Режим чтения
Скачать книгу

Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту читать онлайн - Пэт Никерсон, Алек Маккензи

Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Пэт Никерсон

Алек Маккензи

Это проверенное временем пособие по тайм-менеджменту поможет вам оптимизировать свой рабочий день, повысить продуктивность и справиться со всеми делами в срок. В книге вы найдете 14 самых распространенных ловушек времени и полезные советы и инструменты для их устранения.

На русском языке публикуется впервые.

Алек Маккензи, Пэт Никерсон

Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Alec Mackenzie

Pat Nickerson

The Time Trap

The Classic Book on Time Management

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Татьяна Медведева

Литературный редактор Юлия Слуцкина

Арт-директор Виталий Бабаев

Идея обложки Мария Сусидко

Иллюстрация обложки Ольга Глушкова

Дизайн обложки Сергей Хозин

Макет и верстка Вячеслав Лукьяненко

Корректоры Мария Кантурова, Мария Молчанова

Издано с разрешения AMACOM, a division of American Management Association, International

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© 2009 Pat Nickerson and Alec Mackenzie Published by AMACOM, a division of American Management Association, International, New York. All rights reserved.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

* * *

Предисловие

Благодарность Алеку Маккензи

Предложение главного редактора издательства AMACOM Жаки Флинн написать новый вариант «Ловушки времени» я восприняла как оказанную мне честь и возможность поддержать актуальность новаторских идей Алека Маккензи, который уже давно был для меня героем. Он сыграл решающую роль в первых успехах нашей семейной обучающей компании EBI, хотя и не знал об этом до нашего знакомства пару лет назад.

Почему «Ловушка времени» нас вдохновила

В первое десятилетие своего существования наша компания, обосновавшаяся в Лондоне, столкнулась с жесткой конкуренцией со стороны сотен организаций, наводнивших голодный рынок образовательных услуг в этом городе. В чем было наше преимущество? Когда британское правительство предписало инженерам проходить обучение, мы стали продавать передовые технические знания, накопленные в США к тому времени.

Вскоре политический переворот в Британии привел к стихийным забастовкам, из-за которых неделями не было электроснабжения. В следующем году начала бастовать газовая промышленность, потом железные дороги. В конце концов более чем на три месяца закрылась почта: и телефонная служба, и служба доставки корреспонденции. В эпоху до смартфонов и ноутбуков это нарушало сообщение между предприятиями. Эти катастрофы подкосили всех: наших клиентов, конкурентов и нас самих.

Когда электричества хватало на освещение и работу офисной техники, мы трудились изо всех сил, используя вместо почтовой рассылки нашей рекламной продукции объявления в газетах. Как и любое предприятие, мы прилагали усилия, чтобы оставаться на плаву. В нашем случае обстоятельства вынудили нас открыть партнерские офисы EBI в других европейских странах, что вовсе не входило в первоначальные планы. Эти превосходные партнеры научили нас тому, что иногда кризис может быть во благо.

В те трудные времена мы читали первое издание книги Алека Маккензи «Ловушка времени». Она помогла нам обрести второе дыхание, сгенерировать новые идеи и найти новые методы работы. Но прежде всего она вдохновила нас на то, чтобы продолжать, не сдаваясь. На восстановление бизнеса ушло пять лет, а успеха мы добились спустя восемь лет.

Как мы при встрече выразили благодарность Алеку Маккензи

Когда наш бизнес уже начал восстанавливаться после кризиса и наконец-то обрел устойчивость, мы с мужем поехали на семинар Маккензи по командному тайм-менеджменту. В тот день мы прогуливались с Алеком по студенческому городку и тепло благодарили его за плодотворное влияние, которое он уже давно оказывает на нашу жизнь. Он скромно выслушал эти слова. В личном общении, как и в своих книгах и на семинарах, он полностью сосредоточен лишь на том, чтобы помочь всем нам избежать ловушек времени. Его умение оказывать такое благотворное влияние на множество людей происходит из глубокого нравственного чутья, позволяющего ему давать ответы, актуальные в любые времена.

Множественное число

В этой книге вы найдете наши с Алеком советы, реальные истории, а также варианты решений временных проблем. К тому же мы вместе тщательно отбирали идеи для этой книги, общаясь с десятками менеджеров и бизнесменов разных направлений, которым удалось избежать собственных ловушек времени.

Как пользоваться книгой

Легких для восприятия советов вы здесь не найдете. Многие говорят нам, что годами пробуют применять почерпнутые из разных источников «полезные подсказки», только чтобы снова обнаружить себя в ловушке: время упущено, ресурсов нет, поток требований тянет на дно. С учетом этого первые главы помогают вам сначала сосредоточиться на привычках, сводящих на нет усилия любого человека. Изучение собственных повседневных рабочих привычек поможет вам отказаться от тех действий, которые держат вас в ловушке.

Почему мы по-прежнему в ловушке

В части I (#t1) мы рассматриваем то переплетение трудностей, множество требований, навязанных нашей культурой, местом работы и нами самими, которое движет нами в нашей жизни. Вдумчивое прочтение пяти глав этой части позволит вам обрести собственный взгляд на ситуацию и создать более надежную стратегию выхода из нее.

1. Почему время по-прежнему сбивает с толку лучших из нас.

2. Ловушки времени, которым нас обучили.

3. Как объединить цели, задачи и приоритеты.

4. Как расставлять приоритеты и придерживаться их.

5. Как поставить учет времени себе на службу.

В этих главах вы найдете серьезный анализ основных причин с указанием вариантов полного устранения некоторых ловушек времени.

Списки старых и новых ловушек времени

В части II (#litres_trial_promo) своего первого издания этой книги Алек Маккензи писал о двадцати ловушках времени, которые не позволяют бизнесменам и специалистам достичь своих целей. Книга стала бестселлером, потому что оказалась близка многим. Вот этот список временных ловушек.

Первоначальная двадцатка

1. Влияние кризиса.

2. Перерывы на звонки.

3. Неверное планирование.

4. Чрезмерное старание.

5. Незапланированные посетители.

6. Неумелое делегирование и плохое обучение.

7. Личная неорганизованность.

8. Отсутствие самодисциплины.

9. Неумение отказывать.

10. Проволочки.

11. Плохо проведенные собрания.

12. Бумажная волокита.

13. Неумение завершать задачи.

14. Некомпетентный персонал.

15. Дружеское общение.

16. Неверное приписывание ответственности и полномочий.

17. Плохой обмен информацией.

18. Неверные средства управления и отчеты о ходе работ.

19. Избыток информации.

20. Поездки.

