Всё об управлении продажами читать онлайн - Дмитрий Болдогоев, Светлана Иванова, Карина Олейник

Всё об управлении продажами

Дмитрий Болдогоев

Светлана Владимировна Иванова

Карина Олейник

Продажи, продажи и еще раз продажи. Это то, что волнует руководителей любой компании, а в период спадов и кризисов становится критически важным вопросом. Объем продаж – следствие качества организации бизнес-процесса. Правильно организованная система сбыта способна генерировать высокие доходы даже в период сильного спада на рынке.

Авторы книги решили уникальную задачу – представили вниманию читателей все аспекты построения эффективной системы сбыта: от анализа конъюнктуры до способов мотивации торгового персонала. Материал изобилует конкретными примерами из деятельности российских компаний и богат ценными советами, которые любая современная организация сможет успешно применить в своей системе сбыта.

Книга адресована руководителям организаций, руководителям отделов продаж, а также менеджерам по продажам и менеджерам по персоналу компаний, действующих в различных сферах бизнеса.

Дмитрий Болдогоев, Светлана В. Иванова, Карина Олейник

Всё об управлении продажами

Редактор Ю. Быстрова

Руководитель проекта С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка М. Поташкин

© Олейник К.А., Болдогоев Д.Г., Иванова С.В., 2009

© ООО «Альпина Бизнес Букс», 2009

© Электронное издание. ООО «ЛитРес», 2013

Олейник К.

Всё об управлении продажами / Карина Олейник, Светлана Иванова, Дмитрий Болдогоев. – 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

ISBN 978-5-9614-2541-3

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Часть I. Управление территорией и маркетинговая активность

Глава 1. Что менеджер по продажам должен знать о рынке?

Термин «менеджер по продажам» прочно вошел в наш обиход. В то же время само понятие «менеджмент» означает «управление». Соответственно, «менеджер по продажам» – это сотрудник, управляющий процессом продаж. Выдержка из толкового словаря: «Управление – это направление имеющихся ресурсов на достижение поставленной цели». Таким образом, продавец становится менеджером по продажам только тогда, когда он умеет:

• поставить грамотные цели по своей территории продаж;

• оценить имеющиеся для их достижения ресурсы;

• принять решение по оптимальной стратегии и тактике продаж.

Для этого менеджер по продажам обязан понимать структуру своего рынка и знать базовые принципы анализа и планирования.

Что такое рынок для менеджера по продажам? Это его зона ответственности, которую за ним закрепила компания: для кого-то – несколько районов города, для кого-то – целый регион и даже страна. Но, независимо от размеров подотчетной территории, она в обязательном порядке содержит все основные элементы рынка, а также подчиняется экономическим и внеэкономическим законам. Мы можем с полным основанием назвать эту территорию микрорынком менеджера по продажам.

Основные элементы рынка

Итак, у нас есть менеджер по продажам (далее – менеджер) – и продукция, которую менеджер реализует (назовем ее продукт). С какими же основными понятиями рынка должен быть знаком наш менеджер?

Главное понятие рынка – это прибыль. Без прибыли не будет компании, да и менеджер окажется ненужным. Поэтому вся активность менеджера направлена на то, чтобы обеспечить прибыльность бизнеса. Это не означает, что всякое действие менеджера должно немедленно приносить выгоду. Это означает, что всякое действие менеджера должно как минимум стать инвестицией в последующее получение выгоды. Для того, чтобы менеджер мог оценить значимость и последствия своих действий, он должен понимать стратегические цели компании в целом и значение его территории для достижения этих целей в частности. Тогда он сможет принять правильные решения. Руководителю менеджера важно помнить, что для менеджера нередко масштаб всей компании сужается до масштабов его территории. И если руководство не поможет ему расставить приоритеты, менеджер полностью сосредоточится на «своей» территории и будет заботиться только о «своем» результате.

Из истории одной крупной западной компании

Одна компания, назовем ее N&B, долгое время была монополистом на российском рынке медицинского оборудования. Она лучше своих конкурентов пережила экономический кризис 1998 года, свернув объемы продаж, но сохранив бизнес во всех регионах. В результате компания уверовала в свою непобедимость.

Вскоре после кризиса в Россию вернулись западные инвестиции, и в 2000 году крупнейший конкурент N&B в мире – компания R – начала активную инвестиционную деятельность. Компания R не стала сражаться с монополистом лоб в лоб, а грамотно и неспешно пошла «в обход», отвоевывая регион за регионом и рассчитывая за 6–7 лет переломить ситуацию на рынке. Интересно, что годовой бюджет, который N&B тратила на развитие бизнеса по всей России, конкурент R фокусировал на одном регионе, имея, таким образом, шестикратное (по числу регионов) локальное финансовое преимущество. Отвоевав регион и наладив в нем бизнес-отношения, компания R «переходила» фактически со всем бюджетом в следующий регион, оставляя в захваченном регионе только бюджет на поддержание бизнеса. В результате в первый же год компания N&B потеряла Северо-западный регион и должна была сделать стратегический выбор: удерживать долю рынка (т. е. присутствие в регионе любой ценой) либо сохранять прибыльность бизнеса для последующих инвестиций в возврат регионов. Вторая стратегия привела бы к временному сокращению бизнеса на территории до уровня наиболее лояльных клиентов и партнеров. Возврат к исходному уровню был бы возможен не ранее чем через год после «финансового ухода» конкурента из региона. Однако в условиях значительного инвестиционного преимущества конкурента именно вторая стратегия была предпочтительней (так сказать, «меньшим из зол»). Менеджеры N&B на тех территориях, где бизнес сокращался, должны были это понять и принять новые правила игры.

По причинам внутреннего характера стратегия головного офиса осталась им либо неизвестна, либо не была ими принята – менеджеры были очень лояльны к своей компании и буквально «жили» своими регионами. Они решили сражаться за присутствие в них, отвлекая недостающие ресурсы с других территорий. В результате отвлечений бюджетов деятельность N&B сократилась не только на территории, где шла конкурентная война, но и на всех остальных. Денег на запланированную активность явно не хватало, что спровоцировало недовольство партнеров в регионах. Финансовые силы все равно оказались неравными, и потери стали двойными – как в доле рынка, так и в прибыли. Все это облегчило захват рынка конкурентом R, и он стал лидером рынка даже раньше, чем рассчитывал – уже через 4 года.

Следующее понятие, сопряженное с прибыльностью, – это цена отпуска продукта. Структура цены проста:

Цена отпуска продукта = Себестоимость (себестоимость продукта + затраты на его продвижение) +

Прибыльность (не менее минимально обоснованной нормы).

Понятно, что чем выше цена отпуска и ниже себестоимость, тем выше будет итоговая прибыль. Менеджер должен понимать, что затраты на продвижение продукта уменьшают прибыльность бизнеса, и поэтому важно анализировать каждое мероприятие на предмет его целей и эффективности. У цены отпуска есть минимальная и максимальная планка, так называемые «пол» и «потолок». «Пол» цены – это минимальное значение цены, ниже которого компании не выгодно продавать свой продукт. «Потолок» цены, или ее максимально возможное значение, при которой продукт будет продаваться хорошо, напрямую зависит от наличия спроса и денег на территории – так называемого платежеспособного спроса. Но есть еще одно очень важное понятие, которое определяет «потолок» цены – это ценность продукта в глазах рынка. Не стоит забывать, что активность конкурентов повышает спрос на всю категорию товара. Так, известно, что телевизионная реклама одного сорта пива увеличивает продажи пива в целом, то есть компания-рекламодатель действует на руку всем производителям товарной категории. Однако, предлагая аналогичный или более интересный продукт, конкурент снижает ценность вашего продукта, тем самым уменьшая возможный «потолок» цены его отпуска. Поэтому менеджер должен уметь, с одной стороны, использовать активность конкурентов, а с другой – создавать ценность собственного продукта на том рынке, которым он управляет. Ценность – категория изменчивая и во многом зависит от ситуации на рынке. Хороший менеджер всегда использует благоприятную ситуацию, а нередко и создает ее сам.

В глазах владельцев внедорожников LandRover такая «антикварная» марка машины, как «Запорожец», в обычной жизни ценностью не обладает. Так, по словам одних моих знакомых, упомянутый автомобиль им даже даром не нужен. Однако, когда их джип сломался в 700 км от Москвы в забытом богом лесном поселении, куда пенсию жителям привозят два раза в год, единственным средством передвижения во всем поселке оказался старый полуразвалившийся «Запорожец». Так вот, они отвалили за его аренду немалую сумму и были несказанно рады, когда этот «ретрокар» смог дотащить их до ближайшего сервиса в 90 км от места поломки их собственного автомобиля.

Основные субъекты рынка

Создать ценность продукта и условия для прибыльного бизнеса невозможно без понимания интересов субъектов рынка, с которыми менеджер взаимодействует. Субъекты рынка – это компании и люди, которые могут быть заинтересованы в продукте, который предлагает менеджер. Главным субъектом, несомненно, является потребитель.

Структура потребителя неоднородна и нередко расслаивается: потребитель может быть как пользователем, так и покупателем и/или даже плательщиком.

Пользователь — это лицо, которое непосредственно использует продукт и для которого он в конечном счете был произведен.

Покупатель – это лицо, которое принимает решение, какой продукт купить для пользователя. Фактически покупатель делает выбор на основании собственных критериев. Кстати, покупатель может быть продавцом, и тогда выбор он делает уже для своих потребителей.

Плательщик – это лицо, которое оплачивает выбор покупателя, распоряжаясь финансами.

И пользователь, и покупатель, и плательщик могут оказаться одним и тем же лицом. Например, покупая продукты питания для себя, вы сами принимаете решение, что именно выбрать из ассортимента магазина (вы – покупатель), сами оплачиваете покупки в кассе (вы – плательщик) и, наконец, сами съедаете то, что купили (вы – пользователь). Но если вы отец маленького ребенка, то одежду ему (ребенок – пользователь) выбирает, как правило, жена (жена – покупатель), а оплатить ее можете вы (вы – плательщик).

В ситуации с корпоративными клиентами неоднородность и расслоение потребителя – явление намного более частое.

Почему менеджеру важно иметь четкое и правильное представление о расслоении потребителя своего продукта? Да потому, что у каждого из перечисленных субъектов рынка свои интересы, а значит, и методы продажи зачастую требуются совершенно разные. В условиях расслоения менеджеру необходимо ответить на принципиальный вопрос: кто из перечисленных субъектов принимает решение? Ведь основные его усилия будут направлены именно на этого субъекта – он главный, и от него зависит достижение поставленных целей. Немаловажен также сам процесс принятия решения, поскольку существуют лица, не принимающие решения самостоятельно, но косвенно влияющие на результат.

Александр М., слушатель программы МВА, рассказал о своем первом опыте заключения договора на продажу мобильных телефонов небольшому корпоративному клиенту. Первым сотрудником, с которым он связался, стал иT-специалист компании, который отвечал, в том числе, за мобильную связь и, будучи специалистом, мог точно определить технические требования к мобильному аппарату. Встреча прошла успешно, предлагаемый ассортимент аппаратов полностью удовлетворил специалиста, но дело с места не сдвинулось. Александр выяснил, что для подписания договора требуется окончательное решение финансового директора, а тот по каким-то причинам принимать его не спешит. Александр договорился о встрече и приготовился к ценовому торгу, но на переговорах вскрылся любопытный факт. Предложенная цена вполне устраивала финансового директора, но в прошлом у него был негативный опыт. Некогда закупленная партия электронных записных книжек вызвала у руководителей отделов массу недовольства ввиду неудобства их использования, и кто-то заподозрил финансового директора в сговоре с поставщиком. Александр предложил с помощью иT-специалиста организовать презентацию-тестирование предлагаемых мобильных телефонов для руководителей отделов, а в конце презентации провел анкетирование, по результатам которого был окончательно утвержден ассортимент аппаратов. Договор был подписан.

