Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации читать онлайн - Роберт Киган, Лайза Лейхи

Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Лайза Лейхи

Роберт Киган

Современные руководители и их команды зачастую сталкиваются с проблемой крайне тяжелого внедрения перемен в организации. Люди сопротивляются любым изменениям – даже если всем сердцем их поддерживают. Исследования в этой области показывают, что проблема перемен зачастую не является проблемой воли. Основной трудностью становится устранение разрыва между тем, чего мы хотим и тем, на что мы действительно способны. Авторы этой книги, более 30 лет изучающие в Гарварде проблемы человеческого развития, подробно показывают, как вы можете преодолеть «иммунитет к переменам» и повести свою компанию вперед.

На русском языке публикуется впервые.

Роберт Киган, Лайза Лейхи

Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Immunity to Change

How to Overcome it and Unlock Potential in Yourself and Your Organization

Научный редактор Евгений Пустошкин

Издано с разрешения Harvard Business Review Press, a division of Harvard Business School Publishing Corporation (США) и литературного агентства Александра Корженевского (Россия)

Книга рекомендована к изданию Юлией Кобринович и Сергеем Кимом

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2009 Harvard Business School Publishing Corporation.

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevsky Agency (Russia)

© Перевод, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

* * *

Бернарду и Сарали Киган

Моим мальчикам – Биллу, Заку и Максу Лейхи

Предисловие к российскому изданию

Я познакомилась с этой книгой в 2012 году, когда училась в Harvard Business School на курсе Leading Professional Service Firm. Объем литературы, которую нужно было вдумчиво прочитать, готовясь к курсу, превышал мои самые смелые представления о возможностях человека. И в этом насыщенном потоке знаний, теорий, исследований книга Кигана и Лайзы Лэскоу стала ярким маяком, указав не просто направление необходимых изменений, но и конкретные шаги – простые, логичные, четкие. Я прочитала ее на одном дыхании и очень естественно приняла как руководство к действию.

Каждый из нас в какие-то моменты жизни ощущал нежелание перемен – от легкого «зависания» до горячо поддерживаемого убедительными аргументами сопротивления. Иногда мы замечаем упущенные возможности, а иногда промедление может быть фатальным. В своей книге Киган приводит такой пример: только один из семи пациентов готов изменить свой образ жизни – отказаться от курения, больше двигаться, изменить стиль питания – по рекомендации лечащего врача. Даже тогда, когда альтернативой является скорая смерть. Сейчас, когда скорость технологических и социальных изменений нарастает многократно, многие компании ведут себя подобно этим пациентам: не будучи способными решиться на перемены, они несутся к гибели. И экономические трудности вряд ли могут служить веским оправданием, ведь в тех же условиях другие руководители, наоборот, выводят свои компании к новым вершинам, рынкам, решениям. Все дело в том, как их корпоративные лидеры умеют работать со своим иммунитетом к изменениям.

Эту книгу необходимо читать с блокнотом и карандашом, составляя свой собственный список критериев, действий и шагов, которые в итоге и позволят ощутить жизнь не как трудную дорогу с препятствиями, а как исполненное смысла, открытий и радости путешествие, преображающее вас и мир вокруг.

    Оксана Морсина,

    управляющий партнер, RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

Предисловие

На написание этой книги у нас ушла вся наша профессиональная жизнь. В ней представлен новый, но уже проверенный на практике подход к повышению эффективности людей и коллективов.

Да, мы шли проторенным путем. Идеи и методики, которые описаны в этой книге, активно применялись в железнодорожной сети одной из стран Европы, в крупной транснациональной финансовой корпорации, в одной из самых известных американских корпораций из сферы высоких технологий. Они были использованы руководством Национального агентства по защите здоровья детей, нескольких школьных округов в США и директорами подведомственных им учреждений, старшими партнерами одной из ведущих консалтинговых компаний и лидерами одного из самых быстрорастущих профсоюзов США.

Но путь не был прямым. Честно говоря, изначально мы не планировали заниматься проблемой, за решение которой нас теперь хвалят. Это проблема сокращения разрыва между тем, что люди намерены сделать, и тем, на что они способны. 25 лет назад мы мало чем могли быть полезны упомянутым организациям. Мы понимали, что наше исследование стоит всей человеческой жизни, но тогда не знали, что эта работа позволит нам познакомиться с лидерами и их командами из государственных и частных компаний США, Европы, Азии и Африки.

Мы начинали как академические психологи, занимавшиеся проблемами развития мыслительной активности и комплексности мышления у взрослых. Один из нас (Киган) взялся за теоретические аспекты нашей новой концепции, а другая (Лейхи) – за разработку методик исследований, оценку их эффективности и «настройку». В 1980-х наша работа открыла нам нечто совершенно новое, что вызвало интерес у коллег-ученых и практиков по всему миру. Мы доказали возможность развития взрослых людей. Многие верят (и тому есть даже научные доказательства), что наш ум, как и тело, «не растет» после совершеннолетия. Но мы обнаружили, что некоторые участники наших исследований освоили сложные и эффективные пути познания мира.

Новые идеи роста возможностей человека, которые мы разрабатывали, тогда были восприняты прохладно, но наши долгосрочные исследовательские программы (определенные параметры у одних и тех же людей оценивались на протяжении многих лет) показали: люди развиваются в определенной последовательности. На каждом новом уровне («плато») мышления человек преодолевает ограничения предыдущего уровня. Дальнейшие исследования продемонстрировали: каждый качественный «рывок» вперед усиливает способности не только видеть (внутренний и внешний мир), но и действовать более эффективно (подробнее см. главу 1 (#gl1)).

Но мы обнаружили, что многие, выйдя из юношеского возраста, уже не развивают новые уровни мышления, а если и продвигаются в этом смысле вперед, то недалеко. В глубине души мы всегда оставались педагогами (и строили карьеру не в высших школах менеджмента, а в высших школах педагогики), поэтому хотели узнать, может ли человек сам развить широту и комплексность своего мышления. Или успех здесь – дело случая, которым невозможно управлять? Или людям можно помочь в саморазвитии? Мы исследовали эти вопросы и в 1990-х совершили второе открытие.

Раньше мы изучали развитие мышления с внешней стороны, объективистски, пытаясь описать структуру осмысления окружающей действительности и проследить изменения в ней. Но в 1990-х, еще не вполне осознанно, мы начали продвигаться во внутренний мир человека в поисках главного мотива, который определяет наш уровень мышления. И тогда мы

открыли явление, которое назвали «иммунитетом к переменам», или «неприятием перемен». Это была до тех пор скрытая от ученых внутренняя сила, которая активно (и очень эффективно) удерживает от любых изменений, поскольку стремится сохранять восприятие мира, свойственное человеку.

Впервые мы представили читателям идею «неприятия перемен» в книге «Как наша манера общения может изменить наши методы работы»[1 - Kegan R., Laskow Lahey L. How the Way We Talk Can Change the Way We Work. John Wiley & Sons, 2001.], которая вышла в 2001 году. Там мы познакомили публику с обманчиво простой на первый взгляд методикой, которая разрабатывалась много лет и благодаря которой люди могут обнаружить в себе скрытые мотивы и убеждения, удерживающие их от перемен в себе – необходимых и желательных (независимо от цели – «быть смелее в отношениях с людьми» или «сбросить вес»).

