Режим чтения
Скачать книгу

Рецепты успеха. Уроки бизнеса за обеденным столом читать онлайн - Джеффри Фокс

Рецепты успеха. Уроки бизнеса за обеденным столом

Джеффри Дж. Фокс

Хотите добиться успеха? Хотите стать лидером в своей области? Тогда «Рецепты успеха» – то, что вам нужно. В книге даются супер-советы, как обрести уверенность в себе, как добиться успеха и как его удержать.

Блистательный предприниматель делится собственным опытом, вспоминает уроки таких акул бизнеса, как Джим Доналд (генеральный директор Starbucks Corporation), Томас Чаппелл (основатель Tom’s of Maine), Лесли Блоджитт (генеральный директор Bare Escentuals), Джордж Стейнбреннер III (владелец New York Yankees).

Джеффри Дж. Фокс

Рецепты успеха. Уроки бизнеса за обеденным столом

Переводчик М. Иванова

Редактор Н. Казакова

Технический редактор Н. Лисицына

Компьютерная верстка А. Абрамов

Корректор В. Муратханов

Художник обложки В. Куценко

© Jeffrey J. Fox 2007

© Впервые издано Hyperion. All rights reserved.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Издано по лицензии Doris S. Michaels Literary Adency, Inc. New York, USA

© Электронное издание. ООО «ЛитРес», 2013

Фокс Дж.

Рецепты успеха. Уроки бизнеса за обеденным столом / Джеффри Фокс; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – (Серия «Коротко и по делу).

ISBN 978-5-9614-2625-0

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Эта книга посвящается изумительной, чудесной семье Фоксов – Марлен, Эрин, Дэмиану, Бренне Роуз, Люси Модесто, Элле, Хизер, Крису и всем Фоксам и Флаэрти

Предисловие

Для американцев символ семейного очага – это обычный кухонный стол, за которым собирается вся семья, где дети взрослеют, обретают уверенность в себе, определяют свои жизненные цели и мечтают об успехе. С тех пор как пещерные люди научились добывать огонь, кухонный стол или его подобие стали центром семьи у всех народов мира.

Здесь в кругу родных возносят благословения, говорят тосты, обсуждают дела, а мальчики и девочки осваивают азы этикета и получают первые жизненные уроки. Семейный обед, когда старшие передают младшим мудрость и житейский опыт – это своеобразная репетиция официальных банкетов, ожидающих детей в будущем.

В основу книги легли воспоминания людей, многого добившихся в жизни.

Я предлагаю поднять бокалы за их здоровье, за здоровье и счастье наших родителей, бабушек и дедушек, и тех, кто с нами за столом. Спасибо вам за все.

I. Когда Томас Джефферсон обедал один

Существует две возможности продемонстрировать хорошие манеры: в компании и один на один с зеркалом. Совместная трапеза – показатель цивилизованности, будь то дружеский пикник в лесу, бизнес-ланч или скромный семейный обед. Здесь происходит обмен информацией, зарождается партнерство, строятся планы на будущее, принимаются решения, заключаются сделки. Здесь сразу видно, какое человек получил воспитание, дисциплинирован он или разгильдяй, скуп или щедр, груб или предупредителен, высокомерен или легко ладит с людьми.

Плохие манеры говорят о наплевательском отношении к окружающим. Чавканьем ничего не добиться, кроме разве что брезгливости сотрапезников.

Незнание этикета – серьезный недостаток. Когда вы обедаете один, помните о самоуважении. Во время Второй мировой войны в лагерях для военнопленных офицеры британской армии настаивали, чтобы военные любого звания независимо ни от чего вели себя за столом достойно. Самоуважение напоминало людям о величии человеческой души.

«Это самое выдающееся скопление талантов… которое когда-либо собиралось в Белом доме, возможно, за исключением тех случаев, когда здесь обедал Томас Джефферсон – один», – пошутил Кеннеди на банкете нобелевских лауреатов в Белом доме в 1962 году. Однако это не совсем шутка. Третий президент США был ярым поборником изысканных манер, этикет при нем соблюдался неукоснительно.

II. Вертолет напрокат

В тот субботний день все офисы, как обычно, были закрыты. В здании находился только экспедитор Джузеппе Итальо. В этом не было особой нужды, но он просто любил свою работу, только она имела значение в жизни Джо. Ему нравилось бывать во внеурочное время в офисе, где за 30 с лишним лет он успел побывать водителем и садовником, уборщиком и ремонтником. Джузеппе – единственный из служащих компании щеголял в фирменной рубашке со своим именем, вышитым на кармане. Он много знал, много слышал, много видел. Он умел наблюдать и при этом держать язык за зубами. Он видел, как люди приходили и уходили, как молодые, нетерпеливые, жадные до работы стажеры превращались в топ-менеджеров. Сейчас он как раз работал под руководством одного из таких. Джо нравился начальник – тот всегда обращался к нему по имени, искренне интересуясь его делами, а однажды устроил приятный сюрприз, вручив премию в 500 долларов, и не просто так, а с собственноручно написанной запиской: «Джо, спасибо, что Вы ставите интересы компании выше своих». И подпись. Записка висела на стене в рамке в службе доставки.