К субъектам рынка также относятся поставщики. Они предоставляют менеджеру необходимый продукт для его потребителей. Если поставщики принимают участие в продвижении продукта на рынок и помогают менеджеру его продавать к обоюдной выгоде, то они становятся партнерами.

Партнеры могут быть также посредниками – т. е. субъектами, помогающими продвигать продукцию от менеджера непосредственно к потребителю, осуществляя в первую очередь логистическую функцию. Партнерство – это всегда долгосрочное и обязательно взаимовыгодное сотрудничество. Как только выгода для одной из сторон исчезает, партнерство заканчивается. И бывшие партнеры могут стать конкурентами.

Еще несколько лет назад производители разных категорий товаров активно пользовались услугами дистрибьюторов как продавцов, поскольку не имели ни своей системы продаж и логистики, ни достаточных средств, чтобы создавать и развивать рынок своего продукта на нескольких территориях одновременно. Обоюдная выгода была налицо, дистрибьюторы нередко имели эксклюзивные условия по продукту, а производитель получал свою долю прибыли от продаж, фокусируя бюджет в основном на производстве. Однако по мере развития рынка продукта производителям становилось все выгоднее открывать свои

представительства и склады на уже подготовленной дистрибьютором территории и выходить на потребителя напрямую, а не отдавать часть прибыли посреднику-продавцу. Кроме того, дистрибьютор, не желая зависеть от одного производителя (слишком высокий риск), продвигал на территорию еще и конкурирующую продукцию, на что уже не хотел закрывать глаза окрепший производитель.

Сегодня все чаще производитель и дистрибьютор из вчерашних партнеров превращаются в прямых конкурентов за прибыль. Первым симптомом конкуренции становится тот факт, что дистрибьютор начинает скрывать всю информацию по продажам, за исключением очевидной. Впрочем, это явление временное, и дистрибьюторские компании, чтобы выжить, начинают интегрироваться в розницу, открывая свои магазины, и даже в производство, создавая частные торговые марки. Последнее нередко осуществляется на производственных мощностях того же производителя, что вчера являлся поставщиком товара.

Конкуренты – это субъекты, борющиеся за потребителя и его деньги. Чаще всего в качестве конкурентов рассматриваются компании, предлагающие аналогичный или сходный продукт, – это прямая конкуренция. В то же время конкуренция за «кошелек потребителя» намного шире, и об этом не стоит забывать. Ключ к успеху нередко кроется именно здесь. Однако надо признать, что прямая конкуренция более распространена, и компании в первую очередь озабочены тем, как доказать, что их продукт наилучшим образом удовлетворяет запросы потребителя.

Поиск конкурентного преимущества – задача не из простых, особенно в условиях, когда продукты конкурентов практически ничем не отличаются. В такой ситуации для создания конкурентного преимущества в ход идут реклама, промомероприятия, программы лояльности, дополнительный сервис и целый ряд иных инструментов, каждый из которых может быть как эффективным, так и бесполезным. Чтобы принять правильное решение, следует помнить – по-настоящему конкурентным преимущество станет тогда, когда таковым его посчитает именно потребитель. Покупатель, совершая покупку, руководствуется собственными критериями выбора. Компании стараются предоставить покупателю как можно больше профессиональной информации о продукте и его качестве через упаковку и иные информационные носители. Но, как правило, покупатель специалистом по продукту не является и не может оценить истинное его качество.

С одной из групп МВА мы проводили забавный эксперимент под названием «Потребитель и колбаса». Одна подгруппа должна была наблюдать за тем, по какому принципу покупатели выбирают колбасу, и создать список из «подсмотренных» критериев выбора. Вторая подгруппа должна была выявить связь этих критериев с истинным качеством продукта и сформулировать рекомендации для производителя-продавца. И вот что у нас получилось (табл. 1–1).

Из нашего эксперимента следует, что истинное качество продукта на критерии выбора почти не влияет, поскольку ни одного по-настоящему профессионального критерия слушатели МВА не обнаружили. При этом критерии отсутствия качества, такие как зеленый цвет или неприятный запах продукта, несомненно, препятствуют покупке. Другими словами, соблюдение качества производителем-продавцом не мешает покупке, но и не гарантирует, что она будет сделана. Для того, чтобы чаша покупательских весов склонилась в его пользу, производитель-продавец должен создавать широкий ассортимент вкусов, запахов, цветов и цен плюс активно рекламировать свой продукт в СМИ и среди персонала магазинов. Именно это сейчас и происходит. Но учитывая все большее число производителей, разобраться покупателю становится все сложнее – так как его критерии выбора применимы к каждому предложению от сотни производителей. А если по этим критериям предлагаемые продукты ничем не отличаются, остается единственный критерий выбора – цена. Известный слоган «Если нет разницы – зачем платить больше?» абсолютно точно отражает данный процесс.

Для того, чтобы проникнуть в «черный ящик» сознания потребителя и первыми выяснить его критерии выбора, компании тратят десятки и сотни тысяч долларов на маркетинговые исследования, но сталкиваются с тем, что когда информация собрана и обработана, она либо сильно не соответствует действительности, либо уже устарела и надо начинать все заново. Самыми успешными зачастую становятся компании, которые формируют критерии выбора сами, не дожидаясь, пока это сделает потребитель. И эти критерии могут быть никак не связаны с качеством продукта.

Одним из ярких примеров создания критериев выбора в свое время стали кремы с липосомами. Согласно рекламе производителя, липосомы явились уникальным транспортным средством для «перевозки» витаминов и полезных микроэлементов в глубь кожи для максимально эффективного воздействия на морщины и прочие нежелательные явления. Липосомы немедленно обросли легендами. Кто-то восхищался удивительным новшеством, кто-то его опасался, полагая, что без гормональных средств не обошлось. И по сей день название «крем с липосомами» можно встретить у многих производителей. Позвольте развеять один из многочисленных мифов косметологии. Те, кто знаком с иностранными языками, знает, что «lipos» по-гречески означает «жир», а «soma» – «тельце». Таким образом, липосома есть не что иное, как «жировое тельце», которое в ОБЯЗАТЕЛЬНОМ порядке присутствует в любой эмульсии, будь то сметана, сливки или крем. Без липосом эмульсия просто перестанет существовать, как море без воды и соли. Благодаря такой структуре эмульсия и может впитываться (частично!) в верхний (!) слой нашей кожи. То есть крема без липосом не бывает. И в этом нет ничего нового и тем более радикального, кроме несомненно удачного рекламного хода.

Основные законы рынка

Микрорынок компании, как и любой рынок, подчиняется классическим экономическим законам и существует до тех пор, пока он генерирует для компании прибыль. И задача менеджера обеспечить непрерывность одной из самых известных экономических спиралей «товар – деньги – товар», хотя сегодня правильнее будет сформулировать ее как «продукт – деньги – продукт». Для этого менеджеру необходим минимальный маркетинг-микс.

Маркетинг-микс – это портфель инструментов менеджера, которые он может использовать для управления элементами рынка с целью извлечения прибыли.

Минимальный маркетинг-микс известен как 4 Р:

Product – продукт;

Price – цена;

Place – место;

Promotion – продвижение.

Это формула, которая говорит менеджеру, что востребованный рынком продукт по приемлемой для потребителя цене должен находиться в определенном месте(ах) с обязательными элементами продвижения (от сертификата до информации). Данная формула определяет для менеджера основные направления его активности. Менеджер должен в первую очередь обеспечить наличие продукта (Product) в каналах сбыта – в рознице, у дистрибьютора, дилера (Place), согласовать и проконтролировать ценообразование по всей цепочке (Price), а также предоставить всю необходимую сопутствующую документацию и проинформировать клиентов (непосредственно или через соответствующую рекламу) о присутствии продукта на рынке (Promotion).

Надо признать, что пока

рынок не насыщен продуктом, а также в условиях сезонного дефицита, портфеля 4 Р может быть достаточно. Но в ситуации жесткой конкуренции у потребителя появляется большой выбор, и он начинает модифицировать 4 Р в формулу 4 С:

Consumer (Customer) – потребитель;

Cost – ценность;

Convenience – удобство;

Communication – коммуникация.

Обновленная формула говорит, что не продукт главенствует на рынке, а потребитель с его выбором и кошельком. Что цена, указанная продавцом, не имеет для потребителя значения, пока он не убедился в ценности продукта для себя лично. Что потребитель не поедет в указанный продавцом магазин, потому что при наличии выбора он выберет тот, который ему удобнее. И, наконец, если продавец хочет заинтересовать потребителя в своем конкретном продукте, то пусть объяснит на понятном потребителю языке, почему тот должен отдать ему предпочтение. Именно на рынке 4 С вместо информации «Высококалорийный шоколадный батончик с повышенным содержанием арахиса» появляется слоган «Не тормози – сникерсни!».

И здесь задачи менеджера, с одной стороны, остаются неизменными, а с другой – качественно меняются. С этого момента все, что он делает, он должен делать так, чтобы создавать ценность.

Поклонники фильма «Ирония судьбы, или С легким паром!» помнят, что главный герой при покупке стенки в новую однокомнатную квартиру «дал сверху» 25 рублей. И это только за то, чтобы ее купить! Очередь в «Лейпциг» выстраивалась с ночи, если проходил слух, что назавтра привезут сапоги! Заметьте, никто не уточнял, какие именно сапоги – сапоги сами по себе уже были счастьем, «брали» какие «выкинут». Сегодня мы подбираем сапоги по оттенкам и моделям, форме каблука и носка, и не купим то, что не подходит к одежде. Рынок меняется и требует от менеджеров новых методов работы.

Однако на микрорынок влияют и внеэкономические законы: экологические (природные), социально-культурные и государственные.

Экологические условия в первую очередь определяют тип бизнеса на территории. Очевидно, что в сейсмоопасной зоне строить небоскребы экономически нецелесообразно. Когда же тип бизнеса определен, экология формирует такое значимое для продаж явление, как сезонность, которое приходится учитывать при планировании. Экологические законы определяют для менеджера динамику бизнеса в течение года. Общее нарушение экологии приводит к тому, что для целого ряда сезонных продуктов делать прогнозы в последнее время становится все тяжелее.

Зима 2005–2006 года в России оказалась столь морозной, что стало чуть ли не экологической катастрофой для страны. Даже в так называемых благополучных районах центральных городов система центрального отопления не справлялась с ситуацией. В Москве компании, продающие обогреватели, сделали состояние на объемах реализации. Однако наряду с этим они оценили немалые, хоть и непрямые, потери в форме упущенной выгоды, поскольку прогнозы сезонных продаж оказались далеки от истинных потребностей рынка. Говоря другими словами, продукции просто не хватило на всех желающих.

Подготовившись к зиме 2006–2007 года и затоварив склады заранее, компании также понесли немалые потери, на сей раз прямые. Зимы в Москве фактически не было, как не было ее и в последующий зимний период 2007–2008 года В январе в Москве было +6 °С.

Социально-культурные законы определяют специфику ведения бизнеса на микрорынке. Это и менталитет населения, и его предпочтения, интересы, тенденции моды и прочие факторы, способствующие приятию или неприятию самой компании, ее продукции и представителей. Социально-культурные законы диктуют особенности используемых компанией методов ведения бизнеса.

Любопытны совокупные наблюдения менеджеров разных компаний за спецификой работы сотрудников разных регионов:

«Если, к примеру, мне нужно собрать отчет представителей со всех регионов России к концу недели, то я точно знаю – отправить запрос следует в понедельник и поставить крайний срок сдачи отчета – среду!

Первым уже в ночь с понедельника на вторник отчет пришлет Новосибирск. Отчет будет сухим, четким и минималистичным.

Вторым в среду отчет пришлет Екатеринбург, при этом он сопроводит отчет вопросом о том, зачем и кому это надо. Впрочем, ответа Екатеринбург не ждет – вопрос исключительно риторический.

