Режим чтения
Скачать книгу

Правила менеджмента. Как ведут себя успешные руководители читать онлайн - Ричард Темплар

Правила менеджмента. Как ведут себя успешные руководители

Ричард Темплар

Если вы хотите сделать свою работу более успешной, стать директором компании, начать собственное дело, то книга Ричарда Темплара – для вас. Автор откровенно рассказывает о том, что помогло сделать карьеру ему самому. Этот опыт и сформулированные на его основе правила заставляют задуматься, казалось бы, о простых вещах и не только повысить свою эффективность, но и научиться получать от работы гораздо большее удовлетворение. Золотые правила Ричарда Темплара учат действовать, говорить и выглядеть так, чтобы вдохновлять свою команду и добиваться максимальных результатов. Они учат поведению и действиям, которые уберегут вас от ошибок. Ваша жизнь станет легче, а ваши успехи заметят все. И когда вас повысят или пригласят на более высокую должность в другую компанию, это ни для кого не станет неожиданностью. Тем более для вас.

Ричард Темплар

Правила менеджмента. Как ведут себя успешные руководители

Переводчик С. Шарпай

Редактор Л. Мордвинцева

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка А. Фоминов

© Richard Templar, 2003

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Издано по лицензии Pearson Education Limited

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))

* * *

Благодарности

Хочу выразить благодарность всем, кто разрешил использовать в книге материалы, защищенные авторским правом:

Лоренсу Джонсу за отрывок из статьи Driving Out the Fear, размещенной на сайте http://www.performance-edge.com (http://www.performance-edge.com/); Марте ЛаРосильер из Motley Fool, Inc. за отрывок из статьи Сета Джейсона Stocks for the Lazy Investor, представленной на сайте http://www.fool.com (http://www.fool.com/); Лизе фон Феркс, издательство Kogan Page, за отрывок из книги Ллойда Кинга Test Your Creative Thinking; компании Smart Technologies за отрывок из статьи Be a Workplace Warrior, опубликованной в 2004 г. на сайте http://www.effectivemeetings.com (http://www.effectivemeetings.com/); компании SmartPros, Ltd за отрывок из статьи Берти Милано How to be Proactive, Not Reactive, размещенной на сайте http://www.finance.pro2net.com (http://finance.pro2net.com/); Кэтрин Фабер за припев из ее песни Let It Go; компании Dow Jones & Co. за отрывок из статьи Брэдли Ричардсона То Move Ahead, Learn From Career Setbacks, опубликованной на сайте http://CareerJournal.com (http://careerjournal.com/).

В некоторых случаях нам не удалось установить авторство цитируемых материалов, поэтому буду признателен за любую информацию, которая поможет восполнить этот пробел.

Введение

Удивительное дело – менеджмент. Немногие планируют посвятить этому занятию жизнь, однако на каком-то этапе выясняется, что большинству из нас не избежать этой участи.

Консультант по планированию карьеры. Кем вы хотите стать по окончании школы?

Шестнадцатилетний юноша. Менеджером.

Вы так отвечали? Нет? Я тоже. Тем не менее вы – менеджер.

А раз уж вы стали менеджером, готовьтесь к тому, что этим дело не ограничится. Теперь вы надежда и опора, лидер и новатор, волшебник (или фокусник, ловко извлекающий из цилиндра высокие зарплаты, недостающие ресурсы и нужных специалистов), добрый дядюшка/добрая тетушка, жилетка, в которую можно поплакаться, энергичный организатор, строгий, но справедливый судья, дипломат, политик, финансовый гений (на этот раз без фокусов), защитник, спаситель, святой… и т. д. и т. п.

Теперь вы отвечаете за разношерстную толпу людей, с которыми у вас, может быть, нет ничего общего, – и это несмотря на то, что на работу их, скорее всего, нанимали не вы. К тому же не исключено, они вам не очень нравятся, да и вы им не очень симпатичны. Как бы там ни было, вам придется делать все, чтобы каждый из них честно отработал то, что ему положено. Еще вы отвечаете за их физическое, эмоциональное и умственное здоровье и состояние. Вам придется следить за тем, чтобы никто из них не получил травму и не покалечил коллегу. Вы обязаны работать в соответствии с законодательством отрасли, а также знать свои права, их права, права вашей компании и отраслевых профсоюзов.

Ах да, при этом вы должны оставаться спокойным и хладнокровным. Нельзя на них орать, швырять в них какие бы то ни было предметы и заводить среди них любимчиков. Согласитесь, нелегкое это дело – менеджмент…

Вы отвечаете за саму команду и за эффективность ее работы. Порой члены этой команды ведут себя как малые дети, а вы даже отшлепать[1 - Да, я знаю, что детей нельзя шлепать. Это я так, для красного словца.] их не можете (уволить тоже непросто). Иногда они похожи на трудных подростков – могут проспать или вообще не прийти на работу, а если и приходят, то либо ничего толком не делают, либо стараются улизнуть пораньше.

ТЕПЕРЬ ВЫ ОТВЕЧАЕТЕ ЗА РАЗНОШЕРСТНУЮ ТОЛПУ ЛЮДЕЙ, С КОТОРЫМИ У ВАС, МОЖЕТ БЫТЬ, НЕТ НИЧЕГО ОБЩЕГО, – ПРИ ТОМ, ЧТО НА РАБОТУ ИХ, СКОРЕЕ ВСЕГО, НАНИМАЛИ НЕ ВЫ. И НЕ ИСКЛЮЧЕНО, ЧТО ОНИ ВАМ НЕ ОЧЕНЬ НРАВЯТСЯ, ДА И ВЫ ИМ НЕ ОЧЕНЬ СИМПАТИЧНЫ.

Как и вам, мне приходилось руководить разными командами (некоторые из них насчитывали до сотни человек). Считалось, что я обязан помнить, как зовут каждого из них, и знать все их мелкие проблемы: Джейн не может задерживаться по вторникам, потому что ей нужно забирать ребенка из секции; Тревор дальтоник, и его нельзя привлекать для работы на выставке; Мэнди дуется и распугивает клиентов, если ее заставляют отвечать на телефонные звонки во время обеденного перерыва; Крис отлично действует в команде, но не может заставить себя работать в одиночестве; Рэй выпивает, и его нельзя отправлять в командировку на машине.

Как менеджеру вам придется служить своеобразным буфером между высшим руководством и вашими подчиненными. Каким бы бестолковым ни было задание, которое вам в очередной раз спустят сверху, придется: а) довести его до сведения команды; б) удержаться от язвительных комментариев или насмешек и в) заставить команду приступить к его выполнению, даже если в этом действительно нет никакого смысла.

КАК МЕНЕДЖЕРУ ВАМ ПРИДЕТСЯ СЛУЖИТЬ СВОЕОБРАЗНЫМ БУФЕРОМ МЕЖДУ ВЫСШИМ РУКОВОДСТВОМ И ВАШИМИ ПОДЧИНЕННЫМИ.

Вам также предстоит объясняться с командой, полностью деморализованной заявлением начальства о том, что «в этом году повышения зарплаты не будет». Придется помалкивать о возможных слияниях, поглощениях, приобретениях, тайных сделках, выкупе контрольного пакета акций старшим руководством компании и т. п., даже если все это уже давно носится в воздухе и команда постоянно задает вам вопросы.

В вашем ведении будут не только люди, но и бюджет, дисциплина, связи с другими отделами, производительность труда, юридические вопросы, охрана труда и соблюдение техники безопасности, профсоюзные и личные дела, пенсии, больничные, отпуска по уходу за ребенком, графики выходных, контроль времени прихода и ухода, ведение табелей, сбор денег и подарки увольняющимся, ротации, соблюдение отраслевых стандартов, пожарные учения, первая помощь, работа систем кондиционирования, отопления и канализации, парковка, освещение,
Страница 2 из 10

канцелярские принадлежности и прочие ресурсы и запасы, включая чай-кофе – все это, не говоря уже о такой мелочи, как клиенты.

Кроме этого, вам придется воевать с другими департаментами, командами, заказчиками, боссами, менеджерами, правлением, акционерами и бухгалтерией (разумеется, если только вы сами не являетесь главным бухгалтером).

Подразумевается, что вы должны задавать тон и служить примером для подражания. Это означает: быть всегда на своем месте и впереди остальных, выглядеть безупречно, работать больше других, рано вставать и поздно ложиться. К тому же вы обязаны быть ответственным, беспристрастным, заботливым, всезнающим и при этом вести дела так, чтобы вас ни в чем нельзя было упрекнуть. При этом готовьтесь, что вас, как менеджера, будут высмеивать, выставлять обструкционистом и конторской крысой, и не исключено, что коллеги, подчиненные, акционеры компании и/или общественность однажды решат, что вы не справляетесь со своими обязанностями, а то и вовсе не нужны[2 - Не нужно из-за этого впадать в уныние и думать, что работа менеджера – не для вас. Именно мы, менеджеры, заставляем этот мир вертеться. Мы указываем путь и ведем за собой, вдохновляем и мотивируем, формируем будущее и изменяем к лучшему жизнь и бизнес. Мы вносим весомый и позитивный вклад в развитие этого мира. Мы не просто инструмент для решения проблем, но и сами предлагаем эти решения. Каждый из нас – шериф, маршал и рейнджер в одном лице. Каждый из нас – мотор судна и его капитан, движущая и направляющая сила. Нам отведена главная роль, и мы должны сыграть ее вдохновенно – просто это не всегда получается…].

