Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников читать онлайн - Елена Макота

Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

Елена Михайловна Макота

Елена Михайловна Макота – эксперт в сфере управления бизнесом, бизнес-тренер и коуч-консультант, автор книги «Игра стоит свеч. Как измерить эффективность бизнес-тренинга?»

Как превратить обычного сотрудника в инициативного и ответственного профессионала? Что должен делать руководитель, чтобы навсегда избавить работников от инертности и пассивности? Как отладить бизнес-процессы, чтобы повысить эффективность работы персонала?

В данной книге автор, основываясь на собственном опыте и наиболее эффективных методиках повышения эффективности рабочего процесса, дает практические рекомендации собственникам и руководителям бизнеса.

Книга «Максимальный результат, или как воспитать ответственных инициативных сотрудников» станет верным помощником топ-менеджеров, директоров компаний различного масштаба, а так же владельцев бизнеса, которые стремятся повысить эффективность и прибыльность его работы.

Елена Макота

Максимальный результат, или Как воспитать ответственных инициативных сотрудников

© Е. М. Макота, 2014

* * *

Введение

Думаю, каждому из вас знакома такая притча:

«Один из крестьян, работавших на подворье, как-то раз спросил барина:

– Барин! Почему Ивану ты платишь пять рублей, а мне – всего 5 копеек?

Барин посмотрел в окно и сказал:

– Сено с лугов, что ли, везут? Выйди-ка, посмотри. Работник ушел, вскоре возвратился и говорит:

– Правда, барин, сено.

– А откуда везут? Не с Семеновских лугов?

– Не знаю, барин.

– Так сходи, узнай.

Работник вновь ушел и вскоре возвратился:

– Твоя правда, барин! С Семеновских лугов везут. Барин:

– А какого укоса – первого или второго?

– Не знаю, барин.

– Так сходи, узнай. Вновь вернулся работник:

– Первого укоса сено, барин!

– А почем, знаешь?

– Нет.

– Так иди, выспроси! Возвращается работник:

– По пять рублей говорят, барин!

– А дешевле не отдадут? Опять не знаешь? Беги, спрашивай!

В этот момент в дом заходит Иван и говорит:

– Барин! Мимо везут сено с Семеновских лугов первого укоса, просили по 5 рублей. Сторговались с ними по 3 рубля за воз. Я их загнал во двор, разгружаем.

Барин обернулся к первому работнику:

– Теперь понимаешь, почему я тебе плачу 5 копеек, а Ивану 5 рублей?»

Как вы понимаете, ответственные и инициативные работники – не только мечта, но и головная боль каждого руководителя. Куда бы я ни пришла, с какой бы компанией ни работала, везде я слышу одно и то же: «Какие безответственные, пассивные пошли сотрудники! Совершенно не хотят работать!» Ну чем не иллюстрация для той самой притчи?

Можно ли из такого работника-антигероя вырастить ответственного и инициативного профессионала?

Эта книга предназначена для руководителей, которые стремятся создать команду ответственных, инициативных и мотивированных сотрудников, результативно мыслящих и ориентированных на разрешение производственных задач.

Конечно, самый легкий путь – отбор уже готовых специалистов, обладающих необходимыми качествами. Но, как в известной песне, «принцев мало, и на всех их не хватает» – чувство ответственности и инициативности у сотрудников нам придется развивать.

Какие причины лежат в основе того, что люди снижают свой уровень ответственности или, напротив, повышают его? Почему в одних командах сотрудники заинтересованы в результатах своего труда и проявляют инициативу в решении поставленных задач, а в других – нет?

Ответы на эти вопросы – тайна для многих руководителей. Если нам удастся ее раскрыть, мы найдем ключ к росту прибыли организации и получению максимальных результатов. Но это еще не все – согласитесь, что работая с ответственными, инициативными сотрудниками вы получаете еще и максимальный драйв!

Я предпочитаю конкретику, и не люблю пространные рассуждения. Мне не нравится, когда люди, не владея предметом на должном практическом уровне, рассуждают о нем или приводят исключительно теоретические выкладки.

Моя цель – добраться до сути предмета, упорядочить его структуру. Увы, значительное количество литературы, посвященное данной теме, дает лишь общие, красиво расписанные категории и понятия. После прочтения таких книг остается всего один – но зато самый важный – вопрос: как это сделать?

После знакомства с данной книгой подобных вопросов у вас не останется. Это подробный, детальный анализ, без воды и излишнего философствования, с четкими пошаговыми алгоритмами внедрения описываемых методик на практике.

Да, и чтобы вы не расслаблялись, я добавила в эту книгу задания, которые необходимо выполнить в течение первых 72 часов после прочтения. Говорите, времени нет? Прежде чем воспитывать подчиненных, попробуйте проявлять ответственность и инициативность сами, договорились?

В бизнесе ценятся только те сотрудники, которые дают результат, а, значит, выгодны компании. Если вы относитесь к бизнесу как к хобби, считая, что люди на работе должны чувствовать себя комфортно, то эта книга Вам не понравится. Приносить прибыль бизнесу могут только инициативные и ответственные, им же достаются все почести и бонусы. С остальными, увы, нам придется попрощаться.

Возможно, вы будете сомневаться и решите, что на рынке и так слишком мало квалифицированных сотрудников, чтобы использовать такие жесткие методы применительно к своим работникам. Поверьте, на самом деле все не так страшно. Вы будете поражены результатами – ведь ответственные и инициативные, трудолюбивые и желающие зарабатывать люди будут получать удовольствие от работы в вашей компании!

Практически каждый автор книги по бизнес-тематике приводит в ней примеры и результаты своих консалтинговых проектов. Я не считаю это правильным – если вы захотите ознакомиться с моими успехами и достижениями, то легко сможете узнать о них, связавшись лично.

Зачем вам чужой успех, если выполнив мои рекомендации, вы получите свой? Очень часто авторы приводят в качестве примера опыт зарубежных компаний, причем одних и тех же – а повторение, в данном случае, не «мать ученья», а переливание из пустого в порожнее. В этой книге нет никаких примеров – только конкретные рекомендации.

Учитывая важность темы, главы получились достаточно объемными – чтобы легко понять логику изложения, я визуально представила структуру каждой из них в виде блоков и сформулировала вопросы, ответы на которые вы сможете получить. Более того, каждая глава разбита на более мелкие подглавы.

Итак, вы готовы? Тогда начинаем!

    С уважением, Елена Макота

Глава 1. Разница между ответственностью инициативой и исполнительностью

1.1. Ответственный сотрудник

Для начала давайте разберемся, что нам необходимо понимать под категориями «ответственность» и «инициатива», а заодно выясним, что же такое исполнительность?

Не будем усложнять и без того непростые вещи – просто посмотрим в словари исследователей великого и могучего русского языка: С. И. Ожегов, Н. Ю. Шведова, Т. Ф. Ефремова, Д. Н. Ушакова дают нам определения, очень схожие

между собой.

«Ответственность – это возлагаемое на кого-либо или взятое кем-либо обязательство отчитываться в каких-либо своих действиях, а также принять на себя вину за их возможные последствия». Собственно, это единственная словарная трактовка, и нам придется довольствоваться ей – ведь у Даля и в «Большой Советской Энциклопедии» слово «ответственность» отсутствует вовсе!

Получается, что согласно такому определению, я должна взять на себя обязательство отчитаться в своих действиях. Обратите внимание: не сделать все, чтобы достигнуть результата, а именно отчитаться! Главное – чтобы меня оставили в покое!

Как это по-нашему! Сколько ситуаций и случаев может вспомнить каждый из Вас, когда ему необходимо было отчитаться за что-то – от степени освоения бюджета до невыполненных производственных планов. Знакомо? Верно, именно так мы и отчитываемся – за процесс работы, а не за ее результат.

Ну, а если Вы оказались действительно виноваты, не надо предлагать решений по исправлению ситуации и что-то делать, чтобы достигнуть упущенного результата. Просто повинитесь перед руководством – и на вопрос «что теперь с Вами делать?» начальник получит закономерный ответ: «понять и простить».

Идем дальше – энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона (дореволюционное российское издание) предлагает нам следующую формулировку: «ответственность – это социальное состояние человека, который может быть подвергнут взысканию в том или ином виде».

При таком толковании уровень ответственности задает именно вид наказания. «Не выполните – будем жестоко наказывать», – говорит начальник, и все сразу бегут выполнять свои обязанности. При этом никакой речи о внутренней ответственности не идет вовсе. Ну точно про нас!

Нет, нет, нет, мне не нравится такое толкование! Обращусь-ка я лучше к лингвистам – попрошу разъяснить этимологические корни понятия «ответственность»!

Поступивший ответ был таков: слово «ответственность» происходит от слова «вещать». Оно восходит к старославянскому «вече» и означает «совет, уговор, согласие». Иными словами, это целая традиционная культурная категория, которая трактуется как необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях или поступках.

Опять не то… Нам такое определение не подходит, и такие «ответственные» работники не нужны. Хотели бы Вы иметь подчиненных, которые только и умеют отчитываться, а если задача не выполнена, падать на колени и кричать «Виноваты, батюшка, не вели казнить!»?

Давайте попробуем обратиться к иностранным источникам – что там у них?

Открываем толковый словарь английского языка: «RESPONSIBILITY (ответственность) – состояние, при котором человек является и признает себя причиной чего-либо. Необходимость давать отчет в своих действиях, способность действовать по собственной инициативе, без надзора. Если Вы несете ответственность за что-то, то это является вашей работой или обязанностью, и Вы должны принимать самостоятельные решения в отношении этого. (Словарь «Collins»)»

А вот это уже то, что надо: совершенно другая трактовка понятия, определение, которое как нельзя лучше подходит для целей менеджмента! Л. Рон Хаббард формулирует описанное выше определение лаконичнее. Согласно ему, «ответственность» – это «способность быть причиной».

Говоря «я хочу, чтобы мои сотрудники были более ответственными», мы подразумеваем свое желание видеть их инициативу, чтобы они самостоятельно принимали решения, представляли необходимые отчеты и признавали себя причиной действий, которые они осуществили.

Тот же самый Л. Рон Хаббард вывел и некую шкалу ответственности, которая состоит из следующих областей:

1. Верхний диапазон шкалы представляет собой ответственность, как способность и желание быть причиной чего-либо.

2. Следующая область, находящаяся ниже – обвинение окружающих в том, что результата добиться не удалось. В нее же можно включить и влияние на конечный результат различных негативных обстоятельств.

3. Еще ниже мы переходим, если окружающие отрицают обвинения в неудачном результате: сотрудник признает свою ошибку – мы становимся свидетелями оправданий с его стороны.

Давайте ненадолго вернемся к иностранным источникам: в английском языке существует еще два слова с близким значением слову «отвечать»: это «answer» и «reply», которые в большей степени обозначают именно речевую реакцию на внешнее воздействие.

Русское «призывать к ответу» в английском соответствует выражению «to call to account» (буквально – «призывать к подсчету, анализу»). Обратите внимание, что это другая конструкция, нежели «to call to answer»! Получается, что в нашем варианте вся ответственность часто сводится к речевой реакции («ответ»), оправданию, пустому разговору. Причем в зависимости от уровня ответственности (согласно зонам шкалы Л. Рона Хаббарда) это либо обвинение, либо самобичевание.

Но это еще не все – давайте добавим к определению ответственности еще одну любопытную деталь. Известный философ В. П. Тугаринов полагал, что «ответственность есть следствие способности человека предвидеть последствия своих поступков». Иными словами, ответственная личность отвечает за результат собственных деяний при учете умения анализировать возможные последствия.

Таким образом, проанализировав все имеющиеся виды информационных источников, мы получаем наиболее полное определение понятия «ответственность». Это состояние, при котором сотрудник является и признает себя причиной собственных действий, несет обязательства за выполнение поставленных задач, умеет анализировать возможные последствия и отвечает за результат своих поступков.

Исходя из вышесказанного, ответственность – один из явных признаков психологически зрелой личности. При этом, обладая полномочиями управленческого звена, мы можем воздействовать на личность человека для того, чтобы повысить его ответственность! Тому, как это сделать, будет посвящена отдельная глава.

1.2. Инициативный сотрудник

Давайте от ответственности перейдем к понятию «инициатива». Эти две категории очень тесно связаны – если сотрудник не возьмет на себя ответственность, то никогда не будет проявлять инициативу. Таким образом, «инициатива» представляет собой внутреннее побуждение к новым формам деятельности, это предприимчивость, творчество, если хотите. Когда сотрудник осознает, что только он и никто иной является причиной собственных действий и полученного результата, то он обязательно проявит инициативу.

Обратимся к Интернету – согласно «Википедии» понятие «инициатива» указывает на «наличие способности к самостоятельному действию, изменяющему собственное состояние вопреки естественной инерции». Яркий пример – когда сотрудники работают больше, чем предписано регламентом обязанностей не из-за стремления угодить начальству или доказать что-либо коллегам, а потому, что это нужно для достижения результата.

Представьте – конец месяца, менеджер по продажам не выполняет план. Ну не получается, и все тут! Давайте проследим его действия с точки зрения категорий ответственности

и проявляемой инициативы.

Менеджер понимает, что именно он сам является причиной всех своих действий, а также сам создал предпосылки для ситуации, в которой оказался. Разумеется, он берет на себя ответственность, и потому никого не обвиняет и ни перед кем не оправдывается – правда, отчитаться за плохие результаты перед руководством ему все равно придется. Но этот менеджер не сваливает вину на коллег или несговорчивых покупателей. Напротив, он задается вопросом: «Что я могу сделать для того, чтобы исправить ситуацию? Возможно, встретиться с перспективным клиентом и уговорить его заключить договор?» и т. д.

1.3. Исполнительный сотрудник

Если Вы будете тотально контролировать ваших подчиненных, то получите исполнительных, но не ответственных и безынициативных сотрудников. Почему? Человек не сможет почувствовать себя причиной собственных действий и результата. Сотрудники, привыкшие только к исполнению приказов и выполнению обязанностей «от сих и до сих», боятся ответственности! Они уходят от принятия самостоятельных решений, даже если в этом возникает объективная необходимость.

«Исполнительный» в словарях В. И. Даля, Т. Ф. Ефремовой и С. И. Ожегова определяется как «старательный человек, быстро и точно выполняющий какие-либо поручения и обязанности». Однако точное следование указаниям может привести к результатам, которые описаны в следующем анекдоте:

Прораб дает работнику чертеж с техническим заданием, тот все выполняет. Через месяц прораб приезжает и видит – работник вырыл колодец. Прораб заглядывает в него: на дне колодца ярко-ярко светит фонарь.

– А зачем внизу фонарь?

– Все согласно чертежу.

Прораб берет чертеж, переворачивает и говорит:

– Все, конечно, хорошо… Но это должен быть маяк, а не колодец.

При выполнении здания, сотрудник может столкнуться с проблемой или трудной ситуацией, перед которой он либо отступит, либо пойдет за ее решением к своему шефу. Если его начальник все разъяснит, расскажет, как и что нужно делать, то сотрудник выполнит задачу – но будет при этом просто исполнителем. Ведь сам он не предложил никакого решения, не проявил инициативы!

Люди, занимающие низкооплачиваемые должности, предпочитают роль исполнителей. Часто к ним можно отнести разнорабочих, грузчиков, складских работников, курьеров – они стараются не брать на себя ответственность, имеют относительно низкие амбиции и квалификацию, желают чувствовать себя защищенными.

Как тут не вспомнить классика менеджмента Дугласа Макгрегора и его теорию «Х и Y» (1957 г.) о мотивации людей и поведении в управлении, который рассматривал мотивацию человека с двух противоположных сторон.

«Теория Х» основана на том, что люди по своей сути не любят работать, и стремятся избегать труда при любой возможности. Поэтому чтобы добиться желаемых результатов, менеджеру приходиться контролировать, направлять, угрожать наказанием и избирательно вознаграждать сотрудников. Менеджеры-приверженцы «теории X» считают, что подчиненные предпочитают, чтобы ими руководили – они от природы склонны избегать ответственности и, прежде всего, стремятся к собственному комфорту и безопасности.

Менеджеры «теории Y» придерживаются противоположных взглядов – они не считают своих сотрудников ленивыми. Они считают, что такими их делают условия работы и система мотивации, принятые в компании. Стремление сотрудника избегать ответственности – всего лишь результат его негативного опыта. Их девиз: «дайте людям больше возможностей проявить себя, стремиться к достижению общих целей, и они будут работать более эффективно!»

