Выбор сильнейших читать онлайн - Клаудио Фернандес-Араос

Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Клаудио Фернандес-Араос

Все знают, что «кадры решают все». Однако далеко не все лидеры работают над одним из важнейших навыков – умением находить и расставлять «правильных людей на правильные позиции». Метод проб и ошибок обходится дорого. Поэтому принято считать такую способность талантом и перепоручать экспертам. Но этот навык можно натренировать даже у тех, кто считал себя обделенным подобного рода «интуицией». Автор этой книги – партнер Egon Zehnder International, фирмы по подбору высших руководящих кадров, – двадцать лет посвятил поиску топ-менеджеров для ведущих мировых компаний и отточил умение разбираться в людях почти до совершенства. Его идеи будут очень полезны бизнесменам, руководителям и топ-менеджерам компаний.

Клаудио Фернандес-Араос

Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Claudio Fernаndez-Arаoz

Great People Decisions

Why They Matter So Much, Why They Are So Hard, and How You Can Master Them

John Wiley & Sons, Inc.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Claudio Fernаndez-Arаoz, 2007

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

* * *

От автора

То, что кадры решают все и самый ценный капитал – это люди, знают в нынешнем поколении российских топ-менеджеров все, даже если и не помнят, кто и при каких обстоятельствах заявил об этом с трибуны. Сегодня, когда публикуется издание книги Great People Decisions на русском языке, эти высказывания актуальны как никогда – как для самой России, так и для каждой серьезной организации, которая действует в этой части мира.

Наблюдая за вашей великой страной на протяжении нескольких десятилетий, я не перестаю восхищаться процессом необычайных политических, экономических и социальных изменений, превосходящих по масштабу, скорости и сложности те, что происходят почти в любой другой стране мира.

Многие из сегодняшних российских лидеров выросли в системе, которая была ориентирована на долгосрочную перспективу и делала попытку объединить коллективные интересы с интересами развития личности. В рамках этой системы Россия обладала значительным опытом развития человеческого капитала, включая институт наставничества, кадрового резерва (молодых специалистов с высоким потенциалом), научно-технические общества молодежи. Однако этот опыт со временем стал выхолащиваться: форма возобладала над содержанием, развитие индивидуального предпринимательства было фундаментально ограничено.

Затем маятник истории качнулся и, разрушив Берлинскую стену, открыл путь беспрецедентным карьерным возможностям, впечатляющим взлетам, функциональным и отраслевым переходам, которые были немыслимыми прежде (и вновь стали таковыми сегодня). Трудоспособные россияне, начиная с самого нижнего уровня иерархии потребностей (безопасность, кров и физическое выживание), с разной и тем не менее удивительной скоростью стали карабкаться вверх по пирамиде Маслоу. Тем временем рынок насыщался товарами народного потребления, а предприятия превращались в компании, имевшие целью извлекать прибыль и получать адекватный доход на вложенный капитал. Российские менеджеры учились новым ролевым моделям у ярких местных и приезжих лидеров, полагаясь на их харизму, а также на формальные программы обучения на рабочем месте, зачастую включавшие в себя лишь необходимый минимум знаний. Некоторые, впрочем, обучались и работали за границей, получая доступ к лучшей мировой практике.

В целом россияне сами лепили себя как менеджеров, и это им удалось довольно неплохо. Самыми востребованными компетенциями стали ориентированность на результат, быстрое принятие решений, способность адаптироваться к сильно меняющейся обстановке и управлять этими изменениями. При этом интересных многообещающих проектов все же было больше, чем талантливых управленцев. Выходы на рынки ценных бумаг, слияния и поглощения по все возрастающим оценкам… чем быстрее, резче, масштабнее – тем больше адреналина. Само время спрессовывалось, заглядывать на год или два вперед казалось неоправданным.

Сегодня, возможно отчасти в силу недавнего глобального экономического кризиса, а возможно и в силу собственного «кризиса середины жизни», российские лидеры осознают, что добиться прибыли и успеха как таковых недостаточно, что истинный рост и счастье требуют не просто персональных достижений, но и активного и значительного вклада в свои организации, в свое общество, в свою страну, нашу общую планету. И теперь, перефразируя названия известных книг[1 - Jim Collins, Good to Great (HarperCollins, 2001), James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (HarperBusiness, 1994, 1997)], они усердно стараются «построить великое навечно».

В этом контексте у россиян есть уникальная возможность капитализировать свои исключительные природные и человеческие ресурсы, научившись принимать выдающиеся решения о людях.

Со времени первой публикации этой книги на английском языке, издавая ее многочисленные переводы, я исколесил весь мир, проделав путь, в несколько раз больший, чем расстояние от Земли до Луны. Я выступил с сотней речей и провел тысячи круглых столов с СЕО[1 - Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.], экспертами по управлению человеческими ресурсами, членами правлений компаний, премьер-министрами и президентами государств, руководителями министерств и ведомств, общественных и коммунальных служб, профессорами университетов. В результате сегодня я еще более, чем раньше, убежден в том, что всякий раз, выбирая сильнейших в любой точке планеты, мы открываем себе путь к успеху, росту капитализации и ценности наших организаций, к развитию великих наций и созданию лучшего мира.

Однако мне трудно представить себе страну, где выдающиеся решения о людях попали бы на более плодородную почву, чем в России, и я искренне надеюсь, что эта книга поможет многим российским лидерам достичь длительного личного успеха и сделать их компании великими.

Я крайне благодарен моим коллегам Артему Авдееву, Станиславу Киселеву, Екатерине Рудельсон, Владимиру Кочукову и Алексею Соколову за их помощь в подготовке издания книги на русском языке. Я особенно признателен Екатерине за ее приверженность делу и стремление к совершенству во время нашей совместной работы над этим действительно особым изданием.

Введение

Важный выбор за вами

Нет ничего более важного для работы компании, чем мастерство руководителя в привлечении и продвижении выдающихся людей. Личный успех каждого менеджера также напрямую зависит от его способности грамотно формировать команду, набирая в нее правильных людей.

Но заполнение ключевых вакансий – это сложно. При этом, как ни странно, лишь очень немногие менеджеры получают хоть какую-то профессиональную подготовку в этом важнейшем виде деятельности, и не существует никаких продуманных инструментов, которые могли бы им помочь в случае отсутствия подобной подготовки.

Наша

книга призвана заполнить этот пробел.

Как вы уже, по-видимому, выяснили в ходе своей карьеры, организации – это люди, которые их составляют. Неважно, насколько технологизирована, автоматизирована, офшоризирована, децентрализована или рационализирована компания (или насколько считает себя таковой). В конце концов, любая организация – это все же люди.

Руководители не спят по ночам из-за многих проблем: недостаточные денежные потоки, судебные разбирательства, провальные стратегии, неудачные слияния и поглощения, атаки конкурентов на самые прибыльные продуктовые линейки и т. д. Но главная причина бессонницы успешных менеджеров – это люди: «Как найти лучших сотрудников и грамотно распределить между ними фронт работ? Как для каждой работы подобрать правильного человека?»

Люди – это одновременно и проблема, и ее решение. Как менеджер решает серьезную задачу? Обычно он отыскивает лучших людей, которые могли бы ее решить, – внутри организации или за ее пределами.

Преуспевают те компании, которые искусны в решении «человеческих головоломок» – то есть в поиске, привлечении, найме, продвижении и удержании людей, способных выполнять ту или иную работу лучше всех прочих. (Джек Уэлч говорил мне, что во время работы в GE он тратил больше половины своего времени на то, чтобы подобрать и назначить правильных людей на правильные позиции.) Организации, неспособные делать это, в долгосрочной перспективе обречены на провал.

Но правда состоит в том, что головоломки решают не организации, а сами люди. Внутри каждой организации множество людей (и, возможно, вы в их числе) должны принимать критически важные решения о выборе сотрудников.

Возможно, вы член подразделения по работе с персоналом, и принятие таких решений может входить в круг ваших ежедневных служебных обязанностей. Или же вы член совета директоров и в этом качестве принимаете участие в выборе нового CEO или руководителя высшего звена. А может быть, вы один из группы менеджеров среднего звена, которые время от времени должны принимать решения о людях в своих функциональных подразделениях или региональных продуктовых дивизионах. Самое главное – эти решения являются жизненно важными. Слово «важные» я здесь использую в двух отношениях.

1. Это жизненно важно для вас.

