Новый Одноминутный Менеджер читать онлайн - Кен Бланшар, Спенсер Джонсон

Новый Одноминутный Менеджер

Кен Бланшар

Спенсер Джонсон

Поскольку с момента первой публикации «Одноминутного менеджера» мир сильно изменился, вам предлагается это новое издание, чтобы вы могли быстрее овладевать лидерскими навыками и добиваться успеха в меняющемся мире. Сегодня люди пытаются найти в работе и жизни больше возможностей приносить пользу и получать моральное удовлетворение. Компаниям приходится реагировать быстрее, используя меньше ресурсов. Если вы хотите развиваться и быть современным лидером – эта книга принесет вам огромную пользу, укажет новые ориентиры и поможет с еще большей эффективностью вести за собой людей, чтобы идти в ногу с технологиями и глобализацией.

Кен Бланшар, Спенсер Джонсон

Новый Одноминутный Менеджер

THE NEW ONE MINUTE MANAGER/by Ken Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 2015.

Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накладываемых им на воспроизведение всей этой книги или любой ее части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.

© 2015 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications, Inc.

© Перевод. Издание на русском языке. Оформление. OОО «Попурри», 2015

Символ

Символ Нового Одноминутного Менеджера призван напоминать нам, что мы должны уделять одну минуту в день тому, чтобы общаться с людьми, которыми руководим. Мы должны понимать, что именно они – наш главный ресурс.

От авторов

Со времени первой публикации «Одноминутного Менеджера» мир сильно изменился, поэтому вам предлагается новое издание данной книги. Сегодня, чтобы идти в ногу с постоянно развивающимися технологиями и процессами глобализации, организации должны быстрее реагировать на изменения, задействуя при этом как можно меньше ресурсов. Данная книга поможет вам быстрее овладеть навыками лидера и добиться успеха в современном мире.

Поскольку основные принципы этой, уже ставшей классической, истории остаются прежними и продолжают помогать миллионам людей во всем мире, то и значительная часть самой истории тоже остается прежней.

Однако происшедшие в мире изменения заставили Одноминутного Менеджера внести коррективы в свою деятельность. Теперь он ведет за собой людей и мотивирует их, используя новый подход, основанный на сотрудничестве.

Когда Одноминутный Менеджер только начинал обучать людей своим трем секретам, в организациях существовала вертикальная структура управления.

В наши дни эффективное управление опирается на отношения равноправного сотрудничества, что наглядно показано в данной книге.

Сегодня люди стремятся получать больше удовлетворения от жизни и работы. Им хочется вносить значительный вклад в достижение всеобщего благополучия и счастья. Они больше не желают отдавать слишком много времени работе в ущерб своим личным потребностям.

Понимая это и зная, что люди вносят ключевой вклад в успех организации, Новый Одноминутный Менеджер обращается с людьми соответствующим образом. Он осознает, что одним из его главных приоритетов является привлечение и удержание талантливых сотрудников.

Как говорил древний мудрец Конфуций, «суть знания состоит в том, чтобы не просто иметь его, но и использовать», поэтому мы надеемся, что, познакомившись с тремя секретами, которые откроет вам данная книга, вы обсудите возможности их применения для достижения успеха не только с коллегами и друзьями, но и с членами семьи.

Мы уверены, что использование этих трех секретов позволит вам наслаждаться более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

КЕН БЛАНШАР, доктор философии,

СПЕНСЕР ДЖОНСОН, доктор медицины

Поиски

Жил на свете смышленый молодой человек, который искал особенного менеджера, способного быть настоящим лидером в сегодняшнем меняющемся мире.

Он стремился найти руководителя, поощряющего стремление сотрудников достичь идеального баланса между работой и личной жизнью, что позволяло бы им получать больше удовольствия и от того и от другого.

Молодой человек хотел работать на такого менеджера, мечтал сам стать таким и научиться лучше управлять собственной жизнью.

Многолетние поиски приводили его в самые отдаленные уголки мира.

Он побывал в маленьких городках и столицах могущественных держав.

Молодой человек беседовал с многими менеджерами, которые пытались справиться со стремительно меняющимся миром: с руководителями компаний и предпринимателями, государственными служащими и военными, президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, с молодыми и старыми.

Он побывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и скромных, с окнами и без.

Молодой человек начинал видеть полный спектр того, как одни люди управляют другими.

Но ему не всегда нравилось то, что он видел.

Молодой человек повидал множество суровых менеджеров, под руководством которых работники страдали, а организации вроде бы процветали.

