Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами читать онлайн бесплатно на Lifeinbooks.ru

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Эдвардс Деминг

Эта книга – для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.

Эдвардс Деминг

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Переводчики Ю. Адлер, В. Шпер

Научные редакторы Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер

Технический редактор Н. Лисицына

Редактор Н. Величенко

Выпускающий редактор С. Турко

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка К. Свищёв

Арт-директор С. Тимонов

Иллюстратор Д. Изотов

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Предисловие к русскому изданию

При согласии малое растет, при несогласии величайшее разрушается.

Из Саллюстия

Мое знакомство с философией менеджмента доктора Уильямса Эдвардса Деминга началось со встречи с Григорием Носоновичем Фидельманом – поклонником и популяризатором идей всемирно известного ученого в российском деловом сообществе. Григорий Носонович подарил мне две книги: «Альтернативный менеджмент», которую он написал в соавторстве с Ю.П. Адлером и В.С. Дедиковым, и «Пространство доктора Деминга» Генри Нива[1 - В новом издании эта книга называется «Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга». – Прим. ред.]. Прочитав обе книги, я понял, что философия менеджмента, описанная в настоящей книге и вышеперечисленных, не что иное, как основа развития бизнеса, который способен достичь международного уровня конкурентоспособности.

Прочитав эту книгу, вы откроете для себя 14 принципов построения глобально конкурентоспособного бизнеса, получите ответы на вопросы, как объединить людей вокруг одной цели, как добиться командной в истинном смысле этого слова работы, как создать атмосферу доверия между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, между руководителями и владельцами бизнеса. Сложно переоценить значение такой производной командной работы, как «коллективная мудрость», на этапе качественного развития компании и для дальнейшего увеличения прибыльности бизнеса, ничто не сможет заменить ее. Красной нитью через книгу проходит значение категории «доверие» для успешного бизнеса, как сложно его взрастить и как трепетно нужно относиться к столь тонкой материи. Немаловажный аспект финансового благополучия – построение управления бизнесом не на основе даже самых объективных числовых показателей, а исходя из понимания вариабельности (изменчивости) этих показателей и природы вариации. Следующим, также имеющим огромное значение аспектом служит приверженность качеству. Читатель откроет для себя неограниченные возможности, которые предоставляет постоянное повышение качества, когда в результате выигрывают и компания, и покупатель.

Особенно полезна эта книга владельцам и высшему руководству компаний. Уверен, что вы не будете разочарованы. Даже если просто ознакомитесь с этим трудом и не станете применять принципы, изложенные в книге, вы получите пищу для ума, обогатитесь знанием об абсолютно ином подходе к бизнесу, поймете, что в ставке на победу на длинной дистанции важно и нужно полагаться на людей, работающих в компании, на их знание и опыт. И вы обязательно почувствуете их благодарность за доверие, они отплатят вам усердной работой и преданностью.

Действительно, начав читать «Выход из кризиса», а также книгу Генри Нива «Пространство доктора Деминга», понимаешь значение слова «согласие». В последнее время разработано немало инструментов создания успешного бизнеса, один из самых популярных – система сбалансированных показателей (ССП) Роберта Каплана и Дэвида Нортона. Крупнейшие международные компании начали поспешно внедрять ССП, поскольку поверили в то, что это тот самый ключик, который даст им новый импульс развития. Вместе с тем факты свидетельствуют о том, что только меньше 10 % западных компаний успешно внедрили ССП и реализовали таким образом собственные стратегии. Подмечено, что основной причиной неудач служит низкая вовлеченность сотрудников среднего и ниже среднего уровня в реализацию стратегических планов. Естественно, различные консалтинговые компании, специализирующиеся на разработке ССП и ее внедрении, предлагают всевозможные способы решения этой проблемы. Однако все вышеперечисленное – это верхушка айсберга, того, что скрыто под водой многие так никогда и не увидели. Все, что написано в этой книге, как раз в большей степени открывает подводную часть этой «ледяной горы» и даст ответы на многие вопросы, на которые уважаемый читатель, казалось бы, уже отчаялся получить ответ.

Е.Н. Бегимбетов,

председатель правления

Страховой компании «Лондон-Алматы»

Предисловие научных редакторов

Послание возмутителя спокойствия

Изменить мир может только знание, и ничто другое.

Юкио Мисима

Эта книга появилась четверть века назад и впервые была опубликована в США. Поводом для ее написания послужил кризис, который переживала в те времена американская промышленность. Книга вызвала горячие споры и разделила спорщиков на восторженных сторонников и непримиримых противников. Полемика не прекращается до сих пор, хотя после смерти автора в декабре 1993 г. (на 94-м году жизни) ее характер несколько изменился. Книга несколько раз переиздавалась, этот перевод сделан по изданию 2002 г. Так зачем же мы снова возвращаемся к проблемам ушедшей эпохи?

Бывают такие выполненные по случаю работы, которые не теряют актуальности спустя годы, а может быть, им предстоит жить века. Именно такую книгу вы держите сейчас в руках. Эта книга была попыткой дать ответ на вопрос о причинах кризиса американской промышленности в

Страница 2 из 31

условиях японского конкурентного наступления в конце 1970-х – начале 1980-х гг. А в результате появился труд, обобщающий принципы и методы нового подхода к менеджменту, который иначе как революционным не назовешь.

К сожалению, российский читатель до последнего времени не имел возможности сколько-нибудь детально ознакомиться с учением Деминга. И хотя первая попытка издать этот труд профессора на русском языке была предпринята еще в 1994 г. {1}, качество перевода и издания не позволили книге завоевать массового читателя.

Насколько мы знаем, первая публикация о Деминге на русском языке появилась в журнале «Курс на качество» (1991) {2}. Это был журнальный вариант первой главы книги Нэнси Манн {4}. Почти сразу после этого большая статья о Деминге появилась в журнале «Америка» {5}, выходившем на русском языке. Ее написал талантливый американский журналист Л. Добинс, автор текста к знаменитому телерепортажу «Если Япония может, почему не можем мы?», который показала телекомпания «Эн-би-си» в 1980 г. Именно после этого репортажа Деминг стал знаменит в Америке. В 1998 г. вышла книга Ю. Адлера и Л. Маховиковой «Должна ли страна быть бедной?», в которой в сжатой форме рассказывалось о сути учения Деминга {6}.

Однако сколько бы ни писали о Деминге и его учении, пока, по всеобщему мнению, лучшим введением в мир созданной им концепции менеджмента служит книга его ученика и друга доктора Генри Нива. Путь этой книги к читателю также был долгим и трудным. Первая часть перевода книги была издана Комитетом по высшей школе РФ в 1996 г. {7}. Ждать второй части пришлось пять лет, пока она не вышла в издательстве «Стандарты и качество» {8}. И только в 2005 г. обе части соединились наконец в книге «Пространство доктора Деминга: Методы построения устойчивого бизнеса», опубликованной издательством «Альпина Бизнес Букс» {9}. В предисловии к этому изданию мы говорили, что для полного счастья русскоязычному читателю не хватает только адекватного русского перевода книги Деминга «Выход из кризиса». И вот сейчас хочется верить, счастливый момент настал. Теперь российский читатель может знакомиться с учением Деминга не только по пусть и талантливым, но все же пересказам и интерпретациям, но и «услышать голос» самого доктора, что, несомненно, даст синергетический эффект.

Деминг создал новаторское учение о менеджменте. По словам Альберта Эйнштейна, признак действительно новой, прорывной теории состоит в том, что современникам она кажется «ненормальной», «сумасшедшей». Теория Деминга с самого момента своего появления бросила не только интеллектуальный, но и нравственный вызов всем, кто пытается изучать и тем более применять ее на практике. И свидетельство тому – многочисленная и часто жесткая критика Деминга. И хотя его аргументы основаны на системном подходе и теории вариабельности, по-видимому, современное общество в большинстве своем не готово принять эти доводы {10}.

Это означает, что изложенная теория предлагает не только новую концептуальную, научно-методологическую базу менеджмента, но и иное миропонимание, другую ценностную ориентацию. Она требует глубокого преобразования современной практики, в которой интересы, нужды людей – потребителей, сотрудников, менеджеров – и общества в целом подчинены узкой, близорукой трактовке экономических интересов собственников капитала. Не зря современники Деминга в США называли его «розовым профессором», «революционером капитализма».

Понять истоки этой революционной теории можно, если вспомнить, у кого учился Деминг, на чьи идеи опирался.

У Деминга были великие учителя и коллеги. Первым учителем и старшим другом Деминга стал Уолтер Шухарт (1891–1967) {11, 12}, выдающийся ученый-статистик, который сам себя называл «крутым инженером». Шухарту принадлежит слава отца-основателя методов статистического контроля процессов, им создана концепция экономически эффективного качества. Хотя Деминг никогда не забывал выражать благодарность Шухарту, он существенно развил его учение о статистической природе изменчивости (вариации) и перенеся его из сферы производства на все виды процессов в социальных системах.

Следует отметить, что Деминг учился также у выдающегося астронома сэра Эрнеста Брауна и у великого статистика и генетика сэра Рональда Фишера. Он сотрудничал с одним из самых крупных американских статистиков прошлого века Джоном Тьюки и с великим индийским статистиком Прасанта Чандра Махаланобисом.

Добавим к этому, что Деминг в разное время работал с блестящими специалистами в области переписей и статистических обследований, сотрудничал с ведущими мастерами применения статистических методов в контроле качества Ромингом и Доджем.

Таким образом, основы мировоззрения, методологии Деминга как ученого, исследователя сформировались в области точных наук, прежде всего в области статистической теории и ее приложений к решению задач на практике. Не случайно, даже став признанным гуру, автором оригинальной концепции менеджмента, на своей визитной карточке он обозначал себя как «специалист-статистик».

И хотя впоследствии логика работы увела Деминга далеко за пределы сферы интересов профессиональных статистиков, они тем не менее продолжают считать его своим {13}. В 2000 г., когда отмечалось 100 лет со дня рождения Деминга, известный американский статистик Джерри Хан распространил среди своих коллег интересную анкету, касающуюся Деминга и его наследия {14}. В анкете предлагалось ответить на вопрос, что удалось, а что не удалось сделать д-ру Демингу. Конечно, наиболее остро обсуждались именно статистические аспекты учения Деминга. Многие статистики оказались не готовы разделить его точку зрения. Дело в том, что Деминг радикально пересмотрел классическую теорию статистического вывода. Он привел ее в соответствие с теорией вариабельности, развитой Шухартом и дополненной им самим. Это привело к многолетней полемике и к различным интерпретациям контрольных карт Шухарта[2 - Не так давно произошел важный прорыв. Международный стандарт ИСО/ТУ 16949: 2002 придал подходу Деминга статус обязательного для производителей автомобильных деталей. Это касается статистического управления процессами (SPC) и подхода к измерениям (MSA). К сожалению, гуманитарные аспекты учения Деминга еще не стали естественной частью этих стандартов. Видимо, это дело будущего.]. Яблоком раздора служит идея статистической управляемости процессов, которая восходит к классическим представлениям о репрезентативности выборки. Но только Шухарт и Деминг придали этим понятиям операциональный смысл, сделав их тем самым пригодными для практического использования. Кроме того, в последние годы началось бурное развитие направления, которое с легкой руки Деминга получило название «статистическое мышление». Этой теме посвящены книги, статьи и диссертации. Отметим лишь одну из первых монографий по данной теме {15} и наши работы {16, 17} и дадим ссылки на работы его ближайших последователей в статистике – Брайана Джойнера {18} и Дональда Уилера {19}[3 - В настоящее время перевод этой книги на русский язык готовится к публикации в издательстве «Альпина Бизнес Букс».].

Дискуссия вокруг статистических идей Деминга утихнет, видимо, еще нескоро.

Страница 3 из 31

Интересно, что ученица Деминга, Джойс Орсини, считает, что все начинания Деминга удавались, хотя бы частично. А о тех, что еще не реализованы, просто еще рано судить. Наступит время и для них.

Но это, так сказать, «домашняя» дискуссия, представляющая интерес только для специалистов. Для нас же важно то, что именно неумолимые следствия из статистических законов заставили Деминга пересмотреть принципы менеджмента.

Другая, естественно-научная, составляющая управленческого метода Деминга, благодаря которой центральное место в нем заняли концепции цикла непрерывного обучения – PDCA {20} и операциональных определений, имеет, если угодно, философскую подоплеку. В начале XX в. научное сообщество, физика, философия науки переживали глубокий кризис, связанный с попытками осмысления качественно новых научных результатов, относящихся к закономерностям устройства микро– и макромира. Важнейшими научными «продуктами» этого кризиса стали квантовая теория и теория относительности. В философском плане этот бурный период смены научной парадигмы породил концепцию логического позитивизма. Одним из крупнейших представителей физического сообщества, внесших вклад в формирование этого философского направления, был английский физик и философ, лауреат Нобелевской премии за работы в области физики высоких давлений Пол Бриджмен. Он сформулировал принцип операционализма, отождествлявший научные понятия, которые использует научное сообщество, с методами (операциями) измерения соответствующих им параметров {21}. Позднее более развитые, современные философские построения пришли на смену позитивизму как основе философии научного познания. Однако распространение У. Шухартом и Э. Демингом принципа операционализма на область технических и деловых приложений оказалось исключительно плодотворным. «Бизнес значительно точнее, чем наука», – писал Деминг. В приложении к деловым и социальным задачам операциональные определения ключевых понятий позволяют предотвращать огромные экономические потери, способствуют снижению рисков. Операциональные определения имеют огромное значение для достижения взаимопонимания и совместной познавательной деятельности людей.

Деминг также внимательно изучал работы американского философа-позитивиста Кларенса Ирвига Льюиса {22}, касающиеся представлений о неполноте эмпирического опыта и о роли теории в интерпретации действительности. Интересовал Деминга и взгляд Льюиса на роль прогнозирования в познании. На этой основе выстроен цикл Шухарта – Деминга.

Хотя Деминг исключительно резко высказывался по поводу современной управленческой практики, формирование его воззрений, безусловно, происходило под сильным влиянием трудов других ведущих теоретиков и практиков, возводивших в течение XX в. «здание» американского менеджмента. Прежде всего следует отметить продолжение Демингом великой традиции рационального, научного подхода к менеджменту, заложенной Фредериком Тейлором {23, 24}. Немного перефразируя недавно ушедшего великого знатока менеджмента и коллеги Деминга Питера Друкера {25}, можно сказать, что «Деминг – это Тейлор сегодня».

При построении своей теории менеджмента Деминг активно использовал многие идеи и концепции и самого П. Друкера.

В этой связи уместно также упомянуть имя Джозефа Джурана, уважение к которому Деминг сохранил на всю жизнь, что, как известно, бывает очень редко среди гуру в любых областях.

Мощная гуманистическая составляющая метода Деминга, основанная на понимании и уважении человеческой индивидуальности, безусловно, восходит к школе человеческих отношений американского исследователя Ф. Мейо, работам по психологии А. Маслоу, Ф. Герцберга.

Однако для представителей академической элиты американского менеджмента характерно либо замалчивание, либо упрощенческие трактовки работ Деминга, попытки втиснуть идеи возмутителя академического спокойствия в стереотипные объяснительные схемы.

Сравнительно недавно на сайте Международного института управления рисками (IRMI) была опубликована статья Джона Прайера со следующим названием: «Том Питерс «ненавидит» качество, но «любит» его принципы и практику» {26}. Эта же статья анонсирована на сайте Американского общества качества (ASQ) под заголовком «Деминг против Питерса». Дело в том, что в своей последней и широко разрекламированной книге «Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений» {27} один из наиболее популярных на Западе гуру Том Питерс пишет о том, что TQM, философия Деминга, кайдзен, постоянное совершенствование и т. д. – все это устарело, не работает в современном мире и должно быть отброшено. Однако Прайер на сайте IRMI проанализировал суть того, что предлагает сам Питерс, и пришел к выводу, что, ругая все вышеперечисленные подходы, он на деле придерживается тех же идей и методов.

Говоря о Деминге, Друкер пишет следующее {25, с. 186–187}: «Что же сделал Деминг и почему всеобщий контроль качества столь эффективен? Деминг проанализировал и организовал производственный процесс точно так же, как это сделал Тейлор. Но затем к методике Тейлора он добавил (примерно в 1940 г.) контроль качества, основанный на статистической теории, которая появилась только спустя 10 лет после смерти Тейлора. Наконец, в 70-х гг. Деминг заменил секундомер и фотографирование этапов рабочего процесса телевидением и компьютерным моделированием. В остальном специалисты Деминга по контролю качества – точная копия специалистов Тейлора по научной организации труда, и работают они точно так же».

Очевидно, что взятые сами по себе «статистические методы», «телевидение», «компьютерное моделирование» не могут объяснить феномен мощной притягательной силы философии и методов Деминга. Они не дают объяснение тому почтению и даже пиетету, с которым к Демингу относятся японские ученые и практики менеджмента. В некрологе, помещенном в одной из японских газет по случаю кончины Деминга, он был назван «человеком, который взятый один, сам по себе, сделал больше, чем кто-либо другой, для послевоенного экономического возрождения Японии».

Для таких выдающихся японских специалистов, как Каору Исикава, Генити Тагути, для многих других японских ученых и практиков менеджмента он был учителем. Интересно, что Тагути в своей последней монументальной работе {28} поместил целую главу, посвященную Демингу (она была написана Эдом Винарчиком). В этой главе говорится, что Деминг был одним из самых влиятельных специалистов в области качества в XX в. и что его философия качества выходит далеко за рамки инженерных методов, охватывая «стратегию и тактику управления стилем жизни». Интересно, что, когда один из нас (Ю. Адлер) участвовал несколько лет назад в семинаре, который проводил Тагути, один из участников спросил его, что общего у него с Демингом и в чем различия. Тагути ответил, что он глубоко уважает Деминга и не видит в его учении ничего, с чем он мог бы не согласиться. Говоря о различиях, он отметил, что Деминг недооценивал роль планирования эксперимента.

Таким образом, Деминг стоял у истоков того, что сегодня образно именуют японским менеджментом. Но, в свою очередь, идеи, методы и практика работы японских специалистов сильно

Страница 4 из 31

повлияли на формирование управленческого метода Деминга.

Несмотря на то что Деминг прославился в Японии, у себя на родине он много лет был обычным профессором Нью-Йоркского университета. И так продолжалось до тех пор, пока в начале 80-х годов прошлого века не произошел знаменитый прорыв японских производителей автомобилей на американский рынок. Это было как гром среди ясного неба. Пытаясь разобраться в ситуации, американское бизнес-сообщество, почувствовав неладное за пару лет до наступления кризиса, попросило одного из своих уважаемых членов, Уильяма Конвея {29, 30}, выяснить на месте, как такое удалось японцам. Каково же было удивление Конвея, когда он узнал от японцев, что главное действующее лицо в японском экономическом чуде – мало кому известный американец доктор Эдвардс Деминг. Вернувшись в Америку, Конвей связался с Демингом и стал его преданным учеником и последователем. Вот как он сам вспоминает об этом в начале первой из двух его нашумевших книг: «Конечно, все началось с Деминга. В одно прекрасное мартовское утро 1979 г. он совершенно перевернул мои представления о менеджменте».

Вскоре после этого и вышел на экран 15-минутный фильм «Если Япония может, то почему не можем мы?», сделавший Деминга столь популярным, что о нем и о его учении было издано множество книг. Одной из первых в 1985 г. издана книга Неэнси Манн {3}. Упомянем еще несколько – без них картина не будет полной. Уже в следующем году вышла книга большого поклонника учения Деминга, сотрудника компании Ford Уильяма Шеркенбаха {31}. Ее название можно перевести как «Путь Деминга к качеству и производительности». Практически одновременно появилась и книга Мэри Уолтон о методе менеджмента по Демингу {32}. Через несколько лет, накопив практический опыт применения учения Деминга, она написала вторую книгу {33} с описанием успешного использования этого учения в шести разных компаниях. Вскоре вышла в свет и книга многолетнего секретаря Деминга Сесилии Килайен {34}, содержащая множество интересных сведений о «мире Эдвардса Деминга». А еще через пару лет вышла в переводе с японского книга Агуаё {35} о том, как Деминг научил японцев качеству. К настоящему времени англоязычная литература, в которой прямо или косвенно рассматривается управленческий метод Деминга, насчитывает уже десятки книг.

Частично такое большое количество книг определяется популярностью идей и принципов управленческого метода Деминга. Но, очевидно, главная причина такого бессчетного числа трактовок и интерпретаций – смысловое богатство, глубина указанных идей. А как гласит восточная мудрость, глубокий смысл постигается не сразу! Крупнейший американский консультант Брайан Джойнер писал: «Когда я впервые познакомился с концепцией цикла PDCA, то через 15 минут мне показалось, что я знаю все существенное об этой модели. Теперь же, после десятилетий активной практики и изучения, я думаю, что когда-нибудь я буду знать достаточно об этой концепции». И эти слова только об одном из многих элементов, образующих систему глубинных знаний Деминга!

Созданию системы глубинных знаний д-р Деминг посвятил последние годы своей жизни. Пытаясь понять причины, по которым менеджеры во всем мире склонны воспроизводить стереотипы примитивно-упрощенного («рефлексивного»), конфронтационного стиля менеджмента, он пришел к выводу, что корень проблемы – в отсутствии требуемых знаний о закономерностях формирования эффективности социально-экономических систем. Безусловно, в рекомендациях, рецептурах, правилах достижения успеха нет недостатка. Однако для оптимального управления в социально-экономических системах недостаточно просто предложить принципы и алгоритмы эффективных действий. Область применимости и эффективности любого принципа и алгоритма специально ограничена диапазоном условий, в которых была исследована и обоснована его оптимальность. Любая управленческая система, любая ситуация управления в определенном смысле уникальна. Это означает, что слепое следование некоему принципу, копирование успешного способа действий потенциально несет в себе угрозу. Успешное управление в такого рода системах гарантировано только в том случае, если в своих действиях субъекты управления руководствуются непрерывно развиваемой «моделью мира». Под моделью мира в данном случае понимается совокупность знаний об основных взаимосвязях как внутри объекта управления, так между объектом и его средой, позволяющих предсказывать характер его поведения.

Представить такую модель мира для менеджмента можно в разных формах.

Исторически первой такой формой стали знаменитые 14 пунктов Деминга – Программа действий для американских производителей. Каждый пункт программы, по сути дела, есть некоторая стратегия. Но эти стратегии образуют систему достижения сверхцели, к которой, по Демингу, должна стремиться любая организация, – к системной оптимизации. Под системной оптимизацией понимается удовлетворение долговременных потребностей всех социальных групп, связанных общностью интересов с организацией: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Впервые в развернутой форме, с детальным обоснованием указанные 14 пунктов были опубликованы именно в книге «Выход из кризиса».

В последующие годы доктор Деминг создал новую, еще более общую версию организационной «модели мира» – систему глубинных знаний. Систему глубинных знаний составляют научные концепции и принципы, которые условно сгруппированы в четыре основные области: понимание системных свойств организаций, учение об оптимальных методах управления в условиях изменчивости (вариабельности) процессов, объектов и среды; элементы теории познания; основы знаний об индивидуальной и групповой психологии. Деминг был убежден, что каждый руководитель, прежде чем быть допущенным к принятию ответственных управленческих решений, должен получить некоторый минимальный объем знаний, относящихся к указанным четырем областям и к связям между ними. Он писал: «Знаниям нет замены!»

Сам Деминг не успел сколько-нибудь развернуто изложить эту последнюю трактовку своей управленческой теории. Это сделали за него его ученики по материалам проводимых им семинаров. Последний вклад д-ра Деминга в теорию современного менеджмента достаточно полно отражен в книге Г. Нива «Пространство доктора Деминга» и в меньшей степени – в небольшой книге «Новая экономика», созданной ближайшими учениками на основе записей последних семинаров Деминга. (Эта книга недавно издана на русском языке {36}, к сожалению, перевод оказался не слишком удачным.)

Система Деминга обладает притягательной силой. Она интеллектуально притягивает к себе людей, взявших на себя труд по ее изучению, эффектом целостного видения организации, понимания связей, существующих между различными сторонами ее деятельности. Эта система эмоционально привлекательна своей откровенной «антропоцентричностью». Тем, что она ставит в центр внимания организационного проектирования не «экономического субъекта», но Человека со всеми его качествами и стремлениями. Как говорил Деминг, «высшей целью менеджмента должно быть создание таких организаций, в которых люди получали бы

Страница 5 из 31

удовольствие от работы»! Недавние работы американского философа Френсиса Фукуямы {37}, где он тщательно проанализировал значение доверия в обществе и в бизнесе, ясно показали: Деминг практически постоянно говорит о том, что в современном менеджменте отсутствует доверие между менеджерами и рабочими, без чего менеджмент будущего невозможен.

Но при всем своем гуманистическом заряде эта система все же создана истинным сыном самой прагматичной, рациональной нации, нацеленной на достижение эффективности везде и во всем. Поэтому, обращаясь к «капитанам промышленности», Деминг прежде всего стремится показать, что отсутствие у них знаний приводит к потерям колоссальных масштабов. (Первая теорема Деминга гласит: «Всем наплевать на прибыль» – задумайтесь над этим! Вторая теорема – «Больше всего вреда приносит тот, кто работает изо всех сил».) Он формулирует принципы и подходы для повышения экономической эффективности на основе использования оставленных без внимания резервов: «Все, чему я вас учу, – как получать прибыль!»

