Режим чтения
Скачать книгу

Управление продажами читать онлайн - Радмило Лукич

Управление продажами

Радмило М. Лукич

Нужно увеличить продажи? Ищите решения в книге «Управление продажами» – несомненно, лучшей инструментальной книге об организации продаж. В ней есть все: от конкретной системы материальной мотивации продавцов и прогнозирования продаж до конструктивного определения миссии компании (да-да, как инструмента продаж) и анализа роли лидера.

Радмило Лукич, гуру организации продаж, автор многих книг, особо гордится именно этой своей работой. В ней – весь его многолетний опыт, полный охват материала, отсутствие «воды», юмор и легкий стиль изложения серьезных тем.

Эта книга – для всех, кто занят в сфере продаж.

Радмило Лукич

Управление продажами

Руководитель проекта А. Половникова

Корректор Н. Гареева

Компьютерная верстка М. Поташкин

Креативное бюро «Говард Рорк»

© Радмило М. Лукич, 2002, 2010

© Оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2013

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер (http://www.alpinabook.ru/)», 2013

Лукич Р.М.

Управление продажами / Радмило М. Лукич. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

ISBN 978-5-9614-2831-5

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Посвящается моим сыновьям

Мирко и Николе

От автора

Эта книга задумывалась как набор инструментов для менеджера по продажам. Она составлена по материалам тренингов, которые автор проводил в течение многих лет в самых разных российских компаниях. Это книга-конспект, своеобразное методическое пособие для профессионалов, желающих совершенствовать работу своей компании и собственные навыки управления продажами. В книгу вошли практические методики, технологии, приемы работы и документы – сотрудники отдела продаж могут начать использовать их немедленно, добиваясь конкретных и ощутимых результатов. Это виртуальный набор реальных инструментов, которые можно извлекать по мере необходимости и применять в вашем бизнесе для решения конкретных задач, поэтому совсем не обязательно читать книгу от корки до корки.

Принцип инструментария заложен в структуру книги: кроме отдельных глав она включает фрагменты с характеристикой инструментов эффективного менеджера.

Здесь вы найдете приемы, методики и законченные решения, которые можно взять за основу и немедленно использовать в работе, – и ничего лишнего. И что наиболее важно, эти инструменты, эффективность которых подтверждена моей многолетней практикой, позволят вам улучшить результаты по разным направлениям, будь то заключение конкретных сделок, увеличение объемов продаж компании, совершенствование отдельных бизнес-процессов в работе отдела продаж, работа с персоналом или с информацией. Десять глав книги посвящены прикладным аспектам деятельности отдела продаж.

Глава I: Аудит работы отделов маркетинга и продаж. С финансовым аудитом знакомы все, но предложение провести аудит отдела продаж пока вызывает у руководителей недоумение. Однако именно с этого должен начать свою работу любой руководитель отдела продаж, если он хочет добиться выдающихся результатов: правильно поставленный диагноз – единственный путь к исцелению. Если мы не знаем, где находимся, то как мы найдем дорогу туда, где хотим оказаться в ближайшем будущем?

Глава II: Построение новой модели продаж в компании. Когда диагноз поставлен, следующим шагом будет построение идеальной модели работы отдела продаж, а именно – модели продаж. Может показаться, что это дело скорее маркетологов, чем продавцов, но именно на этом этапе вырабатывается стратегия отдела продаж, а значит, и его сотрудникам придется участвовать в определении миссии и создании философии компании.

Глава III: Прогноз продаж: практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отделов продаж. Полагаете, что нет ничего более абсурдного, чем прогнозировать продажи? Ошибаетесь. Настоящие профессионалы превращают продажи в плановый процесс, инициируя заказы клиентов, а не просто реагируя на их поведение. Как составлять точные прогнозы и на их основе планировать работу отдела продаж, как внедрять систему прогнозирования продаж в компании, вы узнаете в этой главе. Вооружитесь калькулятором – здесь будут кейсы, много цифр и расчетов. В качестве прилагаемых инструментов – формы и бланки для составления прогнозов.

Глава IV: Планирование сбыта. Не планировать ничего – значит планировать провал. Составил прогноз – отвечай за него. Так возникает план продаж, или квота, для отдела продаж в целом и для каждого продавца в отдельности. В этой главе вы узнаете, как перейти от прогнозов к планированию, как превратить план в обоснованный и, главное, исполнимый документ. В качестве примера рассмотрим план продаж одной компании и проанализируем его.

Глава V: Работа с ключевыми клиентами. В этой главе мы разберемся, кого следует считать ключевыми клиентами (этот вопрос не так прост, как кажется на первый взгляд) и как правильно организовать работу с ними. Прилагаются разнообразные инструменты для повышения эффективности работы с ключевыми клиентами – от схем принятия решений и тактики выхода на нужных людей в компании клиента до типовых форм досье и отчетов о контактах и встречах.

Глава VI: Материальная мотивация продавцов: принципы, возможности, ограничения. Правильно выстроенная система материальной мотивации продавцов дает руководителю отдела продаж возможность оптимизировать работу команды продавцов, согласовав ее с целями компании.

Материальная мотивация – мощное оружие, но по непонятным причинам используется крайне редко и весьма неудачно. В этой главе мы вместе с вами построим адекватную систему материальной мотивации продавцов с учетом специфики вашего бизнеса, используя разнообразные инструменты стимулирования и схемы вознаграждения и премирования сотрудников.

ГлаваVII: 10 секретов успешных продаж. В чемразница междулучшимии средними результатами. В этой главе я хочу обратить ваше внимание на те качества и навыки, которыми должен обладать специалист по продажам, чтобы добиться успеха в своем деле, – не просто как продавец, но как организатор системы продаж. За многие годы работы в продажах я вывел для себя десять таких правил, десять эмпирических принципов эффективной работы. Я хотел бы ненадолго отвлечься от расчетов и цифр и рассказать вам об этих принципах работы, поскольку нахожу их очень важными и вижу, насколько редко руководители и продавцы обращают на них внимание.

Глава VIII: Управление персоналом отдела продаж. Один в поле не воин. Положив в основу своей работы верные принципы, мы перейдем к нелегкой задаче построения идеального коллектива, с помощью которого руководитель отдела продаж будет добиваться поставленных целей. В этой главе мы рассмотрим ключевые моменты в деятельности руководителя: отбор сотрудников, оценку деловых качеств (компетентности) кандидатов, использование различных систем мотивации для управления персоналом, создание успешной команды, правильную постановку задач
Страница 2 из 11

для сотрудников, диагностику отношений в команде и совершенствование командной работы – вплоть до рекомендаций по составлению должностных инструкций и налаживанию эффективной коммуникации между членами рабочей группы.

Глава IX: Коучинг в работе руководителя отдела продаж. Итак, в отделе продаж руководителем создана и успешно работает команда единомышленников. Можно ли на этом успокоиться? Вовсе нет. Мир не стоит на месте, и любой менеджер (если вспомнить совет Черной Королевы из «Алисы в Зазеркалье») вынужден все время бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте. Это означает, что любой сотрудник компании должен постоянно учиться и совершенствоваться, чтобы в конкурентной борьбе компания могла выжить. Постоянный процесс обучения и развития сотрудников организации, в былые времена называвшийся наставничеством, теперь обозначается модным словом «коучинг» (от английского coach – «тренер»). Девятая глава посвящена приемам и технологиям, которыми может воспользоваться руководитель для организации внутреннего коучинга (то есть силами самой компании) и внешнего (с использованием услуг приглашенных тренеров и консультантов).

Глава X: Лучшие книги по продажам имаркетингу. В ней содержится перечень ресурсов, которые я рекомендовал бы использовать каждому профессионалу в сфере продаж. Список отобранных мною книг не претендует на полноту охвата предмета, но включает работы авторов, за последние годы создавших важные фундаментальные концепции и прикладные методики для специалистов по продажам и маркетингу. Знание этих концепций и приемов, безусловно, станет вашим важнейшим конкурентным преимуществом.

    Радмило М. Лукич

Глава I

Аудит работы отделов маркетинга и продаж

Каждый из нас знаком с работой консалтинговых компаний, чьей специализацией является финансовый аудит. Это нужно, это полезно, это взгляд со стороны независимых экспертов, руководствующихся общепринятыми Международными правилами бухгалтерского учета (General Accepted Accounting Principles, GAAP) либо другими более или менее понятными и проверенными принципами. Попытки заняться тем же самым в области маркетинга и продаж пока редки. Причины следующие: в управлении продажами нет таких же общепринятых правил, многое делается интуитивно – исходя из того, что так поступили конкуренты, или по примеру прошлого года… Необходимость в проверке существует, но логики и измеряемости мало. И это не специфика России – так везде. В США в начале 1990-х годов на рекламу тратили порядка $150 млрд, но измерять ее эффективность брались немногие, редко кто из маркетологов умел обосновать такие затраты перед руководителями компаний.

Все вышесказанное правда, но было бы ложью утверждать, что я знаю лекарство от любых проблем. Могу лишь подсказать, как предпринять квалифицированную попытку провести аудит маркетинга и продаж вашей компании. Не думаю, что кто-либо может сделать это без вашего активного участия и без четкого разделения прав и ответственности между вами и консультантом.

