Режим чтения
Скачать книгу

Управление отделом продаж читать онлайн - Марк У. Джонстон, Грэг У. Маршалл

Управление отделом продаж

Марк У. Джонстон

Грэг У. Маршалл

Библиотека топ-менеджера

Ведущее международное пособие! Самое актуальное издание классического учебника ? Марк Джонстон и Грэг Маршалл продолжают традиции мастерства, заложенные Черчиллем, Фордом и Уокером. Классика, полностью адаптированная к современной практике управления продажами.

В новом издании вас ожидают:

[ul]актуальный набор практических инструментов по управлению отделом продаж;

примеры из современной практики управления продажами;

усовершенствованные учебные материалы, в том числе краткие и подробные кейсы для обсуждения, задачи на темы лидерства, ролевые игры, и многое другое;

разбор вопросов лидерства, технологий, инноваций, этики и глобального бизнеса.[/ul]

Марк У. Джонстон, Грэг У. Маршалл

Управление отделом продаж

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2017

* * *

Посвящается Сьюзан и Грейс

    Марк

Посвящается Пэтти и Джастину

    Грег

Предисловие

Одиннадцатое издание Управления отделом продаж, важная веха в истории книги, продолжает традицию предыдущих изданий, соединяя самые актуальные выводы исследований и управленческую практику в простом для восприятия, но основательном и подробном учебном пособии.

Вы отметите многочисленные изменения, ведь в книге сведены воедино новый инновационный учебный инструментарий и все самое актуальное в теории и практике управления продажами. В то же время мы очень старались сохранить идеальную композицию и принципы предыдущих изданий. Другими словами, для подготовки одиннадцатого издания Управления отделом продаж мы взяли все лучшее из прошлых тиражей и добавили актуальный практический обучающий инструментарий и примеры из современной теории и практики управления продажами.

Управление отделом продаж остается определяющей, не имеющей себе равных работой в своей области. Продолжая традиции мастерства, заданные Гилом Черчиллем, Нилом Фордом и Орвом Уокером[1 - Профессора Гил Черчилль, Нил Форд, Орвил Уолкер являются авторами первой книги под названием «Управление отделом продаж». Она была издана в 1981 году. – Примеч. ред.], Марк Джонстон и Грег Маршалл в настоящем издании сохраняют качество и цельность предыдущих, открывая при этом новые горизонты.

Зачем написана эта книга?

В XX веке теория управления продажами по большей части представляла собой нескладное сочетание традиций, фольклора, личного опыта и интуиции. Из управленческой теории и исследований руководители отделов продаж могли почерпнуть мало того, что позволило бы им лучше понимать мотивы и действия своих собственных подчиненных. В итоге на практике им почти неоткуда было ждать поддержки.

К счастью, в 1970-е годы ученые и аналитики, занимающиеся вопросами сбыта, начали проводить эмпирические исследования и разрабатывать теоретические модели, объясняющие поведение и мотивацию специалистов по продажам. Менеджеры сочли эту информацию бесценной и добавили к ней собственные открытия, благодаря чему база знаний в области управления продажами стала развиваться и совершенствоваться. Сегодня об исследованиях в области продаж пишут ведущие журналы по маркетингу, а один из них всецело посвящен этой области (Journal of Personal Selling & Sales Management).

Неудивительно, что при изменениях в управлении продажами существенную трансформацию переживают все структуры организации. Концепции стратегического сотрудничества, управления взаимоотношениями с клиентами, создания стоимости и прочие совершили переворот, в том числе в сфере продаж. Сегодня специалисты по продажам должны обладать новыми навыками, владеть большим объемом информации и быстро находить ответы на вопросы. Таким образом, управление отделом продаж становится еще более сложной задачей, чем прежде. Работать по-старому и осуществлять только транзакционные продажи уже не получится – изменения происходят все более стремительно, и будущий успех отчасти зависит от того, насколько эффективно менеджеры научатся действовать в этой новой реальности.

С самого начала Управление отделом продаж восполнило потребность в едином ресурсе – источнике подробных сведений, который объединил бы теорию управления продажами, анализ данных исследований и оценку соответствующих управленческих выводов для организации. В других книгах дается лишь беглый обзор актуальной аналитики, либо они не поспевают за текущим уровнем знаний и новыми тенденциями. Наша главная цель – предложить студентам подробный, современный и полный обзор накопленной теоретической и аналитической информации, касающейся управления продажами.

Работая над данной книгой, мы тем не менее отдавали себе отчет в том, что пересказ исключительно теории и исследований был бы крайне скучен (мы тоже были студентами) и, что еще хуже, мало полезен для учащихся, которых интересует, как менеджер по продажам может применить эту информацию в жизни. Другими словами, наша вторая цель – показать, как продавцы реализуют изложенные в книге принципы в своих организациях. Предлагая свежие данные, полученные благодаря работе в сфере сбыта, и прикладные примеры использования современных технологий, мы соединяем в едином источнике передовой практический опыт в управлении продажами с самыми последними теоретическими наработками и эмпирическими исследованиями.

Структура книги

За годы существования этой книги была разработана система, которая представляет деятельность менеджеров по продажам в виде трех следующих друг за другом взаимосвязанных этапов. На каждый из них влияют различные факторы, от которых зависит эффективность работы продавцов. В одиннадцатом издании мы по-прежнему следуем этой проверенной и обстоятельной схеме.

1. Составление плана продаж. Данный процесс включает организацию и планирование (в масштабах компании) работы в сфере личных продаж, а также гармоничное соединение плана сбыта с другими составляющими маркетинговой стратегии.

2. Выполнение плана продаж. Этап включает отбор необходимого персонала, организацию эффективного обучения и развития сотрудников; с ним связаны и вопросы оплаты труда.

3. Оценка и контроль выполнения плана продаж. На данном этапе используется ряд показателей, позволяющих отслеживать и оценивать результаты работы отдела продаж и при необходимости корректировать либо план, либо его реализацию.

В первой главе речь идет о предмете управления продажами и дается общее представление о данной области, включая описание внешней и внутренней среды продаж. Остальная часть книги поделена на три раздела в соответствии с тремя процессами, описанными выше.

• Часть первая. Формулирование плана продаж (главы 2–5). В первой части изучается процесс покупки и продажи, в частности, подробно рассматриваются сфера сбыта как область построения карьеры и роль корпоративных покупателей, взаимосвязи между управлением продажами и стратегией компании, общей и маркетинговой, выстраивание успешной структуры управления продажами, квоты, распределение территорий сбыта и проведение анализа продаж. Сквозная тема настоящего издания – подробный разбор вопросов CRM во взаимосвязи с управлением продажами.

• Часть
Страница 2 из 49

вторая. Выполнение плана продаж (главы 6–11). В этой части описываются факторы, определяющие эффективности продаж, при этом особое внимание уделяется восприятию роли продавцов и мотивации. Далее в указанных главах идет речь о решениях, связанных с отбором и приемом на работу персонала, обучением и разработкой системы оплаты труда и поощрений.

• Часть третья. Оценка и контроль выполнения плана продаж (главы 12 и 13). В третьей части рассматриваются техники мониторинга и контроля деятельности отдела продаж, а также результатов его работы, изучаются различные подходы к выполнению поведенческого анализа эффективности и др.

Применяемый подход

Книга Управление отделом продаж рассчитана как на студентов, так и на аспирантов, изучающих курс, посвященный управлению продажами. Пособие дополнит учебные программы, ориентированные на самые разные подходы к обучению. Преподаватели, которые предпочитают формат лекция – обсуждение или анализ кейсов[2 - Кейс – это описание некой очень правдоподобной или реальной ситуации, в данном случае связанной с продажами. Такое описание служит для учебных целей, прежде всего для разбора и обсуждения в учебной аудитории. – Примеч. ред.], найдут в разделах этой книги большой объем материала для любого учебного плана, а в конце глав – разделы Вопросы и Задача для руководителя, предназначенные для обсуждения в аудитории. Для тех, кто применяет кейсовый подход, мы предусмотрели несколько новых и обновленных с учетом современных особенностей кратких и подробных кейсов, отражающих глобальные задачи в сфере управления отделом продаж. Эти кейсы можно найти в конце каждой главы, а также в конце каждой из трех частей данной книги. В итоговых кейсах ставятся вопросы, поднимавшиеся в главах, составляющих ту или иную часть. В каждой главе вы также найдете ролевую игру, посвященную теме управления продажами.

Особенности одиннадцатого издания

Мы согласны со старинной поговоркой, которая гласит: если работает – не трогай[3 - If it isn’t broke, don’t fix it – известное английское выражение, также часто переводится как не сломалось – не чини. – Примеч. ред.]. Основная идея подготовки одиннадцатого издания состояла в том, чтобы начать с обновления и усовершенствования лучшего, что есть в данной работе. Таким образом, тем, у кого есть предыдущие выпуски этой книги, будет удобно пользоваться одиннадцатым изданием, в которое мы также включили ряд важных обновлений. Среди них многочисленные новые врезки и примеры, более свежая информация по теме. Кроме того, здесь мы уделили больше внимания глобальным аспектам управления отделом продаж.

Нашей главной задачей стал анализ литературы (деловой прессы и научных журналов) на предмет обнаружения новых идей, концепций и практики. С этой позиции мы детально пересмотрели каждую главу этой книги, включили в нее новый материал и свежие примеры. В некоторых разделах мы расширили круг обсуждаемых вопросов, чтобы отразить новые важные проблемы в отрасли. Нашей целью было предложить подробный анализ каждого примера в удобном для восприятия формате.

Отличительной чертой прежних изданий стало наличие кейсов, которые позволяют студентам на практике применять полученные знания. В текущем издании мы постарались сохранить эту ценную и важную обучающую методику, обновив при этом формат, структуру и объем кейсов. По откликам коллег и нашим собственным заключениям, наличие более кратких кейсов в каждой главе в дополнение к подробным кейсам в конце каждого раздела помогает вести более широкое предметное обсуждение в аудитории, а также позволяет давать студентам индивидуальные задания. В одиннадцатом издании есть мини-кейсы по управлению продажами, написанные специально для каждой главы.

Стратегическое сотрудничество с Chally Group Worldwide

Chally Group Worldwide выступает как стратегический партнер авторов в настоящем издании. Chally (г. Дейтон, штат Огайо) – ведущая международная консалтинговая компания, специализирующаяся на всех аспектах управления кадровыми ресурсами организации. Ее опыт и наработки составляют основу обновленного введения к каждой главе нового издания Управления отделом продаж. Студентам и преподавателям будет интересно узнать, как можно применить открытия, сделанные Chally, к реальным задачам, решаемым сегодня менеджерами по продажам. Посетите также веб-сайт Chally Group Worldwide (www.chally.com), где можно найти свежую аналитику в области продаж и другую полезную информацию. Ни в одном другом учебнике по управлению продажами не предлагается такого сочетания новейших исследований и практического опыта управления продажами.

Цели обучения

В каждой главе в зависимости от содержащегося в ней материала кратко изложены цели его изучения. Простые формулировки, описывающие ожидаемый результат, помогут преподавателям так вести обсуждение и составлять тесты, чтобы студенты усвоили максимум информации из данной книги.

Ключевые термины

Основные термины приведены в конце каждой главы и в тексте выделены жирным шрифтом. Это те ключевые понятия, при помощи которых, по мнению преподавателей, можно проводить оценку усвоения студентами материала главы.

Врезки Лидерство, Инновации и Технологии, новые и обновленные

Три эти темы в значительной мере являются двигателями современной теории и практики управления продажами, им посвящены отдельные небольшие заметки, встречающиеся на протяжении всей этой книги. Многие новые врезки добавлены для того, чтобы показать последние тенденции в управлении продажами. Они иллюстрируют излагаемый в той или иной главе материал. Для преподавателей будет полезно включить этот материал в обсуждение и в упражнения, а студентам благодаря ему станет легче применять на практике концепции, которые они изучат в соответствующей главе.

Вопросы

В конце каждой главы есть актуальные вопросы для обсуждения. Их можно использовать как отправные точки для разговора в аудитории, а также на экзаменах.

Задача для руководителя – обновленный вариант

Лидерство – неотъемлемый атрибут успешных менеджеров по продажам. Мы рассматриваем его во врезках к тексту, но наша цель – напрямую приобщить студентов к усвоению различных аспектов лидерства и их использованию, поэтому в конце главы – чего нет ни в одном учебнике по управлению продажами – предлагается уникальный набор кейсов на тему лидерства, позволяющий проверить способности студентов к принятию решений. Короткие, посвященные вопросам конкретной главы задачи для руководителя требуют от студентов оценивать реальную ситуацию с точки зрения менеджера, принимать решения и нередко разрабатывать стратегию их реализации.

Ролевые игры

Многие признают, что как в работе, так и в обучении студентов ролевые игры – это ценный инструмент, помогающий специалистам по продажам и учащимся использовать на практике то, что они изучают. Ролевая игра позволяет студентам совместно работать над применением важных концепций, которые они изучили в теоретической части соответствующей главы.

Мини-кейсы – обновленный вариант

В каждой главе приводится мини-кейс, позволяющий студентам напрямую работать с изложенным в ней материалом. Мини-кейсы, написанные
Страница 3 из 49

специально для Управления отделом продаж, кратки и могут по-разному использоваться в процессе обучения. Например, они могут служить отправной точкой для обсуждения в аудитории или для индивидуальных заданий. Кроме того, можно поручить группе студентов проанализировать конкретный кейс и сделать презентацию перед аудиторией. Одним из главных стимулов к созданию подобных более коротких и конкретных кейсов, которые должны улучшить качество обучения студентов, послужили отклики и предложения наших коллег. По мере работы над кейсом учащиеся будут яснее представлять себе основную проблематику той или иной главы. Важно также, что в мини-кейсах сделан акцент на глобальном аспекте продаж. Каждый мини-кейс завершается набором конкретных вопросов практического характера; чтобы ответить на них, от студентов требуется усвоить материал главы.

Большие кейсы – новые и обновленные

При подготовке одиннадцатого издания кейсы были в значительной степени переработаны. По предложениям коллег и собственным заключениям мы сократили число кейсов в книге с девяти до шести, и они были существенно обновлены. В этих итоговых кейсах в основных разделах книги учтены новые технологии и управленческие концепции и, кроме того, уделяется внимание глобальным аспектам продаж.

Рекомендуемая литература – новое

В конце каждой главы для студентов и преподавателей дается перечень рекомендуемой литературы. Для одиннадцатого издания эти списки полностью обновлены: в них добавлены новые рекомендации и учтены новейшие концепции, а также самые последние наработки по темам, рассматриваемым в каждой главе.

Приложения

Веб-сайт – новое

Преподаватели и студенты оценят веб-сайт книги (www.routledge.com/cw/johnston (http://www.routledge.com/cw/johnston)), который был создан специально для одиннадцатого издания.

Слайды PowerPoint – новые и обновленные

Многие преподаватели любят пользоваться программой PowerPoint для подготовки презентаций, а студенты считают такие слайды ценным инструментом обучения. Пакет PowerPoint для настоящего издания был обновлен. Материал подается в удобном и интересном графическом оформлении, дополняя изображения в книге. Слайды можно применять по своему усмотрению: преподаватели могут добавить к ним собственные материалы, но в то же время они достаточно подробны, чтобы использоваться в качестве самостоятельного источника информации.

Благодарности

Над книгами работает не один человек, и мы очень ценим труд многих людей, которые участвовали в подготовке одиннадцатого издания. В первую очередь, учитывая, что в Управление отделом продаж вошли результаты исследований и плоды кропотливого труда ученых и практиков, специализирующихся в данной области, мы хотели бы поблагодарить наших многочисленных коллег и теоретиков, которые за последние 40 лет внесли свою лепту в создание научной базы для изучения работы отделов сбыта. Мы высоко ценим их труд и вклад в эту дисциплину. Также мы выражаем особую благодарность рецензентам, которые давали нам ценные рекомендации и делились своими соображениями в ходе работы над книгой. Это Дэйв Ги (Висконсинский университет в Мэдисоне, США), Кейси Донохоу (Университет штата Калифорния, США), Салил Талпэйд (Университет Западной Джорджии, США).

Выражаем благодарность Тейлору Далтону и Джозефу Корману за их помощь в актуализации материала для этого издания. Также хотим искренне поблагодарить отличную команду Routledge / Taylor & Francis Group, особенно Шэрон Голан, Холли Дэвис, Манджулу Раман и Джеймса Дрисколла за их усердный труд и поддержку в процессе переработки этого издания. С профессионалами и замечательными людьми работать проще и приятнее – еще раз выражаем признательность всем в Routledge / Taylor & Francis Group. Мы искренне признательны Говарду и Салли Стивенс и Джинни Фроули в Chally Group, благодаря которым наше сотрудничество с этой организацией стало по-настоящему плодотворным.

Наконец, выражаем особую благодарность нашим семьям и друзьям. Без их поддержки и помощи эта книга не могла бы состояться. Вы замечательные, и мы вас очень ценим! Желаем приятного чтения!

    Марк У. Джонстон, Роллинз-колледж

    Грег У. Маршалл, Роллинз-колледж

    Март, 2013

Глава 1

Введение в управление продажами в XXI веке

Изменения – центральная тема в современном управлении продажами

Chally Group Woldwide – ведущая международная консалтинговая компания, специализирующаяся на всех аспектах управления кадровыми ресурсами организации. Один из основных профилей ее деятельности – управление отделом продаж. Компания любезно согласилась сотрудничать с нами и поделиться своими уникальными наработками во вступительном тексте к каждой главе. Это введение, составленное на основе аналитики Chally Group, ясно отражает тему перемен.

Изменения во взаимодействии продавца и покупателя определяются общими тенденциями, происходящими в обществе и затрагивающими нас всех. Быстрое распространение информации, мобильность рабочей силы, глобализация рынков – эти и другие факторы меняют наш образ жизни и подход к работе. Сегодня руководящий принцип лучших сбытовых организаций – создать добавочную ценность, новое качество для бизнеса клиента и в конечном итоге стать его основным поставщиком.

Это означает, что сбытовым организациям необходимо менять свою корпоративную культуру. Компания должна быть ориентирована на клиента, и вся ее кадровая и функциональная структура должна быть выстроена в соответствии с главной целью – созданием добавочной ценности для клиента. Следует сместить акценты с цены и доставки на удобство и простоту, и это касается не только самого продукта, но и всех аспектов работы с покупателем. Роль подразделения продаж меняется: от продвижения продукта оно должно перейти к управлению отношениями с клиентами, от продажи решений – к консультированию и сотрудничеству с клиентом. Прием заказов, обслуживание, техническая поддержка, информация о продукте – часто эти функции выполняют не сами менеджеры по продажам, а другие члены многопрофильной команды по работе с клиентами.

Меняющиеся потребности клиентов требуют изменений в отделе продаж

Требования, предъявляемые к отделам продаж, и ожидания покупателей кардинально отличаются от таковых десять лет назад. Используя ответы клиентов, Chally составила следующий список этих требований.

• Требование № 1: несите личную ответственность за ожидаемые результаты. Клиенты хотят работать с настоящим партнером, для которого результат так же важен, как и для них.

• Требование № 2: понимайте наш бизнес. Глубокое понимание сфер деятельности клиента, его возможностей, стратегий, сложностей и культуры – обязательное условие.

• Требование № 3: будьте на нашей стороне. Клиенты рассчитывают, что специалист по продажам будет отстаивать их интересы у компании-поставщика, улаживать все внутренние процедуры и формальности, чтобы решить проблемы покупателей и обеспечить удовлетворение их потребностей.

• Требование № 4: придумывайте нужные варианты применения продукта. Сегодня продавец должен переосмыслить характеристики товара, чтобы понять его возможности и влиять на них в соответствии с индивидуальными нуждами
Страница 4 из 49

клиентов.

• Требование № 5: будьте на связи. Как и во многих других сферах современного глобального общества, сегодняшним специалистам по продажам необходимо постоянно находиться на связи и быть готовыми ответить клиенту, когда он к ним обращается.

• Требование № 6: решите наши проблемы. Хотя слово решения применительно к предложениям для клиентов (товарам и услугам) используется теперь чрезмерно часто, вполне уместно сравнить продавца с врачом: он не только продает товар, но и диагностирует проблему и предлагает путь ее устранения.

• Требование № 7: будьте изобретательны в удовлетворении наших потребностей. Новаторство и творческий подход к работе с покупателем для обеспечения нового качества бизнеса – важнейшая составляющая роли современного продавца.

Меняющиеся задачи управления продажами

Изменение клиентских потребностей и последующее обновление ролей в сфере продаж привели к одновременному переносу акцентов с одних задач, стоящих перед руководителями отделов продаж в ведущих международных организациях, на другие. Chally выделяет следующие направления работы в управлении продажами:

1. Создание культуры, ориентированной на клиентов. Менеджеры по продажам должны способствовать реализации сбытовой функции за счет снятия организационных барьеров в партнерстве продавца и клиента.

2. Привлечение и отбор нужных кадров. Поскольку профессиональный профиль сотрудников отделов продаж кардинально изменился, сегодня от соискателей требуются новые навыки и способности. Менеджерам по продажам также необходимо обновить методы работы, чтобы найти лучшие кадры.

3. Обучение и развитие нужных качеств. В современной деловой среде ввиду стремительных перемен постоянное обучение и профессиональное развитие становятся важны как никогда.

4. Грамотное сегментирование рынка. Сегодня отдельные задачи, которые ранее решались агентами по закупкам, оказываются в непосредственной компетенции отделов продаж. Сотрудники должны обладать знаниями и инструментарием, чтобы грамотно управлять отношениями с клиентами и выявлять уникальные возможности применения продукта в соответствии с индивидуальными нуждами покупателя.

5. Внедрение формализованных процессов продаж. Менеджеры по продажам должны стремиться к тому, чтобы более обоснованно и грамотно ставить цели и одновременно разрабатывать и применять нужные показатели для оценки процесса сбыта. Рационализация с учетом лучшего опыта и непрерывный процесс совершенствования – важные современные концепции, которые необходимо понимать и осваивать.

6. Развитие эффективных информационных технологий. С учетом того, что отделы продаж работают в режиме реального времени, руководителям важно следить за тем, чтобы продавцы в ходе работы могли в нужный момент использовать максимум необходимых технологий.

7. Соединение других бизнес-функций с продажами. Традиционно в компании функции сбытового отдела являются наименее понятными для сотрудников других подразделений, и нередко специалистам по продажам приходится работать практически обособленно от всех остальных. Меняющиеся потребности клиентов и связанная с этим трансформация отдела продаж подразумевают, что его руководители должны брать на себя более широкие стратегические функции в организации – это позволит добиться успеха во взаимоотношениях с клиентами.

Перемены открывают новые возможности

Изменения клиентских предпочтений, роли и круга задач управления продажами носят очень глубокий характер, и это крайне важно знать любому, кто рассчитывает строить карьеру в этом бизнесе. Перечисленные изменения открывают небывалые перспективы для отделов сбыта – дают возможность перестроить бизнес-модели в целях создания добавочной стоимости для клиента так, как никогда ранее. В данной главе речь пойдет о переменах, и в ней будут рассмотрены многие важные вопросы успешного управления продажами в XXI веке.

    Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Управление продажами – одна из самых важных составляющих успеха современных организаций. Когда возникают масштабные тенденции, такие как сдвиг экономической модели в сторону преобладания малого и среднего бизнеса, менеджеры по продажам должны отвечать на них, используя новые подходы к вопросам торговли. Личные продажи – это самая дорогая составляющая формулы маркетинга для большинства компаний, но именно они обеспечивают прямую связь с клиентом. Без сотрудника отдела сбыта сделка может никогда не состояться. Таким образом, управление отделом продаж – одна из самых важных задач в организации.

В данной главе вы познакомитесь со сферой управления продажами. Прочитав ее, вы научитесь:

• выявлять и описывать основные современные тенденции, влияющие на сбытовые структуры и менеджеров по продажам;

• давать общую характеристику процессу управления продажами;

• определять и описывать основные факторы внешней и внутренней среды, которые оказывают воздействие на разработку маркетинговых стратегий и плана продаж.

Управление продажами в XXI веке

Как видно из введения, в сфере личных продаж и в управлении ими происходят серьезные перемены. Их вызывают несколько поведенческих, технологических и управленческих факторов, которые приводят к серьезным и необратимым изменениям в понимании и решении специалистами по сбыту своих задач. К поведенческим факторам можно отнести рост потребительских ожиданий, глобализацию внешних рынков и разукрупнение внутренних; к технологическим – автоматизацию отдела продаж, появление виртуальных офисов и электронных каналов сбыта. С управленческой точки зрения речь идет о сдвиге в направлении прямого маркетинга, аутсорсинге сбытовых функций и об их смешении с маркетинговыми функциями[1 - Rolph R. Anderson. Sales Management in the Millennium, Journal of Personal Selling & Sales Management 16 (осень 1996). С. 17–32.].

Сотрудники отделов продаж и те, кто ими руководит, понимают, что эти изменения влияют на все аспекты управления продажами начиная с выстраивания структуры отдела и заканчивая отбором, обучением и вознаграждением каждого работника. Для соответствия нуждам меняющегося рынка оргструктура продаж постоянно переосмысливается. В этой области можно выделить несколько важнейших задач:

1. выстраивание долгосрочных отношений с покупателями, для чего требуется оценить важность клиентов и распределить их по приоритетности;

2. создание оргструктуры продаж, более гибкой и способной адаптироваться к нуждам разных групп клиентов;

3. повышение уровня вовлеченности и приверженности сотрудников отдела продаж за счет устранения функциональных барьеров внутри организации и максимального включения персонала в командную работу;

4. изменение стиля руководства отделом продаж с командного на наставнический;

5. максимальное использование новых технологий;

6. совершенствование системы оценки эффективности продавцов, позволяющее охватить ею все направления и результаты деятельности, влияющие на качество решений задач в отделе продаж[2 - David W. Cravens. The Changing Role of the Sales Force, Marketing Management 4 (осень 1995). С. 49–57.].

В самом широком понимании задачи нового времени можно разделить на три основные
Страница 5 из 49

группы:

1. инновации – готовность мыслить неординарно, работать не так, как другие, и быть открытыми для перемен;

2. технологии – использование широкого спектра технических средств, доступных сегодня отделам продаж и их руководителям;

3. лидерство – способность добиваться результата для своей организации и клиентов.

Во введении приводятся яркие примеры того, как эти задачи решаются в существующих компаниях, по мере того как последние меняют подходы к работе, чтобы соответствовать условиям рынка XXI века. В каждой из глав этой книги вы найдете цветные врезки с практическими примерами инноваций, решений из области технологий и лидерства, реализуемых службами продаж. Пока же мы познакомим вас с данными темами и кратко расскажем о том, как они влияют на продажи и управление ими. Кроме того, вы получите представление о проблемах глобализации и этики в управлении продажами.

Инновации сегодня способствуют успеху в торговле

Многие годы на рынке преобладали транзакционные продажи – подход, основанный на сделках. Он представлял собой серию разовых операций, в каждую из которых были вовлечены отдельные организации, заключающие независимые сделки о поставке продукта или услуги в обмен на компенсацию. Однако в современных условиях высокой конкуренции клиенты понимают, что с поставщиками выгодно строить постоянные отношения, и это привело к появлению подхода, основанного на отношениях. Например, компания Xerox составила список, включающий менее 500 поставщиков, с которыми она рассчитывает сотрудничать. Для сравнения: в 1989 году поставщиками Xerox были более 5000 компаний. В результате такого сужения круга продавцов к специалистам по сбыту предъявляются более высокие требования в плане работы с клиентами, решения их проблем, повышения эффективности продаж и в целом создания добавочной ценности для бизнеса клиента. Все больше фирм открывают офисы продаж на объектах клиента или рядом с ними. Например, Procter & Gamble кардинально реогранизовала клиентские отделы таким образом, чтобы расположить их максимально близко к основным заказчикам. Так, в Бентонвилле, штат Арканзас, где находится главный офис Walmart, базируется команда из нескольких сотен сотрудников P&G.

Подобный уровень обслуживания, как бы то ни было, обходится дорого, и его нельзя предлагать всем клиентам без исключения, поэтому менеджеры по продажам должны определять приоритетных клиентов, организуя партнерство с некоторыми из них и при этом максимально повышая эффективность работы с остальными. По сути, компании создают многоуровневую стратегию продаж, которая призвана обеспечить уникальные условия и стратегический характер отношений с самыми важными клиентами и максимально оптимизировать взаимодействие с другими, предъявляющими меньше требований к уровню обслуживания[3 - Neil Rackham and John DeVincintis. Rethinking the Sales Force. New York: McGraw-Hill, 1999.]. Так, в компании Shell Oil поняли, что некоторые не самые крупные покупатели не хотят или из-за нехватки времени не могут лично общаться со службой продаж. Когда фирма перераспределила ресурсы в пользу крупных заказчиков, а общение с более мелкими свела преимущественно к телефонным звонкам, выяснилось, что все клиенты, даже те, контакт с которыми поддерживали по телефону, больше удовлетворены сервисом. Издержки продаж сократились, а сами продажи и прибыль выросли.

Эффективность продаж повышается за счет новых технологий

Новые технологии оказывают огромное воздействие почти на все стороны личных продаж. Отличный пример тому – планшетные устройства. Менеджеры по продажам пива пользуются iPad: они показывают клиентам один из видеороликов, посвященных определенной марке, скажем, Heineken, а затем просят ответить на вопрос об увиденном. При правильном ответе клиент получает купон на бесплатный напиток! Также менеджеры предлагают клиентам оставить свои контакты – адрес электронной почты или телефон, чтобы получать новости и предложения от Heineken. Столь непосредственный подход был бы невозможен без соответствующих технологий. Разумеется, Интернет вывел взаимоотношения с клиентами на новый уровень, обеспечив возможность более интенсивного общения (обновления информации, ответов на вопросы, работы с претензиями), поэтому компании по-прежнему ищут способы наилучшего применения новых технологий в сфере продаж.

То, что Интернет можно использовать как источник информации, а также как средство для убеждения и улучшения личных продаж, делает его важной частью управления продажами в XXI веке. Если же говорить о молодом поколении покупателей и специалистов по сбыту, то для них Интернет – это нечто само собой разумеющееся, и они просто не могут представить, каким был бизнес до него. Почти у каждой компании независимо от ее размера есть подробный интерактивный сайт, помогающий продавать продукцию и обслуживать клиентов. Zappos – отличный пример компании, у которой продажи, показатели удовлетворенности и лояльности клиентов значительно выросли благодаря присутствию в Сети. Веб-сайт стал важным инструментом сбыта, поскольку менеджеры по работе с клиентами демонстрируют преимущества покупок в компании онлайн.

Но не стоит думать, что технологии – это только Интернет. Системы электронного обмена данными (EDI) в производстве и эффективного отклика на запросы потребителей (ECR) в рознице помогают компаниям напрямую связывать свои и клиентские компьютеры. Когда компьютер покупателя выявляет снижение уровня запасов, он может напрямую сгенерировать заказ в компьютере поставщика, который затем вносит товар в график поставки (а в некоторых случаях даже в производственный график). Таким образом, системы партнеров являются системами поставки точно в срок. Помимо этого, во многих компаниях для привлечения и удержания клиентов используются системы CRM.

В главе 3 приводится более подробный анализ CRM и сочетания этой функции с другими составляющими управления продажами. Пока же мы рекомендуем посмотреть вкладку Технологии, из которой можно почерпнуть некоторые сведения по данному вопросу.

ТЕХНОЛОГИИ: социальное управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)

В третьей главе вы изучите основы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), в частности применительно к сфере сбыта и управления продажами. По сути, CRM позволяет компании лучше управлять отношениями с клиентами за счет комплексных интегрированных технологических возможностей. На сегодняшний день важно в числе прочего интегрировать данные со страниц социальных медиа, используя CRM-системы.

Приложения социального CRM помогают фирмам отслеживать действия покупателей и контактировать с ними более быстро и эффективно. Такие приложения широко применяются в работе специалистов по сбыту. Присутствие компаний в социальных сетях помогает выстроить бренд и укрепить доверие покупателей. Поскольку последние пользуются соцсетями для общения с компаниями, сотрудники отделов продаж должны быть готовы вести с клиентами непринужденный диалог и отслеживать уровень их удовлетво ренности.

Рынок приложений для социального CRM растет, но эти инструменты полезны только в том случае, если их использование отражается на чистой прибыли компании. Есть данные, что такие
Страница 6 из 49

приложения способствуют достижению бизнес-целей и повышению эффективности служб продаж.

Мобильность сегодня является важным фактором и считается одной из причин успеха этих приложений. Поскольку общение клиента и продавца переносится в мир социальных медиа, сотрудников следует снабдить необходимыми технологиями, позволяющими наилучшим образом выстраивать взаимодействие с заказчиками и понимать их.

    Источник: Koka Sexton, Business Must Have: Social CRM Apps, (15 мая, 2012), www.business2community.com/mobile-apps/business-must-have-social-crm-apps-0179264 (http://www.business2community.com/mobile-apps/business-must-have-social-crm-apps-0179264), accessed (16 мая, 2012).

Лидерство – важнейшая составляющая успеха в управлении продажами

В условиях XXI века традиционные рабочие отношения меняются, и нигде это не проявляется так ярко, как во взаимоотношениях между персоналом и руководителем службы продаж. При традиционном вертикальном стиле управления последний выступал в роли непосредственного руководителя, отвечающего за управление отделом продаж. Он напрямую нес ответственность за действия сотрудников, а в описании его функций фигурировали такие слова, как контролировать и управлять.

ЛИДЕРСТВО: лидерство как служение

В последние годы теории лидерства стали приобретать почти мистический характер. Один из новых подходов – лидерство как служение. Роберт Гринлиф, который в 1964 году ушел с руководящей должности компании AT&T, посвятил следующие годы написанию книг о лидерстве и чертах лидеров. Сегодня в Индианаполисе работает Центр Роберта К. Гринлифа.

По Гринлифу, лидерство как служение сводится к формированию десяти основных характеристик личности:

1) умение слушать;

2) эмпатия;

3) способность к исцелению;

4) осведомленность;

5) дар убеждения;

6) концептуальное мышление;

7) дальновидность;

8) ответственное руководство;

9) приверженность идее развития человека;

10) умение объединять людей в сообщество.

Основная суть понятия лидера-служителя может быть изложена в пяти пунктах.

• Лидер-служитель очень серьезно относится к людям и к своей работе, верит, что работа существует для людей, так же как люди для работы.

• Лидер-служитель слушает свою команду и ориентируется на ее мнения. Он не думает, будто знает все ответы, но полагает, что те, кто работает с клиентами, выяснят все, что им нужно.

• Лидер-служитель утешает и вызывает доверие. У такого лидера доверительные отношения с его командой, он позволяет своим людям выражать эмоции.

• Лидер-служитель скромен, награды и почет он отдает своей команде.

• Лидер-служитель предпочитает ответственное руководство. Он должен видеть ситуацию в долгосрочной перспективе и быть стратегом-визионером. Такой лидер ведет диалоги, делится своими взглядами и суждениями с остальными, и в результате возникает некое более прочное общее видение и понимание.

Учитывая сложности современных подразделений продаж и внешней среды, руководители отделов продаж могут почерпнуть важные идеи, обучаясь создавать условия для успеха и ориентируясь на концепцию лидерства как служения.

    По материалам веб-сайта Центра лидерства как служения Роберта К. Гринлифа, www.greenleaf.org (http://www.greenleaf.org/).

Постоянно меняющаяся конкурентная среда XXI века требует более гибкого и адаптивного подхода к управлению продажами. Служба продаж становится менее иерархичной, в ней уменьшается число уровней управления, но на сотрудниках теперь лежит больше ответственности. Лидерство вместо управления – вот что существенно отличает подход современного успешного менеджера по продажам. Эффективное управление продажами все чаще определяется тем, насколько вы хороший лидер, а не тем, насколько вы сильный управленец. Эффективное руководство отделом продаж предполагает:

1. скорее коммуникацию с сотрудниками, чем контроль;

2. умение быть вдохновителем и наставником, а не начальником и боссом;

3. большую самостоятельность сотрудников при принятии решений, а не приоритетность указаний и распоряжений.

Общим для всего перечисленного является наставническая, а не управленческая позиция руководителя по отношению к сотрудникам службы продаж[4 - Thomas G. Brashear, Danny N. Bellenger, James S. Boles, and Hiram C. Barksdale, Jr. An Explanatory Study of the Relative Effectiveness of Different Types of Sales Force Mentors. Journal of Personal Selling & Sales Management 26 (зима 2006). С. 7–18.]. Чтобы быть эффективным лидером, необходимы новые навыки, отличные от тех, которые характерны для традиционной модели менеджмента. Один из путей к тому, чтобы стать эффективным лидером, кратко изложен в концепции лидерства как служения, которая рассмотрена во врезке Лидерство.

Глобальное управление продажами

Инновации, технологии и лидерство – темы, которые постоянно звучат в сфере управления продажами. Поскольку компании сейчас работают в условиях глобального рынка, эти концепции тоже приобретают глобальный характер. Продукты разрабатываются в одной стране, производятся в другой, а продаются по всему миру. В некоторых случаях фирмы, являющиеся конкурентами в одном уголке планеты, оказываются партнерами в другом. Глобальные поставки приводят к росту значимости отношений с поставщиками не только в какой-либо одной стране, но и в мире.

Интернационализация бизнеса многие годы считалась делом крупных мультинациональных корпораций. Как бы то ни было, в сегодняшнем глобальном обществе даже небольшие компании работают на международном рынке благодаря связям с независимыми дистрибьюторами, участию в отраслевых ярмарках и возможностям Интернета, который позволяет добиться узнаваемости и привлечь внимание к продукции практически в любой точке планеты.

Такой интерес к глобальному рынку определяется несколькими факторами. Как отмечалось выше, возможность коммуникации, причем относительно простой и доступной, практически с любой частью мира открывает новые рынки. Потенциальные клиенты, рассредоточенные по всей планете, могут без труда звонить, направлять факсы или электронные письма с вопросами или заказами. Еще более важно то, что значительные возможности для роста многих организаций лежат вне внутреннего рынка. Это, в частности, верно для США, где компании самых разных отраслей, такие как DuPont, Microsoft и Coca-Cola, признают, что в значительной степени их рост и, следовательно, инвестиции в следующие пять лет будут связаны с рынками за пределами США. Наконец, многие фирмы стали интернационализироваться вслед за своими глобальными клиентами.

Все вышеперечисленные изменения повлияли на суть и направленность личных продаж и на подходы к руководству отделами продаж. Культурное многообразие в коллективе создает новые сложности для руководителей. Кроме того, им необходимо понимать множество других различий – правовых, поведенческих и т. д. Ряд компаний требуют, чтобы менеджеры проводили определенное количество времени за рубежом, потому что считают важным, чтобы такие сотрудники разбирались в ситуации на международном уровне. Во врезке Инновации говорится об инновациях, необходимых для построения успешной глобальной сбытовой стратегии, в частности в контексте культуры.

ИННОВАЦИИ: преодоление культурного разрыва на глобальном уровне продаж

Чтобы успешно продавать на глобальном рынке, начать нужно с преодоления культурных различий.

По мере того как с
Страница 7 из 49

развитием технологий и транспорта мир становится все меньше и меньше, современная бизнес-среда требует от компаний разработки мультикультурной стратегии продаж. Даже если вы ведете бизнес только на территории США, среди клиентов, которым вы продаете товар, могут быть люди иной культурной принадлежности. Чтобы наладить с ними прочные связи, вы должны понимать и учитывать различия в менталитете, а не отрицать их.

Например, в некоторых азиатских странах число «четыре» считается несчастливым, и местные компании не упаковывают свою продукцию комплектами по четыре штуки. Подобные особенности обязательно должны учитываться, если вы рассчитываете на успешные продажи представителям другой культуры.

Подход к самому процессу продаж тоже необходимо пересмотреть. Если при общении с американскими покупателями будет полезно добавить немного юмора и пару пошловатых фраз, то при общении с представителями других культур подобное поведение может навредить, так что стоит быть внимательными. Это особенно важно для покупателей из таких стран, как Германия, где английский для большинства населения – активный второй язык. Кажется, что если люди говорят на нем, то они поймут и соответствующие шутки, но это не так. В данной культурной группе лучше обойтись без юмора и сосредоточиться на деле.

