Возьмите командование на себя читать онлайн - Джейк Вуд

Возьмите командование на себя

Джейк Вуд

Что общего между бойцами элитных воинских подразделений, спасателями, первыми оказывающимися в зонах природных катастроф, и эффективными лидерами, работающими в стремительно меняющихся условиях, характерных для сегодняшнего мира бизнеса Сегодня нужен новый тип лидера. В этой необычной книге речь идет о лидерстве в обстановке, когда многое поставлено на карту. Соучредитель и глава команды «Рубикон», бывший снайпер морской пехоты Джейк Вуд покажет вам, как применять в профессиональной сфере уроки лидерства и работы в команде, которые он усвоил на поле боя и в зонах бедствий. Книга научит вас, как стать человеком, который может взять командование на себя и способен добиваться результатов, когда ставки в игре чрезвычайно высоки.

Джейк Вуд

Возьмите командование на себя

© 2014 by Jacob Wood

© Перевод. Оформление. Издание. ООО «Попурри», 2015

* * *

Посвящается десяткам парней из 2-го батальона 7-го полка морской пехоты, которые отдали свою жизнь и здоровье в иракской провинции Аль-Анбар в 2007 году и в афганской провинции Гильменд в 2008 году, а также десяткам тысяч людей из команды «Рубикон», которые не прекращают служения своей стране даже после того, как сняли военную форму.

Ваш дух и готовность к самопожертвованию способны изменить направление жизни всего поколения.

Из каждой сотни мужей, пришедших на битву, десяти вообще не стоило бы там появляться. Восемьдесят – это не более чем стадо овец. Девять – настоящие бойцы, и их присутствие благотворно, ибо они определяют исход боя. Да, есть и еще один – полководец, который заботится о том, чтобы все остальные вернулись домой.

    Гераклит, примерно 500 год до н. э.

Данная книга о том, как стать этим одним из сотни, будь то на настоящем поле боя или на полях сражений, разворачивающихся в бизнесе. Она о том, как подготовиться к битве в обстановке мощного давления и неопределенности, о том, как найти и возглавить тех девятерых, которые определяют ход боя, и, наконец, о том, как вернуть всех с победой домой. В сегодняшнем мире бизнеса, где ставки очень высоки, все не могут быть полководцами, зато могут быть лидерами, о какой бы сфере деятельности ни шла речь.

Введение

18 февраля 2007 года

Мои глаза разъедал соленый пот. Взгляд лихорадочно метался между догоравшим «Хаммером» и четырьмя стоявшими вокруг мужчинами. На какое-то мгновение я растерялся, не понимая, что происходит. Всего несколько минут назад я, младший капрал морской пехоты, сидел за рулем «Хаммера», следуя за тремя машинами, спешившими на помощь взводу морских пехотинцев, зажатому противником в опасной болотистой местности неподалеку от иракского города Эль-Фаллуджа. Я прибыл в Ирак всего две недели назад, и это была моя первая боевая командировка. И вот я стою на коленях перед трупом своего друга – младшего капрала Блейка Хоуи и не знаю, что будет дальше.

Когда рядом с головной машиной взорвался фугас, установленный на обочине, мне показалось, что это просто выхлоп двигателя. Я едва заметил вспышку и ощутил только удар взрывной волны по броне. А потом начался настоящий кошмар. Я схватил винтовку, выскочил из «Хаммера» и помчался к горящей машине. Там я наткнулся на командира нашего отделения сержанта Розенбергера. Он ехал как раз в подорвавшемся грузовике. Его нога была вся иссечена шрапнелью и залита кровью, но он оставался спокойным и собранным. Розенбергер попросил у меня рацию.

– Роз, ты ранен! – крикнул я, глядя на его ногу.

– Вуд, заткнись и живо дай эту чертову рацию, – ответил он, стараясь не опираться на поврежденную ногу.

Я указал на свой «Хаммер» и объяснил, что моя PRC-119 лежит рядом с водительским сиденьем. Сержант заковылял к машине. Буквально через пару секунд я уже мчался вслед за ним к горящему мосту и стоящему возле него «Хаммеру», который теперь тоже был охвачен огнем.

А потом я помню только, что стоял на коленях в луже крови перед телом своего погибшего друга. Двое пехотинцев, которые тоже были ранены и еще не отошли от шока, оттащили меня от него. Над телом склонился наш фельдшер Кампанали, пытаясь обнаружить признаки жизни. Чуть позже к нам подбежал капрал Уильямс, ехавший на второй машине, которая к этому моменту тоже была уже полностью объята пламенем. Мы оказались отрезанными от остального взвода.

