Режим чтения
Скачать книгу

Настольная книга финансового директора читать онлайн - Стивен Брег

Настольная книга финансового директора

Стивен Брег

Эта книга является не только превосходным учебником, но и полным справочником для финансовых директоров практически по всем аспектам их повседневной работы. В ней представлены финансовые стратегии, системы оценки и контроля, инструменты финансового анализа, источники финансирования, методы совершенствования управления, передовые бухгалтерские приемы, аутсорсинг и другие важные вопросы.

Главное достоинство книги – ее практическая направленность. В ней содержится список приоритетных дел, которые новый финансовый директор должен выполнить в первые дни пребывания в должности. Имеется также обобщенный список 100 финансовых показателей, который в качестве справочного материала будет полезен финансовым директорам, работающим над созданием систем оценки работы подразделений и компании в целом.

В книге можно найти детальный обзор компенсационных планов работников, перечень мер по повышению стоимости акций и улучшению отношений с инвесторами и кредиторами, список вопросов для контрольной проверки «дью дилидженс», а также другие полезные инструкции и рекомендации.

Это настольная книга для руководителей и специалистов компаний: финансовых директоров, контролеров, главных бухгалтеров, казначеев и аудиторов. Кроме того, она будет ярким учебным пособием для преподавателей, студентов и аспирантов экономических вузов.

Стивен Брег

Настольная книга финансового директора

Электрик, кузнец и плотник, первый в семье выпускник колледжа,

бесспорный гений и наш кормилец —

я не стал бы тем, кем стал, без тебя, Папа.

Но дашь ты мне хоть раз выиграть в шашки?

Редакция выражает благодарность А. Бобровскому за помощь в подготовке книги

Перевод А. Куницына, Д. Акулова, В. Ильиной, О. Никифоровой

Научные редакторы А. Куницын, С. Усов

Редактор С. Огарева

Технический редактор А. Бохенек

Корректор С. Огарева

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки М. Соколова

© John Wiley & Sons, Inc., 2003. All Rights Reserved.

© С. Усов, послесловие, 2005.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2006.

Перевод на русский язык издан по лицензии John Wiley & Sons, Inc.

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер (http://www.alpinabook.ru/)», 2012

Брег С.

Настольная книга финансового директора / Стивен Брег; Пер. с англ. – 7-е изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2011.

ISBN 978-5-9614-2395-2

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Выражение признательности

Настоящая работа по подготовке книги к публикации начинается только после того, как сырая рукопись появляется у издателя. Обычно ее встречают тревожные вздохи редакторов, которые должны просмотреть ее гораздо тщательнее, чем это когда-либо делал я. Они правят рукопись карандашами разных цветов, чтобы прийти к варианту, который, возможно, не будет сразу же отвергнут читающей публикой с градом насмешек. Благодарю вас за все исправления, которые превратили мои слова в плавно текущий и ясный текст.

Предисловие

Цель этой книги – дать финансовому директору полное представление о его или ее месте в корпорации и о том, как проводить в жизнь стратегические решения, относящиеся к разнообразным финансовым, налоговым и информационно-технологическим вопросам. Вот некоторые вопросы, на которые позволяют дать ответ главы 1–4:

• Что мне следует делать в первые дни работы в новой должности?

• Каковы мои конкретные обязанности?

• Как мне сократить валютный риск?

• Как мне повысить рентабельность активов компании?

• Когда лучше выпускать конвертируемые ценные бумаги?

• Какие факторы мне следует учитывать при принятии решения об увеличении накладных расходов?

• Когда я могу использовать налоговые схемы переноса чистого операционного убытка на будущие периоды?

• Как я могу использовать трансфертные цены для снижения налогов на прибыль?

• Какие специальные информационные технологии мне следует использовать для данного вида бизнеса, например, для производителя по низкой себестоимости или для быстрого освоения новой продукции?

Финансовый директор должен также вникать во множество бухгалтерских вопросов, может быть, и не в проводки, с которыми работает контролер. Важнейшими областями являются разработка и совершенствование систем оценки и контроля деятельности. Кроме того, он должен взаимодействовать с внутренними и внешними аудиторами, и при этом также (если компания является публичной) готовить регулярные отчеты для Комиссии по ценным бумагам и биржам (the Securities and Exchange Commission, SEC). Этим темам посвящены главы 5–8, где можно найти ответы на нижеприведенные и многие другие вопросы:

• Как мне установить систему измерения результатов деятельности?

• Какие показатели лучше всего применять при отслеживании различных бухгалтерских и финансовых вопросов?

• Какие типы жульничества могут иметь место и какие виды контроля могут уменьшить вероятность их появления?

• Как выявить и устранить избыточный контроль?

• Кто работает в аудиторском комитете и какова их роль?

• Как обращаться с внешними и внутренними аудиторами?

• Какие отчеты необходимо направлять в Комиссию по ценным бумагам и биржам и какую информацию следует в них включать?

Одной из основных задач финансового директора является анализ широкого спектра финансовых проблем и подготовка рекомендаций по их решению для управленческой команды. В главах 9–11 рассматриваются такие вопросы, как стоимость капитала, планирование капиталовложений, анализ рисков, использование производственных мощностей и окупаемость. Имея под рукой эти главы, можно ответить на следующие вопросы:

• Как рассчитывать стоимость капитала компании?

• Как изменить стоимость капитала, чтобы увеличить стоимость акционерного капитала?

• Какие существуют методы для определения эффективности предлагаемых капитальных проектов?

• Как рассчитывать приведенную стоимость, внутреннюю норму прибыли и период окупаемости?

• Как использовать анализ окупаемости для оптимизации прибыльности?

Иногда, основной задачей финансового директора считается привлечение средств, а все другие функции отходят к финансовому контролеру или казначею. В этой своей роли финансовый директор должен знать, как управлять существующими денежными потоками, инвестировать свободные средства, привлекать долговое и капитальное финансирование, проводить первоначальное публичное размещение (initial public offering, IPO) и приватизацию компании. Эти темы освещены в главах 12–17, которые дают ответы на все нижеследующие и другие вопросы:

• Как построить модель, прогнозирующую движение денежных средств, и измерить ее точность?

• Как контролировать потоки наличности?

• Какие инвестиционные ограничения нужно рекомендовать совету директоров?

• Каковы хорошие варианты краткосрочных инвестиций?

• Какова роль рейтинговых агентств?

• Каковы различные типы имеющегося
Страница 2 из 40

долгового финансирования?

• Как проводить частное размещение акций?

• Какая информация должна быть в меморандуме публичного предложения акций?

• Как устанавливать цену предлагаемых акций?

• Какие шаги надо предпринять, чтобы осуществить первоначальное публичное предложение акций?

• Какие документы требуется представить в Комиссию по ценным бумагам и биржам, чтобы сделать компанию частной?

Хотя финансовый директор, несомненно, может продемонстрировать свою высокую ценность для компании посредством надлежащего управления движением ее фондов, существует также ряд областей управления, где он или она может поднять уровень операций. Им посвящены главы 18–22, где рассматривается управление риском, аутсорсинг (передача отдельных функций внешним исполнителям), передовые методы операционного учета, слияния и поглощения, электронная коммерция. В этих главах можно найти ответы на следующие вопросы:

• Какие принципы и процедуры следует установить в компании, чтобы уменьшить риск?

• Каковы преимущества и негативные стороны аутсорсинга различных бухгалтерских и финансовых функций. О каких контрактных аспектах и вопросах передачи информации необходимо помнить?

• Какие передовые методы можно внедрить в бухгалтерском учете и работе финансовой службы для повышения их эффективности?

• Как оценивать потенциальные цели поглощения?

• Как рассчитать цену компании-цели?

• Какова схема бизнеса в электронной коммерции, и как нужно перестроить компанию, чтобы работать в этой области?

Существует также несколько тем, которые могут потребовать от финансового директора определенного опыта. Одной из них является стимулирование работников, рассматриваемое в главе 23. Она охватывает такие вопросы, как отложенная компенсация, страхование жизни, права на прирост стоимости акций и опционы на акции компании. Проблемой, с которой финансовый директор надеется никогда не столкнуться, является банкротство, описываемое в главе 24. В ней представлены последовательность событий при типичной процедуре банкротства, специальные правила банкротства, очередность выплат, а также стороны, которые обычно вовлечены в этот процесс.

Финансовому директору могут также потребоваться контрольные списки при выполнении некоторых аспектов его работы. Своеобразным помощником в этом послужит приложение А, в котором есть контрольный список приоритетных дел, которые необходимо выполнить в первые дни пребывания в новой должности. Приложение В содержит обобщенный список финансовых показателей, который в качестве справочного материала будет полезен финансовым директорам, работающим над созданием систем оценки деятельности. Наконец, приложение С содержит расширенный список вопросов для контрольной проверки «дью-дилидженс», который особенно полезен при анализе операций потенциального кандидата на поглощение.

В целом, эта книга является полным справочником для финансовых директоров, которым нужен обзор стратегий, систем оценки и контроля, инструментов финансового анализа, источников финансирования и методов совершенствования управления, которые помогут обеспечить максимально возможную ценность компании. Если у вас есть какие-либо замечания по этой книге или вы хотели бы увидеть дополнительные главы, добавленные в будущие издания, пожалуйста, обращайтесь к автору: brasto@aol.com (mailto:%20brasto@aol.com).

    Стивен М. Брег

    Сентенниал, Колорадо

    Ноябрь 2003 года

Часть 1

Oбзор

Глава 1

Место финансового директора в корпорации

Еще совсем недавно генеральные директора были довольны финансовыми руководителями, которые могли одновременно сотрудничать с аналитиками Уолл-стрит, осуществлять финансовый контроль, проводить первоначальные публичные предложения (IPO) и взаимодействовать с Советом директоров, в общем, обладали хорошей финансовой квалификацией. Однако в условиях современного бизнеса способность к быстрым изменениям стала необходима для роста, а также в целом для выживания компании. Генеральные директора теперь довольствуются не только финансовой проницательностью своих финансовых директоров. Они требуют большего от своих финансовых руководителей, подыскивая людей, которые могут исполнять множество ролей: делового партнера, стратега, публичного представителя, доверенного лица и создателя стоимости. В этой главе, посвященной месту финансового директора в корпорации, показано, как соответствовать этим новым и более высоким требованиям.

Первые дни в должности

Вы стали финансовым директором и впервые в этой должности переступили порог офиса вашей новой компании. С чего начать? Конечно, человек, величественно, как Наполеон, отдающий приказы, производит (на вас) впечатление. Но, возможно, вы захотите попробовать иной подход, который успокоит ваших новых подчиненных и даст им почувствовать, что вы именно тот, с кем они могут работать. Вот некоторые предложения, касающиеся трудных первых дней в должности:

• Встречайтесь со служащими. Знакомство с персоналом очень важный момент. Выясните, кто является ключевыми фигурами в организации, и выделите немного больше времени для встреч с ними. Это, безусловно, включает всю управленческую команду, но еще лучше установить отношения намного глубже в корпоративной иерархии. Познакомьтесь с начальником склада, снабженцами, сбытовиками и инженерами. Поинтересуйтесь, с кем еще надо поговорить, чтобы получить хорошее представление о компании, ее проблемах и сильных сторонах. Устанавливая и поддерживая эти связи, вы будете иметь надёжные источники информации, которые выигрывают перед обычными информационными каналами.

• Не погружайтесь с головой в бумаги. Хотя вы можете испытывать соблазн запереться в офисе и сосредоточенно изучить доклады руководству и статистику, но встречи с людьми являются главным приоритетом. Оставьте работу с документами на вечера и выходные, когда рядом нет никого, с кем можно провести совещание.

• Не торопитесь принимать важные решения. Первые несколько месяцев в должности являются вашим законным «медовым месяцем», когда подчиненные будут воспринимать вас особенно доброжелательно. Не сокращайте этот период, принимая непродуманные решения. Наилучшим подходом будет проработать некоторое время с коллективом до появления возможных решений. А когда они возникнут, то их следует обсудить с ведущими сотрудниками, прежде чем делать какие-либо заявления, от которых потом трудно отказаться.

• Установите приоритеты. По итогам ваших встреч составьте предварительный список рабочих приоритетов, которые должны касаться как повышения эффективности, так и необходимых организационных перестановок. Вы можете изложить общие цели на групповых совещаниях, а индивидуальные для работников задачи на встречах с ними «один на один». Всегда заранее информируйте сотрудников о ваших намерениях и объясняйте их целесообразность. Таким образом, люди будут подготовлены, и вы избежите проявлений удивления некоторых служащих на общих совещаниях.

• Введите систему аттестации персонала. Если вы намерены предоставить возможность людям уйти, то лучше всего сделать это в начале вашего пребывания в
Страница 3 из 40

должности. Однако при недостатке правильной информации о сотрудниках существует большой риск, что вас покинут хорошие работники. Поэтому введите систему аттестации персонала как можно быстрее и используйте ее, чтобы выяснить, кто остается работать, а кто намерен уходить.

В этих общих, перечисленных здесь, руководящих принципах, делается особый акцент на общении, поскольку служащие, естественно, будут волноваться при смене руководителя, а вы можете сделать очень многое, чтобы их успокоить. Кроме того, установление личных контактов является отличным путем собственной интеграции в организацию в оперативном порядке, что намного снижает вероятность быть отвергнутым коллективом.

Конкретные обязанности финансового директора

Мы рассмотрели, как построить работу в первые дни пребывания в должности финансового директора. Но что он делает потом? Какие основные задачи он решает? Они будут разными, в зависимости от компании, от ее доходов, от принадлежности к отрасли, от потребностей в финансировании, а также от стратегических планов руководства. Таким образом, финансовый директор придет к выводу, что в различных компаниях будут совершенно разные приоритеты. Но существуют некоторые общие для всех компаний обязанности финансового директора, которыми являются:

• Повышение стоимости акционерного капитала. Обычно высшим приоритетом финансового директора является неустанное проведение в жизнь стратегии, повышающей прибыльность для акционеров. Сюда входит также широкий спектр тактических задач ее реализации, призванных сократить затраты.

• Создание надежных систем контроля. Постоянное беспокойство у финансового директора вызывает то, что слабый контроль приведет к ситуациям, которые нанесут финансовый ущерб корпорации. Недостаточный контроль с его стороны может привести к потере должности. Поэтому постоянная работа по изучению существующих контролирующих систем является для него первостепенной задачей. Это также означает, что финансовому директору следует активно участвовать в создании механизмов контроля для новых систем, чтобы они вступали в строй с уже действующими адекватными мерами контроля. Финансовый директор обычно использует персонал службы внутреннего аудита для помощи в выявлении проблем контроля.

• Понимание и снижение риска. Эта довольно обширная сфера деятельности финансового директора, который должен иметь глубокое знание корпоративных систем, чтобы распознать любые риски, возникающие в различных областях, определить их величину и вероятность наступления, разработать и отслеживать реализацию стратегии уменьшения рисков, чтобы последние не нанесли серьезного вреда компании. Внимание к риску должно распространяться на некоторые или все следующие области:

• – Потеря ключевых партнеров по бизнесу. Если один из основных поставщиков или потребителей отказался сотрудничать, то как это повлияет на компанию? Финансовый директор способен снизить этот риск путем выстраивания альтернативных источников поставки и расширения продаж на более широкий спектр покупателей.

– Утрата брендового имиджа. Что делать, если серьезные проблемы качества или имиджа подрывают ключевой брендовый продукт компании? Финансовый директор может снизить этот риск, используя оперативные управленческие методы при возникновении проблем с брендом, заранее разработав стратегию реагирования компании в данных ситуациях и сделав акцент на качестве бренда.

– Ошибки при разработке продукта. Что делать, если проектный изъян продукта причинил ущерб покупателю и это привело к плохой реализации? Финансовый директор может создавать команды быстрого реагирования с заранее разработанным планом действий, чтобы в короткое время устранить потенциальные проектные недоработки. Также должна существовать группа проверки качества проектирования, аналитические методы которой будут снижать вероятность появления дефектного продукта.

– Изменения товарных цен. Возможно повышение цен поставщиками или, наоборот, снижение цен вследствие ухудшения условий сбыта. В любом случае, варианты действий финансового директора включают использование долгосрочных контрактов с фиксированными ценами, а также поиск альтернативных материалов (в отношении поставщиков) или сокращение издержек для поддержания рентабельности, если цены реализации снизятся.

– Загрязнение окружающей среды. Судебный иск, связанный с загрязнением окружающей среды, может не только сделать компанию банкротом, но и ее должностные лица могут быть признаны персонально ответственными за это. Поэтому финансовому директору необходимо быть в курсе всех возможных расследований, связанных с загрязнением окружающей среды на существующих производственных предприятиях компании, а также сделать экологическую проверку важной частью анализа всех приобретаемых производственных мощностей. Кроме того, финансовый директор должен знать об основных законодательных документах по борьбе с загрязнением окружающей среды, которые могут влиять на успешную работу компании.

– Валютный риск. Инвестиции или дебиторская задолженность покупателей могут уменьшиться в стоимостном выражении в результате падения курсов иностранных валют. Финансовый директор должен знать масштабы внешнеторговой или инвестиционной деятельности, иметь представление о размере потенциальных убытков и использовать методы хеджирования, если риск достаточно велик, чтобы оправдать затраты на хедж.

– Неблагоприятные изменения регулирующих актов. Изменения местных, региональных или федеральных законов – от зонирования до контроля загрязнения окружающей среды и таможенных процедур – могут усложнить производственную деятельность компании и даже привести к ее остановке. Финансовый директор должен иметь представление о законопроектах, которые могут стать причиной таких изменений, принимать участие в лоббистских мероприятиях, направленных на предотвращение подобного развития событий, и подготовить компанию к вероятным изменениям.

– Срыв контрактов. Контракты могут включать условия, которые потенциально вредоносны для компании, например обязательство заказывать больше комплектующих, чем требуется, делать долгосрочные платежи по чрезмерным ставкам, воздерживаться от конкуренции в определенной отрасли, и так далее. Финансовый директор должен контролировать содержание всех существующих контрактов и изучить все новые, информировать компанию об этих невыгодных условиях, а также ограничить их влияние.

– Чрезвычайные обстоятельства. Инфраструктура компании может серьезно пострадать в результате разнообразных природных и техногенных катастроф, таких как наводнение, удар молнии, землетрясение и война. Финансовый директор должен знать о таких возможных событиях и иметь планы на случай чрезвычайных обстоятельств, которые следует регулярно отрабатывать, чтобы организация имела средства спасения.

– Вопросы ротации кадров. Без упорядоченного продвижения обученных и опытных кадров на всех ключевых должностях компания может столкнуться с потерей ключевого персонала. Финансовый директор должен иметь работающую систему
Страница 4 из 40

планирования ротации кадров, определяющую персонал, потенциально подлежащий замене, и кандидатов на последующее повышение.

– Служебная этика. Со стороны служащих возможны случаи нанесения сексуальных оскорблений (sexual harassment), кражи или другие подобные проступки. Финансовый директор должен координировать систему контроля за обучением и вступлением в должность новых работников, что позволит снизить риск их недостойного поведения, которое может повлечь судебные иски против компании или прямое причинение убытков.

– Инвестиционные убытки. Вложение средств в слишком рискованные инвестиционные проекты может привести к крупным инвестиционным убыткам. Финансовый директор должен разработать политику инвестирования, ограничивающую варианты инвестирования теми инструментами, которые обеспечивают приемлемое сочетание ликвидности, умеренной доходности и низкого риска потерь (см. главу 13 «Инвестирование свободных средств»).

– Повышение процентных ставок. Если компания имеет большой долг, процентные ставки по которому изменяются вместе с текущими рыночными ставками, то существует риск, что она будет негативно затронута внезапным взлетом процентных ставок. Этот риск можно сократить путем перехода к долгу с фиксированными процентными ставками, а также рефинансирования под более низкий процент всякий раз, когда изменения процентных ставок позволяют это сделать.

• Увязывание показателей деятельности со стратегией. Финансовый директор, вероятно, унаследует общекорпоративную систему показателей, которая базируется на прошлых потребностях, а не требованиях стратегического курса. Ему следует тщательно удалить те показатели, которые приводят к действиям, не отвечающим стратегическому направлению; добавить новые, поощряющие выдвижение стратегических инициатив; и, кроме того, увязать систему индивидуальной аттестации с новой системой показателей. Это непрерывная работа, поскольку стратегические сдвиги будут постоянно требовать пересмотра системы показателей.

• Поощрение повышения эффективности работы во всех звеньях. Финансовый директор тесно взаимодействует с руководителями всех служб, чтобы найти новые пути улучшения работы их подразделений. Это может быть сделано путем сравнения производственной деятельности корпорации с работой других компаний, проведения финансового анализа внутренних операций и использования отраслевой информации о передовых методах. Эта работа предполагает умение убеждать коллег-руководителей внедрять усовершенствования, а также способность переключать финансирование на те области, которые в нем нуждаются, в целях повышения их эффективности.

• Перестановки в бухгалтерской и финансовой службах. Хотя большинство пунктов этого списка касаются изменений в структуре всей компании, финансовый директор должен создать постоянную систему совершенствования работы внутри бухгалтерской и финансовой служб – иначе руководители других департаментов будут менее охотно прислушиваться к мнению человека, который сам не может претворить в жизнь то, за что ратует. Чтобы сделать это, финансовый директор должен сфокусировать внимание на следующих ключевых целях:

• – Совершенствование персонала. Все улучшения начинаются с кадров. Финансовый директор может повысить образовательный уровень служащих компании за счет точно нацеленного обучения, обмена опытом между работниками разных специальностей и поощрения интенсивного общения внутри группы.

– Совершенствование процессов. Уделяйте внимание оперативному и точному поступлению информации из подразделений. В определенных пределах это может быть достигнуто за счет повышения степени автоматизации обработки данных, а также введения более прямого доступа к информации для основных пользователей. Следует также разработать меры контроля, которые в минимальной степени должны войти в основные процессы корпорации, но в то же время обеспечивать адекватный уровень контроля. Кроме того, информация должна быть доступной для пользователей, что позволит им самим обрабатывать данные, исходя из своих потребностей.

– Совершенствование организации. Перегруппируйте персонал по направлениям в работы, это будет способствовать улучшению разнообразных процессов. Эти группы являются основными проводниками технологических изменений и должны быть ориентированы на ключевые цели совершенствования работы подразделений, поставленные финансовым директором.

• Совместное пользование услугами. Финансовый директор значительно контролирует многие административные задачи. Поэтому он может поощрять сокращение издержек путем совместного пользования услугами (когда одну и ту же работу выполняют в центральном офисе, для разных подразделений компании). Это обеспечит значительную экономию затрат и обычно реализуется совместно с исполнительным директором, который может отвечать за некоторые объединяемые области.

• Изучение возможностей «аутсорсинга» (outsourcing). Внимание управленческой команды компании должно быть сконцентрировано на основной деятельности. Финансовый директор может способствовать этому, определив и проанализировав, какие второстепенные направления деятельности поглощают много управленческого времени и/или средств, и можно ли безопасно передать их внешним исполнителям. Хотя, разумеется, не все вспомогательные функции можно им доверить, поэтому финансовый директор должен делать периодические проверки, чтобы установить, оправданы ли предыдущие шаги с течением времени.

• Распределение ресурсов. В самой простой форме это предполагает анализ финансовым директором чистой приведенной стоимости (net present value) предлагаемых капитальных вложений и вынесение заключения о том, следует ли разрешать финансирование. Однако он может занять значительно более активную позицию. Например, может создать отдельный фонд для более радикальных проектов, которые, скорее всего, не пройдут жесткую процедуру одобрения капитальных вложений, и, таким образом, добавить проекты с высоким риском и высокой доходностью в портфель капитальных проектов компании. При таком подходе, финансовый директор становится внутренним венчурным капиталистом и наставником команд, работающих над этими рискованными проектами.

• Поощрение инноваций. Финансовый директор может модифицировать внутренние системы показателей, отчетности и финансирования, чтобы дать некоторым оригинальным идеям возможность распространяться по компании, в результате они могли бы заканчиваться реализацией высокоприбыльных предложений. Особенно важно применять такой подход в стабильном бизнесе, в котором основное внимание уделяется сокращению издержек, но в то же время чрезмерная концентрация на этом может препятствовать нововведениям.

Большинство отмеченных обязанностей редко полностью совпадают с возможностями финансового директора. Поэтому он должен координировать свою деятельность с руководителями других подразделений, включая такие специализированные области, как юридический и кадровый отделы, чтобы учитывать результаты и их работы. Это предполагает тесное взаимодействие с другими ответственными лицами
Страница 5 из 40

компании, которые могут быть не подотчетны финансовому директору.

Обзор процесса управленческих изменений[1 - В обобщенном виде взято с разрешения издательства из книги: Controllership, 2003 Cumulative Supplement by Wilson et al. (John Wiley & Sons, 2003), p. 7–23.]

Превращение в партнера по бизнесу, необходимого генеральным директорам, означает содействие переменам, которые затрагивают не только финансы, но и прямо влияют на производственные подразделения. Чтобы достичь этой цели, финансовый директор должен стать искусным в следующих ключевых областях управления:

• Разработка и представление веской финансовой программы. Основываясь как на своем собственном восприятии ситуации в компании, так и рекомендациях других, финансовый директор должен составить список основных пунктов краткосрочной и долгосрочной деятельности и запомнить их, чтобы можно было повторить эти пункты любому человеку и в любое время рабочего дня. Краткая финансовая программа является великолепным инструментом доведения намерений финансового директора до других. Регулярно просматривайте этот список и распространяйте информацию о любых изменениях в нем по всей компании.

• Формирование способностей к переменам внутри финансовой службы. Помимо изложения финансовой программы всем служащим компании, финансовый директор должен подкреплять ее собственным поведением, что означает демонстрацию достаточного выделения времени и денег, необходимых для того, чтобы сделать эту программу реальностью. Это также означает, что финансового директора значительное время должны видеть лично работающим над реализацией программы. Воспитание лояльного отношения персонала к переменам означает также учитывание мнений служащих в принятии финансовым директором решений относительно того, что следует включить в программу.

• Изменение методов работы руководителей. Директор по стратегическому планированию одной из фирм, входящих в список 500 крупнейших компаний, публикуемый журналом Fortune, однажды признала, что тратит 25 % своего времени на определение направления развития компании и 75 % времени – на то, чтобы убедить сотрудников в том, что это правильный путь, по которому надо идти. Хотя подобный вариант распределения времени является крайностью, финансовый директор должен понимать, что многие из перемен, к которым он призывает, окажут влияние на другие функциональные сферы, находящиеся за пределами бухгалтерской и финансовой служб, и поэтому потребуют выделения значительного времени для объяснения общего видения перемен. Это требует регулярных совещаний с менеджерами по всей компании, а также хорошего умения слушать, чтобы понять любые проблемы, которые могут отразиться на реализации программы. Такие совещания должны быть эффективными, иметь четко соблюдаемую повестку дня, заканчиваться принятием постановления с указанием ответственных за выполнение принятых решений и иметь процедуру контроля, обеспечивающую своевременность их выполнения.

• Поддержка со стороны генерального директора. Взаимодействуйте с генеральным директором, чтобы определить его роль в создании и реализации программы. Это требует частых совещаний по отдельным частям программы. Чтобы заручиться полной поддержкой со стороны генерального директора, особенно полезно просить его помочь в совместном решении проблем, возникающих в работе по реализации программы.

• Мобилизация организации. Если генеральный директор полностью поддерживает программу финансового директора, то вся организация также должна быть мобилизована на ее выполнение. Это предусматривает разработку систем оценки и вознаграждения, призванных направить работу в правильные области, а также зримого и неизменного участия в этом высшего руководства, включая периодические «информационные мероприятия», типа общих или цеховых собраний, на которых обсуждаются продвижения в реализации компанией различных пунктов программы финансового директора.

• Организационное оформление постоянного совершенствования. Когда программа выполнена, финансовый директор должен постоянно анализировать функционирование всех систем, чтобы выявить лучшие способы управления компанией. Если есть возможность и проведены соответствующие изменения, то он должен изменить корпоративную систему оценки и вознаграждения для обеспечения новых инициатив, которые будут надлежащим образом поддержаны персоналом.

Различия в работе финансового контролера и финансового директора

Обсудив, что следует делать финансовому директору, стоит также указать на те области, в которые ему не следует вмешиваться. Это является особой проблемой для финансовых контролеров, которых повысили в должности до финансового директора, но которые имеют трудности с передачей своих старых обязанностей и принятием новых. В результате, имея двойную нагрузку, новоиспеченные финансовые директора плохо справляются и с работой финансового директора, и с работой финансового контролера. В табл. 1.1 представлены функции, которые обычно выполняют финансовый директор и финансовый контролер.

Таблица показывает, что в сфере бухгалтерского учета есть несколько областей, в которых эти две роли могут пересекаться. Однако, степень их участия совершенно разная. Например, когда внешние аудиторы анализируют бухгалтерские проводки компании, финансовый директор, скорее всего, будет поддерживать отношения с партнером-аудитором и разбираться с любыми вскрытыми проблемами, которые могут найти отражение в итоговом отчете. Финансовый контролер, со своей стороны, будет непосредственно работать с аудиторами, представляя бухгалтерские книги, объясняя причины конкретных бухгалтерских проводок и предоставляя персонал для вспомогательной работы, которую, в противном случае, аудиторам пришлось бы делать самим.

Та же проблема возникает в других областях бухучета, таких как подготовка докладов для руководства, финансовой отчетности или отчетов для Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC). Финансовый контролер готовит отчеты, но финансовый директор должен просмотреть их, прежде чем они будут отправлены, поскольку именно он является тем человеком, который должен объяснять их содержание читающим. Финансовому директору также нужна информация, позволяющая оценить, как представленные данные согласуются с результатами других проведенных анализов; например, если финансовый директор готовит доклад о необходимости повышения внимания к качеству продукции, отчет руководству о тенденциях в области производственных отходов непосредственно подходил бы для аналитической части доклада.

