Новые лидеры российского бизнеса читать онлайн - Константин Коротов, Манфред Кетс де Врис, Элизабет Флорент-Трейси, Станислав Шекшня

Новые лидеры российского бизнеса

Константин Коротов

Манфред Кетс де Врис

Элизабет Флорент-Трейси

Станислав Шекшня

Книга адресована всем читателям, стремящимся понять, какие обстоятельства и качества делают человека или компанию лидером, как складываются взаимоотношения лидеров и общества, может ли удачливый предприниматель стать образцом для подражания и даже национальным героем.

Такие фамилии, как Варданян, Тарико, Слуцкер, Зимин, Ильина, Иоффе, навсегда связаны со становлением современного российского бизнеса. И как бы ни сложилась судьба Ходорковского, его имя также вошло в летопись нашей страны как создателя крупнейшей компании.

Предлагаемая книга обобщает историю формирования успешных российских компаний, возглавляемых этими людьми. Особое внимание в ней уделяется роли их руководителей не только в рамках компаний или бизнес-сообщества, но и в развитии российского общества в целом.

2-е издание.

Станислав Шекшня, Манфред Кетс де Врис, Константин Коротов, Элизабет Флорент-Трейси

Новые лидеры российского бизнеса

Перевод М. Шалунова

Редактор О. Нижельская

Технический редактор А. Бохенек

Корректор Н. Барановская

Компьютерная верстка Е. Захарова

Художник обложки М. Соколова

© Манфред Кетс де Врис, 2005

© Станислав Шекшня, 2005

© Константин Коротов, 2005

© Элизабет Флорент-Трейси, 2005

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина», 2011

© Электронное издание. ООО «ЛитРес», 2013

Новые лидеры российского бизнеса / М. Кетс де Врис, С. Шекшня, К. Коротов, Э. Флорент-Трейси; Пер. с англ. 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

ISBN 978-5-9614-2433-1

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Благодарности

Один из самых известных персонажей русского фольклора – Баба-яга, которую часто называют Баба-яга Костяная Нога, за то, что, несмотря на свой аппетит, она похожа на скелет. Владения Бабы-яги – непроходимые леса России. Она охраняет границу между мирами живых и умерших, между реальным и потусторонним миром, между рациональностью и иррациональностью, между сознательным и подсознательным.

Вокруг избушки Бабы-яги, которая стоит на курьих ножках и может передвигаться, преследуя незваных гостей, возведен забор из костей жертв Бабы-яги, а пустые глазницы черепов излучают в ночи жуткий свет. Этот забор показывает всем проходящим через ворота, что они должны приготовиться к обряду инициации в подземный мир, испытанию, которое может окончиться или внезапной смертью, или прозрением, меняющим всю жизнь. Все зависит от смекалки и храбрости испытуемого.

Люди часто не понимают сущности Бабы-яги. Хотя обычно ее изображают ужасной старухой и чудовищем, она может быть доброй помощницей и мудрой советчицей. Она не положительная героиня, но и не отрицательная – да, она пожирает людей и украшает их костями забор, но, как и все силы природы, временами свирепые и дикие, она может быть милостивой. Баба-яга – уродливая старуха, но иногда она превращается в молодую красавицу. Она может дать совет и дарить героям с чистыми сердцами волшебные вещи. Ее дом – это одновременно и кладбище, и хранилище удивительного волшебства.

Могущественная Баба-яга открывает дорогу к мудрости, но и приносит смерть. Она разрушает, но она и собирает кости и орошает их живой и мертвой водой, напевая волшебные слова и возрождая человека. Баба-яга – волшебный символ проводника, помогающего людям на пути во взрослую жизнь, того, кто превращает молодежь в ответственных членов общества. Ее ступа (лоно) – символ жизни и рождения.

Герои и героини сказок о Бабе-яге часто приходят в ее владения в поисках мудрости, знаний и истины. В ее избушке, сердце преисподней, доме умерших предков, о чем свидетельствуют черепа, развешенные по стенам, происходят превращения. Все приходящие к ней либо получают угощение, либо сами становятся им. Она уничтожает и возрождает. В сказках о Бабе-яге люди образно проходят через смерть, темноту, депрессию или опыт возрождения.

Сказки о Бабе-яге чем-то похожи на ту загадку, которую представляет для внешнего мира история России. Приходящие на ее земли в поисках мудрости, знаний и истины рискуют. Но этот риск оправдан. Воскрешение, обновление и прозрение можно обрести лишь предприняв рискованное путешествие в потустороннее царство Бабы-яги. В этой книге мы старались найти знание и истину, которые открываются в таком путешествии.

Так же как в русских сказках герои ищут помощи Бабы-яги или других волшебных сил, при работе над этой книгой мы нуждались в советах и участии множества людей. Разрабатывая идеи, представленные в настоящей книге, мы беседовали с десятками людей из мира бизнеса, государственных учреждений, научных и учебных институтов. Невозможно переоценить их вклад в написание нашей книги. Мы благодарим всех, кто принимал участие в ее создании. Но, прежде всего, мы признательны лидерам, чьи истории в ней описаны. Мы бы хотели поблагодарить Якова Иоффе, Рустама Тарико, Михаила Ходорковского, Дмитрия Зимина, Оги Фабела II, Марию Ильину, Рубена Варданяна и Ольгу Слуцкер за их готовность откровенно говорить о себе и своем деле часто с вовсе не знакомыми им людьми. Без их участия эта книга никогда бы не вышла. Кроме того, мы хотели бы выразить признательность сотрудникам исследовательского департамента INSEAD, в особенности Лэндису Габилу, Анил Габа и Элисон Джеймс, за их поддержку. Мы также благодарны двум исследователям, Павлу Павловскому и Ирине Будриной, за помощь в работе над кейсами. Д-р Роберт Трейси, профессор истории Америки, предоставил нам материалы по американским баронам-разбойникам XIX в. И конечно, мы не можем не поблагодарить Кэти Рейгштан за ее неугасаемый энтузиазм и непревзойденный профессионализм в процессе редактирования рукописи.

Манфред Кетс де Врис хотел бы выразить личную благодарность Юрию Маттисону и его команде проводников, живущих в горах Памира. Время, проведенное с этими сильными и добрыми людьми, помогло ему лучше понять русский характер и динамику отношений лидера и последователей в экстремальных ситуациях.

Станислав Шекшня хотел бы поблагодарить своих родителей и Господа Бога за свое появление на свет в то время и в той стране, где было легче наблюдать и осмысливать перемены, отраженные позднее в книге; своих российских партнеров и коллег по бизнесу, в особенности одного из героев книги, Дмитрия Борисовича Зимина, за уроки российского лидерства; профессоров Шилу Паффер и Даниела Маккарти за первые уроки в применении западных управленческих теорий к изучению лидерства в России.

Константин Коротов благодарит преподавателей INSEAD и Нью-йоркского университета, обучивших его методике исследований и давших ему солидную теоретическую базу, необходимую для исследования организаций. Особая благодарность – родителям, всегда поощрявшим его путешествия в неизведанные земли, и его семье – за поддержку на протяжении всего периода обучения и работы над этой

книгой.

Элизабет Флорент-Трейси чрезвычайно благодарна профессору Манфреду Кетс де Врису за то, что он открыл для нее множество новых возможностей для саморазвития. Как писал Чосер: «Радостно он учился в мире и радостно учил… Хороший был он человек». Кроме того, она благодарит своего отца, Роберта Трейси, который в ответ на вопрос «Который час?» всегда подробно объяснял, как сделать часы, а также свою мать Кэрол, каждую неделю водившую ее в библиотеку.

Несмотря на то что мы благодарны многим за помощь и участие в написании книги, авторы берут на себя всю ответственность за содержание и возможные ошибки. Мы надеемся, что, написав эту книгу, мы смогли внести свой маленький вклад в развитие России. Рассказывая молодому поколению о лидерах, как о примере для подражания, мы надеемся помочь людям понять, каким образом бизнес-лидеры получают статус героев и связанную с этим ответственность. Надеемся, что, совершив собственное символическое путешествие к избушке Бабы-яги, мы все теперь будем лучше подготовлены к встрече с российским Диким Западом.

    Фонтенбло, Франция,

    осень 2003

Предисловие

Я не могу предсказать действий России.

Это – загадка, тайна, головоломка.

    Уинстон Черчилль

Идея книги о новой российской бизнес-элите родилась в ходе исследования 1998 г., посвященного российским компаниям и их лидерам постперестроечного периода. Радикальные политические и экономические реформы Бориса Ельцина и действия ориентированных на рыночную политику членов правительства России привели к серьезным изменениям в российском обществе. Однако последствия подобных изменений были различными. Отрасли экономики, в которых функционировали нефтяные, высокотехнологичные компании и финансовые организации, выиграли в новой ситуации. Процветали некоторые частные предприятия. В то же время компании других сегментов промышленности прекратили свое существование в самом начале. Все авторы этой книги следили, каждый со своей точки зрения, за событиями, происходившими в стране. Мы решили объединить наши усилия и разгадать загадку вместе.

Это оказалось непросто. Тот факт, что Россия до сих пор пребывает в переходном периоде, в большой степени усложняет процесс понимания российских стилей руководства. Каждый раз, приезжая в Россию, мы, авторы, удивляемся тому, как все изменилось за прошедшее время. Разгадка тайны России усложняется разнообразием этой страны, в которой смешалось множество народностей, религий, языков и культур. Новые российские бизнес-лидеры времен первой волны перестройки принадлежали разным кругам: коммунистической партии, комсомолу, профессуре, промышленности и теневой экономике. Однако они часто демонстрировали сходные лидерские качества, сформированные, особыми российскими условиями на различных этапах развития например, аккумулирование власти в одни руках, манипулирование подчиненными, наличие нескольких стандартов поведения. С другой стороны, в течении десяти лет начиная с 1993 г. мы наблюдали возникновение новой категории бизнес-лидеров, добившихся успеха благодаря собственным усилиям и энергии, а не только благодаря политическим связям. Кроме того, женщины стали занимать высокие руководящие посты лишь в последнее время. Принимая во внимание все эти явления, в этой книге мы рассмотрели бизнес-лидеров обеих категорий: традиционных и нетрадиционных.

Мы занимались изучением этих компаний в условиях трансформации общества на протяжении последних пяти лет и объединили полученную информацию в семи примерах, посвященных российским лидерам из разных отраслей экономики. В некоторых компаниях, куда мы приезжали, сохранились видимые и скрытые черты советской инфраструктуры и мышления. Другие же, вдохновленные западной бизнес-практикой, полностью изменили организационную структуру, но все же сохранили чисто русские особенности. В этой книге мы расположили примеры и комментарии к ним в хронологическом порядке с тем, чтобы читатель мог представить себе развитие бизнес-парадигмы в России за последние десять лет.

В процессе изучения российских компаний мы выделили две категории лидеров, стоящих во главе успешных компаний. К первой категории относятся «русские» россияне, сохранившие настороженное отношение к западным компаниям. Они считают, что должны вступать в деловые отношения с западными партнерами с большой осторожностью. Они стараются создать 100 % российские компании. К другой категории относятся «глобальные» россияне, лидеры, получившие признание как в российском, так и в международном бизнес-сообществе, налаживая обмен знаниями и товарами между Россией и Западом. Многие из них ведут активную работу с зарубежными партнерами, выступая одновременно в роли и продавца, и покупателя. Некоторые компании, возглавляемые руководителями нового поколения, активно привлекают иностранные инвестиции, продавая акции по всему миру. Некоторые довольно идеалистичны (иногда даже слишком) в своих представлениях о всемогуществе западных управленческих методик, и их постигает жестокое разочарование, когда выясняется, что в реальности все совершенно иначе.

Кроме того, мы отметили значительные изменения в характере российской рабочей силы. На новую ступень развития поднимается не только бизнес-практика, но и рабочие и служащие российских компаний. Появляется все больше людей с западным бизнес-образованием и опытом работы, а западные идеи и концепции занимают все больше места в расписаниях российских университетов. По мере усложнения задач, встающих перед компаниями, все увеличивающееся количество молодых талантливых менеджеров станет благословением и проклятьем для руководителей высшего звена. Появилась необходимость в новых подходах к управлению талантами, и лидеры компаний, за которыми мы наблюдали, по-разному, иногда совершенно противоположными способами, решали проблему управления человеческими ресурсами. Некоторые относятся к сотрудникам, как к одноразовому инструменту, другие же считают их основным капиталом компании и вкладывают средства в их обучение и развитие как в профессиональном, так и в эмоциональном плане. Идея «управления кадрами» нова, и нам было интересно узнать о совершенных ошибках и полученных уроках у бизнес-руководителей, с которыми мы разговаривали. В наших примерах рассмотрены различные варианты стилей управления российскими организациями, корни которого в большинстве случаев уходят в патернализм.

Почему мы написали эту книгу? По мере развития глобальной экономики знакомство с поведением российских руководителей становится все более важным. Для того чтобы эффективно работать с российскими компаниями, западные партнеры и акционеры должны хорошо понимать стиль управления, способы ведения дел и ожидания, характерные для «русских» и «глобальных» российских бизнес-лидеров. Кроме того, определение основных управленческих ценностей и подходов становится весьма уместным в процессе предсказания и достижения необходимого уровня биржевой стоимости акций при работе с российскими компаниями. Понимание межкультурных различий и дополнительные характеристики будут способствовать достижению успеха при работе в

России и с российскими компаниями, а также во многих странах Восточной Европы, ранее входивших в советский блок.

Информационная база

Эта книга вобрала в себя данные и материалы интервью, собиравшиеся в России на протяжении десяти лет, а также личный авторский опыт ведения дел в нашей стране. Два автора книги – россияне, один из них шесть лет руководил российскими компаниями, другой на протяжении девяти лет вел исследование и обучал российских менеджеров. Третий автор – американка, большую часть своей жизни прожившая во Франции. Четвертый автор в детстве жил в Голландии, но всю остальную часть жизни провел в других странах. Помимо культурной разницы между авторами книги существует различие во взглядах на организации, что ярко выражено в комментариях к примерам. Один из авторов придерживается стратегического подхода к анализу компаний, другой – когнитивного, а третий рассматривает компании с точки зрения культурных различий. При этом один из авторов склонен применять для анализа компаний клиническую парадигму. Мы считаем, что такое разнообразие точек зрения делает книгу еще более интересной.

В книгу вошли примеры из литературных произведений, в которых раскрывается русский характер и история страны. Другой источник – данные, собранные в ходе частых визитов в Россию нашими зарубежными соавторами.

Постижение основных моментов русской культуры, ее сходства с западной, а также философии управления углубит понимание процесса становления бизнес-лидеров российских компаний. Взаимодействие отличительных особенностей русской культуры и современного западного подхода к управлению формирует рамки, в которых мы анализируем компании в этой книге.

Второй источник данных для этой книги – беседы с российскими руководителями, занимающими высокие должности в известных компаниях, и результаты наблюдения за ними. В написании многих статей принимали участие российские ученые. Именно их взгляды демонстрируют различные составляющие российской компании и являются сердцем книги. Для описания примеров мы получили доступ к личным данным и истории профессиональных достижений нескольких российских лидеров. Мы беседовали с влиятельными руководителями высшего звена, предпринимателями и олигархами, чьи имена знакомы как в России, так и за рубежом. Мы опросили руководителей из разных сфер: банковской, нефтяной, сферы разработок программного обеспечения и потребительских товаров. Кроме того, мы собрали короткие примеры, которые хорошо иллюстрируют различные стили управления, описанные в книге. Таким образом, освещается весь спектр российского бизнеса, от небольших частных компаний до огромных холдингов, оказывающих влияние не только на экономическую, но и на политическую жизнь страны.

Целевая аудитория

Если российские бизнесмены хотят успешно участвовать в мировой экономике (а недавние общественные преобразования показали, что хотят), они должны определить наиболее эффективные варианты управления и структурирования компании и начать использовать их на практике. Принимая во внимание резкое увеличение количества стратегических альянсов, совместных предприятий, приобретений восточными и западными компаниями, для обеспечения эффективного сотрудничества необходимо хорошо понимать все нюансы управления российских руководителей. У российской экономики есть все шансы стать одной из самых развитых в мире. И весь остальной мир не может оставаться равнодушным.

Эта книга будет интересна не только русским и тем, кто работает в России, но и жителям стран Восточной Европы, входивших в советский блок. Данная целевая группа состоит не только из теоретиков, но и из практиков. Поскольку все данные получены из первых рук, наша книга позволит читателю взглянуть на работу российской компании изнутри. Это поможет понять, что значит работать с русскими. Консультантам, специалистам по кадровым вопросам, венчурным инвесторам и другим бизнесменам, сотрудничающим с российскими предпринимателями, эта книга будет интересна не только глубоким анализом культуры и характеров, но и практическими советами и мнениями, высказанными самими российскими руководителями. Кроме того, книгу можно использовать на занятиях при подготовке к MBA и во время семинаров, посвященных вопросам управления кадрами и лидерству.

«Дорожная карта»

Книга начинается с диалога между европейскими и российскими авторами книги. Этот разговор выполняет роль введения. Авторы обсуждают широкий спектр связанных с Россией вопросов. Диалог формирует особый характер книги: практичный, основанный на комментариях и высказываниях российских руководителей. Подобное сочетание позволяет читателю понять, не только что делают российские руководители, но и почему они это делают.

Вторая часть книги посвящена рассмотрению семи примеров. В главе 1 «Эволюция “Большевика”» рассказывается о том, как российский предприниматель возвращается в Россию после двадцатилетней «ссылки» во Францию, чтобы возглавить проводимое компанией Groupe Danone преобразование флагмана Советского Союза, кондитерской фабрики «Большевик». Опираясь на опыт, полученный во Франции, и на знание русской культуры, новый генеральный директор преобразовал фабрику «Большевик» и ввел ее в XXI век. Этот пример показывает, что приватизированные советские предприятия могут стать частью международных компаний. С определенными оговорками, конечно. Из примера становится ясно, что англосаксонский метод революционных изменений не всегда работает в компаниях Восточной Европы. Оказывается, что быстрые изменения, делегирование полномочий сотрудникам и плоская структура организации – обычные для западных фирм ценности – не всегда эффективны в краткосрочной перспективе; и, наконец, что даже такие понятия, как «доверие», «стратегия» и «лидерство», в разных культурах различны.

Глава 2 «Русский Стандарт» посвящена рассказу о том, как один из первых российских предпринимателей смог в начале 1990-х гг., когда предпринимательство только становилось законным, создать успешную компанию. Это именно российский вариант предпринимательства со следами советского патернализма и централизованной структурой контроля и управления. В этом примере рассказывается о попытках Рустама Тарико создать новый бизнес с западной организационной структурой. В этой главе обсуждаются вопросы, всегда возникающие при создании нового предприятия и проведении преобразований: переход от стадии незаметной компании-новичка до уровня более профессиональной компании, работа и воспитание собственных специалистов, стратегии долгосрочного роста и диверсификации, управление брендом и маркетинг. Все это описано с учетом российских особенностей.

Глава 3 «Михаил Ходорковский: человек с рублем» посвящена генеральному директору крупнейшей в России нефтяной компании Юкос. Этот бизнес-магнат, ставший в 2003 г. самым богатым человеком в России и одним из самых богатых людей в мире, начал свою бизнес-карьеру в эпоху горбачевской перестройки. Тогда он был комсомольским работником. Будучи главой нефтяной компании «Юкос-Сибнефть», крупнейшей российской нефтяной и газовой компании, он предвидел

превращение олигархической организации (традиционной для российских компаний) в игрока на мировом нефтяном рынке. Он предстает перед читателем в образе человека, сочетающего в себе характеристики руководителя старой закалки, убежденного в том, что власть должна быть сосредоточена в одних руках, а жесткий контроль есть основной рычаг управления компанией, и в то же время черты современного бизнесмена, провозглашающего в компании Юкос принципы прозрачности и западный опыт. Запасы нефти Юкоса были сопоставимы с запасами крупнейших западных нефтяных компаний, что делало Юкос поистине глобальным игроком на этом рынке.