Только тут мне вдруг стала понятна вся серьезность нашего положения. Мы были видны как на ладони. У нас не было рации, и от хвоста колонны нас отделял широкий канал. Хуже всего было то, что с гибелью сержанта Розенбергера мы остались без командования. Я встал и сказал: «Пейн, пройдись дальше по дороге и прикрой нас с той стороны. Лэтчер, займи позицию в десяти метрах на обочине и обеспечь оборону с фланга». Потом я взглянул на капрала Уильямса. Формально он был самым старшим по званию среди нас, но в его глазах я увидел нерешительность. Хотя это была его вторая командировка, я почувствовал, что именно в этот критический момент он не готов отдавать приказы, и понял, что надо брать командование на себя.

* * *

В 2005 году я окончил четвертый курс Висконсинского университета. Сидя в своей уютной комнате, я наблюдал по телевизору, как разворачиваются две войны, которые вела Америка. В то время как десятки тысяч молодых людей моего возраста сражались и погибали в Ан-Наджафе или Коренгале, я играл в футбол в Айова-Сити и Хэппи-Вэлли. Когда по каналам CNN и Fox News в прямом эфире показывали битву за Эль-Фаллуджу, мне бросились в глаза лица, очень похожие на мое, но запачканные грязью, сажей и кровью. Эти люди вели свои поредевшие подразделения от дома к дому, где за каждым углом скрывались боевики. «Вот где познается истинная цена лидерства», – думал я, глядя на экран. Я всегда считал себя лидером, поэтому уже через несколько месяцев после окончания университета поднял правую руку, произнес слова присяги и был зачислен в Корпус морской пехоты.

Играя в годы учебы в футбольной команде «Wisconsin Badgers», я считал, что смогу приобрести опыт лидерства (хотя футболист из меня был, прямо скажем, средний). Я упорно тренировался, делал все, что было в моих силах, и, хотя перед розыгрышем мяча остальные игроки редко брали меня в расчет, они все же частенько обращались ко мне за помощью в других ситуациях (как на игровом поле, так и за его пределами). Конечно, футбол помог мне усвоить некоторые ценные уроки лидерства, которые преподавал нам требовательный тренер Барри Альварес и о которых вы прочитаете далее, но в тот день, 18 февраля 2007 года, когда я стоял перед окровавленным телом своего друга, мне стало понятно, что здесь на карту поставлено куда больше, чем в ситуации, когда до окончания матча остается тридцать секунд, а твоя команда проигрывает со счетом 24:27. Служба в морской пехоте была моим шансом понять, что такое быть лидером, когда ставки действительно высоки.

Короткая вспышка взрыва, которую я увидел перед собой, навсегда изменила мою жизнь. Та ночь в Ираке подвергла испытанию боем практически все мои качества лидера: инициативность и аналитические способности, силу духа и умение слушать других, решительность и смелость. Этот эпизод, конечно, не сделал из меня настоящего командира, но показал, каким должен быть лидер и к чему мне надо

стремиться.

Сейчас мне тридцать лет. Я больше не солдат и вряд ли когда-нибудь вновь им стану. Теперь я один из соучредителей и глава команды «Рубикон» – добровольной некоммерческой организации, которая родилась в результате телефонного разговора с одним из моих сослуживцев по морской пехоте Уильямом Макналти, состоявшегося спустя несколько часов после катастрофического землетрясения в Гаити. Прошел примерно год после возвращения из Афганистана, и я вновь стал свидетелем разрушений и ужаса в Порт-о-Пренсе, и точно так же, как и несколько лет назад, когда наблюдал по телевизору битву за Эль-Фаллуджу, мне вновь стало ясно, что я не могу сидеть сложа руки.

На протяжении следующих трех дней мы с Уильямом сколачивали команду и составляли планы по доставке в разрушенный город медикаментов и медицинского оборудования. Многие считали, что мы свихнулись, но ведь все предприниматели немного сумасшедшие. Нам с Уильямом неоднократно доводилось слышать аргументы, почему не стоит туда ехать: это опасно, у вас нет полной информации, нет опыта работы в зоне бедствий. Советчики видели одни только препятствия, но мы с Уильямом были заняты поиском решений. Прежде всего нам нужны были люди, знакомые с медициной. К счастью, мой сосед по комнате в университетском общежитии Джефф и его друг Крейг в прошлом работали пожарными в Милуоки и имели медицинскую подготовку. Они согласились помочь. Следующей проблемой была доставка. Аэропорт Порт-о-Пренса лежал в развалинах, и там могли приземляться только военные самолеты. К счастью, мой будущий шурин Райан согласился оплатить перелет до Доминиканской Республики, а это уже, считай, полпути. Кроме того, нашей группе, которая еще только создавалась, требовалось имя. Мы с Уильямом полчаса перебирали различные варианты. В конце концов в перечне названий, которые он переслал мне по электронной почте, мои глаза остановились на слове «Рубикон». Так называлась река, которую Цезарь пересек во время своего похода на Рим. Это была та точка, за которой возвращение было уже невозможным, и я понял, что это именно то, что нам нужно. Наша поездка в Гаити и была той самой точкой невозврата. Это был наш Рубикон.