Кроме того, существует заблуждение, будто представители других культур не хотят выделяться и не желают, чтобы собеседники обращали внимание на особенности их культуры. На самом деле внимание к культурным различиям и проявление искренней заинтересованности может способствовать развитию прочного сотрудничества, к которому так стремятся многие специалисты по продажам, налаживая отношения с клиентами.

Этика – основа основ в управлении продажами

Говорить, что продажи становятся более этичными, возможно, несправедливо по отношению ко многим добросовестным работникам этой сферы в прошлом. Однако верно то, что этичная практика продаж, как и в целом бизнес-этика, распространяется все шире, в том числе, по-видимому, после историй вроде тех, что произошли с Halliburton и Enron, и краха рынка ипотеки из-за низкокачественного обеспечения кредитов[4 - В 2004 году компания Halliburton обвинялась в завышении цен и коррупции при выполнении государственных контрактов. Вокруг банкротства крупной корпорации Enron, случившемся в 2001 году, разразился грандиозный скандал. Он получил название Дело Enron. Компанию обвиняли в фальсификации отчетности, обмане инвесторов, проще говоря, в мошенничестве. С тех пор название Enron является символом корпоративного мошенничества и коррупции. – Примеч. ред.]. Правительство США выпустило Федеральное руководство по вынесению приговоров, направленное против фирм, допускающих неэтичное поведение сотрудников отделов продаж (и других). Санкции смягчают для тех компаний, которые проводят обязательные специализированные тренинги и принимают прочие меры, поощряющие этичную работу.

Даже без стимулов со стороны правительства долгосрочный характер отношений в бизнесе требует более высоких этических стандартов, чем прежде. Может, лохи[5 - Каждую минуту рождается лох – известное американское выражение, означающее, что мошенник всегда найдет себе жертву. Обычно эти слова приписываются американскому шоумену Ф.Т. Барнуму, хотя есть и другие версии авторства. – Примеч. ред.] и рождаются каждую минуту, но если ваш бизнес строится на неоднократных покупках продукции и зависит от сарафанного радио, то, обманывая клиентов, вы потеряете свое место на рынке. Другими словами, невозможно построить долгосрочные отношения с покупателями и сохранить их лояльность в атмосфере недоверия, созданной неэтичным подходом к продажам.

На страницах этой книги теме добросовестной практики продаж и управления ими будет уделено значительное внимание. Мы призываем все компании разработать формализованный кодекс этичного поведения и постараться закрепить его в организационной культуре[5 - Jay P. Mulki, Jorge Fernando Jaramillo, and William B. Locander, Critical Role of Leadership on Ethical Climate and Salesperson Behaviors. Journal of Business Ethics 86 (май 2009). С. 125–131.].

Что такое управление продажами

Разговор об управлении продажами в XXI веке следует начать с двух основных положений. Во-первых, в современных компаниях понимают, что сбыт – это неотъемлемый компонент эффективной маркетинговой стратегии. На самом деле становится популярным восприятие продаж как повестки дня заседания совета директоров. Да, высший менеджмент признает важнейшую роль личных продаж в построении отношений с клиентами, и покупатели рассчитывают на умение хорошо подготовленных продавцов решать поставленные перед ними задачи. По этой причине управление сферой взаимоотношений продавца и покупателя, то есть управление продажами, предоставляет сегодня уникальные карьерные возможности.

Во-вторых, управление отделом продаж – это динамический процесс. Планы относительно управления продажами нужно формулировать так, чтобы они соответствовали условиям работы компании – как во внешней, так и во внутренней среде – и согласовывались с ее маркетинговой стратегией. В то же время грамотный подход к управлению продажами имеет принципиальное значение для успешной реализации этой стратегии. Чтобы было проще понять масштаб задач в этой области, определим управление продажами как все действия, процессы и решения, касающиеся сбытовой функции организации.

Для успешного руководства отделом продаж нужно осознать сложность всех операций и решений, связанных с управлением этой сферой деятельности. Цель данной книги – помочь вам понять роль управления продажами в маркетинге и всей организации, а также на рынке в целом. Кроме того, нами подробно рассматриваются деятельность и решения, составляющие эффективную программу управления продажами.

Процесс продажи

Многие неправильно представляют себе процесс продажи, работу специалистов соответствующего профиля и данные, которые необходимы для успешной карьеры в этой области. Еще больше усложняет дело тот факт, что специалисты в сфере продаж решают различные задачи, а для этого требуются разнообразные навыки и умения. Только представьте себе, насколько по-разному выглядит процесс сбыта в многочисленных подразделениях диверсифицированной компании вроде General Electric, которая предлагает потребителям широкий спектр продукции и услуг, от электрических лампочек до авиадвигателей, от бытовой техники до финансовых услуг. У каждого подразделения свой отдел продаж и свои рынки, а требования к продавцам и необходимые им навыки могут существенно различаться ввиду особенностей процесса покупки и потребностей клиентов, а также степени сложности продукта.

Чтобы развеять ошибочные представления о личных продажах и обеспечить прочный фундамент знаний для дальнейшего разговора об управлении отделом продаж, в главе 2 мы подробно рассмотрим процессы покупки и сбыта. Далее в главе 3 мы более широко проанализируем продажи и их стратегическую роль, рассмотрим основные аспекты взаимодействия с клиентами.

Процесс управления продажами

Процесс управления продажами, или процесс эффективного руководства отделом продаж, включает три взаимосвязанных блока решений или
Страница 8 из 49

процессов.

1. Составление плана продаж. План продаж должен учитывать внешние влияния, с которыми сталкивается компания. Менеджмент, занимающийся сбытом, организует и планирует общую работу организации в области личных продаж и увязывает ее с другими составляющими маркетинговой стратегии компании. Процесс составления плана продаж представлен в первой части данной книги.

2. Выполнение плана продаж. Фаза выполнения включает в себя отбор нужных кадров, а также создание и воплощение принципов, которыми будут руководствоваться сотрудники в процессе достижения желаемых целей. Процесс выполнения плана продаж рассмотрен во второй части данной книги.

3. Оценка и контроль выполнения плана продаж. Данный этап предусматривает разработку методов для мониторинга и оценки результатов работы отдела продаж с помощью необходимых для этого показателей. Он позволяет корректировать план продаж или способ его реализации при неудовлетворительных результатах. Процесс оценки и контроля рассмотрен в третьей части данной книги.

Конкретные операции, выполняемые на перечисленных этапах, а также факторы, влияющие на них, кратко перечислены на рисунке 1.1. Эта модель служит дорожной картой для построения общего процесса управления продажами – составления, выполнения, оценки и контроля выполнения плана продаж компании. В нашей книге вы познакомитесь с каждым из этих трех направлений.

Рисунок 1.1. Составляющие внутренней среды

Если вы внимательно изучите эту схему и общее направление движения, то отметите, что внешняя и внутренняя (также называемая организационной) среда влияет на остальные составляющие схемы. Прежде чем приступить к изучению составления, выполнения, оценки и контроля выполнения плана продаж, мы должны четко представить себе основные внешние и внутренние (организационные) факторы среды, которые способны повлиять на выполнение этапов представленной модели. Со стороны внешней среды двумя очевидными факторами являются требования потенциальных покупателей и действия конкурентов. Также на инициативы в сфере продаж могут воздействовать и другие обстоятельства, например, цены на энергоносители, технологический прогресс, государственное регулирование и социальные нужды. Так, когда цены на бензин повышаются, руководители отделов продаж наверняка предостерегают сотрудников от необязательных поездок на служебных автомобилях.

Организационные факторы, в частности, человеческие и финансовые ресурсы, производственные мощности компании, опыт в сфере исследований и разработок, могут как способствовать, так и препятствовать успешной деятельности торгового персонала в процессе убеждения клиентов и расширения доли рынка.

Успех в продажах зависит от факторов среды

Факторы внешней и внутренней среды влияют на менеджеров по продажам.

1. Условия среды могут ограничивать возможности компании по реализации определенных маркетинговых стратегий и мер. В качестве примера можно привести решение правительства объявить продажу продукта нелегальной либо ситуацию, когда выход на рынок становится для фирмы невыгодным из-за присутствия сильного конкурента.

2. Параметры окружающей среды и их изменение во времени отчасти определяют конечный успех или провал маркетинговой стратегии. Например, стремительный рост числа женщин среди занятого населения в последние десятилетия способствовал росту продаж замороженных полуфабрикатов Lean Cuisine марки Stouffer, Healthy Choice от ConAgra и других подобных продуктов.

3. Изменения среды могут создавать новые маркетинговые перспективы для организации. Так, с появлением новой технологии становится возможной разработка новых продуктов. Создание программ для электронной торговли позволило, к примеру, HP разрабатывать решения в области безопасности, проектирования и передачи данных через Интернет. Как сказал один из заказчиков: очень ценно, что компании вроде HP помогают клиентам запускать сайты электронной торговли. Неудивительно, что HP стремительно меняет направление работы и переходит от выпуска принтеров к разработке корпоративных систем безопасности.

4. Маркетинговая деятельность может влиять на внешнюю среду. Так, новые продукты и промопрограммы помогают людям менять стиль жизни и общественные ценности. Однако с ростом активности ассоциаций потребителей, защитников окружающей среды и других инициативных групп и агентств маркетологам и отделам сбыта нужно учитывать не только влияние своих программ на окружающую среду, но и влияние среды на эти программы.

Соответственно, одна из самых важных и все более усложняющихся составляющих работы любого руководителя отдела продаж – это отслеживание внешних условий, прогнозирование их изменений и разработка стратегий и планов сбыта, отвечающих запросам внешней среды. Поскольку сбыт является лишь одной из составляющих маркетинговых мероприятий компании, план продаж следует адаптировать к внешним обстоятельствам, с которыми сталкивается компания в целом. В главе 3 мы увидим, как роль руководителя отдела продаж связана с маркетингом и бизнес-планированием.

Внешняя среда

По определению, факторы внешней среды не зависят от воли отдельно взятого менеджера. Тем не менее компании пытаются влиять на них, насколько это возможно, посредством лоббирования, PR-кампаний и прочего. Но чаще руководитель отдела продаж должен принимать внешнюю ситуацию такой, какая она есть, и адаптировать к ней деятельность отдела.

Рынки – это люди, и с изменением демографического профиля, уровня образования населения и прочих характеристик меняются рыночные возможности. Это касается и рынков B2B[6 - Business-to-business – рынок корпоративных клиентов. – Примеч. ред.], поскольку спрос фирмы на товары и услуги является производной от спроса на ее собственную продукцию. Экономические системы становятся более открытыми, а следовательно, постоянно усиливается конкуренция со стороны глобальных компаний. Внешние факторы могут влиять на то, как компания конкурирует на мировом рынке, что, в свою очередь, воздействует на локальную конкуренцию.

Как видно из рисунка 1.2, параметры внешней среды, влияющие на продажи и маркетинг, можно разделить на пять общих категорий:

1. экономические, в том числе конкуренция;

2. правовые и политические;

3. технологические;

4. социальные и культурные, касающиеся в первую очередь этики;

5. природные.

Рисунок 1.2. Компоненты внешней среды

Экономические факторы

Люди и компании не могут приобретать товары и услуги, не имея денежных средств. Совокупный потенциальный спрос на продукт в той или иной стране зависит от экономической ситуации в ней – темпов роста, показателей безработицы и инфляции. Эти факторы необходимо учитывать при анализе рыночных возможностей и подготовке прогнозов продаж. Стоит, однако, иметь в виду, что глобальная экономическая ситуация тоже влияет на способность многих компаний зарабатывать деньги. Например, самые разные фирмы, такие как Intel, Caterpillar и DuPont, понесли финансовые потери в связи с колебаниями курса евро по отношению к доллару.

Второй аспект, касающийся экономической среды, – существующая в отрасли структура дистрибуции. Речь,
Страница 9 из 49

помимо прочего, идет о количестве, видах и доступности оптовых, розничных и посреднических компаний, с которыми можно сотрудничать в области распространения продукта. В значительной степени работа компании в сфере личных продаж может быть направлена на попытки убедить таких посредников закупать продукцию и обеспечивать маркетинговую поддержку.

Другая важнейшая экономическая переменная – уровень конкуренции в профильной для компании отрасли, который определятся как количеством фирм на рынке, так и их относительными преимуществами.

В идеале маркетинговая программа и план продаж организации должны быть направлены на получение дифференцирующего преимущества[7 - Дифференцирующее преимущество – некое свойство товара, выгодно отличающее его от продукции конкурентов. – Примеч. ред.] перед конкурентами. Например, вместо того чтобы пытаться конкурировать с низкими ценами зарубежных производителей, таких как Komatsu, компания Caterpillar успешно работает на рынке тяжелой строительной техники, предлагая высококачественный продукт и первоклассный сервис. При этом она устанавливает цены на 10 %, а то и 20 % выше, чем у других поставщиков.

Сотрудники отдела продаж каждый день напрямую сталкиваются с конкурентами и часто первыми отмечают изменения в их стратегии и образе действий. Одна из важнейших проблем – это донести информацию из отдела продаж до лиц, ответственных за стратегическое планирование, чтобы компания могла среагировать на эти изменения. Руководителям отделов продаж и маркетинга помогают составить общую картину отчеты, в которых детально рассматривается деятельность конкурентов, в частности, анализируются упущенные продажи. Значительно усовершенствовать процесс сбора, анализа и распространения информации позволяет продвинутое ПО для CRM-систем.

Персонал отдела продаж играет важную роль в изучении возможностей работы в других странах. Если учесть дополнительные риски, сопряженные со сбытом за рубежом, станет ясно, что точная и своевременная информация для этого направления работы даже более важна, чем для маркетинга на внутреннем рынке. Во многих случаях иностранные сотрудники отдела продаж за границей оказываются единственным звеном, соединяющим компанию с клиентом. Чтобы оценить ситуацию на зарубежных рынках, организации с международными отделами продаж опрашивают сотрудников этих отделов в письменной форме или по телефону[6 - Lawrence B. Chonco, John F. Tanner, Jr., and Ellen Reid Smith. The Sales Force’s Role in International Marketing Research and Marketing Information Systems. Journal of Personal Selling & Sales Management 11 (зима 1991). С. 69–79.].

Правовые и политические факторы

Многие изменения в системе общественных ценностей в конечном итоге отражаются в новых законах и нормативах – так социальные, культурные и этические факторы накладываются на политико-правовые. За последние годы количество законов относительно бизнес-практики, в том числе и личных продаж, значительно возросло. Применительно к продажам можно выделить три самых важных вида законов:

1. антимонопольное законодательство;

2. законы о защите прав потребителей;

3. законы, гарантирующие равенство при трудоустройстве.

Эти нормы существенно различаются в разных странах и могут быть достаточно сложными. Вряд ли можно ожидать от специалистов в области сбыта знания всех правовых тонкостей, поэтому в большинстве организаций, занимающихся продажами, независимо от их размера нанимают сотрудников по работе с персоналом, а также юристов, которые консультируют руководителя отдела продаж по данным вопросам.

Антимонопольное законодательство нацелено прежде всего на сохранение и поддержку конкуренции среди компаний в отрасли. Оно ограничивает маркетинговые действия, которые ослабляют конкуренцию и ведут к монополии одного из участников рынка в результате недобросовестной работы. Чтобы дать читателю представление о проблеме, в таблице 1.3 приведены несколько положений американских законов, важных для сферы продаж. Ряд других стран используют свои варианты подобных законов и собственные правовые нормы.

Отраженные в антимонопольных законах запреты на неконкурентное поведение касаются компаний, продающих товары и оказывающих услуги посредникам, корпоративным или конечным потребителям. Когда речь идет о потребительских рынках, организация сталкивается с дополнительными ограничениями, устанавливаемыми законами о защите прав потребителей. Эти нормы призваны защитить благополучие покупателя путем определения стандартов качества и безопасности. Они также предписывают, что потребителю следует предоставлять точную информацию, на основании которой он примет решение о покупке. Поскольку личные продажи – один из инструментов предъявления клиенту информации, многие законы, требующие полного ее раскрытия и запрещающие ложные, а также вводящие в заблуждение сведения, напрямую влияют на работу в сфере продаж.

Искажение продавцом информации о товаре может иметь как этические, так и правовые последствия независимо от того, кто является покупателем – конечный потребитель или корпоративный клиент. Многие специалисты в сфере продаж не отдают себе отчета в том, что они несут юридическую ответственность каждый раз, когда работают с клиентом. Любыми своими заявлениями они могут втянуть компанию в судебные тяжбы и разрушить те отношения, которые, собственно, и пытаются построить. Но в последних судебных разбирательствах по всему миру фирмам выносили взыскания на миллионы долларов за недостоверные сведения или нарушение условий соглашения в связи с высказываниями продавцов, особенно в случаях, когда речь шла о продаже дорогих высокотехнологичных товаров или услуг.

Таблица 1.3. Выдержки из положений о защите прав потребителей и антимонопольного законодательства США

Антимонопольные положения

Сговоры между конкурирующими компаниями, имеющие целью контроль над ценой или распределение между ними рынков, запрещены per se по закону Шермана [антимонопольный закон США].

Закон Робинсона – Пэтмана запрещает компаниям и их представителям ценовую дискриминацию покупателей, а также дискриминацию в их обслуживании. Главная цель этого нормативного акта – не допустить, чтобы менее крупные заказчики оказывались в худшем положении в результате действующих у поставщика программ для основных клиентов или ценовых предложений для более крупных заказчиков. Как бы то ни было, этот закон позволяет продавцу предоставлять скидки при покупке у него крупных партий товара, исходя из экономии на издержках производства или дистрибуции. Таким образом, предоставление скидок до некоторой степени легально.

Принудительные соглашения, по которым продавец заставляет покупать один продукт, чтобы получить право на покупку другого, запрещены законами Клейтона и Шермана. Например, производитель персональных компьютеров не имеет права вынуждать покупателя приобретать дополнительные дисководы, сканеры, принтеры и прочее в качестве обязательного условия покупки ПК.

Договоренности о сделке в формате я куплю, если ты у меня купишь, противозаконны, если их результат – удар по конкуренции. Такие соглашения, как правило, действительно ограничивают конкуренцию, поскольку компании с
Страница 10 из 49

большим объемом закупок и крупные поставщики получают преимущество перед более мелкими компаниями.

Закон «О федеральной торговой комиссии» запрещает недобросовестные методы конкуренции в целом. Речь, в частности, идет о вводящих в заблуждение утверждениях о товаре, вмешательстве в работу торгового представителя конкурента и прочем.

Положения о защите прав потребителей

Закон о добросовестной упаковке и маркировке товаров запрещает недобросовестную или вводящую в заблуждение упаковку или маркировку определенной продукции.

Закон о справедливом кредитовании требует полного раскрытия размеров финансовых выплат по соглашениям о потребительском кредите.

Законы штатов, устанавливающие период, в течение которого можно вернуть купленный товар и забрать деньги, позволяют покупателям расторгать соглашения с продавцами, предлагающими товар вразнос, в течение ограниченного срока после подписания соответствующего контракта.

Федеральная торговая комиссия требует, чтобы торговые представители компаний, работающих в нескольких штатах, четко объясняли свою цель при посещении потенциальных клиентов.

Во многих городах, кроме того, действуют правила, предписывающие коммивояжерам получать лицензии (так называемые Green River Ordinances).

В последние годы получают распространение так называемые no-call lists – списки запрещенных для телемаркетинга номеров телефонов, перекрывающие компаниям возможность звонить клиентам, решившим внести свой номер в подобный реестр. В некоторых странах организациям, нарушающим данное ограничение, грозят серьезные штрафы. Даже если это юридическое веяние не влияет на работу продавцов при личном контакте с покупателями, из-за частого использования телемаркетинга и телепродаж в качестве дополнения к прямым переговорам многим компаниям пришлось скорректировать свою политику, чтобы не нарушать закон.

Другой тип нормативов, которые имеют прямое влияние на менеджеров по продажам при выполнении ими плана по сбыту, – законы и положения о равенстве при трудоустройстве. При приеме на работу или продвижении по службе запрещена дискриминация по расовому, религиозному, национальному, половому или возрастному признаку. По этой причине незаконными являются некоторые квалификационные тесты, если они отдают предпочтение той или иной культуре, могут быть гендерно предвзятыми либо не позволяют достоверно оценить потенциальные результаты работы соискателя. Правовые аспекты отбора и трудоустройства сотрудников, а также другие проблемы, связанные с ростом культурного многообразия кадровых ресурсов, рассматриваются в главе 9.

Технологические факторы

Как уже говорилось, технологии не только влияют на сбытовую стратегию, но и зачастую определяют саму способность компании эффективно продавать. Разумеется, роль технологий очевидна в случае с компаниями вроде IBM и HP, но, например, даже в низкотехнологичной по большому счету отрасли сбыта пропана компания Blue Rhino – один из примеров того, как можно с помощью технологий получить значительную долю рынка. Оптимизируя процессы заправки и хранения резервуаров, эта организация заняла доминирующие позиции среди небольших независимых продавцов. В одном из эпизодов сериала «Царь горы» газовая корпорация, где работает главный герой Хэнк Хилл, вынуждена сократить штат из-за того, что теряет продажи и проигрывает рынок местному гипермаркету MegaLo Mart. Хотя сюжет «Царя горы» может показаться вымыслом, компания Blue Rhino в действительности избрала такой подход. Она занимает ведущие позиции за счет своей модели распространения через крупнейшие в стране и самые быстрорастущие розничные сети (Walmart, Home Depot, Lowe’s), реализуя дистрибьюторскую стратегию, которая стала возможна благодаря совершенствованию технологий.

Самое очевидное влияние технологических факторов на маркетинг заключается в том, что благодаря им создаются новые возможности для разработки продуктов. Технологический прогресс ускоряется, и новые товары составляют все большую долю в общем обороте многих отраслей. Например, в 3M[8 - Американская многопрофильная корпорация. – Примеч. ред.] более половины объема продаж всегда обеспечивают позиции, появившиеся не позднее чем пять лет назад. Почти все аналитики уверены, что роль новых продуктов и услуг в успехе компании на рынке будет только возрастать.

Для быстрого создания новых товаров необходимо менять программу продаж. Нужно составлять новые планы, переобучать персонал и в некоторых случаях нанимать новых продавцов.

Развитие технологий непосредственно сказывается на управлении продажами. Улучшение транспортных условий, связи и обработки данных меняет подход к распределению территорий сбыта, штата продавцов, а также к оценке и контролю результатов продаж во многих компаниях. Новые коммуникационные технологии вместе с возрастающими издержками на традиционную модель модифицируют механизм личных продаж и способ его работы. На смену сумке с образцами товаров пришел ноутбук; телемаркетинг, телефонные переговоры и автоматизация повторных заказов все чаще вытесняют личные встречи с клиентом. В результате характер работы в отделе продаж и роль его руководителя в последние годы существенно меняются. Мы рассмотрим влияние новых технологий в цветных врезках, которые встретятся вам в этой книге.

Социальные и культурные факторы и этика

Ценности, характерные для той или иной общественной системы, самыми разными способами влияют на маркетинговые и сбытовые программы. Компании разрабатывают новые продукты в ответ на изменения потребительских вкусов и предпочтений. В США огромное влияние на продажи оказывают демографические тренды, характерные для стареющего общества, растущая доля этнических групп в общей численности населения, появление домохозяйств с двумя источниками дохода, повышение степени мобильности и неуклонно растущее стремление к наличию свободного времени и доступности удобных товаров.

В управлении продажами в XXI веке общественные ценности очень сильно влияют на выработку этичного поведения продавца. Этика – это не только вопрос соблюдения законов и норм, о чем мы еще поговорим далее в этом разделе. То или иное действие может быть вполне правомерным, но не этичным. Например, продавец позволяет себе безапелляционные и ничем не подкрепленные заявления вроде: наш продукт намного превосходит марку X – может быть, он и не нарушает закон, но многие продавцы и их клиенты считают подобную безобидную ложь неэтичной.

Этика задает моральные нормы, по которым можно судить о действиях или ситуациях, в особенности о тех, которые способны причинить некий фактический либо потенциальный ущерб (экономический, моральный, физический) человеку, компании или организации. Таким образом, этика более проактивна, чем закон. Этические нормы направлены на предупреждение и недопущение социальных проблем, тогда как большинство законов и нормативов начинают работать только после появления негативных последствий того или иного действия[7 - O.C. Ferrell, John Fraedrich, and Linda Ferrell. Business Ethics, 7-е изд. New York: Houghton Mifflin, 2006.].

Для менеджеров по продажам особенно значимы две категории этических дилемм. Первая связана с общением
Страница 11 из 49

руководителя сбытового отдела с продавцами: к этическим нормам взаимодействия относятся справедливость и равенство всех социальных групп при приеме на работу и продвижении, уважительное отношение в процессе контроля и обучения, честность и добросовестность при распределении территорий сбыта, установлении квот и определении компенсаций и поощрений. Этическая составляющая проявляется практически во всех аспектах управления отделом продаж.

Вторая группа этических вопросов связана с взаимодействием продавцов и покупателей. Она косвенно затрагивает и руководителя отдела, хотя он не всегда может напрямую отслеживать или контролировать действия каждого сотрудника, но на него возлагается ответственность за установку этических норм для подчиненных и их неукоснительное соблюдение.

Можно возразить: почему руководитель должен отвечать за моральные установки подчиненных? Возникает даже вопрос: не нарушается ли при заведомо заданных нормах и требованиях их соблюдения свобода и право каждого на собственный моральный выбор? Тем не менее подобные вопросы скорее уместны для философского диспута, а на практике этические стандарты необходимы и целесообразны: недобросовестная практика сбыта отталкивает покупателей от поставщика и приводит к потерям в объемах продаж и прибыли.

Не все клиенты и поставщики на рынке следуют одним и тем же этическим нормам. В результате продавцы иногда чувствуют необходимость сделать то, что они не считают правильным с точки зрения личных ценностей или формальных норм компании. Такие побуждения возникают из-за того, что продавцы или руководители полагают, будто необходимо пойти на что-то сомнительное, чтобы совершить сделку или не уступить конкурентам. Это подтвердил, в частности, опрос 59 руководителей высшего звена в сфере продаж на тему коммерческого подкупа (попыток повлиять на потенциального клиента подарками или откатами). Хотя почти две трети руководителей считали взятки неэтичными и не хотели прибегать к ним, тем не менее 88 % при этом высказали мнение, что отказ заплатить поставит их компанию в проигрышное положение по сравнению с конкурентами.

Неуверенность в правильности своих действий в таких ситуациях зачастую возникает у продавцов из-за отсутствия указаний со стороны руководителя. Она способна вызвать стресс, снизить результаты работы и спровоцировать недовольство покупателей. Многие ситуации, встречающиеся в процессе продаж и связанные с этическими дилеммами, не оговариваются в директивах и других документах, и многим сотрудникам не хватает четких указаний, чтобы успешно решать подобные вопросы. Руководитель может помочь сотрудникам отдела сбыта избежать стресса и проблем в работе, подготовив соответствующий письменный регламент. Однако важно, чтобы он действительно помогал продавцам. Подобные схемы должны представлять собой четкое руководство, показывать сотрудникам, что делать, как принимать решение в соответствии с целями организации. Для дальнейшего снижения неопределенности политику компании необходимо довести до сведения как персонала, так и клиентов.

Самым эффективным способом, доступным руководителю, который желает повысить этический уровень персонала, как бы то ни было, остается лидерство и личный пример. Формальные регламенты не очень действенны, когда топ-менеджмент на словах задает одни нормы, а практикует другие. Менеджеры, ожидающие от сотрудников этичного поведения, сами должны в своих решениях и действиях руководствоваться высокими этическими стандартами. Уровень этических норм отдела продаж в конечном итоге является отражением добросовестности компании, проявлением ее культуры и системы ценностей.

Природные факторы

Природа влияет на спрос на многие товары. Например, стихийные бедствия, торнадо и наводнения могут вызвать повышенную потребность в строительных материалах. Нетипичная погода способна снизить либо, наоборот, увеличить продажи того или иного продукта. Даже одна снежная пятница[9 - Вероятно, имеется в виду так называемая черная пятница, которая наступает после Дня благодарения и открывает рождественский сезон распродаж. – Примеч. ред.] в сезон высокой активности продаж может отрицательно сказаться на сбыте тех ретейлеров[10 - Ретейлер – компания, продающая товар, обычно массового потребления, в розницу. – Примеч. ред.], которые надеются на высокий покупательский трафик.

Природные условия – важный фактор для составления маркетингового плана или плана продаж. Нерукотворный мир вокруг нас – источник всех сырьевых материалов и энергоносителей, необходимых для изготовления, упаковки, продвижения и распространения товара. За последние 25 лет компании во многих отраслях, включая производство бетона, алюминия, пластика и синтетических волокон, переживали дефицит сырья или энергоносителей, который заставлял их снижать продажи своей продукции. Некоторые случаи такого дефицита в развитых странах отчасти объясняются чрезмерными темпами роста развивающихся регионов, например Китая. Можно предположить, что многие продавцы относятся к таким обстоятельствам легко: пусть клиенты приходят к ним за самыми нужными товарами. Но отделу сбыта часто приходится в ситуации дефицита работать еще более напряженно, и грамотно сформулированные принципы взаимодействия с клиентами становятся особенно важными для успеха компании.

В такие периоды отдел продаж может заниматься демаркетингом[11 - Демаркетинг – политика фирмы, направленная на уменьшение спроса на собственные товары. – Примеч. ред.] своей продуктовой линейки (в полном объеме или частично). Сотрудников сбыта часто задействуют для составления программы нормирования, при помощи которой ограниченные ресурсы распределяются в соответствии с историей заказов каждого клиента. Такие ситуации обычно временные, но торговые специалисты должны быть внимательны к проблемам покупателей, чтобы не потерять их, когда напряженный период останется позади. Соответственно, политика в сфере работы с клиентами должна быть справедливой по отношению ко всем заказчикам. Необходимо минимизировать возможные коллизии и обеспечивать сохранение конкурентной позиции компании в будущем.

Растущее внимание к возможному отрицательному влиянию продукта и производственных процессов на окружающую среду также несет в себе серьезные предпосылки для пересмотра маркетинговых и сбытовых программ. Это более актуально для малых компаний, которые продают свою продукцию другим организациям, а также для производителей потребительских товаров. Например, страны Европейского экономического сообщества приняли нормативы, обязывающие производителей принимать к возврату и либо вторично использовать, либо перерабатывать материалы, используемые для упаковки и транспортировки их продукции.

Внутренняя (организационная) среда

Принципы, ресурсы и кадры самой компании составляют важную часть внутренней среды. Руководители отделов продаж могут иметь определенное влияние на организационные факторы благодаря участию в процессах планирования на более высоких уровнях, но в краткосрочной перспективе планы продаж должны составляться в соответствии с
Страница 12 из 49

обстоятельствами и ограничениями организационного характера. Параметры внутренней (организационной) среды можно объединить в шесть общих категорий:

1. цели, задачи и культура компании;

2. кадровые ресурсы;

3. финансовые ресурсы;

4. производственные мощности и цепь поставок;

5. сервис;

6. технологические возможности, а также потенциал исследований и разработок.

Эти категории представлены на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. Составляющие внутренней среды

Цели, задачи и культура

Успешное начало отношений с клиентами знаменуется определением миссии компании и целей, которые формируют организационную структуру, ориентированную на клиента, на уровне топ-менеджмента. При изменении миссии и целей подходы к работе с заказчиками должны соответствующим образом корректироваться. Грамотно сформулированная миссия в сочетании с успешной корпоративной историей, ценностями и убеждениями топ-менеджмента в результате создает сильную корпоративную культуру. Последняя формирует взгляды и образ действий сотрудников и помогает определить, какие планы, принципы и процедуры продавцы и их руководители могут выполнить.

Мы уже упоминали о важнейшей роли этики и правовых аспектов в работе современного отдела продаж. В значительной степени этичное поведение сотрудников сбыта зависит от того, какой тон задает высшее руководство, а также от общей культуры организации.

Кадровые ресурсы

Современные торговые организации очень сложны и динамичны, такими же являются и компании их клиентов. Одна только численность персонала во многих структурах сбыта, как и огромный спектр самых разных требований, связанных с отношениями с клиентами, уже создает серьезные проблемы. Поскольку найти высококвалифицированные кадры на должности продавцов непросто, а времени на обучение новых сотрудников требуется много, быстро расширить штат, стремясь воспользоваться возможностями нового продукта или растущих рынков, часто не удается. Тем не менее в некоторых случаях у компании есть возможность восполнить нехватку собственных квалифицированных кадров, прибегнув за вознаграждение или комиссию к помощи внешних агентств или специалистов. Например, многие компании при выходе на новые, в особенности зарубежные, рынки пользуются услугами дистрибьюторов, поскольку при участии уже существующих и работающих структур сбыта проникновение на рынок может состояться гораздо раньше.

Финансовые ресурсы

Финансовая устойчивость организации влияет на многие аспекты работы с клиентами. Она способна ограничить возможности фирмы по разработке новых продуктов с более высокой добавленной стоимостью, а также размер отдела продаж и бюджет на продвижение. Иногда компаниям приходится идти на кардинальные меры, скажем, на слияние с более крупной организацией, чтобы получить финансовые ресурсы, необходимые для реализации своего потенциала на рынке. Например, несколько лет назад Gillette в результате слияния с Procter & Gamble на высококонкурентном рынке потребительских средств гигиены смогла воспользоваться для продаж своей товарной линейки глобальной цепью поставок своего партнера. Часто компании продавцов и покупателей создают партнерства и альянсы, которые обеспечивают обоюдную финансовую выгоду.

Производственные мощности

и цепь поставок

Производственные мощности, имеющиеся у компании технологии, оборудование и даже расположение производства способны влиять на ее продажи. В расширении ассортимента или территории фирме может помешать отсутствие необходимых мощностей для обслуживания дополнительного спроса или высокие транспортные издержки, из-за которых цена товара будет неконкурентоспособной. Поставщики, работающие с Walmart, должны исполнять заказы в течение 24 часов и доставлять товары на склады компании не позднее двух часов после назначенного времени. Партнеры, которые не соблюдают это требование, платят Walmart за каждый доллар потерянной прибыли. Неудивительно, что поставщики этой компании готовы инвестировать необходимые средства и связывать свои информационные системы напрямую с системами Walmart, чтобы довести процесс приема и исполнения заказов до совершенства и сделать его максимально быстрым. Можно привести и другой пример эффективной работы цепи поставок, но в сфере электронной торговли. Директор Amazon.com Джефф Безос построил сеть распределительных центров по всей стране задолго до того, как объемы продаж достигли достаточного уровня, чтобы компания могла финансово обеспечивать эти складские мощности. Он прежде всего добивался оптимальной работы подразделений дистрибуции и послепродажного обслуживания и, кроме того, старался не допустить временного отсутствия товаров на складе.

Возможности обслуживания

Качественный уровень сервиса – важная черта компании. Фирмы, предлагающие отличное обслуживание, обычно имеют серьезное конкурентное преимущество на рынке и тем самым осложняют задачу другим компаниям в борьбе за клиентов. В то же время клиентам таких компаний тоже не так-то просто переключиться на других продавцов, даже несмотря на более выгодные цены, которые те могут им предложить[8 - Leonard L. Berry. On Great Service: A Framework for Action. New York: The Free Press, 1995.].

Технологические возможности и потенциал

исследований и разработок (R&D)

Технологическая и инженерная база организации является одним из важных факторов, определяющих, будет компания в отрасли лидером или ведомой как в разработке новых повышающих добавленную стоимость продуктов, так и в предоставлении высококачественного обслуживания. Высокий уровень технических решений и дизайна также может служить дополнительным козырем в маркетинговой и сбытовой программах фирмы, поскольку заказчикам нравятся новаторы и лидеры отрасли. Большинство компаний массово инвестируют в технологии, особенно в такие, которые приближают их к цели в условиях сбыта, основанного на отношениях. Продавцы могут рассказывать клиентам о технологических и R&D-новшествах[12 - R&D – научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. В русском языке понятие также используется аббревиатура НИОКР. – Примеч. ред.] как о важном аспекте, повышающем стоимость компании и ее продукта. Эта функция помогает не попасть в ловушку излишней привязанности к цене в погоне за сделкой.

Резюме

Работа отделов продаж и их руководителей подвержена влиянию изменений, наблюдаемых в последние годы. Студентам, изучающим управление продажами, важно полностью понимать эти тенденции и то, как они сказываются на результатах работы в области сбыта. В данной книге мы постоянно возвращаемся к трем ключевым темам: инновациям, технологиям и лидерству. Наряду с ними определяются важные глобальные и этические проблемы, стоящие перед руководителями отделов продаж в XXI веке.

Эффективное руководство требует четкого понимания деятельности, которую предстоит курировать. К сожалению, многие не совсем верно представляют себе процесс сбыта, работу продавцов и личные качества, необходимые для успешной карьеры в этой сфере. Отчасти подобные заблуждения возникают из-за того, что для разных направлений продаж характерны разные задачи и, кроме того, разные навыки и способности
Страница 13 из 49

сотрудников.

Управление продажами, как уже упоминалось, объединяет три взаимосвязанных процесса:

1. составление плана продаж;

2. его выполнение;

3. оценку и контроль его выполнения.

В данной главе для первоначального изучения была представлена общая модель сбыта. Часть первая посвящена составлению плана, часть вторая – его выполнению, часть третья – оценке и контролю.

Факторы среды, которые могут влиять на управление продажами, можно объединить в две большие категории – внешние и внутренние. К внешним относятся следующие факторы:

1. экономические, в том числе конкуренция;

2. правовые и политические;

3. технологические;

4. социальные и культурные, касающиеся в первую очередь этики;

5. природные.

Внутренняя среда включает нижеперечисленные, относящиеся непосредственно к организации элементы:

1. цели, задачи и культуру компании;

2. кадровые ресурсы;

3. финансовые ресурсы;

4. производственные мощности и цепь поставок;

5. сервис;

6. технологические возможности и потенциал исследований и разработок.

Глубокое понимание влияния этих факторов принципиально необходимо для успешного руководства продажами в XXI веке.

Ключевые термины

транзакционные продажи

продажи, основанные на отношениях

отличие лидерства от руководства

управление продажами

процесс управления продажами

составление плана продаж

выполнение плана продаж

оценка и контроль

внешняя среда

экономическая

политическая и правовая

социальная и культурная

природная

этика

демаркетинг

внутренняя (организационная) среда

корпоративная культура

Вопросы

1. Отменяет ли Интернет потребность компании в продавцах? В каких ситуациях Интернет, скорее всего, может заменить специалиста по продажам? Какие нюансы процесса продаж сделают такой сценарий наименее вероятным?

2. Ряд организаций, ранее не рассматривавших маркетинг как часть своей деятельности, пришли к выводу, что им необходимо начинать продвигать свои услуги. Нигде это не проявляется так массово, как в некоммерческом секторе. Не продавая никаких продуктов или услуг, общественные организации вроде Красного Креста теперь задействуют менеджеров по развитию, которые занимаются позиционированием организации в обществе. Как можно продать общественную организацию? Чем это будет отличаться от процесса продаж в коммерческом предприятии? Какими были бы ваши цели и как вы стали бы их достигать?

3. Сотрудников, занимающихся продажами, также называют торговыми представителями. Дайте определение понятию представитель. Кого продавец представляет? Почему важно определять для себя разные звенья, которые представляют сотрудники отдела продаж? Как это понимание представительства разных групп влияет на управление продажами?

4. Чем, на ваш взгляд, будет отличаться процесс продажи перечисленных ниже товаров и услуг? В чем будут состоять различия в управлении продажами? Товары и ситуации продажи:

• продажа арахиса Planter’s Peanuts продуктовому супермаркету;

• продажа арахиса Planter’s Peanuts авиакомпании Southwest Airlines для пассажиров на борту;

• продажа телекоммуникационного оборудования стоимостью $1–2 млн американскому правительству;

• продажа телекоммуникационного оборудования стоимостью $1–2 млн компании General Electric;

• продажа пятилетних прав аренды первоклассного розничного объекта в Беверли-Хиллз.

5. Опишите типичного продавца, каким он представлен в кино, книгах, телешоу. Почему в культуре сложился такой стереотипный образ? (Приведите конкретные аргументы.) Какую роль играет этика в поддержании этого образа? Кто несет ответственность за соблюдение корпоративного этического кодекса?

