Режим чтения
Скачать книгу

В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса читать онлайн - Филип Мирвис, Карен Аяс, Джордж Рот

В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса

Филип Мирвис

Карен Аяс

Джордж Рот

В книге рассказана захватывающая, почти детективная, история трансформации Unilever – одной из крупнейших мировых корпораций. Небольшая группа новаторов применила современные методы корпоративного тренинга и добилась грандиозных успехов. Методы этих тренингов не просто удивляют – они могут даже шокировать. Однако выгоды, которые получила компания в плане личного роста работников и всего бизнеса в целом, поистине огромны: увеличились темпы роста производства, доля рынка, уровень прибыльности.

Это – история о том, как рядовые работники компании в особых обстоятельствах превратились в настоящих лидеров бизнеса. Их успех и неудачи в активизации брендов, запуске новых продуктов, привлечении потребителей и увеличении доходов можно считать примером новой предпринимательской культуры.

Книгу стоит прочитать всем, кто намерен проводить изменения на любом уровне компании. Руководители высшего и среднего звена узнают из нее о том, что такое смелость в бизнесе, работники отделов персонала познакомятся с методами организации нетривиальных и простых тренингов.

Филип Мирвис, Карен Аяс, Джордж Рот

В пустыню и обратно: величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса

Перевод И. Окуньковой

Редактор Л. Миронова

Выпускающий редактор О. Нижельская

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Г. Полибина

Компьютерная верстка С. Соколов, Ю. Юсупова

Художник обложки М. Соколова

© Philip Mirvis, Karen Ayas, and George Roth, 2003.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2006

Издано по лицензии John Wiley&Sons, Inc.

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

От издателя

Компания переживает нелегкие времена: качество продукции катастрофически падает, финансовые показатели снижаются, уменьшается доля рынка… Печальная и до боли знакомая картина. Что делать?

Опыт компании Unilever показывает: выход есть. Чтобы провести успешные преобразования, надо «совсем немногое» – изменить взгляд людей на то, чем они занимаются.

Многоаспектная программа обучения, вовлекающая не только менеджмент, но и весь персонал, позволила перестроить все производственные процессы одной из компаний, входящих в Unilever, и добиться небывалого роста бизнеса.

Команда новаторов разработала стратегию преобразований, где в центре всех процессов находятся люди (менеджеры, специалисты, рабочие), а цель проводимых изменений – перестройка мышления каждого из них. Во главу угла было поставлено не текущее состояние дел, а горизонты возможностей; в фокусе внимания оказалась не защита существующего бизнеса, а создание нового пространства для конкуренции; главной установкой стало – не следовать за потребителем, а вести его за собой…

Дискуссии, где слово предоставляется каждому; упражнения («обучение на опыте»); театрализованные конференции и даже путешествие по следам Лоуренса Аравийского – все эти и многие другие приемы, использованные специалистами компании Unilever, привели ее к успеху.

И тем, кто попробует пройти путем, проложенным Unilever, непременно повезет.

Итак, в путь!

Предисловие

Взгляд из пустыни

Наш маленький караван почувствовал себя неловко и замер, стыдясь и боясь показать свою незначительность в присутствии громадных гор.

    Т.Э. Лоуренс «Семь столпов мудрости»

Шесть караванов верблюдов везут двести человек с разных сторон пустыни. Вади Рум – Долина Луны – древний торговый путь между Востоком и Западом и место, с которым связаны самые захватывающие приключения Лоуренса Аравийского. Это широкая сухая долина, поросшая кустарником, с проходами, образованными возвышающимися горами из красного песчаника, мостами, созданными природой в скалах, и дюнами розоватого песка. Сколько ни пытались, никто не смог описать это место более проникновенно, чем Лоуренс:

«Скалы увенчаны множеством куполов, но не такого ярко-красного оттенка, как их основания, скорее – невыразительного сероватого. Они придают этому неотразимому месту большое сходство с Византийской архитектурой – так поражает воображение только величие церкви. Целая арабская армия затерялась бы в таком храме, а у его стен разместились бы эскадрильи самолетов в боевом порядке».

Караваны, собирающиеся в пустыне, везут не арабские армии и не кочевников, до сих пор живущих в этих незабвенных землях. Верхом на верблюдах едут племена современных торговцев, которые собрались здесь на встречу лидеров: едут 180 голландских бизнесменов, а также различные консультанты, даже вспомогательный персонал и проводники. Побывав в пустыне, они, как тысячи торговцев и туристов до них, откроют ее красоту и совершат путешествие в Петру, находящуюся в семидесяти пяти километрах к северо-западу. Эти люди приехали в эти места еще и для того, чтобы изучить созданный ими самими ландшафт.

В течение следующих трех дней они будут исследовать историю своей компании и свою личную историю, свои триумфы и поражения, свои личные и командные отношения и проделывать воображаемое путешествие – представлять будущее своей компании. Рассевшись в нишах между скалами, гуляя или путешествуя на джипах по розовым пескам, собравшись вокруг огня ночью в пустыне, они будут смеяться, плакать, тихо предаваться воспоминаниям, спорить или гневно кричать.

Они собрались здесь, чтобы перевести опыт последних пяти лет в планы на следующие пять. Они здесь, чтобы пройти обновление заново.

Капитализм и созерцание

Сцена в пустыне Вади Рум – лишь одна из многих, разыгранных за пять лет в компании Unilever, гигантской англо-голландской корпорации, выпускающей продукты питания, а также товары для дома и средства личной гигиены. Спектр товаров Unilever широк: от чая и мороженого до шампуней и зубной пасты. Корпорации принадлежат такие всемирно известные бренды, как Lipton, Hellmann’s, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird’s Eye, Slim-Fast, Dove, Ponds, Signal, Close-up, Surf и Оmо. В ней работает более 265 000 человек, они заняты на производстве более, чем в пятистах компаниях в девяноста странах мира. Еще в семидесяти странах Unilever ведет дела. Бизнес продуктов питания, принадлежащий корпорации, занимает второе место в мире после Nestlе.

История начинается в 1995 году в городе Осс на юге Голландии. Местная компания, принадлежащая Unilever, выпускает мясные продукты, соусы и супы. Она переживает серьезные проблемы: финансовые показатели снижаются, теряется доля рынка. Работников и менеджмент душит безжизненная культура: рабочие отвечают исключительно за свой участок работ, а в высоких кабинетах интересуются только цифрами. О качестве продуктов практически не заботятся. Еще меньше думают об акционерной стоимости компании. О росте бизнеса вообще не говорят. Южная Голландия отстала от жизни на двадцать лет. Заводы фирмы – лет на сорок.

За пять лет пути от Осса до Вади Рум произошла
Страница 2 из 15

реорганизация этой компании – и, в конечном счете, самой Unilever. Как и во многих других историях обновления, сюжет прост: старые обычаи хоронят, и рождается новая организация. Чем же выделяется история о путешествии Unilever в пустыню и обратно? Во-первых, тем, что попытки изменить компанию и заставить ее расти увенчались успехом. Во-вторых, масштабом – история затрагивает и отдаленные заводы, и штаб-квартиру, а это – тысячи работников и почти две сотни лидеров команд. Обновление затронуло умы и сердца, изменив и деловую, и личную жизнь всех участников. Но и это – не все.

История истории

В книге рассказывается о том, как работники и их лидеры добились роста, активизировали рынок и привнесли новый дух в стареющую организацию. Может показаться, что это одна из так называемых «биографий компании», которые выходили и раньше. Но это не так.

«Нелегко описать, как мы добились роста более чем на 10 %», – говорит коммерческий директор одного из подразделений компании:

«Это сплошные парадоксы: планирование и удача, команды и отдельные люди, большие идеи и маленькие шаги, далеко идущие амбиции и повседневные реалии, смелость и скромность, хаос и организация. Наверное, это можно назвать “страстью к победе”».

Рост и преобразования, парадокс и страсть – стандартный набор слов для историй успешного бизнеса из США, Европы или Азии. И на первый взгляд, предпринимаемые действия выглядят как стандартный набор приемов изменения бизнеса и корпоративной культуры XXI века: реструктуризация, продажа активов, сокращение персонала, новая постановка целей, обучение персонала, построение команд, новые формы собраний менеджеров и т. д. и т. п.

Эта книга отличается от других тем, что у нее, как и у компании, тоже есть история. Она рассказывает о том, как планы, предвидение, намерения и действия объединялись и превращались в процесс преобразований, охвативший всю компанию. Такие процессы привлекают внимание и прежде всего тем, что приводят к успеху. В результате рост становится основной задачей компании в зрелом и, на первый взгляд, нерастущем рынке. Рост бизнеса и личное развитие становятся нормой для всех работников – от директора подразделения до рабочего.

Так это что – самый грандиозный тренинг и самые масштабные преобразования? Конечно, нет, учитывая размер бизнеса (часть глобальной компании) или даже рост продаж (начавшийся совершенно неожиданно). А также – самих голландцев, которым не свойственно выставлять себя напоказ и которые сочли бы это «пусканием пыли в глаза». Мы добились успеха, поскольку кардинально изменили жизнь людей и их цели, а также поскольку сознательно приложили усилия, чтобы из событий создать сюжет и превратить повседневную жизнь компании в театр.

Краткое содержание

Это также и личная история, рассказанная по большей части людьми, принимавшими в ней участие, людьми из разных структур компании, которые поведали эту историю своими словами. Мы присутствовали при большей части событий, а затем провели исчерпывающее исследование, чтобы помочь создать «учебник истории», который стал бы официальной биографией компании. Пересказывая эту историю, мы старались донести до вас чувства людей, которые стояли за неудачами и достижениями.

Часть 1: «Смена курса». Unilever посылает многоопытного менеджера одного из предприятий – специалиста по реорганизации в свою «умирающую» компанию по производству мясных продуктов, соусов и супов на юге Голландии. После изучения ситуации необходимо принять решение о дальнейшей судьбе этого бизнеса: реорганизация или закрытие. Что там не так? Что можно сделать, чтобы привлечь внимание цинично настроенных, состоящих в профсоюзе рабочих и самодовольного, консервативного менеджмента? Удастся ли новым лидерам после оживления и разделения компании на части собрать воедино кусочки бизнеса, не говоря уже о том, чтобы заставить его расти?

Часть 2: «Поглощение». Место действия перемещается из города Осс в Роттердам, где находится голландская штаб-квартира Unilever и ее крупная и более успешная компания, производящая продукты питания, которую должна поглотить отсталая компания с юга. Слияние и его последствия имеют все характерные признаки классического столкновения культур – сопротивление и отрицание, творческие и не очень творческие трения, победители и проигравшие, радость и боль. Теперь все происходит на глазах у высшего руководства Unilever, которое видит, что молодые и напористые работники готовят «революцию» в одном из подразделений. Но и это – не все. В компании царят разрушение, неопределенность и беспокойство. Многие задают себе вопросы: «На чьей я стороне? Что получится из этого хаоса? И где нам взять новые цели и новый дух?»

Ответы на некоторые вопросы даются в части 3 «Реорганизация». Тема этой части – развитие людей, на первый план выходят команды. Мы видим, как в компании создается огромная инновационная структура из 180 лидеров! Перед ними стоит задача не только изо дня в день управлять делами, им также принадлежит основная роль в развитии мышления и душевного настроя людей, необходимых для продвижения вперед по пути роста. Преодолев сопротивление и боль, люди начали понимать, как важно раскрывать свои эмоции и говорить о своих стремлениях с коллегами, они научились по-новому думать и говорить о бизнесе, своих командах и самих себе. Однако вокруг прогресса, достигнутого благодаря построению команд, затаились циники, скептики и трусы. Что означают эти разговоры о воссоединении и сообществе? Зачем далеко уезжать, собираться всей компанией и участвовать в играх? Почему на этот раз мы должны продвигаться вперед, если раньше у нас ничего не получалось? И не смахивает ли все это на секту, со своим языком, командными флагами и прочей ерундой?

В части 3 рассказывается о развитии людей, командных тренингах и построении сообщества в период приблизительно до середины 1999 года. Часть 4 «Преобразования» начинается с обращения к истории. Мы подробно рассказываем о том, как проходила реорганизация различных подразделений, как они расширяли свои предложения и меняли старые порядки, а также перестраивали отношения с работниками и рынками.