Читатели встретили книгу с энтузиазмом, поскольку в ней излагались результаты нашей работы с людьми (по нескольку тысяч человек в год) именно в плане изменения «неприятия перемен» (в главе 9 (#litres_trial_promo) мы дадим соответствующие рекомендации). Многие удивлялись: «Мне еще никогда не доводилось видеть такое!» или «Я читал книгу три часа и узнал больше, чем за три года бесед с психоаналитиком!» Но если честно, на самом деле люди хотят, чтобы новая идея давала мощный эффект – причем быстро. И мы хорошо знаем, что велика разница между самой идеей и нашей способностью предпринимать активные действия для ее реализации.

Мы понимали, что создали эффективную и практичную методику, но пока не удовлетворили истинную потребность читателей (они хотят не столько узнать, почему кто-то не может делегировать полномочия подчиненным или не готов критиковать вышестоящих, а научиться делать это) и сами не достигли своих целей (уметь не только увидеть механизмы мышления человека, но и помочь людям преодолеть свои слабости и недостатки).

Вскоре после выхода нашей первой книги мы выступили перед большой аудиторией руководителей научных и кадровых подразделений ряда крупнейших компаний, входящих в список 500 лучших по версии журнала Fortune, а также крупнейших международных некоммерческих организаций. Они познакомились с нашими идеями еще на стадии их разработки и откровенно дали свои оценки. Мы не стали повторять, в чем состояло наше открытие. Мы попросили их опробовать наши идеи на себе под нашим руководством. На все про все ушло несколько часов.

Когда наш рабочий семинар был окончен, многие участники высказывали схожие мысли, но лучше других итог подвел руководитель отдела профессионального обучения одной крупной компании: «У меня для всех есть хорошая и плохая новости. Сначала о хорошей: я более 20 лет работаю в области повышения эффективности персонала, и ваша методика – самая действенная из тех, что я до сих пор видел. Как будто вы задумали реактивный двигатель во времена пропеллерной авиации. Вы показали нам, как идти вперед. А теперь плохая новость: вы пока не понимаете, что делать с этим реактивным самолетом, куда на нем лететь и как его посадить».

Во многом он был прав. После выхода книги из писем некоторых читателей мы узнали, что, сумев однажды взлететь на нашем «реактивном самолете», они даже смогли достичь пункта назначения. Но оказалось, что для большинства людей одной идеи, даже привлекательной, недостаточно, чтобы внести в свою жизнь изменения, рассчитанные на долгосрочную перспективу. Перед нами еще был непочатый край работы. Предстояло преодолеть третий порог, и на это у нас ушло восемь лет.

В этот период мы поняли, что помощь людям в самосовершенствовании и достижении перемен, к которым они не были готовы, несмотря на умные планы и решения, тесно связана с помощью в развитии нового мышления, которое выходит за прежние узкие рамки. Используя гипотезу нашего коллеги Рональда Хейфеца о различии между «техническими» и «адаптивными» преобразованиями, мы можем сказать, что некоторые личные целеустановки (особенно те, которые мы должны, но не можем осуществить) требуют, чтобы мы стали «больше». Мы должны «адаптироваться» к целям, чтобы их достичь.

Мы сделали такой вывод: чтобы продвинуться от выявления неприятия к его преодолению, необходимо создать эффективную «платформу обучения», с которой можно добиться двух целей сразу. Мы понимали, что наша методика «диагностики» проясняла ситуацию. А именно это – стимул для повышения комплексности нашего сознания (мысленные структуры перестают быть «субъектом» и становятся «объектом», превращаются из «хозяина» в «инструмент»). Способность распознавать и усовершенствовать комплексность мышления, на наш взгляд, должна быть ключевым фактором в решении адаптивных задач. А стремление человека к адаптивным изменениям при грамотном подходе помогает трансформировать мышление.

Эта книга – результат нашей работы за последние годы. И чтобы проверить на прочность нашу методику, не стоит задавать вопрос «Помогает ли она достичь моих личных целей в самосовершенствовании?» (например, «Стал ли я смелее в общении?» или «Стал ли я лучше делегировать полномочия подчиненным?»; хотя, разумеется, было бы лучше, если бы ответом чаще было «да», чем «нет»).

Мы ставили перед собой более высокую цель. И здесь встает другой вопрос: «Помогает ли новая платформа обучения повышению комплексности мышления, то есть перемене, которая раскроет в человеке целый комплекс новых способностей, а не позволит ему достичь одной цели?» Если ответом будет «да», то выгода от применения адаптивного подхода будет во много раз больше, чем при достижении одной конкретной цели.

Знакомясь с примерами и идеями из этой книги, вы сами будете оценивать эффективность нашей методики. Если на второй, более трудный вопрос вы будете отвечать «да», то главный посыл этой книги – люди могут меняться – будет иметь для вас двоякое значение. Да, люди – даже взрослые – могут добиться самосовершенствования в конкретных сферах, даже если раньше здесь им ничего не удавалось. И да, люди – даже взрослые – могут повышать комплексность своего мышления, так же как в юном возрасте. И в процессе они способны приобретать более глубокое, ответственное и менее эгоцентрическое понимание действительности.

Если вы еще не ознакомились с нашими предыдущими книгами, можно заняться этим. Мы не надеемся, что вы сделаете это. Это и не обязательно для того, чтобы почерпнуть максимум из данной книги. Если вы когда-либо предпринимали попытки (возможно, неудачные) изменить свою жизнь или пытались помочь другим изменить их жизнь, то эта книга для вас. Если вы руководите, управляете, советуете, тренируете и учите и предметом вашей заботы является личное совершенствование ваших сотрудников или повышение эффективности вашей команды, то эта книга тоже для вас.

Если вы знакомы с нашими работами, добро пожаловать к нам вновь! Возможно, читая книгу «Как наша манера общения может изменить наши методы работы», вы удивлялись: «Если вы раскрыли секрет неприятия перемен и помогли мне увидеть мою проблему, не открыли ли вы то, что помогло бы мне решить мою проблему?» Эта книга и для вас.

Если вы интересуетесь проблемами развития человека

во взрослом возрасте, думаете о возможностях существенных рывков в усовершенствовании мышления, если вы читали книги Роберта Кигана «Эволюционирующее “Я”» и «В тупике»[2 - Kegan R. The Evolving Self: Problem and Process in Human Development. Cambridge: Harvard University Press, 1982; Kegan R. In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life. Harvard University Press, 1998.] и вам интересно, что нового мы узнали, вы тоже входите в нашу целевую аудиторию.

И наконец, если вы знаете, что наша книга основана на теоретической и исследовательской работе по эволюции мышления и смысловому наполнению жизни, и если вы ожидали, когда же мы объединим их и обрисуем новые образовательные методики и адаптивный подход к изменениям, эта книга тоже для вас.

