Режим чтения
Скачать книгу

101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций читать онлайн - Антонио Вайсс

101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

Антонио Вайсс

У каждого из нас есть определенные представления, о том, как вести себя с коллегами, как планировать рабочий процесс, как правильно построить отношения с подчиненными, как управлять бизнесом. Но что, если многие из этих представлений не более чем распространенный стереотип? То, что на первый взгляд кажется очевидным, зачастую не подкреплено какими-либо фактами или исследованиями. Антонио Вайсс, специалист в области стратегического управления, проанализировал результаты новейших научных исследований разных аспектов деловой жизни. Итогом его огромной работы стала книга, вобравшая самые интересные и неожиданные выводы этих исследований. Что определяет успех выдающегося руководителя? Следует ли всегда быть доброжелательным на работе? Почему в электронных письмах гораздо больше лжи, чем в других видах коммуникации? В каких случаях полезно льстить? Как распознать ложь руководителя? Как сохранить корпоративные тайны? Почему приглашенные суперпрофессионалы неэффективны на новом месте? Ответы на эти и многие другие вопросы даются не на основе умозрительных представлений о «правильном», а с опорой на исследования ведущих мировых ученых. Выводы, представленные в книге, перевернут ваши представления о бизнесе и дадут толчок новым начинаниям и достижениям.

Антонио Вайсс

101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

Переводчик Е. Виноградова

Руководитель проекта А. Деркач

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Художник обложки В. Молодов

Арт-директор С. Тимонов

© Antonio E. Weiss 2013 (print and electronic)

This translation of 101 Business Ideas That Will Change the Way You Work 01/E is published by arrangement with Pearson Education Limited

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))

* * *

Об авторе

* * *

* * *

Антонио Вайсс – писатель и консультант по вопросам менеджмента. Его предыдущая книга Key Business Solutions («Ключевые решения для бизнеса») была включена в короткий список номинантов на получение премии «Лучшая книга года по менеджменту», вручаемой Королевским институтом менеджмента в 2013 г., где она была представлена как «Бестселлер в категории “Бизнес”». Книга была переведена на несколько языков. Вайсс регулярно пишет для таких изданий, как The Guardian и Prospect, выступает на конференциях по вопросам экономики, бизнеса и политики, появляется в международных СМИ, включая радиостанции ABC Radio Australia и BBC Radio 4. В качестве консультанта дает советы ведущим государственным и частным организациям по таким вопросам, как основные стратегии, наращивание потенциала и повышение эффективности. Кроме того, Антонио – член совета директоров одного из крупнейших колледжей профессионального образования в Лондоне. Он имеет степень бакалавра (первого класса) и степень магистра (с отличием) по истории Кембриджского университета. Вы можете связаться с Антонио через его сайт (http://www.antonioweiss.com (http://www.antonioweiss.com/)).

Благодарности

Автор испытывает чувство огромной благодарности к исследователям и писателям, удивительные плоды труда которых упоминаются на страницах этой книги. Благодаря их работе происходят ошеломляющие открытия, которые помогают усовершенствовать наше понимание того, как – и зачем – мы работаем так, как работаем, и как можем стать лучше. Можно только надеяться, что книга прольет свет на огромный объем исследовательской работы, проделанный на сегодняшний день, и я настоятельно советую читателям погрузиться с головой в материалы, рекомендуемые мною для дальнейшего чтения, чтобы найти там новые сокровища.

А теперь о личном. Я неизменно благодарен моим друзьям и коллегам из 2020 Delivery – ведущей в Великобритании государственной компании, консультирующей по вопросам менеджмента, – за поддержку на протяжении всей моей карьеры. Работать здесь – истинное удовольствие. Я также очень благодарен за неизменную поддержку всем сотрудникам Pearson и особенно моему редактору Николь Эгглетон, работать с которой – просто наслаждение. Читатели, без сомнения, получат удовольствие от чудесных иллюстраций, нарисованных Мерседес Леон – я в восторге от того, что вместе со мной над этой книгой работал столь талантливый человек.

Наконец, я благодарю свою семью за любовь и поддержку, в особенности мою жену Кэрол. Большая часть этой книги была написана во время подготовки к нашей свадьбе, и я прекрасно понимаю, что с точки зрения организации и выбора времени это был не лучший вариант. Эта книга посвящается – с огромной любовью – ей.

Введение и идея № 1

Как превратить теорию в реальные результаты

* * *

Соедините бизнес с результатами исследований мирового класса – и вы получите огромные преимущества.

Что вам нужно знать

Что определяет успех выдающегося руководителя? Как я могу повысить свои шансы на продвижение по службе? Следует ли доверять прогнозам экспертов? Слишком долго в ответ на подобные вопросы можно было услышать только одно: «Этого никто не знает и знать не может – думайте своей головой». Сегодня мы – деловые люди – знаем столько, сколько многим и не снилось. Но что если чаще всего наши суждения безнадежно ошибочны? А ведь именно так дела и обстоят. Уже несколько десятилетий многие исследователи изучают крайне важные вопросы, на которые деловые люди отчаянно ищут ответы, и в некоторых случаях получают весьма интересные результаты. Однако до сих пор этим удивительным открытиям уделялось слишком мало внимания. Цель этой книги – рассказать вам о таких находках, открывающих перед нами новые горизонты.

Зачем читать эту книгу

Как часто вы слышите советы типа «Лучший способ руководить командой – позволить людям действовать самостоятельно»? Или что покупатели «любят, чтобы их слушали»? Или что великими лидерами «рождаются, а не становятся»? Откуда берутся такие советы? Кто говорит, что они работают? Действительно ли они эффективны? Если вы когда-нибудь сталкивались с серьезным недостатком полезных советов в сфере менеджмента и лидерства, то это издание для вас. Книга «101 идея для роста вашего бизнеса» основывается на результатах первоклассных исследований во всех областях научных знаний. Она фокусирует внимание на ряде важных вопросов, связанных с бизнесом, и тщательно обобщает выводы, сделанные на эту тему учеными. Дочитайте эту книгу до конца, и вы узнаете массу секретов: сколько времени тратят специалисты по подбору персонала на чтение резюме; стоит ли доверять сильному обезболивающему средству; как понять, что руководитель компании лжет; как Супермен может повысить вашу уверенность в себе; почему все ваши товары должны быть похожи на те, что продаются в магазине IKEA, и многое-многое другое. Читайте
Страница 2 из 16

дальше!

Предупреждение

На любой веский аргумент найдется контраргумент, а каждая превосходная идея неминуемо становится объектом дискуссии, которая ставит ее под сомнение. Что касается данной книги, то в ней делается попытка использовать максимально сбалансированный подход при обобщении доступных нам данных исследований. Однако некоторые темы неизбежно вызывают больше споров, чем другие. Всегда найдутся возражения. Например, если проведенное в Японии исследование показывает, что скидкам потребители предпочитают наборы фасованных товаров, означает ли это, что подобные предпочтения будут и у американских покупателей? Для вынесения подобного суждения требуется принять на веру несколько предположений. Каждая идея в этой книге сопровождается рядом советов о том, как вы можете изменить свою работу, и в отдельных случаях возникала необходимость довести выводы исследований до их логического конца (то есть до практического применения). Вопрос о том, насколько это целесообразно, служит источником горячих споров среди ученых. В связи с этим в конце каждой главы приводятся названия основных работ по каждой теме. Если вы хотите узнать больше, настоятельно рекомендуем заглянуть в них – вы обязательно найдете там несколько настоящих жемчужин мысли. Подавляющее большинство представленных в этой книге исследований рецензировалось специалистами, работающими в соответствующих областях, и подвергалось строгой проверке со стороны научного сообщества; некоторое количество данных взято из публикаций, освещающих материалы исследований в сфере делового мышления. Вне всяких сомнений, ответственность за любые ошибки, связанные с интерпретацией информации, лежит исключительно на авторе книги.

Как читать эту книгу

Книга состоит из трех частей – «Идеи о людях», «Идеи о работе» и «Идеи о компаниях». Только от вас зависит, с какого места вы начнете ее читать. В каждой главе вы найдете: обзор результатов ряда ключевых исследований, проведенных на данную тему («Что вам нужно знать»); краткое изложение причин, по которым вам следует это знать («Почему это важно»); полезные советы по повышению эффективности («Как это изменит вашу работу») и несколько подходящих высказываний, которые вы можете использовать в офисных разговорах, чтобы продемонстрировать свою интеллектуальную смелость («Что вы можете об этом сказать»). Приятного чтения!

Что вы можете об этом сказать

«Существует целое море потрясающих исследований, которые мы должны сделать частью деловой жизни».

«Теперь я знаю намного больше о причинах, по которым тщательно разработанные планы нередко дают сбой, и у меня есть несколько свежих идей по поводу того, как избежать этого в будущем».

«В следующий раз, когда меня спросят: “Почему вы так думаете?”, я смогу обстоятельно ответить».

Часть I

Идеи о людях

Идея № 2

Если вас страшат потери, то вы почти наверняка проиграете

* * *

Людям свойственно в большей степени бояться потерь, чем ценить выигрыш – что может серьезно помешать принятию разумных деловых решений.

Что вам нужно знать

Представьте, что вам предлагают сыграть в игру «орел или решка».

• Если вы проиграете, то заплатите 100 евро.

• Какая сумма должна быть предложена в качестве выигрыша, чтобы вы рискнули сыграть?

Какую сумму вы назвали? Скорее всего, в диапазоне от 200 до 300 евро (как и большинство людей, которым предлагали подобную альтернативу). Это означает, что вы цените возможность избежать проигрыша примерно в два-три раза больше, чем победу. Это иррациональное с экономической точки зрения предпочтение известно как «боязнь потери». В основе этого понятия лежит идея о том, что люди обычно предпочитают избегать убытков, а не получать прибыль. Ведущий специалист по поведенческой экономике и лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман и его коллега Амос Тверски сформулировали это следующим образом: «При принятии решений возможность убытков влияет на людей сильнее, чем вероятность получить прибыль».

Почему это важно

Боязнь потери влияет на все сферы нашей жизни. В рамках одного исследования было проанализировано более 2,5 миллиона паттов[1 - Патт (putt) – финальный легкий удар в гольфе, главная цель которого – попадание в лунку. – Прим. пер.], сделанных во время соревнований PGA Tour. Было обнаружено, что даже профессиональные игроки в гольф проявляют страх потери. Исследователи выяснили, что гольфисты действуют с гораздо большей точностью, когда играют «в пар»[2 - Пар – количество ударов, за которое игрок должен проходить лунку. – Прим. пер.] (то есть стараются избежать потери), чем когда играют выше или ниже пара.

Если говорить о мире бизнеса, то здесь примеры боязни потери долго искать не придется:

• многие инвесторы слишком рано продают ценные бумаги, стоимость которых возросла, так как боятся потерять уже заработанное;

• только очень немногие бросают постоянную работу ради открытия собственного дела, о котором мечтают, потому что люди больше думают о возможности лишиться стабильного дохода, чем о потенциальной будущей прибыли, которую принесет их начинание;

• никто никогда не продает страховку на основании того, что вы приобретете благодаря покупке полиса, – напротив, основной упор делается на то, что вы можете потерять, если не заключите договор страхования.

Для уменьшения последствий боязни потери вам необходимо обратить внимание как на собственные предубеждения, так и на предубеждения ваших коллег или покупателей. Во-первых, проверьте: быть может, вы переоцениваете потенциальные потери и недооцениваете возможные выигрыши? Во-вторых, будьте внимательны к тому, как проявляют боязнь потери другие. Например, давая аудитории право выбрать из нескольких вариантов, всегда имейте в виду, как повлияет на их восприятие боязнь потери – и используйте это в свою пользу.

Как это изменит вашу работу

• Боязнь потери формирует эмоциональную привязанность к вложениям. Чем дольше мы стараемся что-то сохранить, тем сложнее это продать – даже если это связано с потерей денег. В эмоционально нейтральной обстановке сформулируйте четкие правила: когда следует продавать инвестиции. Строго их придерживайтесь, если начинаете нести убытки.

• Дайте покупателям возможность попробовать. Когда ваши товары и услуги станут частью их жизни, люди будут острее воспринимать их потерю – и постараются ее избежать. Сколько раз вы оформляли пробную подписку с намерением отказаться от нее до того, как она станет платной, – и так этого и не делали?

• Подумайте о том, как формулировать свои мысли с учетом такого феномена, как боязнь потери. Что, как вам кажется, звучит убедительнее: «Мы предотвратим потерю 10 % персонала» или «Мы сохраним количество сотрудников»?

Что вы можете об этом сказать

«К этим акциям нужно отнестись с осторожностью – теоретически прибыль может быть высока, однако в реальности мы столкнемся с завышенной оценкой возможных убытков».

«Ничего страшного в убытках нет – это цена, которую время от времени приходится платить за правильные решения, не все из которых срабатывают».

