Режим чтения
Скачать книгу

Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками читать онлайн - Каран Гиротра, Сергей Нетесин

Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками

Каран Гиротра

Сергей Нетесин

Книга предлагает предпринимателям и менеджерам – как начинающим, так и опытным – инновационный подход к конструированию бизнес-моделей, названный авторами 4W. Речь идет о внесении изменений в то, когда, почему и какие решения принимаются в бизнес-модели, а также о влиянии на тех, кто их принимает. Внешне незначительные модификации бизнес-модели позволяют получить огромные конкурентные преимущества. Метод 4W применим и к крупному, и к малому бизнесу. В частности, авторы рассматривают пример внедрения 4W в Сбербанке РФ, после чего неповоротливый советский банк старой формации смог превзойти некоторые лучшие в мире финансовые организации. Метод работает и в таких отраслях, как сфера обслуживания и производство товаров потребления, где другие типы инноваций часто не дают результата. При этом получение значительных выгод не требует ни новой революционной технологии, ни создания абсолютно новых рынков.

Каран Гиротра, Сергей Нетесин

Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками

Переводчик М. Брандес

Руководитель проекта О. Равданис

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор С. Тимонов

В оформлении суперобложки использованы иллюстрации из фотобанка shutterstock.com (http://shutterstock.com/)

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2014

Опубликовано по разрешению Harvard Business Review Press (USA) при содействии Литературного агентства Александра Корженевского (Россия)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))

* * *

Архимедов рычаг

Древнегреческий математик Архимед среди прочего известен своим элегантным объяснением принципа рычага, позволяющего при приложении относительно малого усилия осуществить несоизмеримо более значительные изменения. Существует множество вариантов его самого знаменитого изречения, но этот нам нравится более всего: «Дайте мне достаточно длинный рычаг и достаточно прочную точку опоры – и я сдвину мир». И хотя Архимед, мягко говоря, преувеличил, но он выразил фундаментальную истину: применяя правильные инструменты должным образом, рабочие могли перемещать тяжести гораздо большие, нежели без их помощи.

В духе Архимеда и мы хотим показать, как сдвинуть мир. Внесение внешне незначительных изменений в бизнес-модели, осуществляемое программным образом, позволяет создавать значительные – даже меняющие правила игры в отрасли – конкурентные преимущества.

Наша книга, по существу, посвящена тому, как ключевые изменения, которые вы вносите в архитектуру ваших бизнес-моделей, увеличивают или сокращают два ключевых типа рисков: информационный риск и риск несоответствия мотиваций. Попросту говоря, информационный риск характерен для бизнес-модели, которая требует от вас принятия решения при недостатке информации. Риск несоответствия мотиваций возникает, когда мотивации, вытекающие из бизнес-модели, ведут к действиям, конфликтующим с более масштабными интересами цепочки создания ценности.

Эти риски[1 - В книге в большинстве случаев речь идет именно об этих двух видах риска. Однако иногда имеются в виду также финансовые, технологические и другие виды рисков. В целом мы считаем, что уменьшение информационного риска и риска несоответствия мотивации нередко позволяет снизить восприимчивость фирмы к рискам других категорий.], которые детально рассматриваются в книге, могут быть причиной неэффективности бизнес-модели, значительно сказывающейся на результативности. Учет таких рисков помогает создавать бизнес-модели, которые минимизируют их негативные последствия и, следовательно, имеют максимальную эффективность. Наша книга предлагает как начинающим предпринимателям, так и опытным менеджерам действенный подход к конструированию более успешных бизнес-моделей, который мы назвали 4W[2 - Все четыре ключевых элемента изменения бизнес-моделей на английском языке начинаются с буквы W (WHAT, WHEN, WHO, WHY). Далее в книге этот подход именуется 4W без дополнительных пояснений. – Прим. пер.]. Изменяя то, КАКИЕ решения принимаются в бизнес-модели, КОГДА они принимаются, КТО их принимает и ПОЧЕМУ эти решения принимаются, вы можете получать бизнес-модели, которые лучше справляются с информационным и мотивационным рисками и в результате превосходят существующие бизнес-модели, подрывают устоявшиеся методы ведения бизнеса и дают устойчивое конкурентное преимущество. Прочитав эту книгу, вы узнаете как:

• Diapers.com, MinuteClinic, Narayana Hrudayalaya Hospital, Volkswagen, авиакомпания LAN и Tankers International улучшили свои бизнес-модели, изменив то, КАКИЕ решения принимаются в этих бизнес-моделях;

• Benetton, American Airlines, Caesars, InnoCentive, Hypios, LiveOps, MyFab и Kickstarter улучшили свои бизнес-модели, изменив то, КОГДА принимаются решения;

• Wal-Mart, Zara, Google, Objective Logistics, Amazon.com, Netafim и многие компании по оказанию услуг в сфере энергоэффективности улучшили свои бизнес-модели путем изменения того, КТО принимает решения;

• Министерство обороны США, Li & Fung, Quad/Graphics, Blockbuster и TerraPass улучшили свои бизнес-модели, изменив то, ПОЧЕМУ принимаются решения.

Как ни странно, но менеджеры зачастую не понимают, что изменение бизнес-модели (ИБМ) связано с меньшими сложностями и неопределенностями, нежели традиционные формы обновления какого-либо продукта. Получение значительных выгод не требует ни новой революционной технологии, ни создания абсолютно новых рынков. ИБМ касается поставки существующих продуктов, основанных на существующих технологиях, на существующие рынки. Этот подход снижает общую неопределенность и делает результаты более предсказуемыми и измеримыми. Материальные затраты на изменение бизнес-моделей незначительны, как правило, не требуется других вложений, кроме рабочего времени менеджмента, внимания и анализа. Любой человек, окончивший школу бизнеса, может заниматься этим; здесь не нужно быть академиком или иметь черный пояс по разработке алгоритмов.

Метод ИБМ применим и к крупному, и к малому бизнесу, а также к фирмам в таких отраслях, как сфера обслуживания и производство товаров потребления, где другие типы инноваций часто не дают результата. Тем, кому недостает вдохновения, стоит посмотреть вокруг, поскольку многие изменения бизнес-моделей можно свободно позаимствовать в других отраслях и географических регионах. А так как изменения бизнес-моделей зачастую невидимы для внешнего мира, их сложнее копировать и легче сохранять в течение значительного времени. (Даже увидев новую бизнес-модель, мы часто не можем распознать ее преимущества. Например, ставшая учебным примером производственная система Toyota десятилетиями отвергалась скептиками в автомобильной промышленности США, которая в результате потеряла конкурентное преимущество.)

Конечно, обновлять бизнес-модели в
Страница 2 из 12

сложившихся компаниях может быть гораздо сложнее, чем в новых, – состоявшиеся фирмы часто становятся заложниками традиционных методов ведения дел в их индустрии, в то время как новые компании тяготеют к инакости, стремясь разрушить старую и практику. Таким образом, одна из целей ИБМ – критически взглянуть на многие ключевые решения и допущения, лежавшие в основе построения бизнес-моделей, а также идентифицировать точки воздействия, которые открывают пути к созданию новой ценности, позволяют устранить, сократить или сделать более приемлемыми информационный риск и риск несоответствия мотиваций.

Некоторые изменения бизнес-моделей, по сути, являются новым приложением существующей модели. В таком случае они требуют всего лишь способности взглянуть на прежний бизнес под новым углом. Даже простая перемена способна дать разительный эффект. Так, Zipcar в корне изменила стандартные условия работы индустрии проката автомобилей, создав членскую модель совместного пользования прокатными автомобилями для жителей больших городов (и университетских кампусов), у которых нет собственных машин, но которым время от времени нужен автомобиль – как правило, для местных поездок или выезда на уик-энд. Традиционная модель проката машин, предполагающая аренду на срок от одного дня, приводит к внепиковому недоиспользованию большого парка дорогих машин. А клиенты Zipcar (их называют «зипстерами») могут пользоваться почасовым прокатом. В то время как традиционные прокатные машины часто остаются невостребованными или не используются большую часть времени, даже если они взяты в аренду, «зипкары» заказываются для активного использования многочисленными членами сообщества в течение всего дня, причем члены платят только за то время, когда пользуются машиной. Те члены, у которых необходимость в автомобиле возникает регулярно, могут авансом вносить $50 в месяц, что дает им право примерно на восемь часов пользования.

То, что сделали основатели Zipcar, – просто изменив минимальный размер того, ЧТО предлагалось на продажу – привлекло потребителей, которых не устраивала традиционная модель проката машин. Фирма привела в соответствие то, что она хочет продать, с тем, что потребитель хочет купить. Неожиданно приобрести доступ к использованию автомобиля на час или два стало гораздо легче и гораздо привлекательнее для многих горожан, у которых машины не было. За этим последовали другие ключевые элементы эксперимента Zipcar.

• Пользование «зипкаром» совсем не похоже на обычный вариант проката машины. После подписания договора о членстве пользование автомобилем уже не требует никакой бумажной волокиты.

• Стали не нужны поездки в центральный офис. Члены резервируют машины онлайн и получают информацию о том, где припаркован ближайший к ним «зипкар».

• Члены возвращают машину на зарезервированную стоянку – туда, где они ее брали.

Состоящий из пяти слов маркетинговый слоган Zipcar – «колеса, когда они тебе нужны», – подчеркивает легкость, неформальность и удобство предлагаемой услуги. В начале 2013 г. тяжеловес прокатной индустрии Avis купил Zipcar за $500 млн[3 - Andrew Martin, “Car Sharing Catches On as Zipcar Sells to Avis,” New York Times, Jan. 2. 2013.], обещая использовать как рычаг свою инфраструктуру, опыт и масштаб, чтобы вывести Zipcar на новый уровень доходности. И как бы ни обернулось дело (один «зипстер» со стажем сказал в интервью New York Times: «Пожалуйста, передайте им [Avis], чтобы они не изгадили то, что сделано»), модель коллективного пользования прокатным автомобилем начинает завоевывать воображение даже старых игроков прокатной индустрии.

