Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач читать онлайн - Итан Расиел

Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

Итан Расиел

На сегодняшний день в мире нет другой столь известной, успешной и востребованной консалтинговой фирмы, как McKinsey & Company. Ее клиентами является большинство ведущих мировых корпораций. Из этой компании вышли многие величайшие бизнес-лидеры и мыслители в области менеджмента. Среди них Том Питерс, Луис Герстнер, Йон Катценбах и многие другие.

Книга впервые раскрывает методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем.

Эта работа будет полезна не только представителям консалтинговых компаний и студентам бизнес-школ, но и всем тем, кто решает деловые проблемы.

Итан Расиел

Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

Издано при содействии Международного Финансового Холдинга FIBO Group, Ltd.

Перевод С. Кривошеин

Редактор М. Савина

Руководитель проекта Я. Грецова

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка М. Поташкин, Ю. Юсупова

© Ethan M. Rasiel, 1999. All rights reserved

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

© Электронное издание. ООО «ЛитРес», 2013

Расиел И.

Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач / Итан Расиел; Пер. с англ. – 7-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – (Серия «Принципы успеха»).

ISBN 978-5-9614-2673-1

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Эмме и Джессике

Благодарности

Эта книга не появилась бы на свет без помощи, советов и поддержки со стороны многих людей. Прежде всего я хочу поблагодарить Джули Уид, помогавшую мне в работе, и литературного агента Дэниела Гринберга, усилиями которого написание книги продвигалось вперед. Также я благодарен редактору Мэри Гленн и всем сотрудникам специализированной книгоиздательской группы McGraw-Hill за их веру в успех этого проекта и активное участие в его осуществлении. Я признателен Саймону Кэрну, оказавшему мне неоценимую помощь в описании принципа ВИСИ, а также Адаму Голду, беседы с которым интеллектуально стимулировали меня на первых этапах написания книги. Я благодарю и своих родителей Амрэма и Розу Расиел за их терпение и поддержку. Наконец, я глубоко благодарен тем бывшим сотрудникам McKinsey, которые поделились со мной своими знаниями и опытом. Без их помощи я никогда бы не смог написать эту книгу. Это Кристина Эйслсон, Эйб Блейберг, Гриш Бребах, Том Бэрк, Эрик Харц, Джейсон Клейн, Хэмиш Макдермот (он знает, сколь многим я ему обязан), Сет Рэдуелл, Джефф Сакагучи, Уэсли Сэнд, Дрю Смит, Сьюзан Тозини, а также многие другие, по тем или иным причинам пожелавшие сохранить анонимность.

Введение

Рассматривайте эту книгу как сборник отдельных статей. Их вовсе не обязательно читать по порядку – разумеется, если только последовательное чтение не является для вас предпочтительным. Возможно, кому-то будет удобнее ознакомиться с оглавлением книги и прочитать только заинтересовавшие его разделы.

О McKinsey

Для тех читателей, которые еще не знакомы с McKinsey & Co, я вкратце расскажу об этой организации. Сотрудники компании (как бывшие, так и нынешние) называют ее просто «Фирма». Основанная в 1923 году, McKinsey со временем превратилась в самую успешную в мире компанию в области стратегического консалтинга. В настоящее время McKinsey имеет 75 отделений в разных странах мира (и это число постоянно растет), а ее штат насчитывает около четырех с половиной тысяч специалистов. Хотя McKinsey и не является самой крупной из консалтинговых компаний мира (некоторые бухгалтерские фирмы обслуживают гораздо больше клиентов), она, вне всякого сомнения, самая престижная из них. Фирма консультирует большинство компаний из списка Fortune 100, местные и федеральные органы власти США, а также правительства других стран. McKinsey – это бренд, хорошо известный в международных деловых кругах.

Несколько старших партнеров McKinsey снискали всемирную известность. Лоуэлл Брайан был советником Банковского комитета Сената США по урегулированию кредитного кризиса. Кенити Омае, недавно ушедший из Фирмы, написал несколько книг по менеджменту и футурологии, ставших бестселлерами в Японии. Герб Генцлер работал экономическим советником канцлера Германии Гельмута Коля. А некоторые бывшие сотрудники McKinsey снискали известность еще большую, заняв высокие должности в крупнейших мировых компаниях. Назовем лишь троих: это Том Питерс, гуру в области управления и один из авторов книги «В поисках совершенства», президент American Express Харвей Голуб и президент Конфедерации британских промышленников Адер Тернер.

Чтобы удерживаться на вершине мировой иерархии (и быть в состоянии зарабатывать большие деньги), Фирма приглашает на работу только лучших выпускников бизнес-школ. Она заманивает их высокими окладами, перспективой стремительного карьерного роста (который зависит исключительно от способностей человека), а также возможностью тесно общаться с элитой делового мира. В обмен Фирма требует, чтобы сотрудник ставил интересы клиентов превыше всего остального, строго соблюдал жесткие графики (из-за которых он иногда по несколько месяцев не видит семью) и работал максимально эффективно. Для тех, кто сумеет выдержать принятые в McKinsey стандарты, продвижение по службе будет действительно быстрым, а в отношении людей, этим стандартам не соответствующих, действует строгий принцип «Расти или уходи».

Как и любая крепкая организация, Фирма имеет развитую корпоративную культуру, которая зиждется на общих ценностях и опыте совместной работы. Каждый сотрудник Фирмы проходит через те же тренинги и точно так же засиживается допоздна в офисе, что и остальные сотрудники. На взгляд постороннего, Фирма выглядит неприступно-монолитной структурой, и автор одной недавно вышедшей книги по управленческому консалтингу даже сравнил McKinsey с орденом иезуитов. На самом деле лицо у этой компании вполне человеческое, и я надеюсь, что моя книга послужит лишним подтверждением этому.

У сотрудников Фирмы сложился собственный жаргон, полный аббревиатур типа EM, ED, DCS, ITP, ELT, BPR и т. д. Консультанты привыкли называть проблемы и задачи, которые они решают, «проектами». Занимаясь «проектом», команда McKinsey ищет «ключевые факторы», чтобы «добавить стоимость». Как это чаще всего и бывает с жаргоном, он играет роль вербальной стенографии – многие из принятых в Фирме терминов будут полезны специалистам других компаний не меньше, чем они полезны сотрудникам McKinsey.

Как и любая другая могущественная организация, McKinsey сложно устроена. Я надеюсь, что моя книга поможет приподнять завесу таинственности, которая окружает эту компанию, и читатель сможет увидеть со всей ясностью, на чем основан успех ее бизнеса.

Об этой

книге

Книга состоит из пяти частей. В первых трех я рассказываю, как сотрудники McKinsey подходят к проблемам и ищут их решения. Эти три части – основа книги, и я уверен, что каждый читатель найдет в них интересные для него разделы. В четвертой части я раскрываю несколько секретов того, как сотрудники McKinsey справляются со стрессами на работе. В этой части найдет для себя много поучительного (или по крайней мере любопытного) любой современный бизнесмен. Наконец, в пятой части я рассказываю о главных уроках, извлеченных за время работы в Фирме, и привожу воспоминания ее бывших сотрудников.

В книге я рассказываю о том, как сделать свою работу максимально эффективной. На ее страницах описаны практические методы решения проблем с помощью структурирования и анализа фактов. Выгоду от следования принятым в McKinsey методам ощутит любой человек, озабоченный выживанием в джунглях современного бизнеса.

Если вы – руководитель компании, обратившейся за помощью к консультантам McKinsey или другой консалтинговой фирмы, моя книга даст вам представление о том, чем занимаются эти странные люди. Хотя каждая консалтинговая фирма имеет (или утверждает, что имеет) свои собственные методы работы, суть управленческого консалтинга везде одна и та же – это объективный взгляд на ситуацию, сложившуюся у клиента. Вполне возможно, что другие фирмы работают совершенно иначе, чем McKinsey, однако мышление их консультантов устроено аналогичным образом.

