После меня – продолжение… читать онлайн - Акин Онгор

После меня – продолжение…

Акин Онгор

История успеха Garanti Bank поистине уникальна. Назначенный его президентом Акин Онгор, поистине легендарная личность, всего за девять лет превратил заурядный турецкий банк в финансовый институт мирового уровня. Вместе с созданной им командой менеджеров Онгор реализовал программу перемен, затронувших буквально все аспекты работы банка, рыночная стоимость которого за эти годы увеличилась со $150 млн до $5 млрд, а годовая прибыль – с $85 млн до $500 млн. Банк превратился в мощный холдинг, имеющий филиалы в Голландии и России, а в Турции – успешные страховые и лизинговые компании. В противовес широко распространенной фразе «После нас хоть потоп» Онгору удалось в рамках созданной им культуры Garanti внедрить новый принцип «После меня – продолжение…», который во многом определил фантастический успех банка и стиль работы его лидеров.

Акин Онгор

После меня – продолжение…

Y. Akin ?ng?r

Benden Sonra Devam

Gelecegin Liderine S?rd?r?lebilir Basari i?in Ipu?lari

Редактор П. Суворова

Руководитель проекта А. Половникова

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Художник С. Прокофьева

© Alamеtifarika, 2010

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2011

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))

* * *

Я посвящаю эту книгу двум людям, сыгравшим важнейшую роль в моей деловой жизни.

Ныне покойному Айхану Шахенку, председателю совета директоров банка Garanti и величайшему бизнесмену, благодаря которому стал возможен наш успех. Он проявил отвагу, дав мне шанс стать президентом и генеральным директором, и, не колеблясь, поддерживал меня, когда я проводил в банке коренные преобразования.

А также моей жене Гюлин Онгор, которая была рядом со мной от самого начала и до конца на протяжении многих тяжелых и изматывающих дней. Она сопровождала меня повсюду в моих многочисленных деловых поездках, и ее любовь, дружба, поддержка и доброта наполняли смыслом мою жизнь.

С уважением…

Я смог написать книгу «После меня – продолжение…» только благодаря поддержке многих людей

В первую очередь хочу поблагодарить Фикрета Озкана, который в свое время был руководителем подразделения по вопросам организации труда, а впоследствии возглавил отдел внутреннего аудита банка Garanti. Он очень помог мне в работе над книгой. Только благодаря Фикрету стало возможным собрать необходимые данные за тот период, когда я уже покинул банк. Говорю ему за это большое спасибо. Я благодарю Ниля Баранселя, с которым мы работали бок о бок в те годы. Он провел интервью и разного рода встречи по меньшей мере с 40 нашими руководителями, делая необходимые пометки и создавая безупречные отчеты о проделанной работе, и стал неотъемлемой частью нашей сплоченной команды. Именно Ниль Барансель постоянно вселял в меня уверенность в процессе написания книги, от первой до последней страницы.

В разделе «Интервью с руководителями» приведены записи Ниля Баранселя, которые он с особой тщательностью вел во время личных встреч с разными людьми. Эти записи до сих пор хранятся у меня в компьютере. Некоторые из них, безусловно, были сокращены, но можно смело утверждать, что опубликованное в этой книге не претерпело никаких смысловых изменений. Следует отметить, что в записях Ниля Баранселя вы найдете данные о месте и времени проведения встреч, в том числе будет указана и должность сотрудника в тот период, когда мы сотрудничали в Garanti. Большую помощь в редактировании и подготовке к изданию книги «После меня – продолжение» оказала Дидем Унал Бичиджиоглу. Ее вклад в создание книги можно назвать самоотверженным. Я очень ей благодарен, ведь именно она смогла мастерски сократить текст книги практически на 200 страниц и блестяще его отредактировала.

Еще хочу поблагодарить Хюсню Эреля, который был одним из тех, кто побудил меня к написанию этой книги. Он внес неоценимый вклад в создание глав, связанных с технологиями, применявшимися в нашем банке, и обеспечил точность в описании всех технических нюансов. Благодарю всех тех, кто поощрял меня в стремлении закончить эту книгу, помог освежить в памяти минувшие события, участвовал в сборе фотографий и документов. Этими людьми являются мои заместители в годы моего руководства банком – Саиде Кузейли, Лейла Эткер, Феррух Экер, Сема Юрдум…

Я благодарю нынешнего талантливейшего президента банка Garanti, моего лучшего друга Эргюна Озена, убедившего меня взяться за написание этой книги, чтобы осветить путь молодым лидерам завтрашнего дня и поделиться с ними нашим опытом, а также всех потрясающих сотрудников Garanti, поскольку только с их помощью нам удалось добиться такого колоссального успеха и процветания.

Предисловие

Почему я решил написать эту книгу? В Турции очень часто бесценный опыт пропадает, письменно не фиксируется и забывается; уходят из жизни люди, унося с собою память о пережитом. В итоге следующие поколения лишаются возможности воспользоваться накопленными знаниями. В нашей стране, как правило, опыт предков и память о них передаются «на словах», а не описываются на бумаге. А между тем в каждой из моих заграничных поездок в развитые страны Запада я видел, как много там издается замечательных книг и как важнейшие из них плодотворно влияют на развитие личности.

Я написал эту книгу для того, чтобы передать молодому поколению мой удивительный опыт, ведь, пройдя через все невзгоды и трудности, которые только закаляли меня, я добился почета и уважения в нашей стране. Я хочу рассказать о том, что в свое время позволило мне стать одним из самых высокооплачиваемых специалистов, хочу поделиться историей этого успеха, поскольку смог добиться его не в одиночку, а вместе со своей командой. Моя цель – самокритично оценить свой опыт и передать его сегодняшним и завтрашним лидерам, рассказать об ошибках и удачах, которые в конце концов привели меня к успеху. Я хочу вселить в молодых чувство уверенности в себе, показать, что если они действительно чего-то хотят умом и всем сердцем, то смогут этого добиться!

Глядя на немногочисленные книги, написанные турецкими авторами, я вижу, что описанные события, свидетелем которых был в свое время и я, лишь отдаленно соответствуют действительности. Более того, помню, как, прочитав однажды книгу, написанную одним из наших банкиров, я сказал: «Ну надо же, не совершил ни единой ошибки, все у него было идеально! Если вдруг какой-нибудь иностранец прочитает эту книгу, то, скорее всего, подумает, что в честь этого банкира в Турции воздвигли памятник». В рамках нашей культуры понятие «самокритика» отсутствует. В моей книге я посвятил этому вопросу отдельную главу. Пусть молодые читатели поймут, какие ошибки были допущены мною лично, а в чем ошибались и мы все. Пусть сделают правильные выводы. Пусть они выведут нас, нашу страну к новым горизонтам, ведь именно им, молодым,

предстоит в будущем взять управление в свои руки.

Я хочу, чтобы вы знали, что эта книга не была задумана как художественное произведение. Я слишком хорошо знаю себя и свои таланты и всегда отдавал себе отчет в том, что создать литературное произведение мне будет не под силу. Таким образом, без всякой оглядки на художественную ценность я написал эту книгу для того, чтобы о нас знали не только в Гарвардской и Лондонской школах бизнеса, в некоторых университетах нашей страны – в университете Сабанджи, на курсах MBA в Ближневосточном техническом университете, где на занятиях по программе «Лидерство и управление переменами» изучались секреты нашего успеха, но и для того, чтобы дать возможность широким массам интересующихся узнать о нас. Надо подчеркнуть, что Garanti взялся за проведение подобных занятий в высших учебных заведениях, чтобы на весь мир продемонстрировать, что он, вопреки правилу, описанному во всех важных научных книгах, в котором говорится: «В 85 % случаев любые попытки что-либо изменить или преобразовать заканчиваются плачевно», попал в 15 % счастливчиков.

С одной стороны, опыт, описанный в этой книге, важен не только для нашей страны, но и в международном масштабе, а с другой – многих может удивить момент выхода книги. Хотя за мной и закрепилось звание «повелитель времени», меня засыпали вопросами о том, почему я не написал эту книгу раньше, по горячим следам, когда только-только перестал занимать свою должность в банке, когда мое имя было на слуху. Я объясню.

У нас в стране есть еще один недостаток – отсутствие понятия о возможности продолжения того или иного дела. Нашей культуре свойственно оценивать ситуацию в мгновение ока и тут же подвергать ее осуждению. По моему личному мнению, настоящим успехом может считаться лишь тот, который можно продлить на длительный срок. Так вот, причиной, по которой я взялся за написание книги лишь спустя девять-десять лет после того, как перестал выполнять свои обязанности президента, стало то, что я воочию убедился, что все изменения пошли на пользу, а банку по-прежнему сопутствуют успех и процветание. Я увидел, как из года в год начатое нами дело продолжалось и приводило Garanti к новым достижениям. Мне нужно было во всем этом убедиться лично. Ну и пусть, что не по горячим следам, ну и пусть сегодня я мало известен обывателям. Это меня совершенно не волнует. Главное – рассказать молодому поколению, которому в будущем предстоит стать руководителями, о том, что такое возможность длительного успеха, и еще научить их никогда не произносить слова: «После нас хоть потоп!»

Вспомним Алана Гринспена, бывшего председателя Федеральной резервной системы США. В свое время на него смотрели как на божество, но стоило только ему покинуть свой пост, как на него тут же списали ответственность за грандиозный финансовый кризис; тогда же стало очевидным, что успеху его деятельности пришел конец. Когда крупный турецкий банк (к слову, один из самых серьезных конкурентов Garanti) был выставлен на продажу и его могли приобрести как иностранные, так и местные заинтересованные лица, во время проведения проверки со стороны акционеров оказалось, что данные о стоимости чистых активов, указанных в предыдущих отчетах, были неоправданно завышены. По нашим сведениям, этот банк был в итоге куплен как минимум на $1 млрд дешевле запрашиваемой за него цены.

Выходит, что и его успех был недолговечным, искусственно возвеличенным. Нечто подобное произошло однажды и с Garanti, когда мы решили выставить на продажу часть акций. В первой половине 2000-х гг. компания General Electric была стратегическим партнером и крупным акционером Garanti, но в результате проведенных ею проверок никаких нарушений или искусственно завышенных финансовых показателей обнаружено не было, а значит, и следующая сделка состоялась по цене чистой стоимости активов.

Наиглавнейший показатель вашего успеха – когда начатое вами дело считается по-настоящему успешным даже спустя довольно продолжительный срок. Как же я благодарен Всевышнему за то, что сейчас, попивая чай на террасе моего дома в Бодруме, с огромным удовольствием слежу за тем, что деятельность Garanti до сих пор успешна. Много лет назад я сказал Вейселю Билену, который в то время занимал пост старшего вице-президента банка: «Однажды выйду я на пенсию и с большим удовольствием буду из Бодрума следить за изменениями в Garanti, попивая чай и покуривая сигары». Вейсель Билен до сих пор помнит те мои слова. И ровно через 15 лет все сложилось именно так, как я мечтал!

Преемственность успеха стала возможной лишь благодаря нашей восхитительной команде единомышленников. Мы вместе обдумывали дальнейшие шаги, вместе проживали каждый миг, преодолевали сложности, боролись с неприятностями, самоотверженно отдавали нашему делу свои ум и сердце, испытывая упоение всякий раз, когда удавалось одержать победу. Я бесконечно благодарен каждому из тех людей, с которыми мне довелось работать. Я всегда испытывал ни с чем не сравнимое чувство гордости за то, что мне довелось стать частью потрясающего коллектива Garanti, и за то, что я был его лидером, занимая в банке самую высокую должность!

Предисловие Розабет Мосс Кантер

Профессор Гарвардской школы бизнеса

Программа изменений, предложенная Акином Онгором и реализованная в годы его руководства банком Garanti, а также последовавший за этим процесс модернизации, оказавший огромное влияние не только на развитие научных технологий в Турции, но и нашедший свое отражение во всем мире, – это правдивая, документальная и вместе с тем легендарная история лидерства. Она ценна еще и потому, что показывает нам, что следует делать, чтобы подготовить большое количество еще более успешных руководителей. Я лично рассказываю об этом уникальном опыте моим студентам, посещающим лекции по программе MBA и курсы повышения квалификации для руководителей в Гарвардской школе бизнеса.

Я познакомилась с Акином Онгором примерно десять лет назад. В то время я принимала участие в конференции, организованной банком Garanti для руководителей высшего звена, и должна была делать доклад по теме «Управление переменами». Уже тогда я была потрясена реформами, происходившими в банке. Результатом этого потрясения стало то, что вместе с группой моих коллег-единомышленников я подготовила материал для проведения занятий по методу конкретных ситуаций (case study) не только в Гарварде, но и в других передовых школах на факультетах менеджмента. Мне выпало счастье узнать о философии лидерства от самого Акина Онгора, услышать из его уст рассказ о жизни, наполненной удивительными событиями – работой в стамбульском офисе, преподаванием в Бостоне, участием в конференциях в Швейцарии, размеренным отдыхом на турецких побережьях…

Успех Акина Онгора в банковском деле обусловлен его успехами в баскетболе, ведь в свое время он играл в составе сборной Турции. После ухода из спорта ему довелось поработать в различных международных компаниях, и венцом его карьеры стала должность президента банка Garanti с 1991 по 2000 г. Вот что однажды сказал мне Онгор: «Спорт крайне важен для развития сообразительности, создания правильной мотивации; он вырабатывает умение принимать важные решения. Баскетбол учит

командной игре».

Этот вид спорта не только поспособствовал становлению его мировоззрения, но и в последующие годы помог найти верный подход к созданию новой культуры Garanti. Онгор увлекся баскетболом еще в годы учебы в начальной школе, играя на улице с соседскими мальчишками. Окончив университет, он два года служил в армии (1967–1969), играя в составе национальной сборной Вооруженных сил. В это же время Онгор командовал ротой, состоявшей из спортсменов, занимавшихся различными видами спорта. Вместе с национальной сборной он участвовал в многочисленных турнирах, играя не только против европейских, но и против сборных команд стран всего мира. Как-то однажды Акин рассказал мне, что уже тогда стал задумываться о том, что накопленный в спорте опыт можно использовать во благо всех людей, и не только в Турции, но и по всему миру.

Именно таким образом и произошло превращение спортивного опыта в историю успеха Garanti. Судите сами: легко ли было скромному пареньку из обыкновенной семьи стать настоящим лидером, привести своих коллег к высотам невиданного доселе успеха и создать сплоченную команду, цель которой – быть максимально полезной своей стране и своим клиентам? Да не простую команду, отвечающую только лишь турецким требованиям, а полностью вписывающуюся в мировые стандарты, стремящуюся войти в список лучших коллективов во всем мире.

Когда Акин Онгор только возглавил Garanti, невозможно было и мечтать о том, что однажды какую-то организацию из Стамбула, сравнив с огромным числом банков среднего уровня, могут назвать лучшим банком мира (по мнению Euromoney) или что она окажется в числе 50 самых уважаемых европейских компаний (по версии Financial Times). Буквально за несколько лет до назначения Онгора в банке Garanti сотрудники, постоянно путаясь в делах и боясь последующего обнаружения ошибок и наказания, готовы были избавиться от надоедливых клиентов, направляя их к конкурентам. Обеденные перерывы длились неприлично долго, а в пять часов вечера всех сотрудников, словно по звонку, буквально сдувало с рабочих мест.

Акин Онгор инициировал череду важнейших преобразований, приведших к успеху. За время его правления из четырех самых влиятельных коммерческих банков Турции именно Garanti получил звание самого быстро развивающегося. Его рыночная стоимость возросла от $150 млн до $5 млрд, а годовая прибыль, без увеличения числа отделений банков по стране, – с $85 млн до $500 млн; таким образом, прибыль, полагающаяся на одно отделение, повысилась практически в 10 раз – с $258 000 до $2,5 млн. Зарплаты сотрудников взлетели с $15 000 до $110 000 за год.

Пришла пора и для новшеств. Например, Garanti был первым банком, который обратил внимание на малоимущие слои населения и выпустил для них различные кредитные карты, обеспечив при этом возможность широко пользоваться банковскими услугами через Интернет. Акин Онгор стремился распространить свой успех на замечательные кадры, на действенные системы, пусть и под давлением, но скоординировать все силы, ведущие к успеху.

В первую очередь было необходимо собрать команду единомышленников и вместе с ними осуществлять необходимые преобразования. Вместе с Саиде Кузейли, возглавлявшей отдел кадров, Онгор организовал ознакомительные семинары, обязательные для посещения всеми руководителями; как он сам объяснял, «это было нужно для того, чтобы всем стало понятно, что именно мы собой представляем. Мы все – одна команда, нам вместе и победу праздновать, и вместе бороться с неприятностями. “Я”, “он”, “они” – такие слова отсутствуют в нашем языке, есть только “мы”. Задача истинного руководителя – обеспечить качественную и дружную работу своих подчиненных. Стараясь никого не обидеть, постоянно обмениваясь мнениями, чтобы дать возможность высказаться каждому желающему, мы часто ужинали вместе, посещали различные мероприятия вне офиса». Это было очень полезно для тех, кто никак не мог смириться с новым порядком. За время работы Кузейли в отделе кадров почти в восемь раз увеличилась продолжительность образовательных программ для каждого из сотрудников банка, а количество работающих женщин возросло до 50 %, чем лично Саиде очень гордилась.