6. Изменения в технологической сфере способны существенно влиять на деятельность отдела продаж. Автоматизация может принести компании значительные преимущества, если сотрудники мотивированы использовать компьютеры и технологичные новинки. Какие меры должен принять менеджмент, чтобы отдел продаж включился в работу по использованию автоматизированных систем компании? В частности, что может сделать торговая структура, чтобы новые технологии активнее применяли сотрудники старшего возраста?

Задача для руководителя: новенькая на районе

Грейс Харт зарекомендовала себя как исключительный специалист по сбыту в Digital Medical Instruments (DMI). Спустя всего семь лет после окончания университета она стала руководителем отдела продаж в DMI; компания Medical Imaging Technologies (MIT) пыталась привлечь ее в свой штат на позицию главы одного из пяти региональных направлений. MIT – гораздо более крупная компания, чем DMI, и Грейс понимала, что это отличная возможность. Взвесив все варианты, она приняла предложение MIT.

В первый же день работы она столкнулась с несколькими проблемами. Хотя у нее имелся опыт работы с оборудованием для диагностической визуализации, ей была незнакома специфика ассортимента MIT и клиентов компании. Что еще хуже, среди 60 сотрудников и трех окружных менеджеров в своем регионе Грейс мало кого знала. Продажи в регионе отставали от темпов продаж в других частях страны, и высшее руководство считало, что пришло время для серьезных изменений. Они не стали назначать на должность кого-то из окружных менеджеров и привлекли сотрудника извне – Грейс.

Грейс обдумывает свои первые шаги в MIT. Она понимает, что ей предстоит многому научиться, и знает, что высшее руководство рассчитывает на увеличение продаж в ее регионе. Она понимает, что ее будут оценивать, потому что она новый парень на районе, новичок. За ней станут наблюдать и отмечать все ее сильные и слабые стороны. Сотрудники и менеджеры попытаются понять, каким руководителем будет Грейс. Начальство как можно скорее хочет выправить ситуацию с продажами в регионе и дает Грейс свободу для любых изменений, которые она сочтет необходимыми. Многое будет зависеть от того, как она справится с новыми обязанностями. Ее способность эффективно руководить отделом продаж очень важна для успеха.

Вопросы

1. Вы – Грейс Харт. Что вы прежде всего хотели бы узнать о среде продаж в MIT? Назовите три пункта.

2. Проанализируйте составляющие управления отделом продаж, о которых шла речь в данной главе. О какой сфере, по вашему мнению, Грейс как новичку будет сложнее всего узнать?

3. Какой совет вы можете дать Грейс в ее первый день в MIT?

Ролевая игра: Inventron Pharaceuticals

Ситуация

Карен Тедеско только что вернулась из трехдневной поездки и прослушала у себя в главном офисе звуковое сообщение от Синди Черри, регионального менеджера по продажам Inventron Pharmaceuticals. Карен – окружной менеджер по продажам в штатах Оклахома, Арканзас, Техас и Луизиана. Синди возглавляет все направление продаж в регионе к востоку от реки Миссисипи. Inventron – сравнительно небольшая специализированная компания, выпускающая фармпродукцию, с производственными мощностями в г. Морристаун, Нью-Джерси. Основная продукция – препараты для кошек и собак, главные клиенты компании – ветеринары. В США у Inventron два торговых региона, 12 округов и 124 сотрудника в отделе продаж.

В сообщении Синди Карен нашла интересное для себя предложение поучаствовать в планировании работы на следующий год. Вице-президент по сбыту компании Inventron Хью
Страница 14 из 49

Баттс делегировал проведение анализа внешней среды Синди, но с оговоркой, что она подключит к процессу одного из своих лучших окружных менеджеров. Синди и Карен поручено самостоятельно составить список внешних факторов, которые, по их мнению, будут воздействовать на небольшое фармпредприятие, выпускающее лекарственные средства для животных, в следующем году, объяснить, почему каждый из факторов важен и какое он может оказать влияние. Позже Синди отправится из своего офиса, расположенного в Денвере, в офис Карен в Далласе, чтобы встретиться с ней, сравнить списки и совместно решить, что следует отправить Хью в качестве исходной информации для планирования.

Участники ролевой игры

Карен Тедеско, окружной менеджер Inventron Pharmaceuticals

Синди Черри, региональный менеджер Inventron Pharmaceuticals

Задание

Разделитесь по парам, в которых каждый из учащихся будет играть роль одного из персонажей. Гендерный состав пар неважен. Сначала по отдельности составьте списки внешних факторов, способных повлиять на Inventron и отрасль в следующем году, укажите, почему каждый из них имеет значение и как может отразиться на бизнесе. Затем вместе разыграйте совещание Карен и Синди. Обсудите ваши списки, не упуская ни одного фактора. Рассмотрев каждый фактор, договоритесь о финальном перечне, который вы отправите вице-президенту по сбыту.

Мини-кейс: iTeam, Inc.

iTeam, Inc. – высокотехнологичная компания с офисом в г. Уолнат-Крик, Калифорния (примерно в 40 км от Сан-Франциско). Она выпускает и продает компьютерные системы, периферийные устройства и прочее корпоративным клиентам и магазинам электроники. iTeam, созданная как предпринимательский стартап исполнительным директором Эндрю Тейлором и его однокурсниками по бизнес-школе, до настоящего времени могла не опасаться за свои позиции. Благодаря агрессивной ценовой политике, а также огромному числу исследований и разработок iTeam в первые пять лет на рынке стремительно росла, работая с клиентами по всей стране. Но постепенно начали возникать сложности.

Сначала iTeam продавала свою продукцию на местном рынке. Теперь, когда фирма расширилась до глобальных масштабов, она вступила в прямую конкуренцию с более крупными компаниями, которые благодаря эффективности производства и цепи поставок предлагают такие же или более низкие цены при гораздо большем разнообразии продукции и более широком ассортименте дополнительных услуг. Хотя прошлый успех iTeam основывался на цене, установленной ниже рыночной, теперь компания видит, что издержки растут, а прибыль сократилась до такого уровня, что снижать цены больше невозможно. Кроме того, продажи трудно прогнозировать из-за колебаний рынка высокотехнологичных товаров, и в корпоративном секторе траты на данный вид продукции очень нестабильны. Хотя высокотехнологичному сектору прочат рост в ближайшие два года, Эндрю в этом сомневается.

В iTeam попытались снизить издержки, открыв call-центры в Индии и Ирландии, а также переведя большую часть закупок в Китай. Зарубежный аутсорсинг позволил сократить расходы, однако качество продукции, к сожалению, ухудшилось. Компания, кроме того, столкнулась с критикой в СМИ в связи с увольнениями своих сотрудников в США и перенесением рабочих мест за границу, и совет директоров iTeam настаивает, чтобы Эндрю применял более социально ответственный подход в своем регионе.

Вдобавок ко всему Эндрю узнал, что Министерство по защите окружающей среды предложило новые нормативы, в соответствии с которыми планируется существенно ограничить содержание свинца и ртути в электронике и возложить обязанности по утилизации на производителей.

Эндрю полагает, что справиться с растущими проблемами iTeam поможет расширение продаж покупателям в Европе и Азии. Как бы то ни было, такое расширение потребует инвестиций в развитие цепи поставок, в том числе в новые каналы дистрибуции и в развитие отношений с новыми клиентами и поставщиками. Понадобятся также изменения в системе производства iTeam, чтобы увеличить производственные мощности.

Самое главное то, что отдел продаж компании, возможно, тоже придется развивать. iTeam росла так быстро, что никогда не составляла формализованного плана продаж. В соответствии с личной философией Эндрю кто сказал, что в команде нет я?[13 - Обыгрывается в названии компании: I (я) + team (команда) = iTeam (прим. пер.).] iTeam придерживалась в значительной степени неформального подхода к управлению отделом продаж, полагаясь в основном на активную работу продавца и комиссионное вознаграждение. Кроме того, ранее благодаря более выгодным ценам торговым представителям компании не нужно было развивать отношения с клиентами или розничными партнерами с целью генерировать продажи – невысокой цены было достаточно, чтобы покупатели оставались довольны.

Теперь Эндрю Тейлору и его команде нужно многое обдумать, чтобы понять, куда двигаться дальше.

Вопросы

1. Какие внешние факторы с наибольшей вероятностью повлияют на будущее планирование iTeam и каким может быть воздействие каждого из них?

2. Какие аспекты внутренней (организационной) среды могут повлиять на будущее планирование iTeam и каким образом?

3. Дайте совет Эндрю Тейлору в отношении будущего плана продаж iTeam. На ваш взгляд, какие меры ему следует принять с учетом внешней обстановки и текущих обстоятельств?

Рекомендуемая литература

Chonko, Lawrence B., Douglas B. Grisaffe, Fernando Jaramillo, and James A., Roberts. Examining the Impact of Servant Leadership on Sales Force Performance. Journal of Personal Selling & Sales Management 29 (лето, 2009). С. 257–276.

Flaherty, Karen, Son K. Lam, Nick Lee, Jay Prakash Mulki, an Andrea L. Dixon. Social Network Theory and the Sales Manager Role: Engineering the Right Relationship Flows. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (зима, 2012). С. 29–40.

Gebauer, Heiko. Exploring the Contribution of Management Innovation to the evolution of Dynamic Capabilities. Industrial Marketing Management 40 (ноябрь, 2011). С. 1238–1250.

Lee, Ruby P., Jean L. Johnson, and Xinlin Tang. An Investigation into the Role of IT Integration, Relationship Predictability and Routinization in Interfirm Relationships: From the Structuration Perspective. Industrial Marketing Management 41 (февраль, 2012). С. 368–377

Menguc, Bulent, Seigyoung Auh, and Youngchan Kim. Salespeople’s Knowledge-Sharing Behaviors with Coworkers Outside the Sales Unit. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (весна, 2011). С. 103–122.

Panagopoulos, Nikolaos G., Nick Lee, Ellen BolmanPullins, George J. Avlonitis, Pascal Brassier, Paolo Guenzi, Anna Humenberger, PiotrKwiatek, Terry W. Loe, Elina Oksanen-Ylikoski, Robert M. Peterson, Beth Rogers, and Dan C. Weilbaker. Internationalizing Sales Research: Current Status, Opportunities, and Challenges. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2011). С. 219–242.

Часть 1

Составление плана продаж

Глава 2

Процессы продажи и покупки

Почему необходимо уделять внимание процессу продаж

В старые добрые времена сотрудник отдела продаж выходил из офиса утром и при удачном раскладе возвращался после обеда с новыми подписанными контрактами в папке. Пока он заключал новые сделки, начальство не слишком сильно интересовало, что происходит после отъезда продавца и до его возвращения. Когда-то такой формат продаж был приемлемым, однако теперь он не устраивает руководство как минимум по двум причинам.

1. Этот подход не годится для обучения и неоднократного применения. Соответственно, его невозможно использовать всем сотрудникам отдела, ему невозможно научить новичков, когда они устраиваются на работу. Если руководитель не представляет себе, как следует продавать, тогда единственный способ для него – увольнять одних, наименее успешных, продавцов и испытывать судьбу, бесконечно принимая на работу
Страница 15 из 49

других. Формализованная процедура сбыта помогает компании повышать уровень отдела, обучая сотрудников тому, как добиваться успеха.

2. Когда этапы процесса продаж не определены, невозможно оценить результат и добиться высоких показателей. Если единственное, что известно руководителю отдела, – это число сотрудников, отправившихся из офиса на встречи, и число контрактов, которые они привезли во второй половине дня, то он не сможет определить пути улучшения ситуации в отделе. Формализованная процедура необходима для того, чтобы оценивать результаты и успешно управлять продажами.

В торговых организациях мирового уровня это понимают и пытаются разрабатывать стандартные процедуры, которым должны следовать сотрудники.

Продавайте так, как покупают ваши клиенты

Состоится ли сделка, решает в конечном итоге покупатель. Обычно выигрывает тот, кто находится рядом с клиентом на каждом этапе цикла покупки, обеспечивает удовлетворение его потребностей, предоставляя нужную информацию в нужный момент. Таким образом, чтобы состоялась сделка, механизм работы продавца должен идеально соответствовать механизму покупки клиента, быть его зеркальным отражением.

Как бы то ни было, очень часто специалисты по сбыту определяют процедуры продаж со своей точки зрения, а не с точки зрения клиентов. В результате они рискуют прийти не к тем людям, в неудачный момент и с неверной идеей. Неправильный подход, вероятно, перечеркнул гораздо больше потенциальных сделок, чем могут себе представить руководители отделов продаж.

Формализуя процедуру сбыта, лучшие коммерческие службы рассматривают свои действия с точки зрения клиентов. Они разрабатывают такие способы продаж, которые отражают не только их собственные пожелания, но и механизм покупки, принятый у клиентов. В итоге такие службы меняют ситуацию в свою пользу, когда конкурируют с продавцами, принимающими решения на ходу.

Четко распределяйте роли

Задачи, стоящие перед торговыми специалистами, становятся все сложнее. В частности, в сфере B2B любая сделка может предполагать взаимодействие с несколькими типами покупателей, например, конечным пользователем, финансовым директором, руководителем направления и т. д. В этих условиях отделы продаж должны подключать к подготовке сделки профессионалов разного профиля, таких как менеджер по работе с клиентами, технический специалист, финансовый аналитик и другие. Командный подход к продажам – очень действенный инструмент, но он ставит перед руководителем весьма сложные задачи по координации деятельности всех участвующих в этом процессе звеньев, ведь нужно не допустить накладок или срыва при достижении поставленной цели.

Глобальные организации, работающие над сложными командными сделками, очень внимательно определяют роли и ответственность каждого участника. Благодаря этому можно быть уверенным, что удовлетворение потребностей клиента обеспечивает нужный специалист, а процесс покупки проходит без задержек и срывов. Так удается избежать внутренних противоречий среди продавцов, а руководитель может управлять процессом, вместо того чтобы выступать в роли третейского судьи.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

В данной главе внимание уделяется процессу продажи и покупки на рынке корпоративных клиентов. Под влиянием многих факторов в сфере сбыта становится все более распространенным подход, основанный на отношениях. Эта трансформация создает новые сложные условия, в которых продавцам приходится строить карьеру.

Знание основных движущих факторов, меняющих систему продаж, главных предпосылок успеха в работе продавца и разная специализация очень помогут в принятии решений тем, кто выбирает этот профессиональный путь. Успешные продавцы всегда понимают роли, которые исполняют разные сотрудники компании-покупателя в процессах выстраивания отношений и принятия решений внутри организации; кроме того, они разбираются в механизмах совершения их клиентами разнообразных покупок и влиянии этих различий на подход к продажам.

Прочитав эту главу, вы сможете:

• определить главные причины изменений в сфере сбыта и управления продажами;

• понять передовой опыт продаж, который помогает превосходить ожидания клиентов;

• объяснить исторические предпосылки общественных стереотипов, связанных с работой в продажах;

• назвать разнообразные причины, по которым профессия продавца может приносить удовлетворение;

• определить и объяснить важнейшие факторы, которые являются залогом успеха в работе специалиста по продажам;

• рассказать о разных видах деятельности в продажах и привести примеры;

• перечислить и охарактеризовать по выполняемым функциям подразделения, участвующие в организационной системе закупок;

• описать отношения между центром закупок и центром продаж и понять суть коллективных продаж;

• назвать этапы принятия решений корпоративным покупателем;

• перечислить различные ситуации совершения покупок корпоративными клиентами.

Движущие факторы изменений в сфере сбыта и управления продажами

Сущность процесса продаж меняется. Компании перестраивают отделы сбыта, чтобы больше соответствовать нуждам современного рынка. Можно выделить шесть важнейших факторов, которые в настоящее время способствуют успешной конкуренции.

1. Выстраивание долгосрочных отношений с клиентами. Оно включает в себя определение ценности для заказчиков и выбор приоритетных компаний-клиентов, которым будет уделяться основное внимание.

2. Создание структуры сбыта, наиболее гибкой и способной адаптироваться к нуждам разных групп клиентов. Сегодня для успешной конкуренции компании должны быть готовы и способны перестраивать свою работу в соответствии с предпочтениями покупателей. Гибкость – важнейший актив для современных сбытовых структур.

3. Повышение отдачи и ответственности сотрудников. Этого можно достичь благодаря устранению функциональных барьеров внутри организации и использованию коллективного подхода.

4. Изменение стиля руководства отделом продаж с командного на наставнический. Другими словами, сегодня руководителям отделов продаж следует создать условия, позволяющие сотрудникам использовать все свои способности для того, чтобы успешно налаживать контакты, строить и поддерживать отношения с прибыльными клиентами. Не только оргструктура может препятствовать успешной работе продавцов – часто сами менеджеры отдела сбыта виновны в блокировании успешных продаж, основанных на отношениях. Для изменения данной ситуации нужны соответствующие перемены в модели управления продажами.

5. Использование технологий для достижения успеха. Очевидно, что сегодня в распоряжении продавцов имеется широкий инструментарий, которого не было прежде. Те организации, которые наилучшим образом используют технологические возможности, получают серьезное конкурентное преимущество перед остальными.

6. Совершенствование системы оценки продавцов. Одним из слабых звеньев в работе многих организаций в сфере продаж раньше была система оценки и вознаграждения сотрудников. С переходом от транзакционных продаж к подходу, основанному на
Страница 16 из 49

отношениях, с изменением стиля руководства в пользу наставничества и командной работы необходимо переосмыслить механизм оценки и вознаграждения персонала сбытовых структур. В главах 12 и 13 эта важнейшая тема будет рассматриваться в контексте разработки более стройной системы управления качеством[9 - David W. Cravens. The Changing Role of the Sales Force, Marketing Management 4 (зима 1995). С. 49–57.].

Общая характеристика сферы продаж как профессиональной области

В данной главе вы найдете важные наработки, помогающие лучше понять современный механизм продаж. В первую очередь вы сможете взглянуть на продажи как на вероятный профессиональный путь, узнаете много положительных аспектов, благодаря которым данная сфера так популярна и приносит хороший доход.

Профессия продавца в XXI веке вносит существенный вклад в мировую экономику и, разумеется, в успехи отдельно взятых компаний на рынке. Но, как и во многих других сферах, люди, не сталкивавшиеся с продажами, не всегда верно себе представляют, в чем на самом деле заключается эта работа. Многие заблуждения возникают из-за стереотипов, которые будет разумнее всего вынести на обсуждение и разобрать. Затем вы узнаете о том, что позволяет одному продавцу достигать больших успехов по сравнению с другими, прочтете о деятельности, а также о разных специализациях в отделе продаж. Наконец, вы посмотрите на ситуацию с противоположной стороны, чтобы понять суть процесса покупки у корпоративных клиентов.

Начнем с развенчания некоторых мифов и заблуждений о сфере продаж в целом. Верно то, что отлаженная работа над проектами может добавить энтузиазма и повысить удовлетворенность сотрудников, но, несмотря на это, привлечь и удержать высококлассных продавцов бывает очень непросто. К сожалению, многие выпускники университетов негативно относятся к карьере продавца, потому что рассматривают торговлю под влиянием стереотипов, вызванных устаревшим стилем работы в данной области, который зачастую предполагал использование навязчивых схем, попытки заставить покупателя делать то, что ему не нужно, и покупать товары, которые ему не требуются.

Откуда возникли подобные представления? В первую очередь такой стиль поведения многие десятилетия тиражировался в известных произведениях искусства, в том числе в театральных постановках, фильмах и телешоу. Наверное, одним из самых популярных произведений американской драматургии является удостоенная Пулитцеровской премии пьеса Артура Миллера «Смерть коммивояжера», которую многие американские школьники и студенты читают в старших классах или университетах. Миллер увековечил в образе главного героя, Вилли Ломана (Loman как low-man at the pole – низшего по рангу в жизни), продавца старой закалки. Несчастный Вилли в начале недели отправляется в долгие торговые рейсы и возвращается в конце недели усталым и разочарованным, постоянно пытаясь подкупить клиентов улыбкой и начищенными ботинками. Семья главного героя в его отсутствие рушится, его самооценка ниже некуда, клиенты пугающими темпами уходят к другим поставщикам, и кажется, что у Вилли нет надежды на лучшее. В памяти каждого школьника, который когда-либо читал эту пьесу или участвовал в ее постановке, остается этот ужасный и, несомненно, трагический образ человека, связавшего свою судьбу с торговлей.

Один из классических фильмов, в котором также повторяются отрицательные стереотипы о торговых агентах, – фильм «Американцы» (Гленгарри Глен Росс) 1992 года по одноименной пьесе Дэвида Мэмета, удостоенной Пулитцеровской премии, в котором занят великолепный звездный состав, включая Аль Пачино и Джека Леммона. По сюжету компания Premier Properties, занимающаяся продажей земельных участков, переживает не лучшие времена. Шелли Машина Левин и Дейв Мосс – опытные агенты, но только Рикки Рома добивается успеха. Наводки на потенциальных покупателей могли бы изменить ситуацию, но главный офис не готов ими делиться, пока эти неудачники не проявят себя самостоятельно. Кто-то решает украсть ценные сведения о клиентах, и все пытаются выяснить, кто это сделал. Разговоры героев, отчаянно бьющихся за сделки, звучат захватывающе и одновременно пугающе для тех, кто интересуется карьерой в сфере продаж.

В 2000-е годы в Великобритании вышел сериал «Офис». Офис, в котором происходит действие, – филиал компании по поставкам бумаги Dunder Mifflin. Сотрудники отдела продаж, применяя различные ухищрения, активно осаждают клиентов в отчаянных попытках обойти крупных ретейлеров вроде Staples, Office Max и Office Depot и выстоять на фоне тенденции к сокращению бумажного оборота в офисах. Если вы интересуетесь старыми телепередачами, можно посмотреть также ситком WKRP in Cincinnati о симпатичной команде захолустной рок-н-ролльной радиостанции. Один из персонажей, пожалуй, не самый привлекательный, – менеджер отдела продаж Герб Тарлек. В фильме он щеголяет в белых ботинках и синтетическом костюме, он этакий клоун с панибратскими манерами, позволяющий себе сомнительные поступки и заключающий контракты по чистой нелепой случайности. Шутки ради наберите в Google Herb Tarleck WKRP – увидите, о чем идет речь!

Такие образы торговых агентов закрепились в мировой культуре. Это правда, всегда были и будут недобросовестные и неквалифицированные продавцы (такие специалисты существуют и в любой другой сфере – достаточно вспомнить о кризисе в бухгалтерском, банковском и строительном секторе во время последней глобальной рецессии). Нам, тем, кто работает в сфере продаж, приходится доказывать свою ценность для общества чуть более усердно, чем другим. Но это не пугает тех, кто любит свое дело, потому что работа продавцов, несомненно, важна для общества, она сложна, но способна вдохновить тех, кто ею занимается, а в плане отдачи это потенциально самая перспективная из всех профессий.

Почему работать в сфере продаж очень перспективно

Для большинства профессиональных продавцов именно сложность и многогранность работы являются главными мотиваторами к достижению высоких результатов и одновременно источниками удовлетворенности избранным видом деятельности. Проводившиеся в последние несколько лет опросы показали в среднем высокий уровень удовлетворенности работой среди профессиональных продавцов. И хотя эти же исследования выявили определенное недовольство работников, оно касалось не самой специальности, а принципов и действий компании или руководителей отделов продаж[10 - Исследования в области удовлетворенности процессом работы были проведены и описаны Гилбертом А. Черчиллем (Gilbert A. Churchill), Нилом М. Фордом (Neil M. Ford) и Орвиллом С. Уокером (Orville C. Walker) в статье Organizational Climate and Job Satisfaction of the Sales Force. Journal of Marketing Research (ноябрь 1976). С. 323–332. Подход и результаты исследования этой области оставались относительно постоянными более 30 лет.].

Почему многие специалисты по сбыту в целом довольны своей работой? Ниже приводятся некоторые привлекательные аспекты карьеры в сфере продаж.

1. Самостоятельность, свобода действий и возможность проявить личную инициативу.

2. Многогранные и сложные задачи, решаемые в рамках данной специальности, разнообразные виды деятельности, о которых пойдет речь далее в этой главе.

3. Финансовые стимулы. Например, продавцы, устроившиеся на работу
Страница 17 из 49

сразу после университета, обычно получают более высокие зарплаты, чем представители большинства других профессий, и, как правило, на протяжении всей своей карьеры не отстают от сверстников, работающих в других сферах (с учетом того, что вознаграждение в продажах напрямую связано с результатами).

4. Благоприятные условия труда, часто с возможностью удаленной работы и виртуальным офисом и с меньшей степенью контроля, чем для многих других специальностей.

5. Отличные перспективы карьерного роста и продвижения.

Высокая степень самостоятельности в работе

Часто представители многих профессий жалуются на то, что их слишком сильно контролируют. Они недовольны микроменеджментом[14 - Микроменеджмент – стиль управления, отличающийся чрезмерным контролем над действиями подчиненных. – Примеч. ред.] со стороны руководителей, правилами и стандартными рабочими процедурами, которые ограничивают их свободу и не позволяют им выполнять задачи так, как они считают нужным. Продавцы, в свою очередь, большую часть времени работают напрямую с клиентами, и никто не руководит каждым их шагом. Они могут располагать своим временем относительно свободно и решать задачи по-своему, так как получают хорошие результаты.

Свобода действий в карьере продавца привлекает людей, которые ценят свою независимость, уверены в том, что справятся с большинством возникающих перед ними ситуаций, и любят проявлять личную инициативу, выполняя поставленную задачу. Как бы то ни было, такая свобода подразумевает и ответственность, и наличие обязательств. Продавцы отвечают за поддержание отношений с существующими клиентами и развитие отношений с новыми. Хотя никто напрямую не руководит их действиями, руководство, как правило, внимательно фиксирует результаты: объемы продаж, выполнение нормы, расходы и т. п. Для успешной работы продавцам необходимы способность к самоорганизации, умение грамотно распределять свое время и принимать правильные решения.

Многообразие задач

Если разнообразие в работе являет собой остроту жизни, то работа продавцов сравнима со жгучим перцем. Многим людям вскоре после получения какой-либо должности наскучивает выполнение связанных с нею однотипных задач. К счастью, скука – нечастая проблема в среде профессиональных специалистов по сбыту, поскольку их деятельность, как правило, отличается большим многообразием задач. У всех клиентов разные потребности и проблемы, и продавец вырабатывает для каждого из них свои решения. Проблемы эти часто далеко не тривиальные, и, чтобы заключить сделку, продавец должен проявить изобретательность, понимание ситуации и задействовать аналитическое мышление. Многие продавцы считают, что творческое решение задач в дальнейшем станет еще более значимым в их работе.

Вознаграждение и стимулы

Внешняя и внутренняя среда, как мы выяснили в главе 1, постоянно меняется, что делает работу в сфере продаж еще более интересной. Продавцам приходится перестраиваться в соответствии с экономической и конкурентной ситуацией. Данная область предоставляет отличные возможности для самореализации и личностного роста. Как мы увидим в главе 6, это важные источники внутреннего вознаграждения и удовлетворения – то есть чувства удовлетворенности, связанного с теми или иными составляющими работы или собственно выполняемой ролью, в противоположность внешнему вознаграждению, которое продавец получает от компании.

Не сомневайтесь, продажи могут быть очень благодарной профессией. Что еще важнее, рост заработка продавца, в особенности получающего большую часть в виде бонуса, зависит от результатов его работы, и часто никаких максимальных пределов для вознаграждения нет. Соответственно, доход продавца может расти быстрее и достигать более высокой планки по сравнению с заработками сотрудников других подразделений организации на тех же уровнях иерархии.

По данным Министерства труда США, средняя годовая зарплата менеджера по продажам в 2010 году составляла $98 530. Для 10 % выборки с самыми высокими заработками планка составляла $166 400 долларов в год.

Благоприятные условия труда

Если бы рассмотренные выше стереотипы, связанные с работой специалистов по сбыту, были правдой, то представители этой профессии должны были бы много путешествовать, тратить деньги, проводить массу времени на встречах с потенциальными клиентами и, соответственно, мало уделять внимания дому и семье. Такая ситуация создает дисбаланс между личной жизнью и работой – конфликт работа – семья. Следует повторить, что это представление не отражает реальных условий жизни большинства продавцов. Работа на некоторых должностях действительно связана с частыми разъездами, но многие продавцы находят варианты, которые позволяют им вечерами всегда быть дома. В связи с активным использованием компьютеров, электронной почты, видеоконференций и тому подобного среди продавцов в последние десятилетия есть тенденция к удаленной работе – они работают из удаленного или виртуального офиса и редко выезжают даже в офисы своих компаний.

При всех преимуществах и удобстве удаленной работы для продавца, а также при ее рациональности и экономической эффективности для организации режим виртуального офиса создает определенную сложность с приспособлением коллектива к культуре организации. Во врезке Технологии рассматриваются преимущества и проблемы, которые создает виртуальный офис.

Продвижение в организационной иерархии

В отделе сбыта можно получить исчерпывающую информацию о клиентах компании, ее конкурентах и продукции, а также приобрести опыт налаживания эффективных контактов, поэтому неудивительно, что на пост генерального директора часто назначают того, кто поднялся по карьерной лестнице, пройдя путь в сфере продаж. Например, до того как стать преемником Джека Уэлча в General Electric, Джефф Иммельт в течение 20 лет занимал различные посты в отделах сбыта и маркетинга. Бывший президент и исполнительный директор компании Xerox Энн Малкахи большую часть времени (она проработала в компании 25 лет) провела в отделе продаж.

Стремящимся подняться по корпоративной лестнице для получения опыта необходимо быть готовыми в ходе работы браться за поручения, не связанные с продажами. Алан Джордж (Эй Джи) Лафли, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор P&G, тоже начинал свой путь с отдела продаж. Он связывает свой успех с тем, что много времени уделял работе с клиентами.

Специалисты по сбыту иногда не хотят отказываться от своих высокооплачиваемых должностей и переходить на руководящие позиции, но в большинстве компаний признают важность управленческих кадров и предлагают соответствующее вознаграждение, особенно когда сотрудники поднимаются до высших управленческих должностей в структуре продаж. Совокупное вознаграждение в размере $250 тысяч в год отнюдь не является неслыханным для руководителей подразделений сбыта и директоров по продажам в крупных компаниях.

ТЕХНОЛОГИИ: преимущества и недостатки виртуального офиса

Позволить сотрудникам работать вне традиционного офиса – сложное решение. У виртуального офиса много преимуществ, в том числе возможность для сотрудника
Страница 18 из 49

поддерживать баланс между работой и личной жизнью, для работодателя – экономить на издержках по оплате недвижимости и накладных расходах. Есть даже экологические выгоды, поскольку у персонала нет необходимости приезжать на работу – благодаря этому на дорогах меньше машин.

В то же время, по некоторым наблюдениям, в режиме виртуального офиса сотрудники могут чувствовать себя изолированными и оторванными от коллег и своей работы, а также бояться, что их не заметят и не признают их заслуг по принципу не вижу – не помню. Благодаря современным технологиям виртуальный офис тесно связан с физическим. Электронная почта, смартфоны и Интернет помогают виртуальным сотрудникам включиться в повседневную деятельность компании.

Удаленная работа сегодня стала важной частью жизни продавцов, но руководители отделов продаж должны понимать, что сотрудникам все же важно чувствовать себя частью коллектива и не оставаться в изоляции. Некоторым не хватает контроля и советов со стороны руководителя и коллег, поэтому обязательно нужно обеспечить это, даже если человек работает на дому.

Разумеется, у успешных продавцов много возможностей для повышения, самые очевидные варианты – управление продажами, управление брендом или продуктом и маркетингом. Несколько возможных карьерных сценариев для торгового персонала представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Возможные карьерные пути для продавцов

При продвижении на руководящие должности с высшей позиции в отделе продаж иногда могут возникать определенные проблемы. Для успеха в продажах зачастую необходимы совсем иные навыки и способности, чем для успешного руководства. Нет гарантий, что хороший продавец будет и хорошим лидером. Кроме того, известны примеры, когда успешные специалисты по сбыту отказываются от продвижения на руководящие позиции, потому что им нравится продавать, они могут получить больший доход в этой сфере или же по обеим причинам. Наконец, в ходе наблюдаемых в последнее время тенденций к сжатию и уплощению корпоративной структуры и перехода к многофункциональным отделам продаж, спектр возможных вариантов руководства меняется качественно и количественно. Как отмечалось выше, руководитель отдела продаж скорее станет наставником или лидером команды, чем главным лицом компании, пребывающим в изоляции на высшем уровне корпоративной иерархии.

Основные факторы успеха в продажах

Для успешных продавцов существует много возможных вариантов продвижения, однако не все сотрудники, приходящие в отдел продаж, работают эффективно. Одних увольняют, другие уходят сами, чтобы найти себя в иной сфере, а некоторые надолго застревают на нижних ступенях карьерной лестницы. Не у всех есть предпосылки для успеха в этой области, из-за чего возникает вопрос: какие черты характера и способности требуются для успешной работы в сфере продаж? На него довольно трудно ответить, поскольку с разными задачами связаны разные факторы успеха. Как бы то ни было, в этом разделе, рассказывая о том, какие факторы сегодня наиболее важны для успешной работы в продажах, мы посмотрим на эту проблему с точки зрения руководителя отдела продаж.

Поскольку от транзакционных продаж рынок переходит к продажам, основанным на построении длительных отношений, разумно полагать, что факторы, которые менеджеры по продажам считают важными, будут отличаться от требовавшихся ранее. Эти факторы успеха представляют собой навыки, знание предмета и другие качества, которые ищут руководители отдела продаж, нанимая на работу продавцов. Понимание того, что именно они считают важным для успеха, очень ценно для тех, кто задумывается о карьере в этой области.

В одном любопытном исследовании 215 руководителей отдела продаж из разных отраслей попросили оценить важность 60 ключевых факторов успеха, определенных по данным интервью с продавцами и руководителями сбытовых служб[11 - Greg W. Marshall, Daniel J. Goebel, and William C. Moncrief. Hiring for Success at the Buyer-Seller Interface, Journal of Business Research 56 (апрель 2003). С. 247–255.]. 20 важнейших пунктов перечня представлены в таблице 2.2. Изучив ее, вы увидите некоторые важные тенденции, касающиеся ключевых факторов успеха в сфере продаж. Рассмотрим первую десятку более подробно.

Умение слушать

Первое место занимает умение слушать. Многие также пришли к выводу, что отношения продавца и покупателя значительно выигрывают, когда продавец последовательно применяет навыки эффективного слушания, в особенности активного[12 - Thorsten Gruber, Alexander Reppel, Isabelle Szmigin and Roediger Voss. Revealing the Expectations and Preferences of Complaining Customers by Combining the Laddering Interviewing Technique with Kano Model of Customer Satisfaction, Qualitative Market Research 11, № 4 (2008). С. 400–413. Также см. Rosemary P. Ramsey and Ravi S. Sohi, Listening to Your Customers: The Impact of Perceived Salesperson Listening Behavior on Relationship Outcomes, Journal of the Academy of Marketing Science 25 (весна 1997). С. 127–137.]. Как ни странно, курсы эффективных продаж, семинары и тренинги больше посвящены тому, чтобы научить продавцов говорить и писать, но не слушать. Применять навыки слушания при общении с клиентами уместно уже по той причине, что это помогает выстроить отношения, основанные на доверии и уважении, о чем пойдет речь во врезке Лидерство.

Навыки ведения клиента (follow-up)

Одно из важнейших различий между транзакционными продажами и подходом, основанным на отношениях, состоит в количестве усилий, прилагаемых продавцом для постоянного налаживания и поддержания отношений с клиентом, особенно в перерывах между личными встречами с ним. Не забывайте о том, что было сказано в первой главе: подход, основанный на отношениях, включает три составляющих – налаживание, выстраивание и поддержание отношений.

Таблица 2.2. Факторы успеха в продажах (по оценке руководителей отделов продаж)

Источник: Greg W. Marshall, Daniel J. Goebel, and William C. Moncrief, Hiring for Success at the Buyer-Seller Interface, Journal of Business Research 56 (2003). С. 247–255. Защищено авторским правом 2003, перепечатано с разрешения Elsevier.

Примечание: каждый фактор оценивался по следующей шкале: 1 – не имеет значения при любых решениях о найме; 7 – имеет крайне высокое значение для решений о найме.

Компания EMC Corporation, специализирующаяся на решениях для хранения информации, славится своим внимательным отношением к ведению клиентов, так называемому follow-up. EMC – крупная международная компания, насчитывающая примерно 400 офисов продаж в 85 странах. Ее отделы сбыта и обслуживания активно работают, выявляя и устраняя неполадки еще до того, как проблему увидит клиент. В любой неприятной ситуации – от сбоя в системе хранения данных до изменения температуры в помещении – рассылается предупреждающее сообщение, которое запускает систему реагирования в представительствах EMC, часто еще до того, как клиент узнает о проблеме. 23 точки по всему миру составляют сеть представительств, которые могут быстро связаться с клиентом, при необходимости лично. Майк Рютгерс, бывший исполнительный директор компании, построил этот бизнес на оперативном непосредственном реагировании в течение восьми часов в случае серьезного сбоя.

Способность менять стиль продаж в зависимости от ситуации

Практика адаптивно-ситуационных продаж заключается в изменении модели поведения на этапе взаимодействия с клиентом либо от этапа к этапу на основе информации о характере ситуации[13 - Adam Rapp, Raj Agnihotri, and Lukas P.
Страница 19 из 49

Forbes. The Sales Force Technology-Performance Chain: The Role of Adaptive Selling and Effort. Journal of Personal Selling &Sales Management 28 (осень 2008). С. 335–350.]. Эта практика опирается на идею, сходную с обсуждавшейся выше идеей гибкости компании. Адаптивность позволяет продавцу более успешно применять подход, основанный на отношениях, за счет понимания потребностей и проблем клиентов, а также предложения необходимых решений.

Упорство в решении задач

Развитие отношений с клиентом – дело долгое. В отличие от транзакционных продаж, цель которых – лишь закрыть сделку с одним покупателем и затем перейти к следующему, управление взаимоотношениями – это процесс, требующий терпения. Для него необходима готовность работать с клиентом в течение долгого времени, прежде чем обе стороны получат выгоды от таких взаимоотношений, – так часто бывает. Лучшие продавцы всегда видят общую картину, работая при этом над деталями. Такой взгляд на ситуацию помогает упорно трудиться и добиваться значительных результатов – ради этого можно подождать.

Организованность

По мере того как содержание работы и круг обязанностей продавцов все более усложняется и им становится все труднее ориентироваться, большую важность приобретает их умение расставлять приоритеты и организовывать свою работу. Хорошая самоорганизация – часть эффективного тайм-менеджмента и управления вверенной территорией.

ЛИДЕРСТВО: создание взаимного доверия и уважения в отношениях между продавцом и покупателем

Прежде чем потенциальный клиент будет без колебаний приобретать у вас товар, необходимо сначала заслужить его уважение и доверие по отношению к вашей компании и вам лично. Доверие и уважение имеют огромное значение, особенно на ранних этапах общения с покупателем. Умение слушать важнее, чем сила вашего обаяния; не стоит сразу начинать рассказывать потенциальным покупателям обо всех преимуществах того, что вы пытаетесь продать. Вы должны поинтересоваться у клиента, пользовался ли он подобным товаром ранее и все ли его устроило. Спросите, приобретал ли клиент продукцию под вашим брендом и как он к нему относится. Большое значение для успешной работы продавца имеет ведение клиентов – follow-up. Своевременно отправленное электронное сообщение или письмо с краткими итогами состоявшейся встречи и выражением готовности ответить на все интересующие вопросы и комментарии будет воспринято как оперативный отклик на нужды и запросы потенциального клиента.

Вот несколько способов завоевать уважение клиентов и потенциальных покупателей:

• хорошее знание собственных товаров и услуг;

• умение рассказать, насколько ваш товар или услуга отвечает пожеланиям и нуждам клиента;

• профессионализм;

• умение слушать;

• поддержание контакта и быстрый отклик на потребности и запросы клиента.

