Режим чтения
Скачать книгу

Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость читать онлайн - Крейг Бушар, Джеймс Кох

Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость

Крейг Бушар

Джеймс Кох

Эта книга – о компании Caterpillar, некогда находившейся в бедственном положении и ставшей ведущим мировым производителем строительного и горнодобывающего оборудования благодаря дальновидным управленческим решениям. Авторы Крейг Бушар и Джеймс Кох, имеющие на своем счету успешную совместную работу, подробно анализируют причины падений и взлетов Caterpillar и прослеживают историю компании от самых истоков. Они с разных точек рассматривают, как виртуозно CAT прошла испытания рынком и как ее сильнейшие конкуренты – Komatsu и Deere, – даже приложив максимальные усилия, по сей день остаются в роли догоняющих. С помощью сотрудников и конкурентов CAT авторы погружают читателя в поучительное повествование о том, насколько необходимы компании последовательность в реорганизации и расширении производства, а также поддержание корпоративной культуры в условиях экономической рецессии.

Крейг Бушар, Джеймс Кох

Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость

Перевод и редактирование ЗАО «Компания ЭГО Транслейтинг»

Руководитель проекта М. Султанова

Корректор И. Астапкина

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор Л. Беншуша

© 2014 by Craig T. Bouchard and James V. Koch. All rights reserved

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))

* * *

Предисловие к русскому изданию

Дорогой читатель!

2013 год был особенным для всей «семьи» Caterpillar. Он был годом 100-летнего юбилея присутствия Компании в России.

Впервые в России познакомились с нашей техникой в мае 1913 г., когда на выставке, организованной в честь 300-летия дома Романовых, гусеничный трактор Бенджамина Холта «Caterpillar» выиграл соревнование по вспашке.

В 1920-х – 1930-х гг. Caterpillar активно поставляла Советской республике дизельные двигатели, а также тракторы модели Holt 36 для сбора урожая. Россия тогда закупила свыше 2000 единиц уборочной техники и тракторов производства Caterpillar. В это же время на Обуховском заводе действовал цех по обслуживанию техники CAT®.

Во время Великой Отечественной войны техника CAT не простаивала ни одного дня. Тракторы, называемые «оружием инженеров», помогали строить взлетно-посадочные полосы, военные дороги, траншеи и танковые ловушки, засыпать воронки после бомбовых атак, расчищать завалы, разрушать вражеские постройки, устанавливать понтонные мосты.

Послевоенное восстановление промышленности, городов и населенных пунктов, освоение целины привели к тому, что потребность в нашем оборудовании возросла. Отвечая на повышенный интерес и спрос на машины и оборудование CAT, в 1973 г. в Москве было открыто первое представительство. Очень важным для Caterpillar всегда было находиться как можно ближе к клиенту и быть социально ответственной компанией. Именно поэтому, как только экономические условия сделали это возможным, мы начали развивать здесь все ключевые составляющие нашего глобального бизнеса – это производство, региональные офисы и склад запасных частей, собственная лизинговая компания и наконец построение широкой дилерской сети.

В 2014 г. мы сделали еще один большой шаг в развитии локального производства, начав выпуск внедорожного самосвала Cat 777G на заводе в г. Тосно Ленинградской области, где уже производятся гидравлические экскаваторы Cat 320D и Cat 336D, а также внедорожный самосвал Cat 773Е.

Сегодня Caterpillar в России и других странах Евразийского пространства – это 800 профессиональных сотрудников в пяти офисах и на заводе, это 5700 сотрудников 20 наших дилеров и 27 000 работающих машин и 14 000 двигателей. И мы продолжаем развиваться для вас.

Наша компания работает в России уже более 100 лет – благодаря выбору и доверию наших заказчиков. Мы за это чрезвычайно признательны. Наши сотрудники и наши дилеры будут делать все возможное, чтобы завоевывать и оправдывать такое высокое доверие.

    Мумин Аъзамхужаев,

    генеральный директор «Катерпиллар Евразия»

Глава 1

В поисках Святого Грааля

Эта книга рассказывает о величии, а ее главная героиня – Caterpillar Inc., великолепный пример компании, некогда находившейся в бедственном положении и превратившейся в великую организацию благодаря череде обдуманных и дальновидных управленческих решений. Сегодня Caterpillar – это ведущий мировой производитель строительного и горнодобывающего оборудования, двигателей на дизельном топливе и природном газе, промышленных газовых турбин и дизельных электровозов. Финансовые аналитики говорят, что ее доля на мировом рынке увеличивается, а доходы льются как из рога изобилия.

Но дела не всегда обстояли таким образом. В 1984 г. Caterpillar теряла $1,17 млн ежедневно из-за спада производства, происходившего уже третий год кряду. Ходили слухи, что до банкротства оставался один шаг, не сумей CAT (именно так близкие к компании люди ласково называют ее) круто изменить ситуацию.

Однако «круто менять ситуацию» – это как раз то, что делала Caterpillar, в то время как многие фирмы, оказавшиеся в аналогичном положении, скатывались в пропасть. В 2012 г. Caterpillar занимала 46-е место в рейтинге Fortune 500 среди крупнейших американских корпораций, поднявшись с 58-й строчки прошлогоднего списка. Ее совокупные выручка и продажи составили в 2012 г. $65,88 млрд, что в десять раз больше, чем в 1984 г. В ноябре 2012 г. уровень ежегодных продаж Caterpillar был в 1,9 раза выше, чем у ее ближайшего американского конкурента – Deere, и в 2,7 раза больше, чем у крупнейшего международного конкурента – Komatsu.

Со 2 января 2001 г. по 2 января 2013 г. котировки акций CAT выросли на невероятные 443 %, тогда как фондовый индекс S&P 500 увеличился всего на 12,3 %. Кроме того, дивиденды компании на акцию выросли на 269 % между 2001 и 2012 гг., и на настоящий момент они повышаются уже 20-й год подряд.

С какой стороны ни взгляни, эти достижения свидетельствуют о безусловном успехе и помогают понять, что значит быть великим. Тем не менее сейчас снова модно обсуждать разницу между хорошим и великим, поскольку при ближайшем рассмотрении очень немногие вещи оказываются по-настоящему великими. Это касается и Соединенных Штатов, и Европы, и стран БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай). Рассмотрим последствия такой оценки. Все сложнее оказывается найти качества, которые обычно ассоциируются с величием, – как на уровне стран, так и на уровне компаний. Термин «БРИК», например, раньше использовался как синоним динамичного экономического роста; однако сейчас, когда рост в этих странах замедлился, они оказались более уязвимыми, и, возможно, именно они могут привести мир к рецессии. Очевидно, что глобальная экономическая среда изменилась – вероятно, не навсегда, но на обозримое будущее – точно.

Как авторы и как бизнесмены, мы на протяжении своей карьеры несколько раз сталкивались с величием. По правде сказать, даже легкое его дуновение на заре нашего опыта, когда мы
Страница 2 из 22

работали в Esmark Inc. и Shale-Inland (оба предприятия – компании сталелитейной промышленности с многомиллиардными оборотами), заставило нас задуматься, почему одни организации могут достичь высочайших вершин эффективности и производительности, тогда как другие теряют темп и терпят крах. Думается, мы не единственные, кому хотелось бы знать эти причины. Данный вопрос представляет огромный интерес не только для директоров, председателей правления, управляющих компаний, но и для инвесторов – крупных и малых.

К сожалению, никогда на нашей памяти столь многие руководители и инвесторы не были так сбивчивы и неуверенны, отвечая на вопрос, что приводит к великим результатам в бизнесе.

На сегодняшних рынках фондовых акций и ценных бумаг эта неопределенность превращается в массовые сомнения относительно того, как и во что стоит вкладывать деньги. И в этом нет ничего удивительного. Не секрет, что присутствует неуверенность в отношении способности Европы пережить свои финансовые кризисы, Ближний Восток представляет собой пороховую бочку, темпы роста китайской экономики замедляются, а Япония находится в самой середине очередного «потерянного десятилетия».

В Соединенных Штатах никто по-настоящему не знает, как будет работать новое законодательство в сфере здравоохранения и каких оно потребует расходов. Мы плохо представляем, какими будут налоговые ставки в следующем году, и еще хуже – какими они будут через пять лет. Как мы будем покрывать расходы по предполагаемым обязательным выплатам? Наш растущий государственный долг придется возвращать будущим поколениям. Список факторов неопределенности можно продолжать и продолжать.

Над всеми нами висит дамокловым мечом тот факт, что в июне 2013 г. 14,3 % американцев были безработными или частично занятыми. К сожалению, это означает, что многим миллионам людей приходится заново начинать свою карьеру, подчас на пугающе позднем этапе жизни.

Некоторые смело отреагировали на эти обстоятельства и отважились начать новый бизнес. Таким предпринимателям нужно не только сделать правильный выбор, в какую сферу бизнеса стоит направиться, но и понять, где искать истоки величия, чтобы с самого начала придерживаться правильной политики. В свете того факта, что по статистике лишь 8 % новых компаний могут расширить свой штат сотрудников до 29 человек за десять лет, те, кто инвестирует свою драгоценную наличность, хотят знать, каким образом новые фирмы могут вырасти и превратиться в великие компании, а также как подготовиться к неминуемым спадам экономической активности.

Даже наиболее успешные из нас сталкиваются с неопределенностью, поскольку мир находится в постоянном движении. Кто готов поставить на кон свои пенсионные накопления и предсказать, какими будут через пять лет отношения между Израилем и Ираном? Кто может сказать нам, какой будет ставка налога на увеличение стоимости капитала через пять лет и продолжится ли многообещающее возвращение производства в Соединенные Штаты? Так что даже те, кто мудро инвестирует сегодня, могут столкнуться с непредвиденными финансовыми трудностями завтра. Нам всем нужно знать, как определить уровень управленческого мастерства фирм, чтобы использовать эти знания на фондовом рынке.

Задумаемся о сегодняшнем инвестиционном климате

Джеймс Тобин и Гарри Марковиц – титаны научной мысли. Оба они удостоены Нобелевской премии по экономике за вклад в знания о том, как лучше инвестировать средства и создавать оптимальные финансовые портфели. Однако за несколько десятилетий, минувших с момента вручения Тобину и Марковицу их Нобелевских премий, инвестирование стало более сложным, а способы вложения средств, начиная с 1980-х гг., заметно разнообразились, и эти новые возможности обычно являются комплексными. Посмотрим на производные финансовые инструменты. Хотя некоторые виды деривативов существовали еще в XVIII в., всего несколько десятилетий назад они перестали быть в глазах финансовых новаторов лишь побочным вариантом. Сегодня мы путаемся во множестве различных деривативов, наиболее простыми из которых являются форварды, фьючерсы и опционы. Менее 1 % инвесторов на фондовом рынке когда-либо ввязывались в сделки с деривативами, поскольку большинству из них слишком сложно оценить и рассчитать связанные с этими сделками риски.

Структурные инвестиции, в частности те, которые сопряжены с высокорисковой ипотекой, еще не существовали, когда Тобин и Марковиц проводили свои новаторские исследования. Конечно, существовали возможности инвестирования в товары и недвижимость, однако альтернативу им составляли лишь простые ценные бумаги, что не идет ни в какое сравнение с замысловатыми вариантами, которые доступны сегодня. Взаимным фондам, торгующимся на бирже, еще только предстояло появиться на сцене. Так, доступные инвестиционные возможности количественно увеличились и стали запутаннее, что сделало инвестирование более сложным занятием.

Джеймс Тобин(1918–2002) получил Нобелевскую премию в 1981 г. Он известен благодаря не только своим исследованиям в теории инвестиционного портфеля, но и разработке описания регрессии с цензурированной зависимой переменной (модель Тобина), а также своим предложениям о введении налога на операции с иностранными валютами (налог Тобина).Гарри Марковиц(1927) получил Нобелевскую премию в 1990 г. прежде всего за свою фундаментальную работу, посвященную определению эффективных инвестиционных портфелей. Он участвовал в создании одного из самых первых хеджевых фондов и в этой связи разработал компьютерный алгоритм трейдинга с целью оптимизации решений хеджевого фонда.

Одним из наиболее значительных изменений в поведении инвесторов стало то, что теперь многие предпочитают распределять свои вложения таким образом, чтобы портфель отражал общее состояние фондового рынка. Иногда они не осознают этого потому, что их средства инвестируют пенсионные фонды, а сами они не уделяют этому много внимания. В других случаях инвесторы самостоятельно решают вкладывать средства в индексированные инвестиционные фонды, предлагаемые такими фирмами, как Fidelity и Vanguard, – фонды, склонные отражать общее состояние фондового рынка. Для большинства инвесторов распределение в соответствии с биржевым индексом оказывается оптимальной стратегией. В конце концов, накопленный опыт позволяет предположить, что типичный самостоятельный инвестор или хеджевый фонд, ориентированный на индивидуальный капитал, действует не так успешно, как рынок в целом, а часто заметно хуже.

Это означает, что многие самостоятельные розничные инвесторы больше не тратят значительное количество времени на то, чтобы как следует оценить характеристики конкретных фирм. Большинство инвесторов прекратило вкладывать в людей; то есть они больше не учитывают ценности и поведение тех, кто руководит компаниями. Мы считаем, что это неправильно. Огромное значение имеет не только то, во что вы инвестируете, но и то, кто руководит компаниями, в которые вы инвестируете. Вопрос «Кто будет командовать парадом?» остается важнейшим для инвестора, поскольку фактор лидерства значительно влияет на деятельность компании.

Кто руководит компанией? Каковы их
Страница 3 из 22

ценности? Как они ведут свой бизнес? Фонды прямых инвестиций постоянно задают эти вопросы, хотя их средние показатели заставляют предположить, что они часто получают неверные ответы. Те же вопросы волнуют и организации, занимающиеся управлением денежными средствами. Увы, большинство розничных инвесторов не знает, как правильно задавать такие вопросы и как находить ответы.

Интересно, что определенная ответственность за современное игнорирование человеческого фактора при осуществлении инвестиций в акции лежит на инвестиционных моделях Тобина и Марковица. Их классические модели базировались на двух важнейших переменных: средний ожидаемый доход, который можно было бы получить с активов, и среднеквадратическое отклонение показателей этого дохода. Оба исследователя не беспокоились о личности или ценностях руководителей компаний, чьи финансовые активы анализировали. Тобин и Марковиц пренебрегли всеми трудностями в этом отношении, предположив незначительность данных факторов при прочих равных условиях, что в очень многих случаях является фундаментом экономической теории. То есть они оставляли константными большое количество переменных, таких как управленческие способности и ценности, подразумевая, что эти факторы не имеют решающего значения.

Работа Марковица и Тобина была новаторской и, безусловно, заслужила Нобелевскую премию, потому что их теория легла в основу современного портфельного анализа и широко известной модели оценки капитальных активов. Уолл-стрит просто влюбилась в их формулы и приняла их взгляд на вещи. Конечно, важно знать, какие фирмы приносили наибольший средний доход в прошлом и насколько изменчивыми были эти показатели. Однако портфельный анализ вряд ли поможет, если мы захотим понять, когда лидеры Нью-Йоркской фондовой биржи (NYSE) или Nasdaq достигнут своего предела и застопорятся в решении управленческих вопросов, связанных с быстрым ростом и расширением.

Исходя из удивительной эффективности Caterpillar, мы смогли бы собрать портфель фирм для инвестирования, опираясь на сходные показатели роста и повышения стоимости активов. Однако, как нас постоянно предупреждают в телевизионной рекламе, эффективность в прошлом не гарантирует доходов в будущем. В следующем году обстоятельства сложатся иначе. Что сделают руководители фирмы, столкнувшись с невзгодами? Как они отреагируют, когда, подобно Caterpillar, встретят новых сильных мировых конкурентов, а их экспорт будет отягощен сильной позицией американского доллара? Какой путь они выберут, когда, подобно Caterpillar, столкнутся с хорошо финансируемыми упрямыми профсоюзами, такими как Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности, настаивающими на введении общеотраслевого типового договора в фирме, что, по мнению этих руководителей, идет вразрез с интересами акционеров? Какие действия они предпримут, когда, подобно Caterpillar, решат, что их организационная структура в нынешнем виде устарела, и ее необходимо изменить?

У великих фирм есть управляющие, готовые ответить и на эти вопросы, и на вопросы, которые пока не были заданы. Это подводит нас к главному факту: если вы не собираетесь распределять свои вложения, исходя из фондового индекса, вам необходимо уделить внимание качеству руководителей, характеру управленческих процессов, которые они осуществляют, и их методу принятия решений.

Изменяющийся инвестиционный климат

Взгляните на накопительную часть своей пенсии или на пенсионный счет. Как они там поживают? Ответ на этот вопрос многих приведет в замешательство: баланс на их счетах сегодня меньше, чем был десять лет назад. Но не надо удивляться. Как уже отмечалось, в период между 2 января 2001 г. и 2 января 2013 г. фондовый индекс S&P 500 вырос фактически лишь на 12,3 %. За это время индекс потребительских цен (ИПЦ) поднялся на 30 %. То есть в реальном исчислении индекс S&P 500 понизился примерно на 18 %. Нет ничего удивительного в том, что многие инвесторы считают, что рынок их серьезно потрепал.

Плохое управление имеет значение.Само название фирмы Montana Power Company указывает на то, что она занималась производством электроэнергии. Она высоко котировалась в 1990-е гг., а ее годовые продажи превышали $7 млрд. Однако в конце 1990-х гг. по совету Goldman Sachs руководство компании решило уйти из энергетического бизнеса и переключиться на телекоммуникации. Фирма продала свои электростанции более чем за $3 млрд и реорганизовалась в Touch America Holdings, которая построила оптоволоконную сеть длиной в 21 000 миль. Увы, это привело к катастрофе, и к 2003 г. Touch America заявила о своей несостоятельности в соответствии с главой 11 документа о банкротстве. Плохое управленческое решение = плохой результат.

В этих расчетах не учтены дивиденды, выплаченные компаниями из S&P 500, но если мы великодушно предположим, что они составляли 1,5 % в год, то общая стоимость инвестиций, распределявшихся по образцу индекса S&P 500, вырастет примерно на 30 %, или примерно на 2,5 % в год. Однако если мы еще раз понизим этот доход на величину ИПЦ, то обнаружим, что реальная стоимость инвестиций, отражавших индекс S&P 500, за этот период фактически не изменилась. Покупка ценных бумаг фирм из списка S&P 500 и владение ими в период 2000–2012 гг. принесли разочарование.