В основу книги положен мой опыт работы штатным консультантом McKinsey в 1989–1992 годах. За этот период я узнал колоссальное множество вещей, но даже эти знания не помогли бы мне описать сколько-нибудь полным образом приемы и методы работы сотрудников McKinsey. К счастью, в этом мне пришли на помощь. В процессе написания книги я беседовал с десятками бывших консультантов, менеджеров и партнеров Фирмы: их знания и опыт помогли заполнить пробелы в моих собственных знаниях.

О клиентах

Слово «клиент» встречается практически в каждом разделе книги. Поскольку я пишу с точки зрения консультанта McKinsey, под клиентом имеется в виду организация, заказавшая поиск решения для той или иной проблемы, с которой она столкнулась. Если вы не являетесь консультантом, то в строгом смысле слова клиента у вас нет. Однако данную ситуацию можно рассматривать под другим углом: клиентом в таком случае являетесь вы сами (или ваша компания). Иными словами, клиентом выступает любая организация, проблему которой вы решаете, при этом вы можете быть как ее сотрудником, так и просто экспертом, приглашенным со стороны. Более того, если вы начнете рассматривать свою собственную компанию в качестве клиента, то применение на практике описанных в книге методов окажется для вас гораздо более легкой задачей.

* * *

Одна из главных добродетелей сотрудников McKinsey – умение хранить секреты. Фирма тщательно заботится о защите конфиденциальности. Как и любой другой консультант McKinsey, я обязался не разглашать конфиденциальную информацию о Фирме и ее клиентах даже после увольнения. Поскольку я не собираюсь нарушать взятое на себя обязательство, большинство приведенных в книге названий и личных имен изменены. Как я уже сказал, эту книгу не обязательно читать последовательно – ее можно раскрывать на любом месте, словно коробку с шоколадными конфетами. Какой бы способ чтения вы ни выбрали, я надеюсь, что на этих страницах каждый найдет для себя что-нибудь интересное и полезное.

Часть I

Как в McKinsey подходят к решению проблем

Деятельность McKinsey состоит в решении проблем компаний-клиентов. Консультанты компании испытывают настоящую любовь к решению проблем. Вот как об этом сказал один из бывших менеджеров проекта[1 - Менеджер проекта (EM, Engagement Manager) – лицо, в обязанности которого входит повседневное руководство группой консультантов McKinsey.]:

Решение проблем – это не часть вашей работы в McKinsey, а сама работа как таковая. Представьте, что вы смотрите вокруг себя, думая только об одном: как что-нибудь сделать лучше, чем оно есть? Ваш внутренний голос постоянно спрашивает: «Почему то или это сделано так, а не иначе? Можно ли его сделать еще лучше?» У вас должно выработаться скептическое отношение ко всему на свете.

В первой части книги мы расскажем, как сотрудники Фирмы подходят к решению проблем, с которыми сталкиваются их клиенты. Мы покажем, как собирать и структурировать факты, проверять гипотезы. В этой части вы познакомитесь с главным методом поиска решения, принятым в McKinsey, и узнаете несколько правил, помогающих этот метод применять.

Глава 1

Построение решения

Как известно любому консультанту McKinsey, процесс поиска решения имеет три основные черты. Решение проблемы, поставленной клиентом, должно:

• опираться на факты;

• иметь четкую структуру;

• основываться на выдвижении и анализе гипотез[2 - Для сотрудников McKinsey число три – волшебное. Все, что имеет место в Фирме, состоит из трех элементов. Например, этот список состоит из трех пунктов. Какой бы сложный вопрос вы ни задали сотруднику McKinsey, в ответ вы, скорее всего, услышите: «Есть три причины этого явления…» Наконец, маккинсиевская иерархия ценностей (о ней вы услышите дальше) тоже троична: «клиент, Фирма, вы».].

Из этой главы вы узнаете, что означают данные черты и как знание о них помогает решать проблемы в любом бизнесе.

Факты – лучшие друзья консультанта

Факты – это кирпичики, которыми выкладывается дорога к решению проблемы, поэтому фактов бояться не надо.

Решение проблемы начинается со сбора фактов. В первый день работы над проектом члены команды просматривают множество статей и материалов внутренних исследований Фирмы. Затем на первом собрании каждый консультант сообщает о найденных им фактах, которые проливают свет на тот или иной аспект проблемы. После этого команда выдвигает исходную гипотезу о том, как можно решить стоящую перед ними проблему, и приступает к сбору фактов, которые подкрепляют или опровергают эту гипотезу.

Новый сотрудник начинает свою работу в Фирме с того, что учится собирать и анализировать факты. По словам одного бывшего старшего менеджера проекта[3 - Старший менеджер проекта (SEM, Senior Engagement Manager) – должность, зачастую эквивалентная младшему партнеру. SEM руководит несколькими проектами и курирует контакты с клиентами Фирмы. Ответственность на SEM лежит такая же, как и на младших партнерах, хотя у первых зарплата меньше.]:

Если вынести за скобки всю утонченно-интеллектуальную терминологию, которой переполнен процесс принятия решений в McKinsey, то обнажится его суть – тщательный, кропотливый анализ всех элементов проблемы в сочетании с энергичным сбором фактов.

Почему факты играют настолько важную роль в работе McKinsey? На это есть две причины. Во-первых, факты компенсируют отсутствие практической интуиции (об этом см. раздел «Каждый клиент уникален: не бывает шаблонных решений» во второй главе книги). Большинство сотрудников McKinsey – специалисты широкого профиля: они знают понемногу об очень многом. По мере накопления опыта и продвижения по служебной лестнице они начинают знать много об очень многом. Но даже тогда они все равно будут знать гораздо меньше, скажем, о методах хранения скоропортящихся продуктов, чем

специалист по оптовым операциям с десятилетним стажем работы в супермаркете. Если у этого специалиста возникает проблема, то он находит решение c помощью одной лишь интуиции буквально через несколько секунд (впрочем, обращение к фактам бывает нелишним и для него). У консультантов McKinsey такой интуиции нет, и поэтому они обращаются к фактам в первую очередь.

Во-вторых, факты помогают победить недоверие. Как правило, возраст человека, которого компания принимает на должность консультанта[4 - Консультант (associate) – нижняя ступенька служебной лестницы McKinsey. Обычно человек, принимаемый на должность консультанта, имеет диплом MBA. Формально каждый сотрудник компании, который еще не стал партнером (в том числе и старшие менеджеры проекта), считается консультантом Фирмы.], составляет 25–30 лет: он окончил колледж или университет на «отлично», проработал два-три года в крупной корпорации и затем получил диплом MBA в одной из ведущих бизнес-школ (по крайней мере, так обстоит дело в США). Бывает, что в ходе работы над первым проектом консультанту-новичку приходится знакомить с результатами своего анализа президента корпорации из списка Fortune 50. Разумеется, этот президент крайне недоверчиво отнесется ко всему, что будет говорить ему желторотый 27-летний выпускник бизнес-школы, если слова последнего не будут подкреплены фактами. Это же верно, когда младший менеджер представляет свое предложение шефу.

Несмотря на доказательную силу фактов (а может, как раз из-за нее), многие бизнесмены испытывают перед ними страх. Возможно, это боязнь того, что если они взглянут на факты попристальнее, то им (или кому-то вышестоящему) не понравится открывшаяся картина. Таким людям кажется, что если неприятные факты долго не замечать, то они исчезнут сами собой. Никуда они, разумеется, не исчезнут. Отворачивание от фактов – самый верный путь к неудаче, так как истина все равно в конце концов всплывет наружу. Надо не бояться фактов, а охотиться за ними и использовать в своих интересах.

Принцип ВИСИ

Структурирование мышления при поиске решения проблемы в бизнесе (или какой угодно другой) достигается путем составления исчерпывающе полного описания этой проблемы – то есть такого описания, в котором отсутствует путаница или избыточность.