Во-первых (и это главная причина, побудившая меня к написанию книги), решения о людях крайне важны для вас, «лица, принимающего решения». Доказав свое умение грамотно решать «человеческие головоломки», вы наверняка обеспечите себе заманчивые карьерные перспективы. И наоборот – раз за разом ошибаясь в своем выборе, вы отправляете в нокдаун будущую карьеру. Проанализируйте опыт своих коллег, и вы наверняка согласитесь, что те, кто умеет отыскивать хороших работников, движутся вверх, а остальные – «на выход»!

Проблема в том, что мало кого из менеджеров специально обучают правильному поиску и выбору хороших сотрудников. Бизнес-школы чаще всего задвигают вопросы управления человеческими ресурсами куда-нибудь на пятый, если не на десятый план. Очень редко они рассматривают эти вопросы как важный компонент навыков менеджера, которые необходимо развивать на практике.

Я иногда прибегаю к аналогии с инвестициями, чтобы пояснить свою точку зрения. Вы бы хотели быть таким же успешным инвестором, как, скажем, Уоррен Баффет? Я тоже. А вы хотели бы добиться этого, не имея нужных навыков и знаний? Я бы тоже не отказался, но ведь это невозможно! Чтобы добиться таких же успехов в поиске профессионалов, каких добился Уоррен Баффет в инвестировании, вы должны стать экспертом в сфере HR[2 - От англ. human resources – управление человеческими ресурсами. Прим. научн. ред.]. Вам необходим должный опыт и набор нужных инструментов.

Книга «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» предлагает именно такой набор инструментов для менеджеров, желающих совершенствовать свои навыки подбора и продвижения сотрудников. Это не искусство – это ремесло, которому можно научиться. И такое обучение крайне важно для вас.

2. Это жизненно важно для вашей организации.

Во-вторых, я хочу подчеркнуть, что принятие решений о найме и удержании выдающихся людей жизненно важно для вашей организации. Правильное назначение CEO, например, – вопрос колоссальной важности. Все это знают, но по-прежнему треть покидающих компании CEO оставляют свой пост вынужденно: в связи с несоответствием занимаемой должности. То же самое происходит на всех уровнях в организациях. Так, в результате проведенного при моем участии исследования, в котором были задействованы тысячи руководителей в ведущих компаниях по всему миру, примерно треть из оцененных нами участников оказалась в нижней части кривой компетенций по сравнению с их коллегами из других компаний в тех же отраслях.

Другими словами, даже в лучших компаниях неправильные люди занимают неподходящие для них позиции. Разве мы не способны на лучшее?

Мой опыт

Вот тут вы имеете все основания спросить: а какова личная квалификация автора? Кто он такой, чтобы рассуждать о важности подобных вещей?

Я занимался поиском и «выращиванием» выдающихся сотрудников более двадцати лет. Я получил инженерное образование в университете у себя на родине – в Аргентине, затем степень MBA в Стэнфорде – в обоих случаях с отличием. Работал в McKinsey & Co в Мадриде и Милане, а в 1986 году пришел в Egon Zehnder International (EZI) – ведущую международную фирму, занимающуюся подбором руководящих сотрудников. В настоящее время являюсь партнером EZI и членом ее руководящего комитета. И должен сказать, это глобальная роль. Мне приходится ездить по всему миру, тогда как мой дом и моя семья находятся в Буэнос-Айресе.

Возможно, фраза «подбор руководящих сотрудников» требует некоторых пояснений. Это понятие предполагает так называемую «охоту за головами», то есть наем внешних кандидатов на ведущие позиции как для бизнеса, так и для некоммерческих организаций. Я лично провел примерно 300 таких поисков и активно участвовал еще примерно в полутора тысячах. Моя деятельность охватывала позиции всех руководящих уровней – от председателя совета директоров и CEO до менеджера проекта. Я делал это как для ведущих корпораций с миллиардными оборотами, так и для небольших фирм, а также для некоторых неправительственных и некоммерческих организаций. Мой личный уровень успеха при найме постоянно превышал 90 %, а это очень высокий показатель, особенно если учесть тот факт, что к найму внешних людей компания-заказчик прибегает, как правило, оказавшись в сложной ситуации.

Но подбор руководящих кадров в более широком смысле включает в себя также оценку уровня менеджмента, то есть оценку компетенций руководителей в клиентской организации. В некоторых ситуациях этот момент становится критически важным. Например, при слиянии/поглощении компания должна уметь правильно распределить свои управленческие ресурсы, вплоть до решения вопроса о том, кто уйдет, а кто останется. Другой пример – когда в компанию приходит новый CEO и хочет провести быструю, профессиональную, точную и независимую оценку своей команды. В этих случаях также привлекают профессионалов

моего класса. Оценка уровня менеджмента может быть очень полезной, когда компания сталкивается с жесткой конкуренцией, сменой технологий или изменением регулирования в отрасли, что влечет за собой смену «правил игры». В таких случаях нам приходится оценивать не только компетентность (то есть текущую способность выполнять текущую работу), но и потенциал роста каждого человека. Мы даем рекомендации по продвижению, назначению на новые роли и позиции, советы относительно планов развития и т. д. То есть в данном случае мы работаем в основном с внутренними кандидатами.

Некоторое время я возглавлял нашу глобальную практику «Оценки эффективности управленческих команд». Недавно мы сопоставили наши выводы и оценки с фактическими результатами и карьерной прогрессией тех менеджеров, которых мы оценивали. И снова их точность в отношении прогноза результатов и потенциала роста менеджеров была на уровне 90 % глобально, тогда как точность внутренних оценок наших компаний-клиентов зачастую не превышала 30 %.

Поймите меня правильно – эти цифры я привожу вовсе не из хвастовства. Я хочу подчеркнуть два важных момента. Во-первых, у меня действительно большой опыт принятия HR-решений. Я не понаслышке знаю эту область. И во-вторых, рекомендации, приведенные в этой книге, действительно покрывают весь диапазон вопросов найма и продвижения, причем как внешних, так и внутренних кандидатов.

Должен добавить, что эту тему я разрабатываю давно и интенсивно. С 1994 года, в дополнение к своей работе по поиску и подбору персонала, я стал отвечать за профессиональное развитие консультантов в глобальной сети нашей фирмы и в настоящее время возглавляю развитие интеллектуального капитала в сети, насчитывающей 62 офиса по всему миру[3 - В 2009 году – 63. Прим. научн. ред.]. В 1990-х годах я руководил работой по дальнейшему развитию нашей методологии поиска и подбора руководящих кадров, а недавно снова возглавил аналогичную программу, призванную помочь нашим клиентам нанимать и продвигать лучших в мире специалистов.

Я прочитал тысячи книг и статей, относящихся ко всем аспектам решений о людях. Я писал статьи для Harvard Business Review и MIT Sloan Management Review. Я также написал главу для книги The Emotionally Intelligent Workplace под редакцией Дэниэла Гоулмана и Кэри Чернисса. Я сотрудничал с Джеком Уэлчем при написании его книги Winning[4 - Издана на русском языке: Уэлч Д. Победитель. – М.: АСТ, 2007. Прим. ред.] и работал с Джимом Кузесом над последним изданием книги The Leadership Challenge[5 - Неоднократно издавалась на русском языке, например: Кузес Д., Познер Б. Вызов лидерства. – М.: Юрайт, 2009. Прим. ред.].

И наконец, без ложной скромности скажу, что я настоящий энтузиаст в том, что касается содействия окружающим в улучшении их навыков принятия решений о найме и продвижении. Я искренне верю в то, что мир может стать лучше, если выдающиеся решения о найме и продвижении на всех уровнях – от цеха до совета директоров – будут приниматься более профессионально. И я верю, что это улучшение возможно. Я знаю, что имею навыки, а следовательно, и обязательства внести свой вклад в совершенствование этих навыков.

Что в этой книге

Первые две главы этой книги посвящены подробному разъяснению того, почему выдающиеся решения о людях значат так много для вас и вашей организации.

В главе 3 я объясню, почему их так трудно принимать. Дело не только в ограниченности «пула талантов», но и в том, что слишком часто люди, которые ведут поиск, делают одну или несколько тактических ошибок, что в совокупности значительно уменьшает вероятность успеха. Главы 4, 5 и 6 поведают вам, «что, где, когда»: что искать, когда искать и где вы скорее всего найдете то, что ищете. В этих главах (и не только в них) я расскажу, как и когда привлекать внешних консультантов, и объясню, почему в большинстве случаев решение искать только внутри компании оказывается не лучшим вариантом.