В чем заключается мораль этой истории? Сегодня для большинства инвесторов было бы неразумно рассчитывать или надеяться на высокую доходность акционерных или долговых портфелей. В конце концов, в начале июля 2013 г. годичная американская государственная ценная бумага имела доходность всего лишь 0,124 %, а правительственная облигация США сроком на 30 лет – только 3,683 %. Председатель Федерального резерва Бен Бернанке сообщил всем, кто хотел его услышать, что эти ставки могут сохраниться еще на какое-то время. Если он прав, доходность по облигациям, скорее всего, будет минимальной. Если же он не прав и процентные ставки вырастут, курс облигаций существенно снизится. Этот рост ставок затронет держателей облигаций, поскольку более низкий их курс «проткнет» то, что с легкостью можно назвать «пузырем курса облигаций», который раздувался политикой Федерального резерва.

Произошли изменения и в характере рисков, связанных с инвестициями. В прошлом самостоятельные инвесторы могли не без основания предполагать, что их инвестиции в акции крупных банков и объектов коммунального хозяйства, а также денежные средства, вложенные в корпоративные облигации, находились в целости и сохранности и были застрахованы от банкротства и дефолта. Этот взгляд на мир был, однако, серьезно подорван крахом Washington Mutual (имевшего активов на $307 млрд), банкротством производителя электроэнергии Montana Power, входившей в список Fortune 500, внезапным исчезновением банка Lehman Brothers с Уолл-стрит и лопнувшим ценовым пузырем на рынке недвижимости. Теперь инвесторы осознают, что масштаб и известность фирмы не дают никаких гарантий мудрого управления ею. Lehman Brothers, например, накопил активов примерно на $600 млрд и имел безупречную репутацию. Но во время кризиса 2008 г. у него обнаружилась избыточная задолженность, и ему пришлось заявить о банкротстве, которое по сей день считается крупнейшим в истории.

Тем временем инвестиции в жилую недвижимость за период с 2008 по 2011 гг. оказались крайне
Страница 4 из 22

скудными. Средняя доля активов, которые имели домовладельцы в виде своих зданий, упала с почти 60 % от рыночной стоимости в 2000 г. до всего лишь 43,1 % во втором квартале 2012 г. Мой дом, может, и моя крепость, но уж точно не привлекательный объект для инвестирования. Снижение стоимости недвижимости – одно из основных объяснений того, что средняя чистая стоимость домашнего хозяйства, по данным отчета Pew Foundation, выпущенного в августе 2012 г., упала с $152 950 в 2008 г. до всего лишь $93 150 в 2010 г.

Сравните эти печальные результаты и деятельность Caterpillar. Как уже говорилось, в период между 2 января 2001 г. и 2 января 2013 г. стоимость акций CAT поднялась на 443 %. Добавьте к этому выплату дивидендов, которые составляли 2,3 % ежегодно. Такие выплаты по дивидендам, скорее всего, продолжатся; общественные обязательства компании подразумевают выплату таких дивидендов, которые обеспечат CAT место в верхней четверти рейтинга S&P 500 среди всех компаний, начисляющих дивиденды.

Это подводит нас к центральному вопросу: как можно определить характеристики и качества тех фирм, которые становятся лучше по мере укрупнения и расширения? Как мы покажем далее в этой книге, не стоит заранее делать вывод, что чем компании крупнее, тем это лучше в плане доходности акционерного капитала. Достаточно взглянуть на деятельность таких знаменитых брендов, как Microsoft, Walmart, Bank of America и General Electric (GE), чтобы найти тому подтверждение. Покупатели и владельцы их акций не очень-то преуспели в предыдущее десятилетие.

Есть множество причин, почему эти крупные фирмы не процветали, но самая очевидная из них – отрицательный эффект роста масштабов производства – возможно, самая главная. В какой-то момент эти фирмы стали настолько крупными и сложными, что их управляющие и директора потеряли из виду основные движущие факторы своего бизнеса. Чтобы прийти к этому выводу, не нужен слишком глубокий анализ, достаточно почитать газеты. JPMorgan потерял $8 млрд в 2012 г., потому что небольшая группа трейдеров понесла убытки на европейских рынках страновых рисков. Генеральный директор JPMorgan Джейми Даймон признал, что был застигнут врасплох – редкий случай для управляющего, которого называют «лучшим банкиром в мире».

Местное руководство компании Walmart в Мексике в течение 2012 г. удивляло генерального руководителя и совет директоров Walmart тем, что название компании не раз оказывалось в нелестных заголовках первых полос New York Times. В своих статьях Times называла деятельность Walmart «вопиющим нарушением Закона о борьбе с коррупцией во внешнеэкономической деятельности». Обвинения в нарушениях касались подкупа сотрудниками Walmart мексиканских чиновников с целью получения разрешений на новые магазины. Несчастье Walmart стало результатом двух корпоративных недостатков: во-первых, отсутствия устоявшихся традиций корпоративной этики, которые бы не поощряли, а, напротив, исключали такое поведение, и, во-вторых, трудностей, которые испытывали менеджеры центрального офиса Walmart в управлении крупной, децентрализованной компанией с большой широтой географического охвата.

GE Capital и Bank of America распространили свою деятельность на ипотечный бизнес и оба пожалели об этом в период Великой рецессии 2008–2009 гг. Обе компании потеряли миллиарды долларов, несмотря на свой масштаб и кажущуюся компетентность. Приобретение Bank of America компании Countrywide было позднее высмеяно Wall Street Journal как, возможно, «худшая сделка в истории».

Microsoft обладала почти монопольным положением в индустрии программного обеспечения для настольных компьютеров благодаря своей продукции Windows. Глобальный рынок для ее программного обеспечения рос стремительными темпами, и компания накопила значительные денежные средства. Тем не менее цена ее акций начала падать, когда стало очевидно, что компания из лидера превратилась в догоняющего, когда дело касалось реакции на изменения, такие как распространение Интернета; что она не может в полной мере использовать технологии поисковых систем; что она неспособна зарабатывать на социальных сетевых ресурсах; что она недостаточно оперативно находит способы использования облачных вычислений и что она отстает в переходе с программного обеспечения на производство компьютерной техники как таковой.

Почему мы остановились на Caterpillar?

Caterpillar научилась достигать все более высокого уровня эффективности, тогда как ее непримиримые соперники Komatsu и Deere, даже приложив максимальные усилия, все равно отстали. Историю того, как Caterpillar это удалось, нам рассказали как раз те люди, кто этого добился, а также их конкуренты. Эти беседы и наши собственные наблюдения позволили нам совершить поучительное погружение в корпоративный процесс принятия решений.

Но почему мы останавливаемся на Caterpillar, а не на других успешных фирмах? Потому что наше исследование позволило сделать вывод: CAT была примером того, как надо справляться с переменами, отвечать на вызовы и готовиться к будущему. В принятии решений она была гибкой и мудрой. Проще говоря, Caterpillar прошла рыночные испытания лучше, чем любая другая крупная промышленная фирма в Соединенных Штатах. Ее способность наращивать свой масштаб и эффективность, равно как и умение справляться с экономической рецессией – это тема для замечательной истории.

Прежде чем рассказать историю Caterpillar, будет лучше, если мы кое-что расскажем о себе. Это поможет вам более объективно оценить то, что мы собираемся сказать.

Авторы этой книги, Крейг Бушар и Джим Кох, управляли крупными компаниями и не понаслышке знают, перед каким выбором, подчас неожиданным, оказываются руководители. Крейг Бушар занимал посты управляющего производственной компанией, президента, члена и председателя совета директоров в течение двух десятилетий, а в 1990-е гг. руководил глобальной торговой площадкой по производным финансовым инструментам, которая охватывала четыре континента. Джим Кох – глубокоуважаемый экономист, бывший в течение 15 лет президентом университета. Джим вошел в список 100 наиболее эффективных президентов вузов в Соединенных Штатах. Когда мы вступали в те или иные руководящие должности, нам доставались организации или находившиеся в застойном состоянии, или развалившиеся от нахлынувших проблем. Мы же меняли ситуацию. Крейг разработал план того, что до сих пор является единственным успешным «враждебным слиянием по конкурсу-редукциону» на Уолл-стрит, когда основанная им фирма Esmark поглотила в 2007 г. Wheeling-Pittsburgh Steel Corporation. (Крейг, однако, на этом не остановился. В июне 2013 г. он выиграл еще одну битву за получение полномочий по голосованию акционеров и взял на этот раз бразды правления Signature Financial Holdings.)

Мы описали эти удивительные времена в нашей книге 2009 г. «Америка на продажу: Как банда иностранцев окружила и поглотила Esmark» (America for Sale: How the Foreign Pack Circled and Devoured Esmark). Вот, вкратце, что произошло. В максимально дружелюбной манере мы попросили две с лишним тысячи акционеров Wheeling-Pitt (включая пару десятков крупных корпоративных держателей акций, таких как Tontine Associates, Fidelity, Wellington и Mellon) проголосовать на годовом собрании акционеров за отзыв девяти из одиннадцати директоров. К практически всеобщему удивлению мы убедили инвесторов в абсолютной необходимости нашего плана для будущего Wheeling-Pitt и выиграли битву
Страница 5 из 22

за получение полномочий для голосования. Мы (Джим был членом совета директоров Esmark) затем убрали девять директоров, генерального директора и многих старших менеджеров. Такие враждебные действия предпринимали Карл Икан и другие. Но никто не добился успеха в таком масштабе, в котором удалось это нам.

В августе 2008 г. мы продали Esmark AO «Северсталь» – российскому производителю стали – примерно за $1,3 млрд; при этом прибыль инвесторов-учредителей превысила их вложения в 20, а то и в 40 раз. Однако сделать это было не так просто. Прежде всего, нам необходимо было пресечь попытки Объединенного профсоюза сталелитейщиков (United Steel Workers, USW) заставить нас осуществить продажу по цене ниже той, которая диктовалась рынком, – и мы выиграли арбитражное дело в Национальном совете по трудовым отношениям в Вашингтоне, округ Колумбия. Закрытие сделки с «Северсталью» на $1,3 млрд произошло меньше чем за месяц до самого опустошительного обвала на Уолл-стрит со времен Великой депрессии. Акции Esmark стали самыми ценными на Nasdaq за весь 2008 г.

Удачный выбор момента? Безусловно. Признаемся, что мы не ожидали столь быстрого развития Великой рецессии, хотя и предполагали, что американская сталелитейная индустрия находилась в преддверии длительного тяжелого периода, и видели, что кризис кредитно-финансовой системы нарастал подобно урагану «Сэнди». Журнал Forbes прекрасно описал эту историю в январском выпуске, посвященном обзору событий за прошедший год, назвав Крейга и его брата Джима Бушара американскими «людьми из стали».

Мы – внепартийная команда с политической точки зрения. Лучше всего нас можно было бы охарактеризовать таким политическим термином, как «центристы». Мы не придерживаемся никаких политических осей и часто голосуем за различные партии.

Итак, теперь вы кое-что о нас знаете. Однако ключом к пониманию нас является то, что мы – инвесторы, которые не любят терять деньги. А кто любит? Как управляющие, мы не любим совершать стратегические ошибки, которые стоят нам денег и разоряют наших работников и акционеров. Поэтому мы потратили много часов и дней, беседуя друг с другом об основах инвестирования, споря, насколько эффективными на самом деле являются рынки акционерного капитала, размышляя над тем, какое влияние на рынки оказывает высокочастотный трейдинг, и пытаясь точно определить способ нахождения идеальных вариантов для инвестирования. Для нас это означает выявление великих компаний с управленческими командами и процессами, которые обеспечат успех и для будущих поколений.

И хотя мы признаем, что никто не может точно предсказывать будущее, наши дискуссии все чаще приводили нас к двум ключевым факторам: рынки и управление. Фокусирование на рынках означало, что мы концентрировали свое внимание на фирмах, обслуживающих динамичные рынки, которые в будущем почти наверняка будут расти. Мы не отрицаем, что, играя на понижение, деньги можно делать и на инвестициях в рынки, находящиеся в состоянии падения, но это достаточно сложная затея, несущая в себе значительные риски и часто становящаяся навязчивой идеей для тех, кто в ней участвует.

Caterpillar немедленно привлекла наше внимание на просторах рынка, потому что ее процветание зиждется на росте населения и экономики в Азии, Африке и Латинской Америке. По мере роста и урбанизации населения данных регионов возникает необходимость в строительстве инфраструктуры для поддержания этого роста. Дороги, школы, водопроводные и канализационные системы, государственные и частные здания, добыча природных ресурсов – все это потребуется в огромном количестве.

Никто не занимает положения лучше, чем Caterpillar, чтобы удовлетворить эти потребности. Когда Caterpillar как бы мимоходом упоминает о том, что около 70 % ее продаж и доходов уже приходится на территории за пределами Соединенных Штатов, это сигнализирует нам, что у нее уже имеются прочные позиции в таких странах, как Бразилия, Китай, Индия и Россия, и что она стремится быть лидером рынка, удовлетворяющим их растущие инфраструктурные потребности.

Учитывая наше внимание к вопросу управления, мы разобрали большое количество групп компаний, широко известных, географически диверсифицированных и традиционно имеющих устойчивую доходность выше среднего. Затем мы посмотрели, сильная ли у них управленческая команда, дает ли их организационная структура достаточно полномочий руководству, создана ли в них длинная и высококвалифицированная «скамейка запасных», поддерживающая руководителя, есть ли у них опыт управления в период подъема и спада бизнес-циклов и удавалось ли им с успехом справляться с серьезными трудностями на своем пути. В ходе этого исследования мы поняли, что фактически разрабатываем критерии, которые можно использовать, чтобы отделить победителей от неудачников.

Мы потратили немало времени, чтобы проанализировать другие крупные глобальные компании, в том числе Apple, Boeing, Coca-Cola, Exxon, General Electric, IBM, McDonald’s, Microsoft и Walmart. У всех этих фирм солидная репутация, они создали бренды, входящие в рейтинг 100 наиболее ценных в мире. В не столь отдаленном прошлом каждая из них получала престижные награды за качество своего менеджмента. Все, кроме Apple, входят в список 30 фирм из промышленного индекса Доу – Джонса.

Если посмотреть на них в совокупности, то можно сказать, что эти фирмы были хорошим объектом для инвестиций. Для тех, кто вложил бы по одной тысяче долларов в каждую из этих девяти компаний плюс Caterpillar 3 января 2000 г., к 15 октября 2012 г. эти $10 000 выросли бы до $43 013 (см. табл. 1.1[1 - Стоимость всех брендов приводится в соответствии с данными «Рейтинга наиболее влиятельных брендов Apple», Forbes (22 октября 2012 г.), www.forbes.com/sites/kurtbadenhausen/2012/10/02/apple-tops-list-of-the-worlds-most-powerful-brands (http://www.forbes.com/sites/kurtbadenhausen/2012/10/02/apple-tops-list-of-the-worlds-most-powerful-brands), за исключением Exxon, данные по которой взяты из «Справочника брендов» (Brand Directory), http://brandirectory.com/profile/exxonmobil (http://brandirectory.com/profile/exxonmobil).Курс акций скорректирован с учетом дробления акций.Все данные по ценам и рыночной капитализации взяты с сайта www.yahoofinance.com (http://www.yahoofinance.com/)Рост выручки в 2012 г. приведен за последние 12 месяцев.]).

Однако, как видно из таблицы 1.1, крупный размер и известный бренд не всегда являются залогом немедленного успеха. В случае двух фирм – General Electric и Microsoft – цена их акций, скорректированная с учетом дробления, падала в течение двенадцатилетнего периода. Это еще раз подчеркивает, что ничто не гарантирует успех на рынке, даже если речь идет о Microsoft, которую в 1990-е гг. Министерство юстиции США обвиняло в использовании монопольного положения. Как оказалось, монопольного положения Microsoft было недостаточно, чтобы обеспечить ей успех на быстро меняющемся рынке. Ситуация с General Electric несколько иная. Под руководством Джеффри Иммельта GE решительно реструктурировалась и пересматривала свои позиции на рынке ради будущего роста, даже несмотря на то, что она приносила приличную прибыль. По нашему мнению, еще через десять лет Иммельта могут признать величайшим стратегом в замечательном списке генеральных директоров GE.

Таблица 1.1 также показывает, что Walmart, крупнейшая компания розничной торговли товарами широкого потребления, с трудом поддерживала рост стоимости своих акций в течение двенадцатилетнего
Страница 6 из 22

периода. Несмотря на то что в 2011 г. она продала товаров и услуг на $418,9 млрд, Walmart не смогла снискать симпатии инвесторов.

Так, при первичном анализе мы исключили General Electric, Microsoft и Walmart из потенциального списка по-настоящему великих фирм, которые смогли обеспечить себе рост с течением времени. Можно с уверенностью утверждать, что каждый из участников этого всемирно известного трио по-прежнему демонстрирует многие из признаков, характерных для великих фирм, и что, по крайней мере, в одном случае (General Electric) компания реструктуризируется с расчетом на будущее. Тем не менее в настоящий момент они несколько отстают от Caterpillar.

Дальше в нашей книге мы объясним, почему оставшиеся шесть фирм из списка тоже не вполне соответствуют уровню Caterpillar, что даст возможность разъяснить нашу модель оценки управленческой эффективности и то, каким образом она характеризует эффективность финансового и фондового рынков.

ДажеApple, стоимость акций которой буквально взлетела, настигли тяжелые времена, поскольку компания столкнулась с трудностями при попытке еще сильнее расширить свои операции. New York Times публично поставила под сомнение способность компании продолжить свою доходную полосу и предположила, что ее акции «идут прямым курсом на рифы снижения стоимости».

Могли ли мы выбрать другой перечень фирм, чтобы продемонстрировать свою точку зрения? Конечно. Однако именно этот список содержит компании, известные практически каждому; поэтому приводимые нами сравнения будут более понятными.

Читатель уже знает, как закончится история. Мы взяли Caterpillar в качестве образца не только из-за ее безукоризненной эффективности, но и потому, что она достигла этой эффективности тогда, когда ей пришлось столкнуться с серьезными вызовами и неожиданными неблагоприятными обстоятельствами. Что в этом смысле отличало Caterpillar от других фирм?

Существовал только один способ ответить на этот вопрос. Нам нужно было попасть внутрь компании. Чтобы подтвердить или опровергнуть нашу основную гипотезу в отношении Caterpillar, нам необходимо было узнать о компании больше и получить более широкий доступ к ней, чем удавалось кому-либо из сторонних людей за всю историю.

