Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке читать онлайн - Колин Прайс, Скотт Келлер

Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке

Колин Прайс

Скотт Келлер

В современном изменчивом мире, где только трети высокоэффективных организаций удается удерживать свои позиции в течение длительного времени и лишь немногие из них способны успешно провести программу преобразования, руководитель отчаянно нуждается в радикальных идеях и инновационных инструментах, которые позволили бы обеспечить процветание его компании. Авторы книги «Больше, чем эффективность» Скотт Келлер и Колин Прайс из McKinsey & Company предоставляют читателю необходимый набор знаний для построения организации, которая способна не только выполнять кратко– и среднесрочные планы, но и сохранять лидирующие позиции в дальней перспективе. Келлер и Прайс взяли за основу самую полную базу исследований, когда-либо проводившихся в области эффективности организации и управления изменениями. Исходя из полученных данных, они выстроили свою теорию: жизнеспособность компании – не менее важный фактор, чем ее эффективность. Построение жизнеспособной компании позволит ей быстрее других адаптироваться к условиям рынка, равно как и способствовать развитию событий в нужном направлении, а значит, получить неоспоримое конкурентное преимущество.

Скотт Келлер, Колин Прайс

Больше, чем эффективность. Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке

Публикуется с согласия McKinsey & Company Россия

Перевод и редактирование ЗАО «Компания ЭГО Транслейтинг»

Руководитель проекта М. Султанова

Корректор И. Астапкина

Компьютерная верстка М. Поташкин

Художник С. Прокофьева

© McKinsey & Company, 2011

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014

Все права защищены. Издано по лицензии John Wiley & Sons, Inc.

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))

* * *

Предисловие

Возможно, один из главных вопросов, стоящих в наши дни перед высшим руководством самых разных организаций, – это вопрос о том, как создать бизнес, который работает без сбоев, быстро развивается, показывает отличные результаты сегодня и способен быстро измениться в ответ на возможные изменения ситуации в будущем. Это серьезный вопрос, он не терпит полуответов и недосказанности. Мы живем в мире, не прощающем заурядности, в мире, где бал правит конкуренция, а окружающие готовы разорвать вас при первых же признаках слабости. Кроме того, мы живем в эпоху изменений: будущее все время наступает, не оставляя настоящему места. Соответственно, сегодня все большую роль играют не конкурентные преимущества в конкретный период времени, а эволюционные преимущества организации. Проблема в том, что большинство руководителей знают, как создать организацию, отлично справляющуюся со всеми задачами на коротком отрезке времени, но вот ответ на вопрос, как построить бизнес, который сможет уверенно приумножать доходы в долгосрочной перспективе, получить гораздо сложнее.

В большинстве отраслей именно новички создают львиную долю стоимости рынка и добавленной стоимости. По мере того как барьеры, которые создают когда-то бывшие законодателями мод компании, рушатся под напором энергичных молодых игроков, старые игроки вынуждены занимать оборонительные позиции. В результате оказывается, что компании, казавшиеся другим и самим себе незыблемыми, постепенно теряют расположение лояльных клиентов и экономическую опору своей деятельности – ведь их успех зиждился на неосведомленности потребителей, монополизации системы сбыта, неравномерном распределении знаний и прочих стремительно уходящих в прошлое источниках экономических помех.

На суперконкурентном, ультрадинамичном рынке каждая организация либо идет вперед, либо пятится назад. Сегодня компании недостаточно быть эффективной, она должна быть разной, т. е. быть способной предвидеть изменения, заранее предпринимать необходимые действия и корректировать фундаментальные идеи, которые лежат в основе бизнес-модели компании. Проблема в том, что стандартные управленческие процессы, принятые в большинстве компаний, малополезны для подобных опережающих реакций на изменяющуюся обстановку.

Построение компании, которая отличается максимальной адаптивностью, глубоко инновационна в своей основе и эффективно использует имеющиеся ресурсы, т. е. создание жизнеспособного бизнеса требует глубокого переосмысления точек опоры компании. В книге «Будущее менеджмента» (The Future of Management) я представил свой взгляд на радикальные управленческие инновации. Скотт и Колин продолжают начатый мной путь. В ходе серьезной и вдумчивой работы над книгой «Больше, чем эффективность» они смогли закрыть пробелы в наших знаниях о том, как именно должен происходить процесс построения организации, эффективной в краткосрочной перспективе и способной к развитию в перспективе долгосрочной. Авторы на двоих имеют почти 40-летний опыт работы в сфере консалтинга и помощи в преобразовании компаний с целью повышения эффективности и жизнеспособности бизнеса. Они работали с самыми различными организациями – частными и общественными, большими и маленькими – по всему миру. При написании этой книги они использовали весь свой опыт, а также опыт десятков своих коллег из McKinsey и других компаний из разных стран.

В результате книга «Больше, чем эффективность» представляет собой не просто руководство по проведению программы реорганизации. Это что-то вроде манифеста нового видения организации бизнеса. Скотт и Колин определяют ключевые компоненты «здоровья» компании в долгосрочной перспективе и переходят к изложению четкого плана, который, если ему следовать, поможет любой организации стать более динамичной и жизнеспособной и, в результате, способной действовать, просчитывая события на шаг вперед. Как отмечают авторы книги, успешность компании никогда раньше не была такой зыбкой. Однако с помощью книги «Больше, чем эффективность» вы сможете пополнить свой багаж знаний большим количеством идей, благодаря которым ваша организация будет менее болезненно реагировать на быстро меняющиеся условия окружающего мира.

У данной работы много сильных сторон. Представленные авторами выводы основаны не на озарениях, они стали результатом огромного практического опыта. Скотт и Колин действительно знают, что делает компанию жизнеспособной. Во-первых, у них есть данные, которые подтверждают связь между определенными организационными способностями и высокой эффективностью компании. У них в распоряжении уникальная база опросов сотен тысяч управленцев, которая содержит отчеты об их работе. Эта база стала результатом 10 лет работы и не имеет равных по размеру и революционности выводов, которые она позволяет сделать. Данные исследований в сочетании с данными по эффективности работы каждой компании позволили Скотту, Колину и их коллегам очертить

круг практических методов управления, позволяющих организации процветать в течение долгого времени.

Во-вторых, взгляды Скотта и Колина формировались в реальном и жестком мире бизнеса. Книга содержит десятки примеров из жизни, которые придают содержанию объемность и подчеркивают его концептуальность. Один из моих любимых – рассказ о том, как «серия коротких рассказов» использовалась для создания захватывающей и полной истории, внушающей мысль о необходимости изменений. Авторы отходят от традиционного образа мысли и предлагают новые взгляды и практические методы, призванные помочь компании осуществить свои планы. Это, например, принцип пяти уровней значимости, от личного до общественного, и предложение сотрудникам «вписать номера в лотерейный билет самостоятельно» для создания атмосферы участия и поддержания чувства личной ответственности каждого за претворение какого-либо аспекта изменений в жизнь (подробнее об этом рассказано в части 3). Умение совершенствовать стандартные методики таким образом, чтобы они помогали компании выйти на новый уровень эффективности, делает авторов книги «Больше, чем эффективность» достойными продолжателями традиций, заложенных классическими для менеджмента работами «В поисках совершенства» (In Search of Excellence)[1 - Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. – М.: Альпина Паблишер, 2011.] и «Построенные навечно» (Built to Last)[2 - Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 1994.].

В-третьих, в ходе работы над книгой авторы руководствовались ключевыми принципами современной мысли по обновлению организационной структуры и реорганизации компании. Колин, как и я, занимается преподавательской деятельностью – он не только практик, но и теоретик. Скотт же долгое время внедрял инновационные решения в сфере менеджмента, основанные на последних исследованиях в таких дисциплинах, как, например, теория хаоса или когнитивная психология, и разрабатывал новые инструменты и техники, которые позволят управленцам в корне изменить ситуацию в компании. Во время написания «Больше, чем эффективность» они, с помощью многих коллег, проанализировали содержание более 900 книг и статей. Таким образом, книга содержит результаты серьезной научной работы, но при этом материал представлен в доступной форме и запоминается без всяких усилий.

И, наконец, аргументы, изложенные в данной книге, можно справедливо назвать ясными и понятными, но ни в коем случае не упрощенными. Проведение масштабных изменений – нелегкая задача: это сложный путь, на котором вас ждет много препятствий. Авторы полностью отдают себе в этом отчет. Во время наших встреч – будь то организация дискуссий в большой учебной группе в Амстердаме, проведение интервью в Лондоне или участие в обсуждении состояния менеджмента за обеденным столом в моем доме в Калифорнии – они всегда производили впечатление опытных и закаленных в боях специалистов. Именно поэтому в книге вы не найдете простых решений. Но зато вы точно найдете здесь рекомендации, как действовать креативно и прямо в условиях вызовов, которые бросают нам отсутствие стабильности и постоянные перемены. Скотт и Колин раскрашивают повествование вдохновляющими примерами из жизни, академически точными ответами на вопросы, результатами эмпирических наблюдений, неопровержимыми фактами и новейшими идеями о том, как добиться процветания компании в долгосрочной перспективе.

В роли руководителей Экспертной группы McKinsey & Company Скотт и Колин активно занимаются работой в рамках проекта Management Innovation eXchange (внедрение инновационных решений в области менеджмента, www.managementexchange.com). MIX – это одна из первых открытых платформ, призванных служить распространению новых идей в данной области. Таким образом, если эта книга поможет вам сформировать собственное представление о том, как построить компанию, которая будет процветать в будущем, не пожалейте времени и поделитесь своими мыслями на веб-сайте сообщества MIX, станьте продолжателем дела авторов этой книги.

Я давно пришел к убеждению, что людей ограничивает не отсутствие возможностей, а отсутствие масштабных целей. Авторы книги «Больше, чем эффективность» разделяют эту мысль. Они знают, что в основе любой успешной реорганизации лежит вера в себя и стремление добиться поставленной цели, какой бы трудной она ни казалась. Если ваша цель – создать компанию, которая будет по-настоящему готова к преодолению будущих препятствий, я настоятельно рекомендую ознакомиться с этой книгой.

    Гэри Хэмел, май 2011 г.

Гэри Хэмел недавно был признан изданием The Wall Street Journal самым влиятельным автором бизнес-литературы в мире. Он является автором таких бестселлеров деловой литературы, как «Во главе революции» (Leading the Revolution)[3 - Хэмел Г. Во главе революции: Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. – СПб.: Бест Бизнес букс, 2007.], «Конкурируя за будущее» (Competing for the Future)[4 - Хэмел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее: Создание рынков завтрашнего дня. – М.: Олимп-Бизнес, 2002.] и «Будущее менеджмента», соавтором множества публикаций в уважаемых изданиях, среди которых The Wall Street Journal, Fortune и The Financial Times. Гэри является частым гостем Всемирного экономического форума, а также читает лекции в качестве приглашенного преподавателя в Лондонской школе бизнеса.

Введение

Как достичь совершенства?

Какое изобретение можно признать самым великим в истории человечества? По нашему мнению, это не колесо, а умение людей работать вместе и организовывать свой труд ради достижения общей цели. Организованная группа людей может добиться гораздо больших успехов по сравнению с отдельными разобщенными индивидуумами. Каждое новое поколение находит все более удобные способы взаимодействия, благодаря которым эффективность совместной работы возрастает до уровней, которые несколько десятилетий назад казались недостижимыми. Усовершенствование и повышение эффективности любой организации – будь то частное предприятие, государственный институт, некоммерческое объединение, политическая партия или религиозное объединение – повышает эффективность общества в целом. Такие инновации, как массовое производство, система общественного транспорта, космические полеты, сеть Интернет и расшифровка генома человека были бы невозможны, не сумей люди объединить усилия ради получения результата.

Даже книга, которую вы сейчас держите в руках, является продуктом коллективной работы: вместе с нами над ней трудились наши коллеги и друзья во благо развития теории и практики менеджмента. Для Колина эта книга стала результатом его долгой работы в качестве руководителя глобальной Экспертной группы McKinsey. Для Скотта этот труд – прежде всего манифест нового метода управления, который он давно практикует и которому во многом обязан своей успешной карьерой.

Однако мы писали эту книгу не для себя, а для вас, дорогой читатель. Если вы руководитель, который хочет в корне изменить ситуацию в организации или подразделении, эта книга для вас. Если вы хотите задать долгосрочную траекторию развития вашей компании и ее интересов, эта книга

поможет вам добиться своих целей. Концепции и практические методы, изложенные в данной книге, могут применяться в абсолютно любых организациях любыми руководителями – от генерального директора компании, управляющего партнера фирмы, предоставляющей профессиональные услуги, главы подразделения государственной организации до лидера группы активистов или председателя некоммерческой организации.

Мы надеемся, что любой руководитель, которому попадет в руки эта книга, получит полезные знания, и он сможет опробовать их в дальнейшем на практике во благо своей компании. Но это не единственная наша цель. Если мы сумеем хоть немного улучшить организацию совместной деятельности, то сможем внести свой скромный вклад в прогресс всего человечества. Мы твердо уверены, что люди смогут добиться колоссальных успехов, если научатся более эффективно взаимодействовать друг с другом.

Истинные конкурентные преимущества

C помощью теоретических умозаключений и практических советов эта книга объясняет, в чем кроется суть по-настоящему эффективного управления компанией и организацией. Хотя на эту тему написано огромное количество разных работ, мы считаем, что наша книга предлагает уникальный материал, который вы не найдете ни у кого больше. Наш метод сочетает две точки зрения. Согласно первой точке зрения, необходимо добиться состояния стабильного равновесия организации, в котором можно поддерживать высокую эффективность, а согласно второй – для достижения подобного состояния идеального равновесия требуется высочайшая динамика работы в переходном состоянии. Такой подход можно сравнить с попытками современных физиков совместить классическую физику Ньютона с физикой субатомных частиц, чтобы продвинуться в понимании фундаментальных законов Вселенной. Подобным образом сочетая динамизм и статичность взглядов на структуру компании, мы стараемся полнее понять фундаментальные основы организации как таковой.

Наша цель – в некотором смысле расшатать основы менеджерской мысли. В этой книге вы найдете то, о чем не рассказывают на курсах по менеджменту, по крайней мере пока. Центральная мысль книги заключается в следующем: сосредоточенность на жизнеспособности организации, которую мы определяем как способность организации или компании реагировать на изменения и обновлять свой подход к работе быстрее конкурентов, не менее важна, чем внимание к традиционным движущим факторам деловой эффективности. Сэр Уильям Кастелл, президент Wellcome Trust, так формулирует данную мысль: «Жизнеспособная компания действует быстрее и правильнее, оказывает на других большее воздействие, чем менее жизнеспособные компании»[1 - Из личного интервью.].

Прочитав нашу книгу, вы поймете, как с учетом особенностей организации поставить перед ней правильные цели и тем самым добиться повышения ее эффективности и жизнеспособности. Вы поймете, как оценить готовность вашей организации к изменениям. Вы научитесь создавать детальный план по изменению текущей ситуации и получению необходимого результата. У вас в голове сложится четкая картина действий, которые необходимо предпринять, чтобы добиться успеха. Также вы поймете, как помочь вашей организации постепенно перейти в устойчивое состояние непрерывного совершенствования, предполагающее повышение эффективности и жизнеспособности бизнеса. Одним словом, это пошаговое пособие по максимальному раскрытию потенциала вашей организации.

В отличие от многих работ, посвященных бизнесу, данная книга не предполагает изучение примеров других компаний, добившихся успеха, и попыток перенести их опыт на собственную организацию. Сколько руководителей пытались анализировать, как General Electric удалось воспроизвести собственную бизнес-модель в разных отраслях промышленности, как авиакомпания Southwest Airlines сумела продвинуть бизнес-модель лоукостера, как сеть отелей Ritz-Carlton смогла задать стандарты в области качества сервиса и как Procter & Gamble продвигает свой бренд, но не сумели повторить успех этих выдающихся компаний? Полагаем, таких людей очень много. Хотя деловая литература, несомненно, содержит много полезных материалов, рецепты достижения успеха для конкретной организации зависят от множества факторов: данных за прошлые годы, ее общих целей, возможностей, целей сотрудников и окружающей обстановки. Разработка собственного рецепта успеха, учитывающего все перечисленные факторы, и строгое следование ему позволят добиться результата, который никто не сможет повторить. Именно в этом, по нашему мнению, и кроется секрет получения конкурентного преимущества.

Силы, формирующие образ современной мировой экономики, размывают существующие конкурентные преимущества компаний. Только подумайте о том, насколько доступна сегодня самая разная информация (пропускная способность интернет-каналов ежегодно увеличивается на 20 %)[2 - Из личного интервью.]. Такая доступность информации подрывает преимущества, которые традиционно имели компании, разрабатывающие смелые варианты стратегии продвижения и обладающие более совершенной базой знаний – ведь сегодня все это сможет скопировать любой. В XXI в. единственным преимуществом, которое нельзя украсть, становится корпоративная культура компании и лидерские качества руководства. Саад аль-Баррак, бывший генеральный директор кувейтской телекоммуникационной компании Zain, отлично сформулировал эту мысль: «Сегодня на Западе вы не сможете получить преимущество над конкурентами, создав новый продукт или новую услугу, так как их очень легко скопировать. Уровень развития настолько высок и доступ к ресурсам настолько легок, что клонирование услуг и продуктов становится тривиальной задачей. Однако ни время, ни деньги не помогут в “клонировании” коллектива компании»[3 - John Tiefel J. 2009. Chaos By Design: An Interview with the CEO of Zain. In Voices on Transformation 3. McKinsey & Company.].

Почему это важно для бизнеса?

Скорость изменений растет как никогда быстро. Давайте посмотрим, как долго средней компании удается удерживаться в индексе S&P 500. В 1955 г. этот показатель в среднем составлял 45 лет, в 1975 г. – уже 26 лет, а к 2011 г. он снизился до 17 лет[4 - На основании применения разработанного Ричардом Фостером и Сарой Каплан инструмента анализа корпоративной эффективности и активно используемого в исследованиях при подготовке книги Creative Destruction: Why Companies that Are Built to Last Underperform the Market – And How to Successfully Transform Them. 2001. New York: Doubleday/Currency.]. Такими темпами половина компаний, которые составляли индекс S&P 500 в 2010 г., к 2020 г. оттуда выпадут.

Более того, в последние годы многие выдающиеся компании не просто выпали из индекса S&P, а прекратили свое существование. Вспомните Enron, Digital Equipment Corporation, Lehman Brothers, Arthur Andersen и British Leyland. Любопытно, кого из современных акул бизнеса мы потеряем к 2020 г.

Особенно запутанной ситуация становится на фоне быстрых и масштабных экономических преобразований. Как мы отмечаем ниже, сегодня мир постепенно преодолевает один из самых серьезных экономических кризисов со времен Великой депрессии. Никто не знает, как будет развиваться ситуация, однако многие считают, что новая реальность будет характеризоваться возросшей волатильностью и непредсказуемостью движения капиталов, поведения потребителей

и политики государства. Наблюдение Чарльза Дарвина о том, что «главным преимуществом над остальными можно считать способность быстро приспосабливаться к изменениям окружающей среды», возможно, уже стало заезженным клише в литературе по управлению преобразованиями в изменяющихся условиях, однако сегодня оно более чем актуально. Возможность динамично изменять методы управления организацией, умение не только адаптироваться к ситуации, но и обращать ее в свою пользу, становится одним из важнейших источников конкурентных преимуществ в XХI в.

Успех сегодня кроется в том, чтобы завоевать сердца как покупателей и клиентов, так и перспективных сотрудников. Роль бизнеса в обществе меняется. Мы работаем все больше, а общаемся все меньше, следовательно, все меньше времени мы уделяем таким традиционным занятиям, как общение с семьей, участие в жизни общества, посещение религиозных мероприятий и т. д. В результате мы все чаще идентифицируем себя с местом работы и потребляемыми продуктами и услугами.

Таким образом, работа сегодня занимает центральное место в нашей жизни. Однако чего мы ждем от работы? Чтобы ответить на этот вопрос, мы опросили более 5000 руководителей разного уровня из 200 самых уважаемых организаций, задав им вопрос о том, какие факторы кажутся им наиболее важными при принятии решения о согласии на предложенную должность, что заставляет их оставаться в этой компании и что может заставить покинуть текущее место работы. Среди наиболее значимых факторов большинство называло «свободу и автономность» и «сложные мотивирующие задачи». Эти факторы важны более чем для половины респондентов, тогда как «высокий уровень заработной платы» отметили менее четверти опрошенных. Среди наименее значимых факторов были названы «стабильность» (менее 8 % респондентов) и «умеренность нагрузки и отсутствие стрессовых ситуаций» (всего 1 % респондентов).

Это означает, что обладающие хорошими способностями сотрудники не хотят быть простыми винтиками в огромной корпоративной машине. Им хочется работать в динамичной обстановке, чувствовать ответственность за происходящие в компании изменения. Как отмечает Адам Крозье, бывший руководитель Royal Mail, «люди хотят испытывать чувство принадлежности к чему-то большому, они хотят что-то значить… Выпускники вузов задают себе вопрос: чем я хочу заниматься? Есть ли у меня будущее? Чему я могу научиться на этой позиции? Что вы делаете для создания чувства общности?»[5 - Из личного интервью.] Роберто Сетубаль, генеральный директор бразильской компании Itau Unibanco, с ним согласен: «Способные люди не готовы просто приходить на работу и выполнять какие-то задачи. Они хотят воплощать свои идеи, свободно обсуждать возможности, расти в профессиональном плане и трудиться во благо компании»[6 - Oliveira F. 2009. Transforming a High-Performing Company: An Interview with Roberto Setubal. McKinsey Quarterly (April).].

Таким образом, перед нами встает задача создания важных посылов для сотрудников компании. На деле руководство компаний не просто не справляется с этой задачей, а часто даже ухудшает ситуацию. Чтобы проиллюстрировать это заявление, возьмем такой показатель, как удовлетворенность своей работой среди трудящихся США. В 1987 г. 61 % сотрудников различных организаций отвечали, что они довольны своей работой. К 2000 г. этот показатель упал до 51 %. А в 2009 г. всего 45 % сотрудников были довольны своей работой[7 - Я не могу получить… удовлетворение от работы: почему американские работники несчастны // Отчет об исследованиях на конференции № l4599-RR. 2010, январь.].

Но это только одна сторона медали, а что же происходит с производительностью труда? С этой точки зрения ситуация также ухудшается: с 1995 по 2009 г. производительность труда в США росла медленнее, чем в любой другой 15-летний период, начиная с 1950 г.[8 - Бюро трудовой статистики Министерства труда США, на основании несельскохозяйственных компаний.] На большинстве развитых рынков наблюдаются схожие тенденции.