Аббревиатура «ВИСИ» означает «взаимно исключающе, совместно исчерпывающе»[5 - ВИСИ – англ. MECE, или Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive. – Прим. пер.]. Это принцип, на котором основан весь процесс поиска решения в McKinsey, и его буквально вбивают в головы консультантов-новичков. Каждый документ, каждая презентация, каждое электронное письмо или голосовое послание любого сотрудника McKinsey должны быть составлены по принципу ВИСИ. Спросите любого работавшего в McKinsey человека о самом запомнившемся ему методе решения проблем и в ответ наверняка услышите: «ВИСИ».

Принцип ВИСИ структурирует мышление максимально четко (тем самым сводя на нет путаницу) и максимально полным образом. Применение этого принципа начинается с самого общего уровня – с составления перечня подпроблем, на которые можно разбить проблему. Составив этот перечень, хорошенько подумайте, является ли каждая из подпроблем независимой от других. Если это так, значит, перечисленные подпроблемы взаимно исключают друг друга. Далее, каждый ли аспект проблемы отражен в одной и только одной подпроблеме – иными словами, принято ли в расчет все? Если это так, значит, перечисленные подпроблемы, взятые вместе, описывают проблему исчерпывающим образом.

Предположим, ваша команда выполняет исследование по заказу одной крупной американской фирмы – назовем ее Acme Widgets. Задача сформулирована так: «Найти способ увеличить продажи товаров, производимых фирмой». Поразмыслив, консультанты предложили следующие способы увеличения продаж:

• изменение способа продажи через розничную сеть;

• усовершенствование маркетинга продукции;

• сокращение издержек на единицу продукции.

Не беда, что поначалу список может быть слишком общим (в следующем разделе мы поговорим об уровнях детализации), нам пока важно лишь одно – чтобы этот список отвечал принципу ВИСИ.

Допустим, кто-то предложит еще один пункт, например «Модернизация процесса производства». Как этот пункт будет сочетаться с уже имеющимися тремя? Этот пункт, безусловно, важен, но четвертым он не будет, поскольку является подпунктом для «Сокращения издержек на единицу продукции» – вместе с другими подпунктами, такими, например, как «Развитие дистрибьюторской сети» и «Усовершенствование управления складскими запасами». Почему? Дело в том, что эти три подпункта – способы сократить издержки на единицу продукции, и если мы выделим один из них (или все три) в качестве отдельного пункта, то наш исходный список окажется избыточным. Он будет содержать пункты, которые пересекаются друг с другом. Такое пересечение свидетельствует о путанице в голове у автора и приводит к путанице в голове у читателя.

После того как у вас получится список, пункты которого четко отделены друг от друга (т. е. имеют взаимоисключающий характер), следует убедиться, что эти пункты отражают все аспекты проблемы (т. е. их совокупность исчерпывающе полна). Для этого вернемся к подпункту «Модернизация процесса производства», который мы включили в пункт «Сокращение издержек на единицу продукции». Предположим, один из консультантов говорит: «Еще можно изменить процесс производства таком образом, чтобы выросло качество продукции».

Он прав. Означает ли это, что «модернизацию процесса производства» надо выделить в отдельный пункт? Нет, не означает – просто надо детализировать список еще дальше и включить подпункт «Модернизация процесса производства для сокращения издержек на единицу продукции» в пункт «Сокращение издержек на единицу продукции», а подпункт «Модернизация процесса производства для повышения качества продукции» в пункт «Усовершенствование маркетинга продукции». Теперь наш список решений будет выглядеть так:

• изменение способа продажи через розничную сеть;

• усовершенствование маркетинга продукции:

– модернизация процесса производства для повышения качества продукции;

• сокращение издержек на единицу продукции:

– модернизация процесса производства для сокращения издержек на единицу продукции.

Предположим далее, что консультанты высказали и другие интересные идеи, которые нельзя отнести ни к одному из пунктов списка. Что делать в этом случае? Разумеется, эти идеи можно проигнорировать, однако такое игнорирование вряд ли хорошо отразится на компании-заказчике. В список можно ввести новые пункты, но тогда этих пунктов окажется слишком много. Как принято считать в McKinsey, хороший список должен состоять не менее чем из двух пунктов и не более чем из пяти (но лучше всего, разумеется, три).

У этой дилеммы есть решение – волшебная категория «Прочее». Если вы не в силах понять, куда отнести две-три блестящие идеи, на помощь придет эта категория. Однако «Прочее» не стоит помещать в число пунктов заглавного списка, иначе этот список станет выглядеть нелепо. Данная категория будет нормально смотреться среди других подпунктов, однако на открывающем слайде презентации она сразу бросится в глаза.

Постарайтесь придумать, к каким пунктам можно отнести предложенные членами команды идеи, а если у вас ничего не получается, то соблюсти принцип ВИСИ поможет категория «Прочее».

Как решить проблему на первом собрании команды: исходная гипотеза

Решение головоломной проблемы похоже на длительное странствие, путеводителем в котором будет исходная гипотеза.

Объяснить, что такое исходная гипотеза (ИГ), она же третий элемент, на который опирается поиск решения стоящей перед консультантом проблемы, непросто. Чтобы объяснение получилось понятнее для вас (и для меня), я разобью этот раздел на три части:

• определение исходной гипотезы;

• выдвижение исходной гипотезы;

• проверка исходной гипотезы.

Определение исходной гипотезы

Суть исходной гипотезы состоит в предположении о том, каково может быть решение проблемы, причем это предположение делается еще до того, как вы приступаете к поиску самого решения. Это звучит не очень понятно, однако на самом деле такого рода вещи мы делаем регулярно.

Допустим, вы хотите найти ресторан, расположенный в той части города, где вы ни разу не были. Вы знаете, что на Смит-стрит вам надо повернуть на третьем перекрестке, а затем свернуть направо на первом перекрестке, и ресторан будет где-то за углом. Вам известно, как добраться до Смит-стрит, а дальше остается следовать описанию. Поздравляю – у вас есть исходная гипотеза!

Поиск решения проблемы в бизнесе сложнее поиска ресторана, однако смысл исходной гипотезы остается тем же. ИГ – своего рода путеводитель (иногда очень приблизительный), ориентируясь по которому, вы продвигаетесь к решению. Если исходная гипотеза верна, то поиск решения есть всего-навсего детализация маршрута с помощью анализа фактов.

Для примера возьмем уже знакомую нам американскую компанию Acme Widgets. Предположим, ваша команда должна придумать, как увеличить продажи ее продукции. С этой целью вы, используя знания о бизнесе компании, организовали мозговой штурм, но прежде чем приступать к интенсивному сбору и анализу фактов, вы, возможно, в состоянии предварительно выдвинуть следующую исходную гипотезу:

Способы увеличить продажи:

• изменение способа продаж через розничную сеть;

• усовершенствование маркетинга продукции;

• сокращение издержек на единицу продукции.

Как будет показано в следующем разделе, чтобы выяснить, какого рода анализ требуется для доказательства или опровержения ИГ, каждый из этих пунктов следует разбить на подпункты. Помните, что гипотеза есть не более чем недоказанная теория, а вовсе не готовый ответ. Если ИГ оказалась удачной, то итоговая презентация результатов проекта появится на столе у заказчика буквально через пару месяцев. Если же она неверна, то после того, как вы убедитесь в ее ошибочности, у вас на руках будет достаточно информации, чтобы выдвинуть верную гипотезу. ИГ только тогда становится проводником к решению, когда она четко сформулирована и так же четко обговорены критерии ее доказательства или опровержения.

Выдвижение исходной гипотезы

ИГ есть продукт структурирования фактов. Следовательно, для выдвижения ИГ у вас должна быть достаточная фактическая база. Однако нет смысла искать информацию, прежде чем станет известно, где именно ее искать. Один бывший старший менеджер проекта рассказал о следующем методе выдвижения ИГ:

В начале работы над проектом я стараюсь переварить побольше фактической информации. Для этого я несколько часов читаю публикации, касающиеся отрасли заказчика, но делаю это не для сбора фактов, а для того, чтобы ощутить атмосферу этой отрасли – ее профессиональный жаргон, типичные для нее проблемы и т. д. Затем я отыскиваю среди сотрудников Фирмы тех, кто с этой отраслью уже работал. Данный метод позволяет входить в курс дела максимально быстро.

