Режим чтения
Скачать книгу

HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России читать онлайн - Нина Осовицкая

HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России

Нина А. Осовицкая

Как сделать так, чтобы сотрудники с удовольствием приходили на работу, прикладывали максимум усилий для достижения наилучших результатов и оставались в компании как можно дольше?

Ответ вы найдете в этой книге. Она знакомит читателя с лучшими практиками и новейшими тенденциями в HR-брендинге и является логическим продолжением более ранних изданий из этой же серии: «Как построить HR-бренд вашей компании. S3 способа повысить привлекательность компании-работодателя» и «HR-бренд. S шагов к успеху вашей компании».

За последние годы тема развития и продвижения бренда работодателя стала очень актуальной и востребованной на российском рынке. Все больше компаний – не только крупных и известных, но и небольших, из разных отраслей экономики, из разных городов и регионов – начинают использовать в своей работе HR-брендинговые технологии, которые позволяют им добиваться значительных успехов в бизнесе.

Автор книги Нина Осовицкая, консультант «Премии HR-бренд», представляет широкому кругу читателей специально отобранные компанией HeadHunter результаты исследований и примеры из российской и зарубежной практики HR-брендинга. Основная часть материала, его смысловое ядро – проекты, представленные участниками «Премии HR-бренд 2010».

Даже непрофессионалам в сфере HR будут понятны и интересны успешные примеры реализации таких программ, как HR-брендинг в социальных сетях, адаптация новых сотрудников или инновации в обучении и развитии персонала. Своим опытом делятся как мировые компании с вековой историей, так и молодые, но очень амбициозные и креативные команды. Вы узнаете, как работают со своим HR-брендом Coca-Cola НВС Eurasia, DHL, Intel Corporation, «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), УРАЛСИБ и многие другие.

Это издание является уникальным источником новых идей, технологий и просто оригинальных находок, которые помогут работодателям стать по-настоящему привлекательными как для кандидатов на рынке труда, так и для собственных сотрудников.

Книга предназначена для директоров и менеджеров по персоналу, руководителей департаментов маркетинга, а также генеральных директоров компаний.

Нина Осовицкая

HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))

* * *

Предисловие

Мир меняется, и протекает этот процесс на всех уровнях, в том числе в области СМИ и их носителей, становящихся электронными и мобильными. Все чаще мы получаем информацию не из бумажных источников, а знакомимся с ней на экранах планшетов и смартфонов. Те же тенденции владеют HR-рынком, где новейшие технологии используются в коммуникациях между специалистами. Именно поэтому электронный формат, в котором выпускаются книги из серии «Библиотека группы компаний HeadHunter», является ответом на вызов времени, и его невозможно игнорировать.

Мы все время находимся в движении, поэтому нам приходится пользоваться гаджетами; мы проверяем почту и читаем, перемещаясь между совещаниями, сидя дома за ужином или стоя в пробке по дороге на работу. В этой связи решение выпустить книгу «HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в России» в электронном виде было очевидным.

Почему была переиздана именно книга об HR-брендинге? Ничего странного: серия о проектах в области имиджа компании-работодателя является самой популярной и приоритетной среди специалистов. Каждый год после вручения «Премии HR-бренд» наши клиенты ждут выхода очередного сборника, который предоставляет конкретные инструменты и служит руководством к действию для всего HR-сообщества. Очень важно, чтобы специалисты в области управления персоналом могли получать доступ к этим практикам теперь и в электронном формате.

Современный HR – это многозадачный и многофункциональный специалист, которому совсем нелегко выбрать время, чтобы полистать профессиональную литературу. Наша задача состоит в обеспечении его нужной информацией, причем так, чтобы он не носил с собой бумажное издание, а читал его в электронном виде в мобильном телефоне или планшете.

Самая главная обязанность любого HR – привлекать соискателей с внешнего рынка, вовлекать сотрудников в бизнес, мотивировать их таким образом, чтобы они не только представляли, что компания делает и какова ее роль на рынке, но и были нацелены на максимально качественное выполнение своих функций. В этой книге можно выделить ряд основных направлений, которые будут актуальны практически всегда. Речь идет о таких неизменных целях, как работа с молодыми специалистами, выявление наиболее перспективных сотрудников и различные варианты мотиваций, а также работа с социальными медиа и рекрутинговой рекламой. Меняется фокус: иногда говорят о привлечении извне, а иногда – об интеграции внутри, но основная цель – создание условий для успешного развития бренда компании как работодателя.

2011 год показателен и символичен в плане создания и внедрения проектов по так называемым лидерским программам. Их и прежде в данной сфере было немало, однако именно в этот период разработки вышли на абсолютно новый уровень. Речь идет о выделении и «доращивании» до максимального уровня эффективности ключевых сотрудников. Здесь важно отметить, что под «ключевыми» понимаются не топ-менеджеры, а специалисты, от которых в большей степени зависит бизнес компании.

Мы не могли не задуматься, с чем был связан такой интерес к проектам в сфере инвестиций в будущее именно в 2011 году. Ответ нам дали проведенные исследования и анализ HR-рынка. Вывод напрашивается однозначный: это был первый посткризисный год, когда процесс восстановления наконец завершился, и все вновь пришло в норму. Рынок, в том числе кадровый, стабилизировался. Кроме решения насущных задач, относящихся к выходу из кризиса, специалисты в области HR получили возможность подумать о добавленных выгодах, которые может дать HR-брендинг, то есть не только о решении тактических, но и стратегических задач. Как только мы начинаем говорить о долгосрочной перспективе, на первый план в HR-тематике выходит управление талантами и лидерство – это взаимосвязанные вещи. И в этом отношении 2011 год дал возможность заглянуть в будущее.

В данной книге вы найдете и проекты, связанные с различными схемами мотивации, в том числе нематериальными. Варианты бывают самые разные, однако цель одна – вовлечение сотрудника в мир компании, который состоит не только из бизнес-задач и процессов зарабатывания денег, но и чего-то большего (например, построение в коллективе сообщества коллег при одновременном внимании к жизненным, личным аспектам).

Нельзя не упомянуть и о проектах в области социальных медиа – тренд, в той или иной степени популярный во всем мире. В этом нет ничего удивительного, ведь во многих сферах нашей жизни центральное место занимают коммуникации, и HR-рынок лишь отражает эти
Страница 2 из 14

тенденции. Когда мы говорим о социальных медиа, то в имеем в виду самые разные инструменты: кто-то использует уже существующие каналы для выстраивания внешнего HR-брендинга; кто-то разрабатывает собственные системы для организации работы и внутренние социальные сети в рамках интранета.

Проекты, относящиеся к рекрутинговой рекламе, также получили широкое развитие в посткризисный период, так как раньше в ней не было такой необходимости – соискатель приходил в компанию сам. Когда же экономика стабильна на протяжении нескольких лет, но стабильность эта нивелируется последствиями демографического провала двадцатилетней давности, то в условиях жесткой конкуренции за таланты работодатели готовы вкладывать деньги в рекрутинговую рекламу.

Мы надеемся, что эта книга поможет вам не только понять, какие проекты могут стать отправной точкой для создания уникального HR-бренда вашей компании, но и позволит прогнозировать будущие тренды, которые только зарождаются сегодня.

    Ольга Мец,

    директор по маркетингу и PR компании HeadHunter

Актуальные тенденции HR-брендинга

Добро пожаловать в эру HR-брендов!

Начиная третью книгу об HR-брендинге в России, я с большой радостью констатирую – такие понятия, как бренд работодателя и HR-брендинг, окончательно перестали быть экзотическими и вошли в повседневный словарь большинства HR-профессионалов. Если шесть лет назад по запросу HR-бренд или бренд работодателя в «Яндексе» находилось всего три ссылки, то сейчас их уже около миллиона.

В течение года не было ни одного крупного отраслевого мероприятия (не только в России, но и в Беларуси, Украине, Казахстане), где бы не обсуждалась тема HR-брендинга. Целый ряд конференций, мастер-классов, круглых столов полностью был посвящен теме бренда компании как работодателя. В 2011 г. впервые состоялся «Международный саммит HR-Брендинг 2011»[1 - http://planetahr.ru/publication/4280 (http://planetahr.ru/publication/4280)]), собравший более 400 участников.

По данным исследования международной компании Employer Brand International (2011 Employer Branding Global Research Study)[2 - http://hh.ru/article.xml?articleId=947 (http://hh.ru/article.xml?articleId=947)], впервые проведенного в 2011 г. в России, большинство компаний-участников пока не имеют четко прописанной стратегии HR-брендинга, но активно разрабатывают ее в настоящее время.

Наконец, все чаще на визитных карточках HR-специалистов можно увидеть должность HR-бренд-менеджер или менеджер бренда работодателя. В одних компаниях эта функция совмещается с обучением персонала и его развитием, в других – с рекрутментом, в третьих – с внутренними коммуникациями. Однако можно встретить и компании, где над HR-брендом работает целое подразделение, и, безусловно, эта тенденция усиливается. Более того, если раньше укрепление и продвижение бренда работодателя было прерогативой в основном международных или крупных российских компаний, то сегодня мы видим целый ряд ярких HR-брендов региональных или локальных компаний. Похоже, что второе десятилетие второго тысячелетия в России станет эрой HR-брендинга – добро пожаловать!

Основные понятия[3 - Бруковская О., Осовицкая Н. Как построить HR-бренд вашей компании. 53 способа повысить привлекательность компании-работодателя. – СПб.: Питер, 2010. – С. 11.]

HR-бренд, или бренд работодателя, – это:

• образ вашей компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты, акционеры и др.);

• набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник, присоединяясь к вашей компании;

• способ, которым вы формируете идентичность вашего бизнеса, начиная с базовых основ и ценностей и заканчивая тем, как вы доносите ее до всех заинтересованных лиц.

Сильный бренд работодателя позволяет быстрее и с меньшими затратами привлекать лучших кандидатов, эффективнее вовлекать и мотивировать сотрудников, а также дольше удерживать лучших из них в компании.

Согласно исследованию Ассоциации Greatplacetowork, составителя рейтинга 100 лучших работодателей журнала Fortune, компании с сильным HR-брендом получают семь важных конкурентных преимуществ.

1. Более высокая производительность труда и рентабельность.

2. Устойчивость во время экономических спадов.

3. Больше откликов от квалифицированных кандидатов.

4. Снижение текучести персонала.

5. Сокращение негативного воздействия стресса на сотрудников.

6. Повышение уровня удовлетворенности и лояльности клиентов.

7. Больше инициативы, творчества и инноваций со стороны сотрудников.

Целый ряд исследований указывает на корреляцию показателей удовлетворенности сотрудников от работы в компании с потребительской удовлетворенностью (Sears, корреляция от 0,6 до 0,8), уровня лояльности сотрудников с ростом операционной прибыли (ISR), уровня вовлеченности сотрудников с размером чистой прибыли (Towers Perrin).

В компании Universum[4 - http://www.employerbrandingtoday.com/uk/2010/03/25/employer-branding-five-reasons-why-it-matters-five-steps-to-action (http://www.employerbrandingtoday.com/uk/2010/03/25/employer-branding-five-reasons-why-it-matters-five-steps-to-action)], одном из глобальных лидеров на рынке HR-брендинга, сформулировали пять причин, по которым управление брендом работодателя является сегодня жизненно важным инструментом управления для любой компании.