Здесь и начинает разворачиваться будничная драма, характерная для бизнеса. Как одно из подразделений сможет выпустить новые продукты, выйти на новые рынки, воспользоваться новыми каналами и добиться к 1999 году роста в 13 %? Как сможет другое подразделение, после нескольких лет спада, стабилизировать объемы продаж, увеличить долю рынка, способствовать развитию нескольких брендов и полностью изменить отношения с магазинами и потребителями? Как некоторым предприятиям удастся повысить эффективность с 60 до 80 % и даже более, а также значительно сократить производственные убытки? И как все они свяжут достижения компании с личными достижениями и сделают эту связь очевидной? Ответы на эти вопросы составляют сюжет Части 4.

В части 5 «Переход» мы переносимся туда, где начинается Введение: в пустыню Вади Рум в Иордании, в начало 2000 года. Во время этого путешествия заканчивается один акт преобразований и начинается другой: 180 лидеров подробно рассказывают о том, как они изменились и как способствовали росту бизнеса, своих команд и
Страница 3 из 15

самих себя за последние пять лет. Они объясняют, каким видят будущий рост компании. В конце рассказывается о том, как они стараются превратить полученные уроки и традицию роста в процессе, который никогда не должен закончиться… В последней главе мы возвращаемся в Роттердам и отправляемся в Сингапур, где начинаются первые сцены нового акта.

Последняя часть книги не является продолжением истории, она выходит за ее рамки. В части 6 «Готовые рецепты управления преобразованиями» мы отказываемся от роли наблюдателей и обозревателей, а иногда и участников событий. Теперь мы выступаем скорее как учителя или проводники, предлагая методы анализа и понимания произошедших в Unilever событий. Какие уроки могут извлечь другие организации из путешествия Unilever в пустыню? Что способствовало тем жестким и мягким изменениям, которые произошли в этой компании в это время? Можно ли применить этот опыт в других компаниях? Приведет ли к успеху такой подход к организационным преобразованиям в некрупной компании и в местных условиях?

В конце концов, ответы содержатся не столько в наших теориях и анализе, сколько в понимании того, что пережила эта компания. И лучший способ «пережить их опыт» – перейти прямо к действиям и самим пройти за кулисы.

Часть I

Смена курса

Глава 1

Сигнал к пробуждению

Спросите работников, которые там были, какой день им запомнился больше всего? Они все ответят одно и то же: та пятница, в 1995 году, на складе.

    Работник завода

Ранним весенним утром 1995 года около полутора тысяч работников компании Unilever Vlees Groupe Nederland (UVGN) собрались у проходных заводов, сели в автобусы и отправились на экскурсию. Пункт назначения – неизвестен. Цель поездки – секрет.

«Я думал, мы едем в парк развлечений Эфтелинг или даже в Диснейленд», – говорит механик завода. Вместо этого людей привезли на склад. Там их встретили недавно назначенный директор по производству Ханс Сейнхаве и новый председатель совета директоров компании Текс Гюннинг.

Весь склад от пола до потолка был заставлен поддонами с испорченными продуктами – 3 700 поддонов. В помещении стоял тошнотворный запах тухлых продуктов. Насколько хватало глаз, повсюду возвышались горы продуктов, не пригодных для продажи: испорченные сосиски в поврежденных банках и порванных вакуумных упаковках, дырявые банки с супами и соусами, плохо запечатанные пакеты с сухими супами и смесями для приготовления соусов. Собранные там продукты на сумму 9 млн гульденов (что составляет 4,3 млн евро) были приготовлены для уничтожения.

Когда работники немного привыкли к виду и запаху в помещении, Гюннинг начал говорить. По воспоминаниям одного из рабочих конвейера, «сначала он говорил очень спокойно, но в конце стал ругать нас последними словами». Менеджеры и бухгалтеры, эксперты по качеству и рабочие обходили ряд за рядом поддоны, считая банки и потерянные деньги. Все думали о потраченных напрасно силах и времени. Затем караван погрузчиков повез поддоны к огромной яме. Туда свалили испорченные продукты и засыпали землей.

Большинство работников компании были поражены, узнав, что у UVGN такие серьезные проблемы с качеством продукции. «Мы понятия не имели, что на самом деле гоним столько брака, – говорит рабочий завода. – Мы были уверены, что производим хорошие продукты. Мы не знали, что нам возвращают столько брака. Главное для нас было количество».

Члены руководства просто смотрели в бухгалтерские книги, где видели показатели прибыльности. Но прибыльность не отражает всей картины. Тот день на складе бракованных продуктов UVGN стал началом путешествия Unilever в пустыню и обратно.

Тонущий корабль

UVGN была создана в 1970 году в Оссе, на юге Голландии, в результате слияния компаний, специализирующихся на производстве мясной продукции и ее экспорте. История каждой насчитывала более 150 лет. До 1995 года компания занималась и производством, и торговлей. Производственное подразделение состояло из четырех предприятий, выпускающих мясные продукты, супы, соусы и сухие смеси. Торговое подразделение продавало продукты под маркой компании через голландскую розничную сеть. Основной бренд UVGN – Unox – был старейшей и крупнейшей торговой маркой среди продуктов питания в Голландии, символом традиционно высокого голландского качества.

Весной 1995 года ветеран Unilever Ханс Сейнхаве стал новым директором по производству, а спустя два месяца к нему присоединился Гюннинг. Они обнаружили, что у компании серьезные проблемы: с 1991 года падали объемы продаж, не росла доля рынка, снижалась рентабельность, росли расходы. Уровень прибыли удавалось сохранять за счет многочисленных повышений цен. Бухгалтерия умело скрывала настоящие результаты. Товарный ассортимент был перегружен продуктами для медленно растущих и приносящих мало прибыли сегментов рынка. На производстве никому не нужных продуктов терялись огромные деньги. Но и это не все. На пятки наступали прямые конкуренты – CPC и Honig, – а также торговые марки розничных сетей, – такие как Albert Heijn. Конкурирующие компании вроде Campbell’s и Heinz показывали двузначные цифры темпов роста.

Займитесь своим делом

Ситуация ухудшалась еще и тем, что с 1993 года UVGN четырежды отзывала свои товары с рынка: в связи с отсутствием основных ингредиентов, неправильным хранением, повреждениями упаковки и т. д. В консервы из говядины добавляли свинину. В сосисках из свежего мяса отсутствовал основной консервант. Самым нашумевшим был отзыв горохового супа Unox, основного продукта бренда, в экономичной упаковке которого обнаружились микроскопические протечки. Этот случай едва не привел к закрытию завода в Оссе.

Рост брака заставил руководство завода организовать переработку бракованных продуктов в товар второго сорта. На завод взяли специальных рабочих, которые снимали фирменные этикетки с банок со все еще съедобными супами и сосисками, чтобы их можно было продать со скидкой в магазине компании. Брак значительно превышал спрос на второсортные продукты, и горы бракованного товара поднимались все выше. Никто в UVGN не подсчитывал, какую прибыль компания потеряла от производства и продажи товаров второго, а не первого сорта. Эти цифры никого не интересовали. На заводе считалось нормой, что рабочие занимаются только своим делом, а менеджеры держат дистанцию и с подчиненными, и с начальством. Как-то один мастер пришел к своему начальнику и сказал, что считает себя не вправе получить премию, поскольку завод понес крупный ущерб в размере 2 % общего объема из-за нарушения герметичности упаковки копченых свиных сосисок. Начальник цеха ответил: «Ваша задача следить за работой конвейера, а наша – за качеством». Другими словами, не вмешивайтесь в работу системы – просто делайте свое дело!

На грани гибели

«Эта компания нуждалась в радикальных переменах, – вспоминает Сейнхаве, – она уже ни на что не реагировала. Я видел, что в ней было много хороших людей, но их нужно было разбудить».

Внимание руководства было приковано к прибыльности, никто не смотрел вперед и не думал о стратегии. Развитием персонала практически не занимались. Новых продуктов не выпускали. С 1970-х годов постоянно проводились сокращения и масштабная реструктуризация, в
Страница 4 из 15

результате чего направление деятельности компании резко менялось – от скотобоен и ручного труда отказались, а общая численность работников к 1995 году сократилась приблизительно с семи до полутора тысяч человек. Тем не менее, сотрудники рассчитывали проработать в компании всю жизнь: многие поступили в нее в возрасте четырнадцати лет и надеялись продержаться до пенсии.

Компания была истощена необходимостью справляться с серьезными изменениями в потребительских предпочтениях и сохранять уровень прибыльности. «Большая часть членов совета директоров были разочарованы и не скрывали этого, – говорит менеджер по работе с клиентами. – Они не были единой командой. Среди них были пожилые люди, чья карьера в Unilever уже заканчивалась. Там был один активный менеджер, но он все время жевал сосиски. Вскоре он умер от сердечного приступа. Его сменил типичный представитель головного офиса, – тот целыми днями просиживал в своем кабинете».

Штаб-квартира Unilever получила предупреждение: или UVGN немедленно меняет политику, или, в случае неудачи, компания выставляется на продажу. Перед руководством встала первоочередная задача, как выразился один менеджер, – «не дать кораблю утонуть». Необходимо было подать сигнал тревоги, причем громкий. Новые лидеры знали, как привлечь внимание людей.

Новый председатель совета директоров

С самого начала было ясно, что стиль менеджмента нового председателя совета директоров отличается от стиля предшественника. Хотя Гюннинг был по образованию экономистом и ветераном Unilever, он не был специалистом по расчетам или корпоративным менеджером в классическом смысле. «Когда я увидел нового председателя совета директоров, произносившего речь на прощании со старым председателем, – вспоминает один из менеджеров, – я подумал, что теперь все изменится. Это было очевидно».

Луис Уиллем «Текс» Гюннинг родился в 1950 году в Нидерландах. В его биографии есть события, которые, по мнению историков, указывают на возможность развития у него лидерских качеств: смерть отца в раннем возрасте, любовь к одной няне и ненависть к другой, раннее отрицание авторитетов и вспышки неповиновения (см. «Крупным планом: Текс Гюннинг»).

Деловая карьера Гюннинга началась в конце 1970-х годов, когда он пришел в аудиторскую компанию Peat, Marwick Auditing, а затем был зачислен в ее стратегическую консалтинговую службу. В 1983 году он начал работать в службе финансового контроля в Unilever, а в 1984 году – в службе контроля голландской дочерней компании Van den Bergh Jurgens, производящей продукты питания. С 1987 по 1989 год его горизонты расширились: он состоял в секретариате специального комитета управляющих директоров Unilever. «Работа с Флорис Мальерс, в то время голландским председателем совета директоров, изменила мою жизнь, – вспоминает Гюннинг. – Я встретил человека, который был гораздо умнее и мудрее меня. Я понял, что должен больше работать над собой и читать больше книг по философии и истории». За время работы в секретариате комитета он смог видеть всю панораму деятельности компании и ближе познакомиться с ее высшим руководством.

Гюннинг увлекается бегом на марафонские дистанции, читает книги по менеджменту, а также классические произведения по психологии и философии. Его описывают как «худощавого, похожего на мальчишку, но в остальном внешне непримечательного человека». Он отличался от других тем, что «всегда старался быть в курсе текущих дел и заниматься ими». Со множеством проблем он столкнулся, когда возглавил UVGN.

Крупным планом: Текс Гюннинг

Как говорит сам Текс, у него было трудное детство: в 1952 году, когда ему было всего два года, на Корейской войне погиб отец. Мать, у которой на руках осталось двое маленьких детей, через два года снова вышла замуж. Мать, дальние родственники и несколько друзей старались обеспечить ему то теплое отношение, которого он не получал от отчима.

Видя растущую враждебность по отношению к ее детям, мать Текса настояла, хотя это далось ей нелегко, на том, чтобы дети учились в школе-интернате. Таким образом она пыталась их защитить. В средней школе Текс учился безо всякого вдохновения, ему хорошо давалась математика, но раздражал произвол школьных лидеров и учителей. Окончив школу, он был вынужден совмещать учебу и работу, чтобы оплачивать обучение и пребывание в Роттердамском университете.

Воинская служба в Нидерландах обязательна, и Гюннинг, по примеру отца, отправился служить в Голландский флот. Служба на флоте казалась приключением, но свободолюбивому новобранцу было слишком тесно в рамках военного порядка. Как-то вечером, когда по этикету матросы должны были надеть синюю форму, он явился в джинсах. У него были большие неприятности, и вскоре его просто уволили со службы. «Я получил серьезный урок, – вспоминает Гюннинг. – Я ничего не добился, открыто борясь с системой. В корпоративном мире мне следовало вести себя иначе».