Иными словами, нам нужен был исчерпывающий доступ к руководителям, сотрудникам и данным Caterpillar. Мы без стеснения попросили Caterpillar именно об этом: предоставить нам неограниченный доступ к ее исполнительным директорам (нынешним и покинувшим должность), членам совета директоров и дилерам. И компания великодушно согласилась. Нам также нужно было побеседовать некоторыми из клиентов компании, ее рабочих, пенсионеров, с профсоюзами и аналитиками с Уолл-стрит; Caterpillar не препятствовала нам в этом.

Мы не были уверены, что Caterpillar согласится, поначалу она и не соглашалась. Несомненно, у корпорации и так было чем заняться, к тому же она не знала, стоит ли нам доверять. Затем, однако, Даг Оберхелман, энергичный и дальновидный председатель совета директоров и генеральный директор CAT, решил удовлетворить наш запрос. Мы не знаем, какими соображениями он руководствовался, принимая такое решение. Но сторонние люди предположили, что Caterpillar, возможно, увидела в нас опытных исследователей, способных объективно проанализировать деятельность компании; людей, способных по достоинству оценить ее выдающуюся историю. В молодости Джим Кох доставлял сотрудникам Caterpillar издававшуюся в Пеории газету Peoria Journal-Star, а уже повзрослевший Крейг Бушар имел дело со многими из поставщиков и клиентов Caterpillar.

Каким бы ни был ход мыслей руководителей Caterpillar, как только компания заявила о своем согласии, она широко распахнула ворота, предоставив нам доступ к своим сотрудникам на всех уровнях. Компания этим оказала нам честь, поскольку очень немногие из других гигантских корпораций когда-либо поступали подобным образом, если только конечный продукт не должен был представлять собой строго контролируемую версию событий.

Наши критерии

Мы начали наше расследование с того, что потратили огромное количество времени на разговоры с председателем совета директоров и генеральным директором Дагом Оберхелманом, а затем с президентами и высшими руководителями группы Caterpillar в таких направлениях, как операции, управление персоналом, международная деятельность и финансы. Мы записали интервью с легендарными предыдущими генеральными директорами, среди которых были Дональд Файтс, Глен Бартон и Джим Оуэнс. Мы побеседовали с независимыми директорами Caterpillar, такими как Юджин Файф (бывший директор-председатель Caterpillar и председатель совета директоров Goldman Sachs International), Дэвид Гуд (бывший генеральный директор Norfolk Southern Railroad) и Эд Раст (генеральный директор State Farm Insurance Company и нынешний директор-председатель). Мы посетили производственные объекты и дополнили эти беседы многочисленными встречами с дилерами и сотрудниками Caterpillar. Мы встречались с профсоюзными лидерами, финансовыми аналитиками и представителями общественности, разговоры с которыми носили открытый и доверительный характер. Мы должны с удовольствием констатировать, что большая часть наших собеседников были искренни. Политкорректность не является обязательной характеристикой жителей Пеории, штат Иллинойс. Мы получили немало материала для работы и, как и Йоги Берра, пришли к выводу, что «можно много чего заметить, если просто смотреть».

Модель эффективности Бушара – Коха

Закончив наше закулисное исследование управленческих процессов в Caterpillar, мы обнаружили, что компания соответствует 25 критериям, которые мы используем для определения эффективности масштаба.

1. Изготавливает продукцию на растущих рынках близко к потребителям.

2. Глобализируется, становясь при этом «местной» в других странах.

3. Разрабатывает процесс/руководство для ведения переговоров по трудовым контрактам.

4. Осуществляет процесс постоянного переоснащения и сокращения затрат.

5. Понимает товарные, процентные и валютные риски и предпринимает взвешенные действия для страхования своих позиций и размещения активов.

6. Взращивает глобальную сеть мотивированных дилеров и дистрибьюторов.

7. Использует брендинг в качестве оружия.

8. Воспитывает культуру своевременной доставки и высокого качества обслуживания.

9. Преуспевает в управлении логистикой и запасами.

10. Рассредоточивает производство с целью сокращения затрат и страхования от сбоя поставок.

11. Серьезно нацелена на обеспечение положительных показателей чистого оборотного капитала.

12. Максимизирует поток свободных денежных средств с малой долей заемных средств.

13. Проводит научно-исследовательскую работу (в рамках бизнес-цикла).

14. Финансирует клиентов (в рамках кредитного цикла).

15. Проводит экспансию по существу, избегая небольших или неосновных приобретений.

16. Поощряет руководителей, готовых идти на (карьерный) риск.

17. Ежегодно закладывает в бюджете сценарий роста и сценарий спада.

18. Создает культуру, повышающую корпоративный дух.

19. Оценивает и поощряет сотрудников, исходя из точных показателей прибыли и дохода на инвестиции (ROI).

20. Оказывает влияние на решения правительства.

21. Оперативно и прозрачно реагирует на неожиданные вызовы.

22. Поддерживает политику защиты
Страница 7 из 22

окружающей среды.

23. Распределяет капитал по фирме для его максимального и наилучшего использования.

24. Создает длинную «скамейку запасных» для управления.

25. Генеральный директор и председатель совета директоров компании – один и тот же человек. Это идет вразрез с фидуциарными тенденциями, однако представляет собой критически важный элемент структуры CAT.

Это длинный список. На первый взгляд читателю может показаться, что он слишком длинный. Но это не так. Руководители и инвесторы хотели бы иметь простой ответ или формулу, как отыскать Святой Грааль в инвестировании, но в жизни все намного сложнее. Мы не в состоянии предложить решение, подобное новому лекарству, способному вылечить рак, или дешевому заменителю ископаемых видов топлива. Настоящий Святой Грааль бизнеса ничего общего с этим не имеет. Мы считаем, что Грааль представляет собой редкое сочетание великого лидерства с этими 25 бизнес-практиками, которые используются на полную мощность в течение продолжительного периода. Именно это редкое сочетание позволяет корпорации становиться все лучше и лучше по мере расширения своего масштаба и укрупнения.

Любопытно, что все действительно успешные крупные компании удовлетворяют большинству из этих 25 критериев. Если бы они этого не делали, они бы не стали крупными и успешными. Но очень немногие по-настоящему соблюдают все 25 правил.

Мы просим вас рассматривать эти 25 факторов как звенья длинной цепи. Все звенья должны быть способны выдержать тысячи ударов со стороны конкурентов. Для крупных компаний риск разрыва цепи в уязвимом месте особенно велик. Часто их исключительно большие размеры не позволяют им увидеть или закрепить свои слабые звенья. К сожалению, если ломается одно звено, вся цепь может ослабеть или разорваться.

В течение предыдущих 20 лет, по мере того, как Caterpillar увеличивалась в размерах, она одновременно становилась лучше; она фактически стала мировым лидером в своей товарной категории. Диаграмма 1.1 показывает, что доля Caterpillar на мировом рынке строительного и горнодобывающего оборудования намного превышает долю ее ближайшего конкурента (Komatsu). Более того, CAT занимает первое место в мире уже в течение определенного периода времени; так что ее успех вряд ли можно назвать случайным.

Акционеры Caterpillar осознали экономическую выгоду своего положения. Другие фирмы выросли за это время до таких же размеров и даже больше, однако остановились в смысле повышения капитализации. Недостаточно быть такими крупными, как JPMorgan, Microsoft или Walmart. Более того, мало занимать доминирующие позиции на рынке, как General Motors или Kodak. Даже компании, носящие легендарные имена, вроде Montgomery Ward и Pan American Airways, узнали, что этого недостаточно для достижения успеха, если другие звенья в корпоративной цепи не работают.

На практике, чем больше (и успешнее) становится компания, тем сложнее этой компанией управлять. В какой-то момент без непростых в обеспечении управленческих процессов и культуры, о которых мы пишем в этой книге, многие крупные фирмы постепенно становятся все менее управляемыми. Именно поэтому уменьшается доля на рынке; казалось бы, неизвестно откуда появляются неожиданные потери; и эти фирмы оказываются неспособными успешно расширяться.

Caterpillar не была застрахована от вызовов, которые сопровождают быстрый рост, большой масштаб и глобальный географический охват. Но что отличает Caterpillar, так это тот способ, которым она справлялась с такими вызовами. Именно это делает историю Caterpillar столь интересной.

Сам размер нашего списка объясняет, почему количество по-настоящему великих глобальных компаний невелико. Сложно с успехом выполнять все эти задачи. На наш взгляд, в этом кроется и причина того, что подобрать доходный пакет акций так трудно. Среднестатистический розничный инвестор не обладает достаточным доступом к информации, необходимой для оценки повседневной деятельности компании и ее управленческих процессов. Поле битвы на фондовом рынке завалено останками компаний, которые были великими, будучи небольшими. Но чтобы достичь больших масштабов, необходимо перемахнуть через гораздо более высокую планку.

Далее мы описываем то, что узнали в результате усердного исследования и проведенных интервью. Caterpillar удовлетворяет всем нашим критериям (некоторым в большей степени, чем остальным). Она поняла, как структурировать себя, чтобы быть в состоянии достичь масштабных размеров без ущерба для эффективности деятельности. В этом одна из причин, почему мы ожидаем, что Caterpillar продолжит процветать в будущем. Руководители и инвесторы, понимающие принципы, движущие Caterpillar, имеют все шансы получить исключительную прибыль.

Существуют ли другие великие компании? Конечно. Может ли компания считаться великой, даже если она не удовлетворяет очевидным образом всем критериям? Вероятно, да, потому что сложные явления редко можно охарактеризовать только в черно-белом цвете. Исключительная эффективность в одной области может компенсировать менее впечатляющие достижения в другой. Тем не менее, как нам кажется, конечным мерилом успеха является способность компании приносить исключительные доходы акционерам при том, что к другим заинтересованным сторонам – таким как ее сотрудники и общественность – она относится по справедливости и планирует свое будущее.

Результаты нашего исследования убеждают, что самые успешные компании редко, если вообще когда-либо, не соответствуют полностью тому или иному критерию. Например, великие компании не разрушают окружающую среду и не идут на опрометчивый риск, даже если впоследствии может оказаться, что риск был оправдан. Они соблюдают природоохранное законодательство и принимают на себя только тщательно взвешенные риски. Некоторые, такие как Caterpillar, делают это лучше, чем другие, и именно это, в конечном счете, отличает просто хорошие компании от великих.

В следующих главах, говоря о каком-либо факторе, выделяющем Caterpillar среди многих других компаний, мы будем акцентировать на нем внимание читателей, выводя его в отдельный блок под названием «Преимущество инсайдера». Мы ни в коем случае не считаем, что Caterpillar – единственная компания, у которой есть такое преимущество. В конечном счете, однако, именно набор этих преимуществ сделал CAT великой компанией, которой она является сегодня.

Глава 2

Измениться или умереть: Caterpillar переоснащается и перестраивается

Ничто так не помогает сосредоточиться, как близость виселицы», – едко заметил английский писатель Сэмюэл Джонсон (1719–1784). Череда генеральных директоров и членов совета директоров Caterpillar вполне могла видеть эту метафорическую корпоративную виселицу, маячившую на горизонте в 1980–1990-х гг. Это был период, когда руководство CAT постепенно пришло к выводу, что корпорация, возможно, поставила бы себя под серьезный удар, если бы не смогла перейти от культуры централизованно управляемого центра затрат к глобальной сети центров прибыли, где всеми важными бизнес-структурами руководят сильные генеральные менеджеры.

Однако всеобщее осознание того, что Caterpillar предстояло измениться или умереть, не стало мгновенным откровением. Это не было похожим на обращение Савла на пути в Дамаск – и далеко не все
Страница 8 из 22

ключевые руководители команды Caterpillar одновременно пришли к выводу: «Мы должны измениться». Их прозрение стало постепенно выкристаллизовывавшимся результатом влияния разнообразных факторов, событий и людей.

Как и в афоризме Самюэла Джонсона, руководители и члены совета директоров Caterpillar сосредоточили свое внимание на череде финансовых потерь, которые корпорация пережила в начале 1980-х гг. Одним словом, у компании резко снизились объемы чистого оборотного капитала и наличных денежных средств. В 1982 г. она потеряла $180 млн. Ситуация ухудшилась в 1983 г., когда компания лишилась $345 млн и достигла своего пика в $428 млн убытка в 1984 г. CAT теряла в 1984 г. более $1,17 млн в день, и так не могло дальше продолжаться. Этот дефицит стал словно холодным душем для компании, ее сотрудников, Объединенного профсоюза рабочих автомобильной промышленности и местных жителей там, где располагались предприятия Caterpillar. И что еще хуже, самоуверенный соперник CAT — ее японский конкурент Komatsu — отвоевывал потребителей по всему миру.

Руководители CAT неожиданно осознали: CAT может проиграть войну. Komatsu размахивала такими лозунгами, как «Раздавим Caterpillar!» и «Окружим Caterpillar!». У японской компании были более новые производственные средства, она первой пошла по пути, который позже назовут «бережливым производством», предлагала хорошо продуманные альтернативы лучшей продукции CAT и оседлала волну слабой японской валюты – йены, чтобы быстро завоевать территорию. «Книга пяти колец» Миямото Мусаси, написанная в 1645 г., стала настольной для ключевых руководителей CAT. Руководители с обеих сторон Тихого океана следовали правилам боя, рекомендованным в этом классическом тексте.

Изменилась бы (и могла ли измениться) Caterpillar? У руководителей CAT наверняка возникали определенные сомнения, и этих людей вполне можно было понять. Они прекрасно видели, что послевоенный пейзаж в американском мире бизнеса был полон производственных фирм, которые оказались неспособны постоянно совершенствоваться и вследствие этого дошли до банкротства. То, что Йозеф Шумпетер полвека назад так образно назвал неустанно сменяющими друг друга волнами «созидательного разрушения», стало реальностью в последние два десятилетия XX в. В этот период фирмы вроде AllisChalmers, Harnischfeger и International Harvester, боровшиеся с проблемами, сходными с теми, что были у Caterpillar, были повержены в прах. Более того, широко известные промышленные титаны типа Texaco, Bethlehem Steel, LTV, Colt, Kaiser Aluminum, Polaroid, Owens Corning, Lionel, Delphi, Braniff, the Milwaukee Road и Wheeling Pittsburgh были отброшены на обочину, пройдя через банкротство и вынужденную реструктуризацию.

Эта «перестановка мебели» в экономике не прекращается с тех тяжелых дней 1980–1990 гг. Посмотрите на опыт клинической смерти General Motors и развал в 2012 г. компании Kodak, некогда занимавшей доминирующие, казалось бы, непоколебимые позиции в области производства фотоаппаратов и пленки. Созидательное разрушение продолжается и сегодня, и фирмы, неспособные подстроиться под быстро меняющиеся обстоятельства или технологии, просто прогорают на мгновенно приспосабливающихся рынках.

В этой ситуации не стоило удивляться, когда в конце 1980-х гг. Школа бизнеса Гарвардского университета, проанализировав деятельность Caterpillar, чуть было не предсказала отставание и возможный крах компании. По данным исследования, CAT своим поведением демонстрировала высокомерие и, казалось, была не готова к требованиям нового мира, с которыми она столкнулась.

Финансовые потери начала 1980-х гг. подтвердили мысль, что Caterpillar отстала от жизни. Другими словами, CAT постепенно превращалась в крупную компанию, построенную на основе высокозатратной структуры, при этом повседневные управленческие решения базировались на финансовых данных, которые не всегда оказывались полезными. Говоря кратко, стало все труднее управлять CAT как глобальным предприятием. Пока компания ковыляла по пути, который мог в итоге привести к банкротству, сама возможность банкротства, о которой вполголоса шептались в финансовых кругах, представляла собой кардинальное изменение в ситуации с CAT.

И все же Caterpillar выплыла из этих бурных вод и возродилась, став примером для производственных фирм всего мира. Как ей это удалось, в то время как столь многие компании потерпели неудачу? В ответе нет ничего мистического – и тем не менее он непрост. В этой главе мы намечаем тот важнейший путь, по которому прошли несколько генеральных директоров компании, чтобы стабилизировать бизнес-модель, ограничить убытки, обновить материально-техническую базу, реорганизоваться снизу доверху, мотивировать сотрудников к работе в глобальной команде, распределить полномочия среди бизнес-подразделений и переформулировать отношения со своим мощным профсоюзом. Другими словами, компания изменила почти всю свою деятельность. Ее руководители принимали смелые, обдуманные, иногда рискованные решения, чтобы выйти из ситуации финансовой неопределенности в царство признанных лидеров промышленности. Масштаб этих изменений, их продолжительность и итоговый успех, возможно, беспрецедентны для истории корпораций. Управленческая команда CAT отчаянно трудилась над тем, чтобы это случилось, в течение 30 лет.

Caterpillar принимала решения, которые отличали ее от большинства американских фирм-производителей. Как путник Роберта Фроста, который пророчески оказался на распутье в «желтом лесу», Caterpillar иногда оказывалась перед сложным, почти экзистенциальным выбором. Путник Фроста выбрал дорогу и сказал: «Я побрел самой трудной [дорогой] тогда, вам та разница будет уроком»[2 - Роберт Фрост. Я не последовал той дорогой. Цитируется в переводе Д. Григановой (прим. пер.).]. Точно так же и Caterpillar часто выбирала нехоженые тропы в различных направлениях – от своей концепции децентрализованного управления до трудовых отношений.

Истина заключается в том, что фирмы редко достигают величия, скрупулезно имитируя своих конкурентов или упорно повторяя их концепции. Вместо этого великие фирмы прокладывают собственные пути самим существом своих решений и желанием плыть против течения. Иногда их выбор кажется невероятным или даже неразумным (взгляните на Стива Джобса, решившего попытаться спасти Apple практически от банкротства). Несмотря на это, великие фирмы нашей эпохи часто прислушивались к самим себе и в итоге создавали собственную уникальную культуру.

Так это было и с Caterpillar. Именно выбор CAT в 1980–1990-е гг., особенно в области организации компании и ее производственных процессов, вымостил ей путь к двукратному увеличению в размере, а затем и возвращению к огромным доходам благодаря великолепным рыночным показателям чистой валовой прибыли.