Но большая часть книги посвящена тому, как оценивать, привлекать, мотивировать и интегрировать лучших сотрудников. В главе 7 подробно изложена специфика оценки людей. Многим процесс кажется очевидным и тривиальным: надо посадить кандидата напротив себя, задать ему несколько вопросов и проверить его рекомендации. Но мой опыт свидетельствует о том, что каждая из этих задач не так проста, как выглядит на первый взгляд. Например: как проверить рекомендации человека в ситуации, когда его бывшие работодатели опасаются судебного преследования за разглашение неблаговидных фактов его биографии? (Ответ: копайте глубже. Я расскажу, как это делать.) Надо ли привлекать к оценке кандидата людей, занимающих более низкие позиции в служебной иерархии? (Ответ: в большинстве случаев – нет.)

И как вы, разумеется, знаете, найти нужного человека – еще не все. Необходимо убедить его принять предложение, используя верные стимулы, а затем интегрировать его в новый функциональный контекст. Несмотря на огромное количество книг и статей на тему интеграции новых сотрудников, многие компании по-прежнему ошибочно полагают, что человека следует «столкнуть в воду», чтобы он «поплыл или утонул».

В заключительной главе я снова вернусь к вопросу непреходящей важности обсуждаемой темы. Я уверен, что самые эффективные организации не только предоставляют хорошие рабочие места и генерируют прибыли для владельцев, но и делают лучше общество в целом. Выдающиеся компании – состоящие из выдающихся людей – поднимают наши жизненные стандарты, расширяют наши горизонты и воплощают надежду на будущее.

Глава 1

Выдающиеся решения о людях: ваш личный ресурс

Летом 1986 года я направлялся на важную встречу в Цюрих. По пути в течение предыдущих четырех дней я делал остановки в Лондоне, Париже, Копенгагене и Брюсселе. В каждом из этих городов я встречался с консультантами Egon Zehnder International (EZI) – международной фирмы, занимающейся подбором руководящих кадров. Я уже провел около тридцати подобных бесед со многими партнерами фирмы и со всеми членами исполнительного комитета.

Но теперь в Цюрихе мне предстояла встреча с самим Эгоном Зендером – основателем фирмы и в тот момент ее председателем. Я был, мягко выражаясь, взволнован (и даже сейчас, спустя многие годы, ощущаю возбуждение). Я хорошо представлял себе статус этого человека, который, окончив Harvard Business School в том году, в котором я родился, в 1959-м основал саму профессию подбора руководящих кадров в Европе, а в 1964-м учредил свою собственную фирму, которая немедленно начала международную экспансию. Он был настоящей легендой.

Мне стыдно признаться, но я не помню большинства вопросов, которые он мне задал в тот день. Зато я отлично помню вопросы, которые задавал ему сам, – возможно из-за поразительных ответов Зендера. Так, я спросил его: «Исходя из вашего более чем 25-летнего опыта подбора руководящих кадров, многочисленных встреч как с клиентами, так и с кандидатами на самые высокие позиции, ответьте, что делает человека успешным?»

Я ожидал наконец услышать четко продуманную и многократно оправдавшую себя теорию успеха. В конце концов, Зендер сам был весьма успешным человеком. Я видел в нем цельную личность с твердыми убеждениями. Не колеблясь

ни секунды, он произнес спокойно и просто: «Удача!»

Ответ, признаться, меня ошеломил. «Удача?» Но Эгон продолжил: «Конечно, все успешные люди, которых я встречал, были умными. Они были настоящими тружениками. Они верили в важность подготовки любого действия. Они умели находить общий язык с другими. Но если вы спрашиваете меня о самом важном факторе их успеха, я отвечаю – это удача. Их удача заключалась в том, что они родились в конкретных семьях и в конкретных странах. В том, что они обладали определенными уникальными способностями. В том, что они учились в хороших школах и получили качественное образование. В том, что они работали в правильных компаниях. В том, что они сохранили здоровье. В том, что им представлялись возможности для продвижения. Итак, я утверждаю, что главная причина индивидуального успеха – удача».

Наверное, будь я тогда чуть расторопнее и храбрее, сообразил бы задать ему следующий вопрос: какова вторая важная причина успеха? Но момент был упущен, мы перешли к другим темам.

За многие годы, прошедшие со времени нашей встречи, я не раз возвращался к своему вопросу и ответу Зендера. Как часто я делился с коллегами мудростью нашего основателя: удача определенно играет знаменательную роль в карьере многих людей, не исключая и меня. Но я также пытался найти и более системный подход, который помог бы людям действовать. (Очевидно, что простого пожелания удачи для этого недостаточно.) Поэтому, проводя интервью[6 - Профессиональный термин в сфере подбора топ-менеджеров, означает собеседование с кандидатом, которое проводится по высшим профессиональным стандартам высококвалифицированными участниками. Прим. научн. ред.] с исключительными кандидатами, встречаясь с впечатляющими клиентами, беседуя с руководителями, которые задумывались о новых путях развития своей карьеры, читая лекции студентам бизнес-школы Гарвардского университета, наблюдая за собственными детьми, я продолжал задавать один и тот же вопрос: «Что именно приводит к неопровержимому карьерному успеху?»

С момента нашей первой встречи с Эгоном минуло более двадцати лет. За это время я провел около двадцати тысяч личных интервью (по тысяче в год и в среднем по четыре в день). Я путешествовал по всему миру – выполняя заказы клиентов, обучая коллег, присутствуя на заседаниях исполнительного комитета нашей фирмы или на встречах с ее партнерами, произнося речи и читая лекции. Во время этих путешествий у меня состоялись тысячи личных глубоких и откровенных разговоров с менеджерами и руководителями, в ходе которых мы обсуждали их карьеру и жизнь, успехи и неудачи.

Я был свидетелем высочайших взлетов и ошеломляющих падений. Я видел примеры выдающегося управления карьерой и жизнью. К сожалению, мне не раз доводилось наблюдать, как удивительно талантливые люди убивали самих себя – в прямом и переносном смысле.

Я признаю, что стал одержим поиском ответа на вопрос: почему одни люди преуспевают, а другие нет? Теперь, мне кажется, у меня есть ответ.

Формула успеха

Во-первых, как я уже отметил, я не отрицаю теорию Зендера о необходимости удачи. Удача может способствовать успеху всеми теми способами, которые он перечислил, и многими другими. Равно как и у неудачи есть масса способов прервать вашу карьеру на любом этапе.

Однако я считаю, что формула карьерного успеха заключает в себе по крайней мере еще четыре компонента:

• наследственность;

• развитие;

• решения о карьере;

• решения о людях.

Я убежден в том, что эти факторы взаимно влияют друг на друга и усиливают друг друга, создавая эффект умножения. Я также уверен, что эти факторы имеют разный вес на разных этапах нашей жизни. Развитие также остается значимым фактором на протяжении всей жизни, но на ранних этапах оно критически важно. Решения о карьере особенно важны, когда вам около двадцати. И последнее (но не менее значимое) – то, что я называю «решения о людях».

Я могу сформулировать это еще жестче: я абсолютно уверен в том, что, когда, завершив формальное образование, мы начинаем профессиональную карьеру, наши решения о людях становятся единственно важным фактором карьерного успеха.

Сейчас давайте рассмотрим каждый из перечисленных факторов более подробно.

Наследственность играет большую и постоянную роль. Она объясняет, например, почему некоторым вещам можно легко обучиться, а другим – нет. Гены способны как возводить вокруг вас стены, так и открывать перед вами двери. Но наследственность не является неизменным, монолитным фундаментом, как принято было считать до недавнего времени. Современные исследования показывают[2 - Matt Ridley, Nature Via Nurture: Genes, Experience, and What Makes Us Human (HarperCollins, 2003).], что генетика является достаточно динамичным фактором, поскольку ваши ежедневные усилия влияют на то, какие из имеющихся генов включатся в работу, а какие останутся в нерабочем состоянии. Это в свою очередь оказывает влияние на выработку тех или иных белков. Для вашего мозга, например, это означает, какие нейромедиаторы будут в нем производиться и как будут формироваться и видоизменяться зоны связи между нейронами[3 - Качественное обсуждение влияния масштаба различных HR-интервенций на результативность компаний приводится в The Emotionally Intelligent Workplace, edited by Cary Cherniss and Daniel Goleman, особенно в главе 4, написанной Lyle M. Spencer, “The Economic Value of Emotional Intelligence Competencies and EIC Based HR Programs” (Jossey-Bass, 2001), p. 45.]. Как видим, старинный спор о том, что важнее – наследственность или воспитание, – привел нас к пониманию того, что равно важны оба этих фактора.