Присоединяется Ханс

Когда начался путь Unilever в пустыню и обратно, Гюннинг как раз вернулся на родину. До этого он работал коммерческим директором представительства Unilever в Таиланде, а затем управляющим директором компании по производству продуктов питания в Австралии. Прожив шесть лет за границей, Гюннинг был полон новых идей и мечтал претворить их в жизнь. Он проводил на заводах компании все свое время, приглашал на важные совещания и встречи простых рабочих и часто ходил в джинсах, а не в строгом костюме.

Он много знает и очень требователен. Со временем Гюннинг заработал репутацию нетипичного для Unilever руководителя – «доступного человека», как выразился один из менеджеров. «Он понимает проблемы и поддерживает контакты на разных уровнях. Он знает людей по именам. Он знает обо всем, что происходит, и с ним можно говорить. Большинство председателей совета директоров просто сидят в своих кабинетах, и вы видите их два раза в день: когда они приходят и уходят.

Гюннингу повезло, что когда он возглавил руководство компании, там уже работал Ханс Сейнхаве – Гюннинг стал капитаном тонущего корабля, и ему нужен был опытный первый помощник. Ханс был немного старше, хорошо известен в UVGN как «парень с завода». Он отлично контрастировал с моложавым новым председателем совета директоров, у которого была репутация и планы, но не было опыта работы на заводе, необходимого чтобы изменить ситуацию к лучшему.

Когда Ханс стал партнером, Текс быстро завоевал доверие у рабочих и менеджеров, когда те оправились от первого шока. Они стали понимать, о чем он говорит и что стоит за его поступками. Они верили, что его действия продиктованы заботой о компании, ее росте, каждом ее работнике и его чувствах. Эффект был ощутимым. Однако были и сомнения, и оговорки. Вот что думает руководитель лаборатории:

«Я работаю здесь двадцать шесть лет и видел пять или шесть председателей совета директоров. Поэтому подумал, что просто пришел следующий. Их уже столько было… Но Текс привлек внимание. Он мог говорить три часа, и я слушал его, затаив дыхание, и потом обдумывал его слова. Он знал, как нас вдохновить. Но одновременно мы не очень-то доверяли ему: говоришь ты красиво, но сможешь ли все это сделать?»

Удерживая корабль на плаву

Сюрреалистичная сцена на складе бракованной
Страница 5 из 15

продукции – этакий креативный микс из жестких фактов, цифр и выразительной картины ужасающих недостатков, скрывающихся за цифрами, – помогла сделать сигнал к пробуждению более мощным. Как сказал руководитель одного из отделов, «декорации были построены так, чтобы мы поняли: каждый из нас отвечает за этот хаос. Нам нужен был план, который позволил бы за три месяца сэкономить пять миллионов».

Текс и Ханс отобрали группу, с которой они работали, чтобы добиться необходимой экономии. Несколько месяцев они были для этих работников учителями и тренерами, знакомили их с основными концепциями в области бизнеса и финансов. В этот период они проводили на заводах круглые сутки, ходили по цехам и спрашивали рабочих конвейера и мастеров о том, как улучшить производство.

Но чтобы удержать корабль на плаву, требовалось больше, чем эмоциональный шок и идеи по улучшению работы завода, тем более – полученные снизу. Штат компании был раздут на всех уровнях – слишком много работников в корпусе менеджеров, в офисе и на производстве снижали конкурентоспособность UVGN. Для дальнейшего сокращения расходов требовалась настоящая реструктуризация, особенно на производстве свежего мяса, которое за последние двадцать лет отошло на второй план. Немедленного сокращения расходов можно было добиться, закрыв завод по производству свежего мяса, уволив временных рабочих и еще 350 человек.

Продолжение сценария, начало которого разыграли на складе, было ясно: традиционный способ повышения цен вместо производительности больше не пройдет. Повышение производительности будет означать повышение эффективности, а повышение эффективности обеспечит более высокую прибыль. Но чтобы добиться роста в новых областях, компании придется ужаться в других направлениях деятельности. Люди поняли, что в этом процессе будут выигравшие и проигравшие.

Созидательное разрушение

Процессы, происходящие в UVGN, были частью большого процесса пробуждения, который происходил по всей Голландии и в большей части стран индустриальной Европы. Волна «созидательного разрушения» капитализма, принявшая форму движения за качество и массовых сокращений, проводимых по инициативе акционеров, в 1980-х прокатилась по США, а в начале 1990-х – по Великобритании. Уже к середине 1990-х она была на подъеме в континентальной Европе. Мировые гиганты, чьи штаб-квартиры расположены в Голландии, например, Royal Dutch Shell и Philips Electronics, начали проводить увольнения и запускать программы повышения прибыльности. Компания Unilever не стала здесь исключением.

В США практика продаж активов и увольнений стала распространенным явлением, но в Европе в 1995 году это было еще в новинку. Unilever проводила сокращения очень осторожно, особенно в Голландии, с учетом общей прибыльности корпорации. Советы рабочих – разрешенные государством органы, представлявшие интересы рабочих на заводах, – требовали рассмотрения и урегулирования каждого случая увольнения. В таких условиях на сокращение штата и реструктуризацию могли уйти месяцы и даже годы. И хотя рабочие были в курсе проблем компании, они с подозрением относились к мотивам руководства и обещали пристально следить за процессом по мере его развития.

Особенно внимательно относился к событиям и их потенциальным последствиям Ханс Корнейт, руководитель службы персонала UVGN, который следил за тем, чтобы сокращения штата проходили по всем правилам. Он старался заручиться поддержкой руководства Unilever, чтобы дать возможность группе молодых менеджеров разработать планы по обеспечению кадрами и сократить временных работников. Руководство полностью раскрыло данные о тяжелой финансовой ситуации компании и честно отвечало на вопросы о том, какие рабочие места сокращались и почему. Пожилым работникам предложили выгодные условия более раннего выхода на пенсию. Местных работодателей попросили помочь в трудоустройстве уволенных работников.

Сегодня это – общепринятая практика при проведении сокращений. Но в то время в Голландии компания Unilever была первопроходцем. И работники чувствовали, что старым порядкам в компании пришел конец.

Возрождение организации

К январю 1996 года, через четыре месяца после изменения курса, UVGN удалось сэкономить 4 млн евро. В результате повышения производительности на основных производственных линиях удалось на 18 % повысить показатели эффективности производства. На одной линии эффективность производства повысилась с 60 до 80 % всего за три месяца. К марту 1996 года численность персонала сократилась на пятьсот человек.

Но крупные перемены выражались не только в сокращении рабочей силы и быстром росте показателей. Менялось отношение к работе, и появлялись новые амбиции (табл. 1.1). «Это стало началом новой компании, – говорит один из менеджеров по маркетингу. – Мы даже обсуждали все происходящее по-другому. Мы говорили людям: “Вы теперь работаете в новой организации”».

«Когда была представлена программа реструктуризации, наш председатель совета директоров обратился к прессе», – вспоминает один из менеджеров по работе с клиентами.

«Он пригласил журналистов из местной газеты взглянуть, что у нас происходит. После этого газета вышла с заголовком – “Unox вкладывает в свой бренд 150 миллионов”. Они не написали о сокращении рабочих мест! Эту тему вообще не затронули. В феврале мы сообщили работникам: если вас не взяли в новую организацию, значит, вы здесь больше не работаете».

Процесс реструктуризации также включал сокращение числа уровней иерархии. На практике это означало увольнение не только рабочих, но и менеджеров. Такое решение привело к дальнейшему сокращению затрат, давало и другие выгоды.

Состоящим в профсоюзе рабочим было проще принимать обширные планы по сокращению расходов, когда они видели, что эти планы также затрагивали и руководящий персонал компании. «Разница была в том, что на этот раз мы видели цифры, – говорит оператор машин. – И мы знали, что сокращения коснулись не только простых рабочих. Если бы люди не понимали необходимость сокращений, их никогда бы не было, поскольку мы бы начали бастовать. Мы не даем просто так устраивать сокращения. Люди знали, что так нужно для будущего компании и их собственного будущего».

В сообщениях об увольнениях рабочих и сокращении числа уровней иерархии и продаже активов, хотя и с уважением обращались с увольняемыми людьми, подчеркивалось, что это дает шанс возродиться – и компании, и персоналу.

Таблица 1.1

Что говорили о «старой» и «новой» UVGN работники компаний

Некоторые жаловались на то, что руководство действовало слишком жестко и бесцеремонно. Также высказывались опасения, что, как выразился один менеджер, «у них не было планов по поводу людей, которые оказались за бортом». В целом же после того как сокращения закончились, у всех было чувство, что корабль остался на плаву и готов двигаться вперед. Следующий вопрос состоял в том, куда этот корабль должен направиться?

Глава 2

Перестраивая бизнес

Меморандум председателя совета директоров

Решение о судьбе UVGN было непростым. Однако, учитывая эффективность за последние несколько лет, мы приняли решение продать UVGN. Компания будет выставлена на продажу в
Страница 6 из 15

кратчайшие сроки. Поскольку вы являетесь менеджерами компании, у вас есть возможность выкупить ее акции и стать владельцами. Я советую вам серьезно обдумать такую возможность.

В январе 1996 года всех менеджеров UVGN пригласили в главный конференц-зал, находящийся в здании головного офиса компании в Оссе. На столе перед каждым участником лежал меморандум из штаб-квартиры Unilever. «Unilever решил избавиться от нас, – подытожил Гюннинг, – но вам дается преимущественное право сделать предложение о покупке компании, если вы в нее верите».

После десяти минут обсуждения менеджеры пришли к выводу, что меморандум был ненастоящим, хотя существовала высокая вероятность продажи компании. Чтобы вернуть конкурентоспособность, UVGN надо было сделать больше, чем просто сократить расходы. Необходимо было перестроить бизнес так, чтобы он начал расти.

Новое видение

Начинался 1996 год, а реструктуризации UVGN не было видно конца, по крайней мере, в интеллектуальном плане. «Оставалось только осуществить ее», – говорит назначенный в то время инспектором Хейн Свинкельс и добавляет:

«Необходимо было заново построить бизнес. Как мы будем обеспечивать его рост? Было ясно, что это требовало существенных изменений организации производства на заводах. Непонятно, как приводить в порядок маркетинг и продажи. В этих областях нужны были новые идеи. Кроме общих мыслей относительно категорий продуктов у председателя совета директоров не было: ни отчетливой стратегии, ни идей о том, что делать с Unox и другими брендами, группами продуктов и т. д. Поэтому мы занялись поиском решений всех этих вопросов».

На собрании менеджеров был разыгран спектакль с меморандумом о выкупе компании. Теперь менеджерам UVGN предстояло срочно разработать общую стратегию роста и отдельную программу для каждого предприятия. Процесс работы над так называемой «Стратегической программой 2002» был построен таким образом, чтобы менеджеры UVGN могли познакомиться с последними идеями, касающимися возможных направлений деятельности, методов работы с индивидуальными клиентами и организациями. Они также получили новые инструменты анализа и интернет-форум, где могли обсуждать идеи и высказывать предложения о том, как следует развивать бизнес. Пожалуй, самым необычным требованием для группы стратегического планирования было беспрецедентное требование читать и говорить по-английски. «Это было очень непривычно, – рассказывает один из менеджеров UVGN. – Английский стал для нас языком делового общения».

Стратегическая программа 2002

Стратегическое планирование не было в новинку ни для Unilever, ни даже для UVGN, тем не менее долгосрочным планированием на пять лет вперед раньше не занимались. Приглашение консультантов для обучения группы менеджеров стратегическому планированию, а не для анализа и составления готового плана способствовало активизации менеджеров.

Кроме того, «Стратегическая программа 2002» составлялась необычным методом экстраполяции будущих финансовых задач с позиций прошлой эффективности. UVGN начала с постановки недостижимой конечной задачи – к 2002 году удвоить акционерную стоимость компании. В результате группе планирования пришлось отбросить текущие планы и продумать всю стратегию бизнеса заново. Новое видение – стать лидером по производству продуктов питания в Голландии, создав новую передовую культуру питания в стране, – казалось обескураживающей и на тот момент несбыточной перспективой. В то же время Сейнхаве (см. «Крупным планом: Ханс Сейнхаве») и начальники производства должны были продолжать расхлебывать последствия реструктуризации и работать над достижением краткосрочных результатов.

