В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей читать онлайн - Тери Линдеберг

В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей

Тери Энн Линдеберг

«В поисках совершенства» – это не художественная проза, это книга о бизнесе, повествующая о том, как встречи один на один с сотрудниками помогли Тери Линдеберг, основателю и президенту Staffwell, узнать, чего каждый из них хочет от компании, и как с помощью этой информации она смогла значительно улучшить компанию и ее деятельность.

Тери Энн Линдеберг

В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей

Владимиру, Леониду и Савве:

Пусть когда-нибудь эта книга поможет вам в вашей карьере. Не бойтесь высказываться, если у вас есть идеи, слушать, когда хорошие идеи предлагают другие, и постоянно совершенствовать себя и компании, в которых вы будете работать или которыми будете руководить.

© Lindeberg Teri Ann, Making Perfect, 2012

© Линдеберг Тери Энн, «В поисках совершенства», 2013

© Издательство «Солнечный свет» LLC, 2013

Что говорят о книге «В поисках совершенства»

«“В поисках совершенства” – книга, которую не следует читать от корки до корки в один присест; это – инструмент, который может помочь лидерам бизнеса улучшить связь со своими сотрудниками. Каждая страница проникнута чувствами. Читатель поймет, что этот наплыв положительной энергии возник в результате того, что сотрудникам задавали вопросы, внимательно слушали их ответы и реагировали на их предложения и просьбы. Практическое применение этой книги, а не просто чтение может реально изменить любую организацию».

    Энтони Р. Патанелла, директор по управлению персоналом Snap-on Equipment

«“В поисках совершенства” должна стать настольной книгой каждого менеджера. Это пробный камень, который будет служить постоянным напоминанием самым успешным боссам, что человеческий капитал является наиболее важной составляющей любого бизнеса, что предприятие может и будет процветать, если слушать сотрудников и учиться у них. Рыночные условия и корпоративная культура могут разниться (Staffwell работает в России), но догмат Тери незыблем: всегда, независимо от условий, ведите открытый диалог с людьми, на всех уровнях, и воплощайте их дельные идеи и предложения, а затем награждайте их за достигнутый успех.

Тери напоминает нам, что на работе может быть весело – мы, менеджеры, слишком часто забываем об этом. Менеджеры, состоявшиеся и только готовящиеся ими стать, получат удовольствие от книги “В поисках совершенства” и будут часто обращаться к ней – она кладезь золотых правил».

    Ричард Уитт, генеральный директор Cameron Russia Limited

«Работодатели во всем мире начинают, наконец, понимать, что впечатления сотрудника и лояльность сотрудника так же важны, как впечатления клиента и лояльность клиента. Компании, которые стремятся строить долгосрочные взаимовыгодные отношения с каждым членом команды, будут иметь заинтересованных и счастливых сотрудников. Многие компании применяют метод, который называется “Голос клиента”. А Тери Линдеберг “В поисках совершенства” создала “Голос сотрудника” и поняла, какой “видят” компанию члены ее команды и что они “получают” от своих взаимоотношений. Применяя этот принцип, каждый работодатель и сотрудник может многое узнать о самом себе».

    Майкл Ракман, президент и генеральный директор Senteo Incorporated

«Большинство лидеров громко заявляют о том, что главным активом их организаций являются люди, но, несмотря на это, только немногие из них активно общаются с персоналом лично. А между тем преимущества такого общения, как блестяще показывает эта реальная история бизнеса, огромны: это и решение серьезных проблем, и взгляд изнутри, и даже видение того, как сделать организацию лучше. Как все преуспевающие предприниматели, Тери прокладывает дорожку, показывая лидерам, что успешная организация, в которой работают заинтересованные, инициативные люди, фактически начинается с них самих».

    Маркус Гест, MBA – Global Strategy Group, KPMG

«Год в Москве идет за 4 года или даже 6 лет в другой части света. Поэтому из этой книги, охватывающей двенадцатилетний период ведения бизнеса, можно почерпнуть много опыта и знаний. Поначалу может сложиться впечатление, будто ты читаешь рекламный буклет, но с каждой следующей главой начинаешь все больше понимать, что перед тобой честное, простое и прагматичное руководство по тому, как надо обращаться с самым важным активом любой компании – ЛЮДЬМИ».

Мы все были уже знакомы с некоторыми из открытий Тери и время от времени пользовались ее рекомендациями, но ее книга – это ценное систематичное руководство, помогающее понять, что на самом деле происходит в вашей компании и что с этим делать. Могу сказать одно, нам всем не помешает использовать “В поисках совершенства”, чтобы сделать жизнь в наших компаниях лучше. Отличная, вдохновляющая книга!»

    Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, президент «Ростик-Групп»

«Оригинальная в своем подходе книга “В поисках совершенства” задевает за живое, раскрывая нам то, что действительно хотят знать большинство владельцев бизнеса, но о чем они не удосуживаются спросить. Факторы, необходимые, чтобы привести Staffwell к успеху, которые выявила Тери, и ее наблюдения в связи с этим проницательны, содержательны и глубоки. Несмотря на свою уникальность, извлеченные уроки применимы в большинстве видов бизнеса, а книга станет ценным настольным справочником для любого, кто имеет дело с управлением человеческим капиталом. Снимаем шляпу перед “Чаепитиями с Тери!”»

    Мелинда Ришковски, партнер Baker Botts, L.L.Р.

«“В поисках совершенства” – одна из самых удивительных книг из тех, что появились на российском деловом и издательском горизонте. Книга по-настоящему оригинальна во многих отношениях, и это определяется сразу несколькими объединяющими факторами успеха, в результате чего читатель получает необычный, но при этом чрезвычайно хорошо структурированный труд со свежим взглядом, но тщательно продуманный и необыкновенно практичный.

Что же делает книгу столь уникальной?

Во-первых, она написана в России американским предпринимателем, который основал компанию и сделал ее одним из самых влиятельных рекрутинговых агентств страны.

Во-вторых, в книге отображены жизнь, атмосфера и объемные деловой и социальный контексты очень сложной и динамичной организации – рекрутингового агентства с фантастическим богатством индустриальных и функциональных культур, взглядов, ценностей, моделей поведения, которые сплетаются и переплетаются, образуя единую, хорошо управляемую и необычайно эффективную команду, объединенную общей целью.

В-третьих, несмотря на всю свою полифоническую природу, книга точно и ясно передает мысли, ожидания, ценности и символы команды и компании, столь характерные для развивающегося российского капитализма. И в этом качестве становится законным лидером в самой мало изученной области – у вас на глазах происходит развитие нового поколения менеджеров и предпринимателей на одном из самых крупных новых рынков.

Мало того, что книга написана с завидным мастерством, она дает набор чрезвычайно ценных практических инструментов, необходимых для руководства и развития мультикультурной и многоязычной

команды, которые сослужат хорошую службу тем, кто и сегодня сталкивается с трудностями, которые автор переживал в 1990-е годы.

Особенно захватывают части книги, в которых говорится, как автор и команда боролись с последствиями экономических кризисов – пресловутого дефолта в России в 1998 году и мирового экономического спада 2008 года, повлиявших как на экономики, так и на умы людей. Уроки, которые читатель может извлечь из данной книги, учитывая непостоянство экономических условий и связанных с ними социальных и мотивационных факторов, могут оказаться весьма ценными и в наши дни.

В целом, книга воссоздает сложный, хорошо нюансированный, тонко переданный и богатый контекст, в котором появляется на свет и развивается реальная организация, что (это буквально физически можно осязать на страницах) приводит к уникальному знанию. Тема этого знания (подразумеваемая и прямо выраженная, явно о себе говорящая и едва заметная) остается в подтексте, но дает о себе знать во многих коннотациях и аллюзиях со знаменитой книгой И. Нонака и Х. Такеучи “Компания – создатель знания”. По своей сути, это книга о знании, которое развивается в команде и становится для нее главным. Но в большей степени это знание, которое проникает в сознание и вдохновляет внимательного читателя.

По своей значимости для понимания современной корпоративной жизни с ее многогранным контекстом, ценностями, эмоциями, историями и внутренними нюансами, новая книга – наследница плодотворных идей Дж. Коллиза. При этом она поднимает нас на новый уровень – не просто хороший, а совершенный. Это стало возможным благодаря тому, что автор смог проникнуть в психологию команды, а не только в принципы корпоративной стратегии и оптимизацию бизнес-процессов.

Книгу обязательно должны прочесть те, кто хочет почерпнуть знания, которые автор скрупулезно собирал многие годы, руководя организацией и записывая вдохновляющие хроники ее эволюции и попытки достичь постоянно ускользающего совершенства.

Очень скоро деловые люди в России (а затем, возможно, в Китае, Индии, Бразилии и Америке) разделятся на две группы – те, кто приобщился к мудрости, и те, кто остались в невежестве».

    Борис М. Вольп, вице-президент по развитию бизнеса и маркетингу, член совета директоров Sitronics, доктор наук

«Тери Линдеберг берет нас с собой в путешествие внутрь компании, которую она, иностранка, основала в России. Мы присутствуем на беседах Тери с сотрудниками, слышим, как она задает им всевозможные вопросы на разные темы – от заработной платы до атмосферы в компании. Задавая вопросы и внимательно слушая ответы, Линдеберг неожиданно для себя узнает нечто очень важное о желаниях и потребностях сотрудников и составляет “дорожную карту” пути достижения удовлетворенности сотрудников, что приводит к более продуктивному климату в компании. “В поисках совершенства” предлагает интересный взгляд на внутренний мир компании, которая переживает экономический спад, вызванный внешними причинами, но уделяет время, чтобы пытаться разобраться во множестве проблем, от которых, в конечном итоге, зависит ее жизнеспособность».

    Дженифер Еремеева, писатель, блоггер, автор юмористических статей и статей по кулинарии, фотограф

Предисловие

Эта книга – не трактат по менеджменту, нашпигованный великим множеством абстрактных идей и предназначенный для студентов, амбициозных менеджеров и руководителей высшего звена, который можно, как приготовленную еду, взять навынос за неимением лучшего. Вы не найдете в ней нелепых подробностей, уводящих от темы, которые могут превратиться в модные словечки завтрашнего дня. На рынке, переполненном трудами по теории менеджмента, посвященных зачастую противоречивому разбору примеров из практики, эта книга отличается от других и по форме, и по подходу к вопросу. Ее основной принцип заключается в том, что, говоря о бизнесе, в особенности о сфере услуг, надо в первую очередь вести речь о людях. Сама по себе мысль не новая и уж тем более не новаторская. В то же время озабоченное заседаниями правления, совещаниями по стратегическому планированию, докладами о состоянии рынков капитала и анализом обобщающей информации о финансовом положении компании высшее руководство склонно считать вопросы, связанные с людьми (как их мотивировать, чего они хотят, что им на самом деле необходимо), второстепенными, решение которых может подождать. Автор напоминает, что внимание к людям зачастую является самой главной составляющей успешного бизнеса, которая может затеряться в суете, как при благоприятных экономических условиях, так и во времена кризиса.

Книга содержит практические решения основных проблем менеджмента и написана доходчивым языком, который по достоинству оценят люди, занятые в различных областях бизнеса, не только в сфере услуг. Книга основана на практическом опыте одной женщины и ее поисках путей совершенствования компании, которую она основала и которой руководит. Читатель будет посвящен в эволюцию ее мыслительного процесса и поймет, насколько общение с сослуживцами на личном уровне может быть поучительным и полезным, как для бизнеса, так и с общечеловеческой точки зрения. Но повествование ни в коем случае нельзя назвать односторонним. Автор знакомит читателей со своей компанией и с людьми, которые в ней работают, и раскрывает их личности – со страниц буквально слышатся голоса сотрудников. Именно такой двусторонний подход должен задеть за живое и делает книгу неординарной и, смею надеяться, более полезной, чем другие, ей подобные. Вы познакомитесь с проблемами и мнениями сотрудников, что, на мой взгляд, имеет непосредственное отношение к широкому спектру обсуждающихся в книге тем.

Эта книга написана с поразительной честностью и самоанализом. Автор не боится говорить о своих промахах и ошибках окружающих, когда они этого заслуживают или когда этого требуют обстоятельства. В любом офисе время от времени возникают трения, и компания Staffwell не исключение. Тем не менее, корпоративная культура, которую создал и неустанно поддерживает автор книги, может вдохновлять читателя и напоминать ему, что поведение и позиция руководителя компании задают тон всей команде.

Хотя автор живет в России, и штаб-квартира Staffwell находится в Москве, книга рассказывает не о том, как работает российская компания или как руководить русскими сотрудниками. По сути, один из самых важных выводов, к которым пришел автор, это то, что нельзя предвзято управлять человеческими ресурсами, существуют общие принципы, которые применимы, невзирая на национальность сотрудников и сферу их деятельности. Безусловно, в книге не обошлось без забавных эпизодов, вызванных небольшими различиями в культуре. Читатель узнает, как такие различия выявлялись, и какие выводы при этом делались.

Я приехал в Россию в конце 1995 года, примерно тогда же, когда в Москве появилась Тери Линдеберг. Переселенцы в то время были людьми одной породы, были среди них и авантюристы, но большинство влекла романтика приключений. Хотелось, хоть задним числом, приобщиться, пожалуй, к самому главному историческому событию, выпавшему на долю их поколения, – развалу Советского Союза. Враждебное

отношение, с которым порой приходилось сталкиваться иностранцам, и тяжелые бытовые условия заставляли нас держаться вместе. Поэтому особенно удивительно, что с Тери мы познакомились только в 2011 году.

Но, несмотря на то, что знакомство состоялось поздно, мы очень быстро стали близкими друзьями. Нас связывал общий опыт – жизнь и работа в России в течение 16 лет. Однако в некоторых областях наш опыт разнился. Из обсуждений таких различий родилось название книги, которую Тери начала тогда писать, – «В поисках совершенства».

Признаюсь, услышав, что Тери пишет книгу, я чуть не застонал, подумав, что очередной иностранец в очередной раз пытается разгадать загадочную русскую душу. Примеров тому было тогда немало. И страшно обрадовался, что ошибся, когда Тери объяснила, о чем она пишет. Я был настолько поражен неординарностью темы и подходом к ней, что буквально напросился к ней в помощники. Считаю, мне несказанно повезло, потому что удалось поучаствовать в проекте и извлечь из него немалую пользу.

Неслучайно я пришел к тем же выводам, что и многие сотрудники Staffwell, которым посчастливилось работать с Тери. Это великодушный и добрый человек с положительным и объективным отношением к жизни и к бизнесу, которым руководит. Россия стала кладбищем потерпевших крах предпринимателей и бизнесменов, забывших о морали в погоне за прибылью. В сложной, особенно для иностранцев, а тем более для иностранок, обстановке Тери Линдеберг удалось создать процветающую компанию по своим правилам, которые отражают ее личные качества и этические принципы. Это выдающееся достижение, особенно если принять во внимание активность Тери в других областях жизни. Например, воспитание трех сыновей. Это не может не вызывать уважение и желание услышать, как Тери во всем удалось добиться успеха. Из книги вы узнаете, что так редко встречающийся в наше время талант слышать окружающих стал волшебным ключиком, который помог ей трансформировать компанию и изменить свое отношение к другим сферам жизни.

    Майкл Сассарини,

    экс-директор «Чейз Манхэттен Бэнк»

    Москва, Россия

Вступление

Я, Тери Линдеберг, американка, живу и работаю в Москве более 15 лет. Я – основатель, владелец и президент Staffwell, одной из ведущих в России компаний по подбору специалистов среднего и высшего звена. Эта книга представляет собой одновременно и мою историю, и анализ универсальных примеров из практики организации работы в компании, управления отношениями между сотрудниками и руководителями. Эта книга о том, как можно создать идеальную компанию, просто беседуя с сотрудниками с глазу на глаз. Наверное, все же лучше сказать «почти идеальную», это дает более реальную картину.

Staffwell начала свою деятельность в 2000 году, а к 2008-му мы достигли пика своего развития. В том же году разразился мировой экономический кризис, который в конце года ударил по России и по нашей компании. Мы с финансовым директором поняли, что следует действовать незамедлительно, так как нас ждут трудные времена. Так, в конце 2008 года мы в два этапа сократили компанию на 40 % и скорректировали бюджеты.

Скажу честно, к зиме 2009 года мне это порядком надоело, и меня охватила тревога. Срочно был нужен новый амбициозный проект. Тогда мне на ум пришла идея провести с оставшимися сотрудниками индивидуальные собеседования, чтобы попытаться лучше их понять и узнать, что они думают о компании и о своей карьере в ней. Я использовала стандартные вопросы Staffwell, на которые отвечают сотрудники, когда увольняются с работы, выбросила только несколько вопросов, касающихся причин увольнения. Не использовала также вопросы относительно нового места работы и причин его выбора. Потом поменяла прошедшее время на настоящее, придумала название проекту и новой анкете – «Чаепития с Тери», и гонка началась.