На следующий день официально родилась наша команда. Наш план не отличался совершенством, но его было достаточно для того, чтобы с уверенностью броситься навстречу неизвестности. К тому моменту, как мы пересекли границу Доминиканской Республики, состав команды вырос с четырех до восьми человек. Это была весьма пестрая компания людей, большинство из которых прежде не были знакомы. В нее вошли бывшие военные, врачи и один монах из ордена иезуитов… Все это походило на анекдот!

Меня избрали руководителем, и теперь мне приходилось каждый день решать уникальные проблемы. Самая лучшая карта местности, которой мы располагали, была выдрана во время полета из «Wall Street Journal». Но, несмотря на крайне скудную информацию, мы с самого момента высадки начали организовывать временные пункты сортировки раненых во всех частях разрушенного города. С помощью местных водителей и переводчиков мы старались определить, какие районы города пострадали больше других. Нам приходилось принимать моментальные решения относительно того, как организовать безопасность, как распределить скудные ресурсы, как лучше распорядиться ограниченным запасом времени.

В одном из районов города, который был расположен на склоне холма, земля во время землетрясения буквально разверзлась под ногами и все дома сползли в овраг друг на друга. Кто-то прикрепил там к дереву щит с надписью: «Помогите! Под завалами 600 человек». Пробираясь через развалины, мы спустились в овраг, таща на себе, словно мулы, свои запасы. Мы оказались первыми, кто пришел на помощь пострадавшим в этом районе. Трудно поверить, но, несмотря на явную нехватку людей и оборудования, незнание местности и рельефа (за исключением тех сведений, которые удавалось получать благодаря айфонам), а также полное отсутствие опыта действий в зонах бедствия, у нас каким-то образом получалось находить наиболее пострадавшие районы раньше, чем туда добирались организации, в распоряжении которых были многомиллиардные бюджеты и тысячи добровольцев. Именно тогда я понял, что нами нащупано верное решение: разношерстная компания, которой предстояло стать командой «Рубикон», – это лишь начало мощного движения, призванного оказывать помощь жертвам разрушительных природных катастроф и способного объединить под своим началом ветеранов различных войн, которые могли теперь посвятить себя более гуманному делу.

В январе 2010 года мы с Уильямом занялись организационными вопросами. «Рубикон» был официально зарегистрирован как некоммерческая организация, объединявшая военнослужащих, которые возвращались с иракской и афганской войн, и направлявшая их в кризисные точки для оказания срочной помощи пострадавшим. Это позволяло вчерашним солдатам найти применение своим способностям, создавало чувство единства и возвращало смысл жизни, который многие из них теряли, сняв с себя военную форму. Мы с головой окунулись в работу. Как и многие другие отчаянные предприниматели, мы не представляли себе, что нас ожидает, но ни страх, ни чувство неизвестности уже не могли нас остановить. С самого начала мы понимали, что приоритетной задачей станет создание высококлассной команды из людей, достаточно сумасшедших, чтобы вообразить себе, будто они способны изменить мир, и в то же время достаточно подготовленных, чтобы попытаться это сделать. Каждый раз, принимая в команду нового участника, мы задавали себе два вопроса: поехал бы он вместе с нами в Гаити и поехали бы мы сами вместе с ним? Со временем команда во многом поменяла свой облик, но неизменным осталось то, что каждый ее член, будь то постоянный работник или волонтер, по-прежнему вдохновляет нас на проявление лучших лидерских качеств. «Рубикон» – это в такой же мере их команда, как и наша. Именно такая команда нужна всем нам, когда мы оказываемся прижаты спиной к стене.

Конечно, большинству из нас не придется командовать взводом на поле боя под пулями противника или разбирать завалы, спасая жертв землетрясения. Но речь не об этом. Лидерство требуется не только в экстремальных ситуациях. Оно предполагает способность сохранять ясное видение, когда у всех вокруг глаза затуманены страхом. Чтобы вам доверяли, вы должны сами сделать первый шаг навстречу испытаниям, прежде чем спрашивать с кого-то. Вы должны выслушать все точки зрения, а затем принять решение, за которое будете нести полную ответственность. Вы должны осознать степень риска и определить, насколько он оправдан. Вы должны уметь извлекать пользу из стрессовых ситуаций и понимать, что авторитет создается за счет подготовки и анализа, а не уговоров или бравады. Всегда помните, что лидер хорош лишь настолько, насколько хороша его команда, и что первым шагом к решению проблемы зачастую является действие.