Меняем курс авианосца

Иногда лучше быть удачливым, чем хорошим в своем деле. Выйдя из бедственного положения в 1984 г., Caterpillar на время вздохнула спокойно, хотя и отчасти благодаря собственным усилиям. Зная всю историю перерождения и взлета Caterpillar, мы можем сказать, что одной из искр, из которых вспыхнуло пламя, стало политическое соглашение, известное как соглашение «Плаза». Это было соглашение правительств Соединенных Штатов, Японии, Франции, ФРГ и Великобритании, направленное на ослабление американского доллара по отношению к японской йене и немецкой марке
Страница 9 из 22

путем активной интервенции на валютных рынках. Представители пяти правительств подписали договор 22 сентября 1985 г. в Нью-Йорке в отеле «Плаза». В период между 1980 и 1985 гг., когда Caterpillar потеряла свои конкурентные преимущества перед основным соперником Komatsu, доллар подорожал по отношению к японской йене, немецкой марке и британскому фунту стерлингов (валюте трех крупнейших, не считая США, экономик на тот момент) примерно на 50 %. Это подорожание сильно сказывалось на американских экспортерах и создавало серьезные трудности для американской промышленности, и экспортеры ответили на него лоббированием в правительстве США идеи снижения стоимости доллара. Однако увещевания лоббистов были пропущены мимо ушей. Одна из причин заключалась в том, что финансовый сектор США получал существенную прибыль от укрепления доллара, и лоббирование финансистов уравновешивало усилия экспортеров. Кроме этого, ослабление доллара пошло бы вразрез с планами администрации Рейгана по обузданию инфляции.

Среди крупных игроков, заинтересованных в снижении стоимости американского доллара по отношению к основным валютам, были (помимо Caterpillar) экспортеры зерна, автопроизводители и высокотехнологичные гиганты, такие как IBM и Motorola. К 1985 г. их кампания начала приносить плоды, и Конгресс приблизился к тому, чтобы разрешить интервенцию на международные рынки с целью преодолеть последствия укрепления американского доллара. Этот «глас народа» подтолкнул Белый дом к началу переговоров, результатом которых стало соглашение «Плаза». Эта ситуация в чем-то схожа с текущим положением дел, характеризующимся желанием Соединенных Штатов и Западной Европы убедить Китай повысить стоимость юаня.

Цель ослабления доллара в 1985 г. была двоякой: (1) сократить дефицит текущих статей платежного баланса США, который достиг 3,5 % от валового внутреннего продукта, и (2) помочь американской экономике избежать глубокой рецессии, стартовавшей в начале 1980-х гг. и затронувшей такие фирмы как Caterpillar. Пол Волкер и Федеральный резерв положили конец инфляции с темпом роста, выражаемым двузначными числами, которая имела место в 1970-е гг., подняв процентные ставки; однако это задушило экономическую активность и ввергло Соединенные Штаты в еще более глубокую рецессию. Высокие процентные ставки (доход по американским 30-летним правительственным облигациям поднялся в 1982 г. более чем на 15 %) стали магнитом для мирового капитала, и его закономерный приток в США поднял стоимость доллара.

То, что произошло дальше, можно охарактеризовать только эпитетом «удивительное». За год, прошедший с момента подписания соглашения «Плаза», курс обмена йена/доллар резко уменьшился на 40 %. В период между 1985 и 2001 гг. йена подорожала почти на 50 % – с 238 до 128 йен за доллар. В то же время валютные резервы Японии увеличились в восемь раз – 13 % среднего ежегодного прироста – хотя это и не происходило на постоянной основе. В 1990-е гг. японские валютные резервы снова удвоились, а затем еще раз удвоились. В этот период обменный курс йена/доллар сильно колебался: 115 йен за доллар плюс-минус приблизительно 20 %.

Соглашение «Плаза» обозначило начало долгосрочного укрепления йены по отношению к доллару. Курс йена/доллар на 1985 г. составил 240. Ко дню выборов 2012 г. курс упал до 80. Это надолго изменило ситуацию, подорвав способность Японии экспортировать произведенные у себя товары. Такие условия заставили Komatsu и большинство глобализированных японских производителей перевести заводы-изготовители в страны, где они планировали продавать продукцию. В то же время это дало CAT передышку, позволившую ей обновиться.

Позитивные для Caterpillar последствия ослабления американского доллара спасли компанию. На графике 2.1 показан курс акций Caterpillar и обменный курс йена/доллар в момент подписания соглашения «Плаза» в 1985 г., а также изменение этих двух переменных до апреля 2013 г. включительно. Более слабый доллар и более сильная йена в период между 1987 и 2011 гг. привели Caterpillar к процветанию, и инвесторы обратили на это внимание. Однако в начале 2013 г. японцы повернули вспять и начали решительную кампанию по ослаблению йены. Увидеть последствия этого нам только предстоит.

Завод с большим будущим (PWAF)

В 1986 г., после заключения правительствами соглашения «Плаза», Джордж Шефер объявил о плане модернизации заводов на общую сумму $1,8 млрд, который он назвал «Завод с большим будущим» («Plant with a Future», PWAF). Его целью было создать заводы Caterpillar, которые были бы настолько современными и эффективными, что CAT обыграла бы Komatsu на ее собственном поле. Только в 1990 г. Caterpillar потратила $358 млн на деятельность по модернизации заводов PWAF и намеревалась продолжать эти вложения даже в те годы, когда несла финансовые потери.

Уже в 1992 г. Caterpillar в своем ежегодном отчете похвасталась 20 %-ным коэффициентом окупаемости капиталовложений в PWAF. Если выделить самое существенное, то план PWAF содержал четыре четкие инициативы:

1. Система управления запасами «точно в срок».

2. Автоматизация заводов Caterpillar.

3. Компьютеризация и сетевое управление машинным оборудованием на конвейерных линиях.

4. Гибкие технологические системы.

Джордж Шефер составил план и пролоббировал его внутри компании. Дональд Файтс, который встал у руля Caterpillar в 1990 г., внедрил этот план. Оба они понимали, что производственные мощности устарели, были высокозатратными и негибкими. CAT требовалось «перепрыгнуть» через Komatsu и других своих конкурентов, став малозатратным, соответствующим принципам бережливого производства премиальным брендом в своей отрасли.

Инициатива PWAF еще не получила заслуженного признания в качестве жизненно важного звена в цепи управленческих решений, которые в совокупности спасли компанию. Руководители процесса реорганизации признавали, что в промышленном мире крайне сложно достичь больших масштабов производства и эффективности, если компания не является гибким, малозатратным поставщиком. Шефер знал это и организовал то, что оказалось промышленным экспериментом такого масштаба, который еще не встречался в его отрасли. Это потребовало полной переделки всей производственной платформы компании и многомиллиардных долларовых инвестиций в технику и оборудование.

Вместо того чтобы просто внедрить новые производственные технологии, CAT решила перестроить свои производственные процессы по всем направлениям, начиная с научных исследований и заканчивая перепланировкой помещений заводов-изготовителей, отойдя от методов серийного производства. Последний не случился мгновенно, но был весьма поучительным. Основой серийного производства в Caterpillar был конечный пункт заводской сборки, откуда выходила уже готовая продукция, например трактор или автопогрузчик, а компоненты вроде двигателей, трансмиссий и топливных баков поставлялись небольшими партиями по другим производственным линиям. Чтобы такая модель функционировала, требовались большие запасы отдельных компонентов, а функции рабочих были узкоспециализированными и однообразными. Одному рабочему могла ставиться узкая задача, например вставить и закрутить несколько болтов, которую он монотонно выполнял в течение всей своей смены.

Очевидной проблемой, связанной с серийным
Страница 10 из 22

производством, было то, что оно было скучным, и внимание рабочих притуплялось, когда им приходилось ежедневно выполнять одни и те же монотонные действия сотни раз. Эта скука приводила к ошибкам, на исправление которых уходили время и средства. Поэтому Caterpillar хотела не просто предоставить рабочим новейшие инструменты и технологии для выполнения их функций, но и построить производственный процесс таким образом, чтобы каждый сотрудник владел смежными профессиями и приносил разнообразную пользу, внося больший личный вклад в повышение объемов и качества производства. «Нематериальная» цель компании на тот момент была смелой: дать каждому рабочему почувствовать, что его индивидуальный вклад в производство критически важен для качества продукции и рентабельности компании. Теперь рабочие решали проблемы, а не просто монотонно собирали детали, – и эта роль пришлась по вкусу большинству. CAT была довольна, поскольку такой подход к производству снизил время простоя и сократил расходы.

Структурные вызовы Caterpillar

Дональд Файтс, председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar с 1990 по 1999 гг., считается многими, кто хорошо знает CAT, самым важным и влиятельным руководителем в истории компании. Это весьма высокая оценка, учитывая блестящих деятелей (включая нынешнего председателя совета директоров и генерального директора Дага Оберхелмана), которые руководили компанией после Второй мировой войны. Файтс модернизировал организационную структуру и операции Caterpillar.

В 1980-е гг. Caterpillar была построена на иерархической, функциональной основе: внутри компании существовали подразделения по производству, инженерно-технической работе, ценообразованию, управлению персоналом, маркетингу и т. д. В интервью с нами Файтс назвал их «самодостаточными функциональными подразделениями». Эти «подразделения» раздражали Файтса и многих других энергичных и амбициозных менеджеров. Чтобы что-то сделать, им приходилось пробиваться сквозь иерархию, где нижестоящий менеджер на производстве мог быть вынужден добиваться одобрения полдюжины вышестоящих руководителей, включая кого-нибудь из ГО. («Генеральный офис», или ГО, – термин, которым называли штаб-квартиру в Пеории.)

Сотрудники Генерального офиса, курировавшие функциональные подразделения, стали крайне влиятельными лицами. Как сказал один из работников компании, знакомый с ситуацией, «все крутилось вокруг них, а они редко общались друг с другом».

Наша беседа с А. Дж. Расси и Джерри Флаэрти в гостиной Расси в Пеории, состоявшаяся в ноябре 2012 г., позволила нам понять, что собой представляла культура, бытовавшая в Caterpillar до ее реорганизации в 1990 г. Расси был управляющим завода на крупном производстве Caterpillar в Ороре, а Флаэрти был его предшественником, пока не пошел на повышение и не возглавил направление по работе с персоналом. Они рассказали о компании, которая стала забюрократизированной и медленно реагировала на ситуацию. CAT настолько запуталась в собственной иерархии, что ее тяжеловесные и неудачные механизмы экономического планирования испускали пар – ситуация была похожа на ту, что сложилась в экономиках Центральной и Восточной Европы. Стимулы к инвестированию по большей части отсутствовали, и не существовало внутреннего механизма ценообразования, который позволил бы менеджерам Caterpillar разумно использовать ограниченные ресурсы компании.

В Caterpillar в 1980-е гг. корпоративные накладные расходы, товарные, бухгалтерские, отдельные сбытовые, общие и административные (СОА) затраты передавались подразделениям иногда практически без учета конкурентных рыночных цен. Менеджерам приходилось изыскивать необходимые средства внутри Caterpillar, даже если на внешних рынках были лучшие ценовые альтернативы. В 1989 г. в Caterpillar не существовало должностных инструкций для «генерального менеджера».

Хотя Расси был управляющим завода, для этой позиции в 1989 г. в Caterpillar не существовало должностной инструкции, и он не получал отчета о прибыли и убытках по своему заводу. Расси нес ответственность за человеческие ресурсы, инженерную деятельность, проектирование продукции и бухгалтерию, но не за такие направления, как продажи и маркетинг. Ежегодно менеджеры вроде Расси и Флаэрти разрабатывали генеральный план, который централизованно представляли в Генеральный офис компании; однако из-за того что не предусматривалось никакой платы за использование капитала подразделениями внутри компании, Флаэрти и Расси, как и всем остальным, было трудно понять, правильно ли капитал распределялся. Поэтому большинству менеджеров Caterpillar приходилось принимать решения на основе частичной информации.

Японская пословица «Торчащий гвоздь первым получает по шляпке» применялась «практически ко всем и вся в Caterpillar, – вспоминает еще один бывший руководитель Caterpillar. (Многие генеральные директора CAT питали склонность к использованию японских афоризмов и метафор, чтобы донести свою точку зрения.) – Существовало множество правил, формальных и неформальных, и вскоре стало очевидно, что если вам хочется продвинуться вперед, нужно двигаться вместе с остальными». Поэтому если сотрудник хотел действовать нестереотипно, он должен был заранее знать, что все получится, потому что иначе мог поплатиться свей карьерой. Как можно догадаться, в рамках такой культуры сложно было найти менеджеров, готовых идти на карьерные риски.

Один из бывших менеджеров Caterpillar вспоминает всеобщее неодобрение, с которым столкнулся, придя на работу в очень приличном, по его мнению, спортивном пиджаке. Он вскоре понял, что в Caterpillar так не принято; утвержденной формой одежды был костюм с галстуком, а в 1970-х гг. – еще и шляпа. Удивительно, как все изменилось. Председатель совета директоров и генеральный директор Даг Оберхелман нынче часто приходит на работу в штаб-квартиру компании в Пеории в рубашке с расстегнутым воротом.

Caterpillar в 1970–1980-х гг. исповедовала культуру, в которой было сложно передавать полномочия. Подчас требовалось пройти через множество уровней административных согласований, и независимая инициатива душилась в зародыше. Об успехе или неудаче часто можно было судить только на корпоративном уровне. Непростой задачей было определить рентабельность того или иного продукта Caterpillar, например трактора D7, из-за склонности компании осуществлять снабжение производственными ресурсами без тщательного трансфертного ценообразования внутри компании.

Предположим, менеджер выяснил, что внешний поставщик может предложить его подразделению лучшую цену на сталь, необходимую для изготовления его продукции. Возможно, этот поставщик может обеспечить лучшее качество или надежность или поставляет необходимые детали более оперативно. Увы, менеджеры CAT сталкивались с тем, что они не могли воспользоваться такими возможностями. Это ни в коей мере не способствовало развитию культуры снижения издержек и раздражало амбициозных эффективных менеджеров.

«Я жил в таком режиме много лет, и это раздражало», – так Дон Файтс комментировал сложившуюся ситуацию. Менеджеры не могли эффективно управлять. Более того, разные подразделения или менеджеры могли придерживаться различных взглядов, и убедить каждого
Страница 11 из 22

сотрудничать и координировать действия было практически невозможно. По словам Файтса, «у людей были разные движущие факторы для достижения успеха в их понимании», и то, чего хотели отдельные менеджеры или руководители Генерального офиса, не всегда совпадало с общими интересами Caterpillar. Их решения крайне редко можно было назвать наиболее эффективными или минимизирующими затраты.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАОснова успешной деятельности руководства центров прибыли – это трансфертное ценообразование по прямым и косвенным затратам. Трансфертные цены должны рассчитываться так, чтобы они отражали реальный «рыночный спрос». Это требует наличия культуры, в которой менеджеры обсуждают друг с другом трансфертные цены, основываясь на объективных показателях, а не личных предпочтениях. Если менеджер А устанавливает слишком высокую цену, то менеджер В вправе приобрести товар где-нибудь в другом месте. Это касается и всех видов накладных расходов головного офиса. Также важно избегать любых форм двойного счета. У генеральных менеджеров должны быть ежедневные расчеты прибыли и убытков с детализацией на уровне EBITDA, иначе они не смогут принимать эффективные бизнес-решения.

В поисках лучшего пути

Некоторые генеральные директора Caterpillar, особенно Джордж Шефер и Дональд Файтс, пришли к выводу, что организационная структура компании была несовершенной, и ее нужно было изменить. CAT стала чрезмерно бюрократизированной и медленно принимала решения почти на всех уровнях. Кроме того, компании было сложно определить рентабельность отдельных направлений бизнеса внутри корпорации и даже конкретной продукции.

Шефер, возглавлявший Caterpillar с 1985 по 1990 г., после серии встреч с персоналом компании создал в 1988 г. первую общекорпоративную стратегическую команду. Команда состояла из небольшой группы ярких, большей частью молодых менеджеров самых разных подразделений. Для тех кто не знал их лично, они могли показаться «младотурками». Однако они были полностью лояльными менеджерам Caterpillar, «желтыми до мозга костей» (один из самых больших комплиментов, которым можно наградить сотрудника CAT)[3 - Ярко-желтый – фирменный цвет Caterpillar (прим. ред.).]. Шефер хотел, чтобы группа сделала не что иное, как определила будущее Caterpillar и, в частности, ответила на вопрос: есть ли лучший способ организовать Caterpillar? Стоит ли компании отказаться от своих функциональных подразделений, управляемых Генеральным офисом, в пользу модели центров прибыли? У Шефера были серьезные убеждения на этот счет, но он хотел услышать ответ от линейных менеджеров, прежде чем искать поддержки у своих руководителей.

Шефер обладал хорошим политическим чутьем и знал, с какими препятствиями он столкнется, пытаясь внедрить серьезные изменения в закоснелую культуру компании. Будущий председатель совета директоров и генеральный директор Глен Бартон вспоминает, что примерно за полгода то того, как Шефер сменил Ли Моргана на посту председателя, последний поручил Шеферу проект по анализу организации Caterpillar, чтобы оценить необходимость изменений. Шефер в свою очередь рекомендовал некоторые изменения, но их отвергли. Бартон считает, что этот опыт подтолкнул его к идее Общекорпоративной стратегической группы как средства стимулирования изменений.

Молодые участники Общекорпоративной стратегической группы (ОСГ) прислушались к Шеферу и начали склоняться к тому, чтобы осуществить основные перемены в функциональной модели Генерального офиса. Чтобы окончательно убедиться в верности своих взглядов, они нанесли серию визитов в другие крупные корпорации для ознакомления с их практиками. ОСГ побеседовала с генеральными директорами и высшим руководством таких легендарных фирм, как Kodak, Hewlett-Packard и Ford. (Каждая из них позднее пережила собственные организационные кошмары. Никто не оказался сведущ в особенностях расширения компании, требующего повышения эффективности с учетом более масштабных глобальных операций.)

Глен Бартон, ставший генеральным директором Caterpillar в 2004 г., был в свое время членом ОСГ. Он рассказывал нам: «Мы побывали в Kodak. Мы просидели там целый день и убедились, что они были похожи на нас. Во многих отношениях CAT было практически не отличить от Eastman Kodak». Kodak также находилась в процессе реорганизации, но двигалась очень медленно. Подход Kodak был в целом слишком неторопливым, как это виделось члену совета директоров Лу Герстнеру (впоследствии генеральному директору RJR Nabisco, позднее прославившемуся также в качестве генерального директора IBM): Герстнер сравнивал его с методом «китайской пытки водой».

По словам Глена Бартона, Герстнер был уверен, что Caterpillar должна двигаться быстро и решительно. Он хотел, чтобы «молот ударил по наковальне», чтобы реорганизация была полномасштабной и незамедлительной и чтобы в ходе нее люди начали работать по-другому. Бартон вспоминает это как переломный момент.

Оглядываясь назад, можно назвать примечательным то, что члены стратегической группы (и совета директоров) посещали Kodak. Теперь мы знаем, что эта престижная корпорация постепенно лишилась своей доминирующей позиции на рынке и в итоге в 2012 г. объявила себя банкротом. В беседе с нами Бартон размышлял, насколько разными дорогами пошли Caterpillar и Kodak в последующие два десятилетия, хотя тогда сотрудники Caterpillar считали, что обе компании столкнулись с одними и теми же проблемами и вызовами. Это была правильная оценка, но две фирмы по-разному отреагировали на одинаковые трудности.