Следует отметить, что система глубинных знаний не претендует на роль «исчерпывающего» знания. Она не ограничивает своих последовательней неким набором догматов. Скорее ее нужно воспринимать как методологическую основу и инструмент, с помощью которого можно достичь настоящего понимания в самых различных областях знания. То есть такого рода понимания, которое позволяет находить эффективные, зачастую инновационные решения и избегать ненужных рисков и потерь.

Указанные свойства учения Деминга привлекли умы и сердца большого количества людей по всему миру. В конце 1980-х – начале 1990-х гг. создаются организации, объединяющие людей, которые изучают и применяют на практике его методы, в том числе региональные группы изучения методов Деминга в США, Ассоциации Деминга в Великобритании, Франции, Скандинавии. В начале 1993 г. в Москве была зарегистрирована Ассоциация Деминга, созданная российскими специалистами при активной поддержке членов Британской ассоциации Деминга И. Вильямсон, П. Холлингворта, Дж. Мюррея и др. Наиболее активную роль в организации и работе ассоциации сыграли Ю.П. Адлер, Л.А. Конорева, Ю.Т. Рубаник, Ю.Л. и С.П. Астраханские, Ю.А. Демочко, В.Л. Шпер. При поддержке Государственного комитета по высшей школе РФ ассоциация издавала бюллетени, проводила семинары и публиковала книги {37}.

Время подтвердило, что один из основных пунктов учения Деминга, касающихся роли процесса самоорганизации, внутренней мотивации людей, обязателен для долговременного выживания организаций. Этот пункт, безусловно, имеет отношение и к самим организациям, созданным для изучения и распространения знаний о теории глубинных знаний, практики их применения. После смерти Деминга его ближайшие ученики создали Институт Деминга (Deming Institute, http://www.deming.org/ (http://www.deming.org/)) в США, который продолжает работу по пропаганде его идей и методов, поддерживает проекты реализации его подходов, прежде всего в социальной и образовательной сфере. Институт опирается на материальную поддержку фонда, сформированного по завещанию д-ра Деминга. В то же время практически повсеместно организации, созданные его последователями в традиционной организационной форме и опиравшиеся на финансовую поддержку крупных организаций-спонсоров, в основном сходят со сцены. Прекратила свою деятельность крупнейшая организация США в этой области – Ohio Quality&Productivity Forum (Форум качества и производительности в Огайо), закрылась Британская ассоциация Деминга. После реструктуризации национальной системы образования и прекращения государственной финансовой поддержки в прежних организационных формах не смогла существовать и ассоциация Деминга в России.

Но интерес к идеям Деминга не угас. Так же как сохраняется признание его роли в формировании мирового сообщества, частью которого мы являемся. Не случайно поэтому один из наиболее известных в мире бизнеса журналов Fortune Magazine, составляя недавно перечень 20 наиболее значительных бизнес-решений в истории Америки, включил в него визит д-ра Деминга в Японию и его лекции перед ведущими руководителями японских компаний в 1950 г. На смену старым организационным формам пришли другие, более современные «сетевые» формы общения и распространения знаний о методах управления на основе качества.

Для представителей англоязычных стран ключевую роль в этом плане играет электронная сеть Деминга (Deming Electronic Network = DEN) {38}. Несколько сот человек со всех концов Земли обмениваются в этой сети информацией об учении доктора, смежных темах, описывают интересные случаи применения, отвечают на вопросы и т. д. Многие тысячи людей, в том числе большое число учащихся, читают этот форум. Сеть существует благодаря энтузиазму ее создателя Джима Клаусена и подписчиков сети.

В Великобритании организующая и координирующая деятельность также переместилась в сетевой ресурс – Deming Forum www.deming.org.uk (http://www.deming.org.uk/).

Естественным оказался этот путь и для России. На пространстве бывшего Союза действует целый ряд интернет-ресурсов, пропагандирующих идеи и методы Деминга, среди которых ведущую роль играет сетевая реинкарнация «Ассоциации Деминга» – веб-сайт и форум www.deming.ru (http://www.deming.ru/), поддерживаемый Центром новых технологий управления под руководством Ю.Т. Рубаника.

Со временем появились и другие российские организации, пропагандирующие учение Деминга. Среди них надо прежде всего отметить издательство «Альпина Бизнес Букс», рекламно-издательское агентство «Стандарты и качество» и ряд других компаний, которые выпустили труды самого Деминга и большое число работ, посвященных новому менеджменту – менеджменту на основе качества.

Расширяется и круг организаций, предпринимателей, стремящихся применять идеи Деминга в практике управления. Среди российских организаций-первопроходцев прежде всего надо отметить тверскую строительную фирму «Бетиз» и Московское перестраховочное общество.

Теперь немного о тех, для кого же написана эта книга и кому мы рекомендуем ее прочесть.

В маленькой заметке в журнале Quality Progress {40} профессор менеджмента Лиза Макнари приводит цитату из выступления Деминга на одном из его семинаров: «Слова вы услышали; поиск пути – за вами. Путь никогда не будет совершенным. Совершенство – не для этого мира, оно для какого-то другого мира. Я надеюсь, что услышанное вами сегодня будет преследовать вас всю оставшуюся жизнь. В этом случае я сделал все, что мог». Лиза Макнари пишет, что этими словами он часто заканчивал свой семинар. Мы же хотим, чтобы эти слова д-ра Деминга предваряли его книгу. Ибо она для тех, кто понимает, что жить так, как мы жили в прошлом веке, нельзя и надо меняться.

Эта книга для тех, кто хочет меняться, но пока не знает, что для этого требуется. Она не дает рецептов, а лишь указывает направление и отвечает на принципиальные вопросы. И те, кто готов вступить на этот путь, найдут в ней много идей и ответов на свои вопросы, независимо от рода деятельности и социального статуса. Поэтому мы рекомендуем эту книгу всем, кто:

– понимает, что любое преобразование нужно начинать с самого себя;

– осознает, что беспокоиться надо о долговременных целях;

– считает, что окружающие его люди

Страница 6 из 31

скорее заслуживают доверия, чем недоверия.

Деминг пытался встряхнуть тех, кто привык плыть по течению. Он кричал о том, что этот путь неминуемо ведет в тупик. Он призывал изменить менеджмент, считая это решающим условием успеха. Нам важно услышать этот призыв. Важно понять послание Деминга, его мысли о том, что на смену власти и силе, определявшим успех практически любой деятельности в прошлом веке, должны прийти знания и радость творчества, меняющие всю нашу жизнь. Давайте встретим эти перемены вооруженные знанием, которое и несет эта книга.

Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер

Литература

1. Деминг Эдвардс У. – Тверь: Альба, 1994. – 498 с.

2. Обращение д-ра Деминга к СНГ // Курс на качество, 1992. – № 1. – С. 3–5.

3. Манн Нэнси Р. Почему это произошло в Японии, а не в США? // Курс на качество, 1991. – № 1. – С. 16–28.

4. Mann Nancy R. The Keys to Excellence: The Story of the Deming Philosophy. – Los Angeles: Prestwick Books, 1985. (Mercury Books, London, 1989).

5. Добинс Ллойд. Эд Деминг – революционер капитализма // Америка, 1992. – № 1. – С. 21–26.

6. Адлер Ю., Маховикова Л. Должна ли страна быть бедной. Тольятти: Современник, 1998.

7. Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга. Книга 1.– М.: Высшая школа, 1996.

8. Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга. Книга 2.– М.: Стандарты и качество, 2003.

9. Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. В 2007 году эта книга была переиздана под названием «Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга».

10. Вайтхилл А. Японская система менеджмента. – М.: Интернет-трейдинг, 2006. – 248 с.

11. Shewhart Walter A. Economic Control of Quality of Manufactured Product. – New York, N.Y.: Van Nostrand, 1931.

12. Shewhart Walter A. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. – Edited and with a new foreword by W. Edwards Deming. – New York, N.Y.: Dover Publications, Inc., 1986. Reprint. Original: Washington, D.C.: Graduate School of the Department of Agriculture, 1939.

13. Salsburg David. The Lady Tasting Tea: How Statistics Revolutionized Science in the Twentieth Century. – New York, N.Y.: W.H. Freeman and Company, 2001.

14. www.enbis.org (http://www.enbis.org/).

15. Hoerl Roger, Snee Ronald. Statistical Thinking: Improving Business Performance. – Pacific Grove, CA: DUXBERY. Thomson Learning, 2002.

16. Адлер Ю., Шпер В. Истоки статистического мышления // Методы менеджмента качества, 2003. – № 1. – С. 34–40; На пути к статистическому управлению процессами // Методы менеджмента качества, 2003. – № 3. – С. 23–28.

17. Адлер Ю., Шпер В. Умеем ли мы измерять? Ч. 1–3 // Методы оценки соответствия, 2006. – № 5, 7, 11.

18. Joiner Brian L. Fourth Generation Management: the New Business Consciousness. – New York a.o.: McGraw-Hill, Inc., 1994.

19. Wheeler Donald J., Chambers David S. Understanding Statistical Process Control. – Second Edition. – Knoxville, Tennessee: SPC Press, Inc., 1992.

20. Адлер Ю., Хунузиди Е., Шпер В. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга // Методы менеджмента качества. – 2006. – № 3.

21. Bridgman P.W. The Logic of Modern Physics. – New York. – Macmillan, 1928.

22. Lewis C.I. Mind and the World-Order. – New York. – Scribner, 1929.

23. Тейлор Фредерик Уинслоу. Принципы научного менеджмента / Пер. с англ. А.И. Зака; науч. ред. и предисл. Е.А. Корчагина. – М.: Контроллинг, 1991. – 104 с. (Классики менеджмента, вып. 1). (Печатается по изданию: Ф.У. Тейлор. Научная организация труда. – М.: НКПС – Транспечать, 1924.)

24. Тейлор Фредерик Уинслоу. Менеджмент / Пер. с англ. А.И. Зака; науч. ред. и предисл. Е.А. Корчагина. – М.: Контроллинг, 1992. – 137 с. (Классики менеджмента, вып. 4). (Печатается по изданию: Ф.У. Тейлор. Научная организация труда. – М.: НКПС – Транспечать, 1924.)

25. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке / Пер. с англ. и ред. Н.М. Марковой. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 272 с.

26. www.irmi.com/Expert/Articles/2005/Pryor01.aspx (http://www.irmi.com/Expert/Articles/2005/Pryor01.aspx).

27. Том Питерс. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.

28. Taguchi Genichi, Chowdhury Subar, Yuin Wu. Taguchi's Quality Engineering Handbook. – Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2005. – 1662 p.

29. Conway William E. The Quality Secret: The Right Way To Manage©. – Nashua, NH: Conway Management Company, 1992. (Second edition, 1997.)

30. Conway William E. Winning the War on Waste: Changing the Way We Work. – Nashua, NH: Conway Quality, Inc., 1994. (Second edition, 1996.)

31. Scherkenbach W.W. The Deming Route to Quality and Productivity. – Washington, D.C.: CEEPress Books, 1986.

32. Walton Mary. Deming Management Method. – New York, N.Y.: Dodd, Mead & Co., 1986. (Mercury Books, London, 1989.)

33. Walton Mary. Deming Management at Work. Six successful companies that use the quality principles of the world-famous W. Edwards Deming. – New York, N.Y.: Perigee Books, 1991.

34. Killian Cecelia S. The World of W. Edwards Deming. – Washington, D.C.: CEEPress Books, 1988.

35. Aguayo R. Dr. Deming: The American who taught the Japanese about Quality. – New York, N.Y.: Simon & Schuster, 1990.

36. Деминг Эдвард У. Новая экономика / Пер. с англ. и ред. Т. Гуреш. – М.: Эксмо, 2006. – 208 с.; Фукуяма Ф. Доверие. Социальные добродетели и путь к процветанию. – М.: ООО «Издательство АСТ»: ЗАО НПП «Ермак», 2004. – 730 с.

37. Вирусная теория менеджмента. Информационный бюллетень Ассоциации Деминга / Под ред. Ю.Т. Рубаника. – М.: Государственный комитет РФ по высшему образованию: Московский государственный институт электронной техники (технический университет), 1993. – 42 с.

38. http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/ (http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/).

39. www.amstat.org/meetings/jsm/2001/deminginputs.doc (http://www.amstat.org/meetings/jsm/2001/deminginputs.doc).

40. Lisa D. McNary. Life Lessons from Deming. – Quality Progress, 2004, August, pp. 35–36.

Предисловие автора

Цель этой книги – преобразование американского стиля менеджмента. Это не означает его перестройку или ревизию. Преобразование требует полностью обновленной структуры сверху донизу. Подходящим словом для описания такого коренного изменения могла бы стать мутация, но она означает неупорядоченную спонтанность, а преобразование должно совершиться благодаря целенаправленным усилиям. И цель этой книги – задать этим усилиям верное направление. Как станет очевидно из книги, необходим также перелом в отношениях правительства и промышленности.

Просчеты менеджмента при планировании и неверное предвидение проблем приводили к потерям времени работы рабочих и оборудования, материалов, а все это повышало затраты производителя, а значит, и цену, которую вынужден был платить покупатель. Но потребителю не нравится покрывать эти потери из своего кармана. Неизбежный результат – потеря рынка и безработица. Результативность работы менеджмента следует оценивать не по величине дивидендов в текущем квартале, а по его способности обеспечивать устойчивость бизнеса и защиту инвестиций, гарантировать будущие дивиденды, сохранять рабочие места благодаря совершенствованию продукции и услуг.

Вновь и вновь подвергать сотрудников риску безработицы просто социально неприемлемо. Потеря рынка и, как следствие, невозможность найти применение своему труду вовсе не предопределены. Это не неизбежность, а дело рук человеческих.

Основная причина болезни американской экономики и в результате высокого уровня безработицы в неспособности высшего менеджмента управлять.

В качестве причины банкротства обычно приводят высокие затраты на запуск нового бизнес-проекта, непомерные издержки, обесценивание избыточных запасов, конкуренцию – все что угодно, кроме фактической причины – простой и ясной – плохого менеджмента.

Что же делать тем, кто управляет компанией? Абсолютно очевидно, что нужно работать по-новому. Но где же менеджмент может узнать о требуемых преобразованиях?

Истина в том, что менеджеры не смогут узнать, что им нужно делать для повышения качества и производительности, конкурентоспособности компании, опираясь только на опыт.

Ответ: «Пусть каждый делает свое дело как можно лучше» – не годится. Прежде всего люди должны знать, что им делать. Нужны глубокие преобразования. Первый шаг к ним – узнать, как изменяться, т. е.

Страница 7 из 31

изучить и использовать 14 пунктов из главы 2 и излечиться от болезней из главы 3.

От любого менеджера, стремящегося к преобразованиям, требуется долговременная приверженность новым знаниям и новой философии. Робкие и малодушные, а также те, кто надеется на скорый результат, обречены на разочарование.

Решение проблем, больших и малых, не сможет остановить падения американской экономики, как, впрочем, и компьютеризация, а также использование всевозможных приспособлений и робототехники. Выгоды от крупномасштабного внедрения нового оборудования тоже миф. Всеобщее обучение рабочих на промышленных предприятиях статистическим методам также не выход, как и массовые кампании по насаждению кружков качества. Все это способно лишь продлить жизнь пациента, но не остановить болезнь. Только преобразование стиля американского менеджмента и отношений между правительством и производителями может остановить упадок и дать американской промышленности шанс снова стать мировым лидером.

Благополучие компании напрямую зависит от успешной работы менеджмента. Американская промышленность больше не может себе позволить терпеть менеджеров, перескакивающих с места на место. Руководитель высшего звена должен провозгласить на будущее политику: сохранять бизнес, обеспечивать сотрудников работой и создавать новые рабочие места. Менеджер должен разбираться в методах разработки продукции и услуг, организации поставок материалов, вопросах производства, управления процессами и устранять препятствия, которые лишают рабочего его естественного права гордиться своим мастерством.

Практически каждый день в этой стране {в США} проводятся конференции по производительности, акцентирующие внимание на технических новинках и на показателях эффективности труда. Как заметил Уильям Конвей, измерения производительности похожи на сбор статистики несчастных случаев. Статистика сигнализирует, что есть проблема, но не в состоянии предотвратить несчастные случаи. Эта книга – попытка улучшить производительность, а не просто измерить ее.

В книге не делается различий между сферами производства и обслуживания. В сферу услуг мы включаем услуги, оказываемые государственными ведомствами, среди которых образование и почтовый сервис. Все отрасли промышленности, производства товаров и услуг управляются по одним и тем же принципам.

Руководителям всех уровней для преобразований нужны элементарные научные знания, в частности, они должны иметь представление о природе вариаций и об операциональных определениях. Многочисленные примеры в книге показывают, как ошибки при разграничении двух видов вариаций – обусловленных особыми и общими причинами – и пренебрежение операциональными определениями ведут к потерям и деморализации.

Читатель поймет, что не только стиль американского менеджмента не соответствует современному экономическому веку, но и что многие государственные законы и Антимонопольное подразделение Министерства юстиции США отстали от жизни и толкают американскую промышленность в пропасть. Например, недружественные поглощения и скупка акций на заемные деньги – раковая опухоль американской системы. Боязнь поглощений наряду с чрезмерным вниманием к величине ежеквартальных дивидендов разрушает постоянство целей. Если нет постоянства в намерении сохранить бизнес путем производства продукции и услуг, имеющих сбыт, то впереди лишь дальнейший спад производства и рост безработицы. Что же предпринимает Комиссия по ценным бумагам и биржам для борьбы с поглощениями?

Когда мы пытаемся оценить предстоящую работу, становится ясно, что перед нами долгий тернистый путь. Упование на защиту внутреннего рынка с помощью таможенных тарифов и призывов «Покупай американское!» – только усугубляет некомпетентность.

Но было бы неверно утверждать, что вообще ничего не предпринимается. На самом деле менеджмент многих компаний работает над 14 пунктами и борется с «болезнями» американской промышленности. И уже есть обнадеживающие результаты. В некоторых школах бизнеса читаются курсы о преобразовании американского стиля менеджмента, основанные на материалах семинаров, проходивших в течение последних лет (речь идет о знаменитых семинарах доктора Деминга. – Прим. пер.).

Благодарности

Я благодарен судьбе за особую привилегию работать подмастерьем у многих великих людей, таких как Уолтер Шухарт, Гарольд Додж, Джордж Эдвардс, специалисты Bell Telephone Laboratories, ныне покойные. Не менее ценной стала учеба у остальных уважаемых коллег, таких как Морис Хансен, Филипп Хозер, Фредерик Франклин Стефан, Сэмюэль Стоуффер, генерал Лесли Саймон, Юджин Грант, Холбрук Уоркинг, Франц Каллман, П. Махаланобис.

Многие мои друзья внесли вклад в мое образование по обсуждаемым здесь вопросам. Среди них: Ллойд Нельсон, Уильям Шеркенбах, Майрон Трайбус, Рональд Моэн, Уильям Голомский, Каролайн Эмих, Луи Кейтс, Нэнси Манн, Брайан Джойнер, Мервин Маллер, Эз Нахурайи, Джеймс Баккен, Эдвард Бейкер, Хиро Хакквеборд. За конкретные предложения я выражаю благодарность в тексте поименно. Кейт Маккеон помогла мне добиться ясности изложения.

Я весьма признателен профессору Уильяму Хантеру и некоторым его студентам из Университета в Висконсине за помощь в разрешении трудных случаев, а также за вклад в содержание книги.

Сотни людей на моих семинарах пополняли реку знаний, которая год от года становилась все шире и глубже.

Внимательный читатель заметит, что слово «лидерство» в книге используется там, где обычно применяются слова «надзор», «руководство». Причина в том, что для выживания компании нужно заменить начальников, надзирателей лидерами. Я благодарен за это наблюдение моему другу Джеймсу Фицпатрику из General Motor.

Эта книга никогда не увидела бы свет, если бы не компетентность и преданность моего секретаря Сесилии Килайен. Вот уже 32 года она помогает мне в статистической практике. Она разобралась в моих каракулях, написанных во время перелетов, и один за другим составляла варианты записей для моих семинаров и, наконец, для этой книги, какой ее увидит читатель.

Глава 1

Цепная реакция: качество, производительность, снижение затрат, закрепление на рынке

Кто сей, омрачающий Провидение словами без смысла?

Иов 38:2

Цель этой главы. Цель этой главы – указать на наличие стабильной системы возникновения проблем на промышленном предприятии и объяснить, почему, когда система стабильна, за повышение качества ответственен менеджмент. Дополнительные примеры вы найдете в последующих главах.

Немного «народной мудрости». В Америке распространено мнение, что качество и объемы производства несовместимы, – вы не можете иметь и то и другое одновременно. Руководитель предприятия, скорее всего, скажет вам, что это ситуация «или?или». Он давно пришел к выводу, что если повышается качество, то объем производства начинает падать. Если же увеличивается объем производства, то страдает качество. Все дело в том, что этот руководитель не знает, что такое качество и как его добиться[4 - Из письма доктора Цуда, приведенного далее.].

Ясный и убедительный ответ на мой вопрос: «Почему растет производительность, когда повышается качество?» – я получил

Страница 8 из 31

от 22 промышленных рабочих на встрече со мною:

Меньше переделок.

Лучше не скажешь. Часто встречается другой вариант ответа:

Не так много потерь.

Качество для производственного рабочего – это прежде всего возможность получать удовлетворение от работы, гордиться своим мастерством.

Повышая качество, мы превращаем бесцельно расходуемые человеко-часы и не полностью использованное машинное время в отличную продукцию и превосходные услуги. В результате возникает цепная реакция – снижаются затраты, повышается конкурентоспособность, люди на производстве чувствуют себя более счастливыми, рабочие места преумножаются.

Четкое определение соотношения качества и производительности дал мой друг доктор Ёсикасу Цуда из Университета Риккё в Токио в письме, которое он написал мне из Сан-Франциско 23 марта 1980 г.:

«Я только что вернулся с Северного полушария, побывав за год в 23 странах, где посетил множество промышленных предприятий и пообщался со многими специалистами.

В Америке и Европе люди теперь больше интересуются затратами на качество и системами аудита качества. Но в Японии мы прежде всего стремимся улучшать качество с помощью ваших методов… Когда мы улучшаем качество, мы повышаем и производительность, а это как раз то, что Вы предсказывали нам в 1950 г.».

Доктор Цуда говорит, что западная промышленность стремится повышать качество, но не превышая уровня, который на основании полученных данных представляется экономически эффективным. Кто-то поинтересовался: «Насколько мы можем снизить качество, не теряя потребителей?» Этот вопрос – верх непонимания проблемы. И это типичная реакция американского менеджмента. В противовес этому японцы упорно идут вперед и улучшают процесс, не глядя на цифры. Так они повышают производительность, снижают затраты и завоевывают рынки.

Пробуждение Японии. В 1948 и 1949 гг. руководители некоторых японских компаний сделали открытие, что повышение качества естественно и неизбежно ведет к росту производительности. Это наблюдение стало результатом работы группы японских инженеров, которые изучали литературу по контролю качества, полученную от специалистов Bell Laboratories, работавших в штате оккупационной администрации генерала Макартура. Среди книг была работа Уолтера Шухарта «Экономичный контроль качества производственных изделий» (Economic Control of Quality of Manufactured Product. Van Norstrand, 1931; репринтное издание American Society for Quality Control, 1980). Результаты были поразительными и показывали, что производительность действительно повышается при снижении вариации, именно так, как пророчествовали методы и логика книги Шухарта. Визит иностранного эксперта летом 1950 г. (Так д-р Деминг говорит о себе. – Прим. пер.) инициировал в Японии цепную реакцию повышения качества, ставшую их образом жизни[5 - Сведениями об истории усилий японских ученых на начальной стадии я обязан основателям Японского союза ученых и инженеров (JUSE), особенно доктору Е. Нисибори. Работа со многими руководителями высшего звена Японии в 1950 г. и позднее помогла мне больше узнать об истории их успеха. JUSE – телеграфный код Японского союза ученых и инженеров, Токио. См. приложение. – Прим. авт.]. Схема этой цепной реакции висела на доске во время каждой нашей встречи с высшим руководством в Японии начиная с июля 1950 г. (см. также рис. 1).

Рис. 1.Производство рассматривается как система. Повышение качества охватывает всю производственную линию от поступающих материалов до потребителя и до проектирования и перепроектирования будущих продукции и услуг. Эта схема впервые применена в августе 1950 г. на конференции с высшим менеджментом в отеле de Yama на горе Хаконэ в Японии. В организации сферы услуг источники А, Б, В и т. д. могут обозначать источники данных, такие как выставленные счета (в универмаге) или результаты работ на предыдущих операциях: выписка счетов, прием вкладов, снятие денег со счетов, учет поступления и расхода запасов, выписка накладных на отгрузку и т. д.

Производственные рабочие в Японии, как и во всем мире, всегда знали об этой цепной реакции, знали они и о том, что дефекты и погрешности, которые видны потребителю, ведут к потере рынка и могут стоить им места.

Как только японский менеджмент постиг смысл этой цепной реакции, все жители страны начиная с 1950 г. обрели общую цель, и имя ей – качество.

Поскольку и кредиторы, и акционеры не оказывали давление на менеджмент с целью получения высоких дивидендов, усилия, направленные на повышение качества, стали узами, связывающими менеджмент и производственных рабочих. В Японии не было недружественных поглощений и скупки акций на заемный капитал. Менеджеров не оценивали по критерию «цена/доход на акцию». Поэтому японские руководители могли придерживаться постоянства цели (см. пункт 1 во второй главе, раздел «Подробное описание 14 пунктов»). (Цитаты из статей Цуруми и Кауса из главы 3 здесь тоже вполне уместны.)