В главе 4 «Лед и пламя: создание в “дикой” России компании, котирующейся на Нью-Йоркской бирже» рассказывается история партнерства двух противоположностей: дерзкого молодого американского предпринимателя и умудренного опытом русского профессора. Вместе они создали «ВымпелКом» – российского оператора сотовой связи, превратившегося за десять лет из небольшой семейной фирмы в корпорацию с капиталом в 2 млрд. долл., котирующуюся на Нью-Йоркской бирже, и общим числом подписчиков 5,5 млн. человек. Каждый из создателей внес свою лепту. Харизматический доктор Дмитрий Зимин, русский профессор, вдохновлял сотрудников на новые свершения и предоставлял им все условия для быстрой адаптации к стремительному росту и изменению компании. Не менее важны были его знание российской политической системы, связи в военной, научно-технической среде и настойчивость, позволившие ему создать обширные общественные контакты вне компании. Американский предприниматель Оги Фабелла II привнес в компанию превосходные знания, которыми не обладал ни один из конкурентов, и стал связующим звеном между миром и компанией «ВымпелКом», превратившейся в последствии в быстрорастущий финансовый сектор. Именно Фабелла предложил дерзкий ход – выставить акции компании на бирже. Так «ВымпелКом» стал первой российской компанией, чьи акции котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже.

В главе 5 «Передовая Россия: высокотехнологичные компании-новички и выживание в новом “смутном времени”» рассказывается о типичной маленькой компании, состоявшей из трех специалистов по программному обеспечению с прекрасной квалификацией, но довольно наивными убеждениями, и желанием испытать собственные предпринимательские способности. После нескольких месяцев работы с советскими заводами, образовательными учреждениями и исследовательскими организациями будущие предприниматели ознакомились с западным стилем управления, работая в первой совместной западно-российской компании. Хотя это был прекрасный опыт, предприниматели с сожалением запомнили лишь авторитарный и деспотичный характер своего западного начальника. Прошло десять лет, и их компания успешно сотрудничает с американской фирмой. Центр этого раздела – Мария Ильина, которая сама сейчас принимает новый стиль руководства: из прежней «тети Маши» она превращается в лидера, исполняющего еще и формирующую функцию в компании. Это доказательство того, что в России процветает предпринимательство «гаражного типа».

Глава 6 «Тройка Диалог» рассказывает о деятельности Рубена Варданяна, президента и одного из основателей компании «Тройка Диалог», старейшего российского инвестиционного банка. Под управлением Варданяна «Тройка Диалог» из небольшой инвестиционной фирмы превратилась в инвестиционный банк, предоставляющий полный пакет услуг, и стала лидером на российской фондовой бирже. В 1996 г. Варданян создал компанию по управлению активами, открыв для нее новое направление в бизнесе. С тех пор управляющая компания «Тройка Диалог» завоевала лидирующие позиции на рынке.

Последний пример в главе 7 «World Class: герои России» посвящен Ольге Слуцкер, основателю компании World Class, сети фитнес-центров в Москве. Ее называют «одной из самых ярких бизнес-леди современной России». Фитнес-индустрия в России началась, когда Слуцкер и ее партнер открыли в Москве франчайзинг зарубежного фитнес-клуба. Вскоре Слуцкер прекратила работу с партнером и открыла собственную 100 % российскую сеть клубов. Без участия сторонних инвесторов она создала полностью российскую организацию, удачно воплотившую в себе все лучшие западные бизнес-практики. Ее цель в некотором смысле уникальна: она хочет, чтобы все русские занялись собой и стали «героями».

В последней главе авторы рассматривают вопросы, связанные с человеческими ресурсами. В этой главе обсуждаются полученные уроки. Считается, что развитие менеджмента ускоряет изменение той сферы мировоззрения, которая влияет на управленческие методики в России. Авторы выдвигают несколько предположений о том, как можно сформировать более эффективное поведение на работе. Для создания высокоэффективных компаний необходимо развить дух предпринимательства. И наконец, авторы анализируют распространенный стиль управления в компаниях, демократический централизм и стремление к жесткому лидерству. Считается, что, если российские компании хотят повысить свою эффективность, они должны изменить этот способ принятия решений, оставшийся еще с советских времен, и делегировать руководящие полномочия. Авторы говорят и о возможных путях увеличения производительности компаний.

Мы надеемся, что, прочитав эту книгу, зарубежные читатели станут лучше понимать русский национальный характер, особенности управления и смогут эффективнее работать в России. Кроме того, нам бы хотелось, чтобы и российские читатели, проанализировав взгляд на себя и свой бизнес со стороны, смогли найти способы усовершенствовать работу своих компаний. Российским читателям эта книга поможет объединить два мира: мир будущего нового поколения и советский мир бюрократии с его устаревшими идеями и ценностями. Мы понимаем, что изменения будут болезненными. Но не надо забывать слова французского писателя Франсуа де Ларошфуко: «Единственная неизменная вещь в жизни – изменения». Преобразование страны начинается с изменения психологии ее жителей.

Введение. Диалог Востока и Запада

Русские слишком мало знают о России.

    Александр Пушкин

Ты и убогая,

Ты и обильная,

Ты и могучая,

Ты и бессильная,

Матушка-Русь!

    Николай Некрасов

В этом разделе представлены отрывки из разговора, который состоялся между «западными» и российскими авторами книги. В нем нашли свое отражение многие мифы европейцев и американцев о русских. Реальная беседа, послужившая основой для данной главы, произошла в мрачном доме отдыха в пригороде Петропавловска-Камчатского, самого большого города полуострова Камчатка. Хотя этот город и расположен в живописной местности в окружении гор, европейцам он кажется совсем обветшалым, с разрушающимися домами и малочисленным населением, приехавшим когда-то на этот край российской земли не по своей воле. После бурно растущей Москвы или величественного Санкт-Петербурга Петропавловск показывает совсем иное лицо России. Впрочем где, как не в Петропавловске-Камчатском, который французы назвали бы «la Russie profonde» – российской глубинкой, вести разговор о России и о том, что думают о ней сегодня на Западе..

Русский бизнесмен (Восток): Спустя сто лет

после смерти Петра I Александр Сергеевич Пушкин сказал, что первый российский император «в Европу прорубил окно» и теперь Россия «ногою твердой» стоит в Европе. Еще через сто лет другой русский поэт Александр Блок назвал русских «скифами и азиатами с раскосыми и жадными очами». Вопрос о культурной принадлежности и судьбе России стар, как мир. Какими же глазами Запад смотрит на Россию сегодня? Считается ли она частью Европы, Азии или самостоятельным образованием?

Западный профессор (Запад): Американцы все еще воспринимают Россию, как отдельно существующую страну, а европейцы уже считают ее частью Европы. Большинство иностранцев слышали о Москве и Санкт-Петербурге, а некоторые и бывали там. Они даже могут иметь некоторое представление о других регионах России, например о Сибири, но они ничего не знают о Дальнем Востоке или юге России. Они не осознают близость некоторых регионов к таким странам, как Корея, Китай, Япония, и мусульманским государствам. Для них Россия – это долгие зимы, икра и водка. Некоторые образованные европейцы и американцы, возможно, читали русских классиков: Тургенева, Чехова, Толстого и Достоевского. Но простой человек на улице вряд ли понимает, что Россия, как и Америка, долгое время была котлом, в котором смешивались различные этнические группы. Большинство русских, проследив свою родословную, поймут, что несут в себе генетические характеристики нескольких народностей. Это повлияло на прошлое России и, скорее всего, окажет влияние на будущее. А как Вы оцениваете сложившуюся в России ситуацию?

(Восток): Российская империя, формировавшаяся в XVI–XX вв., действительно была многонациональной страной, в которой говорили более чем на ста различных языках. Но даже до этого, во времена Киевской Руси и удельных княжеств XII–XV вв., ощущалось сильное влияние иностранных культур, в особенности Польши и татар. Однако главными на территории были русский язык, православная церковь и «русский» образ жизни. Культуры национальных меньшинств если и не притеснялись, то существовали лишь на строго ограниченной территории, занимаемой небольшими этническими группами. Конечно, русская культура вобрала в себя черты других культур, но они не смешались. Русские любят шашлык и плов, им нравятся грузинские танцы, но пока дальше этого они не пошли.

Семьдесят лет коммунистического режима не изменили основ, хотя общественные преобразования привели к массовым миграциям, в результате которых большое число русских стали жить в национальных республиках. Несмотря на родственные связи с другими национальностями, русские всегда старались сохранить свои язык, культуру и традиции. При этом представители других народов очень часто полностью интегрировались в русскую культуру. Ленин критиковал Сталина (грузина) и Дзержинского (поляка) за то, что они стали «слишком» русскими и слишком сильно притесняли национальные меньшинства.

После распада Советского Союза национальные республики отделились, и в настоящий момент 80 % населения Российской Федерации составляют русские. Основная национальность и культура – русская. И бизнес-практика полностью это подтверждает.

Сейчас на первый план выходят не культурные, а региональные экономические и социальные отличия. В стране есть несколько «Россий». Москва – это практически независимое государство, центр абсолютной власти, в том числе и финансовой. По некоторым оценкам на долю Москвы приходится 80 % доходов страны.

В России есть и другие регионы со своими бизнес-традициями, инфраструктурой и мягким климатом, например, Южная Россия и Южная Сибирь. Есть бизнес-центры в Центральной России: Новгород, Нижний Новгород, но существуют и обширные сельские территории с вымирающими деревнями и стариками, чьи дети и внуки уехали в города. Есть стремительно развивающаяся Западная Сибирь, богатая нефтью, а рядом – регионы, вроде Камчатки и Магадана, куда людей сгоняли на поселение. В этих районах упадок продолжается из-за тяжелых жизненных условий. Чтобы понять ситуацию, сложившуюся в России на сегодняшний момент, необходимо помнить об этих различиях.

В целом будущее корпорации «Россия» до сих пор не ясно. И это довольно характерно для нашей страны в целом. Ее будущее всегда было сложно предсказать. Однако подобная неопределенность влияет и на окружающий мир. В истории России было много периодов агрессивности, консерватизма, ксенофобии. Некоторые из этих тенденций до сих пор живы. И сегодня мы видим много насилия, агрессивности и некоторые признаки хаоса. Но есть и заметные сдвиги в лучшую сторону.

Мне интересно другое: почему остальной мир интересуют события, происходящие в России? Экономика страны по сравнению с западными державами слаба. В стране – устаревшая инфраструктура, коррумпированное правительство и пассивное население. Разве может современная Россия быть интересной для развитого мира?

(Запад): Китайский иероглиф, используемый для слова «перемены», так же означает «рискованная возможность». В этом заключается ответ на ваш вопрос: мы можем чему-то научиться на примере преобразования страны. Противоречия и парадоксы российской жизни могут многое рассказать другим странам о переменах. Некоторым интересно посмотреть, как Россия залечивает «рану», полученную после потери былой значимости в мире. Что-то похожее произошло в свое время с Австрией, Францией и Англией. Всем этим странам пришлось оставить имперские амбиции.

Вернемся к вашему вопросу. Среди причин, по которым людям интересно, что происходит в России, есть одна, совершенно прагматического характера. Наличие у страны ядерного потенциала гарантирует пристальное к ней внимание. Как говорил Аль Капоне: «С пистолетом и улыбкой вы добьетесь гораздо большего, чем только с улыбкой». Если государство обладает мощью, способной несколько раз уничтожить весь мир, на него будут обращать внимание. А в случае с российским военным потенциалом многих волнует вопрос, что произойдет при распаде страны. Кроме того, люди боятся, что оружие массового уничтожения попадет в руки террористов, что вполне вероятно.

Кроме того, наряду с военной мощью (пусть и не столь значительной, как в прошлом) для России характерен высокий уровень образованности населения. В стране удивительным образом сосуществуют полная отсталость (особенно в сельских глубинках) и лучшие в мире технические умы.

Не надо забывать и о масштабах вашей страны. Она занимает довольно большую часть света, точнее говоря, одну седьмую поверхности земного шара. Россия обладает богатыми природными ресурсами: нефтью, газом и другими полезными ископаемыми. Предпринимателям из других стран не хватает этих ресурсов. Поэтому в глазах многих бизнесменов Россия представляется весьма привлекательной ареной «игры» в XXI веке. Можно сказать, что страх и жадность подогревают интерес к России. Но, к счастью, помимо этого есть люди, которые после долгого периода холодной войны хотели бы оказать помощь в создании нового демократического общества. В Западной Европе после окончания Второй мировой войны существовал «План Маршала». Некоторые люди считают, что и в России можно таким образом построить новое общество. Однако это не произойдет за одну

ночь.

(Восток): В контексте формирования нового общества стоит обратить внимание на некоторые факты российской истории. Например, в 1993–2003 гг. в России появилось миллиардеров больше, чем во всех развивающихся странах, вместе взятых. Однако гораздо более интересен второй уровень пирамиды богатства: в России тысячи мультимиллионеров и несколько сот тысяч людей, чей доход превышает 1 млн. долл. США в год (по официальным данным в России ежегодный доход на душу населения составляет 2,4 тыс. долл. США). В то время как олигархи в основном сделали первоначальное состояние, приобретая государственные активы по чисто символической цене в период приватизации и активно эксплуатируя природные ресурсы, значительная часть второй группы заработала свое состояние упорным трудом.

Именно эти люди инициировали большинство экономических и социальных перемен, произошедших в России, в том числе и значительный экономический рост в начале 2000 гг. Иностранные инвестиции сыграли в России не столь заметную роль, как в Китае. Как ни странно, можно даже сказать, что финансовый кризис 1998 г. был для России удачей. Финансовая изоляция и статус изгоя заставили мобилизовать внутренние ресурсы. В годы перестройки западные управленческие методики восхищали наших соотечественников, и большинство российских бизнесменов стремились как можно лучше их освоить. Однако когда многие из этих методов и принесшие их с собой западные менеджеры не смогли в одночасье сотворить «золотых гор», россияне сильно разочаровались в западном управлении. Тогда начали вспоминать о традиционных методах ведения бизнеса, подумали, что можно пользоваться ими при определенной модификации. В результате российские бизнесмены начали создавать собственные методы управления организациями и людьми, соответствующие российским условиям и традиционным социальным институтам. Сегодня мы видим развитие этих попыток создания «российской модели управления».

Отдельно следует отметить роль молодого поколения, которое является главной движущей силой позитивных перемен. Молодые предприниматели взяли инициативу на себя. Они быстро учатся и осваивают передовые методы иностранных компаний. Многонациональные корпорации и другие зарубежные фирмы, пришедшие на российский рынок, подсказали им много полезных идей. Но российские бизнесмены проделали огромную работу, самостоятельно перестроив и приспособив свои компании к сложившейся ситуации, несмотря на почти полное отсутствие поддержки государства, особенно в период правления Ельцина. В России именно бизнес-сообщество являлось катализатором экономических и социальных преобразований, которые прошли в очень неблагоприятных условиях.

Но давайте вернемся к вашим словам о том, с чем Россия ассоциируется на Западе. Когда иностранцев спрашивают, почему они считают Россию одновременно загадочной и привлекательной, они чаще всего отвечают: из-за ее размеров и непредсказуемости.

(Запад): Конечно, фактор непредсказуемости играет определенную роль. Мощь и непредсказуемость являются важными характеристиками России. Удивляет сочетание большой активности и полной пассивности: русские либо работают на пределе возможностей, либо находятся в состоянии полного бездействия.

Различные мифы, легенды и сказки могут помочь раскрыть нам некоторые стороны русского характера. И в этом контексте важным для формирования лица нации является выбор «героев».

(Восток): Самый известный русский герой – богатырь Илья Муромец, ставший главным действующим лицом многих былин XII–XIII в. По легенде он не мог ходить и тридцать три года просидел без движения. Потом вдруг почувствовал силу, встал и пошел сражаться с врагами Руси.

Другой герой русских сказок – Иванушка-дурачок. Один из его вариантов – Емеля, младший сын крестьянина, весь день мечтающий и валяющийся на печи. Однажды невестки решили заставить его немного поработать и попросили принести воды из реки. Набирая воду, Емеля поймал волшебную щуку. Щука сказала ему: «Если выпустишь меня, исполню любое твое желание!» Ну и как думаете, что он попросил? Емеля сказал, что хочет также лежать на печи и чтобы его все оставили в покое.

Русский историк Михаил Погодин, живший в XIX в., сравнивал русских людей и российское правительство с Иванушкой-дурачком, который «спит, пока его братья работают; понимает, насколько умен и силен, только перед лицом угрозы или подвига. Но когда все заканчивается, он снова ложится на печь и засыпает».

На Иванушку чем-то похож Манилов, герой поэмы Гоголя «Мертвые души», мечтавший построить мост между своим маленьким городком и Санкт-Петербургом, чтобы однажды встретиться с Царем. Как и Иванушка, он так и не продвинулся дальше мечтаний. Герои этих произведений олицетворяют основные черты русского национального характера: ожидание чуда, которое изменит жизнь к лучшему. Это сильно отличает русских от американцев, для которых более привычно настроение «я могу это сделать». В глазах некоторых русских счастье, богатство и напряженный труд не связаны между собой. Хорошая жизнь наступает сама по себе. В России удивляют постоянные колебания между пассивностью и энтузиазмом, наивностью и сообразительностью, грубостью и сентиментальностью. В сказах, кроме того, проявляется двойственность русского характера: резкая смена настроения и манеры поведения.

(Запад): Если рассматривать этот вопрос (переходы от активности к пассивности) с клинической точки зрения, можно сделать некоторые выводы относительно русской модели развития ребенка. В какой степени родители обеспечивают безопасное окружение для своего ребенка? Исследования в области детского развития показали, что предвестниками резких смен настроения во взрослом возрасте являются частые вспышки гнева. Что родители делают, чтобы успокоить ребенка? Каково в семье отношение к эмоциям? Возможно, родители недостаточно последовательны в своих действиях, по-разному ведут себя в обществе и в семье. Говоря о таком различии в поведении, я, прежде всего, имею в виду период, когда идеализация коммунистической системы превратилась в ритуал. Дома родители говорили одно, но при этом учили детей вести себя на улице совершенно по-иному. Они должны были продолжать идеологическую линию Коммунистической партии.

(Восток): Почти двести лет назад русский поэт А.С. Хомяков сказал: «В русском семейном укладе… секрет величия России». Я не совсем с ним согласен, но его слова многое говорят о жизни русского общества. Традиционно русская семья большая, под одной крышей живут несколько поколений. Даже в 1917 г. накануне революции 75 % населения жили в сельской местности. Во главе стоял старейший член семьи, трудоспособный дед или его старший сын. Если вспомнить, что тяжелая работа и недоедание делали свое дело (в дореволюционной России средняя продолжительность жизни составляла всего 32 года), последний вариант встречался довольно часто. Мужчины проводили бо?льшую часть времени в поле или в городе (зимой).

Женщины занимались детьми и домом. Мать в семье всегда имела меньше влияния по сравнению с отцом. Основной ее задачей было счастье мужа, причем любой ценой. В семьях часто встречались случаи насилия.

Некоторые эпизоды в романе Достоевского «Братья Карамазовы» весьма красноречивы. Порка и побои были обычным воспитательным приемом. Отец бил не только ребенка, но и жену. Даже если мать любила своего ребенка, она не могла защитить его. Кроме того, уставшие от домашних хлопот и побоев мужа, женщины нередко сами били детей. Периоды любви чередовались с периодами ненависти. Позднее такой подход к воспитанию детей стал нормой в русских семьях. Возможно, это еще одна причина неуверенности русских людей и формирования типичных для них защитных механизмов.

(Запад): То, как проявляется власть в семье, во многом определяет дальнейшее отношение ребенка к жизни. Ведь первая в нашей жизни организация – это именно семья. В русской семье, в том виде, как Вы описали, наблюдается большая разница между авторитетом отца и матери. В этой связи можно задаться вопросом: как отразились на последующей жизни ребенка чувства беспомощности, унижения и злобы, возникавшие, когда он видел, как его мать бьют, а он не может ее защитить? Что чувствовал мальчик, когда били его самого? Помимо этого наблюдается различие в отношениях ребенка с отцом и матерью. Отец был жестоким, часто пьющим, а мать заботливым родителем. В результате картине мира, формировавшейся в сознании ребенка, не хватало целостности. Чаще всего это приводило к вспыльчивости. Ведь чувство униженности должно получить выход.