Некоторые подчиненные считали их хорошими менеджерами. Другие думали иначе.

Бывая в кабинетах у таких суровых менеджеров, молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы себя назвали бы?»

Их ответы почти не отличались друг от друга: «Я – менеджер, нацеленный на результат, и всегда контролирую ситуацию», «Жесткий», «Реалистичный», «Думающий о прибылях».

Они говорили, что всегда использовали такой стиль управления, и не видели никакого смысла что-либо менять.

В их голосе он слышал гордость и заинтересованность в результатах.

Молодой человек встречался также с приятными менеджерами, под руководством которых подчиненные процветали, а компании терпели убытки.

Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами.

Те, кому подчинялись они сами, сомневались в этом.

Задавая приятным менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек в ответ слышал: «Я – участвующий менеджер», «Поддерживающий», «Внимательный».

Они тоже говорили, что всегда использовали такой стиль управления, и не видели никакого смысла что-либо менять.

В их голосе он слышал гордость и заботу о людях.

Но что-то в этих ответах беспокоило молодого человека.

Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете продолжают работать по старинке, заботясь только о результатах или только о людях.

Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали автократами, а менеджеров, которые заботились о людях, – демократами.

Молодой человек считал, что каждый из этих типов управления – и суровый автократический, и приятный демократический – эффективны лишь отчасти. «Это все равно что быть менеджером наполовину», – думал он и возвращался домой усталый и разочарованный.

Молодой человек давным-давно мог бы отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество: он точно знал, чего ищет.

«Во времена стремительных перемен, – думал он, – эффективные менеджеры должны управлять собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам».

Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те, кого он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал было думать, что, может быть, никогда не

найдет того, кого ищет.

Потом до молодого человека стали доноситься удивительные истории о каком-то особенном менеджере, живущем в соседнем городе. Ему рассказывали, что людям нравится работать на этого человека и вместе с ним они добиваются потрясающих результатов.

Кроме того, говорили, что, когда люди применяют принципы этого менеджера в своей собственной жизни, они достигают таких же выдающихся результатов.

Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории и, если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.

Охваченный любопытством, он позвонил помощнику особенного руководителя, чтобы узнать, можно ли договориться о встрече. К удивлению молодого человека, помощник сразу же соединила его с менеджером.

Молодой человек спросил, когда они смогут встретиться, и особенный руководитель ответил:

– В любое время на этой неделе, кроме утра в среду. Время выберите сами.

Молодой человек опешил. Что это за менеджер, у которого так много свободного времени? Заинтригованный, он отправился на встречу.

Новый Одноминутный Менеджер

Когда молодой человек вошел в кабинет особенного руководителя, тот смотрел в окно. Увидев гостя, менеджер повернулся к нему и предложил присесть.

– Чем могу быть полезен?

– Я слышал о вас поразительные вещи и был бы весьма признателен, если бы вы позволили мне побольше узнать о том, как управляете людьми.

– Я совершенствовал эту систему годами, и теперь, чтобы справляться с происходящими изменениями, мы по-новому используем годами проверенный метод. Мы были компанией с вертикальной системой управления, которая в свое время достаточно неплохо работала. Но сегодня эта структура стала слишком медленной и неповоротливой. Она не вдохновляет людей и душит инициативу. Потребители требуют быстрого сервиса и качественной продукции, поэтому нам нужно, чтобы каждый вкладывал в общее дело свой талант. Хорошие мозги есть не только в кабинете начальника – их можно найти во всех звеньях организации. Поскольку сегодня залогом успеха стала скорость, лидерство на основе сотрудничества более эффективно, чем старая система командования и контроля.

– В чем суть вашего лидерства на основе сотрудничества?

– Я собираю всю нашу команду один раз в неделю, в среду утром – вот почему я не мог встретиться с вами в это время. На этих совещаниях я слушаю, как члены группы обсуждают и анализируют, чего они добились за минувшую неделю, с какими проблемами сталкивались, что еще осталось сделать и какие планы и стратегии можно использовать для решения этих задач.

– Решения, принимаемые на таких совещаниях, обязательны для вас и ваших людей?

– Да, обязательны. Ведь цель совещания состоит в том, чтобы люди участвовали в принятии ключевых решений относительно того, что им делать дальше.

– Значит, вы участвующий менеджер, не так ли? – спросил молодой человек.

– Не совсем. Я верю в стремление помочь, но не участвую в процессе принятия решений другими людьми.

– Тогда в чем смысл этих совещаний?

– Разве я только что вам этого не сказал?