Я разослала по электронной почте сообщения о начале проекта «Чай с Тери», объяснив свои цели и пообещав, что в течение двух ближайших месяцев побеседую с каждым сотрудником у себя в кабинете, в конференц-зале или по Skype. Затем выслала каждому анкеты, чтобы сотрудники могли продумать свои ответы заранее, если захотят. Объяснила, что мне важно их мнение, что я не собираю сплетни, что им нечего бояться, что мне в самом деле не терпится встретиться с каждым из них с глазу на глаз. Потом составила график собеседований и попросила каждого захватить с собой на встречу чашку чая или кофе.

Идея «Чаепитий с Тери» была встречена с большим энтузиазмом, мне не терпелось начать встречи. Со многими предстояло встретиться впервые. Грандиозных планов я не строила, думала просто провести с пользой образовавшееся свободное время, когда деловая активность в результате мирового экономического кризиса спала.

В общей сложности я провела около пятидесяти чаепитий. К третьему чаепитию мне пришло в голову, что мой опыт может оказаться полезен для других, и что, возможно, лучше всего было бы выразить его в форме книги. Информация, которую я получала от сотрудников, была настолько уникальна и полезна, что я уже не сомневалась: ею обязательно надо поделиться, так как она может помочь другим усовершенствовать их бизнес. Наверняка, консалтинговые фирмы запросили бы за подобные сведения кучу денег, а так, прочтя недорогую книгу, любой может найти в ней что-то интересное для себя, получить направление и применить мой опыт и знания себе на пользу.

В заключение хочу сказать, что эта книга для всех – для тех, кто владеет компанией, для тех, кто руководит компанией, для тех, кто работает в компании. Вы чуть лучше узнаете нашу компанию, Staffwell, и мир подбора специалистов среднего и высшего звена. Но самое главное, вы узнаете о том, чего хотят сотрудники, о чем они мечтают. Вооруженные такими знаниями, вы легко сможете понять, как сделать вашу компанию или отдел лучше, привлекательнее для сотрудников, а со временем и для клиентов.

Несмотря на то, что описываемые в книге события происходят в России, а 90 % сотрудников – русские, думаю, информация и советы применимы в любой другой стране.

Каждая из глав посвящена одному вопросу анкеты. Ответы сотрудников приводятся без редакции, я лишь распределила их по соответствующим рубрикам. Далее следуют мои выводы и ответы на их замечания. В конце главы в обобщенном виде перечисляется, чего же хотят сотрудники.

Надеюсь, вы сочтете мою историю и содержание книги полезными, и чтение книги доставит вам такое же удовольствие, как и мне, когда я собирала для нее материал и писала ее.

Желаю вам приятного чтения!

    Т. Л.

Примечания автора

У каждой из 32 глав одинаковый формат. Сначала идут вопросы, которые я задавала сотрудникам во время чаепитий. Потом я разбивала ответы по темам, заглавия которых подчеркнуты.

Устные ответы сотрудников приводятся по записям, которые я делала во время собеседований, и выделены курсивом. Большинство комментариев оставлено в их оригинальном виде, как я их слышала. Некоторые комментарии пришлось изменить, чтобы стало понятнее, о чем идет речь.

Далее следуют мои комментарии, и каждая рубрика заканчивается обобщающим списком желаний сотрудников (в большинстве компаний).

И, наконец, хочу отметить, что повторы сохранены в тексте сознательно. Они призваны

привлечь внимание к определенным темам, по которым у сотрудников сложилось общее мнение.

Книга «В поисках совершенства» основана на реальных событиях. Все имена, кроме имени автора, были изменены.

Глава 1

Какие чувства вы испытываете к нашей компании?

Я решила, что это прекрасный первый вопрос, так как он требовал развернутого ответа, и таким образом я рассчитывала получить более широкую картину того, что команда думает о компании. В особенности мне нравилось слово «чувства» в вопросе. Я надеялась, что оно повлечет более искренние ответы – от сердца, от души – в отличие от таких слов, как «анализ» или «оценка», которые предполагали более холодные ответы.

ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ

«Как к своему ребенку, создала отдел с нуля»… «Чувствую себя частью Staffwell, для меня компания – нечто большее, чем место работы, куда я прихожу каждый день»… «Она занимает большое место в моей жизни»… «Обожаю нашу компанию, давно здесь работаю, и мне очень нравится то, чем мы занимаемся – просто здорово!»

Многие наши менеджеры и сотрудники испытывали чувство своей принадлежности к компании. Они вложили в нее время и силы, помогали в ее создании, гордились плодами своих усилий, тем, что компания представляла собой и куда двигалась. Для меня как основателя компании было лестно слышать, что многие члены нашей команды любили и восхищались компанией, в которой они работали и которую помогали создавать.

Сотрудники хотят:

• создавать или принимать участие в создании подразделений компании;

• ощущать себя неотъемлемой частью компании;

• ощущать, что компания – нечто большее, чем просто место работы, куда приходят каждый день;

• ощущать, что компания занимает большое место в их жизни;

• получать удовольствие от того, чем занимается компания;

• любить компанию, в которой они работают.

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

«Раньше каждый выживал сам по себе и соперничал с другими; теперь командный дух; делимся информацией, помогаем друг другу; директора стали ближе друг к другу».

Для некоторых сотрудников Staffwell положительные изменения связаны с реорганизацией штата руководителей и сотрудников и с меняющейся ситуацией в экономике. До мирового экономического кризиса, который ударил по большинству российских предприятий в конце 2008 года, Staffwell входила в тройку лучших компаний, занимающихся подбором руководителей среднего и высшего звена.

Компания динамично развивалась, у нас было полно заказов, и мы были успешны. Когда компания развивается столь стремительно, трудно осчастливить всех, всегда будут недовольные. Кадры приходится набирать в спешке, руководить ими порой жестко и непоследовательно, иногда делать поблажки одним и не делать другим. Все это может привести к конфликтам между сотрудниками, напряженности, а зачастую и к ощущению, что к тебе относятся несправедливо.

Когда ты по уши погружен в работу, можно всего этого и не заметить. Однако это становится совершенно ясно, когда уходят возмутители спокойствия, ты оглядываешься и замечаешь, что все люди разные, у каждого свой характер. Когда во время спада экономической деятельности компанию покинули некоторые руководители и сотрудники, климат в компании изменился. Это позволило нам извлечь уроки из прошлого и задать новое направление развития на будущее.

Сотрудники хотят:

• вместо жесткости и эгоизма видеть сильную компанию, проникнутую командным духом;

• вместо закрытости и нежелания сотрудничать – делиться информацией и помогать друг другу ради достижения общей цели;

• вместо создающей напряжение враждебной конкуренции – здоровое, дружеское соперничество.

ПОНИМАНИЕ И ОДОБРЕНИЕ ПРИНИМАЕМЫХ КОМПАНИЕЙ РЕШЕНИЙ

«Мы испытали стресс, когда узнали о сокращениях, но, оглядываясь назад, понимаем, для чего они были нужны. Теперь все готовы работать и пребывают в хорошем настроении. Команда чувствует себя отлично»… «Хорошо, что мы отреагировали первыми, чувствуем себя сильными как компания и умными»… «Уверен, мы преодолеем все трудности; работая в компании, понял одну важную вещь – нет проблем, которые мы не способны решить»…

Это уже второй кризис, который мне довелось пережить, работая в России. Первый случился в 1998 году, и это был финансовый кризис. Такие времена тяжело сказываются на индустрии подбора кадров – прибыль может снизиться на 80 %. Пережить такое нелегко, и единственное, что может сделать компания, чтобы выжить, это сократить расходы, из которых самые большие – это заработная плата (т. е., по сути, люди).

Для многих 20– и 30-летних сотрудников это был первый серьезный спад экономической активности, с которым они столкнулись, и связанное с этим сокращение кадров. Как основатель и президент компании я, как могла, объяснила команде, что происходит и почему, и какие шаги мы собираемся предпринять.

Делала это как устно, так и в форме электронных сообщений – мне было важно, чтобы все были в курсе дела. Действовала быстро, оставив 60 % сотрудников – самых лучших и самых преданных компании, понимая, что прибыль снизится на 80 %.

Сотрудники хотят:

• понимать, почему в компании происходит сокращение кадров во время экономического кризиса и не только;

• преодолеть стресс, связанный с сокращением кадров и двигаться вперед к новым, счастливым, успешным временам;

• чтобы в связи с проблемами извне принимались быстрые и умные решения;

• знать и чувствовать, что компания, в которой они работают, способна пережить возникшие извне угрозы и процветать в будущем.

ВЕЛИКОЛЕПНАЯ КОМАНДА ПРОФЕССИОНАЛОВ

«Я пришла в компанию благодаря людям, которые проводили собеседование, они очень позитивные и энергичные. Мне нравится учиться у позитивных людей»… «В компании Staffwell работают настоящие профессионалы, что делает ее по-настоящему профессиональной»… «Доброжелательные люди, мне их не хватало, когда я уволилась, поэтому вернулась»… «Профессионалы высокого класса»… «Великолепные директора»… «Очень нравятся люди, взаимоотношения между людьми и то, что у них есть чему поучиться»… «Команда отдела продаж многому меня научила»… «Очень доброжелательные»… «Прекрасное взаимопонимание»… «Талантливые люди с прекрасным английским»…

Едва ли не самый важный ключ к успеху любой компании, и в особенности нашей, – это люди. Мне было отрадно слышать, что сотрудники чувствовали себя частью нашей великолепной команды. Безусловно, люди уходят и приходят, но команда всегда остается, во все времена, и она обладает мощью, рожденной симбиозом энергий отдельных членов команды, что позволяет нам двигаться вперед, оставаясь высококлассной динамичной компанией.

Мы ищем людей определенного склада и с каждым годом придаем этому все большее значение. Качества, которые для нас важны: серьезный деловой опыт, ориентированность на продажи и работу с клиентами, высокий профессиональный уровень, способность выполнять несколько заданий одновременно, высокая работоспособность, умение общаться, безупречный профессиональный облик, доброжелательность и позитивное мировоззрение. Остальному мы научим.

Что нас отличает от наших конкурентов? Наша команда!

Сотрудники хотят:

• чтобы с ними проводили собеседования позитивно настроенные и

целеустремленные люди;

• работать с позитивно настроенными людьми и учиться у них;

• работать в высокопрофессиональной компании со специалистами высокого уровня;

• работать с доброжелательными людьми;

• чтобы в компании работали прекрасные специалисты по развитию бизнеса;

• любить членов команды, чувствовать их поддержку, ощущать командный дух;

• иметь возможность учиться у членов команды;

• чтобы члены команды приходили на помощь;

• чтобы в команде были люди, с которыми было бы легко общаться;

• работать с талантливыми людьми;

• работать в команде, где бы говорили на иностранном языке, как носители языка, так и те, кто достиг в языке совершенства.

ЛЮБИТЬ СВОЮ РАБОТУ, СФЕРУ СВОЕЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В РАМКАХ КОМПАНИИ

«Мне нравится сектор промышленности, для которого я подбираю кадры»… «У нас большая свобода действий»… «Мне больше всего нравится индустрия подбора кадров»… «Мне нравится, что мы работаем с разными секторами экономики, я получаю всесторонний опыт»… «Впервые в жизни я сам себе начальник и могу проявлять творческие способности»… «Работая в сфере подбора персонала, всегда сталкиваешься с чем-то новым, и скучать не приходится»…

Трудно стать успешным, если тебе не нравится то, чем ты занимаешься. Мне было приятно узнать, что большинству членов нашей команды нравится бизнес, которым мы занимаемся, наша компания и та роль, которую они в ней играют.

Работа в сфере подбора кадров приносит огромное удовлетворение. Это индустрия, которая вызывает массу положительных эмоций, дает почувствовать свою востребованность: вы необходимы клиенту, чтобы найти того, кто им нужен, а кандидаты нуждаются в вашей помощи, чтобы найти новое место работы. Если удается найти того, кто нужен, обе стороны в восторге от оказанной им услуги.

Кроме того, мне кажется, работать в сфере подбора персонала замечательно, потому что каждый день приносит что-то новое – клиенты, клиентские связи, вакансии и кандидаты постоянно меняются. Никогда не бывает скучно, к тому же можешь сам распоряжаться своим рабочим временем, проектами и нагрузкой.

Сотрудники хотят:

• отвечать за тот индустриальный сектор в рамках компании, который им интересен;

• чтобы им нравилось работать с тем сектором индустрии, в котором заняты их клиенты;

• иметь свободу действий;

• чтобы работа была разнообразной;

• отвечать за свои успехи и поражения;

• иметь возможность подходить к работе творчески;

• получать новые проекты;

• быть загруженными работой.

ХОРОШО ЗАРАБАТЫВАТЬ

«Впервые в жизни у меня появилась возможность заработать больше, чем просто оклад, а бонусы в компании бывают потрясающими»… «Четкие цели и понятная система оплаты труда»… «Команда людей, которые хотят хорошо зарабатывать, но при этом любят свою работу»… «Я хорошо зарабатываю»…

Важно иметь четкую и понятную систему оплаты труда. Сотрудники ценят, когда точно знают, каков их оклад и возможные бонусы. Это позволяет им точно рассчитать, что они должны сделать, чтобы достигнуть желаемого уровня оплаты труда. Когда есть четкая система оплаты труда, это приводит к ощущению справедливости в команде и в компании в целом. Кроме того, позволяет легко подсчитать доходы и спланировать бюджеты.

Зачастую, когда к нам на работу поступают новые сотрудники, я с удивлением узнаю, что в компаниях, где они раньше работали, независимо от того, были ли это компании, занятые в нашем секторе бизнеса или в других секторах, не было понятных систем оплаты труда. Их комиссионные и бонусы рассчитывались субъективно и в большей степени зависели от взаимоотношений с начальством, чем от их результативности. Подобный подход давно устарел и только способствует развитию ощущения несправедливости, негативного отношения и разочарования у сотрудников.

Сотрудники хотят:

• иметь возможность зарабатывать больше, чем оклад;

• иметь понятные KPI (ключевые показатели эффективности работы) и четкие цели;

• иметь прозрачную систему оплаты труда;

• работать в команде, где хотят хорошо зарабатывать и получать удовольствие от работы;

• иметь возможность обеспечить достойный уровень жизни.

ХОРОШЕЕ РУКОВОДСТВО

«У нас отличные руководители, которые заботятся о компании»… «Мы предоставляем команде возможности реализовать свой потенциал и идеи; предоставляем независимость»… «Благодарна за то, что в меня верят»… «Тери и Адам собрали великолепных людей с удивительными качествами»… «Обожаю компанию и хочу, чтобы мы были лучшими, команда сектора великолепная (Диана)»… «Руководство держит свое слово»…

Чрезвычайно важно найти и удержать в компании хороших специалистов и менеджеров. Я всегда верила в сильную управленческую структуру. Если удается найти сильных руководителей, это залог успеха компании.

Хорошие специалисты и руководители будут следовать корпоративной идеологии и установкам, разработанным для них. Долг ответственного владельца – создать эти элементы, довести до сведения каждого специалиста и руководителя и неустанно контролировать их соблюдение. Если каждый в компании – от владельца до специалиста, от руководителей до сотрудников – будет действовать согласованно, гораздо легче преуспеть и создать слаженную, результативную команду, состоящую из довольных и счастливых людей.

Сотрудники хотят:

• иметь руководителей, которые заботятся о компании;

• иметь руководителей, которые делегируют полномочия и предоставляют возможности, обеспечивающие их рост;

• получать определенную степень независимости;

• чтобы руководители в них верили;

• иметь специалистов, которые находят для компании прекрасных людей;

• иметь руководителей, которые любят компанию;

• иметь руководителей, которые максимально раскрывают потенциал команды;

• иметь руководителей, которые держат свое слово и выполняют обещания.