Финансовый директор и финансовый контролер играют разные роли и в бюджетном процессе. Финансовый контролер обычно решает задачи получения информации из других подразделений и включения ее в общий бюджет. Тем временем, финансовый директор изучает данные, представленные различными подразделениями, чтобы увидеть, как они изменились с прошлого года, как поступления и расходы отражают перемены в стратегическом курсе компании, а также как обосновываются заявки на капитальные вложения.

Основной частью работы финансового директора является проведение финансового анализа
Страница 6 из 40

различных сторон деятельности компании и усовершенствований, которые отчасти основаны на результатах финансового анализа. Финансовый директор решает, какой анализ требуется, какие следует проводить усовершенствования, и при этом представляет эту информацию руководителям других подразделений и убеждает их в целесообразности этих операций. Напротив, финансовый контролер, скорее всего, будет проводить анализы, санкционированные финансовым директором, и реализовывать улучшения в рамках бухгалтерской службы. Таким образом, в этих областях существует двойная роль для финансового директора и финансового контролера, но на разных уровнях.

Системы контроля также привлекают внимание обоих должностных лиц. Финансовый директор крайне заинтересован в мерах контроля, поскольку любые проблемы с контролем негативно отражаются на его работе. Финансовый контролер также заинтересован в контроле, отчасти для того, чтобы высвечивать проблемы для финансового директора, но главным образом, чтобы убедиться, что существующий набор мер контроля работает, как планировалось. Финансовый директор может оказать особое содействие во введении или изменении мер контроля, затрагивающих другие подразделения, поскольку финансовый директор отвечает за налаживание отношений между бухгалтерией и другими службами компании.

Область финансов требует минимального внимания финансового контролера, который отвечает только за повседневную деятельность по предоставлению кредита покупателям и контроль кассовых остатков, т. е. за простые операции, легко выполняемые на уровне исполнителей. Во всех других отношениях финансовая работа предполагает специальные знания в области банковской практики, общей корпоративной стратегии, инвестирования и привлечения средств, что непосредственно относится к компетенции финансового директора.

Основной вывод из этого сравнения функций финансового директора и финансового контролера состоит в том, что финансовый контролер отвечает в основном за повседневную бухгалтерскую деятельность, а финансовый директор должен ограждать себя от такой деятельности и концентрироваться на принципиальных вопросах разработки систем контроля, стратегического курса и проблем финансирования. Любой, кто попытается совместить обе должности, за исключением небольших компаний, где недостаток средств обычно ведет к слиянию этих должностей, будет завален обилием работ, которые необходимо выполнить. В реальности, совместитель будет тяготеть к рутинным обязанностям финансового контролера и не будет решать задач финансового директора вследствие представления, что ежедневная бухгалтерская работа должна быть выполнена, а стратегические проблемы всегда можно решить тогда, когда освободится время для этого. Хотя такой подход может работать в течение короткого времени, но недостаточное внимание к обязанностям финансового директора, в конечном счете, приведет к стагнации, неэффективности и плохому использованию потенциальных источников финансирования.

Отношение финансового контролера к финансовому директору[2 - Взято в переработанном виде с разрешения издательства из книги: Controllership by Wilson et al. (John Wiley & Sons, 1999), p. 20–21.]

В крупной компании существует четкое разграничение функций финансового директора и финансового контролера. Однако в небольшой компании четкое разделение этих ролей отсутствует, поскольку финансового директора здесь обычно нет. По мере роста компании она обзаводится финансовым директором, который должен затем отвоевать у финансового контролера некоторые функции, традиционно относящиеся к прямым обязанностям финансового директора. Эта передача может привести к определенному конфликту между финансовым контролером и финансовым директором, который рассматривается в настоящем параграфе. Кроме того, исторически карьерный рост финансового контролера всегда проходил через должность финансового директора; когда эта должность уже занята и, скорее всего, останется таковой, могут появиться некоторые трудности с финансовым контролером. Настоящий параграф рассматривает и эту проблему.

В небольшой компании финансовый контролер обычно управляет всеми финансовыми функциями, такими как получение и поддержание кредитных линий, управление наличностью, определение кредитных лимитов для покупателей, работа с инвесторами, управление инвестициями пенсионного фонда и страхование. Это традиционные функции финансового директора, и, когда в компании возникнет потребность в нем, финансовый директор захочет забрать их у финансового контролера. Это может перерасти в борьбу за власть, хотя и кратковременную, поскольку финансовый контролер всегда подотчетен финансовому директору и долго не продержится, если не будет взаимодействия. Тем не менее это трудная ситуация, поскольку после появления финансового директора финансовый контролер, по существу, перемещается на ступеньку вниз в организационной структуре. Так, финансовый директор заменяет финансового контролера в правлении. Если финансовый контролер амбициозен, то это, вероятно, приведет к его скорому уходу. Если это хороший финансовый контролер, то его уход станет серьезной потерей, поскольку очень трудно заменить человека, досконально знающего процессы и структуру взаимодействия в компании.

Финансовому контролеру следует поискать себе дополнительные обязанности, если он или она считает, что человек, только что занявший пост финансового директора, является препятствием его дальнейшему продвижению. Однако это не должна быть тупиковая должность. Финансовому контролеру необходимо поговорить с финансовым директором о перспективах карьерного роста в компании и предположить, что, возможно, существуют другие обязанности, которые могут заменить те, которые были переданы финансовому директору. Например, некоторые финансовые контролеры курируют службу снабжения; эта практика будет расширяться по мере осознания финансовыми контролерами того, что значительная часть документов, от которых они зависят, берет начало в этой области, и они могут получить возможность осуществлять контроль над происходящими там процессами, приобретя соответствующий практический опыт. Финансовый контролер может быть задействован в административной, кадровой и компьютерной областях, которые иногда подчинены финансовым контролерам. Тот факт, что появился новый финансовый директор, не означает, что финансовый контролер должен немедленно увольняться; возможно, существуют иные пути, связанные с решением родственных задач, которые могут переориентировать карьеру финансового контролера в других направлениях.

Должность финансового директора предполагает исключительный акцент на управлении деньгами, включая такие задачи, как определение подходящих инвестиционных инструментов для свободных денежных средств, работа с кредиторами по различным видам долга, презентации для финансовых аналитиков и общение с инвесторами. Ни одна из этих задач не относится к числу тех, к которым готовят бухгалтеров. Вместо этого, традиционная подготовка финансовых контролеров включает проведение учетных операций, составление финансовой
Страница 7 из 40

отчетности и анализ процессов. Требования, предъявляемые к должности финансового директора, и подготовка к работе в этой должности являются настолько иными, что кажется странным, что финансовый контролер ожидает назначения на должность финансового директора. Тем не менее это распространенное ожидание среди контролеров, регулярно порождающее проблемы между финансовым контролером и финансовым директором, когда последний приходит на новую должность.

Заключение

Возможно, из этой главы стало очевидно, что основные качества финансового директора не лежат в сфере бухгалтерской компетентности. Если бы генеральному директору захотелось иметь специалиста в данной области, то он нанял бы великолепного бухгалтера, и оставил бы должность финансового директора незанятой. Напротив, ключевые качества финансового директора состоят в способности находить новые пути решения проблем и использовать умение менять подходы к управлению, чтобы в дальнейшем реализовывать их. Концентрируясь на этих ключевых областях, финансовый директор оказывает наибольшее позитивное влияние на общую ценность компании.

Кроме того, финансовый директор должен посвящать значительную часть своего времени разработке и реализации эффективных стратегий в бухгалтерской и налоговой областях, а также в области информационных технологий (если он ответственен за нее). Эти темы рассматриваются в главе 2 «Финансовая стратегия», главе 3 «Налоговая стратегия» и главе 4 «Стратегия в области информационных технологий».

Глава 2

Финансовая стратегия

Эта книга построена на концепциях финансового менеджмента, анализа и бухгалтерского учета, а также привлечения средств. Однако настоящей проверкой состоятельности финансового директора является качество принимаемых им решений по вопросам, влияющим на финансы компании. Для других вопросов он может нанять квалифицированных финансовых контролеров или аналитиков, которые могут решить эти дела вполне неплохо с технической точки зрения. Но в области принятия стратегических финансовых решений доллар стоит у стола финансового директора. В этой главе мы рассмотрим ряд обычных областей принятия решений, с которыми сталкивается финансовый директор. В целом, они группируются в том же порядке, в котором их можно встретить в балансовом отчете и далее в отчете о прибыли. В конце главы рассматривается анализ производительности, и как он может изменить финансовые решения.

Денежные средства

Сокращение размеров валютного риска

Финансовый директор, чья компания участвует в международной торговле, должен беспокоиться о потенциальных изменениях стоимости валют его торговых партнеров. Например, если компания продает товары французской фирме и получает платеж после того, как евро упал в цене, то эта компания принимает на себя снижение стоимости евро, создающее убыток. Любой из следующих методов или их комбинация могут быть использованы, чтобы избежать убытка:

• При продаже иностранному покупателю избегайте долгосрочных сроков оплаты. Если такие условия необходимы для того, чтобы обеспечить продажу, то компенсируйте потенциальный валютный риск взиманием процентов за просроченные платежи, либо поощряйте раннюю оплату скидкой.

• Покупая у иностранного поставщика, делайте закупки на максимально долгосрочных кредитных условиях, чтобы платить позднее менее дорогими средствами.

• Покупая у иностранного поставщика, избегайте авансовых платежей. В ожидании производства платежа компания может заплатить потенциально менее дорогой валютой. При ведении операций в иностранном государстве избегайте накапливать там избыток наличности; вместо этого инвестируйте в сильные валюты.

• При ведении разнообразных операций в различных иностранных государствах хеджируйте риск валютного убытка по сделке путем проведения компенсирующих сделок в противоположном направлении. Например, если одна сделка предусматривает обмен евро на доллары через 90 дней, то проведите еще одну сделку, по возможности с другим филиалом, предусматривающую обмен примерно такого же количества долларов на евро примерно в те же сроки.

• В целом, хеджируйте потенциальный риск покупкой форвардного валютного контракта.

Если объемы валютных сделок небольшие, то потенциальный риск убытка будет таким же небольшим, и поэтому не заслуживает особого внимания со стороны финансового директора. Однако если рассматриваются крупные иностранные контракты, то он, несомненно, должен их контролировать. Если компания ведет значительную внешнюю торговлю, то сокращение валютного риска является настолько важным вопросом, что финансовому директору следует подумать о создании отдела хеджирования, который будет заниматься только отслеживанием и смягчением этой проблемы.

Решение изменить отношения с банком

Хорошие отношения с банком исключительно важны для финансового директора. Они должны включать отличное взаимодействие всех отделов банка, минимум операционных ошибок, умеренные сборы, разумные уровни залога активов по кредитам, онлайновый доступ к информации о счетах и способность проводить современные сделки, типа аккредитивов. Крупные компании с большими объемами операций и кредитными потребностями, вероятно, будут иметь все это. Однако небольшие фирмы не в состоянии принести банку достаточную выгоду, оправдывающую высокий уровень сервиса, и поэтому они, видимо, будут ущемлены в плане клиентских услуг и выгодных кредитных условий.

Особой заботой финансового директора расширяющейся компании является выяснение пределов возможностей небольшого местного банка, с которым компания начинала и продолжает вести свой бизнес. Эти банки могут предложить вполне заботливое отношение, но вряд ли что они смогут предоставить онлайновый доступ к счетам или какую-либо поддержку международных операций.

Если такие проблемы действительно есть, то существуют несколько основных факторов для принятия решения о том, что необходимо изменить отношения с банком. Первым является простое отсутствие внимания со стороны банка, что представляется вполне обычным для крупных банков, обслуживающих тысячи деловых клиентов, – один теряется в толпе. Это становится основанием для разрыва отношений главным образом тогда, когда необходимы специальные операции, требующие участия служащего банка, например, аккредитивы или телеграфные переводы. Если никто не поднимает трубку или не перезванивает в достаточно короткое время, и это приводит к значительным проблемам в бизнесе, то необходимо отказаться от услуг такого банка. Второй причиной являются пределы возможностей банка, как было отмечено выше. Учитывая трудности при смене банка (см. ниже), следует быть уверенным, что дополнительные услуги действительно необходимы. Третьей и наименее оправданной причиной смены банка является стоимость обслуживания. По сравнению с другими затратами компании банковские сборы являются относительно небольшими и поэтому могут быть причиной разрыва отношений с банком только наряду с каким-то иным фактором, например, плохим обслуживанием.

У финансового директора могут быть разные причины для перехода в другой
Страница 8 из 40

банк, но он должен помнить о том, что очень трудно остановить все банковские операции в одном банке и начать их в другом. В нижеследующем списке перечислен ряд процедур, которые необходимо провести при смене банка:

• Принятие постановления в компании о смене банка.

• Открытие счетов в новом банке.

• Заказ чековых бланков для новых счетов.

• Уведомление поставщиков, которые делают прямые списания со старых счетов, с просьбой переключиться на новые счета.

• Проведение расчетов с банком по старым счетам до тех пор, пока все чеки не будут оприходованы.

• Телеграфный перевод средств со старых счетов на новые.

• Закрытие старых счетов.

• Уничтожение всех оставшихся чековых бланков.

• Приглашение аудиторов для проверки старых и новых счетов в конце года.

• Договоренность о кредитах с новым банком.

• Получение новых кредитов и погашение старых.

• Аннулирование старых займов.

Ясно, что количество шагов, необходимых для смены банка, должно заставить финансового директора хорошо подумать, прежде чем приступить к этому. Намного легче оставить все как есть, если только не существуют действительно важные факторы в пользу перемен.

Инвестиции

Максимизация рентабельности активов

Финансовый директор может получить отличное представление об эффективности компаний при внимательном отношении к показателю рентабельности активов (РА). Поскольку этот показатель отслеживается также аналитиками и инвесторами, то полезно знать его компоненты, как ими можно манипулировать для повышения РА и как эти изменения следует делать в свете общей стратегии компании.

Как показано на рис. 2.1, показатель РА состоит из коэффициентов (на левой стороне рисунка) и оборота активов (на правой стороне рисунка). Умножение процента доходов на оборот активов дает рентабельность активов. Многие компании имеют давнюю традицию выдавливания всевозможных издержек из своих операций, что несомненно влияет на первую половину уравнения РА. Однако оборот активов либо игнорируется, либо получает гораздо меньший приоритет. Финансовому директору следует анализировать эту вторую часть расчета, чтобы увидеть, какие сокращения активов, в области как оборотного, так и основного капитала, могут быть сделаны для того, чтобы достичь более высокой РА.

Методы сокращения оборотных средств рассматриваются в параграфе «Оборотные средства» далее в этой главе. Сокращения постоянных активов можно достичь путем продуманного процесса капитального планирования (см. главу 10 «Бюджетирование капитала»), а также посредством постоянного отслеживания и избавления от потенциально неиспользуемых активов и изучения возможностей «аутсорсинга» для того, чтобы переложить издержки дорогостоящих мощностей и оборудования на поставщиков.

Анализируя возможности улучшения РА, финансовый директор должен помнить, что чрезмерное сокращение затрат и активов может повредить компании, в результате чего понизится качество ее продукции, она останется с минимумом резервных производственных мощностей в периоды высокого спроса и сократятся масштабы ее деятельности в сфере исследований и разработок. Таким образом, улучшение РА не следует доводить до крайности, хотя оно, несомненно, требует постоянного внимания.

Решение о рефинансировании облигаций

Компания может выкупить облигации у инвесторов до их погашения, но только в том случае, если существует положение об отзыве облигации, или если они первоначально были выпущены как серийные облигации. Положение об отзыве дает компании право выкупить облигации в заранее установленные даты в течение существования данного выпуска, а метод серийных облигаций предусматривает различные даты погашения облигаций в рамках общего облигационного выпуска. Таким образом, положение об отзыве дает компании опцион на выкуп облигаций, а серийность требует от компании выкупать их. В любом случае, наличие этих свойств выкупа облигаций будет уменьшать их стоимость, что приведет к более высокой реальной процентной ставке, которую должна платить компания.

Здесь финансовый директор должен принять решение о добавлении выкупных характеристик к облигациям до их эмиссии. Если нет обоснованных причин ожидать поступления средств для досрочного выкупа облигаций, и если выплачиваемая процентная ставка выглядит разумной, то нет особой необходимости в выкупных характеристиках. Однако, если это не так, финансовому директору стоит посоветовать добавить положение об отзыве, поскольку этот опцион дает фирме право выкупить облигации, но не обязывает ее делать это. Серийная характеристика менее полезна, поскольку включает прямое требование делать наличные выплаты с регулярными интервалами для выкупа конкретных облигаций, тогда как финансовый директор, возможно, мог бы найти этим средствам лучшее применение.

Если финансового директора беспокоит, что наличие любой из характеристик отзыва приведет к более дорогой процентной ставке, то он может добавить облигациям другие характеристики, например, конвертируемость или варранты, которые повысят ценность облигаций для инвесторов и, таким образом, удержат эффективную процентную ставку от повышения.

Оборотные средства

Методология сокращения оборотных средств

Типичный финансовый директор постоянно находится в поиске готового источника недорогих средств для компании. Одним из лучших источников являются оборотные средства, состоящие из дебиторской задолженности плюс товарно-материальные запасы, минус кредиторская задолженность. Эти «плавающие» средства необходимы для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Сокращая сумму дебиторской задолженности и запасов или растягивая сроки оплаты по кредиторской задолженности, финансовый директор имеет доступ к готовому источнику денежных средств. Вот некоторые действия, которые можно предпринять для доступа к этим фондам:

Дебиторская задолженность

• Автоматизация учета взыскания дебиторской задолженности. Ведение учета звонков дебиторам, включая информацию о том, с кем говорили, когда был сделан звонок и каков результат, является трудоемкой рутинной работой с высокой вероятностью ошибок. Работники, занимающиеся взысканием, могут значительно повысить эффективность своей работы, если получат компьютерную базу данных, связанную с бухгалтерским учетом дебиторской задолженности компании.

• Раннее выставление повторяющихся счетов. Если клиент подписывает контракт на долгосрочное обслуживание, то ему можно высылать счета чуть раньше в надежде на более раннюю оплату.

• Изменение условий выплаты комиссионных. Работникам, занимающимся сбытом, следует платить комиссионные исходя из денежных средств, полученных от покупателей, а не объема проданных им товаров. Таким образом, сбытовики будут прямо заинтересованы в нахождении кредитоспособных покупателей и получении от них оплаты.

• Поощрение автоматизированных клиринговых платежей. Если покупатель имеет долгосрочные отношения с компанией, попросите его установить систему автоматизированных клиринговых платежей, при которой деньги переводятся непосредственно на банковский счет
Страница 9 из 40

компании и таким образом устраняются любые почтовые задержки.

• Поощрение оплаты кредитными картами. Если суммы являются сравнительно небольшими, делайте пометку на счете-фактуре, что компания принимает оплату разнообразными кредитными картами. Таким образом, покупатели будут стремиться использовать этот метод для ускорения движения денежных средств.

• Факторинг дебиторской задолженности. Договоритесь с кредитором о платеже компании в момент выставления счетов, используя дебиторскую задолженность в качестве обеспечения.

• Предоставление скидок за раннюю оплату. Предлагайте клиентам скидки, если они платят через небольшое количество дней после получения счета.

• Резервирование банковских ячеек. Заведите банковские ячейки вблизи офисов клиентов и попросите их отправлять платежки в эти ячейки. Таким образом, можно значительно сократить почтовые задержки платежей.

• Дифференцирование счетов. Дифференцируйте счета дебиторской задолженности по размеру и скоординируйте работу персонала, занимающегося сбором платежей, на крупнейших счетах. Таким образом, вся мощь подразделения будет обращена на счета, приносящие наибольшие суммы денежных средств.

• Ужесточение условий предоставления товара в кредит. Внимательно анализируйте платежную историю имеющихся клиентов и проводите более интенсивную проверку новых клиентов, сокращая тем самым объем просроченных долгов.

Товарно-материальные запасы

• Консолидация складов. Если имеется много складов, то компания, вероятно, хранит одни и те же виды запасов в различных местах. Консолидация складов может устранить некоторое дублирование.

• Организация системы планирования материалов. Система планирования потребностей в материалах позволит компании точно определить, какой материал нужен и к какому сроку. Такие системы обычно приводят к значительным сокращениям уровней запасов и устраняют избыточные закупки.

• Методы организации производства «точно вовремя». Существует много методов организации производства, объединенных общей концепцией «точно вовремя» («just-in-time»), например, сокращение времени наладки, «ячеистое производство» и минимальное время производства. Эти методы требуют минимальных запасов для текущего производства и, кроме того, порождают гораздо меньше отходов.

• Поддержание точных спецификаций материалов. Невозможно создать работоспособную систему минимальных запасов для текущего производства или систему «точно вовремя», не зная определенно, какие компоненты требуются для производства продукции. Поэтому точность спецификации материалов по крайней мере в 98 % является основой для других нововведений, которые значительно понизят уровень товарно-материальных запасов.

• Возврат комплектующих поставщикам. Если детали не нужны, верните их поставщикам за наличный расчет или в кредит.

• Складирование меньшего ассортимента готовой продукции. Распределение продаж продукции отображается колоколообразной кривой, где основной объем всех продаж концентрируется всего в нескольких товарных позициях. Финансовому директору следует анализировать виды готовой продукции, которые продаются редко, чтобы увидеть, стоит ли их хранить вообще.

• Складирование узлов, а не готовых изделий. Складированные комплектующие потенциально могут быть использованы при производстве различных видов готовой продукции, тогда как готовые изделия должны быть проданы «как есть». Поэтому стратегия поддержания запасов на уровне узлов по возможности до последнего момента приведет к меньшему числу складских помещений и, следовательно, меньшим капиталовложениям в товарно-материальные запасы.

Кредиторская задолженность

• Сокращение предоплаты. Если поставщик настаивает на том, чтобы компания вносила авансовые платежи за различные товары или услуги, попытайтесь уменьшить объем предоплаты или растянуть платежные интервалы, сократив тем самым авансовые денежные обязательства.

• Оплата чеков со счета в другом городе. Можно открыть счет в банке другого города и оплачивать чеки с этого счета. В этом случае потребуется немного больше времени на инкассацию чеков, что позволит компании использовать эти денежные средства в течение одного-двух дней дополнительно.

• Затягивание платежей в разумных пределах. Обычно поставщики не предпринимают меры по взысканию просроченных чеков до тех пор, пока не пройдет несколько дней после установленной даты платежа. Компания может воспользоваться преимуществом этого льготного периода, если в разумных пределах отложит дату платежа на несколько дополнительных дней. Однако такая стратегия может привести к более низким кредитным рейтингам, устанавливаемым кредитными агентствами, и, разумеется, не повысит ценность компании в глазах поставщиков.

• Договоренность о более длительных сроках оплаты. Возможно, удастся договориться с поставщиками о более длительных сроках оплаты, хотя это может привести к встречным условиям, например, к согласию на более крупные заказы или более высокие цены.

• Оплата картой с дебетовым сальдо для продления срока платежей. Многие поставщики разрешают оплачивать их счета кредитными картами. Если сделать это в установленную дату платежа и затем подождать с пополнением кредитной карты до даты окончания цикла оплаты этой кредитной карты, то можно существенно удлинить сроки платежа.

Хотя финансовый директор может попросту воспользоваться полным перечнем мер, позволяющих бесплатно получить крупную сумму денег, но существует ряд вопросов, которые следует учитывать, прежде чем сделать это. Например, ужесточение кредита может противоречить общей корпоративной стратегии, допускающей более высокие убытки от просроченных долгов в обмен на больший объем продаж клиентам с повышенным риском. Аналогичным образом, одностороннее продление сроков оплаты ключевому поставщику может повредить рабочим отношениям с деловым партнером и, возможно, привести к повышению цен, установленных поставщиком, или к снижению приоритетности поставок. Другой пример: решение хранить на складе меньше готовой продукции может повредить обслуживанию клиентов, особенно когда компания заработала свою репутацию наличием широкого ассортимента товарных запасов, доступного клиентам в любой момент. Далее, компания в отрасли с низкой нормой прибыли может быть не в состоянии осуществить факторинг своей дебиторской задолженности или принимать оплату кредитными картами, поскольку связанные с этим платежи за кредит «откусят» слишком большой кусок ее прибыли. Таким образом, финансовый директор может использовать вышеизложенные предложения только после должного учета их влияния на общую стратегию компании.

Решение о снижении уровня товарно-материальных запасов более детально рассматривается в следующем параграфе.

Запасы: решение о сокращении товарно-материальных запасов

Финансовый директор, действительно озабоченный сокращением издержек и к тому же стремящийся увеличить денежные поступления, будет воинственно требовать сокращения запасов всеми возможными способами, поскольку потенциально это может высвободить значительную
Страница 10 из 40

сумму денег в результате устранения затрат, связанных с хранением запасов. Однако есть некоторые вопросы, которые нужно рассмотреть, прежде чем яростно биться за неуклонное сокращение запасов.

Во-первых, следует учитывать категории запасов и нацеливаться только на те из них, которые не окажут негативного воздействия на другую деятельность компании. Например, уменьшение запасов готовой продукции может подорвать продажи, поскольку клиенты могут покупать только наличный товар, не желая ждать чего-то, что нужно заказывать или произвести. Это особенно важно для розничного бизнеса с интенсивным сервисным обслуживанием, типа тех компаний, которые утверждают, что имеют в наличии все запчасти в любое время. Если компания имеет меньше запасов, то в этой ситуации возрастут издержки, так как она будет вынуждена платить за экстренную доставку, чтобы получить необходимый компонент клиентского заказа. Однако уровни запасов готовой продукции могут все же быть понижены в результате отслеживания тенденций использования отдельных товаров и снижения безопасных уровней запасов по тем из них, которые демонстрируют тенденции к сокращению продаж.

Запасы для текущего производства станут огромным бременем для оборотных средств компаний с неэффективными технологическими процессами, но сокращение запасов может, тем не менее, породить хаос в этой области, если этим сокращением не управлять надлежащим образом. Крупные остатки незавершенного производства станут неизбежным «узким местом» в технологическом цикле, а издержки процесса избавления от них порой выше, чем затраты на буфферные запасы (см. анализ производительности в конце этой главы). Кроме того, при отсутствии надлежащей системы размещения технологического оборудования в цехе большие объемы незавершенного производства могут оказаться единственным способом поддержания видимости порядка в производственном процессе. Поэтому, лучше сначала детально проанализировать производственные операции, чтобы увидеть, где есть действительно избыточные объемы незавершенного производства. И после этого внедрить производственные системы, например, систему планирования производственных ресурсов или систему «точно вовремя», с помощью которых можно постепенно уменьшать уровни незавершенного производства по мере того, как производственный процесс становится более структурированным и легче управляемым. Финансовому директору также следует знать, что старые запасы незавершенного производства часто маскируют большие объемы устаревших или не соответствующих спецификациям деталей, которые никто не хочет списывать. Поэтому, списание является обычным результатом сокращений в области запасов для незавершенного производства.

Сырье является одной из лучших областей для проведения сокращения запасов. Именно здесь с наибольшей силой проявляются системы планирования производственных ресурсов или «точно вовремя», отчетливо обнажающие любые виды запасов, которые в настоящее время не нужны для запланированных производственных целей. Однако этот анализ может обнаружить ряд сырьевых позиций, которые также являются устаревшими и, следовательно, имеют минимальную или пониженную ценность, что ведет к значительному снижению оценки запасов. В качестве альтернативы, финансовый директор может согласиться на значительную плату за возврат, чтобы убедить поставщика взять назад ненужные товары. Может оказаться полезным поручить снабженцам составить список тех неиспользуемых ресурсов, которые можно вернуть поставщикам, и, таким образом, финансовый директор получит представление о затратах, связанных с этой формой сокращения запасов.

Есть несколько вопросов, о которых финансовому директору нужно помнить, когда он пытается сократить запасы. Во-первых, как только что отмечалось, шансы на успешное сокращение запасов меняются в зависимости от их типа. Во-вторых, сокращение запасов без надлежащего учета его влияния на другие стороны деятельности, например, сокращение услуг клиентам, может в действительности повысить издержки. В-третьих, есть предел тому, насколько можно уменьшить уровень запасов без компенсирующих инвестиций в системы производственного планирования, эффективность которых обеспечит их сокращение. Таким образом, сокращение запасов не является простым решением; любые действия требуют внимательного учета сопутствующих издержек, а также определения степени их влияния на другие области бизнеса.

Основные средства: аренда или покупка

При аренде компания платит арендодателю за использование оборудования, находящегося в собственности арендодателя. По условиям этого соглашения компания делает ежемесячные платежи, а арендодатель держит актив на своем балансе и начисляет амортизацию, платит налог на имущество, оплачивает ремонт и техническое обслуживание. Обычно арендодатель забирает актив по окончании срока аренды, если только компания не желает выплатить сбор в конце договорного периода, чтобы выкупить актив по остаточной стоимости и поставить его на свой баланс.

Арендное соглашение обычно бывает довольно дорогостоящим для арендатора, поскольку он оплачивает процентные издержки, прибыль, налоги, ремонт и снижение стоимости актива. Однако он и так должен был бы платить за все это, за исключением прибыли арендодателя и процентных издержек, если бы купил актив. Поэтому, это является привлекательным вариантом, особенно в отношении использования тех активов, которые имеют тенденцию быстро обесцениваться или изнашиваться, и которые в любом случае необходимо заменять в конце срока аренды.

Стоимость аренды обычно высока, поскольку ряд переменных, включенных в ее расчет (например, окончательный платеж, процент, остаточная стоимость актива и цена возврата), сильно затрудняют арендатору определение истинной стоимости того, что он получает. Поэтому, при использовании лизинга, как одного из вариантов финансирования, финансовый директор должен очень внимательно проанализировать отдельные статьи расходов, которые составляют общую сумму арендной платы, вероятно используя показатель чистой приведенной стоимости, чтобы убедиться, что общие затраты являются обоснованными (см. главу 10 «Бюджетирование капитала»).