Для выдвижения исходной гипотезы необходимы далеко не все факты, имеющиеся в наличии. Информации требуется ровно столько, чтобы на ее основе составить качественный обзор отрасли или проблемы. Если проблема касается вашего собственного бизнеса, то все требуемые факты уже могут быть у вас на руках, и вам остается их правильным образом структурировать.

Структурирование проблемы начинается с выделения ее компонентов, или «ключевых факторов» (см. раздел «Поиск ключевых факторов» в главе 3). Затем сформулируйте практические рекомендации о том, как контролировать каждый из этих факторов. Эта стадия работы исключительно важна. Допустим, прибыльность вашего бизнеса зависит от погоды – иными словами, погода будет ключевым фактором, влияющим на прибыль в текущем квартале. В этом случае рекомендация «Надо помолиться о хорошей погоде» практической считаться не будет, в отличие от рекомендации «Следует снизить нашу зависимость от погодных условий».

Следующий шаг – на основе рекомендаций формулируются конкретные задачи. Что нужно сделать, чтобы осуществить ту или иную рекомендацию? Представьте себе наиболее вероятные ответы на этот вопрос, а затем спуститесь еще на один уровень. Обдумывая каждую из задач, выясняйте, как можно доказать или опровергнуть гипотезу о ее решении. По мере накопления опыта у вас выработается умение заранее отличать доказуемые вещи от недоказуемых. Это умение поможет избегать попадания в тупики.

Предположим, при поиске решения проблемы, поставленной клиентом, ваша команда выделила такие ключевые факторы: работа отдела продаж, маркетинговая стратегия и величина производственных издержек. Исходя из этого, вы составили следующий список практических рекомендаций в качестве исходной гипотезы:

Способы увеличить продажи:

• изменение способа продаж через розничную сеть;

• усовершенствование маркетинга продукции;

• сокращение издержек на единицу продукции.

Итак, первым делом обратим внимание на работу отделов продаж. Допустим, эти отделы организованы по географическому принципу (Северо-Восточный регион, Среднеатлантический регион, Юго-Восточный регион и т. д.) и заняты поставкой продукции розничным продавцам трех типов: это супермаркеты, универсальные и специализированные магазины. Ваша команда выдвигает исходную гипотезу: для увеличения объема продаж продавцов следует сгруппировать не географически, а по типам клиентов. Теперь ваша задача – проверить эту гипотезу.

Как ее подтвердить или опровергнуть? Прежде всего можно изучить объем продаж, приходящийся на каждый тип клиентов. Если окажется, что продажи супермаркетам в Северо-Восточном регионе выше, чем в других регионах, и выше, чем продажи двум другим типам клиентов, попробуйте установить причину. Например, из разговоров с торговыми представителями Acme Widgets вы выясните, что им гораздо лучше, чем другим региональным группам, удается работать с супермаркетами. В таком случае не будет ли разумнее отдать этим торговым представителям контроль за поставками продукции всем супермаркетам страны, чтобы продажи этому типу клиентов выросли повсеместно? Как это действие отразится на общих продажах компании?

В результате такого рода рассуждений возникает «дерево задач», как его называют в McKinsey. Это дерево строится так: вы берете исходную гипотезу, составляете рекомендации и подразделяете их

на задачи. В итоге получается картинка наподобие приведенной ниже.

С построением «дерева задач» у вас в руках появляется план действий по решению исходной проблемы. До этого момента больших сложностей возникать не должно. Они начинаются, когда вы начнете копать глубже, чтобы доказать ИГ.

Проверка исходной гипотезы

Прежде чем действовать согласно полученному плану, нелишне еще раз тщательно продумать нашу исходную гипотезу. Является ли она наилучшей из всех гипотез, которые можно выдвинуть на основе знаний об отрасли, о клиенте или компании? Все ли стороны проблемы приняты в расчет? Все ли факторы попали в поле зрения? Все ли рекомендации практически осуществимы?

Рассказывая о выдвижении исходной гипотезы, я говорил «ваша команда» вместо «вы». Дело в том, что, как свидетельствует опыт (не только мой, но и опыт других сотрудников McKinsey), исходные гипотезы, выдвинутые в рамках командной работы, чаще всего бывают намного сильнее гипотез, выдвинутых отдельными людьми. Почему? Возможно, причина кроется в том, что в одиночку нам трудно критически относиться к собственным мыслям. Для этого нужен взгляд со стороны. Наилучшим стимулом для мышления является работа в группе из трех-четырех сообразительных людей.

Итак, когда команда займется выдвижением исходной гипотезы о решении проблемы, пусть каждый участник предложит собственную ее версию. При этом люди должны стараться не только стимулировать мышление друг друга, но и критически оценивать возникающие идеи. Если вы руководите командой, то должны контролировать процесс коллективного мышления. Научитесь смотреть на все, о чем говорится, со стороны – спрашивайте: «А что, если изменить это, подтолкнуть то, представить ситуацию с другой точки зрения?» Разумеется, коллективное мышление неизбежно сопровождается и пустыми разговорами. Это совершенно нормальное явление, поэтому старайтесь использовать все, что подталкивает мысль в нужном направлении. (В главе 9 мы подробнее останавливаемся на приемах и методах организации коллективного мышления.)

Глава 2

Как правильно выстроить подход к проблеме

Абстрактное знание о том, как в McKinsey решают проблемы, еще не означает, что вы, вооружившись этим знанием, пойдете завоевывать мир. Двух одинаковых проблем не бывает – каждую нужно решать индивидуально.

В этой главе я расскажу, как консультанты McKinsey подходят к решению проблемы, а также дам несколько советов о том, как максимально эффективно применять на практике методику поиска решения.

Проблема не всегда очевидна

Клиент описывает вам свою проблему. Однако прежде чем бросаться ее решать, убедитесь, что имеете дело с настоящей, а не кажущейся проблемой. Вполне возможно, что настоящая будет совсем иной, чем та, описание которой вы получили.

По словам бывшего консультанта McKinsey, ранее работавшего научным сотрудником, процесс поиска решения своей комплексностью похож на лечение болезни. Больной идет к врачу и говорит, что у него, судя по всему, грипп. При этом он перечисляет симптомы: першит в горле, болит голова, течет из носа. Однако врач не станет слепо доверять мнению больного. Он изучит историю болезни, задаст несколько вопросов и только затем поставит диагноз. У больного может быть грипп, простуда или нечто посерьезнее, однако в любом случае врач не станет принимать на веру точку зрения самого больного.

Работая в McKinsey, мы убедились, что клиенты умеют ставить себе диагноз не лучше этого больного. Чаще всего они приходили к нам и описывали свои проблемы в самых туманных выражениях. Например, мой самый первый проект в Фирме был посвящен «повышению прибыли» инвестиционного банка в Нью-Йорке. Такая формулировка проблемы напоминала больного, который пришел к врачу и сказал: «Я себя плохо чувствую». Известен случай, когда команда консультантов McKinsey занялась оценкой возможностей расширения бизнеса одного из подразделений производственной компании. Спустя несколько недель, потраченных на сбор и анализ данных, команда пришла к выводу, что вместо расширения этому подразделению надо срочно закрываться.

Есть только один способ узнать, насколько реальна проблема, решить которую вам предложили, – это копать глубже. Собирайте факты, задавайте вопросы, суйте везде свой нос. Довольно быстро вы убедитесь, что двигаетесь в правильном (или неправильном) направлении. Лучше потратить немного времени вначале, чем потом узнать, что вы долго шли совсем не в ту сторону.

