Режим чтения
Скачать книгу

Как стать первоклассным руководителем: Правила привлечения и удержания лучших специалистов читать онлайн - Джеффри Фокс

Как стать первоклассным руководителем: Правила привлечения и удержания лучших специалистов

Джеффри Дж. Фокс

В наше время компания будет прибыльной только тогда, когда в ней царит дух сотрудничества, когда руководитель четко ставит цели, а каждый сотрудник на своем рабочем месте заботится об успехе компании. Поэтому для руководителя как никогда важно окружить себя талантливыми сотрудниками. Книга Джеффри Фокса содержит выверенные и зачастую нестандартные рекомендации, как выполнить эту нелегкую задачу. Рекомендации основаны на реальном опыте автора и ряда топ-менеджеров ведущих американских компаний и являются в высшей мере практичными.

Книга адресована как действующим руководителям, так и тем, кто стремится сделать карьеру и стать высококлассным руководителем в будущем.

Джеффри Дж. Фокс

Как стать первоклассным руководителем: Правила привлечения и удержания лучших специалистов

Руководитель проекта Н. Хонякова

Редактор А. Хоняков

Технический редактор Н. Лисицына

Компьютерная верстка В. Крылов

Корректор М. Савина

Художник обложки К. Лунь

© Jeffrey J. Fox, 2002.

First published by Hyperion. All rights reserved.

© Издание на русском языке, перевод, оформление.

ООО «Альпина Бизнес Букс», 2004

Перевод на русский язык издан по лицензии Doris S. Michaels Literary Agency, Inc., New York, USA

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Посвящается

Всем великим руководителям в любой сфере деятельности – на больших и малых предприятиях, в семье, школе, на спортивной площадке, в армии, на кухне, у алтаря, на линии огня на фронте. Хорошим матерям, которые учат своих дочерей всему тому, что должна знать женщина. Постовому на перекрестке, который безукоризненно выполняет свои обязанности, следя за тем, как пешеходы переходят улицу. Бизнесмену, который не интересуется у добросовестной подчиненной, зачем ей вдруг понадобилось взять отгул на один или два дня. Учительнице, которая ставит своему ученику двойку за правописание и пятерку за фантазию, а на полях пишет: «Отлично!», – на всю жизнь прививая ему стремление добиваться успеха. Тренеру, который в конце сезона всегда вручает каждому игроку своей команды честно заработанную награду, приз или ленту. Опытному командиру, который сделает все возможное, чтобы его бойцы вернулись с задания целыми и невредимыми. Литературному агенту, который прямо говорит: «Не имея на руках рукописи, мы не можем продать права на книгу китайцам». Издателю, который, определяя сроки сдачи книги, мягко говорит: «Я убью тебя, если ты опять не закончишь это во время». Жене, которая говорит своему мужу: «Прекрати ныть и просто напиши эту чертову книгу!» Всем подчиненным, которые тоже должны умело руководить своими начальниками, чтобы работа была сделана хорошо.

Особая благодарность

Руководителям, поделившимся со мной своим опытом, который они тоже когда-то перенялиот других руководителей, учителей, инструкторов и наставников. Благодарю всех, кто принимал участие в работе над этой книгой, и позвольте поблагодарить от вашего имени ваших учителей.

Я бесконечно благодарен:

Майклу Эберли – вице-президенту по маркетингу Sandvik Coromant Company

Джеймсу Бейкеру – президенту Sandvik Inc.

Теду Карлу – региональному вице-президенту Applied Industrial Technologies

Джону Чикоски – вице-президенту Bioprocessing Sales, Kendro

Ларри Калпу – генеральному директору Danaher Corporation

Уильяму Дэвису – президенту и генеральному директору Congress Financial Corporation

Джозефу К. Дэю – председателю и генеральному директору Freudenberg-NOK General Partnership

Дэвиду Д'Эрамо – президенту и генеральному директору Saint Francis Hospital

Дональду Фентону – владельцу и управляющему Fenton Associates

Уильяму Ферри – экс-президенту Eastern Mountain Sports

Рэнди Фицхью – вице-президенту по продажам Danaher Controls

Джеймсу Т. Флоэрти – партнеру O'Connell, Flaherty & Attmore

Ли Флоэрти – основателю и председателю Flair Communications Agency

Джозефу Грю – президенту Films, Foam & Fabrics Division, Saint-Gobain

Джеймсу Хартнету – президенту и генеральному директору Longwood Industries, Inc.