По мере выхода из кризиса способность вести за собой компанию и мотивировать сотрудников на большую продуктивность работы становится неоспоримой. Проведенный исследовательской организацией Ipsos Mori опрос 100 высших руководителей 500 самых крупных компаний Великобритании показал, что «привлечение, мотивация и сохранение лучших работников» является сегодня главным приоритетом для большинства компаний наряду с повышением эффективности и разработкой правильной стратегии[9 - Stern S. 2010. Share the Power. Managing Employees through the Recovery. Financial Times (March, 22). Special Report.].

Почему это важно для общества?

Если мы перейдем от покупателей и сотрудников компании к обществу в целом, то поймем, что эффективность организации труда никогда не была так важна для нашего социума. В политической жизни, например, люди, призывающие к переменам, привлекают огромное внимание аудитории. И это внимание объясняется не характерной для них харизмой, а ростом осознания в обществе, например необходимости медицинской реформы, реформы образования, экономического регулирования, международных отношений и прочих важных инструментов, которые перестают работать в современном виде.

В США Барак Обама был избран президентом прежде всего благодаря своему обещанию провести масштабную реформу политической системы страны. Николя Саркози стал инициатором крупного проекта преобразования, подобного которому Франция еще не знала. В Великобритании лидеры страны предлагают целый ряд реформ, которые должны модернизировать общественные институты, создать новый механизм принятия политических решений на самом высоком уровне, децентрализировать этот процесс, и выступают за повышение общего уровня управленцев[10 - Bouvard F., T. Dohrmann, and N. Lovegrove. 2009. The Case for Government Reform Now. McKinsey Quarterly (June).]. В Малайзии премьер-министр Дато Шри Наджиб Тун Разак запустил программу повышения эффективности правительства в рамках плана, согласно которому к 2020 г. государство должно войти в список развитых стран. И это – лишь малая часть масштабных реформ на высшем уровне, проводимых сегодня повсеместно.

За пределами мира политики некоммерческие и неправительственные организации продолжают пропагандировать свою повестку дня, посвященную защите окружающей среды и преодолению проблемы бедности, коррупции и образования в странах третьего мира.

В мире в целом по крайней мере пять факторов являются движущей силой широкомасштабных изменений: исторически сложившийся дисбаланс уровня благосостояния между развитыми и развивающимися странами; беспрецедентная важность повышения эффективности зрелыми экономиками, желающими поддерживать современный высокий уровень жизни; появление новых средств связи, построенных на базе технологий невероятной сложности, для использования в сфере коммуникации и торговли; растущая необходимость приведения в равновесие уровня роста экономики и нагрузки на окружающую среду и, наконец, все увеличивающаяся роль государства как регулятора рынка и двигателя экономического роста. В следующие несколько десятилетий влияние этих факторов будет только расти.

От нашего умения отвечать на все новые вызовы во многом зависит то, как будет выглядеть будущее. Получим ли мы поддержку от эффективных организаций? Какова вероятность того, что они

сумеют достичь эффективности? И каковы могут быть последствия, если не сумеют? Каковы будут социальные издержки? И кто может пострадать?

Потерянный рай

Почти 30 лет назад Том Питерс и Роберт Уотерман из McKinsey опубликовали работу, которая стала бестселлером и завоевала огромное уважение в деловой среде. Эта книга называлась «В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки»[5 - Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. – М.: Альпина Паблишер, 2014.]. Возможно, главное достоинство книги – это знаменитая концепция «7S». Проанализировав 43 компании из списка 500 лучших в США, Питерс и Уотерман определили семь факторов, которые позволяют организовать компанию правильным образом, повысить ее эффективность и жизнеспособность: стратегия, структура, система, персонал, навыки, стиль и система ценностей.

После выхода «В поисках совершенства» полки книжных магазинов заполнила деловая литература, посвященная темам эффективности организации. Заслуживает упоминания работа Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построенные навечно»[6 - Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.], вышедшая в 1994 г., в которой авторы проанализировали истории успеха 18 выдающихся компаний.

К сожалению, рецепты, данные авторами всех этих трудов, не гарантировали успеха. Это можно понять, проследив судьбы идеальных компаний, которые авторы «В поисках совершенства» и «Построенные навечно» приводили в качестве примера. К 2006 г., еще до наступления финансового кризиса, 20 % из них прекратили свое существование, 46 % компаний были на грани банкротства, и только 33 % остались на вершине[11 - Based on analysis in Stuart Cranier S. and D. Dearlove. 2002. Excellence Revisited. Business Strategy Review (March 2002, updated to 2006).]. Почему это произошло?

Конечно, не во всех неудачах виноваты сами компании. Эффективность организации зависит от ситуации на мировом рынке, привлекательности отрасли, да и просто удачи. Однако будущее компании часто определяется решениями и действиями руководителей, выбранным ими путем продвижения вперед, т. е. всем тем, что они обычно контролируют.

В результате проведенных нами исследований мы выяснили, что часто удача отворачивается от компании из-за чрезмерной склонности руководства к традиционным, статичным методам управления. Оно концентрируется исключительно на годовых и квартальных планах, вместо того чтобы использовать динамичный подход, включающий в себя не только эффективность, но и жизнеспособности компании, т. е. ее способность быстрее, чем конкуренты, реагировать на ситуацию и в оперативном режиме вносить изменения в собственную структуру и методы работы.

Таким образом, если существует потребность в более динамичной оценке совершенной структуры организации, как можно этого добиться? Этот вопрос вплотную подводит нас к вопросу о том, как быстро лидер может реализовать масштабные перемены, и какова роль лидера в развитии общества в целом.

В 1996 г., когда Джон Коттер опубликовал свою книгу «Впереди перемен» (Leading Change)[7 - Коттер Дж. Впереди перемен. – М.: Олимп-Бизнес, 2007.], которую многие считают важнейшей в сфере управления преобразованиями, он отмечал, что только 30 % всех комплексных программ преобразований достигают успеха. За прошедшие с этого момента 15 лет было выпущено 25 000 книг по менеджменту, кроме того, любой желающий может выбирать из сотен курсов, на которых учат реализовывать изменения и управлять ими. Несмотря на такой обширный выбор, только одна из трех программ изменений достигает успеха. Следовательно, ситуация за 15 лет практически не изменилась.

Только треть когда-то образцовых компаний остаются эффективными в долгосрочной перспективе. Еще хуже обстоит дело с реализацией программ комплексных преобразований. Почему это происходит?

Мы не утверждаем, что знаем все ответы на все вопросы, однако на текущий момент у нас есть четкие (а не общепринятые) и прагматичные (применимые на практике) рекомендации, которые помогут руководителям в корне изменить ситуацию. В ходе нашей работы мы обнаружили множество успешных примеров реорганизации компаний в самых разных отраслях, занимавших самые разные стартовые позиции, с использованием предлагаемых в этой книге методов. Они укрепили нашу веру в то, что успешное преобразование и постоянное поддержание высокого уровня эффективности доступны для любой организации, находящейся на начальном этапе развития в каком угодно состоянии.

Наука организации

Мир менеджмента богат новыми идеями и мнениями. При написании этой книги мы ставили перед собой задачу рассказать о том, что мы извлекли из собственного опыта работы в качестве консультантов, сохраняя при этом максимальную объективность и опираясь только на факты. В то время как книга «В поисках совершенства» основана на изучении 43 американских компаний, а авторы книги «Построенные навечно» опирались на анализ 18 компаний, мы проделали гораздо больший объем работы. Нам удалось ознакомиться с результатами исследований локомотивов роста эффективности и жизнеспособности предприятий, в которых участвовали более 600 000 респондентов из более чем 500 компаний по всему миру. Мы использовали в своей работе результаты опросов более 6800 руководителей высшего звена на тему реорганизации предприятий; изучили более 900 книг и статей из специальных журналов; провели интервью с 30 главами компаний, которые поделились с нами своим уникальным опытом проведения реформ; использовали данные более сотни клиентов компании McKinsey, которым требовалась консультация по вопросам, связанным с темой книги. Кроме того, нам удалось тесно поработать с четырьмя выдающимися учеными, которые помогли оспорить и дополнить наши выводы. Книга «Больше, чем эффективность» – это результат одного из самых масштабных исследований в области эффективности и жизнеспособности организации.

Мы понимаем, что большинство наших читателей прежде всего заинтересуют практические уроки, и только во вторую очередь – теоретические рассуждения, поэтому основная часть книги посвящена рекомендациям для руководителей, желающих добиться повышения эффективности возглавляемых ими компаний. Для тех, кого заинтересуют базовые компоненты исследования и методический подход, в главе 2 подробно рассказывается об использованных нами источниках и методах. Все остальные могут бегло ознакомиться с содержанием этой главы, чтобы получить некоторое представление о примененной нами доказательной базе, на которой построены описанные в книге выводы.

Если данная работа поможет одним организациям оставаться эффективными и жизнеспособными, а другим – провести комплексные программы преобразований и стать более успешными, мы будем считать, что наш труд не был напрасен. Если она поможет быстрее решить ключевые социальные и политические проблемы, наша главная цель будет достигнута. Но все это – грандиозные стремления. Мы будем не менее рады, если после прочтения этой книги вы будете чувствовать себя лучше подготовленными к реализации позитивных изменений в окружающем мире и начнете этот процесс с отдельно взятой организации, – тогда мы, как авторы, посчитаем свою работу

выполненной.

Часть I

Почему эффективности недостаточно

Глава 1

Новая концепция

Эффективность и жизнеспособность бизнеса

В начале 2004 г. компания Coca-Cola переживала острый кризис. После смерти главы компании, Роберто Гисуэты, в 1997 г. удача, казалось, отвернулась от Coca-Cola. За семь лет совокупный доход акционеров компании снизился на 26 %, в то время как ее главному конкуренту, компании PepsiCo, удалось добиться роста аналогичного показателя на 46 %. За это время в компании сменились два руководителя. Ни один из них не справился с управлением огромной компанией, оба оставили сотрудников в разочаровании. Компанию покидали самые способные и перспективные работники, переходя в более успешные компании.

В этот драматический момент в Coca-Cola пришел Невилл Исделл. Будучи вице-президентом Coca-Cola Hellenic Bottling Company, в то время второй по величине компании по производству бутылок в мире, он построил успешную и долгую карьеру в отрасли. После ухода со своей должности он уехал на Барбадос, занялся работой консультанта и возглавил собственную инвестиционную компанию. Однако перспектива провести реорганизацию одной из культовых и величайших компаний мира оказалась настолько заманчивой, что он с радостью принял предложение и вскоре трудился в штаб-квартире Coca-Cola в Атланте.

Исделл отлично понимал, какие шаги нужно предпринять. Компании необходимо по максимуму использовать потенциал бренда Coca-Cola, вырастить новые бренды на рынке негазированных напитков, наработать подушку безопасности и создать ряд смежных бизнесов. Однако почему ему удалось то, на чем споткнулись его предшественники?

Опыт подсказывал ему, что концентрация на одной лишь эффективности компании не позволит Coca-Cola вернуть утерянные позиции. Существовал еще один важный момент помимо эффективности, на который Невилл обратил внимание, – жизнеспособность бизнеса. Моральные принципы сотрудников были расшатаны, возможности были утеряны, партнерские отношения разрушены, будущее компании было туманным, а от когда-то строгой корпоративной культуры остались жалкие крохи.

Всего через 100 дней работы в новой должности Исделл объявил, что Coca-Cola не сможет добиться поставленных результатов роста выручки компании на 3 % в III и IV кварталах. «Когда я проверял в прошлый раз, я не нашел очевидных решений проблемы. В этом бизнесе добиться чего-то не так просто», – говорил Исделл аналитикам[12 - Foust D. 2004. Gone Flat. Business Week (December 20).]. Чуть позже Coca-Cola объявила о падении выручки на 24 % по итогам III квартала, что стало одним из наиболее существенных падений за всю историю компании.

Признав недостаток эффективности, Исделл этим не ограничился и обнародовал «Манифест роста». Исделл составил четкий план, в котором не только показал цель компании, но и четко определил, что нужно предпринять и как организовать действия сотрудников, чтобы добиться поставленной цели. Компания сформировала рабочие группы по вопросам повышения эффективности, определению тактических целей компании и ресурсы, необходимые для их достижения. Другие команды сконцентрировались на жизнеспособности бизнеса: как вернуться к проверенным временем ценностям; работать эффективнее на мировом уровне; улучшить планирование, ведение статистики, систему премирования и заставить сотрудников работать с максимальной эффективностью. Весь процесс выработки решений позиционировался как коллективный. Как объяснял Исделл, «секрет манифеста состоял в том, что он был написан 150 лучшими менеджерами, а всего в его разработке принимали участие 400 человек, так что это была коллективная программа действий»[13 - Fox A. 2007. Refreshing a Beverage Company’s Culture. HR Magazine (November 1).].

Успехи не заставили себя долго ждать. Уже через два года компания выбралась из убытков: акционерная прибыль составила 20 %. Рост объемов продаж вырос с 19,8 млрд бутылок Coca-Cola в 2004 г. до 21,4 млрд бутылок в 2006 г., т. е. компания стала продавать дополнительно по 105 млн бутылок газировки в день. К 2007 г. стоимость бренда Coca-Cola составила 13 млрд долл., что на 30 % выше стоимости бренда Pepsi. Из 16 аналитических проверок, проведенных в июле 2007 г., 13 показали, что компания растет опережающими темпами, а три пришли к выводу, что результаты соответствуют ожиданиям.

Такой скачок эффективности и результативности работы сопровождался видимыми изменениями внутри компании. Текучесть кадров в США упала на 25 %. Заметно выросли показатели вовлеченности сотрудников, что сторонние наблюдатели назвали беспрецедентным явлением по сравнению с аналогичными показателями в других компаниях. Были и другие признаки повышения жизнеспособности компании: удовлетворенность сотрудников руководством выросла на 10 пунктов и составила 64 %, а показатели уровня коммуникации внутри компании и вовлеченности сотрудников в выполнение общих целей выросли с 65 до 76 %.

Однако лучше всего изменение ситуации прослеживалось в офисах компании. В своем интервью в 2007 г. Исделл отметил: «Когда я впервые пришел сюда, около 80 % опускали глаза и смотрели в пол. Сегодня так делает только каждый десятый. Люди заняты общим делом»[14 - Fox A. 2007. Refreshing a Beverage Company’s Culture. HR Magazine (November 1).]. Когда Исделл покинул свой пост в 2008 г., он передал своему преемнику жизнеспособную и эффективную компанию.

Жизнеспособность организации

Действия Невилла Исделла на посту главы Coca-Cola стали свидетельством его потрясающего интуитивного понимания одного из самых удивительных парадоксов менеджмента. Когда разговор заходит о достижении и сохранении эффективности компании, что отличает успешных в этом отношении руководителей от их менее удачливых коллег? Парадоксально, но главное отличие – это как раз концентрация на эффективности. Свято служащие идее эффективности менеджеры прикладывают львиную долю усилий к выполнению поставленных целей квартал за кварталом, год за годом. Однако они забывают о необходимости инвестиций в жизнеспособность организации, которые необходимо сделать сегодня, чтобы организация смогла опережать конкурентов и развиваться завтра.

Любопытно, что руководители успешных и надежных компаний вкладывают деньги не только в краткосрочные проекты, нацеленные на повышение эффективности, но не жалеют средств и на вещи, которые не приносят быстрого эффекта – даже если нет никаких гарантий, что инвестиции окупятся в долгосрочной перспективе. Президент компании Infosys Technologies, специализирующейся на ИТ и консалтинговых услугах, Н. Р. Нараяна Мерфи, например, отмечает, что необходимо «взрастить в сотрудниках чувство уверенности в будущем организации» и «создать некое подобие структуры ДНК внутри организации» для обеспечения успеха в долгосрочной перспективе[15 - Интервью Готэма Камра и Джима Уэндлера «Искусство влияния: добиваемся изменений на персональном уровне» (Kumra G. and J. Wendler. 2005 The Creative Art of Influence: Making Change Personal. Voices of Transformation 1, McKinsey & Company).].

Так почему же эффективности недостаточно, и когда такой односторонний подход может быть контрпродуктивным? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте для начала определимся, что мы имеем в виду под понятиями «эффективность» и «жизнеспособность» компании.

Эффективность – это результаты работы организации для заинтересованных сторон, выражающиеся в финансовых и

операционных показателях, которые оцениваются с помощью таких критериев, как чистая операционная прибыль, рентабельность используемого капитала, общая акционерная стоимость компании, уровень операционных затрат и оборачиваемость запасов.

Жизнеспособность – это способность организации обновляться, корректировать свои действия и выстраивать стратегию быстрее конкурентов, что позволяет поддерживать выдающуюся эффективность на длительном отрезке времени.

Выдающиеся компании должны сохранять жизнеспособность и поддерживать текущую эффективность бизнеса. В ходе проведенного нами в 2010 г. исследования компаний, переживших масштабные преобразования, выяснилось, что организации, концентрирующие внимание на эффективности и жизнеспособности бизнеса одновременно, обычно оказывались в два раза более успешными, чем сосредоточенные только на жизнеспособности, и в три раза более успешными, чем организации, стремившиеся только к эффективности[16 - «Что общего у успешных преобразований», исследование (What Successful Transformations Share. McKinsey Quarterly survey, January 2010).].

Несомненно, высокая эффективность – это непременный залог успеха любого бизнеса. Компания не может существовать без прибыли. Государственные организации не могут существовать, если они не оказывают услуг населению. Однако жизнеспособность компании имеет не меньшее значение. Бизнес, потерявший жизнеспособность, столкнется с серьезными проблемами через 10, 20 или 50 лет.

Таким образом, мы пришли к выводу, что хорошие финансовые результаты могут оказывать негативное воздействие: деньги успокаивают, а спокойствие для бизнеса противоестественно, это плохо для его жизнеспособности. За несколько месяцев до начала финансового кризиса 2008 г. финансовые показатели большинства банков были на отличном уровне. Аналогично цены на нефть, взлетевшие чуть ли не до 200 долл. за баррель, позволили нефтяным компаниям отчитаться о рекордной прибыли. Как оказалось, все это не имело никакого значения, поскольку жизнеспособность нефтяных и финансовых компаний оставляла желать лучшего.

Важность поддержания жизнеспособности организации на высоком уровне легко доказать примерами из жизни. Когда мы занимались поиском связей между эффективностью и жизнеспособностью бизнеса для самых разных параметров, мы легко находили их почти повсюду. Например, компании в верхнем квартиле по уровню жизнеспособности с более чем двукратной вероятностью имели показатели EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации) выше среднего, в два раза чаще имели рост рыночной стоимости компании относительно балансовой стоимости выше среднего, и в 1,5 раза чаще имели выручку от продаж выше среднего (рис. 1.1). За пределами США коэффициенты корреляции показали, что почти в 50 % случаев разница в эффективности компании вызвана различной жизнеспособностью бизнеса.

Наши результаты исследований выборки компаний отражают и результаты исследований внутри отдельных компаний. Мы занимались анализом корреляции между эффективностью и жизнеспособностью компании для 16 нефтеперегонных заводов интернациональной нефтяной компании. В результате проделанной работы мы выяснили, что различия в эффективности работы предприятий в 54 % случаев связаны с показателями жизнеспособности организации (рис. 1.2).

Такая ясно прослеживаемая зависимость не могла возникнуть случайно или вследствие статистической погрешности. Однако первым делом необходимо подчеркнуть, что к подобной корреляции необходимо относиться осторожно. Приведем пример: уровень образования и дохода имеют четкую связь, но это вовсе не означает, что из одного следует другое. Логично предположить, что человек, располагающий деньгами, сможет получить хорошее образование, а имея хорошее образование, можно получить высокооплачиваемую работу, однако никто не станет утверждать, что хорошее образование само по себе гарантирует высокий доход.

Однако наша аргументация основывается не только на описанной выше корреляции. Согласно полученным нами в ходе сбора и анализа данным, существует не просто корреляция между жизнеспособностью и эффективностью компании, а причинно-следственная связь. Мы с уверенностью утверждаем, что, согласно полученным нами цифрам, по крайней мере 50 % успеха организации в долгосрочной перспективе обеспечивается жизнеспособностью бизнеса, что будет наглядно показано во второй главе книги. И это хорошие новости. В отличие от многих ключевых факторов, которые оказывают влияние на эффективность (например, изменений в поведении покупателей, действий конкурентов, политики правительства), жизнеспособность организации зависит только от вас как руководителя. Жизнеспособность организации можно в этом смысле сравнить со здоровьем человека. Мы не можем избежать столкновения с несущейся на огромной скорости машиной, но вот с помощью правильного питания и регулярных физических упражнений мы можем поддерживать наше здоровье и продлить срок жизни.

Мы постараемся объяснить, что мы имеем в виду, с помощью одного случая из нашей практики. В компании McKinsey проводится конкурс, который называется «Олимпиада по экспертным навыкам». Он призван помочь сотрудникам получить новые знания. Конкурс подразумевает разделение консультантов на группы, которые отвечают за отдельную отрасль (например, финансовые услуги) или функциональное направление (например, разработку стратегии). В ходе «Олимпиады» рабочие группы консультантов генерируют новые идеи и представляют их совету судей на локальных, региональных и финальных этапах конкурса. В 2006 г. команда, разрабатывавшая тему взаимосвязи эффективности и жизнеспособности организации, дошла до финала.

За несколько дней до финальной презентации члены команды решили добавить в свою концепцию дополнительный элемент. Вместо того чтобы очертить ретроспективу влияния эффективности и жизнеспособности организации на ее финансовое благополучие на примере самых выдающихся компаний прошлого, они решили задаться вопросом: «А что если мы посмотрим на жизнеспособность современных лидеров разных отраслей и постараемся спрогнозировать, что ждет их в будущем?» После анализа доступных источников о компании Toyota команда пришла к выводу, что в течение ближайших пяти лет компания столкнется с трудностями. Что стало причиной такого решения? По мнению членов команды, неуклонное стремление Toyota к достижению эффективности в краткосрочной перспективе означает, что жизнеспособность компании отодвинута на задний план, способные и активные сотрудники на ключевых постах не получают должного внимания, а это не может не сказаться на финансовом благополучии компании уже в ближайшем будущем.

В 2005 г. Toyota поставила перед собой задачу обойти General Motors и стать крупнейшим производителем автомобилей в мире. Компании, известной качеством своей продукции, удалось, кроме того, за несколько десятков лет совместной работы наладить необычайно тесное сотрудничество с поставщиками. Однако поставленная смелая задача заставила Toyota значительно нарастить объемы производства, что накладывало определенные обязательства на поставщиков компании. Компании пришлось опереться на новых

партнеров за пределами Японии, однако она не имела достаточного количества квалифицированных инженеров, которые могли бы контролировать поставщиков и безболезненно интегрировать их в состав компании. И именно дефицит инженеров не позволил компании наладить эффективные отношения с поставщиками комплектующих в необходимые сроки.

