Центр оценки. Шаг за шагом. Навигатор по разработке и проведению читать онлайн - Юрий Михеев, Нина Рыжова

Центр оценки. Шаг за шагом. Навигатор по разработке и проведению

Юрий Александрович Михеев

Нина Евгеньевна Рыжова

Цель книги – рассказать широкой аудитории о том, как самостоятельно организовать и провести центр оценки (ассессмент-центр) или проверить качество работы провайдера.

Книга объединяет 10 последовательных шагов, этапов оценки, где описаны необходимые действия. На каждом этапе разбираются методические вопросы, которые чаще всего вызывают трудности у организаторов и исполнителей подобных проектов.

Это первое и единственное в России издание, где: Предложен план подготовки и проведения проекта с применением центра оценки. Даются рекомендации в соответствии с нормами российского стандарта центра оценки. Предложен способ планирования и измерения отдачи от проектов по оценке. Даются методические рекомендации по разработке заданий для центра оценки, приводятся примеры заданий.

Кузьмина Ирина Анатольевна, руководитель направления управления кадровым резервом, ОАО «Газпром нефть»: «Практичная, полезная, понятная, другими словами правильная книга, написанная настоящими профессионалами. В книге описаны, пожалуй, все возможные подводные камни и предложены конкретные советы по тому, как их избежать. Начинающим специалистам в области оценки и развития людей книга позволит в простой и лаконичной форме познакомиться с технологией разработки и проведения центров оценки и развития. Опытному читателю книга поможет структурировать все имеющиеся знания в простую схему из 10 шагов. И те, и другие, несомненно, оценят приятное дополнение – шаблоны писем, бланков, опросников, примеры упражнений – их легко можно переработать под собственные цели и задачи или использовать как есть».

Сергиенко Сергей Константинович, доктор психологических наук, профессор ГОУ ВПО «Государственный университет управления»: «Когда-то Андрей Макаревич, лидер рок-группы «Машина времени» и один из кумиров моего поколения, делил все песни (независимо от жанров и направлений) на «хорошие» и «плохие». Эта самая простая классификация применима и к книгам. Данная книга относится к «хорошим». Несомненным ее достоинством является четкое операционализированное описание метода центра оценки. Я с удовольствием буду использовать эту работу как учебное пособие в своих лекциях для бакалавров, магистров и слушателей курсов MBA.»

Грозина Екатерина Юрьевна, Заместитель директора по развитию, ННОУ “Учебный Центр ОАО Иркутскэнерго”, руководитель проектов по развитию персонала ОАО «ЕвроСибЭнерго»: Думаю, «Навигатор по разработке и проведению ЦО» для многих станет настольной книгой, а «10 шагов» организации ЦО, очень понятно и структурировано представленные, будут полезны как новичкам, так и опытным оценщикам для постоянной самопроверки. Кроме этого, книга, без сомнения, устанавливает высокую планку в качестве проведения ЦО и является необходимым методологическим материалом для обеспечения соответствия российскому стандарту центра оценки».

Рыжова Н.Е., Михеев Ю.А

Центр оценки шаг за шагом. Навигатор по разработке и проведению

Проект Группы Компаний «Институт Тренинга – АРБ Про»

От авторов

Мы очень рады, что эта книга, над которой мы работали в течение двух лет, теперь найдет своих читателей.

Когда мы начинали работать над книгой, российский рынок оценки персонала был гораздо менее структурирован. На тот момент еще не был разработан Российский стандарт центра оценки. Мы ставили перед собой задачу написать книгу, которая поможет специалистам по управлению персоналом самостоятельно организовать центр оценки и проверить, насколько провайдер (или команда внутренних специалистов) действует в соответствии с требованиями к подобным проектам.

В 2013 году инициативная группа консультантов взялась за разработку стандарта центра оценки, и один из авторов книги Юрий Михеев принял в этом участие. После выпуска стандарта мы внесли ряд уточнений в текст книги, привели его в полное соответствие с принятыми профессиональным сообществом нормами.

Мы хотим поблагодарить наших коллег и партнеров, которые приняли участие в создании книги. Евгения Доценко – за идею представить книгу в логике «10 шагов», за помощь в ее создании, за советы и идеи. Анну Грибанову – за поддержку первого электронного издания. Коллег по рынку за продуктивную совместную работу в ходе разработки Российского стандарта центра оценки (http://hrdevelopment.ru/federations/f_assess/02.pdf (http://hrdevelopment.ru/federations/f_assess/02.pdf)), которая во многом мотивировала к написанию этой книги. Сотрудников компании Герофарм – за первые позитивные отзывы о книге. Соню Доросс – за помощь в создании обложки, весь коллектив ООО ««Студия 101» за помощь в подготовке книги к изданию. Спасибо нашим родным и близким за то, что они были рядом и поддерживали нас!

Нина и Юрий

О книге и ее авторах

Раз эта книга оказалась у вас в руках, вы собираетесь самостоятельно проводить или создавать центры оценки. Или, возможно, вы планируете привлечь консалтинговую компанию для проведения проекта и считаете своим долгом разобраться в теме. Мы рады, что вы обратились к нашей книге в любой из этих ситуаций.

Конечно, по теме компетенций и их оценки написано множество прекрасных книг, и авторов некоторых из них мы не можем не упомянуть. Это и Л. Страдвик, уделившая особое внимание обучению наблюдателей-экспертов; и Спенсер Л. и Спенсер С., создавшие книгу про компетенции; и авторы лучших, на наш взгляд, книг про разработку и проведение центров оценки и центров развития: Баллантайн И., Пова Н. «Центры оценки и развития», Кляйнманн М. «Ассессмент-Центр», Вудраф Ч. «Центры развития и оценки».

Однако в последние годы ритм жизни растет, времени на изучение нового остается все меньше. В Европе и Америке большую популярность приобретают издания, которые позволяют в короткие сроки разобраться с той или иной технологией и корректно применить ее на практике. Свою задачу мы видим в том, чтобы структурировать имеющиеся знания, а также рассказать про наш практический опыт разработки и проведения центров оценки и центров развития. Мы постарались сделать так, чтобы вы могли найти в одной книге ответы на все ключевые вопросы, которые нередко возникают при реализации таких проектов.

Нам вместе предстоит пройти 10 шагов. На каждом шагу мы кратко описываем перечень мероприятий, которые необходимо осуществить, и уделяем особое внимание тем методическим вопросам, в которых чаще всего на практике возникают трудности.

Мы стремились написать эту книгу так, чтобы ее с удовольствием читали как те, кто впервые заинтересовался оценкой персонала, так и профессионалы. Мы сознательно ушли от формата строго научной литературы для того, чтобы привлечь широкий круг читателей и разъяснить основные принципы, без реализации которых центр оценки (он же ассесмент-центр или ЦО) не даст валидных результатов.

Отдельное внимание мы уделим вопросу оценки ROI (возврата на инвестиции) в оценочных проектах. Увы, проекты с применением технологии ассессмент-центров зачастую реализуются с нарушениями базовых принципов (что приводит к снижению валидности), без учета специфики компании, а порой – и без чётко сформулированной цели!

Огромное количество ресурсов уходит как на подготовку, так и на проведение центров оценки и центров развития. Компании тратят колоссальные бюджеты и время сотрудников, оценивая руководителей, резервистов или внешних кандидатов, получая порой сомнительный результат или не используя его в дальнейшем. Применение ROI-методологии позволит вам избежать неоправданных вложений в оценочные мероприятия.

Авторский коллектив имеет многолетний опыт проведения центров оценки и центров развития самых разных форматов под разные задачи. В книге предлагается как широкий пласт теории, которая поможет максимально глубоко изучить методологию, лежащую в основе центров оценки, так и большое количество примеров и реальных жизненных ситуаций, с которыми мы столкнулись (или «почти столкнулись») в ходе нашей работы.