Субботний день близился к концу, когда Джузеппе услышал, как где-то зазвонил телефон. Вначале он не обратил внимания, но, странное дело, минуя коммутатор, звонок перешел на чью-то прямую линию. В пустом помещении звонок звучал «совершенно отчаянно», как позже рассказывал Джо. Итальо наконец обнаружил аппарат.

– Слушаю вас.

– Наконец-то я до вас дозвонился, – раздался взволнованный голос.

– Что-нибудь случилось?

– У нас вот-вот закончится ваша продукция, часа на три максимум разве что хватит, а дальше конвейер встанет, а каждый час простоя стоит компании сотни тысяч долларов. Меня и моего босса ждут очень большие проблемы Нам позарез нужен ваш BFR1982. Скажите, это реально?

– Есть несколько выставочных образцов, мы используем их для обучения персонала. Я попробую что-нибудь придумать, но ничего не обещаю.

Записав имя, телефон, адрес звонящего и примерное количество BFR1982, Джузеппе обещал сообщить, чем он сможет помочь.

– Мы будем вам очень признательны. Кстати, как ваше имя? – поинтересовался мужчина.

Джо быстро обошел все отделы, нашел необходимое в лаборатории, кабинете менеджера по производству и в упаковочном цехе и набрал домашний номер босса.

– Джо, я никогда не слышал о Factory Town. Где это? – удивился тот.

– По прямой отсюда примерно 170 миль, – ответил Джо, – далековато, чтобы ехать на машине.

– Не успеем, – вздохнул начальник.

– Есть идея.

– Давай.

– Мы могли бы нанять частный самолет или вертолет.

Спустя два часа вертолет приземлился в Factory Town.

Джузеппе был хорошим рассказчиком. В понедельник к девяти часам утра история о вертолете дошла до высшего руководства. Президент компании, человек неплохой, но скуповатый, ненавидел тратить деньги, тем более так расточительно. Неудивительно, что в десять минут десятого шеф Джо был на пути в кабинет главы компании.

– Правда ли, что вы дали согласие на аренду вертолета и полет? – спросил президент.

– Да, – ответил шеф.

– Сколько это стоило?

– Не знаю.

– Что?! Как это понимать?

– Я велел Джо включить им это в счет, – успокоил президента начальник
Страница 2 из 6

отдела.

– Как, оплатить нам? – опешил президент.

В этот момент вошел его помощник и попросил ответить на звонок. Президент снял трубку и с удивлением услышал имя человека на другом конце провода. То был глава крупного автомобильного концерна.

– Мне сказали, что у вас работает парень, который помог нам избежать многомиллионных потерь. Кажется, его зовут Джо Итальо или как-то так. Пожалуйста, включите нам в счет расходы на вертолет. Мы перед вами в неоплатном долгу.

– Благодарю вас, – пробормотал президент.

– Ну что вы, это мы должны благодарить вас, – вежливо произнес влиятельный клиент.

Президент уставился взглядом в потолок и вздохнул.

– С какой стати он торчал в офисе в субботу днем? – Секунду подумав, он повернулся к своему помощнику: – Попроси Джо ко мне зайти.

Затем он обратился к шефу отдела.

– Сидит сейчас и трясется, наверно. Есть предложения?

– Поговорите с ним о вертолете. Он летал туда и обратно.

Президент задумчиво смотрел на него.

Идея нанять вертолет, чтобы выручить клиента, может сделать вам карьеру (в отличие от полета на этом вертолете в казино).

III. Ни секунды покоя

Труд работающих матерей необыкновенно тяжел, они работают на двух тяжелых работах. У матерей-одиночек две супертяжелые работы. Какую бы должность ни занимала женщина, в семье она в 98 случаях из 100 генеральный директор.

За одну неделю мамы решают не один десяток проблем. Они переживают столько кризисов и принимают столько решений, что дадут фору любому креативному трудоголику, каким бы успешным он ни был.

Материнская забота и воспитание достойны тысячи похвал. Обычный еженедельный список дел (кстати, каждое «дело» умножьте на число детей) включает в себя: зарабатывание денег, оплату счетов, покупки, планирование меню, готовка, упаковка завтраков в школу, встреча после занятий, домашняя уборка, выбор и покупка одежды, чистка и стирка, проверка домашнего задания, купание, чистка зубов и ушей, составление расписания, застилание постелей, распределение работы по дому, встреча с учителями, поиск няни, наем и увольнение, тренировки и репетиции, советы, чтение на ночь и прочее, прочее, прочее.

Мамы не только семейные гендиректора. Они – рекламные агенты, убеждающие свих чад вымыть посуду, вынести мусор, сделать уроки, навести порядок в комнате. За хорошо выполненное «задание» полагается «вознаграждение». Мамы из кожи лезут вон, чтобы у их детей было все необходимое, чтобы они не нуждались и не ощущали себя ущербными. Они – финдиректора, жонглирующие чековой книжкой и решающие, когда и по какому счету платить. Они – кадровики, помогающие своим детям окончить среднюю школу, пережить насмешки, скобки на зубах и поступить в колледж. Они – администраторы, каждый раз доставляющие ребенка (одного, трех, пятерых…) на занятия по футболу, музыке или гимнастике вовремя согласно расписанию.