Роду Хоингу – вице-президенту по маркетингу Millar Elevator Company

Кристоферу А. Джонсу – председателю и генеральному директору The Jones Companies

Кевину Кэлэхеру – президенту Finlay Printing Company

Ричарду Кимбэлу – вице-председателю Rock of Ages Corporation

С.Т. «Гэсу» Контоникасу – вице-президенту и генеральному менеджеру Loctite Industrial Americas

Эйн ЛаПлант – директору по операциям Beekley Corporation

Эри Мартину – президенту Niebaum-Coppola Winery

Стивену Т. Меркелу – президенту Loctite Corporation

Джозефу Михалику – вице-президенту Longwood Industries, Inc.

Рейндолду Парсонсу – менеджеру по логистике Ingersoll-Rand

Полу Педемонти – вице-президенту по продажам The Torrington Company

Стиву Пельцману – экс-президенту OSI Pharmaceuticals

Уильяму Риту – старшему вице-президенту / генеральному менеджеру United Advertising Media

Алу Шоломики – менеджеру по мерчандайзингу Family Meds, Inc.

Джеймсу Шугарману – президенту Eastern Bag & Paper Company

Дэвиду Сильвестру – вице-президенту по продажам Ingersoll-Rand, Security & Sector Safety

Патрику Томашевичу – партнеру Fazzano Tomasiewicz & Paulding

Сесилу Арспрунгу – генеральному директору Reflexite Company

Ричарду Зарену – вице-президенту Automotive Coatings, PPG Industries, Inc.

Сотрудникам Fox & Company и членам семьи Фокс.

Огромная благодарность Мэри Эллен О'Нил – старшему редактору Hyperion Books и Дорис Мишелс из литературного агентства The Doris S. Michaels Literary Agency.

А также четырем руководителям, пожелавшим сохранить анонимность.

* * *

Особая благодарность великим боссам, наставникам, учителям, тренерам и родителям:

Дж. Кемлеру Эппелю – генеральному директору (в отставке) Arrow Corporation

Мейсону Бикли[1 - Ныне покойному.] – генеральному директору Beekley Corporation

Кеннету Баттаворту – генеральному директору (в отставке) Loctite Corporation

Фрэнсису Форду Копполе – председателю Neibaum – Coppola Winery

Фелиции Д'Эрамо[2 - Ныне покойному.] – лектору

Э. Расселу Эгерсу – директору по операциям (в отставке) Loctite Corporation

Мэрил Фэй – президенту и владелице Fay's Boat Yard Inc.

Джозефу Е. Фаццано[3 - Ныне покойному.] – основателю Fazzano, Tomasiewicz & Dewey

Беру Фернесу – независимому директору Sandvik Inc.

Ральфу Харту[4 - Ныне покойному.] – председателю правления Heublein, Inc.

Класу Эйку Хедстрому – генеральному директору Sandvik AB

Уильяму Хеделю – Heidel and Associates

Дональду Ф. Хоингу[5 - Ныне покойному.] – лектору

Джен Дженннингс – почетному профессору University of Michigan

Роберту М. Джонсу[6 - Ныне покойному.] – президенту R.M. Jones & Company

Леху Ф. Ноулсу[7 - Ныне покойному.], мл. – председателю Beaulieu Vineyard

Кристи Ламбриндес – генеральному директору Skyline Chile Corporation

Гертруде Лоэрти[8 - Ныне покойному.] – учительнице Towpath Elementary School

Полу МакКанну – управляющему партнеру Merchant Banking Venture Partners

Джону Мелвину – президенту (в отставке) Cone Drive Textron

Терри Нунэну – директору по операциям (в отставке) Furon Corp.

Гаррису Паркинсону – генеральному директору (в отставке) MPS Sales

Скотту Пилкертону – бригадному генералу (в отставке) U.S. Air Force

Фрэнсису Прайсу[9 - Ныне покойному.] – лектору

Хью Роланду – основателю и генеральному директору (в отставке) Reflexite Company

Гарри Шеллу – генеральному
Страница 2 из 5

директору (в отставке) Cablec Corporation

Дж. Уильяму Сеорайту – генеральному директору (в отставке) Stanhome Corporation

Джорджу Шерману – Председателю Campell Soup Corporation

Гарри Шилдсу – подполковнику (в отставке) U.S. Army

Джею Шумейкеру – генеральному директору Coppola Companies

Брюсу Сперандио – исполнительному вице-президенту по продажам (в отставке) Sandvik Coromant USA

Артуру Шугарману – президенту (в отставке) Sugarman Brothers, Division of Statler Industries

А также двоим, не пожелавшим упоминать свои имена.

