Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц читать онлайн - Павел Безручко

Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц

Павел Безручко

Библиотека ЭКОПСИ

У первых лиц – генеральных директоров или вице-президентов компаний – нет времени на анализ лишней информации и распутывание витиеватых рассуждений. Их рабочий день расписан поминутно. К сожалению, лишь очень немногие из нас умеют излагать свои мысли так, как того требуют первые лица, – коротко, ясно, "без воды". А ведь от умения правильно выстроить логику своего предложения или структурировать отчет может зависеть успех вашего проекта или даже ваша карьера.

Прочитав эту книгу, вы узнаете о том, каковы особенности первых лиц. Научитесь правильно формулировать цель своего обращения "наверх". Сможете создать структуру документа и написать текст, работающий на достижение этой цели. Вы научитесь писать кратко. И удивитесь тому, как часто ваши отчеты и предложения будут встречать понимание и согласие.

Павел Безручко

Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц

Редактор В. Подобед

Руководитель проекта А. Деркач

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка М. Поташкин, К. Свищёв

Художник обложки М. Лобов

© Безручко П., 2013

© ООО «Альпина Паблишер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))

* * *

Выжимка книги

Вероятно, вы уже просмотрели оглавление. Если все то, что там упоминается, вам прекрасно известно, примите мои поздравления: по-видимому, вы в совершенстве владеете языком первых лиц или сами принадлежите к их числу. Моя книга вам не нужна.

Если после просмотра оглавления у вас остались вопросы вроде «Что имел в виду автор?» или «Как сделать то, что предложено в названии конкретной главы?», уделите десять минут прочтению выжимки книги. Возможно, этого окажется достаточно, – и тогда я порадуюсь за вас.

Если же выжимка показалась вам слишком концентрированной и потому непонятной или вас заинтересовали подробности, тогда прочтите всю книгу. Она поможет вам освоить тот язык, которым написана выжимка, – язык, позволяющий беречь свое и чужое время.

Введение

• Первые лица – это те люди, которые находятся на вершине организаций и принимают важные для вас решения.

• Они очень заняты. Поэтому самые распространенные способы общения с ними – короткие текстовые документы и электронные письма.

• В этой книге рассматриваются два основных вида документов для первых лиц: отчеты и предложения.

• Далеко не каждый из нас умеет излагать свои мысли так, как этого ждут первые лица: коротко и ясно, «без воды».

• От этого умения зависит не только решение конкретных рабочих вопросов, но и ваша карьера. Ваши инвестиции сил и времени в развитие этого умения обязательно окупятся.

• В основе книги лежит практический опыт автора в роли консультанта, работающего с первыми лицами, и в роли первого лица – генерального директора компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

Часть 1. Каковы особенности первых лиц, обусловленные их ролью?

Первые лица мыслят масштабно

• В фокусе внимания первых лиц, как правило, находятся крупные вопросы: стратегические и персонально значимые цели; удовлетворенность заинтересованных групп; межфункциональная координация; возможности для прорывного развития организации; стратегические риски и другие «большие темы».

• Не следует загружать первых лиц мелкими вопросами, которые можно легко решить без их участия.

• Если мелкий вопрос нельзя решить без вовлечения первого лица, необходимо быть особенно кратким и заранее проработать вопрос до такой степени, чтобы решение можно было принять моментально.

Первые лица нацелены на результат и не хотят ждать

• Для большинства первых лиц результат важнее процесса.

• На языке первых лиц результат описывается в терминах достижения, а не выполнения. Результат – это эффект.

• Первые лица нетерпеливы. Они хотят получить результат незамедлительно.

• Не следует давать невыполнимые обещания лишь потому, что их хочет услышать нетерпеливый адресат. Указывать напряженные, но все же реалистичные сроки трудно, но необходимо.

Первые лица прагматичны

• Первые лица думают не только о стратегии, но и о ее реалистичности и исполнении. Большинству из них приходится мыслить глобально, а действовать локально.

• Они всегда хотят знать цену вопроса и размер отдачи от предложенного решения. Их интересуют также механизмы, сроки и вероятность получения отдачи и источники необходимых ресурсов.

Первые лица критичны

• Первые лица знают, что ситуация никогда не развивается точно по плану и что ошибки неизбежны.

• Они знают, что многие авторы предложений и отчетов не видят ясной картины реальности или намеренно искажают ее.

• Они не склонны доверять чужим суждениям, не основанным на фактах. Они верят цифрам и фактам только после проверки.

• Они «включают скептика» еще и потому, что хотят проверить автора – понять, в какой мере он заслуживает доверия.

• Они по-разному относятся к информации в зависимости от уровня доверия к автору документа.

Первые лица могут не вписываться в стереотип

• Портрет первого лица, нарисованный в четырех предыдущих главах, – это стереотип. В той мере, в которой он соответствует реальности, он поможет вам написать хороший документ.

• Если первое лицо не вписывается в этот стереотип, вам следует более тщательно проанализировать особенности своего адресата. В конце главы содержится список вопросов для такого анализа.

Часть 2. Как сформулировать цель документа?

Формулируйте цель своего сообщения в терминах желаемой реакции адресата

• Многие авторы документов пишут без цели – лишь для того, чтобы проинформировать. В ситуации с первыми лицами это большая ошибка.

• Для каждого сообщения «наверх» необходимо определить цель в терминах желательной реакции адресата.

• Если желаемая реакция не определена, любой полученный ответ может быть истолкован как блестящий успех и одновременно как полный провал.

• Когда вы инициатор запроса или предложения, ваша вероятная цель – получить ресурсы или согласие с решением, которое вы предлагаете.

• Когда вы пишете отчет по запросу первого лица, ваша вероятная цель – получить признание сделанной работы или помочь адресату прийти к полезным выводам и решениям.