АТМОСФЕРА

«Дружелюбная, деловая и очень демократичная по сравнению с другими компаниями»… «Работать в команде весело, хотя мы напряженно трудимся и хотим создавать новые услуги»… «Хорошая организация и прекрасные люди, великолепные отношения между людьми и возможности»… «Профессиональная, стабильная; ощущение, что о тебе заботятся и тебя охраняют, никакой напряженности, семейная, открытая и доверительная – на все вопросы сразу дают ответы»… «До этого работала в огромных компаниях, и мне нравится атмосфера, которая царит в меньшей по размеру Staffwell – в больших компаниях терялась, и мне казалось, что мои усилия мало значат. В Staffwell мне нравится, что я вижу и чувствую результаты своей работы»… «Захватывающая, вежливая и дружелюбная»… «По-прежнему, как и в самом начале, получаю удовольствие от того, что работа меня вдохновляет и побуждает к решению трудных задач, мне нравится, что я работаю в западной компании, нравится сам процесс работы»… «Гибкая компания, ориентированная на оказание услуг. Не сдались во время кризиса, позитивное отношение, мы крепкие орешки, стараемся сохранить команду, постоянно создаем новые услуги»… «Приятная обстановка (люди, отношения, корпоративные правила и платят, как было обещано; мы держим свое слово!), непринужденная, приветливо встретили»…

«Такое чувство, что ты со всеми в хороших отношениях, а не с отдельными людьми»… «Не страшно побеждать – знаю, все оценят мою победу, никто не воспримет ее как угрозу для себя, никто не разозлится. Не боюсь открыто выражать свое мнение, предлагать новые идеи, проявлять активность. Все в команде напряженно работают, и это заражает»…

Чтобы создать отличную атмосферу, требуется время, труд и великолепные люди. Я постоянно доношу до руководителей и сотрудников, что каждый может обратиться ко мне с любой проблемой или поделиться радостной новостью. Временами это помогает держать под контролем руководителей и способствует развитию справедливости, уважения и появлению инноваций в компании.

Как основателю и президенту Staffwell мне всегда хотелось, чтобы атмосфера в компании определялась многими компонентами, такими как: успешность, справедливость, веселость, радостность, талант, профессионализм, готовность оказывать услуги и получать прибыль, открытость, трудолюбие, готовность помочь, уважительность, высокие нравственные принципы, желание развиваться и постоянно совершенствоваться. И мне не хотелось, чтобы в ней присутствовали: эгоизм, воровство, угрюмость, противоборство, волокита, сплетни, лизоблюдство, протекционизм, депрессия, предвзятость и агрессия. Мне кажется, что новые сотрудники это сразу замечают.

Атмосфера в компании зависит в первую очередь от людей и их готовности создавать и поддерживать желаемую атмосферу. Если к тому же они проникнутся вашей концепцией развития и заразятся вашим желанием, у вас большие шансы создать атмосферу, в которой каждый будет чувствовать себя хорошо. Самый лучший способ достичь желаемой цели – это нанимать на работу и удерживать людей, которые стремятся создать такую же рабочую среду, что и вы.

Сотрудники хотят:

• иметь рабочую среду, которую отличает веселость, дружелюбие, трудолюбие, организованность и справедливость;

• работать с прекрасными людьми, способными и умеющими строить хорошие отношения;

• чтобы атмосфера была профессиональной, стабильной, уважительной, открытой и честной;

• чтобы их знали и замечали (по личностным качествам и по результатам работы);

• чтобы иногда в офисе происходили знаменательные события, и не обходилось без развлечений;

• чтобы работа вдохновляла и побуждала к решению трудных задач;

• работать в атмосфере позитивной и справедливой, характерной для западной компании;

• чтобы нравились рабочие процессы и процедуры, разработанные в компании;

• работать в компаниях, нацеленных на обслуживание клиента;

• работать в компаниях, которые не сдаются, прилагают усилия и процветают, даже сталкиваясь с трудностями;

• работать в компаниях, которые постоянно совершенствуют все аспекты своей деятельности;

• чтобы платили, как было обещано, чтобы договоренности и обещания выполнялись;

• чтобы новых сотрудников встречали дружелюбно и не подвергали стрессам;

• работать в компании, где все работают сообща и ладят друг с другом, а не только с отдельными людьми или подразделениями;

• добиваться успехов в компании и не бояться, что другие воспримут это как угрозу для себя или разозлятся;

• не бояться открыто выражать свое мнение, выдвигать идеи и проявлять активность;

• чтобы работа в трудолюбивой команде вдохновляла на высоко-эффективный труд.

РЕПУТАЦИЯ

«Хорошая репутация на рынке, хорошее имя, самые лучшие менеджеры: знаю многих, кто работает в других агентствах; их правила, процедуры, сотрудники и менеджеры не идут ни в какое сравнение с нашими»… «Наша команда, люди и бизнес, которым мы занимаемся, вызывают у меня гордость – все дело в нашей команде»… «Мы были и остаемся лучшими, у нас есть клиенты, которые нас высоко ценят, звонят нам и только нам»… «Мы сильно отличаемся от конкурентов, и это благодаря нашему руководству, обучающим семинарам, тому, что мы ценим работу в команде. Благодаря этому мы точно знаем, что хотят наши клиенты и кандидаты»… «Отличный бренд»… «Все знают Staffwell и Тери, отличные клиенты и интересные проекты»… «Ощущаю наше лидерство на рынке, уверена, что после кризиса у нас будут очень сильные позиции – слышу это постоянно от кандидатов и клиентов»… «Рад, что работаю в компании, которая стала настоящим брендом»… «Горжусь, что работаю в Staffwell, и что все системы были выстроены здесь»… «Все процедуры отличает высокий профессионализм»… «Все гордятся тем, что у компании безупречная репутация»… «Горжусь, что работаю здесь, и что мы лидеры»…

Уверена, что репутация значит для компании все. Мы всегда старались все делать лучше, чем другие. Думаю, постоянное стремление совершенствоваться послужило главной причиной того, что мы завоевали хорошую репутацию внутри компании и на рынке.

Более того, мы всегда ставили клиента превыше всего – посыл, который исходит непосредственно от меня, ибо я сама именно так развивалась профессионально. Мы никогда не занимаем оборонительную позицию и не делаем вид, что пребываем в неведении, что довольно часто бывает в некоторых компаниях. Напротив, мы честно признаем ошибки, если таковые случаются, быстро их исправляем и извлекаем уроки. Мне кажется, это ценят и приветствуют как наши клиенты и кандидаты, так и наши собственные сотрудники.

Сотрудники хотят:

• работать в компании, у которой доброе имя и хорошая репутация на рынке;

• быть лучшими в своем сегменте рынка или иметь возможность стать лучшими;

• работать в компаниях, в которых лучшие по сравнению с конкурентами правила, процедуры, сотрудники и руководство;

• гордиться своей компанией, людьми и работой в команде;

• работать в компаниях, где клиенты их ценят и сохраняют верность благодаря высокому уровню и результатам оказываемых услуг;

• работать в компании, бренд которой узнаваем, а имена руководителей хорошо известны на рынке

• работать в компании, у которой отличные клиенты и интересные задания, а также позитивный взгляд на развитие рынка;

• работать в инновационных компаниях, где сотрудников отличает новаторство;

• иметь строгие профессиональные внутренние процедуры;

• гордиться, что работают именно в этой компании.

САМОРАЗВИТИЕ

«Я расту профессионально и узнаю все больше о компании. Мне нравится работать в разных секторах»… «Прекрасная школа, где учишься, как работать с клиентами и кандидатами»… «Мы предоставляем большие возможности для профессионального развития: планирование рабочего времени, ведение переговоров, обмен информацией»…

Когда перестаешь учиться новому и развиваться, всему конец. Мы организуем большое количество тренингов для сотрудников, а многие из членов нашей команды тратят собственное время на профессиональное развитие. Хорошо образованные члены команды лучше понимают свою роль в компании и работу компании в целом, а это приводит к более эффективным результатам.

Я убеждена, что индустрия рекрутинга сама по себе интересна и многогранна. Она имеет дело с людьми и их проблемами, причем всесторонне. Клиенты – люди, кандидаты – люди, сотрудники – люди, и, поскольку нет двух похожих людей, при подборе персонала не бывает двух одинаковых заданий. Все постоянно меняется, все постоянно ново,

приходится постоянно преодолевать трудности, но никогда не бывает скучно.

Сотрудники хотят:

• достигать новых высот в профессиональном развитии;

• больше узнавать о компании, в которой работают;

• получать и исполнять новые роли и обязанности в компании;

• совершенствовать свои навыки и умения в области обслуживания клиентов, обмена информацией, устных выступлений, планирования рабочего времени и в других областях, связанных с оказанием услуг.

МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ И ОФИС

«Рада, что у нас все по правилам»… «Великолепное месторасположение»… «Демократично, легко выдвигать новые идеи, очень быстрые процедуры, ничего не сдерживает, чрезвычайно продуктивная компания»…

Важно, что представляет собой компания и ее офис. Всегда есть способы обойти правила, но с этим сопряжены и определенные риски. Если компания, в самом деле, хочет найти решение, она его непременно найдет. В Staffwell мы все делаем по-честному. Например, платим только «белую» зарплату и держим обещания в соответствии с принятой у нас системой оплаты труда. Сотрудники это ценят и считают, что это отличает нас от конкурентов и других компаний.

Наш офис расположен в историческом здании в прекрасном, как я считаю, месте. Члены нашей команды, многим из которых не чуждо чувство ностальгии, любят наш офис так же, как люблю его я. Естественно, наш офис не идеален, но нам он нравится. Он вписывается в наш бюджет, расположен в центре города. Разумные условия аренды и планировка нас устраивают. Мы сделали все, что было в наших силах, чтобы он отвечал всем нашим требованиям.

Сотрудники хотят:

• работать в компании, которая полностью соблюдает закон, в особенности, в отношении трудовых соглашений и заработной платы;

• работать в красивом месте;

• работать в демократичной, непринужденной атмосфере, где существуют строго прописанные процедуры, мало бюрократии и где можно легко и свободно выражать свои мысли, зная, что это приветствуется;

• работать в продуктивной компании.

ОТСУТСТВИЕ ДИСКРИМИНАЦИИ

«Я раньше работала персональным помощником, но мне хотелось большего, однако никаких шансов не было, пока я не попала сюда. В России дискриминация по признаку возраста обычное дело, но в Staffwell меня взяли»… «Впервые в жизни я сама себе начальник и могу полностью проявить свое творческое начало»…

За последние годы индустрия рекрутинга в России совершила огромный прорыв. То же можно сказать о компаниях, которые нанимают персонал, и об их HR-специалистах. Теперь неприемлемо, чтобы с вами проводил собеседование двадцатилетний юнец.

И компании, и кандидаты с опытом работы хотят, чтобы люди, с которыми они общаются, сами имели достаточный профессиональный и жизненный опыт, чтобы понять их и их желания.

В Staffwell при приеме на работу мы не смотрим на возраст и другие дискриминационные факторы. Нас интересует опыт работы, навыки общения, владение языком, профессионализм, хорошие манеры, позитивное отношение, способности и желание работать у нас и добиваться успехов. Всему остальному мы научим. Такой подход оказался для нас успешным, и это еще одно отличие, которое, как мне кажется, выделяет нас среди конкурентов.

Сотрудники хотят:

• чтобы им время от времени давали возможность попробовать достичь успехов в новой роли или выполняя новые обязанности;

• чтобы они не подвергались дискриминации по возрасту;

• чтобы к ним относились справедливо.

Глава 2

Что в Staffwell для вас хорошо, приятно или приносит удовлетворение?

Мне казалось, что этот вопрос позволит еще больше узнать о том, в чем мы сильны, и вызвать людей на большую откровенность, если они еще не раскрылись, отвечая на первый вопрос. Я также находила подтверждение того, в чем, по нашему мнению, мы были сильны, и узнала еще больше о том, что членам нашей команды нравится в компании, и каковы, как им кажется, наши сильные стороны.

УСПЕХ

«Видеть, как компания выросла с нуля»… «Успех, хочу, чтобы моя команда была успешна»… «Получаю удовольствие от успеха, которого достигла компания»… «Откровенно говоря, доходы. Впервые испытал невероятное удовольствие, когда получил первый бонус. Не подозревал, что можно получать такой бонус за напряженный труд»… «Когда заполняю вакансии – очень вдохновляет»… «Подбирать персонал»… «Когда находишь редкого специалиста»… «Первая удачно заполненная вакансия»…

Я сама всегда была и остаюсь продавцом, и, поскольку это организация, которая занимается продажами, для меня эти высказывания были словно бальзам на душу.

Как было сказано в первой главе, подбор персонала – это бизнес, который может приносить удовлетворение, если делаешь все правильно. Клиенты благодарны, когда вы находите для них нужных специалистов, кандидаты благодарны, когда вы находите им новую работу, и если вы работаете в правильной рекрутинговой компании, вам будет приятно, когда вас благодарят, поздравляют и адекватно оплачивают ваш успешный труд.

Для меня успех всегда имел огромное значение, и я постоянно стремлюсь к нему во всем, что мы делаем в Staffwell. Достигнуть успеха легче, когда вам нравится то, чем вы занимаетесь, а я люблю рекрутинговый бизнес. Я поняла, что не одинока, что многие из членов нашей команды тоже его любят.

Сотрудники хотят:

• видеть, как компания растет и развивается;

• успеха на личном уровне, на уровне команды и компании;

• зарабатывать деньги для компании и для себя лично;

• добиваться успеха.

ТИМБИЛДИНГ И ПРАЗДНИКИ

«Тимбилдинг в лесу – это здорово»… «Корпоративный праздник, на который я попал, был просто потрясающим. Я со многими познакомился ближе»… «Тимбилдинг и праздники»… «Разные корпоративные мероприятия – это сплачивает людей и помогает узнать друг друга лучше»… «Тимбилдинг в Москве и поездки Президентского клуба»… «День рождения Тери в ее квартире на Таганке и все корпоративные мероприятия»… «Под большим впечатлением от корпоративных мероприятий»… «Великолепная команда – устраивают вечеринки и проводят вместе выходные, а в прошлом году побывали в московском офисе»…

Для меня стали неожиданностью такие ответы, ведь корпоративные мероприятия, о которых шла речь, не представляли собой ничего особенного: вечеринка у меня на квартире; день, проведенный в лесу, где мы играли в разные командные игры; капустник; посещение другого офиса. Никто ничего не сказал о поездке на море в Турцию, об альпинистском походе в горы Шамони во Франции, о рафтинге на бурных реках в Хорватии или о походе под парусом в Черногории. Возможно, в привычной для себя обстановке, не уезжая далеко от дома, люди получают больше удовольствия от общения и подвергаются меньшему стрессу.

Я большая поклонница тимбилдинга, и мы всегда организовывали интересные мероприятия, вне зависимости, сколько могли на них потратить денег – мало или много. Самое главное – мы могли быть вместе, хорошо проводили время, становились сильнее и узнавали друг друга лучше.

Проводить иногда время с коллегами по работе вне офиса может оказаться очень полезным. Вы узнаете людей, с которыми работаете, с новой стороны, лучше понимаете, что они собой представляют не только на работе, но и вне офиса, в непринужденной обстановке.

Сотрудники

хотят:

• проводить время неформально и организованно со своими коллегами вне офиса;

• иметь возможность в неформальной обстановке ближе познакомиться со своими руководителями, коллегами и сотрудниками;

• корпоративные мероприятия, где можно ближе познакомиться с сотрудниками из других офисов компании;

• неформальные мероприятия, на которых отмечают знаменательные события и веселятся.

КОМАНДА

«Сейчас это команда профессионалов, до тонкостей знающих свое дело»… «Мне нравится наша команда»… «Все, кто работает в компании, уравновешенные, интеллигентные люди, все как на подбор – интересные и умные»… «Люди!»… «Прекрасные люди, сильная команда»… «Нравится работать в высокопрофессиональной команде»… «Команда – самое главное»… «Получаю поддержку от команды и компании, все дружелюбны и контактны»… «Команда, где все готовы прийти на помощь, хочется приходить на работу»… «Команда профессионалов высокого уровня, теплые отношения»…

Не устану повторять снова и снова – команда решает все!

И снова скажу, что главный ключ к успеху компании – принимать на работу и удерживать хороших людей. Довести это до совершенства в Staffwell стало главным делом моей жизни на долгие годы. Профессионализм высочайшего уровня, позитивный настрой, доброжелательность, талант, ум, высокие моральные принципы, трудолюбие – вот качества, которыми обладают члены нашей команды, и качества, которые мы ищем. С теми, кто не обладает подобными качествами или не способен их развить в себе, мы спешим расстаться.

И еще, отличная команда – это лучший способ мотивации и удержания сотрудников. Всем нравится работать с прекрасными людьми.

Сотрудники хотят:

• работать в команде профессионалов высокого уровня в своей области;

• работать с умными людьми;

• работать в команде, которая их поддерживает, проявляет дружелюбие и легко идет на контакт.