Блок-схема (рис. 1). Мало просто говорить о качестве. Нужно что-то делать. Блок-схема (диаграмма потоков) на рис. 1 указывает направление действий. На схеме материалы и оборудование поступают слева. Повторю, что качество исходных материалов нужно улучшать. Работайте со своим поставщиком как с партнером, выстраивая долгосрочные отношения, основанные на лояльности и доверии, для повышения качества исходных материалов и снижения затрат.

Потребитель – самое важное звено производственной линии. Качество следует нацелить именно на его нужды, настоящие и будущие.

В основе улучшений лежит позитивное намерение менеджмента. Это намерение должно стать очевидным для инженеров и всех остальных работников завода, кто устанавливает технические условия, проводит испытания, управляет процессами. Излагаемые здесь принципы в совокупности с цепной реакцией, описанной выше, блок-схемой на рис. 1 и методами, которым обучены сотни инженеров, легли в основу трансформации японской промышленности (подробнее см. приложение). Так началась новая экономическая эра.

Менеджмент осознал свою роль в улучшении каждого процесса. Инженеры овладели простыми, но мощными статистическими методами, позволяющими установить наличие особых (специальных) причин вариации, и поняли, насколько важно непрерывно совершенствовать процессы (пункт 5). Улучшение качества стало общей целью:

– в масштабах всей компании: для всех заводов, менеджеров, инженеров, производственных рабочих, поставщиков – всех без исключения;

– в национальном масштабе.

Улучшение качества охватывало все процессы на производстве и в обслуживании – закупки, проектирование и перепроектирование продукции и услуг, инструменты и приспособления, производство, маркетинговые исследования.

Должна ли страна быть бедной? Фактически в 1950 г. Япония имела отрицательный платежный баланс. В стране нет природных ресурсов – нефти, угля, железной руды, меди, марганца, даже леса. Более того, Япония имела широко известную репутацию производителя бросовой продукции и была вынуждена экспортировать товары в обмен на продукты питания и оборудование. Вырваться из этого порочного круга можно было, только повысив качество. С этого момента потребитель становится самым важным звеном производственной линии (рис. 1). Это

Страница 9 из 31

был серьезный вызов высшему менеджменту Японии.

Если Япония может служить примером, то возможно, что любая страна с достаточным населением и хорошим менеджментом, которая произведет оригинальную продукцию, востребованную рынком, не должна быть бедной. Наличие природных ресурсов не обязательно для процветания. Благополучие нации зависит от людей, менеджмента и правительства гораздо больше, чем от полезных ископаемых. Проблема в том, как построить правильный менеджмент. Было бы ошибкой экспортировать американский менеджмент в дружественную страну.

Какая страна в мире наименее развитая? Несмотря на сокровища в виде умений и знаний миллионов безработных, на недостаточно или неверно используемые, подвергающиеся злоупотреблению навыки и знания целой армии людей, работающих на всех уровнях производства во всех отраслях промышленности, Соединенные Штаты сегодня – самая недоразвитая страна в мире.

Справка о государственных услугах. Большинству государственных услуг не надо завоевывать рынок. Вместо захвата рынка правительственным агентствам следует предоставлять экономичные услуги, предписанные законом или правилами. Целью следует выбрать исключительно высокое качество их оказания. Формирование стратегии совершенствования государственных услуг заслужило бы одобрение американского народа, сохранило бы рабочие места в сфере услуг и помогло бы создать новые в промышленности.

Простой пример. Несколько реальных цифр покажут, что произойдет, когда мы повысим качество. Это может понять даже школьник. Руководитель завода знал о проблемах на одной из производственных линий. В них он обвинял 24 рабочих: если бы эти люди не допускали столько ошибок, то все было бы в порядке.

Первым шагом стал сбор данных результатов проверок и нанесение на график доли дефектных изделий день за днем на протяжении шести последних недель (рис. 2). Этот график (карта хода процесса) показывает стабильную случайную вариацию относительно среднего арифметического. Следовательно, уровень ошибок и вариации день ото дня были вполне предсказуемы. Что это означало? Налицо стабильная система производства дефектных изделий (глава 11). Для любого существенного улучшения нужно воздействовать на систему, а это – ответственность менеджмента. Просить и умолять рабочих работать лучше абсолютно бесполезно.

Иллюстрация роста производительности на фоне повышения качества

Что мог бы сделать менеджмент? Консультанты, основываясь на собственном опыте, предположили, что люди на производстве, как и инспекторы, недостаточно хорошо понимают, какое качество приемлемо, а какое нет. Менеджер и два мастера в конце концов выработали единый критерий и приступили к работе. Через семь недель методом проб и ошибок они выработали операциональные определения, подготовили образцы приемлемых и неприемлемых изделий и выставили их на всеобщее обозрение. Новые данные показали, что доля дефектных изделий снизилась до 5 %, что видно из приведенной ниже таблицы и из правой части рис. 2.

Рис. 2. (#r2)Доля дефектных изделий в день до и после попытки дать операциональные определения того, какая работа приемлема, а какая нет. Доля дефектных изделий «до» была 11 %, а «после» – 5 %. Я выражаю здесь признательность Дэвиду Чамберсу за предоставленную возможность работать вместе с ним над этим примером.

Выигрыш

Качество повысилось

Производство качественной продукции выросло на 6%

Производительность возросла на 6%

Затраты на единицу качественной продукции снизились

Прибыль увеличилась

Удовлетворенность потребителя возросла

Все довольны

Этот выигрыш был немедленным (потребовалось всего семь недель); затрат – никаких; не потребовалось ни новой рабочей силы; ни увеличения нагрузки, ни капиталовложений в новое оборудование.

Это пример выигрыша в производительности, связанного с изменением самой системы, а именно с уточнением определений, вырабатываемых менеджментом для того, чтобы сделать процесс легче выполнимым, а не усложнить его.

Вполне возможно, что определяющую роль сыграл еще один скрытый фактор. Вероятно, в некоторые дни мастер, чтобы выполнить плановое задание, принимал и плохую работу, не обращая внимания на результаты контроля, сбивая с толку контролеров и рабочих, перестающих понимать, что хорошо, а что плохо.

Следующий шаг – избавиться от 5 % дефектов. Но как? Отметим, что и на этот раз ежедневные результаты свидетельствуют о стабильной вариации относительно нового среднего, равного 5 %; следовательно, любые существенные улучшения можно получать, снова действуя на систему. Рассмотрим несколько предположений:

С исходными материалами трудно работать.

Некоторые станки плохо налажены.

Могут сохраниться трудности с определением, какие результаты приемлемы, а какие нет.

Может оказаться полезным вести в течение двух недель карту доли дефектных изделий для каждого оператора. Вычисления могут показать, что один или два оператора находятся под воздействием особых причин вариации. Если дело обстоит так, то проверьте, обучены ли они и может ли дальнейшее обучение помочь им, или же их следует перевести на другую работу (глава 8). Тщательно проверьте исходные материалы. Не в них ли первопричина трудностей? А как насчет обслуживания станков?

На линии работало 24 человека. Контролер должна была брать движущиеся мимо нее коробки с изделиями, проверять их, записывать результаты контроля и брать следующую коробку для проверки. Я спросил ее: «Что вы делаете с карточками, которые заполняете?» Она ответила: «Я складываю их здесь стопкой, и когда стопка становится слишком высокой, выбрасываю нижнюю половину в мусорное ведро».

«Можно мне взять верхнюю половину?» – спросил я ее. Она с радостью согласилась.

В верхней части оказались карточки с данными за последние шесть недель, мы построили по ним левую часть рис. 2.

Другой пример: снижение затрат

Обратимся к речи, которую Уильям Конвей, президент Nashua Corporation, произнес в Рио-де-Жанейро в марте 1981 г.:

«К нашей компании первый большой успех пришел в марте 1980 г.: повысилось качество и снизились затраты в производстве безуглеродной копировальной бумаги.

Покрытие на водной основе, содержащее различные химикаты, наносилось на бумагу, разматывающуюся с рулона. Если покрытия было достаточно, то потребитель мог иметь четкую копию, которую он получал благодаря этой бумаге несколько месяцев спустя. Головка, наносящая покрытие, расходует около 3,6 фунта (1,63 кг) сухого покрытия на 3000 кв. футов (280 м2) бумаги со скоростью порядка 1100 погонных футов (335 м) в минуту на рулоны шириной от 6 до 8 футов (2–2,5 м). Наладчики отбирают образцы бумаги и испытывают их для определения интенсивности (уровня затемненности) копии. Такие испытания проводились на только что покрытых образцах и на искусственно состаренных в печи, чтобы смоделировать использование бумаги потребителем. Когда испытания показывают слишком малую или большую интенсивность покрытия, оператор корректирует головку, увеличивая или уменьшая расход красящего вещества. Частые остановки для новых настроек стали образом жизни. Но эти остановки стоили дорого.

Инженеры были осведомлены о том, что в среднем

Страница 10 из 31

слой покрытия слишком велик, но не знали, как его уменьшить без риска получить негодное покрытие. Рассматривалась возможность приобретения новой головки, которая стоила 700 000 долл. Это означало бы, помимо затрат 700 000 долл., еще и потери времени на установку и риск, что новая установка может и не обеспечить лучшей равномерности и экономичности покрытия, чем существующая.

В августе 1979 г. директор завода обратился за помощью. Выяснилось, что, если головку не трогать, результаты будут находиться в состоянии статистической управляемости со средним уровнем покрытия 3,6 фунта плюс-минус 0,4.

Исключение различных причин вариации, выявленных по точкам, лежащим за контрольными пределами (контрольной карты Шухарта), позволило уменьшить расход покрытия при сохранении устойчиво хорошего качества. К апрелю 1980 г. расход снизился в среднем до 2,8 фунта на 3000 кв. футов, варьируясь от 2,4 до 3,2, что принесло экономию 0,8 фунта на 3000 кв. футов (3,6–2,8), или 800 000 долл. в год при существующих объемах и уровне цен».

Действия этих людей, настраивающих головку, соответствуют правилу 2 или правилу 3 (см. главу 11, раздел «Эксперимент Монте-Карло с воронкой»), тем самым они резко увеличивали разброс толщины покрытия, т. е. получали результат с точностью до наоборот тому, к чему стремились.

Инновации для улучшения процесса. Конец истории, рассказанной мистером Конвеем, более интересен. Статистический контроль открыл дорогу инженерным инновациям. Без него процесс был в состоянии хаоса, когда результаты любых попыток улучшений невозможно измерить. А статистическое управление позволило инженерам и химикам проявить изобретательность и продемонстрировать творческий подход. Теперь они имели прозрачный и измеримый процесс. Они модифицировали химический состав покрытия и научились расходовать с каждым разом меньше материала. Уменьшение расхода на одну десятую фунта означает снижение затрат на материал покрытия на 100 000 долл. в год.

Инженеры усовершенствовали также конструкцию головки, чтобы достигать большей равномерности покрытия. Все это время статистическое управление процессом приводило к более тонкому слою покрытия при все уменьшающемся разбросе значений.

Низкое качество означает высокие затраты. Завод был охвачен эпидемией производства дефектных изделий. Я спросил менеджера: «Сколько людей на этой линии исправляют дефекты, допущенные на предыдущих операциях?» Он подошел к доске и подсчитал: три человека здесь, четыре – там, всего 21 % всех работающих на линии.

Дефекты не бесплатны. Кто-то их производит, и эти действия оплачиваются. Предположив, что исправление дефектов стоит столько же, сколько и производство качественной продукции, получим, что 42 % оплаты труда и накладных расходов шло на производство дефектов и их исправление.

Как только менеджер осознал масштаб проблем и понял, что платил огромные деньги за производство дефектов и их исправление, он нашел пути совершенствования процессов и способы помочь рабочим на линии лучше понять новую операцию. Затраты на исправление брака резко снизились за два месяца.

Следующий шаг: дальнейшее снижение доли дефектных изделий в никогда не прекращающейся программе улучшений. Затраты на исправления – это только часть расходов, обусловленных плохим качеством. Низкое качество имеет свойство усугубляться и снижать производительность всей линии, а некоторые из дефектных изделий просачиваются сквозь технический контроль и попадают в руки потребителю. Потребитель разочарован, о чем не преминет сообщить десяти своим знакомым. Многократно усиленный эффект разочарованного потребителя – это одна из тех неизвестных и непознаваемых величин, точно так же, как и эффект удовлетворенного потребителя, который стимулирует бизнес.

А. Фейгенбаум подсчитал, что от 15 до 40 % в производственных затратах на изготовление практически любого продукта в Америке сегодня составляют скрытые потери, потери человеческих усилий, машинного времени, непродуктивное использование соответствующих накладных расходов[6 - A. Feigenbaum «Quality and Productivity» Quality Progress, November 1977. – Прим. авт.]. Неудивительно, что многие американские продукты плохо продаются и в стране, и за рубежом.

Исследования, которые я проводил на железной дороге, показали, что механики в огромных ремонтных мастерских три четверти своего времени проводят в очереди за деталями.

Читатели и сами могут оценить потери, возникающие в результате обычной в Соединенных Штатах практики определения победителя в тендере по самой низкой цене, лишения сотрудников возможности гордиться своим мастерством (пункты 4 и 12 в главе 2), чтобы добавить их к удручающе высокой оценке доктора Фейгенбаума.

Потери из-за повреждения продукции в результате неправильного обращения непосредственно на заводах-производителях во многих случаях огромны и порой составляют 5?8 % в затратах на производство. Последующий брак и потери возникают при транспортировке. Еще один фактор потерь – хранение. Спросите любого торговца бакалейными товарами, каковы его потери при разгрузке на платформе, при перевозке на склад, в процессе хранения на складе, в торговом зале, в результате небрежного обращения с товаром покупателей.

Новые станки и приспособления – не панацея. Мы только что рассмотрели пример, в котором важные результаты в качестве и производительности были достигнуты благодаря тому, что люди научились эффективно использовать оборудование.

В редакционных статьях и письмах в газеты снижение уровня производительности в Америке приписывалось недостаточному использованию нового оборудования и приспособлений, а также новейших типов автоматов, таких как роботы. Такие сочинения интересно читать, а еще интереснее писать людям, которые ничего не смыслят в проблемах производства. Следующий абзац, заимствованный из письма одного моего друга, сотрудника большой производственной компании, может служить иллюстрацией к сказанному:

Вся эта программа (разработка и установка новых станков) неудачна. Все эти распрекрасные станки во время испытаний выполняли свои функции, но когда начали работать на наших заводах, останавливались так часто и из-за столь серьезных поломок, что общие затраты, вместо того чтобы снижаться, устремились вверх. Никто предварительно не оценил вероятное число отказов и ремонтов. В результате нас лихорадило из-за простоев и недостаточных запасов запасных частей и даже из-за их отсутствия. Альтернативные производственные линии предусмотрены не были.

Средства автоматизации и автоматической регистрации данных в офисе и на заводе тоже не выход из положения. Выставки, на которых демонстрируется подобное оборудование, посещают тысячи людей в поисках легкого пути преодоления отставания в производительности, верящих в спасительное оборудование. Некоторые технические средства способны лишь окупить себя, но комбинированный эффект новых станков, приспособлений и блестящих идей – это лишь малая часть качественных улучшений, которые предстоит обеспечить менеджменту компаний, преодолевших упадок (см. главы 2 и 3).

Если бы я был банкиром, то не давал бы деньги под новое оборудование до тех пор, пока компания, обращающаяся за займом, не

Страница 11 из 31

представит статистические свидетельства, что она в полной мере использует потенциал уже существующего оборудования, работает над 14 пунктами из главы 2 и борется со смертельными болезнями и препятствиями из главы 3.

Сфера услуг. Конечно, повышение качества – проблема не только производства товаров и продовольствия (современная статистическая теория зародилась в сельском хозяйстве), но и сферы услуг, например в таких областях, как гостиничный, ресторанный, транспортный бизнес, оптовая и розничная торговля, медицинское обслуживание, уход за престарелыми или даже американская почта.

Действительно, один из самых ярких примеров значительного повышения качества и производительности дают наши собственные переписи, и не только те, что проводятся каждые десять лет. Перепись ведется и для регулярных ежемесячных и ежеквартальных исследований людей и бизнеса, публикуемых, например, в Monthly Report on the Labor Force (Месячный отчет о рабочей силе).

Глава 7 содержит множество примеров улучшений в работе сферы обслуживания. В разделе, написанном Уильямом Лацко, описаны методы и результаты снижения числа банковских ошибок. В разделе, автор которого Джон Хёрд, описаны улучшения в закупках, производстве и распределении электроэнергии для потребителей, а это одна из самых важных услуг в стране. Крупная электроэнергетическая компания США под его руководством повышает качество услуг и снижает затраты, сохраняя устойчивую прибыль. При этом работа не становится более тяжелой, а лишь более осмысленной, для всех, от менеджеров до рабочих на линии и водителей грузовиков (см. главу 7). (См. выдержку из работы Уильяма Хантера (#litres_trial_promo))

Некоторые японские предприятия сферы услуг начали повышать производительность в 1950 г. Это, например, Japanese National Railways, Nippon Telegraph и Telephone Public Corporation, Tobacco Monopoly of Japan, Почтовое отделение.

Сервисные организации получили в Японии премию Деминга. Так, архитектурно-строительная компания Takenaka Komuten завоевала эту награду в 1979 г. Они изучали потребности потребителей (в офисах, больницах, на заводах, в отелях, на железнодорожных станциях и в метро). С помощью компьютерной обработки они сократили число и стоимость переделок в чертежах. Изучение свойств почв, скальных пород, движений земли, механизация позволили непрерывно совершенствовать методы строительства. Другая архитектурно-строительная фирма Kajima Corporation получила эту награду в 1982 г., так же как и Simizu Construction Company – в 1983-м. Kansai Electric Power Company, обслуживающая Осаку, Нагою и другие части центральной Японии, самая крупная электроэнергетическая компания в мире, получила премию Деминга в 1984 г.

Измерение производительности не ведет к ее улучшению. В США каждый день проходят одна-две конференции по производительности. Это практически непрерывное совещание по продуктивности труда, а теперь еще создана и Президентская комиссия по производительности. Цель всех этих мероприятий – выработать показатели производительности. Это важно для полной оценки динамики эффективности производства в США от года к году, а также для сравнения уровня промышленного производства разных стран. К сожалению, эти данные не помогают повысить производительность в Америке. Показатели в чем-то подобны статистике несчастных случаев: они говорят вам все о количестве происшествий в домах, на дорогах, на рабочих местах, но не дают совет, как уменьшить частоту их появления.

Есть опасения, что обеспечение качества во многих случаях вызовет лавину чисел, говорящих о том, сколько дефектных изделий того или иного вида было произведено в последнем месяце в сравнении с предыдущем, и так от месяца к месяцу, от года к году. Такие данные говорят менеджменту о том, что происходит, а не подсказывает путей улучшения.

Один из докладчиков на встрече в Институте управления банками, которая проходила в Атланте в январе 1982 г., предложил в каждом банке создать отдел для измерения производительности. В США 14 000 банков. Этот докладчик планировал, таким образом, создать 14 000 рабочих мест. Но, к сожалению, измерение производительности не влияет на продуктивность труда.

Вместе с тем систематический анализ эффективности производства необходим для определения, способствуют ли шаги по улучшению достижению цели и целесообразны ли они. Следующий фрагмент из работы Марвина Манделя «Измерение и повышение производительности в сфере услуг и в правительственных организациях» (Measuring and Enhancing the Productivity of Service and Government Organizations. – Aoyama Dai-ichi Mansions, 4–14 Akasaka 8-chome, Minatoku, Tokyo 107, 1975. – pp. 3–4) проливает свет на этот вопрос:

Выходы… нельзя рассматривать без учета целей, для достижения которых они были созданы…

Для создания некоторой основы давайте проанализируем несколько примеров. Говорят, что Томас Эдисон, великий американский изобретатель, предложил машину для голосования, чтобы улучшить эту процедуру в Конгрессе Соединенных Штатов. Он продемонстрировал свое устройство спикеру парламента и президенту сената. По задумке изобретателя каждый конгрессмен и сенатор имел бы на своем кресле три кнопки: красную, чтобы сказать «нет», зеленую – для «да» и белую – «воздержался». Эдисон предложил, чтобы в начале голосования участники нажали соответствующую кнопку, после чего моментально появится отчет о том, как проголосовал каждый и каковы общие итоги. Эдисон с гордостью уверял спикера и председателя сената в том, что его устройство устранит ошибки, возникающие при использовании метода последовательного поименного голосования, значительно сократит время голосования и даст другие преимущества.

Он был совершенно потрясен, когда спикер палаты представителей и президент сената оборвали его на полуслове и заявили, что такая система совершенно нежелательна и, вместо того чтобы улучшить работу палаты или сената, совершенно расстроит налаженную работу Конгресса Соединенных Штатов. То, что являлось улучшением с точки зрения Эдисона, было, напротив, ухудшением с точки зрения Конгресса. Длительность процедуры последовательного поименного голосования была неотъемлемой частью совещательного процесса, в ходе которого Конгресс решал, что делать. Предложение Эдисона – быстрое голосование – было несовместимо с целями Конгресса.

В качестве примера из частного бизнеса приведем большую судостроительную фирму, которая стремилась улучшить работу группы, ответственной за планирование и проведение торжественных приемов по случаю спуска корабля на воду. Первоначальные усилия были направлены на технику рассылки приглашений. Однако возникли вопросы, связанные с расхождением между формой приема (выход) и его задачей (цель).

Цель группы планирования приемов заключалась в улучшении отношений с поставщиками и местными правительственными чиновниками. Когда организовывались первые приемы, выход (прием) выполнял эту задачу. Однако когда частота спуска кораблей на воду возросла с одного раза в год до почти ежемесячных, приемы перестали достигать своих целей; они стали скучными и обременительными.

Вместо того чтобы улучшать метод планирования и проведения приемов, изменили их формат, включив лишь несколько заинтересованных групп: владельцев, их гостей и представителей компании. Двадцать сотрудников из группы

Страница 12 из 31

подготовки приемов смогли заняться другой работой. Другая дополнительная экономия (установка дополнительных стульев на палубе, потери времени на стапелях) была почти столь же значительна. Улучшились и связи с общественностью.

Глава 2

Принципы преобразования западного менеджмента

Как жалки те, кто ждать не научился!

Шекспир. Отелло, акт 2, сцена 3

Цель и преамбула

Цель этой главы. Западный стиль менеджмента надо изменить, чтобы упадок сменился подъемом экономики. Задача этой и следующей главы – сделать ясными для понимания те организационные преобразования, которые нужно претворить в жизнь. Пришло время осознать кризис и действовать, и это – задача менеджмента.

В этой и последующих главах изложены критерии, с помощью которых любой сотрудник компании сможет измерить результативность менеджмента. Теперь любой человек в компании сможет ответить на вопрос: «Как работает наш менеджмент?» Профсоюзные лидеры могут задавать тот же самый вопрос и судить о менеджменте по тем же самым критериям.

Эти преобразования можно осуществить только вместе с людьми, а вовсе не с куском железа (компьютерами, приспособлениями, автоматами, новыми станками). Ни одна компания не в состоянии «купить» качество.

Усердных стараний недостаточно

«Каждый будет стараться изо всех сил». (Неверно.)

Такой ответ я получил на вопрос: «И как же вы собираетесь повышать качество и производительность?», заданный на встрече с руководством одной компании.

Усердие важно. Но, если люди просто меняют один подход на другой, не опираясь на какие-то принципы, самые лучшие усилия могут нанести большой урон. Представьте, какой возник бы хаос, если бы каждый старался изо всех сил, не зная, что же, собственно, нужно делать.

Требуется согласованность усилий. Допустим, что: 1) все знают, что делать; 2) каждый старается изо всех сил. Итог: трата знаний и усилий; результаты далеки от оптимума. Ничем нельзя заменить командную работу и эффективных лидеров команд как способ согласования усилий и получения знаний.

Теория менеджмента уже существует. Базовые знания для повышения качества и производительности и укрепления конкурентоспособности уже накоплены. Теперь никто не может сказать, что в менеджменте нет ничего, чему бы стоило учиться. Студенты школ бизнеса получили критерий, по которому можно судить об учебных программах. Стремится ли бизнес-школа включить в программы актуальные вопросы или довольствуется тем, что устарело? К чему учиться устаревшим методам, если они и так обусловлены стилем менеджмента.

Опыт сам по себе, без теории, не подскажет менеджерам, что и как нужно делать для повышения качества и производительности. Если предположить, что на чьем-то опыте можно научиться, тогда непонятно, почему мы оказались в столь затруднительном положении. Опыт дает ответы на вопросы, но последние следуют из теории. Теория необязательно должна быть сложной. Это может быть просто интуитивная догадка или система принципов. Может оказаться, что ваши догадки неверны. Менеджмент, серьезно относящийся к ответам на следующие вопросы, осознает важность разработки общего, целостного плана[7 - Предложено Уильямом Голомским. – Прим. авт.].

1. Где вы хотите оказаться через пять лет?

2. Как вы собираетесь достичь этой цели? Каким способом?

Что действительно нужно – это постоянная вовлеченность и соучастие в работе (снова Уильям Голомский).

Надежды без метода их воплощения останутся и дальше надеждами (см. Ллойд Нельсон в следующем разделе). Четырнадцать пунктов из этой главы и устранение смертельных болезней и препятствий, о чем говорится в следующей, – дают такой метод.