• Цели документов не статичны – они могут и должны уточняться по мере сбора и анализа информации.

Ставьте цели адекватного масштаба

• Не пытайтесь получить от первого лица слишком много и слишком быстро с помощью одного короткого документа. Избегайте недостижимых и чрезмерно амбициозных целей. Решение сверхмасштабной задачи разбивайте на сравнительно небольшие части.

• Предлагайте первому лицу выдать такую реакцию на ваш документ, какую он может выдать, – совершить такой шаг, какой он готов совершить. Просите о возможном – не рассчитывайте на чудо.

• Цель документа может

оказаться и недостаточно амбициозной. Не бойтесь предлагать сильную реакцию, если дело того требует и у вас есть шанс получить то, о чем вы просите.

Предлагайте одобрить анализ, выводы, подход, план или конкретные действия

• Цель вашего обращения к первому лицу должна соответствовать текущему этапу решения того вопроса, о котором вы пишете.

• Когда ситуация не ясна, просите согласия на ее анализ, а затем предлагайте одобрить выводы, содержащиеся в отчете.

• Когда ситуация ясна и выводы сделаны, предлагайте одобрить подход, концепцию решения.

• Когда концепция согласована, предлагайте рассмотреть план действий по ее реализации (включая необходимые ресурсы).

• Когда план одобрен, согласуйте конкретные действия (если такое согласование необходимо).

Ставьте цели и создавайте документы, полезные адресату

• Создавайте своими документами «добавочную стоимость», вносите вклад в принятие решений – даже если это потребует дополнительной работы и вам не поручали это в явном виде.

• Формулируйте выводы и рекомендации конкретно, чтобы их можно было применить с пользой для дела.

• Запрос первого лица может относиться к одному из пяти уровней: 1) запрос на анализ; 2) запрос на выводы; 3) запрос на концепцию; 4) запрос на план; 5) запрос на конкретные действия.

• При составлении документа мыслите и предлагайте на один шаг дальше полученного запроса.

Часть 3. Как структурировать отчет или предложение?

Первым делом конкретизируйте мысли, затем выстраивайте пирамиду

• Структурирование – это определение главных мыслей, последовательности их изложения и способа детализации.

• Бессодержательные, «рыхлые» мысли нельзя хорошо структурировать. Подготовка к структурированию состоит из четырех шагов:

• Определите темы.

• Исключите темы, не имеющие отношения к цели документа.

• Определите типы высказываний по каждой теме (суть проблемы, причины проблемы, варианты решения и т. п.).

• Конкретизируйте содержание высказываний.

• После подготовительной работы используйте первый принцип пирамиды Барбары Минто: пункты – идеи или высказывания – верхнего уровня должны быть раскрыты при помощи пунктов нижележащего уровня.

Делайте немногочисленные главные мысли документа понятными с самого начала

• Напоминайте контекст в начале документа – но коротко.

• Большинство первых лиц быстро соображают и весьма умны. Они привыкли действовать и принимать решения молниеносно, уяснив главное и не вдаваясь во все детали.

• В отчетах и предложениях первым лицам лучше всего работает подход «от главного к второстепенному». Выделите главные мысли и сообщите их в начале текста. Озвучив главное, представьте пояснения.

• Главных мыслей не должно быть слишком много. Чтобы сфокусировать изложение, руководствуйтесь двумя принципами:

• Главные мысли должны работать на цель документа.

• Принцип МЕСЕ: главные мысли не должны пересекаться или дублировать друг друга, при этом ничто по-настоящему важное не должно быть упущено.

• Отражайте главные мысли в заголовках.

Пользуйтесь шаблонами

• Если у вас нет времени учиться изощренным методам структурирования, используйте один из шаблонов:

• Шаблон 1: «Предложение/запрос»

• Ситуация

• Возможное решение

• Цена вопроса и выгода решения

• План действий и ресурсы (требуется не всегда)

• Шаблон 2: «План – факт»

• Название плана или поручения в заголовке отчета

• Резюме

• Статус «план – факт»

• Шаблон 3: аналитический отчет «Выводы – рекомендации»

• Цель отчета

• Выводы

• Рекомендации

• Результаты исследования

• Методика сбора и анализа фактов и данных

• Информация в отчетах и предложениях может быть структурирована с помощью четырех подходов:

• объектного;

• сравнительного;

• процессного/хронологического;

• комбинированного (сочетание трех предыдущих).

Используйте логику ответов на вопросы первого лица

• Если цель и содержание документа не вписываются в готовый шаблон, хорошо работает метод структурирования с помощью ответов на вопросы.

• Запишите в верхней части листа бумаги цель своего сообщения, а затем мысленно представьте себе диалог на эту тему с первым лицом.

• Запишите важные вопросы, которые вы можете услышать от адресата.

• Расположите эти вопросы в логической последовательности – например, от главного к второстепенному.

• Своим документом (текстом, цифрами, фактами) дайте ответы на эти вопросы.

• Превратите вопросы в заголовки документа, заменив их утвердительными предложениями.

• Если есть такая возможность, на этапе подготовки расспросите адресата, на какие вопросы должен ответить ваш документ. Используйте эти вопросы для создания структуры документа.

Часть 4. Как написать текст с учетом особенностей первого лица?

Показывайте цену вопроса и размер отдачи, но воздерживайтесь от манипуляций

• Первые лица прагматичны. Поэтому они хотят знать цену вопроса, о котором пишет автор документа, и размер отдачи от предложенных решений.

• И цена вопроса, и отдача (выгода) бывает не только краткосрочной, сиюминутной. Цена вопроса может быть связана с рисками, которые еще не случились. А отдача в ряде случаев – это будущие перспективы и новые возможности.