РАБОТА

«Клиенты из разных сфер деятельности дают нам новую работу»… «Очень интересная работа»… «Чувствую уверенность, заполняя вакансии»… «Впервые за двадцать лет добился личных результатов, чтобы доказать свою успешность, а не только результаты работы команды – я преуспеваю»… «Нашел кандидата на высокую должность, было трудно, но, когда мне это удалось, испытал огромное удовлетворение»… «Мне всегда нравилось общаться с людьми, и я знала, что однажды буду заниматься продажами. Мне повезло, благодаря нашим внутренним рекрутерам я попала в сферу подбора персонала»… «Процесс подбора персонала и общение с клиентами и кандидатами вдохновляет»… «Никогда не забуду сложные задания по подбору специалистов»…

Работа есть работа. Чтобы добиться успеха, надо найти людей, которые способны выполнить эту работу и которые будут получать от этого удовольствие. Подбор персонала – дело непростое и требует расторопности, поскольку, как правило, компаниям нужно быстро сформировать штат. А так как «продуктом» (кандидатом) является живой человек, приходится сталкиваться с различными психологическими проблемами. Как правило, преуспевают те специалисты по подбору персонала, которые обладают терпением, способны понять другого человека, могут решать несколько задач одновременно, обладают даром убеждения и выдерживают большие нагрузки.

Я счастлива, что члены нашей команды любят свою работу и дело, которым занимаются. Как и я. Наша работа – сложная и восхитительная. Она приносит удовлетворение и не дает скучать.

Сотрудники хотят:

• получать удовольствие от работы, которую выполняют;

• чувствовать себя уверенными в том, что они делают;

• чтобы работа была сложной и интересной и чтобы она вдохновляла.

КАРЬЕРНЫЙ РОСТ

«Карьерный рост и продвижение по службе, хочу помогать открывать новые офисы и создавать новые услуги»… «Желание совершенствоваться»… «Я многому научился и хочу продолжать учиться и развиваться»… «Профессиональный рост, отчетность и бухучет; нравится, что я здесь развиваюсь»…

Отрадно, что члены нашей команды хотят развивать компанию и развиваться лично. Я сама живу, чтобы совершенствоваться и расти, и рада, что моя команда – тоже.

Карьерный рост важен как для компании, так и для сотрудников. Это мотивирует и эффективно помогает удерживать сотрудников. Мы не должны упускать это из виду, если хотим совершенствоваться и расширяться.

Сотрудники хотят:

• продолжать учиться и развиваться;

• получать заслуженное продвижение по службе;

• помогать компании расти и расширяться;

• брать на себя больше ответственности и преодолевать трудности.

УСТАНОВЛЕНИЕ ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ

«Мне нравится посещать мероприятия, где есть возможности для налаживания связей, но вечерние мероприятия лучше, так как у нас больше времени для общения»…

Человек сравнивает утренние собрания бизнес-клуба (где время для общения до и после собрания ограничено) и вечерние мероприятия, почти целиком посвященные установлению деловых контактов.

Расширение бизнеса – важная часть развития нашей компании, и наши сотрудники посещают большое количество мероприятий, которые предоставляют возможность устанавливать деловые контакты. Я приветствую любые мероприятия, если они приносят новые деловые связи, и рада, что члены нашей команды получают удовольствие от их посещения.

В нашем бизнесе можно встретить потенциального клиента или кандидата где угодно, поэтому полезно бывать на разных мероприятиях и встречаться с деловыми людьми.

Сотрудники хотят:

• посещать мероприятия, где можно установить полезные деловые контакты.

СОБЕСЕДОВАНИЯ

«Процесс проведения собеседований очень хорошо организован – на высоком профессиональном уровне, и поэтому из всех компаний я выбрала Staffwell»…

Для любой компании, которая хочет найти хороших сотрудников, процесс проведения собеседований очень важен. Мы тщательно разработали этот процесс, и он приносит плоды.

Хочу еще раз подчеркнуть этот момент, поскольку он действительно играет решающую роль. Кандидаты сравнивают, как проводят собеседования разные компании, и делают выбор, основываясь на своей оценке. По сути, это может быть вообще единственным критерием, на основании которого кандидат принимает решение, поскольку он плохо себе представляет, что его ожидает (роль, которую ему предстоит играть, условия работы, компанию), пока не приступит собственно к работе.

Процесс собеседования должен быть доведен до совершенства. Консультанты, которые их проводят, должны подготовиться, досконально изучив кандидата и вакансию, на которую он пробуется. Они должны быть профессионалами высокого уровня, должны пользоваться уважением в компании и проявлять дружелюбие в отношении к кандидату.

Сотрудники хотят:

• чтобы с помощью безупречного процесса проведения собеседования на работу в компанию поступали лучшие люди.

ВВОДНОЕ ОБУЧЕНИЕ

«То, как меня ввели в курс дела, мне очень помогло и вдохновило. Получила полное представление»… «Совместные обеды во время вводного обучения»… «Мои первые дни в Staffwell были очень приятными, а через три месяца меня послали в Москву на обучение»…

В Staffwell есть тщательно разработанная и хорошо структурированная программа вводного обучения. Это знакомство

нового сотрудника с кругом его обязанностей и с компанией, в которую он поступил на работу. Все, кто прошел через этот процесс, должны получить хорошее представление о компании и о команде, а также о круге своих обязанностей и о том, как их исполнить максимально эффективно.

Для нас важно создать такие условия, чтобы новички как можно скорее набрали темп в работе и начали приносить пользу компании. Мне необыкновенно приятно, и я испытываю гордость от осознания того, что нам это удается.

Сотрудники хотят:

• чтобы при поступлении на новую работу их как можно полнее знакомили с компанией, с кругом обязанностей и с командой;

• чтобы во время вводного обучения они могли ближе познакомиться с членами команды в неформальной дружеской обстановке;

• чтобы при поступлении на новую работу их непрерывно обучали.

ЛИДЕРЫ И РУКОВОДИТЕЛИ

«Хорошее сочетание мотивации и поощрения»… «Ключевые показатели эффективности, но без особого стресса – было время найти собственный стиль. У директоров большая свобода в выборе клиентов и в работе с консультантами»… «Диана доброжелательна и может успокоить любого в трудную минуту»… «Руководство»… «Открытая дверь в кабинет Тери»… «Руководители преданы команде»… «Мне нравится, как руководители относятся к сотрудникам»… «Стиль руководства»…

Для сотрудников немаловажно, на кого они работают, как ими руководят и как направляют. Мне кажется, у нас сформировалась отличная команда руководителей высшего и среднего звена.

Могу назвать отличительные особенности нашей команды руководителей – это талант (мы все поднимались по карьерной лестнице благодаря своим достижениям), позитивный настрой, чутье, доброжелательность, справедливость и усердие. И еще мы соблюдаем установленные нами правила для себя и для членов команды. Для нас это оказалось эффективным, и наверняка подойдет, если не всем, то большинству компаний.

Среди наших руководителей высшего звена были люди, которые отличались грубостью и жесткостью. Одни манипулировали людьми, порой были безжалостны или ленивы, другие постоянно создавали неприятности. Одних мы уволили, другие ушли сами. Мне кажется, чтобы сформировать отличную команду, надо сначала понять, что значит хорошая команда. Сейчас у нас сильная команда, и в будущем мы намерены ее развивать дальше.

Сотрудники хотят:

• чтобы их мотивировали и поощряли;

• чтобы перед ними ставили цели и предоставляли свободу в их достижении;

• иметь сильных руководителей, но неравнодушных и способных, если надо, понять и успокоить;

• чтобы руководители были доступными, не скрывались за закрытыми дверями;

• чтобы руководители были преданы компании и сотрудникам.

АТМОСФЕРА

«Мне нравится атмосфера, все очень доступны; Тери, Диана и бухгалтерия»… «Гибкий график»… «Соревновательная среда, и мне нравится побеждать»… «Мне нравится быть старейшиной офиса»… «Бывает время для веселья»… «Семейная атмосфера»… «Чувствую, что мне доверяют»… «В компании уникальная атмосфера»… «Атмосфера людей»…

Атмосфера складывается из многих элементов: из позитивно настроенного и справедливого руководства, из талантливой команды профессионалов высочайшего уровня, из разумного баланса усердия и веселья на работе, безупречных операций и из стремления к совершенству во всем и постоянного поиска новых способов совершенствования.

Отличная атмосфера складывается в отличной компании, где работает отличная команда.

Сотрудники хотят:

• чтобы руководство и коллеги по работе были доступны;

• иметь гибкий график работы, если потребуется;

• работать в соревновательной среде;

• чувствовать, что им доверяют;

• проводить время весело и ощущать близость к членам команды.

РАБОТА В КОМАНДЕ

«Люди с готовностью делятся информацией, открыты в общении»… «Эффективный обмен информацией»…

Успех в нашем бизнесе зависит от работы в команде. К счастью, большинство наших сотрудников эффективно обмениваются информацией и работают слажено, что просто необходимо для предоставления качественных услуг клиентам.

Сотрудники хотят:

• чтобы все ладили друг с другом;

• чтобы члены команды делились информацией;

• эффективный обмен информацией в офисе.

ОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

«Мне нравится SDS – наша CRM-система (система управления взаимоотношениями с клиентами)»… «Логичные понятные процедуры и системы»… «Хорошо, что у Staffwell есть прописанные процессы (Staffwell System), процесс очень конкретный и детализированный»…

Эффективные операционные процессы и процедуры значительно повышают производительность, что в свою очередь благотворно влияет на всех.

Мы создали собственную CRM-систему, которая отслеживает все подробности клиентского заказа и информацию о кандидате, с которым мы работаем. У нас также есть инструкция, подробно описывающая все процессы и процедуры на каждом этапе подбора персонала для конкретного клиента. Это внушает нам уверенность, что мы делаем все правильно, системно и последовательно.

Для нас важно всегда вовремя выплачивать заработную плату и премии членам нашей команды. Это показывает, что мы надежны и честны и выполняем свои обещания. Члены нашей команды всегда ценили это, и это отличает нас от многих других компаний. Мы никогда не допускали мысли, что можно поступать иначе.

Сотрудники искренне ценят то, что в нашей компании существуют эффективные процедуры.

Сотрудники хотят:

• иметь эффективные CRM-системы;

• иметь логичные и понятные процедуры и системы;

• чтобы компания соблюдала взятые на себя обязательства по выплате компенсаций и бонусов.

СТИЛЬ, МЕТОДЫ, ЦЕННОСТИ

«Мне кажется, компания хорошо обслуживает клиентов и кандидатов»… «Акцент на качестве услуг и репутации – другие компании думают только о том, чтобы заработать деньги и выполнить план. Для нас самое важное, чтобы были довольны наши клиенты»… «Нравится, как Тери организовала компанию. Нравится ее цель, направление и структура»…

Мои собственные ценности сформировались из жизненного опыта и многих лет работы в разных компаниях. Я переняла полезные деловые примеры и применила их в своем бизнесе, а все плохое, что мне довелось испытать или видеть, попыталась оставить в прошлом.

Для меня главное – это обслуживание клиента. Мы стремимся постоянно совершенствовать все, чем занимается наша компания. Клиенты, кандидаты и сотрудники играют главную роль в нашем успехе, поэтому мы уделяем максимум внимания грамотно выстроенным процессам операционной деятельности. А это – вводное обучение, тренинги, правила, методология, процедуры, системы, базы данных, маркетинг, связи с общественностью, управление персоналом.

Клиенты ценят все это, что подтверждают многочисленные отзывы, которые мы от них получаем. Работая с высокопрофессиональными директорами по развитию бизнеса, которые понимают требования заказчиков, выполняют их быстро и точно, клиенты получают услуги высокого качества. В то же время кандидаты, которые обращаются к нам, бывают приятно удивлены, когда имеют дело с высокопрофессиональными консультантами по подбору персонала, которые относятся к ним с уважением, предлагают свою помощь и поддержку.

Мне

никогда не приходила в голову мысль, что можно делать иначе, я искренне верю, что это отличает нас от других компаний, которые работают в той же сфере бизнеса.

Сотрудники хотят:

• чтобы работодатель ставил во главу угла предоставление клиенту услуг высокого качества;

• чтобы работодателя заботила репутация компании;

• работать в компании с высокими стандартами и строгими моральными принципами.

СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ (PR)

«Связи с общественностью работают сейчас отлично – статьи, конференции и мероприятия»…

Сотрудники хотят, чтобы их руководители и эксперты представляли компанию в средствах массовой информации, на конференциях и мероприятиях. Это наполняет их ощущением, что они и их компания важны, и испытывают гордость. Из собственного опыта могу сказать – не узнаешь, насколько пиар важен и эффективен для компании и ее развития, пока не наладишь эту работу.

Сотрудники хотят:

• чтобы их компания активно участвовала в PR-мероприятиях.

СПОСОБНОСТИ

«В компании, где я раньше работала, я преуспела в передаче дел новому сотруднику. У меня это хорошо получается»…

Для себя я отметила: человек имел в виду, что дела передавались с большой заботой и тщательностью. А это два качества, которые я чрезвычайно ценю. Для нашего бизнеса и его успешности важно прописать процедуры передачи дел, чтобы этот процесс проходил гладко.

Сотрудники хотят:

• использовать свой талант и опыт, чтобы помогать компании за пределами их прямых должностных обязанностей.

КОМПАНИЯ И ОФИС

«Мне бы хотелось принимать более активное участие в жизни Staffwell. Мне нравится принимать участие в дискуссиях»… «Прекрасное расположение офиса»… «Меня очень интересует корпоративная культура и профессиональная тема подбора кадров – интересно слушать, когда члены команды обсуждают профессиональные темы»…

Мне было отрадно слышать, что люди хотят принимать активное участие в жизни компании.

Сотрудники хотят:

• принимать более активное участие в жизни компании и принятии решений;

• работать в хорошо расположенном офисе;

• работать в индустрии, которая им интересна;

• работать с людьми, увлеченными своим делом.

ВЫРАЖЕНИЕ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ

«Приятно получать письма и подарки от клиентов»…

Нет ничего приятнее, чем осознавать, что вашу работу ценят. Мы всегда стараемся выполнить все пожелания клиентов, чего бы нам это ни стоило, и они это ценят, и иногда мы получаем от них благодарственные письма.

Сотрудники хотят:

• работать в компании, результатами работы которой клиенты так довольны, что непосредственно выражают свою признательность.

Глава 3

Что вас во время работы в нашей компании разочаровывало, огорчало и какие трудности вы здесь испытывали?

Если два первых вопроса подтверждали то, в чем мы преуспели, то этот вопрос давал понять, в чем состоят наши промахи, что необходимо исправить и усовершенствовать.

НЕОЖИДАННЫЕ УВОЛЬНЕНИЯ

«Прошлым летом, когда уволилось несколько опытных членов нашей команды и пришлось объяснять остальным, что произошло и почему и что нас ждет в будущем. Но такие вещи не редкость в компаниях»… «Увольнение нашего генерального директора и других специалистов. Генеральный директор был очень хорошим руководителем, для нас это была тяжелая потеря»… «Увольнение опытных специалистов, но мне приятно, что это была моя идея вернуть Полину в Staffwell, я предложила это генеральному директору»… «Я плакала, когда генеральный директор ушел. Он был сердцем компании. Возможно, я слишком эмоциональная»…

Всегда тяжело, когда из компании уходят хорошие люди, иногда неожиданно. Некоторым нашим сотрудникам недоставало опыта, чтобы понять, почему это происходит, а руководителям порой бывает трудно объяснить это и в то же время поддержать боевой дух команды.

Считаю, нам повезло, когда летом 2007 года ключевые менеджеры ушли из нашей компании, либо чтобы начать собственный бизнес, либо чтобы устроиться на новую работу в другой компании. За двенадцать месяцев после ухода от нас никому не удалось достигнуть успеха. Как они потом говорили, не всегда у соседа трава зеленее.

Лично я всегда воспринимала неожиданные увольнения спокойно. Помог многолетний опыт и убежденность, что взамен всегда найдутся люди еще лучше. Я всегда смотрела на текучесть кадров, как на возможность начать делать что-то лучше.

Уход генерального директора я тоже восприняла тяжело – мы были близки, многого добились вместе и испытывали и по-прежнему испытываем уважение друг к другу. Тем не менее, это правильно, что наши пути тогда разошлись. Он блестяще передал дела, а мы держали двери открытыми.

Возвращение Полины, нашего старшего консультанта в команде по поиску персонала в Москве, мы восприняли с радостью – она сильный и талантливый специалист. Она перешла на работу к нашему конкуренту и через полгода поняла, что мы – лучшая компания на рынке. Как правило, рискованно брать на работу уволившегося сотрудника.

Сотрудники хотят:

• чтобы неожиданные увольнения ценных специалистов были минимальными.