Все дела и обязанности расписаны и находятся под контролем. Матери-одиночки живут без выходных и отпусков. Каких только ролей им не выпадает! Каждая мама – человек-оркестр, каждая мама – шпрехшталмейстер (раньше так называли в цирке инспектора манежа). Шпрехшталмейстер отвечает за ход представления, составляет программы, объявляет номера, ведет диалоги с клоунами, наблюдает за выполнением правил техники безопасности, организует репетиции. Мамы еще выступают в качестве зрительного зала, группы поддержки, скорой помощи и кормилицы.

Мамы всегда ценные сотрудники. Они работают сверхурочно, зная, что когда-нибудь им придется уделить внимание их больному малышу, а они не хотят, чтобы семейные проблемы угрожали их работе. Они, как Юлий Цезарь, умеют делать несколько дел сразу, не суетясь, добиваясь компромиссов и принимая правильные решения.

Не расслабляйтесь! Скрупулезно рассчитывайте свое время. Планируйте и составляйте планы. Будьте организованным и энергичным. Успевайте сделать как можно больше за день. Не опаздывайте. Следите за здоровьем. Не жалуйтесь. Что бы ни случилось, не жалуйтесь. Рассказывает один крупный руководитель:

– Больше сорока лет моя мама была одинока. Но, несмотря на бедность, постоянное нездоровье, разочарования и беды, она никогда не позволяла себе жаловаться. Никогда.

IV. Как внутри, так и снаружи

1944-й, 1945-й и 1946-й были славными годами для футбольной команды Военной Академии США. Она была непобедима: 27 побед и одна ничья. Команду сравнивали с электростанцией, которую Феликс Бланшар и Глен Дэвис заряжали энергией. Они оба выиграли студенческий Кубок США. Газетчики прозвали их «мистер Инсайд» и «мистер Аутсайд». Защитник-гигант Бланшар бежал через линию поля, к середине. Полузащитник Дэвис, быстрый как молния, забивал длинные голы, держась вне линии и виртуозно обходя защиту. Оба были несомненными лидерами, они вели свою команду к победе и позже сделали карьеру на военной службе и в бизнесе.

Лидеры должны объединять в себе качества «инсайд» (в рабочем коллективе, среди коллег) и «аутсайд» (общение с покупателями, дистрибьюторами, розничными торговцами, акционерами, снабженцами, газетчиками).

Со своими вы скромны, просты, дружелюбны, вежливы, спокойны, сдержанны, ответственны, полезны. Вы помогаете другим решать проблемы, устраняя помехи, мешающие людям делать их работу. Вы проявляете признательность, раздаете похвалы и благодарности.

Для всех остальных вы патриот, несущий флаг компании. Вы рекламируете вашу продукцию, услуги и ценности. Вы не продвигаете себя (если только вы не продукт или не его представитель). На обложке журнала вы помещаете не свою фотографию, а изображение своей продукции. Вы неутомимы, отважны, энергичны, уверены в себе. Вы продаете, рекламируете, ведете переговоры, находите инвесторов, привлекаете и удерживаете покупателей, оказываете влияние на нужных людей.

«Внутри» вы – в центре. Вы побуждаете сотрудников меняться, вводить новации, улучшать качество работы, учиться и обслуживать покупателей лучше.

«Снаружи» вы в авангарде. Вы в постоянном контакте с покупателями и являетесь образцом для других работников компании. Вы направляете клиентов и коллег в нужное русло.

Вы ведете за собой и вдохновляете других. Ваш нелегкий марафон начался в тот день, когда вы пришли в эту компанию. Станьте «игроком» с двойным подходом прямо сейчас. Используя разную тактику, вы сможете эффективно работать как вне, так и внутри вашей организации, невзирая на род деятельности, должность или трудовой стаж. Не ждите, пока вам дадут ответственное задание или повышение по службе, чтобы начать работать в полную силу. Не теряйте времени.

V. 100 дней

Итак, вы хотите стать генеральным директором, президентом, членом совета директоров или вице-президентом по продажам, или, возможно, начальником производства. Но… нету для вас этой работы. Ничего страшного, вы амбициозны, но вы – реалист.

Вы не только выкладываетесь сами по полной программе, вы постоянно думаете о том, как улучшить работу компании. Вы не критикуете руководство прилюдно и втихую, не принимаете участия в закулисных сплетнях и офисных склоках. Вы – рабочая лошадка и генератор идей, ведете записи своих предложений и всегда думаете: «Что бы я сделал, если бы был генеральным директором, для увеличения доходов,
Страница 3 из 6

снижения издержек и прекращения нездоровой конкуренции среди сотрудников?» У вас разработан план, что следовало бы сделать и почему, содержащий тщательное рассмотрение всех возможных обстоятельств, фактов, цифр, данных.