Для издания, которое вы держите в руках, мы провели новый опрос, разослав этот список в его изначальном виде. Мы знали, что последовательность пунктов уже поменялась, но хотели, чтобы участники опроса точно показали нам, каким образом. Вскоре они развеяли все сомнения.

Явное расхождение. Нас не удивило, что в вернувшихся к нам опросах были опущены некоторые пункты. Все соглашались с тем, что интернет, электронная почта (включая мгновенные
Страница 2 из 8

сообщения) и пользование / злоупотребление мобильными телефонами должны были появиться в новом списке. Участники опроса говорили об этих средствах как о «едином явлении», а нам понадобились три отдельные главы лишь для поверхностного ознакомления с вопросом, почему же наш новый «виртуальный» стиль жизни так экономит и так растрачивает наше время.

Перегруппировка ловушек. Алек неоднократно излагал идею о том, что ловушки времени переплетены друг с другом. Теперь стало понятно, что время пришло: новый список создавался для того, чтобы распутать и заново соединить взаимосвязанные ловушки и предложить эффективные планы выхода. И все же мы решили придерживаться того порядка, который был предложен участниками опроса.

Пять главных ловушек с точки зрения участников опроса:

Ловушка 1, кризисное управление, по-прежнему стоит на первом месте!

Ловушка 2, неверное планирование, ранее стояла на третьем месте, теперь же включает в себя бывшую ловушку 8 (отсутствие самодисциплины) как часть этой смеси.

Ловушка 3, неумение отказывать, поднялась с девятой позиции.

Ловушка 4, плохой обмен информацией, показывает резкий взлет с занимаемой ранее 17-й позиции.

Ловушка 5, плохо проведенные собрания, ранее занимала 11-е место, а теперь присоединилась к главным раздражителям.

Эти пять главных ловушек отражают то напряжение, которое сопровождает глобальные стремительные изменения, досаждающие любой корпорации и правительственной организации. Из последующих обсуждений мы узнали, что участники опроса характеризуют все пять ловушек как корпоративные, или системные, а не считают их просто личными проблемами, которые можно исправить своими силами.

Ловушка, связанная с плохим обменом информацией, взлетела выше всех. Как видите, эта ловушка теперь входит в список главных, переместившись с прежде занимаемого ею 17-го места на четвертое. Многие участники опроса объяснили свое видение случившегося.

• «Теперь мы имеем замечательные инструменты: электронную и голосовую почту, мгновенные сообщения и т. д., но все остальные тоже обзавелись ими, поэтому нам нет покоя. Еще хуже то, что электронные письма теперь пишут в фрагментарном стиле – все посылается в спешке, без тщательного предварительного обдумывания».

• «Даже малые предприятия стали глобальными, поэтому нам не хватает понимания различных культур и навыков ведения дистанционных переговоров, что могло бы помочь нам находить взаимопонимание с людьми с первой попытки. Когда наши партнеры находятся на другом континенте, мы совершаем ошибки, не осознавая, что подорвали их доверие».

• «Мы часами сидим перед монитором, отделившись от других людей. Почему мы общаемся только в письменном виде даже с коллегами из соседних кабинетов?»

• «Мы теряем навыки личного общения. Сейчас гораздо меньше терпения, такта, понимания и сочувствия. Люди больше не знают, как уживаться друг с другом в одной комнате».

Несколько удивительно, что в новом списке ловушек пункт «плохо проведенные собрания» следует за пунктом «плохой обмен информацией». Если вы согласны с этим, то вас заинтересуют инструменты, помещенные нами в разные части книги, в том числе множество визуальных инструментов. Все они помогают четко, экономично и гуманно донести ваши идеи до сотрудников, начальников и клиентов, какое бы средство вы ни использовали.

Второстепенные ловушки. Вопросы, связанные с электронными средствами и информацией, породили следующую группу ловушек. Несмотря на то что опрос проводился в разное время среди сотрудников разных компаний, их оценки были единогласными.

Участники опроса уточнили, что ощущают переизбыток информации. Менеджеры любого уровня – опытные или новички в бизнесе – теперь могут пользоваться данными, которые были недоступны в жесткой деловой обстановке прошлого десятилетия. Но «информационное изобилие» ослабило наши навыки критического мышления. Какие данные имеют значение? Какие из них верны? Как и почему их нужно использовать? Так, второстепенные ловушки отчасти видятся как благо.

Ловушка 6. Мир стал виртуальным (новая).

Ловушка 7. Страсти по электронной почте (новая).

Ловушка 8. Неприрученный телефон (новая).

Ловушка 9. Избыток информации и бумажная волокита (бывшие ловушки 12 и 19).

Нас поразила парадоксальность позиции, занимаемой ловушкой 9! Как может недоставать информации при всех вновь обретенных способах ее сбора? Легко: ловушки 6, 7 и 8 подобны завалу. Ловушка 9 – это наша неудачная попытка разгрести его. Еще более парадоксально, что мы по-прежнему окружены шкафами для хранения документов и обременены канцелярской работой, несмотря на давние обещания ученых мужей, что бумага вскоре исчезнет! Использование индивидуальных решений вряд ли повредит этим четырем ловушкам, поэтому понадобятся усилия всего рабочего коллектива и применение системного подхода.

По-прежнему сбиты с толку вопросами последовательности. Следующие две ловушки были явной парой. По крайней мере, так считали участники опроса.

Ловушка 10. Неверное приписывание ответственности и полномочий (ранее на 16-м месте).

Ловушка 11. Неумелое делегирование и плохое обучение (опустилась с шестой позиции).

Увидев близкую причинно-следственную связь между этими ловушками и их сильнейшую взаимосвязь, опрашиваемые настаивали на том, что сначала нужно разобраться с ловушкой 10, прежде чем мы сможем хорошенько поработать над 11-й. В обоих случаях большая часть вины лежит на корпоративной политике, которая зачастую путает и нарушает усилия лучших менеджеров, которые честно стараются развивать и повышать сотрудников по службе.

Последние по степени важности: трудности личного плана. Наконец-то мы подошли к ловушкам, которых можем избежать собственными силами. Последние три сочетают в себе несколько пунктов из первоначального списка и предлагают решения типа «победитель получает все».

Ловушка 12. Проволочки и неумение завершать дела. Слияние бывших ловушек 10 и 13 всем нам показалось разумным.

Ловушка 13. Дружеское общение и незапланированные посетители. Совместив бывшие ловушки 5 и 15, участники опроса отметили, что утрата времени на личный контакт переместила ловушку дружеского общения в конец списка. Мы стали в этом менее искусны, хотя на самом деле нам это нужно.

