Режим чтения
Скачать книгу

SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе читать онлайн - Кристин Комафорд

SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Кристин Комафорд

Top Business Awards

SmartTribes – инновационный подход к корпоративной культуре, который поможет любой компании достичь невиданных высот.

Кристин Комафорд, автор этой книги, сразу ставшей бестселлером в списке New York Times, делится ценными секретами о том, как раскрыть творческие способности команды, увлечь людей новыми задачами, повысить их заинтересованность и получить впечатляющие результаты от работы. В книге эссенция ее 30-летнего опыта работы по построению корпоративной культуры в ведущих мировых компаниях.

Кристин Комафорд

SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе

Christine Comaford

SMARTTRIBES. HOW TEAMS BECOME BRILLIANT TOGETHER

Portfolio/Penguin

© Christine Comaford Associates, LLC, 2013

© Тортунова Е., перевод на русский язык, 2015

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2015

* * *

Посвящается лидерам и членам «SmartTribes», с которыми мне повезло работать в прошлом, с которыми я работаю сейчас и с которыми я буду работать в будущем. Вы вдохновляете меня.

    Кристин Комафорд

Почему нужно читать эту книгу:

1) Доход компаний, усвоивших технику «SmartTribes», ежегодно возрастает на 201 %, продуктивность членов команды увеличивается до 50 %, а их эмоциональная вовлеченность, преданность и ответственность – до 100 %.

2) 63 % людей, применяющих технику «SmartTribes», уже в течение шести месяцев получают повышение должности.

3) Вы сможете увидеть, куда движется рынок, и прийти туда первым.

Отзывы на технику тимбилдинга «SmartTribes»

«Спасибо вам за вклад в развитие американского предпринимательства».

Президент Билл Клинтон

«Техника Кристин применима к огромному количеству проблем».

Билл Гейтс

«С самой первой встречи Кристин задавала мне вопросы, которые мне еще никто никогда не задавал. За первые девяносто дней мы создали и обсудили новую задачу, видение и ценности, которые увеличили вовлеченность всей команды, запустили новую программу, которая показала первые результаты уже в течение сорока восьми часов, и создали новые кадровые структуры. Наши лидеры стали более ответственными и влиятельными, они научились более четко ставить задачи, и самое главное – энергия сотрудников стала более направленной. «SmartTribes» заметно повлияла на наш дальнейший рост».

Джефф Хоффман, вице-президент и главный управляющий «Baxter Manufacturing»

«Когда мы работали с нашим последним клиентом, благодаря Кристин лейтмотивом работы стали размышления и тимбилдинг. Все взбодрились, и в итоге каждый перевел свою карьеру и жизнь на следующий уровень. Прикладные техники Кристин, помогающие саморазвитию, налаживанию связей и получению результата, пришлись как нельзя кстати. Результат был ошеломляющим!»

Ким Хопкинс, вице-президент «Business Banking, National City Bank»

Предисловие Маршалла Голдсмита

«SmartTribes» – это динамичная книга, полная полезных советов для директоров, которые хотят создать позитивную атмосферу в своей компании.

В этой прекрасной книге Кристин Комафорд предлагает нам системный подход к созданию того, что она называет «SmartTribes», – культуры компании, которая поможет достичь невиданных высот. Ее подход уникален тем, что он создан изнутри. Он помогает нам изменить экосистему компании и добиться долгосрочных результатов.

Учитывая то, что меня недавно признали теоретиком лидерства номер один в мире (по версии Thinkers50, учрежденным Гарвардским университетом), я могу сказать, что кое-что знаю о поведенческих изменениях и тренингах, и Кристин всегда попадает в цель во время своих рассуждений по поводу эмоциональных рычагов. Она называет их «эмоциональные ловушки», это такие маленькие ловушки, которые в течение дня напоминают вам о человеке, об отношениях, о ситуации на работе. Эти рычаги вошли в наше сознание, когда мы были совсем маленькими, и начали работать уже во взрослой жизни. Они могут удерживать успешных людей от того, чтобы они стали еще более успешными.

На самом деле любой человек стремится к повторению того поведения, за которым следует улучшение. И чем успешнее мы становимся, чем больше улучшений мы замечаем, тем скорее мы приходим к такому заключению – я веду себя так, я успешен, значит, я успешен, потому что я так себя веду. Вовсе не так!

Способ, который предлагает Кристин, поможет вам вырваться из замкнутого круга, особенно когда это вам вредит. Ее техника также поможет вам, как лидеру, показать вашим подчиненным, как добиться желаемого результата. Цель Кристин – помочь вам улучшить вашу работу и вовлеченность. И если вы сделаете все, как сказано на страницах этой книги, так и получится.

Так что готовьтесь к запуску в новое измерение уровня исполнения задач. С Кристин в качестве проводника вы будете поражены результатами!

Жизнь прекрасна.

Маршалл Голдсмит, автор бестселлеров «Можо» и «Что привело вас туда, не приведет вас сюда», а также теоретик лидерства номер один в мире

Вступление. Мое обещание, или Доход от инвестиций в технику «SmartTribes»

Начните отсюда, чтобы узнать, что такое «SmartTribes» и почему такой вклад будет выгодным

Люк, директор процветающей среднезападной транспортной компании, едва справлялся с 63-процентным ростом. Он не мог достаточно быстро нанимать людей, его команда все время была на грани, у него было 12 непосредственных подчиненных, и он все время работал. Самым главным для него вопросом было: что произойдет раньше – сердечный приступ или развод, прежде чем он достигнет цели – продать компанию за 500 миллионов долларов?

Люк подошел ко мне после моего выступления на объединенном мероприятии Stanford-MIT, где я описывала процесс оптимизации компании в период быстрого роста. После короткого диалога все стало ясно – я была ему нужна. Мы применили технику из этой книги к его бизнесу, и вот что случилось – Люк стал поддерживать темпы роста, далее он распределил работу по непосредственным подчиненным, помог руководящей группе сфокусироваться на задаче и в итоге вывел компанию из кризиса. Сегодня его компания стоит 425 миллионов долларов, в следующем году он будет готов продать ее за 500. Его цель теперь в пределах досягаемости, его команда – счастлива и нацелена на работу, и супружеская жизнь тоже наладилась.

Когда мне звонят руководители, они хотят от своих команд и от себя трех вещей – поднять уровень исполнения, увеличить количество инноваций и развить эмоциональную вовлеченность. Они двигаются к следующему уровню доходов, и то, что работало в прошлом, больше не работает.

Они загнаны в угол.

Они застряли. Они не получают тех результатов, которых хотят.

Вам это знакомо?

Вам нужен не просто тактический совет. Вам нужен системный подход, который изменит культуру вашей компании изнутри, и результаты появятся сами по себе. В этой книге я собираюсь научить вас создавать «SmartTribes», культуру внутри компании, которая поможет вам достичь невиданных высот.

Почему эта методика так называется? «Smart» (умный, сообразительный) – потому, что для появления новых идей должна главенствовать активная, инновативная часть мозга. В таком состоянии мы можем воспользоваться всеми нашими внутренними ресурсами и сделать сознательный выбор, не поддаваясь страху. Мы способны предвидеть прекрасное будущее и чувствовать себя вовлеченными в
Страница 2 из 13

него.

Почему «Tribe» (племя)? Есть причина, по которой это слово стало модным, – последние исследования показали, что наше чувство безопасности напрямую зависит от чувства принадлежности. Когда чувство принадлежности отсутствует, появляется страх. И та часть мозга, которая отвечает за выживание, начинает управлять вами, а изобретательная часть отходит на задний план. «Племя» – это всегда совместная работа, совместные цели, эмоциональная вовлеченность. Наше чувство племени усиливается благодаря культуре компании, которую мы улучшим, прочтя следующие главы. И даже если вы работаете один, у вас все равно есть команда – это могут быть клиенты, друзья, занимающиеся похожими вещами, или техподдержка. Очень немногие проекты могут быть завершены одним человеком, работающим в вакууме.

В качестве лидеров мы часто, не желая этого, заставляем членов нашей команды работать с той частью мозга, которая старается выполнить задачу наиболее быстрым способом. Это может происходить в том случае, если компания:

• находится в процессе быстрого роста, когда внутренние приоритеты часто смещаются и команда должна все время адаптироваться к новым условиям;

• не может дать четких указаний;

• имеет несостоятельных ответственных лиц и плохую связь между членами команды;

• имеет культуру, в которой «слепые пятна» и неправильное поведение лидеров не имеют никакого отклика;

• имеет нерешенный конфликт и/или неправильную расстановку главных лиц компании;

• меняет свою бизнес-модель или выполняет полную смену курса.

Все из вышеперечисленного достаточно распространено в растущих компаниях. И все это может поставить компанию в ситуацию панической атаки, или того, что в этой книге называется «животное состояние», без доступа ко всем ресурсам мозга.

«Человеческое состояние» – это когда у нас есть полный доступ к изобретательству, решению проблем, к высокой сознательности и эмоциональной вовлеченности. Мы все хотим, чтобы наша компания росла, а изменения – это всегда часть роста. Так что всем нам нужно выучить техники, позволяющие избежать «животного состояния». Если вся культура вашей компании завязана на «человеческом состоянии», тогда вы вовлечены в технику «SmartTribes». Это значит, что ваша команда стала племенем.

В чем же суть культуры «SmartTribes»? Даже во время изменений и роста такая команда сфокусирована на задаче и действует правильно. Она всегда ответственна за свои обещания и может влиять на происходящее. Также у нее есть энергия и энтузиазм, чтобы делать то, что должно быть сделано.

Если ваша команда пока другая, но вы хотите, чтобы она стала такой, или вы хотите еще более улучшить свою команду, эта книга покажет вам, как это сделать, как понять, чего вы хотите, и как использовать эту технику, чтобы достичь желаемого результата. Предложенные в книге техники просто выучить, просто использовать, а еще они позволят вам и вашей команде двигаться дальше, достигнуть следующего переломного момента и пройти его, не останавливаясь.

Они дадут вам возможность оставить ваших конкурентов далеко позади. Звучит заманчиво?

Вот результаты тех команд, с которыми мы работали. Следует понимать, что итог зависит от размера компании и времени, в течение которого команда работала как команда «SmartTribes».

• Договоры заключаются на 50 % быстрее, и сделки закрываются на 44 % чаще.

• Доход ежегодно возрастает на 201 %.

• Рыночный спрос увеличивается до 237 %.

• Продуктивность членов команды увеличивается до 50 %, а их эмоциональная вовлеченность, преданность и ответственность – до 100 %.

Новые линейки продуктов и услуг разрабатываются быстрее на 48 %.

Маркетинговые обращения становятся на 301 % более эффективными.

Вот еще некоторые результаты членов команд, пользующихся нашей методикой.

• 97 % вносят ощутимый вклад в улучшение управленческой стратегии, и время на планирование увеличивается до 15 часов в неделю.

• 63 % людей получают повышение до должности с увеличенной ответственностью в течение шести месяцев применения нашей техники.

• 100 % членов команды «SmartTribes» увеличивают возможность влиять на результаты работы и на других людей.

• 86 % сообщают о том, что делают больше работы за меньшее количество времени благодаря технике повышения ответственности.