Установить доверие очень важно для любых отношений в сфере продаж. Оно не возникает в одночасье, и его очень легко разрушить. Самый простой путь к завоеванию доверия – говорить правду и держать слово. Это в числе прочего означает, что вы обязательно будете там, где обещали быть, и сделаете то, что обещали сделать. Кроме того, важно не обещать больше, чем вы можете выполнить. Нарушенные обещания будут подрывать доверие в отношениях с клиентом.

    По материалам Нила Махони, Telling Isn’t Selling: Earning Prospects’ Respect is a Quiet Process, февраль 2012, http://www.salesandmarketing.com/article/telling-isnt-selling (http://www.salesandmarketing.com/article/telling-isnt-selling), по состоянию на 4 июня 2012 года.

Навыки вербальной коммуникации

Продавцы должны уметь вести беседу. Однако будет полезно еще раз отметить, что этот фактор, без сомнения, важный для успешных продаж, руководители коммерческих служб в списке главных способностей и качеств расположили ниже, чем умение слушать.

Умение работать с людьми на всех уровнях организации-клиента

Сегодня работа в сфере продаж часто предполагает взаимодействие и общение не только с агентом по закупкам, но и со многими другими сотрудниками компании-клиента. Далее в этой главе рассказывается о том, кто из работников организации может играть не менее, а иногда и более важную, чем продавец, роль в развитии отношений с клиентом.

Подтвержденная способность устранять возражения

Клиент может испытывать определенные опасения по поводу любой покупки, и задача продавца – их развеять, чтобы клиента все устроило. Возражения – естественная и ожидаемая часть процесса продажи. Их можно свести к минимуму, выстраивая доверительные отношения, рассчитанные на долгосрочную перспективу, и работая над поиском взаимовыгодных решений.

Навыки заключения сделок

Очевидно, что для успешной работы продавец должен генерировать заказы от клиентов.

Навыки тайм-менеджмента

Как и организованность, умение управлять своим временем сослужит вам добрую службу в карьере продавца. Сегодня проще осуществлять тайм-менеджмент благодаря технологиям, особенно смартфонам и планшетным компьютерам.

Виды деятельности продавца

С учетом того, что мы уже знаем о сфере продаж и о факторах успеха, которые руководители отделов сбыта считают важными, никого не должно удивлять, что продавцы тратят значительную часть своего времени не только на коммерческие визиты, но и на сбор информации о потенциальных покупателях, планирование и координацию деятельности других подразделений организации и обслуживание существующих клиентов. Трудно составить полный перечень действий, которые выполняет продавец или торговый представитель, потому что они могут различаться от компании к компании и зависят от специфики решаемых задач. Как бы то ни было, в одном обстоятельном исследовании было выделено 12 функциональных факторов[14 - William C. Moncrief, Greg W. Marshall, Felicia G. Lassk. A Contemporary Taxonomy of Sales Positions. Journal of Personal Selling & Sales Management, 26 (январь 2006). С. 56–65.]. Они представлены в таблице 2.3 вместе с примерами конкретных видов деятельности, которые связаны с каждым из этих факторов.

Один из очевидных выводов состоит в том, что работа продавца часто совмещается со многим другими видами деятельности, помимо собственно продаж, основанных на отношениях. Она предполагает выполнение множества функций. В таблице 2.4 представлены основные выводы другого исследования, в котором основное внимание уделялось факторам, связанным с технологиями и влияющими на деятельность отдела продаж. Обратите особое внимание на колонку Следствия: не всегда влияние новых технологий на деятельность торгового специалиста непременно положительно!

Таблица 2.3. Факторы, влияющие а работу продавца, и некоторые связанные с ними виды деятельности (что необходимо делать)

Источник: William C. Moncrief, Greg W. Marshall, Felicia G. Lassk, A Contemporary Taxonomy of Sales Positions, Journal of Personal Selling & Sales Management 26, № 1 (январь, 2006). С. 56–65.

Таблица 2.4. Факторы работы продавца, связанные с новыми технологиями

Источник: Greg W. Marshall, William C. Moncrief, John M. Rudd, Nick Lee, Revolution in Sales: The Impact of Social Media and Related Technology on the Selling Environment, Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (лето, 2012). С. 351–365.

Из этого исследования можно сделать несколько важных выводов. Во-первых, последние десять лет ознаменовались существенным увеличением числа функций продавцов, то есть сегодня их роль стала важнее, чем раньше, и предполагает значительно больше видов деятельности. Можно надеяться, что повышение
Страница 20 из 49

эффективности продаж благодаря развитию технологий отчасти компенсирует сильно возросшее число дополнительных функций, выполняемых ими сегодня. Во-вторых, что касается технической стороны, коммерческие отделы должны делать все, чтобы сотрудники получали необходимое обучение и поддержку в области применения имеющихся технологий. Наконец, важно, чтобы системы управления результатами (оценка, вознаграждение) были приведены в соответствие современным условиям работы продавцов, иначе их будут оценивать и вознаграждать на основании устаревшей модели.

Из-за увеличения числа административных и не связанных с коммерцией функций продавцов можно сделать вывод, что многие из них тратят лишь малую часть своего времени, занимаясь непосредственно продажами. В компаниях, которые продают сложные или кастомизируемые продукты[15 - Кастомизированный продукт – это товар, созданный для конкретного потребителя. – Примеч. ред.] или услуги крупным клиентам, доля времени, посвящаемого продажам, может быть еще меньше. Все более активное участие специалистов по сбыту в не связанных с продажами видах деятельности – одна из причин, по которой средняя стоимость коммерческого визита существенно выросла за последние десять лет. Для успешного применения подхода к продажам, основанного на отношениях, требуется выполнение многих не связанных со сбытом функций, притом в течение длительного времени. В зависимости от отрасли средняя стоимость коммерческого визита сегодня, вероятно, составляет более $500.

Высокие коммерческие издержки объясняют, почему поиск новых путей для повышения эффективности отдела продаж в последние годы становится настоятельной необходимостью. Использование новых технологий, перераспределение нагрузки в пользу удержания клиента и освобождение продавцов от необязательных функций – таковы некоторые из методов, применяемых компаниями для снижения коммерческих расходов и повышения эффективности отдела продаж.

Виды коммерческих специальностей

Не каждый продавец занимается всем, что перечислено в таблице 2.3. Кроме того, не все они тратят одинаковое количество времени и усилий на выполнение одних и тех же функций. Многочисленные специализации в данной сфере отражают разнообразные задачи и обязанности, присущие ей, требуют разных навыков и способов подготовки персонала, а также предусматривают разные уровни компенсации, перспектив продвижения и личной удовлетворенности. Наиболее важно то, что разные виды работы в коммерции задают разную планку и предполагают разные виды управления отношениями с клиентами. Две общие категории продаж – это продажи на рынках B2C (business to consumer, производитель – потребитель) и B2B (business to business, производитель – корпоративный клиент).

Продажи на потребительском рынке в сравнении с корпоративным

По статистике, большинство продавцов заняты в различных видах розничной торговли. Их работа связана с продажей товаров и услуг конечным потребителям. В данном случае говорят, что продавцы работают на потребительском рынке (B2C). В пример можно привести специалистов по прямым продажам (представителей Avon, Mary Kay и т. д.), брокеров на рынке жилой недвижимости и продавцов в розничных магазинах. Как бы то ни было, значительно больший сегмент продаж, основанных на отношениях, – это корпоративный рынок (B2B), то, что раньше называлось промышленная коммерция – продажа товаров и услуг не конечным потребителям.

На рынке B2B существуют три вида покупателей.

1. Торговые посредники: например, сбытовик Hanes продает нижнее белье розничному магазину, который, в свою очередь, предлагает его своим покупателям.

2. Коммерческие потребители: например, General Electric поставляет материалы или компоненты компании Boeing, использующей их затем в производстве другого продукта; Xerox поставляет юридическим фирмам копировальные машины, которые впоследствии будут применяться в процессе работы.

3. Прочие организации: например, компания Dell продает компьютер некоммерческой больнице или государственному учреждению.

В некоторых случаях слагаемые успеха и виды функций на рынках B2B и B2C, а также в управлении коммерческими службами очень похожи. Для успеха и в том и в другом сегменте требуются навыки общения и умение ладить с людьми, четкое понимание продукта, который вы продаете, способность распознавать потребности клиента и решать его проблемы. Кроме того, нужно обладать творческим мышлением, чтобы уметь продемонстрировать клиенту, как тот или иной товар или услуга могут удовлетворить его потребности или помочь решить его проблему. Следовательно, для каждого из этих направлений менеджеры должны привлекать к работе и обучать подходящие кадры, ставить им цели в соответствии с маркетинговой и сбытовой программой компании, руководить ими, мотивировать их и оценивать результаты.

В то же время в работе продавцов в сегментах B2B и B2C есть и важные отличия. Во многих случаях товары и услуги, продаваемые специалистами по сбыту в сфере B2B, более дорогие и технически сложные, чем в сфере B2C. На рынке B2B клиенты, как правило, более крупные, а процесс принятия решений протекает дольше из-за вовлечения в него многих лиц. Следовательно, предпосылки для успеха и выполняемые функции при продаже продукта коммерческим потребителям в значительной степени иные, чем в розничной торговле. Более того, решения, принимаемые руководителями коммерческих служб в сфере B2B, более масштабны по сравнению с сегментом B2C. Некоторые вопросы, рассматриваемые нами, применимы к обеим сферам, однако большинство из них имеет прямое отношение к B2B, и в целом на страницах данной книги мы в большей степени сосредоточимся на аспектах управления отделом продаж в сегменте B2B.

Классификация должностных ролей в отделе продаж: сегмент B2B

Внутри сегмента B2B существует много специализаций, которые требуют разных навыков. Одна из наиболее часто используемых и ценных классификаций представлена ниже[15 - Derek A. Newton. Sales Force Performance and Turnover. Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 1973. С. 3.]. В ней определяется четыре роли продавцов в сфере B2B независимо от отрасли.

1. Торговый агент. Основная обязанность торгового агента – увеличивать число заказов от имеющихся и потенциальных клиентов, обеспечивая их товарами и участвуя в продвижении. Торговля в данном случае представляет собой перепродажи товара, в том числе розничным компаниям и дистрибьюторам, с которыми работает штат специалистов по сбыту. Продажа мыла и средств для стирки коммерческой службой Procter & Gamble сетевым магазинам – яркий пример такой торговли.

2. Представитель. Основная задача такого продавца – наращивать заказы от имеющихся и потенциальных клиентов, предоставляя им информацию о продукте и необходимое сопровождение в процессе личных продаж. Представители зачастую непосредственно не принимают заказы клиентов, но убеждают последних приобрести товары компании у дистрибьюторов или оптовиков. Компания Anheuser-Busch осуществляет представительские продажи: ее продавцы встречаются с владельцами баров и призывают их заказывать те или иные марки пива у местных дистрибьюторов Budweiser. Таким же образом медицинские представители фармпроизводителей посещают врачей от имени фармкомпаний.
Страница 21 из 49

Когда Pfizer впервые представила на рынке популярное средство от аллергии Zyrtec, ее коммерческая служба рассказывала врачам местных клиник об эффективности продукта, о его преимуществах по сравнению с другими антигистаминными средствами вроде Allegra и Clarinex, чтобы побудить их выписывать лекарство своим пациентам. Обратите внимание, что сотрудник отдела продаж Pfizer обычно не продает товар напрямую докторам.

3. Продавец-консультант. Его основная обязанность – увеличивать число заказов от имеющихся и потенциальных клиентов, предоставляя им техническую информацию и оказывая поддержку. Продавец-консультант предприятия General Electric по производству авиадвигателей, посещающий Boeing, занимается консультативными продажами. Сегодня тенденция такова, что в основном подобные продажи осуществляются многопрофильными коммерческими командами. Причина в том, что из-за сложности продуктов и их обслуживания в консультативных продажах одному сотруднику отдела сбыта трудно оперировать всей необходимой информацией.

4. Менеджер по привлечению клиентов. Основная обязанность такого менеджера – находить новых клиентов и получать от них заказы. В продажах, основанных на отношениях, это равнозначно налаживанию контактов и выстраиванию отношений с клиентом.

Все эти роли предполагают выполнение нескольких разных функций. Соответственно различаются и слагаемые успеха. Из следующего раздела мы узнаем, как процесс продаж работает на практике.

Этапы процесса продаж

Одно из популярных описаний процесса продаж включает шесть стадий (или этапов), показанных на рисунке 2.5: 1) поиск клиентов; 2) налаживание отношений; 3) классификация потенциальных клиентов; 4) презентация коммерческой идеи; 5) заключение сделки; 6) сопровождение и обслуживание клиента.

Рисунок 2.5. Этапы процесса продаж

Хотя в процессе продаж выделяется лишь несколько этапов, конкретные действия на каждом этапе и подходы к их выполнению могут существенно зависеть от конкретной роли сотрудника коммерческой службы, будь то представитель или торговой агент, и от общей стратегии компании в области продаж и отношений с клиентами. Следовательно, коммерческая программа компании должна учитывать принципы отношений с клиентами, которыми может руководствоваться любой продавец, чтобы все действия отдела продаж согласовывались с маркетинговой и клиентской стратегией компании. Обоснование и содержание политики управления взаимоотношениями мы изучим в главе 4. Дальнейшее обсуждение этапов процесса продаж также касается некоторых популярных подходов к работе с клиентами, используемых продавцами.

Поиск клиентов

Для многих видов продаж большое значение имеет поиск клиентов. Он может быть одним из самых неприятных и отталкивающих аспектов этой деятельности, особенно для начинающих сотрудников. В процессе поиска клиентов нередко приходится сталкиваться с отказами, и быстрой отдачи добиться очень трудно. Тем не менее способность находить потенциальных заказчиков часто и отличает успешных продавцов от неуспешных.

В некоторых компаниях в потребительском секторе поиск новых клиентов заключается только в холодных контактах[16 - Холодные контакты – любые виды общения с абсолютно незнакомыми людьми. – Примеч. ред.] – обходе адресов по списку или совершении звонков. Однако в большинстве случаев целевой рынок определяется более узко, и продавец должен найти потенциальных клиентов в пределах целевого сегмента. Чтобы выявить их, продавцы подключают всевозможные информационные ресурсы: каталоги отраслевых ассоциаций и телефонные книги, окружающих людей – коллег и других клиентов, поставщиков, сотрудников из прочих отделов компании, а также знакомых.

Многие компании прибегают к телемаркетингу. Исходящий телемаркетинг предполагает обзвон потенциальных клиентов на дому или в офисе с целью продажи товара либо назначения встречи с местным агентом. Входящий телемаркетинг, то есть звонки клиентов на бесплатную линию за дополнительной информацией, также используется для поиска и классификации потенциальных покупателей. Когда они звонят, чтобы узнать о товаре или услуге, представитель компании пытается определить уровень их заинтересованности и понять, соответствует ли тот или иной потенциальный заказчик критериям отбора компании. Если да, то информация о нем передается соответствующему продавцу или региональному офису.

Интернет также полезен для привлечения потенциальных клиентов. И хотя все больше компаний обеспечивают прямые заказы с помощью интернет-сайта, многие, особенно те, которые предлагают достаточно сложные товары или услуги, в основном используют интернет-страницы для размещения технической информации о продукте для уже имеющихся или потенциальных покупателей. Для дальнейшего ведения клиентов и решения технических вопросов продавцы в таких компаниях могут прибегать и к личным визитам[16 - Mary M. Long, Thomas Tellefsen, and J. David Lichtenthal. Internet Integration into Industrial 449 Selling Process: A Step-by-Step Approach, Industrial Marketing Management 36 (июль 2007). С. 676–689.].

Политика компании в области работы с клиентами определяет, насколько активно продавцы должны заниматься поиском новых покупателей в сравнении с работой с имеющейся базой и обслуживанием существующих клиентов. Грамотная политика зависит от избранной стратегии продаж и отношений с покупателями, характера продукта и клиентуры. Если речь идет о транзакционных продажах, если продукт находится на стадии выведения на рынок, если это редко приобретаемый товар длительного пользования либо типичному покупателю не требуется послепродажное обслуживание в большом объеме, то продавцам следует посвящать много времени поиску новых клиентов. Это справедливо для таких отраслей, как, например, страхование и жилищное строительство. В подобных случаях компании могут выстраивать свои системы вознаграждений таким образом, чтобы сотрудник получал больше за продажи новым клиентам, чем за обслуживание уже имеющихся. Данная тема будет подробнее рассмотрена в главе 11.

Компания, которая заинтересована в установлении стратегического партнерства, выделяет каждому крупному клиенту собственного продавца. Фирмы с большой долей рынка или те, которые продают потребительские товары недлительного пользования либо продукты, требующие значительного послепродажного обслуживания, должны поощрять продавцов работать прежде всего с имеющимися клиентами. В эту категорию попадают производители продуктов питания, снабжающие супермаркеты, и компании, которые выпускают запчасти и комплектующие. Бывает, что крупным клиентам нужно уделять столько времени на этапе послепродажного обслуживания, что с продавца снимают все прочие обязанности, кроме выполнения требований таких покупателей. В данных условиях компании внедряют в отделе продаж специализацию: часть сотрудников обслуживает только имеющихся клиентов, а часть занимается поиском и налаживанием новых контактов. Во врезке Инновации представлен актуальный материал об эффективных подходах к поиску клиентов.

ИННОВАЦИИ: способы поиска клиентов

Большинству потенциальных клиентов, равно как и большинству продавцов, не нравятся холодные звонки. К счастью, есть и
Страница 22 из 49

другие способы привлечения покупателей. Том Сирси из huntingbigsales.com рекомендует следующее:

• внедряйтесь в сообщества и ассоциации;

• пишите статьи с практическими советами в издания, которые читают ваши целевые клиенты;

• выступайте с практическими экспертными рекомендациями на отраслевых встречах;

• устраивайте бесплатные или недорогие семинары.

Это хорошие способы привлечения потенциальных клиентов. Статьи и выступления в формате рекомендаций эксперта дадут вам возможность продемонстрировать свою компетентность в той сфере, в которой вы работаете. Общение с профессиональным сообществом и ассоциациями, а также организация бесплатных или доступных семинаров позволят вам помочь потенциальным клиентам, завоевывая их доверие.

Социальные медиа тоже предоставляют отличную возможность для поиска потенциальных клиентов. Два преимущества маркетинга в соцсетях – расширение присутствия в информационном поле и увеличение трафика на страницу компании. Благодаря этому можно генерировать новые лиды, расширять круг партнеров и увеличивать продажи. Среди маркетологов, опрошенных порталом SocialMediaExaminer.com в рамках исследования маркетинга в соцсетях (Social Media Marketing Report) в 2012 году, 85 % указали, что социальные медиа повышают представленность компании в Сети, и 65 % отметили рост трафика. Только 40 % сообщили об увеличении продаж, а 51 % сказали, что смогли найти новых деловых партнеров. Социальные медиа по-прежнему развиваются, и если компании сумеют их эффективно использовать, это позволит им расширять клиентскую базу и повышать продажи.

    По материалам статьи Алекси Грима и Рагула Дингры Who Are You After? Get a Better Handle on Your Customers before Outsourcing Sales Prospecting, 1 мая 2012, http://www.salesandmarketing.com/article/who-are-you-after (http://www.salesandmarketing.com/article/who-are-you-after), по состоянию на 6 июня 2012 г.

Налаживание отношений

При первичном контакте с потенциальным покупателем торговому представителю необходимо попытаться наладить с ним отношения, выполнив два пункта; ему следует:

1. определить, кто в организации, вероятнее всего, имеет наибольшее влияние, уполномочен решать вопросы о начале закупки и кто в конечном итоге ее производит;

2. вызвать интерес в компании и получить сведения, позволяющие определить, является ли будущий клиент ценным.

К центру закупок компании часто относятся несколько специалистов с разными полномочиями, поэтому торговому специалисту важно определить ключевые фигуры, ответственные за принятие решений, понять их пожелания и относительную степень влияния.

Отделы продаж могут выработать принципы, которыми продавцы должны руководствоваться при обращении к потенциальным покупателям. Если предлагаемый компанией товар часто приобретаемый и недорогой, то продавцы могут работать только с отделами закупок. В случае с технически более сложной и дорогостоящей продукцией им, вероятно, придется искать контакты и назначать встречи в различных подразделениях фирмы-клиента с теми, кто принимает решения и влияет на них на разных управленческих уровнях. Если окажется, что решение о покупке в организации покупателя принимается очень сложно, с участием многих сотрудников, то поставщик может избрать политику многоуровневых или коллективных продаж.

Классификация потенциальных клиентов

Прежде чем пытаться назначить встречу для масштабной коммерческой презентации и тратить массу времени на налаживание отношений с потенциальным клиентом, торговому представителю стоит оценить его, чтобы определить, является ли он действительно ценным. Если нет, то можно потратить свое время с большей пользой.

Для некоторых продавцов классификация клиентов оказывается достаточно сложной. Требуется отбросить оптимизм и выносить объективные и реалистичные суждения о вероятности заключения прибыльной сделки. Процесс отбора предполагает поиск ответов на три важных вопроса:

1. Есть ли у потенциального клиента потребность в моем товаре или моей услуге?

2. Могу ли я добиться, чтобы человек, ответственный за закупки, осознал эту потребность и я заключил сделку?

3. Будет ли эта сделка прибыльной для моей компании[17 - Benson P. Shapiro. Sales Program Management: Formulation and Implementation. New York: McGraw-Hill, 1977. С. 160.]?

Чтобы ответить на эти вопросы, продавец должен иметь представление о производстве потенциального клиента, типах выпускаемой им продукции, о вероятном уровне спроса на нее, о его покупателях и конкурентах. Кроме того, необходимо выяснить, кто на данный момент его поставщики и налажены ли с ними устойчивые отношения, из-за которых клиенту трудно поменять источник закупок. Наконец, следует проверить финансовое состояние и платежеспособность потенциального клиента.

Поскольку необходимо собрать так много разнородной информации, к работе над крупными заказами подключаются несбытовые подразделения компании-продавца, например, служба коммерческого кредитования и взыскания задолженности. Нередко, однако, финансовые структуры включаются в процесс только после того, как потенциальный клиент согласился на покупку и оформил заявку. В таких ситуациях должны быть сформулированы и документально зафиксированы принципы, которыми продавец может руководствоваться при отборе заказчиков. В них необходимо уточнить минимальные допустимые нормы годового объема закупок в стоимостном выражении в той или иной товарной категории или минимальный порог платежеспособности. Бывает, что компании устанавливают минимальный размер закупки, чтобы не заниматься слишком мелкими клиентами и повышать эффективность операций по обработке заказов и отгрузке. Вопросы приоритизации клиентов мы рассмотрим в главе 3.

Презентация коммерческой идеи

Коммерческая презентация – это центральная часть продаж. Торговый представитель сообщает информацию о товаре или услуге и пытается убедить потенциального клиента стать покупателем. Умение проводить презентации – важнейшая составляющая работы в продажах. К сожалению, многие справляются с этой задачей не очень хорошо. По данным проводившихся исследований, 40 % агентов по снабжению считают, что презентации, которые они видели, не слишком удачны. Один из недавних опросов показал, что среди десяти главных недостатков презентаций, названных респондентами, были следующие:

• нападки на конкурентов;

• слишком агрессивный или жесткий подход;

• недостаточное знание товаров и услуг конкурентов;

• недостаточное знание бизнеса клиента;

• плохая подготовка презентации[18 - Milt Grassell. What Purchasing Maangers Like in a Salesperson… and What Drives Them ip the Wall, Business Marketing (июнь 1986). С. 72–77. См. также Edith Cohen. The View from the Other Side, Sales & Marketing Management (June 1990). С. 108–110; and Ten Ways to Lose a Sale,Sales & Marketing Management (декабрь 1992). С. 35.].

Для эффективной коммерческой презентации обязательно необходимо решить, сколько представителей компании-покупателя должны на ней присутствовать. Если учесть, что решение о закупке принимает, как правило, не один человек, стоит ли провести презентацию для всех, кто связан с данным процессом? Ответ зависит от того, можно ли все их противоречивые интересы и цели, если таковые имеются, объединить благодаря одной презентации. Если нет, то более эффективным может быть назначение нескольких презентаций в формате один на один для разных сотрудников,
Страница 23 из 49

относящихся к центру закупок организации.

Во многих случаях лучший способ убедить потенциального покупателя в преимуществах продукта – прямая демонстрация, особенно если товар технически сложен. В подготовке к такой демонстрации стоит следовать двум правилам. Во-первых, нужно все тщательно отрепетировать, чтобы минимизировать вероятность даже незначительных накладок. Во-вторых, презентация должна быть выстроена так, чтобы сотрудники центра закупок получили возможность лично оценить продукт. Например, продавцы компании Xerox выясняют, какие офисные функции выполняются в компании клиента, чтобы затем продемонстрировать, как их товар работает именно с теми задачами, которые будет решать после его приобретения.

В разных фирмах по-разному подходят к вопросам организации презентации, к тому, какие в ней должны быть сделаны акценты и насколько настойчивым должен быть продавец. Торговых представителей, выезжающих к клиентам, и тех, кто осуществляет звонки, часто побуждают делать одну и ту же заученную напористую презентацию для всех потенциальных покупателей. Человека, продающего компьютерные системы, можно обучить продавать ненавязчиво, то есть прежде всего предоставлять техническую информацию и давать рекомендации, а не пытаться навязать компании те или иные компьютеры.

Сегодня, когда подход к продажам, основанным на отношениях, распространяется все шире, продавцов призывают делать более официальные презентации сразу для нескольких сотрудников организации-клиента. Например, иногда компании-продавцы устраивают для покупателей презентации ежеквартальных или годовых клиентских отчетов. Обычно в них участвуют представители стороны покупателя и продавца, а также руководство. Политика компании в области коммерческих презентаций должна согласовываться с другими принципами работы с клиентами. Для формулирования грамотной позиции менеджеру следует знать разные подходы к презентациям, а также их сравнительные преимущества и недостатки. В данной главе на страницах нашей книги трудно подробно разобрать все эти аспекты. Интересующимся данной темой студентам стоит изучить пособие по личным продажам, где детально рассмотрено и проанализировано большое число методов презентации.

Заключение сделки

Заключением сделки считается получение окончательного согласия на покупку. Все усилия торгового представителя будут потрачены впустую, если клиент не поставит свою подпись на соответствующих документах, но добиться именно этого многим продавцам не удается. Покупателям свойственно пытаться отсрочить решение о покупке, но с увеличением сроков заключения сделки прибыль, которую она принесет продавцу, снижается, а риск потерять контракт возрастает. Следовательно, задача продавца состоит в том, чтобы подвести клиента к своевременному принятию окончательного решения. Часто этого можно добиться, просто попросив сделать заказ. Можно я оформлю для вас этот заказ? и Когда вам удобнее доставить товар? – являются довольно распространенными вопросами для совершения сделки. Другая тактика – попросить клиента выбрать из двух вариантов, например: Расчет удобнее сделать наличными или по счету? либо Вам модель синего или красного цвета? В B2B-продажах специалисты по закупкам и другие сотрудники, принимающие решения, проходят полноценную подготовку по техникам продаж и покупки, поэтому они могут легко распознать манипулятивные действия при заключении сделки, следовательно, нужно следить за постановкой вопроса, чтобы он выглядел естественно.

Обслуживание клиента

Работа продавца не заканчивается, если продажа состоялась. Чтобы клиента все устроило и компания могла рассчитывать на повторные заказы, необходимо предлагать ему самые разные виды поддержки и помощи. Качественное послепродажное обслуживание способствует укреплению лояльности и развитию долгосрочных отношений с клиентом. Но это еще одна сфера, в которой не все продавцы достигают хороших результатов. Клиент прекращает покупать у компании, чаще всего полагая, что после доставки товара специалисты по сбыту станут к нему равнодушными. Продавец должен вести покупателя после каждой сделки, чтобы не возникало никаких проблем с графиком доставки, качеством товаров или выпиской счетов. Кроме того, продавцы нередко контролируют установку оборудования, обучают сотрудников компании-клиента особенностям работы с ним и следят за его правильной эксплуатацией. Это делается, чтобы по возможности исключить в дальнейшем проблемы, из-за которых клиент может быть недоволен покупкой.

Такого рода послепродажное обслуживание может принести хорошие результаты как самому продавцу, так и всей компании благодаря новым заказам и приобретению клиентом сопутствующих товаров и услуг[19 - Goutam Challagalla, R. Venkatesh, and Ajay K. Kohlu. Proactive Postsales Service: When and Why Does It Pay Off? Journal of Marketing 73 (март 2009). С. 70–87.]. Например, в случае с линиями оборудования заключение контрактов на обслуживание и покупку расходных материалов и запчастей нередко обеспечивают более высокий объем продаж и более высокую прибыль, чем поставка самого оборудования. Виды послепродажного обслуживания должны быть отражены в коммерческой и клиентской стратегии компании.

Чтобы по-настоящему понять процесс продаж, уяснить, зачем совершать те или иные действия и оптимизировать работу, важно понять, как принимают решения о покупке корпоративные покупатели. В конечном итоге в продажах, основанных на отношениях, цель продавца и всей его организации – удовлетворять потребности и решать проблемы клиентов, поэтому далее разговор пойдет не о сбыте, а о закупках, для того чтобы изучить участников этого процесса в сфере B2B, его стадии и, наконец, ситуации закупок для нужд организации.

Участники закупочного процесса в организациях: закупочный центр

Решение относительно технологически сложного IT-комплекса в клиентской компании могут совместно принимать самые разные специалисты, включая компьютерных аналитиков, представителей сервис-центров, сотрудников отдела снабжения и других. Все звенья закупочного процесса можно объединить в несколько категорий: инициаторы, пользователи, лица, влияющие на принятие решения, привратники, покупатели, лица, принимающие решение, и контролеры[20 - Donald W. Jackson, Jr., Janet E. Keith, and Richard K. Burdick. Purchasing Agents’ Perceptions of Industrial Buying Center Influence: A Situational Approach, Journal of Marketing (осень 1984). С. 75–83.]. Все вместе эти звенья составляют закупочный центр – так называется вся цепочка специалистов, участвующих в процессе или влияющих на покупки того или иного товара. У компании American Airlines в Талсе, Оклахома, действует крупнейшая в мире база техобслуживания и оснащения. Механики пользуются широким спектром продукции, закупаемой фирмой у сотен поставщиков. В том или ином виде в таких закупках участвуют самые разные сотрудники American Airlines. Звеньями этого процесса являются:

• Инициаторы – это те, кто видит проблему, решение которой требует покупки нового продукта или услуги, или новую возможность и запускает закупочный процесс. Инициатором может быть почти любой человек на любом уровне организации. Например, в American Airlines стимулом для покупки новых машин способны послужить жалобы работников
Страница 24 из 49

технических служб на устаревшее оборудование. Или, скажем, решение о замене оборудования инициируется в ходе стратегического планирования на уровне высшего руководства, которое ищет пути оптимизации расходов и повышения эффективности.

• Пользователи – сотрудники организации, которым предстоит работать с закупаемым товаром или приобретаемой услугой, также часто влияют на решение о закупке. Например, операторы сверлильных станков в American Airlines могут запросить, чтобы агент по закупкам приобретал буры у определенного поставщика, поскольку они дольше не затупляются. Пользователи часто выступают инициаторами закупки, поэтому одни и те же сотрудники могут выполнять несколько ролей в закупочном процессе.

• Лица, влияющие на принятие решения, предоставляют информацию для оценки вариантов продуктов и поставщиков и часто играют ведущую роль в определении спецификаций и критериев для принятия решения о закупке. Обычно среди таких специалистов технические эксперты из разных подразделений, в том числе и непосредственные пользователи продукта. Например, в American Airlines бортинженеры или пилоты часто влияют на решения о закупках, руководствуясь опытом работы с разными поставщиками.

• Привратники контролируют поток связанной с процессом закупки информации, которая поступает к другим участникам. Привратник может отслеживать данные, которые получают агенты по закупкам в организации, продавцы в компаниях-поставщиках и другие участники отделов продаж и закупок. Они контролируют объем сведений, которые попадают к лицам, принимающим решение. Часто в роли привратников выступают сотрудники IT-подразделения, поскольку они располагают информацией, имеющей ключевое значение для принятия решений в компании. Есть два типа привратников: сито (например, в American Airlines это секретари, которые принимают решение о том, кого из звонящих переключать на руководителя или агента по снабжению) и фильтр (в American Airlines – агент по снабжению, получающий предложения от трех разных компаний и решающий, что сообщить коллегам в закупочном центре о каждой из них. Он фильтрует информацию, решая передать дальше какую-то часть, но не полный ее объем, и тем самым может повлиять на принимаемое решение).

• Покупатели – люди, которые фактически общаются с организацией продавца и размещают заказ. В большинстве компаний покупатели уполномочены вести переговоры о закупках. В некоторых случаях им предоставлена значительная свобода, и они могут действовать на свое усмотрение. В других ситуациях они ограничены техническими спецификациями и контрактными требованиями, которые определяют технические эксперты и высшее руководство. В American Airlines уровень полномочий при совершении закупок зависит от объема и типа приобретаемых наименований товара. Как и во многих организациях, иногда решение передается закупочному комитету, который может либо провести голосование, либо выработать согласованную позицию в отношении поставщика или товара.

• Лица, принимающие решение, уполномочены выносить окончательные решения о закупках. Иногда этим правом наделен покупатель, но часто оно сохраняется за теми, кто работает на высоких руководящих должностях. Когда American Airlines заказывает полную установку и апгрейд всей компьютерной системы, окончательное решение, вероятно, принимает исполнительный директор или совет топ-менеджеров.

• Контролеры – сотрудники, определяющие бюджет закупки. Иногда бюджет формируется независимо от закупки, например, административный сотрудник American Airlines в Талсе может получить средства на офисное оборудование, выделенные головным офисом в Форт-Уорте в начале финансового года. В этом случае, если потребуется заменить копировальную машину или возникнут другие неожиданные расходы, стоимость покупки не должна выйти за рамки бюджета. В других ситуациях котролером может быть инженер или линейный менеджер, который стремится не выйти за пределы сметы при планировании профилактических работ.

Примерное число сотрудников в закупочном центре – от трех до 12. Каждый из них может участвовать в принятии решений и в разной степени оказывать на него влияние[21 - Richard G. Jennings and Richard E. Plank. When the Purchasing Agent Is a Committee: Implications for Industrial Marketing, Industrial Marketing Management 24 (ноябрь 1995). С. 411–419.]. Например, в American Airlines сотрудники инженерного отдела, службы контроля качества и подразделения R&D часто влияют на разработку спецификаций и критериев, которым должен соответствовать новый товар, а агент по закупкам играет ведущую роль, когда приходит время выбирать одного из нескольких поставщиков.

Состав и размер закупочного центра различается в зависимости от степени воспринимаемого риска, который, по мнению компании, связан с приобретением конкретного товара. Обычно масштабы риска не очень велики, и влияние агента по закупкам на процесс возрастает, если заказы на ранее приобретавшиеся наименования размещаются повторно, в отличие от ситуаций, когда что-то покупается впервые либо покупка товара представляется более рискованной, чем обычно[22 - Vince-Wayne Mitchel. Buy-Phase and Buy-Class Effects on Organizational Risk Perceptions and Reductions in Purchasing Professional Services, Journal of Business and Industrial Marketing 13, № 6 (1998). С. 461–471.]. Воспринимаемый риск зависит от сложности продукта и ситуации, важности закупки, ее срочности и неопределенного мнения относительно эффективности товара. Таким же образом закупочные центры клиента чаще оказываются более представительными по составу, когда рассматривается вопрос о покупке сложного дорогостоящего товара, такого как компьютерная система[23 - Jennings and Plank. When the Purchasing Agent Is a Committee.].

Центры продаж и центры закупок

Поскольку в закупочные центры крупных клиентских компаний чаще всего входят специалисты разных функциональных сфер, имеющие разные мнения и цели, наиболее эффективно работать с ними сможет команда экспертов из соответствующих функциональных отделов компании-продавца либо даже из разных подразделений. В последнее время фирмы стали рассматривать вопрос о центрах продаж, которые объединяют специалистов из всех структур организации (отделов маркетинга, продаж, клиентского отдела, технических служб и т. д.) для эффективного решения коммерческих задач. Как и клиентский центр закупок, структура сбыта должна работать согласованно, чтобы заказчик видел единую скоординированную позицию компании[24 - Mark A. Moon and Susan Forquer Gupta, Examining the Formation of Selling Centers: A Conceptual Framework, Journal of personal Selling & Sales Management 17 (весна 1997). С. 31–42.]. Поскольку на разных этапах процесса закупки в нем действуют разные звенья закупочного центра, важная часть планирования продаж – определить, с кем следует связаться коммерческой службе, когда и кто в каждом случае это должен сделать, а также какие виды информации и формы ее подачи, скорее всего, окажутся полезными и убедительными для того или иного сотрудника закупочного центра.

Большое значение имеет создание в организации структуры для коллективных продаж, наилучшим образом соответствующей потребностям клиентов. Например, в одной из типичных структур продавец работает со всей остальной командой, для того чтобы строить взаимоотношения с клиентами. Часто в такую команду входят представители нескольких функциональных подразделений организации, в частности,
Страница 25 из 49

R&D, производственного и финансового. Иногда команды, работающие с клиентами, устраивают офисы на территории заказчика или недалеко от его предприятий, и один или несколько сотрудников команды работают рядом с клиентом.

В Oracle, крупнейшем разработчике программного обеспечения для CRM, команды, ведущие основных клиентов вроде компании General Motors, возглавляют менеджеры по работе с клиентами. В их подчинении находится глобальная команда продавцов, напрямую им подотчетная, кроме того, они могут подключать любые функциональные ресурсы Oracle, чтобы решать задачи GM в любой точке мире. Такой подход создает матричную организацию из прямых подчиненных и внутренних консультантов, которые используют коллективные профессиональные знания на благо клиента.

Коллективные продажи также представляют определенные сложности в плане координации, мотивации и компенсаций. Бывший председатель правления и исполнительный директор IBM Лу Герстнер часто публично говорил о сложности управления качеством работы в условиях коллективных продаж; это одна из главных тем его книги, которую он выпустил после выхода в отставку[25 - Louis V. Gerstner, Jr. Who Says Elephants Can’t Dance? New York: Harper Business, 2004.]. Коллективные продажи обходятся дорого и требуют значительных кадровых и управленческих ресурсов. Следовательно, командные подходы более целесообразны для самых крупных клиентов, когда в перспективе можно рассчитывать на большой объем заказов и требуется много контактов между разными функциональными подразделениями обеих компаний, чтобы были оправданны высокие издержки этой модели работы. Такого заказчика часто называют ключевым клиентом. Обычно для него выделяют специального сотрудника в отделе продаж – менеджера по работе с ключевыми клиентами, который взаимодействует с командой, отвечающей за обслуживание крупных и важных компаний.

Этапы принятия решений в организационных закупках

Мы увидели, что разные звенья центра закупок могут воздействовать на процесс приобретения товара на разных этапах принятия решений. В связи с этим возникает вопрос, о каких этапах идет речь. Одна из распространенных моделей включает семь стадий, которые проходят организации в принятии решений о покупке:

1. прогнозирование или признание наличия проблемы или потребности;

2. определение и описание характеристик и количества требуемых наименований товара;

3. поиск и отбор потенциальных поставщиков;

4. получение и анализ коммерческих предложений;

5. оценка предложений и выбор поставщиков;

6. выбор параметров заказа;

7. оценка результатов и обратная связь[26 - Wesley J. Johnson and Jeffrey E. Lewin. Organizational Buying Behavior: Toward an Integrative Framework, Journal of Business Research 35 (январь 1996). С. 1–15.].

Данные этапы принятия решений о корпоративных закупках отражены в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Этапы принятия решений о корпоративных закупках

Первый этап: прогнозирование или признание наличия проблемы или потребности

Многие закупки организации обусловлены требованиями производственных процессов, политикой товарных запасов и повседневной деятельностью. В таких случаях возникает производный спрос как следствие покупательского спроса на продукцию и услуги, которые выпускает и продает сама компания. Например, спрос на чемоданы отчасти является производным от спроса на авиаперелеты, поэтому, когда люди перестают путешествовать, отдел сумок и чемоданов в универмаге Macy’s остается без посетителей, а ведущий производитель, компания Samsonite, теряет клиентов. Ввиду такой природы производного спроса рынки организационных закупок могут быть достаточно неустойчивыми, потому что небольшое изменение на рынке может привести к значительным колебаниям в уровне продаж компании.