Крупным планом: Ханс Сейнхаве

Ханс Сейнхаве начал работать в UVGN, когда ему было немного за сорок. Он был главным образом специалистом по производству. Коллеги относились к нему как к «забавному маленькому человечку, плохо говорившему по-голландски». Сейнхаве родился в Бельгии и начал свою карьеру в качестве инженера на одном из бельгийских заводов по производству мясной продукции. С начала работы в Unilever в 1983 году он был связан в основном с мясной продукцией. Он последовательно занимал более высокие должности на производстве. Особую известность Сейнхаве получил благодаря внедрению новых технологий и участию в обучении рабочих предприятия. На одном заводе всего за несколько месяцев ему удалось увеличить объем производства в четыре раза. На другом предприятии он решил серьезные проблемы качества и нашел общий язык с рабочими во время крупной политической забастовки. В 1992 году он вернулся на завод по производству мяса в Бельгии, находившийся тогда в кризисе. Ему дали шесть месяцев и все полномочия, чтобы полностью изменить принципы работы завода. Когда весной 1995 года его направили в UVGN, он был готов взяться за очередную, еще более сложную задачу.

Ханс начал с изменения курса UVGN, а затем занялся преобразованием компании, уделяя особое внимание эффективности производства и предприятиям. В то время как новый председатель совета директоров был скорее лидером «первого плана», призывающим к активным действиям всю компанию – от самого верхнего уровня иерархии, Ханс предпочитал оставаться в тени и, засучив рукава, перестраивать производство «снизу». За глаза его прозвали Коломбо, по имени детектива, роль которого в фильме сыграл Питер Фальк, – из-за потрепанного вида Ханса и его непрямых, но неизменно эффективных методов решения проблем.

От старой логики к новому мышлению

Конкуренты UVGN гораздо более гибко отвечали на движения финансовых рынков. В годовом отчете за 1996 год компания Campbell’s объявила: «Акционер является основным, главным и первым из заинтересованных лиц». Компания Heinz сообщила, что «за 2000 год [ее] годовой доход увеличится на двузначную цифру». А CPC International заявила, что «утрет нос конкурентам, когда начнет выплачивать акционерам дивиденды».

Первоначальный пятилетний прогноз прибыльности UVGN был на 300 миллионов голландских гульденов меньше, чем ожидали акционеры. При трезвом взгляде на текущую деятельность становилось понятно, что компания также отставала в плане контроля над производственными затратами и качеством конечной продукции. Хотите знать самую плохую новость? Основного бренда UVGN – Unox, – всегда имевшего успех на устойчивом рынке, не было среди продуктов, предназначенных для новых и нарождающихся сегментов категорий потребителей. Задача была ясна: построение нового бизнеса потребует от компании нового мышления.

UVGN придется перейти от старой логики к новому мышлению. Суть новых подходов проясняется в таблице 2.1. Согласно старой логике, UVGN ориентировалась только на существующие рынки трех основных продуктов: супы, мясные продукты и соусы. Чтобы двигаться вперед и видеть горизонты своих возможностей, компании нужен был впередсмотрящий.

Таблица 2.1

Новое мышление, новый язык

Новое мышление, новый язык

Большая часть продуктов, выпускавшихся под брендом Unox, была нацелена на традиционные сегменты потребителей: домохозяек, покупающих продукты в магазинах, чтобы принести их домой и приготовить обычные голландские блюда. Группа стратегического планирования обратила
Страница 7 из 15

внимание на меняющиеся привычки в питании: рост потребления легкой закуски и готовых продуктов для еды «на ходу». Они также изучили предпочтения потребителей таких растущих сегментов, как молодые холостые мужчины и незамужние женщины, студенты и дети. Таким образом, они расширили горизонты своих возможностей и создали, если выражаться языком стратегического планирования, «новое пространство для конкуренции».

В результате изучения «структуры потребностей» стало понятно, что растет интерес к здоровому питанию, экзотическим заморским блюдам и к еде как к развлечению. Мыслящие по-новому менеджеры стараются вести потребителей за собой и претворяют в жизнь новые идеи, связанные с расширением брендов и созданием новых линий продуктов.

Учиться быстрее и лучше

Новые идеи будоражили умы, и руководители UVGN принимали их осторожно, но с энтузиазмом. С одной стороны, главной заботой оставался контроль над производственными затратами и качеством продуктов, с другой – если компания не сможет запустить двигатель роста, – она не выживет и тем более – не обгонит конкурентов и не сможет значительно увеличить акционерную стоимость компании.

Также было ясно, что для решения краткосрочных задач, не говоря уже о воплощении всей программы, необходимы новые возможности. У персонала UVGN еще не было ни навыков, ни уверенности, необходимых для того, чтобы воплотить в жизнь новое видение. В конце концов, успех UVGN будет зависеть от способности компании воспитать людей. Как выразился один из руководителей, «мы должны конкурировать, обучаясь быстрее и лучше их».

Воспитание высокоэффективных работников

Начало обучению работников было положено в первых числах февраля 1996 года, когда двадцать специалистов, работавших с брендом Unox, прошли новый «курс Кови» – программу, построенную на основе идей, изложенных в бестселлере Стивена Кови о развитии личностных качеств под названием «Семь навыков высокоэффективных людей» (Stephen Covey «The Seven Habits of Highly Effective People»). Эта программа была предоставлена британским подразделением Learning Company. Ханс Корнейт (см. «Крупным планом: Ханс Корнейт») и несколько менеджеров позднее получили свидетельства, дающие право проводить занятия по курсу Кови. Со временем основные концепции программы станут частью повседневного языка компании.

Помимо новой программы Кови, и в Unilever, и в UVGN действовали программы индивидуального развития, включающие оценку уровня знаний и оценку персонала по методу «360 градусов», а также курс развития навыков. Но для того чтобы ориентировать персонал и подготовить его к будущему росту компании, требовалось нечто большее, охватывающее все области жизни – то, чего эти люди никогда раньше не делали.

Вовлекая всю компанию

В теории развития организации в то время наблюдался растущий интерес к так называемой «всесистемной интервенции». Вокруг этой идеи собиралось много специалистов, чтобы обсудить условия ведения бизнеса и развить новые методы и новые навыки. Кроме того, совершенствовались и завоевывали последователей различные методы организационного обучения. Используя оба подхода, UVGN решила собрать вместе весь персонал организации на так называемой «Обучающей конференции».

Крупным планом: Ханс Корнейт

Ханс Корнейт начал свою карьеру с должности менеджера по персоналу в UVGN, а десять лет спустя вернулся в компанию на пост директора по персоналу. В его резюме значатся закрытия и продажи предприятий, и, как сказал один из его коллег, «он хорошо справляется с делами, в которых нужно проявить твердость», и «блестяще проводит реструктуризацию компаний». Когда он начал работать директором по персоналу, основной задачей компании было снижение расходов. Руководство компании представляло собой сложную иерархию, и менеджеры не заглядывали далеко вперед. Ханс считал, что так дела не ведут, особенно если ставится задача достижения экономического роста.

Ханс (отец трех дочерей) был первопроходцем в преобразованиях путем развития персонала, внедрив программу тренинга по книге С. Кови. «Чтобы донести до людей идею о необходимости преобразований, – говорит он в начале каждого курса обучения, – необходимо хоть немного подготовить почву». Далее следовал рассказ о том, как сложно ему было воспитывать младшую дочь, умницу и красавицу.

«Думаю, что то, чем я занимаюсь сейчас, на 90 % отличается от того, чем я занимался пять лет назад, и это здорово! – говорит Ханс. – Снижение расходов приносит чувство удовлетворения, но не доставляет настоящего удовольствия. Удовольствие получаешь, когда вводишь показатели, новые элементы и видишь реальные перемены, видишь, как трансформируются процессы и все показатели, которые стоят за ними. Удовольствие получаешь, когда удается изменить мышление и больше не работать по-старому».

Джеффу Питту, преподавателю курса Кови, поручили организовать и провести это мероприятие. Для руководителей и работников было в новинку собираться вместе для чего-то более значительного, чем простая презентация. Им пришлось разговаривать, вместе делать нечто, чего они раньше никогда не делали, и испытывать эмоции, связанные с совместным обучением чему-то новому. Они не только узнали о текущем состоянии дел, но поняли смысл плана роста компании и свою роль в его реализации. Они выполняли групповые упражнения, преодолевали трудности и получали удовольствие от совместного, а не индивидуального обучения.

Мероприятие проходило под лозунгом, который тщательно выбирали заранее. Этот лозунг должен был подтвердить задачи компании, признать успехи и поставить новые, на первый взгляд невыполнимые, задачи на ближайшие полгода.

«Все зависит от людей»

В феврале 1996 года все работники UVGN собрались в тематическом парке «Волшебная страна» (Land van Ooit) близ города Дрюнен в голландской провинции Брабант. Они подошли к огромному шатру, и когда зашли внутрь, раздались громкие звуки рок-н-ролла – их приветствовали местные артисты.

Первая Обучающая конференция задала тон тому, что потом назвали «новое начало» UVGN. Все собрались вместе: заводские рабочие, специалисты, занимающиеся продажами и маркетингом, работники офисов. Все слышали и видели цифры показателей работы компании. Все говорили о бизнесе и рассказывали о себе. Все были одеты неформально, даже начальство было в джинсах. На всех были футболки с надписью «Все зависит от людей».

На сцену поднялся новый председатель совета директоров и начал говорить о бизнесе. Яркие слайды проецировались на огромный экран у него за спиной. Потом были групповые задания, развлечения, видеофильм о самых ярких моментах этого дня. А в конце – банкет и праздник! Это была смесь яркого представления и демонстрации высоких технологий – своего рода информационно-развлекательное шоу, которые даже до сих пор редко устраивают на корпоративных конференциях. Представьте, какое это произвело впечатление в Южной Голландии в 1996 году.

После того как работники познакомились с состоянием дел компании, всех пригласили разделиться на маленькие группы, чтобы попытаться установить связь между личными устремлениями и задачами компании и поговорить о них. Все говорили о том, как они видят развитие бизнеса в
Страница 8 из 15

ближайшие пять лет, делились своими надеждами и тревогами.

Большинство заводских и офисных работников впервые в жизни участвовали в подобном мероприятии. Некоторым было сложно участвовать в экспериментальных занятиях, но, в конечном счете, большинству понравилось все, что там происходило, и они охотно соглашались выступать в новых ролях. «Было такое чувство, будто начинается новая жизнь», – говорит один из менеджеров завода и добавляет:

«Это дало результаты. Атмосфера была позитивной. Мы могли сказать: “Смотри, чего мы добились – расходы сокращаются и опять вписываются в логику бизнеса…” Мы поняли, что такие обучающие конференции надо проводить чаще».

В течение следующих месяцев футболки, розданные на конференции, и видеофильм о самых ярких моментах того дня служили напоминанием о празднике и об обещаниях, которые дали все друг другу. Каждый участник получил пластиковую карточку с тезисами конференции. На одной стороне была изображена мозаика, сложенная из кусочков с надписями «производительность», «качество», «инновации», а на другой – перечислены цели компании, которые ее работники обещали сами себе достигнуть.

Вторая обучающая конференция проходила по той же схеме: энергичная музыка в начале и конце дня, видеофильм об основных событиях дня, презентация в оптимистичном стиле и руководители вместе с рабочими в свободно образованных маленьких группах участвуют в дискуссиях и делают упражнения из серии «обучение на опыте». Одно упражнение состояло в том, чтобы научиться жонглировать. Это простое задание наглядно демонстрировало, что каждый может освоить новые приемы. Главная мысль заключалась в том, что для роста бизнеса нужны новые способности. Упражнение «летящая информация» демонстрировало преимущества коллективных усилий.

«Основная идея, – говорит один из инженеров UVGN, – состояла в том, что если ты хочешь учиться и получаешь профессиональную подготовку, то можешь освоить гораздо больше, чем думаешь. Ты способен на гораздо большее, чем думаешь». На этот раз на пластиковых карточках была только одна фраза, отражавшая долгосрочную перспективу и стратегическую цель компании: «двукратный рост».

Команда может больше

Другой частью политики «нового начала» в 1996 году стала программа «Всеобщего ухода за оборудованием» (Total Preventive Maintenance, TPM). Со временем аббревиатуру TPM стали расшифровывать как «Teams Perform More» («Команда может больше»). Спонсором программы выступила Unilever, которая, так же как и ведущие автомобильные, электронные и высокотехнологические компании, интересовалась японскими методами повышения производительности и качества. В UVGN программу TPM рассматривали как еще один метод развития персонала и построения бизнеса.