Кредиторская задолженность: решение получить скидку за раннюю оплату

Некоторые поставщики делают пометку на своих счетах, что клиенту будет предоставлена скидка, если он оплатит счет в короткие сроки. Примером такого предложения является «2/10 N/30», что означает: «оставьте себе 2 % от цены, если вы заплатите в течение 10 дней, или оплатите всю сумму через 30 дней». Финансовый директор должен знать, как рассчитать экономию, которая будет получена от такого предложения. Основная формула следующая:

Например, Columbia Rafting Company имеет возможность получить 1 %-ную скидку по счету за новый надувной плот, если она сделает платеж через 10 дней. Счет выставлен на 12 000 долл. и обычно оплачивается через 30 дней. Расчет следующий:

В этом примере ставка 18,2 % по скидке за раннюю оплату, вероятно, сделает ее привлекательной для финансового директора. Однако следует учитывать наличие денег, прежде чем принимать такое
Страница 11 из 40

предложение. Например, что делать, если нет свободных денежных средств или кредитная линия компании не может быть изменена для производства ранней оплаты? Даже если деньги есть, но существует риск нехватки наличности в ближайшее время, то финансовый директор все равно может оказаться не в состоянии принять такое предложение. Короче, независимо от того, насколько привлекательным может быть предложение, краткосрочная нехватка наличности может помешать воспользоваться скидкой за раннюю оплату.

Долг

Решение увеличить задолженность

Финансовый директор должен регулярно анализировать потребность в увеличении задолженности, как части общей стратегии финансирования, которая может включать другие формы привлечения средств, например, сокращение потребности в оборотном капитале или проведение размещения акций. При принятии решения о долге должны быть рассмотрены следующие факторы:

• Условия существующих займов. Юридическое соглашение об имеющемся кредите может лимитировать получение новых траншей до тех пор, пока текущий долг не будет выплачен, либо уменьшен до определенного уровня. Оговорки могут также ограничивать соотношение «долг/собственный капитал» (см. следующий пункт), что делает невозможным расширение долга без предварительного наращивания собственного капитала.

• Текущий уровень долга по отношению к собственному капиталу. Кредиторы будут с подозрением относиться к запросам о дополнительном транше, если нет уравновешивающей суммы собственного капитала. Компании с высоким соотношением «долг/собственный капитал», вероятно, посоветуют поискать добавочный капитал, прежде чем ей будет предоставлен дополнительный кредит.

• Сроки погашения долга. Старайтесь не брать новый долг с датой погашения, совпадающей с датой погашения старого долга. Таким образом, будет меньше риска, что придется рефинансировать крупные суммы долга в одно и то же время.

• Деловой цикл. Некоторые виды бизнеса имеют естественные пики и спады доходов, что резко сокращает их способность погашать кредиты в периоды замедления. Такому типу бизнеса нужна более высокая доля собственного капитала, чтобы избежать риска дефолта по кредитам.

• Товарные циклы. Если производимые линейки продуктов морально стареют и стоят перед перспективой снятия с производства, компания может иметь низкую способность погашать займы, срок которых истекает после планируемой даты прекращения производства этой продукции.

• Перенесение чистого операционного убытка (ЧОУ) на будущие периоды. Если компания имеет крупный ЧОУ, который она может использовать для сокращения налогооблагаемого дохода, то она не будет иметь возможности сразу вычитать из налогооблагаемой базы процентные платежи, хотя при использовании долга можно все же отложить использование ЧОУ на более поздние годы[3 - Российская практика отличается от изложенной здесь. – см. Послесловие. – Прим. науч. ред.].

• Потребность в резервном заимствовании. Финансовый директор всегда должен планировать возможность получения большего объема заемных средств по кредитной линии, чем фактически необходимо. Тем самым, можно легко справляться с непредвиденными потребностями в денежных средствах.

В реальности, финансовый директор будет чаще поставлен в тупик первыми двумя пунктами, чем всеми остальными. Если на балансе уже слишком много долга или юридические положения имеющихся займов имеют ограничения, то в ближайшее время не будет возможности получить дополнительные кредиты. Остальные пункты являются по своей природе скорее рекомендательными, поскольку финансовый директор должен учитывать их, но в реальности может быть вынужден принять условия любой предложенной сделки, если привлечение заемных средств является важным приоритетом в краткосрочном плане.

Решение о рефинансировании

Финансовый директор должен регулярно анализировать стоимость всех типов долга компании, чтобы увидеть, не является ли он слишком дорогим, и, следовательно, заслуживающим рефинансирования. Хотя это может казаться простым делом, есть несколько моментов, которые нужно учитывать. Во-первых, компания может иметь очень тесные отношения с одним кредитором, который предоставил ей все кредиты. Если это так, то погашение самого дорогого займа в кредитном портфеле не возвысит благосклонные чувства этого важнейшего кредитора к компании. В рамках этого сценария может оказаться невозможным даже рефинансирование отдельного кредита в портфеле, поскольку кредитор провел перекрестный залог всех активов компании по различным кредитным договорам. Так как нет обеспечения для получения кредита от другого кредитора, компания может рефинансировать долг только путем перевода всего пакета займов на нового кредитора.

Другой момент состоит в том, что долг, который финансовый директор хочет заменить, имеет фиксированную процентную ставку, а самый недорогой замещающий долг имеет плавающую процентную ставку. Решение переключиться с ценной бумаги с фиксированной ставкой на условия, при которых ставка может существенно возрасти, должно быть предметом тщательного обсуждения. Финансовый директор может уменьшить риск быстрого повышения ставки посредством договоренности о ежегодном лимите на любое ее повышение в течение срока нового займа. Решение перейти на плавающую ставку часто вызвано предстоящей датой выплаты займа, при которой максимальное увеличение процентной ставки все же не превысит фиксированную ставку по текущему займу к тому времени, когда заем должен быть выплачен. Например, The International Pickle Company имеет долгосрочный заем под 10 % годовых. Финансовый директор рассчитывает погасить этот заем через пять лет. Между тем, ему предложили 6 %-ный заем с плавающей ставкой и лимитом ежегодного повышения ставки в 1,5 %, который не будет действовать до конца каждого года. Он подсчитывает, что, даже если процентные ставки резко вырастут в течение следующих пяти лет, новый заем будет все же менее дорогим, чем существующий, до конца четвертого года займа, и соглашается рефинансировать долг.

Решение о выпуске конвертируемых ценных бумаг

Конвертируемая ценная бумага это облигация, которая может быть обменена на обыкновенные акции. Цена обыкновенных акций, по которой облигация может быть конвертирована, основана на коэффициенте конвертации, который представляет собой показатель числа акций, которые можно купить за каждую облигацию. Например, если облигация номиналом в 1000 долл. имеет коэффициент конвертации 10, то ее можно конвертировать в 10 обыкновенных акций, что означает цену акции в 100 долл. Однако это не значит, что держатель облигации немедленно обменяет ее на акции – это случится лишь тогда, когда рыночная цена акции будет равна или превысит величину, предполагаемую коэффициентом конвертации. Если рыночная цена обыкновенных акций превысит цену, предполагаемую коэффициентом конвертации, то цена облигации тоже возрастет, поскольку ее стоимость, основанная на ее конвертируемости, теперь больше, чем ее цена, основанная на потоке будущих процентных платежей от компании в качестве платы за облигацию.

Конвертируемая ценная бумага заслуживает большого
Страница 12 из 40

внимания со стороны финансового директора, если компания не хочет выплачивать основной долг по облигации. Это особенно типично для ситуации быстрого роста, где все деньги будут задействованы в обозримом будущем. Кроме того, посредством конвертации долга в капитал компания может улучшить свой коэффициент «долг/собственный капитал», что улучшит отношения с кредиторами, и при этом устранит необходимость выплаты процентов по облигациям, которых больше не существует. Далее, финансовый директор может сделать предложение долга более привлекательным для инвесторов, предоставив им некоторый потенциал повышения, если обыкновенные акции впоследствии вырастут в цене, что должно привести к снижению процентной ставки по долгу. Это особенно важно, если рыночные условия будут в остальных отношениях предполагать высокую процентную ставку. Наконец, компания может превратить группу существующих держателей долга в группу акционеров, что означает, что она будет иметь (предположительно) дружественную и долгосрочную группу инвесторов, которые теперь владеют ее акциями. Негативными сторонами такого подхода является то, что возросшее количество акций уменьшит показатель «прибыль на акцию», и то, что контроль будет распределен на большую группу инвесторов, а это может ослабить позицию мажоритарного владельца.

Капитал

Решение о финансировании за счет долга или собственного капитала

Долг почти всегда является менее дорогим источником финансирования, чем собственный капитал, поскольку инвесторы ожидают существенной прибыли на свои инвестиции, тогда как процентные издержки долга вычитаются из налогооблагаемой базы, делая долг менее дорогостоящим. Более того, в периоды инфляции компания погашает свой долг менее дорогими долларами, что делает его даже еще более дешевым источником финансирования. Однако существует несколько других вопросов, которые необходимо рассмотреть, решая, что использовать в качестве следующего источника финансирования – долг или капитал.

Первая проблема состоит в том, что команда старших менеджеров или владельцы компании могут чувствовать себя неуютно с перспективой привлечения дополнительного долга, независимо от того, насколько он доступен или дешев. Чаще всего это происходит в частных компаниях со стареющими собственниками, которые больше всего озабочены сохранением своего долгосрочного источника дохода. Это менее типично для предпринимателей, готовых рисковать, или для публичных компаний, где финансовому директору позволено уравновешивать риск дефолта по долгу и сокращение издержек в результате большего использования долга, чем капитала.

Даже если владельцы и управляющие хотят привлечь больше долга, кредиторы могут не захотеть этого делать. Данная проблема возникает, когда компания имеет плохой или очень непостоянный поток денежных поступлений, большой финансовый рычаг или прецеденты невыплаты своих долгов, либо нарушения условий кредитных соглашений. В таком случае компании, вероятно, придется прибегнуть к размещению акций, причем с использованием стимулирующих условий (см. следующий параграф).

Даже если кредиторы готовы и хотят предоставить больше кредитов, может оказаться, что на балансе не осталось обеспечения для снижения уровня их озабоченности относительно риска, связанного с возвратом долга. В таком случае компания может быть вынуждена согласиться на высокую процентную ставку, более раннее погашение, очень ограничительные оговорки или позволить кредитору иметь право младшего требования на любые активы компании. Если эти варианты не убеждают кредитора, тогда компании опять же придется переориентироваться на размещение акций.

Из вышеприведенного очевидно, что долг обычно является предпочтительным источником финансирования и финансовый директор может всерьез рассматривать привлечение капитала только тогда, когда увеличение долга либо нереально, либо поставит компанию под значительный риск дефолта по ее заимствованиям.

Решение о типе размещения акций

Финансовый директор может рекомендовать выпуск двух типов долевых инструментов – обыкновенных или привилегированных акций. Условия выпуска обыкновенных акций, как правило, записаны в уставе и отражают конкретные требования того штата, где зарегистрирована компания. Финансовый директор обычно рекомендует размещение обыкновенных акций только при наличии нескольких обстоятельств. Во-первых, существующие акционеры компании не должны беспокоиться о разводнении их долей в результате нового выпуска (если только новые акции не продаются им, и в таком случае изменение долей собственности произойдет только среди существующих акционеров). Это крупная проблема в случаях, когда основная часть акций компании находится в собственности небольшого числа физических лиц.

Вторым обстоятельством является то, что кредиторы компании начинают выражать недовольство высоким уровнем долга и хотят уравновесить его дополнительным капиталом. Такое давление может также исходить от совета директоров, который, скорее всего, не захочет терпеть риск дефолта, если имеются крупные заимствования.

Финансовый директор обычно рекомендует выпуск обыкновенных акций только тогда, когда все остальные источники менее дорогого финансирования были исчерпаны, поскольку акционеры обычно имеют гораздо более высокие ожидания в отношении рентабельности инвестиций, чем поставщики других финансовых ресурсов.

Альтернативой предложению обыкновенных акций являются привилегированные акции. Этот долевой инструмент имеет множество оттенков, включая фиксированную или переменную процентную ставку, которая может быть кумулятивной или нет, иметь возможность конвертации в обыкновенные акции, способность быть отозванными компанией в любое время или через фиксированные интервалы – диапазон возможных свойств является бесконечным. Конкретные условия выпуска привилегированных акций должны быть подогнаны под предполагаемые потребности пула потенциальных инвесторов. Например, если акции компании исторически были очень волатильны, инвесторы могут захотеть иметь возможность конвертировать их в обыкновенные акции для того, чтобы воспользоваться преимуществом возможного роста цены акций в какой-то момент в будущем.

Щедрые условия могут быть также добавлены выпускаемым привилегированным акциям для того, чтобы обеспечить инвесторам принятие выпуска по приемлемой цене. Например, его условия могут утверждать, что в случае продажи компании владельцы привилегированных акций получат назад 100 % своих инвестиций, прежде чем владельцы обыкновенных акций получат что-либо. Для того, чтобы защитить их права в этом отношении, владельцы привилегированных акций могут также получить право решающего голоса по любым предлагаемым слияниям, поглощениям или продажам значительной части активов. Эти дополнительные условия могут казаться щедрыми, но они обеспечивают высокую цену за акции. Тем временем, обход необходимости в каком-либо обеспечении улучшает соотношение «долг/собственный капитал» до уровня, при котором кредиторы, возможно, будут готовы предоставить дополнительный
Страница 13 из 40

кредит.

Например, финансовый директор Xtreme Running Shoe Company пытается привлечь дополнительное долговое финансирование, но кредиторы компании озабочены соотношением «долг/собственный капитал» и настаивают на вливании добавочного капитала перед предоставлением каких-либо новых займов. К несчастью, рынок является «медвежьим», и оценка компании опустилась ниже нормальной, поэтому любая продажа обыкновенных акций привела бы к чрезмерному разводнению долей существующих акционеров относительно суммы привлеченного капитала. Исходя из этого, финансовый директор предлагает выпустить особый класс привилегированных акций, имеющих годовой дивиденд, превышающий рыночную процентную ставку, а также гарантию конвертации по выбору инвестора в обыкновенные акции по выгодному курсу через пять лет. Таким образом, потенциальные инвесторы будут готовы больше заплатить за акции, дающие им краткосрочный дивидендный доход и потенциальную долю в капитале в среднесрочной перспективе.

Решение о выплате дивидендов

Финансовый директор играет важную роль в том, чтобы убедить совет директоров выплатить дивиденды и согласиться с суммой выплат на одну акцию. Решение о выплате дивидендов требует учета многих факторов. Во-первых, нужно учитывать, что инвесторы предпочитают видеть постоянный и надежный поток дивидендов. Таким образом, благонамеренная вначале выплата дивидендов может вызвать звонки от инвесторов, которые ожидают того же в будущем. В этом случае совет директоров может посчитать своим долгом продолжать выплаты, даже если эти деньги нужны компании для других целей.

Другой проблемой является воздействие кредитных ограничений на дивиденды. Многие кредиторы не разрешают выплат вообще никаких дивидендов по условиям кредитных договоров, или, по крайней мере, повышения предыдущего уровня дивидендов. Их аргументация очевидна, поскольку в противном случае компания могла бы взять кредит и выплатить его своим акционерам, оставив меньше активов, на которые кредитор мог бы претендовать в случае банкротства. Таким образом, кредитные условия оказывают большое влияние на решение о выплате дивидендов и обычно препятствуют выплате, когда груз долгов компании настолько тяжел, что кредиторы в любом случае начали бы ограничивать дивиденды.

Ключевой проблемой являются денежные поступления. Если компания имеет крайне нестабильный денежный поток, который может колебаться от дефицита наличности в одни месяцы до крупных поступлений в другие, или она привязана к крупному краткосрочному проекту, то потенциально долгосрочное обязательство, типа дивидендов, является плохой идеей. Хотя может казаться, что будет достаточно денег в наличии, чтобы произвести выплаты, эти деньги могут потребоваться компании на краткосрочные нужды.

С точки зрения налогообложения дивиденды не являются вычитаемыми затратами, в противоположность процентным платежам по долгу. Это делает капитал более дорогой формой финансирования, чем долг, на величину добавочной налоговой ставки компании.

Фактором, благоприятствующим выплате дивидендов, является то, что Налоговая служба наказывает компании за накопление чрезмерной суммы доходов. Налоговая служба считает, что сумма аккумулированных доходов до 150 000 долл. является достаточной для рабочих нужд компаний в сфере услуг, таких как бухгалтерские, проектные, архитектурные и консалтинговые фирмы, а накопления до 250 000 долл. – для большинства других видов деятельности. Компания может утверждать, что ей нужна значительно большая сумма аккумулированных доходов, если она может доказать, что у нее есть конкретные, утвержденные и выполнимые планы, которые потребуют использования средств внутри компании. Другим убедительным аргументом является то, что компания нуждается в значительной сумме накопленных доходов для выкупа акций компании, которые находятся в собственности недавно умершего акционера. Если эти условия не очевидны, Налоговая служба объявит накопленные доходы подлежащими обложению по ставке 39,6 %[4 - Российская практика отличается от изложенной здесь. – см. Послесловие. – Прим. науч. ред.]. Суровость данного налога призвана поощрять компании регулярно выплачивать дивиденды своим акционерам, чтобы Налоговая служба могла облагать налогом эту форму дохода акционеров.

Возможно, главной причиной отказа от выплаты дивидендов является ситуация быстрого роста, когда компания должна направлять все имеющиеся средства в оборотный капитал, чтобы поддерживать темп роста продаж по новым клиентским заказам. В таких случаях быстро возрастающая стоимость фирмы будет отражаться в возросшей цене акций, что с избытком компенсирует инвесторам любые потерянные дивиденды. Наоборот, если компания имеет минимальные перспективы роста, лучшим использованием средств, возможно, является возврат их инвесторам в форме дивидендов.

Альтернативой выплате дивидендов является выкуп акций у инвесторов. Соглашаясь на такой выкуп, инвесторы, вероятно, будут требовать (в зависимости от их обстоятельств) долгосрочного прироста капитала в результате сделки, который облагается налогом по более низкой ставке, чем дивидендный доход. Такой подход особенно хорош для ситуаций, когда компания получила временный рост денежных поступлений, но не обязательно имеет перспективы будущих поступлений аналогичного размера, и поэтому не хочет порождать ожиданий инвесторов в отношении длинной серии дивидендных выплат.

Примером того, как можно использовать эту концепцию, является Breakout Software Company, производитель тюремных баз данных, который имеет два компонента в своем бизнесе: долгосрочную подписку на базы данных и консультирование по программному обеспечению. Часть бизнеса, связанная с базами данных, создает стабильный поток денежных поступлений, который можно прогнозировать с высокой надежностью на несколько лет вперед. Однако консультационный бизнес привязан к краткосрочным контрактам и поэтому дает весьма непостоянные денежные поступления. Исходя из этого, финансовый директор рекомендует дивиденд, основанный на проценте от денежных поступлений за подписку, и при этом рекомендует выкуп акций, основанный на краткосрочных денежных поступлениях от консультационного бизнеса. Такой двойной подход увязывает приемлемую дивидендную политику с характером денежных потоков фирмы.

Постоянные затраты: решение об увеличении

Ключевым решением для финансового директора является рекомендовать или нет увеличение постоянных затрат. Речь идет о дополнительных постоянных затратах, например, создании новой статьи накладных расходов, которая будет постоянно увеличивать базу себестоимости компании. Добавление таких затрат может оказаться необходимым, если имеющийся персонал просто не в состоянии удовлетворить потребности существующих уровней продаж и производства, и ему требуется помощь. Тем не менее, финансовый директор должен рассмотреть это решение с точки зрения его влияния на прибыльность. Одним из наилучших способов сделать это является анализ окупаемости дополнительных постоянных затрат, который представлен в главе 11 «Другие вопросы финансового анализа». Этот анализ часто
Страница 14 из 40

показывает, что прибыль достигает максимального уровня как раз перед приростом постоянных затрат, поскольку он может потребовать значительных дополнительных продаж, компенсирующих такое наращивание.

Существует несколько ключевых факторов, которые финансовому директору необходимо учесть, продумывая это решение. Одним из них является объем продаж, при котором прибыль будет соответствовать тому уровню, на котором она находилась непосредственно перед увеличением постоянных затрат. Например, типография переживает бешеный рост продаж, и финансовый директор решает инвестировать в новый пресс, чтобы удовлетворить спрос. Пресс взят в аренду и стоит 250 000 долл. в год. Валовая прибыль составляет 30 %, поэтому цех должен обеспечить дополнительные продажи в объеме 833 333 долл. в год только для того, чтобы покрыть прирост постоянных затрат, представленный новым прессом.

Другой фактор вытекает из предыдущего пункта и состоит в том, чтобы определить максимальный уровень продаж, который позволит поддержать оборудование в наилучшем состоянии. Продолжим последний пример: если другие подразделения типографии могут поддержать прирост продаж только на 500 000 долл. без увеличения своих постоянных затрат, то невозможно достичь уровня продаж в 833 333 долл., необходимого для выплат за полиграфический пресс.

Тем не менее, еще одним фактором, который нужно рассмотреть, является стабильность новых продаж, необходимых для покрытия прироста постоянных затрат. Продолжим пример: финансовому директору следует отклонить вариант аренды пресса, если дополнительные продажи, поддерживающие это решение, относятся к краткосрочной сделке с фиксированной датой завершения или имеют неопределенное будущее, не подкрепленное долгосрочным заказом на покупку. Трезвый взгляд на рынок, обслуживаемый компанией, уровень конкуренции, потенциальные ценовые войны и другие аналогичные факторы – все это следует тщательно проанализировать, прежде чем принимать решение об увеличении постоянных затрат.

Представленные выше примеры относятся к решениям о крупном приросте постоянных затрат. Однако большинство приращений являются значительно более скромными с небольшими дополнительными суммами, оказывающими минимальное добавочное давление на финансовые результаты. Тем не менее, эти довески постепенно съедают прибыль с течением времени. Чтобы получить контроль над ними, финансовый директор должен иметь продуманный механизм одобрения любого увеличения постоянных затрат, произошедших вне стандартного бюджетного процесса. В отношении расходов, включенных в бюджет, финансовый директор имеет больше времени, чтобы проанализировать, зачем нужно данное увеличение, как повышение эффективности помогло бы избежать этих расходов, не лучше ли привлечь внешних исполнителей, чем самим нести дополнительные расходы, и т. д. Решение об увеличении постоянных затрат является одним из важнейших для компании в плане текущей производственной деятельности и поэтому заслуживает значительной доли рабочего времени финансового директора.

Расходы на оплату труда: временные исполнители или постоянный штат

Во многих компаниях, особенно в сфере услуг, крупнейшей статьей расходов с большим отрывом является оплата труда. Поэтому финансовому директору следует принимать активное участие в принятии решений, касающихся изменения численности рабочей силы. Это является особой проблемой в тех областях, где бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер, требует опытного персонала, действует в рамках соглашения с профсоюзом или платит обременительные штатные налоги для борьбы с безработицей. Некоторыми из ключевых факторов, которые необходимо учитывать, являются:

• Сезонность. Если компания имеет весьма изменчивые продажи от сезона к сезону, то это ключевой индикатор в пользу использования временной рабочей силы в пиковый сезон и сохранения только небольшой команды опытных работников в остальное время года. Классическим примером является парк развлечений, где временные работники заранее знают, что они будут в штате всего несколько месяцев. Однако это не столь простое решение там, где требуется персонал с относительно высоким уровнем опыта, поскольку вновь найти работников требуемой квалификации может быть трудно, когда продажи опять начнут расти. В таких ситуациях финансовому директору следует рассмотреть возможность полной загрузки производственных мощностей, уравновешивая расходы с ростом уровня запасов в периоды спада продаж. Если это не представляется возможным, то разумной альтернативой могут стать инвестиции компании в масштабную программу обучения, чтобы быстро подготовить новых служащих.

• Уровень текучести кадров. Возможно, не придется делать выбор в пользу использования временных работников или постоянного штата, если постоянный персонал очень часто обновляется. Это обычная проблема для малоквалифицированных, монотонных видов деятельности, типа производственных специальностей низкого разряда в цехе.

• Соглашения с профсоюзами. Рабочая сила, представленная профсоюзом, может резко ограничить способность компании увольнять штатных работников. Это подталкивает финансового директора к тому, чтобы рекомендовать более широкое использование временных работников для краткосрочных нужд, а не взваливать на себя риск найма дополнительного персонала с членством в профсоюзе, от которого потом будет трудно избавиться. Профсоюз может предложить предоставить его членам высокооплачиваемые сверхурочные вместо привлечения временных работников, и таким образом повысить общий уровень их оплаты. Однако, когда служащие работают слишком много часов, это сказывается на качестве, что может стать причиной сокращения доходов.

• Отчисления в фонд занятости (Unemployment taxes). Если компания постоянно нанимает и увольняет персонал, поскольку сталкивается с быстрыми изменениями в количестве необходимого персонала, она будет иметь возрастающие ставки штатного налога на безработицу. Бюро по трудоустройству штатов ежегодно отслеживают сумму пособий по безработице, выплаченных бывшим работникам компании, и изменяют ставку налога на следующий год, чтобы заставить компанию оплатить счет за эти выплаты. Если компания создает большую группу бывших служащих, получающих пособия по безработице, она подставляет себя под потенциальный рост на несколько процентов налогов на фонд оплаты труда[5 - Российская практика отличается от изложенной здесь. – см. Послесловие. – Прим. науч. ред.].

• Уровень производственной квалификации. Агентства по временному трудоустройству обычно специализировались на предоставлении компаниям неквалифицированной рабочей силы. Однако теперь эти агентства предлагают команды очень опытных, технически грамотных специалистов, которые могут занять почти любую должность. Тем не менее, стратегически важные должности должны оставаться штатными и обеспечиваться надлежащим социальным пакетом на том основании, что компания хочет как можно дольше удерживать людей, занимающих эти должности. В этом случае проблема затрат является второстепенной по отношению к удержанию кадров.

• Условия
Страница 15 из 40

соглашений с агентствами по временному трудоустройству. Агентство по временному трудоустройству устанавливает значительные ставки почасовой комиссии, которую оно взимает с компании за использование предоставленных ей работников. Этот гонорар покрывает не только прибыль агентства, но также издержки рекрутинга, налоги на оплату труда и льготы (если имеются), которые оно может предлагать временным работникам. Компания, использующая рекрутинговое агентство обычно должна подписать с ним контракт, соглашаясь не нанимать кого-либо из его временных работников без выплаты гонорара за поиск, либо нанимать его только по прошествии определенного срока (в течение которого агентство заработает немалую прибыль). Такая схема часто подталкивает финансового директора к рекомендации организовать свое агентство по временному трудоустройству в рамках компании, либо использовать агентства по временному трудоустройству только для очень ограниченного круга потребностей.

Например, финансовый директор SecureTech Consulting Company стоит перед выбором: привлечь временных работников для проекта консультирования правительственной системы безопасности или нанять персонал непосредственно. Компания имеет давнюю традицию не увольнять работников, поэтому финансовый директор хочет быть уверен в том, что эти люди будут нужны и после выполнения нынешнего правительственного контракта. Соответственно, он выясняет у вице-президента по развитию бизнеса, может ли этот правительственный контракт быть расширен за пределы его нынешнего срока в один год. Ответом является информация о том, что правительство даст твердую гарантию продолжения финансирования после того, как проанализирует качество работы SecureTech в первые три месяца контракта. Основываясь на этом, он предпочитает нанять персонал через агентство временных услуг по информационным технологиям на первые три месяца контракта и затем заплатить небольшой гонорар за рекрутинг, чтобы нанять их постоянно, если контракт будет продлен. Если контракт не будет продлен, то он будет сохранять их временный статус и расстанется с ними после окончания контракта.

Другой пример. Финансовый директор Stereo Devices Company должен дать заявку относительно найма установщиков стереосистем на важный период отпусков. Хороший мастер стереосистем, имеющий достаточный опыт работы с клиентами, считается ключевым работником, которого нужно удерживать, но в менее активное время года компания может позволить себе сохранять только половину штата мастеров. Основным критерием является качество выполняемой установщиками для клиентов работы, которое, как показывают факты, было более низким, когда использовался персонал, нанятый на короткое время. Соответственно, финансовый директор рекомендует утвердить значительное увеличение оплаты сверхурочных часов, которые опытные мастера отработают в летний период, и нанять лишь минимальное число работников, которые будут помогать опытным установщикам.

В обоих примерах денежные параметры были не единственными основаниями принятых решений. Напротив, консультационная фирма хотела не нарушать старой традиции компании избегать увольнений, а компания установки стереосистем стремилась к наилучшему обслуживанию клиентов. Имелись менее дорогие альтернативы, но оба финансовых директора решили, что ключевые ценности компании стоят на первом месте.

Разделение бизнеса: решение о продаже

Время от времени компания будет рассматривать возможность продажи каких-то частей бизнеса в силу многих причин. Например, финансовый директор может чувствовать, что компания будет иметь большую стоимость для инвесторов, если ее разделить на части, хотя это трудно доказать. Другой причиной является то, что команда управляющих испытывает трудности при распределении средств между различными частями бизнеса или то, что одно из направлений бизнеса использует большую часть капитала, по существу оставляя другие на так называемом «голодном пайке». Те же аргументы могут относиться к рабочему времени менеджеров, которое может быть необоснованно сконцентрировано на решении проблем одного подразделения. В этом случае команда управляющих может склоняться к мнению, что управление меньшей по размеру фирмой станет облегчением для них и лучшим вариантом для компании в целом. Продажа может также выглядеть привлекательной, если команда управляющих решает повести компанию в другом стратегическом направлении, что также потребует продажи всех направлений бизнеса, которые рассматриваются как не связанные с новой сферой деятельности. В некоторых случаях правительство может даже заставить компанию пойти на разделение вследствие антимонопольного законодательства. Какой бы ни была первоначально выдвинутая причина, финансовый директор должен изучить этот вопрос, сконцентрировав внимание на реальной ценности рассматриваемого участка бизнеса для компании, и на том, какого рода усилия или средства потребовались бы для того, чтобы иметь выгоды от этого участка в компании, и что произойдет с конкурентоспособностью компании, если он будет продан. Анализируя эти вопросы, финансовый директор должен суметь прийти к определенному заключению относительно наилучшего варианта действий.