К осознанию потребности в том или ином товаре или услуге компанию могут подвести самые разные ситуации. В некоторых случаях выявление потребности может быть почти автоматическим – например, когда компьютерная система сети Walmart сообщает, что запасы той или иной позиции сократились ниже уровня дозаказа. Потребность может возникнуть, когда обнаруживается более удобный способ работы – например, механик на базе American Airlines предлагает более эффективную схему ремонта, чем принята на данный момент. Новые потребности способны возникнуть и тогда, когда основное направление деятельности меняется, когда высшее руководство решает запустить новую продуктовую линию. Например, Procter & Gamble представила новые отбеливающие полоски для зубов Crest Whitestrips, которые в супермаркетах продавались значительно дороже, чем любые другие продукты Crest, так как компания стремилась выйти в сегмент профессиональных средств по уходу за полостью рта, что позволило бы поднять уровень продаж и прибыли на единицу продукции. Во всех этих ситуациях определить потребности и инициировать закупки могут самые разные сотрудники, в том числе пользователи, технический персонал, руководство высшего звена и менеджеры по снабжению.

Второй этап: определение и описание характеристик и количества требуемых наименований товара

В организационных закупках типы и количество приобретаемых товаров и услуг обычно определяются спросом на продукцию самой фирмы, требованиями производственного процесса и деятельности компании. Следовательно, критерии, применяемые при выявлении необходимых материалов и оборудования, должны быть точными. Нужно точно оценивать и количественные параметры, чтобы не допустить избыточных запасов или, наоборот, простоя из-за отсутствия нужных компонентов. Таким образом, на данном этапе в процессе закупки могут участвовать технические специалисты и те, кто будет использовать заказанные материалы и оборудование.

Подразделению, которое использует закупаемые товары, и техническим специалистам недостаточно составить подробные спецификации. Они также должны довести до сведения других звеньев закупочного центра и поставщиков, что необходимо, в каких количествах и когда. Скажем, отделы проектирования и маркетинга Ford Motor Company принимают решения изменить характеристики внутренней отделки и электроники в выпускаемых компанией машинах. Это необходимо сообщить агентам по закупкам, чтобы поставщик, зачастую это Lear Corporation, мог начать процесс замены комплектующих, которые приобретает Ford, чтобы удовлетворить взыскательных покупателей.

Третий этап: поиск и отбор потенциальных поставщиков

Когда компания точно определила необходимый тип продукции, начинается поиск потенциальных поставщиков. Если такой товар уже закупали, то поиск может свестись к выбору из одной или нескольких фирм, опыт работы с которыми был удовлетворительным. С точки зрения специалиста одно из преимуществ продаж, основанных на отношениях, состоит в том, что уровень осведомленности и доверия между компаниями покупателя и продавца зачастую означает, что продавец получает возможность в первоочередном порядке предложить свои условия на поставку новых необходимых позиций, и в этом случае этап поиска потенциальных поставщиков можно пропустить.

Исторически Ford Motor Company, например, ориентируется на концепцию единого поставщика, когда это возможно, чтобы свести к минимуму изменение в качестве исходных ресурсов. Такой подход прочит хорошие перспективы Lear
Страница 26 из 49

Corporation всякий раз, когда Ford объявляет об изменении спецификаций в моделях, для которых Lear поставляет комплектующие. Когда в закупку включена новая позиция либо она является сложной и дорогостоящей (то есть с продуктом связаны определенные риски), компании-покупатели часто ищут нескольких потенциальных поставщиков, чтобы выбрать наилучший вариант продукта и самые благоприятные условия.

Четвертый этап: получение и анализ коммерческих предложений

Когда определены потенциальные поставщики, покупатель запрашивает у каждого из них конкретные предложения. Если речь идет о часто приобретаемой, стандартной или технически простой позиции (например, о гвоздях или бумаге для копировальной машины), этот процесс вряд ли займет много времени. Покупатель просто посмотрит каталоги нескольких компаний или сделает несколько телефонных звонков. В случае с более сложными и дорогостоящими товарами и услугами у каждого потенциального поставщика могут затребовать подробную коммерческую презентацию и письменные коммерческие предложения. Правительственные или другие институциональные покупатели почти всегда обязаны принимать заявки официально.

Пятый этап: оценка предложений и выбор поставщиков

На этой стадии процесса закупочный центр оценивает, насколько приемлемы для фирмы различные предложения и потенциальные поставщики. Кроме того, компания-покупатель и один или несколько потенциальных продавцов обсуждают различные аспекты сделки. В конечном итоге компания выбирает одного или нескольких поставщиков и подписываются соглашение о покупке.

Обычно в организации-покупателе оценивают предложения и выбирают поставщика сотрудники отдела закупок (закупщики). Как бы то ни было, другие звенья закупочного центра, например, технический и административный персонал, также могут сыграть определенную роль в выборе, особенно если покупка сложная и дорогостоящая.

Какими критериями руководствуются закупочные центры при выборе поставщика? Поскольку организационные закупки – это в значительной степени рациональный процесс принятия решений, можно рассчитывать, что самыми важными будут рациональные критерии, например, связанные с добавленной стоимостью продукта, предлагаемым сервисом и т. п. Повлиять на закупки могут и эмоциональные факторы, и личные связи, ведь в корпоративных закупках, как и в розничных на рынке B2C, участвуют люди. Ряд различий между закупками в сфере В2В и В2С приводится в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Сравнение подхода к покупке в потребительском и организационном сегменте

В разных компаниях и в зависимости от типов приобретаемых товаров и услуг относительная значимость того или иного критерия отбора может варьироваться. Например, применительно к технически сложным продуктам важнее качество, а цена и клиентское обслуживание приоритетны, когда речь идет о стандартизированных нетехнологичных позициях, то есть о массовой продукции. К счастью, в сфере продаж, основанных на отношениях, компании делают все, чтобы клиенты не смотрели на цену как на единственный определяющий фактор выбора поставщика. Напротив, в силу того, что заказчики уже хорошо знают вашу компанию и продукт, они гораздо лучше понимают ценность приобретения необходимых позиций именно у вашей компании, а не у одного из конкурентов, с которым у них нет давних взаимоотношений.

Шестой этап: выбор параметров заказа

Пока выбранные позиции не доставлены организации-покупателю, они не приносят ей пользы. Следовательно, после размещения заказа у поставщика отдел снабжения пытается увязать поставку товара с потребностями организации. После доставки также требуется провести ряд внутренних процедур. Товары нужно принять, проверить, оплатить и внести в складские ведомости. С этими операциями связаны некоторые дополнительные издержки, которые могут быть неочевидны для компании-покупателя. Розничные компании стали довольно настойчиво требовать у своих поставщиков оплаты этих расходов, взимая с продавцов плату за вход, или плату за полку. Это суммы, которые требует розничная компания за право войти с новой позицией в ее информационные системы и включиться в ее систему дистрибуции. Оплачивать эти взносы накладно для производителей – нередко крупные ретейлеры устанавливают планку в несколько тысяч долларов за каждую позицию, попадающую на склад.

Седьмой этап: оценка результатов и обратная связь

На данном этапе критическое значение имеет грамотный follow-up. После доставки товара клиент оценивает как сам продукт, так и уровень обслуживания поставщика, проверяет товары на соответствие спецификациям, указанным в договоре. Позже он на практике выясняет, насколько приобретенный товар соответствует ожиданиям. Работа поставщика оценивается и по таким критериям, как соблюдение сроков доставки, качество продукта и уровень послепродажного обслуживания. Во многих организациях подобная оценка является формализованной процедурой, предусматривающей письменные отчеты от использующего товар подразделения и других лиц, занимавшихся покупкой. Отдел снабжения сохраняет эту информацию, чтобы использовать ее при оценке коммерческих предложений и отборе поставщиков во время следующих закупок.

Ситуации организационных закупок

Описанные этапы касаются в основном закупок новых товаров, когда покупатель впервые приобретает относительно сложный и дорогостоящий продукт или услугу (например, новое оборудование или новую компьютерную систему), либо повторных закупок с изменениями, когда заказчику нужно изменить спецификации, цены или другие параметры и ради этой цели он готов рассматривать новых контрагентов.

Противоположная ситуация – повторная покупка без изменений, когда заказывается та же позиция, которая уже многократно приобреталась (например, офисные принадлежности, химические реагенты). Такие повторные закупки представляют собой рутинную процедуру и не связаны с решением новых задач и пересмотром условий сделки. Повторные закупки без изменений часто осуществляются работниками службы снабжения, другие звенья закупочного центра в них почти не вмешиваются, а многие вышеописанные этапы, связанные с поиском и оценкой альтернатив, пропускаются. Вместо этого покупатель выбирает нужный вариант из перечня предварительно одобренных поставщиков с учетом того, насколько компанию устраивал опыт работы с ними и их продукцией.

Отделы закупок часто выстроены иерархически в соответствии с различными ситуациями закупок. Например, в Walmart новые агенты по закупкам начинают с позиций аналитиков и ассистентов, курируя в основном повторные закупки без изменений. Закупки новых товаров под новые задачи и повторные заказы с пересмотром условий часто требуют прямого взаимодействия с поставщиком и выполняются более опытными сотрудниками.

С точки зрения продавца, статус утвержденного, списочного дает поставщику существенное конкурентное преимущество, а процесс продаж, основанных на отношениях, определенно повышает привлекательность этой привилегированной позиции для существующих клиентов. Потенциальным поставщикам, не включенным в перечень одобренных, осуществлять стратегические продажи
Страница 27 из 49

сложнее. Цель незадействованного поставщика должна состоять в том, чтобы покупатель перешел от автоматической процедуры повторного заказа к более обстоятельной процедуре оценки, свойственной повторным закупкам с пересмотром условий.

Поскольку, как мы убедились, о необходимости пересмотреть выбор поставщика могут сообщить самые разные звенья закупочного центра компании, незадействованный поставщик может посоветовать отделу продаж не работать напрямую с отделом снабжения, а обратиться к пользователям либо техническим службам. Цель продавца – убедить пользователей, лиц, влияющих на решение, и прочих сотрудников в том, что предлагаемая им продукция в каких-то важных аспектах – будь то технические характеристики, качество, эффективность или стоимость – превосходит ту, которую обычно закупает клиент. Найти сотрудника, способного выступить инициатором пересмотра условий закупки, далеко не всегда легко, но возможно, когда в компании есть скрытая неудовлетворенность существующими поставщиками.

Kamen Wiping Material Co. В Уичито, штат Канзас, продает высококачественную переработанную ветошь. Предприятие по сути состоит из блоков промышленных стиральных машин. Kamen скупает ветошь, очищает их и повторно продает компаниям из разных отраслей по цене намного более низкой, чем цена бумажных и новых тканевых салфеток. Президент Лен Голдстайн известен тем, что заставил компании Cessna, Beechcraft и других крупных потребителей обтирочных материалов поменять поставщиков (и даже перейти с бумажных материалов на тканые, а это серьезное достижение). Он выяснял, кто в этих компаниях больше всего выиграет от такой перемены, и именно этот сотрудник становился инициатором изменений. В большинстве решений об организационных закупках то, что приносит пользу компании, оборачивается выигрышем и для членов закупочного центра, особенно для агентов по снабжению. Если закупки у Kamen превратят кого-то в героя для окружающих, потому что позволят, например, сэкономить средства и позаботиться о природе, Лен Голдстайн понимает, что для него это отличный шанс получить контракт и удержать клиента.

Резюме

Торговля – это перспективная для построения карьеры область, в которой есть отличные возможности для продвижения, в особенности в управлении продажами. Факторы изменений, о которых мы говорили в этой главе, позволяют специалистам по сбыту значительно повысить ценность для клиентов и своих компаний. Отделы продаж и их руководители могут и должны сравнивать свои подходы к управлению отношениями с клиентами с опытом глобальных организаций.

Современная торговля далека от стереотипных представлений об этой сфере. Важнейшие слагаемые успеха, необходимые для продажи, основанные на отношениях, включают профессионализм, широкое и глубокое знание предмета, которое позволяет продавцу существенно повысить результативность работы, а соответственно, и вознаграждение. Особенно интересно проанализировать функции современных торговых специалистов. За последние годы в данной сфере возник целый круг новых видов деятельности, что в значительной степени связано с развитием технологий и перехода от транзакционных продаж к продажам, основанным на отношениях. Соответственно, знание существующих специализаций помогает принять решение о том, следует ли начинать работать в этой сфере. Полезно представить себе процесс продаж в разрезе составляющих его шести этапов.

Поскольку продажи, основанные на отношениях, предполагают, что клиенты – главный приоритет компании, понимание сути корпоративных продаж существенно повышает эффективность менеджера по работе с клиентами. В компании-покупателе влиять на отношения клиента и продавца, а также на решения о закупках могут многие штатные единицы, и торговым специалистам следует внимательно изучить каждого клиента, чтобы выяснить все механизмы закупочного центра, задействованные в каждой конкретной ситуации. Часто компании-продавцы формируют центры продаж и используют коллективные продажи, чтобы повысить качество работы с закупочными центрами, в особенности с крупными и важными заказчиками (ключевыми клиентами). Разумеется, специалисты по сбыту должны полностью понимать и учитывать все этапы, которые проходит каждый их клиент, собираясь принять решение в области организационных закупок, что позволит повышать ценность сотрудничества на протяжении всего закупочного процесса. В разных ситуациях организационных закупок требуются разные подходы к коммуникации между покупателем и продавцом, поэтому необходимо достаточно четко представлять себе характер каждой закупки, чтобы со своей стороны уметь грамотно выстроить этот процесс.

В целом чем больше профессиональный опыт продавца, тем более вероятно, что он сможет продать решение клиенту и принести пользу обеим организациям.

Ключевые термины

движущие факторы изменений

самостоятельность

виды деятельности

многообразие задач

внутреннее вознаграждение

внешнее вознаграждение

конфликт работа – семья

удаленная работа

виртуальный офис

транзакционные продажи

расширение круга функций

стоимость коммерческого визита

розничные продажи

конечный потребитель

потребительский рынок B2C

корпоративный рынок B2B

промышленная коммерция

торговый агент

представитель

медицинский представитель

продавец-консультант

менеджер по привлечению клиентов

центр продаж

центр закупок

инициатор

пользователь

лицо, влияющее на решение

привратник

покупатель

лицо, принимающее решение

контролер

воспринимаемый риск

центр продаж

матричная организация

ключевой клиент

этапы принятия решений о корпоративных закупках

производный спрос

единый поставщик

массовая продукция

закупки нового товара

повторные закупки с изменениями

повторные закупки

незадействованный поставщик

Вопросы

1. Что значит быть гибким для продавца и отдела продаж? Назовите один или несколько примеров организаций, которые вы считаете гибкими.

2. Возьмите лист бумаги и поделите его на две колонки. В левой напишите За, в правой – Против. Укажите в обеих колонках как можно больше аргументов применительно к карьере в сфере продаж лично для вас. Для каждого аргумента указывайте причину, по которой вы его упомянули.

3. Творческий подход очень важен для успеха в продажах. Что такое креативность? Приведите конкретные примеры креативных решений из своего опыта. Как можно развивать креативность и обучать ей продавцов?

4. Важными аспектами профессии продавца во многих случаях являются удаленная работа и виртуальный офис. Как вы к ним относитесь? Что в них больше всего либо меньше всего привлекает вас?

5. Какие аспекты работы в торговле, по вашему мнению, создают хорошие предпосылки для продвижения вверх по карьерной лестнице?

6. Оцените 20 факторов успеха в продажах, основанных на отношениях, из таблицы 2.2. Какие из них ваши самые сильные стороны? Над чем нужно работать? Как вы планируете использовать свои преимущества и справляться с недостатками?

7. Выберите три любых вида деятельности, рассмотренные в таблице 2.3, которыми вы больше всего хотели бы заниматься, и три таких, которые вас
Страница 28 из 49

привлекают меньше всего. Объясните свой выбор по каждому пункту.

8. В данной главе описаны функции разных звеньев закупочного центра, связанных с корпоративными закупками. Вспомните пример закупочного процесса, в котором вы участвовали в качестве конечного потребителя (не корпоративного покупателя). Можете ли вы в этой ситуации привести в пример сотрудников, исполнявших перечисленные роли в закупочном центре компании? Попытайтесь связать как можно больше конкретных людей с конкретными ролями в закупочном центре в контексте вашей конкретной покупки.

9. Организационный центр закупок формируется в зависимости от размеров компании и приобретаемого товара либо услуги. Как размеры компании влияют на состав закупочного центра? Чем он будет отличаться для каждого из следующих вариантов:

а) приобретение нового компьютера для личного пользования;

б) покупка новой копировальной машины в офис;

в) выбор другой бухгалтерской компании;

г) поиск нового учебника для курса по управлению продажами;

д) выбор другого источника промышленных масел и смазок;

е) приобретение нового станка;

ж) выбор компании для исследования рынка.

10. Объясните разницу между закупкой нового товара, повторной закупкой с пересмотром условий и повторной закупкой без изменений. Как в каждой ситуации может измениться подход продавца к клиенту?

11. В прошлом продавцы, как правило, были более осведомленными, чем покупатели. Тем не менее за последние 15 лет доступность точной и своевременной бизнес-информации изменил отношение агентов по закупке к своей работе. В первую очередь они могут лучше контролировать издержки и точнее определять, какие товары и у кого приобретать. Как такое распространение информации повлияло на отношения, как личные, так и профессиональные, между агентами по закупкам и посещающими их продавцами?

Задача для руководителя: B2B против B2C

Чарльз Реннер обдумывает новую стратегию роста, принятую высшим руководством. На посту директора по сбыту в Integrity Building Supplies он возглавлял отдел продаж со штатом в 300 человек. В его задачи входили продажи строительных материалов подрядчикам и крупным девелоперским компаниям по всей стране. Реннер и его сотрудники умели продавать продукцию и услуги компании в формате B2B. У них была отличная репутация в сфере жилищного строительства, и для многих подрядчиков Integrity стала приоритетным поставщиком необходимых стройматериалов.

Однако высшее руководство компании решило, что существует возможность расширения бизнеса за счет создания розничного (B2C) канала, нацеленного на собственников жилья, которые планируют делать ремонт. Руководители сочли, что не способны напрямую конкурировать с Home Depot и Lowe’s в ценах и ассортименте, но могут успешно потягаться с другими компаниями в уровне сервиса. Чарльз согласился с тем, что рынок ремонта и благоустройства огромен, а Home Depot и Lowe’s не всегда предлагают адекватное послепродажное обслуживание и поддержку покупателям, планирующим обустройство жилья.

Совет директоров компании одобрил план выхода в розничный сегмент и определил два города – Атланту и Даллас – как экспериментальные рынки для тестирования новой концепции. Оба города крупные и насчитывают большое число жителей, самостоятельно занимающихся ремонтом. Кроме того, в Далласе расположен главный офис Integrity.

Одна из многочисленных сложностей, с которыми столкнулся Чарльз, обдумывая дальнейшие перспективы, была связана с культурой продаж. Компания на протяжении всех 60 лет своей истории работала в системе B2B. Все, начиная с самого Реннера, умели продавать товары другим компаниям (подрядчикам, девелоперам), но не имели опыта продаж прямым потребителям, которые гораздо меньше ориентируются в продукции и ее назначении. Чарльз понимал, что обращение компании к системе B2C потребует некоторых изменений в культуре продаж.

Вопросы:

1. Какие различия Чарльз увидит между продажами в сфере B2B и B2C?

2. С какими основными трудностями столкнется Чарльз как директор по сбыту в процессе формирования отдела розничной торговли?

Ролевая игра: Emblem Foods

Ситуация

Emblem Foods выпускает и продает широкий ассортимент полезных снеков, которые обычно можно найти в отделах диетической продукции. В продуктовую линейку Emblem входят соленые снеки (такие как крекеры), сладкие (печенья и некоторые виды выпечки) и несколько упакованных энергетических батончиков. Все продукты Emblem обладают пониженным содержанием сахара и жира.

Бриджит Фейс работает в торговом отделе Emblem Foods четыре недели. Ее взяли в компанию после окончания обучения по специальности маркетинг в бизнес-школе Меркьюри-колледжа. На первой и четвертой неделе первого месяца работы она проходила обучение в главном офисе, на второй – посещала клиентов вместе со своим менеджером по продажам Джеффом Нардом, а на третьей – совершала поездки самостоятельно. Бриджит очень нравится ее работа и компания, и она уже произвела хорошее впечатление как на самого Джеффа, так и на тренеров в офисе, поскольку продемонстрировала энтузиазм и профессионализм.

Джефф и кадровый менеджер из главного офиса планируют в следующем месяце рекрутинговое мероприятие в Меркьюри-колледже. Он находится всего в 90 милях от офиса, где работает Бриджит, и Джефф попросил ее поехать с ним и помочь рассказать новому поколению выпускников о том, что карьера специалиста по сбыту – отличный выбор. В ходе этой поездки они, разумеется, рассчитывают заинтересовать хороших студентов и уговорить их пройти собеседование в Emblem. Бриджит и Джефф встречаются за завтраком, чтобы обсудить предстоящую поездку.

Бриджит раньше никогда не занималась рекрутингом, и она всего лишь на год старше многих студентов, с которыми ей предстоит общаться во время поездки в кампус. Девушка надеется найти убедительные доводы, чтобы сказать им: старые стереотипы о торговле не соответствуют современной ситуации в профессиональных продажах. Она хочет услышать во время завтрака мысли Джеффа относительно того, как продать лучшим студентам идею о карьере в Emblem. Джефф готов помочь Бриджит найти ответы на возражения, которые ей могут высказать по поводу карьеры в продажах лучшие потенциальные кандидаты.

Участники ролевой игры

Бриджит Фейс, территориальный менеджер Emblem Foods

Джефф Нард, окружной менеджер по продажам Emblem Foods

Задание

Разделитесь по парам, в которых каждый учащийся играет роль одного из персонажей. Гендерный состав пар неважен. Прежде чем разыграть встречу Бриджит и Джеффа, самостоятельно подготовьте список стереотипов, связанных с неудачной и удачной карьерой продавца. Во время встречи каждый предложит свои идеи, после чего оба участника должны совместно подготовиться к рекрутинговому мероприятию. Важно, чтобы Бриджит была готова донести до студентов многочисленные преимущества продаж и ответить на вопросы о существующих стереотипах.

Мини-кейс: Rising Ation Bakery и Power Flour, LLC

Джо Рика – старший торговый представитель Power Flour, LLC, поставляющей муку в супермаркеты и пекарни по всей Европе. Используя нетрадиционный отбеливающий агент, Power Flour разработала новый продукт – белую муку, из которой без изменения вкусовых качеств выпекаются
Страница 29 из 49

хлебопродукты с пониженным содержанием углеводов. Джо считает, что этот продукт идеален для Rising Action Bakery, и он отправил в отдел снабжения компании информацию о новой муке.

Rising Action Bakery – небольшая развивающаяся сеть пекарен в Германии, специализирующаяся на высококачественных домашних хлебобулочных изделиях. Продукция выпекается центральной пекарней и доставляется в розничные точки компании. Руководство представляет собой многонациональный коллектив менеджеров из разных регионов мира. Исполнительным директором является Ана Паула Гуттиэрес, и с ней работает небольшая команда руководителей высшего звена, включая начальника производства Дона Чайлса, директора по продажам и сбыту Нимеша Патила, директора по закупкам Джоан Уэллс, финансового директора Мэтта Саймона и руководителя – координатора работы торговых точек Дэна Леви. У каждого руководителя есть в подчинении ассистент / координатор и референт. Во всех 24 торговых точках Rising Action Bakery, помимо других сотрудников, также есть менеджер магазина.

Ана Паула и пятеро руководителей встречаются, чтобы обсудить результаты продаж и недавно проведенное маркетинговым отделом исследование о перспективах низкоуглеводных диет. Выводы показывают, что низкоуглеводные хлебопродукты будут пользоваться спросом по крайней мере в ближайшие два-три года. С тех пор как растет популярность низкоуглеводных диет, уровень продаж снижается, и Нимеш нацеливается если не повысить, то хотя бы удержать долю рынка Rising Action Bakery за счет введения в маркетинговую модель низкоуглеводных продуктов. Главная задача Дона в том, чтобы их производство было эффективным и не потребовало покупки нового оборудования. Его ассистент занимается расчетами объема заказов и будет участвовать в разработке новой хлебобулочной продукции, а также в определении типа и количества используемой муки. Мэтт опасается, что потребуются серьезные инвестиции в, вероятно, недолгосрочный продукт и что запланированные бюджеты не рассчитаны на такие расходы на складские запасы.

Джоан беспокоится о закупке нужного количества муки для производственных нужд, а также о соблюдении бюджетов, заданных финансовым отделом. Кроме того, Джоан ограничена политикой компании, в соответствии с которой при закупке сырья необходимо три предложения от поставщиков. Дэн в восторге от перспективы появления новых низкоуглеводных продуктов для розничных магазинов, но ему предстоит рассказать менеджерам о новшествах. Магазины, кроме того, будут собирать отклики от покупателей, чтобы оценить успех нового товара. Ана Паула доверяет в принятии решений своей команде, но в конечном итоге она отвечает за новые продукты и играет особую роль в разработке рецептур, которые соответствуют вкусовым стандартам Rising Action.

Ассистент по закупкам Джоан, Джанис, получила коммерческую информацию от Джо Рики из Power Flour о новой низкоуглеводной муке и перезвонила ему, чтобы узнать подробности.

Вопросы

1. Каких участников процесса организационных закупок в Rising Action вы можете назвать?

2. С кем из Rising Action Bakery Джо стоит наладить связь, чтобы построить отношения с компанией и получить контракт? Почему? Какая информация будет интересна каждому участнику процесса закупки?

3. Почему для Джо и Power Flour подход к торговле, основанный на отношениях, будет эффективнее, чем транзакционный?

4. Какие этапы процесса закупки вы можете выделить в этом кейсе? Поясните свой ответ.

Рекомендуемая литература

Badrinarayanan, Vishag, Sreedhar Madhavaram, Elad Granot. Glbal Virtual Sales Teams (GVSTs). A Conceptual Framework of the Influence of Intellectual and Social Capital of Effectiveness. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2012). С. 311–324.

Brown, Brian P., Alex R. Zablah, Danny N. Bellenger, Naveen Donthu. What Factors Influence Buying Center Brand Sensitivity? Industrial Marketing Management 41 (апрель, 2012). С. 508–520.

Chai, Junwu, Guangzhi Zhao, Barry J. Babin. An Empirical Study on the Impact of Two Types of Goal Orientation and Salesperson Perceived Obsolescence on Adaptive Selling. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (весна, 2012). С. 261–274.

Haas, Alexander, Ivan Snehota, Daniela Corsaro. Creating Value In Business Relationships. The Role of Sales. Industrial Marketing Management 41 (январь, 2012). С. 94–105.

Meunier-FirzHugh, Kenneth Le and Nigel F. Piercy. Exploring the Relationship between Market Orientation and Sales and Marketing Collaboration. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2012). С. 287–296.

Глава 3

Стратегия компании и роль продаж в эпоху CRM

Важность интеграции продаж с другими функциями бизнеса

Глядя в прошлое, стоит сказать, что отделы сбыта долгие годы существовали как некие самостоятельные единицы. Более того, они остаются в некотором смысле непознаваемым для остальных структур компании – может быть, потому, что считается, будто продавцы – это индивидуалисты, они вечно обособлены от других и их это ничуть не тревожит.

Классический пример противостояния отдела продаж и других бизнес-подразделений – прохладные отношения, всегда существовавшие между отделами продаж и маркетинга. Кажется, что эти два функциональных направления, столь близкие по своим конечным целям – привлечь и удержать прибыльных клиентов, вечно только и делали, что спорили друг с другом. Маркетологи обвиняли продавцов в неспособности реализовать элегантные идеи, лежащие в основе маркетинговых стратегий, а в ответ получали упреки в том, что они смотрят на отдел продаж свысока и не представляют себе проблем работы с клиентами. Десятилетиями казалось, что эти по сути родственные подразделения никогда не смогут преодолеть взаимное недоверие.

В ведущих компаниях отношения между отделами продаж и маркетинга теперь становятся теплее, отчасти благодаря тому, что продавцы усвоили понятия сегментация рынка и ценностное предложение, которые традиционно относились к маркетингу. Кроме того, маркетинговые службы теперь должны доказывать руководству компании свою способность повышать продажи, а этот показатель традиционно использовался для оценки отдела сбыта. Вышеназванные тенденции, а также внедрение CRM для оптимизации информационного обмена способствовали объединению усилий подразделений маркетинга и продаж.

Однако не только отдел маркетинга интегрируется с отделом продаж. С появлением в 1990-е годы технологий автоматизации сбытовые подразделения в выполнении важнейших задач стали сильно зависеть от IT-служб. Когда же спрос на способных профессиональных продавцов превысил предложение, торговые отделы наладили доверительные отношения с кадровыми службами, чтобы те помогали им находить первоклассных специалистов, привлекать их на работу, удерживать и развивать.

То, что в крупных компаниях разные отделы готовы объединить усилия с менеджерами по продажам для достижения общих целей, – по-видимому, прямой результат внедрения культуры, ориентированной на клиента. Руководители и исполнители во всех отделах организации начинают оценивать свой вклад по его влиянию на внутренних и внешних потребителей. Когда все сосредоточены на общей внешней цели, внутренние разногласия уступают место единению перед лицом общего врага, то есть недовольства клиента либо конкуренции. Постоянное переключение на внешнюю цель – порадовать заказчика и обойти соперников – вызывает энтузиазм и придает работе динамичности, и на этом фоне меркнет все, кроме самых серьезных противоречий. Кроме того, признание и вознаграждение, связанные с достижением общих целей, как правило, способствуют смешению функций, существующих
Страница 30 из 49

в большинстве традиционных компаний.

Все чаще руководство компаний организует совещания с участием представителей разных функциональных направлений. К производственным планеркам подключаются торговые агенты и – посредством конференц-связи – продавцы. Кадровые службы и отделы обучения персонала регулярно встречаются со специалистами по сбыту, чтобы пересмотреть систему оценки эффективного отбора, развития и удержания сотрудников, взаимодействующих с клиентами. На основе данных полевых исследований и информации, полученной от пользователей, IT-специалисты создают инструментарий, стремясь при помощи автоматизации сделать рабочие процессы понятными и удобными.

Границы между различными функциями размываются, если многие задачи компании разным отделам приходится решать совместно, притом одновременно, а не последовательно, как чаще всего происходит внутри подразделений. Прилагательное «командный» все чаще связывают с основными ценностями организации, и это не просто корпоративный сленг. Другими словами, передовые отделы продаж больше не рассматривают себя как автономные единицы. Их руководители целенаправленно сужают круг своих обязанностей, чтобы сосредоточиться на главном – на повышении продаж посредством личных контактов с клиентами. Службы маркетинга, IT, отдел кадров и другие отделы поддерживают отдел продаж. Чем теснее он интегрируется с другими отделами организации, тем больше выигрывает компания, улучшая таким образом свои результаты.

    Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Успешные компании строят стратегии и бизнес-процессы от клиента. В таких бизнес-моделях отделу продаж отводится особая роль, поскольку специалисты по сбыту в большинстве случаев находятся на первой линии взаимодействия с покупателями. Поэтому мы говорим, что продавцы и отдел сбыта – ключевые факторы успеха современных организаций.

Одна из важных бизнес-моделей, ориентированных на клиента, – управление взаимоотношениями с клиентами, или CRM (Customer Relationship Management). В данной главе мы поговорим о ней и о работе продавцов и отделов продаж на основании процедур, принятых в клиентоориентированных компаниях. Мы опишем процесс разработки и реализации соответствующей стратегии, покажем, как личные продажи способствуют решению маркетинговых задач и что могут сделать продавцы для максимально успешного построения долгосрочных отношений с клиентами.

Прочитав эту главу, вы сможете:

• понять и описать важнейшие составляющие и цели CRM;

• объяснить важность рыночной ориентации и того, как поддерживать ее в компании;

• определить важнейшие шаги в разработке и реализации стратегий;

• охарактеризовать роль личных продаж в маркетинговой стратегии;

• описать этапы развития стратегического партнерства между организациями;

• проанализировать, как продавцам построить успешные долгосрочные отношения с покупателем.

Что такое управление взаимоотношениями с клиентами?

Многие годы в учебных пособиях по введению в маркетинг концепция маркетинга рассматривалась как всеобъемлющая философия бизнеса. Ее суть в том, что компании, практикующие данный подход, в принятии стратегических решений (какой продукт и где продавать, как выводить его на рынок и общаться с клиентами) руководствуются информацией, полученной от самих клиентов. Эти четыре составляющие (или 4P: Product, Place, Price, Promotion – продукт, место продажи или канал дистрибуции, цену и продвижение) также называют комплексом маркетинга (маркетинг-миксом) и используют в разработке маркетинговой стратегии. Личные продажи вписываются в формулу маркетинга как часть маркетинговых коммуникаций, или промоушн-микс, вместе с другими элементами маркетингового послания, которое компания транслирует в процессе общения с клиентами: рекламой, промоакциями, прямым маркетингом, PR и раскрытием информации.

В последнее время функциональное выражение маркетинговой концепции, ее реализацию называют рыночной ориентацией. Действия, предпринимаемые компанией с рыночной ориентацией, сосредоточены на выстраивании всевозможных организационных процессов и функций для достижения максимального успеха на конкурентном рынке[27 - Ajay K. Kohli and Bernard J. Jaworski. Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications, Journal of Marketing 54 (апрель 1990). С. 1–18; John C. Narver and Stanley F. Slater. The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing (октябрь 1990). С. 20–35.]. Неудивительно, что успешная рыночная ориентация означает: от клиента зависят стратегические решения компании. Таким образом, одна из важнейших составляющих рыночной ориентации – ориентация на клиента на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Многие исследования показывают, что фирмы с более высокой планкой клиентоориентированности обычно добиваются больших успехов, чем другие. В высокой степени клиентоориентированные компании часто называют клиентоцентричными, так как они ставят покупателя в центр своей бизнес-модели.

С точки зрения функции сбыта клиентоцентричная культура, помимо прочего, предполагает следующее:

1. принятие бизнес-модели, основанной на отношениях с клиентами или партнерстве, ради обоюдной выгоды и распределения рисков;

2. определение роли продаж как консультирования покупателя и поиска решений;

3. формализацию процессов анализа клиентов и заключения соглашений;

4. проактивный подход к разъяснению клиентам путей создания стоимости продукта и возможностей для снижения издержек;

5. постоянное совершенствование принципов работы и удовлетворенности клиентов.

Компании, создающей рыночно ориентированную и клиентоцентричную культуру, присуща высокая степень формализации всех процессов, инструментов, требуемых навыков и вознаграждения. В этом случае можно успешно воплощать в жизнь стратегии и программы, связанные с ориентацией на клиента. В целом они должны быть сосредоточены на налаживании и поддержании долгосрочных отношений с покупателями. Сегодня самым распространенным примером формализации клиентоцентричной культуры является концепция под названием управление взаимоотношениями с клиентами (CRM).

CRM – это подробная бизнес-модель увеличения выручки и прибыли благодаря выстраиванию отношений с клиентами. Точнее, CRM обозначает любые усилия или инициативы, призванные помочь компании оптимизировать взаимодействие с клиентами, поставщиками или потенциальными покупателями через одну или несколько точек контакта, к которым относятся колл-центр, отдел продаж, представители, магазины, филиалы, Интернет или электронная почта, в целях привлечения, удержания клиента или осуществления продаж сопутствующих товаров или услуг.

PricewaterhouseCoopers Consulting[17 - PricewaterhouseCoopers (PwC) – международная сеть компаний, предоставляющих профессиональные услуги в сфере консалтинга и аудита. – Примеч. ред.] определяет CRM как путь изменения стратегических процессов, организационных и технических параметров, благодаря которому компания может более эффективно вести работу с клиентами, что предполагает получение информации о покупателях и ее использование в каждой точке контакта в целях повышения выручки и операционной эффективности[28 - www.PricewaterhouseCoopers.com.]. Точками контакта называются
Страница 31 из 49

пересечения бизнес-процессов или коммуникация через какие-либо каналы при участии посредника (например, онлайн-запросы от потенциальных покупателей, телефонный follow-up-звонок покупателю по вопросам обслуживания, личная встреча с продавцом и так далее). По своей сути точки контакта находятся там, где компания-продавец так или иначе соприкасается с покупателем и имеет возможность собирать о нем информацию.

Из нашего рассказа о CRM можно сделать вывод, что это и философия бизнеса, ставящая клиента в центр стратегического принятия решений, и система на базе программного обеспечения, включающая целый спектр разных каналов и поставщиков, каждый из которых взаимодействует с другими для создания потребительской ценности. Многие компании считают CRM крайне важной бизнес-стратегией. Они пересматривают внутренние и внешние бизнес-процессы, а также связанные с ними информационные системы, чтобы клиентам было проще сотрудничать с ними. Поскольку основное внимание в CRM уделяется встраиванию внешних и внутренних систем фирмы в клиентоцентрическую модель, маркетинг как дисциплина вносит основной вклад в успех CRM благодаря знанию клиентов. В большинстве компаний успех создания CRM-системы в значительной степени зависит от отдела продаж. Как мы увидели из вступительной статьи от Chally Group Worldwide, важнейшую роль играет интеграция продаж с другими функциональными подразделениями организации.

Многие концепции, лежащие в основе CRM, не новы. Можно открыть учебник по маркетингу двадцатилетней давности и найти описания тех положений, о которых мы сейчас говорим применительно к CRM, правда, без многофункционального охвата. Внешняя причина, благодаря которой стал возможным интегрированный подход к работе с клиентами, то есть собственно CRM, – новые технологии, в частности, усовершенствованные способы управления данными, и все же рассматривать CRM сугубо как набор программ – серьезная ошибка. На самом деле многие компании испытывают трудности в реализации инициатив в области CRM именно из-за того, что они приобрели сложное ПО, не обладая, однако, культурой, структурой, руководством и техническим опытом, позволяющими успешно реализовать соответствующие инициативы.

Далее мы рассматриваем основные понятия CRM. Кроме того, мы продолжим анализировать роль личных продаж и торгового отдела в рыночно ориентированных компаниях, а также в разработке и реализации маркетинговых стратегий.

От массового сбыта к индивидуальному маркетингу один на один

Эволюционные предпосылки для возникновения CRM связаны с развитием маркетинга, которое стало возможным благодаря совершенствованию технологий. В таблице 3.1 показан путь развития от массового маркетинга к маркетингу целевому, потребительскому и индивидуальному.

Теория массового сбыта получила развитие в начале 1900-х годов. Многие десятилетия она преобладала над концепциями управления маркетингом и построения маркетинговой стратегии. В 1960-е многие компании начали применять принципы сегментирования рынка, целевого маркетинга и позиционирования при разработке стратегий и сбытовых программ для разных групп потребителей. Изменение мышления привело к смещению акцентов с целевого маркетинга (то есть рассчитанного на большие группы покупателей, имеющих сходные вкусы и предпочтения) к потребительскому, сосредоточенному на развитии отношений с индивидуальными клиентами. Этот подход впервые привлек к себе большое внимание в 1980-е годы. Многие вопросы торговли, основанные на отношениях, а также аспекты стратегического партнерства, рассматриваемые нами далее, относятся к потребительскому маркетингу.

Таблица 3.1. Эволюция маркетинга: описание основных характеристик и технологических атрибутов

Источник: Ronald S. Swift, Accelerating Customer Relationships: Using CRM and Relationship Technologies, 1st Edition, © 2001. Отпечатано и воспроизведено в электронной форме с разрешения Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

Наконец, совершенствование и многообразие доступных сегодня технологий сделали возможным по-настоящему индивидуальный маркетинг, поскольку теперь некоторые компании могут адаптировать свои предложения к запросам отдельных пользователей. Эта концепция была представлена и изучена в нескольких книгах Дона Пепперса и Марты Роджерс[29 - Don Peppers and Martha Rogers. One to One B2B: Customer Development Strategies for the Business-to-Business World. New York: Doubleday, 2001.].