(Восток): Русские знают об этой особенности своего характера. В XIX в. русский историк Владимир Ключевский попытался найти этому научное объяснение. Согласно его теории основа русского национального характера сформировалась в период создания нации, т. е. с XII по XV вв., на территории вокруг Москвы и верховий Волги. Русские поселились там, спасаясь от набегов. Однако условия жизни в этой местности оказались очень суровыми: им приходилось переживать долгие зимы с малым количеством солнечных дней, чередовавшиеся с коротким летом. Люди должны были много работать, чтобы вырастить и собрать урожай к зиме, а зимой им было нечего делать. В то же время вокруг было полно диких зверей, кочевников и разбойников. Жизнь была совершенно непредсказуема. Люди жили лишь сегодняшним днем. Если удавалось дожить до завтра, ты был счастливым человеком. Согласитесь, в подобных условиях редко задумываются о будущем.

(Запад): Историк, о котором Вы говорите, объяснил черты национального характера климатическими особенностями. Если брать за основу климат, можно было бы сделать такие же выводы относительно северных европейских стран. Но в этих регионах ситуация совершенно иная. Возможное объяснение состоит в том, что в скандинавских странах женщинам отводилась другая роль. Пока викинги «грабили и разоряли» в походах, их жены оставались дома и вели хозяйство. В результате их женщины стали сильными и независимыми. Таким образом, я хочу сказать, что помимо климатических объяснений надо учитывать условия, в которых развивались те или иные характеры.

(Восток): Ключевский говорил о климате и географическом положении, чтобы объяснить резкие смены настроения, типичные для русского характера и встречающиеся в Норвегии и Финляндии, странах со сходными условиями жизни. По его словам, различие авторитета отца и матери стало результатом того, что именно мужчины обеспечивали семью едой. Женщины были не только менее умелыми охотниками и скотоводами, им также трудно было возделывать совершенно неплодородную землю. Нельзя переоценить значимость географического положения в русской жизни. Как сказал Петр Чаадаев: «Вся наша история [есть] продукт природы огромной земли, которую мы получили во владение. Именно земля разбросала нас по разным сторонам и разъединила нас в первые же дни нашего существования. Она воспитала в нас слепую покорность внешним силам и любой власти, которая заявит о своих правах».

(Запад): Скорее всего, важную роль в формировании характера играет религия. Русская православная церковь не проповедует активное действие. Это иерархичная религия с четкой структурой. И возвращаясь к вопросу о женщинах, нужно сказать, что в этой системе русским женщинам отведено довольно скромное место. Протестантская церковь проповедует большее равенство полов. Кроме того, в протестантизме большое внимание уделяется усердному труду, поскольку считается, что трудолюбивый человек попадет в рай. Православная же церковь не подчеркивает важность труда. Но помимо религии не стоит забывать о длительном периоде крепостничества, сохранявшегося в России до XIX в.

(Восток): Причины, по которым крепостничество продержалось так долго, опять возвращают нас к вопросу о пассивности русских. Когда в 1861 г. крепостничество было отменено, многие освобожденные крестьяне отказались покидать своих хозяев. Некоторые так и не купили собственную землю и не начали работать. В результате многие умерли от голода.

Старая система давала им ощущение стабильности: землевладелец мог распоряжаться их жизнями и временем, но был обязан и заботиться о них. Слишком часто мы думаем о крепостничестве, только как о рабстве и жестоком обращении со стороны землевладельца. Конечно, случались ужасные вещи, но здесь была и положительная сторона. Землевладелец не только заставлял крестьян платить подати и отдавал их в армию, но и следил за их здоровьем и образованием, обеспечивал порядок. В неурожайные годы землевладельцы кормили крестьян. Как и в других случаях, люди по-разному относились друг к другу. Одни землевладельцы были более добрыми, другие более жестокими, но такова была жизнь, это был «общественный договор». Веками люди жили по таким правилам и зависели друг от друга. Можно считать, что взаимозависимость стала основной чертой русского национального характера.

Отношения «землевладелец – крепостной» не развивались ровно. Крестьяне и дворовые могли годами слушаться своего хозяина и вдруг поднимали мятеж, сжигали поместье и устраивали резню. Возмущение поступками хозяина накапливалось и вдруг выплескивалось наружу. Слова Пушкина «Не приведи Бог видеть русский бунт, бессмысленный и беспощадный» неоднократно цитировались после 1828 г. С каждым разом такое возмущение приобретало все более грозные формы. Но как только бунтовщики наталкивались на мало-мальски серьезное препятствие, бежали они… обратно к хозяину, за защитой. Емельян Пугачев, два года наводивший ужас на российское дворянство и даже угрожавший Екатерине Великой, был выдан властям его ближайшими сообщниками после нескольких серьезных поражений. Предателей казнили вместе с главарем. Крестьянские восстания всегда жестоко подавлялись. В 1921 г. правительство большевиков отправило своих лучших генералов, авиацию, артиллерию, танки и десятки тысяч солдат для подавления крестьянского восстания в Тамбове. Сотни тысяч человек были убиты и сосланы в Сибирь. Но важно помнить, что подобные методы предотвратили случаи повторных восстаний до конца XX в.

С другой стороны, несмотря на то, что землевладельцы и крестьяне жили бок о бок, они мало знали и мало понимали друг друга. Это были практически две разные нации, настолько отличались их образы жизни. Дворянство могло получать лучшее европейское образование и продукты

европейской цивилизации, они жили по европейским нормам и даже разговаривали между собой на французском языке. Слуги, которых дворяне называли «русскими», подчеркивая тем самым их особый статус «нации в себе», жили той же жизнью, что и их предки в XVI в. Всем известно, что, если вы не понимаете своих последователей, вы не можете ими руководить, а когда два человека не понимают друг друга, они начинают бояться и не доверять друг другу. Именно это чаще всего и происходило в отношениях землевладельцев и крестьян, а позднее перешло и на отношения лидера и последователей.

Другое отрицательное наследие крепостничества – разрушение предпринимательского духа. При наличии отношений «хозяин – слуга» и взаимозависимости было трудно, а подчас и невозможно организовать собственное дело. Люди вели себя пассивно, они не проявляли инициативы и не хотели рисковать. Конечно, были исключения. Предпринимательство все-таки существовало в России, но, как и во многих других странах, его представители не принадлежали к двум основным классам России – землевладельцам (дворянам) и крестьянам (крепостным). По большей части торговлей, легкой промышленностью, а позднее и сталелитейным, чугунным делом и добычей угля и нефти занимались крестьяне с Урала, Сибири, северо-западных и южных районов – территорий, где крепостничество было слабым. Как и в других странах, этнические и религиозные меньшинства (евреи, греки, татары, немцы, старообрядцы и протестанты), несмотря на все гонения, сыграли важную роль в развитии российской экономики, организовав первые компании в сфере услуг, текстильные мануфактуры, пивоварни и заводы.

(Запад): В сильно регламентированном обществе люди всегда найдут способы увернуться от этой регламентации. Они придумают что-то новое. Даже в самых регламентированных обществах всегда будет место для предпринимательства. Оно может по-разному называться. В коммунистическом обществе его даже считают преступлением.

(Восток): Да, некоторая доля предпринимательского духа и импровизации присутствует всегда. Возможно, это в какой-то мере повлияло на русский национальный характер, поскольку нам часто приходилось действовать в совершенно непредсказуемых и невероятных ситуациях. Творческий подход был всегда, но ему не хватало организационной базы.

(Запад): В ситуации активного государственного вмешательства (коммунистическая система лучший тому пример) различные типы предпринимателей находят для себя всевозможные лазейки. Их действия могут быть незаметны, но они есть. Такие люди стараются оставаться незамеченными, потому что при советской системе быть заметным стало опасно.

(Восток): При советской системе выросли многие талантливые предприниматели, некоторые из них сегодня успешно работают за границей и в России. Другие, к сожалению, исчезли, зачастую не без помощи государства. Система была очень строгой и жестокой, поэтому поиск подобных «лазеек» был не безопасен. Всегда существовала вероятность провести остаток жизни в тюрьме. Тем не менее многие продолжали предоставлять различные профессиональные услуги. Большие деньги вращались в сфере торговли твердой валютой, спекуляции продуктами, одеждой и автомобилями. Успешно функционировали подпольные производства обуви, ювелирных украшений и одежды.

(Запад): Давайте поподробнее поговорим о том, как недавнее прошлое повлияло на мировоззрение людей. Каково было жить при коммунизме? Например, что значило быть ребенком в эпоху Брежнева, период полного застоя?

(Восток): Коммунизм прекратил свое существование относительно недавно, и жизнь простых россиян почти не изменилась. История России насчитывает тысячелетие абсолютной монархии, рабства, крепостничества, религиозных гонений. Все это не способствовало формированию практики свободного выражения личности. Русские всегда считали внешний мир источником опасности. Они сдержанны и не общаются с незнакомцам. Они справедливо рассуждают: мы не знаем этого человека, а вдруг он окажется опасным. На то, чтобы завоевать их доверие, уходит много времени. Русские часто предпочитают промолчать и подчиниться, чтобы избежать возможных неприятностей. Причин тому много в истории. На всех уровнях общества, от низших до самых высоких, всегда были царские шпионы. Их донос означал неминуемые страдания, изгнание и смерть. При Сталине система доносов достигла своего апогея. Четверть взрослого населения страны служили в секретных службах.

(Запад): Возвращаясь к вопросу о доверии. Это основа развития личности. Кроме того, это необходимый элемент при создании крупных организаций. Доверие позволяет вести конструктивный диалог, обеспечивает преданность делу и ответственность. Доверие формируется в семье. Если в семье его нет, это окажет серьезное влияние на жизнь ребенка в будущем. Подозреваю, что в случае с русскими семьями в тесном семейном кругу были доверительные отношения, но родители учили своих детей быть осторожными в чрезвычайно опасном внешнем мире. Видимо, эти предостережения не прошли бесследно. Интересно, что годы подобного воздействия могли сделать с человеческим разумом. Представьте себе, какое влияние Коммунистическая партия оказала на развитие характера практически каждого человека. Почти шестьдесят или семьдесят лет «промывки мозгов»!

(Восток): На самом деле проблемы с доверием возникли не только при коммунистическом режиме. Они были характерны и для монархии. Взгляните на российских лидеров. Иван Грозный убил или отправил в изгнание почти всех своих ближайших соратников. Петр Великий жаловался на то, что вокруг него «одни воры и трусы, которым нельзя доверять». Сталин, в конце концов, стал параноиком, заставлял членов политбюро следить друг за другом, а иногда убивал кого-то из них.

В то же время у каждого руководителя были свои доверенные лица, люди, на которых они могли положиться. Первые московские цари опирались на Боярскую думу, влиятельное собрание представителей старинных фамилий, обладавших большой властью. Молодой Иван Грозный со своими подвижниками игнорировали этот орган. Позднее царь перехитрил Думу, лишив ее влияния. Кроме того, он избавился от всех ближайших соратников, заменив их представителями менее знатных родов. Петр Великий создал совет из своих приятелей молодости: Лефорта (франко-швейцарского происхождения), шотландца Патрика Гордона и сына царского конюха Александра Меньшикова. Позднее Петр сделал своими ближайшими советниками образованных выходцев из Западной Европы. Однако в конце жизни он доверял только своей второй жене Екатерине. Как показали государственные перевороты XVIII в., нельзя было доверять даже тщательно отобранным приближенным.

(Запад): Подобный недостаток доверия должен до сих пор оказывать влияние на стиль руководства и структуру организации. Как создать компании с высокими показателями в условиях недоверия? Как руководитель может делегировать полномочия, если нет доверия? Первая организация, с которой мы сталкиваемся, – наша семья. Если дома вам постоянно говорят: «Будь осторожен, не слишком откровенничай на улице», – эти слова отразятся на вашем дальнейшем поведении на работе. Когда талантливые люди приходят

в российскую компанию, они редко идентифицируют себя с компанией, поскольку не доверяют курсу, выбранному их лидерами, и соответственно не верят в свое будущее в этой компании. В одном из описанных примеров рассказывается о том, как руководитель, многое вложивший в одного сотрудника, с огорчением узнал, что сотрудник переходит в другую компанию. Руководитель считает это предательством. В другом случае предприниматель неохотно признает, что друзья, помогавшие ему организовывать дело, стали бесполезны. Он с трудом приходит к мысли о том, что пора поставить на их место профессиональных руководителей.

Психология лидерства

(Восток): Принимая во внимание все, что нам известно о русском национальном характере, что вы можете сказать про эффективные методы управления людьми в России?

(Запад): Можно выделить различные стили руководства: французский, немецкий, англосаксонский, скандинавский и т. д. Я обнаружил сходство между русским стилем и французским, а также стилем некоторых африканских стран и бедуинских племен. В Африке лидера часто называют «Большой Человек». Россия – это система «демократического централизма». Первоначальные установки подобного стиля руководства достойны похвалы. Лидер – первый среди равных, группы советников. Он внимательно выслушивает их мнение и лишь потом принимает решение. В идеале демократический централизм предоставляет лидеру, как и любому другому члену группы, всего один голос. К сожалению, роль противовеса, которую выполняют советники, ослабевает, как только нарциссизм начинает поднимать свою безобразную голову и лидер прибирает к рукам все больше и больше власти. Вскоре власть искажается. Власть – это наркотик. Чем больше ее у вас, тем больше вам ее хочется. То, что когда-то было демократическим централизмом и поощряло вклад каждого участника, превратилось в стиль руководства с минимальными сдерживающими силами. Однако, надо сказать, что в этом есть и положительные стороны: лидер ощущает ответственность за своих людей, как, например, в случае отношений между помещиком и его крепостными крестьянами.

Нарциссизм лежит в основе лидерства. Клинические исследования показали, что многие лидеры обладают значительной долей нарциссизма. Наличие здорового нарциссизма – предпосылка к достижению руководящих постов. По этому признаку можно предсказать, кто станет во главе организации. Нарциссизм развивает творческие наклонности, уверенность в себе и своей правоте, чем бы человек ни занимался. «Мания величия» нарциссического лидера или твердое убеждение в том, что перед его группой, компанией или страной стоит особая миссия, усиливает лояльность и единство группы. Однако нарциссизм может оказаться смертоносным наркотиком. Это основная составляющая успеха, но передозировка может быть смертельной.

Теоретически можно различать две формы нарциссизма: конструктивный и реактивный нарциссизм[1 - Kets de Vries M.F.R., (1993). Leaders, Fools and Impostors. San Francisco: Jossey-Bass;]. У лидеров с более конструктивной формой нарциссизма было счастливое детство. Своевременное разочарование в близких сформировало в них прочную самооценку и ощущение внутренней уверенности. Подобным людям не приходится искажать реальность, чтобы справиться с различными разочарованиями, их не обуревают приступы беспокойства. Они полны позитивной энергии и высоко себя ценят. Поскольку для лидеров этого типа характерно ощущение равновесия, компании, которые они возглавляют, не столь необходимы им для удовлетворения собственного ментального баланса, поэтому они менее подвержены их капризам.

Однако гораздо чаще встречается другая категория лидеров – реактивный тип. Эти люди (по разным причинам) гораздо сложнее пережили процесс взросления. Присущие детскому и переходному возрасту разочарования, связанные с отношениями ребенка и его близких, не прошли спокойно. В связи с этим не совсем позитивным опытом их самооценка менее стабильна, чем у конструктивных нарциссистов. Это порождает чувство неуверенности. Такие люди испытывают потребность доказать всему миру, что они чего-то стоят. Они хотят, чтобы их заметили, они желают что-то создать, оставить после себя память. Они редко бывают полностью уверены в себе. Страх поражения и страх удачи становятся их тенью: добиваясь успеха, они боятся, что все скоро закончится. Хотя иногда этих людей считают уверенными в себе, внешность бывает обманчивой. Для многих из них чрезмерный контроль и активные действия – это возможность противостоять чувству заниженной самооценки и беспомощности. Превращая пассивность в активность, они пытаются контролировать то, что контролировать вроде бы невозможно.

При анализе лидерства необходимо учитывать процессы «переноса». Феномен «переноса» означает, что никакие отношения не новы. Все наши последующие отношения окрашены предыдущими. Люди ведут себя с людьми в настоящем так же, как вели себя когда-то в прошлом. Часто в отношениях происходит путаница места и времени. Поскольку в руках лидеров сосредоточена власть, именно они становятся главными объектами «переноса». Люди склонны идеализировать своих руководителей, поскольку это добавляет влиятельности им самим. Лидерам, как правило, это нравится. Им приятно видеть свое отражение в восхищении подчиненных.

Идеализация и «отражение» дополняют друг друга. Представьте себе лидера в зале с зеркалами, в которых он видит только то, что хочет. В конце концов, его окружат льстецы и лжецы, т. е. люди, которые будут говорить ему лишь то, что он хочет услышать. Все это только усилит нарциссические настроения лидера и мнение о том, что правила существуют для окружающих, но не для него. Подобные психологические процессы препятствуют эффективному принятию решений и угрожают тем самым успеху всей организации. Культ личности, похожий на тот, что развился вокруг Ленина и Сталина (и даже Путина), – лучший тому показатель.

(Восток): Подтверждение тому можно найти среди некоторых моделей эффективного лидерства в России. Например, Александр Невский, новгородский князь XIII в. Он победил шведских, ливонских и литовских рыцарей, защитил и расширил Новгородское княжество, укрепил собственную власть, подавив восстание собственных же родственников, и отказался принять католичество. Почитателей Невского гораздо меньше интересует тот факт, что он смог умиротворить татар, проведя несколько месяцев в Орде и став вассалом хана. Петра Великого русские считают самым эффективным правителем за всю историю страны: обладающим историческим видением, уверенным, решительным, воинственным, но в то же время заботливым и внимательным к простым людям. Он остался в памяти народа как человек, создавший армию и флот страны, завоевавший балтийское побережье, победивший шведского короля Карла XII, отнявший власть у бояр и назначивший людей из народа на руководящие посты. Жестокость и огромные человеческие жертвы, связанные с его реформами, воспринимаются как плата за величие. И хотите ли вы этого или нет, значительная часть населения России по-прежнему восхищается Сталиным, который представляется человеком, сделавшим очень много для страны и народа. Во всем этом прослеживается определенная закономерность.

Максимилиан Волошин называл Петра Великого «первым русским большевиком». Думаю, правильнее было бы назвать Сталина хранителем вековых национальных традиций лидерства.

Все это объясняет, почему демократический централизм никогда в действительности не существовал в России. У Александра Невского, например, было несколько советников. Он сам отбирал и выгонял их, когда чувствовал, что они набирают слишком много силы. (Иван Грозный предпочитал не выгонять, а убивать своих советников.) Он никому не позволял усомниться в его власти. Петр I никогда не был сторонником настоящего демократического централизма. Он предпочитал модифицированный вариант, в основе которого лежало беспрекословное подчинение воли руководителя. Любые сомнения в его правоте подавлялись с особой жестокостью. После Стрелецкого восстания 1698 г. Петр лично отрубил с десяток голов – примечательный подвиг, если учесть, что ему было двадцать с небольшим лет. Он посадил в тюрьму и пытал своего единственного сына Алексея, попытавшегося сбежать от властного отца. Позднее Петр приказал убить его. Петр говорил: «Его величество [т. е. он сам] – независимый правитель: не отвечающий ни перед кем в мире».

Безусловно, демократический централизм был официальной организационной моделью большевиков и позднее Коммунистической партии. Видимо, в самом начале он был эффективен – есть свидетельства того, что и Ленин, и Сталин не раз сталкивались с неприятной ситуацией когда предлагаемые ими решения отвергались в ходе голосования. Такая модель руководства не могла просуществовать долго. Сталин воспользовался темной стороной демократического централизма. Став главой партии, он перешел на более традиционную российскую политику: шантаж, силовое давление и даже убийства. При Сталине демократический централизм превратился в пустышку, форму без содержания. Он правил, как абсолютный диктатор.