Что делать, когда вы обнаружите, что занимаетесь совсем не той проблемой, которой следует? Если врач подозревает, что за мелкими и незначительными симптомами стоит гораздо более серьезное заболевание, он говорит: «Хорошо, я вылечу вашу головную боль, но я считаю ее симптомом чего-то более серьезного, так что вам лучше сделать кое-какие другие анализы». Точно так же и вы должны прийти к клиенту (или своему начальнику – смотря кто попросил вас решить проблему) и сказать: «Вы просили меня решить проблему А, но оказалось, что на самом деле надо решать проблему Б. Проблему А я решить могу, если вы так настаиваете, однако полагаю, что в ваших интересах лучше сразу заняться проблемой Б». Клиент или принимает предложение, или предлагает заниматься исходной проблемой. В любом случае ваша совесть чиста: вы сделали все возможное, чтобы соблюсти интересы клиента.

Не будем изобретать велосипед (часть 1)

Проблемы, возникающие в деловой практике, чаще всего похожи друг на друга. Это означает, что даже если у вас есть лишь небольшое число методов, с их помощью можно находить ответы на очень широкий круг вопросов. Возможно, что этими методами кто-то из сотрудников вашей компании виртуозно владеет (или знает, где эти методы описаны). Если же таких нет, то почему бы вам не разработать свой личный набор инструментов для решения проблем?

Как и у многих других консалтинговых компаний, у McKinsey есть целый ряд собственных методов решения проблем. Эти методы имеют причудливые названия – например, «Анализ цепочки создания стоимости», «Реинжиниринг бизнес-процессов», «Методика исследования рынка». Надо сказать, что все они исключительно продуктивны. С их помощью консультанты McKinsey в состоянии очень быстро обрабатывать сырые данные и выстраивать их таким образом, что сразу становится видна суть проблемы клиента. Затем консультанты выделяют «ключевые факторы» проблемы и начинают работать над поиском решения.

Очень часто мы использовали метод под названием «анализ движущих сил». Особенно полезен он был в самом начале работы над проектом, так как помогал представить, какие внешние силы и обстоятельства воздействуют на клиента. Для этого мы определяли поставщиков клиента, потребителей, конкурентов и наиболее вероятные продукты-заменители. Затем мы изучали все перемены и нововведения, имевшие место в каждой из этих четырех категорий. Какое воздействие (позитивное или негативное) окажут эти перемены на бизнес клиента? Кроме того, мы выясняли, какие внутренние факторы влияют на клиента и его отрасль. Какие из этих факторов вызовут крупные изменения в разработке, производстве, дистрибуции, продаже и послепродажном обслуживании товаров клиента?

Каким бы бизнесом вы ни занимались,

данный метод поможет не только сделать полный срез конкурентной среды, но и представить, в каком направлении эта среда эволюционирует. Попробуйте применить его на практике. Несмотря на его простоту, этот метод является мощным средством для осмысления стратегических проблем бизнеса.

Использование такого рода методов – отличная отправная точка для поиска решения. Например, через год после начала моей работы в Фирме я попал в состав команды, которая по заказу крупного инвестиционного банка с Уолл-стрит должна была придумать способ реорганизации его IT-отдела. Этой реорганизации добивалось все руководство банка, при этом не допуская, однако, никаких изменений в обслуживании банковской компьютерной сети. В IT-отделе была полнейшая неразбериха: его 600 сотрудников относились к десятку подотделов, а когда я ознакомился с системой подчинения, то голова пошла кругом.

Ни я, ни другие члены команды не представляли, с какого конца начинать работу. К счастью, незадолго перед этим в McKinsey была разработана новая исследовательская модель под названием «Реинжиниринг бизнес-процессов»: она-то и стала нашим отправным пунктом. Эта модель еще не была как следует опробована на деле, и в ходе работы мы открыли с ее помощью массу интересного. «Реинжиниринг бизнес-процессов» (а также много пота, фастфуда и бессонных ночей) в конце концов помог нам придумать способ реорганизации IT-отдела. Однако не будь у нас отправного пункта, мы бы так и не смогли приступить к работе.

Каждый клиент уникален: не бывает шаблонных решений

Тот факт, что проблемы в бизнесе часто похожи друг на друга, не означает, что сходные проблемы решаются одинаково. Исходную гипотезу (или вашу интуицию) приходится подтверждать фактами. Зато благодаря опоре на факты найденное вами решение будет принято клиентом с гораздо большей вероятностью.

Если из всех инструментов у вас есть только молоток, то любая проблема будет казаться гвоздем. Критики McKinsey (и управленческого консалтинга в целом) жалуются, что Фирма на самом деле использует какой-нибудь один самый популярный на данный момент управленческий метод – своего рода универсальный инструмент в наборе интеллектуальных принадлежностей.

По крайней мере в отношении Фирмы это неправда. Приемы анализа фактов, практикуемые в McKinsey, предполагают строго фактическое обоснование любых рекомендаций, прежде чем они будут переданы клиенту. Бывший старший менеджер проекта Джейсон Клейн, который сегодня является главой издательства Field & Stream and Outdoor Life, говорит об этом так:

Многие считают, что Фирма (а вместе с ней и остальные компании, занятые управленческим консалтингом) имеет набор готовых ответов и решений, которые просто адаптируются под клиента. Если бы это было так, то Фирма никогда не добилась бы такого успеха. Средства и инструменты для решения проблем могут быть одними и теми же, но применяются они совершенно по-разному. Например, по своему опыту я знаю, что в восьми случаях из десяти рекомендация консультантов по поводу ценообразования будет одной и той же: «Цены необходимо поднять».

Эта рекомендация ясно вытекает из анализа фактов – изучения кривых спроса, калькуляции безубыточности, подсчета бюджетов. Но если вы решите, что этот рецепт универсален, то впереди вас ждет большое разочарование: рано или поздно вы столкнетесь с ситуацией, когда цены нужно не поднимать, а, наоборот, понижать.

У принципа недопустимости шаблонных решений есть важное следствие: относитесь с осторожностью к тому, что вам подсказывает интуиция. По мере накопления опыта вы научитесь заранее различать, какое решение будет работать в вашей отрасли, а какое нет. Хотя интуиция часто будет точной, вспоминайте совет бывшего президента США Рональда Рейгана: «Доверяй, но проверяй». Один бывший консультант McKinsey, ныне работающий банкиром, описывает эту ситуацию так:

Умный руководитель, имеющий за плечами богатый опыт, часто с помощью одной лишь интуиции способен прийти к тем же выводам, что и команда консультантов McKinsey, причем гораздо быстрее, чем они. Однако таких руководителей раз-два и обчелся. Кроме того, консультанты McKinsey настолько глубоко вникают в проблему, что находят решение гораздо более эффективное, чем может придумать даже самый умный руководитель. Бизнесмены чаще всего многое оставляют без внимания, поскольку не имеют времени слишком глубоко погружаться в проблему.

Следовательно, какой бы правильной ни казалась ваша первоначальная догадка, обязательно уделите немного времени, чтобы проверить ее на фактах.

Не подгоняйте факты под решение

Всеми силами избегайте соблазна принять исходную гипотезу за окончательный ответ. В таком случае весь процесс поиска решения оказывается не более чем упражнением по доказательству исходной гипотезы. Сохраняйте открытость и гибкость восприятия. Не допускайте ситуации, когда сильная исходная гипотеза будет выступать оправданием умственной лени.

В ходе работы над проектом по заказу крупной страховой компании менеджер этого проекта убедил и консультантов, и самого клиента в том, что единственный способ повысить прибыль компании – устранить утечки, т. е. страховые выплаты без корректировки суммы. Он поручил молодому консультанту определить размер этих утечек на примере страхования от пожаров за последние три года. Будучи добросовестным сотрудником, юноша старательно принялся за дело. Он просмотрел кипы заявлений о страховых выплатах и в результате обнаружил, что размер утечек был крайне мал – намного меньше, чем предсказывал менеджер.