Для начала Unilever отправила в Японию старших менеджеров по производству и качеству, чтобы они прошли подготовку у специалистов по TPM на местных заводах. Компания UVGN, где внедряли практику наделения полномочиями и развития людей, отправила шестнадцать человек, находившихся на разных уровнях иерархии, в поездку для посещения японских компаний. Большое число специалистов, в том числе работников предприятий и представителей профсоюза, отправились перенимать опыт на европейские предприятия.

О программе TPM было объявлено на первой Обучающей конференции UVGN в феврале. Она началась в апреле с программы тренинга четырех пилотных команд. Хосе Каванна из консалтинговой фирмы Proudfoot приехал, чтобы учить, тренировать и добиваться прогресса. К июлю в результате интенсивных тренингов, семинаров и поездок для получения опыта японских и европейских компаний у UVGN было уже тридцать шесть команд, сообщивших об улучшениях в работе и делящихся друг с другом новым опытом.

Поездки для получения опыта стали настоящим стимулом. «Все мы, операторы и техники, – говорит один из операторов завода, – ходили с широко раскрытыми глазами и все время спрашивали, как научиться делать так же». На новые действия рабочих, мастеров и менеджеров вдохновила программа TPM – сформированный ею новый образ мыслей. Вот как говорит об этом один из менеджеров завода UVGN:

«Программу TPM должен внедрять не я, а мастер, находящийся у меня в подчинении. Это – способ развития людей, поэтому я постоянно заставлял своих мастеров обеспечивать выполнение TPM. Я старался создать им возможности для этого, отправлял на учебу и давал им необходимые инструменты или деньги».

При внедрении TPM не обошлось без ошибок. Некоторые операторы машин хотели мчаться вперед, толком не научившись еще ходить. Они энергично поддерживали идею TPM на словах, но продолжали работать по-старому, не освоили новые методы и не привыкли к необходимой дисциплине. Рост эффективности на различных линиях был разным. Методология TPM не предполагает быстрых побед. Изменение культуры на заводах требовало времени и продвигалось мелкими шажками.

Руководство стало прислушиваться к мнению людей, и это – самый важный результат. «Людей, которые до 1995 года просто стояли у машин и выполняли свою работу, теперь стали слушать, – говорит один из операторов машин. – К их идеям стали прислушиваться. Если кто-нибудь предлагал что-нибудь изменить в машинах, которые стоили больших денег, его предложение принимали».

Приход молодых лидеров

После того как компания обнародовала свой стратегический план и запустила TPM и тренинги по программе Кови, настала пора набирать скорость и демонстрировать достижения.

На ранней стадии сбора фактов и пересмотра политики компании Гюннинг и Сейнхаве пошли в обход формального руководства компании и искали творчески мыслящих людей со свежими идеями. Они собрали группу неформальных лидеров, отбирая людей с острым аналитическим умом и желанием внедрить лучшие достижения бизнеса, – людей, не отягощенных прошлым. Среди них был главный инженер Рейн Эттема, финансовый директор Кес Экельманс и бухгалтер Хейн Свинкельс, а также молодые талантливые работники низшего звена, в том числе Мик ван Эттингер, Эверт Бос, Ад ван Урс, Руф ван Дейн и Роб Схарлакенс. У большей части специалистов этой группы было слишком мало формальной власти, чтобы осуществлять изменения в масштабе компании. Они сталкивались с членами совета директоров, у которых были другие представления о том, кто за что отвечает.

Откровенно говоря, высшему руководству компании явно не хватало идей и навыков, необходимых для поддержания программы роста UVGN. Многие члены совета директоров попали туда благодаря своим аналитическим способностям и готовились к индивидуальной работе, которой обычно занимаются менеджеры по финансам. И хотя они эффективно управляли работой компании в стабильной среде, им не хватало знаний реалий бизнеса и честолюбия, необходимых для роста бизнеса в новых условиях перестройки, не говоря уже о двукратном повышении эффективности. Таким людям следовало найти замену.

«Этот вопрос практически не обсуждался», – говорит Ханс Корнейт и продолжает:

«С первого дня всем стало ясно, что происходит на самом деле. Важно было выбрать двух-трех человек, занимавших довольно высокое положение в иерархии, и уволить их. И так – изо дня в день. Не только потому, что они плохо работали, но чтобы дать понять, что мы можем
Страница 9 из 15

без них обойтись. Это было очень важно. В иерархии нашей компании было слишком много ступеней».

Практически все понимали, что эти изменения абсолютно необходимы для настоящих перемен. Менеджер завода вспоминал, что даже одна из работниц столовой как-то высказалась насчет иерархии. «На корабле слишком много капитанов!» – сказала она. «Вы совершенно правы, – ответил Гюннинг, – мы с этим разберемся!» Спустя две недели компания ликвидировала целую ступень иерархии, отправив домой группу менеджеров завода. «Это был сильный шаг, – говорит один из менеджеров завода, – особенно потому, что работники, находящиеся у них в подчинении, чувствовали, что они всегда были правы».

Вклиниваясь в ряды

Чтобы найти новых руководителей для каждого вида бизнеса, Гюннинг и Сейнхаве стали вклиниваться в ряды молодых лидеров. Как и раньше, люди, которых они выбирали, не были похожи на типичных честолюбивых топ-менеджеров Unilever. Эти новые лидеры действовали быстро, были энергичными, имели деловую хватку. У них не было университетского образования, и они обучались менеджменту на практике, стремились к успеху, – и некоторые из них были очень молодыми. Эти люди должны были задать новое направление движения и тон бизнесу. «Основная идея состояла в том, что мы создавали новую организацию, – вспоминает главный инженер Рейн Эттема, – мы создавали новый стиль управления, формулируя новую стратегию компании. За столом собралась команда очень молодых менеджеров. Это было очень непривычно». Один из них, Руф ван Дейн, например, проработал в UVGN всего три года. Он поступил в компанию в 1993 году на должность руководителя смены предприятия по производству соусов. В 1995 году его повысили до руководителя производства. Теперь же он распоряжался всем заводом и отвечал за все прибыли и убытки.

В отделах маркетинга и продаж ситуация была не такая, как на заводах. Там не было многообещающих лидеров, заметных с первого взгляда. «В отделах маркетинга и продаж у председателя совета директоров не было никого, на кого бы он мог положиться, – говорит один из контролеров. – Ему приходилось копать, пока он не находил очень молодых людей, с которыми мог работать». Выдвигая новых лидеров, минуя иерархические уровни организации, Гюннинг полагался скорее на потенциал этих людей, а не на их опыт. У молодых людей не было опыта, и пока не испытаешь их на деле, не узнаешь, на что они способны. Как будут реагировать опытные работники на этих новобранцев? Будут ли молодые лидеры пользоваться авторитетом? А что если их работа не принесет нужных результатов? «Мы много раз рисковали, – говорит Гюннинг. – Я помню, например, как мы назначили Руфа руководителем производства, у него в то время не было опыта, он был очень молод для такой должности. Мы хотели работать по-другому. И мы хотели дать понять, что готовы на риск. Мы поручили эту работу Руфу, и он оправдал наши надежды».

На сцену выходит Unox

В результате реструктуризации 1995–1996 годов и экономии расходов компанию можно было сравнить с кораблем, из которого не требовалось постоянно откачивать воду и он мог, пусть и не двигаться стремительно, но уверенно держаться на плаву. Теперь, когда новые лидеры были расставлены по местам, и компания получила экономию в результате увольнений и сокращения числа уровней иерархии, можно было вкладывать новые инвестиции. Обязанности перераспределили, и отдельные направления бизнеса стали сами нести ответственность за свои прибыли и убытки. Сцена была подготовлена для новых видов деятельности, которые должны были привести компанию к росту.

В середине 1996 года был продан завод по производству свежего мяса Zwan, а к концу года показатели эффективности UVGN выросли на 25 %, и, не считая продажи завода Zwan, общие расходы в целом сократились на 48 миллионов голландских гульденов. В результате освободились средства для реинвестирования в развитие брендов. Продукт, предназначенный для занятых людей, «Chicken Tonight» («Вечерний цыпленок»), был запущен повторно – как «удобное блюдо быстрого приготовления» для семейных и несемейных людей. При повторном запуске жидких супов под брендом Unox внимание обращалось на полезные ингредиенты. И вскоре восприятие бренда полностью изменилось.

Хотя марка Unox была хорошо известна, ее до сих пор рассматривали как неяркий бренд, который на полках магазинов в основном узнавали домохозяйки. Изменения его имиджа начались с грамотно построенной рекламной компании, которой помогли удача и интуитивная прозорливость.

Часть II

Поглощение

Глава 3

Слияние или поглощение?

«До нас дошли слухи, что UVGN сольется с VdBN и Гюннинг может занять место нашего председателя совета директоров. Мы ожидали его прибытие со страхом и ужасом».

    Директор по продажам

Начало 1997 года выдалось на редкость морозным. Замерзли все каналы Голландии – такое случается не часто – раз в десять лет. Тогда в стране устраивают спонтанный праздник под названием Elfstedentocht. В этот день на всех каналах, соединяющих одиннадцать городов страны, катаются на коньках. Никто не работает, и все, кто может встать на коньки, направляются на каналы, чтобы весело провести день. Elfstedentocht становится главной новостью дня, о нем говорят по телевизору и пишут во всех газетах. Десятки тысяч людей в больших и маленьких городах выходят на лед.

Несколькими месяцами раньше жарким летним днем в Китае было принято решение закупить 500 000 оранжевых вязаных шапочек с логотипом Unox. Ни у кого не было особого плана, как их использовать, но это была выгодная покупка, и те, кто принимал решение, надеялись, что когда-нибудь эти шапочки пригодятся. Когда наступил Elfstedentocht, маркетологи UVGN устроили мозговой штурм. Вскоре они стояли у каналов и раздавали оранжевые шапочки всем, кто шел кататься на коньках. Тысячи людей в шапочках национального цвета Голландии с логотипом Unox привлекли в тот день внимание всей страны.

Затем, в порыве энтузиазма, десятки специалистов, работающих с брендом Unox, собрались вместе, сняли с себя почти всю одежду кроме оранжевых шапочек и устроили праздничное погружение в воды беспокойного Северного моря.

Смотрела вся страна

«На всех были шапочки с логотипом Unox, которые мы раздали, – говорит директор по персоналу Корнейт, вспоминая о том дне. – Это событие транслировало телевидение в течение почти четырнадцати часов. Это была фантастика! Смотрела вся страна!» На следующее утро бренд Unox и оранжевые шапочки появились на первых полосах национальных газет – такую рекламу не купишь ни за какие деньги.

«Мы давно искали мероприятие, к которому бы хорошо подошел бренд Unox, – вспоминает менеджер по работе с клиентами компании. – И тут наступил Elfstedentocht… Мы раздавали суп и сосиски прямо на льду. На следующий день в газетах появились заголовки “Спасибо, Unox!” Все забыли о пыльных полках – имидже, с которым раньше связывали бренд».

Оранжевые шапочки с логотипом Unox, розданные катающимся на коньках людям, стали гениальной рекламой бренда, теряющего свою долю рынка и считающегося скучным. Такая реклама рождается из редкого сочетания планирования и интуитивной прозорливости. После решения проблем качества улучшился вкус продуктов, через некоторое время повысилась
Страница 10 из 15

рентабельность, но чтобы отвоевать значительную долю рынка, требовалось по-новому позиционировать продукт и сделать более привлекательным бренд.

После знаменитого катания на коньках Unox стал ассоциироваться с весельем и энергией, что улучшило имидж компании и повысило гордость работников за свой продукт и работодателя. Купание в Северном море имело особое значение: это было похоже на воскрешение компании через крещение. Это купание символизировало возрождение организации, которая была готова взяться за новую задачу, поставленную в новом году: слияние с другой компанией, принадлежащей Unilever, и превращение в самую крупную продовольственную компанию в Нидерландах.

Парень из UVGN

Объявление о том, что председатель совета директоров UVGN после объединения с Van den Bergh Nederland (VdBN) возглавит новую компанию, вызвало массу толков. «Мы слышали, что Гюннинг перелопатил всю UVGN, – говорит директор по продажам VdBN. – До нас также дошли слухи, что UVGN будет сливаться с VdBN и что Гюннинг может занять место нашего председателя совета директоров. Слух имел явно отрицательную окраску».