«Он неразумно оценивает возможности своего карьерного роста – я должен
Страница 3 из 16

помочь ему понять, как на него влияет боязнь потери».

Где можно получить дополнительную информацию

Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Penguin: Allen Lane, 2011[3 - Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. – М.: АСТ, 2013.].

“Is Tiger Woods loss averse? Persistent bias in the face of experience, competition, and high stakes”, Devin G. Pope and Maurice E. Schweiter, The American Economic Review, February 2011.

Nassim Nickolas Taleb, The Black Swan: The Impact of Highly Improbable, Penguin: Allen Lane, 2007[4 - Талеб Н. Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. – М.: Иностранка, 2012.].

Идея № 3

Еж и лиса – почему эксперты ошибаются

* * *

Избыточные знания делают прогнозы менее надежными.

Что вам нужно знать

Древнегреческий поэт Архилох написал ставшую очень известной фразу: «Много знает лиса, еж одно – но важное»[5 - Перевод Л. Б. Поплавской. – Прим. ред.]. Впоследствии английский философ Исайя Берлин развил эту метафору и использовал ее для разделения великих писателей и мыслителей на две категории: ежи (такие как Платон и Ницше), которые видят мир сквозь призму одной большой идеи, и лисы (такие как Аристотель и Шекспир), воспринимающие мир во всем его многообразии. В наши дни профессор Калифорнийского университета в Беркли Филипп Тетлок использовал эту аналогию для объяснения результатов своего исследования точности политических прогнозов, сделанных «экспертами». Исследование проводилось в течение двадцати лет. Тетлок проанализировал 82 631 прогноз, сделанный 284 людьми, специализирующимися на «комментариях и консультациях по политическим и экономическим вопросам». Рассуждая на актуальные (на тот момент) темы, такие как завершение политики апартеида в Южной Африке или вероятность участия вооруженных сил США в войне в Персидском заливе, и прогнозируя возможные результаты, эксперты высказывали достаточно неудачные предположения. Для каждого вопроса им предлагалось три варианта ответа: сохранение статус-кво, развитие событий в лучшую сторону и ухудшение ситуации. Когда Тетлок сравнил прогнозы экспертов с теми событиями, что произошли в дальнейшем, стало ясно: прогнозы ненамного превосходят случайное угадывание – ответы были правильными менее чем в 33 % случаев. Как говорится, даже играющие в дартс обезьяны справляются со своим делом лучше. В ходе своего исследования Тетлок сделал еще одно важное открытие. Чем большими специальными знаниями по конкретному вопросу обладал эксперт (другими словами, если он относился к категории ежей), тем менее надежными были его предположения, а вот прогнозы лис были лучше.

Почему это важно

Тетлок выделил три возможные причины ошибочности прогнозов экспертов. Во-первых, эксперты не несут ответственности за свои предположения. Если гуру в вопросах бизнеса появляется на телевизионном экране и ошибочно предсказывает рост в определенном секторе экономики, то вряд ли кто-то станет призывать его к ответу, когда окажется, что он был не прав. Во-вторых, эксперты часто переоценивают существующие возможности. Простая теория вероятностей показывает, что возможность того, что два события произойдут одновременно (например, экономика Испании останется в состоянии рецессии и страна выйдет из еврозоны), меньше, чем в случае со всего одной переменной – однако для придания своим прогнозам большей авторитетности эксперты обычно добавляют к ним подробности (и, соответственно, переменные). Третья – связанная со второй – причина такова: в популярных средствах массовой информации спросом пользуются конкретные (и, соответственно, менее вероятные) прогнозы. Неопределенные заявления о том, что «событие X может произойти, но вам нужно учитывать и переменную Y», звучат менее привлекательно, чем утверждение, что «событие Z обязательно произойдет».

Как это изменит вашу работу

• Когда вы слышите тот или иной прогноз, помните: чем больше в нем подробностей, тем меньше вероятность того, что он осуществится. Экономисты часто используют «задачу о Линде» в качестве доказательства того, что людям свойственно переоценивать вероятность событий при наличии «убедительных» деталей. Рассмотрите следующее утверждение: «Линде тридцать один год, она не замужем. Это открытая и очень красивая женщина. В колледже специализировалась на философии. В студенческие годы Линда живо интересовалась вопросами дискриминации и социальной справедливости, а также принимала участие в демонстрациях протеста против ядерного оружия». Исходя из этого описания, какое утверждение будет верным: Линда – а) кассир в банке или б) кассир в банке и активная феминистка? Вариант а) отличается более высокой вероятностью, так как в нем представлено меньше переменных, но, возможно, вы выбрали второй вариант – просто потому, что он звучит убедительнее. Одним словом, специалисты в области экономики и бизнеса способны помочь вам заглянуть в будущее, однако велика вероятность того, что их прогнозы окажутся не лучше – или даже хуже – ваших собственных.

Что вы можете об этом сказать

«Вы читали в газете ее последнюю колонку, посвященную будущему развивающихся рынков? Все это звучит авторитетно, но вероятность такого сценария очень мала».

«Да, они “эксперты”, но это не делает их прорицателями».

«Не говори ерунды. Правда в том, что мы этого не знаем».

Где можно получить дополнительную информацию

Isaiah Berlin, The Hedgehog and the Fox, Weidenfeld & Nicolson, 1954[6 - Берлин И. Еж и лиса // Берлин И. История свободы. Россия. – М.: Новое литературное обозрение, 2001.].

Philip E. Tetlock, Expert Political Judgement: How Good Is It? How Can We Know? Princeton University Press, 2006.

Идея № 4

Почему судьба благоволит к красивым людям

* * *

Физически привлекательные люди обладают огромными преимуществами в жизни.

Что вам нужно знать

Вас, возможно, не удивит утверждение о том, что у привлекательных людей больше шансов в жизни, но вы можете быть поражены тем количеством выгод, которые они получают благодаря тому, что еще при рождении природа чисто случайно одарила их красотой. Дэниел Хамермеш, известный экономист, предложивший термин «красономика»[7 - В оригинале pulchronomics – от латинского pulchritudo, то есть «красота». – Прим. ред.] (экономика красоты), продемонстрировал, что симпатичные люди не только зарабатывают больше, чем те, кто отличается меньшей привлекательностью, но и приговариваются к меньшим срокам тюремного заключения, легче получают кредиты, продуктивнее работают, чувствуют себя счастливее и состоят в браках с более красивыми и образованными супругами. Финансовые последствия этого явления очевидны. Подсчитано, что американский рабочий с внешностью, относящейся к последнему квинтилю (по оценкам случайным образом выбранных людей), за всю жизнь зарабатывает на 230 000 долларов меньше, чем обладающий такой же квалификацией рабочий, который по своей привлекательности входит в первые три квинтиля, – и это даже после поправки на образование и другие факторы[8 - В экономике и социальных науках выборку делят на так называемые квинтили – пять частей (например, по величине дохода или как в данном случае – по привлекательности). А потом анализируют показатели каждых 20 % – каждого квинтиля – отдельно. – Прим. ред.].

Почему это важно

К счастью для тех, кто от рождения одарен меньшей красотой, ум все еще остается тем качеством, которое в рабочей среде ценится выше всего. Однако в одной
Страница 4 из 16

из статей, опубликованной в журнале Psychological Science в 2001 г., говорится о значимой корреляции между высокими финансовыми показателями компаний, входящих в список Fortune 500, и шириной лиц руководителей (мужского пола). Ранее были представлены доказательства того, что соотношение ширины и высоты лица мужчины – признак возможной агрессивности (и привлекательности – типичный «волевой подбородок»). Другими словами, мужчины с более широкими лицами склонны демонстрировать доминирующее и агрессивное поведение.

В деловой сфере преимущества красоты приводят к сложным последствиям:

• Люди, обладающие одинаковыми качествами или квалификацией, иногда получают совершенно разные компенсационные пакеты исключительно из-за своей внешности. Одно из исследований, в котором приняли участие более 400 преподавателей экономики из Онтарио, показало, что у тех, кого студенты, голосовавшие на сайте http://www.ratemyprofessors.com, считали «привлекательными», возможность заработать более 100 000 долларов была на 6–17 % выше.

• Тем не менее очевидно, что подобное отношение к физически привлекательным людям часто выгодно с коммерческой точки зрения. Исследования показывают, что красивые люди продуктивнее работают, сильнее нравятся окружающим и приносят большую прибыль, чем их менее привлекательные коллеги.

• Хотя и говорится, что красота в глазах смотрящего, существует общепринятое мнение о том, кого считать «привлекательным». В одном исследовании два наблюдателя оценивали физическую привлекательность людей по пятибалльной шкале. Половина людей получили идентичные баллы от обоих наблюдателей, и только в нескольких случаях разница в оценках превысила один балл.

Некоторые ученые, такие как Дебора Род, считают, что лучший способ изменить общепринятое отношение к красоте таков: нужно обеспечить правовую защиту тем, кто обладает меньшей физической привлекательностью – по примеру принятого в Вашингтоне муниципального кодекса против дискриминации «на основе внешнего вида».

По утверждению сторонников такого подхода, если дискриминация по расовой или половой принадлежности незаконна, то точно так же следует классифицировать дискриминацию на основе эстетических представлений. Однако на данный момент вопрос решения этой проблемы на рабочем месте относится исключительно к нравственной категории, а не к юридической.

Как это изменит вашу работу

• Внешняя красота – данность, и стать более привлекательным, к сожалению, сложно. К счастью, это не единственная сильная сторона, которая ценится в рабочих условиях, – у вас есть возможность акцентировать внимание на своих навыках.

• Активная дискриминация – подсознательная или осознанная – в пользу красивых людей представляет собой опасный путь, за исключением тех случаев, когда это приносит явную выгоду в конкретной работе. Вы никогда не должны проводить различие между людьми на основании их расовой или половой принадлежности.

• У любого правила есть исключения. Красота – это качество, которое позволяет получить счастливое преимущество перед другими, однако так происходит не всегда. Возможно этот факт заставит вас задуматься о том, чем компенсировать отсутствие внешней привлекательности.

Что вы можете об этом сказать

«Всем нравится работать с привлекательными людьми. Не думаю, что преимущество красоты – серьезная проблема».

«Мы утверждаем, что как работодатели предоставляем всем абсолютно равные возможности, но не свойственно ли нам подсознательно дискриминировать людей из-за их внешности?»

«Ум все еще ценится выше внешнего вида. Предпочтение, отдаваемое красивым людям, это всего лишь еще одно иррациональное предпочтение, которое мы должны осознавать».

Где можно получить дополнительную информацию

Daniel S. Hamermesh, Beauty Pays: Why Attractive People Are More Successful, Princeton University Press, 2011.

“A face only an investor could love: CEOs’ facial structure predicts their firms’ financial performance”, E. M. Wong, M. E. Ormiston and M. P. Haselhuhn, Psychological Science, Vol. 22, No. 12, 2011.

Deborah L. Rhode, The Beauty Bias: The Injustice of Appearance in Life and Law, Oxford University Press, 2010.

Идея № 5

Когда вы можете пропустить деловую встречу

* * *

Как «очное общение» может помочь – или помешать – деловым переговорам.

Что вам нужно знать

Команда исследователей из бизнес-школы INSEAD и Высшей школы менеджмента Дж. Келлогга при Северо-Западном университете провела два метаанализа, целью которых было выяснить, как влияет «присутствие» (то есть общение лицом к лицу – при встрече или во время видеоконференции) на качество результатов деловых встреч в плане принятия решений и ведения переговоров. Неожиданно – и вопреки общепринятому мнению – оказалось, что личные встречи не всегда приводят к лучшему результату.

Почему это важно

В попытке создать простую, но убедительную модель команда исследователей сделала четыре неожиданных наблюдения:

• Если участники исследования раньше не были друг с другом знакомы, каналы более насыщенной коммуникации (встречи лицом к лицу и видеоконференции) положительно влияли на процесс общения в плане принятия решений и ведения переговоров. В данном случае была возможность улавливать невербальные сигналы и интонации собеседников, что помогало участникам больше узнать друг о друге. Благодаря этому – как можно предположить – формирование доверия и взаимопонимания происходило быстрее, что улучшало результаты встречи.

• Если участников исследования уже связывали хорошие рабочие отношения, сформировавшиеся в процессе предыдущего взаимодействия, положительное влияние каналов более насыщенной коммуникации в сравнении с такими формами общения, как обмен электронными или мгновенными сообщениями, было гораздо менее выраженным. При наличии конструктивных рабочих отношений способ коммуникации не играл особого значения.

• Как ни странно, если участники исследования были хорошо знакомы друг с другом, но из-за возникавших ранее разногласий или конфликтов отношения между ними были напряженными, каналы более насыщенной коммуникации не очень-то годились. Похоже, что личное общение или звонки через Skype в таком случае могут только ухудшить отношения, что сказывается на результатах переговоров. В подобных ситуациях к лучшим результатам приводят дистантные коммуникационные каналы, такие как электронная почта или обращение к нейтральному посреднику.