• В тех ситуациях, когда возможны несколько различных вариантов решения, первые лица хотят понимать их цену и выгоду в сравнении друг с другом. При этом среди сравниваемых вариантов всегда есть вариант «ничего не менять».

• У любого варианта есть и плюсы, и минусы. Не манипулируйте, показывая только цену или только отдачу, и не злоупотребляйте «проблематизацией»: вы рискуете потерять доверие первого лица.

Будьте конкретны: опирайтесь на цифры, факты, бенчмарки

• Конкретность – одно из главных условий доверия к вашим выводам и рекомендациям.

• Для принятия решений первым лицам нужна точная, конкретная информация.

• Показать цену вопроса и отдачу от решения проще всего с помощью цифр, фактов, примеров.

• Смысл некоторых цифр и фактов невозможно понять, пока они не размещены в сравнительном контексте. Поэтому следует использовать бенчмарки.

• Правило «будьте конкретны» не означает «приводите больше подробностей». Используйте конкретику вместо оценочных суждений и обобщений, избегайте упущений информации.

Упрощайте по-умному

• Чтобы принимать решения и действовать, первым лицам необходима простая и ясная картина ситуации.

• Упрощайте сложные проблемы, выводы, концепции, планы и решения.

• Не бойтесь того, что первые лица сочтут вас «простаком». Им нет дела до вашей личности – их интересует результат.

• Не пытайтесь подать проблему или решение «абсолютно правильно». Просто предложите хорошее, эффективное решение. Больше беспокойтесь о сути, чем о форме.

• Избегайте излишнего упрощения, делающего ваши отчеты и предложения отрывочными и непонятными.

• Не верьте сложным гипотезам. Проверяйте их, прежде чем на них опираться.

• Если хотите найти простое, но эффективное решение, идите «в поле» – подойдите к проблеме вплотную.

• Правильно определяйте проблему. Решайте ту проблему, которая требует решения, а не ту, которую вы умеете (или формально

обязаны) решать.

Пишите понятно

• Пишите короткими предложениями. Одно предложение – одна мысль.

• В одном абзаце группируйте мысли (предложения) на одну тему.

• В предложениях выделяйте субъект, действие и объект. Используйте прямые связи между субъектом, действием и объектом.

• Без необходимости не нарушайте логику «причина – событие – следствие».

• Не злоупотребляйте непонятной терминологией и размытыми понятиями. Используйте простой бизнес-язык.

Часть 5. Как сократить все лишнее?

Сокращайте все, что не имеет отношения к цели и главным мыслям документа

• Чем короче документ, тем выше шанс, что занятый руководитель внимательно прочтет его.

• Для сокращения документов используются те же основные принципы, что и для создания.

• Чтобы сократить все, что не имеет отношения к цели и главным мыслям, используйте принцип пирамиды:

• сформулируйте цель документа;

• найдите главные мысли – пункты верхнего уровня;

• сохраните только те главные мысли, которые имеют прямое отношение к цели документа;

• рассортируйте всю остальную информацию (детали) – сделайте ее подпунктами главных мыслей;

• оставьте только те подпункты, которые критически необходимы для аргументации и иллюстрации главных мыслей.

• Одну и ту же идею можно выразить текстом, таблицей или графически. Выбирайте экономную форму, которая наиболее прямо и быстро доносит мысль до адресата. Не стремитесь к украшательству.

• Если ваш отчет или предложение содержит варианты решения, предлагайте к рассмотрению лишь те из них, которые действительно имеют смысл. Не пытайтесь показать все теоретически возможные варианты.

• При сравнении вариантов используйте лишь те критерии, которые действительно важны для принятия решения.

Когда длинный документ невозможно сократить, сопровождайте его выжимкой (executive summary)

• Цель выжимки – донести до читателя главные мысли основного документа, не вынуждая читать сам документ.

• Содержание и структура выжимки полностью зависят от цели и содержания основного документа.

• Выжимка должна быть полностью понятна без ссылок на основной текст.

• Размер выжимки – не более одной страницы А4.

• Как правило, выжимка – это первая страница основного документа (после обложки, перед оглавлением) или тело электронного письма (при этом основной документ находится во вложении).

• Если ваш документ можно прочитать за 5 минут и он составлен хорошо, отдельная выжимка не нужна.

Введение

Первые лица – это люди, которые находятся на вершине организаций и принимают важные для вас решения. Например, это инвесторы или члены совета директоров, рассматривающие вопрос о финансировании вашего проекта. Это генеральные директора или вице-президенты, у которых вы просите ресурсы или перед которыми отчитываетесь о выполнении важных поручений. Это руководители клиентских организаций, которые думают о том, заключать ли договор с вашей фирмой.

Первые лица очень заняты. Как правило, на рассмотрение каждого конкретного вопроса у них есть всего несколько минут. В их напряженный график трудно вставить личную встречу. Поэтому самые распространенные способы общения с ними – короткие текстовые документы и электронные письма: отчеты, запросы и предложения.

Вот одно из таких писем (пример взят из жизни и изрядно сокращен, имена и названия изменены). Руководитель отдела маркетинга обращается к генеральному директору своей компании:

Уважаемый Иван Владимирович!

За время своего существования наш портал FreeDesign привлек множество специалистов-фрилансеров и корпоративных клиентов и принес значительную прибыль нашей компании.

Мы успешно помогаем заказчикам получать, а специалистам оказывать следующие услуги:

1. Графический дизайн корпоративных буклетов и POS-материалов.

2. Создание корпоративного стиля и его элементов – корпоративных шаблонов.

3. Изготовление ответственных презентаций.

<…>

26. Создание корпоративных видеороликов.