1. Дефицит квалифицированных сотрудников. Старение населения в США, Европейском союзе и Японии, глобальный рынок труда с все возрастающей ролью Китая, России, Индии и Бразилии как экономических держав приводят к более острой конкуренции за квалифицированных и талантливых сотрудников. В ближайшее десятилетие эта конкурентная борьба будет только обостряться. Компаниям и организациям, которые обладают репутацией привлекательных работодателей, будет легче привлечь лучшие кадры.

2. Больше результатов с меньшими затратами. Популярная мантра, актуальная в период экономического спада: сокращение расходов и повышение производительности труда за счет все большего вовлечения сотрудников. HR-брендинг позволяет более успешно мотивировать и удерживать эффективных работников.

3. Рост и прибыльность. Привлечение и удержание ключевых сотрудников и руководителей необходимы для роста и поддержания конкурентных преимуществ компании. Специалисты, имеющие необходимые навыки, опыт и знания, способствующие развитию и стимулированию роста компании, являются стратегически важным, основным активом любой организации. Таким образом, HR-брендинг увеличивает прибыль компании.

4. Популярность. Исследования, проведенные на рынке труда, показывают, что студенты, выпускники и специалисты стремятся работать в организациях с хорошей репутацией. Также они часто обращаются к родственникам, друзьям или коллегам за советом относительно работы в той или иной компании. Кроме того, потребительский, корпоративный и HR-бренд тесно взаимосвязаны: если компания считается плохим работодателем, это повлияет и на отношение к ней клиентов.

5. Сила. Лучшие работодатели обладают силой магнита – многие желают присоединиться к их команде и остаться в ней на длительное время – независимо от уровня заработной платы. У сотрудников создается иллюзия, что их выбор ограничен пределами организации, ведь они уже работают на «работе мечты», и лучшего варианта просто не существует.

Понятие бренд
Страница 3 из 14

работодателя впервые было сформулировано в Великобритании в начале 1990-х[5 - Barrow S., Mosley R. The Employer Brand, Bringing the Best of Brand Management to People at Work, John Wiley & Sons, Chichester.]. Идея о применении маркетинговых технологий на рынке труда, когда продуктом является открытая в компании вакансия, а целевой аудиторией – соискатели, получила большое распространение. Так, уже в 2001 г. 40 % компаний, опрошенных Conference Board[6 - Dell D., Ainspan N. (2001). Engaging employees through your brand, Conference Board Report No. R-1288-01-RR, April, Conference Board, Washington, D.C.], активно занимались HR-брендингом. Однако речь прежде всего шла о маркетинговой активности на рынке труда (создание и продвижение сайта, посвященного карьере в компании, размещение нестандартных объявлений о вакансиях, мероприятия для привлечения студентов и выпускников). Нередко декларируемые обещания HR-бренда не соответствовали реальности: быстрый карьерный рост оборачивался годами ожидания повышения, инновационность – невозможностью предложить свою идею, открытость – недоступностью высшего руководства. Понятно, что при таком подходе можно действительно быстрее и удачнее закрыть вакансию, привлечь необходимого сотрудника, но не удержать его в компании.

Тенденции последующих лет, особенно усилившиеся в период экономического кризиса, – более глубокий и комплексный подход, когда HR-брендинг включает в себя не только формирование представлений о компании как работодателе, но и охватывает большую часть процессов и практик управления персоналом. Иными словами, компании не просто рассказывают о том, как прекрасно у них работать, но и прикладывают значительные усилия, чтобы это на самом деле так и было.

По результатам глобального исследования международной компании Employer Brand International (2011 Employer Branding Global Research Study)[7 - http://hh.ru/article.xml?articleId=947 (http://hh.ru/article.xml?articleId=947)], деятельность на рынке труда возглавляет список наиболее популярных HR-брендинговых инициатив, но следующим блоком идут программы адаптации, исследования среди сотрудников и наставничество, то есть внутреннему HR-брендингу также уделяется достаточное внимание.

Рассмотрим подробнее пять наиболее актуальных и популярных HR-брендинговых практик (рис. 1).

Какие меры вы предпринимаете в настоящее время по улучшению вашего бренда работодателя?

Сайт о карьере в компании

Наиболее распространенные инициативы связаны с продвижением HR-бренда в Интернете, причем большинство компаний по-прежнему занимается прежде всего развитием сайта, посвященного работе (для сравнения: в 2009 г. этот ответ был выбран 63 % участников).

Интересно, что летом 2011 г. авторитетный HR-эксперт Джон Салливан опубликовал нашумевшую статью «RIP – объявление о смерти корпоративного карьерного сайта»[8 - http://www.ere.net/2011/06/06/rip-announcing-the-death-of-the-corporate-careers-website (http://www.ere.net/2011/06/06/rip-announcing-the-death-of-the-corporate-careers-website)]. По его мнению, большинство разделов «Карьера» безнадежно устарели, поскольку являются, по сути, просто формой для заполнения анкеты или отправки резюме. Создаются они часто с неясными целями, а оценка их эффективности еще более расплывчата и туманна. Джон Салливан перечисляет 20 причин, по которым, по его мнению, корпоративные карьерные сайты скоро перестанут существовать. Среди них:

• доступность информации о компаниях, в том числе об особенностях процесса подбора персонала, включая вопросы на собеседованиях, в социальных сетях;

• устаревший, непривлекательный дизайн, поскольку на этот раздел редко выделяется достойный бюджет;

• пропаганда вместо аутентичности: отсутствие правдоподобной информации, размещается реклама в чистом виде;

• «черная дыра» для резюме: в условиях кризиса растет число нерелевантных резюме, и рекрутеры не тратят время, чтобы найти подходящую информацию, разгребая горы спама;

• неудобство заполнения анкеты или размещения резюме;

• отсутствие возможности получить обратную связь: в лучшем случае на сайте есть форма для оправки письма или список часто задаваемых вопросов, в то время как в социальных сетях происходит живое общение в режиме реального времени;

• неполное описание вакансий: они краткие, невероятно скучные и дают мало информации о рабочих задачах, проекте, команде и непосредственном руководстве;

• отсутствие полезных функций и подсказок. Коммерческие сайты предлагают покупателям посмотреть предложения, которые будут интересны пользователю (по принципу «люди, купившие А, купили также и Б»). Этот механизм реализован также на крупных сайтах по поиску работы;

• однообразность и стереотипность. Многие компании хотят привлечь яркие таланты, провозглашая инновационность, однако унылый дизайн и предсказуемая структура сайта, скорее всего, отпугнет любого творческого человека, так как сразу становится ясно, что эти компании на самом деле не допускают вариаций и разнообразия.

В качестве главного аргумента Джон Салливан приводит впечатляющую цифру: 92 % посетителей корпоративных сайтов о карьере покидают их до заполнения анкеты или отправки резюме. После публикации статьи развернулась бурная дискуссия, большинство из участников которой по-разному высказали одну и ту же мысль: действительно, некачественные и неэффективные карьерные сайты умирают и теряют популярность, однако есть и немало противоположных примеров. Так, американская рекрутинговая интернет-компания Jobvite[9 - http://recruiting.jobvite.com/resources/21-career-sites-that-sell.php (http://recruiting.jobvite.com/resources/21-career-sites-that-sell.php)] опубликовала список 21 карьерного сайта, которые успешно решают задачи привлечения талантливых кандидатов и продвижения HR-брендов компаний. Сайты таких компаний, как Groupon, Match.com, Say Media, Zynga, Zappos, не похожи друг на друга, но в то же время каждый из них успешно решает задачу донесения обещания HR-бренда до целевой аудитории благодаря:

• достоверности;

• воздействию на эмоциональном уровне;

• элементам, мотивирующим к действиям;

• формированию лояльности посетителей.

Гуру HR-брендинга Бретт Минчингтон перечисляет характеристики и элементы, которыми обладает качественный корпоративный карьерный сайт:

• подробная карта сайта;

• фирменный дизайн;

• высокий уровень функциональности и удобства использования;

• высокий уровень интерактивности;

• подробное описание компании (культура, преимущества, лидерство, награды и т. д.);

• четкое определение ценностного предложения сотруднику;

• мультимедиа (подкасты, видео и т. п.);

• ссылки на социальные каналы компании;

• блоги персонала/форумы;

• часто задаваемые вопросы и советы – интервью, резюме, сопроводительное письмо и т. п.;

• профили сотрудников, рекомендации в видео– и текстовом формате;

• описание процесса набора сотрудников, основные этапы и сроки;

• игры и конкурсы;

• согласованность со стратегией подбора персонала;

• разнообразные методы отбора и тестирования;

• сегментирование, отдельные разделы для различных категорий кандидатов – выпускников университета, опытных сотрудников, обладателей диплома MBA;

• раздел для выпускников вузов и студентов;

• обновление информации о вакансиях и детальное описание должностных обязанностей;

• приглашение зарегистрироваться, оставить информацию;

• автоматический ответ на отклик или резюме.

Есть и еще несколько рецептов по
Страница 4 из 14

улучшению сайта о карьере: например, использовать реальные фотографии сотрудников, а не рекламные изображения, и меньше употреблять экспрессивные прилагательные типа крупнейший, лидирующий и лучший.

Чтобы оценить эффективность сайта, необходимо фиксировать не только количество посетителей и число просмотренных ими страниц, но и число качественных входящих резюме, кандидатов, приглашенных на собеседования, нанятых на работу, а также качество найма (успешное прохождение испытательного срока). Целесообразно также попробовать оценить стоимость подбора через корпоративный сайт, чтобы иметь возможность сопоставить его с другими каналами привлечения сотрудников. Дополнительный эффект от успешного сайта заключается в сокращении временных затрат на собеседованиях: подготовленные кандидаты уже имеют представление о компании и задают конкретные и краткие вопросы.

Рекрутинговая реклама

Рекрутинговая реклама была отмечена 51 % участников глобального исследования, а по России оказалась лидером среди HR-брендинговых практик. Конечно, каждый работодатель каким-либо образом рекламирует свои вакансии на сайтах по поиску работы, на ярмарках вакансий, по другим каналам, выбор которых определяется целевой аудиторией. Среди глобальных тенденций развития рекрутинговой рекламы можно выделить две главные.

Во-первых, это активное использование мобильных устройств, включая планшеты. Первым работодателем, запустившим карьерное приложение для iPhone, стала компания adidas, и уже в первую неделю его скачали более 7000 пользователей. Сегодня на сайт hh.ru[10 - http://hh.ru (http://hh.ru/)] с мобильных устройств заходит около 3,5 % пользователей, и это число очень быстро растет. Поэтому работодателю имеет смысл задуматься уже сейчас, можно ли узнать о вашей вакансии и отправить резюме с мобильного телефона или планшета.

