Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров читать онлайн - Макс Базерман

Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров

Макс Х. Базерман

Хотите научиться видеть больше остальных? Уметь замечать и анализировать даже мелкие детали – то, что под силу только настоящим лидерам? Это реально!

Макс Базерман, профессор Гарвардской школы бизнеса, специалист по поведенческой психологии, рассматривает в своей книге ситуации, когда большинство людей склонны игнорировать часть событий и фактов, упуская их случайно или намеренно. Он объясняет причины, по которым мы себя так ведем, и предлагает методики, которые помогают избавиться от «зашоренного» виденья и усилить нашу зоркость.

Макс Базерман

Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров

© Max H. Bazerman, 2014

© Мацковская М., перевод на русский язык, 2014

© Издание на русском языке, оформление.

ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2014

АЗБУКА БИЗНЕС®

Предисловие

Наблюдательность: мой собственный путь

Сколько раз человек повернул голову И сделал вид, что ничего не замечает?

    Боб Дилан «Blowing in the Wind»

Первые несколько ночей после 11 сентября я внезапно просыпался от того, что мне казалось: второй самолет врезается в башню-близнец. Даже учитывая масштаб трагедии, это было для меня необычно. Жизненные потрясения редко нарушают мой сон. Обычно я сплю прекрасно и не помню, что мне снилось. Теперь же много ночей подряд я просыпался от одного и того же кошмара и не мог вновь заснуть – и это тоже было мне не свойственно. Отказавшись от попыток вернуться в объятия Морфея, я шел в свой кабинет и предавался раздумьям о том, как специалисты в области общественных наук вроде меня должны отнестись к происшествиям, потрясшим в эти дни Соединенные Штаты Америки. По прошествии нескольких ночей я пришел к твердой уверенности, что 11 сентября можно было предвидеть – и предотвратить. Вот какие мысли я набросал в часы своей бессонницы.

• Правительство США было в курсе, что террористы готовы идти на смерть за свое дело, что их ненависть к США растет.

• В 1993 году террористы уже нападали на Всемирный торговый центр.

• В 1994 году террористы уже угоняли самолет Air France и предпринимали неудачную попытку направить его на Эйфелеву башню.

• В том же 1994 году террористы попытались одновременно угнать 12 пассажирских самолетов США в Азии.

• Часто летающие люди знают, как просто пронести на борт острые предметы, например небольшие ножи, которые можно использовать как оружие.

Через несколько дней после того, как я оформил свои мысли, я за кофе рассказал моему тогдашнему коллеге по Гарвардской школе бизнеса Майклу Уоткинсу о своем анализе событий 11 сентября. Майкл пригласил меня к себе в кабинет и взял с полки папку под названием «Predictable Surprises» («Предсказуемые неожиданности») – эта фраза в дальнейшем стала названием нашей книги, которая вышла в свет в 2003 году. В той работе мы рассказывали, как люди и организации могут научиться замечать информацию, расставлять приоритеты и мобилизовать себя на действия, позволяющие избегнуть опасных предсказуемых неожиданностей. В одной из глав нашей книги мы проанализировали ту трагедию как предсказуемую неожиданность и предвосхитили заключение комиссии: «Теракт 11 сентября оказался шокирующим, но он не должен был стать неожиданностью» [1].

В то время, когда мы с Майклом писали «Предсказуемые неожиданности», я уже был известным ученым и преподавателем в области принятия решений. Я написал учебник, ставший основным в данном направлении, и считал, что сам прекрасно умею принимать правильные решения. В 2013 году я согласился стать содиректором Центра общественного лидерства Школы имени Джона Кеннеди Гарвардского университета вместе с Дэвидом Гердженом. Можно с уверенностью сказать, что, по сути, лидерство основывается на эффективном принятии решений людьми, командами и организациями. Эта связь давно маячила передо мной, но приобрела гораздо более осмысленную форму, когда я писал о предсказуемых неожиданностях. Я начал осознавать, что не до конца понимаю, почему людям не всегда удается принимать правильные решения, и что научная и управленческая литература по данной тематике не дает ответа на этот вопрос. Мне становилось все яснее, что, когда наши лидеры упускают из виду данные, немного выходящие за рамки поля их зрения, происходят ужасные вещи.

Еще два случая из моей жизни убедили меня, что все мы склонны не замечать важные факты и что расширение области внимания может иметь для нас решающее значение. Первый произошел, когда в 2003 году я был на лекции еще одной моей коллеги по Гарварду Мазарин Банаджи. Она показала видео, снятое психологом Ульриком Нейссером в 1970-х (вполне возможно, вы уже видели его). Прежде чем включить 18-секундный ролик, Мазарин предупредила, что мы увидим две визуально наложенные друг на друга группы людей, в каждой из которых три игрока в баскетбол передают друг другу мяч. Нам предлагалось сосчитать количество передач, которые сделала группа, одетая в белые футболки. Двойное изображение и зернистость пленки усложняли задачу. Прежде чем читать дальше, попробуйте самостоятельно сосчитать передачи, сделанные игроками в белых майках. Видео Нейссера можно найти по адресу http://www.people.hbs.edu/mbazerman/blindspots-ethics/neisser.html.

Я был уверен, что правильно сосчитал количество передач. Я прекрасно умею сосредоточиться. Когда Мазарин подтвердила, что количество передач – 11, а именно столько я и насчитал, я ощутил гордость и внутренне похвалил себя. Затем она спросила аудиторию, в которой сидело несколько сотен человек, не заметили ли они в видео чего-нибудь необычного. Одна женщина на заднем ряду ответила, что перед игроками прошла дама с зонтиком.

Это казалось абсурдом, и меня удивило, что еще несколько человек подтвердили сказанное.

Тогда Мазарин вновь запустила видео. Действительно, перед игроками в баскетбол прошла женщина с открытым зонтиком. Ее заметит всякий, кто не занят подсчетом передач. (Если вы посмотрели видео и не верите, что она там есть, запустите его снова.) Существует много вариантов этого теста (в самом известном вместо женщины с зонтиком появляется человек в костюме гориллы). Психологи Крис Шабри и Дэн Саймонс даже опубликовали книгу под названием «Невидимая горилла», в которой детально проработали «гориллью»[1 - Шабри К., Саймонс Д. Невидимая горилла, или История о том, как обманчива наша интуиция. – М.: Карьера Пресс, 2011.] версию этого задания.

То, что я не увидел женщину с зонтиком, было вполне обычным явлением (ее не замечают от 79 до 97?% аудитории), которое получило подробное объяснение в психологической литературе. И все же я удивился. Когда я показываю это видео в аудитории, мои студенты, как и я, фокусируются на подсчете и чаще всего пропускают вполне очевидную информацию, предлагаемую им визуальным миром. И годы спустя после первого просмотра видео я не мог успокоиться по поводу того, что не заметил женщину с зонтиком, и это чувство подпитывало мои исследования и преподавательскую работу последнего десятилетия.

Конечно, мой жизненный успех не зависит от того, буду ли я, решая запутанные проблемы, замечать женщин с зонтиками. Старательно выпестованное умение сосредоточиваться скорее полезно, чем вредно. И все же, задумался

я, какова цена этой сосредоточенности? Помимо сферы визуальных трюков, мешает ли она замечать более важную информацию? После того как мы научимся замечать зонтик или гориллу в видео, разве не придется нам учиться дальше – а именно приобрести привычку не упускать из виду все (или, по крайней мере, большую часть) метафорические зонтики и горилл?

Этот вопрос подводит нас к третьему случаю из моей жизни, в результате которого оформились мои идеи о наблюдательности. В 2005 году одна из компаний Fortune 20 пригласила меня провести курс по принятию решений и ведению переговоров в дипломатических ситуациях для 75 менеджеров высшего звена. Обучение проводилось небольшими группами по 15 человек. Мы построили курс вокруг примеров проблем, с которыми сталкивались мои клиенты, в том числе и сложных переговоров, имевших место в недавнем прошлом. За час до начала последнего семинара меня представили трем господам благородной наружности и охарактеризовали их как моих «специальных консультантов». Мне сказали, что они обладают опытом, на который мне следует полагаться во время семинара. Я испытал неловкость, поэтому попросил одного из руководителей, вместе со мной участвовавшего в разработке курса, объяснить, что происходит. Оказалось, двое консультантов были послами, служившими в стране, где располагалась корпорация, а также в государствах, упоминаемых в примерах, которые нам предстояло анализировать. Третий оказался очень высокопоставленным сотрудником разведки. Я помню, что тогда подумал: об этом неплохо было бы узнать до начала занятия.

Усугублял ситуацию факт, что все трое, совершенно не смущаясь, постоянно перебивали меня. Более того, их комментарии имели мало общего с тем, к чему я вел, по крайней мере с моим планом занятия. Честно говоря, моей первой реакцией было раздражение. Но когда полдня семинара подошли к концу, я начал ценить их замечания. Я понял, что они были не просто полны смысла, они содержали по-настоящему незаурядные наблюдения. Ценность заключалась в том, что они лежали за пределами нашего кругозора – как руководителей компании, так и моего собственного. Эти дипломаты мыслили нестандартно, помогали нам избавиться от шор, которые ограничивали всех нас. В том, что касалось стоящей перед участниками семинара проблемы, мы всегда думали на шаг вперед, по мере поиска решения принимали во внимание все больше различных данных и приходили к интересным и важным выводам. Они же на интуитивном уровне учитывали и то, как результаты переговоров с одной страной повлияют на решения и поведение соседних государств.

Вспоминая о том, как я не заметил женщину с зонтиком, я понял, что очень неплохо умею работать с информацией, находящейся у меня перед носом, но гораздо хуже замечаю дополнительные данные – которые помогли бы мне с бо?льшим успехом достичь того, к чему я стремлюсь в работе и в других областях жизни. Я пришел к выводу, что те дипломаты умели раздвигать границы своей осведомленности за общепринятые рамки – навык, который может быть полезен нам всем, особенно тем, кто должен управлять другими людьми, вдохновлять их на действия и принимать решения. На семинарах для руководителей той фирмы я задался новым вопросом, ставшим предметом моих дальнейших исследований: можем ли мы научиться расширять обычные границы человеческой осведомленности? Ответ оказался положительным, и это я обосную в книге.

Эпизоды, которые я описал, должны подсказать вам, что в основу своего сочинения я положил мой личный опыт. Я предлагаю вам книгу о неумении замечать, выливающемся в неудачные решения, организационные кризисы и социальные катастрофы. Я подробно описал их и привел новейшие научные данные в сфере осведомленности об информации, которую люди чаще всего игнорируют. На основе личного опыта и исследований, которые я вел последние десять лет, я создал сценарий, что поможет всем нам замечать критически важную информацию – которой в противном случае мы с излишней легкостью пренебрегаем.

В своем бестселлере «Думай медленно… Решай быстро»[2 - Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. – М.: АСТ, 2013.], вышедшем в свет в 2011 году, лауреат нобелевской премии Даниэль Канеман рассматривает различия между системами мышления 1 и 2, которые были предложены Станович и Уэстом [2]. Система 1 – интуитивная: она срабатывает автоматически, быстро, почти не требует усилий и не дает ощущения намеренного контроля. Бо?льшая часть наших решений принимается в системе 1. Система 2 медленнее, она требует сознательных умственных усилий и применения логики. Моя коллега Долли Чу из Нью-Йоркского университета отмечает, что бешеная скорость управленческой жизни требует, чтобы менеджеры все больше полагались на систему мышления 1. Я не сомневаюсь, что и читатели этой книги – занятые люди, которые, принимая решения, пользуются системой 1. К несчастью, полагаясь на нее, а не на систему 2, мы гораздо чаще оказываемся подвержены предубеждениям, а они-то и заставляют нас закрывать глаза на многое из того, что нас окружает.