Из сказанного со всей очевидностью следует, что состоявшимся компаниям настоятельно необходимо использовать метод ИБМ, поскольку он дает серьезную страховку от проигрыша выходящим с подрывными инновациями новичкам типа Zipcar, которые появляются словно ниоткуда. В наше время все знают, что лучше самому предложить что-то прорывное, чем ждать, пока это сделает кто-то другой в удобное для него время. И все же большинству компаний и фирм это удается не слишком хорошо. Метод ИБМ является мощным инструментом изменения ситуации.

Превращение ИБМ в дисциплину

Изменение бизнес-моделей – явление не новое. Как продемонстрируют некоторые примеры из нашей книги, метод ИБМ спорадически практиковался в прошлом, но, как правило, не систематическим образом, и уж конечно без развития его до уровня упорядоченного, четко определенного и воспроизводимого процесса. По сути, многие примеры изменения бизнес-моделей были разовыми шагами, направленными на устранение катастрофических ситуаций в бизнесе. В силу этого даже сами инноваторы часто оказывались неспособными увидеть более широкие возможности, скрывавшиеся за их импровизированным ответом на кризис в бизнесе.

Рассмотрим случай Blockbuster, пионера видеопроката, компании, которая сейчас переживает сложные времена. (Некоторые из примеров, которые мы используем, говоря об изменении бизнес-моделей, относятся к некогда выдающимся компаниям, чья слава померкла, а также к новичкам, которые еще не пробились к вершине. В бизнесе ничто не может быть гарантировано, но можно многому научиться как на историях прошлых успехов, так и на интересных экспериментах, результаты которых пока неясны.)

В середине 1990-х гг. видеопрокатная компания Blockbuster платила $65 за каждую VHS-кассету, которую она заказывала у производителей фильмов. При стоимости в $65 каждая кассета должна была быть взята в прокат более 20 раз (при стоимости проката $3), чтобы выйти на порог безубыточности. С такими экономическими показателями иметь в запасе в каждом из отделений Blockbuster достаточное количество кассет, чтобы удовлетворить спрос на недавно выпущенные популярные фильмы, было невозможно. Вместо этого Blockbuster намеренно ограничивала доступность фильмов в первые недели. Нехватка нашумевших фильмов ощущалась в первые моменты их выпуска, и потребители были вынуждены ждать, пока спрос немного уляжется. Самнер Редстоун, генеральный директор Viacom, материнской компании Blockbuster, диагностировал проблему бизнес-модели: «Было бы слишком накладно держать достаточное количество копий каждого фильма, который заказывают клиенты… [30 %] людей, приходивших в пункты Blockbuster, уходили ни с чем. У менеджмента Blockbuster даже была фраза для этой ситуации – “регулируемая неудовлетворенность”»[4 - Sumner Redstone, A Passion To Win, Simon & Schuster, 2001.].

Однако это больше походило на неудовлетворенность, спровоцированную индустрией. Студии были вполне довольны высокой рентабельностью, бывшей результатом $65, которые они получали за каждую кассету, и пренебрежимо малыми приростными затратами на производство такой кассеты. Что касается Blockbuster, то новые фильмы приносили 80 % доходов компании, а ей никак не удавалось эффективно использовать первые недели максимального спроса. Таким образом, она боролась с экономической схемой, которая и раздражала потребителя хроническим «нет в наличии», и снижала доходы во время пика спроса на новые фильмы. Масса денег проходила мимо цепочки создания ценности видеопрокатной индустрии – система привычным образом отталкивала потребителей, готовых заплатить за прокат кассеты больше, чем стоило ее производство.

В поисках выхода из
Страница 3 из 12

этого тупика Blockbuster предложила внести изменение в бизнес-модель – изменить то, ПОЧЕМУ принимается решение о создании запаса кассет. Студии должны были назначать гораздо более приемлемую (но все еще прибыльную) цену $3 за кассету. В обмен на такое кардинальное сокращение Blockbuster предложила им 50 %-ную долю своих доходов от проката. Это позволяло компании заказывать гораздо больше копий каждого нового фильма, поскольку при такой цене кассету необходимо было сдать в прокат всего несколько раз – уже не 30 и более, – чтобы выйти на уровень безубыточности. Доступность фильмов в Blockbuster и выручка от проката буквально взлетели. Студии зарабатывали на объеме продаж кассет и получали половину значительно возросшей выручки от проката. Довольны были и потребители, поскольку им приходилось гораздо реже возвращаться из прокатного пункта с пустыми руками. Изменение мотивации, которая влияла на решения по части того, какие кассеты и в каком количестве закупать, позволило значительно увеличить прибыли в цепочке создания ценности. Размеры кусков пирога, достававшихся студиям и Blockbuster, стали больше, поскольку увеличился сам пирог[5 - Mortimer, J. H. 2008. “Vertical contracts in the video rental industry.” Review of Economic Studies, Vol. 75, 165–199. Мортимер считает, что 20 %-ным ростом прибылей индустрия обязана исключительно контрактам по разделению доходов.]. В результате выиграли и студии, и Blockbuster, и потребители.

Справедливости ради следует сказать, что приведение в соответствие мотиваций в своей цепочке создания стоимости к выгоде каждой из сторон дало Blockbuster еще один шанс остаться в конкурентной игре. Справедливо и то, что компания, похоже, не до конца поняла долгосрочную значимость уроков своего краткосрочного спасения. Что, если бы Blockbuster превратила практику изменения бизнес-модели в отточенную дисциплину? Могло ли это помочь ей избежать последующих трудностей? На этот вопрос трудно ответить, но мы уверены, что Blockbuster могла бы распознать другие перспективные возможности ИБМ и с выгодой использовать их.

Цель этой книги – представить ИБМ в новом свете как деятельность, стоящую того, чтобы превратиться в развитое бизнес-умение. Мы предлагаем читателю общую схему и основополагающие принципы – все проиллюстрированные примерами, – которые помогут поднять ИБМ до уровня надежной, воспроизводимой, поддающейся совершенствованию, предсказуемой дисциплины. Однако достичь этого уровня без понимания того, где вы находитесь сейчас, невозможно. Таким образом, реальной стартовой точкой нашей схемы является аудит существующих бизнес-моделей (или моделей, находящихся в стадии разработки) с целью идентификации их недостатков, которые могут блокировать имеющиеся возможности и приводить к потере стоимости.

Мы верим, что, прочитав эту книгу, вы получите идеи, инструменты и методы, которые позволят вам сдвинуть мир.

Что считать инновацией

Blockbuster далеко не единственная компания, которая не сумела овладеть методом изменения бизнес-модели. Когда в 1997 г. она выдвинула идею разделения доходов, термин ИБМ еще не существовал, а сама идея была частью «стратегии». Даже сейчас она остается стихийной разновидностью инноваций. Происходит это потому, что большинство из нас привыкло думать об инновации в «стиводжобсовом» контексте высокоинтеллектуальных, красивых технологических решений. Не стоит, однако, забывать, что в числе наиболее выдающихся инноваций Джобса была бизнес-модель iTunes Store. Она позволила потребителям не приобретать целиком альбомы ради того, чтобы получить две-три лучших песни, которые им действительно хотелось иметь. Модель Apple дала возможность каждому любителю музыки собрать собственную коллекцию, уплачивая менее доллара за мелодию. Томас Эдисон не только изобрел электрическую лампочку, он создал бизнес-модель, в которой электроэнергия генерировалась, передавалась, измерялась и покупалась, чтобы лампочка могла гореть. В противном случае рынка для электроламп попросту не было бы. Джобс и Apple изобрели не только iPod, но и управляемую потребителем модель распределения контента – настолько же полную в своей концепции, как и сеть Эдисона.

ИБМ Джобса сделало iPod гораздо более ценным для потребителя. Таким образом, изменение бизнес-модели это не материальный продукт per se[6 - Per se (лат.) – сам по себе. – Прим. пер.], но все динамические механизмы, окружающие этот продукт, как до, так и после продажи, что вместе взятое делает его более привлекательным, полезным и желанным. Иначе говоря, ИБМ охватывает все пути и способы, с помощью которых материальный продукт выходит на рынок, доставляется потребителю или улучшается за счет дополнительных сервисов.

В то время как большинство компаний давно привыкли следовать устоявшимся процессам финансирования и развития продуктов, – бюджет R&D[7 - Research & Development (англ.) – исследования и разработки. – Прим. пер.] в некоторых отраслях доходит до 20 % объема продаж – они в гораздо меньшей степени сфокусированы и не используют программный подход, когда речь заходит о ИБМ. Разумеется, работа над изменением бизнес-модели не слишком капиталоемкая – что, конечно же, является ее плюсом. Ирония, однако, в том, что именно это позволяет относиться к ИБМ как к полубродячему ad hoc[8 - Ad hoc (лат.) – для данного случая, т. е. по необходимости. – Прим. пер.] проекту, финансируемому из бюджетов департаментов стратегии, маркетинга, логистики, R&D и операций. Будучи бесхозным бродягой, метод ИБМ так и не получил согласованных стандартов и признанной практики, или же используется в пределах отдельного проекта или инициативы. Особенно пагубно принижение роли ИБМ, когда новые инновационные материальные продукты испытывают трудности с завоеванием рынка. В этой ситуации нередко ищут технологический ответ на проблему, хотя проблема может заключаться в бизнес-модели. Во многих таких случаях ИБМ вообще не рассматривается как инструмент потенциального решения. В результате продукты, которые могли стать успешными, объявляются неудачей, а им всего лишь недоставало правильной модели поддержки до или после выпуска.

Мы надеемся дать серьезный импульс для превращения метода изменения бизнес-моделей в формализованную дисциплину. Развитие концептуальной структуры применения ИБМ, на наш взгляд, может помочь обосновать непреходящую ценность метода и убедить компании включить его в свой портфель инновационных стратегий.