Направляющие вопросы и высказывания Ллойда Нельсона. (Доктор Нельсон, директор по статистическим методам в Nashua Corporation.)

1. Центральная проблема менеджмента, включая планирование, закупки, производство, исследования, продажи, управление персоналом, учет и законодательство, – это недостаточное понимание смысла изменчивости и неумение извлечь информацию, которая в ней содержится.

2. Если вы можете повысить производительность, или продажи, или качество, или что угодно еще на (скажем) 5 % в следующем году, не опираясь на логически обоснованный план улучшений, то почему же вы не сделали этого в прошлом году?

3. Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы (см. главу 3).

4. В состоянии статистической управляемости ответные действия на появление любого дефекта будут неэффективны и создадут новые трудности. Что нужно сделать, так это улучшить процесс, снижая изменчивость или изменяя среднее или делая одновременно и то и другое. Изучение источников свойств продукции с самого начала процесса ее производства дает мощный рычаг для улучшений (см. главу 11).

Читатели этой книги найдут подтверждение словам доктора Нельсона практически на каждой странице.

Краткосрочная прибыль – не показатель возможностей. Краткосрочная прибыль – ненадежный показатель эффективности работы менеджмента. Для того чтобы выплатить дивиденды, сократив затраты на обслуживание оборудования, свернув исследования или купив другую компанию, большого ума не нужно.

Дивиденды и прибыль на бумаге, по балансовому отчету – показатели, по которым судят о деятельности финансовых директоров и руководителей компаний. В действительности эти данные не влияют на материальное благополучие людей, на улучшение конкурентоспособности компании или американской промышленности. Прибыли на бумаге не обеспечивают нас «хлебом насущным», а повышение качества и производительности позволяет не заботиться о нем. Оно позволяет улучшать материальную жизнь всех людей, здесь и повсюду.

Люди, которые живут за счет дивидендов, должны не только думать об их размере сегодня, но и заботиться о том, какими они будут через три года, через пять лет, через десять лет. Менеджмент обязан защищать инвестиции.

Поддержки высшего руководства недостаточно. Одного лишь факта принятия высшим руководством обязательства посвятить свою жизнь повышению качества и производительности мало. Руководители должны знать, что подразумевает это обязательство, т. е. что они должны делать. Эти обязательства нельзя перепоручить, делегировать. Просто помнить о них мало – нужны действия.

«…и если Вы не можете приехать сами, то никого не присылайте».

Это слова из письма, написанного Уильямом Конвеем (президентом и главным исполнительным директором Nashua Corporation) одному из вице-президентов в ответ на просьбу прислать ему приглашение для визита в Nashua Corporation.

Этой фразой мистер Конвей сказал, что если у этого человека нет времени для выполнения своей работы, то он ничего не сможет сделать для него.

Для общества программа качества, начинающаяся с речи губернатора, развешивания флагов, барабанной дроби и нагрудных значков, сопровождаемая бурными аплодисментами, – это обман и ловушка.

Ложный путь. Распространено мнение, что качества и производительности можно достичь закручиванием гаек и использованием приспособлений и нового оборудования. Одна новая книга объясняет, как «мотивировать ваших людей работать с предельной скоростью».

Страница 13 из 31

Стегайте коней, и они будут бежать быстрее – правда, некоторое время.

Многие компании получили письмо из комитета Сената США, где подчеркивалась важность повышения качества и производительности и объявлялся конкурс, в котором участников предполагалось оценивать по:

• станочному парку;

• автоматизации и роботизации;

• лучшей информации;

• системе участия в прибыли и другим стимулам;

• обучению;

• обогащению труда;

• «кружкам качества»;

• использованию компьютерных текстовых редакторов;

• системе поощрения рацпредложений;

• программе поощрения бездефектного труда;

• управлению по целям.

Жизнь удивительнее вымысла. Могли ли мы надеяться получить что-то иное от сенатского комитета? В конце концов, это лучшее, на что они были способны.

Я никогда не слышал, чтобы какая-либо компьютерная программа – текстовый редактор была способна не то чтобы генерировать идеи, а хотя бы правильно согласовывать относительные местоимения в роде и числе с предыдущими словами.

Цель одного нового фильма – до смерти перепугать заводских рабочих, показав им, что будет, если низкокачественный товар попадет в руки покупателя. Как уже ясно из главы 1, заводские рабочие всегда знают, что за этим последует, но они по большей части беспомощны и не в силах победить систему, которая вынуждает их выпускать изделия низкого качества.

MBVA (management by walking around) – «управление хождением вокруг да около» (термин, который я услышал от Ллойда Нельсона) – вряд ли эффективно. Причина в том, что менеджер, прогуливающийся по предприятию, не имеет ясного представления о том, какие вопросы задавать, и обычно не делает достаточно длительных остановок на участках, чтобы услышать разумный ответ.

Выдержки из 14 пунктов для менеджмента

Происхождение 14 пунктов. Эти 14 пунктов – основа преобразования американской промышленности. Недостаточно просто решать проблемы, будь они большими или малыми. Принятие этих 14 пунктов и следование им – есть подтверждение того, что менеджмент стремится сохранить бизнес, защитить интересы инвесторов, сберечь рабочие места. Эта система легла в основу лекций для высших руководителей в Японии в 1950 г. и в последующие годы (см. главу 1 и приложение).

Наши 14 пунктов применимы всюду – в малых и крупных организациях, в сфере услуг и на производстве. Их могут применять и подразделения внутри компаний.

1. Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест.

2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре. Западный менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен.

3. Покончите с зависимостью от контроля качества. Устраните потребность в массовых проверках, прежде всего встраивая качество в продукцию.

4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений лояльности и доверия.

5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы улучшать качество и производительность, а значит, беспрестанно снижать затраты.

6. Введите обучение на рабочих местах.

7. Учредите лидерство (см. пункт 12 и главу 8). Целью руководителей должна стать помощь людям, совершенствование станков и приспособлений, чтобы они работали лучше. Нужно пересмотреть методы руководства по отношению как к менеджерам, так и к производственным рабочим.

8. Изгоняйте страх, чтобы все могли работать эффективнее на компанию (см. главу 3).

9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Сотрудники исследовательских, проектных, торговых и производственных подразделений должны работать как команда, чтобы предвидеть возможные проблемы при производстве и эксплуатации продукции и предоставлении услуг.

10. Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, требующих «нуля дефектов» и выхода на новый уровень производительности. Такие призывы лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев низкие качество и производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны рабочим.

11. а) Устраните количественные нормы и задания для рабочих в цехе. Замените их лидерством.

б) Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством.

12. а) Разрушайте барьеры, которые лишают постоянных рабочих права гордиться своим мастерством. Мастера должны быть ответственны не за числовые показатели, а за качество.

б) Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством. Это значит, между прочим, отказ от ежегодных аттестаций или рейтингов и от управления по целям (см. главу 3).

13. Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования.

14. Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями. Преобразование – это работа для всех.

Подробное описание 14 пунктов

1. Добивайтесь постоянства цели – улучшения продукции и услуг. Есть два вида проблем: 1) сегодняшние проблемы; 2) проблемы завтрашнего дня – для компании, которая планирует остаться в бизнесе. Сегодняшние проблемы – поддержание качества производимой продукции, регулирование выпуска таким образом, чтобы ненамного превысить текущие продажи, бюджет, занятость, прибыль, услуги, связи с общественностью, прогнозы и т. д. Легко запутаться в клубке текущих проблем, с каждый раз мастерски решая их и, например, механизируя рабочие места.

Во избежание проблем в будущем требуются главным образом постоянство цели и приверженность улучшению конкурентных позиций, чтобы сохранить жизнеспособность компании и обеспечить рабочие места сотрудникам. К чему стремятся совет директоров и президент компании: к быстрым прибылям или к постоянству цели? Дивиденды следующего квартала не столь важны, как возможность компании существовать через 10, 20 или 50 лет. Постоянство цели означает принятие следующих обязательств:

А. Введение инноваций. Выделяйте достаточно ресурсов для долгосрочного планирования. Планирование на будущее предполагают рассмотрение:

• новых видов услуг и типов продукции, которые могут помочь людям улучшить благосостояние и будут пользоваться спросом;

• новых материалов, которые могут понадобиться, и возможных затрат на них;

• методов производства и вероятных обновлений производственного оборудования;

• новых навыков (сколько их надо?);

• обучения и переобучения персонала;

• обучения руководителей всех уровней;

• затрат на производство;

• затрат на маркетинг; планы обслуживания; затраты на обслуживание;

• эксплуатационных свойств, характеристики продукции, находящейся в руках пользователей;

• удовлетворенности пользователей.

Одно из условий инноваций – уверенность в будущем. Инновации – основа будущего, но их невозможно поддерживать, если высшее руководство не провозгласит непоколебимую приверженность качеству и производительности. До тех пор пока эта политика не воцарится в компании, менеджмент

Страница 14 из 31

среднего звена и другие работники в компании будут сомневаться в целесообразности усердных стараний.

Б. Выделяйте ресурсы на:

• исследования;

• обучение.

В. Постоянно совершенствуйте конструкцию продуктов и формы услуг. Этот процесс должен быть беспрерывным. Потребитель – самое важное звено производственной линии.

Ошибочно полагать, что эффективное производство продукции и услуг само по себе обеспечит компании платежеспособность и высокую конкурентоспособность. Часто организация испытывает кризис или даже терпит крах, если она производит не тот продукт или предлагает не те услуги, несмотря на усердие ее сотрудников, применение статистических методов и иных средств повышения эффективности.

Вашим потребителям, поставщикам, сотрудникам нужно заявление от вас о постоянстве цели, т. е. стремлении сохранить бизнес благодаря производству продукции и услуг, которые помогут людям улучшить качество жизни и найдут спрос.

Высшему руководству следует заявить публично, что ни один человек не будет принесен в жертву качества и производительности.

2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Американский менеджмент поражен смертельными болезнями (см. главу 3). Правительственные законы и антитрестовские меры требуют пересмотра, чтобы поддержать благосостояние американского народа, а не усилить его депрессию, поскольку они создают препятствия повышению конкурентоспособности американской промышленности. Мы больше не можем терпеть работы на глазок, материалы, с которыми нельзя работать, людей, которые не знают, в чем заключается их работа, и боятся спросить, повреждений в процессе транспортирования и хранения, устаревших методов обучения на рабочем месте, неадекватного и неэффективного руководства, менеджеров-временщиков, водителей и машинистов, по чьей вине опаздывают или даже отменяются автобусы и поезда. Невежество и вандализм увеличивают стоимость жизни и, как может сказать любой психолог, приводят к работе спустя рукава, недовольству жизнью и работой.

Американский стиль менеджмента был вне конкуренции в период 1950?1968 гг., когда продукция, произведенная в стране, пользовалась спросом. Каждый человек в мире был счастлив, если мог купить американский продукт. Но с 1968 г. возросшую конкуренцию уже нельзя было игнорировать. То, что случилось в Японии, могло бы произойти и в Америке, но увы. Мы теряем время, полагая, что поступаем правильно. Это далеко не безусловная точка зрения.

Стоимость жизни находится в обратной зависимости от количества товаров и услуг, которые можно купить за определенное количество денег. Задержки и ошибки увеличивают их стоимость. Альтернативные планы, учитывающие ожидаемые задержки, стоят дорого. Выигрыш за счет простого плана, который срабатывает, очевиден. В качестве примера приведу выдержку из графика поездки в Японию:

17:25 Отъезд из города Таку

19:23 Прибытие в Хаката.

Пересадка

19:24 Отъезд из Хаката

(в Осака, скорость 210 км/ч)

Всего одна минута на пересадку? Да вам и не нужна целая минута. У вас еще останется целых 30 секунд. И нет нужды ни в каком альтернативном плане.

Мой друг Боб Кинг, директор организации GOAL (Growth Opportunity Alliance of Greater Lawrence, Mass. – Альянс возможностей роста в Грейте Лоренс, штат Массачусетс), будучи в Японии в ноябре 1983 г., получил такую инструкцию для проезда поездом к месту нахождения компании, которую он собирался посетить:

09:03 Сесть в поезд. Не обращать внимания

на поезда 08:58 и 09:01

09:57 Сойти с поезда

Больше никаких указаний не понадобилось.

Следующий абзац взят из частного письма для иллюстрации потерь в сфере услуг. Исправление ошибки в счете и замена дефектного блокнота должны были бы лишить компанию прибыли от продажи и покупателя, который стал бы пользоваться услугами других магазинов для заказа блокнотов.

Однажды я заказал в книжном магазине пачку блокнотов количеством 24 штуки с полуторадюймовыми пружинками, соединяющими страницы. Но вместо этого доставили только 12 блокнотов. После жалобы магазин прислал недостающие. Проверив каждый блокнот, я обнаружил, что в одном из них пружинки были постоянно в открытом положении, что меня не устраивало. Заказ 24 блокнотов предполагал скидку. Но магазин взял с меня полную стоимость, а когда я обратил внимание на их ошибку, они объяснили, что девушка, оформлявшая мой заказ, была новенькой.

Из разговора с одним пивоваром, я узнал, что он не имеет проблем с банками, поскольку поставщик банок быстро заменяет любое количество банок, если они оказываются бракованными. Ему не приходило в голову, что он платит за все дефектные банки и вдобавок несет затраты, связанные с остановкой производства и заменой банок. Не понимал он и того, что его покупатели тоже платят по этому счету.

Пройдя через строгую пропускную систему на одной из крупнейших химических компаний, кто-то обнаружил, что имя на пропуске, который ему выдал охранник, ошибочно и что на нем стоит неверная дата. А в остальном пропуск был в полном порядке.

Преобразования необходимы. Это означает принятие 14 пунктов и избавление от смертельных болезней и препятствий, описанных в главе 3.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Стандартно выполняемая, по заведенному порядку 100 %-ная проверка для улучшения качества равносильна планированию дефектов и признанию того, что воспроизводимость процесса не соответствует требованиям допуска.

Проверки, контроль для улучшения качества всегда запоздалые, неэффективные и дорогие меры. Когда грузовик с продукцией выехал за ворота поставщика, поздно заботиться о качестве. Качество создается не в результате проверки, а благодаря улучшению производственного процесса. Проверки, списание в брак, понижение сортности, переделка – все эти действия не меняют процесс.

Переделка увеличивает затраты. Никто не любит заниматься ремонтом. Груда изделий для переделки растет, и очень часто из-за катастрофической нехватки деталей их вообще не переделывают, а по команде берут и используют такими, какие есть.

Мы должны отметить, что есть исключения – обстоятельства, при которых ошибки и неудачи нежелательны, но неизбежны. Примером, как я полагаю, служит производство больших интегральных схем[8 - Ввиду высокой сложности изделий и технологии их производства процент выхода годных интегральных схем может составлять единицы и даже доли процентов от общего числа производимых чипов. – Прим. науч. ред.]. Отделение годных изделий от дефектных – все, что можно сделать в этом случае. Проведение расчетов и иная бумажная работа в банке или в страховой компании – другой пример. Для минимизации общих затрат важно проводить инспекцию в правильной точке (что будет обсуждаться в главе 15).

А. Инспекция (проверка) не улучшает качества да и не гарантирует его. Проверять всегда слишком поздно. Качество, хорошее или плохое, уже содержится в продукции. Как говорил Гарольд Додж, «вы не можете контролем встроить качество в изделие».

Б. Массовые проверки, за редким исключением, ненадежны, дороги и неэффективны. Они не помогают безошибочно отделять хорошие изделия от плохих.

В. Результаты проверок различными контролерами не будут едиными до тех пор,

Страница 15 из 31

пока работа этих лиц не станет статистически управляемой. Будут разными даже результаты, получаемые одним и тем же контролером. Контрольно-испытательное оборудование, даже самое дорогое, требует обслуживания и тщательного контроля. (Примеры приведены в главах 8, 11 и 15.) Рутинная инспекция ненадежна из-за однообразия работы и усталости контролеров. Любой сотрудник в оправдание произведенных им дефектов ссылается на ненадежность инструментов, использованных при проверке. Автоматическая проверка и запись требуют постоянного внимания.

Г. Напротив, контроль малых выборок продукции для построения контрольных карт, чтобы достичь или поддерживать статистически управляемое состояние, требует профессионализма. У контролеров предприятия-поставщика и потребителя достаточно времени, чтобы сравнить работу своих измерительных приборов и тесты и научиться говорить на одном языке.

Наймите еще четырех контролеров – и вам гарантированы новые трудности.

Контролер: Здесь проверяется одна критически важная деталь и протокол подписывают пять контролеров, т. е. действует правило пяти подписей. Что делаю я? Если я – номер один, то проверяю деталь и подписываю протокол. Если же я иду под другим номером, то полагаюсь на первого контролера, который уже подписал протокол, и просто расписываюсь не глядя.

Между прочим, 200 %-ная регулярная проверка обычно менее надежна, чем 100 %-ная, по простой причине: каждый контролер надеется на предыдущего. Разделенная ответственность означает, что не отвечает никто. (Сравните с разделом «Организация контроля для достижения исключительно высокого качества» главы 8.)

Мой друг Дэвид Чамберс рассказал мне об одной типографии, где каждую верстку читали 11 раз. Как вы думаете, почему менеджер этой компании обратился за помощью к мистеру Чамберсу? Вы угадали! Он был завален претензиями клиентов по поводу ошибок. Ни один из 11 корректоров не работал как следует: каждый надеялся на 10 остальных.

Ложный путь. Перед одним из отделов гражданской службы штата стоит задача оформления технических паспортов автомобилей. Старшая группы оформления описала возможные ошибки: неправильная транскрипция имени владельца, ошибки в адресе, в серийном номере, неверное название модели и некоторые другие, которых не так уж много, зато они дорогостоящие. По ее оценке, для исправления допущенных ошибок обращаются только в одном из семи случаев, и при этом исправления обходятся штату в миллион долларов в год.

Она выяснила, что за 10 000 долл. можно купить программу, которая будет указывать на несоответствия в процессе печатания бланка технического паспорта. Исправления нужно будет вносить сразу, иначе нельзя будет продолжить печать. Она решила, что такая покупка позволит исключить ошибки и сэкономить миллион долларов ежегодно, начиная с момента покупки.

Было бы лучше, я полагаю, усовершенствовать форму технического паспорта, сделав его простым и ясным, а также ввести обучение операторов, чтобы помочь им понять, в чем заключаются ошибки и каковы их последствия. Когда операторы достигнут уровня мастерства, при котором никакая компьютерная программа им не понадобится, стоит купить это программное решение и продолжать постоянно совершенствоваться. В таком случае это были бы разумные инвестиции. Результатом стало бы качество, которым можно гордиться.

Другой пример.

Вопрос: Кто ответственен за качество поступающих деталей и материалов?

Ответ: Наша служба контроля качества. Это их работа – проверять поступающие материалы и детали, и гарантировать, что ничто дефектное не уйдет из наших ворот.

Ложный путь.

Более подробно вред, наносимый зависимостью от регулярного контроля, описан в главе 3.

Замечание. На самом деле верно, что для достижения минимума общих затрат может потребоваться 100 %-ная проверка некоторых изделий (глава 15).

Так, например, в случае низкого выхода годных, что имеет место в производстве больших интегральных схем, 100 %-ный контроль может стать необходимым шагом производственного процесса.

4. Положите конец практике закупки по самым низким ценам. Мы не можем более разрабатывать стратегию качества, услуг и цен, ориентируясь только на стоимостную конкуренцию, – при сегодняшних-то требованиях к однородности и надежности[9 - Это формулировка Джеймса Бакена из Ford Motor Company 27 января 1981 г. – Прим. авт.].

Цена ничего не значит, если нет показателей качества покупаемого товара[10 - W. Shewhart. Economic Control of Quality of Manufactured Product (Van Nostrand, 1931; repr. ed., American Society for Quality Control, 1980; reprinted by Ceepress, The George Washington University, 1986). – Прим. авт.]. Без адекватных критериев качества заказы будут уходить к поставщикам, предлагающим наиболее низкие цены, что неотвратимо ведет к низкому качеству при высоких затратах[11 - В данном случае имеются в виду суммарные затраты на закупку, производство и эксплуатацию. – Прим. науч. ред.]. Американская промышленность и правительство США, а также гражданские и военные ведомства введены в заблуждение правилами, которые предписывают выбирать поставщика, предлагающего самую низкую цену.

Целью покупки инструментов и оборудования следовало бы выбрать минимизацию суммарных затрат на час (или год) работы в рамках всего срока их службы. Но это потребовало бы долгосрочного мышления, тогда как проще совершить покупку по самой низкой цене сегодня. Требуемые данные о начальных затратах, стоимости эксплуатации и времени службы всех важных приборов уже существуют, и хотя они разбросаны по разным источникам, их можно собрать. Автоматизированный сбор таких данных для текущего использования – один из важных проектов на сегодня.

До сих пор задача снабженца заключалась в том, чтобы быть начеку и не упустить продавца, который предложит более низкую цену. А остальные продавцы того же самого материала вынуждены также снижать цены.

Снабженец не виноват. В этом заключалась его работа последние 20 лет. Можем ли мы осуждать его за то, что он делает свою работу? Именно менеджмент виновен в сохранении устаревших правил закупок.

Политика, направленная на постоянное снижение цены всех закупок, без оглядки на качество материалов и уровень сервиса, может привести к банкротству успешных продавцов и сервисных компаний.

Тот, кто придерживается правила выбирать поставщиков с самыми низкими ценами, заслуживает, чтобы его обманули.

Муниципальные власти, ведающие транспортом, служат примером узаконенного грабежа и поощрения воровства, подписывая контракты с теми, кто предложит наиболее низкие цены. В Соединенных Штатах соблюдать эту политику вынуждает Управление городского общественного транспорта, которое предоставляет фонды только на основе самой низкой цены.

Печальный опыт функционирования общественного пассажирского транспорта, связанный с плохой работой его оборудования и обусловленный тем, что это оборудование покупалось по самой низкой цене, быть может, задержал развитие общественного транспорта в США на целое поколение.

Думаю, что правительство в ряде случаев заключает контракты на демографические, социальные и научные исследования и разработки также по самой низкой цене. Можно найти предложения по обучению методам применения контрольных карт по самой низкой цене. Любой, кто

Страница 16 из 31

согласен, чтобы его учил поденщик, заслуживает, чтобы его обманули.

Следующий яркий пример из реальной жизни – объявление государственного агентства о конкурсе на проведение профессиональной переподготовки кадров, при этом контракт будет заключен с тем, кто предложит самую низкую цену:

Для проведения обучения и оценки уровня знаний руководителей в области менеджмента качества… Контракт будет заключен на основании цены.

Сестра Джинна Перро, президент колледжа Анни-Мари Ривьер, пересказала автору слова своего менеджера: «Мы не можем позволить себе покупать оборудование и здания по самой низкой цене. Здесь нужна осторожность».

У снабженцев, менеджеров по закупкам появилась новая работа. Экономисты учат, что конкуренция на рынках дает возможность каждому выбирать наилучший вариант. Может быть, это и было верно в прошлом, когда у булочника были свои покупатели, у портного – свои, у сыровара – свои и т. д. В те дни было довольно легко сделать разумную покупку.

Сегодня все по-другому. Ценник прочесть легко, но чтобы разобраться в качестве, требуется образование.

Отдел снабжения должен переместить центр внимания с поиска наиболее низкой цены покупаемых материалов на достижение самых низких суммарных затрат. Это означает, что профессия менеджера по закупкам требует специального образования.

И вот что еще важно понять: технические условия на поступающие материалы не дают представления о свойствах последних. Какие проблемы с материалами могут возникнуть в процессе производства? (Сравни с разделом «Предположение о том, что достаточно только соответствия техническим условиям» главы 3.)

Материалы и комплектующие могут быть превосходными сами по себе, но «сработаются ли они вместе» в процессе производства или в конечной продукции? Выходит, надо проследить за прохождением пробной партии материалов через весь производственный процесс до полной сборки, включая процесс передачи и использования продукции потребителем. Стекла в одном большом здании в Бостоне не вызывали нареканий, как, впрочем, и сталь. И то и другое соответствовало техническим условиям. Тем не менее в процессе эксплуатации они не «работали» вместе. Стекла выпадали из стальных рам и разбивались.

Однажды на семинаре человек, ответственный за закупку материалов, сказал, что у него нет проблем, поскольку он отбирает только безупречные материалы. (Я улыбнулся про себя: «Так это обычно и бывает».) На следующий день директор завода его компании показал мне две заготовки для одного изделия, полученные от разных поставщиков под одним и тем же названием и обе прекрасно выполненные. Заготовки соответствовали техническим условиям, но существенно отличались друг от друга: одну можно было использовать сразу, а другую – только после дорогостоящей переделки, с огромными потерями для завода.

Объяснение этому явлению заключалось в том, что один поставщик понимал, как будут использоваться заготовки, а другой – нет, он просто строго следовал техническим условиям.

Похоже, трудности такого рода заставляют некоторых искать утешение в одной из следующих сентенций или в обеих сразу:

Это обычная, повседневная проблема в нашем бизнесе.

или

Наши конкуренты сталкиваются с аналогичными проблемами.

Что бы делали некоторые люди без своих конкурентов?