Замечать важную информацию там, где большинство людей не видит дальше своего носа, – это процесс, относящийся к системе 2. Логика, которая используется в теории игр, также относится к системе 2. Она требует, чтобы мы взглянули на ситуацию со стороны, проанализировали ее, обдумали все на шаг или два вперед и представили себе, как на наше решение отреагируют другие люди, – чаще всего интуиция, связанная с системой 1, с этим не справляется. Таким образом, система 2 и теория игр тесно связаны с наблюдательностью. Книга, которую вы держите в руках, поможет вам чаще привлекать систему 2, если вам нужно принять важное решение или сделать серьезные выводы. Это поможет вам замечать и принимать во внимание больше актуальной информации, чем раньше. Ведь умение видеть то, что не сразу бросается в глаза, часто противоречит интуиции и попадает в компетенцию системы 2. Это и есть цель и обещание моей книги: вы расширите свои горизонты благодаря системе мышления 2, что поможет вам принимать более эффективные решения и переживать меньше разочарований.

Углубленная аргументация: мы не умеем замечать

Вопрос о роли наблюдательности постоянно поднимается в быстро развивающейся области исследований поведения при принятии решений, которая сегодня популяризируется в таких широко цитируемых книгах, как «Nudge» («Толчок»), «Думай медленно… Решай быстро», «Поведенческая экономика»[3 - Ариели Д. Поведенческая экономика. Почему люди ведут себя иррационально и как заработать на этом. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2013.] и т.?д. Эта тема проникла в ряд других областей, в том числе в поведенческую экономику, поведенческие финансы, поведенческий маркетинг и поведенческую юриспруденцию. Она связана с концепцией ограниченной рациональности Герберта Симонса и работой Даниэля Канемана и Амоса Тверски о систематических и предсказуемых предубеждениях, которые не чужды даже лучшим и самые блестящим людям. (Работа Симонса принесла ему Нобелевскую премию по экономике в 1978 году, а Канеман получил эту награду в 2002 году; он разделил бы ее со своим коллегой-исследователем, будь Тверски к тому моменту жив.) Важно, что Канеман и Тверски сбросили с пьедестала стандартную

экономическую модель, которая предполагала, что люди по своей природе рациональны.

На этих книгах я основываю и свою работу, которую веду уже 30 лет. Я преподавал курс по принятию решений в Высшей школе менеджмента Дж.?Л. Келлога при Северо-Западном университете и Гарвардской школе бизнеса, и отчасти я в ответе за то, что концепции, которые мы сформулировали, когда исследовали поведение при принятии решений, используются в таких областях, как переговоры и поведенческая этика. Однако концепция ограниченной рациональности и поведенческая экономика, весьма влиятельная область, во многом определили проблему неумелого использования информации – той, что у нас на виду. Наблюдательность, напротив, зависит от того, насколько ограничена наша осведомленность – то есть от того, что мы систематически и предсказуемо не замечаем критически важную информацию, которая находится прямо у нас перед глазами.

В книге «Думай медленно… Решай быстро» Канеман затрагивает проблему наблюдательности и объясняет, что люди делают поспешные выводы, основывая их на ограниченной информации. Для описания метода принятия решений, который базируется на ложной уверенности, будто «что ты видишь, то и есть», он предлагает акроним WYSIATI[4 - От англ. what you see is all there is. – Прим. ред.]. В книге «Искусство замечать» я рассматриваю эту особенность человеческого мышления, рассказываю о том, какую информацию мы не видим или не замечаем, и демонстрирую, как мы можем использовать понимание этого факта для поиска тех данных, что помогут нам принимать более правильные решения. Хотя я согласен с Канеманом в его описании того, как действует человек, я бы хотел, чтобы лидеры осознали: «То, что ты видишь, – не всё, что есть» (WYSINATI[5 - От англ. what you see is not all there is. – Прим. ред.]), и поняли, когда и как следует получать необходимую информацию.

Самые разные области жизни показывают нам, как важно преодолеть свою ограниченность. В последнее время кризисы подстерегают нас повсюду, и не потому, что люди неумело используют доступную информацию, а потому, что все, и особенно лидеры, на которых возложено бремя принятия решений и предотвращения проблем, не замечают общедоступную информацию.

• Многие люди не учли очевидные данные, показывающие, что для запуска шаттла «Челленджер» температура была слишком низкой.

• Многие не обратили внимания на тот факт, что финансовые отчеты Enron были сфальсифицированы.

• Многие не увидели, что доходность инвестиций, которую обещал Бернард Мэдофф, была из области невероятного.

• Многие в Университете штата Пенсильвания закрыли глаза на то, что дети, находящиеся под их присмотром, подвергаются сексуальным домогательствам.

• Мало кто предвидел, что американский рынок недвижимости запустит мировой финансовый кризис.

Эти большие проблемы можно объяснить тем, что даже очень умные люди не сумели заметить очевидные факты.

В книге «Искусство замечать» я объясняю многие неудачи современного общества, которые заставляют нас недоумевать: «Как такое могло произойти?» и задаваться вопросом: «Почему я не понял, что произойдет?». Я положил на бумагу десять лет исследований, показывающих, что даже удачливые люди не замечают критически важную и доступную информацию, которая находится в поле их зрения, – из-за общечеловеческой склонности носить шоры, заставляющие сосредоточиваться на ограниченном наборе данных. Видеть дополнительную информацию очень важно – без нее нам не добиться успеха. В будущем это станет источником лидерства нового качества. И нам вовсе не нужно отказываться от преимуществ сосредоточенности – не она мешает замечать дополнительную, важную информацию. Эта книга поможет вам понять, в какой момент следует искать более полезные данные и использовать их в принятии решений. Она даст вам инструменты, которые помогут вам открыть глаза и по-настоящему увидеть все, что происходит вокруг вас, – это случится впервые в вашей жизни и останется с вами до конца дней.

Глава 1

Гонки и ремонт машин

Добро пожаловать на мой семинар по принятию решений для руководителей – по крайней мере на ту его часть, что можно повторить в рамках книги. На своих занятиях я часто предлагаю студентам обучающие упражнения, воспроизводящие различные ситуации. Особенно мне нравится прекрасное упражнение по принятию решений, которое придумали Джек Бриттейн и Сим Ситкин. Студенты должны решить, участвовать ли команде в автогонках в конкретный день, принимая во внимание заданные условия. Прежде чем представить вашему вниманию этот материал, я хочу, чтобы вы поняли: здесь дело вовсе не в гонках и не в двигателях – в данных вопросах я совершенно не разбираюсь.

Вот краткое содержание текста, который читают мои студенты [1].

1. Гоночная команда готовится к решающему заезду в сезоне, принесшем ей некоторый успех. Команда попала в пятерку лучших в 12 из 15 заездов, когда она пришла к финишу.

2. Автомобиль команды сошел с дистанции из-за отказа уплотнительной прокладки в 7 из 24 заездов (в двух гонках автомобиль не дошел до финиша по другим причинам), и каждый из отказов прокладки приводил к поломке двигателя разной степени тяжести.

3. Механик, отвечающий за двигатель, считает, что отказ прокладки был вызван температурой воздуха. В предыдущих случаях он имел место при 11, 13, 14, 17, 21, 21 и 23 градусах Цельсия. Самый серьезный отказ произошел при наиболее низкой температуре: 11 градусов Цельсия. Вчера вечером температура упала ниже нуля и перед гонкой поднялась лишь до 4 градусов тепла.

4. Главный механик не согласен с мнением коллеги, занимающегося двигателем, он не считает, что отказ прокладки был вызван низкой температурой. По его мнению, гонки не выигрывают, сидя в ремонтной яме.

5. Перед последними двумя заездами команда изменила посадочное место прокладок, посчитав, что это может решить проблему. Однако температура во время обеих гонок была выше 21 градуса.

6. Сегодняшняя гонка – важное событие, освещаемое по общенациональному телевидению.

7. Вы надеетесь: если команда придет к финишу в первой пятерке, то она получит серьезную спонсорскую поддержку, и это позволит ей не беспокоиться о финансах весь следующий год. Однако, если по телевидению покажут, как у вас отказывает прокладка, вы сойдете с дистанции навсегда. Если же команда не будет участвовать в гонке или не придет в первой пятерке, ее конкурентное положение не изменится.

Ну, будете ли вы участвовать? Вам пора принимать решение.

Оригинальные материалы этой первой обучающей ситуации предоставляют более подробные данные для принятия решения, а здесь я передал самую суть. Пока студенты в аудитории читают текст, я три раза предупреждаю их: «Если вам нужна дополнительная информация, скажите мне об этом». Нужна ли дополнительная информация вам? Например, если бы вы захотели узнать, связан ли отказ прокладки с температурой воздуха, какие данные вам бы понадобились?

Большую часть студентов, как правило, не интересует дополнительная информация, и многие из них решают участвовать. Они приходят к выводу, что шансы на возникновение проблемы составляют 7 из 24, тем более что и главный механик говорит: в ремонтной яме гонки не выигрывают. Мои студенты принимают во внимание

потенциальную проблему низкой температуры, но считают, что данные по ней неубедительны.

Мало кто желает получить критически важную информацию, необходимую для проверки температурной гипотезы. Какие данные нужны тому, кто хочет узнать, действительно ли отказ двигателя связан с погодными условиями: температура, при которой двигатель отказывал, температура, при которой он работал исправно, или и та и другая? Любой, кто разбирается в двигателях, или имеет представление о статистике, или просто умеет логически мыслить, скажет: и та и другая. Однако, несмотря на то что учащимся несколько раз говорят: «Если вам нужна дополнительная информация, задавайте вопросы», большинство из них не спрашивают, при какой температуре воздуха двигатель работал исправно.

Тем немногим, кто интересуется температурой воздуха во время заездов, не отмеченных отказом прокладки, я даю дополнительный пакет информации. Они узнают, что во время удачных гонок температура воздуха составляла 18, 20, 20, 22, 23, 26, 26, 27 градусов Цельсия, кроме того, две гонки проходили при температуре 21 и 24 градуса и три – при 19 градусах.

Меняет ли это картину? Теперь вы имеете возможность заметить, что команда не дошла до финиша во всех гонках, приходивших при температуре ниже 18 градусов Цельсия, и что между низкой температурой воздуха и отказом прокладки заметна очень высокая корреляция. График на рис. 1 поможет вам увидеть этот алгоритм.

Более того, учитывая данные всех 24 гонок, вы увидите, что вероятность отказа в грядущем заезде согласно логистической регрессии превышает 99?%. Но если у вас нет информации об удачных гонках, то вы не заметите закономерности. Большинство студентов принимают решение об участии без этих данных, потому что не спрашивают о них.

Если вы не знаете, как строить логистическую регрессию, не расстраивайтесь. Вам это и не нужно. Метод «на коленке» тоже сработает. Может быть, вас убедит табл. 1.

Рис. 1. Отказ прокладки при разных температурах

Таблица 1. Отказы прокладки с использованием всех данных

Если один из присутствующих в классе дает правильный ответ, поскольку запросил данные по остальным 17 гонкам, другие студенты начинают возражать. Они возмущаются, что распределение данных не было справедливым. Я напоминаю, что три раза повторил: «Если вам нужна дополнительная информация, задавайте вопросы». Студенты отвечают, что, когда они работали над другими ситуациями, профессор всегда предоставлял им все необходимые данные для решения проблемы. Они правы. Но в жизни часто бывает так, что нам кажется, будто нам дали всю информацию, однако для того, чтобы принять правильное решение, чего-то не хватает, и мы вынуждены запрашивать дополнительные сведения.

Слишком часто то, что находится у нас перед глазами, не дает нам полной картины. Но все может измениться, если вы заведете привычку задаваться вопросом: «Что еще мне следует знать?» или «Какая дополнительная информация необходима мне, чтобы прийти к выводу?». Это научит вас принимать гораздо более взвешенные решения и, возможно, даже спасет чью-то жизнь.