• Рассмотрев такой фактор, как культурные различия, исследователи обнаружили: представители восточных культур – предрасположенные к командной работе («предпочтение взаимной зависимости») в отличие от западных культур (где наблюдается предпочтение «независимости») – в гораздо меньшей степени подвержены влиянию каналов более насыщенной коммуникации. Все потому, что восточное предпочтение взаимозависимости приводит к формированию ярко выраженного кооперативного стиля работы, что в значительной степени нейтрализует воздействие каналов насыщенной коммуникации.

Как это изменит вашу работу

• Очень мало компаний, чьи сотрудники не сетуют на засилье в рабочем графике деловых встреч – бесконечных, многолюдных и не приносящих никакой практической выгоды. Нередко добираться на такие мероприятия приходится гораздо дольше, чем длится сама встреча. Сегодня, когда
Страница 5 из 16

появилась масса разных способов, позволяющих избежать присутствия на деловых встречах, нужно периодически задавать себе вопрос: «Когда мое личное участие действительно необходимо?» Исследование, проведенное бизнес-школой INSEAD и Школой менеджмента Келлогга, дает на этот вопрос простые, но убедительные ответы: если вы не знаете присутствующих людей, сделайте все возможное, чтобы появиться на встрече или присоединиться к ней с помощью видеоконференции. Если вы знаете всех участников встречи и находитесь с ними в хороших отношениях, то электронная почта, телефонные разговоры и мгновенные сообщения будут столь же эффективны, как и личное общение. Если же вы знакомы, но не ладите, будьте крайне осторожны, так как в этом случае ваше личное присутствие может еще больше осложнить ситуацию.

• В ходе своего исследования ученые из бизнес-школы INSEAD и Школы менеджмента Келлогга выяснили, что копирование поведения (например, жестов, позы или манер) оппонентов может обеспечить лучшие результаты переговоров. Копирование – это эффективный способ «формирования доверия и, соответственно, обмена информацией в процессе переговоров». Так что, если вы решите лично появиться на встрече, подумайте о возможности копировать язык тела собеседника.

Что вы можете об этом сказать

«Давайте обсудим это по телефону – нам вовсе не обязательно встречаться лично».

«Мы никогда не общались с этими ребятами раньше. Думаю, нам стоит попасть на эту встречу».

«Наша последняя встреча прошла не очень хорошо, и мне не хотелось бы испортить все еще больше. Давайте попробуем сначала уладить ситуацию с помощью электронной почты, а затем вернемся к вопросу о личной встрече».

Где можно получить дополнительную информацию

“The communication orientation model: Explaining the diverse effects of sight, sound and synchronicity on negotiation and group decision-making outcomes”, Roderick I. Swaab, Adam D. Galinsky, Victoria Medvec and Daniel A. Diermeier, Personality and Social Psychology Review, Vol. 16, No. 1, 2012.

“Chameleons bake bigger pies and take bigger pieces: Strategic behavioral mimicry facilitated negotiation outcomes”, William W. Maddux, Elizabeth Mullen and Adam D. Galinsky, Journal of Experimental Social Psychology, Vol. 44, No. 2, 2008.

Идея № 6

Как улучшить свою память

* * *

Что-то забыли?

Что вам нужно знать

В последние годы проводится активная научно-исследовательская работа, ориентированная на создание игр для тренировки памяти. Такие методики обещают людям личностное совершенствование самого разного типа: от лечения дислексии и синдрома дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ) до повышения уровня IQ. Однако в ходе исследований по оценке этих методик специалисты приходят к неутешительным выводам. Например, если игра, предполагающая запоминание определенных моделей на экране, может помочь вам в совершенствовании способности запоминать модели, то это вовсе не означает, что вы лучше запомните свою презентацию, посвященную финансовым результатам работы за прошедший год. Тем не менее существуют доказательства того, что тренировка памяти пойдет вам на пользу, если это связано с конкретными навыками, которые вы стремитесь усовершенствовать.

Почему это важно

В наши дни легче легкого получить доступ к залежам информации вроде «Википедии». И в результате ценность такого качества, как обладание хорошей памятью, падает как никогда раньше. Забыли дорогу? Посмотрите путь в смартфоне – прямо на ходу. Не можете вспомнить технические характеристики товара, который продвигаете? Быстрый поиск в Google – и вот вам ответ. Однако здесь таится опасность, что вы будете слишком часто прибегать к решениям, позволяющим обойти проблему, вместо того чтобы стараться вспомнить что-то самому. Когда вас о чем-то спрашивают на рабочем месте, какой ответ звучит убедительнее: а) фактический правильный, основанный на ваших знаниях и личном опыте; или б) «Я не помню, но могу выяснить это за десять секунд в Интернете»? Память по-прежнему имеет большое значение, и разработка методик ее совершенствования делает возможным реальное развитие соответствующих навыков.

Как это изменит вашу работу

Альтернативой играм для тренировки памяти может служить такой способ, как осмысление фактов и цифр, которые вам предстоит запомнить. Вики Кулпин из бизнес-школы Эшридж разработала MARC – эффективное мнемоническое правило, позволяющее улучшить процесс запоминания. Оно включает в себя следующие действия, которые вы должны совершить, например, при чтении финансового отчета:

• M (meaning – смысл) – установите связи между получаемой вами новой информацией и теми данными, что вам уже известны. Например, как можно сравнить финансовые показатели, которые вы читаете, с данными конкурентов или вашими результатами работы за предыдущие периоды?

• А (attention – внимание) – запоминание требует сфокусированной и целенаправленной концентрации. Если вы читаете отчет и одновременно думаете о других вопросах или прислушиваетесь к разговорам в офисе, то вам вряд ли удастся запомнить новую информацию.

• R (repetition – повторение) – постарайтесь вскоре после получения новых сведений их вспомнить, чтобы укрепить нейронные связи. Можете, например, использовать новые знания в разговоре с коллегами.

• C (creativity – креативность) – придумывайте нетривиальные способы запоминания новой информации, так как это поможет вспомнить ее в дальнейшем. Если вы читаете финансовый отчет в необычном месте – например, в самолете, – свяжите получаемую вами информацию с этим обстоятельством.

Что вы можете об этом сказать

«Все, что мне нужно помнить, – методики улучшения памяти».

«Если я буду отвлекаться, то не смогу ничего запомнить».

«Меня поражают люди с выдающейся памятью – я буду усердно работать над тем, чтобы стать не хуже».

Где можно получить дополнительную информацию

“Does working memory training work? The promise and challenges of enhancing cognition by training working memory”, A. B. Morrison and J. M. Chein, Psychonomic Bulletin & Review, No. 18, 2011.

“From goldfish to elephant – make your MARC in business: Memory techniques”, Vicki Culpin, The Ashridge Journal, Spring 2008.

Идея № 7

Хорошие девчонки финишируют последними, и хорошие парни не намного их опережают

* * *

Неприветливые мужчины и женщины зарабатывают больше, чем их более приятные в общении коллеги.

Что вам нужно знать

В Journal of Personality and Social Psychology были опубликованы результаты проведенного в 2012 г. исследования, в ходе которого проанализировали данные о трудовой деятельности более 10 000 американских рабочих за более чем двадцать лет. Оценивалось влияние их «доброжелательности» на получаемый доход. Рабочих – представлявших самые разные профессии и возрастные группы – просили оценить собственную «доброжелательность», определяемую как степень дружелюбности и сострадательности в сравнении с неприветливостью и враждебностью. Затем исследователи учитывали такие факторы, как образование и сложность работы, которые могли повлиять на результаты. Выводы были ошеломительными. Мужчины, отличавшиеся «неприветливостью», зарабатывали на 18 % – или в среднем на 9772 доллара в год – больше, чем доброжелательные мужчины, в то время как «неприветливые» женщины получали на 5,5 % больше своих доброжелательных коллег мужского пола – что составляет дополнительный доход в размере 1828 долларов в год.

Почему это важно

Результаты данного исследования выявили три парадокса, с которыми мы сталкиваемся в
Страница 6 из 16

рабочей обстановке:

• Неприятные черты характера – обычно определяемые в исследованиях личности как степень готовности отказаться от социального согласия и степень того, насколько удобно чувствует себя человек, критически отзываясь о других людях, – похоже, высоко ценятся на рабочем месте.

• Мужчины, демонстрирующие тяжелый характер, получают от этого более значительную выгоду – примерно в три раза больше, – чем женщины, которые делают то же самое. В отдельном исследовании, в процессе которого 460 студентов просили выступить в роли менеджера по персоналу, оценивающего короткие описания кандидатов на должность консультанта, участники явно отдавали предпочтение «неприветливым» мужчинам в сравнении с «неприветливыми» женщинами или «доброжелательными» кандидатами обоих полов.

• Результаты исследования подкрепляют гендерные стереотипы. Такие черты характера, как бесстрастность или упрямство, у мужчин воспринимаются с гораздо большей благосклонностью, чем у женщин. Это в свою очередь влияет на возможные доходы мужчин и женщин и способствует усилению гендерной дифференциации оплаты труда.

Как это изменит вашу работу

• Определите, не слишком ли вы «доброжелательны». В психологии для оценки черт личности, как правило, используется «большая пятерка личностных черт» (см. Costa and McCrae, 1992), а о том, как дать такую оценку самому себе, вы с легкостью узнаете в Интернете. В качестве альтернативного варианта вы можете попросить других оценить вашу «доброжелательность». В исследовании, опубликованном в Journal of Personality and Social Psychology, людей спрашивали: «В какой степени вы можете применить к себе определение “доброжелательный человек” в соответствии со шкалой, на которой 1 означает “неуживчивость”, а 5 – “доброжелательность”?»

• Если вы чувствуете, что ваш доброжелательный характер нуждается в некоторой «корректировке», существует пара шагов, которые вы можете предпринять, чтобы изменить свое поведение. Первый таков: нужно понять, что между такими понятиями, как «быть доброжелательным» и «быть вежливым», существует тонкое, но важное различие. Вы можете проявлять неприятные черты характера – противоречить кому-то или делать критические замечания, – не проявляя непочтительности или грубости.

• Затем решите, что вам делать – если в этом действительно есть необходимость. Если на данный момент ваша «доброжелательность» оценивается очень высоко, подумайте о том, не слишком ли вы охотно соглашаетесь с планами и предложениями других людей. Если это так, то, возможно, вы захотите подумать о том, чтобы чаще давать своим коллегам конструктивные отзывы. Найдите стиль общения, который подходит именно вам; тот, который будет отражать твердость без проявления агрессивности. Если в настоящее время ваша «доброжелательность» получает низкие оценки, подумайте, не может ли ваше поведение плохо влиять на других. Спросите у них, что они думают по этому поводу. Высока вероятность того, что вы можете по-прежнему действовать целенаправленно и эффективно, демонстрируя при этом больше сопереживания, чем раньше.

Что вы можете об этом сказать

«Он слишком мил, чтобы добиться здесь успеха. Ему нужно быть пожестче».

«Я знаю, что она слишком много командует, но насколько справедливо это мнение, если вспомнить, как мы оцениваем своих коллег-мужчин?»

«Мы не должны допускать, чтобы неприятным людям все сходило с рук – у нас нет никаких доказательств того, что недоброжелательность и упрямство действительно делают вас лучшим работником».

Где можно получить дополнительную информацию

“Do nice guys – and gals – really finish last? The joint effects of sex and agreeableness on income”, Т.А. Judge, B. A. Livingstone and C. Hurst, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 102, No. 2, 2012.

P. T. Costa Jr and R.R. McCrae, The NEO Pl-R Professional Manual, Psychological Assessment Resources, 1992.

Идея № 8

Дроби приводят людей в ужас

* * *

Плохое знание математики может стать причиной плохих решений.

Что вам нужно знать

Время акций! Вы стараетесь закончить покупки в супермаркете как можно быстрее. Вот почти и всё: вам остается только взять упаковку сухого завтрака, и тут вы сталкиваетесь с двумя предложениями практически идентичных продуктов:

• «Время выгодных покупок! Получите на 33 % больше хлопьев – бесплатно!»

• «Время скидок! Мы сбавили цену на 33 %!»

Никакой разницы, не так ли? Боюсь, что она есть – и очень даже большая. Сделайте расчеты, и вы обнаружите, что второе предложение намного лучше. Чтобы выгода от первого предложения была равнозначна скидке 33 %, хлопьев должно быть больше на 50 %.

Команда исследователей из трех университетов (Майами, Миннесоты и Техасского A&M) обнаружила подобные ошибки в математических подсчетах при проведении ряда экспериментов. Изучалась способность потребителей сравнивать предлагаемые скидки. Полученные результаты не только показали неспособность покупателей эффективно оценивать скидки, но также продемонстрировали предпочтение «бонусных упаковок» скидкам, эквивалентным им с экономической точки зрения. В одном из экспериментов, который проводился в небольшом розничном магазине крупного города, после учета всех прочих факторов выяснилось: в случае, когда товар предлагали в виде бонусной упаковки, продажи лосьона для рук были на 73 % больше, чем когда его продавали с соответствующей скидкой.