А вы ведь просто хотели делать свое дело… К счастью, у меня есть несколько полезных советов и подсказок, благодаря которым вы сможете с легкостью преодолевать все трудности и при этом набирать очки и выглядеть круто, то есть цвести и пахнуть. У вас в руках «Правила менеджмента» – неписаные, невысказанные и никем не утвержденные, но необходимые, если вы хотите не плыть по течению, а сами вести игру.

А ВЫ ВЕДЬ ПРОСТО ХОТЕЛИ ДЕЛАТЬ СВОЕ ДЕЛО…

Менеджмент – это и наука, и искусство. О менеджменте написано множество толстенных учебников. Менеджменту обучают на бесчисленных тренингах и курсах (возможно, вы тоже их посещали). Тем не менее во всех этих учебниках и курсах нет ни единого упоминания о разных «неписаных» правилах, составляющих суть настоящего, эффективного и достойного менеджмента. Эти правила собраны в этой книге, одинаково полезной и менеджеру, в подчинении которого всего пара сотрудников, и тому, кто руководит многотысячным коллективом.

Вы не найдете здесь ничего такого, о чем бы не знали или не слышали раньше. Но даже если не слышали, то, возможно, по прочтении вы все равно воскликнете: «Но ведь это же само собой разумеется!» Действительно, если хорошенько подумать, все банально и очевидно. Однако было ли у вас время поразмыслить даже об очевидных вещах, учитывая сумасшедший темп и напряжение нашей жизни? К тому же знать – это одно, а применять на практике – совершенно другое.

ПРОЙДЕТ НЕМНОГО ВРЕМЕНИ, И ВЫ ИЗМЕНИТЕСЬ: БУДЕТЕ СПОКОЙНЫМ И УВЕРЕННЫМ, ХЛАДНОКРОВНЫМ И РЕШИТЕЛЬНЫМ, СМОЖЕТЕ КОНТРОЛИРОВАТЬ ХОД СОБЫТИЙ И УМЕЛО УПРАВЛЯТЬ СИТУАЦИЕЙ И ЛЮДЬМИ.

Легко сказать: «Я и раньше все это знал». Вполне возможно, как умный человек, вы действительно многое знаете. Но будьте откровенны до конца, спросите себя прямо: «А что, разве я соблюдал все эти правила, разве использовал их на практике в качестве ориентиров в своей работе?» Можете ли вы быть в этом уверены? Книга состоит из двух частей:

• как управлять командой;

• как управлять собой.

Мне кажется, так будет проще. Я не располагал свои правила в порядке значимости – те, что идут в начале, не могут считаться важнее тех, что содержатся в середине или в конце книги. Прочитайте все до конца, а затем применяйте их на практике, начиная с того, которое покажется вам самым легким. Многие из этих правил перекликаются между собой, поэтому вы сможете реализовывать их одновременно, порой даже не осознавая этого. Пройдет немного времени, и вы изменитесь: будете спокойным и уверенным, хладнокровным и решительным, способным контролировать ход событий и умело управлять ситуацией и людьми. Согласитесь, совсем неплохо, учитывая, что еще недавно вы лезли из кожи вон и надрывали горло, пытаясь заткнуть все дыры и постоянно испытывая стресс. Так держать!

Прежде чем мы начнем, давайте потратим еще минуту-другую и определимся, что конкретно все мы подразумеваем под словом «менеджмент». На самом деле это не так просто, как кажется. Лично я считаю, что мы все в той или иной степени являемся менеджерами – родители, владельцы компаний и наемные работники, даже те, кто унаследовал состояние. Каждый вынужден чем-то управлять и кем-то руководить. И пусть этот «кто-то» всего лишь вы сами, задача стоит непростая – уметь обходиться имеющимися ресурсами, поддерживать мотивацию на должном уровне, планировать и исполнять, контролировать процесс и оценивать результаты, соблюдать стандарты и укладываться в бюджет, руководить и просто работать. Некоторым приходится делать все это в составе или во главе больших команд. Но, как бы там ни было, основные принципы остаются неизменными.

По определению Гарвардской школы бизнеса, менеджер – это человек, «который добивается результатов, организуя работу других людей». Питер Друкер, авторитетный консультант в области менеджмента, говорит, что менеджер отвечает за планирование, исполнение и контроль. В свою очередь, Австралийский институт менеджмента определяет менеджера как человека, который «с целью достижения результата планирует, возглавляет, организует, поручает, контролирует и оценивает работу в рамках утвержденного бюджета». Пожалуй, я тоже соглашусь с этим.

Формулировка может быть и вот такой сложной и многословной:

«Менеджер – представитель руководства, наделенный полномочиями и несущий ответственность за кадровое, финансовое и материальное управление, связанное с решением задач, стоящих перед организацией. Менеджеры отвечают за управление персоналом, связи внутри компании и с внешней средой, соблюдение и развитие корпоративных ценностей, формирование этики и культуры, организации, а также возглавляют и осуществляют перемены внутри нее» (The Leadership Network, California).

Если вы думаете, что родителям необязательно быть менеджерами, прочтите книгу Kids & Со: Winning business tactics for every family, Ros Jay, White Ladder Press, 2003.

Пожалуй, достаточно. Что бы и как бы мы о себе ни думали, все мы – менеджеры, и всем нам приходится делать эту работу. Соответственно все, что делает нашу жизнь проще, приносит нам пользу. Теперь у вас есть простые и понятные «Правила менеджмента». Они полезны и бесхитростны. Более того, они могут показаться очевидными до банальности. Но, если вы хорошенько поразмыслите над каждым из них, а затем начнете применять на практике, ваша работа, да и вся ваша жизнь, обретет новое, порой удивительное качество.

Возможно, вы действительно знаете все, о чем написано в этой книге. Но, повторюсь, знать не означает делать. Пусть эта книга поможет вам обратить теорию в практику, а знания – в дела.

Ну что ж, а теперь приступим…

Всем нам приходится
Страница 3 из 10

работать с людьми. Назовите их командой, отделом, бригадой, артелью, хоть взводом – это неважно. Многие менеджеры делают одну и ту же ошибку, полагая, что они управляют людьми. Они считают их своим инструментом, чем-то вроде оборудования или инвентаря. Кажется, даже существует теория, согласно которой менеджера можно считать успешным, если его подчиненные добились успеха.

К сожалению, это всего лишь миф. Необходимо понимать, что настоящая роль менеджера заключается скорее в управлении процессами, а не людьми. Люди могут вполне успешно управлять собой сами, если им предоставить такую возможность. Вам как менеджеру следует сосредоточиться на сути менеджмента – стратегии. Команда является лишь средством реализации этой стратегии. Даже если всех подчиненных заменить машинами (а кто из нас не мечтал о таком чуде?), все равно придется разрабатывать стратегии и управлять процессами.

Если людей заменит автоматика и они исчезнут совсем, работа менеджера никуда не денется. Хороший менеджер управляет изменениями, процессами, стратегиями, развитием и рентабельностью бизнеса. За редким исключением для всего этого ему могут понадобиться люди. Разумеется, их нельзя полностью оставить без внимания, однако менеджер должен предоставить им как можно больше самостоятельности, чтобы каждый из них стал менеджером для самого себя.

ЛЮДИ МОГУТ ВПОЛНЕ УСПЕШНО УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ САМИ, ЕСЛИ ИМ ПРЕДОСТАВИТЬ ТАКУЮ ВОЗМОЖНОСТЬ.

Как бы там ни было, нам как менеджерам приходится работать с живыми, из плоти и крови, людьми. Именно поэтому мы должны понимать их мотивы, мысли и чувства, знать, зачем они приходят на работу и почему стараются изо всех сил (или, наоборот, все портят). Мы не можем игнорировать их страхи, надежды и мечты. Нам придется подбадривать их, выступать в роли наставника, предоставлять все необходимые ресурсы, чтобы они делали свою работу, и возможности, чтобы они могли сами управлять собой. Мы будем разрабатывать для них стратегии и контролировать процесс реализации этих стратегий. Нам придется беспокоиться и заботиться, защищать и поддерживать, но при этом мы не будем управлять ими. Мы позволим им самостоятельно управлять собой, а сами сосредоточимся на своей главной роли – роли менеджера.