Введение

Руководителей не надо убеждать в том, что улучшения и преобразования в его организации должны быть первым пунктом его повестки дня. И им не нужны соболезнования по поводу того, как трудно менять себя и других. Мы все знаем, что изменения всегда даются тяжело, но часто не в курсе, почему это так и что с этим делать. Большинство популярных объяснений оказываются слабыми попытками ответить на вопрос, почему важные перемены даются нам с трудом. Мы не понимаем, насколько они срочные? У нас нет стимулов? Мы не знаем, что нам нужно, чтобы изменить ситуацию? Это и есть главные препятствия на пути перемен? Те, которые вы видите в себе и в тех, кто живет и работает вокруг вас?

Недавнее исследование показало: если кардиологи предупреждают своих пациентов из группы риска о том, что они умрут, если не изменят образа жизни – не сядут на диету, не будут заниматься физическими упражнениями и не бросят курить, – только один из семи способен серьезно изменить свою жизнь! И мы уверены, что остальные шесть больных хотят жить, увидеть еще много закатов и рассветов, порадоваться, как растут их внуки, и т. д. Они понимают серьезность и срочность изменений. Ведь в их случае самый мощный стимул – жизнь. Врачи убеждены, будто их пациенты знают, что им необходимо делать. Но изменить свою жизнь они не могут.

Если люди не готовы на изменения даже тогда, когда на кону их жизнь, как могут руководители любого уровня в разных организациях ждать успеха от преобразования (даже если сотрудники всей душой их поддерживают), когда ставки и возможная отдача от соответствующих мероприятий совсем не так высоки, как в случае больных-сердечников?

Поэтому нужно понять, что мешает переменам, а что способствует им.

Как и у пациентов кардиологов, проблемы с переменами, с которыми сталкиваются современные руководители и их команды, в большинстве своем не относятся к проблемам силы воли. Просто мы не можем ликвидировать разрыв между тем, чего мы искренне, даже страстно хотим, и тем, на что действительно способны. Устранение этого разрыва – главная задача психологии в XXI веке.

Три главные проблемы

Несоответствие между нашим пониманием необходимости преобразований и перемен и недостаточным осознанием того, что нам мешает, составляет первую из проблем, требующих глубокого и всестороннего осмысления. Если вы похожи на руководителей, с которыми нам довелось работать в последние годы, то вы тоже наверняка скептически относитесь к тому, насколько может измениться человек (включая вас самих). Это подводит нас ко второй проблеме.

У современных компаний много вызовов и много возможностей. Они тратят ценные ресурсы – миллиарды долларов и невероятное количество времени – на то, чтобы повысить производительность работников. Трудно поверить, что весь этот обширный набор методов и методик – программы профессионального обучения, планы по самосовершенствованию, программы переподготовки руководителей, отчеты об эффективности деятельности, система коучинга руководителей и т. д. – не отражает глубокого оптимизма лидеров по поводу перспектив персональных перемен у их работников. Зачем тогда руководители тратят на это столько времени и денег?

Но всегда, когда нам удается добиться доверительности в отношениях с этими руководителями, мы слышим (в основном в неформальной обстановке – за бокалом вина или хорошим обедом) от них: «Друзья, взглянем правде в глаза. Люди вообще-то не склонны к переменам. Эл всегда остается Элом. После 30–35 лет человек не меняется. Можно рассчитывать на небольшие поправки на полях комплекса возможностей человека. Но если честно, по сути, остается только максимально использовать природные сильные стороны человека и эксплуатировать в своих интересах его слабости. Зачем выбиваться из сил самому и выбивать из несчастного работника перемены, которые он и не собирается осуществлять?»

Увы, показной оптимизм, выраженный во всех этих попытках развивать сотрудников, всегда скрывает глубокий пессимизм по поводу того, насколько люди вообще способны к переменам.

Мы видим эти пессимистические настроения. И истории, похожие на приведенную ниже, мы не раз слышали в разных странах и отраслях.

В нашей компании серьезно подходят к годовым отчетам работников. Это вам не карикатуры, на которых люди, входя в конференц-зал, поднимают глаза к небу и ждут, пока закончится психологический треп. Заслушивающие отчет и соображения работника руководители разных звеньев очень внимательны. На обобщение и анализ уходит много денег и времени. Все изучается очень тщательно. Иногда на совещаниях работники плачут. Они дают искренние обещания и составляют детальные планы того, что они изменят в своей работе из того, что нужно менять. Каждый из отчитывающихся покидает конференц-зал с ощущением того, что у него с работодателем состоялся искренний и глубокий разговор и что он с пользой провел время. А потом? Через год мы все снова собираемся в зале, и происходит ровно то же, что и год назад. В этой системе что-то работает не так.

Да, система работает неправильно. Именно поэтому мы и написали нашу книгу. У нас есть убедительный ответ на вопрос, могут ли сами люди и культура в организациях, где они работают, меняться.

Изменения, о которых вы прочтете здесь, – не «небольшие поправки на полях». И доказательство их возможности основывается не на самообмане и искажениях самооценки. Оно опирается на оценки, часто анонимные, от самых жестких критиков: людей, которые окружают вас на работе и дома. Вот, например, отзывы наших клиентов.

Вы помогли Николасу, а можете так же помочь его партнерам? (Один из наших клиентов)

Вся наша команда замечает огромные перемены в Мартине. С ним стало приятно работать. Производительность нашей группы повысилась. Ранее я никогда бы не поверил в такое. (Коллега)

За многие годы у меня состоялся первый настоящий разговор с матерью. (Член семьи)

Сразу верится, что вокруг них действительно происходит что-то важное.

О том же свидетельствует и наш опыт сотрудничества с руководством школьного округа из далекого города. Мы сотрудничаем с ним уже несколько лет. А поскольку он далеко от нас, мы создали из местных специалистов команду «тренеров по переменам», которая включилась в программу. Однажды мы предложили очень перспективной кандидатке присоединиться к программе на заседании рабочей группы «тренеров». Она была очень опытным

организатором школьного образования. Мы попросили ее посидеть, послушать и ощутить нерв той работы, которую члены команды проводили с нами.

Мы увлеклись обсуждением на совещании, но у нашей гостьи было встревоженное выражение лица. Через два часа после начала совещания она встала и молча вышла из конференц-зала. На ее лице застыло натянутое выражение, будто она испытала шок. В тот день она к нам не вернулась. «Эксперимент не удался». Так подумал один из нас.

Спустя несколько дней мы связались с одной из участниц нашей команды, которая случайно встретила ту женщину на улице. Она подтвердила, что женщина была поражена. «Всю жизнь я проработала с организаторами школьного образования, – сказала та. – И никогда не была на таком совещании. Я никогда не видела, чтобы люди так откровенничали и так ответственно подходили к делу. Я не слышала, чтобы люди высказывали соображения, которые могли привести к реальным изменениям в школе». (Вы скоро узнаете, что это за обсуждения.) Оказывается, она ушла потому, что у нее было назначено другое мероприятие. И спрашивала, как ей подключиться к команде «тренеров по переменам».