Подход

Аудит проводится в тесном сотрудничестве консультантом, топ-менеджментом и сотрудниками отделов маркетинга и продаж. Все начинается с того, что совместно определяется объем работ и составляется описание проекта (аудит модели маркетинга и продаж – это еще не типовая процедура, а просто проект) с распределением ролей, прав, обязанностей, сроков, бюджета, всех участников и заинтересованных сторон (Stakeholders), а также «покровителя проекта» из числа топ-менеджеров (Executive Sponsor). Отдельно определяется, каков должен быть результат проведенной работы на каждом из этапов (Deliverables). После этого начинается сбор данных и проводится серия интервью как с сотрудниками, так и с клиентами, поставщиками и партнерами. Затем появляются первые результаты в формате аудита, обзора того, что было. Но вы, конечно, на этом не останавливаетесь. Отчеты должны содержать и рекомендации на будущее.

Все, о чем будет идти речь ниже, не претендует на то, чтобы стать исчерпывающим руководством, но поможет вам выработать дальнейшую стратегию. Благодаря этим советам заинтересованные лица, потратив минимум времени, смогут решить, стоит ли заняться аудитом.

Что включает в себя аудит модели продаж

Ответ на данный вопрос представляет собой первый этап проекта, но общие идеи можно обсудить и предварительно.

– Для разминки можно и нужно провести некоторые тесты и упражнения. Существуют тесты, которые помогают определить положение дел в компании в области маркетинга. Также рекомендуется провести SWOT-анализ (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы), анализ конкурирующих сил (пять сил Портера) и другие исследования позиционирования компании на рынке. Все это поможет вовлечь участников в процесс и понять, с чего следует начинать.

– Проанализируйте факторы, оказавшие самое большое влияние на бизнес компании в прошлом году. Сюрпризы рынка, действия конкурентов, изменения (что ожидали и что произошло) – вот перечень критических факторов успеха и основных источников угроз в прошлом.

– Проанализируйте поведение покупателей: их лояльность, чем они довольны и недовольны, их ожидания и опасения, желательно в сравнении с конкурентами. Это четвертая часть анализа, который проводится в рамках системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreСard, BSC). Необходимо рассмотреть и то, как эти факторы отражены в вашей системе управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management System, CRM).

– Выясните, насколько цели в области маркетинга и продаж за прошедший период были четкими, измеряемыми, реалистичными, ограниченными во времени; содержат ли ваши планы такие ключевые слова, как «целевой объем продаж», «привязанность инвестиций (реклама и т. п.) к результату», «возврат на вложенный капитал», «прибыль». Какое планирование в прошлом было доминирующим – сверху вниз или снизу вверх? Может компания позволить себе инвестиционный рост или она решила (или вынуждена) расти органически, то есть используя внутренние ресурсы? Разделены ли целевые группы потребителей? Как факты соотносятся с планами и прогнозами?

– Уточните, кто в компании занимается маркетингом и продажами, «продали» ли маркетологи и продавцы свои идеи и себя внутри собственной компании. От чего и от кого на самом деле зависит успех компании и включены ли эти факторы и люди в проект?

– Посмотрите, как выглядит система принятия решений в области маркетинга и продаж. Кто участвует, что принимается в расчет, есть ли возможность протестировать ключевые предположения? Сколько вариантов рассматривается (и по каким параметрам) при принятии таких важных решений, как ценообразование?

– Оцените предпринятые компанией действия в области рекламы, PR, стимулирования продаж (например, кампании по предоставлению сезонных скидок), спонсорства и прочего.

– Проанализируйте существующие методики и бизнес-процедуры в продажах (должностные инструкции, планы, прогнозы, работа с ключевыми клиентами и т. д.). Основные этапы такого анализа – обзор, оценка, ревизия, план по внедрению нового.

С чего начинать?

Если сама идея аудита работы отдела продаж актуальна для компании, то начинать
Страница 3 из 11

надо с формулировки задачи, выявления требований, а потом уже определять команду, которая этим займется. Если вы уже знаете, что вам нужно, то одна встреча с потенциальным кандидатом или консультантом в течение часа или двух поможет вам сделать правильный выбор.

После того как вы определились, для начала работы с консультантом необходимо выбрать тему, которая позволит быстро понять, на правильном ли вы пути. Это не пилотный проект, это первый маленький проект из программы, который, скорее всего, даст результат и таким образом сформирует положительную среду для дальнейшей работы.

Примером послужит случай из практики: как я обычно веду подобные проекты, как, по какому плану и руководствуясь какими принципами работаю с компанией-клиентом.

Начало работы по аудиту компании

1. Прежде всего я прошу подготовить для нашей предстоящей встречи следующие материалы:

– Краткое (по сути) описание работы отделов продаж и маркетинга на сегодня.

– Должностные инструкции продавцов.

– Описание схем мотивации продавцов (методики расчета и начисления премий или комиссионных за сделки).

– Типовой вариант отчета по встрече продавца с клиентом.

– План продаж до конца текущего года.

– Маркетинговые планы компании.

– Модель продаж, принятая в компании, и принципы разделения работы между продавцами (территория, список клиентов).

– Описание самых крупных сделок, над которыми продавцы работают на данный момент.

– Система планирования времени и работы продавцов.

– Система прогнозирования результатов продаж и другие виды корпоративной отчетности (как часто предоставляются, в какой форме и др.).

Одним словом, прошу предоставить мне все имеющиеся бумаги и приготовиться к разговору о том, что не зафиксировано в документах, а происходит «само собой».

2. Если перечисленного выше у вас нет в письменном виде, то следует поговорить об этом при встрече. Моя задача не критиковать, а помочь, и если в настоящее время чего-то не хватает, я предлагаю восполнить пробел.

3. Попробуйте коротко сформулировать ваши ожидания от аудита: что хотите увидеть в итоге, что намерены делать потом, в чем нуждаетесь в первую очередь?

4. После окончания аудита проводится еще несколько рабочих встреч с руководством компании, чтобы не оставлять заказчика наедине с бумагой и готовыми рецептами. Важно, чтобы компания получила результат, а не отчет.

Аудит модели продаж

Аудит модели продаж может быть внешним и внутренним. Его цель – выявление сильных и слабых сторон отдела продаж компании. В идеале он, выйдя за рамки разовой акции, станет постоянным процессом мониторинга состояния отдела продаж. Но прежде давайте спросим себя: а стоит ли вообще что-то менять в модели продаж вашей компании? Сразу ответить сложно, но, похоже, отвечать надо.

Следующие соображения могут послужить косвенным доказательством того, что изменения действительно нужны:

1. Вас не устраивают доходы компании.

2. Ваша компания не представлена в тех сегментах рынка, в которых ваши конкуренты неплохо зарабатывают (например, вы не работаете с крупными клиентами, так как не умеете это делать или у вас некому этим заниматься).

3. Ваши показатели, такие как доход на сотрудника (либо на продавца), меньше, чем у конкурентов, то есть меньше «стандарта по отрасли».

4. Вы не обучаете своих сотрудников. Не стоит рассчитывать на то, что ваши самоучки смогут выиграть у тех, кого систематически и регулярно обучают. Здесь «стандарт по отрасли» (например, при обучении сотрудников отделов продаж в IT-индустрии) составляет 14 дней обучения в год с отрывом от производства.

5. Продажи как вид деятельности в вашей фирме не приоритетны. Если это так, то, похоже, клиент у вас тоже не на первом месте. Вы глубоко заблуждаетесь, если считаете, что таким образом добьетесь успеха. Можно смело утверждать, что очень скоро вы будете значить для своих конкурентов столько же, сколько значит для вас клиент.

Если вы твердо стоите на своих позициях и ничего не собираетесь менять, ваши конкуренты будут вам чрезвычайно благодарны. Именно это им и нужно, так как любое наше (или чужое) существенное сравнительное преимущество основано на том, что мы что-то предпринимаем, а другие – нет, либо предпринимаем, но не так быстро, не так решительно.

Инструмент № 1

Структура письма дилеру (ключевому клиенту)

Формальная часть: поблагодарить за сотрудничество, привести результаты в цифрах (в динамике), дать комментарий.

Вводная часть: сформулировать мотивы обращения: мы хотим расти, мы работаем в команде, нам интересно ваше мнение; нам крайне важно заранее понимать ваши потребности и задействовать соответствующие ресурсы, вместо того чтобы потерять контакт и блуждать в потемках.

В каком направлении вам было бы интересно наше развитие, что можно усовершенствовать, как нам лучше понимать и удовлетворять ваши требования?

Вопрос на перспективу: какая помощь от нас требуется, чтобы вместе с нами вы увеличили объемы продаж нашей продукции на 40 % (или на 100 %)? Какие ресурсы для этого необходимы? (Объясните, почему именно 40 % или 100 %.)

Инструмент № 2

Анкета для аудита модели продаж в компании

1. Описана ли ваша модель продаж в терминах конкретных процедур и методик? Осмыслены и внедрены ли у вас такие бизнес-процессы, как планирование, прогнозирование, отчетность?

2. Существуют ли должностные инструкции, описание компетенций, схема взаимодействия для продавцов? Всем ли они понятны? Применяются ли они? Не заложены ли в них противоречия?

3. Всем ли заинтересованным лицам понятна схема оплаты работы продавцов? Могут ли ваши продавцы сами посчитать свои доходы на основе своих результатов? Каково соотношение постоянной и переменной частей их доходов?

4. Помимо классических стимулирующих факторов (проценты от выручки) какие еще схемы мотивации вы применяете?

5. Насколько велика текучка кадров в вашем отделе продаж? Может быть, ваша система привлекает середнячков и отпугивает ярких продавцов?

6. Насколько различаются результаты ваших лучших и худших продавцов?

7. Вам все равно, на кого из ваших продавцов попадет потенциальный крупный клиент, позвонивший в вашу компанию?

8. Какова ваша оценка профессиональных навыков ваших продавцов с точки зрения проведения переговоров, презентаций, организации эффективных встреч?

