«Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику» Фил Розенцвейг

1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (Пока оценок нет)
Загрузка...

Фил Розенцвейг «Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику»Название: Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику
Автор: Фил Розенцвейг
Год: 2014
Жанр: Поиск работы, карьера, Управление, подбор персонала, Зарубежная деловая литература, Личностный рост, Зарубежная психология

Читать онлайн

Скачать книгу

Цитаты из книги



О книге Фил Розенцвейг «Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику»

Что важнее, когда нам необходимо принять серьезное решение: точная информация или смелость, умение мыслить логически или желание следовать эмоциональному порыву? Сложные решения требуют аналитического мышления, интуиции, личной уверенности, готовности к риску. Используя примеры из политики, спорта и бизнеса, Фил Розенцвейг объясняет, как безошибочно действовать в нестандартных условиях. Анализируя данные оригинальных исследований, он предлагает интересный подход и практические инструменты, используя которые вы научитесь принимать обоснованные решения, ведущие к успеху.

На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу Фил Розенцвейг «Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику» в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Цитаты из книги Фил Розенцвейг «Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику»

Лучшие вопросы для победных решений
В главе 1 я описал эпизод, когда профессор просил обучающихся руководителей установить диапазоны, с 90-процентной вероятностью содержащие правильные ответы на вопрос. Получив ответы, он (в очередной раз) показал: указанные диапазоны слишком узкие. «Видите? – заявил он. – Вы слишком самоуверенны!» И как следствие: «Вы должны избегать самоуверенности, чтобы принимать более эффективные бизнес-решения».
Теперь мы знаем, что этот вывод ошибочен, и более чем в одном отношении. В лучшем случае, эксперимент – доказательство сверхточности, но он ничего не говорит ни о переоценке, ни о смещении. Это едва ли оправдывает заявление, что люди излишне самоуверенны. Кроме того, суждения о вещах, неподвластных нашему влиянию, сделанные людьми, не интересующимися относительной производительностью, очень далеки от тех, с которыми сталкиваются руководители предприятий. Они то должны принимать решения о том, на что могут повлиять, когда необходимо превзойти соперников, и все это, естественно, в условиях организации.
Увещевание группы руководителей с помощью простенького эксперимента может быть неплохой демонстрацией, но плохим объяснением, как принимаются решения в реальных условиях. Он лишь отвлекает нас от более глубокого уровня понимания того, что действительно требуется для победного решения.
Выше я процитировал Ричард Фейнмана о том, как важно задавать вопросы. Его пример с лурдским чудом – смешной способ подчеркнуть важный момент: любое предположение, даже основанное на существовании божественных сил, может и должно быть исследовано. Та же логика применима и здесь.
Чтобы принимать большие решения, мы должны прежде всего развить умение задавать вопросы, позволяющие выйти за рамки наблюдений первого порядка и поставить острые проблемы второго порядка. Осознание распространенных ошибок и когнитивных предубеждений – только начало. Кроме того, мы должны спросить: мы принимаем решение о том, что не можем контролировать, или мы имеем возможность влиять на результаты? В экспериментах мы изучали способы сделать выбор из вариантов, когда мы не в силах что-либо изменить, и принять решение по поводу того, что неподвластно нашему воздействию. Это прекрасный способ выделить отдельный момент.

Мудрые люди знают: при последовательных решениях, обеспечивающих четкую обратную связь, мы можем ошибаться относительно мер, отслеживать результаты, вносить коррективы и повторять попытку.
Но при больших и сложных решениях, трудно поддающихся изменениям, применяется другая логика. Основной упор делается на правильность этого решения. Вместо того чтобы ошибаться с мерами – они могут быть неправильными, но их можно быстро скорректировать, – следует предпочесть ошибиться в сторону осторожности и избежать ошибок с потенциально разрушительными долгосрочными последствиями.

Задачи этого типа описаны в левой колонке табл. 7.1. Продолжительность коротка, обратная связь немедленная и четкая, порядок последовательный, а производительность абсолютная. При соблюдении этих условий осознанная практика чрезвычайно эффективна. Но если какое-нибудь условие не выполняется, то картина меняется. Другие задачи могут быть более продолжительными, иметь медленную или неполную обратную связь, выполняться одновременно и подразумевать относительную производительность. Это не означит, что осознанная практика – не ценный метод. Но мы должны знать, когда она полезна, а когда нет.

Частый вопрос: какой уровень оптимизма или уверенности полезен? Как слишком большой уровень приводит к снижению результата?
Нет оснований предполагать, что оптимизм или уверенность должны сохраняться на постоянном уровне. Их лучше повышать и понижать, ставя акцент на высоком уровне в момент выполнения и отставляя в сторону, когда мы получаем информацию из обратной связи и ищем способы делать лучше.