* * *

На страницах этой книги будут изложены новые идеи и практические методики для руководителей, которые интересуются вопросами самообучения в организациях. Прошло уже около 20 лет с того времени, как появилась книга Питера Сенге «Пятая дисциплина»[3 - Издана на русском языке: Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. М.: Олимп Бизнес, 2003.], где он впервые предложил руководителям задуматься об обучающихся организациях, и 25 лет после выхода книги Дональда Шона «Думающий практик»[4 - Sch?n D. The Reflective Practitioner: How Professionals Think In Action. Basic Books, 1984.], где автор выделил мысль о необходимости думать на работе. Сегодня во всем мире, во всех отраслях руководители стремятся сделать свои организации самообучающимися, а себя заставить размышлять над собственными действиями.

Но вопросы индивидуального и коллективного обучения на работе должны быть подняты на новый уровень, чтобы организации могли соответствовать требованиям XXI века. Иначе мы можем обучаться и размышлять сколько угодно, но изменения, на которые надеемся и которых ожидают от нас другие, не произойдут. А все потому, что обучаться и размышлять мы будем, не меняя мировоззрения. И это подводит нас к третьей из проблем, затронутых в книге.

Наши коллеги из Массачусетского технологического института Сенге и Шон в конце прошлого века сподвигли многих современных руководителей к включению учебы в организациях в список приоритетных вопросов. Расширяется научная база и набор методик, интегрированных в концепцию самообучающейся организации. Но до сих пор не проработана очень важная ее сторона, которая лучше всего заметна людям, долгие годы занимавшимся исследованиями в области педагогики. Речь о недостаточной проработке вопросов развития взрослого человека.

Когда Сенге и Шон писали свои книги, нейробиологи уверенно полагали, будто мозг и мыслительная активность человека качественно не меняются после юношеского возраста. Но, как и другие ученые, совмещающие исследования с практикой, мы проводили свои разработки, которые показали совсем другую картину. Сегодня и теоретики, и практики считают, что развитие мышления человека необязательно заканчивается в период юношества. Но нужно еще осознать все последствия серьезного пересмотра наших возможностей.

Недостаточность понимания вопросов развития взрослого в теории обучающихся организаций сегодня особенно важна. Руководители все активнее просят и требуют от людей делать то, на что они неспособны, не имея достаточных подготовки и уровня развития мышления. В области «развития руководителей» излишний акцент делается на руководителях, и недостаточно внимания уделяется вопросам развития. Многие авторы пытаются выявить самые важные стороны лидерства и помочь развить нужные качества. Но мы игнорируем самый мощный источник любых возможностей – собственные способности (и способности людей, которые работают на нас), которые в любом возрасте обеспечивают нам победу над нашими огрехами в понимании смысла происходящего.

Если мы не научимся понимать суть развития человека: что это, что ему способствует, а что мешает, – то будем не развивать лидерские навыки, а всего лишь тренировать некоторые из них. Полученные на тренингах руководителей знания будут больше похожи на новые файлы и программы, работающие на базе существующей операционной системы. Они по-своему полезны, поскольку дают больше глубины и разнообразия в постижении действительности, но их использование ограничено операционной системой. Истинное развитие – трансформация системы, а не расширение знаний или набора навыков.

Если вы руководитель любого уровня, то продвигаете свои планы и формулируете свои цели. Но есть другие планы и цели, которые управляют вашим поведением. Причем вы этого не осознаете. Вы еще не готовы взять на себя ответственность за них. И чаще всего эти неосознаваемые программы мышления и поведения висят над вами дамокловым мечом и ограничивают возможности достижения выдающихся результатов.

Если вы не будете уделять развитию столько же внимания, сколько и лидерству, то ограничитесь только вашими планами и целями. Это не те цели или планы, которые неосознанно «руководят вами». Следовательно, ваша способность к переменам будет ограниченной.

Идеи и истории из этой книги предлагают вам путь к развитию, качественному расширению разума, а следовательно, повышению производительности. И не за счет эксплуатации природных данных, а за счет их обновления.

Структура книги

Книга разделена на три части. Первая знакомит нас с новым восприятием перемен. Вторая показывает ценность подхода к сотруднику, командам и организациям. В третьей мы расскажем, как опробовать новые подходы.

Часть I начинается с краткого обзора достижений науки за последние 30 лет в вопросах развития комплексности сознания во взрослом возрасте и значения этих данных для работы. В главе 1 представлена научная и эмпирическая база для всех дальнейших идей и конкретных ситуаций. В главе 2 мы расскажем об открытии явления, которое удерживает нас от столь желанных перемен. Мы называем его «неприятием перемен». В главе 3 вы узнаете от двух руководителей, один из которых работает в бизнесе, а другой – в государственной организации, как и зачем они привнесли наши идеи в работу своих коллективов и какую пользу получили.

В части II мы подробно расскажем о переменах в разных организациях и людях в ситуациях, когда они признают неприятие перемен и борются с ним. Эти люди работают в различных сферах и стремятся к самосовершенствованию. В главе 4 опишем ситуации, когда группы или команды оценивают свое неприятие перемен. В главах 5 и 6 поговорим о таких же ситуациях у отдельных людей. А в главе 7 мы затронем самую сложную модель: когда отдельные участники группы стремятся преодолеть неприятие перемен, а вся группа старается повысить свою эффективность.

В части III мы приглашаем вас испытать на себе то, что составляет

главную идею этой книги. Мы проведем вас по пути преодоления неприятия перемен вами и вашим коллективом. В главе 8 показаны элементы, которые обеспечивают процесс изменений. В главах 9 и 10 научим вас пошаговой диагностике неприятия перемен, а потом и работе над его преодолением. Глава 11 вооружит вас инструментами и методикой, которые помогут бороться с неприятием перемен в вашей команде или организации. В заключении мы обсудим семь качеств лидеров, которые помогают создавать в организации благоприятные условия для развития индивидуальных возможностей работников и общих возможностей коллектива.

Вы вряд ли стали бы читать эту книгу, если бы не понимали, как важно уметь повысить эффективность людей, не надеялись бы, что есть новые основания верить в такую возможность, и не задавались бы вопросом о том, что можно сделать для воплощения этих надежд.

Мы надеемся, что книга будет для вас полезна во многих отношениях: как пища для ума и сердца, как источник силы воли и умений. И пусть она поможет добиться результатов, к которым вы стремитесь.

Часть I

Скрытая динамика в неприятии перемен

Глава 1

Проблема перемен: пересмотр

Что будет главным для руководства ваших организаций в ближайшие годы? Мы уверены: способность к саморазвитию – лично ваша, вашего персонала и ваших команд. Везде в мире – и в США, и в Европе, и в Китае, и в Индии – человеческие возможности станут важнейшей переменной в новом веке. Но руководители, которые воспринимают человеческие таланты и способности как фиксированный ресурс, который нужно искать «на стороне», ставят себя и свои организации в невыгодное положение.