Существуют различные варианты дальнейшего развития нашего портала FreeDesign. Нам необходимо думать о дальнейшем совершенствовании платформы, расширении ее функциональности, особенно в части библиотек портфолио и тендерной площадки.

<…>

Еще одной важной задачей является привлечение на портал новых специалистов и клиентов. В этой связи мы могли бы подумать не только о России и странах СНГ. Однако все эти перспективы требуют серьезного исследования.

По Вашему запросу о результатах маркетинговой деятельности за первое полугодие я буду готова предоставить подробный отчет в пятницу. Хочу обратить Ваше внимание на факты несоблюдения сроков предоставления описаний новых услуг нашими программистами. В частности, в прошлом месяце в ответ на свой запрос я получила безобразную отписку с предложением обратиться к руководству. Подобные случаи сильно мешают в нашей работе и тормозят деятельность в области продвижения услуг компании.

С уважением,

    Вероника Петрицкая,

    руководитель отдела маркетинга

Это пример плохого письма: здесь собраны вместе типичные недостатки, присущие таким документам. Чтобы увидеть их более ясно, посмотрим на письмо глазами адресата.

Во-первых, совершенно непонятна цель письма. Чего пытается добиться автор: произвести впечатление на генерального директора, напомнить о своих заслугах в проекте? Предложить к рассмотрению перспективы развития портала? Показать, что пятничный отчет не забыт? Пожаловаться на смежников-программистов?

К сожалению, многие авторы отчетов и предложений вообще не формулируют цели своих документов. Причины разнообразны: одни не видят в этом необходимости, другие не умеют формулировать цели правильно, третьи убеждены в том, что цели может ставить лишь первое лицо.

Во-вторых, в приведенном примере нет структуры. Автор говорит обо всем вперемешку: начинает с детального перечисления услуг, упоминает о необходимости развития портала, но не раскрывает эту тему, а переходит к отчету, заканчивая отвлеченным вопросом-жалобой. Мысли перечислены хаотично – в том порядке, в каком они приходили в голову.

В-третьих, текст письма плох содержательно: он неконкретен, непонятен и неудобочитаем. Что значит «портал привлек множество специалистов», или «принес значительную прибыль», или «мы могли бы подумать не только о России и странах СНГ»? Что такое «POS-материалы»? Где конец у чудовищной конструкции «факты несоблюдения сроков предоставления описаний новых услуг нашими программистами»?

Наконец, в оригинале (без пропусков, помеченных здесь знаком <…>) письмо занимало три страницы. Это очень большой объем, тем более что адресатом является довольно занятой человек – генеральный директор компании. К тому же почти все три страницы – «вода», то есть бесполезная информация.

Как могло бы выглядеть то же самое письмо, если бы его автор применил методы, описанные в этой книге?

Уважаемый Иван Владимирович!

Прошу Вашего согласия на исследование перспектив выхода нашего портала на европейский рынок.

Два года назад мы запустили портал FreeDesign, который помогает компаниям привлекать дизайнеров и программистов на проектной основе. За это время на портале зарегистрировались

более 40 тысяч специалистов-фрилансеров из России и стран СНГ. Компании-подрядчики охотно дают рекламу на портале. По итогам прошлого года прибыль этого проекта составила 2,3 млн долларов.

Один из самых перспективных способов быстро расширить бизнес FreeDesign – выход на европейский рынок, где подобная услуга отсутствует.

Речь идет как о привлечении специалистов из стран СНГ в проекты европейских компаний, так и о том, чтобы дизайнеры и программисты из стран Европы выполняли работу для компаний из СНГ.

Чтобы оценить риски и возможности этого варианта и предложить бизнес-план, нам следует изучить спрос и предложение в Европе. Для такого исследования нам нужна помощь агентства, знающего целевой рынок.

Сроки проведения исследования: <…>.

Затраты на исследование (прошу одобрить): <…>.

С уважением,

    Вероника Петрицкая,

    руководитель отдела маркетинга

Генеральный директор с самого начала понимает, чего хочет от него автор письма и почему он этого хочет. Документ имеет ясную структуру:

1. Запрос.

2. Контекст.

3. Возможность.

4. Предложение по реализации возможности.

Текст содержит конкретные цифры и конструктивные предложения вместо абстрактных идей. Наконец, письмо существенно короче первоначального варианта. Скорее всего, автор получит согласие или по крайней мере встретит понимание со стороны адресата. Если же у руководителя возникнут вопросы или возражения, они будут связаны с сутью дела, а не с досадой на некомпетентность автора.

Навык выражать свои мысли концентрированно и ясно встречается нечасто. Однако его не так уж сложно освоить, и это как раз тот случай, когда инвестиции сил и времени окупаются многократно. Умение общаться кратко и по делу не только упрощает и ускоряет решение конкретных рабочих вопросов, но и напрямую способствует карьерному росту. Думая о том, кому доверить важный проект или кого выдвинуть на руководящую позицию, первые лица выбирают лучших. А лучшими зачастую оказываются те, кто уже умеет говорить на языке, понятном первым лицам. То, как инвесторы или стратегические клиенты оценивают ваши предложения и результаты работы, также зависит от вашей способности излагать мысли четко и сжато. Именно этому навыку посвящена книга, которую вы держите в руках.

Две самые важные «группы мышц», определяющие способность говорить на языке первых лиц, – умение выделять главное и кратко излагать мысли. Поэтому я рекомендую вам по мере чтения книги самостоятельно создавать выжимки – резюмировать главные мысли прочитанного текста. Для этого в конце каждой главы отведено свободное место. При желании вы можете сравнить свои резюме конкретных глав с выжимками, приведенными в начале книги. В последней главе вы найдете дополнительные советы по созданию выжимок.