Новый директор назначен. Неизвестно, знает ли он о вашем существовании. Когда он утвердится на своем месте (что может занять день или месяц), вы отправляете ему служебную записку «что бы я сделал в первые сто дней, если бы стал генеральным директором». Вы перечисляете идеи (от одной до бесконечности). Перечисляйте только их, не включайте логических обоснований или анализов. Приберегите пока аргументы и доводы. Удостоверьтесь, что ваша записка вежлива, не критична и объективна. Ни на кого не нападайте. Помните, вам нечего терять, но добиться можете многого. В хороших компаниях информация передается наверх напрямую. Решения, конечно, проходят через систему соподчинения. Вы наверняка привлечете внимание директора и, возможно, будете отмечены как инициативный, творческий, преданный компании сотрудник. Вполне вероятно, что вас оценят и начнут искать ваших советов.

Ваш список может включать: идеи новой продукции, названия брендов, изменения в стратегии компании или добавления к ней, приобретение или продажа активов, схемы вознаграждения менеджеров по продажам, способы увеличения выработки и уменьшения отходов, упразднение излишних функций или процессов, предложения по привлечению и удержанию стратегических партнеров и клиентов, решение наболевших проблем, способы увеличения продаж.

Хорошие компании любят хорошие идеи, но еще больше они любят выгодные, доступные по цене, выполнимые методы реального их осуществления. Хорошие компании всегда выискивают в штате сотрудников с чутьем, тех, кто может превратить идею в деньги. Ваша служебная «стодневная» записка – еще одна ступенька карьерной лестницы.

Однако не забывайте, что главное – это безукоризненное исполнение вашей основной работы.

Вы будете единственным человеком в компании, пославшим записку о ста днях.

VI. Видите вон ту лачугу…

После десятого, двадцатого и сотого раза дети страдальчески закатывали глаза, деланно смеялись, но чаще просили «Папа, перестань! Ну что ты все об одном и том же? Это не забавно, грешно смеяться над чужим несчастьем». Мама только качала головой.

Но всегда, во всех поездках отец, завидев запущенный, обшарпанный домик, назидательно показывал на него пальцем: «Видите вон ту хибару? Вот что вас ждет, если будете плохо учиться, не будете упорно трудиться, и будете транжирить деньги вместо того, чтобы беречь их. Отсутствие денег не говорит о том, что ты беден. Ты просто на мели. Многие люди, не имеющие денег, богаты душой, силой духа. Бездомный бродяга может обладать чувством собственного достоинства. Помните песню “Пиджак из лоскутков” (Сoat of many colors), которую пела Долли Партон? Здешним жильцам на все наплевать, они не хочет трудиться. Мутные окна, заросший сорняками и заваленный старой рухлядью двор – вот она, лень! Стыд и позор его владельцам, арендаторам, вселившимся в него жильцам».

Вздыхала мама. Вздыхали дети.

Однако знания приобретались и уроки посещались. Потом появилась работа и банковские счета.

«Видите во-о-н там заключенных, собирающих мусор на шоссе?..»

Отцовские «прививки» от лени и безделья мы запомнили на всю жизнь.

VII. Не ставьте Паттона к плите

Назначил бы хороший военачальник умудренного опытом боевого пехотного генерала снабженцем или шефом полевой кухни? Нет, ответите вы. Генерал Паттон должен воевать, потому что умеет это делать лучше всего. Каждый должен заниматься своим делом. Техобеспечение, вербовка, военные госпитали – во всех этих сферах, жизненно необходимых для победы армии, для защиты страны должны работать специалисты.

В вашей организации дела должны обстоять так же. Тех, кто хорошо забивает голы, ставьте вперед, а лучших голкиперов определяйте на ворота. Назначьте самых успешных продавцов в отдел сбыта; людей, умеющих вести учет, – в бухгалтерию.

Всегда тянет обратиться за помощью или советом к человеку, зарекомендовавшему себя энергичным, расторопным и умеющим добиваться своей цели. Не зависимо от того, в какой сфере он этого добивается. Раз может в одной, значит, получится и в другой. И вот высококлассного сотрудника из службы работы с клиентами просят возглавить ответственное маркетинговое исследование. Суперпродавщицу посылают собирать неоплаченные счета, отвлекая от ее основным обязанностей, которые ей удаются лучше всего: привлечение новых покупателей, заключение сделок, увеличение непосредственной прибыли. Не обескровливайте свою армию. Не дезориентируйте своих солдат.

Пусть командиры командуют. Они затем и поставлены.

VIII. Учитесь отдавать долги

Встретив в местном ресторанчике своего школьного учителя, оплатите его счет (если можете себе это позволить) – в знак признательности за то, чему вас научили.

Заплатите за обед святых отцов, сидящих за соседним столиком. Они молятся за вас.

Поставьте пиво компании молодых солдатиков. Они защищают вас и вашу родину.

Лучше всего платить по таким счетам анонимно. Для дела хорошо уметь отдавать. Попробуйте.