Когда ОСГ была сформирована, мало кто в корпорации знал о ее существовании. Шесть месяцев спустя Джордж Шефер рассказал высшему руководству о консенсусе, достигнутом в этой группе. Тогда он поступил мудро и пригласил в группу стратегического планирования нескольких старших менеджеров (будущего генерального директора Дональда Файтса и будущего вице-председателя совета директоров Джеймса Уогсланда). Поначалу Файтс и Уогсланд были ошеломлены революционным характером обсуждавшихся идей и решений и сообщили Шеферу, что предложенные изменения в модель Caterpillar внедрить невозможно.

Однако Шефер склонил их на свою сторону. Помогло то, что Файтса самого раздражали «функциональные подразделения» Генерального офиса и что он беспокоился о будущем компании. Менеджеры, с которыми мы беседовали и которые участвовали в ОСГ, говорили, что Шефер придумал концепцию, а Файтс стал настоящим штурманом, прокладывавшим путь для широкомасштабных организационных перемен. Он уже встал во главе реорганизации, когда его назначили преемником Шефера на посту председателя совета директоров и генерального директора в июне 1990 г. Файтс направлял новую организационную волну, которой предстояло уничтожить генеральные офисы и создать на их месте полуавтономные бизнес-подразделения, управляемые настоящими генеральными менеджерами. Он рискнул своей собственной карьерой и будущим, чтобы это произошло.

День «Д»: пятница, 26 января 1990 г.

В пятницу, 26 января 1990 г. была объявлена структурная реорганизация, которая должна была вызвать буквально тектонические движения в порядке работы сотрудников Caterpillar. Каждый, кто пришел на работу в понедельник, 29 января, не просто оказался частью иной административной
Страница 12 из 22

структуры, но и должен был подчиняться уже совсем другим правилам. Генеральные офисы исчезли, а на их месте возникли 17 бизнес-подразделений. Каждому из них необходимо было готовить собственный отчет о прибылях и убытках; при этом все они получили несравнимо большую свободу в определении собственной судьбы. Бизнес-подразделения представляли и конкретные товарные линейки, и несколько географических регионов.

Каждому менеджеру бизнес-подразделения было поручено руководить прибыльной компанией. Для оценки эффективности и определения размера вознаграждения, выплачиваемого менеджеру, должны были использоваться такие данные, как итоговая рентабельность, доходность активов (ROA) и многочисленные показатели качества. Кроме того, каждое бизнес-подразделение должно было платить трансфертную цену за любые производственные ресурсы, которые ему требовались от других бизнес-подразделений (включая корпоративные накладные расходы, такие как человеческие ресурсы, юридическая служба и маркетинг). Caterpillar было предписано оценивать производственные ресурсы по рыночным ценам. У каждого бизнес-подразделения теперь был генеральный менеджер (ГМ), который отвечал за работу со своими клиентами и собственные производственные процессы. Эффективность ГМ теперь оценивалась по его отчету о прибылях и убытках, и руководитель поощрялся соответственно этому отчету. Некоторые из менеджеров, назначенных на посты ГМ, сумели адаптироваться к более высокому уровню ответственности, а другие – нет.

Если до реорганизации в Caterpillar подавлялся дух предпринимательства, то новая структура предоставила широкие возможности для его процветания (или провала). Но одно дело сказать, что каждое бизнес-подразделение будет управляться как полуавтономная компания, и совсем другое – прийти к выводу, что новые генеральные менеджеры Caterpillar справятся с управлением такой компанией. Менеджерам CAT сообщили, что их бизнес-подразделения теперь обращены к рынку и что они вольны руководить компанией так, как сочтут нужным. Неудивительно, что многие из них не знали, как действовать. Большинство менеджеров компании никогда не обладали требуемой гибкостью мышления, и, как заметил действовавший на тот момент вице-президент CAT, в их распоряжении «не было целого арсенала пособий».

В 2013 г.аналогом ROA (доходности активов) в Caterpillar является OPACC (операционная прибыль после амортизационных отчислений). CAT удерживает из суммы дохода каждого бизнес-подразделения плату за капитал компании, который использует соответствующее подразделение. Кроме того, она устанавливает индикативные цены на все иные внутренние производственные ресурсы, потребляемые бизнес-подразделениями, чтобы отразить стоимость таких ресурсов.

У каждого бизнес-подразделения теперь был свой собственный отчет о прибыли и убытках, и некоторые менеджеры были весьма удивлены тем, что увидели, когда им передали финансовые результаты деятельности их подразделений. Одни узнали, что их деятельность приводила к потере денег, а другие обнаружили, что у них прибыль текла рекой.

Время шло, и менеджеры постепенно научились определять реальные затраты и выявлять рентабельность тех или иных заводов, продукции и процессов. Тем не менее встречалось множество трудностей. Некоторые менеджеры не смогли приспособиться и занялись другой деятельностью или вышли на пенсию. Однако большинство управляющих расцвело в этих условиях, поскольку новая структура позволяла им действовать эффективно. Мир Caterpillar стал очень похож на мир выдающихся футбольных тренеров: делай свое дело хорошо – или уходи. Как обычно говорят руководители CAT, «у каждого свой номер».

Несколько десятилетий спустя в Caterpillar применяются те же правила и алгоритмы. Франк Креспо, вице-президент CAT по глобальным закупкам, не оставляет сомнений в этом: «Я говорю своей команде, что оцениваю деятельность не по намерениям и усилиям, а по результатам. Степень занятости еще ничего говорит о результатах».

Но в 1991 г. еще не все было так ясно. А. Дж. Расси, который тогда управлял заводом компании в Ороре, объяснял нам: «Высшее руководство не было уверено, что управляющие заводов действительно могли сделать все, что требовалось в новом мире. Когда они увидели, что мне это по плечу, меня повысили до вице-президента». Возможно, на это как-то повлиял 102 %-ный показатель ROA, которого достиг тогда Расси на заводе в Ороре.

Дональд Файтс стал председателем совета директоров и генеральным директором всего через пять месяцев после объявления об изменениях в структуре компании. Очевидно, что от него зависело, как скоро план претворится в жизнь – и он не оставил сомнений в том, что это будет сделано быстро. Файтс вспоминает: «Я сел за стол вместе с нашими бухгалтерами. Я сказал им, что каждое бизнес-подразделение будет само готовить свой собственный отчет о прибыли и убытках, балансовый отчет и финансовые документы. Я спросил: «Сколько времени это займет?» И получил ответ: «Три года». Нет, возразил я, это произойдет к концу текущего года, поскольку на основе этих данных мы должны составлять бюджет. И через шесть месяцев все было готово».

Подход Caterpillar, в основу которого были положены бизнес-подразделения, отчетливо проявился в октябре 2012 г., когда компания объявила о некотором сокращении производства и штатов. Но эти перемены зависели от конкретной продукции и местоположения. В заявлении компании отмечалось, что «каждое бизнес-подразделение управляет своими операциями. Эта деятельность различается в зависимости от бизнес-подразделения и даже от конкретного завода в рамках одного бизнес-подразделения».

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАБыстрые перемены могут не подойти организациям, которые не находятся в чрезвычайном положении, но именно это было необходимо Caterpillar, чтобы избежать уже показавшегося на горизонте банкротства. Быстрые перемены могут произойти, только если большинство руководителей высшего звена готовы поддерживать их практически любыми средствами.

Приход трансфертных цен

Установление трансфертного ценообразования оказалось одним из двух важнейших поведенческих аспектов структурной реорганизации. С этого момента, если бизнес-подразделение хотело попользоваться производственными ресурсами других подразделений внутри Caterpillar, оно уже не могло получить эти ресурсы бесплатно, а должно было их купить. Трансфертные цены определяются внешними рынками. Если глушитель на внешнем рынке стоил $300, то он стоил $300 и внутри Caterpillar. Все и вся должно было конкурировать с рынком.

Кроме того, глава бизнес-подразделения мог приобретать производственные ресурсы и средства на открытом рынке, а не на внутреннем, если это имело смысл. Например, он мог заказать юридические услуги у сторонней организации. Менеджеры могли проанализировать рынок, чтобы узнать, какие предлагаются цены и условия продажи. Дональд Файтс отметил: «Это сделало нас более конкурентоспособными. Мы обнаружили, что некоторые вещи мы делаем совсем неплохо и вполне конкурентоспособно, однако кое в чем требуется совершенствоваться, поскольку другие организации в этих областях работают лучше и дешевле».

Разумеется, одним из производственных ресурсов, необходимых
Страница 13 из 22

любому бизнес-подразделению, был капитал. Капитал и финансирование внутри компании больше не были бесплатными. Бизнес-подразделения должны были платить за используемый ими капитал, а стоимость такого капитала приближалась к стоимости привлечения стороннего капитала. Таким образом, каждое бизнес-подразделение должно было определиться, хочет ли оно продолжить проекты по модернизации и расширению.

С течением времени Caterpillar установила минимальную ставку доходности по проектам. Если проект не гарантировал минимум 17 % прибыли на инвестиции до вычета налогов, то он, вероятно, не был удачным вариантом использования капитала корпорации и потому не подлежал реализации.

Изменения в системе оплаты и поощрения труда

Еще одна важная поведенческая инновация, связанная с реорганизацией, касалась изменения системы оплаты труда в компании. До появления бизнес-подразделений бонусы менеджеров прежде всего зависели от общей эффективности компании. Теперь же управленческая эффективность могла отслеживаться более строго. В результате менеджеры могли получать бонусы в диапазоне от 7 до 45 %, если их бизнес-подразделения выполняли или перевыполняли целевые показатели эффективности, что обычно прямо или косвенно привязывалось к рентабельности активов отдельных подразделений, их прибыльности и нескольким показателям качества. Бонусы высших руководителей привязывались к общекорпоративным: показателю ROA, прибыльности и данным по качеству.

Дональд Файтс дает откровенную оценку Caterpillar того времени: «Серьезнейшим стимулом было выживание – выживание компании, ваше личное выживание как важного игрока, выживание продукции, которую вы любите и которую придумали, выживание вашего завода». Это был культурный перелом первой величины.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАПоощрение имеет значение. Правильно размещайте капитал – платите за прибыльную деятельность и удовлетворение потребителей. Это звучит просто, но редко выполняется надлежащим образом, когда компании разрастаются в размерах.

Некоторые люди и предприятия выжили; некоторые нет. Caterpillar закрыла пять заводов-изготовителей в США. Один из крупнейших – завод компании в Йорке, штат Пенсильвания, – был закрыт в 1992 г., на что было потрачено более $250 млн. Множество других операций были консолидированы в единых центрах, а от целого ряда продукции пришлось отказаться просто потому, что она оказалась убыточной.

Глен Бартон, председатель совета директоров и генеральный директор с 1999 по 2004 гг., сказал нам, что это были драконовские меры, учитывая их последствия для Caterpillar. Очевидно, что это было болезненное время, о котором с большой неохотой вспоминают сотрудники CAT, и с еще большей – местная общественность, на глазах которой заводы Caterpillar значительно снижали масштабы своей деятельности или закрывались. Штат компании сократился с 86 350 человек в 1980 г. до 53 770 в 1987 г. и 52 339 в 1992 г. Но, несмотря на это, серьезные сокращения, снижение затрат и ориентированные на компанию решения заложили основу для резкого роста компании и возвращения ее рентабельности.

Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности (UAW), который и сейчас представляет интересы большинства сотрудников компании, занятых на конвейерном производстве на Верхнем Среднем Западе, критиковал шаги Caterpillar по сокращению расходов как подрывающие трудовую дисциплину. Критика UAW особенно касалась закупок производственных ресурсов у продавцов из других стран, а не из США. Тем не менее этот шаг имел в 1980-х гг. серьезное значение с финансовой точки зрения, потому что американский доллар был очень силен по отношению к большинству иностранных валют. Это означало, что CAT могла зачастую приобретать производственные ресурсы за пределами страны по меньшей стоимости, чем внутри нее.

Важнейшая роль дилеров Caterpillar

Подготовленный одновременно с реорганизацией, потрясшей самые основы компании, ежегодный отчет Caterpillar 1990 г. подал сигнал потребителям: «наша глобальная дилерская организация – лучшая в отрасли; она является одним из первейших источников конкурентного преимущества Caterpillar». Отчасти в результате работы, проделанной Общекорпоративной стратегической группой, CAT решила уделить повышенное внимание своей высокопрофессиональной, создававшейся долгие годы дилерской сети и доверить своим дилерам осуществление практически всех продаж потребителям. Впоследствии это окажется важным фактором выделения компании среди ее конкурентов, а также облегчит продвижение CAT на пути расширения до гораздо больших масштабов.

Caterpillar редко продавала продукцию напрямую конечному потребителю. Вместо этого именно дилеры, работавшие вместе с CAT, осуществляли продажи и последующее обслуживание этой продукции, а также поставляли запчасти клиентам CAT. Поэтому дилеры являются авангардом компании в конкурентной битве за выход на рынок. Поскольку дилеры не конкурируют с компанией (т. е. не конкурируют за продажи), они являются стратегическими и тактическими партнерами. Их успех у потребителей становится успехом CAT.

За исключением редких случаев, 190 дилерских центров CAT никогда не принадлежали компании и по сей день управляются высокопрофессиональными, преданными компании собственниками в третьем и четвертом поколениях. Дилеры были и остаются теми, кто лучше всех разбирается в клиентской базе Caterpillar и продает, арендует и обслуживает технику, двигатели и детали для потребителей. Обычно они имеют хорошую капитализацию, и в этом кроется одна из причин, почему данная сеть представляет собой главное препятствие для выхода конкурентов на рынки Caterpillar.

В годы экономической рецессии деятельность дилеров Caterpillar по аренде, обслуживанию и продаже запчастей помогала им и компании продержаться, даже когда продажи техники были сведены к минимуму. Ряд генеральных директоров Caterpillar пришел к стратегическому выводу, что дилерская сеть обеспечила компании конкурентное преимущество, которое сложно повторить, но требовалось найти дополнительные способы использования этого преимущества.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАИменно простой человек в футболке с вашим логотипом, сидящий в центре обслуживания клиентов, укрепляет лояльность потребителя. Если ваша компания не ориентирована в основном на торговлю в Интернете, то ваши специалисты по продажам и способ их организации, контроля и мотивации – это ваш спасательный круг.

Стандарты «шести сигм»

Важной чертой реорганизации по мере ее внедрения был акцент на повышение качества. «Наша продукция должна быть хорошей, потому что обычно мы берем за нее больше денег, чем конкуренты», – говорил нам нынешний дилер Caterpillar. Однако фирма может проводить такую политику, только если ее продукция действительно хороша, и если она также гарантирует высококонкурентную стоимость обслуживания и работы этого товара на протяжении его жизненного цикла.

Начиная с 2001 г. Caterpillar окунулась в мир стандартов качества, определяемых термином «шесть сигм», чтобы улучшить свою продукцию и укрепить позиции на рынке. Непосредственной целью было сократить общие затраты примерно на 10 % при значительном снижении количества дефектов и ошибок, повышении качества продукции и
Страница 14 из 22

увеличении прибыли.

«Шесть сигм» – это управленческая бизнес-стратегия, первоначально разработанная компанией Motorola в 1986 г. Эта система получила известность, когда Джек Уэлч положил ее в основу своей бизнес-стратегии в General Electric в 1995 г., а затем GE под руководством Джеффри Иммельта сделала акцент на этом подходе в ходе своей реструктуризации. Сегодня «шесть сигм» широко используется в различных отраслях промышленности и применяется для повышения качества производимой продукции путем выявления и устранения причин дефектов (ошибок) и минимизации отклонений в производственных и бизнес-процессах. Каждый проект, реализуемый в организации с помощью «шести сигм», осуществляется в соответствии с определенной последовательностью шагов и имеет количественно выраженные целевые финансовые показатели (сокращение издержек и/или повышение прибыли). Процесс «шести сигм» на 99,99966% гарантирует, что изготовленная продукция не имеет дефектов (3,4 дефекта на 1 млн операций).

«Шесть сигм» позволила CAT, и ранее считавшейся производителем высококачественной продукции, еще сильнее увеличить свой отрыв от конкурентов как минимум на несколько лет вперед. Сегодня почти треть сотрудников Caterpillar непосредственно участвует в реализации принципов «шести сигм». И хотя компания не стремится раскрывать конкурентам данные о своих производственных затратах, в этой области есть заметные успехи. Завод Caterpillar в Стэнфорде, Северная Каролина, смог увеличить свое производство на 26 %, даже несмотря на снижение затрат на сборку единицы продукции на 25 % в 2003 г.

Ощущение (полностью соответствующее действительности), что ее продукция выделяется своим качеством и является лучшей на рынке, играет важнейшую роль в процветании компании. Нельзя устанавливать высокие цены на продукцию (как это делает CAT), если она не является превосходной как в самом начале использования в полевых условиях, так и на протяжении многих лет, что выражается в невысоких затратах на обслуживание в течение жизненного цикла. CAT усердно испытывает свою продукцию и сравнивает ее с товаром конкурентов, чтобы продемонстрировать будущим покупателям привлекательность своего ценового предложения.

Caterpillar не была бы крупнейшей фирмой в своей отрасли, если бы в целом не преуспела в создании и подкреплении своих ценовых предложений, основанных на качестве. Но, несмотря на это, ценовое противостояние продолжается. Конкуренция не стоит на месте, и соперники Caterpillar – в частности, Cummins, Deere и Komatsu – полностью внедрили систему «шести сигм». В то же время в Северной Америке появились и закрепились конкуренты из низкой ценовой ниши, такие как китайская Sany. То есть CAT противостоит конкурентам с разнообразными ценовыми предложениями и в жестких рыночных условиях не может рассчитывать на многое с уверенностью.

Структурная корректировка 2004–2005 гг.

В 2004 г. под руководством Оуэнса Caterpillar поручила своему комитету стратегического планирования разработать Концепцию-2020 – комплекс конкретных целей для роста, совершенствования продукции и операций, которыми должна была руководствоваться компания между 2004 и 2020 гг. В результате этой работы появился свежий взгляд на производство. Один из выводов группы заключался в том, что новой продукции CAT требовалось слишком много времени, чтобы продвинуться от стадии разработки до производства и продажи конечному потребителю. Сохранялись проблемы с запасами, а связь между ключевыми участниками производственного процесса была недостаточной.

