Режим чтения
Скачать книгу

Кризис – остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса читать онлайн - Джон Эйкен

Кризис – остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса

Джон Вон Эйкен

«КРИЗИС – остаться в живых!» – настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса, практическое руководство для компаний, которые хотят без потерь пережить глобальный экономический спад. В ней вы найдете антикризисные рекомендации по: Лидерству – почему выживание компании в условиях любого кризиса зависит прежде всего от поведения и настроя ее руководителей? Стратегии – как превратить разрозненные антикризисные меры в полноценную и успешную «спасательную операцию»? Исполнению – почему ни один антикризисный прием не принесет результатов без продуманного плана его исполнения? Коммуникациям – как построить антикризисное общение с сотрудниками и внешним миром, чтобы «сохранить лицо» компании даже в критической ситуации? Сокращению издержек – почему в большинстве компаний сокращение штата и оптимизация издержек не приносят ожидаемого облегчения? HR – как превратить персонал в главное оружие компании против кризиса? Продажам – как не только сохранить, но и увеличить объемы и прибыльность продаж в ситуации кризиса? Маркетингу – как поддерживать имидж компании и стимулировать продажи с минимальным маркетинговым бюджетом? Борьбе со стрессом – как не дать панике выбить из колеи вас и вашу команду? И, наконец, как самому не стать жертвой кризиса: как спасти компанию и при этом не потерять работу!

Джон Вон Эйкен

Кризис – остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса

Руководитель проекта А. Деркач

Технический редактор Н. Лисицына

Корректоры Е. Аксенова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка А. Абрамов, К. Свищёв

© Джон Вон Эйкен, 2009

© ООО «Альпина Бизнес Букс», 2009

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))

* * *

Благодарности

Эта часть присутствует в большинстве книг – и ее никто не читает…

Поэтому буду краток.

Я хочу посвятить эту книгу всем тем, у кого я учился; тем, кто помогал мне в моем развитии – личном и профессиональном; тем, кто стал неотъемлемой частью моей жизни – и этой книги…

Затем настал бы черед тех, кто непосредственно участвовал в создании этой книги, – людей, также заслуживающих моей бесконечной благодарности.

И даже после этого я не перечислил бы в этих нескольких строчках всех, кого хочу поблагодарить…

Поэтому я просто говорю «Огромное спасибо!» всем тем, кто поддерживал меня и делал мою жизнь яркой и насыщенной; всем людям, которые помогли мне стать тем, кем я являюсь сейчас!

…Я уверен – вы знаете, что я обращаюсь именно к вам, потому как я не перестаю говорить вам «спасибо».

При этом я бы хотел выразить отдельную благодарность и глубокую признательность редактору русскоязычной версии этой книги Юлии Кочкаревой.

У меня не хватает слов для того, чтобы передать, как мне дорога твоя помощь! Просто знай, что благодарность тебе я навсегда сохраню в своем сердце!

ВАЖНО! Обязательно прочтите это!

Примите вызов, который бросает вам кризис

По мере чтения вы встретите и главы, которые окажут на вас сильное влияние, и те, которые покажутся менее значимыми. И не только главы, но и конкретные идеи и замечания, одни из которых вас воодушевят, а другие не вызовут практически никакого интереса.

Я собрал свои размышления и написал эту книгу как своеобразное руководство для топ-менеджеров, генеральных директоров, членов совета директоров, владельцев компаний и предпринимателей из разных отраслей, у которых есть одна общая проблема:

Глобальный экономический кризис, в котором они хотят не только выжить, но и добиться процветания.

Читая эту книгу, вы будете находить идеи, которые покажутся вам интересными, – не бойтесь в тот же момент начать их применять! У меня есть несколько рекомендаций, которые помогут получить максимум пользы от этой книги.

Используйте книгу! Не бойтесь сделать ее по-настоящему своей! Делайте в ней пометки, рисуйте на полях, подчеркивайте слова и отмечайте полезные идеи. Сделайте процесс обучения максимально удобным именно для вас. Это ваша книга.

Никогда не говорите себе «Это я уже знаю!». Раньше я и сам так думал и в результате только становился более горделивым и глупым. Мудрый человек, открывая книгу или учась чему-то, всегда говорит себе: «Я ничего не знаю». Тогда его разум открывается новым идеям и знаниям. Даже если идея показалась вам знакомой – спросите себя, можно ли применить ее в вашей работе по-новому, посмотреть на нее свежим взглядом. Или еще лучше: «Итак, я это знаю… и использую на практике, а если нет, то почему и как я могу начать применять это знание в жизни?» Умоляю вас, будьте честны сами с собой относительно того, что вы делаете и что должны делать, потому что это может повлиять на ваше будущее. Кризис уже наступил, стал реальностью, и чтобы преодолеть его, вам надо действовать СЕЙЧАС!

Экспериментируйте! Посмотрите по-новому на все идеи, которым не нашлось места в вашей жизни или которые не принесли успеха. Одни и те же стратегии и тактики выживания и процветания в ситуации кризиса, о которых я буду говорить, по-разному работают в зависимости от ситуации, компании и того, кто их применяет. Экспериментируйте и узнайте, что подходит лучше всего именно вам. Не бойтесь пробовать! Некоторые стратегии окажутся очень удачными, а другие не принесут ожидаемого успеха. Ну и что? Эксперименты – часть процесса обучения. И помните, если что-то не получилось, попробуйте сделать это по-другому. Для некоторых составляющих вашего бизнеса это может иметь огромное значение, позволяя пережить бурю.

Получайте удовольствие. К сожалению, тема данной книги не очень-то вдохновляет на получение удовольствия. Однако возможность выжить и даже добиться успеха, как мне кажется, сильно воодушевляет. Надеюсь, что вам понравится читать эту книгу (я старался не терять чувства юмора там, где это возможно) и с удовольствием применять полученные знания для создания новых стратегий, которые сделают вас и вашу организацию более сильными и конкурентоспособными, чем вам казалось.

В заключение хочу пожелать вам успехов в этот кризисный момент и верю, что победа будет за вами, если вы всегда будете помнить, что не важно, кто вы, откуда вы и каковы ваши прошлые достижения…

ВОЗМОЖНО ВСЁ!

(Особенно в кризисной ситуации!)

    Джон Вон Эйкен

Вступление

Вы знаете, что половина всех купленных книг так и остается неоткрытыми? А те, которые все-таки открывают, так и остаются прочитанными лишь наполовину…

На основе данной статистики могу предположить, что вступление в большинстве книг либо не читают вовсе, либо просто «пробегают взглядом». Держа в голове эту мысль, я совместил свое вступление с первой главой – потому что очень хочу, чтобы вы его внимательно прочитали.

Ведь этот текст,
Страница 2 из 20

наверное, один из самых важных, которые вам предстоит прочесть в ближайшие 12 месяцев.

Знаю, что эта фраза может показаться заносчивой и чересчур самодовольной, особенно для автора, который не до конца знает, с чего начать свою книгу…

Я сидел перед пустым экраном компьютера и думал, как же стоит построить и презентовать первую главу (или вступление), пожалуй, в самой значимой книге моей карьеры (книга, выходящая под неюбилейным 36-м номером). И что же я придумал? Ничего… Поэтому, отхлебнув кофе, я стал бороздить Интернет в поисках вдохновения и направления мыслей.

Вдохновения не нашел, но вот что попалось мне на глаза на главной странице сайта CNN…

«Ноябрь 3, 2008. ЕС озвучил предположительный экономический прогноз на 2009 год.

В понедельник Еврокомиссия озвучила прогноз о том, что экономика в 15 странах зоны хождения евро вырастет в следующем году лишь на 0,1 % из-за последствий финансового кризиса.

Крупнейшие рынки этой валютной зоны "встанут по стойке смирно", уменьшатся в объеме или вырастут на жалкие доли процента, а рынки таких выдающихся стран, как Италия, Германия и Франция, не вырастут вообще.

Ирландия и Испания увидят серьезный спад производства и новые очереди безработных, а также рост дефицита государственного бюджета, заявил представить ЕС.

Среди стран – членов ЕС, которые не используют евро, Великобритания переживет спад экономики до –1 % роста, а страны Прибалтики – Латвия и Эстония – переживут еще более существенный отрицательный рост.

Евросоюз, включающий в себя 27 стран-членов, предупреждает, что ситуация может оказаться еще более плачевной, так как экономисты не могут предсказать и, соответственно, учесть в прогнозах влияние кризиса кредитования, который может буквально "сломать" экономику и практически заморозить любые траты домохозяйств.

Даже небольшое удорожание стоимости займов – риск повышения процентных ставок всего на 0,5 % – заморозит кредиты для населения и может стать поводом для начала полноценной рецессии в зонах хождения евро с последующим уменьшением объемов ВВП указанных стран.

Ситуация на рынке труда в следующем году будет резко ухудшаться, с уровнем безработицы в зоне хождения евро, доходящим до 8,4 % в 2009-м по сравнению с 7 % в конце 2007 года.

Испания увидит худшие времена для собственного рынка недвижимости и отрасли туризма. К 2010 году уровень безработицы может взметнуться до 15,5 % по сравнению с 10,8 % в этом году, заявляет представитель ЕС.

Экономисты говорят, что прогнозы на зону евро и на экономику 27 стран Евросоюза выглядят вяло и характеризуются замедляющимся ростом, который существенно снизится зимой и постепенно наберет обороты лишь к концу года в связи с увеличением экспорта.

Они также прогнозируют, что экономика стран хождения евро переживет резкий спад к III кварталу 2008 года и за весь следующий год вырастет, возможно, всего на 1,2 %, затем на 0,1 % в следующем году и на 0,9 % в 2010-м.

Единственная хорошая новость в отчете – инфляция также, скорее всего, упадет, причем с рекордного уровня до обычного (2,2 %) из-за утихания шумихи вокруг цен на нефть. Да, это может увеличить количество денег, которые придется тратить обывателям, но при нарастающем среди них страхе потерять работу вряд ли они будут много времени проводить в магазинах.

Цены на нефть в следующем году должны упасть со среднего по 2008 году показателя $104 за баррель до $86. Но цены на металл и продукты питания, скорее всего, останутся на высоком уровне.

Издержки на государственную помощь прогоревшим банкам при снижении общей базы налогообложения приведут к увеличению государственных долгов, а необходимость продолжать социальные выплаты – к серьезному дефициту бюджета, предупреждают эксперты ЕС.

В отчете также говорится, что в 2009 году Франция и Ирландия нарушат положение о бюджете, запрещающее превышать дефицит государственного бюджета более чем на 3 % от ВВП по стране для сохранения стабильности внутренней валюты. Некоторые прогнозы говорят, что Великобритания, Латвия, Литва, Румыния и Венгрия так же, скорее всего, превысят указанный лимит»[1 - Это – всего лишь одна из статей из одного источника за один день одного выпуска по одной экономической зоне. Да, статьи и отчеты, похожие на этот за 3 ноября, выходят регулярно по всем экономическим зонам, подчас рисуя гораздо более печальную картину. – Прим. авт.].

Как я и говорил, никакого вдохновения в Интернете я не нашел.

Но реальность для всех нас остается прежней – похоже, мы вступаем в финансовый кризис, гораздо более разрушительный, чем Великая депрессия, возможно, даже самый жестокий в современной истории. И для протокола должен сказать, что меня это совершенно не удивляет.

Я это предвидел, честное слово.

Более того, мне казалось, что кризис уже на пороге, еще в октябре 2007 года, – но тогда корпорациям и правительствам некоторых стран удалось «купить» нам еще немного времени. Но сегодня, к сожалению, время вышло, и кризис навалился на экономику всей своей тяжестью. И уж чего я точно никак не ожидал и не предвидел, так этого того, что он будет настолько глобальным и настолько серьезным.

На этот момент вы, наверное, думаете: «Да ладно, Джон, не может быть все так серьезно, как ты говоришь!» Я тоже долгое время анализировал эту мысль, пытаясь отфильтровать всю негативную информацию, которая сыпется на нас изо дня в день. Да, правда в том, что никто не может предсказать, насколько плохо все обернется, но есть несколько фактов, с которыми соглашается большинство экономистов и бизнес-лидеров мира.

Проблем две, а не одна. В сентябре и начале октября 2008 года мы все осознали, что у мира возникла проблема с ликвидностью (точнее, мы наконец публично признали проблему, которая существовала уже долгие годы). Суть проблемы состояла в том, что банки больше не могли ссужать рынку деньги, накачивая ими экономику. Поэтому главной задачей финансистов и правительств ведущих стран мира стала попытка разработать новые планы по «накачке» экономики новыми деньгами. Мы все видели, как вслед за крушением рынка рушились серьезные финансовые институты. И к середине октября многим показалось, что по всему миру было предпринято достаточно адекватных действий, способных остановить всеобщий экономический коллапс (за счет огромных потерь для экономики развитых стран – об этом и говорится в отчете с сайта CNN).

Но это еще не конец истории, ведь сегодня возникла новая проблема – в дверь постучался спад глобальной экономики. Конечно, его тоже стоило ожидать, но многие не хотели говорить об этом в прошлом году, надеясь, что он пройдет незаметно и без последствий. Ну что ж, не прошел. Поэтому на нас одновременно навалились две крупнейшие общемировые экономические проблемы (которые принесли сотни более мелких неприятностей), сумма которых имеет беспрецедентный разрушительный потенциал.

Эти проблемы – общемировые, иммунитета нет ни у кого. В отличие от предыдущих финансовых кризисов последних 50 лет этот – убийца для всего мира. Так как рынки всех стран плотно увязаны друг с другом, информация движется по всему миру без каких-либо ограничений и многие компании стали интернациональными, иммунитета нет ни у кого (например, экономика Китая растет, только если Америка –
Страница 3 из 20

их крупнейший рынок – что-то покупает).

Конечно, каждое государство имеет свои трудности и проблемы: инфляция или стагфляция, повышение цен на продукты питания или энергоресурсы, снижение цен на природные ископаемые или колебания местных валют, но при этом все страны связаны и все пострадают.

Экономика и принципы работы бизнеса изменятся навсегда. Беспрецедентное вмешательство государства во время кризиса в октябре – яркий показатель того, что финансовые рынки и их работа в будущем сильно изменятся. А это повлияет на бизнес и на то, как нанимается персонал, как работают компании и как они маневрируют. Большой вопрос в том, к лучшему или к худшему эти изменения. Большинство экспертов полагает, что перемены имеют и свои плюсы, и свои минусы. Но из хода финансовой истории понятно одно – чем больше государство вмешивается в рынок, тем хуже работается бизнесу.

Худшее еще впереди. Обычно после атаки на финансовые рынки (которая происходит задолго до того, как мы успеваем почувствовать ее «ударную волну» в ежедневной жизни) остальная экономика от полугода до двух лет переживает ее последствия. Это значит, что, когда я пишу эти строки, мы становимся свидетелями удара по финансам и его последствий: инфляции, обесценивания валюты, невозврата частных кредитов, увеличения уровня безработицы, снижения зарплат и т. п., которые приведут экономику к еще более серьезным проблемам.

Можно поспорить, что подобные рассуждения – всего лишь паника и истерия, не связанные с реальностью. Безусловно, именно паника и истерия доводят любую проблему до уровня эпидемии, но это не делает саму ситуацию менее реальной, ведь экономика основана именно на восприятии людей, а они считают, что все очень плохо, и прекращают тратить деньги… А вот уже это и приводит экономику к спаду.

Но кризис, который мы наблюдаем, родился не только из-за массовой паники. Многие проблемы произошли от системных сбоев, которые не исчезнут сами собой за несколько месяцев. И если вы не верите мне, прислушайтесь к мнению того, кто лучше большинства из нас разбирается в экономике и финансах… например, Джорджа Сороса.

Предлагаю вашему вниманию выдержки из статьи под названием «Финансовый кризис: интервью с Джорджем Соросом (председателем Soros Fund Management)» (расшифровка интервью, взятого у Сороса Джуди Удроф и показанного по Bloomberg TV 4 апреля 2008 года). Заметьте, апреля, а не октября.

«Джуди Удроф: В вашей новой книге "Новые парадигмы финансовых рынков" говорится, что мы находимся на пороге кризиса, который мы не видели со времен Великой депрессии. Этого кризиса можно было избежать? (Новая книга Сороса вышла в свет весной 2008 года, а значит, что он размышлял об этом еще при ее написании, то есть ситуация стала очевидна еще в 2007-м, а то и ранее. – Прим. авт.)

Джордж Сорос: Думаю, что да, но это потребовало бы пересмотра всей системы в том виде, в котором она работает сегодня, построенной на гнилом основании. К сожалению, мы сейчас исповедуем философию рыночного фундаментализма, которая стала доминирующей идеологией, предполагающей, что рынок – саморегулирующийся феномен. Но это заблуждение, ибо в момент катаклизмов рыночные институты спасает именно вмешательство государства. С 1980 года мы пережили уже пять или шесть кризисов: международный банковский кризис 1982 года, банкротство Continental Illinois в 1984-м и провал Long-Term Capital Management в 1998-м – это только три из них.