Бриттейн и Ситкин предложили свою игровую ситуацию на основе событий, произошедших вечером 27 января 1986 года накануне запуска шаттла «Челленджер». Технически подкованные инженеры и менеджеры из Morton Thiokol и НАСА обсуждали, безопасно ли осуществлять запуск космического корабля при такой низкой температуре. Morton Thiokol была фирмой-субподрядчиком, на заводах которой велось производство твердотопливных двигателей шаттлов для НАСА. Вряд ли вас удивит, что в 7 из предыдущих 24 запусков шаттла произошел отказ уплотнительного кольца. Сначала инженеры из Morton Thiokol посоветовали своим начальникам из НАСА не осуществлять запуск корабля при холодной погоде; они подозревали связь между температурой воздуха и возникновением проблемы уплотнительного кольца в предыдущих запусках. Персонал НАСА враждебно отреагировал на рекомендации инженеров и заявил, что Morton Thiokol не предоставила доказательств, на основании которых можно было бы вносить изменения в график запуска.

Опытные, высококвалифицированные инженеры НАСА не заметили четкой закономерности в отказах уплотнительного кольца. А ведь они были достаточно квалифицированы, чтобы понять: для того чтобы оценить, влияет ли температура за бортом на отказ двигателя, необходимо учесть погодные условия в обоих случаях – и когда проблема имела место, и когда двигатель был исправен. Однако никто в Morton Thiokol не предоставил данных по предыдущим 17 запускам, во время которых уплотнительное кольцо не отказывало, и никто в НАСА не попросил об этом. Как и в упражнении с автомобильными гонками, изучение всех данных показывает четкую связь между погодными условиями и отказом уплотнительного кольца и позволяет сделать прогноз, что у «Челленджера» было более 99?% шансов на неудачу. Но, подобно многим из нас, инженеры и менеджеры ограничились данными, имевшимися у них перед глазами, и не задумались, какая еще информация нужна, чтобы проверить температурную гипотезу.

Мы часто слышим призыв мыслить нестандартно, но редко поступаем именно так. Мы не спрашиваем, достаточно ли нам данных, которые находятся в поле зрения, чтобы ответить на стоящий перед нами вопрос. Прося предоставить дополнительную информацию, вы научитесь принимать более правильные решения.

Анализ последствий катастрофы показал, что взрыв «Челленджера» был вызван отказом уплотнительного кольца, которое не сработало в одном из стартовых ракетных ускорителей при низкой температуре. Поразительная неспособность инженеров и менеджеров заглянуть за рамки данных, которые у них имелись, – это была ошибка умных людей, которые из лучших побуждений отправили на смерть семь астронавтов и создали предпосылки к самому ужасному происшествию в истории НАСА. К несчастью, такие ошибки происходят сплошь и рядом. Из поведенческой психологии мы знаем, что все мы, принимая решения, рутинно совершаем ошибку «что ты видишь, то и есть». Другими словами, в своем анализе мы ограничиваемся имеющимися у нас данными, а не интересуемся, что еще нам нужно узнать, чтобы получить наиболее правильный ответ на поставленный вопрос. От этого нас не спасает даже знакомство с новейшими исследованиями в области принятия решений.

Поговорим о НАСА

НАСА и Morton Thiokol совершили по-настоящему чудовищную ошибку. Моей первой реакцией была надежда, что сам я никогда не совершу такого ужасного просчета. У меня есть воспоминания, наполняющие меня удовлетворением, ведь они подтверждают: для принятия решений я использую не только ту информацию, что преподносят мне на блюдечке с голубой каемочкой. К сожалению, другие воспоминания говорят об обратном. Но давайте начнем с приятных моментов.

Я всегда верил, что когда-нибудь и я переживу свои пятнадцать минут славы – настоящей славы, а не какой-то околонаучной чепухи. Когда такое произошло, я получил лишь девять минут, но все они были мои. 24 мая 2003 года я работал в своем кабинете, и тут мне позвонила женщина, представившаяся как Лори из радиошоу «Поговорим о тачках». Вы, наверное, знаете, что эта программа «Поговорим о тачках» многие годы была самой популярной передачей на Национальном общественном радио – ее

сняли с эфира в 2013 году, но она до сих пор выходит в повторах. Ведущими были механики Том и Рэй Мальоцци, которые в прямом эфире давали советы по ремонту автомобилей и всему остальному, что приходило им в голову. Я от случая к случаю слушал их шоу, а с Томом Мальоцци мы дружны уже лет тридцать. Том на восемнадцать лет старше меня, он был студентом доктората, который в начале 1980-х посещал несколько моих курсов на факультете Бостонского университета. Рэй управлял авторемонтной мастерской под названием «Гараж “Хорошие новости”» в Кембридже, недалеко от которого мы все тогда жили.

Лори объяснила мне, что на вопрос одного из слушателей передачи Том ответил, что его проконсультирует профессор Макс Базерман из Гарвардской школы бизнеса. В тот день я не слушал передачу, но Лори быстро нашла меня через интернет и спросила, согласен ли я провести консультацию по телефону. Я ответил положительно, и вот что я услышал потом [2]:

Т о м: Здравствуйте, вы в эфире шоу «Поговорим о тачках».

М а к с: Привет, это Макс Базерман.

Т о м: Да ладно!

Р э й (хрипло смеясь): Привет!

М а к с: Слышал, у вас ко мне есть вопрос.

Т о м: Ну да! Я подумал, что ты – единственный, кто может на него ответить.

М а к с: Ух ты…

Т о м: Нам только что позвонила девушка. Ее зовут Мэри, она владелица «Аккорда» 1994 года с большим пробегом, и она его продает. Она пригнала машину в гараж на диагностику, чтобы честно рассказать о возможных проблемах потенциальным покупателям. Оказалось, что там ремонта на 500 долларов: нужно сменить водяную помпу и приводной ремень. Вопрос вот в чем: будет ли покупатель скорее расположен купить машину, если сначала починить ее и как бы между делом заметить: «Кстати, я только что отремонтировала ее на 500 баксов, заменила помпу и ремень»? Или ее с большей вероятностью купят, если сказать: «Кстати, в ней нужно поменять помпу и ремень, и поэтому я скину 500 долларов с первоначальной цены».

Р э й: И тогда вы сами сможете починить машину у механика или не делать этого – на собственное усмотрение.

М а к с: Так. У нас есть вариант A – чинить машину и вариант Б – снизить цену на сумму ремонта.

Т о м: Ну да.

М а к с: И Мэри хочет предстать перед покупателем в самом выгодном свете.

Т о м: Она хочет, чтобы покупатель взял машину!

Р э й: Она хочет максимально…

Т о м: …увеличить вероятность покупки.

М а к с: Думаю, выбирая между A и Б, я предложу В. Мне кажется…

Р э й (смеется): Так и знал!

Т о м: Ты знал, ты знал!

М а к с: Мне кажется, что если просто починить машину, то вряд ли кому-то будет интересно ее прежнее состояние – если только вы не тот, кто действительно разбирается в технике. А большинство не разбирается.

Т о м: Ну да.

М а к с: Нам важно только, что она не попадала в серьезные аварии.

Т о м: Согласен.

М а к с: Кроме того, когда вы говорите мне: «То-то и то-то сломано, вот вам 500 баксов», – я начинаю нервничать. А вдруг ремонт обойдется мне в 800?

Р э й: Или еще дороже…

М а к с: Так что если Мэри точно знает про 500 долларов, то на ее месте я бы сказал об этом покупателю, затем предложил бы отдать машину в ремонт и оплатил бы счет.

Т о м: Ну да, такой, какой выставят.

М а к с: Вот именно.

Т о м: О…

М а к с: Ну а вы как считаете?

Р э й: Ну да, я согласен.

Т о м: Вариант В.

Р э й: Вариант В – это… Если вы берете машину, если вы покупаете машину…

Т о м: Я выяснила, что здесь нужно менять помпу и приводной ремень. Если вы ее берете, я отвезу ее в ремонт и пригоню вам с новой помпой и ремнем.

М а к с: Именно так. Или «Если вы хотите отвести машину в «Гараж “Хорошие новости”» и починить ее там, я оплачу счет».

Т о м: И он скажет: «Куда угодно, только не туда».

М а к с: Вот именно, куда угодно, только не туда.

Р э й (смеется): Ну да.

М а к с: И что вы думаете?

Т о м: Что мы думаем? Ты эксперт, а мы сами не знаем, что думаем!

Р э й: Да нет, Макс, я за тебя, чувак.

М а к с: Ну и хорошо.

Т о м: Ну да, я думаю, что вариант В – это правильно. А мы до такого просто не додумались.

М а к с: Вот и отлично.

Разговор продолжался еще некоторое время, потом мы попрощались. Та передача оказалась популярной, ее стали часто повторять, и миллионы слушателей, к моему удовольствию, услышали, как я смог убедить известных своей упертостью братьев Мальоцци принять мою рекомендацию. Каждый раз, когда в эфир выходит повтор, друзья рассказывают мне об этом. Даже широко известный специалист по психологии и этике Дэн Батсон и его коллеги похвалили мое решение в своей научной работе. Да и мне самому оно все еще нравится.

В своем ответе я использовал очень простую идею: не ограничивать возможные варианты тем, что лежит прямо перед вами. Я старался мыслить нестандартно, выходя за рамки. Знаете, есть такая задача: вас просят соединить четырьмя линиями девять точек, расположенных в форме квадрата; если вы с ней не знакомы, скажу, что для соединения точек вам придется выйти за границы квадрата.

Лучшие решения часто требуют, чтобы вы отказались от предложенных вариантов и заглянули за рамки того, что вы видите перед собой. Но, как я уже сказал, я сам делаю это далеко не всегда.

Не так давно я присутствовал на дискуссии, которую вел мой коллега по Гарварду Ричард Зекхаузер. Он предложил своей аудитории следующую «холестериновую проблему»:

Анализы показали, что у вас очень высокий уровень холестерина, скажем, 260. Ваш терапевт прописал вам лекарство – одно из обширной группы статинов. По словам врача, оно поможет снизить уровень холестерина процентов на 30. Однако возможны побочные эффекты. Два месяца спустя вы снова оказываетесь в медицинском кабинете. Ваш уровень холестерина упал до 195. Единственный неприятный побочный эффект – у вас потеют ладони пару раз в неделю в течение пары часов. Врач спрашивает, очень ли вам это мешает. Вы говорите: «Да». Однако он советует продолжать принимать препарат. Какой будет ваша реакция?

У меня самого высокий холестерин, я изучил эту проблему подробно, и я отнюдь не застенчив. Так что я встал и сказал, что буду и дальше принимать прописанный препарат. Зекхаузер ответил: «А почему бы не попробовать принимать другой статин?» Я сразу понял, что он прав. Вместо того чтобы зацикливаться на нынешнем препарате – на том, продолжать принимать его или нет, – стоит расширить рамки проблемы, включив в нее новые варианты. Например, определенно стоит попробовать другие статины. В конце концов, могут существовать такие же эффективные препараты, не вызывающие потения ладоней и других побочных эффектов. В выборе из двух вариантов легко застрять – мне удалось избежать этого в радиопередаче, но я попался в ловушку на лекции Зекхаузера. Моей ошибкой было согласиться на решение, предложенное коллегой. А ведь мне следовало спросить, есть ли другие варианты. Но я этого не сделал. Я слишком легко согласился на то, что мне преподнесли на блюдечке.

Эти примеры – передача «Поговорим о тачках» и «холестериновая проблема» – показывают, что, когда мы сосредоточиваемся на предложенных вариантах и не учитываем альтернативные возможности, мы принимаем неудачные решения. Симуляция с автомобильными гонками и реальная история «Челленджера» демонстрируют последствия того, когда мы не задумываемся, что правильный выбор между двумя вариантами (участие/запуск или отказ от участия/запуска)

требует дополнительных данных. В целом оба типа проблем демонстрируют широко распространенную ошибку: мы сужаем свое внимание лишь до той информации, что находится у нас перед носом.

Какие же факторы важны? Необходимо понимать это в тот момент, когда мы чего-то не заметили, – иначе мы так и не научимся обращать внимание на то, что мы обычно упускаем. Моя книга даст вам это понимание и поможет развить наблюдательность, которая отныне будет служить вам всегда.