Третьим будет Нижний Новгород. Но сначала оттуда позвонят (!) во вторник вечером. Замученный голос уточнит, нужно ли именно в среду, потом уточнит, как надо заполнять отчет, потом в среду поздно ночью отчет пришлют. При этом в отчете будут ошибки, его будут переделывать и к вечеру четверга в целом справятся.

После двух напоминаний в среду «утром», но не ранее 12 часов дня позвонят из Ростова-на-Дону. Выспросят все интересные новости, которые происходят в компании, выпросят дополнительные ресурсы для проведения какого-нибудь мероприятия, спросят, что скрывается за отчетом и почему он так срочно понадобился, узнают все сплетни и через 30 минут разговора попрощаются, пообещав все срочно подготовить. Еще два напоминания и отчет у вас. Он будет ярким и эмоциональным.

Из Питера никто не позвонит. Звонить в северную столицу будете вы, утром и вечером. Каждый раз вы будете слышать в ответ, что отчет «делается». Делаться он будет до утра пятницы, так как непонятно, куда спешить, и, кроме того, есть масса других важных дел. Не спрашивайте, каких дел: все равно не узнаете.

Кстати, когда вы, полностью измученный, соберете отчеты со всех регионов России, вы обнаружите, что про свой собственный вы забыли. Но ведь вы каждую минуту были заняты работой с регионами! И это – истинная правда».

Законодательство вводит целый ряд ограничений по методам ведения бизнеса, заставляет искать оптимальные пути решения бизнес-вопросов и в конечном счете определяет долгосрочность существования бизнеса. Именно здесь менеджер сталкивается с еще одной категорией субъектов рынка, которые напрямую не заинтересованы в продукте, но без которых продукт на рынке появиться не сможет. Таких субъектов называют KOL (Key Opinion Leader) – лицами, принимающими решение. Иногда им дают название VIP (Very Important Person – очень важная персона). VIP-персоны, как правило, влияют на принятие решения. Далеко не всегда KOL– и VIP-персоны помогают развивать бизнес, и зачастую гораздо важнее, чтобы они не препятствовали работе менеджера. Поэтому менеджеру важно знать каждого из таких персон лично и грамотно выстраивать с ними отношения.

Менеджер микрорынка практически не может влиять на внеэкономические законы, но он обязан их учитывать. Так как если экономические законы заставляют менеджера искать как можно больше способов заработать, то внеэкономические законы накладывают фильтры на методы, которые будут использоваться, обеспечивая бизнесу долгосрочную прибыльность, т. е. стабильность.

Глава 2. Первичный анализ новой территории и оценка ее рыночного потенциала

Сразу согласуем терминологию. Под «новой территорией продаж» здесь и далее подразумевается любая географически ограниченная территория, на которой мы ранее не работали, – от небольшого района в городе до крупного региона страны. Принципы анализа одинаковы в любом случае, поскольку, независимо от размера территории, компанию всегда интересуют

одни и те же базовые вопросы. Есть ли у территории перспективы с точки зрения нашей компании? Сколько денег и времени надо потратить, чтобы выйти на территорию и ее освоить? Кто из игроков уже работает на данной территории и насколько успешно? Какой продукт продается лучше, кто его покупает и почему? Что нам надо сделать, чтобы у нас покупали, причем в достаточных объемах? Мы ищем ответы на эти вопросы для того, чтобы наметить планы развития компании и расставить приоритеты. Таким образом, главным при анализе новых территорий будет решение следующей бизнес-задачи:

Куда и в каком объеме следует в первую очередь вложить имеющиеся ресурсы (собственные или заемные; временные, финансовые и людские) для того, чтобы гарантированно получить максимально возможную прибыль в кратчайшие сроки.

Немаловажным является также вопрос долговременности извлечения прибыли из территории, но в нестабильных российских условиях, за редким исключением, он вторичен. Обычно на первом месте – вопрос гарантий возврата инвестиций.

Итак, мы сформулировали, почему необходим анализ территории. Рассмотрим теперь, какая конкретно информация нам нужна, как менеджер может ее получить и какие выводы сделать на ее основе. Сразу оговоримся: речь пойдет не о дорогостоящих заказных маркетинговых исследованиях, которые далеко не каждая компания в состоянии себе позволить. Собственный опыт дает автору право утверждать, что у самой небольшой компании достаточно источников информации и ресурсов, чтобы провести первичный анализ территории силами своих менеджеров. Более того, в силу кровной заинтересованности компании в достоверности, скорости и тщательности сбора информации, собственный анализ зачастую оказывается гораздо более качественным, нежели заказной. Хотите в этом убедиться? Тогда вперед! На примере вымышленного города Новый нам предстоит изучить базовые инструменты маркетингового анализа.

Анализ любой территории начинается с построения ее рыночной карты. Рыночная карта должна содержать все значимые субъекты рынка и демонстрировать их основные взаимоотношения, т. е. «правила игры» на территории. Этот первичный анализ должен дать нам ответ на принципиальный вопрос: может ли компания сегодня позволить себе бизнес на данной территории. И если да, то какова оптимальная модель этого бизнеса на ближайшую перспективу. Ответ на этот вопрос во многом зависит от того, какой экономический эффект компания хочет получить.

Допустим, компания ранее работала в городе Старый с численностью населения 300 000 человек, причем ее покупателями уже в первый год работы стали 2 % жителей, т. е. 6000 человек. Компания поставила перед собой задачу: увеличить объем продаж не менее чем на 20 % в год только за счет новых пользователей в городе Новый. Это означает, что за год количество покупателей увеличится не менее чем на 1200 человек. Если предположить, что завоевание 2 % населения в первый год работы объективно достижимо на любой новой территории, значит, компании подойдет любой город численностью свыше 60 000 человек.

Кроме численности населения, необходимо учесть также доход на душу населения в городе Новый по сравнению с тем же показателем в городе Старый. Так, если среднемесячный доход жителя в городе Старый 50 долл., а в городе Новый – 100 долл., то вероятность привлечения в срок нужной компании аудитории возрастает. Как максимум есть шанс увеличить объем продаж больше чем на 20 %. Эти расчеты могут не оправдаться, если имеет место значительное расслоение общества и большая часть денег сосредоточена в руках небольшого процента жителей. В такой ситуации реальная покупательная способность основной массы жителей на деле оказывается меньше, чем статистическая.

Немаловажным фактором, с точки зрения перспективности города Новый, являются его основные источники дохода. Это градообразующие предприятия или бизнес-направления, на которых основывается экономика территории. С ними напрямую связано такое понятие, как стабильность доходов населения, а следовательно – и стабильность покупательской активности.

Всю эту информацию менеджер легко может раздобыть в Интернете на официальных сайтах городской администрации, в разделе статистики, публикациях городской прессы и т. д. Там же можно собрать и дополнительную информацию для предварительной оценки возможностей компании на данной территории. Вспомним, какого рода данные интересует нашу компанию, и посмотрим, какие предварительные выводы можно сделать.

Сначала нужно выяснить, продается ли в городе Новый продукт, аналогичный нашему. Это необходимо, чтобы понять, знают ли в городе данную товарную категорию. Особенно это важно для специализированного товара, назначение которого неочевидно и который предполагает предварительное обучение покупателей. От осведомленности населения города Новый о продукте зависит скорость освоения новой территории и размеры вложений в рекламу и обучение, а зачастую – каналы распространения продукта.

Если в городе Новый уже существуют компании, продающие аналогичный продукт, менеджеру следует собрать как можно больше информации о них, их предложениях и методах работы. Это помогает понять, есть ли у продукта нашей компании радикальное отличие, которое можно было бы подать в виде конкурентного преимущества. Если продукт стандартен, конкурентное преимущество придется создавать не через продукт, а через преимущества самой компании, например, лучшую логистику, более высокий уровень сервиса и полноту сопровождения. И в том, и в другом случае важно понимать не только то, что именно отличает компанию, но и то, насколько это отличие ценно в глазах потребителей.

На своих тренингах и занятиях я часто сталкиваюсь с тем, что участники в процессе анализа возможностей роста компании путают конкурентные преимущества с набором функциональных характеристик компании, которых нет у ее прямых конкурентов. Та или иная характеристика, присущая компании, становится преимуществом только тогда, когда ее таковой считает потребитель и благодаря этому предпочитает одну компанию другой, один продукт другому и порой даже готов платить больше за это преимущество.

Один из моих клиентов – компания по производству и продаже межкомнатных дверей выделила в качестве конкурентного преимущества качественные материалы. Двери этой компании изготовлены из экологически чистого материала – массива дерева, в то время как основная масса конкурентов производит двери из МДФ, пластика и т. д. На мой вопрос, почему же, по их мнению, их двери не столь популярны, сотрудники компании назвали целый ряд причин. Во-первых, основной выбор лежит в плоскости дизайна, а не материала. Во-вторых, двери получаются дороже, чем импортные, в то время как дизайн у импортных дверей лучше. В-третьих, частные покупатели, занимающиеся самовывозом, недовольны тем, что двери из массива слишком тяжелые. Не говоря уже о том, что в городах с плачевным состоянием экологии покупатели редко думают, что экологически чистый материал дверей поможет им сохранить здоровье. Таким образом, материал компании, несомненно, отличается от материала ее конкурентов. В то же время, судя по приоритетам сегодняшних

покупателей, материал не только не создает компании преимущества, но иногда даже выступает как недостаток (дорогой и тяжелый.)

Бытует мнение, что чем больше конкурентов, тем сложнее «войти» на рынок. Это не совсем так. Много конкурентов там, где рынок активно растет и развивается. Это означает, что войти на рынок не так сложно. Задача любой новой компании в том, чтобы удержаться на нем, выстояв в конкурентных войнах. На самом деле сложно войти как раз на устоявшийся рынок, на котором многочисленные мелкие конкурентные битвы уже прошли, определились 2–3 основных победителя, которые и поделили между собой территорию, поглотив или уничтожив более слабых игроков. Значит ли это, что такая территория для нашей компании закрыта? Отнюдь. Все зависит от поставленной цели и наличия ресурсов. Либо компания должна обладать большим запасом финансовой, административной и/или политической прочности, чтобы бросить вызов основным игрокам, либо иметь более узкую специализацию, дабы занять определенную нишу, на которую кроме нее никто не претендует.

Кстати, о ресурсах. Прежде, чем осваивать территорию города Новый, следует оценить возможности компании. Стоимость аренды офиса/склада/квартиры, средний уровень зарплаты персонала в городе, стоимость вспомогательных работ, стоимость рекламы и прочие накладные расходы следует выяснить заранее и оценить достаточность имеющихся средств, просчитав возможные варианты.

Не следует забывать и о внеэкономических аспектах бизнеса. Далеко не всегда наличие хорошего продукта и достаточного количества денег помогает беспрепятственно войти на рынок. Необходимо еще учитывать так называемые «правила игры», принятые на данной территории. Чем прибыльнее рынок, тем жестче оказываются «правила игры» и тем важнее их доскональное знание. Эту информацию уже сложнее получить исключительно из открытых источников. Тут потребуется непосредственное общение с игроками, их сотрудниками, общественными организациями, административными органами и т. д. Знание «правил игры» включает в себя четкое понимание иерархической структуры в том бизнесе, которым компания предполагает заниматься на данной территории. Важно понимать, на каких уровнях на этом рынке принимаются решения и как распределяются полномочия между отдельными игроками и структурами, степени и методов контроля бизнеса в целом и новых игроков в частности, имиджевую составляющую поведения и многое другое. Значит ли это, что наша компания обязана следовать принятым правилам игры, принятым в городе Новый? Вовсе нет. Если нас не устраивают действующие правила, и за нами стоят более мощные административные и политические силы, либо у нас значительно превосходящий объем финансовых ресурсов, мы, скорее всего, будем создавать свои правила игры. Если у нас нет ресурсов, а правила нас по-прежнему не устраивают, мы будем искать пути обойти хотя бы часть из них. Но в любом случае эти правила необходимо изучать, так они определяют поведение нашей компании на данной территории.