Как может судьба человека оказатся в руках дурака?

    Боб Дилан

Не перечь ему и не указывай.

    Вилли Нельсон

I. Мистер Харт

Хороший руководитель вселяет в людей энтузиазм. Он повышает в должности, поощряет и хвалит своих подчиненных. Хороший руководитель заставляет людей поверить в себя, в то, что они особенные, избранные, не такие, как все.

Хороший руководитель помогает своим сотрудникам чувствовать себя хорошо.

* * *

Хороших руководителей не забывают. Пообщавшись с ними в течение каких-то шестидесяти секунд, вы и через шестьдесят лет будете помнить о них.

Ему было двадцать четыре года, когда он впервые получил настоящую работу. Шла его пятая рабочая неделя. В то утро кто-то постучал в стеклянную перегородку высотой шесть футов, отделявшую его кабинет от основного помещения. «Извините, мистер Годфри, меня зовут Ральф Харт, – произнес вежливый, изысканно одетый человек лет шестидесяти. – У вас найдется минутка?»

«Конечно», – ответил молодой сотрудник, который, не узнав в лицо, все же сразу вспомнил имя знаменитого председателя совета директоров компании. «Спасибо, – сказал мистер Харт. – Мистер Годфри, разрешите мне рассказать вам кое-что о компании, в которой вы работаете». Служащий утвердительно кивнул, и мистер Харт продолжил: «Мистер Годфри, вы работаете в прекрасной компании. Мы выпускаем великолепную продукцию. У нас прекрасные клиенты и первоклассная реклама. И порой мы летаем первым классом, потому что некоторые авиакомпании – наши лучшие клиенты».

Протянув руку новому служащему, мистер Харт помолчал, а затем, не отрывая глаз от Годфри, заключил: «И еще, мистер Годфри, мы принимаем на работу только самых лучших работников. Добро пожаловать в Heublein».

Если вы верите в то, что способные и активные люди – это ключ к успеху предприятия, то мистер Харт только что многому вас научил. Если же вы в это не верите, то отложите эту книгу и отдайте ее кому-нибудь еще.

II. Хороший руководитель: простая формула успеха

1. Нанимайте на работу только превосходных работников.

2. Следите за тем, чтобы работа поручалась подходящим людям. Увольняйте неподходящих людей.

3. Объясняйте своим служащим, что именно нужно сделать.

4. Объясняйте, почему это должно быть сделано.

5. Предоставьте выполнение работы тем, кому вы ее поручили.

6. Позаботьтесь об обучении своих сотрудников.

7. Умейте слушать людей.

8. Устраняйте барьеры, которые сковывают людей, помогите им чувствовать себя уверенно.

9. Контролируйте ход работ.

10. Благодарите своих сотрудников на людях и наедине.

III. Компании работают так, как работают их руководители

Служащие всегда перенимают манеры своих начальников. Именно руководитель устанавливает правила и нормы поведения, подавая другим пример. Со временем сотрудники отдела, офиса, магазина, мастерской, завода или компании начинают делать то же, что делает их начальник.

Если он всегда опаздывает, пунктуальность перестает быть обязательной. Если он всегда на встречах, то и остальных не застать в офисе – все на встречах. Если он стремится привлечь клиентов, то клиенты становятся важны и для сотрудников. Если начальник игнорирует встречи с клиентами, то и сотрудники отдела продаж не сделают лишнего звонка. Если начальник вежлив, то грубые люди не задерживаются в компании. Если руководитель мирится с посредственностью, то и результаты работы компании будут посредственными. Если начальник изобретателен и не боится пробовать что-то новое, то вся компания ищет новые возможности. Если начальник выполняет работу за всех, то его служащие с удовольствием ему это позволят. Если он – лидер, то хорошие и способные работники всегда будут следовать за ним. Хорошие руководители прекрасно знают это правило и ведут компанию к успеху не указами и распоряжениями, а личным примером. Если начальник хочет, чтобы его люди тратили на перелеты не рабочий день, а выходной или практиковались, прежде чем выступить с презентацией, он должен сам садиться в самолет в воскресенье и тщательно готовиться к выступлениям. Если начальник не хочет, чтобы небольшой снегопад задерживал его сотрудников по дороге на работу, то он как-нибудь в такой день придет пораньше и приготовит кофе, чтобы угостить своих опоздавших сотрудников, как только они приедут в офис.