В следующих разделах этой главы мы представим фундаментальные основы нашей концепции. В последующих главах мы покажем, как работают элементы концепции в конкретных случаях. Основываясь на десятках примеров изменения бизнес-моделей в реальном мире, мы продемонстрируем, как, применяя наш подход, можно разрабатывать новые бизнес-модели и сводить к минимуму связанные с ними риски и неэффективность.

Ключевые решения и риски в бизнес-моделях

Первый ключевой шаг к пониманию подхода к использованию возможностей ИБМ заключается в осознании того факта, что все без исключения бизнес-модели диктуют необходимость принятия компанией ряда ключевых решений. Мы называем этот набор ключевых решений и контекст, в котором они принимаются, паттерном решений.

Возьмем для примера производство модной одежды. Каждый производитель должен
Страница 4 из 12

решить, какой ассортимент одежды предложить, каким должен быть дизайн и каким должно быть качество, где разместить ее производство, в каких количествах изготавливать те или иные виды одежды, каким образом эффективно продвигать их на рынок, какую цену назначить – и эти решения он должен принимать и при запуске товара в производство, и позднее, во время сезона продаж, когда спрос начинает падать. Вместе взятые ключевые компоненты паттерна решений влияют на действия самой организации, на поведение ее потребителей и партнеров.

Наше исследование ключевых решений позволяет сделать вывод, что зачастую существующий паттерн решений ведет к неэффективности (или рискам) в бизнес-модели. Например, производитель одежды может столкнуться с риском недостаточного спроса, поскольку он сделает ставку на определенный фасон, еще не зная, понравится он потребителю или нет (информационный риск). Как вариант, департаменты маркетинга и операций одного и того же производителя могут страдать от недостаточной координации (риск несоответствия), поскольку первый традиционно ориентируется на максимизацию продаж, а второй – на минимизацию затрат. Здесь путь к переосмыслению бизнес-модели лежит в изменении того, как принимаются решения, т. е. решения являются рычагами для создания (и переосмысления) новых бизнес-моделей. Наша концепция выделяет четыре основных типа вмешательства инноватора в паттерн решений: изменение того, на КАКИХ целях будет сфокусировано решение; КОГДА решение должно быть принято; КТО должен принять решение; и ПОЧЕМУ решение, благодаря создаваемым им мотивациям, повлияет на действия участников процесса, которых это решение касается.

Эти 4W паттерна решений бизнес-модели могут модифицироваться для того, чтобы повысить их результативность путем устранения неэффективности, обусловленной информационным риском или риском несоответствия, а иногда тем и другим. Вот более полное описание того, как работают эти четыре рычага.

КАКОЙ (КОТОРЫЙ, ЧТО). Каждое ключевое решение, относящееся к бизнес-модели, обусловлено фундаментальными альтернативами, ранее выбранными организацией. Иначе говоря, если фирма решила предложить тот или иной ассортимент продуктов определенным образом, то этот выбор будет определять, на КАКИЕ существенные вопросы должна отвечать бизнес-модель. Например, выбрав, КАКОЙ продукт продавать, в 2005 г. стартап-компания Quidsi (более известная как Diapers.com) решила стать специализированным интернет-продавцом подгузников и сопутствующих товаров, а Amazon.com (которая в конечном итоге купила Quidsi) выбрала более широкую сферу деятельности и, начав с книг, стала продавать буквально все, включая подгузники.

Выбор того, ЧЕГО вы хотите достичь, принимая решения по бизнес-модели, может повысить или понизить ее эффективность. Есть ряд путей и способов, которые позволяют изменить основополагающее ЧТО бизнес-модели. Например, если вы провайдер беспроводных телекоммуникационных услуг, обремененный медленным получением платежей и высоким уровнем безнадежных долгов, то можете перейти к модели с предоплатой оказываемых услуг. Если вы компания по выпуску одежды, желающая минимизировать риск изменения потребительского спроса, то можете начать выпуск чулочно-носочных изделий вместо модной одежды. Все зависит от ваших целей. Просто одно решение работает лучше другого в плане максимизации ценности, создаваемой в рамках экономической системы.

Изначальный выбор, на котором основан ваш бизнес, часто принимается как фиксированная отправная точка для всего, что вы делаете. Это неизменно накладывает ограничения на направления, в которых вы могли или хотели бы изменить свою бизнес-модель. Blockbuster выбрала местные розничные магазины для размещения пунктов, куда потребители могут обращаться за прокатом видеокассет, и ключевые решения бизнес-модели компании неизбежно отражали эту ее особенность. Когда Netflix создала модель, которая поставила под вопрос подход Blockbuster, она застала лидера рынка врасплох. Blockbuster слишком много инвестировала в традиционную модель присутствия и взаимодействия с потребителем, чтобы быстро отреагировать на вызов Netflix. Если вы не стартап-компания, то единственная возможность изменения ЧТО устоявшейся бизнес-модели – это пересмотр и критическая переоценка прежних допущений и посылок.

КОГДА. Архитектура бизнес-модели задает момент принятия каждого решения, т. е. определяет, КОГДА решение должно приниматься. Многие решения, предусматриваемые вашей бизнес-моделью, должны приниматься до того, как у вас появится достаточная информация для их уверенного принятия. Таким образом, момент принятия решений играет ключевую роль в информационном риске, который эти решения вносят в бизнес-модель. Так, компании часто приходится заранее принимать решения по таким рискованным вопросам, как строительство новых заводов или вложения в долгосрочные исследования. Те, кто первыми внедряют новую технологию, готовы идти на значительные риски, потому что они получат наибольшее вознаграждение, если их шаги принесут плоды. Быстро реагирующие имитаторы могут учесть ошибки первопроходцев и выстроить лучшую, менее рискованную модель. В общем, чем дороже обходится устранение неблагоприятных последствий принятого решения, тем больше момент принятия решения влияет на уровень риска. Промежуток времени между моментом принятия решения и моментом получения информации, достаточной для принятия решения, определяет информационный риск этого решения.

Если модифицировать бизнес-модель, изменяя момент, КОГДА принимаются решения, то вы сократите информационный риск и неэффективность, которую он создает. Онлайновый производитель мебели MyFab снизил информационный риск, предлагая потребителям голосовать за наиболее понравившийся им дизайн из большого каталога вариантов и выпуская только те модели, которые получили большинство голосов. Вместо того чтобы пытаться угадать спрос на ранней стадии бизнес-процесса, этот тип модели отсрочивает принятие решения по ассортименту и стилю товаров до того момента, когда станут ясными потребительские предпочтения.

КТО. Каждое решение, продиктованное бизнес-моделью, принимается конкретным человеком (людьми): работником компании, регулирующим органом, комитетом или другой организационной структурой. В идеале принимающий решение должен опираться на всю доступную информацию, чтобы максимизировать ценность, создаваемую этим решением. Очевидно, что выбор принимающего решение влияет и на информационный риск (поскольку разные лица, принимающие решение, информированы в разной степени), и на риск несоответствия мотиваций (поскольку одни принимающие решения лица могут быть в большей степени заинтересованы в результате, чем другие, и лучше работать на цепочку создания ценности). Например, менеджер магазина может лучше, чем корпоративный менеджер, знать предпочтения местных потребителей. (В инновационной фирме модной одежды Zara, о которой мы пишем в главе «Аудит бизнес-модели», часть работы менеджера магазина состоит в том, чтобы выяснять, какие товары, пока еще не входящие в ассортимент Zara, хотели бы приобрести покупатели.) Соответственно, предпочтение
Страница 5 из 12

мнения одного менеджера другому при принятии решения, какие товары и в каких количествах иметь в наличии, будет иметь разные последствия для бизнес-модели. Передача права решения наиболее информированному лицу или лицу, лучше остальных способному справляться с соответствующими рисками, помогает снизить уровень неэффективности.

Так, Amazon с самого начала своей деятельности организовала процесс исполнения заказов практически без создания запасов продукции, делегировав право определять ассортимент, т. е. какие книги иметь в наличии, широкой сети оптовых торговцев и издательств. Кредо «продаем все, на складе держим мало» позволило компании создать неограниченные виртуальные запасы товаров, расходы по хранению которых коллективно несли поставщики Amazon.

ПОЧЕМУ. Структура бизнес-модели, как правило, устанавливает определенные цели и мотивации для лиц, принимающих решение. Поскольку эти лица, в общем, действуют рационально, упомянутые факторы могут серьезно влиять на принимаемые решения. К примеру, организации, нацеленные в основном на краткосрочные прибыли, принимают совершенно другие решения, чем организации, нацеленные на долгосрочную перспективу. Или организация, которая несет наибольшую часть расходов, но получает лишь небольшую долю выгод от определенных инвестиций, вряд ли пойдет на такие вложения. Когда лица, принимающие решения, имеют разную мотивацию, но для создания ценности должны сотрудничать, мотивации необходимо скорректировать, чтобы участники процесса могли преследовать свои цели, не нанося ущерба цепочке создания ценности. Понимание мотивации соответствующих сторон помогает выносить решения, которые наилучшим образом способствуют созданию ценности; это также способствует выявлению несоответствий, которые нужно устранить. ПОЧЕМУ в каждом ключевом решении оказывает весьма существенное влияние на бизнес.

Например, в попытках модифицировать мотивации ПОЧЕМУ некоторые компании в США начали напрямую обеспечивать медицинским обслуживанием своих работников. Интегрируя врачей, больницы и плательщиков в единую организацию, они пытаются привести устремления всех сторон в соответствие в целях улучшения результатов мероприятий по охране здоровья и осуществления более жесткого контроля над ростом затрат. К настоящему времени ряд клиник, управляемых компаниями и сконцентрированных на здоровье работников, добились повышения эффективности, значительно превосходящего стоимость оказания медицинских услуг.

Использование одного (или нескольких) из этих четырех рычагов может изменить бизнес-модель в такой степени, что она обеспечит результативность кардинально более высокого уровня (рис. 1). 4W укрепляют нашу структуру, потому что они являются для инноватора центром внимания в программной идентификации изменений бизнес-модели – изменений, которые ограничивают неэффективность, вызванную деструктивным влиянием обоих наших характерных типов риска, и, таким образом, открывают возможности создания новой ценности.