Фортуна любит щедрых.

IX. Измените установки

Старайтесь не сердиться и не впадать в гнев. Не обвиняйте. Не упрекайте. Не критикуйте. Не жалуйтесь.

Гнев мешает принимать верные решения, толкает на необдуманные поступки. Сохраняйте спокойствие. Держите себя в руках. Друзья, подчиненные, коллеги, инвесторы, партнеры хотят иметь дело с тем, кто постоянно невозмутим и хладнокровен, а не с бушующим крикуном.

Человек или виновен, или нет. Судить об этом вы можете, только опираясь на факты. Если виновен, приведите доказательства и примите меры. Если вы кого-то подозреваете, соберите информацию. Обвиняя голословно, вы только сотрясаете воздух.

Упреки – бесполезное занятие. В свершенных ошибках, как правило, нет злого умысла. Наведите порядок; затем сделайте все необходимое, чтобы предотвратить повторение подобного.

Не существует такого понятия, как конструктивная критика. Критика – величина отрицательная, она всегда негативно принимается тем, кого критикуют. На вопрос «Не желаете ли вы немножко конструктивной критики?» хочется послать доброхота куда подальше. Не критикуйте. Делайте предложения, инструктируйте, давайте советы, доказывайте, демонстрируйте методику, показывайте и приводите примеры. Оставьте радость критики тем, кто не в состоянии сам приготовить суфле, написать «Прощай, оружие», сочинить мюзикл «Кошки», выиграть высшую лигу по бейсболу или управлять предприятием.

Никто не любит жалобщиков, нытиков, тех, кто из раза в раз придумывает себе оправдания. Они – вечная головная боль, забирающая энергию, время, радость. Но!

К недовольному покупателю относитесь с повышенным вниманием. Покупатель всегда прав!

Не жалуйтесь на проблему, делайте что-нибудь, чтобы решить ее.

X. Скажите повару спасибо

Те, кто жалуется на сложности и тяжести своей работы, должны усвоить одно нехитрое правило: «Не выносите жара – убирайтесь с кухни». На кухне действительно жарко. Кипит работа у плит и духовок, духота такая, что повара постоянно пьют ледяную воду. Их день
Страница 4 из 6

проходит, словно на минном поле: булькающий кипяток, шипящий пар, острые ножи, раскаленные конфорки, скользкие полы. Повар, готовящий сто блюд, выдерживает сто цейтнотов, его сто раз оценивают, хвалят или ругают. Кто-то стал знаменитостью, но в 99 случаях из 100 людей в белых колпаках можно назвать бойцами невидимого фронта.

Хвалы воздаются разве что по торжественным дням. А ведь целыми днями они рубят, чистят, нарезают ломтиками и кубиками, жарят, пекут, замораживают. А в полночь снимают колпаки и фартуки, моют руки и отправляются домой. В общем, это неблагодарная работа, до тех пор пока вы не похвалите ее. Хороший повар, увы, как правило, аноним.

Но дома-то анонимов нет. Это мать или отец, жена или муж. Домашний кок ходит в магазин, таскает сумки, накрывает на стол, убирает и моет посуду. И так изо дня в день. Но аплодисменты редки.

Плохо приготовленное блюдо может омрачить любой обед, вкусная же еда делает чудеса. Шеф-повар – ваш тайный партнер в делах, улаживании проблем с клиентом, заключении контракта с суперзвездой. Домашний кулинар выслушает и поможет найти верное решение, даст совет и смягчит ежедневные удары судьбы. Еда «пальчики-оближешь» может навсегда остаться в памяти, скрепляя сделку и делая ее незабываемой.

Вас накормили? Вас вкусно накормили? Не сочтите за труд похвалить повара. Своей похвалой вы окажете ему заслуженное уважение.

Встаньте, хлопайте, топайте, свистите, поднимите бокал в знак признательности даже за скромную трапезу. Похвала не бывает чрезмерной.

XI. Слово о словах: вылетит – не поймаешь

Старая английская пословица «Палки и камни сломают мои кости, но слова не могут ранить» только наполовину верна. Услышать в свой адрес «корова неуклюжая» или нечто подобное бывает до боли обидно, и каждый об этом знает. Итак, будьте тактичны и приветливы. Ничто не дается так дешево и не стоит так дорого, как вежливость. Не обсуждайте других, особенно незнакомых людей, если не хотите, чтобы о вас тоже болтали или говорили гадости. Остерегайтесь попасться в ловушку самомнения. Поносить грешников и их пороки, а заодно и своих противников, обещая все возможные ужасные наказания, типично для самодовольных лицемеров. Но и праведная душа порой обнаруживает себя в щекотливой ситуации, смотрящей прямо на те самые сорок плетей, обещанные другим.

Не позволяйте себе повышать голос на коллег. Возможно, кто-то из них станет вашим боссом. Не хвастайтесь и не дерзите. Проигравший сегодня победит завтра. Возможно, вас. Не демонстрируйте свое превосходство и не разговаривайте с людьми снисходительно, и вы, несомненно, станете лучше.