Развитие, которое я понимаю как совокупность формального и неформального обучения, получаемого нами в течение всей жизни, может быть мощной силой для карьерного продвижения. Ваши способности к обучению также частично зависят от вашего карьерного выбора: они определяют, какие возможности для обучения открываются перед вами на рабочем месте и есть ли перспектива постоянно изучать что-то новое.

Очевидно, что умное инвестирование времени и усилий в профессиональное развитие может значительно повысить ваш уровень компетентности и тем самым увеличить ваши шансы на успех. Лучшие возможности для развития могут дать вашей карьере самый мощный импульс.

Но существуют также и очевидные пределы для потенциала развития – как отмечалось выше, способности к обучению частично зависят от генетики. Кроме того, как это ни печально, способности к обучению снижаются с возрастом[4 - Monica C. Higgins, Career Imprints: Creating Leaders Across an Industry (Jossey-Bass, 2005).]. Конечно, можно «научить старого пса новым трюкам» – на это просто уйдет больше времени, и новые трюки он быстрее забудет. Так что затраты на обучение и выгоды от него с течением времени некоторым образом изменяются.

Мой друг Лайл Спенсер, мировой авторитет в вопросах отбора и развития кадров, лаконично очертил границы развития: «Можно научить индюка лазить по деревьям и собирать орехи, но я бы все же нанял для этого белку».

Влияние решений о карьере на уровень личного успеха ни в коем случае нельзя недооценивать. Всю свою профессиональную жизнь я не перестаю удивляться столь значительной разнице в достижениях людей с примерно одинаковым набором

способностей, но выбирающих различную профессиональную среду. Среди моих однокурсников, например, были истинно талантливые и яркие личности, которые имели несчастье начать карьеру в непрофессиональных или бюрократизированных организациях. Сейчас они в профессиональном смысле на десятилетия отстают от тех, кто, обладая тем же уровнем потенциала, стартовал в более живых и просвещенных организациях. Проще говоря, правильный выбор карьеры умножает плоды ваших собственных усилий по развитию и, таким образом, становится ключевым фактором выдающегося карьерного успеха.

В книге Career Imprints: Creating Leaders Across an Industry гарвардский профессор Моника Хиггинс рассказала, как «парни из Baxter» создали биотехнологическую индустрию Соединенных Штатов. Основываясь на своем исследовании 300 биотехнологических компаний и 3200 их руководителей, Хиггинс приходит к выводу, что «инкубатором» большинства успешных новых фирм в отрасли была единственная компания – Baxter Labs. Этот феномен – порождение целой плеяды отраслевых лидеров одной организацией – наблюдался и в других отраслях, например Hewlett-Packard и Apple в высокотехнологичном компьютерном оборудовании и Fairchild в полупроводниках. Очевидно, что вторжение в очаг инноваций оказывает на долгосрочный успех карьеры большее влияние, чем плавание в тихой заводи.

Для большинства из нас решения о людях обретают важность в возрасте после двадцати лет. В нашей взрослой жизни появляются друзья: в институте, в аспирантуре, среди соседей или прихожан церкви. Мы создаем семьи. А на своем рабочем месте мы начинаем принимать решения о людях: о коллегах, клиентах и поставщиках.

Став руководителем, вы начинаете работать «руками своих сотрудников», и теперь ваши решения о них являются определяющими для результативности вашего подразделения. По мере того как вы принимаете на себя все больший объем обязанностей, ставки растут, поскольку единственным способом управления становится управление посредством команды людей, которую вы сами собрали. Когда вы продвигаетесь от менеджера до руководителя и в итоге до позиции CEO или председателя совета директоров, решения о людях становятся для вас самым большим испытанием – и самой большой возможностью.

Теперь я могу сформулировать свое жесткое определение еще жестче. Двадцать лет практики, исследований и размышлений убедили меня в том, что способность принимать выдающиеся решения о людях является самым мощным фактором карьерного успеха. Это проиллюстрировано на рис. 1.1. Вы можете заметить, что чем дальше вы продвигаетесь в своей карьере и чем выше взбираетесь по карьерной лестнице, тем важнее становятся такого рода решения – как сами по себе, так и относительно всех остальных факторов.

Рис. 1.1. Влияние различных факторов на карьерный успех

Как заслужить признание Гарвардской бизнес-школы

Давайте рассмотрим пример того, как действует на практике «формула успеха». Думаю, Эгон Зендер не будет против, если мы подробно разберем его карьеру – при том, что я позволю себе предположить, что на его карьеру повлияло больше факторов, чем одна лишь удача[5 - Хочу подчеркнуть, что Зендер уже вышел на пенсию и никоим образом более не влияет на мою карьеру, даже если бы того хотел.].

В 2002 году он получил одну из самых высоких наград бизнес-школы за достижения среди выпускников Harvard Business School. Она была учреждена в 1968 году и достается одному-двум выпускникам в год, которые в ходе своей профессиональной карьеры «внесли значительный вклад в развитие своих компаний и сообществ, придерживаясь высших стандартов и ценностей во всем, что они делали». Как отмечал бывший ректор Ким Кларк, лауреаты «являются лучшими среди выпускников. Служа исключительными примерами для подражания, они вдохновляют всех, кто стремится оказать влияние не только на бизнес, но и на общество»[6 - “The Awards for Alumni Achievement” (Harvard Business School, 2002).].

Как Эгон Зендер сумел добиться такого успеха? Я думаю, взглянув фактам в лицо, вы тоже придете к выводу, что наследственность сыграла свою роль. Гены Зендера сделали его высоким, статным и умным (в традиционном смысле IQ) человеком. (В жизненных «бегах» никогда не приуменьшайте значение внушительного физического облика!) Исходя из личного опыта общения с ним, я могу с уверенностью назвать Эгона мастером того, что сейчас именуют эмоциональным интеллектом. (Подробнее об этом будет рассказано в главе 5.) Зендер, безусловно, являет собой цельную личность, обладающую удивительной обязательностью, инициативой и оптимизмом. Это прирожденный лидер со всеми сопутствующими генетическими последствиями. И как отмечает Джим Кузес в своей книге The Leadership Challenge, Зендер искусно владеет мастерством вдохновлять людей[7 - James M. Kouzes and Barry Z. Posner, The Leadership Challenge (Jossey-Bass, 2002), pp. 62, 256–257, 397.]. У меня нет никаких сомнений в том, что Эгон имеет привилегированную наследственность.

Чтобы совершенствовать полученные от природы способности, Зендер много работал над своим развитием – фактически всю жизнь. Его формальное образование окончилось с получением MBA от Гарварда, но он остался «вечным учеником». Будучи страстным читателем, он проницательно вчитывается в окружающий мир и находит возможность учиться в любой ситуации и при общении с любым человеком.

Развитие заключается и в том, чтобы воплощать на практике полученные знания – на благо себе и своей организации. Зендер много работал – всегда шесть дней в неделю, – чтобы тщательно подготовиться к каждому событию своего напряженного делового графика, будь то встреча или выступление. Приведу один пример. Перед тем как произнести речь, Эгон бесконечное число раз произносит ее перед зеркалом, записывает на пленку и измеряет продолжительность ее частей. Я как-то спросил его, сколько времени ему на самом деле нужно, чтобы произнести речь перед группой вновь набранных консультантов. В расписании на это был отведен один час, но, может быть, ему нужно чуть больше времени или чуть меньше? Он поглядел на меня с удивлением. «У меня есть один час, – ответил он, – поэтому речь будет длиться ровно один час». И действительно, она длилась ровно 60 минут – не 59 и не 61.

Очевидно, что наследственность и саморазвитие позволили Зендеру «выйти на поле и принять участие в игре». Я могу доказать, что решения, связанные с карьерой, позволили ему подняться на следующую ступень лестницы успеха. Первое решение состояло в том, чтобы сменить юриспруденцию на бизнес. Второе – в том, чтобы переключиться с рекламы на подбор топ-менеджеров. Фактически Зендер стал родоначальником этой профессии в Европе, основав фирму на уникальных принципах, предполагающих оригинальный подход к методам консультирования и высочайшие профессиональные требования.

Некоторые из последующих решений Зендера в области бизнеса тоже можно отнести к разряду «решений о карьере». В их числе отказ от размещения акций на бирже, а также создание уникальной формы равноправного партнерства с соответствующей атмосферой сотрудничества и системой компенсации. Он изложил свой подход, которому до сих пор завидуют многие глобальные фирмы, оказывающие профессиональные услуги, в Harvard Business Review в статье под

названием «Платите проще»[8 - Egon Zehnder, “A Simpler Way to Pay,” Harvard Business Review, April 2001: 53–61.].