Одним из правил, которому его научил баскетбол, для Акина Онгора стало правило сохранять спокойствие в любых ситуациях. В 1991 г., во время войны в Персидском заливе, дела Garanti не слишком пострадали, но уже во время экономического кризиса 1994 г., когда полностью обесценилась турецкая лира, оказалось, что многие отделения отдавали предпочтение валютным кредитам, отчего банк, собственно, и пострадал, понеся убытки. Кузейли рассказывала: «Люди начали тыкать пальцами друг в друга, посыпались личные обвинения, но Акин Онгор положил этому конец». Вместо того чтобы наказывать директоров провинившихся отделений, их поддержали. Один из них вспоминает: «Наше высшее руководство не впало в панику, наоборот, оно защитило нас и помогло преодолеть кризис. То доверие, которое нам оказали, бесконечно значимо и дорого».

Акин Онгор любил повторять: «В баскетболе вы можете проиграть с разрывом в двадцать очков, но при этом никогда не перестанете мечтать о победе. Да, иногда одержать верх очень сложно, но все равно не стоит опускать руки… Настоящий лидер, несмотря на давление со всех сторон, должен оставаться спокойным, уметь вселять оптимизм в других, быть щедрым на похвалу и поощрение. Вместо того чтобы топтаться на месте и сокрушаться о потерях, нужно, правильно оценив ситуацию, найти самый правильный выход, который окажется еще и прибыльным». Так, Garanti приобрел один из банков, находящийся на грани разорения из-за последствий кризиса, и такой поступок был всеми воспринят как шаг к спасению банковской сферы в Турции. В результате Garanti прославился еще больше, круг его добрых дел расширился, что незамедлительно привело к новым инвестициям, привлечению в банк профессиональнейших кадров и обеспечило его продвижение по очередному витку успеха. К концу 1994 г. Garanti уверенно двигался вперед, получая существенную прибыль и сумев избежать потерь.

Акин Онгор когда-то работал в компании General Electric и, подражая принятому стилю работы в той компании, организовал для сотрудников банка так называемые открытые собрания, на которых обсуждались различные предложения. В 1999 г. на одном из таких многочасовых собраний, проводившихся в Анкаре, Онгору были предложены сотни новых идей. Один из присутствовавших настоятельно указывал, что банк должен задуматься о запрете на курение, проявляя заботу о здоровье всех сотрудников.

Хотя среди сотрудников банка было много курящих (Турция в те времена входила в список стран, в которых больше всего в мире было распространено курение), 75 % присутствовавших на собрании проголосовали за принятие такого решения. Одна из сотрудниц, стажировавшаяся для получения руководящей должности, вынесла на рассмотрение вопрос о том, чтобы женщинам было позволено носить брюки; за это предложение тоже проголосовали утвердительно. Общение такого рода научило людей верить в себя, в свои идеи. Сотрудники всех наших отделений стали более энергичными и инициативными, что позволило расширить границы нашего успеха.

В ряду очень успешных проектов было и создание особых структур, которые

могли контролировать свою работу с помощью компьютерных программ. К 1997 г. в 143 отделениях банка по всей стране существовало 286 особых групп, причем каждая из них вела 120 коммерческих клиентов. Сотрудники одной группы за день могли обслужить не более трех постоянных или новых клиентов, но с внедрением компьютерных программ буквально в течение одного года их число выросло в два раза.

Акин Онгор всегда настаивал, что для успешной деятельности следует извлекать максимальную пользу из потенциала страны, будь то безопасность или состояние рыночной экономики, и, как бы плохо ни обстояли дела в различных сферах, проявлять максимальную ответственность. В то время, когда он уже занял свой высокий пост в банке, появилось такое понятие, как «социальная ответственность». Чтобы проиллюстрировать его важность, Онгор был открыт мировому опыту. Его интересовало все – законы личного потребления, методы работы компаний; он пытался отыскать лучшие товары по всему миру и самые правильные идеи, начиная с французского вина и заканчивая методами руководства в американских компаниях, которые на тот момент считались самыми передовыми. Онгор стремился привнести в Турцию все самое лучшее.

Однако Акину Онгору прежде всего следовало аргументированно доказать акционерам банка, что он со своей командой единомышленников уже во многом преуспел и что Garanti находится на правильном пути. Через год-два стало ясно, что в банке происходят мощнейшие изменения, направленные на преобразование всей системы, и с течением времени они будут только расширяться. Такое успешное развитие банка Garanti послужило основой для проведения сначала в университетах, а затем и в рамках общественных проектов ряда выступлений по вопросам личной ответственности и защиты окружающей среды; постепенно формировалась теория лидерства.

Спустя некоторое время Онгор добился того, чтобы и другие компании заинтересовались опытом банка Garanti. «Обратите внимание на стихийные бедствия, происходящие в США и на Востоке. Если мы не станем заботиться об окружающей среде, если не защитим ее, то природа нам отомстит, и в первую очередь мы лишимся питьевой воды. У наших детей появятся проблемы со здоровьем, а внукам достанется только адская, непригодная для жизни планета».

В 1996–1997 гг., когда банк отмечал 50-летие со дня своего создания, вместо того чтобы устраивать пышные и дорогостоящие торжества, Акин Онгор предпочел поддержать искусство и стать главным спонсором международного Стамбульского фестиваля культуры и искусства, т. е. и в этом вопросе проявил себя как сторонник передовых мыслей. Ко всему прочему был объявлен конкурс под названием «Четыре луча в завтрашний день», в рамках которого учреждены премии за интересные проекты в области охраны окружающей среды, самый блистательный из которых обещали не только вознаградить, но и реализовать.

Конкурс был широко разрекламирован, и на него прислали тысячи проектов. Победил тот, в котором предлагалось создать современную, оснащенную всеми необходимыми разметками тропу для пешего туризма вдоль античного Ликийского пути, который пролегал от Фетхие до Анталии. Garanti претворил этот замысел в жизнь, собрав огромное число положительных отзывов по всей Турции. Добиваясь успехов в разных областях своей деятельности, банк притягивал к себе талантливые кадры. На 100 вакансий за год приходилось более 10 000 резюме (выходит, что поступить в Гарвард было намного легче, чем быть принятым на работу в Garanti).

Таланты восхвалялись, они были востребованы как никогда. Garanti стал первым банком в Турции, у которого, по данным международных рейтингов, показатель финансовой стабильности и надежности возрос с отметки «С» до отметки «А». Как только это случилось, всем сотрудникам банка от имени Акина Онгора было разослано письмо, на котором красовалась гигантских размеров буква «А». В этом письме Онгор советовал всем сотрудникам: «В банковских кругах мы стоим на отметке “А”, покажите ее членам вашей семьи, пусть они вами гордятся!»

Однажды он сказал мне следующее: «Я не хочу звезду, которая будет играть сама по себе. Я хочу звезду, которая будет играть в команде. Команда моей мечты – это американская dream team, в которой каждый является уникальным игроком, а вместе с тем показывают потрясающую игру в команде». Акин-бей еще задолго до того, как повсюду была признана важность командной работы для рождения новых идей и извлечения максимальной прибыли, лично убедился в этом во время спортивной карьеры. Он показал всем нам, как создать надежную команду, которая приведет к вершинам успеха, и продемонстрировал не только своему банку, но и всей банковской сфере, к каким потрясающим результатам может привести успешная организация командной работы.

Конечно же, Garanti верно определил стратегию всей своей деятельности и очень разумно подходил к принятию финансовых решений. Однако есть кое-что важнее, чем стратегия работы, – общая культура всего учреждения. Именно она и представляет собой ту самую подъемную силу, которая способна вознести вас к вершинам успеха. В деловом мире постоянно открываются и так же быстро исчезают новые горизонты, но только благодаря человеческому фактору существует принципиальное отличие в работе различных структур. Это люди, объединенные командной работой и осознавшие ее новаторство и свою ответственность за общий результат. В составе команды они помогают друг другу в достижении цели, а также любезно и вежливо оказывают услуги клиентам.

Такие кадры могут принести пользу не только компании, но и своей стране в разрешении различных проблем, как это произошло во время землетрясения в Турции и других природных бедствий, когда сотрудники Garanti были мгновенно мобилизованы на оказание помощи.

Акин Онгор, начав с уличного баскетбола и дойдя до вершин в банковском деле, основал принципы руководства, во главу угла которых поставил необходимость обеспечения взаимопомощи. Мне не довелось лично увидеть игру Онгора на баскетбольной площадке. Но я видела собственными глазами, как он вдохновлял и мотивировал огромное число руководителей, студентов MBA и всех тех, кому посчастливилось слушать его речи. Эта книга, содержащая не только историю успеха, но и описание потрясающего опыта Акина Онгора, написана для того, чтобы у многих людей появилась возможность воспользоваться этим небывалым примером лидерства. А если вам доведется побеседовать с ним лично, то он в первую очередь скажет, что своим успехом обязан команде.

* * *

Розабет Мосс Кантер – профессор Гарвардской школы бизнеса и одновременно директор и главный специалист по программе «Инициатива социального предпринимательства». По рейтингам лондонской газеты Times, она была включена в число 50 самых влиятельных женщин в мире. Получила 23 степени почетного доктора. В августе 2009 г. была опубликована книга Розабет Мосс Кантер «Суперкорпорация» (SuperCorp: How Vanguard Companies Create Innovation, Profits, Growth and Social Good) о том, как прогрессивные компании обеспечивают инновации, получение прибыли, рост и приносят социальную пользу, а всего ею было написано 18 книг-бестселлеров. Приведем лишь некоторые названия: «Мастера перемен» (The Change Masters), «Когда гиганты учатся танцевать» (When Giants Learn to Dance),

«Уверенность. Как начинаются и заканчиваются циклы побед и поражений»[1 - Кантер Р.М. Уверенность. Как начинаются и заканчиваются циклы побед и поражений. – М.: Олимп-Бизнес, 2007.] (Confidence: How Winning Streaks and Losing Streaks Begin and End).

Предисловие Дэниела Айзенберга

Бывший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор в Бэбсон-колледже

Знакомство с Акином Онгором в 1993 г. и возможность за многие годы узнать его получше – огромная честь для меня. С 1981 по 1987 г. я преподавал в Гарвардской школе бизнеса; Саиде Кузейли и Зейнеп (не могу уже припомнить ее фамилии) были одними из тех, кто посетил мои семинары под названием «Управление переменами». В 1987 г. я принял решение переселиться в Израиль и начать свою жизнь сначала. В 1992–1993 гг. во время моего путешествия в Стамбул я встретился с Саиде, чтобы вместе пообедать. В то время она была заместителем президента банка, руководила отделом кадров и страстно желала, чтобы у высшего руководства появилась возможность пройти подходящий курс обучения в стенах Гарварда. Саиде настаивала, чтобы я непременно познакомился с новым президентом банка Garanti Акином Онгором. Они оба попросили, чтобы я создал плацдарм для подготовки руководящих кадров.

Спустя несколько месяцев я уже вел двухдневный курс «Управление переменами» для группы руководителей высшего звена из десяти-двенадцати человек. Уже не помню всех деталей и подробностей нашей первой встречи, но есть три обстоятельства, которые я не забуду никогда. Первое из них – это наши жаркие споры о том, как изменился стиль работы Citibank в результате проведенных там лекций по программе Corning Glass, которые читал Джон Рид. Второе – я никогда не забуду место проведения семинара, классическую обстановку дворца Чираган: в помещении, в котором мы находились, на уровне глаз открывался потрясающий вид на Босфор; участники семинара сидели спиной к окну, в то время как мне открывалась вся величественная панорама. Мое внимание то и дело возвращалось к этой красоте.

Но больше всего мне запомнилось, с каким волнением и с какой охотой люди участвовали в дискуссиях, обсуждая те или иные примеры в рамках нашего семинара. Все были наполнены энергией, очень взволнованны и выражали готовность к сотрудничеству. Только потом я понял, что такое волнение отчасти обусловлено ощущением раскрепощения; не секрет, что многие опасаются вступать в диалог или спор со своим начальством, особенно если шеф властный, харизматичный и требовательный человек.

Мне кажется, что наш двухдневный семинар поднял моральный дух всех его участников. Усилилась их тяга к получению новых знаний; им теперь хотелось, чтобы интерес к нашим занятиям проявили и остальные сотрудники банка. Акин Онгор тоже считал, что подобные практические занятия, направленные на улучшение работы всего банка, повышающие трудоспособность персонала, могут стать мощнейшим фактором задуманных им преобразований.

В то время на руководящих должностях разного уровня в банке Garanti работало до 400 человек. Акин, не желая терять драгоценное время, поручил мне создать пробную программу выходного дня для руководящего состава, включая и самых высокопоставленных лиц. Я решил, что мы можем попробовать с группой из 20 человек, свободно владеющих английским языком. Мои познания в турецком вскоре должны были достичь 20 слов, но в то время я знал из них всего пару-тройку, так что знание английского было необходимым условием работы в группе.

Уже через два дня «практическая группа» была создана и внесена в план работ. Акин тоже пришел на занятие. Он был чрезвычайно впечатлен и, отозвав меня в сторонку, сказал: «Мы, то есть ты, сделаем это для всех 400 человек». Я же в этот момент был в полной нерешительности. Никогда в своей жизни я не проводил никаких занятий в синхронном переводе, а слова Онгора истолковал именно как приглашение к такому виду деятельности. Но отказать Акину было невозможно. Вот почему я согласился на проведение семинаров с синхронным переводом. Мне пришлось серьезно изменить методику работы, но в итоге все прошло просто замечательно – переводчики прекрасно разбирались в теме.

Я постепенно приспособился к тому, что они запаздывали на несколько секунд с переводом, и научился терпеливо ждать, ведь реакция на сказанное мною или смех в ответ на мои шутки начинались не ранее чем через пять-десять секунд после моих слов. Таким образом, в течение полутора лет я регулярно приезжал в Стамбул на выходные (не менее 20–25 раз), чтобы продолжить проведение наших семинаров. Акин и его команда приходили на все субботние практические занятия, начинавшиеся сразу после обеда, чтобы посмотреть, как работает группа.

За это время мы провели как минимум два особенных, чрезвычайно напряженных занятия для руководящего состава. Первое из них я провел в 1994 г. вместе с вызванной мною командой специалистов по гиперинфляции, чтобы помочь банку в борьбе с разразившимся в то время экономическим кризисом. Второе занятие было посвящено теме «Гласность и открытость». К тому времени я уже знал эти слова по-турецки. Надо сказать, что они были полной противоположностью всему тому, что традиционно происходило в Турции, где процветала иерархическая, патриархальная, совершенно закрытая культура администрирования.

На этом занятии команда должна была обсуждать нормы общения с точки зрения открытости, и Акину пришлось выслушать несколько не особо лестных высказываний. Они посеяли легкую панику в рядах участников-руководителей; должен признаться, что Акин тоже изрядно разволновался. Я помню, как он отозвал меня и спросил, какой линии поведения против такой критики в свой адрес ему следует сейчас придерживаться. Мой ответ был – только слушать. Гораздо позднее Акин прокомментировал ту ситуацию: «Если бы нас тогда увидели высокопоставленные руководители по всей Турции, то большинство из них однозначно бы подумали, что я сошел с ума. Да где же это видано, чтобы подчиненные так критиковали своего самого главного начальника? Неслыханное дело!»

В 1998 г. я был приглашен в Гарвард для участия в очень важной конференции, организацией которой занимались профессора Майк Бир и Нитин Нохриа. На конференцию со всего мира съехались 70 крупнейших специалистов в сфере управления переменами, чтобы в стенах Гарвардской школы бизнеса в течение трех дней анализировать новые веяния в этой области. Узнав о том, что у генеральных директоров самых быстро и успешно изменившихся компаний будет возможность выступить с речью, я предложил Майку и Нитину пригласить для участия в этой конференции и Акина Онгора.

Прослушав это выступление, организаторы остались чрезвычайно довольны и не пожалели, что пригласили Акина. Он прибыл на конференцию из никому не известного турецкого банка, но его рассказ выгодно отличался от других. Я не преувеличу, если скажу, что Онгор одним своим присутствием, своим мировоззрением, своим ораторским искусством влюбил в себя поголовно всех участников конференции. На его фоне остальные уважаемые директора и председатели просто померкли. Прошло еще какое-то время, и по моей настоятельной просьбе была приглашена Розабет Мосс Кантер – ей предстояло сделать очень важный доклад на одной из банковских конференций. В конце

концов, подведя итоги процесса преобразований в Garanti, я подготовил цикл лекций для групп MBA, занимавшихся у Кантер по программе «Управление переменами».

Мне кажется, стоит привести несколько конкретных примеров, чтобы точнее описать Акина как блестящего лидера. По моему мнению, главная особенность его руководства – открытость и способность выдержать любую критику. Такое нечасто встретишь в деловой культуре Турции, да и в большинстве других развивающихся стран. Еще одна особенность Онгора – стремление к инвестициям в кадры, лучшим доказательством которого служит факт, что абсолютно каждый сотрудник банка прошел полагающийся ему образовательный курс. За банком Garanti закрепилась слава «лучшего работодателя» среди всех турецких банков.

Следует добавить, что Саиде Кузейли наравне с другими вице-президентами банка внесла неоценимый вклад в создание такого образа банка. Акин Онгор и его заместители считали, что будет неправильно, если методы руководства окажутся слишком мягкими. Акин определил для всех высочайшие стандарты. Каждый сотрудник находился под огромным давлением, ему следовало научиться решать любые проблемы и не только себя дисциплинировать, но и организовать свою работу. Самым болезненным оказался первый этап, когда по банку прокатились массовые сокращения с 5000 до 2000 человек. Это был период наивысшего стресса и споров между сотрудниками.