Вы можете спросить: «А какое отношение все это имеет ко мне?» Да, вы не служите в армии, и я очень надеюсь, что вам не придется первым оказываться в местах, пострадавших от смерчей, тайфунов, наводнений или землетрясений. Однако я уверен, что в сегодняшнем крайне неустойчивом и

подверженном быстрым переменам мире бизнеса, где ставки очень высоки, в жизни каждого может наступить момент, когда надо встать и сделать первый шаг. В любой сфере есть своя линия фронта – и в жилищно-коммунальном хозяйстве, и в судопроизводстве, и в бизнесе. Разумеется, ситуация ситуации рознь, но принципы, обеспечивающие успех, остаются одними и теми же. Вы можете быть тем пассажиром, который, почувствовав, что самолет резко теряет высоту, идет и пересаживается на место пилота.

Эта книга о том, что требуется, чтобы стать таким лидером. Чтобы среди всеобщего хаоса сохранять ясность мышления и не терять из виду цель. Чтобы действовать, когда все остальные застыли в оцепенении. Чтобы добиваться высших результатов в условиях риска и не бояться неопределенности. Чтобы использовать любую подвернувшуюся возможность. Как показывает мой собственный опыт, приобретенный в тот день под Эль-Фаллуджей, каждый способен стать таким лидером, независимо от опыта, должности и социального статуса. Абсолютно не имеет значения, кем вы работаете: региональным менеджером, простым продавцом, директором по маркетингу или предпринимателем. Способность пересесть на место пилота и взять управление на себя – это необходимое условие достижения успеха в сегодняшнем бизнесе, отмеченном чрезвычайно высоким уровнем стресса. Бурное развитие технологий постоянно вынуждает менять стиль работы, поэтому в мире, где царит жесткая глобальная конкуренция, где в одночасье приходят в упадок целые отрасли, к лидерам все время предъявляются новые требования.

Вы можете спросить, что мне вообще известно о лидерстве нового типа. Ведь я же не стал ни генералом, ни председателем правления компании, входящей в перечень Fortune 500. Честно говоря, меня даже нельзя назвать заводилой в компании. Но я прошел школу морской пехоты. Если и существует заведение, которое с гарантией научит вас брать на себя ответственность в сложной ситуации, справляться со стрессами, подавлять страх, формировать команду и добиваться того, чтобы поставленная задача была выполнена несмотря ни на что, то это армия. Я прошел эту школу достаточно успешно, и мне даже было предложено служить во взводе снайперов – самом элитном подразделении морской пехоты. Кроме того, все, что я узнал о лидерстве во время военной службы, получило свое развитие в команде «Рубикон». Вряд ли существует более сложная задача для лидера, чем находить мотивацию для волонтеров, которые добровольно рискуют своими жизнями в зоне катастроф и природных бедствий, где их могут поджидать самые разные опасности – от отсутствия питьевой воды и жилья до стычек с вооруженными мятежниками и религиозными фанатиками. Необходимость руководить людьми в таких условиях заставила меня переосмыслить многое, что я знал об организации, мотивации и управлении в боевых условиях, в зонах бедствий и в сегодняшнем мире бизнеса. Эта книга рассказывает о полученных мною уроках, касающихся создания обстановки доверия, обеспечения прозрачности в управлении, умения оценивать риски и принимать быстрые решения в сложных ситуациях.

Правда, иногда я до сих пор задаю себе вопрос, достаточно ли хорошо я знаком с лидерством в новых условиях, чтобы говорить об этом и уж тем более писать книги. Свои размышления о лидерстве я считаю не столько окончательным ответом, сколько непрерывным процессом познания. Я не могу считать себя великим лидером, так как все еще продолжаю учиться. Просто мне выпала честь брать неоценимые уроки у тех, под чьим руководством я работал, и у тех, кем сам руководил. Каждый шаг на этом пути был для меня очередным вызовом. Родители, друзья и коллеги не слишком часто хвалили меня. Значительно чаще они говорили, что мне еще надо как следует поработать над собой. В молодости я (к несчастью или к счастью) постоянно попадал во всевозможные ситуации, где приходилось брать на себя ответственность. Сегодня я все еще учусь лидерству, и эта учеба будет продолжаться всю жизнь. Если бы в ходе работы над книгой мне не были определены жесткие сроки, то я до сих пор добавлял бы новые главы и переделывал старые. Самым главным результатом моего путешествия к овладению лидерством является то, что «Рубикон» сегодня уже совсем не похож на разношерстную группу, отправившуюся в свое время в Гаити. Команда разрослась и насчитывает уже более двух десятков постоянных сотрудников и множество совместителей, а также почти двадцать тысяч волонтеров, среди которых есть и ветераны, и новички. Они выполняют миссии в самых разных местах – от Южного Судана до Бирмы и от Миссури до Нью-Йорка. По состоянию на 2013 год таких миссий на четырех континентах насчитывалось более пятидесяти. Мы боролись с последствиями смерчей, тайфунов, ураганов и других природных катастроф, оказывали помощь беженцам. Отличительными чертами наших операций стали быстрота, эффективность и результативность. Способность действовать быстро, умело и решительно позволяет нам достигать целей меньшими средствами.