И каждый раз именно государство "вытаскивало" рынки из неприятностей или организовывало компании с этой целью.

Сторонники теории фундаментализма имеют прецеденты, которые нужно бы учитывать. Но почему-то убеждение в том, что рынки сами могут находить баланс и отклонения от нормы редки, завладело массовым сознанием, позволив выстроить на этой основе кучу модных инвесторских инструментов.

Сегодня существуют такие комплексные формы инвестиций, как, например, дефолтный своп, которые позволяют инвесторам делать ставки на то, что компании откажутся от платы по займам. Подобные ставки сегодня составляют рынок объемом $45 триллионов, который никак не регулируется. И этот рынок в пять раз превышает весь рынок государственных облигаций США. Повышенный риск подобных инвестиций все упускают из вида.

Джуди Удроф: Но как могут столько умных людей этого не понимать?

Джордж Сорос: В моей новой книге я пропагандирую общую теорию рефлексивности, подчеркивая, насколько важны подобные заблуждения при формировании мировой истории. Этот феномен не настолько редок, просто многие из заблуждений так и остаются неразвенчанными.

Джуди Удроф: Но кто мог бы их развенчать? Вы сказали, что кризиса можно было бы избежать, если бы люди поняли, что не так с существующей сегодня системой. Но кто должен был это понять?

Джордж Сорос: Власти, регулирующие органы – Федеральный резерв и Казначейство – потерпели крах, не разглядев того, что происходит. Эдвард Грамлих предупреждал о приближающемся кризисе субстандартной ипотеки в своей речи, опубликованной в 2004-м, и в книге, вышедшей в свет в 2007-м. Поэтому предвидеть подобное развитие событий могли многие люди. Но почему-то власти отказывались это замечать. Поэтому для многих кризис стал шокирующим сюрпризом»[2 - Еще в 2004 году, да? – Прим. авт.].

Это слова Джорджа Сороса, и он не единственный, кто разделяет подобные взгляды. Мне кажется, что такие серьезнейшие системные проблемы вряд ли исчезнут сами собой в ближайшем будущем. (Полностью с данной статьей вы можете ознакомиться на английском языке по ссылке (если она все еще актуальна): http://www.nybooks.com/articles/21352 (http://www.nybooks.com/articles/21352). Статья просто потрясает. А если хотите совсем экстремальных ощущений, прочтите его книгу.)

«Честно говоря, мысль о том, что это будет короткая и легкая рецессия, которая продлится всего шесть – восемь месяцев, уже давно отметена за ненадобностью», – сказал экономист Нью-Йоркского университета Нуриель Рубини в интервью каналу CNBC. – Я уверен, что нас ждут два года отрицательного экономического роста. Последние две рецессии длились по 8 месяцев каждая. Но в этот раз нас ждет спад в три раза более длительный и серьезный. Это будет худший спад, который переживала Америка с 1980 года».

В США с начала октября было уволено более 60 000 человек, и о новых массовых увольнениях объявляется каждый день. Фармакологический гигант Merck заявил, что уволит 7200 сотрудников – более 10 % своего штата. Yahoo урезает трудовые ресурсы как минимум на 10 %, а это – 10 % от 15 000. National City Bank объявил о сокращении 4000 сотрудников, 14 % от всего штата, а в начале ноября об увольнении 3300 сотрудников заявила PepsiCo.

Я могу продолжать бесконечно, предлагая вашему вниманию все новые и новые факты и мнения о грядущем финансовом кризисе, но зачем доводить вас до паники или депрессии? Я хочу поговорить не об этом, и книгу я написал тоже не для этого. Эта книга не о том, как все трагично в мире глобальных финансов, – вы знаете об этом и без меня…

Эта книга о надежде, о выживании, об успехе… и о вас!

Что вы получаете?

Думаю, что вы решили прочесть эту книгу, потому что хотя бы немного озабочены кризисом и его потенциальным влиянием на вас, вашу компанию, ваш доход и ваше будущее в целом. Я отлично вас понимаю, потому что сам думаю об этом чуть ли не каждый день.

Как
Страница 4 из 20

я уже говорил, эта книга о надежде, о выживании, об успехе… и о вас. Она не о самом кризисе, не о его последствиях для конкретной страны или компании, здесь нет ни слова о политике. Эта книга призвана помочь руководителям, генеральным директорам, владельцам компаний и предпринимателям найти свой путь в этом кризисе, выжить и даже преуспеть в нем. Короче говоря, я хочу напомнить вам о том, что вы и так уже знаете, – и о том, что красной нитью пройдет через всю книгу:

Любой кризис – это прежде всего возможность.

Что бы ни говорили, Земля не перестанет вертеться. Солнце не перестанет всходить на востоке, чтобы подарить нам еще один день. А любой день – это чистый лист. Этот день – ваш шанс преуспеть даже в условиях кризиса.

Да, я убежден, что то, что нам предстоит, будет очень непростым, но я также верю, что вся эта ситуация станет огромной возможностью для роста, успеха и процветания. Вопрос, который встает перед каждым из нас: как же на практике использовать эти возможности? Я уверен, что ключом к успеху станет то, как каждый из нас будет реагировать на проблемы, возникающие перед нами.

Каждое утро перед вами встает выбор. Позволите ли вы обстоятельствам, которые вас не устраивают, контролировать вашу жизнь или будете формировать вокруг себя собственные обстоятельства? Это не пустая мотивация – это серьезный выбор, который каждому из нас предстоит делать каждое утро. И при этом помнить, что тот выбор, который делает руководитель, повлияет не только на него, но и на его подчиненных.

И это подводит меня к еще более серьезной мысли: я убежден, что успех и выживание компании в кризисе зависит не от нее самой, а от руководителей этой организации. Да, продукты, стратегия, планы, структура, инновации и процессы тоже важны в условиях кризиса, и мы подробно о них поговорим. Но эти составные элементы компании не станут определяющими в том, выживет ли компания. Определяющий фактор – реакция руководителей, то, как они будут вести себя, управлять, смогут ли вести людей за собой… Потому что даже совершенный план в руках посредственных менеджеров не принесет таких плодов, которые мог бы принести посредственный план в руках выдающихся лидеров.

Поэтому эта книга не только о вас.

То, как вы – руководитель – ведете себя, влияет на тех, кто находится под вашим управлением, то есть на тех, кто воплощает все ваши нововведения в жизнь. Иначе говоря, ваше влияние на них сильно и значимо, пожалуй, даже сильнее, чем вам кажется.

Возможно, вы просто не осознаете того, что должно вас сильно беспокоить. Большинство сотрудников воспринимают своих менеджеров как некомпетентных болванов, не имеющих ни грамма уважения даже среди собственных подчиненных. По данным Reuters, исследование 2337 сотрудников в Интернете показало, что меньше трети из них считают, что их руководители хорошо выполняют свои функции – наставничества, мотивации и лидерства. Менее половины сказали, что готовы потратить больше времени только на то, чтобы произвести впечатление на босса. И только 43 % считают, что их начальник открыт новым идеям. И с тем количеством массовых увольнений, которое принес кризис, это мнение вряд ли изменится.

Поэтому руководителям есть о чем задуматься. И грядущий кризис станет настоящим испытанием, которое покажет, чего мы стоим, как мы реагируем на трудности и как будем вести себя в подобной ситуации – как отдельный человек и как глава компании. Плохая новость: мы никогда точно этого не узнаем, пока не пройдем проверку. Но есть хорошая новость – можно подготовиться и к этой контрольной. И эта книга призвана вам в этом помочь.

То же самое, но в новой упаковке

А вот и хорошие новости.

Многие из нас уже давно привыкли к кризису, потому что постоянно в нем живут и работают. Не понимаете, о чем я? Да, большинство руководителей годами работают в условиях, близких к кризисным. И эти условия называются «Мы так быстро растем, что это самый настоящий кризис!» – когда компания так быстро расширяется, что технологии, персонал и процессы просто за ней не успевают. И это лишь кризис в профессиональной жизни – большинство менеджеров, которых я встречаю, живут в состоянии глубокого личностного кризиса, кризиса семьи и личной жизни, пытаясь во всем этом найти время на себя и на свое здоровье.

Безусловно, финансовый кризис отличается от того, что мы переживали раньше, – он гораздо серьезнее. Или кажется более серьезным… Но если вы это читаете, то уже знаете, как преодолевать стресс, давление и напряжение от постоянных перемен.

Поймите вот что: для того, чтобы пережить кризис, не нужны новые навыки! Нужны те же умения, но только на новом уровне! Поэтому по сути вы уже наполовину оснащены всем необходимым для выживания в кризисе.

Единственная проблема в том, что многим руководителям, которые истощили свои силы в борьбе с кризисом роста, не хватает свежего взгляда, нового вдохновения и ободряющих перемен… а также желания вывести свои знания и умения на новый уровень. Об этом я тоже хотел бы поговорить в этой книге – и не только с точки зрения роста.

За последние несколько лет многие компании приглашали меня для того, чтобы помочь им найти новый драйв, а не просто взглянуть на них «незамыленным» взглядом. Я сам пережил не один кризис, включая российский 1998 года. И знания, вынесенные из этих кризисов, поистине бесценны, так как я, похоже, совершил тогда все мыслимые ошибки. Поэтому у меня есть настоящий антикризисный опыт, который, получается, делает меня в некотором роде экспертом в этом вопросе.

Я СОВЕРШЕННО ТОЧНО НЕ ПЛАНИРОВАЛ ПИСАТЬ ПОДОБНУЮ КНИГУ В ЭТОМ ГОДУ! Это уж точно. Я пишу ее сейчас, в конце октября – ноябре, когда кризис только набирает силу. И я понимаю, что это только начало. Но что есть, то есть. Но и этого предостаточно для того, чтобы сделать книгу максимально практичной.

Я старался сделать ее простой для чтения, насытив приемами, которые можно использовать в ежедневной работе. В общем, у этой книги 4 составляющие.

Основная часть книги – главы с 3 по 15, в которых я рассказываю о тех сферах бизнеса, которые необходимо пересмотреть любому руководителю, даже если они не касаются его напрямую. Некоторые главы короче – их проще «переварить». Но все части одинаково важны, несмотря на размер, потому что они все предлагают так называемые «тактики выживания в кризисе».

Ежемесячная проверка – так как вам предстоят серьезные и длительные перемены, я подумал, что будет правильно регулярно проверять себя и оценивать свое движение вперед. В 10 из ключевых глав я предлагаю вам небольшую проверку, которая поможет оценить прогресс. Почему проверять себя нужно каждый месяц? Потому что при той скорости, с которой все будет развиваться, квартал – это слишком долго. Но я могу и ошибаться… Возможно, и месяц – это слишком долго! Но в любом случае я предлагаю вам несколько простых инструментов, которые вы сможете использовать так часто, как сочтете нужным, – для вас и вашей команды

Ходы эффективного лидера – как вы узнаете из главы 2, лидерство играет огромную роль в том, насколько успешным будет для вашей компании выход из кризиса. Я выделил некоторые навыки и характеристики лидера, на развитии или совершенствовании которых необходимо
Страница 5 из 20

сконцентрироваться любому управленцу. По ходу книги на помощь вам придет 101 совет, который поможет на практике укрепить навыки, необходимые для успешного выхода из кризисной ситуации.

Спаси себя / Спаси работу – в каждой из глав книги я предлагаю вашему вниманию несколько важных советов для руководителей, которые не хотят в процессе всех грядущих перемен потерять свое место или пасть жертвой кризиса, которую обвинят во всех грехах. Мы уже видим, как теряют работу менеджеры разных компаний… И все знают, кого увольняют первым после проигрыша спортивной команды… Эта часть книги поможет вам подстраховать себя и свою работу, чтобы в условиях кризиса не только выжить, но и получить повышение по службе.

Итак, вы готовы? Давайте тогда разберемся, что же такое кризис, каковы его причины и последствия и как им можно управлять!

Глава 1

Вы тоже не готовы к неприятностям?

Как любой профессиональный автор, перед тем как начать работу, я изучаю множество материалов. Информация необходима – понимание этого приходит с опытом. Чтобы книга читалась «гладко», ее нужно насытить полезной информацией. В начале моей писательской карьеры подобные исследования были для меня большой проблемой. Свою первую книгу я писал в чужой стране (где неизбежно возникали проблемы с языком общения), Интернета в современном виде тогда еще не существовало, библиотеки содержали минимум информации по теме, книги на английском было очень сложно найти, и всю информацию мне приходилось получать из бесед по телефону (но качество связи тогда тоже оставляло желать лучшего). Но сегодня повсеместное распространение Интернета сделало исследование и сбор материалов простым и даже занимательным делом для любого писателя.

Поэтому, решив провести необходимые исследования для этой книги, я даже не сомневался в том, что проблем не будет, – ведь Интернет должен быть полон примеров и кейсов о кризисах, рецессиях, корпоративных катастрофах и т. п.

В начале поисков мне попадались только статьи и сайты, описывающие сегодняшнюю ситуацию, – Интернет сыпал мнениями и прогнозами различных экспертов. Потом я решил подойти к делу с другой стороны и принялся искать примеры и кейсы о том, как компании борются с кризисом, преодолевают подобные ситуации, управляют ими… И что мне удалось найти? Практически ничего!

Конечно, в Интернете представлены книги (преимущественно 5–10-летней давности) и научные статьи, но в большинстве своем они написаны профессорами, далекими от практической работы и рассуждающими «в целом и в общем» о природе кризиса и о принципах управления им. А кейсы, которые попадались мне на глаза, касались лишь катаклизмов в отдельно взятых компаниях…

Вы спросите: удалось ли мне обнаружить хоть что-то, напоминающее ситуацию, которую мы переживаем сегодня? НЕТ!

Уверен, в Интернете есть информация, которая просто не попалась мне на глаза, но я был поражен тем, что при таком изобилии гуру, экспертов, консультантов и прочих шарлатанов в нашей базе знаний о кризисе так мало полезного! То, что нам предстоит пережить, не описано ни в одной модели! Похоже, что никто даже не предполагал, что такое может случиться!

Немыслимое

Ситуацию, с которой мы столкнулись сегодня, можно сравнить разве что с трагедией 11 сентября. Тогда только ленивый не задавал американским чиновникам вопрос: почему США оказались настолько неподготовленными к катастрофе? И самым распространенным ответом было: «Подобная ситуация была просто немыслима, никому и в голову не могло прийти, что такое может случиться!»

Поздравляю вас, НОВОЕ НЕМЫСЛИМОЕ уже на пороге – глобальный финансовый кризис!

И подготовились к нему единицы!

В недавнем исследовании, опубликованном на www.workforce.com (http://www.workforce.com/) под названием «По всему миру. Компании, не готовые к наступившему финансовому кризису», было сказано, что большинство компаний не могли даже предположить, что их коснется подобный кризис. По результатам исследования Watson Wyatt's 2008 Global Strategic Reward Survey, 20 % компаний в Европе и треть в США не смогли подготовить запасные планы на случай ситуации, свидетелями которой мы стали.

В исследовании Watson Wyatt участвовало 1400 компаний из 37 стран. Но в отчете не говорится о том, что, по мнению большинства экспертов, 50 % и более разработанных заранее запасных планов неадекватны – либо потому, что не предполагали пошаговой процедуры внедрения, либо потому, что были слишком общими, либо потому, что события, описанные в них, резко отличаются от того, что нас настигло.

Совет 1 Для тех, кто НЕ БРОСАЕТ! Не будьте занудой – встречайтесь по-разному

Не бросайте свою команду в надоевшем офисе! Там не обязательно постоянно проводить даже «планерки» с менеджерами. Да, выезды не всегда экономят время, но помогают сделать обстановку менее формальной, а команду – более сплоченной. Что, в свою очередь, повышает продуктивность работы.

И эти цифры касаются преимущественно западных рынков. Что же происходит здесь, на рынках развивающихся? По опыту могу сказать, что большинство компаний даже предположить не могли, что такое может случиться.

Так где же стандарты или модели, которые мы можем использовать для выживания в этом кризисе? Их нет.

Но так как я уже 15 лет разбираюсь с последствиями разнообразных кризисов, мой опыт – неплохая точка отсчета, которая может пригодиться многим бизнесменам.

Взгляд из-за кулис

Я уже упоминал, что пережил несколько финансовых кризисов, мне даже удалось отчасти преуспеть во время кризиса 1998 года. Но я еще не успел рассказать вам о том, что я и моя команда менеджеров за последние годы участвовали в нескольких десятках проектов по реорганизации компаний, многие из которых можно было, без преувеличения, назвать кризисными. Меры, которые необходимо было предпринять в их ситуации, включали в себя массовую реструктуризацию, перестановку управленческих кадров, слияния, перекраивание конкурентной стратегии и др. Многим из этих компаний наши усилия просто не давали обанкротиться.

Особую ценность представляет собой тот факт, что во всех этих проектах я работал исключительно с высшим звеном управления. Поэтому могу точно сказать, о чем именно они думают, чем живут, чего хотят и какие сложности встают у них на пути.