• 100 % сообщают о возможности приложения нашей техники общения и мышления к работе и к домашним делам, что приводит к личностному росту.

Предлагаю взглянуть на таблицу, созданную Гарвардской бизнес-школой[1 - Источник: Джеймс Хескетт и Джон Коттер, Corporate Culture and Performance (Free Press, 1992), результаты проверены клиентами Кристины Комафорд.].

Таблица 0–1. Влияние корпоративной культуры

Это впечатляющее исследование, проведенное профессором Гарвардской бизнес-школы Джеймсом Хескеттом в 1992 году, рассматривало корпоративную культуру в 200 компаниях и то, как культура каждой компании влияла на экономические результаты. Джеймс Хескетт и Джон Коттер опубликовали книгу Corporate Culture and Performance, которая объясняла исследование и демонстрировала важность инвестиций в развитие культуры компании. Много воды утекло с тех пор, как она была опубликована, было совершено множество открытий в неврологии и в приложении неврологических техник к повышению уровня вовлеченности, лидерства и исполнения. Ключ – в обладании инструментами и техниками для улучшения результатов в вашей компании. Эта книга даст вам эти инструменты и техники.

Развитие вашей команды до уровня «SmartTribes» важно, если вы хотите:

• управлять быстрым ростом тогда, когда прежние приоритеты смещаются и команда вынуждена быстро реагировать и привыкать к изменениям;

• повысить уровень ответственности, улучшить общение между членами команды, что должно привести к увеличению дохода и доли компании на рынке;

• решить конфликты или улучшить контакт с бизнес-партнерами, командой и членами правления;

• улучшить навыки управления и общения среди руководителей высшего звена, помогая им преодолеть их «слепые пятна» и расширить угол зрения;

• ввести новую бизнес-модель или завершить переориентацию компании с поддержкой руководителей.

В силу того, что я работаю на этой стезе уже в течение 30 лет и занимаюсь поведенческими модификациями уже 35 лет, я могу помочь людям сделать из их команды команду «SmartTribes».

И теперь секрет – в ваших руках.

КАК ВЗЯТЬ ОТ ЭТОЙ КНИГИ МАКСИМУМ?

Воспринимайте эту книгу как путеводитель. Я – ваш полевой командир. Я уже пробежала дистанцию, и теперь я жду вас, с мачете в руке, чтобы показать вам самый эффективный и быстрый путь. Вы видели фильм «Король говорит»? Если да, то я ваш Лайонел, логопед. Как и Лайонел, я не врач, не невролог. Я бизнес-тренер, который может предложить множество техник для создания реального результата.

Читайте книгу от начала до конца или выбирайте те части, которые вам нужны. Делайте все упражнения, приведенные в конце каждой части, пользуйтесь источниками, и результаты вас ошеломят. Попробуйте дополнительные материалы, которые вы найдете в приложении, чтобы начать путь к созданию «SmartTribes». Возвращайтесь к книге, когда вы застряли, находитесь в состоянии стресса или не получаете желаемого результата. Вы можете использовать ее как способ
Страница 3 из 13

отвлечься или для того, чтобы попробовать те техники, которые вы еще не использовали.

У нас у всех есть переломные моменты – «слепые пятна» – когда мы хотим двигаться дальше, но почему-то не можем. Что, если бы вы могли заглянуть в будущее и либо быстро пробежать эти моменты, либо обойти их? Что, если бы вы могли посмотреть внутрь «слепых пятен» каждого члена команды и помочь ей или ему, чтобы они не тратили время и энергию? С такими способностями вы сможете увидеть, куда движется рынок, и прийти туда первым, или как минимум будете более подготовленным, чем ваши соперники. Есть причина, по которой вы читаете эту книгу, – чтобы лучше видеть настоящее и сознательно создавать то будущее, которое вы хотите.

Благодаря этой книге вы получите инструменты для создания культуры, с помощью которой вы и ваша команда будете выкладываться по максимуму. Вы сможете создать команду.

Готовы? Давайте вместе пойдем к вершине.

Часть первая. Почему каждому лидеру нужна команда «SmartTribes»

Глава 1. Как крупные компании попадают в тупик?

Как лифт, проходящий по этажам, бизнес проходит через точки кривой роста – по крайней мере, мы надеемся, что проходит. Вы двигаетесь либо вперед, либо назад. Куда идет ваш бизнес и что есть переломный момент? Мы откроем вам правду о том, как крупные компании попадают в тупик и перестают расти.

Кажется, мы говорим о войне талантов. В 2012 году директор Pricewaterhouse-Coopers, консультирующей фирмы, обнаружил, что талантливый человек, поставленный на правильное место, может влиять на инновации, возможности рынка, способность вносить стратегические инициативы, влиять на развитие и качество продукции. Талант был самым важным фактором для совета директоров.

Посмотрите на то, как руководящие лица ответили на вопрос: как ограничение талантливых людей повлияло на рост и доходы вашей компании за последние 12 месяцев? Результаты таковы – талантливые люди влияют на результаты компании.

Вы сами весьма способны, и ваша энергия не должна тратиться на то, чтобы нанимать или искать способных людей. В конце дня вам нужно раскрыть ваши таланты.

Лидеры часто утверждают, что рост их компании зависит от поиска и исправления проблем. Они хотят увеличения продаж, хотят, чтобы их инженеры придумывали больше и лучше, чтобы те, кто работает с клиентами, были более обходительными и так далее. И в редких случаях, когда увеличение продаж не является целью, ей является увеличение прибыли.

Ну, кто же не хочет решить все эти проблемы? Только дело в том, что это все – не настоящие проблемы. Это всего лишь симптомы других, скрытых проблем, того, что люди застряли в «животном состоянии». И лидеры часто бессознательно приводят свою команду именно в такое состояние.

Когда компания растет, она приходит к такому состоянию, в котором вещи, работающие раньше, теперь не работают. Мы называем это переломным моментом. И эти моменты напрямую связаны с доходом и ростом компании.

Приближаетесь ли вы к переломному моменту?

Проблема переломных моментов в том, что в каждом таком периоде вы имеете новую компанию. В каждой такой точке компания должна измениться, чтобы пройти сквозь нее.

Если компания не адаптируется, она застрянет и в итоге будет представлять из себя параболу, а не график, стремящийся вверх (см. рис. 1–1).

Рис. 1–1. Что происходит в переломный момент

Как проходить такие моменты? Как вы учитесь избегать создания этих препятствий? Между переломными моментами обычно появляются точки статиса, когда компания перестает расти и крутится примерно на одном уровне ежегодного дохода, а потом медленно сползает вниз. Как вам войти в состояние «SmartTribes» – спокойное, безопасное состояние, помогающее сплотить команду, которое приведет вас к следующему переломному моменту, благодаря чему вы достигнете нового уровня?

Чтобы добраться до этой следующей точки, вам надо осознанно составить план попадания туда и затем исполнить этот план. Либо вы продолжите делать то, что делаете, с трудом удерживая доход на том же уровне, либо соскользнете вниз к предыдущей точке преткновения, либо будете уверенно двигаться дальше. Мир полон компаний – «живых мертвецов», которые достигли такой точки и не могут пойти дальше. Вы либо идете вперед, либо падаете. Статичное состояние невозможно поддерживать.

Рис. 1–2. Распространенные переломные моменты в увеличении дохода

Если вы уже почти падаете вниз, позвольте мне подать вам руку. Лишь одна вещь очевидна для переломных моментов – они все предсказуемы. Мы часто видим компании, застревающие на каком-то конкретном уровне. Это хорошо, ведь вы сможете увидеть эти точки в своем будущем и понять, на чем нужно сфокусироваться – на кадровой перестановке (люди), инвестициях (деньги) или бизнес-модели, включая маркетинг.

Давайте разберемся, как лучше проходить переломные моменты.

Что должно измениться?

Для того чтобы продолжать расти, чтобы двигаться вверх после переломного момента, организации нужны изменения в одной (или более) из трех следующих областей – люди, деньги, бизнес-модель. Приведу наиболее распространенные переломные моменты, чтобы вы смогли определить, как срочно погружаться в работу.

Люди. Некоторые члены вашей команды должны будут развить новые навыки, изменить поведение, открыть новые возможности, приобрести веру во что-то или кого-то. При этом им, скорее всего, придется стать более эмоционально вовлеченными. Когда организация проходит переломный момент, директор должен отступить назад, чтобы менеджеры высшего звена взяли на себя бо?льшую ответственность, и в самом крайнем случае это повлечет за собой существенные организационные перемены и пересмотр внутренней политики компании.

Единственный способ преодолеть бесконечный цикл переломных моментов – это рассматривать всю систему в целом, а не симптомы в частности. Но вот в чем загвоздка – организации, то есть системы, могут быть отражением всех людей, в них работающих, особенно лидеров организаций. И это значит, что для развития компании все ее члены должны измениться, начиная с самых верхов и заканчивая людьми на самых низких должностях. Это также значит, что руководители должны работать над собой. Рисунки 1–3 показывают, что должны делать люди, чтобы вы поняли, что достигли переломного момента.

Деньги. Во время прохождения переломных моментов вам захочется задать несколько вопросов, связанных с деньгами. Как финансируется бизнес? Нужен ли вам капитал для расширения? Как создаются бюджеты для отделов и создаются ли? Как формируются цены и кто за это отвечает? Вы должны посмотреть в глубь вашей финансовой системы и изменить ее, чтобы она соответствовала следующему переломному моменту.

Насколько эффективны ваши действия? Вы согласовали все расходы? Вы следите за возвратом инвестиций во всех проектах – и внутренних, и внешних? Приносят ли доход комиссионные от продаж? Каковы ваши каналы сбыта? И нижний, и верхний пределы должны быть адаптированы к вашей цели.

Чтобы дорасти до следующего переломного момента, ваша система должна быть упрощена, а схема финансирования должна быть уместной. Не забудьте стратегических партнеров, влияние отраслей и самые важные союзы, так же как
Страница 4 из 13

и планирование ликвидности. Аутсорсинг или цена низкорентабельных моделей бизнеса тоже должны быть приняты во внимание.

Эта секция в рисунках 1–3 показывает, как работают деньги, когда вы достигаете переломного момента.

Рис. 1-3а. Как проходить переломные моменты

Рис. 1-3б. Как проходить переломные моменты

Бизнес-модель. Прохождение переломных моментов также требует пристального взгляда на вашу бизнес-модель. Как она сейчас выглядит? Как компания будет расти – органически или с помощью новых вливаний? Когда организация растет, приоритеты меняются, рынки развиваются и некоторые возможности становятся более выгодными. Какова линейка продуктов сегодня? Какой она будет завтра? Как работает ваш ассортимент и как вы оцениваете свои отношения с клиентами, стратегическими партнерами? Насколько эффективен ваш маркетинг?

Чтобы дорасти до следующего переломного момента, нужен стратегический план. Каким будет ваш план? Включает ли он увеличение линейки продуктов или ее уменьшение, новые поступления или консолидацию вашего производства? Нужен ли вам аутсорсинг? Имеет ли смысл изменение бизнес-модели для более легкого получения дохода? Эта секция в рисунках 1–3 показывает вам, когда бизнес-модель доходит до переломного момента.