Наша задача состоит в том, чтобы приходить людям на помощь в тех местах, куда остальные боятся ехать или не могут добраться. Возможно, вас заинтересует, почему наши волонтеры рискуют жизнью, не имея никаких других стимулов и наград, кроме внутреннего побуждения. Дело в том, что, когда мы отправляем их на выполнение очередной миссии, они твердо уверены, что мы проделали всю возможную подготовительную работу, оценили ситуацию и просчитали степень риска. Люди не хотят понапрасну растрачивать свои способности и время. Они не терпят пустой болтовни и оправданий. Так же должны поступать и вы. Люди последуют за тем лидером, который не отгораживается от них, не вещает с высоких трибун и не раздает приказов, сидя у себя в кабинете. Если вы сделаете все возможное, чтобы они доверяли вам, то сами поразитесь тому, на что они способны.

Я пошел в морскую пехоту в первую очередь для того, чтобы служить людям. Но еще одной моей целью была учеба. Мне хотелось стать настоящим мужчиной, и только со временем я понял, что намного важнее научиться быть настоящим лидером. Военная служба подходила для этого как нельзя лучше. Она привила мне образ мышления человека, который делает шаг вперед и берет командование на себя. Когда ставки в игре высоки и решается вопрос жизни и смерти, лидер хладнокровно оценивает ситуацию, степень риска, возможности своей команды, а затем прилагает все усилия к тому, чтобы все вышли из боя живыми.

Но вплоть до увольнения со службы я и представить себе не мог, насколько бесценными окажутся усвоенные уроки лидерства в мирной жизни. Оказывается, вне поля боя потребность в лидерах, готовых взять на себя командование и ответственность, так же велика, как и на войне. Полученные в армии навыки помогают мне не только в «Рубиконе», но и во всех остальных аспектах жизни. Сегодня все мы переживаем нелегкие времена и пытаемся ощутить твердую почву под ногами. Чтобы понять, что рано или поздно возникнет ситуация, в которой ставки будут очень высоки, риск велик, а возможности выбора ограничены, магический хрустальный шар не нужен. Возможно, это будет нелегкое решение в бизнесе, от которого вы всеми силами пытаетесь уклониться, или допущенная в прошлом ошибка, которую

вам не хочется признавать. Возможно, вам придется лицом к лицу встретиться с разъяренными инвесторами, которые захотят немедленно получить от вас ответы на неудобные вопросы, или вдруг выяснится, что уже почти законченный проект надо переделывать с самого начала. Возможно, окажется, что вашу компанию ожидает слияние или серьезная реорганизация, или вдруг, словно ниоткуда, возникнет мощный конкурент. Книга научит вас быстро и умело отвечать на эти вызовы. Ведь когда стресс силен, а ставки высоки, то, в чем бы ни заключалась конкретная проблема, лидерские навыки и принципы действий остаются теми же и не имеет значения, где они используются – на поле боя, в зоне бедствий или на рабочем месте.

Книга продемонстрирует вам, как использовать эти навыки на практике, чтобы не просто выживать, а процветать в самых сложных ситуациях. Это не самоучитель, где все действия подробно расписаны шаг за шагом, а, скорее, набор инструментов, который поможет вам осуществлять функции лидера и добиваться успеха в условиях сильного стресса и высокого риска (которые, кстати, предоставляют самые благоприятные возможности). Перед вами – комплекс принципов, с помощью которых вы научитесь определять приоритетные цели, собирать своевременную и достоверную информацию и уверенно выполнять намеченные планы, сохраняя при этом быстроту действий и постоянно приспосабливаясь к меняющимся условиям. Вы научитесь оценивать риск, работать с максимальной производительностью в условиях стресса, быстро адаптироваться к неожиданностям и принимать уверенные решения. Но что самое главное, данная книга поможет вам создавать эффективные команды и мотивировать их участников. Она о лидерах, которые решительно идут в первых рядах, и о принципах, которые могут использоваться в любых ситуациях.

В ходе работы над этой книгой я ставил перед собой задачу поделиться своими знаниями и опытом, приобретенными в ходе военной службы и работы в «Рубиконе», и сделать их доступными для людей, работающих в любой сфере и на любом уровне руководства – от менеджера среднего звена до члена правления компании, так как все они используют один и тот же алгоритм действий, который можно разбить на четыре простые стадии: подготовка, анализ, принятие решения и его выполнение. Учитесь находить даже в самых неблагоприятных обстоятельствах пользу для себя и своей команды. Сохраняйте эффективность действий даже в условиях сильного давления. Не теряйте спокойствия, даже когда стресс становится невыносимым.

Берите командование на себя.

Подготовка

Воины, выигрывающие сражения, сначала побеждают в уме и только потом вступают в бой. Те же, что терпят поражения, сначала вступают в битву и только потом ищут пути к победе.