В стремлении наладить связь со средствами массовой информации лидерам-руководителям свойственно недооценивать картину происходящего вокруг. Но превращение банка Garanti в главного игрока, в бриллиант турецких деловых структур, спутало привычный ход событий. Garanti Bank сделал очень важные инвестиции не только в методику взращивания лидеров и управления кадрами, но и в научно-технические разработки, возглавив все реформы в банковском секторе. Акин своими новыми разработками и внедрением передовых услуг вывел Garanti Bank в настоящие лидеры. В тот период он был вынужден подчиняться разнообразным обстоятельствам, вызванным политической обстановкой, и, бывало, рисковал потерять поддержку, когда проявлял особую настойчивость.

Ну, и последний случай: когда Акин приехал в Гарвардскую школу бизнеса, я самым лучшим образом организовал его официальную встречу с турецкими студентами. Тот факт, что я лично знаком с Онгором и работал для Garanti, мгновенно повысило мою значимость в глазах студентов. Даже после того, как Акин покинул свою высочайшую должность, спустя годы его слава продолжала сиять яркой звездой на небосклоне. На нашу двухчасовую встречу пришли 17 турецких студентов, обучающихся по программе MBA. К концу встречи положительное впечатление об Акине еще больше усилилось.

Глава 1

В самом начале

Был конец июня 1990 г. Стамбул окончательно расцвел летними красками, вселяя в людей воодушевление и ярко демонстрируя всю прелесть своей природы. В районе Таксим, прямо напротив парка Гези, я работал в своем кабинете в здании под названием Парк Хан, входящем в комплекс построек, в которых располагалось все руководство Garanti. Зазвонил мой телефон. Незнакомый женский голос сообщил: «Добрый день, Акин-бей, сейчас с вами свяжется уважаемый господин». В банке Garanti не было никого, к кому бы обращались подобным образом. Я спросил: «Добрый день, но кто этот “уважаемый господин”?» Она ответила «Айхан-бей» и соединила его со мной. В телефоне я услышал незнакомый мужской голос:

– Я Айхан Шахенк. Я разговариваю с господином Онгором?

Я лихорадочно соображал. Скорее всего, кто-то решил надо мной подшутить, меня точно хотят разыграть. Мгновенно родилась мысль: «Пусть только попробуют, я им не поддамся!»

– Да, господин, это Онгор. Я вас слушаю.

– Как вы поживаете? У вас все в порядке?

– Благодарю, все в порядке. А у вас? – ответил я крайне обеспокоенно.

– Я не стану затягивать разговор. Назовите удобный для вас день, я хочу позавтракать с вами. Если это вписывается в ваш распорядок дня, давайте встретимся или в семь утра, или в половине восьмого. И, пожалуйста, никому не рассказывайте о нашем разговоре! – сказал Айхан-бей.

Мы договорились встретиться в отеле Hilton утром следующего дня, и я положил трубку. Да, звонившим был именно Айхан Шахенк. Очень странная ситуация… Мне звонит владелец банка! Я работаю вице-президентом и до сегодняшнего дня никогда с ним не сталкивался. Ему известна лишь моя должность, я же знаю о том, что в совете директоров результатами моей работы в целом довольны, вот и все.

Я так и не смог понять, какой прок в совместном завтраке. Айхан Шахенк – бизнесмен, он может захотеть поговорить со мной о новых направлениях развития банка, по крайней мере о чем-то связанном с этим. Я перебирал всевозможные причины для нашей встречи, но ни на одной из них так и не смог остановиться. Следующим утром я в волнении отправился в Hilton. Айхан-бей был «жаворонком» и чрезвычайно пунктуальным человеком. Надо сказать, что я обладал точно такими же качествами. Когда мы уже встретились в отеле, он сказал: «Давайте пройдем в зал для завтраков». К нашему столику немедленно был подан чай для Айхан-бея, заваренный на какой-то специальной воде, и особый мед. Это был потрясающий завтрак, нас обслуживал лично шеф-повар отеля.

Айхан Шахенк придерживался старого стиля руководства. Хотя он был вполне современным и передовым человеком, чтобы разговаривать с ним и даже просто сидеть напротив него, требовалось знание «ритуала». Проявляя почтительность и уважение, как это принято в патриархальных семьях, вы не приступите к еде без его разрешения, не станете говорить, пока он вас о чем-либо не спросит, не будете сидеть перед ним, закинув ногу на ногу и демонстрируя подошву своей обуви. Я уяснил это уже во время нашей первой встречи. Айхан-бей был в возрасте моего старшего брата, так что о подобном стиле поведения знал не понаслышке. В родительском доме меня научили почтительности.

Уже садясь за наш столик, я заметил, что попал под пристальное внимание Айхан-бея. Насколько хорошо вы одеты, как выглядят ваше лицо и руки; как вы себя ведете; как держитесь за столом; как пользуетесь ножом и вилкой; начинаете ли беседу без спроса; перескакиваете ли с темы на тему, не спросив разрешения у собеседника… Абсолютно очевидно, что Айхан-бей подмечал все эти моменты.

Он не спросил меня ни о банке, ни обо мне самом. В основном мы говорили о Турции и о мире. Примерно через полтора часа мне было сказано: «Давайте на этом закончим наш завтрак, возвращайтесь на работу, я хочу, чтобы мы почаще так беседовали». Мы определились с датой следующего завтрака. Я вернулся на рабочее место с тысячей вопросов в голове.

Через несколько дней мы опять встретились в отеле Hilton во время нашего второго завтрака. На этот раз были затронуты такие темы, как общее положение дел в Турции, обстановка в различных отраслях, сферы влияния и активности Dogus Grup, положение нашей страны в мировой экономике, как ее воспринимают во всем мире, связанные с этим проблемы и пути их решения. От меня не ускользнуло, как Айхан-бей тщательно оценивал каждое мое слово, каждый мой жест. Вот примерно таким образом и прошли девять наших завтраков с покойным уже Айханом Шахенком. Я рассказал о них только своей жене и добавил, что это очень

секретная информация.

На наших первых завтраках мы очертили круг вопросов, касающихся экономического положения Турции и предположительных изменений в экономике. Наряду с ее интеграцией в мировую экономику следовало интенсивно развивать отношения с другими странами, повернуть Турцию лицом ко всему миру. На мой взгляд, это было важнейшим моментом для ее будущего, что я и подчеркнул в нашем разговоре. Мы говорили о необходимости создания финансовых структур, которые смогут обслуживать возрастающие потребности общества, о человеческом факторе, о кадрах, о новых системных подходах, ни разу при этом не упомянув непосредственно Garanti.

Ни на одном из завтраков Айхан-бей ни слова не сказал о тогдашнем президенте и президенте банка Garanti Ибрахиме Бетиле и стиле его руководства. Только лишь спросил однажды: «Что нам следует предпринять, чтобы обеспечить финансовое процветание банка, как нам развиваться параллельно с развитием всей страны, чтобы занять прочное место в этой сфере?» Я крайне осторожно подбирал слова, отвечая на поставленные вопросы, поскольку очень уважал и любил президента банка и никоим образом не хотел его дискредитировать.

После того как я перечислил необходимые, с моей точки зрения, шаги, мне в лоб был задан очень непростой вопрос: «Хорошо, а почему все это не может осуществляться уже сегодня?» Я не сразу нашелся, что ответить. Чтобы обеспечить позиции банка Garanti в мировой финансовой сфере, наряду с развитием экономики во всем мире нам следовало плотно сотрудничать с другими странами, развиваться самим, а главным условием было набрать в штат сотрудников, владеющих иностранными языками; тем не менее в ответ на вопрос «Почему все это не может осуществляться?» я только и смог произнести, что нам следует всерьез взяться за обновление кадров. Ибрахим Бетиль находился во власти рамок и ритуалов, он был не в состоянии изменить установившийся порядок дел в банке и ужасно смущался, когда стоял вопрос об отправке на пенсию престарелых сотрудников.

На одном из завтраков Айхан-бей стал расспрашивать меня про другие турецкие банки. Выслушивая мои ответы, он определял, насколько хорошо я разбираюсь в поставленных вопросах. Он-то сам был прекрасно осведомлен об истинном положении дел, поскольку получал оперативную информацию как из турецких, так и из зарубежных источников. Поэтому я четко осознавал, что для меня устроен специальный экзамен, провалить который, по большому счету, было чрезвычайно просто – достаточно было явиться на встречу с грязными ногтями или в испачканной обуви.

Айхан-бею нравилось находиться в рамках заведенного им самим порядка. При каждой нашей встрече он интересовался моей семьей. Спрашивал о моей жене, чем она занимается; о том, сколько лет моим детям, где они обучались, и с большим вниманием выслушивал мои ответы. Во время одной из бесед выяснилось, что моя мама училась в одном и том же классе с его старшей сестрой в Измирском женском лицее, и ему было очень приятно об этом узнать. Айхан-бею было крайне важно получить обо мне как можно больше информации: о моей жене, о детях, о социальном статусе; о том, какую ценность для меня представляет семья; о том, как я умею преподать себя, о моем имидже, о моей внутренней культуре. Ведь он уже видел меня в должности президента Garanti.

С самого начала я догадывался, что экзамен, устраивавшийся мне во время завтраков, не ограничится лишь расспросами о моем образовании, семье, опыте в банковской сфере и личных качествах, оценкой моего внешнего вида, умения держаться в обществе и способности общаться с людьми. Это был экзамен, во время которого определенным образом строго проверялось мое умение доходчиво объяснять и внимательно слушать собеседника.

На некоторые из завтраков Айхан-бей иногда приглашал и Ферита Шахенка, своего сына. Феррит-бей был тогда очень молод. Я помню, как внимательно он слушал наши разговоры, почти никогда не вступая в дискуссию. На очередном из завтраков, как раз в те дни, когда проводились активные переговоры в связи с продажей банка компании Ko? Grup, Айхан-бей сказал мне: «Акин-бей, я планирую назначить вас президентом банка Garanti». Я уже к тому времени потихоньку начал соображать, что все наши встречи именно к этому и шли. Я очень разволновался, но постарался не подать виду. Президент банка – очень ответственная должность. Айхан-бей добавил: «Представьте, что вы уже выполняете эти обязанности, и напишите от руки свой план действий, не более трех-четырех страниц, а потом отдайте мне». И попросил никому их не показывать.

Потом он спросил: «Вы можете прямо сейчас вкратце что-нибудь предложить?» Я сказал, что совершенно необходимо радикально изменить принципы работы банка, и в качестве примера привел ситуацию, сложившуюся в те годы в Турции в связи с валютными денежными переводами, являвшихся одним из самых главных источников получения валюты. Я рассказал о том, какие шаги предпринимает банк по этому вопросу. В то время мы премировали тех, кто работал с денежными переводами, а именно – сотрудников отдела, занимавшихся оказанием услуг иностранцам, да еще у нас было 12 филиалов за границей. Я объяснил, что с развитием банка и внедрением новых подходов ситуация с денежными переводами должна будет принципиально измениться. Подобные валютные операции уже утратили свою былую ценность, выплачиваемые премии излишне завышены, и со временем число филиалов необходимо уменьшить.

Состояние отделений банка было характерно для уже устаревшей политической и экономической системы. Отделения находились в совершенно неподходящих для них местах с точки зрения экономической выгоды (по крайней мере не обещали ее в ближайшие восьмь-десять лет), поэтому требовалось сменить месторасположение большинства из них. Я подчеркнул, что новая кадровая политика наряду с коренными изменениями в работе всего банка сможет вывести Garanti на вершину успеха.

Уже на следующем завтраке я передал Айхан-бею свои записи на стандартных листках бумаги. Я указал, что число отделений банка с 327 должно быть снижено до 150–160, из 6000 сотрудников банка нам достаточно оставить не более 3800 человек, а кроме того, следует закрыть большинство заграничных филиалов и сделать все возможное для повышения значимости банковских кредитов. Я также подчеркнул, что после такого вынужденного уменьшения масштабов мы сможем незамедлительно начать эффективное развитие всех банковских структур, но уже основанное на крепком фундаменте. «Благодарю, я внимательно ознакомлюсь с вашими записями в течение 10–15 дней, а потом мы опять вместе позавтракаем», – сказал Айхан-бей.

Я не сомневался, что он не только всесторонне изучил написанное мною, но и обсудил мои записи со специалистами, мнению которых доверял. Одним из таких людей был Зекерия Йылдырым, входивший в состав совета директоров. Через десять дней, опять-таки в отеле Hilton, мне встретились во время нашего последнего завтрака. «Я внимательно прочитал все, что вы написали, взвесил каждое слово и одобряю все ваши мысли» – это был невероятно потрясающий ответ! Ведь я предоставил ему на трех-четырех листах краткий план колоссальных радикальных перемен, и сам Хозяин его одобрил!

В моих записях говорилось: «Со

временем количество отделений банка должно сократиться вдвое; сначала наступит хаос, но потом с новейшими кадрами мы откроемся по новым адресам. Кроме того, придется упразднить некоторые отделы, которые находятся в подчинении совета директоров, но в конце концов мы получим великолепный банк!» Эти три-четыре исписанных мною листочка были предвестником настоящей бури! Цена вопроса оценивалась в сотни миллионов, так что все обстояло очень серьезно.

«Акин-бей, я принял решение назначить вас президентом»…

Я принадлежал к тем профессиональным руководителям, которые все в этой жизни зарабатывают своим трудом. Мне всегда надо было выкладываться по максимуму, много работать, мобилизовывать не только душевные силы и мозговые способности, но и сердечные мышцы, однако и этого не всегда было достаточно. Работа еще зависела от политики, от состояния экономики внутри страны, к тому же на эту лакомую должность претендовали многие. Но Айхан Шахенк среди десятков людей выбрал именно меня… У него, как у владельца банка, было много вариантов, он мог остановиться на ком угодно, хоть из нашего банка, хоть со стороны, или вызвать подходящего руководителя из-за границы.

Между владельцем банка и мной не было никаких личных или родственных связей, в наших взаимоотношениях не существовало никакой тайной политической подоплеки; он не был моим покровителем, а обращался ко мне просто как к Акину Онгору: «Я очень ценю тебя и хочу увидеть во главе всего нашего дела». Это была самая важная, самая чудесная фраза, которую мне когда-либо доводилось слышать за свою карьеру. Это было волшебно! Даже если мне и не пришлось бы впоследствии стать президентом, в тот момент я ощущал себя избранным.

Однако я старался держать себя в руках. Жизнь учит нас контролировать свои чувства… Мне было 45 лет, и я уже миновал тот возраст, когда реакция на услышанное могла выдать меня с головой. «Если придется торговать овощами и надеть на себя фартук, то тебе придется сделать то же самое. Теперь мы будем работать вместе. Чем бы мы ни занимались, я желаю видеть тебя рядом со мной, моим помощником. Я так решил, так что осталось определиться с датой, я дам тебе знать», – сказал на прощание Айхан-бей.

Мы попрощались. Внутри меня все ликовало… Для меня начиналась новая эпоха. Я прекрасно помню, с какой радостью рассказал дома жене об этой потрясающей новости!

После нашей последней встречи проходили дни, недели… а потом и месяцы. От Айхан-бея не было ни слуху ни духу… Я думал, что он все еще подбирает подходящий момент, но время от времени меня посещали сомнения: «А что, если он передумал?» Тот период в психологическом плане прошел для меня очень напряженно, на лице даже вскочил долго мучивший меня фурункул! Врач сказал, что это произошло на нервной почве. С одной стороны, я выполнял свои обязанности вице-президента с огромным рвением и старанием, а с другой – все не мог дождаться моего назначения на новую должность.

В то же самое время из других банков мне поступали предложения занять у них аналогичную должность. Это были и вновь созданные, и давно существовавшие банки, в которых менялось руководство; что касается материальной стороны вопроса, то там мне предлагалась зарплата, в два раза превышавшая мой ежемесячный доход в банке Garanti, даже с учетом премиальных. Но я не рассматривал подобные предложения всерьез, а лишь благодарил за проявленный интерес к моей персоне.

Тогда же активно обсуждался вопрос о продаже банка Garanti компании Ko? Group. Ибрахим Бетиль находился в подчинении у Айхан-бея, который наделил необходимыми полномочиями компанию Bankers Trust, чтобы как можно скорее сменить состав акционеров банка. Ибрахим выступал за продажу Garanti Bank. Среди покупателей была и компания Ko? Group. Она и раньше владела нашим банком, но ситуация сложилась таким образом, что Sabanci Grup, боясь, что их банку Akbank кто-то сможет составить серьезную конкуренцию, уменьшила свой пай у акционеров, успешно заморозив тем самым развитие Garanti. В совете директоров эти два мощнейших инвестора не смогли договориться, банковский капитал не был увеличен надлежащим образом, и, как и следовало ожидать, возникли проблемы.

Впоследствии Айхан-бею удалось вернуть доли обоих акционеров в Garanti. Вот почему теперь рассматривался вопрос продажи банка компании Ko? Group, которая выступила бы единым акционером. На одном из завтраков Айхан-бей спросил меня, что я думаю по поводу продажи банка. «Если они заплатят хорошую цену, да еще и наличными, то почему бы и нет. Но даже если продажа и не состоится, мы сами в состоянии вывести банк на новые высоты», – сказал я.

После многомесячного ожидания, 29 апреля 1991 г., позвонил Айхан-бей. Он сказал: «Завтра у меня встреча с Рахми Кочем. Если мы сможем с ним договориться, я продам банк. Но если мы не договоримся, нам с тобой придется самим выкручиваться, и тогда ты станешь президентом».