Однако после смерти Сталина члены политбюро постарались вернуться к практике коллективного принятия решений, боясь появления нового диктатора. Когда Хрущев проявлял слишком большую настойчивость, его предложения отклонялись. Но эта тенденция дала рождение другому феномену – феномену Брежнева, пассивного лидера без собственного видения и энтузиазма, абсолютно неэффективного и потому довольно безвредного для своего стареющего окружения. Политбюро постепенно деградировало. Демократический централизм распадался, теперь уже с другой стороны.

(Запад): Продолжим рассматривать историю российских лидеров. Время президентства Ельцина вряд ли можно считать особо успешным для страны, за исключением, пожалуй, последнего года. Роль Горбачева, без сомнения, чрезвычайно важна для страны, поскольку он отважился увидеть недостатки коммунистической системы (хотя многие россияне придерживаются другого мнения). Он предпринял попытку реформировать ее изнутри. Однако стало ясно, что пороки системы слишком серьезны. Соотечественники обвиняют Горбачева в том, что он развалил великую державу, хотя многие понимали, что это был неизбежный процесс, учитывая состояние глубокого кризиса в российском обществе.

Реформаторы часто становятся «козлами отпущения». Во многих случаях, если затеваются серьезные перемены, они бывают очень полезны. Они играют роль сигнальных, предупреждающих об опасности. Всем известно, что эти предсказатели несчастий не пользуются популярностью. Предложения что-то изменить обычно вызывают гнев представителей власти. И они «убивают» ранних реформаторов, смещая их с должности. Интересно, что после такого ритуального «жертвоприношения» люди гораздо легче воспринимают необходимость перемен.

(Восток): Историю Горбачева можно рассматривать и под другим углом. Когда он занял высшую руководящую должность в стране, его ум был еще открыт для понимания реальных тенденций. В этом ему помогали специалисты. Горбачев увидел, что экономика находится в плачевном состоянии. Проанализировав сложившуюся ситуацию, он предложил идею ускорения советской экономики. Он также понимал, что следует изменить отношение остального мира к Советскому Союзу и их взаимоотношения. Так появилась идея гласности. Однако изменение системы не входило в его планы. Он хотел лишь немного подправить доставшееся ему наследство. Он попытался реформировать коммунистическую систему изнутри. Он хотел сделать ее достойнее. Но его ждал сюрприз!

Теперь становится понятно, что основная проблема Горбачева-лидера состояла в том, что он не видел картины в целом. Он не представлял конечной цели. А поговорка гласит: «Если не знаешь, куда идешь, попадешь в другое место». Это довольно типичный подход: вы хотите сохранить все достоинства и избавиться от всех недостатков системы. Вы хотите усовершенствовать ее, не меняя ее основ. В случае с Россией, однако, он не сработал.

(Запад): Что бы русские ни думали о Горбачеве, на Западе он является своего рода культурным героем. По нашему мнению, он хотел реформировать всю совершенно прогнившую систему. Он сократил риск атомной войны. Он преобразовал то, что Рональд Рейган называл «империей зла». Удивительно, что, когда джинна выпустили из бутылки, процесс вышел из-под контроля и Горбачев остался без страны.

(Восток): Здесь необходимо сделать некоторое пояснение. Он не был таким бескорыстным человеком, как думали многие. Я слышал, что во время своей последней шестичасовой встречи с Ельциным, когда Советский Союз на глазах рушился, о стране они говорили всего десять минут. Оставшееся время было посвящено обсуждению материальных условий его ухода.

Но он никогда не злоупотреблял властью в том же объеме, что и другие российские лидеры. Он всегда спрашивал совета и старался найти консенсус. Конечно, у него не было храбрости Петра I или Ельцина, которая бы позволила ему повернуть ход развития страны на 180 градусов. Другие российские руководители-преобразователи не желали тратить время на согласование своих действий с каким бы то ни было представительным органом власти.

(Запад): Действительно, когда необходимо полностью что-то изменить, абсолютная власть помогает. Весь процесс может пройти гораздо быстрее. Вариантов лишь два: вы руководите, следуете или освобождаете место, либо вас сбивают с ног. Но, принимая во внимание особенности человеческой природы, высоким оказывается риск искажения и злоупотребления властью. Чтобы предотвратить это, нам нужны системы сдерживания и противовесов.

(Восток): В России подобные сдерживания и противовесы редко действовали. Даже сегодняшнее российское общество весьма авторитарно.

(Запад): Российское общество – это не просто авторитарное общество. Возможно, было бы лучше сказать, что оно сочетает в себе характеристики авторитарного и патриархального строя.

(Восток): В связи с этим возникает еще один вопрос. Если взглянуть на тех, кого в России считают великими лидерами, можно отметить, что они заботились о своих последователях (так, по крайней мере, те считали). Они были «отцами» нации, люди гордились тем, что живут в великой стране, и были готовы пойти на любые жертвы ради своих лидеров и государства. Простые люди всегда хотели ассоциировать себя с кем-то сильным. Даже интеллигенция,

всегда с подозрением относившаяся к любой политической системе и власти вообще, обычно симпатизирует высшему руководителю. Он был почти святым, даже если до этого «украл» трон или пост Генерального секретаря. Его окружение может быть бездарным или коррумпированным, но Он не может быть неправ. И консервативный Ломоносов, и прогрессивный Пушкин сравнивали Петра Великого с Богом, а Сталина многие деятели культуры вполне серьезно называли «Отцом народов».

(Запад): Обратим внимание на этот феномен «расщепления», склонность человека разделять мир на святых и грешников. Одного обожествляют, другого считают дьяволом. Нам всегда нужен «козел отпущения». Руководитель может сказать, что не имеет никакого отношения к ошибочным действиям, значит, виноват кто-то другой. Конечно, организатором процесса был лидер. Но ему хватило ума заставить кого-то другого сделать всю грязную работу. Так он сумел избежать гнева людей.

Когда лидеры прибегают к приему «расщепления», разделяя мир на друзей и врагов, мир становится весьма опасным. Постоянный поиск врагов необходим для того, чтобы нейтрализовать недовольство народа самим лидером. Если же врагов не удается найти вовне, деспоты начинают сражаться с внутренними. Так они поддерживают непрерывность процесса. Они пойдут на все, чтобы сохранить власть в своих руках. Любое сомнение в их правлении подвергается суровому наказанию. Они готовы вселять страх в собственный народ. Для подчинения населения постоянно нужны новые жертвы.

(Восток): Последние ваши слова о лидерстве чрезвычайно важны для России. Жестокость российских правителей, грубость их обращения с народом вызывают удивление. В России человеческая жизнь никогда не ценилась высоко. К сожалению, примеры тому встречаются на каждом шагу. Война в Чечне и захват заложников в московском театре в октябре 2002 г. – ярчайшие из них. Российское военное командование мало заботилось о жизни своих солдат. Сравните людские потери СССР с потерями фашистов во Второй мировой войне или французов в ходе наполеоновской кампании против России. Возьмем примеры из мирной жизни: строительство железной дороги Москва – Санкт-Петербург в середине XIX в. стоило 100 тыс. человеческих жизней, Беломорско-Балтийский канал 1932–1935 гг. унес жизни 500 тыс. человек. Результат всегда был важнее процесса. Отдельный человек не имел никакакой ценности, он являлся лишь расходным материалом. Правители же возносились к небесам. В нашей стране всегда был культ личности. Не Сталин его изобрел. Он был лишь одним из череды правителей.

(Запад): Если говорить о культе личности, здесь, на Камчатке, мы не видели памятников Сталину, а вот статуй Ленина довольно много.

(Восток): После XX Съезда Коммунистической партии, когда Хрущев обвинил Сталина в установлении культа личности, все памятники ему были уничтожены. Ленина такая судьба миновала. Его всегда считали не только организационным гением, создателем Коммунистической партии, но и великим теоретиком, сравнимым с Марксом. Сейчас мы, конечно, понимаем, что и у него была своя «темная сторона». Теперь о Ленине никто больше не говорит, его книги и деяния забыты. А призрак Сталина, как ни странно, до сих пор жив. Для определенной категории россиян он все еще остается героем и образцом для подражания.

Оглядываясь назад, можно сказать, что стиль руководства Сталина некоторое время здавал неплохие результаты. Период 1920–1940-х гг. был временем великих преобразований и достижений в стране: создания универсальной системы образования и здравоохранения, индустриализации, быстрого роста городского населения и значительного увеличения продолжительности жизни. Это было время больших проектов и больших надежд. Люди гордились тем, что делали. Они были частью грандиозных преобразований. Они не знали и не хотели знать истинной цены всего происходящего. Потом людям стало казаться: что бы они ни делали, это не влияло на их собственное положение. Индивидуум был совершенно бесправен в системе. Было почти безразлично, активный вы человек или пассивный, поскольку результат оставался тем же. Идеализм начал ослабевать (да и лагеря не способствовали поддержанию общего духа энтузиазма.) Невозможно продержаться 30 лет на одном только голом энтузиазме. Но когда русские это поняли, Сталин был уже мертв.

(Запад): Этот культ личности, поклонение Сталину по меньшей мере странны. Большинство россиян потеряли своих родственников в ГУЛАГе. Не думаю, что в Германии найдется много людей, считающих Гитлера идеалом. Так почему же образ Сталина все еще идеализируют? Почему о нем говорят больше, чем о системе лагерей? Почему никто не выясняет, что в действительности там происходило? Если не пытаться понять и не оплакивать трагедии прошлого, их ужасы могут снова повториться. Для того чтобы заставить систему лагерей функционировать, вождю требовалось множество сотрудников. Продолжающаяся, несмотря на все ужасы, совершенные Сталиным и его палачами, идеализация его образа, вероятно, является реакцией на основную потребность в символической фигуре сильного отца/матери, человека, который всегда прав, который всегда сможет справиться с вечной тревогой, царившей в трудные годы в душах людей. Вероятно, это связано с особенностью человеческого мозга, когда он забывает плохие вещи и помнит только хорошие, старается смотреть на жизнь сквозь розовые очки.

(Восток): Столь длительная популярность Сталина связана с тем, что в нем воплотились некоторые черты идеального российского лидера: он был решительным, всегда знал то, о чем говорил и чего хотел, был авторитарной личностью, но считалось, что он заботится о народе. Кроме того, он был человеком дела, он изменил страну, поднял Россию со дна до положения мировой супердержавы. Вот о чем помнили. То, какими средствами это было достигнуто, никого не волновало.

Сталин предложил людям простой психологический договор: «Я скажу вам, куда идти и как туда попасть. Я позабочусь о вас. Вам не придется думать. Просто соблюдайте правила. Но если вы отступите с дороги, которую я проложил для вас, хотя бы на шаг, вы будете уничтожены». Как ни неприятно это признавать, но подобный стиль руководства в те времена был эффективным. В начале XX в. в Советском Союзе бо?льшая часть населения была необразованной, люди переезжали из деревень в города, из национальных регионов в промышленные центры. Страна переживала серьезные изменения. В этой ситуации требовались централизованные действия в одном направлении.

Поклонниками Сталина сегодня, как правило, оказываются люди в возрасте и те, у кого, мягко говоря, плохо с головой, поскольку его жестокость, трусость и паранойя очевидны. Но, несмотря на все его недостатки, многие в России (помимо перечисленных выше категорий) скажут, что Сталину были присущи черты эффективного лидера.

Один из наиболее уважаемых руководителей в России – маршал Георгий Жуков. Он был главным стратегом Сталина во время Второй мировой войны. Его последующая политическая карьера была менее яркой. После окончания войны его потрясающая популярность привела к тому, что Жукова стали считать угрозой Сталину, который отправил его командовать Уральским военным округом (Жуков был слишком любим

народом, чтобы его можно было просто убрать). Лишь при Хрущеве он стал министром обороны.

Жуков запомнился победами, которые он принес Советской армии в годы Второй мировой войны, и своей несгибаемой волей к победе. В 1941–1942 гг. он организовывал оборону Москвы. Советской армии удалось остановить врага на самых подступах к городу и отбросить их на 250–300 км. Жуков выиграл сражение, потому что приказал своим солдатам умереть, но не отступать ни на шаг назад. Тех, кто не выполнял его приказ, расстреливали, а на передовую каждый день поступали все новые отряды. Солдаты проявили небывалый героизм в той войне, но цена была велика: 2,2 млн. жизней со стороны русских и 700 тыс. погибших с немецкой стороны. И это несмотря на то, что наступали немцы, а советские войска оборонялись.

Жукова впервые заметили в 1938 г., когда он разбил японскую пехоту внезапной танковой атакой, совершенной сразу после длительного перехода. В том сражении советская группировка потеряла половину бойцов и две трети танков. Жукову принадлежат еще несколько подобных побед, среди которых освобождение Киева осенью 1943 г., осуществленное по приказу Сталина, который хотел получить город к 7 ноября – годовщине Октябрьской революции. Аналогичная ситуация возникла в ходе вторжения в Германию весной 1945 г. Сталин и Жуков хотели захватить Берлин раньше союзников и не жалели живой силы. Говорят, Жукову нравилась пословица: «Лес рубят – щепки летят».

(Запад): Мы встречали немало российских руководителей с похожей установкой. Стиль руководства Жукова до сих пор существует в России. Некоторые лидеры рассказывали: они платят малой части своих сотрудников за то, что те думают, остальные же должны просто выполнять приказы. Однако, исходя из опыта ведущих западных компаний подобный стиль руководства не позволяет добиться максимальной отдачи от сотрудников. В таких условиях люди не используют свой творческий потенциал. Они не будут делать лишних усилий, продолжая работать чисто механически. Все это напоминает «Научную организацию труда» Фредерика Тейлора. Возможно, в чрезвычайных ситуациях, например, во время войны, люди готовы жертвовать своими жизнями, но они вряд ли пойдут на это при других обстоятельствах. В обществе, где ценятся организации с высококвалифицированными работниками, главное место отводится развитию творческого потенциала человека.

(Восток): Здесь Вы совершенно правы. России еще предстоит понять, какой именно стиль руководства больше всего нам подходит, учитывая все изменения, происходящие в обществе.

Подготовка и развитие лидеров

(Запад): Позвольте мне изменить тему разговора. Давайте обратим внимание на подготовку лидеров. Психологи иногда различают две категории людей: интерналов и экстерналов. Первые считают, что от них многое зависит, – они держат ситуацию под контролем. Те, кто принадлежат ко второй категории, не разделяют этого чувства. Они считают, что в мире есть множество сил, неподвластных им. Они чувствуют себя песчинкой в мироздании. Подобная разница в мироощущении определяет их работу в организациях.

Мировоззрение формируется довольно рано. Его определяют родители, а позднее – учителя. В Америке есть много детских книжек, вроде «Способного маленького паровоза», в которых рассказывают о вере в собственные силы. Хороший пример – книги доктора Сеусса. По собственному опыту изучения организаций скажу, что интерналы более активны, легче принимают инновации и обладают большим предпринимательским духом. В Америке, например, господствует отношение к жизни, присущее Горацио Алгеру. Страна восхищается предпринимателями, людьми, сделавшеми себя. Считается, что, если человек задался целью что-либо сделать, для него нет невозможного.

В России же, по-моему, доминируют экстерналы. Люди, как правило, фатально (в особенности в сравнении с американцами) подходят к тому, что могут сделать в этой жизни. В вашей стране уверенность в собственных силах гораздо слабее. Кроме того, в России предприниматели никогда не были героями. В Советском Союзе это было уголовно наказуемое преступление. Многие до сих пор считают представителей бизнеса жуликами и мошенниками. Для того чтобы изменить подобное отношение, необходимо создать новые ролевые модели, образцы для подражания. В России до недавних пор в принципе не существовало настоящей предпринимательской атмосферы. Люди предпочитали не рисковать. Они неохотно проявляли инициативу и принимали новшества. В организациях процветала культура виноватых. Люди боялись совершить ошибку. А как известно, не совершает ошибок тот, кто ничего не делает. Но не следует забывать о некоторых экспериментах с капитализмом, которые проводили комсомольцы в начале 1990-х гг. Видимо, именно они сыграли важную роль своебразных венчурных капиталистов и инкубаторов для будущих предпринимателей.

(Восток): Вы правы, говоря о том, что организационная среда в России до недавних пор препятствовала развитию предпринимательства и не поощряла независимость мыслей и действий. Большинство организаций были строго иерархичны. Все решения принимались наверху, но даже для реализации решения начальника людям не предоставлялась свобода действий. Другими словами, было слишком много ограничений и препятствий. Все должны подчиняться приказам и правилам. Возможностей для профессионального развития было немного. Пожалуй, единственным заметным исключением была карьера в Коммунистической партии.

В КПСС существовал собственный подход к воспитанию будущих лидеров. Считалось, что во главе любой системы должны стоять несколько очень талантливых людей, окруженных армией последователей, имеющих квалификацию в какой-то определенной сфере. Ленин был сторонником теории научного менеджмента Фредерика Тейлора. Поэтому партия отбирала и обучала лидеров разных «масштабов»: создавала преданных и трудолюбивых «роботов» для работы в самом низу, обученных марксизму аппаратчиков для работы в регионах и областях и способных бюрократов с обширными знаниями и опытом для работы на ключевых позициях в политике и экономике. Основной проблемой этой тщательно разработанной и управляемой из центра системы был процесс передачи власти и подготовки преемников.

Здесь нам необходимо вернуться к вопросу о доверии. Для того чтобы отношения установились, нужно время. В контексте отношений между руководителями и подчиненными в системе КПСС основное внимание уделялось личной преданности, а не компетентности. Советские и постсоветские руководители любили окружать себя группой сотрудников, которые десятилетиями переходили с должности на должность. У Хрущева был комсомол, у Брежнева – днепропетровская команда, у Путина – питерская команда и КГБ. В результате вместо развития лидерских качеств у потенциальных преемников часто развивали качества прямо противоположные – покорность, бездумную преданность и безоговорочное подчинение, а «карьерные» офицеры КГБ руководили (и продолжают руководить) экономикой, если их патрон оказывался у власти. В этой книге мы увидим другие примеры аналогичной преданности лидеру, уже в бизнесе.

В Советском Союзе развитие лидеров и отбор потенциальных кандидатов начинались на

уровне коммунистических молодежных организаций с общим количеством членов более 60 млн. человек. Их основными функциями были контроль молодежи и поиск талантов. Пионерская организация занималась детьми в возрасте от десяти до четырнадцати лет. Комсомол объединял молодых людей от четырнадцати до двадцати восьми лет. Многие из современных бизнес-руководителей вышли из этих организаций.

Молодежные организации, в особенности комсомол, довольно рано наделяли людей ответственностью. Некоторые задачи были довольно сложными для тех, у кого не было формальной власти: например, собрать людей на субботник, организовать помощь старикам, повысить оценки на университетских экзаменах. Комсомол, кроме того, отвечал за студенческие строительные отряды (ССО). Это было настоящее испытание на лидерство. Руководители строительных отрядов отвечали за все, начиная с результатов работы (от которых зависел заработок называвшихся бойцами участников) и заканчивая их безопасностью и питанием.

Молодые руководители воспитывались в лучших современных традициях подготовки лидеров – им поручались проекты, которых они никогда раньше не реализововали и которые требовали напряжения всех их сил. Поначалу многие терялись, пугались, не знали, с чего начать. Это был лучший опыт, который можно себе представить. Лучшие из руководителей студенческих отрядов не только мотивировали подчиненных на весьма тяжелую работу, но и зарабатывали очень неплохие деньги. Правда, об этой стороне строительных отрядов тогда предпочитали не говорить.

Почти все сегодняшние российские бизнес-лидеры прошли школу молодежных организаций, которые, безусловно, были лидерскими инкубаторами для современных предпринимателей.

(Запад): Как отбирали этих молодых руководителей?

(Восток): Конкретные критерии отбора до сих пор неизвестны. Но обычно обращали внимание на три вещи: лояльность Коммунистической партии, поскольку это был краеугольный камень всей системы; интеллект и способность много и эффективно работать. Не думаю, что они искали харизматичных лидеров с оригинальным видением. Ведь видение уже было, его разработал Ленин, а последующие руководители подкорректировали.

(Запад): Основывался ли отбор исключительно на оценке достижений или применялись и другие подходы?