Молодой человек смутился и пожалел о допущенной ошибке.

Менеджер выдержал паузу и продолжил:

– Мы здесь для того, чтобы получать результаты. Задействуя таланты каждого человека, мы добиваемся гораздо большей продуктивности.

– О, так значит, вы ориентированы больше на результат, чем на людей.

Руководитель встал и принялся прохаживаться по кабинету:

– Чтобы быстрее добиться успеха, менеджеры должны ориентироваться как на результаты, так и на людей. Как, по-вашему, мы смогли бы получать результаты без людей? Я забочусь и о людях, и о результатах. Вот, посмотрите, – он указал на свой компьютер. – Я всегда держу на мониторе эту заставку, чтобы она напоминала мне об одной практичной истине.

Люди, которые чувствуют, что к ним хорошо относятся, добиваются высоких результатов.

Молодой человек посмотрел на экран, а менеджер продолжил:

– Подумайте сами. Когда вы работаете лучше всего? Когда чувствуете, что к вам хорошо относятся? Или когда плохо?

Гость кивнул, начиная понимать очевидное:

– Я делаю гораздо больше, когда чувствую, что ко мне хорошо относятся.

– Так же, как и любой другой человек.

– Значит, ключ к продуктивности состоит в том, чтобы хорошо относиться к людям и помочь им почувствовать себя уверенно, – сказал посетитель.

– Да. Однако не забывайте, что продуктивность – это не количество сделанной работы. Это еще и качество.

Подойдя к окну, менеджер произнес:

– Взгляните на это.

Когда молодой человек встал рядом с ним, менеджер указал на расположенный внизу ресторан.

– Видите, сколько посетителей в этом ресторане?

Молодой человек увидел очередь, выстроившуюся у дверей ресторана.

– Наверное, тут удачное место для такого заведения, – заметил он.

– Если в этом все дело, то почему такая же очередь не стоит у дверей другого ресторана, через два дома отсюда? Почему люди предпочитают первый ресторан второму?

– Может, потому, что там лучше кухня и сервис? – предположил молодой человек.

– Вот именно. Все очень просто. Если не предоставлять людям качественную продукцию и обслуживание, то бизнес долго не протянет. Очевидное упустить легко. Чтобы получать высокие результаты, нужно работать вместе с людьми! Успех самых лучших ресторанов создают люди, которые там работают.

Эта мысль разожгла у молодого человека интерес:

– Вы уже говорили, что не считаете себя участвующим менеджером. Тогда как вы себя называете?

– Очень просто, – не задумываясь, ответил тот. – Я Одноминутный Менеджер.

На лице молодого человека отразилось удивление. Он никогда не слышал выражения «Одноминутный Менеджер».

– Кто?

Руководитель рассмеялся:

– Так меня называют потому, что мне и моей команде требуется очень мало времени для того, чтобы добиваться высоких результатов.

Хотя молодому человеку приходилось беседовать с многими менеджерами, ничего подобного он еще не слыхал. Было трудно поверить, что можно добиться высоких результатов, не затрачивая на это много времени.

Заметив сомнение на лице посетителя, менеджер спросил:

– Вам трудно в это поверить, не так ли?

– Должен признаться, что мне трудно даже вообразить такое.

Руководитель засмеялся и сказал:

– Послушайте, если вы действительно хотите узнать, какой я менеджер, почему бы вам не поговорить с людьми из нашей команды?

Менеджер повернулся к компьютеру, распечатал список и вручил его молодому человеку:

– Здесь имена, должности и телефоны шести моих подчиненных.

– С кем из них мне следует поговорить? – спросил молодой человек.

– Решайте сами. Поговорите с любым из них или со всеми.

– Вообще-то я хотел спросить, с кого лучше начать.

– Я уже сказал, что не принимаю решения за других людей. Сделайте выбор сами, – твердо произнес менеджер и умолк.

Воцарившаяся пауза тянулась так долго, что молодой человек почувствовал себя неловко и пожалел о том, что попросил особенного руководителя принять за него решение, которое вполне мог принять сам.

Менеджер встал и проводил посетителя до двери:

– Вы хотите побольше узнать об управлении людьми, и мне это очень нравится. Если после беседы с людьми из нашей команды у вас появятся какие-то

вопросы, – добавил он, – приходите ко мне снова. Я с удовольствием передам вам концепцию Одноминутного Менеджмента. В свое время один человек раскрыл ее мне, и это многое изменило в моей жизни. Когда вы вникнете в ее суть, возможно, когда-нибудь вам тоже захочется стать таким менеджером.