Второй заметный прогрессивный тренд – использование видео для рекламы вакансий. По данным исследования Adweek, более половины лиц, ищущих работу, рассчитывают увидеть ролики о работе в компании, как профессиональные рекламные, так и любительские, снятые самими сотрудниками. Видео – идеальное средство донесения послания HR-бренда компании, ведь, просмотрев ролик, потенциальный кандидат может увидеть, услышать и почувствовать, что же означает работать в вашей компании. По статистике международного job-сайта CareerBuilder[11 - http://careerbuilder.hostedwebform.com/cb/video2 (http://careerbuilder.hostedwebform.com/cb/video2)], объявления о вакансиях с видео просматривают на 12 % больше пользователей, а число откликов на видеообъявление больше на 34 %. На основании анализа успешных рекрутинговых роликов можно выделить несколько главных рекомендаций:

• организуйте «правильный кастинг». В любой компании есть руководители и рядовые сотрудники, энергичные и полные энтузиазма, по-настоящему влюбленные в свою работу. Пусть именно они говорят от лица компании и заряжают своим позитивным настроем кандидатов;

• избегайте сценариев. Ролик, снятый по хорошему сценарию, конечно, приятно посмотреть, однако правило коммуникаций в Интернете – аутентичность и честность. Более выигрышным будет формат интервью с ответами на вопросы, которые в первую очередь волнуют кандидатов. Я сама недавно чуть ли не до слез была растрогана прекрасной видеоисторией о работе в McDonald’s, однако многочисленные критические комментарии к ролику, в которых рассказывались реальные истории бывших сотрудников, перечеркнули это впечатление;

• не затягивайте. В среднем продолжительность ролика обычно укладывается в 45 секунд – 2 минуты, поэтому лучше постараться рассказать о главном кратко. Для начала ответьте себе на вопрос: что точно должен знать кандидат о нашей вакансии, в чем ее уникальность?

Социальные медиа

Еще в предыдущей книге об HR-бренде была затронута тема возрастающей роли социальных медиа в работе с брендом работодателя[12 - Бруковская О., Осовицкая Н. HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей компании. – СПб.: Питер, 2011. – С. 8.]. Сегодня популярность социальных медиа возросла, и хотя непосредственно устроиться на работу они пока помогли лишь 1 % соискателей (данные недавнего исследования Kelly Global Workforce Index, участие в котором приняли 97 000 человек в 30 странах мира, включая 7500 – в России)[13 - http://www.kellyservices.ru/web/ru/services/ru/pages/070410.html (http://www.kellyservices.ru/web/ru/services/ru/pages/070410.html)], все же в процессе сбора информации о потенциальном работодателе они играют заметную роль. В отличие от сайтов по поиску работы, где ваше послание HR-бренда направлено на людей, активно ищущих работу, социальные сети помогают привлечь внимание тех, кто пока не рассматривает альтернативные предложения. Исследование компании Altimeter Group[14 - http://www.slideshare.net/jeremiah_owyang/the-8-success-criteria-for-facebook-page-marketing (http://www.slideshare.net/jeremiah_owyang/the-8-success-criteria-for-facebook-page-marketing)], в которое были вовлечены ведущие эксперты в области интернет-коммуникаций, выявило восемь критериев, характеризующих эффективную страницу в социальной сети:

• удовлетворение ожиданий сообщества;

• демонстрация сильного бренда;

• актуальность информации;

• практичность, жизненность;

• участие в диалогах;

• прямые коммуникации между членами сообщества;

• поощрение лояльности к компании;

• призыв к действию, предложение активности.

Конечно, в идеале страницу о карьере в компании должны поддерживать не только сотрудники HR-отдела или маркетологи, но и их коллеги из различных подразделений. Однако это требует проработанной стратегии работы с социальными сетями. Например, в компании IBM основные принципы активности в социальных медиа выглядят следующим образом:

• знайте и выполняйте «Руководство по ведению бизнеса корпорации IBM»;

• вы несете персональную ответственность за публикуемый вами контент;

• уважайте авторские права, правила добросовестного использования информации, законы гласности в отношении финансовой отчетности компании;

• не разглашайте конфиденциальную информацию;

• не цитируйте других без их согласия;

• уважайте свою аудиторию;

• не вступайте в конфронтацию;

• старайтесь привнести ценноcть.

Сегодня технологии позволяют размещать на странице о карьере в компании не только тексты, сообщения, фото и видео, но и онлайн-игры, как это сделала, например, международная сеть отелей Marriott. На странице «Работа и карьера в Marriott» в Facebook можно поиграть в игру, моделирующую реальную гостиницу с кухней, лобби, номерами и т. д. На каждом уровне участник выполняет обязанности того или иного сотрудника отеля. Более 18 000 посетителей отметили, что им нравится эта страница, игра пользуется огромной популярностью, ссылка на нее пересылается от пользователя к пользователю. Помимо лояльности к HR-бренду компании, решается таким образом и задача информирования кандидатов: они не только приходят на собеседования более подготовленными, но и быстрее адаптируются в период испытательного срока, ведь у них уже есть представление о структуре отеля и об основных принципах его работы.

Программы адаптации новых сотрудников

Внутренний HR-бренд начинается с программы адаптации новых сотрудников, поэтому неудивительно, что 42 % участников исследования указали ее среди своих основных активностей. Эффективная вводная программа позволяет не просто
Страница 5 из 14

облегчить новому сотруднику тяжелые, стрессовые первые рабочие недели, быстрее подготовить его к полноценной продуктивной работе, но и сформировать качественную основу лояльности и вовлеченности, заложить правильный фундамент отношений «сотрудник – работодатель». Именно в период адаптации новый сотрудник оценивает, насколько обещания HR-бренда реальны, сопоставляет свои ожидания с реальной рабочей обстановкой. По результатам исследования Heidrick & Struggles[15 - «Rise of a headhunter» Financial Times, March 30, 2009.], 40 % приглашенных топ-менеджеров увольняются менее чем через 18 месяцев работы в силу отсутствия эффективной вводной программы. Как правило, программа адаптации включает в себя:

• оформление необходимых документов, как общих, соответствующих трудовому законодательству, так и специфических для данной компании и должности;

• информирование об условиях работы (дополнительные возможности в рамках социального пакета и т. д.);

• информирование о системе расчета заработной платы, льгот и компенсаций;

• знакомство со структурой компании и понимание места и роли конкретного департамента/подразделения, в котором начинает работать сотрудник;

• знакомство с офисом или рабочим местом;

• знакомство с топ-менеджерами или ключевыми сотрудниками, с коллегами из других департаментов компании;

• знакомство с корпоративной культурой компании;

• вводное обучение сотрудника в зависимости от занимаемой им позиции.

Ключевой момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук, от первых лиц компании. Если нет возможности регулярно организовывать личные встречи новых сотрудников и первых лиц, можно использовать видеоматериалы и онлайн-коммуникации. Во многих компаниях также распространена практика закрепления за каждым новым сотрудником buddy, неформального наставника, задачей которого является взаимодействие по нерабочим вопросам, например совместные обеды и трансляция неофициальных правил и традиций компании.

Лучше не пытаться уместить программу адаптации в одну неделю, оптимально запланировать разные вводные мероприятия на месяц. Хорошей практикой является итоговое интервью по завершении испытательного срока, когда с новым сотрудником имеет смысл обсудить такие ключевые для HR-брендинга вопросы, как:

• какие ожидания от работы в компании оправдались, а какие нет?

• что оказалось лучше ожидаемого, а что хуже?

Ответы помогут скорректировать как позиционирование компании на рынке труда (возможно, есть сильные стороны, о которых соискатели плохо информированы), так и внутренние процессы.

В результате эффективной программы адаптации компания приобретает лояльных сотрудников, которые чувствуют себя включенными в корпоративную культуру и, вероятно, будут более продуктивными и результативными, а также дольше проработают в компании.

Исследования среди сотрудников

В большинстве международных компаний исследования среди сотрудников давно распространены и проводятся на регулярной основе уже более 10 лет. Однако на российском рынке это пока менее распространенная практика. Приятно отметить, что, судя по анализу проектов, представленных на конкурс «Премия HR-бренд» в течение последних двух лет, популярность таких исследований заметно растет. Безусловно, можно оценить силу и притягательность внутреннего HR-бренда, используя такие показатели, как текучесть персонала, число кандидатов, рекомендованных на работу сотрудниками, процент участия сотрудников в различных мероприятиях, однако наиболее полную, достоверную и детализированную информацию можно получить, только проведя исследование вовлеченности, удовлетворенности и лояльности персонала. Особенно большую роль этот инструмент играет для компаний с численностью персонала более 300 человек, когда неформализованный сбор и анализ мнений сотрудников невозможен.

Чтобы получить точные, достоверные результаты исследования, необходимо придерживаться нескольких основных правил:

• профессиональная разработка и проведение опроса или фокус-групп. Часто эффективнее привлечь внешнего подрядчика, поскольку внутри компании не всегда есть соответствующий специалист;

• правильное формирование выборки. Важно привлечь к участию сотрудников разного уровня из разных департаментов, причем при проведении фокус-групп важно задействовать случайно выбранных людей, а не тех, кто проявил желание принять участие, так как добровольцами являются, как правило, либо наиболее лояльные и удовлетворенные, либо, наоборот, самые негативно настроенные сотрудники;

• правильная коммуникационная поддержка: трансляция целей исследования, информирование сотрудников в период проведения исследования, а главное – итоговые коммуникации и шаги по внедрению изменений в случае необходимости. Если в компании есть определенные проблемные зоны, но нет возможности их коррекции в ближайшее время, то лучше отложить проведение исследования;

• пошаговый контроль на всех этапах проведения исследования, анализ и обсуждение успехов и неудач.

Отдельный важный вопрос – конфиденциальность информации. Как правило, более достоверные результаты исследования можно получить, гарантируя участникам полную анонимность. Этого проще всего добиться, размещая опрос на независимой платформе.

Обычно изучение мнений сотрудников рассматривают как затратное мероприятие с не всегда понятным механизмом возврата инвестиций. Однако зачастую проведение исследования позволяет сэкономить средства компании за счет меньших затрат на удержание наиболее ценных сотрудников. Когда выявлены основные проблемные зоны и есть возможность скорректировать их, появляются дополнительные возможности сохранить хороших работников без увеличения компенсаций. Часто причины, по которым сотрудники покидают компанию, мало или вообще не связаны с уровнем зарплат. Это может быть неудовлетворенность непосредственным руководителем, непонимание и неприятие политики компании, непрозрачность системы мотивации, недостаточность информации, плохие взаимоотношения между коллегами и т. д. Ряд проблем зачастую можно решить с минимальными затратами, не потеряв при этом самых лучших и талантливых сотрудников.

Критерии оценки HR-бренда

Разрабатывая стратегию работы с брендом работодателя, важно сразу определить основные метрики, по которым будут оцениваться достигнутые результаты. Как правило, часть из этих показателей уже используется HR-департаментами. По результатам глобального исследования международной компании Employer Brand International (2011 Employer Branding Global Research Study)[16 - http://hh.ru/article.xml?articleId=947 (http://hh.ru/article.xml?articleId=947)], большинство компаний использует следующие критерии оценки эффективности HR-брендинговой работы (рис. 2).

Какие критерии использует ваша компания для оценки прибыли на инвестированный капитал для вашей стратегии брендинга работодателя?