(Восток): В 1920-х гг. отбирали самых умных и способных, но из определенного социального слоя. Для людей с пролетарским происхождением были открыты все двери. Второе место по привилегированности занимали дети бедных крестьян. У выходцев из дворянских семей не было никаких шансов. В последствии формальные различия стерлись, и отбор стал больше основываться на оценке качеств кандидатов. С годами, особенно в период правления Брежнева, семейное происхождение снова вышло на первый план. Правда, теперь ситуация перевернулась с ног на голову: у детей номенклатуры было больше шансов. В СССР было несколько привилегированных и престижных высших учебных заведений, аналогичных французской системе Grandes Ecoles. В этих институтах уровень образования был гораздо выше, поскольку в их распоряжении были лучшие кадры и лучшее оборудование, а набирали они только лучших студентов. Однако это все было в теории, на практике же для того, чтобы попасть туда, надо было не только сдать экзамены, но и подключить связи. Конечно, теоретически все кандидаты были равны, но были так называемые «списки» привелигированных абитуриентов, состав которых определялся положением их родителей. В наиболее престижных институтах свои списки имели ЦК КПСС, КГБ, Совет министров и т. д.

(Запад): Какова была карьерная перспектива для молодого человека с правильными связями?

(Восток): После окончания института молодой человек поступал на работу «инструктором» в райком комсомола, то есть на низшую управленческую должность. Там он работал два-три года. Потом его могли перевести на низшую должность в партийную организацию или в городскую комсомольскую организацию, где он проводил еще три-пять лет. В дальнейшем перед ним открывалось несколько возможностей. Во-первых, можно было пойти на работу в промышленность. Во-вторых, он мог вернуться еще на два года в Высшую партийную школу для получения более глубокого идеологического образования, знаний по международной политике и для повышения квалификации. Позднее он мог вернуться в первоначальную организацию и продолжить восхождение по карьерной лестнице. Иногда люди переезжали в другие регионы. После окончания учебы в партшколе их могли послать в отдаленные уголки страны, чтобы там они смогли проявить себя в качестве коммунистического лидера.

(Запад): Конечно, выражение «сослать в Сибирь» для России не актуально, но что могло послужить причиной обрыва карьеры?

(Восток): Прежде всего скандал, например, если вы проявили неуважение к партии, напились или не выполнили ваших профессиональных обязанностей, если, допустим, произошел пожар, на котором погибло много людей, или что-то подобное. Карьера могла оборваться, если среди ваших подчиненных находили диссидента, давшего интервью для радио «Свободы». Другой причиной могло послужить систематическое невыполнение плана или незавершение важного проекта в установленные сроки.

(Запад): Пятилетний план, видимо, зачастую был чисто теоретическим упражнением, своего рода игрой в цифры и не имел отношения к реальной жизни.

(Восток): Вы знаете шутку: мы делаем вид, что работаем, они делают вид, что нам платят. Однако отдельные элементы плана могли быть очень важны. Например, на подотчетной вам территории должен быть построен новый завод. Если строительство не окончат вовремя, может полететь ваша голова, поскольку это проект, к которому привлечено внимание начальства. Но если регион не выполнил план поставки 10 тыс. литров молока, это мало кого волновало. Таким образом, работа руководителем важного в рамках пяти– или даже годового плана проекта могла повлиять на развитие карьеры.

Важен был и моральный облик человека. Если жена сообщала в ЦК о том, что у ее мужа есть любовница, вероятность того, что этого человека отправят (кстати, вместе с прежней женой) на новое место работы в отдаленные регионы, была достаточно велика. Существовал ряд неписанных, но всем известных правил.

Культура советского общества в целом и организационная атмосфера в частности не способствовали развитию лидерских компетенций. Коммунистическая партия была своего рода исключением, но даже там работа с резервом была больше связана с воспитанием преданности, развитием технических навыков и связей, чем с подготовкой лидеров. Со временем партийный аппарат становился все более бюрократичным. Отбор и карьерный рост все больше основывались на личных и родственных связях.

(Запад): В некоторых международных компаниях руководители получают вознаграждение не только по результатам работы, но и за количество новых руководителей, воспитанных ими для компании. Что Вы можете сказать о современном состоянии подготовки лидеров в российских бизнес-организациях? Заботятся ли в них всерьез о передаче власти? Или действуют по принципу Людовика XIV: «После меня хоть потоп!»? Всем известно, что организации, серьезно относящиеся к вопросу

подготовки преемников, показывают более высокие результаты, чем компании, забывающие об этой проблеме. Кроме того, они гораздо легче переживают сложные времена.

(Восток): Давайте взглянем на историю передачи власти на самой верхушке российского общества – нам вряд ли удастся найти успешные примеры. Подавляющее большинство новых правителей были совершенно не готовы к своей будущей работе. Такие упоминавшиеся ранее лидеры, как Александр Невский, Иван Грозный, Петр I и Сталин, оставили после себя полнейший беспорядок в верховной власти. Единственным российским монархом, посвятившим этому вопросу много времени и разработавшим специальную систему подготовки наследника, была бывшая немецкая принцесса без единой капли русской крови Екатерина Великая. Сомневаясь в том, что ее сын сможет управлять страной, она отдала много сил на воспитание своего внука, будущего императора Александра I. Правда, и она не довела дело до конца, и Александр смог стать царем только через пять лет после смерти бабки и убийства своего отца.

В настоящее время ситуация почти не изменилась. Пример тому уже давно переваливший пятидесятилетний рубеж успешный предприниматель с Урала, который искренне смеялся, когда я спросил его о преемнике. Он считал, что будет работать еще лет двадцать. Конечно, можно найти объяснения этому в культуре страны. Как мы говорили, Россия – страна иерархии. Люди, которые любят власть, не любят «наследных принцев». История знает слишком много примеров предательств. C ними столкнулись и Александр Невский, и Иван Грозный, и Петр I.

Кроме того, российские лидеры уделяют слишком много внимания прошлому и настоящему. Они предпочитают не задумываться о том, что произойдет, когда перестанут руководить организацией. Некоторые открыто заявляют, что это им безразлично. Большинство российских бизнес-лидеров к тому же молоды, не столько по возрасту, сколько по времени, проведенном в руководящем кресле. Как и многие западные предприниматели, они еще не понимают всей важности преемственности власти и развития лидеров.

Лишь в некоторых крупных российских компаниях можно найти отдельные составляющие программы развития лидеров: менеджеров по карьере, системы ассессмента и обучающие программы. Однако зачастую они существуют лишь потому, что так надо. Западные консультанты сказали, что это улучшит имидж компании, но сами руководители редко верят в то, что делают. Но я думаю, не далек тот день, когда лидеры начнут задумыватся о поиске преемников.

Роль лидера

(Запад): Эффективные лидеры играют две роли: вдохновителя и архитектора организации. Вдохновители рисуют будущее своих компаний, воодушевляют и разделяют ответственность за успех со своими подчиненными. Они стараются получить максимальную отдачу от своих сотрудников. Такие руководители ориентированы на действие и способны вести весь процесс. Ведь видение без действия – это просто галлюцинация. В роли архитектора лидер занимается вопросами структурирования организации, разработки систем контроля и поощрения. Не следует забывать, что в задачу архитектора входит реализация на практике той структуры и тех управленческих методов, которые позволят ему воплощать сформировавшееся видение, делегировать полномочия и воодушевлять людей. Я считаю, что эффективное лидерство возможно только при сочетании этих функций. Одной из них будет не достаточно для достижения стабильных результатов (хотя в определенных ситуациях одна из ролей может быть более значимой). Их следует объединять.

Лидеры отвечают за различные аспекты работы организации. Помимо формирования общего стратегического направления, распределения финансовых и других ресурсов, контроля за ключевыми показателями деятельности они должны поддерживать своих подчиненных. Они должны обращаться к коллективному воображению подчиненных, создавать некое единство внутри компании. Лидеры должны быть советчиками, опорой, заводилами, особенно в процессе работы с высококвалифицированными специалистами, поощрять стратегические инновации и стимулировать творческие процессы в своих компаниях. Кроме того, они должны заботиться о доставке информации во все уголки компании, разрушении внутриорганизационных барьеров и границ.

Многим эффективным лидерам свойственны такие черты, как уверенность в себе, ориентация на действие, честность, эмоциональный интеллект, предприимчивость и открытость. На формирование этих компетенций, как мы уже знаем, большое влияние оказывает воспитание. Лидер должен осознать свои возможности, достоинства и недостатки и умело использовать первые и нейтрализововать последние. В связи с этим возникает вопрос о «созвездии руководителей». Лидер должен окружить себя людьми, которые будут дополнять его компетенции.

Расскажите, как обстоят дела с различными функциями лидеров в России?

(Восток): Мы уже говорили об одной из важных функций лидеров: ответственности за развитие. В последние десять лет в России можно было наблюдать беспрецедентную эволюцию сознания бизнес-лидеров, того, что сейчас часто называют ментальными моделями. Давайте проследим историю одного известного российского предпринимателя. Скоро ему исполнится 40 лет. В течение всей своей жизни он хотел и продолжает желать одного – быть богатым. Однако в конце 1980-х гг. он знал, что для достижения этой цели он должен покупать товар дешево и продавать его с наценкой, зарабатывая прибыль на каждой сделке. В начале 1990-х гг. он понял, что контролировать (совсем не обязательно владеть) компанию гораздо выгоднее: можно приватизировать денежный поток, а потом переместиться на другой актив. В середине 1990-х гг. он стремился приватизировать экспортные предприятия, обеспечивающие устойчивый приток наличности. К началу нового столетия он понял, что долгосрочное богатство основано на устойчиво растущих показателях компании и прозрачности бизнеса для инвесторов. Поэтому он начал создавать команду высококвалифицированных менеджеров, запустил программу «прозрачность», пригласил в руководство нескольких иностранных экспертов и стал публичным человеком. В начале развития рыночной экономики в России предприниматели уделяли очень мало внимания воодушевлению и делегированию полномочий сотрудникам. Считалось, что, поскольку все в стране были голодны, каждый был счастлив самой возможности работать и зарабатывать. Нецелесообразно было тратить время на специальное внимание к сотрудникам, выделять кого-то, придумывать программы мотивации. Основная мотивация была проста: хорошая работа на дороге не валяется.

По мере расширения бизнеса умные предприниматели начали понимать, что в одиночку с ним не управиться, им нужны помощники. Для достижения результатов им стала нужна настоящая организация. В тот период это были небольшие организации, состоявшие из доверенных лиц и игравшие роль управленческого центра в разраставшихся видах бизнеса. В рамках этих небольших «организаций» предприниматель играл вдохновляющую роль. Он делегировал полномочия своим доверенным лицам, предоставляя им свободу действия в определенных сферах бизнеса, он мотивировал их материально и морально. При этом отношение к

подавляющему большинству остальных сотрудников не изменилось – они должны работать за то, что им платят.

Что касается архитектурной роли лидера, до недавнего времени российские предприниматели не слишком задумывались над разработкой и внедрением организационного дизайна, особено о системном подходе к этому. Многим из них нравилось рисовать органиграммы и перемещать фамилии из одного квадратика в другой, но они не считали оргстроительство основной задачей руководителя. Однако пришли другие времена, и сегодня мы видим понимание этой задачи; интерес к строительству высококлассных компаний и серьезные попытки создания эффективных организаций.

(Запад): У истоков многих предпринимательских компаний стояли лидер и небольшая группа его соратников. Но люди развиваются по-разному. Со временем некоторые члены узкого круга могут стать помехой. Они не успевают расти вместе с компанией. Когда компания была небольшой фирмой, они хорошо работали, но на новом уровне их сил не хватает. Это неизбежным образом замедляет развитие компании. Встает проблема дальнейшего развития этих людей или прощания с ними. Мне кажется, что для России это особенно острый вопрос.

(Восток): Дело в том, что такие люди зачастую даже не обладали навыками, необходимыми для работы в небольшой компании. Они стали партнерами просто потому, что предпринимателю очень нужна была помощь. Он искал поддержку у тех, кому мог доверять. Пример тому – история основателя компании «ВымпелКома», ведущего оператора сотовой связи (о которой более подробный разговор пойдет дальше). В самом начале он работал с людьми из своего исследовательского института, с теми, кого хорошо знал. Позднее они стали настоящей обузой для него и для всей компании. Но он не хотел их выгонять. Он знал, что они не обладают необходимыми знаниями, но ничего не мог с этим поделать. Ему предложили создать специально для них отдельную компанию. На Западе это называют «фермой неудачников». Но идея не была воспринята. Он не хотел идти на это и не был уверен, согласятся ли эти люди. Они слишком высоко ценили престижность работы и близость к руководителю. Однако, как мы увидим из примеров, приведенных в дальнейшем, многие руководители использовали методику «ферм неудачников»: они создавали отделы «специальных проектов» и давали своим знакомым неважные должности с громкими названиями. Главное убедиться в том, что люди из отделов «специальных проектов» не вмешиваются в ключевые процессы компании. Расходы на зарплату для этих знакомых будут меньше убытков, которые компания может понести, если они будут вмешиваться в управление ею.

Управление корпоративной культурой

(Запад): Генеральный директор – «верховный жрец» компании. Его основная задача – формирование культуры организации и контроль за сохранением корпоративных ценностей и корпоративного единства. На Западе уже поняли важность корпоративной культуры, особенно в ситуациях слияний и поглощений, когда стало ясно, что для эффективной работы компании недостаточно единства финансовой и стратегической системы. Со временем люди поняли, что, если не уделять должного внимания корпоративной культуре, бо?льшая часть сделок слияния и поглощения закончится неудачей. Интерес к этой проблеме подогрел еще и тот факт, что компании со стабильной корпоративной культурой показывали более высокие результаты и существовали гораздо дольше. Таким образом, перед руководителями встает еще один вопрос: подходит ли их корпоративная культура для создания великой компании и в чем отличительные особенности нашей корпоративной культуры?»

Позвольте рассказать вам одну историю. Несколько месяцев назад я ужинал с президентом крупной финской компании, которая в последнее время приобрела несколько предприятий в разных странах. В то время он искал возможные варианты объединения всех этих организаций – на основе единой культуры. Какой системы ценностей должны придерживаться люди в такой компании? Как ни странно, одной из важных, на его взгляд, ценностей является скромность – редкое качество для многих компаний. Он считает это противоядием от самоуверенности, которая так часто приводит к упадку компании. Он хотел максимально последовательно воплощать свое видение корпоративной культуры. Дело в том, что, поскольку то, как ведутся дела, не менее важно, чем то, какие дела ведутся, лидеры должны развивать осознание общих ценностей. Лидеры должны дать людям ощущение смысла и самоопределенности. Ради духовного благополучия компании важно, чтобы сотрудники чувствовали контроль над происходящим в их жизни. Они должны ощущать себя не просто пешками в игре, а людьми с правом выбора. Лидеры должны дать понять каждому сотруднику, что от него что-то зависит. Именно в этом и состоит делегирование полномочий. Они должны поддерживать в сотрудниках ощущение профессионализма с тем, чтобы они находились в постоянном состоянии личного и профессионального роста. Это главное. Творческие способности развиваются, только если удовлетворена человеческая потребность в открытиях. Принимая во внимание вышесказанное, расскажите, насколько в России бизнес-лидеры уделяют внимание подобным аспектам корпоративной культуры?

(Восток): В истории российского бизнеса можно выделить три этапа в эволюции отношения к корпоративной культуре. Этап первый: люди не представляют себе, что это такое. Конечно, корпоративная культура существует, но о ней никто не думает. Этап второй: они слышали, что корпоративная культура важная вещь, но слова остаются словами. Предприниматель, возможно, поручит менеджерам по персоналу разработать список ценностей компании, но так никогда в него и не заглянет. На третьем этапе лидер понимает, что от корпоративной культуры зависит успех компании. Однако эта мысль осознается полностью, только если организация испытывает на себе все особенности слияния и поглощения.

Организационное проектирование

(Запад): На Западе мы прошли путь от модели «три С» (приказ, контроль, специализация[1 - 3 С – command, control, compartmentalization. – Прим. пер.]) до модели «три Р» (люди, цель, процессы[2 - 3 P – people, purpose, processes. – Прим. пер.]) и «три I» (идеи, информация, взаимодействие[3 - 3 I – ideas, information, interaction. – Прим. пер.]). Мир меняется, особенно в том, что касается технологий. Их влияние на мир организаций ощущается очень сильно. Компании все больше зависят от социальных сетей. Традиционная иерархическая модель постепенно уходит в прошлое. Рождаются новые организационные формы. Одни похожи на амебы, поскольку от них постоянно отделяются новые составляющие. Другие напоминают «химическую смесь», в которой постоянно происходят изменения и возникают новые соединения. Что можно сказать про организационные модели в России?

(Восток): Для описания компаний, созданных новыми российскими бизнес-лидерами, которые не испытывали особого уважения к «организации» как таковой и считали ее лишь инструментом для ведения бизнеса, подошли бы обе ваши метафоры. Они с легкостью покупают и продают активы и компании, меняют одно юридическое лицо на другое и переводят людей на разные должности и территории. Однако это совершенно особенные, российские компании. В продолжение

вашей метафоры можно было бы сказать, что руководитель сам перемешивает эту «смесь» или что «амеба» получает команды от нервной системы руководителя. В любых организациях, будь то гиганты вроде компании ЛУКОЙЛ или «Газпрома», или активные компании с плоской организационной структурой вроде MDM и «Тройки Диалог» (мы поговорим о ней чуть позднее), лидеры выделяются из общей массы. Без них ничего не будет происходить.

Количество компаний (или подразделений компаний), созданных на базе «три С», велико и, возможно, продолжает расти. Тому есть ряд важных причин, исторических и культурных. Например, когда компания IKEA запустила производство на заводе в г. Тихвин, на северо-западе России, скорость работы конвейера была установлена на уровне 50 % скорости на аналогичной фабрике в Польше. Со временем в компании предпологали увеличить скорость конвейера и довести производительность до уровня Польши. Через три дня после открытия завода представители рабочих попросили руководство замедлить конвейер в обмен на понижение зарплаты, которая составляла 100 долл. в месяц. Эта история показывает, что для того, чтобы повысить производительность российских рабочих, нужны строгий контроль и жесткая дисциплина. Прежде чем перейти к модели «три I», нужно создать другое отношение к труду.

Другая причина процветания модели «три С» вызывает беспокойство. Это нежелание или неспособность менеджеров среднего и даже высшего уровня принимать на вооружение новые парадигмы. Когда мы просим российских менеджеров нарисовать образ, который возникает у них в сознании при слове «организация», две трети изображают пирамиду. Для них компания это все еще властная иерархия, доминирующая над каждым сотрудником. Они умеют командовать и контролировать и при этом сами нуждаются в приказах и контроле. Именно это для них и есть суть управления. Они не могут перевернуть пирамиду и поставить во главу угла клиента, а генерального директора к самому основанию.

Различные организационные модели, существующие в России, можно представить и в виде матрицы. Одной из осей будет внимание лидера к своим последователям, другой – внимание к результатам. Для советских компаний в доперестроечный период были характерны низкое внимание и к результатам, и к людям. Типичный пример – министерства на закате СССР. Их можно было бы назвать «тираническими садомазохистскими организациями». В противоположном секторе нашей «матрицы» находятся компании, где люди ощущают относительную свободу в принятии решений, при этом важными остаются и результаты работы.

У нас есть еще два квадранта. Компания «Тройка Диалог» (см. далее) – хороший пример. Результаты важны, но это не главный из приоритетов. Основное внимание уделяется заботе о сотрудниках. Корпоративная идея формулируется во фразе: «Мы – члены одной семьи». В четвертом квадранте – компании, ориентированные на результат и не слишком заботящиеся о сотрудниках. В них правит бал краткосрочный результат. Такими компаниями управляют «паханы». Они заботятся о членах «банды», но они лишь на втором месте, поскольку для лидера важнее краткосрочные результаты. Такие руководители не представляют себе компанию в сколько-нибудь отдаленном будущем и не заботятся о будущем сотрудников. Встречаются и многочисленные промежуточные варианты.