Почему это важно

Исследователи предполагают, что такие простые, но типичные математические ошибки – часть врожденной склонности человека к «пренебрежению базовым значением». Это подтверждает подкрепляемый растущим числом доказательств тезис о том, что потребителям сложно подсчитывать изменения, выраженные в процентном виде, потому что они затрудняются связать процентное изменение с «базовым значением». Учитывая повсеместность использования процентных показателей в сфере продаж, маркетинга и рекламы, нам всем полезно знать, как это на самом деле влияет на потребителей.

Как это изменит вашу работу

• Если вы хотите эффективно использовать скидки, предлагайте бесплатные подарки к покупкам, а не сниженные цены. Предложение «бонусной упаковки» (в которую дополнительно включено до 50 % товара) скорее подстегнет потребление, чем скидка по типу «сэкономьте треть цены». Одним словом, скидка должна быть максимально простой для понимания.

• Однако последствия пренебрежения базовым значением не ограничиваются сферой продаж и маркетинга. Как считают авторы исследования, полученные ими результаты можно применить и к другим видам деятельности – например, государственной политике. Ученые утверждают, что «[государственные органы могли бы] ускорить внедрение экологически безвредных продуктов… если бы сообщали о повышении эффективности использования энергии, а не о снижении энергопотребления (например, увеличение количества пройденных миль на галлон на 50 % против равнозначного снижения потребления топлива на 33 %)».

Что вы можете об этом сказать

«Я не могу дать вам скидку 5 %, но мы можем в течение пяти дней бесплатно вас консультировать».

«Теперь посчитайте – скидка может быть не такой выгодной, как кажется».

«Никогда не предлагайте процентные скидки».

Где можно получить дополнительную информацию

“When more is less: The impact of base value
Страница 7 из 16

neglect on consumer preferences for bonus packs over price discounts”, Haipeng Chen, Howard Marmorstein, Michael Tsiros and Akshay Rao, Journal of Marketing, Vol. 76, No. 4, 2012.

Daniel Kahneman, Paul Slovic and Amos Tversky, Judgement Under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge University Press, 1982.

Идея № 9

Почему для достижения успеха важна разнообразная поддержка

* * *

Говоря об удачно сложившейся карьере, люди объясняют свой успех эмоциональной поддержкой, а не профессиональными советами и обучением.

Что вам нужно знать

Исследователи из Аппалачинского государственного университета, Бостонского университета и Бостонского колледжа поставили перед собой цель определить факторы, позволяющие добиться исключительных карьерных успехов. В качестве тестового примера они использовали бейсбол – ученые часто проводят аналогии между командными видами спорта и групповой работой в крупных компаниях, особенно в том, что касается размера команды, иерархических отношений и баланса между индивидуальными и совместными результатами деятельности. Исследователи проанализировали речи 63 игроков на церемонии их введения в Национальный зал славы бейсбола (вершина успешной карьеры в этом виде спорта), в 1956–2005 гг.

Анализ содержания речей избранных номинантов был в высшей степени показательным. В 63 % случаев выступающие отводили ключевую роль в достижении ими успеха эмоциональной поддержке со стороны друзей и семьи, и только 37 % говорили о том, что достигнутое было бы невозможно без поддержки тренера или другой практической помощи. При ранжировании по приоритетности факторы, способствующие карьерному успеху, расположились следующим образом (в порядке убывания важности): семья, дружба, подражание ролевым моделям и помощь тренера.

В ходе исследования также были выявлены различия между наиболее выдающимися бейсболистами (которые были включены в Зал славы в первом раунде голосования) и другими избранными (введенными в Зал славы на последующих этапах голосования). Используя это различие как косвенный показатель успешности (представители первой категории рассматривались как люди, добившиеся максимального успеха), исследователи обнаружили: номинанты, выбранные в первом раунде голосования, получали помощь и поддержку не только от большего числа людей, но и от представителей более широкого круга сообществ (то есть тех, кто не имеет отношение к бейсболу). Кроме того, они больше получали как функциональной (помощь тренера), так и эмоциональной (дружеские отношения) поддержки от своих сообществ, чем номинанты, выбранные на более поздних этапах голосования.

Данное исследование подтверждает результаты других изысканий, демонстрирующих влияние сильных социальных связей на общее состояние здоровья. К примеру, обнаружено, что в стрессовых ситуациях уровень кровяного давления и частота пульса повышаются в меньшей степени, когда рядом есть те, с кем люди близки эмоционально. В опубликованной в 2010 г. статье были проанализированы данные, полученные в ходе 148 исследований, в которых приняли участие более 300 000 человек по всему миру. На основании этого анализа был сделан такой вывод: у людей со слабыми социальными связями (например, небольшим количеством друзей) шансы умереть в последующие за исследованием 7,5 лет в среднем на 50 % выше, чем у тех, кто имеет сильные социальные связи.

Почему это важно

Компании придают очень большое значение личностному развитию своих сотрудников и оценке их рабочих характеристик – и все это чаще всего рассматривается довольно индивидуально. Личностное развитие обычно воспринимается как способность конкретного человека: он должен работать над совершенствованием своих навыков или приобретать опыт в нужных областях знаний и сферах деятельности. Сходным образом при аттестации сотрудников учитываются достижения или проступки человека за определенный период времени. Очевидная связь между наличием сильных социальных связей и успехом в карьере и жизни предполагает необходимость шире взглянуть на эффективность работы человека и его развитие – с учетом того, как влияют на него близкие люди. Профессиональный успех в огромной степени определяется тем, какие люди – члены семьи, друзья, непосредственный руководитель, специалист по вопросам карьеры, наставник и коллеги – окружают и поддерживают человека.

Как это изменит вашу работу

• Введите в своей компании систему «напарников»: сотрудничество людей, которые работают в совершенно разных направлениях и, как правило, активно не взаимодействуют в профессиональном плане.

• Найдите специалиста по вопросам карьеры, который работает в совершенно иной сфере. Обладая отличным от вашего взглядом на вещи, он поможет вам подняться над повседневностью и увидеть общую картину.

• Уделяйте первостепенное внимание друзьям и близким – делайте это в реальности, а не на словах. От этих людей зависит не только ваше личное счастье. Они также могут играть важную роль в достижении вами профессионального успеха.

Что вы можете об этом сказать

«У него проблемы дома – и мы должны любым способом его поддержать».

«У меня нет ни малейшего желания провести всю свою жизнь в офисе – я хочу проводить ее с друзьями и близкими».

«Мне хотелось бы иметь наставника в вопросах развития карьеры, который ничего не знает о моей профессии».

Где можно получить дополнительную информацию

“On becoming extraordinary: The content and structure of the developmental networks of major league baseball hall of tamers”, Richard D. Cotton, Yan Shen and Reut Livne-Tarandach, Academy of Management Journal, Vol. 54, № 1, 2011.

Идея № 10

Когда права интуиция

* * *

Если вы собираетесь следовать интуиции, то для начала вам стоит научиться доверять своим чувствам.

Что вам нужно знать

Ученые из Колумбийского и Питтсбургского университетов изучили связь между доверием человека к своим чувствам и способностью прогнозировать будущее. В процессе исследования они выяснили: люди, для которых характерен высокий уровень доверия своим чувствам, устойчиво прогнозируют будущие события значительно лучше тех, кто не доверяет своим ощущениям. Одним словом, убежденность в том, что ваши прогнозы верны, повышает вероятность того, что они сбудутся.

Почему это важно

При проведении восьми исследований ученые попросили более 1200 людей дать прогнозы по следующим темам: результаты борьбы за выдвижение в качестве кандидата в президенты от Демократической партии между Бараком Обамой и Хиллари Клинтон в 2008 г.; успех фильмов в прокате; победитель телешоу American Idol[9 - Российская версия – «Народный артист». – Прим. пер.]; колебания индекса Доу – Джонса и погода.

Участников исследования эмоционально стимулировали к тому, чтобы у них было: а) высокое доверие к своим чувствам (ВДЧ) или б) низкое доверие к своим чувствам (НДЧ). Для этого их просили вспомнить «ситуации, в которых вы доверились своим чувствам при вынесении суждения или принятии решения и поступили правильно». Группе ВДЧ предлагали вспомнить две подобные ситуации – достаточно простое задание для выполнения, что, соответственно, предполагает формирование высокого уровня доверия человека к собственным чувствам. Группу НДЧ просили вспомнить десять таких ситуаций – это значительно осложняло выполнение задания и, соответственно, могло привести к снижению доверия к своим
Страница 8 из 16

ощущениям. Когда в дальнейшем участников попросили сделать прогнозы относительно будущего, исследователи выявили резкое различие между двумя группами.

Людям предлагали сделать прогнозы по поводу погоды в районе своего проживания, и «54 % участников с ВДЧ сделали правильные предсказания, превзойдя по результатам участников с НДЧ (21 %) более чем в два раза». Важно отметить, что, когда участников исследования просили оценить погоду в отдаленных штатах, предсказания были намного менее точными, что позволяет предположить, что для удачного прогнозирования будущего человек должен обладать хорошим знанием предмета и высоким доверием к своим чувствам. Такие выводы были воспроизведены в ходе других исследований.

Как это изменит вашу работу

• Исследователи предположили, что это удивительное открытие – названное эффектом эмоционального предсказания – можно объяснить тем, как люди проникают в свою сознательную и подсознательную память. Когда мы обладаем ВДЧ, это побуждает нас заглянуть в «особое окно», ведущее к накопленным в нашей памяти обширным знаниям. Вспоминая эту информацию, мы получаем возможность использовать ее для того, чтобы делать информированные предсказания о будущем. Однако в случае НДЧ нам не хватает внутренней уверенности для того, чтобы проникнуть в свои воспоминания и «заглянуть в хрустальный шар».

• Главный урок, который можно извлечь из этого исследования, таков: если вы что-то знаете по конкретной теме, попытайтесь поставить себя в ситуацию стимулирования ВДЧ (например, вспомните недавний случай, когда оказались правы), а затем сделайте прогноз, основанный на пришедших вам на ум знаниях. Скорее всего, это будет очень хорошее предсказание.

Что вы можете об этом сказать

«Огромное количество вещей, которые мы узнаем с годами, хранится в глубинах нашей памяти, и если мы можем получить к ним доступ, то несложно использовать их для составления правильных прогнозов на будущее».

«Насколько вы уверены в своем прогнозе?»

«Вы хорошо знакомы с этой сферой деятельности. Вам нужно просто довериться своей интуиции и чувствам».

Где можно получить дополнительную информацию

“Feeling the future: The emotional oracle effect”, Michel Tuan Pham, Leonard Lee and Andrew T. Stephen, Journal of Consumer Research, October 2012.

Идея № 11

Как вы думаете, насколько вы хороши?

* * *

Выше или ниже среднего уровня?

Что вам нужно знать

Огромное количество изысканий последовательно подтверждает идею о том, что людям свойственно определенное когнитивное искажение: мы часто переоцениваем собственные способности и навыки – от показателей IQ до здорового образа жизни и счастливых взаимоотношений. Так, по результатам проведенного в 2007 г. опроса 87 % студентов программы MBA из Стэнфорда при оценке своей академической успеваемости определили ее как превышающую средний уровень – что явно невозможно с математической точки зрения! Это искажение чаще всего отмечается у людей с низкой квалификацией. Эффект Даннинга – Крюгера (названный так в честь открывших его ученых) предполагает, что если речь идет о каком-то конкретном навыке, то людям с низким уровнем квалификации свойственны завышенные представления о собственном уровне владения этим навыком и неспособность адекватно оценить навыки тех, кто более компетентен.

В дальнейших исследованиях были выявлены новые данные, дополняющие полученные ранее результаты. Судя по всему, в случае с задачами, требующими малоквалифицированных действий (или часто выполняемыми – такими как глажение белья), люди чаще недооценивают компетенцию других, чем при выполнении заданий, предполагающих наличие более высокой квалификации (жонглирование). В последнем случае работникам свойственно сильно недооценивать собственное умение – что известно как эффект «ниже среднего уровня». Следует заметить, что до настоящего времени большинство исследований этих тенденций проводилось в Северной Америке. Соответственно, долгое время оставался открытым вопрос о возможных различиях в проявлении эффекта «выше (ниже) среднего уровня» в разных культурах. Результаты исследования, сравнивающего США и Гонконг, свидетельствуют о существовании некоторых различий, однако эффект «выше среднего уровня» явно наблюдается в обоих географических регионах. В этой увлекательной области знаний предстоит проделать еще много работы.

Почему это важно

Эффективное распределение задач и ресурсов жизненно важно в работе любой успешной компании. Руководители высшего звена и старшие менеджеры должны делегировать задачи, распределяя их соответствующим образом: если вы поручаете одному из членов своей команды слишком сложное дело, это может привести к провалу; если же делегируемая задача чересчур проста, то возникает опасность деморализации персонала. Эффект «выше среднего уровня» позволяет объяснить появление «стремящихся все контролировать», но при этом неэффективных менеджеров – они не способны делегировать задания, потому что считают, что никто не выполнит их должным образом, но при этом сами не обладают достаточными для этого навыками.