Лучшие продавцы, стараясь излучать уверенность и самоуверенность, подходят к каждому новому человеку как к новой возможности. Они не могут позволить себе унывать после отказа или беспокоиться по поводу отказов в будущем. Они должны считать, что этому клиенту это предложение в этот раз может быть успешным, и использовать позитивное мышление, чтобы так и произошло. После каждого клиента они могут отойти в сторону и подумать. Что я сделал хорошо, а что могу улучшить в следующий раз? Они быстро переходят от обсуждения к реализации и обратно.
Таблица 7.1. Когда полезна осознанная практика?
Но у других торговых представителей ситуация может быть совершенно иной. Рассмотрим продажу, скажем, сложной системы корпоративного программного обеспечения. Продажа – процесс, а не однократное предложение, она требует глубокого понимания потребностей клиента и происходит неделями и месяцами. В это время обратная связь либо неопределенная, либо отсутствует. Вы можете не знать, принесут ли ваши усилия плоды. Кроме того, поскольку вы работаете со многими потенциальными продажами параллельно, то не можете обобщить уроки, полученные в работе с одним клиентом, и применить их к другому. Ваши усилия одновременны, а не последовательны. И, наконец, для предприятия, занятого программным обеспечением, производительность лучше считать относительной, а не абсолютной, поскольку клиент, скорее всего, разговаривает с несколькими производителями, а купит только у одного. Если из ваших усилий ничего не получается, то вы можете никогда не узнать, случилось это из-за вашей плохой презентации, из-за того, что продукты и услуги конкурирующей компании были лучше, или из-за того, что их агент по продажам поработал более эффективно. В такой обстановке быстрая и немедленная обратная связь просто невозможна.

Как пример, рассмотрим одну из последних книг о решениях – «Ловушки мышления: Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» Чипа Хиза и Дэна Хиза. Опираясь на исследования, ныне хорошо известные, авторы рекомендуют принимать обоснованные решения в четыре этапа: искать альтернативы, избегать подтверждения предубеждений, отстраняться от эмоций и избегать самоуверенности.[363] Это разумный подход, но недостаточный для понимания основополагающих характеристик многих сложных решений. На самом деле, он значительно более интересен тем, что в нем упущено. Здесь не уделяется внимание тому, что руководители организаций сталкиваются с другим набором движущих сил по сравнению с индивидуумами, действующими в одиночку. Не упоминаются конкуренция и необходимость идти на риск, чтобы превзойти конкурентов в условиях, когда выплаты сильно перекошены. Но, возможно, самое серьезное – авторы уделяют мало внимания нашей способности влиять на результаты, а ведь в этих случаях для успеха необходима уверенность. Бо́льшая часть внимания уделяется тому, как избежать распространенных предубеждений, и гораздо меньшая – тому, чем решения различаются между собой. И что уроки, подходящие для некоторых видов решений, мало помогают или даже вовсе не помогают при других.

Оно часто используется в повседневных разговорах и в прессе, но насколько это правильно? Вывод о самоуверенности на основании результатов – не более чем ретроспективная рационализация. Или мы оцениваем уровень уверенности как чрезмерный, исходя из каких-то объективных критериев, измеренных здесь и сейчас? Это уже ближе к истине. Так понимает этот термин бо́льшая часть исследователей, изучающих решения, но что конкретно мы имеем в виду – сверхточность, переоценку или смещение? Это разные вещи, и если доказано, что есть одна из них, это не значит автоматически, что присутствует и другая. И третье: мы имеем в виду чрезмерную самоуверенность в конкурентных обстоятельствах? Но когда производительность относительна и мы должны сделать лучше конкурентов, повышенная уверенность необходима для успеха. Итак: в настоящее время одно слово используется для обозначения нескольких совершенно разных понятий, и большинство людей об этом даже не подозревает. Кроме того, любой, произносящий слово самоуверенность, должен указать на то, с чем он сравнивает: чрезмерная по сравнению с чем? В противном случае мы рискуем тем, по выражению Джорджа Оруэлла, что языковая небрежность приведет к глупым мыслям.
Хорошо ли мы обдумали базовые ставки, сопоставив с большей группой населения на определенный момент времени или историческим уровнем событий в прошлом? Мы знаем, что люди часто пренебрегают информацией, относящейся к более широким группам населения, и, как правило, не имеют интуитивного понимания условных вероятностей, так что осознание предубеждения базовой ставки полезно. Но не менее важно умение задавать полезные вопросы второго порядка. Откуда взялись эти базовые ставки? Они получены из свободного доступа, и если да, то надежен ли источник? Или их требуется найти? Следующий вопрос: они стабильны или могут меняться? Если последнее, то что их меняет? Можем ли мы изменить их? Кроме того, стремясь выйти за пределы того, что делалось раньше, можем ли мы разделить устрашающую базовую ставку на решаемые по отдельности проблемы? Зачастую то, что кажется невозможным, можно разделить на более осуществимые вопросы. Осознание тенденции пренебрегать базовыми ставками – только первый шаг. Не менее важно тщательно обдумать и понять, как мы можем их изменить или преодолеть.

Боже, дай мне разум и душевный покой принять то, что я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что могу, и мудрость, чтобы отличить одно от другого».[37] Эти слова столь часто цитируют, что они кажутся заезженными. Но на самом деле в них нет ничего банального.

«Чтобы достичь всего, что он может, человек должен считать себя более способным, чем на самом деле».

Эти открытия ведут нас в ином направлении, нежели то, о котором обычно пишут в связи с решениями. Традиционно нас убеждают избегать предвзятости. Мы должны остерегаться излишнего оптимизма и нереальных самооценок. Это имеет смысл, когда нас просят принять решение о чем-то, на что мы не можем повлиять. В таких случаях нужна точность. Но когда речь идет о том, что мы должны что-то сделать, например загнать мяч в лунку, ситуация меняется.


Скачать бесплатно книгу Фил Розенцвейг «Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику»

 

В формате fb2Скачать
В формате rtfСкачать
В формате epubСкачать
В формате txtСкачать
В формате a4.pdf: Скачать
В формате a6.pdf: Скачать

Рекомендуем к прочтению:

Оставить отзыв