В основе книги лежит моя пятнадцатилетняя практика. Во-первых, я как консультант регулярно работаю с запросами первых лиц. Кроме того, я помогаю коллегам в составлении документов и презентаций, адресованных «наверх». Наконец, в роли генерального директора компании «ЭКОПСИ Консалтинг»[1 - Компания «ЭКОПСИ Консалтинг» работает в области управленческого и HR-консалтинга, оценки и развития персонала в России и в странах СНГ с 1989 года. По данным рейтинга «Эксперт РА» за 2012 год, «ЭКОПСИ» занимает первое место по объему услуг среди специализированных консалтинговых компаний в России. Название «ЭКОПСИ» расшифровывается как «ЭКОномика и ПСИхология».Кстати, сноски сильно отвлекают внимание, сообщая при этом обычно второстепенную, дополнительную информацию. Поэтому избавляйтесь от сносок в документах, адресованных занятым людям. Эта сноска – первая и последняя в данной книге.] я каждый день получаю отчеты, запросы и предложения и смотрю на них глазами первого лица. Надеюсь, что этот триединый опыт поможет вам овладеть искусством писать кратко, понятно, логично и содержательно. Короче говоря – без воды.

Ваша выжимка введения: ______________

Часть 1

Каковы особенности первых лиц, обусловленные их ролью?

Выше мы говорили о том, что первые лица очень заняты. Они хотят быстро получить всю наиболее существенную информацию. Но помимо постоянной нехватки времени у руководителей высшего ранга есть и другие, не менее важные особенности, которые следует учитывать при подготовке документа. Рассмотрению этих особенностей посвящена первая часть книги.

Первые лица мыслят масштабно

Для многих из нас решения и уж тем более мысли первых лиц далеки и непонятны. Мы склонны объяснять их действия и реакции личностными особенностями, а иногда и минутными настроениями («Шеф не с той ноги сегодня встал…»). Роль первого лица действительно проявляет, а иногда и формирует одни черты характера, уводя в тень другие.

Но чаще всего неумение взаимодействовать «на высшем уровне» возникает не из-за незнания основ психологии личности. Многие авторы документов не понимают, что является для адресата приоритетным. Как правило, для первых лиц по-настоящему важно следующее:

Стратегические цели и их баланс

Первым лицам приходится постоянно взвешивать принимаемые решения в трудных поисках баланса между различными стратегическими целями.

В коммерческих организациях для большинства первых лиц важны прибыль и стоимость бизнеса (акций). Однако для того, чтобы получить высокую прибыль в рамках года, можно до предела сократить издержки – уволить «лишний» персонал, урезать зарплаты, «обнулить» инвестиции в развитие. А для того, чтобы повысить стоимость бизнеса, улучшить долгосрочные перспективы компании на получение прибыли, следует вкладываться в развитие: инвестировать в бренд, покупать новые активы, нанимать талантливых (а значит, дорогостоящих) специалистов. Возникает противоречие, которое в каждом случае разрешается по-своему.

Но не следует думать, что руководитель высшего звена мыслит исключительно финансовыми категориями (хотя встречаются и такие первые лица). Для многих руководителей финансовые цели служат лишь итоговым «счетом на табло». По-настоящему их интересуют и мотивируют цели «второго уровня», например: обойти конкурентов в инновациях, выйти на новый рынок, радикально повысить удовлетворенность клиентов.

В некоммерческих организациях речь о прибыли и стоимости акций вообще не идет. Здесь стратегические цели первых лиц связаны с реализацией масштабных проектов и программ, с решением крупных задач в срок и в рамках бюджета.

Персонально значимые цели

Является ли стратегической цель «сделать офис компании максимально удобным и красивым»? Вроде бы нет, если переезд или реконструкция помещений не скажется существенным образом на затратах и не вызовет массового оттока квалифицированных сотрудников. Выходит, эта цель не важна для первого лица? Не всегда. Я знаком с президентом весьма крупной компании, который лично и подолгу вникает в вопросы рассадки сотрудников и дизайна офисных помещений. Он убежден, что уровень комфорта и эстетики оказывает определяющее влияние на продуктивность работы.

Другой мой знакомый, президент еще более крупной организации, не жалеет сил и личного времени на работу с молодежью. Он постоянно собирает слеты и конференции, проводит встречи с молодыми

сотрудниками. Он верит, что трудовое и нравственное воспитание молодых людей входит в зону ответственности компании. Привлекательность компании для молодежи он считает стратегически важным вопросом.

Третий руководитель – горячий сторонник идеи здорового образа жизни. Он ведет активную борьбу с курением и с лишним весом сотрудников. Он считает (не без оснований), что лишь здоровые и энергичные люди способны достичь сверхамбициозных целей, поставленных организацией.

Это не выдуманные персонажи – речь идет о президентах реальных компаний, очень известных людях.

Удовлетворенность заинтересованных групп

Поверхностный наблюдатель может прийти к мысли о том, что первые лица управляют организациями как полновластные хозяева и все происходит только по их воле. На самом деле они вынуждены обеспечивать соблюдение интересов различных групп. Порой руководители были бы рады забыть эти интересы, перестать их «обслуживать», однако заинтересованные группы им этого не позволяют.

Что это за группы?

• Клиенты. Хотят получить как можно больше ценности от продуктов или услуг компании на каждый вложенный ими рубль. А еще они хотят, чтобы их не подводили, чтобы к ним относились внимательно, заботились и ценили. Если не получают желаемого – уходят к конкурентам и перестают приносить компании доход.

• Государство. Хочет, чтобы организация исправно платила налоги (лучше, если большие), соблюдала законы, создавала и сохраняла рабочие места, не загрязняла окружающую среду, не допускала аварий. Если организация действует по-другому, ей угрожают санкции или закрытие.