Если финансового директора просят оценить размер и структуру продаваемого актива, то надо принять во внимание несколько факторов. Во-первых, имеется ли четко обозначенная бизнес-единица, которую можно отделить от компании? Например, отдельные производственные мощности вместе с персоналом должны определяться, как относящиеся к продаваемому сегменту бизнеса. Во-вторых, участок бизнеса должен прибыльно работать сам по себе, а это означает, что он имеет определенный рынок, необходимую инфраструктуру для этого рынка и, таким образом, способен успешно конкурировать на нем.

Если эти условия выполняются, то финансовый директор может рассмотреть тип предполагаемого структурирования продажи. Например, участок бизнеса может быть отделен (spin-off) в пользу существующих акционеров. Это великолепный метод с точки зрения акционеров, которые избегают обложения подоходным налогом, получив надлежащим образом акции нового юридического лица. Отделение также позволяет менеджменту избежать трений с покупателем, вместо этого выдвигая свои собственные условия продажи. Разновидностью отделения является «вырезание» (carve-out), когда компания делает акции нового юридического лица доступными посредством первичного публичного размещения, а не в результате распределения акционерам. Еще одним вариантом является продажа менеджменту этого участка бизнеса, что обычно ведет к структурированию сделки в виде выкупа с внешним финансированием или «рычагом» (leverage buyout), предполагающего немного капитала и большие объемы долга. Наконец, отделение может быть осуществлено посредством продажи другой компании, хотя этот подход может включать бремя переговоров, гонорары юристам, непредвиденные расходы и более низкую цену, чем та, которой можно достичь другими путями.

Системы: когда использовать сквозную калькуляцию

Сквозная калькуляция (throughput costing) требует понимания некоторой новой бухгалтерской
Страница 16 из 40

терминологии. Термин сквозная (throughput) относится к доле стоимости, оставшейся после того, как цена товара уменьшена на сумму его полностью переменных издержек. Это не попытка установить долю накладных расходов, приходящихся на данный товар, или долю приходящихся на него полупеременных издержек (semivariable costs). В результате сумма сквозных издержек для большинства товаров весьма велика. Полностью переменные издержки (totally variable costs) – это издержки, которые будут иметь место только при создании продукта. Во многих случаях это означает, что только использованные материалы рассматриваются как полностью переменные издержки. Прямые затраты труда не являются полностью переменными издержками, если только работникам не платят исключительно за изготовление данной продукции. Ограничитель производительности (capacity constraint) – это ресурс в компании, который ограничивает ее общий выпуск. Например, это может быть машина, которая может произвести только определенное количество ключевого компонента в данный отрезок времени, что препятствует расширению общего объема продаж за пределы максимальной производительности этой машины. Операционные расходы (operating expenses) – это общая сумма всех расходов компании, за исключением полностью переменных издержек.

Основная цель сквозной калькуляции – провести через ограничитель производительности как можно больше сквозных долларов, только и всего. Это делается, во-первых, путем определения суммы сквозных долларов в минуту по каждому рабочему месту, продукция которого по плану проходит через ограничитель производительности, и затем изменения производственных приоритетов таким образом, чтобы продукция с максимальной величиной сквозных долларов в минуту производилась первой. Система основана на предположении, что только определенная сумма продукции может быть пропущена через технологически узкое место, поэтому продукция, которая дает наибольшую норму прибыли, должна идти первой в списке производственных приоритетов, чтобы обеспечить максимизацию прибыли. Эта концепция очень наглядно продемонстрирована в примере, представленном в табл. 2.2.

В этом примере мы имеем четыре вида продукции, которую компания может продать. Каждый требует определенного машинного времени ограничителя производительности компании, каковым является процесс производства электрической платы (ППЭП). Первое изделие – 19-дюймовый цветной телевизор, которому нужно 10 минут времени ППЭП. Телевизор продается за 150 долл. и включает прямые материалы на 68,90 долл., что дает сквозные 81,10 долл. Затем мы делим сквозные 81,10 долл. на 10 минут производственного времени ограничителя производительности в расчете на единицу и получаем сквозные доллары в минуту в сумме 8,11 долл., показанные во второй колонке табл. 2.2. Затем мы рассчитываем сквозные доллары в минуту для трех других изделий и ранжируем их в порядке убывания. На первом месте в списке оказался 19-дюймовый телевизор. Затем мы умножаем спрос в единицах на каждое изделие на время, необходимое для пропуска его через ограничитель производительности. Нас интересует не общее время производства каждого изделия, а только время, необходимое для пропуска на проблемном этапе. Затем мы определяем общее время, когда может работать ограничитель производительности, которое в нашем примере составляет 62 200 минут, что показано жирным шрифтом в заголовке таблицы. Далее мы помещаем общее число минут, необходимых для производства каждого изделия, в пятую колонку, которая также показывает, что у нас не будет в наличии достаточно времени ограничителя производительности, чтобы выполнить всю работу для телевизора с высоким разрешением, который имел в списке самый низкий приоритет. Умножая сквозные доллары в минуту на число минут каждого изделия, а затем умножая результат на общее количество произведенных изделий, мы получаем общую сумму сквозных долларов для всего производственного процесса в этот период, составляющую 405 360 долл. Однако это еще не все. Нам необходимо вычесть из общей суммы сквозных долларов сумму всех операционных расходов по этому производству. После такого вычитания мы обнаруживаем, что добились прибыли 7,5 % и рентабельности инвестиций 6,1 %. Это базовая модель сквозной калькуляции.

Пока это выглядит как обычный анализ того, сколько денег компания может заработать на производстве определенного набора продукции. Однако здесь можно найти больше, чем представляется на первый взгляд. Это наглядно демонстрирует еще один пример. Предположим, на сцене появляется финансовый директор, который проводит тщательную сквозную калькуляцию всех четырех изделий из предыдущего примера и определяет, что после того как все накладные расходы (overhead costs) надлежащим образом распределены, телевизор с высоким разрешением фактически имеет самую высокую норму прибыли, а 19-дюймовый телевизор – самую низкую. Относительное положение двух других изделий не меняется. Результаты сквозной калькуляции, проведенной финансовым директором, представлены в табл. 2.3.

Согласно сценарию калькуляции себестоимости, нам фактически следует производить как можно больше телевизоров с высокой разрешающей способностью. Чтобы проверить эту теорию, повторим анализ сквозной калькуляции, представленный в табл. 2.2. Но теперь поставим телевизор с высоким разрешением во главу списка и произведем все 3800 заказанных единиц, а 19-дюймовый телевизор опустится в самый низ списка, и будет произведено лишь столько изделий, сколько будет возможно после того, как изготовлены все другие изделия. Все остальные переменные оставим неизменными. Этот анализ показан в табл. 2.4.

Согласно этому анализу, основанному на самых лучших принципах распределения затрат, там, где мы заботливо использовали калькуляцию по видам деятельности, чтобы обеспечить точное соответствие накладных расходов фактическим работам, мы изменили набор продуктов и получили чистое снижение прибыли на 53 360 долл.! Как такое возможно?

Причинами этого являются три основные проблемы традиционной методологии калькуляции себестоимости, каждая из которых может быть исправлена с помощью сквозной калькуляции. Первая проблема заключается в том, что, по существу, невозможно распределить накладные расходы по видам продукции и полагать, что полученные данные можно осмысленно использовать для принятия каких-либо решений об изменении производственных пропорций. Сделать так значило бы допустить ошибочное предположение, что накладные расходы изменяются в прямой зависимости от каждой единицы продукции, которая произведена или продана. В действительности, единственными затратами, которые изменяются вместе с продуктом, являются затраты на материалы, использованные для его производства. Это все. Даже прямые затраты труда не являются столь уж прямыми. Во многих ли компаниях можно наблюдать ситуацию, где персонал немедленно уходит домой, когда сделано последнее изделие? В такие периоды работники заняты в различных проектах, чтобы постоянно иметь квалифицированные кадры и на следующий рабочий день. Существует даже еще более слабая связь между машинными издержками и продуктами. Будет ли компания немедленно продавать станок,
Страница 17 из 40

если через него проходит последняя единица данной продукции? Конечно, нет. Станок будет оставаться в цехе и накапливать амортизацию и расходы на текущий ремонт, пока не появится какая-то другая работа, для которой он потребуется. Короче, почти все затраты любой компании могут быть объединены в общую категорию, называемую «операционными расходами»», или какую-то аналогичную категорию. Это просто издержки, которые компания несет для поддержания данного уровня производства, а не группа отдельных затрат, тесно связанных с конкретными изделиями. Причина, по которой эта концепция имеет столь большое влияние в примере 2.4, состоит в предположении, что телевизор с высоким разрешением дает гораздо более высокую прибыль, чем 19-дюймовый телевизор, если исходить из распределенных затрат. Однако с точки зрения производственных процессов, использованных в данном примере, общая сумма накладных расходов, распределенных на эти два изделия, будет оставаться обоснованной тратой независимо от того, производится ли вообще одно из этих изделий. Следовательно, ошибочно использовать накладные расходы как фактор при определении сквозной калькуляции продукта, независимо от того, что могут гласить традиционные принципы калькуляции себестоимости.

Второй крупной проблемой традиционной калькуляции себестоимости является то, что она полностью игнорирует концепцию ограниченной производственной мощности. Вместо этого основная цель анализа затрат – определить, какие продукты имеют самую высокую валовую норму прибыли и какие имеют самую низкую. Эта информация затем используется для достижения двух целей – продажи множества высокорентабельных продуктов и либо демпинга, либо улучшения показателей низкорентабельных продуктов. К сожалению, реальность такова, что в наличии имеются ограниченные производственные мощности, поэтому приходится подбирать оптимальный набор клиентских заказов, имеющихся в данный момент, причем только некоторые из них можно провести через ограничитель производительности – и, возможно, ни один из них не окажется продуктом с самой высокой нормой прибыли, который компания в состоянии производить. Поэтому простое разделение продуктов на «хорошие» и «плохие» на ежедневной основе не имеет смысла. Реальный мир заставляет подбирать набор возможных товарных продаж, требующий постоянной переоценки пропорций заказов на различные продукты и их объемы относительно друг друга. Игнорирование ограничителя производительности в табл. 2.4 вело бы к намного более высокой прибыли в 177 360 долл. (предполагая, что произведены все изделия в полном объеме), но ограничитель производительности, конечно же, делал это невозможным.

Последняя проблема, которая, несомненно, является самым крупным изъяном традиционной калькуляции себестоимости, состоит в игнорировании того факта, что компания представляет собой одну большую интерактивную систему. Вместо этого традиционная калькуляция пытается достичь множества локальных улучшений эффективности. Недостаток, который мы только что видели в табл. 2.4, состоит в том, что финансовый директор провел полное распределение затрат по каждому продукту в отдельности, не понимая, что каждый из этих продуктов в значительной степени использует многие накладные расходы вместе с другими. Любая система распределения будет иметь результатом локально оптимизированные уровни рентабельности для индивидуальных продуктов, но она не учитывает того факта, что совокупные накладные расходы в действительности обслуживают производственные мощности компании в целом, а не по отдельным продуктам. Например, затраты на зарплату разработчика плана производства могут быть списаны на продукт в соответствии со временем планирования, необходимым для того, чтобы включить его в производственный план. Но «принадлежат» ли эти добавленные затраты данному продукту в действительности? Если бы продукт не производился вообще, то планировщик все равно был бы на месте и получал зарплату, поэтому очевидно, что для целей сквозной модели нет смысла распределять такие накладные расходы по продуктам. Это означает, что поскольку столь многие затраты невозможно расписать по продуктам, обоснованным является отнесение на конкретные продукты только полностью переменных издержек; все другие затраты должны оплачиваться из общего выпуска всех произведенных продуктов, так как накладные расходы относятся ко всем ним. Короче, нам следует смотреть не на индивидуальные уровни рентабельности продуктов, а скорее на то, как пропускная способность всех возможных товарных продаж, взятых вместе, может быть использована для покрытия всей совокупности накладных расходов.

Мы только что видели, как традиционная методология калькуляции себестоимости делает множество ошибок, применяя распределение накладных расходов по продуктам для принятия решений об изменении структуры производства и при этом игнорируя роль ограничителя производительности и не рассматривая весь набор продуктов и соответствующих операционных расходов в качестве единой системы, для которой следует анализировать различные комбинации продуктов, чтобы определить максимально возможный уровень рентабельности. Однако мы все еще работаем со сквозной калькуляцией на абстрактном уровне. Ниже мы рассмотрим несколько примеров, поясняющих представленные концепции.

Решение о крупномасштабном производстве с низкими продажными ценами, основанное на сквозной калькуляции

Менеджер по продажам электронной компании из нашего предыдущего примера спешит в центральный офис, окрыленный встречей с крупнейшим клиентом компании Electro-Geek Stores (EGS). Он только что договорился о сделке, которая снижает цену 100-ваттной стереосистемы на 20 %, но зато гарантирует удвоение объема заказов EGS на это изделие на следующий год. Менеджер по продажам признает, что компании, возможно, придется воздержаться от производства некоторых других продуктов, но это не проблема – компания непременно заработает больше денег на дополнительном объеме. Чтобы проверить это предположение, финансовый директор открывает сквозную модель на своем компьютере, переставляет стереосистему на вершину списка приоритетов, делает поправку на более низкую цену и получает результаты, показанные в табл. 2.5.

Короче говоря, менеджер по продажам только что ввел компанию в заблуждение. Снижение цены стереосистемы на 20 % съело большую часть сквозных долларов изделия, и при этом было использовано столько времени ограничителя производительности, что осталось мало возможностей для производства каких-либо других изделий, которые могли бы создать достаточное количество сквозных долларов, чтобы спасти компанию. Этот пример ясно показывает, что следует тщательно анализировать влияние ограничителя производительности при дискуссиях о том, соглашаться ли на сделку с большим объемом продаж. Это особенно опасная область для игнорирования сквозной калькуляции, ибо действительно крупномасштабная сделка может поглотить все время ограничителя производительности, лишая компанию всякой возможности производства других продуктов и, таким образом, устраняя всякую возможность предложения
Страница 18 из 40

широкого набора продуктов на разных рынках.

Решение о капиталовложениях с использованием сквозной калькуляции

Менеджеры по производству и учету затрат проанализировали ряд производственных участков и обнаружили, что можно ускорить работу оборудования по установке элементов электрической платы. Этот производственный участок является следующим на линии после операций ограничителя производительности. Они могли удвоить скорость оборудования по установке элементов, если компания готова инвестировать 28 500 долл. Чтобы посмотреть, насколько хороша эта идея, мы опять обратимся к сквозной модели. Результаты показаны в табл. 2.6.

Единственным изменением в ситуации, которое произошло в результате дополнительного инвестирования, является то, что рентабельность инвестиций компании снизилась на 0,4 %. Причина состоит в том, что любое капиталовложение с целью улучшить любую операцию за пределами ограничителя производительности является пустой тратой денег. Единственное, чего добивается компания, делая такое капиталовложение, это повышение эффективности операции, которая все равно будет зависеть от скорости ограничителя производительности. В действительности положение даже еще хуже, поскольку любая недавно усовершенствованная вспомогательная операция теперь будет иметь более высокую эффективность, и поэтому будет произведено деталей в еще больших количествах. Весь прирост превратится в незавершенное производство и будет скапливаться где-то перед технологически узким местом, что увеличивает объем инвестиций компании в незавершенное производство. Таким образом, капиталовложение в операцию, не являющуюся технологически узким местом, может фактически ухудшить общие финансовые результаты компании, поскольку ее инвестиции в запасы увеличатся.

Это важная концепция для инвестиционного анализа, поскольку финансового директора обычно учат анализировать каждое инвестиционное предложение само по себе, не рассматривая, как это капиталовложение согласуется со всей производственной системой. Если бы в анализы инвестиций включали также фактор влияния ограничителя производительности, то очень немногие из них когда-либо получили бы одобрение, поскольку они не оказывают положительного влияния на ограничитель производительности.

Выбор между собственным производством и покупкой с использованием сквозной калькуляции

Один из основных поставщиков компании предложил забрать все производство 5-дюймовых телевизоров с жидкокристаллическим экраном, упаковывать их в фирменные коробки компании и отправлять готовую продукцию непосредственно клиентам компании. Уловка в том, что полные издержки компании увеличатся с их нынешнего уровня в 147 долл. (как показано в табл. 2.3) до 165 долл., что оставляет всего 15 долл. прибыли. Традиционный анализ калькуляции себестоимости утверждал бы, что в случае реализации этой договоренности об аутсорсинге прибыль компании уменьшится на 18 долл. (разница между нынешними и будущими издержками в 147 и 165 долл.). Чтобы посмотреть, является ли это выгодной сделкой, мы опять обратимся к сквозной модели, которая представлена в табл. 2.7. В этом примере мы убрали из колонки «Общее время работы ограничителя» значение для телевизора с жидкокристаллическим экраном, поскольку теперь он может производиться без использования ограничителя производительности. Однако мы все еще можем поставить общую сумму сквозных долларов по этому продукту в последнюю колонку, поскольку будет иметься определенная прибыль при аутсорсинге его через поставщика. Устранив затраты времени ограничителя производительности на телевизор с жидкокристаллическим экраном, мы можем теперь производить большее количество следующего по списку изделия, каковым является телевизор с высокой разрешающей способностью. Это дополнительное производство позволяет компании увеличить сумму сквозных долларов, создав, таким образом, на 270 долл. прибыли больше, чем было до сделки «аутсорсинга».

И вновь традиционный метод калькуляции себестоимости утверждал бы, что прибыль была бы меньше в результате сделки «аутсорсинга», которая обходится явно дороже, чем внутренние затраты на продукт. Однако, используя эту сделку для высвобождения некоторой производственной мощности в узком месте, компания способна заработать больше денег на производстве других изделий.

Выводы

Эта глава представляет разнообразные стратегические финансовые решения, с которыми приходится сталкиваться финансовому директору. На первый взгляд может показаться, что некоторые из этих решений нужно будет принимать только по прошествии долгого времени, когда появится непосредственная нужда в этом. Например, действительно ли, что решение о выпуске определенного типа акций нужно принимать лишь тогда, когда предполагается новое размещение? Совсем нет. Напротив, предусмотрительному финансовому директору следует регулярно просматривать эту главу в качестве составной части его непрерывного стратегического планирования, возможно, даже ежеквартально. Делая так, финансовый директор может постоянно анализировать исходную информацию, использованную при принятии более ранних решений, проверять их в свете новой информации и несколько (либо существенно) подправлять решения. Если использовать предыдущий пример, то финансовый директор может постоянно оценивать типы предлагаемых акций, даже если нет непосредственной необходимости в выпуске новых акций, для того, чтобы увидеть, не требует ли пересмотра структура капитала фирмы. Аналогичным образом, регулярный анализ решения о продаже запасов необходим для проверки уровней запасов в свете появления каких-либо новых производственных систем или целей обслуживания клиентов, а решение об использовании скидки за раннюю оплату должно анализироваться с точки зрения каких-либо изменений в стоимости капитала компании или краткосрочных денежных потребностей. Аналогичные причины относятся к регулярному анализу всех других решений, отмеченных в этой главе. Короче, финансовый директор должен постоянно проверять все допущения, сделанные при принятии ключевых финансовых решений, и при необходимости пересматривать эти решения.

Глава 3

Налоговая стратегия

Очевидная цель налоговой стратегии – минимизировать сумму денег, выплачиваемую в виде налогов[6 - Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002).]. Однако это прямо противоречит с общим желанием отчитаться перед акционерами о предполагаемом более высоком доходе, поскольку больший отчетный доход ведет к большим налогам. Эта проблема неактуальна только в частных фирмах, поскольку владельцам нет необходимости производить впечатление на кого-либо уровнем сообщаемых доходов, и они просто предпочитают сохранять как можно больше денег в компании, избегая уплаты налогов.

Для тех финансовых директоров, которые намерены уменьшить финансовое бремя своих корпораций, существует пять основных позиций, которые нужно учесть при разработке налоговой стратегии, причем все они предполагают увеличение числа различий между балансовыми и налоговыми отчетами таким образом,
Страница 19 из 40

что отчетный доход для налогообложения сокращается. Эти пять пунктов следующие:

1. Ускорение списаний. Путем более раннего учета затрат можно списать в текущем отчетном году расходы, которые в противном случае попали бы в категорию отложенных (deferred). Основное ускорение списаний касается амортизации, в отношении которой компания обычно применяет модифицированную систему ускоренного восстановления издержек (modified accelerated cost recovery system, MACRS), метод ускоренной амортизации, который можно использовать в налоговой отчетности, и равномерную амортизацию, ведущую к более высокому уровню отчетных доходов для других целей.

2. Использование всех доступных налоговых льгот. Использование льгот ведет к постоянному сокращению налогов и поэтому весьма предпочтительно. К сожалению, льготы становится все труднее получить, хотя кто-то, возможно, подпадает под налоговые льготы для исследований и экспериментов. Такая возможность доступна для тех компаний, которые расширили свою исследовательскую деятельность в предшествующем году. Единственным типом издержек, подпадающим под эту льготу, являются те, которые пошли на исследования и открытие информации технического характера, использование которой послужит при разработке нового или усовершенствованного компонента бизнеса для налогоплательщика. Кроме того, все виды исследовательской деятельности должны быть элементами процесса экспериментирования, относящегося к новой или усовершенствованной функции, либо повышающего нынешний уровень производительности, надежности или качества. Льгота не может быть использована для исследований, проведенных после начала коммерческого производства, для доработки продукта под нужды конкретного клиента, для дублирования существующего процесса или продукта, либо для исследований, требующихся для некоторый типов программного обеспечения, которые будут использоваться внутри компании.

Существует больше налоговых льгот, доступных на местном уровне, где они предлагаются тем компаниям, которые хотят работать в зонах экономического развития, либо являются частью специальных сделок по переводу бизнеса на новое место (обычно доступны только крупным компаниям).

3. Избежание расходов, которые нельзя вычесть из налогооблагаемой базы. Существует несколько видов издержек, особенно это касается питания и развлечений, которые полностью или, по крайней мере, частично не разрешается включать в расчет налогооблагаемого дохода. Ключевой стратегией компании является сокращение этих типов затрат до абсолютного минимума и избежание таким образом какой-либо потери прибыли из-за расходов, которые нельзя вычесть из налогооблагаемой базы.

4. Увеличение налоговых отсрочек. Существует ряд ситуаций, в которых налоги могут быть перенесены на более поздний срок, например, когда оплата поглощений производится акциями или когда поступление средств откладывается до тех пор, пока не будут предоставлены все сопутствующие услуги. Это может перенести значительную часть налоговых выплат в будущее, где временная стоимость денег приведет к меньшей, чем в настоящее время, стоимости причитающихся налогов.

5. Получение не облагаемого налогом дохода. Финансовому директору следует рассмотреть возможность инвестирования избыточных средств в муниципальные облигации, которые не подлежат обложению как федеральными, так и региональными налогами на прибыль. Недостаток этого метода состоит в том, что доход по муниципальным облигациям меньше, чем доход от других форм инвестиций, вследствие внутренне присущей им налоговой экономии.

Не существует единой налоговой стратегии, которая была бы применима к любой компании, поскольку налоговые законы настолько сложны, что финансовый директор должен сконструировать свою, соответствующую конкретным обстоятельствам, в которых находится его компания. Тем не менее имеется ряд областей налогообложения, о которых финансовый директор должен знать при создании налоговой политики, использующей вышеназванные пять позиций Эти области рассматриваются в остальной части главы и варьируются от налога на накопленные доходы до налога на безработицу. Финансовому директору следует внимательно прочитать эти разделы и определить, не нужно ли включить их в общую налоговую стратегию.

Налог на накопленные доходы[7 - Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), р. 489.]

Существует двойное налогообложение, связанное с выплатой компанией дивидендов инвесторам, поскольку она должна вначале заплатить налог на прибыль, из которого дивиденды не могут быть вычтены как расходы, а затем инвесторы должны заплатить подоходный налог на полученные дивиденды. Понятно, что компании, управляемые небольшой группой собственников, предпочитают не выплачивать дивидендов, чтобы избежать проблемы двойного налогообложения. Однако это может привести к накоплению в компании крупных сумм капитала. Налоговая служба США учитывает такую ситуацию и взимает налог на накопленные доходы с тех сумм, которые она считает избыточными доходами, не распределенными среди акционеров.

Налоговая служба США рассматривает аккумулированные доходы в сумме до 150 000 долл. как достаточные для текущих потребностей компаний сферы услуг, таких как бухгалтерские, инженерные, архитектурные и консалтинговые фирмы. Она рассматривает накопления до 250 000 долл. как достаточные для других предприятий. Компания может утверждать, что ей требуется значительно большая сумма аккумулированных доходов, если она сумеет доказать, что имеет конкретные, утвержденные и выполнимые планы, требующие использования этих средств внутри компании. Другим убедительным аргументом может являться то, что компании необходима достаточная сумма аккумулированных доходов для выкупа акций компании, принадлежащих недавно умершему акционеру.

Если эти условия не представляются очевидными, то Налоговая служба объявит накопленные доходы подлежащими налогообложению по ставке 39,6 %. Кроме того, пени с этих сумм будут начисляться с даты, когда первоначально был объявлен размер годового дохода корпорации. Суровость этого налога призвана поощрять организации выплачивать дивиденды своим акционерам на регулярной основе, чтобы Налоговая служба могла облагать акционеров налогом на эту форму дохода.

Денежный метод бухгалтерского учета[8 - Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), pp. 495–496.]

Обычным методом отчетности о финансовых результатах компании является метод начислений (accrual basis of accounting), при котором расходы уравниваются с доходами в течение отчетного периода. Однако для налоговых целей иногда возможно отчитываться о доходе на основе метода оплаты (cash method of accounting). Согласно этому методу, доход не отражается до тех пор, пока не получена оплата по счету, а расходы не отражаются до момента оплаты.

Метод оплаты может привести к большим манипуляциям, как считает Налоговая служба, которая не поощряет ее использование, но и не запрещает его. В качестве примера манипулирования доходом можно привести ситуацию, когда компания обнаруживает, что будет иметь крупную сумму
Страница 20 из 40

дохода по отчету в этом году и, вероятно, меньшую в следующем году. Соответственно, она производит предоплату по ряду счетов от поставщиков в конце года, и таким образом сразу отражает их как расходы текущего года по денежному методу бухучета. Налоговая служба запрещает такое поведение правилом, согласно которому денежные платежи, отраженные в текущем периоде, могут относиться только к расходам текущего года. Тем не менее, для Налоговой службы это трудно управляемая проблема. Такое же манипулирование можно применить к учету выручки, если просто откладывать выставление счетов клиентам в конце налогового года. Кроме того, в ситуациях, когда имеет место внезапный подъем бизнеса в конце налогового года, возможно, вследствие сезонности, что денежный метод бухгалтерского учета не будет показывать продажи до следующего года, поскольку клиентские платежи по счетам не поступят раньше следующего года. Следовательно, денежный метод склонен преуменьшать налогооблагаемый доход.

Для того чтобы ограничить использование этого метода, Налоговая служба запрещает его, если компания имеет в наличии какие-либо товарно-материальные запасы в конце года. Обоснованием этого служит то, что расходы на запасы могут быть настолько большими и удобными для манипулирования в конце года, что компания теоретически могла бы изменить отчетный уровень своего налогооблагаемого дохода в громадных размерах. Денежный метод также нельзя использовать любой корпорации типа «С», партнерству, где один из партнеров является корпорацией типа «С», и компаниям, находящимся в особых экономических зонах. Однако в рамках этих ограничений он разрешен компании со среднегодовой выручкой 5 млн. долл. в течение периода не менее трех налоговых лет, заканчивающихся в предшествующем налоговом году, а также любой корпорации, оказывающей услуги физическим лицам, которая осуществляет не менее 95 % своей деятельности в области услуг.

Налоговая служба вводит некоторые концепции метода начислений для организаций, использующих метод оплаты, чтобы избежать некоторых вопиющих форм сокрытия доходов. Например, если компания, использующая метод оплаты, получает чек в конце ее налогового года, она может испытывать соблазн не обналичивать этот чек до начала следующего налогового года, поскольку это отодвинуло бы поступления по этому чеку на следующий год. Чтобы избежать этой проблемы, Налоговая служба использует концепцию конструктивной расписки (constructive receipt), которая требует учитывать чек, когда он выписан (независимо от того, показан ли он фактически в бухгалтерских книгах компании в данное время). Помимо только что упомянутого примера, это также потребовало бы от компании отражать выплату причитающихся до конца налогового года процентов по облигациям, даже если соответствующий купон будет послан эмитенту только в следующем году.

Оценка запасов

Разрешается оценивать товарно-материальные запасы компании, используя один метод с целью учета и другой для налоговых целей, за исключением случая, когда используется метод оценки запасов «последним пришел – первым ушел» (last-in first-out, LIFO). В этом случае налоговые выгоды, которые намереваются получить за счет использования LIFO, являются настолько значительными, что Налоговая служба требует от налогоплательщика применять его как для учета, так и для налогов. Более того, если LIFO используется в любой из групп, связанных в финансовом отношении компаний, то вся группа рассматривается как единое юридическое лицо для целей налоговой отчетности, что означает, что все они должны использовать метод оценки запасов LIFO как для учета, так и для налоговой отчетности. Это правило появилось на свет для того, чтобы прекратить практику перевода компаниями, использующими метод оценки LIFO, своих результатов в материнскую компанию, использующую другой метод отчетности, что давало предприимчивым компаниям высокие уровни отчетного дохода и более низкие уровни налогооблагаемого дохода одновременно.

Слияния и поглощения[9 - Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), pp. 523–524.]