Когда в 1990 г. была объявлена реорганизация, большинству бизнес-подразделений, по словам Глена Бартона, не терпелось взять на себя ответственность за собственные закупки. Однако вскоре стало очевидно, что этот шаг не был оптимальным, поскольку привел к созданию в компании различных закупочных процедур, разнообразие которых зачастую ставило поставщиков в тупик. Компании стало также сложнее контролировать затраты. В качестве яркого примера Бартон воспоминает закупку покрышек. Caterpillar могла снизить затраты и устранить путаницу, возникшую у поставщиков, если бы закупала покрышки централизованно.

Осознание этого привело к созданию глобальной группы по закупкам в рамках департамента управления персоналом (HR). И хотя переход к централизованным закупкам подтвердил свою целесообразность, местоположение закупочной администрации в организационной структуре было выбрано неудачно. Вскоре Джим Оуэнс понял это и превратил службу снабжения в общекорпоративный офис с правами и полномочиями по сокращению затрат.

По мнению Оуэнса, концепция бизнес-подразделений, принятая в 1990 г., позволяла каждому бизнес-подразделению оптимизировать свое собственное положение, но это не обязательно оптимизировало общее положение Caterpillar. И снова он заинтересовался тем, как другие компании справляются с подобными трудностями. Руководители CAT сравнили деятельность широкого спектра компаний – от Boeing до Sara Lee.

Оуэнс подсчитал, что в Caterpillar тогда применялись 15–20 различных процедур привлечения производственных ресурсов, размещения заказов, сборки продукции, распределения этой продукции и выставления счетов клиентам. Как и в случае с закупками, он предположил, что можно сэкономить время и деньги, стандартизировав эти процедуры во всей компании, и сделать это без ущерба для идеи предпринимательства и повышенной производительности, характерных для бизнес-подразделений. Поэтому компания пошла в направлении разработки общих процедур там, где это имело смысл, но не отказалась от предпринимательской концепции «у каждого свой номер», которая сделала бизнес-подразделения столь успешными.

Оуэнс также пришел к выводу, что нужно делать больший акцент на ответственности бизнес-подразделений за конкретную продукцию или товарную линейку в течение всего жизненного цикла разработки, производства и продажи. Например, теперь поощрялась взаимосвязь тех, кто участвовал в научно-исследовательской работе, тех, кто был задействован в производстве, и тех, кто находился «в полях», в том числе клиентов. Это означало, что, вне зависимости от того, шла речь о тракторах D11 или об автогрейдерах 24M, повышенное внимание уделялось координации и интеграции всех действий, касающихся продукции компании. Caterpillar существенно изменила способы обучения и использования рабочей силы. Она начала обучать рабочих на производственных и сборочных линиях смежным специальностям, чтобы они владели целым набором навыков и могли выполнять различную работу. По словам Чака Лоренти, нынешнего директора по вопросам доставки заказов, целью было повысить квалификацию рабочих, чтобы они могли быстро выявлять проблемы, исправлять их и таким образом избегать дорогостоящих срывов сроков. По оценке Лоренти, количество должностных инструкций на типичном заводе CAT сократилось на 90 %. Это придало компании большую гибкость, сократило издержки и увеличило объемы производства.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАЧтобы достичь больших масштабов, великим компаниям требуются талантливые сотрудники; и чем больше среди них тех, кто владеет смежными специальностями, тем лучше. Из такого кадрового резерва вырастают менеджеры. Развитие собственных кадров
Страница 15 из 22

обеспечивает гибкость и помогает внедрять культуру «шести сигм».

Система «шести сигм» и всплеск стратегического планирования также заставили обратить дополнительное внимание на методику бережливого производства и позволили обеспечить доставку потребителю по принципу «точно в срок». Целью компании было значительно сократить объемы запасов, хранящихся на ее территории, и в этом CAT преуспела. В итоге Caterpillar смогла сократить свои производственные издержки более чем на 10 %. Глен Бартон назвал эту инициативу однозначным успехом, сказав: «Мы значительно сократили свои издержки», внедрив упорядоченные, скоординированные производственные процессы и управление запасами при помощи системы «шести сигм».

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАБезукоризненное управление цепочкой снабжения и точнейший учет запасов – абсолютно необходимые факторы для любой фирмы, которая стремится достичь мастерства в производстве.

Несмотря на то что передовые технологии в виде автоматизации сборочных линий и установки станков с программным управлением были важными элементами этой эволюции, сами по себе они были недостаточны для сокращения расходов и повышения прибыли. Чтобы реализовать потенциал этих технологий, требовались умные рабочие и менеджеры. Следовательно, существенными компонентами успеха компании стали такие решения, как отход от серийного производства и внедрение в Caterpillar отлаженной цепочки снабжения и упорядоченного управления запасами.

Предостережение

Тот, кто следит за американской промышленностью и интересуется теорией управления, хорошо знает, что каждый год появляется новая управленческая модель или теория, которая объявляется лучшим, что было придумано с момента изобретения колеса. Названия этих моделей и их аббревиатуры, должно быть, вам знакомы: TQM (всеобщее управление качеством), TPM (всеобщее обеспечение деятельности производства), TOC (теория ограничения), бережливое производство, качество «шести сигм», реинжиниринг, кайдзен и т. п. Каждая из них была растиражирована как повседневное решение корпоративных и организационных проблем, однако большинство (например, TQM) развивались по траектории падающей звезды: яркий взлет сменялся разочарованием и угасанием.

Актуальным и хорошо понимаемым в Caterpillar моментом является необходимость иметь отслеживаемые, количественно определяемые результаты, связанные с недавно принятыми управленческими и производственными моделями. Недостаточно просто раструбить новость об изобретении изумительного нового препарата, который вылечит все болезни мира. Нужны объективные результаты, которые положительно скажутся на конечном продукте деятельности компании.

И здесь на первый план выходит ориентация Caterpillar на рентабельность ее капиталовложений. Если CAT инвестирует в проект по модернизации, то он должен предусматривать измеряемый, положительный показатель рентабельности используемых в нем капиталов и ресурсов. В качестве примера приведем объявление в 2011 г. об инвестировании $200 млн в модернизацию старейших заводов в Восточной Пеории, Иллинойс, которые выпускают ходовую часть для самых больших тракторов. Менеджеры компании, отстаивающие эти расходы, ориентировались на конкретные модели прибыли и издержек, чтобы оправдать инвестиции. Фактически, если эти лоббисты окажутся неправы, пострадает их карьера, и многие из них потеряют работу. Caterpillar – не та фирма, которая будет действовать, руководствуясь эмоциями, если дело касается размещения ее капиталовложений. Итоговая отчетность существует в каждом бизнес-подразделении, равно как и на общекорпоративном уровне. Никто не ставит это под сомнение.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАМетодики управления, такие как TQM, «шесть сигм» и реинжиниринг, останутся лишь модным поветрием, если они не сопровождаются еженедельным анализом, объективной оценкой результатов и постоянной формальной актуализацией.

Резюме

В 1980–1990 гг. Caterpillar столкнулась с чередой экзистенциальных кризисов. Она ответила на эти кризисы энергичными, революционными действиями в различных направлениях. Она основательно изменила организацию компании, (1) перепланировав помещения заводов с целью повышения вовлеченности сотрудников, снижения количества ошибок, сокращения времени простоя производства и повышения производительности, (2) создав 17 полуавтономных бизнес-подразделений, каждое из которых имело собственный отчет о прибыли и убытках, (3) повысив эффективность использования внутренних ресурсов при помощи трансфертных цен, (4) приняв за основу методику «шести сигм» с целью повышения качества продукции, (5) сократив объем необходимых запасов благодаря совершенствованию управления снабжением и (6) начав оценивать успешность бизнес-подразделения и сотрудников при помощи конкретных показателей прибыльности, качества продукции и рентабельности капиталовложений.

Не делайте поспешных выводов. Эти изменения произошли не за одну ночь. Три десятилетия потребовалось, чтобы они свершились – свершились, невзирая даже на регулярные споры, которые компания вела с крупнейшим из профсоюзов, представлявших интересы ее сотрудников, – Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности. Эффективность повышалась медленно, уровень занятости падал, некоторые заводы закрывались, и многие карьеры рушились. Тем не менее, как сказал нам один рабочий, много лет проработавший на сборочной линии CAT, «лучше пусть будет тяжелое десятилетие, чем ужасное столетие». Пусть даже три тяжелых десятилетия.

Тяжелые времена длились 30 лет, и многими сотрудниками пришлось пожертвовать. Тем не менее Caterpillar упорно демонстрировала, что у нее есть все необходимое для того, чтобы выжить, затем преуспеть и, наконец, добиться положения мирового лидера. Будущее представляется в радужных красках. Возможно, в XXI в. CAT превзойдет все прочие американские производственные компании.

Глава 3

Всемирная компания со штаб-квартирой в Соединенных Штатах

«Это записано в ДНК Caterpillar», – утверждает Томас Дж. Блут, вице-президент компании по технике для земляных работ, говоря о последовательном проникновении Caterpillar на международные рынки. В 2011 г. впервые в истории более 70 % общего объема продаж и выручки Caterpillar приходилось не на Соединенные Штаты.

Caterpillar вряд ли можно назвать новичком в том, что касается международной торговли. Вскоре после слияния Holt и Best, в результате которого в 1925 г. появилась Caterpillar Tractor Company, компания открыла дилерские центры в Австралии, Восточной Африке, Нидерландах и Тунисе. С самого начала одной из главных идей, если не сказать мечтой, Caterpillar было то, что растущее население и повышение доходов за пределами Соединенных Штатов приведет к ускорению урбанизации. Это подстегнет спрос на тракторы, экскаваторы, грейдеры и грузовики, необходимые для создания городской инфраструктуры.

Энергичный председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar Даг Оберхелман, который любит подчеркивать, что 95 % потребителей в мире проживают за пределами Соединенных Штатов, напомнил об этой долгосрочной перспективе в ежегодном отчете компании за 2011 г.:

К 2020 г. население земли предположительно достигнет 7,6 млрд человек. Что
Страница 16 из 22

понадобится всем этим людям? Им понадобятся пища, вода, энергия, жилье, дороги, школы – все, что сегодня есть у нас с вами, и, возможно, что-нибудь еще, о чем мы пока даже не задумывались. Это означает, что инфраструктура, строительство, горнодобывающая промышленность и энергетические системы являются растущими отраслями. Спрос на нашу продукцию высок, и мы считаем, что крупные макроэкономические тенденции подразумевают глобальный рост нуждающихся в нас отраслей в течение ближайших 25–30 лет. 2011 г. подготовил нас к тому, чтобы зарабатывать на этом росте.

Если в 2011 г. около 70 % продаж и выручки Caterpillar приходилось не на Соединенные Штаты, то 50 лет назад, в 1963 г., иностранные потребители составляли лишь 43 % в общем объеме продаж и выручки. Зависимость Caterpillar от международных продаж и доходов росла медленно, но относительно постоянно в течение многих лет. К 1983 г. 46 % общего объема продаж и выручки приходилось на иностранных потребителей. К 2003 г. этот показатель достиг 56 %. График 3.1 показывает очевидное повышение значимости международных потребителей для компании с течением лет.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАДаг Оберхелман прав: 95 % потребителей в мире живут за пределами Соединенных Штатов. В производстве важнейшее значение имеют большие объемы и масштаб. Гораздо сложнее обеспечить максимальную экономию от масштаба, если вы не продаете за пределами Соединенных Штатов. При условии правильной организации международные операции также дают возможность сократить затраты на снабжение и валютные риски.

Откуда Caterpillar получает выручку от продаж и прибыль сегодня?

Какие регионы мира имеют наибольшее значение для Caterpillar в части ее продаж? Таблица 3.1 показывает, что 25,9 % общего объема продаж и прибыли компании в 2012 г. приходится на Азиатско-Тихоокеанский регион, 24 % – на регион ЕАБВ (Европа, Африка и Ближний Восток) и 13,6 % – на Латинскую Америку.

Из таблицы 3.1 также следует, что продажи в строительной и горнодобывающей отраслях имеют относительно большее значение с точки зрения выручки от продаж и прибыли в Азии, ЕАБВ и Латинской Америке, чем в Северной Америке. Картина продаж подтверждает гипотезу Дага Оберхелмана о том, что увеличение населения и доходов в развивающихся странах даст стимул урбанизации. Это, в свою очередь, подстегнет спрос на дополнительную инфраструктуру, который Caterpillar поможет удовлетворить.

Глобализация и культура Caterpillar

Растущая зависимость Caterpillar от иностранных потребителей – это гораздо больше, чем просто статистическое явление. Непрерывная глобализация компании изменила суть ее культуры и оказала заметное влияние на жизнь Пеории – города, где расположена штаб-квартира фирмы. Проявления этого влияния можно обнаружить в освещении глобальных экономических процессов в главной городской газете Peoria Journal-Star, повышенном интересе к изучению иностранных языков и горячей поддержке законодательства о свободной торговле со стороны конгрессмена от данного региона Аарона Шока. Наглядные свидетельства того, что компания не забывает о международном контексте, можно увидеть и в помещениях Caterpillar, где на стенах висят фотографии продукции конкурентов CAT, а иногда – их генеральных директоров. Грань между конкуренцией и войной очень тонка, и Caterpillar осознает это. Не стоит сомневаться: американские сотрудники Caterpillar прекрасно знают, что они участвуют в международном экономическом соревновании.

Идея глобализации пронизывает практически все, чем компания занимается сегодня. В 2011 г. у Caterpillar за пределами Северной Америки находилось более 70 000 сотрудников, что составляет порядка 56 % всего персонала компании. Термин «за пределами Северной Америки» красноречиво говорит о рыночной ориентации Caterpillar. «Северная Америка» включает предприятия компании в Соединенных Штатах и Канаде; такое разделение позволяет компании и отчасти направить внимание аналитиков и инвесторов за пределы Соединенных Штатов, и весьма утонченным способом усложнить для критиков задачу точного подсчета уровня занятости в CAT на территории США. Перевод рабочих мест за границу остается щекотливой политической темой, которая для Caterpillar и многих других корпораций могла бы иметь последствия, связанные с условиями коллективных договоров.

Caterpillar – больше не обычная американская компания, которая продает товар иностранным потребителям. Она трансформировалась и теперь представляет собой глобальную компанию, штаб-квартира которой по стечению обстоятельств находится в Соединенных Штатах.

Немного истории: Caterpillar и большевики

Всего через четыре года после слияния, в результате которого образовалась Caterpillar Tractor Company, фирма столкнулась с проблемами Великой депрессии. Продажи Caterpillar упали с $45,4 млн в 1930 г. до $13,3 млн в 1932 г. Зарплаты и затраты сокращались, была введена четырехдневная рабочая неделя, одна череда увольнений сменяла другую, дилеры были в бедственном положении. Сегодня мы знаем, что способность Caterpillar к выживанию в этих ужасных условиях зависела в очень многих отношениях от ее умения продавать свою технику и комплектующие Советскому Союзу (СССР), находившемуся тогда в процессе индустриализации.

Торговля с Советским Союзом была в то время гораздо более смелым предприятием, чем может показаться сегодня, когда большинство крупнейших мировых корпораций открыли офисы в Российской Федерации. В 1929 г. правительство США не признавало СССР (вплоть до ноября 1933 г.). Было неясно, как к компаниям западных капиталистов отнесутся в СССР и какие контракты в итоге будут исполнять Иосиф Сталин и большевики. Одно было очевидно: в начале 1930-х гг. в Советском Союзе не могло существовать частных советских компаний наподобие Caterpillar. Поэтому оставалось под вопросом, можно ли достичь в СССР договоренностей, прибыльных для Caterpillar.

Отношения Caterpillar с бывшим Советским Союзом прекрасно иллюстрируют базовый принцип экономики: любой успех торговых отношений обусловливается уверенностью обеих сторон в том, что торговля сделает их жизнь лучше. И в случае отсутствия обмана или принуждения обеим сторонам, по крайней мере сначала, действительно становится лучше в их представлении. Иначе они бы не занимались торговлей. Этот подход – «торговля приносит обеим сторонам пользу» – применим практически к любым сделкам: покупке и продаже автомобилей, домов, обуви, мороженого в вафельных рожках и бульдозеров.

В нашем случае СССР отчаянно нуждался в технике Caterpillar, чтобы поддерживать свои далеко идущие планы по индустриализации экономики, а также насаждению режима коллективизации в советском сельском хозяйстве, оказавшегося впоследствии крайне контрпродуктивным, и сплочению раскинувшейся на 3000 миль Советской империи. Одним словом, Страна Советов нуждалась в продукции Caterpillar и желала ее получить. Поскольку Caterpillar находилась в разгаре 71 %-ного падения продаж, торговля с Советской Россией могла стать решающим фактором для судьбы компании – определить, выживет она или всплывет брюхом кверху. Существовало очевидное совпадение интересов, которое привело к тому, что только сельскохозяйственный сектор СССР, не считая других отраслей, приобрел у Caterpillar 1300 тракторов и 750 комбайнов.

Caterpillar не только пережила
Страница 17 из 22

Великую депрессию, но и смогла получать прибыль каждый год, с 1929-го по 1941-й, за исключением 1932 г. С точки зрения исторической ретроспективы представляется очевидным, что советский опыт помог компании выработать принципы, которых Caterpillar придерживается до сих пор. За некоторым исключением, компания не принимает решений о сотрудничестве на основе идеологии потребителя, состояния дипломатических отношений между Соединенными Штатами и страной, где находится потребитель, и предполагаемой симпатии потребителя (или ее недостатка) к капитализму. Главенство такого подхода подтверждается открытием офиса Caterpillar в Пекине в 1978 г., когда официальные газеты в Китайской Народной Республике все еще насмешливо отзывались о «капиталистических первопроходцах» и отрицали такие понятия, как прибыль.

Перенесемся в декабрь 2012 г.,когда американский Сенат вслед за Палатой представителей США проголосовал за отмену многолетних торговых ограничений, введенных в отношении России. Caterpillar, которая активно лоббировала эти изменения, выиграет от этого больше всех.

Наглядный урок Caterpillar не остался незамеченным другими крупными американскими фирмами, которые также начали строить деловые отношения с Советским Союзом и Китаем. Сегодня Caterpillar работает практически со всеми странами, за исключением Бирмы (Мьянма), Кубы, Ливии, Северной Кореи, Судана и Сирии. Компания строго соблюдает постановления Управления по контролю над иностранными активами Министерства финансов США и любые решения Государственного департамента и Министерства финансов касательно санкций в отношении конкретных государств.