Мы: Нина Рыжова, Юрий Михеев, Евгений Доценко – занимаемся разработкой и проведением центров оценки и центров развития в таком составе в ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» уже более 15 лет. За это время мы работали с российскими коммерческими предприятиями, с представительствами транснациональных компаний в РФ и с окологосударственными структурами. Мы сталкиваемся с самыми разнообразными запросами в нашей работе: от оценки компетенций до глубокой диагностики потенциала сотрудников. Равно как и масштаб проектов может сильно отличаться: в некоторых ситуациях мы стартуем с разработки модели компетенций и заканчиваем передачей программы центра оценки «под ключ», в других – проводим оценку небольшой группы сотрудников своими силами. Соблюдая требования конфиденциальности, принятые в консалтинговом бизнесе, мы не всегда можем упоминать названия компаний, которые описаны в примерах. Надеемся, что наши читатели отнесутся к этому с пониманием.

В 2012 году группа консультантов и профессионалов в области оценки начала разработку российского стандарта центра оценки. Юрий Михеев представлял нашу команду в этой работе. В 2013 году российский стандарт центра оценки был представлен в журнале «Организационная психология» ко всеобщей радости профессионалов в области оценки персонала. В этой книге используются терминология и принципы, описанные в принятом стандарте. Этот стандарт – общероссийский, а не внутриорганизационный документ, который является культурной и этической нормой. Это означает, что профессиональному сообществу предлагается принять правила и требования стандарта добровольно, хотя он и не является юридической нормой. Стандарт является научно обоснованным документом, и все его положения, описывающие метод ЦО, представляют собой практическое руководство. Они задают минимальный объем требований к ЦО. Если хотя бы одно из них не учтено при подготовке, проведении и представлении результатов оценки, то программа оценки не может называться ЦО. Мы будем ссылаться на них по мере необходимости[1 - Российский стандарт центра оценки. Журнал «Организационная психология», № 2, 2013.].

Какую пользу я получу от этой книги?

Раз уж мы с самого начала заговорили об отдаче на инвестиции, давайте попробуем понять, что вы сможете получить, инвестировав свое время в прочтение этой книги. Мы предлагаем проверить себя и пройти короткий тест на знания, необходимые для разработки и проведения центра оценки или центра развития.

1) Отметьте все пункты, которым обязательно должен соответствовать центр оценки:

A. Наличие четких критериев для оценки, определяемых требованиями работы.

B. Предварительное интервью по компетенциям.

C. Оценивается поведение в смоделированных ситуациях, близких к реальным.

D. Использование психологических тестов.

E. Несколько участников.

F. Единые условия для всех участников.

G. Подготовленные наблюдатели-эксперты.

2) Можно ли провести центр развития без наблюдателей-экспертов, силами одного ведущего?

A. Да.

B. Нет.

3) В каких ситуациях следует использовать центр развития?

A. Отбор при найме.

B. Принятие решения о назначении на должность.

C. Создание установки на модульную программу обучения.

D. Создание индивидуального плана развития.

E. Изменение заработной платы.

F. Чтобы взбодрить сотрудников.

G. Принятие решения об увольнении сотрудника.

4) Цели для оценки ROI центра оценки невозможно поставить на…

A. Уровне 0, т. к. качество центра оценки нельзя измерить.

B. Уровне 1, т. к. в оценочных мероприятиях нам не важна реакция участников.

C. Уровне 5, т. к. рассчитать финансовую выгоду от проекта по оценке невозможно.

D. Можно поставить на всех уровнях.

5) Отметьте все поведенческие индикаторы, которые сформулированы некорректно:

A. Берет на себя дополнительную работу.

B. Не думает о других.

C. Убеждается, что задача понята подчиненным правильно.

D. Предлагает новые идеи, выходящие за рамки существующей деятельности.

E. Способен принимать нестандартные решения.

6) Выберите верное определение центра оценки

A. Центр оценки (ассессмент центр) – комплексный метод диагностики текущей успешности в профессиональной деятельности, включающий набор различных частных методов, основой которого является оценка поведения участников группой наблюдателей-экспертов в моделирующих упражнениях.

B. Центр оценки (ассессмент центр) – комплексный метод диагностики потенциальной успешности в профессиональной деятельности, включающий набор различных частных методов, основой которого является оценка поведения участников группой наблюдателей-экспертов в моделирующих упражнениях.

7) Что такое план наблюдения?

A. Это план, в котором указано, каких именно участников в каждом упражнении оценивают конкретные наблюдатели-эксперты.

B. Это план, в котором указано, какие компетенции оцениваются в ходе центра оценки.

C. Это план-тайминг на день.

8) Как расшифровывается «НОКО»?

A. Это характеристики наблюдателей-экспертов: наблюдательность, ответственность, корректность, обучаемость.

B. Это процесс работы наблюдателей-экспертов: наблюдение, описание, классификация, оценка.

9) Кто принимает решение об итоговой оценке компетенций участника?

A. Тот, кто наблюдал этого участника в большем количестве упражнений.

B. Ведущий центра оценки.

C. Решение принимается коллегиально всеми наблюдателями-экспертами и должно быть обосновано конкретными наблюдениями.

10) Когда рекомендуется проводить сведение оценок?

A. На следующий день после проведения центра оценки.

B. Сразу по завершении центра оценки.

C. Через неделю после проведения центра оценки.

А теперь проверьте себя!

Если вы дали 3 неверных ответа и более, вероятнее всего, эта книга будет вам очень полезна и в случае, если вы разрабатываете и проводите центры оценки самостоятельно, и если вы заказываете эти услуги у внешних провайдеров.

Определения и сокращения

Определения

Администратор центра оценки – сотрудник, который организует техническую часть процедуры центра оценки (ЦО). В его обязанности входит подготовка помещений для проведения ЦО, контроль регламента ЦО, организация питания участников ЦО, подготовка, выдача и сбор материалов ЦО и т. п.

Анализ профессиональной деятельности – сбор информации о ключевых задачах и образцах целевой

профессиональной деятельности. Полученная информация является основой для определения набора компетенций/критериев, необходимых для успешного выполнения этой деятельности, а также для выбора или разработки методик оценки.

Валидность ЦО – обоснованность и пригодность применения программы ЦО в конкретных условиях.

Валидность содержательная – это степень соответствия моделирующих упражнений ЦО, разработанных образцов поведения и компетенций/критериев набору ключевых действий и задач профессиональной деятельности.

Валидность конструктная – это степень обоснованности того, что в ЦО действительно измеряются заданные и соответствующие научным представлениям компетенции/критерии. Конструктная валидность позволяет обосновать тот факт, что оценка, выставленная наблюдателем-экспертом, корректно спрогнозирует, насколько поведение участника будет соответствовать компетенциям/критериям, выявленным в ходе анализа профессиональной деятельности.

Валидность критериальная – это определенная статистическими методами степень соответствия результатов конкретной программы ЦО и показателей успешности деятельности, которые рассматриваются как объективные в соответствующей профессиональной среде. Показатели успешности деятельности должны определяться на подготовительном этапе ЦО. Оценка критериальной валидности возможна только по прошествии определенного времени после окончания ЦО.

Ведущий ЦО – специалист, который отвечает за содержательную часть проведения ЦО и организацию процедуры сведения оценок.

Дизайнер ЦО – специалист, который разрабатывает программу ЦО.

Задание ситуационной диагностики – см.моделирующее упражнение.

Классификация – отнесение описанных примеров поведения к образцам поведения и далее к компетенциям/критериям.