Баскетбол, горилла и наша визуальная слепота

В предисловии к этой книге я признался, что не заметил женщину с зонтиком в видео Нейссера, снятом в 1970-х. Дэн Саймонс и Крис Шабри, используя ролик, где, почесывая грудь, по баскетбольному полю проходит человек в костюме гориллы – он смешон и прекрасно виден на экране более пяти секунд, – многократно перепроверили результаты, полученные Нейссером [3]. В последний раз, когда я проверял, на YouTube было более сотни подобных записей, и одна из них имела более 15?000?000 просмотров. То, как человек может не заметить очевидную визуальную информацию, когда он сосредоточен на чем-то другом, поистине удивительно. Нейссер назвал этот феномен «слепотой невнимания».

Слепота невнимания отчасти объясняет, как пилот, изучая показания приборов, не замечает другой самолет на своем пути. Автомобильные аварии часто являются результатом того, что водитель фокусируется на чем-то помимо вождения, например на разговоре по мобильному телефону или на отправке текстового сообщения. Я уверен, что изучение слепоты невнимания должно предоставить доказательную базу для запрещения использования электронных приборов за рулем. Одно дело – не заметить человека в костюме гориллы, другое – машину, которая едет по автотрассе.

Слепота невнимания – поразительное явление. Это одна из важных причин феномена, который заставляет большинство облеченных властью людей принимать решения, не замечая широкого спектра доступной им информации, – то, что мы с моим коллегой Долли Чу назвали «ограниченной осведомленностью». Я каждый раз удивляюсь, когда моя жена уверяет меня, что говорила о том, чего я совершенно не помню. Мне бы хотелось верить, что Марле только показалось, что она сказала мне это. Но если я мог не заметить женщину с зонтиком на видео Нейссера, значит, вполне вероятно, что Марла действительно просила меня ответить на письмо кузины, которая собирается приехать в Бостон, или рассказать, каков мой график на ближайшую неделю, – а я в тот момент думал о чем-то другом.

Конечно, это не книга по психологии брака, в которой я буду учить вас более внимательно прислушиваться к вашей второй половине. Книга, скорее, о том, как сосредоточенность может не дать увидеть важную информацию, необходимую для принятия правильных решений отдельными людьми, группами, организациями и целыми обществами. Но то, что вы вынесете из этой книги, можно применить и в личных отношениях.

От ограниченной осведомленности к прозрению

Такие метафоры, как «слепой» и «ограниченный», предполагают, что вы беспомощны. Однако на самом деле слепота невнимания и ограниченная осведомленность не непреодолимы. Лишь несколько избранных замечают гориллу с первого раза, и очень немногие самостоятельно находят ключ к примеру с гонками. Эти люди умеют использовать силу наблюдательности. Они видят то, чего не замечает большинство из нас. Ограниченную осведомленность можно преодолеть.

В одной из моих любимых сцен фильма «Пять легких пьес» Джек Николсон, который играет Бобби, сидит в придорожном ресторанчике с пятью дружками [4].

Официантка отказывается подать Бобби омлет с помидорами вместо картошки и пожарить тосты вместо булочки, утверждая, что их ресторан не поддерживает политику замены ингредиентов. Бобби пытается получить свой заказ, а официантка упорно не желает отступать от правил. Когда она поворачивается, чтобы уйти от столика, Бобби останавливает ее.

Б о б б и: Постойте, я придумал. Я буду простой омлет, без помидоров, и картошки не надо, а просто дайте мне дополнительный пшеничный тост и чашку кофе.

О ф и ц и а н т к а: К сожалению, у нас нет дополнительных тостов. Я могу дать вам английский кекс или кофейную булочку.

Б о б б и: Что значит, у вас нет дополнительных тостов? Вы делаете сэндвичи, верно? У вас ведь есть хлеб и что-то вроде тостера?..

О ф и ц и а н т к а: Не я пишу правила.

Б о б б и: Я облегчу вам задачу. Дайте мне омлет – обычный, сэндвич с куриным салатом на пшеничном тосте – без масла, без майонеза, без листьев салата – и чашку кофе.

О ф и ц и а н т к а (начинает записывать его заказ, повторяя с сарказмом): Один номер два, сэндвич с куриным салатом – без масла, майонеза и листьев – и чашку кофе… Что-нибудь еще?

Б о б б и: Теперь все, что вам нужно, – это убрать курицу, принести мне тост, взять с меня деньги за сэндвич. Так вы не нарушите никаких правил.

О ф и ц и а н т к а (ехидно): Вы хотите, чтобы я убрала курицу…

Мне чужда стеснительность, я вегетарианец и вообще очень капризный или избирательный в еде человек – назовите, как хотите, в зависимости от того, нравлюсь я вам или нет, – поэтому мне пришелся по душе креативный анализ продуктов на кухне, меню и правила, запрещающего заменители, который проводит Бобби. Он мастерски придумывает, как заказать то, чего он хочет, а не то, что готов дать ему ресторан. Правда, он уходит, так ничего и не съев, и это одна из лучших сцен в фильме, но сказка ложь, да в ней намек… И даже два.

Я сам часто пытаюсь копировать великолепное умение Бобби находить уникальное решение и избегать ограничений при его осуществлении. Второе может быть не легче первого. Часто для того, чтобы заметить информацию, не видимую для других, вам приходится преодолевать препятствия, нарушать правила и нормы, которые следует нарушить. Лидерам стоит научиться мыслить как Бобби – приходить к своему эквиваленту омлета с помидорами и тостом.

Глава 2

Мотивированная слепота

5 ноября 2011 года бывший помощник тренера команды по футболу Университета штата Пенсильвания Джерри Сандаски оказался под арестом по 40 обвинениям в развратных действиях по отношению к восьми мальчикам, которые были младше 13 лет. Упомянутые эпизоды имели место с 1994 по 2009 год.?22 июня 2012 года обвиняемого приговорили по 45 пунктам. Отчет Большого жюри по делу Сандаски – это очень мрачное чтение. Особенно потрясают два факта. Было широко известно, что Сандаски приводил мальчиков, с которыми знакомился через благотворительную организацию, в помещения футбольной команды Университета штата Пенсильвания, в том числе в командную столовую, и по завершении сезона брал их с собой в поездки с командой на товарищеские игры [1]. Кроме того, сотрудники университета видели развратные действия Сандаски, руководители были в курсе происходящего, однако ни один человек не сообщил об этом в полицию. Как можно в такой ситуации закрывать глаза и как вам избежать подобной слепоты, когда возникнет необходимость принимать решение?

Как бы ни были ужасны преступления Сандаски, сам факт, что такое множество людей закрывали глаза на его действия, потрясает не меньше. Он свидетельствует, что слепота невнимания, которую мы обсуждали в предыдущей главе, – лишь верхушка айсберга. Гораздо хуже

повсеместно распространенная склонность намеренно игнорировать аморальные поступки окружающих.

Вот самые яркие факты того вопиющего дела. В 1998 году, когда Сандаски еще был помощником тренера по футболу команды Университета штата Пенсильвания, мать 11-летнего мальчика, с которым Сандаски подружился во время занятий благотворительностью, заявила в полицию университетского кампуса, что тренер совершал развратные действия в отношении ее сына в душевой футбольной команды. Полиция кампуса провела длительное расследование, в ходе которого, по словам обвинителей, были обнаружены свидетельства совращения еще и другого ребенка. Два полицейских из кампуса слышали, как Сандаски признался матери первого мальчика, что совратил ее сына и что понимал, что поступает плохо. Однако ныне покойный окружной прокурор решил не выдвигать обвинений, возможно, полагая, что доказательств недостаточно. Полиция кампуса закрыла дело, а Сандаски просто запретили принимать душ с детьми.

В 1999 году Сандаски ушел из команды Университета штата Пенсильвания, но сохранил место на факультете физической культуры и, среди других привилегий, – ключи от раздевалок. Осенью 2000 года университетский охранник видел, как Сандаски совершает действия сексуального характера в отношении мальчика в душевой футбольного стадиона. Глубоко пораженный, охранник признался своему коллеге, что эта сцена потрясла его больше, чем убийства, свидетелем которых он был во время Корейской войны. Однако ни один из охранников, ни даже их начальник никому не рассказали об этом случае. Позже они ссылались на то, что боялись потерять работу.

Ночью 1 марта 2002 года выпускник Университета штата Пенсильвания, бывший защитник и помощник тренера команды по футболу Майк Макквири видел, как Сандаски насиловал десятилетнего мальчика в командной душевой. По словам обвинителей, Макквири не сообщил об том случае в полицию. Вместо этого он сначала спросил совета у своего отца, а на следующий день встретился с легендарным тренером университетской команды Джо Патерно. По словам Макквири, он рассказал Патерно, что видел в душевой. Однако позже Патерно утверждал, что Макквири сказал ему только, что Сандаски, возможно, участвовал в неподобающем поведении в отношении ребенка.

Патерно, как и Макквири, не информировал о случившемся полицию. Но он рассказал о том, что передал ему Макквири, директору университета по физкультуре Тому Керли. По словам представителя семьи Патерно, он никогда не говорил с Сандаски об этих обвинениях и никогда не рассматривал возможность того, что власти выдвинут обвинения против его бывшего заместителя. Патерно утверждал, что не знал о расследовании, которое в 1998 году велось против Сандаски, и представители прокуратуры сочли, что Патерно выполнил требование закона, сообщив об обвинениях в адрес Сандаски своему начальнику Керли.

Подобно Макквири и Патерно, Керли не стал обращаться в полицию, несмотря на то что знал о расследовании 1998 года. Кроме того, Керли не сообщил об этих обвинениях главному юристу университета, который был бы обязан уведомить полицию. Вместо этого через полторы недели после разговора с Патерно Керли и вице-президент университета Гэри Шульц встретились с Макквири. Согласно показаниям Макквири в суде присяжных, он сообщил Керли и Шульцу, что видел, как Сандаски насилует мальчика. Керли передал рассказ Макквири президенту Университета штата Пенсильвания Грэму Спэниеру и Джеку Райковицу, генеральному директору благотворительной организации Second Mile, через которую Сандаски предположительно и находил свои жертвы. Через две недели после их первого разговора Керли и Шульц сообщили Макквири, что у Сандаски забрали ключи от раздевалки и что ему запретили приводить детей в помещения для футболистов.

Райковиц, так же как Макквири, Патерно и Керли, не сообщил в полицию об обвинениях в адрес Сандаски. Президент Спэниер также не обратился ни в полицию, ни в Департамент общественного благосостояния Пенсильвании, хотя, согласно закону штата, любой руководитель учебного заведения обязан информировать органы опеки о возможных сексуальных домогательствах в отношении ребенка. Спэниер, одобряя план Керли и Шульца, по которому Сандаски было запрещено приводить детей в помещения футбольной команды, позже заявлял, что не знал, что проступок Сандаски имел сексуальную подоплеку.

Шесть лет спустя, в ноябре 2008 года, Сандаски информировал представителей Second Mile, что мальчик выдвинул против него ложные обвинения и что он стал объектом расследования. На сайте организации появилось заявление: «Мы немедленно приняли решение отстранить его от всех наших программ, связанных с детьми».

До своего ареста, последовавшего в 2011 году, Сандаски был отпущен под подписку о невыезде. Керли и Шульца обвинили в лжесвидетельстве во время дачи показаний в суде присяжных и в том, что они не сообщили властям об обвинениях в адрес Сандаски. Они были уволены со своих должностей в Университете штата Пенсильвания, Райковицу из Second Mile также пришлось подать в отставку. Спэниера позже обвинили в лжесвидетельстве, препятствовании правосудию и создании угрозы благополучию детей.

9 ноября Патерно заявил, что планирует уйти в отставку после окончания футбольного сезона, но позже в тот же день Совет попечителей Университета штата Пенсильвания снял его с должности с немедленным вступлением данного решения в силу. Потрясенные новостью о том, что их любимого тренера уволили, студенты университета вышли на улицы, случились волнения.