Как это изменит вашу работу

• Определите присущие вам предубеждения. Как и в случае со всеми когнитивными искажениями, имеющими негативные последствия, первый шаг в их преодолении – определить, когда они возникают. Когда ваши предупреждения мешают работе? Возможно, это происходит, когда вы проводите оценку работы сотрудников («я бы сделал это лучше»), занимаетесь множеством заданий одновременно («не так уж это и трудно») или подыскиваете новый персонал («они не так хороши, как был я на этом этапе своей карьеры»).

• Проанализируйте свою систему делегирования задач. Правильно ли вы распределяете обязанности среди членов команды? Как вы это делаете?

Попробуйте составить список всех задач, за которые отвечаете; кто их выполняет (вы или другие сотрудники) и что лежит в основе вашей стратегии делегирования. Проявляются ли предубеждения в принимаемых вами решениях?

• Оцените свои навыки. Эффект «ниже среднего уровня» ставит перед людьми интересные вопросы, связанные с их карьерой. Может быть, формулируя свои устремления, вы недооцениваете себя? Не кажется ли вам иногда, что существуют виды деятельности или задачи, с которыми вы «не могли бы успешно справиться»? Что заставляет вас так думать? Возможно, вы недооцениваете свои навыки в этой области, потому что не обладаете достаточными знаниями о практических аспектах соответствующих задач.

Что вы можете об этом сказать

«Не все могут подняться выше среднего уровня!»

«Может быть, я недооцениваю свои способности? К чему это может привести?»

«Я всегда думал, что не обладаю нужными навыками для работы с финансами, но, возможно, я просто не очень-то хорошо знаю эту сферу деятельности».

Где можно получить дополнительную информацию

“Overconfidence and underconfidence: When and why people underestimate (and overestimate) the competition”, D. A. Moore and D. M. Cain, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 103, No. 2, 2007.

“Not so above average after all: When people believe they are worse than average and its implications for theories of bias in social comparison”, D. A. Moore, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 102, No. 1, 2007.

Идея № 12

Меняющийся облик рабочих отношений

* * *

Эффективность лидерства определяется
Страница 9 из 16

меняющимися критериями отношений «руководитель – подчиненный».

Что вам нужно знать

В наши дни проводятся многочисленные исследования, посвященные тому, как «обмен между лидером и рядовым членом группы» – сокращенно LMX (Leader-Member Exchange) – влияет на удовлетворенность работой, культурную однородность (например, благодаря позитивному LMX у лидеров и членов группы могут формироваться одинаковые ценности) и качество выполнения задач. Ученые из Мичиганского государственного университета пошли в своей работе еще дальше и попытались ответить на вопрос, как отношения между руководителем и подчиненным меняются со временем.

Ученые изучали отношения LMX в следующих условиях: 69 студентов программы МВА выступали в роли «лидеров» команд, состоящих из четырех-пяти студентов младших курсов. Команды соревновались друг с другом в течение восьми недель. Эта модель отражала динамику организационного поведения команды в реальной жизни, когда более опытные люди (возраст студентов, участвовавших в эксперименте в качестве лидеров, составлял в среднем 28 лет, а опыт работы – 4,5 года) обычно отвечают за молодых коллег (которым в рамках эксперимента было в среднем 22 года и которые имели небольшой опыт работы). Рядовых членов команд было 330, и значит, в процессе эксперимента исследователи имели возможность проанализировать отношения 330 «пар», состоящих из лидера и рядового члена команды.

Почему это важно

Результаты данного эксперимента можно интерпретировать следующим образом:

• На протяжении восьми недель качество отношений «лидер – член команды» постепенно повышалось. Таким образом, если вы начинаете новый проект или работу в новой должности, а складывающиеся на данный момент рабочие отношения вызывают у вас определенное беспокойство – не стоит обращать на это внимания. Можно ожидать, что со временем отношения улучшатся.

• На ранних этапах отношений лидеры и члены команды используют различные критерии для оценки качества LMX (оно будет положительным, когда обе стороны понимают возможности друг друга и описывают отношения как эффективные). Лидеры, как правило, основывают свои оценки на том, в какой степени член команды проявляет себя как экстраверт. С другой стороны, оценки членов группы определяет в основном то, насколько лидер доброжелателен.

• На более поздних этапах отношений лидеры и члены команды используют для оценки качества LMX другие критерии, которые, как показало исследование, во многом совпадают. В дальнейшем самым важным определяющим фактором качества отношений становятся результаты работы.

Как это изменит вашу работу

Кем бы вы ни были – лидером или рядовым членом команды, данное исследование помогает понять, как следует себя вести, если вы хотите построить хорошие рабочие отношения.

• Как ни крути, первое впечатление все же имеет значение, но первоначальная оценка не всегда основывается на объективных критериях. При отсутствии общего прошлого или надежных показателей качества работы человека оценка эффективности отношений делается на основе межличностных взаимодействий. В этом случае может приниматься во внимание то, насколько данный человек разговорчив и общителен (экстравертность), насколько он надежен и способен к совместной работе (доброжелательность).

• С течением времени качество отношений, как правило, улучшается и начинает в большей степени определяться нашим восприятием результатов работы человека. Это обнадеживает, так как суждения о людях – в идеальном случае – должны основываться на их компетентности, а не приятности. Однако мы все знаем, что первое впечатление может иметь очень большое значение, а эффективные рабочие отношения служат залогом удовлетворенности членов команды и хороших результатов. Кроме того, работа на определенной должности может быть недостаточно продолжительной для того, чтобы мы успели продемонстрировать максимальные показатели своей эффективности.

• Таким образом, если вы хотите произвести хорошее впечатление, то должны делать следующее: если вы – рядовой член команды, будьте дружелюбны и общительны, а если вы – лидер, доверяйте своей команде и демонстрируйте добродушие.

Что вы можете об этом сказать

«Как вы ладите со своим новым начальником? На чем основывается ваша оценка этих отношений?»

«Я только начинаю работать на этой должности и хотел бы познакомиться со всеми в непринужденной обстановке».

«Не стоит недооценивать то влияние, которое оказывает на людей простое проявление дружелюбия».

Где можно получить дополнительную информацию

“The development of leader-member exchanges: Exploring how personality and performance influence leader and member relationships over time”, Jennifer D. Nahrgang, Frederick P. Morgeson and Remus Hies, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 108, No. 2, 2009.

“Leader-member exchange, transformational leadership, and value system”, Venkat R. Krishnan, Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, Vol. 10, No. 1, 2005.

Идея № 13

Когда не следует соглашаться на работу за рубежом

* * *

Исследования карьерных траекторий руководителей высшего звена показывают: те, кто получает назначение на должность за границей, дольше добираются до вершины служебной лестницы.

Что вам нужно знать

Исследователи из Руанской школы бизнеса и испанской Школы бизнеса IE изучили профессиональную деятельность руководителей крупнейших 500 европейских и 500 американских компаний с целью исследовать влияние международного опыта работы на развитие карьеры. В среднем руководители высшего звена получают назначение на ключевые должности в компании через 25 лет после начала трудовой деятельности. Однако из числа тех, кто попал в поле зрения исследователей, 32 % руководителей, имевших международный опыт работы, проходили путь от начала карьеры до самых высоких должностей в компании в среднем на два года дольше.

Почему это важно

Полученные в результате исследования знания гласят: разнообразный опыт – это ключ к успешной карьере. Возможно, так оно и есть: исследование не указывает на то, что работа за границей становится причиной более низких результатов работы руководителей высшего звена или более короткого пребывания на высоком посту. Однако очевидно, что в случае с одним важным фактором, который очень ценят все честолюбивые люди, – речь идет о времени – назначение на должность вдали от главного офиса продлевает путь к карьерной вершине на несколько лет. Это подтверждают результаты более ранних исследований, свидетельствующие о том, что чем ближе к центру социальной сети компании находится человек, тем быстрее он продвигается по карьерной лестнице. По мнению Хамори и Коюнджу, оптимальное время для работы за границей – это самое начало вашей карьеры (например, первые пять лет трудовой деятельности), а продолжительность пребывания на этой должности в идеале не должна превышать года.

Как это изменит вашу работу

• Для компаний: совершенствуйте систему управления карьерой ваших сотрудников, работающих за границей. Сделайте так, чтобы во время их пребывания вдали от дома с ними поддерживались тесные связи. В этом вам может помочь наличие в штате подразделения, работающего в пределах родной страны, специалиста по вопросам планирования карьеры.

• Для сотрудников: когда вы принимаете решение о том,
Страница 10 из 16

следует ли согласиться на работу за границей, вы должны не только тщательно обдумать этот вопрос, но и разъяснить работодателям свою обеспокоенность тем, что о вас могут «забыть». Отправляясь в длительную заграничную командировку, удостоверьтесь, что вас устраивает долгосрочный план вашего карьерного роста, который есть у вашей компании (а для начала убедитесь, что он вообще существует!).

Что вы можете об этом сказать

«Какие у меня есть гарантии того, что вы будете рассматривать развитие моей карьеры в иностранных подразделениях так же, как если бы я работал в пределах страны?»

«Я не хочу уезжать на работу за границу больше, чем на год».

«Я понимаю, что существует риск того, что это замедлит мой карьерный рост, но считаю, что опыт работы в условиях другой культуры будет для меня более ценен, чем максимально быстрое продвижение по служебной лестнице».

Где можно получить дополнительную информацию

“Career advancement in large organizations in Europe and the United States: Do international assignments add value?”, M. Hamori and B. Koyuncu, International Journal of Human Resource Management, Vol. 22, No. 4, 2011.

“A social capital theory of career success”, S. E. Seibert, Ml. Kraimer and R. C. Liden, Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 2, 2001.

Идея № 14

Преимущества взаимопомощи

* * *

Сотрудники, которые бескорыстно помогают окружающим, более продуктивны.

Что вам нужно знать

Профессор Стэнфордского университета Фрэнсис Флинн, изучающий организационное поведение, поставил перед собой задачу исследовать влияние на людей тех решений, которые они принимают, сталкиваясь с извечной дилеммой: на работе следует помогать или просить о помощи? Анализируя результаты исследования, а также полученные данные о продуктивности и качестве труда более 160 инженеров крупной американской телекоммуникационной компании, Флинн пришел к неожиданному выводу: «…сотрудники обладают более высоким статусом и более продуктивны, если они чаще других обмениваются услугами с коллегами, а не беспокоятся о том, насколько такой обмен сбалансирован».

Нет ничего удивительного в том, что сотрудники, которые часто помогают другим, имеют более высокий социальный статус. (Статус определялся по ответам на такие вопросы: «Насколько этого человека уважают в компании?» и «Как этот человек влияет на принятие важных решений?») Однако куда неожиданнее стало следующее: сотрудники, которые часто делали одолжения другим людям, были и более результативны (критерии результативности: выполненные задания, отработанные часы, совершенные ошибки и процент работ, завершенных точно в срок). Однако у этой корреляции был один интересный нюанс: у тех, кто часто помогал коллегам, продуктивность достигала своего пика, когда баланс между готовностью сделать одолжение или попросить о нем был немного смещен в сторону оказания помощи другим. Когда сотрудники делали одолжения коллегам слишком часто, это приводило к снижению продуктивности.

Почему это важно

Многие люди не могут определиться с тем, стоит ли просить об одолжении на рабочем месте («я один отвечаю за свою работу») или отвечать на просьбы о помощи («это их проблема, а не моя»). Однако исследование, проведенное Флинном, показывает, что чем больше вы помогаете другим, тем выше как уважение к вам, так и ваша продуктивность. Отвергая возможное предположение о том, что люди, которые часто оказывают услуги другим, добиваются лучших рабочих результатов просто потому, что обладают более обширным набором навыков, профессор Флинн дополнительно сделал проверку результатов исследования по таким факторам, как трудовой стаж, продолжительность пребывания на должности и образование. Большая продуктивность тех, кто помогает другим, подтвердилась даже после этой проверки. Флинн сформулировал две возможные причины. Во-первых, благодаря частоте оказания услуг сотрудники начинают делать это эффективнее, поскольку процесс оказания помощи происходит быстрее и не отнимает время, необходимое для выполнения собственной работы. Во-вторых, укрепляется доверие между людьми, которые учатся совместно решать более серьезные проблемы. Когда люди все с большей готовностью объединяются для того, чтобы помочь друг другу, работа всегда спорится.

Как это изменит вашу работу

• Не бойтесь просить о помощи. Вы вовсе не будете выглядеть из-за этого глупо и, возможно, даже повысите свой социальный статус. Если вы обратитесь к правильному человеку, то это обязательно поможет решить стоящую перед вами проблему.