Компетенция/критерий – это группа образцов поведения, связанных с успешностью профессиональной деятельности. Образцы группируются на основе их смыслового сходства/различия. В практике ЦО понятия «компетенция» и «критерий» не различаются.

Моделирующее упражнение (задание) – метод деловой игры, который позволяет воспроизводить (моделировать) наиболее значимые поведенческие аспекты профессиональной деятельности.

Наблюдатель-эксперт ЦО (или «наблюдатель») – специалист, который наблюдает, описывает, классифицирует и оценивает поведение (НОКО) участников ЦО.

Наблюдение – отслеживание примеров поведения участников во время проведения упражнений.

Непосредственно наблюдаемое поведение – поведение (вербальное и невербальное) участника в ЦО, доступное восприятию наблюдателя-эксперта без искажения и потери информации.

НОКО – последовательность действий наблюдателя-эксперта в ходе проведения моделирующих упражнений. Состоит из четырех этапов: наблюдение (Н), описание (О), классификация (К) и оценка (О) поведения. По своему типу НОКО относится к независимой экспертной оценке.

Образец поведения (поведенческий индикатор) – типизированный (устойчивый и регулярно проявляющийся) пример успешного или неуспешного поведения. Группа образцов поведения составляет содержание компетенции/критерия.

Обратная связь – представление итоговых результатов оценки заказчикам и участникам, целью которого является обеспечение принятия результатов ЦО.

Описание – точная регистрация примеров поведения в протоколе наблюдения.

Оценка – определение уровня выраженности компетенции/критерия на основе используемой шкалы.

План наблюдения – это таблица, в которой указано, каких именно участников в каждом упражнении оценивают конкретные наблюдатели-эксперты. В плане отмечаются помещения, в которых проводится каждое упражнение, а также кто из участников и наблюдателей работает в этом помещении.

Показатель эффективности деятельности – независимая от результатов ЦО оценка участника, которая рассматривается как объективная в соответствующей профессиональной среде.

Пример поведения – способ решения задач профессиональной деятельности, доступный непосредственному наблюдению и объективной регистрации (описанию). Различают два типа примеров поведения: а) проявляющиеся в реальной профессиональной деятельности работника, б) демонстрируемые участником в моделирующих упражнениях ЦО.

Программа ЦО – это методическое описание ЦО. Она регламентирует проведение конкретного ЦО.

Профессиональная деятельность – трудовая деятельность, соответствующая принятым в обществе нормам, в том числе требованиям к эффективности деятельности и квалификации исполнителей.

Разработчик моделирующих упражнений ЦО – специалист, который создает моделирующие упражнения для ЦО.

Расписание ЦО – последовательность и точное время начала/окончания упражнений и других методик.

Ролевой игрок – выступает в качестве партнера участников ЦО в упражнениях, моделирующих взаимодействие. В качестве ролевого игрока может выступать как специально подготовленный актер, так и наблюдатель-эксперт, прошедший дополнительное обучение.

Сведение оценок – процедура интеграции индивидуальных экспертных оценок. Упражнение – см. моделирующее упражнение.

Центр оценки (ассессмент центр, ЦО) – комплексный метод диагностики потенциальной успешности в профессиональной деятельности, включающий набор различных частных методов, основой которого является оценка поведения участников группой наблюдателей-экспертов в моделирующих упражнениях. При решении задач развития вместо термина ЦО может использоваться центр развития (девелопмент центр).

Шкалы оценки поведения в ЦО – правила определения уровня выраженности компетенции/критерия. При оценке поведения в ЦО используются шкалы порядка[2 - Российский стандарт центра оценки Журнал «Организационная психология», № 2, 2013.].

Сокращения

ЦО – центр оценки.

ЦР – центр развития.

НОКО – наблюдение, описание, классификация, оценка.

ROI – return on investments (возврат на инвестиции).

Центры оценки и центры развития

Поводы для проведения центра оценки и центра развития

Центр оценки может выть полезен компании, если…

Необходимо решить одну из задач:

1. Отбор (внешний найм, ротация, отбор в кадровый резерв, отбор в управленческую команду).

2. Формирование управленческой команды.

3. Определение направлений индивидуального развития для ключевых сотрудников (напр., составление индивидуальных планов развития (ИПР), профориентация).

4. Разработка программ корпоративного обучения (ЦО позволяет выявить общие проблемные области у сотрудников).

5. Разработка профилей должностей (ЦО дает возможность оценить уровень компетенций у лучших исполнителей и использовать эти данные как ориентир)[3 - Российский стандарт центра оценки Журнал «Организационная психология», № 2, 2013.].

Следует помнить, что цель ЦО – оценка потенциальной успешности в профессиональной деятельности. Эта деятельность может быть задана конкретно (напр., должность в организации) или по типу деятельности (напр., определенный уровень управления).

В ЦО не должна оцениваться эффективность выполнения человеком его текущих должностных обязанностей. Даже в ситуации отбора на конкретную должность в ЦО оценивается

потенциальная успешность участника, а не его прошлые результаты.

Имеет смысл провести центр развития вместо центра оценки, ЕСЛИ…

Российский стандарт ЦО допускает вариант обучения в процессе ЦО (напр., развитие оцениваемых в ЦО компетенций/критериев, профессиональная адаптация). В этом случае результаты ЦО не могут быть использованы для задач отбора. Мы предлагаем называть такой формат центром развития.

Поводы для проведения центра развития:

1. Самостоятельное планирование сотрудником своего развития.

2. Создание установки на предстоящую программу обучения.

3. Повышение мотивации на собственное развитие у сотрудников.

4. Внутриорганизационные изменения, предполагающие увеличение ответственности сотрудника за свое развитие (напр., внедрение подхода 70-20-10).

Что такое центр оценки?

Центр оценки (ассессмент центр) – комплексный метод диагностики потенциальной успешности в профессиональной деятельности, включающий набор различных частных методов, основой которого является оценка поведения участников группой наблюдателей-экспертов в моделирующих упражнениях. При решении задач развития вместо термина ЦО может использоваться центр развития (девелопмент центр)».

Самое важное слово в этом определении – «потенциальной». Чаще всего, задачи ЦО предполагают поиск наиболее подходящих сотрудников на те или иные позиции. Например, типичен запрос: «Кто из этих специалистов справится с управленческими задачами?» Скорее всего, специалисты имеют весьма ограниченный опыт такой работы, и задача ЦО – проверить потенциальную успешность в новой деятельности.

При этом деятельность может быть задана достаточно чётко (определенная должность) или относиться к определенному уровню (напр., линейный менеджер, топ– менеджер).

Рисунок 1. Признаки ЦО

На основе Российского стандарта ЦО, 2013

В ЦО не оценивается эффективность выполнения человеком своих текущих обязанностей. Для этого в компаниях есть другие процедуры. Хорошая команда, проводящая ЦО, оценивает именно потенциальную успешность и не ориентируется на прошлые результаты участников.

Моделирующие упражнения (основа ЦО) должны быть разработаны с учетом требований деятельности и имитировать ее. Это позволяет наиболее точно определить, насколько успешен будет сотрудник в реальной работе. Более подробно про требования к моделирующим упражнениям мы поговорим в главах, посвященных разработке ЦО.

Термин «моделирующее упражнение» введен Российским стандартом ЦО в 2013 г. Мы полагаем, что корректнее было бы использование термина «моделирующее задание», т. к. слово «упражнение» предполагает, что мы тренируем, упражняем тот или иной навык. В центре оценки задачи обучения не ставятся, скорее мы создаем условия, чтобы человек мог проявить те или иные компетенции, поэтому термин «задание» был бы более уместен. Тем не менее, российский рынок принял такое условное обозначение, и мы будем далее в этой книге следовать общепринятой терминологии. При проведении центра оценки мы считаем важным использовать именно термин «задание», так как это формирует корректное понимание происходящего у участников ЦО.