VdBN была старше и больше. Она была одной из двух компаний, из которых выросла сама Unilever. Ее история восходила к Антону Юргенсу и Симону ван ден Бергу, голландским торговцам мясом и одним из первых производителей маргарина, которые до 1870 года были конкурентами, но затем объединились и в 1927 году создали «Маргариновый союз» («Margarine Union»). Вскоре «Маргариновый союз» объединился с компанией англичан братьев Левер (Lever), в результате чего и образовалась компания Unilever, которая назвала свой завод по производству маргарина в честь Ван ден Берга и Юргенса.

Другая ветвь семьи VdBN восходит к 1884 году, когда Й.К. ван Маркен открыл в Голландии завод по производству растительного масла. Он начал изготавливать масло из арахиса, который является основным компонентом маргарина. В 1987 году фирма Маркена объединилась с аналогичной компанией из Бордо, которую возглавлял тогда Эмманюэль Кальве. «Кальве» (Calvе) стало именем бренда, куда вошли новые продукты (в том числе арахисовое масло), которые начали выпускать на заводе в голландском городе Делфт. В 1991 году компания Van den Bergh & Jurgens объединилась с Calvе. Новую компанию сокращенно назвали VdBN.

Как такое может случиться?

Когда было объявлено о слиянии с UVGN, VdBN являлась крупнейшей продовольственной компанией Голландии и Великобритании. Там же находились ее международные штаб-квартиры. Из окон офиса VdBN было видно здание головного офиса Unilever в Роттердаме. Маркетологи со всей Европы стекались в компанию, известную как «Университет брендов». UVGN была расположена в южной, провинциальной, части Голландии, вдалеке от крупных корпораций, и явно не притягивала к себе таланты. Что она могла дать объединенной компании?

В VdBN реакции на слияние были различными: от шока и скептицизма до пренебрежительных высказываний относительно перспектив перемен. Вот несколько таких высказываний:

? Менеджер по поддержанию качества: «Обычно поглощающей становится более богатая и сильная компания. Поэтому председатель совета директоров Van den Bergh должен стать председателем совета директоров обеих компаний. А в данном случае все получалось наоборот, что вызвало шок у “маргариновых королей”. Если парень из UVGN станет председателем совета директоров, это будет иметь серьезные последствия».

? Директор по продажам: «Нас застали врасплох, и мы подумали: “Нас, такую большую компанию, поглощает эта убыточная UVGN. Как такое может случиться?”»

? Менеджер по маркетингу: «Слухи о переменах в UVGN рождали беспокойство и неуверенность. Мы думали: “Мы компания Van den Bergh. Нам не нужны перемены, поскольку мы непобедимы.”»

Еще одно «новое начало»

Став председателем совета директоров VdBN, Гюннинг пообещал, что там он также введет «новое начало». Но, как выразился один из наблюдателей, «существует огромная разница между задачами “спасти бизнес” и “справиться со слиянием”». Последняя – более масштабная и сложная задача. Решится ли он посягнуть на основы бизнеса?

Логика слияния UVGN и VdBN была ясной. Объединение двух штаб-квартир и функций персонала приведет к немедленному сокращению расходов и экономии масштаба всего бизнеса. Объединенная компания могла выступать от единого лица в розничной торговле и консолидировать свою деятельность в области закупок, рекламы и дистрибуции. Это была бы крупнейшая продовольственная компания Нидерландов.

За несколько месяцев до слияния Марейн ван Тиггелен, специалист по финансам, который начинал работать в корпорации, а затем перешел в UVGN, подготовил анализ затрат и выгод различных вариантов слияния двух компаний. В результате было сделано четыре вывода:

? В компании планируется два подразделения: одно будет заниматься продуктами, которые можно намазывать на хлеб – спредами, и маслами для жарки – продуктами, которые VdBN изготавливала из желтых жиров; второе – новыми продуктами под брендом Unox и несколькими брендами VdBN (см. рис. 3.1)

Рис. 3.1. Структура объединенной компании VdBN

? Заводы будут организованы так, чтобы снабжать продуктами и жирами соответствующие подразделения, которые станут их рекламировать и продавать.

? Будет создана небольшая кулинарная компания Uniquisine, которая начнет продавать продукты ресторанам и кафе.

? И, наконец, штаб-квартира будет расположена в Роттердаме, и объединенная компания будет называться Van den Bergh Nederland. Названия брендов сохранятся, чтобы потребители по-прежнему могли без труда их узнавать.

Самое быстрое слияние, какое можно себе представить

Высказывались различные мнения по поводу скорости объединения. Некоторые считали, что понадобится «год или около того», чтобы разобраться в ситуации, выработать планы и завоевать доверие людей. Гюннинг решил по-другому – сделать это быстро и в один этап:

«Это было самое быстрое слияние, какое можно себе представить. Оно началось через шестнадцать дней после принятия решения. Мы должны были сдвинуть с места целую компанию, продать некоторые офисы и выработать новую структуру. Люди должны были занять свои новые места, системы – объединиться. Также необходимо было гармонизировать условия торговли. Кроме того, нужно было перевезти членов семей и имущество работников.

Для компании, в которой царил полный беспорядок [UVGN], длительный переходный период окончился бы катастрофой. Вот почему было принято решение о быстром слиянии. Мы сформировали подразделения, которые полностью отвечали за свои прибыли и убытки. Оглядываясь назад, могу сказать, что это было фантастическое решение. Среди людей, работающих в подразделениях по производству продуктов и жиров, а также на заводах, были особо преданные работники, которые должны были справиться со своими задачами. Начался болезненный процесс объединения, но люди знали свои обязанности и сосредоточились на их обдумывании и выполнении».

Не взирая на коммерческую логику, существуют психологические факторы, затрудняющие слияние равномощных компаний – даже если речь идет о подразделениях внутри одной фирмы. Каждая сторона по плану должна была получить и потерять некоторые преимущества, но многие вещи должны были остаться без изменений. Однако
Страница 11 из 15

работники VdBN явно опасались, что их коллеги из южной Голландии будут доминировать над ними. «Гюннинг сказал, что дает нам сто дней, – говорит менеджер по маркетингу из VdBN. – Не знаю почему, но он рассматривал процесс слияния как личный вызов. Может быть, это связано с какими-то событиями его молодости или с опытом работы в VdBN. Я никогда не забуду, как он повторял: “Мы покажем, как сильна UVGN и как пуста Van den Bergh.”»

А вслед за страхом пришло противодействие. Как выразился директор по связям с общественностью VdBN, «мы чувствовали, что мы – великая компания. Мы переживем этого председателя совета директоров, пусть приходит, если хочет, но мы будем работать так, как работали всегда. Люди думали, что эти ребята из UVGN – любители, и станут учиться у них, когда переедут в Роттердам».

Неудачное вступление в должность

Естественные страхи усилились еще больше из-за неловкой и двусмысленной ситуации, возникшей в день вступления нового председателя совета директоров в должность. Уходящий председатель и члены совета директоров собрались, чтобы встретить нового председателя у главного входа в штаб-квартиру VdBN. А Гюннинг прошел через завод с набережной Нассаукаде, расположенный позади офисного здания, чтобы поприветствовать рабочих, некоторые из которых работали там еще двадцать пять лет назад, когда Гюннинг, учась в колледже, подрабатывал на конвейере. Некоторые расценили это как близость к «простым людям», а некоторые – как «игру на публику». В любом случае эта «увертюра» была предвестником дальнейших размолвок.

Далее последовал ряд острых вопросов о состоянии бизнеса. На нескольких встречах Гюннинг задавал вопросы о прибыльности VdBN, планируемых объемах производства и выражал обеспокоенность по поводу планов по маркетингу. За несколько месяцев, предшествовавших слиянию, он внимательно изучил данные аудиторской проверки. У него возникло законное беспокойство по поводу состояния дел компании. Но когда он вступил в должность, его стали обвинять в том, что он указывает им, что делать, вместо того, чтобы попытаться помочь людям глубже вникнуть в ситуацию.

«Я очень хорошо помню, как Гюннинг хвалил UVGN и говорил, что там все в порядке, – вспоминает один из менеджеров по продажам и сервису. – Он сказал, что в Van den Bergh все наоборот… что компания пребывает в спячке». Непонимание и сопротивление росли. «Возьмите лозунг “новое начало”, – говорит менеджер по производству VdBN. – В моем понимании он означает следущее: все, что у нас есть сейчас, – ерунда. Кто сказал, что мы должны все начать сначала!.. Было много разногласий.»

После прощального вечера предшественника Гюннинга разногласия достигли апогея. В тот день, по словам одного из менеджеров, «Текс отказался по традиции закрыть завод на время вечера. Когда вечер начался, Текс стоял, сложив руки на груди, и наблюдал за происходящим. По его лицу было понятно, о чем он думает». Когда Гюннинг произносил речь, он позволил себе несколько высказываний, ставящих под сомнение производительность VdBN, и испортил всем настроение.

Первое выступление нового председателя совета директоров на новой, большей по размеру сцене оказалось настоящим провалом. Более того, критика, которая, как он надеялся, станет сигналом к пробуждению, не вызвала никакой тревоги. Как вспоминает один из менеджеров, «мы чувствовали отчуждение, поскольку считали, что мы уже изменились. Наш новый начальник все время унижал нас».

Оглядываясь назад, Гюннинг признает, что при вступлении в должность допустил ошибку: «Я работал в этой компании с восемнадцати лет. Я знал, что это хорошая компания, и ценил ее давнюю историю. Но я также знал, что она годами снижала объемы производства и теряла долю рынка. Когда я увидел этот пышный праздник, я запаниковал. Я почувствовал их затаенные слабости – отсутствие реализма и скромности. Я захотел сбить с них спесь».

Столкновение культур

Слиянию двух компаний также мешали различия в их истории, структуре, рынках, продуктах, географическом расположении и людях. Интеллектуалы из VdBN, горожане северной Голландии, ориентированные на маркетинг, с трудом находили общий язык с приземленными, ориентированными на работу на фермах или заводах южанами из UVGN. Эти различия стали очевидны в их отношении к слиянию и стилю управления – классическое столкновение культур (табл. 3.1).

Долгое время после слияния в новой компании говорили «мы» и «они». Одни работники VdBN цеплялись за свои прошлые достижения и чувство превосходства над «фермерами» из южной Голландии. «У нас была высокопрофессиональная организация, – говорит один из менеджеров по работе с клиентами. – У нас было больше данных, чем в UVGN, более давняя история и более опытные люди. Наш бывший председатель совета директоров предлагал лозунги типа «Давайте вводить новшества». Я думаю, это создавало более позитивную атмосферу».

Другие приветствовали перемены. Откровенность в обсуждениях и растущее понимание реальных условий ведения бизнеса давали ощущение обновления. Бывший генеральный директор подразделения, занимающегося жирами, вспоминает: «Самая большая проблема культуры старой VdBN состояла в том, что она была насквозь фальшивой. Компания слишком превозносила свои так называемые “успехи”. Она делала акцент на работу в команде, но это не было настоящей работой в команде. Это скорее выглядело так: “Давайте похлопаем друг друга по спине и скажем, как здорово мы работаем”. Они избегали реально смотреть на происходящее.»

Таблица 3.1

Высказывания работников VdBN и UVGN о различиях культур в компаниях

Перед объединившимися компаниями встала задача научиться вместе смотреть правде в глаза и выработать видение будущего. Для этого надо было отвлечься друг от друга и заняться изучением рынка, конкурентов и запросов потребителей. Новому председателю совета директоров предстояло познакомить менеджеров VdBN, как он познакомил менеджеров UVGN, с основами бизнеса. Короче говоря, объединенная компания, теперь работающая под именем VdBN, должна была «пройти курс психотерапии».

Глава 4

Процесс «лечения»

Аналогия с «лечением» была выбрана неслучайно. Цель курса психотерапии для организации, как и для человека, состоит в том, чтобы выработать ясное, реальное представление о себе и положении своих дел. В VdBN процесс «лечения» начался с подробного изучения фактов и цифр, особенно относящихся к производству желтых жиров.

Внезапно перед компанией, где все считали, что они лучше всех, поставили зеркало. И в зеркале стало видно, что все – ужасно плохо. Новым лидерам, пришедшим из UVGN, было легче увидеть необходимость перемен, чем тем, кто десятилетиями праздновал успехи.