(Запад): Больше всего во всех этих организациях удивляет модель «семьи». То, о чем Вы говорили, можно назвать психологическим соглашением между лидером и его подчиненными. Действительно, лучшими на Западе считаются компании, обладающие сходными характеристиками. Эти компании точно представляют себе цель. В них царит предпринимательский дух. Для стимулирования предпринимательского духа компания делится на несколько составляющих. Как правило, это компании с плоской организационной структурой. Сотрудники обладают правом голоса, знают, что от них что-то зависит. Эти компании более оперативно работают. Люди несут ответственность за свои действия. Для подобных компаний характерно честное ведение дел, и это создает атмосферу доверия. Это прозрачные компании с минимальным уровнем секретности.

(Восток): Дело в том, что для создания подобной организации необходимы работники определенного типа. Если в такую компанию взять российский пролетариат начала XX в., люди потеряются в изменчивой среде компании. Им нужно указывать, что и как делать. Им нужна структура, руководство. В противном случае их охватит тревога. К сожалению, для подавляющего большинства работников современной России характерно именно такое поведение. Поэтому модель «три С» до сих пор актуальна.

Для работы в описанной вами компании нужны высококвалифицированные люди. В России есть лидеры, которые могли бы вырастить таких сотрудников, но, как правило, они востребованы в ограниченной сфере профессиональных услуг или в новых компаниях, которые нанимают молодых специалистов высокого уровня, не обремененных опытом работы в более крупной организации.

(Запад): Все компании имеют ряд ценностей, которых должны придерживаться все сотрудники. Для лучших компаний характерно наличие так называемых высших ценностей: удовольствие (люди получают удовольствие от работы), общность (ощущение, что ты часть целого) и, наконец, смысл (чувство, что работа делается не напрасно). Люди работают за деньги, но за идею они умрут. Конечно, если вы работаете в Красном Кресте, смысл работы сформулировать проще, чем если вы работаете в табачной компании.

(Восток): В России сейчас об этом почти не думают. Российские руководители за редким исключением не обращают внимания на поиск «смысла» для своих сотрудников. Они скорее смотрят на управление людьми с точки зрения индустриальной инженерии. Работа в компании считается простым обменом: ты работаешь, я тебе плачу. Я не могу предоставить тебе большие возможности для карьерного роста. Чем-то это похоже на первого Генри Форда и его 5 долл. в день. Как мы уже говорили, призрак Фредерика Тейлора, создателя теории научного управления с ее механистическим подходом к поведению человека, до сих пор бродит по российским компаниям. Однако существуют и новые виды компаний, в которых смысл является основной движущей силой для руководителей и сотрудников. Так, например, одна из описанных в книге компаний старается сломать стереотипное отношение к качеству российских товаров, существующее в России и за рубежом. Другая организация разработала идею, согласно которой задача компании состоит в помощи российской промышленности занять конкурентную позицию на мировом рынке.

Некоторые новые бизнес-лидеры начали понимать, что на словах люди работают на заводах и в компаниях за деньги, а истинная причина совершенно иная. Тридцатитрехлетние основатели российской компании, производящей паркет, осознали после десяти лет тяжелой работы и борьбы за существование, что сотрудникам нужно дать что-то большее, чем просто хорошую зарплату и горячие обеды в столовой. Они пытаются поднять общий дух с помощью образа компании-победителя, которая делится всеми победами со своими работниками и их семьями. Молодые предприниматели изменили структуру своей компании: они делегировали значительную долю

полномочий менеджерам высшего звена, наняли консультанта по связям внутри компании для того, чтобы доносить сообщения до низших уровней компании, и занялись спонсорством российских музеев и детских домов. Нам остается лишь наблюдать, окажется ли такой подход более эффективным по сравнению со стилем управления «паханов».

Создание эффективных предпринимательских организаций

(Запад): Каково будущее предпринимательства в России? Для любого общества предпринимательство – это кровь и плоть. Для успешного развития страны предприниматели должны стать национальными героями. Поддерживает ли правительство предпринимательство? Доступен ли венчурный капитал? Существуют ли налоговые льготы для начинающих предпринимателей? Существуют ли инкубаторы для новых бизнесов? В других странах существует активное взаимодействие бизнеса и университетов. Есть ли что-либо подобное в России?

(Восток): Иногда создается впечатление, что российское правительство не до конца осознает важность предпринимательства. Президент Путин редко хвалит предпринимателей и не поощряет развитие малого бизнеса. Возможно, это следует считать благоприятным знаком: правительство просто игнорирует мелкий бизнес, а если оно начнет его поддреживать, то загубит, как и все остальное, чем оно активно занимается.

Российский союз предпринимателей и промышленников, влиятельная организация, возглавляемая российскими олигархами, в некоторой степени способствовала развитию предпринимательства в России. Они имели значительный вес в политике и по некоторым вопросам успешно сотрудничали с правительством: подоходный налог был сокращен до 13 %, уменьшен ряд корпоративных налогов, облегчен процесс регистрации новых фирм. Однако вековая бюрократическая машина действует и усложняет жизнь предпринимателей.

Есть, конечно, и культурные причины такого медленного изменения в общем отрицательном отношении к частному бизнесу и богатству – конечной цели любого предпринимателя. Вряд ли можно переоценить важность новых моделей в процессе культурной трансформации.

(Запад): Отношение может измениться благодаря образованию. К сожалению, то, чему учат в университетах, редко соответствует реальным потребностям бизнеса. В Индии и некоторых других странах были предприняты попытки создать элитные учебные заведения для тех, кто в будущем займет руководящие позиции в бизнесе. Бизнес-школы могут сыграть важную роль в продвижении положительного образа предпринимательства.

(Восток): В России начала 1980-х гг. школы бизнеса появлялись, как грибы после дождя. К сожалению, большинство из них еще недостаточно профессиональны, поскольку почти не связаны с реальным бизнесом. Низкие зарплаты не позволяют нанимать на преподавательские должности талантливых молодых людей, в результате чего костяк факультета составляют профессора, не имеющие опыта работы в условиях рыночной экономики. Российским школам бизнеса потребуется еще много времени, прежде чем они смогут воспитывать предпринимателей мирового масштаба и просто независимо мыслящих менеджеров.

Однако есть и позитивные тенденции. Некоторые лучшие вузы Москвы создали на своей базе факультеты предпринимательства. Это развитие поддержали крупные бизнес-руководители, которые когда-то были скромными предпринимателями. Иногда они даже сами читают лекции. Конечно, для того чтобы эффективнее обучать будущих предпринимателей, школам бизнеса нужна и идейная, и финансовая поддержка.

Возвращаясь к вашим словам о важности новых моделей, предпринимательство в России, к счастью, вышло из тени, чего не было долгие годы. Многие молодые люди хотят организовать собственный бизнес. И они понимают, насколько важно получить специальные навыки.

Конечно, компании могли объединять ресурсы и создавать образовательные консорциумы, которые могли бы развивать предпринимательские способности у своих сотрудников – продвигать то, что на Западе называется интрапренерством. Это необходимо для окончательного отказа от иерархической структуры, ведь сейчас во всем мире более актуальны компании с плоской организационной структурой.

Для того чтобы дух предпринимательства усвоили все сотрудники, в компании должна царить атмосфера «здорового неуважения» к руководству. Люди должны понять, что лучше просить прощения, чем разрешения. Истинное делегирование полномочий подразумевает диалог между начальником и подчиненными. Важно (хотя и сложно) сказать людям, что делать, и дать им возможность самим понять, как это сделать. Они должны спокойнее относиться к риску, но при этом сохранять подотчетность руководству. В то же время они должны ощущать себя частью команды. Конечно, если в стране еще сохранились секретность и настороженное отношение к чужакам, создание подобной прозрачности и открытости будет сложной задачей.

(Запад): Не следует забывать о многих талантливых россиянах, уехавших за границу на учебу. Вернувшись, они помогут изменить ситуацию и стимулировать развитие предпринимательства в России. Они смогут создать организации новых типов.

(Восток): Возвращение таких людей на родину не всегда проходит гладко. Однако они начинают играть все более значимую роль. Российские компании должны отвоевывать эти таланты у конкурентов. Россияне, получившие образование за рубежом, возвращаются домой с большими надеждами и запросами не только в отношении заработной платы, но и в отношении возможности постоянно совершенствовать собственные профессиональные навыки и повышать свою конкурентоспособность на рынке труда. Поскольку границы сейчас практически открыты для всех, в том числе и для россиян, они имеют возможность выбирать страну, где будут жить и работать.

Вначале русские, получившие образование в западных университетах, искали вакансии в международных компаниях, работавших на российском рынке. Они занимали места более дорогостоящих иностранцев. Такая тенденция стала особенно заметна после кризиса 1998 г. Со временем российские компании начали понимать, что им самим нужны российские руководители с мышлением, отличным от советского. С их приходом многое изменилось в российской бизнес-практике.

Не забывайте о том, что в России все еще настороженно относятся к любым чужакам, в том числе и к русским, получившим образование на Западе. С этим связан тот факт, что молодых специалистов неохотно принимали на работу в некоторые российские компании. Не так давно газета «Ведомости» опубликовала статью об иностранцах русского происхождения, приезжающих на работу в Россию. В интервью глава российского представительства крупной компании по производству программного обеспечения говорил о том, что при наборе новых менеджеров он сразу выбрасывает резюме всех иностранцев русского происхождения и редко рассматривает резюме русских кандидатов, работающих в зарубежных офисах его компании! Однако многие другие компании считают опыт работы в зарубежных компаниях если не обязательным, то весьма полезным для развития будущих лидеров.

Однако, как уже говорилось, мы не должны недооценивать влияние такой черты национального характера, как зависимость, на то, что происходит в российском

бизнесе. Зависимость и стремление избежать ответственности по-прежнему существуют и могут оказаться серьезным препятствием. Подобные настроения надо перебарывать. Лидеры могут облегчить этот процесс, награждая сотрудников, которые проявляют независимость и инициативу. В российских компаниях должна сформироваться новая модель руководства, поощряющего ответственность сотрудников. Однако для создания такого мировоззрения сам лидер должен сдерживаться и не ставить своих подчиненных в положение зависимых людей.

(Запад): Это приводит нас к вопросу, чрезвычайно актуальному на Западе: идее наставничества и обучения. И начальники, и подчиненные должны постоянно находить новые методы работы. Они должны знать свои сильные и слабые стороны. В Западной Европе и Северной Америке мы уделяем большое внимание таким вопросам, разрабатываем систему круговой обратной связи для того, чтобы помочь руководителям понять, какие лидерские компетенции требуют дальнейшего совершенствования. Сейчас очень популярно заниматься с индивидуальным коучингом, некоторые считают это признаком высокого положения. Кроме того, я считаю, что для российской бизнес-элиты важно уделять больше внимания будущему.

(Восток): Многие российские руководители высшего звена, возможно, действительно испытывают чувство некой неуверенности. Им кажется, что у них нет правильного образования, например степени МВА престижного университета. С другой стороны, они постоянно спешат и нехотя посещают даже краткосрочные курсы, которые могут оторвать их от офиса. Однако в бизнес-сообществе все большую силу набирает идея о том, что «всемогущего генерального директора» не бывает. Если они хотят добиться успеха, им нужно совершенствоваться, работать над ликвидацией собственных «острых углов». В последнее время возникло своего рода компромиссное решение: российские генеральные директора работают с западными консультантами, например с McKinsey, и с российскими консультантами, которые играют для них роль своеобразных наставников и коучей. В любом случае российские бизнес-руководители все больше понимают необходимость образования. Со временем, когда молодые специалисты, получившие знания и степени в западных университетах, достигнут высших уровней руководства, мы увидим перемены и в этой сфере.

Постараюсь ответить и на ваш второй вопрос об ориентации на будущее. Идея присутствия на фондовых биржах и увеличения капитализации бизнеса стимулирует внимание к будущему. Многие российские бизнес-лидеры уже поняли, что быстрой прибыли недостаточно. Они смогут получить больше от своего дела, если будут рассматривать его долгосрочные перспективы. Понятие рыночной ценности компании играет очень большую роль. Те, кто не смог воспользоваться новыми бизнес-моделями и научиться на опыте остальных, постепено исчезают. Те же, кто меняет собственные ментальные модели и структуру своего бизнеса, добились больших успехов.

Корпоративное управление

(Запад): Мы еще не затрагивали тему корпоративного управления. В каждой компании возникают вопросы отбора и контроля за командой топ-менеджеров. В России это тоже может быть особенно актуальным, учитывая склонность русских к автократии и желание многих лидеров окружать себя сотрудниками, настроенными лояльно.

(Восток): В настоящее время в России уделяется много внимания корпоративному управлению. Частично это связано с недавними скандалами вокруг американских компаний. Однако гораздо важнее, что среди российских бизнесменов распространяется следующее мнение. Именно прозрачное корпоративное управление может обеспечить стабильность и доходность компаний.

(Запад): Корпоративное управление является чрезвычайно важным, поскольку у каждого человека есть своя темная сторона. Недостаток демократического централизма в том, что лидера окружают подхалимы и лжецы. Это может быстро привести компанию к краху. Это станет карикатурой на лидера, потому что руководитель будет стремиться иметь полный контроль над бизнесом и при этом станет заниматься микроменеджментом. В результате он потеряет представление о целостной картине состояния компании. Такая ситуация в значительной мере тормозит рост и развитие компании. Подобное поведение представляет собой полную противоположность тому, что делал Ричард Брэнсон, создатель группы компаний Virgin. Его можно было бы назвать предпринимателем Возрождения, поскольку он умеет делегировать полномочия.

(Восток): Я расскажу Вам историю о двух русских охотниках, которые наняли небольшой самолет, чтобы поохотиться на медведя. Пилот сказал им, что самолет может поднять только двух пассажиров и одного медведя. Через неделю пилот вернулся в лес, чтобы забрать охотников, и обнаружил, что они подстрелили не одного, а двух медведей. Пилот начал возмущаться и говорить, что не может взять на борт второго медведя. Самолет не сможет взлететь. На что охотники сказали: «То же самое ты говорил нам и в прошлом году. Но когда мы дали тебе сотню, ты взял и второго медведя. Вот тебе еще сотня». После взлета самолет упал. Помятые и в синяках, но живые пилот и охотники выбираются из самолета. Придя в себя, они спрашивают пилота: «Где мы?» На что пилот отвечает: «Там же, где мы разбились в прошлом году». Это довольно мрачная история. Но иногда работа в России – это один шаг вперед и два шага назад. К счастью, намечаются некоторые сдвиги.

(Запад): Многие на Западе думают, что бизнес в России – это мафия и коррупция. Дополнительные расходы от работы в странах с высоким уровнем коррупции могут оказаться огромными. А когда коррупция уже укоренилась, от нее очень сложно избавиться. То, что происходит в последнее время на Западе (финансовые скандалы вокруг Tyco, Enron и WorldCom), прекрасное тому доказательство.

(Восток): Настоящая опасность в том, что люди могут воспринять образ коррумпированного чиновника как модель для подражания. Конечно, коррупцию невозможно искоренить полностью. Однако задача – сократить ее распространение. Граф Бобринский, российский сахарный магнат XIX в., однажды назвал взятки «нашей (российской) Великой Хартией вольности». С тех пор ситуация не изменилась в лучшую сторону. По независимым оценкам 2001 г., общая сумма взяток в России достигла 62 млрд. долл. Это огромная сумма денег для страны с ВВП в 260 млрд. долл. В России некоторые федеральные министры владеют компаниями и злоупотребляют служебным положением. Однако отнять у них «левые» доходы будет очень сложно. Печальнее всего то, что некоторые бизнесмены воспринимают коррупцию, как должное. Они даже учитывают ее в бюджете, вместо того, чтобы бороться с ней.

(Запад): Возможно, мы сейчас наблюдаем в России, которая только начала экспериментировать с капиталистической системой, ситуацию, аналогичную той, что сложилась в Америке во времена «баронов-разбойников» в XIX в. Будем надеяться, Россия не совершит тех же ошибок, что и Запад. Кроме того, восхищает и удивляет стойкость русских. Конечно, некоторые регионы, например Москва, находятся на переднем крае изменений. Но «небольшие победы», которые мы видим в здоровых успешных предприятиях, создают оптимизм. Предприимчивые люди будут стараться следовать этим

примерам. И именно они создадут новое общество. Как сказал Питер Друкер: «Слонам сложно приспосабливаться. Тараканы переживут всех». Именно предприниматели найдут новые пути. Они знают, что такое творческий подход к приспособлению. В конце концов, пятясь, невозможно попасть в будущее. И насколько мне известно, в мире очень немного богатых пессимистов!

Глава 1. Эволюция фабрики «Большевик»

Разрабатывая исследовательскую стратегию этой книги, мы пришли к выводу, что лучший способ показать невероятно быстрые темпы развития и масштабы преобразований российского бизнеса – описать серию примеров. Невиданный доселе переход государственной собственности Советского Союза в руки частных владельцев в 1992 г. получил неоднозначную оценку. Однако это стало, без сомнения, началом развития капитализма в России. Поэтому в наших примерах мы начнем с самого начала, прослеживая влияние приватизации на конкретную компанию.

В 1999 г. мы позвонили Якову Иоффе, генеральному директору фабрики «Большевик», договорились о встрече и получили разрешение приехать к нему на фабрику. «Большевик» была одной из первых приватизированных советских фабрик и одной из первых, купленных западной корпорацией. На момент нашей с ним встречи Иоффе занимал пост главы фабрики уже в течение двух лет. За те четыре года, что мы изучали деятельность «Большевика», мы стали свидетелями того, как типично советская фабрика, возглавляемая «красным» руководителем и работавшая в условиях плановой экономики, превратилась в филиал глобальной корпорации, хотя и не полностью в нее вошедший.

Мы постарались определить факторы, которые привели к успеху этого преобразования. Возможно, причиной стали благосклонность и долгосрочная стратегия французской компании, заключившей сделку на приобретение. Может быть, свою роль сыграла личность генерального директора, носителя двух культур, русского, долгие годы жившего во Франции и работавшего во французских корпорациях, наконец вернувшегося домой. Возможно, все получилось благодаря тому, что Иоффе смог разобраться с устаревшей советской системой организации. А возможно, все дело в гениальности самих сотрудников, которым удавалось изготавливать высококачественную продукцию на древнем оборудовании и при плохом финансировании. Скорее всего, было всего понемногу.

Ростропович и кондитерская фабрика

Всемирно известный виолончелист Мстислав Ростропович, давно эмигрировавший из России, всегда принимал активное участие в политической и экономической жизни страны. Будучи знакомым с большим количеством влиятельных людей, музыкант делал все, что было в его силах, чтобы в 1990-х гг. усилить поток иностранных инвестиций в Россию. Встретившись однажды с Антуаном Рибу, председателем совета директоров и генеральным директором компании Danone, Ростропович понял, что он будет благодарным слушателем.

За несколько лет до этого разговора, после того, как распад Советского Союза открыл восточно-европейский рынок, компания Danone отправила специалистов в бывшие страны коммунистического блока для исследования возможности экспансии на эту территорию. Компанию, прежде всего, интересовала продажа в Восточной Европе товаров (произведенных в Западной Европе), с которыми ассоциировалась марка Danone: молочных продуктов, сладкого печенья и минеральной воды. В 1990 г. компания Danone усилила продвижение на восточно-европейский рынок, подписав ряд соглашений о совместных предприятиях с производителями молочной продукции Польши, Чехии, Восточной Германии. Это позволило производить продукцию на местных предприятиях. В 1993 г. Danone заключила договоры с производителями в Венгрии, России и Болгарии.

В ходе того случайного разговора с Ростроповичем Рибу потрясла убежденность музыканта в том, что российские рынки готовы к серьезным западным инвестициям. Рибу к тому времени понял, что компании Danone пора начать более активное продвижение на рынки стран бывшего коммунистического блока. Однако он колебался, поскольку не обладал достаточной информацией об инвестиционных возможностях России для того, чтобы начинать работу в регионе с таким нестабильным политическим климатом. Кроме того, в то время в России было не так много зарубежных компаний. Даже те международные корпорации, которые решили начать работу в России, были вынуждены придерживаться тактики наблюдателей. Хотя некоторые и создали совместные предприятия с российскими производителями (Nestle, PepsiCo, Procter & Gamble), многие предпочли инвестировать в новые предприятия (Coca-Cola, Mars, Cadbury/Schweppes, Wrigley), избежав, таким образом, трудностей, связанных с инвестированием в уже существующие компании. Другими словами, в России приветствовались иностранные инвестиции, а не иностранный контроль. Настороженное отношение к иностранцам, воспитанное в Советском Союзе, еще сохранялось.