Его встреча с Рахми Кочем была назначена на 30 апреля 1991 г.

– Ждите от меня телефонного звонка, я дам знать о результатах встречи, – сказал Айхан-бей.

– Простите, эфенди. Но именно 30 апреля шестнадцатая годовщина моей свадьбы, и каждый раз в этот день мы с женой вдвоем обедаем в ресторане S?rreya. Нас не будет вечером дома, но мы вернемся к 23.00. Можем ли мы пообщаться так поздно? – мой голос звучал несколько растерянно.

– Хорошо, я позвоню к этому времени, – и, не кладя трубки, он задал еще один вопрос: – Какую цену они должны предложить, чтобы я продал им банк?

Я назвал такую цифру, о которой в те времена никто никогда не слышал и которую даже не представлял.

– Если они дадут $1 млрд наличными, продавайте, эфенди.

Рыночная стоимость банка на тот момент составляла $150 млн. И, если я не ошибаюсь, только 5 % из них предназначались для населения.

– С такими деньгами мы откроем новый банк, доведем его до ума, сделаем все как надо, и это будет не банк, а мечта. Ниже этой цены не продавайте, потому что состояние банка в будущем не будет ничем напоминать сегодняшнее положение вещей, мы сделаем из него очень влиятельный банк. Я так считаю! – добавил я.

Вечером 30 апреля мы с Гюлин пошли в ресторан S?rreya, отпраздновали годовщину супружеской жизни, попивая прекрасное вино. Но мы оба были очень взволнованны. Ведь именно сегодня ночью должно было определиться, быть или не быть мне президентом банка Garanti. Мы вернулись домой раньше времени. Ровно в 23.00 зазвонил телефон. Гюлин в волнении сказала, что не хочет слушать наш разговор, и ушла в спальню на верхнем этаже.

Айхан-бей по телефону сказал мне:

– Акин-бей, я встретился с Рахми Кочем, но мы так и не смогли с ним договориться, – и продолжил: – Я не стану продавать банк и назначаю вас президентом.

– Я постараюсь оправдать такое высокое доверие, – я ликовал.

Мы пожелали друг другу спокойной ночи и закончили телефонный разговор.

Идя на работу следующим утром, я думал, что это восьми-девятимесячное ожидание было еще одной частью задуманного для меня экзамена. То, что мне пришлось пережить за этот длительный срок, напоминало мне (да и не только мне, ведь спустя годы я всем друзьям рассказал о пережитом) историю из когда-то прочитанной книги «Испытания монахов дзен» (Zen priest test).

В Непале из пяти– или шестилетних мальчиков воспитывают монахов

дзен. Для этой почетной миссии отцы приводят своих сыновей ранним утром к монастырю. Главный монах, выйдя из ворот, обращается к ним со словами: «Вы поручаете своих сыновей нам, не волнуйтесь, можете идти». И отцы уходят. Монахи дают детям напиться. Проходит пятнадцать минут, потом полчаса, потом 45 минут. Маленькие мальчики все ждут, когда их позовут на испытания. Кому-то уже хочется в туалет, кто-то плачет, кто-то не может усидеть на месте. Монахи сообщают об этом отцам и возвращают им детей. Проходит еще два часа; мальчиков остается все меньше, и они выглядят весьма жалко. Им дают кусок хлеба и стакан воды, но дети по-прежнему не знают, что их ждет. А время идет, дети устали, боятся, плачут; вот один обессилел, потом другой. Их тоже возвращают отцам. Еще через несколько часов выходит главный монах и объявляет оставшимся детям, что прошли тест. И становится понятно, что именно это ожидание и было испытанием, потому что самое главные качества – терпение и стойкость.

1 мая утром, когда я уже был в своем кабинете, позвонил Ибрахим Бетиль: «Акин, Айхан-бей едет к нам. Хочет со мной встретиться. Я не знаю, по какому вопросу, но он просил, чтобы ты тоже присутствовал». Примерно в 10.00 приехал Айхан-бей вместе с Ферит-беем. Меня тут же позвали в кабинет Ибрахима Бетиля, который находился этажом выше. Первое, что я заметил, это каким бледным было лицо Айхан-бея. Мне показалось, что он весь напряжен, но вместе с тем полон решимости.

Айхан-бей спокойным голосом сказал:

– Ибрахим-бей, я провел встречу с Рахим-беем и передумал продавать банк. Но вам придется расстаться с вашей должностью. Пишите заявление об уходе, мы его сейчас же подпишем.

Ибрахим Бетиль никак не ожидал такого поворота событий. Он лишь спросил, будет ли у него шестимесячный срок, чтобы подыскать другое место, но Айхан-бей не дал на это согласия. Он попросил, чтобы позвали Пынар-ханым, секретаря президента. Как только она пришла, Айхан-бей распорядился: «Дочка, Ибрахим-бей увольняется, напечатай-ка заявление об уходе от сегодняшнего числа». Пынар взглянула на Ибрахима Бетиля, и он взглядом подтвердил услышанное. В кабинете царила напряженная обстановка, волны холода обдавали всех нас; с одной стороны, очень любимый и почитаемый мною друг, с которым мы вместе проработали столько лет, а с другой – владелец банка, который назначил меня на должность президента. Я думал о том, что в этой напряженной обстановке от меня мало что зависит.

Пынар принесла напечатанный листок, Айхан-бей попросил Ибрахима Бетиля поставить свою подпись и сказал: «А сейчас, дочка, подготовь-ка документ о том, что президентом назначен Акин Онгор». В этот самый момент Ибрахим-бей задал вопрос, который мне показался чрезвычайно неуместным: «Эфенди, вы назначили нового президента по своему усмотрению или по чьей-либо просьбе?» Я был в шоке от такого вопроса и, помню, про себя подумал: «Ну какая разница, какое тебе до этого дело?» Айхан-бей сдержанно ответил: «Я не доверяю ничьим просьбам, это моя личная воля». Пынар напечатала необходимый документ и принесла его. Айхан-бей расписался.

Это был невероятно важный для меня момент, но я постарался сдержать свою радость, а лишь сказал: «Эфенди, следует написать такой же документ и на английском языке, чтобы сообщить об этом иностранным партнерам». В нашем банке для них использовались такие термины: председатель совета директоров – Chairman, президент банка – President and CEO, заместитель президента – Executive Vice President, директор отдела и региональный директор – Senior Vice President. В документе, которым я был назначен на должность президента, следовало написать «President and Chief Executive Officer (генеральный директор)», другими словами, главный президент банка.

Ибрахим-бей в очередной раз поверг нас в шок другим своим замечанием: «Эфенди, совершенно необязательно писать генеральный директор». Айхан-бей тогда спросил, а как мы понимаем эту аббревиатуру? В те времена в Турции она была очень мало распространена, и не более одной-двух компаний использовали подобный термин. Я сказал: «Эфенди, генеральный директор означает главный президент, главный распорядитель. Если вы считаете президента отвечающим за все дела в банке, то тогда правильнее будет написать генеральный директор». Айхан-бей ответил: «Разумеется, он должен управлять всем банком. Так что пиши, дочка…» Таким образом был составлен документ на английском языке, что теперь моя должность называется «президент и президент банка».

Проводив Айхан-бея и Феррит-бея до дверей, я вернулся в свой кабинет. По распоряжению Айхан-бея новость о моем назначении мгновенно разнеслась по всему банку и, подобно разорвавшейся бомбе, сразила наповал тех, кто ждал для себя подобного назначения, строил планы и открыто претендовал на эту должность.

1 мая 1991 г. я стал президентом и генеральным директором Garanti Bank.

Ибрахим Бетиль еще в течение нескольких дней улаживал свои дела. Он в самом лучшем виде передал мне документацию из сейфа, дела и личный кабинет; все происходило чрезвычайно спокойно и цивилизованно. В тот день, когда Ибрахим-бей должен был прощаться с банком, я собрал всех вице-президентов. После совместного обеда мы устроили ему почетные проводы, пожелали удачи, поцеловали на прощание и провели до самой двери.

Еще через несколько недель мы пригласили не только весь руководящий состав банка, но и сотни почетных гостей на прощальный вечер в честь Ибрахима Бетиля. Рекламное агентство Ajans Ada, с которым мы тогда сотрудничали, от имени банка подготовило для Ибрахима Бетиля чудесный подарок на память.

В тот вечер я выступил с речью, в которой поблагодарил Ибрахима Бетиля за его труд, вклад в дело банка, за внимание к сотрудникам. Он тоже взял слово, и его прощальное выступление было очень эмоциональным. Ибрахима любили и уважали в банке. Мы провели очень хороший вечер. Нам выпала большая честь так красиво с ним попрощаться.

Глава 2

На первый взгляд

В начале пути. Обстановка в мире, в Турции и банковском секторе

Вот что можно сказать обстановке, сложившейся к 1 мая 1991 г. в мире, в Турции и непосредственно в банке Garanti. Весь мир переживал период, наполненный интереснейшими превращениями и глобальными изменениями. В 1985 г. в СССР к власти пришел Горбачев и предложил два новых принципа – гласность и перестройка. Тем не менее с 1990 г. в СССР началась борьба за независимость. Практически в то же время, 9 ноября 1989 г., рухнула знаменитая Берлинская стена, символизируя начало эпохи объединения Европы. Следом за этим, 3 октября 1990 г., обе Германии объединились в одну страну.

На Востоке 17 января 1991 г. разразилась первая война в Персидском заливе, что привело к большим проблемам во всем мире. Война в Ираке, главным богатством которого были нефтяные скважины, не только взорвала весь мировой энергетический рынок, но и привела к финансовому кризису в некоторых странах. 25 февраля 1991 г. прекратил свое существование Варшавский договор, и Восточный блок распался. США неожиданно для всех превратились в мощную супердержаву. Изменение экономических и политических сил, которые в течение долгого времени удерживались в равновесии, привело весь мир в состояние полной нестабильности, особенно с точки зрения вопросов безопасности.

Что же

касается Европы, то Евросоюз в привычном для нас виде пока еще не был создан, но не прекращались попытки экономического и даже политического объединения. Всевозможные барьеры и преграды, подавлявшие рост предпринимательства, потихоньку начали исчезать, и осуществлялись первые настоящие шаги в сфере глобализации.

С началом войны в Персидском заливе Турция первой поплатилась за ввод американских войск в Ирак, который считался ее вторым по важности торговым партнером после Германии. Надо сказать, у турецких подрядчиков в Ираке был очень серьезный бизнес, обеспечивавший нашей стране приличный доход; кроме того, были созданы десятки тысяч новых рабочих мест. Война в один миг перечеркнула любые отношения с Ираком и свела к нулю всю прибыль! От войны больше всего пострадали строительство, текстильное производство и туризм. Стратегия Тургута Озала, тогдашнего президента Турции, которую можно выразить фразой «Инвестировать немного в расчете на большую прибыль», ласкала слух, но не все пошло так, как было задумано. На Турцию обрушился экономический и финансовый кризис.

С одной стороны, страна столкнулась с высоким уровнем инфляции, годовой размер которой уже составлял 71 %, проценты по денежным вкладам достигли тех же 71 %, а процент по кредитам – 84 %; это были запредельные цифры. За один американский доллар давали примерно 4050 турецких лир.

С другой стороны, вся страна находилась в состоянии политического застоя перед выборами, Партия верного пути и Социал-демократическая народная партия объединились в коалицию и совместно правили страной. PKK (Курдская рабочая партия) усилила свои террористические выпады. Тогдашнее правительство пыталось представить все в таком свете, что во всем виноваты только военные. Надо сказать, что радикальные левые и религиозные организации тоже были целью террористов.

Небывалыми темпами проходил процесс внутренней миграции; население стремилось в крупные города, где можно было найти работу, экономическая активность в мегаполисах росла, в то время как сельские районы катастрофически отставали. Что касается банковского сектора, то в него входили 82 банка, общие активы которых составляли примерно 30 % национального дохода. Государственные и крупные коммерческие банки объединяли свои силы, средние и малые до последнего боролись за проценты, и у них каждый вклад был на счету. В банковской среде все мечтали стать «крупным» банком. В народе считалось, что банки призваны управлять деньгами и единственное их предназначение – оформлять вклады и выдавать кредиты. Банки управлялись по понятиям многоступенчатой иерархии, и это больше всего устраивало топ-менеджмент. Все данные были известны лишь президентам, и только они принимали любые решения.

В банковской среде абсолютно отсутствовала прозрачность. В те времена никто никогда не отчитывался перед вкладчиками, не разглашались данные по балансам. Отчеты, подававшиеся в Стамбульскую фондовую биржу (IMKB) и Комиссию по ценным бумагам (SPK), не были похожи на сегодняшние. Практически не было учреждений, определявших кредитоспособность банков. Ассоциация присяжных сертифицированных бухгалтеров, находясь в подчинении у Секретариата по делам Казначейства, инспектировала работу банков; аналогичные проверки проводились и со стороны Центробанка. Органа банковского регулирования и надзора вообще не существовало. Банки очень зависели от власть имущих. В аудиторских отчетах явно прослеживалось влияние политических сил. Из них следовало, что вмешательство политиков в ущерб интересам государственных банков было очень велико, начиная от кадровых перестановок до постоянных изменений для получения банковских лицензий. Доходило даже до того, что они просили частные банки выдать кредит тому или иному лицу.

За исключением нескольких мелких банков с небольшим количеством отделений, нигде не применялись принципы маркетинга, да и не было подразделений, способных работать, руководствуясь ими. Банки были созданы не для клиентов, они существовали лишь для проведения банковских операций. Банковский сервис сводился лишь к оказанию подобного рода услуг. Клиенты считались некой обузой. Им даже были присвоены прозвища: владельцев вкладов называли «муди», а желающих получить кредит – «кредитками».

Отделения банка выглядели мрачно, стены были обиты темными панелями орехового дерева, обстановка создавалась тяжкая и печальная. Это были места, где смешивались запахи человеческих тел и сигаретного дыма. Отделения работали как агентства по сбору вкладов от населения. Пришедший туда клиент должен был неприлично долго ждать у окошка, пока сотрудник банка не соизволит поднять голову и поинтересоваться, что ему нужно. А все потому, что у этого сотрудника были неотложные дела по ведению операций!

За исключением нескольких банков все остальные совершенно не соответствовали современным технологическим требованиям, и обстановка в них была удручающе отсталой. Они абсолютно не отвечали мировым стандартам. Такое положение дел лишь усложняло контроль над кредитными картами и предотвращением подделок. Опять-таки из-за недостаточного развития всех систем и технологий любые проверки отделений со стороны ревизионных комиссий проводились вручную и продолжались много месяцев подряд, что было очень утомительно. По этой же причине в нужное время в банках невозможно было провести эффективную внутреннюю проверку, поэтому, несмотря на все усилия и самоотверженность сотрудников, она всех застигала врасплох.

Руководители отделений и отделов, вице-президенты и сами президенты работали строго с 9.00 до 18.00, как и другие государственные служащие; стоило только пробить часам, как все бежали домой, точно вылетающие из класса школьники, которые услышали звонок на перемену. Если сравнивать с сегодняшним днем, то темп работы был крайне низок. К президенту никто не мог пробиться, потому что он сидел за закрытой дверью.

В крупных банках годами работающие активные сотрудники могли быть уволены без права встречи с президентом или с одним из его заместителей, при этом люди пенсионного возраста оставались на своих местах. Это было повсеместно встречающееся явление. Лица, занимавшие руководящие должности в крупных банках, с выходом на пенсию переходили в средние или мелкие банки, где и продолжали свою трудовую деятельность.

В начале пути. Состояние дел в банке Garanti

К 1991 г. Garanti считался самым обыкновенным, ничем не выдающимся банком среднего уровня, оторванным от крупных банков, занимавших высшие позиции в банковском секторе. Не только по экономическим, но и по политическим причинам было открыто 317 отделений Garanti. Начиная с 1991 г. и в течение последующих десяти лет стало совершенно очевидно, что большинство отделений находилось в совершенно неподходящих местах, поэтому не стоило ожидать от них никакой активности.

Рыночная стоимость Garanti составляла $150 млн. Судя по последнему отчету, годовая прибыль достигла суммы $77 млн. В те времена в нашей стране единственным рейтинговым агентством являлась международная компания Capital Intelligence. Так вот, по ее оценке, рейтинг нашего банка был на отметке «C». Президент рассердился на представителей этой компании

и во время проведения следующей проверки даже отказался с ними встречаться. Активы банка, судя по данным общего баланса, составляли $1,6 млрд.

Бизнесмены, владевшие банками, в те времена рассматривали их не как цель, а как средство. Вот почему финансирование различных других компаний, принадлежавших хозяину банка, считалось в банковском секторе одной из главных задач. В ее рамках существовала такая практика: из процентов по кредитам, предназначавшихся для обычных клиентов, выделялась определенная часть, которая копилась и впоследствии предназначалась для кредитования компаний хозяина. Подобная практика применялась и в Garanti.

По этому поводу заместитель председателя совета директоров нашего банка Юджель Челик сказал следующее:

В течение долгого периода банковское обслуживание холдингов заключалось лишь в использовании кредитных организаций как источника финансирования их потребностей… За крайне редкими исключениями, как правило, владельцы банков для получения кредита в свою пользу использовали мощности банка – иногда законно, а иногда и вопреки всем законам. <…> Хозяевам постоянно требовались все новые и новые кредиты. Президенты банков стремились ограничить потребности владельцев какими-то нормальными рамками, по мере возможности сообразуясь с действующим законодательством, а иногда лишь пытаясь ему соответствовать. Но запросы хозяев не знали границ, и в какой-то момент президент окончательно впадал в немилость. Все просто: хозяин постоянно требует, а президент постоянно недодает, поскольку просто не в состоянии на все сто обеспечить запросы владельца банка. Постепенно вся эта ситуация становилась крайне омерзительной.