Одни являются прирожденными руководителями, другие целенаправленно ими становятся. Преднамеренно или нет, но хороший начальник сам формирует свою компанию. Его сотрудники делают то же, что и он. Начальник должен работать сам, если он хочет, чтобы компания работала.

IV. Нет начальника выше клиента

Деньги клиентов идут на выплату зарплат, премий, медицинской страховки, налогов и всего остального. Именно клиент оплачивает труд работников фирмы, и поэтому все они, включая ее директора, должны работать на него. Любая работа в компании имеет смысл, только если она прямо помогает привлечь и удержать клиентов. Из этого правила нет исключений! Если какая-либо из работ не отвечает этому требованию, то ее следует либо упразднить, либо передать внешнему подрядчику.

Руководитель должен постоянно напоминать каждому, что компания работает для клиента. Хороший начальник должен научить своих сотрудников, как привлекать и удерживать покупателей. Он должен постоянно стремиться к тому, чтобы между его компанией и клиентами не было барьеров. Он должен освобождать своих служащих от выполнения тех корпоративных процедур, которые могут препятствовать привлечению и сохранению клиентов. Он должен упростить отчетность отдела продаж, чтобы его служащие могли действительно сосредоточиться на продажах. Он должен построить управление производством так, чтобы ничто не мешало работникам выпускать качественную продукцию точно в срок.

Работать на потребителя – это простое правило, но некоторым удивительно сложно его полностью принять. Некоторые работники думают, что они работают для коллектива. Это неверно! Они действительно члены коллектива, но работают для клиента, который платит их компании. Некоторые служащие государственного сектора считают, что они работают на департамент автомобильного транспорта, на полицию, на правительство или на федерацию учителей. Это тоже неверно! Эти люди работают на налогоплательщиков, которые оплачивают их труд. Налогоплательщики, студенты и их родители – все это потребители, которые платят за услуги свои деньги.

Одни считают, что работают на отдел продаж или на корпорацию XYZ, другие – на какого-нибудь харизматического лидера, на самих себя, на благотворительные организации или церковь. Но это не так. Вы работаете на покупателей. Если нет покупателей – нет денег. Нет денег – нет государственных учреждений. Нет денег – нет армии.
Страница 3 из 5

Нет денег – нет руководителей.

Покупатель – самый главный начальник. Разочарованные покупатели – вот кто на самом деле может уволить любого работника.

V. Научить или выгнать

Одна из самых больших проблем в бизнесе – это то, что окружающая обстановка меняется, а политика компании остается прежней. Если компания не реагирует должным образом на изменение бизнес-среды, ее неизбежно потеснят или поглотят конкуренты, и не ислючено, что ей придется вовсе уйти из бизнеса. Этот закон действует и по отношению к сотрудникам компании. Если их поведение не будет соответствовать обстоятельствам, то их ценность для компании уменьшится. Если ценность сотрудника окажется ниже тех средств, которые организация тратит на его или ее содержание (заработная плата, выплаты по болезни, страховка и т. д.), то его статус в компании неизбежно изменится. Хорошие компании и хорошие руководители постоянно стремятся повысить квалификацию своих служащих. Вы должны учить своих подчиненных делать больше, работать лучше, поддерживать вас и способствовать успеху компании. Если вы не можете их этому научить, выгоните их. Если сотрудник не может или не хочет оправдывать средства, которые были в него вложены, он должен уйти.

Есть три варианта взаимодействия руководителя с подчиненными: научить, выгнать или – не делать ничего и наблюдать, как посредственность становится нормой и фирма приходит в упадок из-за неадекватных действий сотрудников. Если ваши подчиненные не помогают компании работать лучше, значит, они плохие помощники и вам лично. Если один из ваших подчиненных нанес ущерб компании, он нанес ущерб лично вам.

Бывает, что в силу разных причин научить сотрудника оказывается невозможно. В этом случае дайте ему возможность уйти по собственному желанию, или вам придется его выгнать. Вам не придется никого выгонять, если вы наняли или унаследовали от предшественника способных работников и правильно их обучили.