Именно такие доводы изложили члены команды перед судьями в финале «Олимпиады» 2006 г. Toyota, успешная компания, чьи продукты стали синонимом высочайшего качества, по их мнению, имела проблемы с жизнеспособностью бизнеса, что неминуемо должно было сказаться на эффективности компании в среднесрочной перспективе. Однако судьи, в тот день благосклонно отнесшиеся к множеству необычных идей, не поверили команде консультантов. Позиции компании Toyota, незадолго до этого отчитавшейся о росте чистой прибыли на 39 %, достигнутом в основном за счет продаж в США, казались непоколебимыми. Один из судей заметил, что прогнозы команды «можно было бы назвать дерзкими, если бы они не были так смешны».

Однако уже в 2010 г. Toyota столкнулась с необходимостью отзыва моделей из-за проблем с безопасностью. Ситуация была настолько серьезной, что Акио Тоёду, президента Toyota, вызвали в Конгресс США и потребовали объяснения и публичных извинений. В результате общественность признала, что причины неудач компании вызваны факторами, о которых члены команды консультантов говорили еще в 2006 г.

Исключительную важность организационной жизнеспособности подтверждают своими заявлениями многие руководители. Ларри Боссиди, бывший председатель правления и генеральный директор Honeywell и Allied Signal, выразил свое мнение так: «Невидимые с первого взгляда вещи, такие как поведение и мысли сотрудников, так же важны, как и физические активы. Изменение стратегии или структуры само по себе может лишь незначительно улучшить ситуацию»[17 - Bossidy L. Execution: The Discipline of Getting Things Done. 2002. New York: Crown Business.]. Дон Аргус, бывший президент ВНР Billiton, полагает, что ключ к успеху в долгосрочной перспективе кроется в «мобилизации и развитии сотрудников, чтобы они могли проявить все свои способности, креативность и заинтересованность в развитии компании»[18 - Из личного интервью.]. Подобных высказываний, услышанных от каждого уважаемого руководителя, с которым нам удалось пообщаться, хватило бы на целую главу.

Понимание того, что жизнеспособность организации значит не меньше эффективности, приходит само собой, если мы подумаем и поймем, что организации состоят из людей, и меняться могут только они. Сотрудники – это кровеносная система компании; уберите их – и компания умрет, от нее останется только скелет, состоящий из помещений и офисов, зданий и товарно-материальных запасов.

Так как жизнеспособность организации подразумевает внимание именно к кадровым ресурсам, эта концепция может показаться странной и глупой тем руководителям, которые привыкли обращать внимание только на цифры в финансовых отчетах. Однако не стоит впадать в заблуждение: это далеко не простая задача. Как отмечает один из основателей журнала Fast Company Уильям Тэйлор в своей книге «Радикально лучше» (Practically Radical)[8 - Тэйлор У. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя. – М.: Альпина Паблишер, 2011.], «правда состоит в том, что задача по реализации глубоких изменений в устоявшейся компании – одна из самых трудновыполнимых»[19 - Taylor W.C. 2011. Practically Radical. New York: William Morrow.]. Не стоит путать жизнеспособность компании с другими ориентированными на сотрудников концепциями менеджмента, такими как повышение уровня вовлеченности сотрудников или уровня удовлетворенности работой. Повышение жизнеспособности организации – это более масштабный и трудоемкий процесс. По большей части жизнеспособность организации выражается в умении адаптироваться к текущей ситуации и предугадывать вызовы будущего быстрее конкурентов. Следовательно, жизнеспособность компании требует использования всех позитивных качеств сотрудников компании для достижения успеха в долгосрочной перспективе на надежной основе.

Скрытые опасности эффективности

Спросите у любого руководителя о целях компании, и вы с большой вероятностью услышите одну и ту же фразу в разных вариациях: «Наша цель – быть впереди конкурентов». Или: «Мы хотим быть самой эффективной компанией». Столь сильное внимание к эффективности – постоянному улучшению финансовых показателей, повышению прибыли и стоимости акций – превалирует в современной деловой среде. Конечно, в этом нет ничего странного, акции, прибыль и выручка должны расти, однако чрезмерное внимание к краткосрочным целям делает организацию близорукой и не позволяет думать о будущем, что может стать причиной как резкого взлета, так и столь же стремительного падения.

Ниже мы хотим привести показательную, на наш взгляд, историю компании Atari. Компания была основана в 1972 г. с целью заработать на том, что тогда в глазах большинства было лишь глупой безделушкой – электронной игре. В 1973 г. компания выручила 40 млн долл. на продаже электронных игр (помните игру Pong[9 - Симулятор пинг-понга, изначально выпускался для игровых автоматов.]) и получила прибыль в размере 3 млн долл. Через какое-то время компанию приобрели богатые инвесторы, которые стали активно вкладывать средства в НИОКР. В 1980 г. Atari была самой успешной компанией в своей нише с рекордной выручкой в 415 млн долл. и стала одной из самых быстрорастущих компаний в США. Два года спустя авторы книги «В поисках совершенства» Томас Питерс и Роберт Уотерман привели ее в качестве примера успешной компании.

Однако сразу после выхода книги у компании начались проблемы. Повсеместно возникали трудности с командной работой, коммуникации между сотрудниками стали сходить на нет, руководство начало проявлять чрезмерную осторожность, инвестиции в НИОКР были урезаны, а качество было принесено в жертву скорости вывода новых продуктов на рынок.

Результатом всех этих процессов стало самое громкое падение в индустрии видеоигр. Плохое качество графики и неудачные решения в консольных версиях игр Рас-Man и ET оттолкнули покупателей. Хорошие инженеры спешно бежали из компании, многие из них стали работать на конкурентов или основали собственный бизнес, выпустили новые продукты и переманили у Atari заметную часть аудитории. К 1983 г. ситуация в компании выглядела плачевно, Atari понесла убытки в размере 536 млн долл. и вынуждена была пойти на массовые сокращения.

Atari так и не удалось вернуть себе былую славу. Остатки компании (на тот момент от нее осталось только громкое название) были проданы в 1998 г. за жалкие 5 млн долл. Несмотря на столь разочаровывающее падение вчерашнего лидера, рынок видеоигр продолжал развиваться. Сегодня объем данного рынка во всем мире составляет 25 млрд долл. и продолжает расти очень быстрыми темпами.

Эта печальная история ставит перед нами два вопроса. Что ребята из Atari сделали не так? Почему Питерс и Уотерман не заметили надвигающихся проблем?

Ответы на оба вопроса очень просты. Компания и авторы книги были слишком сконцентрированы на эффективности и финансовых результатах и потому не заметили признаки надвигающихся невзгод: проблемы с командной работой

сотрудников, снижение инвестиций в НИОКР и прочие упомянутые выше факторы.

А теперь рассмотрим историю компании Pixar. Студия компьютерной анимации заработала 24 премии «Оскар», шесть «Золотых глобусов» и три «Грэмми», и это притом что президент студии Эд Катмул не имел никакого опыта в бизнесе, прежде чем основать Pixar. В разговоре о рабочем процессе студии Pixar он заметил, что рабочий процесс в его компании отличается от практики, принятой в других голливудских студиях: «Наша команда менеджеров не охотится за историями. Их задача – создать условия, в которых сотрудникам будет комфортно работать»[20 - Cowan M. 2009. Pixar Co-Founder Mulls Meaning of Success. USC News Bulletin, University of Southern California (December 10).].

В то время как средняя голливудская студия выпускает от шести до 12 фильмов в год, Pixar делает всего один фильм за сезон, и в среднем на создание одного анимационного фильма у нее уходит 180 млн долл. «Мы поняли, что снижение стандартов качества работы не идет на пользу нашей карме», – объясняет Катмул. Корпоративная культура Pixar известна своим свободным духом, люди в Pixar избегают огульного отрицания чужих идей и предложений. «Нам требуется создать, – замечает Эндрю Стэнтон, сценарист и режиссер мультфильма “В поисках Немо”, – максимально доверительную обстановку, в которой сотрудники могут чувствовать себя свободно»[21 - Nevius C.W. 2005. Pixar Tells Story Behind Toy Story. San Francisco Chronicle (August 23).]. Умение брать на себя риск и принимать непроверенные смелые идеи – это то, что лежит в основе корпоративной культуры студии. Как отмечает Катмул, «люди с выдающимися способностями встречаются нечасто. Работа менеджера заключается не в том, чтобы избежать рисков, а в том, чтобы создать возможности выхода из затруднительной ситуации, когда начинаются проблемы»[22 - Catmull E. 2008. How Pixar Fosters Collective Creativity. Harvard Business Review (September).].

Еще одна компания, которую в своей книге затронули Питерс и Уотерман, General Motors, представляет собой не менее яркий пример печальных последствий, которые влечет за собой невнимание к жизнеспособности организации. В 2009 г. компания, которая когда-то возглавляла большую тройку автопроизводителей США и доминировала на мировом рынке, обанкротилась и запросила государственную поддержку в размере 50 млрд долл. для проведения процесса реструктурирования. Банкротство GM не стало ни для кого неожиданностью. В 2005 г. GM отчиталась об убытках в размере 10,6 млрд долл. В 2007 г. компания за год потеряла 38,7 млрд долл. В следующем году продажи упали на 45 %. В четвертом квартале 2008 г. General Motors объявила, что у нее кончатся денежные средства к середине следующего года, если ей не удастся договориться о надежной государственной поддержке, слиянии или продаже части активов.

Через 18 месяцев после банкротства акции General Motors вернулись на биржу. Хотя размещение акций позволило GM привлечь около 20 млрд долл. и уменьшить государственную долю в капитале компании с 61 до 3 %, многие на тот момент подписались бы под статьей, автор которой отзывался о GM как о «тени компании, некогда символизировавшей мощь американской промышленности»[23 - Simon B. and T. Demos. 2010. GM Listing Marks Successful Turnround. Financial Times (November 18).]. По его мнению, причиной череды неудач автоконцерна стало чрезмерное заострение внимания на краткосрочных целях и показателях прибыли. Марк Ройс, глава Североамериканского подразделения компании, отмечал: «Нам предстоит сделать очень много. Многие сотрудники компании не имеют ни малейшего представления о том, где они работают. Необходимо заново создать дух компании»[24 - Simon B. and T. Demos. 2010. GM Listing Marks Successful Turnround. Financial Times (November 18).].

Что пошло не так? На первый взгляд, GM стала жертвой выбранной стратегии. В частности, под крылом одной компании было собрано восемь разных брендов, в то время как конкуренты, например Honda, продвигали максимум два бренда. Такое разнообразие заметно увеличивало издержки на маркетинг, которых все равно не хватало для привлечения внимания целевой аудитории, в результате чего средства часто расходовались впустую. Инновации, вернее их отсутствие, – еще одно слабое место компании. На волне роста цен на топливо и популярности зеленого движения конкуренты предложили потребителям гибридные технологии, в то время как ребята из General Motors продолжали ставить на огромные автомобили с большим расходом топлива. Качество продукции GM также оставляло желать лучшего: например, все модели Chrysler неизменно оказывались в нижнем квартиле по результатам сравнительной оценки качества[25 - www.financialstability.gov/docs/AIFP/Chrysler-Viability-Assessment.pdf (http://www.financialstability.gov/docs/AIFP/Chrysler-Viability-Assessment.pdf)]. Одновременно компании под давлением профсоюзов пришлось запустить масштабную программу пенсионного обеспечения, что поставило ее в незавидное положение относительно стоимости рабочей силы.

Однако если взглянуть чуть глубже, то можно увидеть, что все эти тактические и стратегические просчеты вызваны низким уровнем жизнеспособности бизнеса в целом. Причем проблемы в компании не решались в течение 20 лет. 1990 г. и начало 2000 г. были прибыльными годами, однако компании не удалось с пользой потратить полученные денежные средства. Во время обсуждения проблем GM газета New York Times выступила со следующей позицией: «Главная проблема GM – это корпоративная культура и культура труда внутри компании: неизменные установки, ход мыслей, отношение к работе и коллегам, передаваемые преемникам год за годом»[26 - Brooks D. 2009. The Quagmire Ahead. New York Times (June, 1).]. В своей статье журналисты газеты привели смелое и пророческое высказывание бывшего руководителя GM Элмера Джонсона от 1988 г.: «Мы очень слабо понимаем, насколько глубоко влияние проблем в организации и корпоративной культуре компании, которые мешают нам развиваться должным образом». И действительно, в основе распада компании лежали решения руководителей, которые преследовали краткосрочные цели, забывая о факторах, определяющих успех в долгосрочной перспективе.

Пожалуй, самым ярким примером опасности игнорирования жизнеспособности бизнеса и ставки на текущие финансовые результаты служит история Альберта Данлэпа, который покупал испытывающие трудности компании, выжимал из них все соки и впоследствии продавал, оставаясь в плюсе. Данлэп известен своим высказыванием: «Если вы занимаетесь бизнесом, то у вас может быть только одна цель – делать деньги». В 1996 г. он приобрел Sunbeam Products, американскую компанию по производству электроприборов, и, оправдывая свое прозвище «Эл-бензопила», продал две трети заводов компании и уволил половину сотрудников – 6000 человек. Несмотря на такую шоковую терапию, акции Sunbeam Products на бирже продолжали расти так быстро, что Эл изменил свои планы и не продал компанию. Данлэп, уже успевший подорвать жизнеспособность Sunbeam Products, с удивлением для себя обнаружил, что ему придется несколько лет поддерживать эффективность компании на высоком уровне. Однако нанесенный им ущерб был слишком велик. К 1998 г. Sunbeam каждый квартал терпела убытки в размере 60 млн долл., и Данлэпу пришлось уйти.

А теперь давайте сравним тактику Данлэпа с тактикой Лу Герстнера, возглавившего IBM в 1993 г. Несмотря на давление со стороны Уолл-стрит и рекомендации провести быструю реорганизацию захворавшего технологического гиганта, Герстнер решил не концентрировать внимание исключительно на эффективности

компании, а направить значительные ресурсы и силы на повышение ее жизнеспособности. Под руководством Герстнера компания выработала стратегию тесного сплочения всех подразделений. Компания стала более быстрой, решительно нацеленной на достижение результата, было покончено с бюрократией, сотрудники отказались от завышенной самооценки и активно начали усваивать новые знания. Когда через девять лет Герстнер ушел на пенсию, стоимость акций компании выросла на 800 %, а IBM вновь стала лидером в самых разных областях компьютерной техники, высоких технологий и IT.

Если обернуться назад и вспомнить историю экономики в период с банкротства Enron в 2001 г. до банкротства Lehman Brothers в 2008 г., можно с уверенностью сказать, что этот этап экономического развития характеризуется чрезмерным вниманием к краткосрочным целям. В этот период наблюдался интенсивный рост акционерной стоимости и выручки компаний, однако все закончилось резким падением и серией банкротств. Хотя кризис был вызван множеством факторов, включая стратегические просчеты и неэффективность нормативной системы, неспособность крупных компаний следить за жизнеспособностью бизнеса также сыграла свою роль.

Возьмем в качестве примера Enron. Одной из причин краха компании стали сомнительные методы бухгалтерского учета, которые позволили энергетическому гиганту скрыть разрастающийся долг. Встает вопрос: почему Enron вообще влезла в такие долги? Причина достаточно банальна: руководство компании приняло ряд поспешных решений об инвестициях, чтобы продолжать показывать потрясающие финансовые результаты, стараясь не видеть грядущей катастрофы. Близкий к руководству компании источник сформулировал ситуацию в Enron так: «Когда делаешь слишком много ошибок ценою в миллиарды долларов, придется платить за все сразу»[27 - Zellner W. and S. Anderson Forest. 2001. The Fall of Enron. Business Week (December, 17).].

Чтобы не тревожить владельцев акций компании, топ-менеджмент Enron разработал сложнейшую систему двойной бухгалтерии, о которой не подозревало большинство сотрудников Enron, сторонние наблюдатели и даже некоторые члены совета директоров компании. Постоянный рост стоимости акций и высокая инвестиционная привлекательность оберегали компанию от подозрений до самого конца, пока опасения по поводу ее методов бухгалтерского учета и использования сложных финансовых механизмов не подтвердились. Последовавшее в 2001 г. раскрытие информации о задолженности Enron привело к резкому падению стоимости ее акций, а также валу заявлений инвесторов, которые хотели немедленно вернуть свои деньги. Не сумев сгенерировать дополнительные финансовые рычаги из-за резкого падения курса акций, Enron закончила банкротством и стала еще одним ярким примером опасных последствий гонки за выдающимися финансовыми показателями.

Крах Enron послужил катализатором для целого ряда реформ в сфере финансовой и бухгалтерской отчетности, которые должны были предотвратить возможность повторения ситуации в будущем. Однако эти реформы не могли усмирить жажду быстрого обогащения и следующего за ним внимания к краткосрочным финансовым показателям, и в 2008 г. в разгар кризиса мы наблюдали похожую ситуацию. Крах Lehman Brothers, банка со 158-летней историей, финансирующего такие компании, как Macy’s и 20th Century Fox, стал одним из самых печальных примеров.

В начале финансового кризиса в 2006 г. Lehman увяз в рынке недвижимости не сильнее других банков. Однако он был одним из немногих банков, которые напрямую инвестировали в коммерческие сделки с недвижимостью. В 2007 г., когда даже секретарь федерального казначейства США Генри Полсон рекомендовал организациям, торгующим ценными бумагами, умерить свои аппетиты, Lehman продолжал инвестировать, увеличив пакет инвестиций в недвижимость за один месяц в два раза с 20 до 40 млрд долл.[28 - Vicky Ward V. 2010. The Devil’s Casino. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.] Игра против рынка должна была принести банку неплохие дивиденды, как во время прошлых кризисов, например девальвации рубля в 1998 г.

Игнорируя предупреждения о грядущем обвале цен, Lehman еще больше завяз в рынке недвижимости, подкрепляя свои позиции с помощью ипотечных кредитов, стоимость которых им явно завышалась, и заявлений о рекордной прибыли в 2007 г. И в этом случае мы снова видим четкое желание продемонстрировать высокие показатели финансовой эффективности здесь и сейчас и нежелание взглянуть на ситуацию беспристрастно и принять соответствующие меры. В результате банку все-таки пришлось пойти на честную переоценку стоимости ипотечных кредитов, что привело к негативным финансовым показателям в 2008 г. Рынок отреагировал практически мгновенно, и акции Lehman Brothers ушли в резкое пике. Банк пошел на серьезную реорганизацию в надежде переломить ситуацию, однако было уже слишком поздно. Банкротство Lehman Brothers стало самым масштабным за всю историю США.

Среди совсем недавних примеров заслуживает упоминания ситуация вокруг энергетического гиганта BP и крупнейшего разлива нефти за всю историю нефтяной отрасли, произошедшего в результате взрыва платформы Deepwater Horizon в 2010 г. Взрыв, который унес жизни 11 рабочих (еще 17 рабочих получили серьезные травмы), привел к попаданию в Мексиканский залив более 750 млн л нефти. По данным советника Белого дома по вопросам энергетики Кэрол Браунер, эта экологическая катастрофа стала самой масштабной за всю историю Соединенных Штатов[29 - Розлив нефти в Мексиканском Заливе: самая страшная экологическая катастрофа в США (Gulf of Mexico Oil Leak ‘Worst US Environment Disaster’. 2010. BBC News (May, 30). www.bbc.co.uk/news/10194335 (http://www.bbc.co.uk/news/10194335)).].

Как такое ужасное бедствие могло произойти с BP, которая обладает огромнейшим опытом и компетенциями в области нефтедобычи и была признана одной из самых эффективных компаний Европы? Мировая пресса указывает на экономию и жесткие сроки запуска проекта как на возможные причины катастрофы. Подобные объяснения приводились после менее масштабных аварий на предприятиях BP и раньше. Например, в ходе расследования инцидента на нефтеперерабатывающем заводе BP в Техасе в 2005 г. выяснилось, что главное причиной аварии стало чрезмерное внимание к краткосрочным целям со стороны компании. Боб Дадли, недавно назначенный генеральным директором компании, пришел к выводу, что ВР необходимо «больше внимания уделять оценке рисков безопасности»[30 - Crooks E., S. Pfiefer, and S. McNulty. 2010. Energy: A Sea Change Needed. Financial Times (October, 6).].

Склонность отодвигать жизнеспособность бизнеса на второй план в угоду эффективности характерна не только для частного сектора. В Государственной службе здравоохранения в Англии трудятся 1,4 млн человек, которые оказывают бесплатную медицинскую помощь любому гражданину страны. Однако даже организация с такими благими целями не защищена от проблем с собственной жизнеспособностью. Недавнее расследование шокирующих случаев систематического неоказания помощи населению в больнице, действующей под патронажем Мид-Стаффордширского отделения общественного фонда службы здравоохранения, показало, что за пациентами, по словам одного из репортеров, «плохо ухаживали, над ними издевались, а их просьбы о помощи игнорировали, так как организация, заведующая больницей, взяла курс на снижение издержек согласно поставленной правительством цели»[31 - Boseley S. 2010. Mid Staffordshire NHS

Trust Left Patients Humiliated and in Pain. Guardian (February, 24).].

В период между 2005 и 2008 гг. в больнице под руководством Мид-Стаффордширского отделения фонда попечителей по причине отказа в предоставлении медицинской помощи или некачественного ее предоставления погибли на 400–1200 человек больше, чем в аналогичных медицинских учреждениях (с поправкой на общее количество пациентов и наличие разных патологий). В результате расследования стало ясно, что такие удручающие последствия были вызваны чрезмерным вниманием к краткосрочным целям повышения эффективности больницы, отстранением врачей от управления, незаинтересованностью сотрудников в работе, закрытостью организации, низкими стандартами качества медицинских услуг и невосприимчивостью к критике. Другими словами, Мид-Стаффордширское отделение общественного фонда службы здравоохранения отличалось очень низким уровнем жизнеспособности внутри организации.