• Не жалейте времени. Помогая другим, вы получаете представление об особенностях работы в других отделах, что дает вам общий взгляд на компанию. Чем лучше вы понимаете, как все работает, тем выше вероятность того, что вы будете точно знать, к кому следует обратиться для решения сложной проблемы.

• Старайтесь поддерживать разумный баланс между оказанием помощи другим и просьбами о поддержке. Излишняя готовность помогать другим может привести к снижению вашей продуктивности. А если вы будете слишком часто просить о помощи, это может вызвать у ваших коллег возмущение – или же они начнут думать, что вы постоянно «поднимаете ложную тревогу». Проявляйте разборчивость и подходите к вопросу взаимопомощи со стратегической точки зрения, однако убедитесь, что оказываете услуги другим достаточно часто.

Что вы можете об этом сказать

«Вы не поможете мне с этим?»

«Конечно, я с радостью вам помогу».

«Я хотел бы помочь, но сейчас у меня самого проблемы с завершением работы в срок. Однако я с удовольствием свяжу вас с тем, кто, скорее всего, сумеет вам помочь».

Где можно получить дополнительную информацию

“How much should I help and how often? The effects of generosity and frequency of favour exchange on social status and productivity”, F. J. Flynn, Academy of Management Journal, Vol. 46, No. 5, 2003.

Идея № 15

Собираетесь в отпуск? Осторожнее с карьерой!

* * *

Отпуск может навредить вашим карьерным перспективам.

Что вам нужно знать

Майкл Джудиш и Карен Линесс проследили продвижение по службе примерно 12 000 менеджеров, работающих в финансовой корпорации, чтобы понять, как влияет на карьеру уход в отпуск. Среди опрошенных 523 брали отпуск (около 90 % из них были женщины – и чаще всего это был декретный отпуск) в течение двухлетнего периода, и продолжительность их отсутствия на работе составляла от двух до восемнадцати месяцев. После возвращения этих менеджеров на работу исследователи в течение более чем 30 месяцев отслеживали их заработную плату и продвижение по службе. Проводя проверку по таким факторам, как пол, возраст, образование, трудовой стаж и время пребывания на должности, ученые обнаружили, что в период исследования вероятность продвижения по служебной лестнице тех, кто брал отпуск, была на 18 % ниже, чем у тех, кто этого не делал, а кроме того, первые зарабатывали примерно на 8 % меньше. При проведении анализа с повышенным уровнем детализации выяснилось, что последствия ухода в отпуск в зависимости от пола и продолжительности отсутствия на работе различаются незначительно, однако большое значение имеет частота отсутствия. Чем чаще вы берете отпуск, тем хуже это влияет на перспективы продвижения по службе и заработную плату.

Почему это важно

Исследователи предложили два возможных объяснения «наказания» сотрудников, которые берут отпуск. Во-первых,
Страница 11 из 16

уход в отпуск свидетельствует о недостаточной преданности работодателю, а во-вторых, отсутствие на рабочем месте приводит к ухудшению профессиональных навыков. Что касается первого объяснения, то в опубликованной позже статье эти же исследователи проверили правильность своего предположения на практике – 24 % менеджеров, которые брали отпуск по «семейным обстоятельствам», увольнялись после возвращения (в сравнении с коэффициентом текучки кадров в 17 % для менеджеров, которые не уходили в отпуск). Если говорить о втором утверждении, то исследование Джудиша и Линесс показало, что менеджеры, возвращавшиеся на рабочее место после отпуска, получали более низкие оценки эффективности своей работы, чем те, кто его не брал. Однако при сравнении сотрудников с похожими оценками производительности труда те, кто брал отпуск, все же чаще не получали продвижение по службе и приносили домой меньшую заработную плату, чем те, кто в отпуск не уходил.

Как это изменит вашу работу

Во многих случаях вопрос ухода в отпуск не поддается нашему контролю – 70 % отпусков, рассмотренных в ходе исследования, были по «медицинским показаниям». Соответственно, кажется крайне несправедливым то, что наказанию в конечном счете подвергаются все сотрудники. Вот несколько важных моментов, на которые следует обратить внимание:

• Работодатели должны осознавать возможность скрытого наказания для тех, кто берет отпуск. Естественно, бывают случаи, когда человек отдыхает слишком часто, потому что не предан своей работе, а порой освобождения от работы избежать просто невозможно – вспомним декретный отпуск. Дело в том, что работодатели не должны рассматривать отпуск как косвенный показатель эффективности работы; оценка труда сотрудника должна основываться на реальных рабочих результатах, а не количестве взятых выходных.

• Работодатели также должны делать все возможное, чтобы помочь переобучению тех, кто находился в отпуске долгое время – если есть вероятность резкого снижения эффективности работы сотрудника из-за перерыва в карьере, это вовсе не означает, что нужно просто стоять и ждать, пока это произойдет. В таких случаях компании должны предпринимать активные действия для ослабления любого пагубного воздействия, которое отпуск может оказать на результаты труда сотрудника после его возвращения на рабочее место.

• С другой стороны, сотрудники компании должны осознавать опасности, связанные с уходом в отпуск, и стараться быть готовыми к труду на момент возвращения на рабочее место.

Что вы можете об этом сказать

«Вы не можете сказать, что он не предан нам, только потому, что он ушел в отпуск. Судите о нем по результатам работы, а не по частоте появления на рабочем месте».

«Я боюсь, что отпуск помешает моей карьере – я должен быть уверен в том, что буду полностью готов к работе, когда вернусь в офис».

«Уход в отпуск не очень желателен, но с точки зрения дальнейших карьерных перспектив это все-таки лучше, чем длительный перерыв».

Где можно получить дополнительную информацию

“Left behind? The impact of leaves of absence on managers’ career success”, Michael K. Judiesch and Karen S. Lyness, Academy of Management Journal, Vol. 42, No. 6, 1999.

“Are female managers quitters? The relationship of gender, promotions, and family leaves of absence to voluntary turnover”, Karen S. Lyness and Michael K. Judiesch, Journal of Applied Psychology, Vol. 86, No. 6, 2001.

Идея № 16

«Вы так умны!» Лесть и работа в совете директоров

* * *

Несмотря на частое высмеивание, лесть и заискивание – мощная техника влияния.

Что вам нужно знать

В США было проведено исследование, в котором участвовали 760 независимых директоров из 300 произвольно выбранных больших и средних промышленных и обслуживающих компаний. Ученые хотели понять, что обусловливает карьерный успех в совете директоров (в этом исследовании понятие «карьерный успех» предполагало, что человек многократно занимал должности в советах директоров). Джеймса Вестфала из Мичиганского университета и Итайю Стерна из Северо-Западного университета особенно интересовали три поведенческие особенности, проявляющиеся в директорской среде, – другими словами, поведение директоров в отношении своих коллег-руководителей. Это заискивание (предложение личных услуг), исследующее и контролирующее поведение (конструктивная критика предложений руководства) и предоставление советов и информации (выдвижение идей по стратегическим вопросам).

После проведения исследования ученые в течение двух лет следили за карьерами его участников, сфокусировав внимание на тех случаях, когда респонденты были назначены в советы директоров, где их коллеги были членами комитета по назначению или занимали должность председателя. В результате выяснилось, что из 760 участников исследования 169 получили как минимум одно назначение на должность директора в компании, где знакомый им директор был председателем совета директоров или членом комитета по назначениям. Кроме того, выяснилось следующее:

• директора, которые демонстрировали исследующее или контролирующее поведение, имели меньше шансов получить должность в другом совете директоров, членом которого был их коллега;

• у директоров, которые предоставляли другим советы и информацию, вероятность назначения по рекомендации кого-либо из коллег была немного выше;

• у директоров, которые демонстрировали заискивающее поведение, шансы быть назначенным на должность директора повышались примерно на 70 %;

• женщины или представители этнических меньшинств имели меньше шансов получить назначение на должность в другом совете директоров.

Почему это важно

Данное исследование не только указывает на несправедливость выбора директоров (что вызывает беспокойство), но и демонстрирует силу лести. Выбранные директора не давали никаких особо полезных советов своим коллегам, а только демонстрировали «тактики социального влияния, которые служат для повышения собственной межличностной привлекательности и завоевания благосклонности другого человека». Может показаться, что это относится только к тем случаям, когда мы имеем дело с искренней формой лести (вспомните продавцов одежды, которые говорят, что вы выглядите «фантастически», что бы вы ни примеряли), однако исследования, проведенные в Гонконгском университете, показывают, что лесть – даже тогда, «когда объект воздействия знает, что льстец говорит ему неискренний комплимент, предположительно руководствуясь тайными мотивами», – остается техникой сильного и эффективного влияния.

Как это изменит вашу работу

• Если вы руководите процессом выбора директоров, проверьте, нет ли каких-либо явных связей между членами комитета по назначениям и потенциальными кандидатами. Внимательно изучите представленные обоснования для назначений – действительно ли они объективны и подкреплены фактами?

• Если вы – член совета директоров, старайтесь преодолеть любые гендерные и этнические предубеждения. Одна из гипотез, объясняющих, почему в случае с женщинами и представителями этнических меньшинств эффективность использования лести меньше, такова: с учетом того, что в советах директоров большинства американских компаний преобладают мужчины европеоидной расы, лесть со стороны людей, не входящих в эту демографическую
Страница 12 из 16

группу, не совсем соответствует нормам этой доминирующей группы. Это может означать, что голоса мужчин, не принадлежащих к европеоидной расе, на заседаниях совета директоров слышны не так хорошо, как другие. Позаботьтесь о том, чтобы ключевые обсуждения и принятие важных решений происходили в зале заседаний совета директоров, где все равны, а не в социальных условиях, где женщины или представители этнических меньшинств, как правило, обладают меньшими правами и возможностями.

• В общем, подумайте еще раз о том, как вы влияете на людей. Предпочитаете ли вы говорить все начистоту и давать критические оценки, а не льстить и заискивать? Не бывает ли так, что ваши советы игнорируются? Возможно, стоит добавить немного обаяния и лести в свои сообщения, чтобы люди чувствовали большую симпатию к вам и вашим советам.

Что вы можете об этом сказать

«Льстить нужному человеку иногда полезно».

«Действительно ли лесть – более эффективное средство манипулирования людьми, чем другие техники влияния?»

«Пусть его лесть не вводит вас в заблуждение – стоит ли, в самом деле, обращать внимание на его слова?»

Где можно получить дополнительную информацию

“Insincere flattery actually works: A dual attitudes perspective”, Elaine Chan and Jaideep Sengupta, Journal of Marketing Research, Vol. 47, February 2010.

“Flattery will get you everywhere (especially if you are a male Caucasian): How ingratiation, boardroom behavior, and demographic minority status affect the likelihood of gaining additional board appointments at US companies”, James D. Westphal and Ithai Stern, Academy of Management Journal, April 2007.

Идея № 17

Избегайте чрезмерного выбора: чем проще, тем лучше

* * *

Упрощение процесса покупки ваших товаров может стать ключом к привлечению большего числа покупателей.

Что вам нужно знать

В 2000 г. психологи Шина Айенгар и Марк Леппер опубликовали исследование о джеме и выборе – и теперь на него ссылаются многие специалисты. В дорогом продовольственном магазине в Калифорнии исследователи установили демонстрационный прилавок, где покупатели могли пробовать образцы джема. В одном варианте эксперимента на прилавке было выставлено шесть разных сортов джема одного производителя, а в другом – 24. После того как потенциальные покупатели пробовали образцы, им предлагали купоны, позволяющие получить скидку при покупке этого джема. В соответствии с традиционной теорией выбора прилавок с большим разнообразием сортов джема привлекал внимание большего числа покупателей. Однако, как это ни странно, прилавок с меньшим выбором обеспечил больше продаж: 30 % тех, кто подходил к прилавку с шестью сортами джема, использовали свой купон на скидку для покупки этого товара, а в варианте с более широким выбором покупку совершили только 3 % тех, кто попробовал джем. Как видите, слишком большой выбор приводит к потерям в продажах.

Почему это важно

Некоторые психологи называют это «парадоксом избыточного выбора». Они утверждают, что слишком большой выбор приводит к меньшему числу покупок, снижению удовлетворенности покупателей и уменьшению степени предпочтения определенного товара. Эти результаты исследований используются различными заинтересованными группами – в частности, психологом Барри Шварцем – для критики избыточности выбора в современном потребительском обществе. В подтверждение доводов Шварца исследование, проведенное Институтом маркетинга продуктов питания, показало, что в 2010 г. ассортимент среднего американского супермаркета включал в себя почти 50 000 товаров – в пять раз больше, чем в 1975 г. Опросы потребителей, проведенные компаний Corporate Executive Board, также свидетельствуют о том, что «простота принятия решений» – та легкость, с которой можно собирать достоверную информацию о вариантах выбора и оценивать их, – играет крайне важную роль в превращении потенциальных потребителей в реальных покупателей. Таким образом, существует большое количество доказательств, которые говорят о том, что слишком большой выбор в некоторой степени отталкивает потребителей, однако вопрос о том, как именно он влияет на людей, по-прежнему остается открытой темой для обсуждения. Так, есть свои критики и у идеи о том, что чем проще, тем лучше. В 2010 г. в Journal of Consumer Research была опубликована статья с метаанализом более чем 50 экспериментов на тему «избыточного выбора», который не выявил очевидной связи между широким выбором и повышенным беспокойством потребителей.