Ловушка 14. Чрезмерное старание (ранее ловушка 4). То, что последняя ловушка переместилась на столь низкое место, стало для нас тревожным знаком. Бывшая ловушка 4, привычка «стараться слишком сильно», смогла ускользнуть от нас в силу того, что ожидания стали такими непомерными. Продуктивность работников высока, но таков же и уровень безработицы. Сегодня мы все реже берем отпуск. По количеству часов, проведенных на работе, мы превзошли легендарных японцев. Мы боимся, что нам быстро найдут замену, если мы не останемся и не сделаем свою работу. Внимательно прочитайте данную главу, если чувствуете себя на грани физического и морального истощения. Обретение равновесия потребует внутренней работы.

Две ловушки, вышедшие из игры. Две ловушки собрали так мало голосов, что выпали из списка.

1. Неверные средства управления и отчеты о ходе работ (бывшая ловушка 18). Существование новых электронных средств
Страница 3 из 8

подтолкнуло участников опроса к мнению, что автоматизация – это новый источник средств управления и составления регулярных отчетов даже в небольших компаниях. Сегодня полученные данные могут быть «перекроены» любым образом, внесены во множество различных вспомогательных отчетов и пересчитаны автоматически.

2. Поездки (бывшая ловушка 20). Сегодняшние «воины дорог» стали невосприимчивы к трудностям со службой безопасности и хаотичным задержкам рейсов. Полностью оснастив себя электронным оборудованием, мы связываемся с нашими компаниями и клиентами более эффективно, чем раньше. Все же вы найдете несколько практичных комментариев, посвященных средствам управления и поездкам. Они разбросаны по тексту везде, где могут принести пользу.

Уроки жизни

Часть III, «Прощальный совет» (#litres_trial_promo), содержит две главы. Первая из них, «Как жизнь учит нас тайм-менеджменту», предлагает вдохновляющие личные истории людей, которые находят больше времени для жизни в роли менеджеров, специалистов, родителей, членов семьи, людей, увлеченных своим хобби, и активистов местного сообщества. Они делятся своими секретами тайм-менеджмента, которые продолжают их вдохновлять. Вероятно, в вашей жизни тоже встречаются люди, которые помогают вам идти к совершенному управлению временем. Вторая глава части III, «Что же дальше?» (#gl2), предлагает краткий обзор конкретных мер, которые вы можете предпринять в своем стремлении выбраться из временных ловушек, в которых находитесь.

Средства борьбы со скрытым сопротивлением

В части IV (#litres_trial_promo) вы найдете конспекты быстрых решений, которые помогут упорно продолжать работу, если старые привычки вновь подкрадутся к вам. Эти конспектные таблицы стали результатом множества бесед с грамотными и остроумными людьми. Они раскрывают десять самых распространенных оправданий, используемых сотрудниками, чтобы избежать изменений в своих избитых привычках. Надеюсь, вы улыбнетесь и извлечете пользу.

Эти «откровения» находятся в одной колонке, а «средства оздоровления» содержатся в колонке напротив. Если вы ощущаете сильное сопротивление, пробуя распоряжаться временем по-новому, то не отступайте сразу, а сначала обратитесь за поддержкой к этим страницам. Они подкрепят вашу решимость поставить все на свои места.

Новые дополнения

В этой книге вам встретятся два новых дополнения, задуманные с целью развеселить вас и показать практические примеры воплощения идей.

• Разделы «Человеческая комедия» – ироничные признания людей, обложенных налогом времени. Все они неуспешно пытались исправить свое положение, используя оригинальные методы. Надеемся, вы посмеетесь вместе с ними.

• «Живые голоса» – свидетельства и инструменты обычных (и необычных) менеджеров, изобретающих новые способы использования времени, которые вы, возможно, захотите позаимствовать. Перенимайте или переделывайте эти идеи под себя.

В этой книге мы впервые описываем не только практику производственных, образовательных, правительственных предприятий малого и среднего бизнеса. Мы встречаемся с множеством менеджеров из сфер финансов и инвестиций, биотехнологии и здравоохранения, энергетики, аэрокосмической промышленности и информационных технологий. В каждой главе вы ознакомитесь с их случаями и сценариями и извлечете новые решения из их идей и догадок. И конечно, мы по-прежнему работаем с правительственными чиновниками и военнослужащими, государственными служащими и владельцами предприятий малого бизнеса, поэтому вас порадует широкий спектр взглядов.

И наконец, можно ли избежать ловушек времени?

Сегодня, будучи менеджером или специалистом, вы можете похвастаться превосходным образованием и сильной мотивацией, но при этом сталкиваетесь с беспрецедентными требованиями – как собственными, так и со стороны вашей компании, клиентов, общества. Не унывайте, если обязанности на работе и в жизни лишают вас сна!

Насладитесь этой книгой, сделайте в ней обдуманные записи, попробуйте некоторые из описанных в ней средств и вернитесь к книге через 30 дней для самопроверки. Составьте набор простых и понятных вам стратегий управления временем. Вы сможете выбрать из широкого набора средств те, что легко вписываются в вашу рабочую и личную жизнь.

Мы все, кто работали над этой книгой, – Алек Маккензи, участники опроса, множество моих наставников и учителей – желаем, чтобы ваше вложение принесло хорошую прибыль.

Пусть у вас будет больше сил!

    Пэт Никерсон

    Сан-Диего, 2009 год

Часть I

Управление временем в XXI веке

Глава 1

Почему время по-прежнему сбивает с толку лучших из нас

Все мы говорим: «Времени всегда не хватает!»

Возможно, Ной и его семейство тоже сетовали на нехватку времени, загоняя пары животных на борт ковчега. Но у нас, как и у наших далеких предков, одно и то же количество времени в сутках: 24 часа, или 1440 минут. Какие преимущества были у Ноя? Высшая инстанция дала его команде четкие сроки, ясные представления о последствиях и подробные распоряжения. Он точно знал, куда и как двигаться.

Если у вас нет подобных преимуществ, то прогресс, возможный в отведенное вам время, будет зависеть от культурной среды, обстоятельств и – особенно – от сделанного вами выбора.

Конечно, меньшее количество альтернатив могло бы упростить вашу жизнь. Если вы когда-нибудь переживали природный катаклизм или хотя бы долговременные перебои в электроснабжении, то знаете, каково быть отброшенным к основам существования. От рассвета до заката вы полностью погружены в решение важнейших задач выживания. Вы трудитесь по мере возможности – при свете луны, огня, свечи или пока работают батарейки, – до тех пор пока вас не одолеет заслуженный сон. Вероятно, потом вы вспомните свои усилия с гордостью, но повторять их не захотите.