В течение нескольких недель после ареста Сандаски к властям обратились около десяти жертв растления. «То, что руководство университета не предприняло никаких действий, чтобы сообщить властям о возможных сексуальных надругательствах, совершенных Сандаски, даже после того как свидетель рассказал им о случившемся в подробностях, позволило насильнику многие годы разгуливать на свободе и охотиться за своими жертвами, – заявила генеральный прокурор Пенсильвании Линда Келли. – Не менее возмутительно бездействие и очевидная беспечность этих руководителей и других людей, бывших в курсе данного дела. Они или не хотели задавать трудные вопросы, или закрывали на происходящее глаза».

«Я никогда не сталкивался с подобной ситуацией: несмотря на то что свидетелями сексуального насилия были несколько человек, к нам никто так и не обратился, – отметил на пресс-конференции полицейский уполномоченный при Федеральном суде Фрэнк Ноонан. – Это первый случай за мою долгую практику, – заявил он. Затем он добавил: – Думаю, у людей должна быть моральная ответственность. Все они – и не важно, тренер ли по футболу, президент университета или парень, который подметает там пол, – должны были позвонить нам» [2].

Вместо того чтобы остановить Сандаски, который совершал сексуальное насилие над ребенком, два работника университета, ставшие свидетелями преступления, просто сбежали. Как минимум еще шестеро получили информацию о преступлении, но не сообщили в полицию. Ни один из этих восьми людей не задумался о том, каково было малолетним жертвам. Всех их куда больше, чем предотвращение дальнейших преступлений Сандаски, беспокоило сохранение

работы, репутации школы или и то и другое. Может, они не знали, что делать, и считали, что выполнили свои моральные обязательства, передав информацию начальству?

Хотя часть этих людей сообщили о происшествии своим руководителям, все они заслуживают порицания за то, что повели себя аморально. Как могло случиться, что так много взрослых не сумели защитить нескольких детей? Жертвам Сандаски не повезло вдвойне: они столкнулись с университетским миром, наполненным бесчувственными, безразличными людьми, которые наделены властью.

Руководители Университета Пенсильвании, будучи в курсе преступлений Сандаски, понимали, что раскрытие информации приведет к скандалу, который пошатнет репутацию не только самого помощника тренера, но и Патерно, и университетской команды по футболу, и учебного заведения в целом. Высокая репутация команды, вырастившей многих первоклассных игроков, была несовместима с тем, что один из ее тренеров оказался педофилом и насильником. Так что в данном случае у университетского руководства имелся серьезный стимул закрыть глаза на происшедшее. Эти люди были мотивированы сохранять шоры, не позволяющие им увидеть события в истинном свете.

Нет сомнения в том, что люди в Университете штата Пенсильвания принимали аморальные решения, руководствуясь беспокойством о своей карьере, – и это по-настоящему ужасно. Ведь о происшедшем знало изрядно людей, многие делились друг с другом известными им фактами, но никто не ставил вопросов и из-за лояльности к университету не давал оценки событиям. Лояльность создала слепоту, не позволяющую трезво воспринять то, что произошло, и принять необходимые меры.

Безответственность руководства университета, его неспособность остановить Сандаски настолько вопиюща, что в нее трудно поверить. Но она бледнеет, когда мы вспоминаем о круговой поруке, заставлявшей представителей Римско-католической церкви закрывать глаза на совращение детей. Начнем с поразительного примера кардинала Бернарда Лоу, архиепископа Бостонского, который многие годы не предпринимал никаких действий в отношении многочисленных случаев совращения несовершеннолетних, происходивших под его юрисдикцией. Согласно материалам дела, Лоу признал, что ему было известно об обвинениях в адрес Джона Джогана, ныне осужденного насильника малолетних мальчиков, однако архиепископ вернул этого священника на работу в приходе. Лоу также признал, что был в курсе, что у священника Джеймса Фоли есть двое детей, однако позволил ему служить дальше. Лоу покрывал многих других преступников и нарушителей церковного закона, не лишая их духовного сана [3].

Усложняло ситуацию то, что Лоу, в прошлом активный борец за права человека, посвятил свою жизнь служению людям. Все свидетельствует в пользу того, что он был высокоморальным человеком, который на своем посту принимал неэтичные и противоречащие закону решения. Окажись он директором учебного заведения, он закончил бы свои дни в тюрьме. Чем объясняется его поведение? Оглядываясь назад, Лоу заявлял, что, принимая решение оставить вышеупомянутых людей на службе церкви, он полагался на устаревшие медицинские и психиатрические рекомендации, согласно которым преступники могут изменить свое поведение. Кроме того, не стоит забывать о лояльности Лоу в Римско-католической церкви; психологи подтвердят: желание архиепископа изменить Джогана и других нарушителей ослепляло его, не давало заметить очевидные свидетельства того, что подобные решения приведут к повторным преступлениям и что именно он попустительствует преступникам и позволяет насилию продолжаться [4].

В 2002 году, за несколько часов до того, как полиция штата должна была вручить Лоу повестку о вызове в суд присяжных, кардинал Йозеф Ратцингер (позже ставший папой Бенедиктом XVI) перевел Лоу на высокую должность в Ватикане, где тот оказался вне досягаемости американских властей. Вскоре после этого Ратцингер разослал письмо всем католическим епископам, в котором предписал сообщать лично ему, а не местным властям о любых случаях насилия и растления. Это требование было очевидным нарушением закона стран, где происходили преступления [5].

История архиепископа Лоу далеко не уникальна для Римско-католической церкви. Согласно отчету от 2004 года, выпущенному Американской конференцией католических епископов, на 2002 год только в США обвинения в сексуальных домогательствах выдвигались против 10?667 католических священников; на 4392 американских священников были заведены дела, на тот момент не отозванные и с неснятыми обвинениями [6].

Эти преступления обошлись католической церкви в круглую сумму. К 2002 году церковь потратила более 1 миллиарда долларов на иски и судебные издержки. В 2003 году архиепархия Бостона заплатила 85 миллионов долларов за урегулирование более 500 гражданских исков. В 2007 году сумма крупных платежей, осуществленных архиепархией Лос-Анджелеса, составила 660 миллионов долларов. Многие архиепархии заявили о банкротстве. Церковь продолжает нести убытки не только из-за расходов на внесудебное урегулирование дел и судебные издержки, но и из-за недостачи пожертвований от разочаровавшихся католиков.

Халатное отношение к этому вопросу продолжается и по сей день. Вместо того чтобы противостоять ситуации, созданной ее иерархами, церковь попыталась приуменьшить масштабы проблемы. Официальные лица заявили, что в скандале замешаны менее 1?% священников, хотя внутреннее расследование показало, что таковых более 4?% [7]. А как церковь реагировала на нападки СМИ? Она обвинила прессу в том, что та охвачена антикатолическими настроениями.

Как могло случиться, что такое множество служителей Римско-католической церкви – начиная с самого папы – раз за разом действовали настолько аморально? Хотя, по моему мнению, поведение церковников достойно порицания, исследования показывают, что лояльность архиепископа Лоу и его привязанность к своей организации могли ослепить его настолько, что, покрывая Римско-католическую церковь, он не в полной мере осознавал всю серьезность своих действий. Это верно и в отношении многих других церковных чинов, которые ненамеренно поддерживали аморальные поступки, попустительствовали им. Я не защищаю этих людей, а лишь делюсь мнением психолога о том, как такое невероятное попрание моральных принципов могло продолжаться в течение многих десятилетий.

Кроме того, это предупреждение. Примеры Университета штата Пенсильвания и Римско-католической церкви потрясают нас, поскольку они воистину вопиющи. Однако каждый из нас в какой-то момент своей жизни испытывал желание закрыть на что-то глаза – как на работе, так и дома. Хотя не мое дело предполагать, как читатели этой книги поступили бы на месте Джо Патерно или архиепископа Лоу, исследования в области поведенческой этики показали, что, если ситуация затрагивает нас лично, нам сложно относиться к ней непредвзято, какими бы высокоморальными людьми мы себя ни считали. Мы не способны поверить, что наши жены или дети поступают плохо, мы не хотим идти против тех, кто может повлиять на наше место под солнцем или на работе.

Человек, который имеет определенную мотивацию закрыть глаза на чьи-то слова или действия, с меньшей

вероятностью заметит, что тот ведет себя аморально. Термин «мотивированная слепота» описывает систематическую неспособность замечать неэтичное поведение другого человека, если это в наших интересах. Другими словами, если у вас есть стимул относиться к человеку положительно, вам будет сложно беспристрастно оценить, насколько этично его поведение [8]. Во многих случаях вы видите далеко не все, что происходит на самом деле, потому что у вас есть причина решить, что этого не было.

То, о чем я пишу в данной главе, не новость. Еще в 1954 году психологи Альберт Хасторф и Хадли Кантрил опубликовали знаменитое исследование, в котором участвовали болельщики студенческих футбольных команд Принстона и Дартмута. Всем болельщикам демонстрировали в записи одни и те же короткие эпизоды, вырезанные из важной, жесткой игры команд двух школ, в которой пострадали несколько игроков.

Исследователи обнаружили, что группы студентов как будто смотрели разные игры. Приверженцы каждой из сторон считали, что противники их кумиров вели себя неэтично, но не оценивали поведение команды, за которую они болели, как слишком жесткое. Гораздо позже, в 2007 году, когда «Нью-Ингленд Пэтриотс» считалась одной из величайших футбольных команд всех времен и народов, ее широко известный главный тренер Билл Беличик оказался замешан в вопиющем мошенничестве во время игры с «Нью-Йорк Джетс» (слабой командой). Беличик заставил помощника заснять на пленку внутренние защитные сигналы «Джетс» – хотя знал, что это грубое нарушение правил [9]. Лига оштрафовала Беличика на 500 тысяч долларов, «Нью-Ингленд Пэтриотс» – на 250 тысяч долларов и в качестве наказания лишила команду важного права – выбирать тренировочное поле. Самое интересное, что я, как житель родного города «Нью-Ингленд Пэтриотс», был потрясен тем, что болельщики, в том числе и люди, которые, как я считал, обладали высокими моральными принципами, принялись защищать поступок Беличика. Большинство утверждало, что другие команды поступают так же, хотя никаких подтверждений этого не существовало. Многие немецкие солдаты после Второй мировой войны так же оправдывали выполнение приказов Гитлера.

Мотивированная слепота воздействует на большинство из нас, в том числе и на очень преуспевающих и влиятельных людей. Члены советов директоров, аудиторских фирм и т. д. имеют доступ к информации, на которую, с моральной точки зрения, им следовало бы обратить внимание и принять определенные меры. Однако они не делают этого. Мотивированная слепота поразила людей, вкладывавших средства в фонды Бернарда Мэдоффа, и многих других представителей бизнеса, о которых я буду говорить в дальнейших главах. Она повлияла на многих служащих католической церкви, она имеет определенное влияние и на меня.

Когда я промолчал

Думаю, сам я не буду хранить молчание, если совесть потребует, чтобы я что-то произнес. Мои друзья и коллеги даже считают, что я высказываю свое мнение чаще, чем следует. И все же, хотя в последние годы мало что может заставить меня держать язык за зубами, – отчасти это последствие того, что произошло в 2005 году.

Весной 2005 года чувствовал себя занятым, как никогда в жизни. Моя мать серьезно заболела, ее дни были сочтены, а моя единственная сестра боролась с раком груди. Помимо того, работа – исследования, преподавание и консалтинг – отнимала у меня очень много времени и сил. В разгар этого тяжелого периода мне позвонили из Министерства юстиции США и попросили помощи в государственном иске к производителям табака – крупнейшем гражданском деле за всю историю. Как я понял, Минюст обвинял табачную отрасль в мошенничестве, включавшем попытку согласованного введения в заблуждение общественности в течение многих десятилетий.

Моя жена Марла Фелчер не любит, когда я слишком занят и много езжу, но это дело показалось мне очень важным. Потому мы с Марлой стали размышлять о том, как включить его в мой график. Жену беспокоила моя занятость, но она одобрила мое стремление помочь государственному обвинению. Мы решили, что я приму предложение, Марла не будет жаловаться на то, что я слишком много работаю, а я пожертвую свое вознаграждение за участие в этом деле, куда скажет Марла.