Вне зависимости от того, чью точку зрения разделяете Вы, факт остается фактом: исполнительный работник выполнит любой приказ – Вам даже не придется объяснять его смысл. Работник не будет задумываться, он просто сделает все «от и до» при условии, что Вы постоянно будете его контролировать. Но такого сотрудника, по сути, можно сравнить с роботом. Нужны ли они в Вашей компании?

Как только у Ваших сотрудников появится ответственность, у них возникнет и инициатива в принятии решений.

Если же этого не произойдет, Вы так и продолжите «водить за ручку» послушных, но лишенных всякой самостоятельности исполнителей. Вопрос – кто нужен Вам?

1.4. Упражнение

1. Подумайте, Ваши сотрудники:

A) хорошие исполнители Б) ответственные

B) «И.Б.Д.» – сотрудники, имитирующие бурную деятельность (не исполнительные и не ответственные).

2. Как вы думаете, почему у вас такие сотрудники? Напишите 10 причин.

1. _______________________________________

2. _______________________________________

3. _______________________________________

4. _______________________________________

5. _______________________________________

6. _______________________________________

7. _______________________________________

8. _______________________________________

9. _______________________________________

10. ______________________________________

Анализируем результаты!

Содержат ли причины, которые Вы написали, обвинение или оправдание кого-то или чего-то? Или Вы осознаете (в ответах есть слово «я»): то, что у Вас такие сотрудники – прямое следствие вашего управления?

Если в Ваших ответах преобладает первый вариант – поздравляю, Вы сами не берете ответственность за то, какие у Вас сотрудники, а заодно не проявляете инициативу.

В случае со вторым вариантом Вы действительно молодец! Как настоящий руководитель, Вы несете ответственность за то, какие сотрудники составляют штат вашей организации. Очень хочется верить, что они ответственны и инициативны!

Знаете, я просто обожаю Дена Кеннеди – и Вы еще не раз столкнетесь с его цитатами на страницах этой книги. У него есть замечательная фраза: «Если Вы не удовлетворены своими доходами, попробуйте пересчитать свои оправдания». Абсолютно верно, оправдания и прибыль – две вещи несовместные!

Глава 2. Инициатива работников и стратегия вашей компании

2.1. Зачем нужна стратегия компании при воспитании отвественных и инициативных сотрудников?

Ответственность и инициатива может проявляться только тогда, когда сотрудник понимает, для чего и ради чего он совершает то или иное действие, выполняет те или иные задачи. Иными словами, сотрудник должен понимать смысл своих действий. Но откуда берется этот смысл, в чем цель проделанной им работы?

Наверняка вы уже догадались – смысл своих действий работник будет понимать только в том случае, когда у самой организации есть четкое представление о собственном предназначении и верном направлении развития. На их основании и формулируются цели, разрабатывается впечатляющее видение будущего и стратегия компании.

Очевидно, что если у компании нет стратегии развития, то и не будет стратегического управления персоналом. Это означает, что все управленческие действия в этой области будут тактическими, краткосрочными и направленными не на перспективу, а на решение текущих задач и проблем. Максимум, что Вы сможете получить при таком подходе – простых исполнителей, но не ответственных инициативных сотрудников.

Слышали притчу о трех строителях, которые возили песок в тележках? Если нет, то я ее вам напомню. Подходит человек к одному рабочему, который песок возит в тележке,

и спрашивает: «Что ты делаешь?» Он отвечает: «песок вожу». Подходит ко второму – «а ты что делаешь?» «Я деньги зарабатываю для семьи». Подходит к третьему: «а ты что делаешь?» Тот отвечает: «Я храм строю». Кто из этих троих более ответственный и инициативный? Разумеется, правильный ответ – третий!

Многие руководители говорят мне: «Да, мы знаем, что это очень важно. Но как это сделать?» Действительно, сказать легко – как говорится, скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается.

Как Вы понимаете, эта книга не посвящена стратегическому планированию целиком. Мы уделим внимание этой теме лишь в одной главе, поэтому какие-то вещи я буду упрощать и сокращать сознательно. Но лично для меня очень важно, что выполняя данные рекомендации, Вы сможете получить результат, а именно – сумеете сформировать свою стратегию и воплотить ее в жизнь.

Благодаря этому действия Ваших сотрудников станут целенаправленными и приобретут смысл, а мы с Вами сделаем первый шаг для воспитания ответственности и инициативы у сотрудников.

Практически в каждой книге по управлению написано, как важна стратегия, миссия, видение и все руководители это знают. Затем они открывают книгу по стратегическому планированию – и чаще всего я слышу: «о боже, как все умно и как все сложно!», после чего книга закрывается и отправляется на полку. Далее, как правило, руководитель обращается к услугам консультантов – и реакция остается примерно той же: «о, боже, как все дорого!»

В итоге, у компании по-прежнему нет впечатляющего видения и эффективной стратегии развития. Есть только очередная цель – в следующем году увеличить объемы продаж, чистую выручку или долю рынка. При этом руководитель думает, почему у него такие пассивные сотрудники – мол, не вовлекаются и не вдохновляются достижением поставленных целей, не проявляют ответственность и инициативность! Сам-то собственник уже вдохновился, суммами впечатлился, пять раз в уме купил себе дом, поменял машину и съездил на Канары…

Самое интересное, что многие руководители искренне уверены, что такое целеполагание и есть стратегия! Конечно, это не так. Стратегия как раз и отвечает на вопрос – КАК компания будет этих целей достигать и КАК она будет эти деньги зарабатывать?

Для начала давайте разберемся, что представляют собой так часто упоминаемые в бизнес-литературе понятия «впечатляющее видение», «эффективная стратегия», «четко сформулированные цели компании», и, в конце концов, что же такое «стратегическое управление персоналом»? Ведь только оно позволяет компании выживать в турбулентной среде бизнеса, быть конкурентоспособной организацией, а главное – иметь ответственных и инициативных сотрудников.

Я не буду вдаваться в теоретические тонкости, но обещаю – вы получите весь необходимый объем информации для того, чтобы добиться от ваших сотрудников проявления вышеуказанных качеств.

Стратегия – это не то, что необходимо сделать сейчас, иначе это будет просто «улучшайзинг» Стратегия дает понять, на что нужно сделать ставку, как создать те конкурентные преимущества, которые позволят компании занять сильную рыночную позицию в будущем и получить запланированную прибыль.

При стратегическом планировании мы с вами должны пройти 4 этапа:

1. Где мы находимся? Что нас окружает? Что есть сейчас? Нам надо сделать «снимок» текущей ситуации, то есть ее анализ.

2. Куда мы хотим двигаться? Нам необходимо сформулировать четкую ясную картинку будущего компании.

3. Как мы туда пойдем? Создание бизнес-модели компании.

4. Как мы этого достигнем? Нам нужен стратегический план и конкретные шаги.

5. Что нам нужно сделать, чтобы разработанная стратегия заработала?

2.2. Инструменты стратегического анализа

Это первый этап стратегического планирования. Нам с Вами нужно ответить на вопросы: Что есть сейчас? Какая будет ситуация в будущем?

Результат этого этапа чрезвычайно важен: анализ ситуации необходим для того, чтобы в будущем мы смогли разработать видение и стратегию развития компании. Нужно обращать внимание не только на текущую ситуацию, но и смотреть в будущее, то есть прогнозировать изменения внешней рыночной среды.

Существуют различные методы стратегического анализа, и сейчас я перечислю основные.

1. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) – анализ сильных и слабых сторон компании в связи с возможностями и угрозами внешней среды (Приложение № 1).

2. SPELT-анализ (Social, Political, Economical, Legal, Technical) – комплексный анализ различных аспектов внешней среды – социальных, политических, экономических, правовых и технических, которые влияют на компанию (Приложение № 2).

3. SPACE-матрица – матрица выбора стратегии развития (Приложение № 3).

4. COPS-анализ – комплексный анализ сильных и слабых сторон внутренней среды компании: организационной культуры, структуры и организации работ, особенностей персонала и системы управления (Приложение № 4). Предложен Е. С. Яхонтовой.

5. «Метод 5 сил конкуренции» по Портеру – комплексная оценка конкурентоспособности компании на основе сравнительного анализа слабых и сильных сторон ключевых игроков на рынке. «Пять сил» Портера включают в себя:

Угроза появления продуктов-заменителей. Насколько просто заменить продукт или услугу (в частности, удешевить)?

• Угроза появления новых конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать? Какие существуют барьеры?

• Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов? Много ли существует потенциальных поставщиков или их лишь несколько?

• Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей? Могут ли они совместно заказывать большие объемы?

• Уровень конкурентной борьбы. Есть ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и масштабу деятельности?

6. Матрица БКГ (создана основателем Бостонской консультативной группы Брюсом Д. Хендерсеном) – инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге.

Нравится мне этот инструмент, расскажу о нем подробнее, чтобы и Вам он «полюбился».

В «Бостонской матрице» (или, как ее еще называют «матрица роста/доли рынка») за основу взята модель жизненного цикла товара. Согласно ей, каждый товар на протяжении своей «жизни» на рынке проходит четыре этапа:

Этап 1. Выход на рынок. В классификации модели его принято называть «товар-проблема», т. к. при первоначальном появлении его продвижение требует значительных затрат. Характеризуется соотношением «быстрый рост/малая доля рынка».

Этап 2. Рост. На данном этапе товар-«проблема» превращается в товар-«звезду». Предпосылкой названия является растущая популярность у покупателей, и, как следствие, завоевание значительной доли рынка: «быстрый рост/высокая доля рынка».

Этап 3. Зрелость. Этап, на котором компания, выпустившая указанный продукт, начинает получать с него стабильную прибыль: он востребован, рынок данным товаром уже насыщен, покупатели продолжают за него платить. Название товара – «дойная корова»: «медленный рост/высокая доля рынка».

Этап 4. Спад. Товары становится все

труднее удерживать на рынке из-за растущих издержек на производстве и при продвижении. Складывается ситуация, когда товар при небольших шансах на успех у покупателя требует больших финансовых вложений. Получил название товар-«собака»: «медленный рост/малая доля рынка».

В тесной зависимости от статуса товара изменяется и прибыль компании: убытки на первом этапе постепенно сменяются ее ростом, а после – постепенным снижением. Основное внимание в структуре Бостонской матрицы уделено положительным и отрицательным «cash flow» (денежным потокам), которые «привязаны» к продуктам или бизнес-единицам предприятия.

При помощи матрицы мы можем установить, к какой позиции нужно отнести каждый из продуктов компании и установить относительную долю рынка (ОДР), которую она занимает.

ОДР=Q бизнес-единицы/Q конкурента,

где «Q бизнес-единицы» – это объем рынка, занимаемый бизнес-единицей;

«Q конкурента» – объем рынка крупнейшего конкурента.

Очевидно, что ОДР компании-лидера данного сегмента рынка перевалит за 1, а если значение составит 2, это будет означать вдвое большее превосходство в доле рынка, чем у прямого конкурента.

Обратная ситуация возникает когда ОДР становится меньше единицы. Это означает, что доля рынка у данной бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Разумеется, чем доля рынка больше, тем лучше – она рассматривается как генератор положительных денежных потоков и прибыли.

Другой аргумент – темп роста отраслевого рынка (ТРР) – выводится на основании прогнозируемых продаж продукции в той или иной сфере. Для того чтобы прогноз оказался точным, нужно с особенной тщательностью проводить анализ жизненного цикла отрасли, в которой работает компания. Легче всего представить ее в виде кривой.

Вот тут возникает небольшая проблема – дело в том, что подтвержденную кривую жизненного цикла компании можно построить, опираясь лишь на прошлые периоды, данные которых известны и подтверждены. Вместе с тем, этого уже достаточно чтобы оценить ту стадию «жизни» отрасли и примерно оценить финансовые потребности компании. В быстро растущих отраслях, чтобы достичь лидерства на рынке и получить прибыль, норма вложений в инновации, разработку и продвижение новых продуктов должна быть больше.

Для того чтобы построить матрицу БКГ, необходимо отметить занимаемую долю рынка по горизонтали и темпы роста рынка – по вертикали. Образованные осями четыре квадранта – и есть необходимая нам матрица.

По каким базовым значениям можно сделать выводы относительно положения товара на рынке? Относительная доля рынка (ОДР), которая равна 1, отделяет продукты-лидеры от последователей. Что касается темпов роста отрасли, то высокими считаются показатели в 10 % и более.

При разработке матрицы БКГ, за ее основу брались две гипотезы:

Гипотеза № 1. Основана на «эффекте опыта» – большая доля рынка говорит о конкурентном преимуществе, связанном с уровнем издержек производства. Предполагается, что продажи самого крупного конкурента по рыночным ценам обеспечивают ему максимальную рентабельность. Следовательно, его финансовые потоки максимальны.

Гипотеза № 2. Основана на хорошо известной нам модели жизненного цикла товара. Нахождение на растущем рынке требует больше денег для развития и обновления производства, агрессивной рекламной компании и т. д. Однако если рынок растет небольшими темпами, товар в дополнительных финансах не нуждается.

Если условия этих двух гипотез выполняются (такое происходит далеко не всегда), то мы можем обозначить четыре типичных группы рынков, для каждой из которых характерны свои цели и финансовые потребности.

Каждый товар компании попадает в один из четырех секторов матрицы – в зависимости от роста отрасли и доли этого рынка. При этом важно максимально точно обозначить сферу деятельности, к которой принадлежит компания. Если Вы сформулируете ее слишком узко, то Ваша компания легко окажется лидером (а то и вообще единственным игроком). Если слишком широко – окажется чересчур слабой.

Обозначается положение продукта кругом, диаметр которого прямо пропорционален его значимости для компании – можно оценивать по приносимой товаром прибыли или величине используемых при его производстве активов. Такую оценку лучше проводить периодически – чтобы оценить развитие бизнеса в перспективе.

Матрица БКГ несмотря на ее схожесть с ЖЦТ (жизненным циклом товара), имеет и отличия – в частности, она рассматривает несколько товаров, которые могут находиться на разных этапах ЖЦТ в комплексе. Основываясь на результатах, мы можем сделать важные выводы о том, сколько денег необходимо вкладывать в тот или иной продукт.

«Звезда» – это товар-лидер, он находится «на гребне волны», переживает пик своей популярности. Он способен принести достаточную прибыль, для того, чтобы поддерживать высокую долю быстро развивающегося рынка. Однако не все так однозначно – чистый денежный доход от этого товара уменьшается на значительную величину вложений для поддержания высоких темпов роста.

Появляется дилемма: стоит ли уменьшить инвестиции в товар – «звезду» для того, чтобы увеличить получаемую с него прибыль? Возможно – но такой ход может оказаться и неудачным в перспективе, ведь в будущем «звезда» может превратиться в «товар собаку». В таком случае, боле важными видятся будущие доходы этого товара, нежели нынешние.

На рынках в стадии замедления темпа роста, товары-«звезды» превращаются в «дойных коров» – эти товары по-прежнему занимают доминирующую позицию на рынке, но скорость его роста очень низка. Эти товары очень привлекательны – они не требуют больших вложений и генерируют большие прибыли. Они не только окупают себя, но и приносят деньги, которые можно вложить в новые проекты – а это непременное условие развития любой компании.

Для наилучшего использования «дойных коров» в инвестиционной политике компании нужно выстроить грамотную систему управления продуктами – особенно это касается сферы маркетинга. Конкуренция в отраслях с низкими темпами роста высока, а это означает, что для успешной деятельности нужно постоянно прилагать усилия для поддержания имеющейся доли рынка и поиска новых ниш.

Товар-«собака» – это продукт, находящийся в самом непривлекательном положении: с низкой долей рынка и не имеющий перспектив роста (т. к. часто располагаются в непривлекательных отраслях – например, с большой конкуренцией). Чистых денежных потоков – минимум, часто это убытки.

При отсутствии каких-либо особенных обстоятельств (например, если «собака» дополняет «звезду») от таких товаров нужно избавляться. Однако в ряде случаев компании все же сохраняют такие бизнес-единицы. Это случается, если продукт находится на рынке, где нет резких колебаний спроса, имеются сформировавшиеся предпочтения потребителей. Яркий пример – рынок бритвенных лезвий: продукция будет конкурентоспособна, даже если будет занимать его минимальную долю.