Мы вместе с владельцами и руководителями решали проблемы и возникающие по ходу реорганизации сложности для того, чтобы предотвратить финансовый кризис в отдельно взятой компании.

При этом, сколько бы знаний ни накопил за эти годы, я не говорю, что могу дать ответы на все ваши вопросы, – но по крайней мере мой опыт может помочь найти верный путь и сделать по нему несколько первых шагов.

Совет 2 Для тех, кто НЕ ВИЛЯЕТ! Начистоту!

Только откровенное и регулярное общение со всеми своими подчиненными (индивидуально и в группах) поможет избавиться от страха, сомнений, хаоса и паники.

И начать наше «путешествие» я хотел бы с анализа классических примеров антикризисного управления, которые каждый из нас не раз читал в книгах и слышал на семинарах.

Классика жанра

То, как компания Johnson & Johnson отреагировала на кризис с отравлением тайленолом (Tylenol) в 1982 году, принято считать выдающимся образцом поведения в кризисной ситуации. Но остался ли
Страница 6 из 20

сценарий, который компания Johnson & Johnson использовала более поколения назад, адекватным для современного мира эпохи Интернета?

В 1982 тайленол от Johnson & Johnson был брендом-лидером на рынке США среди безрецептурных анальгетиков, занимая 35 % рынка и принося 15 % от общей прибыли компании.

Когда семь человек в пригороде Чикаго отравились цианидом после принятия капсул экстрасильного тайленола, бренду пророчили не просто снижение оборотов, а окончательную гибель. Но благодаря поведению Johnson & Johnson в этой ситуации бренд тайленола не только выжил, но и снова занял позицию лидера рынка – дав миру бесценный пример поведения в условиях кризиса.

«Но с 1982 года мир сильно изменился, – скажете вы. – И если бы отравление тайленолом произошло сейчас, осталась бы эффективной стратегия Johnson & Johnson 25-летней давности? И что еще интереснее – работают ли эти принципы в условиях финансового кризиса, который мы переживаем?»

Я думаю, что нам в любом случае есть чему поучиться у Johnson & Johnson. И поэтому предлагаю вашему вниманию принципы, которые применяла компания в сложившейся ситуации.

Коротко о главном. Первым принципом, которым руководствовались Johnson & Johnson в 1982-м, была приоритетность здоровья и благополучия потребителей. Так как в начале следствия не было установлено, на какой стадии производства или продажи в продукте появился цианид, компания отозвала 4,7 миллиона капсул из «отравленной» партии. Реклама тайленола была приостановлена, потребителей призывали не принимать лекарство, если оно вдруг оказалось у них в аптечке. В течение недели компании Johnson & Johnson пришлось отозвать партии тайленола по всей стране, то есть 31 миллион пузырьков, стоимостью $100 миллионов.

Быстрый или мертвый. Johnson & Johnson действовала очень быстро, без промедления. Как только появились новости о том, что тайленол может иметь связь с отравлениями в Чикаго, компания не стала отрицать свою связь с происшествием, наоборот, всячески способствовала следствию и сотрудничала с полицией. Как только суть проблемы стала понятна, она отозвала всю партию продукта и заявила о том, что капсулы тайленола будут сняты с производства до внедрения системы, повышающей устойчивость бутылочек к взлому и порче.

История знает еще один пример поведения в похожей кризисной ситуации. Однако стратегия японской компании Snow Brand в 2000 году сильно отличалось от поведения Johnson & Johnson. Кризис стал развиваться, когда 15 000 человек отравились молочной продукцией фирмы. Вместо того чтобы признать наличие проблемы, причиной которой оказалось попадание бактерии в производственные цеха, Snow Brand старалась уменьшить масштабы трагедии и ограничить объемы отзываемой продукции. Когда же компании пришлось публично признать причину происшествия, она существенно недооценила масштабы отравления. Бездействие компании получило огласку и привело к угрозе уголовной ответственности, что послужило причиной временного закрытия 21 завода.

Ключ в общении. Японская традиция полагаться на аристократическое молчание и избежание открытого признания вины или конфликта привела к серьезнейшим последствиям для компании Snow Brand. Johnson & Johnson, напротив, работала в условиях развитой PR-среды, в которой руководство приняло решение по максимуму использовать имеющиеся каналы коммуникации. Представители компании были не только доступны для прессы, но и составили письма о происшествии, адресованные терапевтам; была также открыта бесплатная горячая линия для потребителей.

Snow Brand, в отличие от своего американского собрата по несчастью, не поддерживала открытой коммуникации и не освещала в прессе свои действия по сохранению здоровья населения. Поэтому у потребителей не было причин полагать, что компания сможет спасти ситуацию или захочет это сделать. В результате Snow Brand понесла серьезнейшие убытки. По данным Associated Press, убытки от последствий массового отравления составили $900 миллионов, и это было только началом. Когда стоимость акций упала на треть (с 45 до 30 %), компания продолжила закрывать заводы и увольнять персонал.

Изменился ли мир сегодня?

Довольно очевидно, что стратегия по спасению бренда Tylenol увенчалась успехом, в отличие от стратегии компании Snow Brand, которая довела свой товар до медленной и мучительной гибели.

Три принципа, которые помогли компании Johnson & Johnson добиться успеха:

• приоритетность благополучия населения;

• быстрые и решительные действия;

• открытая и сочувствующая коммуникация.

Но сегодня мир изменился. Кризисы, возникающие в современном мире, имеют несколько отягчающих обстоятельств: круглосуточные службы новостей; СМИ, создаваемые самим потребителями; снижение уровня доверия покупателей к корпорациям. Кроме того, в современной обстановке менеджерам приходится учитывать потенциальную капитализацию компании и благополучие ее акционеров. Поэтому отозвать такие объемы товара, как в истории с тайленолом, сегодня мог бы только чрезвычайно смелый генеральный директор. В рамках кампании не только отзывался товар по всей стране, любая упаковка тайленола бесплатно заменялась на новую – без предъявления чеков и других доказательств приобретения. Этот шаг дорого обошелся Johnson & Johnson (если брать краткосрочные издержки), но, как показала история с компанией Snow Brand, – бесплатного выхода из кризиса не существует. Компания может лишь выбрать, как она будет платить – сразу или потом.

Совет 3 Для тех, кто ЗАРЯЖАЕТ! Открытый перелом

Не бросайте подчиненных в беде! Иногда случается так, что сотрудник, не выдержав напряжения (особенно в кризис), «ломается». Если это произошло – помогите ему или ей вернуться в прежнюю форму и сконцентрироваться на исправлении ошибок и развитии. Если ваши подчиненные знают, что за ошибки их не «растерзают», они будут с большей готовностью «тянуться» вверх, становясь более эффективными.

Почему компании реагируют так медленно?

Компании могут замедленно реагировать на кризис по нескольким причинам. Топ-руководство либо не в курсе проблемы (японские сотрудники не из тех, кто бежит со всех ног доложить боссу о происшествии), либо не может вовремя отличить рутинный сбой от потенциальной катастрофы.

Даже компании, предпринимающие верные меры, переживают серьезные последствия любого кризиса. В 1996 году, когда зараженный яблочный сок, разлитый в бутылки компанией Odwalla, послужил причиной смерти одного ребенка и болезни десятков других, компания отозвала продукт, выразила свои сожаления и пообещала покрыть все затраты на лечение, а также в корне изменить процесс производства. Эти три действия спасли бизнес, но не избавили Odwalla от исков о причинении вреда жизни и здоровью, которые стоили компании десятки миллионов долларов.

Когда нагрянул кризис, Odwalla была хорошо известна и многими любима. Компания имела репутацию прогрессивной и социально ответственной организации. Эта репутация, а также скорость и прозрачность действий помогли Odwalla снизить угрозу отторжения потребителями, позволив компании выжить и процветать в дальнейшем. Если бы компания не действовала с такой открытостью и честностью, ее будущее оказалось бы под вопросом. Руководство осознало, что преодоление кризиса потребует краткосрочных потерь в пользу долгосрочного
Страница 7 из 20

процветания – как по объемам продаж, так и по ценности самой компании.

Совет 4 Для тех, кто ИСПОЛНЯЕТ! Итого

Так как все постоянно торопятся, после любого общения – разговора по телефону, встречи или совещания (особенно если вы давали распоряжения) – подведите итог: что, кому и когда нужно сделать. Суммировав мысли в двух предложениях, вы увеличите процент запоминаемости ваших слов.

Да, коммуникации сегодня гораздо сложнее, чем были в те времена. Но человеческая природа не изменилась. Во время кризиса людей одолевают сомнения и страх, они ищут поддержки и ободряющей информации. Просто сегодня в распоряжении ищущих находятся другие инструменты по поиску новостей и ободрению друг друга. И если руководство компании не знакомо с подобными инструментами – например, Интернетом или социальными медиа, оно не способно адекватно оценить скорость распространения плохих новостей и вероятность показа всей подноготной компании в очередном видеоролике на YouTube.

Очень интересно

Стоит отметить, что ни у Johnson & Johnson, ни у Odwalla не было разработанных заранее антикризисных планов. Вместо них при принятии решений менеджеры руководствовались миссией компании. По словам генерального директора компании Odwalla Стивена Уильямсона, у них не было подготовленной антикризисной процедуры, поэтому они просто руководствовались формулировкой видения и ценностей – честности, благородства и жизнеспособности компании. Их забота № 1 состояла в том, чтобы ничто не угрожало благополучию людей, пьющих соки Odwalla.

Получается, что надежда есть даже у неподготовленных компаний – но только у тех, кто предпримет верные шаги в верном направлении.

Совет 5 Для тех, кто ДОБЫВАЕТ! Не ищите сотрудников второпях!

Сложно найти стоящего человека за один день, особенно в условиях кризиса. Единственным выходом, на мой взгляд, может стать новое кадровое планирование руководителями отделов с учетом изменившихся стратегических целей.

Давайте определимся

Три самых важных урока, которые я вынес из истории с Johnson & Johnson, состоят в том, что для того, чтобы выжить и преуспеть в кризисе, необходимы: 1) скорость; 2) искренность; 3) холодная голова, продумывающая все ходы и не позволяющая носиться без плана из стороны в сторону, внося изменения без плана и стратегии. Интересно, что отсутствие данных черт не дает компаниям адекватно развиваться и в «мирное» время. Поэтому я буду повторять эти три принципа снова и снова по ходу всей книги.

Большинство руководителей может признать необходимость стремительности и продумывания стратегии, нравятся им эти черты или нет. А вот искренность обычно вызывает больше сомнений. Скажу вот что: искренность – это не полная нагота и не необходимость рассказывать все и всем. Но суть искренности в том, чтобы быть откровенным и общаться начистоту.

По мнению многих экспертов в сфере антикризисного управления, ключом к выживанию в кризисе является накопленное заранее расположение к компании клиентов, сотрудников, заинтересованных лиц (стейкхолдеров) и акционеров, а также лидеров общественного мнения.

То есть в кризисе смогут выжить только те, кто будет организованно следовать разработанной стратегии, говорить о происходящем откровенно и постоянно искать поддержки.

Но первое, что предстоит сделать любому выживающему, – определить для себя и своих подчиненных, что же такое кризис и чем он может обернуться для компании.

Нет недостатка в определениях

В попытке найти определение кризиса я первым делом, конечно, полез в словарь и вот что обнаружил:

Кризис – это опасная нестабильная ситуация или положение дел, исход которой будет иметь значительное влияние на развитие событий в лучшую или худшую сторону (словарь Webster's New Collegiate dictionary).

Да уж… звучит не очень оптимистично. Вряд ли я захочу зачитать подобное определение моим и без того напуганным подчиненным. Затем я залез на www.wikipedia.com (http://www.wikipedia.com/), в поисках чего-нибудь более понятного и позитивного. Вот часть того, что я там нашел:

Кризис (мн.: кризисы) может иметь место на личностном и общественном уровне. В качестве кризиса может выступать травматичная или стрессовая перемена в жизни человека. Также кризисом можно считать нестабильную и опасную ситуацию в политической, экономической, социальной, военной сфере или масштабный природный катаклизм, особенно повлекший за собой неизбежную или внезапную перемену. Короче говоря, этот термин означает «время испытаний» или «чрезвычайную ситуацию».

Это определение еще хуже! Оно кажется мне слишком жестким и уж точно неудобоваримым для моих подчиненных. Стоит мне только сказать им: «Мы переживаем кризис. Кризис – это нестабильная и опасная ситуация в политической, экономической, социальной, военной сфере или масштабный природный катаклизм», – как они все разом выбросятся в окно, или в панике забьются в угол, или впадут в кому.

Поэтому я снова принялся искать определения кризиса – на этот раз в работах экспертов. Они же должны знать, о ЧЕМ пишут! Да уж… Они, конечно, знают… Вот моя любимая цитата:

Коротко говоря, кризис – это все, что может негативно повлиять на репутацию или благополучие организации.

Вот ведь как…

Я порылся еще и понял, что слово «кризис» происходит от греческого krisis – «решение». Так, отлично, это уже лучше…

Я продолжал исследования и обнаружил, что многие авторы определяют кризис словами «поворотный момент», причем необязательно негативный.

И теперь определение, которое я использую в общении с моим персоналом, звучит так:

Кризис – это поворотный момент для компаний, руководителей и их сотрудников, который побуждает их принимать решения о том, как использовать открывающиеся перед ними возможности.

Уверен, вам знакома поговорка «Лучшая защита – нападение». Никогда еще она не была так актуальна! Если компании, руководители и их сотрудники примут верные решения (именно верные, а не популярные) и захотят использовать открывающиеся перед ними возможности, тогда до выживания и преуспевания в кризисе будет просто рукой подать.

Совет 6 Для тех, кто НЕ РОНЯЕТ! Работа не волк?

По статистике, 82 % руководителей занимаются работой в отпуске, а 13 % регулярно приходится из-за работы возвращаться с отдыха досрочно – и это в «мирное» время! А в кризис руководители не могут отлучиться ни на секунду! Увидев эти цифры, вы все еще ставите под вопрос необходимость делегировать задания и развивать своих подчиненных?

Возможности для чего?

Отличный вопрос. И вот мой ответ:

Слишком долго я наблюдаю, как компании работают «спустя рукава». Да, у некоторых из них наблюдается рост, есть даже некоторая прибыль. Но была ли в этом их заслуга или им просто повезло – ведь рынок рос и увлекал их за собой? Я знаю ответ и думаю, что его знает любой руководитель.

Я не говорю, что на рынке нет ни одной хорошей компании или выдающегося руководителя. Множество компаний наслаждается успехом благодаря собственным усилиям, сильному лидерству, безупречному исполнению и прорывным инновациям (уж не вашу ли компанию я описываю?)…

Но не забывайте, что я общаюсь с топ-руководителями и лидерами своих отраслей, миллионерами и даже миллиардерами – и все они с
Страница 8 из 20

уверенностью признают, что:

• их компании не так эффективны, как могли бы быть;

• они теряют деньги;

• прибыль просачивается сквозь пальцы;

• организация могла бы быть гораздо более гибкой, слаженной или управляемой;

• сотрудники компании могли бы быть профессионалами более высокого класса (кстати, мои коллеги, выполняющие похожую работу, слышат от клиентов то же самое).

И тогда я задаю им один и тот же вопрос: «Почему же вы не меняетесь? У вас же есть темпы роста и деньги (до сентября 2008 года у многих из них действительно были деньги)!»

И всегда слышу один и тот же ответ: «Джон, мы пытались меняться, но изменения шли слишком болезненно… Мы не хотим повторять подобные эксперименты, чтобы не разрушить то, что удалось построить за все эти годы!» Я очень хорошо всех их понимаю. Но для таких руководителей, компаний и предпринимателей у меня есть отличная новость: больше подобной проблемы НЕ СУЩЕСТВУЕТ! У вас появился единственный за десятилетие (а возможно, и единственный за всю жизнь) шанс изменить компанию – изменить так, как нужно!

Читайте внимательно – это не просто важно, это может стать поворотным моментом вашей карьере:

Не бойтесь разрушить то, что удалось построить, – потому что все, что у вас было, и так будет разрушено или покорежено кризисом!

Вы уже не можете поддерживать статус-кво – потому что правила игры изменились. И вам придется меняться, как бы тяжело это ни было (особенно когда придет время урезать бюджеты или увольнять сотрудников). Да, придется, потому что другого выхода нет! Точнее, он есть – но захотите ли вы им воспользоваться? Без изменений ваша компания, группа, отдел или департамент просто не выживут! Кризис либо сотрет их в порошок, либо сровняет с землей – да так, что на зализывание ран могут уйти годы! Последствия всего этого для вашей карьеры очевидны…

Но у этой новости есть и светлая сторона.

Пожалуйста, услышьте меня!

Вспомните все те нововведения, которые так и не прижились в старом режиме вашей компании… Пришло время вашей мести – директор наносит ответный удар!

Совет 7 Для тех, кто ВЫЖИМАЕТ! Не отвлекайтесь!