Этот принцип применяется весьма широко. Взгляните на таких автопроизводителей, как General Motors и Ford. Они имеют производственные мощности и торговые представительства по всему миру, включая даже страны с автократическими режимами. Если GMC и Ford и интересуются политическими или религиозными симпатиями таких потребителей, то это не очевидно. Компании продают автомобили там, где могут их продать, если такие продажи не нарушают законов или нормативно-правовых актов США.

За исключением нестандартных ситуаций и при условии, что Управление по контролю над иностранными активами или иной профильный орган не выпускали соответствующих постановлений и не вводили санкций, современные компании стремятся продавать свою продукцию тому, кто хочет ее купить, и делают это без оглядки на политические или религиозные позиции клиентов и на экономические системы в странах, где эти клиенты проживают.

Основным отличием Caterpillar от других компаний в этом отношении является то, что Caterpillar демонстрирует серьезный интерес к устойчивым бизнес-моделям. Во-первых, компания активно пытается повысить эффективность своих ключевых бизнес-направлений так, чтобы сократить негативное воздействие на окружающую среду. Во-вторых, она старается помогать своим потребителям действовать таким же образом. И хотя Caterpillar обычно не может проконтролировать, как в итоге потребитель решит использовать ту или иную ее продукцию, она не горит желанием продавать товар тем клиентам, которые не следуют экологически устойчивым бизнес-моделям.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАКлиент превыше всего. Соответственно, могут возникать сложности. Великие компании не обязаны любить своих клиентов или соглашаться с их взглядами. Но они должны безупречно их обслуживать.

Нет нужды говорить, что торговля без предубеждений не всегда популярна среди критиков современных американских компаний. Некоторые из них считают ее неэтичным или даже безнравственным подходом к экономической деятельности. Однако о многих американских компаниях можно с уверенностью сказать, что их никогда не привлекала идея принимать решение о продаже или отказе в ней, исходя из религиозных убеждений или политических пристрастий потребителя или личных качеств главы государства. Такой взгляд на экономическую деятельность может привести к сложным ситуациям, в чем на собственном опыте убедилась и Caterpillar.

Бульдозеры в Палестине

Иногда краеугольным камнем для критиков компании становится не сам потребитель, которому Caterpillar продает свою продукцию, а то, что этот потребитель делает с продукцией после покупки. Некоторые пытаются возложить на Caterpillar ответственность за использование ее продукции после продажи точно так же, как обвиняют табачные компании в проблемах со здоровьем у людей, которые приобретают сигареты и затем курят их. Предположения о том, что Caterpillar должна нести ответственность за способ использования ее продукции потребителями, никогда не имела правового обоснования, но иногда дискуссии вокруг этой темы не раз порождали неоднозначные ситуации.

К неудовольствию некоторых Caterpillar продает товары в США и за пределами страны тем, кто вырубает деревья, и тем, кто использует метод гидроразрыва пластов при разведке запасов газа и нефти. За пределами Соединенных Штатов Caterpillar прославилась (для некоторых – печально прославилась) продажей бульдозеров правительству США притом, что компания знала, что эта техника, вероятно, будет передана Израилю. Время от времени израильские военные применяли бульдозеры для сноса палестинских баррикад и домов на Западном берегу реки Иордан и в Секторе Газа.

Непрямые поставки бульдозеров Caterpillar израильскому правительству сделали компанию мишенью для критики со стороны проарабски и пропалестински настроенных кругов и привлекли к компании внимание множества относительно аморфных правозащитных и миротворческих групп в Соединенных Штатах и в Европе. Усилиями организаций вроде Human Rights Watch и Комиссии ООН по правам человека Caterpillar была вынуждена искать возможности воспрепятствовать использованию своих бульдозеров вооруженными силами Израиля.

Критика в отношении Caterpillar по палестинскому вопросу усилилась, когда в 2003 г. американская активистка Рейчел Корри погибла, встав прямо на пути бронированного бульдозера D9R, произведенного Caterpillar, но управлявшегося израильскими вооруженными силами в Секторе Газа. Родственники Корри подали иск против государства Израиль в связи с ее смертью, но в 2012 г. иск был отклонен. Ранее в Соединенных Штатах подавали в суд на Caterpillar, но этот иск был отклонен в 2005 г.

Несмотря на это, некоторые крупные акционеры, например фонд Social Choice Equity, являющийся частью организации TIAA-CREF, воспользовались этой ситуацией, чтобы избавиться от акций Caterpillar. За такими действиями обычно скрывается нечто большее, чем палестинский вопрос как таковой, хотя его можно по праву назвать больной темой для компании. Среди некоторых из тех, кто отказался от акций Caterpillar, бытует тенденция к смешению обвинений по палестинской теме с собственным недовольством как жесткой политикой компании в вопросах трудовых отношений, так и ущербом окружающей среде, который якобы наносят производственные предприятия и техника Caterpillar.

Палестинский вопрос раздражает большинство руководителей и членов совета директоров Caterpillar, потому что компания в действительности не продает бульдозеры израильтянам. Помимо этого, они не считают, что компания должна нести ответственность за то, как ее продукция используется покупателем. Они утверждают, что продукция Caterpillar
Страница 18 из 22

предназначена для благих и законных целей. Может, General Motors должна нести ответственность за то, как используются все изготовленные ею автомобили? Или, может, Dell ответственна за применение персональных компьютеров, произведенных и проданных ею? Могут ли фирмы на самом деле ограничивать право потребителя перепродавать законно приобретенный товар другому лицу? За некоторым исключением, на вопросы такого рода суды отвечают «нет».

По большому счету, Caterpillar редко пугали споры, сопровождавшие продажу тракторов, двигателей или комплектующих потребителям, которые впоследствии применяли эту продукцию способом, не нравившимся отдельным критикам. Компания, как правило, не сужает объем своего рынка, исходя из моральных суждений в отношении своих потребителей. Тем не менее Caterpillar постоянно подтверждает, что любая ее деятельность должна осуществляться в рамках разработанного ею Всемирного кодекса корпоративной этики. Согласно Кодексу, сотрудники Caterpillar обязаны укреплять ее репутацию как компании, «действующей в соответствии с высочайшими ценностями и принципами». Добросовестность, как сказано в Кодексе, – это «основа всего, что мы делаем». Кодекс требует соблюдения принципов честности и достоверности, запрещает дискриминацию и запугивание и обязывает компанию нести ответственность за поддержание высоких экологических стандартов и стандартов устойчивого развития во всем мире.

Стоит заметить, что после окончания Второй мировой войны оказалось, что Ford и General Motors не только производили на некоторых из своих предприятий товары для нацистской Германии, но и использовали на этих предприятиях принудительный труд. Таких скелетов в шкафу у Caterpillar нет; и важными причинами того являются Всемирный кодекс корпоративной этики и культура компании. Caterpillar – это сильный, выносливый и высоко дисциплинированный конкурент на мировых рынках; при этом ее успех не стал следствием безнравственной, недобросовестной или неправомерной деятельности.

Глобализация как средство достижения мира и взаимопонимания

К удивлению и радости некоторых, Caterpillar прислушивается к критике. Однако компания яростно защищается от нападок на свою политику ведения международной торговли, которые, по ее мнению, имеют слабые основания (пример – палестинский вопрос). В то же время, как нам представляется, она энергично занимается своим делом – производством и продажей первоклассной продукции, призванной сделать жизнь потребителей лучше. Мы пришли к выводу, что, по мнению CAT, в долгосрочной перспективе международная торговля оказывает миротворческое влияние на социальную, политическую и экономическую сферы, помогая раздвинуть границы возможностей. Поэтому, как мы видим, Caterpillar верит, что именно в таком направлении развивается ситуация в Китае и что будет ошибкой со стороны Соединенных Штатов слишком остро реагировать на торговые ограничения или отдельные случаи политических репрессий в Китае, а также на его «поигрывание мышцами» в Тихом океане.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАМы понимаем, что это легче сказать, чем сделать, но если ваши конкуренты отходят от правил или нарушают их, не следуйте примеру таких компаний. Если вы поступите, как они, потребители и поставщики увидят и почувствуют это. В долгосрочной перспективе благодаря своему твердому внутреннему стержню вы приобретете больше клиентов, чем потеряете.

Конечно, установка Caterpillar «через международную торговлю мы можем сделать мир лучше» совпадает с ориентацией компании на получение прибыли в той же мере, в какой она преследует благую цель либерализации и улучшения международных отношений. Однако эта точка зрения, как минимум, представляет собой взгляд в весьма отдаленное будущее, а потому может не удовлетворить тех, чьи временные горизонты более ограничены. Время от времени критики ругают Caterpillar за экспансию ее деятельности в Китай и Россию, а также за стремление строить бизнес со странами с репрессивным политическим режимом или на их территории – начиная с Саудовской Аравии и Белоруссии и заканчивая Ливией (до «арабской весны»).

Но тем кто знаком с историей компании, такие торговые отношения не кажутся удивительными. Тон им задала готовность Caterpillar работать с «коммунистами» (бывшим Советским Союзом) в 1930-х гг. На практике оказывается, что страны, поддерживающие тесные торговые отношения друг с другом, редко объявляют друг другу войну. Международные деловые отношения дают серьезный стимул сторонам, различным во всех иных отношениях, узнать друг друга, выучить язык и культуру противоположной стороны, выяснить, чем она живет, и понять ее точку зрения.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАВеликие компании могут действовать в своих интересах и при этом делать добро. Глобализация и международная торговля дают безграничные возможности для установления между нациями прекрасных взаимоотношений, которые укрепляют взаимопонимание.

Caterpillar, несомненно, делает больше, чем множество других корпораций, в деле проявления «понимания и уважения» по отношению к клиенту благодаря четкой ориентации на потребителя. В ходе многочисленных интервью у нас создалось впечатление, что руководители сферы продаж в CAT заставляют своих сотрудников и дилеров, выражаясь метафорически, примерять на себя жизнь своих клиентов. Это означает чувствовать себя как дома на строительных площадках, играть в гольф днем и в маджонг вечером, помнить дни рожденья жен и детей и считать, что любая проблема клиента – это проблема Caterpillar. Связь с потребителями очень тонкая, но со стороны CAT вполне сознательная; она преследует цель сделать компанию, дилеров и потребителей частью одной семьи, которая существует уже не одно поколение. Подобные отношения представляют собой уже почти позабытый способ общения между людьми из разных государств, а не государствами как таковыми, поскольку возникают они в деполитизированных условиях и редко оказываются под пристальным вниманием политических деятелей и правительственных агентов. Caterpillar утверждает, что это служит делу мира и процветания человечества и является крайне продуктивным способом неформальной дипломатии. И именно этот аспект политики Caterpillar критики компании часто упускают из виду.

Вызов Komatsu

В 1967 г. японская компания Komatsu вышла на американский рынок и стала конкурировать с Caterpillar. В качестве слогана Komatsu использовала термин из настольной игры го «Maru-C», который можно приблизительно перевести, как «окружим Caterpillar» (в го игрок захватывает территорию своего противника, окружив ее). Тогда и сейчас Komatsu – это второй по величине производитель товаров, аналогичных тем, что продает Caterpillar. Сегодня в ней работает около 44 000 человек, две тысячи из которых трудятся в Северной Америке.

Размах, с которым Komatsu бросила вызов, стал неожиданностью для многих из руководства Caterpillar. Джеральд Флаэрти, будущий вице-президент Caterpillar, отмечал: «В 1981 г. некоторые из нас не могли даже правильно написать название Komatsu». Тем не менее Komatsu имела репутацию производителя качественных товаров, устанавливавшего конкурентные цены, и руководители Caterpillar быстро осознали, что она представляет угрозу самому существованию CAT. Благодаря обменному курсу доллар/йена в начале 1980-х гг.,
Страница 19 из 22

при котором, по мнению генерального директора Caterpillar Ли Моргана (1977–1985), стоимость йены была серьезно занижена, Komatsu проводила агрессивную экспансию. Одним из этапов этой экспансии стало открытие совместного предприятия штатом в 700 человек – завода по изготовлению горнодобывающего оборудования – всего в трех километрах от штаб-квартиры CAT в Пеории.

В ответ Caterpillar предприняла несколько шагов; финансовый директор и президент группы Эд Рапп поясняет: «Komatsu заставила нас поднять ставки. Лучший способ стать великим американским производителем – это стать великим мировым производителем. Сегодня наша компания занимает лучшее положение, потому что, начиная с 1963 г., мы двигались в Японии след в след вместе с Komatsu». Во-первых, Caterpillar приняла решение биться с Komatsu во всех уголках мира и даже на родной земле своего конкурента. В 1963 г. Caterpillar учредила партнерство с японской Mitsubishi и пришла к выводу, что ей нужно продемонстрировать свою конкурентоспособность по отношению к Komatsu во всей Азии, равно как и на «заднем дворе» самой Komatsu. Caterpillar открыла в Японии несколько производственных площадок. К 1989 г. ее завод в Акаси выпустил более 100 000 гидравлических экскаваторов, а к 2002 г. завод в Сагами произвел 400 000 единиц продукции различных линеек строительного оборудования.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА«Мои противники поднимают мой дух и таким образом напоминают мне о том, на что я потратил 22 года обучения: что мои противники и я – одно целое. Мои силы и навыки – это лишь одна половина уравнения. Вторая половина – они». Так сказал Садахару О, который, выступая за Yomiuri Giants в японской бейсбольной лиге, за свою карьеру сделал 868 хоумранов, – больше, чем Бэйб Рут, Генри Аарон или Барри Бондс.

В тяжелый экономический период Caterpillar сознательно пошла на низкую рентабельность, чтобы сохранить свою долю рыка в Японии и Азии и обеспечить финансовую устойчивость отдельным дилерам из своей бесценной сети. Тогда это было сложно предсказать, но долгосрочный рост стоимости японской йены по отношению к доллару в итоге сильно облегчил эти шаги.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАВеликие компании осознают, что их специалисты по продажам и дилеры – это передовая линия фронта. Если у них все хорошо, то и дела компании идут хорошо. Заботьтесь о них, поощряйте их, завоевывайте их доверие. Дайте им толчок, который приведет их к успеху.

Двигаясь в темпе своего основного соперника – Komatsu, – Caterpillar с энтузиазмом обратилась к Латинской Америке и странам Африки к югу от Сахары, предчувствуя, что именно в этих регионах заложено будущее компании. В ежегодном отчете компании за 1963 г. перечислены девять предприятий по производству техники и комплектующих за пределами Соединенных Штатов, а именно в Австралии, Бельгии, Бразилии, Канаде, Франции, Англии, Индии, Мексике и ЮАР, которые полностью или частично принадлежали Caterpillar. К 1983 г. к этому списку добавились Англия, Индонезия, Япония и Шотландия, к тому же компания имела центры обучения и продаж в Гонконге, Сингапуре, Испании и Швейцарии. Сегодня у CAT около 60 производственных площадок за пределами Соединенных Штатов плюс примерно 50 – в США.

Критически важный курс доллар/йена

Помимо того, что географическая диверсификация приблизила Caterpillar к ее потребителям, она же и помогла компании оградиться от колебаний курсов иностранных валют. Многим американским производителям приходилось несладко, когда стоимость доллара США росла по отношению к другим основным валютам. Однако Caterpillar избегает ряда связанных с этим проблем, поскольку уже производит значительную часть своей продукции в Японии и Европе наравне с другими регионами. Если, к примеру, дорожает евро, это не так сильно сказывается на Caterpillar, как на многих других американских производителях, поскольку немалая часть сделок CAT в Европе и в других регионах уже осуществляется в евро.

Курс доллар/йена, однако, имеет особое значение не только потому, что у Caterpillar есть производственные мощности в Японии, но и потому что Япония – это место дислокации Komatsu. В течение последних 50 лет явно прослеживаемой тенденцией курса доллар/йена было снижение стоимости американского доллара по отношению к йене. В 1970 г. обменный курс этих двух валют был 360 йен за доллар. В сентябре 2012 г. он упал до 78 йен за доллар (график 3.2), что составляет 79 %-ное снижение относительной стоимости доллара по отношению к йене. Несмотря на это, были периоды, например, с 1980 по 1985 гг. и в 2013 г., когда йена падала в цене, а доллар существенно рос. Это были не просто незначительные трудности: они влияли на продажи и издержки Caterpillar. Повышение курса доллара затрудняло для Caterpillar продажу ее продукции в Японии, поскольку каждый подорожавший доллар означал для японцев более высокую цену в йенах. Удорожание доллара по отношению к большинству других основных валют ставит Caterpillar в невыгодное положение в конкурентной борьбе с компаниями, подобными Komatsu, за симпатии потребителей в различных странах мира.

Однако укрепившийся доллар также позволяет Caterpillar покупать необходимые ресурсы, такие как рабочая сила и металл, за границей по более низким ценам. Это значит, что Caterpillar нет необходимости тратить слишком много долларов на наем рабочих и соответствующие закупки. Сильный доллар нивелирует существенные ценовые слабости относительно Komatsu и других конкурентов.

Трудности, с которыми столкнулась Caterpillar из-за валютного курса в начале 1980-х гг., стали одной из причин потери денег компанией в 1982, 1983 и 1984 гг. В 1984 г. Caterpillar теряла в среднем по $1,17 млн ежедневно. Впервые после Великой депрессии будущее компании было под вопросом, шепотом стали поговаривать о возможном банкротстве. Оглядываясь назад, мы видим, что многие подобные фирмы потерпели крах. Рассказ о том, как Caterpillar смогла справиться с этой тенденцией, выжить и добиться процветания, – одна из самых захватывающих историй американского производства в XX в.

Авторы ежегодного отчета Caterpillar за 1981 г. предсказывали грядущие испытания, отмечая: «Страновые различия в зарплатах – особенно между США и Японией – основная помеха для Caterpillar и других американских компаний. В 1981 г. среднему рабочему на производстве в США платили на 76 % больше, чем его японскому коллеге…» Эта большая разница в зарплатах вновь и вновь беспокоила Caterpillar, когда она старалась вылезти из конкурентной ямы, в которой оказалась.

В ответ на такую ситуацию большинство американских фирм-производителей, оказавшихся в сходных обстоятельствах, обращались к правительству США с просьбой принять меры от их имени. Они требовали введения торговых ограничений, таких как тарифы и импортные квоты, налоговых привилегий и даже прямого субсидирования. Больше всех среди просителей правительственного вмешательства выделялись автомобильная и сталелитейная индустрии, хотя и многие другие отрасли искали защиты от конкуренции со стороны японцев.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАВеликие компании понимают: если они преуспевают в международной торговле только тогда, когда им благоприятствуют обменные курсы, то это значит, что они что-то делают не так. Обменный курс растет и падает. Мировой успех должен тщательно планироваться, он строится на основе таких факторов, как качество, эффективность, затраты в
Страница 20 из 22

течение всего срока службы и уровень обслуживания.