Итак, желаемая последовательность развития товаров выглядит следующим образом:

1. «Проблема»;

2. «Звезда»;

3. «Дойная корова»;

4. (если

неизбежно) «Собака».

Чтобы реализовать такую последовательность, необходимо грамотно формировать портфель продуктов, отказываясь от неперспективных бизнес-единиц. В качестве идеального можно рассматривать портфель, который состоит из 2–3 товаров-«коров», 1–2 «звезд», нескольких «проблем» (на перспективу) и, может быть, минимального числа «собак».

Типичный перекос в несбалансированном портфеле – множество «собак», несколько «проблем» и минимум «коров». При этом в нем нет ни одной «звезды», а ведь именно эта категория должна приходить на смену «собакам» в будущем.

Большое число «собак» означает опасность падения спроса на товары фирмы уже в ближайшем будущем – даже если с точки зрения прибылей все неплохо. Большое количество новых товаров также может привести к финансовым трудностям: рынок может не принять их.

В грамотно сформированном портфеле товаров могут быть реализованы следующие направления развития (так называемые «траектории»):

? «траектория новатора». Компания инвестирует деньги, полученные от продажи «коров», в научно-исследовательский аспект производства и выходит на рынок с принципиально новым товаром. В перспективе он занимает место «звезды».

? «траектория последователя». Средства от продажи «коров» вкладываются в товар-«проблему», который находится в сегменте с четко определенным лидером. В результате, реализуется агрессивная стратегия наращивания своей доли рынка. Со временем, «проблема» занимает место «звезды».

? «траектория неудачи». Недофинансирование «звезды» приводит к тому, что она теряет лидерство и занимает позицию «проблемы».

? «траектория перманентной посредственности». «Проблема» терпит неудачу в попытке увеличить долю рынка и превращается в товар-«собаку».

В матрице БКГ корпорация представлена как ряд подразделений, которые независимы друг от друга в производственно-сбытовом плане (товары). При этом суть портфельного анализа заключается в выборе – у каких подразделений взять ресурсы (из прибылей «дойной коровы») и кому их отдать («звезде» или «проблеме»). Обратите внимание, что эти стратегии реализуются настолько, насколько оправдываются в реальности гипотезы, на которых они основываются.

Таблица 1. «Рекомендации матрицы БКГ»

Итак, на основании данных из матрицы БКГ, мы можем сделать следующие выводы:

1. Сформулировать возможную стратегию развития товаров компании;

2. Узнать, каковы их потребности в финансовых ресурсах и оценить, насколько они рентабельны на данный момент и в будущем;

3. Оценить сбалансированность портфеля бизнес-единиц.

7. Бенчмаркинг – следующий аналитический инструмент, при помощи которого можно определить положение фирмы на рынке. «Benchmark» в переводе с английского – отметка на специальном столбе, указывающем высоту над уровнем моря. Соответственно, бенчмаркинг – это сравнение компании в разрезе ее параметров (продукт, цена, бизнес-процессы) с лучшими представителями данного рынка (неким эталоном) для установления уровня собственного отставания или их опережения.

Какие бизнес-процессы чаще всего изучают и сравнивают компании?

1. Обслуживание клиентов;

2. Информационные технологии;

3. Развитие и обучение персонала;

4. Улучшение бизнес-процессов, технологий управления;

5. Телефонную службу по работе с клиентами;

6. Оценку эффективности/повышение эффективности;

7. Производство;

8. Управление персоналом.

8. Следующий инструмент это «анализ разрыва» («gap-анализ») – анализ системы целей компании, ее потенциала с целью выявления несоответствия между стратегией, планами, реальными действиями и возможностями компании.

«Gap-анализ» применяется, когда фактические показатели работы компании имеют расхождения с запланированными (см. Рис. 1). Его цель – определить, есть ли разрыв между целями и возможностями фирмы. Если таковой разрыв имеется, то нужно найти способ, как его заполнить.

По результатам анализа разрабатывается план действий по устранению появившегося «разрыва».

Применение этого вида анализа означает:

• Формулировку интереса компании в терминах стратегического планирования;

• Установление реальных рыночных возможностей компании с учетом текущей и ожидаемой ситуации в рыночной среде;

Рис. 1. «Gap-анализ» компании

• Постановку конкретных показателей стратегического плана;

• Выяснение, есть ли разница между показателями стратегического плана развития и теми возможностями, которые есть у фирмы сейчас;

• Разработку программ действий для заполнения «разрыва».

Итак, что конкретно мы можем выбрать в качестве целей проведения «gap-анализа»?

1. Установление разницы между показателями продаж компании со средними показателями рынка и рыночного лидера;

2. Установление разницы по времени разработки продукта;

3. Установление разницы по стоимости продукта со среднеотраслевыми параметрами и параметрами лидера;

4. Установление разницы по качеству продукции.

Когда стратегический интерес компании выражен несколькими параметрами одновременно, используется расширенное представление «gap-анализа». Оно предполагает оценку деятельности одновременно по нескольким стратегическим направлениям.

Таким образом, я Вам перечислила основные инструменты стратегического анализа. Выбирайте, что Вам нравится больше. Если ничего не подходит, ищите свои инструменты стратегического анализа – литературы по этой теме много и интернет тоже окажет Вам необходимую помощь.

2.3. С кем и как проводить стратегический анализ?

Вы выбираете методы стратегического анализа, которые Вам нравятся больше (можете, конечно, использовать все) – для этого смотрите Приложения. Главное, не увлекайтесь сложными расчетами и бесконечными прогнозами, не воспринимайте стратегию исключительно как анализ. Это лишь первый шаг!

У Вас появилась информация о ситуации Вашей компании на рынке. Предполагаю, что и мысли в голове «забродили».

Теперь Вам необходимо обобщить всю информацию, полученную в результате аналитических действий. Для этого Вы будете использовать лист ватмана (или флипчарта), стикеры и маркеры. Если Вы меня спросите: «Зачем это? Нельзя просто на бумаге написать основные идеи ручкой?» Я отвечу, нет, нельзя – для того чтобы заработал Ваш «визуальный мозг», ответственный за инновации и творческие идеи надо использовать визуальные технологии и инструменты из мира дизайна, разработанные кстати небезызвестными Алексом Остервальдером и Ивом Пинье. И, между прочим, Р. Мартин, декан Школы менеджмента Ротмена, считает что: «Бизнесменам нужно не просто лучше понимать дизайнеров; они сами должны стать дизайнерами» и тогда компания сможет разработать инновационные прибыльные бизнес – стратегии. Вы ведь такие хотите?

Итак, чуть подробнее о методе «визуализация». У вашей команды должен быть набор цветных стикеров с клеящимся краем.

Несколько правил, которые необходимо соблюдать: 1. делайте надписи толстым маркером;

2. записывайте на каждом стикере по одному элементу;

3. пишите на каждом листочке всего лишь несколько слов, чтобы отразить суть идеи.

В качестве

основного инструмента Вы будете использовать метод мозгового штурма.

Разумеется, Вы должны осуществлять анализ не в единственном лице. Действуйте командой, числом не более десяти человек – при этом в ее состав необязательно должен входить только топ-менеджмент компании.

Кого нужно привлечь к решению такой ответственной задачи, как анализ и разработка стратегии развития фирмы? Я отвечу Вам так: при выборе сотрудника в команду стратегического управления, руководствуйтесь двумя критериями:

1. Важно, чтобы сотрудник управлял масштабным участком работы в Вашей компании. Он должен быть способен принимать не только тактические (оперативные), но и долгосрочные (стратегические) решения.

Очевидно, что в большинстве случаев, этими качествами наделены топ-менеджеры. Однако существует и немало компаний, в которых подобные обязанности волей-неволей ложатся на рядовых сотрудников.

Например, это могут быть менеджеры по продажам, которые сталкиваются с несовершенством рабочего процесса – когда решение нужно принять быстро, иначе клиент «уйдет». Если сотрудник способен принимать такие решения, то чаще всего он по характеру является смелым и активным. Если у вас есть такие работники, их тоже можно привлекать.

2. Сотрудник должен быть заинтересован принять участие в разработке стратегии, это должно представлять для него интерес. Очевидно, что люди, соответствующие таким критериям, лояльны и привержены организации, переживают за свою компанию либо им нравится решать стратегические задачи, или они обладают достаточными амбициями для достижения сверхцелей вместе с компанией – например, сделать ее известной. Таких сотрудников тоже можно привлекать к участию.

Одним из вариантов привлечения сотрудников к разработке стратегии может быть следующий. В Вашей команде собраны руководители филиалов и направлений, у которых есть право пригласить на стратегическую сессию своих сотрудников, профессионально выполняющих свои обязанности, проявляющих инициативу в решении стратегических вопросов, разделяющих ценности компании и способных принести реальную пользу при выработке стратегии дальнейшего развития. Главное, чтобы у приглашенных сотрудников «не закружилась голова от важности решаемых вопросов» и они не перестали выполнять свои прямые обязанности.

Как еще можно понять, кто из рядовых сотрудников соответствует всем вышеперечисленным критериям? Вы можете создать «Копилку идей» – банк информации, куда каждый сотрудник может внести предложения по улучшению работы компании. В него могут входить любые идеи, но можно и выносить на обсуждение конкретные вопросы, например: «Как увеличить продажи нашего продукта в 4 раза?»

Внесите в обсуждение элемент соревнования и азарта! Идеи нужно анализировать – поручите это модератору стратегической сессии, итоги обсуждайте при выработке стратегии. Соответственно, автор наиболее интересных и содержательных предложений может быть приглашен на стратегическую сессию в качестве участника.

Другой вариант – просто наградите такого сотрудника. Но только не деньгами! Самое главное – публичное поощрение: о коллеге, у которого родилась лучшая идея, должны узнать все сотрудники. Так они поймут, что компания ценит тех, кто думает о ее развитии.

Но вернемся к нашему анализу – как нужно обобщать его результаты.

Рис. 2. Обобщение результатов проведенного стратегического анализа

Разделите лист ватмана пополам по вертикали и горизонтали – в левый верхний квадрат, например, впишите все характеристики рынка, в левый нижний – сдерживающие развитие факторы (так называемые «якоря»). В правый верхний угол занесите возможности, в правый нижний – тренды. (Рис. 2)

2.4. Что именно анализировать?

В первую очередь вы анализируете характеристики рынка, которые дают информацию о привлекательности рынка, его ограничениях и возможностях: эти данные необходимы для принятия стратегических решений. В отличие от трендов, характеристики рынка говорят об уже существующей ситуации и позволяют понять, что следует сделать прямо сейчас.

Табл. 2. Параметры характеристик рынка

На что, прежде всего, стоит обратить внимание? На потенциал роста рынка и стабильность его среды – именно эти факторы формируют «якоря» и возможности, которые дает нам рынок в настоящем времени.

В Табл. 2 приведены параметры характеристик рынка, на которые в первую очередь надо обращать внимание. Вы одновременно заполняете три квадрата: характеристики рынка, возможности рынка, и его «якоря». Если Вы воспользовались инструментом стратегического анализа «SPACE-матрица», то как раз анализировали данные параметры.

Итак, вы проанализировали существующую ситуацию и уже можете сделать вывод о привлекательности рынка, его возможностях и сдерживающих факторах. Но помимо этого нужно понимать, что будет происходить в будущем. Задайте себе вопрос: останется ли рынок таким же в течение следующих пяти лет?

Любая стратегия компании должна быть основана на использовании трендов или адаптации к ним. Тогда фирма получает бизнес-модель, актуальную для данного рынка.

Анастасия и Эдуард Вараксины разработали карту трендов – «Карта будущего». Она отражает те тенденции и явления, которые присутствуют в экономике, поведении потребителей, маркетинге уже сегодня и которые надо учитывать в будущем.

«Карта будущего» – это матрица, в вертикальной плоскости которой размещаются 5 ключевых стратегических фокусов:

1. Рынки/экономика;

2. Потребители;

3. Бизнесы;

4. Маркетинг;

5. Ключевые факторы успеха.

В горизонтальной плоскости размещаются процессы, которые являются причиной развития глобальных и локальных трендов:

1. Технологизация;

2. Глобализация;

3. Ускорение;4. Большой выбор;

5. X-people;

6. Жизнь под риском.

Главный вопрос – что будет происходить на рынке в течение ближайших пяти лет? Рассмотрим «Карту будущего», которая представляет собой следующую матрицу (Табл. 3).

«Карта трендов» позволяет сформировать понимание «якорей» (то есть, факторов, ограничивающих развитие фирмы), возможностей и потенциала рынка на ближайшие пять лет. Оцените, какие тренды будут ждать рынок в будущем, какие «якоря» и «возможности» появляются в связи с этим у компании. По итогам анализа дополните Вашу таблицу.

Теперь Вы можете оценить направления трендов развития рынка, у Вас есть его характеристика, Вы видите сдерживающие фирму «якоря» и возможности. Я уверена, что теперь Вы сможете легко определить ключевые факторы успеха компании на ближайший пятилетний период.

Итак, Ваша задача – изучить результаты анализа и выделить от трех до пяти ключевых факторов успеха. Это точки роста вашей компании, без них эффективно существовать на рынке невозможно.

Чтобы найти их, используйте метод мозгового штурма – но воздержитесь от быстрых суждений, не критикуйте идеи сразу. Вы ведь помните, что отмечать ключевые факторы успеха надо на стикерах? Если идея Вас не устроит, стикеры очень легко поменять.

Табл.3. «Карта будущего»

Поздравляю, анализ завершен! Надеюсь,

у Вас уже появились мысли о будущем компании?

2.5. Формулирование стратегического видения будушего компании

Переходим ко второму шагу, к «дальним горизонтам» – стратегического планирования. Нам с Вами нужно сформулировать стратегическое видение будущего Вашей компании. Надо ответить на вопросы «Зачем?», «Смысл?», «Ради чего?»

Любое планирование начинается с перспектив. Прежде чем приступать к разработке стратегии, руководители компании должны подумать, каким они представляют себе будущее компании, в каком направлении она будет развиваться. Какими станут используемые технологии, товар, клиенты? Как изменится рынок (или отрасль), какое положение фирма должна занять через 5 лет? Видение – это неотъемлемая часть стратегии (дальний горизонт стратегии).

Слово «видение», конечно же, происходит от слова «видеть». Видение – это путеводная «звезда» для компании. Главный вопрос на который у вас должен появиться ответ – каким Вы видите будущее своей компании?

Для чего нужно видение?

1. Оно ясно обозначает направление движения компании, упрощая принятие множества оперативных решений.

2. Видение дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывая в конечном результате, т. е. делает их ответственными и инициативными.

3. Оно облегчает координацию работы всех членов команды, резко ускоряя ее и повышая эффективность.

Образ будущего компании (видение) может включать в себя:

• Организационную структуру;

• Финансовое состояние компании;

• Направление деятельности компании;

• Продукт;

• Схему сбыта;

• Персонал;

• Положение на рынке; Имидж компании;

Наверняка Вы хотите узнать, как сформировать стратегическое видение своей компании? Для этого обсуждайте с командой и записывайте на стикерах ответы на следующие вопросы:

Механизм формулирования образа будущего компании (видение)

Шаг 1. «Исходная точка». Что Вы замечаете в рынке и поведении потребителей? Какие проблемы? Что, так или иначе, Вас задевает? Что происходит на рынке в целом? Что происходит в Вашей отрасли?

Шаг 2. «Мой вклад». Как Вы хотите улучшить ситуацию? Почему Ваше дело важное? Что Вы можете сделать для улучшения тех аспектов, которые нуждаются в этом?

Шаг 3. «Уровень идентичности». Кто Вы? Как Вы себя можете коротко назвать?

Описать самого себя часто бывает сложно. Помочь в этом может удачно найденная метафора – попробуйте «нащупать» свой образ. Обратите внимание на те чувства, которые он у Вас вызывает. Вы «ковер – самолет», «фитнес-ангел», «дизайнер успеха»? Кто Вы?

Шаг 4. «Уровень ценностей». Какую ценность Вы несете? Почему это важно? Зачем нужно?

Шаг 5. «Уровень поведения». Что Вы будете делать в ближайшие пять лет? Представьте себе, что деятельность Вашей компании снимает видеокамера. Что отобразит эта съёмка? В чем заключается Ваша основная деятельность?