Кризисная ситуация требует максимальной концентрации. Если вам кто-то звонит или подчиненный приходит к вам в кабинет, это не означает, что вы должны ответить ему сию же минуту. Если вы чем-то заняты, быстро оцените важность и срочность звонка или просьбы и пообещайте перезвонить ему или подойти через определенное время. Отвлекать вас от дела может только что-то более важное или срочное.

Сегодня приветствуется любая перемена к лучшему, потому что от нее будет зависеть выживание… Выживание любого – даже того, кто в прошлом был ярым противником любых ваших начинаний! Да, совсем без сопротивления не обойдется, но причиной для него будет кризис, а не ваши идеи и новые планы!

Более того, наконец пришло время начисто переписать культуру организации, чтобы компания работала так, как хочется вам!

Что же получается: я настаиваю на реорганизации компании в самой пучине кризиса?

Именно так!

Потому что перед вами открылась самая большая возможность для перемен за последние несколько лет. И эта книга расскажет о том, с чего эти изменения стоит начинать. Я не обещаю вам деталей и пошаговых планов, но поверьте, не упущу из внимания ни одного ключевого элемента успешных перемен!

Спаси себя / спаси работу

Ремарки на полях

Основная тема данной книги – как вы как руководитель можете эффективно действовать, реагировать и поступать в ситуации финансового кризиса, чтобы помочь компании выжить и в итоге – добиться ее процветания.

И пока вы будете пытаться это сделать, в вашей голове все равно будут крутиться надоедливые вопросики: «Эй, а что же со мной? Как же мне пережить этот кризис и, может быть, даже добиться успеха? Как минимум я хочу сохранить свою работу и нынешнюю зарплату – как же быть с этим? Как я могу позаботиться о себе самом?»

Эти справедливые вопросы, по моему мнению, заслуживают внимания и изучения, и думаю, что смогу вам помочь хотя бы чуть-чуть, а может, и больше.

Я разработал ряд так называемых «Приемов самообороны» – идей, предложений и рекомендаций, которые могут помочь вам избежать мясорубки сокращений и увольнений… И может быть, даже получить повышение и вознаграждение.

Конечно, я не могу обещать, что мои наблюдения и рекомендации гарантированно защитят вас во время кризиса от увольнения, понижения в должности или сокращения зарплаты. Тем не менее я верю, что мои советы будут полезны и уж точно помогут вам добиться превосходных результатов в качестве лидера и менеджера.

Предлагаемые мной «Приемы самообороны» вы найдете в конце каждой главы. Надеюсь, они сослужат вам хорошую службу. Вот первый из них.

Прием самообороны № 1

Станьте важной и незаменимой частью компании

Это разумное предложение, не так ли? Если руководство чувствует, что вы являетесь незаменимой частью компании, вероятность того, что вас уволят или заменят кем-то другим, становится меньше. Конечно, возникает вопрос – как добиться этого на практике?

Говоря в общем, чтобы стать незаменимым, вы должны выделяться из толпы. Выделяться не как смутьян или бунтарь (хотя в некоторых корпоративных культурах только так можно быть замеченным). Если говорить точнее – вам нужен свой «фирменный стиль».

Отнеситесь к этому как к своей личной марке или бренду – чтобы со всем, что вы делаете, были связаны определенные ожидания. Как минимум, ваш «фирменный стиль» должен включать следующие аспекты.

• Делайте все, за что беретесь, по максимуму. Боссам это нравится – когда они видят, что кто-то выкладывается по полной, такого человека вряд ли заменят… и, вероятно, даже повысят.

• Работайте на «отлично». Руководителям не нравится халтура, она их раздражает. Если ваш стиль ассоциируется с отличной, а не с посредственной работой, вы будете выгодно отличаться от своих коллег.

• Личная дисциплина. Если ваш руководитель видит, что вы организованны и собранны, он запоминает это, потому что про многих людей такого сказать нельзя. И если он знает, что вы можете сами себя организовать, у вас больше шансов на продвижение и меньше – на то, что организация сможет позволить себе вас потерять.

• Энергия. Один из самых раздражающих факторов для руководителя – ленивые сотрудники. Если вы продемонстрируете хотя бы минимум энергии, руководство это отметит, запомнит и даже повысит вас.

Глава 2

Веди вперед, несмотря ни на что!

Я в растерянности… Я пытаюсь придумать, как начать эту главу, потому что нужно донести до читателя кое-что очень важное, и я не хочу, чтобы вы просто пробежали ее глазами или вовсе перескочили, пока я не закончил свою мысль. Ну ладно, попробуем…

Ключ к преодолению кризиса – это вы (по-моему, я это уже говорил…).

Да, вы (и это тоже где-то было!).

Я могу сказать с абсолютной уверенностью, что ключ к преодолению кризиса в том, как вы будете вести вперед своих подчиненных. Ведь в итоге компании, которые выстоят, смогут это сделать только благодаря людям, которые объединились и боролись плечом к плечу, проходя вместе через плохое и хорошее. Но люди объединяются, только когда есть кто-то, кто может повести их за собой в одном направлении.

Да,
Страница 9 из 20

я понимаю, что вы это знаете. Вопрос только в том, делаете ли вы в связи с этим хоть что-нибудь?

При сокращении бюджетов и повышении ответственности компании будут давить на руководителей еще сильнее; они залатают дыры, позволявшие посредственным управленцам занимать высокие посты в компании (а также заниматься на этих постах разными неэтичными делами, включая поиск доходов на стороне). Кризис ставит всех руководителей перед выбором: либо начать управлять по-настоящему, либо вылететь из компании. И я убежден, что многие менеджеры окажутся на улице (мы уже видим, как это происходит в рамках массовых увольнений) – во многом из-за того, что они не смогли добиться от своей команды требуемых результатов.

Да, для многих это – плохие новости.

Но они могут стать хорошими для тех руководителей, кто серьезно возьметесь за свое обучение, – ведь, чтобы сохранить свое место и зарплату в современных условиях, им придется добиваться большего с меньшим бюджетом, меньшим штатом и сотрудниками, которые уже не будут идти за тем, кто не сможет стать для них настоящим лидером.

Но все может сложиться гораздо оптимистичнее для руководителей, которые готовы принять меры по переделыванию бюджета, перекраиванию, переорганизации, передумыванию и прочим «пере», а также пересмотреть свои лидерские навыки.

Но если лидерство – ключ к преуспеванию в кризисе, возникает вопрос – что же это такое?

Герои вокруг нас, но их недостаточно

Я уверен, что этот кризис развернется не так, как финансовые катаклизмы прошлого, начиная с Великой депрессии. Да, за это время мир пережил множество катастроф – мировые войны, природные катаклизмы, терроризм, например трагически известное 11 сентября. Миру бросали вызов множество раз, но человечество продолжает жить. Благодаря чему или кому? Вспомните любой кризис: всегда находились герои – мужчины и женщины удивительной силы, храбрости, благородства, которые встречали трудности стоя, делали невозможное и вели других за собой…

Вы думаете, я нагнетаю? Развожу мелодраму, намекая на то, что этим героем в кризисе можете стать вы? Может быть…

А может быть, и нет!

Герои окружают нас постоянно – они всегда были и есть, если вы вдруг не заметили. Учителя, которые готовы жить в нищете, но продолжать учить наших детей; работники социальных служб, которым небезразлична судьба стариков, инвалидов, голодающих и больных СПИДом; брошенные матери, которым удается вырастить детей в любви и заботе, и многие другие.

Но, к сожалению, настоящих героев немного в мире бизнеса. Да, среди бизнесменов много крутых, много богачей и провидцев, но вот героев… не уверен (при всем моем уважении к Уоррену Баффетту, Стиву Джобсу, Джеку Уэлчу и другим бизнес-гуру).

Но кризис может изменить эту ситуацию!

Совет 8 Для тех, кто НЕ БРОСАЕТ! Ячейка общества

Не забывайте о том, что, «подобрав» хорошего сотрудника, потерявше– го работу из-за кризиса, его нужно «встроить» в вашу компанию! Четкая система адаптации новичков поможет максимально раскрыть их потенциал с первого дня работы.

В современном мире люди слишком часто говорят о лидерстве, как о чем-то обыденном, как о фильме, который недавно посмотрели. О лидерстве так рассуждают те, кто занял свой пост случайно или от безысходности их начальников, «на безрыбье» – такие горе-менеджеры с легкостью жонглируют жизнями, мечтами и судьбами других людей.

Это страшно, потому что в результате такого «управления» на рынок труда выходят недоразвитые сотрудники, которые не умеют применять и передавать свои знания – если они у них есть.

Я уверен, что этот кризис покажет, из чего же сделан наш бизнес и на что он способен. Я убежден, что мы станем свидетелями множества великих падений и взлетов, появления настоящих лидеров и даже героев. Возможно, героев не в масштабах страны или мира, но героев, которые должны будут набраться храбрости, ответственности и драйва для того, чтобы не только пережить кризис, но и вести людей и компании вперед, к новому будущему.

Let your people go, или Освободи своих сотрудников!

Обычно менеджеры держат своих подчиненных в плену. Они не дают им двигаться вперед, удерживают от роста и развития, прячут их достижения себе за спину и боятся нанимать лучших.

Зачастую это происходит потому, что они не разбираются в лидерстве и компания поощряет подобный подход.

Многие руководители слишком активно «руководят», замедляя работу сотрудников; стоят у них над душой, присваивают их успехи, контролируют каждый шаг, так и норовя поймать провинившегося за руку…

В итоге слабые и неспособные менеджеры убивают команды, компании и даже страны. Большинству менеджеров наплевать на других – у них нет уверенности в себе, нет желания расти и нет стремления помочь людям стать лучше.

Многие руководители ничего не стоят только потому, что ничего не стоят люди под их руководством. Ведь успех и ценность любого управленца складывается из достижений его подопечных!

Великий лидер мотивирует и вдохновляет сотрудников из-за заботы о людях и желания самому делать то, чего он требует от других.

Ключ к успеху в дублировании

Эта глава посвящена не лидерству как таковому, а феномену гораз– до более глубокому, стержню любой компании – умению вести вперед!

Умение вести вперед – это:

• способность вдохновлять людей на развитие;

• стремление дать людям возможность двигаться вперед;

• желание помогать людям стать лучше, чем сейчас!

Поймите вот что: чтобы пережить кризис, вам придется дублировать себя, создать команду людей, которые смогут пройти через все неприятности под вашим руководством. Если этого не произойдет, компания развалится на части и просто не выживет!

Любую компанию сквозь кризис смогут провести только ее сотрудники! А ключ к тому, чтобы люди делали невозможное и компания работала как единый безупречный механизм, – в ЛИДЕРСТВЕ.

Лидерство в условиях кризиса должно быть ориентировано прежде всего на сотрудничество, все программы развития лидерства должны включать в себя стремление к консенсусу, кооперацию, сотрудничество, а не заострять внимание на конкуренции и соперничестве.

Совет 9 Для тех, кто НЕ ВИЛЯЕТ! «Обожаю комплименты!»

Одним из ключей к доверию является желание лидера замечать и ценить положительные качества и черты характера в тех, кто его окружает. В период кризиса комплименты и поддержка могут не только поднять настроение, но и вдохновить на новые свершения. Вспомните, как давно вы говорили комплименты своим подчиненным?

Так что же такое эффективное лидерство?

Ну что ж, отличный вопрос! Я не знаю точного ответа на него, и мои исследования показывают, что его не знает никто. Желание объяснить суть лидерства вдохновляло ученых и бизнесменов много лет подряд.

В попытках найти «точное и четкое» определение были проведены сотни исследований, я уже не говорю о книгах по теме, коих издано тысячи. Например, введя слово «лидерство» в Amazon.com, вы увидите более 1000 книг, более или менее связанных с этой темой.

«Лидерская лихорадка» затронула даже высшую школу – более 600 колледжей и университетов предлагают тренинги и курсы по лидерству, а некоторые даже полноценные программы для получения научных степеней по
Страница 10 из 20

этой теме.

Но мой любимый факт подарил миру ведущий теоретик лидерства Джеймс Макгрегор Бернс, который задокументировал 130 его определений… И вот в чем соль – в 1978 году!

Так что же такое лидерство?

Вот что мне удалось выяснить.

На сегодняшний день существует четкое разделение между лидерством и менеджментом (управлением). По популярной теории Уоррена Бениса (1989) лидерство – это искусство управления, а менеджмент – это его наука, то есть лидеры – вдохновляющие провидцы, а менеджеры – люди, озабоченные отладкой процессов.

• Менеджеры – администраторы, а лидеры – инноваторы.

• Менеджеры – спрашивают как и когда, а лидеры – что и зачем.

• Менеджеры фокусируются на системах, а лидеры – на людях.

• Менеджеры – делают вещи правильно, а лидеры – делают правильные вещи.

• Менеджеры поддерживают, а лидеры – разрабатывают.

• Менеджеры полагаются на контроль, а лидеры – на вдохновение и доверие.

• Менеджеры смотрят перед собой, а лидеры – на горизонт.

• Менеджеры принимают статус-кво, а лидеры бросают ему вызов.

• Менеджеры имитируют, а лидеры – оригинальничают.

• Менеджеры – отличные солдаты, а лидеры – постоянно сами по себе.

• Менеджеры копируют, а лидеры создают новые оригиналы.

Но в конце концов любой руководитель должен внедрять элементы и лидерства, и менеджмента в свою практику. Невозможно стать успешным управленцем, не имея обоих навыков.

Итак, с этим определились, поехали дальше…

Если посмотреть на теории лидерства, большинство ученых объясняет его через качества одного человека, его способности или навыки. Безусловно, сотни ученых-социологов и разного рода экспертов пытались выяснить, что же это за черты, особенности, источники силы или ситуационные факторы, которые определяют эффективность лидера и его влияние на других людей.

Различные подходы через описание характеристик лидера часто объединяются под общим названием «Теория черт», которая предполагает, что эффективному лидеру присущи определенные черты и способности. Да, эта теория для многих привлекательна, но при ее практическом применении возникают некоторые сложности.

Например, самым распространенным способом измерения эффективности лидера является количество последователей, которое ему удалось аккумулировать. И по этой шкале Адольфа Гитлера можно считать одним из самых эффективных лидеров в истории человечества – даже несмотря на технологии его управления и насаждаемые идеи.

Приверженцы «Теории черт» предлагали различные характеристики, которые – по мнению большинства – должны присутствовать у любого успешного лидера:

• талант и знания в его профессиональной области;

• инициативность и предпринимательский дух;

• харизма и способность вдохновлять;

• четкое чувство направления (миссии);

• ориентации на результат;

• оптимизм;

• и еще несколько сотен различных черт – от умения слушать до решительности…

Совет 10 Для тех, кто ЗАРЯЖАЕТ! «Тянем-потянем…»

Привыкнуть к постоянному напряжению, которое приносит кризис, сотрудники смогут благодаря «растяжке» – все более усложняющимся задачам. Давая подчиненному новые задания, напоминайте ему о его предыдущих успехах и достижениях. Это даст ему необходимую уверенность в себе для нового прыжка… который, скорее всего, понадобится сделать уже на следующей неделе.

Безусловно, на поведение лидера влияют и ситуации, и обстоятельства, и роли, которые ему приходится на себя примерять. Отсюда родилось еще одно направление изучения лидерства – «Теория ситуативного лидерства».

«Теория стилей» делает упор на стили лидерства, утверждая, что эффективнее всего использовать их комбинацию – в нужное время в нужных обстоятельствах. Подобная гибкость в подборе одного из шести описанных стилей – дело непростое, но ему вполне можно научиться.

Как я и говорил раньше, этими теориями дело не ограничивается – различных моделей и точек зрения на лидерство несколько десятков.

Например, модель «Управленческая решетка» Роберта Блейка и Джейн Моутон основана на вариантах поведения лидера и стилях, выбираемых в зависимости от силы влияния на людей и их желания совместно достичь поставленной цели.

«Теория переменных» Врума и Йеттона опирается на такие ситуационные факторы, как:

• природа проблемы;

• требования к погрешности;

• принятие идеи последователями лидера;

• временные ограничения;

• ограничения по издержкам и т. п.

Многим также знакома модель, предложенная К. Левиным, Р. Липиттом и Р. Уайтом, которые выделили три типа лидерства – авторитарный, демократический и laissez-faire, на основе влияния лидера и его вмешательства в дела группы.

Да, теорий и точек зрения множество, но вот что мне удалось обнаружить: большинство моделей, как бы научно они ни звучали, не уделяют достаточного внимания тому, что мне кажется ключом к успешному лидерству – ОТНОШЕНИЯМ.

Мне кажется важным то, что, если вы собрались стать эффективным лидером, нужно учитывать взаимодействие между людьми, причем с обеих сторон – и лидеров, и их последователей. Получается, что лидерство – это не действия или особенности одного человека, а осознанное и определенное совместное усилие группы людей. Получается, что стержнем лидерства оказывается не сам лидер, а его взаимодействие с другими людьми!