Да, это были блестящие карьерные ходы. Но – догадываетесь, куда я клоню? – именно умение правильно выбирать людей явилось доминирующим фактором личного успеха Эгона Зендера. Он создал выдающуюся организацию, потому что лично участвовал в найме каждого консультанта – по всему миру и в течение всех тех 36 лет, что возглавлял свою фирму. Именно поэтому я встретился с ним в Цюрихе в тот памятный день 1986 года. Он принимал решение о выборе людей – в частности своего нового сотрудника, – и для него не существовало ничего важнее.

Это было правило, а не исключение. Зендер не допускал никаких исключений – новый сотрудник должен пройти собеседования с разными людьми в разных странах. Фирма и теперь требует, чтобы все кандидаты в консультанты проходили десятки интервью с десятками своих будущих коллег в нескольких офисах перед тем, как предстать перед председателем – чтобы убедиться, что они соответствуют высочайшим глобальным стандартам фирмы и ее культуре[9 - См. “Strategic Review at Egon Zehnder International”, Cases A, B and C (Harvard Business School, August 2, 2004). Зендер завершил эту свою работу, указав на замечательного преемника, Дэна Майланда, который, в свою очередь, назначил Джона Грамбара своим СЕО. После выхода Зендера на пенсию Майланд и Грамбар подняли фирму на еще более высокий уровень профессиональных услуг и успешности клиентов.].

В завершение истории Зендера могу сказать, что он действительно удачливый человек – гораздо удачливее многих. Его удача зиждется на благоприятном сочетании наследственных факторов. Эгон же использовал свою удачу и гены как фундамент для развития. Он принимал отличные решения в области своей карьеры и в некотором смысле даже изобрел себе профессию. И все же самое главное – он достиг мастерства в искусстве выбора людей.

Обратите внимание на активный залог в последнем предложении: «он достиг мастерства». Каким образом он принимал выдающиеся решения о людях? Отчасти – изобретя структуру, которая использовала опыт и ум лучших людей в его организации. Бесспорно, Зендер обладает врожденным талантом общения с людьми, но в дополнение к этому он разработал методы, умножающие его способности.

Правильный выбор людей – это ремесло. Ему можно научиться, и ему можно научить.

Что делает менеджера успешным

Каким образом можно было бы определить личный успех?

На мой взгляд, один из лучших примеров анализа персонального успеха приводят исследователи при Центре творческого лидерства в Гринсборо, Северная Каролина[10 - Valerie I. Sessa and Jodi J. Taylor, Executive Selection, Strategies for Success (Jossey-Bass, 2000), pp. 19–26.]. Проанализировав сотни ситуаций подбора менеджеров высшего звена, эти исследователи пришли к выводу, что руководителей считают успешными, если они: 1) показывают высокую результативность организационной деятельности и 2) хорошо выстраивают отношения, особенно с подчиненными.

Согласно этому определению, высокая результативность организационной деятельности (это предмет нашей следующей главы) является необходимым компонентом личного успеха. Но на чем основана она сама? Ее генерируют работники организации, у которых развита способность правильно выбирать людей и принимать решения о них, о каждом отдельно взятом человеке. Несомненно, существенную роль в успехе играет стратегия, важно наличие отличных продуктов и услуг, активы также имеют большое значение. Но за каждым из этих компонентов – за их созданием и верным использованием – стоят выдающиеся люди.

Что еще мы можем почерпнуть из литературы по менеджменту относительно причин успешной карьеры выдающихся лидеров? Одно из наиболее значительных исследований успешных менеджеров изложено в книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана First Break All the Rules[7 - Неоднократно издавалась на русском языке, например: Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому? – М.: Альпина Бизнес Букс; Альпина Паблишерз, 2009. Прим. ред.]. Основанное на проведенных организацией Гэллапа 80 тысячах подробных интервью с менеджерами более чем 400 компаний, это, наверное, крупнейшее исследование всех времен в данной области. Один из ключевых выводов, сделанных авторами книги – в отличие от нашего мнения о самих себе, – гласит: ни у кого из нас нет безграничного потенциала[11 - Marcus Buckingham and Curt Coffman, First Break All The Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (Simon & Schuster, 1999), p. 57.].

Следовательно, если вы не можете полагаться только на личное развитие, вам надо нанимать и продвигать людей, которые обладают нужными талантами. Ваша главная задача – взять к себе лучших людей, расставить их на лучшие позиции, обеспечивающие их рост и развитие, и оказывать им всяческую помощь.

В своей следующей книге The One Thing You Need to Know… About Great Managing, Great Leading, and Sustained Individual Success[8 - Издана на русском языке: Бакингем М. Шаг к успеху. Успешное руководство, эффективное лидерство и стабильный личный успех. – М.; СПб; Киев: Вильямс, 2007. Прим. ред.] Маркус Бакингем рассуждает о четырех навыках, которые нужно отшлифовать, если вы хотите добиться успеха в качестве менеджера. Начинает он с того, что менеджеры, во-первых, должны подбирать правильных людей[12 - Marcus Buckingham, The One Thing You Need to Know… About Great Managing, Great Leading, and Sustained Individual Success (Free Press, 2005), pp. 73, 83.].

Рассмотрев четыре базовых навыка хорошего менеджмента, Бакингем переходит к тому «единственному, что составляет выдающееся управление». По мнению Бакингема, это «поиск и последующая капитализация уникальных способностей каждого сотрудника». Другими словами, вы сначала находите выдающихся людей, а потом ставите каждого на нужную позицию – вот два фундаментальных шага в принятии правильных решений о людях.

Бакингем заканчивает свою книгу рецептом «длительного личного успеха»: «Выявите то, что вы не любите делать, и прекратите это делать». Но чтобы прекратить делать то, что вы делать не любите, вы должны иметь возможность делегировать эту работу, то есть вам нужно иметь в своем окружении людей, которые могли бы за это взяться. Давайте теперь представим, что на первых порах вам нравилось то, что вы делаете, но за многие годы порядком надоело. Как продолжать двигаться вперед? Опять же вам надо иметь рядом людей, которые заменят вас. Подготовка хороших преемников во многих случаях является необходимым условием для собственного продвижения. Это еще один повод овладеть мастерством подбора и продвижения лучших людей.

За грань очевидного

Правильный выбор людей крайне важен для крупных и традиционно настроенных иерархий. Но даже в тех компаниях, где профессионалы управляют небольшим штатом (как это всегда было в моем случае), влияние выдающихся решений о людях на личную эффективность может быть весьма впечатляющим.

На втором году работы в EZI я стал подыскивать нового ассистента. Я решил, что консультанту по подбору кадров, коим был я в то время, нет никакого смысла привлекать к этому делу какое-нибудь агентство по подбору персонала.

Для начала я тщательно обдумал, что мне в действительности необходимо, сразу исключив вариант, что мне просто нужен человек, похожий на того, кто занимал эту должность ранее. Затем я обсудил

со своими более опытными коллегами «профессиональный портрет» идеального ассистента и изменил свое видение на основании этой информации. К тому же меня пленял пример Эгона Зендера, который нанял своего замечательного ассистента Бригитту Йенш одновременно с открытием фирмы, 43 года назад, и продолжает работать с ней до сих пор.

В общем, я подошел к поиску нового ассистента так, будто это был заказ моего важнейшего клиента. Я не стал ограничиваться только теми людьми, которые в тот момент сами искали работу. Вместо этого я подробно изучил лучшие компании и их сотрудников и составил список примерно из сорока кандидатов, ни один из которых не помышлял о перемене работы. Я провел интервью с каждым из них и о наиболее впечатливших меня собрал отзывы тех людей, которым доверял. Ко времени принятия окончательного решения на меня было страшно смотреть: я измучился выбором, боялся ошибиться, чувствовал ответственность за свое будущее и будущее того человека, в жизнь которого я собирался вмешаться.

В результате я нанял Джоанну Эден, которая за последние двадцать лет стала не просто выдающимся ассистентом, но и настоящим «корпоративным активом» нашей фирмы. Она резко улучшила мою производительность труда и качество жизни, став одновременно и ценным сотрудником, и настоящим другом.