МЕНЕДЖЕРУ СЛЕДУЕТ СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ НА СУТИ МЕНЕДЖМЕНТА – СТРАТЕГИИ.

Правило 1

Добейтесь эмоциональной вовлеченности команды

Делайте дело, которое считаете хорошим, а не то, которое имеет шансы на успех.

    Вацлав Гавел, президент Чешской Республики

Вы – менеджер, и у вас в подчинении люди, которым платят за то, чтобы они делали свою работу. Но, если для сотрудников это «просто работа», вы никогда не добьетесь от них максимальных результатов. Если они приходят в офис только для того, чтобы отбыть положенное время и обозначить присутствие, делая положенный минимум, вы обречены на поражение, мой друг. Другое дело, когда люди идут на работу с вдохновением и настроем, зная, что им предстоит интересное дело, которое не оставит их равнодушными. В этом случае есть все основания надеяться, что они проявят свои лучшие качества. Проблема лишь в том, что никто, кроме вас, не превратит тягомотину в увлекательную работу звездной команды. Именно вы должны вдохновить и воодушевить людей, стать для них лидером, который бросит клич и заставит переживать за результат.

С этим все ясно. Кроме того, вы ведь любите решать задачи? Могу вас обрадовать – заставить команду переживать за результат совсем несложно. Все, что вам нужно, – сделать так, чтобы у людей появился интерес к работе. Здесь тоже особых проблем нет: покажите, насколько важно то, что они делают, убедите в том, что благодаря их усилиям жизнь других людей может измениться к лучшему. Пусть ваши сотрудники увидят, как их продукция или услуги доходят до потребителя и какую пользу приносят. Покажите им – и это действительно так, – что они работают для общества, а не только ради прибыли владельцев и акционеров или зарплаты для себя и руководства.

Конечно, я понимаю, что менеджеру рекламной компании намного труднее убедить свою команду в том, что ее работа приносит огромную пользу, чем, скажем, врачу продемонстрировать то же самое своим медсестрам. Однако, если постараться, можно доказать, что любая работа достойна того, чтобы ею гордиться. Хотите проверить? Например, фирма, продающая место под рекламу, помогает другим компаниям, среди которых есть довольно мелкие, выйти на новые рынки. Кроме того, она обращает внимание потенциальных клиентов этих компаний на товары или услуги, которые те давно искали и которые им крайне необходимы. Рекламные фирмы помогают газетам и журналам держаться на плаву, увеличивая их доходы. В свою очередь, эти газеты и журналы обеспечивают информацией и/или развлекают своих читателей (в противном случае те их просто не покупали бы).

Вам не потребуется больших усилий, чтобы ваша команда осознала значимость своей работы. Каждый из нас в глубине души хочет, чтобы его ценили, а его работу считали нужной и полезной. Возможно, циники скажут, что это чепуха, однако на самом деле они не правы. Стоит только присмотреться, и вы увидите, что большинство ваших подчиненных неравнодушны к тому, что они делают, осознают свою причастность и чувствуют ответственность за качество и результат. Заденьте их за живое, и они, не задумываясь, пойдут за вами.

УБЕДИТЕ КОМАНДУ, – И ЭТО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ТАК, – ЧТО БЛАГОДАРЯ ЕЕ УСИЛИЯМ ЖИЗНЬ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ МОЖЕТ ИЗМЕНИТЬСЯ К ЛУЧШЕМУ.

И еще… Прежде чем убеждать людей в том, что вы вместе делаете нужное дело, необходимо поверить в это самому. Вы верите, что ваши усилия меняют жизнь к лучшему? Если не очень, постарайтесь заглянуть себе в душу и найти то, что заставляет вас переживать…

Правило 2

Изучите команду и ее функции

Найти хороших игроков легко. Трудно заставить их играть вместе.

    Кейси Стенгел, бывший менеджер New York Yankees

Итак, что такое команда и как она функционирует? Если вы хотите стать хорошим менеджером, то должны попытаться ответить на эти вопросы.

Команда – это не просто группа людей. Это организация со своими движущими силами, свойствами и правилами. Не понимая этих особенностей, вы будете топтаться на месте. Изучив их досконально, вы сможете создать великую команду.

Любая команда состоит из сотрудников, каждый из которых тянет свою лямку. Порой они тянут их в разные стороны и с разным усилием. Одни стараются изо всех сил, другие довольствуются тем, что подталкивают их сзади. Есть и такие, которые на первый взгляд ничего не делают, однако они нужны, поскольку генерируют идеи.

Если вы до сих пор не интересовались, какие движущие силы заставляют команду функционировать, настоятельно рекомендую прочесть книгу Мередита Белбина «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу»[3 - Белбин М. Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу. – М., 2007.]. (Если вы ее читали, можете сразу переходить к следующему правилу.) Эта книга предназначена для менеджеров, которые стремятся добиваться лучших результатов с помощью своих ключевых сотрудников. Я изложу своими словами то, что написано в книге, а вы должны обязательно осуществить это на практике.

Белбин говорит, что в каждой
Страница 4 из 10

команде есть девять ролей. При этом каждый может выполнять функции, присущие одной или сразу нескольким из них. Довольно интересно определить собственную роль, однако гораздо важнее определить роли всех членов команды и далее действовать соответственно.

Итак, вот эти девять ролей.

• Генератор идей – мыслитель-оригинал, рождающий новые идеи; предлагает решения всевозможных проблем, мыслит смело и неординарно, активно использует воображение.

• Исследователь – творческая личность, подхватывает и развивает идеи; экстраверт, пользующийся популярностью у остальных членов команды.

• Координатор – исключительно дисциплинированный и способный контролировать ситуацию; может сосредоточиться на поставленной задаче и объединить вокруг нее команду.

• Организатор – ориентирован на достижение результата; любит решать сложные задачи.

• Аналитик – анализирует, рассчитывает и взвешивает; спокойный и невозмутимый; мыслит объективно.

• Коллективист – общителен, всегда готов протянуть руку помощи; хороший дипломат, всегда отстаивает интересы команды.

• Исполнитель – наделен организаторскими способностями и здравым смыслом; любит, когда работа сделана.

• Доводчик – очень внимателен к деталям, после него не остается никаких «хвостов»; отличается исключительной сознательностью и добросовестностью.

• Специалист – стремится к приобретению и развитию конкретных навыков, профессионал высшего класса; энергичный и преданный своему делу.

Теперь вы знаете, кто должен быть в вашей команде. Но, в конце концов, что же такое команда вообще и как сделать вашу собственную более эффективной? Прочтите еще раз Белбина и постарайтесь усвоить, что команда – это группа людей, сосредоточенных на решении коллективной задачи. Члены команды не смогут сработаться, если каждый из них будет занят достижением собственных целей, будь то необходимость дожить до конца рабочего дня, желание сделать карьеру, досадить боссу (это вам, между прочим) или просто устроить из работы своеобразный клуб для общения по интересам.

Вы поймете, что у вас настоящая команда, когда они станут говорить «мы» вместо «я».

Когда принимать трудные решения станет легче, поскольку каждый скажет: «Ничего страшного, мы все в одной лодке».

Когда они сами назовут себя командой.

КОМАНДА НЕ СМОЖЕТ СРАБОТАТЬСЯ, ЕСЛИ КАЖДЫЙ БУДЕТ ЗАНЯТ ДОСТИЖЕНИЕМ СОБСТВЕННЫХ ЦЕЛЕЙ.

Правило 3

Ставьте реальные цели

Давайте оставим свой след во Вселенной.

    Стив Джобс, генеральный директор Apple

Когда я собирал материал для этой книги, один человек сказал мне, что ставить реальные цели нет смысла, нужно брать на себя «повышенные обязательства», поскольку это произведет впечатление на высшее руководство. Видите, в чем проблема? Мы уже не говорим о том, как повысить мотивацию команды, закончить проект в срок или создать в коллективе условия для творческой и успешной работы. Нет, мы думаем, как произвести впечатление на боссов. Конечно, бумага все стерпит, и подобные уловки пройдут, особенно если правление вашей компании состоит из одних клоунов, однако я почему-то уверен, что это не так. Могу поспорить, что у вас в правлении сидят очень умные ребята, которые видят вас насквозь и раскусят ваши маневры в долю секунды.

Говоря о реальных целях, я не имею в виду цели заниженные или легко достижимые. Реальные цели могут оказаться совсем непростыми. Возможно, вашей команде придется засучить рукава, удвоить усилия и работать еще больше, еще напряженнее, еще изобретательнее. Правило 3 подразумевает именно реальные цели – те, которые вы поставите сами и которые будут вам по плечу. Тем не менее напрячься вам все равно обязательно придется.

Чтобы поставить перед командой реальные цели, вы должны знать, на что она способна и что ожидают от нее ваши боссы. Иногда вам придется маневрировать так, чтобы и те, и другие остались довольны: с одной стороны, нельзя выжимать из людей все соки, а с другой – допустить, чтобы начальство заподозрило вас в нерадивости.