9. Насколько прозрачна для вас работа ваших продавцов? С кем они работают? Есть ли у них пробелы и ошибки?

10. Обучаете ли вы своих продавцов? Выделены ли на это деньги? Вправе ли вы ожидать от них многого, если даете мало?

11. Какова выручка в расчете на одного продавца, работающего в вашей фирме? Как это соотносится со средними показателями по вашей отрасли?

12. Как вы разделяете работу ваших продавцов по регионам, продуктам, клиентам?

13. Ваши продавцы только продают или вынуждены заниматься еще и логистикой, и финансами, и техническими вопросами?

14. Сколько времени вы как руководитель посвящаете продажам? Работаете ли вы лично с крупными клиентами?

15. Есть ли у вас прогноз продаж на очередной квартал? Насколько ему можно верить? Как часто вы его корректируете?

16. Чаще клиенты находят вас или вы находите клиентов?

Сказать «нет»
Страница 4 из 11

переменам – значит стать одной из ступенек, по которым ваши конкурентыбудут подниматься выше иидти дальше. Ваша непоколебимость и отсутствие инноваций помогут вам быть не просто ступенькой, а ступенькой что надо – надежной и стабильной, чтобы никто из конкурентов не поскользнулся.

Если вы готовы меняться (так как остановить время, клиентов, конкурентов, новые технологии и т. п. невозможно), то рекомендую для начала ответить на указанные вопросы. Ответы могут подсказать вам, в каком направлении двигаться. Кроме того, если разные сотрудники ответят на одни и те же вопросы самостоятельно, вам будет интересно посмотреть на результаты, да и про себя вы узнаете что-то новое.

Если вы честно отвечали на вопросы, то, наверное, знаете, что делать дальше. Поняв, что вам нужно, вы и сами сделаете все необходимое и эффективно поработаете с внешними сотрудниками (консультантами, тренинговыми компаниями). Принцип взаимодействия простой: не покупайте рецепты, покупайте полную услугу с внедрением и сопровождением (точно так же, как вы работаете со своими клиентами).

Отдел продаж, интегрированный в компанию

Прежде чем начать дергать и опрашивать клиентов, дилеров, отправлять предложения поставщикам, убедитесь в том, что ваша компания вас поддерживает.

До того как заняться классическими (внешними) продажами, вы должны отработать так называемые внутренние продажи (подробнее о концепции внутренних продаж речь будет идти в главе VII, секрет № 4; суть внутренних продаж сводится к умению сотрудников отдела продаж «продать» собственной компании свой взгляд на организацию сбыта и свои подходы к продажам с целью заставить работать в интересах отдела другие подразделения компании и организовать эффективный сбыт ее продукции).

Если в списке приоритетов вашей компании клиент стоит не на первом месте, значит, проблема в вашей компании, а не в клиенте!

Действуете ли вы в одной команде с отделами маркетинга, производства, логистики, с разработчиками информационных систем и специалистами по их внедрению?

Вокруг чего вы собираетесь сплотить команду продавцов? Есть ли у вас миссия? Стратегия? Ожидаете ли вы, что клиент будет верить в то, во что вы сами не верите?

Говорите ли вы клиенту, что ваши конкуренты поставляют коробки с товаром, а вы – решения? Что вы имеете в виду? Верите ли в это сами?

Как определить миссию компании

– Спросите у клиентов, которые вас выбрали, почему они это сделали. Поинтересуйтесь у постоянных клиентов, чем вы им нравитесь. Проанализируйте выигранные тендеры. Если бы ваша компания ушла в другой бизнес, как бы это отразилось на ваших клиентах? Чего бы тогда не хватало вашим клиентам на рынке?

– Если бы вы получили возможность выступить в течение двух минут перед руководителями 50 самых крупных, интересных потенциальных компаний-клиентов, что бы вы им сказали?

– Спросите у себя и своих сотрудников, за что вас любят, в чем ваша ценность.

– Ответы на все эти вопросы помогут вам понять, в чем ваша уникальность, ваша миссия, как вас воспринимают окружающие.

– И наконец, выясните для себя, зачем вообще нужна миссия. Поищите материалы в Интернете, прочитайте пару книжек на эту тему.

Возможные варианты модели продаж – контрольные вопросы

– Что должна обеспечить и отразить модель продаж?

– Западная формулировка: как мы завоюем рынок? Исходная позиция: какими мы должны быть, чтобы удачно решать интересующие клиента вопросы?

– Не может существовать некая универсальная идеальная модель продаж. Она тесно связана со спецификой работы компании.

– Продажи – архиважная деятельность компании. Будет большой ошибкой, если продажами станут заниматься только продавцы!

Отдел продаж можно сравнить с двигателем автомобиля, но вспомним, что еще влияет на нормальную работу транспортного средства.

Что может пойти не так

В процессе аудита существующей модели продаж и при построении новой следующие процедуры и обстоятельства могут стать источником проблем:

– Разделение обязанностей и полномочий между продавцами, маркетологами, инженерами, производственниками, разработчиками, внедренцами, финансистами и т. д.

– Разделение работы между продавцами: клиенты, территории, прямые и непрямые продажи, продукты.

– Расхождения между представлениями и ожиданиями продавцов и руководства компании.

– Конфликты головной компании с представительствами, дилерами, а также между представительствами и дилерами, между двумя дилерами.

– Что первично – знание продукта или работа с клиентом? Что сложнее и важнее – продать или отработать?

– Где начинается и заканчивается ответственность продавца? Кому и за что положено получать комиссионные? Клиенты – мои или компании?

Обратите внимание на следующее

– Не все методы продаж одинаково эффективны. Не все они обходятся компании в одну цену. Выбирайте способ организации продаж, наиболее подходящий для вашей модели бизнеса.

– Каковы опыт и предпочтения ваших продавцов? Для деятельности на каких позициях они лучше всего подходят: общие продажи, работа с ключевыми клиентами, продажа определенных продуктов? Вспомните одно из определений менеджмента: это искусство добиваться незаурядных результатов с командой заурядных сотрудников.

– Оцените плюсы и минусы матричной системы организации отдела продаж. Что поставить во главе – продукт или клиента?

– Кто составляет планы (совместно или отдельно) и кто за что отвечает: отношения с отделом маркетинга.

– Чего хотят чемпионы, самые успешные продавцы компании, – кусок общего пирога или свой отдельный пирог? Иными словами, ориентированы они на завоевание существующего рынка и расширение своей доли на рынке или готовы рискнуть и создать свой рынок для вашего продукта? (Пример: если ваша компания разрабатывает и внедряет системы автоматизации документооборота, отдел продаж может продолжать конкурировать на общем рынке, предлагая универсальные решения для предприятий, либо создать свой рынок, предложив специализированные решения для автоматизации документооборота, – скажем, для поликлиник или загсов.)

– Успешные компании внедряют новые системы продаж, работают слаженно и улучшают их. Компании-неудачники не начинают внедрение системы продаж, потому что она несовершенна, и добиваются консенсуса до тех пор, пока не терпят провал. Потом все говорят: «А это потому, что меня никто не слушал». Отличайте ложное согласие от настоящего. Ложное согласие – это когда вам говорят «да», а настоящее согласие – это когда сотрудники готовы к действиям, включая те, которые изменят их уклад жизни.

– Несовершенство системы продаж, нестыковки и то, что не описано, компенсируются действиями команды. И наоборот: нет такой системы, которая гарантировала бы успех без командного подхода.

– Есть ли (и будут ли) у вас виртуальные проектные команды? По какому принципу их лучше формировать? По клиентам? По другим заданиям?

Как внедрять новую систему организации продаж

– Гласно. Дать (в меру) сотрудникам возможность высказаться, вносить предложения и делать замечания.

– Поэтапно.

– Решительно. Донести до всех и каждого, что окончательное решение руководства не
Страница 5 из 11

обсуждается и что оно в любом случае будет внедряться, так как обычно 80 % своей энергии сотрудники тратят на то, чтобы сохранить надежду, что все обойдется, и на сопротивление переменам, а не на само внедрение.

Еще несколько тезисов для тех, кто проводит перемены

– Понимаете ли вы необходимость перемен?

– В рамках внутренней продажи сделайте прозрачными последствия успеха / неудачи.

– Подумайте о консультанте, он ускорит процесс, потому что ему будут доверять, ведь консультант знает: предложенная система может функционировать.

– Найдите такого консультанта, в работе с ним сделайте акцент на внедрении (а не на рецепте) и постарайтесь четко оговорить, что и как будете оценивать.

– Не забудьте главное: разовые акции не помогут, нужно создать постоянный и необратимый процесс.

– Ключевая роль руководителя отдела продаж – нарисовать и донести до сотрудников яркую картину организации отдела по вертикали (вверх и вниз) и по горизонтали (другие отделы, службы). Ключевой вопрос: почему все это необходимо? Картину – пошире, клиент – в центре.

С чего начать

– Начните с аудита (внутреннего и внешнего), с анкетирования сотрудников и клиентов.

– Подготовьте вопросы, а вовсе не ответы. Необходимо добиться, чтобы ключевые сотрудники компании сами сказали вам, что нужно сделать, а не уговаривать их (они же при этом могут сопротивляться).

– Начать надо с того, что перемены – это возможность, а не угроза. Все зависит от вас.

– Обратите внимание сотрудников на следующее: наш успех – это комбинация того, что мы делаем, и того, что наши конкуренты не делают.

– Идеальное время для начала изменений – ближайший понедельник.