Обучите способных, избавьтесь от негодных и радуйтесь тому, как быстро растет ваша компания.

VI. Новая метла не обязательно должна чисто мести

Руководителю, который показал высокие результаты, часто поручают «проблемный» участок работы. Считается, что новый начальник должен «встряхнуть» подразделение, «привести людей в чувство», «сдвинуть дело с мертвой точки» и т. д. Часто новому руководителю представляют список тех, кто считается недостаточно усердным и лояльным. В результате у него может сложиться предубеждение по отношению к сотрудникам, которых он «унаследовал», и напрасно. В большинстве случаев, если не всегда, люди преданы своему делу, сообразительны и готовы трудиться с полной отдачей. Плохие показатели деятельности компании или подразделения, скорее всего, обусловлены чем-то иным. Возможно, прежний руководитель сумел отбить у людей всякий интерес к работе, а может быть, изменились общие условия – обострилась конкуренция на рынке, изменились запросы потребителей, устарел продуктовый ряд.

В действительности новый руководитель вскоре обнаружит, что у его подчиненных много интересных идей и практических предложений. Мудрый начальник сначала сам послушает и понаблюдает и только потом будет принимать какие-либо решения, касающиеся людей. Хороший руководитель ни о ком не судит поспешно. Возможно, найдутся один или несколько человек, которые будут не соответствовать новому стилю работы, но начальник есть начальник, и решения по поводу людей должен принимать именно он, а не кто-то другой.

* * *

Как-то в организацию, в которой, как считалось, существовали определенные проблемы с персоналом, был назначен новый руководитель. Он должен был наладить работу департамента по обслуживанию клиентов. Новому руководителю сказали, что служащие этого отдела недисциплинированны, имеют низкую квалификацию и допускают ошибку за ошибкой. Ему посоветовали уволить одного из менеджеров и предоставили личные дела, которые включали в себя характеристики сотрудников за несколько лет. Нового руководителя удивили эти характеристики. Все они были выполнены по одному и тому же образцу: после двух или трех похвальных строк следовали страницы жесткой критики, поводы для которой показались ему мелкими и незначительными. Каждая характеристика был подписана предыдущим начальником отдела и самим служащим, на которого она была составлена. Они были также подписаны вице-президентом компании и начальником отдела кадров.

Новый директор выбросил все эти документы и оставил в личных делах только заявления о найме на работу, номера социальной страховки и личные данные служащих. На следующий день директор провел общее собрание отдела. И объявил, что уничтожил все старые характеристики. Стопка папок ранее высотой в два фута, теперь была не выше двух дюймов. Новый начальник заявил: «Я уверен в том, что каждый из вас имеет глубокие знания и опыт в работе с клиентами. Так покажите этой компании, на что вы способны». Служащие зааплодировали, а директор по персоналу пришел в ярость. «Вы уничтожили собственность фирмы. Я буду вынужден подать на вас рапорт», – предостерег он. «Лучше уничтожить бесполезные документы, чем уничтожать хороших сотрудников», – возразил новый директор.

Через несколько месяцев отдел по работе с клиентами стал одним из лучших в компании. Менеджер, которого предлагали уволить, показывал блестящие результаты. Клиенты и партнеры не уставали восхищаться работой этого отдела.

Нового директора потом несколько раз повышали в должности, и каждый раз на новом уровне он добивался изменений к лучшему. И хотя у него всегда была возможность использовать «метлу», он никогда не доставал ее из кладовки.

VII. Посредственность есть зло

Посредственность – это коварный недуг, который подтачивает жизнеспособность, способность к инновациям и энергию любой организации. Если посредственность однажды поразит компанию, вылечить этот недуг непросто. Посредственность станет общепринятой нормой и будет восприниматься как должное. Если в организации мирятся с посредственностью, если ее поощряют, не преследуют, она может поразить даже самых лучших работников. Если руководитель принимает посредственность, она считается узаконенной. Если посредственность поощряется, то и самые хорошие работники очень скоро покажут посредственные результаты. Как только посредственность станет примером для подражания, она охватит всю организацию, и искоренить ее будет не легче, чем избавить от лени осла.

Обычно для лечения требуется полная смена руководства. Если вы хотите избежать такого лечения, не пускайте посредственность на порог. Посредственность начинается тогда, когда слабое руководство нанимает на работу еще более слабых сотрудников. Хороший руководитель должен быть бдителен, чтобы не позволить слабым менеджерам воспроизводить себе подобных и немедленно изгонять никчемных работников.