– Спасибо, – поблагодарил молодой человек.

Покинув кабинет, он прошел мимо Кортни, помощника менеджера.

– Судя по вашему задумчивому виду, вы уже познакомились с нашим особенным менеджером, – заметила она.

Молодой человек, все еще пытаясь собраться с мыслями, отозвался:

– Похоже, да.

– Я могу чем-нибудь вам помочь? – поинтересовалась Кортни.

– Да, он дал мне список людей, с которыми стоит поговорить.

Она взглянула на список.

– Трое из них на этой неделе в командировках. А Тереса Ли, Пол Тренелл и Йон Леви сегодня здесь. Я им позвоню и помогу вам встретиться с ними.

– Буду вам глубоко признателен, – сказал молодой человек.

Первый секрет: Одноминутные Цели

Когда молодой человек вошел в кабинет Тересы Ли, она сняла очки и улыбнулась:

– Слышала, вы познакомились с нашим менеджером. Удивительный человек, правда?

– Судя по всему, да.

– Это он посоветовал вам поговорить с нами о его методе управления?

– Да.

– Его метод действительно очень эффективен. Я до сих пор удивляюсь тому, как мало он общается со мной с того времени, как я научилась правильно выполнять свою работу.

– Это правда?

– Можете не сомневаться. Сейчас я его почти не вижу.

– Вы хотите сказать, что не получаете от него никакой помощи? – изумился молодой человек.

– Намного меньше, чем когда я сюда пришла. Хотя он уделяет мне некоторое время, когда поручает новые задания. Тогда мы с ним определяем наши Одноминутные Цели.

– Одноминутные Цели? А что это?

– Это первый из трех секретов Одноминутного Менеджмента, – ответила Тереса.

– Трех секретов? – переспросил молодой человек, сгорая от любопытства.

– Да, – сказала Тереса. – С постановки Одноминутных Целей начинается Одноминутный Менеджмент. Видите ли, если вы спрашиваете людей в большинстве организаций, чем они занимаются, а затем задаете тот же вопрос их начальству, то слишком часто получаете два разных ответа. Дело в том, что в некоторых организациях, где я работала, любые совпадения между тем, как я воспринимала свои должностные обязанности, и тем, какими их видел мой босс, были чисто случайными. Я не делала то, что не считала своей работой. Из-за этого у меня возникали трудности.

– А здесь такого не бывает? – спросил молодой человек.

– Нет! – ответила Тереса. – Здесь такого не случается. Менеджер всегда четко разъясняет, в чем заключаются наши обязанности и за что мы несем ответственность.

– Интересно, как он это делает? – захотелось узнать молодому человеку.

– Еще лучше, чем раньше, – с улыбкой ответила Тереса. – В последнее время я даже стала называть его Новым Одноминутным Менеджером, потому что он использует новые, более эффективные методы.

– Как ему это удается?

Она охотно объяснила:

– Например, вместо того чтобы самому устанавливать для нас цели, он выслушивает наши соображения и вместе с нами занимается разработкой этих целей. После достижения согласия по поводу большинства самых важных из них мы составляем описание каждой цели на одной странице. Менеджер считает, что описание цели и стандарта исполнения – того, что и к какому сроку нужно сделать, – не должно занимать больше одного-двух абзацев, чтобы его можно было прочитать и обдумать примерно за минуту. Имея такие лаконичные описания целей, мы можем чаще их просматривать, чтобы сохранять сосредоточенность на самом важном. И наконец, я отсылаю ему описания своих целей по электронной почте, а себе оставляю копии, чтобы в дальнейшем не возникало разногласий и мы оба могли периодически отслеживать мой прогресс.

– Если составлять одностраничные описания для каждой цели, не слишком ли много страниц приходится на каждого человека?

– Нет, не слишком. Мы верим в правило «80/20». Это значит, что 80 процентов действительно важных результатов достигается при выполнении 20 процентов целей. Поэтому мы составляем Одноминутные Цели лишь для этих 20 процентов – то есть для ключевых сфер ответственности – и в итоге получается от трех до пяти целей. Разумеется, в случае работы над каким-то особым проектом мы устанавливаем специальные Одноминутные Цели. Поскольку описание каждой цели можно прочитать примерно за минуту, – продолжила она, – мы можем чаще выделять время, чтобы взглянуть на то, что мы делаем, и определить, соответствует ли это нашим целям. Если нет, мы корректируем свои действия. Это помогает быстрее добиться успеха.