СОКРАЩЕНИЕ ШТАТА

«Было жаль сокращать персонал, который я принимал на работу и готовил, но всем понятно, что причина в экономической ситуации»… «Сокращения»… «Сокращение персонала было видно воочию – пустые рабочие кресла. Но сейчас все в порядке»… «Кризис повлек за собой сокращения»… «Сокращение штата и вторая волна сокращений»… «Когда люди писали письма, начиная словами: “Это мой последний день на работе”»… «Кризис, сокращения, люди не знали, что ждет их самих и их коллег»… «Сокращение коллег, с которыми была в дружеских отношениях, но не сомневаюсь, что положение поправится, и мы будем расширяться»… «Необходимо избавить сотрудников от страха увольнения. Нужно больше стабильности»…

Сокращения ударяют по всем: и по тем, кто уходит, и по тем, кто остается. Нам повезло – у нас сложилась команда руководителей, обладающих чуткостью и способных оказать поддержку. Мы сделали все, что могли, чтобы мотивировать сотрудников и поддержать их дух, и были уверены, что выдержим трудные времена.

Всегда рискуешь, позволяя увольняемым сотрудникам писать «прощальные письма». Такие письма могут огорчать тех, кто их получает. С другой стороны, если не позволить увольняемым попрощаться, у оставшихся может возникнуть чувство, что руководство воспринимает их уход с равнодушием. В нашей компании это особенно важно, поскольку люди испытывают близость друг к другу, а зачастую и сердечную привязанность.

Сотрудники хотят:

• работать в экономически стабильных условиях, сохраняя свой статус-кво;

• чтобы все рабочие места были заполнены, и не хотят видеть пустые рабочие столы;

• чтобы им не приходилось получать и читать прощальные письма от коллег, которых компания была вынуждена уволить по чисто экономическим причинам (это огорчает оставшихся сотрудников, поскольку эти люди могут быть их друзьями, и они могут беспокоиться за их будущее и за их возможность найти новую работу);

• чувствовать стабильность.

ТЯЖЕЛАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ

«Сплошное разочарование – работаешь, не покладая рук, и никаких результатов. Даже кандидаты отклоняют предложения»… «Кризис.

Холодные звонки даются с трудом. Почти все говорят «нет» в ответ, и низкий уровень продаж»… «Пришла в компанию в начале кризиса и пережила тяжелые времена»… «Так и не получила премию, хотя могла бы. Два отмененных инвойса – и $5,000, которые могла бы заработать, как не бывало»…

Спад во время серьезных экономических кризисов тяжело сказывается на рекрутинговых компаниях. Мы не стали исключением – наши доходы снизились на 89 %. Нам пришлось изо всех сил бороться за те заказы, что еще оставались на рынке.

Во время кризиса мне пришлось покрывать расходы на оплату труда большей части оставшихся сотрудников, а также операционные расходы из собственных средств. Я это делала без сожалений, поскольку команда прикладывала максимум усилий. К сожалению, мы должны были расстаться с несколькими сотрудниками, которые по непонятным мне причинам через какое-то время перестали звонить клиентам, что входило в их непосредственные обязанности. Даже если было трудно звонить наугад, это было необходимо, и те, кто справились, теперь вновь процветают.

Сотрудники хотят:

• видеть здоровую экономическую ситуацию и не хотят экономического спада и тем более экономического кризиса.

КОРПОРАТИВНАЯ КОРРУПЦИЯ

«Наш бывший консультант и директор сектора «Фарма» крал у компании. Моральные принципы важны для меня»…

В каждой компании время от времени обнаруживается червивое яблоко. В нашем случае это был бывший консультант по фармацевтической промышленности, который, как оказалось, уговорил несколько небольших местных фармацевтических и медицинских компаний вносить платежи за услуги непосредственно на его личный банковский счет. Мы узнали об этом через кандидатов, которых эта сотрудница трудоустроила в эти компании, когда еще работала у нас. Но, к сожалению, это обнаружилось, когда она увольнялась, найдя работу в другой рекрутинговой компании.

Но что меня возмутило больше всего, так это то, что во время одного из «Чаепитий с Тери» старший консультант, который работал в одном помещении с этой женщиной (консультантом по фармацевтической промышленности), признался, что она в течение года до того, как уволилась, постоянно жаловалась на условия работы. Я его спросила: «Почему же вы никому не сказали об этом – ни мне, ни кому-то еще из руководителей? Ведь мы могли бы от нее избавиться еще год назад и не потеряли бы ни времени, ни денег». Он ничего мне не ответил. Возможно, такая мысль не приходила ему в голову, а если и приходила, то он не смог набраться мужества и сделать этот шаг.

После этой истории я решила, что необходимо внести поправки в корпоративный свод правил, в процесс вводного обучения и в программы наших постоянных тренингов. Мы обязали всех сотрудников выявлять недовольных своей работой в компании или своими коллегами и докладывать о подобных людях мне или другим руководителям. Это должно было помочь нам выявить тех, за кем стоит особо приглядывать.

Специалиста по подбору персонала для фармацевтического сектора, который обокрал нас, два года спустя уволили из компании нашего конкурента. Нам не удалось вернуть украденные деньги, но если мне позвонят с просьбой дать характеристику этому человеку, она будет отрицательной. Что тут скажешь, время от времени в любой компании может обнаружиться яблоко с червоточиной. В нашем случае это был данный сотрудник.

Сотрудники хотят:

• работать с людьми, обладающими высокими моральными принципами и ценностями;

• чтобы компании более строго проверяли сотрудников на предмет возможной коррупции и немедленно увольняли тех, кто был в ней уличен (Т. Л.: признаюсь, люди мне этого не говорили, но почему-то уверена, что именно этого они хотят).

ВНУТРЕННИЕ КОММУНИКАЦИИ

«Установить более конструктивные рабочие связи с коллегами. В случае с консультантами это непросто: их тяжело мотивировать и трудно заставить общаться»… «С некоторыми консультантами трудно общаться»… «Обмен информацией между офисами мог бы быть эффективнее, некоторые директора в других офисах утаивают от нас некоторые вакансии»…

В то время этот вопрос стоял остро. Нужно было исправлять положение, как на уровне отдельных людей, так и в рамках всей компании. В нашем бизнесе эффективный обмен информацией внутри офисов и между ними играет особую роль. Это область, которую нельзя выпускать из виду.

На основании этих отзывов я распорядилась организовать тренинги по совершенствованию навыков общения для членов команд и руководителей в обоих офисах и стала тщательно изучать проблему «утаивания» офисами информации о вакансиях. Я также пришла к заключению, что для решения обеих проблем необходимо внести изменения в наш корпоративный свод правил, включив в него новые установки и правила профессионального поведения.

И, наконец, я запланировала организовать конференц-звонки (по телефону или по Skype) между руководителями офисов и между командами консультантов и директоров обоих офисов.

Сотрудники хотят:

• наладить обмен информацией с теми, с кем трудно общаться;

• играть по справедливым правилам: делиться информацией, которой можно делиться;

• обмениваться информацией между офисами и отделами;

• сосредоточиться на работе, и меньше обид и трений между сотрудниками.

ВЛАДЕНИЕ ЯЗЫКОМ

«Уровень моего английского»…

Это слова одной хорошей сотрудницы, и, если повышение ее уровня английского могло помочь ей чувствовать себя счастливее (и, безусловно, принесло бы пользу компании), я решила, что надо подумать, как это организовать.

Английский – это язык делового общения во всем мире, незаменим он и в нашей работе в России. Английский используют многие наши клиенты, в особенности иностранные компании, а это означает, что общение, как письменное, так и устное, ведется на английском.

Сотрудники хотят:

• лучше говорить, читать и писать по-английски, чтобы более успешно общаться с иностранцами – как с коллегами, так и с клиентами.

ОФИС

«Офисное помещение посредственное, многое нужно починить»… «Все, что обещалось, было выполнено. Никаких проблем. Единственное – это то, что Staffwell ни разу не переезжал, но мне кажется, это хорошо»…

Долгая история непрекращающихся дебатов: стоит нам переезжать из прекрасно расположенного исторического здания, давно требующего капитального ремонта, или нет.

Наш офис существует в этом здании девять лет. С годами мы расширялись – начинали с половины этажа, теперь занимаем почти два. Здание старое и несовременное, как и те, кто его эксплуатирует. У большинства из нас двойственное отношение к нему, которое можно описать как «любовь-ненависть». У него есть свое очарование, и оно вызывает ностальгические чувства. С другой стороны, нам хочется чего-то нового и современного.

Переезд потребовал бы много денег – сам переезд, услуги агентства недвижимости, ремонт, арендная плата, залог. Я взяла на заметку комментарии сотрудников, но понимала, что в разгар экономического кризиса переезд невозможен. Думать о нем можно будет только, когда рынок восстановится и наш бизнес станет более устойчивым.

Я понимаю, что офисное помещение важно для людей, и, если что-то требует ремонта, надо постараться это отремонтировать. Если можно сделать офис лучше,

надо постараться это сделать.

Сотрудники хотят:

• работать в прекрасном, новом, современном офисе, который идеально расположен;

• чтобы то, что требует ремонта в офисе, было своевременно отремонтировано.

РАБОТА

«Холодные звонки»… «Когда пришлось в самом начале искать персонал для разных секторов – советую ограничить новичков одним сектором»… «Когда приступила к работе в отделе – два уволившихся сотрудника оставили после себя большой беспорядок»… «Не нравится, когда в компании происходят ссоры, так как всякий раз это конфликт, после которого портятся отношения. У меня такое случилось с другим консультантом, и напряженность осталась, осталось чувство, что со мной обошлись несправедливо, и мне совсем не понравилось, как повел себя другой консультант»… «Поведение кандидата, когда он получил сразу несколько предложений, было трудно повлиять на его решение»… «Поначалу возникали конфликты, возникало чувство несправедливости»… «Предположения – когда уверен, что нашел нужного кандидата, а в действительности все иначе»… «Переход из юридического сектора в сектор FMCG: был неожиданным и произошел быстро, я ничего не знала об этом секторе, но обучение прошло прекрасно, и команда мне понравилась, да и работа оказалась легче, проводить собеседования с юристами гораздо труднее»…

Мне было несказанно приятно слышать эти слова, поскольку для меня чрезвычайно важно совершенствовать наши рабочие процессы.

Процесс подбора персонала – дело непростое. Самое главное – это то, что мы организация, которая занимается продажами: клиентам мы продаем услуги по поиску персонала, а кандидатам продаем вакансии, которые клиент уполномочил нас заполнить. Соответственно, мы должны обладать высокопрофессиональными навыками по поиску, отбору и интервьюированию людей, подходящих для исполнения ролей, предлагаемых клиентами. Это требует соблюдения высоких стандартов составления отчетности, работы над несколькими проектами одновременно и постоянного обновления информации в базе данных.

Наша главная задача – оказывать услуги клиентам и кандидатам, которые к нам обращаются. Внутри компании чрезвычайно важно оказывать услуги друг другу, поскольку бизнес подбора персонала сопряжен с проектными работами, и работа в парах или в командах для нас норма.

Чтобы занимать лидирующее положение в нашем бизнесе, мы должны постоянно искать способы совершенствования наших принципов работы. Эти комментарии говорят о многом и выявляют те области, в которых мы можем совершенствоваться.

Я сразу взяла себе на заметку, что надо: сделать так, чтобы новички работали в одном секторе, пока не обучатся всем тонкостям профессии; разобраться в справедливом разрешении конфликтов и создать более продуманный и деликатный процесс перевода людей из одного отдела в другой (т. е. заручиться их согласием заранее).

Холодные звонки, сложности с кандидатами и трудные интервью – все это часть работы директоров и консультантов. От этого никуда не денешься, и либо они делают это хорошо и получают удовольствие, либо нет. Единственное, что можно сделать в этой ситуации – это организовать специализированные тренинги в этих областях, чтобы члены нашей команды чувствовали себя более комфортно, имея дело с данными аспектами своей профессии.

Сотрудники хотят:

• поступая на работу, сосредоточить усилия на одном секторе;

• чтобы компания следила за тем, чтобы каждый сотрудник обновлял базы данных регулярно и аккуратно (дабы вся информация компании надежно сохранялась);

• иметь равное и справедливое распределение бонусов между коллегами;

• чтобы компаниям (в данном случае речь идет о компаниях по подбору персонала) не приходилось делать контр-предложение о работе своим увольняющимся сотрудникам (Т. Л.: хотелось бы, чтобы так и было, но маловероятно);

• принимать большее участие в процессе принятия решений при переходе из одного отдела в другой.

РУКОВОДСТВО

«Единственная серьезная проблема – это мои отношения с бывшим генеральным директором. Делала все, чтобы их наладить, но у меня это не получилось. Тем не менее, мне приятно, что удалось пережить то, что считаю самым сложным периодом в своей профессиональной карьере»… «Наш бывший коммерческий директор бывал груб во время совещаний»…

Я испытала облегчение, услышав, что это две единственные проблемы, которые были у сотрудников с руководителями, тем более что я о них знала. Наш бывший генеральный директор по непонятной причине невзлюбил одного из наших топ-директоров. И это несмотря на то, что оба были выходцами из одной страны. Думаю, они просто были разными людьми, и все. Так бывает. Я рада, что топ-директор, которому принадлежат эти слова, не ушел из компании, несмотря на все напряжение, которое ему пришлось пережить. Он остался, проявил лояльность, и я по-настоящему благодарна ему за это.

Что касается бывшего коммерческого директора (иностранца), он был опытным сотрудником, которого мы были вынуждены уволить через полгода из-за его несоответствия – его производительность оценивалась в 10 %. Увольнение сопровождалось серьезным конфликтом с генеральным директором, который попросил у меня разрешения его уволить, на что я сразу же дала согласие. Впоследствии я узнала, что этот человек, покидая нашу компанию, пытался переманить у нас нового клиента (привлеченного одним из наших директоров), с которым обсуждался проект стоимостью в один миллион долларов. Он был вторым червивым яблоком в нашей компании.

К счастью, нам удалось остановить его на стадии предложения, и наш клиент прервал с ним контакты. Мы получили этого клиента (международный банк), который затем долгие годы оставался для нас одним из крупнейших с точки зрения доходности клиентов.

Сотрудники хотят:

• чтобы руководство их любило, слушало, ценило и уважало;

• чтобы руководство относилось к ним справедливо, как ко всем остальным;

• чтобы ими не руководили люди, не достойные уважения, грубые и жестокие, и чтобы им не приходилось сталкиваться с такими людьми по работе.

ПЕРЕМЕНЫ

«Неожиданные перемены могут быть к лучшему, а могут, и нет – но знаю, что это составляющие роста (система оплаты труда)»…

Этот комментарий относится к ситуации, когда несколько лет назад мы поменяли систему оплаты труда для директоров по развитию и консультантов. Несмотря на то что было это давно, человек помнит и переживает. Это важно.

Перемены могут задевать одних больше, чем других. Одним людям нужно больше внимания в период перемен, чем другим, больше объяснений и больше времени для вопросов и ответов. Я взяла себе на заметку то, что касается этого конкретного человека и всей команды в целом. Я считаю, что лучше объяснить больше, чем надо, нежели меньше, чем требуется, и что важно дать время тем, кому это нужно, чтобы понять предстоящие перемены.

Сотрудники хотят:

• чтобы перемены происходили менее неожиданно (т. е. больше времени и объяснений, чтобы было легче приспособиться).

СПЛЕТНИ

«Ходят слухи, что компанию продадут или свернут ее деятельность»…

За двенадцать лет своего существования Staffwell ни разу даже близко не сталкивалась с необходимостью сворачивать свою деятельность и уходить с

рынка. Наоборот, вплоть до недавнего кризиса компания демонстрировала непрерывный устойчивый рост с точки зрения клиентской базы, штата сотрудников, дохода и прибыльности. К сожалению, в нашем случае (как и в случае со многими другими компаниями) чаще всего такие слухи распространяли люди, которые покинули нашу компанию, – скорее всего, от досады (неслучайно им не удалось достигнуть успеха, на который они рассчитывали на новом месте работы).

Что касается продажи компании. С 2002 года время от времени к нам обращались с предложениями инвестировать в Staffwell или купить ее. Вероятно, в конце концов, мы можем продать компанию, но, если такое произойдет, это должно принести пользу всем, кто будет работать в компании в это время, всем, кто поступил к нам на работу в этот промежуток времени и остался, а также тем, кто останется в компании после завершения подобной сделки.

Еще одна вещь, которую необходимо внести в корпоративный свод правил и обновлять ежегодно. А именно: если сотрудники слышат сплетни, которые их тревожат, они должны обратиться к высшему руководству (т. е. ко мне) и задать вопрос. Ответ будет честным, открытым и прямым, как они того заслуживают.

Со своей стороны я решила, что следует чаще обсуждать подобные вещи с сотрудниками компании.

Сотрудники хотят:

• меньше ложных деструктивных сплетен, распространяемых в офисе;

• знать правду (Т. Л.: совет – надо обращаться к тому, кто распространяет подобные сплетни, или к высшему руководству).

ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК

«Первый день на работе – нужно узнать и быстро запомнить много нового»…

Я считаю, что испытательный срок – это самый сложный и трудоемкий период за все время работы у любого сотрудника. Конечно, если сотрудники выполняют то, что им полагается. Чем напряженнее человек работает в течение первых трех месяцев на новом месте, тем быстрее познает свои должностные обязанности, достигает высот в своем профессиональном развитии и вносит вклад в успех компании.

Советую всем работать всегда на максимуме своих возможностей на новом месте работы. Старайтесь изо всех сил в течение испытательного срока, и пусть коллеги и руководство увидят в вас восходящую звезду. Продолжайте напряженно трудиться, чтобы стать и остаться одной из звезд.

Сотрудники хотят:

• иногда более легкой жизни (Т. Л.: но мне кажется, напряженный труд, приводящий к быстрому успеху, приносит больше удовлетворения).

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

«Все в порядке, кроме прихода на работу вовремя – знаю, что это необходимо»…

Пунктуальность по-настоящему важна для меня. Где возможно, мы предоставляем сотрудникам гибкий график работы, но они обязаны являться в то время, какое было назначено. Остальные сотрудники чувствуют раздражение, если кто-то опаздывает. Кроме того, такой человек подает плохой пример всем, кто работает с ним рядом.

Сотрудники хотят:

• поспать подольше (Т. Л.: но я им этого не позволяю!).

Глава 4

Что бы вы могли сделать для компании лучше или больше, если бы у вас была такая возможность?

Задавая этот вопрос, я ожидала, что все будут требовать повышения.

ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ

«Слишком много навалилось»… «Я загружена по самое горло»… «Еще предстоит многому научиться»…

Вполне справедливо. Убеждена, что, если сосредоточиться на том, что делаешь в данный момент, и делать это успешно, это принесет свои плоды, учитывая данные обстоятельства.

Сотрудники хотят:

• избавиться от дополнительной нагрузки, иногда.

НОВЫЕ УСЛУГИ

«Помощь с аутстаффингом – создание новых услуг»… «Во время кризиса аутплейсмент идет туго, аутстаффинг – новая возможность, которая, как я надеюсь, будет работать».

Я ценю людей, которые хотят развивать компанию и мыслят творчески. Я сама такая. Аутплейсмент (помощь в трудоустройстве для увольняемых сотрудников) – новая услуга, которую мы стали предлагать компаниям и физическим лицам, и в трудные времена для многих это была палочка-выручалочка.

Аутстаффинг (вывод части персонала компании за штат и передача другому юридическому лицу) – еще одна услуга, которую мы создали, и о которой говорит один из наших менеджеров. Услуга была создана по требованию клиента (предлагаем ее не так часто, поскольку она не является основной в нашем бизнесе), и у нее уже есть несколько клиентов.

Сотрудники хотят:

• помогать создавать, запускать и руководить новыми услугами.

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

«Раньше я работал в консалтинговой компании, и умею мотивировать людей работать напряженно в течение долгого времени (не теряя при этом удовольствия). Вижу, что довольно часто консультанты не обновляют базы данных и не придают нужного значения моим вакансиям. Мне нравится, как работает Макс, как он общается. Настоящий талант»…

Я целиком за напряженный труд в течение долгих часов. Я сама часто так работаю. Более того, это приносит мне удовольствие. Но многие люди не разделяют такого порыва в той же степени, и я их понимаю. Первая часть высказывания была мне близка. Но то, что консультанты не обновляют базы данных на регулярной основе, никуда не годится, поскольку именно эта работа позволяет нам опередить наших конкурентов на несколько шагов. То, что консультант не придает большого значения вакансиям, требует особого внимания. Я взяла себе на заметку, что следует присмотреться к Максу, возможно, он может стать звездой компании.

Сотрудники хотят:

• применять то, что они считают своим природным талантом или способностью;

• чтобы им дали возможность помогать другим работать лучше.

ПРОДАЖИ – ЕСЛИ БЫ КТО-НИБУДЬ ОСУЩЕСТВЛЯЛ ПРОДАЖИ ВМЕСТО МЕНЯ

«Делаю, что могу, но мог бы делать больше холодных звонков. Мог бы делать еще больше, если бы кто-то делал эти звонки за меня и за команду по развитию бизнеса»…

Работа есть работа. Если мы будем открывать дополнительные позиции для сотрудников, которые бы занимались привлечением новых клиентов для наших директоров по развитию, то нам придется либо снизить заработную плату, либо подвергнуть риску нашу рентабельность, либо то и другое. Лучшие специалисты по расширению клиентской сети хорошо зарабатывают, и ограничения на размер заработанных ими бонусов нет. В последствии мы расстались с этим человеком, так как он не умел продавать.

Сотрудники хотят:

• получать максимум помощи, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом;

• время от времени легкой жизни, при таком же уровне оплаты труда.

ХОЛОДНЫЙ ЗВОНОК

«Больше холодных звонков»…

Это был бальзам мне на душу. У меня аж сердце замерло.

Сотрудники хотят:

• прикладывать усилия и работать усерднее.

СОЗДАНИЕ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ОТЧЕТОВ

«Могу заниматься исследованием индустрии, мне это нравится. Это интересно, образование позволяет»… «Исследования, статистика, анализ, критическое мышление, информационные технологии, могу подготовить полноценный отчет»… «В данный момент продать трудно, но мечтаю сделать исследование рынка для специалистов по связям с общественностью»…

Мне было приятно это слышать, и для компании это могло бы быть полезно. Я взяла на заметку всех, кто был в этом заинтересован.

Сотрудники хотят:

• попытаться помочь компании по мере сил и

возможностей.

ОБУЧЕНИЕ

«Мне хорошо даются продажи, готова поделиться опытом со всеми»… «Тренинги, все, что способствует развитию компании»… «Могу помочь с подготовкой нового персонала, поскольку была профессиональным тренером»… «Преподаю в Университете менеджмент и HR. Могу преподавать эти дисциплины в Staffwell»…

Приятно было такое слышать. Для такого предложения всегда найдется место, тем более что оно способствует развитию команды. Я составила список всех, кто хочет провести тренинги для команды.

Сотрудники хотят:

• делиться знаниями с другими в области, в которой считают себя специалистами;

• делиться знаниями во благо компании.

ПОМОЩЬ РУКОВОДСТВУ В УПРАВЛЕНИИ

«Помочь руководству понять, что необходимо директорам и консультантам, хочу быть лидером в моем секторе но не хочу руководить. Не хочу быть коммерческим директором. Хочу работать с клиентами, но мне нравится руководить своим сектором, и хочу продолжать это делать»…

Отрадно слышать, что некоторым людям нравится та роль, которую они играют. Я также для себя отметила, что этот человек хотел бы помогать руководству. Поскольку это будет его мотивировать, а он прекрасный специалист, мы можем создать для него возможности это делать.

Сотрудники хотят:

• быть ближе к руководству;

• помогать руководителям;

• необязательно занимать руководящую должность.

УПРАВЛЕНИЕ

«Мне нравится управлять и строить команды, но не нравится заниматься продажами, хотя я знаю, как увеличить их объем. Мне хочется развивать команду консультантов, чтобы они работали эффективнее и охотились за самыми лучшими клиентами и кандидатами, стали более уверенными в себе, не боялись без предупреждения звонить людям, занимающим самые высокие должности»… «Мне кажется, я могу многое предложить в качестве руководителя команды, ориентированной на продажи, мне кажется, моя карьера до сих пор это подтверждала, мы уже обсуждали это раньше»… «Я опытный консультант и хотел бы выполнять обязанности лидера команды, обучать новичков и быть их наставником»…

Двое сотрудников, чьи слова приводились выше, это два самых результативных директора по развитию бизнеса. Они хотели большего, и я считаю, что они этого заслуживают. Я серьезно задумалась об их повышении. Что касается нашего коммерческого директора, она сказала, что слишком загружена работой, и мне было ясно, что это так и есть.

Сотрудники хотят:

• чтобы их иногда назначали на руководящие должности (Т. Л.: когда они готовы, хотят этого и заслуживают этого).

МЕНЕДЖЕРЫ ПО РАБОТЕ С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ (KEY ACCOUNT MANAGERS)

«Я уже взяла на себя дополнительный сектор, но хотела бы работать еще и как KAM, хотела бы больше заниматься клиентской работой, но только не продажами»… «Стать KAM для некоторых компаний – оказывать больше услуг клиентам, руководить проектами под конкретного клиента»… «KAM, директор по развитию бизнеса должен фокусироваться исключительно на продажах, а я – на отношениях с клиентами, решать их проблемы, вести с ними переговоры. Я даже собираюсь оформить предложение и представить его вам – это помогло бы нам получать больше выручки от существующих клиентов»…

Этот вопрос поднимался и раньше. Некоторые консультанты хотели бы также исполнять и роль директора по развитию, но без необходимости заниматься продажами и делать холодные звонки. Мне это не совсем подходит. Мы сознательно разделили эти две роли, и на то была причина: мы хотели создать сбалансированную систему работы с клиентским портфелем с возможностью дополнительного контроля за качеством предоставляемых услуг в рамках определенного проекта, что, как мне кажется, очень важно для клиента.

Раз в неделю директора проверяют степень выполнения задания консультантами и сообщают новости клиенту. Одновременно директора узнают, есть ли у клиента какие-нибудь вопросы, касающиеся его внутренних дел или работы с нами.

Я только что объяснила свой взгляд на комбинированную роль, но прислушалась к мнению сотрудников и их желаниям, а именно: команда консультантов хотела бы, чтобы была введена официальная должность с наименованием «менеджер по ключевым клиентам». Это была бы самая высокая должность в команде консультантов по поиску и подбору персонала. Несмотря на колебания, я решила, что нужно отнестись к предложению серьезно и вместе с другими руководителями найти подходящее решение, которое позволяло бы нам продолжать оказывать нашим заказчикам услуги такого же, если не более высокого качества.

Сотрудники хотят:

• больше работать с клиентами;

• больше помогать клиентам;

• оказывать клиентам услуги более высокого качества.

ЛУЧШЕЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТА

«Я всегда стараюсь делать все по максимуму, стараюсь предоставить клиентам и кандидатам услугу самого высокого качества»…

Моя реакция: замечательно.

Сотрудники хотят:

• лучше обслуживать клиентов.

НАСТАВНИК

«Наставник»… «Могу также быть тренером или наставником для новичков»…

Приятно было это слышать, и я взяла на заметку желание этого сотрудника.

Сотрудники хотят:

• обучать других сотрудников тому, в чем они считают себя экспертами.

ПОМОЩЬ ЧЛЕНАМ КОМАНДЫ

«Помогать другим отделам, когда сотрудники в отпуске»…

Меня обрадовал этот ответ, и я тоже взяла на заметку желание этого сотрудника.

Я решила, что данной теме следует уделить больше внимания с точки зрения наших принципов и правил, содержащихся в кодексе компании. Для нашего бизнеса чрезвычайно важно, чтобы клиенты получали предоставляемые им услуги непрерывно. Мы должны обеспечить такую непрерывность, даже когда члены нашей команды отсутствуют, например, когда они в отпуске или болеют.

Конечно, мы так делаем и делали раньше, но я решила проверить, закреплено ли это документально.

Сотрудники хотят:

• помогать компании и другим членам команды, подменяя их, когда они в отпуске или болеют.

ВЛАДЕНИЕ ЯЗЫКОМ

«Разговаривать с клиентами и кандидатами по-французски, но только иногда, так как у меня давно не было практики».

Консультант, который это сказал, хотел помочь, что похвально. Однако в данном случае мы не воспользовались ее предложением, так как я чувствовала, что сотрудник не обладает достаточной уверенностью и уровнем знаний.

Сотрудники хотят:

• помогать компании, используя знание иностранных языков.

СОВМЕЩЕНИЕ РАЗНЫХ РОЛЕЙ

«Развитие бизнеса – больше заниматься этим; Стас – удачный пример сильного специалиста в подборе персонала и хорошего переговорщика; он сам нашел несколько новых клиентов, лично знал всех кандидатов в своем секторе. Я тоже хочу делать так же. Хочу стать консультантом-экспертом и директором по развитию бизнеса в своем секторе или в других секторах, плюс KAM. Хочу, чтобы на меня смотрели, как на звезду и хорошего наставника, на которого равняются. Хочу быть разносторонним человеком, а цель на будущее – получить степень MBA в западной школе бизнеса»… «Хочу также выполнять обязанности директора по развитию бизнеса, хочу сочетать несколько функций»… «Мне предоставили возможность поработать одновременно в качестве консультанта и директора в дополнительном для меня секторе»… «Я хорошо работаю с клиентами,

но мне было бы интересно попробовать себя в роли директора по развитию в своем секторе»… «Провожу сейчас исследования, чтобы помочь консультантам; только приступила к этой работе, и мне нравится»… «Сейчас я загружена, у меня много плановой работы, но, я могла бы развивать клиентские связи, посещая конференции по PR, маркетингу и рекламе, так как являюсь неплохим переговорщиком. Еще мне нравится заниматься веб-сайтом и всякими инновациями».

Я обрадовалась, что многие члены нашей команды по подбору персонала также хотели бы попробовать себя в продажах, чтобы помочь компании и развиваться самим. Я всем всегда предоставляла такую возможность, и мне было приятно, что некоторые почувствовали, что готовы к этому.

Тем не менее, правда заключается в том, что многие люди, которые все это мне говорили, так и не набрались смелости окунуться в новое дело (хотя такой шаг только бы приветствовался). Вместо этого, они продолжали выполнять свою обычную работу и оставаться в своей комфортной зоне. Несмотря на вышесказанное, не нахожу ничего плохого в том, что кто-то из сотрудников предпочитает не выходить за рамки своих обычных обязанностей. Потому что для успеха нашего бизнеса нам одинаково важно то, как работают в настоящее время наши директора и консультанты.

Мне приятно отметить, что один из наших консультантов, сотрудница, которая по своему желанию стала совмещать несколько ролей, достигла потрясающих результатов – она помогла нам создать и поддерживать сильную отраслевую группу. Мы приветствовали и поддерживали все ее усилия, и мы все выиграли от успеха, которого добилась она.

Сотрудники хотят:

• брать на себя больше.

ЛУЧШИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

«Могла бы достичь большего, если бы директора давали больше как обычных, так и эксклюзивных вакансий»… «Так как работы в моем секторе сейчас мало, займусь вакансиями, которые можно заполнить внутри компании, и сосредоточу усилия на других секторах; попрошу директоров позвонить клиентам на предмет вакансий, которые можно заполнить, не привлекая кандидатов со стороны; попрошу нашего специалиста по связям с общественностью исследовать рынок вакансий, чтобы найти новые; попрошу консультанта, с которым работаю, помочь мне трудоустроить кандидатов, с которыми я провела собеседования»… «Попытаюсь закрыть вакансии в более прибыльных областях»… «Свяжусь со своими бывшими кандидатами, узнаю, чем они сейчас занимаются, и попытаюсь вернуть их уже как наших клиентов, поскольку мне это сделать легче, чем директору по развитию»… «Можно получить полезную информацию от кандидатов, с которыми провожу интервью»…

Приятно слышать, что у сотрудников есть конкретные идеи и планы, как увеличить клиентскую базу в трудные для бизнеса времена. Многие из этих предложений были успешно воплощены.

Особенно успешных результатов добилась наша команда, которая работала с юридическим сектором. До кризиса 2008 года мы в основном подбирали специалистов для юридических фирм. Поскольку в 2009–2010 годах многие юридические фирмы сократили или вовсе прекратили набор персонала, мы, с большим успехом, перенаправили наши усилия на закрытие позиций для корпоративных юристов (in-house) в крупных компаниях.

Для юридических фирм мы занимались проектами по поиску на партнерские позиции топ-менеджеров, способных разработать весомые бизнес-планы и привести с собой команду. Этот вид деятельности оказался для нас успешным: мы существенно расширили свой клиентский портфель.

Наша традиционная работа в юридическом секторе вместе с двумя новыми направлениями деятельности позволила нам улучшить результаты в этом секторе вдвое.

Сотрудники хотят:

• привлечь больше клиентов традиционными и новыми способами;

• пробовать разные стратегии, чтобы повысить личный успех и успех компании.

НИЧЕГО

«Меня все устраивает»…

Этот сотрудник через месяц нас покинул.

Сотрудники хотят:

• иногда ничего не хотят, и это может быть тревожным сигналом.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ

«Мне очень нравятся проекты по подбору персонала высшего звена, нравится составлять отчеты и т. п., недавно успешно закрыла две такие позиции»… «Я в душе бухгалтер, поэтому хочу продолжать заниматься этой работой, совершенствоваться и развиваться»…

Эти высказывания не требовали ответных действий. Просто приятно, что есть люди, которым нравится то, что они делают.

Сотрудники хотят:

• сосредоточить усилия на том, что им нравится делать и что у них хорошо получается.