Ожидания, срочность, необходимость отвлекаться

Почему мы способны управлять своим временем в кризисных ситуациях, но не в обычные дни? Тому виной триада всеохватывающих «суперловушек», которые порождают все остальные ловушки времени. Они таковы:

НЕОБХОДИМОСТЬ ОТВЛЕКАТЬСЯ

ЧРЕЗМЕРНЫЕ ОЖИДАНИЯ

НЕОБОСНОВАННАЯ СРОЧНОСТЬ

Как необходимость отвлекаться лишает нас времени

Давайте поразмышляем о вашей сегодняшней ситуации на работе и в жизни, особенно о ее влиянии на время. Если вы не отличаетесь от большинства людей, то ваш дом, машина и офис начинены современными устройствами и источниками информации. В любой момент вы можете быть в курсе всех мировых новостей, быстро реагируя на любую возникающую проблему или возможность. Но должны ли?

Насколько важно быть на связи?

Наши предки не были знакомы с высокоскоростными устройствами и не находились на связи 24 часа в сутки. Как же им удавалось исследовать, изобретать и осуществлять столько чудес – от пещерной живописи до соборов, от создания империй до электроэнергетики, от железных дорог до радия, от мытья золота до трепанации черепа? И делали они все это при свете солнца или свечи в «доисторические времена без ноутбуков». Разве они были смекалистее и сообразительнее нас? Разве они были сильнее и умнее? Или они находились в блаженном неведении относительно первой большой ловушки –
Страница 4 из 8

необходимости отвлекаться?

Многозадачность – экономия или потеря времени?

Взгляните на вашу сегодняшнюю ситуацию. Все и повсюду стараются убедить работающих людей в том, что многозадачность – их постоянная обязанность. Вы видели, как такие водители едут на работу по соседней полосе. Если для экономии времени они находятся в режиме многозадачности, то используют навигаторы и уведомления по радиосвязи, чтобы обеспечить себе возможность в последний миг сделать рывок по диагонали и уйти на ближайший съезд. Они могут пытаться сэкономить еще больше времени, когда набирают текстовое сообщение или перезванивают, при этом попивая кофе и съезжая с дороги на скорости 120 км/ч. Окупится ли время, сэкономленное благодаря пребыванию в многозадачном режиме? Или оно испарится во всполохе искр, когда другой такой же занятой водитель вдруг столкнется с ними? «Куда они так торопились?» – удивленно подумаете вы, качая головой и плавно проезжая мимо.

Все больше и больше исследований оспаривают идею о том, что многозадачность экономит время. Мозг человека на самом деле не может одновременно обрабатывать две противоположные мысли без потери качества обеих. Наоборот, мы лучше справляемся, занимаясь умственными заданиями по отдельности и в порядке их следования. Наглядные напоминания помогут нам улучшить производительность и не отвлекаться. И потренировавшись, мы сможем ускорить переход от одного задания к другому. Но даже в этом случае легко утратить концентрацию.

Живые голоса

Вот что говорит о многозадачности Кен Майо, координатор сайта и фотограф в Католической ассоциации здравоохранения США:

Я пришел к убеждению, что многозадачность непродуктивна. В стремлении «преуспеть» в этом я обнаружил, как сильно страдало качество выполненной мной работы. Теперь я стараюсь сосредоточиваться только на одном деле. Если не могу завершить что-либо, то пытаюсь разделить задание или проект на этапы. Потом по возвращении к делу мне легче вспомнить, на чем я остановился.

Удержание концентрации

Вероятно, вы замечали, что большинство ошибок при выполнении задания совершаются в последние мгновения, когда ваш мозг уже переключился – прежде, чем пальцы допечатали текст или молоток ударил по последнему гвоздю. «Ой!» Если нам удастся сосредоточиться на первой мысли, быстро завершить ее и перейти к следующей, то мы сможем извлечь из этого некоторую пользу. Если мы составим список предстоящих дел, написав его от руки или набрав на компьютере, и всегда будем хранить его перед глазами, то при условии нашей готовности разовьем большую скорость. А пока для эффективной экономии времени стоит применять всю силу концентрации в отношении каждого задания и не распылять внимание.

Как бы вы использовали сэкономленное время?

На наших семинарах по управлению временем мы часто спрашиваем измотанных слушателей, как бы они использовали волшебный подарок в виде одного часа свободного времени в день. Большинство участников выкрикивают: «Потратили на сон!»

Удивляет ли вас такой ответ? Огорчает? Или это прямо про вас?

Согласно исследованиям различных специалистов, изучающих сон, продолжительность ночного отдыха у взрослых в среднем составляет лишь шесть часов сорок минут, а не восемь часов, рекомендованных предыдущим поколениям. (Конечно, те, кто рекламирует матрацы, советуют купить лучшую кровать, чтобы максимально использовать это время!)

Как же мы расходуем время перед сном? Многие работающие люди признаются, что после ужина валятся с ног: расслабляются, оцепенело сидя перед телевизором, в то время как их дети переключаются от соцсетей к чатам, от игр-стрелялок к музыке, забыв про домашние задания и спорт. Слишком многие дети теперь занимаются физкультурой в помещении и только с использованием пальцев рук! Не удивительно, что они чувствуют себя слишком измотанными при утреннем пробуждении!

Шутки в сторону. Как большинство работающих взрослых людей распорядились бы этим волшебным 25-м часом? Давайте взглянем на некоторые полезные способы избежать ловушек времени.

Избежать отвлечения: сосредоточьтесь на цели

Возможно, вы ответите иначе, если представите, что «свободный час» дан вам в любое выбранное время, но не тогда, когда вы измождены (что могло бы обосновать ответ о сне), а в период полной активности, в лучшее время дня. Давайте спросим вас энергичного: «Как бы вы использовали двадцать пятый час?»

• Поработали над своим последним изобретением?

• Занялись спортом или физическими упражнениями?

• Встретились с друзьями?

• Поиграли в мяч с детьми?

• Навели порядок в комнате?

• Расслабились?

• Почитали, позанимались изучением?

• Помедитировали, помолились?

• Нарисовали картину?

• Сходили в галерею?

• Поучились игре на гитаре?

• Занялись садоводством?

• Приготовили еду?

• Перекрасили комнату?

• Прошли спа-процедуры?

• Поработали волонтером ради дела, которое вам небезразлично?

Добавьте собственный ответ.

Независимо от вашего выбора одно остается неизменным: вы посвящаете «свободный час» только этой цели, не допуская никаких случайных отвлечений или уклонений. Вы сосредоточились на выбранной цели и ясно понимаете, что побуждает вас управлять этим редким даром времени.