Если взглянуть на положение дел в Garanti с точки зрения кадров, то бок о бок с молодыми руководителями отделений, подготовленными в стенах банка, работали и вышедшие на пенсию руководители отделений более крупных банков, которые использовали в работе старые методы. Всего в банке работало 5900 человек, их средний возраст составлял 50 лет. 43 % всех сотрудников были женщины, а в высшем руководящем звене их представляла всего одна. 32 % сотрудников имели либо аттестат о среднем образовании, либо диплом университета.

Судя по данным из отдела кадров, около 10 % персонала владели иностранным языком, но на самом деле не более 50 человек могли вести активный диалог с иностранцами, и их было не страшно отправить в заграничную командировку. Следует подчеркнуть, что в региональных филиалах, всевозможных отделах и отделениях руководящий состав преданно относился к банку, люди любили свою работу и самоотверженно выполняли свои обязанности.

Сотрудники в большинстве своем были честными и проявляли лояльность к банку. При этом на нижних должностных ступеньках царил менталитет государственного служащего. Производительность работы там была крайне низка. Отделы работали очень несогласованно, находясь в рамках строжайшей иерархии, и удовлетворяли только собственные нужды. Именно по причине такой несогласованности проваливались любые попытки высшего руководства объединить усилия тех или иных отделов для оказания более качественных банковских услуг, сократить время на их выполнение, упростить операции. Сроки не укладывались ни в какие рамки, часто приходилось переделывать те или иные операции, и многие из них абсолютно не соответствовали друг другу.

Культура работы в банке основывалась на эмоциях и интровертности. Она базировалась на личных отношениях, которые для сотрудников были намного важнее всех банковских правил. Чтобы дела шли успешно, было важно наладить личные связи с менеджерами, занимающими руководящие посты. Принципы строгой иерархии, присущей всем банкам, проявлялись в полной мере и у нас. Между самой низшей и самой высшей позицией было одиннадцать ступенек. Любые сведения передавались снизу вверх, а директивы спускались сверху вниз. Подобную культуру непременно следовало изменить, потому что в такой обстановке невозможно было создать современный и процветающий банк.

Как правило, сотрудникам не хватало знаний по темам, связанным с банковской деятельностью. Круг лиц, которым можно было дать возможность проявить инициативу и выполнить ответственное поручение, оказался крайне узок. Вот почему большинство сотрудников банка отстраняли от обсуждения вопросов его работы и какого-либо участия в руководстве. В свою очередь, топ-менеджеры, стремясь защитить свои нагретые места, предпочитали не брать на себя никакой ответственности, рассуждая, что любая возможная ошибка подвергнет их работу и занимаемую должность большому неоправданному риску. Вот почему все важные решения принимались, как правило, на самом верху, на этаже, где размещались вице-президенты.

Каждый из них в своем кругу считался чуть ли не «императором». Все данные, поступавшие снизу, накапливались у заместителей президента, а они, в свою очередь, в подходящий момент информировали самого президента и, заручившись его одобрением, спускали вниз те или иные приказы. Взаимоотношения между заместителями были натянутыми, единения сил не наблюдалось. Таким образом, только президент был тем единственным и могущественным человеком, у которого в полном объеме скапливалась вся текущая информация и который мог отдавать распоряжения на самом высочайшем уровне.

Часто бывало так, что только от президента кто-либо из его заместителей мог получить данные, не касавшиеся непосредственно его сферы деятельности. Именно от этого и зависела сила влияния того или иного заместителя. В банке было не принято открыто обмениваться информацией, все пользовались разрозненными данными, которые при этом тщательно «фильтровались» и выдавались в отделы в урезанном до нужного объема (!) виде. Комитет по активам и пассивам, следивший за состоянием дел в банке, состоял из четырех человек – самого президента, его заместителей по вопросам вкладов, кредитов, внешних отношений и маркетинга, еще одного заместителя, ответственного за дела президента и выдачу кредитов, и двух человек из Кредитного комитета…

Не будет несправедливым сказать и о том, что в те годы уровень информационных технологий в банке был крайне низок. Этими вопросами тогда ведала компания Garanti Ticaret. Она работала в каких-то старых, соединенных между собой помещениях, ничем не примечательных ни размером, ни оснащением и похожих на нелегальную контору. Здание размещалось на холме, и из-за перепада уровня высоты в некоторые двери можно было пройти лишь согнувшись; все главные компьютеры находились на самом нижнем этаже в совершенно непотребном виде и в неподходящем окружении; вот в такой обстановке эта технологическая компания и пыталась заведовать базами данных всего банка Garanti. Ее генеральный директор вместе со своими заместителями считали свою работу намного важнее, чем деятельность самого банка, и навязчиво вынуждали его пользоваться теми или иными устройствами или методиками.

Председатель совета директоров этой компании был родственником Айхан-бея и параллельно с этим одним из учредителей Garanti Bank. Он занимался своим делом в Garanti Ticaret таким образом, как поступал годами раньше на своем предыдущем месте работы в должности

президента. Сложившаяся обстановка совершенно не соответствовала подготовке банка Garanti к будущим успехам. У него тому моменту было 43 000 клиентов, имевших кредитную карточку. И в этой сфере услуг очень часто возникали всевозможные проблемы и недоразумения, что не могло ускользнуть от внимания главных акционеров банка.

Вот как о ситуации, сложившейся в банке к 1991 г., вспоминает Саиде Кузейли, которая с 1988 г. заведовала кадрами, а с 1991 г. стала работать в должности исполнительного вице-президента:

Чтобы понять сегодняшний день, следует вернуться на 20 лет назад.

Впервые я узнала о банке Garanti в 1988 г. Помню, как однажды, еще до того, как начала здесь работать, просто из любопытства, ни о чем таком не думая, я вошла в одно из отделений банка на площади Таксим. Помню, с каким вниманием рассматривала сотрудников, которых было слишком много в этом душном, без какого-либо кондиционирования помещении, выдержанном в однообразных, монотонных коричневых тонах.

<…> С середины 1980-х гг., как раз с того времени, как меня пригласил работать Ибрахим Бетиль и до 1991 г., когда на должность президента утвердили Акина Онгора, и до того, как он проявил свои феноменальные лидерские качества, общее впечатление от банка не было позитивным.

В те годы крупные коммерческие банки, совершенно не утруждаясь, работали на свое усмотрение, в то время как государственные определяли положение дел на банковском рынке, взвалив свои тяготы на плечи налогоплательщиков и участвуя в крупных сделках, благодаря которым проценты по кредитам удерживались на неприличной высоте. В результате возникала несправедливая конкуренция.

Среди этих игроков Garanti был финансовым учреждением, не до конца определившимся со своим предназначением. Не существовало у банка такой карты, которая указала бы четкий путь развития, с кем и в какой области следует сотрудничать, какие банковские продукты и услуги предлагать, с кем конкурировать. Если сравнивать с сегодняшним днем, то тогда банк никак себя не позиционировал, бренд Garanti Bank не отражал его реальной ценности, и, по моему мнению, было совершенно непонятно, к каким показателям следует стремиться.

Начиная с 1986 г. благодаря усилиям Ибрахима Бетиля начались пусть и не радикальные, но все же перемены в кадровой политике банка. Однако не только число сторонников перемен, способных привести к быстрой отдаче от инвестиций в технологическое обновление, но и результаты этой краткой по времени перестройки не были столь велики, чтобы сломить сопротивление противников изменений.

Таким образом, в свете моей оценки того периода и с учетом моих первых впечатлений, которые навсегда останутся в памяти, я понимаю, что сегодняшнее положение банка не имеет ничего общего с тем, каким он был 20 лет назад, и эта пропасть настолько велика, что описать ее не хватит никаких слов и эпитетов.

Но если бы потребовалось, то стиль руководства, характерный для банка в 1988 г., с элементами 1986 г. и более раннего периода, я кратко охарактеризовала бы так:

• замкнут сам на себя (интроверт);

• никак не контролирует изменения на рынке;

• хранитель консервативных методов; более активный в делах мелкого и среднего масштаба в пределах Турции, но крайне ограниченный и пассивный при проведении коммерческих сделок с заграницей;

• скептически относится к любым переменам, поддерживает такую культуру работы, при которой всеми силами сохраняет статус-кво, и вместе с тем отчаянно боится любых неприятностей с сотрудниками;

• часто меняются управляющие, но при этом нет стремления указать руководящему составу путь к росту и развитию,

• сотрудников, перешедших из других организаций, встречают с большим недоверием, вместо того чтобы радоваться, что в банк влилась свежая здоровая кровь; такие переходы порождают лишь сомнения и подозрения, а кроме того, по отношению к новым сотрудникам создается незримый фронт сопротивления, и все ради того, чтобы поскорее выдавить их из сложившейся системы;

• личные взаимоотношения ценятся гораздо больше, чем ведомственные нормы и принципы, в итоге такая близость приводит к тому, что в принятии решений по кадровым вопросам практически не обращают внимания на общественную пользу того или иного сотрудника, а все определяют личные предпочтения;

• поставщиком самых важных кадров является отдел внутреннего аудита; надо сказать, что он до сих пор успешно справляется с этой миссией, а представленные им руководству кандидатуры считаются «элитными» и без вопросов утверждаются. Однако шансы на повышение у других сотрудников абсолютно ничтожны. В результате тех, кто поднимается по служебной лестнице, в коллективе наделяют обидными прозвищами, называя «выскочками», «ревизионщиками» и даже «парашютистами»;

• старые травмы до сих пор сказываются на работе банка (профсоюзное движение, которое в свое время дошло до стадии забастовок, под руководством Эрола Аксоя и связанное с Bank of America, впервые привело к тому, что началась борьба за перемены в банковском секторе, и, несмотря на законные требования, прокатилась волна массовых увольнений под девизом повышения производительности труда. Были закрыты многие отделения банков, прописаны новые должностные инструкции, но совершенно не обеспечена поддержка тех, кто работал над новыми проектами, что в итоге вызвало еще более резкое неприятие любых изменений в секторе);

• несогласованная работа акционеров, их неспособность найти общий язык друг с другом приводят не только к большим проблемам, связанным как с репутацией банка, так и с банковским капиталом, но и к потере клиентов;

• управление кадрами основывается на дискриминации одних и покровительстве другим;

• проведение политики, мало подверженной стремлению к достижениям и поощряющей деление людей на группки; систематическое невыполнение сотрудниками тех или иных обязанностей;

• с одной стороны, наличие факта «привязанности сотрудников друг к другу», а с другой – у всех есть повод защитить и себя, и свою организацию от «этих реформистов», все это создает законные основания для противостояния любым изменениям сложившегося рабочего климата;

• совершенно не учитывается общественное мнение и в достаточной мере не оцениваются его сильные стороны;

• высшее руководство демонстрирует полное нежелание отвечать на запросы и потребности сотрудников;

• при наличии высокой конкуренции кадровая политика никак не поощряет стремление к результатам и успеху;

• скупые инвестиции в технологическое развитие;

• вместо того чтобы развивать долгосрочные проекты, которые помогли бы в конкурентной борьбе, руководство больше внимания уделяет каким-то краткосрочным, одноразовым делам;

• объем операций и рыночная стоимость банка невероятно низки и не идут ни в какое сравнение с сегодняшними показателями.

Если подытожить, то, насколько я могу судить с учетом моего профессионального опыта, перед банком открывался длинный и сложный путь, предлагающий большие возможности бороться с недостатками не только в вопросах кадровой политики, но и по всем направлениям своего развития. Как минимум мы были именно той организацией, перед которой, как и перед всей Турцией, открывались большие

перспективы!

Когда я приступила к работе в банке в конце лета 1988 г., были проведены некоторые назначения в высшем руководстве, причем новые люди пришли со стороны, и это стало первым важным шагом на пути к большим возможностям и началом структурных преобразований (например, был создан отдел по кредитованию и маркетингу).

<…> Однозначно, путешествие в страну перемен не началось с Garanti. Но я могу смело утверждать, что благодаря уникальному руководству именно этот банк стал во главе процесса, направленного на самые действенные и систематические преобразования, которые затронули в том числе и кадровую политику. В конце концов, когда после непосильных трудов и жестоких гонок настала пора пожинать плоды, Garanti одержал заслуженную победу. Непревзойденный успех нашей организации определила в том числе и ее корпоративная культура, самым главным элементом которой стали принципы лидерства.

Однако, каким бы ни был лидер – экстравагантным, смелым, поступающим вопреки общепринятым нормам и имеющим широкие взгляды, в одиночку он ничего не сможет добиться и не внесет весомый вклад в организацию перемен. Мне кажется, главное для достижения успеха – способность лидера собрать вокруг себя эффективную бесстрашную команду, доверять ей и настроить на то, что нужно смело браться за работу и стоять во главе всех реформ в корпоративной культуре.

Подчеркивая необходимость и важность появления такого лидера, я вспоминаю вот какие поразительные примеры 20-летней давности.

Мы специально дали первое объявление о наборе на тренинг по менеджменту на английском языке. Это был своеобразный и очень важный для нас символ. Практически мы хотели сообщить выпускникам университетов, что нуждаемся в их академических и языковых знаниях. Первое такое объявление мы дали в 1989 г., и надо сказать, что с тех пор и до сегодняшнего дня среди тысяч претендентов ни разу не видели студентов Босфорского университета и Ближневосточного технического университета.

В первые месяцы моего пребывания в банке нам стало известно, что в одном из отделений произошел раскол между суннитами и алевитами. Мы нагрянули туда с группой менеджеров по персоналу и обсудили сложившуюся ситуацию с сотрудниками. Даже сегодня я не могу забыть большого мокрого платка, оставленного за директорским креслом для высыхания; это он как мог, прямо на рабочем месте, совершал ритуальное омовение перед молитвой.

Во время моего посещения другого отделения, которое совершенно не соответствовало сегодняшним стандартам, произошло еще одно незабываемое событие. Я не увидела в туалете ни бумажных полотенец, ни туалетной бумаги и спросила, неужели нельзя обеспечить наличие таких важных вещей. Директор ответил мне, что каждый сотрудник для личного пользования приносил необходимое из дома! После этого мы напомнили абсолютно всем отделениям банка о том, чтобы они в срочном порядке обеспечили себя элементарными средствами гигиены.

Вот еще история, больше похожая на легенду, но тем не менее услышанная мною от реальных участников события. Одна женщина узнала, что ее начальник согласился принять заманчивое предложение из другого банка, и пошла с ним попрощаться. А потом не удержалась и язвительным тоном, словно была заместителем президента, заявила: «Ну как ты оставишь банк и уйдешь в другое место?» – после чего получила пощечину. Но на самом деле потрясает сказанное ею потом: «Большое вам спасибо, вы поставили меня на место».

В рамках осуществлявшихся грандиозных перемен самым важным, решительным и смелым поступком в сфере управления кадрами стала позиция руководителя, выступившего против проводившихся время от времени, не реже раза в год, новых назначений. Так, иногда свыше ста директоров отделений то менялись местами, то увольнялись, то назначались на должность ступенькой ниже. По этой же причине в отделе по внутреннему аудиту не осталось ни одного опытного инспектора, потому что они оставались на одном месте не дольше полутора-двух лет. Рекордсмен, который проработал четыре с половиной года (!) в качестве стажера, претендующего на руководящую должность, был назначен директором одного из отделений банка в Измире. Это назначение скорее можно сравнить с выбрасыванием щенка в воду – с надеждой, что выплывет.

В конце пути. Каким я оставил Garanti Bank

В 2000 г. Garanti выглядел совершенно по-другому. Это был креативный, с уверенностью смотрящий вперед банк, вставший на путь роста, с безукоризненно развитой инфраструктурой и современной корпоративной культурой, имеющий лучший и передовой технологический центр в стране, постоянно улучшающий стиль своей работы и стремящийся довести производительность всех процессов до самого оптимального уровня, получивший самые высокие оценки от рейтинговых организаций и отмеченный клиентами как самый любимый банк. Это был Garanti, который международные средства массовой информации назвали «самой уважаемой компанией» и «лучшим банком в мире»!

Фантастическая команда, великолепные с точки зрения технологий и эффективности проекты, автоматические кассовые аппараты, бесфилиальный банкинг[2 - Бесфилиальный банкинг (англ. Branchless banking) – дистрибуционная стратегия для предоставления клиентам финансовых услуг без использования банковских отделений. – Прим. ред.], обслуживание по Интернету и телефону – все это сделало нас банком-лидером, заставив европейцев прикусить язык. Мы стали банком, который признал эффективность руководства, направленного на постоянное развитие и перемены. Это был Garanti, который смог просчитать падение инфляции и в течение последних четырех лет готовился к этому событию. Поэтому, когда обвалились процентные ставки, мы точно знали, каким образом сможем приумножить прибыль и продолжить успешное развитие.

Выйдя на самый высокий уровень по рентабельности, занимая то вторую, то первую позицию, мы вошли в тройку самых надежных турецких банков. Мы стали организацией, имеющей свои банки в Голландии и России, а в Турции – успешные страховые и лизинговые компании. У нас были блистательная команда руководителей самого высокого уровня, подготовившая по меньшей мере четыре-пять потенциальных кандидатов на должность президента, прекрасный сплоченный коллектив сотрудников – 5900 человек, всей душой привязанных к банку, гордящихся своей работой, приносящих пользу и прославляющих банк результатами своей деятельности. Мы стали банком, придерживающимся этических принципов и норм, готовым в трудную минуту оказать помощь любому, кто в ней нуждался.