«Правила игры» – важнейшая специфика любой территории. Но существуют еще и местные особенности, традиции, стереотипы, сложившиеся среди потребителей. Они также влияют на формы и методы продажи, на выбор ассортимента, на аспекты подготовки и обучения продавцов, рекламы и т. д. Их сложнее определить, не погрузившись в покупательскую среду, если, конечно, речь не идет об очевидных территориальных или национальных особенностях. Понятно, что при любой степени лоббирования такой бизнес, как продажа квартир в небоскребах в сейсмоопасной зоне вряд ли будет успешным, равно как и массовая продажа мини-юбок женщинам мусульманских регионов. А вот менее очевидные особенности потребуют изучения на месте. Для этого менеджеру нужно понаблюдать в магазинах за покупателями, выяснить, на что те обращают внимание, как выбирают товар, какие вопросы задают, какие комментарии отпускают, поговорить с ними, пообщаться с продавцами, зайти в сервисную службу. Два-три дня такого наблюдения дадут компании более чем достаточно информации для создания предварительного портрета потребителей города Новый. Недостающие детали восполнятся в процессе работы.

Таким образом, собирая информацию о выбранной территории, компания не только оценивает свои возможности, но и принимает решения о том, какие инструменты она может использовать уже сегодня, а какие необходимо скорректировать для данной территории или создавать заново.

Отчет менеджера после первичного посещения новой территории может выглядеть следующим образом (табл. 2–1).

В случае принятия компанией решения о полноценной работе на территории, информация, собранная менеджером, должна быть намного более подробной, чтобы можно было принимать тактические решения. Фактически менеджер должен собрать ответы на следующие блоки вопросов (табл. 2–2 – 2–8).

[1 - * Потенциальная (текущая) емкость пользовательского рынка = Все существующие пользователи ? Средняя частота использования продукта на сегодняшний день. Потенциальная (максимальная) емкость пользовательского рынка = (Все существующие пользователи + Все потенциальные пользователи) ? Темп прироста пользователей ? Рекомендуемая компанией частота использования продукта.]

Глава 3. Постановка менеджером начальных целей по территории

Первое, что должен сделать менеджер, – это составить план визитов ко всем основным игрокам рынка, с помощью которых можно быстро начать бизнес на территории. Нужно, чтобы продукт начал поступать на рынок, чтобы потребители знакомились с ним, и рынок насыщался информацией.

В зависимости от значимости территории, сложности конкурентной ситуации и финансовых возможностей компании выход на рынок можно осуществить двумя разными путями: используя стратегию «Захват» (так называемая Pull-стратегия) или стратегию «Проникновение» (так называемая Push-стратегия).

Стратегия «Захват» имеет смысл на стратегически важных территориях с высоким уровнем конкуренции. Она предполагает массированную атаку и насыщение рынка информацией для активного стимулирования спроса. В случае удачной реализации стратегии спрос потребителей подчинит себе всех игроков на рынке, заставив их поддерживать непрерывный цикл продаж. Непременным условием эффективности стратегии «Захват» являются значительные финансовые и человеческие инвестиции, наличие четкого детального плана и жесткого контроля над его реализацией. Наличие у компании уникального конкурентного преимущества – большой плюс стратегии «Захват». Если же ресурсов не хватает, действия компании на рынке могут привести к нежелательным последствиям. Поскольку имидж компании и менеджера как ее представителя на рынке формируется быстрее, чем бизнес, именно имидж страдает в первую очередь.

Отзывы частных потребителей услуг Таунбанка[2 - Название банка изменено. – Прим. ред.]

В свое время Таунбанк буквально ворвался на московский банковский рынок, развив невероятную активность. В кратчайшие сроки потребителям были предложены: массированная рекламная кампания, безупречная репутация банка

американского происхождения, банкоматы на каждой заправочной станции British Petroleum. А также: договора с множеством популярных бутиков, обещающих скидки от 3 до 70 % покупателям, оплачивающим покупку картой Таунбанка, офисы Таунбанка в каждом районе города с полным спектром банковских услуг. И в довершение всего настойчивые менеджеры предлагали клиентам по телефону персональную встречу и индивидуальный подход по управлению банковским счетом. Каждое предложение было подкреплено изящной полиграфией, в огромных количествах распространяемой по всей Москве специально обученными промоутерами-консультантами.

Первым тревожным сигналом, с которым столкнулись пользователи пластиковой карточки банка, стало полное недоумение на лицах сотрудников как минимум половины бутиков, указанных в банковской брошюре. Все они – от рядового продавца до генерального директора – ничего не знали о якобы подписанных договорах с банком. Любопытно, что в некоторых торговых центрах промоутеры банковских брошюр оказывались буквально в считанных метрах от дверей магазинов, чей штат искренне удивлялся такой неожиданной рекламе. Ни распространители, ни сотрудники бутиков объяснить ситуацию так и не смогли. Не меньшее удивление вызвали менеджеры Таунбанка, которые продавали услуги по телефону. Несмотря на отказ пользователя, услуга могла быть ему тем не менее навязана. Узнавал пользователь об этом только спустя определенное время либо из SMS-сообщения, либо из банковского счета, причем иногда, вопреки заявленной информации, услуга оказывалась платной.

Ну и наконец притча во языцех – обслуживание в офисах Таунбанка. Если вы когда-нибудь заходили в офис банка, то у вас надолго пропадала охота побывать там еще раз. Выражения лиц – начиная с сотрудницы на рецепции и заканчивая кассиром – не оставляли никаких иллюзий того, что здесь рады посетителям. Улыбка сотрудника – скорее исключение, нежели правило. Скандалы с посетителями в офисе – регулярное явление. О качестве услуг в таких условиях говорить не приходится.

Итог – на момент написания данной книги в антирейтинге банков на сайте одного антиколлекторского агентства Таунбанк уже который год прочно удерживал первое место.

Стратегия «Проникновение» целесообразна в условиях ограниченных ресурсов – людских и финансовых, – равнозначности или меньшей значимости территории (по сравнению с остальными сегментами рынка компании), а также в отсутствие каких-либо ярких конкурентных преимуществ. Это наиболее часто используемый путь выхода компаний на рынки. Если на территории нет активной генерации спроса, главным носителем информации и стимулом для продвижения продукции через основных игроков становится менеджер. И от его квалификации напрямую зависит, преуспеет компания на территории или нет. Являясь полноправным и иногда единственным представителем на территории, менеджер формирует не только свой имидж, но и имидж компании, от имени которой он действует. А до тех пор, пока имидж окончательно не сформирован, именно менеджеру придется убеждать всех субъектов рынка, что продукт его компании достоин того, чтобы с ним работать и его приобретать. И чем сильнее ограничение в ресурсах, тем оперативнее и изобретательнее нужно действовать менеджеру на рынке, для того чтобы опередить конкурентов.

У менеджера, не знакомого с территорией, должен быть конкретный план действий на первые 3–6 месяцев, содержащий конкретные ключевые показатели эффективности его работы (Key Point Indicators, KPI). По ним и менеджер, и его руководитель смогут оценить правильность и результативность своих действий. Для руководителя разработанные KPI являются также индикаторами правильного выбора сотрудника для управления территорией (табл. 3–1).

[3 - PTT – розничная торговая точка.]

Важно, чтобы KPI были разработаны грамотно, с соблюдением всех SMART-критериев. Это даст менеджеру понимание предстоящих задач, их достижимости и приоритетности. А также, что немаловажно, возможность самостоятельной оценки их выполнения.

SMART – модель формулировки целей

SMART – это аббревиатура пяти английских слов:

S – Specific;

M – Measurable;

A – Attainable;

R – Realistic;

T – Timely.

По-русски эта формула звучит следующим образом:

Цель должна быть:

• конкретна;

• измерима;

• достижима;

• актуальна;

• определена во времени.

Важно понимать значение каждого элемента модели.

Конкретность цели – это однозначность понимания результата поставленной цели тем, кто ставит цель, и тем, кто ее реализует.

Пример

Неконкретно: Привлечь N клиентов за второй квартал 2008 года.

Конкретно: Подписать договоры по форме 1 на сумму не менее … с N клиентами за второй квартал 2008 года.

Измеримость цели – критерии измерения достижимости результата. Критерии должны быть как качественные, так и количественные.

Пример

Качественный критерий измеримости (недостаточно): Увеличить число клиентов на территории Х за второй квартал 2008 года.

Количественный критерий измеримости (недостаточно): Изменить число клиентов на территории Х за второй квартал 2008 года. на 10 %.

Качественный + количественный критерии измеримости (достаточно): Увеличить число клиентов на территории Х за второй квартал 2008 года. на 10 % от числа клиентов первого квартала 2008 года.

Кто-то может возразить – если речь идет о клиентах, то увеличение клиентской базы подразумевается всегда. Однако нередко для целей экономии «на контакте» и повышения лояльности значимых клиентов – крупных дистрибьюторов компания идет на «укрупнение» клиентской базы. И «переключает» относительно мелких дистрибьюторов на существенно более крупных, тем самым сокращая прямую клиентскую базу.

Достижимость цели – уверенность исполнителя в том, что у него имеются необходимые ресурсы для получения результата. Уверенность определяется знанием бизнес-процесса хотя бы в общих чертах – т. е. пониманием того, какие действия необходимы для достижения поставленной цели. Достижима цель или нет, должен решать тот, кто лучше всего знаком с задачей. Обязателен также предварительный анализ наличия ресурсов. Допускается, чтобы новые целевые показатели превышали предыдущие в среднем на 10–15 %. Такое «повышение планки цели» способствует развитию сотрудника.

Пример

Достижимая цель: Увеличить объем продаж за второй квартал 2008 года на 15 % по сравнению с первым кварталом 2008 года.

Недостижимая цель: Увеличить долю рынка за второй квартал 2008 года на 15 % по сравнению с первым кварталом 2008 года.

Пример

Цель, достижимая всегда: Повысить качество выполняемой работы.

Значимость цели – понимание исполнителем значимости результата для компании или / или для себя лично. Отсутствие понимания значимости цели может привести к отсутствию результата, либо сотрудник определит значимость цели самостоятельно, и результат может сильно отличаться от ожидаемого.

Рассказ руководителей одного из сетевых зоомагазинов (пример последствий непонимания сотрудниками значимости цели)

Как-то из центрального офиса пришла телефонограмма следующего содержания: «Передвинуть витрины». У нас работают главным образом девушки. Ну а витрины – во-первых, громоздкие, во-вторых,

пыльные, в-третьих, места мало и двигать их особенно некуда. Мы решили позвонить секретарю – понять хотя бы, зачем это нужно. Ответ был прост: «Зачем – не знаю, но сказали, что приедут и проверят». Мы, конечно, передвинули что могли, заодно прибрались. Никто не приехал ни через неделю, ни через две. Месяца два спустя пришла телефонограмма аналогичного содержания: «Передвинуть витрины». На этот раз никуда звонить мы не стали, да и витрины оставили на своих местах. Так пришло еще две-три телефонограммы, а потом все закончилось. Только спустя год мы узнали, что наше головное руководство посетило тренинг по мерчандайзингу. Там они узнали, что перестановка витрин ведет к более длительному пребыванию покупателя в магазине, так как он ищет нужный ему товар и в процессе поиска покупает дополнительные продукты. Увеличивается размер чека, и, как следствие, растет оборот магазина и всей сети в целом. Но поскольку нам ничего не объяснили, на деле никто ничего в магазинах не менял, и радикального изменения продаж не произошло. В результате руководство сети заключило, что мерчандайзинг – явление западное, заимствованное и в России не работающее.

Определенность цели во времени означает, что в зависимости от ситуации должны быть известны от одного до трех временных параметров: с какого момента начать выполнение задачи, в течение какого времени задача должна выполняться, к какому сроку результат должен быть получен.

Грамотно составленные KPI для менеджеров по продажам дают тройной эффект. Они дают менеджеру четкое понимание того, что ожидает от него руководство и какие действия необходимо предпринять. Кроме того, KPI помогают менеджеру расставить приоритеты и стимулируют его мотивацию на выполнение каждодневных задач.