Над делом я начал работать в марте 2005 года. Группу, назначенную Министерством юстиции, возглавляла преуспевающий судебный адвокат Шарон Эубенкс, которая выиграла все дела – а их было 21, – которые вела для Минюста. Меня привлекли как свидетеля правовой защиты, а это, как я понял, означало, что мне следует подготовить список санкций, необходимых в случае, если суд примет решение в пользу Минюста, а не табачных компаний. В своих письменных показаниях я основывался на предположении, что, согласно исковому заявлению, отрасль признаю?т виновной в массовом мошенничестве. В показаниях, представленных суду 27 апреля 2005 года, я писал: «Действия защитника будут продолжаться при отсутствии серьезного судебного вмешательства, которое необходимо для изменения мотивации менеджеров и руководителей и предотвращения ошибок, которые они систематически совершают». Другими словами, только устранив мотивационную слепоту в сердце табачной индустрии, правительство почувствовало бы уверенность, что ситуация изменится. Я предлагал суду рассмотреть возможность структурных изменений в табачной отрасли, в том числе следующих:

• уничтожить экономические стимулы, поощряющие продавать сигареты молодежи;

• изменить политику компенсации для менеджеров и руководителей компаний – производителей табака так, чтобы она поощряла законопослушное поведение;

• потребовать привлечения независимых компаний, за деятельностью которых будет следить суд, для проведения исследований влияния курения табака на здоровье людей;

• отправить в отставку нынешнее руководство компаний.

Я особенно рекомендовал, чтобы суд назначил полномочных наблюдателей, которые с привлечением внешних экспертов в случае необходимости могли бы проверить все аспекты бизнеса подсудимых и сформулировать подробные и конкретные рекомендации по структурным изменениям, чтобы устранить мотивацию и необъективное отношение, которые в противном случае будут и дальше способствовать незаконным действиям. Я считал, что, если суд признает подсудимых виновными в незаконных действиях, нынешние управленческие команды не смогут изменить свое поведение и культуру организаций, поощряющую должностные преступления, и что весьма маловероятно, что руководство табачных компаний сможет осуществить изменения, необходимые для предотвращения мошеннических действий в дальнейшем. Все это предполагало, что я вряд ли стану популярен в мире производителей сигарет.

30 апреля, когда я готовился к даче показаний в суде, назначенной на 4 мая, ко мне с необычным предложением пришел адвокат из судебной команды Минюста. Он настоятельно попросил меня изменить мои письменные показания, отметив, что определенные рекомендации, в том числе предложение назначить наблюдателей, которые сместят руководителей табачных компаний, при определенных законных условиях будут неприемлемы.

Помню, я тогда подумал, что я недостаточно квалифицирован, чтобы вносить подобные поправки, поскольку они

касались юридических аспектов, находившихся вне моей компетенции. Но интуиция подсказывала, что эти поправки значительно ослабят мои показания и что, если бы я полностью понял, в чем состоит просьба, я бы, вероятно, не согласился их вносить. Более того, пожелание изменить показания исходило не только не от тех людей, что пригласили меня участвовать в данном судебном процессе, но и не от ключевых членов команды. На меня давило второе лицо в Министерстве юстиции и назначенец президента Джорджа Буша, помощник генерального прокурора Роберт Маккаллум. Раньше Маккаллум был партнером юридической фирмы Alston & Bird из Атланты, представлявшей одну из обвиняемых табачных компаний – R.?J. Reynolds Tobacco Company.

Я спросил министерского адвоката, почему я должен ослаблять свои показания. Он ответил, что если я не изменю их, то Маккаллум вообще отстранит меня от дела и не позволит участвовать в слушаниях. На работу над своим отчетом я потратил более 200 часов – за счет налогоплательщиков. Несколько дней спустя – это был период неизвестности – мне позволили выступать в суде 4 мая 2005 года [10]. До сих пор я так и не знаю, из каких соображений меня оставили в деле.

Я не изменил своих показаний, но меня все еще беспокоит тот факт, что я никому не сообщил о попытке оказать на меня давление. Я помню, что юристы, которым я доверял в Минюсте, беспокоились, что внимание СМИ к закулисным аспектам судебного процесса может помешать в работе над делом. Я также помню, что был перегружен и изможден работой. А еще я помню, что в тот момент не чувствовал уверенности в своем ощущении, подсказывавшем мне, что я столкнулся с коррупцией. Помимо прочего, политическая окраска дела не позволяла мне получить полезный совет от адвокатов, направлявших мои показания. Я даже не рассматривал возможности выдвижения публичных обвинений в коррупции, в частности в попытке подкупа свидетеля федеральным служащим.

Когда в июне 2005 года суд уже был близок к завершению, обвинение неожиданно пошло на попятный, урезав свои требования (в том, что касалось денежного штрафа, назначенного производителям табака) со 130 до 10 миллионов долларов. Позднее мне стало ясно, что и тут не обошлось без вмешательства мистера Маккаллума, который проводил закулисную работу, направленную против рекомендаций и опыта ведущего адвоката Эубенкс.

Технически Минюст выиграл дело, но санкции оказались минимальны. Назначенцы Буша в Министерстве юстиции осложнили жизнь Шарон Эубенкс. Они действовали настолько активно, что позже ей пришлось уйти в отставку. Но еще важнее было то, что общество так и не получило возможности спасти множество человеческих жизней, которые уносит курение.

Вскоре после окончания суда, 17 июня 2005 года, я оказался в Лондоне по работе – консультировал корпоративного клиента. Я проснулся рано утром, открыл на своем компьютере New York Times и прочел о том, что во время того суда Маккаллум пытался оказать давление на Мэтта Майерса, президента Кампании за детей без табака. Мне стало ясно, что, не обнародовав известную мне информацию несколько недель назад, я совершил ошибку. Меня потрясло то, что теперь я просто не понимаю, как это сделать. Я должен был оставаться в Лондоне еще неделю. Так что в полночь по бостонскому времени я позвонил Марле. Она тогда занималась защитой прав потребителей и гораздо лучше меня разбиралась в вашингтонской кухне. Я рассказал ей всю историю, и мы решили, что я перезвоню ей вечером и она скажет мне, что делать дальше.

В пять часов вечера по лондонскому времени и полдень по бостонскому Марла посоветовала мне обратиться в организацию, представлявшую разоблачителей – Проект по подотчетности правительственного аппарата [11]. Глава этой организации Луи Кларк должен был стать моим поверенным. Марла сказала мне, что Кларк ждет моего звонка и что после разговора с ним журналист из Washington Post станет освещать мою историю. Эти звонки наконец позволили обнародовать известные мне факты – все подробности того, чем я только что поделился с вами [12].

Хотя внутреннее расследование в Министерстве юстиции не обнаружило противозаконных действий Маккаллума, я все еще убежден, что коррумпированный Минюст времен администрации Буша саботировал свое собственное дело по политическим мотивам. Теперь, когда я вижу, как молодежь курит, я думаю о мошенничестве табачных компаний, о том, какое привыкание вызывает их опасный для жизни продукт, и том, как Маккаллум, Гонзалес и Буш помогли производителям сигарет вырастить максимальное число новых курильщиков. Это напоминает мне и о том, что я действовал недостаточно быстро, когда 30 апреля 2005 года назначенцы Буша пытались запугать меня. С моей стороны было бы самонадеянно и неверно утверждать, что моя роль в деле представлялась особенно важной. Но я считаю, что следовало предпринять определенные действия. Продумывая эту книгу, я не уставал задаваться вопросом, почему я решил начать что-то делать семь недель спустя, только когда меня подтолкнул к этому другой источник (статья, которую я прочел в New York Times).

Меня вовсе не успокаивает тот факт, что мое бездействие не уникально. Скорее, это еще один пример естественного стремления закрыть глаза на аморальные поступки других людей. Действия Джо Патерно и архиепископа Лоу достойны порицания, но бездействие свидетелей преступлений встречается слишком часто. Со времен знаменитого дела Китти Дженовез, которую изнасиловали и убили, а 39 соседей слышали это, но не позвонили в полицию и не остановили преступника, мы постоянно узнаём о том, как люди бездействуют, когда вокруг них нарушают закон. И все же мы причисляем убийство Дженовез и насилие в Университете штата Пенсильвания и в Римско-католической церкви к отдельной категории ужасающих преступлений. Мы забываем, что сами много раз видели, слышали и наблюдали то, что казалось нам аморальным, если не противозаконным, но ничего не делали по этому поводу. Мы оправдываем свое бездействие лояльностью, убеждаем себя, что все не так плохо, как нам кажется, что помочь мы уже ничем не можем и что мы сделали то, что должны, сообщив о происшедшем кому-то. И все же склонность закрывать глаза на аморальное поведение – важное свойство человеческой натуры, которое разрушает многих из нас.

Мотивированная слепота отнюдь не неизбежна. Ее можно преодолеть. Это подтверждают многие люди – те, что бьют тревогу. Преодолев мотивированную слепоту, вы научитесь принимать правильные решения и, следовательно, станете более эффективным лидером. Как это сделать? Во-первых, учитесь обращать больше внимания на то, что творится вокруг вас. Во-вторых, примите решение для себя: замечать происходящее и действовать в случае необходимости. В-третьих, вы можете сделать так, чтобы руководители, бездействующие, когда рядом с ними совершаются аморальные поступки, понесли наказание. В-четвертых, пусть они в своих организациях поощряют тех, кто готов высказывать свою точку зрения.

Глава 3

Когда наблюдательность изменяет лидерам

В 2005 году влиятельный и опытный генеральный директор JPMorgan Chase Джеми Даймон принял на должность главного инвестиционного директора Ину Дрю. Одной из ее задач было следить за тем, насколько банк подвержен риску. В 2011 году под давлением

акционеров, которые требовали значительного повышения прибыльности после спада, последовавшего за финансовым кризисом, Дрю нарушила основное правило банка – продавать ценные бумаги, когда убытки по ним превысили 20 миллионов долларов. Прибыль полилась потоком, Даймон стал все меньше внимания уделять своему директору по инвестициям и потому был не в курсе произошедшего. Дрю обеспечила высокую доходность, однако и риск оказался очень высок.

В феврале 2011 года, выступая перед 300 руководителями JPMorgan Chase, Даймон заявил, что, несмотря на трудные времена, задача высшего менеджмента банка – действовать активно и смело [1]. Даймон был очень занят, его хватало на отслеживание финансовых результатов компании, но не на надзор за подчиненными, потому он видел лишь сильные стороны Дрю и не заметил, что она ослабила положение банка.

Завеса над ситуацией начала приоткрываться 4 апреля 2012 года. Тогда Даймон прочел статью о лондонском трейдере JPMorgan Бруно Иксиле, который играл по-крупному, подвергая банк слишком высокому риску. 8 апреля Дрю заверила Даймона и операционный комитет JPMorgan, что крупные сделки оправдают себя, что их ведут должным образом. Она заявила, что в статье в Wall Street Journal делают из мухи слона [2]. Даймон принял это объяснение и публично назвал поднявшийся шум бурей в стакане воды [3].

Однако сделки, которые заключал Иксил, были все более убыточны, и, по информации Wall Street Journal, Даймон начал тайно винить себя в том, что не заметил, насколько уязвима стала организация [4]. 30 апреля Даймон наконец потребовал, чтобы Дрю показала ему определенные торговые позиции. Изучив ситуацию, он осознал масштабы проблемы – которую он, без сомнения, заметил бы раньше, если бы знал, что делает Иксил. На второй неделе мая Journal написала, что Даймон публично признал: «Заявляя рынку, что это всего лишь буря в стакане воды, я чудовищно ошибался» [5]. Даймон раскрыл масштабы потерь на видеоконференции 10 мая и вскоре потребовал, чтобы Дрю подала в отставку.