Известно множество историй о вытеснении лидеров рынка недавно созданными компаниями, просто растирающими их в пыль (вспомните о Toyota и GM; Apple и IBM PC). Приход FOX News Channel был отмечен высокомерным замечанием руководителя конкурентов (и образца заносчивости по совместительству): «Мы раздавим их (FOX) словно букашку». Однако та букашка умела кусаться, и спустя десять лет от конкурентов осталось лишь воспоминание.

В фильме Hombre[1 - Вестерн, названный по-испански «Hombre» («человек») (1967), реж. Мартин Ритт.] есть блистательный диалог, написанный непревзойденным Элмором Леонардом. Барбара Раш играет надменную супругу бизнесмена Одру Фейвор, Пол Ньюмен – Джона Рассела, белого, выросшего среди индейцев. При первой же встрече Одра демонстрирует презрение к главному герою и вырастившим его индейцам апачам. Особенно ей претит то, что они едят собак.

Одра Фейвор. Как бы я ни была голодна, в жизни не прикоснусь к нашим собакам.

Джон Рассел. Прикоснетесь. Будете даже за кости драться.

Одра Фейвор. А вы когда-нибудь ели собак, мистер Рассел?

Джон Рассел. И съел одну, и жил как она.

По сюжету на дилижанс, в котором ехала Одра, нападают бандиты. Ее похищают, привязывают к столбу и не дают никакой еды. Через некоторое время Рассел посылает приятеля узнать, не переменила ли она свое мнение о собаках.

Итак, будьте доброжелательны. Как бы ни был силен ваш гнев, разговаривайте спокойно, и неважно, что у вас за дело и насколько вы круты. Думайте, что говорите, чтобы не пришлось «давиться и глотать» свои же слова. Вам может не понравиться их вкус.

XII. Острый хандрит

Кто такой хандрящий человек? Это «угрюмец удрученный, бродящий безразлично и бесцельно». Общение с ним угнетает. Люди любят оптимистов, от которых можно зарядиться силами и энергией.

В подавленном настроении вы бездеятельны, вы теряете время и жизнь. Хандра лишает возможности совершенствоваться. Вы не можете вести дела в таком состоянии.

Хандрить – не значит быть меланхоликом. И это не диагноз «депрессия». Разрешить себе похандрить – решение осознанное и эгоистичное. У подверженных депрессии все по-другому. Это диагноз, и им должны заниматься врачи. Здоровый же человек решает похандрить, потому что он устал, расстроен или избалован, а может, ему просто не везет. Подростки знают это состояние лучше всех, но здесь они не одиноки. Быть не в духе после отказа, бездумного поступка, неразумного дара нередкое явление. Находиться в апатии естественно после потери или разочарования, но ведь утрата была вчера.

Не вешайте нос. Не слоняйтесь без дела. Не поддавайтесь унынию. Поддерживайте себя в тонусе. Хандру побеждает деятельность.

XIII. Кому нужны технологии

Высокие технологии! Святая святых современного бизнеса! Звуковое кино сегодняшнего дня.

Авантюрные предприниматели вкладывают в них деньги. Плохо подготовленные продавцы прячутся за новыми терминами. Слабые рекламные агентства сочиняют непонятные акронимы и сопровождают их непонятными эпитетами. Высокие технологии сегодня – неотъемлемая часть бизнеса. Они у всех на устах.

Высокие технологии – великая вещь, за исключением одного только маленького нюанса: покупателям наплевать на все эти технологические нововведения. Покупателей ни на йоту не волнуют технологии. Они покупают не последние достижения науки и техники, а их производные. Банки приобретают не банкоматы, а сокращение расходов на рабочую силу. Конечных пользователей не интересует, как все работает. Они просто хотят опустить закодированный кусок пластика (высокие ли это технологии?) и получить определенное количество купюр, защищенных от подделки (высокие технологии?), чтобы купить картридж для своего принтера. Людям все равно, как устроен факс. Им безразличны принципы работы электронной почты и их не беспокоит, каким образом функционирует сканер, и что означает MRI, или как сотовый телефон посылает и принимает звонки. Ни одного человека на планете все это не волнует! Потребитель просто хочет нажать на маленькую зеленую кнопочку и позвонить маме в Стамбул.

Многим компаниям и маркетологам сложно принять, прожевать, проглотить и переварить тот факт, что клиентов не интересуют технологии. Производители используют технические термины и особенности новых товаров для защиты себя от сомнений и экспертизы потребителя. Для ряда продавцов безопасней умничать перед покупателями, чем иметь дело с их возражениями и колебаниями в ценовых вопросах.

Возьмем случай с двумя приятелями, соревнующимися за право продажи приборов магнитного резонанса большой частной клинике. Они оба работают в компании мирового
Страница 5 из 6

уровня. После большого числа успешно проведенных собраний с докторами и техническими работниками каждому была назначена встреча с генеральным директором больницы, главным врачом, финансовым директором и главным технологом. Цена приборов колебалась от трех до четырех миллионов долларов. Руководство больницы имело весьма необычную подготовку для людей, связанных с индустрией здоровья. За исключением главврача, никто не имел медицинского образования и не имел особого опыта управления другими больницами или медицинскими компаниями. Генеральный директор пришел из бизнеса, связанного с гостиничным делом и индустрией развлечений.