В России наиболее популярно использование таких показателей, как текучесть персонала, качество найма и вовлеченность сотрудников. Комплексную оценку HR-бренда компании можно получить,
Страница 6 из 14

приняв участие в Рейтинге работодателей России[17 - http://hrbrand.ru/reiting.php (http://hrbrand.ru/reiting.php)]. Рейтинг впервые был составлен компанией HeadHunter в 2010 г. и теперь формируется ежегодно на основании трех измерений:

1) мнения соискателей, ищущих работу или работающих в других компаниях. Они выбирают компании, в которых хотели бы работать в рамках онлайн-опроса[18 - http://hrbrand.ru/methodology.php (http://hrbrand.ru/methodology.php)];

2) мнения сотрудников компаний: в партнерстве с компанией «ЭКОПСИ Консалтинг» проводится исследование вовлеченности сотрудников компаний-участников с точки зрения трех параметров – удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы;

3) оценки эффективности работы HR-департамента: HR-специалисты заполняют профессиональную анкету, оценивая уровень работы с персоналом, условия работы и дополнительные возможности, предоставляемые сотрудникам.

В 2010 г. лидерами Рейтинга стали компании Google, «СТС Медиа», МТС, «ВымпелКом» («Билайн») и Pfizer. Ежегодно участвуя в Рейтинге[19 - Подробнее см.: Общероссийский рейтинг работодателей, с. 213.], компании могут не только отслеживать динамику развития своего HR-бренда, но и сравнивать свои результаты с лидерами отрасли или региона.

Мы надеемся, что все больше компаний будут использовать для оценки эффективности своей HR-брендиговой работы объективные измеримые показатели. Это важно как для обоснования необходимости дальнейшей работы, так и для совершенствования своей стратегии в зависимости от текущих задач бизнеса.

Четыре этапа отношений компании и целевой аудитории HR-бренда

Эффективная комплексная HR-брендинговая стратегия охватывает все этапы и стадии отношений сотрудника и работодателя: от первичного представления о том, каково работать в той или иной компании, до финального собеседования, от предложения работы до участия в сообществе бывших сотрудников. Понятно, что в зависимости от общей стратегии и от текущих задач команда, работающая над HR-брендом, будет сфокусирована на приоритетных проектах, однако важно придерживаться общей концепции HR-бренда во всех процессах и практиках, формирующих восприятие кандидатов и сотрудников.

В этом разделе мы предлагаем вашему вниманию проекты номинантов, финалистов и победителей конкурса «Премия HR-бренд», которые объединены в соответствии с этапами взаимодействия компании и целевой аудитории HR-бренда.

1. Этап знакомства, узнавания. Основные целевые аудитории – школьники, студенты, выпускники, потенциальные кандидаты. Основные инструменты: сотрудничество с учебными заведениями, раздел «Карьера» на сайте, PR-кампании работодателя, публикации и выступления экспертов, корпоративные блоги и сообщества в социальных сетях.

2. Этап выбора, предпочтения. Целевая аудитория – кандидаты. Основные инструменты: публикация вакансий, приглашения, собеседования, отбор, дни открытых дверей, все коммуникации с кандидатами.

3. Этап вовлечения и удержания. Целевая аудитория – сотрудники. Среди инструментов: все HR-процессы и практики, влияющие на рабочий опыт сотрудника, определяющие степень его вовлеченности и лояльности.

4. Этап расставания. Целевая аудитория – бывшие сотрудники. Основные инструменты: заключительное интервью, сообщества бывших сотрудников, коммуникации с бывшими сотрудникам, возвращение сотрудников в компанию.

Этап I: Знакомство, узнавание

В работе с внешним HR-брендом условно можно выделить два основных направления: общее позиционирование компании на рынке труда, управление узнаваемостью и привлекательностью компании как работодателя и непосредственное привлечение кандидатов на вакансии.

Любая организация, заинтересованная в поступательном развитии, имеющая планы и долгосрочную стратегию, всегда должна смотреть на несколько шагов вперед, и в этом отношении HR-политика является той самой лакмусовой бумажкой, по которой можно судить об уровне профессионализма и серьезности этих намерений. В условиях острой конкуренции за высококлассных специалистов сегодня ценится не только умение переманивать опытных профессионалов, но и постоянно выискивать на рынке труда еще «неограненные алмазы» – перспективных студентов и выпускников, воспитывать в них необходимые качества и навыки, прививая таким образом лояльность к HR-бренду компании.

Анна Шевченко, руководитель отдела по подбору персонала Veeam Software в Европе и регионе Emerging Markets (регион развивающихся рынков, включающий Россию, СНГ, Восточную Европу и Ближний Восток), рассказывает: «Вопросы продвижения HR-бренда становятся все более актуальными, особенно после окончания кризиса. Буквально год назад на каждую вакансию откликалось намного больше кандидатов, и рекрутерам не приходилось подолгу искать нужных людей – особенно если руководство было готово взять на работу не очень опытных, но талантливых специалистов и уже внутри компании обучить их специфике работы. Однако сейчас соискатель стал более избирателен: перед тем как прийти на собеседование, кандидаты внимательно изучают все, что могут узнать о потенциальном работодателе из Интернета и других открытых источников. И все больше информации аккумулируют в себе социальные сети».

Проекты, представленные на соискание «Премии HR-бренд 2010»[20 - http://hrbrand.ru (http://hrbrand.ru/)], свидетельствуют о том, что работодатели с энтузиазмом разрабатывают многоступенчатые комплексные кампании – как разовые, единовременные (в случае массового рекрутмента), так и непрерывно действующие для формирования кадрового резерва и точечного закрытия вакансий по мере необходимости.

В фокусе HR-объективов оказываются школьники старших классов, учащиеся ПТУ и ссузов, студенты, магистранты и аспиранты, а также недавние выпускники вузов, еще не имеющие опыта работы или не определившиеся со своими желаниями, – все те, кто потенциально способен увеличить массовую долю важных для компании специалистов. Они могут пока не иметь четких карьерных планов, но в обозримом будущем лучшие из них, задействованные в специализированных программах обучения и стажировках, получат предложение начать строить свою карьеру в компании, где они посещали курсы или проходили практику/стажировку. Задача работодателя в данном случае – не только установить партнерские взаимоотношения с учебными заведениями, разработать образовательные программы с учетом специфики и актуальных потребностей бизнеса, но и параллельно транслировать образ компании как наиболее привлекательного места работы, формировать лояльность к своему HR-бренду.

В данный момент важно подтвердить на практике реальность обещаний HR-бренда. Без сильной корпоративной культуры, без прозрачной и структурированной системы материальной и нематериальной мотивации, без наглядной демонстрации здорового рабочего климата все усилия по привлечению перспективных талантливых сотрудников окажутся тщетными.

По мнению Анны Шевченко, задача людей, которые занимаются продвижением в социальных сетях и блогосфере, состоит в том, чтобы соискатель увидел преимущественно положительные отзывы о компании. Но и не менее важно, чтобы эта информация соответствовала действительности. Компания должна учитывать потребности каждого принятого на работу человека, уделять
Страница 7 из 14

ему достаточно внимания и вести себя честно. Работодатели, не отвечающие этим критериям, в большинстве случаев обречены на негативные отзывы в блогах и социальных сетях.

Поэтому ключевым фактором для презентации собственного HR-бренда становятся сегодня методы прямого диалога. Работодатель, имея в распоряжении практически безграничные возможности для прямого донесения информации до своей целевой аудитории (прежде всего через корпоративные сайты и блоги, а также профильные форумы и сообщества в социальных сетях), демонстрирует свою открытость к общению и готовность отвечать на любые, самые каверзные вопросы. Именно так в сознании потенциального соискателя формируется определенный образ компании работодателя.

Работа с социальными сетями

Социальные сети все больше привлекают внимание компаний со всего мира и из самых различных отраслей благодаря своему росту, охвату и потенциалу. Сначала компании присматривались к этому феномену, а в настоящее время всерьез взялись за активное использование таких сетевых ресурсов, как Facebook, Twitter, LinkedIn и YouTube, для контактов и коммуникации с потенциальными и работающими сотрудниками.

По мнению Бретта Минчингтона, председателя совета директоров CEO Employer Brand International, международного эксперта, стратега и корпоративного советника по развитию бренда работодателя, автора книг «Ваш бренд работодателя: привлечь-вовлечь-удержать», «HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты»[21 - Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.], необходимость использования социальных сетей сегодня уже не подлежит сомнению. И крупные, и мелкие компании это хорошо осознали, и те из них, что не имеют своей странички в Facebook, аккаунта в Twitter или сообщества в LinkedIn, могут проиграть конкурентам[22 - http://planetahr.ru/publication/4284 (http://planetahr.ru/publication/4284)].

Наталья Плотникова, руководитель отдела исследований рынка труда и кадрового консалтинга EMG Professionals: «Социальные сети могут помочь сформировать репутацию и позитивный образ компании в глазах потенциальных сотрудников».

Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит», считает, что «любой пользователь Интернета должен рассматриваться как потенциальный соискатель, который со временем может задуматься о новом работодателе или о смене существующего места работы. По данным различных опросов, около 89 % пользователей Интернета имеют сегодня аккаунты в социальных сетях. Наличие у компании собственной странички в социальной сети – это возможность двусторонней коммуникации с потенциальными кандидатами».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

Intel Corporation

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Социальные сети и интернет-сообщества как инновационный метод поиска персонала и построения HR-бренда компании»

Предпосылки

Процесс поиска персонала в период мирового финансового кризиса претерпел существенные изменения. В первую очередь это связано со значительным сокращением бюджета, выделяемого на рекрутмент. С одной стороны, замедленный темп найма оправдывал такие изменения, но, тем не менее, оставалась острая потребность поддерживать привлекательный имидж компании как работодателя в нестабильное кризисное время. Было ясно, что, когда экономическая ситуация стабилизируется, возрастет и объем найма. Нельзя было допустить, чтобы потенциальные соискатели перестали рассматривать Intel как работодателя даже в период, когда число вакансий значительно уменьшилось.

Новые подходы и методы привлечения высококвалифированных кадров, а также построения привлекательного бренда компании на внешнем рынке должны были не требовать вложения больших материальных средств, являться эффективными и охватывать большой круг перспективных кандидатов. Таким образом, социальные сети и интернет-сообщества стали наиболее экономически выгодным инструментом рекрутмента и построения HR-бренда Intel в России, позволяющим охватывать города, где нет офисов Intel.

Цели и задачи

• Поддержание имиджа Intel в качестве привлекательного работодателя как среди активных, так и среди пассивных соискателей.

• Информирование большого круга соискателей об открытых вакансиях компании.

• Построение открытого диалога между соискателями и специалистами отдела по подбору персонала Intel.

• Привлечение на работу соискателей, узнавших о работе в компании в социальных сетях и интернет-сообществах.

Какие были выбраны инструменты

Нематериальные виды мотивации

• Получение информации о вакансиях без дополнительных усилий (например, посещение корпоративного сайта компании и поиск подходящих вакансий).

• Получение большого количества интересной информации о компании Intel: видеороликов, фотографий, анонсов конкурсов и мероприятий, о которых участники группы зачастую узнают среди первых.