Если боссы настаивают на целях, далеких от реальности, вам придется обсудить с ними сложившуюся ситуацию. Не спешите спорить, но и не откладывайте этот разговор в долгий ящик. Попытайтесь выяснить, как, по их мнению, можно достичь таких результатов. Объясните, почему вы считаете их нереальными. Тщательно подготовьтесь, изложите свои аргументы, а затем попросите их еще раз уточнить, как, по их мнению, можно решить задачу. Предложите свой собственный, более реальный вариант, подкрепленный цифрами и фактами. Держите их в курсе дела и просите дополнительных разъяснений. Рано или поздно вашим боссам придется либо скорректировать поставленные ими цели, либо просто заставить вас делать невозможное. В любом случае вы обезопасите себя от дальнейших неприятностей. Если они все же согласятся на более реалистичный вариант, вам останется только реализовать его (а вы знаете, что это вам по силам). Если же вам прикажут прыгнуть выше головы, то и здесь вы застрахованы, поскольку в случае неудачи сможете напомнить, что в свое время вы предупреждали о такой возможности.

ДЕРЖИТЕ НАЧАЛЬСТВО В КУРСЕ ДЕЛА И ПРОСИТЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ РАЗЪЯСНЕНИЙ.

Правило 4

Не занимайтесь болтовней на совещаниях

Идеи, которые рождаются в результате большинства мозговых штурмов, обычно бесполезны, тривиальны и не новы. Их редко удается применить на практике. Однако сам процесс, похоже, позволяет людям, не расположенным к творчеству, думать, что они предлагают нечто новаторское и что к ним прислушиваются.

    Харви Блок, генеральный директор Bokenon Systems

Как это все знакомо: бесконечные совещания, косноязычные выступления, повестки дня, наспех нацарапанные на клочке бумаги, вопросы не по теме, недостаток информации и масса отсутствующих, которых не успели вовремя предупредить…

Вам как менеджеру время от времени придется проводить совещания, и они должны быть результативными. В первую очередь необходимо заранее обозначить главную задачу, ради которой вы собираете людей, и сделать все, чтобы по этому вопросу было принято соответствующее решение.

В большинстве случаев это могут быть следующие задачи:

• организовать и мотивировать команду;

• поделиться информацией;

• обсудить идеи (и принять по ним решения);

• собрать информацию (и также принять по ней решения).

На некоторых совещаниях могут решаться сразу несколько задач, что необходимо предусмотреть в повестке дня. Если вы проводите совещание только для того, чтобы поделиться какой-либо информацией, то не затягивайте мероприятие и расходитесь, как только это будет сделано. Если же вы, допустим, собираетесь обсудить, какую именно информацию вам нужно собрать, повестка дня должна быть другой. Некоторые совещания или собрания проводятся для того, чтобы дать возможность членам новой команды познакомиться, пообщаться, узнать больше друг о друге и о вас – их лидере.

НЕОБХОДИМО ЗАРАНЕЕ ОБОЗНАЧИТЬ ГЛАВНУЮ ЗАДАЧУ, РАДИ КОТОРОЙ ВЫ СОБИРАЕТЕ ЛЮДЕЙ, И СДЕЛАТЬ ВСЕ, ЧТОБЫ ПО ЭТОМУ ВОПРОСУ БЫЛО ПРИНЯТО СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ РЕШЕНИЕ.

Если вы хотите, чтобы ваши совещания были эффективными, держите все под контролем, не допускайте лишней болтовни и не «разводите
Страница 5 из 10

демократию». Вы менеджер, вы здесь главный – и точка! Не позволяйте никому предаваться ненужным воспоминаниям, отклоняться от темы или расслабляться. Проводите совещание в темпе и старайтесь выставить за дверь его участников сразу, как только повестка будет исчерпана.

Не тратьте время на обсуждение «разного», «прочего» и т. п. Если чего-то нет в повестке, значит, и разговоров на эту тему быть не должно. Обычно под видом «разного» кто-то всегда пытается переложить на других часть своей работы или обязанностей, чего допускать ни в коем случае нельзя.

Лучше проводить совещания ближе к концу рабочего дня, когда многие уже собираются домой. Так вы быстрее обсудите все, что планировали, поскольку в начале дня многие еще только настраиваются на работу и могут позволить себе поболтать ни о чем. Разумеется, если вы собираете людей, чтобы познакомить их друг с другом, лучше это делать с утра. Не забывайте, что многие совещания можно вообще не проводить – иногда достаточно обменяться письмами по электронной почте, провести телеконференцию или побеседовать лично (привлекайте при этом только тех людей, без которых нельзя обойтись).

Начинайте любые совещания и собрания вовремя. Никого не ждите и не повторяйте ничего для опоздавших. Если они пропустили что-то жизненно важное, коллеги перескажут им это после совещания. Возможно, это научит[4 - Жаба, расправившись с завтраком, подняла с земли толстую палку и стала ею энергично размахивать, нанося удары воображаемым животным. «Я научу их не воровать из моего дома, – кричала она. – Я их научу, вот я их научу!». «Жаба, нельзя говорить "научу", – заметила Крыса, – это неправильно». «Что ты все время к ней придираешься? – раздраженно спросил Барсук. – Что она не так сказала? Я тоже так говорю, я ее понимаю, поэтому и ты должна понимать!». «Я извиняюсь, – тихо сказала Крыса, – только я думаю, нужно говорить не "научу", а "проучу"». «А мы хотим их научить, – ответил Барсук, – научить, научить! И не только хотим, но и сделаем!» (Кеннет Грэм «Ветер в ивах»).] их в следующий раз не опаздывать. Полезный совет – всегда планируйте начало совещания, скажем, на 15.10 вместо 15.00. Вы сами убедитесь, что это заставляет людей быть пунктуальнее. Хотите еще больше удивить народ – назначьте совещание на 15.35.

НАЧИНАЙТЕ ЛЮБЫЕ СОВЕЩАНИЯ ВОВРЕМЯ И НИКОГО НИКОГДА НЕ ЖДИТЕ.

Информируйте о мероприятии заранее, но не слишком задолго – так, чтобы никто не успел забыть о нем или сказать, что на этот день у него запланировано что-то еще. За день до совещания удостоверьтесь, что все участники помнят о нем и смогут прийти.

Назначьте, кто будет вести протокол, и убедитесь, что это будет сделано так, как вам нужно. При этом не обязательно строить из себя большого начальника или быть агрессивным. Держитесь дружелюбно, но оставайтесь твердым и решительным, чтобы никто не усомнился в том, что у вас все под контролем.

Добейтесь того, чтобы обсуждение каждого пункта повестки заканчивалось планом действий или принятием соответствующего решения. Без этого все ваши дискуссии останутся пустыми разговорами.

Если совещания становятся слишком многочисленными – присутствует больше шести человек – целесообразно разделить участников на группы, которые будут отчитываться о своей работе.

И самое главное – зарубите это себе на носу – каждое такое мероприятие должно проводиться с конкретной целью. В конце совещания вы обязаны знать наверняка, достигли вы поставленной цели или нет. Да, еще одно – лучше, если участники совещания будут сидеть на жестких стульях, а не в мягких, удобных креслах (или вообще стоять, как во время фуршета). Так дело пойдет гораздо быстрее.

Правило 5

Проводите совещания в непринужденной обстановке

Хочешь сказать, что ты уже потерял чувство юмора?

    Кролик Роджер, фильм «Кто подставил кролика Роджера?»

Полагаю, что, прежде чем вы достигли своего нынешнего высокого положения, вам пришлось «отсидеть» на десятках собраний и совещаний – бесконечных, бесполезных и до отупения нудных. Что ж, кому-то рано или поздно придется нарушить традиции, и я рассчитываю, что это сделаете вы. Вы должны стать тем человеком, который первым откажется от старой модели проведения совещаний.

Итак, давайте попробуем проводить эти мероприятия весело. Сначала хочу поделиться одним советом, который я где-то вычитал. Автор рекомендовал раздать участникам совещания по пять монет. Каждый раз, когда кто-то захочет высказаться, он должен положить на стол монету. Тот, кто потратил все монеты, лишается слова и больше не может участвовать в дискуссии. Предполагается, что таким образом люди будут высказываться исключительно по делу, поскольку не захотят тратить монеты на пустопорожние разговоры. Весело? Возможно. Однако у каждой монеты есть обратная сторона, и из-за подобных забав вы можете заслужить репутацию если не идиота, то по меньшей мере слабого лидера, не способного организовать и провести совещание.