Чтобы увидеть это воздействие, представьте, что потребитель приобретает комплекс услуг (у врача или адвоката), или же думает над тем, купить ли ему тот или иной новый продукт (скажем, энергосберегающую лампочку нового поколения). Здесь потребитель сталкивается с информационным риском: он не знает, удовлетворит ли продукт или услуга его потребности. Это особенно справедливо для товаров, где применена новая технология, недостаточно проверенная, не слишком хорошо понятая и все еще находящаяся в стадии развития. Какой бы ни была эта технология, поскольку решение «что купить» принимает потребитель, а информационный риск может вести к потенциальной неэффективности, status quo (т. е. старые технологии) доминирует на рынке.

Баланс может изменить рычаг КТО: передача права на решение в руки тех участников процесса, КТО располагает наибольшей толерантностью к высокому информационному риску или способен получить наибольший выигрыш, взяв решение на себя. Это один из многих типов инноваций, описываемых в рамках нашей концепции. Например, если сама компания не решается заменить электрические приборы в офисе на более энергосберегающие модели, на сцену может выйти третья сторона и вместо продажи энергосберегающих лампочек предложить услугу по снижению энергопотребления. В этом случае приобретение новой технологии осуществляет третья сторона, которая знакома с различными технологиями и, следовательно, более уверенно принимает решения в этой области. В какой-то момент времени технология стабилизируется, ее стоимость падает, а потребители начинают чувствовать себя более уверенно вследствие снижения риска перехода на новую технологию. (В главе «Стратегия КТО» рассматривается интригующая динамика инноваций типа «КТО» и приведенный выше пример компаний по оказанию услуг в сфере повышения энергоэффективности.)

Иногда можно не только сократить информационный риск, но и сделать получаемую информацию более полезной и более скоординированной. LiveOps, инновационный колл-центр, разработал удивительно удачную стратегию «найма» в режиме реального времени высококвалифицированных агентов (все они работали из дома), идеально приспосабливая их знания и умения к потребностям звонивших в центр клиентов. Согласуя множество потоков информации, эта модель на основе ИТ-технологий сделала работу центра одновременно более гибкой и эффективной в операционном плане. В результате LiveOps не нужно наугад определять, какие специалисты им нужны в штате и какими знаниями они должны обладать. А клиента не направляют на консультацию к агенту, квалификация которого недостаточна для решения запроса. (В главе «Стратегия КОГДА» мы более внимательно рассмотрим инновации этого типа, включая пример LiveOps.)

Самое важное для понимания нашей концепции – это взаимосвязь решений, относящихся к бизнес-модели (и рассматриваемых через призму 4W), и создания или сокращения неэффективности, обусловленной информационным риском и риском несоответствия мотиваций. Риск не является чем-то плохим сам по себе – он может как ограничивать создание ценности, так и способствовать ее созданию. Важно не повышать уровень риска непреднамеренно. Наша главная идея заключается в том, что концепция 4W – это инструмент, позволяющий распознавать и подстраивать оба типа риска путем повышения или понижения, а иногда переноса с наименее подходящего участника на наиболее подходящего. В некоторых случаях правильные модификации позволяют более осмотрительно относиться к самым значительным рискам. Если вновь воспользоваться аналогией, то мы словно меняем угол заднего стабилизатора гоночной машины так, что автомобиль становится более устойчивым на поворотах и может проходить повороты быстрее.

Путь, предлагаемый нами

Ключ к успешному изменению бизнес-модели – устранение неэффективностей путем изменения 4W тех решений, которые привели к их возникновению. Формально подход к изменению бизнес-модели, предлагаемый нами, состоит из трех последовательных шагов:

1. Идентификация ключевых решений существующей бизнес-модели.

2. Составление матрицы неэффективностей и рисков, которые эти решения
Страница 6 из 12

создают, – для идентификации тех, что имеют наиболее важные последствия.

3. Изменение паттерна решений, связанного с вышеупомянутыми решениями, таким образом, чтобы создать новые, более совершенные бизнес-модели, не подверженные рискам, которые в противном случае стали бы источником неэффективности.

Нам представляется, что этот процесс должен начинаться с аудита бизнес-моделей, включающего в себя шаги 1 и 2. Глава «Аудит бизнес-модели» поможет вам сконцентрироваться на недостатках и благоприятных возможностях, которые могут потребовать особого внимания. В этой же главе более глубоко раскрывается влияние двух ключевых типов риска. ИБМ в принципе – это деятельность, основанная на конструктивном скептицизме. Она требует, чтобы вы (и ваша организация) были открыты для пересмотра прежних допущений. Не существует компании, которая не сделала бы что-нибудь по недосмотру – а может, и не «что-нибудь», а многое, – такое, что не прошло бы при ближайшем рассмотрении. Таким образом, аудит – это работа, направленная на обнаружение недостатков в том, как вы ведете бизнес-деятельность.

В последующих четырех главах мы детально рассмотрим каждый из рычагов 4W со множеством примеров, иллюстрирующих их использование для переосмысления и перестройки бизнес-моделей. Мы приводим разнообразные примеры, чтобы продемонстрировать многообразие стратегий модифицирования каждого элемента 4W. Так, MyFab изменил аспект КОГДА своего решения по ассортименту продуктов, прибегнув к системе краудсорсинга. И хотя в нашей книге внимание сконцентрировано на изменениях отдельно взятых аспектов паттерна решений бизнес-модели, вы увидите, что нередко изменение одного W быстрее достигается путем изменения другого. В этом отношении изменение аспекта КОГДА в компании MyFab работает так же, как изменение аспекта КТО, поскольку в ее бизнес-модели оценки ассортимента продукции компанией были заменены оценками потребителей.

Теоретически, конечно, возможно переосмыслить все четыре W. Для стартап-компании в новой отрасли, где бизнес-модель разрабатывается с нуля, это может быть вполне реалистичным сценарием. Однако чаще работа по ИБМ нацелена на развитие бизнес-модели, которая уже существует. Один из плюсов ИБМ заключается в малой затратности, которая поощряет экспериментирование и сокращает общий риск инновационной инициативы. Конкурентный ландшафт меняется непрерывно. Следовательно, в процессе регулярного пересмотра бизнес-модели вы будете видеть дальнейшие возможности модификации того или иного аспекта паттерна решений. Каждое такое изменение, по сути, создает новую модель с ощутимо иной эффективностью.

Разрабатывая нашу концепцию, мы нашли в дисциплине, называемой проектным мышлением, такую полезную вещь, как целостная, сконцентрированная на человеке инновация, цель которой – существенное улучшение взаимодействия людей и систем. Среди прочего мы позаимствовали акцент проектного мышления на быстром создании прототипов и экспериментировании, а также обучение с использованием разнотипных источников данных. Наиболее отчетливо вы увидите влияние этой дисциплины в главе «Изменение бизнес-модели на практике», где мы показываем, как метод ИБМ может применяться в реальной жизни. Глава построена на анализе конкретных ситуаций, где разработка прототипа и экспериментирование играют ключевую роль.

Наиболее вероятное препятствие

Как и любая трансформационная деятельность, ИБМ порождает и сопротивление, и энтузиазм. Это роднит его с традиционной инновацией. Каждый оживляющий прорыв – это угроза существующему положению вещей, а оно, как привычное и понятное, всегда находит защитников, которые не хотят иметь дело с неопределенностями нового пути или новой производственной идеи. По этой причине следует готовиться к противодействию, когда вы начнете проверять на прочность существующие бизнес-модели.

Компании очень легко становятся заложниками собственного успеха и ищут ключи к будущему в своем прошлом. Это, несомненно, главная опасность, с которой сталкиваются состоявшиеся компании, ставшие крупными и сложными. Рост компании становится самоцелью, а силы, почивающие на прошлых успехах, могут вытеснять и заглушать новые возможности и свежие перспективы.

Вместе с тем высокоорганизованные компании умеют критически смотреть на свою деятельность. Amazon.com – одна из компаний, фигурирующих у нас в разном контексте. С момента основания ее генеральный директор Джефф Безос хорошо понимал необходимость противодействия окостенению, связанному с разрастанием компании. И хотя Amazon изначально опиралась на инновационную бизнес-модель, она никогда не прекращала вносить изменения в ее архитектуру. Вы увидите, что Amazon в последние годы значительно преобразовала исходный принцип своего роста – ту самую модель «продаем все, на складе держим мало», о которой мы уже писали. Эта стратегия позволила тогда еще малому бизнесу оперировать виртуальными запасами, способными удовлетворить любой вкус. Но за годы, прошедшие с момента основания, Amazon агрессивно расширила спектр своей деятельности и стала более компетентной, чем многие из поставщиков, на которых она прежде полагалась. Ее виртуальный охват с тех пор стал реальным, а риски, которых компания прежде избегала, стали стоить того, чтобы на них пойти.

Необходимо немалое мужество, чтобы пойти наперекор целесообразности, положенной в основание твоей деятельности. Многим компаниям это не удается. Но Amazon учит нас, что компания не может позволить себе сентиментальности по отношению к иконам прошлого. Она должна уметь «селективно забывать прошлое»[9 - Vijay Govindarajan and Chris Trimble, “The CEOs Role in Business Model Innovation,” Harvard Business Review, January-February 2011.] и без колебаний разрушать прежние иконы. Необходима также дисциплина в экспериментировании и адаптации. Amazon – редкий пример компании, которая умеет делать это.

Возможно, ваша компания находится где-то между Blockbuster и Amazon, и вы уже знаете, что внутреннее сопротивление будет препятствием на пути внедрения метода изменения бизнес-модели в вашей организации. И действительно, ваши усилия могут привести к значительным переменам в управлении и стать источником разочарований. Однако мы уверены, что игра с ИБМ стоит свеч, и поможем вам перейти с привычной, но устаревшей парадигмы обновления продуктов и поиска новых рынков к переосмыслению бизнес-модели. Все остальное зависит от вас.