НОВАЯ РОЛЬ

«Мне моя работа нравится, но также хочется попробовать себя в роли консультанта или директора, но понимаю, что уровень английского у меня не очень высокий»… «Наш бывший HR-специалист предложила мне подумать о роли консультанта в качестве развития карьеры, поэтому хочу попробовать проводить исследования рынка для команды сектора и, в конечном итоге, стать консультантом»…

Оба сотрудника, чьи слова приведены выше, отлично выполняют свои обязанности и вполне могут стать консультантами. Я записала их желания и пообещала себе обсудить с другими руководителями их карьерный рост.

Сотрудники хотят:

• иногда пробовать себя в другой роли (Т. Л.: если они хорошие сотрудники, это может принести пользу всем).

Глава 5

Какие дополнительные обязанности из тех, которые вам не предлагались или не предлагаются, вы бы хотели на себя взять?

Я ожидала, что ответы на этот вопрос могут частично совпадать с ответами на предыдущие вопросы, что подтверждало бы ранее сказанное, но я также надеялась, что услышу и что-нибудь новое.

ОТКРЫТИЕ НОВЫХ ОФИСОВ

«Я бы очень хотела принимать активное участие в развитии наших филиалов, организовывать их работу»…

Мне было приятно это слышать из уст этого человека, так как мы собираемся в будущем расширяться, а эта сотрудница играла важную роль в организации новых филиалов. Поэтому считаю, что ее участие в открытии филиалов будет существенным.

Сотрудники хотят:

• активно участвовать в открытии новых филиалов компании в разных регионах.

НИКАКИЕ

«У меня и так слишком много обязанностей»… «Как у директора по развитию у меня полно обязанностей, руковожу офисом и создаю новые услуги»… «Новых обязанностей в данное время брать не хотелось бы»… «Никаких, слишком загружена»… «В настоящее время у меня их полно, и уменьшения нагрузки не предвидится, к тому же Елена помогает находить потенциальных клиентов по Интернету»… «У меня недавно прибавились обязанности директора по развитию, поэтому пока, думаю, этого достаточно»… «Все отлично, не хочу ничего менять»… «У меня и так много обязанностей»… «С наступлением кризиса у меня прибавилось обязанностей, пока достаточно»… «У нас маленький отдел, все обязанности распределены»… «Пока достаточно обязанностей. В будущем, когда кризис закончится, может быть, взяла бы на себя дополнительные, например, организацию какого-нибудь мероприятия, конференции или завтрака»…

Хорошо, когда сотрудники заняты. Я была рада, что так много сотрудников довольны своим положением. Однако отметила, что некоторые считают себя слишком загруженными. И еще у меня сложилось впечатление, что двух сотрудников вообще мало что волнует, они давали нейтральные ответы на все

вопросы.

Сотрудники хотят:

• не брать на себя дополнительные обязанности, но не всегда.

БЕЗРАЗЛИЧИЕ

«Обязанности прибавляются, ничего не поделаешь»…

Мне ответ показался скучным, безопасным. Ничего страшного – хорошая команда может сложиться из разных людей.

Сотрудники хотят:

• то, что им дают, иногда.

ОБУЧЕНИЕ

«Тренинги для новых или старых членов команды или принимать в них участие. Могу также провести семинар по сбору информации для страховой индустрии»… «Я силен в продажах и могу организовать семинары для всех по продажам, поделиться опытом»… «Раньше не приходилось быть тренером, но готова попробовать, хотя не уверена, что у меня получится»… «Готовить или обучать»…

Тренинги необходимы всегда. Помимо того, что тренинги помогают людям развиваться, они также привносят в повседневные обязанности, как тренера, так и учеников нечто увлекательное и интересное.

Что тут скажешь, я в восторге от того, что члены нашей команды хотят помочь компании, делясь знаниями с другими в областях, в которых они чувствуют себя профи и которые можно усовершенствовать.

Сотрудники хотят:

• обучать других в областях, в которых обладают знаниями и опытом.

ЧТО УГОДНО

«Что угодно»… «Могу быть полезной в любом деле»… «Я постоянно развиваюсь. Анжела дала нам всем задание получить платежи от клиентов, подменять друг друга, обновлять нашу CRM-систему и финансовую базу данных, а также помогать руководителю HR-службы. Мне все это нравится и еще оформление виз. Готова выполнять новые задания»…

Очень обнадеживающие ответы в том смысле, что люди готовы взять на себя любые обязанности, чтобы помочь компании. Я взяла на заметку всех этих сотрудников на будущее, отметив их готовность и отношение к делу.

Сотрудники хотят:

• помогать компании, как они могут, и как потребуется.

ОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

«Корпоративный свод правил, проверка и совершенствование систем»…

В результате ответов на этот и предыдущие вопросы стала вырисовываться явная модель. Этот человек был хорошим директором, но при этом его явно интересовало все, что связано с информационными технологиями и системами. Хорошо, что я узнала об этом, может пригодиться.

Сотрудники хотят:

• помогать в областях, к которым испытывают личный интерес.

ВНУТРЕННИЙ ПОДБОР КАДРОВ

«Решать, кого принять на работу – участвовать в процессе подбора кадров для нашей компании»… «Отбирать кандидатов для позиций внутри Staffwell»…

Лично я считаю этот ответ великолепным, поскольку наш успех напрямую зависит от того, кто входит в нашу команду, от того, подходят нам эти люди или нет, от того, способны они не только выполнять свои профессиональные обязанности, но и превосходить ожидания. Как правило, это становится ясно в ходе интервью.

Мне было очень приятно узнать, что некоторые члены нашей команды искренне хотят помочь выбрать для нас лучших из лучших.

Сотрудники хотят:

• принимать активное участие в подборе персонала для самой компании и в принятии решений по приему на работу того или иного потенциального члена команды;

• чтобы компания принимала на работу лучших из лучших.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ

«Все отлично, хотелось бы составить личный план профессионального роста»… «Если в будущем появится возможность занять должность коммерческого или генеральным директора, я с удовольствием ею воспользуюсь. Вы – единственный человек, которого мне не удалось еще убедить в том, что из этого может что-то выйти. Не понимаю, почему, и хотелось бы узнать, что вы думаете по этому поводу»… «Помогать консультантам, чтобы лучше познать азы профессии и начать в ней работать самостоятельно»…

Из ответов хорошо прослеживаются различные модели поведения. Двое сотрудников готовы к продвижению, а один стремится к этому. Это здорово, и я рада, что об этом узнала.

Продвижение по службе требует времени. Прежде всего, нужно, чтобы освободилась или создалась вакансия. Во-вторых, чтобы повышение состоялось, необходимо, чтобы были люди, которые бы соответствовали требованиям, доказали это и были способны выполнять новые должностные обязанности.

У меня сложилось впечатление, что все трое готовы и достойны, поэтому я взяла их на заметку на случай, если появится возможность продвижения по службе.

Сотрудники хотят:

• профессионально расти и продвигаться вверх по карьерной лестнице в компании;

• получать вознаграждение за хорошую работу и преданность.

АНАЛИТИЧЕСКИЕ ОТЧЕТЫ

«Сейчас продажи идут туго, но с удовольствием бы делала анализ рынка для отдела по связям с общественностью и занялась созданием аналитических услуг для клиентов»… «Могу делать отличные аналитические отчеты: я прекрасно играю в шахматы»…

И вновь я получила ценную информацию, так как мы как раз решили усиленно заняться пиаром.

Я также обрадовалась, узнав, что одна из наших ведущих консультантов – прекрасный шахматист. Я с детства люблю играть в настольные игры, включая шахматы, и мне страшно захотелось сразиться с этой сотрудницей (хотя я не сомневалась в том, что она меня разгромит). Эта сотрудница являлась одним из самых результативных консультантов: очень целеустремленная, серьезная и конкурентоспособная. Я подумала, что неплохо бы нам заполучить сотрудников, которые увлечены шахматами, поскольку они, наверняка, обладают такими же качествами, как и наша коллега-шахматистка.

И еще мне стало интересно, какие увлечения у других членов нашей команды, и я решила непременно это выяснить в будущем.

Сотрудники хотят:

• использовать свои нераскрытые таланты.

НОВЫЕ УСЛУГИ

«Входить в команду руководителей, создающих новые услуги, которые пользуются спросом на рынке»… «Хотелось бы заниматься поиском кандидатов или разрабатывать новые услуги»…

Меня интересует все, что может быть перспективным и принести успех, поэтому я прекрасно понимала эти желания. Однако то, что интересно создавать, не всегда может оказаться успешным или выгодным для компании. Я приняла их интерес к сведению и в будущем, если понадобится, обязательно его использую.

Сотрудники хотят:

• помогать создавать и раскручивать новые услуги.

KEY ACCOUNT MANAGEMENT (KAM)

«Я развиваю сектор «Фарма»; хотелось бы больше времени уделять клиентской работе, но только не продажами»… «Работа с ключевыми клиентами – предоставлять больше услуг компаниям, стать директором для некоторых клиентов»… «КАМ, работать непосредственно с клиентами, но не заниматься развитием бизнеса»… «Директор по развитию, работа с клиентами как дополнительная нагрузка, без необходимости холодных звонков, большая роль во взаимоотношениях с клиентами. Порой между директором, клиентом и консультантом возникает недопонимание, поэтому директору приходится больше общаться с клиентом, вместо того, чтобы наладить коммуникации между консультантом и клиентом»…

Вновь всплывает та же проблема: человек хочет работать с ключевыми клиентами, но не хочет заниматься холодными звонками или продажами. Как я уже написала выше, это несколько расходится с нашей структурой операционной деятельности. На первый взгляд, кажется, что изменить эту структуру с тем, чтобы все от этого выиграли, легко. Эта проблема и

поиск взвешенного решения надолго заняла мои мысли.

Без сомнения, команда выразила большое желание работать с ключевыми клиентами, что говорило о том, насколько это для них важно. Я не могла просто принять это желание к сведению. Необходимо было серьезно подумать, как создать новую роль по работе с ключевыми клиентами, когда это сделать и как использовать в реальной жизни. Надо все обдумать и тщательно взвесить, чтобы не подорвать существующую структуру с ее преимуществами и при этом учесть желания сотрудников.

Сотрудники хотят:

• предоставлять клиентам самые лучшие услуги;

• максимально участвовать в самых интересных заданиях;

• расти и развиваться.

ЛИДЕР КОМАНДЫ

«В данное время все устраивает, но в будущем хотела бы делиться опытом с новичками, быть лидером команды, который их мотивирует»… «Хотела бы быть лидером команды, обучать новых членов команды, быть их наставником и нести за них ответственность»… «Мне кажется, нам не нужны лидеры команды, только наставники»… «Повысить активность консультантов, стать их лидером, усовершенствовать для них процессы и повысить профессиональный уровень»…

Вот еще одна модель, четко выраженная и легко воплощаемая. Даже не сомневаюсь, что она принесет огромную пользу команде и компании.

Не буду скрывать, на меня произвело впечатление, что столько сотрудников хотят обучать других и быть наставниками. Для меня это выражение командного духа, готовности и желания бескорыстно помогать другим.

В большинстве организаций, занимающихся продажами, как наша, члены команды постоянно соревнуются за первые места, самые высокие цифры и лучшие результаты (ключевые показатели эффективности). Ответы на этот вопрос и предыдущие вопросы со всей очевидностью показывают, что подавляющее большинство членов нашей команды по-настоящему заботит будущее нашей компании, ее развитие и успешность, а не только личные цели. Меня это не могло не тронуть.

Сотрудники хотят:

• обучать новичков, быть их наставниками, руководителями, лидерами.

ВВОДНОЕ ОБУЧЕНИЕ

«Вводное обучение»…

В огромной степени наш успех зависит от того, насколько правильно и быстро пройдет вводное обучение новых сотрудников. Если кто-то из сотрудников получит радость от участия (хоть и, скорее всего, ограниченного) в процессе вводного обучения, от чего компания только выиграет, не вижу причин этого не сделать.

Я составила список сотрудников, которых можно было бы привлечь к вводному обучению новичков.

Сотрудники хотят:

• помогать новичкам влиться в компанию.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ НАГРУЗКА

«Могла бы взять на себя дополнительные вакансии. Сейчас скучаю, люблю, когда работы невпроворот»…

К этой сотруднице я прониклась искренним сочувствием, так как мне самой нравится, когда работы столько, что некогда вздохнуть, поэтому я всегда стараюсь создать себе такие условия. Однако в данном случае помочь ей я была бессильна, учитывая ослабление деловой активности, возникшее не по нашей вине, а по вине экономического спада, ударившего по рынку труда и по нашей индустрии. Только выход из экономического кризиса, на что потребуется немало времени, исправит положение и поможет этому человеку работать с желаемой нагрузкой.

Но, так как это была ценная, результативная сотрудница, я сделала для себя пометку, поговорить с нашим руководством о возможности перенаправить часть новых вакансий ей.

Сотрудники хотят:

• быть загруженными;

• иметь много работы.

ПРОЕКТЫ, СВЯЗАННЫЕ С МАРКЕТИНГОМ

«Организация выставок, круглых столов, помогать отделу маркетинга»…

И снова могу сказать, что для компании не составит большого труда пригласить этого сотрудника, члена команды по подбору персонала, на совещание по вопросам маркетинга. Я сделала себе заметку, чтобы не забыть. Не вижу в этом ничего плохого. Может оказаться, что у этого человека полно оригинальных идей или он обладает недюжинными организационными способностями, которые пригодятся отделу. Для нас это совсем небольшой шаг, но он может осчастливить члена нашей команды.

Сотрудники хотят:

• принимать участие в проектах, связанных с маркетингом.

ТИМБИЛДИНГ

«Раньше я готовила информационные письма Staffwell, и мне это нравилось. Может, вернемся к этой практике снова в качестве тимбилдинга»…

Мне это показалось хорошей идеей. Я сама недавно об этом подумала. Вещь почти незатратная – если готовить информационное письмо в электронном виде, это нам всем обойдется в несколько дополнительных рабочих часов в течение года. Поскольку такие письма всех сближают и доставляют радость, я согласилась, что их можно рассматривать как способ тимбилдинга.

Сотрудники хотят:

• чтобы в их повседневной трудовой жизни время от времени появлялись события, способствующие укреплению команды и доставляющие радость.

Глава 6

Что может сделать компания, чтобы вы могли полнее реализовать свои способности и потенциал?

Задавая этот вопрос, я рассчитывала выявить проблемы в компании, которые могли служить тормозом для полного раскрытия потенциала сотрудников.

СВОБОДА И ДОВЕРИЕ

«Сейчас у меня есть все, даже несмотря на понижение зарплаты из-за кризиса, но самое главное, у меня есть свобода создавать что-то новое, открывать новые офисы, а еще я могу экономить для нас деньги»… «Я сама себя мотивирую, просто хотелось бы, чтобы руководство больше мне доверяло»…

Эти два человека – ценные сотрудники. Считаю, мы должны дать им больше свободы для творчества, если это поможет им почувствовать больше доверия, уважения и веры в свои способности.

Мне также показалось, что эти два человека пытались дать мне понять, что они мотивированы работать больше и добиваться большего для компании. Для меня это отличный знак, и я буду с радостью следить за тем, как реализуется их потенциал.

Сотрудники хотят:

• чтобы им доверяли;

• чтобы им давали больше свободы для роста;

• чтобы руководство не давило их излишним контролем, когда в нем нет необходимости;

• доказать руководству, что они способны сделать важный вклад без чьей-либо помощи.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

«Наша CRM нуждается в совершенствовании; необходимо также сопроводить ее исчерпывающей документацией; считаю функцию составления статистических отчетов бесполезной; требуется внести изменения в корпоративный свод правил»… «Все! Хочу участвовать в операционной деятельности, включая составление аналитических отчетов и внесение изменений в корпоративный свод правил, тренинги по IT, но не по продажам; могу оценивать эффективность и еще – отслеживать программы и оценивать их в измеримых показателях»…

Фантастика! Я искренне верю в эффективность грамотно выстроенных операционных процессов, поэтому готова поддержать все идеи относительно того, как можно их усовершенствовать. А совершенствовать операционные процессы необходимо постоянно, поскольку они быстро устаревают. Так что в данном контексте путь к совершенству бесконечен!

Для меня ответы были очень полезны, поскольку в них перечислялись конкретные недостатки и способы их устранения. Я взяла себе на заметку: внимательно изучить поступившие мне предложения и затем привлечь к

процессу внедрения изменений авторов идей, которые здесь процитированы.

Сотрудники хотят:

• чтобы операционные процессы были эффективными;

• участвовать в оптимизации операционной деятельности.

КОМАНДА

«Команду нужно мотивировать и развивать»…

Думаю, в данном случае нет предела совершенству. Высказывание принадлежит топ-менеджеру и указывает, как мне кажется, на то, что эта сотрудница сама должна сосредоточиться на достижении успеха для компании и для себя лично.