Джозеф Рост из университета Сан-Диего – один из экспертов, придерживающихся этой точки зрения. В своей книге «Лидерство XXI века» (1991) он предлагает современное определение лидерства, основанное на четыре базовых компонентах, которые важны и должны присутствовать в любых отношениях, которые можно будет называть лидерскими.

1. Лидерские отношения основаны на влиянии. Это влияние разнонаправленно, то есть может идти в разных направлениях (необязательно сверху вниз), и не основано на принуждении. Именно поэтому лидерские отношения строятся не на основе власти, а на основе убеждения.

2. Участниками отношений являются и лидеры, и последователи. Если лидерство определяется через отношения, тогда лидерство присуще обеим сторонам. Рост не говорит, что обе стороны в подобных отношениях равны, но признает, что обе стороны имеют влияние. Причем обычно возникают ситуации, в которых присутствуют более одного лидера и более одного последователя.

3. Лидеры и последователи инициируют существенные перемены. «Инициируют» означает, что они специально ищут перемен и стремятся к ним. «Существенные» – что перемены, затеваемые лидером и последователями, должны быть настоящими и значимыми.

4. Перемены, которые инициируют лидеры и последователи, отражают их обоюдные цели. Ключ к пониманию этого пункта в том, что инициируемые перемены представляют собой не только волю лидера, но и желание его последователей.

Совет 11 Для тех, кто ИСПОЛНЯЕТ! Дайте им эту книгу

Кстати, обо всех этих советах. Они – ваши. Делайте с ними все, что посчитаете нужным! И начните с того, чтобы поделиться ими со своими сотрудниками. Я готовил своих подчиненных к кризису, не имея под рукой подобной книги… Так что вам, можно сказать, удалось «вытащить рыбку БЕЗ труда».

Рост напомнил нам о том, что лидерство – это не отдельно взятая черта или действие лидера. Лидерство – это
Страница 11 из 20

совместные действия лидеров и последователей для достижения взаимного блага. Лидер больше не должен иметь ответы на все вопросы и безграничную силу для грандиозных перемен. Сегодня мы живем в мире, где в лидерстве участвуют многие люди – кто-то в качестве лидеров, кто-то в качестве последователей. И только совместный труд может инициировать перемены, соответствующие желаниям обеих сторон и направленные на их благо.

Мы должны отказаться от традиционного подхода к лидерству, основанному на философии влияния, направленного сверху вниз, в которой лидер держит власть в своих руках, так как он очевидно решительнее, умнее и эффективнее своих последователей.

Да, многие продолжают верить в то, что лидерами могут стать только выдающиеся люди с особыми способностями, но это очень далеко от правды! ЛИДЕРЫ ПОВСЮДУ! Реальность современного мира в том, что каждый из нас является лидером, то есть ведет кого-то вперед и одновременно кому-то подчиняется, что обеспечивает совместное движение вперед.

Итак, к чему все это?

Целью этой книги не является найти новые ответы на вечный вопрос о том, что такое лидерство. Я всего лишь пытаюсь сформулировать советы, которые помогут руководителю (то есть тому, кто уже является лидером – хотя бы формально) выжить и преуспеть в условиях кризиса.

Именно поэтому теоретических основ лидерства я намеренно коснулся лишь поверхностно. На основе моих знаний и опыта мне удалось выделить семь факторов успеха, которые помогают руководителям дублировать свои достижения и вести людей вперед – что по сути и является ключом к выживанию в кризисе.

Эти факторы я отразил на схеме:

Главное оружие (или инструмент) лидера – это его сила, которая позволяет покорять рынки и заставляет вертеться шестеренки бизнеса. А сила рождается из способности лидера влиять на ситуацию вокруг него. Аль Капоне однажды сказал: «Добрым словом и пистолетом можно сделать гораздо больше, чем одним добрым словом». Уверен, что под пистолетом он имел в виду именно влияние. Правда, Аль Капоне говорил о влиянии, на котором далеко не уедешь в современном мире, которое может только заставить других достигать поставленной цели. Это влияние, рождающееся только от осознания того, что вы – начальник и можете наказывать или поощрять. К сожалению – или к счастью, подобный тип влияния постепенно теряет силу и уж точно не поможет компании успешно пережить кризис.

Чтобы преуспеть даже в условиях кризиса, лидеру понадобится влияние, которое способно побуждать других по-настоящему захотеть достичь цели. Влияние, которое убеждает людей бороться, даже когда силы на исходе, помогает двигаться вперед, даже когда надежда тает с каждым днем, побуждает приносить жертвы во имя более значимой цели, вдохновляет делать невозможное и ни при каких обстоятельствах не опускать руки.

Совет 12 Для тех, кто ДОБЫВАЕТ! Играйте по правилам

Ситуация кризиса может подтолкнуть любого к желанию добывать ресурсы полулегальными или сомнительными путями. Иногда такой подход и приносит плоды, но чаще его результатом становится недоверие со стороны подчиненных и подмоченная репутация. Так что держите марку даже в самые смутные времена.

Влияние гораздо более мощное, чем использование силы. Влияние, рождающееся от желания и способности лидера успешно и позитивно мотивировать своих последователей, вести их вперед, развивать, обеспечивать безупречное исполнение и в конце концов дублировать свои успехи и достижения.

У лидера, обладающего подобным влиянием, есть несколько особенностей.

1. Последователи такого лидера идут за ним добровольно.

2. Задача такого лидера – воспитывать новых лидеров, а не новых последователей.

3. Цель такого лидера – помогать людям переходить от состояния, в котором они находятся сейчас, к тому, где они еще не были (или куда хотели бы попасть).

4. Чтобы поддерживать подобное влияние, лидер обязан достигать поставленных целей, добиваться очевидных результатов и делать это в четком соответствии с установленными стандартами.

5. Лидер, обладающий подобным влиянием, стремится оставить наследие, которое переживет его во времени и в будущем продолжит развиваться самостоятельно.

Так как времена, в которые мы живем, требуют от нас активных действий, мы уже не можем удовлетвориться статичностью – нам нужна только динамика. Именно поэтому черты лидера – как статичные характеристики – уже не очень актуальны. Я предлагаю вам «7 ходов эффективного лидера», потому что «ход» – это характеристика в действии.

Уверен, что мои 7 ходов можно поставить под сомнение, что их могли бы оспорить эксперты или гуру в сфере лидерства по всему миру, профессора, вышедшие из стен знатных учебных заведений… Но мне все равно – у нас нет времени на научные диспуты, нам нужны результаты – там, на передовой борьбы с кризисом. Я мог бы сам оспорить свои «ходы» за недостаточную продуманность или полноту. Но, как я уже говорил, в мире лидерства нет аксиом, у каждого своя точка зрения – и стоит ли тратить время на создание совершенной модели? И я точно знаю одно – мои 7 ходов являются отличным стартом для руководителей, которые стремятся выжить и преуспеть в этом кризисе.

Лидерский ход № 1. Не бросай!

В условиях кризиса люди паникуют, нервничают, боятся и сомневаются. В подобной ситуации им нужны уверенность и ободрение, информация о настоящем и прогнозы на будущее… И именно это может предложить лидер, не бросающий свою команду в беде. Его козырь в том, чтобы успешно работать под давлением, даже с нереально маленькими шансами на выигрыш, продолжая хладнокровно двигаться вперед, шаг за шагом. Такой лидер решителен и не боится рисковать, зная, что все, что он делает, можно изменить, никто не ведет счет выигранным сражениям – важно лишь то, будет ли в итоге выиграна война. Уверенный в себе лидер заставляет людей чувствовать себя спокойно и безопасно, даже когда вокруг царит кромешный ад. Ключ к этому в том, чтобы знать, куда ты движешься, и, поставив цель, не бросать движение, что бы ни случилось. Выдающийся лидер не бросает слов на ветер, не бросает свою команду и не бросает начатое, потому что знает – нет ничего невозможного.

Лидерский ход № 2. Не виляй!

Люди не будут добровольно следовать за лидером, который не откровенен с ними, не проявляет к ним уважения и не знает границы между правдой и ложью. Такие лидеры не могут требовать от своей команды доверия или уважения, пока сами их не проявят. Выдающиеся лидеры не виляют – не ищут оправданий, не увиливают от ответов, не ходят вокруг да около правды. Их задача в том, чтобы делать то, что правильно, как бы тяжело это ни было. Потому что, когда в команде не принято вилять, честность стала нормой и приветствуется справедливость, все ее члены готовы смотреть друг другу в глаза с уважением и идти вперед с чувством собственного достоинства.

Совет 13 Для тех, кто НЕ РОНЯЕТ! Полезные мелочи

Большинство мелких дел не сложно сделать – о них сложно не забыть, особенно когда вокруг паника и хаос. Приучите себя записывать задания сразу, как только о них услышали. Вести записи можно в любой форме – в ежедневнике, блокноте или наладонном компьютере. Наладонник, на мой взгляд,
Страница 12 из 20

удобнее всего – ведь расписание в нем автоматически синхронизируется с данными Outlook.

Лидерский ход № 3. Заряжай!

Кризис многое отнимает – особенно позитивную энергию. Эффективный лидер полон драйва – внутренней силы, которой можно поделиться и которая заставляет людей двигаться дальше. Лидер заряжает себя и свою команду энергией, энтузиазмом, оптимизмом. «Заряженная» команда не боится инициативности и предпринимательского духа, проявляет активность и всегда готова подзарядить тех, кого опустошил кризис.

Лидерский ход № 4. Исполняй!

Задача лидера не только в том, чтобы вдохновлять на грандиозные свершения. Эффективный лидер умеет обеспечить и проконтролировать исполнение задуманного, организовать работу, разделить функции между членами команды и проследить за соблюдением стандартов и установленных правил игры. Помните: сегодня в мире нет недостатка идей – не хватает тех, кто мог бы претворить их в жизнь!

Лидерский ход № 5. Добывай!

Лидер – как настоящий вождь племени – точно знает, как обеспечить команду ресурсами, решениями и идеями. Он умеет решать проблемы и заключать сделки. Выдающийся лидер всегда продумывает стратегию и оставляет пространство для маневра, чтобы цель была достигнута. Он как никто умеет договариваться – с клиентами, конкурентами, поставщиками и собственными подчиненными. Но так как он исповедует и принцип «Не виляй!», его методы всегда благородны и остроумны. Если команде что-то нужно – лидер знает, как это добыть!

Лидерский ход № 6. Не роняй!

Эффективный лидер точно знает, сколько задач, идей и дел ему приходится одновременно держать в голове. Поэтому – как истинный жонглер – он не дает ни одной детали провалиться в щель или проскользнуть между пальцев. Словно фокусник, он точно знает, где, что и когда нужно поправить, доделать или не забыть для того, чтобы ни одно из заданий (включая задачи его подчиненных) не «упало на пол».

Лидерский ход № 7. Выжимай!

Выдающемуся лидеру мало просто получить в свое распоряжение необходимые ресурсы – он сделает все для того, чтобы выжать из них максимум! Максимум продуктивности, максимум результатов, максимум прибыли от любого актива. Люди, деньги, знания, информация, связи – все будет использовано чрезвычайно эффективно и послужит достижению поставленной цели.

Как вы заметили, все перечисленные выше ходы эффективного лидера имеют одну особенность – они все сконцентрированы на результате, а не на деятельности! Я никогда не устану говорить руководителям о важности результатов. К сожалению, в компаниях до сих пор полно менеджеров, которые этого не понимают; они никак не усвоят, что деятельность без конечного результата – ничто; что именно результат – это ключ к выживанию. И те, кто не сможет этого осознать даже в условиях кризиса, получат в свое распоряжение достаточно времени, чтобы поразмышлять над результативностью своей работы, стоя в очереди на биржу труда.

Уже никого не волнует, справедливо это или нет. Результативность – новый стандарт. В «мирное» время еще можно было позволить себе «маневрировать вокруг» конкретных результатов, но в условиях кризиса – когда компании следят за каждым твоим шагом и только и ищут, кого бы урезать, – подобной безответственности места нет.

Совет 14 Для тех, кто ВЫЖИМАЕТ! Золотой список

Не забывайте составлять для себя «Списки дел на… (сегодня, завтра, неделю)». Они не только помогают ничего не забыть, но и освобождают вашу голову от лишнего напряжения и мусора – позволяя сконцентрироваться на решении задач, а не на их запоминании. Бардак в голове гораздо хуже беспорядка на столе!

И что теперь?

Да, я признаю, что одних «семи ходов» недостаточно для того, чтобы стать выдающимся лидером – в условиях кризиса или в «мирное» время… Я не ожидаю от менеджеров удивительных результатов сразу после прочтения книги.

Но, я повторюсь, «7 ходов» – это отличное начало, потому что, если лидер не предпринимает этих мер в своей ежедневной рутине, все остальное в его работе строится на гнилом основании.

Я понимаю, что далеко не все руководители сильны духом. Многие из них не обладают ни одной из перечисленных выше особенностей. Многие менеджеры – это в лучшем случае администраторы-контролеры, которые никогда в жизни не работали под давлением или в условиях кризиса. Что же им остается?

Молиться.

И применять в работе 101 прием для руководителей, стремящихся развить или укрепить в себе лидерские качества и навыки, которые можно найти разбросанными по всей книге.

И в заключение – перед тем, как приступить к исследованию путей выхода из кризиса, – я хотел бы обратить ваше внимание на одну серьезную тенденцию, которая складывается в большинстве команд, попавших в нестандартную и непростую ситуацию.

Статистика, исследования и мой собственный опыт подтверждают, что настроение любой группы (и даже компании) по большей части зависит от настроя ее лидера. Так что, если вы всерьез решили не просто выжить, но и преуспеть в условиях кризиса, учтите вот что:

Ваше отношение к ситуации и умение искать в ней новые возможности определит не только настрой, но и ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ вашей команды.

Просто подумайте: что сейчас в голове у ваших подчиненных?

Скорее всего страх. Даже если о нем не говорят вслух, не стоит убеждать себя в том, что ваши сотрудники с легкостью сохраняют спокойствие и хладнокровие во времена финансового кризиса, когда даже экспертам кажется, что рушится привычная модель мироздания.

И единственное, что может вернуть ваших подчиненных в спокойное русло, поставить на ноги, – ваша уверенность. В компании, в себе, в будущем, в способностях, в потенциале каждого из ваших сотрудников наконец!

Я уже вспомнил не одну поговорку, актуальность которой подчеркнул этот кризис. И «рыба гниет с головы» – еще одна из них. Стоит руководителю потерять фокус, поддаться панике, выразить сомнения – спокойствию в команде приходит конец!

«Что же мне теперь – ходить, как дурак, с приклеенной к лицу улыбкой?» – спросите вы. Зачем же… Просто вашим сотрудникам нужно верить в то, что из всей команды хотя бы один человек знает, куда идти и что делать в кризисной ситуации. И, имея в своем распоряжении собственный опыт, знания, совет и поддержку, а также эту книгу (чего уж мне скромничать?), выбрать направление и скорость движения может любой руководитель, которому небезразлична судьба его компании.

Если вы и ваши коллеги-руководители постоянно рассуждаете лишь о том, как тяжела ситуация на рынке, или о том, что ни у кого нет ответов и решений, вашим сотрудникам не останется ничего другого, как взять с вас пример. И не удивляйтесь потом, услышав в ответ на свой вопрос «Почему упали продажи?» отговорку про тяжесть ситуации и отсутствие ответов.

Сконцентрируйтесь, сами ищите ответы, экспериментируйте, следуйте выбранному маршруту, стремитесь к поставленной цели…

Ведь что еще, кроме этого, может и должен предложить своей команде, оказавшейся в кризисной ситуации, выдающийся лидер?

Итак, мы положили начало нашей борьбе за выживание в кризисе… Пришло время выйти на старт. Итак, «внимание – марш»?..

Прием самообороны № 2

Играйте честно и по
Страница 13 из 20

правилам

Давайте будем реалистами – в период кризиса каждый беспокоится за свою работу, поэтому не надо иллюзий: большинство людей будут бороться за свои места. А некоторые, увидев возможность, постараются воспользоваться ситуацией, чтобы подняться по карьерной лестнице. В этом нет ничего предосудительного. Более того, ваш руководитель хочет видеть «искорку борьбы» в вас, иначе он не оставит и тем более не повысит вас.

Вопрос в том, как именно стоит бороться.

Применять грязные методы борьбы и подставлять людей – плохая идея по нескольким причинам.

Вас могут поймать за руку, и тогда босс не захочет вас повышать, потому что не будет доверять и начнет опасаться, что однажды вы поступите так же, чтобы получить его место.

Чтобы бороться грязно, вам, вероятно, придется поступиться своей честностью, а вам не нужная такая репутация (кто-нибудь в любом случае обо всем узнает), потому что, даже если вы получите повышение, вы потеряете авторитет.

Лучший подход – подумать об окружающих людях, причем со стратегической точки зрения. Я предлагаю использовать все то, что узнали о стратегии, чтобы спланировать то, как сохранить работу и получить повышение в ситуации кризиса. По-моему, это разумно, не так ли?