• Возможность задавать любые вопросы, относящиеся к трудоустройству и карьере в компании, специалистам отдела по подбору персонала и получить ответ в течение 24 часов.

Было разработано более 20 тренингов, которые доступны онлайн для всех специалистов отдела по подбору персонала, а также для сотрудников других департаментов, использующих для своей работы социальные сети.

Интернет-инструменты

• Размещение информации о присутствии отдела по подбору персонала в социальных сетях и интернет-сообществах на корпоративном сайте компании, а также на русифицированной страничке для студентов и молодых специалистов.

• Размещение ссылок на группы в профилях компании, созданных на сайтах по поиску работы.

• Размещение ссылок на группы Intel в социальных сетях в электронных письмах о программе рекомендаций для сотрудников.

• Электронное приглашение соискателям, подавшим резюме в базу данных компании, присоединиться к группам и позвать своих друзей.

• Размещение информации о группах отдела по подбору персонала в группах университетов, факультетов, а также иных профессиональных группах и группах по интересам (например, группа «Программисты»), существующих в социальных сетях.

• Публикация статей об инициативе отдела по подбору персонала на внутренних интранет-ресурсах для сотрудников, с тем чтобы они распространили информацию среди своих друзей и знакомых.

• Включение ссылок на группы Intel в подписи сотрудников отдела по подбору персонала, которые ежедневно отправляют множество электронных писем соискателям.

Этапы

Наиболее эффективными площадками для рекрутмента были определены: «ВКонтакте» (крупнейшая российская социальная сеть), Facebook (крупнейшая мировая социальная сеть), LinkedIn (профессиональная социальная сеть для специалистов со всего мира) и Twitter (микроблог для размещения коротких сообщений). Подробно изучена их функциональность, чтобы понять, какие именно свойства могут быть использованы для привлечения соискателей. Кроме того, было разработано более 20 тренингов, которые доступны онлайн для всех специалистов отдела по подбору персонала, а также для сотрудников других департаментов, использующих для работы социальные сети.

В рамках проекта первой была создана страничка Intel Student’s Spot («Intel – студентам») на Facebook. После
Страница 8 из 14

этого открывается группа «Возможности для студентов в Intel» в российской социальной сети «ВКонтакте». Спустя короткий промежуток времени появляется группа Careers at Intel in EMEA на LinkedIn («Карьера в Intel в Европе») и создается аккаунт JobsatIntel_EUR («Работа в Европе») на Twitter.

Основная стратегия заключалась в том, чтобы повысить интерес активных и пассивных соискателей к Intel как к работодателю за счет построения открытого диалога с участниками групп, размещения познавательной информации о компании, включая фотографии, видеоролики, анонсы мероприятий и конкурсов, которые могут заинтересовать внешнюю аудиторию. Было необходимо сломать определенные стереотипы, например тот, что Intel – это компания, в которую невероятно сложно попасть.

Увидев, что новый метод начинает работать, специалисты стали искать возможность расширить свое присутствие в социальных сетях и сообществах. Важным этапом становится плотное сотрудничество с другими департаментами, что предоставило возможность охватить еще большее количество пассивных соискателей, которые не ищут работу, но при этом интересуются технологиями Intel.

Так, в группе «Галактика Intel», поддерживаемой российским отделом по маркетингу Intel, была создана секция о карьере «Работа в Intel – вакансии и стажировки».

Кроме того, в Intel существует профессиональное сообщество российских разработчиков программного обеспечения Intel Software Network, где инженеры компании общаются с IT-специалистами со всей России. Поскольку люди, интересующиеся технологиями Intel, могут потенциально заинтересоваться работой в самой компании, идея создания там форума «Работа в Intel» появилась сама собой.

На глобальном уровне был создан блог «Работа в Intel», поддерживаемый HR-специалистами Intel со всего мира, где сотрудники различных HR-департаментов рассказывают о своей карьере в компании, а также о том, какие возможности существуют для соискателей.

Результаты

Компания Intel продолжает занимать ведущие места в рейтингах работодателей в Европе, России и Израиле. Так, в 2010 г. в Израиле она заняла верхнюю строчку списка лучших работодателей, в Англии – вошла в пятерку лучших работодателей для студентов, а в России продолжает оставаться привлекательным работодателем для студентов технических специальностей, выпускников и специалистов с опытом работы в IT-области.

За время существования групп отдела по подбору персонала в Европе, России и Израиле в социальных сетях и интернет-сообществах в них вступили более 8000 человек.

Сотрудничество с другими департаментами Intel (группа «Галактика Intel» в «ВКонтакте» и Intel Software Network) признано успешным. Количество участников растет ежедневно, что указывает на то, что соискателям интересен такой подход работодателя к подбору персонала.

За время существования групп было размещено более 200 вакансий, открытых в России, Европе и Израиле. Информация обо всех новых вакансиях, открывающихся в Европе и России, размещается в Twitter. Предложения для молодых специалистов и людей с опытом работы – в LinkedIn. Вакансии для студентов и молодых специалистов в России – в группе «Возможности для студентов в Intel» в «ВКонтакте», а также в секции «Работа в Intel – вакансии и стажировки» (группа «Галактика Intel»). Вакансии, открывающиеся для студентов в Европе, России и Израиле, – в Intel Student’s Spot на Facebook.

Построение открытого диалога между соискателями и специалистами отдела по подбору персонала позволило получить следующие результаты:

• за время существования группы «Возможности для студентов в Intel» в «ВКонтакте» ее участники задали более 150 вопросов;

• в группе Intel Student’s Spot на Facebook специалисты отдела по подбору персонала получили более 500 вопросов от студентов и молодых специалистов из Европы, России и Израиля;

• в группе Careers at Intel in EMEA на LinkedIn соискатели задали более 100 вопросов о вакансиях и карьере в Intel;

• на форуме «Работа в Intel», созданном в российском профессиональном сообществе разработчиков программного обеспечения Intel Software Network, на девять различных тем было получено более 50 вопросов, и самая популярная тема «Работа для студентов в Intel» была просмотрена более 20 000 раз.

С начала 2010 г. до 25 ноября 2010 г. более 1200 соискателей из Европы, Израиля и России прислали свое резюме в Intel и указали, что они узнали о вакансиях в социальных сетях и интернет-сообществах. Более 250 из них – россияне.

С начала 2010 г. по 24 сентября 2010 г. было принято на работу в России, Израиле и Европе 43 соискателя, указавших, что они узнали об открытых вакансиях в социальных сетях и интернет-сообществах. Из них четырнадцать человек узнали об этом из социальной сети «ВКонтакте», и еще несколько – после посещения форума «Работа в Intel» на Intel Software Network.

Татьяна Долякова, генеральный директор рекрутингового агентства Penny Lane Personnel, член Экспертного совета: «Построение HR-бренда Intel Corporation на фундаменте социальных сетей и интернет-сообществ – это прогрессивный ход, достойный масштаба и задач компании. Благодаря реализованному проекту компании удалось обеспечить узнаваемость и привлекательность HR-бренда. Неудивительно, что приток специалистов, желающих работать в корпорации, ощутимо увеличился. Можно прогнозировать, что поддержание достигнутого уровня HR-бренда, а тем более его развитие создаст благоприятные условия для работы HR-департамента Intel Corporation».

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом: «Прежде всего, использование социальных сетей в корпоративных целях имеет тот недостаток, что любой пользователь может написать все, что считает нужным, и его текст может быть вовсе не на руку компании. Никакая предварительная цензура здесь невозможна, это не печатное СМИ».

Embria

• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Работа над ошибками»

Предпосылки

В 2009 г. была сделана одна, но серьезная ошибка: во время отпуска сотрудника, который помимо IT-проектов курировал работу с персоналом и взаимодействие с соискателями, его должностные обязанности выполнял работник, который не соответствовал выполняемой работе ни по профессиональным качествам, ни по складу характера. Он вел переписку с кандидатами, и как минимум в одном случае это делалось в абсолютно неприемлемой форме. А поскольку тем кандидатом, с которым велась переписка, был программист, который чувствует себя во Всемирной паутине более чем уверенно, текст был выложен в Интернете на всеобщее обозрение.

Итогом этого стал тред на сайте blackjob-spb.org, благодаря которому о компании Embria в Интернете (и, соответственно, за его пределами) сложилось соответствующее мнение, далее – цитаты из обсуждения: «Эмбрия самоочевидно занимается эксплуатацией соискателей», «Эмбрия – редкостная фигня».

Таким образом, имидж компании Embria как работодателя (и ее флагманского проекта «ФотоСтрана» в частности) находился в глубоком минусе, а HR-бренд как таковой – в зачаточном состоянии. Итогом размышлений, совещаний и консультаций стал проект «Работа над ошибками».

Цели и задачи

• Узнать плюсы и минусы работы в Embria с точки зрения нынешних сотрудников.

• Активно информировать соискателей о подтвержденных плюсах работы в компании (минусы они сами найдут).

• Максимально нейтрализовать влияние информации с сайта
Страница 9 из 14

blackjob-spb.org на репутацию компании.

• Поставить работу с внешними соискателями таким образом, чтобы у них больше не возникало поводов давать негативные отзывы о стилистике и качестве общения с компанией.

• Восстановить доброе имя компании Embria на рынке труда.

Какие были выбраны инструменты

• Провести анкетированный анонимный опрос сотрудников на предмет выявления положительных и отрицательных моментов работы в Embria.

• Проанализировать полученные ответы, выделить положительные и отрицательные моменты, привести их в статистическую форму (для внутреннего использования) и в блогово-публицистическую форму (для внешнего использования).

• Полученную положительную информацию:

– разместить в новостной ленте на сайте;

– разместить на форумах профильных ресурсов в темах, посвященных обсуждению работодателей;

– интегрировать в описание вакансий на работных сайтах.

• Полученную негативную информацию тщательно проанализировать на предмет выяснения причин и разработать отдельную стратегию по их корректировке.

• Разместить фотографии офиса компании на сайте, а также на всех профильных ресурсах, которые предоставляют такую возможность.

• Организовать День открытых дверей в компании, на котором внешние соискатели смогут получить инсайдерскую информацию.

• Максимизировать индекс цитирования компании в Интернете путем написания и размещения статей о компании на топовых онлайн-ресурсах.

• Доработать собственный сайт компании, чтобы он в полной мере отражал всю динамику и положительные стороны работы в компании Embria.

• Установить и поддерживать такие стандарты работы с внешними соискателями, которые позволят им чувствовать себя уважаемыми и ценными сотрудниками даже в случае отказа со стороны компании.

Этапы

Сделано:

• Проведен внутренний опрос сотрудников компании, который включает в себя семь блоков и затрагивает по возможности все сферы деятельности сотрудника: от удовлетворенности заработной платой до оценки работы обслуживающего персонала, от понимания карьерных перспектив до необходимости нематериального стимулирования.

• Проведено общее собрание компаний-партнеров с целью предоставить сотрудникам возможность изменить свой вариант формирования ежемесячного дохода.