Шаг 5. «Уровень способностей и навыков». Что важно уметь, чтобы быть теми, кем Вы себя назвали? Какие ключевые компетенции Вам необходимы? Какие новые умения и навыки Вам потребуются?

Шаг 6. «Уровень окружения». Где Вы это будете делать и для кого?

Шаг 7. Как Вы поймете, что двигаетесь по запланированному пути?

Итак, если все 7 перечисленных шагов пройдены, и на все вопросы получены ответы, поздравляю – у вас есть видение (образ) компании! Самое время красиво его сформулировать и перенести на бумагу.

С учетом всего вышеперечисленного, вы легко можете сформулировать миссию своей компании. Особенно обратите внимание на шаг номер 2 – в нем находится ответ.

Остановимся на миссии. Наверняка Вы слышали и читали о том, что миссия компании – важнейший элемент для создания сплоченной команды и воспитания нужных нам сотрудников. Так что же это такое?

Существует довольно много определений, описывающих, что же такое «миссия». Рассмотрим некоторые из них, которые можно встретить в различных источниках на эту тематику:

1. Миссия – это кредо, цели, философия, ценности, принципы. Проще говоря, это описание нашего бизнеса;

2. Миссия – взгляд на бизнес в долгосрочной перспективе: каким он стремится стать и кому вы можете оказывать услуги;

3. Миссия разрабатывается не для того, чтобы указать конкретный результат функционирования бизнеса, а, скорее, чтобы определить мотив, общее направление, образ, тональность и философию, которой будет руководствоваться компания;

4. Миссия – вдохновляющее и впечатляющее представление о будущей роли и основных задачах организации, существенно выходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной позиции;

5. Миссия это та роль, которую организация собирается играть на сцене своего бизнеса (В. С. Ефремов);

6. Миссия – это то, что интегрирует, организует и вдохновляет;

7. Миссия – это основная, наиболее стойкая к действию времени идеология компании;

8. Миссия – это маяк, путеводная звезда, ведущая фирму к успеху;

9. Миссия – это инструмент согласования интересов всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.);

10. Миссия – это магистральное направление развития организации на 50-100 лет вперед, выраженное в качественных категориях;

11. Миссия – это «клей» организации, который не позволяет ей распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации и т. п.;

12. Миссия – это основная философия, доктрина и парадигма существования компании.

Таким образом, миссия – это ответ на вопрос «для чего существует компания?». Это социальное предназначение фирмы, раскрывающее смысл ее существования и функционирования.

При кажущейся схожести категорий «цель» и «миссия», они отличаются – причем кардинально. Цели – это то, что мы берем от жизни, завоевываем, получаем. Миссия – это то, что мы отдаем, привносим в этот мир.

Четко сформулированная и разделяемая всеми сотрудниками миссия предприятия:

? Определяет цели предприятия. Становится ясным, зачем создавалась компания. Это позволяет сконцентрироваться на достижении основной цели, не распыляя силы и ресурсы.

? Побуждает сотрудников к совместной работе. Увеличивается лояльность сотрудников к организации, формируется прочный коллектив, разделяющий взгляды и принципы организации. Сотрудник начинает работать не только за зарплату, но и «за идею».

? Помогает в планировании. Миссия предприятия служит точкой отсчета для разработки стратегических и тактических планов. Благодаря этому убираются противоречивые цели, исключаются конфликты внутри компании и потери ресурсов.

? Облегчает привлечение инвестиций. Взять кредит, привлечь инвестора всегда легче, когда можешь объяснить, зачем и почему и для чего нужны деньги.

? Позволяет выгодно отличаться от конкурентов. Формирование миссии – хорошая причина еще раз подумать и решить, чем ваша компания отличается (разумеется, в лучшую сторону) от компаний-конкурентов.

Если Вы не смогли сформулировать миссию, когда мы пошагово создавали видение компании, воспользуйтесь еще одним способом. Внизу на Рис. 3 приведен график –

Рис. 3 Система координат разработки миссии

Вы можете видеть, в месте соединения каких координат рождается

миссия организации.

Ось «Надо» – отражает потребности рынка;

Ось «Могу» – определяется уникальностью ресурсов и навыков компании;

Ось «Хочу» – представляет собой философию бизнеса (ожидания, ценности, принципы).

В такой системе координат разработка миссии – это поиск компромисса между потребностями рынка, с одной стороны, и возможностями и желаниями компании – с другой.

Если кратко суммировать вышесказанное то любая миссия компании, как минимум, должна:

Указывать, Вдохновлять, Согласовывать, Впечатлять, «Склеивать», Структурировать, Позиционировать, Помогать, Измерять, Выражать, Организовывать, Интегрировать, Визуализировать, Фильтровать, Мотивировать, Гармонизировать, Синхронизировать, Создавать, Уменьшать Риски, Увеличивать Шансы, Ориентировать, Информировать, Направлять, Придавать Смысл, Упреждать, Инициировать творчество, Предупреждать, Задевать, Резервировать, Притягивать, Разъяснять, Контролировать, Давать Надежду.

Миссия необходима! Прошу прощения за повтор, но это – фундаментальная категория, и говорить о ней можно снова и снова.

Миссия нужна:

? Сотрудникам – для «оправдания» своего ежедневного «хождения» на работу. Одно дело, если сотрудник идет на работу, чтобы целый день фасовать удобрения, и совсем другое – если при этом он верит, что «борется с голодом на земном шаре через обеспечение роста сельскохозяйственного производства» (миссия подразделения по производству минеральных удобрений «International Chemical Corporation»). Очевидно, что суть работы осталась прежней – но поменялось ее восприятие. Теперь работник может проверить, совпадают ли его личные цели с целями компании, в которой он работает!

? Руководителям всех уровней – для облегчения управления сотрудниками. Руководители и сотрудники при наличии на предприятии единой миссии не противостоят друг другу. Напротив, теперь они объединены общей целью!

? Клиентам – для осознания того, что предприятие не просто зарабатывает деньги. Оно старается удовлетворить потребности своих клиентов, заботится о них!

И еще раз напомню вам: миссия – это плод стратегического менеджмента, а стратегический менеджмент актуален для компаний, вышедших за рамки текущего выживания и смотрящих в будущее! Вспомните о том, что будет с рынком, на котором Вы работаете, через пять лет.

2.6. Альтернативный инструмент стратегического анализа и формулирования видения компании

Если вдруг по какой-то причине Вы не провели анализ рынка и не сформулировали стратегическое видение компании, то те инструменты были не единственными. Предлагаю Вам еще один вариант – призывая на помощь Питера Друкера, основоположника современного менеджмента.

Он говорил о выдающихся лидерах так: «Они знают, как задавать вопросы, – правильные вопросы». Вопросы порождают идеи, которые Марк Ван Дорен советует принимать, оказывая им «…королевские почести. Ведь хотя бы одна из них действительно может оказаться королевской идеей» [17].

Именно поэтому стратегическое планирование Вы также можете начинать с вопросов. Это позволит «расчистить поле», на котором «прорастут» решения, имеющие основное стратегическое значение. Чем больше таких вопросов, тем быстрее будут найдены пути, ведущие к идеям для принятия оптимальных решений.

Я привожу вопросы, рекомендуемые Питером Друкером, которые должны послужить хотя бы небольшим толчком вперед на первом этапе стратегического планирования. Напоминаю вам еще раз, что ответы лучше писать на стикерах. Итак:

• Какие существенные проблемы компании можно выделить на сегодняшний день?

• С чем вы столкнетесь завтра?

• Каким образом технологические изменения повлияют на характер осуществления хозяйственной деятельности нашего предприятия?

• Каким образом технологические новшества могут повлиять на характер осуществления хозяйственной деятельности в будущем?

• Что хорошо получается из того, чем вы занимаетесь?

• Что плохо получается из того, чем вы занимаетесь?

• Что требует улучшений?

• По каким критериям вы можете судить о качестве своей работы?

• От чего необходимо избавиться?

• Что вы делаете для всего мира или для местного сообщества, частью которого являетесь?

• Действуя на местных рынках, способны ли вы мыслить в глобальных масштабах?

• Что вы не делаете из того, что необходимо?

• Какие требования, скорее всего, могут возникнуть у клиентов?

• Какие благоприятные возможности остались нереализованными?

• Какие типичные ошибки допускались предприятиями вашей отрасли в последнее время?

Какие ресурсы ушли в песок из-за того, что вы не могли отказаться от отжившего, старого?

• Изобретали ли вы «колесо» заново?

• Учитывались ли претензии потребителей таким образом, чтобы на этой основе возник инновационный продукт?

• Как можно было бы охарактеризовать существующую организационную культуру?

• Как она могла бы измениться?

• Что делает нас уникальной компанией?

• Есть ли у вас проблемы, которые лежат в плоскости морального состояния коллектива?

Какие сегменты, обещающие в будущем неплохую прибыль, вы можете предвидеть?

• Что вы делаете для того, чтобы пробудить в организации творческое начало?

• Какие отличительные черты должны быть свойственны вашей организации в будущем?

• Что вы можете предпринять, чтобы способствовать достижению нужных результатов?

• За счёт каких стандартов или особенностей вы хотите заслужить известность?

• Какие потребности могут возникнуть у сотрудников?

• Как добиться большей заинтересованности сотрудников в работе?

• Что будет нужно вашим будущим потребителям?

• Руководствуетесь ли вы миссией предприятия?

• В чем заключается ваше сегодняшнее видение?

• Насколько о нем осведомлены ваши сотрудники, воспринимают ли они его?

• Знакомы ли с вашим видением клиенты и поставщики?

• Как улучшить те процессы и процедуры, с помощью которых вы пытаетесь донести модифицированное видение или новые стратегические планы до тех, кто больше всего значим для вас?

• Что препятствует оптимизации использования имеющихся ресурсов?

• Что именно вы готовы делать и насколько это важно для вас?

• Насколько вас интересуют вопросы безопасности?

• Что представляет собой идеальное рабочее место?

• Кто является идеальным лидером?

• Что такое идеальная компания?

• Что такое идеальный продукт?

• Что представляет собой идеальный работник?

• Что вы даете понять в процессе своей деятельности?

• Какие некогда ясные понятия и принципы начинают терять очертания?

• Что будет представлять собой конкуренция в будущем?

• На какие общие тенденции следует обратить внимание особо?

• В чем заключается ваше конкурентное преимущество?

• Какие недостатки следует восполнить?

• На какой риск при этом можно пойти?

• Как реализовать вашу стратегию расширения своего присутствия на рынке?

• Относительно каких базовых принципов работы вы можете прийти к согласию?

• Какие мифы сопутствуют нашим усилиям?

• Каковы реалии?

• Комбинация каких условий могла бы улучшить показатели или увеличить прибыль?

• Предвидите ли вы все

вероятные негативные факторы?

• Есть ли у вас определенный план действий на случай неблагоприятного сценария развития событий?

Каковы ваши приоритеты?

• Каковы ваши ценности?

• Какая философская концепция лежит в основе работы организации с самого начала ее деятельности?

• Согласитесь ли вы с писателем Уорреном Бенисом, который высказал следующее предположение: «На фабрике будущего будет всего два сотрудника – человек и собака. Обязанности человека будут заключаться в том, чтобы покормить собаку. Собака должна следить за тем, чтобы человек не нажимал ни на какие кнопки»?

Я надеюсь, что информации для проработки нашего «дальнего горизонта» более чем достаточно. Давайте двигаться дальше!

2.7. Создание бизнес-модели компании

Нам с Вами надо получить ответ на вопрос: «Как я туда пойду?». Помня, что Миссия и Видение – это лишь часть стратегии, мы продолжаем с Вами заниматься стратегически планированием.

Уже несколько раз в этой книге я упоминала слово «стратегия» – и сейчас мы поговорим о том, что это такое и дадим данному понятию четкое определение.

В современном менеджменте существует значительное число определений стратегии, но я приведу только те, которые считаю наиболее полными и отражающими с моей точки зрения суть долгосрочного планирования.

Определение 1. Стратегия – это целенаправленно создаваемый образ действий компании, позволяющий ей отличаться от конкурентов и достигать долгосрочных целей. Мне очень нравится это определение.

Определение 2. Стратегия – это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

Определение 3. Стратегия – это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

С практической точки зрения, стратегия – связующий элемент, который «склеивает» организацию воедино, заставляет ее действовать. При этом главный вопрос, на который должна отвечать стратегия – «Чем мы отличаемся от других? В чем наша уникальность?»

2.7.1. Зачем компании нужна стратегия?

Существование эффективной организации без стратегии просто невозможно, и вот почему:

? Во-первых, стратегия задает общее направление развития компании и координирует работу персонала компании в выбранном направлении.

? Во-вторых, наличие стратегии дает уверенность в будущем, указывая шаги для достижения желаемых результатов.

Один неизвестный автор однажды сказал: «Если вам ясно, куда вы хотите идти, то Вы обязательно найдете способ попасть туда». Очень важные и мудрые слова, которые иллюстрируют то, о чем мы говорим!

Существует всего два основных типа стратегии:

1) Конкурентные стратегии, или стратегии функционирования компании. Их цель – превзойти конкурентов в производстве продукта, получив за счет этого конкурентное преимущество. Насчитывается пять видов конкурентной стратегии:

1. Стратегия лидерства по издержкам – привлечение клиентов за счет минимизации издержек производства товаров и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации – привлечение клиентов за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при аналогичных или более высоких ценах у конкурентов.

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия – ориентация на узкий сегмент клиентов и вытеснение конкурентов благодаря более низким издержкам на производстве.

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия – ориентация на узкий сегмент клиентов и вытеснение конкурентов за счет дифференциации продукции и предложения товаров или услуг, качественнее удовлетворяющих потребности клиентов.

2) Эталонные стратегии роста. Их цель – использовать потенциал компании и возможности внешней среды для повышения конкурентоспособности путем изменения масштаба и направлений деятельности. Выделяют несколько видов стратегий роста:

1. Стратегия концентрированного роста – продвижение одного продукта в рамках одной отрасли при постоянном укреплении позиций на рынке.

2. Стратегия интегрированного роста – выход за пределы своего бизнеса путем интеграции с другими компаниями на основе взаимовыгодного сотрудничества.

3. Стратегия регрессивной интеграции – рост, основанный на жестком контроле поставщиков.

4. Стратегия прогрессивной интеграции – рост, основанный на вертикальной интеграции и контроле системы распределения.

5. Стратегия горизонтальной интеграции – рост посредством контроля конкурентов.

6. Стратегия диверсифицированного роста посредством выделения основного направления и использования преимуществ компании (опыт, технические возможности и пр.) для более выгодного вложения всех имеющихся ресурсов. Существует три основных вида диверсификации:

• Концентрическая диверсификация – расширение своего ассортимента товарами, которые могут быть произведены с использованием существующей технологии.

• Горизонтальная диверсификация – расширение своего ассортимента товарами, которые могут заинтересовать клиента.

• Конгломератная стратегия диверсификации – расширение своего ассортимента новыми товарами, не имеющего ничего общего с существующими.

Есть еще стратегия отступления или ликвидации – закрытие данного бизнеса.

Вопрос – что выбираете Вы?

Стратегия должна быть выбрана правильно, чтобы не получить результат из известного анекдота про гребцов.

Две соревнующихся команды гребцов – по 8 человек в каждой – усиленно тренировались и ко дню состязания были в одинаковой форме. В итоге, одна из команд вырвала победу, обогнав конкурентов на целый километр.

Настроение проигравших, разумеется, было хуже некуда, и руководство уступившей команды решило основательно подойти к проблеме – наняло группу аналитиков, чтобы те оценили ситуацию и дали рекомендации, как выиграть в следующий раз.

По словам аналитиков, причина поражения заключалась в том, что в выигравшей команде было семь гребцов и один капитан, а в проигравшей – семь капитанов и один гребец. Руководство хлопнуло себя по лбу и решило нанять консалтинговую компанию для проведения репозиционирования. Консультанты сделали вывод о том, что в команде избыток капитанов и недостаток гребцов и вынесли вердикт: команду нужно перестраивать.

Теперь в команде стало всего четыре капитана, два менеджера, один топ-менеджер и один гребец, с которым консультанты посоветовали серьезно работать в плане мотивирования к достижению победы.