Как же понять, является ли предлагаемая процедура оценки полноценным ЦО? Вы можете ориентироваться на ряд признаков, приведенных ниже.

Процедура не является ЦО, если:

На основе Российского стандарта ЦО, 2013

Особенность ЦО в том, что они, объединяя множество методов, позволяют оценить несколько составляющих:

? Особенности личности и потенциала человека (с помощью личностных тестов).

? Знания (с помощью тестов на знания).

? Навыки (с помощью моделирующих упражнений).

? Компетенции (с помощью интервью по компетенциям и моделирующих упражнений).

Измерив эти параметры в совокупности, можно наиболее точно определить сильные стороны и области, требующие развития. Кроме того, оценка потенциала позволяет ответить на вопросы:

? Есть ли основания полагать, что сотрудник будет развивать те или иные компетенции?

? Насколько сотруднику будет легко или сложно делать то, что он продемонстрировал в моделирующих упражнениях?

? Насколько ему будет комфортно заниматься той или иной деятельностью?

? Ключевой вопрос: насколько человек будет успешен в этой деятельности?

ЦО могут проводится в двух форматах: групповом и индивидуальном.

Центр оценки с одним участником

Есть ряд ситуаций, когда проведение группового ЦО нецелесообразно:

1. Нужно оценить всего одного сотрудника или кандидата.

2. Нет возможности собрать всех участников в одно время и в одном месте.

3. Включение участника в группу нецелесообразно и снизит эффективность оценки (напр., мы не рекомендуем включать директора департамента в группу его непосредственных подчиненных).

Обычно ЦО с одним участником проводится для руководителей высшего звена или при оценке небольшого количества кандидатов. В этом случае арсенал инструментов ситуационной диагностики у ведущих немного уменьшается. Затруднительно будет пригласить 4–5 ролевых игроков для проведения совещания или командной игры. Поэтому мы рекомендуем использовать моделирующие упражнения (задания), предполагающие участие максимум двух ролевых игроков одновременно. Формально, с момента принятия Российского стандарта центра оценки, ассессмент одного участника не является центром оценки.

Для того, чтобы компенсировать нехватку групповых заданий, можно:

1. Дополнить оценку интервью по компетенциям (Competency Based Interview).

2. Добавить оценку 360 градусов по компетенциям, которые трудно будет замерить в ходе моделирующих упражнений.

Центры оценки с группой участников

Этот формат используется для оценки группы людей. Обычная группа состоит из 8-10 участников, которые проходят оценку по одним и тем же критериям.

В ходе ЦО участники выполняют моделирующие упражнения (задания ситуационной диагностики), предлагаемые ведущим. Задания могут быть как индивидуальными, так и групповыми. В каждом задании за каждым участником ведется наблюдение. Наблюдатели-эксперты фиксируют поведение участников в ходе заданий, проводят короткие интервью после их окончании.

Моделирующие упражнения могут дополняться тестированием, оценкой 360 градусов, интервью по компетенциям.

Особенность центра оценки в том, что участники не получают никакой обратной связи в ходе выполнения заданий.

Полученная в ходе наблюдений и из других источников информация классифицируется по компетенциям, затем по каждой компетенции выставляется итоговая оценка. В российской практике почти всегда по завершении центра оценки участникам предоставляется обратная связь. Мы считаем обратную связь по результатам ЦО обязательной.

Что такое центр развития?

Изначально моделирующие упражнения применялись именно для оценки. В скором времени компании, проводящие центры оценки, обнаружили, что существенной составляющей результата такой диагностики стал рост мотивации сотрудников на собственное развитие. Дело в том, что сотрудники, сталкиваясь с типичными ситуациями для той или иной деятельности, сами осознают, что у них получается лучше, что – хуже. Они имеют возможность сравнить себя с другими сотрудниками, что не

всегда удается в реальной деятельности.

Современные центры развития так же, как и центры оценки, предполагают участие группы людей в моделирующих упражнениях (заданиях ситуационной диагностики), а наиболее инновационные форматы выглядят, как полноценная симуляция бизнеса. В ряде случаев, можно проводить центры развития на основе бизнес-симуляций, которые создают целостный контекст всей работы, и участники «с головой» погружаются в процесс производственного, торгового или проектного бизнеса, обеспечивая его работу и планируя собственное развитие.

Центры развития не всегда требуют участия наблюдателей-экспертов и не так «строги» к точности, как центры оценки. Дело в том, что основная задача центров развития – формирование у сотрудников установки на развитие, мотивационный толчок в этом направлении. Конечно, важно и направление этого движения, поэтому процедура оценки является обязательным элементом, который сопровождает процесс и является основой для обратной связи.

В ситуации, когда существует острый дефицит квалифицированных специалистов и руководителей на рынке труда, задачи оценки неизбежно сдвигаются от выбора лучшего кандидата к развитию тех, кто уже зарекомендовал себя. Ориентация на внутренние источники найма в последние годы значительно выросла и будет расти дальше. Поэтому центры развития приобретают все большую популярность, и их основной задачей становится направить развитие сотрудника и побудить его прилагать усилия к своему развитию.

Оценка в ходе центров развития может осуществляться в четырех форматах и их сочетаниях:

1. Оценка со стороны наблюдателей-экспертов.

2. Самооценка.

3. Оценка со стороны других участников.

4. Оценка со стороны ведущего.

Оценка со стороны ведущего обычно наименее структурирована, т. к. составлять протоколы на всех участников и одновременно вести программу не представляется возможным. Роль ведущего скорее заключается в том, чтобы обратить внимание всей группы на отчетливо эффективные действия или, наоборот, на ошибки всей группы в целом. Обратная связь, предоставляемая группе со стороны ведущего, нужна, прежде всего, для того, чтобы управлять процессом выполнения заданий и групповой динамикой в ходе проведения центра развития. ЦР тем и отличаются от ЦО, что позволяют участникам получать обратную связь уже в ходе процедуры, а значит, появляется возможность изменить свое поведение сразу и посмотреть, к каким результатам это приведет! Есть и другой подход к разграничению ЦО и ЦР. Так, в Британском стандарте указано, что центр развития – это ЦО с развивающей беседой в конце. В российской практике ЦО чаще всего сами по себе уже предполагают предоставление обратной связи участникам, поэтому мы под центром развития будем понимать процесс оценки, когда участники получают обратную связь уже в ходе выполнения заданий и могут корректировать свое поведение на ее основе.

Самооценка должна проводиться структурировано в выделенное для этого время. Следует учитывать, что самооценка не является достаточной для формирования направлений развития. Поэтому рекомендуется дополнять ее оценками со стороны других участников. Сочетание этих двух подходов поможет сотруднику обратить внимание на несоответствие его представлений о себе реальности, или же, наоборот, подтвердит его представления о себе, предоставив дополнительную информацию со стороны.

В ряде случаев к процессу обратной связи привлекаются наблюдатели-эксперты. Наиболее эффективен формат, в котором наблюдатели «проговаривают», что происходило в ходе выполнения задания, кто и как действовал на разных этапах. Рассказ наблюдателя-эксперта звучит в фоне, пока участники заполняют бланки самооценки и оценки коллег. Это помогает группе вспомнить, что именно происходило и в какой последовательности, как действовали участники. Наблюдатели-эксперты особенно важны в ЦР, в которых участвуют сотрудники разных статусов, т. к. они помогают сохранять объективность оценок. Роль наблюдателей в том, чтобы акцентировать внимание на фактах, снижая таким образом влияние статусных различий.