Ключевым фактором, который необходимо изучать при покупке компаний, является определение размера налогооблагаемого прироста капитала, который будет иметь продавец (если будет), а также то, как покупатель может уменьшить налоговое влияние сделки в текущем году и в последующие годы. В этом разделе мы кратко рассмотрим различные типы сделок, используемых при поглощениях, налоговые последствия каждой сделки, и чьим интересам наилучшим образом отвечает каждая из них.

Существует два способа поглощения, причем каждый с различными налоговыми последствиями. Во-первых, можно купить акции поглощаемой компании, результатом чего будет налогооблагаемый прирост капитала у продавца. Во-вторых, можно купить активы поглощаемой компании, что порождает доход от продажи активов, а также еще один налог на акционеров продаваемой компании, которые должны задекларировать доход, когда выручка от ликвидации бизнеса распределяется между ними. Вследствие дополнительного налогообложения, продавец обычно стремится продать акции корпорации, а не ее активы.

Когда акции продаются покупателю в обмен на деньги или имущество, покупатель создает налоговую базу в акциях, равную заплаченной сумме денег или справедливой рыночной стоимости имущества, переданного продавцу. Тем временем, продавец отражает доход или убыток от окончательной продажи акций, который основан на его первоначальной налоговой базе в акциях, которая вычитается из конечной продажной цены акций.

У продавца есть возможность не отражать никакого налогооблагаемого дохода от продажи бизнеса, если он принимает некоторое количество акций компании-покупателя в качестве полной оплаты за покупку. Однако, налога не будет только в том случае, если может быть подтверждена долговременность участия (continuity of interest) в бизнесе путем передачи продавцам достаточной суммы акций покупателя, чтобы доказать, что они имеют долговременный финансовый интерес в компании-покупателе. Вариантом такого подхода является проведение поглощения в течение определенного количества месяцев, используя исключительно голосующие акции в качестве компенсации акционерам продавца, но при этом может быть представлено существование четкого плана установления контроля над покупаемой компанией. Другим вариантом является покупка по крайней мере 80 % справедливой рыночной стоимости активов поглощаемой компании в обмен на акции.

Когда покупателю продаются только активы, он может распределить общую цену между приобретенными активами, вплоть до их справедливой рыночной стоимости (при этом любая избыточная часть цены распределяется в статью «Деловая репутация» (goodwill)). Это очень выгодно с налоговой точки зрения, поскольку покупатель теперь скорректировал свою базу в активах значительно выше; отныне он может списывать намного большие суммы на ускоренную амортизацию в предстоящие годы, сокращая, таким образом, как отчетный уровень налогооблагаемого дохода, так и налоговое бремя. С точки зрения продавца, продажная цена распределяется на каждый проданный актив с
Страница 21 из 40

целью определения прибыли или убытка; как можно большая часть этого должна характеризоваться как прирост капитала (поскольку соответствующий налог ниже) или как обычный убыток (поскольку его можно вычесть из обычного дохода, который имеет более высокую ставку налога).

Структурирование сделки поглощения таким образом, чтобы не платить налогов на прибыль, должно иметь обоснованную хозяйственную цель помимо избежания налогов. В противном случае, Налоговая служба, как известно, требует заплатить налоги на том основании, что структура сделки не имеет обоснованной хозяйственной цели помимо избежания налогов. Она считает существо сделки важнее ее формы, что требует от финансового директора аналогичного подхода к подобным сделкам и соответствующего реструктурирования поглощений.

Есть специальное сокращение налога для держателей акций малого бизнеса, от которых они имеют доход при продаже бизнеса. В частности, они имеют право на 50 %-ное уменьшение их отчетного прироста капитала от продажи этих акций, хотя оно ограничено большей из двух величин: прирост капитала в 10 млн долл. или 10-кратная величина базы акционера в акциях. Это исключение зарезервировано для корпораций типа «С» и применяется только к акциям, которые были куплены при первоначальном выпуске. Существует ряд других исключений, например, неприменимость к корпорациям, оказывающим услуги физическим лицам (personal service corporations), доверительному управлению инвестициями в недвижимость (real estate investment trusts), отечественным корпорациям по международным продажам (domestic international sales corporations) и взаимным фондам. Этот тип акций называется: разрешенные акции малого бизнеса (qualified small business stock). Уникальный набор условий, связанных с этими акциями, делает очевидным, что они намеренно сделаны налоговой льготой специально для владельцев небольших компаний.

Перенос чистого операционного убытка[10 - Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), pp. 522–523.]

Поскольку налог на прибыль может быть крупнейшей статьей расходов в отчете о доходах, финансовому директору следует внимательно отслеживать использование и применимость переноса на будущие периоды чистого операционного убытка (ЧОУ), созданного в результате отчетных убытков в прошлые годы. ЧОУ можно перенести назад и применить против прибыли за два предыдущих года, а любая остающаяся сумма будет передвинута вперед на следующие 20 лет, когда она может быть вычтена из любого отчетного дохода. Если по прошествии 20 лет ЧОУ все еще остается, то оставшаяся сумма далее не может быть использована. Можно также безотзывно выбрать вариант отказа от переноса назад и использовать его только для целей переноса на будущие периоды. Стандартной процедурой является использование всего ЧОУ против отчетного дохода самого раннего года, а остаток переносить на каждый последующий год, пока остающийся ЧОУ не будет исчерпан. Если ЧОУ имел место в каждый из нескольких лет, то его следует использовать против отчетного дохода (в прошлые, либо в будущие годы) в порядке появления ЧОУ. Это правило применяется из-за 20-летнего ограничения на один ЧОУ с тем, чтобы ЧОУ более ранних лет мог быть использован до истечения этого срока.

ЧОУ является ценным активом, поскольку его можно использовать в течение многих лет для вычета из будущих доходов. Компания, покупающая другую компанию, имеющую ЧОУ, несомненно, высоко оценит этот ЧОУ и может даже купить данную компанию только для того, чтобы использовать ее ЧОУ. Чтобы положить конец подобной практике, Налоговая служба ввела ограничение раздела 382 (Section 382 limitation), по которому существует ограничение на его использование, если имеется по меньшей мере 50 %-ное изменение собственности в компании, имеющей неиспользованный ЧОУ. Ограничение рассчитывается по сложной формуле, которая по существу умножает акции приобретенной корпорации на курс долгосрочных не облагаемых налогом облигаций. Чтобы избежать этой проблемы, компания с неиспользованным ЧОУ, которая хочет расширить свой капитал, должна подумать о выпуске прямых (straight) привилегированных акций (нет голосующих прав, нет конверсионных привилегий и нет участия в будущих доходах). Это позволит избежать любой возможности, что дополнительный капитал будет восприниматься как изменение в собственности.

Если компания имела ЧОУ в коротком налоговом году (short tax year), она должна вычесть ЧОУ в течение шести лет, начиная с первого налогового периода после короткого налогового периода. Это ограничение не применяется, если ЧОУ составляет не более 10 000 долл. или является результатом короткого налогового периода продолжительностью по крайней мере 9 месяцев, и меньше ЧОУ за полный, 12-месячный налоговый период, начинающийся в первый день короткого налогового периода. Это особое правило для ЧОУ призвано удержать компании от намеренного изменения своих налоговых периодов, чтобы создать ЧОУ в рамках короткого налогового периода. Такая ситуация вполне возможна в сезонном бизнесе, где есть убытки во все месяцы, кроме нескольких. По этому сценарию компания в противном случае была бы способна объявить ЧОУ в течение своего короткого налогового периода, перенести его назад, применить против двух предшествующих лет деятельности и получить возврат налогов от Налоговой службы.

Нексус (nexus)

Компании иногда приходится заполнять намного больше налоговых форм, чем ей хотелось бы, а также перечислять налоги большему числу государственных органов, если будет установлено, что она имеет нексус (денежные отношения) в рамках сферы государственной юрисдикции. Следовательно, очень важно понимать, как может быть установлен нексус.

Правила варьируются по штатам, но в целом считается, что нексус имеет место, если компания содержит производственные мощности любого вида в пределах штата. А также, если она в этих пределах этого штата выплачивает кому-либо заработную плату. В некоторых местах это определение расширено и включает транспортировку товаров покупателям в региональных пределах штата на транспортных средствах, принадлежащих компании (хотя не считается, что нексус имеет место, если перевозка осуществляется независимой транспортной компанией). Более либеральная интерпретация нексуса состоит в том, что компания имеет нексус, если она посылает сотрудников отдела сбыта в данный штат по звонкам с целью продажи или направляет туда инструкторов для информирования покупателей, даже если они не работают там постоянно. Чтобы получить точное представление о том, как правила нексуса интерпретируются каждым штатом, лучше всего обратиться в местное налоговое управление правительства каждого штата.

Недавней проблемой, которая все еще обсуждается в судах, является то, что продажи через Интернет могут рассматриваться как имевшие место в пределах штата, если сервер, использованный для обработки заказов или хранения информации, находится в пределах штата и даже если он всего лишь арендован у провайдера интернет-услуг.

Если нексус установлен, то компания должна зарегистрироваться, чтобы вести бизнес в пределах штата, а это потребует уплаты небольшого сбора и перерегистрации каждые несколько лет. Кроме
Страница 22 из 40

того, она должна отчислять налоги с продаж со всех товаров, проданных в пределах штата. Это наиболее трудоемкая проблема, связанная с нексусом, поскольку налоги с продаж могут быть различными в каждом городе и округе в пределах каждого штата, что вынуждает компанию отслеживать потенциально тысячи различных ставок налогов с продаж. Некоторые штаты могут также требовать ежемесячного перечисления налога с продаж, хотя это может быть сокращено до всего лишь одного раза в год, если компания предполагает, что она должна будет перечислить минимальный налог с продаж, как отмечено в ее первоначальной заявке на лицензию для налога с продаж.

Некоторые штаты или местные органы управления будут также облагать компанию налогами на имущество или личное имущество в отношении всех активов, находящихся в пределах их юрисдикции, что потребует даже еще больше рутинной работы.

Хотя сумма дополнительно уплачиваемых налогов может быть не столь велика, ключевой проблемой, связанной с понятием нексуса, является то, что дополнительное время, требующееся для отслеживания налоговых обязательств и заполнения форм для различных правительств, вполне может потребовать дополнительного персонала в бухгалтерию. Это может быть крупной проблемой для организаций, работающих во многих штатах, и должно стать ключевым вопросом в планировании способности бухгалтерии обработать налоговые проводки. Некоторые организации с рядом дочерних компаний избегут разделения работы по заполнению налоговой отчетности только в том случае, если примут концепцию нексуса для тех дочерних компаний, которые явно работают в пределах каждой государственной юрисдикции, снимая, таким образом, проблемы налоговой отчетности для всех других юридических лиц, контролируемых родительской корпорацией.

Проектные издержки

Компания, которая регулярно разрабатывает для собственного использования крупные инфраструктурные системы, например, системы планирования производственных ресурсов, обычно объединяет все затраты по данному проекту на одном счете и затем капитализирует его полную стоимость, растягивая амортизацию на ряд лет. Хотя в краткосрочном плане такой подход, несомненно, повышает отчетную прибыль, он также увеличивает подоходные налоги. Если избежание налогов на прибыль является для финансового директора более высоким приоритетом, чем отчетная прибыль, то было бы полезно распределить различные компоненты каждого проекта по разным счетам и списать те, которые более тесно связаны с текущей производственной деятельностью. Например, имеются веские аргументы в пользу списания всей подготовки персонала, связанной с установкой крупной системы, на том основании, что обучение персонала является текущей деятельностью.

Другой подход состоит в том, чтобы перекладывать на дочерние компании издержки проекта развития, особенно если перекладывающее юридическое лицо находится в регионе с низкими налогами, а дочерние компании в регионах с высокими налогами. Этот метод трансферта затрат уменьшил бы отчетную прибыль в регионах с высокими налогами, фактически переместив эту прибыль в местность, где налоговая ставка ниже. Однако, эти стратегии перекладывания затрат должны иметь тщательно документированные доказательства того, что системы действительно используются дочерними компаниями и что уплаченные гонорары являются обоснованными.

Вариантом последнего метода является создание информационного центра в налоговой гавани, который хранит и анализирует информацию компании и затем готовит доклады для других подразделений компании за значительную плату. Этот подход должен включать большее, нежели простую установку сервера с файлами в местности с низкими налогами, поскольку Налоговая служба будет утверждать, что для такой установки не существует хозяйственной цели. Поэтому рядом с информационным центром должен быть создан малый бизнес, который предоставляет некоторые дополнительные услуги по сбору и распространению информации. Такой подход является особенно привлекательным, если компания приобретает другую компанию, имеющую информационный центр в местности с низкими налогами, и просто переводит свои собственные ресурсы в данную местность.

Корпорация типа «s»[11 - Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), р. 537.]

Корпорация типа «S» представляет значительный интерес для финансового директора, поскольку она обычно не платит налоги. Вместо этого, она переводит отчетную прибыль своим акционерам, которые отчитываются о доходах в своих налоговых декларациях. Это позволяет избежать двойного налогообложения, которое имеет место в корпорациях типа «С», где облагается доход компании, а затем дивиденды, которые она выплачивает своим акционерам, повторно облагаются налогом как их доход. Сумма дохода распределяется на каждого акционера просто по числу акций. Если акционер владеет акциями корпорации менее года, тогда распределение производится по числу акций и дней. Дневная часть этого расчета предполагает, что акционер все еще владеет акциями до дня продажи включительно, а в отношении умершего акционера предполагается, что он сохраняет собственность вплоть до дня смерти включительно.

Корпорация типа «S» имеет уникальные аспекты налоговой и правовой защиты, которые делают ее идеальным способом структурирования бизнеса, если в нем небольшое количество акционеров. Точнее, она может быть создана только в том случае, если в ней не более 75 акционеров, если эмитируется только один класс акций и если все акционеры согласны со статусом корпорации типа «S». Все ее акционеры должны быть гражданами или резидентами США. Акционерами могут быть только отдельные лица, имения и некоторые виды трастов и благотворительных организаций. Таким образом, корпорации типа «С» и партнерства не могут быть акционерами корпорации типа «S». Требование одного класса акций может препятствовать некоторым организациям использовать эту схему, поскольку оно не разрешает привилегированные доходы или специальные голосующие права для некоторых акционеров.

Существует немного случаев, когда корпорация типа «S» должна платить налоги. Например, она может быть обложена налогом, если аккумулировала доходы и прибыль из своего прежнего статуса корпорации типа «С» и ее пассивный доход превышает 25 % всей валовой выручки. Она также может иметь налоговые обязательства по нескольким типам прироста капитала, возврату налогового кредита на старые капиталовложения и возврату средств по схеме «последним пришел – первым ушел» (LIFO). Если какие-либо из этих налогов применимы, то корпорация типа «S» должна делать квартальные авансовые платежи подоходного налога. С другой стороны, корпорация типа «S» не подлежит обложению альтернативным минимальным налогом.

Если администрация корпорации типа «S» не хочет далее использовать данный статус, то потребуется письменное согласие более 50 % акционеров, а также заявление от корпорации по этому поводу. Если корпорация захочет стать корпорацией типа «S» в будущем, то существует пятилетний период ожидания с последнего дня наличия такого статуса, прежде чем
Страница 23 из 40

она сможет вновь обрести его, если только она не получит специального разрешения от Налоговой службы.

Налоги с продаж и использование[12 - Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), pp. 538–539.]

Налоги с продаж устанавливаются на уровне штатов, округов и городов – нередко на всех трех сразу. Кроме того, к налогу с продаж может добавляться специальный налог, используемый для уникального проекта, например, строительства бейсбольного стадиона или поддержки региональной системы городского транспорта. Ставка налога с продаж умножается на цену, уплаченную за товары и услуги, в сделках, совершенных в пределах налоговой зоны. Однако перечень товаров и услуг, которые подлежат обложению варьируется от штата к штату (но обычно не на уровне округов и городов) и поэтому должен исследоваться на местном уровне для определения точной базы расчета. Например, некоторые штаты не облагают налогом продажи продовольственных товаров на том основании, что это предметы первой необходимости, стоимость которых следует сокращать насколько возможно, в то время как другие штаты включают их в свои списки товаров, подлежащих налогообложению.

Компания должна начислять налоги с продаж на своих покупателей и перечислять поступающие средства правительству данного штата, которое выделит части, предназначенные местным окружным и городским органам власти, и перечислит им эти налоги по поручению компании. Если компания не начисляет налоги с продаж на своих покупателей, она все равно ответственна за них и должна платить невзысканные суммы правительству штата, хотя она имеет право попытаться выставить счет своим покупателям по факту неуплаты налогов с продаж. Выбивание этих денег может оказаться тяжелой работой, особенно если продажи в основном розничные, когда существует мало отчетов о сделках, позволяющих определить покупателя. Компания также обязана быть в курсе всех изменений в ставках налогов с продаж и начислять своим покупателям правильные суммы; если она не делает этого, то она ответственна перед правительством за разницу между тем, что фактически взыскано, и установленной ставкой. Если компания начисляет на своих покупателей излишние суммы, то излишек также должен быть перечислен правительству.

Штат, в котором компания собирает налоги с продаж, может устанавливать периодичность перечисления налогов компанией. Если объем продаж невелик, то штат может решить, что издержки бумажной работы превышают стоимость перечислений и установить перечисление только по итогам года. Более обычно ежеквартальное или ежемесячное перечисление. Штат будет время от времени анализировать долларовую сумму перечислений и, исходя из этого, корректировать необходимую периодичность перечислений.

Все правительственные органы имеют право провести аудит бухгалтерских книг компании, чтобы посмотреть, правильно ли начисляются налоги с продаж, и, таким образом, компания теоретически может быть объектом трех аудиторских проверок налогов с продаж в год – по одной от каждого из налоговых департаментов города, округа и штата. Кроме того, поскольку эти аудиторские проверки могут проводиться любой из налоговых юрисдикций, в которых компания осуществляет свою деятельность, то могут быть буквально тысячи потенциальных аудитов.

Обязанность начислять налоги с продаж основана на концепции нексуса, рассмотренной ранее в данной главе. Если нексус существует, то налоги с продаж должны собираться продавцом. Если нет, то получатель купленных товаров вместо этого обязан составить список закупленного и перечислить налог на использование соответствующему органу власти. Налог на использование составляет ту же сумму, что и налог с продаж. Единственное отличие в том, что перечисляющей стороной является покупатель, а не продавец. Налоги на использование также являются объектом аудиторских проверок всех налоговых юрисдикций.

Если покупатель продукции компании включает ее в свою собственную продукцию для перепродажи другому юридическому лицу, то покупатель не должен платить налог с продаж продавцу. Вместо этого, покупатель будет начислять налог с продаж на покупателя своего конечного продукта. Такой подход используется в рамках теоретического положения о том, что налог с продаж следует начислять на продажу продукта только один раз. Однако, может быть весьма затруднительно объяснить невзыскание налога с продаж в ходе аудита, поэтому налоги с продаж следует приостанавливать только в том случае, когда покупатель присылает в компанию форму об освобождении от налога с продаж, которую затем следует сохранять. Сертификат об освобождении от налога с продаж может иметь название сертификата на перепродажу, в зависимости от выдавшего его уполномоченного органа. Он может также выдаваться государственным учреждениям, которые в целом освобождены от налогов с продаж и на использование. Как общее правило, налоги с продаж следует начислять всегда, если в папке с документацией нет сертификата об освобождении от налога с продаж, – в противном случае компания все равно будет ответственна за перечисление налогов с продаж в ходе аудита.

Трансфертные цены[13 - Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), pp. 545–547.]

Трансфертное ценообразование является ключевым налоговым фактором, поскольку оно в результате может иметь постоянное снижение налоговой нагрузки организации. Постоянное снижение обусловлено регистрацией дохода в различных налоговых юрисдикциях, которые могут иметь различные налоговые ставки.

Базовой концепцией, лежащей в основе использования трансфертного ценообразования для сокращения общих налогов компании, является то, что компания передает свои товары своему отделению в другой стране по возможно более низкой цене, если ставка налога на прибыль в другой стране ниже, либо по возможно более высокой цене, если ставка налога на прибыль выше. За счет продажи отделению по низкой цене компания отчитается об очень высокой прибыли при конечной продаже продукции в другой стране, где эта прибыль будет обложена налогом по, как предполагается, более низкой ставке.

Например, на рис. 3.1 показана ситуация, в которой компания, базирующаяся в странах Альфа и Бета, имеет выбор: продавать товары в Альфа или переводить их в Бета и продавать там. Компания платит налог на прибыль в стране Альфа по ставке 40 %. Чтобы постоянно уходить от некоторой части этого налога на прибыль, компания продает свои товары дочерней компании в стране Бета, где ставка корпоративного налога на прибыль составляет только 25 %. При этом компания все же будет зарабатывать прибыль (60 000 долл.) в стране Альфа, но основная часть прибыли (125 000 долл.) теперь появляется в стране Бета. Чистым результатом является консолидированная ставка налога на прибыль всего в 28 %.

Налоговая служба прекрасно знает об этой стратегии ухода от налогов и разработала налоговые правила, которые не устраняют ее, но сокращают свободу маневра для финансового директора в отношении изменения отчетного дохода. Согласно Секции 482 Кодекса Налоговой службы, ее предпочтительным методом
Страница 24 из 40

определения трансфертных цен является использование рыночного уровня в качестве основы. Однако очень немногие товары могут сопоставляться с рыночным уровнем, за исключением биржевых товаров, вследствие различий в их себестоимости. Кроме того, во многих случаях продукты являются настолько специализированными (особенно компоненты, которые индивидуально спроектированы, чтобы подходить для более крупного изделия), что не существует рыночного уровня, с которым их можно сравнить. Даже если есть некоторая база для сравнения продукта со средними рыночными ценами аналогичных продуктов, финансовый директор все же имеет некоторую лазейку для изменения трансфертных цен. Поскольку Налоговая служба позволит ввести специальные надбавки, основанные на стоимости трансферта товаров, или дополнительные сборы, типа роялти или лицензионных платежей, налагаемых на дочернюю компанию за использование патентов или торговых марок родительской компании, либо административные расходы, связанные с подготовкой какой-либо документации, необходимой для перевозки товаров из страны в страну. Кроме того, можно слегка изменить процентную ставку для дочерних компаний (однако не слишком далеко от рыночных ставок) за использование средств, предоставленных им головной организацией.

Если нет базы для расчета цен, основанных на рыночном уровне, то следующий излюбленный подход Налоговой службы состоит в расчете цен, основанных на методе обратного счета (work-back method). При таком подходе начинают с конца цикла продаж путем определения цены, по которой товар продан внешнему покупателю, а затем вычитают стандартный процент торговой надбавки дочерней компании и добавленные ею стоимость сырья, рабочей силы и накладные расходы, в результате чего получают теоретическую трансфертную цену. Метод обратного счета может дать широкий набор трансфертных цен, так как из окончательной продажной цены можно вычесть ряд различных издержек, например, стандартные издержки, фактические издержки, накладные расходы, основанные на различных методах распределения, и накладные расходы, основанные на общих счетах затрат, которые включают различные виды расходов.

Если этот метод не работает, тогда третьим любимым подходом Налоговой службы является метод «затраты плюс прибыль» (cost plus method). Как предполагает название, этот подход начинается с другого конца производственного процесса и суммирует затраты с начальной точки производства продукта. После того, как все затраты до момента трансферта сложены, добавляют норму прибыли на продукт и, таким образом, получают трансфертную стоимость, которая приемлема для Налоговой службы. Однако и здесь затраты, включенные в продукт, подвержены тем же различиям, которые были упомянуты для метода обратного счета. Кроме того, добавленная норма прибыли должна быть стандартной нормой прибыли, добавляемой по отношению к любому другому клиенту компании, но определение которой может быть весьма трудным, если имеется множество скидок за объем, сезонных скидок и т. д. Поэтому норма прибыли, добавленная к первоначальным издержкам на продукт, может быть предметом детальных переговоров.

Важной проблемой, которую необходимо учитывать независимо от того, какой метод используется для определения трансфертных цен, является то, что налоговые власти могут стать очень раздражительными, если компания постоянно упирается в верхние лимиты допустимого правилами трансфертного ценообразования для того, чтобы максимизировать свою налоговую экономию. Когда такое случается, компания может ждать непрерывных аудиторских проверок и штрафов по спорным пунктам, а также менее благоприятного отношения по любым налоговым вопросам. Поэтому имеет большой смысл постоянно применять методы ценообразования, которые ведут к разумной экономии налогов, являются полностью обоснованными для налоговых властей всех соответствующих стран и не злоупотребляют границами допустимого поведения в области цен.

Другим вопросом трансфертного ценообразования, который может изменить ценовую стратегию компании, является наличие каких-либо ограничений на перевод денежных средств из страны, в которой она имеет дочернюю компанию. В таких случаях может оказаться необходимым объявлять минимально возможную сумму налогооблагаемого дохода у дочерней компании, независимо от местной налоговой ставки. Причина в том, что единственным способом вывезти денежные средства из страны для компании является использование счета дебиторской задолженности, который должен быть максимизирован за счет выставления дочерней компании возможно более крупных счетов за переводимые товары. В этом случае налоговое планирование уступает приоритет денежному планированию.

Однако еще одной проблемой, которая может заставить компанию устанавливать уровни цен, которые не приводят к сокращению налогов на прибыль, является то, что дочерняя компания может быть вынуждена объявлять высокие уровни дохода для того, чтобы получить заем от местной кредитной организации. Это особенно важно, если страна, в которой базируется дочерняя компания, имеет ограничения на вывоз денежных средств, и таким образом родительская компания не смогла бы получить назад кредиты, выданные дочерней компании. Как и в предыдущем случае, денежное планирование, вероятно, будет важнее, чем сокращение налога на прибыль.

Последней проблемой трансфертного ценообразования, о которой необходимо знать, является то, что методы расчета налогооблагаемого дохода в других странах могут быть иными. Это может привести к заблуждению, что в другой стране ставка налога ниже. Более тщательное изучение того, как рассчитывается налогооблагаемый доход, может обнаружить, что некоторые затраты ограничены или не разрешены вовсе, что имеет результатом фактическую налоговую ставку, которая намного выше, чем ожидалось первоначально. Консультация эксперта по налогам в данной стране до установления каких-либо схем трансфертного ценообразования является наилучшим способом избежать этой проблемы.

Отчисления в фонд занятости[14 - Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), p. 549.]

Как правительства штатов, так и федеральное правительство будут облагать компанию фиксированным процентом от фонда оплаты труда каждый год с целью покрыть затраты на выплату пособий ее бывшим работникам, которые лишились работы. Правительства штатов управляют распределением этих средств и рассчитывают соответствующие рейтинги для каждой компании, основанные на количестве служащих, которых она уволила в последнее время. Исходя из этого рейтинга, оно может потребовать от компании направлять большие или меньшие суммы в фонд борьбы с безработицей штата в предстоящие годы. Это может превратиться в значительное бремя, если компания имеет длинную череду увольнений. Поэтому следует р ассматривать вариант использования временных работников или «аутсорсинга», если это позволит фирме сохранять небольшое число ключевых служащих и избегать увольнений, и при этом справляться с сезонными изменениями в объемах работ. Кроме того, если компания планирует приобрести другую компанию,
Страница 25 из 40

но предполагает уволить значительную часть ее персонала после завершения поглощения, то может быть целесообразнее купить только активы приобретаемой компании и выборочно нанять некоторых ее служащих, и, таким образом, сохранить свой прежний рейтинг безработицы, установленный правительством данного штата.

Компания должна платить в федеральный фонд занятости, если она заплатила служащим по крайней мере 1500 долл. в любой календарный квартал, или имела по меньшей мере одного служащего в течение некоторой части дня в пределах по крайней мере 20 недель года. Короче, почти все компании будут обязаны перечислять федеральные налоги на безработицу. В 2001 календарном году ставка налога составляла 6,2 % на первые 7000 долл., выплаченных каждому служащему. Это ведет к концентрации большей части перечислений федерального налога на безработицу в первом квартале календарного года. Во многих штатах можно зачесть федеральный налог на безработицу в размере до 5,4 % облагаемого фонда оплаты труда, что дает в результате чистый федеральный налог на безработицу всего в 0,8 %.

Если компания меняет свой юридический статус, например, в результате реорганизации из партнерства в корпорацию, или из корпорации типа «S» в корпорацию типа «С», она должна будет подать заявку на новый идентификационный номер по налогу на безработицу в уполномоченные органы штата. Это является проблемой, если закрываемая организация имела необычно хороший рейтинг безработицы, поскольку компания получит худший рейтинг до тех пор, пока со временем не появится база для расчета нового рейтинга. В краткосрочном плане это приведет к более высоким налогам на безработицу. Чтобы избежать этой проблемы, следует обратиться в местное бюро налогов на безработицу с запросом о переводе рейтинга безработицы старой компании на новую.

Выводы

В этой главе представлен набор общих целей налогового планирования и затем ряд конкретных налоговых проблем, которые следует учитывать при разработке и обновлении налоговой стратегии. Например, существование налога на аккумулированные доходы может заставить финансового директора рекомендовать выплату достаточно крупных дивидендов, чтобы избежать этого налога, в то время как раздел о слияниях и поглощениях показывает, как финансовый директор должен структурировать поглощения, чтобы минимизировать для всех сторон подоходные налоги, возникающие в результате этой сделки. С точки зрения налоговой процедуры хорошее понимание разделов «Нексус» и «Налоги с продаж и использование» является критически важным для максимально эффективной подачи налоговых деклараций, а тему трансфертного ценообразования финансовому директору следует глубоко изучить для того, чтобы получать постоянную экономию федеральных налогов на прибыль. Таким образом, финансовый директор должен иметь обширные знания по различным налоговым темам, что, в свою очередь, позволяет ему разработать налоговую стратегию, учитывающую все аспекты деятельности компании, ее методы финансирования, местоположение и корпоративную структуру.

Глава 4

Стратегия в области информационных технологий

Финансовому директору иногда поручают курировать информационно-технологическое подразделение. В любом случае ему следует активно интересоваться этой областью, поскольку она может потребовать весьма значительных капиталовложений. Компании имеют тенденцию инвестировать слишком много денег в информационные технологии (ИТ), или, по крайней мере, тратить их на ненужные проекты, поскольку очень часто нет времени, чтобы определить, как можно наиболее эффективно увязать ИТ с общей стратегией бизнеса. В этой главе мы увидим, почему стратегия ИТ является важной для финансового директора, как правильно разработать стратегию ИТ и какие конкретные проекты ИТ, возможно, окажутся ценными для общей стратегии бизнеса, которой намерена следовать компания.