Аудит бизнес-модели

С момента публикации в 2007 г. на английском языке книга Маршалла Голдсмита «Прыгни выше головы!»[10 - Голдсмит М. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. – М.: Олимп-Бизнес, 2009.] постоянно находилась в ежегодных списках лучших книг по бизнесу. Она посвящена тому, как адаптироваться лидерам, чтобы и они сами, и их компании стали более успешными. Как оказалось, книга отчетливо резонирует с искусством изменения бизнес-модели. Как мы отмечали в завершении вводной главы, очень сложно изобрести будущее, если ваше восприятие застряло в прошлом. Ваши бизнес-модели должны быть достаточно устойчивыми, чтобы соответствовать требованиям настоящего, и достаточно гибкими, чтобы отвечать на изменение условий в
Страница 7 из 12

ближайшей перспективе. А к тому же их необходимо систематически контролировать и следить, чтобы они не мешали вашей компании использовать новые возможности и сохранять конкурентоспособность в будущем. Достижение требуемого уровня соответствия вашей модели начинается с освоения методов анализа ее текущего состояния. Аналогично тому, как многие учредители и генеральные директора осуществляют аудит финансового состояния фирмы, вам нужно проводить периодический аудит бизнес-модели.

В этой главе мы хотим показать, что необходимо искать при аудите существующих бизнес-моделей с целью выявления инновационных возможностей, основанных на устранении внутренней неэффективности модели. Заметим, что крупные организации с многочисленными подразделениями и/или разнотипными продуктовыми линейками могут иметь более одной бизнес-модели. Их следует рассматривать индивидуально. Сложные организации – например системы крупных клиник, занимающиеся лечебной, исследовательской и учебной работой, – могут поддерживать модели, которые тесно взаимосвязаны, но не одинаковы. В силу того, что они являются результатом одного доминирующего паттерна решений, их следует трактовать как единую модель высокой сложности.

Мы начнем с дальнейшего объяснения роли двух характерных рисков в бизнес-моделях и покажем, как их игнорирование может вести к крупным просчетам. Затем мы представим инструменты для отслеживания этих рисков в бизнес-модели, начиная с перечня наиболее общих симптомов их присутствия. Далее мы предложим интуитивно понятные способы оценки того, какие из рисков в бизнес-модели наиболее негативно влияют на ее эффективность. И наконец, в обзоре того, о чем далее пойдет речь в книге, мы опишем инновационную модель «быстрой моды», пионером которой стала Zara, популярный испанский бренд, и на ней покажем, как можно сократить связанную с рисками неэффективность, модифицировав один из аспектов 4W паттерна решений. Как мы уже говорили во вступительной главе, 4W – это главные рычаги изменения бизнес-модели, позволяющие улучшить результативность путем сокращения неэффективности, обусловленной рисками.

В целом процесс аудита помогает получить четкую диагностическую картину существующей бизнес-модели и подойти к выбору тех решений, которые необходимо пересмотреть.

Бизнес-модели и риски

Главная цель любой организации – создание ценности, которая чаще всего определяется как прибыль[11 - Можно возразить, что публичные компании должны создавать акционерную стоимость. Однако любому менеджеру очень сложно влиять на акционерную стоимость. Во всяком случае, менеджеры компании по закону обязаны максимизировать прибыли, а не благосостояние акционеров. Поэтому далее в книге мы будем пользоваться понятием «прибыли».], а иногда как общественные блага. Соответственно, аудит бизнес-модели начинается с краткого описания того, как организация создает ценность. В коммерческом мире мало кто из менеджеров станет оспаривать утверждение, что каждой компании необходимо знать свою формулу прибыли. (По сути, некоторые компании употребляют понятия «формула прибыли» и «бизнес-модель» взаимозаменяемо.) Хотя в истории был момент – на пике интернет-бума, – когда многие утверждали, что только выручка или «число подписчиков услуг» имеет значение, а прибыли появятся в будущем. Однако все компании, которые пытались обойти формулу прибыли, ждал печальный конец. Типичная формула прибыли состоит из трех частей, как показано на рис. 2[12 - См., например, Johnson, M.W., C.M. Christensen and H. Kagermann. 2008. “Reinventing Your Business Model,” Harvard Business Review, December 2008.]:

Формула прибыли самоочевидна. Фирма получает выручку (цена продукта, умноженная на количество проданных единиц товара), несет затраты (материалы, трудовые ресурсы, производственное оборудование) и в разной степени осваивает ресурсы (например, тратит $10 в час на работника, который в среднем занят 50 % времени). Возможны несколько относительно простых способов изменения формулы прибыли.

• Изменение модели получения выручки с оплаты за услугу на подписку (разница между платой за песню в iTunes и ежемесячной платы за неограниченное количество песен в Spotify).

• Изменение модели получения выручки путем выхода в более дорогой сектор рынок (как в случае Renova, элитного бренда европейской туалетной бумаги) или в более дешевый сектор (как в случае Nano, самого дешевого автомобиля в мире компании Tata Motors). В обоих случаях необходимо корректировать структуру затрат соответствующим образом.

• Еще один метод – простое сокращение затрат путем переноса производственных процессов за границу в малозатратные в этом плане страны или даже полной виртуализации бизнеса, как сделали многие компании в последние 20 лет.

• Инновацию можно провести и путем повышения производительности ресурсов – либо делая больше с теми же ресурсами, либо производя столько же, но с меньшим их потреблением. Как правило, это достигается с помощью реинжиниринга или же просто нацеливанием на дополнительные источники спроса.

Хотя все эти потенциальные инновации являются оправданными путями улучшения бизнес-моделей, они вовсе не обязательно будут качественно новыми. Компании почти в каждой отрасли наверняка уже пробовали что-то из нашего списка – такие инновации можно уподобить низко висящему плоду, который легко сорвать. А поскольку они хорошо известны, их легко скопировать, вследствие чего выгоды подобных мер редко бывают устойчивыми в долгосрочной перспективе.

Так что, хотя формулу прибыли, подобную приведенным выше, стоит иметь, в ней недостает важного и определяющего каждую бизнес-модель момента. В ней недостает детального анализа рисков. В самом деле, какая реалистически мыслящая организация может точно расписать структуру своих доходов или затрат на год вперед? А на три года вперед? С учетом неопределенностей, присущих спросу, предложению, действиям других фирм, качеству продукта, доступности рабочей силы, темпам принятия продукта рынком, техническому прогрессу, делать надежные прогнозы становится все труднее и труднее. Возможно, компаниям в отраслях с очень стабильной клиентской базой и сетью поставщиков в этом смысле немного легче, но даже эти фирмы сталкиваются с неопределенностью действий конкурентов, партнеров и государства.

Как мы уже отмечали во вступительной главе, риски, на которых мы концентрируем внимание, – это информационный риск и риск несоответствия мотиваций, поскольку они являются двумя ключевыми источниками неэффективности в бизнес-моделях и возникают из паттерна решений. Именно с этими рисками связано большинство, если не все проблемы в существующих бизнес-моделях. Сейчас самое время прояснить, что они собой представляют и как влияют на качество бизнес-модели.

Информационный риск – следствие неопределенности. Множество бизнес-решений принимается на основе неполной или недостоверной информации. Это происходит потому, что решения принимаются задолго до появления информации, необходимой для их уверенного принятия. Например, в фармацевтической индустрии, поскольку на разработку, тестирование и одобрение новых лекарств требуется 8–10 лет, группы R&D должны заранее выбирать не
Страница 8 из 12

только целевые болезни, но и подходы к их лечению, которые вероятнее всего приведут к прорыву. Аналогично, решения клиники по инвестициям в высокооплачиваемых специалистов и дорогостоящее оборудование принимаются без надежной информации о том, с каким составом и числом пациентов они будут иметь дело в отдаленном будущем. В таких сценариях ошибочная ставка обходится невероятно дорого. И, как мы уже видели раньше, потребители также сталкиваются с информационными рисками, из-за которых модели работают неэффективно. (В отличие от риска несоответствия мотиваций, который, как правило, возникает только при взаимодействии разных сторон, имеющих собственные интересы, информационные риски возникают даже при отсутствии значительного числа действующих лиц или систем.)

Существует только один путь свести информационный риск к нулю: дождаться получения полной информации при структурировании бизнес-модели. Однако большинство компаний не могут позволить себе подобную роскошь. Максимум, на что они могут надеяться, это сократить разрыв между угадыванием и знанием.

Риск несоответствия мотиваций ведет к конфликту сторон, которые должны сотрудничать в целях создания ценности. Бизнес-модели включают в свою структуру мотивации, которые могут противоречить друг другу и блокировать достижение общих целей. Это происходит потому, что компании (и их работники) зачастую при принятии решений исходят из собственных интересов, а не из того, что лучше служит достижению целей всей цепочки создания стоимости. Стоит заметить, что этот тип риска является контекстно обусловленным: стимулы, которые обеспечивают прекрасную результативность в рамках контекста, для которого они были разработаны, часто вызывают проблемы при пересечении множества разных мотиваций. Например, удивительно несоответствующие (и, возможно, взаимоусиливающие) мотивации в жилищном секторе США внесли серьезный вклад в финансовый кризис 2008 г., когда ипотечные кредиторы, ипотечные брокеры, инвестиционные банки, рейтинговые агентства, риелторы и покупатели недвижимости руководствовались своекорыстными интересами.

Необходимо учиться распознавать несоответствия и вмешиваться в процесс, чтобы исключить неэффективность, причиной которой они являются. Идея здесь в том, чтобы привести мотивации всех сторон в соответствие с интересами цепочки создания ценности в целом. В случае с Blockbuster киностудии установили неприемлемо высокую цену за каждую VHS-кассету, которую они продавали на рынок видеопроката. Поскольку студии практически не были участниками цепочки создания ценности в секторе видеопроката, их не заботило, теряет ли Blockbuster деньги, выходит ли на уровень безубыточности или получает прибыль. Только после того, как генеральный директор Viacom Самнер Редстоун изменил ПОЧЕМУ ценового решения, предложив привлекательную сделку по разделению доходов, студиям стало интересно заботиться о результатах в последующих звеньях цепочки создания ценности.