К столь же сомнительным советам можно отнести и следующие:

• использование карнавальных костюмов;

• предложение еды и/или напитков (если не наступило время обеда, когда это просто необходимо, а не приятно, и если вы с командой не в ресторане или в пабе – тогда это не совещание, а мероприятие, призванное сплотить коллектив или отблагодарить его за хорошо выполненную работу, – см. правило 17);

• организация игр, викторин и прочих конкурсов;

• разнообразные сюрпризы наподобие шоколадок, приклеенных скотчем под сиденьями;

• использование эстафетной палочки (этакая «палка-болталка», которая переходит из рук в руки и дает право голоса);

• повязки на глаза;

• назначение самого младшего члена команды председательствующим.

ВЫ ДОЛЖНЫ СТАТЬ ТЕМ ЧЕЛОВЕКОМ, КОТОРЫЙ ПЕРВЫМ ОТКАЖЕТСЯ ОТ СТАРОЙ МОДЕЛИ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ.

Все это и подобное может погубить любое мероприятие, превратив его в фарс и идиотизм. Это не для вас.

Но как же все-таки создать непринужденную атмосферу, не становясь при этом мистером Бином? Для начала следует запомнить, что быть веселым и раскованным не означает быть шутом гороховым или идиотом.

Прежде всего не будьте напыщенным ханжой и предоставьте остальным возможность быть самими собой, вести себя естественно и непринужденно. Не нужно сурово хмуриться при каждой реплике, которая рассмешит присутствующих. Пусть они шутят и рассказывают анекдоты, поднимая друг другу настроение (нужно только знать, когда остановиться: «Отлично, а теперь вернемся к делу»). Нужно быть достаточно гибким, чтобы соглашаться на неожиданные предложения – например, где и как провести очередное совещание. Возможно, у вашей организации есть шикарное помещение, где заседает совет директоров, – нельзя ли использовать его время от времени? Если позволит погода, можно даже провести очередное мероприятие на свежем воздухе.

Уверенный менеджер – такой же спокойный и уверенный, как вы, – может позволить себе быть гибким. Этим он и отличается от скованного и зажатого руководителя, который вынужден компенсировать недостаток уверенности в себе жестким подходом, несговорчивостью и непреклонностью.

Правило 6

Создавайте команду, которая превзойдет вас

Одна из странностей нашей
Страница 6 из 10

странной жизни заключается в том, что те, кто работают больше всех, подчиняют себя жесточайшей дисциплине, отказываются от удовольствий во имя достижения цели, и есть самые счастливые люди.

    Брутус Хамилтон, тренер по десятиборью

Настоящий менеджер – это опять о вас – знает, что, когда у людей вырастают крылья, они могут подняться очень высоко, и он тоже может подняться вместе с ними. Но от вас потребуется недюжинная выдержка, смелость, решимость и энтузиазм, чтобы вывести команду на этот уровень. Подчиненные должны со временем превзойти вас, своего лидера, а для этого нужно полностью доверять им, обеспечивать их лучшими ресурсами и возможностями, передавать им свои знания и опыт. Ваши отношения должны строиться таким образом, чтобы вы, с одной стороны, не опасались удара в спину, а с другой – сохраняли уверенность в своих силах и не завидовали тем, кто вырывается вперед. Та еще задачка…

Далеко не каждый менеджер в состоянии решить подобную задачу. Вы должны чувствовать себя абсолютно спокойно и уверенно. Будем откровенны – очень трудно постоянно подстегивать свою команду. Давайте посмотрим на нее. Кто у вас там? Кто из них в один прекрасный день сядет в ваше кресло? Чем вы можете с ним поделиться, что передать?

Вам предстоит растить и воспитывать своих преемников. Несомненно, это должны быть яркие, умные и энергичные молодые люди. У меня самого однажды был помощник, настолько расторопный, что порой я даже пугался. Но, когда я пошел на повышение, он занял мое место. Так он и продвигался вместе со мной по служебной лестнице, оставаясь на ступеньку ниже. В этой истории наиболее удивительным было то, что он, во многих вопросах превосходя меня самого, даже не помышлял о том, чтобы обойти меня на повороте. Возможно, это было из-за уважения, которое он ко мне испытывал, хотя лично я в этом сомневаюсь – в нашем бизнесе, мягко говоря, было не до сантиментов, поскольку там царила слишком жестокая конкуренция. Скорее всего, дело было в привычке. Если вам удастся создать хорошую команду, она привыкнет к вам как к менеджеру и, чувствуя себя комфортно под вашим руководством, едва ли захочет бунтовать или устраивать переворот. Такое может произойти только из-за недоверия к вам или обиды.

ЕСЛИ ВАМ УДАСТСЯ СОЗДАТЬ ХОРОШУЮ КОМАНДУ, ОНА ПРИВЫКНЕТ К ВАМ И НЕ ЗАХОЧЕТ ДРУГОГО МЕНЕДЖЕРА.

Правило 7

Определите границы допустимого или правила игры

К сожалению, мы не можем заплатить за многих топ-менеджеров столько, сколько они стоят, и продать их потом за столько, во сколько они сами себя оценивают.

    Малкольм Форбс, американский издатель

С самого первого дня вы должны полностью определиться с дисциплиной в команде. Мы уже говорили, что руководить людьми отчасти означает стать для них «отцом родным». А уж если вы отец, то имеете полное право устанавливать правила для их поведения и границы своего терпения. Без этого вам с командой не выжить, поскольку, как говорится, «дай им палец, они и руку отхватят». Стоит хоть раз проявить слабость, люди быстро этим воспользуются. Рамки и границы хороши тем, что и вы, и команда знаете черту, за которую нельзя переступать. Вам останется только спросить себя: «А не выходит ли это за рамки установленных правил?» И если да, нарушителя следует сразу же остановить. Если же вы позволите ему перейти черту хотя бы раз, то потом запретить ему то же самое вы уже не сможете.

Допустим, одно из четких правил касается пунктуальности (правила могут относиться к одежде, к работе с клиентами – ко всему что угодно, но мы возьмем в качестве примера пунктуальность). Если допустимо опоздать на одну минуту, то как насчет двухминутного опоздания? Если можно опоздать на две минуты, то как насчет трех? Так можно продолжать до бесконечности, а тем временем народ начнет приходить и уходить, когда ему вздумается. Но, если вы раз и навсегда проведете границу, эта проблема исчезнет и вам больше не придется думать – наказывать или нет? Будете позволять нарушения, допускать отклонения от правил, и вы обречены на мучительные сомнения: «А это не слишком? Смогу ли я потом восстановить свой авторитет? Как далеко я готов зайти?»

РАМКИ И ГРАНИЦЫ ХОРОШИ ТЕМ, ЧТО И ВЫ, И КОМАНДА ЗНАЕТЕ ЧЕРТУ, ЗА КОТОРУЮ НЕЛЬЗЯ ПЕРЕСТУПАТЬ.

Все это не означает, что нужно стать в позу непримиримого борца с нарушителями и ввести сотни всевозможных правил. Следует принять решения по ключевым позициям, установить правила по наиболее важным для вас и команды вопросам. Сделайте соответствующие рамки понятными и незыблемыми.

Помните, что вы имеете дело с командой – я буду подчеркивать это снова и снова, – а не с отдельными людьми. Вам может казаться, что для каждого из них можно сделать исключение, но вы работаете не с одиночками – вы работаете с коллективом. Если вы делаете поблажки одному члену команды, остальные вправе ожидать от вас того же. Можно опаздывать одному, значит, можно опаздывать и всем. Если прощаете прегрешения кому-то одному, то объявляйте всеобщую амнистию.

Хороший менеджер должен занять твердую позицию в отношении любого неподобающего поведения. Этим вы ясно покажете команде, что решительно настроены держать ситуацию под контролем ради коллективного успеха и не стремитесь завоевать репутацию «своего парня», с которым легко поладить и договориться. Конечно, кто-то может счесть вас классным парнем, если однажды вы позволите ему выйти сухим из воды, однако так вы рано или поздно потеряете уважение всех остальных членов команды.

Правило 8

Избавляйтесьот балласта

Никто не в состоянии просто насвистеть симфонию. Чтобы она прозвучала, понадобится целый оркестр.

    Xалфорд Лаккок, христианский проповедник

Итак, перед вами оркестр, и по вашему сигналу он начинает играть. Вы внимательно слушаете. Что-то не так… Ага, вон тот флейтист фальшивит – не в той тональности, мимо нот, да и вообще перед ним не та партитура. У вас как дирижера есть три варианта:

• терпеть дальше;

• попытаться исправить дело;

• покончить с этим.

Давайте остановимся немного подробнее на каждом из этих вариантов, поскольку они предполагают универсальные решения, подходящие практически для любой ситуации, будь то жизнь, личные отношения, работа, воспитание детей и т. п.

Начнем с первого. Вы пытаетесь примириться с тем, что один из ваших музыкантов фальшивит. Рано или поздно даже дилетанты заметят, что ваш оркестр звучит фальшиво, а критики вообще скажут, что вы не способны выполнять столь благородную и возвышенную миссию – нести музыку в массы. Ваша публика (то есть ваша целевая аудитория) перестанет ходить на концерты, а вас, дирижера, окрестят болваном[5 - Вообще-то они могут использовать и более звучное словечко, но я не осмеливаюсь его здесь воспроизвести.] – и будут правы.