В нашей практике были ситуации, когда один из участников стабильно получал от своих коллег завышенные оценки в ходе центра развития. Это было связано с тем, что он занимал более высокую должность в структуре компании, и остальные сотрудники были ««задавлены» его авторитетом.

Они опасались высказывать свое мнение о том, что следует скорректировать в своем поведении этому более статусному сотруднику. В итоге они говорили только о позитивных сторонах и не упоминали о том, что ему не удавалось в ходе ЦР. Внешние наблюдатели в этой ситуации включались в процесс подачи обратной связи, давали свои комментарии, в первую очередь, о том, что этому участнику НЕ удавалось. Они помогали другим участникам ЦР в ходе подачи обратной связи: разделяли с ними ответственность за негативную обратную связь, приводили примеры в пользу более низких оценок. Для нас, как для организаторов ЦР, было не столь важно поставить сотруднику ««низкий балл», важнее было донести до него примеры его не самых оптимальных действий и показать их влияние на других людей и на ход решения задач.

Возможен и формат обратной связи только со стороны независимых наблюдателей-экспертов. Основное отличие от центров оценки в этом случае – регулярная обратная связь в ходе всего ЦР, а не только по его завершении.

Кто ответственен за результаты центра развития?

В ЦР на участников возлагается большая ответственность, чем в ЦО. Оно и понятно, ведь речь идет об их собственном развитии. В этом смысле роль ведущих и наблюдателей-экспертов немного смещается. Если в ЦО они отвечают за точность оценок и выводов, то в ЦР – за создание условий для развития, а именно:

? за своевременную развивающую обратную связь;

? за помощь в осознании эффективного и неэффективного поведения;

? за принятие участниками ответственности за собственное развитие.

Варианты подведения итогов центра развития:

? участник самостоятельно готовит отчет по итогам: выставляет себе оценки, делает выводы, планирует действия по своему развитию;

? участник самостоятельно выставляет итоговые оценки, делает выводы и составляет план действий. Далее, в ходе индивидуальной встречи с наблюдателем-экспертом, выводы и планы развития могут быть скорректированы.

Поскольку роль участников в подведении итогов существенна, очень важно в начале ЦР задать им эту установку. Часто в ходе ЦР участникам предлагается для заполнения определенная форма – план индивидуального развития, в которой они фиксируют, что будут делать дальше для развития своих компетенций. Эта форма может быть устроена по-разному в разных компаниях, иметь разную структуру. Оптимально, если структура этой формы удобна и понятна участникам, помогает зафиксировать действия по развитию, их предполагаемые результаты и сроки.

Кроме того, важно учитывать реалистичность формы плана индивидуального развития. Например, если мы включаем в форму раздел «Тренинги», значит мы побуждаем участников что-то туда написать. Если тренингов в компании нет в принципе, то мы побуждаем людей к формальному заполнению

строки, фиксации тех мероприятий, которые компания не сможет поддержать, а участник, скорее всего, не сможет реализовать. Подумайте заранее о том, что может быть зафиксировано в действиях по развитию. Например, участники могут спросить на ЦР, какие есть тренинги в компании на ту или иную компетенцию: вы должны суметь ответить на эти вопросы. Ведущий должен уметь подсказать, что можно записать в план развития (с учетом возможностей компании и принятой практики развития персонала именно в этой компании).

Здесь мы кратко описали особенности проведения ЦР. При этом разработка основы ЦР – моделирующих упражнений – принципиально не отличается от разработки основы для ЦО. Об этом – далее в книге.

При дизайне ЦР необходимо планировать не только сами упражнения, но и шаги по оценке и подаче обратной связи.

Что выбрать: центр оценки или центр развития

Рисунок 2. Ориентиры для выбора ЦО или ЦР

Важен ответ на вопрос: КОГДА нужны люди, соответствующие критериям? Если ответ «сейчас», вам нужно создать проект с элементами оценки. Если ответ «через два года» – в проекте, так или иначе, должны быть элементы центра развития.

Центр оценки всегда направлен на принятие решений в области управления персоналом (найм, зачисление в резерв, увольнение, продвижение, назначение, направление на обучение). Центр развития не решает такие задачи. Он является инструментом планирования личного и профессионального развития и его поддержки.

Оценка отдачи для бизнеса от проведения центра оценки

Центр оценки получил широкое распространение с момента своего появления. Основные причины этого – строгий научный подход в основе его конструирования и проведения, а также высокая точность прогнозов успешности участников. В социальных науках основным критерием качества измерительного инструмента считают валидность. Поскольку центр оценки является таким инструментом, он нуждается в проверке. Множество исследований валидности центров оценки проводилось разными группами специалистов. Информацию об этом можно найти в исчерпывающем обзоре, сделанном Мартином Кляйнманном[4 - Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. Мартин Кляйнманн. Из-во: Гуманитарный центр. 2004 г.].

Валидность метода центра оценки доказана в ряде исследований, однако, как читатель сможет увидеть в главах, посвященных описанию метода, он допускает большое разнообразие и дает много свободы тем, кто создает и проводит центры оценки. При проведении центров оценки мы можем использовать разные задания для измерения схожих параметров и схожие задания для измерения различных параметров, позволяющих сделать достоверный прогноз эффективности выполнения оцениваемым сотрудником работы. Кроме того, мы можем влиять на ход проведения центра оценки множеством способов.

Степень стандартизации центра оценки гораздо ниже, чем, например, у психологических тестов. Именно в этом преимущество метода: мы можем максимально адаптировать его под конкретные задачи. Но в этом же кроется и его слабость: в процессе создания и проведения центра оценки легко нарушить принципы, по которым он должен строиться. Для того, чтобы у пользователей и разработчиков центров оценки были ориентиры, в ряде стран мира созданы стандарты разработки и проведения центров оценки[5 - Arbeitskreis Assessment Center e.V. (2004). Standards der Assessment Center Technik. Hamburg, DeutschlandAssessment Center Study Group. (2007). Guidelines for Assessment and Development Centers in South Africa (4th ed.).International Task Force on Assessment Center Guidelines (2000). Guidelines and ethical considerations for assessment center operations. Public Personnel Management, 29, 315–331.International Task Force on Assessment Center Guidelines (2009). Guidelines and ethical considerations for assessment center operations. International Journal of Selection and Assessment, 17(3), 243–254.The British Psychological Society (2005). Design, implementation and evaluation of assessment and development centres. Best practice guidelines]. В РФ такие стандарты так же разработаны ведущими поставщиками, представителями академического сообщества, в том числе автором этой главы. Эти стандарты призваны обеспечить максимально возможное качество каждой конкретной реализации центра оценки. Стандарт РФ можно найти в журнале «Организационная психология» № 2 от 2013 года[6 - Журнал «Организационная психология», № 2, 2013.].

На практике доказать или опровергнуть валидность конкретной реализации центра оценки крайне трудно и дорого, т. к. это потребует создания условий, не совпадающих или даже противоречащих задачам бизнеса. Например, в классическом исследовании валидности центров оценки, проведенном в AT&T в середине прошлого века ни кандидатам, ни руководителям результаты оценки не сообщались в течение нескольких лет после оценки, судьбу каждого участника отслеживали в течение 15 лет и более и т. д. Смоделировать такую ситуацию в реальных проектах не представляется возможным.

Однако оценивать пользу и отдачу для бизнеса от применения центра оценки необходимо. Особенно это актуально в случае оценки большого количества сотрудников, требующей существенного вложения ресурсов компании.