А лидеры, которые спрашивают себя: «Что я могу сделать, чтобы превратить мою организацию в лучшее место в мире для развития способностей человека?», создают условия для успеха. Они понимают: чтобы каждый смог осуществить свою главную мечту – воспользоваться новыми возможностями и справиться с новыми вызовами, – нужно взрастить новые навыки. Такие лидеры знают, что способствует этому и что мешает.

Задача изменений и самосовершенствования часто неправильно трактуется как необходимость лучше справляться с возрастающей сложностью мира. Под словом «справляться» мы понимаем добавление новых навыков к имеющимся и расширение набора реакций на внешние вызовы. Но мы остаемся такими же, как были до того, как научились «справляться». Просто у нас возросли некоторые ресурсы. Мы научились новому, но не обязательно сделали шаг вперед в своем развитии. Умение справляться с проблемами – ценный навык, но его уже недостаточно, чтобы соответствовать потребностям перемен в людях.

Когда мы говорим о возросшей сложности, имеем в виду не только современный мир, но и людей, устранение разрыва между потребностями мира и возможностями/развитием человека или организации. Чтобы преодолеть этот разрыв, есть два пути. Первый – снизить сложность мира. Второй – развить наши возможности. Первое нереально. Второе считалось недоступным, особенно во взрослом возрасте.

Мы уже много лет изучаем проблемы развития комплексности сознания у взрослых. Наши изыскания помогут вам лучше понять себя и тех, кто работает рядом с вами или на вас. Вы получите новый взгляд на границы человеческих возможностей, то есть область, к которой будет приковано внимание завтрашних успешных руководителей.

Современные взгляды на возраст и комплексность мышления

Идеи и методики, которые вы найдете в этой книге, показывают ошибочность современных взглядов на развитие сознания человека в течение жизни. Когда мы начинали нашу работу, считалось, что процесс психического развития человека аналогичен процессу физического развития его организма. Считалось, что человек перестает расти и развиваться к 20 годам. Физический рост большинства людей прекращается после 20 с небольшим. Если 30 лет назад вы попросили бы экспериментаторов нарисовать график, одна из осей которого отражала бы уровень способностей человека к «комплексному мышлению», а другая – его возраст, они уверенно показали бы вам что-то похожее на рис. 1.1: круто растущая линия, доходящая до отметки «20 лет», и горизонтальная линия дальше. И сделали бы они это с абсолютной уверенностью.

Рис. 1.1. Взаимосвязь между возрастом и уровнем комплексности сознания: 30 лет назад

В 1980-х мы стали сообщать о результатах наших исследований, которые позволяли сделать выводы о том, что некоторые (хотя и не все) люди проходят процесс качественного усложнения сознания уже во взрослом возрасте. Причем усложнение по форме напоминало квантовые скачки сознания от раннего детства к позднему и от позднего детства к подростковому периоду. Когда мы докладывали о наших результатах на серьезных научных форумах, сидящие рядом нейрофизиологи встречали наши доклады с вежливым презрением. «Вы можете считать, что ваши выводы вытекают из лонгитюдных[5 - Лонгитюдные исследования – исследования, в которых группы испытуемых изучаются на протяжении долгого времени. Это позволяет отслеживать изменение определенных психологических признаков с течением времени. Прим. науч. ред.] исследований, – говорили они. – Но точная наука не допускает бездоказательных умозаключений. Мы смотрим на вещи реально. По завершении позднеподросткового периода мозг не претерпевает значимых изменений. Уж извините!» Разумеется, эти «естественнонаучники» не отрицали, что люди постарше иногда проявляют большую мудрость и знания, чем молодежь. Но они считали, что это следствие опыта, который позволял «вытянуть» больше из неизменных ментальных способностей, а никак не качественного улучшения или усложнения самих способностей.

И что же теперь, 30 лет спустя? Оказалось, умозрительные выводы делали все, включая нейрофизиологов, думавших, будто они наблюдают «непосредственную реальность» исследуемого объекта. Сегодня экспериментальная база у них побогаче. И теперь мозг не кажется им таким же, как 30 лет назад. Они говорят о нейропластичности и признают феноменальную способность мозга приспосабливаться к окружающей среде на протяжении всей жизни.

А что если бы нас попросили нарисовать тот же график зависимости уровня комплексности сознания от возраста сегодня? На основе 30-летних лонгитюдных исследований, проведенных нами и нашими коллегами – в результате скрупулезного изучения ответов сотен людей, которых мы опрашивали с интервалами в несколько лет, – мы нарисовали бы этот график так, как на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Взаимосвязь между возрастом и уровнем комплексности сознания: современный взгляд

Теперь нам понятны два момента.

• При достаточно большой выборке можно выявить умеренно стремящуюся вверх кривую. С точки зрения общей популяции комплексность сознания, как правило, повышается с возрастом – в течение всей взрослой жизни, по крайней мере до старости. Так что его развитие не заканчивается в 20 лет.

• В рамках любой возрастной группы есть вариации. Например, любой из шести человек, которым исполнилось 30 лет (более темные точки), может находиться на своей, отличной от других стадии развития сознания. Сознание

некоторых 30-летних может оказаться более комплексным, чем 40-летних.

Если бы нам предстояло быстро нарисовать картину того, что мы узнали о траектории психического развития человека во взрослом возрасте, то получилось бы что-то похожее на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Траектория психического развития человека во взрослом возрасте

Этот график позволяет сделать следующие выводы.

• Есть различимые уровни – плато. Границы между ними не произвольны. Каждый – отдельный способ познания мира.

• Развитие не непрерывно: бывают периоды стабильности и перемен. Когда человек достигает очередного плато, он долго остается на этом уровне (хотя возможно расширение его познаний и компетенций). Интервалы между переходами на новые уровни (периоды нахождения на плато) со временем удлиняются. Изображенная на графике кривая становится тоньше, означая снижение вероятности достижения новых, более высоких плато. Каковы уровни комплексности сознания у взрослых? Можно ли говорить о том, что человек может увидеть или сделать на более высоком уровне, а на низком – нет? Сегодня мы знаем многое об этих уровнях. Они не показывают, насколько вы умны в обычном понимании. Комплексность сознания не измеряется объемом знаний или коэффициентом интеллекта (IQ). Она не подразумевает способность к постижению сложных материй вроде бесконечных формул физика-теоретика размерами со школьную доску.

Три плато – уровня комплексности сознания человека

Позже мы осветим этот вопрос подробнее, а пока начнем с краткого рассмотрения трех плато, или уровней комплексности мышления взрослых. Изучим рисунок 1.4 и врезку. Здесь показаны три смысловые системы сознания: социализированный, самоавторствующий и самотрансформирующийся разум. Каждый осмысляет мир и действует своим способом. Чтобы увидеть, как проявляется каждый уровень на работе, нужно понять, как они воспринимают один и тот же феномен, например поток информации.

Рис. 1.4. Три плато в развитии сознания взрослого человека

Подробнее о трех плато взрослого возраста

Социализированный разум

• Нашу личность определяют ожидания окружающих.