Хороший руководитель знает, что посредственный персонал выполняет посредственную работу. А за это несут ответственность все, включая начальника.

Посредственность причиняет вред компании. Снисходительное отношение к ней – служебное злоупотребление.

VIII. Нанимайте не спеша, увольняйте быстро

(часть
Страница 4 из 5

1)

Цена ошибки при найме огромна. Эти ошибки влекут за собой колоссальный человеческий и финансовый ущерб. При этом издержки растут прямо пропорционально росту ответственности, которая лежит на этом сотруднике. Чем выше его ранг, тем большим ущербом обернется кадровая ошибка. Если сотрудник входит в высшее руководство компании, то последствия могут быть крайне разрушительными для нее и даже стоить ей жизни.

Очевидные издержки необдуманного найма включают в себя выплаченную зря зарплату, затраты на обучение, выплаты компенсаций, связанных с досрочным прекращением контракта, затраты на поиск новых работников. Но самые большие издержки трудно сразу заметить и оценить. Они включают стратегические просчеты и управленческие ошибки, допущенные работником, упущенные возможности, дополнительный стресс и испорченные отношения внутри компании.

Чтобы этого избежать, действуйте медленно и осторожно, нанимая на работу нового сотрудника. Чем выше должность и зарплата, тем больше времени потребуется на принятие решения. Не уступайте искушению побыстрее решить проблему. Не нанимайте кого-либо лишь потому, что у вас много срочной работы. Неправильный выбор только ухудшит ситуацию. Когда речь идет о найме, не стоит рисковать, полагаясь на везение.

Просмотрите как можно больше кандидатов. Проведите как можно больше собеседований. Тщательно изучите рекомендации. Проверьте знания претендентов с помощью тестов. Обратитесь к опытным консультантам со стороны, которым вы можете доверять. Поговорите с теми, кто работал или работает вместе с кандидатом. Понаблюдайте за ним во время обеда или во время его беседы с другими людьми. Критически отнеситесь к информации о прошлых неудачах претендента; возможно, организация, где он работал, подавляла его возможности. Не менее критически отнеситесь к сведениям о его прошлых успехах: возможно, он достиг их только благодаря организации, в которой работал.

И не игнорируйте собственную интуицию. Если вас что-то смущает в кандидатуре нового служащего, возможно, с ним и в самом деле что-то не так. Не позволяйте великолепному резюме и блестящим рекомендациям заглушить ваш внутренний голос. Лучше повремените с решением или вовсе отбросьте эту кандидатуру. И ни в коем случае не сомневайтесь в своей правоте. Прислушайтесь к собственному чутью. Прислушайтесь к мнению проверенных советников. И лишь тогда принимайте решение.

На самом деле неважно, насколько тщательно был выстроен процесс поиска и найма, насколько замечательны рекомендации и резюме кандидата. Вы никогда не узнаете, правильного ли человека вы выбрали, пока не увидите его в работе. Незаменимый сотрудник компании А, возможно, не сможет работать в компании Б. Прекрасный студент может иметь глубокие знания, но не уметь работать с людьми…

Если вы допустили ошибку, наняв на работу не того человека, исправьте ее как можно быстрее. Цена таких ошибок со временем ниже не станет.

IX. Нанимайте не спеша, увольняйте быстро

(часть 2)

Существует много причин для увольнения сотрудника. Возможно, была совершена ошибка при найме, и человек не подходит для данной работы. Кто-то хронически не умеет работать или относится к работе несерьезно. У кого-то не хватает необходимого опыта или способностей обучаться новому и поспевать за меняющимся миром. Сотрудник может, как изящно выражаются европейцы, стать лишним. Может быть, он стал неоправданно дорог для компании, или именно его сочли во время сокращения штатов наименьшей потерей для компании. Может быть так, что этот работник не умеет общаться с клиентами и коллегами. И, как бы дурно это ни было, начальник может уволить любого, кто ему не нравится, кого он боится или завидует.В любом случае, когда становится ясно, что работника следует уволить, это надо сделать быстро. Руководитель должен при этом действовать согласно закону, соблюсти все правила и процедуры. Он должен вести себя в соответствии с той ответственностью, которая на нем лежит, и, как бы трудно то ни было, он должен сделать то, что следует делать.