На следующих соревнованиях команда отстала уже на два километра. Высшее руководство уволило гребца, так как оказалось недовольно результатами его работы. Все остальные члены команды получили бонусы за достижение высоких результатов в процессе мотивации. Аналитики снова сели за расчеты и выдали причину поражения: «Стратегия была хорошая, мотивация – тоже, менеджеры высшего класса. Причина неудачи – в плохих средствах

реализации идеи». В итоге, было решено – к ледующим соревнованиям проигравшая команда проектирует новую лодку.

Безусловно, неотъемлемым элементом стратегии являются цели – образы желаемого будущего компании. В отличие от миссии, цели должны быть определены в терминах, которые конкретны и измеримы. Но цели – это лишь «место назначения», а стратегия – средство его достижения.

Для достижения цели требуются:

? во-первых, продуманные и целенаправленные действия;

? во-вторых, при необходимости – реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции;

? в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации. Сотрудники компании должны постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность.

Любая стратегия компании одновременно активна (продумана и спланирована заранее) и адаптивна (приспосабливается к изменяющимся условиям рынка).

На данном этапе стратегического планирования мы занимаемся с Вами формированием «среднего горизонта» – то есть поиском ответа на вопрос «как мы пойдем в будущее?». Для того чтобы ответить на него, нам необходимо создать бизнес-модель.

Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Она отличает компанию от других, это Ваша четко сформулированная уникальность. Бизнес-модель – представление о том, как именно компания планирует зарабатывать деньги. Она определяет что, кому и как продает компания, на чем она зарабатывает и какими методами защищает свой денежный поток.

Уже упоминавшиеся Александр Остервальдер и Ив Пинье сформулировали содержание 9 структурных блоков, которые в совокупности и составляют шаблон бизнес-модели. Для того чтобы Вы смогли успешно составить собственную бизнес-модель, я разместила ниже вопросы для каждого структурного блока, на которые необходимо ответить.

Блок 1. Потребительские сегменты (ПС). Организация может обслуживать один или несколько потребительских сегментов. В этом структурном блоке определяется, какие группы людей и организаций предприятие рассчитывает привлекать и обслуживать. Клиенты – это сердце любой бизнес-модели.

Вопросы, на которые необходимо ответить:

– Для кого Вы создаете ценностные предложения?

– Какие клиенты для Вас наиболее важны?

Блок 2. Ценностные предложения. Организация старается решить проблемы и удовлетворить потребности клиентов, делая им определенные ценностные предложения. Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента.

Вопросы, на которые необходимо ответить:

– Какие ценности Вы предлагаете потребителю?

– Какие проблемы Вы помогаете решить вашим клиентам?

– Какие потребности Вы удовлетворяете?

– Какой набор товаров и услуг Вы можете предложить каждому потребительскому сегменту?

Блок 3. Каналы сбыта. Ценностные предложения поступают к потребителю через информационные, дистрибьюторские и торговые сети. Этот блок описывает, как компания взаимодействует с потребительскими сегментами, как доносит до них свои ценностные предложения.

Вопросы, на которые необходимо ответить:

– Какие каналы взаимодействия были бы желательны для ваших потребительских сегментов?

– Как Вы взаимодействуете с ними сейчас?

– Как связаны Ваши каналы между собой?

– Какие из них наиболее эффективны?

– Какие более выгодны?

Блок 4. Взаимоотношения с клиентами. Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются всеми службами по работе с клиентами.

Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами.

– Какого типа отношения от компании ждет каждый потребительский сегмент? (например, самообслуживание, персональная поддержка, совместное создание и т. д.)

– Какие отношения с потребительскими сегментами установлены?

– Каких расходов они требуют?

– Как они интегрированы в общую схему бизнес-модели?

Блок 5. Потоки поступления доходов (ПД). Они возникают благодаря успешным ценностным предложениям, сделанным клиентам.

Блок ПД включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента (чтобы получить размер чистой прибыли, необходимо вычесть из доходов все издержки).

Вопросы, на которые необходимо ответить:

– За что клиенты действительно готовы платить?

– За что они платят в настоящее время?

– Каким образом платят?

– Как они предпочитали бы платить?

– Какую часть прибыли приносит каждый поток поступления доходов?

Блок 6. Ключевые ресурсы. Ключевые ресурсы – это средства, необходимые для предложения и доставки ранее описанных элементов. В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.

Вопросы, на которые необходимо ответить:

– Какие ключевые ресурсы нужны для Ваших ценностных предложений? Ваших каналов сбыта? Взаимоотношений с клиентами? Потоков поступления денежных средств?

Блок 7. Ключевые виды деятельности. Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.

Вопросы, на которые необходимо ответить:

– Каких видов деятельности требуют Ваши ценностные предложения? Ваши каналы сбыта? Ваши взаимоотношения с клиентами? Ваши потоки поступления доходов?

Блок 8. Ключевые партнеры. Какие виды деятельности передаются на аутсорсинг, а какие ресурсы – привлекаются со стороны? Блок описывает поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует Ваша бизнес-модель.

Вопросы, на которые необходимо ответить:

– Кто является Вашими ключевыми партнерами?

– Кто Ваши основные поставщики?

– Какие ключевые ресурсы Вы получаете от партнеров?

– Какой ключевой деятельностью занимаются Ваши партнеры?

Блок 9. Структура издержек – результат взаимодействия всех прочих блоков. Это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.

Вопросы, на которые необходимо ответить:

– Какие наиболее важные расходы предполагает Ваша бизнес-модель?

– Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги?

– Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?

Итак, я прошу Вас ответить на все перечисленные вопросы и получить ответ, как именно Ваша компания пойдет в будущее.

Пример бизнес-модели представлен на Рис. 3.

Рис. 3 Пример бизнес-модели

Теперь, смотря на разработанную бизнес-модель, вы представляете, как Ваша организация будет зарабатывать деньги. При этом я надеюсь, что Вы учли фактор перспективы и сумели создать стойкое конкурентное преимущество на будущее.

2.8. Тактический план и конкретные шаги для реализации стратегии

Переходим к последнему стратегическому горизонту – на этот раз ближнему. Уделим все свое внимание тактике, чтобы не стать героями очередной анекдотической ситуации:

Жили – были мыши и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому филину и говорят:

– Мудрый филин, помоги нам советом. Все нас обижают – коты, совы. Что нам делать?

Филин подумал и говорит:

– А вы станьте ежиками. У ежиков иголки, их никто не обижае т.

Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна

мышка сказала:

– Как же мы станем ежиками? – и все побежали обратно, чтобы задать этот вопрос мудрому филину.

Прибежав, они спросили:

– Мудрый филин, а как же мы станем ежиками? И ответил филин:

– Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я только стратегией занимаюсь!

Вам необходимо сформулировать главную цель компании на ближайшие шесть месяцев (для некоторых организаций можно на год или на три месяца). Цель важно сформулировать в двух вариантах:

1 вариант: эмоционально – она должна «зажигать» людей.

2 вариант: она должна быть сформулирована не абстрактно, а с конкретными критериями достижения. Вы должны понимать, когда цель достигнута, т. е. по СМАРТу.: конкретна, измерима, достижима, релевантна и определенна во времени.

Я заметила, что многие ставят перед своими компаниями маленькие, скромные цели. Что тому причиной, почему Вы не рассчитываете на большее?

Причина первая – не доработаны те аспекты, о которых я писала выше, Вы не нашли ответ на вопрос как зарабатывать деньги.

Вторая причина – психологический барьер, самовнушенные установки на заниженный результат. Вы наверняка замечали, что часто «продажники», заработав определенную сумму, не прикладывают дальше сверхусилий для лучшего результата. Вы поднимаете им процент, но это не приносит эффекта, так как часто продавцы ориентируются только на определенную сумму, которую они должны заработать.

Когда продавец достиг поставленной цифры заработка, то часто, сам того не осознавая, он снижает темп «закрытия» сделок. Таким образом, если Вы хотите больше продаж, то меняйте мышление «продажника». Впрочем, это уже тема для отдельного разговора.

Так вот, к чему это я? А к тому, что у Вас, может быть, тоже есть психологический барьер – Вы ставите цели исходя из доходов прошлых периодов, «прошлой» производительности труда и «прошлого» опыта ведения бизнеса. Этот психологический барьер мешает Вам понять, каких масштабов Ваш бизнес может достичь в действительности!

Что же делать? Как снять это препятствие? Прежде всего, окружите себя группой успешных людей – так Вы преодолеете психологические барьеры и все самоограничивающие внутренние установки.

Вы увидите, что есть другие предприниматели, которые ожидают больше от себя и от своего бизнеса. Благодаря им Вы поймете, как может развиваться бизнес, если поднять свою планку ожиданий. Научитесь распознавать собственные психологические барьеры и устранять их, найдя ту питательную среду среди успешных, наглых и дерзких в хорошем смысле слова деловых людей.

Итак, Вы поставили ключевую цель компании на ближайшие шесть (три или 12) месяцев. Далее переходите к задачам – какие конкретные действия Вы будете осуществлять для их достижения? Раскидывайте эти задачи на каждое подразделение, установите сроки, ответственных исполнителей и т. д.

Таким образом, на данном этапе Вы определяете, что должно сделать каждое подразделение для достижения стратегических целей компании, тесно сотрудничаете с их руководителями: в результате у каждого отдела появляются собственные управленческие цели. После этого общие цели подразделения конкретизируются для отдельных сотрудников: руководители устанавливают им плановые личные показатели, соотнесенные с целями всего предприятия.

Таким образом, стратегию можно реализовать, если «перевести» ее в конкретные цели. Их, в свою очередь, можно достигнуть, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели. Они говорят управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он действует в настоящий момент.

Теперь все Ваши сотрудники знают, что надо делать и, главное, зачем. А значит, уже есть шанс на проявление ими ответственности и инициативы!

Мы рассмотрели самый простой вариант проработки «ближнего горизонта». Если вы заинтересовались возможностью изучить этот этап более конкретно и основательно – замечательно: тогда следующая часть главы для Вас!

Для этой цели мы возьмем за основу технологию BSC (Balanced Scorecard), но слегка ее упростим. Это позволит увязать долгосрочные цели с оперативной деятельностью и текущими обязательствами компании.

Для начала давайте вернемся к первоисточнику, и выясним, что же скрывается за этой аббревиатурой, познакомившись с ее общим определением.

BSC (Balanced Scorecard) – это система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности.

Система сбалансированных показателей эффективности деятельности была разработана профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. BSC можно рассматривать как:

? Сбалансированная система показателей (BSC) – эта система управления бизнесом на основе измерения и оценки его эффективности по определенному набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации (как финансовые, так и не финансовые).

? BSC – эта структура, которая помогает организации перевести стратегию в операционные цели, которые обеспечивают соответствующее поведение людей и ее реализацию.

? BSC – это инструмент для управления и контроля эффективности деятельности компании в целом, а также ее подразделений, менеджеров и сотрудников в контексте достижения стратегических целей компании.

? BSC переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок.

? Итак, Вы сформулировали главную цель на 6 (3 или 12) месяцев. Напомню, эта цель должна быть определена в двух вариантах: эмоционально (чтобы «зажигала») и максимально четко и конкретно.

Далее Вам надо подумать, какие изменения должна произвести компания для того, чтобы реализовать главную цель компании. Изменения вы будете производить в четырех основных видах деятельности (как минимум четырех). Продумывая, какие Вам нужны результаты, сформулируйте цели в каждом блоке.

Финансы: Каких финансовых целей должна достигнуть компания, если она достигнет главной стратегической цели?

Клиенты и маркетинг: какие цели Вы ставите компании в блоке «клиенты и маркетинг для того, чтобы реализовать главную цель»?

Бизнес-процессы: Какие внутренние процессы в компании Ввам необходимо изменить для того, чтобы реализовать главную цель?

Персонал: Что необходимо изменить в работе персонала компании для того, чтобы реализовать главную цель?

Вы можете установить причинно-следственные связи между целями для того, чтобы понять, какие из них на что влияют. Это позволит донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии компании. Кроме того, исходя из причинно-следственных связей, Вы сможете увидеть ключевые факторы, влияющие на достижение стратегических целей.

И снова напоминаю вам, что все это вы делаете на стикерах и флипчарте!

Таблица 2. Перспективы и стратегические цели компании.

Теперь давайте подумаем об измеримости каждой цели – для каждой

необходимо разработать ключевой по-

казатель результативности и понять, как именно Вы будете оценивать каждый показатель (какова единица измерения).

Но что такое ключевой показатель результативности? На этот вопрос можно ответить двояко, однако оба толкования должны присутствовать в этом показателе. Итак, ключевой показатель результативности это:

? единица информации (финансовой и нефинансовой), которая обеспечивает принятие решений для выполнения стратегии;

? количественные значения результатов деятельности отдельных сотрудников, подразделений, а также бизнес-процессов организации для достижения поставленных целей.

Показатели результативности:

? позволяют отслеживать реализацию стратегии; дают возможность корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями.

? обеспечивают основу для планирования, оценки и исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.

Таблица 3. Примеры ключевых показателей эффективности/результативности KPI

Показатели могут отличаться в зависимости от охватываемого периода и быть ежедневными, ежеквартальными или даже ежегодными.

Какие из ключевых показателей необходимо выбирать?

Ключевые показатели, отбираемые для анализа, должны соответствовать следующим требованиям:

? соответствие стратегии;

? измеряемость;

? доступность;

? простота;

? контролируемость;

? их должно быть ограниченное количество.

Таким образом, мы дополняем наш флипчарт стикерами, которые будут определять ключевой показатель результативности и его единицу измерения.

Таблица 4. KPI

Теперь Вы должны «оцифровать» цели, которые ставите перед компанией, установить их плановые значения. Свои финансовые цели Вы ограничиваете годовым периодом (остальные можно шестью месяцами). Цель будет достигнута, если ее значение составит (или превысит) необходимое значение.

Следующая задача – продумать, какие основные стратегические мероприятия вам необходимо провести для достижения этих целей. Обязательно определитесь со сроками, ответственными за осуществление и не забудьте подсчитать бюджет, который Вам необходим!

Каким образом это можно сделать? К примеру, выпишите все подразделения справа, сверху – четыре основных направления деятельности, где были поставлены цели. На пересечении вы и укажете кто, что и когда должен будет выполнить.

Не забывайте на этом этапе взаимодействовать с подразделениями максимально тесно. Запросите информацию – что они будут делать для достижения поставленных целей? Как они будут действовать? Какие сроки выполнения задач они видят? Вам же останется только ознакомиться с этой информацией и утвердить необходимые действия своим распоряжением.

На этом все! Поздравляю, вот мы с Вами и проработали «ближний горизонт»!

2.9. Внедрение бизнес – стратегии

А теперь у меня для Вас очень печальная новость (хотя, может быть, наоборот) – на внедрение новой стратегии Вам понадобится много времени и сил. Внедрение бизнес-стратегии совсем не то же самое, что ее разработка. Иногда существует большой разрыв между теми, кто разрабатывает стратегию фирмы, и теми, от кого ожидают ее осуществления. Очень, знаете ли, соблазнительно на берегу моря обдумывать стратегические возможности компании…

Так вот, ближе к делу – Вы должны по-особому начать управлять персоналом своей компании. Когда мы выстраиваем взаимодействие с работниками с учетом разработанной стратегии, видения и миссии компании, то это называется стратегическим управлением персоналом.

Помимо стратегического управления существует еще и тактическое, которое ориентирует руководителей на текущие проблемы и задачи. Если в основе стратегического управления лежит способность руководства увидеть будущее в отрыве от реалий сегодняшнего дня, то тактическое управление основано на способности выявлять возможности, которые существуют в настоящем. Эффективное тактическое управление позволяет компании выживать, в то время как стратегическое управление обеспечивает успех компании в длительной перспективе. Вам нужно точно понимать, какой персонал вам необходим, в каком количестве и с какими компетенциями и как ими нужно управлять, чтобы реализовать стратегию компании.

Разработанную стратегию реализуют ваши сотрудники, а успех внедрения стратегии зависит от эффективного стратегического управления!

Руководство играет ключевую роль в разработке миссии, видения, стратегии. Но достижимой миссия компании станет лишь тогда, когда она будет понятна всем работникам, сверху донизу. Понятная миссия, давая привлекательную социальную роль и комплекс целей организации, придает целенаправленность и значимость действиям всех ее работников.