Так что именно благодаря Джоанне каждый рабочий день моей жизни я вспоминал о том, что должен дисциплинированно сфокусироваться на правильном выборе людей. Это относится не только к найму людей со стороны, но и к решениям по использованию внутренних ресурсов. Например, формируя команды для наших внутренних проектов, я всякий раз стараюсь четко продумывать, какие навыки требуются для работы, изучать все доступные возможности, проводить интервью и собирать рекомендации. То же самое я делаю при оценке внешних партнеров, например тренинговых организаций, а также при выборе клиентов.

Тот же подход я применяю и вне работы. Я выбирал нянь и садовников столь же системно. Когда меня просили, я помогал другим людям применять этот подход в жизни. Один мой друг десять лет страдал от болей из-за плохого медицинского обслуживания – неправильного диагноза и, как следствие, неправильного лечения. Я помог ему найти правильного врача, квалифицированного именно в нужной области, и сейчас мой друг выздоравливает.

Хотелось бы думать, что у меня есть некий необыкновенный талант, но правда заключается в том, что я просто освоил ремесло за долгие годы. И вы тоже можете его освоить.

Не верьте сказкам: научиться этому возможно

«Нутром чую».

Я слышал эту фразу слишком много раз в течение всей своей карьеры. Возможно, вы ее тоже слышали? Обычно ее произносят самоуверенные люди, выказывая себя, когда говорят о выборе людей. Следовательно, эти решения основываются на внутренних чувствах и инстинктах.

Множество людей верит в то, что способность определить, подходит ли данный человек для данной работы, является искусством – результатом действия инстинкта, интуиции, чувства. То есть чего-то такого, что нельзя объяснить словами. Это якобы талант, которым обладают очень немногие люди, а остальные вынуждены оставаться ни с чем. Интересно, что люди, у которых нет очевидных причин верить в то, что они таким инстинктом обладают, тем не менее верят в это. Они уверенно считают себя интуитивными экспертами в области принятия HR-решений. Я помню результаты одного опроса, который показал, что 65 % всех водителей в США считают, что их навыки вождения намного превосходят средний уровень[13 - См., например, “Drivers Rate Themselves Above Average”, at www.ambulancedriving.com/research/WP65-rateaboveav.html (http://www.ambulancedriving.com/research/WP65-rateaboveav.html), accessed September 15, 2005.]. Еще интереснее результаты другого исследования, в ходе которого опрашивались сотни инженеров в двух высокотехнологичных компаниях. Как оказалось, 32 % в одной и 42 % инженеров в другой компании считали, что они составляют лучшие 5 %[14 - T.R. Zenger, “Why Do Employers Only Reward Extreme Performance? Examining the Relationships among Performance, Pay, and Turnover,” Administrative Science Quarterly 37, 1992: 198–219.]! Этот эффект известен как «оптимистическое предубеждение».

Кроме того, что это невозможно с точки зрения арифметики, существуют еще три причины, по которым подобная логика дискредитирует себя. Во-первых, она подразумевает, что мы умеем правильно оценивать. Мы этого не умеем. (Например, вера людей в то, что они умеют распознавать ложь, коррелирует с их реальными способностями только на уровне 0,04[15 - B.M. DePaulo, K. Charlton, H. Cooper, J.J. Lindsay, and L. Muhlenbruck, “The Accuracy-Confidence Correlation in the Detection of Deception,” Personality and Social Psychology Review 1, 1997: 346–357.].) Во-вторых, она подразумевает, что мы можем полагаться на инстинкты. Это не так. И в-третьих, она подразумевает, что нам не надо работать над данным вопросом, потому что у нас либо есть способности, либо их нет. В действительности же работать над этим надо.

Давайте разберемся в этом подробнее.

Удивительные эксперты!

«Но разве нет на самом деле таких экспертов, которые умеют принимать выдающиеся решения о людях?» – подумаете вы.

Да, есть на свете истинные эксперты в оценке людей. Неудивительно, что некоторые из них работают в фирмах, оказывающих услуги по подбору руководящих кадров. У нашей фирмы есть некоторые данные по этому поводу (я уверен, что у других фирм в нашей сфере есть аналогичные данные). В недавнем исследовании мы изучили результаты, которые показывали внутренние кандидаты на продвижение в компаниях наших клиентов через несколько лет после своего продвижения. Мы сравнили наши собственные прогнозы этих результатов и прогнозы, составленные внутри самих компаний их сотрудниками. (То есть мы брали наше заключение по внутреннему кандидату А, оценку компанией внутреннего кандидата А и данные об успешных или не очень результатах работы сотрудника А, ранее получившего повышение, через несколько лет работы на новой позиции и сравнивали эти три набора данных.) Так вот, точность «внутренних» прогнозов составляла не более 30 %, а точность наших – около 90 %.

Другими словами, мы были в три раза более точны в своих оценках, чем компании в собственной оценке своих сотрудников, с которыми имели дело в течение многих лет.

Некоторые действительно умеют оценивать кандидатов намного лучше, чем это делает большинство людей. Хотя существует значительное количество исследований, посвященных сравнению между собой разных способов оценки (от астрологии и графологии до разных типов интервью, проверки рекомендаций, тестирования и других способов, которые мы обсудим в следующей главе), очень немного исследований посвящено сравнению того, с какой точностью разные люди применяют одни и те же методики. Но и эти немногие исследования показывают, что есть люди, точность оценок которых намного выше, чем у других, даже при применении одних и тех же методик. А при применении лучших методик они добиваются и вовсе недосягаемых результатов. В книге Роберта Эдера и Майкла Харриса The Employment Interview Handbook обсуждается вопрос о том, действительно ли некоторые интервьюеры работают лучше других. Пять из шести исследований подтверждают эту гипотезу. Некоторые исследования даже указывают, что точность предсказаний лучших интервьюеров в десять раз

превышает результаты их худших коллег[16 - Robert W. Eder and Michael M. Harris, The Employment Interview Handbook (Sage Publications, 1999), Chapter 14, “Are Some Interviewers Better Than Others?” Laura M. Graves and Ronald J. Karren, pp. 243–258.].

Фактически экспертные оценки (нацеленные на диагноз текущего состояния дел или предсказание результатов) незаменимы во многих областях нашей жизни и деятельности. Выбор объектов для инвестиций, медицинская диагностика, оценка юридических рисков, прогнозирование эффективности кандидатов – это лишь несколько примеров случаев, когда мнение экспертов может и должно быть выслушано. В книге Blink: The Power of Thinking Without Thinking[9 - Издана на русском языке: Гладуэлл М. Озарение. Сила мгновенных решений. – М.: Альпина Паблишерз, 2009. Прим. ред.] Малкольм Гладуэлл рассказывает о Джоне Готтмане, эксперте по предсказанию успеха или неудачи брака. На основании часового разговора между мужем и женой Готтман может с 95 %-ной точностью предсказать, будут ли эти люди вместе через пятнадцать лет. Если же он лично наблюдает пару в течение пятнадцати минут, точность его предсказания будет не намного ниже: около 90 %. Как утверждает коллега Готтмана, профессор Сибил Каррере, если они вдвоем понаблюдают пару в течение всего трех минут, то с большой долей вероятности смогут предсказать распад либо продолжение отношений в будущем[17 - Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little, Brown, January 2005), pp. 21–22.]!

Как видим – да, эксперты существуют. Но – нет, они не просто действуют на основании инстинктов. Это хорошо подготовленные и опытные люди. Немного позже мы обсудим этот вопрос подробнее.

Забудьте о делегировании

Но если эксперты так хороши, почему бы тогда просто не поручить им заниматься оценкой людей? Нужно принять ответственное решение? Вызовите эксперта!

У этой стратегии две слабые стороны. Во-первых, нашей природе свойственно судить и классифицировать людей, даже если мы к этому совершенно не подготовлены и склонны к поспешным неверным выводам. Вспомните, что больше половины из нас считают себя водителями уровня «выше среднего». Большинство людей наверняка будут долго колебаться, прежде чем принять решение о сложных финансовых вопросах или об инвестициях в новые технологии, особенно в условиях недостатка информации и отсутствия возможности получить квалифицированный совет. Но когда дело касается выбора людей, нашу робость как рукой снимает. Такова реальность, с которой нам приходится иметь дело.

Во-вторых, хотя многие организации приветствуют людей, которые лучше других подготовлены и имеют больший опыт принятия решений о людях (включая многих HR-менеджеров), старшие руководители бизнеса часто считают себя обязанными лично участвовать в этих процессах. И правильно делают: делегировать принятие решений о выборе людей следует не больше, чем делегировать выбор своей второй половины. Или, как сформулировали Ларри Боссиди и Рам Чаран: «Расстановка правильных людей на правильные позиции – это та работа, которую лидерам не следует делегировать»[18 - Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, The Discipline of Getting Things Done (Crown Business, 2002), Chapter 5, p. 109.].