Причины разработки стратегии в области информационных технологий

Стандартным подходом корпораций к разработке стратегии ИТ является продолжение финансирования существующих проектов и одобрение финансирования дополнительных проектов, представленных менеджером ИТ, пока заранее установленный потолок затрат не будет достигнут. Этот подход полностью избегает каких-либо увязок инвестиций в ИТ с общей стратегией бизнеса компании, вероятным результатом чего являются потерянные возможности ля совершенствования бизнеса. Однако существует несколько позиций, влияющих на принятие решений по ИТ, где финансовый директор мог бы заявить о необходимости полной оценки стратегии ИТ, создав тем самым более тесное соответствие между проектами ИТ и общим направлением бизнеса. Это возможно:

• Когда сливаются компании. Если компания приобретает другую компанию, то существует вероятность возникновения вопросов о том, чьи системы будут использоваться в тех или иных областях, или следует ли держать системы обособленными. Это подходящее время для проведения тщательного анализа причин, по которым следует использовать системы любой из компаний, что позволяет сохранить наиболее приемлемые из них.

• Когда необходимы крупные сокращения затрат. Если компания обнаруживает, что теряет так много денег, что должна провести детальный анализ всех расходов в масштабе компании, то это хороший повод для анализа стратегии ИТ, хотя этот анализ будет сильно перевешивать в сторону сокращения затрат, а не к использованию этой стратегии для совершенствования бизнеса.

• Когда существует переизбыток заявок на проекты ИТ. Это одна из наиболее типичных причин разработки стратегии ИТ. Менеджер ИТ совершенно завален количеством заявок, поступающих в его отдел, и просит начальство о помощи в разборе этих заявок. В таком случае используется такая стратегия ИТ, которая выступает как сортировочный механизм для отбора самых необходимых проектов.

• Когда имеющиеся системы ИТ не справляются. Если старые, доморощенные системы начинают пробуксовывать по самым разнообразным причинам – уход ключевых программистов, чрезмерный объем операций и т. п. – финансовый директор может ратовать за разработку новой стратегии ИТ, используемой в качестве основы для создания замещающих систем. Единственной проблемой является то, что системы могут меняться так быстро, что процесс разработки стратегии будет поспешным.

• Когда изменяется организационная структура компании. Иногда высшее руководство может решить реорганизовать компанию с учетом географии ведения бизнеса, появления новых менеджеров, управляющих различными направлениями, и т. п. Существующие системы ИТ могут быть перегружены информационными потребностями новой структуры, это благоприятное время для пересмотра стратегии ИТ.

• Когда существующие системы мешают функциональной эффективности. Наиболее часто эта проблема возникает в компаниях, основной целью которых является постоянное сокращение издержек для того, чтобы оставаться производителем с низкими затратами. В результате они сокращают затраты до уровня, когда процедуры, связанные с существующими системами ИТ, становятся помехой дальнейшему совершенствованию себестоимости, что приводит
Страница 26 из 40

к анализу стратегии с целью выявления возможных изменений в системах для сокращения затрат.

• Когда приходит новое руководство. Если новый генеральный директор вступил в должность и привёл свою управленческую команду, то они могут провести полную реорганизацию всей компании, которая, вероятно, затронет и существующие системы ИТ. Это превосходная возможность для анализа стратегии ИТ, поскольку новые направления могут быть определены без какого-либо вмешательства старой команды менеджеров.

Независимо от того, какое из вышеизложенных обстоятельств используется в качестве повода для создания стратегии ИТ, финансовый директор должен непременно иметь текущий график периодических пересмотров стратегии ИТ, чтобы время от времени можно было вносить в план необходимые коррективы, поскольку общая стратегия бизнеса меняется.

Разработка стратегии информационных технологий

Первым шагом в разработке стратегии ИТ является образование рабочего комитета ИТ, наделенного полномочиями по ее разработке. Очень важно, чтобы эта группа состояла из представителей всех основных функциональных подразделений компании и чтобы ее решения имели более высокие шансы быть принятыми всей компанией. Финансовому директору необходимо посещать эти совещания, равно как и менеджеру подразделения ИТ. Следует избегать присутствия на них дополнительных представителей ИТ, если только это не требуется для получения специальной информации, так как велика вероятность, что принятые решения будут направлены на технические направления, а не на весь бизнес в целом. Комитет отвечает за создание стратегий ИТ и установление приоритетов для проектов ИТ, основанных на этих стратегиях, а также должен представить эту работу правлению для окончательного утверждения. Он также рассматривает новые проекты ИТ, предлагаемые различными подразделениями компании. Для того чтобы комитет не увяз в их изучении, он должен ограничить свою деятельность разбором только крупнейших и наиболее дорогих проектов и предоставить возможность менеджеру ИТ заниматься всеми более мелкими вопросами.

После создания рабочему комитету необходимо прежде всего уделить значительное время изучению общих корпоративных стратегий, которые он будет использовать при формулировании стратегии ИТ. Первая стадия изучения может занять всего один день, если официальный стратегический документ уже был подготовлен. Однако более вероятно, что компания работает без него, и в этом случае рабочий комитет должен заслушать членов правления, чтобы собрать информацию, на основе которой он сможет затем разработать план работы.

Процесс изучения главных направлений бизнеса, вероятно, потребует значительного времени на уяснение общей схемы работы компании. Например, члены комитета должны знать, производится ли продукция по заказам или без них, используется один или несколько складов, случаи перепроизводства продукции в прошлом, процедуры многовалютных транзакций, наличие особых требований государственной отчетности, о передаче функций внешним исполнителям («аутсорсинг»), об обмене проектами изделий с поставщиками и т. д. Этот уровень детального понимания операций является критически важным для последующего определения типов проектов ИТ, которые могут быть реализованы с целью наиболее эффективного содействия общей деятельности компании.

Имея под рукой концепцию бизнеса, комитет может затем выработать стратегию ИТ, поддерживающую общие задачи бизнеса за счет акцента на слабых областях, которые в то же время считаются важными для деятельности, а также путем развития направлений, где компания хочет сохранять высокий конкурентный статус. Для этого стратегия должна включать детальный перечень сильных и слабых сторон корпорации, а также стратегических разработок ИТ, влияющих на них. Кроме того, корпорация должна предвидеть возможное соперничество в области ИТ с фирмами-конкурентами, основываясь на достоверности получаемой информации. Другим подходом к разработке возможных стратегий является проведение сравнительного анализа проектов ИТ других компаний, а, возможно, и организаций, находящихся вне отрасли компании. Относительно идей о том, какие типы стратегий могут быть реализованы, смотрите раздел «Конкретные применения» в конце главы. Этот этап является развивающимся процессом, который постоянно обновляется в свете изменений в общей стратегии и поэтому имеет тенденцию к дополнительной корректировке приоритетов, установленных для различных проектов.

Имея в наличии стратегию ИТ, рабочий комитет должен затем определить, какие конкретные проекты ИТ необходимо реализовать для выполнения поставленной цели. Это требует детального знания точных функций ИТ, которые уже выполняются, а также проектов, необходимых для сокращения разрыва между нынешними и желаемыми возможностями. В анализе должны учитываться технические способности отдела ИТ компании, чтобы рассчитать, как много внешней помощи может потребоваться для определенных проектов. В результате изучения собственных ресурсов должно произойти распределение персонала по определенным категориям: специалисты в данной отрасли, специалисты по процессам, эксперты по практическому развитию и персонал по обслуживанию систем. Таким путем комитет может обнаружить те области, где отсутствие квалифицированного персонала чрезмерно затруднит реализацию нового проекта. Комитет должен также рассчитать долю рабочего времени персонала ИТ, затрачиваемого на обслуживание существующих систем ИТ, поскольку оно обычно поглощает основное время работы сотрудников, оставляя мало возможностей для каких-либо работ над нововведениями. Эта проблема иногда может быть преодолена путем разумной замены индивидуально разработанных программ стандартными программами, поддерживаемыми внешней организацией, что сокращает усилия по обслуживанию со стороны отдела ИТ.

Далее, комитету следует провести детальное изучение разрабатываемых в настоящее время проектов, затрат ресурсов и времени, необходимых для их завершения. Во многих случаях может оказаться целесообразным завершить проекты, которые в стадии разработки хотя и далеки от требований стратегии ИТ, но требуют минимальных стараний для окончания.

Этот детальный уровень анализа потребует значительных усилий, особенно если компания имеет много направлений деятельности, мест базирования или отделений. Для того чтобы завершить хотя бы часть этой работы как можно скорее, комитет может ограничить ее объем, концентрируясь только на определенных областях. Критерием ограничения может стать важность для производства полученной в итоге информации, возможность ее использования более чем в одной функциональной области или то, будет ли ее результатом обмен информацией с другими деловыми партнерами. Конечно, доминирующим критерием является констатация в стратегии бизнеса того, что данная конкретная область рассматривается как благоприятная возможность для бизнеса в целом. Если содержание плана ИТ ограничено подобным образом, комитету следует расставить приоритеты в отношении остальных частей бизнеса и включить их в стратегию ИТ,
Страница 27 из 40

насколько позволяет время.

Даже имея в наличии стратегию ИТ, четко определяющую, какие типы проектов подлежат одобрению, комитету все равно будет непросто расставить точные приоритеты для различных проектов ИТ вследствие широкого разнообразия возможных проектов. Любые или все из приведенных ниже методов, могут быть использованы для проведения такой приоритезации:

• Метод строительного блока. Предоставляйте высокий приоритет тем проектам, которые необходимы как строительные блоки для дальнейших проектов, которые не могут быть завершены, пока не реализованы первые проекты. Например, общекорпоративная сеть должна быть завершена прежде, чем во всей компании может быть установлена система планирования производственных ресурсов.

• Портфельный метод. Когда денежные ресурсы сокращаются, компания имеет тенденцию отменять все рискованные проекты ИТ и концентрирует свои усилия только на тех, которые обеспечивают очевидную и вероятную отдачу. Однако такой подход таит в себе риск никогда не достигнуть прорывного технического преимущества. Лучше определить проекты с высокой потенциальной отдачей и выделить на них небольшую часть бюджета ИТ, даже если существует высокий риск неудачи.

• Метод конкурирующих стандартов. Если проект требует использования одного из комплектов конкурирующих отраслевых стандартов, может быть, целесообразно отложить его реализацию до тех пор, пока не прояснится, какой из стандартов будет играть доминирующую роль. В противном случае, компания может обнаружить, что инвестирует средства в технологию, экспертная база поддержки которой сокращается.

• Принудительное ранжирование. Последовательно сравнивают ценность каждого проекта с каждым другим предложенным проектом для того, чтобы создать ранжирование. Например, проект А сравнивается со всеми другими предложенными проектами. Если комитет считает, что он должен иметь самый высокий приоритет, то ему присуждают этот ранг. Затем комитет индивидуально сравнивает все остальные проекты, чтобы определить следующий самый важный проект. После того, как на основе данного метода расставлены все приоритеты, комитет возвращается к списку еще раз и сравнивает каждый проект в нем со следующим сразу за ним, и повторяет этот процесс до тех пор, пока не будет удовлетворен ранжированием.

• Метод отдачи. Каждое проектное предложение должно сопровождаться расчетом экономической эффективности. Хотя комитет может проигнорировать эту информацию в интересах долгосрочной стратегии, способность проекта ИТ создавать прибыль, особенно при ранжировании среди краткосрочных проектов, не следует игнорировать.

Из только что описанных методов приоритезации, следует уделить особое внимание методу принудительного ранжирования, но в рамках более широкой схемы конкретных стратегий бизнеса. Например, если крупный скачок продаж за счет использования более эффективного персонала с мобильной связью рассматривается как основная стратегия бизнеса, то все ключевые проекты, относящиеся к этой стратегии, могут получить более высокий ранг, чем те, которые относятся к следующей наиболее важной стратегии. После этого может быть использовано ранжирование методом строительного блока, чтобы определить первоначальную приоритетность проектов внутри каждой группы проектов, а принудительное ранжирование может быть затем проведено в отношении остальных проектов.

На всем протяжении процесса определения стратегии ИТ, проведения анализа разрыва с конкурентами и установления приоритетности конкретных проектов, рабочий комитет должен помнить о необходимости детального информирования о своей деятельности правления, отдела ИТ и компании в целом. Это необходимо, чтобы обеспечить наивысший уровень поддержки и сотрудничества всех сторон, когда настанет время реализовывать пакет проектов, которые рабочий комитет рекомендует правлению.

Технические стратегии

Основной темой этой главы является разработка списка проектов ИТ, которые будут содействовать общей стратегии бизнеса компании. Однако и сам отдел ИТ, вероятно, имеет какие-то идеи относительно базовой структуры систем ИТ, которые будут использоваться. Это технические вопросы, в которых финансовый директор, скорее всего, не разбирается, поэтому следующие несколько пунктов следует иметь в виду при обсуждении технических стратегий с персоналом ИТ:

• Используйте расширяемые компоненты. Если у компании есть какие-либо перспективы расширения, то она, в конечном счете, столкнется с риском перерастания своей существующей компьютерной инфраструктуры. Поэтому финансовый директор должен поинтересоваться о возможности повышения мощности любых новых систем, которые персонал ИТ хочет установить. Действительно расширяемая система должна легко справляться со значительно большим объемом транзакций или, по крайней мере, делать это посредством логического наращивания мощности.

• Используйте открытые стандарты. Финансовый директор должен избегать использования частных систем всегда, когда это возможно, поскольку эти системы привязаны к судьбам их поставщиков. Кроме того, они обычно более дорогие, чем открытые системы, и привлекают меньшее количество независимых разработчиков, предоставляющих дополнительные услуги. Так как эти системы являются долговременными и иногда дорогостоящими, то их внедрение должно рассматриваться наряду с другими задачами. Также необходимо определить степень их влияния на деятельность компании в целом.

• Используйте одну и ту же архитектуру как можно дольше. Несмотря на предыдущую рекомендацию переключиться на открытые системы, финансовый директор сталкивается также с проблемой удержания инвестиций в ИТ на разумно низком уровне. Один из методов состоит в том, чтобы заставить отдел ИТ продлить использование существующих стандартов как можно дольше. Как только архитектура меняется, возникает шлейф связанных расходов, таких как обучение, программное обеспечение и компьютерное оборудование, поэтому финансовый директор должен заставить персонал ИТ тщательно анализировать вероятный срок жизни любой архитектуры ИТ, которую он хочет применить.

• Используйте готовое программное обеспечение. Многие компании болеют синдромом «не изобретено здесь» и предпочитают спускать крупные суммы денег на доработку систем ИТ, которые могут быть куплены у поставщика. Преимущество фабричной системы состоит в ее более низкой стоимости, поддержке поставщиком и сравнительном отсутствии сбоев (поскольку ее проверяют многие покупатели, которые направляют свои замечания поставщику). Готовые программы не следует использовать только в том случае, если будущее применение является настолько специфичным для данной компании, что фабричных решений не имеется.

• Используйте объектное программирование. Когда должно быть использовано собственное программирование, финансовому директору следует подчеркнуть важность объектного программирования (object-oriented programming), которое позволяет легко переместить блоки кодировок в различные применения и опять связать их вместе. Этот подход значительно сокращает объем текущего программирования в
Страница 28 из 40

будущем.

• Используйте немного поставщиков. Поставщики ИТ любят сваливать вину за неисправность системы на других поставщиков. Очевидным решением является концентрация закупок ИТ на возможно меньшем числе поставщиков. Другой причиной использования немногих поставщиков является то, что крупные покупки могут привести к скидкам. Если нет способа избежать большого количества поставщиков, то финансовому директору следует, по крайней мере, назначить ведущего поставщика, по отношению к которому другие действуют как субподрядчики, который отвечает за решение возникающих в системе проблем.

• Используйте связанные базы данных. Наиболее эффективным методом хранения информации является связанная база данных (relational database), представляющая собой набор отдельных таблиц, связанных индексными полями. Таким образом, информация может быть легко обобщена и извлечена без хранения одних и тех же данных во многих местах. Использование связанной базы данных позволяет компании сохранять конкретную единицу информации только один раз, что значительно облегчает ее обновление и поддержание.

• Централизуйте только самую важную информацию. Хранилища информации обычно представляются как прекрасный способ централизации и организации всей ключевой информации компании, но при этом они дороги и трудоемки в создании и эксплуатации. Поэтому финансовому директору следует внимательно проанализировать необходимость хранения различных видов информации на этом складе, а также полные затраты на это, и сохранять только те наименования информации, по которым просматривается явная выгода.

Существует много других соображений, касающихся разработки технической стратегии, но они выходят далеко за рамки данной книги. Выделенные выше пункты наиболее полезны финансовому директору как основные ориентиры, которые необходимо учитывать при обсуждении вопросов технической стратегии с отделом ИТ.

Конкретное применение

До сих пор мы рассматривали общую схему, которой финансовому директору следует придерживаться при разработке стратегии ИТ. Однако остается вопрос: какие конкретные направления ИТ являются наиболее важными для компании, следующей определенным стратегическим курсом? У каждой компании обстоятельства будут весьма различными, но при указанных ниже стратегиях пригодится следующий перечень направлений работы:

• Стратегия взрывного роста продаж. В данном случае компания решила наращивать продажи максимально возможным темпом, игнорируя эффективность затрат, совершенствование продукции или другие параметры производственной эффективности в краткосрочном плане. Ей следует подумать об установке компьютерных систем для своих дилеров и торговых представителей, дающей им прямой доступ к базе данных компании о ценах и исполнении заказов. Она может обеспечить мобильный доступ для менеджеров по продажам, чтобы они могли лучше оценивать информацию прямо с мест. Она может также создать котировальную систему для сбытовиков, которая отслеживает, какие котировки находятся в стадии разработки, какие были выставлены и какие заказы выиграли, а также причины проигранных заявок. Высшее руководство пожелает иметь ежедневный доступ к информации о продажах. Кроме того, стратегия может включать полную стандартизацию систем, устанавливаемых во всех новых местах деятельности для того, чтобы сократить для персонала ИТ объем работ, связанных с их обслуживанием. Как правило, компании следует предусмотреть установку готового программного обеспечения «Управление отношениями с клиентами» (customer relationship management, CRM) для использования ее торговым персоналом, чтобы иметь централизованную базу данных по клиентской информации.

• Стратегия отличного обслуживания клиентов. В этом случае компания предпочитает прилагать дополнительные усилия для обеспечения первоклассного обслуживания своих клиентов, вероятно, сопровождающегося более высокой ценой товаров, которую покупатели готовы платить в обмен за этот сервис. Ей следует подумать о предоставлении своим клиентам электронного доступа к информации об их заказах, возможно, через сеть Интернет. Она также должна позволить им делать электронные заказы либо через Интернет, либо посредством сети электронного обмена информацией (electronic data interchange, EDI). Далее, если компьютерный доступ невозможен, она должна рассмотреть возможность установки автоответчика для получения той же информации по телефону. Кроме того, должны иметься внутренние базы данных для отслеживания работы с жалобами клиентов, а также проблем с качеством товаров или услуг и состояния всех заказов на обслуживание на месте. Эти системы могут быть также объединены с глобальными системами слежения и, таким образом, клиенты могут видеть, где именно находятся их грузы по всему миру. Руководство компании должно иметь непосредственный доступ к этим базам данных, чтобы видеть, где возникают проблемы; этот подход может быть усовершенствован до «сигнальной» технологии, когда система автоматически извещает руководство о возникающей проблеме. Компании следует также иметь в наличии систему отзыва товара, возможно, включающую отслеживание произведенных партий, с тем, чтобы проблемы с продукцией можно было урегулировать быстро и эффективно. Кроме того, система должна иметь связь между поступлением заказа и системами заказывания или производства запасных частей, чтобы обязательства по поставке можно было исполнять автоматически и в режиме онлайн, с доступом к этой информации со стороны клиентов.

• Стратегия совершенствования продукции. В этом случае компания хочет постоянно совершенствовать свои изделия и разрабатывать новые, исходя из предпосылки, что покупатели будут платить за них более высокую цену. Ей следует предусмотреть установку систем, которые позволят легко обмениваться чертежами и другой проектной документацией в электронном виде с ее деловыми партнерами. Она может также установить системы управления проектами, обеспечивающие возможность параллельной работы над новым изделием нескольких подразделений. Далее, системы должны давать возможность руководству рассчитывать время выхода на рынок с каждым разрабатываемым изделием, а также видеть проблемы на стадии разработки. Также должна иметься база данных по стоимости компонентов изделия, хранящая информацию о стоимости различных модификаций изделия при разных объемах закупок или производства, которая полезна для выхода на целевой уровень себестоимости. Кроме того, следует иметь передовые системы калькуляции затрат для расчета издержек на любой стадии процесса разработки. Быстрой разработке и испытаниям моделей изделий должна способствовать также система создания прототипов. Наконец, могут потребоваться системы для отслеживания всех этапов прохождения патентных заявок, а также лицензионных соглашений по продукту с другими компаниями.

• Стратегия низкой себестоимости. В этом случае компания предпочитает ограничить свой уровень услуг и номенклатуру предлагаемых изделий, концентрируясь вместо этого на продаже товаров с максимально низкими издержками. Одной из возможных систем для этой стратегии является
Страница 29 из 40

стандартная программа планирования производственных ресурсов (manufacturing resources planning, MRP II), которая создает упорядоченный поток ресурсов к производственным мощностям, что приводит к значительному улучшению использования сырья, оборудования и рабочей силы. Другим вариантом является установка производственной системы «точно вовремя» (just-in-time, JIT), предусматривающей меньше компьютерных систем и больший упор на перепланировку производственных цехов, сокращение размера меж-операционных перемещений и изменение объема и графика доставки от поставщиков. Другой возможностью является использование программного обеспечения для управления цепью поставок (supply chain management, SCM), которая рисует поставщикам открытую картину того, какие заказы клиентов поступили в компанию и когда они должны отправить комплектующие для того, чтобы компания работала в рамках производственного графика. Обязательно нужно иметь всеобъемлющую базу данных по счетам за материалы, которая ведется с максимальной точностью, поскольку эта информация необходима для согласования различных систем заказа комплектующих. Кроме того, если ИТ считается небольшим стратегическим ресурсом, то некоторая ее часть может быть передана внешним исполнителям за рубежом, чтобы использовать преимущества более дешевого персонала.

Помимо только что упомянутых основных стратегий, существуют основные виды операций или ситуаций, где более вероятно обнаружить конкретные типы проектов ИТ. Например, публичная компания может быть заинтересована в быстром исполнении своих финансовых транзакций в конце каждого квартала, также в передовых программных системах, которые позволят этого добиться. Публичная компания может стремиться к быстрому доступу к ключевым параметрам, чтобы иметь возможность передавать эту информацию своим инвесторам. Поэтому она будет более склонна инвестировать в управленческую информационную систему. По той же самой причине, другими приоритетными проектами могут стать хранилище информации, система управления отношениями с клиентами (CRM) с современными прогностическими возможностями и система точного отслеживания запасов.

Компанией с другим типом операций является международная компания. Это юридическое лицо нуждается в бухгалтерском программном обеспечении с многовалютными возможностями, а также в оборудовании для проведения глобальных электронных совещаний, которое может быть представлено системой мгновенной передачи сообщений, международной сетью и оборудованием для видеоконференций. Кроме того, если руководство компании хочет централизовать отдельные глобальные транзакции, оно может инвестировать в систему планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP), или, на более низком уровне, просто в компьютеризацию клиентского обслуживания и закупок.

Типом компании, требующей существенно иных систем ИТ, является сервисный бизнес. В данном случае забота о ключевых работниках и выявление лиц, обладающих необходимыми знаниями, является критически важным для успеха корпорации. Поэтому системы ИТ должны отслеживать обучение служащих, предоставляемые им льготы, трудоустройство, выплачиваемое вознаграждение, результаты аттестаций и текучесть кадров, а также выявлять кандидатов на конкретные должности. Если люди в этом бизнесе должны обладать обширной информацией, как, например, консультанты, их также следует обеспечить средствами мобильной связи с другими служащими, чтобы они могли быстро получить информацию, имеющую отношение к их клиентам.

Наконец, классическая производственная деятельность требует многих систем, упомянутых ранее в стратегии низкой себестоимости. Отмеченные системы планирования производственных ресурсов (MRP) или «точно вовремя» (JIT) могут быть также интегрированы в общую систему планирования ресурсов компании (ERP) для распространения по всем подразделениям информации, которая будет особенно полезна для производственных целей. Далее, системы ИТ должны позволять производству создавать изделия в режиме «сделано по заказу», который является наименее запасоемкой формой производства. Могут существовать и системы сертификации поставщиков, позволяющие получающему подразделению отменить входной контроль в отношении установленных товаров, а система оценки затрат необходима для проектирования новых изделий. Также следует использовать систему отслеживания инженерных изменений, которая отмечает те моменты в будущем, когда модифицированные продукты должны быть встроены в существующий процесс производства.

Ясно, что типы установленных систем будут широко варьироваться в зависимости от типа стратегии бизнеса, которой решит следовать руководство компании. Даже когда набор вариантов сужен до любого из предыдущих стратегических направлений, все равно может иметься слишком много возможных проектов, из которых нужно выбирать. Если это так, то критерии отбора, отмеченные ранее в параграфе «Разработка стратегии в области информационных технологий», могут использоваться для выявления тех немногих проектов, которые обладают наибольшим потенциалом с целью придать компании стратегическое ускорение.

Выводы

Из этой главы очевидно, что компания с правильной стратегией ИТ идет по пути создания весьма успешной общей стратегии бизнеса. Выбор правильного набора приоритетов для проектов ИТ требует значительного времени и участия всех подразделений компании, но в результате она получит превосходное использование ограниченного капитала для поддержки самых важных видов деятельности. Когда эти стратегии созданы с учетом того, что делается в конкурирующих фирмах, компания имеет хороший шанс утвердиться на сильных конкурентных позициях, с которых ее трудно вытеснить.

Часть 2

Бухгалтерский учет

Глава 5

Системы показателей

В этой главе представлены две дюжины наиболее важных показателей эффективности работы, которые может использовать финансовый директор. Они охватывают такие области, как использование активов, эффективность производственной деятельности, движение денежных средств, ликвидность, рентабельность инвестиций и рыночную деятельность. Описание каждого показателя включает общий обзор, способ расчета и пример использования.

Создание системы показателей

Если бы финансовый директор захотел использовать все 24 показателя, приведенные в этой главе, то он тратил бы очень много времени на проведение вычислений, что неправильно. Вместо этого следует посмотреть, может ли используемая бухгалтерская программа автоматически рассчитывать эти данные. Если нет, то эту задачу следует передать финансовому аналитику для расчета с помощью электронных таблиц.

Другой проблемой системы показателей является совместимость расчетов. Очень просто продемонстрировать производительную систему показателей, убрав из расчетов несколько переменных; чтобы избежать этого, финансовый директор должен потратить весьма значительное время на формулирование точного определения и методологии расчета каждого показателя. Если существует определенный риск того, что показатели будут изменены даже при наличии этих инструкций, тогда следует попросить
Страница 30 из 40

группу внутреннего аудита время от времени проверять эти показатели. Если существует обоснованная причина для изменения расчета в какой-то момент в будущем, тогда новую формулу следует использовать для перерасчета этого показателя для всех предшествующих периодов, по которым он рассчитывался, чтобы обеспечить совместимость отчетных данных по всем периодам.

Финансовый директор должен быть готов ответить на критику со стороны руководителей других подразделений, если система показателей показывает, что их деятельность ниже ожидаемого уровня. Обычная реакция состоит в том, что показатели рассчитываются неправильно, причем «правильный» вариант, конечно же, показывает улучшенные итоги работы данного подразделения. Финансовый директор может до некоторой степени избежать этой проблемы, если до внедрения системы показателей потратит время на совместную работу с руководителями подразделений, чтобы в результате получить возможно лучшую формулу расчета показателей. Дав руководителям подразделений возможность заранее высказаться по методологии расчетов, можно ожидать, что они с меньшей вероятностью станут жаловаться впоследствии.

Показатели использования активов[15 - Взято в переработанном виде с разрешения издательства из глав 2–8 книги Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002).]

Пять коэффициентов, представленных в данном параграфе, концентрируются главным образом на отношении уровня продаж компании к другим ключевым переменным, таким как оборотный капитал, расчет на одного занятого и общие расходы. Они призваны дать финансовому директору быстрое представление о достаточности текущего объема продаж.

Отношение продаж к оборотному капиталу

Очень важно удерживать на минимальном уровне сумму наличных денежных средств, используемую организацией, и таким образом сокращать ее потребности в финансировании. Одним из наилучших способов определения изменений в общем уровне использования денежных средств является показатель отношения продаж к оборотному капиталу. Этот коэффициент показывает сумму денежных средств, необходимую для поддержания определенного уровня продаж. Он особенно эффективен, когда отслеживается в виде трендовой линии. Таким образом руководство может видеть, происходит ли долгосрочное изменение суммы денежных средств, необходимых бизнесу для того, чтобы генерировать тот же самый объем продаж. Например, если компания решила увеличить свои продажи менее кредитоспособным покупателям, то, вероятно, что они будут платить медленнее, чем обычные покупатели, что увеличивает инвестиции компании в дебиторскую задолженность. Аналогичным образом, если правление решает повысить скорость выполнения заказов за счет увеличения объема складских запасов по некоторым товарам, то возрастут инвестиции в запасы. В обоих случаях, показатель отношения продаж к оборотному капиталу ухудшится в результате конкретных решений руководства. Альтернативным применением этого коэффициента является бюджетный процесс, поскольку планируемые уровни оборотного капитала могут сравниваться с историческими значениями этого показателя, чтобы определить, достаточен ли планируемый уровень оборотного капитала.