Глава 4. Расчет численности торгового персонала для территории продаж

Оценка численности торгового персонала для конкретной территории продаж напрямую зависит от объема задач, стоящих перед сотрудниками, от стратегии компании на территории и специфики самого бизнеса.

Метод «от задач»

Самым распространенным методом оценки численности торгового персонала является метод, основанный на оценке временных затрат, необходимых для выполнения поставленных задач. Поскольку основная задача торгового персонала – взаимодействие с клиентами, то сначала необходимо оценить численность интересующей компанию клиентской базы, уровень ее охвата и лояльности, а также дать экспертную оценку тому, сколько времени должно уходить на каждую категорию клиента в соответствии с результатами АВС-анализа.

Пример

Компания, занимающаяся продажей строительных смесей, собирается выйти на рынок города N. По предварительным оценкам, в городе N потенциальными клиентами компании могут стать два дистрибьютора, одна локальная торговая сеть, три строительных рынка (от 10 до 15 точек розничных и мелкооптовых продаж смесей) и около сотни магазинов, торгующих стройматериалами. В ходе решения стратегической задачи по привлечению каждого из перечисленных клиентов торговому персоналу придется решать операционные задачи по поддержанию и развитию отношений с клиентами, обучению персонала дистрибьюторов и торговых точек, а также контролю за представленностью продукции в торговых точках и ее реализацией. Исходя из обозначенных задач, необходимая частота визитов сотрудников компании к клиентам на начальном этапе выглядит следующим образом:

• дистрибьюторы – 2 раза в неделю 1–2 часа;

• торговая сеть – 1 раз в неделю 1–2 часа;

• торговые точки строительных рынков – 1 раз в неделю 15–20 мин.;

• магазины – 1 раз в неделю 15–30 мин.

Итого: чистое время, необходимое для визитов ко всем клиентам, составило от 40 до 110 часов в неделю, в среднем – 75 часов.

Визиты торгового персонала составляют не более 40 % рабочего времени. Остальное время уходит на подготовку визитов, отчетов и документации, а также на дорогу. Соответственно, общее рабочее время составляет в среднем 188 часов в неделю. Рабочая неделя – 40 часов, соответственно, для охвата территории с нужной нам частотой визитов потребуется 5 сотрудников. Если же головной офис требует ежедневных отчетов и созвонов, то на визиты может остаться не более 20 % времени.

Данный расчет дает возможность прогнозировать штатную структуру, но совсем не означает, что необходимо сразу набирать такое количество персонала. Персонал подбирается по мере освоения территории. На начальном этапе одного-двух сотрудников вполне достаточно, чтобы охватить ключевых клиентов, в данном примере это дистрибьюторы и торговая сеть. Тем более поначалу клиенты потребуют 100 % времени сотрудника компании – с момента первой встречи вплоть до первой отгрузки и начала работы. Нередко лишь третья подряд «гладкая» отгрузка позволяет менеджеру по продажам вздохнуть спокойно и заняться другими клиентами. Зато при качественном взаимодействии клиенты все меньше отвлекают времени на себя, часто многие вопросы решаются по телефону, а значит, освобождается время на других клиентов. В итоге при хорошем торговом персонале численность сотрудников может быть меньше. В указанном примере с задачей смогут справиться три человека вместо пяти. Однако важно помнить, что высококвалифицированный сотрудник, с одной стороны, позволяет сэкономить на дополнительном персонале, но с другой – требует достойной мотивации. В противном случае после его ухода иногда и трое новых сотрудников не смогут «закрыть» весь функционал, который тот выполнял с легкостью.

Другие методы

Почти все остальные методы расчета численности торгового персонала являются производными метода «от задач».

Деление по территории продаж

Используется в двух ситуациях. Во-первых, как начальный этап завоевания территории. Тогда, по мере освоения новой территории, могут появляться новые сотрудники. Во-вторых, как составляющая стратегии быстрого массового охвата. В этой ситуации несколько торговых представителей могут начать работать одновременно в крупном городе, где каждый район функционально не зависит от другого. Таким образом, у каждого сотрудника – свои клиенты категории А, В и С, причем клиенты могут пересекаться, но не на уровне ключевых фигур. Например, у фармкомпании в городе несколько аптек, часть которых находится на территории и под контролем одного сотрудника, а остальные – на территории и под контролем другого. Но с головным офисом, т. е. с людьми, принимающими решения, независимо от того, на чьей территории они находятся, должен общаться только один сотрудник, причем это может быть третья фигура.

Метод деления по территории имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества метода очевидны – это четкая зона контроля и легкость оценки персональной эффективности сотрудника в динамике. Правда, последнее возможно при условии, что клиенты территорий не пересекаются и уровень продаж зависит в основном от активности торгового представителя.

Недостатки метода

1. Потенциал территорий может различаться, и тогда усилия сильного и активного продавца на слабой территории могут дать меньшую результативность, нежели усилия слабого продавца на территории с высоким потенциалом. Если планы по

территориям одинаковы, это может привести к демотивации сильного продавца и его уходу из компании. Чтобы сохранить «справедливость», необходимо либо индексировать планы, либо сделать территорию с большим потенциалом переходящим бонусом, который будет даваться лучшим продавцам за стабильно высокие показатели. И, напротив, сниматься, если сильный продавец расслабится и в течение двух-трех месяцев не покажет ожидаемого прироста.

2. Клиенты могут значительно пересекаться. Самой классической на сегодня является ситуация, когда региональные менеджеры по продажам не могут решить на месте вопросы со своими клиентами, например, федеральными сетями, филиалами компаний и пр., поскольку все решения по закупкам принимаются централизованно в Москве. Регионам же делегируют лишь сервисное сопровождение, оперативную связь и контроль на местах. В этой ситуации планы по территориям, как правило, не включают планы по таким дочерним структурам, либо включают, но с меньшим бонусом. В любом случае для целей мотивации сотрудники должны получать некую сумму за обслуживание таких клиентов, иначе качество сервиса сильно упадет.

Деление по категории клиентов

Некоторые компании пришли к выводу, что для ведения ключевых клиентов требуются иные компетенции, нежели для ведения клиентов категории С.

Пример

Строительная компания Y предлагает оборудование трем целевым рынкам: 1) дистрибьюторам и дилерам; 2) строительным объектам и небольшим производственным компаниям; 3) крупным производственным компаниям, которым требуется сложное техническое оборудование «под заказ».

Руководство строительной компании Y пришло к выводу, что при работе с дистрибьюторами и дилерами, где вся работа сводится к приему и обработке заказов, а также к выполнению поручений руководства (сбор прогнозов, оценка лояльности по анкетам, сбор отчетности и пр.), их сотрудникам достаточно обладать такими качествами, как скорость реакции, исполнительность, сообразительность, умение работы с претензиями и рекламациями и средние коммуникативные способности.

Но при работе со строительными объектами, где основная задача – убедить клиента использовать новое оборудование, требуются великолепные техники продажи сложного продукта, навыки презентации, навыки работы с возражениями, терпение и настойчивость, умение подстраиваться под клиента.

При работе же с крупными производственными компаниями необходимо хорошо понимать, что хотят получить клиенты, и уметь оценить собственные возможности и стоимость проекта. Здесь главное – глубокие знания в данной специфичной области, которые позволяют говорить с клиентом на одном языке.

В результате руководство компании Y сделало вывод, что сотрудники, которые могут работать с крупными производственными компаниями, не в состоянии работать с дистрибьюторами, и наоборот. А это означает, что нужно подбирать сотрудников с разными компетенциями для разных категорий клиентов.

Ключевое преимущество метода – в возможности обеспечить максимальную эффективность системы взаимоотношений «продавец-клиент» и, как следствие, улучшить результаты по каждому направлению.

Недостатки метода

1. Увеличивается численность сотрудников за счет их диверсификации.

2. В силу принципиально разной технологии работы в каждом из направлений невозможно использовать единые критерии оценки и единую систему мотивации сотрудников. В первом случае (дистрибьюторы) цифры продаж заявляются ежемесячно, и продавцы работают фактически на самоокупаемости, а в последнем (крупная производственная компания) – проект может вынашиваться годами, и в течение всего периода согласования проекта сотрудник будет для компании убыточным.

Деление по товарной категории

Метод деления по товарной категории похож на метод деления по клиентам. Территория и клиенты обычно остаются неизменными, однако продавцы при этом работают с разными ассортиментными наборами и обладают разными прикладными знаниями.

Преимущества метода

1. У каждого продавца в работе логично структурированный ассортимент.

2. Продавец в состоянии запомнить все характеристики ассортимента.

Недостатки метода

При пересечении клиентов продавцы одной и той же компании будут приходить к одному и тому же клиенту по нескольку раз. Учитывая, что компаний на данной территории с аналогичной или смежной продукцией может быть несколько, большое количество визитов резко снижает их эффективность. Ряд клиентов может даже запретить «паломничество» продавцов. В таких ситуациях техники продаж перестают действовать, так как на каждый визит отводится не более 1–5 минут. И здесь особенно важны личные качества продавца – его креативность и настойчивость.

Экономическая эффективность используемого метода

Крайне важно также оценить экономическую эффективность используемой методики. Сделать это довольно просто. Надо оценить ожидаемую прибыльность, посчитать себестоимость продавца и стоимость всех маркетинговых мероприятий на территории. Совокупность этих цифр даст необходимый план продаж, который должен выполнить продавец, чтобы быть рентабельным. Если территория не позволяет выполнить этот план, следует пересмотреть численность торгового персонала.

Кстати, весьма полезно выяснить, какой доход приносит территория в пассивном режиме продаж – т. е. без продавца. Нередко оказывается, что разницы в доходе нет, либо же маркетинговые мероприятия дают такой же прирост продаж. В этом случае продавец становится для компании лишь статьей затрат.

План продаж рассчитывается по следующей формуле:

Минимальный план продаж продавца по территории = Пассивные продажи на территории + (Себестоимость продавца + Стоимость маркетинговых мероприятий по территории + Себестоимость продукции, реализуемой продавцом) ? % ожидаемой прибыльности.

Комбинированные методы

Нередко компании используют комбинированный метод: территория + деление по товарной категории; деление по территории + метод «от задач» и т. д. И если подобная комбинация позволяет решить намеченные задачи, она оправданна.

Глава 5. Как выбрать достойного коммерческого партнера (дилера, дистрибьютора)

В последнее время компании все чаще выражают недовольство своим сотрудничеством с партнерами, которые по тем или иным причинам не могут или не желают поддерживать планы развития компании, более того, сопротивляются им или попросту игнорируют. Почему же компании и партнеры не могут договориться? Почему компании не рвут отношения с такими партнерами? Ответ предельно прост – других партнеров у них нет. Как нет и рычагов управления существующими. Чаще всего причина подобной ситуации – в ошибках, совершенных на этапе становления бизнеса на территории, в стремлении компании работать со всеми, чтобы продать как можно больше и как можно быстрее, а также в неумении предвидеть будущие конфликты, банальном отсутствии знаний и опыта. Эти ошибки частично поправимы, но их исправление требует немалого времени, а порой и значительных финансовых затрат.

Гораздо дешевле сразу выбирать партнеров грамотно. Для этого, прежде чем приступить к выбору партнера по бизнесу на новой территории, мы

должны четко сформулировать, чего именно мы хотим достичь сегодня, а чего – через два-три года. От этого напрямую зависят критерии выбора партнеров.

Если речь идет о компании-однодневке, созданной на волне спроса, задача которой – быстро продать товар в как можно большем объеме, то единственными критериями выбора партнеров будет готовность брать товар по предоплате в любых объемах. В такой ситуации чем больше партнеров, тем лучше. В выстраивании долговременных отношений никто не заинтересован. Спрос иссякнет, компания уйдет с этого рынка, будет искать другой ходовой товар и, соответственно, других партнеров.