Глава II

Построение новой модели продаж в компании

Модель продаж – это способ обращения компании к рынку. Она во многом определяет работу компании и ее успех на рынке, но тем не менее не является основополагающим документом. Фундаментом служат видение и миссия компании: почему компания создавалась, что (какие продукты и услуги) хочет донести до рынка, чем намерена отличаться и с какими клиентами работать? Компания, пытающаяся продавать везде и всем, напоминала бы траулер, который ходит по морям и океанам и на всех широтах и глубинах хочет поймать всю рыбу. Рынок открыт, и в России либо уже работают, либо скоро начнут работать лучшие мировые компании. Они и будут формировать стандарты продаж и запросы клиентов. Желание компании работать с лучшими клиентами и на самых прибыльных направлениях накладывает на нее обязательства, которые должны влиять на построение модели продаж. Если компания хочет присутствовать в нескольких нишах рынка, то ей нужна более совершенная модель.

Так как компания строит свою работу вокруг клиента, то и при создании модели продаж она должна соблюдать это правило. Обсудим некоторые принципиальные вопросы создания модели продаж.

Рыночные ниши, в которых компания хочет работать, и предпочтительные клиенты

Вариант 1: со всеми

Достоинства:

– снижение уровня риска;

– готовность принять любого клиента;

– очень большой список потенциальных клиентов;

– меньше потрясений.

Недостатки:

– отсутствие специализации, что может не понравиться требовательным клиентам;

– сотрудники занимаются всем, и трудно сделать из них профильных специалистов;

– подход смахивает на отсутствие стратегии, и вам будет очень трудно выделиться на фоне конкурентов;

– компания будет тратить время и на прибыльные, и на не слишком прибыльные дела.

Выводы: для того чтобы можно было осуществить этот вариант работы, внутренняя структура должна быть соответствующим образом приспособлена, четко разделена и все должно напоминать мини-холдинг – несколько компаний в одной. В таком случае надо ясно дать понять клиенту, что вы умеете работать именно с такими, как он.

Возможный вариант модели: отдел продаж занимается активными продажами (поиск, обзвон потенциальных клиентов, работа с корпоративными клиентами, участие в тендерах). Менеджеры по операциям (МпО) занимаются пассивными продажами (звонки по рекламе, по итогам выставок, по рекомендациям), а также отработкой того, что им дали продавцы.

Именно так построены отделы продаж в большинстве компаний. Если вы решитесь на этот вариант, то для организации работы будет необходимо следующее:

– схема самой модели со штатным расписанием отдела продаж;

– должностные инструкции;

– описание бизнес-процессов;

– разделение прав и обязанностей;

– схема вознаграждений.

Вариант 2: компания более четко позиционирует себя на рынке и доносит до рынка сообщение: «Мы – такие и работать умеем – вот с этими»

Достоинства:

– начинается работа в нише. Компания становится узнаваемой для определенной категории покупателей;

– легче построить бизнес-процессы внутри компании;

– проще сплотить команду: вы уже не работаете, как все;

– если работаете узко, то можно работать и глубже.

Недостатки:

– часть (возможно, большая) клиентов уйдет. Тем не менее некоторые подумают: «Да, я особенный и хочу особого поставщика»; кроме того, часть заказов можно перенаправлять партнеру и получать за это проценты;

– такое перепозиционирование потребует значительных изменений. Это коснется всех;

– ваше сообщение рынку не сразу даст эффект и не сразу дойдет до клиентов. Нужны целенаправленные PR-акции, новое позиционирование и т. д. Это потребует денег и времени.

Выводы: очевидно, компания должна для начала выбрать одну из двух стратегий:

– делать то же, что и другие, только более грамотно и организованно;

– сосредоточиться на своем сегменте.

Не стоит строить модель и потом выбирать стратегию. Понятно, что первый вариант несет меньше риска, но и счастья обещает меньше, так что выбор нелегкий. На самом деле смысл каждой стратегии можно передать одним словом, соответственно:

Оптимизация

Инновация

Здесь надо сделать выбор, так как не сделать выбор – плохо. Это значит, что вы просто плывете по течению. Думаю, решительный выбор и последовательная работа могут принести успех в любом случае. Нельзя один вариант назвать правильным, а другой – нет. Каким бы ни был ваш выбор, необходимо на раннем этапе добиться мнений и откликов клиентов.

Роль эмоционального интеллекта в управлении продажами

Было бы неправильным утверждать, что эмоциональный интеллект в менеджменте, в вопросах лидерства и в целом как основной критический фактор в бизнесе играет принципиально иную роль, чем в случае, когда речь идет об управлении продажами. Эмоциональный интеллект во всех своих проявлениях всегда решает больше, чем мы в состоянии осознать. В моей консультантской практике мне довелось столкнуться с двумя примерами, которые на первый взгляд случайно подтвердили то, что я интуитивно давно понимал. Хотя, по мнению А. Эйнштейна, случайность – это способ Бога оставаться анонимным.

Если подробнее, дважды произошло следующее: лидеры заявили, что компания должна вырасти в шесть раз (в первом случае) и в 20 раз (во втором случае) в течение трех-четырех лет. Оба руководителя были харизматичными, темпераментными, и их окружение понадеялось, что явно завышенные, беспочвенные прогнозы были плодом
Страница 6 из 11

какого-то непонятного вдохновения. Сотрудники ждали, когда лидеры осознают, что сболтнули лишнего, и запланируют «нормальный» рост компаний. С учетом кризиса, суровых реалий рынка и других факторов компании должны были увеличиться не в 6–20 раз, а на 6–20 %. Но оказалось, что руководители не шутят и что у менеджеров никто не спрашивает, насколько заявленный план выполним, а интересуются лишь, как добиться таких результатов! Спустя неделю лидеры заразили своим энтузиазмом ближайшее окружение, а уже через три-четыре недели вопрос приобрел почти религиозный характер: либо ты вождю веришь, либо ты отступник! И только тогда в компаниях задумались над тем, как достичь поставленных целей. Если вы хотите заработать в кризис в два-три раза больше, чем в прошлом году, хотя ваш рынок падает, а конкуренты с трудом выживают, вам надо включить в своей голове кнопку «креатив» и выключить кнопки «реальность» и «комплексы».

Стоит отметить, что упомянутые компании были не нишевыми игроками, а заметными фигурами на своих рынках. Речь не шла о том, чтобы они с 0,1 % доли рынка прыгнули до 1 %. Компании относились к категории преследователей: они не были лидерами, но не были и партизанами. И работали в разных сферах: одна компания – в hi-tech, другая – в FMCG. И хотя на этих рынках используются разные методы продаж и продвижения, законы эмоционального интеллекта безошибочно действуют во всех случаях.

Правило № 1: важнее решить, чем понимать, как это сделать!

Нет никаких оснований сомневаться в том, что наше окружение дает нам неограниченные возможности и что все границы находятся в наших головах. Если мы (уже) понимаем, как реализовать тот или иной план, это из области менеджмента, а не лидерства. Работа лидера – принять решение, отчалить от берега, помахав рукой страхам и сомнениям. Английское слово decision (решение) имеет общие латинские корни со словом scissors (ножницы). Да и в русском языке существует выражение «сказал как отрезал». Такого рода решения, однажды принятые, меняют нас, а мы меняем будущее.

Помню, как собственник одной компании объяснял программисту, чего ожидает от конкретной компьютерной программы и какой будет ее роль в управлении компанией. Удивленный программист несколько раз пытался объяснить: мол, эта программа не делает того, что хочет владелец, а делает нечто другое, нормальное, что всех устраивает. Однако лидер, даже не взглянув на экран ноутбука, сказал: «Значит, будем менять программу, потом изменим тебя, затем – подходы в информационных технологиях. Я не знаю, что ваша программа выполняет, я вам скажу, что она должна выполнять, чтобы быть полезной!»

Вы не поверите, но в результате они нашли идеальное решение! Конечно, необходимо понимать суть матрицы Ансоффа, однако бесполезно начинать с этого планирование.

Другой пример. Идея сериала «MASH» о полевом госпитале во время Корейской войны была отвергнута 35 раз, прежде чем нашелся продюсер. Инвесторы не могли понять, как возможно совместить такую тему и юмор. В данном случае речь шла не о прогнозах продаж этого продукта, а о целесообразности его появления. Однако в дальнейшем сериал побил все рекорды по количеству эпизодов, зрителей, продолжительности и доходности.

Кстати, не совсем хорошо, когда руководитель отдела продаж из года в год выполняет 100 % плана и больше. Лучше было бы, если бы он в начале года назвал цифру, которую у другого не хватит духу и произнести. А потом можно выполнить и 70 % такого плана!

Правило № 2: не надо бояться, что не получится, надо бояться не сделать попытку!

По словам одного великого хоккеиста, за свою карьеру он усвоил золотое правило: если нападающий не бросает, он не забивает! Остальное – детали. Страшась поражения, отторжения, неудачи, мы выбираем защиту в виде бездействия. Но если мы хотим добиться цели, а не просто избежать боли, то выбираем действие.

Страхом поражения объясняется тот факт, что многие продавцы избегают активных продаж, визитов, презентаций. Такие продавцы если не требуют, то ожидают, что маркетинг и реклама обеспечат им вал телефонных звонков, заявок через сайт, посетителей в салоне. Руководитель отдела продаж, вместо того чтобы выслушивать оправдания подчиненного вроде «все хорошие клиенты заняты, бесполезно звонить, сейчас кризис, клиенты чувствительны к цене», может сказать: «Я понимаю, что ты не хочешь еще до завтрака получить десяток грубых отказов. Но мы считаем количество голов, а не ударов. Проанализируй ситуацию, скорректируй поведение и попробуй снова».