    Сунь-цзы

Эти слова написал тысячи лет назад Сунь-цзы – пожалуй, один из самых известных военных философов. На протяжении всей последующей истории лидеры своими победами и поражениями доказывали истинность данного изречения. Подготовка самого себя, своей команды и планирование действий – необходимая предпосылка успеха в ситуациях, где многое поставлено на карту, будь то в бизнесе или в других областях жизни. Не будьте тем лидером, которого обстоятельства застают врасплох в тот момент, когда надо начинать действовать и уже поздно что-то менять. Вы должны уверенно и спокойно двигаться навстречу неопределенной ситуации, зная, что никто не подготовлен к ней лучше вас и что вы можете справиться с любыми неожиданностями.

В чем бы ни заключались ваши обязанности и сколько бы человек ни находилось под вашим руководством, у вас всегда есть возможность подготовиться к испытаниям, которые могут поджидать вас в бизнесе. Первым делом необходимо проанализировать то, что вы делаете в данный момент, и оценить, нельзя ли действовать лучше и эффективнее. Готовы ли вы сами преодолевать грядущие трудности? Взгляните на свою команду. Все ли в ней имеют нужный уровень подготовки и достаточную мотивацию, чтобы работать с высочайшей производительностью в условиях нарастающего давления, когда на кон будет поставлено очень многое? Царит ли в вашей организации обстановка доверия, прозрачности и взаимной ответственности, благодаря которой люди выйдут вслед за вами на линию огня?

Если вы не смогли уверенно ответить «да» на какой-то из вопросов, значит, самое время приступить к подготовке.

Урок 1

Опыт, полученный в элитной школе морской пехоты

«Джентльмены, позвольте начать с того, что следующие десять недель будут самыми кошмарными в вашей никчемной жизни, – орал инструктор, прохаживаясь перед нами по бетонному плацу. Мы располагались у его ног, приняв упор лежа, и это продолжалось, как мне казалось, уже целую вечность. Усталость в мышцах все настойчивее подталкивала к решению покончить с этими муками. Краем глаза я видел пыльные коричневые ботинки других инструкторов, выстроившихся перед учебным корпусом. – Это будут самые трудные испытания, которые может предложить вам Корпус морской пехоты и ее лучшая в мире снайперская школа. Вы долгие годы добивались возможности попасть сюда, и через два с половиной месяца мы поймем, кто из вас действительно готов преодолеть себя и свою боль».

Я украдкой посмотрел по сторонам, прикидывая, кто из тридцати двух морских пехотинцев дотянет до выпуска. Я только что вернулся из своей первой командировки в Ирак, где был заместителем командира отделения и почти двести раз выходил со своими людьми на боевое патрулирование. В конце командировки ко мне подошел командир взвода снайперов и предложил перевестись к ним. Во время пребывания в Ираке мне приходилось работать вместе со снайперами, и я знал, что это лучшие морпехи во всем батальоне. После утомительной процедуры отбора, которая длилась несколько недель, меня приняли в этот взвод вместе с восемью другими пехотинцами и сразу же начали готовить к отправке в снайперскую школу. Уже на этом этапе физические нагрузки были на грани человеческих возможностей. По утрам и вечерам мы выполняли письменные тесты, а в течение дня отрабатывали технические навыки, которые делают снайперов морской пехоты самым смертельным оружием на поле боя.

Спустя четыре месяца я, лежа в луже собственного пота, пытался понять, достаточно ли готов к этой службе. Все тридцать два кандидата, принятые на учебу вместе со мной, были лучшими из лучших в своих подразделениях. Многие из них до этого прошли через разведвзвод и участвовали в специальных операциях. Среди них были удостоенные наград опытные бойцы, за плечами у которых имелось по несколько боевых командировок. Кое-кто делал уже вторую попытку зачисления в школу. Согласно статистике, в ходе учебы отсеивается больше половины кандидатов, и мне уже стало казаться, что я тоже попаду в их число.

Инструктор остановился, повернулся к нам лицом и тихим, почти ласковым голосом сказал: «Мы доведем вас до абсолютного предела. Мы подвергнем вашу физическую, умственную и эмоциональную выносливость таким испытаниям, которых вы себе и представить не можете. Мы лишим вас еды, сна и, возможно, даже рассудка. Вы будете рассчитывать по формулам поправки на ветер, пока у вас мозги не закипят. Мы будем натравливать вас друг на друга. Стоит

вам только не выполнить хоть один норматив, как вы будете немедленно отчислены. Права на ошибку у вас нет. Добровольные отказы от продолжения учебы не принимаются. Это у “морских котиков” на тренировке есть колокол, который служит сигналом, что курсант сдается и просит отчислить его с подготовки. Что же касается нашей школы, то, если вы заявите, что у вас больше нет сил тренироваться, это будет расценено как неисполнение приказа. Я могу обещать вам только одно: если вам посчастливится окончить учебу, вы будете по-настоящему готовы к охоте за людьми на поле боя».