«Простой график оказался очень наглядным, – говорит директор по персоналу о графике, изображенном в начале главы. – Он показывает, что происходило с объемом продаж. Глядя на цифры, становится понятно, что для получения квартальной или годовой прибыли необходимо было постоянно повышать цену. У нас открылись глаза на реальную ситуацию».

Сигнал к пробуждению II

В течение двадцати лет рынок маргарина сокращался. И в течение двадцати лет уровень доходов VdBN поддерживался с помощью повышения цен и аккуратного управления
Страница 12 из 15

затратами на сырье. В этом смысле все напоминало ситуацию с UVGN, поэтому чтобы убедить людей в необходимости что-то делать, можно было использовать те же аргументы. Но к тому моменту, когда на сцену вышли Ханс и Текс, UVGN уже много лет несла убытки и находилась на грани банкротства. У всех было чувство, что надо срочно что-то предпринять. В VdBN все было по-другому. Компания год за годом зарабатывала огромные деньги и считалась очень успешной.

Был необходим другой сигнал к пробуждению, который встряхнул бы компанию, как встряхнула UVGN экскурсия по складу бракованной продукции. На этот раз использовался менее эмоциональный, но более аналитический способ воздействия. Вот как вспоминает об этом Гюннинг:

«В любом бизнесе, так или иначе, всегда происходит озарение – нужно что-то менять. Если вы осознали такую необходимость, то можно использовать визуальные символы, например, график, где будут продемонстрированы ваши будущие проблемы. Такой подход сделает необходимость анализа и перемен ощутимой. В любой компании можно найти что-то, что идет не так, и помочь людям увидеть последствия и добровольно согласиться на “лечение”. В VdBN фактором, который убедил заняться “лечением”, стало годами сокращавшееся потребление маргарина на душу населения».

Приглашенные консультанты по стратегиям помогли подготовить рациональное обоснование перемен. Менеджеры сопротивлялись, они были убеждены, что им не нужна посторонняя помощь, пока не увидели результатов. «Некоторые отказывались даже воспринимать необходимость перемен, – говорит один из консультантов. – Одни люди абсолютно не понимали, что происходит в их компании. Другие же просто не вникали в положение дел, не говоря уже о собственных обязанностях».

«Уязвимый объем»

Менеджеры VdBN начали понимать, что при сокращавшемся объеме продаж им удавалось добиваться достигнутого уровня прибыльности благодаря повышению цен. Но рынок маргарина в целом находился в упадке (табл. 4.1). Однако борьба за долю рынка становилась все более напряженной. Когда менеджеры VdBN поняли, как развивается конкурентная борьба, у них возникло ощущение кризиса. Словосочетание «уязвимый объем» стало означать необходимость перемен. Как выразился Нейл Викерс, бывший в то время генеральным директором подразделения, занимающегося жирами:

«Первый шаг заключался в том, чтобы установить, что же действительно происходило с нашим бизнесом. Мы думали, что у нас – стабильная доля рынка, и вдруг обнаружили, что, оказывается, в течение четырех последних лет она сокращалась. Мы думали, что наша прибыль растет в результате сокращения расходов, а выяснилось, что только благодаря повышению цен».

У нас появилось чувство, что необходимо срочно что-то менять. Не то, чтобы мы уже находились на краю пропасти, но мы чувствовали, что должны срочно что-то предпринять, чтобы не оказаться на краю пропасти.

Борьба за рынок жиров

Сокращение объемов продаж подразделения, занимающегося жирами, серьезно влияло на прибыльность компании: со временем она все больше и больше снижалась. Ведущие менеджеры подразделения осознавали, что борьба за долю рынка потребует серьезного пересмотра основных стратегий и операций.

Таблица 4.1

Динамика прибыли и убытков в подразделении желтых жиров

Когда начался пересмотр стратегии, многие работники подразделения жиров были настроены скептически. Эта работа потребовала огромных усилий. «Мы проводили в офисе много времени», – усмехается один из менеджеров по маркетингу. Но когда менеджеры начали работать с консультантами по стратегиям, они увидели преимущества такого процесса. «Многие самодовольные, высокомерные менеджеры начали сомневаться в том, правильно ли мы работали», – говорит работник подразделения жиров.

Следующий вопрос состоял в том, что делать, чтобы внести правильные изменения? После двух месяцев сбора данных, анализа и размышлений бренд-менеджеры выработали ряд предложений. Их попросили сформулировать предложения о том, как сохранить или увеличить долю рынка и повысить прибыльность по каждому бренду. По частям стала складываться общая картина бизнеса. Это была настоящая интеллектуальная зарядка, потому что, как выразился один из менеджеров, «у нас не было вдохновения». А другой менеджер отметил, что «было слишком много аргументов, почему невозможно повернуть вспять сокращение всего рынка».

Подразделение продуктов питания ищет возможности роста

В годы, предшествовавшие слиянию, наблюдался незначительный рост объема продаж (табл. 4.2). Объявление продуктовых линеек VdBN и UVGN принесло объединенному подразделению административные и производственные преимущества, но не дало заметных возможностей роста. Новое руководство должно было тщательно пересмотреть бизнес.

Таблица 4.2

Рост продаж продуктов

Продуктовому подразделению досталась в наследство от UVGN «Стратегическая программа 2002», которую адаптировали под объединенный портфель новой компании. Было выдвинуто предложение добиться в изготовлении супов особенно высокого, «домашнего», качества. Задача состояла в том, чтобы сделать продукт, который не отличался бы по вкусу от блюда, приготовленного дома. Такой продукт понравился бы растущему числу семей, где оба супруга работают. Предложенная линия лапши быстрого приготовления представляла в Голландии азиатскую кухню и предназначалась для молодых людей и студентов – сегмента категорий потребителей, которые, по результатам проведенных ранее исследований, были готовы к творческим экспериментам и экзотическим новшествам в еде. Внимание также уделялось развитию и рекламе продуктов, предназначенных для растущих сегментов рынка легких закусок и еды вне дома.

На бумаге все выглядело прекрасно, но проблема, очевидная с самого начала, состояла в том, что менеджеры продуктового подразделения не могли договориться о планах роста. Кроме того, они не были готовы рекламировать и продавать новые продукты через новые каналы. Стратегическая программа показала некоторые новые направления, но не указывала организационных перемен, которые было бы необходимо провести для работы в этих направлениях.

Психологическая игра

Интеллектуальный способ пробуждения компании VdBN серьезно отличался от эмоциональной сцены на складе бракованной продукции UVGN. Однако, многие методы, использовавшиеся для изменения политики в UVGN, оказались полезными и в VdBN. Неформальные беседы, семинары в маленьких группах и процесс пересмотра стратегии применялись для углубления понимания реального положения дел и мобилизации поддержки перемен. Эти методы предназначались не только для VdBN, но и для штаб-квартиры корпорации. Любые изменения стратегии – и топ-менеджерам Unilever становились видны признаки сопротивления.

«Это был блестящий ход», – замечает Арт-Ян ван Трист, директор по маркетингу подразделения жиров:

«Это была настоящая психологическая игра. Дать группе описать существующее положение вещей и вытекающие из этого перспективы, а затем спросить: “И это то, чего вы хотите?” И тогда они попадают в ловушку: “Нет. Мы хотим не этого.” ОК, если вы хотите не этого, давайте изменим это. Все – просто, но сделать это
Страница 13 из 15

трудно.

Мы вышли из высокомерной, богатой, статичной компании. Нам нужно время, чтобы разогреться. Размять мышцы, начать двигаться туда, куда мы искренне хотели попасть…

Нужно много усилий и правильных аргументов, чтобы доказать успешным людям, считающим что они поступают правильно, что они не правы. Это изменило ориентиры мышления людей».

Изменение мышления

Активный стиль руководства нового председателя совета директоров привлек на его сторону ряд специалистов. Он постоянно встречался с небольшими группами работников, чтобы заручиться их поддержкой и призвать к действиям. Таким образом, он задавал новый тон в компании. «Это был новый способ общения с людьми, – замечает старший вице-президент Unilever, – очень важный переход от университетского мышления к очень простому призыву: “Давайте сделаем это! Давайте справимся с этим! Давайте действовать!”»

Компанию наводнили новые идеи. Работники стали пользоваться новыми выражениями. «Слова нового председателя совета директоров звучали убедительно, потому что он говорил языком бизнеса, – вспоминает один из бренд-менеджеров VdBN. – Это производило на нас впечатление. “Послушайте, как здорово этот парень рассуждает о бизнесе!”»

Неожиданно различные группы людей стали встречаться друг с другом. Работники всех уровней мобилизовали свои силы. Активная деятельность и быстрые перемены не оставляли времени для воспоминаний о прошлом. «Мы как будто чинили поломки на ходу, – вспоминает Нейл Викерс. – Все работали по пятнадцать – двадцать часов. Именно поэтому объединение произошло так быстро. У нас не было запланированных совещаний, к которым я привык, они проводились только по необходимости».

Но новая культура не появляется в одночасье ни в одной компании, каким бы сильным ни был ее руководитель. Изменения в культуре компании зависят отчасти от отношений, которые складываются между людьми, когда они работают плечом к плечу. Формируется новая группа, которая думает и действует иначе. Люди хотят быть неотъемлемой частью нового сообщества. К середине 1997 года большая часть работников осознала необходимость перемен. Но различия в том, как люди относились друг к другу и к чему они стремились, все еще сохранялись. Бывшим работникам UVGN приходилось работать более четко и профессионально. Бывшие работники VdBN столкнулись с бурными изменениями корпоративной культуры.

Для приобретения навыков и формирования отношений, необходимых для совместной работы над крупными проектами, изыскивались небольшие задания, выполнение которых могло бы объединить людей. Вспоминает Ханс Корнейт, директор по персоналу:

«Я помню собрание, на котором присутствовали все работники отдела персонала VdBN. Половина из них думали: “Эти ребята – простые фермеры с юга Голландии.” Потребовалось довольно много времени, чтобы завоевать их доверие. В конце концов, особенно результативными оказались проекты, где у бывших представителей разных компаний были общие задачи, над которыми им приходилось работать вместе. Таким проектом стала организация первой Обучающей конференции компании в VdBN. Удовольствие от организации таких мероприятий и мобилизации других людей оказалось заразительным.

В борьбе за будущее

В марте 1997 года две тысячи работников объединенной VdBN собрались в здании городского театра в Гааге на открытие первой Обучающей конференции объединенной компании. Это была обучающая конференция нового поколения. Казалось, все мероприятия были более высокого уровня – и занятия, и развлечения. Постановочная часть и занятия были продуманы так, чтобы быть одновременно и «интеллектуально убедительными, и эмоционально привлекательными» – это была только одна из новых идей, составляющих новое мышление компании. Эти слова часто можно было услышать в повседневных разговорах. Чтобы сделать такие собрания однодневного совместного обучения привычными для всего коллектива компании, был придуман новый логотип конференции, на котором были изображены фигуры, напоминающие героев сериала «Звездный путь» (Star Trek) и воплощающие смысл новой задачи компании: «Конкурировать за будущее».

День начался с подробного обзора текущего положения дел. Рассказ сопровождался демонстрацией на большом экране слайдов с наглядными графиками, тезисами и заставлявшими задуматься выводами. Кроме картины текущих показателей деятельности, перспектив развития бизнеса и планов на 1997 год каждого подразделения и завода, на презентации разъясняли идею «уязвимого объема». Затем внимание переключилось на низкие показатели эффективности работы заводов.

Это был необычайно полезный опыт и для работников VdBN, и для заводских рабочих, большинство которых никогда не участвовали в подобных мероприятиях, не получали информации о результатах деятельности компании и не видели, чтобы председатель совета директоров делился своими мыслями со всеми работниками. В конце презентации перед всеми встал один вопрос: что же делать?

Гюннинг ответил на этот вопрос театральным жестом: он взял в руки микрофон, отошел в глубь сцены и сказал: «Я не могу сделать это за вас. Вы должны сделать это сами. Будущее – в ваших руках». По залу прокатился гул, который не затих и во время обсуждений в рабочих группах, и за обедом. «Это был очень сильный жест – настоящий сгусток энергии, – говорит начальник смены, присутствовавший на конференции. – Мы говорили о себе в бизнесе, о силе, которая сосредоточена в наших руках. Мы должны выбрать свое будущее, мы будем бороться за будущее нашего бизнеса».