Ежемесячная антикризисная проверка

Веди вперед, несмотря ни на что!

Используйте этот инструмент – он вам поможет!

«Ежемесячная проверка» – это метод, который позволяет по-новому оценить ваши действия, позиции и взгляд на то, как вы УКРЕПЛЯЕТЕ СВОЕ ЛИДЕРСТВО в ситуации кризиса. Он также помогает убедиться в том, что вы действительно движетесь вперед и совершенствуетесь в области управления и лидерства в кризисный период.

Я рекомендую пересматривать эти вопросы как минимум раз в месяц или чаще, чтобы убедиться, что вы на правильном пути к выживанию и процветанию в условиях кризиса.

Вопросы о лидерстве

1. Вы «ведете людей вперед»? Если это так, вы можете честно ответить себе на вопрос, как или конкретно в какой области?

2. Вы наблюдаете конкретные изменения в настрое, эффективности и/или результатах работы ваших сотрудников, которые являются прямым результатом ваших усилий как лидера? Если нет, что вы можете сделать, чтобы немедленно изменить эту ситуацию?

3. Вы ведете вперед всех своих сотрудников? Нет ли тех, о ком вы забываете? Что вы можете сделать завтра, чтобы включить их в сферу своего лидерства?

4. Что конкретно вы сделали, чтобы «повысить свою личную ценность», то есть чему вы научились или что сделали, чтобы стать лучшим лидером и в итоге более ценным для компании?

5. Вы дублируете свои достижения в своих сотрудниках? Вы уверены? Вы можете привести конкретные примеры? Если нет, что вы можете немедленно сделать, чтобы начать себя дублировать?

6. Вы применяете «ходы эффективного лидера»? Если нет, над чем вам нужно работать и что вы можете предпринять немедленно?

Глава 3

Новая стратегия, или «Запланированная» реакция

«Так, выбросьте свои планы и стратегию из окна – мы больше не летим на Луну. Пришло время спасательной операции!»

Это цитата – не совсем точная – из популярного и любимого мною фильма «Аполлон-13». Он вышел на экраны в 1995 году. И если вы не видели этот фильм – очень советую приобрести или взять в прокате диск – и посмотреть его прямо СЕЙЧАС! Я долгое время держал этот фильм в обязательной к просмотру корпоративной видеотеке. Звучит странно? Может быть.

Позвольте объяснить, в чем тут дело.

«Аполлон-13» – часть проекта NASA под названием «Аполлон», третья высадка на Луну космического корабля, запущенного в космос с территории США 11 апреля 1970 года. Через два дня после запуска корабль пострадал от взрыва, причиной которому послужило замыкание в кислородном отсеке.

Чтобы не пересказывать фильм и не портить удовольствие тем, кто его еще не видел, скажу только вот что. Несмотря на тяжелейшую ситуацию, сбои в подаче электричества, критическую температуру внутри кабины и множество других смертельных опасностей, кораблю удалось успешно вернуться на Землю.

Впоследствии эту миссию назвали «успешный провал».

Да, это оксюморон, противоречие – но оно важно для понимания грядущего кризиса. Этот фильм – отличный способ для вас и вашей команды узнать много полезного об антикризисном управлении, преодолении смертельных опасностей и проведении невероятных изменений.

Так, я не понял, почему вы все еще сидите с книжкой в руках? Я же сказал – идите смотреть фильм! Я подожду, мне торопиться некуда…

Ну, идите же!.. Я побуду здесь до вашего возвращения.

[…время пошло…]

[…пока вас нет, я буду насвистывать какую-нибудь мелодию…]

[…ля-ля-ля…]

Ну как, посмотрели? Нет, я не получаю комиссию за каждый купленный диск с фильмом (хотя был бы этому рад).

Для меня этот фильм послужил примером того, что надвигается на нас с вами. Всем компаниям придется пережить невероятные сложности, и именно «успешный провал» – со стратегической точки зрения – стоит сделать целью для своей компании…

Могу вас заверить, что все стратегии и планы, над которыми вы так долго работали, скоро дружно полетят в окно – или хотя бы кардинально изменятся. Так что можно с полным правом считать их провальными. Да-да, провальными.

Чтобы пояснить мою мысль, скажу вот что – И ЭТО ВАЖНО – стратегии, над которыми вы работали, полетят в окно потому, что их уже нельзя будет реализовать так, как вы задумывали. Я НЕ ГОВОРЮ, что не сработают все ваши планы или хотя бы их часть, – и я не говорю, что о них нужно забыть навсегда. Я говорю вот что: выбрасывание старых планов в окно поможет вам начать планировать с нуля, взглянуть на ситуацию, возникшую перед вами, свежим взглядом, заново проанализировать обстоятельства. Не просто попытаться что-то где-то поправить или подкрасить – а подготовить себя к кардинальным изменениям (о подкраске мы тоже поговорим – но позже).

Моя главная мысль в том, что пришло время переработать стратегию!

И это касается всей компании, всех руководителей и всех отделов. Например, 6 ноября 2008 года я смотрел новости на Fox News и увидел интервью с Дональдом Трампом. Он снова и снова жаловался, что даже после так называемого «спасения жертв кризиса ликвидности» (liquidity bailout) (траты тех самых $3 триллионов, которые правительства разных стран вложили в мировую экономику в октябре) банки так и не начали выдавать кредиты! Даже – по словам мистера Трампа – на «вполне сносные затеи». И я подумал: если уж Дональд Трамп не может взять кредит под свои (!) проекты, о чем уж мечтать нам с вами?

Совет 15 Для тех, кто НЕ БРОСАЕТ! Сотрудники должны олицетворять процессы

Не стоит создавать все процессы и процедуры в одиночку. Приглашайте ваших подчиненных участвовать в написании правил. Это не только сэкономит ваше время, но и поможет сотрудникам чувствовать себя частью изменений, сделает новые процессы более близкими для них.

Возможно, к тому моменту, как вы прочтете эту книгу, финансовая ситуация улучшится – может быть, деньги просто застряли где-то в «общемировой трубе» – а может быть, и нет. Но именно такие происшествия и сотни им подобных заставляют компании менять привычные им методы работы.

То есть кризис – это момент неизбежных кардинальных изменений… которые касаются даже
Страница 14 из 20

стратегии.

Но то, КАК именно мы «выбросим в окно» наши планы, сыграет ключевую роль в том, насколько компания преуспеет. Я наблюдаю за тем, как люди, компании и страны реагируют на наступающий кризис, и думаю – Томаса Уотсона на них нет! Он бы знал, что делать.

Он написал это на стене!

Когда я впервые увидел знаменитый портрет Томаса Уотсона, основателя IBM, сидящего за столом на фоне прикрепленного к стене плаката с надписью «Думай!», я – признаюсь честно – не очень его понял.

Я подумал: «Ага, "Думай" – звучит хорошо… Понимаю его».

И только много лет спустя, имея в своем багаже опыт и мудрость, я наконец понял его по-настоящему! Он имел в виду, что перед каждым шагом, перед каждым действием нужно обязательно подумать, чтобы не поддаться влиянию эмоций. Меня сильно беспокоит то, что слишком многие руководители так этого и не осознали. Это меня пугает. Знаете почему?

Позвольте, я расскажу.

До сих пор я наблюдаю, как компании и целые страны реагируют на новости с рынков и бирж, и у меня складывается впечатление – за редким исключением, – что в их действиях не много логики – одна паника.

Ну, по крайней мере я не вижу в них проактивного, стратегического мышления.

Что я имею в виду? Как только компания понимает, что оказалась в пучине экономического кризиса, ее первой – и, видимо, инстинктивной – реакцией является урезание издержек, замораживание проектов и увольнение персонала. Я понимаю и не отрицаю важность урезания издержек – вопрос только в том, ЧТО ИМЕННО стоит отрезать и КАК?

Совет 16 Для тех, кто НЕ ВИЛЯЕТ! Слова имеют значение

В период кризиса вам придется много общаться со своей командой. И общение это должно быть тщательно продумано:

• подбирайте слова, которые не несут негативной нагрузки («сомнения», «под вопросом», «трудности» и т. п.);

• избегайте избытка слов с частицей НЕ (потому что подсознание улавливает значение слова, а не отрицание: например, из фразы «мы не боимся кризиса!» подсознание уловит «боимся кризиса!» – лучше сказать «мы победим кризис»);

• стройте простые и короткие фразы;

• подводите итоги после каждой части вашего выступления или обращения.

Руководитель не может просто сказать компании: «Так, давайте-ка урежем операционные издержки и штат на 10 %». Компании для этого необходимы стандарты и распоряжения, а также время на серьезное обдумывание того, кого именно стоит уволить и почему (а также какую ценность они имеют для организации, сколько денег в них было вложено и что они могли бы делать в будущем – а не что они делают сегодня). Также стоит поразмышлять о кратко– и долгосрочных последствиях урезания издержек на 10 % – сколько подобная операция будет СТОИТЬ НА САМОМ ДЕЛЕ… Во что она выльется через месяц, через два или через полгода (об операциях по урезанию издержек мы подробно поговорим в главе 7).

Я уверен, что перед тем, как что-нибудь предпринимать, стоит тщательно и внимательно проанализировать обстоятельства, собрать информацию и опыт других людей и лишь затем разработать план (и стандарты) реализации своей задумки. Такая «спланированная реакция» позволяет вам контролировать ситуацию, дает возможность действовать проактивно и взвешенно. Подобный подход гораздо вероятнее поддержат сотрудники, клиенты и рынок в целом, потому что он имеет смысл и внутреннюю логику.

Но, безусловно, все описанные выше процессы должны идти БЫСТРО, очень быстро.

И только после всего этого можно резать, изменять, перекраивать в свое удовольствие.

Но помните, что этих мер недостаточно! Что принесут вам урезанные издержки, если ваши менеджеры не знают, как перестроить свою работу и что делать в новых условиях?

Совет 17 Для тех, кто ЗАРЯЖАЕТ! По возможности давайте сотрудникам то, что им нравится

Старайтесь соотносить задания и способности сотрудников. Статистика показывает, что человек, которому интересно задание, выполняет его быстрее и усерднее. При этом не забывайте, что новые (неизвестные или нелюбимые) задачи помогают раскрыть в себе новые способности. Находите баланс между развивающими и комфортными заданиями.

Вот что не дает мне покоя: интересно, сколько компаний уже осознало, что им придется изменяться в корне – причем в самой пучине кризиса – а не просто «подправлять» курс или замораживать проекты? Могу многое поставить на то, что те, кто осознал эту необходимость, но откладывает неизбежное, только ставит под удар свое настоящее и будущее.

Помните, я говорил о том, что подобная возможность реорганизовать компанию так, как нужно, предоставляется раз в десятилетие? Так вот, подобные изменения начинаются со стратегии… А точнее, с желания ее «проДУМАТЬ»!

Общая картина

В сфере стратегического управления, как и во многих других сферах бизнеса (и философии), царит неразбериха и разнообразие мнений. И так как я уже не первый раз в этой книге призываю вас изменить свою стратегию, думаю, было бы правильно определиться с терминами, так сказать, «сверить часы».

Одной из самых больших ошибок многих компаний является то, что они придают стратегии слишком много значения, делая из нее некое «священное животное», приближаться к которому «простому сотруднику» строжайше не рекомендуется. Формулировки стратегии и стратегических целей руководители делают настолько неудобоваримыми, что персонал компании начинает считать стратегическое планирование недоступной простому смертному «забавой больших боссов».

Думаю, вы уже заметили, что я во всем стараюсь полагаться на результаты и добиваться поставленных целей – а также предлагать инструменты, которые этому способствуют. Так вот:

Результатов от стратегии можно добиться только тогда, когда она понятна и близка КАЖДОМУ сотруднику компании – на любом уровне!

Поэтому я решил отказаться от попытки придумать звучное и многословное определение стратегии или создать многостраничную модель. Я старался объяснить этот феномен максимально простым языком, который будет понятен любому сотруднику любого уровня организации.

Да, сторонники научного подхода могут придраться к моему неказистому определению… Но я не претендую на лавры светила науки – я просто хочу, чтобы предлагаемые мною рекомендации были максимально понятными и практичными.

За долгие годы исследований было создано множество определений стратегии – для бизнеса и для жизни, сложных и понятных, длинных и афористичных… Одну из моих «любимых» формулировок оценят только те, кто сможет на одном дыхании прочесть 5 строчек текста:

«Стратегия – это направление и общий план движения организации в долгосрочном периоде, помогающие за счет умелого использования ресурсов в комплексной среде достигать приоритетной позиции компании, которая позволяет удовлетворить потребности рынка и ожидания заинтересованных сторон» (выдержка из книги Джонсона и Сколза «Изучая корпоративную стратегию» (Exploring Corporate Strategy)).

Совет 18 Для тех, кто ИСПОЛНЯЕТ! Повторенье – мать ученья

Думаю, что эту поговорку все знают наизусть. Вопрос только в том, используете ли вы ее? Если нет, попробуйте вот что. У многих сотрудников из-за кризиса в голове – каша. Поэтому в следующий раз, когда вы что-то расскажете своему сотруднику, попросите его
Страница 15 из 20

пересказать вам услышанное (но не дословно, а подытожив основные мысли). Это не только поможет ему лучше запомнить ваши слова, но и позволит вам еще раз расставить правильные акценты или что-то добавить.

В этой книге я хотел бы определить стратегию, как «долгосрочный план действий, созданный для достижения определенной цели».

Говоря проще, стратегия – это ответ на вопрос «кем я хочу стать, когда вырасту?», общее представление о конечном пункте назначения, общая картина, нарисованная широкими мазками. Кстати, слово «стратегия» происходит от греческих терминов, означающих «вести за собой армию». И именно военная идеология как нельзя лучше помогает понять различия между стратегией и тактикой. Стратегия – это цели вроде «выиграть войну» (добиться полного поражения врага), тактика – это «взять город», «освободить страну», «форсировать реку», «выиграть сражение» и т. д.

Другими словами, стратегия – это набор ответов на вопросы:

• к чему идет компания в ближайшие несколько лет? (Направление движения.)

• на каких рынках компания должна работать и конкурировать? (Рынки.)

• в чем компания может опередить конкурентов? (Преимущества.)

• какие ресурсы (навыки, активы, финансы, связи, люди, инфраструктура) необходимы для победы в этой конкурентной борьбе? (Ресурсы.)

• какие внешние факторы (среда) могут повлиять на конкурентоспособность компании? (Окружение.)

• каковы ценности и ожидания от компании заинтересованных в ней сторон (клиентов, сотрудников, акционеров и пр.)?

Совет 19 Для тех, кто ДОБЫВАЕТ! Жесткие переговоры

В период кризиса обстановка накаляется – ведь каждый борется за ограниченные ресурсы. Будьте готовы к тому, что ваших переговорческих навыков «мирного времени» может оказаться недостаточно. Обратитесь за советом или знаниями к книгам и экспертам заранее – чтобы подготовиться к схватке.

Стратегия – это выбор, который определяет обстоятельства вашей жизни в будущем: «налево пойдешь» – жизнь сложится одним образом, «направо пойдешь» – другим…

Важно понимать, что стратегия – это не набор планов на будущее, а ответ на вопрос: «ЧТО мы будем делать?» Тактика же (те самые планы) отвечает на вопрос: «КАК мы будет добиваться того самого стратегического ЧТО?»

Часто организации сводят стратегические цели к показателям по обороту и прибыли на конкретный год. Это неплохо, но этого недостаточно. В проектах по реорганизации компаний, в которых я постоянно участвую, при постановке стратегических целей я рекомендую владельцам принять решение о том, какой они видят свою организацию через два-три года. Вы спросите, почему не через пять или десять лет? В мире современного бизнеса все меняется настолько быстро, что планировать дольше, чем на три года, я не вижу смысла: наблюдая за развитием экономики и мирового сообщества, даже ведущие специалисты не рискуют делать долгосрочные прогнозы.

Но важно помнить, что стратегия должна создаваться на достаточном уровне абстракции, чтобы сохранять гибкость – особенно в ситуации кризиса. Я не знаю, являетесь ли вы футбольным болельщиком, но думаю, что правила этой игры знакомы большинству. Если бы футбольная команда создавала стратегию матча на основе того, в какой последовательности и какому игроку будет пасоваться мяч, успех зависел бы не только от наличия всех игроков на местах в нужное время, их способности запоминать такие «многоходовки», но и на полном отсутствии непредвиденных обстоятельств. То есть единственная среда, в которой подобная стратегия имела бы шансы на успех, – это закрытое помещение, отсутствие зрителей и – что самое интересное – отсутствие соперника!

А можно построить стратегию игры на понимании того, что мяч передается игроками по определенном шаблону, без определенной последовательности, с двумя целями – забить гол и не допустить отбора мяча командой соперника.

Как вы думаете, какая из стратегий будет более эффективной?