Я нашла в ее ответах модель, которая показалась мне интересной. Она никогда не говорила о себе. Скорее, говорила о команде и о том, что нам следует делать, чтобы изменить членов команды к лучшему, чтобы усовершенствовать компанию. Бескорыстный подход, целостный, и это свидетельствует, как мне кажется, о наличии хороших качеств лидера и руководителя.

Сотрудники хотят:

• чтобы все работали с максимальной отдачей.

СТАТУС-КВО

«Новый офис и новые услуги, которые мы теперь предлагаем»…

«Попросила выделить помещение для холодных звонков и получила его»…

Я была рада, что эти сотрудники ощущают, что о них заботятся.

Новый офис, о котором здесь шла речь, находится в Петербурге, где мы были вынуждены сократить штат и переехать в меньшие по размеру, но лучшие помещения. Новые услуги – это новый проект по аутплейсменту, который пользовался спросом у клиентов в период начала экономического кризиса.

Лично мне нравятся офисы без перегородок. Как мне кажется, такая планировка способствует укреплению команды, ответственности и связям между сотрудниками. Но, понимаю, что иногда в таком офисе становится слишком шумно, когда все разговаривают по телефону или друг с другом. Поэтому комната для так называемых «холодных звонков», о которой просили, действительно, была нужна для важных телефонных разговоров с клиентами или кандидатами.

Сотрудники хотят:

• чтобы им предоставляли то, о чем они просят;

• иметь иногда возможность уединения для важных деловых звонков;

• иногда ничего не хотят, поскольку все и так хорошо.

ОФИС

«Мне не нравится мое рабочее место, в помещении слишком душно и жарко, и света недостаточно»…

Эту проблему легко решить, причем незамедлительно, тем более что речь идет об одном человеке.

У некоторых сотрудников есть проблемы, которых нет у других. Рабочее место этой сотрудницы находилось в нашем самом маленьком и темном помещении, окна которого выходили на деревья. Я немедленно распорядилась переместить эту сотрудницу в нашу самую большую и светлую комнату, и она была счастлива.

Сотрудники хотят:

• иметь удобное рабочее место и комфортные условия труда.

ОБОРУДОВАНИЕ

«Ноутбук бы полегче»…

Все наши директора пользуются ноутбуками компании, когда делают презентации для клиентов. Мы – единственная компания в нашей индустрии, которая это делает, и это отличает нас от остальных в плане профессионализма. Однако наши ноутбуки слегка устарели и весят немало, что порой затрудняет жизнь некоторым членам нашей команды директоров, в особенности дамам.

В то время замена компьютеров была для нас невыполнимой задачей, но требовала внимания, поскольку результативность членов команды зависела от их удовлетворенности и комфорта.

Сотрудники хотят:

• иметь оборудование, которое удобно использовать.

СПЕЦИАЛИСТ ПО ТЕЛЕМАРКЕТИНГУ ИЛИ ПО СБОРУ ИНФОРМАЦИИ

«Может, нанять специалиста по телемаркетингу или по сбору информации, чтобы повысить результативность, он бы давал имена людей, которым стоило звонить»…

Я согласна с предложением, поскольку стоит испробовать все, что может повысить нашу производительность.

Мы не нанимали еще на работу человека, в чьи обязанности входило бы просто находить контакты для команды, занимающейся продажами, поскольку это входило в круг обязанностей директоров. Тем не менее, это предложение заслуживало внимания, поскольку могло увеличить нашу выручку.

Сотрудники хотят:

• иметь техническую помощь, чтобы повысить собственную результативность и производительность компании.

ОБУЧЕНИЕ ИЛИ РАЗВИТИЕ ДРУГИХ

«Обучение новых или старых членов команды или участие в этом; могла бы также провести семинар по сбору информации о нашей индустрии»… «Могу только повторить, у меня талант в области продаж, могу кого угодно этому обучить и поделиться опытом»… «Могу развить таланты других и обеспечить предоставление услуг более высокого уровня»…

Это комментарии трех директоров и консультантов, успешно исполняющих свои обязанности и показывающих высокие результаты. Отрадно, что они готовы тратить свое время и талант на обучение других, чтобы усилить команду и компанию.

Я глубоко убеждена, что самых лучших тренеров можно найти внутри собственной компании. В особенности, если они обучают других тому, что очень хорошо делают сами. Я сделала для себя заметку воспользоваться предложениями и привлечь всех троих к обучению других членов команды.

Сотрудники хотят:

• обучать других сотрудников в своей профессиональной области;

• делиться знаниями и помогать компании работать эффективнее.

НЕОБХОДИМОСТЬ В ОБУЧЕНИИ

«Нужна помощь в написании характеристик, в работе с базой данных и т. п.»…

Человеку нужна помощь в определенных областях, и мне кажется, здорово, что этот человек хочет совершенствоваться. Я себе записала, что нужно незамедлительно оказать такую помощь.

Сотрудники хотят:

• совершенствовать навыки;

• обучаться, чтобы работать эффективнее.

КАРЬЕРНЫЙ РОСТ

«Все хорошо, хотела бы, чтобы у меня был план карьерного роста»…

Очевидно, этот человек хотел сказать в деликатной форме о том, что мечтает подняться по карьерной лестнице в компании, поскольку упомянул об этом в своих ответах несколько раз. Так как сотрудница отлично выполняет свои служебные обязанности, умна и пользуется уважением коллег, я решила подумать о ее карьерном росте.

Сотрудники хотят:

• расти и развиваться в компании.

БОЛЬШЕ ВРЕМЕНИ ЗАНИМАТЬСЯ ПРОДАЖАМИ

«Как мне кажется, лучше всего мои навыки и опыт раскрываются, когда я работаю непосредственно с клиентами и менеджерами высшего звена, делаю презентации, осуществляю продажи и веду переговоры от лица компании. Мне очень нравится эта сторона моей работы. Если бы я могла больше работать с клиентами, мы все от этого только выиграли бы»…

Директор, чьи слова я привела, очень хорошо работает с клиентами, и с каждым годом это получается у него все лучше и лучше. Кроме работы с клиентами у директоров много административных обязанностей. Тем не менее, мне кажется, компания, в самом деле, выиграет, если этот сотрудник будет непосредственно общаться с клиентами как можно чаще.

В предыдущих ответах этот директор отмечал, что хотел бы также работать в управлении продажами. Мне кажется, в этом есть смысл, поскольку, во-первых, он этого заслуживает и обладает соответствующими способностями, во-вторых, эта роль предусматривает, что ему вместе с другими членами команды придется проводить больше времени на клиентских встречах.

Сотрудники хотят:

• главным образом заниматься тем, что у них хорошо получается;

• специализироваться на областях, в которых они являются

экспертами.

АНАЛИЗ

«Поскольку продажи сейчас идут туго, хотела бы делать аналитические отчеты для нашего PR и для клиентов»…

Сотрудникам необходимо ощущать, что они полезны, даже во время спада на рынке. Мне кажется, этот человек мог бы делать очень хорошие аналитические отчеты, связанные с тематикой подбора, например, обзор компенсационных пакетов и бонусов, анализ трендов рынков по отраслям. Я взяла себе на заметку, что этим предложением нужно воспользоваться.

Сотрудники хотят:

• применять способности, которые не используются, чтобы принести пользу компании.

НОВЫЕ УСЛУГИ

«Хотел бы входить в команду руководителей, разрабатывающую новые услуги, которые будут пользоваться спросом на рынке»…

Создание новых услуг подчас бывает занятным делом, поэтому я понимаю интерес этого человека. Тем не менее я не уверена, что мы собираемся создавать какие-нибудь новые услуги в ближайшее время. В данное время я склоняюсь к тому, чтобы сосредоточить усилия на нашей основной деятельности. Но такая необходимость все же возникает время от времени, и я взяла на заметку интерес и желание этого человека участвовать в создании новых услуг.

Сотрудники хотят:

• реализовывать творческий потенциал, разрабатывать и создавать новые продукты для компании.

KEY ACCOUNT MANAGEMENT

«Уже взяла на себя новый сектор, хочу также работать с ключевыми клиентами, больше клиентской работы, но не в области продаж. Как раньше, но больше возможностей встречаться с клиентами, KAM и тренинги»… «Роль в КАМ»…

У нас нет менеджеров по работе с ключевыми клиентами как таковых. Есть директора, которые занимаются продажами, контролируют проекты по подбору персонала для клиентов, информируют клиентов о продвижении проекта и решают проблемы, которые могут возникать в ходе подбора персонала. Наши консультанты ищут, отбирают и представляют кандидатов клиентам, организуют интервью кандидатов и помогают в процессе переговоров, когда кандидату предлагают работу. И та, и другая роль чрезвычайно важны, чтобы клиенты получали качественную услугу.

Из этих ответов и ответов, приведенных в предыдущих главах, мне стало ясно, что команда консультантов хочет, чтобы внутри их подразделения была введена позиция специалиста по работе с ключевыми клиентами.

Я снова взяла это на заметку. Повторюсь, необходимо все тщательно обдумать и разработать стратегию относительно изменения существующей структуры ролей, компенсационных выплат и других параметров, но кажется, игра стоит свеч.

Сотрудники хотят:

• предоставлять клиентам более качественные услуги;

• больше работать с клиентами компании напрямую;

• выбираться иногда из офиса для встреч с клиентом.

РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА

«Привлечение новых клиентов через связи кандидата»…

Ответ меня страшно обрадовал, так как исходил от консультанта, который не отвечал за привлечение новых клиентов, но, тем не менее, предлагал помощь в продажах. Хочу отметить, что кандидаты – ценный источник наводок на новых клиентов. Это могут быть как компании, где они работают в настоящее время, так и компании, в которых они проходили собеседования.

Сотрудники хотят:

• помочь компании привлечь новых клиентов.

НИЧЕГО

«Я всегда полностью реализую свой потенциал, даже сейчас во время кризиса я занят по горло»… «Все прекрасно»… «Staffwell предоставила мне столько возможностей для роста – я просто счастлива; у меня есть все, что мне нужно»… «Ничего»… «Ничего не нужно»… «Компания дает мне новые обязанности, а Анжела часто дает мне новые задания, когда меняются правила бухучета»… «В данный момент использую свой потенциал целиком»»… «Мы очень уважаем сотрудников, никакой дискриминации, чувствую себя очень комфортно в Staffwell, я счастлива и сделаю все, чтобы помочь»… «Самое главное, что вы дали мне возможность вернуться в компанию»… «У меня полно сейчас стимулов, важно то, что мою работу ценят, и я выкладываюсь не на 95 %, а на 99 %. Должность директора по связям с общественностью была для меня важна, как и повышение заработной платы – это доказательство того, что я востребована и меня ценят»…

Многие сотрудники и менеджеры сказали, что довольны своим положением. Это показало мне, что мы неплохо справляемся с мотивированием сотрудников и большинство членов команды вполне удовлетворены.

Сотрудники хотят:

• иногда быть там, где они есть, и иметь то, что у них есть.

ПОМОЩЬ

«Могу помочь в чем угодно»…

Мне очень понравился этот ответ, поскольку именно такое отношение я больше всего ценю в сотрудниках. Я взяла себе на заметку, что этот сотрудник готов помочь в любом деле и я могу на него рассчитывать, когда понадобится.

Сотрудники хотят:

• помогать компании, как могут, или когда необходимо.

ПЛАТНЫЕ УСЛУГИ

«Хочу попробовать обновить свою подписку на LinkedIn, чтобы размещать объявления о вакансиях»…

Думаю, это резонно. Я сама готова испробовать все, что может помочь нам привлечь новых клиентов. LinkedIn – это полезный инструмент для налаживания контактов, поскольку дает возможность проследить карьерную историю любого человека в базе контактов. Кроме того, он дает возможность легко наладить контакт с людьми, с которыми вы иначе не встретились бы и не познакомились.

Мы заплатим за обновленную версию LinkedIn для этого сотрудника и посмотрим, какие преимущества это нам даст. Если результаты будут положительными, мы подумаем над тем, чтобы обновить подписку для других сотрудников фронт-офиса.

Сотрудники хотят:

• искать новые способы улучшения результатов компании.

УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТОВ И КОНФЕРЕНЦИИ

«Мне бы хотелось посещать мероприятия, где можно завязать новые контакты, но в первый раз одна пойти не решусь. Я только в теории знаю, как можно установить личный контакт; деловые связи мне развивать еще не приходилось, но думаю, у меня это получится»… «Хотелось бы участвовать в конференциях по финансам, чтобы лучше понять бизнес и сектор»…

Это комментарии двух консультантов, которые хотят развиваться. Я могу их только уважать за это.

Налаживание деловых связей на мероприятиях бизнес-клубов или на конференциях – важная составляющая успеха нашего бизнеса. Требуется определенный опыт, чтобы достигнуть в этом деле определенного уровня комфорта. Почти все, кого мы встречаем на подобных мероприятиях, могут стать клиентами или кандидатами уже сейчас или в будущем. Соответственно, я решила, что сначала необходимо помочь обрести нужный опыт консультанту, чье высказывание приведено первым, а затем и другим сотрудникам.

Консультант, которому принадлежит второе высказывание, занимается подбором персонала, в основном, в области финансов, например, заместителей директоров по финансам, финансовых директоров и главных бухгалтеров. Для нее и других сотрудников, работающих с этим сектором, было бы полезно посетить конференцию или семинар, чтобы лучше понять особенности индустрии и, возможно, встретить потенциальных кандидатов или клиентов, с которыми они иначе бы не познакомились.

Сотрудники хотят:

• найти новые способы, которые могли бы помочь им повысить свою результативность для успеха компании;

• иногда выходить за рамки своей зоны

комфорта.

ОБРАЗОВАНИЕ

«Мне бы хотелось получить дополнительное образование в области управления персоналом»…

К сожалению, в этом случае мы не можем пойти навстречу пожеланию. Эта сотрудница не работает в области управления персоналом в нашей компании и не занимает должности HR-менеджера. Более того, стоимость такой программы для нас довольно существенна, в особенности учитывая экономический спад.

Если этот человек действительно мечтает получить образование в области управления персоналом и занять должность HR-менеджера, полагаю, он должен посещать вечерние курсы за свой счет. Если она достигнет желаемой цели собственными силами, возможно, получит большее удовлетворение.

Однако, я подумаю над тем, чтобы привлечь нашего HR-менеджера и организовать общий тренинг для всей команды, включая сотрудницу, которой принадлежит высказывание. Это поможет сотрудникам лучше понять, какую роль играет внутренний HR как в нашей компании, так и в большинстве компаний наших клиентов.

Сотрудники хотят:

• иногда чего-то, что не имеет отношения к их непосредственным обязанностям;

• повысить уровень своего образования;

• чего-то, что они не могут получить, по крайней мере, на месте работы в данное время.

БОЛЬШЕ РАБОТЫ И РАЗНООБРАЗНЕЕ

«Больше вакансий»… «Участвовать в новых проектах или тренингах или работать в других секторах, больше разнообразной работы»… «Я очень активный человек. Сообщила Наде, что могу работать с клиентами, и сейчас с ними работаю; открыта любым предложениям со стороны компании; считаю себя «палочкой-выручалочкой» в офисе»… «Мне нравятся трудные задания по подбору персонала, и еще хотелось бы работать в области маркетинга»… «Хотелось бы получить помощь в заданиях по подбору персонала, чтобы привыкнуть к этой работе»…

Если обеспеченность работой недостаточна, и сотрудники загружены не полностью, мне кажется, дополнительные задания, дополнительная нагрузка принесет пользу и сотрудникам, и компании. Я приняла к сведению приведенные выше комментарии и просьбы.

Последний ответ, приведенный выше, принадлежит одному из наших секретарей. Я спросила у нее, получала ли она задания от других подразделений в дополнение к ее непосредственным обязанностям секретаря. Она сказала, что никто не просит и не предлагает ей сделать что-нибудь дополнительно.

Я была удивлена. Потом я спросила ее, знает ли она, кому подчиняется и кто ее непосредственный начальник, на что она сказала, что не знает.

Я тотчас решила обе проблемы. Назначила менеджера, перед которым она будет непосредственно отчитываться, и попросила команду рекрутеров иногда давать ей задания, когда им потребуется помощь, но главным образом, чтобы помочь ей развиваться.

Даже если вы считаете, что ваша компания отлично организована, думаю, не помешает пройтись и проверить, так ли это. А еще лучше, как мне кажется, поговорить с сотрудниками с глазу на глаз, как я это сделала в данном случае.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/teri-lindeberg/v-poiskah-sovershenstva-kniga-o-tom-chego-hotyat-sotrudniki-ot-svoih-rabotodateley/?lfrom=931425718) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.