Прямая дорога всегда самая короткая. Если у вас огромный бюджет на рекламу, то заполняйте воронку продаж с ее помощью: забрасывайте клиентов рекламными предложениями, пока они не станут членами вашего фан-клуба. Если у вас нет такого бюджета, вам остается делать то, что называется prospecting – поиск потенциальных клиентов. Если понадобится, лично звоните, знакомьтесь, и делайте это уверенно, запоминайте только успехи! Когда добиваешься своей цели, несмотря на боль отказов и поражений, это и есть использование эмоционального интеллекта.

Правило № 3: нет ничего невозможного!

Известный оратор Энтони Роббинс постоянно повторяет: то, что может произойти завтра, не имеет ничего общего с тем, что было вчера. Кто-то из соавторов проекта «Секрет» (серия фильмов и книг) провел такую аналогию: маленький желудь берет из окружающей среды множество полезных, но бесплатных вещей, таких как вода, минеральные вещества и солнечный свет. В результате он вырастает в прекрасный огромный дуб. В чем секрет? Нет секретов: природой в желудь заложена программа, свой софтвер, и он ищет под нее ресурсы. Лучший менеджер по продажам самой крупной российской компании завтра, возможно, будет работать у вас. С чего вы взяли, что он не рассматривает новые вакансии? Вы можете создать лучшую команду продавцов в своей отрасли. И 70 % ваших нынешних продавцов могут стать ядром этой команды. Вы можете найти сегмент рынка (нишу), где вас не с кем будет сравнить, потому что в течение какого-то времени вы будете единственным. Завтра вы можете развернуть свой продукт перед клиентами так, что он тут же превратится в уникальный. Продукт останется прежним – новым будет восприятие. Бывший кандидат в президенты США Р. Перо, работая менеджером по продажам, выполнил годовой план продаж в середине января. Притом что этот план был составлен по всем правилам и канонам в более чем серьезной корпорации.

Если продолжить перечисление правил, то вы подумаете, что я пытаюсь эмоциональное разложить по рациональным полкам. Суть проста: правила и законы – то необходимое hardware (аппаратное обеспечение), без которого вы не сможете работать руководителем отдела продаж, а эмоциональный интеллект – это software (программное обеспечение), без которого можно стать только середнячком и неплохим ремесленником, но не мастером. Руководить отделом продаж без эмоционального интеллекта – все равно что дистанционно, по Skype, дирижировать оркестром: вы не всех видите, вас не все видят, инструменты не всегда звучат слаженно, но знающий слушатель сможет понять, какую симфонию вы играете.

Процесс построения модели продаж для компании

1. Введение в компании фундаментальных ценностей

– Клиент. Наш бизнес и
Страница 7 из 11

наша компания построены вокруг потребностей клиента. Он определяет наше поведение и направление развития. Мы относимся к нашим клиентам так, как хотели бы, чтобы другие относились к нам.

– Персона. В нашем бизнесе именно персонал служит критерием, определяющим разницу между плохими, средними и лучшими компаниями. Мы работаем сплоченной командой. Мы хотим обеспечить активное участие всех сотрудников в решении главных задач компании. Мы создаем условия, при которых члены команды много дают и много получают.

– Честность. Мы верим, что честность определяет успех бизнеса. Мы строим честные и прозрачные отношения со всеми участниками наших бизнес-процессов: с владельцами компании, с сотрудниками, с клиентами, с деловыми партнерами.

– Оптимизм. Мы работаем с удовольствием и оптимизмом. Наш профессионализм дает нам возможность чаще употреблять слова «задачи и вопросы», чем слова «проблемы и сложности». Мы верим в себя, в будущее и активно работаем для возрождения России. Наш вклад – это наш труд, наш энтузиазм и наш профессионализм. Гарантией нашего собственного процветания служит процветание наших клиентов.

2. Миссия и видение (примеры)

– Мы собрали команду профессионалов, которая может предложить комплексные интегрированные решения в сфере нашего бизнеса.

– Наша миссия – это виртуальная интеграция с компанией клиента в активном поиске оптимальных решений в сфере (…).

– Мы не хотим заниматься проблемами. Мы хотим превратить проблемы в возможности для наших клиентов.

– Те, кто работает с нами, получат возможность лучше обслуживать собственных клиентов и выгодно отличаться от своих конкурентов.

3. Тактические цели (примеры)

– Построить высокоэффективную систему обслуживания клиентов и постоянно контролировать и улучшать эту систему. Мы будем руководствоваться следующими основными параметрами: не менее 65 % тех, кто заключил с нашей компанией первый контракт, должны продолжать с нами сотрудничество и стать нашими постоянными клиентами. Степень удовлетворенности наших клиентов должна составлять не менее 7,5 балла по десятибалльной шкале.

– Добиться ежегодного роста не менее чем на 40 %.

– Каждый год вводить новые виды продуктов и услуг для своих клиентов, расширять сеть бизнес-партнеров и направлений, в которых работаем.

4. Точки сосредоточенияусилий (примеры):

– Наша компетенция – это поставка товаров и организация всех видов услуг, связанных с решением комплексных задач в области (…).

– Мы сосредоточены на клиентах, лидирующих в своем бизнесе, которые ищут надежного партнера в области (…). Мы лучше всего работаем с теми, кто дорожит своими клиентами и разделяет другие наши фундаментальные ценности.

– Клиенты, стремящиеся к высоким мировым стандартам в своей деятельности, должны получать от нас услуги такого же стандарта в области (…).

Инструмент № 3

Цикл адаптации нового продукта к рынку как основа для построения стратегии продаж

Глава III

Прогноз продаж

Эта глава – практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отделов продаж. Здесь мы поговорим о том, как наладить прогнозирование продаж на несколько месяцев вперед.

Кому нужен прогноз продаж

(и, к сожалению, кому не нужен)

Активные и пассивные продажи

В своей книге Relationship Marketing уважаемый мною Реджис Маккена сделал такое заявление: «Состоялись похороны продавцов». Он имел в виду, что маркетологи в конце концов настолько грамотно соберут вокруг себя всех участников процесса продаж, таких как покупатели, разработчики, финансисты, производственники, что появится продукт, который будет продаваться легко, быстро и помногу. Идея проста: раз есть нескончаемый поток клиентов, зачем людей, просто обрабатывающих заявки, называть продавцами? Они ничего не продают, это у них покупают. Обрабатывать заявки и продавать – это разные вещи.

Именно в случае, когда от продавца ничего не зависит, прогноз продаж (в таком виде, в котором мы его будем обсуждать) не поможет. Конечно, везде и всюду необходимы элементы планирования, прогнозирования и отчетности, но разные инструменты по-разному работают в зависимости от обстоятельств.

Активные продажи, в отличие от пассивных, содержат элементы поиска и квалификации клиентов, определения их потребностей. Активные продажи – это больше о том, что мы инициировали, чем о том, как мы реагируем. Участники активных продаж могут сказать больше о ключевых составляющих прогноза: что (контракт, проект, спецификация), с кем (клиент), насколько это вероятно и когда должно произойти. В случае пассивных продаж можно смотреть на статистику, сезонность, надеяться на тот или иной эффект от рекламы или распродажи, но предсказуемости в этом мало.

Компания всегда должна понимать, какие из ее продаж активные, а какие пассивные: для них нужны люди с разными знаниями и навыками. От пассивных продаж не стоит ожидать роста выше среднего в отрасли. Различий много, а правило простое: если ты не можешь сказать, чего и когда ожидаешь, это значит, что происходящее от тебя не зависит.

Товар

Под товаром можно понимать и продукты, и услуги, и комбинацию продуктов и услуг, и даже проект. В этой связи обсуждаемый нами прогноз продаж можно применять для всех перечисленных категорий.

Другие элементы продаж, связанные со спецификой товара, делают прогнозирование более или менее применимым. Прежде всего имеются в виду стоимость товара (средняя стоимость сделки) и цикл продажи (секунды, как на финансовом рынке, минуты, как в магазине, либо дни, недели, месяцы, кварталы, годы).

Чем больше средняя стоимость сделки и чем длиннее (и сложнее) цикл продажи, тем лучше применим прогноз продаж. В идеале в такой системе комфортно будет тем, кто продает сложные продукты и услуги (высокие технологии, оборудование) крупным клиентам[1 - Особенностям работы с крупными клиентами (Key Account Management, КАМ) будет посвящена одна из моих будущих книг. – Прим. авт.].

В области ширпотреба, где от продавца мало что зависит, работает правило 4Р (price – цена, product – продукт, place – место продажи, promotion – все, что делается для продвижения товара). Здесь сделок много, они более или менее одинаковы и почти непредсказуемы (индивидуально), что в итоге не играет роли. Элементы отчетности и планирования нужны везде, но для ширпотреба то, что мы будем обсуждать, не подходит.

Нередко фоновые доходы (мелкие сделки и т. п.) составляют определенную часть дохода компании, а сверх того она зарабатывает на крупных сделках. Прогноз продаж (в том виде, в каком мы его будем обсуждать) предлагает простой механизм получения целостной картины.

Число продавцов

Прогноз продаж, на мой взгляд, полезен, даже если в компании только один продавец – ему будет легче работать (подробнее об этом расскажем в разделе о пользе и выгоде, которую приносит прогноз). А когда растет число продавцов, отделов, департаментов, региональных представительств, дилеров, польза от прогноза значительно увеличивается. С тремя-четырьмя продавцами всегда можно за кофе поговорить о работе, но с десятками продавцов, находящихся в разных офисах или городах (или даже странах), это невозможно.