Какие преимущества в условиях кризиса (да и в мирное время) дает сформулированная стратегия? Если ваша стратегия не определена, тогда вы будете:

• принимать неверные (а при кризисе еще и дорогостоящие) решения;

• делать вещи по два раза;

• начинать что-то, что никогда не закончите, и т. п.

При этом, четко определив для себя, в чем ваша стратегия, на какие ценности и убеждения опираетесь вы и ваша компания, вы сможете:

• расставлять приоритеты;

• проанализировать и сохранить то, что удалось построить;

• делать правильный, обоснованный выбор – а значит, принимать взвешенные решения;

• стать увереннее в себе и своих действиях;

• придать больше уверенности, понимания и оптимизма своим сотрудникам – что просто необходимо в условиях кризиса;

• сфокусировать свою работу и работу своих подчиненных.

В этой главе я уже не раз повторил, что хочу сделать определение стратегии понятным на всех уровнях компании. И к этому моменту у вас может возникнуть вопрос: «А нужно ли посвящать в стратегию все уровни персонала?»

Вопрос вполне справедливый, ведь в российском управлении давно сложилось мнение, что стратегия – это общие фразы, которые под корпоративный гимн можно озвучить на ежегодном собрании (и это в тех компаниях, которые сочли нужным эту стратегию сформулировать). Но стратегия в современном понимании – в том, которое поможет создать стратегию успешного выхода из кризиса, – имеет несколько уровней и несколько составляющих.

На любом уровне

В том, какая бывает стратегия, чем она отличается от тактики и кому она вообще нужна, нет единого мнения. Но я постараюсь объяснить эту путаницу так, чтобы любой руководитель смог передать это подчиненным любого уровня.

Стратегия в компаниях присутствует на разных уровнях.

Уровень 1 (самый общий и высокий)

Корпоративная стратегия – определяет работу всего бизнеса в целом, часто выражается в форме миссии и видения. На стратегию этого уровня большое влияние оказывают владельцы организации и их планы относительно будущего «данного объекта инвестиций». Корпоративная стратегия должна распространяться по всем уровням компании в единой форме – без изменений, «додумываний» или добавлений. Да, ее можно объяснять по-разному, используя понятные данному человеку аналогии, но конечную – единую для всех – формулировку любой сотрудник должен знать наизусть.

Именно с этой целью – чтобы разработанная вами стратегия стала «родной» для ваших подчиненных – напишите ее максимально простым языком. Не надо скатываться до примитивности, но использовать многострочные пункты и сложные термины тоже не стоит. Хотите проверить, понятна ли ваша стратегия? Дайте ее прочесть 10-летнему ребенку. Если он (при небольшом объяснении) ее понял – значит вы на верном пути!

Бизнес-история содержит множество образцов корпоративной стратегии – и порой удивляешься, как успешные (по всеобщему мнению) компании объясняют своим подчиненным формулировки, занимающие несколько страниц мелким шрифтом. Неудивительно, что, открывая подразделения таких компаний в странах с развивающейся экономикой, менеджеры испытывают значительные сложности, пытаясь разъяснить работникам, не имеющим бизнес-образования или образования вообще, что же
Страница 16 из 20

хотели сказать в свое время основатели компании.

Сейчас модно призывать руководителей формулировать корпоративную стратегию в одном предложении (по примеру Disney или FedEx). Как и любую модель, не стоит почитать ее за истину в последней инстанции, ведь корпоративная стратегия должна отражать:

• миссию компании (она как раз может состоять из одного предложения);

• видение (его тоже не стоит усложнять);

• ценности компании (их должно быть никак не меньше трех);

• стратегические цели (самого высокого уровня).

Хочу сказать несколько слов о стратегических целях в период кризиса. Их нужно будет изменить вместе с другими планами. Делайте акцент не на расширении или экспансии, а на сохранении того, что удалось построить, и минимизации ущерба. Не геройствуйте, объявляя о планах агрессивного роста – даже если эти цели вполне обоснованны, ваши сотрудники вряд ли в них поверят.

Хочу предупредить вас об одной смертельной ошибке, которую допускают многие владельцы и директора компаний, поддавшись наконец уговорам сформулировать корпоративную стратегию. Перенеся свои мысли и идеи на бумагу, они торжественно передают получившийся документ топ-менеджменту, ожидая обещанных экспертами или вычитанных в книге волшебных результатов. Но ничего не происходит…

Не торопитесь винить во всем руководителей!

Они просто не знают, что делать с творением владельцев!

Акционеры не могут просто написать главный документ компании, они должны поучаствовать в создании механизма, позволяющего переводить подобные документы в стратегию более низких уровней. В зависимости от структуры компании и ее размера этих уровней может быть два (см. ниже) или только один (из предложенных ниже вариантов).

Уровень 2 (средний)

Вариант 1

Стратегия бизнес-единиц – определяет ключи к успешной конкуренции данного бизнеса на конкретном рынке, работу с потребителями и товарами, создание конкурентных преимуществ, анализ новых возможностей и т. п. Если речь идет об интернациональной компании, бизнес-единицами считаются ее филиалы или представительства. Если компания оперирует в рамках одной страны или города – речь идет о ее отделах или функциональных подразделениях.

Вариант 2

Операционная стратегия – определяет то, как организована и функционирует компания, какие ресурсы, процессы и активы имеет. Стратегия этого уровня объясняет, как организована компания для воплощения в жизнь стратегий более высокого уровня. Эта стратегия состоит из планов по реализации корпоративной стратегии на уровне отделов, групп сотрудников и отдельных работников. Обычно она формируется главами департаментов или лидерами команд.

Стратегия на практике

На самом общем уровне стратегический менеджмент (или стратегическое управление) – это принятие стратегических решений, решений, которые отвечают на вопросы, перечисленные выше.

На практике, безусловно, стратегия не может ограничиться простым записыванием своих мыслей и планов на бумаге или принятием решений о будущем наобум. Потому что принятие необоснованных решений не дает компании встретить сложности (например, кризис) или новые возможности «запланированной реакцией», заставляя организацию метаться в панике из стороны в сторону. Слишком часто я вижу, как топ-менеджеры создают стратегию, а затем пытаются управлять с ее помощью – но не имеют инструментов для того, чтобы делать это систематизированно и организованно. Да, в условиях грядущего кризиса у компаний не будет недостатка в новых возможностях. Но одного им будет явно не хватать…

…ПРОЩЕНИЯ!

В «мирное» время руководители могут свободно экспериментировать и позволять себе различные нововведения – им готовы многое простить, ведь потенциальные потери не так велики. А вот в период кризиса одно неверное решение может привести к краху, потому что просчеты могут стоить работы и благополучия множеству людей.

Мои рассуждения о стратегическом управлении укладываются в мою привычную философию: «Меньше теории, больше практики». Стратегический менеджмент – это задача руководителей любого уровня. Поэтому я изобразил процесс стратегического управления на простой схеме:

Стратегический анализ

Все начинается со стратегического анализа – определения сильных сторон бизнеса, его позиции и внешних факторов, влияющих на эту позицию.

Это означает, что придется сделать домашнее задание – просто подготовиться. Меня возмущает, сколько руководителей этим пренебрегают. Они часто собирают информацию, просто попадающуюся под руку, – из ближайших, наиболее удобных источников.

Но такой подход смертелен в период кризиса! Почему? Потому что люди, вас окружающие, могут плохо представлять себе, что происходит, и бояться сказать вам правду.

Поэтому придется попотеть и лично поискать информацию – внутри компании и за ее пределами.

Под словом «лично» я не имею в виду, что вам самому придется часами копаться в Интернете или читать газеты. Да, информация будет собираться для вас сотрудниками и коллегами. Но ваша задача – в ней разобраться! И не забывайте про неофициальные источники – пообщайтесь со своими подчиненными, запишите их комментарии, покажите, что вам важно их мнение. Пообщайтесь с персоналом компании на разных уровнях – чтобы ощутить, ЧТО же происходит в вашей организации. Пообщайтесь с экспертами и лидерами рынка, проанализируйте мировые новости – и не только то, что показывают по телевидению. Так как этот кризис глобальный, происшествия в Пекине отражаются на биржах Парижа, рынке Бостона и компаниях Боготы.

И помните: в течение кризиса на стратегический анализ вы можете потратить только дни или недели, но никак не месяцы!

СОБЕРИТЕ РЕАЛЬНУЮ ИНФОРМАЦИЮ!

Как говорили герои сериала «Секретные материалы», «истина где-то рядом»… Они просто не знали, что говорят про финансовый кризис 2008 года.

Как только информация собрана, ее нужно обработать. Возникает вопрос: как? Так как данная книга – не краткий курс MBA, да и многие руководители знакомы с аналитическими методами, я просто перечислю наиболее популярные из них. Для подобного анализа используется целый арсенал различных инструментов (о которых написано множество книг и статей – как в печатном, так и в электронном виде):

• PEST-анализ – анализ среды, в которой работает компания;

• планирование с помощью сценариев;

• анализ «пяти сил» – оценка уровня конкуренции на рынке и в отрасли;

• анализ критических факторов успеха;

• сегментация рынка – анализ клиентов компании;

• SWOT-анализ – оценка сильных, слабых сторон бизнеса, его возможностей и угроз.

Эти инструменты – не единственные, но их достаточно для того, чтобы организовать и проанализировать собранную информацию. Теперь можно взглянуть на полученные результаты и прислушаться к интуиции. Я верю, что интуитивные решения прекрасно дополняют логические выкладки. Да, интуиция может помочь – но ее нужно подкрепить собранными данными.

Совет 20 Для тех, кто НЕ РОНЯЕТ! Математика делегирования

В условиях кризиса компании берегут каждую копейку. Помогите им в этом! Если вы зарабатываете $50 в час, поручив задание сотруднику, получающему в час $20, вы сэкономите деньги, даже если
Страница 17 из 20

он будет трудиться в два раза дольше, чем вы.

Стратегический выбор

Вот и пришло время отрабатывать свою зарплату. Принимая решения. Я не буду утомлять вас моделями или техниками принятия решений. Я просто хочу озвучить несколько общих идей по этому поводу и соображений относительно принятия решений в условиях кризиса.

Принятие решений и выживание в кризисе

• Собрав необходимую информацию, не откладывайте принятие решений! Кризис дает нам дни и часы, а не более привычные недели и месяцы. Вы просто не можете позволить себе ждать в нерешительности.

• При принятии решения ОЧЕНЬ ВАЖНО понимать правила игры и требования (ожидания) акционеров, руководителей, государства, партнеров и поставщиков. Я видел, как решения принимались без учета этих факторов, и их публикация приводила к скандалам и еще большим проблемам. В период кризиса ваша задача – выжить, а не накликать новые трудности.

• Я понимаю, что многие из решений окажутся непростыми и непопулярными. Но помните, благо большинства важнее потребностей меньшинства. Кризис заставляет людей и компании страдать – и ваши решения могут только прибавить страданий. Но утешайтесь тем, что делаете то, что правильно.

• Позвольте сотрудникам, которым вы доверяете, и тем, кто с вами не согласен, проверить ваши решения на прочность. Почему две столь разные группы? Те, кому вы доверяете, скажут вам правду, а те, кто не согласен, могут предложить новую точку зрения. Люди, которые называют себя «информированными оптимистами» (настоящие пессимисты!), могут проверить на прочность не только решение целиком, но и его составляющие. Многое из их критики может помочь сделать решение более взвешенным.

• Все ваши решения должны быть закреплены на бумаге и написаны так, чтобы их могли понять сотрудники на всех уровнях вашей организации. Потому что после рождения грандиозной идеи о будущем и принятия решения о ее воплощении в жизнь вам придется доносить эту мысль до своих починенных (снова и снова). Именно здесь вам очень пригодится документ, содержащий все ваши идеи, изложенные простым языком.

• Ваши решения должны быть прописаны по системе SMART. Эта модель – наш старый, но добрый помощник, потому что придает любой цели или плану понятность, измеримость и ориентированность на результат.

SMART – система, обозначающая пять важнейших характеристик целей, которые должны присутствовать для того, чтобы цель была успешно поставлена и достигнута.

S (Specific) – конкретная

Любая цель должна быть конкретной, то есть понятной и максимально четкой. Фраза «Я хочу, чтобы в следующем месяце ты продавал больше» не имеет ничего общего с конкретной целью.

«В следующем месяце ты должен обеспечить на 15 % больше объема продаж, достигнутого тобой в прошлом месяце, за счет более активной работы с уже существующими клиентами и продажи им дополнительных услуг и поддержки» – вот это конкретная цель!

M (Measurable) – измеримая

Если, поставив цель, мы не можем измерить, насколько приблизились к ее воплощению, – мы не имеем ни инструментов контроля, ни возможности совершенствовать выбранный способ достижения по ходу процесса. Так что старайтесь по максимуму переводить цели на язык цифр – сколько, когда, на сколько процентов и т. п.

Совет 21 Для тех, кто ВЫЖИМАЕТ! Гибкий график

При составлении расписания многие руководители оставляют 25 % времени пустым – это помогает включать в план непредвиденные и срочные дела по ходу дня, не меняя созданный ранее график. Подобные «резервы времени» помогают сохранять гибкость вашего расписания – что в период кризиса может сильно пригодиться.

A (Achievable & Agreed upon) – достижимая и согласованная

Почему у этой буквы два значения? Потому что разные авторы предлагают разную расшифровку. Я использую оба варианта, так как они отражают одинаково важные характеристики цели. Любая цель – при всей ее амбициозности – должна быть достижимой. Не надо предлагать себе и своим сотрудникам что-то кажущееся невозможным до тех пор, пока вы или они не достигли чего-то реального. Я понимаю, что вы хотите, чтобы люди испытывали свой потенциал, повышали планку. Но помните, что есть разница между тем, чтобы тянуться к максимуму, и тем, чтобы бесконечно прыгать выше головы.

Цель также должна быть согласованной. Это особенно касается делегированных задач. Обязательно добейтесь принятия цели принимающей стороной – чтобы задание не вызывало у них отвращения или страха.

Это касается и целей, поставленных для самого себя, – на «не хочется, но надо» далеко не уедешь…

R (Results oriented) – ориентированная на результат

Здесь, на мой взгляд, все понятно. Не стремитесь ставить цели, описывающие процесс, – старайтесь объяснить, каков конечный результат любой деятельности. Эту ошибку руководители чаще всего допускают, ставя цели отделу маркетинга или персонала. «Провести 5 тренингов по переговорам» или «разместить рекламу в ведущих изданиях» – это не цели по системе SMART. Укажите, какие результаты должны принести эти тренинги или реклама (и не забудьте цифры и проценты!).

T (Timely) – имеющая конкретные сроки и своевременная

Любая цель должна быть своевременной, то есть даваться в нужное для компании и подходящее для сотрудника время. Я не призываю вас идти на поводу у обстоятельств – просто учитывайте их при принятии решений.

Наличие конкретных сроков – это характеристика, тесно связанная с измеримостью. Наметьте вехи, которые будут служить вам и вашим сотрудникам ориентирами на пути к цели.

Ваши решения должны нести надежду в ситуации кризиса. Возможно, не для всех (ведь увольнения и потери неизбежны), но для тех, кто останется. Они должны ощущать реалистичность стратегии, на всех ее уровнях, видеть, что она приведет к позитивным переменам, принесет стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Если ваши сотрудники в это не поверят, то не станут поддерживать вас на следующем этапе – воплощении стратегии в жизнь.

Реализация стратегии

Неужто вы подумали, что работа закончилась? Нет, она еще даже не началась!

Но не бойтесь! На помощь вам придет волшебная палочка… Умение доводить задуманное до конца!

А вы чего ожидали? Что еще может помочь добиться прописанных в стратегии целей? На этой стадии руководители обычно передают написанное своим подчиненным, довольно откидываются в кресле и ждут результатов… Самому не верится, что такие менеджеры еще существуют…

Я уже не раз повторил, что перед тем, как за что-нибудь браться, нужно обязательно подумать. Но нельзя думать, теоретизировать и философствовать вечно! Рано или поздно придет время воплощать придуманное в жизнь.

Поэтому исполнение является неотъемлемой частью стратегического управления.

Если не перевести глобальные идеи в конкретные шаги, они теряют всякий смысл! Задумки так и останутся задумками, обучение не принесет плодов, и революция заглохнет, так и не начавшись.

Вот что я понял, поучаствовав в стольких проектах по реорганизации. Когда в компании что-то идет не так, начинается разбор и пересмотр стратегии (то есть процесса принятия решений и его результата), но это неверно! В большинстве случаев к проблемам привела не сама стратегия, а ее практическая
Страница 18 из 20

нереализация.

Поймите вот что: ни одна компания не сможет выполнить свои обязательства и приспособиться к изменениям, если ее руководители не практикуют безупречное исполнение – на всех уровнях! Исполнение должно стать неотъемлемой частью любого планирования – от формулирования стратегии до постановки задач. Закрыть собой пробел между идеей и ее результатом и призваны руководители!

ДА, ЭТО КАСАЕТСЯ БОЛЬШИНСТВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ – ДАЖЕ НА САМОМ ВЫСОКОМ УРОВНЕ.