Реакция Caterpillar была иной. Компания перевернула приводившиеся доводы с ног на голову и потребовала не ужесточить, а снять торговые ограничения. Она указала на то, что Генеральное соглашение по тарифам и торговле (ГАТТ) определило 800 видов торговых барьеров, которые обходили правила свободной торговли, установленные ГАТТ. Компания откровенно заявила: «Мы против правительственного вмешательства, которое наносит вред торговле и инвестициям», – и выразила уверенность в том, что «международная экономическая политика США должна поддерживать открытую, конкурентную атмосферу в экономике…»

Позиция Caterpillar в отношении свободной торговли со временем не изменилась. В отчете компании за 2011 г. председатель совета директоров и генеральный директор Даг Оберхелман отметил: «Повторяем снова и снова: свободная торговля доказала свою пользу для обеих сторон. Мы в Caterpillar поддерживаем увеличение степени свободы в торговле при любой возможности, и мы также признаем, что распространение международных соглашений о свободной торговле в рамках Всемирной торговой организации – это шанс, дающийся раз в поколение, который позволяет открывать рынки и стимулирует экономический рост различных стран».

Приверженность Caterpillar принципам свободной торговли противоречила взглядам обоих кандидатов в президенты США на выборах 2012 г. В случае своего избрания губернатор Ромни обещал с первых дней на посту президента заклеймить Китай «манипулятором валютными курсами», а администрация Барака Обамы в разгар предвыборной кампании подавала во Всемирную торговую организацию официальные жалобы на Китай, обвиняя китайцев в незаконном субсидировании товаров, участвующих в международной торговле. Caterpillar, вероятно, сочтя эти заявления не более чем агитационной риторикой, не поддержала ни тот, ни другой подходы.

Caterpillar часто шла нехоженой тропой в вопросах коммерции, если сравнивать ее позиции с позициями других производителей. Примечательно, что в 1980-х гг., даже несмотря на то что Caterpillar была блокирована конкурентами, она не попросила правительство США о тарифной защите.

ЛидерыCaterpillar не стеснялись призывать избранных чиновников и американских президентов от обеих партий к продвижению свободной торговли. Когда в феврале 2009 г. президент Барак Обама посетил вотчину Caterpillar в Пеории, он услышал бесцеремонную отповедь председателя совета директоров и генерального директора Джима Оуэнса касательно значения принципов свободной торговли для процветания компании. Он также выслушал объяснения CAT, почему компания считает, что президентская инициатива «Покупай американское» приведет к контрмерам со стороны других государств, и что они ответят встречным огнем фирмам, ведущим интенсивную торговлю, например Caterpillar.

Вместо этого она затянула подбородочный ремень своей вошедшей в поговорку каски и приступила к действиям, которые через несколько десятилетий сделают ее предметом зависти фирм-производителей всего мира. Она переоснастила свои заводы, сократила затраты, разработала новую продукцию, открыла дополнительные производственные и дистрибьюторские площадки в странах по всему миру и внесла изменения в систему снабжения.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАВеликие компании понимают, что в конечном итоге единственный способ добиться успеха на том или ином рынке – это стать такими же эффективными, как и их конкуренты. Торговые и тарифные ограничения редко оборачиваются чем-либо, кроме временного решения, и слишком часто становятся неустойчивой подпоркой, стимулирующей неэффективность.

Сложно отделаться от мыслей о том, насколько иначе сложилась бы история американских автомобильной и сталелитейной отраслей, если бы они последовали примеру Caterpillar. Высшее руководство и члены совета директоров Caterpillar были достаточно мудры, чтобы понять, что, в конечном счете, единственный жизнеспособный ответ на экономические вызовы, брошенные компании, находится внутри самой корпорации. Говоря прямо, чтобы выжить, компания должна была всесторонне улучшить свою деятельность. Сам факт написания данной книги подтверждает, что ей это удалось – и, как стало очевидно со временем, с огромным успехом.

К счастью для Caterpillar, в 1985 г. соотношение доллар/йена стало меняться в обратную сторону, и йена начала резко дорожать. В период между сентябрем 1985 г. и декабрем 1988 г. йена выросла чуть более чем на 50 % по отношению к доллару. Это был как раз тот импульс, который требовался компании, и он, возможно, спас корпорацию. Caterpillar могла теперь идти ноздря в ноздрю с иностранными конкурентами и биться с ними и по ценовым, и по качественным показателям. Если продажи Caterpillar за пределами Соединенных Штатов упали с 57 % от общего объема продаж и выручки в 1980 г. до всего 42 % в 1984 г., то уже к 1990 г. компания вернулась к 55 % заграничных поступлений от общего объема продаж и выручки.

В первом десятилетии нынешнего века йена повысилась в стоимости еще на одну треть по отношению к доллару, и к ноябрю 2012 г. она находилась на уровне 81 йены за доллар. Однако к 11 июля 2013 г. йена снизилась в цене до 98,64 за доллар. Экономический рай для Caterpillar, возможно, начинает исчезать. Одно из базовых преимуществ, предлагаемых компанией, заключается в том, что качество ее техники очень высокое и что эта техника великолепно работает и требует более низких затрат на протяжении своего жизненного цикла. Это делает продукцию Caterpillar очень привлекательным приобретением для потребителей, если те намереваются интенсивно использовать технику или эксплуатировать ее длительное время. Данное оружие в виде высокого качества подкрепляется способностью Caterpillar вести агрессивную ценовую политику благодаря конкурентной подушке безопасности, обеспеченной сильной японской йеной. Недавнее снижение стоимости йены по отношению к доллару сократит это преимущество.

Так, нет ничего удивительного в том, что на деятельность Caterpillar за пределами США сейчас приходится около 70 % общего объема ее продаж и выручки. Компания занимает позиции, выгодные для собственного продвижения во всем мире, и может воспользоваться глобальным ростом населения, урбанизацией и, как следствие, повышенным спросом на оборудование, которое обеспечит строительство жизненно важной инфраструктуры.

Что действительно представляет интерес, когда речь идет об успехе Caterpillar, так это то, насколько столь неординарный успех обусловлен слабостью доллара США и, напротив, силой японской йены. Несомненно, впечатляющее длительное повышение курса йены (он изменился с 276 йен за доллар в ноябре 1982 г. на 98 в июле 2013 г.) положительно сказалось на Caterpillar.

Однако списывать успех Caterpillar целиком и полностью на счет соотношения доллара и йены было бы грубой ошибкой. Нельзя забывать, что Caterpillar сделала следующее:

• Модернизировала свои заводы;

• Упорядочила цепочки снабжения;

• Ввела серьезный контроль над расходами;

• Заключила трудовые контракты, конкурентоспособные в международном контексте;

• Открыла многочисленные предприятия в стратегических точках земного шара;

• Взращивала и поддерживала свою уникальную дилерскую сеть;

• Обеспечила себе пространство для маневров,
Страница 21 из 22

частично перенеся производство в страны, где ей было легче найти путь к потребителю;

• Приобрела ряд фирм, обеспечивших ей завидное положение в стратегических отраслях;

• Создала сильную, опытную с международной точки зрения команду управленцев;

• Непрерывно выпускала на рынок высококачественную продукцию.

Невозможно не согласиться, что каждое из этих достижений само по себе достойно похвал, поскольку внесло вклад в выдающуюся деятельность Caterpillar. Учитывая все эти обстоятельства, беспристрастный анализ замечательного экономического возрождения Caterpillar в течение последних 25 лет позволяет с высокой долей уверенности утверждать, что хотя слабеющий доллар (укрепляющаяся йена) и был важным позитивным фактором для безупречных свершений Caterpillar, он был не единственным и, возможно, даже не главным.

На самом деле, в последние годы доллар ослабевал по отношению почти ко всем основным мировым валютам. Например, даже учитывая недавние экономические проблемы Европы, между 2001 и 2012 гг. евро по отношению к доллару подорожал более чем на 35 %. Шведская крона, которую использует Volvo — еще один конкурент Caterpillar, – между 2003 и 2012 гг. подорожала более чем на 42 % относительно доллара.

В своей совокупности эти колебания валютного курса обеспечили Caterpillar постоянно растущей ценовой гибкостью в отношении своих потребителей. Компания теперь может по своему желанию снижать действующие цены, которые она предлагает иностранным потребителям, и у нее остается возможность повышать цены на свою продукцию, не обязательно при этом делая их неконкурентоспособными по отношению к стоимости товаров Komatsu или Volvo.

Когда компания может предлагать потребителям продукцию, которую многие считают наиболее качественной на рынке, и в то же время обладает возможностью весьма гибкого ценообразования – это весьма необычная ситуация. И в этом вся суть экономического «райского местечка» Caterpillar на международных рынках. Но никакой рай не вечен, и рано или поздно компании для процветания снова придется полагаться на более традиционные инструменты, такие как контроль затрат, сеть дистрибьюторов Caterpillar и ее система управления поставками. Важно понимать, что именно эти факторы, а не обменные валютные курсы, привели Caterpillar к успеху в прошлом.

Повышение цен:28 сентября 2012 г. Caterpillar объявила, что в январе 2013 г. она собирается поднять цены на большую часть своей техники на 3 % или менее, а на отдельные модели цена увеличится на 7 % в связи с требованиями по выхлопным газам. Это и было «райское местечко» в действии.

Глава 4

Китай: образ будущего Caterpillar?

Когда руководители Caterpillar произносят слова «Китай» или «КНР», они почти всегда добавляют словосочетания вроде «наше будущее», «огромный потенциал», «великолепные возможности» и «объем рынка». В Caterpillar считают, что сила компании связана с ее способностью производить и продавать в странах БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай). При этом ее деятельность в Китае сама по себе получила статус показателя результативности этих усилий. Перефразируя девиз Нью-Йорка, Caterpillar считает, что если ты сделал это в Китае, ты можешь сделать это везде.

Некоторые перспективные менеджеры в доверительной беседе признаются, что опыт в Азии в целом и в Китае в частности является непременным условием продвижения на высшие посты в руководстве Caterpillar. Как догма воспринимается стремление Caterpillar вкладывать основные ресурсы в развитие производства и продаж в Китае, даже несмотря на то, что в первом квартале 2012 г. лишь около 3 % от общего объема выручки и продаж приходилось на эту страну. Сотрудников Caterpillar не смущает замедление темпов роста китайской экономики, которое стало очевидным в 2012 г., поскольку они думают о будущих дивидендах.

К концу 2013 г. у Caterpillar будет более 30 производственных и дистрибьюторских площадок в Китайской Народной Республике (КНР); в январе 2013 г. в китайских подразделениях компании работали порядка 15 000 человек. Поэтому ее деятельность в этой стремительно развивающейся стране привлекает серьезное внимание инвесторов, аналитиков, профсоюзных лидеров и выборных должностных лиц. Китай, в конце концов, самая многонаселенная страна в мире, в которой проживают около 1,4 млрд человек. Для сравнения: в Индии, население которой второе по количеству в мире (приблизительно 1,2 млрд человек), расположено всего семь предприятий Caterpillar.

Многие из тех, кто не имеет отношения к Caterpillar, рассматривают экспансию компании в Китай как явное стремление заработать на низком уровне заработной платы в этой стране. Руководство CAT, однако, настаивает, что это не главное. Фрэнк Креспо, вице-президент Caterpillar по глобальным закупкам, утверждает: «Мы размещаем производственные предприятия в Китае не для того, чтобы сэкономить на трудовых ресурсах, а чтобы быть ближе к нашим рынкам». Он и другие руководители компании рассказывали нам, что на оплату трудовых ресурсов обычно приходится не более 10–20 % от общего объема затрат на изготовление продукции; остальные издержки имеют гораздо большее значение для Caterpillar. Поэтому, по утверждению наших собеседников, было бы глупо разворачивать производство, исходя прежде всего из уровня заработной платы, который, в любом случае, подвержен изменениям.

Китай потребляет53 % мирового производства цемента, 48 % всей произведенной железной руды, 47 % всего угля, 45 % стали и 41 % алюминия. Словом, это та экономическая сила, с которой нельзя не считаться, и Даг Оберхелман стремится сделать все, чтобы Caterpillar смогла воспользоваться преимуществами этого расширяющегося рынка.

Даг Оберхелман устанавливает флаг

У Caterpillar долгая история отношений с Китаем. Она открыла офис в Пекине в 1978 г., а в 1980 г. подписала ряд соглашений с китайскими предприятиями о передаче технологий, которые позволили китайским компаниям производить лицензированную продукцию Caterpillar. В 1990-е гг. Caterpillar приняла судьбоносное решение – открыть в Китае местные производственные предприятия – и с тех пор существенно расширила свое присутствие в этой стране. Даг Оберхелман, председатель совета директоров и генеральный директор, не преувеличивает, когда замечает, что Китай может превратиться в важнейший рынок для компании и цель CAT, ни больше ни меньше, – стать к 2015 г. номером один в Китае. Для этого ей нужно обойти своего извечного конкурента Komatsu, который имеет в настоящий момент самую большую долю на рынке Китая в нише мощных землеройных машин и экскаваторов, а также компании Sany, Doosan и Hitachi. На рынке бульдозеров в Китае впереди CAT идут Shantui, HBXG и Zoomlion – на компанию приходится всего один процент рынка.

Мнение Оберхелмана объясняет значительные долгосрочные инвестиции Caterpillar в Китай (и во многие другие регионы мира). В публикации Caterpillar под названием «Caterpillar в Китае», вышедшей в мае 2013 г., было перечислено около трех десятков производственных, дистрибьюторских, финансовых и совместных предприятий, которыми управляла компания в Китае. Стивен Фолькман, нью-йоркский аналитик из Jefferies & Co., утверждал, что если Caterpillar права, то «они заработают неплохие деньги». Однако Фолькман также предупреждал, что «многие инвесторы с тревогой оценивают» планы Caterpillar. Его комментарий отражал реальность: действия компании в
Страница 22 из 22

течение прошлых нескольких десятилетий были сопряжены с существенным риском. Продолжительный успех Caterpillar, однако, свидетельствует о том, что ее бизнес-план все это время выполнялся грамотно. Этому могли бы и должны были научиться многие другие фирмы-производители.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРАВ течение следующих пяти лет производственные издержки с поправкой на риск в дельте реки Янцзы практически сравняются с производственными издержками в южных штатах США, где люди, не являющиеся членами профсоюза, имеют «право на труд». Когда это произойдет, станет очевидным, что основная цель производства в Китае – это продажи в Китае.

График 4.1 показывает, каким крупным игроком на мировом рынке строительного оборудования является Китай сегодня. Caterpillar твердо намерена стать не просто участником, но лидером китайского рынка. В свете возможностей китайских конкурентов при необходимости снижать цены, не поддающихся подсчету государственных субсидий, которые получают от правительства местные фирмы, и гуаньси (системы неформальных связей) как важной составляющей стиля ведения бизнеса в КНР очевидно, что Caterpillar идет против ветра. Нам еще предстоит узнать, насколько силен этот встречный ветер.

Занижена ли стоимость юаня? Мнение Caterpillar

Многие американские фирмы-производители и выборные должностные лица давно утверждают, что китайцы определенно манипулируют стоимостью юаня – денежной единицы Китайской Народной Республики, и что эта стоимость занижена по отношению к доллару и большинству основных мировых валют. В докладе Института экономической политики, выпущенном в августе 2012 г., утверждалось, что «манипуляции с валютой – основная причина дефицита торгового баланса», а New York Times уверяла в мае 2012 г., что, несмотря на недавнее укрепление курса, стоимость юаня остается заниженной по отношению к доллару, и это занижение может достигать от 5 до 20 %. Министр финансов Тимоти Гейтнер уже заявлял в официальной печати, что стоимость юаня значительно занижена. Многоречивый политический экономист Пол Кругман утверждал, что Соединенные Штаты должны ввести временную 25 %-ную наценку на юань, чтобы сбалансировать соотношение валют. Более того, оба кандидата в президенты в 2012 г. соревновались в том, кто готов жестче действовать в отношениях с китайцами по торговым вопросам.

График 4.2 демонстрирует динамику стоимости юаня к доллару в период между 1980 и 2013 гг. Можно выделить три основных этапа в изменении курса юань/доллар. На первом этапе, с 1980 по 1995 г., юань дешевел относительно доллара. Эта решительно проводившаяся китайским правительством политика снизила цены на китайские товары для иностранных потребителей и стимулировала китайский экспорт в Соединенные Штаты. Китай начал аккумулировать значительные резервы иностранной валюты.

На втором этапе, между 1995 и 2006 гг., китайцы держали стоимость юаня практически неизменной на уровне 8,3 за доллар. Третий этап начался в 2006 г., когда китайцы позволили юаню постепенно дорожать относительно доллара. Поскольку правительство КНР относительно немногословно в таких экономических вопросах, как стоимость юаня, нельзя точно сказать, почему Китай позволил юаню дорожать. Мы можем предположить, что внешнее политическое давление со стороны Соединенных Штатов и других стран вполне могло наконец возыметь действие, однако раньше Китай неохотно реагировал на требования иностранцев практически в любых областях. Возможно, китайцы теперь рассматривают удорожание юаня как способ поднять уровень жизни китайских рабочих (поскольку более дорогой юань сделает их труд более дорогостоящим), посредством которого они простимулируют внутреннее потребление в экономике, долгое время чрезмерно зависевшей от инвестиций.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/dzheyms-koh/kreyg-bushar/put-caterpillar-uroki-liderstva-rosta-i-borby-za-stoimost/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Стоимость всех брендов приводится в соответствии с данными «Рейтинга наиболее влиятельных брендов Apple», Forbes (22 октября 2012 г.), www.forbes.com/sites/kurtbadenhausen/2012/10/02/apple-tops-list-of-the-worlds-most-powerful-brands (http://www.forbes.com/sites/kurtbadenhausen/2012/10/02/apple-tops-list-of-the-worlds-most-powerful-brands), за исключением Exxon, данные по которой взяты из «Справочника брендов» (Brand Directory), http://brandirectory.com/profile/exxonmobil (http://brandirectory.com/profile/exxonmobil).

Курс акций скорректирован с учетом дробления акций.

Все данные по ценам и рыночной капитализации взяты с сайта www.yahoofinance.com (http://www.yahoofinance.com/)

Рост выручки в 2012 г. приведен за последние 12 месяцев.

2

Роберт Фрост. Я не последовал той дорогой. Цитируется в переводе Д. Григановой (прим. пер.).

3

Ярко-желтый – фирменный цвет Caterpillar (прим. ред.).

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.