Желая получить ответ на вопросы, волновавшие Рибу, Ростропович написал другому своему знакомому, Анатолию Чубайсу, возглавлявшему в то время Госкомимущество. Ростропович сообщил Чубайсу, являвшемуся вдохновителем российской программы массовой приватизации, что компания Danone ищет подходящий объект для инвестиций. Ответ не заставил себя ждать: Чубайс предложил компании Danone приобрести фабрику «Большевик», крупного известного московского производителя сладкого печенья и тортов. Фабрика была впервые приватизирована в 1992 г. в ходе первой волны. В сентябре 1994 г. компания Danone получила контрольный пакет «Большевика».

Рибу понравилось это решение. Хотя он не питал иллюзий относительно ситуации в России, деятельность фабрики «Большевик» совпадала с основным направлением деятельности Danone, и он считал, что компания может стать надежным партнером.

Группа предприятий Danone

Группа предприятий Danone возникла в результате слияния нескольких европейских компаний. Первая, Boussois-Souchon-Neuvesel (BSN), была основана в Лионе, Франция, в 1967 г. и занималась производством стеклянных бутылок. В 1970-х гг. руководители BSN поняли, что стеклянная тара вскоре уступит место пластиковым, картонным и металлическим упаковкам. Опережая рынок, компания BSN решила производить и содержимое для своих бутылок. В ходе реализации этой стратегии BSN заинтересовалась фирмой Gervais-Danone. Шарль Жерве, создатель знаменитого мягкого сыра Le Petit Suisse, основал компанию Gervais в середине XIX в. Позднее человек по имени Исаак Карассо, живший в Барселоне, начал производить в 1919 г. йогурт. Он был так горд своим изобретением, что назвал его Danone в честь своего сына Даниэля. Компании заключили договор о слиянии в 1967 г. и образовали фирму под названием Gervais-Danone. BSN и Gervais-Danone объединились в 1973 г. Компания, возникшая в результате слияния, была в 1994 г. переименована в Группу предприятий Danone.

Хотя в начале 1970-х гг. Danone работала в основном на французском и других европейских рынках, на сегодняшний день это глобальная организация с представительствами в 150 странах. Danone – мировой производитель молочной продукции и сладкого печенья и второй по величине производитель воды в бутылках.

Компания Danone ставит перед собой три основные стратегические задачи: изменить направление деятельности в тех трех ключевых сферах, в которых она уже занимает лидирующие позиции,

расширить международное присутствие и увеличить доходность и рыночную стоимость. Для достижения поставленных задач компания Danone решила в 1990-х гг. использовать опыт и знания, накопленные на французском и западно-европейском рынках, для продвижения на быстро формирующиеся рынки Азии, Восточной Европы и Латинской Америки. Внедрение на эти рынки обеспечило бы Danone большее международное присутствие и твердую базу для дальнейшего роста Группы.

Вот что сказал в 1998 г. Франк Рибу (генеральный директор Danone и сын Антуана Рибу) о темпах и масштабах международной экспансии компании:

«Мы будем продвигаться на рынки новых стран и стараться использоваться все возможности, не теряя при этом наших главных ценностей, к которым относятся высокое качество и питательная ценность нашей продукции, внимание к покупателям и давнее стремление Danone сочетать успех в бизнесе с социальным прогрессом»[2 - Kets de Vries M.F.R., (1993). Leaders, Fools and Impostors. San Francisco: Jossey-Bass;].

Кондитерская фабрика «Большевик»

Хотя фабрика «Большевик» была основана в 1855 г. двумя французскими предпринимателями, в 1994 г. от ее возможного сходства с компанией Danone не осталось и следа. Это был настоящий представитель своего века, сложившийся под влиянием того общественного строя, в условиях которого фабрике приходилось работать. Об этом говорило все, начиная с названия – «Большевик», которым работники очень гордились.

В 1903 г. Съезд РСДРП проводил голосование о будущем партии. Большинство членов поддержало план Ленина, который среди прочего подразумевал вооруженное восстание и свержение власти революционным путем. В результате того голосования коммунистическая партия разбилась на фракции. Ленин и его последователи стали называться «большевиками». У русских есть традиция называть предприятия в честь партий, политических лидеров, событий или революционных героев. Ленин лично присвоил фабрике имя «Большевик», которое сохранилось, несмотря на все политические веяния. Хотя после приобретения фабрики менеджерам компании Danone было не слишком приятно работать с такой антикапиталистической маркой, маркетинговые исследования показали, что уровень информированности о бренде составлял в Москве 99 %. Маркетинговые доводы оказались сильнее идеологических, и «Большевик» сохранил прежнее название.

Фабрика «Большевик» – крупнейший производитель печенья в России. Она принадлежала французским предпринимателям до революции 1917 г., когда ее национализировали. За последующие десятилетия она стала ведущим производителем сладкого печенья, вафель и тортов Советского Союза и была награждена орденом Ленина, высшей наградой для предприятия, присуждаемой в знак признания прекрасного качества работы и вклада в развитие социалистической экономики.

Когда фабрика была приватизирована в ходе программы, запущенной правительством реформаторов начала 1990-х гг., большинство акций перешло к управляющим и рабочим фабрики. Позднее контрольный пакет акций приобрел крупный московский банк для последующей перепродажи стратегическому партнеру.

Расположенная на площади в шесть гектаров в центре Москвы, всего в 15 минутах езды от Кремля, фабрика «Большевик» находилась под неусыпным контролем множества ведомств (партийных чиновников, санитарно-эпидемиологической службы, городской администрации и т. д.). Умение угодить им всем было чрезвычайно важно для процветания фабрики и обеспечения различных социальных привилегий, зависящих от этих ведомств. В результате плетение интриг входило в обязанности высшего руководства, и доверие к управляющим во многом зависело от их связей. Несмотря на сомнительный характер «торговли влиянием», блат был единственной возможностью вести дела в условиях советской бюрократии.

Производственные мощности размещались в нескольких плохо спроектированных зданиях. Усовершенствование производственного процесса и модернизация оборудования были затруднены странным расположением зданий. Поскольку фабрика находится в центре Москвы, расширение существующей территории и постройка дополнительных помещений были невозможны, что в значительной мере осложняло реорганизацию производства. Таким образом, не только не удалось увеличить производственные мощности, но еще возникли трудности с хранением продукции. Главным для рабочих и управляющих фабрики был вопрос, будет ли фабрика перенесена за городскую черту.

Принимая во внимание атмосферу страха и тотального контроля, царившую в СССР, директора «Большевика» всегда старались сконцентрировать в своих руках всю возможную власть. Даже в 1994 г., несмотря на наличие официального второго уровня управляющих, 45 менеджеров находились в прямом подчинении у генерального директора фабрики.

Когда компания Danone приобрела «Большевик», генеральным директором был типичный человек, добившийся всего своими силами. Бо?льшую часть жизни он проработал на фабрике, начав карьеру механиком в одном из цехов. Его внешность и поведение были пугающими: это был шумный, тучный человек с большой татуировкой на запястье и толстой золотой цепочкой на шее. Хотя его манеры оставляли желать лучшего, он владел ситуацией и полностью контролировал своих подчиненных. Он не должен был управлять фабрикой в соответствии с советскими нормативами (приватизация 1992 г. освободила его от этих пут), однако типично советское недоверие к подчиненным повлияло на его стиль управления, связанный с неусыпным контролем, устрашением и аккумулированием власти в одних руках.

Другой проблемой «Большевика» были длинные совещания с неясной повесткой дня, на которые обязано было приходить все высшее и среднее руководство. Обсуждения часто велись очень эмоционально и нередко перерастали в ссоры. Решения, принятые на подобных собраниях, в любом случае не имели значения, поскольку директор всегда сам решал серьезные вопросы и мог вмешиваться в любую сферу деятельности своих сотрудников, минуя ответственных за данную проблему менеджеров. С другой стороны, любое незначительное действие подчиненных требовало его одобрения, будь то покупка сырья, отправка готовой продукции, отпуска или процесс найма и увольнения. Даже разрешение на открытие фабричных ворот надо было получать у него. В руках троицы (генеральный директор и двое его приближенных) были сосредоточены власть и контроль над всей официальной и неофициальной деятельностью «Большевика».

Большинство управляющих, служивших под началом директора, на протяжении почти всей карьеры работали на фабрике. В среднем им было по пятьдесят лет. Как и на многих советских предприятиях, команда управляющих состояла из людей с разными данными и способностями. Среди них могли быть признанные технические специалисты и прирожденные махинаторы, умевшие наладить отношения с деловыми партнерами. Были честные трудолюбивые люди, но были и совершенно коррумпированные нахлебники. Были там и довольно посредственные руководители, которых давно следовало уволить.

Несмотря на устаревшую структуру организации, фабрике удалось сохранить прибыли в начале 1990-х гг. У «Большевика» были хорошие производственные мощности, а вся продукция моментально раскупалась. Однако управление производством было

настоящим кошмаром, поскольку всегда ощущалась нехватка сырья. Тем не менее компания не прекращала производство даже в наиболее сложный период начала 1990-х гг., задействовав все связи и умение в поиске сырья. Однако после проведения экономических реформ и отмены государственного регулирования цен в 1992–1993 гг., спрос на продукцию сократился, усилилась конкуренция, а рынок заполнили импортные товары. В результате объемы продаж резко упали. Руководство фабрики столкнулось с проблемой, к которой оно не было готово. Почти на протяжении века единственной задачей было производить необходимое количество печенья. Никто никогда не думал о продажах. Теперь привычный мир перевернулся с ног на голову.

Именно в этот момент произошли два события, настолько важные, что многие сочли это совпадение знаком свыше: московский банк, владевший контрольным пакетом акций фабрики «Большевик», поручил в течение полугода найти стратегического партнера, а виолончелист Ростропович послал запрос в российское правительство относительно инвестиционных возможностей для компании Danone. Новые хозяева приехали на фабрику задолго до заключения договора о приобретении.

Danone в «Ленинлэнде»

Первые два года, последовавшие за приобретением фабрики «Большевик», были сложными для Danone. Российские руководители, большинство из которых работало на фабрике с 1960-х гг., не имели ни малейшего представления о том, как работать в условиях рыночной экономики, и продолжали действовать по устаревшим шаблонам. Они сохранили сложную организационную структуру, неэффективную систему принятия решений, предоставляли отчеты, не соответствовавшие действительности, закрывали глаза на плохую дисциплину и не увольняли лишних рабочих. Французские менеджеры, направленные на фабрику руководством Danone, вначале пытались сотрудничать с российскими коллегами, но каждое их предложение встречалось в штыки. Французы поняли, что им следует набраться терпения и действовать осторожно. Сложившая ситуация была чрезвычайно сложной и деликатной, и, кроме того, согласно условиям договора поглощения они не имели права вмешиваться в процесс в течение первых пяти лет. Французские менеджеры могли лишь консультировать, не имея при этом права влиять на исполнение своих рекомендаций. Сами же российские управляющие не были заинтересованы в следовании советам французских менеджеров. Им было легче работать по привычной схеме. Другими словами, хотя русские и понимали, что ситуация усложняется с каждым днем, они не только не могли, но и не хотели использовать новые бизнес-методики.

В 1996 г. компания Danone поручила своим консультантам провести официальную «диагностику» фабрики «Большевик», чтобы понять, как работать дальше. В первую очередь следовало определить причину, по которой компания Danone купила фабрику «Большевик»:

«Danone предпочитает производить печенье, торты и вафли в России, а не просто продавать здесь продукцию, изготовленную в других странах. Danone собирается создавать новые виды продукции, которые максимально соответствуют российской культуре и условиям российского рынка, модернизировать производство и преобразовывать структуру организации и ее менеджмент. Danone понимает, что это долгосрочное вложение, в основе которого лежит желание присутствовать на новом рынке, объединяющем более 200 млн. человек. Danone и в дальнейшем будет поддерживать преобразования фабрики “Большевик”»[3 - Charpentier, P., Guеrin, F., Laulhere, V., Rouilleault, H., (1996). Diagnostic sur l’organisation et les conditions de travail Bolshevik, Moscow, rapport provisoire (Study of the organization and working conditions at Bolshevik, Moscow, working paper), p. 6.].

В отчете «Большевик» охарактеризовали как компанию с «напряженностью в высших слоях управления и беспокойством в низших». Для успешного продолжения процесса преобразования было важно понять причины этой напряженности и беспокойства. Сотрудники, особенно рабочие, почти не участвовали в процессе изменений. Их беспокоил один вопрос: как поглощение фабрики компанией Danone скажется на их судьбах? Их волновали проблемы, даже незнакомые высшему руководству. Зарплаты рабочих были слишком низкими по сравнению с московскими ценами. Они боялись, что снижение объемов продаж в условиях слабой экономики приведет к массовым увольнениям – совершенно неслыханному для России делу. Их беспокоило то, что, хотя какие-то преобразования и происходили, условия работы не изменились в лучшую сторону после прихода французского начальства. Российское руководство вообще очень критично отзывалось о Группе компаний Danone. Некоторым казалось, что Danone купил «Большевик» просто для того, чтобы затем о ней забыть.

По результатам проведенного исследования стало очевидно, что российское руководство и сотрудники фабрики «Большевик» ждали, что Danone сразу решит все их проблемы. А в итоге не было даже понятно, насколько вмешательство Danone было полезным: по результатам 1995 г., по данным российских экспертов, была получена прибыль размере 42 млн. французских франков, а по данным французов – убыток в 15 млн. французских франков.

Однако одно обстоятельство приятно удивило команду консультантов Danone: несмотря на то что российское руководство не спрашивало мнения своих рабочих, они были готовы сотрудничать. Враждебность высших слоев не находила поддержки в рабочей среде фабрики. Рабочие считали, что внедрение западных норм и идей пойдет им на пользу, а потому были готовы верить консультантам и французским менеджерам и предоставлять им более полную информацию о производстве, чем их руководство.

В процессе проведения исследования стало ясно, что фабрика функционировала в соответствии со старыми стандартами плановой экономики, характерной для советского периода. Французские консультанты назвали это «la permanence de passе» («перманентность прошлого») и сочли основным препятствием. Экономические условия ухудшились, объемы продаж сократились, а фабрика все еще работала в соответствии с производственными мощностями и не руководствовалась такими рыночными показателями, как потребности и вкусы покупателей. Считалось, что основные клиенты «Большевика» – оптовики: 90 % продукции продавалось напрямую оптовым фирмам, которые приезжали за товаром на фабрику. Поэтому «Большевику» просто не нужно было оценивать степень удовлетворения запросов. Ситуацию можно было бы описать такими словами: «Клиент приходит со своими идеями и уходит с нашей продукцией».

Другим важным фактором, влиявшим на работу московской фабрики Danone, был авторитарный стиль управления, корнями уходивший в российскую, а ранее и в советскую традицию руководства. Как и во Франции, российские компании были чрезвычайно иерархичны. Информация внутри и вовне организации тщательным образом контролировалась. Лидер был в силу своего положения всемогущим, а его поступки – правильными. Такой и была ситуация на фабрике «Большевик». Лишь некоторые представители руководства рассматривали компанию и ее деятельность в глобальном масштабе. Власть была сосредоточена именно в их руках. Информационные системы не всегда могли точно оценивать результаты работы и предоставлять адекватные отчеты. Было слишком мало компьютеров. Кроме того, почти отсутствовала официальная передача информации между подразделениями

и отделами. Это была совершенно типичная бюрократическая система решения/исполнения/контроля, во главе которой стоял лидер, управлявший своими подчиненными кнутом и пряником.

С другой стороны, при такой системе активно формировались связи между сотрудниками разных отделов. Компания (будучи с самого начала продолжением государства) выполняла функции социальной сети, где служащие одного уровня были тесно связаны между собой.

В результате сложившейся ситуации управляющие фабрики «Большевик» не задумывались о принципах, лежавших в основе стратегий Danone: максимальная осведомленность о потребителях и рынке; оценка и улучшение отношений компании с оптовыми покупателями; модернизация производственной линии; высококачественная продукция; более эффективное производство; и последнее, но не менее важное, – участие сотрудников в процессе преобразования.

Именно последний пункт был самым важным в оценке работы фабрики «Большевик» в 1996 г. Было очевидно, что нужны новые методики в сфере производства, маркетинга и диверсификации. Но было столь же очевидно, что изменения не реализуются без поддержки со стороны сотрудников. Таким образом, важно было понять, как грядущие изменения повлияют на их жизнь. Этот вопрос породил другой, более актуальный: при каких условиях сотрудники фабрики «Большевик» станут движущей силой преобразования их компании?

Представители компании Danone были приятно удивлены некоторыми особенностями, которые, по их мнению, могли бы способствовать проведению преобразования фабрики «Большевик». Во-первых, русским удавалось поддерживать в рабочем состоянии устаревшее и разваливающееся оборудование и при этом делать на нем вполне качественную продукцию, несмотря на не всегда качественное сырье. Один из французских менеджеров сказал, что французы не смогли бы в таких условиях производить печенье и торты. Кроме того, русские быстро осваивали новые конвейеры. Во-вторых, несмотря на официальную строгую иерархию, сотрудники совместными усилиями добивались выполнения плана и установленных квот. В-третьих, за строгим контролем скрывался огромный потенциал фабрики. (Идеи новых проектов, например новых упаковок для печенья, озвучивались и без дальнейших рассуждений отклонялись. Некоторые русские сотрудники замечали, что, хотя они могут реализовать эти проекты, французские менеджеры не отдают инициативу в их руки.) И наконец, хотя одна часть сотрудников и руководства фабрики критиковала Danone, другая часть с воодушевлением относилась к будущим инвестициям и улучшению организации и условий работы.

Антуан Рибу решил, что пришло время назначить нового директора. Задачи, стоящие перед новым директором, были сформулированы в отчете: для перехода от стратегии плановой экономики к стратегии, ориентированной на рынок, потребуется не только реорганизация производственных мощностей «Большевика», но и серьезное изменение корпоративной культуры. В результате должны улучшиться отношения между службами и поставщиками и сформироваться совершенно иное видение потребителей, новое понимание ответственности компании за благополучие сотрудников.

Схема преобразований должна была разрабатываться с учетом экономических и культурных особенностей фабрики «Большевик». Рибу понимал, что нельзя руководить фабрикой, как если бы это был один из французских филиалов, даже несмотря на то, что в отчете особо подчеркивали сходство «Большевика» и кондитерских заводов Danone, расположенных по всему миру. (Печенье, в конце концов, и в Африке печенье.) Однако культурные и исторические различия российских и французских руководителей и культурные стереотипы усложняли процесс преобразования:

«Реорганизация фабрики “Большевик” приведет к переопределению роли и изменению системы управления, к которой уже привыкли сотрудники. В ходе преобразований необходимо, с одной стороны, быстро воплотить необходимые изменения, а с другой, сохранить некоторые культурные аспекты, служившие основой функционирования фабрики “Большевик”».

Хотя модернизация фабрики стояла на первом месте, преобразования считались долгосрочным проектом, поскольку при установлении темпов эволюции необходимо было учитывать возможности сотрудников отказываться от некоторых привычек, ожиданий и образа мыслей. Поскольку способность к адаптации и мотивация являлись ключевыми факторами эволюции фабрики, перед руководством стояла двойная задача: все сотрудники должны были понимать и быть согласны с целями преобразования «Большевика», а между российскими и французскими менеджерами должен был наладиться двусторонний процесс обучения. Они должны были хорошо понимать влияние культурных и национальных особенностей на стиль руководства с тем, чтобы возможные различия и недопонимания не замедлили процесс преобразований. Однажды кто-то сказал, что, если Danone удастся полностью изменить фабрику, это будет победой Запада; если нет – победят российские консерваторы.