Чтобы Общественный фонд смог сохранить свой статус[32 - Попечительства фонда – госпитали в составе Национальной службы здравоохранения, деятельность которых регулируется правительством, но которые управляются собственным советом директоров и генеральным директором. Они имеют относительную свободу в определении своей повестки и распределении бюджета и очень дорожат своим статусом.], он должен был урезать расходы. Больнице пришлось пойти на масштабные сокращения, что привело к чрезмерной нагрузке на оставшийся персонал и, как следствие, ухудшению качества предоставления медицинских услуг. Начались и проблемы с наличием и функционированием жизненно важного оборудования. Но наиболее вопиющим случаем стала работа отделения экстренной медицинской помощи. Оно превратилось в одно из худших отделений больницы: здесь работали неквалифицированные администраторы, которые просто оставляли пациентов в ближайшей палате, не оказывая помощи в течение положенных четырех часов. Сотрудники, вынужденные выполнять непомерное количество работы, взывали о помощи, однако их просьбы игнорировались. Большинство сотрудников больницы заявляли, что не хотели бы становиться ее пациентами, если бы вдруг заболели[33 - Кэтрин Мерфи, руководитель ассоциации пациентов. Отчет о грубом нарушении прав в госпитале в Среднем Стаффордшире (Murphy K., Director of the Patients Association. 2009. Outrage Greets Mid Staffordshire Hospital Report. Guardian (March, 17).].

Председатель независимой комиссии, которая занималась расследованием данных нарушений, королевский адвокат Роберт Френсис отметил, что «такая ситуация не возникает внезапно, обычно это результат долговременного отсутствия позитивного и эффективного управления на всех уровнях. Подобную ситуацию исправить быстро невозможно, для этого требуется наличие в Общественном фонде заинтересованного лидера, который сможет за определенное время переломить ситуацию»[34 - Независимое расследование действий фонда попечительства национальной службы здравоохранения в Среднем Стаффордшире в январе 2005 – марте 2009 гг. Часть I. Государственная канцелярия. Лондон. 2010. 24 фев. (Independent Inquiry into Care Provided by Mid Staffordshire NHS Foundation Trust January 2005 – March 2009, vol. I, Stationery Office, London, February 24, 2010.)].

Секрет – в наличии обоих компонентов

Случай с больницей в Англии отлично демонстрирует, что низкий уровень жизнеспособности организации бьет не только по держателям акций и владельцам бизнеса, но и по сотрудникам, потребителям и обществу в целом. В исследовании на эту тему, проведенном McKinsey в 2010 г., участвовали более 2000 топ-менеджеров. Согласно результатам данного исследования компании, которые не обращают внимания на жизнеспособность бизнеса, в полтора раза чаще сталкиваются с серьезными проблемами в долгосрочной перспективе[35 - McKinsey Quarterly survey. 2010. What Successful Transformations Share. January, 2010.]. Это ли не веская причина для руководителей начать уделять внимание в равной степени эффективности и жизнеспособности своих организаций? Такой союз возможен: наши исследования и собственный опыт говорят о том, что эффективность и жизнеспособность бизнеса не противоречат друг другу и вполне могут уживаться в одной компании. На деле же самое важное – это грамотное сочетание двух параметров.

Чтобы показать, почему это важно, рассмотрим спортивную команду, каждый член которой концентрируется только на собственных результатах. Если все члены команды будут думать только о том, как выиграть в текущем сезоне, в будущем команда столкнется с серьезными проблемами. Она не сможет заинтересовать новых игроков, набрать серьезную скамейку запасных, получить надежную поддержку заинтересованных лиц, собрать вокруг себя группу единомышленников и т. д.

С другой стороны, если команда задумается о будущем, она сможет улучшить и текущие результаты. Набор способных и перспективных новичков поможет ей уже через некоторое время добиться уверенных побед. А победы, в свою очередь, помогут привлечь больше игроков, а также получить надежную финансовую поддержку. За командой, хорошо выступающей в текущем сезоне, стоят значительные финансовые ресурсы и серьезные усилия по поиску и тренировке спортсменов в предыдущие годы. Так что внимание к результатам и долгосрочным перспективам команды позволит создать надежную основу для успехов в будущем. Самое важное в этом отношении – понимание того, что эффективность и жизнеспособность компании требуют действий уже сегодня, хотя инвестиции в жизнеспособность компании смогут дать результат только в будущем.

Давайте проведем еще одну аналогию с миром спорта. Для спортсменов обязательным условием успехов в будущем является внимание к своему здоровью в данный момент, несмотря на полное отсутствие признаков болезни или утомления. Атлеты мирового уровня не только тренируются, они постоянно следят за состоянием своего организма, своей диетой, формой и образом жизни, избегают вредных привычек, таких как курение, алкоголизм и нарушение режима. Они контролируют важнейшие физиологические показатели: уровень давления, уровень холестерина в крови и частоту пульса. Если бы их волновали только текущие результаты, они вряд ли бы стали задумываться обо всем этом. Если спортсмен ничего не предпримет, пока не станет заметным снижение показателей эффективности, ему будет очень сложно быстро прийти в форму. Более того, если запустить ситуацию и дождаться появления опасных симптомов, например болей в груди, лечение может начаться слишком поздно, и тогда карьера атлета будет разрушена.

То же самое можно сказать и про компанию. Как мы покажем во второй главе книги, существуют доказательства, согласно которым, для того чтобы поддерживать финансовые результаты компании на хорошем уровне в долгосрочной перспективе, необходимо следить за эффективностью и жизнеспособностью компании. Однако об уровне жизнеспособности компании сложно судить, рассматривая лишь ее ежегодную финансовую отчетность. Обращает ли внимание финансовый рынок на жизнеспособность компании? Или компания, которая решит инвестировать в свою жизнеспособность, будет вытеснена с рынка до того, как инвестиции начнут давать результат? Неужели рынок ценит только текущие финансовые успехи?

Это очень сложный вопрос, особенно для тех, чей заработок напрямую зависит от цифр квартальной отчетности.

Однако мы можем с уверенностью утверждать, что, вопреки общепринятому убеждению, рынок в состоянии понять, что жизнеспособность бизнеса является важным условием превращения перспектив роста компании, возможностей, связей на рынках и активов в потоки денежных средств (а именно это интересует инвесторов в первую очередь). Бывший управляющий директор McKinsey Ян Дэвис отмечает: «Анализ стоимости акций демонстрирует, что ожидания будущего финансового благополучия компании служат очень мощным стимулятором роста стоимости акций. Практически во всех отраслях до 80 % рыночной стоимости акций основаны на ожиданиях увеличения потоков денежных средств компании в течение следующих трех и более лет. Эти ожидания роста в будущем базируются на оценке потенциалов роста и – после уроков, которые нам преподал крах доткомов, – долгосрочной прибыльности компании»[36 - Davis I. 2005. How to Escape the Short-Term Trap. McKinsey Quarterly (April).].

Пять ступеней роста эффективности и жизнеспособности компании

Если для создания надежной опоры для долгосрочного благополучия компании важно обращать внимание и на ее эффективность, и на жизнеспособность, как руководители могут добиться успехов в обоих направлениях одновременно? Ответ прост: необходимо следовать строго структурированному интегрированному плану преобразований, направленному на повышение уровня эффективности и жизнеспособности.

Математик и философ Рене Декарт советовал «разбивать сложную задачу на максимальное число простых и решать их постепенно». Для больших корпораций достижение совершенства организации – очень сложная задача, в решении которой задействованы десятки, если не сотни тысяч человек.

Многие ученые, комментаторы и практики советуют разбивать процесс преобразования на этапы самыми различными способами: описание, планирование, адаптация, контроль, оценка; мнение, решение, действие, достижение, контроль; оценка, общая концепция, организация, связь, делегирование полномочий, внедрение; подготовка, связь, открытие, активизация, интеграция или определение, открытие, образ, проект, назначение. Однако спешим вас обрадовать: все они говорят одно и то же разными словами.

Мы решили использовать в этих целях пять базовых вопросов, на которые нужно дать ответ для реализации изменений. Каждый вопрос подразумевает отдельный этап плана преобразований. Ниже вы можете видеть эти пять вопросов-ступеней[10 - Авторы называют эти пять ступеней «5As», так как каждая из них определяется английским словом, начинающимся на букву «a»: aspire, assess, architect, act, advance.]:

• Цели: К чему мы стремимся?

• Оценка: Готовы ли мы к успеху?

• План действий: Что нам потребуется сделать, чтобы добиться результата?

• Действия: Как мы пройдем трудный путь?

• Движение вперед: Как идти вперед, а не стоять на месте?

Каждый из этих пяти вопросов ставит перед организацией определенные задачи и дает ключ к пониманию методов для достижения результатов.

Если мы говорим о повышении эффективности предприятия, то вопросы будут выглядеть следующим образом:

• Цели: Как выработать общую концепцию и цели (стратегические задачи)?

• Оценка: Как можно определить и оценить способность организации к достижению поставленных стратегических целей и задач (основа для преобразований)?

• План действий: Как разработать детальный сбалансированный план по повышению эффективности компании (портфель инициатив)?

• Действия: Как определить и реализовать подходящий набор мер для каждой инициативы в портфеле (модель действий)?

• Движение вперед: Как выполнить переход от процесса преобразования, сосредоточенного на выполнении определенного порядка действий, к дальнейшему динамичному развитию структуры компании (непрерывное совершенствование)?

Если говорить о повышении жизнеспособности предприятия, то вопросы будут выглядеть так:

• Цели: Как определить, что именно сделает организацию жизнеспособной (ключевые составляющие жизнеспособности организации)?

• Оценка: Как выработать мышление, которое сделает климат в компании более здоровым (процесс поиска возможностей)?

• План действий: Как изменить порядок работы таким образом, чтобы он помогал привить сотрудникам новое отношение к своей деятельности (модель влияния)?

• Действия: Как гарантировать, что энергия, направленная на изменения, не будет потрачена впустую (двигатель перемен)?

• Движение вперед: Как руководителю следует осуществлять дальнейшее преобразование компании и какие решения позволят сохранить ключевые составляющие успеха (центрированное лидерство)?

Во второй части книги мы продемонстрируем вам, как можно успешно справиться с выполнением всех пяти этапов процесса реорганизации компании, используя предлагаемые нами методы (рис. 1.3). Совокупность этих методов мы и называем пятью ступенями увеличения эффективности и жизнеспособности бизнеса. Мы используем термин ступени, чтобы дать вам понять, что процесс преобразования имеет нелинейный характер, хотя в литературе он иногда изображается именно таким образом. Когда в организации проходит процесс преобразования, участникам процесса движение кажется динамичным и многократно повторяющимся, а не предстает в виде последовательности отдельных шагов.

Например, когда руководство компании старается понять реальное положение дел (ступень оценки готовности к изменениям), часто перед ним открываются новые знания и возможности, которые в корне меняют дело, что заставляет отказаться от выбранной стратегии и вернуться к предыдущей ступени. Подобным образом компании иногда приходится лавировать между вопросами эффективности и жизнеспособности бизнеса в рамках одной ступени. Так, в ходе работы над ключевыми аспектами жизнеспособности компании на ступени оценки могут быть обнаружены препятствия, которые не позволят добиться изначальных целей повышения эффективности и заставят возвращаться назад и менять стратегию.

Мы также считаем необходимым отметить, что предлагаемый нами метод предназначен не только для использования в ходе однократного цикла комплексного преобразования организации, но и помогает повысить общую готовность предприятия к изменениям в любой момент времени. Наша цель состоит не в том, чтобы помочь организациям научиться подстраиваться к текущей ситуации или будущим трудностям, а в том, чтобы помочь им научиться учиться самостоятельно, что позволит проявлять необходимую гибкость в любых условиях и даже подстраивать ситуацию под себя. Есть одна старая поговорка: «Дай человеку рыбу – он будет сыт один день, научи человека ловить рыбу – и он будет сыт всю жизнь». Продолжая эту метафору, можно сказать: «Научи человека учиться – и он сможет не только ловить рыбу, но и охотиться, собирать ягоды или возделывать землю». Компании, которые в состоянии освоить новые способы получения дохода быстрее конкурентов, получают уникальное конкурентное преимущество, о котором мы говорили во введении к этой книге.

Чтобы понять, как работают ступени повышения жизнеспособности и эффективности компании, представьте, что вы решили стать марафонцем (таковы ваши цели). Вы определяетесь с дистанцией, которую готовы пробежать, узнаете, когда

проходят подобные соревнования, понимаете, как долго вам придется готовиться, и ставите перед собой конкретную цель. Возможно, вы даже представляете себе, за какое время нужно пробежать дистанцию, чтобы занять первое место. Решив таким образом, какой эффективности необходимо достичь, вы можете приступить к вопросам жизнеспособности: в какой форме нужно поддерживать свои тело и дух, чтобы добиться успеха?

Затем вам потребуется оценить ваши текущие возможности как бегуна на марафонские дистанции. С точки зрения эффективности, как быстро вы можете бежать? Хороша ли ваша техника? Есть ли у вас нужное снаряжение? Есть ли у вас доступ к нужным тренажерам? С точки зрения здоровья, чувствуете ли вы в себе готовность достичь поставленных целей? Насколько вы готовы изменить привычки питания ради достижения лучшей формы? Как много времени вы готовы посвятить тренировкам? Если у вас есть вредные привычки, например курение или нарушение режима, готовы ли вы отказаться от них?

Ответив на все вопросы, вы сможете составить план тренировок для повышения вашей эффективности как бегуна, умело чередуя интенсивность подготовки и постепенно набирая форму в течение нескольких месяцев. Также вам нужно составить план питания, который обеспечит вас нужной для тренировок энергией. Кроме того, придется изменить некоторые другие свои привычки: отложите все свои дела и выделите нужное для тренировок время, предупредите друзей о том, что в этот период вы будете видеться реже, чем обычно, найдите деньги для оплаты услуг тренера и т. д.

Итак, вся подготовительная работа выполнена, пришло время действовать. Чтобы достичь высокой эффективности, вам нужно начинать тренироваться, постепенно повышая нагрузку. В целях поддержания здоровья поменяйте питание и образ жизни, согласно вашему плану, постоянно контролируйте свои результаты, корректируйте ваши занятия при необходимости, поддерживайте свою мотивацию для достижения результата.

По мере приближения даты соревнований вам в голову может прийти мысль о том, что не нужно бросать занятия после выступления. Вы можете двигаться вперед: продолжить свои занятия в будущем и развиваться в этом направлении. С точки зрения эффективности необходимо решить, когда вы будете тренироваться в обычном режиме, а когда удвоите усилия в преддверии новых соревнований. Если говорить о здоровье, то вы можете начать готовить себя морально к тому, что бег на марафонские дистанции станет частью вашей жизни. Подумайте, что вы будете делать, если получите травму. Решите, как вы сможете сбалансировать тренировки, работу и личную жизнь?

Перенести подобный способ мышления на менеджмент очень легко. В ходе работы над книгой мы убедились, что идея объединения эффективности и жизнеспособности организации легко принимается большинством опытных менеджеров. Более того, она встречает всеобщее одобрение. Однако самое трудное – принять подобный образ мысли как постоянный, а не прибегать к нему время от времени при удобном случае. Как сказал бы Крис Аргирис, бизнес-теоретик и эксперт в области самообучающихся организаций, данная концепция должна стать теорией, подтверждаемой практикой.

Помимо второй главы, которая содержит доказательную базу, сведения о ходе исследований и применявшихся аналитических методах, остальная часть книги посвящена способам, которыми руководители самых разных организаций могут использовать метод пяти ступеней на практике. Несмотря на то что оба элемента – эффективность и жизнеспособность – имеют равное значение, больший упор мы будем делать на второй из них. Почему? Дело в том, что, по нашему мнению, именно жизнеспособности не хватает современному бизнесу. Большинство компаний отлично знают, как повысить эффективность и производительность, а вот жизнеспособностью бизнеса часто пренебрегают. Приведем простой пример: мы попросили более 2000 топ-менеджеров очертить сферы, в которых они испытывают недостаток информации, необходимой для подготовки и реализации комплексных программ преобразования. Только 16 % руководителей отметили вариант «понимание того, что требуется для повышения краткосрочной эффективности компании», тогда как более 65 % топ-менеджеров указали, что им не хватает знаний в области «повышения жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе»[37 - McKinsey Quarterly survey. 2010. What Successful Transformations Share. January, 2010.].

Повышенный интерес к вопросам жизнеспособности компании легко объяснить, взглянув на основные причины неудач при реализации комплексных программ преобразований. Все те препятствия, которые мы привыкли считать основными, – недостаток ресурсов, ошибки в планировании, неверные исходные посылы и влияние внешних факторов – на самом деле оказываются непреодолимыми лишь для трети программ. Более 70 % неудач при проведении преобразований обусловлены как раз слабой жизнеспособностью организации, что проявляется в отсутствии заинтересованности у сотрудников и непродуктивных действиях менеджмента (рис. 1.4)[38 - Анализ основан на работах: Beer M. and N. Nohria, editors. 2000. Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press; Cameron K.S. and R.E. Quinn. 1999. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Reading, MA: Addison-Wesley; Caldwell B. 1994. Missteps, Miscues: Business Re-Engineering Failures Have Cost Corporations Billions and Spending Is Still on the Rise. Information Week (June, 20); State of Re-Engineering Report (North America and Europe). 1994. CSC Index; Goss T., R. Tanner Pascale, and A.G. Athos. 1993. The Reinvention Roller Coaster: Risking the Present for a Powerful Future. Harvard Business Review (November 1); Kotter J.P. and J.L. Heskett. 1992. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press.].

В следующих частях книги мы рассмотрим многочисленные примеры организаций, которые сталкивались с подобными симптомами, но сумели определить причины проблем и перебороть ситуацию, повысили уровень жизнеспособности и остаются успешными по сей день. Эти примеры показывают, что справиться с непростой задачей реализации изменений вполне возможно. Как утверждает Роджер Энрико, бывший генеральный директор PepsiCo, «с абстрактными вещами обычно гораздо тяжелее, чем с измеримыми»[39 - Sherman S. 1995. How Tomorrow’s Leaders Are Learning Their Stuff. Fortune (November, 27).].

Конечно, в каждом отдельном случае ситуация уникальна, любая организация, решившаяся на проведение масштабного преобразования, должна отталкиваться от собственных возможностей и существующих внешних факторов. Утверждая это, мы все-таки верим, что предложенные нами пять ступеней содержат все ключевые ингредиенты, которые помогут осуществить успешное преобразование практически любой организации при любых обстоятельствах. Эффективность вашей организации страдает от неуемных аппетитов акционеров, растущих ожиданий потребителей, появления серьезных конкурентов, изменения нормативно-правового климата или неэффективности организации труда? Пять ступеней помогут вам найти оптимальный выход из сложившейся ситуации.

То же самое касается и проблем с жизнеспособностью. Независимо от того, являются ли причинами проблем компании медленное принятие решений, низкий уровень заинтересованности работников и трудовой этики, отсутствие сотрудников с выдающимися способностями, трудности с распределением обязанностей и ответственности, метод пяти ступеней поможет вам выявить причины проблем и восстановить жизнеспособность организации.

Достижение совершенства

организации с помощью метода пяти ступеней – достаточно сложный путь, который не подходит для тех, кто ищет простых решений. Вам придется разделить работу на 10 отдельных этапов, каждый из которых может включать несколько подэтапов. Вы спросите: а как же испытанные менеджерские приемы, которыми усыпана деловая литература? В этой книге вы их не найдете по причине того, что они встречаются слишком часто, являются, по сути, решениями, подсказанными здравым смыслом, и в то же время их очень сложно реализовать.

Луис Лавель в рецензии на нашу книгу в Business Week написал следующее: «Читая большинство книг по менеджменту, можно подумать, что не существует задач, которые нельзя было бы решить с помощью семи или восьми базовых принципов. Однако, как правило, такое убеждение авторов не соответствует действительности. Большие компании имеют слишком сложную структуру, и простые решения часто не работают»[40 - Lavelle L. 2005. Eight Isn’t Enough. Business Week (February, 28).].

Мы согласны с Луисом. Наша цель – не предложить простые рецепты, а предоставить рекомендации и основу, которая поможет руководителям как маленьких, так и крупных организаций добиться поставленных целей. В то же самое время мы не старались специально усложнять содержание книги. Скорее, мы действовали в духе знаменитого высказывания Альберта Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того».

Глава 2

Научные основы исследования

За абстрактными понятиями – реальные факты

Почему комплексные программы преобразований так часто проваливаются? И почему многие когда-то успешные предприятия срываются с вершины и стремительно падают вниз? Мы не раз задавали себе эти вопросы во время работы в McKinsey & Company. Чтобы ответить на них, мы попытались собрать как можно больше фактических данных, выполнив масштабное исследование и опираясь на надежные источники информации, пытаясь вычленить факторы, которые являются непременным условием позитивных изменений в любой компании.

Когда мы приступили к изучению специализированной литературы по этому вопросу, мы обнаружили, что авторы большинства трудов по менеджменту опирались на небольшие выборки компаний и представителей высшего руководства. Мы осознали, что организация, в которой мы оба работаем, McKinsey & Company, сегодня имеет гораздо большую географию деятельности по сравнению с началом 1980-х гг., когда наши коллеги Том Питерс и Роберт Уотерман писали и публиковали свой труд «В поисках совершенства». Мы поняли, как много данных мы сможем собрать, используя возможности McKinsey, имеющей 99 представительств в 57 странах по всему миру. Опираясь на огромные возможности доступа к топ-менеджерам самых выдающихся компаний в мире, мы сможем собрать огромный массив ценнейшей информации и проверить наши гипотезы на ранее недоступном уровне.

Ставим вопросы

Имея доступ к потенциально неограниченному объему высококачественных данных, мы в первую очередь должны были решить, что именно хотим узнать. Как мы сможем обнаружить факторы, определяющие совершенство организации и долговременный успех компании, а также сделать на основе полученных данных ценные выводы? Найти успешные компании и компании, потерпевшие неудачу, очень легко. Как и понять, что с ними произошло. Однако как ответить на главный вопрос: почему ситуация развивалась именно так, а не иначе?

Мы решили использовать опыт Исаака Ньютона, который говорил: «Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов». Перед тем как начать сбор данных, нам нужно было получить консультации трех групп людей: наших коллег, небольшой группы высших руководителей и ряда самых авторитетных мыслителей из научной среды. Если с их помощью нам удастся создать целостную картину того, что делает компанию успешной в долгосрочной перспективе, мы сможем извлечь максимальную пользу из собранных данных.

Приручить первую группу наших гигантов оказалось сложнее всего. Мы начали беседовать с коллегами, имеющими большой опыт проведения масштабных программ преобразований, и с теми, чьим клиентам удавалось долгое время держаться на плаву и добиваться отличных результатов. Затем мы собрали полученную информацию и обсудили ее на нескольких рабочих совещаниях. Вялая дискуссия об истинных факторах, определяющих успех в долгосрочной перспективе очень быстро переросла в жаркие дебаты. Одна часть собравшихся утверждала, что успех на 80 % зависит от правильных стимулов, в то время как другие считали, что главное – увлечь сердца и мысли людей. Третьи настаивали на том, что начать нужно с выбора правильной стратегии, затем необходимо создать отвечающую этой стратегии структуру и выработать четкий план действий. Такие идеи встречали логичное возражение: решения, построенные по принципу «сверху вниз», не работают в больших сложных международных компаниях, а для достижения успеха необходимо иметь ясные цели и ценности, что позволит с блеском пройти трудный процесс изменений, начав с рядовых работников. Эти споры иногда затягивались до позднего вечера и продолжались по электронной почте в течение нескольких месяцев после проведения совещания.