• Наша личность остается цельной благодаря сонастройке с группой, с которой она отождествляет себя, и лояльности к ней.

• Такое самоощущение выражается в основном в отношениях или с людьми, или с идеями и убеждениями, или с тем и с другим.

Самоавторствующий разум

• Мы способны отрешиться от окружения, чтобы сформировать свою внутреннюю позицию, на основе которой выносим суждения, то есть обретаем для себя авторитет, позволяющий оценивать внешние события и принимать самостоятельные решения.

• Наша личность поддерживает свою цельность благодаря сонастройке со своей системой убеждений, идеологией или кодексом поведения и способности выбирать свой путь, удерживать свою позицию, устанавливать четкие границы, создавать и регулировать их по своему усмотрению.

Самотрансформирующийся разум

• Мы способны отрешиться от своей идеологии и личного авторитета и увидеть их ограничения; понять, что любая система или самоорганизованность неполны; проявлять большее уважение к противоречиям; стремиться к удержанию множества мировоззренческих систем, вместо того чтобы, придерживаясь одной (своей), проецировать остальные на других людей.

• Наша личность поддерживает свою цельность благодаря способности не путать ее с целостностью или завершенностью, а также сонастройки со всей диалектикой процесса, а не с одним из крайних полюсов.

Работа системы определяется тем, как потоки информации перемещаются в компании: как люди принимают и получают ее, кому передают и как к ней относятся. Специалисты по организационной культуре, организационному поведению и преобразованию организаций часто изучают этот вопрос, опираясь на сложные теории о влиянии систем на поведение людей. Но, как правило, они весьма приблизительно представляют себе, насколько важен уровень комплексности сознания при изучении организационной культуры.

Социализированный разум

Такой уровень заметно влияет на передачу и прием информации на работе. Данные, которые люди посылают вовне, во многом зависят от их представлений о том, чего ожидают другие. Классические исследования группового мышления показывают, что участники команды часто утаивают важную информацию при выработке общего решения, потому что, как выразился один из них (это выяснилось в ходе проведенного через некоторое время после исследования опроса), «я считал, что у этого плана нет шансов на успех, но наш руководитель очень хотел, чтобы мы его поддержали».

Некоторые исследования вначале были проведены в азиатских странах. Там участники, «придерживавшие» информацию, утверждали, что стремились «спасти лицо» руководителей и не подвергать их испытанию стыдом, даже в ущерб компании. Результаты исследований преподносились как типичные для «азиатской цивилизации». А знаменитое исследование феномена подчинения властному авторитету, проведенное известным социальным психологом Стэнли Милгрэмом, первоначально было предпринято для того, чтобы постичь менталитет «добропорядочных немцев». Милгрэм пытался определить, что же позволило в целом приличному и не проявлявшему склонности к садизму народу подчиниться приказам уничтожить миллионы евреев[1 - Милгрэм С. Подчинение авторитету. Научный взгляд на власть и мораль. М.: Альпина нон-фикшн, 2016.]. Но в пилотных экспериментах, в которых психолог хотел протестировать свой метод сбора данных, прежде чем отправиться в Германию, Милгрэм с удивлением обнаружил таких же «добропорядочных» дома, в США. Мы считаем стыдливость характерной чертой азиатской культуры, но исследования Ирвинга Джаниса и Пола Харта четко показали, что групповое мышление столь же ярко проявляется в Техасе и Торонто, как в Токио и на Тайване[2 - Janis I. Groupthink. Boston: Houghton Mifflin, 1982; t’Hart P. Groupthink in Government. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1990.]. Групповое мышление и покорность власти основаны не столько на национальной и культурной принадлежности людей, сколько на уровне комплексности сознания.

Социализированный разум заметно влияет на то, как человек воспринимает поступающую информацию. Поскольку сохранение ценных «связей» и чувства принадлежности к кругу значимых людей жизненно важно для целостности личности, социализированный разум крайне чувствителен к получаемой информации и очень подвержен ее влиянию. В силу этого он часто воспринимает то, что выходит далеко за пределы основного, явного слоя послания. Мы можем проявлять повышенное внимание к подтекстам или воображаемым «ключам», придавая им гораздо большее значение, чем отправитель информации. Домыслы обычно удивляют и раздражают руководителей, которые не могут понять, как подчиненные или члены команды могли истолковать их слова столь превратно. Но поскольку у получателя информации система распознавания сигнала и шума может быть нарушена, воспринятое им порой мало похоже на то, что хотел сообщить отправитель.

Самоавторствующий разум

Человек на этом уровне сознания говорит другим то, что, на его взгляд, они должны услышать, чтобы

оптимально выполнить задачи или миссию проекта. Он определяет (сознательно или бессознательно) направление своей мысли на основе собственных планов, своей позиции, стратегии и целей. В таком контексте и происходит общение. Выработанное направление действий или план бывают блестящими и не очень. Человек может талантливо привлекать других к участию в своих планах или не уметь этого делать. Это затрагивает и другие черты личности. Но уровень комплексности сознания сильно влияет на то, ориентирует ли человек свой информационный поток, чтобы самому, образно говоря, вести автомобиль (как в случае с самоавторствующим разумом) или садиться на пассажирское место, чтобы кто-то вез его (социализированный разум).

Этот подход работает и при получении информации. Мы создаем фильтры, формирующие поток поступающих сведений. Они классифицируют информацию по приоритетности, выделяя ту, которую человек ждет или не ждет, но которая важна для его планов, позиции, статуса. Фильтры также отбрасывают ненужную и неинтересную информацию.

Человек, мышление которого находится на таком уровне, обычно прекрасно умеет сосредоточиваться и отличать важное от срочного, чтобы эффективно тратить ограниченные временные ресурсы на верную классификацию нескончаемых сигналов, претендующих на его внимание. Именно по этому признаку можно определить самоавторствующий разум. Но то же свойство может привести к катастрофе, если созданный план имеет дефекты, упускает из виду важный компонент, отброшенный фильтром, или мир меняется настолько, что фильтр, в прошлом эффективный, устаревает.

Самотрансформирующийся разум

Самотрансформирующийся разум имеет фильтр, но не «сливается» с ним. Человек уже способен смотреть на него, а не через него. Почему? Потому что он к любой идее, убеждению и мнению относится и уважительно, и с подозрением. Он осознает: какой бы привлекательной ни казалась идея, в ней наверняка есть огрехи и что-то упущено из виду. самотрансформирующийся разум понимает, что идея живет во времени, а мир постоянно меняется и то, что важно сегодня, может стать малозначимым завтра.

Поэтому в общении люди с таким уровнем комплексности сознания не только продвигают свои планы и идеи, но и оставляют возможности для их модификации или расширения. Они могут рассылать сообщения, которые включают просьбы и запросы об информации. Но они ищут новую информацию не только в рамках своей системы координат или проекта (чтобы выполнить свои задачи). Они также стремятся скорректировать свою систему координат. Они ищут сведения, которые позволят им или их команде улучшить, развить или даже изменить изначальную идею и добавить новые подходы. В отличие от людей, комплексность сознания которых находится на социализированном уровне, люди с самотрансформирующимся сознанием посылают сигналы не о том, чтобы их включили в число «пассажиров», а в отличие от людей с самоавторствующим разумом – не только о том, чтобы их допустили к управлению машиной, но и о том, чтобы уточнить карту или вообще изменить направление.