Первый продавец презентовал то, что он назвал «совокупным взглядом» на свою компанию, прибор и технологию. Презентация его «взгляда» состояла более чем из ста слайдов, подробно рассказывающих о числе расположенных по всему миру заводов, сотрудников, докторов наук среди исследователей, а также о магнитах, пикселях и науке резонансного отображения. «Пусть меня лучше задушит тридцатифутовый индийский питон, чем выдержать такое снова», – подумал генеральный.

Второй продавец с порога заявил: «Я займу не более тридцати минут вашего внимания. Моя цель – показать, как много денег вы заработаете в результате инвестиций в наш прибор». Генеральный кивнул.

Продавец продолжал: «Ваши техники уже побывали у других покупателей и видели машину в действии. Ваш персонал полностью удовлетворен качеством снимков, набором сервисных услуг и инструктажем. Правильно, док?» Главный врач кивнул.

Продавец продолжал: «В среднем чистая прибыль для госпиталя за предоставление этого вида процедур больным – 1800 долларов. Хотели бы вы знать, что делают другие хорошо зарекомендовавшие себя клиники для максимального использования этих приборов и какую конечную прибыль в целом вы можете ожидать за год?». Генеральный кивнул.

Продавец протянул каждому тоненькую папку. «Здесь ориентировочные расчеты пессимистического и оптимистического вариантов, потребность в скольких процедурах вы можете ожидать и какое влияние окажет на ваши доходы компенсация расходов по различным программам медицинской страховки. Линия внизу показывает, что больница будет проводить по крайней мере тридцать магнитно-резонансных исследований в неделю, то есть 1500 процедур за первый год, что даст доход в два миллиона семьсот тысяч. Эксплуатационные расходы детально расписаны в плане. Примерно за семнадцать месяцев вы компенсируете свои вложения».

Генеральный подумал: «Мы можем пропустить через эту штуковину пациентов куда больше этих незначительных цифр».

Затем добавил: «Четыре миллиона – большая сумма. У нас нет столько наличных».

Продавец спросил: «Вам бы подошло, если бы моя компания профинансировала покупку, предоставив кредит и лизинговое участие?» Директор кивнул.

«Из-за отсутствия аппарата ваши потери составляют 54 тысячи долларов в неделю. Если вы согласитесь, вы получите финансовую поддержку завтра и действующий прибор через 4 недели. Вы даете свое добро?» – Продавец умолк и держал паузу, пока генеральный не кивнул еще раз.

Когда продавец ушел, шеф повернулся к своим помощникам: «А что, эти приборы действительно с помощью магнитов видят то, что внутри людей?»

Не будьте зависимы от технологии. Не имеет значения, насколько она оригинальна, как замечательна, даже если продает себя прямо-таки сама. Ничто себя само не продает. Формула успеха для нового продукта – это 2 % технологии и 98 % маркетинга. Даже самым искушенным покупателям нет никакого дела до технологии. Продукция успешна или не успешна. Покупатель или получает ожидаемые характеристики и качество, или просто не покупает.

XIV. Качество не задача № 1

Вопреки заявлениям многоуважаемой Ford Motor Company, качество – не самое важное в бизнесе. Маркетинг – вот что приоритетно прежде всего. Маркетинг, а точнее поиск, привлечение, получение и удержание выгодных покупателей – задача для бизнеса № 1. Торговля входит в маркетинг и является частью этого наиважнейшего дела, а также объяснение и демонстрация качества и такие необходимые условия, как новшества, доставка в условленные сроки, внимательный клиентский сервис, товар по соответствующей цене. Все это составляющие задачи № 1.

Качество – компонент первостепенной задачи, но не как понимает это Форд. Качество – слово без смысла. Его определяет покупатель, а не производитель или продавец. Невзирая на требующееся техническое мастерство или уровень научных изысканий, подшипник, способный служить тысячу миль, ни в чем не уступает рассчитанному на сто, если клиенту требуется именно стомильный. И клей, застывающий за десять секунд, не лучше качеством, если покупателю нужно средство, схватывающееся за тридцать. Международный телефон с двадцатью никогда не используемыми функциями никак не превосходит модель всего лишь с тремя, зато жизненно необходимыми.

Нет смысла рекламировать ваше мнение о качестве вашего же товара. Качество определяется потребителем. Но чтобы не остаться не у дел, приемлемое качество просто необходимо. Это элементарный, основополагающий критерий бизнеса. Потребительское определение качества относительно. Пятидолларовый чизбургер может быть выше всяких похвал, в отличие от бифштекса за те же деньги.