С людьми сложнее всего: пример переломного момента

Термин «переломный момент» применим к любому бизнесу. Представитель большого издательства пришел к нам с такой проблемой – его новый журнал быстро приближался к отметке 25 млн долларов и был готов взорваться. Вместо того чтобы радоваться увеличению дохода, руководители не спали ночами и боялись потерять рекламодателей. Почему? Их топ-менеджеры и команда редакторов искали работу. Конечно, проще искать новое место, когда ты – часть чего-то нового. Но почему они так стремились уйти?

Мы тут же провели оценку внутренней политики компании и нашли несколько кадровых проблем. Все люди, занимающие должности ниже руководителей, не имели никаких карьерных перспектив. Зачем торчать там, где ты не можешь расти, даже если ты готов взять на себя больше ответственности. Руководителям тут же пришлось изменить прозрачность во всей компании. В результате люди получили повышение или были уволены с объяснением того, почему это произошло. Оказалось, что некоторые руководители были подхалимами, и поэтому те, кто действительно двигал компанию вперед и выдавал результат, оставались незамеченными.

Чтобы решить проблемы этой компании и позволить ей спокойно двигаться к следующему переломному моменту, мы проработали несколько ключевых упражнений, которые позволили компании вернуться в колею – уже с командой «SmartTribes» на борту. Далее в книге мы рассмотрим это более детально. Вот что произошло. Сначала мы исправили отклонения в работе ответственных лиц, чтобы все это видели. Затем мы помогли создать индивидуальные планы развития, чтобы показать и отследить развитие карьеры каждого сотрудника, назначили ответственного инструктора для старших менеджеров для того, чтобы помочь им преодолеть эти изменения, и запустили программу развития лидерских качеств.

Во время этих преобразований руководители все время общались с командой, чтобы увеличить прозрачность и согласованность. Через шесть месяцев такой работы текучка кадров дошла до самого низкого уровня за всю историю компании. И теперь, когда все люди чувствуют себя на своем месте, они сосредотачиваются на деньгах и бизнес-модели, чтобы достичь своего следующего переломного момента.

За все тридцать лет моей работы с клиентами по удержанию компаний на должном уровне работа с людьми всегда была самой сложной. Это потому, что люди эмоциональны, сложны, интересны, у них разное поведение, и часто оно непредсказуемо. Без людей ни деньги, ни бизнес-моделирование не нужны – потому что без них не будет никого, кто реализует проекты. Работа с финансами и с бизнес-моделью проще еще и потому, что они основаны на нашем интеллекте и эмпирических данных, а не на наших эмоциях. Поэтому в этой книге мы будем много обсуждать вашу команду и то, как сделать из нее команду «SmartTribes», чтобы убедиться, что мы можем пройти переломные моменты по инерции, быстро и весело. Давайте начнем.

Переход на высшую передачу: активаторы «SmartTribes»

Во время промышленной революции научные методы руководства были вынуждены развиваться, чтобы отвечать необходимости производить больше, лучше и быстрее. В век господства информации некоторые из этих принципов все еще можно услышать, но некоторые выглядят такими же устаревшими, как и Ford Edsel[2 - Автомобиль, задуманный фирмой «Форд» как массовый автомобиль среднего класса – «лучший автомобиль для молодого руководителя, дела которого идут в гору, или для семьи» и названный именем сына Форда. Этот автомобиль с длинными задними крыльями в виде плавников, чудовищный «пожиратель бензина» стал примером полного провала. «Неподходящая машина для неподходящего рынка в неподходящее время», – писал журнал Time.], для которого эти принципы были изобретены.

Я заметила, что лидеры, которые могут заставить свою компанию расти во время технологических и социальных изменений, – люди, которые создают новые вещи, – следуют некоторым принципам. Я называю эти принципы активаторами «SmartTribes». И лидеры, которые их используют, проводят свои компании через переломные моменты.

Дело в том, что люди в основном не поддаются контролю. Большая часть попыток управлять и манипулировать людьми, скорее всего, провалится. Учитывая то, что мы имеем дело с американскими сотрудниками, 71 % которых не вовлечены в работу компании эмоционально и работают просто ради денег, мы понимаем, что очень важно исправить наше положение так называемых руководителей.

Старая школа управления построена на лидерстве. Работа приводится в движение с помощью страха – члены команды должны выдавать результат, иначе они потеряют возможность выплачивать ипотеку, платить за образование детей и так далее. Страх заставляет людей действовать.

Однако когда человеком управляет страх, он в итоге попадает в одну из следующих ситуаций.

1. Он не может двигаться дальше.

2. Он решает несуществующие проблемы.

3. Он фокусируется не на важных проблемах, а на тех, которые не имеют значения и решение которых не приносит желаемого результата.

Вместо этого мы научим вас пяти техникам, то есть активаторам «SmartTribes», которые помогут вам получить то, чего вы хотите, тогда, когда вы хотите (см. рис. 1–4).

Рис. 1–4. Пять активаторов «SmartTribes»

Активаторы «SmartTribes» – это то, как мы поддерживаем вовлеченность и приводим нашу команду в состояние «SmartTribes».

При использовании этих активаторов нам не нужно возвращаться к старым методам контроля и манипуляции, ведь это все равно не приведет к желаемому результату. Эти активаторы помогают лидерам развивать свою команду, и когда управляющий начинает использовать эти активаторы, члены его команды достигают высот, а качество их работы повышается. Настоящие руководители вдохновляют людей. Вдохновение позволяет людям не просто действовать, но еще и следить за доходом, самим принимать участие в развитии компании и играть на высокие ставки каждый день.

Такая команда
Страница 5 из 13

получает высокий доход. Когда лидер начинает лучше формулировать задачи, члены команды чувствуют, что он гораздо лучше готов к действию и больше заботится о своей команде. Когда повышается ясность, члены команды становятся более мотивированными и чувствуют бо?льшую безопасность, так как они знают, чего ожидать. С большей ответственностью приходит опыт надежности. Когда растет влияние лидера, команда чувствует, что он способен на все и готов к диалогу. Если в течение некоторого времени сохраняется такое положение дел, члены команды чувствуют себя более защищенными и преданными.

Таким образом, в первой части книги вы поймете, почему создание «SmartTribes» – это верный путь к преодолению переломных моментов и к уверенному росту компании. Во второй части будут обсуждаться ключевые характеристики команды «SmartTribes» – сосредоточенность, ясность, ответственность, влиятельность и способность поддерживать результаты. Часть третья подведет итог с помощью конкретных случаев из жизни, которые подготовят вас к изменениям и покажут вам, как создать команду «SmartTribes» в вашей собственной компании.

Не обязательно создавать такую команду во всей организации – отделения внутри компании могут создать свою собственную команду. Так что когда я использую слово «организация», я имею в виду любую группу, которая хочет создать свою команду «SmartTribes». Слово «компания» я могу использовать, когда вся корпорация целиком хочет стать командой «SmartTribes».

Я хочу, чтобы вы с ходу приступили к работе после прочтения каждой главы. Помните, я ваш полевой командир и тренер, а не профессор. В конце каждой главы я собираюсь резюмировать то, что мы обсудили. В разделе «Резюме» я буду вкратце пересказывать ключевые понятия главы. Раздел «Оценка» позволит вам быстро оценить то, куда вы продвинулись. Раздел «Ваши действия» покажет вам, какие действия предпринять, чтобы получить доход и вернуть инвестиции. Такой формат обеспечит вам возможность незамедлительно опробовать эти инструменты и достичь результата и возврата инвестиций очень быстро. Каждая часть будет заканчиваться источниками, которые помогут вам разнообразить технику.

Чтобы построить команду «SmartTribes» и управлять ею, вам нужно быть уверенным в том, что ваша команда переключилась от управления страхом на действия, стимулируемые инновациями. Как это понять? Убедившись, что сотрудники знают, что их ценят. Это первый шаг к созданию «SmartTribes» и тема следующей главы. Но для начала давайте критически оценим статус вашей компании в плане переломного момента.

Резюме

• Организации проходят через достаточно предсказуемые переломные моменты.

• Вы либо двигаетесь вверх через переломный момент, либо соскальзываете вниз и теряете инерцию. Вертеться на одном месте нет смысла.

• На каждом переломном моменте компания должна изменить себя, команду, финансовую стратегию и бизнес-модель.

• Что у вас с продажами? Как проходит процесс создания нового дела? Работают ли ваши мотивационные программы? Обеспечивают ли доход комиссионные с продаж?

• Люди чаще всего не поддаются манипуляциям – все попытки контролировать их провалятся.

• Когда человеком управляет страх, он попадает в одну из следующих ситуаций:

1) не может двигаться дальше;

2) решает несуществующие проблемы;

3) фокусируется не на важных проблемах, а на тех, которые не имеют значения и решение которых не приносит желаемого результата.

• Страх заставляет людей действовать. Вдохновение позволяет людям не просто действовать, но еще и следить за доходом.

Оценка

Воспользуйтесь нашим опросником о переломных моментах, чтобы понять, готовы ли вы достичь следующего уровня доходов.

Оцените себя, отвечая «да» или «нет».

1. Растет ли ваш объем продаж с нужной вам скоростью?

2. Растет ли ваша прибыль с нужной вам скоростью?

3. В вашей компании люди находятся на своих местах и делают правильные вещи?

4. Поддерживаете ли вы лучших сотрудников?

5. Помогаете ли вы топ-менеджерам увидеть их «слепые пятна», преодолеть поведенческие ошибки и расширить свое видение?

6. Вы уже определили, кто станет следующим лидером?

7. Если да, есть ли у вас план, как научить людей быть лидерами?

8. Хотите ли вы, чтобы ваша команда была более ответственной и открытой?

9. Проходите ли вы сейчас через фазу быстрого роста, когда приоритеты меняются, а команда должна адаптироваться?

10. Редко ли у вас возникают конфликты между членами команды или отделами?

11. Фокусируетесь ли вы в основном на позитивных достижениях?

12. Знаете ли вы, как распределить нагрузку таким образом, чтобы меньшее количество людей могли делать больше?

13. Держите ли вы руку на пульсе вашей компании, чтобы увеличить эмоциональную вовлеченность?

Если вы ответили «нет» на пять и более вопросов, у вас есть риск застрять между переломными моментами.

Посмотрите на свои ответы. В каких областях вам нужно что-то менять? Случайно не в области человеческого фактора? Или вам нужно увеличить доход? Или упростить операции?

К какому переломному моменту вы направляетесь (см. рис. 1–3)? Все ли факторы из верхней строки у вас есть?

Ваши действия

• Посмотрите еще раз на свои ответы и подумайте, какие три компонента из области работы с персоналом вы можете проверить, чтобы убедиться, что достигли следующего переломного момента?

• Какой шаг вы предпримете для проверки одного из этих компонентов?

• Теперь составьте план и сделайте этот шаг.

Возврат инвестиций

• Если бы вы могли ответить утвердительно на три или более вопроса из списка, чего бы это вам стоило?

• Каких результатов, по вашему мнению, вы сможете достичь за первые 90 дней выполнения вашего плана?