Кстати, практика успешных компаний показывает – успех определяется не столько внешней средой и ситуацией на рынке сбыта, сколько действиями сотрудников. Таким образом, Вы должны начать управлять персоналом по-другому.

Я часто слышу от собственников бизнеса жалобы: «Елена, мы, руководство компании знаем, куда идем и что для этого нужно делать. Но кроме нас этого никто не понимает! Спроси любого рабочего, какова его цель работы и зачем он выполняет те или иные действия – он не ответит!» Я могу сказать только одно – после того, как Видение и стратегия компании разработана, их обязательно нужно внедрить в сознание сотрудников предприятия.

Помните, что Видение – это часть стратегии, и эта картинка должна быть ясной для всех. Видение должны разделять Ваши сотрудники, причем Вы должны не просто проинформировать людей о том, что руководство решило довести до всех образ светлого будущего. Нужно сделать так, чтобы люди поверили в него, чтобы видение и миссия стала неотъемлемой (более того, определяющей) частью их представления о фирме!

Работники на всех должностях должны чувствовать себя сопричастными к успехам компании. Они должны понимать, что вносят свой вклад в принятие решений, влияющих на их работу, ощущать, что их деятельность напрямую связана с достижением целей организации.

Например, еще на этапе разработки видения и стратегии можно в том или ином виде привлекать к разработке как можно больше сотрудников компании.

Стратегия компании должна быть максимально визуализирована. Это могут быть сувениры (именные чашки, календари) с текстом миссии, основными лозунгами, ценностями и принципами компании, ее главной целью. Такие вещи необходимо распространить среди сотрудников – разместить наглядные материалы в офисе, магазине, на производстве.

Плакаты, календари, стенгазеты, заставки на экранах компьютеров – все то, с чем ежедневно сталкиваются Ваши работники, должно нести на себе визуализированную стратегию компании. На всех собраниях также очень важно опираться на стратегическое видение организации.

Для более успешного внедрения стратегии я хочу дать вам несколько советов – уверена, многие из них облегчат этот сложный процесс.

Стратегическое согласование выстраивается, прежде всего, путем личных бесед. Оно может начинаться сверху, но создание согласованности во всей организации означает, что представители всех

уровней иерархии, находящиеся на всех территориях организации должны понимать суть стратегии и свою роль в ее осуществлении.

Именно менеджеры среднего звена должны увязать видение высшего руководства с реалиями рынка. Поэтому в стратегическом управлении персонала делается ставка именно на руководителей среднего звена.

Основное изменение сознания сотрудников происходит, когда линейные руководители общаются со своими подчиненными лично или на собрании, внедряя в сознание подчиненных стратегию компании. Именно поэтому в первую очередь нужно обучать и наращивать управленческие компетенции руководителей среднего звена. Если персонал не знает своих целей, не понимает, кем планирует компания стать через 5 лет, то это значит, либо Вы не донесли информацию до руководителей или у Вас работают непрофессиональные руководители.

Когда Видение крайне привлекательно, цели понятны, а роли четко распределены, создается очаг зарождения энергии. Для успешной трансформации нужна высокая степень вовлеченности персонала. А для этого необходимо понимание стратегии каждым сотрудником!

Для формулирования новой стратегии крайне важен опыт представителей всех уровней организационной структуры. Если стратегия создается только высшим руководством, повышается вероятность ее неудачного внедрения на практике. Эффективные изменения происходят только тогда, когда мы смотрим на мир под новым углом – следовательно, необходимо, чтобы поменялись мысли наших сотрудников, изменился их образ мышления.

Известный консультант по организационному управлению Стивен Кови в своей книге «Восьмой навык» приводит данные опроса 230 тысяч работников из разных компаний и сфер. Лишь 37 % опрошенных ответили, что понимают, какие цели планирует достичь их организация. Еще 20 % смогли четко сформулировать, как именно их работа помогает предприятию достичь поставленных целей. Получается, только 20 % были увлечены целями компании. И это у них, на развитом Западе! А что тогда в России?

Каким еще образом Вы можете внедрять стратегию среди работников?

Например, Вы можете проводить «вовлекающие собрания». Соберите всех штатных работников на собрание длительностью в один рабочий день – оно станет платформой для обсуждения результатов опроса и планирования изменений.

В ходе собрания предложите на обсуждение формулировку видения. Затем разбейте коллектив на малые группы, в которых сотрудники могут анализировать, выдвигать предложения по совершенствованию стратегии взаимодействия с клиентами и разрешению проблем, поднятых в ходе опроса.

Благодаря этому каждый поймет, что его участие в выборе направления стратегического развития компании приветствуется и будет оценено по достоинству. Интересные идеи таких малых групп должны быть представлены на обсуждение всему собранию.

Чуть позже можно провести второе собрание – для того, чтобы оценить, насколько подразделения продвинулись в достижении целей, поставленных на прошлом собрании. Ответственность за формулировку идей и осуществление изменений несут как руководители, так и рядовые сотрудники.

Вовлекающие собрания могут носить регулярный характер и проводиться дважды в год. Сотрудники должны ожидать их проведения, чтобы пообщаться с коллегами и внести свой вклад в построение будущего.

Чтобы поддерживать импульс для обеспечения трансформации, созданный вовлекающими собраниями, нужно направить энергию сотрудников на решение ключевых стратегических задач компании.

Можно создать отдельные бизнес – команды, численность которых зависит от размеров организации. Обычно в каждую входят от 5 до 20 человек. Для каждой бизнес-команды продумывается структура, состав, цели, распределение ответственности, а также оценочные показатели. Выбор руководства и принципов функционирования тоже осуществляется самими командами. При этом каждая команда должна соблюдать следующие требования:

1. Собираться регулярно, чтобы люди обменивались опытом и были вовлечены в процесс (один раз в неделю);

2. Ежеквартально обновлять свои целевые показатели;

3. Рассказывать о своих успехах на ежемесячных собраниях;

4. Следить за актуальностью информации на своей странице в локальных сетях компании;

5. Отчитываться о результатах своей деятельности на ежегодных собраниях.

Эти бизнес-команды могут пересекаться с существующей организационной структурой, но не должны являться «придатком» какого-либо департамента. Они нужны не для того, чтобы у каждого управления была своя «команда», а для формирования нового стиля работы, соответствующего общей цели.

Лучше, чтобы члены команды находились в должностной иерархии ниже руководителей департаментов на две-три ступени. Такой подход к формированию «инициативных групп» очень полезен – ведь они будут состоять из знающих и компетентных сотрудников, готовых вести компанию в будущее. Включение в команду уже действующих руководителей чревато тем, что многие из них заинтересованы в защите консервативных решений.

Итак, нужно создать структуру, включающую еженедельные собрания бизнес-команд, ежемесячные общие собрания, ежеквартальное обновление целевых показателей, ежеквартальные собрания для обсуждения глобальной стратегии и вовлекающие собрания, оканчивающиеся вечеринками, проводимые дважды в год. И есть шанс, что у Вас будет работающее всеми разделяемое видение. Так как очень важно задать понятное направление. Для любого процесса изменений принципиальную важность имеет наличие заданного направления и непрерывность движений. Надо изменить образ мышления Всех работников. Важно распространить Ваши идеи в компанию.

Можно организовать ежегодный форум «Глобального лидерства», на котором руководители могут обсудить стратегическое видение компании. Это дает неограниченные возможности в области анализа и предложения направлений развития. Только представьте – один руководитель готовит доклад о характеристиках рынка, другой о трендах, через каждые полгода они предоставляют на обсуждение отчет. Имея богатую информацию для размышления и, организовав ее свободное обсуждение, Вы получите очень ценный креативный отклик!

Можно пойти несколько другим путем. Главную стратегическую цель разрабатывает топ-менеджмент, после чего каждый сотрудник в любом подразделении может высказать свое мнение – как именно можно реализовать эту цель. Соответственно, теперь каждый может ощутить свою причастность к разработке стратегии!

Давая сотрудникам возможность быть одновременно разработчиками и исполнителями стратегии, Вы боретесь с безответственностью, попытками самоустранения при принятии общих решений и саботажем в ходе ее реализации.

Подобных мер может быть очень много. Например, после формулирования главной цели компании Вы можете попросить руководителей всех подразделений подготовить презентации на тему: «Пути развития бизнеса в ближайшие полгода (или год)». Или для того, чтобы сотрудники демонстрировали желаемые образцы поведения, Вы придумываете для них различные награды.

Не забывайте отражать процесс формирования

и реализации стратегии на внутреннем сайте или в корпоративном издании. Здесь Вы можете рассказать работникам о результатах стратегических сессий, принятых планах работы, внести на коллективное обсуждение проблемные вопросы – например, создав тему на корпоративном форуме.

Разумеется, как и за всяким внедрением управленческого механизма, за выполнением стратегии вашей компании должен быть постоянный контроль, а ее результаты должны постоянно измеряться. Согласитесь, если Вы пытаетесь похудеть, то должны постоянно взвешиваться, чтобы иметь представление о динамике изменения веса – иначе у Вас может возникнуть ложное впечатление и искушение свернуть с правильного пути.

Чтобы компания могла преодолеть этот сложный этап, руководители должны уметь добиваться от сотрудников решимости в достижении целей. Сначала поставьте перед подчиненным задачу. Затем подвигните людей выполнить небольшую ее часть, потом – следующую часть и т. д. Как говорил П. Друкер, «менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде».

Соответственно, при внедрении стратегии Вы будете использовать два варианта ее доведения до сотрудников:

1. Корпоративный – через собрания, конференции, форумы, визуализацию и т. д.

2. Локальный. Информация до сотрудников доводится через руководителей подразделений.

Я согласна с Вами – уделять необходимое время долгосрочному видению непросто. Но нужно понимать: слабое видение не сможет вести компанию вперед. Сотрудников нужно постоянно убеждать, менять их образ мышления. Поменяются мысли и установки – поменяется поведение!

Сотрудник будет понимать смысл своих действий, а значит, будет проявлять большую активность и инициативность. Если же его мысли откровенно идут вразрез с миссией и видением организации, то от подобных работников следует избавляться – об этом мы еще поговорим.

Я поделюсь с Вами техникой, которую можно использовать, чтобы задать команде нужное направление работы (ЦОВ).

Между прочим, каждый раз, когда Вы, мой дорогой руководитель, не в состоянии за пять минут описать желаемое будущее, к которому должна стремиться Ваша компания и не обнаруживаете у слушателя понимания и интереса, знайте – Вас ждут крупные неприятности.

Тем не менее, очевидно – одни лишь цели организации имеют слабое влияние на членов бизнес-команды. Цель команды и образ результата должны учитывать потребности ее членов.

Суть техники такова:

1. Озвучиваем цель команды;

2. Проговариваем образ результата.

Правила проговаривания образа результата:

? Простота и Краткость:

Образ результата должен быть понятен и доступен каждому. Не используйте профессиональный жаргон и сложные конструкции построения предложений. Описание будущего не должно занимать более 5 минут.

? Образ результата:

В изложении добавьте больше словесных метафор и аналогий – один удачный образ может заменить тысячи слов. Создайте в голове сотрудников картинку результата.

? Эмоциональность:

Ваш образ-результат должен быть обращен не только к логике и разуму ваших сотрудников, но и к их эмоциям, потребностям, личным интересам. Используйте «вкусные» слова.

? Направленность на будущее:

Образ результата должен быть понятной и легко представляемой картиной будущего.

Многие с трудом осваивают эта часть техники. Вы должны описывать будущее таким привлекательным и интересным, чтобы оно заставило действовать ваших сотрудников.

Как это сделать? Люди обычно очень хорошо описывают прошедшие события. Вот и Вы вспомните какое-нибудь мероприятие (отдых, рыбалка, захватывающий матч, празднование день рождения лучшего друга и т. д. – то, что оставило яркое впечатление в вашей памяти), и опишите его в деталях.

Теперь точно так же в деталях, с теми же эмоциями опишите будущий образ результата компании.

3. Говорите о том, почему достижение цели желанно и привлекательно для сотрудника и команды в целом. Достижение поставленной цели должно удовлетворять их базовые потребности (деньги, имидж, удобство психологическое, физическое, безопасность, самосовершенствование).

А теперь давайте перейдем к упражнению!

Упражнение

Моя команда

Состав моей команды (в скобках укажите их базовые потребности)__________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

1. Цель моей команды:_________________________

_______________________________________________

2. Образ результата:____________________________

_______________________________________________

Выгоды для подчиненных в достижении результата:

• Деньги _____________________________________

______________________________________________

• Имидж _____________________________________

______________________________________________

• Удобство (физическое) _______________________

______________________________________________

• Удобство (психологическое) __________________

______________________________________________

• Безопасность _______________________________

______________________________________________

• Самосовершенствование _____________________

______________________________________________

2.10. Подарок: методика оценки стратегического плана компании

В заключение главы, я хочу сделать Вам небольшой подарок – да простят меня консультанты за раскрытие в этой книге множества секретов и фишек. Я всегда выступаю за то, чтобы компании самостоятельно претворяли их в жизнь. Вспомните притчу – накорми голодного рыбой, и вскоре он снова проголодается. Дай ему удочку – и он больше не будет голодным никогда.

Так вот, я хочу научить Вас делать эти удочки самостоятельно. Только научившись самостоятельно применять все изложенные рекомендации, Вы сможете успешно и непрерывно противостоять «турбулентности» рынка!

Вы разработали стратегию, прошли все четыре шага. А теперь давайте проверим, способна ли Ваша компания добиться явного конкурентного преимущества, следуя разработанной вами стратегии.

Данная методика оценки стратегического плана компании позволяет узнать, способен ли стратегический план компании привести ее к успеху в сложнейших условиях турбулентной бизнес-среды.

Используемые здесь критерии оценки можно применять при анализе эффективности компаний, работающих в самых разных отраслях – электронной промышленности, здравоохранения, фармацевтической и бумажной промышленности, сфере телекоммуникаций и создания программного обеспечения. Использование этих критериев возможно даже при оценке эффективности государственных учреждений.

В принципе практическое применение этого инструментария универсально. Его можно использовать:

• при предварительном планировании;

• при оценке действующего стратегического плана;

• подводя промежуточные итоги при выборе стратегического направления развития;

• при определении, соответствует ли деятельность отдельного подразделения стратегическим целям компании.

Итак, приступаем!

Инструкция: оценка стратегического плана компании связана с анализом по десяти основным параметрам. Каждый из них – одна из категорий увеличения практической полезности стратегического плана компании. Это:

? фокус стратегии;

? организационная идентичность;

? восприятие окружающей среды и планы, направленные вовне;

? восприятие собственного

«внутреннего состояния» и планы, обращенные на внутреннюю проблематику;

? ассортимент товаров и услуг;

? обновление и открытие «хорошо забытого старого»;

? оценка производственных успехов;

? лидерство;

? эффективность процесса формирования стратегии.

Каждая из этих категорий содержит набор субпараметров – они и являются критериями оценки стратегического плана компании.

Оценка стратегического плана производится путем сложения баллов по всем предложенным критериям. Шкала оценок – от 1 до 7 баллов.

Проставьте свой балл – предпочтительно прокомментировав его, особенно в случае, если балл низкий. Это не только сделает оценку более обоснованной, но и позволит выработать комплекс мер для улучшения показателей.

Еще одно важное замечание: организации, которые пользовались данной методикой, свидетельствовали – наиболее оправдано ее применение в группах свыше двух человек. Большое значение имеет возникающий диалог, обмен мнениями и заинтересованность участников в результатах анализа – все это производит явный синергетический эффект.

? Фокус стратегии

Перечисленные ниже критерии позволят оценить, насколько внятно в организации обозначены основные принципы и направления, требующие особого внимания, мобилизации ресурсов и защиты от конкурентов.

Таблица 5. Критерии оценки

? Организационная идентичность

Перечисленные критерии помогут понять, насколько внятно сформулирована платформа организации – то, к чему она стремится и что отстаивает.

Табл. 6. Критерии оценки

? Восприятие окружающей среды и планы, направленные вовне

Эти параметры позволяют оценить эффективность деятельности компании в случае ответа на вызовы окружающей среды, а в некоторых случаях и изменить ее.