Длительные отношения строятся только на условиях взаимовыгодного сотрудничества. Обращаю ваше внимание на слово «только». Не существует длительных отношений между компаниями, свободными в выборе, если они не взаимовыгодны. Хотя эта выгода и не всегда выражается в прямом экономическом эффекте.

Один из моих клиентов из города Z, продающий медицинскую продукцию стационарам, рассказывал, что вынужден поддерживать отношения с компанией-дилером, закупающей малые партии товара и требующей при этом эксклюзивные скидки. Сложность отношений заключалась в том, что компания-дилер имела тесные связи с администрацией города Z и единственная имела шанс выигрывать городские тендеры. У моего клиента условно был выбор – не участвовать в тендерах вообще, участвовать самостоятельно или через компанию-дилера, однако местные правила игры никакого выбора на деле не оставляли. Побеждала в тендерах всегда лишь компания-дилер. Почему мой клиент продолжал работать на этом рынке? Оказывается, по тендеру удовлетворялось лишь 25 % потребности стационаров. В результате стационары докупали недостающие количества медицинской продукции на собственные средства. Причем предпочитали докупать продукцию у той же фирмы, с которой сотрудничали по тендеру. Кстати, им это настойчиво рекомендовалось администрацией города.

Другой мой клиент, дистрибьютор элитных вин, рассказывал, что согласился поставлять свои вина практически на уровне себестоимости в самый известный и популярный магазин в городе, который регулярно проводил презентации и дегустации вин на своей территории. Это привело к тому, что его вина достаточно быстро стали узнаваемыми, и объемы заказов из других магазинов со временем существенно возросли.

Таким образом, чтобы сформулировать критерии выбора партнера, мы должны понять, чего мы ждем от сотрудничества и можем ли мы получить все, что хотим, от одного партнера.

Что хочет компания от своих партнеров?

Главное желание любой компании – как можно дольше получать максимальную прибыль с минимальными затратами и минимальным риском. Исходя из этого компания формулирует свои пожелания к будущим партнерам.

Итак, мы хотим, чтобы наши партнеры:

• были профильными, т. е. работали с аналогичной продукцией и имели значительную долю рынка на интересующей нас территории;

• обладали техническими возможностями для работы с нашей продукцией (соответствующие складские помещения, возможности логистики, уровень подготовки технического персонала, сервисные станции и т. д.);

• обладали развитой сетью собственных партнеров, обеспечивающих территориальный охват;

• обладали полезными для развития бизнеса связями на данной территории;

• имели хорошую репутацию на рынке, в том числе надежную кредитную историю;

• имели финансовые средства, позволяющие им держать соответствующий запас продукции;

• вкладывали средства в собственное развитие;

• вкладывали средства в продвижение нашей продукции;

• имели штат квалифицированных продавцов и постоянно повышали их квалификацию;

• были готовы приобрести весь наш продуктовый ассортимент;

• были готовы следовать установленной нами ценовой политике;

• были готовы обеспечивать нас обратной связью, т. е. полной информацией о продвижении нашей продукции (кому, куда, в каком объеме, по какой цене и пр.) и реакции рынка (потребителей, конкурентов, других партнеров и пр.);

• были готовы обучать, развивать и стимулировать рынок – дилеров, розничную сеть и потребителя;

• были лояльны, т. е. работали только с нашей компанией по данному направлению и не работали с конкурентами;

• чтобы наша продукция была для них приоритетной.

В случае, если у вас есть особые пожелания и/или требования к вашим потенциальным партнерам, их можно зафиксировать в табл. 5–1. А теперь давайте ответим на вопрос: сколько известных нам компаний соответствует всем нашим пожеланиям и годится нам в партнеры? Боюсь, если судить по совокупности критериев, наша компания сама – далеко не идеальный партнер.

Что ж, если идеальный партнер не ждет нас с распростертыми объятиями в каждом городе, то у нас есть три пути.

Первый путь – самый затратный и длительный, но самый эффективный. Мы открываем свой собственный офис на указанной территории и добиваемся его соответствия всем перечисленным характеристикам. Нам придется инвестировать немалое время и немалые деньги, особенно если бизнес требует обширных связей, наличия специализированного склада, транспорта и технического персонала. Однако с самого начала мы будем формировать ту систему сбыта, которая нужна нам.

Второй путь – более быстрый и изначально менее затратный. Мы не ищем идеального партнера, но расставляем приоритеты среди перечисленных критериев и разделяем их на обязательные и желательные. А также в случае необходимости формулируем недопустимые факторы. И выбираем партнеров уже по суженным критериям. В дальнейшем мы или развиваем существующих партнеров до желаемого уровня, или ищем новых.

Третий путь – мы начинаем работать с партнерами по суженным критериям, а параллельно открываем собственный офис, не теряя времени и держа под контролем развитие ситуации.

Выбор пути, равно как и критериев, которым партнеры должны соответствовать в обязательном порядке, зависят от целей и задач нашей компании на данной территории, а также наличия таких ресурсов, как время и деньги. Оценка ресурсов – внутренняя задача каждой компании, а вот разные аспекты тех или иных требований к выбору партнера мы рассмотрим прямо сейчас.

Рассмотрим такой критерий, как профильность партнера. На первый взгляд преимущества такого партнера очевидны. Это знание рынка и наличие связей, налаженные каналы и отсутствие необходимости тратить много времени на обучение продавцов. Однако для большинства компаний имеет значение не столько профильность партнера, сколько возможность быстро наладить каналы сбыта. В этом случае перспективней работать с сильным непрофильным дистрибьютором, распространяющим свою продукцию по каналам сбыта, которые подходят и для продукции нашей компании. Такая модель нередко используется для товаров массового потребления. В ситуации, когда главное – легкий и быстрый выход в розницу, который обеспечит охват, наличие отлаженной сети сбыта у партнера важней его профильности. Отсутствие нужных связей конечно же придется чем-то заменить. Но зато это позволит избежать предвзятого отношения к компании влиятельных лиц.

Один из моих клиентов – оператор сотовой связи – использовал для

продажи ваучеров (региональная система оплаты мобильной связи) и стартовых пакетов в качестве канала сбыта компанию-дилера мобильных телефонов. С точки зрения профильности партнера все выглядело замечательно. Однако прибыльность услуг моего клиента оказалась значительно ниже прибыльности сотовых трубок, поэтому заинтересованность продавцов на местах была невысокой, несмотря на достаточно высокий спрос на услуги оператора. В результате компания-оператор столкнулась с рядом проблем, а именно: отсутствием или недостаточностью ассортимента продукции в розничных точках, незнанием продавцами продукции, неумением ответить на стандартный вопрос покупателя и т. д. Попытки обучить продавцов не приводили к успеху еще и из-за постоянной высокой текучести кадров (40–60 %). После тщательного анализа своих истинных потребностей компания приняла решение, что постоянное наличие продукции в рознице – приоритетная задача, и заключила договор с дистрибьютором продуктов питания, имеющим собственную сеть дилеров и обширные связи с розницей. Проблему с недостаточным знанием продукции компании удалось легко решить. Каждый продавец получил листок с ответами на наиболее часто задаваемые вопросы и телефоном, по которому он всегда мог позвонить в случае нестандартного вопроса покупателя.

Следующий критерий выбора партнера – наличие у него технических возможностей, а именно – складских помещений, транспорта, технического персонала. Это важно для компании, реализующей крупногабаритную и/или специализированную продукцию. И если на территории продаж нет партнеров с соответствующими возможностями, работать придется либо через агентов и брокеров, либо под заказ.

Репутация и кредитная история партнера – критически важные параметры. Информация о том, что компания не выплачивает кредиты, является фактором, делающим недопустимыми какие-либо отношения с таким партнером, кроме работы на условиях предоплаты. Компания с репутацией, радикально не совместимой с нашими представлениями о том, как следует вести бизнес, не может входить в число наших партнеров.

Инвестиции в саморазвитие — характеристика достаточно зрелой и опытной компании. Но ожидать от потенциального партнера, что он будет вкладывать средства в развитие собственной компании, чаще всего не приходится. Большинство дилерских и дистрибьюторских фирм возникает на волне спроса, складываясь как «семейные» компании. Далеко не все из них имеют средства на развитие, соответствующие знания, а также понимание необходимости этих знаний. Если мы планируем работать с такими партнерами долго, нужно быть готовыми к тому, что придется их учить и развивать. Объем наших затрат на обучение напрямую связан с принятой в компании системой мотивации продавцов и процентом текучести кадров.

Из откровений руководителя компании-дистрибьютора косметических средств

Когда 9 лет назад мы открыли фирму, главной задачей было ее сохранить, проще говоря, сделать так, чтобы ее не разворовали. Соответственно, кто работал? Жена – продавец, теща – бухгалтер, тесть – переговорщик и водитель, короче, все родственники и близкие люди. Потом стали приходить друзья и знакомые, приводили родственников и друзей. Зарплата была небольшой, поэтому в основном шли те, кто никуда не мог устроиться. На тот момент это было оправданно. Затраты на людей минимальны, функции примитивны – развезти товар по точкам, собрать накладные, посчитать остатки, передать привет – вот и вся работа. На важные переговоры я сам ездил. Со временем расти стали, понадобились более квалифицированные люди, с опытом, со связями. Родственники, их знакомые и родственники знакомых превратились в балласт. Учиться не хотят, да уже и не могут. Конкуренцию в виде новых людей со стороны не терпят, интриги сплошные, работа порой в тупик заходит… А деть их куда? Не уволишь, родственники и близкие все-таки. И таких у меня порядка 50 %. Зарплату им плачу, функции свои они не выполняют – в итоге на одну функцию у меня по два человека. Вот и скажи: откуда деньги на развитие?..

Продвижение продукции – задача прежде всего самой компании. Цель партнера – продвинуть себя. Отсюда вывод: партнеру выгодно продвигать нашу продукцию, если она помогает ему продвигаться самому. Это возможно, если партнер имеет эксклюзивные условия на реализацию продукции на данной территории, или если продукция востребована, а число сертифицированных продавцов ограничено.

Компания H-r – производитель кондиционеров – самостоятельно не продвигает свою продукцию на территории России и не дает эксклюзивных условий дистрибьюторам. Однако продавать продукцию в России в течение трех лет будут только три компании – так называемый частичный «эксклюзив» на рынке. Наличие небольшого числа продавцов позволяет дистрибьюторам договориться между собой, главным образом, по ценам и разделу территории (территория дает возможность компаниям практически не сталкиваться друг с другом). Соответственно, раскручивая продукцию и свою компанию как дилера этой продукции на своей территории, дистрибьютор работает практически только на себя, что полностью оправдывает финансовые вложения в продвижение продукта.

Добиться соблюдения партнером наших правил игры, а именно – работы со всем ассортиментом, следования нашей ценовой политике, обеспечения адекватной обратной связи – как правило, сложнее всего. Не побоюсь повторить еще раз. Всего этого можно добиться в том случае, если мы покажем партнеру, почему ему это выгодно. Пока мы сильнее, пока партнер будет заинтересован в нас не меньше, а то и больше, чем мы в нем, он будет играть по нашим правилам. Главное – найти для него эту выгоду и, что немаловажно, обосновать ее партнеру.

Лояльность партнера – также вопрос взаимовыгодного сотрудничества.

Все чаще в последние годы я слышу от сотрудников отделов продаж фразу о «продажности» партнеров. Как правило, эти истории похожи друг на друга, как сиамские близнецы. Мол, «в начале пути, когда наша продукция была востребована, они приходили, умоляли только дать возможность работать напрямую с компанией. Обещали, что они ни с кем больше работать не будут, будут делиться всей информацией, соблюдать все требования по ценам, по территории и прочие. Мы их учили, столько в них вкладывали! А теперь они встали на ноги и нас шантажируют! Все работают со всеми! Если мы не дадим им хорошие скидки – будут больше брать у конкурентов!»