После обеда начались занятия по развитию навыков наделения полномочиями и игры по сплочению команды. Это был новый способ обучения в Голландии, с которым работники офисов и заводов еще не были знакомы. Во время игры их разделили на сто мелких групп и дали задание начать думать «как члены групп».

Например, понятие ответственности иллюстрировали с помощью упражнения из боевых искусств. Приглашенные специалисты демонстрировали, как сделать, казалось бы, невозможное – разбить пополам деревянную доску ударом карате. Это было сложно, но удалось тем, кто обладал способностью сосредоточиваться и достаточной смелостью. По мере того как разлетались пополам доски, идея ответственности становилась все более ясной и четкой. В другом упражнении показывали, как люди могут совершать смелые поступки при поддержке других. Работники становились на стол и падали с него спиной на руки членов своей команды. Это упражнение делало реальным абстрактное представление о работе в команде и взаимной зависимости людей в жизни.

Сначала люди неохотно участвовали в упражнениях, но затем большинство участников вошли во вкус. «Я думал, что это ерунда, – говорит один из участников конференции. – Не понимал, какая от этого польза. Но я никогда раньше не слышал, чтобы люди так ясно, свободно и просто говорили об очень сложных вещах». Последующие обсуждения того, как применить эти уроки в работе, оказались очень плодотворными. «Люди рассказывали о своем опыте, полученном не из книг, а из собственной жизни. Для меня это – самое дорогое», – говорит другой участник конференции.

Первая Обучающая конференция VdBN завершилась демонстрацией
Страница 14 из 15

солидарности: все стояли вместе, и каждый держал в руках свечу. Две тысячи огоньков выражали идею о том, что каждый человек значим, и все нужны VdBN, чтобы бороться за будущее.

Больше высокоэффективных людей

На Обучающей конференции 1997 года работники VdBN также познакомились с принципами, изложенными в книге «Семь навыков высокоэффективных людей», которые уже были известны работникам UVGN. Теперь обучение по курсу Кови распространилось на всю компанию. А Ханс вант Сант, линейный менеджер, стал руководить тренингами и вместе с Дэвидом Сондерсом, представителем программы Кови, проводить в VdBN программу подготовки тренеров.

По мере того, как расширялись масштабы обучения, росло и влияние идей программы. «В течение двух-трех дней нам обычно удавалось отбросить все лишнее и вовлечь людей в серьезные занятия, – говорит Сондерс. – Многие пользовались тем, чему они научились на занятиях внутри своих групп». Фразы типа «круг влияния», «эмоциональный банковский счет» и «затачивайте пилу», часто встречающиеся в книге «Семь навыков», стали частью повседневного языка VdBN. Говоря словами одного из участников тренингов, «Занятие дали нам возможность говорить друг другу: “Подожди минутку, перестань напряженно думать, будь проактивным”. И никто не обижался».

Постепенно с помощью курса Кови работники стали более глубоко понимать собственное поведение и получили возможность думать и говорить о своих отношениях на работе. «В глубине души мы знали все то, о чем говорили, – говорит один из менеджеров по производству, – но было полезно сказать об этом вслух, все высказать и увидеть связи между различными идеями. Эти занятия открыли мне глаза».

Индекс 100

Всю весну команда подразделения жиров переходила от скептицизма к пониманию необходимости пересмотра стратегии, от отказа признавать проблемы, стоящие перед компанией, – к окончательному принятию значения «уязвимого объема». По мере того как утихал протест, ему на смену приходила депрессия – они не видели выхода. Как выразился ван Трист, менеджер по маркетингу подразделения жиров, «у Текса не было ответа. Он не знал, как увеличить объем продаж. Мы должны были придумать это сами».

Примерно в середине года активное изучение ситуации в подразделении жиров начало приносить плоды. У Нейла Викерса и ван Триста родилась идея. Они поставили заведомо более сложную задачу, назвав ее «индекс 100», и заявили, что «не потеряют больше ни одного процента объема».

Это был вдохновляющий шаг. Постановка заведомо более сложных задач придает бизнесу неопределенность и энергию. Решить такую задачу, опираясь на имеющиеся знания и опыт, невозможно. Нужно изобрести что-то новое. «Вскоре мы поняли, что не знаем ответов», – вспоминает Викерс.

Поставив заведомо более сложные задачи, мы признали, что не знаем, как их решить – ведь никто раньше ничего подобного не делал. Единственное, что мы можем сделать для решения таких задач, это – работать вместе и изобретать новые методы работы».

«Индекс 100» сработал не только как интеллектуальный, но и как эмоциональный катализатор. Он стал первой общей задачей подразделения жиров. Раньше люди говорили: «Я хочу специальных целей для своего бренда, потому что могу влиять только на то, что происходит с моим брендом». «Индекс 100» предназначался для совместной работы.

«Когда вы говорите, что хотите достичь «индекса 100» на сужающемся рынке, – говорит директор по закупкам подразделения жиров, – вы заявляете о честолюбивом способе увеличения доли рынка. Вам придется бороться с конкурентами. Мы радовались, когда сотни менеджеров кричали, что «индекс 100» стал их самой важной целью. Они проявили столько изобретательности, чтобы его достичь».

«Индекс 100» вызвал шквал творческих идей в подразделении жиров. Леон Схофс, директор по продажам, говорит, что эта цель привнесла в организацию «новый дух». Его команда следила за действиями конкурентов и боролась за долю рыка, с хирургической точностью снижая цены и продвигая продукты. Викерс и ван Трист работали над портфелем брендов, они смещали акцент или просто ликвидировали плохо продававшиеся бренды. Другие руководители направляли совместные усилия на снижение расходов, улучшение отношений с розничной торговлей и поиск других путей улучшения ситуации.

«Разгневанные молодые люди»

Примерно в то же время, в середине 1997 года, в VdBN была создана группа реорганизации. Вместо того чтобы работать с советом директоров, Гюннинг отобрал, как и в UVGN, команду молодых лидеров, в которую входили, в том числе, Марейн ван Тиггелен и Мик ван Эттингер, ранее работавшие в UVGN, Арт-Ян ван Трист и Кес Крэйтхофф из подразделения жиров.

За семь лет VdBN потеряла 70 млн гульденов на «инвестициях в инновации» – продуктах, которые готовили к выходу на рынок, но так толком и не выпустили. «У нас ничего не получалось с инновациями, – говорит один из менеджеров по работе с клиентами компании. – Мы сказали себе, что здесь что-то не так». Поразмыслив и взглянув на ситуацию более внимательно, группа реорганизации вскоре обнаружила корень проблемы: специалисты, работающие с брендами, были слишком заняты текущими задачами, программами для привлечения потребителей, у них не было времени на разработку долгосрочных, продуманных продуктов. «Они вели себя как маленькие генеральные директора, – говорит один из наблюдателей. – Они решали все текущие проблемы, но забывали о долгосрочных перспективах».

Группа реорганизации рекомендовала разделить функциональные подразделения на подотделы создания стоимости (собственно маркетинг) и доставки стоимости (продажи и дистрибуция). Работники подотдела создания стоимости должны были «мыслить на перспективу», это – «мастера» в новой структуре. В первую очередь они должны были думать о потребителях и заниматься развитием инноваций внутри брендов. Подотдел доставки сравнивали с хорошо смазанной машиной; в его задачу входило обеспечение годовых показателей деятельности. В нем должны были объединиться специалисты по продажам и планированию рынка, которые занимались бы отдельными категориями продуктов питания и жиров (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Формирование и доставка стоимости, описанные словами работников подотделов

«В качестве метафоры мы использовали войну в Персидском заливе, – говорит директор по маркетингу команды. – Генерал Шварцкопф никогда бы не дошел до Багдада так быстро, если бы не прокладывал себе путь с помощью большого запаса оружия. Поэтому нужны были люди, готовые разрабатывать оружие, и люди, готовые отвоевывать с его помощью новые территории. У этих людей – разные навыки и области компетенции».

Но в предложенном разделении на подотделы были свои подводные камни. Менеджеры по работе с клиентами оказались перегруженными работой одновременно и с потребителями, и с категориями продуктов. Поэтому группа реорганизации рекомендовала ввести в структуру бизнеса коммерческого директора. Он служил бы «связующим звеном», объединяющим усилия директоров подотделов формирования стоимости и поставок. Но тогда становилась непонятной роль генерального директора. Вот как вспоминает об этом Эттингер: «Мы оставили одного из топ-менеджеров
Страница 15 из 15

без работы, так как пришли к выводу, что генеральный директор вообще не нужен. Лучше, если организацией руководят два или три человека».

Идея была радикальной. Ни одним из подразделений компаний Unilever вместо одного генерального директора не руководила группа, которую прозвали «тройкой». Многим работникам подразделения продуктов казалось, что идея новой структуры принадлежала молодым лидерам из UVGN, так как именно они больше всех выиграли бы от введения новой структуры. Предлагаемые должности соответствовали их талантам и желаемому стилю работы, и они подчинялись бы не генеральному директору, а непосредственно председателю совета директоров компании.

Естественно, те, кому это было невыгодно, энергично сопротивлялись. Летом 1997 года споры в подразделении продуктов стали еще жарче. Некоторых членов группы реорганизации – тех, кто больше всех настаивал на изменении структуры руководства, – прозвали «разгневанными молодыми людьми».

Глава 5

«Революция» и хаос

«Их можно назвать “разгневанными молодыми людьми”. У них был план, и им нужно было его выполнять. И они выполняли его, несмотря на реакцию и сопротивление».

    Директор по связям с общественностью

Конфликт между «разгневанными молодыми людьми» из подразделения по производству продуктов питания и их генеральным директором назревал со времени слияния компаний. Этот конфликт представлял собой нечто большее, чем простое столкновение характеров: новые методы работы должны были победить старые. Это была наглядная иллюстрация соперничества между «нами» и «ними»: молодыми «ковбоями» из UVGN и традиционными менеджерами из VdBN.

Группа реорганизации в отчете о состоянии организации назвала ролевой конфликт «проблемной областью» и поставила вопрос: нужен ли подразделению продуктов генеральный директор? Тем временем борьба за контроль над бизнесом нарастала, особенно когда дело касалось изменения позиционирования брендов с целью роста объема продаж и повышения прибыльности.

Например, бренд-менеджеры хотели, чтобы супы быстрого приготовления покупало больше молодежи и студентов, а рекламная компания была нацелена на пятидесятилетних и сводила на нет их усилия. Открытый конфликт и борьба за ведущее направление были «очевидной ошибкой», как выразился один из менеджеров, и привели к потере некоторыми работниками доверия к своему генеральному директору. «Больше всего в подразделении продуктов, – говорит один из менеджеров по продажам и сервису, – меня поразило то, что у людей не было доверия друг к другу, честности и общего плана. Это был период хаоса и борьбы за власть».

«Революция» в подразделении по производству продуктов питания

Летом 1997 года генеральный директор на несколько недель уехал в свадебное путешествие. Его непосредственные подчиненные, включая двух «разгневанных молодых людей», стремящихся к большей автономности и ответственности, направили в совет директоров письмо с требованием уволить генерального директора. Гюннинг встретился с генеральным директором сразу после его возвращения из свадебного путешествия и пригласил группу психологов, работавших с ведущими менеджерами Unilever, выступить в качестве посредников при решении спора.

В ходе нескольких встреч менеджеры подразделения анализировали разногласия. «Это была адская борьба взбешенных людей», – говорит один из участников. «Это был настоящий бунт, – говорит другой. – Они сказали: “Мы хорошо относимся к Вам как человеку и уважаем Вас, но не в состоянии двигаться вперед под Вашим руководством”». Один из психологов прокомментировал это так: «Невозможно научить, как нужно реагировать в подобной ситуации, но генеральный директор повел себя достойно, он смог сохранить самообладание». Однако в этой битве невозможно было обойтись без проигравших: кто-то должен был уйти.

Осенью 1997 года наступила развязка: было принято решение, что генеральный директор перейдет в другую компанию, принадлежащую Unilever. Вскоре тройка молодых лидеров возглавила подразделение продуктов питания. Ханс Миккельсен остался на посту директора по продажам (отдел доставки стоимости), Бауке Рауэрс был назначен директором по маркетингу (отдел создания стоимости), а Марейн ван Тиггелен (см. «Крупным планом: Марейн ван Тиггелен») был назначен на новую должность коммерческого директора.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/dzhordzh-rot/karen-ayas-2/filip-mirvis/v-pustynu-i-obratno-velichayshiy-korporativnyy-trening-v-istorii-biznesa/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.