За описываемый период рыночная стоимость банка возросла до $5 млрд. Это произошло без какого-либо вливания свежего капитала; единственная задача сотрудников заключалась в поддержании стабильного роста прибыли. В результате стоимость банка увеличилась в 33,3 раза. Его акции успешно продавались за рубежом, а показатели доступности банковских услуг населению возросли до 31,5 %. Всего было открыто 233 отделения. Рейтинг банка Garanti держался на отметке «А». Агентство Capital Intelligence впервые присвоило такой рейтинг банку, у которого было так много отделений, и этим банком стал именно Garanti. В 1990-х гг. как первый частный банк он получил отметку «B+» от финансовой компании Standart and

Poor’s. В последующие годы международное рейтинговое агентство Moody’s присвоила нам рейтинг «B1», Thompson Bankwatch – «А», Duff and Phelps – «А», что в конце концов привело к отметке «А» от Capital Intelligence.

В результате коренных изменений в кадровом составе общее количество сотрудников банка составило 5400 человек, средний возраст установился на отметке 30,5 лет. Garanti теперь располагал молодыми и динамичными кадрами. Женщины составляли 51 % от общего числа сотрудников, 38 % – от числа руководителей среднего звена и 40 % – от количества руководителей высшего уровня. Подобными цифрами не могли бы похвастать не только турецкие, но и передовые западные банки. 75 % сотрудников имели университетское образование, а не менее 30 % прекрасно владели английским языком. Все это позволило создать самую лучшую команду, способную обеспечить интегрирование турецкой экономики в мировую. Отныне банк с большой надеждой смотрел в будущее.

В 1993 г. журнал Economist назвал председателя cовета директоров Айхана Шахенка «Лучшим бизнесменом года», а меня как президента – «Профессионалом года», другими словами – лучшим руководителем года. В следующем году тот же журнал присудил Айхан-бею второе место, а меня опять наградили в той же номинации «Профессионал года». В 1994 г. журнал Capital присудил Айхан-бею звание «Самый успешный бизнесмен года», а я был награжден как «Лучший финансист года», Garanti стал лучшим в номинации «Банк года», и, наконец, награду получили рекламные ролики Garanti Bank в номинации «Рекламная кампания года».

В 1995 г. журнал Euromoney назвал Garanti «Лучшим банком Турции», журнал The Banker в том же году наградил нас в номинациях «Второе место по доходности капитала» и «Четвертое место по рентабельности активов». В 1996 г. Garanti Bank получил Global 500 Roll of Honor – самую почетную премию ООН, учрежденную этой организацией в этой рамках программы UNEP по защите окружающей среды. Мы впервые среди всех банков планеты были отмечены этой наградой. В том же году турецкая газета D?nya присудила мне премию в номинации «Руководитель года». В 1997 г. журнал Euromoney вновь назвал Garanti «Лучшим банком Турции».

В 1997 г. газета Financial Times по результатам проведенных исследований опубликовала список самых уважаемых и почетных европейских организаций. В нем значились две турецкие компании: Mercedes Benz и Garanti Bank. Иными словами, в этом списке из всех отечественных компаний и банков значились только мы. Стать настолько уважаемыми! «Вот она, вершина, к которой мы так стремились», – думал я.

В 1998 г. успех Garanti привлек внимание Гарвардской школы бизнеса. В итоге в этом университете был создан цикл обучающих занятий «Лидерство и управление переменами». (Они регулярно проводились до 2009 г., когда была написана эта книга.) Надо сказать, что в 1998 г. телеканалом Euronews была подготовлена и показана программа, посвященная Garanti, так как он стал победителем в номинации «Самый успешный банк». В том же году институт Гэллапа подготовил анкету «Удовлетворенность персонала», и результаты анкетирования превзошли все наши ожидания. «Индекс удовлетворенности» по банку Garanti составил 62 %, что вывело нас в число европейских лидеров. Самый высокий показатель был у Швеции – 66 %, а у Норвегии, Дании и Австрии – по 63 %, при этом мы обогнали такие страны, как Великобритания, Италия и Франция.

В 1999 г. журнал Global Finance назвал Garanti «Самым лучшим банком в Турции», а журнал Capital – «Самым популярным банком». В том же году издающийся в Лондоне журнал Euromoney не только признал Garanti лучшим банком в Турции, но и благодаря нашему потрясающему росту выбрал нас среди десятков тысяч различных банков среднего размера как «Самый лучший банк в мире». В это невозможно было поверить!

Garanti добился такого успеха только благодаря сплоченному коллективу. Полностью была изменена культура работы, упразднена жесткая иерархия; от самой низшей позиции в банке до самой высшей осталось всего шесть ступенек. К руководству были привлечены высокомотивированные и компетентные специалисты; приоритетными стали такие понятия, как доверие, взаимовыручка и высокие этические нормы. Мы стали банком, в котором благодаря принципам «открытого общения» каждый желающий мог немедленно попасть на встречу с нужным ему руководителем. Мы были открыты всему новому, наша организация отслеживала, какие изменения происходят в банковском мире, а иногда даже выступала их инициатором. На регулярных обзорных собраниях у всех было право высказаться, любые пожелания обязательно принимались во внимание; мы стали таким банком, где постоянно улучшался стиль работы, что приводило к повышению общей производительности.

Был организован Комитет по управлению активами и пассивами, который контролировал баланс банка. Он состоял из 18 человек, куда вошли директора региональных отделений, а также руководители профильных отделов. Кредитный комитет состоял из семи человек. Все высшее руководство олицетворяло «коллективную мудрость». Мы стали банком, в котором систематически готовились руководители-профессионалы, знающие свое дело и с уверенностью смотрящие в будущее.

Garanti смог предугадать падение инфляции и сделать в связи с этим необходимые шаги; заботясь о мелких предпринимателях, он развил систему банковского обслуживания физических лиц и привел в действие проект «Точка»; был завершен анализ рынка в рамках проекта «Микромаркет». Garanti удалось определить экономический потенциал индивидуального и коммерческого направлений кредитования, а для более плодотворной работы планировалось открыть сотни новых отделений по всей стране.

Вот как описывает состояние дел в Garanti на начало 2000-х гг. исполнительный вице-президент банка Саиде Кузейли:

В результате преобразований Garanti Bank стал банком мирового класса.

С наступлением 2000-х гг. прочный фундамент банка, заложенный в прошлом, позволил добиться невероятного успеха, более того, этот фундамент значительно укрепился, и благодаря разнообразной политике и всевозможным мероприятиям Garanti продолжал удивлять и поражать турецкий рынок, расширяя свое общее позитивное влияние. Начиная с середины 1980-х гг. все делалось для того, чтобы должностные обязанности сотрудников были неразрывно связаны с общим организационным процессом. Огромное число преобразований, ускоренный процесс перестройки, дальновидность руководства – все это стало критическими факторами успеха. К 2000-х гг. Garanti вырвался далеко вперед, и догнать его было под силу далеко не каждому банку.

Постепенно Garanti претворял в жизнь новый бизнес-ориентированный подход в работе с клиентами, отказавшись от пустой пропаганды и бесконечных взаимных претензий. В банковском секторе это было подобно революции – заботиться о клиентах, соответствовать их ожиданиям и нуждам, удовлетворять потребности людей. Инвестиции в новые технологии, внедрение бесчисленных вариантов услуг (причем любую из них можно было рассматривать как «лучшее предложение банка») – все это способствовало появлению принципиально нового типа сотрудников, которые приближали банк к вершинам успеха.

В 2000 г. стало известно, что президент изъявил желание уйти на заслуженный отдых. Но к тому времени, имея позитивные результаты по всем направлениям, Garanti смог уверенно войти в новое столетие. Ничто не могло сломать

мощный уклад организации. Новый состав руководства имел колоссальное влияние, и даже коварно подкрадывающийся кризис, который потом изрядно потрепал банковский сектор, не смог в полной мере оказать своего пагубного влияния.

Учитывая отзывы клиентов, банк усовершенствовал многие процессы; произошли неоднократные радикальные перестановки в высшем руководстве, в отделениях по стране и в зарубежных филиалах, в том числе среди региональных директоров.

Со временем как в подразделениях банка, так и в его отделах подавляющая часть среднего и высшего руководящего состава была заменена и созданы принципиально новые команды; для этих молодых, пока еще неопытных, но подающих большие надежды лидеров были изысканы средства на обучение, а также на развитие и поддержание мотивационного климата.

Мое мировоззрение было сформировано под воздействием регулярно применявшихся на практике, полностью соответствовавших новой культуре труда и ориентированных на конечный результат конкретных преобразований, базировавшихся в первую очередь на принципах командного сотрудничества. Никакие другие внешние и внутренние факторы, включая и политические веяния, не оказали аналогичного влияния на мой профессиональный рост.

Подготовка руководителей, способных принимать ключевые решения, существенные инвестиции в кадры и технологическое развитие, а также, как мне кажется, высочайший уровень мотивации и преданности со стороны сотрудников – все это сделало наш банк чрезвычайно конкурентоспособным.

И вот что стало самой главной особенностью: рывок наверх, который благодаря наличию суперкоманды ничто не в силах было остановить, не стал «краткосрочной историей успеха». А ведь обычно в Турции так и происходило – компании быстро добивались однократного результата, еще в течение трех-пяти лет почивали на лаврах, а потом бесследно исчезали.

Как раз наоборот, преобразованные структуры, новаторский подход в ведении дел, обновленные нормы взаимодействия сотрудников, новые ценности и приоритеты – все это способствовало созданию культуры труда практически на генном уровне. Использование примера банка Garanti в цикле занятий по методу анализа конкретных ситуаций, как мне кажется, позволило с учетом основных изменений попытаться внедрить и другие, не менее важные преобразования, направленные на развитие у сотрудников лидерских качеств. Внедренный подход был основан на критериях бухгалтерского баланса, числовых данных и данных по товарообороту.

С той же точки зрения, что и воплощенный в жизнь успешный проект развития банка, можно пристально изучить и весь спектр оказываемых им услуг. Но в первую очередь следует уяснить, что, несмотря на громадные и чрезвычайно сложные препятствия, которые то и дело могут возникать как внутри банка, так и за его пределами, нужно научиться работать так, чтобы успех всего дела длился как можно дольше и эффект со временем лишь усиливался, чтобы подрастало новое поколение руководителей, которые могли бы взять в руки знамя перемен.

Основываясь на поощрении такого принципиально нового подхода в развитии банка, рождалась прочная, непоколебимая и несгибаемая философия: наша святая вера в то, что абсолютно каждый сотрудник не на словах, а фактически являлся «лидером своего дела», и в то, что нет более мощного источника, способного создать необходимый творческий потенциал, чем работа с желанием и удовольствием!

Разумеется, было крайне важно претворить такой философский подход в жизнь. И я могу сказать, что для его реализации мы запустили массу инвестиционных проектов. Считаю, что решающим фактором, лежащим в основе всех преобразований, стало то, что нам не только удалось развить долговременную программу действий, но и устоять в политических войнах, не оставив на поле боя борцов за перемены, а наоборот, разделить их тяжелую ношу.

То, что мы стали победителями в номинации «Лучший банк в мире», позволило оценить размах перемен, который можно сравнить с сильнейшей бурей, смывшей старую жизнь с лица земли. Вообще-то, наша победа была закономерной, потому что ни сотрудники, ни банковский сектор в частности не могли ожидать никакого другого результата, кроме как признания и уважения банка Garanti.

Как же все произошло? Каким образом удалось все планы претворить в жизнь? Наши успехи не стали результатом магических превращений. Так как же удалось банку пережить такой сложный период? Чтобы ответить на эти вопросы, и была написана эта книга. У меня нет цели подробно рассказать о происходящем, вспомнить тех, кто оказал нам ту или иную помощь, и описать все в мельчайших подробностях. Я лишь хочу попытаться нарисовать перед читателями картину, на которой изображены лидеры вчерашнего и завтрашнего дня, чтобы они ею насладились. Я пишу сейчас эти строки, то и дело поднимая голову и всматриваясь в необъятную морскую даль.

Глава 3

Видение

Голова его на небе, а ноги на земле!

У него грандиозные мечты, но он реалист

Взгляд в будущее и последующие шаги, которые позволили обосновать общее видение и указать верный путь развития

Во время бесед за завтраком с председателем совета директоров Айханом Шахенком я представил ему свое видение будущего банка Garanti и предложил план административных, финансовых и культурных радикальных изменений, даже реформ. Их нужно было провести с учетом перемен, которые произошли как в отечественной, так и в мировой политической и экономической жизни после 1980 г., а также событий, четко характеризовавших расстановку сил в мире к 1991 г. Работая над своими прогнозами и расчетами, я отслеживал массу турецких и зарубежных изданий, пытался разобраться в тенденциях и делился своими идеями по решению различных проблем как национального, так и интернационального масштаба с людьми, уму и аналитическим способностям которых всецело доверял. Среди них были и мои коллеги, и признанные эксперты в своих областях.

Теперь, после впечатляющих преобразований, проведенных банком Garanti с 1991 по 2000 г., мы можем говорить о том, что во всех важных и успешных начинаниях команда руководителей целиком и полностью следовала намеченным планам, принимая во внимание как потенциальные риски, так и уникальные возможности. А все потому, что в прогнозах и расчетах были правильно определены не только миссия Garanti Bank, но и видение того, с помощью какой политики и стратегии можно добиться целей, запланированных на будущее.

Размышления о дальнейшей судьбе банка были оформлены в виде печатных изданий, и в конце 1991 г. все сотрудники получили по две брошюры – «Банковский сектор и Garanti в свете экономического и социального развития» и «Итоги совещания руководства, посвященного планам на 1992 г.». Если посмотреть на эти записи спустя 20 лет, можно увидеть не только все предпосылки великих перемен, произошедших в Garanti, но и любопытные прогнозы относительно политической и экономической ситуации в Турции и в мире.

Из записей с собрания совета директоров о планах на 1992 г.

Основные направления, характеризующие сегодняшнюю ситуацию в мире:

• переход от промышленной эпохи к информационной эре;

• переход от национальной к глобальной экономике;

• поворот к децентрализации;

• отказ от

социалистической экономики и внедрение политики рыночной экономики;

• распространение культурного национализма вместе с глобализацией экономики;

• продолжение процесса приватизации;

• рост социальной активности женщин в политической, экономической и социальной сферах;

• усиление влияний религиозных течений по всему миру;

• переход от коллективного мышления к индивидуальному;

• повышение информированности в вопросах охраны окружающей среды…

Выдержки из отчетов годовых собраний за 1992, 1993 и последующие годы…

Предполагаемое развитие мировой политики:

• противостояние двух сверхмощных держав уходит в прошлое, в мире правит одна сверхдержава;

• ожидается объединение европейских государств, чтобы обеспечить баланс политических сил;

• развалился СССР, и есть надежда, что потепление в отношениях между странами поможет решить международные проблемы;

• с огромной скоростью произойдет либерализация в странах Восточного блока;

• одна за другой появляются существенные предпосылки к тому, что европейское сообщество совершит стремительный рывок и объединится в единый экономический союз;

• скорее всего, Югославия развалится на составные части, что приведет к возникновению больших проблем на Балканах.

Предполагаемое развитие мировой экономики:

• в мировой экономике возникнет три серьезных полюса – Америка, Европа и Китай с Японией, ставшие центром развития экономики в Тихоокеанском регионе;

• произойдет стремительная глобализация мировой экономики, и между странами разгорится конкурентная борьба за влияние на рынке;

• будут развиваться сферы сервиса и коммуникационных средств;

• увеличится поддержка стран Восточного блока со стороны Запада, появятся новые источники финансирования.

Предполагаемое развитие политических сил Турции:

• начинается эпоха коалиций;

• ожидается, что свободы и права граждан будут развиваться по западному типу; демократия станет более зрелой;

• для решения проблем в восточных и юго-восточных областях будут выискиваться более мягкие и демократичные методы;

• на этом этапе Турция не войдет в европейское сообщество, но тем не менее станет полноправным партнером этого блока при принятии общих решений; европейские страны Восточного блока станут очень первыми кандидатами на вступление в Европейское сообщество.

Предполагаемое развитие экономики Турции:

• будет продолжаться процесс либерализации и большей открытости внешнему миру;

• чтобы Турция заняла достойное место в мировой экономике, должны будут произойти необходимые организационные изменения, которые помогут в конкурентной борьбе;

• не будут прекращаться усилия по снижению инфляции;

• существенно увеличится число слияний фирм, усилится контроль за их себестоимостью;

• в результате пристального внимания Запада к странам Восточного блока Турция будет подзабыта;

• уменьшится влияние власти на экономику; будет набирать обороты приватизация.

Предполагаемое развитие банковского сектора в мире:

• европейские банки объединятся… чтобы стать более влиятельными и прибыльными, они будут развиваться, имея в штате меньшее количество сотрудников, чем раньше;

• японские банки будут расти за счет приобретения американских и европейских банков и таким образом укрепятся на рынке банковских услуг;

• западные банки, в первую очередь немецкие, обратят внимание на страны Восточного блока;

• западные банки будут инвестировать в развитие стран Тихоокеанского блока;

• в банковском секторе будут созданы новые продукты; все системы будут продолжать развиваться только с учетом интересов клиентов;

• банки будут обязаны работать с прибылью, оказывать влияние на рынок и полностью ему соответствовать.