Правда, нередко случается, что те, кто имеет знания, не имеют власти для принятия решений, а те, кто имеет власть, не имеют достаточных знаний. Воистину этот мир несовершенен!

Знать, что именно искать

Многие годы (и задолго до того, как я пришел в эту профессию) решения по поводу человеческих ресурсов считались легкими и необременительными. Такое восприятие оправданно для инстинктов: либо они у вас есть, либо нет, – но в корне ошибочно в отношении решений о людях.

Решения о людях, как и многие другие оценки, могут быть системно проанализированы и значительно улучшены. Например, чтобы достичь высочайшего уровня точности своих прогнозов, Джон Готтман (психолог по образованию, дополнительно изучивший математику в Массачусетском технологическом институте) за три десятилетия проделал титанический труд по анализу предсказаний успеха в браке.

Первый шаг состоит в выделении тех факторов, за которыми следует внимательно наблюдать. В случае Готтмана это, как он их называет, «четыре всадника»: защитная позиция, обструкция, критика и неуважение. И, как он объясняет, именно неуважение определяет большую часть результата: чем меньше уважения в паре, тем больше вероятность ее распада.

Малкольм Гладуэлл также рассказывает историю Брендана Рейлли, который в 1996 году был председателем медицинского департамента госпиталя графства Кук в Чикаго. Рейлли пришлось решать серьезный вопрос, связанный с повышением точности диагностирования инфаркта. Конечно, это вопрос жизни и смерти и врачи могут ошибаться в обе стороны. Как сообщает Гладуэлл, от 2 до 8 % пациентов с инфарктом ошибочно отправляют из приемного покоя домой.

Бывают также случаи, когда у пациента отмечаются симптомы инфаркта, но на самом деле инфаркта нет. Такая ситуация представляет меньшую угрозу его жизни, но для госпиталя все равно является проблемой, так как вынуждает задействовать ресурсы, которые в этот момент могут потребоваться другому пациенту. Ко всему прочему, как пишет Гладуэлл, угроза исков за неправильное лечение заставляет докторов отправлять пациентов в госпиталь при малейшем подозрении на инфаркт. Это приводит к тому, что из всех пациентов, направленных в госпиталь с подозрением на инфаркт, на самом деле он обнаруживается лишь у 10 %.

Стремясь разрешить ситуацию, Рейлли попытался выделить несколько отличительных признаков, на которых следовало сфокусироваться докторам. Это означало, что докторам надо было анализировать меньший объем информации, но более тщательно сконцентрироваться на наиболее полезной.

Рейлли пришел к выводу, что врачи должны диагностировать инфаркт на основании соответствующей картины ЭКГ и наличия трех факторов риска – характерной боли, жидкости в легких и систолического давления. Это простое правило принятия решения значительно уменьшило количество ошибок обоих типов – отправки домой пациентов с инфарктом и приема в госпиталь тех, у кого инфаркта нет[19 - Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little, Brown, January 2005), pp. 134–136.].

Думаю, идея этого ясна: эксперты (в данном случае – доктора) не полагаются на свои инстинкты. Они выявляют и проверяют ключевые индикаторы. Вы можете делать то же самое при принятии решений о людях.

Овладеваем языком

Но оказывается, недостаточно просто выявить и проверить значения этих индикаторов. Вы знаете, на чем надо сфокусироваться, но необходимо также определить весовое значение каждого фактора. Кроме того, нужно владеть правильным словарем, чтобы обсудить диагноз и прогноз с другими людьми в целях принятия правильного коллективного решения. Что случилось бы, если бы Брендан Рейлли говорил по-английски, а персонал его госпиталя – по-немецки? Не было бы никакого проку от того, что Брендан выявил хорошие индикаторы и правильные весовые значения для их сочетаний.

Переместившись в менее драматичную область экспертных оценок, а именно в сферу питания, Гладуэлл обсуждает, почему большинство из нас не может пройти самый простой тест – определить, в каком из трех бокалов находится не та кола, что в двух остальных, тогда как эксперты-дегустаторы способны

не только различить десятки видов колы, но и предсказать, как разные сегменты потребителей оценят плюсы и минусы каждого продукта и почему.

В процессе овладения экспертным мастерством дегустаторы вырабатывают навыки тонко различать и ранжировать различные категории вкуса. Они изучают весьма специфичный лексикон, который позволяет им четко описывать свои реакции на различные виды пищи.

Гладуэлл замечает, например, что эксперты оценивают майонез по шести характеристикам, описывающим его внешний вид, по десяти характеристикам консистенции и по четырнадцати характеристикам запаха. Причем каждая из этих характеристик оценивается по 15-балльной шкале[20 - Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little, Brown, January 2005), p. 182.].

И майонез вовсе не исключение. Посредством такого набора характеристик анализируется каждый продукт, имеющийся на рынке. По мере обретения опыта дегустаторы «пропитываются» языком, с помощью которого описывают свои впечатления. Вы опять же догадались, куда я клоню. Выбирая людей, эксперты (сначала сознательно, а потом с большей или меньшей степенью автоматизма) воспроизводят один и тот же процесс: они анализируют поставленные задачи, идентифицируют ключевые компетенции, которые требуются от кандидата, тщательно измеряют эти компетенции у каждого из кандидатов и предсказывают его будущую продуктивность. Все это они могут обсудить с коллегами и принять решение о найме или продвижении.

Я не побоюсь показаться занудой, утверждая, что решения о людях более важны, чем решения о майонезе.

Немного обучения – для лучших результатов

Цель наших обсуждений вовсе не в том, чтобы запугать вас непостижимой сложностью принятия верных решений о людях. Вовсе не надо иметь глубочайших экспертных знаний о компетенциях и шкалах для их измерения, чтобы значительно улучшить свои способности в этой сфере.

Вернемся к нашему примеру с оценкой вероятности разводов. Гладуэлл рассказывает, как группа психологов взяла некоторые из видеозаписей Готтмана и показала их обычным людям. Неудивительно, что способность неэкспертов предсказывать результаты была весьма ограниченной. Затем психологи попросили этих людей попробовать еще раз, предложив им небольшую помощь – объяснив, за какими эмоциями надо наблюдать более внимательно. Они разделили записи на 30-секундные фрагменты и предложили людям просмотреть каждый фрагмент дважды: один раз наблюдая за мужчиной и второй раз – за женщиной.

«И что же произошло? – восклицает Гладуэлл риторически. – На этот раз неспециалисты смогли с точностью не менее 80 % предсказать вероятность развода»[21 - Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little, Brown, January 2005), p. 47.].

Я сам многократно наблюдал одну и ту же ситуацию: простое обсуждение с менеджерами и руководителями основных концепций процесса оценки людей позволяло им значительно улучшить свои результаты. Не верьте мне на слово. Существует немало примеров, на которых вы можете многому научиться. Так, мой знакомый Оскар Мэрил, будучи старшим HR-менеджером в Citibank, имел опыт работы в США, Европе, Латинской Америке и Саудовской Аравии. Мэрил считает, что его длительная и успешная карьера большей частью основывается на его способности помогать CEO правильно выбирать людей.

Он также подчеркивает, насколько полезными оказались его первоначальные HR-тренинги в Citibank. Мэрил и теперь, спустя несколько десятилетий, ясно помнит некоторые из тех сессий, когда проводил интервью с профессиональным актером (который выступал в роли соискателя), а тренер подсказывал по микронаушнику, как себя вести.

Если возможно научиться лучше оценивать людей, почему бы вам этим не воспользоваться?

Немного концентрации – и вы звезда!

Мы порой склонны приписывать значительные достижения человека его Богом данным талантам. Но правда заключается в том, что, практикуясь в чем-либо, даже лучшие из нас становятся еще лучше. В своей книге Winning Джек Уэлч рассказывает, что, когда был молодым менеджером, он выбирал правильных людей примерно в 50 % случаев, а за тридцать лет работы сумел улучшить этот показатель до 80 %[22 - Jack Welch and Suzy Welch, Winning (HarperCollins, 2005), p. 95.].

Я подозреваю, что Джек Уэлч поскромничал насчет оценки собственной точности на уровне 80 %. Однако я вовсе не сомневаюсь, что он не только достиг высшего уровня точности в своих оценках людей, но и обладал эмоциональной силой, позволявшей ему признавать свои ошибки и предпринимать решительные действия, чтобы исправлять их последствия.