– Выходит, – заметил молодой человек, – что вы сами следите за тем, делаете ли то, чего от вас ждут, вместо того чтобы выжидать, пока вам это скажет менеджер.

– Да.

– То есть фактически вы сами руководите со бой.

– Вот именно, – кивнула Тереса. – Работать таким образом гораздо легче, – добавила она, – поскольку мы знаем, в чем заключается наша работа. Менеджер заботится о том, чтобы мы видели, каким должно быть хорошее исполнение, поэтому сам показывает нам, как нужно действовать.

Другими словами, обеим сторонам ясно, чего от них ждут. Однако у нас многие работают удаленно, и у менеджера не всегда есть возможность лично показать, как действовать, и он делает это другими способами.

– Вы можете привести пример?

– Конечно, – сказала Тереса. – Одна из моих целей заключалась в том, чтобы выявить проблему и найти решение, осуществление которого должно было радикально изменить ситуацию. В самом начале своей работы здесь я часто ездила в командировки и заметила одну проблему, но не знала, что делать. Поэтому я позвонила нашему менеджеру. Когда он снял трубку, я сказала: «У меня есть одна проблема». Прежде чем я успела произнести еще хоть слово, он воскликнул: «Отлично! Вас наняли как раз для того, чтобы их решать». И на другом конце провода наступила гробовая тишина. Я не знала, что сказать, и в конце концов начала мямлить: «Но, но… Я не знаю, как решить эту проблему». На это наш руководитель ответил: «Тереса, одна из ваших задач на будущее заключается в том, чтобы самой выявлять и решать свои собственные проблемы. Но, поскольку вы новичок, давайте поговорим. Расскажите, в чем ваша проблема».

Я постаралась описать проблему как можно лучше, но мысли у меня путались, потому что я нервничала и пыталась оправдываться. «Просто расскажите мне, что из сделанного или не сделанного людьми стало причиной проблемы», – мягко сказал он, чтобы меня успокоить. Его слова помогли мне сосредоточиться на проблеме, а не на себе, и я сумела описать проблему так, как он просил. «Прекрасно, Тереса! – сказал менеджер. – А теперь расскажите мне, как вы хотите изменить происходящее». Я призналась, что не знаю, как решить вопрос. «В таком случае перезвоните мне, когда будете знать», – отрезал он. Я на несколько секунд застыла в изумлении, не зная, что сказать дальше. Менеджер милостиво нарушил молчание: «Если вы не можете сказать мне, как хотите изменить происходящее, значит, у вас еще нет проблемы. Вы просто жалуетесь. Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что

происходит фактически, и тем, как вы стремитесь изменить происходящее». Дальнейших объяснений не потребовалось, поскольку мне стало ясно, что знаю, как изменить положение дел. Когда я сказала об этом нашему руководителю, он попросил меня определить возможную причину несоответствия между фактическим и желаемым. После того как я это сделала, менеджер спросил: «Ну и что вы собираетесь со всем этим делать?» Я сказала, что могла бы использовать вариант А. «Это изменит происходящее так, как вы хотите?» – поинтересовался он. Я ответила, что нет. «Значит, ваше решение никуда не годится, – подвел итог менеджер. – Что еще вы могли бы сделать?» Я сказала, что могла бы выбрать вариант Б. «Это изменит происходящее так, как вы хотите?» – снова спросил он. «Нет», – осознала я. «Значит, это тоже плохое решение, – сказал менеджер. – Что еще вы можете сделать?» Задумавшись на пару минут, я ответила: «Я могла бы применить вариант В. Но в этом случае того, чего хочу, тоже не произойдет, следовательно, данное решение тоже никуда не годится, верно?» На это он сказал: «Верно. Похоже, вы начинаете понимать. А еще что-нибудь вы можете сделать?» Почувствовав облегчение, я рассмеялась и заметила, что могла бы скомбинировать некоторые из этих решений. «Пожалуй, стоит попробовать», – отреагировал наш руководитель. «Тогда если на этой неделе я сделаю А, на следующей неделе Б и через две недели В, то смогу все решить. Это просто фантастика! Огромное вам спасибо. Вы решили проблему за меня». Но менеджер возразил: «Ничего подобного! Вы сами ее решили. Я просто задавал вам полезные вопросы, которые вы сами способны себе задать. Впредь используйте для решения своих проблем свое рабочее время, а не мое». Я, конечно, поняла, что он сделал. Он показал мне, как решать проблемы, чтобы в будущем я могла делать это самостоятельно.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/ken-blanshar/novyy-odnominutnyy-menedzher/?lfrom=931425718) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.