Для проектов, связанных с обучением и развитием, технологии оценки эффективности предложили Дж. Филлипс[7 - The British Psychological Society (2005). Design, implementation and evaluation of assessment and development centres. Best practice guidelines] и Д. Киркпатрик[8 - Kirkpatrick, D. L. (1998). Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.]. По приведенным ссылкам вы найдёте исчерпывающую информацию об этих технологиях. Мы предлагаем использовать подход Дж. Филлипса для оценки отдачи от вложения в центр оценки.

Цели центра оценки:

1. Определить, насколько участник соответствует требованиям, и принять решение об отборе/назначении на должность участника.

2. Разработать план развития участника.

3. Мотивировать участника развивать свои компетенции.

Для центра развития, как одной из ветвей эволюции центра оценки, цели звучат так:

1. Разработать план развития участника.

2. Мотивировать участника развивать свои компетенции.

3. Сформировать нужное поведение.

Для того, чтобы оценить отдачу от вложений в центр оценки, в соответствии с подходом Филлипса, необходимо ставить цели и измерять результаты на 5 уровнях. В нашей адаптации для центров оценки вы можете ознакомиться с ними на следующей странице.

Изначально методология ROI Дж. Филлипса была разработана для планирования и оценки отдачи от обучающих проектов. Центр оценки не решает задачи обучения, но оценить отдачу от его применения можно с помощью ROI подхода. Одна из особенностей ЦО – более четко сформулированные требования к качеству проведения. Она дает нам возможность ввести еще один уровень оценки: уровень 0 – качество реализации центра оценки.

Ниже в Табл. 2 более подробно описано, как применять ROI методологию Дж. Филлипса к планированию и измерению отдачи от центра оценки для бизнеса.

В практике применения ROI методологии далеко не всегда планирование и измерение происходят на всех уровнях. По данным ROI Institute™ только 4 % компаний, которые они исследовали, оценивают все уровни вплоть до пятого. Большинство ограничивается более низкими уровнями оценки отдачи от проектов, связанных с развитием персонала. Основные причины – трудоемкость процесса оценки и его методическая сложность. Однако это не означает, что инвестиции в оценку ROI не оправданы.

Ценность подхода в том, что, даже начав планировать и измерять отдачу с 3-го или

4-го уровня, мы повышаем ценность проекта для бизнеса. ROI методология – это, в первую очередь, инструмент, позволяющий управлять отдачей для бизнеса, и лишь во вторую – инструмент оценки результатов проекта.

Планирование проекта в логике ROI дает специалистам в области управления персоналом дополнительные аргументы в пользу проведения центра оценки или центра развития, что важно при продаже проекта руководству компании.

ROI методология для центров оценки

В таблице 2 мы предлагаем адаптированную для центров оценки ROI методологию.

Таблица 2. Планирование и оценка отдачи от центра оценки

Уровень 0. Качество реализации центра оценки

Центр оценки предъявляет высокие требования к использующим его специалистам. Для того, чтобы качественно реализовать центр оценки, все специалисты должны быть обучены, точно знать порядок своих действий и уметь реализовывать каждый этап центра оценки.

В этой книге и в многочисленных работах, посвященным центрам оценки, изложены основы технологии проведения ЦО, которой необходимо следовать, чтобы создать и качественно провести центр оценки. Минимальные требования, которым должны соответствовать конкретные реализации центра оценки, изложены в Российском стандарте ЦО, с которым вы можете ознакомится по ссылке http://orgpsyjournal.hse.ru/data/2014/02/27/1329796277/OrgPsy_2013-2_8–32.pdf (http://orgpsyjournal.hse.ru/data/2014/02/27/1329796277/OrgPsy_2013-2_8%E2%80%9332.pdf).

Стандарты разрабатываются на основе лучших практик в этой области, нарушение стандартов центра оценки подвергает риску или делает невозможным получение качественных и достоверных результатов. Для того, чтобы быть уверенными в качестве реализации центра оценки, необходимо проверять его на соответствие принятым стандартам.

Уровень 1. Реакция участников

Впечатление, которое остается у участников центра оценки, оказывает существенное влияние на то, насколько они будут согласны с выводами по результатам оценки и готовы следовать полученным рекомендациям.

Более того, зачастую отношение участников к полученным результатам и процессу оценки влияет на то, будут ли эти результаты использованы компанией в дальнейшем, и будет ли еще применяться центр оценки в этой компании. Это особенно актуально, если в оценке участвуют руководители высокого уровня. Поэтому важно целенаправленно формировать у всех участников центра оценки конструктивное отношение к процессу оценки и к полученному результату.

Обычно участники центра оценки испытывают высокое напряжение, когда узнают, что их будут оценивать. Основной источник этого напряжения – неопределенность и неуверенность в том, какие решения со стороны компании последуют в отношении участников по результатам оценки. В связи с этим, информирование участников о предстоящей оценке имеет большое значение для формирования отношения к центру оценки и его результатам. Для этого нужно ясно и полно сообщить участникам, зачем эта оценка делается и что по ее результатам будет предпринято компанией.

Существенное влияние на формирование отношения участников к оценке оказывает поведение ведущего, особенно в самом начале.

Важно, чтобы ведущий:

1. Вел себя и выглядел в соответствии с деловым этикетом, принятым в компании.

2. Действовал и говорил в соответствии с принятыми в компании нормами поведения, особенностями организационной культуры.

3. Был одинаково нейтрален и дружелюбен по отношению к каждому участнику.

4. Дал участникам понять, что ведущий на их стороне в рамках отведенной ему роли.

5. Предоставлял исчерпывающие ответы на вопросы. При этом не давал участникам информацию о «правильном» или «ожидаемом» поведении.

6. Подчеркнул важность центра оценки для каждого из участников и для компании, еще раз озвучил цель центра оценки.

Сам процесс оценивания сильно влияет на впечатление и отношение к результатам, которые будут получены. Основная задача – создать впечатление, что участники в ходе центра оценки занимаются не менее, а то и более важным и серьезным делом, нежели их повседневная работа.

В процессе оценки такое впечатление можно создать за счет:

1. Подбора заданий, моделирующих работу участников: ситуации и проблемы, с которыми они работают в ходе центра оценки, должны восприниматься ими как реалистичные и релевантные целям оценки.

2. Деловой и уверенной манеры поведения ведущего.

3. Точных и однозначно понимаемых инструкций.

4. Отсутствия оценки участников в ходе и по результатам выполнения заданий.

5. Ясных и полных ответов на вопросы о том, что участники должны делать в каждом из заданий.

Наиболее существенное влияние на отношение участника к центру оценки оказывает обратная связь по его результатам. Сам по себе результат оценки вызывает позитивные или негативные эмоции участника. Поэтому мы хотели бы обратить внимание на то, что цель «сформировать конструктивное отношение к процессу и результату оценки» НЕ ДОЛЖНА влиять на сами результаты оценки и как-либо искажать их!»

Задача состоит в том, чтобы участник принял результаты оценки такими, какими они были получены, и был готов на их основе принимать и реализовывать решения относительно своего личного, профессионального и карьерного развития в соответствии с целью, сформулированной заказчиком центра оценки.

Чтобы обратная связь по результатам центра оценки решала эту задачу, важно:

1. При подготовке отчета и обратной связи соблюдать баланс позитивных и корректирующих высказываний. В тексте отчета и при обратной связи делать акцент на возможных для развития особенностях участника.

2. В процессе подачи обратной связи вести открытый диалог, создавать атмосферу доверия, удерживать эмоциональный контакт в течение всего разговора.

3. Выстраивать процесс обратной связи так, чтобы он был максимально полезен для участника, и сообщать ему, что этот разговор направлен на то, чтобы участник вынес максимум полезного для себя из этой оценки.

4. Давать возможность участнику повлиять на итоговый текст рекомендаций в той мере, в которой автор отчета готов согласиться с изменениями. Важно, чтобы обратную связь давал тот, кто подготовил отчет.