Табл. 7. Параметры оценки эффективности деятельности компании

? Восприятие собственного, «внутреннего состояния» и планы, обращенные на внутреннюю проблематику

С помощью этих параметров можно оценить возможность компании эффективно собирать важную информацию при внутренней диагностике, объективно воспринимать картину текущей ситуации, а так же разрабатывать планы по исправлению отдельных недостатков.

Табл. 8. Критерии оценки эффективности деятельности компании

? Товары и услуги

Эти критерии помогут оценить эффективность компании с точки зрения разработки товаров и услуг, которые соответствуют стратегическим потребностям бизнеса.

Табл. 9. Критерии

? Обновление и использование «хорошо забытого старого»

Перечисленные параметры позволят оценить эффективность организации с точки зрения адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Табл. 10. Параметры оценки

? Оценка производственных успехов

Перечисленные параметры позволят оценить способность организации переформулировать стратегию в задачи, которые можно легко транслировать и воспринимать и получать при их решении конкретный измеримый результат.

Табл. 11. Параметры оценки

? Лидерство

Перечисленные ниже параметры позволяют оценить то, насколько лидер способствует выживанию и процветанию организации в сложившихся условиях.

Табл. 12. Параметры оценки

? Эффективность процесса формирования стратегии

Перечисленные параметры позволяют оценить эффективность и продуктивность процесса, который использует организация при разработке стратегических планов.

Табл. 13.

! Интерпретация результатов

Если вы оценили все параметры 7 баллами, то не думайте, что я вам поверю – такого просто не бывает. Относитесь к себе со здоровой долей самокритики!

Впрочем, если баллы действительно высоки – вы молодцы: теперь остается только ждать прибыль, на которую рассчитывали: ведь теперь вы знаете, как ее получить. Обязательно обратите внимание на области, в которых ваш балл низок! Необходимо разработать план мероприятий по его повышению, ведь как говорил Э. Деминг, «всего этого можно и не делать, ведь выживание – дело добровольное».

Глава 3. Правила игры в вашей компании

3.1. Четко установленные правила в компании и ответственные и инициативные сотрудники

Прежде чем начать разговор об ответственности, я хочу задать вопрос. Приходилось ли Вам сталкиваться с такой ситуацией: неконтролируемый «на гражданке» оболтус в армии становится шелковым и послушным. Почему так происходит? Потому что ему доходчиво объяснили – что и как он должен делать. И вот армия получила в его лице очередного исполнительного солдата. Все регламентировано и структурировано!

Конечно, часто солдатам не объясняют, для чего они выполняют порученные задания, поэтому ответственности и инициативы (оговорюсь, в мирное время) там точно не дождешься. Зато в случае войны каждый из бойцов начинает осознавать смысл своей нелегкой службы – соответственно поведение и отношение к ней меняется.

Таким образом, ответственность проявляется только тогда, когда сотрудник понимает, ради чего он выполняет то или иное задание и осознает смысл своей деятельности. Это мы разбирали в предыдущей главе. Но, кроме того, он должен еще и четко знать свои обязанности при любых обстоятельствах.

Ответственность – это способность брать на себя обязательства. Для этого работник должен знать, каковы эти обязательства, а так же иметь представление о том, как выполнять поставленные задачи – «что можно и что нельзя». В ситуации, когда он этого не знает, получить «сотрудника своей мечты» нереально.

Итак, ответственность базируется на осознании и самомотивации: человек должен знать, что делать, понимать ценность выполнения этого дела и хотеть достичь результата.

Кстати, в своей первой книге: «Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренига» я уже говорила о том, что Вы должны подходить к управлению и развитию сотрудников с позиций постоянного улучшения их бизнес-результативности. Такой подход носит название «Human Performance Improvement», или H PI. Основным его постулатом является утверждение, что на результативность работы людей влияют 3 ключевых фактора:

• уровень развития умений и навыков;

• отношение, а именно – мотивация, настрой, желание достигать высоких результатов;

• возможность достигать высоких результатов в рамках существующих бизнес-процессов организации либо отсутствие такой возможности (организационные барьеры).

Соотношение этих факторов, их вклад в результативность можно описать простой формулой

Про мотивацию мы с Вами еще поговорим, о том, как обучать сотрудников, более подробно вы сможете прочитать в моей первой книге, а сейчас пришло время уделить внимание вопросу установления правил.

Для этого еще раз вернемся к армии. Генерал Норман Шварцкопф говорил: «Ошибка в бизнесе, как правило, приводит к потере денег. На войне – к потере жизни. И главный фактор, позволяющий сберечь как можно больше солдатских жизней – это стандарт. В условиях реального боя самое лучшее – чтобы люди были приучены к нему и умели действовать в рамках непререкаемых правил и инструкций».

В бизнесе, как и в армии,

нужна стандартизация деятельности по управлению человеческим капиталом, финансами, бухгалтерией и другими процессами. Профессиональные стандарты должны быть внедрены во все функции и операции – от оформления заказов до регулярного поощрения за достигнутые результаты. Правила взаимодействия для разных подразделений нужно четко сформулировать и донести до каждого сотрудника.

Важна дисциплина и контроль – сотрудникам необходимо соблюдать принятые правила и делать то, что от них ожидается, а не только то, что они хотят. И Ваша задача, дорогой мой руководитель – обеспечить соблюдение этих самых правил без исключений, без уклонений и какой-либо творческой импровизации. Вы обязаны требовать исполнения! Для этого, например, заставляйте сотрудников составлять ежедневные и еженедельные планы работы, а их непосредственных руководителей – контролировать их выполнение. Установите нормы и добейтесь их соблюдения!

Часто сотрудник не справляется со своими обязанностями, потому что никто ему конкретно не объяснил, что надо делать, и никто не потрудился растолковать, зачем это нужно. Более того, никто даже не обучил этого сотрудника, чтобы он, при всем своем желании, мог работать как следует. Такой сотрудник «хочет», но «не может» эффективно работать. Или «может», но так, что это не приносит прибыли компании.

На самом деле, это смешно – компании тратят массу денег на рекламу, обустройство офиса, оборудование, но не хотят инвестировать деньги в обучение или слишком заняты, чтобы обучать свой персонал. Впрочем, перед тем, как приступать к обучению, надо точно знать, какие компетенции работников необходимо развивать и как выстроить сам процесс обучения. Да, и не забыть убедиться в том, что сотрудники понимают, чего от них ждут и какова их миссия!

Я уверена, что лояльность – это основа дисциплины. Процесс их совмещения непрост и требует времени, но результат себя оправдывает.

В идеале, дисциплина основана не столько на страхе, сколько на понимании целей и задач работы, ее смысла для работодателя и для самого специалиста, а также на уважении к персоналу. При выполнении этих условий лояльность и дисциплина возникают автоматически, укрепляя корпоративную культуру организации и помогая развивать бизнес. Если же дисциплина поддерживается страхом наказания, о лояльности и хорошей атмосфере говорить не приходится.

Еще раз резюмирую все выше сказанное. В компании должны быть установлены четкие правила игры. Я всегда говорю своим клиентам – описывайте и оптимизируйте бизнес-процессы, регламентируйте и стандартизируйте их. В ответ я слышу тысячу «но»: «у меня сотрудники и так знают, что делать», «мы убьем их творческое начало», «у меня нет времени», «я не знаю как», «нельзя все регламентировать», «мои сотрудники не будут так работать» и т. д.

Поэтому прежде чем двигаться дальше, мне нужно убедить Вас в том, что без регламентации и стандартизации Ваша компания жить не сможет. Если Вы думаете по-другому, я должна поменять Ваши убеждения и образ мышления. Поменяются мысли и установки – появится желание регламентировать бизнес-процессы и стандартизировать деятельность персонала.

Самое интересное заключается в том, что изменение образа мышления «захватывает» человека: ему больше не требуются технологии и алгоритмы действий, он начинает узнавать все самостоятельно. Поэтому иногда моя главная задача – это изменить ход мыслей, а не дать готовые решения. Как следствие меняются установки, чувства, эмоции и поведение.

У Зиг Зиглара есть любимая притча о том, как можно сварить живую лягушку. Лягушка умеет прыгать, и если ее посадить в кастрюлю с кипящей водой, она моментально выскочит. Но если ее поместить в кастрюлю с водой комнатной температуры, она останется в ней – ведь лягушки любят воду. Если медленно добавлять огонь, лягушка будет по-прежнему спокойна, не замечая, что вода становится все горячее. В итоге она так и сварится, не сделав ничего для спасения своей жизни.

Многие собственники бизнеса – та самая лягушка. Сотрудники ведут себя, как хотят, общаются с клиентами так, что хочется плакать, а руководитель им снова и снова все это прощает. С неприемлемым поведением мириться нельзя, особенно если это касается поведения, необходимого для реализации стратегии Вашей компании!

И нельзя терпеть ничего, что может создать негативное впечатление о Вашей фирме. У Вашего сотрудника должен быть эталон приемлемого поведения – стандарт профессиональной деятельности. Это не какие-то должностные инструкции, скачанные из интернета, а четко сформулированные, желательно визуализированные, сопровожденные примерами и доведенные до каждого работника модели поведения и принятые в компании способы решения поставленных задач. Помните, если у Вас нет стандартов, то сотрудники придумают их сами!

Представьте себе банку с маринованными огурцами. Банка – это стандарты, правила компании. Рассол – это корпоративная культура. «Огурцы» – ваши сотрудники – маринуются в этом «рассоле», и знают, что дальше банки «они уйти не смогу», таковы стандарты.

Часто руководители многое прощают своим подчиненным не потому, что не хотят стандартизировать работу персонала, а из желания быть «хорошими» руководителями, чтобы сотрудники их любили. Вот и получается, что такие начальники терпят хамство сотрудников по отношению к клиентам, отсутствие «холодных» звонков, разгильдяйское отношение к фиксированию информации в клиентской базе и многое другое.

Такой руководитель становится «всеобщим любимчиком», который никак не может уволить невыгодного ему сотрудника. А может быть, лучше стать эффективным управленцем, который жестко устанавливает правила работы, твердо контролирует их выполнение и получает максимум прибыли (вы же создали бизнес-модель, как будете зарабатывать деньги)?

Систематизируйте каждый процесс и наиболее удачный практический опыт – не забывая при этом все контролировать. Делайте это при помощи видеокамер, программ, которые позволяют следить за любым компьютером в компании, торговых агентов с помощью GPS, с помощью «тайных покупателей» и т. д.

Контролируйте все аспекты работы! И кстати, чем бы ни занимались Ваши люди, контроль – это Ваше дело, пока они работают на территории Вашей компании в оплаченное Вами время.

Табл. 3.1. Матрица «отделы – направления деятельности»

Открою Вам секрет – хорошим работникам нравится, когда рабочий процесс выстроен и отлажен, недовольны только бездельники и лодыри, которые Вам совсем не нужны. Когда сотрудник попадает в выстроенную систему, он понимает, что должен делать, за что несет ответственность, ему объяснили, почему он должен поступать именно так. И вот, в Вашей компании уже работают инициативные и ответственные люди! Здесь же скрыт и ответ на вопрос, почему сотрудник из компании «А» может оказаться никуда не годным на аналогичной должности в компании «Б».

Многие успешные предприятия стали таковыми благодаря организованной, регламентированной, отлаженной до автоматизма работе. В компании должен быть проработанный

и неукоснительно соблюдаемый комплекс стандартов и инструкций, обеспечивающий жесткий контроль со стороны руководства. Никакого русского «авось» – все должно быть продумано заранее! Убирайте «И.Б.Д,» – людей, Имитирующих Бурную Деятельность» и это повысит прибыль вашей компании.

Мы с Вами уже достаточно много говорим о том, как важны правила игры в компании, настало время приступить к вопросу, как же их установить в Вашей компании. Итак, начинаем.

3.2. Распределение функциональных обязанностей в компании

Если в Вашей компании все «запущено» – нет никаких регламентов, документов, только скачанные с интернета должностные инструкции – то начать придется с распределения функциональных обязанностей.

Первый шаг. По горизонтали в таблице 3.1. вы пишете все направления деятельности организации.

Второй шаг. Распределите основные направления деятельности (функций) организации между отделами.

Ваша работа – образная фиксация того, какие направления деятельности делегируются каждому из подразделений компании. Если данный отдел осуществляет указанную деятельность, то на пересечении соответствующей строки и столбца ставят метку. В результате можно получить наглядный перечень делегированных направлений деятельности (Табл. 3.1).

Благодаря данной матрице Вы сможете увидеть, у всех ли направлений деятельности есть «хозяин». Или, может быть, направление деятельности есть, а отдела нет?

Третий шаг. Необходимо определить перечень задач для каждого отдела.

Технология следующая: Вы задаете себе вопрос: «какие отдельные задачи нужно выполнять, чтобы обеспечить основное направление деятельности отдела?» Для получения ответа Вы анализируете основное направление работы подразделения, разбиваете ее на составные элементы – задачи. Давайте рассмотрим этот механизм на примере отдела сбыта.

Пример

Основное направление работы отдела – сбыт

Задача 1. Заключение договоров на реализацию.

Задача 2. Реализация продукции оптовым покупателям.

Задача 3. Реализация продукции розничным покупателям.

Задача 4. Работа собственных торговых точек.

Задача X

Если Вы – новый руководитель отдела, Вам, вероятно, будет сложно использовать только аналитическую технологию, так как для ее применения нужно иметь целостное понимание деятельности организации и своего отдела. В этом случае Вам поможет синтетическая технология, сутью которой является движение в обратном направлении – от конкретных задач, которые выполняет каждый сотрудник, к соединению, синтезу выполняемых работниками реальных задач под общую «крышу» основного направления работы:

Чтобы успешно использовать синтетическую технологию распределения задач, важно собрать как можно более точную первичную информацию. Это удобно сделать при помощи специальной анкеты, где Вы просите своих подчиненных описать те реальные задачи, которые они выполняют на рабочем месте. Кстати, работа над заполнением этой анкеты даст Вам много дополнительной информации о Ваших работниках: уровень их понимания своих обязанностей, способность к письменному представлению данных, их сознательность, ответственность и лояльность.

Для выявления реального перечня задач отдела попросите сотрудников написать в анкете, как они понимают главную цель своей работы (за что они отвечают в целом). Пусть они так же перечислят основные задачи, которые решают на рабочем месте для достижения главной цели.

Замечу, что детальная, подробная анкета вам еще понадобится, когда Вы будете оговаривать круг постоянных задач для каждого сотрудника.

Четвертый шаг. Необходимо определить исходящие и входящие коммуникационные потоки.

Подобную информацию удобно фиксировать в виде, представленном в Табл. 3.2.

Пятый шаг. Необходимо распределить задачи между сотрудниками отдела.

Для распределения задач между сотрудниками отдела можно использовать матрицу, подобную той, с которой Вы работали при распределении направлений деятельности между отделами.

Таблица 3.2. Обмен информацией и документами (подразделение X)

Здесь важно продумать, какие задачи работники отдела могут дублировать для обеспечения стабильности работы, а какие задачи должен выполнять один специалист. Если конкретный человек выполняет данную задачу, на пересечении ряда и столбца ставится метка. Такой обзор задач покажет уровень загрузки каждого из Ваших работников, поможет обнаружить «ничьи» задачи, а также задачи, в решении которых занято слишком много сотрудников. Обозначать все это лучше на флипчарте, стикерах, работая в группах.

Имеющуюся информацию Вы можете визуализировать по-разному – обязательно это делайте для наглядности! Например, при рассмотрении коммуникационных потоков, вы можете представить каждый отдел в виде солнышка. Центр – название отдела, а лучики направлены к тем подразделениям, с которыми он контактирует. На этих лучиках укажите, какая информация поступает: стикер одного цвета – значит, информация поступает в устном виде, другой цвет стикера – в виде документа; стрелочками отмечается входящая или исходящая информация. Далее Вам останется только перенести данный рисунок в формат стандарта.

Фактически, после проделанной работы у Вас будут четко сформулированные должностные инструкции с прописанными зонами ответственности – и это замечательно! А теперь печальная новость: описав полномочия, функции, цели, задачи и взаимодействия между отделами, вы получите некий комплект документов, который сотрудник должен прочитать и усвоить. Проблема заключается в том, что каждая инструкция будет составлена с точки зрения отдельного функционального подразделения.