Кто в компании получит выгоду от
Страница 8 из 11

внедрения прогноза продаж

Мы выяснили, в каких компаниях целесообразно внедрять прогноз продаж. Теперь скажем пару слов о том, кому в компании это будет выгодно. Выгоду получат все – от владельцев до продавцов. Система не понравится только тем, кому неинтересна прозрачность бизнеса и безразлична судьба компании. Им и прогноз не нужен, и вообще мало что нужно. Разве что полный покой и отсутствие перемен.

Смысл и польза – для чего нужен прогноз продаж

Прозрачность

Тому, кто отвечает за работу отдела продаж (тем более генеральным директорам и владельцам бизнеса), всегда интересно, что происходит. Контролируя работу многих продавцов (и активно помогая им), руководитель отдела продаж находится перед сложным выбором: кому помогать? Иными словами, он должен определить, где его участие принесет максимальную пользу. Прогноз продаж дает такую возможность, так как всегда можно увидеть, от чего в данный момент зависит успех или провал того или иного отдела, а в итоге – компании в целом.

Возможность повлиять и помочь вовремя, а не только критиковать по факту

Предположим, сейчас февраль. Если в компании внедрен прогноз продаж, то руководитель отдела продаж понимает, чего ожидать от каждого из продавцов и в феврале, и в марте, и в апреле. Если цикл продаж – два месяца, бесполезно вспоминать в марте, что этот месяц с точки зрения результатов продаж плохой, и критиковать продавца задним числом. Обсуждать в апреле мартовский провал непродуктивно. Лучше подойти к продавцу (под этим словом я понимаю менеджера по продажам, а не продавца на рынке) в феврале и помочь ему. Помочь в организации его времени, в совместном поиске клиентов – так, как надо помогать конкретно этому продавцу. Хочу отметить, что для продавца это и помощь, и частичное разделение ответственности, так как о надвигающейся проблеме он сообщил. Тревожное сообщение – это несовпадение прогноза и ранее запланированных результатов.

Инструмент играющего тренера

Прогноз необходим, если руководитель отдела продаж намерен активно помогать своим продавцам добиваться успеха. Он знает, что и где происходит, может спланировать свое время (так как у него есть и продавцы, и свои клиенты) и взять на себя ответственность за результаты своей команды. Одно дело – стоять у людей (продавцов) за спиной и объяснять им, что и как надо делать, и совсем другое – подойти ближе. Последнее относится к области наставничества (коучинга), руководитель в таком случае может играть одну из пяти ролей: спонсор, наставник, оценщик, пример для подражания и учитель.

Инструмент управления временем

Далеко не все продавцы могут грамотно распоряжаться своим временем без помощи более опытного сотрудника, каким должен быть руководитель отдела продаж. Добрый и трудолюбивый продавец будет работать со всеми одинаково, и тот факт, что успех месяца зависит от конкретной сделки, вряд ли заставит его посвятить этой сделке хотя бы 30 % времени. Множество продавцов увлеченно работают со всеми (тем более если клиент живет в том же городе, что и продавец, или все можно решить по телефону), а ключевые клиенты тем временем уходят из-под контроля. При наличии прогноза продаж руководитель сначала помогает своим сотрудникам это осознать, затем постепенно у них развивается собственный навык, и они уже сами начинают по-другому управлять своим временем. Об управлении временем мы говорим применительно не только к продавцу. Иногда прогноз помогает всей компании правильно расставить приоритеты и увидеть, что действительно определяет успех.

Финансовая информация для топ-менеджмента

Прогноз продаж нужен тем, кто отвечает за финансы с точки зрения либо обеспечения поступлений, либо управления затратной частью. Компания, как правило, с большой долей определенности может сказать лишь, сколько денег ей необходимо в тот или иной период. К примеру, в феврале надо обеспечить X денег, чтобы оплатить аренду, комиссионные, закупки, платежи по кредитам, выплатить зарплату, командировочные. А вот откуда и когда поступят деньги и в каком количестве – эта информация, как правило, менее известная и надежная. Вот почему прогноз продаж играет такую важную роль. Его с интересом ждут, проверяют и перепроверяют отнюдь не только продавцы.

Изменение поведения продавцов

Продавец работает так или иначе в меру понимания собственных задач. Для одного достаточно заявления клиента, что все будет о’кей, для другого – заверения, что «мы оплатим в этом месяце», даже если это было сказано 30-го числа. Но если при внедренной системе прогноза продаж приходится в строго определенном формате сообщать, когда и откуда сколько ожидается поступлений, – все меняется.

Меняется количество исходящих звонков, встреч, командировок, меняются качество проверки, поведение продавца. В свою очередь, это значит, что прогноз продаж не что-то отдаленное и ненужное, чем дополнительно озадачили продавца, а работа. Самая настоящая, важная, существенная работа, которая влияет на конечный результат.

Стандарт и единое информационное пространство

Без единой системы и договоренности о том, какие сделки и как учитывать с точки зрения времени реализации и вероятности успешного окончания, разные продавцы внесут много субъективизма в свои оценки и отчеты. Кто-то станет молчать, кто-то – осторожничать, кто-то, наоборот, проявлять необоснованный оптимизм, а общая картина будет сильно искажена относительно реальности.

Прогноз как элемент оперативно-тактического планирования

Стратегические планы компании подготавливаются на много лет вперед. Под «много» одни понимают три-пять лет, другие – 10, третьи (Й. Мацусита) – 150. На уровне года в государстве есть бюджет, а в компании – годовой финансовый план, который содержит и такой документ, как план объема продаж (квота). На более коротком отрезке времени – неделя, месяц, квартал – основным инструментом является прогноз продаж. Оперативное планирование на основе прогноза, конечно, касается всей компании. Закупки, инвестиции либо, наоборот, сокращение затрат делаются на основе прогноза продаж. Так происходит там, где прогноз заработал и ему нужно верить (в рамках вероятности, которая устраивает компанию). Рамки везде разные, в зависимости от отрасли и от самой компании. Ключевым вопросом является такой: если я не знаю точно, что и когда произойдет, знают ли это мои конкуренты, или это неопределенность для всех?

Изменяемые параметры прогноза продаж

Как часто это делать

В большинстве отраслей рекомендуется корректировать прогноз продаж еженедельно. Идеальный день – пятница. Подбиваем итоги недели, при необходимости проверяем свои предположения в разговоре с клиентами. Понедельник можно начать с обсуждения прогноза, подготовленного в пятницу.

Продавцам, утверждающим, что еженедельный прогноз – это слишком часто, можно возразить:

а) при грамотной постановке вопроса заполнение бланка прогноза продаж занимает 5–20 минут, в зависимости от количества изменений;

б) формат прогноза продаж должен быть упрощенным, чтобы продавец мог этим прогнозом пользоваться.

На какой период делается прогноз продаж

Период чаще всего определяется циклом сделки, но он не
Страница 9 из 11

должен быть меньше, чем на текущий месяц и еще один месяц вперед. Это значит, что в каждую пятницу февраля продавец пишет прогноз на февраль и март. В первую пятницу марта продавец пишет отчет (фактический) за февраль, прогноз продаж на март и (первый раз) прогноз на апрель. Вообще лучше писать прогноз на текущий месяц и два месяца вперед.

Какие суммы заносить отдельно

Прогноз продаж не является инструментом бухгалтерии или четкого финансового контроля. Он нужен для контроля и улучшения результатов продаж. Исходя из этого компания принимает решение, какие суммы сделок необходимо отмечать отдельно, а какие попадут в графу «Общая сумма мелких сделок». К примеру, если граница находится на уровне $1000, то каждая сумма свыше $1000 будет сопровождаться отдельной строкой – «Клиент», «Краткое описание» и т. д. (подробнее будет расписано в таблице), а все суммы ниже $1000 разместятся в одной строке без разбивки по клиентам и сделкам.

Варианты прогноза продаж

Система с присвоением каждой сделке строго определенного процента вероятности

Данную систему можно считать самой точной, но не самой удобной для начала внедрения прогноза продаж. Она проста: компания должна расписать (обычно по шагам величиной в 5–10 %), к каким формальным признакам сделки надо прикрепить тот или иной процент вероятности ее заключения. Пример грамотного применения этой схемы дан в приложении в конце этой книги. Он основан на опыте известной международной корпорации, которая стремится к тому, чтобы продажи были прозрачными для контроля.

И в этом подходе субъективизм присутствует, а также очевидно, что большие суммы сделок в районе вероятных 20–60 % могут сделать ожидаемый результат (взвешенный прогноз) нереально большим. Взвешенный прогноз (обозначим его как П) легко вычисляется по формуле:

П = ? (Ci ? Bi),(1)

где Ci обозначает сумму конкретной сделки, а Bi – вероятность заключения этой сделки.

Пессимистичный, реалистичный и оптимистичный прогнозы

Этот вариант самый простой, со всеми плюсами и минусами, вытекающими из этого факта. Продавец пишет, какую сумму он ожидает от всех сделок в худшем случае (пессимистичный вариант), затем – что скорее всего произойдет (реалистичный вариант), и наконец – какой суммы стоит ожидать, если все будет развиваться в пользу компании (оптимистичный вариант).

Хорошо, что с ходу все понятно. Плохо, что мало ясности по каждой конкретной сделке. Вероятность того, что факт (результат) совпадет с реалистичным вариантом прогноза, очень мала. Естественно, в этой системе взвешенный прогноз вычисляется как реалистичный вариант.

И еще один вариант…

…который чуть дальше мы обсудим подробнее. Каждую сделку необходимо отнести к одной из категорий: минимального, ожидаемого и маловероятного. К каждой категории применяется определение «процент вероятности».

Категория минимального (далее «Мин.») обычно учитывает с вероятностью 100 %, ожидаемого (Ожид.) – 80 % (реже 50 %), маловероятного (Мв) – 5 % (реже 10 %).