И он не лгал. Школа снайперов была самым тяжелым испытанием в моей жизни, но при этом она дала мне физическую, умственную и эмоциональную готовность к самым сложным боевым ситуациям, которые мне довелось впоследствии пережить в пустынях Афганистана. На протяжении всех семи месяцев пребывания в этой стране я постоянно сталкивался с немыслимыми трудностями: нехваткой воды, непрекращающимися боями, дизентерией, от которой кишки, казалось, завязываются в узел. Но никакие испытания не смогли застать меня врасплох. Я всегда был готов к ним физически, умственно и эмоционально.

Отсев из снайперской школы морской пехоты доходит до 70 процентов. На самом деле эта цифра еще больше, так как, чтобы попасть в школу, приходится пройти суровый предварительный отбор. Многие ошибочно полагают, будто причиной отчисления являются слабые технические навыки стрельбы, но это не так. Работа снайпера в морской пехоте – это не просто ведение огня по противнику. Его функции намного сложнее. Во-первых, он должен скрытно проникать в тыл противника с целью сбора разведывательной информации. Во-вторых, его задача – наведение и корректировка огня своих войск по заданным целям. Для выполнения данных задач требуется колоссальная психическая устойчивость, в частности устойчивость к высокой степени риска и неопределенности, способность работать в условиях повышенного стресса, умение принимать в расчет только факты, а не предположения или эмоции. Другими словами, это те же самые качества, которые необходимы, чтобы в современных нестабильных и переменчивых условиях руководить бизнесом.

Именно поэтому в снайперской школе изучают пределы выносливости и устойчивости человека. Как курсанты будут взаимодействовать в ходе учебы, если им дают поспать всего три часа в сутки? Как нехватка пищи скажется на умении руководствоваться здравым смыслом? В какой момент человек ломается? Чтобы подвести курсантов к этому пределу, инструкторы каждый день проводят их через серию тщательно подобранных испытаний, которые последовательно создают повышенные физические, умственные и эмоциональные нагрузки.

Разумеется, большинство профессий не требует от нас спать по три часа в сутки, совершать многокилометровые марш-броски по пустыне без еды или стрелять по удаленным на сотни метров мишеням из движущегося автомобиля. Но каждый, кто надеется добиться успеха в сегодняшнем суровом и жестоком мире бизнеса, для которого характерны неопределенность, быстрая изменчивость и яростная конкуренция, должен быть готов к ситуациям, которые потребуют умственной, физической и эмоциональной устойчивости. Это может быть и масштабный проект, который необходимо полностью переделать на самой последней стадии, и вынужденное направление в командировку в отдаленный и не самый комфортный уголок мира, и склонный к тирании босс, который унижает вас на каждом шагу, и введение в компании режима экономии, который заставляет работать с еще большей нагрузкой при сокращении бюджета и зарплаты. Подобные и многие другие ситуации предполагают наличие физической, умственной и эмоциональной устойчивости, чтобы при необходимости вы могли работать пятьдесят два часа подряд, жить в одиночку в незнакомом городе, где у вас нет ни друзей, ни семьи, ни даже приличного жилья, превращать издевательства шефа в горючее для собственной мотивации или десятый вечер подряд есть на ужин одну и ту же лапшу быстрого приготовления. Независимо от того, кто вы по профессии и какие трудности встречаются на вашем пути, вам необходимо быть хорошо подготовленными к различным неожиданностям, чтобы с успехом выходить из ситуаций, где на вас оказывается давление, уровень стресса зашкаливает, а степень риска (но и возможного вознаграждения) высока, как никогда.

Три столпа подготовки

Готовя себя к испытаниям, которые могут поджидать вас в любом бизнесе, учтите, что всем аспектам – сознанию, телу и духу – необходимо уделять равное внимание. Почему? Потому, что в бизнесе и в жизни, как, впрочем, и в армейской службе, все эти три направления неразрывно связаны и взаимозависимы. Недостаточное развитие одного направления рано или поздно приведет к срыву в другом. Каким образом? Очень просто. Физическая слабость зачастую становится причиной неуверенности в себе. Отсутствие уверенности в себе ведет к нерешительности и ошибкам в принятии решений, а неудачно принятое решение может грозить крахом. Недостаточно развитое сознание приводит к тому, что физическая боль и усталость оказываются сильнее, чем сила воли, заставляющая продолжать начатое дело, и это опять-таки приводит к неудаче. Наконец, эмоциональная слабость лишает человека способности ясно мыслить, делать выводы и принимать взвешенные решения. И это лишь самые простые примеры. Пусть даже в мире бизнеса от человека не требуется такой же готовности, как при работе по ликвидации последствий урагана или во время схваток в пустыне с боевиками противника, я не раз приходил к выводу, что многие приемы повышения физической, умственной и эмоциональной устойчивости, которые я усвоил в морской пехоте и в ходе спасательных операций, в равной степени пригодны и для сегодняшнего непростого бизнес-климата.