Возьмем следующий вариант – исправить ситуацию. Вашему флейтисту нужно «повысить квалификацию». Его отправляют на курсы, – разумеется, недалеко, так сказать, без отрыва от производства. Он возвращается вооруженный правильными нотами и новой техникой игры и заявляет вам, что хочет играть на фаготе, поскольку понял, что флейта не позволяла ему полностью раскрыть свой творческий потенциал. Проблема решена. Вы здорово с ней разобрались.

Но
Страница 7 из 10

что, если преподаватель курсов сообщит, что ваш флейтист начисто лишен слуха и в оркестре ему вообще нечего делать, максимум, на что он способен, – звонить в пожарный колокол? В таком случае вы не сможете доверить ему даже треугольник. Скорее всего, он и с этим не справится, а оркестр потеряет к вам всякое уважение и начнет бунтовать.

Пора перейти к третьему варианту. Вы увольняете флейтиста в связи с сокращением штатов. Это быстро и справедливо. Теперь он может звонить в пожарный колокол и даже брать за это призы, но где-нибудь подальше от вас. Тогда ваш оркестр поймет и признает, что вы – человек решительный, у которого все под контролем, который точно знает, чего хочет он сам и что нужно коллективу (кроме того, они будут считать вас объективным, поскольку вы пожертвовали одним несчастным флейтистом ради всех остальных музыкантов). Вы заработали дополнительное очко.

Итак, будьте готовы к тому, что вам придется избавляться от балласта, дармоедов и никудышних флейтистов (и всех прочих танцоров, которым вечно что-то мешает).

У КОГО НЕТ СЛУХА, ТОМУ В ОРКЕСТРЕ ВООБЩЕ НЕЧЕГО ДЕЛАТЬ.

Правило 9

Доверяйте и поручайте

Если вас мучат сомнения и опасения, значит, вы пытаетесь что-то кому-то поручить.

    Каспиан Вудз. From Acorns: How to build your brilliant business from scratch

Хороший менеджер – а таковым вы теперь являетесь – знает, что он управляет событиями, процессами, ситуациями и стратегиями, но ни в коем случае не людьми. Представим, что у вас есть большой сад и вы решили нанять садовника. Будете ли вы им руководить? Ни в коем случае. Он прекрасно справится с этим сам. Ваша цель – содержать сад в надлежащем виде. Вы решаете, что, где и когда нужно посадить. Садовник, подобно лопате или тачке, становится инструментом, с помощью которого вы сможете делать в своем саду то, что хотите. Однако вы не руководите садовником и не управляете его действиями. Он делает это сам. Вы просто говорите ему, что вам нужно, и он приступает к работе. Вы наделяете его полномочиями, даете поручения, а он копает ямки, сажает деревья, подрезает ветки и уничтожает сорняки. Деревья тоже не нуждаются в руководстве: на самом деле ни вы, ни садовник не выращиваете деревья, поскольку они растут сами. Вы оба просто управляете процессом. Садовник – ваш надежный помощник, ваш инструмент, с помощью которого вы делаете то, что вам нужно.

Далее есть смысл предоставить вашему садовнику как можно больше свободы в принятии решений. Так вы освободите себя от повседневных забот и сможете приступить к разработке долгосрочной стратегии. У вас появится возможность посмотреть на сад со стороны, оценить общую картину и, расположившись в тени большого дерева с каталогами семян и прохладительными напитками, заняться сезонным планированием.

Совершенно незачем стоять за спиной у садовника или ходить за ним по пятам, пока он косит траву, разбивает клумбы или подрезает деревья. Дайте ему задание и не мешайте. Когда он закончит, вы сможете проверить, что и как он сделал. Со временем и это станет лишним – ваши проверки не понадобятся.

Собственно говоря, в этом и заключается секрет хорошего менеджмента: дать задание и не мешать. Затем проверить раз-другой, убедиться, что все идет по плану, и больше не лезть с инструкциями и наставлениями. Позже вы сможете поручать и доверять «садовникам» все больше и больше, уделяя все меньше внимания человеческому фактору, чтобы полностью сосредоточиться на планировании. Создайте команду, поставьте ей задачу и не мешайте работать. Иногда чрезмерное доверие может привести к обратным результатам, и люди начнут расслабляться, увиливать от работы или делать ее спустя рукава. Виноваты в этом будете в первую очередь вы, поскольку вы менеджер, а они – ваша команда. Я не шучу – это действительно ваша вина. Читайте дальше, и мы разберемся, что нужно делать, чтобы у вас в команде такого не случалось или случалось как можно реже.

СОЗДАЙТЕ КОМАНДУ, ПОСТАВЬТЕ ЕЙ ЗАДАЧУ И НЕ МЕШАЙТЕ РАБОТАТЬ.

Правило 10

Позвольте команде ошибаться

Босс ищет виновных, менеджер исправляет ошибки.

    Неизвестный автор

Есть одна старая китайская пословица, которая звучит примерно так: «Расскажи мне – и я буду помнить это в течение часа; покажи – и я буду помнить в течение дня; дай мне сделать самому – и я запомню это на всю жизнь». Точно сказано. Тем не менее вы должны быть готовы к тому, что поначалу не у всех все будет получаться как надо. Люди ошибаются. И они имеют право на ошибку.

Любой родитель помнит тот день, когда его двухлетний малыш пытался самостоятельно налить себе в чашку сок. Закончилось это так, как и должно было закончиться, – большим пятном на скатерти. Наверное, вы тоже когда-то стояли рядом со своим ребенком, пряча за спиной кухонное полотенце, потому что знали:

• он обязательно все разольет;

• вытирать придется вам;

• когда-нибудь он научится наливать себе сок, но пока ему важен сам процесс, и вы должны позволить ему через это пройти.

А прежде чем он научится, вам не раз придется пережить это замечательное состояние, когда вы стоите на подхвате, готовясь отобрать пакет с соком, придержать чашку или поймать ребенка, падающего от чрезмерного усердия со стула.

Я не хочу сказать, что все в вашей команде ведут себя как малые дети (вообще-то так оно и есть – только вы им этого не говорите). Но очень важно, чтобы вы позволяли людям время от времени разливать свой сок, поскольку без этого они еще долго не вырастут. При этом у вас всегда должно быть наготове кухонное полотенце.

РАССКАЖИ МНЕ – И Я БУДУ ПОМНИТЬ ЭТО В ТЕЧЕНИЕ ЧАСА; ПОКАЖИ – И Я БУДУ ПОМНИТЬ В ТЕЧЕНИЕ ДНЯ; ДАЙ МНЕ СДЕЛАТЬ САМОМУ – И Я ЗАПОМНЮ ЭТО НА ВСЮ ЖИЗНЬ.

И не нужно никого наказывать. Лучше похвалите: «Молодец, уже лучше, замечательно получилось». Кроме того, желательно, чтобы они не видели полотенце, которое вы прячете за спиной, или сам процесс уборки.

Правило 11

Принимайте их такими, какие они есть

Тот, кто делает ошибки, учится быстрее.

    Уэстон Агор. Интуитивный менеджмент

Как мы уже убедились, команда может работать, как отлаженный механизм, только тогда, когда отдельные части этого механизма, то есть члены команды, выполняют свои функции. Понятно, что каждый из нас делает что-то лучше, а что-то хуже других. Из абсолютно одинаковых людей нельзя составить хорошую команду – в ней будут или одни лидеры, или одни исполнители, а вам нужны и те, и другие.

Поэтому, если кто-то из вашей команды не способен стать признанным лидером, а кто-то – беспрекословным исполнителем, нужно принять это как должное. Если одни умеют хорошо считать, а другие – нет, придется с этим смириться. Если кто-то может работать самостоятельно, а кого-то нужно подгонять, требуется учитывать и это.

А чтобы понимать и принимать все это, вы должны отлично изучить своих людей и узнать их сильные и слабые стороны, хорошие и плохие качества. Менеджер, который этого не знает – уверен, к вам это не относится, – обречен до конца своих дней перекатывать квадратное и перетаскивать круглое.

Вам придется смириться с тем, что не все в вашей команде такие же умные, амбициозные, целеустремленные и энергичные, как вы (это я вас нахваливаю, см. следующее правило). Возможно, кто-то из них вообще окажется
Страница 8 из 10

бестолковым, и в самом безнадежном случае вам останется, только прибегнуть к правилу 8, прежде чем применять правило 11. Только не нужно принимать поспешных решений. Едва ли вам нужна команда, состоящая из одних гениев (если им придется делать работу ниже их умственных способностей, они очень быстро разбегутся).