Предполагаемое развитие банковского сектора в Турции:

• государственные банки, составляющие не менее 70 % от общего числа, будут либо приватизироваться, либо объединяться;

• государственные банки будут реструктуризированы, станут прибыльнее, что создаст серьезную конкуренцию на рынке;

• неприбыльные банки останутся за бортом;

• выживут только те банки, которые будут оказывать лучшие услуги при меньших расходах;

• будет создан общий центр по работе с кредитными картами и банкоматами;

• будет развиваться конкурентная разведка и создан центр по финансовым рискам; банки станут делиться друг с другом ценной информацией;

• банки все чаще будут вкладывать деньги в автоматизацию;

• будут радикально преобразованы системы управления данных для руководителей;

• практически все банки выйдут на рынок со своими активными предложениями;

• перестанут существовать банки, которые работают без учета требований рынка;

• значительно уменьшится вероятность получить прибыль, используя рискованные кредиты.

Мы с самого начала формировали свои взгляды с учетом именно этих оценок и предположений, на основании которых окончательно определились с видением предстоящих перемен.

Видение, миссия и позиционирование

До 1991 г. банк Garanti не представлял своих перспектив, и это никак не обсуждалось с сотрудниками. Когда же я был назначен на должность президента, мы открыто заявили о своих намерениях:

«Мы не самый крупный банк… Но мы станем самым лучшим банком».

В то время как банки не только в Турции, но и во всем мире стремились стать именно крупными, желание стать лучшим прозвучало как доказательство совершенно нового пути развития. Эту фразу еще нельзя было связать с видением, но она четко определяла роль Garanti в будущем и то место, которое ему следовало занять.

С началом глобализации и появлением концепции качества стало ясно, что впредь будет побеждать только сильнейший и что конкурентная борьба выходит на новый, более высокий уровень. Но мы верили, что самые эффективные компании не только устоят на ногах, но и приумножат свой успех. Если еще пристальнее рассмотреть наше желание стать лучшими, то следует сказать, что до того времени в любом бизнесе и особенно в банковском секторе базовым мерилом успеха считались не только фактор роста и укрупнения, но и превосходство по всем параметрам. В нашем же понимании быть лучшими означало следующее: «Работать эффективно и прибыльно, другими словами, быть гибкими и конкурентоспособными… предоставлять клиентам самый лучший сервис и продукт; быть лидерами на целевом рынке; добиться уважения и доверия; иметь самых лучших и самых довольных сотрудников, развитые технологии и перспективные проекты; у нас должен быть самый лучший руководящий состав; мы должны с большой почтительностью относиться к акционерам; проявлять заботу об окружающей среде, не забывать о народе; уметь предвидеть будущее, анализируя прошлое и настоящее; постоянно обновляться и развиваться; руководство должно не просто наблюдать за изменениями и каким-то образом на них реагировать – оно должно само стать инициатором перемен и направлять развитие банка в нужное русло…»

Есть еще одно обстоятельство, которое следовало бы учесть, – наше понимание того, с чем предстояло столкнуться в будущем, сформировалось в совершенно новую концепцию, которая пригодилась не только банку

Garanti, но и всем деловым кругам Турции. Если говорить о терминах «видение» и «миссия», то после 1990-х гг. они вошли в турецкую деловую литературу и стали модными словами наряду с понятием «всеобщее управление качеством». Видение – это не точечная цель, которую можно достичь в короткие сроки, а долгий и многоплановый путь, многое суливший всем заинтересованным лицам. Подобная формулировка была абсолютным откровением не только для всех сотрудников Garanti, но и, без всяких сомнений, радикально меняла привычный порядок работы всего банковского сектора. Мы хотели расшатать устои, на которых держались турецкие банки, и выдвинуть абсолютно новые принципы.

Окончив Ближневосточный технический университет, я был решительно настроен никогда не работать в государственном секторе и банках. Я знал, с какими трудностями столкнулись мои родители, отдавшие госслужбе по 40 лет, и потому категорически не желал становиться чиновником. Ну а что касается работы в банке, то в те времена банковские работники смотрели на всех свысока, думая, что управление денежными потоками придает им особую силу и значимость. Это были такие снобы! Курсом валют и процентными ставками в те годы ведал Центробанк, но впоследствии, с приходом к власти в середине 1980-х гг. Тургута Озала, многое изменилось, и их больше никто не контролировал. Я посчитал, что в банковском деле наступила эпоха гигантских перемен, и в 1981 г. поступил на работу в банк.

В тот период практически все президенты банков имели финансовое образование, банковское дело считалось «искусством управлять деньгами, накапливать депозиты и выдавать кредиты»… Я же, в отличие от них, в университете изучал такие предметы, как управление бизнесом и маркетинг, и поэтому был сфокусирован на том, чтобы банк как можно лучше обслуживал своих клиентов. Я совершенно иначе воспринимал суть банковского дела. Шло время, и в 1991 г., когда мне предстояло приступить к обязанностям президента Garanti Bank, я стал первым генеральным директором с дипломом специалиста по маркетингу, да еще и из Ближневосточного технического университета.

О том, что Garanti Bank отныне будет не только покупать и продавать деньги, а станет организацией, в первую очередь ориентированной на клиента, на которого нельзя смотреть свысока, мы сообщили всем нашим сотрудникам, сформулировав это таким образом: «Наша миссия не ограничивается только осуществлением денежных операций. Банк является организацией по оказанию услуг, и цель его существования – соответствовать требованиям клиентов, совершающих финансовые сделки, и даже превзойти все их ожидания».

Этот подход, озвученный в 1991 г., был неожиданностью не только для сотрудников Garanti, а и для всех занятых в банковском секторе. Вместо определения банков как организаций, уполномоченных принимать депозиты, появилось понятие «компания по оказанию услуг»; вкладчики, владельцы сберегательных книжек и должники по кредиту стали «клиентами»; операции с текущими счетами и векселями, валютные сделки и т. п. получили определение «финансовые услуги»; открытие аккредитива или сберегательного счета, кредитование, работа с ценными бумагами объединились под общим термином «удовлетворение потребностей клиентов и забота о них». Новый подход был для Garanti поистине революционным; в последующие годы он должен был отразиться на всей деятельности банка и его результатах, что незамедлительно вывело бы нас на передовые позиции в конкурентной борьбе с другими банками.

Заявление, проясняющее нашу новую миссию и смысл существования, стало началом великих перемен, которые длились десять лет; стремление стать лучшими диктовало политику и стратегию банка.

Ставя перед собой такие волнующие душу и будоражащие ум задачи, топ-менеджмент набросал такой план действий:

1991–1994 гг. – стать лучшими в Турции;

1994–1997 гг. – стать международным банком;

после 1997 г. – стать лучшим банком в Европе.

И, наконец, в 1997 г. банк должен осуществить свою новую миссию, единогласно принятую руководителями самого высшего уровня. Она была сформулирована так: «Банк должен быть активным, гибким и эффективным, чтобы принести пользу…

• нашим клиентам;

• нашим акционерам;

• нашим сотрудникам;

• обществу и окружающей среде».

Именно так была сформулирована основная идея новой миссии. Даже сейчас, когда я пишу эти строки, на официальном сайте Garanti Bank можно найти точно такую же фразу, потому что сегодняшний президент банка, как и большинство руководителей высшего звена, в 1997 г. был в команде, обсуждавшей видение будущего на новый срок.

Вот как об этом вспоминает Феррух Экер, который в те времена был моим заместителем:

В 1997 г. мы провели выездное обзорное собрание в Бодруме. Я думаю, что тогда началась вторая фаза в успешной карьере Акин-бея. Руководители банка обсуждали дальнейшие планы развития Garanti, его новую миссию, критические факторы успеха. Мы много и долго спорили в течение трех дней и в конце концов сошлись на том, что наш банк должен стать лучшим в Европе… не самым крупным, а именно лучшим. И в этом Garanti весьма преуспел. Мы не были банком, где все решения спускаются сверху, потому что их единолично принимает президент; принятые нами решения были результатом коллективной работы, можно сказать, мозгового штурма. Акин-бей не пошел ни на какие компромиссы, а немедленно приступил к действиям, ведь перед нами стояли новые задачи.

В центре внимания – клиент

Лозунгом одного из основных направлений, принятых в рамках программы перемен в 1991 г., стал призыв: «Клиент всегда должен быть в центре внимания». Став президентом, я объяснял акционерам и коллегам стратегические цели такого призыва таким образом: «Мы должны в первую очередь думать о клиентах и о состоянии рынка. Мы должны создать соответствующие услуги, чтобы отвечать запросам клиентов; мы должны придерживаться западных стандартов, предлагая качественный сервис и принося прибыль банку. Следует помнить, что довольный клиент приведет за собой в банк новых… И наоборот, нельзя забывать о том, что если он не удовлетворен, то от услуг банка откажутся и существующие клиенты. Мы должны досконально их изучить, быть активными на рынке».

В 1991 г., чтобы привлечь внимание сотрудников банка к нуждам клиентов, мы придумали рекламную акцию под общим названием «Каждый клиент – звезда». Хоть эта реклама и вышла в средствах массовой информации, нашей целевой аудиторией были именно сотрудники банка. Мы сформулировали цель, и нам удалось ее достичь. Отныне занятые оформлением внутренних документов сотрудники обязаны были оторвать голову от бумаг и обратить внимание на клиента, ожидающего у окошка.

Вспоминает заместитель президента Лейла Эткер:

Для акционеров важно, чтобы постоянно росла стоимость активов банка, они следят именно за этим. Конечно же, Акин Онгор в роли генерального директора добивался того же самого, но он всегда подчеркивал: «На первом месте для банка должен быть сервис. Пусть повышается общая стоимость активов (кто же против?), но мы обязаны всех опережать по качеству банковских услуг».

Продуктивность, эффективность, гибкость

«Продуктивность» и «эффективность» начиная с 1991 г. стали в банке Garanti самыми часто

используемыми понятиями. Разве могли бы мы без них оказывать услуги нашим клиентам, чтобы удовлетворить все их запросы? Могли ли эти услуги стать прибыльными и повышать стоимость активов для акционеров? Конечно же, нет! Кроме того, в той конкурентной борьбе, которую мы предвидели, стать лучшими можно было, только если рассматривать продуктивность и эффективность не как конечный результат, а как долговременный процесс. Год от года следовало обозначать новые цели, добиваться их и ни в коем случае не останавливаться. Таким образом, с конца 1991 г. мы шаг за шагом двигались вперед, ставя перед собой конкретные и измеримые задачи.

Мы твердо верили в то, что повышение производительности труда и эффективность нашей работы в конце концов создадут условия для того, чтобы банк стал более гибким. Это означало, что он будет в состоянии соответствовать новым условиям, т. е. его сотрудники будут без задержек согласовывать все свои действия, мгновенно принимать меры, защищаясь от потенциальных угроз, и, что важнее всего, быстрее конкурентов пользоваться преимуществами новой ситуации. Как же приобрести эту заветную гибкость?

С одной стороны, следовало добиться организационного порядка в вопросах повышения производительности труда и эффективной работы, обеспечить непрерывность этих процессов, а с другой – научиться принимать решения в кратчайшие сроки. Внутри компании каналы связи должны были быть максимально открытыми и быстрыми, чтобы исключить проволочки, задержки и неправильное понимание поставленных задач. Из иерархической лестницы следовало исключить лишние ступени, которые мешали быстрому принятию решений и создавали помехи для коммуникации между заинтересованными сторонами. Все сотрудники должны были четко усвоить коллективные цели и общую стратегию развития, поддерживая командный дух. Нам следовало постоянно находиться в гуще событий на рынке, а заботу о компании сделать доминирующей задачей, решать которую нужно не мимоходом, нерегулярно или в ответ на какие-то проблемы. Это должно было происходить эффективно и целенаправленно.

В течение многих лет мы придерживались принципа «Расти за счет уменьшения размера». Нашим первым шагом стало объединение неприбыльных, малоперспективных отделений банка и уменьшение числа сотрудников. Само собой, это был очень сложный период, но нам удалось его пройти. Во время тотальных сокращений мы смогли осуществить множество проектов, направленных на повышение прибыльности труда, например реорганизовали все бизнес-процессы, создали операционный центр и, кроме того, внедрили множество интересных маркетинговых проектов, призванных повысить эффективность продаж. То же самое произошло по всем направлениям – банковского обслуживания частных лиц, корпоративных клиентов и кредитных организаций.

Помимо всего прочего, благодаря нашему проекту «Точка» удалось обеспечить появление разнообразных каналов распространения, что, в свою очередь, привело к увеличению числа потенциально прибыльных банковских отделений. Наряду с этим произошли большие перемены в техническом плане, были усовершенствованы приборы и системы, позволяющие контролировать и измерять процесс повышения производительности труда и эффективности.

Работая заместителем президента в Garanti Bank, я поделился своими соображениями с президентом Ибрахимом Бетилем; сбиваясь и заикаясь, я попытался объяснить план перемен, на которые нам следовало решиться. Как заместитель президента я свято верил, что президента ждет грандиозный успех, который перерастет в успех банка, что, в свою очередь, станет нашим общим успехом. В тот момент я, конечно же, не знал, что меня назначат президентом; не было и речи о том, чтобы я припрятал какие-то свои мысли «про запас» на тот период, когда сам стану управлять банком.

Хотя президент был очень современным и честным человеком, он всегда очень волновался, «а что скажет коллектив, а как он воспримет перемены». «Коллективом» в данном случае был закостенелый персонал. Конечно же, президент осознавал, что всех сотрудников должны коснуться драматические перемены. Независимо от того, в чем они будут заключаться – в организации тренингов для персонала или в отправке на пенсию значительной части коллектива, чтобы на место пожилых сотрудников набрать молодых и толковых, но нам в любом случае непременно следовало провести существенные преобразования. Иначе было бы совершенно невозможно идти в ногу с переменами, происходящими в Турции и во всем мире, и нам, практически уже обновленному коммерческому банку, оставалось только безнадежно отставать, поскольку его техническое оснащение никуда не годилось. Сотрудники были беззаветно преданы Garanti, старались работать как можно лучше, но очень многие из них не обладали достаточной квалификацией, чтобы соответствовать процессу перемен.

Период с 1980 по 1990 г. был началом интеграции Турции в мировую экономику. Инвестиции, импорт, экспорт активно развивались, зарубежные организации только-только стали обращать внимание на Турцию и начали понемногу инвестировать в ее компании. За первое место боролись традиционные банки – Is Bankasi, Akbank, Yapi Kredi, государственные банки – Halk Bankasi, Emlak Bankasi, Vakiflar, были и другие конкуренты. Казалось, что невозможно, даже приложив все усилия, обойти их в конкурентной борьбе. Проценты по вкладам были очень высоки. Банки, принадлежавшие государству, пользовались его поддержкой. Тройка частных банков имела по всей стране широкую сеть банковских отделений, которые на тот момент стабильно работали и пользовались большим авторитетом.

С учетом всего вышесказанного Garanti оказался далеко позади своих конкурентов; о нас мало что знали, но мы были весьма приличным банком среднего уровня. В связи с этим позиция Garanti на тот период была четко определена: у нас не было другого пути, кроме как воспользоваться последствиями интеграции турецкой экономики в мировую. Это был наш шанс завоевать передовые позиции, обойдя солидные и крупные банки. Для того чтобы на нас обратили внимание за рубежом, чтобы там поняли, что Garanti принципиально отличается от других банков, мы должны были быть оснащены первоклассными кадрами, способными идти в ногу с мировыми переменами, динамически подвижными, прекрасно говорящими на иностранных языках. Не обновив имеющийся у нас персонал, не проведя организационных и технологических изменений, мы никогда не смогли бы добиться поставленных целей. Теперь, став президентом, я мог приступить к продвижению банка по пути перемен к тем целям, которые наметил и в которые свято верил.

Позиционирование

Следуя нашему плану, в 1991 г. мы начали свой путь, чтобы вместе с Турцией войти в совершенно новый мир.

Это были времена, когда рухнула Берлинская стена, началась информационная эра, были сделаны первые шаги к глобализации, стало расширяться влияние рыночной экономики, ускорился товарооборот, развивалась сфера услуг по всему миру. Что касается Турции, то ей предстояло встрепенуться и попытаться войти в мировую экономику. Это означало увеличение объемов внешней торговли, развитие туризма, рост зарубежных инвестиций, в том числе осуществление турецких инвестиций в зарубежные

компании.

Относительно банковского сектора можно сказать, что не существовало четко разработанного плана, в соответствии с которым можно было идти в ногу со временем, завоевывать лидерские позиции, входить в мировую экономику и оказывать эффективные услуги внутри самой страны. Турецкие банки на внутреннем рынке стремились максимально увеличить свой капитал. Будучи не в состоянии выйти из порочного круга высокой инфляции и высоких процентных ставок, создавая сумасшедшую конкуренцию друг другу, банки делали все возможное, чтобы расширить свои активы. В совокупности они были в три раза меньше национального валового дохода, тогда как в развитых странах подобный показатель иногда превышал его в несколько раз.

Мы поставили себе задачу открыть Garanti Bank внешнему миру и широкой поступью войти в мировую экономику. В постоянно изменяющемся мире Garanti не планировал стать самым крупным банком, в будущем это должен быть банк, оказывающий самые качественные услуги. Подобное позиционирование сразу же позволило бы нам избавиться от ярлыка «среднестатистический банк» и стать лучшим турецким банком. Именно таким образом нам удалось бы внести весомый вклад в макроэкономические изменения. В будущем, после создания прочного фундамента, можно было подумать и о росте. Вот какие перед нами стояли цели.