Формула состоит в сравнении продаж с оборотным капиталом, представляющим собой дебиторскую задолженность плюс запасы и минус кредиторская задолженность. В этом расчете не следует использовать годовой показатель валовых продаж, поскольку это включило бы в цифры продаж сумму тех продаж, которые были возвращены и поэтому уже включены в цифру запасов. Формула следующая:

Годовые продажи, нетто / (Дебиторская задолженность + Запасы – Кредиторская задолженность)

Например, Jolt Power Supply Company решила сократить объем запасов, которые она сохраняет по некоторым из наименее заказываемых товаров, с целью повысить оборачиваемость запасов с двух до четырех раз в год. Она довольно быстро достигает своей цели в отношении запасов за счет продажи некоторых из своих запасов обратно поставщикам в обмен на кредиты под будущие закупки. Таблица 5.1 показывает некоторые ее производственные результаты за первые четыре квартала после принятия данного решения.

Дебиторская задолженность оборачивается со скоростью один раз в 30 дней, что не изменяется в анализируемый период. Запасы сократились во втором квартале и обеспечили достижение нового целевого уровня оборачиваемости запасов, в то время как кредиторская задолженность сохраняется на уровне половины выручки, что отражает типичную для продавца валовую прибыль в 50 % в течение всех четырех периодов. Итоговый коэффициент показывает, что компания действительно улучшила свой показатель отношения продаж к оборотному капиталу, но ценой потери некоторых продаж тем покупателям, которые, по-видимому, обращались в компанию из-за имеющегося у нее широкого ассортимента товарных запасов.

Продажи на одного занятого

Это один из наиболее внимательно отслеживаемых показателей. Он базируется на предположении, что работники составляют основу прибыльности компании, и поэтому высокие уровни эффективности в этой области непременно должны иметь результатом хорошую рентабельность. Это также стандартный критерий во многих отраслях.

Формула состоит в делении выручки за полный год на общее число эквивалентов, занятых полный рабочий день (full-time equivalents, FTEs) в компании. FTEs является комбинацией занятости на основе 40-часовой рабочей недели. Например, два служащих на полставки будут учитываться как один FTE.

Годовая выручка / Общее число сотрудников, работающих полный день[16 - При расчете этого показателя два сотрудника, работающие неполный день, учитываются как один сотрудник, работающий полный день – Прим. ред.]

Например, менеджер по производству Twirling Washing Machine Company хочет определить продажи на одного занятого в своей компании. Компания имеет годовой оборот 4 200 000 долл. Его расчет на одного занятого следующий:

Всего компания имеет 54 служащих. Однако если мы предположим, что весь персонал на неполной ставке работает половину рабочего дня, то восемь неполных ставок могут быть сокращены до четырех FTEs, что уменьшает общее число занятых до 50. Расчет дает общие продажи на одного занятого в размере 84 000 долл., т. е. годовой оборот 4 200 000 долл., деленный на 50 занятых.

Коэффициент имеющихся заказов

Этот показатель является исключительно полезным инструментом для определения способности компании сохранять текущий уровень производства. Если коэффициент быстро падает на протяжении нескольких месяцев подряд, то, вероятно, что компания вскоре столкнется с сокращением объема продаж, а также избытком производственных мощностей и накладных расходов в соответствующих областях, а в результате – с неминуемыми убытками. Напротив, быстрый подъем коэффициента указывает, что компания не удовлетворяет спрос и вскоре может испытывать как проблемы в отношениях с клиентами из-за просроченных заказов, так и необходимость в дополнительном капитале и найме рабочей силы для увеличения производственных возможностей.

Формула состоит в делении самого последнего значения имеющихся заказов на продажи. В целом, лучше не использовать годовые
Страница 31 из 40

продажи в знаменателе, поскольку они могут значительно варьироваться в течение этого периода из-за влияния сезонности. Более подходящим знаменателем являются продажи всего лишь за предыдущий квартал. Формула следующая:

Вариантом этой формулы является определение количества дней продаж, содержащихся в портфеле заказов, что достигается сравнением портфеля со среднедневным объемом продаж, который обычно имеет компания. Формула следующая:

В качестве примера, табл. 5.2 демонстрирует цифры продаж и имеющихся заказов Jabber Phone Company.

Эти цифры показывают, что продажи компании продолжают расти с течением времени, в то время как портфель заказов сокращается. Это изменение было вызвано увеличением производственных мощностей компании по сотовым телефонам. В результате компания постепенно подчищает свой портфель заказов и превращает их в продажи. Однако руководство должно осознавать, что если нынешняя тенденция сохранится, то компания, в конечном счете, выберет весь портфель и столкнется с внезапным сокращением продаж, если она значительно не увеличит сбытовые и маркетинговые усилия, чтобы восстановить портфель заказов на более высоком уровне.

Точка окупаемости

Этот показатель определяет уровень продаж, при котором компания в точности покрывает затраты. Эта цифра полезна для определения того, как много дополнительной производственной способности имеется в наличии после производства товаров, покрывающих издержки, что говорит руководству, сколько прибыли теоретически может быть заработано при максимальном использовании производственных мощностей. Он также подходит для определения изменений уровня окупаемости в результате решений о дополнительных накладных расходах (особенно, когда переменные производственные издержки заменяются фиксированными затратами, связанными с автоматизацией). Этот показатель также может быть использован для определения изменений прибыли, когда менеджеры по сбыту анализируют возможность изменения отпускных цен.

Формула состоит в делении нормы валовой прибыли на суммарные производственные издержки. В этот расчет нужно обязательно включить все производственные расходы помимо себестоимости проданных товаров – только экстраординарные расходы, никоим образом не связанные с текущим производственным процессом, следует исключать из этой формулы, которая имеет следующий вид:

Например, Reef Shark Acquisition Company рассматривает покупку компании по производству швейных ниток. Двумя важнейшими факторами для нее являются точка окупаемости приобретения и наличие каких-либо накладных расходов, которые можно устранить за счет централизации функций в ее головном офисе. Группа проверки «дью дилидженс» компании составляет таблицу данных, представленную в табл. 5.3.

Эта таблица ясно показывает, что в настоящее время покупаемая компания имеет столь высокую точку окупаемости, что по существу она не способна когда-либо стать прибыльной, поскольку уровень окупаемости является таким же, как ее максимальная производственная мощность. Однако устранение некоторых ключевых накладных расходов снижает уровень окупаемости настолько, что компания-цель сможет создавать значительную прибыль при существующем уровне продаж. Новая точка окупаемости определяется вычитанием сокращения производственных издержек в размере 750 000 долл. из существующих производственных издержек в 3 500 000 долл. и затем делением получившихся 2 750 000 долл. на норму валовой прибыли в 35 %, что дает новый уровень окупаемости в размере 7 857 000 долл. Значение максимальной потенциальной прибыли в 750 050 долл. получено вычитанием пересмотренного уровня окупаемости из максимально возможного уровня производственной мощности в 10 000 000 долл. и затем умножением результата на норму валовой прибыли.

Запас прочности

Это сумма, на которую могут сократиться продажи, прежде чем компания достигнет точки окупаемости. Этот показатель особенно полезен в ситуациях, где значительная часть продаж компании находится в зоне риска, например, когда они привязаны к контракту с одним покупателем, который может его аннулировать. Знание запаса прочности дает хорошее представление о вероятности того, что компания окажется в трудной финансовой ситуации, вызванной колебаниями продаж.

Формула состоит в вычитании точки окупаемости из текущего объема продаж и затем делении результата на текущий объем продаж. Чтобы вычислить точку окупаемости, надо суммарные постоянные издержки разделить на норму валовой прибыли. Эта формула может быть разделена на отдельные продуктовые линии, чтобы лучше увидеть уровни риска в рамках подразделений компании. Формула следующая:

Текущий объем продаж – Объем продаж при текущей точке окупаемости / Текущий объем продаж

Например, Fat Tire Publishing House рассматривает покупку нескольких грузовиков для доставки ее еженедельного журнала о горных велосипедах Fat Tire Weekly в новые районы распространения. Приобретение этих грузовиков добавит 200 000 долл. к производственным издержкам компании. Основная информация, относящаяся к этому решению, представлена в табл. 5.4.

Таблица показывает, что в результате покупки грузовиков запас прочности сократился с 21 % до 19 %. Так как ожидается рост прибыли на 20 000 долл., руководство должно сопоставить риск дополнительных затрат с выгодой возросшей прибыльности.

Показатели производственной деятельности

Три показателя, рассматриваемые в этом параграфе, концентрируются на прибыли, которая получается при определенных видах затрат. Наиболее рекомендуемым показателем является норма операционной прибыли, особенно отслеживаемая в виде трендовой линии, поскольку она показывает производственные результаты до того, как добавлены какие-либо корректировки, что может исказить истинную картину основной деятельности компании.

Норма валовой прибыли

Этот показатель выявляет прибыль, полученную от операций после того, как все переменные издержки вычтены из выручки. По сути, он показывает эффективность производственного процесса относительно цен и объемов единиц продаваемых товаров.

Существует два способа измерения валовой прибыли. Наиболее распространенный подход состоит в суммировании накладных расходов, затрат на использованное сырье и прямых затрат на оплату труда, вычитании их из выручки и затем делении результата на выручку. Этот подход учитывает все затраты, которые можно обоснованно связать с производственным процессом. Формула следующая:

Выручка – (Накладные расходы + Использованное сырье + Оплата труда) / Выручка

Проблема этого метода состоит в том, что многие производственные издержки не являются по-настоящему переменными. При гораздо более строгом определении переменных издержек в эту формулу должно включаться только использованное сырье, поскольку это единственные затраты, которые действительно идут в ногу с изменением выручки. Все остальные производственные издержки затем перемещаются в другие производственные и административные затраты, что обычно ведет к очень высокой норме валовой прибыли. Формула следующая:

Например, Spanish Tile Company основывает свою систему отпускных цен на валовой
Страница 32 из 40

прибыли, начисленной на ее товары – указываемые цены должны иметь валовую прибыль, по крайней мере, в 25 %, чтобы покрыть административные расходы и дать умеренную прибыль. В последнее время Iberian Tile Company отбирает бизнес у Spanish Tile Company благодаря более агрессивной ценовой политике. Изучение ценообразования у конкурента показывает, что он использует альтернативную модель валовой прибыли, которая берет в расчет только затраты на использованное сырье, которые вычитаются из выручки. Это означает, что конкурент всегда в состоянии предложить более низкие цены, поскольку он не включает в свою ценовую модель прямые затраты на оплату труда и накладные расходы. Iberian Tile Company столкнется с опасностью установления чрезмерно низких цен, если будет продолжать пользоваться своей моделью валовой прибыли. Поэтому она фокусирует внимание на том, как будущие изделия повлияют на узкое звено в ее производственном процессе, каковым является обжиг керамической плитки. Если будущее изделие потребует значительного времени обжига, тогда на него будет устанавливаться гораздо более высокая цена, чем на другие изделия, которые не расходуют так много дорогостоящего ресурса. В результате этого анализа Spanish Tile Company осознает, что ее конкурент имеет более точную и агрессивную ценовую модель, что, вероятно, приведет к еще большим потерям продаж для Spanish Tile в будущем.

Норма операционной прибыли

Норма операционной прибыли показывает доход от обычных операций, исключая влияние чрезвычайных статей и другого непрофильного дохода. Использование этого показателя выявляет масштабы, в которых компания зарабатывает прибыль от обычной производственной деятельности, в противоположность продаже активов или уникальным сделкам с целью показать прибыль.

Формула состоит в вычитании себестоимости проданных товаров, а также всех реализационных, общих и административных расходов, из выручки от продаж. Чтобы получить коэффициент, который показывает исключительно производственные результаты, не забудьте исключить из расчета процентные доходы и расходы, поскольку эти статьи связаны с финансовыми решениями компании, а не с ее производственными характеристиками. Суммы расходов, используемые в этом коэффициенте, должны исключать все чрезвычайные сделки, а также продажу активов, поскольку они не связаны с текущим производством. Формула следующая:

Например, Swiss Mountain Chocolate Company имеет кредит от местного банка, условия которого включают оговорку, что кредит будет немедленно подлежать отзыву, если норма операционной прибыли компании упадет ниже нуля. В текущем месяце компания будет иметь операционный убыток 15 000 долл., что позволит банку отозвать кредит. Расчет, который он использует для выявления операционного убытка, показан в табл. 5.5.

Поскольку в кредитном соглашении нет формулы расчета операционного убытка, финансовый директор полагает, что он не включает результаты финансовой деятельности, удаляет из расчета процентные расходы и получает операционную прибыль 8000 долл. Чтобы сохранять этику, финансовый директор также указывает точное содержание этого расчета в своем следующем отчете банку.

Норма чистой прибыли

Этот показатель используется для определения доли дохода, получаемой от всей производственной, финансовой и другой деятельности, которой компания занималась в отчетный период. Он чаще других используется в качестве критерия оценки работы компании, несмотря на то, что он не обязательно отражает ее денежные потоки, которые могут быть даже отрицательными, когда в отчете показана чистая прибыль.

Формула состоит в делении чистого дохода на выручку.

Если этот коэффициент отслеживается в виде трендовой линии, то может быть целесообразно устранить из расчета все чрезвычайные статьи такие, как убытки от стихийных бедствий, поскольку они не дают сравнимой информации по периодам.

Например, Quick Cuts Hair Salon является франчайзинговой фирмой, которая оплачивает первоначальные основные средства, необходимые каждому приобретателю франшизы. Это инвестиции в размере около 200 000 долл. на один парикмахерский салон. Команда менеджеров полна решимости расширять операции как можно более высокими темпами и при этом показывать приличные прибыли в отчетах. Для этого она устанавливает очень низкий лимит капитализации – всего 250 долл., таким образом, почти все, что покупается, включается в капитал. Поскольку она использует десятилетний срок амортизации для всех основных средств, это приводит к отражению на протяжении многих будущих периодов тех затрат, которые обычно были бы видны сразу, если бы использовался более высокий лимит капитализации. Производственные результаты типичного салона показаны в табл. 5.6.

Ключевой строкой в таблице являются активы стоимостью менее 1000 долл.; если бы компания установила более высокий лимит капитализации, эти издержки сразу же были бы отражены как расходы, что привело бы к операционному убытку в 27 000 долл. в расчете на салон. В результате, учетная политика компании создает ложные прибыли. Если принять во внимание высокие первоначальные затраты на создание каждого салона, то становится ясно, что эта внешне благополучная франчайзинговая компания в действительности сжигает свои денежные резервы с чудовищной скоростью.

Показатели движения денежных средств

Три измерителя, рассматриваемые в этом параграфе, фокусируются на достаточности денежных средств компании для поддержания операций. Если финансовый директор не будет уделять внимания этим показателям, то организация может вдруг обнаружить, что нуждается во внешнем финансировании. Следовательно, денежные показатели следует помещать в верхней части списка обязательных показателей для финансового директора.

Денежные поступления от основной деятельности

В рамках общепринятых правил бухгалтерского учета (GAAP) компания может довольно легко показать крупную цифру дохода даже тогда, когда ее денежные резервы иссякли. Показатель денежных поступлений от основной деятельности можно использовать для определения тех масштабов, в которых денежные средства отличаются от отчетного уровня дохода от основной деятельности или от чистого дохода. Любое существенное отклонение коэффициента от единицы указывает на значительные неденежные расходы или продажи в отчетных цифрах дохода. Если показатель значительно ниже единицы, то вероятны проблемы с наличностью.

Формула может быть двух видов. Первый состоит в делении денежных поступлений от основной деятельности на доход от основной деятельности, а второй – в делении денежных поступлений от всех видов деятельности (включая чрезвычайные статьи) на чистый доход. Первый формат дает более точное представление о доле денежных средств, получаемой от текущей производственной деятельности, а второй вариант показывает влияние сделок, не связанных с основной деятельностью. Обе формулы представлены ниже:

Доход от основной деятельности + Неденежные расходы – Неденежные продажи / Доход от основной деятельности

Чистый доход + Неденежные расходы – Неденежные продажи / Чистый доход

Например, Bargain Basement Insurance Company (BBIC) спешно открывает новые отделения,
Страница 33 из 40

стремясь захватить выгодные места, прежде чем их приберет к рукам ее главный конкурент, Super Low Premiums, Inc. Компания отчитывается о чистом доходе в 20 % от операций, что считается приемлемым показателем в страховом бизнесе. Однако она не может понять, почему ее банк постоянно отказывается предоставить дополнительные кредиты для финансирования текущих производственных нужд. Банк озабочен показателем денежных поступлений от основной деятельности BBIC. Соответствующие планы компании показаны в табл. 5.7.

Таблица вскрывает ключевую проблему BBIC, состоящую в том, что в некоторых случаях компания учитывает страхование как выручку до поступления денег от застрахованных. В результате, ее быстрый рост обеспечивает лишь небольшой положительный денежный поток, что выражается в слабом показателе денежных поступлений от основной деятельности в 20 %. Банк справедливо считает, что этот показатель, вероятно, указывает на будущую неспособность BBIC погашать кредит, и поэтому отказывается выдать его.

Денежная рентабельность активов

Этот показатель используется для определения суммы денежных средств, которую компания создает относительно уровня своих активов. Он может использоваться как заменитель популярного показателя рентабельности активов, поскольку цифры чистого дохода, используемые при расчете рентабельности активов, являются объектом значительных манипуляций за счет включения неденежных бухгалтерских статей.

Формула состоит в сложении чистого дохода и всех неденежных расходов, таких как амортизация. Затем из этой суммы вычитают все неденежные продажи, например, выручку, которая была учтена, хотя счет не выставлен. После этого результат делят на чистую стоимость всех активов; в нее следует включать дебиторскую задолженность за вычетом резервов по просроченным долгам, запасы без резервов на старение и основные средства за вычетом амортизации. Формула следующая:

Чистый доход + Неденежные расходы – Неденежные продажи / Суммарные активы

Например, финансовый контролер Glowering Taillight Company, занимающейся комиссионной продажей задних фонарей автомобилей 1950-х годов, в течение нескольких лет говорил своему финансовому директору, что компания имеет безупречную рентабельность активов. Последний захотел проверить это и сравнил этот показатель с денежной рентабельностью активов. Он собрал информацию, показанную в табл. 5.8.

Цифра рентабельности активов, приведенная в нижней части таблицы, получена путем деления чистого дохода в 1 000 000 долл. на суммарные активы в размере 3 250 000 долл. Чтобы получить денежную рентабельность активов, финансовый директор должен добавить неденежные амортизационные расходы и затем вычесть ряд неденежных бухгалтерских статей, которые искусственно увеличили уровень выручки. Результат следующий:

Хотя показатель денежной рентабельности активов вполне приемлем, он значительно ниже отчетной рентабельности активов.

Отношение денежных средств к оборотному капиталу

Этот показатель полезен для определения доли оборотного капитала, состоящей из денежной наличности или высоко ликвидных инвестиций. Если он низкий, то это указывает на то, что компания может иметь проблемы с выполнением своих краткосрочных обязательств, вследствие потенциального недостатка денежных средств. Если это так, то следующей формулой, которую следует рассчитать, является количество дней покрытия расходов (см. выше в данной главе), чтобы определить, сколько в точности дней производственной деятельности может быть обеспечено при существующем уровне денежных средств.

Формула состоит в суммировании текущего остатка наличности, а также любых ликвидных активов, которые могут быть реализованы в короткие сроки, и делении этого на оборотные активы за вычетом текущей задолженности. Ключевым вопросом является то, какие инвестиции включать в показатель, так как предполагается, что он является измерителем краткосрочной денежной наличности, то любые инвестиции, которые не могут быть реализованы в пределах одного месяца, следует исключать из расчета. Формула следующая:

Например, Arbor Valley Tree Company имеет крупные запасы рассады кустарников и деревьев в горшках, которые составляют значительную часть ее общих запасов и учтены как часть оборотных активов. Однако они оборачиваются всего три раза в год, что не делает их достаточно ликвидными в плане создания краткосрочной денежной наличности. Финансовый директор хочет узнать, какая часть текущей ликвидности действительно представлена деньгами или денежными эквивалентами, поскольку большая часть оборотного капитала, по-видимому, тяготеет к этим медленно оборачивающимся запасам. Он располагает информацией, показанной в табл. 5.9.

Исходя из этой информации, она рассчитывает отношение денежных средств к оборотному капиталу:

Она не включает кредит, выданный служащему компании, поскольку он будет возвращен через 90 дней. Это почти наполовину, до 18,3 %, сокращает показатель, предупреждающий, что компании следует быть крайне осторожной в использовании денежных средств до тех пор, пока не будет получена часть дебиторской задолженности или реализованы товарные запасы.

Показатели ликвидности

Четыре показателя, рассматриваемые в этом разделе, являются критически важными для краткосрочной отчетности финансового директора по ликвидности активов. Количество дней дебиторской задолженности, несомненно, следует анализировать не реже раза в неделю, чтобы убедиться, что кредитование и взыскание долгов осуществляются надлежащим образом, а оборот запасов заслуживает ежемесячного анализа, желательно в виде трендовой линии, чтобы сделать вывод о том, что компания не инвестирует чересчур много в свои наличные запасы. Аналогичным образом, еженедельный анализ количества дней кредиторской задолженности будет информировать финансового директора о том, оплачиваются счета слишком рано или слишком поздно. Показатель мгновенной ликвидности более полезен для обобщающего анализа трех других измерителей ликвидности, которые являются его ключевыми компонентами.

Средний период погашения дебиторской задолженности

Скорость, с которой компания может получать платежи клиентов по остаткам имеющейся дебиторской задолженности является критически важной для сокращения потребности в деньгах. Очень короткий период взыскания дебиторской задолженности указывает на то, что функции кредитования и взыскания в компании работают очень хорошо в плане избежания потенциально проблемных клиентов и получения просроченных платежей. Этот показатель особенно полезен, когда сравнивается со стандартным числом дней кредита, предоставленного покупателям. Например, если средний период погашения составляет 60 дней, а число дней кредита 30, то покупатели слишком затягивают оплату счетов. Признаком хорошей работы является ситуация, когда средний период погашения дебиторской задолженности всего на несколько дней превышает стандартное число дней кредита.

Формула состоит в делении средней дебиторской задолженности на частное от деления годовой реализации в кредит на 365 дней. Формула следующая:

Например, финансовый директор
Страница 34 из 40

Flexo Paneling Company, производитель модульного офисного оборудования, хочет определить период получения компанией дебиторской задолженности. В отчетном периоде в июне входящий остаток дебиторской задолженности составил 318 000 долл., и исходящий – 383 000 долл. Продажи за май и июнь составили в сумме 625 000 долл. Исходя из этих данных, финансовый директор рассчитывает средний период погашения дебиторской задолженности следующим образом:

Заметьте, что финансовый директор получил цифру годовых продаж в знаменателе, умножив двухмесячный период продаж в мае – июне на шесть. Учитывая, что компания имеет установленный период оплаты 30 дней после выставления счета, период получения дебиторской задолженности в 34,1 дня выглядит приемлемым.

Оборачиваемость запасов

Запасы нередко являются крупнейшим компонентом оборотного капитала компании; в таких ситуациях, если запасы не используются в производстве с достаточной скоростью, значит компания инвестировала значительную часть своих денег в актив, который трудно будет продать в короткие сроки. Поэтому внимательное отслеживание скорости оборота запасов является важной задачей руководства. Данный параграф описывает несколько вариантов показателя оборачиваемости запасов, которые можно комбинировать для того, чтобы получить самую полную отчетность об обороте для руководства компании. Во всех случаях эти измерители следует отслеживать в виде трендовой линии, чтобы увидеть, нет ли постепенного снижения скорости оборота, что может указывать руководству на необходимость корректирующих мер, призванных устранить чрезмерные объемы запасов.

Простейший расчет оборота состоит в делении годовой себестоимости реализованных товаров на запасы в конце периода. Можно также использовать среднюю цифру запасов в знаменателе, что нивелирует резкие изменения в уровне запасов, которые вероятно произойдут в конечную дату любого указанного периода. Формула следующая:

Вариантом этой формулы является деление на нее 365 дней, что дает количество дней запасов в наличии. Это может быть более понятным для начинающих; например, 43 дня запасов яснее, чем 8,5 оборота запасов, хотя они показывают одну и ту же ситуацию. Формула следующая:

Например, Rotary Mower Company, производитель единственной газонокосилки, приводимой в движение роторным двигателем Ванкеля, проводит свой ежегодный анализ запасов правлением. Финансовый директор имеет информацию, показанную в табл. 5.10.

Чтобы рассчитать общий оборот запасов, финансовый директор делает следующее вычисление:

Чтобы определить число дней запасов, финансовый директор делит 365 дней на число оборотов в год:

Период погашения кредиторской задолженности

Расчет количества дней кредиторской задолженности дает внешнему наблюдателю неплохое представление о способности компании вовремя оплачивать свои счета. Если период кредиторской задолженности непомерно продолжителен, то это, вероятно, знак того, что компания не имеет достаточных денежных поступлений для оплаты своих счетов и вскоре может оказаться не у дел. Напротив, небольшой период кредиторской задолженности указывает, что компания либо использует выгоды скидок за раннюю оплату, либо просто оплачивает свои счета раньше, чем должна.

Формула состоит в делении исходящего остатка кредиторской задолженности на частное от деления всех годовых закупок на 360 дней. Альтернативным подходом является использование средней кредиторской задолженности за отчетный период, поскольку исходящая цифра может быть несоразмерно высокой или низкой. Сумму закупок следует брать из всех затрат в течение года, за вычетом оплаты труда; последняя не включается, потому что не является частью кредиторской задолженности, указанной в числителе. Кроме того, износ и амортизацию следует исключать из цифры закупок, поскольку они не содержат денежных платежей. Формула следующая:

Например, Drain-Away Toilet Company имеет входящую кредиторскую задолженность в размере 145 000 долл. и исходящую кредиторскую задолженность 157 000 долл. В годовом выражении, ее общие расходы составили 2 400 000 долл., из которых 600 000 долл. приходится на оплату труда и 50 000 долл. на амортизацию. Чтобы определить количество дней кредиторской задолженности, мы вставляем эти цифры в следующую формулу:

Коэффициент мгновенной ликвидности

Этот показатель исключает запасы из оборотных активов, представленных в коэффициенте текущей ликвидности. Посредством этого можно получить лучшее представление о сегодняшней способности компании получать денежные средства от более ликвидных активов, таких как дебиторская задолженность и котируемые ценные бумаги.

Формула состоит в сложении денежных средств, ликвидных ценных бумаг и дебиторской задолженности, и делении результата на текущую задолженность. Следует включать только те ценные бумаги, которые можно продать в короткие сроки, и ту дебиторскую задолженность, которая не слишком просрочена. Формула следующая:

Например, Huff-Puff Shed Company, производитель навесов, которые гарантированно не будут повалены любым ветром со скоростью до 100 миль в час, по-видимому, имеет весьма высокий коэффициент текущей ликвидности 2,5:1. Компоненты этого коэффициента представлены в табл. 5.11.

Более детальный анализ показывает, что наличие излишнего количества запасов делает ликвидность компании слишком высокой, когда она представлена коэффициентом текущей ликвидности. Эта проблема обнаруживается только благодаря переходу к коэффициенту мгновенной ликвидности.

Показатели платежеспособности

Два способа измерений, рассматриваемые в этом разделе, касаются способности фирмы выплачивать свои долги. Это относится не только к ситуации крупной задолженности, но и к возможным ситуациям, когда финансовый директор должен моделировать уровень платежеспособности корпорации, который будет результатом какой-либо крупной финансовой деятельности, например, поглощения, оплаченного при помощи долга.

Коэффициент покрытия процентов

Этот показатель раскрывает величину денежных средств, остающихся в распоряжении компании после того, как она произвела процентные платежи. Если этот коэффициент близок к единице, то компания сталкивается с высоким риском дефолта по своему долгу, в то время как более высокие значения коэффициента показывают, что она работает с достаточной суммой дополнительных денежных средств, которые могут самортизировать возможные перебои в бизнесе.

Формула состоит в делении среднего денежного потока на средние процентные расходы. Денежный поток – это чистый доход компании, к которому обратно добавлены все неденежные расходы (такие, как износ и амортизация). Этот показатель следует отслеживать ежемесячно, а не раз в год, поскольку краткосрочные изменения в сумме имеющегося долга или полученного денежного потока могут оказывать на него внезапное и резкое влияние. Формула следующая:

Например, Caution Bankers Corporation (CBC) изучает возможность предоставления кредита Grasp & Sons Door Handle Corporation (GSR). В табл. 5.12 она собирает данные за последние несколько месяцев деятельности GSR.

Таблица показывает, что хотя процентные расходы GSR сокращаются, ее денежный
Страница 35 из 40

поток уменьшается настолько быстро, что компания вскоре будет иметь трудности с погашением ее обязательств по выплате процентов. Аналитик CBC предлагает повременить с предоставлением этой компании какого-либо дополнительного кредита.

Коэффициент покрытия долга

Ключевой проблемой платежеспособности является способность компании выплачивать свой долг. Это может быть измерено коэффициентом покрытия долга, который сравнивает отчетную прибыль с суммой запланированных после выплаты налогов платежей процентов и основного долга, чтобы увидеть, имеется ли в наличии достаточно дохода для покрытия этих платежей. Если коэффициент ниже единицы, это указывает на то, что компания, вероятно, будет неспособна производить свои долговые платежи. Этот показатель особенно интересен для кредиторов, которые хотели бы возвратить предоставленные ими кредиты.