• Акционеры. Хотят получить высокую прибыль или повысить стоимость компании, чтобы продать ее акции с высокой премией к сделанным ранее инвестициям. А еще они хотят иметь уверенность в том, что генеральный директор и его команда их не подведут. Если недовольны, могут уволить, заменить первое лицо.

• Руководители (ниже первого лица по организационной лестнице). Хотят принимать самостоятельные решения. Соотношение своих полномочий и ответственности они называют «правилами игры». Нередко жалуются на неясность этих правил, подразумевая, что от них требуют слишком многого, не предоставляя необходимых ресурсов и полномочий. Кроме того, руководители являются также сотрудниками организации, так что к ним относится и следующий абзац. В случае недовольства могут саботировать реализацию стратегии и выполнение распоряжений первого лица, блокировать каналы информации, создавать муляжи вместо реальной работы.

• Сотрудники. Вот далеко не полный перечень их потребностей:

• справедливое соотношение вклада в работу и оплаты этого вклада;

• профессиональное развитие;

• карьерный рост;

• уважение и признание заслуг;

• возможность решать интересные задачи;

• гарантии сохранения работы и оплаты труда;

• комфортные условия работы;

• баланс работы и личной жизни.

В случае недовольства они могут начать работать спустя рукава, уволиться, объявить забастовку или иным образом саботировать деятельность компании.

Есть у организаций и другие интересанты. При этом первые лица лишены роскоши простых решений, позволяющих «осчастливить» лишь одну или две заинтересованные группы ценой неудовлетворенности остальных. Как и в случае стратегических целей, они вынуждены находить оптимальный баланс между различными, зачастую противоречивыми интересами.

Межфункциональная координация

Любая организация, будь то частная или государственная компания, министерство, благотворительный фонд или больница, – это система, состоящая из многих функций и процессов.

Вторые и третьи лица заботятся лишь о своей части организации. Например, начальник производства старается обеспечить выполнение плана по выпуску продукции, снизить процент брака. Налоговые риски или вопросы сбыта волнуют его в гораздо меньшей степени. «Ну и что с того, что завод произвел больше, чем можно продать? Это проблема отдела маркетинга – им следовало своевременно пересматривать свои прогнозы».

Первые лица обязаны заботиться буквально обо всем. Но эта забота – особого рода. Она во многом похожа на управление оркестром, на работу дирижера. Все подразделения-исполнители и процессы должны действовать слаженно, как части единого организма, взаимодействовать друг с другом без сбоев. Тогда у «оркестра» получится на выходе мелодия, а не какофония. Когда равные по статусу руководители блоков и функций не могут договориться друг с другом и добиться слаженности (а это происходит отнюдь не редко), первые лица вынуждены брать на себя роль внутреннего арбитра – координатора.

Возможности для прорывного развития организации

Каждый хороший руководитель думает о развитии своего подразделения или функции. Бригадир совершенствует профессиональную подготовку рабочих, проводит мероприятия по повышению качества. Руководитель отдела маркетинга изучает перспективные методы продвижения товаров и услуг, аргументирует необходимость новой рекламной компании.

Что меняется, когда речь заходит не о руководителях среднего звена, не об «офицерах», а о «генералах и маршалах» – первых лицах? Внимание первых лиц сосредоточено на создании таких предпосылок для крупных побед, как:

• выход на IPO, радикально снижающий стоимость заемных средств;

• создание принципиально новых продуктов и услуг, которые оставят конкурентов далеко позади;

• выход на крупные рынки сбыта;

• приобретение новых активов и продажа существующих;

• принципиальное изменение корпоративной культуры;

• радикальное сокращение потерь и т. п.

«Ставки», по которым «играют» первые лица, гораздо выше, чем у подчиненных. Они находятся в поиске возможностей для по-настоящему крупного выигрыша – прорыва.

Стратегические риски

Вожак волчьей стаи принимает решения. Именно он организует совместные походы волков в поисках пищи и воды. Именно он ведет соплеменников в схватку с соседями за новые охотничьи угодья или руководит отступлением. Именно он выбирает подходящие места отдыха. Одна из его главных забот – «обнюхивание территории», поиск и устранение угроз для стаи.

Работа первых лиц, как и у их «коллег» из животного мира, связана с мониторингом и предотвращением стратегических рисков. Эти риски могут иметь различную природу: претензии налоговых органов, радикальное изменение потребностей клиентов, политические риски, конкурентные угрозы, финансовые и репутационные риски и другие события, способные разрушить компанию.

Помимо предотвращения неблагоприятных событий или реагирования на них, первые лица думают о том, какой уровень риска способна принять организация. Каков приемлемый размер кредитов, которые сможет отдать компания? Каким может быть допустимый размер дебиторской задолженности клиентов? Сколько составляет предельный бюджет на инвестиции, не дающие немедленной отдачи?

Вероятность и степень критичности рисковых событий постоянно меняются. Поэтому интуиция «вожака» и его «чутье на риск» должны работать без выходных.

Разумеется, организации и первые лица отличаются друг от друга. Поэтому приведенный выше список приоритетов не является

исчерпывающим. Однако он может послужить для вас ориентиром, мерилом масштаба мышления, необходимого большинству первых лиц. Принимая решение отправить отчет или запрос «на самый верх», необходимо оценить важность конкретной темы в глазах первого лица.

Помимо масштабных вопросов многим первым лицам периодически приходится вникать и в гораздо более мелкие проблемы, которые по тем или иным причинам не решаются без их участия (или давления). Так, на моих глазах генеральный директор одной компании с оборотом в несколько миллиардов рублей параллельно с обсуждением трехлетней стратегии компании принимал решение о том, следует ли тратить 160 000 рублей в год на закупку бутербродов для сотрудников, работающих в офисе допоздна. Да, первые лица делают такие вещи – но вынужденно, неохотно и с раздражением. Поэтому не следует «грузить» их вопросами, которые можно легко решить без них. Если все же какая-то мелкая задача категорически требует их участия, следует быть особенно кратким и заранее проработать вопрос до такой степени, чтобы решение можно было принять практически моментально.