В данной системе взвешенный прогноз (П) высчитывается по формуле:

П = Мин. ? 1,0 + Ожид. ? 0,8 + Мв ? 0,05(2)

Последний вариант прогноза представлен в виде таблиц в приложении к этой книге.

Принципы внедрения системы прогноза продаж

Внутренняя продажа идеи

Необходимо объяснить смысл и пользу системы прогноза продаж всем сотрудникам компании. Топ-менеджер должен понимать возможности и ограничения системы, и прежде всего тот факт, что она не может появиться спонтанно и случайно. Аналогично любым переменам, попытка внедрения системы прогноза продаж может быть воспринята как дело нужное или бесполезное, как возможность или угроза, как инструмент или помеха. Если за внедрение взялся не владелец компании, он должен заручиться поддержкой владельца и дать ему роль спонсора проекта.

Внутренняя продажа должна идти и вниз, в сторону рядовых продавцов. Менеджерам по продажам следует объяснить, в чем их польза и выгода. Если они сопротивляются, им надо задать следующие вопросы:

А. Ты бы так же сопротивлялся и в роли коммерческого директора или владельца компании? Считаешь ли ты, что они не имеют права на прозрачность и контроль в системе продаж?

Б. Если ничего не менять, не прививать, не внедрять, ты думаешь, все будет хорошо?

В. Если ты согласен с идеей, но не с методом ее реализации – подскажи другой путь.

Проявить терпение в начальный период внедрения

Начальным периодом в малых и средних компаниях (до десяти сотрудников в отделе продаж) мы называем первые две-три недели, а в больших – пять-шесть недель.

В течение всего этого времени надо объяснять, не нервничая, и помогать. Если кто-то не присылает прогноз, выясните причину. Если продавец составляет прогноз, но плохо – помогите ему. Если кто-то жалуется, что это отнимает кучу времени, сделайте прогноз за него в его присутствии и засеките время. Будьте настойчивы. Вас проверяют на прочность.

Оставаясь абсолютно спокойным, дайте понять, что другого варианта не будет.

Создайте форму, которая нравится продавцу

Вы должны настаивать на сути, на содержании, а по вопросу оформления можете пойти на компромисс. Каждая строка в форме прогноза продаж должна быть и нужна, и понятна продавцу. Вы должны защитить продавцов в случае, если в компании начнутся попытки решать с помощью прогноза продаж задачи маркетинга, логистики, CRM. Скальпель – не топор и не комбайн. У него одна – и очень важная – функция. Хорошо, если другие топ-менеджеры объяснят, чем им помогло бы расширение формы прогноза продаж, но навязывать продавцам задачу помогать в составлении отчетности других отделов не стоит. То, что они заполняют, должно помогать лично им.

Вовлечение других отделов компании в процесс

Перефразируя уважаемого мною автора, скажу, что продажи – это слишком серьезно, чтобы доверить их продавцам. В компании, где нет общего понимания того, что объемы продаж зависят от всех, продавцам приходится нелегко. В связи с тем что внедрение системы прогноза продаж принесет пользу и топ-менеджменту, и маркетингу, и финансам, и логистике (виноват, если кого-то забыл), всех упомянутых следует вовлечь в процесс. Работать надо сообща, так как в противном случае получится смешная картина. Представьте себе одного футболиста (отдел продаж) на поле, а остальных (отделы маркетинга, логистики, финансов) – на трибунах. Их девиз такой: «Если наш игрок выиграет первый тайм, мы обязательно спустимся и поможем». Неужели коммерческий директор (или начальник отдела продаж) должен доказывать необходимость прогноза продаж, в то время как остальные сотрудники компании просто наблюдают за событиями?

Как и когда начать внедрение

Начало внедрения должно быть отмечено особым событием. В идеале необходимо собрать всю компанию и организовать одно-двухдневное общение, где 80 % времени может уйти на неформальные разговоры (это у нас умеют!), а в оставшиеся 20 % надо передать простые сообщения:

– прогноз продаж нам нужен;

– прогноз продаж мы точно внедрим;

– это счастье для всех.

Дело в том, что собственно внедрение – задача довольно простая, гораздо сложнее преодолеть страх, инертность и сопротивление сотрудников.

Как только все поймут, что вопрос о введении плана продаж
Страница 10 из 11

не обсуждается, станет легче. Лучше всего приступить к внедрению либо в начале года, либо когда продажи на низком уровне (не по причине спада в компании, а из-за сезонности).

Опасности в период внедрения системы прогноза продаж

1. Декларативное согласие

Следует опасаться, если все и сразу говорят вам: да, конечно, если надо – поможем, внедрим, начнем! Похоже, у большей части сотрудников есть надежда, что:

– с меня не начнут;

– вдруг он передумает;

– войдет в болото и успокоится;

– у нас и не такое начинали, но…

2. Непонимание сути системы прогноза продаж

Может случиться так, что вы долго думали и работали над системой прогноза продаж, знаете примеры удачного внедрения, а некоторые ваши коллеги с ходу, руководствуясь «здравым смыслом», решают: нет, это не надо. Недостаток знаний и информации нередко сопряжен с избытком желания доказать ненужность нововведений. Уважайте всех, но защитите честь профессии. Если до сих пор не все поняли, что руководство продажами – профессия, это не меняет фактического состояния дел.

3. Чувство собственничества по отношению к клиенту

Продавцы, которые считают клиентов своими, а не клиентами компании, не будут рады попытке внести ясность в работу. Своих клиентов они воспринимают как инструмент давления на руководство и приданое в случае перехода в другую компанию. Очевидно, что у них нет никакого желания разглашать сведения о том, что и как они делают.

4. Страх показать свое незнание

Когда происходит сделка, продавец хочет присвоить себе все лавры (и проценты). Если он за пять дней до оплаты не знает о том, что сделка состоится, очевидно, в заключении этой сделки его заслуги нет и славой там не пахнет. Если продавец не понимает, над какими сделками будет работать в следующем месяце, зачем шефу об этом знать? Не дай бог еще прикажет новых клиентов искать.

5. Желание продавцов нормировать свои результаты задним числом

Спросите у продавца, какого результата он добился в прошлом месяце, и он ответит: «Ста процентов. Я продал все, что мог». И совсем другой разговор получается, если вы обсуждаете несоответствие прогноза фактическому результату. Конечно, продавцам не нравится, когда результат X называют плохим только потому, что в прогнозе было написано Y (и Y больше X). A если бы не было прогноза вообще, X смотрелся бы очень даже хорошо! В серьезном бизнесе отсутствие плана, прогноза и отчетности – все равно что футбольный матч без ворот и мяча.

Контроль за прогнозом

Параметры измеряемости

Во время внедрения системы прогноз сравнивается с запланированными результатами (квотой), регулярно обсуждается соотношение «прогноз / факт» и проводится четкая граница между прогнозом продаж и прогнозом погоды. Вы не наблюдаете – вы участвуете. Спустя два месяца руководство отдела продаж поймет, кому и как помочь. Кто переоценивает, кто недооценивает, кто инициирует, кто реагирует, чьи заявления совпадают с мнением клиента, а чьи расходятся. Не исключено, что прогноз поможет продавцам и отделам в частности и компании в целом понять, чем они занимаются и чем должны заняться. Зачастую продавцы считают, что суть их работы заключается в том, чтобы продавать. Но объяснить, что имеется в виду, они не могут. Так ли это в вашей компании – можно гадать, а можно и проверить. Попросите ваших менеджеров по продажам описать идеального продавца (конкретно вашей компании) и ждите сюрпризов.

Красные флажки и ваши действия

Каждую неделю (по пятницам) вы получаете прогноз. Тут же подготавливаете и план действий на следующую неделю. При этом важно заметить красные флажки, предупреждающие об опасности:

– по прогнозу все замечательно, а бухгалтерия докладывает, что поступлений намного меньше;

– ваш менеджер (продавец) занят мелочью, а крупные сделки остались без его присмотра и участия;

– от пятницы к пятнице прогноз не меняется (нет действий, и потому нет изменений);

– до конца месяца остались считаные дни, а ваши продавцы успокаивают вас: все будет нормально, все деньги получим.

Установите критерии, по которым вы будете оценивать: за какими сделками необходимо следить лично; кто из продавцов больше нуждается в вашей помощи; где вы должны непосредственно вмешаться. К примеру, все сделки в рубрике «Мин.», где сумма сделки X и больше (а деньги еще не поступили на счет вашей компании), – это ваша задача. Все сделки из колонки «Ожид.», где сумма сделки Y и больше, – это тоже ваша задача.

У вас должна сложиться четкая картина:

– кто и что определяет успех или провал в данном месяце;

– есть ли сделки, которые можно увеличить или тиражировать;

– что ждет компанию через один-два месяца.

Все время сравнивайте результаты с начала года с квотой, при необходимости вводите коррекцию на оставшийся месяц с целью выполнения годового плана.

Упражнения

Упражнение № 1

1. Для рассмотрения берем апрель некоего условного года. В апреле четырепятницы. В первую пятницу (5 апреля) менеджер пишет:

1) отчет за март;

2) прогноз на апрель;

3) прогноз на май;

4) и (в первый раз) прогноз на июнь.

Предположим, ситуация у менеджера 1 следующая. В апреле он от клиента А ожидает сумму в 300 тыс. руб. с высокой вероятностью (больше 80 %, но не 100 %), от клиента Б – сумму в 400 тыс. руб. наверняка, а 1 млн руб. с небольшой долей уверенности. Еще у него есть постоянный клиент В, который приносит каждый месяц 600 тыс. руб. И наконец, сумма мелких сделок (если порог – 20 тыс. руб., то она объединяет все сделки ниже этой суммы) составит не меньше 200 тыс. руб., но сверх того ожидается 200 тыс. руб. почти наверняка и 100 тыс. руб. с небольшой вероятностью.