Основную роль в построении CRM-систем, как уже говорилось, играют технологии. Во врезке Технологии приводятся примеры того, как планшетные компьютеры и смартфоны используются для улучшения отношений с клиентами.

Как уже говорилось, CRM включается в общий бизнес-механизм как процесс внутренней формализации отношений с клиентами ради успешных личных продаж и прямого маркетинга. CRM преследует три основных цели.

1. Удержание клиентов – способность удерживать лояльных и прибыльных клиентов и каналы, чтобы постоянно развивать бизнес.

2. Привлечение клиентов – привлечение нужных покупателей на основе их известных или новых характеристик, благодаря которым повышаются продажи и рентабельность.

3. Доходность клиента – повышение индивидуальной рентабельности клиентов через предложение нужных продуктов в нужное время[30 - Ronald S. Swift. Accelerating Customer Relationships: Using CRM and Relationship Technologies. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall PTR, 2000. С. 42.].

Таким образом, главное – это понимать, что в CRM входит процесс привлечения, удержания и расширения круга клиентов, приносящих доход. Для этого необходимо уделять внимание тем аспектам обслуживания, которые представляют ценность для клиента и вызывают его лояльность. Проще говоря, ценность для клиента определяется тем, что выгоды от взаимоотношений с продавцом оказываются для него более существенными при сравнении с издержками (денежными и прочими) на эти отношения. Лояльность клиентов – одна из важных целей CRM: лояльные покупатели обычно удовлетворены сотрудничеством с компанией и ее продуктом, поэтому они вряд ли предпочтут конкурента компании и его бренды.

CRM имеет несколько преимуществ по сравнению с традиционной работой в СМИ, которая часто используется в массовом и целевом маркетинге. Они состоят в том, что CRM:

• позволяет снизить расходы на рекламу;

• упрощает задачу целевой работы с конкретными клиентами за счет концентрации на их нуждах;

• упрощает отслеживание эффективности конкретной рекламной кампании (маркетинговых коммуникаций);

• позволяет организациям конкурировать за клиентов не ценовыми методами, а благодаря уровню обслуживания;

• исключает чрезмерную трату ресурсов на малоценных клиентов и выделение недостаточного объема средств на тех, кто приносит высокий доход;

• сокращает сроки разработки и выведения продукта на рынок (маркетинговый цикл);

• повышает качество использования коммуникационного канала, обеспечивая максимум отдачи от каждого контакта с клиентом.

ТЕХНОЛОГИИ: мобильные продажи и появление планшетных компьютеров

Работники отделов сбыта никогда не сидят без дела. Поиск новых клиентов и способов увеличения продаж существующим заказчикам не прекращается. Личные продажи по-прежнему показывают самый высокий процент результативности, а это означает, что продавцы постоянно встречаются с клиентами и все чаще
Страница 32 из 49

применяют мобильные устройства, которые позволяют им работать в разъездах. Возможности, которые открываются при использовании подобных устройств, кардинально меняют сферу продаж и задействованные в ней процессы.

Планшетные компьютеры удобнее, чем ноутбуки, благодаря чему они идеально подходят для мобильных продаж, помогая получать важные данные и упрощая процесс покупки для существующего или потенциального клиента. Продавцы получают доступ к нужной информации круглосуточно, где бы ни находились. С помощью планшетных компьютеров и необходимых приложений можно быстро и профессионально согласовывать цены, высылать коммерческие предложения и другие важные документы. Скорость и эффективность работы с мобильных устройств может существенно повысить шансы на заключения сделки, так как для клиентов становится полностью очевидным процесс работы и предмет переговоров. Кроме того, с такими устройствами снижается вероятность накладок и недоразумений, потому что продавцы могут оперативно выяснить детали и неоднократно лично обсудить сам заказ и возможные опции с покупателем.

Мобильные устройства дают большие преимущества. Со временем они станут неотъемлемой частью сферы сбыта – уже сейчас наблюдается бум продаж с планшетов. Продавцы предпочитают мобильные устройства из-за эффективности последних, а клиентам удобно, что их запросы быстро удовлетворяются. С мобильными устройствами, такими как планшетные компьютеры, компании могут продавать больше и быстрее.

    По материалам Тима Хендорфа, Sales Mobility: What Your Sales Reps and Customers Need, 22 сентября 2011, http://www.salesandmarketing.com/article/sales-mobility-what-your-sales-reps-and-customers-need (http://www.salesandmarketing.com/article/sales-mobility-what-your-sales-reps-and-customers-need), по состоянию на 13 июня 2012 года.

Одним из самых важных понятий в концепции CRM является долгосрочная ценность клиента[18 - Также это понятие известно под названием пожизненная ценность клиента. – Примеч. ред.] на протяжении всего цикла работы с ним. Фредерик Райхельд в своей книге о лояльности не раз подтверждает, что вложения в CRM обеспечивают более успешные долгосрочные взаимоотношения с клиентами, которые очень хорошо окупаются – экономией на расходах, ростом выручки, прибыли, рекомендациями и т. д.; кроме того, можно рассчитать вероятную финансовую отдачу от клиентов, что очень важно при решении вопроса, какой уровень вложений ресурсов (денежных, кадровых, временны`х, информационных и прочих) при работе с ними оправдан. Такой анализ повышает вероятность отказа от клиентов с низкой прогнозируемой ценностью и инвестирования ресурсов в другие направления – разумеется, если у компании есть другие, более привлекательные клиенты[31 - Sharad Borle, Siddharth S. Singth, and Dipak C. Jain. Customer Lifetime Value Measurement, Management Science 54 (январь 2008). С. 100–114.].

Цикл CRM

Цикл работ в рамках CRM можно разделить на следующие четыре составляющие:

1. извлечение информации;

2. маркетинговое планирование;

3. взаимодействие с клиентом;

4. анализ и совершенствование[32 - Swift. Accelerating Customer Relationships, с… 39–42.] (см. рисунок 3.2).

Извлечение информации

Это процесс анализа информации, полученной в точках контакта с клиентами. К ее источникам могут относиться системы платежных терминалов в местах совершения покупки, документы колл-центров, интернет-статистика, записи о прямых продажах и т. д. Оптимальным для работы с информацией и преобразования ее в полезный ресурс для разработки клиентской стратегии является хранилище данных – среда, ориентированная на клиентов и позволяющая комбинировать большие объемы информации, а затем использовать техники интеллектуального анализа данных, чтобы получить дополнительные сведения об имеющихся и потенциальных клиентах. На стадии извлечения данных можно задействовать целый спектр программных продуктов, который находится в вашем распоряжении.

Рисунок 3.2. Цикл CRM

Источник: Ronald S. Swift, Accelerating Customer Relationships: Using CRM and Relationship Technologies, 1st Edition, © 2001. Отпечатано и воспроизведено в электронной форме с разрешения Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

Маркетинговое планирование

Данный этап – одно из главных направлений использования полученных на предыдущей стадии сведений, именно на нем разрабатываются маркетинговая и клиентская стратегии и программы, задействуются все составляющие маркетинг-микса, особенно промоушн-микс. Процесс маркетингового планирования будет подробно описан далее.

Взаимодействие с клиентом

Эта стадия представляет собой фактическую реализацию принятых стратегий и программ, к ней относятся работа в области личных продаж, а также другие контакты с клиентами через все коммуникационные каналы, в том числе электронные.

Анализ и совершенствование

Наконец, на стадии анализа и совершенствования компания получает от клиента обратную связь (отклик о примененных стратегиях и программах) – это позволяет ей поддерживать постоянный диалог с ними. Со временем изменения, внедряемые компанией, должны обеспечить повышение эффективности от вложения ресурсов и максимизацию возврата на инвестиции в работу с клиентами.

Бизнес, основанный на отношениях

Как говорилось в начале этого раздела, CRM представляет собой и общую концепцию бизнеса, и инструмент, позволяющий сделать его по-настоящему клиентоориентированным. Формирование условий для долгосрочных взаимовыгодных отношений между компанией-продавцом и компанией-покупателем – одна из центральных установок концепции CRM. Чтобы приблизиться к цели создания клиентоориентированного бизнеса и повысить эффективность решения задач, необходимо ответить на 10 вопросов[33 - Ray McKenzie. The Relationship-Based Enterprise: Powering Business Success through Customer Relationship Management. New York: McGraw-Hill, 2001. С. 7–8.], относящихся к трем аспектам: клиентам, взаимодействию, принятию управленческих решений.

Клиенты

1. Кто наши клиенты?

2. Чего они хотят и на что рассчитывают?

3. Каков ценностный потенциал наших клиентов?

Взаимодействие

4. Какие отношения мы хотим построить с нашими клиентами?

5. Как мы выстроим их?

6. Как мы будем вместе работать и осуществлять контроль?

Принятие управленческих решений

7. Кто мы?

8. Как мы организуем работу, чтобы повысить ценность для клиента?

9. Как мы будем количественно оценивать наши результаты и управлять ими?

10. Как можно повысить потенциал изменений?

Получение удовлетворительных ответов на приведенные выше вопросы принципиально важно для успеха CRM и становления бизнеса, основанного на отношениях. Эти ответы определяют:

1. развитие отношений компании с клиентами;

2. создание общих правил управления отношениями в масштабах организации;

3. выбор методик с наилучшим сочетанием и способами применения сопутствующих технологий[34 - Тот же источник, с. 8.].

ЛИДЕРСТВО: провалы при внедрении CRM – зачастую вина руководства

Следует помнить: программы CRM отнюдь не глупы – возможно, глупы некоторые люди, в частности, руководители. Проблемы, из-за которых внедрение CRM терпит неудачу, часто связаны не с программным обеспечением, а с организационными аспектами. Главная причина, по которой программы CRM не достигают успеха в отделе продаж, заключается в том, что их недостаточно хорошо освоили, а то, что пользователи не восприняли программу, часто зависит не от технических условий, а от
Страница 33 из 49

следующих организационных проблем:

1. нарушение сложившегося уклада;

2. восприятие программного обеспечения как инструмента микроменеджмента;

3. различия в ожиданиях относительно системы у сотрудников и руководства;

4. отсутствие поддержки со стороны руководства.

Устранив влияние этих факторов, можно существенно повысить вероятность успешного внедрения программного обеспечения для CRM. Сотрудники отдела сбыта должны участвовать в процессе внедрения, чтобы незаметно для себя перестроиться на работу с новым программным обеспечением, а руководству следует понимать, что необходимо организовать тщательную подготовку и четко донести до работников компании ожидания от системы и ее возможные недостатки. Кроме того, важно, чтобы менеджмент не только внедрял, но и активно поддерживал, а также продвигал систему до тех пор, пока сотрудники полностью не привыкнут к ней и сами не оценят ее выгоды.

CRM – перспективная система, но приходится с сожалением признать, что нередки случаи ее неудачного внедрения и отказа от подобных инициатив. Во врезке Лидерство приводятся некоторые соображения о возможных причинах неудач.

Далее в этой главе мы подробнее остановимся на важности взаимоотношений с клиентами, уделив внимание:

1. понятию рыночной ориентации;

2. процессу разработки стратегий;

3. выяснению роли личных продаж в маркетинговой стратегии;

4. ключевым аспектам личных продаж при подходе, основанном на отношениях.

Важность рыночной ориентации

Говоря о маркетинге, многие, возможно, начнут перечислять функции, связанные исключительно с продажами. В некоторых компаниях продавцов называют маркетинговыми представителями, однако продажи и маркетинг не синонимы. Как известно даже студентам, маркетингом называют создание товаров и услуг, удовлетворяющих потребности клиентов. Он включает в себя ценообразование, отвечающее возможностям бюджетов клиентов и задаче получения прибыли для компании, размещение продукции в доступности для клиента, продвижение товаров и услуг – такое, чтобы клиент понимал, где они находятся и как работают. В какой-то степени тенденция называть продавцов маркетинговыми представителями отражает действительность, потому что они часто выявляют клиентские потребности, адаптируют к ним товары и услуги, ведут переговоры и т. д.

Концепция маркетинга гласит, что важнейшее условие успеха в бизнесе – обнаружить и удовлетворить запросы клиентов. Компании, которые приняли этот подход как концепцию бизнеса и способ вести дела, называются рыночно ориентированными. В таких организациях специалисты по сбыту играют важную роль, потому что не только выявляют и удовлетворяют потребности покупателей посредством продажи товаров и услуг, но и выступают их представителями в разных подразделениях компании-продавца. Фирмы, которые могут быстро подстраиваться к меняющимся требованиям покупателей, достигают успеха, и отдел продаж должен донести эти требования до нужных звеньев организации, чтобы компания смогла соответственно измениться. Клиентоцентричность – одна из основных составляющих рыночной ориентации.

Таким образом, продажи важны не только потому, что компания должна получать прибыль, и не только потому, что это одна из самых крупных статей расходов на маркетинг, но и потому, что будущее компании зависит от продавцов, которые информируют о желаниях клиента персонал всех уровней. Руководство сбытовой деятельностью – одна из важнейших задач менеджмента в любой организации, не только по причине важности продаж (как мы видели в главе 2), но и вследствие того, что эта функция уникальна, иначе отдельного курса по управлению продажами не потребовалось бы.

Как рыночная ориентация влияет на результаты деятельности организации

Рыночно ориентированные компании, или компании с сильной рыночной ориентацией, обладают двумя преимуществами. Во-первых, они лучше понимают рыночную ситуацию, т. е. собирают информацию и предвосхищают требования рынка раньше конкурентов. Отдел продаж должен лучше других понимать рынок, а кроме этого, наблюдать за действиями конкурентов и клиентов на отраслевых выставках, проводить рыночные исследования и отслеживать жалобы.

Во-вторых, рыночно ориентированные компании способны налаживать более прочные отношения с клиентами, а это подразумевает большее количество прямых контактов. В отличие от ситуации, когда все общение осуществляется между агентом по закупке и продавцом, в данном случае возможно более широкое взаимодействие, например, диалог между инженерами трех компаний – клиента, производителя и поставщика. Более тесные связи способны обеспечить внимание к заказчику на всех уровнях организации.

Рисунок 3.3. Классификация компетенций рыночно ориентированных компаний

Источник: George S. Day, Capabilities of Market-Driven Organizations, Journal of Marketing 58 (октябрь, 1994). С. 37–52. Перепечатано с разрешения Американской ассоциации маркетинга.

Ни та, ни другая важная компетенция (ни анализ рынка, ни выстраивание отношений) не могут развиваться без адекватных связующих процессов, замыкающих все звенья на клиенте. Управление продажами – важная часть таких процессов, ведь руководитель отдела сбыта должен представлять своих сотрудников и клиентов перед другими подразделениями организации. Например, специалисты по сбыту часто первыми в компании узнают о новом конкуренте, но именно руководитель отдела продаж обязан проследить, чтобы сотрудники, ответственные за ценообразование, были осведомлены о методе, который выбрал для атаки на рынок новый игрок. На рисунке 3.3 показано соотношение внешних и внутренних связующих процессов, важных для понимания требований рынка в компаниях, ориентированных на клиента. На этой таблице внутренние механизмы, такие как управление финансами, связаны с другими механизмами, например, с выполнением заказов, которые, в свою очередь, влияют на контакты с покупателями и прочие внешние процессы и вносят свой вклад в цепочку создания стоимости.

Внутреннее сотрудничество для создания рыночной ориентации

Внутренние и внешние процессы часто вступают в противоречие, поскольку они преследуют разные цели. Менеджеры отдела продаж хотят, чтобы каждый потенциальный клиент совершил покупку, тогда как бухгалтерии нужны только платежеспособные покупатели. Внутреннее сотрудничество – это один из связующих процессов, который, будучи правильно выстроенным, позволяет в итоге разрешать любые коллизии с выгодой для компании. Внутреннее сотрудничество, то есть создание партнерских отношений с клиентами и поставщиками внутри организации, также может помочь донести требования рынка до менеджеров, ответственных за внутренние процессы, такие как согласование отсрочки платежа. Это связующий процесс, который поддерживает другие процессы – например, послепродажное обслуживание, разработку нового продукта или выход на рынок сбыта и его развитие – и создает для них среду. В результате рыночная ориентация формируется не только в торговом отделе, но и на всех уровнях компании.

Пожелания клиента следует донести до многих подразделений организации, и внутреннее сотрудничество – один из способов сделать это.
Страница 34 из 49

Однако стоит признать, что развивать такое сотрудничество – задача руководителя отдела продаж. Хотя ориентированными на клиента должны быть все отделы компании, в большинстве случаев (за исключением отдела продаж) соответствующие инициативы не поддерживаются информационными, кадровыми и иными подразделениями. Напротив, гораздо вероятнее обратная ситуация – все указывает на то, что клиента слушать не нужно. Например, в то время как руководителю отдела продаж необходимо предложить новый продукт для удовлетворения потребностей заказчика, изменение ассортимента продукции грозит руководителю производства потерей работы.

Рыночно ориентированная и клиентоцентричная компания должна иметь фирменный стиль, а также понимать, что она собой представляет и к чему стремится. Информации на рынке, как и возможностей, слишком много, и нет смысла пытаться объять необъятное. Компании следует сформировать собственный профиль, который поможет ей сконцентрироваться на том или ином направлении информационного поиска. В первую очередь нужно выработать четкую миссию и правильно сформулировать цели. Ясность миссии и целей обеспечит нужное направление – стратегический курс, на основании которого можно строить и проводить в жизнь маркетинговую стратегию. Следующий раздел мы начнем с описания этого процесса.

Разработка стратегии

Миссия и цели компании

Миссия компании отвечает на основные вопросы о причинах ее существования. В чем заключается наш бизнес? Каким он должен быть? Вопросы кажутся простыми, но руководство нередко затрудняется с ответами. Слишком часто миссия компании звучит как набор общих слов и характеристик, которые относятся к любой организации, а не отражают именно те составляющие, которые являются определяющими для конкретной организации. Можно привести показательный пример: менеджеры 20 компаний выбрали одну и ту же формулировку миссии своего бизнеса[35 - Daniel G. Simpson. Why Most Strategic Planning Is a Waste of Time and What You Can Do about It,» Long Range Planning 31, № 3 (1998). С. 476–480.]!

Цели являются производными от миссии компании и представляют собой конкретные ориентиры, к которым она стремится. Примерами областей для формирования целей выступают: финансовое состояние, статус на рынке, качество продукции и уровень удовлетворенности клиентов. Поставленные же фирмой задачи еще более конкретны, чем цели. Так, например, у P&G может быть цель – удерживать лидирующую позицию на рынке зубной пасты, из которой выводится несколько конкретных задач, например, повышение продаж прибыльной линейки средств по уходу за полостью рта Crest Pro-Health на мировом рынке на 20 % в 2016 году.

В целом правильно поставленные задачи должны быть:

1. конкретными;

2. измеримыми;

3. решаемыми.

Стратегические бизнес-единицы (СБЕ)

В организациях, состоящих из нескольких подразделений, или стратегических бизнес-единиц (СБЕ), каждое такое подразделение имеет свои задачи и четкую стратегию их решения. Например, в General Electric много стратегических бизнес-единиц, работающих на отдельных рынках: приборо- и авиастроение, производство пластика, энергосистем и других. Важнейшее стратегическое решение состоит в том, как необходимо конкурировать в отрасли, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Это решение базируется на наборе отличительных компетенций, которыми обладает компания, то есть качеств или характеристик, выделяющих ее среди других фирм, – чем она отличается или будет отличаться от остальных[36 - Timothy N. Nolan, Leopold D. Goodstein, and Jeanette Goodstein. Applied Strategic Planning: An Introduction. San Francisco: Pfeiffer, 2008.]? Например, Hyundai в качестве одного из важнейших отличительных признаков может предложить уникальную комбинацию качества продукта, его полезных характеристик и разумной цены. Эти слагаемые сделали Hyundai конкурентоспособным игроком наряду с японскими производителями, которые в прошлом считались намного превосходящими корейских. К СБЕ может относиться несколько различных продуктов или брендов, и ее конкурентная стратегия задает и ограничивает спектр целей / задач и функциональных программ, включая функции отделов продаж, подходящие для каждого из этих продуктов / брендов.

Несколько авторов разработали классификации, которые помогают выделить типичные общие стратегии для бизнес-единиц в разных отраслях. Самая известная была предложена Майклом Портером[19 - Майкл Юджин Портер – американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. – Примеч. ред.]. Он выделил три базовых конкурентных стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование (или лидерство в нише). Другая распространенная типология была создана Майлзом и Сноу[20 - Раймонд Майлз – почетный профессор факультета управления бизнесом Калифорнийского университета в Беркли. Чарльз Сноу – профессор кафедры изучения организационного поведения Колледжа делового администрирования при Университете штата Пенсильвания. – Примеч. ред.]. Они классифицировали стратегии по готовности компаний делать ставку на разработку нового продукта и развитие рынка. Типы компаний они назвали соответственно: исследователь (изыскатель), защитник и анализатор[37 - Raymond E. Miles and Charles C. Snow, Organizational Strategy, Structure and Process. New York: McGraw-Hill, 1978. Рэймонд Майлз и Чарльз Сноу выделяли четвертую категорию видов бизнеса, которую они называли реакторы, но из-за того, что этот вид бизнеса не имеет четко определенных стратегий конкуренции, в данной книге мы его не рассматриваем.]. Краткие описания этих базовых стратегий представлены в таблице 3.4[38 - Более подробно влияние стратегий конкуренции на стратегии маркетинга и продаж описаны в статье Орвилла С. Уокера (Orville C. Walker) и Роберта В. Рукерта (Robert W. Ruekert) Marketing’s Role in the Implementation of Business Strategies: A Critical and Conceptual Framework, Journal of Marketing (июль 1987). С. 15–33.] (с комментариями относительно коммерческой программы и функций отдела продаж для каждого из вариантов).

Таблица 3.4. Базовые бизнес-стратегии и их влияние на отдел продаж

Стратегия представляет собой определенную последовательность этапов, показанных на рисунке 3.5. Когда компания принимает решение о том, как ей действовать, чтобы обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество перед другими игроками, она должна определить направление работы: вести ли ей борьбу на рынках конкретных товаров либо в избранных (целевых) рыночных сегментах. Для решения этого вопроса необходимо оценить имеющиеся рыночные возможности.

Шаг первый: анализ рыночных возможностей

В самом широком смысле рыночная возможность существует там, где есть неудовлетворенная потребность. Тем не менее эта потребность превращается в реальную и привлекательную возможность для компании только в том случае, если:

1. эта возможность согласуется с миссией и задачами компании;

2. имеется достаточное число потенциальных покупателей товара или услуги и, следовательно, потенциальный объем продаж может быть значительным;

3. у компании есть необходимые ресурсы и опыт, чтобы захватить достаточную долю рынка.

Рисунок 3.5. Стадии разработки и реализации стратегий

Оценка рыночных возможностей в первую очередь включает определение внешних факторов, влияющих на рынок, и примерный расчет совокупной потенциальной
Страница 35 из 49

емкости этого рынка (для определенного товара или выбранной услуги). Далее компания должна оценить свои способности и сильные стороны в сравнении с конкурентами, чтобы примерно представить долю рынка, на которую она может рассчитывать. После того как определена конкретная маркетинговая стратегия, организация может прогнозировать фактический объем продаж, который она планирует обеспечить в установленный период.

Оценки емкости рынка, коммерческого потенциала и прогнозы продаж имеют большое значение для сбытовых программ компании. Они задают базу для определения территорий сбыта, нагрузки на продавцов и установления цен. Методы анализа рыночных возможностей и прогнозирования продаж будут подробно рассмотрены в пятой главе.

Рыночные возможности обычно не связаны с абсолютно всеми клиентами, в том числе корпоративными, присутствующими на рынке. Нужно выявлять эти возможности и разрабатывать стратегии для конкретных целевых рынков, которые чаще всего состоят из одного либо нескольких клиентских сегментов с относительно однородными предпочтениями и характеристиками.

Шаг второй: генерирование стратегий

Разработка стратегий – творческая задача. Обычно одной и той же цели позволяют достичь несколько стратегий. Например, компьютерная фирма, заинтересованная в увеличении доли рынка, может:

1. попробовать обойти конкурентов, представив технически более совершенное новое поколение компьютеров;

2. попытаться стать лидером по издержкам и агрессивно конкурировать по цене;

3. привлечь клиентов более удобной системой дистрибуции.

На данном этапе очень важно максимально задействовать творческий подход – генерировать стратегии, не оценивая их, причем упоминание самых нереальных вариантов не только допустимо, но даже желательно. На более поздних стадиях осуществляется выбор разумного варианта, тем не менее генерировать в первое время как можно больше идей очень важно, чтобы лучшие варианты были гарантированно рассмотрены. Даже самая совершенная процедура оценки не может выявить оптимальную стратегию, если эта стратегия никому не пришла в голову.

Шаг третий: выбор стратегии

Критерии отбора самой перспективной маркетинговой стратегии должны быть напрямую связаны с решаемыми задачами. Например, если главная задача отдела маркетинга – увеличить долю рынка, то нужно внимательно изучить те варианты, которые с большей вероятностью могут помочь в решении этой задачи. Тем не менее компания, как правило, ставит перед собой несколько маркетинговых задач, и лучшая стратегия для решения одной из них может противоречить другой. Следовательно, лучшая общая стратегия может не являться таковой для каждой из целей в отдельности.

Шаг четвертый: планирование маркетинг-микса

Маркетинговая программа состоит из элементов маркетинг-микса, которые должны включаться в реализацию стратегии. Такая программа отражает затраты финансовых и трудовых ресурсов на маркетинг. Для решения этой задачи необходимо ответить на три вопроса:

1. Какую сумму предполагается потратить на маркетинговую работу в целом?

2. Как распределить этот бюджет между разными составляющими маркетинг-микса?

3. Как финансовые и трудовые ресурсы, отведенные на тот или иной элемент, планируется распределять между видами деятельности?

На этом шаге план продаж зачастую включается в программу маркетинговых коммуникаций компании как ее часть.

Шаг пятый: оценка и пересмотр стратегии

Руководителям функциональных подразделений компании часто поручают планирование в рамках тех функций, которые относятся к их зоне ответственности. В результате повышается вероятность того, что маркетинговый план, подготовленный менеджером по продукту, может быть несовместим с финансовым или производственным планом бизнес-подразделения. Например, денежные потоки, рассчитанные при прогнозировании продаж нового продукта, могут оказаться недостаточными или дать низкий возврат на инвестиции, для того чтобы продукт можно было производить. Следовательно, нужно оценивать и интегрировать разные функциональные планы в единое согласованное целое на уровне бизнес-подразделения и корпорации в целом.

Шаг шестой: аудит и корректировка стратегии

В современных нестабильных условиях планирование жизненно необходимо, при этом планы требуется периодически пересматривать. Меняются стратегии конкурентов, а помимо них – и другие условия ведения бизнеса, следовательно, компании свои планы, вполне вероятно, придется корректировать.

Если на этапе планирования были поставлены конкретные и измеримые цели и задачи, то проводить аудит маркетингового плана довольно просто. Для этого требуется периодически сравнивать фактические результаты с указанными в плане нормами продаж, рыночной долей, бюджетами и другими ориентирами. При наличии отклонений руководству стоит попробовать выяснить причины и, если потребуется, принять меры, в частности, пересмотреть составляющие формулы маркетинга в плане, рыночные возможности или принять новую маркетинговую стратегию.

Руководитель отдела продаж играет важную роль в этом процессе, поскольку отвечает за оценку результатов плана продаж, чему посвящена третья часть нашей книги.

Роль личных продаж в маркетинговой стратегии

Как уже упоминалось, при стратегическом планировании приходится выбирать – в частности, тип стратегии (по Портеру или Майлзу и Сноу). Еще один вопрос касается характера отношений, которые предполагается строить на данном рынке или в каком-то его сегменте.

Роль отдела сбыта в реализации маркетинговой стратегии компании зависит от типа взаимодействия на рынке. На нее также влияют и другие факторы, такие как стоимость обслуживания и прочее, о чем мы еще поговорим в дальнейшем.

Роль отношений

Многие понимают отношения как связи, которые существуют между людьми, и такое определение для многих социальных ситуаций является вполне адекватным. Однако в бизнесе отношения, кроме того, отражают и тип сделок между продавцом и покупателем. Существуют три базовых типа сделок – и, соответственно, три типа отношений: рыночный обмен, функциональные отношения и стратегическое партнерство. В таблице 3.6 кратко изложены характеристики каждого из них.

Таблица 3.6. Типы взаимоотношений между продавцом и покупателем

По материалам Stephen B. Castleberry, John F. Tanner, Selling: Building Partnerships, 8-е изд… (New York: Irwin/McGraw-Hill, 2011).

Рыночный обмен

Рыночный обмен – это разовые сделки, заключаемые между покупателем и продавцом без планирования дальнейшего взаимодействия. Например, вспомните покупку бензина. Большинство заправляются там, где будет удобнее, когда бензин в баке заканчивается. Вы вряд ли ездите заправляться каждый раз в одно и то же место только потому, что вам нравится работник и вы хотите сотрудничать именно с этой точкой. Однако, возможно, со временем вы будете приобретать бензин на одной АЗС. Даже в такой ситуации речь все же идет о рыночном обмене, потому что определяющим фактором выступает местонахождение заправки – например, она ближайшая к дому или месту работу.

Играют ли сотрудники отделов продаж какую-то роль в рыночном обмене? Да, но она может быть разной и
Страница 36 из 49

даже неудобной для традиционных отделов продаж. Нил Рекхэм[21 - Нил Рэкхем – исследователь продаж и маркетинга, разработчик техники продаж по методу SPIN, консультант многих известных компаний. – Примеч. ред.] описал четыре функции продавцов в условиях рыночного (транзакционного) обмена.

1. Создание нового качества. Найдите возможность создать уникальное предложение – неважно, за счет продуктовых инноваций или особого формата обслуживания, – которое представляло бы реальную и измеримую ценность для потребителей, и таким образом начните отходить от транзакционных продаж.

2. Подстройка. Реконструируйте подход к успешным транзакционным продажам, неуклонно сокращайте коммерческие и другие связанные с ними издержки.

3. Создание рынка. Найдите способ получить прибыль от самой сделки – как вместо прибыли, получаемой вами от продаваемых продуктов, так и в дополнение к ней. Отличным примером может послужить система авиабронирования Sabre – ее изначально использовала AMR Corporation, материнская компания American Airlines. Услуги авиакомпаний пользуются массовым спросом, и Sabre создает условия, чтобы получать прибыль от сделок, которые этот спрос генерирует.

4. Уход. Если вы не можете добиться успеха, то вам стоит всерьез задуматься об отказе от транзакционных продаж вашего продукта или продуктовой линейки либо от клиентуры, которую интересуют именно такие продажи.

Напрашивается очевидный вывод: стратегия рыночного обмена зависит от нескольких характеристик рынка, среди которых, например, отсутствие дифференциации товара (скажем, товары массового потребления), преимущественно ценовая конкуренция и подобные факторы.

Функциональные отношения

Функциональные отношения – это долгосрочные отношения между продавцом и покупателем, основанные на тесной личной дружбе. Такие отношения создают обстановку сотрудничества и предполагают открытое и честное общение.

Когда подходящими для бизнеса являются функциональные отношения, большое значение приобретает взаимодействие торгового специалиста и покупателя. Примерами могут послужить финансовое планирование (брокер выступает как доверенное лицо клиента) и производство на заказ – та сфера, где продавцы выстраивают тесные связи с разработчиками продукта, чтобы в новых товарах использовались поставляемые ими компоненты.

Функциональные отношения целесообразны в тех случаях, когда для ведения дел необходима высокая степень личного доверия и когда продавец обладает особым опытом, дающим ему конкурентное преимущество. В таких ситуациях клиент заинтересован в развитии функциональных связей. Они могут развиваться и по другим причинам, не имеющим стратегического характера.

Опасность подобных отношений для компании-продавца возникает тогда, когда одна из сторон выбывает из игры. Если покупатель меняет работу даже внутри своей организации, то необходимо заново создавать функциональные отношения с тем, кто его заменит. Если уходит продавец, то совместная работа тоже оказывается под угрозой, в особенности если он уходит к конкуренту. В некоторых отраслях довольно часто случается так, что специалисты по сбыту уводят клиентов за собой, – это именно те отрасли, для которых характерны функциональные отношения.

Стратегическое партнерство

Противоположно рыночному обмену стратегическое партнерство. Это долгосрочные отношения, в которых партнеры вкладывают значительные ресурсы для повышения рентабельности обеих компаний и совместно работают для достижения стратегических целей. В настоящем стратегическом партнерстве отношения строятся между двумя организациями и поддерживаются обширными личными взаимосвязями всех сотрудников, а не только продавца. Последний, однако, по-прежнему играет важную роль.

Данный тип взаимодействия требует прямого контакта с производителями, разработчиками продукта, но именно продавец должен следить за тем, чтобы отношения между компаниями оставались прочными. Специалисты по сбыту одновременно и выстраивают отношения, и управляют ими, поскольку должны обеспечить для обеих сторон рентабельность в результате совместной работы. Они напрямую взаимодействуют с покупателем, чтобы совместно укреплять связи, разрабатывать стратегические программы и делать все, чтобы такие программы выполнялись.

Стратегическое партнерство невозможно, да и не следует развивать с любым клиентом. Оно должно строиться только с теми заказчиками, которые ведут достаточно крупный бизнес и при работе с которыми оправданы необходимые инвестиции; с теми, кто реализует инновации и может предоставить технологии, отсутствующие у других игроков; либо с клиентами, обеспечивающими лучший доступ на рынок. Например, Walmart и Procter & Gamble – известные стратегические партнеры. Walmart предоставляет P&G методы управления цепью поставок, которые помогают P&G достигать более высокого уровня прибыли. Со своей стороны Walmart получает выгоду за счет знания P&G рынка и маркетинговых технологий. Благодаря этому Walmart может совместно с P&G создавать новые рынки и новые продукты, и обе компании выигрывают.

Личные продажи в условиях рынка, основанного на отношениях

Сегодня суть работы отдела продаж состоит в развитии долгосрочных отношений с клиентами. Как мы уже видели, модель CRM помогает внутренне формализовать этот подход, что способствует достижению цели – укреплению лояльности клиентов. Также мы выяснили, что часто конечным результатом может быть стратегическое партнерство между компаниями – продавцом и покупателем.

В чем заключается роль продавца в эпоху CRM и компаний, ориентированных на клиентов? Считается, что с развитием технологий, электронных каналов коммуникаций и при набирающей обороты тенденции со стороны покупателей рассматривать многие категории товаров и услуг как массовые роль личных продаж в XXI веке станет гораздо менее значимой. Как бы то ни было, по нашему мнению, в реальности дело обстоит совершенно иначе. Разумеется, функция продавца в современных организациях существенно изменилась, но он не потерял своей значимости – напротив, мы считаем, что продавцы играют более важную, чем прежде, роль в успешной реализации стратегий компаний, ориентированных на клиента. Главный вопрос заключается в том, что конкретно должен делать специалист по сбыту, чтобы достигнуть максимального успеха в построении долгосрочных отношений с клиентом. В данном разделе будут рассмотрены некоторые проблемы, связанные с ролью продавца.

ИННОВАЦИИ: построение отношений с клиентами

Среди важнейших целей компании сегодня – создание отношений и сохранение лояльности клиентов. Ниже приводятся несколько методик, которые будут способствовать налаживанию хороших отношений с клиентами.

1. Меньше обещай – больше делай. Если результат превосходит ожидания, вполне возможно, что покупатель захочет повторить этот опыт в будущем.

2. Не забывайте о мелочах. Клиенты хотят знать, что вам не все равно, и учитывая даже самые незначительные их пожелания, вы можете дать им почувствовать, что о них заботятся.

3. Будьте на связи. Даже если сделка не намечается, чаще выходите на связь с клиентами, чтобы выразить им свою благодарность. Сделайте так,
Страница 37 из 49

чтобы общение по возможности было спонтанным и искренним.

4. Наладьте систему обратной связи, чтобы отслеживать отзывы покупателя о качестве обслуживания. Обязательно принимайте меры в случае любых замечаний, которые могут в дальнейшем отразиться на лояльности клиента. Такие меры обычно помогают улучшить отношения между продавцом и покупателем, укрепляя лояльность последнего.

Торговые представители выполняют важнейшую задачу в процессе налаживания успешных взаимоотношений между компаниями. Отношения, приводящие к стратегическому партнерству, проходят четыре этапа: узнавание, изучение, развитие и принятие взаимных обязательств (формирование приверженности). Далее мы опишем три последних стадии, потому что именно в них заключаются различия между рыночным обменом и стратегическим партнерством. Помните: важнейшая цель организаций сегодня – добиться лояльности клиента. Во врезке Инновации представлено несколько техник, которые помогают построить прочные отношения с покупателем и сформировать его лояльность.

Этап изучения

На этапе изучения каждая из сторон пытается проанализировать потенциальную ценность отношений. Последние определяются ожиданиями сторон и результатами каждой отдельной сделки или взаимодействия. Например, покупатель на начальном этапе оценивает своевременность предоставления информации по запросу или совершает покупку и тестирует продукт / услугу продавца. Параллельно формируется доверие и возникают личные отношения. Добиться доверия – важная цель в развитии долгосрочных отношений: оно означает уверенность в том, что слову или обещанию продавца можно верить и что для него долгосрочные интересы покупателя – главное в работе.

Эффективное прохождение этапа изучения важно для процветания отношений в дальнейшем. Когда клиент впервые пробует продукт, он радуется, если обнаруживает те его преимущества, которые обещал ему продавец. При неудачном первом опыте исправить ситуацию будет крайне сложно. Для благополучного начала отношений от продавца требуется формировать у клиента адекватные ожидания, отслеживать обработку заказов и доставку, следить, чтобы продукт правильно использовался, а также участвовать в обслуживании клиента.

Формирование ожиданий

Многие бизнесмены стараются меньше обещать и больше делать. Этот принцип отражает стремление не завышать ожидания покупателей и напоминает продавцам, что нужно стремиться сделать больше, чем заявлено, чтобы удивить и обрадовать своего клиента. Умение превзойти ожидания – это мощный инструмент, помогающий сформировать лояльность клиента. Громкие обещания могут способствовать получению первого заказа, но недовольный покупатель не только больше ничего не купит, но и может посоветовать другим не пользоваться услугами разочаровавшего его продавца и компании, которую тот представляет.

Отслеживание обработки заказа и доставки

Первое ожидание покупателя связано со своевременной доставкой товара и его готовностью к эксплуатации. Часто у продавца появляется искушение назвать слишком короткий срок доставки, чтобы получить заказ, даже если он знает, что выполнить это условие невозможно. Поддавшись искушению, продавец получит проблемы и с клиентами, и с теми, кто отвечает за отгрузку, – никто не будет доволен. В то же время продавец, чтобы избежать накладок, должен отслеживать процессы обработки заказа и доставки товара.

Контроль правильного использования товара

Некоторые покупатели, вероятно, знают основные возможности продукта, но если он не используется максимально эффективно, то заказчик недополучает ценность, за которую заплатил. Многие компании создают отделы обслуживания либо поручают службам технической поддержки обучать клиентов, однако следить за тем, чтобы покупатель в полной мере осознал потребительскую ценность товара, должен все-таки продавец.

Помощь в обслуживании

Отсутствие замечаний не обязательно означает, что клиента все устраивает. Последние исследования показывают: недовольство может возникнуть задолго до того, как об этом узнает руководство компании[39 - John F. Tanner, Jr. Users’ Role in the Purchase: Their Influence, Satisfaction, and Desire to Participate in the Next Purchase, Journal of Business & Industrial Marketing 13, № 6 (1998). С. 479–491.]. Продавцы могут выявить проблему, тесно взаимодействуя с сотрудниками технического отдела или служб поддержки клиентской компании. Специалисты по сбыту должны научиться решать соответствующие вопросы клиентами до появления жалоб.

Претензии могут возникнуть на любом этапе взаимоотношений, но когда они появляются на этапе изучения, продавец получает шанс доказать свою заинтересованность в клиенте. Когда покупатели чувствуют эту заинтересованность через внимание как к их претензиям, так и к различным аспектам сделки, в них зреет готовность перейти на этап развития отношений.