Ваша выжимка этой главы: _______________

Первые лица нацелены на результат и не хотят ждать

Сотрудники во многих организациях ориентированы на процесс исполнения работы, а не на результат. Для большинства первых лиц тех же организаций конечный результат, как правило, важнее, чем процесс.

Например, бухгалтер-специалист, отвечая на вопрос о целях и результатах своей работы, скажет: «Делать все правильно и вовремя, в соответствии с регламентами. Не допускать ошибок». Главный бухгалтер, скорее всего, опишет результат уже по-другому: «Добиться легальной оптимизации налога на прибыль в размере 1 %». Или: «Пройти налоговую проверку, заплатив не более 10 млн рублей штрафа». А может быть: «До конца года начать формирование отчетности по МСФО». Отсутствие ошибок, соблюдение сроков и регламентов подразумевается, но главный бухгалтер редко озвучивает это как самостоятельные цели, конечные результаты деятельности. Формально главный бухгалтер не является первым лицом организации, но он уже не должен мыслить как исполнитель.

Может показаться, что «ориентация на процесс» характерна только для сервисных подразделений – бухгалтеров, работников бэк-офиса и подобных служб. Однако рассмотрим пример из другой области – работу торгового представителя розничной компании с крупными супермаркетами. В ответ на вопрос о целях его деятельности торговый представитель должен был бы указать выполнение плана продаж. Но в реальности большинство представителей будут говорить об отсутствии дефицита товара на складе, получении лучших мест на полке магазина, проведении запланированных промоакций, поддержании хороших отношений с клиентами и о других «процессных» действиях. Выполнение плана продаж – конечный результат всех усилий. Торговый представитель задумывается о плане в период расчета бонуса, а в остальное время просто «хорошо делает свою работу».

Описанная ситуация характерна не только для бизнеса. Например, футболисты не должны слишком много думать о количестве забитых и пропущенных мячей. Их задача – действовать в рамках стратегии, выработанной для данной игры, и безупречно выполнять тактические приемы: технично обрабатывать мяч, давать точные пасы, реализовывать голевые передачи. Если результат конкретной игры становится для них слишком важным, футболисты начинают нервничать и нередко «перегорают» еще до начала матча. Главные тренеры знают об этой особенности спортсменов и избегают излишнего накручивания, «перегрева» команды перед началом турнира. Футболисты могут получать большие премиальные за результативные пасы, взятие ворот или победу в матче – и тем не менее в процессе игры они должны забыть о счете и сосредоточиться на выполнении своих обязанностей.

В отличие от игроков главные тренеры и владельцы клубов постоянно думают о конечном результате. Они оценивают расстановку сил в турнирной таблице, стараются привлечь в команду футболистов нужной квалификации, выстроить график тренировочного процесса таким образом, чтобы повысить вероятность победы или занятия нужного места в чемпионате.

Большинство первых лиц периодически задают авторам отчетов и предложений вопросы определенного типа:

– Я понимаю, что вы много работали, чтобы сделать этот проект и подготовить отчет. Но мне непонятно, каков экономический и организационный эффект проекта. Что мы имеем в сухом остатке? Каков результат?

Или:

– Предложение и детальный план – это хорошо. Но что конкретно мы получим в результате тех действий, которые вы предлагаете?

Очень часто подобные вопросы ставят авторов в тупик: «Компания начала этот проект год назад. Генеральный директор лично его одобрил. Все работы выполнены по графику и в соответствии с регламентами. О каких еще результатах спрашивает директор?! Я всего лишь отчитываюсь о проделанной работе!»

Непонимание целеустремленности первых лиц может приводить к конфликтам. Процесс работы, деятельность, пусть даже упорная и самоотверженная, не вызывают у них особого интереса и почтения, если не ведут к важному результату. То же самое касается красивых предложений и планов. На языке первых лиц результат следует описывать в терминах достижения, а не выполнения. Результат для них – это эффект.

Высокая нацеленность первых лиц на результат порождает нетерпеливость. Они не хотят ждать. Они постоянно «давят на педаль газа» – стремятся получить результат быстро, незамедлительно, сейчас же. Они не замечают препятствий. В итоге автор документа, предлагающий разработать концепцию или план действий, наталкивается на непонимание: «Зачем нужна концепция?! Что вы собираетесь планировать?! Меня не интересует процесс – мне нужен результат! Все, о чем вы рассказываете, сделать нужно было еще вчера, а сегодня – уже показывать эффект от внедрения!»

Однако не следует давать невыполнимые обещания лишь потому, что их хочет услышать нетерпеливый адресат. Представляя отчет или предложение, вы должны быть готовы внятно ответить на вопрос: «Почему эту работу нельзя сделать уже сегодня, а еще лучше – вчера?», – и убедительно обосновать необходимые затраты времени. Следует указывать напряженные, но все же реалистичные сроки. Это может быть очень, очень трудно, поскольку первые лица умеют настоять на своем.

Ваша выжимка этой главы: _________________

Первые лица прагматичны

Многие деловые бестселлеры предлагают читателю романтический образ первого лица – портрет «великого лидера», героя, стремящегося к воплощению глобальной мечты. Если верить этим книгам, первые лица всецело сосредоточены на воплощении миссии. Они продвигают ценности и выстраивают принципиально новую стратегию. Они хотят изменить мир или, на худой конец, завоевать весь рынок.