Однако вместо того, чтобы воспринять этот факт как указание на ошибочность исходной гипотезы, менеджер просто-напросто попросил молодого консультанта поискать еще, на этот раз в автостраховании, затем в морском страховании, а затем в страховании бизнеса. Ожидавшийся размер утечек не был отмечен нигде.

Как-то раз этот менеджер в подавленном настроении сидел в офисе, когда в дверь заглянул представитель клиента. «Ну что, Ник? – спросил он. – Надеюсь, теперь утечек достаточно?»

Какой бы блестящей, глубокой, остроумной и оригинальной ни казалась вам исходная гипотеза, всегда будьте готовы к тому, что факты могут ее опровергнуть. Приспосабливайтесь к фактам, а не пытайтесь подогнать их под свое понимание: не забивайте квадратные клинья в круглые дырки.

Как избежать этой ошибки? Чтобы предупредить развитие событий по такому сценарию, консультанты McKinsey время от времени останавливают процесс сбора и анализа фактов и задаются вопросом, чему новому они научились за последнюю неделю (две недели и т. д.). Хорошо ли это новое встраивается в исходную гипотезу? Если нет, то как надо эту гипотезу изменить? Делая такого рода проверки на адекватность реальности, вы страхуете себя от попадания в тупик.

В заключение я хочу отметить, что рассказанная история имела место на самом деле, однако для McKinsey она скорее исключение, чем правило. Фигурировавший в ней менеджер давным-давно не работает в Фирме.

Убедитесь, что найденное решение подходит клиенту

Даже самое блестящее решение, подкрепленное томами фактов и сулящее миллиарды долларов дополнительной прибыли, оказывается бесполезным, если клиент не в состоянии

реализовать его на практике. Поэтому изучайте возможности и ограничения клиента. Обращайте внимание на сильные и слабые стороны его компании, на ее потенциал и профессиональный уровень ее менеджеров. Предлагайте решение с учетом этих факторов.

Бывший менеджер McKinsey, ныне работающий на Уолл-стрит, рассказал такую историю:

Как-то раз мы занимались проектом по сокращению издержек, заказчиком которого выступало крупное финансовое учреждение. По ходу дела мы узнали, что это учреждение в то же самое время занималось созданием системы спутниковой связи между своими офисами, разбросанными по миру (их было несколько сотен). Осуществление этого проекта началось за несколько лет до нашего, и аппараты спутниковой связи уже были установлены в половине офисов.

Мы выяснили, что ту же задачу можно решить за гораздо меньшие деньги с помощью обычной телефонной связи – по нашим расчетам, компания сэкономила бы на этом $170 млн (в пересчете на тогдашний курс).

Мы изложили свои соображения старшему менеджеру компании, курировавшему работу с нами, и вот что он сказал в ответ: «Потрясающе интересная информация. Мы в самом деле могли бы сэкономить несколько сотен миллионов долларов, однако работы над проектом уже ведутся, и сворачивать их было бы слишком рискованно: что про нас подумают со стороны? Кроме того, поймите, что запасы энергии наших сотрудников не бесконечны, поэтому, честно сказать, нам нужны идеи более масштабные, чем это предложение».

Поначалу мы удивились тому, что этот человек отверг отличную идею. Однако позже наша команда сделала компании ряд других предложений, экономия от которых могла составить полмиллиарда или даже миллиард долларов. Наша идея с телефонной связью показалась компании слишком мелкой, и ответ менеджера был вполне логичным. Когда у меня не слишком много сил, я постараюсь тратить их только на самые важные дела.

На работу в McKinsey принимают только выпускников-отличников, которых затем старательно приучают к анализу фактов и структурированию решений. Главный инстинкт любого консультанта (особенно новичка) – отыскать оптимальное решение максимально быстро.

Увы, в схватке суровой реальности бизнеса с академической ученостью первая обычно одерживает верх. Бизнесом занимаются реальные люди, возможности которых ограниченны. Эти люди не в состоянии сделать больше, чем позволяют имеющиеся у них ресурсы. Определенные вещи им попросту недоступны или по этическим соображениям, или из-за нехватки ресурсов и способностей.

Будучи консультантом, вы должны принимать в расчет эту ограниченность, а если клиентом выступает ваша собственная компания, то ответственность удваивается. Любые ваши рекомендации прежде всего должны быть адекватны возможностям клиента.

Чтобы решение пришло, иногда надо просто подождать

Принятые в McKinsey правила решения проблем точно так же имеют исключения, как и любые другие правила. Например, исходную гипотезу удается сформулировать не всегда. Иногда клиент знает лишь то, что проблема есть, однако не представляет, в чем именно она состоит. В других случаях масштаб проекта бывает настолько значителен, что начинать думать над ИГ нет никакого смысла. А бывает и так, что вы сталкиваетесь с абсолютно новой для себя областью, и весь ваш прежний опыт оказывается не у дел. Главное – без паники! Соберите факты, проанализируйте их, а решение придет само.

Хэмиш Макдермот, бывший менеджер Фирмы, вспоминает о таком случае:

Я занимался исследованием вопроса о том, как наладить валютные операции одного крупного банка. Мы должны были найти способ сократить издержки отдела брокерско-дилерских операций на 30 %. Ни малейшей идеи о том, как сократить издержки, у меня не было. Если честно, то мы вообще с трудом понимали принятую в банке систему делопроизводства.

Мне пришлось беседовать с женщиной, руководившей этим отделом. Поначалу она старалась быть с нами предельно вежливой, но затем ее терпение лопнуло и она сказала: «Поскольку вы не имеете ни малейшего представления о нашем бизнесе, возможны два варианта событий: или ваши рекомендации окажутся для нас неприемлемы, а значит, ошибочны, или вы пойдете у нас на поводу и предложите нам то, что мы знаем и без вас, что также не будет иметь смысла. Раз вы уже здесь и начали работать над проблемой, то делать, конечно, нечего, однако с нашей точки зрения ваша работа – напрасная трата времени и денег».

Вместе с тем она все же представила информацию, которая нас интересовала. Оказалось, что около половины всех издержек банка приходились лишь на один продукт, продажи которого составляли всего 5 % от общего объема. И это выяснили мы – банк даже не догадывался о таком положении дел. Позже мы произвели анализ и других параметров работы банка, тем самым перевыполнив первоначальные планы.

Вывод из этой истории состоит в том, что исходная гипотеза не является обязательным атрибутом успешного решения проблемы. Если она есть, то она поможет организовать и стимулировать мыслительные усилия, но если вы не в состоянии ее выдвинуть, не огорчайтесь. Любой консультант McKinsey подтвердит, что на свете нет ни одной проблемы, которая бы устояла перед целенаправленным анализом фактов. Соберите достаточно информации, креативно ее осмыслите – и решение придет к вам само.

Некоторые проблемы вы не в состоянии решить – и все-таки попробуйте

Рано или поздно на вашем пути встретится кирпичная стена, которую невозможно пробить головой. Не пытайтесь это сделать: и стену не пробьете, и голове не поздоровится.

Однажды мой неофициальный наставник в Фирме попросил меня помочь ему в исследовании, обещавшем быть крайне любопытным. Заказчиком выступало крупное финансовое учреждение, которое приступило к реорганизации своего инвестиционного бизнеса и столкнулось с огромными проблемами: дело касалось тысяч сотрудников и миллиардов долларов. Кроме моего наставника, от McKinsey в исследовании участвовал симпатизирующий мне менеджер проектов. Все предвещало захватывающую, интересную работу.

Однако вопреки ожиданиям итоги проекта оставили у всех нас очень неприятный осадок. В руководстве компании-заказчика обнаружились люди, которые начали препятствовать нашей работе. Если мы просили представить те или иные сведения, то материалы прибывали поздно, в неудобной для нас форме или не прибывали вообще. Сотрудники, с которыми мы желали побеседовать, наотрез отказывались с нами встречаться. Участники исследования со стороны заказчика преследовали собственные цели в ущерб нашим. Мы промучались несколько месяцев, сформулировали, как могли, кое-какие рекомендации, объявили об успешном завершении проекта и убрались восвояси.