Этап развития отношений

На этапе развития отношений появляются возможности продавать новые товары или увеличивать долю в портфеле заказов клиента. Уровень доверия повышается, и продавец может сосредоточиться на выявлении новых потребностей клиента и рекомендовать ему соответствующие решения. Существуют разные стратегии увеличения оборота, в том числе повторные, ассортиментные продажи и кросс-продажи. Все они помогают укрепить лояльность и добиться долгосрочной приверженности клиента.

Генерирование повторных продаж и переход на новый уровень

В некоторых ситуациях самой подходящей стратегией будет генерирование повторных заказов, особенно когда речь идет о регулярно закупаемых позициях. Для этого необходимо представлять себе закупочный цикл и быть готовым предложил товар или услугу в моменты закупки. Качественное улучшение (переход на новый уровень качества) означает, что клиента убеждают использовать продукт более высокого качества или новую модель, и данный подход подобен генерированию повторных заказов. Клиент соглашается, когда предложенный вариант больше отвечает его потребностям или более эффективен, чем прежний продукт.

Ассортиментные продажи

Продажи всей линейки связанных друг с другом товаров называются ассортиментными продажами. Многие компании пытаются пробиться к покупателю любой ценой, чтобы доказать, что они ценные поставщики, и надеются, что заказчик, оценив их, захочет приобрести всю линейку их продукции. Важно не путать этот подход с принудительной продажей всего ассортимента, к которой прибегают компании, имеющие один пользующийся успехом товар, предлагаемый через дистрибьюторов. При этом распространителей вынуждают брать на реализацию всю линейку. Ассортиментные продажи – это стратегия, при которой продавец задействует свои отношения с клиентом с целью реализовать весь ассортимент. Принудительная продажа линейки – сомнительная тактика, вызвавшая, например, волну негативных отзывов в адрес Microsoft, когда корпорация решила продавать свой браузер вместе с операционной системой. Ассортиментные продажи – законный путь укрепления взаимоотношений продавца и покупателя.

Кросс-продажи

Кросс-продажи подобны ассортиментным, но в данном случае предлагаемые товары могут быть не связаны между собой. Лучше всего данная тактика работает, когда
Страница 38 из 49

у специалиста по сбыту есть возможность задействовать существующие отношения с клиентом. Последний уже доверяет продавцу и его компании, поэтому заключить сделку не так сложно. Если же состав центра закупок для дополнительных продуктов существенно меняется, то кросс-продажа оказывается ближе к первичной.

Этап принятия взаимных обязательств (формирования приверженности)

Базой для развития отношений становится лояльность. Лояльные клиенты не только совершают повторные закупки, но и не хотят менять продавца, потому что доверяют существующему и удовлетворены работой с ним, компанией-поставщиком и товаром. Заказчики, которые по-настоящему лояльны, заинтересованы в поддержании таких отношений.

Когда отношения продавца и покупателя достигают этапа приверженности, стороны берут на себя явное или неявное обязательство их продолжать. Формально это обязательство может означать присвоение продавцу статуса приоритетного поставщика. Несмотря на то что в разных компаниях этот статус не всегда означает одно и то же, в целом предполагается, что продавец получает большой процент заказов клиента и, кроме того, имеет приоритет при заключении любых новых контрактов[40 - James P. Morgan and Shirley Cayer. Working with World-Class Suppliers: True Believers, Purchasing (август, 13, 1992). С. 50–52.].

В компаниях, где реализуется концепция комплексного управления качеством (Total Quality Management – TQM), все звенья непрерывно работают над устранением ошибок и дефектов продукта и бизнес-процессов. Важнейшими чертами TQM являются усовершенствованные системы оценки качества и расширение для сотрудников возможностей принимать меры для решения проблем. Поставщики таких фирм для включения их в число приоритетных, как правило, должны соответствовать строгим стандартам, которые прежде всего обеспечивают соблюдение постоянного качества. Например, долгое время сторонниками TQM выступают Boeing и Harley-Davidson. Каждая из этих компаний отслеживает стандарты качества поставщиков и готова незамедлительно исключить их из списка привилегированных, если они начинают систематически создавать проблемы. В розничной торговле такие сети, как Walmart и Target, ставят жесткие условия: от поставщиков требуют соблюдать нормы качества и безопасности продукции, и для этого в обеих компаниях активно применяются программы внутреннего контроля и тестирования продукции.

Путь к приверженности

Приверженность в отношениях должна присутствовать на всех уровнях обеих компаний – поставщика и покупателя. Ее основой служит в числе прочего рыночно ориентированная культура и клиентоцентричность, и продавцу нужно не только ожидать приверженности со стороны клиента, но и прежде всего обеспечить ее со стороны всех подразделений его собственной компании. Высшему менеджменту, чтобы осуществлять необходимые инвестиции, необходима уверенность в преимуществах развития долгосрочных отношений с покупателем. Кроме того, продавцу нужно следить за тем, чтобы все звенья компании имели возможность и полномочия для удовлетворения потребностей клиента. Например, если у Walmart возникают сложности в процессе выставления счетов Procter & Gamble, расчетный отдел P&G должен напрямую обратиться к коллегам из Walmart, чтобы решить эту проблему и выработать более четкую процедуру. Выстраивание механизма выставления счетов, отгрузки и других важнейших составляющих – неотъемлемые признаки прочного делового партнерства.

Как обсуждалось в главе 2, коммерческие функции отдела продаж значительно варьируются в зависимости от конкретной специализации сотрудников, стратегии компании в сфере отношений с клиентами и стадии развития этих отношений. Общим, однако, является то, что получить конкурентное преимущество компании помогает адаптация процесса продажи к механизму закупки, принятому у клиента. Мало кто хвастается друзьям: посмотри, какую машину мне продали! Все говорят: взгляни, какую машину я купил! Как мы увидели в главе 2, для развития конкурентного преимущества важно понимание того, чем руководствуется заказчик при совершении покупки, и создание такого процесса продаж, который способствует эффективному принятию решений.

Роль личных продаж в маркетинговых коммуникациях

Как мы убедились, отдел продаж играет ведущую роль в построении отношений с клиентами и является одним из каналов маркетинговых коммуникаций. Другими каналами взаимодействия с клиентами являются реклама, промоакции, прямой маркетинг, PR и распространение информации. В совокупности различные методы, которыми пользуется компания для транслирования сведений о продукции на рынок, называют интегрированными маркетинговыми коммуникациями (ИМК). Выбор конкретных составляющих для ИМК может влиять на роль отдела продаж, которая, в свою очередь, сказывается на выборе остальных компонентов маркетинговых коммуникаций. Именно поэтому эффективные маркетинговые коммуникации должны быть действительно интегрированы в механизм личных продаж, рекламы и других вариантов коммуникации. Среди факторов, которые влияют на роль отдела продаж, – стоимость работы в данном сегменте рынка и желаемый уровень сервиса при определенном уровне прибыли.

Для каждого клиента есть свой уровень обслуживания. Например, в последние годы компания Xerox поменяла стратегию продаж и вместо стандартного варианта – работы через отдел продаж – стала задействовать больше независимых дистрибьюторов, чтобы снизить издержки и расширить охват рынка. Теперь Xerox не нужно назначать отдельного менеджера по продажам для небольшого клиента, прибыль от которого в этом случае была бы слишком низкой, – потребности этого клиента удовлетворяются с помощью других каналов. Сложность для руководителей отделов продаж заключается в поиске баланса между требующимся клиенту обслуживанием и приемлемыми издержками на него, позволяющими компании получать прибыль. В главе 5 мы остановимся на том, как можно использовать информацию для планирования и распределения территорий сбыта, а также для проведения анализа продаж.

Преимущества и недостатки продаж как инструмента маркетинговых коммуникаций

Источник преимуществ личных продаж как инструмента маркетинговых коммуникаций – непосредственное общение продавца с потенциальным клиентом. При личных продажах продавцу зачастую верят охотнее, чем рекламе или СМИ. Кроме того, через продавца можно донести до клиента гораздо больший объем информации, чем через традиционные средства продвижения. Торговый представитель может продемонстрировать продукт в действии или воспользоваться видео, а поскольку он, скорее всего, будет посещать клиента неоднократно, у него есть масса времени, чтобы узнать о проблемах и потребностях покупателя и объяснить ему преимущества предлагаемых товаров или услуг. Долгосрочные контакты в личных продажах особенно важны, если продукт или услуга индивидуальны, то есть зависят от потребностей клиента, как часто бывает при функциональных и стратегических взаимоотношениях продавца и покупателя, либо в тех случаях, когда условия сделки обсуждаются с клиентами индивидуально.

Главный недостаток личных продаж как инструмента маркетинговых коммуникаций заключается в том, что продавец вынужден ограничиться
Страница 39 из 49

общением лишь с небольшим числом потенциальных клиентов. Следовательно, личные продажи в расчете на одного клиента обходятся намного дороже, чем прочие инструменты продвижения. Рекламное объявление в таком издании, как Newsweek или Time, стоит всего лишь несколько пенсов на одного читателя, а стоимость коммерческого визита, как мы узнали из главы 2, часто достигает нескольких сотен долларов.

Таким образом, личные продажи играют важную роль в маркетинговых коммуникациях компании, только когда связанные с ними задачи эффективнее решаются при непосредственном взаимодействии с клиентом. Среди этих коммуникационных задач:

1. передача больших объемов сложной информации о товаре или о политике компании;

2. адаптация предложений к уникальным потребностям и интересам конкретных покупателей;

3. убеждение клиентов в том, что продукция и услуги компании по меньшей мере в некоторых аспектах превосходят аналоги конкурентов.

Как показано на рисунке 3.7, коммуникационные задачи, стоящие перед компанией, и необходимый объем работы в области личных продаж в рамках ИМК зависят от целей компании, ее маркетинговой стратегии и ресурсов, числа и типов клиентов на целевом рынке и, кроме того, от характера других составляющих маркетинг-микса. Это:

1. характеристики продукта;

2. подход к дистрибуции;

3. ценовая политика.

Ресурсы, цели и маркетинговая стратегия компании

Несмотря на высокий уровень издержек на привлечение одного клиента, успешная работа в сфере личных продаж может в итоге оказаться менее затратной, чем реклама или промокампания. Высокие издержки, связанные с массированной рекламой и промоакциями, ограничивают возможности их применения в небольших компаниях – такие игроки в основном используют для продвижения личные продажи и менее дорогие варианты рекламы и коммуникации с потребителями, например участие в выставках или работу в Интернете.

Рисунок 3.7. Факторы, определяющие место личных продаж в стратегии интегрированных маркетинговых коммуникаций компании

Если цель компании – расширить дистрибуцию, убедить оптовиков и розничные компании взять ее товар на реализацию, то рекомендуется активно работать над личными продажами и, возможно, программами стимулирования сбыта. Поскольку для личных продаж характерна высокая степень убедительности, данный подход целесообразен, когда стоит задача отвоевать долю рынка у конкурентов, особенно если речь идет о сложном промышленном продукте или товаре длительного пользования. Наконец, если необходимо просто поддерживать рыночную долю уже зарекомендовавшего себя товара, основную роль в маркетинговых коммуникациях должна играть напоминающая реклама.

Характеристики целевого рынка

Поскольку у разных инструментов разный уровень издержек на единицу охвата, на маркетинговые коммуникации влияет число потенциальных клиентов на целевом рынке, размеры их компаний и географическое положение. Например, чтобы оправдать высокий уровень издержек, личные продажи зачастую выбирают как основной инструмент в тех случаях, когда целевой рынок представлен сравнительно небольшим числом клиентов, которые могут разместить крупные заказы и при этом расположены рядом друг с другом. Компании, поставляющие продукцию на рынок B2B, где мало потенциальных клиентов, а также распространяющие товар через небольшое число оптовиков, обычно задействуют личные продажи как основной инструмент маркетинговых коммуникаций. Фирмы, которые осуществляют продажи на больших географически рассредоточенных потребительских рынках, делают основной акцент на более экономически эффективных методах рекламы и стимулирования сбыта.

Характеристики продукта

В большинстве пособий по маркетингу высказывается мысль, что в маркетинговых коммуникациях, связанных с продажей промышленных товаров, имеют особое значение личные продажи; для потребительских товаров длительного пользования характерно сочетание личных продаж и рекламы, а производители товаров массового спроса краткосрочного пользования чаще задействуют рекламу и стимулирование сбыта. Причина в том, что промышленные товары и потребительская продукция длительного пользования обычно сложны, и покупателю требуется много информации, чтобы принять решение о покупке. Кроме того, промышленные товары часто могут проектироваться или модифицироваться в соответствии с потребностями конкретных клиентов, так же как и потребительские товары длительного пользования с различным набором опций или сложные услуги, например финансовые или страховые.

К таким обобщениям стоит относиться с определенной осторожностью. Производители промышленных товаров часто делают акцент на личных продажах, но они могут, кроме этого, активно использовать рекламу и PR для распространения информации о компании и ее продукции – так отделу продаж проще получить доступ к потенциальным клиентам[41 - Для примера см. David A. Aaker. Managing Brand Equity. New York: The Free Press, 1991; Linda M. Keefe, Corporate Voice in Relation to Product Brands, Brands Management Journal 6 (1995). С. 45–49.]. Производитель потребительских товаров может тратить значительные суммы на рекламу и продвижение, но, стремясь поддерживать контакты с клиентами, вполне способен действовать и через отдел продаж, а кроме того, организовать сеть посредников с целью перепродаж товара, используя каналы дистрибуции.

Еще больше усложняет картину то, что с появлением Интернета и сферы электронной торговли в целом границы между разными инструментами продвижения начали размываться. Так, веб-сайт компании может быть:

1. средством распространения информации о товаре;

2. каналом привлечения потенциальных покупателей, взаимодействие с которыми впоследствии осуществляет отдел продаж;

3. инструментом, позволяющим заинтересованным клиентам размещать заказы в электронном виде.

Подход к дистрибуции

Как упоминалось выше, личные продажи часто необходимы для того, чтобы выстроить сеть распространителей и организовать систему дистрибуции продукта, как потребительского, так и промышленного. Важность отдела продаж в создании канала дистрибуции определяется стратегией сбыта, принятой в компании. Если она следует стратегии протягивания (pull-стратегии, или стимулирования потребителей к покупке товара), то пытается создать значительный спрос на свою марку. Главную роль здесь играет программа активного продвижения товаров конечным пользователям. Это подталкивает оптовиков и розничные магазины брать у компании товар на реализацию, чтобы удовлетворить потребности покупателей и получить прибыль.

Отдел продаж компании часто играет поддерживающую роль в реализации стратегии протягивания. Поскольку спрос в основном создается за счет рекламы, адресованной конечным потребителям, задача продавцов в этом случае – следить за наличием достаточного количества продукции на полках, правильным оформлением ценников, организацией внестеллажной выкладки товара и осведомленностью о нем персонала магазина.

Когда компания использует стратегию проталкивания товара (push-стратегию, или стратегию продвижения путем стимулирования посредников и продавцов), она стремится прямо заинтересовать оптовиков и розницу в закупке своей
Страница 40 из 49

продукции. В данном случае она рассчитывает на то, что, когда потребители увидят товар в магазинах, они оценят и приобретут его. Посредникам могут предлагаться различные стимулы, в том числе:

1. программы переоформления заказа и поставки товара точно в срок (Just-in-Time – JIT), которые помогают посредникам снижать расходы на складские запасы и повышать оборачиваемость;

2. программы категорийного менеджмента, при которых производители работают с посредниками, чтобы максимально повысить объем продаж и рентабельность продуктовых категорий, где представлены товары продавца;

3. ценовые акции;

4. скидки за объем заказа;

5. конкурсы для продавцов компании-посредника;

6. тренинги для посредников;

7. совместные рекламные программы;

8. промоматериалы в точке продаж.

Отдел продаж производителя играет важную роль в стратегии проталкивания товара. Его задача – донести преимущества продукции поставщика, ее включения в ассортимент и продвижения, убедить закупщиков приобретать и активно распространять эти продукты, а также со временем выстроить сотрудничество с партнерами-дистрибьюторами[42 - Более детальное обсуждение роли личных продаж и других средств продвижения в создании долгосрочных отношений с участниками каналов дистрибуции см. James A. Narus и James C. Anderson. Turn Your Industrial Distributors into Partners, Harvard Business Review (март – апрель 1986). С. 66–71; F. Robert Dwyer, Paul H. Shurr, and Sejo Oh, Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing (апрель 1987). С. 11–27; Jan Heide and George John, Do Norms Matter in Marketing Relationships? Journal of Marketing (апрель 1992). С. 32–44.].

Ценовая политика

Ценовая политика компании также может повлиять на формулу маркетинговых коммуникаций. Для продажи дорогостоящих товаров, как промышленных, так и потребительских (длительного пользования), широко используются личные продажи. Такие продукты часто сложны с технической или эстетической точки зрения, поэтому потребители связывают их приобретение со значительным риском. Следовательно, перед тем как принять решение о покупке, покупатели нередко выясняют детальные сведения о товаре, которые они могут получить только у продавца.

Кроме того, личные продажи имеют большое значение для сбыта товаров и услуг, окончательная цена которых определяется в процессе переговоров. Хотя договорную ценовую политику чаще всего применяют компании, продающие промышленные товары и услуги, этот подход выбирают и продавцы некоторых потребительских товаров долгосрочного пользования, таких как автомобили.

Важность личных продаж в маркетинговых коммуникациях в сравнении с рекламой зависит от параметров маркетинговой стратегии компании, в частности, от размеров и характера целевого рынка и других составляющих. На рисунке 3.8 представлены несколько важных вопросов, на которые необходимо ответить при принятии решения об инвестициях в ИМК, чтобы эффективно распределить промобюджет. В частности, она может помочь в выборе между личными продажами и рекламой.

Автоматизированные заказы и партнерство с клиентами

Для дальнейшего укрепления отношений с основными клиентами компания может создать партнерство в цепи поставок, включающее разработку общих информационных систем для повторных заказов. Например, Procter & Gamble создала альянсы с крупными сетями супермаркетов, такими как Kroger, Publix и Safeway, чтобы разработать систему пополнения запасов, известную как концепция эффективного отклика на запросы потребителей (Efficient Consumer Response – ECR). Информация о продажах с кассовых сканеров сетей направляется напрямую на компьютеры P&G, которые автоматически определяют, когда пополнить запасы каждого товара, и составляют график поставок в каждый магазин. Такой безбумажный обмен снижает вероятность ошибок, сводит к минимуму необходимый уровень запасов и вероятность их отсутствия на складе, улучшая, кроме того, денежные потоки[43 - Bill Saporito, Behind the Tumult at P&G. Fortune (март, 7, 1994). С. 74–82. Другие примеры, включая рынок B2B, см. Joseph B. Fuller, James O’Conor, and Richard Rawlinson, Tailored Logistics: The Next Advantage, Harvard Business Review (май-июнь 1993). С. 87–98l/ W. David Gibson, Holy Alliances, Sales & Marketing Management (июль 1993). С. 85–87.].

Рисунок 3.8. Решение об инвестировании в рекламу либо в личные продажи: основные вопросы

Источник: по материалам David W. Cravens, Nigel F. Piercy, Strategic Marketing, 10-е изд. (New York: Irwin / McGraw-Hill, 2005). С. 348.

Повышение степени удовлетворенности и лояльности клиентов с помощью обратной связи

Как упоминалось выше в разговоре о CRM, поддержание лояльности имеющихся клиентов может иметь большое значение для повышения рентабельности компании по мере того, как рынок входит в стадию зрелости. Соответственно, это важная часть любой коммерческой стратегии. Вспомните, однако, что нами также обсуждалась важность рыночной ориентации и роль потребительских предпочтений для успеха компании на рынке.

Поддержание лояльности клиентов – одно из следствий рыночной ориентации. Компании, ориентированные на клиентов, культивирующие их лояльность и развивающие с заказчиками функциональные или стратегические отношения, имеют в сравнении с конкурентами значительные преимущества по нескольким пунктам. Таким организациям не только не приходится нести высокие издержки, связанные с привлечением новых покупателей, – они обычно выигрывают еще и благодаря тому, что лояльные клиенты:

1. стремятся осуществлять закупки у одного поставщика, что приводит к увеличению объема заказов и снижению коммерческих расходов;

2. распространяют положительные отзывы и дают рекомендации;

3. часто готовы платить более высокую цену за качество, которое получают[44 - Fredrick F. Reichheld. Loyalty and the Renaissance of Marketing, Marketing Management 2 (1994). С. 10–21.].

Таким образом, периодически оценивать степень удовлетворенности клиентов важно потому, что недовольные покупатели вряд ли надолго останутся верны компании. Однако следует помнить, что клиенты, которые говорят, будто их все устраивает, не обязательно лояльны. Действительно, по оценкам одного из авторов, в большинстве компаний от 60 до 80 % клиентов-перебежчиков непосредственно перед тем, как поменять поставщика, определяли степень удовлетворенности как высокую либо очень высокую[45 - Там же.]. Возможно, после этого конкуренты улучшили свои условия, либо изменились требования заказчиков, либо произошел сдвиг факторов среды. Исходя из вышесказанного, можно похвалить компании, которые занимаются оценкой удовлетворенности клиентов, однако мы призываем их не останавливаться на достигнутом. Стоит уделить дополнительное внимание изучению тенденций поведения заказчиков, например, ежегодно измерять процент постоянных клиентов, частоту закупок и долю компании в общем объеме заказов клиента.

Важнее всего подробное изучение покупателей, которые отказываются от услуг компании в пользу других поставщиков. Оно поможет вам понять, по каким причинам не удалось предоставить клиенту то, что ему необходимо, чтобы не потерять его лояльность. Анализ таких упущений часто дает больше полезной информации, чем оценка степени удовлетворенности, поскольку именно эти сведения четко и ясно дают понять, в какой области необходимо что-то улучшить. На самом деле получение обратной связи от клиентов о работе компании-продавца во многих организациях происходит на официальной основе. Система сбора таких откликов рассматривается далее
Страница 41 из 49

в главе 13.

Команды по работе с основными клиентами

В главе 2 было введено понятие центра закупок. Иногда клиенты, являющиеся стратегическими партнерами компании-продавца, представляют собой столь сложные и крупные организации, что компания-продавец создает концепцию, отражающую модель клиентского центра закупок. В подобных случаях она может сформировать для клиента собственную торговую команду из представителей разных функциональных подразделений. Кроме них, в нее могут включаться руководители разных уровней. На самом деле участие в продажах крупным стратегическим клиентам высших руководителей, вплоть до исполнительных директоров, становится все более распространенным. Такой подход называется торговлей с участием высшего звена (продажи top-to-top).

Говорят, когда Лу Герстнер возглавил IBM, он был потрясен тем, как мало руководители компании знали о покупателях. Многие из них, по всей видимости, годами не встречались с клиентами. Герстнер незамедлительно ввел новый подход, в рамках которого все высокопоставленные руководители должны были уделять значительное время переговорам с руководством основных партнеров IBM, осуществляя top-to-top-продажи. Именно данную практику считают основным фактором развития и последующего успеха IBM в качестве консалтинговой компании широкого профиля. Подобное стало возможно благодаря формированию у руководства четкого и непосредственного понимания того, что необходимо изменить, чтобы вернуть IBM клиентов[46 - Louis V. Gerstner. Who Says Elephants Can’t Dance? New York: Harper Business, 2004.].

Внедрение программы работы с ведущими клиентами, в которую включаются коллективные или top-to-top-продажи, может повлиять на способ организации торгового отдела. Эти вопросы будут рассмотрены в главе 4.

Резюме

В данной главе речь шла о важности долгосрочных отношений для успеха организации на рынке. Сегодня компании стремятся формировать рыночно ориентированную клиентоцентричную культуру, в которой личные продажи жизненно важны для успешной разработки и внедрения маркетинговых стратегий.

CRM обеспечивает необходимую формализацию этих функций. Хорошо отлаженная бизнес-модель CRM предполагает наличие структуры, процедур и инструментов, а также управленческих компетенций и заинтересованности, на которых строится культура, ориентированная на клиентов. Когда эти составляющие реализованы, для достижения целей компания, ориентированная на клиентов, может успешно разрабатывать и выполнять маркетинговые стратегии и программы. Эти цели связаны с установлением и поддержанием долгосрочных отношений с клиентами.

Ключевые термины

концепция маркетинга

маркетинг-микс

промоушн-микс

рыночная ориентация

ориентация на клиента

клиентоцентричность

управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)

ценность для клиента

лояльность клиентов

совокупная долговременная ценность клиента

отказ от клиента

хранилище данных

интеллектуальный анализ данных

возврат на инвестиции в клиента

стратегия

миссия

цели

задачи

стратегическая бизнес-единица (СБЕ)

устойчивое конкурентное преимущество

отличительные компетенции

общие стратегии

рыночная возможность

рыночный (транзакционный) обмен

функциональные отношения

стратегическое партнерство

доверие

умение порадовать клиента

качественное улучшение (переход на новый качественный уровень)

ассортиментные продажи

кросс-продажи

приоритетный поставщик

всестороннее управление качеством (TQM)

интегрированные маркетинговые коммуникации (ИМК)

стратегия протягивания

стратегия проталкивания

повторные заказы и поставка товара точно в срок

категорийный менеджмент

партнерство в цепи поставок

эффективный отклик на запросы потребителей

торговая команда

торговля с участием высшего звена (продажи top-to-top)

Вопросы

1. Один из главных споров в компании – спор о том, на ком должна лежать ответственность за CRM. Во многих компаниях за него отвечают сотрудники IT-направления. Дело в том, что, как мы выяснили, один из основных аспектов CRM – это связанные с ним функции управления информацией. Кто, по вашему мнению, несет ответственность за CRM? Действительно ли необходимо, чтобы у CRM был хозяин? Что означает принадлежность процесса в смысле действий и поведения? Какова в этом роль высшего руководства?

2. Может ли компания быть успешной, не имея рыночной ориентации? Вспомните ли вы примеры компаний, которые не являются в значительной степени рыночно ориентированными, оставаясь тем не менее лидерами на конкурентном рынке?

3. Промоушн-микс (также называемый ИМК-миксом) отражает способы, при помощи которых компания сообщает клиенту о своем продукте. К ним относятся личные продажи, реклама, PR и информация в СМИ, промоакции (коммерческая поддержка рекламы с помощью рекламных стендов, специальной маркировки и т. д.), обратная связь по запросу, продвижение в электронных СМИ и прочее. Приведите пример компании, которая, по вашему мнению, действительно хорошо сочетает эти подходы к коммуникации. Благодаря чему ее работа оказывается успешной?

4. Рассмотрите три основных типа отношений, описанных в данной главе: рыночный (транзакционный) обмен, функциональные и стратегические отношения. Для каждого случая приведите пример организации, успешно устанавливающей, на ваш взгляд, соответствующий тип отношений. Чем вы можете подтвердить этот успех?

5. Основываясь на том, что вы узнали о стратегических отношениях, какие организации (либо поставщик – клиент, либо поставщик – поставщик), которые на данном этапе не сотрудничают, но могли бы существенно выиграть от этого, вы можете назвать? Перечислите преимущества для каждой из компаний от создания подобного альянса и возможные проблемы, связанные с таким взаимодействием. Что могут сделать компании, чтобы снизить вероятность возникновения этих проблем?

6. Стратегическое партнерство часто требует от компании-продавца и компании-покупателя прямого коллегиального взаимодействия на высшем уровне. Каковы преимущества прямого участия топ-менеджеров в процессе продаж? В чем заключаются отрицательные стороны такого участия? Какие сложности оно создает для продавца и руководителя отдела продаж, отвечающих за клиента?

7. Откройте рисунок 3.4. Если использовать типологию Майлза и Сноу, как бы могли отличаться в пределах одной компании маркетинговые стратегии и программы стратегических бизнес-единиц, выступающих в качестве исследователя и защитника? Какой из вариантов вы считаете лучшим:

а) отдел продаж работает только с исследователем;

б) отдел продаж работает и с исследователем, и с защитником?

Какие важные аспекты вы учли в своем ответе?

Задача для руководителя: CRM – чье это дело?

Элис Кляйн кладет трубку и думает, как ей поступить. На посту вице-президента по продажам в New World Manufacturing она отвечает за штат в 200 продавцов по всей стране. New World – производитель высококачественных комплектующих, а именно переключателей скоростей для велосипедов. Среди клиентов компании – Cannondale и Giant Bicycles, а также другие ведущие велосипедные компании по всему миру. Помимо работы на рынке комплектующих для производства (OEM), у New World значительные объемы заказов на поставки
Страница 42 из 49

дополнительного оборудования и аксессуаров для магазинов велосипедов.

Элис активно отстаивала внедрение в New World системы CRM. Наконец, высшее руководство в рамках общего обновления IT-систем в компании закупило пакет самых современных программ и аппаратных средств CRM, стремясь оптимизировать в New World управление взаимоотношениями с клиентами. Пакет, который, по мнению Элис и других руководителей, представляет собой наилучшее решение, обошелся фирме дорого – в несколько миллионов долларов, не считая затрат времени на обучение пользователей.

С момента приобретения прошло уже шесть месяцев, и вице-президент по IT Эллиот Уитни только что позвонил Элис и сообщил ей, что до сих пор не получил от отдела продаж необходимую ему информацию. Он сказал, что высшее руководство интересовалось, на каком этапе внедрения находится CRM-система; начальство надеется, что система позволит улучшить работу всей компании.

У организации накоплен большой объем информации о клиентах, а также других сведений, которые предполагается интегрировать в систему CRM (внутренние процедуры оформления счетов, цены и производственные графики). Элис хорошо представляет себе возможности системы и тратит массу времени, стремясь понять, как отделу продаж наиболее эффективно ее использовать. После этого звонка она понимает, что пора принимать решение и определить, как новая система CRM будет внедряться в отделе продаж.

Вопросы

1. Вы – Элис Кляйн. Какая, на ваш взгляд, важная информация о взаимоотношениях New World с клиентами будет наиболее ценной для сотрудников отдела продаж?

2. Какие технологические решения вы бы использовали для получения информации CRM-системы сотрудниками (планшет, смартфон, ноутбук или что-то другое)? Почему вы выбрали такой вариант?

3. Подумайте, какие проблемы могут возникнуть у New World при внедрении CRM-системы в отделе продаж. Например, они могут быть связаны с возможным противодействием сбору информации для системы со стороны сотрудников.

Ролевая игра: Serendipity Wireless

Ситуация

Элли Родригес озадачена. Годовой рост продаж на ее участке не соответствует прогнозируемым темпам, несмотря на улучшение экономической ситуации и хороший маркетинговый план. Год и три месяца назад Элли устроилась на должность менеджера отдела B2B-продаж в Serendipity Wireless – перспективную компанию на рынке сотовой связи в Бостоне. В то время как большинство сотовых провайдеров работают на B2C-рынке через розничные точки, основное направление Serendipity – поставки продукта и услуг для компаний малого и среднего бизнеса. За плечами Элли шесть лет стажа в сфере торговли, который включает руководство отделом продаж в сегменте провайдеров B2C в отрасли беспроводной связи. Теперь в Serendipity ей представилась возможность приобрести опыт в B2B.

В последние несколько недель она вместе с семью сотрудниками из Бостонского округа подолгу анализировала данные о продажах. Кроме того, Элли уделяла больше времени поездкам с торговыми представителями, чтобы оценить, как они работают на своих участках, и теперь ее беспокоит, что несколько сотрудников не используют возможности CRM-системы в полном объеме. Лео Леоне и Карла Кэдуолладер, по-видимому, еще и не могут эффективно конвертировать лиды в клиентов, а тем покупателям, которых им удается привлечь, не продают всю линейку продуктов и услуг Serendipity. Это означает, что они не применяют систему CRM успешно. Если бы продажи у Лео и Карлы повысились бы всего на 8 %, весь округ Элли достиг бы запланированных показателей. Примечательно, что упомянутые сотрудники – самые зрелые в команде Элли как по возрасту, так и по продолжительности работы в Serendipity.

На завтра Элли назначила совещание с Лео и Карлой, чтобы обсудить ситуацию и поделиться своими мыслями о том, как они могут эффективнее использовать систему CRM.

Участники ролевой игры

Элли Родригес, окружной менеджер по продажам (Бостон) в Serendipity.

Лео Леоне, сотрудник отдела продаж Serendipity.

Карла Кэдуолладер, сотрудница отдела продаж Serendipity.

Задание

Разделитесь на группы по трое, чтобы каждый из участников взял себе роль одного из персонажей. Гендерный состав группы неважен. Прежде чем разыграть совещание, студент, исполняющий роль Элли, должен подготовить список преимуществ системы CRM наподобие той, которая применяется в Serendipity. Не забывайте, что Лео и Карла – опытные сотрудники и раньше хорошо работали. Как бы то ни было, вам следует убедить их, что CRM поможет им добиться успеха в будущем.

Также перед совещанием студенты, исполняющие роли Лео и Карлы, должны перечислить причины, по которым не хотят пользоваться CRM. Подумайте, во-первых, почему немолодые сотрудники негативно относятся к использованию подобных систем и, во-вторых, какие проблемы и препятствия в принципе способны создавать CRM-системы. Затем разыграйте совещание. Элли будет вести разговор, а Лео и Карла – упорно высказывать свои возражения, по крайней мере, до определенного момента. Наконец, все трое должны прийти к соглашению о том, как Лео и Карле начать пользоваться возможностями CRM-системы. В завершение совещания составьте список конкретных действий, необходимых этим продавцам для достижения результата, а также тех мер, которыми Элли может им помочь.

Мини-кейс: Transsprech, A.G.

Вы – консультант международной компании в области управленческого консалтинга. В вашу организацию обратился господин Ганс Вуршинг, исполнительный директор TransSprech, A.G. – недавно созданной фирмы из Штутгарта (Германия), поставщика телефонов и услуг сотовой связи. TransSprech работает через спутниковую сеть GSM, обеспечивающую покрытие Европы, США и многих других стран мира. У TransSprech есть некое подобие маркетинговой и управленческой стратегии, и вас попросили ее оценить, чтобы помочь компании выйти на новый уровень за счет повышения продаж.

Вы недавно провели с господином Вуршингом информационное совещание и узнали следующее:

• TransSprech имеет офисы во многих городах по всему миру. Обслуживание клиентов и продажи осуществляются через сайт компании, а также через лицензированные розничные магазины электроники. При этом собственной службы поддержки клиентов и розничных точек у фирмы нет.

• Целевой рынок представляют компании и физические лица, которым нужна сотовая связь с глобальным покрытием и которые готовы платить за это премиальную цену. Компания уже насчитывает около 3000 клиентов по всему миру и надеется до конца года достичь показателя в 10 000.

• Корпоративные клиенты представляют большую ценность ввиду большего объема продаж. Создание клиентской базы очень важно для того, чтобы закрепиться на рынке.

• Отдел продаж не создавался. Пока компании удается привлекать большое число клиентов за счет рекламы.

• Частным лицам предлагается четыре различных тарифных плана на услуги сотовой связи и пять вариантов аппаратов. В то же время корпоративные клиенты могут договариваться об изменении условий в диапазоне имеющихся опций.

• Телефоны TransSprech подобны аналогам конкурентов, а спутниковая сеть, обеспечивающая покрытие, намного более совершенная.

• Компания работает с берлинским PR-агентством над международной рекламной кампанией. Недавно они начали массированную печатную и телевизионную
Страница 43 из 49

рекламу в Европе, в скором времени ожидается ее старт в США. На данном этапе фирма проводит несколько промоакций по стимулированию сбыта, чтобы раскрутить свою марку и товар, но в долгосрочной перспективе ее цель – предлагать премиальный продукт, который привлечет покупателя своим качеством и полезными свойствами, а не низкой ценой.

• Поскольку компания и ее продукт находятся на начальной стадии развития, у TransSprech есть технические проблемы, и ей часто необходимо осуществлять поддержку клиентов.

• Господин Вуршинг понимает, что привлечение новых клиентов выйдет дороже, чем удержание имеющихся, поэтому он на определенном этапе хочет внедрить CRM-систему, чтобы повысить лояльность постоянных клиентов и увеличить их количество. У него хорошая команда операторов клиентской поддержки, однако он не желает сразу инвестировать в сложное программное обеспечение. По его словам, в данный момент у фирмы и так возникает немало сложностей с уже имеющимися технологиями.

Вопросы

1. Какова стратегия компании применительно к каждому из четырех слагаемых маркетинг-микса?

2. Если исходить из текущей маркетинговой стратегии, то на каком направлении TransSprech следует сосредоточить усилия – на личных продажах или на рекламе?

3. О чем еще вы бы спросили господина Вуршинга, чтобы помочь его компании приблизиться к модели бизнеса, основанной на отношениях, и внедрить CRM-систему? Какие еще рекомендации относительно CRM вы могли бы ему дать?

Рекомендуемая литература

Ahearne, Michael, Adam Rapp, Babu John Mariadoss, Shankar Ganesan. Challenges of CRM Implementation in Business-to-Business Markets: A Contingency Perspective. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (весна, 2012). С. 117–130.

Alshawi, Sarmad, Farouk Missi, Zahir Irani. Organisational, Technical and Data Quality Factors in CRM Adoption – SMEs Perspective. Industrial Marketing Management 40 (апрель, 2011). С. 376–383.

Bradford, Kevin D., Goutam N.Challagalla, Gary K. Hunter, William C. Moncrief. Strategic Account Management: Conceptualizing, Integrating, and Extending the Domain from Fluid to Dedicated Accounts. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (зима, 2012). С. 41–56.

Enz, Matias G., Douglas M. Lambert. Using Cross-functional, Cross-firm Teams to Co-create Value: The Role of Financial Measures. Industrial Marketing Management 41 (апрель, 2012). С. 495–507.

Guenzi, Paolo, Luigi M. De Luca, Gabriele Troilo. Organizational Drivers of Salespeople’s Customer Orientation and Selling Orientation. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2011). С. 269–286.

Глава 4

Организация продаж

Выстраивайте отдел продаж вокруг клиентов, а не продукта

Раньше компании существовали в среде, ориентированной на продукт. Производство и сбыт создавались под продукцию, поэтому с точки зрения компании было целесообразно таким же образом выстраивать и отделы продаж. Продавцы, работающие с той или иной линейкой товаров, проходили активное обучение, чтобы освоить характеристики и функции товара и нести полученное знание в мир, то есть делиться им с клиентами. А потом мир изменился.

Теперь клиенты требуют, чтобы отделы продаж существовали в их реальности, где в центре внимания бизнес-задачи, а не продукт, поэтому современным продавцам необходимо глубокое понимание бизнеса клиентов, чтобы обеспечить им дополнительную ценность при покупке товара или услуг. Отныне торговому персоналу следует организовывать свою деятельность таким образом, чтобы иметь возможность непосредственно работать с определенными сегментами клиентов. Компании, ориентированные на клиентов, должны создавать отделы продаж, ориентируясь на рынки, а не продуктовые линейки.

При этом стоит упомянуть, что в определенных случаях продуктовые линейки и рыночные сегменты точно соответствуют друг другу. В качестве примера приведем производителя крупного специализированного оборудования одного вида. Если продукт в значительной степени проектируется для конкретного типа клиентов, тогда уместен продуктоориентированный подход к созданию отдела продаж, но сейчас такая ситуация – скорее исключение, чем правило.

Разумно распределяйте коммерческие ресурсы по рыночным сегментам

Не все клиенты одинаковы. Как гласит поговорка: «Если вы относитесь к лучшим клиентам так же, как и к худшим, то вы оказываете лучшим плохую услугу». Большинство руководителей согласятся, что лучшие покупатели – это те, кто приносит компании наибольшую прибыль, хотя отделы продаж не всегда руководствуются данным аргументом. На свое усмотрение специалисты по сбыту выбирают лучших клиентов на основании нескольких критериев: размера компании, доступности, дружелюбия, географической близости, ассортимента, личных связей и т. д.

В наиболее успешных отделах продаж продавцам указывают на нужных клиентов, решая таким образом эту проблему. Процедуры планирования работы с заказчиками, контроль со стороны руководства и прочие подобные меры помогают организации направить торговых представителей к тем клиентам, которые ей необходимы. Затем такая компания стремится собрать информацию, чтобы оценить выполнение своих требований. Уже одно только управление работой продавцов позволяет фирме добиться значительного прогресса в оптимальном распределении ресурсов.