• Сколько это будет вам стоить?

Источники

По ссылке www.ChristineComaford.com/resources вы сможете найти самые полезные руководства.

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

• Assess Your Team’s Performance

• Streamlining Your Sales Funnel

• Leading from the Inside Out

• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations

Глава 2. Связь между вашим мозгом и вашим поведением

Человеческий мозг ищет безопасности, принадлежности и смысла. Множество научных управленческих практик, как и бессознательные паттерны человеческого поведения, могут подталкивать наших сотрудников к затормаживанию роста и к боязни инноваций.

Вот, предположим, вы внезапно слышите ту самую песню, которая напоминает вам о том самом человеке. И вы попали в эмоциональную ловушку – вот так просто. Хорошо это или плохо, но песня повлияла на вашу нейронную сеть и запустила те эмоции, с которыми она ассоциируется. Такие ловушки появляются каждый день, часто бессознательно, и часто они расстраивают вас.

Выражение лица члена команды подсознательно напоминает вам выражение лица вашей мамы в те моменты, когда она вас ругала, но вы не понимаете, почему вам не нравится общаться с этим человеком. Однако выражение лица члена команды не имеет к вам отношения, и коллега недоумевает, почему вы не показали ей отчет, не позвали ее на встречу, не сказали ей, что произошло, или не улыбнулись, встретив ее около кофе-машины.

Так и происходит. Стимул – реакция. Стимул – реакция. Стимул – реакция. Весь день, каждый день. Люди сами загоняют себя в такие рамки. Проблема в том, что
Страница 6 из 13

мы часто ищем смысл там, где его нет.

Бо?льшая часть этих внутренних схем – ассоциаций, которые возникают у нас, – это программы, которые были заложены в первые семь лет нашей жизни. Многие из этих программ были сформированы нашими родителями, а некоторые – нашими собственными интерпретациями человеческого поведения. Даже самые прекрасные родители могут наделать ошибок. Я знаю, что я их наделала. Я говорила своему приемному сыну Спайку, что работа тяжела и провоцирует стресс. Когда я поняла, что вкладываю в его голову идею о том, что работа – это сложно, я сразу стала подчеркивать то, что работа может быть интересной, может давать возможность роста и что стресс создается страхом, но этот страх можно преодолеть.

Теперь, когда мы взрослые, вопрос в том, как мы можем переписать наши схемы таким образом, чтобы они помогали нам добиться результата. Потом, уже с точки зрения лидера, можно задуматься над тем, как мы можем помочь другим людям получить тот результат, которого они хотят. Как мы можем использовать это знание, чтобы увеличить нашу способность и возможности нашей команды к исполнению работ, к генерированию новых идей?

Посмотрим на то, как «животное состояние» и «человеческое состояние» работают во время исполнения обязанностей. Кто-то в присутствии других людей говорит, что выполнил ту работу, которую на самом деле сделали вы. Если вы находитесь в «животном состоянии», вы злитесь и говорите: «Вот так всегда!», или «Я ему отомщу», или вы шокированы и молчите. Если вы в «человеческом состоянии», вы занимаете правильную позицию (см. главу 6) и используете активаторы «SmartTribes» – «сконцентрированность» и «ясность», чтобы повлиять на процесс и достичь желаемого результата.

В следующих главах вы узнаете, как обходить те эмоциональные ловушки, которые ведут к страху. Вы точно поймете, что сделать, чтобы создать команду, которая действует слаженно, где каждый человек поддерживает другого и все работают вместе, чтобы реализовать поставленные цели. Команду, внутреннюю политику которой вы создали сами. Команду «SmartTribes», которой вы сможете гордиться.

Как мозг блокирует развитие и выполнение задач

Наш мозг выполняет прекрасную и интересную работу, но он не всегда приветствует изменения. Вам может понравиться идея о том, чтобы измениться. Какая-то часть вас может быть заинтересована в теории изменений, вы можете говорить об изменениях и об их преодолении, а еще вы можете описывать, как другие люди должны измениться. Однако настоящие изменения внутри нас самих пугают определенную часть нашего мозга. Эта часть существует, чтобы обеспечивать нашу безопасность.

Давайте подойдем к этому вопросу ближе.

В вашем мозгу есть три главные части. Первая – стволовая часть мозга – находится у основания черепа. Эту часть часто называют рептильным мозгом, потому что она выглядит в точности как мозг рептилии. Это самая древняя и самая примитивная часть мозга, и она контролирует баланс, температуру и дыхание. Она действует на инстинктах и в основном сконцентрирована на выживании.

В верхней части мозга лежит так называемый мозг млекопитающего, который так именуется потому, что – ага! – у всех других млекопитающих есть такой мозг. Эта часть мозга контролирует эмоции, кратковременную память и реакцию тела на опасность. Здесь находится самая важная часть, про которую мы будем говорить в книге, – это лимбическая система, которая является эмоциональным центром мозга, где как раз и зарождается «животное состояние». Главная задача лимбической системы – это выживание, хотя в том числе она отвечает за злость, отчаяние, счастье и любовь.

Давайте совместим лимбическую систему с механизмом выживания рептильного мозга. Такое сочетание создает то, что мы называем «мозгом животного». Когда наш мозг животного связывает какое-то явление с безопасностью или выживанием, он продолжает исполнять программу. И он будет делать это до тех пор, пока мы не умрем, потому что он заботится не о качестве нашей жизни, а о выживании. И один из важнейших компонентов выживания – это принадлежность, или возможность быть как остальные животные.

Безопасность и выживание – это, без сомнения, хорошие вещи, но вот в чем дело – в силу того, что наш мозг животного не заботится о качестве нашей жизни, он часто будет выбирать то поведение, которое оставит нас в безопасности. С точки зрения выживания распознать опасность более важно, чем ощутить счастье. Именно поэтому в языках больше негативных слов, чем позитивных. Так что если мы понимаем, что бесполезность, невидимость и прокрастинация помогают нам выжить, наш мозг животного будет всегда так себя вести. Он будет бесконечно выполнять эту программу, потому что знает, что так мы выживем. Опять же, выживание – значит продолжать дышать. Старые программы будут работать до тех пор, пока мы дышим, если мы не сможем преодолеть себя и доказать себе, что какое-то другое поведение – не только тоже поможет выжить, но и станет более безопасным.

Безопасность, принадлежность и значимость очень важны для вашего мозга и вашей работы. Чем сильнее ощущение безопасности, и ментальной, и физической, тем лучше чувствуется связь с другими людьми, тем сильнее ощущение персональной значимости и возможности что-то изменить и тем больше успех организации, команды и самого человека.

Третья часть мозга – это гомогенетическая кора головного мозга, или неокортекс. Эта часть наиболее развита в человеческом мозге, и самая важная ее часть для нас – это префронтальная кора. Она позволяет нам планировать, изобретать, решать сложные задачи, абстрактно мыслить и думать о будущем. Она позволяет измерять свой опыт, сравнивать его с вымышленным идеалом и меняться, чтобы соответствовать этому идеалу. Префронтальная кора ответственна за социальное поведение, язык и сознание высокого уровня.

Ученые не знают, на что способна эта часть мозга, но все, от квантовых физиков до практиков вуду, знают, что в неокортексе – бездонный потенциал. Поэтому остановимся на нем.

Для упрощения разделим все сказанное выше на два состояния – «животное» состояние, когда у нас нет доступа ко всем частям мозга, потому что реализуются программы выживания, и «человеческое» состояние, когда у нас есть доступ ко всем ресурсам (см. рис. 2–1 и 2–2).

Рис. 2–1. «Животное» состояние, ограниченный доступ к ресурсам

Рис. 2–2. «Человеческое» состояние, полный доступ к ресурсам

Сегодня инновации и переход к следующему поворотному моменту зависят от того, управляется ли команда «человеческим» состоянием. Те управленцы, которые полагаются на страх, чтобы заставить людей работать, просто вводят их в «животное» состояние, и они ничего не придумывают, а просто используют старые схемы поведения. Нам нужно, чтобы члены нашей команды все время находились в «человеческом» состоянии, в котором они могут создать новые схемы поведения – и для успеха, и для провала. Брене Браун в своей книге «Благородная дерзость» отметила: «Если мы хотим снова разжечь интерес к изобретательству, мы должны очеловечить работу. Когда стыд становится движителем управления, умирает вовлеченность. Когда отсутствуют ошибки, мы забываем об обучении и инновациях»[3 - Brene Brown,
Страница 7 из 13

Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead (Gotham, 2012), 16.]. Управленческая практика удержания людей в «животном» состоянии не только устарела, но и абсолютно неэффективна.

Однако же «животное» состояние бывает полезно, и мы можем использовать его в критических ситуациях. Мы также можем использовать его для эмоциональной вовлеченности. Мы просто хотим убедиться, что у нас есть полный доступ ко всем частям мозга, поэтому у нас будут и позитивные эмоции, и позитивная инерция.

Точка преткновения: стремление стать невидимкой

Давайте посмотрим на распространенный пример того, как «животное» состояние берет верх над «человеческим» состоянием и ведет к прекращению деятельности. Такое случается, когда люди теряют доступ к ресурсам, оказавшись в сложной ситуации. Предположим, сотрудник с высоким потенциалом заходит в кабинет руководителя и не может говорить, хотя и владеет информацией. Или временный руководитель начинает бубнить на встрече директоров, хотя все знают о его способности ясно мыслить. Или менеджера, который только что спас компанию, попросили сделать презентацию, объясняющую, какие действия он предпринял, а он плавает в материале. Все это примеры того, как «животное» состояние берет верх над «человеческим» состоянием.

Алекс – наш клиент, который работает в известной консалтинговой фирме. Его повысили до такой должности, которая требует гораздо более частых презентаций и гораздо большего общения с важными партнерами, и внезапно он утратил хватку и стал терять клиентов. Один из лучших работников скатился вниз. Что случилось с Алексом?

У каждого из нас был такой момент, когда мы избирали лучшее, по мнению нашего мозга, поведение для безопасности. Для Алекса таким поведением стало стремление к незаметности, потому что в детстве таким образом он избегал гнева родителей. Для юного Алекса такое поведение было гарантом безопасности. Сейчас его мозг снова и снова переводил его в режим животного, чтобы спрятаться от мира и выжить. Именно его «животное» состояние правило балом, тогда как «человеческое» состояние было глубоко спрятано.

Я привожу случай Алекса, чтобы показать, что происходит, когда нервная система начинает буйствовать. Все поведенческие паттерны имели на выходе некий позитивный результат, когда появились, они были каким-то образом полезны. Проблема в том, что когда мы растем и меняемся, некоторые из этих паттернов становятся нам не нужны. Они должны быть либо обновлены, либо, как в случае Алекса, полностью уничтожены. Взрослый Алекс уже не испытывает ежедневного давления, поэтому было важно донести его мозга, что быть видимым – более безопасно.

Другой клиент начал паниковать, когда его попросили выступить перед группой (под группой я имею в виду количество людей более одного). Еще один клиент вдруг стал вести себя как ребенок перед новым членом правления. Еще один – хотел финансирования, но специально саботировал все новые возможности. Все это – эмоциональные ловушки, прекращение деятельности, и это происходит чаще, чем вы думаете. По мнениию доктора Ховарда Ранкина, наше «животное» состояние часто берет верх над «человеческим» состоянием, обычно в течение одной двадцатой секунды!