Если перед прочтением этой книги вы сконцентрируетесь на важной личной или жизненной цели, которая на данный момент недосягаема, то обретете сильный стимул избегать любой ловушки времени, расстраивающей вас сейчас. Итак, прежде чем углубиться в чтение, представьте дорогую вам цель. Пусть она будет достаточно скромной, чтобы к ней можно было двигаться или смаковать ее в этот единственный сэкономленный час в день… Пусть в последующие недели или месяцы она будет непрерывным источником гордости и дает вам душевное равновесие – и не один раз, а многократно. Каждый день представляйте этот час, который у вас не отнять. Держите его в поле зрения.

Как насчет «свободного часа» на работе?

Представьте, что на работе вам дают такую же возможность – ежедневный свободный час, но для занятия вашими первоочередными делами, а не делами руководства. Какое важное для вас и вашей карьеры дело ускользает из поля зрения, поскольку время уходит на клиентов, коллег и начальников, требующих вашего внимания? Как часто вы вынуждены говорить: «Это касается только меня. Возьмусь за это, когда все стихнет»?

Но в рабочие часы покоя нет. Поэтому вы вталкиваете в свое расписание неоплачиваемые сверхурочные часы, чтобы спокойно поработать над этим делом. Вероятно, размышляя над нашей книгой, вы сможете добавить его в список целей, достойных ваших лучших решений в сфере тайм-менеджмента.

Ожидания: чем нужно заниматься на работе?

Вы можете спросить: «Выбирать занятие на работе – кто может cебе это позволить?»

Ответ – вы! Да, вы не только свободны в выборе, но и обязаны выбирать себе занятие на работе. Как бы искренне вы ни желали преуспевать на службе, в какой бы мере политика вашей компании ни была ориентирована на клиентов – каждый человек рано или поздно должен определиться с критериями, которые определяют важность работы, выполняемой им в течение восьми-десяти часов в день.

Поразмышляв над
Страница 5 из 8

следующими критериями принятия нового задания, вы сможете понять, что уже используете все или некоторые из них. Вероятно, они привели вас к скромному успеху сегодняшнего дня.

Представьте: к вам поступает необычный запрос, когда ваше рабочее расписание уже заполнено. Здесь очевиден конфликт. Нужно обдумать ряд вопросов.

• Какова важность нового требования? (Его влияние или значение в целом.)

• Какова его политическая значимость? (Исходит ли оно сверху?)

• Какова сложность требования? (Можно ли его назвать многосоставным?)

• Каковы затраты, риски и возможности?

• Какие явные последствия будут соответствовать вариантам выбора?

• Чья консультация потребуется для понимания подходов или получения одобрений?

• В конце концов, какова его срочность по сравнению с первостепенными заданиями?

Здесь вы принимаете решение: позволить ли данному делу и другим уже намеченным заданиям бороться за ваше время?

Если запрос поступил по причине того, что вы – эксперт компании или в своей предметной области, компетентность позволит вам ответить на запрос настолько быстро и легко, что это произведет впечатление на лиц, обратившихся с просьбой. Однако вскоре они начнут ожидать от вас мгновенных ответов на все вопросы, знакомые вам или нет. Раз это произошло, то вы невольно попались во вторую из трех больших ловушек: подчинились чрезмерным ожиданиям.

Избежать ожиданий – своих и чужих

Как привести ожидания людей в соответствие с реальностью? Вам понадобится выяснить несколько моментов.

1. Вначале определите, какая часть всей поступающей работы требует вашего внимания, и оцените ее важность.

Для высшего руководства, которое в основном занимается принятием решений и гораздо меньше – текучкой, совокупность поступающих заданий, чья важность нуждается в обосновании, может превышать 80 процентов.

У руководителей и специалистов среднего звена много требующей точности, но повторяющейся работы, поэтому некоторые важные вопросы, возможно, уже улажены. Но вы все же должны вновь оценить поступающие задания, когда рабочая нагрузка ставит под сомнение их выполнимость. Если запрос неожиданно увеличивает ваш объем работ более чем на 20 процентов, необходимо исследовать осуществимость данного требования. При таком увеличении нагрузки вы неизбежно рискуете совершить ошибки.

2. Затем оцените другие параметры (политическая значимость задачи, ее сложность, расходы и ресурсы, необходимые для ее выполнения), чем завершите анализ важности задания.

3. И только теперь, когда была обоснована важность поступивших заданий, вы можете заняться вопросом срочности. Он не должен влиять на ваше решение при первом рассмотрении дела, если только вы не руководите отделением «Скорой помощи». Убедитесь в этом, чтобы не попасться в третью большую ловушку – необоснованной срочности.

Сортировка без срочности

Признавайте срочность задачи только после того, как убедитесь в реалистичности ожиданий. Новое правило выглядит так: срочность – это фактор, помогающий выбрать между двумя равно важными делами.

В полевых госпиталях сортировка раненых осуществляется не по принципу, кого быстрее удастся направить в операционную, а в зависимости от тяжести повреждений и шанса пережить операцию. Например, двое имеют угрожающие жизни ранения (это больные типа А). У нескольких ранения менее серьезные, и их состояние было стабилизировано (это больные типа Б). Если хирург только один, то срочность используется как фактор, помогающий выбрать между двумя ранеными типа А. Если их состояние одинаково тяжело, но один из них сильнее другого, более слабый отправится в операционную первым. Более крепкий будет следующим. Раненым типа Б, возможно, придется ждать в течение неопределенного времени. О них позаботятся, но не будут оперировать. Они вовсе не конкурируют с пациентами типа А.

В бизнесе правило сортировки и определения очередности соблюдается похожим образом. Срочность используется как фактор, помогающий выбрать между двумя одинаково серьезными бизнес-задачами. Если вы распределяете задания согласно их объективной важности, то вас не завалят вопросами все те, кто считают себя самыми главными. Вы хорошо усвоите следующее правило: срочность не может быть прежде важности. Спокойно поразмышляйте над этим, пересматривая ваш текущий и ожидаемый объем работ.

Живые голоса

Вот что говорит о многозадачности и сортировке в военной обстановке Ричард Ширли, менеджер информационных систем из Сан-Диего, работающий в оборонной промышленности:

Определение приоритетности проектов – мой любимый способ экономии времени. Я сортирую задания, основываясь на степени их важности и срочности. Я не даю множеству дел одновременно стать одинаково важными и срочными. Это помогает мне не скатиться к отсталому способу управления. При успешном управлении временем я обращаюсь с большинством дел как с важными, чтобы они не стали срочными.

Я стараюсь сохранять сосредоточенность на задаче, поскольку меня постоянно прерывают.

Особый запрос информации или помощи может остановить все остальное. И здесь снова пригодится сортировка. Если вопрос не терпит отлагательств и ему требуется уделить внимание немедленно, я прерываю работу и обращаюсь к этой проблеме.