Контроль реакции и отношения участников к прошедшему центру оценки проводится с помощью опроса его участников. Опрос лучше делать анонимным. В ходе такого опроса можно проверить:

1. Насколько для них участие в центре оценки было полезным.

2. В какой мере участник согласен с полученными рекомендациями и готов им следовать.

3. Насколько понятны были задания.

4. В какой мере задания были похожи на задачи, решаемые на рабочем месте.

5. Насколько участникам, с их точки зрения, удалось проявить свои лучшие стороны в ходе выполнения заданий.

6. Насколько было удобно работать (удобство материалов, рабочего пространства).

После завершения проекта у участников можно узнать в ходе интервью следующее:

7. Как участники относятся к поведению и действиям ведущего.

8. Насколько процесс обратной связи был комфортным для участника.

Опрос такого рода нужно проводить через 2–3 недели после завершения подачи участникам обратной связи. К этому моменту первые эмоциональные реакции на результаты оценки стихнут, и участник сможет более спокойно и обоснованно

высказать свое мнение. В конце книги мы приводим пример бланка опроса.

Большое значение для успеха проекта имеет отношение заказчика ЦО к процессу его проведения и полученным результатам. Руководитель центра оценки должен уделить особое внимание формированию позитивного отношения к полученным результатам. Именно с этой целью руководителей зачастую включают в состав экспертов-наблюдателей. Важно обсудить с заказчиком полученные результаты и помочь ему принять решения на их основе.

Уровень 2. Цели воздействия на участников ЦО и заказчика ЦО

Любой центр оценки влияет на дальнейшее поведение, действия и решения его участников. Важно, чтобы это влияние было подчинено бизнес цели центра оценки, т. е. мы должны организовывать воздействие на участников, исходя из этой цели. Цели воздействия обычно лежат в трех областях:

? участники понимают, что они могут, а что – нет в настоящее время. Осознают, что смогут в будущем;

? участники хотят использовать свои возможности и увеличивать их;

? участники знают, как увеличить свои возможности.

На этом уровне нужно убедиться, что заказчик ЦО по итогам оценки:

? знает критичные для него факты об особенностях потенциала участников;

? доверяет результатам оценки;

? знает, как использовать результаты ЦО;

? готов учитывать результаты ЦО при принятии кадровых решений.

Задача центра оценки на этом уровне – дать участникам и заказчику обоснованную информацию об уровне развития компетенций и создать мотивацию у участников развивать их в соответствии с требованиями компании.

На успех решения этой задачи больше всего влияют обоснованность полученных результатов и доверие к ним, сформированное в процессе проведения центра оценки.

Обоснованность результатов достигается за счет точного соблюдения технологии проведения центра оценки, приведения фактов поведения участника в качестве подтверждения оценки, логичных выводов и интерпретации поведения.

Не менее важно добиться верного понимания участником и заказчиком оценок, сделанных выводов и полученных рекомендаций. Для этого отчеты и обратная связь должны даваться на понятном для участника языке, необходимо избегать специальных терминов. Следует разъяснять выводы и интерпретации, приводить примеры из протокола наблюдения за поведением участника в ходе центра оценки. Отдельный вопрос, который требует прояснения на этапе планирования центра оценки: к чему именно нужно мотивировать участников, получивших те или иные оценки. Для этого на старте принципиально прояснить ожидания руководства (заказчика) от каждого конкретного участника и потенциальные возможности для его роста в компании. Необходимо хорошо разобраться в этих ожиданиях и ограничениях до встречи с сотрудниками. Это позволит выстроить беседу так, чтобы сотрудник их понял и захотел им соответствовать.

В практике компаний, увы, часто возникают ситуации, когда на старте проекта не до конца ясно, как будут использоваться результаты оценки. Соответственно, нет возможности открыто обсуждать это с участниками. В этом случае трудно планировать центр оценки в целом и оценивать отдачу от результатов. Мы рекомендуем обязательно проработать эти вопросы перед началом работ по оценке.

Контроль достижения целей воздействия (уровень 2 по Дж. Филлипсу) проводится с помощью опроса участников. В ходе опроса нужно выяснить:

? насколько участнику ясно, что ему нужно делать в дальнейшем;

? насколько он хочет это делать;

? насколько точно участник понимает, чего именно от него ждет компания.

Такой опрос может проводиться через 2–3 недели после получения участником обратной связи вместе с опросом об отношении участника к центру оценки.

Уровень 3. Цели применения

Результаты центра оценки имеют несколько «адресатов» и используются разными способами:

Все эти варианты применения работают на то, чтобы участник центра оценки наилучшим образом использовал свои компетенции на рабочем месте и развивал компетенции в нужном компании направлении.

Если сгруппировать способы применения, характерные для всех пользователей, то цели применения центра оценки для компании в целом будут звучать так:

? участникам оценки найдена наиболее подходящая работа;

? участники прилагают усилия по развитию компетенций в нужном компании направлении.

Результатом применения центра оценки на этом уровне являются решения о назначениях и планы развития участников оценки. Планы развития, в свою очередь, должны быть реализованы. Если после проведения центра оценки нет таких решений и/или реализованных планов развития, значит отдачи от центра оценки на этом уровне и уровнях 4 и 5 – нет.

Полноценно оценить отдачу от применения центра оценки можно только после того, как на его основе были приняты и реализованы решения (см. табл. 3).

Таблица 3. Примеры решений по результатам центра оценки

Уровень 4. Цель бизнеса

Руководители, которые заказывают оценку сотрудников, обычно задают вопросы такого рода: «На кого я могу рассчитывать в будущем? Кому можно поручить ответственную работу? Кто из моих людей может делать…? Кого из подчиненных стоит продвигать?» и т. п.

Запрос бизнеса, на который дает ответ центр оценки: обеспечьте компанию сотрудниками, которые имеют достаточный уровень развития компетенций, чтобы хорошо выполнять свою работу. На этот запрос ответ дает не только центр оценки, но и ряд смежных процессов, поддерживаемых функцией управления персоналом: привлечение кандидатов, адаптация, удержание, обучение и развитие, управление эффективностью (Performance management).

Привлечение обеспечивает приток внешних или внутренних кандидатов. Оценка, в том числе с помощью центров оценки, позволяет выбрать подходящих кандидатов. Обучение и развитие, в том числе с помощью центров развития, направлены на изменение уровня развития компетенций сотрудников в соответствии с требованиями компании.

Таким образом, для того, чтобы измерить отдачу от центра оценки на этом уровне, нужно решить две задачи:

1. Оценить, как повлияли принятые на основе проведённого центра оценки решения и действия по развитию компетенций на достижение целей должностной позиции.

2. Определить, в какой мере на достигнутый результат повлияли именно эти решения и действия (а не другие, напр., сопутствующие HR-процессы или какие-либо иные обстоятельства).

Первая задача решается с помощью сравнения плановой результативности сотрудника на должности с фактической. Это можно делать с помощью принятой в компании системы постановки целей и контроля их достижения.

Вторая задача более сложная. В подходе Дж. Филлипса она названа изоляцией эффекта от оказанного воздействия (в данном случае, от принятых решений и реализации планов по развитию компетенций).

Наиболее применимы для изоляции эффектов центра оценки, особенно если речь идет о руководящих позициях, два метода:

? Экспертная оценка руководителя

? Сравнение с прогнозом

Экспертная оценка

Экспертная оценка руководителя и оценка самого сотрудника строится по следующему алгоритму:

1. Формирование списка факторов, влияющих на результат.

2. Оценка влияния каждого фактора.

3. Оценка уверенности

эксперта в данных оценках.