ИЗ АБСОЛЮТНО ОДИНАКОВЫХ ЛЮДЕЙ НЕЛЬЗЯ СОСТАВИТЬ ХОРОШУЮ КОМАНДУ – В НЕЙ БУДУТ ИЛИ ОДНИ ЛИДЕРЫ, ИЛИ ОДНИ ИСПОЛНИТЕЛИ.

Предположим, ваша команда состоит из операторов станков или секретарей. Едва ли они должны быть Эйнштейнами и активно участвовать в мозговых штурмах. Зато они незаменимы там, где требуется концентрация и усидчивость, где нужно часами делать монотонную работу, от которой у вас быстро поедет крыша. Не стоит ожидать от них креативных решений, гениальных идей и инноваций. Вы должны правильно оценивать их возможности и принимать их такими, какие они есть, поскольку именно в этом они будут показывать самые лучшие результаты и именно здесь их работа будет наиболее эффективной. Кстати, раз уж речь зашла о сильных и слабых сторонах, может, оцените собственные возможности? Что, неужели они безграничны? Да ладно вам…

Правило 12

Хвалите и поощряйте

Группа людей превратится в команду, когда каждый будет настолько уверен в себе и своем вкладе в общее дело, что сможет позволить себе превозносить достоинства остальных.

    Норман Гласе Шидл. Искусство общения

Если вы не будете говорить своим подчиненным, что довольны их работой, они рано или поздно впадут в уныние. Люди ходят на работу по самым разным причинам – и в большинстве случаев дело тут не в деньгах, что бы кто ни говорил. Первой строкой этого нигде не публиковавшегося списка причин стоит «похвала босса». То есть ваша похвала, между прочим.

Кто-то называет это «признанием», кто-то «оценкой по достоинству», кто-то говорит «он заметил, что я хорошо поработал». Но откуда они узнают, хорошо они поработали или не очень? Вот вы им об этом и скажете.

Вы можете хвалить своих подчиненных, так сказать, задним числом – после того, как работа будет выполнена, но можете делать это и авансом. Скажите, что у них все получится, еще до того, как они приступят к работе. Зачем? Да затем, что так у них будет больше шансов на успех, потому что они постараются не подвести ни вас, ни себя.

СКАЖИТЕ СВОИМ ПОДЧИНЕННЫМ, ЧТО ВСЕ ПОЛУЧИТСЯ ЕЩЕ ДО ТОГО, КАК ОНИ ПРИСТУПЯТ К РАБОТЕ.

Быть хорошим менеджером значит уметь обходиться малым. Вы должны создать сильную команду, израсходовав минимум ресурсов. Похвала обойдется вам даром. Ее легко разнообразить, поскольку вариаций бесконечно много, она дает стопроцентный эффект и не отнимает много времени.

Так почему же многие менеджеры не делают этого? Очевидно, потому, что они недостаточно уверены в самих себе. Прежде чем авансом поощрять подчиненных, нужно поверить в собственные силы. Если вы сомневаетесь в себе, то будете сомневаться и в них. А когда у вас нет уверенности в команде, вы не станете хвалить ее наперед, поскольку будете думать, что они все равно все испортят.

От вас не требуется ничего, кроме решимости, чтобы сказать: «Ну, давай, у тебя получится. Ты справишься». Чем больше полномочий вы даете людям, чем больше доверяете им, чем чаще хвалите, тем большего вы вправе ожидать от них в ответ. Доброе слово ничего вам не стоит, но может в итоге обернуться большой выгодой. Так что хвалите и поощряйте.

Создавайте атмосферу, когда ваши сотрудники будут говорить друг другу: «У тебя получится». Если вы сами не будете произносить эти слова, то, скорее всего, и остальные не станут этого делать. Заставляйте более способных подбадривать тех, у кого получается хуже. В любой хорошей команде должна существовать и поддерживаться атмосфера взаимопомощи. Мы в одной лодке – вместе доплывем или вместе утонем.

Правило 13

Умейте находить нужных людей

Лучший руководитель – тот, у кого хватает ума найти подходящих людей и выдержки, чтобы не мешать им работать.

    Теодор Рузвельт, президент США (1901–1909)

Вы должны научиться подбирать людей, нужных для решения стоящих перед вами задач, и не мешать им делать свою работу. Я понимаю, что для этого надо обладать определенной интуицией, но мы с вами знаем, о каких менеджерах говорим. Со стороны может показаться, что они просто окружают себя способными и компетентными сотрудниками, а затем лишь наблюдают, как те движутся к поставленной цели. Вы тоже станете таким менеджером, хотя для этого потребуется особый талант. Я думаю, главное здесь – не просто найти подходящих людей, но и предоставить им необходимую свободу действий. А для этого вы должны верить как в их таланты и способности, так и в свои собственные.

ВЫ ДОЛЖНЫ НАУЧИТЬСЯ ПОДБИРАТЬ ЛЮДЕЙ, НУЖНЫХ ДЛЯ РЕШЕНИЯ СТОЯЩИХ ПЕРЕД ВАМИ ЗАДАЧ, И НЕ МЕШАТЬ ИМ ДЕЛАТЬ СВОЮ РАБОТУ.

Вы обязаны абсолютно четко представлять, кого ищете на определенную должность и каким должен быть этот человек. Например, вам нужен старший менеджер по работе с клиентами. Это и есть тот, кого вы будете искать. Но каким он должен быть? Хорошим командным игроком или самостоятельно действующим одиночкой? Человеком, умеющим быстро принимать решения, или стратегом, разрабатывающим долгосрочные планы? Экспертом, досконально разбирающимся в специфике вашей отрасли? Тем, кто дружит с цифрами и таблицами? Или тем, кто сможет поладить с чрезмерно активными профсоюзами?

В общем, вы поняли идею. Как только научитесь разбираться, кто вам нужен и каким он должен быть, считайте, вы перешли в ранг менеджеров, обладающих сверхъестественным чутьем на нужных людей. Разумеется, ничего сверхъестественного здесь нет – это опыт, планирование, логика и упорная работа.

Однажды я совершил ошибку, слишком доверившись анкетным данным менеджера, которого нанимал на работу. Я знал, кто мне нужен, но не сумел разглядеть, каким был тот претендент. Да, он обладал достаточной квалификацией и хорошо справлялся со своими обязанностями. Однако он не вписался в команду, поскольку видел в других менеджерах не партнеров, а конкурентов. С одной стороны, в этом не было ничего плохого, но мне и команде нужен был человек, способный делать общее дело, а не тянуть одеяло на себя. Я поставил не на того кандидата, и потребовалось приложить немало усилий, чтобы исправить ситуацию. Это была моя ошибка и моя вина – я просто не понимал тогда, какими еще качествами должен обладать будущий член нашей команды.

Если вы чувствуете себя недостаточно уверенно в этом вопросе, пригласите на очередное интервью коллегу, которому доверяете и который мог бы взглянуть на претендента «под другим углом». Воспользуйтесь услугами консультанта, чтобы точнее определить, какие качества должны иметь члены вашей команды.

Правило 14

Готовьтесь отвечать за всех

Мне кажется, настоящие лидеры никогда не говорят «я». И не потому, что они специально этому учились. Просто они мыслят другими категориями – «мы», «команда». Они понимают свою задачу – обеспечить функционирование команды. Они берут на себя всю ответственность, а славу делят с командой… Так возникает доверие, без которого нельзя добиться успеха.

    Питер Друкер. Менеджмент в некоммерческой организации

Увы, если команда оплошает,
Страница 9 из 10

отвечать придется вам. Если она добьется успеха, лавры достанутся ей. Хороший менеджер никогда не уходит от ответственности. Я знаю, легче всего попытаться свалить вину на команду, но этот номер не пройдет. Вы – лидер, вы – менеджер, вы – босс. Поэтому, когда что-то пойдет не так, именно вам придется принять огонь на себя.

Конечно, можно начать так: «Мы не выполнили план, потому что…» Но вы должны сказать «Я не выполнил план…», поскольку после «потому что» всегда должно идти «я», а не «они».

Да, можно было продолжить так: «Мы не выполнили план, потому что наш новичок Брайан подвел клиента X, который ушел к конкурентам, а мы в итоге потеряли часть выручки». Но кто поручил молодому Брайану работу с крупным клиентом? Вы. Кто занимался организацией сбыта? Конечно, вы. Поэтому отвечаете вы – и никто другой. Только в таком случае у вас будет команда, которая пойдет за вас в огонь и в воду, стоит вам только попросить ее об этом. Поверьте, ничто так не способствует повышению лояльности подчиненных, как готовность босса встать и сказать: «Это моя вина».

ЛЕГЧЕ ВСЕГО ПОПЫТАТЬСЯ СВАЛИТЬ ВИНУ НА КОМАНДУ, НО ЭТОТ НОМЕР НЕ ПРОЙДЕТ.

Я прекрасно знаю, как это трудно сделать. Такое по силам человеку зрелому, мужественному, ответственному и уверенному (еще и в том, что его не уволят и не накажут).