Риски несоответствия мотиваций могут быть опасно запутанными. Чем более фрагментированы ваши отношения с поставщиками, тем более необходим постоянный контроль рисков, обусловленных несоответствием мотиваций. Так, многие офшорные поставщики очень стремятся стать самыми дешевыми производителями. Это может подтолкнуть их к противозаконным действиям, таким как использование детской рабочей силы или производство в небезопасных рабочих условиях, – трагические последствия подобных действий мы видели в обрушении здания в апреле 2013 г. в Бангладеш. Конечно, ни один известный бренд не заинтересован оказаться причастным к такой практике. Следовательно, мотивации по всей цепочке создания ценности абсолютно необходимо привести в соответствие, чтобы получить желаемый результат и оградить себя от нежелательного результата. Как будет показано в главе «Стратегия ПОЧЕМУ», в бизнес-модели известной посреднической фирмы Li & Fung инновация ПОЧЕМУ позволяет привести интересы глобальных поставщиков в соответствие с интересами транснациональных корпораций, которые приобретают их услуги.

Математика неверного восприятия риска

Анализ двух этих типов риска помогает увидеть неэффективности, причиной которых они являются. Рассмотрим широко известный пример Майкла Делла, основателя Dell Computers. Со своей молодой и растущей компьютерной компанией, работая из комнаты общежития Техасского университета, Делл трансформировал компьютерную индустрию в 1980-х гг., превратив модель «производство стандартной продукции» в модель «производство на заказ». Его инновацией был выпуск компьютеров только после того, как покупатель оформлял заказ.

В компьютерной отрасли тех дней, однако, преобладающая модель предполагала определение ассортимента компьютеров различных конфигураций, принятие решения на основе прогнозного спроса об объеме выпуска компьютеров каждой конфигурации и отправку готовой продукции на склад в ожидании появления покупателей. Каждая конфигурация представляла собой небольшую задачку из области математики бизнеса. Допустим вы намерены продавать конкретный компьютер за $1000 с валовой прибылью 50 %, т. е. стоимость необходимых компонентов и рабочей силы составит $500. Вы не знаете в точности, каким будет спрос, но предполагаете – исходя из средних продаж в прошлом, – что этот компьютер захотят приобрести 1000 человек. Вы покупаете компоненты и собираете 1000 компьютеров суммарной стоимостью $500 000.

Что же дальше? Формула прибыли подсказывает, что вы можете заработать $500 000, т. е. $500 с каждого из 1000 компьютеров. Но этот расчет не учитывает риска непредсказуемости спроса. Иными словами, насколько далеким от прогнозного спроса может быть реальный спрос? Порой он оказывается очень далеким.

Прогнозный спрос, по сути, не более чем обоснованная прикидка. Нет никакой уверенности в том, что вам удастся привлечь 1000 покупателей, которые захотят приобрести именно этот компьютер. Поскольку прогнозный спрос на новые продукты так ненадежен, давайте оценим в 50 % вероятность того, что на модель вашей конфигурации спроса не будет вообще, и в 50 % вероятность того, что товар окажется настолько популярным, что спрос будет в два раза выше ожидаемого – появятся непредвиденные 2000 покупателей. В среднем прогнозный спрос составит точно 1000! Но если спроса не будет вообще, то вы останетесь с кучей непроданных компьютеров и убытком в $500 000. А если придут 2000 покупателей, то ваша прибыль составит $500 000 на 1000 компьютеров, имеющихся на складе, но вы разочаруете, а возможно и потеряете, ту дополнительную 1000 покупателей, которые не были учтены в прогнозе. В конечном итоге у вас равные шансы получить убыток или прибыль в размере $500 000. Эта бизнес-модель, таким образом, дает нулевую среднюю прибыль. И это не считая потерянного доверия и расположения 1000 разочарованных дополнительных клиентов!

Эта, безусловно упрощенная математика суммирует проблему прогнозирования спроса, от которой страдала розничная торговля компьютерами до того, как Майкл Делл произвел революцию в отрасли. Делл взялся за информационный риск напрямую. Как пишет он сам в своих воспоминаниях[13 - Делл М., Фредман К. От Dell без посредников: Стратегии, которые
Страница 9 из 12

совершили революцию в компьютерной индустрии: – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.], модель «произведено на заказ», имела несомненные преимущества:

«В то время как другие компании гадали, какие товары нужны потребителю, потому что они выпускали их до получения заказа, мы знали – потому что покупатели сообщали нам это до того, как мы изготавливали продукт. В то время как другие компании были вынуждены прикидывать, какие конфигурации будут наиболее популярными, мы знали…»

Применяя изложенную выше прогностическую математику к модели «произведено на заказ» Делла, его компания не выпустила бы ни одного компьютера при отсутствии заказчиков (и получила бы нулевую прибыль), но она продала бы 2000 компьютеров (с прибылью $1 млн), если бы ее предложение оказалось популярным и востребованным. Модель Делла приносила среднюю прибыль $500 000 – при полном отсутствии недовольных клиентов. Обратите внимание, насколько дезориентирующей может быть бизнес-модель, построенная на средних показателях, когда она не принимает в расчет риск. При средней выручке $1000 на компьютер, средней себестоимости $500 на компьютер и среднем спросе в 1000 компьютеров и традиционная модель, и модель Делла дают одну ту же среднюю прибыль $500 000. Однако в реальности традиционная модель позволяет с равной вероятностью как потерять, так и заработать $500 000, в то время как модель Делла обеспечивает равную вероятность выхода на уровень безубыточности или получения прибыли в $1 млн.

Учитывая дестабилизирующее влияние риска, модель Делла заполняет пробел традиционного расчета. Делл признал сложность точного предсказания того, какую именно конфигурацию захочет приобрести клиент, и свел информационный риск к нулю. Он сделал это, изменив аспект КОГДА при принятии решения о конфигурации и производстве. Таким образом, более точная формула прибыли должна учитывать неотъемлемый риск прогнозирования спроса. Нетрудно видеть, что традиционная модель без учета информационного риска дает более низкую среднюю доходность и чревата существенной вероятностью финансовых потерь. Модель Делла в худшем случае выводит производителя на уровень безубыточности.

Этот простой пример позволяет нам модифицировать формулу прибыли (рис. 3) с учетом чувствительности к риску. В этом и заключается главная идея нашего инновационного подхода.

Включение в формулу прибыли рискованности доходов, затрат и оборачиваемости ресурсов высвечивает ряд действенных неочевидных рычагов, которые можно использовать для изменения существующих бизнес-моделей. На наш взгляд, с ростом изменчивости деловой среды отрасли будут получать все больше и больше значительных и трудных для копирования конкурентных преимуществ в результате применения других моделей риска, а не моделей управления затратами, доходами или ресурсами. Таким образом, важно, чтобы любое системное построение или улучшение бизнес-модели начиналось с поиска явных и не слишком явных рисков.

Отслеживание рисков в бизнес-модели

Риски и вытекающая из них неэффективность имеют довольно заметные проявления. Ущерб, вызываемый ими, иногда проявляется в хорошо различимых болевых точках – феномене, который снижает спрос, маржу, объем продаж, использование активов, а то и просто ведет к прямым потерям. В других случаях влияние рисков на бизнес-модель проявляется только в виде резких колебаний результативности, что часто неверно истолковывается как удачные и неудачные периоды. Поэтому так важно, чтобы детальный аудит бизнес-моделей начинался с системного поиска доказательств потери ценности из-за неэффективности, вызванной риском. Мы рекомендуем с самого начала задаться вопросом, сталкивается ли ваша организация с любыми известными симптомами, которые указывают на присутствие рисков в бизнес-модели. (См. врезку с контрольным листом «Сигнализаторы риска» в конце этой главы) Наличие одного или нескольких симптомов – это убедительный показатель того, что неэффективность, разрушающая ценность, снижает результативность бизнес-модели.

Вот один из недавних примеров. В ноябре 2006 г. компания Nintendo удивила геймеров и аналитиков многомиллиардного бизнеса видеоигр, выпустив совершенно нетрадиционную игровую приставку Wii с «говорящим» названием[14 - Wii произносится так же, как we, т. е. «мы». В этом, по мнению производителей, была дополнительная привлекательность для покупателей. – Прим. пер.]. В то время как Sony и Microsoft набивали свои консоли всевозможной амуницией, чтобы выиграть войну форматов, Nintendo избрала совершенно иной путь, разработав консоль, которая расширяла рынок игровых приставок, выводила его далеко за рамки преданных любимым форматам и спецификациям закоренелых геймеров. За выпуском товара последовали месяцы долгих ожиданий, очереди и солидная переплата при перепродаже на eBay, – ныне уже привычные картины первых недель после выпуска любой успешной электроники[15 - Nintendo plays it a Wii Bit Cautious” The Wall Street Journal, December 7, 2007.].

Начальный дефицит приставок Wii в продаже придавал модели шарм желательности и эксклюзивности. Но этот дефицит сохранялся и годы спустя после выпуска консоли на рынок, т. е. намного дольше, чем рекомендует рациональная стратегия преднамеренно созданного дефицита. Через много месяцев после выпуска, когда ажиотаж поулегся, Джеймс Лин, старший аналитик индустрии игровых приставок MDB Capital Group в Санта-Монике, штат Калифорния, заявил: «Я в шоке». По его оценкам, Nintendo недополучила $1,3 млрд. «Они могли легко удвоить число проданных приставок»[16 - “A year later, the same scene: long lines for the elusive Wii,” The New York Times, December 14, 2007.]. Конечно, в тот момент никто не верил, что преднамеренно создаваемый дефицит приставок Wii принесет дивиденды позднее, в виде дополнительных продаж, создания бренда и т. д. По сути, игровые приставки следовали классической экономической модели лезвий для бритья[17 - Здесь упоминается известная бизнес-модель «бритвы и лезвия», которая хорошо выражена в афоризме К. Джиллетта, изобретателя безопасной бритвы: «Подари им бритву и продавай им лезвия». – Прим. пер.], когда большая часть доходов зарабатывалось на продаже расходных материалов, в данном случае самих игр, когда продажа нескольких новых игр могла принести более значительную прибыль, чем продажа самих консолей. Тогда почему же Nintendo систематически недонасыщала рынок и сокращала возможность продажи новых игр, тем самым делая свою платформу менее привлекательной для разработчиков игр? Ведь, по сути, учитывая необъятные финансы конкурентов и ограниченное время жизни поколения любой приставки, Nintendo нужно было как можно скорее захватить долю рынка и закрепить за собой потребителей, пока улыбалась удача. Несмотря на почти полный консенсус среди аналитиков, менеджмент Nintendo отказывался признать ошибки, и даже получил внушительные бонусы за поддержание стабильного уровня продаж и значительную операционную эффективность, достигнутую организацией.