Менеджер завода, принадлежащего одной из лучших корпораций Америки, жаловался мне, что тратит уйму времени на защиту хороших продавцов. Вот типичная для него проблема. Поставщик годами не присылал ему ни одного дефектного изделия, да и цена была хорошей. Но отдел закупок корпорации предлагает передать контракт на поставку новому, не прошедшему проверку поставщику, поскольку тот предлагает лучшую цену. Эти детали идут на ретрансляторы. Телефонная компания может затратить несколько тысяч долларов на то, чтобы разворотить тротуар, вырыть яму, если придется заменять ретранслятор. Заводской менеджер, пытаясь защитить свою компанию и всю систему, должен потратить много часов, доказывая целесообразность сохранения того продавца, который знает свое дело.

Преимущества единственного поставщика и долгосрочных отношений. Для максимальной экономии надо установить долгосрочные отношения между покупателем и поставщиком. Как может поставщик вводить новшества и снижать затраты в своем производственном процессе, когда он вправе рассчитывать только на краткосрочные отношения с покупателем?

Есть еще и производственные преимущества. Даже если два поставщика привезут превосходные материалы, все равно они будут различными. Каждый на производстве знает, что переход с материалов одного продавца на материалы другого чреват потерей времени. Потери времени могут составлять всего 15 минут. В штамповочном же производстве могут достигать и 8 часов. Но могут составить и недели. И это притом, что оба продавца поставили хороший материал. Один рабочий в цехе заметил: «Оба хороши, да неодинаковы». А другой рабочий добавил: «Эти детали от разных поставщиков были превосходны, но только одна удовлетворяла нашим потребностям».

Вариации от партии к партии, поступающей от одного продавца, обычно достаточно велики и требуют настройки оборудования. Естественно ожидать, что вариации между партиями от двух поставщиков создадут гораздо больше проблем.

Подслушано в цехе. Каждый раз, когда мы начинаем работать с новой партией S-Т материала, который поступает от одного и того же поставщика, немедленно возникает проблема точечных дефектов. А если бы материал поступал от двух поставщиков, мы бы просто сошли с ума.

Кроме того, не стоит недооценивать упрощение бухгалтерского учета и сокращение бумажной работы при уменьшении числа поставщиков и пунктов отгрузки.

Потребитель вправе ожидать от своих поставщиков, если они разумны и придерживаются постоянства цели, что они будут конкурировать за право стать единственным для компании.

Да и самому продавцу следует стремиться пользоваться услугами только одного поставщика для каждого закупаемого им продукта.

Второй поставщик на случай, если у единственного продавца вдруг возникнут временные проблемы или он навсегда уйдет из бизнеса, – это дорогая политика.

При работе с одним поставщиком требуется меньше инвестиций и меньше запасов, чем если бы вы заключили контракт с двумя (Чарльз Кло, Nashua Corporation).

Японский менеджмент начинал в 1950 г. с улучшения поступающих материалов, следуя совету установить долгосрочные отношения с каждым поставщиком, основанные на лояльности и доверии.

Неопределенность относительно даты поставки и качества вынуждает некоторых потребителей работать одновременно с двумя или тремя продавцами в надежде, что хотя бы один из них сделает все как нужно. Мой друг Барбара Куклевич из Сан-Хосе, которая консультирует менеджеров, рассказала мне об одном поставщике. Как-то она спросила у него: «Не стоит ли сообщить потребителю, что его заказ задерживается?» – «Нет, он рассвирепеет». – «Тогда почему бы вам не предупредить его заранее, чтобы он сумел подготовиться?» – «Тогда он рассвирепеет еще сильнее».

Среди производителей, которых я знаю, нет ни одного, имеющего достаточно знаний и людей для того, чтобы эффективно

Страница 17 из 31

работать более чем с одним поставщиком для каждой детали.

Отдел закупок одного из моих клиентов за три года добился следующих успехов:

Сейчас только для одной детали из 20 есть два или более поставщика. (Один из 20 – это, может быть, близко к несократимому минимуму.)

Год назад это отношение составляло один из 16.

Два года назад – один из 12.

Три года назад – один из 2.

Девяносто два процента критически важных деталей, которые потребуются через три-четыре года, уже сегодня разрабатываются командой, включающей в себя представителя предприятия-поставщика, конструктора, лиц от отделов закупок, производства и продаж. О цене договоримся позже, а пока все работают в открытую, на общую цель, так, как описано в пункте «Сегодня» (#lnk-303).

Компания, которая примет данные здесь рекомендации, сумеет оказать очень большое влияние на поставщиков. Продавцы, обслуживающие одну компанию, работают и с другими организациями, и они будут стремиться поставлять всем лучшее качество при все большей экономии. Это выгодно всем.

Приятно осознавать, что этот совет получает все более широкое признание (из Wall Street Journal, 6 May 1983, p. 2), например, в отделении Pontiac Motor Division компании General Motors:

Поиск долговременных связей с производителями стали Амал Наг, штатный репортер The Wall Street Journal

Детройт. General Motors Corp., недовольная своей новой системой заключения контрактов на закупку стали, заявила о готовности провести переговоры с отдельными компаниями о долгосрочных контрактах.

В прошлом году, в ходе широко разрекламированной кампании по сокращению затрат и повышению эффективности работы поставщиков, компания потребовала от производителей стали заключать контракты ежегодно. Компания № 1 в американском автомобилестроении – самый большой потребитель производимой стали…

Отдавая нескольким поставщикам большую часть контрактов, компания планирует сократить свои производственные затраты благодаря экономии масштаба и другим совместным мерам и в результате снизить цены.

Как ожидается, такое сотрудничество, ведущее к снижению затрат, позволит автомобилестроителям заключать с поставщиками многолетние контракты.

Некоторые компании, заключив соглашения с шестью поставщиками, заблуждаются, полагая, что они следуют правилу одного поставщика для каждой детали, так как в каждый момент они заказывают данную деталь только у одного из них.

Товары и услуги. Товары массового спроса[12 - Продукты массового спроса, выпускаемые различными производителями (например, бакалейные товары, фрукты и т. п.), как правило, трудно различимы с точки зрения потребительских показателей качества. Однако, как показывает д-р Деминг, учет показателей качества поставки делает обоснованным применение правила одного поставщика и в этом случае. – Прим. науч. ред.] и услуги также следует закупать у одного поставщика. Один и тот же товар можно получить в нескольких местах за разную цену. Однако уровень товарных запасов, возможность выполнения заказа за приемлемое время, поставки к конкретной дате также важны для потребителя. Важен еще и правильный выбор транспортного средства, или типа трейлера, для ввоза и вывоза товаров, и его состояние с точки зрения чистоты и исправности. А в случае поставки материалов, требующих особых условий при разгрузке и организации хранения, хороший продавец может прислать своего сотрудника для сопровождения товаров. Выходит, что выбор единственного поставщика для каждого вида товара массового спроса также может быть мудрым решением. Точно так же, как и выбор одного перевозчика для транспортировки груза из определенного места.

Менеджер отдела закупок рассказала мне, что это нововведение (единственный перевозчик) сняло с ее плеч тяжкий груз постоянного поиска дешевого транспорта с риском нарваться на плохое обслуживание и безответственность. Она с пользой для дела использовала высвободившееся время.

Однако, как она и ожидала, некоторые ее потребители выражали недовольство и утверждали, что они знают, как снизить цену доставки. Конечно, каждый может найти любой товар или услугу по более низкой цене. Кто-то может купить шины дешевле, чем те, что стоят на его автомобиле. Но что же он сможет получить за свои деньги? Низкое качество. Надо еще учитывать потери времени на поиски самой низкой цены по всякому поводу. В длительной перспективе в конце концов выигрывает тот, кто работает с одним поставщиком, если, конечно, этот продавец берет на себя ответственность за непрерывное совершенствование.

Один поставщик, много пунктов отгрузки. Я признателен Джеймсу Бакену из компании Ford Motor за его наблюдение, когда два пункта отгрузки товаров одного и того же поставщика создают те же самые проблемы, что и материал от двух различных поставщиков. Во время моего визита на один завод я записал следующие вопрос и ответ. Я спросил у заводского менеджера: «Как насчет двух пунктов отгрузки от одного продавца?» – «Так же плохо, как если бы было два поставщика», – ответил он.

Поставщик с двумя пунктами отгрузки может обслуживать потребителя, у которого имеются два завода, таким образом, чтобы первый пункт отгрузки обслуживал один завод, а второй – другой, без замен и смешения.

Как оценивать поставщиков? Почти в каждой компании есть руководство по «оцениванию» поставщиков. Примером может служить Военный стандарт 9858А для планов приемки[13 - Этот стандарт регламентирует планы выборочного статистического контроля качества. Аналогичные стандарты есть и у нас. – Прим. науч. ред.]. Команды экзаменаторов, не имеющих требуемой квалификации, объезжают предприятия-поставщики, чтобы ранжировать их.

Гораздо лучше было бы выбросить эти руководства и расформировать команды, а вместо этого дать поставщикам возможность конкурировать за право стать единственным для компании, но не на основе цены, а на первых порах исходя из их способности удовлетворять некоторым разумным критериям. Пусть поставщики представят свидетельства активного вовлечения их менеджмента в работу над 14 пунктами, особенно пунктом 5 – непрерывное совершенствование процессов, наряду с преодолением препятствий и излечением от болезней, о которых вы узнаете в главе 3. Те же самые критерии, которые применяются для сопоставления работы различных отделений внутри корпорации, можно использовать и при выборе поставщиков.

Как основу для выбора поставщика можно использовать также:

1. Объем средств, выделяемых на исследования и разработки.

2. Опыт успешных разработок.

(Предложено Норбертом Келлером из General Motors.)

«Опасайтесь того, что вам наобещали в зале совещаний» (Рональд Моуен).

Подслушано на семинаре. Нас как поставщиков нужно оценивать по способности предоставлять те услуги, которые требуются потребителю, – снабжение запчастями в течение 15 лет, проведение испытаний нашей продукции и ее доставка. Мы должны иметь возможность принимать участие в испытаниях нашей продукции в составе производимых потребителем изделий.

Разовая поставка в сравнении с непрерывной доставкой материалов. Важно, чтобы снабженцы понимали разницу между разовой покупкой и непрерывной поставкой. Примерами разовых покупок могут служить приобретение хорошего рояля, мебели и

Страница 18 из 31

оборудования для офиса, для гостиницы, двух сотен малых двигателей для двухсот специальных холодильников. Выбор рояля или двух сотен двигателей основан на репутации производителя и на опыте работы с ним.

Потребность во взаимном доверии и взаимопомощи у покупателя и продавца. Одна компания покупает у другой не просто материал, а нечто более важное – инженерные решения и возможности. И о своих требованиях нужно уведомить поставщика задолго до начала производства. Покупателю, который просто сидит и ждет поставки материалов, придется взять то, что ему доставят.

В некоторых отраслях промышленности, допустим в отрасли связи, компоненты меняются быстро. Как, скажем, переключатели и передатчики голоса и данных. Компоненты, независимо от качества исполнения, будут успешно работать примерно шесть месяцев, а потом их заменят на новые.

Большая проблема – инженерное проектирование узлов и сборка. Изменения в проекте стоят дорого, а в некоторых случаях невозможны. И это верно для любой продукции.

Тем не менее некоторые детали могут оставаться примерно одинакового качества в течение долгого времени. Они могут поступать тысячами. И если покупатель и продавец работают бок о бок, то возможно постоянное улучшение исходного качества деталей при одновременном снижении их цены.

И снова качество встраивается в детали прежде, чем они покинут ворота продавца.

Традиционно: Инженеры конструируют детали или узлы. Сотрудники отдела закупок заключают контракты на детали.

Некоторые контракты поступают в подразделения компании, другие передаются внешним продавцам. Трудности производства и дефекты сборки ведут к многочисленным инженерным переделкам, что в свою очередь обусловливает рост затрат. Это и есть традиционный способ жизни.

Сегодня: (#lnk-306)Пример 1. В команды входят специалисты из выбранной компании-поставщика (детали или компонента) плюс ваш собственный инженер-проектировщик, инженер-технолог, инженер-производственник, специалист по продажам или любой другой сотрудник, знающий свое дело.

На организацию поставок выделено достаточно времени для безукоризненного выполнения задания.

Результат: достижение с каждым разом лучшего качества при все меньших и меньших затратах.

Пример 2. Команда разработки бумаги для факсов.

В команду входят: представители предприятия, избранного поставщиком бумаги; химик предприятия; закупщик сырья (целлюлозы, мела, окиси алюминия, окиси титана, прочего); менеджер производства, с одной стороны; представители предприятия-изготовителя, главный разработчик-конструктор; химик; менеджер производства; менеджер по маркетингу, с другой стороны.

Следующие абзацы свидетельствуют о том, что в Японии наличие постоянного надежного источника поставок, гибкого в отношении к потребностям заказчика, более важно, чем цена.

Окончательный вывод, сделанный американскими компаниями, таков: большие ценовые надбавки, порождаемые многоуровневой японской системой распределения, часто сводят на нет любые ценовые преимущества импортируемых товаров в момент их нахождения в портовых складах.

Японцы считают, что эту проблему нужно трактовать с учетом долгосрочных отношений поставщик-потребитель, принятых в Японии. Покупатели ожидают, что поставщики будут надежными источниками товаров, понимающими их нужды и быстро реагирующими на них, да еще обеспечивающими надежное послепродажное обслуживание. Взаимоотношения в основном определяются указанными факторами, и на них практически не влияет такой экономический довод, как возможность приобретения товара по самой низкой цене в требуемом диапазоне качества. Следовательно, хотя такие отношения между поставщиком и потребителем не исключают конкуренции со стороны иностранных фирм, работать последним в такой системе может быть очень трудно. (Japan Economic Institute, Japan's Import Barriers: Analysis of Divergent Bilateral Views, Washington, 1982.)

Японский менеджмент в 1950 г. понял из блок-схемы на рис. 1, что самое верное решение по улучшению поступающих материалов – это превратить каждого поставщика в партнера и работать вместе с ним на основе долгосрочных отношений лояльности и доверия.

Диалог между потребителем и поставщиком. (Роберт Браун, Nashua Corporation, 1985.)

Это то, что я могу сделать для вас.

Вот то, что вы могли бы сделать для меня.

Американским компаниям трудно понять, что цена не имеет большого значения на начальном этапе переговоров с японскими фирмами. Японский путь к успеху – непрерывное улучшение качества только на основе долговременных отношений лояльности и доверия, что чуждо американскому способу ведения бизнеса.

У поставщика есть обязательства перед самим собой и перед своим потребителем, и он должен стремиться к тому, чтобы стать вне конкуренции. Единственному поставщику нужно все внимание потребителя, а не его часть (Мэри Энн Гулд, Президент Janbridge, Inc., Филадельфия).

Затраты плюс. В покупках товаров и услуг на основе цены кроется «медвежий капкан», причем открыто об этом никто не говорит. Чтобы сыграть в игру «затраты плюс» в промышленности, поставщик предлагает такую низкую цену, что практически гарантированно получает заказ. Потом потребитель обнаруживает, что нужны конструктивные перемены. Поставщик крайне вежлив, он очень «сожалеет», что по его подсчетам это удвоит цену изделия. Потребителю уже слишком поздно заключать новые контракты. Производство уже запущено, и остановить его нельзя. Поставщик берет верх.

Выдержки из доклада[14 - Я признателен мистеру Ральфу Стинсону, президенту Bettcher Manufacturing Corporation, за копию этого доклада. – Прим. авт.] рабочей группы, изучавшей автоматизированные прессовые производства в Японии в декабре 1981 г.

А. Сооружения и оборудование

1. Завод и его оборудование. Штамповочные прессы спроектированы удобно. Они компактны, у них более совершенная система управления и обслуживания (частично механизированная), и кроме быстрой смены штампов они имеют дополнительные возможности.

2. Исключительная чистота и порядок. Чистота на территории завода была поразительная. Чистые проходы между станками, оборудование без признаков пыли, ни соринки на крашеном цементном полу, сотрудники в белой или пастельных тонов цеховой униформе с головными уборами – обычное явление. На полу ни капли масла, не валялась ветошь, инструменты, стружки, обрезки металла, окурки и прочий мусор – и так было везде.

Японцы свято верят, что атмосфера чистоты улучшает качество.

Б. Производственные операции

2. Минимум запасов и складских помещений. Многократно описанная система поставок «точно вовремя» (известная как «канбан» на заводах Toyota и под другими названиями в разных странах) внедрена всюду. Штамповки, узлы и сборки отгружаются прямо на автосборочную линию несколько раз в день. Грузовики с откидными бортами въезжают в сборочный цех и выгружают контейнеры с деталями у рабочих мест без входного контроля и подсчета. Полученные детали монтируются на автомобили.

Практически полное отсутствие запасов позволяет сэкономить около 30 % площадей в сравнении с аналогичными автосборочными производствами в США.

Ту же философию малых запасов исповедуют и на заводах, производящих штамповки по контрактам с фирмой. Стальные

Страница 19 из 31

рулоны и прокат поступают от производителей стали несколько раз в неделю. Относительно малые площади, занимаемые заводом, оставляют немного места для складов, поэтому запасы обычно оборачиваются менее чем за неделю.

3. Быстрая переналадка. Штампы обычно меняются от трех до пяти раз в смену даже на самых больших прессах. Приверженность к быстрой переналадке достигает почти невероятных пропорций. Исключительно быстрая смена штампов стала возможной благодаря использованию стандартизованных наборов штампов, прокладок и держателей, стандартизованной высоты хода пуансона, частому использованию рольгангов, талей, тельферов и других средств механизации.

Время смены штампов, даже на самых больших прессах, редко превышает 12–15 минут. В качестве примера можно привести линию из пяти прессов, включающую один 500-тонный, которая была переналажена на производство совершенно другой детали за рекордное время около двух с половиной минут.

4. Высокий коэффициент использования оборудования. Относительно высокий коэффициент использования – примерно от 90 до 95 % – это правило. Исследование, охватывающее примерно 1000 прессов, выявило малое количество простаивающих или резервных станков, отсутствие прессов, ждущих ремонта, как и штампов в ремонте. Это яркое свидетельство эффективного профилактического обслуживания.

5. Нет избыточной смазки. Используется лишь минимум смазки, необходимый для успешного производства. Широко распространена точечная смазка, нормой является предварительная смазка (на основе воска или масла). В результате потери смазки минимальны, потребность в очистке деталей уменьшается, не пачкаются оборудование, люди или пол.

6. Здоровье и безопасность. Строго соблюдаются правила защиты глаз, твердые каски используются повсеместно. Другая защитная одежда состояла из тяжелого передника на участках точечной сварки и штамповки.

Для защиты станков предохранительные решетки используются довольно редко, зато широко применяются сенсорные приспособления. Не обнаружилось ни одного выталкивающего приспособления. Было замечено, что в практике установки штампов практически отсутствуют повторные измерения и подгонка по месту. Отсутствовали приспособления для вколачивания штампа.

7. Время работы. Обычно заводы работают в две 8-часовые смены, которые разделяет 4-часовой интервал для профилактического обслуживания оборудования, уборки помещений и основного ремонта штампов. В периоды увеличения выпуска рабочий день состоит из двух 10-часовых смен, разделенных 2-часовыми интервалами.

8. Производство и контроль качества. Штамповочное оборудование работает в обычном скоростном режиме, но поскольку время простоя прессов гораздо меньше, выход в расчете на человеко-час получается гораздо больше, чем у американских производителей. Упор на механизацию и широкое распространение простых устройств для перемещения деталей тоже повышает производительность.

Контроль качества – это то, чем они одержимы. Операторы оборудования берут на себя прямую ответственность за качество продукции. Доля отходов и брака, как правило, держится на уровне одного процента, а то и ниже.

В. Рабочая сила

1. Обучение. В общем, японские заводские рабочие явно лучше обучены, их навыки разнообразнее, и они обладают большей гибкостью при выполнении рабочих заданий, чем их коллеги в США. Сами операторы, как правило, производят мелкий ремонт, обслуживают станки, собирают данные о работе станков, контролируют число деталей.

Очевидно, компании рассматривают своих сотрудников как наиболее важный конкурентный ресурс, поэтому задают им четкую целевую ориентацию, как, впрочем, и подготовку для овладения конкретными навыками, которая далеко выходит за рамки стандартной практики в США.

2. Вовлечение персонала. Производственные рабочие обычно участвуют в принятии оперативных решений, включая планирование, постановку целей и мониторинг результатов. Их поощряют вносить предложения и брать на себя относительно большую долю ответственности за общий результат. Повсеместно распространены широко известные «кружки качества», представляющие собой небольшие команды по 5–15 человек. Благодаря эффективному диалогу с менеджментом усиливается позитивный командный дух вместе с глубокой преданностью и высокой мотивацией. На заводе исключительно широко используются визуальные средства коммуникации – плакаты, знаки, рисунки.

Обычно профессиональные союзы создаются в компаниях, а не в отраслях промышленности, и совершенно ясно, что их интересы связаны с успехом компании. Следовательно, рабочая практика представляется менее ограниченной и появляется возможность улучшения личной производительности.

Г. Отношения с потребителем

1. Делать или покупать? Как говорят наши хозяева, японские производители автомобилей покупают 70–80 % (в денежном исчислении) необходимых штамповок по контракту у компаний, их производящих, а остальные 20–30 % делают сами. В США все происходит с точностью до наоборот.

Японские производители автомобилей, видимо, полагают, что отделу закупок легче управлять качеством, дисциплиной поставок, запасами и относительными затратами, закупая товар на стороне, а не производя его самостоятельно.

2. Отношения взаимной поддержки. Автомобилестроители и их продавцы находятся скорее «в объятиях» друг друга, чем на «расстоянии вытянутой руки», когда контроль со стороны потребителя – самое главное. В некоторых случаях производитель автомобилей настаивает, чтобы поставщик штамповок по контракту работал только с ним. Это ведет к концентрации производства у относительно небольшого числа долгосрочных поставщиков и обусловливает особый тип взаимозависимых отношений, в которых поставщики-фавориты становятся так называемыми бизнес-партнерами.

Завязанные в тугой узел отношения потребителя с поставщиком предполагают щедрое вознаграждение поставщику за достижения. Наказание за ошибку, однако, разрушительно.

Контракты на производство обычно долговременные (до шести лет) и могут включать требования проектирования и испытания продукции. Эти контракты неизменно содержат строгие требования. Это: 1) исключительно высокие требования к качеству; 2) надежные поставки «точно вовремя»; 3) точные количества: ни больше, ни меньше и 4) непрерывное совершенствование производительности и как результат постоянное снижение затрат.

Цены на сталь обычно остаются неизменными в течение года.

Д. Заключения

Постоянным было ощущение, что позитивные рабочие отношения между поставщиками стали, контрактными производителями штамповок, профсоюзами и производителями автомобилей способствуют росту производительности, а не мешают ему, что свойственно американским производителям при возникновении конфликтных отношений между указанными группами. Существует общая, объединяющая преданность достижению конкурентного совершенства всей японской производственной системы, которая практически отсутствует здесь (в США. – Прим. пер.).

Эта преданность распространяется от высшего исполнительного руководства крупнейших компаний до сотрудников низшего звена самых малых компаний и направляет все усилия к общей цели. Таким

Страница 20 из 31

образом, они достигают минимизации потерь во всех видах: 1) человеческих, материальных и денежных ресурсов; 2) времени.

Они основывают свое преимущество на самом важном конкурентном ресурсе – людях. Японцы обучают, мотивируют их и управляют ими с особенной эффективностью.

5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Одна из мыслей этой книги в том, что качество надо встраивать в продукцию на стадии проектирования. Когда планы уже реализуются, изменять что-то слишком поздно. Каждый продукт следует рассматривать как единственный в своем роде, и есть лишь один способ добиться оптимального успеха. Командная работа над разработкой продукции, как показано ранее, – это основа. Надо непрерывно совершенствовать методы испытаний и неизменно прислушиваться к нуждам потребителя и проверять, верно ли он использует продукцию.

Мы повторяем здесь, что качество начинается с цели, которая задается менеджментом. Эту цель надо транслировать в планы, технические условия, испытания, в стремление дать потребителю желаемое качество, и за все это ответствен менеджмент.

Дальше в процессе создания продукции нужно постоянно снижать потери и непрерывно улучшать каждое действие в закупках, транспортировке, конструировании, обслуживании оборудования, размещении предприятий и служб, продажах, методах распространения, контроля, переобучения, учета, оплате труда, обслуживании потребителей. При непрерывном совершенствовании статистические распределения основных характеристик качества деталей, материалов и услуг становятся настолько узкими, что границы допусков скрываются за горизонтом и становятся ненужными.

Мы в Америке беспокоимся о допусках: попасть бы в стандарт. Японцы же, напротив, заботятся об однородности, работая так, чтобы разброс относительно номинального значения, скажем диаметра в 1 см, становился с каждым разом все меньше (предложено Джоном Бетти, компания Ford Motor).

Это утверждение согласуется с моделью, предложенной Г. Тагути много лет назад, которая предсказывает, что затраты будут уменьшаться с ростом качества[15 - См. G. Taguchi and Yu-In Wu, Off-line Quality Control (Central Japan, 4-10-27 Meieki Nakamura-ku, Nagoya, 1979); G. Taguchi On-line Quality Control during Production (Japanese Standard Association, 1-24 Akasaka 4-chome, Minato-ku, Tokyo, 1981). См. также P. Jessup (Ford Motor Company), «The value of improved performance,» paper delivered at a meeting of the Automotive Division, American Society for Quality Control, Detroit, 4 November 1983. – Прим. авт.]. (Продолжение см. главу 3.)

Прямое вложение огромных денежных сумм в качество не дает качества. Знаниям нет замены. Но перспектива использования знаний пугает (пункт 8).