• Проведена «Фотосессия офиса» (с ее результатами можно ознакомиться в ближайшее время на нашем мини-сайте в рамках hh.ru[23 - http://hh.ru (http://hh.ru/)]).

В процессе:

• Работа над корпоративным сайтом компании Embria и создание корпоративной информационной системы с учетом информации, полученной при анализе результатов внутреннего опроса.

• Внутреннее исследование, касающееся способов формирования и сплочения команды в каждом проекте/департаменте.

• Повышение цитирования позитивной информации о компании в Интернете с помощью сервисов hh.ru – «Интервью с инсайдером»[24 - http://hh.ru/article.xml?articleId=24 (http://hh.ru/article.xml?articleId=24)] и мини-сайт[25 - http://hh.ru/article.xml?articleId=2158 (http://hh.ru/article.xml?articleId=2158)].

Планируется день открытых дверей.

Результаты

Составлены правила для HR-отдела, оговаривающие стандарты общения с внешними соискателями и внутренними заказчиками.

Заведены корпоративные блоги в Twitter и «ВКонтакте». Повысилась лояльность внешних соискателей к компании Embria. Подавляющее большинство соискателей положительно воспринимают предложения работы в Embria, а 15 % из тех, к кому обращались с такими предложениями, в настоящее время являются сотрудниками компании.

Работа со студентами и выпускниками

Многие работодатели формируют свою HR-брендинговую стратегию, прежде всего ориентируясь на молодежную аудиторию. Это, с одной стороны, компании, где существует система карьерного роста от стажера до топ-менеджера, где принято набирать внешних кандидатов только на начальные позиции, а на средние и высшие продвигать внутренних кандидатов. С другой стороны, это отрасли, где существует наиболее острый дефицит квалифицированных специалистов, в первую очередь IT.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС, считает, что «хорошим вариантом привлечения молодых специалистов являются стажировки, прохождение практик в компании. Обучаясь в вузах, студентам необходимо проходить практику, но, к сожалению, не все вузы предоставляют такую возможность. В такой ситуации вы можете самостоятельно инициировать стажировки у себя в компании. Такие стажировки могут быть и неоплачиваемыми, если они дадут студентам не только шанс пройти необходимую практику, но и получить первый опыт работы».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

«СКБ Контур»

• Победитель конкурса «Премия HR-бренд» – бронза в номинации «Регион»

Проект: «Образовательные программы “СКБ Контур”»

Предпосылки

В 2008 г. компании «СКБ Контур» исполнилось 20 лет. За это время создано одиннадцать серьезных программных продуктов. Главная цель на сегодня – сделать большую информационную систему, благодаря которой весь учет и отчетность в России станут во много раз проще.

Амбициозная цель рождает постоянный поток новых интересных идей, а соответственно, и проектов, для реализации которых необходимо непрерывное появление новых команд разработчиков. Формирование новых команд разработчиков – крайне сложный процесс для компании ввиду недостаточного количества сильных выпускников и специалистов в Екатеринбурге, несоответствия учебных программ университетов реальным потребностям промышленной разработки и постоянного оттока IT-специалистов в столичные регионы или за рубеж.

В ноябре 2008 г. руководством компании было принято решение об объединении всех инициатив, направленных на студентов и молодых специалистов, в проект регионального уровня «Образовательные программы “СКБ Контур”».

Цели и задачи

• Формирование имиджа лучшего работодателя для разработчиков в регионе. Согласно опросу, проведенному группой маркетинговых исследований «СКБ Контур» на математико-механическом факультете УрГУ им. А. М. Горького в декабре 2009 г., 30,2 % студентов отмечают свой интерес к работе в компании, 5,7 % отмечают отсутствие интереса, 64,2 % затрудняются дать конкретный ответ. Вывод: у студентов и молодых специалистов размытое представление о компании, а следовательно, можно воздействовать на данную аудиторию при создании положительного образа «СКБ Контур».

• Формирование внешнего кадрового резерва компании.

• Привлечение талантливых разработчиков в компанию, способных эффективно работать, достигая выдающихся результатов, вдохновлять коллег и вносить свежие идеи в проект, над которым трудится команда.

• Формирование представления о деятельности разработчика в компании у студентов и молодых специалистов.

• Обучение студентов и молодых специалистов ключевым технологиям и методологиям, используемым в процессе разработки в компании, поскольку российские университеты не выпускают стопроцентно подготовленных профессионалов.

• Стимулирование студентов к самообучению и развитию. Самообучение и развитие входят в число ключевых ценностей компании.

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

• Летняя стажировка.

• Стипендия от «СКБ
Страница 10 из 14

Контур».

• Программа грантов для молодых преподавателей.

Обучение, тренинги

• Магистерская программа «Математическое и программное обеспечение вычислительных машин» на математико-механическом факультете УрГУ им. А. М. Горького. Кроме обязательных курсов и исследовательской работы, обучение в магистратуре предполагает посещение спецкурсов, которые и определяются магистерской программой.

• Школы Computer Science Ekaterinburg Days (CSEDays). Раз в полгода проводится школа либо теоретической, либо практической направленности: CSEDays.Theory – весной, CSEDays.Application – зимой. Школы CSEDays – встречи студентов, аспирантов и IT-специалистов из разных городов России.

• Участие студентов во внутрикорпоративных тренингах.

• Открытые обзорные лекции в рамках проекта «Гуру на Урале».

• Тренинг по проведению публичных выступлений и подготовке презентаций для участников программы «Стипендия от “СКБ Контур”».

Методы PR

• Спонсоринг:

– спонсирование соревнований по АСМ-программированию, защите информации;

– спонсирование поездок команд УрГУ по АСМ-программированию на соревнования, проходящие за границами Свердловской области;

– спонсирование городских IT-конференций;

– спонсирование семинара по ACM-программированию в Ижевске;

– финансовая поддержка АСМ-движения в других вузах (УрФУ, УГАТУ);

– спонсирование Computer Science-клуба города Екатеринбурга;

– спонсирование IV Российской летней школы по информационному поиску.

• Сотрудничество с деканами и заведующими кафедрами вузов Екатеринбурга (математико-механический факультет УрГУ им. А. М. Горького, РТФ УрФУ, физико-технический факультет УрФУ): информирование студентов на кафедрах и в деканатах.

• Сотрудничество с информационными службами университетов УрФО и близлежащих регионов:

– размещение анонсов мероприятий и новостей проекта на сайтах университетов;

– размещение информации о программе «Летняя стажировка» на страницах служб занятости университетов.

• Участие в городском круглом столе по проблемам трудоустройства студентов и выпускников вузов в Екатеринбурге.

• Презентации проекта «Образовательные программы» в вузах Екатеринбурга.

• Предоставление интервью менеджерами и топ-менеджерами компании по вопросам, касающимся проекта.

• Выпуск пресс-релизов.

• Выступление топ-менеджеров и ведущих разработчиков компании на спонсируемых соревнованиях.

• Турнир программ «СКБ Контур» в рамках празднования Дня математика и механика на математико-механическом факультете УрГУ им. А. М. Горького.

• Проведение туров от спонсора «СКБ Контур» на сборах по спортивному программированию.

Наружная реклама

• Стенд «СКБ Контур» на математико-механическом факультете УрГУ им. А. М. Горького. Размещение информационных материалов по проекту «Образовательные программы “СКБ Контур”». В настоящее время ведутся переговоры с деканами РТФ и физико-технического факультетов УрФУ о размещении стенда «СКБ Контур» на данных факультетах.

• Размещение листовок в университетах Екатеринбурга. Флаг компании «СКБ Контур», размещаемый на территории проведения мероприятий в рамках проекта «Образовательные программы “СКБ Контур”».

Интернет-инструменты

• Страница проекта на сайте компании.

• Сайт школы CSEDays.

• Курирование собственных интернет-источников, освещающих мероприятия в рамках проекта:

– блог на LiveJournal.com «Гуру на Урале»;

– группа «Образовательные программы “СКБ Контур”» в социальной сети «ВКонтакте». На момент подачи заявки в группе 508 участников;

– twitter kontur_student – 91 последователь на момент подачи заявки.

• Интернет-рассылка новостей. Осуществляется с помощью Google-групп:

– группа «Гуру на Урале». Целевая аудитория – IT-специалисты Екатеринбурга и близлежащих городов. На момент подачи заявки в группе 175 участников;

– группа «Образовательные программы “СКБ Контур”». Целевая аудитория – студенты УрФО, увлекающиеся информационными технологиями. На момент подачи заявки в группе 72 участника.

• Работа с аудиторией на тематических форумах.

• Публикация новостей в интернет-СМИ.

Этапы

В декабре 2008 г. для обсуждения вопроса постоянного привлечения в компанию талантливых молодых IT-специалистов была сформирована экспертная группа. В нее вошли топ-менеджеры компании, ведущие разработчики, которые на тот момент преподавали в вузах Екатеринбурга, декан и студенты математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького.

В ходе обсуждения были выявлены следующие основные проблемы: отсутствие молодых преподавателей на факультете, недостаточное количество выпускников, качество образования которых соответствует требованиям компании, отток сильных студентов в Москву, Санкт-Петербург и за рубеж.

Опираясь на эти проблемы, была выбрана следующая стратегия: создать у целевой аудитории образ Екатеринбурга как центра притяжения талантливых студентов и молодых специалистов региона, а образ компании «СКБ Контур» – как ядра этого притяжения.

«Гуру на Урале». В рамках проекта «СКБ Контур» приглашает звезд мирового уровня в области информационных технологий для проведения тренингов, мастер-классов, бесплатных открытых лекций, конференций.

Цели: расширить знания студентов в IT-индустрии, усилить интерес к этой области знаний, стимулировать студентов к самообучению.

Участники: студенты, аспиранты и IT-специалисты Екатеринбурга.

Стипендия от «СКБ Контур». Компания поощряет студентов-программистов, работающих над своими проектами – индивидуально или в команде. Победители конкурса получают ежемесячную стипендию в размере 6000 рублей в случае индивидуального проекта и 12 000 рублей – в случае командного (из расчета 2 стипендии на команду).

Цели: стимулировать студентов заниматься самообучением.

Участники: студенты вузов Екатеринбурга.

Программа грантов для молодых преподавателей. В рамках программы мы поддерживаем молодых преподавателей, которые не только ведут активную научную деятельность, но и организуют на факультете студенческие движения, кружки по интересам, преподают спецкурсы, непосредственно связанные с IT.

Грант включает в себя ежемесячные выплаты в размере 20 000 рублей (с сентября по май), а также оплату одной поездки на научную конференцию (российскую или международную) в размере до 45 000 рублей.

Отбор победителей проходит в два этапа.

• Совет математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького выдвигает кандидатов. Кандидаты передают в «СКБ Контур» заявку и необходимые документы.

• Самые достойные кандидаты приглашаются на собеседование в компанию.

Цели: привлечение молодых кадров на факультет, повышение качества подготовки студентов.

Участники: преподаватели математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького в возрасте до 35 лет.

Летняя стажировка. Стажировка по направлению «Технология разработки программного обеспечения» проходит в Екатеринбурге в июле – августе. В течение двух месяцев студенты работают над исследовательскими и практическими задачами, общаются с опытными разработчиками, знакомятся с деятельностью разработчика в компании.