В мае клиент В остается на уровне прежних закупок; появились клиент Г, который точно закажет товар на сумму 2 млн руб., и клиент Д с вероятным заказом на 500 тыс. руб. Сумма мелких сделок в мае пока выглядит так: 100 тыс. руб. минимально, 100 тыс. руб. возможно и еще 300 тыс. руб. сверху.

В июне клиент В также закупает по-прежнему, возможно (однако маловероятно), он добавит к этому еще один заказ на 1 млн руб. Клиент А ничего не собирается заказывать в мае, но в июне хочет повторить апрельский заказ. Появился клиент Е, который, скорее всего, совершит покупку на 1 млн руб. Сумма мелких сделок в июне ожидается на уровне мая.

Задания:

А. В роли менеджера 1 заполните прогноз на апрель, май, июнь. Посчитайте взвешенный прогноз по месяцам.

Б. В роли его начальника, учитывая, что план по каждому месяцу составляет 3 млн руб., прокомментируйте прогноз. Что бы вы посоветовали, чем бы помогли?

2. На неделе с 8 по 12 апреля произошли следующие изменения:

– клиент А передумал и решил, что купит все, как обещал, только не в апреле, а в мае;

– по сумме мелких сделок на апрель из того, что казалось ожидаемым, клиенты проплатили 80 тыс. руб., и даже из того, что казалось маловероятным, – 50 тыс. руб.;

– по маю изменилось следующее: постоянный клиент В решил увеличить заказ еще на 500 тыс. руб., но пока не до конца в этом уверен;

– на июнь не планируются изменения.

Задания:

А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз.

Б. Снова – какими будут ваши действия?

3. На неделе с 15 по 19 апреля никаких изменений не произошло.

Задания:

А. Напишите прогноз от
Страница 11 из 11

имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз.

Б. Ваши действия?

4. На неделе с 22 по 26 апреля произошли следующие изменения:

– неожиданно объявился клиент Ж и проплатил заказ на 700 тыс. руб.;

– клиент Б из маловероятной суммы (1 млн руб.) проплатил 200 тыс. руб., а на остальное (в рамках этой суммы) твердо обещал сделать закупки поровну в мае и июне;

– в сумме мелких сделок проплачено все, что было в рубрике «Ожид.», и не будет ничего из «Мв»;

– в мае – без изменений, если не учитывать влияние решения клиента Б;

– в июне появился очень перспективный клиент З, который с большой вероятностью говорит о заказе на 400 тыс. руб. (и не забудьте про клиента Б).

Задания:

А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз.

Б. Ваши действия?

5. На неделе с 29 апреля по 3 мая новых проплат не было, изменений на май и июнь также не было, а по июлю менеджер 1 ожидает сумму мелких сделок как в июне. Из постоянных заказов ожидаем клиента В (на уровне июня) и нового клиента И с маловероятным заказом на 800 тыс. руб.

Задания:

А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз.

Б. Ваши действия?

Решения

5 апреля послужит точкой отсчета.

5 апреля:

Согласно формуле (2),

П

= 1200 ? 1,0 + 500 ? 0,8 + 1100 ? 0,05 = 1655

П

= 2700 ? 1,0 + 600 ? 0,8 + 300 ? 0,05 = 3195

П

= 700 ? 1,0 + 1400 ? 0,8 + 1300 ? 0,05 = 1885

Выводы и действия:

– Можно ли что-либо сделать с клиентом Б из колонки «Мв» (1 млн руб.)?

– Есть ли вероятность появления новых клиентов?

– На каких условиях клиент Г мог бы заплатить всю сумму или часть суммы в апреле?

Дальнейшие действия также зависят от того, какими были результаты менеджера 1 в первом квартале (январь, февраль, март). Если он сделал план на первый квартал, то все хорошо, а если нет и в апреле у него снова проблемы – это настораживает.

Кроме того, необходимо лично убедиться, нет ли у клиента Г сомнений в том, что он проплатит заказ в мае.

12 апреля:

П

= 1330 ? 1,0 + 120 ? 0,8 + 1050 ? 0,05 = 1478,5 ? (П

– П

) = 1478,5 – 1655 = –176,5

П

= 3000 ? 1,0 + 1100 ? 0,8 + 300 ? 0,05 = 3895 ? (П

– П

) = 3895–3195 = +700

П

= 700 ? 1,0 + 1400 ? 0,8 + 1300 ? 0,05 = 1885 ? (П

– П

) = 1885–1885 = 0

Выводы и действия:

Общее количество денег не сократилось, а, наоборот, увеличилось. Проблема в том, что они «поползли» в май, то есть уменьшились в апреле. Серьезно это или нет, зависит от других менеджеров. Если показатели у всех синхронно «ползут» – это плохо.

Опять же проверить клиента А (насчет 100 % закупки в мае) и интенсивно работать с клиентом Г либо на тему частичной предоплаты, либо на тему закрепления договоренностей на май.

19 апреля:

П

= 1330 ? 1,0 + 120 ? 0,8 + 1050 ? 0,05 = 1478,5 ? (П

– П

) = 1478,5 – 1478,5 = 0

П

= 3000 ? 1,0 + 1100 ? 0,8 + 300 ? 0,05 = 3895 ? (П

– П

) = 3895–3895 = 0

П

= 700 ? 1,0 + 1400 ? 0,8 + 1300 ? 0,05 = 1885 ? (П

– П

) = 1885–1885 = 0

Выводы и действия:

Отсутствие перемен – это в данном случае плохо. Однако если такая картина наблюдается в первый раз, можно потерпеть. Следует узнать у менеджера о состоянии дел по клиентским сделкам и попросить показать план действий до конца месяца. Нужны ли командировки?

26 апреля:

П

= 2550 ? 1,0 + 0 ? 0,8 + 0 ? 0,05 = 2550 ? (П

– П

) = 2550–1478,5 = +1071,5

П

= 3400 ? 1,0 + 1100 ? 0,8 + 300 ? 0,05 = 4295 ? (П

– П

) = 4295–3895 = +400

П

= 1100 ? 1,0 + 1800 ? 0,8 + 1300 ? 0,05 = 2605 ? (П

– П

) = 2605–1885 = +720

Выводы и действия:

– Перемены хорошие. Почему мы не знали о клиенте Ж?

– Точно ли А купит на суммы по 400 тыс. руб. в мае и июне?

– По состоянию на 5 апреля (начало месяца) мы ожидаем: в апреле – 1655, в мае – 3195, в июле – 1885, а на 26 апреля (конец месяца) ожидаем: в апреле – 2550 (+890), в мае – 4295 (+1100), в июне – 2605 (+720). В совокупности это радует. План на квартал (9000) уже (в конце апреля) выглядит легковыполнимым (наша сумма прогноза по кварталу – 9250).

– Суммы по факту и по последнему прогнозу совпали: ожидали 2550 тыс. руб. – столько и получили.

3 мая:

П

= 3400 ? 1,0 + 1100 ? 0,8 + 300 ? 0,05 = 4295 ? (П

– П

) = 4295–4295 = 0

П

= 1100 ? 1,0 + 1800 ? 0,8 + 1300 ? 0,05 = 2605 ? (П

– П

) = 2605–2605 = 0

П

= 700 ? 1,0 + 100 ? 0,8 + 2100 ? 0,05 = 885

Выводы и действия:

– Действовать по прежнему сценарию.

– Развивать июль, работать над маловероятным заказом от клиента В на 1 млн руб. в июне и в июле и т. д.

Упражнение № 2

Возьмем одну отдельную пятницу – к примеру, 19 апреля. В эту пятницу ваши менеджеры 2, 3, 4 представили вам сводные прогнозы, сформированные из строк «Итого» за каждый месяц. Присоедините к этому ваш личный прогноз (тоже прилагается) и с у четом упражнения № 1 (прогноз менеджера 1) подготовьте прогноз отдела в целом.

С учетом того что план отдела – 17 млн руб. в месяц, а план каждого из четырех менеджеров составляет по 3–4 млн руб., распишите выводы и действия.

19 апреля

Решение:

Согласно упражнению 1, на 19 апреля сводный прогноз менеджера 1 на второй квартал (отбрасывая в одной из ячеек таблицы 0,5 тыс. руб.) таков:

Выводы и действия:

– В апреле отдел – пока – на уровне 98 % плана, а во втором квартале – на уровне 87 %. Это не так плохо, потому что продавцы не очень аккуратно пишут прогнозы на следующий месяц, не говоря уже о более отдаленной перспективе.

– Судя по цифрам, вы сами лучше работаете с клиентами, чем руководите продавцами. План отдела – это:

4 ? 3 (от менеджеров) + 5 (ваших) = 17 млн руб. в месяц.

Вы свой план выполняете, а менеджеры не все дотягивают.

– С менеджерами 3 и 4 надо работать. В апреле их результаты составили 65–70 %, а дальше – хуже. Очевидно, что они сами не знают, как улучшить положение.

– При такой благоприятной ситуации надо стремиться значительно перевыполнять план, так как цифры очень хорошие. Если бы еще работа менеджеров стимулировалась с помощью компенсационной схемы (материальное вознаграждение, распределение постоянной и переменной частей дохода), данный гипотетический отдел добился бы больших успехов.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/radmilo-lukich/upravlenie-prodazhami-2/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

Особенностям работы с крупными клиентами (Key Account Management, КАМ) будет посвящена одна из моих будущих книг. – Прим. авт.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.