Зачастую мгновенное внимание получает тот, у кого большее влияние. Если я в этот момент пишу электронное письмо, то сохраняю его черновик, чтобы вернуться к нему позднее, или устанавливаю напоминание в программе Outlook. Также я не позволяю, чтобы с момента, как я отвлекся, и до момента возвращения к делу прошло слишком много времени. (Я обнаружил, что при попадании в эту ловушку моя сосредоточенность быстро снижается.) Раньше я сильно не любил перерывы в работе, а теперь подхожу к ним с пониманием – они помогают мне тренировать навыки тайм-менеджмента и развивать терпимость по отношению к людям.

Ваш выбор, ваша сосредоточенность, ваше время

Ваша задача в обретении лучшей способности управлять временем состоит в том, чтобы в конце любого трудного дня задавать себе вопросы, перечисленные ниже.

• Сколько минут или часов я смог не отвлекаться? (Радуйтесь, если вам удалось обойти обычного менеджера с его восемью минутами покоя и концентрации!)

• Как часто я настаивал на том, что важность превыше срочности? (Радуйтесь, если гордитесь своим ответом!)

• Что в моей работе принесло пользу тем, для кого я работаю? (Радуйтесь, если ответ вам приятен!)

• Удалось ли мне договориться о том, чтобы ожидания были реалистичными (количество, качество и время), и тем самым определить важность каких-либо дел? (Радуйтесь, если да!)

• Сколькие из сегодняшних решений соответствовали моим нравственным принципам? (Радуйтесь!)

• Усердно ли я работал, достиг ли множества целей и хорошо ли при этом провел время? (Радуйтесь!)

Пусть перед вами стоит ясная цель, а мы желаем вам успешно разобраться во множестве идей и инструментов, представленных в следующей главе. Надеемся, вам удастся использовать их, чтобы реже отвлекаться, упорядочить ожидания (собственные и чужие) и найти удовлетворение и радость в работе, важность которой вы можете определить.

Будет нелегко. Мы склонны попадать в
Страница 6 из 8

те ловушки, которые наши традиции научили нас принимать. Вот к чему мы теперь обратимся.

Глава 2

Ловушки времени, которым нас обучили

Возможно, за эти годы вы слышали немало хороших идей по тайм-менеджменту и даже уделили им внимание. Но после одного-двух дней применения какого-нибудь нового многообещающего подхода вы, как ни странно, возвращались к прежнему режиму работы.

Много требований, мало исходных данных

Когда слишком много требований соревнуются за слишком небольшое количество времени, сотрудники естественным образом чувствуют, что надежнее будет вернуться к знакомым, хотя едва ли правильным методам. Новые привычки так и не укоренились. (При обучении мы настоятельно рекомендуем слушателям семинаров применять выбранные ими решения в течение семи дней, иначе они рискуют полностью утратить их.)

У вас тоже есть большой выбор. Полки книжных магазинов забиты простыми и вычурными ежедневниками и карманными органайзерами. Разработчики программного обеспечения предлагают вам замечательные приложения для того, чтобы по вашему распоряжению записи о собраниях и встречах, а также списки текущих дел и проектов были автоматически объединены с потоком электронной почты. Но при наличии всех этих поразительных инструментов люди по-прежнему говорят: «Времени всегда не хватает».

Причина в том, что объем информации, устремляющейся из разных источников, с каждым днем растет в геометрической прогрессии. Когда вы больше не можете справляться с таким наплывом новостей, производители программного обеспечения и поставщики предлагают свои услуги: увеличивают объемы памяти ваших компьютеров или хранят ваше информационное бремя на своих серверах до тех пор, пока вы не используете или не удалите его. Но для того чтобы начать контролировать свою нагрузку на работе или в бизнесе, вы должны определить собственные критерии обнаружения и извлечения информации. Поставщики программного обеспечения и услуг помогут вам «обойтись малой кровью», но вам все же необходимо выработать наилучшую для вас логику сбора и поиска данных.

Пришло ли время для индивидуальных решений?

Необходимо иметь свой набор критериев – хорошо спланированную систему, позволяющую справиться с беспорядком и готовую в любой миг дать вам необходимую информацию. Вам понадобятся строгие правила отбора, разработанные специально для ваших нужд.

Вы можете воскликнуть: «У кого же есть время на обдумывание лучших критериев? Каждый час ко мне подходит клиент!»

Нагрузка задерживает планирование

Вы правы. Для приведения личной информационной системы в порядок нужно заняться планированием и принятием решений. На это требуется время, потому что никто не сделает это за вас. Но вы не одиноки, если находите такую перспективу пугающей, а другие дела – более срочными. Имеют ли к вам отношение следующие сценарии?

• Вы расстраиваетесь, если важная работа не закончена в срок, но при этом слишком утомлены, чтобы начинать поиск недостающих данных.

• Посмотрев на часы, вы с ужасом думаете, что уже пять вечера; занимаясь делами других, вы так и не приступили к своей работе!

• Когда возникают такие проекты, как годовые отчеты, которые приходится делать в цейтноте, вы скрепя сердце готовитесь к работе по вечерам и в выходные и, достигнув финишной прямой, боитесь, что ваши поспешные заключения окажутся неверными.

• При всей загруженности вы соглашаетесь на новое крупное задание, потому что не отваживаетесь делегировать его подчиненному, у которого больше времени, но меньше опыта, чем у вас.

• Вышестоящие руководители, обратившиеся к вам с запросом, говорят: «Бросай все, делай это». Но вы знаете, что они скоро вернутся за этим самым «всем», что велели бросить.

Даже если вы, как профессионал, серьезно относитесь ко времени (составляете список приоритетов и очень стараетесь его придерживаться), вас все равно могут отвлечь две мощные привычки, которые чаще причисляют к добродетелям, – отзывчивость и неупорядоченность. Обе порождены знакомой нам большой ошибкой – чрезмерными ожиданиями.

Отзывчивость и неупорядоченность: вдвое больше неприятностей

Как заботливый профессионал, вы, вероятно, научились радушно принимать:

• незапланированных посетителей с обоснованными проблемами (проблема обоснована, а выбор времени для нее может не быть таковым);

• внеплановые собрания, посвященные приоритетам других людей (возможно, решение будут принимать они, а не вы);

• требования электронной почты, когда все письма помечены как срочные (вы и ваша команда нуждаетесь в защитных протоколах);

• долгие звонки от «одиноких» или свободных знакомых (вы должны переадресовывать их так, чтобы не показаться грубым);

• кризис, разворачивающийся, несмотря на ваши предупреждения (вежливость запрещает вам произносить или думать «Я же говорил вам»).