Менеджмент компании, одержимый страстью к переменам, должен постоянно стремиться к овладению 14 пунктами и к пониманию и искоренению смертельных болезней и препятствий из главы 3. (Продолжение в пункте 14)

Каждый может задать себе вопрос, что он сделал сегодня для продвижения в собственном познании и в навыках своей работы и как он улучшил самообразование, чтобы получать большее удовлетворение от жизни.

Делается ли каждая работа в цехе сегодня лучше, чем прежде? Совершенствуются ли методы, которые позволяют понять, что требуется каждому новому потребителю? Происходит ли непрерывное совершенствование материалов, методов подбора новых сотрудников, навыков людей на рабочих местах, повторяющихся действий?

Подслушано мною и доктором Нельсоном.

Менеджер в цехе. Мы делаем всего лишь около 25 штук за один прием. Как же мы можем воспользоваться контролем качества?

Доктор Нельсон. Вы думаете не о том. Вы размышляете над тем, как в конце измерить потери и производительность. Лучше работать над процессами, над оборудованием, материалами и комплектующими, которые используются в производстве вашей продукции, и над вашими процедурами испытаний этих комплектующих, прежде чем они войдут в состав конечной продукции. Кроме того, и это очень важно, находятся ли ваши испытания готовой продукции в состоянии статистической управляемости? Если нет, они введут вас в заблуждение.

Любой только что открытый отель (построенный и оснащенный) должен быть лучше, чем возведенный ранее, чем открытый год назад, чем два года назад. Почему бы нет? Зачем снова и снова повторять одни и те же ошибки? Почему старые отели предпочитают новым?

Демонстрируют ли строительные компании, возводящие отели, больницы, офисы, жилые дома, непрерывное совершенствование методов планирования и работы? (Продолжение в пункте Единственный в своем роде (#litres_trial_promo) и в главе 7.)

Есть ли улучшения в работе специалистов-сметчиков в автотранспортных и железнодорожных компаниях от года к году? (Дополнение в главе 7.)

Никогда не заканчивающееся совершенствование производства означает постоянную работу с поставщиками, направленную на выбор в конечном счете одного поставщика и одной точки отгрузки для каждого изделия (пункт 4).

Улучшение процесса подразумевает в том числе лучшее распределение человеческих усилий. А это предполагает отбор людей, распределение их по рабочим местам, обучение, чтобы дать каждому, включая производственных рабочих, шанс улучшить свои знания и самым лучшим образом применить свои таланты. Это означает также разрушение барьеров, мешающих гордиться своим мастерством и производственным рабочим, и менеджерам, и инженерам (пункт 12).

Погасить пожар вовсе не значит улучшить процесс. Выявление и устранение особых причин вариации, определяемых точками, выходящими за границы контрольной карты, тоже не улучшение. Это просто возвращение процесса туда, где он и должен был находиться с самого начала (глубокое замечание доктора Джозефа Джурана, сделанное много лет назад).

Улучшение процесса может потребовать изучения данных, чтобы узнать больше о влиянии изменений температуры, давления, скорости, материалов. Инженеры и химики, цель работы которых – улучшение процесса, могут реализовать изменения и посмотреть на результат.

Причину отказов, которые появляются периодически или кажутся связанными с некоторыми повторяющимися событиями, обычно легко проследить. Надо прослеживать периодические изменения любых свойств.

Корректировка процесса, находящегося в статистически управляемом состоянии, связанная с появлением отказа или ошибки, как если бы они возникли в результате явной сиюминутной причины, породит только новые трудности, а вовсе не устранит старые (это теорема, сформулированная Ллойдом Нельсоном; см. главу 3). Границы допуска – это не границы действий (см. главу 11).

Огромные преимущества системы канбан (поставка «точно вовремя») заключаются в дисциплине, на которой она зиждется, – процесс статистически управляем, количество, качество и непрерывность предсказуемы.

6. Введите обучение на рабочих местах. Обучение надо полностью перестроить. Менеджмент нужно обучать так, чтобы он знал о компании все – от требующихся исходных материалов до потребителей. Центральная проблема – потребность в понимании вариации.

Менеджмент должен понимать и устранять проблемы, которые мешают производственным рабочим получать удовлетворение от работы (пункт 12а).

Японский менеджмент в силу своей природы имеет важные преимущества перед американским стилем руководства. Японский менеджер начинает карьеру с длительной работы (от 4 до 12

Страница 21 из 31

лет) в цехах и других подразделениях компании. Он понимает производственные проблемы изнутри. Он работал в подразделении закупок, бухгалтерии, отделах распространения и продаж.

Люди обучаются по-разному. Одним трудно учиться по письменным документам (дислексия). Другим – обучаться на слух (дисфазия). Некоторые люди лучше всего воспринимают рисунки, другие – усваивают навыки с помощью подражания, а третьи – комбинируя эти методы.

Сколько людей были уволены из армии из-за кажущегося неподчинения устному (вербальному) приказу, в то время как они просто не воспринимали слова на слух.

Производственный рабочий (запись): Они тебя не обучают. Самое большее, что они делают, так это ставят тебя у станка и говорят: «Давай работай!»

– Нет никого, кто бы вас учил?

– Коллеги помогают мне, но у них есть и своя работа.

– А у вас есть мастер?

– Он ничего не знает.

– Разве обучать вас – это не его работа?

– Если вам нужна помощь, разве вы пойдете к тому, кто выглядит глупее вас? Хотя он и носит галстук, но ничего не знает.

– Выходит, что галстук не помогает?

– Нет.

Большие проблемы с обучением и лидерством в Соединенных Штатах возникают из-за податливости правил, определяющих, какая работа приемлема, а какая нет. Эти правила слишком часто зависят от того, есть ли у мастера трудности с выполнением количественного дневного плана производства.

Самые большие потери в Америке возникают из-за неумения использовать человеческие способности. Стоит лишь послушать запись встречи с производственными рабочими, чтобы понять, что их угнетает и что бы они хотели изменить. Поразительно, как ясно большинство из них выражает свои мысли, и это несмотря на то, что наше обучение находится под огнем критики.

Деньги и время, потраченные на обучение, не принесут эффекта до тех пор, пока не исчезнут преграды на пути к хорошей работе (пункт 12). При обучении на работе надо изучать потребности потребителей; см. пункт 14. (Предложено Уильямом Шеркенбахом.)

Также следует заметить в связи с пунктами 6 и 13, что деньги, потраченные на обучение, в отличие от средств, затраченных на оборудование, не дают осязаемого вклада в стоимость материальных активов компании в рамках традиционной бухгалтерской практики. (Предложено Брайаном Джойнером.)

Примечание. Между пунктами 6 и 13 есть существенное различие. Пункт 6 относится к базовому обучению управленцев и новых сотрудников. А пункт 13 говорит о непрерывном образовании и улучшении всех на предприятии – о самоулучшении.

7. Учредите лидерство. Работа менеджмента – это не надзор, а лидерство. Менеджмент должен работать с источником улучшений – с целями, намерениями в области повышения качества продукции и услуг, с их превращением в свойства конструкции и конкретной продукции. Преобразование западного стиля менеджмента требует, чтобы руководители стали лидерами. Сосредоточенность на выходах (управление на основе голых чисел, управление по целям, производственные нормы и задания, попадание в допуски, нуль дефектов, аттестация персонала) нужно упразднить, заменив ее лидерством. Вот несколько предложений.

А. Разрушьте барьеры, которые мешают рабочим трудиться так, чтобы можно было гордиться своим мастерством (пункт 12).

Б. Лидеры должны знать работу своих подопечных. Их надо наделить полномочиями и правом информировать высшее руководство о требуемых изменениях (хронические дефекты, неисправные, неухоженные станки, плохие инструменты, расплывчатые определения приемлемого уровня квалификации, акцент на числа, а не на качество). Менеджмент должен внедрять предложенные корректировки. В большинстве организаций это лишь праздный разговор, поскольку начальство ничего не знает о работе.

В. Еще один пример, иллюстрирующий неправильное понимание лидерства, привел мне мой друг Дэвид Чамберс. Мастер отбирала для изучения изделия с дефектами, которые допустили семь ее сотрудников в течение дня. Обычно за полчаса до окончания рабочего дня она тщательно и терпеливо анализировала вместе со своими семью сотрудниками каждое дефектное изделие, сделанное сегодня. Эти семь сотрудников считали ее замечательным мастером, и так же думали все остальные.

Но дело в том, что система была стабильна.

Что же было не так? Ошибки совершали не эти семь человек, их делала система. Рабочие для каждого сбоя и промаха искали особую причину, вместо того чтобы работать над совершенствованием системы. Они применяли правило 2 или правило 3 эксперимента с воронкой (см. главу 11), лишь ухудшая положение и гарантированно обеспечивая себе в будущем более высокий уровень трудностей. Мы еще увидим множество примеров этой ошибки – что же, люди просто стараются сделать как лучше. Откуда бы им знать, что нужно делать? Ясность внесут главы 8 и 11.

Г. Менеджер сборочного завода каждое утро собирает 30 своих мастеров, чтобы с немецкой тщательностью рассмотреть все ошибки предыдущего дня. Он делал ту же самую ошибку, рассматривая каждый отказ и каждый промах как особый случай, чтобы отследить его и устранить. Как и в предыдущем случае, оказалось, что большинство его систем были стабильны. Значит, этим он просто ухудшал положение вещей, гарантируя рост проблем в будущем. Но откуда он мог знать об этом?

Д. Прошли те времена, когда мастер подбирал людей, обучал их, помогал им, работал вместе с ними. Он знал работу. Сегодня 19 мастеров из 20 никогда не делали сами работу своих подопечных. Они не участвуют в подборе персонала и не могут научить людей или помочь им, поскольку эта работа так же в новинку для мастера, как и для новичков. Мастер может считать. Следовательно, его работа сводится к числам, нормам: сколько изделий сделано сегодня, а сколько за месяц. А в конце месяца для итога в дело идет все, несмотря на качество. Некоторые мастера пытаются сами научиться хоть чему-нибудь из того, что делают подчиненные, и эти усилия помогают смягчить враждебность между производственными рабочими и лидерами. Но большинству не удается завоевать доверие людей, которыми они руководят, поскольку они могут рассуждать только о цифрах и неспособны помочь производственным рабочим улучшить их работу. (Предложено Джеймсом Баккеном из компании Ford.)

Е. Боюсь, что мастерами в цехах многих компаний работают мальчики и девочки из колледжей, для которых это просто начало карьеры, и они не задерживаются больше полугода на одном месте. Они достаточно умны, и некоторые из них действительно пытаются изучить работу, но чему вообще можно научиться за шесть месяцев? Легко понять негодование опытного рабочего, который подходит к мастеру с вопросом, а в ответ получает смущенную улыбку. Вчерашний студент не понимает проблемы и ничего не сможет с ней сделать, если даже попробует.

Ж. В большинстве случаев управление сводится к использованию порядковых чисел и процентов. Вот примеры заблуждений:

Любой, чья производительность ниже средней, – источник потерь.

Любой, чья доля дефектов выше средней по компании, – источник потерь.

Всем следует достичь средних показателей.

Некоторые лидеры забывают важную математическую теорему о том, что если 20 человек выполняют работу, то двое из них (не важно кто) попадут в нижние 10 %. Трудно опровергнуть закон

Страница 22 из 31

всемирного тяготения и другие законы природы. Проблема не в том, что есть нижние 10 %, а в том, кто в статистическом смысле выходит за границу и нуждается в помощи (глава 3).

Примеры из повседневной жизни. Половина наших президентов имела показатель выше среднего (из San Diego Union, 21 February 1983, p. C-2):

Историки ранжируют американских лидеров – прошлых и настоящих Боб Дворчак

«В общем, нам повезло с лидерами, результаты которых были выше среднего», – говорит Роберт Мюррей, который свел в таблицу ответы 970 историков, участвовавших в опросе.

Профессор истории Университета штата Пенсильвания говорит: «Нам просто чертовски везло, учитывая довольно случайный способ выбора президента. Историки определили, что почти каждый из четырех был великим или близок к великим и более чем у половины результаты были выше среднего».

Примечание. Величие достигается при попадании в верхние 25 %.

Поразмышляйте над смыслом доклада Комиссии по регулированию в атомной энергетике (Wall Street Journal, 14 September 1981; мое внимание на него обратил Роберт И. Льюис, опубликовавший заметку в New York Statistician, May – June 1982):

Комиссия по регулированию в атомной энергетике, составив рейтинг атомных станций, 15 из них дает оценку «ниже среднего» Собственный корреспондент Wall Street Journal

Вашингтон. Ядерные реакторы 15 из 50 национальных атомных электростанций не соответствуют стандартам Комиссии и станут объектами повышенного внимания федеральных инспекторов.

Персонал Комиссии на основе результатов исследования, завершенного в конце прошлого года, пришел к выводу, что 15 атомных электростанций находятся «ниже среднего» по общим показателям, включая обслуживание, радиационную и пожарную безопасность и контроль со стороны менеджмента.

Представитель Комиссии заявил: «…задачей этого исследования было создание условий для концентрации контроля на тех станциях, показатели которых ниже среднего».

«Ниже среднего» в отчете Комиссии[16 - U.S. Nuclear Regulatory Commission, Systematic Assessment of Licensee Performance, NUREG-0834, Washington, 20 October 1981. – Прим. авт.], видимо, означает «неудовлетворительно». Но каким критериям эти электростанции не удовлетворяют? Очевидно, Комиссия не воспользовалась методами глав 3 и 11, чтобы решить, какие реакторы вышли из статистически управляемого состояния. Не предложили они и непрерывно совершенствовать все реакторы.

Цель системы надзора за атомными электростанциями, как, впрочем, за любыми другими объектами, заключается в том, чтобы улучшать их. Как бы ни проводилась инспекция, всегда найдутся станции с показателями ниже среднего. Конкретные действия по исправлению показаны только для тех станций, которые в соответствии со статистическими критериями выйдут за пределы управляемости, т. е. могут рассматриваться как «выбросы».

Еще один пример (приведен менеджером по маркетингу). Автомобильная компания имеет трех дилеров в Дейтоне. Один из них демонстрирует результаты ниже среднего значения для трех (это не шутка!). Его результаты рассматриваются как безусловно неудовлетворительные. С этим надо что-то делать. Не исключено, что нам следует настоять на том, чтобы он продал свой бизнес, тогда мы могли бы его заменить.

Примеры предложений по способам улучшения лидерства появляются на многих страницах этой книги.

Снова пример (из Wisconsin State Journal, 11 March 1983, предложено Брайаном Джойнером).

Половина все еще ниже медианы[17 - Речь идет именно о медиане, т. е. о середине упорядоченного ряда наблюдений. Эта характеристика гораздо устойчивее, чем среднее. Читатели, не знакомые со статиcтическими рассуждениями, могут мысленно заменить медианы средними. – Прим. науч. ред.]

Официальные представители профсоюза утверждают, что, несмотря на повышение зарплаты, более половины игроков лиги заработали меньше, чем медиана оплаты в лиге, равная 75 000 долл в год.

Следующий шаг – подтянуть нижнюю половину до медианы. Ну или, по крайней мере, снизить долю тех, кто оказался ниже медианы.

И еще пример. Мой друг Хиро Хакквеборд из Претории рассказал мне, что учитель школы, куда поступила его маленькая дочь, провел две контрольные работы и вызвал отца, чтобы сообщить ему о результатах его дочки: она получила оценки ниже среднего в обоих случаях. Отец заметил учителю, что основой для рассмотрения могли бы стать ошибки в восьми контрольных работах подряд, но не в двух. Тем не менее надо отметить добрые намерения учителя.

Система образования в стране, где я недавно работал, предусматривает для всех школьников в возрасте 15 лет экзамен, задуманный так, чтобы отсеять 50 % детей. Рекламы о найме на работу гласят: «Требуется диплом об окончании школы». То есть такая экзаменационная система на всю жизнь ставит клеймо «непригоден» на половину детей.

Гостей в некоторых отелях информируют, что горничная несет ответственность за все полотенца и простыни в номере. Иными словами, если кому-нибудь вздумается украсть белье, виноватой будет она. Хороший ли это подход менеджмента к построению отношений лояльности и доверия с сотрудниками?

8. Изгоняйте страх[18 - Я признателен Уильяму Лацко за то, что очень давно он обратил мое внимание на сковывающий общество страх, что ведет к экономическим потерям. – Прим. авт.]. Никто не в состоянии достичь наилучших результатов, если он не чувствует себя в безопасности. В английском слове «secure» приставка «se» пришла из латыни и означает «без», а корень «cure» – значит «страх» или «забота». А все слово значит «бесстрашный», не боящийся высказывать идеи и задавать вопросы. У страха много лиц. Общий знаменатель страха, в любом его обличии, – потери из-за снижения результатов и дутые цифры (см. главу 8).

Сопротивление знаниям еще сильно в людях. Тот вид преобразований, в котором нуждается западная промышленность, предполагает расширение знаний, и тем не менее люди продолжают противиться им. Гордость – не последний фактор в этой борьбе. Ведь новые знания, пришедшие в компанию, могут вскрыть наши ошибки. Лучший подход – это курс на овладение новыми знаниями, поскольку они способны помочь нам работать лучше. Некоторые люди могут усомниться в своей способности научиться чему-то новому в их возрасте. Если наступят перемены, что же будет со мной?

Новые знания невозможно получить даром. Вернем ли мы наши деньги? А если вернем, то когда?

Новый бизнес, для экспорта или для внутреннего рынка, возникает из фундаментальных исследований, за которыми следуют разработки, дающие новый уровень качества и новые виды продуктов. А фундаментальные исследования, чтобы стать эффективными, требуют «инъекции» знаний. Интересно, что в США 83 % средств на фундаментальные исследования поступают из правительственных источников, а остальное – из частной промышленности. В Японии это соотношение обратное.

Вот некоторые реальные проявления страха.

Я боюсь потерять свою работу, если наша компания разорится.

Я чувствую, что Дейв (начальник) может перейти в другую компанию. Если это произойдет, что станет со мной?

Я мог бы работать лучше, если бы понимал, к чему это приведет.

Я боюсь высказать идеи. Если я это сделаю, меня сочтут предателем.

Я боюсь, что по итогам годовой аттестации мне не дадут повышения.

Если бы я делал то, что в долгосрочной перспективе лучше всего для

Страница 23 из 31

компании, то мне следовало бы остановить производство для ремонта и реконструкции. Но тогда мне придется сдавать пустые отчеты о ежедневном объеме производства, и я лишусь работы.

Я боюсь, что у меня не всегда найдутся ответы на вопросы, которые иногда задает мне босс.

Я боюсь прилагать наибольшие усилия, работая с партнером или в команде, поскольку благодаря моему вкладу кто-то другой может получить более высокий рейтинг, чем я.

Я боюсь признавать ошибки.

Мой босс верит в силу страха. Как же он сможет управлять людьми, если не будет внушать им благоговейный трепет? В основе менеджмента – наказание.

Система, в которой я работаю, не позволяет мне проявить свои способности.

Я хотел бы лучше понимать необходимость некоторых процедур в компании, но не осмеливаюсь спросить о них.

Мы не доверяем менеджменту. Мы не верим их ответам, когда спрашиваем, почему нам приходится действовать именно таким образом. Менеджмент знает причины, но нам отвечает уклончиво.

Я могу не успеть сделать сегодня свою норму (рабочий или заводской менеджер).

У меня нет времени, чтобы внимательно взглянуть на сделанную работу. Мне надо заканчивать ее и приниматься за другую (инженер).

Еще о страхе. Другие потери из-за страха связаны с невозможностью делать то, что нужно исходя из высших интересов компании, поскольку необходимо соблюдать определенные правила или любой ценой добиваться выполнения производственных заданий.

В главе 8 появится пример, когда мастер боялся остановить производство для ремонта. Он знал, что так было бы лучше для компании, но от него требовали только выполнения дневного плана по отливкам даже с риском аварии. Конечно же, полетел подшипник. И мастер выполнил свой дневной план, но гораздо хуже то, что вся линия стояла в ремонте четыре дня. В главе 8 вы найдете и другие примеры.

На протяжении многих месяцев производство изделий в одном из подразделений компании значительно отставало от потребностей рынка. Генеральный менеджер поручил специалисту выяснить, в чем дело. Причиной были контролеры, охваченные страхом. Они вбили себе в голову, что если потребитель получит бракованное изделие, то тот контролер, что пропустил дефект, лишится работы. В результате контролеры браковали чуть ли не всю произведенную продукцию. Они ошибались, предвидя последствия пропуска брака, но именно этот страх и управлял всем отделением. (Представлено Дж. Китингом из Ричленда, штат Вашингтон.)

Некоторые менеджеры говорят, что толика страха нужна, чтобы люди делали работу.

Производственные рабочие не хотели, чтобы обнаружилась ошибка, которая повторялась из раза в раз. Они скрывали ее от менеджеров.

Страх служащих, получающих оклад, в значительной степени порождается ежегодными аттестациями (см. главу 3).

Неверный способ управлять. Менеджер просматривает отчет по жалобам, сгруппированным по типам. Его взгляд падает на самую большую цифру на странице. Он хватает телефонную трубку, чтобы спустить собак на того, в чей адрес высказано столько претензий. Это другая форма менеджмента с помощью страха и менеджмента с помощью голых цифр. Первым шагом менеджмента должен стать анализ чисел, но не на основе суждений, а с точки зрения того, находится ли количество жалоб данного типа в состоянии статистического контроля по сравнению с остальными категориями. Если да, тогда эта категория жалоб требует повышенного внимания и проработки. Менеджмент должен также работать над системой, чтобы уменьшать общее количество жалоб. (Прислано Уильямом Шеркенбахом.)

9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Люди, работающие в исследовательских и конструкторских подразделениях, в отделах закупки материалов, продаж и приемки сырья, должны совместно изучать проблемы, связанные с различными материалами и допусками в производстве и сборке. Иначе будут возникать потери в производстве из-за переделок, обусловленных попытками использовать непригодные материалы. У каждого в отделах проектирования, закупки, испытания материалов, проверки готовой продукции есть потребитель (например начальник цеха), цель которого – постараться сделать из закупленных материалов то, что запланировано по проекту. Почему бы сотрудникам данных отделов не познакомиться с этим потребителем? Почему бы им не побывать на заводе, чтобы увидеть проблемы, услышать о них?

Вступив в должность, новый президент решил побеседовать с руководителями отделов продаж, конструкторского, производственного, маркетингового и других отделов. Все на протяжении многих лет работали великолепно. Ни у кого не было никаких проблем. И несмотря на это, компания вылетала в трубу. Почему? Ответ оказался прост. Каждое подразделение занималось субоптимизацией своей работы, вместо того чтобы работать единой командой на компанию. Задачей нового президента стало согласование действий этих талантливых людей на благо всей компании.

Сотрудники отделов, непосредственно предоставляющих услуги, зачастую получают помощь от самих потребителей продукции. К большому сожалению, в некоторых компаниях нет стандартной процедуры для использования этой информации. Однажды отдел отгрузки в ответ на беспрестанные звонки потребителей перекрыл трубу питателя, который подавал абразивный материал к пункту погрузки материалов, и переключил шнек на движение в обратном направлении перед выходом. Проблема заключалась в том, что шнек забивал материалом конец трубы. Производственный отдел без оглядки гнал шнек в одном направлении, а отдел отгрузки по звонку потребителя периодически исправлял ситуацию. Менеджмент же не ведал об отсутствии командной работы производства и отгрузки и о потерях, которые с этим связаны. (Прислано Кейт Маккейон.)

Конструкторы вместе с сотрудниками отдела продаж и инженерами-технологами разработали новый дизайн продукции. Продавцы демонстрировали прототипы оптовым покупателям, которые делали заказы. Перспективы были радужными до тех пор, пока не пришли плохие вести: для завода производство этой продукции оказалось неэкономичным. Чтобы сделать производство безубыточным, требовалось ввести небольшие изменения в приемы работы и в допуски. Но эти переделки привели к задержке производства. Более того, продавцам пришлось объяснять оптовым покупателям, что и почему изменено в продукции. В результате было упущено время и сократились продажи на быстро меняющемся рынке. Командная работа вместе с производственниками с самого начала могла бы предотвратить эти потери.

Менеджмент часто усложняет работу конструкторов, внося изменения в приемы и технологию в последний момент, когда планы уже одобрены и все готово к производству, и оставляя конструкторам и производственным инженерам всего несколько недель на работу, требующую нескольких месяцев.

Инженеров вечно ругают за постоянные переделки. Я и сам критиковал их за то, что они не могут пойти в цех и устранить трудности производства деталей, которые они разработали. Но дело в том, говорят они мне, что в процессе разработки их принуждают «срезать углы», чтобы не сорвать запланированные сроки выпуска новой продукции. У них никогда нет времени на то, чтобы хоть что-нибудь довести до конца. Постоянное давление,

Страница 24 из 31

оказываемое сроками выпуска, не позволяет им пойти в цех и узнать о проблемах, возникших в конструкциях, которые они создали. Работу этих людей оценивают на основе голых цифр (глава 3).

Затраты на гарантийное обслуживание в основном определяются разработкой; причины – спешка с передачей нового изделия в производство, урезанные программы тестирования, неправильная интерпретация результатов испытаний. Однако на практике за затраты на гарантийное обслуживание чаще всего ругают производственников, обвиняя их в том, что они не обеспечивают соответствия нормам допусков.

Команды, включающие людей из проектного, технологического, производственного отделов и службы продаж, могли бы создавать конструкции, опережающие сегодняшний день, достигать существенных улучшений свойств, сервиса, качества существующих продуктов, если бы работали без страха и не боялись риска (см. главу 3). Такую команду можно было бы назвать «кружком качества» для менеджмента, как в примере приведенном ранее.