Как это изменит вашу работу

• Не перегружайте потенциальных потребителей. Независимо от того, возникают ли у потребителей в результате избыточности выбора негативные эмоции или нет, существует мало оснований думать, что это ведет к появлению положительных эмоций. Учитывая, что предложение множества вариантов, как правило, обходится производителям дороже (вспомните, к примеру, основные принципы экономии на масштабе), имеет смысл не тратить время и силы на разнообразие вариантов. Стоит сфокусировать внимание на одном товаре.

• Упрощайте процесс оценки товаров. Потребители хотят иметь возможность принимать информированные решения о совершаемых ими покупках легко и взвешенно. Многие супермаркеты предлагают «проверки стоимости» для сравнения своих цен с ценами конкурентов. Такие тактики позволяют покупателям сделать это легко и быстро. Главное, чтобы предоставляемая вами информация была достоверной и не вводила в заблуждение. Если эти сравнения окажутся нечестными, потребители очень быстро потеряют к вам интерес.

Что вы можете об этом сказать

«Неужели нам действительно нужно предлагать 87 000 кофейных смесей?»

«Спрашиваем ли мы своих потребителей, чего они действительно хотят?»

«Потребители хотят иметь возможность сравнивать наши услуги с теми, которые предоставляют другие, – давайте максимально упростим им эту задачу».

Где можно получить дополнительную информацию

Barry Schwartz, The Paradox of Choice: Why More Is Less, HarperCollins, 2005[10 - Шварц Б. Парадокс выбора. Почему «больше» значит «меньше». – М.: Добрая книга, 2005.].

“When choice is demotivating: Can one desire too much of a good thing?” Sheena S. Iyengar and Mark R. Lepper, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 79, No. 6, 2000.

“Can there ever be too many options? A meta-analytic review of choice overload”, Benjamin Scheibehenne, Rainer Greifeneder and Peter M. Todd, Journal of Consumer Research, Vol. 37, No. 3, 2010.

Идея № 18

Почему мы привязаны к своим знаниям

* * *

Внешние ориентиры могут оказывать огромное влияние на наше понимание окружающего мира.

Что вам нужно знать

В следующий раз, когда у вас будет свободная минута, протестируйте две группы своих коллег с помощью одного из следующих экспериментов:

• Эксперимент 1. Приблизительно определите (но не подсчитывайте) результат следующего произведения: 1 ? 2 ? 3 ? 4 ? 5 ? 6 ? 7 ? 8.

• Эксперимент 2. Приблизительно определите (но не подсчитывайте) результат следующего произведения: 8 ? 7 ? 6 ? 5 ? 4 ? 3 ? 2 ? 1.

Заметили различие в ответах на эти два вопроса? Когда Амос Тверски и Даниэль Канеман задали их двум группам людей, для первого эксперимента среднее значение составило 512, а для второго – 2250 (правильный ответ – 40 320). Очевидно, что с математической точки зрения формулы совершенно одинаковые, так откуда же такое огромное расхождение? Ответ заключается в концепции, известной как «эффект привязки» (или «эффект якоря»). Речь идет о том, что значительную роль в формировании наших оценок играет та информация, которую мы недавно получили, – и нередко
Страница 13 из 16

наибольшее влияние оказывает на нас первая порция информации, представленная в конкретной логической последовательности. Например, в приведенном выше эксперименте тот факт, какое число – 1 или 8 – стоит первым в ряду, влияет на отклонение ответа в сторону более низкой или более высокой окончательной оценки. Это число «привязывает» нас к определенной области спектра.

Почему это важно

Привязку, или якорение, можно встретить во всех сферах жизни. Кажется ли нам, что стоимость дома или автомобиля слишком высока или чересчур низка, или мы думаем, что нам повезло или не повезло с имеющейся работой, – все это определяется тем, как мы «привязываем» свои оценки к другим известным нам факторам. В качестве еще одного примера можно использовать эксперимент, в ходе которого студентов приглашали прийти на пятнадцатиминутное чтение стихов, которое устраивал один из их преподавателей. Половине студентов сказали, что им придется заплатить два доллара за посещение этого мероприятия, а второй половине пообещали, что им самим заплатят два доллара, если они придут – другими словами, исследователи использовали два различных «якоря». Затем студентам сообщили, что посещение мероприятия будет бесплатным. Поразительно, но когда их спросили, хотят ли они прийти на чтения – на этот раз бесплатно, – подобное желание выразили только 8 % из тех, кому первоначально предлагали за это деньги, в сравнении с 35 % студентов, которые считали, что деньги возьмут с них. Желание студентов посетить чтение стихов определялось (или «якорилось») тем, нужно ли было в первом случае платить или получить за это плату.

Как это изменит вашу работу

• Понимание эффекта якоря открывает в бизнесе целый мир возможностей. На какой полке вы размещаете товар, как делаете на него скидку, как оцениваете результаты работы сотрудника – на все это влияет эффект привязки.

• Вы можете воспользоваться одной уловкой, которая поможет вам преодолеть этот эффект, – когда вас просят высказать собственное мнение по определенному вопросу, спросите себя: «Что на самом деле лежит в основе моей оценки?» В большинстве случаев мы основываем свои оценки – подсознательно или нет – на исходных данных или относительных сравнениях. Например, оценивая своего коллегу, вы часто основываетесь на сравнениях этого человека с самим собой или другими работниками – и это становится вашим «якорем». Подумайте, помогут ли вам эти якоря или станут причиной вашей предубежденности, и попытайтесь понять, как эффект привязки влияет на ваши оценки.

• Однако полностью преодолеть эффект привязки крайне сложно. Судя по всему, мы попадаем в его власть даже тогда, когда имеем дело с простой шуткой. Так, в одном эксперименте, когда при обсуждении заработной платы люди начинали переговоры с шутки, в которой озвучивали до смешного высокие цифры, они получали компенсационный пакет, более чем на 10 % превышавший тот, который предлагали тем, кто не шутил.

Что вы можете об этом сказать

«С чем я это сравниваю? Что служит якорем?»

«Когда мы проводим собеседование с кандидатами, то должны следить за тем, чтобы не использовать предыдущего или первого претендента на работу в качестве якоря для наших оценок. Только тогда можно говорить об объективности».

«Эта инвестиция кажется выгодной в сравнении с другими вариантами, представленными на этой странице, – однако действительно ли это подходящие ориентиры?»

Где можно получить дополнительную информацию

“Judgment under uncertainty: heuristics and biases”, Amos Tversky and Daniel Kahneman, Science, Vol. 185, No. 4157, 1974.

“Tom Sawyer and the construction of value”, Dan Ariely, George Loewenstein and Drazen Prelec, Journal of Economic Behavior & Organization, Vol. 60, No. 1, 2006.

“Initiating salary discussions with an extreme request: Anchoring effects on initial salary offers”, Todd J. Thorsteinson, Journal of Applied Social Psychology, Vol. 41, No. 7, 2011.

Идея № 19

Негативное влияние суперзвезды

* * *

Присутствие в команде суперзвезды может негативно влиять на результаты работы остальных.

Что вам нужно знать

В 1999–2010 гг. Тайгер Вудс оставался неоспоримым королем гольфа – он неизменно был номером один в мире и по общему признанию превосходил всех своих соперников. В спорте и бизнесе широко распространен предрассудок, согласно которому присутствие выдающейся личности (такой как Вудс) заставляет конкурентов повышать свой уровень. Дженнифер Браун, экономист из Северо-Западного университета, проверила это утверждение и с удивлением обнаружила, что правда заключается в обратном. Проанализировав результаты турниров по гольфу серии PGA 1999–2010 гг., Браун выяснила, что в тех турнирах, в которых участвовал Вудс, его соперники при игре на счет делали в среднем на 0,8 удара больше (и, соответственно, играли хуже), чем в его отсутствие. Этот «эффект суперзвезды» проявлялся в большей степени среди квалифицированных игроков в случае их прямого противостояния с Вудсом. Похоже, что явное неравенство сил между Вудсом и другими игроками на самом деле приводило к ослаблению, а не к усилению духа соперничества. По оценкам Браун, за этот период времени благодаря «эффекту суперзвезды» Вудс положил себе в карман солидную прибыль в размере 6 миллионов долларов.

В ходе длительного исследования, проводимого Гарвардской школой бизнеса, были сделаны похожие выводы (хотя другие специалисты, такие как два профессора из Университета Северной Каролины, подвергают сомнению открытия Браун). Гарвардские ученые предполагают, что существует три механизма подобного падения результативности соперников: снижение прилагаемых усилий («Какой в этом смысл?»), принятие большего числа рискованных решений («Я должен сделать что-то невероятное, чтобы победить!») и повышение числа когнитивных ошибок («Я стараюсь изо всех сил, но, похоже, делаю все больше ошибок»).

Почему это важно

Если участие в соревнованиях спортсменов, явно превосходящих других способностями или силами, приводит к снижению усилий со стороны соперников, то мы должны с большой осторожностью относиться к использованию спортивных аналогий в рабочих условиях. Юридические и консультационные фирмы, которые проводят политику «вверх или за дверь» в соответствии с одним из принципов системы Кравата[11 - Система Кравата представляет собой набор принципов управления бизнесом, разработанных в XIX в. в юридической фирме Cravath, Swaine & Moore. Была частично адаптирована и в настоящее время используется многими крупными юридическими и консалтинговыми компаниями. Основные принципы: нанимать на стартовые должности не специалистов, а выпускников; не просто выпускников, а лучших студентов лучших вузов; интенсивно обучать сотрудников; на высшие должности повышать своих сотрудников, а не искать специалистов на стороне; кого нельзя повысить – просить уйти. – Прим. ред.] (или быстро продвигайтесь по служебной лестнице, или ищите работу в другом месте), основывают ее использование на предположении о том, что жесткая конкуренция приводит к более высокой эффективности труда. Однако исследования показывают, что в присутствии настоящей суперзвезды результаты работы в действительности могут ухудшаться. Несмотря на то, что в контексте бизнеса это может казаться нелогичным, любому спортивному болельщику известна дилемма, с которой сталкиваются слабые команды,
Страница 14 из 16

соревнуясь с теми, кто лучше их: должны ли они сберечь свои силы до следующего раза или стоит самозабвенно вложить их все в решение поставленной задачи, несмотря на возможное поражение?

Как это изменит вашу работу

• Приводите качества суперзвезды в соответствие с истинными достоинствами. В компаниях, где высоко ценят только небольшой набор навыков, чаще появляются явные суперзвезды. Например, если финансовые показатели рассматриваются в компании как наиболее ценный результат работы, то сотрудники, которые заключают самое большое количество сделок или обеспечивают самые высокие прибыли, скорее всего, будут отмечены как «суперзвезды». Однако эти люди могут считаться суперзвездами только в самом узком смысле слова, поскольку обладают недостаточными коммуникативными способностями, навыками по работе с клиентами или плохи в командном взаимодействии. Если суперзвезды действительно пагубно влияют на других, сделайте так, чтобы это понятие не стало банальным штампом и званием, которое можно получить, не прилагая особых усилий.

• Перемещайте суперзвезд в рамках компании. Позаботьтесь о том, чтобы самые эффективные работники часто переводились из одного подразделения компании в другое. Это не только позволит сформировать у них широкое понимание принципов деятельности компании, но и сделает любое негативное влияние с их стороны на конкретные команды краткосрочным, а значит, минимальным.

• Увеличивайте число победителей. Исследование Дженнифер Браун ориентировано главным образом на упорядоченные соревнования по принципу «кто кого», в которых участвует совершенно очевидный победитель. Если говорить о рабочих условиях, то воплощением этих видов соревнований по принципу «все или ничего» становятся награда «Сотрудник месяца» или рейтинговые таблицы с показателями продуктивности персонала. Избегайте подобных ситуаций, оценивая достижения на основе коллективной работы или предоставляя разнообразные награды (например, «Лучший сотрудник по обслуживанию клиентов», «Лучший рационализатор», «Самый эффективный работник» и т. д.), чтобы у вас было много победителей.

Что вы можете об этом сказать

«Награды, распределяемые на основании коллективной работы, позволяют избежать негативного влияния конкуренции в рабочих условиях».

«Она, безусловно, суперзвезда в своем отделе, но мы обязательно должны признавать хорошую работу других сотрудников».

«Кто наши суперзвезды? Какова наша стратегия общения с ними?»

Где можно получить дополнительную информацию

“Quitters never win: The (adverse) incentive effects of competing with superstars”, Jennifer Brown, Journal of Political Economy, Vol. 119, No. 5, 2011.