Вторая группа гигантов – высшее руководство компаний – вела себя гораздо пристойнее, однако предлагаемые топ-менеджерами рецепты успеха оказались очень разными[41 - Оглядываясь назад, мы понимаем, что их взгляды часто влияли на выбор архетипа компании, эту тему мы затронем в 3 главе.]. Мы услышали множество рекомендаций, начиная с того, что «все зависит от вашего видения будущего», и заканчивая высказываниями вроде «четкой картины будущего в моей голове никогда не было».

Некоторые советовали разработать четкий план и строго его придерживаться, другие же, напротив, рекомендовали быть максимально гибкими и молиться, чтобы все прошло так, как вы задумали. Кто-то из топ-менеджеров отмечал важность доверия и взаимопомощи внутри компании, тогда как другие считали, что необходимо опираться на индивидуальные качества сотрудников и личную ответственность каждого работника компании. Мы услышали самые разные мнения: «секрет успеха кроется в постоянном совершенствовании: изо дня в день каждую неделю, месяц, год» или «самое главное – это инновации, необходимо найти очередную “бомбу” до того, как это сделают конкуренты». Как видите, среди высшего руководства также не было никакого единства по нашей проблеме.

Третья группа гигантов – это прославленные ученые умы. С некоторыми нам удалось пообщаться лично, с другими пришлось ограничиться анализом письменных трудов, но и здесь мы не нашли единства мнений. Некоторые ученые считали, что успех в долгосрочной перспективе определяется в большой степени природой отрасли, в которой работает компания, другие делали упор на роли руководства и процедуре принятия решений внутри организации. Третьи вообще говорили о том, что успех часто обязан воле случая. Кроме того, нас поразило обилие способов подачи информации. Выводы могут базироваться на строгих научных постулатах (мы узнали много нового о метааналитических методах, эмпирических тестах относительной инерции и спиралях эффективности), а могут излагаться в несерьезной форме – примерами могут служить такие книги, как

«Познай свою мечту, или Где мой сыр?» (Who Moved My Cheese?)[11 - Джонсон С. Познай свою мечту, или Где мой сыр? – М.: Попурри, 2002.], «Руководство по управлению преобразованиями для новичков» (The Complete Idiot’s Guide to Change Management) и «Рыба! Лови! Действенный метод повышения боевого духа и результативности работы» (Fish! A Remarkable Way to Boost Morale and Improve Results)[12 - Ландин С., Пол Г., Кристенсен Дж. Рыба! Лови! Действенный метод повышения боевого духа и результативности работы. – М.: Попурри, 2003.]. Многие авторы комбинируют эти два подхода в разных пропорциях.

Ни одна группа гигантов не сошлась во мнениях, пытаясь ответить на наш вопрос (это было бы слишком просто, не правда ли?), однако когда мы стали анализировать полученную информацию и искать определенные связи, мы обнаружили три основных идеи, которые встречались чаще других.

Большинство из тех, с кем мы общались, соглашалось с тем, что для успеха в долгосрочной перспективе требуется внутренняя сосредоточенность на поставленной цели, т. е. создание общей концепции и проработанной стратегии, которые должны находить отклик в сердцах отдельных сотрудников и не должны противоречить корпоративной культуре организации и ее духу.

Также очень важным, как мы выяснили, является качество действий, т. е. обладание необходимыми навыками, эффективный процесс управления и высокая мотивация.

Третьей составляющей большей части ответов была способность к обновлению – возможность понять изменившуюся ситуацию внутри организации и за ее пределами, примерить ее на себя и адаптироваться к ней.

Держа в уме эти три идеи, мы приступили к созданию предварительного варианта структуры, чтобы описать ключевые компоненты, необходимые для процветания компании в долгосрочной перспективе.

Неизведанными путями

На данном этапе единственное, что мы знали точно, – это то, что у нас нет ответа на поставленные вопросы. Мы стояли в самом начале пути и понимали, что впереди многочисленные препятствия, пробки и тупики. С такими мыслями мы перешли к следующему шагу.

Мы разделили работу на три этапа: расширение выборки данных и анализ, проверка предположений, уточнение моделей и подходов. Сначала мы приступили к поиску материала, используя для этого как различные опросы, так и коллективные методы сбора и анализа данных. Источниками стали сотни компаний и тысячи топ-менеджеров по всему миру. Затем мы проверили наши предположения на практике, применив их для крупных организаций и контролируя влияние наших действий на эффективность бизнеса в долгосрочной перспективе (речь шла не о неделях или месяцах, а о годах). И только после этого мы приступили к более вдумчивому изучению имеющейся в нашем распоряжении литературы по данному вопросу, чтобы проверить разработанные модели на прочность.

Первым делом необходимо было разработать инструмент для измерения уровня сосредоточенности, качества действий и способности к обновлению, которые мы выделили на предыдущем этапе. Опираясь на имеющийся опыт, мы приняли решение о том, что необходимо оставить, от чего следует отказаться, и как нужно группировать различные элементы. Первоначальная версия была готова к концу 2002 г. По мере сбора данных мы продолжали дорабатывать наш метод. В течение следующих нескольких лет он претерпел значительные изменения, и к 2005 г. у нас в распоряжении был надежный аналитический инструмент для измерения уровня жизнеспособности компании, который мы назвали «Индекс жизнеспособности организации».

К тому времени мы собрали объемную базу данных, которую можно было использовать для определения связи между показателем жизнеспособности компании и ее финансовыми результатами. Это придало нам уверенности в своих силах. «Индекс жизнеспособности организации» позволил нам определять и измерять характеристики, которые являлись непременным условием способности организации успешно функционировать в долгосрочной перспективе, т. е. характеристики, определявшие уровень жизнеспособности организации. Однако все это было малополезно для решения нашей главной задачи – понять, как можно повысить пошатнувшуюся жизнеспособность бизнеса.

Представьте, что вы простудились и отправились к врачу, а врач говорит вам: «Вы простудились, у вас насморк, болит голова, слезятся глаза, вы кашляете, у вас температура, и ваш сон нарушен. Я уже встречал людей с похожими симптомами и могу с уверенностью сказать, что в таком состоянии вы не сможете работать». Вы отвечаете: «Ясно. Что я должен сделать, чтобы выздороветь?» А врач говорит: «Хороший вопрос. Я не знаю, что вам ответить». Как вы думаете, вы когда-нибудь обратитесь к этому врачу?

Следующим шагом в нашей работе стал сбор данных, которые должны были подтвердить рождающиеся у нас в голове предположения о том, как повысить жизнеспособность бизнеса и сохранить эффективность в долгосрочной перспективе. Мы использовали простую модель, включавшую три этапа (мы назвали ее 3D-моделью[13 - Авторы обыгрывают известную аббревиатуру 3D (three – dimensional, трехмерный), на самом деле имея в виду три слова на букву d: diagnose, design, deliver.]: поставить диагноз, разработать программу лечения и действовать согласно плану. Однако постепенно мы поняли, что этап диагностики необходимо разбить на два подэтапа: определение желаемой эффективности организации и оценка ее готовности к изменениям. Также мы посчитали разумным разделить этап действия согласно плану на два: действие согласно плану и переход из состояния преобразования в состояние, в котором постоянные изменения являются неотъемлемой частью жизни организации. Таким образом, наша трехмерная модель стала пятиуровневой, включив в себя пять описанных выше ступеней: цели, оценка, план действий, действия, движение вперед.

Чтобы понять, какие действия нужно предпринять на каждом этапе, чтобы повысить жизнеспособность и эффективность бизнеса, мы обратились к McKinsey Quarterly (деловому журналу, который предлагает своим читателям новые идеи по управлению частными, государственными и некоммерческими организациями). Печатную и сетевую версии журнала читают более 2,3 млн человек. Мы выбрали группу читателей (около 32 000 человек к весне 2011 г.) и попросили их поучаствовать в онлайн-опросах, которые разработали сотрудники McKinsey совместно с исследователями и членами редакции. Широкий географический охват и участие представителей разных отраслей, функциональных направлений и владельцев бизнеса позволили тщательно протестировать разрабатываемую нами модель[42 - Если говорить о географическом расположении, то 35 % респондентов проживают в Северной Америке, 29 % – в Европе, 26 % – в Китае, Индии и других развитых экономиках Азии, остальные – в оставшихся странах. Половина респондентов представляют частные компании, 39 % – государственные компании, а остальные представляют правительственные и некоммерческие организации.]. На текущий момент мы провели уже три подобных опроса – в 2006, 2008 и 2010 гг.[43 - Дополнительная информация в отчетах: Organizing for Successful Change Management: A McKinsey Global Survey (July, 2006); Creating Organizational Transformations: McKinsey Global Survey Results (August, 2008); What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey Results (March, 2010), доступных на www.mckinseyquarterly.com (http://www.mckinseyquarterly.com/)]

Помимо проведения опросов мы также организовали сбор информации с помощью

серии мероприятий, которые назвали Форум лидеров изменений (Change Leaders Forum). Эта регулярно действующая площадка для обмена опытом привлекает топ-менеджеров, представляющих целый срез отраслей по всему миру. С 2005 г. мы провели 18 подобных форумов в самых разных местах, включая США, Великобританию, Францию, Дубай и ЮАР. Участники форумов получили возможность обмениваться информацией о передовых методиках, в то время как мы использовали эти мероприятия, часто становившиеся местом жарких дискуссий, для сбора дополнительных данных по жизнеспособности организации и их связи с эффективностью компании. Кроме того, мы смогли получить ценные отзывы во время общения более чем с 1000 участников наших мероприятий, а также узнать из первых рук, какие наши предположения работают на практике, а какие – нет.

Хотя опросы и общение с фокус-группами позволили нам собрать большое количество полезных данных, такой формат работы имеет свои ограничения, связанные с субъективностью: мы просим ответить на ряд вопросов, а люди излагают свои мысли. Однако мы хотели идти дальше и проверять рождающиеся у нас предположения на практике в условиях готовой к изменениям компании. В результате мы пришли к выводу о необходимости собрать экспериментальную и контрольную группы, которые должны были работать от 18 месяцев до двух лет. Одна группа должна была действовать традиционным способом, пытаясь изменить ситуацию, в то время как другая была призвана опробовать на практике новый метод, который мы начали разрабатывать. Этот метод как раз уделял равное внимание жизнеспособности и эффективности компании и использовал пять ступеней (на тот момент еще не до конца сформулированные). Наблюдая за изменением эффективности достаточно долго, мы постарались устранить влияние хоторнского эффекта, заключающегося в том, что объекты исследования меняют свое поведение, если знают, что их исследуют.

В одной крупной финансовой компании мы подобрали контрольную и экспериментальную группы, которые позволяли составить представление об организации в целом, а наша задача заключалась в последующем сравнении результатов работы двух групп. Мы решили использовать для сравнения следующие критерии: чистая выручка до уплаты налогов (как общий рост выручки, так и среднее значение за выбранный период), клиентский состав (средний доход, получаемый с одного клиента, при обслуживании физических лиц и отраслевой состав для корпоративных банковских услуг) и характеристики персонала отделения (эффективность работы сотрудников и средний срок пребывания в одной должности). Обе группы участвовали в программе стимулирования продаж в течение 18 месяцев, а по истечении данного срока мы сравнили их результаты. Мы постарались минимизировать все факторы, которые могли оказывать влияние на результаты каждой из групп, такие как реструктурирование бизнес-процессов, смена руководства, текучесть кадров и прочие моменты.

Результаты исследования показались нам убедительными. В организации, оказывающей коммерческие банковские услуги, использование традиционных методов повышения эффективности позволило добиться повышения производительности на 8 %, в то время как метод повышения эффективности и жизнеспособности помог соответствующей группе поднять производительность на 19 %. В сфере розничного банковского обслуживания традиционный метод дал прибавку в 7 %, а экспериментальный метод – 12 %. Подобные исследования, проведенные в других отраслях, дали аналогичные результаты (рис. 2.1).

Помимо сбора данных с помощью исследований, семинаров и проверки наших предположений в полевых условиях, мы также направляли усилия на анализ научной литературы, доступной высшему руководству компаний. В частности, мы хотели понять, в какой степени сегодня проработаны теоретические основы эффективности организации и управления процессом преобразований. Чтобы гарантировать, что к нам в руки попадет только заслуживающий доверия и ценный материал, мы выработали изложенные ниже критерии оценки. Исследования должны сопровождаться надежными статистическими выкладками, обнаруженные авторами факты должны быть подкреплены надежными финансовыми, экономическими, промышленными, техническими и социальными показателями, а статьи должны быть напечатаны в уважаемых экспертным сообществом журналах[44 - Технические требования к журналу оказались одним из 50 важнейших факторов или параметров согласно отчету 2007 г. по цитированию журналов – данные социальных наук для журналов коммерческого характера.].

Мы уверены, что нам удалось собрать максимально обширную базу работ по рассматриваемой нами теме. В своей работе мы опирались на следующие данные:

• ответы на опросник «Индекс жизнеспособности организации», полученные от 600 000 сотрудников из 500 с лишним организаций, касающиеся факторов, определяющих рост эффективности;

• публикуемые в McKinsey Quarterly результаты опросов более чем 6800 топ-менеджеров, имеющих опыт проведения реорганизации компаний;

• данные, полученные от более чем 100 клиентов McKinsey, воспользовавшихся услугами по повышению эффективности и жизнеспособности компании;

• обзоры более 900 книг и научных статей;

• интервью с 30 генеральными директорами и другими топ-менеджерами, которые поделились с нами опытом проведения изменений в компаниях и повышения эффективности бизнеса;

• тесное сотрудничество с четырьмя именитыми учеными, которые помогли оспорить и дополнить наши выводы.

Однако на этом наша работа не закончилась. Собрав огромную базу знаний и проведя первые практические испытания новой модели, мы завершили только первый этап. Мы уверены, что по мере расширения базы исследуемых компаний с 500 до, чем черт не шутит, 5000 нас ждет много ценных открытий.

Определение жизнеспособности организации

На этом этапе мы почувствовали готовность к выполнению очень важной задачи – попытались дать четкое определению термину «жизнеспособность» организации и понять, как сделать компанию жизнеспособной. Что мы имели на тот момент?

Ранее мы уже определили три ключевых фактора хорошей жизнеспособности бизнеса: внутренняя сосредоточенность, качество действий и способность к обновлению. Развивая данное направление, мы получили понятие «жизнеспособность компании», которое включало девять компонентов. Они могут сочетаться различным образом, позволяя компании держаться на плаву и успешно бороться с конкурентами (рис. 2.2).

Давайте кратко рассмотрим каждый из девяти компонентов.

1. Понимание направления развития компании – ясное представление того, куда и каким образом должна двигаться организация, и способов достижения цели, ясной для всех сотрудников компании.

2. Руководство определяет, насколько успешно руководители побуждают к действию рядовых членов компании.

3. Рабочая среда и корпоративная культура – наличие у сотрудников общих ценностей, уровень доверия внутри компании и качество взаимодействия между ее подразделениями.

4. Ответственность за результат – степень понимания сотрудниками компании, что от них требуется, насколько они наделены соответствующими полномочиями и готовы брать на себя ответственность за

достижение результата.

5. Координация и контроль – способность четко оценить текущее состояние бизнеса, риски, справиться с возникающими проблемами и использовать новые возможности.

6. Развитие корпоративных навыков – наличие навыков и умений, необходимых для следования выбранной стратегии и создания конкурентных преимуществ.

7. Мотивация сотрудников – наличие энтузиазма, который заставляет сотрудников прилагать неимоверные усилия для достижения результата.

8. Эффективность внешнего взаимодействия – качество отношений с клиентами, поставщиками, партнерами и другими заинтересованными сторонами.

9. Под инновациями и приобретением знаний мы понимаем качество и интенсивность появления новых идей внутри компании и способность бизнеса адаптироваться и принимать отвечающую конкретной ситуации форму.

Каждый из этих девяти элементов может состоять из нескольких практических методов. Например, один из них, относящийся к элементу «Понимание направления развития компании», называется «Формулировка ясного направления и стратегии достижения успеха и их перевод в конкретные цели и задачи». Для чего нужна такая подробная разбивка на составляющие? Все очень просто, мы хотели взять абстрактное понятие (компонент жизнеспособности бизнеса) и сделать его осязаемым, понятным и в конце концов осуществимым, что, на наш взгляд, очень важно при создании моделей повышения эффективности бизнеса. В таблице 2.1 представлен список из 37 действий и методов управления, которые используются для работы над всеми девятью компонентами жизнеспособности организации.

Новый управленческий учет?

Представленные выше девять компонентов жизнеспособности организации и соответствующие им 37 действий и практических методов управления лежат в основе опроса для определения индекса жизнеспособности, который является точным и надежным средством измерения жизнеспособности той или иной организации.

Иногда нас спрашивают, чем наш метод определения индекса жизнеспособности организации отличается от других подобных опросов, особенно тех, чьей целью ставится оценка уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Мы считаем, что подобные опросы (многие организации проводят их каждый год) сосредоточены главным образом на том, как сотрудники оценивают характер отношений внутри коллектива. Как правило, авторы таких опросов предлагают участникам согласиться или не согласиться с различными утверждениями, например: «У меня хорошие наставники», «Я доволен своей работой», «Я получаю справедливое вознаграждение за свои заслуги». Наш опросник «Индекс жизнеспособности организации» отличает то, что он позволяет понять не только то, как оценивают сотрудники качество работы наставников, удовлетворенность работой или уровнем зарплаты, но и определить, что нужно сделать, чтобы повысить степень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Это делает его более полезным и действенным методом, так как он помогает узнать, что вам требуется предпринять для того, чтобы получить нужный результат.

Еще одно отличие опросника «Индекс жизнеспособности организации» от прочих исследовательских инструментов – это его широта. Исследования уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников четко указывают на связь этих параметров с успехом компании. Однако существует множество других параметров, определяющих успешность организации: например, уровень управления и координации действий сотрудников, инновации и приобретение новых знаний, эффективность внешнего взаимодействия, развитие навыков и т. д. В отличие от других опросов, в «Индексе жизнеспособности организации» этим параметрам, являющимся ключевыми составляющими жизнеспособности компании, уделяется значительное внимание.

Таблица 2.1. Практические методы повышения жизнеспособности организации

Таблица 2.2. Оценка надежности метода

При сравнении нашего опросника с другими популярными аналитическими инструментами мы обнаружили, что около 30 % вопросов повторяют вопросы других опросников, тогда как остальные 70 % – оригинальный материал.

Инструмент «Индекс жизнеспособности организации» использует уникальный метод количественной оценки, который может служить базой для определения успехов компании в движении к заданным целям. Также этот метод позволяет руководству компании сравнить свои показатели с показателями других компаний в постоянно расширяющейся базе данных. Скажем больше, «Индекс жизнеспособности организации» строго тестировался на предмет надежности и достоверности и позволил собрать данные о самых важных отраслях и секторах экономики в разных странах. Таким образом, мы можем со всей уверенностью сказать, что наш аналитический инструмент – это не просто очередной метод исследования компании.

Для начала рассмотрим надежность инструмента и обоснованность получаемых данных. Коэффициент внутренней адекватности (альфа Кронбаха) демонстрирует очень высокую надежность данных (значение коэффициента выше 0,85) в большинстве случаев и как минимум допустимый уровень надежности во всех случаях (таблица 2.2). Мы не обнаружили заметных расхождений показателей в зависимости от языка, страны, региона или отрасли.

Таблица 2.3. Структура выборки «Индекс жизнеспособности организации» по отраслям

С точки зрения сравнения с показателями других компаний наша база данных охватывает большинство важнейших отраслей в соотношении, аналогичном соотношению отраслей в глобальном индексе Datastream. В нашей базе представлены предприятия 22 отраслей (процентное отношение представлено в таблице 2.3).

Во время разработки опросника «Индекс жизнеспособности организации» мы поставили перед собой цель сделать для диагностики жизнеспособности компании то, что делает бухгалтерский и управленческий учет для определения ее финансового благополучия: нам нужно было предложить четкий метод измерения, который позволил бы производить сравнение сопоставимых параметров как внутри организации, так и между различными компаниями. Мы верили, что если у руководства компании в распоряжении будет надежный инструмент измерения жизнеспособности бизнеса, получаемые с его помощью результаты будут иметь для акционеров, покупателей, правительства, менеджмента и других заинтересованных сторон не меньшее значение, чем квартальная выручка или операционная прибыль по результатам года.

Удалось ли нам добиться поставленных целей – покажет время. Мы надеемся, что предложенный нами инструмент будет полезен тем руководителям, которые рассматривают возможность выхода на международные рынки и хотят иметь в своем распоряжении не только экономические, социально-демографические и рыночные данные, но и информацию об общем уровне жизнеспособности методов управления в стране, на рынок которой компания собирается выйти. При планировании поглощения сторонней организации знание того, как организован процесс управления внутри интересующей компании и как он соотносится с принятыми в вашей компании методами работы, поможет принять более взвешенное решение. При принятии стратегически важного решения использование

инструмента, позволяющего оценить общий уровень жизнеспособности компаний вашей отрасли в сравнении с другими секторами экономики, поможет скорректировать направление будущего движения. Во время выборов каких-либо должностных лиц обладание знанием об уровне жизнеспособности организаций, определяющих, на что пойдут наши налоги, может очень сильно повлиять на результат.

Методология

Надеемся, изложенная выше информация убедила вас в том, что мы проделали огромный объем работы, а содержащиеся в данной книге выводы и советы основаны на тщательном анализе фактических данных. Однако мы уверены, что ряд настроенных скептически читателей хотят получить дополнительную информацию о методах исследования и анализа, которые лежат в основе нашей концепции. Если вы один из них, то представленная ниже информация предназначена для вас. Если мы уже смогли вас убедить в надежности нашего метода, можете пропустить этот раздел и переходить к следующей главе, так как информация, приведенная ниже, может показаться весьма скучной. Мы вас предупреждали!

Исследования, лежащие в основе метода определения девяти элементов жизнеспособности организации

Ниже представлено краткое описание основных и вспомогательных исследований, которые помогли нам разработать и определить девять ключевых элементов жизнеспособности организации.