Командная работа крайне необходима во всей в компании. Она позволяет компенсировать сильными качествами одних слабые стороны других, и каждый может отточить свой ум благодаря вопросам, которые ставят коллеги. К сожалению, ежегодные аттестации и рейтинги разрушают командную работу. Командная работа – это рискованный бизнес. Тот, кто старается помочь другим людям, может не получить таких больших личных результатов для представления на ежегодной аттестации, как если бы он работал один (см. главу 3).

Каждому ясно преимущество малых запасов, но только не тем, кто отвечает за производство и продажи. Начальник цеха предпочитает иметь под рукой большие запасы. Он боится, что кончатся комплектующие. Сотрудники отделов продаж и обслуживания стремятся к тому, чтобы на складах находились изделия в полном ассортименте, всех размеров, форм и цветов. Потребитель может не захотеть ждать. А это ведет к потерям в продажах. Работа менеджмента – помогать всем людям, вовлеченным в управление запасами, работать вместе на основе взаимовыручки и вырабатывать правила управления запасами, которые удобны для потребителей.

Примером такой кооперации между отделами может служить вклад в общее дело компании, который по силам внести отделу кредитования клиентов. Этот отдел может стать самым ранним источником информации в компании о тех трудностях, которые возникли у потребителей из-за дефицита, задержек с поставками, простоя транспорта в ожидании погрузки, повреждений товаров, низкого качества. Потребитель с такими претензиями может прислать чек с меньшей суммой и с объяснением причин. Отдел кредитования в состоянии помочь потушить пожар, быстро направляя подобные претензии соответствующим сотрудникам в отделах поставки, продаж и производства.

Как мы узнаем из главы 6, изучение претензий дает искаженную информацию о качестве. Тем не менее такая информация из отдела кредитования, если ею пользоваться разумно, может послужить для улучшения качества и услуг.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов и количественных заданий для рабочих. Исключите цели, лозунги, призывы, плакаты для рабочих, которые призывают их к повышению производительности. «Ваша работа – это ваш автопортрет. Захотите ли вы поставить под ним свою подпись?» Нет, не сейчас, когда вы даете мне для работы плохой холст, неподходящие краски, лысые кисти, так что я не могу назвать это своей работой. Плакаты и призывы такого рода еще никогда и никому не помогали работать лучше.

Сообщалось, что одна компания собрала руководящий состав 240 своих основных поставщиков, чтобы уведомить их о решении начиная со следующего месяца не принимать ни одной дефектной детали. Звучит многообещающе, но такая программа чистой воды фарс. Как это поставщики смогут так внезапно измениться? Как потребитель узнает, что он не принял ни одного дефекта? Как поставщик сможет понять, что нужно потребителю, если они не работают вместе, как партнеры? Для этого нужно время.

Подпишите клятву:

Отныне я не сделаю ни одного дефекта.

Рис. 3.Человек, бегущий вверх по лестнице

Плакат, показанный на рис. 3, поражает производственных рабочих своей глупостью.

«Делайте правильно с первого раза». Это благородная цель. Но как же человек может выполнить задание правильно с первого раза, когда исходные материалы не того размера, не того цвета или вообще дефектны либо когда его станок не в порядке, а измерительный инструмент сломан? Это как раз еще один бессмысленный призыв, собрат «нуля дефектов».

«Станем лучше вместе». Производственные рабочие говорили мне, что этот призыв приводит их в бешенство. Вместе! Что это значит, когда никто не хочет слышать наших проблем и предложений?! А вот еще бесполезный плакат, злая шутка:

Будь качественным рабочим.

Гордись своим трудом.

Что же плохого в плакатах и призывах? Они адресованы не тем людям. Они возникли из представлений менеджмента о том, что производственные рабочие могут, если хорошо примутся за дело, добиться «ноля дефектов», улучшить качество, повысить производительность и прочее, чего только ни пожелается. Используя картинки и плакаты, менеджеры не учитывают тот факт, что большинство трудностей коренится в системе. Вычисления, которые показывают, какова доля дефектов и ошибок и какие затраты обусловлены системой (за которую ответственен менеджмент), а сколько приходится на сотрудников, следует сделать одним из основных инструментов менеджмента и, конечно, лидерства, как разъясняется в главе 11.

Призывы и плакаты вызывают горечь и разочарование. Они показывают производственному рабочему, что менеджмент не видит барьеров, которые мешают рабочим гордиться своим мастерством. Цитату из Гете (#litres_trial_promo) можно применять более широко, чем задумал автор.

Непосредственным эффектом плакатов, призывов и обещаний может стать поверхностное улучшение качества и производительности в результате устранения некоторых очевидных особых причин вариации. Со временем эти улучшения сойдут на нет или ситуация еще более ухудшится. В конце концов эту кампанию признают надувательством. Менеджменту надо понять, что его главная ответственность отныне и навсегда связана с совершенствованием системы и, конечно, с исключением любых особых причин, выявленных статистическими методами. (См. рис. 33 (#litres_trial_promo) в главе 11.)

Стабильная система производства дефектных изделий. В кафетерии одной компании висел график, приведенный на рис. 4. Грандиозная идея. Задайте количественные цели. Дайте людям что-то, к чему им надо стремиться. Это типично. Что это дает? Ничего? Ошибка: их воздействие негативно.

На плакате представлена стабильная система выхода и стабильная система производства дефектных изделий (глава 11). Менеджменту, конечно, хочется видеть более высокую производительность и меньше дефектных изделий. Их метод состоит в призыве рабочих работать лучше.

Плакат обращен не к тем людям. Производственные рабочие, скорее всего, не читали эту книгу, но они понимают, что менеджмент просит их сделать то, что они выполнить не в состоянии. В результате появляются страх и недоверие к руководству.

Рост производства на 20-й неделе, как видно из графика, возник

Страница 25 из 31

предположительно в результате установки двух новых станков и ведет к новой цели. Эта новая цель неясна рабочим и вызывает негодование. Их первая мысль, что менеджмент всегда недоволен. Сколько бы мы ни сделали, им все мало. И вот плоды призывов:

1. Неспособность достичь заявленных целей.

2. Рост вариабельности.

3. Рост доли дефектных изделий.

4. Рост затрат.

5. Деморализация рабочих.

6. Неуважение к руководству.

Рис. 4.График еженедельной производительности и доли дефектных изделий. Цели, установленные отделом организации производства, деморализуют и не эффективны. Точки говорят о стабильности, а это значит, что ответственность за улучшения лежит на менеджменте (в данном случае на инженерах, занимающихся организацией производства)

Плакаты, которые бы объясняли всему персоналу, по каким направлениям постоянно, из месяца в месяц, работает менеджмент для того, чтобы повысить качество и производительность, причем не так, чтобы людям стало труднее работать, а так, чтобы работа стала разумнее. Например, закупка более качественных исходных материалов у все меньшего числа поставщиков, улучшение обслуживания оборудования, методов обучения, использование статистических методов, улучшение организации труда, – это была бы совсем другая история: такие плакаты повышали бы моральный дух сотрудников. Тогда люди смогли бы понять, что руководство взяло на себя часть ответственности за задержки и дефекты и пытается устранить препятствия. Пока что я нигде не видел таких плакатов.

Человек, конечно, будет иметь собственные цели. Он может стремиться получить высшее образование. А может решить учиться с упорством, чтобы завершить курс или сдать экзамен. Я поставил цель закончить эту главу до утра, я установил себе крайний срок. Цели нужны и вам, и мне, но количественные цели, заданные другим людям, без «дорожной карты», говорящей, как до них «добраться», дают результаты, обратные ожидаемым.

Компании, конечно, также должны иметь цели, например постоянство в стремлении к совершенству.

Призывы можно найти в еженедельных бюллетенях, выпускаемых некоторыми компаниями. Следующий пример взят из бюллетеня верфи Navy yard:

Я хочу подчеркнуть еще раз, что улучшение качества критично для каждого, кто работает с нами. Производительность нужно превратить в рост производства годной, профессионально сделанной продукции. Дрянная работа не повышает производительности, несмотря на то, как быстро (NB!) или в каком количестве она выполнена. Мы только дискредитируем себя и окажем плохую услугу людям, если будем работать с низким качеством.

Значение концепции индивидуальной ответственности и силу всепроникающих человеческих знаний для рабочих, мастеров, менеджеров, а также чувство ответственности за сделанную работу невозможно переоценить. Надо проводить аудит, c тем чтобы убедиться, что вся проделанная работа задокументирована и указан мастер, ответственный за нее. Люди обычно хотят делать работу правильно. Но в большой организации они часто не понимают на самом деле, что такое «правильная работа». Менеджмент должен предельно четко определить, что он ожидает от каждого сотрудника, и объяснить, что личные результаты существенны для сохранения работы или продвижения по службе. Когда инструкции и ожидания станут абсолютно ясными, а реакция на дефекты и недостатки немедленной, результатом станет согласие. Разумное руководство приведет к лояльности, высокой мотивированности и высокоэффективной работе сотрудников при огромных возможностях их дальнейшего роста. Способность менеджмента собрать воедино все это таким образом, чтобы поддерживать развитие человеческих способностей, – жизненно важное качество на нашей судоверфи. Нам следует регулярно аналитически оценивать, как добиваться согласия (на основе личной ответственности рабочих, мастеров и менеджеров) и как реагировать на недостатки, чтобы максимально повысить качество и производительность.

Такие слова звучат убедительно. Каждый несет личную ответственность! За что? Что значит «предельно четко»? Что такое недостаток? Чей это недостаток – наемных работников или системы?

Мы узнаем в главе 9, что смысл любого указания, заданных норм, инструкции, заявления или правила, переданного другому человеку сообщения определяется вовсе не тем, что его автор имел в виду, а тем, что получается в результате его использования. Как инструкция работает на практике? Что происходит?

11а. Устраните количественные нормы для рабочих. Количественные нормативы для рабочих с почасовой оплатой труда могут задаваться в форме «ежедневного задания», «нормы расхода» или «норматива затрат». Естественно, что плановым службам, бухгалтерам нужно прогнозировать затраты. Специалисты по организации производства пытаются оценить эти затраты. Затем они становятся нормативными затратами, стандартом, нормой.

Нормы выработки часто устанавливаются в расчете на среднего рабочего. Понятно, что одна половина рабочих будет делать больше, а другая – меньше. В результате давление на первую половину приводит к выполнению нормы, но не больше. Люди из второй половины не могут выполнить норму. Возникают потери, хаос, неудовлетворенность и текучесть кадров. Некоторые нормы устанавливаются исходя из результата, достигнутого лучшими работниками, что еще хуже.

Норма – это бастион на пути повышения качества и производительности. Хотелось бы увидеть такие нормы, в которых были бы признаки системы, способной помочь хоть кому-нибудь работать лучше. Нормы совершенно не соответствуют непрерывному совершенствованию. Есть лучшие пути.

Намерения тех, кто устанавливает нормативы, весьма благородны: предсказание затрат и установление барьера для их роста. Фактический результат – удвоение затрат на операции и «удушение» гордости своим мастерством. Инженеров, разрабатывающих рабочие стандарты, и людей, подсчитывающих производительность, гораздо больше, чем тех, кто непосредственно занят на производстве.

Ежедневно на сотнях заводов и фабрик мужчины и женщины около часа или двух стоят в ожидании гудка, возвещающего о конце смены. Они уже выполнили свою норму, но не могут уйти домой. Хорошо ли это для конкурентных позиций американской промышленности? Эти люди несчастны из-за ничегонеделания. Лучше бы они работали.

Банк, с которым я работал, как раз в это время привлек консалтинговую фирму для установления рабочих стандартов. Специалисты фирмы пришли с готовыми цифрами, сколько клиентов должен обслужить кассир в течение часа, сколько процентов по вкладам или пеней за просрочку платежа надо рассчитать, и данными для всех остальных действий, но ни слова о качестве и мастерстве и никаких предложений по совершенствованию.

Одна моя студентка рассказала на занятиях, что она работала в банке, в котором все сотрудники вносили в отчет о проделанной работе любые действия – звонок по телефону, расчет, использование компьютера, ожидание клиента и т. п. Для каждого действия было установлено стандартное время, и все получали ежедневный рейтинг. В некоторые дни эта студентка получала 50 очков, в другие – 260 и т. д. Всех ранжировали по этим очкам: чем меньше очков, тем выше ранг. Моральный дух,

Страница 26 из 31

понятно, был низким.

«У меня норма 155 штук в день. Я не могу даже приблизиться к этой цифре иначе, чем производя кучу дефектных изделий, и эта проблема одна на всех». Она вынуждена забыть про гордость своим мастерством, чтобы выполнить норму, или же придется потерять деньги, а то и работу. Очень может быть, что при разумном руководстве и помощи, при устранении дефектов, приходящих с предшествующих операций, она смогла бы произвести за день, и с меньшими усилиями, гораздо больше годных изделий, чем требуется нормой.

Некоторые представители менеджмента полагают, что у них есть лучший план: штрафовать ее за каждое дефектное изделие. Это звучит превосходно. Заявите ясно, что здесь нет места ошибкам и дефектным изделиям. На самом деле это был бы менеджмент на грани палки. Кто решает для данного изделия, дефектно ли оно? Ясно ли и рабочему, и инспектору, что определяет дефектность изделия? А вчера оно тоже признавалось дефектным? Кто же произвел дефектное изделие? Рабочий или система? А где доказательства? (Сравни с главой 11.)

Сдельная работа оказывает еще более разрушительный эффект, чем работа по нормативу. Оплата, стимулирующая труд, – это и есть сдельщина. Опытная работница на сдельной работе скоро понимает, что ей платят и за изделия с отклонениями, и за явный брак, чем больше дефектных изделий она сегодня сделает, тем больше ей заплатят. Где ее гордость мастерством?

В Японии нет предприятий со сдельной оплатой труда.

Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая оплата и сдельная работа – все это демонстрация неспособности понять и правильно организовать работу. Потери должны быть ужасными. Премирование за выдающиеся достижения ведет к результатам, противоположным ожиданиям, и все впустую.

Руководители, заинтересованные в росте дивидендов, немедленно предпримут решительные шаги для исключения рабочих стандартов, норм, сдельной оплаты труда и заменят все это разумным управлением, следуя принципам и примерам из этой книги. Они сломают барьеры, мешающие производственным рабочим гордиться своим мастерством (пункт 12).

Одна студентка – слушательница моего курса в Школе делового администрирования Нью-Йоркского университета описала свою работу в авиакомпании, где она отвечала на телефонные звонки, бронировала места и предоставляла информацию. Она должна была ответить в час на 25 телефонных звонков, быть вежливой и не торопить клиентов. Девушка постоянно сталкивалась с препятствиями: а) компьютер медленно выдавал информацию, которая требовалась ей для ответа; б) иногда в нем вообще не оказывалось нужных данных, и тогда ей приходилось пользоваться расписанием или справочниками. Кристина, так в чем же состояла ваша работа?

Ответить на 25 звонков в час?

или

Любезно разговаривать с клиентами, никого не отфутболивать?

Нельзя сделать одновременно и то и другое. Как же она может гордиться своей работой, если даже не знает, в чем эта работа состоит? А все потому, что бухгалтерам нужно заранее иметь нормативы для разработки бюджетов.

Вот набросок возможного плана, который позволяет достичь экономии и повысить качество обслуживания. Гордость мастерством должна естественно вытекать из этого плана, как и для всех, кто участвует в совершенствовании.

Эти предложения носят предварительный характер. Специалист, отвечающий за статистическое управление на предприятии, конечно, модифицирует и пересмотрит их с учетом собственных представлений и местных условий.

1. Дайте бухгалтеру данные, которые ему понадобятся для разработки бюджета, но предупредите его, что они могут пересматриваться.

2. Объясните всем 500 людям, выполняющим данную работу, что их цель – удовлетворение потребителя, чтобы можно было гордиться своим трудом.

3. Все должны вести записи по обработанным входящим звонкам. Фиксироваться должны время суток, когда поступил звонок, время окончания разговора; кроме того, для каждого разговора – задержка в секундах для поиска требуемой информации в компьютерной базе и число секунд, затраченных на поиск информации вручную. Для классификации типа звонка может потребоваться около дюжины кодовых обозначений. Фиксацию большей части информации можно автоматизировать.

4. Каждый сотрудник переадресует старшему по смене потребителя, имеющего проблемы, выходящие за рамки обычных, регулярно задаваемых запросов. Например, потребитель хочет долететь до Буффало (нет проблем), но затем он желает через пару дней добраться до Лондона через Торонто канадской компанией Canadian Pacific Air. Потребителю нужна информация о вылетах и ценах на билеты из Торонто в Лондон и о рейсах из Буффало в Торонто.

5. В конце недели возьмите выборку данных со 100 рабочих мест. Постройте по ним распределение. Определенную информацию можно извлечь, если представить данные последовательных запросов в виде карт текущих значений, построенных точка за точкой для таких характеристик, как время ожидания клиента до начала обслуживания, длительность процесса обслуживания и некоторых других характеристик.

6. Повторяйте шаги 2–5 в течение нескольких недель, всякий раз делая новую выборку.

7. Изучите результаты. Сопоставьте недельные показатели. Сравните работу людей. Какие вырисовываются структуры взаимосвязей?

8. Установите непрерывное изучение, следуя той же схеме, но в меньшем масштабе.

Появится распределение результатов. Половина операторов по результатам окажется выше среднего, а половина – ниже. Изучение этих результатов будет способствовать непрерывному совершенствованию качества и обслуживания. В отчете появятся данные, которые можно нанести на контрольную карту и которые позволят произвести расчеты, чтобы выяснить, есть ли люди, оказавшиеся вне системы с точки зрения (например) количества звонков, переадресованных старшему по смене, числа различных типов запросов, обработанных в течение часа. И если они есть, значит, они нуждаются в особом внимании и помощи лидера (главы 3, 8, 11).

В конце концов у бухгалтера будут разумные цифры для предсказания затрат (формирования бюджета). А каждый оператор будет знать, что его работа – обслуживать, а не выполнять норму. Кроме того, оператор будет знать, что оказывает услуги при разумных минимальных затратах. Каждый будет участвовать в улучшении обслуживания и снижении затрат. Это самый лучший способ достижения качества рабочей среды.

Сделанные выше предложения можно модифицировать и приспособить к любой деятельности, любой области промышленности, в том числе использовать в государственных организациях.

Директор почтового отделения, например, постоянно раздражался из-за неизменных ошибок сотрудников при сортировке почты. «Как вы им платите?» – спросил я. «Каждый должен рассортировать 15 000 отправлений в день. Это их работа». Источник его проблемы стал очевиден. При такой системе оплаты невозможно ни улучшение процесса сортировки почты, ни снижение затрат. Предложения, аналогичные тем, что были сделаны для обслуживания авиалиний, помогут непрерывно уменьшать число ошибок при сортировке почты и дадут работникам основание для гордости своим мастерством.

Работа менеджмента – заменять количественные задания, нормы компетентным и разумным лидерством.

Страница 27 из 31

Лидерам нужно иметь некоторое представление о работе подчиненных и о принципах, изложенных в главах 8 и 11. Всюду, где рабочие стандарты были исключены и заменены лидерством, качество и производительность заметно повысились, а люди стали получать большее удовольствие от работы.

11б. Устраните количественные цели для менеджеров. Набор внутренних целей, установленных для менеджмента компании, без указания метода их достижения – это просто пародия. Вот примеры: 1) в будущем году снизить на 10 % затраты на гарантийное обслуживание; 2) повысить продажи на 10 %; 3) в будущем году повысить производительность на 3 %. Естественные колебания в правильном направлении (обычно возникающие из-за неточности данных) расцениваются как успех. Колебания в противоположном направлении заставляют всех суетиться в поисках объяснений и решать вопросы «кавалерийскими атаками», что приносит только еще большее разочарование и новые проблемы.

Менеджер отдела закупок объявил, например, что в будущем году его люди повысят производительность на 3 %, имея в виду 3 %-ное увеличение среднего числа заказов на закупки на человека в год. Когда я поинтересовался методами достижения этой цели, он сказал, что у них нет плана. Как говорил Ллойд Нельсон: «Если вы можете сделать это в следующем году, не имея плана, почему же вы не сделали этого в прошлом году?» По идее они должны были бы валять дурака. И если они могут повысить производительность на 3 % просто так, без всякого плана, то почему не на 6 %? Более того, это всего лишь голые числа, без всякого плана скоординированных усилий, направленных на минимизацию общих затрат.

Сотрудник отделения почты рассказал мне, что их организация намерена в следующем году повысить производительность на 3 %. На вопрос о плане или способах осуществления этого намерения был получен обычный ответ: плана нет, они просто собираются улучшить этот показатель.

Если ваша система стабильна, то нет смысла использовать конкретную цель. Все равно вы получите только то, что может дать система. Цель, лежащая за границами возможностей системы, недостижима.

Если же ваша система нестабильна, то снова нет смысла задавать цель. Невозможно узнать, на что способна система. Здесь было бы полезно изучить главу 11. (Предложено Эдвардом Бейкером из компании Ford Motor.)

Чтобы управлять, нужно быть лидером. Чтобы быть таковым, надо понимать работу, за которую ответственны вы и ваши люди. Кто потребитель (следующий этап) и как нам лучше его обслуживать? Начинающий менеджер, чтобы стать лидером и управлять источниками улучшений, должен учиться. Он должен учиться у своих сотрудников тому, что они делают, а также множеству новых вещей. Гораздо легче, однако, «срезать угол», сэкономить на получении обязательных знаний и, сосредоточив внимание на конце процесса, управлять выходом с помощью отчетов о качестве, об отказах, о доле дефектных изделий, запасах, продажах, о людях. Однако концентрация внимания на выходе – это не эффективный подход к улучшению процесса или действия.

Как мы уже отмечали, менеджмент на основе количественных целей – это попытка управлять, не зная, что делать, которая фактически обычно сводится к управлению с помощью страха.

Теперь любому должна быть ясна суть заблуждения «управления по числам».

Единственные числа, на которые менеджеру позволительно обратить внимание подчиненных, – это те, что используются просто для констатации фактов, связанных с выживанием компании. Вот примеры: 1) если в будущем году наши продажи не повысятся на 10 %, то мы, скорее всего, потеряем бизнес; 2) содержание окиси углерода в воздухе в помещении в течение 8 часов не должно превышать 8 частей на миллион. Причина: содержание 9 частей на миллион или выше вредно для здоровья.

12. Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством. Такие барьеры надо устранить для двух групп людей. Одна группа – это менеджеры и все работающие на окладе. Преграды, которые создаются ежегодными аттестациями или ранжированием, будут обсуждаться в главе 3. Вторая группа – это рабочие с повременной оплатой, ими мы и займемся сейчас.

Производственные рабочие в Америке не в состоянии преодолеть препятствия, которые вызывают огромные потери в качестве и производительности и отрицательно влияют на конкурентоспособность. Барьеры и препятствия лишают рабочих их естественных прав, прежде всего права гордиться своей работой, права работать хорошо. И такие барьеры существуют практически на каждом заводе, каждой фабрике, в любой компании, универмаге, правительственном учреждении по всей стране.

Как же кто-то может гордиться своей работой, если он не знает, какой уровень мастерства приемлем, а какой нет, и как это выяснить? Вчера – прекрасно, сегодня – не годится. Так в чем же состоит моя работа?

Менеджмент и цеховые рабочие стали для руководителей обезличенным товаром. Я встречался с 40 опытными продавцами из одной успешной компании. Их главная претензия заключалась в том, что до четверга этой недели они не знают, будут ли работать в компании на следующей неделе. «Мы просто товар», – сказал один из них. Это именно то слово, которое я искал, – «товар». Менеджмент может нанять их за назначенную цену, а может – уволить. Если на следующей неделе они не понадобятся, значит, они вернутся на рынок труда.

Менеджеры привыкают к сверхурочной работе, когда сталкиваются со снижением объема продаж, квартальных дивидендов, ростом затрат практически на все. Им есть о чем беспокоиться. Они могут справиться с этими проблемами, но совершенно беспомощны в решении человеческих проблем. Они пытаются уйти от проблем людей, заменяя их подлинное решение неуклюжими имитациями, в надежде, что трудности рассосутся сами собой. Они играют в вовлечение персонала, соучастие сотрудников в прибылях, в качество условий для работы – все это дымовая завеса. Там, где менеджмент не готов прислушиваться к тому, что предлагают люди, все надежды сотрудников улетучиваются через пару месяцев.

Одна цеховая рабочая рассказала мне, что, где бы она ни работала, инструкции всегда находились на видном месте, но никто не дочитывал их даже до середины. Пока дойдешь до половины, так запутаешься, что решишь дальше ее не изучать, чтобы не сломать голову.

Как же производственный рабочий может гордиться своей работой, когда есть проблемы с контролем, но контролеры и сами не уверены в том, что правильно, а что нет, их инструменты и шаблоны не в порядке, а над душой стоит мастер, на которого давят сверху, добиваясь от него выполнения дневной нормы в штуках, а не качества?

Как он может гордиться, если должен тратить время на исправление либо сокрытие дефектных изделий или работать с нестандартными материалами, поступающими с предыдущей операции, а также испорченными при складировании или транспортировке?

Как, если его работа – это производство Х штук изделий в качестве дневной нормы (рабочий стандарт), хороших, дефектных или просто «запоротых», все скопом, уж как получилось?