Давайте рассмотрим еще один пример из практики моей фирмы. Egon Zehnder International – одна из крупнейших и уважаемых фирм, занимающихся подбором руководящих кадров[23 - “Strategic Review at Egon Zehnder International,” Cases A, B and C (Harvard Business School, August 2, 2004).]. Наша работа целиком сосредоточена на решении проблем, связанных с оценкой людей. Так кого же мы привлекаем для проведения такой оценки, в том числе и на высшем корпоративном уровне? Ответ может вас удивить. Люди, которых мы нанимаем, никогда прежде не имели дела с управлением персоналом и не работали в других фирмах по подбору топ-менеджеров. Никогда! Мы предпочитаем брать к себе выходцев из отрасли управленческого консультирования или успешных операционных управленцев в расчете на то, что они смогут понять стратегические и управленческие проблемы наших клиентов[24 - Daniel Goleman, Working with Emotional Intelligence: A Discussion about Egon Zehnder International and Its Hiring Criteria (Bloomsbury, 1998), pp. 303–311.].

Да, это всегда обладатели двух высших образований или соответствующей профессиональной квалификации, со значимым международным опытом и, как правило, высокой компетентностью во многих сферах бизнеса. Однако вновь подчеркну, мы берем себе сотрудников, у которых нет абсолютно никакого профессионального опыта в оценке людей! Мы их нанимаем и лишь затем начинаем обучать и тренировать. Такая бизнес-модель позволила нам построить организацию, которая преуспевает исключительно за счет умения оценивать людей.

И еще раз – искусству оценки людей можно научиться. Этому научился я, и вы сможете. Если же вы научитесь, перспективы вашей карьеры вырастут неизмеримо.

Великий парадокс

Выдающиеся решения о людях лежат в основе личного успеха и, как результат, – в основе успеха организаций (это предмет следующей главы). И не странно ли, что именно в этой области очень немногие люди получают хоть какое-то формальное образование?

Как уже говорилось во введении, бизнес-школы, и особенно на уровне магистратуры, склонны умалять важность изучения вопросов управления человеческими ресурсами или в лучшем случае ставить их в один ряд с десятком других функциональных областей. Те бизнес-школы, которые помогают своим студентам развить нужные HR-навыки в должной степени, можно по праву отнести к раритетам нашего времени.

Поэтому неудивительно, что мы встречаем так мало примеров выдающихся решений о людях. Так разве вправе мы ожидать от людей умения решать важнейшие – и зачастую труднейшие – организационные проблемы, если они не снабжены пригодными и надежными инструментами для этого?

Во введении я говорил о желании инвестировать как Уоррен Баффет, но без обладания его знаниями и опытом. Это невозможно! Вспомните, сколько

тренингов, курсов бухучета и финансов мы прошли, чтобы научиться принимать правильные финансовые решения. (Ответ: возможно, даже слишком много.) Сколько мы выполнили упражнений, разобрали кейсов, провели расчетов, чтобы набить руку в принятии правильных решений? (Ответ: с избытком.)

Кроме вытеснения HR-вопросов на периферию внимания бизнес-школ, существует по меньшей мере еще две причины такой странной ситуации. Во-первых, навыки работы с людьми обретают для нас важность спустя довольно большой период времени после того, как мы заканчиваем наше формальное образование и становимся менеджерами. Во время учебы мы обычно не осознаем степень важности решений о людях. Зачем же изучать то, в чем нет срочной потребности? Но к сожалению, чем дальше, тем меньше у нас времени на формальное обучение и тем меньше самоорганизованности. Многие дурные привычки, которые мы приобретаем с возрастом – включая и поспешные оценки, и возможность дать волю своей неосознанной психологической предрасположенности в принятии таких решений, – уже укоренились в нас слишком глубоко.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=326002&lfrom=931425718) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

2

От англ. human resources – управление человеческими ресурсами. Прим. научн. ред.

3

В 2009 году – 63. Прим. научн. ред.

4

Издана на русском языке: Уэлч Д. Победитель. – М.: АСТ, 2007. Прим. ред.

5

Неоднократно издавалась на русском языке, например: Кузес Д., Познер Б. Вызов лидерства. – М.: Юрайт, 2009. Прим. ред.

6

Профессиональный термин в сфере подбора топ-менеджеров, означает собеседование с кандидатом, которое проводится по высшим профессиональным стандартам высококвалифицированными участниками. Прим. научн. ред.

7

Неоднократно издавалась на русском языке, например: Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому? – М.: Альпина Бизнес Букс; Альпина Паблишерз, 2009. Прим. ред.

8

Издана на русском языке: Бакингем М. Шаг к успеху. Успешное руководство, эффективное лидерство и стабильный личный успех. – М.; СПб; Киев: Вильямс, 2007. Прим. ред.

9

Издана на русском языке: Гладуэлл М. Озарение. Сила мгновенных решений. – М.: Альпина Паблишерз, 2009. Прим. ред.

Библиографический список

1

Jim Collins, Good to Great (HarperCollins, 2001), James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (HarperBusiness, 1994, 1997)

2

Matt Ridley, Nature Via Nurture: Genes, Experience, and What Makes Us Human (HarperCollins, 2003).

3

Качественное обсуждение влияния масштаба различных HR-интервенций на результативность компаний приводится в The Emotionally Intelligent Workplace, edited by Cary Cherniss and Daniel Goleman, особенно в главе 4, написанной Lyle M. Spencer, “The Economic Value of Emotional Intelligence Competencies and EIC Based HR Programs” (Jossey-Bass, 2001), p. 45.

4

Monica C. Higgins, Career Imprints: Creating Leaders Across an Industry (Jossey-Bass, 2005).

5

Хочу подчеркнуть, что Зендер уже вышел на пенсию и никоим образом более не влияет на мою карьеру, даже если бы того хотел.

6

“The Awards for Alumni Achievement” (Harvard Business School, 2002).

7

James M. Kouzes and Barry Z. Posner, The Leadership Challenge (Jossey-Bass, 2002), pp. 62, 256–257, 397.

8

Egon Zehnder, “A Simpler Way to Pay,” Harvard Business Review, April 2001: 53–61.

9

См. “Strategic Review at Egon Zehnder International”, Cases A, B and C (Harvard Business School, August 2, 2004). Зендер завершил эту свою работу, указав на замечательного преемника, Дэна Майланда, который, в свою очередь, назначил Джона Грамбара своим СЕО. После выхода Зендера на пенсию Майланд и Грамбар подняли фирму на еще более высокий уровень профессиональных услуг и успешности клиентов.

10

Valerie I. Sessa and Jodi J. Taylor, Executive Selection, Strategies for Success (Jossey-Bass, 2000), pp. 19–26.

11

Marcus Buckingham and Curt Coffman, First Break All The Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (Simon & Schuster, 1999), p. 57.

12

Marcus Buckingham, The One Thing You Need to Know… About Great Managing, Great Leading, and Sustained Individual Success (Free Press, 2005), pp. 73, 83.

13

См., например, “Drivers Rate Themselves Above Average”, at www.ambulancedriving.com/research/WP65-rateaboveav.html (http://www.ambulancedriving.com/research/WP65-rateaboveav.html), accessed September 15, 2005.

14

T.R. Zenger, “Why Do Employers Only Reward Extreme Performance? Examining the Relationships among Performance, Pay, and Turnover,” Administrative Science Quarterly 37, 1992: 198–219.

15

B.M. DePaulo, K. Charlton, H. Cooper, J.J. Lindsay, and L. Muhlenbruck, “The Accuracy-Confidence Correlation in the Detection of Deception,” Personality and Social Psychology Review 1, 1997: 346–357.

16

Robert W. Eder and Michael M. Harris, The Employment Interview Handbook (Sage Publications, 1999), Chapter 14, “Are Some Interviewers Better Than Others?” Laura M. Graves and Ronald J. Karren, pp. 243–258.

17

Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little, Brown, January 2005), pp. 21–22.

18

Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, The Discipline of Getting Things Done (Crown Business, 2002), Chapter 5, p. 109.

19

Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little, Brown, January 2005), pp. 134–136.

20

Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little, Brown, January 2005), p. 182.

21

Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little, Brown, January 2005), p. 47.

22

Jack Welch and Suzy Welch, Winning (HarperCollins, 2005), p. 95.

23

“Strategic Review at Egon Zehnder International,” Cases A, B and C (Harvard Business School, August 2, 2004).

24

Daniel Goleman, Working with Emotional Intelligence: A Discussion about Egon Zehnder International and Its Hiring Criteria (Bloomsbury, 1998), pp. 303–311.