1. Понимание направления развития компании. В результате анализа собранных в ходе разработки инструмента «Индекс жизнеспособности организации» данных мы выяснили, что показатель EBITDA в 1,9 раза чаще принимает значение выше среднего в тех случаях, когда сотрудники понимают, в каком направлении движется компания. Барт и Бетц, проанализировавшие данные 83 крупнейших компаний США, также отмечают четкую корреляцию между направлением движения компании (в организациях, где имеются общие стратегические цели и соответствующая им система обеспечения эффективности деятельности), поведением сотрудников (0,59) и рентабельностью активов (0,37)[45 - Bart C.K. and M.C. Baetz. 1998. The Relationship between Mission Statement and Firm Performance: An Exploratory Study. Journal of Management Studies 35, no. 6.]. Работа Коллинза и Порраса, в ходе которой исследователям удалось изучить опыт 1000 генеральных директоров, также подтверждает, что компании с ясной перспективой своего будущего зарабатывают больше конкурентов[46 - Collins J.C. and J.I. Porras. 2005. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. New York: Random House.].

2. Руководство. В 2005 г. Шнайдер, Эрхарт, Майер, Зальц и Найлс-Джолли показали четкую связь (p = 0,40) между действиями руководителей, готовностью сотрудников выполнять свою работу качественно, их вовлеченностью в деятельность организации, удовлетворенностью клиентов и продажами[47 - Schneider B., M.G. Ehrhart, D.M. Mayer, J. Saltz, and K. Niles-Jolly. 2005. Understanding Organization – Customer Links in Service Settings. Academy of Management Journal 48, no. 6: 1017–1032.]. Проведенные в McKinsey исследования подтверждают эти данные: компании, располагающиеся в верхнем квартиле по оценкам категории «Руководство», с 59 %-ной вероятностью имеют показатели EBITDA выше среднего. Еще в 1972 г. Либерсон и О’Коннер заметили подобную зависимость: в своем обзоре данных для компаний за 20 лет они сделали вывод, что финансовые результаты организаций, принадлежащих к любым отраслям, напрямую связаны с действиями руководства (от 14 до 68,7 % колебаний величины маржинальной прибыли компании объясняются такими ее действиями)[48 - Lieberson S. and J.F. O’Conner. 1972. Leadership and Organizational Performance: A Study of Large Corporations. American Sociological Review 37, no. 2: 117–30.]. Дальнейший анализ этих данных, проведенный Томасом в 1988 г., показал, что влияние высшего руководства на чистый доход и продажи составило 62,8 и 71,5 % соответственно[49 - Thomas A.B. 1988. Does Leadership Make a Difference to Organizational Performance? Administrative Science Quarterly 33, no. 3: p. 388–400.].

3. Рабочая среда и корпоративная культура. Анализ данных, получаемых в ходе определения индекса жизнеспособности организации, показывает, что располагающиеся в верхнем квартиле по уровню рабочей среды и корпоративной культуры в 1,8 раза чаще имеют показатели EBITDA выше среднего. Выдающееся исследование Коттера и Хескетта 1992 г., в котором участвовали 207 крупнейших компаний США, представлявших 22 отрасли, и которое проводилось на протяжении 11 лет, также подтверждает наши выводы[50 - Kotter J.P. and J.L. Heskett. 1992. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press.]. Для компаний с развитой корпоративной культурой и благоприятной рабочей средой оказались характерны: увеличение выручки на 21 %, рост стоимости акций на 23 %, а чистой прибыли – на 22 %, тогда как у компаний с неблагоприятной корпоративной культурой перечисленные показатели увеличились на 9,5 и 0 % соответственно. В том же 1992 г. Гордон и ДиТомасо обнаружили четкую связь (0,78, p < 0,01) между уровнем корпоративной культуры и ростом прибыли при анализе различных уровней руководства страховых компаний[51 - Gordon G.G. and N. DiTomaso. 1992. Predicting Corporate Performance from Organizational Culture. Journal of Management Studies 29, no. 6: p. 783–798.].

4. Ответственность за результат. Наши исследования показывают, что вероятность получения EBITDA выше среднего для компаний с высоким уровнем ответственности сотрудников (верхний квартиль) составляла 65 %, что в 1,9 раза выше по сравнению с компаниями, находящимися в нижнем квартиле по этому показателю. Проведенное в 2003 г. Вагнером, Паркером и Кристиансеном исследование показало, что сотрудники, которые чувствуют психологическую связь с компанией, работают лучше, стремясь повысить эффективность организации, так как они принимают на себя часть ответственности за будущее компании[52 - Wagner H., C.P. Parker, and N.D. Christiansen. 2003. Employees that Think and Act Like Owners: Effects of Ownership Beliefs and Behaviors on Organizational Effectiveness. Personnel Psychology, no. 56: p. 847–871.]. Исследование выявило четкую связь между чувством общности с компанией и соответствующим поведением (0,79, p < 0,01) и финансовыми показателями бизнеса (0,35, p < 0,01). В 2009 г. Эйви, Аволио, Кроссли и Лютанс доказали, что чувство общности с компанией прямо соотносится с ответственным поведением сотрудников, в частности, склонностью предлагать новые идеи по улучшению работы организации (0,57, p < 0,01)[53 - Avey J.B., B.J. Avolio, C.D. Crossley, and F. Luthans. 2009. Psychological Ownership: Theoretical Extensions, Measurement, and Relation to Work Outcomes. Journal of Organizational Behavior 30: p. 173–191.]. При этом между подобным чувством принадлежности и нарушениями рабочего распорядка, напротив, существует обратная зависимость (–0,36, p < 0,01).

5. Координация и контроль. Имеющиеся в нашем распоряжении данные показывают, что это один из самых важных элементов жизнеспособности: организации с высокими показателями координации и управления с 73 %-ной вероятностью имеют EBITDA выше среднего. Мы также полагаем, что соблюдение баланса между пятью показателями эффективности (финансы, хозяйственная деятельность, сотрудники, компетенции и управление рисками) заметно улучшают финансовые результаты компании. Работа Дэвиса и Олбрайта от 2004 г. показывает, что банки, внедрившие сбалансированную систему показателей, демонстрируют лучшие результаты в отношении дохода, не связанного с получением процентов, роста прибыли от кредитов и вкладов, не приносящих дополнительных доходов, по сравнению с финансовыми организациями, использующими только финансовые критерии оценки, в течение как минимум первых 18 месяцев после внедрения системы[54 - Davis S. and T. Albright. 2004. An Investigation of the Effect of Balanced Scorecard Implementation on Financial Performance. Management Accounting Research no. 15: p. 135–153.]. Проведенное Гиттелем

в 2002 г. исследование медицинских учреждений также продемонстрировало, что координация взаимоотношений персонала (повседневная работа, межфункциональные группы и собрания членов рабочей группы) позволяет повысить эффективность организации путем совершенствования процедур взаимодействия между сотрудниками во время работы. Это положительно сказывается на качестве медицинского обслуживания (0,26) и позволяет сократить срок пребывания больного в медицинском учреждении (–0,46)[55 - Gittell J. 2002. Coordinating Mechanisms in Care Provider Groups: Relational Coordination as a Mediator and Input Uncertainty as a Moderator of Performance Effects. Management Science 48, no. 11: p. 1408–1426.].

6. Развитие корпоративных навыков. Вероятность того, что компания из верхнего квартиля по показателям развития корпоративных навыков будет иметь EBITDA выше среднего, составляет 67 %. Это позволяет предположить, что данный показатель является одним из ключевых условий финансового благополучия компании. Макгахан и Портер в 1997 г. показали, что 36 % расхождений показателей производительности различных компаний так или иначе связано с внутренним потенциалом организаций, причем в различных отраслях уровень расхождений может меняться (27 % для сельского хозяйства и горнодобывающей промышленности и 46 % для розничной торговли)[56 - McGahan A.M. and M.E. Porter. 1997. How Much Does Industry Matter, Really? Strategic Management Journal 8, no. 4: p. 15–30.]. Похожие результаты были получены в 2005 г. сотрудником McKinsey Джоном Стаки, который обнаружил, что 35 % прибыльности компании обусловлено характерными для компании квалификациями и навыками[57 - Stuckey J. 2005. Perspectives on Strategy. McKinsey Staff Paper. Информация доступна по запросу в компанию McKinsey & Company.]. Проведенное в дальнейшем Такэути исследование доказало прямую зависимость (0,20, p < 0,01) между человеческим капиталом (т. е. уровнем знаний, умений и способностей сотрудников, позволяющих им мыслить творчески) и ростом компании в сочетании с инновационностью деятельности[58 - Takeuchi R. 2005. Intellectual Human and Social Capital as Mediators of HR System and Outcomes: Different Mediating Mechanisms. Доклад, представленный на ежегодном собрании членов Академии Управления. 2005, август.].

7. Мотивация сотрудников. Вероятность того, что компания из верхнего квартиля по показателям мотивации будет иметь EBITDA выше среднего, составляет 73 %: в 1,8 раз выше, чем у компаний из нижнего квартиля. Необходимо отметить, что для всех компаний, не входящих в верхний квартиль, вероятность достижения среднего уровня EBITDA составляла 42 %. Это означает, что только очень высокая мотивация сотрудников дает видимый эффект. Проведенные в 2005 г. агентством Gallup исследования подтвердили важность уровня мотивации сотрудников: исследователи подсчитали, что недовольные и незаинтересованные работники стоят экономике США 350 млрд долл. в год – в частности, потому что чаще других отсутствуют на рабочем месте по болезни или даже без уважительной причины[59 - Krueger J. and E. Killham. 2005. Feeling Good Matters. Gallup Management Journal (December, 8).]. В 2006 г. Харрисон, Ньюман и Рот обнаружили четкую взаимосвязь (0,56, p < 0,01) между мотивацией и конкретной эффективностью сотрудника на основании корреляций, обнаруженных в 21 опубликованной ранее аналитической работе[60 - Harrison D.A., D.A. Newman, and P.L. Roth. 2006. How Important Are Job Attitudes? Meta-Analytic Comparisons of Integrative Behavioral Outcomes Time Sequences. Academy of Management Journal 49, no. 2: p. 305–325.].

8. Эффективность внешнего взаимодействия. Согласно нашим исследованиям, у компании, находящейся в верхнем квартиле по уровню эффективности внешнего взаимодействия, показатели EBITDA с 59 %-ной вероятностью будут выше среднего, причем дополнительные выходы для компаний из верхнего, второго и третьего квартилей различались несущественно. Это значит, что большинству компаний совсем не обязательно стараться доводить этот элемент жизнеспособности организации до совершенства, однако и отставать не следует. Проведенная в 2001 г. Харрисон – Уокер оценка 137 компаний по влиянию различных аспектов ориентированности на рынок на 12 ключевых индикаторов эффективности, включая лояльность клиентов, продажи и рентабельность инвестиций, показала, что клиентоориентированность положительно сказывается на значении предложенного исследовательницей комплексного показателя эффективности работы компании (0,30, p < 0,001)[61 - Harrison-Walker L.J. 2001. The Measurement of Word-of-Mouth Communication and an Investigation of Service Quality and Customer Commitment as Potential Antecedents. Journal of Service Research 4, no. 1: p. 60–75.]. В 2004 г. метааналитический обзор 58 исследований, проведенных в 23 странах на пяти континентах (авторы обзора – Кано, Каррильят и Харамильо), показал, что ориентированность на рынок имеет прямую связь с эффективностью бизнеса (0,35, p < 0,05), причем в большей степени это характерно для сферы услуг и в меньшей степени – для производственной сферы[62 - Cano C., F. Carrillat, and F. Jaramillo. 2004. A Meta-Analysis of the Relationship between Market Orientation and Business Performance: Evidence from Five Continents. International Journal of Research in Marketing no. 21: p. 179–200.].

9. Инновации и управление знаниями. По данным наших исследований вероятность того, что компания, расположенная в верхнем квартиле по уровню инновационности, будет иметь показатели EBITDA выше среднего, составляет 66 %. В дальнейшем мы обнаружили, что корреляция между уровнем инноваций и производительностью имеет практически линейный характер, т. е. улучшения в области инноваций приводят к соответствующему улучшению финансовых показателей компании. В 1994 г. Захра и Ковин доказали, что инновационность продуктов напрямую связана с уровнем чистой прибыли компании (0,31, p < 0,001), ростом продаж (0,29, p < 0,01) и рентабельностью продаж (0,27, p < 0,01)[63 - Zahra S. and J. Covin. 1994. The Financial Implications of Fit between Competitive Strategy and Innovation Types and Sources. Journal of High Technology Management Research no. 5: p. 183–211.]. В 2007 г. Паладино опросил 249 топ-менеджеров из наиболее успешных компаний США, представляющих самые разные отрасли, и обнаружил корреляцию (0,2, p < 0,01) между инновациями и качеством продукта, которое само по себе является показателем эффективности компании[64 - Paladino A. 2007. Investigating the Drivers of Innovation and New Product Success: A Comparison of Strategic Orientations. Journal of Product Innovation Management no. 24: p. 534–553.].

Выше представлена лишь краткая выборка различных исследований (нами был рассмотрен значительно больший объем материала), однако эти работы достаточно репрезентативны и позволяют понять, почему мы настолько уверены в надежности нашей модели определения жизнеспособности организации.

Процедура определения индекса жизнеспособности организации

Выполнение исследования подразумевает получение ответа на ряд вопросов, связанных с признаками жизнеспособности компании и практическими методами его повышения, для каждого из девяти элементов жизнеспособности.

Признаки ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. В разделе, посвященном признакам жизнеспособности компании, мы приводим утверждения, описывающие какой-либо аспект жизнеспособной организации, и просим респондентов определить, в какой мере данное утверждение соответствует ситуации в их компании или организации.

Например, при оценке элемента «Понимание направления развития компании» мы предлагаем участникам исследования согласиться или не согласиться со следующим высказыванием: «Видение будущего образа компании характерно для всех сотрудников компании». Возможные варианты ответов: 1 – полностью не согласен; 2 – не согласен; 3 – затрудняюсь ответить; 4 – согласен; 5 – полностью согласен.

Каждый респондент должен ответить на 5 подобных вопросов для

каждого из 9 элементов жизнеспособности бизнеса. Мы собираем ответы и определяем оценку для каждого элемента отдельно. Отчет формируется двумя методами: как среднее арифметическое всех ответов (количественный показатель от 1 до 5) и как доля положительных ответов (т. е. процент респондентов, ответивших «согласен» и «полностью согласен»). Как правило, мы сообщаем второй вариант, так как многим он кажется понятнее. По результатам статистического анализа для обоих методов были получены приблизительно одни и те же данные.

Практические методы. В разделе, посвященном практическим методам, мы приводим утверждения о действиях, которые руководство и сотрудники, предположительно, предпринимают, чтобы достичь желаемого показателя жизнеспособности организации. Мы просим участников оценить, как часто подобное практикуется в их организации.

Например, при оценке метода «Общая концепция» в рамках элемента «Понимание направления развития компании» мы приводим следующее утверждение: «Руководство объявляет стратегическую концепцию будущего компании, которая совпадает с моими видением и взглядами». Респонденты должны ответить, насколько это высказывание соответствует ситуации в их организации. Возможные варианты ответов: 1 – никогда; 2 – редко; 3 – иногда; 4 – часто; 5 – всегда.

Респонденты отвечают на три вопроса для каждого из 37 практических методов. Как и в случае с признаками жизнеспособности, ответы используются для получения общей оценки по каждому методу.

Список всех 37 действий практических методов показан в таблице 2.1.

Данные, использованные при анализе корреляции между жизнеспособностью и финансовой эффективностью

Данные, получаемые в ходе исследования «Индекс жизнеспособности организации», отбираются на основании строгих критериев. Чтобы результаты были включены в итоговый анализ, исследование должно быть выполнено полностью, а не в урезанной или модифицированной версии. В исследовании должен участвовать широкий срез сотрудников рассматриваемой организации, а не только высшее руководство; кроме того, количество респондентов должно быть достаточно большим, чтобы исключить вероятность статистической погрешности.

Исследования также должны отвечать следующему требованию: наличие открытых данных по финансовым результатам работы рассматриваемой организации или крупной корпорации, частью которой является данная организация. Некоммерческие и правительственные организации, равно как и частные компании, исключаются из анализа в случае недоступности или неполноты данных о финансах.

Данные, получаемые в ходе исследования, отражают текущее состояние жизнеспособности организации (т. е. на момент проведения исследования) и состояние ее жизнеспособности в течение шести месяцев, предшествовавших проведению исследования. Совокупность результатов опроса сотрудников компании анализируется и сопоставляется с финансовыми показателями за соответствующий финансовый год. При анализе с использованием сведений о финансовых показателях компании, полученных из внешних источников, также используется совокупность всех результатов опроса для данной компании.

В качестве источников по таким параметрам, как продажи, доход до уплаты налогов, EBITDA, чистая прибыль, количество сотрудников, балансовая стоимость, акционерный капитал и чистые обязательства, мы используем данные Bloomberg и Compustat. Мы конвертируем эти данные в коэффициенты (например, рентабельность продаж и отношение EBITDA к продажам) и процентные показатели (например, рост продаж).

Далее мы упорядочиваем имеющиеся финансовые данные, определяя сравнительные ориентировочные показатели для каждого представленного в выборке индексов жизнеспособности организации сектора экономики. С этой целью производится отбор 100 публичных международных компаний в каждом секторе экономики для получения опорных значений процентилей для выбранных коэффициентов и данных по росту. Затем мы определяем процентильный ранг каждой компании по каждому финансовому показателю на основании сравнительных ориентировочных показателей, полученных для года, когда было проведено исследование, или следующего года. Отобранные компании разбиваются на группы (выше или ниже среднего для данной отрасли значения каждого рассматриваемого показателя). Эти данные мы используем в качестве критических точек или зависимых переменных для дальнейшего анализа. Значения показателей эффективности исследованных нами компаний относительно средних значений для соответствующей отрасли были самыми различными. Это позволяет нам утверждать, что использованная нами выборка является репрезентативной.

В кабинете Альберта Эйнштейна висел плакат с надписью: «Не на все, что можно сосчитать, можно положиться, и не все, на что можно полагаться, поддается счету». В ходе тщательных и трудоемких исследований, которые лежат в основе нашего определения жизнеспособности организации и метода измерения индекса жизнеспособности, нам, вероятнее всего, удалось как никогда близко подобраться к тому, чтобы «посчитать все, на что можно положиться» при работе над эффективностью организации.

Обращаясь к тем из вас, кто прочел эту главу до конца (думается, таких меньшинство), мы хотели бы сказать следующее: надеемся, что представленные выше факты, подтверждающие надежность выбранного нами метода повышения жизнеспособности компании и ее эффективности, убедили вас в том, что предлагаемые методы работают. Если это так, рискните – попробуйте применить наши рекомендации в своей организации и поделитесь опытом с коллегами.

Часть II

Пять ступеней

Глава 3

Цели

К чему мы стремимся?

Летом 2006 г. крупнейшая мексиканская страховая компания Grupo Nacional Provincial (GNP) столкнулась с трудностями в самых различных областях. Основанная в 1901 г., эта компания являлась первой в стране организацией, предложившей населению услуги по страхованию жизни. В 1969 г. она начала предоставлять полный спектр услуг страхования, а в 1972 г. GNP была поглощена одним из крупнейших мексиканских холдингов – семейным предприятием Grоup Bal. Многие годы компания процветала, пользуясь всеми привилегиями, которые ей предоставляли позиция крупнейшего страховщика страны и нормативно-правовой климат, дающий преимущество местным игрокам.

Однако с наступлением XXI в. страховая отрасль в Мексике начала претерпевать кардинальные изменения, сопровождавшиеся заметным ростом конкуренции. На фоне проводимых правительством серьезных реформ на рынок вышла целая когорта новых игроков: мультинациональные страховые компании, небольшие компании, агрессивно проталкивающие один продукт, а также международные банки, стремившиеся расширить свое присутствие в данной сфере. Новые игроки предложили прямые каналы продаж и целый набор новых страховых продуктов, что было несвойственно старожилам вроде GNP.

Именно в этот момент на пост генерального директора компании был назначен Алехандро Баильерес, сын президента холдинга Group Bal Дона Альберто Баильереса. GNP переживала не лучшие времена: она показывала убытки по итогам двух предыдущих лет. Кроме того, занимаемая компанией доля рынка стремительно сужалась,

структура затрат очень отличалась от отраслевой, а уровень удовлетворенности сотрудников постоянно снижался. Алехандро должен был взять на себя ответственность за возвращение GNP былых позиций и выход компании на новый уровень эффективности и жизнеспособности.

Первым делом было решено точно оценить сложившуюся ситуацию. Алехандро попросил подчиненных собрать всю необходимую информацию, которая могла помочь составить четкую картину происходящего в компании. К традиционным методам анализа, ставившим на первый план долю рынка, были добавлены новые, позволявшие сделать упор на прибыльности бизнеса. Структуру затрат стали сравнивать не только с показателями за предыдущие периоды, но и со структурой затрат конкурентов. А оценка уровня жизнеспособности компании была проведена с помощью опросника «Индекс жизнеспособности организации». Таким образом высшее руководство получило ясное представление о печальной картине практически по всем элементам, определяющим жизнеспособность компании, – результаты в сравнении с показателями других организаций оказались не выше средних, а чаще ниже.

Получив необходимые данные, менеджмент компании засучил рукава и приступил к работе. В ходе целой серии совещаний, в которых одновременно участвовали до 300 человек, GNP выработала и согласовала пул амбициозных задач. Широкими целями, которые поставило перед собой руководство, стали вывод компании из состояния убыточности за 18 месяцев, внушение уверенности материнской компании в будущем росте «дочки» и привлечение инвестиций в течение 36 месяцев, а также возврат за пять лет утраченных позиций лидера страховой отрасли Мексики по пяти важнейшим параметрам (прибыльность, уровень сервиса, операционная эффективность и способность привлекать и сохранять лучшие кадры). Кроме того, руководство GNP поставило задачу повышения жизнеспособности компании и перехода от состояния самоуспокоения к непрерывному совершенствованию и постоянному прогрессу.

Вооружившись ясными целями и готовностью к изменениям, GNP в 2007 г. официально начала программу преобразования. Руководство страхового гиганта демонстрировало решительность в осуществлении ряда шагов по повышению эффективности организации, которые включали создание новых страховых продуктов для ключевых сегментов, обновление процедур оценки рисков, реструктурирование управления страховыми требованиями, снижение накладных расходов и совершенствование работы статистической службы. Эти инициативы реализовывались специальным образом, позволяя GNP одновременно повышать жизнеспособность компании и добиваться поставленных целей по повышению эффективности.