Рис. 3.1. Пример визуализации информации

Это означает, что составить целостное представление о бизнес-процессе, в котором участвует несколько подразделений, будет очень трудно. Без серьезной аналитической работы прописать алгоритм работы от «входа» (клиент приходит) до «выхода» (клиент платит и уходит) невозможно, так как должностные инструкции не содержат исчерпывающего перечня действий и документов, а также распределения ответственности между отделами в ходе работы с клиентом.

Такой подход к ведению бизнеса называется функциональным – то есть Вы рассматриваете компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции. В таком подходе отделы ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не на конечный результат компании, не на достижение общей стратегической цели организации. Отсюда и возникают несостыковки и конфликты между подразделениями.

3.3. Процессный подход к ведению бизнеса

Чтобы реализовать стратегию компании и сделать сотрудников ответственными и инициативными, нужно использовать процессный подход к ведению бизнеса. Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций.

Каждый бизнес-процесс есть последовательность операций, которые нацелены на достижение определенного результата. Соответственно, процессный подход делает компанию

ориентированной на результат! Каждый сотрудник знает, какую работу, какого качества и в течение какого срока нужно выполнить, чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к нужному итогу.

Если представить функции как некоторые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу (от подразделения к подразделению), то процессы «разрезают» организацию поперек (пересекают границы функциональных подразделений). Как правило, такие процессы направлены на удовлетворение потребностей клиентов. А отношения с ними – это и есть бизнес: именно поэтому они и получили название «бизнес-процессы».

Процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в результаты ее деятельности. Кстати говоря, формализация процессов – основа всей работы по построению регулярного системного менеджмента в компании.

Хочу обратить Ваше внимание на еще один важный момент. Часто благополучие компании зависит от определенных сотрудников – так называемых «звезд». Из-за того, что они чем-то недовольны или, говоря проще, начинают «качать права», может рухнуть весь бизнес. Избавиться от этой «зависимости» как раз и помогает формализация работы компании.

Там, где раньше управляли сильные личности, должны появиться стандарты работы. Где все решали личные отношения, должны быть прописанные процедуры. Вместо объяснений «на пальцах» должны использоваться показатели, графики и диаграммы. То, что в деятельности организации раньше считалось «расплывчатым», неуловимым и текучим, должно стать четким, осязаемым и измеримым.

Чем более бизнес-процесс совершенен, тем меньше требований к квалификации сотрудников он предъявляет. От сотрудников нельзя быть зависимым. Если у Вас есть работник, которого Вы не можете заменить, срочно меняйте ситуацию. Опишите все бизнес-процессы, которые он реализует – так Вы сможете передавать работу другим исполнителям. Также возможно разделить его объем работ на двоих, чтобы нормальное функционирование бизнеса не было под угрозой при увольнении этого сотрудника.

Итак, если Вы действительно хотите, чтобы в Вашей компании был порядок, опишите основные бизнес-процессы и посмотрите, какие из них требуют оптимизации для достижения цели стратегии. Удивительно, но часто они существенно отличается от тех бизнес-процессов, на основе которых на самом деле работает компания.

Таким образом, бизнес-процесс – набор действий, которые выполняются для получения заданного результата. Каждый бизнес-процесс имеет свою определенную цель, которая подчинена общей цели компании – ее стратегии.

Условно бизнес-процесс можно представить следующим образом: какое-то действие, на «вход» которого поступает один или несколько ресурсов – обрабатывается на основе правил, каких-либо механизмов. В результате на «выходе» создается продукт. Сразу же возникают два вопроса:

1. Какие ресурсы мы используем на «входе»?

2. Какой продукт мы создаем на «выходе»?

При этом «входами» к процессам являются «выходы» других процессов.

3.4. Когда компания должна использовать процессное управление?

Особенность процесса – повторяемость и универсальность его операций. Обратите внимание, важный момент: описанию и регламентации подлежат только те процессы, которые сформировались и устойчиво повторяются!

Для компании с большой изменчивостью процессов необходимо не регламентировать, а моделировать процессы, тестировать различные варианты и выбирать из них оптимальный. Например, если основной бизнес компании по сути проектный (строительные предприятия, производство под заказ и пр.), то управление такой деятельностью через бизнес-процессы неэффективно – это многократно доказано на практике.

Деятельность по проекту определяется его планом, бюджетом, рамками, сроками и т. д., но не регламентами бизнес-процессов – и здесь нужны совершенно иные инструменты. Управление процессами, именно как повторяемыми алгоритмами деятельности, оптимально для предприятий (или направлений деятельности) с повторяющимися, устойчивыми бизнес-процессами. Говоря иначе, процессное управление – своего рода «автопилот», обеспечивающий ежедневную работу компании.

! Чтобы понять, нужно ли Вам процессное управление компанией, давайте выделим в деятельности сотрудника следующие компоненты: (обратите на них внимание!)

? Задача – если это однократно выполняемая работа одного исполнителя за короткое время (т. е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, каждый раз по новым или меняющимся правилам);

? Функция – если это регулярная работа одного исполнителя, выполняемая по известным ему правилам (т. е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, но всегда по установленным, повторяющимся, известным ему правилам);

? Проект – если это однократно выполняемая работа многих исполнителей за длительное время (т. е. каждое новое задание выполняется многими сотрудниками, каждый раз по заново сформулированным правилам и алгоритмам);

? Процесс – это регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным правилам и алгоритмам.

Очевидно, что делать упор на систему управления бизнес-процессами для компании, в которой преобладает проектная деятельность или задачи, не имеет смысла. И наоборот, бессмысленно внедрять системы управления проектами в «процессной» компании: это приведет к увеличению затрат и внесет в деятельность еще больше проблем и сложностей.

Оцените, подходит ли вашей компании процессный подход управления компанией?

Если Вы приняли решение, что подходит и настроились описать существующие бизнес-процессы, то это здорово! А если в Вашей организации уже описаны бизнес-процессы, то это просто замечательно! Вы знаете свою компанию, для Вас она – не «черный ящик». Вы знаете не только то, что происходит на «входе» и «выходе», но и то, что происходит «в середине».

Тот, кто опишет и оптимизирует бизнес-процессы, скоро заметит, что в компании повысилась ответственность и инициативность сотрудников. Естественно, вверх пойдет эффективность работы подразделений и, безусловно, вырастет прибыль.

Согласна, абсолютно прозрачная организация, где каждый сотрудник четко знает свои функции, их роль в достижении целей компании, где мотивация каждого связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии компании – утопия.

Неудивительно, что многие компании стремятся к ней, и потому почти поголовно внедряют процессный подход. Не надо страдать перфекционизмом! Можно сделать хотя бы первые шаги – прописать отдельные процессы, операции, регламенты, стандарты. Вы же хотите ответственных, инициативных сотрудников и высокую прибыль компании? Тогда делайте первый шаг!

3.5. Основные, управляющие и поддреживающие процессы

Процессный подход в управлении рассматривает бизнес как набор процессов – основных, управляющих и поддерживающих.

Разберем их более подробно:

Управляющие процессы – это бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы, ставят цели, связанные с обеспечением будущего компании, ее развитием. Часто

управленческие процессы относят к «обеспечивающим». Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление и стратегический менеджмент.

Основные процессы создают основной поток доходов и служат основой бизнеса. Это те процессы, которые «зарабатывают» деньги. Основные процессы – части цепочки создания ценности для клиента, т. е. конечного продукта или услуги, которые компания предоставляет. (Табл. 3.3) Например, основные бизнес-процессы торговой организации: Закупка – Доставка – Хранение – Продажа.

Таблица 3.3. Характеристики основных бизнес-процессов.

Для выделения процессов данной категории нужно четко представлять стратегию развития компании – только так можно определить, какие процессы будут ключевыми в ее реализации.

Определение «основной процесс» предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. У них есть интересный метод определения, является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у клиента нужно спросить, готов ли он платить деньги за данный бизнес-процесс или нет? Если клиент ответит «да», значит, процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из двух оставшихся групп.

Именно основные бизнес-процессы приносят доход, определяют профиль бизнеса и имеют стратегическое значение: их ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг. Если это произойдет, компания потеряет свою способность конкурировать на рынке.

Конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли именно основные процессы. За время существования компании они постепенно развиваются или умирают – в зависимости от востребованности рынка и стратегии развития компании.

Надеюсь, теперь вы самостоятельно сможете определить, какие процессы у вас в компании являются основными.

В отличие от основных, обеспечивающие процессы имеют другие цели – они поддерживают инфраструктуру организации. К ним относится бухгалтерский учет, юридическое консультирование, подбор персонала, техническая поддержка. «Внешний» клиент не готов платить за них, но они необходимы для существования компании.

Клиенты таких процессов – это подразделения и сами сотрудники фирмы. Обеспечивающие бизнес-процессы могут даже производить продукты, которые затем будут реализовывать на рынке. Однако они являются не основными, а второстепенными или побочными. Важно помнить, что обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения.

С течением времени компания может сделать побочный продукт основным – в таком случае, обеспечивающий бизнес-процесс перейдет в категорию основных. Все чаще руководитель предпочитают отдать обеспечивающий процесс на аутсорсинг, если в отрасли есть фирмы, способные выполнить его дешевле, быстрее и лучше, так как обладают необходимыми для этого ресурсами, компетенциями и опытом.

Таблица 3.4. Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов.

Таким образом, бизнес-процесс берет свое начало с момента возникновения спроса клиента и заканчивается его удовлетворением.

Процессно ориентированные организации стараются минимизировать проблемы, возникающие на стыке зон ответственности подразделений во время выполнения одного бизнес-процесса.

Бизнес-процессы должны быть организованы так, чтобы:

• Создавать ценность для клиентов;

• Максимизировать прибыль для компании;

• Исключать всю лишнюю работу.

От их эффективности напрямую зависит конкурентоспособность и прибыльность фирмы. Благодаря формализации и оптимизации бизнес-процессов владельцы и менеджмент компании:

• Формируют четкое понимание того, как работает их компания;

• Получают стандартизированные рабочие процессы;

• Снижают свои издержки;

Получают возможность осознанно улучшать деятельность компании;

• Повышают управляемость организации, ее сотрудники лучше осознают цели компании.

• Повышают качество конечного продукта.

В каждом процессе нужно искать то, что сможет улучшить его качество. Если в вашем производстве 10 % брака, нужно определить, в чем причина изъяна. Выявление «узких мест» позволяет при минимуме усилий добиться существенного улучшения общего результата. Если мы выясняем, что от одного процесса зависит 80 % результата, а от другого – 20 %, то совершенствовать надо, разумеется, первый.

3.6. Какие процессы нужно описывать и оптимизировать?

Вы скажете, что теории достаточно – что конкретно и, главное, как самим без привлечения консультантов описать и опитимизировать бизнес-процессы? Огорчу – не факт, что Вы сможете сделать все сами. Если Ваша компания крупная, амбициозная, да еще есть планы «тиражировать» бизнес, то лучшим выходом будет обратиться к профессионалам.

Более того, конкуренция растет, и в связи с вступлением страны в ВТО российским предприятиям приходится соответствовать международным стандартам, а это потребует автоматизации основных бизнес-процессов.

Перечень процессов, которые нуждаются в автоматизации, зависит от вида деятельности компании. Например, бизнес с большой сырьевой составляющей требует, в первую очередь, оптимизации и автоматизации процессов управления запасами. В компаниях, где основные затраты приходятся на персонал, нужна автоматизация процессов управления персоналом. Для фирм, оказывающих услуги или продающих товары в онлайн-режиме через интернет (когда большое количество клиентов самостоятельно заказывает конкретный перечень услуг или товаров через веб-интерфейс), чрезвычайно важно иметь автоматизированные фронт-офисные процессы.

Но если Вы все-таки решили научиться описывать и оптимизировать бизнес-процессы сами, то я могу Вам помочь! При этом как я выше писала, Вам все равно придется что-то автоматизировать. А это удел профессионалов.

Самым главным вопросом становится, что именно описывать – все или какую-то часть?

1 Вариант. Описывать все бизнес – процессы в компании, то есть полностью задокументировать все бизнес-процессы сразу.

2 Вариант. Выявить, какие бизнес-процессы на вашем предприятии не приносят желаемой отдачи.

Обратите внимание на снижение уровня продаж, увеличение себестоимости, срыв графиков отгрузки продукции и завоза сырья, избыточные складские запасы и т. д. Какой именно из процессов выбрать, иногда можно определить на основе анализа себестоимости или операционных затрат: где издержки больше всего – там и требуется оптимизация. В общем, приблизительно так – «что болит, то и лечим».

Для того чтобы понять, где именно «болит», существует отличный инструмент – «Контрольный листок». Это бланк-формуляр или специальная форма, предназначенная для регистрации данных.

Использование контрольных листков дает ценную информацию для решений, где именно требуется усовершенствование – ведь проблемных участков может быть очень и очень много, и выбрать приоритет часто бывает нелегко.

Заполнение контрольного листка обычно имеет несколько этапов:

1. Соглашение о том, какие события надо в него вносить. Сомнений в том, имело ли место событие на самом деле, быть не должно. Желательно также включить в контрольный

листок позицию «Прочее», чтобы регистрировать инциденты, которые трудно отнести к какой-то категории.

2. Определение периода регистрации данных и его удобного деления на интервалы.

3. Разработка самой формы (бланка) контрольного листка, используемого для регистрации.

4. Сбор данных происходит в течение всего согласованного периода времени.

Предварительно следует убедиться в том, что все принимающие участие в сборе данных одинаково понимают суть происходящего. Тогда собранные разными людьми данные будут достоверными.

5. По окончании сбора данных они анализируются для выявления тех событий, которые происходят наиболее часто. Так вы определите приоритеты проблемных областей бизнес-процесса для расстановки акцентов в работе по их совершенствованию.

3 Вариант. Описание и оптимизация только тех бизнес-процессов, которые обеспечивают движение к главной цели компании, реализацию стратегии.

Этот вариант особенно хорош для тех, кто против полной регламентации и стандартизации всей деятельности компании.

Маленькая ремарка для тех, кто вообще против любого прописания чего бы то ни было. Дорогие мои, бизнес-процессы – это повседневная деятельность компании. У вас они уже есть, вопрос только в том, насколько они эффективны.

Речь идет только об умении отображать, анализировать, оптимизировать и более эффективно управлять повседневной деятельностью. Кстати, учиться отображать и анализировать бизнес-процессы полезно даже в маленьких компаниях. Это самый эффективный инструмент для анализа действий персонала.

Я отдаю предпочтение варианту номер 3. Объясню, почему: моя задача состоит в том, чтобы Ваша компания как можно быстрее получила запланированную прибыль, а в качестве приятного бонуса еще ответственных и инициативных сотрудников. Естественно, я не занимаюсь описанием и оптимизацией всех бизнес-процессов фирмы: для этого есть другие профессионалы, специализирующиеся в данной сфере.

Я занимаюсь оптимизацией только тех бизнес-процессов, которые в первую очередь необходимы для реализации стратегии компании и достижения главной цели компании – то есть стараюсь сделать все быстро и хочу получить результат. Более того, я, руководствуясь принципом, «делаем все быстро и сразу, одновременно прописываем и оптимизируем несколько бизнес-процессов – ну ее, эту последовательность»! Если кто-то сказал «фи» в мою сторону, приведу аргументы для оправдания своей позиции.

Вот, например, что говорит Билл Гейтс – наверное, знаете такого? «Если в 80?е годы все решало качество, а в 90?е – реинжиниринг бизнеса, то ключевая концепция нынешнего десятилетия – скорость. Здесь и скорость изменения характера бизнеса, и вопросы оперативности управления бизнес-процессами; здесь и динамика изменения образа жизни потребителей и их запросов под влиянием все большей доступности информации.

Скорость роста качества продукции и скорость совершенствования бизнес-процессов будут намного выше, а – при достаточно большом значении этих показателей произойдет изменение характера самого бизнеса. Если компания, выпускающая или распространяющая продукцию, способна отреагировать на рыночную ситуацию не за несколько недель, а за несколько часов, то, по сути, она уже становится компанией, занимающейся услугами по предложению этой продукции. Основа всех этих изменений поразительно проста: это поток цифровой информации».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/elena-makota/maksimalnyy-rezultat-ili-kak-vospitat-otvetstvennyh-i-iniciativnyh-sotrudnikov-12055890/?lfrom=931425718) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.