Как могла произойти подобная катастрофа? Начнем с того, что Иксил работал в лондонском подразделении, подотчетном Дрю в Нью-Йорке, однако в остальном эти два офиса не пересекались. Иксил и его коллеги в Лондоне были специалистами по биржевому анализу, для формирования своих инвестиционных решений использовавшими сложные численные методы. Работа Иксила состояла в том, чтобы делать сложные ставки с использованием ценных бумаг второго уровня – он играл на то, в каком направлении двинется рынок. Неизвестно, хорошо ли Дрю разбиралась в численных методах, еще менее известно, был ли Даймон в курсе того, как Дрю отслеживала работу в Лондоне. Задавая вопросы руководителю Иксила о его позициях, Дрю часто получала двусмысленные, неполные ответы. Лондонский офис уклонялся от объяснений, а она не требовала более четкой информации и в результате до конца не осознавала, насколько высок взятый на себя банком риск.

Дрю знала, что Даймон публично одобрял ее смелость. К несчастью, довольно сложно отличить смелость, которая так нравилась Даймону в Дрю, от безрассудства. Все говорит о том, что ни один из них не имел полного представления о том, насколько рискованны операции Иксила. Никто просто не пытался оценить всю глубину проблемы.

Позже, выступая перед Комиссией Сената по делам банков, Даймон заявил: «Я не могу найти оправданий тому, как все повернулось» [6]. Говорят, он несколько раз признавался жене в том, что не видел, как все плохо. В более позднем интервью Wall Street Journal он повторил ту же мысль более искусно: «Я понял важную вещь: нельзя почивать на лаврах, как бы хорошо все ни было» [7]. Можно перефразировать мысль Даймона: успех лидера определяется наблюдательностью. Ее отсутствие обошлось JPMorgan Chase очень дорого. По оценкам, к сентябрю 2013 года операционные убытки банка составили 6,2 миллиарда долларов; Иксил сотрудничал с прокуратурой; его начальнику и одному из подчиненных были предъявлены обвинения; JPMorgan Chase согласился выплатить 920 миллионов долларов штрафа Управлению контроля по учетно-финансовым и экономическим вопросам, Управлению по финансовому регулированию и надзору Великобритании, а также в Федеральный резерв и Комиссию по биржам и ценным бумагам; репутация JPMorgan Chase серьезно пострадала; и это был еще не конец. Руководство JPMorgan обвинили в сокрытии убытков от Аудиторского комитета совета директоров [8].

Погруженные в заботы лидеры часто не замечают, что происходит вокруг. Порой они мотивированы на то, чтобы закрывать на ситуацию глаза, а иногда кто-то старательно скрывает от них правду. В этой главе я расскажу о том, что лидерам следует преодолевать препятствия, которые мешают им проявлять наблюдательность.

Руководство JPMorgan может успокаивать себя, что данная ситуация не уникальна. В 2008 году во французском банке Societe Generale наконец-то заметили, что убыток от торгов (на самом деле от мошеннических сделок) одного из трейдеров составил 7 миллиардов долларов. В обоих случаях оказался недооценен тот факт, что дело заключалось отнюдь не в классических ошибках, которые так часто совершают руководители. Эти ошибки сплошь и рядом фиксируются в ходе исследований по таким дисциплинам, как поведение при принятии решений, поведенческая экономика и поведенческие финансы. Но на руководителей этих банков не оказывали влияние ни фрейминг, ни якорение, ни какие другие виды предубеждений, широко освещаемые в литературе по бихевиоризму и поведенческой экономике. Они просто закрывали глаза на то, что им не хватает данных, позволяющих понять: поведение подчиненных давно вышло за допустимые рамки. Эти руководители не смогли обеспечить работу соответствующей системы мониторинга, они не задавали нужных вопросов, другими словами, пренебрегали основным аспектом успешного лидерства: обработкой данных, необходимых для уверенности в действиях подчиненных. Их заблуждение оказалось результатом непонимания того, что они не владеют жизненно важной информацией. Все начиналось как ошибка по недосмотру: они не заметили, что их подчиненные идут на риск, неприемлемый для банка, а потом они не смогли задать правильные вопросы, ответы на которые предоставили бы им необходимую информацию.

Обязанность лидеров – замечать, что в их организации что-то пошло наперекосяк. Вспомним скандалы с употреблением стероидов в профессиональном спорте, которые в той или иной степени подорвали репутацию практически всех спортивных дисциплин. Наглядный пример – Главная лига бейсбола. К концу 1990-х обвинения спортсменов в том, что они принимают стероиды, слышались отовсюду. Барри Бондс, Самми Соса, Роджер Клеменс и Алекс Родригес – вот лишь несколько знаменитых игроков, которым инкриминировали применение допинга. Пик скандала пришелся на 1998–2001 годы, однако его отголоски слышались и позже. Обвинения были выдвинуты против множества игроков. Участником наиболее широко известного эпизода стал Барри Бондс, один из величайших нападающих и сын игрока звездной команды. Бондс был отстранен от участия в играх в связи с обвинением в употреблении стероидов и давал показания относительно того, делал ли ему инъекции тренер. Вот что заявил Бондс:

До меня дотрагивался только один врач. Это мой единственный личный врач. Мы с Грего,

я уже говорил, не лезем в личную жизнь друг друга. Мы приятели, но я – мы не болтаем о бейсболе, потому что он знает, что я этого не хочу, – я не люблю, когда ко мне домой приходят, чтобы поболтать о спорте. Если вы хотите заглянуть ко мне домой и поговорить о рыбалке или еще о чем-нибудь таком, мы подружимся, но если вы пришли трепаться о бейсболе, я не обрадуюсь. Я же не говорю о его работе! Понимаете, о чем я? Так мы сохраняем нашу дружбу. Мне жаль, но знаете что: я ведь сын известного человека, и не только в бейсболе, так что я к такому привык. Я стал ребенком-звездой, сыном знаменитости. И я не лезу в чужие дела, потому что так было с моим отцом [9].

За этот бессвязный многословный ответ Бондса обвинили в препятствовании правосудию.

Журналисты сомкнули свои ряды, нападая на таких спортсменов, как Бондс, а в защиту игроков выступали немногие. Но что же можно сказать о лидерах, благодаря попустительству которых спортсмены были уверены, что употребление допинга допустимо? Тренерам, поощрявшим спортсменов к использованию стероидов, не предъявляли обвинений, но именно они стали «возбудителями заболевания». Им было выгодно, чтобы их подопечные выбивали хоум-раны, и потому они закрывали глаза на очевидное. Разве по изменению физического состояния спортсменов не ясно, что они принимают стероиды? Неумолимые доказательства мы почерпнем из следующей информации. С 1991 по 1994 год (до появления стероидов) ведущий подающий MLB выбивал в среднем 44 хоум-рана [10]. Но с началом эпохи стероидов количество игроков, достигших средних показателей или превысивших их, равнялось десяти в 1998-м, восьми в 1999-м, шести в 2000-м и девяти в 2001-м [11]. Это и были те свидетельства, что прояснили картину для спортивных журналистов и болельщиков. Однако владельцы команд и комиссар MLB Бад Селиг ничего не замечали. Их мотивированная слепота стала доказательством того, что руководство потерпело фиаско.

Лидерству сопутствует ответственность. И одна из очень важных ее форм – наблюдательность, позволяющая замечать неявные признаки происходящего. Обратив внимание на аномальную тенденцию, изучайте ее до тех пор, пока не получите ясных ответов. Даниэль Канеман отмечает, что люди часто действуют по принципу «что ты видишь, то и есть». Но задача лидеров – понимать, какой именно информации им не хватает и как ее получить, а не действовать, будто вся картина находится перед ними.

Недосмотр совета директоров

Особая обязанность советов директоров – а это последняя инстанция корпоративного управления фирм, акции которых котируются на фондовой бирже, – со всей очевидностью демонстрирует нам, как важна наблюдательность для лидера. К сожалению, слишком часто советы директоров как коммерческих, так и некоммерческих организаций не замечают даже того, что лежит на поверхности, не говоря уже об информации, которую топ-менеджмент компаний скрывает от них.

Руководитель команды Arthur Andersen, которая проводила аудит американской энергетической компании Enron, Дэвид Дункан вовсе не был невинной жертвой краха 2000 года, который вылился в исчезновение обеих компаний с лица земли. Хотя, к его чести, именно он информировал комитет совета директоров компании по аудиту Enron, что в 1999 году бухгалтерская отчетность организации оказалась на грани приемлемой бухгалтерской практики [12]. В те времена экс-декан Стэнфордского университета и профессор бухгалтерского дела Роберт Джедике был членом совета директоров Enron и председателем комитета по аудиту. Но, согласно данным Постоянного комитета Сената США по расследованиям, ни он, ни один его подчиненный не запросили дополнительную информацию об аудите, который Дункан провел в Enron, и не порекомендовали разобраться в ситуации.

С 1999 по 2001 год комитет Enron по аудиту встречался не чаще двух раз в год. Его члены получали новую информацию только на этих встречах. Несмотря на свой опыт и долгое нахождение на должности председателя комитета по аудиту, Джедике практически не имел контактов с Andersen вне официальных заседаний комитета и совета директоров, хотя это настоятельно рекомендовали специалисты по корпоративному управлению. Когда нарушения в ведении финансовой отчетности оказались разоблачены – в конце концов это привело к банкротству Enron и уголовному преследованию нескольких руководителей компании, – комитет Сената пришел к выводу, что члены совета директоров компании могли и должны были предотвратить использование обманных методов, приведшее к тому, что Enron взорвалась изнутри. Эти люди не сумели сформулировать простые вопросы, которые следовало задать Дункану и другим аудиторам. Вот всего лишь один пример. В 2001 году совету директоров сообщили, что одна из служащих Enron написала письмо, в котором пыталась поднять тревогу по поводу происходящего в компании (позже выяснилось, что ее звали Шеррон Уоткинс). Однако ни один из директоров не заинтересовался ее именем и не захотел получить копию письма.

«Совет директоров Enron, неспособный обеспечить необходимый контроль над действиями топ-менеджмента, внес свой вклад в развал компании, на нем лежит определенная доля ответственности», – заключил комитет Сената в своем отчете. Адвокат Нейл Эгглестон, представлявший внешних директоров Enron (членов совета директоров, не являвшихся работниками компании), назвал отчет Комитета несправедливым и настаивал, что менеджмент Enron постоянно лгал совету директоров и вводил его в заблуждение. Вполне возможно, что руководители компании действительно скрывали правду от совета директоров. Но такого объяснения недостаточно. Разве этому органу управления не следовало проследить за тем, что было сделано в связи с предупреждением Дункана и письмом Уоткинс? Работа лидеров – расследовать то, что оказывается за рамками обычного хода событий, искать и получать информацию, необходимую, чтобы принимать правильные решения.

Если предположить, что задача совета директоров заключается в чем-то большем, нежели поддержание престижа, получение компенсации и утверждение решений, ответ будет очевиден. Журналист Роберт Берн писал: «Акционеры имели право ожидать, что директора, которым в Enron платили не меньше 350 тысяч долларов в год деньгами, биржевыми опционами и “призрачными” акциями, будут заинтересованы в своей работе и активны. Они имели право полагать, что директора поставят интересы инвесторов выше интересов руководства компании. И, конечно, акционеры могли ожидать, что, получив сигнал о потенциальной опасности от внешних экспертов, совет директоров примет меры. Несмотря на это, директора Enron проигнорировали полученное предупреждение и продолжили способствовать обогащению руководства». Берн утверждал, что совет директоров Enron грубо пренебрегал своими обязанностями и что, принимая во внимание, какие огромные убытки понесли инвесторы Enron, его членов следует заставить по крайней мере отчасти отвечать, в том числе и лично, за крах компании.

То, как совет директоров Enron защищали на Капитолийском холме, утверждая, что его члены «ничего не видели, ничего не слышали», – непозволительное пренебрежение обязанностями и настоящий пример извращенного лидерства. К несчастью, советы директоров слишком часто пассивно относятся к своей работе. Я знаю

руководителя одной крупной некоммерческой организации, который с гордостью заявил, что совет директоров работает на него, а не он на совет директоров. Это заявление, без сомнения, некорректно с точки зрения закона, но если лидерство в организации устроено именно так, то совет директоров не сможет выполнять возложенные на него обязанности.