В добавление к вышесказанному руководство подготовило короткий список мер по повышению жизнеспособности GNP. Данный список включал такие меры, как подготовка вдохновляющей истории успешного преобразования и распространение и продвижение этой истории на всех уровнях вплоть до рядовых сотрудников; создание новых стандартов лидерства и разработка программ подготовки остродефицитных специалистов; четкие требования к лидерам по достижению заданных ключевых показателей эффективности и разграничение ответственности за результаты; пересмотр процедур оценки способных и перспективных сотрудников с целью максимального поощрения полезного поведения и высокой эффективности. Процесс обновления послужил толчком к выявлению и устранению фактов протекции и фаворитизма за счет введения групповой системы оценки эффективности сотрудника, а новая система обязательного ранжирования персонала стала катализатором развития атмосферы здоровой конкуренции и профессионального роста сотрудников.

К 2010 г. Алехандро объявил о наступлении переломного момента в процессе преобразования. Рентабельность инвестированного капитала вышла из отрицательных значений и достигла положительных – этот показатель составил свыше 10 %. Финансовые результаты деятельности компании (прибыль, полученная от продажи страховых договоров, включая объем выручки и прироста капитала от продажи страховых услуг), наконец, вышли из красной зоны и составили сотни миллионов долларов. GNP удалось добиться снижения накладных расходов более чем на 10 %.

Позитивные изменения стали очевидны и в отношении уровня жизнеспособности бизнеса. Количество сотрудников, которые считали собственные интересы созвучными интересам компании GNP, выросло с 33 до 86 %, а доля тех, кто находил выбранную стратегию верной и всячески поддерживал такое движение, поднялась с 46 до 72 %, в то время как уровень мотивации наемных работников вырос более чем в два раза и составил 73 %. По общему уровню жизнеспособности компания поднялась из нижнего квартиля в верхний.

На момент выхода книги преобразование GNP еще не завершено. Всем ясно, что на этом пути руководство компании ждет много трудностей, однако оно уже сделало очень важный шаг – с самого начала поставило правильные цели. Алехандро Баильерес пояснил: «Для нас “Стратегия-2012” – это компас: она указывает, чего мы должны добиться и когда. Наши действия продиктованы выбранной стратегией и разделены на несколько этапов, длительность каждого из которых составляет несколько лет. Результаты работы оцениваются на основании того, насколько полно они отвечают выбранной стратегии, исходя из чего определяются цели на каждый следующий год. А система управления эффективностью персонала базируется на фактической заинтересованности сотрудников в достижении поставленных целей и соответствии их поведения принятым в GNP стандартам лидерства. Суть нашего подхода заключается в использовании единых для всей компании амбициозных задач, которые каждый сотрудник признает и принимает как собственные. В результате компания процветает, наша уверенность в себе крепнет, мы завоевываем все большую лояльность клиентов, сотрудников, держателей акций, правительства и всего народа»[65 - Из личного интервью.].

Как показывает опыт компании GNP и ее высшего руководства, любая программа преобразования должна начинаться с определения целей, которых необходимо добиться, и с понимания того, как претворить планы в жизнь. Эта идея далеко не нова: авторы большинства книг по менеджменту сходятся во мнении относительно первостепенной важности постановки четких амбиционных целей. И тем не менее во время недавнего опроса 3000 руководителей разных организаций, проведенного McKinsey, при ответе на вопрос «Если бы вашей компании снова пришлось пройти через процесс преобразования, что бы вы сделали иначе?» почти половина (46 %) респондентов отметила вариант «более точное определение целей» как самый важный из 16 предложенных[66 - McKinsey Quarterly survey. 2008. Creating Organizational Transformations (July).].

Сегодня все еще существует серьезный разрыв между тем, что высшие руководители должны делать, и тем, что они действительно делают (хотя они, вероятно, знают о своих упущениях). Чтобы помочь руководителям компаний с самого начала не наделать ошибок, мы постараемся предоставить максимально полезные рекомендации о том, как лучше строить масштабные планы по повышению жизнеспособности и эффективности организации.

Эффективность: стратегические цели

Амбициозные цели и

задачи, которые ставит перед собой организация, в значительной степени зависят от текущего состояния компании (точки старта). Цели также во многом обусловлены спецификой отрасли или сектора экономики: цели, которые ставит перед собой руководство банка, будут заметно отличаться от перспектив горнодобывающей компании, больницы или правительственной организации. В то же время существует три основных правила, которые могли бы применить практически все организации при определении целевых показателей эффективности: внимание к среднесрочным целям, баланс фактов и интуиции и постановка трудных, но выполнимых задач.

Внимание к среднесрочным целям

Когда разговор заходит о целях, многие руководители компаний делают выбор в пользу смелых долгосрочных планов. Лозунг Джека Уэлча из GE о необходимости «быть первыми или, как минимум, вторыми в любом деле» – отличный пример. Также можно вспомнить желание руководства Стэнфордского университета сделать его «Гарвардом западного побережья» в 1940-х гг. или представленную в 1950-е гг. стратегию Sony по изменению отношения к японской электронике – тогда производившиеся в стране электротовары считались некачественным ширпотребом.

Когда сэр Тэрри Лихи в 2010 г. объявил, что покидает пост генерального директора британской сети супермаркетов Tesco, он четко сформулировал мотивы, которыми руководствовался на посту главы компании: «Когда я занял должность генерального директора, у меня был план, согласно которому главным в Tesco должен был стать клиент. Я хотел сделать из компании лидера данного сектора в Великобритании и найти новые опоры для долгосрочного роста в сфере услуг, продажи непродовольственных товаров и экспансии на рынки других стран». За 14 лет руководства компанией Лихи добился четырехкратного роста сети – в результате на магазины в ее составе приходился один из каждых 7 фунтов стерлингов, потраченных потребителями в стране. Tesco стала первой сетью супермаркетов Великобритании, ставшей мировым брендом. Лихи отмечает: «Хотя на это и потребовалось 14 лет, мне удалось претворить выбранную стратегию в жизнь»[67 - Tesco Chief Sir Terry Leahy to Retire. BBC News. 2010 (June, 8), доступно на www.bbc.co.uk/news/10262193 (http://www.bbc.co.uk/news/10262193); Leroux M. 2010. Sir Terry Leahy Checks Out at Tesco After 14 Years. The Times (June, 9).].

На деле, однако, создание подобного четкого долгосрочного плана преобразования подходит не для всех компаний. Вскоре после своего назначения на пост генерального директора IBM Лу Герстнер шокировал общественность заявлением следующего содержания: «Последнее, в чем сегодня нуждается IBM, – это долгосрочная концепция развития компании»[68 - На выступлении на пресс-конференции в июле 1993 г.]. Это вовсе не значит, что у Лу не было целей в долгосрочной перспективе, он просто отлично понимал, что главной задачей на тот момент было банальное исправление многочисленных изъянов в организации. Другой руководитель, генеральный директор Procter & Gamble Алан Лафли, став главой компании, выразил свое несогласие с широко распространенным мнением о продуктивности завышенных ожиданий: «Первое, что я сделал, заняв пост генерального директора, – это поставил перед компанией более реалистичные задачи»[69 - Gupta R. and J. Wendler. 2005. Leading change: An Interview with the CEO of P&G. McKinsey Quarterly (July).].

Как видим, существует огромное количество самых разных подходов: кто-то ставит глобальные цели, кто-то вообще не спешит говорить громкие слова, концентрируясь на текущих проблемах, у одного – грандиозные цели, а кто-то другой довольствуется малым. Так что же все-таки будет правильней? Наши исследования и имеющийся опыт подсказывают, что общей чертой большинства успешных программ изменений является четкое определение среднесрочных перспектив компании для каждого направления изменений. Почему? Все очень просто: понять, где вы должны оказаться через два-три года, гораздо проще, чем следовать расплывчатой стратегии с целями, до выполнения которых еще далеко. Такое решение дает вам возможность действовать быстро, получая реальные результаты уже сейчас, что поможет вселить уверенность в заинтересованных лиц, задать темп преобразования, преодолеть возможное сопротивление и настроить всех сотрудников организации на рабочий лад.

Когда Рави Кант стал управляющим директором индийского автопроизводителя Tata Motors, компания переживала острый кризис. После 10 лет роста выручки и прибыли Tata Motors подкосило резкое снижение спроса на грузовики. В то же самое время нарастали риски конкуренции со стороны зарубежных компаний, а также риски роста издержек, связанных с попытками выхода на рынок легковых автомобилей и инвестициями на переоснащение оборудования согласно требованиям стандартов по уровню выбросов в атмосферу. В результате Tata Motors сделала сообщение, потрясшее рынок, заявив об убытках в 5 млрд рупий (110 млн долл.) по итогам финансового года, закончившегося в 2001 г.

В таких обстоятельствах от руководства компании ожидали решительных действий и мобилизации всех имеющихся ресурсов для немедленного решения проблем, обрушившихся на бизнес. Однако этого не произошло. Вместо быстрых решительных действий Кант начал работу с другими представителями высшего руководства компании по разработке новой стратегии развития компании. Они планировали не просто восстановить утраченные позиции лучшего индийского производителя грузовых автомобилей, а превратить компанию в автогиганта с мировым именем. Несмотря на всю смелость проекта, Кант и его рабочая группа понимали, что этого недостаточно. Мобилизовать людей на выполнение поставленной задачи было невозможно до тех пор, пока руководители не разобьют всю стратегию на небольшие, выполнимые и понятные каждому задачи.

Кант рассказывал о своей инициативе так: «Мы остановились на стратегии восстановления, которая имела три четких этапа, на завершение каждого этапа по нашим оценкам должно было уйти около двух лет. Начальный этап подразумевал пролитие “первой крови”. Мы не могли игнорировать тот факт, что наши продажи падали вместе с сокращением всего рынка. Нам необходимо было значительно снизить издержки, что было очень непростой задачей для компании, которая не только когда-то занимала привилегированное положение лидера рынка, но и привыкла к превышению в занимаемом сегменте спроса над предложением, благодаря чему она могла позволить себе использовать схему ценообразования “издержки плюс фиксированная прибыль”. Второй этап нашей стратегии должен был сопровождаться консолидацией наших позиций на рынке Индии, а заключительный этап подразумевал выход на зарубежный рынок и экспансию в глобальном масштабе»[70 - Kumra G. 2007. Leading Change: An Interview with the Managing Director of Tata Motors. McKinsey Quarterly (January).].

Разработанный рабочей группой Канта план оказался весьма успешным. Сократив издержки на 8 млрд рупий (176 млн долл.) в ходе первого этапа, Tata Motors успешно вышла на рынок легковых автомобилей, предложив покупателям целый ряд моделей (компактные малолитражки, среднегабаритные автомобили и паркетники). Компания умело воспользовалась возможностями, которые предоставили новые социальные и экономические тенденции, такие как более высокий достаток и стремление к большей мобильности среди молодых индийцев, а также обширная программа дорожного

строительства, запущенная правительством. К 2010 г. компания стала крупнейшим в Индии автопроизводителем и завоевала престижную награду как самый привлекательный бренд Индии[71 - В ежегодном исследовании, проведенном Brand Finance и Economic Times.].

За пределами родины Tata Motors удалось заметно нарастить свое присутствие в таких регионах, как страны бывшего СССР, Турция, ЮАР и страны Ближнего Востока и Южной Азии, благодаря целенаправленным усилиям по стимулированию сбыта, а в Великобритании, Южной Корее, Таиланде и Испании компания использовала тактику поглощения мелких игроков. К 2010 г. индийская компания стала четвертой в мире производителем грузовых авто и заняла второе место среди производителей автобусов по объему выпускаемой продукции, а на ее предприятиях трудились 24 000 рабочих.

Как вы думаете, удалось бы Tata Motors добиться таких потрясающих успехов, если бы руководство компании не разбило стратегию развития компании на несколько среднесрочных этапов? Сложно сказать, однако мы уверены, что необходимость быстрого решения среднесрочных задач подтолкнула руководство к более активным действиям. При горизонте планирования в два-три года руководству приходится решать насущные задачи и определять подходящие методы для достижения результата в достаточно близкой перспективе.

С другой стороны, как бы развивалась ситуация, если бы руководство Tata Motors определяло только краткосрочные цели, не имея четкой долгосрочной стратегии? И снова мы не можем точно ответить на этот вопрос, однако наличие четкой стратегии развития на достаточно большой срок определенно имеет свои преимущества: такой подход позволяет избежать искушения принести долгосрочные перспективы в жертву проблемам сегодняшним (подобное искушение знакомо всем руководителям акционерных компаний, вынужденных добиваться хороших показателей отчетности).

Чтобы взглянуть на ситуацию шире, давайте рассмотрим две упомянутые выше компании и узнаем, как они ставили перед собой амбициозные цели.

Вскоре после вступления в должность генерального директора GE в 1982 г. Джек Уэлч представил общественности свое видение долгосрочных перспектив компании. Ему предстояло превратить неуклюжего колосса в одну из лучших компаний мира – как говорил Джек, компанию, «которая будет первой или, как минимум, второй в любом деле». Бесспорно, это очень четкая цель, но как ее добиться? И тут мы снова наблюдаем метод разделения сложной задачи на три этапа. Первый этап подразумевал проведение масштабного реструктурирования компании, избавление от неэффективных активов, закрытие генерирующих убытки подразделений: за четыре года Уэлч продал 125 компаний, включая несколько брендов, которые считались базовыми для GE. Именно тогда Уэлч получил свое «лестное» прозвище Нейтронный Джек по аналогии с нейтронной бомбой, которая, взрываясь, уничтожает людей, оставляя здания и инфраструктуру нетронутыми[72 - Jack Welch Reinvents General Electric, Again. 1991. The Economist (March, 30). Некоторые детали истории GE также цитируются по: Tichy N.M., and S. Sherman. 2005. Control Your Destiny or Someone Else Will. New York: Harper Collins (and www.fundinguniverse.com/company-histories/General-Electric-Company-Company-History.html (http://www.fundinguniverse.com/company-histories/General-Electric-Company-Company-History.html)).].

Главная задача второго этапа преобразования заключалась в улучшении качества сервиса GE и расширении подразделения высоких технологий. На данном этапе компания сделала несколько громких приобретений, включая самую масштабную покупку за всю свою историю: GE приобрела компанию Radio Corporation of America (RCA), владевшую крупнейшей в США телевизионной сетью NBC, за 6,4 млрд долл. Также заслуживает упоминания покупка поставщика финансовых услуг Employers Reinsurance Corporation у Texaco за 1,1 млрд долл. К 1988 г. 80 % дохода корпорация GE получала за счет предоставления услуг и продажи высокотехнологичных товаров, в то время как шестью годами раньше этот показатель составлял только 50 %.

В ходе третьего этапа процесса преобразования Уэлч сделал упор на тех, кто обеспечивает работу организации, вложив огромные деньги в восстановление центра в Кротонвилле, готовившего до 10 000 сотрудников в год. Кроме того, генеральный директор GE положил начало созданию программы Workout и внимательно следил за ее развитием. Программа подразумевала проведение собраний, на которых 30–100 сотрудников компании обсуждают общие проблемы в течение нескольких дней. Руководители допускались на такие собрания только в течение последних нескольких часов, после чего они должны были принять окончательные решения по списку вопросов, подготовленных группой. За пять лет более 200 000 сотрудников GE – 85 % от общего числа – приняли участие в подобных собраниях.

И каков же был результат? К 1993 г. все компании в портфеле GE заняли первые и вторые места в своих отраслях, полностью удовлетворив чаяния Уэлча. За время его пребывания на посту генерального директора акции GE заметно выросли, и к моменту ухода из компании рыночная стоимость компании повысилась на 60 млрд долл.

В IBM Лу Герстнер имел обоснованные сомнения в ценности долгосрочной стратегии для компании в период кризиса, однако это не помешало ему поставить среднесрочные цели. Когда в 1993 г. он занял пост генерального директора гиганта в сфере ИТ, компания только что отчиталась о самых масштабных финансовых потерях за всю историю корпораций в США. Поэтому вслед за такими лидерами, как Tata, GE, и другими испытывающими трудности компаниями первоочередной задачей для Герстнера стало снижение издержек.

Получив в наследство от прежнего руководителя планы по разделению IBM на несколько компаний, новый генеральный директор решил выработать среднесрочный план, который должен был помочь ему избежать столь плачевного развития ситуации. Он заявил, что по крайней мере в ближайшие три года организация сохранит единство и будет позиционировать себя на рынке как интегратора, предоставляющего широкий спектр услуг. Следующим его шагом стало явившееся для многих неожиданностью решение об отказе от прекращения работы в области создания высокопроизводительных серверов и превращение этого направления в одно из ключевых для компании.

Герстнер и его рабочая группа не ограничились эти мерами и разработали среднесрочный план развития в растущей сфере ИТ-услуг и персональных компьютеров. Третьим и последним направлением стал выход на рынок услуг по введению компаний в быстрорастущий сетевой мир. IBM должна была обеспечивать их поддержкой в области разработки стратегии технологического развития и развертывания систем, а также выступать в роли архитектора и администратора ИТ-инфраструктур компаний-клиентов.

Результаты этих мер говорят сами за себя. Стоимость акций IBM выросла в восемь раз, доход компании более чем удвоился (7,7 млрд долл. по сравнению с 3 млрд долл. ранее).

На наш взгляд, в литературе по менеджменту определение среднесрочных перспектив и задач часто незаслуженно игнорируется. При рассмотрении примеров успешной реструктуризации авторы склонны не замечать разницу между средне– и долгосрочными планами. Когда руководитель компании оглядывается назад, вспоминая свои успехи, он обычно видит ситуацию лишь в долгосрочной перспективе и невольно создает иллюзию того, что подобная игра в долгую была в его планах изначально. Однако наш

опыт изучения компаний, успешно прошедших горнило перемен, показывает, что те, кто ими управляет, чаще руководствуются на своем пути среднесрочными целями, а долгосрочная стратегия развития их компании складывается постепенно уже в процессе реструктурирования.

Мы вовсе не утверждаем, что иметь стратегию на много лет вперед вредно, мы только хотим сказать, что этого недостаточно. Даже если у вас в голове есть четкое понимание того, в каком русле должна двигаться компания, вам необходимо иметь на руках среднесрочный план конкретных действий – список выполнимых, но при этом амбициозных задач, позволяющий, кроме того, определить скорость и масштаб изменений. И если ваша долгосрочная стратегия не будет до конца оформлена в начале пути, это еще не причина стоять на месте и медлить. Если возглавляемая вами организация будет постоянно работать ради достижения среднесрочных целей, ваши глобальные планы будут иметь больше шансов претвориться в жизнь.

Факты и интуиция: как найти баланс?

Когда организация выбирает неверное направление на стратегическом уровне, остальные изменения лишаются всякого смысла. Вспомним хотя бы знаменитое заявление руководителя Digital Equipment Corporation Кена Олсена, которое он сделал на конференции Всемирного общества исследований будущего в 1977 г. Тогда Олсен сказал, что он не видит «причин, по которым кому-то может прийти в голову держать дома компьютер». Приверженность выбранной стратегии и концентрация лишь на нуждах научного и инженерного сообщества привели компанию к падению и поглощению корпорацией Compaq. Поучительный пример, не так ли?

Как же лидер может минимизировать риски принятия неверного решения и максимизировать вероятность выбора правильного направления? Очевидно, что в этом ему должны помочь реальные факты. Наши исследования показывают, что программы реструктурирования, «подразумевавшие выполнение значительного объема работы по сбору базы проверенных фактов», в 2,4 раза чаще приводят к успеху по сравнению с программами, «основанными на предположениях и интуиции»[73 - What Successful Transformations Share. 2010. McKinsey Quarterly survey (January).].

Чтобы собрать базу объективных фактов, компании должны ответить на ряд вопросов. С каким уровнем конкуренции мы столкнемся, и какие возможности у нас будут для противостояния конкурентам? Чего ждут от нас клиенты? Чего ждут от нас держатели акций? Каковы показатели эффективности компании в сравнении с результатами других представителей отрасли? Какой эффект мы получим, если распространим самые удачные решения и инициативы на всю компанию? Сможем ли мы выжать максимум из используемых технологических процессов и систем?

В рамках процедуры сбора фактов организации могут провести проверку возможных сценариев развития событий, чтобы убедиться в правильности выбранных целей и отсутствии нежелательных последствий. Главной причиной краха Enron стала система планов продаж и премирования сотрудников. Система базировалась только на генерируемой «продажниками» выручке, игнорируя качество работы, рентабельность и прочие факторы.

Похожие проблемы лежат в основе неудачи программы «Ни одного отстающего ребенка», запущенной в США в 2001 г. Программа подразумевала предоставление государственной поддержки в зависимости от итогов оценки результатов учащихся, производившейся на основании стандартизированных параметров. Критики отмечали, что программа заставляет учителей уделять основное внимание передаче узкого набора навыков и знаний, необходимых для успешного прохождения теста, вместо того чтобы развивать в детях навыки совместной работы, умение применять инновации, вдумчивое отношение к проблемам или прививать им основы этики.

Однако опираться только на собранные фактические данные недостаточно. Мозг – не всесильный компьютер, который может представить бесчисленные сценарии будущего и точно просчитать развитие ситуации. В реальной жизни мышление любого человека ограничено самыми разными предубеждениями, например люди склонны придавать больший вес фактам, которые подтверждают выбранную точку зрения, и игнорировать свидетельства, указывающие на обратное. Кроме того, люди боятся совершать ошибки: согласно проведенным исследованиям, восприятие события значительно меняется, когда человека просят подумать не о возможных выгодах, а о возможных потерях, даже если результат будет один и тот же. Учитываете ли вы в процессе оценки организационных рисков не только отрицательные последствия принятия решения, но и положительные? Скорее всего, дело ограничивается только первым.

Мы хотим предостеречь вас от чрезмерного доверия фактам и основанной на них логике, ведь именно такой подход ведет к заключениям, подобным неверию в грядущую популярность домашних компьютеров. Мы полностью согласны с Гэри Роджерсом, бывшим председателем правления и генеральным директором Dreyer’s Grand Ice Cream, который говорил, что «успешный лидер должен следовать своей интуиции – если вам что-то не по нутру, не делайте этого»[74 - Во время посвященного лидерству семинара McKinsey для высшего руководства, февраль 2010 г.].

Интуиция – это знание или чувство, полученное без помощи рационального мышления и опирающееся обычно на опыт и самоанализ. В эпоху свободного доступа к информации может показаться, что интуиция отжила свое, однако, на наш взгляд, ее роль в принятии решений будет только возрастать. Как считает Джон Нейсбит, автор книг «Мегатренды» (Megatrends)[14 - Нейсбит Дж. Мегатренды. – M.: АСТ, 2003.] и (в соавторстве с Патрицией Эбурдин) «Перестройка корпорации» (Re-inventing the Corporation), «интуиция станет особенно ценной в новом цифровом мире с его избытком данных».