Некоторым руководителям везет: им удается найти таких партнеров или подчиненных, которые целиком берут на себя заботу о делах земных, позволяя первому лицу полностью сконцентрироваться на высших целях. Однако большинству руководителей приходится выступать в обеих ролях: мыслить глобально, а действовать локально. Преследуя амбициозные цели, они не забывают о

сугубо практических вещах – просто потому, что не могут себе это позволить.

Например, рассматривая проект строительства нового завода, генеральный директор вынужден думать не только о том, сколько на этом заработает компания. Его волнует, на каких условиях банк выдаст кредит и как организация будет его отдавать; каковы будут потери, если спрос на продукцию упадет; удастся ли своевременно набрать и обучить нужное количество рабочих. Иногда в сферу его заботы попадает даже наличие в районе предполагаемого строительства достаточного количества детских садов и школ, а также маршруты и график движения рейсовых автобусов.

Первые лица вынуждены думать не только о стратегии, но также о ее исполнении. Стоит им слишком увлечься блестящими перспективами, оторваться от земли – и окружающая реальность не замедлит послать корректирующий сигнал. Если, приступив к строительству завода, компания не заказала своевременно комплектующие к новому оборудованию, это приводит к длительному простою и к большим убыткам. Ежедневно получая подобные уроки, большинство первых лиц быстро учатся прагматизму, расчетливости. С учетом масштаба принимаемых ими решений недостаток этого качества может обернуться фатальными последствиями для всей организации.

Будучи прагматиками, первые лица всегда хотят знать цену того вопроса, которому посвящен конкретный отчет, запрос или предложение. Они хотят понимать, каков размер затрат и отдачи от решения. Помимо этого, их интересуют механизмы, сроки и вероятность получения отдачи. Они хотят видеть источники финансовых и других ресурсов.

Авторы многих хороших предложений не добились успеха потому, что не подготовились к ответу на важный вопрос первого лица:

– Ваша идея гениальна. Она мне очень нравится. Я верю: в долгосрочной перспективе мы можем озолотиться. Но: из какого бюджета вы предлагаете взять деньги на реализацию этой идеи?

Ваша выжимка этой главы: ________________

Первые лица критичны

Прагматизм у большинства первых лиц сочетается с высокой критичностью к получаемой информации. Жизнь научила их тому, что:

1. Ситуация никогда не развивается в точности по запланированному сценарию. Если что-то может пойти не так, то это обязательно случится. Если есть малейшая вероятность ошибки, то эта ошибка будет совершена. А еще вероятнее, что будут совершены те ошибки, о которых никто пока и не догадывается.

2. Многие из тех, кто обращается к ним с отчетами, запросами и предложениями, не видят ясной картины реальности или намеренно искажают ее. Причина чаще всего в том, что эти люди:

не видят рисков, не замечают их своевременно или же не понимают их масштаба и возможных последствий для организации;

переоценивают или, напротив, недооценивают возможности, открывающиеся перед компанией;

стремятся войти в доверие, снискать расположение первого лица, извлечь личную выгоду и для этого искажают или замалчивают важную информацию.

3. Полагаться на цифры и факты можно (и то лишь после проверки), а вот интерпретации этих фактов часто ошибочны. Если чужие суждения не подкреплены какой-либо объективной информацией, им, как правило, не следует доверять.

Поэтому первые лица «включают скептика», рассматривая поступающие обращения. И чем более «рыхлыми» оказываются отчеты или предложения, чем больше в них воды, тем меньше эти документы (и их авторы) вызывают доверия.

Первые лица демонстрируют критичность еще по одной причине: они хотят быть уверены в том, что автор проявит упорство и настойчивость, отстаивая свою идею. Заметив неуверенность, соглашательство, слабость аргументов и отсутствие четкой позиции, они начинают опасаться за успех этой идеи. Напротив, подготовленность, неравнодушие к проблеме и способность «держать удар» доказывают, что автор способен довести дело до результата. Такой вот нехитрый, но вполне действенный тест.

В подобной проверке, как правило, нет ничего личного. Просто первые лица хотят знать, кто вы и можно ли на вас положиться в конкретном деле.

Количество и серьезность подобных проверок зависят от репутации автора в глазах первого лица. Подчиненные или контрагенты попадают в одну из следующих условных групп:

• Инкогнито. Первое лицо абсолютно ничего не знает об авторе – мнение не сформировано.

• Вердикт. Сформировать первоначальное мнение в ходе прочтения (и критики) документа. Если дело очень важное, собрать об Инкогнито дополнительную информацию. После этого отнести его к одной из категорий, перечисленных ниже.

• Рядовой. Может подготовить простой типовой отчет на основе существующего шаблона. Может в ответ на запрос собрать данные в таблицу Excel, но правильно проанализировать эти данные уже не способен. Одним словом, может выполнить простое, конкретное поручение, не требующее профессионализма. От него ожидаются понятливость, исполнительность, внимание к деталям и очень умеренная «доза» инициативы – такая, чтобы не бегал за указаниями слишком часто.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/pavel-bezruchko/bez-vody-kak-pisat-predlozheniya-i-otchety-dlya-pervyh-lic-2/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Компания «ЭКОПСИ Консалтинг» работает в области управленческого и HR-консалтинга, оценки и развития персонала в России и в странах СНГ с 1989 года. По данным рейтинга «Эксперт РА» за 2012 год, «ЭКОПСИ» занимает первое место по объему услуг среди специализированных консалтинговых компаний в России. Название «ЭКОПСИ» расшифровывается как «ЭКОномика и ПСИхология».

Кстати, сноски сильно отвлекают внимание, сообщая при этом обычно второстепенную, дополнительную информацию. Поэтому избавляйтесь от сносок в документах, адресованных занятым людям. Эта сноска – первая и последняя в данной книге.