Ниже приведен пример экспертной оценки и обработки ее результатов:

Прочитайте факторы, которые повлияли на выполнение плана продаж торговыми представителями, дополните список, если считаете нужным. Оцените, насколько повлиял каждый из факторов на выполнение плана продаж (см. табл. 4). Сумма всех процентов должна равняться 100 %.

Таблица 4. Пример расчета влияния факторов на бизнес результат

Оцените, насколько вы уверены в этом распределении: 60 %

Рассчитаем влияние решений на основе центра оценки для данного примера:

Влияние решения о назначение на должность = 15 %*60 % = 9 % Влияние реализации индивидуального плана развития = 5 %*60 % = 3 %

Суммарная доля эффекта центра оценки = 9 %+3 % = 11 %

Сравнение с прогнозом

На основе предыдущего опыта работы и собранной статистики продаж известно, что торговый представитель в течение первого года работы в должности реализует план продаж в среднем на 85 %. Это происходит из-за того, что первые 3 месяца он знакомится с ассортиментом и нарабатывает контакты с клиентами.

Через год после того, как по результатам центра оценки было принято решение о найме сотрудника, он выполнил план продаж на 97 %.

Суммарная доля эффекта центра оценки = 97 %-85 % = 12%

Уровень 5. Финансовая цель

Вариантов расчета финансовой отдачи от применения центров оценки существует множество, чаще всего, они основаны на имеющейся в компании статистике эффективности деятельности на должностной позиции. Например, в работе Кляйнмана приводится способ расчета, предложенный Кронбахом и Глезером (Cronbach&Gleser, 1965).

Формула для расчета экономической эффективности методов ассессмент-центра

U = NE * T * SDy * rxyzx – K * NB

U – увеличение прибыли благодаря проведению ассессмент-центра (например, в евро);

N

– количество людей, нанятых и отобранных при помощи ассессмент– центра (т. е. положительно оцененных);

Т – продолжительность работы отобранных сотрудников в фирме (в годах);

SD

– стандартное отклонение критерия успешности, выраженное в денежных единицах, выражает существующие в организации различия между успешными и неуспешными менеджерами в прибыли, которую они приносят фирме (напр., в евро);

r – коэффициент критериальной валидности ассессмент-центра; z

– среднее стандартизированное значение тестового показателя для лиц, прошедших ассессмент-центр;

К – затраты на оценку претендента в ассессмент-центре;

N

– количество претендентов, участвующих в ассессмент-центре.

Оценка отдачи для бизнеса 39 от проведения ЦО

Величина дохода (в евро) от проведения ассессмент-центра положительно связана с количеством людей, нанятых в организацию, сроком пребывания этих людей в организации, большим разбросом достижений в профессии, величиной коэффициентов валидности, а также величиной производительности отобранных, на которую могут влиять предварительный отбор и введение жестких критических показателей тестов. Чтобы определить конечную прибыль, из показателя дохода необходимо вычесть затраты на разработку и проведение центра оценки (K * N

).

Очевидно, что далеко не везде есть статистика прибыли, приносимой сотрудником на должностной позиции. К сожалению, этот способ расчета не применим для абсолютного большинства компаний РФ, особенно если учесть скорость происходящих изменений в экономике и компаниях.

Предлагаемый нами подход, основанный на ROI методологии Дж. Филлипса, позволяет оценить отдачу от инвестиции более точно и обоснованно, и, что наиболее важно, он более применим на практике для компаний в РФ.

На предыдущем уровне оценки мы рассмотрели, как определить эффект от центра оценки на бизнес-показатели.

Затем эта доля эффекта используется для оценки в денежном выражении эффекта от принятых решений на основе центра оценки.

Прибыль от продаж, которые осуществил торговый представитель, = 1000000 р.

Вклад в прибыль от принятия решения о назначении сотрудника на должность = 1000000 р. * 11 % = 110000 р.

Для расчета ROI нужно сложить сумму вкладов от всех принятых решений по результатам конкретного центра оценки. Затем рассчитать все затраты на проведение центра оценки, включая затраты на организацию (аренда помещения, командировочные расходы и пр.).

Отдача от инвестиций в центр оценки:

ROI = 100 %*(вклад в прибыль-суммарные затраты)/суммарные затраты.

Допустим, в нашем примере было оценено 10 кандидатов, из них принято на должность торгового представителя четверо.

Таблица 5. Оценка вклада в прибыль от назначений на позицию по итогам ЦО

Суммарные затраты = 10 чел. *30000 р. = 300000 р.

ROI = 100 % *(453000-300000)/300000 = 51 %

Таким образом, отдача от инвестиции в центр оценки для отбора торговых представителей составила 51 %.

В большинстве случаев центр оценки проводится для руководящих должностей, для них оценить вклад в прибыль и долю влияния центра оценки может быть несколько сложнее. Но и отдача от верного решения о назначение на руководящую должность обычно выше, чем от решения о найме торгового представителя.

10 шагов центра оценки

Десять шагов центра оценки

Шаг 1. Примите и проясните запрос на оценку

Любое проектирование, в том числе и подготовка проектов по оценке, начинается с определения задачи. Кем бы вы ни являлись, внешним консультантом или же внутренним специалистом по оценке, важно на старте иметь ответ на четыре основных вопроса:

Рисунок 3. Ключевые вопросы центра оценки

Определите, кто заказчик!

Заказчик – это представитель компании, который принимает решение о необходимости оценки, определяет ее задачи и оценивает общий результат. Зачастую консультанты и специалисты в области управления персоналом путают заказчика и того, кто будет использовать результаты. В некотором смысле, это проблема, сходная с проблемой consumer (конечный потребитель – тот, кто использует товар) и customer (покупатель – тот, кто приобретает товар) в области маркетинга и продаж.

Отличным примером могут быть товары для детей. С одной стороны, «пользоваться» подгузником (носить его) будет ребенок. И в этом смысле важно учесть его потребности (удобство, способность впитывать влагу, гипоаллергенность). С другой стороны, пользователем является и мама ребенка. Поэтому важно, чтобы подгузники были в удобной упаковке и хорошо держались на ребенке. Самый принципиальный момент заключается в том, что именно мама принимает решение о покупке!

И даже если вы, работая внутри компании, в прямом смысле этого слова не «продаете» проект по оценке персонала, необходимо учесть интересы и запрос того, кто будет оценивать вашу работу.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/nina-ryzhova/uriy-miheev/centr-ocenki-shag-za-shagom-navigator-po-razrabotke-i-provedeniu/?lfrom=931425718) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

Российский стандарт центра оценки. Журнал «Организационная психология», № 2, 2013.

2

Российский стандарт

центра оценки Журнал «Организационная психология», № 2, 2013.

3

Российский стандарт центра оценки Журнал «Организационная психология», № 2, 2013.

4

Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. Мартин Кляйнманн. Из-во: Гуманитарный центр. 2004 г.

5

Arbeitskreis Assessment Center e.V. (2004). Standards der Assessment Center Technik. Hamburg, Deutschland

Assessment Center Study Group. (2007). Guidelines for Assessment and Development Centers in South Africa (4th ed.).

International Task Force on Assessment Center Guidelines (2000). Guidelines and ethical considerations for assessment center operations. Public Personnel Management, 29, 315–331.

International Task Force on Assessment Center Guidelines (2009). Guidelines and ethical considerations for assessment center operations. International Journal of Selection and Assessment, 17(3), 243–254.

The British Psychological Society (2005). Design, implementation and evaluation of assessment and development centres. Best practice guidelines

6

Журнал «Организационная психология», № 2, 2013.

7

The British Psychological Society (2005). Design, implementation and evaluation of assessment and development centres. Best practice guidelines

8

Kirkpatrick, D. L. (1998). Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.