Мы забываем о том, что мы сами – отнюдь не альтруисты и не педагоги. Мы вкладываем и учим партнеров не из любви к ним, а чтобы они лучше продавали наш продукт. Если мы упускаем из виду, что условия работы на рынке меняются, появляются конкуренты и предлагают нашим партнерам более выгодные условия, виноваты в этом только мы сами. Необходимо постоянно пересматривать отношения с партнерами, чтобы поддерживать их на взаимовыгодной основе.

Таким образом, изначально обязательными критериями являются репутация партнера и, в случае сложного продукта, наличие соответствующих технических возможностей. Все остальное можно отнести к разряду желательных, но необязательных критериев и выбирать исходя из того, что можно найти на данной территории,

сравнивая возможности одних партнеров с другими и с нашими требованиями.

Глава 6. Как найти и заинтересовать партнера?

Поиск, а точнее – завоевание партнера – задача намного более сложная, нежели поиск сотрудников, просто потому, что компаний по определению меньше. Кроме того, потенциальные партнеры, имеющие хорошую репутацию на территории, далеко не всегда горят желанием работать с нашей компанией. Попробуем разобраться, почему. От ответа на этот вопрос зависит тактика компании при поиске партнера и в процессе переговоров.

Итак, наш потенциальный партнер – такая же коммерческая структура, как и наша компания. Соответственно, его основной целью является получение долговременной максимально возможной прибыли с минимальными затратами и минимальным риском. Создав налаженную систему сбыта, заработав хорошую репутацию, он начинает регулярно получать предложения о сотрудничестве от различных поставщиков. Каждый новый поставщик – это дополнительные контакты, согласования, место на складе, обучение продукту, рабочее время сотрудников и, следовательно, затраты. В каком случае компания готова эти затраты нести? Ответ очевиден: когда она видит в этом выгоду. В первую очередь – прямую материальную выгоду. Например, мы предлагаем продукт, на котором компания-партнер заработает существенно больше, нежели потратит. Кстати, понятие «существенно больше» зависит от того, сколько данный партнер зарабатывает на других своих продуктах. Почему «существенно»? Да потому, что ради незначительной прибыли развитая компания не станет тратить силы и деньги. Ей проще дождаться более выгодного предложения. Кроме того, компания-партнер готова будет нести затраты в случае непрямой материальной выгоды. Что это такое? Приведу пример из практики.

Компания-дистрибьютор меняет одного поставщика продукции на другого поставщика той же самой продукции. В чем причина? Оказывается, первый поставщик не устраивал компанию своей необязательностью в соблюдении сроков, регулярно нарушал объемы поставок, зачастую поставки не соответствовали товарным накладным. Второй поставщик предложил тот же товар, но с гарантией соблюдения условий логистики. Гарантией послужили рекомендации партнеров из других регионов и закрепленные договором немалые штрафные санкции.

На первый взгляд напрямую партнер ничего не выиграл – он не стал зарабатывать на единице товара больше. Но если посчитать, сколько он терял, недополучая товар или получая его не вовремя, сотрудничая с предыдущим поставщиком, то материальная выгода становится очевидной.

Соответственно, при поиске партнеров мы собираем не только информацию для принятия решения о том, интересен ли нам такой партнер, но и выясняем, чем мы могли бы заинтересовать его. Фактически мы готовимся к установлению контакта и проведению первых переговоров. Чем больше мы будем знать о потенциальном партнере, тем лучше мы сможем подготовиться к встрече, тем выше наши шансы получить того партнера, которого мы хотим. То есть чем сложнее и привлекательнее потенциальный партнер, тем тщательнее и детальнее мы будем прорабатывать все блоки необходимой информации.

Три блока необходимой информации о потенциальном партнере

Первый блок информации – справочно-контактный. Мы можем очень быстро собрать его, используя телефонную книгу, Интернет, сайт компании (если он у нее есть), запросив информацию по контактному телефону, у коллег по бизнесу и в других источниках.

Справочно-контактный блок включает в себя следующие сведения:

• название компании;

• адрес(а);

• контактные телефоны;

• контактные лица;

• торговая структура компании (представительство, головной офис, дополнительные офисы, филиалы, розничные точки, демонстрационные залы и т. д.);

• партнеры компании и общие условия работы с партнерами;

• ассортимент;

• прайс-лист – розничные и/или оптовые цены (в зависимости от каналов сбыта партнера);

• последние события из жизни компании (статьи, фотографии).

Сбор следующего блока – персонифицированной информации — скорее всего потребует предварительных контактов напрямую с компанией по телефону, с ее конкурентами и партнерами по бизнесу, с продавцами непосредственно в торговых точках и т. д. – в зависимости от того, какой источник наиболее доступен. Достаточно много подобной информации можно собрать во время специализированных выставок, семинаров и конференций, где присутствуют профильные компании, а обмен информацией является частью мероприятия, за который платятся деньги, порой немалые. Чем сложнее, крупнее и привлекательнее потенциальный партнер, тем аккуратнее, деликатнее и тщательнее следует собирать информацию. Наиболее распространенным методом полевого сбора информации в отсутствие собственных контактов является создание «легенды».

Замечено, например, что розничные продавцы довольно охотно делятся своей оценкой качества продукции с «недовольными» покупателями. Видя перед собой такого покупателя, который рассказывает о своем неудачном опыте, связанном с покупкой аналогичного товара, и обещает на сей раз сохранить чек и фамилию продавца, ни один розничный продавец не захочет увидеть такого покупателя вновь с претензией. Используя такую «легенду», мы можем выяснить мнение продавца о качестве продукции, с которой он работает, а также причины, на которых это мнение основано. Часто продавцы не имеют возможности самостоятельно оценить качество, зато критериями их оценки служит наличие или отсутствие претензий и возвратов. Это дает нам косвенную информацию об отношении потребителей к продукции того или иного поставщика.

Бывает, что достаточно спросить конкурентов о том, чем они отличаются от компании N. Любопытно, что в последнее время в связи с более активным обучением торгового персонала в ответах продавцов все чаще встречается интересная фраза. Многие из них начинают ответ со слов: «Вообще-то конкурентов ругать не принято…» Однако желание «полить грязью» конкурента пока неистребимо. Поэтому в 90 % случаев нужная нам информация следует после этой политкорректной фразы либо после простого вопроса: «А как же я тогда смогу выбрать?»

Мой клиент, поставщик сантехнического оборудования, имел специальную штатную единицу. Задачей этого сотрудника был полевой сбор информации. Часто он представлялся клиентом и легко получал контакты нужных людей, их телефоны и расписание, а также информацию о том, как компания работает с поставщиками, кем довольна, кем нет, возможны ли срывы поставок и как часто и пр. Согласно его наблюдениям, многие сведения можно получить уже по телефону. Главное – четко и солидно представиться.

Блок персонифицированной информации включает в себя:

• имя контактного лица, принимающего решения;

• характерологические особенности лица, принимающего решения»;

• отзывы партнеров, клиентов и конкурентов о лице, принимающем решения;

• мнения партнеров, клиентов и конкурентов (как положительные, так и отрицательные) о методах работы компании в целом и скорости принятия решения;

• реальные условия работы с партнерами – условия доставки, сроки и соблюдение сроков, условия оплаты, размер

партий, качество упаковки и пр.;

• мнение продавцов о партнерах и их продукции;

• мнение сотрудников сервисных центров о качестве продукции;

• уровень знаний, мотивации и подготовки продавцов;

• уровень сервиса и комплекс предоставляемых услуг;

• мерчандайзинг (при наличии розничных точек);

• рекламная активность и методы продвижения продукции и компании.

Третий блок – блок аналитической информации. Это основной блок. На базе собранной информации мы должны сделать вывод о том, насколько мы и наше предложение привлекательны для потенциального партнера в сравнении с тем, что он уже имеет. И что мы можем ему предложить, чтобы заинтересовать в партнерстве. Фактически мы ищем наше конкурентное преимущество, достаточно существенное для потенциального партнера. И здесь необходимо сделать важное замечание. Мы, конечно, можем преимущество и придумать. Но сегодня, в условиях все возрастающей конкуренции, ситуация на рынке диктует компаниям правила поведения. А правила не оставляют сомнений: если территория приносит прибыль, на нее придут наши конкуренты, и они могут быть лучше нас. И если наш партнер тоже решит, что они лучше, нам придется искать нового партнера. Выдуманное преимущество сегодня работает лишь там, где практически нет конкуренции. Но это либо единичные рынки, которые вскоре исчезнут, либо малоденежные рынки, которые мало интересны и нам. Поэтому наша задача – создавать и поддерживать реальное конкурентное преимущество. А для этого следует:

1) выявить интересы потенциального партнера;

2) оценить значимость для партнера каждого из выявленных интересов;

3) сравнить возможности компании по их удовлетворению с возможностями конкурентов;

4) сделать выводы, ответив на четыре основных вопроса:

• чем мы отличаемся от конкурентов?

• какую выгоду это отличие даст партнеру?

• насколько существенна эта выгода, чтобы заинтересовать партнера?

• какие доказательства получения выгоды мы можем привести партнеру?

5) составить план переговоров.

1. Выявляем интересы потенциального партнера

Интересы партнера – это совокупность различных факторов, каждый из которых в определенной степени способствует достижению главной цели – получению «долговременной максимально возможной прибыли с минимальными затратами и минимальным риском».

Иногда мы не отдаем себе отчета в том, что именно движет партнером при запросе того или иного условия сотрудничества. Поэтому мы не всегда можем найти решение, которое удовлетворит обе стороны.

Каковы наиболее распространенные требования дистрибьюторов? Это максимальная скидка, оплата на условиях реализации, возврат нереализованного товара. Но давайте разберемся: нужна ли на самом деле дистрибьютору максимальная скидка сама по себе? Так, если вы торгуете свежими цветами в киоске, возьмете ли вы на реализацию кактусы, даже с максимальной скидкой? Скорее всего нет, так как вы сможете продать всего несколько штук, да и то если позиционируете их как «Розы для любимой тещи». Причина в том, что ваша целевая аудитория отличается от аудитории магазинов, которые продают цветы в горшках. Поэтому нет смысла занимать драгоценное место и вкладывать деньги в неходовой, хоть и дешевый, товар. Другой будет ситуация, если вы владеете магазином хозяйственных товаров и продаете в нем среди прочего зубную пасту Colgate и Blend-a-Med. Полагаю, вы будете брать продукцию по предоплате согласно прайс-листу, не оспаривая условия, – лишь бы товар был в наличии. Ведь на этот товар создан такой спрос, что он раскупается быстро даже с хорошей наценкой. Так что на самом деле нужно компании? Не скидки на товар, а возможность заработать на нем как можно больше либо за счет большей наценки, либо за счет объема, а желательно – за счет того и другого одновременно!

Далеко не каждая, даже опытная, компания может сразу оценить все выгоды, которые ей несет то или иное условие сотрудничества, предлагаемое потенциальным партнером. Рассмотрим отдельные аспекты сотрудничества и выгоды, которые может принести партнерство. Отметим, что выгоды не всегда могут быть прямыми, т. е. дающими возможность заработать. Иногда не менее значимы и косвенные выгоды, которые позволяют сэкономить и/или не потерять деньги.

1. Потенциальные выгоды длительности работы компании-поставщика на рынке:

• длительное время работы на рынке позволяет собрать больше информации о компании и максимально достоверно оценить ее репутацию как потенциального партнера;

• длительное существование компании, в том числе в сложные экономические периоды в стране, дает больше гарантий надежного и долгосрочного сотрудничества.

2. Потенциальные выгоды дополнительного ассортимента:

• больший выбор принесет большее число покупателей;

• послужит локомотивом для продажи другого товара;

• можно будет приобретать всю продукцию в одном месте и экономить на поставках и контактах;

• появится дополнительная целевая аудитория, с которой партнер ранее не работал (за счет другой ценовой категории или иной категории товара);

• улучшится имидж партнера;

• партнер сможет участвовать в тендерах;

• будут чаще появляться новинки;

• будет чаще обновляться ассортимент.