Не выжидайте. Не медлите. Не трусьте. Действуйте!

Увольнение сотрудника – непростая задача для любого хорошего начальника. Решить кого-то уволить намного легче. Время, которое проходит между принятием решения и реальным увольнением, – это период стресса и душевного дискомфорта для честного и деликатного руководителя. Его, конечно же, надо сократить, и это одна из причин, почему начальник должен действовать быстро.

Другая причина состоит в том, что если служащий неисполнителен, неуправляем и нетрудолюбив, то об этом известно всем в организации. Каждый, кто с ним работает, знает об этом. Чем дольше начальник откладывает увольнение, тем сильнее сотрудники будут сомневаться в компетентности своего руководителя.

Хороший руководитель увольняет, не раздумывая долго, потому что так лучше и для увольняемого, и для других сотрудников, и для компании, и для клиентов, и для него самого. Часто сотрудник, над которым сгустились тучи, чувствует это, и быстрое увольнение разрядит напряжение в организации.

Когда вы действуете быстро, вы делаете это ради своей компании.

X. Вы не должны играть жестко

Хорошему руководителю в тягость увольнять людей. Это тяжело эмоционально, чревато издержками и является сомнительным удовольствием. Хороший руководитель вдвойне не любит увольнять тех, кто ему нравится. Однако иногда это необходимо. И сделать это нужно достойно.

* * *

Случилось так, что для всеми любимого и уважаемого вице-президента по продажам настало время уходить.

Два года назад вице-президент согласился принять предложение своего нового начальника, президента компании, задержаться в организации еще на год вместо того, чтобы, как планировалось, выйти на пенсию. Новому президенту нужна была помощь в реорганизации компании. Затем вице-президента упросили остаться еще на год. Он любил свою работу, почет, который ему все оказывали, любил действовать. Оставаясь в компании, он не просто оказывал услугу, о которой его попросили. Это стало смыслом его жизни. Он выкинул мысли о пенсии из головы и думал, что будет работать вечно. И даже говорил об этом вслух. Но теперь вице-президент стал уже не тем. Он потерял свою прежнюю хватку. Несмотря на его огромные заслуги перед компанией, несмотря на все, что он сделал для нее, ему пора было уйти.

Начальник долго не решался заговорить с ним об этом. Он с ужасом думал о встрече с вице-президентом, на которой надо было поставить вопрос о его отставке. И он спланировал эту беседу, как встречу с клиентами, которым продавал свой товар. Только на этот раз его покупателем был вице-президент, которого нужно было заставить «купить» свой уход на пенсию. За время совместной работы президент успел узнать, что было нужно его покупателю – признание, уважение, подтверждение заслуг перед компанией, благодарность, аплодисменты и добрая память о нем. Он знал, что у вице-президента есть профессиональная гордость, знал о его спортивных увлечениях и о том, что он был горячим поклонником New York Yankees[10 - Известная бейсбольная команда США.]. Однажды вечером начальник попросил вице-президента о встрече.

Он сразу приступил к делу: «Хэнк, Майкл Мантл имел
Страница 5 из 5

средний процент попаданий 29,9. Но если бы он не играл в тот последний год, если бы ушел из спорта на пике славы, то процент был бы больше 30».

«А еще, Хэнк, – продолжил президент. – Сегодня Мухаммед Али страдает от болезни Паркинсона. Многие считают, что если бы он не принимал участия в своих последних соревнованиях, то сейчас был бы здоров. Что было бы, если бы он ушел тогда, когда был чемпионом, на пике своей славы? А ты помнишь последнюю игру Бэйба Рута на закате его карьеры и то, как он упал, пытаясь пробить крученый?»

Хэнк несколько секунд молча смотрел на начальника, а затем сказал: «Никого и никогда не увольняли более приятным образом. Сегодня я объявлю о своей отставке».

«Спасибо, Хэнк. Ты – Бэйб Рут нашего дела, и твое место – в Галерее почета!»

На обеде по случаю ухода Хэнка на пенсию было много благодарственных речей, хвалебных тостов и добрых пожеланий. Но он больше всего дорожил тем, с какой деликатностью отнесся к нему его начальник.

Принимая овации своих коллег, Хэнк передал президенту воображаемый кубок, благодаря его точно так же, как некогда Бэйб научил Yankees благодарить своих фанатов.