Как, если станок разлажен и никто не слышит мольбы рабочего о наладке?

Как, если после остановки станка для наладки, поскольку он производит только брак, приходит бригадир и говорит: «Запускай!», что по сути

Страница 28 из 31

означает «Гони дефектную продукцию».

Человек (производственный рабочий), который рассказал мне об этом инциденте, назвал это полным непониманием.

«Непонимание?» – переспросил я. «Ведь вы же поняли, что сказал бригадир, не так ли?» Ответ был: «Он приказал мне гнать брак. А как же моя гордость мастерством?»

Как может работница гордиться своей работой, если она должна постоянно терять время на замену инструментов?

«Незакаленные, низкокачественные», – объясняет она. «Но компания экономит деньги, покупая дешевые инструменты», – замечаю я. «Конечно, – соглашается она, – и теряет в десять раз больше, поскольку такие инструменты быстро изнашиваются да еще теряется наше время». – «Так вам же платят за ваше время, в чем же проблема?» – «Я могла бы сделать гораздо больше, если бы не эти дрянные инструменты».

А вот еще несколько примеров из реальных разговоров:

Рабочий (запись): Начальник боится принять решение. Если он ничего не делает, ему ничего и не придется объяснять своему начальству. От человека, который поставлен управлять, не требуется никаких объяснений, если он ничего не меняет. Как же можно что-нибудь улучшить, если он отбрыкивается от своих обязанностей?

А как насчет производительности?

Мы не можем повысить производительность, если конвейер эксплуатируется неправильно и нам приходится большинство деталей переносить вручную. Детали горячие, и если не дать им остыть, то так недолго и обжечься. Поэтому мы не спешим. И мы никак не можем добиться от менеджмента хоть каких-нибудь действий.

И как долго это продолжается?

Семь лет.

Другой производственный рабочий (запись): Мастер приходит, а через пять недель уходит. Нанимают другого. Он точно так же ничего не понимает в этой работе да и учиться вовсе не собирается, поскольку он тоже может уйти в любой день.

Третий производственный рабочий (запись): У нас был многолетний контракт на полтора миллиона линейных футов продукции. Менеджмент решил сократить затраты и увеличить прибыль. Они покупали нам с каждым разом все более плохие материалы. Мы потеряли этот заказ. Эта потеря пробила брешь в нашей прибыли. С негодными материалами качества не получишь.

Производственные рабочие рассказывали мне о станке, на котором работать одно мучение. Они терпели два года назад, когда он был новым, страдают и сейчас. Другие опытные рабочие показали мне станки, которые плохо обслуживались. Наладчик многие годы «каннибальски» добывал запчасти со списанных станков, вместо того чтобы брать новые детали. Экономишь копейки, теряешь рубли.

Производственный рабочий (запись): Шланги приходят слишком длинными, и нам приходится их обрезать.

Все шланги?

Иногда все, порой приходит партия приличных, а потом – снова длинные.

Какая разница? Ведь платят вам одинаково.

Хоть и платят нам столько же, все равно мы теряем деньги.

Производственный рабочий (запись): Вы не можете встроить качество с помощью контроля, но когда качества нет, контроль может быть единственным ответом.

Производственный рабочий (запись): У нас трудная работа, потому что слишком много прогульщиков. Мы пытаемся делать и свою работу, и их. Да везде не поспеешь, вот и страдает качество.

Почему же люди прогуливают?

Им не нравится эта работа.

Но почему?

Работаем кое-как.

А почему бы не работать как следует?

Слишком много суеты. Мастеру надо выполнить свою норму. А нам это не нравится, вот поэтому многие остаются дома.

Замечание. Прогулы в основном лежат на совести руководства. Когда люди чувствуют, что нужны на работе, они туда приходят.

Производственный рабочий (запись): Мой станок с программным управлением почти все время находится в сломанном состоянии, а когда он неисправен, я не могу на нем работать.

Но ведь вы получаете оплату за все время, работаете вы или нет, так в чем же проблема?

Я не могу работать, когда станок стоит.

Можете ли вы его чинить?

Очень редко. Я чиню его, когда знаю как. А когда не знаю, то зову ремонтника. Но его не дозовешься.

Но вам же платят за все рабочее время. В чем проблема?

Деньги не компенсируют того стресса, что я испытываю, пока дожидаюсь ремонтника.

Производственный рабочий (запись): Наши мастера – мальчики из колледжей, которые изучали человеческие отношения. Они ничего не знают о нашем производстве. Чем они могут нам помочь?

Производственный рабочий (запись): Какой смысл приходить к нашему мастеру с предложениями? Он просто улыбается и уходит.

Замечание. А что еще ему остается? Он же не понимает этой проблемы, да он ничего не смог бы сделать, даже если бы и понимал. Работа мастером – первая должность для мальчиков и девочек из колледжей.

Производственный рабочий (запись): Станки у нас «гоняют» до тех пор, пока они не сгорят, а тогда мы теряем время. Профилактика недостаточна.

Мастер (запись): Когда что-то ломается, я должен писать докладную. Мне говорили, что в этом случае должен прийти кто-нибудь из менеджеров и выяснить, в чем проблема. Еще не разу никто не приходил.

Другой пример. Это случилось на заводе по производству электрооборудования. Самым заметным и вытеснившим все другие действия по улучшению были проверки. Я спросил: «Какая доля от стоимости вашего основного оборудования вложена в шаблоны, инструменты и компьютеры?»

«Около 80 %, – был ответ, – включая печатание отчетов».

«А сколько процентов штатных сотрудников заняты контролем?»

«Между 55 и 60 %. Мы должны быть уверены в нашем качестве. Нам надо поддерживать репутацию».

Чип памяти на каждом собранном аппарате содержит информацию о 1100 деталях, из которых состоит этот аппарат, и он позволяет распечатать серийный номер каждой детали с указанием о том, прошла ли она первое испытание, или ее пришлось заменить на исправную.

«Поскольку у нас так много контроля, – объяснил мне главный инженер, – нам не нужно управление качеством».

Позже, на встрече с представителями профсоюза, две из присутствовавших там женщин спросили: «Почему мы должны тратить столько времени на распрямление пластиковых плат, прежде чем с ними можно будет работать? Треть из них приходят деформированными».

Я спросил: «А почему же они приходят деформированными?»

«Мы думаем, что из-за плохого хранения и транспортировки».

«Какая вам разница? Ведь вам же платят повременно».

«Да, но мы могли бы сделать гораздо больше, если бы не тратили время на распрямление плат, – сказали они, – и может быть, вы сможете нам помочь с этим хоть что-нибудь сделать?»

«И как долго вы заняты этой проблемой?» – спросил я.

«Да мы кричим об этом уже целых три года, и ничего не происходит».

Было бы любопытно узнать, что же эта женщина и ее сотрудницы думают о менеджменте, который остался равнодушным к крикам о помощи устранения вопиющей причины потерь.

Позже, на встрече с высшим менеджментом, я задал им вопрос: почему при 80 % ваших инвестиций в основное оборудование, вложенных в шаблоны, инструменты и компьютеры, которые печатают горы машинных отчетов, да при 55 % человеко-часов, которые вы тратите на контроль, никто, кроме производственных рабочих, не знает о деформированных платах?

Вы обеспокоены тем, что один из ваших самых выгодных потребителей присматривается к поставщику с более низкой ценой и более высоким

Страница 29 из 31

качеством. Вы можете потерять хорошего клиента. И не стоит его за это ругать. Ваши цены высоки из-за потери человеческих усилий (переделки, контроль), а также из-за чрезмерных затрат на оборудование для контроля и хранения бесполезной информации.

И еще. В самолете, летящем из Миннеаполиса, рядом со мной сидел пилот. Он рассказал, что компания платит ему за время, пока он летит в этом кресле, хотя он не делает ничего полезного. Он сказал, что мог бы потратить это время на то, чтобы управлять другим самолетом и зарабатывать деньги для компании. (Менеджмент компании, видимо, не объяснил пилотам, что некоторые «пустые» рейсы неизбежны.)

Другие проблемы промышленных рабочих еще появятся на страницах этой книги.

Барьеры, препятствующие гордости за свой труд, на самом деле могут быть одной из самых значительных трудностей на пути снижения затрат и улучшения качества в Соединенных Штатах.

Есть и другие потери из-за некомпетентного лидерства, как будто плохое качество и низкая производительность сами по себе не достаточные причины потерь. Например, прекрасно известно, что среднее число оплачиваемых дней по болезни из-за производственного травматизма «взлетает» при плохом руководстве.

Текучесть кадров возрастает с увеличением доли дефектных изделий и падает, как только становится очевидным, что менеджмент пытается улучшить процесс.

Тот, кто чувствует свою востребованность на работе, будет стремиться приходить на работу вовремя. Рабочий почувствует свою важность, когда сможет гордиться своей работой и участвовать в улучшении самой системы. Прогулы и текучесть рабочей силы главным образом результат плохого руководства и никчемного менеджмента.

(Вклад Хиро Хакквеборда, консультанта из Претории.)

Я разговаривал с 45 производственными рабочими о преградах, стоящих на пути повышения качества и производительности.

Неадекватное обучение методам работы: «Я не понимаю, в чем состоит моя работа».

Задержки с поставками и дефицит компонентов.

Плохое описание методов проведения работы.

Авралы (из-за неудачного планирования).

Устаревшие чертежи.

Ошибки в конструкции (чертежи меняются после того, как вся работа уже завершена, что ведет к переработкам и ремонту).

Мастера не обладают достаточными знаниями, чтобы стать лидерами.

Неподходящие и сломанные приборы и инструменты.

Невозможность установить пути к общению между рабочими и менеджментом.

Плохая рабочая среда (холодно зимой, жарко летом, недостаточная вентиляция).

«Я не знаю, как оценивается моя работа. Аттестация – это фарс».

«Дефектные изделия поступают от поставщиков и затрудняют мою работу».

Борьба за получение технической помощи от инженеров.

«Я обсуждал эти проблемы с менеджером, и он обещал мне помочь. Может быть, он что-то и сделал, поскольку был слушателем вашего семинара в Претории».

Еще один пример. Административно-управленческий и инженерно-технический персонал компании был привлечен к производству на время забастовки рабочих. Менеджер одного из отделов сообщил, что обнаружил станки, которые находились в плачевном состоянии, некоторым требовался срочный ремонт, другие нуждались в обслуживании и наладке, были и «кандидаты» на замену. Когда он привел станки в порядок, производительность удвоилась. Если бы ни эта забастовка, он никогда не узнал бы об ужасном состоянии станков и производительность так бы и осталась на уровне 50 % от возможностей процесса. «Ну что ж, Хал, – сказал я, – ты ведь знаешь, кто здесь оплошал, не правда ли?» Да, он знал. Этого больше не случится. С этого момента будет создана система, в которой люди смогут сообщать о трудностях со станками или с материалами и на их сообщения будут обращать серьезное внимание.

Что же происходит? По моему опыту, люди могут справиться с любой проблемой, кроме одной. Они могут работать сверхурочно, бороться со спадами производства, преодолевать безработицу, но бессильны перед человеческими проблемами. Когда руководство сталкивается с этим типом проблем (включая проблемы менеджмента), его разбивает паралич, и ни о чем другом, как о «кружках качества», группах вовлечения персонала, сотрудничества с персоналом и качества рабочей жизни, оно думать не в состоянии. Легко предсказать, что эти группы распадутся через несколько месяцев из-за разочарования участников, которые обнаружат, что стали невольными жертвами жестокого розыгрыша и неспособны что-либо сделать просто потому, что менеджмент не ударит и палец о палец ради реализации сделанных ими предложений. Все это – жестокие выдумки, придуманные, чтобы избавиться от человеческих проблем. Конечно, бывают приятные исключения, когда менеджмент понимает свою ответственность и участвует словом и делом в реализации предложений по устранению барьеров, мешающих людям гордиться своим мастерством.

Возможность гордиться мастерством значит для производственного рабочего гораздо больше, чем тренажерный зал, теннисный корт и зона отдыха.

Дайте рабочим возможность работать с гордостью, и те три процента, которым по статистике на все наплевать, исчезнут сами собой под влиянием тех, кто работает хорошо.

13. Поощряйте стремление к образованию. Организации нужны не просто хорошие люди, им необходимы работники, которые улучшаются благодаря образованию.

Что же касается самосовершенствования, каждому следует иметь в виду, что хороших людей предостаточно. Не хватает именно специалистов, и это верно для любой области. Не стоит ждать немедленной отдачи от вложений в обучение. Да и образование, направленное на удовлетворение сиюминутных нужд, не самый лучший подход.

Как мы узнали из пункта 8, страх перед знаниями – обычное дело, но укрепление конкурентной позиции коренится именно в знаниях.

Мы уже поняли, что все, кто ответственен за реструктуризацию западной промышленности, нуждаются в новом образовании. Менеджмент должен пройти через новое обучение.

Люди нуждаются в карьере значительно больше, чем в деньгах, им нужны постоянно расширяющиеся возможности давать что-то обществу, материально и духовно.

План действий

14. Действуй во благо преобразований[19 - Я благодарю доктора Филлис Собо за помощь в разработке этого плана действий. – Прим. авт.].

1. Менеджмент, обладающий властью, станет вести борьбу за каждый из предшествующих 13 пунктов, сражаться со смертельными болезнями и препятствиями (глава 3). Руководители поймут общий смысл этих пунктов и вытекающих из них действий. Они будут согласны проводить в жизнь новую философию.

2. Высший менеджмент будет гордиться тем, что он принял новую философию, и своей новой ответственностью. У него хватит мужества порвать с традицией, даже рискуя стать изгоем в своей среде.

3. Облеченные властью объяснят с помощью семинаров и других средств критической массе людей в компании, почему перемены нужны и что они затронут всех. Достаточное число людей в компании должны понимать 14 пунктов, смертельные болезни и препятствия из главы 3. Иначе менеджмент будет бессилен что-либо сделать.

Такое целостное движение может организовать и осуществить менеджмент среднего звена, если он будет единодушен.

4. Любые действия, какая угодно работа начинают

Страница 30 из 31

рассматриваться как часть некоего процесса. Блок-схема каждого процесса делит работу на стадии. Объединение стадий образует процесс. Эти стадии не отдельные целостности, каждая из которых стремится к максимальной прибыли. Блок-схема, простая или сложная, – это пример некой теории, это одна из идей.

? Стадия 1 ? Стадия 2 ? Стадия 3 ?

Работа, проходя любую стадию, меняет состояние и движется к следующей стадии. Каждая стадия имеет потребителя – следующую стадию. Финальная стадия отправит продукцию или услугу конечному потребителю. На каждой стадии будет:

Производство – это изменение состояния, преобразование входа в выход. Преобразуется материал или документ, попавший на любую стадию.

Непрерывное совершенствование методов и процедур нацелено на наибольшее удовлетворение потребителей (пользователей) на следующей стадии.

Каждая стадия взаимодействует со следующей и с предыдущей с целью достижения оптимальной согласованности, все стадии работают вместе над достижением качества, которое конечный потребитель оценит как отличное. Мы напомним слова приводимые выше:

Это то, что я могу сделать для вас.

Вот то, что вы могли бы сделать для меня.

Я мог бы работать гораздо лучше (делать меньше ошибок), если бы знал, каким образом программа будет использоваться. Техническое задание не говорит мне всего, что мне надо знать (слова программиста-разработчика).

5. Так скоро, насколько это возможно, и с обдуманной поспешностью начинаем создавать организационный механизм, который будет направлять действия на непрерывное повышение качества в соответствии с рекомендациями главы 16.

Цикл Шухарта[20 - Представление об этом цикле дает рис. 5, заимствованный из работы Уолтера Шухарта Statistical Methods from the Viewpoint of Quality Control (Graduate School, Department of Agriculture, Washington, 1939; Dover, 1986), p. 45. В 1950 г. в Японии я ввел этот цикл как цикл Шухарта. Японцы немедленно начали его использовать, переименовав в цикл Деминга, так его там и называют с тех пор. – Прим. авт. (Мы теперь используем термин «цикл Шухарта – Деминга». – Прим. науч. ред.)] (рис. 5) полезен как процедура, которой следуем при улучшении любой стадии процесса, а также при поиске особых причин, определяемых статистическими сигналами (глава 11).

Рис. 5.Цикл Шухарта

Изучение результатов перемен необходимо для того, чтобы понять, как улучшить завтрашнюю продукцию или повысить урожай будущего года. Планирование нуждается в прогнозировании. Результаты перемен или испытаний могут повысить степень нашего доверия к прогнозу, к планированию.

Шаг 4 в цикле Шухарта (изучите результаты; что нового мы узнали, наблюдая результаты проведенных изменений?). Привели ли они: а) к улучшению хотя бы одной стадии процесса и б) к большему удовлетворению потребителя этой стадии? Конечно, результаты могут говорить о том, что никаких перемен вообще не произошло, по крайней мере до сих пор.

Если результаты перемен или испытаний благоприятны, мы можем повторить цикл (лучше всего при иных внешних условиях), чтобы узнать, были ли эти благоприятные результаты случайными, или они сохраняются в некотором диапазоне внешних условий.

На любом шаге цикла Шухарта может потребоваться статистическая методология для экономии, быстроты и защиты от ложных выводов, проистекающих из неспособности обнаружить и количественно оценить эффекты взаимодействия.

Эффект предложенных изменений иногда можно изучить с помощью вычислений на бумаге, или путем имитационного моделирования, или рассматривая варианты инженерных чертежей и избегая, таким образом, реального экспериментирования. Примеры такого рода появятся в главе 15, где простые вычисления в сочетании с элементами теории вероятностей показывают, стоит ли проводить контроль для минимизации общих затрат, и, если стоит, то где.

Другой простой пример изменений привел доктор Айвар Френсис на семинаре в Институте У. Эдвардса Деминга в Новой Зеландии в августе 1985 г.: давайте увеличим продолжительность кофейной паузы с 15 до 30 минут. Результат: экономия времени и отсутствие толкучки. Объяснение: 15 минут недостаточно, чтобы 350 человек выпили кофе и вернулись в зал. Дайте 30 минут, и всем хватит времени, чтобы выпить кофе и вернуться на место.

Теперь цикл изменений может охватить три или больше стадий процесса, чтобы улучшить его путем изучения взаимодействий изменений, вводимых на одной или нескольких стадиях; это вновь делается на основе цикла Шухарта.

6. Каждый может принять участие в работе команды. Цель команды – улучшать вход и выход каждой стадии. Команда может состоять из людей, работающих в разных подразделениях. У команды есть потребитель.

Каждый в команде имеет возможность предлагать идеи, планы и числа; но все должны быть готовы к тому, что их самая любимая идея будет «потоплена» при поиске консенсуса в команде. И к ней можно будет вернуться снова только на следующем цикле. Хорошая команда обладает коллективной памятью.

На следующих встречах люди могут уже не возвращаться к тому, что они сделали на предыдущей встрече, и начать с чистого листа с более ясными идеями. Это признак прогресса.

7. Вступите на путь построения организации качества, как показано на рис. 61 (#litres_trial_promo) и в сопровождающем этот рисунок тексте. Этот шаг требует участия профессиональных статистиков.

Любой группе или команде нужно иметь направление, задание, цель. При этом формулировка не должна быть детальной, чтобы не связать инициативу.

Таким образом, каждый увидит, что может сделать он, а что – только высший менеджмент. Для этого Эдвард Бейкер из компании Ford Motor сформулировал следующие вопросы.

Вопросы, призванные помочь команде взять старт

Ваша организация:

А. Где расположен ваш отдел в общей организационной структуре?

Б. Какие товары и услуги вы производите и оказываете?

В. Как производится этот товар и оказывается услуга, т. е. какие используются процессы?

Г. Что случилось бы, если бы ваша организация (группа, секция, отдел) вдруг перестала производить эту продукцию и оказывать услуги?

Вы:

А. Какие задачи вы выполняете в отделе? В чем состоит ваша работа?

Б. Что вы создаете или производите, т. е. что является результатом вашей работы?

В. Как вы это делаете? (Дайте общее описание того, что вы делаете.)

Г. Откуда вы знаете, получились ли у вас хорошие или плохие результаты (существуют ли стандарты или критерии хорошей работы)?

Д. Как были установлены эти стандарты?

Вопросы, касающиеся ваших потребителей:

А. Непосредственные потребители.

1. Кто непосредственный потребитель товара или услуги, которые вы производите или оказываете? (Это ваш потребитель.)

2. Как ваш потребитель использует то, что вы производите?

3. Что произойдет, если вы допустите ошибку?

4. Как на ваши ошибки отреагируют потребители?

5. Как вы узнаете о том, удовлетворили ли вы запросы ваших потребителей (от потребителей, от босса или из отчетов)?

Б. Промежуточный и конечный потребитель.

1. Насколько далеко (от вашего непосредственного потребителя) вы можете проследить эффект от того, что вы сделали?

Вопросы, касающиеся ваших поставщиков:

А. Кем инициируется ваша работа (указание начальника, запрос потребителя, собственная инициатива)?

Б. Кто поставляет вам

Страница 31 из 31

материалы, информацию, услуги и другие средства, которые нужны для выполнения вашей работы (начальник, потребитель, коллега – из вашей бригады, люди из других подразделений)?

В. Что будет с вами, если ваши поставщики не сделают своей работы?

Г. Есть ли у них стандарты качества их работы?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/edvards-deming/vyhod-iz-krizisa-novaya-paradigma-upravleniya-ludmi-sistemami-i-processami-2/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

В новом издании эта книга называется «Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга». – Прим. ред.

Не так давно произошел важный прорыв. Международный стандарт ИСО/ТУ 16949: 2002 придал подходу Деминга статус обязательного для производителей автомобильных деталей. Это касается статистического управления процессами (SPC) и подхода к измерениям (MSA). К сожалению, гуманитарные аспекты учения Деминга еще не стали естественной частью этих стандартов. Видимо, это дело будущего.

В настоящее время перевод этой книги на русский язык готовится к публикации в издательстве «Альпина Бизнес Букс».

Из письма доктора Цуда, приведенного далее.

Сведениями об истории усилий японских ученых на начальной стадии я обязан основателям Японского союза ученых и инженеров (JUSE), особенно доктору Е. Нисибори. Работа со многими руководителями высшего звена Японии в 1950 г. и позднее помогла мне больше узнать об истории их успеха. JUSE – телеграфный код Японского союза ученых и инженеров, Токио. См. приложение. – Прим. авт.

A. Feigenbaum «Quality and Productivity» Quality Progress, November 1977. – Прим. авт.

Предложено Уильямом Голомским. – Прим. авт.

Ввиду высокой сложности изделий и технологии их производства процент выхода годных интегральных схем может составлять единицы и даже доли процентов от общего числа производимых чипов. – Прим. науч. ред.

Это формулировка Джеймса Бакена из Ford Motor Company 27 января 1981 г. – Прим. авт.

W. Shewhart. Economic Control of Quality of Manufactured Product (Van Nostrand, 1931; repr. ed., American Society for Quality Control, 1980; reprinted by Ceepress, The George Washington University, 1986). – Прим. авт.

В данном случае имеются в виду суммарные затраты на закупку, производство и эксплуатацию. – Прим. науч. ред.

Продукты массового спроса, выпускаемые различными производителями (например, бакалейные товары, фрукты и т. п.), как правило, трудно различимы с точки зрения потребительских показателей качества. Однако, как показывает д-р Деминг, учет показателей качества поставки делает обоснованным применение правила одного поставщика и в этом случае. – Прим. науч. ред.

Этот стандарт регламентирует планы выборочного статистического контроля качества. Аналогичные стандарты есть и у нас. – Прим. науч. ред.

Я признателен мистеру Ральфу Стинсону, президенту Bettcher Manufacturing Corporation, за копию этого доклада. – Прим. авт.

См. G. Taguchi and Yu-In Wu, Off-line Quality Control (Central Japan, 4-10-27 Meieki Nakamura-ku, Nagoya, 1979); G. Taguchi On-line Quality Control during Production (Japanese Standard Association, 1-24 Akasaka 4-chome, Minato-ku, Tokyo, 1981). См. также P. Jessup (Ford Motor Company), «The value of improved performance,» paper delivered at a meeting of the Automotive Division, American Society for Quality Control, Detroit, 4 November 1983. – Прим. авт.

U.S. Nuclear Regulatory Commission, Systematic Assessment of Licensee Performance, NUREG-0834, Washington, 20 October 1981. – Прим. авт.

Речь идет именно о медиане, т. е. о середине упорядоченного ряда наблюдений. Эта характеристика гораздо устойчивее, чем среднее. Читатели, не знакомые со статиcтическими рассуждениями, могут мысленно заменить медианы средними. – Прим. науч. ред.

Я признателен Уильяму Лацко за то, что очень давно он обратил мое внимание на сковывающий общество страх, что ведет к экономическим потерям. – Прим. авт.

Я благодарю доктора Филлис Собо за помощь в разработке этого плана действий. – Прим. авт.

Представление об этом цикле дает рис. 5, заимствованный из работы Уолтера Шухарта Statistical Methods from the Viewpoint of Quality Control (Graduate School, Department of Agriculture, Washington, 1939; Dover, 1986), p. 45. В 1950 г. в Японии я ввел этот цикл как цикл Шухарта. Японцы немедленно начали его использовать, переименовав в цикл Деминга, так его там и называют с тех пор. – Прим. авт. (Мы теперь используем термин «цикл Шухарта – Деминга». – Прим. науч. ред.)

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.

Купить и скачать книгу в rtf, mobi, fb2, epub, txt всего 14 форматов