“Field evidence on individual behavior and performance in rank-order tournaments”, K. J. Boudreau, C. E. Helfat, K. R. Lakhani and M. Menietti, Harvard Business School (рабочий отчет), August 2012.

Идея № 20

Ценность заботы

* * *

Как смягчить удар, сообщая сотруднику плохие новости.

Что вам нужно знать

У вас есть неприятная новость, которую необходимо сообщить одному из членов команды: он не получит продвижения по службе, ради которого тяжело и напряженно работал последние шесть месяцев – и на которое мог, без сомнения, рассчитывать. Говоря языком социальных наук, вы собираетесь «нарушить условия психологического контракта» с данным человеком. Однако плохие новости – это плохие новости: вы ведь ничего не можете сделать, чтобы компенсировать чувство разочарования, которое возникнет у сотрудника, не так ли?

Нет, не так – и это следует из результатов исследования, проведенного учеными Лондонской школы экономики и политических наук и Иллинойсского университета в Чикаго. Это долгосрочное исследование более чем 150 офисных работников трех компаний показало, что люди, которые ощущали сильную «воспринимаемую организационную поддержку» (ВОП) по отношению к сотрудникам (другими словами, считали, что компания поддерживает их, заботится о них и ценит) и сохраняли хорошие отношения со своими руководителями, реже рассматривали неудовлетворенные ожидания, такие как отказ в повышении заработной платы, как «нарушение условий психологического контракта». И даже если они считали подобное нарушением обязательств, чувство оскорбления и предательства в результате разочарования возникало у них реже, чем у людей, ощущавших низкую ВОП со стороны своих работодателей.

Почему это важно

Разочарование и обида нередко встречаются в рабочей обстановке, особенно в периоды экономической напряженности. Компании тратят огромное количество времени и денег, пытаясь сформировать «общие корпоративные ценности» и «позитивную рабочую культуру». Эти мероприятия имеют свои достоинства, однако они нивелируются тем фактом, что все усилия, направленные на их проведение, могут быть сведены на нет несколькими недовольными людьми. Другими словами, если вы хотите создать позитивную рабочую атмосферу, то должны минимизировать негативные эмоции.

Исследование, проведенное Дулаком и его коллегами, показывает, что один из способов помешать возникновению негативных эмоций, вызванных разочарованием, таков: следует просто показать сотрудникам, что вы заботитесь о них и цените их – хотя крайне важно, чтобы это было сделано до появления плохих новостей. В данном исследовании компании демонстрировали поддержку своим сотрудникам двумя способами: на организационном и индивидуальном уровнях. В первом случае забота может быть продемонстрирована с помощью таких вещей, как разумное отношение к предоставлению скользящего графика работы или помощи в уходе за ребенком. Поддержка на индивидуальном уровне предполагает, что руководители слушают подчиненных, интересуются их проблемами и действуют соответствующим образом.

Как это изменит вашу работу

• Вряд ли кому-то покажется неожиданной рекомендация «цените своих сотрудников». Проблема в том, что если это всем известно, то почему так мало компаний эффективно реализует данный совет на практике? Одно из предположений таково: в теории забота о корпоративной культуре выглядит как «нужное дело», однако на практике не существует очевидных выгод, ради которых стоило бы тратить на нее значительное количество денег, времени и сил.

• Результаты исследований, представленные специалистами из Лондонской школы экономики и политических наук и Иллинойсского университета, указывают на то, что забота о сотрудниках может принести явные корпоративные выгоды: когда вы кого-то разочаруете, люди, ощущающие вашу заботу, будут вас меньше ненавидеть, что позволит минимизировать разрушающее влияние на коллектив недовольных.

Что вы можете об этом сказать

«Мы переживаем нелегкие времена, но это не значит, что мы должны упускать из вида выгоды компании – тот вред репутации, который могут нанести недовольные сотрудники в долгосрочном плане, перевесит любые краткосрочные финансовые выгоды».

«Что на самом деле мешает нам ввести у себя корпоративную культуру, предполагающую заботу о людях и сопереживание?»

«Продвижение по службе – не единственный способ показать, что мы заботимся о сотруднике».

Где можно получить дополнительную информацию

“Not all responses to breach are the same: A longitudinal study examining the interconnection of social exchange and psychological contract processes in organizations”, Tanguy Dulac, Jacqueline A.-M.
Страница 15 из 16

Coyle-Shapiro, David J. Henderson and Sandy J. Wayne, Academy of Management Journal, Vol. 51, No. 6, 2008.

Идея № 21

Не доверяйте электронным письмам

* * *

Остерегайтесь – в электронных письмах люди лгут гораздо чаще, чем при использовании других видов коммуникации.

Что вам нужно знать

Исследователи из университетов Де Поля, Ратгерского и Лехайского обнаружили, что в электронных сообщениях люди не только лгут с большей готовностью, чем при использовании других видов коммуникации, но и находят для этого больше оправданий. В одном из проведенных ими экспериментов 48 испытуемых принимали участие в игре с торгом, общеизвестной как «Диктатор». Участникам (группа А) говорили, что у них есть 89 долларов, чтобы они могли поделиться этими деньгами с неизвестными им реципиентами (группа В) – а те должны взять то, что им предложат. Членам группы В сообщили только одно: сумма денег для дележа составляет от 5 до 100 долларов. Участники группы А принимали решение о том, как разделить 89 долларов и что сказать друг другу о размере суммы, предназначенной для дележа. Первых игроков в свою очередь разделили на две группы: первая должна была использовать в процессе игры электронную почту, а вторая – письма, написанные от руки.

В группе, использовавшей электронную почту, 92 % игроков лгали второй стороне (В) о размере денежной суммы в сравнении с 64 % участников, писавших от руки. При этом представители первой группы не только лгали на 50 % чаще, но и были в большей степени уверены в том, что имеют на это право. Когда участников обеих групп спросили «Насколько оправданным будет сообщить реципиенту ложную информацию о размере имеющейся у вас суммы для дележа?» (по шкале от семи [совершенно оправданно] до одного [совершенно неоправданно]), для игроков, которые отправляли электронные сообщения, средний балл составил 4,8, а для тех, кто писал от руки, – 3,9. Другие исследования подтверждают данные о более высокой вероятности обмана при использовании электронных способов коммуникации в сравнении с личным взаимодействием, а также то, что люди чаще посылают агрессивные и оскорбительные сообщения (участвуют в троллинге) при использовании социальных медиа.

Почему это важно

Весь мир буквально помешался на электронной почте. Около трех миллионов электронных сообщений отправляются каждую секунду. Наша входящая почта переполнена письмами, о поступлении которых мы мгновенно узнаем из смартфона, а мы сами испытываем огромное напряжение, вызванное необходимостью немедленно ответить на каждое письмо. Предположительно, в основе роста использования электронной почты лежит убеждение, что это более эффективный способ общения с людьми, но так ли это на самом деле? У вас, возможно, уже сложилось собственное твердое мнение по этому вопросу, однако полученные в ходе исследований сведения о том, что люди лгут в электронных сообщениях чаще, чем при использовании других видов коммуникации, могут дать вам новую пищу для размышлений.

К счастью, есть и другие данные, свидетельствующие о том, что существует возможность определить, когда люди лгут в электронных сообщениях. Исследования, проведенные Джеффри Хэнкоком и его коллегами из Корнеллского университета, показали, что электронные письма, содержащие ложь или полуправду, «имели больше слов; [имели] больше слов, связанных с чувствами (таких как “видеть”, “осязать”), а кроме того, в них использовалось меньше слов, ориентированных на собственную личность (например, “я”), но больше слов, ориентированных на других (например, “вы”)». Обращайте особое внимание на эти красноречивые знаки!

Как это изменит вашу работу

• Подумайте, что вами движет, прежде чем отправить электронное послание. Почему вы посылаете электронное письмо вместо того, чтобы сделать телефонный звонок? Не пытаетесь ли таким образом избежать конфронтации или неприятной правды? Возможно, вы планируете сказать «невинную ложь»? Доверие – ключевая часть бизнеса. Неужели вы хотите подорвать его, воспользовавшись для этого электронной почтой?

• Ищите признаки обмана. Если вы получили письмо, которое вызвало у вас мысль «Почему это отправили по электронной почте?», внимательно прочитайте его. Не кажется ли вам, что письмо слишком длинное или чересчур эмоциональное? Не возникает ли у вас впечатление, что отправитель не дружит с местоимением «я»? Возможно, вы читаете сплошную ложь.

• Ведите записи для защиты собственных интересов. Многим представляется алогичным, что некоторые лгут, когда есть возможность с легкостью проверить их слова. Но люди не всегда рациональны в классическом понимании этого слова. Фиксируйте любые электронные сообщения, которые вызывают у вас сомнения, и при необходимости выясняйте, подтверждается ли конкретная история.

Что вы можете об этом сказать

«Почему они написали мне об этом по электронной почте, а не сказали в лицо?»

«Я не очень-то верю некоторым вещам в этом электронном письме, но по крайней мере они есть у меня в письменном виде, так что позже я могу проверить их на достоверность».

«Я хочу, чтобы мы перестали использовать электронную почту, когда достаточно короткого телефонного звонка».

Где можно получить дополнительную информацию

“The finer points of lying online: E-mail versus pen-and-paper”, C. E. Naquin, T. R. Kurtzberg and L. Y. Belkin, Journal of Applied Psychology, Vol. 95, No. 2, 2010.

“Liar, liar, hard drive on fire: How media context affects lying behavior”, Mattitiyahu Zimbler and Robert S. Feldman, Journal of Applied Social Psychology, Vol. 41, No. 10, 2011.

“On lying and being lied to: A linguistic analysis of deception in computer-mediated communication”, Jeffrey T. Hancock, Lauren E. Curry, Saurabh Goorha and Michael Woodworth, Discourse Processes, Vol. 45, No. 1, 2007.

Идея № 22

Управление гневом: ей это нужно, а ему – нет

* * *

Женщин за проявления гнева на рабочем месте наказывают, в то время как подобное поведение мужчин вызывает восхищение.

Что вам нужно знать

Виктория Бресколл из Йельского университета известна своими очень интересными и одновременно провокационными исследованиями в области гендерных стереотипов в бизнесе. В 2008 г. она опубликовала статью о результатах трех проведенных ею экспериментов, которые показали, что женщины (в сравнении с мужчинами, действующими подобным образом) несоразмерно больше подвергаются наказаниям за проявления гнева на рабочем месте. Для сравнения можно вспомнить печально известное исследование Стэнфордского университета, в котором участникам показывали два разных видеоролика с президентом Биллом Клинтоном (на момент скандала с Моникой Левински). В одном видеоролике Клинтон демонстрировал грусть и чувство вины по поводу своего поведения. В другом – выражал очевидный гнев, связанный с фактом проведения расследования его поведения. Участники эксперимента, которые смотрели «гневный видеоролик», высказывали мнение о том, что Клинтон должен остаться президентом, чаще, чем те, которым показали «покаянный видеоролик». Складывается впечатление, что в случае с мужчинами гнев воспринимается как признак силы, а для женщин – как свидетельствует исследование Бресколл, – это свидетельство иррациональности и слабости.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/antonio-vayss/101-ideya-dlya-rosta-vashego-biznesa-rezultaty-noveyshih-issledovaniy-effektivnosti-ludey-i-organizaciy-2/) на
Страница 16 из 16

ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Патт (putt) – финальный легкий удар в гольфе, главная цель которого – попадание в лунку. – Прим. пер.

2

Пар – количество ударов, за которое игрок должен проходить лунку. – Прим. пер.

3

Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. – М.: АСТ, 2013.

4

Талеб Н. Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. – М.: Иностранка, 2012.

5

Перевод Л. Б. Поплавской. – Прим. ред.

6

Берлин И. Еж и лиса // Берлин И. История свободы. Россия. – М.: Новое литературное обозрение, 2001.

7

В оригинале pulchronomics – от латинского pulchritudo, то есть «красота». – Прим. ред.

8

В экономике и социальных науках выборку делят на так называемые квинтили – пять частей (например, по величине дохода или как в данном случае – по привлекательности). А потом анализируют показатели каждых 20 % – каждого квинтиля – отдельно. – Прим. ред.

9

Российская версия – «Народный артист». – Прим. пер.

10

Шварц Б. Парадокс выбора. Почему «больше» значит «меньше». – М.: Добрая книга, 2005.

11

Система Кравата представляет собой набор принципов управления бизнесом, разработанных в XIX в. в юридической фирме Cravath, Swaine & Moore. Была частично адаптирована и в настоящее время используется многими крупными юридическими и консалтинговыми компаниями. Основные принципы: нанимать на стартовые должности не специалистов, а выпускников; не просто выпускников, а лучших студентов лучших вузов; интенсивно обучать сотрудников; на высшие должности повышать своих сотрудников, а не искать специалистов на стороне; кого нельзя повысить – просить уйти. – Прим. ред.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.