Я рада сообщить, что те инструменты, о которых вы узнаете во второй части этой книги, прекрасно работают, помогая команде держаться в «человеческом» состоянии и иметь доступ к ресурсам практически во всех бизнес-ситуациях. При решении проблемы Алекса мы также применили технику, позволившую ему выбирать из разных вариантов поведения самый оптимальный. Вот каков был процесс – мы вспомнили ту травму, которая привела к формированию паттерна. Затем мы помогли Алексу вспомнить то, что он делал в другом контексте, например, быстрый анализ ситуации и четкое выражение мысли. Затем мы привязали такие навыки к проблемному состоянию, так чтобы он мог использовать новое поведение как бы по контрасту с его обычной реакцией. На данный момент его вновь повысили до партнера, и он прекрасно убеждает клиентов следовать новой стратегии и пользоваться бо?льшим количеством услуг.

Когда случается такой стопор, наше «животное» состояние пытается помочь нам, используя старые, уже когда-то сработавшие программы. При этом старые схемы поведения запускаются автоматически.

«Животное» состояние всегда побеждает состояние «человеческое». Выживание всегда будет первостепенным. Ваша цель – усилить чувства безопасности, принадлежности и значимости. Когда мы это делаем и учим команду таким вещам, мы учим людей выбирать, они могут меняться и начинают изобретать.

Страх толкает, видение тянет

Если мы посмотрим на управленческие техники, зародившиеся во время промышленной революции, нам покажется, что они основаны на «животном» состоянии. Выживание базируется на морском законе – побеждает самая большая рыба.

Если ваше соревнование было внутрикорпоративным, если вся политика компании толкала вас к внутреннему противостоянию, это считалось нормальным. Теория была такова – если вы соревнуетесь с коллегами, вы лучше работаете на компанию. Если кругом была беспощадная конкуренция – что ж, это цена за высокий статус.

Затем пришел век информации, и перед нами предстали всё усложняющиеся задачи и всё развивающиеся технологии. Схема поддержания страха в людях больше не работала. Страх толкает людей к действию, но это приводит либо к кризису, либо к апатии. Развиваться помогало воображение будущего, в котором соревнование эмоционально вовлекало людей в их в работу. Используя «человеческое» состояние, мы можем создавать новое, делать то, что нам нравится, работать дольше, уходить домой на эмоциональном подъеме, ощущая желание вернуться. Физически вовлеченность, восхищение и страсть идут от правой половины мозга, от височной доли. Лимбическая система включает части коры и внутренние части височной, лобной и теменной долей. Эта система работает как связной между «животным» состоянием и «человеческим». Со «SmartTribes» у нас есть синтез ума и эмоций, а еще – безопасности.

Развивающееся сознание

Пришло время лидерам понять, как соображать быстро, как научиться жить в «человеческом» состоянии и привести к нему свои команды.

К сожалению, все мы по-разному входили в общество. В школе нам давали решать тесты, чтобы понять, насколько мы умны. Нас учили, что интеллект – фиксированная величина и что талантливые люди рождаются такими. Многие из тех, кому сказали, что они умные, провели свою жизнь, защищая это и не рискуя ничем. Если вы ничего нового не пробуете, вы не можете потерпеть поражение, и никто не уличит вас в том, что вы больше не «умный ребенок».

Но что такое – умный? Это IQ, высокие оценки в школе и колледже или же умение адаптироваться, быть гибким, проявлять настойчивость, не бояться сложностей, учиться и расти? Это значит быть послушным или гибким и меняющимся?

По мнению Кэрол Дуэк[4 - Carol Dweck, Mindset: The New Psychology of Success (Random House, 2006), 7.], автора книги «Сознание – новая психология успеха», мы можем быть успешными, если изменим свое сознание. Проще говоря, мы можем все, НО нам нужно хотеть этого и работать над этим. Это значит, что мы должны не просто научиться принимать неудачи, мы должны их
Страница 8 из 13

искать. Именно неудачи предопределяют наш успех. Берем ли мы всю возможную информацию? Работаем ли мы на пределе? Это как раз то, что сделал Майкл Джордан, когда его выгнали из школьной баскетбольной команды, и теперь он – один из величайших игроков.

В наше время самая умная рыба побеждает самую большую. У той, которая умнее, есть навыки и способность управлять и переключать свою команду в «человеческое» состояние.

Визуальный гид по «животному» и «человеческому» состояниям

Мы все знакомы с идеей того, что у каждой страны есть своя культура. Мы даже можем вспомнить стереотипы – французы хорошо готовят и носят береты, итальянцы разбираются в дизайне и любят пасту, а американцы едят гамбургеры и известны бейсболом и широчайшими улыбками. Если же вы поедете во Францию, Италию или Америку, вы увидите, что большинство французов не носят береты, некоторые итальянцы не любят пасту, и есть много американцев, которые вовсе не улыбаются и не смотрят бейсбол.

Тем не менее, такие культурные стереотипы существуют потому, что есть достаточно людей, к которым это применимо, и таким образом стереотип работает. Точно так же в организации есть свои культурные нормы – мнение о том, как движется мир и что является нормальным. Если один член команды кричит на другого или сплетничает, а публичные унижения являются нормой, вы, возможно, имеете дело с «животным» состоянием, с культурой, управляемой страхом. Если конфликты здоровые, несогласие выражается уважительно и продуктивность на уровне – вы на пути к команде «SmartTribes».

Если вы думаете: «Хмм, в моей команде действительно многовато страха», – давайте я дам вам пару советов, как это исправить. Первый метод – научить свою команду сигналу, который позволяет объяснить феномен «животного» состояния и будет оповещать о том, что кто-то находится в нем. Мы собираемся использовать вашу руку, чтобы показать ваш мозг с помощью техники доктора Дэниэла Джей Сигера[5 - Daniel J. Siegel and Tina Payne Bryson, The Whole-Brain Child: 12Revolutionary Strategies to Nurture Your Child’s Developing Mind, Survive Everyday Parenting Struggles, and Help Your Family Thrive (Delacorte Press, 2011), 62–63. См. Также Mindsight: The New Science of Personal Transformation (Bantam, 2010) and Parenting from the Inside Out (with Mary Hartzell; Tarcher, 2004).].

Итак, поднимите руку с открытой ладонью и согните большой палец, как на рисунке.

Основание ладони изображает ствол мозга. Ладонь – это ваш мозг млекопитающего, а большой палец – лимбическая система. Теперь загните пальцы поверх большого пальца и сделайте кулак.

Обратная сторона ладони и пальцы – это неокортекс, а часть от суставов до кончиков пальцев – префронтальная кора. Сжатый кулак символизирует полный доступ ко всем частям мозга. Это ваше «человеческое» состояние, когда вы можете делать выбор, придумывать, вы эмоционально вовлечены и готовы работать.

Теперь вспомните ваш последний тяжелый день – когда вы вошли в «животное» состояние. Вот каким был ваш мозг.

Ваше «человеческое» состояние было задвинуто состоянием «животным». При этом ваше поведение управлялось не вашим сознанием, и у вас не было доступа к ресурсам. Лобные доли словно изо всех сил старались ввести вас в «животное» состояние и заставить нервничать (мы не говорим, что это хорошее или плохое состояние, потому что у каждого состояния есть свои плюсы и минусы, но все-таки это нежелательно, когда вам нужно решить проблему и двигаться дальше).

Теперь еще раз сожмите руку в кулак, как победитель.

Как мы уже говорили, это символизирует полный доступ к ресурсам вашего мозга. Помните, доступ к лобным долям позволяет вам планировать, решать сложные задачи, представлять будущее и любить – то есть быть в «человеческом» состоянии.

Выучите эти сигналы вместе с вашей командой, потому что с ними очень удобно работать. Когда я действительно нервничаю, я показываю ладонь. Когда я на встрече и хочу, чтобы все работали, я показываю кулак. Таблица 2–1 – это быстрый гид по некоторым поведенческим паттернам, которые заставляют нас входить в «животное состояние».

Обратите внимание, что некоторые обязанности, связанные либо с рутиной, либо со стрессом – например, ввод данных, работа на сборочных конвейерах и в колл-центрах, – больше провоцируют людей к переходу в «животное» состояние. Именно в таких ситуациях, когда людям важно чувствовать себя нужными и причастными, внутренняя политика компании, связанная с ее традициями, помогает лучше всего. Подробнее об этом мы поговорим в частях 2 и 3.

Я надеюсь, что сейчас вам понятно, что «человеческое» состояние лучше подходит для бизнеса, особенно для такого бизнеса, в котором для роста необходимы инновации и изменения. Также это оптимальное состояние для того, чтобы подавать людям пример.

Таблица 2–1. Поведенческие паттерны, способствующие «животному» или «человеческому» состояниям

Основные мысли

У людей есть две важные части мозга: та, которую мы называем мозг животного, она наиболее озабочена безопасностью, и префронтальная кора, отвечающая за идеи, рост и инновации.

Мозг животного будет преобладать над префронтальной корой, пока мы не научимся справляться со своим эмоциональным состоянием и выходить из ступора.

Чтобы расширить свой бизнес и научиться проходить переломные моменты, мы должны как можно больше времени находиться в «человеческом» состоянии, а также вдохновлять членов своей команды на то же самое.

Человеку очень важно видеть смысл. Нейронные связи, которые придают значение опыту, и поведенческие схемы закладываются от рождения до семи лет.

Чувство безопасности и принадлежности, а также смысл важны для вашего мозга, все это дает вам возможность содержать в порядке работу, дом и семью.

Представление нового лучшего будущего, в котором есть система вознаграждений, толкает людей вперед и вовлекает их в работу.

Что отличает «умного человека»? KPI и высокие оценки или способность адаптироваться, быть гибким, умение проявлять упорство, учиться и расти?

Сегодня умная рыба побеждает большую. У умной рыбы есть навыки и инструменты, а также способность переходить из «животного» состояния в состояние «человеческое».

Оценка

• Как много времени вы пребываете в «человеческом» состоянии на работе? А в жизни?

• Рассмотрите схему организации вашей компании, начиная с самого верха. Как вы думаете, сколько времени члены правления проводят в «животном» состоянии? А руководство? Управленцы? Наблюдатели?

• Теперь посмотрите на всю вашу внутреннюю политику. Во время обсуждения внутренней политики сколько времени посвящается «животному» состоянию, а сколько времени – «человеческому»?

• Какой ваш поступок или поступок одного из лидеров компании может ввести кого-то в «животное» состояние?

Ваши действия

• Какие три вещи вы можете сделать на этой неделе, чтобы усилить чувство безопасности среди своих коллег, устранить проблемы в общении и развить у сотрудников умение брать на себя ответственность? Хорошим началом станет встреча, посвященная объяснению обязанностей и уровней ответственности. Когда люди знают, за что они отвечают и что именно нужно делать, чувство безопасности увеличивается.