Чтобы проиллюстрировать ситуацию, возьмем в качестве примера опыт Джона Эйкхерста, генерального директора Woodside Petroleum – австралийской нефтяной компании, частично принадлежащей Royal Dutch Shell. Во время освоения месторождения Ламинария, крупнейшего инвестиционного проекта компании, руководство столкнулось с превышением сметы на 250 млн долл. и необходимостью отложить проект на полгода. Эти проблемы застали Эйкхерста и его команду врасплох. Почему? Дело в том, что работавшие над проектом сотрудники всеми силами старались скрыть от начальства дурные известия, надеясь, что ситуация разрешится сама собой. В результате эта новость прозвучала для совета директоров компании как гром среди ясного неба, а многие акционеры посчитали себя обманутыми.

После того как ситуация стала достоянием широкой публики и были приняты соответствующие меры (включая увольнение ряда высокопоставленных сотрудников, ответственных за реализацию проекта), руководство компании приняло постпрограмму, которая должна была выявить, как стало возможным упущение из виду проблем такого масштаба. Многие члены руководства все это время молчали, как они сами признаются, поскольку нечего было предъявить в качестве доказательств – хотя что-то подсказывало им, что дела идут скверно. Они договорились, что если кто-то снова испытает похожее чувство, он обязательно поделится своими подозрениями с коллегами.

Прошло несколько месяцев, и в один прекрасный вечер, после многочасового обсуждения данных по перспективам развития компании, три сотрудника

из команды Эйкхерста робко постучали в дверь его офиса. Все трое заявили: несмотря на отсутствие доказательств, им кажется, что что-то идет не так. Это был момент истины для Эйкхерста. Позже он объяснял: «Несколько месяцев назад я, как человек с аналитическим складом ума, отослал бы их, сказав не возвращаться, пока не найдут что-нибудь стоящее обсуждения. Или, скорее, они сами не попытались бы поговорить со мной – все боялись, что я не стану слушать чьи-то домыслы. Однако на этот раз, помня о недавних событиях, мы сели и поделились друг с другом своими соображениями»[75 - Из личного интервью.].

Центром дискуссии стало предположение о том, что Shell, у которой на тот момент находилось 34 % акций Woodside Petroleum, подаст заявку на аукцион о покупке контрольного пакета акций австралийской нефтяной компании. Хотя на тот момент никаких доказательств подобных планов не было, Эйкхерст и его команда приняли меры по защите от возможного поглощения, следуя своей интуиции. И действительно, через несколько месяцев Shell сделала попытку поглощения, которая оказалась неудачной благодаря принятым руководством мерам.

Еще один пример, иллюстрирующий силу интуиции, – опыт розничного онлайн-бутика Net-a-porter, торгующего эксклюзивной женской одеждой. В июне 2000 г., когда Натали Массене основала компанию, в мире свирепствовал очередной кризис, спровоцированный крахом доткомов, а интернет-стартапы лопались как мыльные пузыри. «Огромное количество не имеющих фантазии сторонников частных инвестиций утверждали, что женщины никогда не будут покупать вещи через Интернет. Я уверена, что их жены сегодня постоянно заказывают вещи в магазине Net-a-Porter», – насмешливо замечает Массене[76 - Croft C., N. Massenet. 2009. The Woman behind Net-a-Porter. Sunday Times (March, 8).]. Редактор журнала Glamour Джо Элвин отметила: «Главный залог успеха Натали – это вера в свою интуицию. Я восхищаюсь ее стойкостью и выдержкой: все говорили, что Net-a-Porter никогда не станет популярным, а сейчас, спустя 10 лет, это звучит просто смешно»[77 - Wiseman E. 2010. One-Click Wonder: The rise of Net-a-Porter. Observer (July, 11).].

Интуиция играет важную роль в том, как Натали Массене управляет своим бизнесом: «Если мы находим какую-то идею, и кто-то говорит, что до нас этого никто никогда не делал, мы беремся за работу»[78 - Dugdale A. 2010. Crib Sheet: Natalie Massenet, Founder of Net-a-Porter. Fast Company (April, 2).]. Компания стимулирует сотрудников, которые прислушиваются к собственной интуиции, и не принимает в свои ряды уже состоявшихся экспертов. Такой нестандартный подход к делу дал результат: в начале 2010 г. магазин Net-a-Porter был продан холдингу Richemont, специализирующемуся на производстве предметов роскоши, за 350 млн фунтов стерлингов (533 млн долл.)[79 - Walsh K. 2010. Net-a-Porter Delivers a Dozen Millionaires. Sunday Times (April, 4).]. Неплохо для компании, начинавшейся с инвестиций в размере 800 000 фунтов стерлингов (1,4 млн долл.).

Разумеется, у интуиции есть свои недостатки. Именно она подсказывает нам, что если четыре раза подряд выпала решка, то уж в следующий раз точно выпадет орел. Нам интуитивно кажется, что тяжелые объекты падают быстрее легких. К счастью, мы всегда можем проверить интуитивные догадки с помощью логики и математики.

По этой же причине, когда руководитель принимает решения на основе собственного чутья, он должен использовать в качестве опоры данные и анализ, чтобы подтвердить свои догадки. Экономист и нобелевский лауреат Дэниэл Канеман предостерегает от упрощенного взгляда на генерального директора как на человека, который должен обладать чутьем на деньги: «Я склонен считать, что значение интуиции не стоит переоценивать. Чрезмерная уверенность в себе – частая причина принятия ошибочных решений»[80 - Debate between Daniel Kahneman and Gary Klein. 2010. Strategic Decisions: When Can You Trust Your Gut? McKinsey Quarterly (March).].

Ключ к успеху – сохранение баланса между интуицией и фактами. Не давайте ни одной из сторон перетягивать одеяло на себя.

Постановка смелых, но достижимых целей

Проведенное McKinsey в январе 2010 г. исследование, в котором участвовали 2500 руководителей различных компаний, показало, что программы изменений, в рамках которых руководство ставит масштабные, смелые, но при этом реально достижимые цели, в 1,2 раза чаще завершаются успехом по сравнению с программами, авторы которых ставят легко достижимые цели, и в 1,6 раза чаще оказываются успешными по сравнению с программами, подразумевающими недостижимые цели[81 - What Successful Transformations Share. 2010. McKinsey Quarterly survey (January).].

Согласно нашему опыту, лидеры ставят перед подчиненными слишком осторожные, не требующие спешки или адаптированные под текущие возможности компании цели. Они не в состоянии создать напряжение или придать организации новый импульс и заставить ее раздвинуть границы возможного, поэтому редко приводят к прорывам. Как правило, если люди не видят средств достижения цели, они опускают руки и отказываются от каких-либо действий. Однако большинство организаций, неважно, переживают ли они расцвет или борются за выживание, имеют больше пространства для маневра, чем кажется, и не всегда непростые цели оказываются недостижимы.

В секторе финансовых услуг, например, банк, который имеет далеко не самые высокие показатели эффективности, может добиться шестикратного увеличения отношения операционной прибыли к общей выручке, если ему удастся подняться до уровня финансовых организаций, входящих в верхний квартиль по показателям эффективности. Однако даже банк, располагающийся в верхнем квартиле по показателям эффективности, может улучшить свои показатели на 50 %, если ему удастся добиться максимального уровня дохода на одного сотрудника при высочайшей эффективности затрат на рабочую силу. Что мы посоветуем? Не бойтесь, цельтесь высоко.

Уточним, что нереальные или непродуманные цели могут повлечь за собой самые неожиданные последствия. В начале 1990-х гг. американская компания Sears, занимавшаяся розничной торговлей, поставила перед своими сотрудниками, специализировавшимися на ремонте автомобилей, новые планы. Теперь они должны были приносить компании 147 долл. в час. Будучи не в состоянии достичь настолько завышенных целей в нормальном режиме работы, механики стали выполнять ненужные ремонты, беря с заказчиков дополнительные деньги, что вызвало серьезный отток клиентов.

Компания Ford однажды попала в похожую ловушку. В 1969 г. компания поставила перед собой цель – спроектировать модель весом менее 2000 фунтов, которая продавалась бы по цене не более 2000 долл. По планам уже через два года в автосалонах должны были появиться первые подобные машины. Все бы ничего, но эта задача оказалась непосильной для компании. Проектировавшийся в большой спешке Ford Pinto отличался низким уровнем безопасности. Топливный бак располагался очень близко к задней оси, поэтому любой удар в задней части автомобиля приводил к возгоранию, что послужило причиной 53 смертельных случаев и многочисленных травм, не говоря о целом вале исков, который обрушился на компанию[82 - Goals Gone Wild: How Goal Setting Can Lead to Disaster. 2009. Knowledge@Wharton (February, 18).].

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/kolin-prays/skott-keller/bolshe-chem-effektivnost-kak-samye-uspeshnye-kompanii-sohranyaut-liderstvo-na-rynke/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета

мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

2

Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 1994.

3

Хэмел Г. Во главе революции: Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. – СПб.: Бест Бизнес букс, 2007.

4

Хэмел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее: Создание рынков завтрашнего дня. – М.: Олимп-Бизнес, 2002.

5

Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

6

Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

7

Коттер Дж. Впереди перемен. – М.: Олимп-Бизнес, 2007.

8

Тэйлор У. Радикально лучше: Как преобразовать компанию, совершить переворот в отрасли и изменить себя. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

9

Симулятор пинг-понга, изначально выпускался для игровых автоматов.

10

Авторы называют эти пять ступеней «5As», так как каждая из них определяется английским словом, начинающимся на букву «a»: aspire, assess, architect, act, advance.

11

Джонсон С. Познай свою мечту, или Где мой сыр? – М.: Попурри, 2002.

12

Ландин С., Пол Г., Кристенсен Дж. Рыба! Лови! Действенный метод повышения боевого духа и результативности работы. – М.: Попурри, 2003.

13

Авторы обыгрывают известную аббревиатуру 3D (three – dimensional, трехмерный), на самом деле имея в виду три слова на букву d: diagnose, design, deliver.

14

Нейсбит Дж. Мегатренды. – M.: АСТ, 2003.

Комментарии

1

Из личного интервью.

2

Из личного интервью.

3

John Tiefel J. 2009. Chaos By Design: An Interview with the CEO of Zain. In Voices on Transformation 3. McKinsey & Company.

4

На основании применения разработанного Ричардом Фостером и Сарой Каплан инструмента анализа корпоративной эффективности и активно используемого в исследованиях при подготовке книги Creative Destruction: Why Companies that Are Built to Last Underperform the Market – And How to Successfully Transform Them. 2001. New York: Doubleday/Currency.

5

Из личного интервью.

6

Oliveira F. 2009. Transforming a High-Performing Company: An Interview with Roberto Setubal. McKinsey Quarterly (April).

7

Я не могу получить… удовлетворение от работы: почему американские работники несчастны // Отчет об исследованиях на конференции № l4599-RR. 2010, январь.

8

Бюро трудовой статистики Министерства труда США, на основании несельскохозяйственных компаний.

9

Stern S. 2010. Share the Power. Managing Employees through the Recovery. Financial Times (March, 22). Special Report.

10

Bouvard F., T. Dohrmann, and N. Lovegrove. 2009. The Case for Government Reform Now. McKinsey Quarterly (June).

11

Based on analysis in Stuart Cranier S. and D. Dearlove. 2002. Excellence Revisited. Business Strategy Review (March 2002, updated to 2006).

12

Foust D. 2004. Gone Flat. Business Week (December 20).

13

Fox A. 2007. Refreshing a Beverage Company’s Culture. HR Magazine (November 1).

14

Fox A. 2007. Refreshing a Beverage Company’s Culture. HR Magazine (November 1).

15

Интервью Готэма Камра и Джима Уэндлера «Искусство влияния: добиваемся изменений на персональном уровне» (Kumra G. and J. Wendler. 2005 The Creative Art of Influence: Making Change Personal. Voices of Transformation 1, McKinsey & Company).

16

«Что общего у успешных преобразований», исследование (What Successful Transformations Share. McKinsey Quarterly survey, January 2010).

17

Bossidy L. Execution: The Discipline of Getting Things Done. 2002. New York: Crown Business.

18

Из личного интервью.

19

Taylor W.C. 2011. Practically Radical. New York: William Morrow.

20

Cowan M. 2009. Pixar Co-Founder Mulls Meaning of Success. USC News Bulletin, University of Southern California (December 10).

21

Nevius C.W. 2005. Pixar Tells Story Behind Toy Story. San Francisco Chronicle (August 23).

22

Catmull E. 2008. How Pixar Fosters Collective Creativity. Harvard Business Review (September).

23

Simon B. and T. Demos. 2010. GM Listing Marks Successful Turnround. Financial Times (November 18).

24

Simon B. and T. Demos. 2010. GM Listing Marks Successful Turnround. Financial Times (November 18).

25

www.financialstability.gov/docs/AIFP/Chrysler-Viability-Assessment.pdf (http://www.financialstability.gov/docs/AIFP/Chrysler-Viability-Assessment.pdf)

26

Brooks D. 2009. The Quagmire Ahead. New York Times (June, 1).

27

Zellner W. and S. Anderson Forest. 2001. The Fall of Enron. Business Week (December, 17).

28

Vicky Ward V. 2010. The Devil’s Casino. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

29

Розлив нефти в Мексиканском Заливе: самая страшная экологическая катастрофа в США (Gulf of Mexico Oil Leak ‘Worst US Environment Disaster’. 2010. BBC News (May, 30). www.bbc.co.uk/news/10194335 (http://www.bbc.co.uk/news/10194335)).

30

Crooks E., S. Pfiefer, and S. McNulty. 2010. Energy: A Sea Change Needed. Financial Times (October, 6).

31

Boseley S. 2010. Mid Staffordshire NHS Trust Left Patients Humiliated and in Pain. Guardian (February, 24).

32

Попечительства фонда – госпитали в составе Национальной службы здравоохранения, деятельность которых регулируется правительством, но которые управляются собственным советом директоров и генеральным директором. Они имеют относительную свободу в определении своей повестки и распределении бюджета и очень дорожат своим статусом.

33

Кэтрин Мерфи, руководитель ассоциации пациентов. Отчет о грубом нарушении прав в госпитале в Среднем Стаффордшире (Murphy K., Director of the Patients Association. 2009. Outrage Greets Mid Staffordshire Hospital Report. Guardian (March, 17).

34

Независимое расследование действий фонда попечительства национальной службы здравоохранения в Среднем Стаффордшире в январе 2005 – марте 2009 гг. Часть I. Государственная канцелярия. Лондон. 2010. 24 фев. (Independent Inquiry into Care Provided by Mid Staffordshire NHS Foundation Trust January 2005 – March 2009, vol. I, Stationery Office, London, February 24, 2010.)

35

McKinsey Quarterly survey. 2010. What Successful Transformations Share. January, 2010.

36

Davis I. 2005. How to Escape the Short-Term Trap. McKinsey Quarterly (April).

37

McKinsey Quarterly survey. 2010. What Successful Transformations Share. January, 2010.

38

Анализ основан на работах: Beer M. and N. Nohria, editors. 2000. Breaking the Code of Change. Boston: Harvard Business School Press; Cameron K.S. and R.E. Quinn. 1999. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Reading, MA: Addison-Wesley; Caldwell B. 1994. Missteps, Miscues: Business Re-Engineering Failures Have Cost Corporations Billions and Spending Is Still on the Rise. Information Week (June, 20); State of Re-Engineering Report (North America and Europe). 1994. CSC Index; Goss T., R. Tanner Pascale, and A.G. Athos. 1993. The Reinvention Roller Coaster: Risking the Present for a Powerful Future. Harvard Business Review (November 1); Kotter J.P. and J.L. Heskett. 1992. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press.

39

Sherman S. 1995. How Tomorrow’s Leaders Are Learning Their Stuff. Fortune (November, 27).

40

Lavelle L. 2005. Eight Isn’t Enough. Business Week (February, 28).

41

Оглядываясь назад, мы понимаем, что их взгляды часто влияли на выбор архетипа компании, эту тему мы затронем в 3 главе.

42

Если говорить о географическом расположении, то 35 % респондентов проживают в Северной Америке, 29 % – в Европе, 26 % – в Китае, Индии и других развитых экономиках Азии, остальные – в оставшихся странах. Половина респондентов представляют частные компании, 39 % – государственные компании, а остальные представляют правительственные и некоммерческие организации.

43

Дополнительная информация в отчетах: Organizing for Successful Change Management: A McKinsey Global Survey (July, 2006); Creating Organizational Transformations: McKinsey Global Survey Results (August, 2008); What Successful Transformations Share: McKinsey Global Survey Results (March, 2010), доступных на www.mckinseyquarterly.com (http://www.mckinseyquarterly.com/)

44

Технические требования к журналу оказались одним из 50 важнейших факторов или параметров согласно отчету 2007 г. по цитированию журналов – данные социальных наук для журналов коммерческого характера.

45

Bart C.K. and M.C. Baetz. 1998. The Relationship between Mission Statement and Firm Performance: An Exploratory Study. Journal of Management Studies 35, no. 6.

46

Collins J.C. and J.I. Porras. 2005. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. New York: Random House.

47

Schneider B., M.G. Ehrhart, D.M. Mayer, J. Saltz, and K. Niles-Jolly. 2005. Understanding Organization – Customer Links in Service Settings. Academy of Management Journal 48, no. 6: 1017–1032.

48

Lieberson S. and J.F. O’Conner. 1972. Leadership and Organizational Performance: A Study of Large Corporations. American

Sociological Review 37, no. 2: 117–30.

49

Thomas A.B. 1988. Does Leadership Make a Difference to Organizational Performance? Administrative Science Quarterly 33, no. 3: p. 388–400.

50

Kotter J.P. and J.L. Heskett. 1992. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press.

51

Gordon G.G. and N. DiTomaso. 1992. Predicting Corporate Performance from Organizational Culture. Journal of Management Studies 29, no. 6: p. 783–798.

52

Wagner H., C.P. Parker, and N.D. Christiansen. 2003. Employees that Think and Act Like Owners: Effects of Ownership Beliefs and Behaviors on Organizational Effectiveness. Personnel Psychology, no. 56: p. 847–871.

53

Avey J.B., B.J. Avolio, C.D. Crossley, and F. Luthans. 2009. Psychological Ownership: Theoretical Extensions, Measurement, and Relation to Work Outcomes. Journal of Organizational Behavior 30: p. 173–191.

54

Davis S. and T. Albright. 2004. An Investigation of the Effect of Balanced Scorecard Implementation on Financial Performance. Management Accounting Research no. 15: p. 135–153.

55

Gittell J. 2002. Coordinating Mechanisms in Care Provider Groups: Relational Coordination as a Mediator and Input Uncertainty as a Moderator of Performance Effects. Management Science 48, no. 11: p. 1408–1426.

56

McGahan A.M. and M.E. Porter. 1997. How Much Does Industry Matter, Really? Strategic Management Journal 8, no. 4: p. 15–30.

57

Stuckey J. 2005. Perspectives on Strategy. McKinsey Staff Paper. Информация доступна по запросу в компанию McKinsey & Company.

58

Takeuchi R. 2005. Intellectual Human and Social Capital as Mediators of HR System and Outcomes: Different Mediating Mechanisms. Доклад, представленный на ежегодном собрании членов Академии Управления. 2005, август.

59

Krueger J. and E. Killham. 2005. Feeling Good Matters. Gallup Management Journal (December, 8).

60

Harrison D.A., D.A. Newman, and P.L. Roth. 2006. How Important Are Job Attitudes? Meta-Analytic Comparisons of Integrative Behavioral Outcomes Time Sequences. Academy of Management Journal 49, no. 2: p. 305–325.

61

Harrison-Walker L.J. 2001. The Measurement of Word-of-Mouth Communication and an Investigation of Service Quality and Customer Commitment as Potential Antecedents. Journal of Service Research 4, no. 1: p. 60–75.

62

Cano C., F. Carrillat, and F. Jaramillo. 2004. A Meta-Analysis of the Relationship between Market Orientation and Business Performance: Evidence from Five Continents. International Journal of Research in Marketing no. 21: p. 179–200.

63

Zahra S. and J. Covin. 1994. The Financial Implications of Fit between Competitive Strategy and Innovation Types and Sources. Journal of High Technology Management Research no. 5: p. 183–211.

64

Paladino A. 2007. Investigating the Drivers of Innovation and New Product Success: A Comparison of Strategic Orientations. Journal of Product Innovation Management no. 24: p. 534–553.

65

Из личного интервью.

66

McKinsey Quarterly survey. 2008. Creating Organizational Transformations (July).

67

Tesco Chief Sir Terry Leahy to Retire. BBC News. 2010 (June, 8), доступно на www.bbc.co.uk/news/10262193 (http://www.bbc.co.uk/news/10262193); Leroux M. 2010. Sir Terry Leahy Checks Out at Tesco After 14 Years. The Times (June, 9).

68

На выступлении на пресс-конференции в июле 1993 г.

69

Gupta R. and J. Wendler. 2005. Leading change: An Interview with the CEO of P&G. McKinsey Quarterly (July).

70

Kumra G. 2007. Leading Change: An Interview with the Managing Director of Tata Motors. McKinsey Quarterly (January).

71

В ежегодном исследовании, проведенном Brand Finance и Economic Times.

72

Jack Welch Reinvents General Electric, Again. 1991. The Economist (March, 30). Некоторые детали истории GE также цитируются по: Tichy N.M., and S. Sherman. 2005. Control Your Destiny or Someone Else Will. New York: Harper Collins (and www.fundinguniverse.com/company-histories/General-Electric-Company-Company-History.html (http://www.fundinguniverse.com/company-histories/General-Electric-Company-Company-History.html)).

73

What Successful Transformations Share. 2010. McKinsey Quarterly survey (January).

74

Во время посвященного лидерству семинара McKinsey для высшего руководства, февраль 2010 г.

75

Из личного интервью.

76

Croft C., N. Massenet. 2009. The Woman behind Net-a-Porter. Sunday Times (March, 8).

77

Wiseman E. 2010. One-Click Wonder: The rise of Net-a-Porter. Observer (July, 11).

78

Dugdale A. 2010. Crib Sheet: Natalie Massenet, Founder of Net-a-Porter. Fast Company (April, 2).

79

Walsh K. 2010. Net-a-Porter Delivers a Dozen Millionaires. Sunday Times (April, 4).

80

Debate between Daniel Kahneman and Gary Klein. 2010. Strategic Decisions: When Can You Trust Your Gut? McKinsey Quarterly (March).

81

What Successful Transformations Share. 2010. McKinsey Quarterly survey (January).

82

Goals Gone Wild: How Goal Setting Can Lead to Disaster. 2009. Knowledge@Wharton (February, 18).