Руководители сбытовых подразделений могут бороться с упомянутыми проблемами, создавая собственные отделы продаж для разных сегментов рынка. Один из распространенных вариантов стратегии сбыта заключается в использовании менее затратных каналов, таких как телемаркетинг, для менее прибыльных секторов и создание внешней службы сбыта для высокорентабельных клиентов. Вписывая модель охвата рынка в организационную структуру компании, руководство может избежать путаницы, возникающей при попытках одного и того же штата продавцов работать в разных сегментах с применением различных подходов.

    Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Организация отдела продаж – одно из самых важных решений, принимаемых его руководителем. Оно оказывает значительное влияние на все аспекты работы продавцов. Изменение механизма продаж, возрастающая роль эффективного взаимодействия с клиентами и необходимость внедрять новые технологии – все это влечет за собой принципиальные изменения в организации современных отделов сбыта.

Прочитав эту главу, вы сможете:

• определять задачи отдела продаж;

• ориентироваться в горизонтальной структуре службы сбыта;

• раскрывать основные проблемы работы с ключевыми клиентами и коллективными продажами;

• описывать важнейшие проблемы вертикальной структуры коммерческих служб;

• определять наиболее важные вопросы создания службы сбыта с нуля.

Растущая значимость решений об организации продаж

Организация деятельности и руководства в отделе продаж составляет важную часть стратегического планирования сбыта. Однако до недавнего времени серьезный пересмотр культуры и оргструктуры компании не был распространен среди поставщиков промышленных и потребительских товаров. Раньше подход был другим – руководители, как правило, воспринимали организационную структуру компании как данность, по крайней мере, пока не становились очевидными определенные проблемы. Тем не менее в последние годы в области технологий и конкуренции все быстро меняется, что заставляет руководителей уделять больше внимания организации отделов продаж и играть на опережение, видоизменяя их по мере необходимости[47 - Patricia Sellers. How to remake Your Sales Force, Fortune (May 4, 1992). С. 96–102.].

Структура компании и свойственный ей подход к взаимодействию с
Страница 44 из 49

клиентами тесно связан с наличием у нее сильной концепции и эффективной системы стратегического планирования рынка. В этой главе говорится о важности разработки подходящей организационной модели для отдела продаж и рассматриваются проблемы, связанные с созданием такой модели. Начнем с обсуждения целей организации, затем рассмотрим проблемы, связанные с горизонтальной организацией работы в продажах, узнаем, как конкретные коммерческие функции распределяются между разными сотрудниками отдела продаж. Далее речь пойдет о вертикальной структуре службы продаж, о руководителях отделов сбыта и их функциях. Знание вышеперечисленных вопросов позволит лучше понять, насколько важную роль в разработке программы сбыта играют решения руководства.

Назначение коммерческой структуры

Под организационной структурой понимается упорядоченный механизм деятельности группы людей. Цель структурирования организации заключается в распределении и координации функций, позволяющей сотрудникам эффективнее достигать общих целей, работая коллективно, а не индивидуально. Отправной точкой в данном вопросе является определение целей и задач, которые необходимо решить. Они отражены в общем маркетинговом плане компании. Затем коммерческие функции, необходимые для достижения маркетинговых целей компании, нужно разделить и распределить между сотрудниками отдела продаж, чтобы минимизировать дублирование работы. Организационная структура должна служить следующим целям:

1. функции следует разделить и организовать таким образом, чтобы компания получала выгоды от специализации;

2. организационные структуры обязаны обеспечивать стабильность и непрерывность деятельности по стимулированию продаж;

3. они должны обеспечивать координацию функций, порученных разным исполнителям в отделе продаж и разным подразделениям компании.

Разделение труда и специализация

Два столетия назад Адам Смит доказал, что разделение любой функции на составляющие ее виды деятельности и выполнение каждого из них отдельным специалистом может повысить эффективность почти любой работы. Разделение труда и специализация повышают производительность, поскольку каждый специалист работает в определенной области и в результате добивается более высокого уровня мастерства при решении своих задач. Кроме того, руководство может поручить сотруднику именно тот вид деятельности, к которому у него есть способности.

В некоторых случаях функция продаж так проста и прямолинейна, что компания вряд ли может получить какие-то преимущества от разделения труда в данной сфере. Предполагается, что в подобных фирмах продавцы выполняют все функции – на всей своей территории продают любым покупателям товары из всего представленного у них ассортимента. Но во многих компаниях продажи столь сложны, что разделение этой деятельности на виды может повысить ее эффективность и результативность: разные обязанности распределяют между сотрудниками, создавая два или более специализированных направления продаж. В современных условиях руководство фирм приходят к выводу, что увеличить эффективность продаж помогает также сотрудничество со специализированными структурами, такими как торговые посредники и дистрибьюторы.

Для извлечения максимальной выгоды из разделения труда в отделе продаж руководству компании необходимо определить наилучший способ распределения функций сбыта. Стоит ли задействовать независимых агентов-посредников на некоторых или на всех направлениях коммерческой деятельности? Следует ли организовать сбыт по продуктовому принципу, по типу клиентов или по функциональному принципу (например, поиск новых клиентов и ведение уже имеющихся)? Как обсуждалось выше, любое обоснование выстраивания сбытовой структуры по горизонтали имеет свои преимущества и недостатки. Выбор лучшего варианта зависит от задач компании, целевого рынка, продуктовой линейки и других внутренних и внешних факторов. В современных условиях важно также учитывать влияние на организацию коммерческой деятельности, электронной торговли, онлайн-продаж и поддержки.

Разделение и специализация труда может пойти на пользу не только коммерческим, но и управленческим функциям. В некоторых организациях используется простая линейная структура – тип вертикальной организации, в которой цепочка подчинения строится от директора по продажам к продавцам. Каждое нижестоящее звено подотчетно только одному человеку на следующем, более высоком уровне, и каждый участник цепочки должен выполнять все функции, соответствующие данному уровню.

Самой распространенной вертикальной структурой, особенно в средних и крупных компаниях, является линейно-функциональная структура. При такой форме несколько функций по управлению отделом продаж, в частности отбор персонала, обучение и взаимодействие с дистрибьюторами, находятся в ведении отдельных штатных специалистов. Однако с данным подходом связаны некоторые вопросы, касающиеся организационных принципов:

1. Какие конкретно задачи стоит поручить штатным руководителям?

2. Как можно интегрировать деятельность персонала и линейных руководителей отдела продаж? Должны ли их функции выполняться внутри компании или же передаваться на аутсорсинг независимым подрядчикам, таким как агентства по подбору персонала и тренинговые компании?

Эти вопросы будут подробно рассмотрены далее.

Стабильность и непрерывность работы организации

Хотя многие компании, организуя работу отдела продаж, прибегают к разделению труда и специализации, они всегда учитывают одно важное соображение: организовывать следует не людей, а функции. Другими словами, нужно распределять обязанности между должностями в отделе продаж без учета способностей или предпочтений работающих в данный момент сотрудников.

Когда разработана идеальная организационная структура, можно обучить или при необходимости нанять сотрудников на имеющиеся в ней должности. Нижестоящим работникам необходимо получить опыт и пройти подготовку, что позволит им со временем продвинуться на более высокие позиции – это обеспечивает стабильность и непрерывность работы компании. Определенные функции в компании должны быть закреплены за одними и теми же кадровыми позициями независимо от продвижения или увольнения конкретных сотрудников.

Координация и интеграция

Преимущества разделения труда и специализации очевидны, но они могут вызвать и проблемы у руководства. Когда функции выполняются разными людьми, важно координировать и интегрировать деятельность последних таким образом, чтобы она была направлена на достижение одной и той же общей цели. Чем сильнее дробятся задачи при распределении между сотрудниками, тем сложнее становится их интегрировать. Проблему усугубляет участие в работе внешних агентов, например представителей производителей, поскольку у руководителя нет формальных полномочий контролировать их действия.

Руководителям отдела продаж нужно позаботиться о координации и интеграции работы сотрудников по трем направлениям. Во-первых, деятельность продавцов следует соизмерять с нуждами и целями клиентов. Во-вторых, она должна
Страница 45 из 49

сопоставляться с работой других подразделений компании, в частности занимающихся производством, разработкой продукта, логистикой и финансами. В-третьих, если коммерческие задачи в фирме распределены между специализированными звеньями внутри отдела продаж, необходимо интегрировать и их работу.

Следовательно, основная функция вертикальной структуры коммерческой службы компании – обеспечить интеграцию по этим трем направлениях. Вопрос о вертикальной организации, т. е. вопрос контроля со стороны всех руководителей и наиболее эффективного использования штатных специалистов, должен рассматриваться с учетом сбытовой деятельности компании.

Горизонтальная структура службы сбыта

Единственно правильного способа распределения функций между сотрудниками отдела продаж не существует. В зависимости от целей, стратегий и задач компании он будет своим для каждой сбытовой структуры. Более того, когда меняются окружение, ориентиры и маркетинговая стратегия компании, необходимо перестраивать и отдел продаж. Перед этим необходимо задать себе несколько важных вопросов:

1. Следует ли компании задействовать собственных продавцов либо лучше передать коммерческие функции частично или в полном объеме внешним исполнителям, например представителям производителя?

2. Сколько различных отделов продаж должно быть в компании и как их организовать?

3. Стоит ли распределять специалистов по сбыту по продуктам, типам клиентов или коммерческим функциям?

4. Кто должен отвечать за продажи ключевым клиентам?

5. Как компаниям следует организовывать свою коммерческую и маркетинговую деятельность, когда она выходит на зарубежные рынки и начинает конкурировать на международном уровне?

Работа отдела продаж базируется на четырех основных принципах, каждый из которых имеет свои уникальные преимущества. Первый вопрос, который нужно решить: использовать ли компании собственный штат продавцов либо привлекать внешних исполнителей? Если выбран первый вариант, то возможные подходы к организации продаж таковы:

1. территориальный принцип организации продаж;

2. продуктовый принцип организации продаж (организация сбыта по типам товара);

3. клиентский принцип организации продаж (организация сбыта по типам клиентов);

4. функциональный принцип организации продаж (организация сбыта по функциям, выполняемым сотрудниками).

Собственный штат или независимые агенты

В этой книге речь идет в основном об управлении внутренним отделом продаж, в котором все продавцы и менеджеры – сотрудники компании. Тем не менее во многих случаях один из возможных вариантов – привлечение вместо них независимых агентов. IBM, Xerox и другие компании наряду с собственными хорошо подготовленными кадрами задействуют для продажи своих товаров и услуг деловых партнеров по всему миру. В таких случаях фирмы обычно подключают агентов для охвата регионов с относительно небольшим числом клиентов или низким потенциальным уровнем продаж – то есть территорий, работа с которыми, вероятно, не оправдает издержки на собственного сотрудника, работающего на полной ставке. Нередко компании задействуют одновременно и собственный штат продавцов, и независимых агентов. Сегодня привлечение внешних агентов многие называют продажами на аутсорсинге.

Типы агентов

Двумя самыми распространенными типами посредников, услугами которых может пользоваться производитель при осуществлении коммерческой деятельности, являются представители компании-производителя и торговые агенты. Представители компании-производителя – это посредники, продающие часть продукции производителей, которых они представляют (принципалов), на основании пролонгируемых контрактов. Они не получают товары в собственность или физическое владение и осуществляют только коммерческие функции.

Представители получают вознаграждение исключительно в виде комиссии. Они не вправе изменять определенные принципалами цены, условия продажи и т. д., которые предлагаются потенциальным покупателям. Они отвечают за определенную ограниченную территорию и конкретный ассортимент продукции, хотя обычно представляют несколько связанных, но не конкурирующих друг с другом продуктовых линеек разных изготовителей.

Благодаря этим особенностям работы представители компаний-производителей получают преимущества, потому что:

1. на своих территориях налаживают много контактов с потенциальными клиентами;

2. знают технические свойства и возможности использования тех типов продукции, на которых специализируются;

3. могут контролировать расходы, распределяя бюджет на товары нескольких производителей;

4. в финансовых отчетах принципалов выступают как статья переменных издержек, так как их вознаграждение зависит от количества проданных товаров[48 - Charles Shaw. The Rep and the Future – Which is Now, Agency Sales Magazine (январь 2001). С. 28–30.].

Найти нужного представителя – важнейшее решение организации-продавца. В таблице 4.1 приведены полезные рекомендации по их выбору.

Торговые агенты – тоже посредники, к которым не переходит право собственности или физического владения в отношении продаваемых ими товаров и которые получают вознаграждение исключительно в виде комиссий от принципалов. От представителей производителя они отличаются тем, что обычно занимаются всем объемом продукции принципала (функционируя как отдел продаж производителя, а не как представитель на определенной территории). Торговые агенты обычно получают более широкие полномочия от принципалов, касающиеся изменения цен и условий продажи, и формируют сбытовую и промопрограмму производителя.

Когда целесообразно привлечение внешних агентов

При решении вопроса о том, использовать независимых агентов или собственный отдел продаж для работы с определенным продуктом или рынком, важно учесть целый спектр соображений и компромиссов. Можно выделить четыре группы факторов, которые должен рассмотреть руководитель:

1. экономические критерии;

2. управление;

3. транзакционные издержки;

4. стратегическая гибкость[49 - Dan Hanover. Independents Day. Sales &Marketing Management (апрель 2000). С. 65–68. Endnotes 451.].

Таблица 4.1. Шесть П поиска нужного торгового представителя

Экономические критерии

В каждой конкретной ситуации собственный отдел сбыта компании и независимые агенты предполагают разный уровень расходов и объем продаж. Одним из первых шагов в решении вопроса о том, какой принцип организации использовать, является оценка и сравнение издержек каждого из вариантов. Упрощенный пример такого сравнения расходов представлен на таблице 4.2.

Постоянные издержки работы через внешних агентов ниже, чем при наличии собственного отдела продаж в компании, поскольку в этом случае меньше сумма накладных расходов – агенты не получают оклады и компенсацию коммерческих затрат. Но когда увеличивается объем продаж, стоимость работы через внешних агентов растет быстрее, так как агентам обычно полагаются более высокие комиссии, чем продавцам компании. Следовательно, существует точка безубыточности (V

на рисунке 4.2), до достижения которой дешевле обходятся внешние агенты, а после – собственный отдел продаж. Это объясняет, почему к услугам
Страница 46 из 49

агентов часто прибегают небольшие фирмы либо крупные компании на небольших торговых территориях, когда объем продаж слишком мал и не имеет смысла содержать собственный сбытовой персонал.

Рисунок 4.2. Сравнение расходов компании на собственный отдел продаж и на независимых агентов

Ввиду низкого уровня постоянных издержек привлечение агентов оказывается более выгодным при выходе компании на новые территории или при внедрении новых продуктовых линеек, когда у нее нет уверенности в успехе новых продуктов. Поскольку агент получает вознаграждение только в случае осуществления продаж, издержки при коммерческом провале сведены к минимуму.

В другой части экономического уравнения – объем продаж. Важнейший вопрос состоит в том, обеспечит ли собственный штат продавцов по сравнению с агентами более значительный совокупный объем сбыта. Большинство менеджеров по маркетингу и продажам считают, что да, потому что штатные специалисты по сбыту всецело сосредоточены на продукции компании, они, скорее всего, лучше обучены, более напористы, поскольку их вознаграждение зависит от успехов фирмы. Кроме того, клиенты часто предпочитают общаться с поставщиком напрямую.

В то же время благодаря своим связям в отрасли и опыту агенты могут работать более эффективно, чем продавцы компании, особенно если она только создана, выходит в новый регион либо запускает новую линейку продуктов.

Управленческие и стратегические критерии

Независимо от того, какая из организационных моделей обеспечивает больший объем продаж, многие руководители утверждают, что в перспективе предпочтительно будет создать собственную коммерческую службу, из-за того что агентов сложно контролировать и добиваться от них реализации стратегии компании. Агентов рассматривают как независимых игроков, которые наверняка преследуют свои собственные краткосрочные цели. Из-за этого они не захотят заниматься тем, что должно обеспечить компании стратегическую отдачу в долгосрочном периоде, например, искать новых клиентов или работать с небольшими фирмами, имеющими потенциал роста, обслуживать и поддерживать покупателей или продвигать новые продукты. Некоторые аналитические данные это подтверждают: представители компаний-производителей чаще, чем штатные продавцы, высказывают недовольство по поводу жесткого руководства и попыток контролировать их действия[50 - Jayashree Mahajan, G.A. Churchill, Jr. N.M. Ford, and O.C. Walker, Jr. A Comparison of the Impact of Organizational Climate on the Job Satisfaction of Manufacturers’ Angents and Company Salespeople: An Exploratory Study, Journal of Personal Selling & Sales Management (май 1984). С. 1–10.].

Руководители способны контролировать штатную службу сбыта путем отбора и обучения кадров, надзора за персоналом, внедрения процедур и правил, механизмов формальной оценки и вознаграждения и в конечном итоге перевода или увольнения плохо работающих сотрудников. Независимых агентов тоже можно поменять, если результаты их деятельности не оправдывают ожиданий, но во многих случаях производителю трудно судить, связаны ли низкие показатели продаж с недостаточной отдачей от агента или с факторами, которые ему неподвластны, например со сложными рыночными или конкурентными условиями. Если работа штатных специалистов отслеживается, то контролировать независимых агентов сложно и дорого, а иногда и невозможно[51 - Allen M. Weiss and Erin Anderson, Converting from Independent to Employee Salesforces: The Role of Perceived Switching Costs, Journal of Marketing Research (февраль 1992). С. 101–115.]. Наконец, заменить агента на собственных продавцов может оказаться не так-то просто из-за возможных дополнительных расходов (например, в силу имеющихся в контракте условий) или из-за лояльности клиентов к конкретному специалисту[52 - Bernard J. Jaworski. Toward a Theory of Marketing Control: Environment Context, Control Types, and Consequences. Journal of Marketing (июль 1988). С. 23–39.].

Транзакционные издержки

Даже когда производитель решает, что плохо работающего агента нужно заменить, бывает непросто подобрать на его место приемлемую кандидатуру. Эта проблема встречается часто, когда посредник, чтобы эффективно продавать товары или услуги производителя, вынужден вкладывать средства в специализированные или связанные с конкретной сделкой инструменты, например в подробный тренинг по продукту или в специальное оборудование. Для качественной работы новому представителю иногда требуется несколько месяцев, чтобы освоить технически сложный продукт и понять возможности его применения. Из-за того, что заменить неэффективно работающих агентов сложно, в подобной ситуации производителям еще труднее контролировать их.

Если для продажи товара производителя требуются специальные ресурсы, то согласно теории анализа транзакционных издержек, стоимость привлечения независимых агентов и управления их работой (то есть транзакционные издержки производителя) может быть выше, чем расходы на содержание отдела продаж. Согласно этой теории, независимые агенты, как уже говорилось, преследуют свои собственные интересы – даже в ущерб производителю, которого они представляют, – когда считают, что им это сойдет с рук. Например, они могут свести к минимуму послепродажное обслуживание или уделять слишком мало внимания небольшим клиентам, которые едва ли принесут значительное вознаграждение. Чаще всего, если производителю сложно отслеживать работу агентов или найти им замену, такое поведение последним действительно ничем не грозит, следовательно, издержки на использования их труда будут высокими[53 - Erin Anderson. The Salespeople as Outside Agent or Employee: A Transaction Cost Analysis. Marketing Science 4 (1985). С. 234–254.].

Тем не менее в последнее время аналитики сомневаются в исходной посылке упомянутой теории. Они утверждают, что когда производители и агенты рассчитывают на многолетнее и взаимовыгодное партнерство, их отношения могут строиться на доверии и сотрудничестве[54 - Erin Anderson and Barton Weilz. The Use of Pledges to Build and Sustain Commitment in Distribution Channels. Journal of Marketing Research (февраль 1992). С. 18–34.].

Стратегическая гибкость

Другая важная стратегическая проблема, которую необходимо рассмотреть при решении вопроса о том, кого выбрать – независимых агентов либо собственный отдел продаж, – гибкость. В целом сложнее всего быстро изменить вертикально интегрированную систему дистрибуции, включающую штатную службу продаж. Продавцов-посредников, имеющих определенную специализацию, можно находить или отстранять от работы без промедления, особенно если для продажи товара не требуется специальных ресурсов и компании не нужно подписывать долгосрочных соглашений, чтобы привлечь агентов.

Компаниям, которые работают в условиях неопределенности или быстро меняющейся конкурентной либо рыночной среды, а также в отраслях с разными технологическими возможностями и коротким жизненным циклом продукта, можно рекомендовать сделать выбор в пользу независимых агентов, чтобы сохранить гибкость каналов дистрибуции[55 - Robert W. Ruekert, Orville C. Walker, Jr., and Kenneth J. Roering. The Organization of Marketing Activities: A Contingency Theory of Structure and Performance. Journal of Marketing (зима 1985). С. 13–25.]. Во врезке Инновации представлен пример успешного использования аутсорсинга.

Большинство руководителей по маркетингу говорят, что лучше всего прибегать к услугам агентов в условиях нестабильности, в случаях, когда речь идет о небольшой компании или территориях с низким потенциалом сбыта, где
Страница 47 из 49

выгоды экономии от масштаба перевешивают сложности мотивирования и контроля агента. Когда фирма или территория может покрывать более высокие постоянные издержки либо когда для эффективной коммерческой деятельности необходимы специальные знания или прочие ресурсы, предпочтительно иметь собственный штат продавцов.

Территориальный принцип организации продаж

Самый простой и распространенный метод организации службы продаж компании – территориальный принцип организации продаж. В этом случае каждому отдельному сотруднику поручают определенную территорию. При такой модели продавец отвечает за выполнение всех функций, необходимых для продажи линейки продуктов компании всем потенциальным клиентам на данной территории. Принцип территориальной организации проиллюстрирован на рисунке 4.3.

ИННОВАЦИИ: успешный аутсорсинг

Традиционно отделы продаж на рынке потребительских товаров гордились уровнем обслуживания розничных магазинов. Еще недавно для продавца крупной компании – поставщика упакованных продуктов не были редкостью списки клиентов – нескольких сотен супермаркетов, аптек и дискаунтеров, и каждого из них следовало регулярно посещать. Во время этих визитов торговый представитель выполнял свои обязанности: например, проверял выкладку товара на полках и витринах, информировал работников и управляющих торговой точки о промоакциях и новых продуктах, а также готовил промоматериалы.

Для многих производителей, работающих преимущественно с розницей, такие продажи остались в прошлом. Если же с целью повысить вероятность успеха компания принимает решение передать на аутсорсинг часть коммерческих функций, то необходимо сделать следующее.

1. Обеспечьте эксклюзивный рынок. Привлеченные внешние сотрудники должны быть уверены, что вверенная им территория находится исключительно в их ведении и они могут на ней заработать.

2. Укрепите доверие. Внешние партнеры должны чувствовать себя частью команды. Никогда не придерживайте хороших клиентов исключительно для штатных сотрудников.

3. Упростите коммуникации. Информационные системы должны быть настроены так, чтобы внешние партнеры могли получать доступ к отслеживанию заказов и пользоваться другими возможностями.

Вышеперечисленные действия позволят добиться того, что внешние продавцы-аутсорсеры будут ощущать себя частью команды.

Рисунок 4.3. Территориальный принцип организации продаж

У территориального принципа организации продаж есть несколько преимуществ. Важнейшее из них заключается в том, что обычно это наименее затратный вариант. Время в пути и транспортные расходы в данном случае сводятся к минимуму, поскольку за каждой территорией закреплен только один сотрудник и сами участки обычно некрупные. Кроме того, для координации продаж требуется меньше уровней управления. Таким образом, административные и накладные расходы относительно невысоки.

Другой плюс такой структуры – отношения компании с покупателями. Поскольку каждым клиентом занимается один продавец, редко возникает путаница с компетенциями сотрудников и контактными лицами, с которыми клиенту нужно связаться, когда возникают проблемы.

Основным недостатком территориальной организации является то, что она не позволяет извлечь выгоды из разделения труда и специализации. Каждый торговый представитель должен быть мастером на все руки – ему нужно продавать продукцию компании клиентам всех типов и выполнять все остальные коммерческие функции.

Кроме того, данная организационная модель дает каждому продавцу свободу решать, какие обязанности выполнять, каким продуктам и каким клиентам уделять внимание. К сожалению, торговые представители в такой ситуации нередко занимаются преимущественно тем, что им удается лучше всего, – наиболее выгодными, на их взгляд, продуктами и покупателями. При этом они не считаются с целями руководства и правилами работы с клиентами.

Руководство может попытаться повлиять на деятельность продавцов, применяя тщательный контроль, грамотно выстроенные планы компенсации и оценки, а также четко формулируя принципы работы. Как бы то ни было, основная проблема остается. Поскольку предполагается, что каждый специалист по продажам должен выполнять весь спектр функций, именно торговый представитель, а не руководитель имеет возможность контролировать то, как распределяются усилия между продуктами, клиентами и задачами сбыта.

Хотя у географического подхода к организации продаж есть свои ограничения, принципиальная простота и низкий уровень издержек делают его очень популярным среди небольших компаний, особенно предлагающих неширокий ассортимент простых товаров. Несмотря на то что для крупных организаций выбирать исключительно географическую структуру нетипично, они нередко используют ее в сочетании с другими форматами. Например, в компании могут быть две отдельных службы продаж для разных продуктов, но каждая из них при этом построена по территориальному принципу.

Продуктовый принцип организации продаж

В некоторых компаниях существуют отдельные коммерческие службы для каждой товарной позиции или продуктовой линейки, как показано на рисунке 4.4. Классический пример продуктового принципа организации продаж – 3M Company. В 3M более 50 подразделений, выпускающих широкий ассортимент продукции, от скотча и абразивных материалов до медицинского оборудования, и во многих из этих подразделений есть отдельные службы сбыта.

Рисунок 4.4. Продуктовый принцип организации продаж

Основное преимущество организации сбыта по типам продуктов заключается в том, что каждый продавец способен усвоить технические характеристики, возможности применения и наиболее эффективные методы продажи конкретного продукта и связанных с ним сопутствующих товаров. Кроме того, когда производственные мощности компании организованы по такому типу, как в случае, если каждый продукт выпускает отдельная фабрика, продуктоориентированная организация может укреплять взаимодействие подразделений продаж и производства. Это бывает очень полезно, когда продукт специально разрабатывается в соответствии с требованиями разных заказчиков либо когда графики производства и поставки имеют большое значение для привлечения и удержания клиентов.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/greg-u-marshall/upravlenie-otdelom-prodazh/?lfrom=279785000) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Профессора Гил Черчилль, Нил Форд, Орвил Уолкер являются авторами первой книги под названием «Управление отделом продаж». Она была издана в 1981 году. – Примеч. ред.

2

Кейс – это описание некой очень правдоподобной или реальной ситуации, в данном случае связанной с продажами. Такое описание служит для учебных целей, прежде всего для разбора и обсуждения в учебной аудитории. – Примеч. ред.

3

If it isn’t broke, don’t
Страница 48 из 49

fix it – известное английское выражение, также часто переводится как не сломалось – не чини. – Примеч. ред.

4

В 2004 году компания Halliburton обвинялась в завышении цен и коррупции при выполнении государственных контрактов. Вокруг банкротства крупной корпорации Enron, случившемся в 2001 году, разразился грандиозный скандал. Он получил название Дело Enron. Компанию обвиняли в фальсификации отчетности, обмане инвесторов, проще говоря, в мошенничестве. С тех пор название Enron является символом корпоративного мошенничества и коррупции. – Примеч. ред.

5

Каждую минуту рождается лох – известное американское выражение, означающее, что мошенник всегда найдет себе жертву. Обычно эти слова приписываются американскому шоумену Ф.Т. Барнуму, хотя есть и другие версии авторства. – Примеч. ред.

6

Business-to-business – рынок корпоративных клиентов. – Примеч. ред.

7

Дифференцирующее преимущество – некое свойство товара, выгодно отличающее его от продукции конкурентов. – Примеч. ред.

8

Американская многопрофильная корпорация. – Примеч. ред.

9

Вероятно, имеется в виду так называемая черная пятница, которая наступает после Дня благодарения и открывает рождественский сезон распродаж. – Примеч. ред.

10

Ретейлер – компания, продающая товар, обычно массового потребления, в розницу. – Примеч. ред.

11

Демаркетинг – политика фирмы, направленная на уменьшение спроса на собственные товары. – Примеч. ред.

12

R&D – научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. В русском языке понятие также используется аббревиатура НИОКР. – Примеч. ред.

13

Обыгрывается в названии компании: I (я) + team (команда) = iTeam (прим. пер.).

14

Микроменеджмент – стиль управления, отличающийся чрезмерным контролем над действиями подчиненных. – Примеч. ред.

15

Кастомизированный продукт – это товар, созданный для конкретного потребителя. – Примеч. ред.

16

Холодные контакты – любые виды общения с абсолютно незнакомыми людьми. – Примеч. ред.

17

PricewaterhouseCoopers (PwC) – международная сеть компаний, предоставляющих профессиональные услуги в сфере консалтинга и аудита. – Примеч. ред.

18

Также это понятие известно под названием пожизненная ценность клиента. – Примеч. ред.

19

Майкл Юджин Портер – американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. – Примеч. ред.

20

Раймонд Майлз – почетный профессор факультета управления бизнесом Калифорнийского университета в Беркли. Чарльз Сноу – профессор кафедры изучения организационного поведения Колледжа делового администрирования при Университете штата Пенсильвания. – Примеч. ред.

21

Нил Рэкхем – исследователь продаж и маркетинга, разработчик техники продаж по методу SPIN, консультант многих известных компаний. – Примеч. ред.

Комментарии

1

Rolph R. Anderson. Sales Management in the Millennium, Journal of Personal Selling & Sales Management 16 (осень 1996). С. 17–32.

2

David W. Cravens. The Changing Role of the Sales Force, Marketing Management 4 (осень 1995). С. 49–57.

3

Neil Rackham and John DeVincintis. Rethinking the Sales Force. New York: McGraw-Hill, 1999.

4

Thomas G. Brashear, Danny N. Bellenger, James S. Boles, and Hiram C. Barksdale, Jr. An Explanatory Study of the Relative Effectiveness of Different Types of Sales Force Mentors. Journal of Personal Selling & Sales Management 26 (зима 2006). С. 7–18.

5

Jay P. Mulki, Jorge Fernando Jaramillo, and William B. Locander, Critical Role of Leadership on Ethical Climate and Salesperson Behaviors. Journal of Business Ethics 86 (май 2009). С. 125–131.

6

Lawrence B. Chonco, John F. Tanner, Jr., and Ellen Reid Smith. The Sales Force’s Role in International Marketing Research and Marketing Information Systems. Journal of Personal Selling & Sales Management 11 (зима 1991). С. 69–79.

7

O.C. Ferrell, John Fraedrich, and Linda Ferrell. Business Ethics, 7-е изд. New York: Houghton Mifflin, 2006.

8

Leonard L. Berry. On Great Service: A Framework for Action. New York: The Free Press, 1995.

9

David W. Cravens. The Changing Role of the Sales Force, Marketing Management 4 (зима 1995). С. 49–57.

10

Исследования в области удовлетворенности процессом работы были проведены и описаны Гилбертом А. Черчиллем (Gilbert A. Churchill), Нилом М. Фордом (Neil M. Ford) и Орвиллом С. Уокером (Orville C. Walker) в статье Organizational Climate and Job Satisfaction of the Sales Force. Journal of Marketing Research (ноябрь 1976). С. 323–332. Подход и результаты исследования этой области оставались относительно постоянными более 30 лет.

11

Greg W. Marshall, Daniel J. Goebel, and William C. Moncrief. Hiring for Success at the Buyer-Seller Interface, Journal of Business Research 56 (апрель 2003). С. 247–255.

12

Thorsten Gruber, Alexander Reppel, Isabelle Szmigin and Roediger Voss. Revealing the Expectations and Preferences of Complaining Customers by Combining the Laddering Interviewing Technique with Kano Model of Customer Satisfaction, Qualitative Market Research 11, № 4 (2008). С. 400–413. Также см. Rosemary P. Ramsey and Ravi S. Sohi, Listening to Your Customers: The Impact of Perceived Salesperson Listening Behavior on Relationship Outcomes, Journal of the Academy of Marketing Science 25 (весна 1997). С. 127–137.

13

Adam Rapp, Raj Agnihotri, and Lukas P. Forbes. The Sales Force Technology-Performance Chain: The Role of Adaptive Selling and Effort. Journal of Personal Selling &Sales Management 28 (осень 2008). С. 335–350.

14

William C. Moncrief, Greg W. Marshall, Felicia G. Lassk. A Contemporary Taxonomy of Sales Positions. Journal of Personal Selling & Sales Management, 26 (январь 2006). С. 56–65.

15

Derek A. Newton. Sales Force Performance and Turnover. Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 1973. С. 3.

16

Mary M. Long, Thomas Tellefsen, and J. David Lichtenthal. Internet Integration into Industrial 449 Selling Process: A Step-by-Step Approach, Industrial Marketing Management 36 (июль 2007). С. 676–689.

17

Benson P. Shapiro. Sales Program Management: Formulation and Implementation. New York: McGraw-Hill, 1977. С. 160.

18

Milt Grassell. What Purchasing Maangers Like in a Salesperson… and What Drives Them ip the Wall, Business Marketing (июнь 1986). С. 72–77. См. также Edith Cohen. The View from the Other Side, Sales & Marketing Management (June 1990). С. 108–110; and Ten Ways to Lose a Sale,Sales & Marketing Management (декабрь 1992). С. 35.

19

Goutam Challagalla, R. Venkatesh, and Ajay K. Kohlu. Proactive Postsales Service: When and Why Does It Pay Off? Journal of Marketing 73 (март 2009). С. 70–87.

20

Donald W. Jackson, Jr., Janet E. Keith, and Richard K. Burdick. Purchasing Agents’ Perceptions of Industrial Buying Center Influence: A Situational Approach, Journal of Marketing (осень 1984). С. 75–83.

21

Richard G. Jennings and Richard E. Plank. When the Purchasing Agent Is a Committee: Implications for Industrial Marketing, Industrial Marketing Management 24 (ноябрь 1995). С. 411–419.

22

Vince-Wayne Mitchel. Buy-Phase and Buy-Class Effects on Organizational Risk Perceptions and Reductions in Purchasing Professional Services, Journal of Business and Industrial Marketing 13, № 6 (1998). С. 461–471.

23

Jennings and Plank. When the Purchasing Agent Is a Committee.

24

Mark A. Moon and Susan Forquer Gupta, Examining the Formation of Selling Centers: A Conceptual Framework, Journal of personal Selling & Sales Management 17 (весна 1997). С. 31–42.

25

Louis V. Gerstner, Jr. Who Says Elephants Can’t Dance? New York: Harper Business, 2004.

26

Wesley J. Johnson and Jeffrey E. Lewin. Organizational Buying Behavior: Toward an Integrative Framework, Journal of Business Research 35 (январь 1996). С. 1–15.

27

Ajay K. Kohli and Bernard J. Jaworski. Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications, Journal of Marketing 54 (апрель 1990). С. 1–18; John C. Narver and Stanley F. Slater. The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing (октябрь 1990). С. 20–35.

28

www.PricewaterhouseCoopers.com.

29

Don Peppers and Martha Rogers. One to One B2B: Customer Development Strategies for the Business-to-Business World. New York: Doubleday, 2001.

30

Ronald S. Swift. Accelerating Customer Relationships: Using CRM and Relationship Technologies. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall PTR, 2000. С. 42.

31

Sharad Borle, Siddharth S. Singth, and Dipak C. Jain. Customer Lifetime Value Measurement, Management Science 54 (январь 2008). С. 100–114.

32

Swift. Accelerating Customer Relationships, с… 39–42.

33

Ray McKenzie. The Relationship-Based Enterprise: Powering Business Success through Customer Relationship Management. New York: McGraw-Hill, 2001. С. 7–8.

34

Тот же источник, с. 8.

35

Daniel G. Simpson. Why Most Strategic Planning Is a Waste of Time and What You Can Do about It,» Long Range Planning 31, № 3 (1998). С. 476–480.

36

Timothy N. Nolan, Leopold D. Goodstein, and Jeanette Goodstein. Applied Strategic Planning: An Introduction. San Francisco: Pfeiffer, 2008.

37

Raymond E. Miles and Charles C. Snow, Organizational Strategy, Structure and Process. New York: McGraw-Hill, 1978. Рэймонд Майлз и Чарльз Сноу выделяли четвертую категорию видов бизнеса, которую они называли реакторы, но из-за того, что этот вид бизнеса не имеет четко определенных стратегий конкуренции, в данной книге мы его не рассматриваем.

38

Более подробно влияние стратегий
Страница 49 из 49

конкуренции на стратегии маркетинга и продаж описаны в статье Орвилла С. Уокера (Orville C. Walker) и Роберта В. Рукерта (Robert W. Ruekert) Marketing’s Role in the Implementation of Business Strategies: A Critical and Conceptual Framework, Journal of Marketing (июль 1987). С. 15–33.

39

John F. Tanner, Jr. Users’ Role in the Purchase: Their Influence, Satisfaction, and Desire to Participate in the Next Purchase, Journal of Business & Industrial Marketing 13, № 6 (1998). С. 479–491.

40

James P. Morgan and Shirley Cayer. Working with World-Class Suppliers: True Believers, Purchasing (август, 13, 1992). С. 50–52.

41

Для примера см. David A. Aaker. Managing Brand Equity. New York: The Free Press, 1991; Linda M. Keefe, Corporate Voice in Relation to Product Brands, Brands Management Journal 6 (1995). С. 45–49.

42

Более детальное обсуждение роли личных продаж и других средств продвижения в создании долгосрочных отношений с участниками каналов дистрибуции см. James A. Narus и James C. Anderson. Turn Your Industrial Distributors into Partners, Harvard Business Review (март – апрель 1986). С. 66–71; F. Robert Dwyer, Paul H. Shurr, and Sejo Oh, Developing Buyer-Seller Relationships, Journal of Marketing (апрель 1987). С. 11–27; Jan Heide and George John, Do Norms Matter in Marketing Relationships? Journal of Marketing (апрель 1992). С. 32–44.

43

Bill Saporito, Behind the Tumult at P&G. Fortune (март, 7, 1994). С. 74–82. Другие примеры, включая рынок B2B, см. Joseph B. Fuller, James O’Conor, and Richard Rawlinson, Tailored Logistics: The Next Advantage, Harvard Business Review (май-июнь 1993). С. 87–98l/ W. David Gibson, Holy Alliances, Sales & Marketing Management (июль 1993). С. 85–87.

44

Fredrick F. Reichheld. Loyalty and the Renaissance of Marketing, Marketing Management 2 (1994). С. 10–21.

45

Там же.

46

Louis V. Gerstner. Who Says Elephants Can’t Dance? New York: Harper Business, 2004.

47

Patricia Sellers. How to remake Your Sales Force, Fortune (May 4, 1992). С. 96–102.

48

Charles Shaw. The Rep and the Future – Which is Now, Agency Sales Magazine (январь 2001). С. 28–30.

49

Dan Hanover. Independents Day. Sales &Marketing Management (апрель 2000). С. 65–68. Endnotes 451.

50

Jayashree Mahajan, G.A. Churchill, Jr. N.M. Ford, and O.C. Walker, Jr. A Comparison of the Impact of Organizational Climate on the Job Satisfaction of Manufacturers’ Angents and Company Salespeople: An Exploratory Study, Journal of Personal Selling & Sales Management (май 1984). С. 1–10.

51

Allen M. Weiss and Erin Anderson, Converting from Independent to Employee Salesforces: The Role of Perceived Switching Costs, Journal of Marketing Research (февраль 1992). С. 101–115.

52

Bernard J. Jaworski. Toward a Theory of Marketing Control: Environment Context, Control Types, and Consequences. Journal of Marketing (июль 1988). С. 23–39.

53

Erin Anderson. The Salespeople as Outside Agent or Employee: A Transaction Cost Analysis. Marketing Science 4 (1985). С. 234–254.

54

Erin Anderson and Barton Weilz. The Use of Pledges to Build and Sustain Commitment in Distribution Channels. Journal of Marketing Research (февраль 1992). С. 18–34.

55

Robert W. Ruekert, Orville C. Walker, Jr., and Kenneth J. Roering. The Organization of Marketing Activities: A Contingency Theory of Structure and Performance. Journal of Marketing (зима 1985). С. 13–25.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.