За эмоциональным обменом мнениями между внешними аналитиками и представителями акционеров и менеджмента Nintendo крылся симптом неэффективности – хотя речь шла о недополученных деньгах и угрозе долгосрочному выживанию, менеджмент был доволен своей стратегией.

На пути к переосмыслению и
Страница 10 из 12

перестройке бизнес-моделей зачастую нужно взять симптом и пытать его, пока он не раскроет свои коренные причины. Мы пришли к выводу, что дедуктивная техника вопрос-ответ «Пять почему» (5S), сторонником которой был величайший из всех японских изобретателей Сакити Тоёда, нередко очень помогает раскрыть причину симптома. Вы увидите, что за этими симптомами и болевыми точками скрываются решения, принятые при недостатке информации и/или плохой мотивации.

По мере того, как росло давление инвесторов и внешняя критика Nintendo, стало выясняться, что же происходило на самом деле. Коренная причина, по всей видимости, крылась в мотивации и структуре вознаграждений в компании Nintendo (и в большинстве аналогичных организаций). Оказалось, что менеджмент производственного департамента Nintendo, отвечающий за доступность и поставки игровых панелей, в основном вознаграждается за показатели операционной эффективности и финансовые результаты, отраженные в публикуемой отчетности, в частности за денежные потоки, поэтому компания старается сократить запасы товаров до минимума. Полная реализация готовой продукции была прекрасным способом поддержания высокого уровня прибыли и операционной эффективности. Намеренное ограничение поставок как раз и обеспечивало менеджменту достижение целевых показателей эффективности и прибыли. Далее, неожиданно высокий интерес к Wii привел к тому, что рост выручки также совпал с целями, установленными для менеджмента на основе прогнозов. Что не мотивировала система вознаграждений, так это обеспечение наивысшего текущего и, что еще важнее будущего роста, которого можно было достичь с таким продуктом-блокбастером, появляющимся раз в жизни. Неудивительно, что менеджмент принял краткосрочную безопасную стратегию ограниченных поставок и, соответственно, высокой эффективности, хотя это ставило под угрозу долгосрочные перспективы. По сути, это неэффективность, обусловленная несоответствием, когда система вознаграждений подталкивает менеджеров к действиям, не нацеленным на максимизацию результата в цепочке создания ценности.

Nintendo не уникальна ни в симптомах рисков и неэффективности, ни в неспособности разобраться в коренных причинах этих симптомов. Только системный поиск симптомов может помочь вам и вашей организации честно идентифицировать разрушающие ценность болевые точки и определить неэффективности, являющиеся их коренными причинами.

Далее мы представим инструменты, позволяющие превратить неэффективности в инновационные возможности. Но прежде, чем сделать это, нам нужно устранить самое серьезное препятствие – отыскать более надежные способы измерения влияния различных типов неэффективности и выделить проблемы, с которыми стоит заниматься.

Оценка неэффективности

Существуют разные методы оценки последствий двух наших типов рисков.

Риск несоответствия мотиваций – как внутри одной фирмы, так в группе фирм, – возникает тогда, когда несовместимые мотивации создают конфликт между желаемыми и фактическими целями. Иными словами, он порождает неэффективность в цепочке создания ценности, заставляя ее функционировать непродуктивно.

Как оценить этот тип риска? Мы рекомендуем сначала идентифицировать ключевых игроков, вовлеченных в принятие решений, которые связаны с симптомами и болевыми точками, идентифицированными на первом этапе аудита. Для каждого из этих значимых решений нужно определить величину расхождения между поставленными целями и реальными результатами. Иными словами, нужно понять, как далеко отстоят результаты, полученные в реальном мире, от результатов в идеальном мире, где все решения принимаются альтруистами, стремящимися только к максимизации общей ценности, созданной экономической системой.

Еще один хороший способ распознать риск несоответствия мотиваций – взглянуть на мотивы тех, кто принимает ключевые решения. Это можно сделать, перечислив их доминирующие цели (которые благодаря мотивациям ценятся наиболее высоко). Таким образом, возникает возможность задать два вопроса: в чем цели одного лица, принимающего решения, отличаются от целей другого? Если им приходится работать совместно, как эти отличия приводят к неэффективности бизнес-модели и что можно сделать, чтобы устранить несоответствие?

Обычно именно эти два фактора определяют масштаб мотивационной неэффективности: 1) расхождение между доминирующими целями игроков и 2) важность принимаемого решения. Если решения, критически важные для стратегического направления компании, принимаются в условиях несоответствия мотиваций, вытекающая из этого мотивационная неэффективность, скорее всего, будет наиболее опасным, а посему наиболее серьезным противником, с которым необходимо бороться в первую очередь.

Информационный риск в какой-то степени присутствует в каждой бизнес-модели. Его сокращение становится безотлагательным, когда связанная с ним неэффективность является самой существенной.

Оценка масштаба информационной неэффективности заключается в понимании трех ключевых свойств решения, принимаемого при недостатке информации. Первое из этих свойств – последствия решения. Если решение касается вложения миллиарда долларов, любая его информационная неэффективность будет более дорогостоящей, чем неэффективность, связанная с незначительным решением. Второе свойство – степень обратимости или окончательности решения. Решения, которые нелегко отменить или аннулировать (вроде строительства буровой платформы в миллиард долларов при отсутствии нефти) связаны с неэффективностью самого высокого порядка. Последнее и, пожалуй, наиболее важное – информированность об отсутствии информации, связанная с решениями. Решения, когда вам известно, что вы многого не знаете, вероятнее всего будут основными горячими точками информационной неэффективности. Нередко уровень информированности об отсутствии информации тесно связан с промежутком времени между моментом принятия решения и моментом, когда информация, значимая для решения, становится известной.

Возьмем для примера индустрию модной одежды. В ней обычно каждый сезон принимается лишь несколько конкурентно важных решений: дизайн коллекции и планирование ассортимента; определение ресурсов для производства (выбор поставщика/страны); выбор способа транспортировки и объема заказа; определение цен, также скидок для непроданных запасов в конце сезона. Последствия принятия неверного решения колеблются здесь от незначительных до катастрофических. Именно в эту небольшую группу критически важных решений входят те решения, которые определяют фундаментальные (и наиболее дорогостоящие) неэффективности текущей бизнес-модели индустрии. Для ритейлера, который ориентируется на чувствительный к изменениям моды рынок, критически важными будут решения по дизайну коллекции и планированию ассортимента.

Затем идет обратимость решений и оценка информированности об отсутствии информации. Если цену, выбор способа транспортировки и даже объем производства еще можно корректировать по мере поступления информации, то изменить ключевые элементы дизайна не так просто. С решениями о дизайне и ассортименте связан также
Страница 11 из 12

наивысший уровень информированности об отсутствии информации. Потребительские предпочтения и моду на стили/фасоны предсказать так же трудно, как и угадать, откуда на YouTube появится следующий ролик-суперхит. Тенденции прошлого сезона могут оказаться лишь кратковременными увлечениями. Не случайно в индустрии одежды шутят: «Скажи, кто распустит хвост в этом сезоне, и я скажу, метелки из чьего хвоста будут популярными в следующем сезоне». Вдобавок решения о дизайне и ассортименте принимаются в первую очередь, т. е. они больше всего отстоят по времени от начала продаж, когда появится реальная информация о предпочтениях потребителей. Последствия с учетом необратимости и огромного числа неизвестных – предельная информационная неэффективность решений по дизайну и ассортименту.

Отслеживание рисков для определения нужного W

После оценки воздействия рисков на эффективность бизнес-модели нужно решить, какой рычаг следует использовать для изменения и создания более совершенной бизнес-модели. Посмотрим, как Zara, представитель индустрии моды, одним из первых применивший модель «быстрой моды», справляется с неэффективностью, связанной с информационным риском.

Если бы вы проводили аудит бизнес-модели в какой-нибудь фирме модной одежды до осуществления компанией Zara своей ключевой инновации, то с равным успехом могли бы обратить или не обратить внимание на широко распространенную отраслевую практику принимать в июне решения о том, что захотят носить покупатели в марте следующего года. Как показывает приведенная выше оценка информационной неэффективности, именно эти решения – самый крупный источник информационной неэффективности.

Ставки здесь очень высоки. Сравните проблему индустрии моды с проблемой изготовителей компьютеров. Обе отрасли характеризуются высокими темпами изменения – и стили одежды, и характеристики компьютеров быстро устаревают. Немногие покупатели захотят приобрести одежду, бывшую модной в прошлом году, или компьютер с процессором прошлого поколения. В результате непроданные запасы либо уходят с большой скидкой, либо списываются.

Кроме того, ставки на основе долгосрочных прогнозов потребительских пристрастий могут легко оказаться ошибочными. Если хотите пример того, как традиционные компании страдают от риска, взгляните на одного из конкурентов Zara фирму Marks & Spencer и то, что с ней произошло, несмотря на 130-летний опыт работы в индустрии моды:

В уверенности, что серый и черный будут в моде в сезоне 1998/1999 гг., M&S построила всю свою осенне-зимнюю коллекцию на этих двух цветах. Из-за значительного времени подготовки к выпуску продукции в традиционной цепочке создания ценности M&S пришлось принять решение за год до начала сезона. Однако она ошиблась: оба цвета оказались не в почете… По данным Business Week, «M&S потеряла на скидках $1 млрд во время самой крупной межсезонной распродажи в истории компании»[18 - Nicolas Harle, Michael Pich and Ludo Van der Heyden. 2002. Marks & Spencer and Zara: Process Competition in the Textile Apparel Industry. INSEAD case 02/2002-4974.].