Подготовка тела

Когда речь идет о бизнесе, физическая подготовка является, пожалуй, самым неочевидным направлением. Тем не менее она играет важную роль в плане повышения способности преодолевать самые различные трудности. Физическая форма – это основа хорошего здоровья, а здоровье в конечном счете позволяет работать в полную силу. Физические упражнения не только формируют выносливость, но и развивают умственные способности, а также стимулируют выброс в кровь эндорфина, который отвечает за хорошее настроение. Таким образом создаются условия, при которых вам становится легче осуществлять подготовку в двух других направлениях – умственном и эмоциональном.

Естественно, физическая подготовка являлась одним из важнейших компонентов моей службы в морской пехоте. Точно так же понятно, что физическая форма является одним из ключевых факторов успеха моей работы в команде «Рубикон». Но причины этого не так однозначны, как может показаться на первый взгляд. Конечно, занимаясь спасательными работами в зонах бедствий, я не раз попадал в ситуации, когда от физической силы зависит жизнь. Один из таких случаев произошел в первый же день после нашего прибытия в Гаити после землетрясения. Мы наняли местного водителя, чтобы он отвез нас в один из лагерей беженцев на отдаленной окраине Порт-о-Пренса. Там мы разбили временный медпункт и за день оказали помощь сотням

серьезно раненных людей. Но когда день начал клониться к вечеру и солнце повисло над горизонтом, мы начали беспокоиться, не забудет ли водитель забрать нас отсюда. Прождав несколько часов, мы поняли, что наши опасения оправдались. Нам предстояло принять решение: добираться своим ходом двенадцать километров до базы по небезопасной местности, так как в городе царила анархия, или остаться в лагере, где на нас могли напасть, чтобы разграбить наши припасы. Я был настроен уходить, но, взглянув на своих товарищей, понял, что не у всех хватит сил на такой переход. Поневоле пришлось принимать второе, возможно, менее опасное решение. К счастью, в конце концов нам удалось найти местного водителя и он за 200 долларов довез нас до базы, но учтите, что далеко не всегда отсутствие физической подготовки можно компенсировать деньгами.

Но есть и менее очевидная причина, заставляющая нас поддерживать хорошую физическую форму. Речь идет не о силе, необходимой для марш-бросков по небезопасной местности, а о простой выносливости, позволяющей работать продолжительное время на пределе умственных способностей и порой почти без сна. В конце 2012 года мощный шторм обрушился на Восточное побережье США. Ураган, получивший имя «Сэнди», создал настоящий хаос в штатах Нью-Джерси и Нью-Йорк, полностью парализовав жизнь в некоторых городах. Местные власти не могли справиться с бедствием своими силами. Команда «Рубикон», находившаяся в состоянии полной готовности еще за сутки до урагана, немедленно вступила в действие.

Просмотрев сводки новостей по телевизору и прочитав отчеты представителей на местах, мы решили переместить свою штаб-квартиру из Лос-Анджелеса в Бруклин, чтобы обеспечить эффективное управление спасательными операциями, координировать действия различных групп, а также решать проблемы транспортировки и размещения 150 руководителей и более чем 350 волонтеров в городе, где после урагана практически не осталось свободных мест в гостиницах. На протяжении десяти дней штаб нашей команды из десяти с лишним человек жил и работал в однокомнатном помещении ночами напролет. Лишь под утро нам удавалось перехватить несколько часов сна прямо на полу под столами, а затем все начиналось сначала.

Хотя все это время мы находились в офисе, а не на передовой и выполняли главным образом рутинные административные обязанности, а не высаживались из вертолетов и не извлекали людей из-под развалин, но уставали мы от этого не меньше, и наш успех во многом зависел от физической формы и умения работать на пределе своих возможностей. Тело человека – довольно послушный материал. Если вы будете давать ему повышенную нагрузку – поднимать тяжести, бегать марафонские дистанции, – оно (а заодно и ваш интеллект) лучше подготовится ко всевозможным последующим испытаниям, будь то необходимость принятия быстрых и непростых решений, мобилизация людей на действия, координация деятельности разрозненных групп, и все это при нехватке еды и сна. Не случайно многие профессиональные атлеты, закончив спортивную карьеру, добиваются огромных успехов в бизнесе. Конечно, они располагают хорошей стартовой позицией: у них есть начальный капитал, на них играет известность имени, но это лишь дополнительные возможности. Основное же значение имеет их воспитанная за годы занятий спортом способность выдерживать высокие нагрузки, выносливость, умение добиваться высоких результатов даже в неблагоприятных условиях.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/dzheyk-vud/vozmite-komandovanie-na-sebya-2/?lfrom=931425718) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.