Когда самотрансформирующийся разум воспринимает информацию, он пользуется фильтром себе во благо, но не становится его заложником. Люди с таким уровнем психической организации могут управлять машиной, когда знают, что у них хорошая карта. Но они отдают приоритет информации, которая предупреждает их об ограниченности их системы координат или перспективы. Они ценят свой фильтр и его способность отделять зерна от плевел, но понимают, что он может не пропустить и нечто ценное: мысль или идею, которую никто не запрашивал, аномальное событие, далекую от нормы точку зрения, которые перевернут проект с ног на голову и выведут на более высокий уровень.

У людей, сознание которых находится на таком уровне, больше шансов обратить внимание на подобную информацию: именно им ее обычно и сообщают. Почему? Потому что они не только внимательно относятся к ней, но и понимают, что их поведение может заметно повлиять на решимость других обратиться к ним с такими сведениями. Окружающие не сомневаются, стоит ли им передавать «второстепенную» и все же потенциально важную информацию. Они посылают ее, поскольку люди с самотрансформирующимся разумом заранее дали всем понять, что приветствуют ее.

Комплексность сознания и производительность

Приведенное выше описание трех плато комплексности сознания, основанное на одном важном аспекте работы организации – ее информационных потоках, – отражает особенности каждого из этих уровней. Эти характеристики определяют также ценность каждого из них. Теоретически каждый последующий уровень формально «выше» предыдущего: находящиеся на нем люди могут осуществлять когнитивные функции и более низкого уровня, при этом добавляя новые.

Но обсуждение вопроса об информационных потоках предполагает, что формальные характеристики уровней развития проявляются в жизни и имеют реальные последствия для поведения человека в организации и его профессиональной компетенции. В целом можно сказать, что люди с более высоким уровнем комплексности сознания обычно работают лучше.

Можно ли считать это лишь гипотезой, пока не до конца обоснованной, или этот вывод подвергался тщательной проверке и систематизации? Уже есть ряд исследований, которые увязывают измерения комплексности сознания человека с независимыми оценками его профессиональной компетенции и эффективности. Подробнее мы поговорим о них позже, а сейчас просто постараемся понять основные тенденции.

Известный исследователь проблем лидерства Кит Эйгель оценил уровень комплексности сознания 21 президента и CEO[6 - Высшее должностное лицо в компании, аналог генерального директора.] крупных успешных компаний, каждая из которых стала лидером в отрасли и имеет средний годовой доход более 5 млрд долл.[3 - Eigel K. Leader Effectiveness: A Constructive-Developmental View and Investigation: PhD diss., University of Georgia, 1998.]. (Он использовал методику 90-минутных интервью, которая разработана нами и нашими коллегами. «Субъектно-объектные интервью», описанные ниже, широко использовались во многих странах мира и в разных областях на протяжении более 20 последних лет. Они точно выявляют динамику изменения уровня комплексности сознания у людей, а также тенденции развития в рамках одного уровня.)

Используя разные инструменты для измерения эффективности работы руководителей, Эйгель оценил их способности по следующим направлениям.

• Умение ставить под сомнение эффективность принятых организационных процессов.

• Умение быть источником вдохновения для появления совместного видения.

• Умение управлять конфликтами.

• Умение решать проблемные ситуации.

• Умение делегировать часть своих полномочий другим.

• Умение способствовать развитию самостоятельности.

• Умение выстраивать отношения.

Как мы оцениваем уровень комплексности сознания?

Наш инструмент – методика интервьюирования в течение 90 минут. Она получила название «Субъектно-объектное интервью». Мы выбрали ее, потому что комплексность развития сознания – производная от того, как оно отличает наши мысли и чувства (то есть может посмотреть

на них, сделать их объектом осознавания) от мыслей и чувств, которые «владеют нами» (то есть руководят нашими действиями и субъектами которых мы являемся). Каждый уровень комплексности по-своему проводит невидимую границу между тем, что на данном уровне для человека является объектом, а что – субъектом. Чем выше уровень, тем больший объем информации человек способен воспринимать как объект. То, что он не видит (субъект), занимает все меньший объем. Методика очень точна: она помогает надежно определять пять переходных точек внутри каждого уровня комплексности сознания.

Опрос начинается с предложения воспользоваться десятью карточками-ключами, на которых написаны ключевые слова.

• Гнев.

• Тревожность, нервозность.

• Успех.

• Твердая позиция, убежденность.

• Грусть.

• Депрессия.

• Растроганность, вдохновение.

• Утрата, расставание.

• Перемена.

• Важность.

В первые 15 минут мы просим интервьюируемого сделать на всех карточках пометки с ответами на вопросы: «Вспомните недавние ситуации, которые вызвали у вас гнев (нервозность, испуг, волнение и т. д.), и запишите на карточке первое, что придет в голову». Далее опрос ведется систематически: опрашиваемый рассказывает нам, что произошло (и вызвало гнев, осознание успеха и т. д.), а мы стараемся выяснить, почему так вышло (что значила для него та ситуация). Мы выбрали такие подсказки, поскольку предыдущие исследования показали, что они успешно очерчивают границы, внутри которых люди конструируют свое представление об окружающей действительности. Подготовленный интервьюер может эффективно проанализировать материал, чтобы понять, что опрашиваемый в данный момент может видеть в окружающем мире, а чего не может (так называемые слепые пятна).

Опросы записываются и обрабатываются по единой методике. В разных странах мира уже проведены тысячи таких опросов, участниками которых становились люди разных возрастов и разного социального положения. Большинство из них находят эти опросы очень интересными.

    Источник: Lahey L., Souvaine E., Kegan R. et al. A Guide to the Subject-Object Interview: Its Administration and Analysis. Cambridge, MA: The Subject-Object Research Group, Harvard University Graduate School of Education, 1988.