Если вы думаете, что обязательно навредите себе и выставите себя некомпетентным руководителем, то ошибаетесь. Когда вы встанете и скажете: «Я готов отвечать за то, что мы потеряли этот контракт, но, чтобы такое больше не повторилось, мы принимаем следующие меры…» – ваш босс поймет, что вы не безнадежны, и, возможно, даже увидит в вас будущего члена правления.

Правило 15

Воздавайте по заслугам

Удивительно, как много можно сделать, когда не думаешь о награде.

    Гарри Трумэн, президент США (1945–1953)

Необходимо уметь не только брать на себя ответственность в случае неудачи, но и поощрять и вознаграждать команду, когда та добьется поставленной цели. Даже если вам удалось вернуть злополучного клиента X благодаря тому, что вы всю следующую ночь думали, как исправить ситуацию, а затем задействовали старые связи с предыдущей работы и все-таки заключили с ним контракт, воспользовавшись неизвестной конкурентам информацией, вы тем не менее должны сказать: «Это сделала команда».

Лояльность команды действительно во многом зависит и от вашей готовности брать на себя ответственность, и от вашей способности оценить ее усилия по достоинству. Воздайте ей должное, похвалите ее публично и искренне. Только не нужно делать это с таким видом, чтобы каждый понял, что на самом деле это ваша личная заслуга. Незачем подчеркивать, что команда ваша, а не чья-то еще. Все и так знают, что возглавляете ее вы, поэтому не стоит даже упоминать об этом. Достаточно сказать: «Команда замечательная, ребята сработали отлично. Мне повезло с ними». Этим вы даете понять, что сами как бы ни при чем, хотя все понимают, чья это команда и что ее лидер – человек достойный и невероятно скромный. Ну и молодец.

Тут тоже требуются мужество и уверенность в себе. Я знаю, как это обидно: работаешь не покладая рук, а славу отдай другим… Знаю, как хочется вскочить и закричать: «Послушайте, да это же я один все сделал, понятно?!» Нельзя! Потому что это не только ваша заслуга, что бы вы ни думали об этом. Вы действительно заключили удачную сделку и выгодно продали свой продукт, но создала его ваша команда. Что бы вы продавали без нее? Более того, скажите им, что продавать такой замечательный продукт – одно удовольствие. Вот увидите, они не только будут гордиться собой, но и удвоят свои усилия.

ВЫ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЗАКЛЮЧИЛИ УДАЧНУЮ СДЕЛКУ И ВЫГОДНО ПРОДАЛИ СВОЙ ПРОДУКТ, НО СОЗДАЛА ЕГО ВАША КОМАНДА. ЧТО БЫ ВЫ ПРОДАВАЛИ БЕЗ НЕЕ?

Правило 16

Обеспечивайте команду всем самым лучшим

Ясное видение перспектив, подкрепленное конкретными планами, дает потрясающее чувство уверенности в себе и своих возможностях.

    Брайан Трейси, бизнес-тренер и консультант

Если ваша команда является тем средством, с помощью которого вы надеетесь прославить самого себя, то ресурсы, которые она использует, – это тоже средства, с помощью которых команда (вместе с вами) движется вперед и вверх. Очень многие менеджеры считают, что, урезая эти самые ресурсы, они зарабатывают себе очки, которые пригодятся им потом. Интересно, где? На небесах? Едва ли. Вы обязаны предоставить своей команде все самое лучшее. Лишая ее чего-то необходимого, вы тем самым лишаете ее и себя шансов на успех.

Я знал менеджеров, которые в свое время говорили: «Да ладно, они еще пару лет проработают на Windows 95». Или так: «Зачем им широкополосная связь?

ДАЙТЕ КОМАНДЕ ВСЕ, ЧТО НУЖНО, И САМОГО ЛУЧШЕГО КАЧЕСТВА. И БОЛЬШЕ НЕ ВМЕШИВАЙТЕСЬ, ПУСТЬ ДЕЛАЮТ СВОЕ ДЕЛО.

Лучше я подожду с этим и немного сэкономлю». Были и такие, кто заявлял: «Я своих не балую, пусть довольствуются тем, что есть».

Ради всего святого, дайте команде все, что нужно, и самого лучшего качества. И больше не вмешивайтесь, пусть делают свое дело вам и себе на пользу.

Если нужны новые технологии – обеспечьте их внедрение во что бы то ни стало. Если нужны помощники, канцтовары, более современные станки и более точные инструменты – найдите. Предоставьте им все, чтобы они могли работать лучше, быстрее, продуктивнее и т. п. Сделайте это, даже если вам придется ругаться с начальством, требовать, просить и умолять. Причем немедленно. А иначе вы просто не вправе ожидать от них: а) эффективной работы и б) достаточной заинтересованности. Кроме того, они рано или поздно обсудят это с друзьями и коллегами из других отделов и, если узнают, что у тех все иначе, обидятся на вас и на всю компанию. Вот тогда вы уж точно можете забыть и о производительности труда, и о грандиозных достижениях. Так что лучше обеспечьте их всем необходимым, и побыстрее!

Правило 17

Отмечайте и празднуйте

Если люди идут на работу с радостью… не боятся совершить ошибку… получают от работы удовольствие… уделяют основное внимание делу, а не отчетам и собраниям, значит, среди них есть настоящие лидеры.

    Роберт Таунсенд. Further Up The Organization

Каждый день я нахожу повод поздравить своих подчиненных, мы скромно отмечаем какое-нибудь очередное достижение, пусть даже совсем незначительное и обыденное. Если вы последуете моему примеру, у вас будет команда с высокой мотивацией и традицией отмечать общий успех. А это очень важно.

Как отмечать? Да как угодно. Коробка пирожных, капучино, возможность сделать дополнительный перерыв, выйти из офиса и посидеть на солнышке…

Иногда я объявляю, что «сегодня – особый день, потому что мы сделали то-то и то-то». В такие дни я или веду их на ланч, или отпускаю домой пораньше, или позволяю рассказывать самые дурацкие анекдоты – только что-нибудь одно, разумеется.

Время от времени я устраиваю такой же «особый день», даже когда нам не удается заключить сделку. Не удивляйтесь, но мы также отмечаем ошибки, неудачи, промахи и провалы. Зачем? Я знаю, что моя команда лезла из кожи вон, делала все возможное, старалась изо всех сил и готова была продать душу дьяволу… Почему бы мне не похвалить их за это? Даже если мы потерпели неудачу, это не значит, что мы не выкладывались на полную
Страница 10 из 10

катушку. Я благодарю их за попытку. Мы отмечаем то, что было правильно, – усилия, решимость, командный дух, добросовестный труд и драйв.

Отмечайте не только грандиозные победы, но и небольшие удачи. Разумеется, масштабы праздника должны быть соответствующими, однако отпраздновать все равно надо. Пусть это будет просто поход в соседнее кафе, торт к чаю или яблоки на столе – смотрите по обстановке. Это обойдется вам совсем недорого, а удовольствие, которое вы все получите, покроет любые расходы.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/richard-templar/pravila-menedzhmenta-kak-vedut-sebya-uspeshnye-rukovoditeli-2/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Да, я знаю, что детей нельзя шлепать. Это я так, для красного словца.

2

Не нужно из-за этого впадать в уныние и думать, что работа менеджера – не для вас. Именно мы, менеджеры, заставляем этот мир вертеться. Мы указываем путь и ведем за собой, вдохновляем и мотивируем, формируем будущее и изменяем к лучшему жизнь и бизнес. Мы вносим весомый и позитивный вклад в развитие этого мира. Мы не просто инструмент для решения проблем, но и сами предлагаем эти решения. Каждый из нас – шериф, маршал и рейнджер в одном лице. Каждый из нас – мотор судна и его капитан, движущая и направляющая сила. Нам отведена главная роль, и мы должны сыграть ее вдохновенно – просто это не всегда получается…

3

Белбин М. Команды менеджеров: как объяснить их успех или неудачу. – М., 2007.

4

Жаба, расправившись с завтраком, подняла с земли толстую палку и стала ею энергично размахивать, нанося удары воображаемым животным. «Я научу их не воровать из моего дома, – кричала она. – Я их научу, вот я их научу!». «Жаба, нельзя говорить "научу", – заметила Крыса, – это неправильно». «Что ты все время к ней придираешься? – раздраженно спросил Барсук. – Что она не так сказала? Я тоже так говорю, я ее понимаю, поэтому и ты должна понимать!». «Я извиняюсь, – тихо сказала Крыса, – только я думаю, нужно говорить не "научу", а "проучу"». «А мы хотим их научить, – ответил Барсук, – научить, научить! И не только хотим, но и сделаем!» (Кеннет Грэм «Ветер в ивах»).

5

Вообще-то они могут использовать и более звучное словечко, но я не осмеливаюсь его здесь воспроизвести.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.