Когда клиенты, начальники или коллеги взывают к естественно присущей вам отзывчивости, вы поспешно и без разговоров связываете себя обязательством. Разве такой заботливый человек, как вы, позволит выкручивающему себе руки сослуживцу страдать в затруднительном положении? Видя готовое решение, вы сразу «для экономии времени» впрыгиваете в ситуацию, только чтобы позднее кто-нибудь отметил, что на самом деле это не было вашим делом. Иногда вы предлагаете практичные советы, чтобы поторопить вмешавшегося в ваши дела сотрудника, но в ответ получаете серию фраз типа «да, но».

В отчаянии вы взваливаете на себя постылую проблему, чтобы обрести покой, но не получаете почти никакой благодарности. Вывод ясен: зависимость тех, кто прерывает вас, усугубится. Они вернутся, и вы пожалеете о своей роли спасителя.

Не спешите отвечать

Найдите свою золотую середину. Сопротивляясь стремлению решать проблемы взрослых людей, вы даете им шанс выпутаться самостоятельно, ослабляете их желание получать дешевую помощь и позволяете им приложить собственные усилия. Особенно в отношении ваших опытных подчиненных: ваша привычка считать до десяти может очень способствовать их развитию.

Защищаясь, вы присоединяетесь к хору настойчивых голосов: «Я не контролирую подобные перерывы в работе. Эти люди звонят мне или приходят за помощью и руководством. Если я старший сотрудник (или эксперт в предметной области), то разбираться с этими вопросами – моя работа!»

Может быть… но стоит ли заниматься ею прямо сейчас?

Сократите неупорядоченность, ворующую лучшее время дня

Чтобы приступить к избавлению от неупорядоченности, поразмышляйте над простым парадоксом: производительность страдает не от перерывов, а от их неупорядоченности.

Да, вы признаете, что сотрудникам необходимо избавиться от того, что у них на уме, и делают они это, прерывая вас в произвольном порядке. Но если вы начнете устраивать в течение дня небольшие промежутки «времени без перерывов», то лучше сосредоточиться на собственных приоритетах, оставаясь доступным и готовым помогать не всегда, но большую часть времени. Помните: делая выбор в пользу ответа на звонок или приветствия посетителя, вы подаете сигнал о том, что:

• данный момент – единственно подходящее время, чтобы разобраться с той или иной задачей;

• проявить
Страница 7 из 8

дружелюбие (прямо сейчас) важнее, чем завершить первоочередное дело;

• это ваш последний шанс проявить дружелюбие;

• возможно, это «тот исполненный смысла вопрос», ради которого вы родились;

• вы боитесь остаться не у дел;

• вас можно спокойно прерывать, когда захочется.

Прощайте человеческие слабости, свои и чужие

Не будьте слишком строги к себе. Любопытство, жажда общения и ваше чувство компетентности – «человеческие слабости», которые нами управляют. Но неупорядоченные отвлечения и чрезмерные ожидания приведут к тому, что эти самые «слабости» начнут изводить вас и доведут до презрения к сотрудникам, которые тормозят вашу работу. В тот вечер, когда все они уйдут домой, а вы останетесь доделывать задания, вы почувствуете разочарование и в конце концов осознаете, что выбор был и всегда будет за вами.

Живые голоса

Вот как диспетчер Андреа Мэри Сайфор борется со стремлением откликаться на произвольные запросы:

Если я поглощена работой, то перевожу свое устройство связи в режим «не беспокоить». Я не беру трубку и просматриваю почту лишь время от времени. Когда я занимаюсь работой, требующей высокой концентрации, мне нравится делать перерыв каждые два часа. В это время я встаю, потягиваюсь, затем бегло отбираю электронные письма и телефонные сообщения.

Всех подошедших к моему столу я в буквальном смысле сортирую и назначаю им очередность: говорю о своей занятости и сроках сдачи работ. Я сообщаю, когда у меня будет свободное время, спрашиваю, что им нужно, и оцениваю приоритетность задания. Если проблема не терпит отлагательств, решаю ее соответствующим образом, если же нет, помечаю в календаре и возвращаюсь к работе.

Почему потеря времени по-прежнему нас удивляет

Когда-то давно на семинаре по управлению временем Алек Маккензи попросил группу CEO[1 - Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.] перечислить главные причины потери времени. Все без исключения возложили вину на одних и тех же зачинщиков, перечислив пять худших причин:

1) – неполнота информации;

2) – сотрудники, приходящие со своими проблемами;

3) – перерывы на звонки;

4) – рутинные задания, вернувшиеся обратно к СЕО;

5) – неподготовленные и плохо проведенные собрания.

CEO настаивали на том, что предугадать или предотвратить эти пять проблем не в их власти. Позднее на семинаре мы показали видеоматериал, где президент компании делает несколько распространенных ошибок тайм-менеджмента, и попросили наших зрителей определить дополнительные причины потери времени сверх пяти, указанных ими прежде. Поскольку на записи ошибался «другой парень», все CEO почувствовали достаточную дистанцию от этой ситуации и смогли указать еще несколько причин потери времени. К тому же они легко возложили ответственность на главного героя видеоматериала. Вот новые пункты:

6) чрезмерное старание;

7) неверная оценка заданий;

8) проволочки;

9) неумение слушать;

10) неспособность отказывать при необходимости.

Слушатели этого семинара постепенно поняли, что ответственность в отношении первых пяти пунктов тоже лежала на них, несмотря на то что действия, возможно, были вызваны другими людьми. Они пришли к выводу, что для прогресса в сфере тайм-менеджмента нужно честно проанализировать собственные привычки и признать, что мы сами выбираем, на чем сосредоточиваться.

Обозначьте свои, а не чьи-то границы

Утвердившись в своих намерениях, вы можете вежливо и тактично донести до людей свой выбор. Вероятно, вы возразите: «Это может подходить для CEO. Большинство из нас – менеджеры среднего и низшего звеньев, специалисты, сотрудники клиентской службы. У нас точно нет полномочий CEO для отсрочки или ограничения своего ответа. Для нас положительный ответ на запрос – не привычка, а обязанность». Давайте оспорим эти слова.

Выдержит ли проверку ваша привычка давать ответы?

Немногие из нас могли бы дать рациональное объяснение причинам, по которым мы делаем определенные вещи так, а не иначе, особенно в отношении повторяющегося поведения. Если сомневаетесь в этом, пройдите простой тест. Отметьте, какой ботинок утром вы надеваете первым. Правый или левый? На следующий день сначала наденьте другой ботинок. У вас появится странное, необычное ощущение. Вы даже можете почувствовать абсурдное желание остановиться, снять ботинки и начать все заново – «правильным» образом.