Цели: привлечение молодых талантов в компанию.

Участники: студенты и выпускники вузов
Страница 11 из 14

РФ.

Программа стимулирования переездов. «СКБ Контур» приглашает молодых талантливых разработчиков из разных городов России в свои существующие и новые проекты. Кандидатам предлагаются привлекательные условия в случае их переезда в Екатеринбург.

Цели: привлечение молодых талантов в компанию.

Участники: студенты и выпускники технических факультетов вузов РФ, за исключением вузов Екатеринбурга.

Участие в организации IT-школ для студентов, CS-клуба, олимпиад, семинаров и конференций. Совместно с представителями науки и другими компаниями «СКБ Контур» активно участвует в организации мероприятий для студентов и молодых IT-специалистов.

Цели: расширить знания студентов в области Computer Science и Software Engineering, стимулировать их к самообучению.

Участники: студенты и выпускники вузов РФ.

Результаты

В 2008 г. во внешнем кадровом резерве компании было 40 резюме кандидатов. Сейчас в базе насчитывается: 500 резюме, 267 участников проекта «Гуру на Урале», 173 студента – участника «Образовательных программ “СКБ Контур”».

В 2009 г. на работу было принято восемь кандидатов, из них три участника летней стажировки, два участника программы «Стипендия от “СКБ Контур”», три магистранта математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького. В 2010 г. – десять, из них четыре стажера, один стипендиат, пять магистрантов математико-механического факультета УрГУ им. А. М. Горького. В итоге за 2009–2010 гг. удалось сформировать две новые команды разработчиков.

За 2010 г. в Программе стимулирования переездов успешно приняли участие два студента.

Весь программный код, написанный стажерами 2009 и 2010 гг., вошел в заключительные версии продуктов. На стажировках, проводимых ранее, программный код стажеров или отбрасывался, или дописывался.

Иван Бурмистров (УрГУ, Екатеринбург, неоднократный призер чемпионатов по спортивному программированию, в организации которых активно участвуют сотрудники «СКБ Контур») за короткое время вырос в компании от разработчика до тимлида.

Виктор Камашев (ИжГТУ, Ижевск, неоднократный призер чемпионатов по спортивному программированию, в организации которых активно участвуют сотрудники «СКБ Контур») усовершенствовал алгоритм поиска в справочно-правовой системе «Норматив». С его приходом команда сделала резкий скачок вперед.

Иван Чернов (УрГУ, Екатеринбург, победитель конкурса «Стипендия от “СКБ Контур”») работает над разработкой приложений сервиса «Эльба» под iPhone. Это направление начало развиваться в компании именно благодаря Ивану.

Аудитория насчитывает около 1500 человек. Результаты опросов участников проекта «Гуру на Урале» показывают, что 68 % аудитории считают «СКБ Контур» привлекательным местом работы.

За все время существования проекта прошло 15 лекций, каждую из которых в среднем посетили 40 студентов и молодых специалистов.

В УрФУ было прочитано четыре лекции базового уровня по алгоритмам и структурам данных, каждую из которых в среднем посетили 15 студентов УрФУ.

Около 150 студентов и молодых специалистов посетили школы CSEDays.

Трое студентов прошли обучение на углубленном тренинге гуру Уди Дахана «Проектирование масштабируемых систем с помощью SOA и DDD».

По спецкурсам магистерской программы «Математическое и программное обеспечение вычислительных машин» (МиПОВМ) было обучено 60 студентов.

Грантодержателями «СКБ Контур» за 2009/10 учебный год было обучено 188 студентов по девяти курсам.

Количество участников «Стипендия от “СКБ Контур”» увеличилось: 2008/09 учебный год – 10 студентов УрГУ им. А. М. Горького, 2009/10 учебный год – 18 студентов УрГУ им. А. М. Горького и 9 студентов УрФУ (УГТУ-УПИ). Качество презентуемых проектов увеличилось, также на конкурс были представлены значительно доработанные проекты с конкурса прошлого года.

В 2008/09 учебном году конкурсный отбор на летнюю стажировку проводился только по заявке кандидатов. Количество заявок – 82. В 2009/10 учебном году отбор существенно усложнился: было добавлено тестовое задание и коммуникационное собеседование, но, несмотря на это, количество заявок уменьшилось незначительно – 73, и при этом возросло их качество.

Алена Занегина, директор проекта YounGo, «Агентство Контакт», член жюри «Премии HR-бренд»: «Перед нами системный проект, в рамках которого компания решает помимо конкретной утилитарной задачи продвижения компании в среде молодых программистов и набора лучших на этом рынке еще целый ряд сверхзадач, явно выходящих за границы тактики: формирование молодой поросли программистов в регионе, продвижение образа региона как передовой кузницы IT-кадров и особенно – привлечение молодых IT-специалистов к работе в качестве преподавателей вузов, что как раз и может стать залогом поступательного развития профессиональных IT-кадров в регионе».

«Водоканал Санкт-Петербурга»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд»

Проект: «Модель расчета экономической эффективности проектов в области управления персоналом в ГУП “Водоканал Санкт-Петербурга” на примере проекта “Работа со студентами вузов”»

Предпосылки

Развитие системы управления персоналом на предприятии требует разработки и внедрения в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» новых проектов по различным направлениям. Для планирования бюджетов необходимо экономическое обоснование затрат на их разработку и внедрение.

Цели и задачи

• Спланировать этапы реализуемого проекта.

• Определить цели для каждого этапа.

• Определить показатели: что измеряем, как измеряем, источники данных.

• Сформировать единое «понятийное поле» с менеджментом по целям, задачам.

• Провести расчет экономических показателей для обоснования проекта.

• Оценить ожидаемые результаты от внедрения проекта.

Какие были выбраны инструменты

Обучение. Проведение тренингов руководителей и специалистов служб по работе с персоналом.

Этапы

1. Выбран проект, на котором строится модель расчета экономической эффективности проекта в области управления персоналом исходя из приоритетных задач, стоящих перед департаментом персонала, – «Работа со студентами вузов».

Краткое описание проекта «Работа со студентами вузов»

• Отбор лучших студентов вузов профильных специальностей по окончании 3-го курса обучения на основе системы онлайн-тестирования TalentQ (около 20 человек).

• Формирование группы обучения по специализированной программе, разработанной с учетом специфики предприятия. Проведение учебных занятий на протяжении 4-го курса обучения.

• Отбор лучших студентов из числа обучившихся по специализированной программе обучения (10–12 человек) методом ассессмент-центра.

• Методическое руководство со стороны специалистов предприятия и помощь лучшим студентам в написании и защите дипломных проектов по актуальным для предприятия темам.

• Трудоустройство на предприятие выпускников по окончании срока обучения.

2. Проведен SWOT-анализ текущей ситуации по приему на предприятие молодых специалистов – выпускников профильных специальностей вузов.

3. На основе проведенного анализа составлен тест Cases и выбрана методология оценки эффективности проекта. В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели 1, 2, 3, 4 и 5-го
Страница 12 из 14

уровней, составлен план сбора данных.

Цели по уровням

1-й уровень. Реакция на планируемые действия. Удовлетворенность студентов участием в данном проекте.

2-й уровень. Научение. Подготовка студентов, участвующих в проекте, до уровня не менее 80 % соответствия требованиям должности.

3-й уровень. Применение и внедрение. Применение молодыми специалистами полученных знаний и навыков в работе.

4-й уровень. Влияние на результат. Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва).

5-й уровень. Рассчет возврата на инвестиции проекта.

4. Определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных.

• Методы измерения – анкеты (опросники), тесты на профессиональные знания, центры оценки, интервью с руководителями, планирование действий с договоренностью о выполнении, мониторинг.

• Источники данных – руководители структурных подразделений, сотрудники служб по работе с персоналом филиалов, участвующие в проекте студенты.

5. Составлен план анализа эффективности, для каждого показателя определены методы изоляции эффекта и методы перевода данных в денежный эквивалент.

• Методы изоляции эффекта – оценка менеджера.

• Методы перевода данных в денежный эквивалент – внутренние базы данных – исторически сформированная стоимость.

План анализа эффективности

Сокращение количества ошибок, допускаемых молодыми специалистами, на 30 %. Учитываются типичные ошибки молодых специалистов на должностях, на которые планируется их принять. В расчет берутся следующие затраты:

• материальный ущерб, вызванный ошибкой;

• рабочее время сотрудников, связанное с фактом совершения ошибки;

• рабочее время сотрудников, связанное с исправлением ошибки.

Снижение затрат на подбор персонала на 30 %. В расчет берутся затраты, связанные с подбором персонала:

• рабочее время специалистов по подбору на размещение и закрытие вакансий;

• рабочее время руководителей для проведения собеседований;

• стоимость размещения информации о вакансиях в СМИ.

Снижение потерь по причинам текучести среди молодых специалистов на 30 %. Рассчитывается:

• стоимость подготовки одного молодого специалиста (до 1 года);

• количество молодых специалистов и стоимость потерь по причинам текучести.

Формирование кадрового резерва предприятия молодыми специалистами из числа участников проекта (не менее 5 % от общего числа кадрового резерва). Рассчитывается:

• стоимость подготовки одного «резервиста»;

• количество подготовленных «резервистов» из числа участников проекта.

6. После сбора всех данных рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).

7. Произведена оценка ожидаемых результатов внедрения проекта, реализация которого запланирована с начала 2011 г.

Результаты

Составлен поэтапный план проекта, определены сроки и ресурсы, необходимые для его реализации.

В соответствии с моделью Киркпатрика – Филипса определены цели всех пяти уровней и составлен план сбора данных.

Для четвертого уровня определены измеряемые переменные (показатели), методы их измерения, источники данных, составлен план анализа эффективности.

Совместно с менеджментом скорректированы цели и задачи проекта, собраны данные для произведения расчетов эффективности проекта.

Рассчитан общий экономический результат от реализации проекта и стоимость проекта (затраты). На основе этих данных рассчитаны: отношение экономического результата к стоимости проекта (Benefits/Cost Ratio, BCR) и возврат на инвестиции (Return of Investment, ROI).

Оценены ожидаемые результаты от внедрения проекта.

• Проект позволит во многом решить проблему подготовки квалифицированного персонала профильных специальностей для нужд предприятия.

• Реализация проекта позволит предприятию отбирать и принимать на работу действительно лучших студентов с наибольшим потенциалом.

• При реализации проекта в рамках работы со студентами ими будут разрабатываться и впоследствии реализовываться проекты, актуальные для предприятия.

• Проект укрепит имидж ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» как развивающегося предприятия и социально ориентированного работодателя с современными подходами в управлении персоналом.

ОАО «Пластик»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд»

Проект: «Ты особенный – среди себе подобных»

Предпосылки

HR-политика – отражение стратегических задач бизнеса. Каждая компания планирует развиваться и приумножать прибыль. Но важен не только вопрос «что?», но и вопрос «кто?». Кто будет реализовывать новые инвестиционные проекты? Кто будет решать задачи по реорганизации и техническому перевооружению? Большинство инвестиционных проектов – это перспектива развития на ближайшие пять лет.