• Какие три вещи вы можете сделать на этой неделе, чтобы усилить чувство принадлежности и товарищества? Нам
Страница 9 из 13

кажется, что это мозговой штурм, разные задания, служащие одной цели, а также празднование выполнения задачи.

• Какие три вещи вы можете сделать на этой неделе, чтобы усилить чувство осмысленности и признания заслуг? Мне кажется, что хорошей идеей будет ежедневная похвала одного или более сотрудников (не забудьте объяснить, что именно вам понравилось). Личные достижения, которые послужили развитию компании, тоже достойны похвалы.

Возврат инвестиций

• Какие результаты принесет выполнение заданий, предложенных выше, в первые 90 дней? В первые 120 дней?

• Как вы можете измерить возврат своих инвестиций? Смотрите главу 14 для понимания примерных результатов, которых может достичь ваша команда.

Источники

По адресу www.ChristineComaford.com/resources вы сможете загрузить самые полезные руководства. Нам кажется, что это будет полезнее всего.

• Leading from the Inside Out

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

• Assess Your Team’s Performance

Также см. в приложении:

• Практика тишины

• Восстановление энергии

• Как почувствовать присутствие

Часть вторая. Пять активаторов «SmartTribes»

Глава 3. Сосредоточенность. Яркие сверкающие объекты – НЕ ваши друзья

Сосредоточенность – основа всего. Вы должны контролировать ситуацию сейчас, а не вчера и не завтра. Эти техники помогут вам собраться в нужный момент и сделать все, что необходимо.

Для того чтобы произвести некие изменения – личные, профессиональные или организационные, вам нужно знать, где вы находитесь. Это не возбуждающе. И даже не забавно. Но вам нужно это сделать.

На наших встречах мы начинаем работу с клиентами с некоторого рода оценки. Иногда мы оцениваем работу руководителей, иногда задаем неформальные вопросы, иногда проводим оценку внутренней политики компании, то есть расспрашиваем членов команды и выявляем проблемы, мешающие росту. Мы считаем, что если вы хотите что-то изменить, вам нужен совет опытного человека, потому что увидеть полную картину изнутри почти невозможно.

Активатор «SmartTribes» № 1: сосредоточенность

Самое важное при создании команды – это знать, где ты находишься, и быть там – то есть сосредотачиваться. Научиться этому можно с помощью трех вещей.

Первое – присутствовать с людьми здесь и сейчас. То есть если вы на встрече, слушайте, что говорят люди, и не думайте о прошлом или будущем.

Второе – отличайте фантазии от действительности, четко разграничивайте свои реальные достижения и мечты.

Третье – выстраивайте приоритеты от важных дел к менее важным.

Когда вы сосредоточены, вы вовлечены в работу, а ваша команда знает, что вам дорого ваше дело. Умение сосредоточиться – это важный навык, самый важный среди пяти активаторов. Эта глава будет в основном посвящена двум первым аспектам – сосредоточенности, то есть присутствию, и умению отличать фантазии от реальности, но в пятой главе мы будем больше говорить о приоритетах, так что будьте готовы.

Давайте начнем с примера того, что может пойти не так, если вы не сосредоточены.

Система фильтрации нашего мозга: стирание, искажение, обобщение

Человеческий мозг стирает, искажает и обобщает мир вокруг каждую секунду. Он должен так делать, иначе мы свихнемся от потока информации, которую надо обработать, – именно это происходит при некоторых биполярных расстройствах. Таламус, мозговой фильтр, ответственный за стирание, позволяет слишком большому количеству информации достигнуть обрабатывающей части мозга. Это ведет к креативности – а в крайнем случае к безумию.

Если бы у нас не было фильтра, удаляющего информацию, мы бы обдумывали всю информацию, поступающую в мозг. Вот сейчас, когда я печатаю, мозг игнорирует звуки клавиатуры и тиканье часов, прибытие почтового поезда и то, что около 10 электронных писем пришло на почту с того момента, когда я проверяла ее последний раз, и некоторые из них требуют ответа – так вот, это правильное стирание.

Проблема возникает тогда, когда мы стираем то, что не хотим видеть, слышать, чувствовать, или то, с чем не хотим иметь дела. Возможно, у вас есть стареющие родители и вы не думаете об их будущем, вы подумаете об этом потом, и тогда вы все спланируете и поймете, где и как они проведут последние дни. Возможно, вы нарочно игнорируете тот факт, что ваша секретарша опять не сделала то, о чем ее просили, и вам нужно сделать ей замечание. Такой вид стирания – отрицание – неправильный, он поглощает энергию, если делать так слишком долго, и в итоге становится прокрастинацией. Так, иногда руководители фокусируются на мелких проблемах вместо крупных.

Искажение полезно в том смысле, что оно помогает нам чувствовать мир. Если бы мы не реагировали на одни вещи острее, чем на другие, мы были бы роботами. Мы бы не знали, что важно. Чувства, которыми обеспечивает нас искажение, позволяет нам делать выбор. Наша способность обращать больше внимания на ситуацию Х значит, что у ситуации У приоритет ниже. Это нормально, если Х – это пожар, который надо тушить сейчас.

Мы также искажаем или преувеличиваем страх, злость или последствия выражения чувств. Все, кто наблюдал, как подросток не был приглашен на важный для него вечер или как он не получил взаимности, понимают, что подростки болезненно искажают мир (Это конец света! Я никогда не смогу посмотреть в лицо Тэйлору/Эшли/неважно. Я больше не пойду в школу). Искажения в бизнесе появляются, когда мы сосредотачиваемся не на тех вещах, например, один мяч из девяносто девяти упал не туда, и это вообще не имело значения.

Мы, слава богу, часто обобщаем. Если бы мы не умели этого, нам бы пришлось учиться включать свет в каждой комнате, в которую мы входим, вместо того чтобы понять принцип работы выключателя в целом. Обобщение служит для того, чтобы обеспечить миру постоянство. Если бы все комнаты и все выключатели были для нас разными, мы бы тратили огромное количество энергии только на то, чтобы научиться передвигаться из точки в точку.

Проблемы с обобщением возникают, когда мы считаем, что знаем то, чего на самом деле не знаем. Например, когда мы думаем «Ну вот, опять», «Так всегда случается», «Он всегда так делает» и т. д. Когда мы воспринимаем реальность, основываясь на том, что и раньше не работало, мы не оставляем пространства для маневра. Присутствовать – значит сосредотачиваться на возможностях данного момента.

Стирание, искажение и обобщение – все это важнейшие компоненты нашего присутствия в мире. Но нам нужно удостовериться, что наши фильтры работают правильно. На чем вы сейчас сосредоточены? Насколько вы присутствуете сейчас? У вас в голове звучит голос, сообщающий, что вам сделать сегодня, завтра и на неделе?

Присутствовать – значит быть здесь, фокусироваться на данном моменте и больше ни на чем. Не на прошлом и не на будущем. Только на «сейчас». Присутствовать – значит смотреть на свой мир, свое положение, свою команду, свои страхи, свои убеждения и вклады. Присутствие очень важно для лидера, без этого он не сможет чувствовать вовлеченность и помогать всей команде.

Почему порой так сложно присутствовать? Потому что иногда быть «здесь» – тяжело или, например, это заставляет нас иметь дело с тем, с чем мы не хотим связываться. Чем лучше мы воспринимаем момент, тем лучше мы присутствуем и тем легче
Страница 10 из 13

другим следовать за нами.

Как сосредоточиться и остаться в настоящем

Чтобы оставаться в настоящем, нам нужно знать, что мы хотим создать во время некоего действия, и сосредоточиться на том, что на самом деле сейчас происходит, чтобы иметь возможность скорректировать свою работу.

Если мы постоянно чего-то избегаем или если мы чувствуем, что схема повторяется, шансы на то, что будет виден какой-то позитивный результат, крайне малы. Например, если мы постоянно избегаем конфронтации с подчиненным, это происходит потому, что нам кажется, что так лучше и безопаснее.

Это представляется лучшим решением не только в данный момент, но и в другие разы, когда вы чего-то избежали и пережили это. Наш мозг должен сохранять нас в безопасности, и когда он научился обеспечивать безопасность определенным образом, он будет продолжать действовать по проверенной схеме. Однако это держит нас в «животном» состоянии, а не в состоянии «человеческом».

Чтобы изменить эту схему и научиться противостоять конфликту – нужно понять ту часть нас, которая хочет избежать конфликта. Эта часть просто пытается обезопасить нас. Вместо того чтобы бороться с самим собой, мы можем принять себя и даже наградить эту самую часть (ведь продолжать дышать – это неплохо?) и затем научиться делать выбор. Мы можем всегда избегать проблем, если хотим этого, но чтобы вести за собой, нужно уметь делать выбор и присутствовать в настоящем.

Один из лучших способов оставаться в настоящем – это сосредотачиваться на том, как вы повышаете безопасность, концентрироваться на чувстве принадлежности и принципе «Мы все вместе, мы одинаковые», на осмысленности («Важно, что ты здесь, – я вижу твои таланты») в каждой жизненной ситуации. Если вы научитесь сосредотачиваться, у постоянного парада ярких отвлекающих вещей будет меньше шансов отвлечь вас. Кроме того, вы избежите скуки, которая мешает нам присутствовать, потому что вы сфокусируетесь на человеке, с которым общаетесь. А все люди, я убежден, интересны в какой-то мере.

Эта формула поможет вам все запомнить: безопасность + чувство принадлежности + смысл = доверие.

Самостоятельные исследования способствуют присутствию

Присутствовать – также значит исследовать самостоятельно вместо того, чтобы спрашивать. Большая часть наших лидеров готовы хвататься за оружие по каждому поводу. Член команды спрашивает, как что-то сделать, и мы тут же выпаливаем ответ – мы отвечаем на вопрос. Что в результате? Мы потворствуем развитию послушных исполнителей. Мы учим людей спрашивать, а не исследовать, и это держит их в «животном» состоянии, а в итоге мы не присутствуем с ними в настоящем. Мы так заняты, находя ответы, придумывая указания, советы, что теряем возможность диалога и взращивания новых лидеров (и в придачу – возможность усилить чувство безопасности, принадлежности и осмысленности!).

Что бы случилось, если бы мы заставляли людей действовать самостоятельно? Каким бы был их вклад в развитие? Да, нам пришлось бы заткнуться и дать членам команды возможность все обдумать, и поначалу они действовали бы очень медленно, но затем – да, они бы стали лидерами.

Вот как это работает. Сначала вам стоит попросить кого-то делать все самостоятельно. Потом ваши сотрудники придут к вам с идеями, зная, что вы все проверите, и им нужно будет одобрение. После нескольких таких одобрений и поправок они скажут вам, что у них есть план – вот и оно, но вы можете сказать, если вам что-то не нравится. И далее – вуаля – они не будут приходить к вам, пока не овладеют этой областью знаний целиком.

Вы заметили, что лучше всего? Такое ваше поведение создало чувство безопасности, принадлежности и осмысленности. Вы только что предприняли маленький и важный шаг к созданию «SmartTribes».

Точка преткновения: вражда основателей компании

В некоторых переломных моментах можно наблюдать общий феномен – партнеры, которые организовали компанию вместе, начинают враждовать и в итоге подвергают риску разрушения все ими созданное.