Ваши рабочие привычки бывают такими же сильными и неосознанными. Посмотрите, похожи ли вы на людей, о которых пойдет речь ниже.

Сэм. Читает электронные письма по утрам, затем в течение дня по многу раз проверяет их в принудительном порядке. Необходимость отключить оповещения о новых сообщениях расстроит его. Несмотря на то что срочные вопросы появляются редко, он не контролирует свою потребность в информации, даже когда старается уложиться в сжатые сроки по очень важному делу или когда выполняет трудное задание!

Пег. У нее два календаря встреч: один на работе, а другой в маленькой изящной красной кожаной книжечке, которая хранится у нее в сумочке. Иногда без ее ведома встречи накладываются друг на друга, вызывая неловкую ситуацию на работе или дома. Она могла бы использовать электронный календарь, чтобы вносить туда сведения как о деловых, так и о личных встречах, сгладив течение дня, но не в силах отказаться от своей красной книжечки, которую ей подарили.

Жи. Отказывается оставлять напоминания в компьютере или на бумаге: гордится тем, что все помнит. Конечно, иногда случаются ошибки. Желая быть полезным, Жи неосознанно соглашается выполнять трудоемкие задания в те промежутки времени, которые уже заняты. Ему нужно все записывать, но он это отрицает, неосознанно приравнивая хорошую память к энергичности и компетентности.

Все три работника склонны терять концентрацию в силу своих неосознанных привычек и желания соглашаться на все запросы, упорядоченные они или нет.

Используйте наглядные материалы – перевооружайте свое мышление

В начале дня набросайте на стикере «большую тройку» заданий на сегодня. Вам предстоит выполнить их независимо от количества других дел, которые удастся сделать. Только после этого открывайте почту, чтобы посмотреть, что еще появляется. Используйте такое наглядное напоминание о приоритетах, чтобы извлечь пользу из естественных преимуществ нашего зрения. (Некоторые сотрудники предпочитают составлять план «большой тройки» заданий накануне вечером, и это становится их последним делом перед уходом из офиса.)

Если вам необходимо ввести новую модель поведения или сломать старую привычку, оповещайте себя об этом с помощью визуальной подсказки, понятной только вам, – записки, ключевого слова, цвета, необычного объекта, намеренно оставленного на самом виду. Стикер на мониторе напомнит вам о повторении и закреплении новой привычки или применении новых границ. Используйте цветную точку, галочку или фишку для игры в покер – все, что непонятно остальным, но ясно вам. Это вновь и вновь будет вести вас от старого поведения к новому.

Сложный узор ваших рабочих привычек

Повторения привели к постепенному переплетению
Страница 8 из 8

привычек. Многие из них были преподаны как блага, навязанные вам вереницей прошлых начальников и клиентов. Иногда, несмотря на лучшие намерения окружающих, эти искусственные искажения вредят вашим интересам и интересам компании. Задавшись желанием изменить давнюю привычку, вы обнаружите себя выбитым из колеи. Попытки устранить какую-либо установку приведут к пониманию, что она переплетена с множеством других и держит вас в плену прежнего поведения. Вот примеры.

• Это немыслимо: вы заходите в комнату отдыха «лишь на минутку» и позволяете себе ввязаться во все оживленные разговоры приятных вам коллег. Потом оказывается, что вы на полчаса опоздали на следующую встречу, забыв, что сегодня должны ее вести.

• Вы выполняете рутинные задания сами, а не делегируете их другим; потом сожалеете, что ваши сотрудники неподготовлены и неопытны.

• Вы учите подчиненных выполнять какое-либо задание. Затем разрешаете выполнять работу, не удостоверившись в понимании ими поставленной задачи. Когда они беспрерывно прерывают вас самыми разными вопросами, вы с трудом сдерживаете раздражение.

Многие честные менеджеры признают, что преобразования требуют осознанности в отношении прочно укоренившегося поведения, настойчивости в применении новых форм самодисциплины и регулярной поддержки самих себя. Так вы проторите свой новый путь.

Соединенность нитей

Попытка искоренить какую-либо привычку может вызвать другие поводы для тревоги. Приступив к исправлению одной плохой привычки, вы обнаружите клубок переплетенных с ней недостатков. Например, пообещав приступить к принятию какого-либо решения, вы собираете данные, но понимаете, что изначальные инструкции разбросаны на вашем рабочем месте, в компьютерных архивах и даже в машине! Вы так давно не разбирали входящие сообщения (которые уже сильно устарели), что даже не можете быстро определить местонахождение текущих файлов. Вы откладываете решение и потом ругаете себя за проволочку.

Пусть это переплетение теперь помогает вам

Десятилетиями помогая служащим улучшать их навыки управления временем, мы убедились, что взаимосвязаны как проблемы, так и решения. Например, если сегодня вы хотите разобрать электронную почту, то почти наверняка найдете большую часть недостающих данных. Нажав кнопку «Помощь» в интегрирующих программах (Outlook, Lotus Notes, Gmail), вы получите совет, как связать ваши почтовые файлы и записи по проектам с контактной информацией и автоматически обновлять их. Стоит только задать настройки.

Вы и ваша команда можете начать аккуратно записывать темы сообщений, чтобы упростить фильтрацию. Потребуется ли на это время? Да, немного и прямо сейчас. Но вы плавно наверстаете его, используя новую систему. Готовы ли вы сделать вложение?

Отбросьте пять распространенных утверждений

Если, как и многие люди, вы никогда не замечали, что привычки препятствуют вашему развитию, то следующие утверждения будут вам знакомы и даже прозвучат отрадно. На первый взгляд они кажутся обоснованными, но на самом деле все они – ловушки. Их постепенное устранение из повседневного применения ускорит ваш уход от нескольких худших причин потери времени. Разные читатели обнаружат разные направления исследования.

Вот упражнение для вас:

• рассмотрите нижеследующие распространенные утверждения, искренние, но вредные;

• используйте любые или все предложенные нами логические аргументы, чтобы отбросить их;

• обратитесь к новому предложению, которое принесет вам более удовлетворительные результаты.

Утверждение № 1. Уверенность в том, что это «просто здравый смысл»

Тайм-менеджмент – это просто здравый смысл. Я почти всегда довольно хорошо справляюсь, просто действуя по обстоятельствам. Здесь все так стремительно меняется, и мне удается преуспеть, потому что я быстро приспосабливаюсь, действую по наитию и иногда нарушаю правила.

Отбросьте «просто здравый смысл».

• Здравый смысл, к сожалению, не так распространен.

• Напряжение нарастает, когда вам не удается действовать по обстоятельствам.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/alek-makkenzi/lovushka-vremeni-klassicheskoe-posobie-po-taym-menedzhmentu/?lfrom=279785000) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.