Для сравнения по этим параметрам Эйгель оценил в этих же компаниях перспективных руководителей среднего звена, которых назначили президенты и CEO. Полученные результаты приведены на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Индивидуальный уровень развития сознания и эффективность в бизнесе. Результаты исследований Эйгеля

Здесь можно особо выделить такой момент. Четкая восходящая кривая означает, что по ряду параметров повышающиеся комплексность сознания и качество работы руководителя (любого звена) взаимосвязаны. Этот вывод был подтвержден другими исследованиями, проведенными по более точным профессиональным параметрам в меньших группах руководителей[4 - Бартон сопоставлял уровень комплексности сознания и лидерские качества у выпускников Вест-Пойнтской военной академии и обнаружил заметную положительную корреляцию (Bartone P. et al. Psychological Development and Leader Performance in West Point Cadets // AERA, Seattle, April 2001). Бенэй оценивал комплексность сознания восьми лидеров в средней руки компании, занимающейся дистрибуцией пищевых продуктов, и отметил ту же тенденцию роста по показателю «способности к трансформационному лидерству». (Benay P. Social Cognitive Development and Transformational Leadership: A Case Study: PhD diss., University of Massachusetts, 1997). Буш и Гибб изучили 64 консультантов и обнаружили, что уровень комплексности их сознания заметно коррелирует с оценками их коллег по показателю компетентности. При сравнении использовался сложный инструмент с 77 параметрами, проверенный на надежность и валидность (Bushe G. R., Gibb B. W. Predicting Organization Development Consulting Competence from the Myers-Briggs Type Indicator and Stage of Ego Development // Journal of Applied Behavioral Science. 1990. Vol. 26. Pp. 337–357.)]. Результаты в целом показывают: для людей, которые находятся на более высоких уровнях комплексности сознания, сложный окружающий мир становится более управляемым.

Изменения в соотношении спроса на ведомых и лидеров

Мы можем взглянуть на тот же вопрос шире, рассмотрев новые требования к лидерам и их подчиненным в нашем ускорившемся, взаимодоступном и взаимосвязанном мире. Посмотрите еще раз на рис. 1.4 (#r_1_4), где показаны несколько «плато» комплексности сознания.

Сравним, что требовали от людей на работе раньше и чего требуют сейчас. В прежние времена было достаточно оставаться хорошими членами команды, выполнять свою работу и проявлять верность компании; руководитель же мог рассчитывать, что подчиненные будут добросовестно выполнять его указания и команды. Социализированного разума оказывалось вполне достаточно для того, чтобы удовлетворять всем требованиям.

Но ситуация изменилась. В 1995 году психотерапевт Натаниел Бранден писал следующее.

За последние два-три десятилетия в американской и мировой экономике произошли огромные изменения. США из производящего общества превратились в информационное. Мы стали свидетелями массового перехода работников от физического труда к умственному. Теперь это главная форма человеческой деятельности. Мы живем во времена глобальной экономики, характеризующиеся быстрыми изменениями, ускоряющимся научным и технологическим прогрессом и беспрецедентным уровнем конкуренции. К уровню образования и профессиональной подготовки работников предъявляются гораздо более высокие требования, чем раньше. Все, кто знаком с бизнесом, в курсе. Но пока далеко не все понимают, что в контексте происходящих сегодня процессов возникают совершенно новые требования и к психологическим ресурсам человека. Сотрудники должны лучше усваивать новую информацию и предлагать инновационные решения, нести большую ответственность за себя и других, а также самостоятельно определять свои цели. И эти требования относятся уже не только к руководству, но и ко всем членам команды – от высших руководителей до мастеров и простых работников… Сегодня компаниям нужны не только совершенно иной, гораздо более высокий уровень знаний и навыков персонала, но и более сильные психологические качества: независимость мышления, вера в свои силы, доверие к себе и способность проявлять инициативу[5 - Branden N. The Six Pillars of Self-Esteem. New York: Bantam, 1995. Рр. 22–23.].

Как соотносится то, о чем говорит Бранден (и многие другие исследователи развития персонала), с уровнями комплексности сознания? По сути, он повторяет, что раньше достаточно было социализированного разума. Сегодня же обществу нужны люди, которые находятся на уровне самоавторствующего разума. Мы требуем от сотрудников понимания себя и окружающего мира с позиций явно более высокого уровня развития сознания.

А как насчет руководителей? Специалист по проблемам новых форм организации производства и бизнеса Крис Арджирис поднимает такие вопросы в обсуждении недостаточности традиционных концепций менеджмента и руководства, которые по-прежнему доминируют в нашем сознании. По его мнению, когда-то руководителю было достаточно уметь определить достойные цели и понятные правила, культивировать в коллективе лояльность и действовать так, чтобы «работа соответствовала установленным нормам». При этом ему надлежало

проявлять силу характера, чтобы сохранять лидирующее положение и бороться с «оппозицией» при появлении таковой[6 - Argyris C., Sch?n D. Organizational Learning. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978. Р. 21.]. Руководители могут быть очень талантливыми, но перечисленных способностей сегодня им уже недостаточно. Нужны лидеры, которые способны не только управлять работой организации, но и в соответствии с изменениями в бизнесе полностью перестраивать ее нормы и правила, стратегические цели и задачи и, главное, корпоративную культуру. Например, компания, которая хочет превратиться из производителя относительно дешевых стандартных продуктов в организацию, производящую продукты на заказ или комплексные решения, должна создать новые возможности для работников и их групп.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=23315096&lfrom=931425718) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Kegan R., Laskow Lahey L. How the Way We Talk Can Change the Way We Work. John Wiley & Sons, 2001.

2

Kegan R. The Evolving Self: Problem and Process in Human Development. Cambridge: Harvard University Press, 1982; Kegan R. In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life. Harvard University Press, 1998.

3

Издана на русском языке: Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. М.: Олимп Бизнес, 2003.

4

Sch?n D. The Reflective Practitioner: How Professionals Think In Action. Basic Books, 1984.

5

Лонгитюдные исследования – исследования, в которых группы испытуемых изучаются на протяжении долгого времени. Это позволяет отслеживать изменение определенных психологических признаков с течением времени. Прим. науч. ред.

6

Высшее должностное лицо в компании, аналог генерального директора.

Комментарии

1

Милгрэм С. Подчинение авторитету. Научный взгляд на власть и мораль. М.: Альпина нон-фикшн, 2016.

2

Janis I. Groupthink. Boston: Houghton Mifflin, 1982; t’Hart P. Groupthink in Government. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1990.

3

Eigel K. Leader Effectiveness: A Constructive-Developmental View and Investigation: PhD diss., University of Georgia, 1998.

4

Бартон сопоставлял уровень комплексности сознания и лидерские качества у выпускников Вест-Пойнтской военной академии и обнаружил заметную положительную корреляцию (Bartone P. et al. Psychological Development and Leader Performance in West Point Cadets // AERA, Seattle, April 2001). Бенэй оценивал комплексность сознания восьми лидеров в средней руки компании, занимающейся дистрибуцией пищевых продуктов, и отметил ту же тенденцию роста по показателю «способности к трансформационному лидерству». (Benay P. Social Cognitive Development and Transformational Leadership: A Case Study: PhD diss., University of Massachusetts, 1997). Буш и Гибб изучили 64 консультантов и обнаружили, что уровень комплексности их сознания заметно коррелирует с оценками их коллег по показателю компетентности. При сравнении использовался сложный инструмент с 77 параметрами, проверенный на надежность и валидность (Bushe G. R., Gibb B. W. Predicting Organization Development Consulting Competence from the Myers-Briggs Type Indicator and Stage of Ego Development // Journal of Applied Behavioral Science. 1990. Vol. 26. Pp. 337–357.)

5

Branden N. The Six Pillars of Self-Esteem. New York: Bantam, 1995. Рр. 22–23.

6

Argyris C., Sch?n D. Organizational Learning. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978. Р. 21.