Такого рода опыт знаком большинству консультантов McKinsey. Дорога, ведущая к решению проблемы, усеяна разного рода препятствиями. Например, данные, требуемые для доказательства исходной гипотезы, могут быть утрачены или слишком плохого качества. Случается и так, что компания слишком поздно осознает наличие проблем, и к тому времени, когда ее руководство обращается за помощью к McKinsey или другой консалтинговой фирме, ей уже ничем не помочь.

Однако самое серьезное препятствие – корпоративная политика. Вот где затаилось

чудовище, охраняющее брод через реку! Консультант не должен забывать, что в компаниях работают обычные, живые люди. Рассматривая структуру должностей компании, на самом деле вы рассматриваете людей, и когда вы манипулируете элементами этой структуры, то тем самым меняете и чью-то жизнь. По словам одного сотрудника McKinsey, иногда менеджмент перемен означает не что иное, как перемену менеджеров.

Когда у клиента появляются консультанты McKinsey, они приносят с собой ветер перемен. Одни сотрудники видят в них спасателей, пришедших на помощь, а другие смотрят на них как на оккупантов, которых надо изгонять или избегать (в зависимости от занимаемого в компании поста). Один консультант по этому поводу заметил: «При работе практически над каждым проектом у компании-заказчика обнаруживался по меньшей мере один отдел, где мы были нежелательными гостями и где сотрудники даже не хотели, чтобы мы решили вставшую перед компанией проблему».

Чаще всего в компании, руководство которой призвало на помощь McKinsey, находится достаточно людей, охотно сотрудничающих с консультантами, и проект завершается успехом. Если обнаруживаются несогласные, то они недовольно ворчат или даже мешают работать, но в конце концов их удается обратить в сторонников McKinsey или обойти стороной. Однако иногда бывает и так, что какая-нибудь влиятельная фракция в руководстве компании приглашает McKinsey против воли другой влиятельной фракции. Тогда-то трудности и начинаются всерьез.

Когда вы наталкиваетесь на проблему, которая не поддается решению, у вас есть несколько вариантов действий.

Переформулируйте проблему. Вы можете сообщить клиенту, например, что у него не проблема А, а проблема Б. Это хорошо работает в случае, если вы знаете, что решение проблемы А отнимет слишком много времени и ресурсов, но пользы принесет мало, зато решение проблемы Б будет плодотворным. Если вам удастся переключить внимание клиента в самом начале проекта, значит, вы достаточно находчивы, но если вы станете переформулировать проблему после нескольких недель работы, то вас могут заподозрить в попытке уклониться от трудностей.

Внедряйте решение постепенно. Иногда вам в голову приходит отличное решение, внедрить которое клиенту не под силу. Особенно часто эта ситуация возникает с организационными перестройками: оптимальную организационную структуру разработать довольно просто, но при этом приходится считаться с наличием того персонала, который уже есть. В таком случае расширьте временные рамки и перестаньте беспокоиться о немедленном внедрении вашего решения. По мере того, как одни люди уходят из компании, а другие приходят, вы сумеете адаптировать решение оптимальным образом.

Умело используйте корпоративную политику. Помните, что решению поддаются даже психологические проблемы. Большинство людей (по крайней мере в бизнесе) действуют рациональным образом. Например, они позитивно реагируют на поощрения. Следовательно, когда вы ощущаете сопротивление той или иной группы людей, это значит, что предложенное вами решение кого-то не устраивает. Политика есть не что иное, как преследование людьми собственных интересов.

Чтобы поставить политику компании себе на службу, представьте, как предложенное вами решение отразится на тех или иных сотрудниках клиента. Затем постарайтесь создать среди персонала консенсус в отношении необходимости перемен. Этот консенсус должен опираться на поощрения и прочие стимулы, на которых держится корпоративная политика компании. Для этого, возможно, вам придется так видоизменить свое решение, чтобы оно пришлось по нраву всем без исключения. Не забывайте, что политика есть искусство возможного и никакого смысла даже в самом оптимальном решении не будет, если клиент его не примет.

Глава 3

Принцип «80 на 20» и другие

В этой главе описаны принципы, соблюдение которых помогает консультантам решать проблемы. Поскольку эти принципы с трудом поддаются классифицированию, отнесем их к категории «Прочее».

Принцип «80 на 20»

Этот принцип – один из самых известных не только в консалтинге, но и в бизнесе в целом. Его примеры отыскать несложно. Например, 80 % всей вашей прибыли поступает от 20 % продавцов; 20 % дел отнимает 80 % рабочего времени у вашей секретарши; 20 % населения планеты владеет 80 % мирового богатства. Этот принцип соблюдается не всегда (иногда и бутерброд падает маслом вверх!), но если вы станете ориентироваться на него в бизнесе, то в конце концов обнаружите множество способов поправить свои дела.

За время работы в McKinsey я многократно убеждался в действенности этого принципа и никогда не переставал удивляться, насколько полезен он на практике.

Например, занимаясь своим первым в жизни проектом (это было на каникулах во время учебы в бизнес-школе), я в составе команды консультантов выполнял заказ крупной брокерской конторы из Нью-Йорка. Совет директоров этой компании хотел, чтобы консультанты McKinsey предложили способ повысить прибыль подразделения по торговле акциями пенсионных и взаимных фондов (таких как Fidelity и T. Rowe Price).

Всякий раз, когда клиент спрашивает, как ему повысить прибыль, консультант McKinsey первым делом интересуется, каков главный источник этой прибыли. Ответ на данный вопрос не всегда прост даже для людей, занимающихся своим бизнесом много лет. Чтобы ответить на этот вопрос, наша команда изучила отчеты всех брокеров и трейдеров, работающих с клиентами. Несколько недель подряд мы занимались всесторонним анализом огромной массы данных. Когда мы обратились к голым цифрам, то сразу же обнаружили следующее:

• 80 % продаж приходятся на 20 % брокеров;

• 80 % заказов приходят от 20 % клиентов;

• 80 % торговой прибыли поступает от 20 % трейдеров.

Эти результаты свидетельствовали о серьезных проблемах в области управления персоналом, и мы, как лазерный луч, сфокусировались на этих проблемах. Простое объяснение в стиле «80 % сотрудников ленивы или некомпетентны» явно не подходило (если серьезно, на самом деле оно даже не пришло нам в голову) – ситуация явно была гораздо сложнее. Например, мы нашли, что три ведущих брокера отвечали за работу с десятью самыми крупными клиентами. Распределив этих клиентов по большему числу брокеров и приставив к трем крупнейшим клиентам еще по два брокера (старшего и младшего), мы сумели повысить прибыль, получаемую от этих клиентов. Иными словами, вместо того, чтобы делить пирог по справедливости, мы просто увеличили его размер. Таким образом, принцип «80 на 20» помог нам быстро отыскать решение проблемы.

Этот принцип применим к любым данным вообще. Каковы ваши продажи и прибыль по каждому из товаров? Какой объем продаж и какая прибыль приходятся на каждого продавца? Сколько удачных решений находят ваши исследовательские группы? Каково географическое распределение клиентов? Если вы хорошо знаете свой бизнес (а без этого никак нельзя!), то сами легко продолжите этот ряд вопросов. Собрав данные, поместите их в таблицу и начните сортировать по тому или иному признаку. Постепенно вы начнете угадывать определенные структуры и массивы, которые указывают на тот или иной скрытый аспект бизнеса. Эти структуры могут означать проблемы (например, если 80 % прибыли

приходятся лишь на 20 % ассортимента продукции, то у вас большие проблемы), но также они могут означать и неиспользованные возможности. Ищите эти возможности и используйте их!