Поступайте с людьми так, как вы хотите, чтобы поступали с вами. Люди понимают реальность. Подойдите к ним с уважением, и вам удастся самую тяжелую ситуацию изменить к лучшему.

XI. Принцип подчинения и право вето

Нанимая нового сотрудника, следует руководствоваться принципом подчинения и правом вето. Принцип подчинения описывает официальные отношения в коллективе, когда есть руководитель и его прямой подчиненный. Если составить диаграмму отношений в организации, то позиция начальника будет на ней выше, чем его подчиненного.

Право вето означает, что начальник может запретить своему подчиненному нанять на работу того или иного сотрудника. Иными словами, менеджер по найму не может никого принять на работу без одобрения со стороны высшего руководства.

Эти два принципа страхуют компанию от неправильного выбора при найме нового сотрудника. Так как ошибки здесь дорого обходятся организации, их следует избегать. К сказанному выше по этому поводу следует добавить, что, делая неправильный выбор, компания упускает шанс принять на работу талантливого работника. Принцип подчинения и право вето – это эффективная стратегия для тех, кто хочет окружить себя талантливыми сотрудниками и не дать неудачникам проникнуть в организацию.

Итак, начальник получает право не согласиться с выбором менеджера по найму. И хотя он не может приказать менеджеру нанять конкретного человека, сама возможность использования права вето стимулирует менеджера выбирать лучшего из представленных кандидатов.

Существует много факторов, которые могут негативно отразиться на решении менеджера о найме. Организации может срочно понадобиться работник, например сотрудник на должность, ключевую для главного проекта компании. Потратив на поиски девять, десять или одиннадцать месяцев, менеджер по найму может потерять терпение и принять на работу «приемлемого» кандидата. Бывает и так, что менеджер, возможно, бессознательно (а может быть, и сознательно) стремится нанять кого-нибудь, подобного себе, кто будет похож на него внешне, иметь схожий стиль или опыт работы. Но такой кандидат может оказаться абсолютно неподходящим для работы, на которую его нанимают. Менеджер по найму может просто устать от своей тяжелой работы, часто будучи вынужден делать сотню дел одновременно. В этом случае он может не довести необходимую в этом случае проверку до конца и удовлетвориться тем, что написано в резюме кандидата. Здесь-то и может сыграть спасительную роль право вето. Принцип подчинения и право вето в конце концов улучшают «гены» компании. Они помогают эффективно произвести отбор перспективных сотрудников и отсеять неработоспособных.

Хороший руководитель пользуется правом вето аккуратно, не унижая своего менеджера по найму. Использование этого права – больше искусство, чем наука. Если начальник подозревает, что кандидат на должность слаб или имеет какие-либо пагубные для работы качества, он должен воспользоваться правом вето. Если начальник сомневается в новом сотруднике, но не уверен, что его кандидатуру следует отклонить, и при этом полностью доверяет своему менеджеру, он не должен использовать право вето.

Когда на работу принимает генеральный директор, право вето принадлежит совету директоров. В небольших компаниях, в семейном бизнесе и в своем деле принцип подчинения и право вето также должны быть каким-то образом представлены, даже если они носят неформальный характер. Правом вето может пользоваться ваш консультант, эксперт со стороны, ваша супруга или клиенты.

Вам будет сопутствовать успех, если вы будете нанимать хороших сотрудников и избавляться от посредственных. Принцип подчинения и право вето вам в этом помогут.

XII. Имейте дело только с людьми категории А

Эта категория складывается из суммы способностей человека и его добросовестного отношения к работе. Люди типа А – победители. Они умны, находчивы и умеют добиваться результатов. Они адекватны и работоспособны. Сотрудники категории А встречаются в любой социальной среде. Мойщики машин, принадлежащие к категории А, лучше мойщиков категории B. Игроки в бейсбол категории А побеждают игроков из B и C. Больница, в которой работают медсестры А, будет выгодно отличаться от больницы с медсестрами B.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/dzheffri-foks/kak-stat-pervoklassnym-rukovoditelem-pravila-privlecheniya-i-uderzhaniya-luchshih-specialistov/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

Ныне покойному.

2

Ныне покойному.

3

Ныне покойному.

4

Ныне покойному.

5

Ныне покойному.

6

Ныне покойному.

7

Ныне покойному.

8

Ныне покойному.

9

Ныне покойному.

10

Известная бейсбольная команда США.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.