Именно поэтому исполнению я решил посвятить отдельную главу – потому что в условиях кризиса необходимо реализовывать задуманное быстро и правильно… С первого раза…

И вот как это делается…

Прием самообороны № 3

Будьте на виду

В каждой компании есть руководители и менеджеры, которых никогда не видно, никогда нельзя найти и с которыми никак нельзя связаться. Я не знаю ничего о вас, но мне всегда было интересно, кто эти люди, а потом я понял – это сотрудники, которые «незаменимы», но только потому, что являются чьими-то родственниками или имеют какой-то метод воздействия на компанию или высокопоставленного покровителя. Может, я прав, а может, и нет. Но вот в чем я прав точно: если вас не видно, вы упускаете массу возможностей продемонстрировать свою ценность и значимость.

Сам будучи руководителем, могу точно сказать: сотрудники, которых, по моим ощущениям, надо было постоянно искать или отлавливать, надолго в моей компании не задерживались. Что же я предлагаю?

Перестаньте прятаться и начните действовать.

Когда ваш руководитель и другие сотрудники компании (например, вышестоящее руководство) видят вас в действии и движении, они воспринимают вас как часть компании, возможно, даже часть корпоративной культуры и костяка организации. И, по моему опыту, таких людей компании сложно лишиться или заменить. Почему? Думаю, потому же, почему сложно отрубить себе руку. Конечно, одно это средство не гарантирует вам безопасность, но может помочь, а в ситуации кризиса вам необходима вся возможная помощь.

Ежемесячная антикризисная проверка

Новая стратегия

Используйте этот инструмент – он вам поможет!

«Ежемесячная проверка» – это метод, который позволяет по-новому оценить ИЗМЕНЕНИЯ В СТРАТЕГИИ И ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ в ситуации кризиса. Он также помогает убедиться в том, что вы действительно движетесь вперед и совершенствуетесь в области управления и лидерства в кризисный период.

Я рекомендую пересматривать эти вопросы как минимум раз в месяц или чаще, чтобы убедиться, что вы на правильном пути к выживанию и процветанию в условиях кризиса.

Вопросы о стратегии

1. Вы переработали стратегию под своим контролем сверху донизу… Я имею в виду целиком? Если нет, каких деталей вам не хватает, и когда вы с ними разберетесь? (Поставьте себе конкретный срок.)

2. Вы приняли все необходимые (даже непростые) решения относительно стратегии, которая находится в вашем ведении? Если нет, то когда вы это сделаете? (Поставьте себе конкретный срок.)

3. Ваша стратегия соответствует системе SMART? Если нет, то почему и что вы собираетесь с этим делать?

4. Вы привлекаете других людей для проверки вашей стратегии и получения обратной связи, даже если они говорят не совсем то, что вы хотите услышать? (Помните, мы говорили об этом – никто не живет на необитаемом острове.)

5. Вы донесли вашу новую стратегию до ваших сотрудников и устно, и письменно (причем не только сказав им «сделайте это» и выдав пачку бумаги)? Когда и как вы собираетесь это сделать?

Глава 4

Исполнение, или Видимые результаты

В прошлой главе мы обсудили две трети любой стратегии… Осталось лишь поговорить о том, как воплотить задуманное в жизнь, – то есть об ИСПОЛНЕНИИ.

Слово «исполнение» (execution) мне очень нравится – потому что имеет два интересных значения: «исполнение распоряжения» и «приведение в исполнение приговора» (экзекуция)[3 - Execution (англ.) – 1) исполнение (to get something done); 2) казнь, экзекуция (to kill somebody).]. То есть у всех руководителей есть выбор – исполнять распоряжения (воплощать идеи в жизнь) или стать жертвой приведенного в исполнение приговора (например, о массовом увольнении).

Если вы – руководитель, вряд ли эта шутка показалась вам смешной. А вот владельцы компаний, члены правления или генеральные директора, наверное, рассмеялись.

А зря…

Исполнение – это и их обязанность! И во многих провалах этой сферы стоило бы обвинить именно их.

Я думаю, что сбои в исполнении происходят из-за того, что большинство руководителей считает, что исполнять – не их задача, и винят во всех грехах «тупоголовых» сотрудников (кстати, настоящих дураков среди сотрудников среднестатистической компании очень мало – просто персоналом никто не занимается, они живут как сироты без лидера – как тут не отупеть?).

Да, от менеджеров постоянно ждут результатов, генеральные директора и правления давят на них что есть силы, но структуры в большинстве компаний настолько запутанны, что оставляют любому ловкому управленцу достаточно пространства для маневров «вокруг да около» персональной ответственности. И со временем видимые результаты заменяются имитацией бурной деятельности, отговорками и взаимными обвинениями.

Кроме того, «исполнение» – не тот термин, который подробно и детально разъясняется на всех уровнях компании.

В отличие от инноваций, лидерства, стратегии (анализ и принятие решений), маркетинга или процессного подхода, ИСПОЛНЕНИЕ – это тема, для многих остающаяся неприглядной и от того неизведанной. Просто вспомните, когда вы в последний раз видели книгу по исполнению (execution) или побуждали своих менеджеров посетить захватывающий семинар по этой теме? Исполнение – это сфера, о которой мало размышляют и еще меньше говорят.

Почему?

Причин этому множество, но мне бросаются в глаза две из них. Первая: многие руководители вообще считают, что исполнение – не их дело, их задача – сформулировать цели и «спихнуть» их вниз по цепочке подчинения. Вторая: многие руководители считают, что отлично разбираются в этой теме.

Почему же тогда столько компаний даже в «мирное» время работает только на 30–40 % своего потенциала, настолько неорганизованны, хаотичны – а их клиенты не получают того, за что платят деньги?

Потому что исполнение в подобных компаниях не на высоте.

Подумайте вот о чем.

Я обеими руками голосую «за» амбициозные планы, инновации и агрессивный рост, создание новых парадигм и креативность.

Но на то, чтобы воплощать их в жизнь, нужно время и капитал – то, чего сейчас как раз и не хватает (даже, как мы помним, у Дональда Трампа). Поэтому стратегические цели на 2009 год должны быть по большей части связаны с выживанием и стабильностью (сохранением) (если только у вас не завалялась где-нибудь куча денег – у некоторых компаний действительно имеются солидные денежные запасы).

И это доказывает тот факт, что БЕЗУПРЕЧНОЕ ИСПОЛНЕНИЕ сегодня важно как никогда. Подумайте, что важнее в условиях кризиса:

1) выдающаяся, но посредственно воплощенная стратегия

или

2) стратегия посредственная, но безупречно воплощенная в жизнь?

Вы знаете ответ. Более того, безупречно воплощенная в жизнь стратегия внушает сотрудникам уверенность в завтрашнем дне, уважение к рынку и клиентам и –
Страница 19 из 20

что, пожалуй, самое важное – рождает доверие у банков и других финансовых институтов, готовых оказать вам поддержку (потому что им сейчас точно не до рискованных экспериментов!).

Я не призываю вас прекратить мечтать или искать в кризисе новые возможности, я просто настаиваю на том, что любую мечту стоит претворять в жизнь максимально близко к задуманному.

Совет 22 Для тех, кто НЕ БРОСАЕТ! Дайте им удочку

Древняя мудрость гласит, что, дав ребенку удочку, а не рыбу, вы не оставите его голодным. Научите своих сотрудников использовать системы, внедряемые в компании, для личной и профессиональной жизни. Это сделает их более уверенными и самостоятельными.

Проверка реальностью

Как я уже говорил, исполнение – это неотъемлемая часть стратегии.

Если не перевести глобальные идеи в конкретные шаги, они теряют всякий смысл! Задумки так и останутся задумками, обучение не принесет плодов, и революция заглохнет, так и не начавшись.

Ни одна компания не сможет выполнить свои обязательства и приспособиться к изменениям, если ее руководители не практикуют безупречное исполнение – на всех уровнях! Исполнение должно стать неотъемлемой частью любого планирования – от формулирования стратегии до постановки задач. Закрыть собой пробел между идеей и ее результатом и призваны руководители! Проще говоря:

Исполнение – это связующее звено между стратегией и результатами!

Поймите, если вы не сможете воплощать идеи в жизнь, кризис сровняет вас с землей – какие бы грандиозные идеи ни приходили вам в голову!

В прошлом можно было позволить себе работать спустя рукава и при этом продолжать расти – можно было просто прыгнуть в реку и позволить течению нести себя вперед. Но сегодня течение превратилось в смертельный водоворот, в котором выживут лишь немногие.

Какой бы невыполнимой задачей ни предстало после моих рассуждений безупречное исполнение, добиться его не так сложно, как может показаться.

Ключ к исполнению в простых и понятных поступках и действиях. Но у них есть две особенности. Во-первых, исполнитель должен гореть тем, что делает, – в противном случае исполнение всегда будет получаться вялым и посредственным. Во-вторых, исполнение нужно воспринимать как отдельную, серьезную функцию, основанную на трех главных принципах.

Принцип 1

Исполнение – отдельная дисциплина

А не просто тактическая сторона бизнеса. Да, тактика – это стержень исполнения, но не его синоним. Нельзя создавать стратегию без учета возможностей и способностей компании реализовать ее на практике. Также синонимом исполнения НЕ является план или планирование. План – это часть, составной элемент исполнения.

По сути, ИСПОЛНЕНИЕ – это систематизированный (за счет планов) процесс поиска ответов на вопрос «как» (детали и тактика), постоянного мониторинга результатов и распределения ответственности и связывания стратегии с операционной деятельностью, работой персонала, различными функциями компании… Получается, что исполнение – это перевод стратегии на язык реальной работы организации.

Совет 23 Для тех, кто НЕ ВИЛЯЕТ! Воздержитесь от излишних разговоров

Люди любят поговорить – особенно о проблемах и экономической ситуации. Разговоры и высказывание своего мнения сами по себе хороши, но старайтесь, чтобы общение было упорядоченным и продуктивным. Старайтесь меньше говорить и больше делать – и приучайте к этому своих сотрудников.

Принцип 2

Исполнение – это часть должностных обязанностей любого руководителя

Многие руководители считают, что их задача – сидеть на вершине горы и обозревать окрестности, высматривая на горизонте новые возможности.

Образ милый, но далекий от реальности. И в «мирное», и в кризисное время.

Задача руководителя – вкладывать в бизнес сердце и душу, но это довольно сложно сделать, не принимая участия в ежедневной работе. Чтобы вести компанию вперед, восседая на ее вершине, необходимо актуальное понимание работы бизнеса. А для этого необходимо личное участие в ней.

Я знаю слишком многих бизнесменов, которые настолько озабочены своим богатством и успехом, что просто теряют связь с реальностью, не имеют не малейшего понятия о том, как работает их компания, кто ее клиенты, что происходит «на местах»… Информация поступает к ним от узкого круга советников или топ-руководителей, которые до последнего не скажут владельцу, что «король – голый!».

Возьмем простую аналогию: чего удалось бы добиться спортивной команде, если бы их тренер проводил все время не на тренировочной базе, а в своем кабинете, составляя планы игр, продумывая следующие трансферы или общаясь с прессой? А тренировкой команды – всей этой суетой и беганием в грязи – занимался бы его помощник… Ведь сколько компаний работают именно так. А потом мы удивляемся, откуда вокруг столько посредственных организаций.

Но не путайте ежедневную вовлеченность в работу с микро-менеджментом. Я НЕ ЭТО ИМЕЮ В ВИДУ! Управление на микроуровне – большая ошибка! Оно отнимает у людей уверенность и умение мыслить самостоятельно. И самое интересное в том, что микроменеджеры разбираются в ежедневной работе компании ничуть не лучше «боссов с вершины»! Почему? Потому что один человек просто не способен охватить такой объем задач и информации, даже если работать за десятерых и стоять у каждого над душой.

Ключ к успешному исполнению в активной вовлеченности – в использовании своих знаний для того, чтобы задавать вопросы, проверять решения на прочность и давать необходимые советы. Эффективные лидеры умеют вносить свой вклад и приносить пользу, не влезая в чужие дела.

Джек Уэлч из GE, Ричард Брэнсон из Virgin Group, Херб Келлехер из Southwest Airlines – великие лидеры не только из-за своих передовых идей или инновационных стратегий, но из-за их удивительной вовлеченности в ежедневную работу компании. Люди их знают, люди знают их убеждения, люди знают их ожидания. Практически безграничное влияние таких лидеров рождается не только благодаря их харизме, уму или умению общаться, но и благодаря их желанию быть неотъемлемой частью своего бизнеса, то есть участвовать в исполнении.

Принцип 3

Безупречное исполнение должно стать частью корпоративной культуры

Вполне понятно, что безупречное исполнение не может быть программой или очередной инициативой руководства компании. Исполнение должно стать стержнем ежедневной работы и одной из важнейших корпоративных функций.

Безупречное исполнение должно иметь соответствующую систему измерения результатов и поощрения, а также быть увязано с карьерным ростом.

Нельзя просто раздать сотрудникам KPI – нужно помочь им встроить эти цели в работу, понять, почему что-то не получается, если возникли сложности. Исполнение – это диалог с персоналом, это обоюдная откровенность в попытке понять, что происходит и как сделать лучше.

Система исполнения также позволяет предотвращать многие проблемы, поэтому важно создать процедуру предупреждения сбоев. И если подобная система работает, компания превращается в организацию, предотвращающую большинство проблем, а не решающую их.

Филипп Кросби – известный гуру в сфере управления качеством – говорил, что «качество ничего не стоит». Он имел в виду,
Страница 20 из 20

что системы предотвращения проблем стоят совсем недорого, но помогают избежать огромных трат. Получается, что предотвращение делает компанию более конкурентной, успешной и прибыльной.

Совет 24 Для тех, кто ЗАРЯЖАЕТ! Правильная критика

Критикуя работу подчиненного, не забывайте, что вы критикуете именно работу, а не самого сотрудника. Будьте объективны, спокойны, не обобщайте и не преувеличивайте. И будьте готовы услышать версию сотрудника о том, что и как произошло. Помните, критика – это инструмент развития, а не наказания.

Предупреждение!

Роль руководителя в процессе исполнения – возглавить его, гарантировать отлаженность процесса и постоянно искать пути его совершенствования. Его задача не наказывать виноватых и не ловить их за руку. Его главная цель – улучшение. Да, повышенная искренность может вытащить на поверхность ошибки и негатив, но зато достижения и успехи точно не останутся в тени! Инструментом менеджера должна стать смесь оптимизма и реализма, мотивации и конструктивной критики.

И если этот подход вызывает у сотрудников волнение – ищите причину в руководителях. Многие из них так переживают и волнуются в общении с собственными подчиненными, что передают им свою панику. Исполнение – это во многом создание правильной среды. В период кризиса эта среда должна внушать чувство уверенности, стабильности и надежды, а не рождать сомнения, стресс и страх за свое место в будущем.

Многие руководители боятся давать сотрудникам обратную связь по результатам их работы, озвучивать замечания или публично хвалить – они просто молча надеются на чудо.

Я верю в чудеса… Но не в такие… И не в современном бизнесе.

Я верю в то, что можно сделать невозможное; добиться того, что кажется чудом. Но это все-таки не чудо, а результат работы группы людей под правильным руководством.

Безупречное исполнение: остаться в живых Тактики выживания для руководителей компании и линейных менеджеров

Я называю предложенные ниже задачи и функции тактиками, потому что именно они помогают сделать исполнение безупречным на тактическом уровне. Порядок предложенных инструментов не случаен – его можно использовать как пошаговый процесс.

Исполнение в данной главе я рассматривал через призму тактического воплощения утвержденной руководством компании новой стратегии, потому что именно в этом состоит задача менеджеров организации, особенно в условиях кризиса.

Кроме того, данные тактики будут полезны и в рамках отдельно взятого проекта или задачи – их универсальность не ограничена объемом или сложностью задания.

1. Определите свои цели

Перед тем как начать любое движение, нужно точно определить его направление. И если вам кажется, что ваши цели уже определены «сверху» – это не совсем так, потому что одних стратегических решений недостаточно. Как мы уже выяснили, стратегические цели бывают трех типов, но даже на этом все не заканчивается – остается «преломить» эти цели через призму ВАШЕЙ РАБОТЫ. Итак, с точки зрения ИСПОЛНЕНИЯ стратегические цели подразделяются на две:

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/dzhon-von-eyken/krizis-ostatsya-v-zhivyh-nastolnaya-kniga-dlya-rukovoditeley-predprinimateley-i-vladelcev-biznesa/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Это – всего лишь одна из статей из одного источника за один день одного выпуска по одной экономической зоне. Да, статьи и отчеты, похожие на этот за 3 ноября, выходят регулярно по всем экономическим зонам, подчас рисуя гораздо более печальную картину. – Прим. авт.

2

Еще в 2004 году, да? – Прим. авт.

3

Execution (англ.) – 1) исполнение (to get something done); 2) казнь, экзекуция (to kill somebody).

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.