Проблема суперкачества не должна стоять на первом месте. Глубокое и четкое осознание того, качество какого уровня ожидает клиент, обеспечение этого качества по цене, которую покупатель готов заплатить, выполнение данных запросов каждый раз – есть лишь составляющая первостепенной работы. Для пятилетнего потребителя достоинства ведра наживки, где из ста червяков только на одного поймают рыбу, не вызывают сомнения. При продаже миллиона тормозных систем для автомобилей, из которых сломается только одна, возможно, не получишь в колонке «качество» отметку «хорошо» от безвременно почивших.

Хорошие покупатели заплатят за хорошее качество. И им будет с вами по дороге. Они не бросятся немедленно панически искать выход, если качество вашей продукции пошатнется или опустится ниже приемлемого уровня. Хорошие клиенты отходчивы, сговорчивы и думают о будущем. Если вы честны и открыты, то и ваши клиенты будут такими же.

Рекламирование предприятия или продукции как «качество того или этого» (словно в первоклассной гостинице) подобно бормотанию под водой. Лучшим качеством обладать бесполезно, если никто ничего не покупает. Если вам требуется мнение о вашей продукции или услугах, клиент даст вам знать.

Привлеките клиента к покупке вашей продукции и повторяйте, что продажа – задача № 1.

XV. Не скупитесь на чаевые

Люди, получающие чаевые или вознаграждение, зарабатывают с их помощью себе на жизнь. Существует бесчисленное количество профессий, где чаевые – важная составляющая заработка. Таксисты, служащие гостиниц, носильщики, спасатели на пляже, официанты, разносчики газет, помощники из гольф-клуба, чистильщики обуви, консьержки, парикмахеры, швейцары, бармены, няни частично или полностью получают в виде чаевых свою зарплату.

Редко, когда они не заслужены. В зависимости от страны и традиций, от работы или услуги, каждый знает, что часть окончательного расчета
Страница 6 из 6

включает чаевые. Не дать их – значит недоплатить человеку за работу.

Представьте, что вы разобрали, наклеили ярлыки и погрузили десять мест багажа для «мы опаздываем, очень, очень торопимся» супругов, отправляющихся на Бермуды, получив в благодарность только надменный взмах рукой перед их отъездом в аэропорт. Представьте, что вы присматриваете за ребенком и, сменив ему два подгузника, убрав за собакой и разобрав миллион игрушек, в момент получения от матери какой-то мелочи, попутно слышите «вы работали всего лишь два часа пятьдесят минут».

Существует еще один мир, где также берут чаевые. Это мир владельцев собственного бизнеса, членов правления, биржевых маклеров с Уолл-стрит, фабричных рабочих, представителей отделов по обслуживанию покупателей, служащих, медсестер, спортсменов, предпринимателей. Чаевые здесь деликатно называют бонусами, скидками, премией, годовыми, комиссией посреднику, гонораром, участием в прибыли, фондовым опционом, грантами, поощрительными выплатами, комиссионными, дополнительным доходом. Эта публика получает свое вознаграждение за необыкновенные действия, заключая сделки, обогащая акционеров, делая деньги для компаньонов. Но так же, как и остальные, они зарабатывают свои чаевые за хорошую работу. А затем сами нанимают других любителей чаевых.

Президент компании, получающий премию или бонус за год, является к тому же человеком, ответственным за прием на работу, увольнение, продвижение по служебной лестнице и вознаграждение людей, работающих в организации.

Будучи подростком, президент компании по прокату униформы, имеющий в подчинении сто сорок сотрудников, работал разносчиком газет, подстригал лужайки и подавал мячи в гольф-клубе. То был привилегированный первоклассный клуб, посещаемый целеустремленными руководителями высшего звена, молодыми и в возрасте, а также их семьями. Когда ему было шестнадцать, во время соревнований по гольфу его приставили носить сумку для гольфиста примерно лет тридцати пяти, который казался шестнадцатилетнему мальчишке таким же старым, как учителя, тренеры, полиция и другие взрослые. В тот жаркий, душный день сумка для гольфа была неподъемной. За один день в соревнованиях участвовало тридцать шесть лунок. Не было писаных правил, сколько платить помощнику. Обычным делом было двадцать долларов за восемнадцать лунок. Большинство игроков дали своим носильщикам по меньшей мере двадцать пять долларов. В течение тура мальчишки могли заработать пятьдесят долларов за один круг. Шустрый помощник мог сделать двести долларов или больше за соревнования с тридцатью шестью лунками.

Игрок нашего рассказчика был не очень приятным парнем. Он был груб с подростком и винил паренька, когда допускал промахи: «Ты шевелился, ты шумел, твоя тень отвлекла меня!» Он критиковал мальчишку за то, что тот не нашел несколько последних мячей. Когда игра закончилась, игрок скомандовал: «Иди, почисти мои клюшки. Посмотрим, сможешь ли ты это сделать». Десять минут спустя он проверил свои клюшки. «И ты называешь их чистыми?! Они не соответствуют моим критериям чистоты!» Дал парню тридцать долларов и ушел.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/dzheffri-foks/recepty-uspeha-uroki-biznesa-za-obedennym-stolom-2/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

Вестерн, названный по-испански «Hombre» («человек») (1967), реж. Мартин Ритт.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.