Дело еще и в том, что такие советы директоров не обладают достаточным контролем над организацией, и это не позволяет им замечать информацию, необходимую для выполнения возложенных на них законом обязанностей. Потому квалифицированные, образованные и опытные советы директоров нередко не справляются. Их члены часто не понимают, что руководитель компании должен отчитываться перед ними, а не наоборот, и что на них возложены финансовые и моральные обязательства, согласно которым им следует контролировать деятельность организации. Нередко президент или генеральный директор компании лично приглашает людей в ее совет директоров (а также в наблюдательный совет). Зачастую совет директоров встречается нерегулярно, а его собрания ведет генеральный директор, который определяет, что там будет обсуждаться. В некоторой степени из-за подобной структуры многие члены советов директоров не делают того, что должны: не замечают ошибки руководства и противостоят им. Так советы директоров закрепляют определенные поведенческие шаблоны, самостоятельно навешивая на себя шоры, которые скрывают от них критически важную информацию.

Основанной в 1987 году индийской корпорации Satyam удалось добиться феноменального успеха. По сути, она поставляла IT-решения для более чем 35?% из 500 крупнейших компаний мира. На пике успеха в Satyam работало почти 50?000 человек, организация действовала в 67 странах. Когда в 2008 году мировые рынки обвалились и индекс Индийской фондовой биржи упал с максимума в 21?000 ниже 8000, Satyam практически весь год продолжала отчитываться о положительных результатах [13].

Первые намеки на проблемы появились в октябре 2008 года, когда Всемирный банк отказался от услуг Satyam и объявил восьмилетний мораторий на работу с этой компанией. Представители банка заявили, что Satyam установила шпионскую систему на их компьютеры и украла часть активов. В том же октябре во время сеанса открытой конференц-связи Satyam с биржевыми аналитиками один из них обратил внимание на то, что собственники компании держат значительные денежные позиции на беспроцентных банковских счетах. Владельцы счетов не предоставили никаких объяснений. Зачем им крупные суммы, которые пассивно лежат на счетах и не приносят дохода? И почему они не смогли объяснить свое решение, несмотря на то что вопрос был задан прилюдно?

Третий звонок прозвенел в декабре 2008 года, когда совет директоров корпорации единогласно одобрил покупку Maytas Properties и Maytas Infrastructure – двух компаний, не связанных с основным бизнесом Satyam. Совет директоров единогласно поддержал трансакции, но инвесторы пришли в ярость. Как оказалось, семья генерального директора Satyam Рамалинга Раджу имела более крупную долю в Maytas Properties и Maytas Infrastructure, чем в Satyam. Некоторые наблюдатели подозревали, что эти трансакции были попыткой слить деньги из Satyam в руки семьи Раджу. В результате общественного негодования владельцы отменили сделку. Четвертым симптомом проблем стал тот факт, что доля генерального директора Раджу в Satyam упала с 15,67?% в 2005 году до всего 2,3?% в 2009-м [14]. Но совет директоров Satyam не заметил ни одного из признаков того, что у компании большие проблемы.

После случая с неудавшимся приобретением Maytas аналитики стали рекомендовать избавляться от акций Satyam. Их цена упала почти на 10?%, четверо из пяти независимых директоров компании подали в отставку, и 30 декабря 2008 года аналитики Forrester Research посоветовали своим клиентам прекратить вести IT-бизнес с Satyam из-за подозрений в крупном мошенничестве. Satyam пригласила Merrill Lynch, чтобы консультант помог прекратить падение цены ее акций. Восемь дней спустя Merrill Lynch послала в адрес фондовой биржи письмо с заявлением о том, что выходит из проекта, поскольку обнаружила серьезные нарушения в ведении финансовой отчетности.

7 января 2009 года Раджу заявил перед советом директоров компании, что многие годы манипулировал отчетностью. В конечном итоге он сознался, что в общей сложности завысил активы компании в финансовой отчетности на 1,47 миллиарда долларов. В течение нескольких лет доходы компании «корректировались» практически каждый квартал. По словам Раджу, он начал приписки по мелочи, однако со временем они стали расти как снежный ком. «Как будто я скакал на тигре, – сказал он, – я не знал, как слезть с него, чтобы меня не съели».

Хотя именно на Раджу лежит вина за мошенничество, аудиторы Satyam оказались в ответе за то, что не заметили очевидных признаков правонарушений, и инвесторы подали на них в суд за отсутствие адекватного контроля. Принадлежащая к «большой четверке» аудиторская компания PricewaterhouseCoopers (PWC) проводила аудит отчетов Satyam с июня 2000 года вплоть до признания мошенничества – то есть около девяти лет. Интересно, что Satyam платила за аудиторские услуги PWC практически в два раза больше средней цены по отрасли [15]. Если одна из четырех крупнейших аудиторских фирм девять лет не замечала это крупное мошенничество – а Merrill Lynch обнаружила его меньше чем за десять дней, – стоит поинтересоваться честностью аудиторской отрасли. В следующей главе мы обсудим аудиторские неудачи как один из видов отсутствия наблюдательности, но здесь важно отметить, что совет директоров Satyam также не замечал очевидного.

Чаще всего проверка выполнения обязательств советами директоров дает менее очевидные результаты, чем в случаях Enron и Satyam. Я работал в советах директоров ряда некоммерческих организаций и на собственном опыте испытал, как сложно определить моменты правонарушений. Вот случай из моего личного опыта. Он показывает, какие благоприятные возможности подчас маячат перед тем, кто не готов закрывать глаза на происходящее, и чем он рискует. Президент и основатель одной некоммерческой организации попросил меня войти в ее совет директоров. Он был хорошим человеком и хотел сделать мир лучше. Он немало совершил и с оптимизмом смотрел на то, чего может добиться его организация. Однако этот оптимизм подтолкнул его заявить, что с финансовой точки зрения организация чувствует себя лучше, чем есть на самом деле, – чтобы произвести благоприятное впечатление на тех, кого это интересовало. С моей точки зрения, подобные заявления, по крайней мере технически, не соответствовали действительности. На заседаниях совета директоров я пытался обратить внимание присутствующих на то, что некоторые действия президента недопустимы. Организация отказывалась от данных заявлений, но затем все начиналось снова – каждый раз с самыми благими намерениями. В конце концов, когда я уже не мог терпеть происходящего, я вышел из совета директоров. К сожалению, это стоило мне дружбы.

Та ситуация далась мне нелегко, однако я уверен, что принял правильное решение. Если бы я продолжал закрывать глаза на творящееся в организации, меня можно было бы обвинить во всем том, что я говорил о поведении советов директоров в этой главе. И все же я не могу ставить себя в пример, ведь я лишь

заметил, что происходит, и сделал то, что счел нужным в данной ситуации. Настоящее лидерство подразумевает изменение системы, а моя отставка – свидетельство того, что я не смог заставить организацию измениться. Если бы необходимые перемены произошли, мне не пришлось бы уходить.

Прежде чем предложить решение проблемы, я приведу еще один пример того, как лидеры ошибаются, а вся отрасль закрывает глаза на происходящее.

Регулирующий надзор

В июне 2012 года представители банка Barclays признали, что в организации осуществлялись незаконные манипуляции LIBOR – средневзвешенной лондонской межбанковской ставкой по краткосрочным кредитам. Эти нарушения обошлись Barclays в 450 миллионов долларов штрафа. Многим, в том числе и разбирающимся в бизнесе, та история показалась лишенной блеска. Но скандал с LIBOR не был проходным, на него стоило обратить больше внимания. Цель LIBOR – координировать справедливую и эффективную ставку, которую банки платят друг другу за краткосрочные кредиты. К LIBOR привязано множество других ставок, в том числе те, что банки выставляют клиентам по кредитам на автомобили, студенческим, ипотеке и т. д. LIBOR имеет влияние далеко за границами Соединенного Королевства, например, она затрагивает ипотеку с переменной ставкой в США.

Фиксация ставки LIBOR осуществляется просто, но, по сути, этот метод далек от совершенства. Сразу после 11 утра операционного дня на бирже трейдеры ведущих банков разных стран мира[6 - На самом деле это 16 так называемых первоклассных банков (Prime banks), выбранных в качестве основных маркет-мейкеров денежного рынка Лондона. – Прим. пер.] заявляют о котировках предложения процентных ставок, по которым их банк может занимать деньги. Это не ставка, по какой банки на самом деле берут кредиты или ссужают деньги другим банкам. Это, скорее, субъективная оценка банка, о которой сообщают его представители. Четыре самые высокие и четыре самые низкие ставки отсекаются, а из прочих получают среднее арифметическое значение, публикуемое как LIBOR для соответствующего периода и валюты. Данный показатель вычисляется для 10 валют и 15 разных сроков займа – то есть имеет место всего 150 ставок LIBOR. Затем они применяются к 360 триллионам долларов в активах. Это значит, что если LIBOR будут снижаться в среднем на 1/10 от 1?% в течение года, процентные ставки упадут на 360 миллиардов долларов. По оценкам, скандальные манипуляции с LIBOR обошлись США, другим странам и их правительствам в 6 миллиардов долларов [16].

Трейдеры Barclays делали ставки на понижение или рост LIBOR, а затем необъективно заявляли о своих котировках, чтобы поддержать собственные инвестиции. В других случаях в Barclays намеренно занижали прогнозы, чтобы сделать ситуацию предсказуемой и стабильной для собственных внутренних ставок. Этот банк был не единственной организацией, участвовавшей в данных противоправных действиях, и есть немало свидетельств, что для манипуляции LIBOR банки вступали в сговор. Научные исследования свидетельствуют, что Citibank занижал котировки на 50?% сильнее, чем Barclays, а активнее всех манипулировал котировками Royal Bank of Canada [17]. В декабре 2012 года UBS был вынужден выплатить штраф в размере 1,5 миллиарда долларов по аналогичным обвинениям, а против немалого количества работников разных банков были возбуждены уголовные дела.

Трейдер Royal Bank of Scotland (RBS) Тан Чи Мин признал, что в RBS знали о картеле, сформированном для манипуляций LIBOR, и что его банк участвовал в сговоре. В приведенной ниже записи – SMS, которыми обменивались трейдеры разных банков, и один из них – глава подразделения йеновых продуктов RBS в Сингапуре Джезри Мохидин – просит подправить LIBOR.

М о х и д и н: Каковы требования по LIBOR?

Т р е й д е р 2: А какой тебе нужен, в смысле LIBOR?

Т р е й д е р 3: Точно не знаю, но в целом сделать чуть пониже будет вполне разумно.

Т р е й д е р 2: Если LIBOR начнет снижаться, весь хедж-фонд бросится целовать тебя, а не звонить мне.

Т р е й д е р 2: Хорошо, я снижу на один базисный пункт. Если смогу, то больше.

А вот обмен сообщениями между Тан Чи Мином и Марком Вонгом из Deutsche Bank, демонстрирующий, какое негативное влияние манипуляция LIBOR оказывает на третьи стороны.

Т а н: «Удивительно, как подправка LIBOR может принести тебе кучу денег или заставить потерять ее. Теперь в Лондоне работает картель».

В о н г: «Слушай, наверное, трейдерам чертовски сложно вести торги, особенно если они не в деле» [18].

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/maks-h-bazerman/iskusstvo-zamechat-sekrety-nabludatelnosti-istinnyh-liderov-2/?lfrom=931425718) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

Шабри К., Саймонс Д. Невидимая горилла, или История о том, как обманчива наша интуиция. – М.: Карьера Пресс, 2011.

2

Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. – М.: АСТ, 2013.

3

Ариели Д. Поведенческая экономика. Почему люди ведут себя иррационально и как заработать на этом. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2013.

4

От англ. what you see is all there is. – Прим. ред.

5

От англ. what you see is not all there is. – Прим. ред.

6

На самом деле это 16 так называемых первоклассных банков (Prime banks), выбранных в качестве основных маркет-мейкеров денежного рынка Лондона. – Прим. пер.