Формула состоит в делении запланированной суммы выплат основного долга на величину, обратную ставке корпоративного налога. Это дает сумму прибыли после налогообложения, необходимую компании для выплаты основного долга. Затем добавляют предстоящие процентные платежи и делят на эту сумму величину чистой прибыли до выплаты процентов и налогов. Альтернативным вариантом числителя является прибыль до выплаты процентов, налогов, износа и амортизации, поскольку это дает более точное представление об имеющемся денежном потоке. Формула следующая:

Например, финансовый директор Egyptian Antiques Company хочет быть уверенным, что прибыль будет достаточной для погашения предстоящих долговых обязательств, прежде чем реализовывать предложение владельца компании о выплате премий к Рождеству. Ожидаемый доход от операций за год, до вычета премий, составляет 135 000 долл. Ожидается, что процентные расходы составят 18 500 долл. Ставка налога 34 %. Предстоящие платежи основного долга равны 59 000 долл. Финансовый директор использует следующий расчет покрытия долга, чтобы посмотреть, можно ли в этих условиях выдать рождественские премии:

Этот коэффициент показывает, что для выплаты рождественских премий денег будет достаточно, поскольку доход от операций превышает сумму запланированных долговых платежей.

Показатели рентабельности инвестиций

Инвесторы хотят знать, какую отдачу они получают от своих инвестиций в компанию, и финансовый директор должен быть готов дать им ответ. Этот раздел содержит четыре показателя, которые решают один и тот же вопрос разными способами. Рентабельность активов, а также рентабельность собственного капитала, являются двумя наиболее широко используемыми показателями рентабельности инвестиций, каждый из которых финансовый директор должен знать очень хорошо. Показатель добавленной экономической стоимости является относительно недавней попыткой определения стоимости, добавленной компанией к имеющимся активам, а коэффициент дивидендных выплат отвечает нуждам тех инвесторов, которых интересует только сумма наличных, выплаченных компанией непосредственно им.

Рентабельность активов

Инвесторы считают компанию эффективной, если она может создавать адекватную прибыль, используя для этого минимальную сумму активов. Это также освобождает инвесторов от необходимости вкладывать в компанию дополнительные деньги и позволяет ей направлять избыток денежных средств на инвестиции в новые проекты. Поэтому показатель рентабельности активов считается важнейшим для определения общего уровня производственной эффективности компании.

Формула состоит в делении чистой прибыли на суммарные активы. Хотя величина активов иногда ограничивается всего лишь основными средствами, она должна включать дебиторскую задолженность и запасы, поскольку обе эти области могут быть крупными потребителями денежных средств. Сумма основных средств, внесенная в знаменатель, не включает амортизацию; она может быть представлена и валовой величиной до тех пор, пока методика расчета этой величины неизменно используется на протяжении многих периодов, обеспечивая, таким образом, сопоставимость долгосрочной отчетности. Формула следующая:

Например, мистер Уилстон является новым финансовым директором Southern Sheet Metal, компании по штамповке металла. Он приобрел эту компанию за 3 млн долл. и хочет вернуть как можно больше этих средств путем повышения рентабельности активов компании. Он составляет таблицу данных о доходе и активах компании, показанную в табл. 5.13.

Исходя из этой таблицы, расчет следующий:

М-р Уилстон не уверен, какие из основных средств можно безболезненно убрать, сохраняя при этом производительность. Однако он вполне уверен, что количество дней кредиторской задолженности и запасов, как показано в таблице, является чересчур большим. Поэтому он улучшает работу по взысканию долгов и скидки за раннюю оплату и за счет этого сокращает остаток имеющейся кредиторской задолженности с 60 до 45 дней, уменьшая данный актив до 384 000 долл. Он также устанавливает более совершенную систему управления запасами, сокращая остаток наличных запасов с 90 до 60 дней, а сам актив до 309 000 долл. За счет этих мер он устраняет до 280 000 долл. активов, которые он может вывести из бизнеса. Он также улучшил рентабельность активов до 8,1 %, которая получена следующим образом:

Рентабельность собственного капитала

Этот показатель используется для определения доходности, которую получают инвесторы от своих инвестиций в компанию. Способ измерения может вводить в заблуждение, поскольку команда менеджеров, которая стремится повысить рентабельность капитала компании, может легко сделать это, взяв новые кредиты и использовав эти средства для выкупа акций. Хотя величина собственного капитала за счет этого сокращается, что делает показатель более привлекательным, это также означает, что компания имеет обязательства по погашению долга и связанных с ним процентов. Излишне рьяное использование этого приема может привести к столь крупному долгу, что небольшое сокращение продаж не позволит компании выплатить долг, и это может закончиться банкротством.

Формула состоит в делении чистой прибыли на суммарный капитал. Чтобы получить лучшее представление о способности компании подучать прибыль прежде всего от основной деятельности, показатель можно представить в виде чистой прибыли от операций, деленной на суммарный капитал. Основная формула следующая:

Например, бонус м-ра Фандс, финансового директора Lounger Chairs Furniture Company, зависит главным образом от его способности повысить рентабельность капитала для акционеров. На балансе имеется 1 000 000 долл. собственного капитала, из которых 400 000 долл. находятся в мажоритарном владении, а остальные 600 000 долл. принадлежат разным мелким инвесторам. Он предполагает, что может выкупить у мелких инвесторов акции, стоимостью 300 000 долл., получив кредит со ставкой 8 % после уплаты налогов. Он собирает информацию в табл. 5.14, чтобы посмотреть, имеет ли данная уловка смысл.

Стратегия кажется неплохой. Хотя процентные расходы по долгу увеличат расходы, но величина собственного капитала сократится настолько, что рентабельность капитала повысится на три процента. Однако прежде чем реализовывать эту стратегию,
Страница 36 из 40

финансовому директору следует проанализировать способность компании создавать достаточный денежный поток для погашения или, по крайней мере, сохранения уровня долга.

Добавленная экономическая стоимость (economic value added)

Добавленная экономическая стоимость показывает добавочную норму прибыли сверх общей стоимости капитала фирмы. Говоря по-другому, это добавочная стоимость, созданная на первоначальную инвестицию. Это не просто разность между процентным показателем стоимости капитала фирмы и ее фактической рентабельностью, поскольку данный показатель призван давать долларовый прирост стоимости. Если он негативный, то компания не создает прибыль, превышающую ее стоимость капитала. Исключительно важно разложить этот способ измерения на составляющие, чтобы определить, какие части компании препятствуют достижению показателем максимально возможного значения.

Добавленная экономическая стоимость стала самым модным инструментом для определения способности компании создавать надлежащую рентабельность, отчасти благодаря усилиям нескольких консультационных фирм, специализирующихся на установке систем, основанных на этом показателе. Некоторые исследования показали, что положительное значение показателя добавленной экономической стоимости тесно коррелирует с рыночной ценой акций компании, и поэтому может стать краеугольным камнем в усилиях компании по повышению ее рыночной капитализации. Она может быть также связана с системой оплаты труда в компании, когда менеджерам платят (или не платят), исходя из их способности объединять эффективное использование активов с прибыльными производственными результатами.

Формула состоит в умножении чистых инвестиций на разность между фактической рентабельностью активов и процентным показателем стоимости капитала. Тремя элементами расчета являются:

1. Чистые инвестиции. Величина чистых инвестиций, используемая в этой формуле, является объектом значительных поправок. В ее наиболее ограничительной форме можно использовать чистую оценку всех основных средств. Однако некоторые активы могут подлежать ускоренной амортизации, что значительно сокращает величину инвестиций, используемую в расчете; более правильным подходом является использование прямолинейного метода амортизации для всех активов, когда разные виды активов различаются только периодом амортизации. Вариантом такого подхода является также обратное включение в чистые инвестиции затрат на исследования и разработки, а также на обучение персонала, на том основании, что эти расходы делаются с целью повышения стоимости компании в долгосрочном плане. Кроме того, если активы взяты в аренду, а не находятся в собственности, они должны постатейно учитываться как активы по их справедливой рыночной стоимости и включаться в сумму чистых инвестиций, так что менеджеры не могут использовать трюки с финансированием для повышения своих показателей рентабельности инвестиций.

2. Фактическая рентабельность инвестиций. При расчете рентабельности инвестиций затраты на исследования и разработки, а также обучение персонала, следует переводить из операционных расходов в чистые инвестиции (как отмечено в предыдущем пункте). Кроме того, любые необычные корректировки чистого дохода, которые не связаны с текущими операциями, должны быть устранены. Результатом является величина дохода, относящаяся только к тем издержкам, которые можно обоснованно списать на расходы текущего периода.

3. Стоимость капитала. Формулировка стоимости капитала является сложной; чтобы не повторять то, что изложено в другом месте, см. гл. 9 «Стоимость капитала».

Формула следующая:

(Чистые инвестиции) ? (Фактическая рентабельность инвестиций – Процентная величина стоимости капитала).

Например, финансовый директор Miraflores Manufacturing Company хочет посмотреть, имеет ли компания положительную добавленную экономическую стоимость. Исходя из своего расчета имеющегося долга, привилегированных акций и обыкновенных акций, показанного в табл. 5.15, она оценивает, что стоимость капитала фирмы составляет 13,7 %.

Затем она берет балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках и перераспределяет некоторые статьи в них, как показано в табл. 5.16. Таким образом, некоторые статьи, которые обычно не включаются по правилам GAAP, переводятся в категорию инвестиций.

Рентабельность инвестиций, рассчитанная на основе цифр чистого дохода и инвестиций в предыдущей таблице, составляет 13,5 % (чистый доход, деленный на суммарные чистые инвестиции). Используя эту информацию, она производит следующие вычисления, чтобы определить величину добавленной экономической стоимости:

(Чистые инвестиции) ? (Фактическая рентабельность активов – Процентная величина стоимости капитала) = (3 115 000 долл. чистых инвестиций) ? (13,5 % фактическая рентабельность —13,7 % стоимость капитала) = 3 115 000 долл. чистых инвестиций ? –0,2 % = –6230 долл. добавленной экономической стоимости.

Короче, компания разрушает свою капитальную базу, имея фактическую рентабельность, которая чуть ниже ее стоимости капитала.

Коэффициент дивидендных выплат

Коэффициент дивидендных выплат говорит инвестору о том, какая часть доходов выплачивается в форме дивидендов. Это особенно важно, когда коэффициент больше единицы, поскольку это указывает, что компания залезает в свои денежные резервы, чтобы выплатить дивиденды, и это не является здоровой тенденцией. Напротив, если в качестве дивидендов выплачивается лишь небольшая доля доходов, то можно предположить, что остальные деньги закачиваются обратно в производство, что должно привести к росту цены акций. Если цена акций застойна или понижается, то инвесторы испытывают обоснованную тревогу относительно надлежащего использования корпоративных доходов.

Формула состоит в делении дивиденда на одну акцию на прибыль в расчете на одну акцию (earnings per share, EPS). В последнюю цифру допустимо включать денежный поток от неоперационных статей, поскольку они будут влиять на сумму денежных средств, имеющихся в наличии для выплаты дивидендов. Однако, если неоперационные статьи, не оказывающие непосредственного денежного влияния, такие как резервы на реструктурирование, включены в величину прибыли на акцию, то их следует удалить; такие статьи не отражают должным образом способность компании выплачивать дивиденды. Кроме того, возможно будет необходимо включить в величину прибыли на акцию ожидаемые капитальные затраты, если предполагается, что они потребуют значительной доли денежных средств, обеспечиваемых доходами. Формула следующая:

Например, м-р Джонс инвестировал большую часть своих сбережений в акции Illinois Gas Distribution Company, оператора национальной газопроводной сети. Он хочет посмотреть, может ли компания продолжать выплачивать полугодовой дивиденд в 4,00 долл. на акцию, исходя из последнего отчета о доходах. Отчет содержит информацию, показанную в табл. 5.17.

М-р Джонс корректирует 15 430 000 долларов, добавляя обратно 7 000 000 долл. амортизации «гудвил», износ в 3 500 000 долл. и резервы на реструктурирование в 4 000 000 долл., поскольку ни одна из этих статей не предполагает денежных потоков. Хотя резервы на реструктурирование
Страница 37 из 40

могут потребовать денежных трат в какой-то момент в будущем. Он также добавляет назад 3 750 000 долл. капитальных расходов. После всех этих корректировок чистый доход составил 34 180 000 долл. Затем он рассчитывает коэффициент дивидендных выплат, используя следующую формулу:

Этот коэффициент показывает, что компания в состоянии платить дивиденды из ее прибыли на акцию. Однако почти все средства, получаемые за счет доходов, выплачиваются акционерам. В результате может существовать некоторая опасность сокращения дивидендов в будущем, если уровень прибыли компании немного упадет или ей потребуется использовать свои доходы для финансирования повышения ее темпов роста.

Рыночные показатели

Финансовый директор публичной компании должен ежедневно следить за ключевыми рыночными показателями деятельности организации, чтобы отвечать на звонки аналитиков, интересующихся ими. Отношение продаж к цене акций показывает ожидания инвесторов относительно способности организации увеличить объем продаж, а отношение «цена/прибыль» показывает те же ожидания инвесторов относительно корпоративных прибылей.

Отношение продаж к цене акций

Этот коэффициент указывает на мнение инвесторов относительно способности компании увеличить объем ее продаж. Если продажи возрастают и это не сопровождается изменением цены акций, то темп роста продаж находится в пределах ожиданий инвесторов. Если цена акций растет, тогда продажи превысили их ожидания; снижение цены акций свидетельствует об уровнях продаж, которые не соответствуют их ожиданиям.

Формула состоит в делении годового объема чистых продаж на среднюю цену обыкновенных акций за отчетный период. Величина годового объема чистых продаж, используемая в этой формуле, должна быть цифрой ожидаемых продаж в текущем отчетном году. Она представляет ожидаемую цифру продаж, которую руководство компании объявило инвесторам, и является величиной, на которой они основывают свои решения о покупке или удержании акций. Среднюю цену обыкновенных акций следует использовать вместо цены акций на конец периода, поскольку это устраняет некоторые колебания цены.

Например, финансовый директор Gonging Clock Company получил компенсационный пакет акций, который щедро вознаградит его, если он сможет удвоить цену акций в течение года. Он решает делать это, концентрируясь исключительно на увеличении продаж. Часы «с кукушкой», которые производит компания, продаются главным образом в рождественский сезон продаж. Чтобы увеличить продажи, он разрешает покупателям платить за их часы в течение 180 дней, вместо обычных 30 дней, и, кроме того, предлагает скидки за крупные покупки. В результате компания испытывает значительный рост продаж, инвесторы поднимают цену акций, и финансовый директор уходит на пенсию с крупной премией от акций. К сожалению, действия финансового директора столь плотно забили этим товаром каналы распределения компании, что объем ее продаж в следующем году опустился до менее четверти уровня продаж предыдущего года. Совет директоров извлек урок из этого опыта и в дальнейшем пересмотрел стимулирующие планы для управляющих верхнего звена, нацелив их на более долгосрочные ценности.

Отношение «цена/прибыль»

Сравнивая прибыль с текущей рыночной ценой акций, можно получить общее представление о восприятии инвесторами уровня корпоративных доходов. Например, если этот коэффициент значительно ниже среднего по отрасли, это может указывать на ожидания среди инвесторов, что будущие доходы компании будут иметь тенденцию к снижению. Напротив, высокий коэффициент может указывать на энтузиазм инвесторов относительно нового патента, который только что получила компания, или ожидаемого благоприятного исхода судебного процесса, т. е. возможных объяснений может быть множество. Ключевым моментом при использовании этого показателя является то, что значение, которое отклоняется от среднеотраслевого, вероятно, указывает на изменение настроений инвесторов в отношении данной компании, в отличие от остальной части отрасли, в том, что касается ее способности продолжать зарабатывать прибыль.

Формула предусматривает деление средней цены обыкновенных акций на чистую прибыль на одну акцию. Величина чистой прибыли на одну акцию обычно рассчитывается на полностью «разводненной» основе, учитывающей влияние опционов, варрантов и конверсии долга, которые могут увеличить количество выпущенных акций. Формула следующая:

Например, инвестиционный аналитик хочет определить отношение «цена/прибыль» для Mile-High Dirigible Company. Среднеотраслевое отношение «цена/прибыль» для производителей летающих транспортных средств легче воздуха составляет 18: 1. Компания собирает информацию, показанную в табл. 5.18.

Если она решит оставить чрезвычайную прибыль в показателе суммарной чистой прибыли, то использует следующий расчет отношения «цена/прибыль»:

Пока отношение «цена/прибыль» внешне выглядит благоприятно в сравнении со среднеотраслевым. Однако если компания исключит чрезвычайную прибыль из чистой прибыли, то величина прибыли на одну акцию упадет до 1,61 долл. Будучи вставленным в формулу «цена/прибыль», этот показатель повышает отношение до 20: 1, что выше среднеотраслевого. Соответственно, компания считает акции переоцененными относительно отрасли и воздерживается от рекомендации их своим клиентам.

Выводы

Два десятка коэффициентов, рассмотренных в этой главе, должны быть в списке важнейших потенциальных показателей для финансового директора. Однако при определенных обстоятельствах, в зависимости от типа отрасли, наличия (или отсутствия) производственных операций или сервисной деятельности, а также от того, частная это компания или публичная, могут иметь большее значение другие коэффициенты. Более полный список показателей на выбор см. в приложении В, содержащем более 120 коэффициентов.

Глава 6

Системы контроля[17 - Взято в переработанном виде с разрешения издательства из главы 25 Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002).]

Одной из основных функций финансового директора является анализ каждого процесса, предполагающего финансовые транзакции, для того чтобы определить, где есть риск потери активов, и установить пункты контроля, предотвращающие их появление. Например, возможным крупным недостатком в процедуре выставления счетов может быть то, что отдел доставки не проинформирует бухгалтерию об отправке товара, и в результате покупателю не высылается счет. В этой главе мы рассмотрим потребность в системах контроля, виды мошеннической деятельности, которые делают контроль особенно важным, и опишем более 60 контрольных функций, которые могут быть добавлены к стандартной бухгалтерской системе.

Поскольку меры контроля часто сопровождаются затратами, можно также убрать их из бухгалтерской системы, чтобы сберечь деньги; мы рассмотрим процесс выявления этих видов контроля и оценим их полезность перед исключением.

Необходимость систем контроля

Самой распространенной ситуацией, при которой необходим пункт контроля, является невинная ошибка в обработке сделки. Например, бухгалтер по работе с поставщиками забывает сравнить цену в
Страница 38 из 40

счете-фактуре поставщика с ценой, указанной в платежке, что приводит к тому, что компания платит больше, чем следует. Аналогичным образом, работники склада решают принять товар несмотря на отсутствие сопроводительных документов, и в результате компания должна заплатить за то, что ей не нужно. Подобные случаи могут произойти вследствие плохой подготовки служащих, невнимательности, либо комбинации специфических обстоятельств, которые не были предусмотрены при первоначальной разработке учетных процедур. Очень много причин могут привести к ошибкам, а это, в свою очередь, оборачивается потерей корпоративных активов.

Контроль должен присутствовать в тех местах процедурного процесса, где могут возникнуть ошибки такого рода. Возможность некоторых ошибок становится очевидной, когда специалист по процедуре анализирует поэтапную схему процесса, опираясь всего лишь на свое знание тех участков, где обычно возникают ошибки при аналогичных процедурах. Некоторые их них будут специфичными для данной определенной отрасли. Например, индустрия казино имеет дело с огромными суммами наличных денег, и поэтому в работе с наличностью потенциально может произойти намного более высокая денежная недостача, чем при аналогичных процессах в других отраслях. Кроме того, весьма специфические обстоятельства внутри компании могут породить ошибки, где их вовсе не должно быть. Например, производственная компания, в которой работают преимущественно иностранные рабочие, не говорящие по-английски, будет сталкиваться с дополнительными ошибками в любых процессах, где от этих работников требуется заполнение документации, просто вследствие более низкого уровня понимания того, что они пишут. Следовательно, типичному процессу могут сопутствовать такие пути развития, на которых компания имеет шанс потерять активы.

Очень часто вероятность ошибок столь мала, что бухгалтеры могут спокойно игнорировать их и не заниматься введением контроля. В случае высокой вероятности ошибок необходимо внедрить систему проверок, призванную предотвратить или мгновенно распознать почти все проблемы, за исключением разве что самых необычных.

Необходимость введения системы контроля также обусловлена тем, что она требует определенных затрат и порой мешает плавному функционированию процессов. Если для осуществления контроля требуется дополнительный работник, то, вероятно, необходим тщательный анализ конечного уменьшения риска. Аналогичным образом, если система контроля предполагает широкомасштабное вмешательство в высокоэффективный процесс, то вполне логично поискать альтернативный подход, обеспечивающий такой же уровень контроля, но извне.

Установленные меры контроля могут иметь превентивный характер, нацеленный на выявление возникающих проблем: например, онлайновая проверка цен персоналом, осуществляющим ввод данных о клиентских заказах, или способ обнаружения, который выявляет проблемы после того, как они возникли. Это необходимо, чтобы бухгалтеры смогли изучить вопросы, связанные с контролем, и решить их после идентификации проблемы (например, при помощи выверки расчетов с банком). Первый тип контроля является наилучшим, поскольку он предотвращает появление ошибок, в то время как второй приводит к гораздо большим затратам труда бухгалтеров на изучение и исправление каждого недочета. Поэтому тип внедряемой системы контроля нужно оценивать исходя из стоимости последующего исправления ошибок.

Все эти факторы – предполагаемый риск, затраты и эффективность – будут оказывать влияние на потребность компании в системах контроля, а также на то, какой тип контроля – превентивный или обнаруживающий – предполагается «встроить» в процесс.

Виды мошенничества

Подавляющее большинство трансакционных проблем, от которых защищает контроль, являются непреднамеренными ошибками работников. Обычно их легко выявить и исправить, если имеются соответствующие пункты контроля. Однако потенциальная потеря активов, которой больше всего боятся, происходит не в результате таких ошибок, а из-за сознательного мошенничества некоторых служащих, поскольку эти трансакции намеренно маскируются, что сильно затрудняет их выявление. Наиболее распространенными видами мошенничества являются:

• Кража денег и инвестиций. Кража денег является наиболее распространенным видом мошенничества и, тем не менее, украденные суммы, как правило, весьма невелики, если сравнить их со сложной структурой мер контроля, которые обычно предусмотрены для предотвращения подобных явлений. Настоящей проблемой в этой области является кража инвестиций, когда кто-то обходит существующие механизмы контроля, чтобы обчистить весь инвестиционный счет компании. Соответственно, финансовому директору следует тратить основное время на разработку мер контроля над движением инвестиционных средств.

• Злоупотребление расходным счетом. Служащие могут использовать фальшивые счета о расходах, обращаться за компенсацией неутвержденных трат или неоднократно обращаться за компенсацией, используя свои отчеты о расходах. Многие из этих расходов настолько малы, что едва стоят затрат на проверку, в то время как другие, например, дублирование счетов за авиабилеты на компанию, могут в итоге составить весьма крупные суммы. Меры контроля в этой области обычно дороги и трудоемки.

• Искажение финансовой отчетности. Хотя внешне никакие активы вроде бы не украдены, сознательная фальсификация финансовой информации является, тем не менее мошенничеством, поскольку она влияет на котировки акций компании, вводя инвесторов в заблуждение относительно финансовых результатов. Меры контроля в этой области должны включать внутренний аудит, чтобы убедиться, что установлены правильные процедуры, а также полную ревизию (а не обзор или выборку) внешними аудиторами.

• Кража основных средств. Хотя их название предполагает, что каждый актив является достаточно крупным и немобильным, многие из них – особенно компьютеры – могут быть с легкостью украдены и затем перепроданы служащими. Во многих случаях просто нет другого способа предотвратить утрату активов, как введение службы охраны и систем наблюдения. Учитывая, что многие организации не хотят заходить столь далеко, самым распространенным контролем является покупка страхового полиса с минимумом непокрытых случаев, чтобы потери могли быть быстро компенсированы.

• Кража запасов со склада и в пути. Для работника простейшей кражей является взять со склада товар и унести его. Контроль запасов может быть усилен благодаря использованию ограждений и ограниченного доступа на склад, но работники могут все же вынести товар через приемные ворота. Меры контроля, установленные в этой области, будут зависеть от существующего уровня воровства и стоимости запасов.

• Невозврат авансовых выплат. Служащие, которым требуются авансы на их расходы или командировки, как правило, не имеют значительных финансовых средств. Вследствие этого, они могут не возвращать авансы, если только их конкретно не попросят об этом. Это требует детального отслеживания всех выданных авансов.

• Покупки для личного пользования. Служащие,
Страница 39 из 40

имеющие доступ к кредитным картам компании, могут совершать покупки товаров, которые потом оказываются у них дома. Необходимы меры контроля, требующие детальных отчетов обо всех покупках по кредитным картам, а не беглый просмотр и утверждение поступающего отчета по карте.

• «Откаты» поставщиков. Работники снабжения могут договориться с поставщиками о покупке товаров у них в обмен на денежные «откаты» самим снабженцам. Обычно это приводит к тому, что компания платит за эти товары по ценам, которые выше рыночных. Этот вид мошенничества трудно обнаружить, поскольку он требует постоянного отслеживания закупочных цен и сравнения их с рыночным уровнем.

В некоторых организациях проблемы мошенничества стоят острее, поскольку сама обстановка располагает к их совершению. Например, решительные меры руководства на повышение прибыли могут вести к искажению финансовой отчетности с целью «дать цифру». Проблемы возникнут вследствие того, что правление не хочет тратиться на контроль или на необходимое число контролирующего персонала, или в контролирующем подразделении доминируют один-два человека, которые игнорируют существующие меры охраны, или в нем наблюдается высокая текучесть, а новые менеджеры имеют слабое представление о существующем контроле. Мошенничество также распространено, когда структура организации является очень сложной или когда компания быстро растет, поскольку обе ситуации обычно ведут к неудовлетворительному контролю, что создает благоприятные возможности для кражи активов. Следовательно, мошенничество гораздо вероятнее, если в компании происходит стремительный рост, имеются проблемы в управленческой иерархии, или если контроль не ведется параллельно с изменениями в организационной структуре.

Ключевые направления контроля

Существуют тысячи видов надлежащего контроля над активами, которые можно использовать, чтобы обеспечить с вашей стороны его поддержание в компании. Представленный перечень содержит наиболее распространенные меры контроля, имеющиеся в большинстве организаций. Это может быть дополнено добавочными контролирующими мерами в случаях, когда потенциал потери активов считается чрезмерно высоким, причем обратное справедливо в других случаях. Направления контроля следующие[18 - Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Controllership by Willson, Roehl-Anderson, and Bragg (John Wiley & Sons, 1999), pp. 132–134.]:

1. Деньги. Считается, что работа с наличностью изобилует проблемами контроля, что приводит к, возможно, чрезмерным мерам контроля. Хотя ниже перечислены многие потенциальные направления контроля, где следует пытаться создать такой набор мер, который сбалансирует затраты на него с достигнутым повышением его уровня контроля. Меры следующие:

Сравнивайте реестр чеков с фактической последовательностью номеров чеков. Компьютерный список напечатанных чеков должен точно соответствовать чекам, которые были использованы фактически. Если нет, то это может свидетельствовать о том, что кто-то изъял чек из стопки чековых бланков в надежде, что это останется незамеченным. Это несоответствие особенно часто касается чеков, напечатанных лазерным принтером, поскольку они хранятся в виде отдельных листов, а не рулона чековых бланков, и поэтому их легче украсть.

Проводите внезапные проверки сейфа с деньгами на мелкие расходы (petty cash). Можно в искаженном виде представить содержимое сейфа с деньгами на мелкие расходы, используя различные расписки и долговые обязательства. Путем внеплановых проверок иногда можно выявить такие несоответствия.

Контролируйте бланки чеков. Чековые бланки нельзя хранить в шкафу для канцтоваров вместе карандашами и бумагой, поскольку любой может взять чек из стопки, и только подделка подписи отделяет его от кражи средств из компании. Вместо этого, чековые бланки следует хранить в запертом сейфе, доступ к которому имеет только уполномоченный персонал.

Контролируйте штампы подписей. Если кто-то может получить доступ к штампам подписей компании, то становится возможным не только подделывать чеки, но и штамповать разрешающие подписи на любые юридические документы. Поэтому их всегда следует хранить в сейфе компании.

Делайте контрольный список в почтовой комнате. Если есть какая-либо вероятность того, что кто-то в бухгалтерии изымает клиентские чеки, прежде чем они включаются в дневной учет депозитов, то персонал почтовой комнаты можно попросить составлять отдельный список, который позднее можно сравнить со списком депозитных корешков, чтобы посмотреть, нет ли между ними расхождений.

Ежедневно депонируйте все чеки. Если чеки не оприходуются в течение нескольких дней, то возрастает вероятность того, что кто-нибудь получит доступ к ним и обналичит их на свой собственный счет. Поэтому депонирование в банке следует проводить каждый день.

Направляйте причитающиеся деньги в банковскую ячейку. Если деньги или чеки от покупателей не проходят через компанию, то исчезает целый ворох проблем контроля, связанных с возможным неправильным использованием этих денег. В этих целях можно обзавестись банковской ячейкой, контролируемой банком компании, и попросить клиентов направлять их платежи в адрес этой ячейки.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/stiven-breg/nastolnaya-kniga-finansovogo-direktora-2/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

В обобщенном виде взято с разрешения издательства из книги: Controllership, 2003 Cumulative Supplement by Wilson et al. (John Wiley & Sons, 2003), p. 7–23.

2

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из книги: Controllership by Wilson et al. (John Wiley & Sons, 1999), p. 20–21.

3

Российская практика отличается от изложенной здесь. – см. Послесловие. – Прим. науч. ред.

4

Российская практика отличается от изложенной здесь. – см. Послесловие. – Прим. науч. ред.

5

Российская практика отличается от изложенной здесь. – см. Послесловие. – Прим. науч. ред.

6

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002).

7

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), р. 489.

8

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), pp. 495–496.

9

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), pp. 523–524.

10

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), pp. 522–523.

11

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), р. 537.

12

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), pp. 538–539.

13

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), pp. 545–547.

14

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons,
Страница 40 из 40

2002), p. 549.

15

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из глав 2–8 книги Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002).

16

При расчете этого показателя два сотрудника, работающие неполный день, учитываются как один сотрудник, работающий полный день – Прим. ред.

17

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из главы 25 Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002).

18

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Controllership by Willson, Roehl-Anderson, and Bragg (John Wiley & Sons, 1999), pp. 132–134.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.