3. Потенциальные выгоды более качественного продукта:

• потребитель знает, что наш продукт более качественный, и поэтому наличие его у партнера привлечет больше покупателей;

• уменьшится количество возвратов и рекламаций за счет более высокого качества продукции;

• улучшится имидж партнера;

• можно будет дольше хранить продукт;

• можно будет дольше использовать продукт;

• снизятся расходы на гарантийное обслуживание.

4. Потенциальные выгоды более низкой цены:

• можно будет делать большую наценку и больше зарабатывать на единице продукции;

• партнер сможет снизить отпускные цены при той же наценке и сделать их конкурентными;

• появится возможность привлечь покупателей из более низкого ценового сегмента;

• можно будет простимулировать продажи чуть более дорогого товара, сделав его «относительно» более дорогим.

5. Потенциальные выгоды более высокой цены:

• при той же наценке в процентах можно больше заработать на единице продукции и быстрее выполнить план продаж;

• появится возможность привлечь покупателей из более высокого ценового сегмента;

• можно будет простимулировать продажи более дешевого товара, сделав его «относительно» дешевым.

6. Потенциальные выгоды более совершенной логистики:

• более короткие сроки поставки дадут партнеру возможность быстрее реагировать на запросы клиентов и держать меньший запас на собственном складе;

• регулярное соблюдение сроков поставок позволит партнеру в свою очередь соблюдать сроки, согласованные с клиентами, а значит не потерять их, закрепив за собой имидж обязательного партнера; также позволит своевременно пополнять запас продукции и держать меньший запас на собственном складе;

• соблюдение оговоренных объемов поставок позволит партнеру поддерживать объем продаж, имидж среди клиентов, удерживать крупных заказчиков;

• профессионализм сотрудников отдела логистики и четкое соблюдение процедуры оформления и

отпуска заказов позволит сократить время на бумажную волокиту, избежать недостач, путаницы с продукцией, порчи упаковки и продукта, а также повысит скорость решения возникающих вопросов и проблем;

• наличие системы доставки обеспечит партнера продукцией в случае, если у него нет собственных возможностей по доставке;

• наличие у компании собственного транспорта даст партнеру гарантии своевременной доставки и сохранности товарного вида продукции;

• наличие бесплатной доставки даст возможность партнеру сэкономить на транспорте;

• возможность самовывоза позволит некрупному партнеру сэкономить средства;

• наличие у компании склада на близлежащей территории упростит процедуру поставок – повысит их скорость, обеспечит регулярность, снизит риски непоставок вследствие отсутствия транспорта, позволит быстрее решить логистические вопросы, выполнить срочный заказ и т. д.;

• наличие страхового запаса на складе компании позволит партнеру сэкономить на инвентаризации и не держать большой запас на своем складе, так как снижаются уже перечисленные риски;

• возможность быстрой поставки дополнительных объемов позволит партнеру заработать в период спроса и удержать внепланового клиента.

7. Потенциальные выгоды гибких условий оплаты:

• возможность получить большую скидку (гибкая система скидок – за предоплату, объем, лояльность и т. д.) и больше заработать либо за счет более низкой отпускной цены, либо за счет большей наценки;

• возможность получить товарный кредит и не вкладывать собственные средства в продукт (кредит, консигнация, отсрочка платежа);

• можно не искать заемные средства для приобретения продукта (кредит, консигнация, отсрочка платежа);

• партнер может больше средств вкладывать в развитие, продвижение компании, продукта (кредит, консигнация, отсрочка платежа, большая скидка и т. д.);

• партнер может не рисковать собственными средствами (реализация).

8. Потенциальные выгоды маркетинговой поддержки поставщика:

• дополнительная реклама продукта повысит спрос на него и увеличит объем и скорость продажи;

• реклама партнера как официального дилера продукции компании привлечет к нему больше покупателей;

• совместные рекламные фонды позволят партнеру сэкономить на рекламе, не сокращая ее объем;

• рекламные материалы в местах продаж (POSM) помогут продвижению продукции;

• самостоятельное или совместное проведение промоакций привлечет дополнительных покупателей и увеличит объем и скорость продаж;

• работа в розничных сетях обученных консультантов компании-поставщика повысит объем реализации товара;

• специальные мероприятия для VIP-персон, проводимые компанией, позволят партнеру сэкономить финансовые и людские ресурсы, что облегчит продвижение продукции, а также обеспечат нужные партнеру связи и рекомендации;

• проведение поставщиком семинаров/конференций/выставок поможет партнеру установить и расширить нужные связи и увеличить число клиентов;

• директ-маркетинговые программы (телемаркетинг, электронная и почтовая рассылки и т. д.) помогут стимулировать продажи продукта.

9. Потенциальные выгоды дополнительных условий работы:

• обучение, проводимое компанией для торговых представителей партнера / его дилеров / розничных точек, поможет повысить квалификацию торгового персонала и увеличить объем продаж;

• «горячая линия» для партнеров ускорит решение любых рабочих вопросов;

• «горячая линия» для потребителей снимет с партнера часть обязанностей по разъяснительной работе среди потребителей, сэкономит время и ресурсы;

• наличие у поставщика собственных сервисных центров поможет потребителям своевременно решить возникающие у них вопросы и проблемы, снимет эту часть работы с партнера, чем сэкономит ему время и ресурсы, а также улучшит его имидж;

• расширенные гарантии компании-поставщика повысят объем продаж продукта;

• закрепление персонального менеджера за партнером обеспечит удобство взаимодействия и повысит скорость решения вопросов;

• эксклюзивные условия, данные партнеру на реализацию продукции на определенное время, позволят ему создать конкурентное преимущество на рынке (разумеется, при спросе на продукцию) и более активно развиваться, единолично продвигая продукт;

• закрепление территории за партнером позволит ему иметь конкурентное преимущество на данной территории (разумеется, при спросе на продукцию) и более активно развиваться, единолично продвигая продукт;

• обязательства по приему и разбору рекламаций от потребителей, взятые на себя компанией-поставщиком, позволят партнеру избегать прямых столкновений с недовольными потребителями и своевременно и профессионально решать возникающие проблемы;

• предоставленная партнеру возможность возврата непроданной продукции минимизирует его риски финансовых потерь от неходового товара

Рекомендации

А) Дополните перечисленные выгоды с учетом специфики вашей компании.

Б) Распишите потенциальные выгоды для дистрибьюторской компании в каждом из трех случаев:

• при наличии у поставщика собственного производства;

• при наличии у поставщика эксклюзивного ассортимента;

• при наличии представителя поставщика на территории партнера.

2. Оцениваем значимость для партнера каждого из выявленных интересов 3. Сравниваем собственные возможности по удовлетворению интересов партнера с возможностями конкурентов

Эти два шага необходимо осуществлять последовательно, учитывая, что оба имеют одинаковый недостаток, – выводы, сделанные компанией в рамках этих шагов, довольно субъективны. Чтобы уменьшить риск неверной оценки, рекомендуется регулярно оценивать составленный список интересов с помощью уже существующих партнеров в ходе ежегодного анкетирования и во время личных встреч. Это нужно также для пересмотра условий сотрудничества с уже существующими партнерами. Оценка собственных возможностей – полностью в наших силах. Оценка возможностей конкурентов – вопрос тщательного сбора информации. Здесь компанию может караулить только одна опасность – риск переоценить себя и недооценить конкурента.

Предлагаю вашему вниманию один из удобных и наглядных способов проведения оценки конкурентного преимущества.

1. Заполните табл. 6–1. Начните с графы «Интересы партнера», откорректируйте и дополните ее в соответствии со спецификой вашей компании.

2. Дайте собственную оценку значимости каждого из приведенных интересов для вашего потенциального партнера.

3. Оцените возможности вашей компании и ее прямых конкурентов с точки зрения удовлетворения выявленных интересов партнера.

4. Дайте итоговую оценку наличия конкурентного преимущества путем перемножения цифр в соответствующих столбцах (см. табл. 6–1).

5. Сложите итоговые оценки по каждой компании и получите одну общую. Общая итоговая оценка покажет вам, насколько привлекательнее ваша компания для партнера в сравнении с конкурентами и наоборот. А также какие параметры являются для вашей компании наиболее выигрышными в сравнении с конкурентами.

4. Делаем выводы, отвечая на четыре основных вопроса

• Чем мы отличаемся от

конкурентов?

• Какую выгоду это отличие даст партнеру?

• Насколько существенна эта выгода, чтобы заинтересовать партнера?

• Какие доказательства получения выгоды мы можем привести партнеру?

Таблица 6–1 наглядно продемонстрирует нам, чем мы отличаемся от конкурентов, и несет ли это отличие существенную выгоду партнеру. Часть выгод, например, большая скидка на аналогичный товар, очевидна даже для не самого опытного партнера. А вот такая выгода, как возможность привлечь дополнительную целевую аудиторию за счет продукта поставщика, требует обоснования. Мы должны привести потенциальному партнеру достаточно фактов в подтверждение своих заявлений. Причем чем лучше, последовательнее и логичнее подобраны факты, чем увереннее и четче вы отвечаете на вопросы, тем убедительнее будет выглядеть ваше предложение.

Глава 7. АВС-анализ партнеров и клиентов

АВС-анализ (табл. 7–1) – это инструмент мониторинга результативной эффективности работы партнеров и клиентов с продукцией нашей компании. Результативная эффективность складывается как из усилий партнера по продвижению и реализации продукции компании, так и из усилий самой компании по обеспечению партнеров необходимыми для работы ресурсами. На основе АВС-анализа принимаются решения о перераспределении приоритетов по партнерам и клиентам и пересмотру договорных условий.

Технология АВС-анализа довольно проста (см. табл. 7–1).

1. В столбец 1 вносятся данные продаж по каждому из партнеров/клиентов на конец отчетного периода в порядке убывания (от большего к меньшему).

2. В столбец 2 – те же данные продаж в процентах от общего объема продаж за отчетный период.

3. В столбце 3 данные продаж суммируются построчно в накопительном порядке. Конечная цифра (на уровне последнего партнера/клиента) представляет собой итоговую сумму продаж компании за анализируемый отчетный период.

4. В столбец 4 вносятся данные столбца 3, выраженные в процентах. Конечная цифра (на уровне последнего партнера/клиента) должна быть равна 100 %.

После того, как все цифры внесены, партнерам / клиентам присваивается соответствующая категория – А, В или С (столбец 5). Категория А присваивается клиентам, дающим в совокупности не менее 60–65 % от общего объема продаж, категория В – клиентам, дающим порядка 20–30 %. Таким образом, категории А+В приносят в совокупности ~80–90 % продаж. Оставшимся клиентам присваивают категорию С. Границы между А, В и С – скользящие и, как правило, располагаются на ощутимой дистанции между двумя ближайшими клиентами. Так, из табл. 7–1 видно, что в категорию А попали все клиенты с объемом продаж свыше 10 %, и между последним клиентом в категории А (фирма «Рякин») и первым клиентом в категории В («Быстров и сыновья») разница в объеме продаж составляет 3 %. Разница между последним клиентом категории В и первым клиентом категории С составляет 1 %, что не является значительной дистанцией. В такой ситуации компания сама решает, где проводить границу между категориями. Граница часто рассчитывается экономическим путем исходя из затрат на обслуживание каждого клиента.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/dmitriy-boldogoev/svetlana-vladimirovna-ivanova/karina-oleynik/vse-ob-upravlenii-prodazhami-2/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

* Потенциальная (текущая) емкость пользовательского рынка = Все существующие пользователи ? Средняя частота использования продукта на сегодняшний день. Потенциальная (максимальная) емкость пользовательского рынка = (Все существующие пользователи + Все потенциальные пользователи) ? Темп прироста пользователей ? Рекомендуемая компанией частота использования продукта.

2

Название банка изменено. – Прим. ред.

3

PTT – розничная торговая точка.