Роберта – директор небольшой фирмы, торгующей автозапчастями. Она и ее бизнес-партнер Грег прошли через несколько первых переломных моментов, и их компания быстро выросла. Приблизившись к переломному моменту в 100 миллионов долларов, они начали сильно ссориться. У каждого из них были свои обязанности, но Роберта часто влезала в зону Грега, пытаясь управлять его командой, меняя решения, принятые Грегом, и в итоге создавая хаос. Роберта избегала дискуссии с Грегом по этому поводу.

Ни один из них не пробовал сосредоточиться.

Они оба игнорировали тот факт, что им нужно измениться. Они застряли на переломном моменте и то, что делало их успешными, не могло перевести их на следующий уровень.

Грег расценивал действия Роберты как атаку. Вместо того чтобы выйти в открытый конфликт, объяснив ей свою интерпретацию такого поведения, Грег начал скрывать информацию, смущая Роберту и провоцируя неловкие ситуации на встречах директоров. Роберта, в свою очередь, решила, что это направленные действия против нее, и тогда она эскалировала конфликт, заручившись поддержкой членов команды и высшего руководства. Отсутствие в настоящем, или избегание важных вопросов – это серьезный симптом того, что вы застряли в переломном моменте.

Когда мы начали работу, первой целью стала оценка вреда, нанесенного внутренней политике и людям, а затем установление мира между Робертой и Грегом. В процессе оценки внутренней политики мы внимательно посмотрели на способ функционирования компании. Мы поняли, что разделение на команды было гораздо более важным, чем это казалось. Три самых главных руководителя были готовы уволиться – они не могли продвинуться по службе и вели свою карьеру в зоне боевых действий. В итоге мы решили показать реальное количество ошибок и в бухгалтерском учете (Грег), и в обеспечении качества (Роберта). Моральное состояние было ужасным, людей словно втоптали в грязь.

Роберта и Грег не представляли, насколько сильно их споры влияли на коллег. Они относились к этому как к небольшому конфликту, существующему исключительно между ними, а не как к большой проблеме внутри всей системы.

Рассмотрение результатов поведения основных участников помогло не только создать план действий для устранения этих результатов, но и повысить уверенность и улучшить их командные качества. Было решено начать программу по развитию лидерских качеств, чтобы обеспечить профессиональный рост ключевых участников. Эти участники, в свою очередь, передавали полученный опыт своим командам, тем самым помогая членам команд переходить из роли Жертвы к роли Создателя результатов (подробнее об этом в главе 8).

Роберта и Грег прошли персональный инструктаж: во-первых, для осознания того, как они на самом деле себя вели, а во-вторых, для того, чтобы понять, каким образом их поступки повышали их собственный уровень защищенности, но не помогали самой компании. Грег и Роберта серьезно отнеслись к идее «анализа вместо командования» и незамедлительно реализовали ее в жизни.

Грег быстро понял, что Роберта старалась на благо компании, а Роберта перестала вмешиваться во все, потому что больше не испытывала надобности в этом. Они научились реально
Страница 11 из 13

оценивать друг друга и даже совместно составили несколько планов.

Через четыре месяца битва между Грегом и Робертой была окончена. Через шесть месяцев Грег взял на себя новую, более подходящую роль с другими задачами, и вся организационная структура была обновлена и оптимизирована. Через пятнадцать месяцев работы, нацеленной на изменение поведения, вся компания сплотилась, доходы значительно выросли, и вопрос лидерства стал часто обсуждаемой темой среди работников всех уровней. Теперь Роберта и Грег хорошо ладят друг с другом, а компания является одной сплоченной командой.

Она быстро достигла дохода в 100 миллионов долларов, в связи с чем появились новые задачи, касающиеся кадров, средств и планов компании. Планируется, что уровень дохода в 250 миллионов долларов будет достигнут через три года.

Основные мысли

• Наш мозг удаляет, искажает и обобщает информацию. Это весьма полезно, однако мы должны убедиться, что отсеивается только то, что не является важным в данный момент. Четко представьте то, на чем нужно сфокусироваться в данный момент и что нужно отсеять или отложить. Это и является ключом к переменам.

• На чем вы сейчас сфокусированы? Насколько сильно вы сейчас погружены в настоящее время? Звучит ли в вашей голове голос, перечисляющий все те вещи, которые необходимо сделать сегодня, завтра и на следующей неделе?

• Каким образом вы развиваете чувство безопасности (и побуждаете людей идти на риск), усиливаете чувство принадлежности («Мы все здесь вместе, мы все одинаковы») и ощущение важности («Важно, что именно ты находишься здесь») при каждом взаимодействии с подчиненными?

• Зачастую лидеры отбрасывают реальные проблемы и концентрируются на мелочах. На чем фокусируетесь вы?

• Одним из лучших способов оставаться в настоящем времени является фокусирование на том, как обострить чувства безопасности, принадлежности и важности у членов своей команды.

• Что бы случилось, если бы вы задавали вопросы (анализировали) вместо того, чтобы управлять (командовать)?

• Анализирование рождает лидеров, командование – пародию на них. На одно распоряжение задавайте пять вопросов!

• Чувство защищенности + ощущение принадлежности + ощущение заботы = доверие.

Оценка

Подумайте о трех вещах, которые отсутствуют в вашем бизнесе и личной жизни. Например, составьте стратегию, которая бы улучшила работу финансового отдела, или постройте планы для родителей и т. д.

• Чем вы рискуете, если не принимаете данные вещи серьезно?

• Когда вам следует обдумать их?

Ваши действия

• На этой неделе поэкспериментируйте с пятью вопросами на одно распоряжение. После каждого распоряжения задавайте по пять вопросов своим подчиненным, чтобы помочь им в поиске собственных решений. Вы удивитесь, поняв, как часто вы просто командовали людьми, а потом жаловались, что они некомпетентны и ничего не понимают.

• Возьмите список трех вещей, которые отсутствуют в вашем бизнесе и личной жизни. Выберите по одному пункту в каждой категории и либо выполните их, либо отложите, либо вовсе избавьтесь от них, чтобы они вас больше не отвлекали от основных целей.

Возврат инвестиций

• Посчитайте количество времени, потраченного на излишнее командование людьми. Вы заметите, что когда вы переключитесь на стратегию «анализирование выше командования», вы начнете получать больше времени на более интересную и важную работу.

• Наши клиенты приходят к следующим результатам, когда переходят на анализирование. Этого достаточно, чтобы изменить поведение!

• 97 % людей поняли, что количество времени, необходимого для интересной и важной стратегической работы, увеличилось на 5—15 часов в неделю.

• Работники на 67—100 % стали более вовлеченными в работу, более лояльными и ответственными.

Источники

Полезные источники данной главы включают в себя:

• Три измерения фокусирования

• Анализирование против командования

Посетите сайт www.ChristineComaford.com/resources и скачайте те пункты, которые вы посчитаете самыми полезными. Мы думаем, что для начала будут полезны:

• Leading from the Inside Out

• Special Report: The Five Critical Mistakes That Halt CEOs

• Assess Your Team’s Performance

• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations.

Также уделите внимание следующим пунктам в приложении:

• Процесс присутствия

• Практика тишины

• Восстановление энергии

Глава 4. Ясность: недостаточно украсть трусы

Что общего между «Южным Парком» и ясностью? Ясность подразумевает, что вы открыто выражаетесь, у вас открытое видение, открытые намерения. Это также значит, что из пяти типов коммуникации, которые мы используем, только два типа приводят к результатам.

Моя любимая серия «Южного Парка» называется «Гномы»[6 - Гномы. «Южный Парк», дата выхода серии 1998, 18 декабря.]. Вот вся суть истории, как я ее помню.

Трусы Твика украдены. У него остается лишь одна пара. Твик приглашает ребят к себе на ночь, чтобы поймать воров с поличным. Ранним утром мальчики замечают гнома, входящего в комнату Твика и крадущего его последнюю пару трусов.

«Зачем ты берешь мои трусы? – кричит Твик. – Это моя последняя пара!»

Гном отвечает: «Это все часть нашего бизнес-плана». Мальчики соглашаются пойти в штаб-квартиру с гномом, чтобы узнать все об этом бизнесе.

Когда они приходят в штаб-квартиру, они замечают горы трусов всевозможных форм, разных размеров и цветов. Они лежат огромными кучами повсюду. Гномы носятся туда и обратно с большущими тележками, наполненными трусами.

«Что вы делаете с этими трусами?» – спрашивают мальчики.

Гном уверенно отвечает: «О, это всего лишь стадия сбора. Фаза 1».

«А в чем заключается вторая фаза?» – любопытство охватывает мальчиков.

Гном не знает, поэтому он знакомит их с другим гномом – генеральным директором, который запускает презентацию в PowerPoint.

«Наш бизнес состоит из трех уровней», – гордо говорит генеральный директор, включая первый слайд. На нем написано: «Фаза 1: сбор трусов».

Он переключает на фазу 2, в которой нет никакой стратегии – на слайде изображен лишь гигантский вопросительный знак. Фаза 2 пуста.

Далее гном переключает на третий слайд, на котором написано: «Фаза 3: прибыль!!!» Гномы радостно восклицают, когда директор озвучивает третий слайд. В зале много криков одобрения.

Жаль, что гномы никогда не достигнут фазы 3. Без фазы 2 они застряли.

Звучит знакомо?

Четкий образ или неясная идея?

Сколько преданных работников занимаются своими делами, однако не имеют ни малейшего понятия, зачем они это делают? Гномы сами не понимают собственный бизнес-план, или зачем они крадут трусы. Это сравнимо с бизнесом, в котором члены одного коллектива не понимают основной цели компании или не знают, как ее достичь. Такой бизнес, как в случае с компанией гномов, никогда не перейдет на следующий уровень развития – даже с помощью всех трусов в мире.

Здесь возникает вопрос ясности: как именно нам перейти от кражи трусов к прибыли? Это и есть ключевой момент – это все, что нужно для достижения цели. Но, по сути, у гномов есть лишь пещера, наполненная трусами. Никаких продаж, маркетинга, распространения, целевой аудитории, торговли и т. д.

Прибыль? Пустая мечта. Этого не случится.

А вы знаете основную цель своей компании? А
Страница 12 из 13

ваши коллеги? Какие эмоции они испытывают, думая о цели?

Ответ на эти три вопроса может лишить компанию возможности создания «SmartTribes», а также задержать рост данной компании. Когда моя команда проводит собеседование в компании, очень часто мы спрашиваем у интервьюируемых о том, какой они видят основную цель компании и какова их роль в процессе ее достижения. Мы не пытаемся заставить их сказать, что они видят огромные перспективы компании. Мы лишь хотим понять, видят ли интервьюируемые вообще какие-нибудь перспективы и могут ли они объяснить это своими словами. Мы ищем ясность. Это так просто… и, тем не менее, так сложно.

Активатор команды «SmartTribes» № 2: Ясность

Ясность является решающим пунктом как в создании четкого образа цели, так и в общении. Ясность также может стать способом избегания – мы решаем открыто говорить об одних вещах, но о других умалчиваем. В зависимости от данного выбора человеку либо удается поддержать беседу, либо ему приходится «карабкаться».