Стратегия Zara в преодолении этого потенциально опасного риска состояла в обновлении бизнес-модели путем изменения аспектов КТО и КОГДА при принятии решения, какие стили и цвета предложить покупателям. Фирма перестроила бизнес-модель – и структуру затрат, процессы управления, организацию производства и логистики – так, что решение о предпочтениях клиентов стало приниматься не за шесть-девять месяцев, а за две недели до поставки одежды в магазины. Для этого Zara лишила далекий от клиентов центральный офис права принимать решение и передала его непосредственно менеджерам магазинов.

Хотя некоторые статьи затрат Zara более значительны, чем у конкурентов (например, фирма производит значительную долю одежды в Европе и доставляет ее авиатранспортом), ее система быстрого производства на месте и наделение менеджеров местных магазинов правом влиять на решения по дизайну и ассортименту позволяет определять спрос всего за пару недель до продажи. В результате у Zara появилась возможность постоянно корректировать линейку товаров, основываясь на новой и более надежной информации о том, чего в действительности хочет клиент. Это позволяет работать с гораздо большей уверенностью. По сути, более высокие затраты Zara на локальное производство с лихвой компенсируются высокой точностью прогнозов, т. е. сокращением числа недовольных покупателей и почти полным отсутствием непроданных товаров.

Что еще стоит упомянуть, так это подход Zara к коммерческой рекламе. Она обходится без рекламы – неслыханное дело в индустрии моды. Простым изменением аспектов КОГДА и КТО при принятии решений по дизайну и ассортименту Zara дала своим клиентам хороший повод постоянно посещать ее магазины и веб-сайты: там всегда оказывается что-то новое. Может быть, новизна подхода настолько привлекательна, что реклама становится излишней?

Во время недавней встречи одного из авторов с Хесусом Эсчеварриа, главным менеджером по коммуникациям Inditex, компании-учредителя Zara, он так изложил видение фирмы: «Не говори о себе. Пусть о тебе говорит твой покупатель». Конечно, Zara берет на себя дополнительный риск, отказываясь от рекламы, но этот риск с лихвой компенсируется постоянной новизной ее ассортимента. В мире моды при традиционной бизнес-модели гаснущий интерес покупателей приходится подогревать три-четыре раза в год – что означает серьезные расходы на рекламу. Zara может тратить свой маркетинговый бюджет на другие цели. В этом смысле в сфере «быстрой моды» изменение аспекта КОГДА, поддержанное изменением аспекта КТО, становится механизмом взаимоусиления. Неудивительно, что и другие фирмы в индустрии моды пошли по пути Zara – сокращения информационной неэффективности в целях получения множества выгод.

Смысл проведения аудита бизнес-модели – подготовка к пересмотру существующих бизнес-моделей или созданию абсолютно новых. Об этом мы будем говорить в последующих главах. Каждому из 4W паттерна решений посвящена своя глава. Для каждого рычага мы предложим три инновационных подхода и опишем условия, к которым они приспособлены. К концу главы «Стратегия ПОЧЕМУ» вы получите описание дюжины схем изменения бизнес-моделей, которые можно применять на практике. Например, мы опишем такую инновацию фирмы Zara, как изменение аспекта КОГДА для решения по дизайну и ассортименту и изменение аспекта КТО для передачи права решения наиболее информированной стороне. Это всего лишь два из десяти подходов к ИБМ, которые мы в деталях опишем в следующих главах.

Проводя аудит бизнес-модели, помните: аудит это процесс, а не событие. Не думайте об аудите как о разовом мероприятии для разрешения кризиса. Думайте о нем, как о регулярной возможности оценить общую стратегическую гигиену своей фирмы. Используйте его, чтобы идентифицировать назревающие проблемы или новые направления деятельности, т. е. аспекты, которые не обязательно требуют немедленных действий, но которые нужно отслеживать. Определите приоритетность инициатив ИБМ: одни срочные, другие среднесрочные, третьи пока на горизонте, а какие-то уже завершены и требуют оценки результатов. Не сомневаемся, что вы – как и Zara – после детального аудита сумеете выявить неэффективности
Страница 12 из 12

своей бизнес-модели. Определив, какие решения связаны с ними, вы окажетесь в самом центре процесса изменения бизнес-модели. Именно здесь кроются наилучшие возможности для устранения наиболее опасных неэффективностей. Работы у вас будет предостаточно.

Выводы

Ищите симптомы: симптомы неэффективности могут быть очевидны для всех или же могут прятаться под личиной судьбы, общепринятой деловой практики или под другими масками. Ставьте под вопрос все кажущиеся аксиомы и не позволяйте ни одному симптому и ни одной болевой точке остаться незамеченными.

Детально исследуйте симптомы: симптомы могут принимать разные обличия. Исследуйте их, пока не доберетесь до коренной причины болевой точки и не сможете отнести ее или к информационной неэффективности, или к неэффективности несоответствия мотиваций.

Следите за интересами: самые перспективные возможности группируются вокруг неэффективности решений, которые имеют серьезнейшие последствия и принимаются при максимальном несоответствии фактической и идеальной мотиваций, которые трудно отменить, по которым много информации известных неизвестных.

Сигнализаторы риска

Неэффективность довольно явно заявляет о своем присутствии. Вот некоторые из ясных указаний на ущерб, который могут нанести информационный риск и риск несоответствия мотивации:

• частые и значительные отклонения от заложенных в бюджет показателей (объем продаж, использование ресурсов и т. д.);

• широкие колебания результативности от года к году;

• высокая зависимость от цен и действий, неподконтрольных фирме (например, цена на энергоносители, поведение партнеров);

• зависимость результативности бизнеса от нескольких масштабных решений, принятых в условиях неопределенности;

• длительные сложные процедуры прогнозирования и планирования;

• бизнес-модели, которые давно не пересматривались, так что некоторые решения принимаются на основе привычки, а не логики;

• частое списание товара, большие запасы непроданных товаров, значительные скидки на продукты/услуги;

• потери выручки из-за недостатка поставок, мощностей, ресурсов, работников и т. д.;

• дорогие, часто недоиспользуемые активы;

• неспособность эффективно использовать относящуюся к делу информацию в цепочке создания ценности при принятии решений;

• неспособность освоить технологию или практику бизнеса, которые по общему признанию считаются эффективными;

• отсутствие эффективных критериев оценки результативности партнера или работника (даже когда партнеры и работники показывают хорошие результаты, организация страдает);

• несоответствие между теми последствиями, с которыми сталкивается фирма, и теми, с которыми сталкиваются ее партнеры/работники;

• наличие решений, успешных в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной причиняющих фирме ущерб;

• частые конфликты между фирмой и ее партнерами.

Если вы заметили эти виды неэффективности, выясните их коренные причины (нередко ими оказываются один или оба наших видов риска).

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/karan-girotra-2/sergey-netesin/optimalnaya-biznes-model-chetyre-instrumenta-upravleniya-riskami-2/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

В книге в большинстве случаев речь идет именно об этих двух видах риска. Однако иногда имеются в виду также финансовые, технологические и другие виды рисков. В целом мы считаем, что уменьшение информационного риска и риска несоответствия мотивации нередко позволяет снизить восприимчивость фирмы к рискам других категорий.

2

Все четыре ключевых элемента изменения бизнес-моделей на английском языке начинаются с буквы W (WHAT, WHEN, WHO, WHY). Далее в книге этот подход именуется 4W без дополнительных пояснений. – Прим. пер.

3

Andrew Martin, “Car Sharing Catches On as Zipcar Sells to Avis,” New York Times, Jan. 2. 2013.

4

Sumner Redstone, A Passion To Win, Simon & Schuster, 2001.

5

Mortimer, J. H. 2008. “Vertical contracts in the video rental industry.” Review of Economic Studies, Vol. 75, 165–199. Мортимер считает, что 20 %-ным ростом прибылей индустрия обязана исключительно контрактам по разделению доходов.

6

Per se (лат.) – сам по себе. – Прим. пер.

7

Research & Development (англ.) – исследования и разработки. – Прим. пер.

8

Ad hoc (лат.) – для данного случая, т. е. по необходимости. – Прим. пер.

9

Vijay Govindarajan and Chris Trimble, “The CEOs Role in Business Model Innovation,” Harvard Business Review, January-February 2011.

10

Голдсмит М. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. – М.: Олимп-Бизнес, 2009.

11

Можно возразить, что публичные компании должны создавать акционерную стоимость. Однако любому менеджеру очень сложно влиять на акционерную стоимость. Во всяком случае, менеджеры компании по закону обязаны максимизировать прибыли, а не благосостояние акционеров. Поэтому далее в книге мы будем пользоваться понятием «прибыли».

12

См., например, Johnson, M.W., C.M. Christensen and H. Kagermann. 2008. “Reinventing Your Business Model,” Harvard Business Review, December 2008.

13

Делл М., Фредман К. От Dell без посредников: Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии: – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

14

Wii произносится так же, как we, т. е. «мы». В этом, по мнению производителей, была дополнительная привлекательность для покупателей. – Прим. пер.

15

Nintendo plays it a Wii Bit Cautious” The Wall Street Journal, December 7, 2007.

16

“A year later, the same scene: long lines for the elusive Wii,” The New York Times, December 14, 2007.

17

Здесь упоминается известная бизнес-модель «бритвы и лезвия», которая хорошо выражена в афоризме К. Джиллетта, изобретателя безопасной бритвы: «Подари им бритву и продавай им лезвия». – Прим. пер.

18

Nicolas Harle, Michael Pich and Ludo Van der Heyden. 2002. Marks & Spencer and Zara: Process Competition in the Textile Apparel Industry. INSEAD case 02/2002-4974.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.