Не надо пытаться вскипятить океан

Работать следует избирательно. По проблеме, над которой вы бьетесь, существует гигантская масса данных и такая же гигантская масса анализов, которые можно выполнить. Ваша задача – выбрать только некоторые из них, а все остальные проигнорировать.

Консультант McKinsey собирает ровно столько фактов, сколько нужно для подкрепления или опровержения гипотезы (данных анализа). Это обязательное требование к анализу фактов, поскольку сбор лишних фактов есть напрасная трата времени и сил – двух самых драгоценных ресурсов в вашем распоряжении.

Этот урок я усвоил, однажды засидевшись допоздна за составлением досье на конкурента заказчика. Собрав гору фактов, я пытался сформулировать еще несколько свежих соображений. В комнату зашел мой менеджер с портфелем и плащом в руке, и спросил, как продвигается дело. Все в порядке, отвечал я, однако мне хотелось бы составить еще несколько графиков. Он взял черновик моего отчета, пролистал его и сказал: «Уже одиннадцать часов вечера, Итан. Я уверен, что клиенту понравится твой отчет. Едва ли кто-то еще мог бы собрать столько фактов – на этом, думаю, стоит остановиться. Не пытайся вскипятить океан». Мы поймали такси и поехали домой вместе.

«Не надо пытаться вскипятить океан» означает, что вам не следует анализировать все, что поддается анализу. Действуйте избирательно, ориентируясь на приоритеты. Умейте вовремя понять, что сделано достаточно, и на этом прекращайте работу. В противном случае вам придется тратить массу времени на внесение множества мелких исправлений: это похоже на попытку выпарить океан, чтобы добыть ложку соли.

Поиск ключевых факторов

Ваш бизнес находится под влиянием множества факторов. Вам надо отыскать самые важные из них – ключевые.

На любом собрании консультантов McKinsey, посвященном поиску решения проблемы, вы обязательно услышите немного корявое словосочетание «ключевые факторы», например: «Я считаю, что ключевые факторы проблемы таковы…» На объем продаж вашей продукции может воздействовать сотня самых разных факторов – погода, доверие покупателей, цены на сырье, – но лишь несколько факторов будут самыми важными, а остальные можно просто проигнорировать.

Инженеры знают о существовании так называемого «закона квадратов», который верен для определенных вычислений. Закон гласит, что для каждого дополнительного уравнения в системе объем вычислений для решения всей системы возрастает как квадрат числа уравнений в этой системе. Иными словами, если сложность вашей проблемы возрастает вдвое, то время, требуемое на ее решение, возрастает вчетверо – при условии, что вы не произвели определенных упрощений. К примеру, солнечная система состоит из миллионов объектов со своими гравитационными полями, но при анализе движения планет большинство этих объектов астрономы не принимают в расчет[6 - Подробное обсуждение «закона квадратов» и других законов сложных систем в отношении процесса решения проблем см. в: Gerald M. Weinberg, An Introduction to General Systems Thinking. New York: John Wiley & Sons, 1975.].

Искать только ключевые факторы – значит проникать в самую суть проблемы, а не дробить ее на мелкие фрагменты. После того, как вы их обнаружили, в дело вступает тщательный анализ фактов, и вы тем самым избавляетесь от попадания в тупики.

Концепция «ключевых факторов» на редкость продуктивна. Она экономит время, бережет силы и избавляет от необходимости «кипятить океан».

Проверка лифтом

Научитесь настолько хорошо разбираться в решении (продукте, бизнесе), чтобы уметь пересказать его суть клиенту (покупателю, инвестору) за 30 секунд. Если вы это умеете, значит, вы достаточно хорошо понимаете выполненную работу, чтобы клиент принял ее результаты.

Представьте, что вы присутствуете на собрании, посвященном презентации итогов масштабного проекта. Вы с другими членами команды до двух часов ночи вычитывали текст «синих книжек»[7 - Так называется презентационный отчет McKinsey, имеющий обложку синего цвета.] и проверяли, чтобы каждая запятая стояла на своем месте. Вы одеты в строгий костюм и стараетесь выглядеть расторопным и деловитым. Ваш клиент – компания из списка Fortune 50. Ее руководство, которому не терпится услышать от консультантов McKinsey слово истины, занимает места в зале заседаний, расположенного на самом верху небоскреба. Но тут в комнату быстрым шагом входит президент компании и говорит: «Прошу прощения, присутствовать не могу. У нас кое-какие проблемы, и мне нужно бежать на встречу с адвокатами». Затем он поворачивается к вам и спрашивает: «Могли бы вы спуститься со мной на лифте и рассказать, в чем суть ваших рекомендаций?» Лифт спускается на первый этаж за 30 секунд – сумеете ли вы за это время пересказать президенту суть вашего решения? Сумеете ли убедить его в том, что данное решение – единственно верное? В этом и состоит принцип «проверки лифтом».

Данный принцип (или его аналоги) применяется во многих компаниях, так как он выступает отличной гарантией того, что рабочее время руководителей используется максимально эффективно. Например, менеджеры Procter & Gamble должны уметь составлять служебные записки объемом в одну страницу. Продюсер в Голливуде может попросить сценариста изложить идею нового сценария в одном абзаце. Если продюсер прочитает несколько первых строчек и они ему понравятся, то у сценариста появится шанс обсудить с ним идею фильма и даже получить заказ на создание сценария. Джейсон Клейн, став президентом компании Field & Stream, ввел «проверку лифтом» в число обязательным тренингов для сотрудников:

Мои продавцы совершенно не умели рассказывать клиентам про журнал. Из-за этого объем рекламы неуклонно падал. Чтобы исправить ситуацию, я придумал тренировку в стиле «проверки лифтом»: сотрудник отдела по работе с клиентами должен был рассказать мне о журнале за 30 секунд. Благодаря тому, что продавцы отрабатывают этот навык, объем рекламы в журнале растет из года в год.

Как можно втиснуть итоги шести месяцев работы в 30 секунд? Для этого начните с краткого описания проблем, которые взялась решить ваша команда. Помните, что клиент желает знать только ваши рекомендации и выгоду, которую он получит, осуществив их. Если рекомендаций много, перечислите лишь три самых важных и прибыльных. Отбросьте все доказательства – вы предъявите их потом, когда времени будет больше.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/itan-rasiel/metod-mckinsey-ispolzovanie-tehnik-veduschih-strategicheskih-konsultantov-dlya-resheniya-lichnyh-i-delovyh-zadach/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

Менеджер проекта (EM, Engagement Manager) – лицо, в обязанности которого входит повседневное руководство группой консультантов McKinsey.

2

Для сотрудников McKinsey число три – волшебное. Все,

что имеет место в Фирме, состоит из трех элементов. Например, этот список состоит из трех пунктов. Какой бы сложный вопрос вы ни задали сотруднику McKinsey, в ответ вы, скорее всего, услышите: «Есть три причины этого явления…» Наконец, маккинсиевская иерархия ценностей (о ней вы услышите дальше) тоже троична: «клиент, Фирма, вы».

3

Старший менеджер проекта (SEM, Senior Engagement Manager) – должность, зачастую эквивалентная младшему партнеру. SEM руководит несколькими проектами и курирует контакты с клиентами Фирмы. Ответственность на SEM лежит такая же, как и на младших партнерах, хотя у первых зарплата меньше.

4

Консультант (associate) – нижняя ступенька служебной лестницы McKinsey. Обычно человек, принимаемый на должность консультанта, имеет диплом MBA. Формально каждый сотрудник компании, который еще не стал партнером (в том числе и старшие менеджеры проекта), считается консультантом Фирмы.

5

ВИСИ – англ. MECE, или Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive. – Прим. пер.

6

Подробное обсуждение «закона квадратов» и других законов сложных систем в отношении процесса решения проблем см. в: Gerald M. Weinberg, An Introduction to General Systems Thinking. New York: John Wiley & Sons, 1975.

7

Так называется презентационный отчет McKinsey, имеющий обложку синего цвета.