Ясность очень важна в лидерстве. Когда мы ясно выражаем свои мысли, мы располагаем людей к себе и мотивируем команду, потому что у нее есть четко сформулированные задачи. Так почему же ясность нам порой так сложно дается? Потому что нам требуется время, чтобы понять, что нам нужно, четко сформулировать это вербально, а также убедиться, что собеседник понял наше сообщение.

Основной смысл общения заключается в том, что собеседник понял, а не в том, что вы сказали, намеревались сказать или «на самом деле имели в виду». Вы должны убедиться, что собеседник понял вас, а если нет, то вы должны попробовать передать смысл сказанного еще раз.

Ясность существует в трех областях:

• ясность слов (здесь мы озвучиваем то, что на самом деле имеем в виду или что нам действительно нужно);

• ясность образа и цели (где мы сейчас, куда нам нужно двигаться, каким образом мы это сделаем);

• ясность намерений и действий (формулирование задач, которые необходимо достичь с помощью команды).

Ясность слов

Ясность слов обязывает нас увеличить количество открыто выражаемой информации и сократить количество подразумеваемой информации. Открыто выраженные намерения четко сформулированы – мы точно знаем, что от нас требуется, со всеми деталями («Пожалуйста, отправьте мне по электронной почте список наших пяти лучших поставщиков, условия платежей, а также все остальные условия контрактов к 5 часам вечера пятницы, 15 июня»).

Подразумеваемые намерения – это те, которые, мы надеемся, наша команда «разгадает» («Пожалуйста, отправьте мне отчет о наших расходах и детали каждого из них». К какому сроку? В каком формате? Какие детали требуются?). Вы не можете рассчитывать на то, что люди поймут, что вы имеете в виду, когда вы ничего толком им не объяснили, и нечетко сформулированное требование зачастую раздражает людей.

Вы, наверное, помните, что в предыдущей главе я советовала вам использовать анализирование (наставление людей с помощью вопросов) вместо командования, чтобы оставаться на пути к цели. Вот вам отличный вопрос для стратегии анализирования:

«Что именно вы подразумеваете под этим?»

Или вариации, например: как именно вы собираетесь это сделать? как именно это произойдет? кто именно захочет это купить? что именно значит ______?

Такие простые вопросы являются чрезвычайно полезными, и зачастую их избегают при формулировании задач. Обратите внимание, что в случае с гномами никто из них не спросил, в чем именно заключается фаза 2, пока не появились дети. И как они собирались достичь фазы 3?

Попробуйте задать такого рода вопросы себе, когда вы думаете, что знаете ответ. Вы будете удивлены, поняв, насколько ваши предположения неверны, или хотя бы увидев, насколько много нового вы узнаете.

Ясность образа и цели

В моей последней книге «Правила для игры без правил» описывается, что получение степени магистра бизнеса опционально, но умение доводить дела до конца обязательно. Такое умение помогает вам достичь необходимых результатов и перейти на новый уровень развития. Освоение навыка ясности в области четкой формулировки целей и их передачи подчиненным является чрезвычайно важным пунктом для понимания того, где вы сейчас находитесь, куда стоит двигаться и каким образом этого добиться.

К примеру, гномы получили бы выгоду с помощью плана, который бы четко описывал рекламу и продажу трусов через каталоги одежды, предусматривал бы, каким образом заказы должны выполняться, как компания достигнет предполагаемого уровня доходов, стоимость вещей и т. д.

Иными словами, четко сформулированная задача, ясные образ и ценности значительно повысят эмоциональное состояние и мотивацию ваших подчиненных.

Вместе мы разберем основную задачу, видение и ценности вашей компании, чтобы извлечь пользу для нее. Что-то считается «полезным», если оно одновременно удовлетворяет двум условиям:

• профессиональному (помогает компании достичь успеха);

• личному (завоевывает сердца, вдохновляет на существование, разжигает в нас страсть).

Начнем с предположения, что мы хотим быть результативными – как внутри организации, так и внутри нас самих. Давайте назовем результативным человека, добивающегося долгосрочных и стойких результатов. Чтобы быть результативными, мы должны четко поставить перед собой цель, точно построить видение и ценности.

Определение задачи, видения и ценностей

Задача. Питер Сенге, бывший директор Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan и автор книги «Пятая дисциплина»[7 - Питер Сенж, The Fifth Discipline (Currency/Doubleday, 1990).], определяет слово задача как «зачем». Зачем мы в бизнесе? Зачем мы делаем то, что делаем? Зачем эта компания существует? Эти вопросы также применимы к вам как к человеку, как к паре, как к семье. Взгляните на конституцию США, преамбула которой гласит: «Мы, народ Соединенных Штатов, дабы образовать более совершенный Союз, установить правосудие, гарантировать внутреннее спокойствие…» Уяснили. Это и есть задача.

Конституция открыто формулирует задачи государства на несколько сотен лет вперед. Ваша задача является долгосрочным проектом, который не изменяется.

Видение. Видение представляет собой нечто другое. Видение является образом того, что вы желаете, простирающимся настолько далеко, насколько вы сами можете увидеть, и касающимся как целой организации, так и отдельной личности. Оно может быть направлено на ближайшие 3–5 лет, а то и более. Вне зависимости от выбранной стратегии видение должно простираться достаточно далеко, чтобы можно было увидеть долгосрочную цель и иметь возможность уже сегодня принимать решения для ее достижения.

Примером служит видение программы «Манхэттенский Проект», основанное на убеждении, что войны можно избежать с помощью бомбы, потому что человеческих жертв будет настолько много, что никто не захочет воевать, или видение Джона Кеннеди с высадкой человека на Луну через 10 лет. Если наша задача – это «зачем», то видение – это «что».

Ценности. Ценности определяют стандарты поведения, так называемый код поведения, который вы никогда не нарушите. Ценности можно заменить на «каким образом» и «что» – они служат как задаче, так и видению. Ваши ценности являются тем,
Страница 13 из 13

что вы почитаете и во что вы верите, а также управляют вашим поведением в зависимости от требования задачи и видения.

Детализация задачи

Давайте начнем обсуждение со следующих вопросов:

Зачем мы здесь как организация? Зачем мы существуем?

или

Что мы собираемся создать, что до нас не существовало? Что мы сделаем благодаря тому, что мы существуем?

После ответа на эти вопросы ваша задача станет ясной. Во время определения задач пригласите свою команду. После того как задачи будут сформулированы, будьте готовы к тому, что время от времени они будут подвергаться корректировке. Это нужно не для того, чтобы сделать их совершенными: они никогда не будут совершенными, и что вообще такое «совершенство»? Всего лишь разговор о том, как мы недостаточно хороши. Неужели не лучше разговаривать о том, что у нас есть и как это может нам помочь в создании необычных и полезных вещей?

Хоть мы в данный момент не фокусируемся на вашей личной задаче, вы все равно должны держать ее в голове, когда решаете корпоративную задачу. Можете ли вы достичь личной цели внутри компании? Иногда люди говорят мне, что их личная цель – это «делать большие деньги». Что ж, это можно вообще выбросить. Существуют миллионы способов заработать деньги, и деньги – не причина того, что вы сейчас в этом коллективе, в этом городе, цепляетесь за эту возможность – вы здесь для чего-то большего. Деньги здесь лишь дополнительный продукт. Если мы будем вместе работать и выполнять все четыре основополагающих условия долгосрочной команды «SmartTribes» (подробнее об этом в главе 10), то приток денежных средств неизбежен. Поэтому подумайте о том, какова ваша задача на самом деле.

Детализация видения

Если мы придерживаемся определения, что видение – четкая картина компании, простирающаяся настолько далеко, насколько вы сами представляете, то необходимо спросить себя:

Какое будущее компании вы четко представляете?

и

Каким вы представляете свой будущий мир и чего вы хотите добиться в будущем?

Видение может быть четко сформулировано с помощью этих вопросов, или мы можем задать противоположный вопрос: от чего мы готовы отказаться, чтобы выбрать верный путь? Зачастую составить четкий образ в голове очень сложно, потому что мы видим только то, что хотим видеть; однако мы знаем, что в жизни часто то, чего мы хотим, и то, что мы получаем, различаются. В основном эта разница является совокупностью наших действий и нашего поведения во время достижения цели. Таким образом, необходимо принять во внимание и то, чего мы хотим, и то, от чего мы готовы отказаться ради полноценной картины будущего.

Видение часто путают с результатами: мы часто хотим зарабатывать энное количество денег или иметь энное количество достижений. Но, опять же, давайте отложим такие образы, потому что они ни к чему не приведут. Мы говорим об организационном видении, а не о проектном. Мы ищем такое видение, которое смогут разглядеть как топ-менеджеры организации, так и простые работники.

Пожалуй, лучшими вопросами здесь являются следующие:

Кем мы хотим стать как организация?

За что нас, как организацию, будут знать?

Как мы сможем гордо представиться в бизнес-кругах?

Суть бизнеса в том, кем мы становимся, – это путь, а не пункт назначения. Но также как балансовый отчет запечатлевает нас в определенный момент с помощью цифр, видение должно запечатлевать нас как культуру, как организацию, как часть экосистемы нашей индустрии.

Опишите несколько видений вашей компании в будущем.

Детализация ценностей

Теперь у нас есть цель и видение. Ценности могут показаться банальными; у многих компаний схожие ценности. Но суть не в словах, а в том, как мы демонстрируем их в компании. Если мы не будем сосредотачиваться на словах и их значениях – и попробуем представить будущее, в котором наше поведение напрямую зависит от ценностей – тогда что мы выберем? Какие слова мы не должны использовать при описании компании другим людям?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/kristin-komaford/smarttribes-kak-komandy-stanovyatsya-uspeshnymi-vmeste-2/?lfrom=279785000) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечание

1

Источник: Джеймс Хескетт и Джон Коттер, Corporate Culture and Performance (Free Press, 1992), результаты проверены клиентами Кристины Комафорд.

2

Автомобиль, задуманный фирмой «Форд» как массовый автомобиль среднего класса – «лучший автомобиль для молодого руководителя, дела которого идут в гору, или для семьи» и названный именем сына Форда. Этот автомобиль с длинными задними крыльями в виде плавников, чудовищный «пожиратель бензина» стал примером полного провала. «Неподходящая машина для неподходящего рынка в неподходящее время», – писал журнал Time.

3

Brene Brown, Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead (Gotham, 2012), 16.

4

Carol Dweck, Mindset: The New Psychology of Success (Random House, 2006), 7.

5

Daniel J. Siegel and Tina Payne Bryson, The Whole-Brain Child: 12Revolutionary Strategies to Nurture Your Child’s Developing Mind, Survive Everyday Parenting Struggles, and Help Your Family Thrive (Delacorte Press, 2011), 62–63. См. Также Mindsight: The New Science of Personal Transformation (Bantam, 2010) and Parenting from the Inside Out (with Mary Hartzell; Tarcher, 2004).

6

Гномы. «Южный Парк», дата выхода серии 1998, 18 декабря.

7

Питер Сенж, The Fifth Discipline (Currency/Doubleday, 1990).

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.