Рибу хотел, чтобы в результате преобразований руководство «Большевика» соответствовало международным стандартам Danone, но он понимал, что предстоящие перемены будут не похожи на те, которые компания проводила раньше. Учитывая сложности, указанные в отчете о деятельности фабрики, ценностям Danone предстояло пройти серьезную проверку. Как, скажите, воплотить на фабрике принцип, гласящий, что «успех нашей (Группы компаний) стратегии во многом зависит от квалификации, энтузиазма и личного участия всех наших сотрудников»? Если эти слова вообще применимы в условиях российской фирмы, новый директор, прежде чем заниматься структурными и организационными преобразованиями различных подразделений, должен радикально изменить привычки и образ мыслей сотрудников.

Все это, конечно, проще сказать, чем сделать. Перед Danone стояло множество вопросов: как новый директор должен развивать управленческие кадры, воодушевлять и поощрять участие сотрудников в процессе, обеспечивать соответствие профессиональным стандартам Danone и пропагандировать лояльность (четыре ключевых приоритета)? Следует ли использовать для преобразования «Большевика» метод шоковой терапии (как это сделал Джек Уэлч с GE), или процесс должен проходить постепенно? И наконец, самый важный из всех вопросов: каким должен быть новый директор? Должен ли он быть приглашен со стороны или найден внутри компании? Должен он быть русским или французом? Это был серьезный выбор, но делать его надо было быстро.

Яков Иоффе

Вскоре было объявлено имя нового генерального директора. Казалось, его кандидатура подходила всем. Он был русским, но провел много лет, живя и работая во Франции. Кроме того, это было хорошее карьерное продвижение для самого кандидата.

Для Якова Евгеньевича Иоффе, русского эмигранта, жившего во Франции с 1976 г., предложение Danone стать генеральным директором кондитерской фабрики «Большевик» было весьма своевременным. Иоффе занимал пост генерального директора в крупном французском издательстве Hatier и отвечал за крупномасштабный процесс реорганизации. Успешное завершение проекта, которое выразилось в больших прибылях компании, позволило владельцам продать издательство за хорошие деньги. Тогда

Иоффе решил, что готов к новым подвигам. Первоначально в его планы не входило возвращение в Россию для руководства принадлежащей французам компанией, но, поразмыслив, он понял, что обладает всеми необходимыми для этой работы качествами. За 20 лет, проведенных во Франции, Иоффе получил прекрасный опыт работы на высоких руководящих должностях в нескольких крупных французских компаниях. Ему уже было 49 лет, и он достиг пика своей карьеры.

Яков Иоффе родился в Ленинграде. Его родители работали на одном из ленинградских заводов. Он был единственным ребенком в семье. Яков воспитывался, как и все советские дети. Он ходил в школу, был пионером, носил красный галстук и пел пионерские песни.

Однако Иоффе довольно рано начал сомневаться в неоспоримости превосходства и справедливости советской системы и коммунистических лозунгов. В 1956 г. на XX Съезде Коммунистической партии Хрущев произнес обличительную речь против преступлений Сталина и большевиков. Для молодого Якова Коммунистическая партия и товарищ Сталин были почти что святыми, и открытое обвинение стало шоком. После него с трудом верилось в слова Хрущева о том, что, несмотря на террор и репрессии прежних лет, коммунизм все еще был единственной дорогой к счастью. В 1968 г., когда Советский Союз ввел танки в Прагу, Яков Иоффе лишился всех иллюзий относительно подлинного лица коммунистического строя.

К концу 1970-х гг. под давлением международных организаций по защите прав человека, еврейской общины и некоторых передовых диссидентов из числа русскоговорящей интеллигенции Брежнев был вынужден разрешить эмиграцию. Иоффе, которому тогда было уже 30 лет, хотел уехать. За ним уже некоторое время следили, и Яков знал, что это неизбежно. Когда в КГБ ему дали понять, что если он хочет продолжать научную работу, то должен сотрудничать с ними, Иоффе понял, что в Советском Союзе для него остается все меньше возможностей. (Он уже получил диплом инженера в одном из престижнейших российских институтов.) Для него единственным выходом было покинуть Советский Союз. Он писал:

«Я не был политическим оппонентом режима, я просто не мог при нем жить. Если бы я больше был привязан к этой стране, я бы протестовал, но получилось так, что я космополит».

В то время эмиграция была серьезным шагом. Коммунистические власти считали эмигрантов предателями и обращались с ними соответственно. Люди уезжали без возможности когда-нибудь вернуться, навестить друзей или семью. (Советские власти не позволили Иоффе приехать на похороны матери, но в 1980-х гг. он все-таки смог получить разрешение на въезд, чтобы повидать своего больного отца, который умер через несколько дней после приезда сына.)

В 1977 г. Иоффе эмигрировал и поселился во Франции. Однако вскоре он понял, что не может найти достойную работу, поскольку новая страна не признавала его диплом и степень. Иоффе пришлось сдавать экзамены, чтобы получить французский эквивалент диплома, но профессор, принимавший у него экзамены, посоветовал ему подать документы в аспирантуру. Иоффе говорил:

«Он знал моих русских преподавателей по именам. Их знал весь мир. Он понял, что моя проблема состоит не в недостатке знаний, а в том, что у меня нет нужной бумажки».

Решение поступить в INSEAD – одну из ведущих мировых бизнес-школ, расположенных в Фонтенбло во Франции, – было принято не потому, что Иоффе хотел изучать бизнес-администрирование, а потому что в INSEAD была годовая аспирантура. Так, спустя год жизни в капиталистической стране, едва зная английский и французский, Иоффе стал первым русским студентом INSEAD. Он учился вместе с Ротшильдами и членами шведской королевской семьи, работал над темами, которые не имели почти никакого отношения к науке. Иоффе в то время лишь смутно представлял себе работу открытой рыночной экономики. Он говорил:

«Все было странно… После каждого занятия по маркетингу я чувствовал себя сбитым с толку, потому что на постоянные вопросы “почему?” я не получал ясного ответа. Мы говорили о компаниях, которые боролись за долю на рынке для своих торговых марок, но, живя в СССР, я не знал, что такое торговая марка. Однажды мы обсуждали пример с зубной пастой, и моему товарищу по группе пришлось пойти со мной в супермаркет, чтобы показать, как разные марки борются за местах на полках».

Чтобы выжить в этом чужом мире, Иоффе приходилось заниматься вдвое больше, чем его однокурсникам. Однако его старания были вознаграждены: ему, единственному из всей группы, McKinsey предложила работать в парижском офисе компании. Он был первым русским, поступившим в McKinsey. Поскольку до тех пор они почти не работали с русскими, они проверили Иоффе на благонадежность через спецслужбы.

Все последующие годы карьера Жака Иоффе (теперь он называл себя именно так) стабильно развивалась. Проработав три года в McKinsey, Иоффе перешел в компанию Renault, где провел еще некоторое время на должности помощника президента, а позднее возглавил проект создания нового подразделения, отвечавшего за разработку промышленных роботов. Иоффе вспоминал: «Это была одна из самых интересных работ в моей жизни. Создать команду высококлассных технических специалистов и разработать с нуля все основные функции – это было действительно захватывающее испытание». К сожалению, президент Renault был вынужден уйти в отставку. Сам Иоффе ушел из Renault на следующий год. После нескольких недолгих совместных проектов с банком Sociеtе Gеnеrale Иоффе говорил: «Определенно, это самая социалистическая компания из тех, что я видел на Западе… административный монстр». В 1990 г. Иоффе получил Prix du Success, вручаемый французской бизнес-прессой самому успешному руководителю года.

В 1996 г. Иоффе был готов принять предложение Danone. Он говорил: «Я не искал сложностей, но я считал, что мой опыт и знания идеально соответствовали работе на фабрике “Большевик”».

Реорганизация фабрики «Большевик»

Знакомые Иоффе в штаб-квартире Danone предупредили его: «Мы не понимаем, что происходит на фабрике. Возможно, все дело в переводчиках, но мы не понимаем, что люди имеют в виду, когда говорят с нами». Однако, несмотря на эту неопределенность, подразумевалось, что Danone предоставляет Иоффе полную свободу действий. Поскольку «Большевик» не приносил больших убытков, в Danone были готовы терпеливо ждать и дать новому руководству время на размышление.

Приехав в апреле 1996 г. на фабрику, Яков Иоффе обнаружил, что «Большевик» оказался практически парализован из-за царящей неопределенности. Руководство и рабочие с настороженностью воспринимали капиталистическое будущее и поэтому цеплялись за привычную систему. В то же время они видели в Danone компанию-спасительницу, но не знали, можно ли доверять французским менеджерам, которые скромно пытались управлять со стороны. Команда французских специалистов, представлявших Danone, имела статус консультантов, и поэтому никто не воспринимал их всерьез: «Нам могли заткнуть рот или даже выкинуть из кабинета генерального директора в самом разгаре совещания». Офисы всех зарубежных менеджеров располагались в отдельном здании относительно недавней постройки, которое назвали «французским домиком». Когда предшественник Иоффе в первый раз показал французской команде их офис, он дал им ключи и сказал: «Не

забудьте запереть дверь, когда будете уходить», – намекая тем самым, что долго они не продержатся. Чтобы еще больше ограничить их власть, каждый раз, когда французские менеджеры хотели посетить цеха, они должны были получить разрешение руководителя, который не всегда его выдавал. Даже Иоффе поначалу оказался «в осаде». Его предшественник, ставший с приходом Иоффе почетным президентом, устроил офис для своего нового коллеги рядом со своим. Он не хотел упустить ни малейшей детали.

Иоффе понял, что его первая задача – понять скрытые настроения сотрудников фабрики «Большевик». Он вспоминает: «В самом начале я ничего не делал, я просто наблюдал. У меня не было плана, я руководствовался только своей интуицией». Освоившись на новом месте, Иоффе сформулировал свое видение процесса преобразований. Его задачей было развитие и успех в трех областях:

• Сформировать иерархию, которая будет переходной между пирамидой старого «Большевика» и новой плоской иерархией, и ввести ее, когда фабрика будет к этому готова, т. е. когда люди привыкнут к ответственности.

• Создать более четкую организационную структуру.

• Увеличить объемы и улучшить качество информации.

В первые месяцы не произошло никаких серьезных изменений. Иоффе проводил много времени, изучая корпоративные финансовые отчеты: вначале для того, чтобы разобраться в странной российской бухгалтерии, а позднее для того, чтобы выяснить подлинное финансовое состояние «Большевика» и ввести в практику западные бухгалтерские системы.

После этого Иоффе начал постепенно заниматься каждодневным управлением компанией. Он весьма отличался от своего предшественника внешним видом и поведением, а его стиль руководства разительно контрастировал с тем, к чему привыкли сотрудники фабрики. Один из российских управляющих вспоминал о случае, произошедшем с ним и предыдущим директором:

«В самом начале моей работы на фабрике я как-то вечером поругался с уборщицей. В комнату зашел человек и закричал, чтобы прекратили ругаться. Сперва мне показалось, что это какой-то бандит, он действительно вел себя ужасно. Потом я узнал, что это наш генеральный директор».

Генеральный директор формировал отношения на основе устрашения, граничащего иногда с физическим насилием. Его решения были спонтанными и непредсказуемыми. Он никому не доверял, боялся потерять контроль и не передавал свои полномочия. Это приводило к тому, что он общался с ограниченным кругом сотрудников фабрики. У него было лишь несколько сторонников. Большинство дружеских связей служили для поддержки его полулегальной деятельности.

Иоффе вскоре заметил, что подчиненные гораздо охотнее приходили в кабинет к нему, чем к предыдущему генеральному директору. «Не знаю, в чем тут дело, – говорил он, – но, думаю, причина очень простая: я никогда не кричу». Секретарь, работавший с предыдущим директором, а позднее и с Иоффе, говорила: «На фабрике изменилась атмосфера. Изменились отношения между людьми. Стало тише, никто не кричит, люди стали внимательнее. Теперь здесь гораздо приятнее работать».

Иоффе может быть чрезвычайно строгим, требовательным и настойчивым. Хотя он редко повышает голос, он, не колеблясь, пользуется своей властью, если необходимо. Он создает впечатление сильного лидера, контролирующего всех и вся. Иногда его называют «умеренным Макиавелли», имея в виду тот факт, что ситуация с фабрикой в целом и сотрудниками «Большевика», в частности, требовала сильного лидера. В то время Иоффе говорил, что он «договорной» руководитель, в том смысле, что он готов до определенного момента обсуждать функции подчиненных, но как только решение принято, все должно было исполняться четко. Он не допускал нарушения условий «договора». Иоффе считал, что подобный авторитарный стиль руководства был скорее обусловлен сложившейся обстановкой, нежели его характером.

На следующем этапе Иоффе действовал более активно. В первую очередь он заставил бывшего генерального директора пересмотреть пункт договора, запрещавший французским менеджерам вмешиваться в управление фабрикой. Таким образом, Иоффе получал полное право создать исполнительный комитет. Главы семи подразделений отвечали за их деятельность непосредственно перед ним. Теперь схема руководства «Большевиком» соответствовала стандартам Danone. Все члены исполнительного комитета были новичками на фабрике. В их число входили два французских специалиста, работавших на фабрике, и несколько новых российских руководителей. У большинства из них было достаточно опыта в той сфере, за которую они отвечали, хотя лишь некоторые ранее занимали руководящие посты. Российские менеджеры были моложе французов, и все они были моложе самого Иоффе. Он считал важным везде, где только можно, поставить на место старых менеджеров более молодых. Иоффе называл людей за сорок «потерянным поколением», потому что они никогда не смогут приспособиться к рыночной экономике. Иоффе брал на работу молодых менеджеров с хорошими данными, которым не хватало опыта для поступления в крупные западные фирмы (например, компанию M&M Mars). Им можно было меньше платить, следовательно, появлялась возможность больше вкладывать в их обучение. Двое из семи менеджеров, подчинявшихся напрямую Иоффе, были чуть старше тридцати.

Хотя новый исполнительный комитет уже работал, Иоффе не торопился распускать предыдущее руководство. Люди постепенно привыкали к стилю работы нового исполнительного комитета, видели реальные результаты, и власть постепенно, но необратимо переходила от старых руководителей к новым. С помощью Иоффе все больше и больше вопросов и проблем обсуждалось с новыми менеджерами и все меньше оставалось тем для долгих заседаний, которые все еще проводил президент компании. Хотя перераспределение власти происходило постепенно, оно все-таки приводило к недоразумениям и столкновениям между новыми и старыми менеджерами. Однако Иоффе был уверен, что все проблемы можно решить, если сохранять терпение и выдержку. В большинстве случаев конфликты и ссоры разрешались раньше, чем они перерастали в серьезные скандалы.

В конце концов, стало понятно, что, несмотря на снижение видимого напряжения, устаревшие методики работы группы старых топ-менеджеров замедляли весь процесс. Совершенствование организационной структуры и четкое определение обязанностей новых менеджеров привело к тому, что среди управляющих возникло чувство ответственности и контроля. Уровень профессионализма стал выше, а методы работы более эффективными, но некоторые менеджеры так и не смогли адаптироваться к новой ситуации. Они должны были уйти, чтобы можно было продолжать реорганизацию компании.

У некоторых до сих пор оставались акции фабрики, которые они купили в первую волну приватизации. (Компания Danone приобрела 87 % акций «Большевика».) Компания Danone предложила старым менеджерам продать на хороших условиях акции и уйти из компании. В связи с этим всплыли странные махинации, приносившие неплохой доход этим менеджерам. Оказалось, что некоторые торговые марки «Большевика» были зарегистрированы на имя членов российского руководства фабрики, получавших отчисления с каждой проданной единицы товара. Строго

говоря, это не было незаконно. Но это было, по крайней мере, не слишком этично. Бывший директор в итоге согласился продать свою долю акций и прав и покинул фабрику. Его примеру последовала бо?льшая часть высшего руководства. Все менеджеры среднего звена тоже продали свои акции Danone, но многие остались работать на «Большевике».

В тех случаях, когда технические знания, опыт и связи старых сотрудников были важны (например, на производстве, в контроле качества и закупках), удалось договориться о том, что новые команды некоторое время будут работать в тесном сотрудничестве со своими уходящими коллегами. Хотя процесс не протекал безупречно, в целом компании удалось обеспечить преемственность бизнеса.

Однако все перестановки наверху мало касались простых сотрудников фабрики. Большинство российских компаний не поощряют участия рабочих в процессе управления, и «Большевик» не был исключением. Рабочих заботила только стабильность их зарплаты. Их не интересовало производство или совершенствование работы. Другую серьезную проблему составляло воровство и различные правонарушения. Так, например, вскоре после прихода Иоффе на фабрику нескольких сотрудников поймали за попыткой присвоить себе по поддельным документам деньги за несколько тонн масла.

Таким образом, после замены управленческого аппарата наведение порядка на фабрике было следующей по значимости задачей. Для борьбы с воровством, пьянством и правонарушениями (тремя основными проблемами) была сформирована новая служба безопасности. Наказанием было моментальное увольнение. Большинство менеджеров отметили значительное улучшение дисциплины. Страх потерять небольшую, но стабильную зарплату был весьма эффективным рычагом воздействия.

Несмотря на большое количество увольнений в цехах наблюдался переизбыток рабочих. Сочетание низкой производительности, низкой оплаты труда и переизбытка рабочей силы было типичной проблемой постперестроечного периода. В начале 1990-х гг. ситуация еще больше усложнилась после резкого падения спроса и сокращения производственных мощностей. Предыдущее руководство фабрики ни разу не рассматривало это вопрос, поэтому до 1996 г. увольнений было немного.

Новые менеджеры действовали более решительно. В период с 1996 г. по 1999 г. количество сотрудников фабрики сократилось с 2400 до 1200 человек. Исполнительный комитет старался провести это сокращение как можно менее болезненно. Компания передала некоторые функции, например уборку и техническое обслуживание оборудования, аутсорсерам (руководству фабрики удалось уговорить своих смежников принять на работу уволенных сотрудников). Некоторые досрочно ушли на пенсию. Менеджеры среднего звена, не усвоившие новые методики и не отвечавшие новым требованиям, были вынуждены уволиться. Отдел кадров фабрики помогал людям в поиске новой работы. Поскольку это было совершенно не характерно для российской компании, сотрудники это оценили.

В процессе обсуждения увольнений с профсоюзами руководство предложило еще больше сократить количество рабочих, чтобы поднять заработную плату. Однако профсоюзы решили сохранить невысокую зарплату, чтобы обеспечить работой большее количество сотрудников, проявив при этом типично советскую трудовую солидарность. (Хотя профсоюзы и участвовали в процессе сокращения штата, их роль была чисто символической.) Вопросы о дальнейшем сокращении штата и гарантии занятости до сих пор обсуждаются на полугодовых встречах руководства с представителями рабочих фабрики.

Прекрасно понимая смешанные чувства людей в отношении коммунистического строя, Иоффе убрал с заметных мест, но не выбросил все символы системы. Флаги, портреты и бюсты Ленина советского периода были помещены в музей фабрики. Но статую Ленина во дворе, неотъемлемый атрибут советской фабрики, оставили нетронутой. Социальное обеспечение (бани, детские сады и пионерские лагеря, медицинское обслуживание и т. д.) – другой ценный символ коммунизма – сохранилось в полном объеме, хотя частично было переложено на смежные компании. (Ранее принадлежавшие фабрике здания, в которых располагались все эти учреждения, были проданы. Расходы компании в результате заметно сократились.) Одновременно появились и новые символы, в том числе и логотип Danone. В некоторых административных зданиях повесили плакаты с рекламой Danone на французском языке (но с русским переводом).

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/manfred-kets-de-vris-2/stanislav-shekshnya/konstantin-korotov-2/elizabet-florent-treysi/novye-lidery-rossiyskogo-biznesa/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

3 С – command, control, compartmentalization. – Прим. пер.

2

3 P – people, purpose, processes. – Прим. пер.

3

3 I – ideas, information, interaction. – Прим. пер.

Литература

1

Kets de Vries M.F.R., (1993). Leaders, Fools and Impostors. San Francisco: Jossey-Bass;

2

Kets de Vries M.F.R., (1993). Leaders, Fools and Impostors. San Francisco: Jossey-Bass;

3

Charpentier, P., Guеrin, F., Laulhere, V., Rouilleault, H., (1996). Diagnostic sur l’organisation et les conditions de travail Bolshevik, Moscow, rapport provisoire (Study of the organization and working conditions at Bolshevik, Moscow, working paper), p. 6.