Так выглядело ОАО «Пластик» в 2007–2008 гг.:

• 200 незаполненных вакансий;

• отсутствие команды профессионалов;

• отсутствие карьерного роста; средняя зарплата 8000–9000 рублей;

• «старение» команды;

• уход перспективной молодежи;

• отсутствие кадрового резерва и кадрового потенциала.

В итоге на производственную площадку ОАО «Пластик» не передает серьезные проекты «СИБУР Холдинг». Решающую роль при реализации инвестиционных проектов играет наличие профессиональной команды. Сложившаяся ситуация к концу первого полугодия 2009 г. – отрицательный экономический результат. Поэтому фокус менеджмента был перенаправлен на HR-политику:

• нам нужны профессионалы, уверенные в собственном результате и преданные своему делу;

• нам нужны те, кто не уйдет, когда закончится кризис;

• нам нужны лидеры изменений;

• нам нужны лучшие из работающих;

• мы готовы платить;

• мы готовы развивать;

• мы готовы обучать;

• мы готовы дать возможность самым талантливым и дерзким;

• мы – старая производственная площадка, но мы хотим молодеть и развиваться вместе с вами.

В период кризиса, когда большинство предприятий сокращало затраты на персонал, ОАО «Пластик» формировало материальную и нематериальную мотивацию, подходы, увеличивало вовлеченность персонала через корпоративные производственные проекты и социальные мероприятия. Но изменения шли медленно, а охват не удовлетворял потребность компании. Были испробованы все традиционные подходы, которые работают, но не для всех. Существуют методы, которые уже доживают свой век, например Доска почета. В чем же причина?

Опрос персонала позволил понять и подтвердить американскую теорию о поколениях, созданную еще в 1991 г. американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. Представители поколения Y приходят в компанию с высокими требованиями и к себе, и к коллегам, и к руководителям. Если вы считаете, что с приходом поколения Х несколько десятилетий назад методы работы сильно изменились,
Страница 13 из 14

то ошибаетесь. Настоящие перемены происходят сейчас.

Пока время дает нам возможность подготовить, адаптировать и отточить те инструменты, которые необходимо применять службе управления персоналом в своей работе, успеть нацелить всю HR-службу на решение задач, которые обеспечат предприятие конкурентоспособным персоналом как сейчас, так и в будущем.

Так на ОАО «Пластик» появился HR-проект под кодовым названием «Ты особенный – среди себе подобных», это был смелый шаг. Сейчас мы находимся лишь в начале пути, и не все начинания завершены, но они и рассчитаны на несколько лет. Поэтому приводятся только отдельные инструменты, которые используются на предприятии и постепенно ведут его к достижению поставленной цели.

Цели и задачи

На арену рынка труда сейчас выходят новые люди (представители «сетевого» поколения, миллениума, Y), обладающие другими ценностями и целями, – они не только особенные, их просто мало. Элементарные подсчеты показывают, что в связи со снижением рождаемости в период с 1968 по 2002 г. примерно в 2013 г. обострится конкуренция среди предприятий за молодых сотрудников.

Возникает три основных вопроса:

1) как их найти?

2) как подобрать ключик к ним?

3) как сделать так, чтобы они не только пришли, но и остались?

Исходя из этого служба управления персоналом ОАО «Пластик» выдвинула ряд задач, которые решались в процессе реализации проекта:

• оперативно реагировать на изменяющийся рынок труда, который позволяет найти качественный персонал в настоящее время и в будущем;

• формировать установку на взаимовыгодное сотрудничество «предприятие мне – я предприятию»;

• адаптировать набор инструментов службы управления персоналом и внедрить новые инструменты с учетом системы ценностей поколения Y.

Стратегия

Реализация проекта была основана на знании ценностей поколения Y, в соответствии с ними и применялись инструменты службы управления персоналом. Таким образом, постоянно задавался вопрос: будет ли этот инструмент воздействовать на представителя поколения Y так, как это необходимо? Ценности поколений систематизированы в таблице 1.

Таким образом, на предприятии ОАО «Пластик» появились новые, ранее не применяемые инструменты управления персоналом, но успешно реализуемые на других предприятиях «СИБУР Холдинга» (исключение – метод отбора и индивидуального коучинга).

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации: бонусная система оплаты труда.

Нематериальные виды мотивации

• КР – кадровый резерв.

• ЦРР – Центр развития руководителей.

• ИПР – индивидуальный план развития.

• Лист «звезд».

• Программа «Лучшие СИБУРа».

Обучение, тренинги (обязательные и необязательные)

• Корпоративные программы «Я менеджер», «Академия маркетинга и продаж».

• Программы для руководителей.

• Коучинг.

Этапы

В процессе привлечения сотрудников поколения Y активно использовалась их ориентация на известность и узнаваемость бренда. Для этого службе управления персоналом пришлось потрудиться над созданием бренда «СИБУР Пластик», стать проводником идей, миссии предприятия населению ближайших городов Узловая и Новомосковск.

Кроме этого, при приеме на работу стали использовать разработанные профили компетенций. Если раньше основным критерием был имеющийся у кандидата опыт, то сейчас главным является потенциал и желание его реализовывать. Ведь представители поколения Y при помощи организации целенаправленного воздействия (коучинг, наставничество) быстро достигают необходимого уровня развития компетенций.

Для этого на предприятии действует программа «Кадровый резерв» – разработанная и внедренная процедура, которая позволяет наиболее перспективных работников выделить в отдельную группу. Далее составляется «Индивидуальный план развития», в котором отображен комплекс мероприятий, позволяющий развивать те компетенции, которые являются «провальными» для данного индивидуума.

Чтобы представитель поколения Y оставался трудиться на предприятии и далее, ему должно быть интересно, а интересны ему и быстрая смена ситуации, и возможность развиваться, и возможность задавать бесконечные «Почему так?», вносить изменения, быть самостоятельным. У молодого поколения много энергии, и она должна быть направлена в нужное русло. Для этого очень важно понимание со стороны руководителей, которые в большинстве своем относятся к поколению Х. Обучение, разъяснение и коучинг позволяют постепенно менять их стиль управления, «налаживать» отношения с представителями нового, перспективного поколения.

Результаты

Анализируя процентное соотношение возрастных групп сотрудников ОАО «Пластик» за год (на 31 октября 2009 г. и на 31 октября 2010 г.) от общего числа работников предприятия, можно наблюдать следующее (табл. 2).

• Прирост работников поколения Y всего за год составил 3,7 % (при общей тенденции к сокращению численности персонала) и является свидетельством того, что проект медленно, но верно набирает ход. Таким образом, на предприятие стали приходить и оставаться те работники, которые необходимы и на которых направлены все действия. Количество руководителей, специалистов и служащих поколения Y возросло с 4,2 % от общего числа сотрудников на 31 октября 2008 г. до 6,2 % на 31 октября 2010 г. Время поиска нового сотрудника сократилось до 60 дней для руководителя или специалиста и до 40 – для рабочего. На данный момент незакрытыми остаются всего 15 вакансий.

• HR-политика «СИБУР Пластик» – отражение стратегии развития компании. Выбирая инструменты работы с новым поколением, мы отвечаем на вопросы бизнеса:

– обеспечены ли кадрами выполнение бизнес-планов и долгосрочный рост компании?

– насколько ясны цели и задачи, насколько прозрачен процесс оценки их выполнения для персонала?

– соответствуют ли программы обучения долгосрочным планам развития компании?

– интересны ли наши взгляды и подходы потенциальным и действующим работникам?

• Получив положительные ответы на эти вопросы, «СИБУР Пластик» обрел новую точку роста.

Продвижение HR-бренда

Несмотря на кажущуюся простоту, проект массового подбора персонала имеет свои закономерности, учет которых позволит избежать достаточно распространенных ошибок. Как правило, ошибки эти связаны с неэффективным проведением рекламной кампании, от которой в основном и зависит конечный результат. По мнению Андрея Месечко, PR-директора компании Pride Consulting Group, критерием эффективности рекламной кампании при массовом подборе могут служить такие показатели, как стоимость приглашения на собеседование и стоимость найма.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/nina-osovickaya/hr-brending-kak-stat-luchshim-rabotodatelem-v-rossii/?lfrom=279785000) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

http://planetahr.ru/publication/4280 (http://planetahr.ru/publication/4280)

2

http://hh.ru/article.xml?articleId=947
Страница 14 из 14

(http://hh.ru/article.xml?articleId=947)

3

Бруковская О., Осовицкая Н. Как построить HR-бренд вашей компании. 53 способа повысить привлекательность компании-работодателя. – СПб.: Питер, 2010. – С. 11.

4

http://www.employerbrandingtoday.com/uk/2010/03/25/employer-branding-five-reasons-why-it-matters-five-steps-to-action (http://www.employerbrandingtoday.com/uk/2010/03/25/employer-branding-five-reasons-why-it-matters-five-steps-to-action)

5

Barrow S., Mosley R. The Employer Brand, Bringing the Best of Brand Management to People at Work, John Wiley & Sons, Chichester.

6

Dell D., Ainspan N. (2001). Engaging employees through your brand, Conference Board Report No. R-1288-01-RR, April, Conference Board, Washington, D.C.

7

http://hh.ru/article.xml?articleId=947 (http://hh.ru/article.xml?articleId=947)

8

http://www.ere.net/2011/06/06/rip-announcing-the-death-of-the-corporate-careers-website (http://www.ere.net/2011/06/06/rip-announcing-the-death-of-the-corporate-careers-website)

9

http://recruiting.jobvite.com/resources/21-career-sites-that-sell.php (http://recruiting.jobvite.com/resources/21-career-sites-that-sell.php)

10

http://hh.ru (http://hh.ru/)

11

http://careerbuilder.hostedwebform.com/cb/video2 (http://careerbuilder.hostedwebform.com/cb/video2)

12

Бруковская О., Осовицкая Н. HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей компании. – СПб.: Питер, 2011. – С. 8.

13

http://www.kellyservices.ru/web/ru/services/ru/pages/070410.html (http://www.kellyservices.ru/web/ru/services/ru/pages/070410.html)

14

http://www.slideshare.net/jeremiah_owyang/the-8-success-criteria-for-facebook-page-marketing (http://www.slideshare.net/jeremiah_owyang/the-8-success-criteria-for-facebook-page-marketing)

15

«Rise of a headhunter» Financial Times, March 30, 2009.

16

http://hh.ru/article.xml?articleId=947 (http://hh.ru/article.xml?articleId=947)

17

http://hrbrand.ru/reiting.php (http://hrbrand.ru/reiting.php)

18

http://hrbrand.ru/methodology.php (http://hrbrand.ru/methodology.php)

19

Подробнее см.: Общероссийский рейтинг работодателей, с. 213.

20

http://hrbrand.ru (http://hrbrand.ru/)

21

Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.

22

http://planetahr.ru/publication/4284 (http://planetahr.ru/publication/4284)

23

http://hh.ru (http://hh.ru/)

24

http://hh.ru/article.xml?articleId=24 (http://hh.ru/article.xml?articleId=24)

25

http://hh.ru/article.xml?articleId=2158 (http://hh.ru/article.xml?articleId=2158)

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.