В 1991 г. я передал председателю совета директоров Айхану Шахенку план действий на первые пять лет. В ответ получил его одобрение и даже некоторые указания. Благодаря той политике, которая проводилась в эти первые пять лет, и осуществленным переменам к концу отведенного периода мы полностью решили намеченные задачи. В 1996 г. на одной из встреч Айхан-бей сказал мне: «Мы успешно справились с твоей программой-пятилеткой и добились серьезных результатов. Будем продолжать, останавливаться нельзя. Я хочу, чтобы ты представил мне свои предложения на очередную пятилетку. Оцени состояние банка, всех наших подразделений и представь мне свои предложения в письменном виде, непременно написанные от руки».

Garanti к тому времени выкупил Osmanli Bankasi, а еще нашим структурам принадлежал K?rfezbank. Они работали отдельно от нас и были самостоятельными единицами. С финансовой точки зрения Garanti Bank считался крупным холдингом. Нам принадлежали иностранные банки со своими отделениями, страховые, лизинговые и факторинговые компании. Благодаря кадровым перестановкам деловые процессы стали эффективнее и производительнее, технологическое обеспечение постоянно обновлялось, и мы развивались. Забрав обработку операций из банковских отделений и перенаправив их в специально созданный единый операционный центр, мы добились повышения производительности труда.

Благодаря установлению связей с зарубежными странами нам удалось договориться о самых лучших условиях по отсрочкам платежей, а юридическая поддержка теперь могла осуществляться собственными силами. Проводимые мероприятия были призваны вывести нас на лидерские позиции в Турции. Следует отметить, что мы совершили огромный скачок и в сфере управления персоналом: организовали обучение всех сотрудников, в том числе иностранным языкам. Теперь банк имел возможность самостоятельно готовить претендентов на руководящие позиции, причем начиная с любой ступеньки иерархической лестницы, и мы могли назначать их на подходящие должности для еще более эффективной работы. Принимая все это во внимание и ставя перед собой задачу повысить производительность труда Dogus Group, я от руки изложил все свои мысли и отдал записи Айхан-бею. Вот что в итоге получилось.

До сих пор в подчиняющихся нам банках все технологические операции были разрозненными. Предлагаю объединить управление ими под одной крышей, для чего следует создать компанию Garanti Technoloji. Тем самым мы не только обеспечим большую экономию средств, но и станем гибче и продуктивнее. Предлагаю объединить в рамках созданного операционного центра контроль над всеми операциями в наших банках, что позволит достичь большей прибыльности. Центр станет первоклассной фабрикой технологий, он будет сфокусироваться на контроле над выполнением банковских операций, безошибочной работе и эффективности всего процесса, что позволит снизить операционные риски до самого низкого уровня. Это придаст нам гибкости; сотрудники наших отделений смогут сконцентрироваться на клиентах и предоставлять им лучший сервис, направив свою энергию на продажи и маркетинг.

Предлагаю создать единую юридическую службу, которая будет эффективно сотрудничать как с нашим банком, так и с другими принадлежащими нам организациями. Считаю, что руководить этой службой должен Джан Верди, и его следует сделать акционером. Он прекрасно справится с возложенными на него обязанностями. Такие услуги должны стать централизованными. В этом случае банк и другие компании Dogus Group смогут без задержки получать необходимую юридическую помощь, что приведет к минимизации расходов, связанных с тем, что каждая из наших организаций существует обособленно.

Я думаю, следует создать компанию, которая займется централизованным управлением кадрами. Этим мы сможем добиться контроля над назначениями на руководящие должности не только в наших банках, но и в принадлежащих нам финансовых структурах, следить за уровнем образования сотрудников и эффективностью их деятельности. Предлагаю создать резерв менеджеров, из которых мы сможем отбирать подходящие кандидатуры на те или иные позиции для работы в Dogus Group и других финансовых компаниях.

Чтобы быть готовыми к предстоящему падению инфляции, нам необходимо объединить управление денежными средствами и вместо трех отдельных денежных потоков, существующих в наших банках, создать один. Но будет неправильно, если мы реализуем это предложение прямо сейчас, когда инфляция и процентная ставка так высоки. Оставим его на будущее.

Если вы пожелаете, чтобы я лично координировал все эти разработки, то я немедленно готов приступить к делу».

Айхан-бей получил мои предложения, изучил их, задал некоторые вопросы. Он глубоко разобрался в сути дела, но, хотя и подтвердил, что все это осуществимо, не отдал приказ «сделать все в точности, как написано». При этом Айхан-бей никак не критиковал мои наработки и никоим образом не высказал своего несогласия, лишь дал понять, что сам выберет, чем следует заняться в первую очередь и определит подходящее для этого время.

К слову сказать, он одобрил создание единого центра в области технологий и банковских операций. Теперь этими вопросами занимались компании Garanti Teknoloji и Abacus соответственно. Для управления кадрами была создана компания Humanitas (в переводе с латинского – гуманизм), хотя в этом вопросе не все произошло в соответствии с тем, как мне это представлялось. Что касается создания единой юридической службы, то, хотя первоначально мое предложение рассматривалось как положительное и перспективное, этот вопрос больше не поднимался, и ему никогда не был дан зеленый свет.

Начиная с 1996 г., когда экономическое положение в стране и в мире было очень нестабильным, работа Dogus Group и всех трех банков оказалась под защитой реализованных нами проектов, которые можно было назвать прибыльными и чрезвычайно гибкими; теперь мы

продвигались вперед гигантскими шагами.

Что нужно для того, чтобы выработать видение?

В качестве докладчика я принял участие в сотнях конференций и семинаров, побывал даже на занятиях по программе MBA в Гарвардской школе бизнеса, а также на уроках «Управление переменами и лидерство» в Лондонской школе бизнеса. Участие в подобных мероприятиях по вопросам управления переменами, рассказы об опыте банка Garanti в завоевании лидерских позиций помогли мне в написании этой книги. После выступления мне часто задавали вопросы: что нужно для того, чтобы выработать видение; на чем оно основано; почему не все могут правильно предсказать дальнейший ход событий; как вам удается сделать то, чего большинство никогда не сможет достичь; в чем ваш секрет?

Вот как я попытался на это ответить.

Если человек живет обычной повседневной жизнью, ему не стоит и мечтать о том, что в один прекрасный день он станет обладателем дара предвидения. Только тот, кто хочет стать настоящим лидером и знаменосцем великих перемен, кто все время идет к вершинам успеха, может научиться предвидеть будущие события. Другими словами, все зависит от опыта и взглядов на жизнь.

Выработать видение могут лишь люди, которые, не страдая комплексами, готовы учиться у других и настолько талантливы, что могут обобщать свои мысли; они в состоянии воспринимать противоположную точку зрения, критически рассуждать и оценивать свои предсказания. Кроме того, такие люди способны анализировать происходящие в мире события, предугадывать потенциальную выгоду от преобразований и появления новых тенденций, а затем принимать соответствующие меры для самого лучшего позиционирования; они могут заметить слабые звенья и вовремя их заменить, сосредоточившись на своих сильных сторонах.

Все это вместе взятое помогает им давать верные прогнозы. При этом умение предвидеть не означает быть пророком. Предвидеть – значит выстроить множество факторов в логичную цепочку, суметь понять, что вас ожидает впереди, и исходя из этого создать подходящий сценарий, а потом действовать в соответствии с ним – смело, решительно и быстро, когда другие еще находятся в полном неведении относительно вашей готовности.

Однако важно еще и то, как вы себя позиционируете в этом постоянно меняющемся мире, как планируете демонстрировать свои лидерские качества и рост своего мастерства, особенно сравнивая себя с другими компаниями; как собираетесь не просто контролировать ситуацию, а взять власть в свои руки и идти к вершинам успеха. Вот почему, говоря о видении, очень важно ответить на все эти вопросы.

Вернемся к нашему опыту предсказаний. Когда я был генеральным директором Garanti, то вместе со своей командой мы попытались построить свое видение картины происходящего, предугадав вероятные изменения как в Турции, так и во всем мире. К примеру, далеко не все догадывались, что в самом ближайшем времени произойдет распад Советского Союза. В Германии назревали грандиозные перемены, Берлинская стена трещала по всем швам. Турция решала свои внутренние проблемы, но в то же время делала первые шаги в экономическом, социальном и культурном направлении, открывая себя всему миру. Руководство Garanti все это учитывало в своей работе. Догадываясь, что высокие показатели инфляции не за горами, мы постоянно анализировали состояние дел в стране и сумели не только предсказать рост инфляции, но и подготовиться к трудным временам.

Я не хотел бы прожить пустую жизнь, чтобы после меня ничего не осталось. Если бы я рассуждал так: «Расслабься, ты уже стал президентом банка, теперь как минимум три-пять лет можешь наслаждаться своим высоким положением» – то не произошло бы ничего из того, о чем вы можете прочитать в этой книге.

Глава 4

Команда

Классная команда и землю сдвинет с места

В основу успеха задуманных перемен мы положили принцип эффективной командной работы. Без этого, применяя лишь индивидуальный подход, в крупных организациях невозможно добиться больших успехов. Говоря о команде, неправильно думать лишь о пятерке-десятке руководителей, представляющих самую верхушку власти. В команду должен войти абсолютно весь персонал. Только в этом случае можно осуществить коренные перемены, добиться долговременного успеха, а еще значительно опередить другие банки в конкурентной борьбе.

На наш взгляд, чтобы создать хорошую команду из талантливых, высокообразованных людей, ставящих перед собой высокие цели и занимающих в своих областях передовые позиции, сначала нужно определиться с лидером. Это должен быть очень культурный, квалифицированный, постоянно развивающийся специалист, которому присуща уверенность в себе. Генеральный директор компании General Electric Джек Уэлч говорил: «Самый опасный человек – тот, кто не уверен в себе». Лишенный уверенности в себе руководитель никогда не сможет сплотить вокруг себя хорошую команду. Отбор в нее самых лучших специалистов или же тех, у кого есть потенциал, – еще один важный фактор, который поможет укрепить команду. Благодаря высокому уровню уверенности в себе эти люди смогут привлечь блестящие таланты и создать свои собственные команды.

Был один подход, который часто применялся в американских и английских банках и даже во многих турецких компаниях. Мы отказались его использовать, потому что он заключался в том, что людей стравливали друг с другом, унижая чувство собственного достоинства одних и излишне восхваляя и вознося на пьедестал других.

Мы очень хотели создать команду, состоящую из самых лучших, из «звезд» своего дела; нам нужна была команда мечты (Dream Team). Образцом для нас служила национальная сборная США по баскетболу, добившаяся больших успехов на Олимпийских играх, потому что каждый игрок был настоящей звездой и вносил свой вклад в общий успех. Мы тоже решили создать команду, состоящую из высококлассных банковских специалистов, которые доверяли бы друг другу, всегда приходили друг другу на помощь и объединялись для достижения общих целей.

Но это оказалось совсем непросто, потому что мы не организовывали банк с с нуля. У него уже были свои топ-менеджеры, а также директора местных и региональных отделений. Требовалось сделать правильный выбор и пригласить в команду подходящих людей, занимающих высшие и средние ступеньки иерархической лестницы, а потом провести необходимые преобразования, которые позволят ей двигаться дальше. Команду, которая будет полностью соответствовать нашему видению и отвечать требованиям перемен, предстояло сформировать лишь некоторое время спустя.

Формирование команды топ-менеджеров

Думаю, было бы полезно рассказать о вошедших в нашу команду топ-менеджерах и охарактеризовать их…

Когда я начал работать в Garanti, шел 1987 г. и я был вице-президентом банка. Я отвечал за разработку корпоративного маркетинга. До этого времени в Garanti работа в этом направлении практически не велась. Президент Ибрахим Бетиль распорядился, чтобы были образованы специальные отделы, которые займутся обслуживанием корпоративных клиентов. Определив для себя пять секторов, я решил опробовать в них маркетинговый подход. Нашей целью было установить круг важных корпоративных клиентов, от сотрудничества с

которыми банк мог получить существенную выгоду.

Мы решили, что директора отделений должны не ждать, пока к ним обратятся за помощью, а по своей инициативе периодически посещать офисы своих корпоративных клиентов, чтобы заключать с ними выгодные сделки. До сих пор отделения Garanti в этом отношении проявляли пассивность, а теперь настало время активного выхода на рынок и самим искать себе и работу, и клиентов. Мы решили назначить директора по корпоративному маркетингу, ответственного за координацию работы в этом направлении, а кроме того, учредить пять отделов, которые должны были возглавить молодые и талантливые сотрудники банка. Это и было первым шагом к созданию нашей первой команды.

Мы начали с того, что попытались переманить к себе Тулуя Улутекина на должность директора по корпоративному маркетингу. Я знал его по работе в Pamukbank и Iktisat Bank и полностью доверял ему как умному и порядочному человеку. На оставшиеся пять должностей руководителей отделов были назначены два директора отделений нашего банка и трое приглашенных со стороны. Таким образом мы создали костяк команды, члены которой прекрасно сработались и под нашим руководством действовали слаженно и эффективно. Впоследствии они стали высококлассными менеджерами. Например, Тулуй Улутекин был назначен вице-президентом Garanti; Вейсель Билен стал президентом в другом банке; Феррух Экер сначала был исполнительным вице-президентом в Garanti, а потом получил должность президента нового подразделения Garanti Leasing; Тургай Гёненсин стал президентом Garanti Bank International, нашего международного филиала в Амстердаме, а со временем – президентом Osmanli Bankasi. Это была потрясающая команда!

Иначе говоря, у меня уже был определенный опыт. Но не я один занимался подбором команды топ-менеджеров; мне следовало получить одобрение по каждой кандидатуре сначала у Айхан-бея, а потом у совета директоров.

Я всегда пользовался поддержкой Айхан-бея и совета директоров в вопросах переводов, назначений и ухода на пенсию менеджеров, которых я так тщательно отбирал для своей команды. Когда я предлагал совету директоров и Айхан-бею имена тех, с кем мне хотелось бы вместе работать, они, конечно же, спрашивали, чем обусловлены мои предпочтения, но всегда утверждали выдвинутые мною кандидатуры. В итоге это привело к тому, что сформировалась прекрасная команда топ-менеджеров, многие из которых работают до сих пор.

Айхан-бей открыто заявлял, что ему не нравятся некоторые вице-президенты и недвусмысленно давал мне понять, что желает их заменить; но если я настаивал на том, что мне совершенно необходимо работать именно с этими людьми, то он не возражал, чтобы они остались. Как хозяин всего дела, который от меня ждал успеха и высоких результатов, Айхан-бей подчеркивал, что вся ответственность за персонал лежит на мне, но и я всегда понимал, что он доверяет мне в подобных вопросах.

Вот какие первые шаги мы предприняли в отношении высшего руководства.

В 1991 г., когда я был назначен президентом банка, некоторые топ-менеджеры сразу же уволились по собственному желанию, а еще несколько человек пришли к этому решению через несколько месяцев. Этими руководителями оказались вице-президенты, отвечающие за кредиты, казну, финансы (бухгалтерию и бюджет), а вскоре к ним присоединился еще и вице-президент, курирующий юридические вопросы. Мне кажется, что некоторые из них претендовали на мою должность, но их желаниям не суждено было осуществиться. Другие же не захотели брать на себя груз ответственности за огромные, изматывающие и тяжелые для всех перемены, которые нам предстояло осуществить.

Одним из уволившихся был покойный ныне Эрден Шенер. Он по-дружески объяснил свою точку зрения, сказал, что понимает мои взгляды, но не разделяет их, и очень цивилизованно попрощался с банком. В то же самое время другие люди, с которыми мы раньше занимали должности вице-президентов, продолжили свою работу в банке. Это Аджлан Аджар, Аднан Эргани, Саиде Кузейли, Ахмет Чакалоз и Кайхан Акдуман.

Аджлан Аджар был знающим, опытным и очень умным банкиром. Он пришел к нам из Центробанка, а у нас отвечал за казну и финансы. В 1994 г. Аджар был назначен президентом Bank Ekspress, а потом и Ottoman Bank, где ярко проявил те лидерские качества, которые развил в команде топ-менеджеров Garanti. Аджлан Аджар в шутку называл себя будущим главой Центробанка, поскольку всегда любил быть в центре внимания.

Что касается Саиде Кузейли, то она была самым лучшим специалистом по кадрам в Турции, нацеленным на то, чтобы привить в банке принципиально новую, современную культуру работы. Саиде была воплощением лидера перемен. Динамичная, отважная, она никогда не боялась принимать решения и стала инициатором всех нововведений в отделе кадров, который со временем был сформирован из очень ценных сотрудников Garanti. Айхан-бей несколько раз сообщал мне о своем желании сместить Саиде с занимаемой должности (по всей видимости, такое его решение было результатом нашего мучительного процесса преобразований). Однако в 1998 г. его мнение резко изменилось, и он стал всячески ценить и поддерживать Саиде.

Ахмет Чакалоз контролировал кредитные карты и индивидуальное банковское обслуживание (в те времена оно называлось розничным), а также отвечал за рекламу. Он был руководителем современного типа, готовым возглавить любые начинания. Тем не менее, хотя Ахмет Чакалоз и был автором некоторых чрезвычайно сложных проектов, принимая решения по их реализации, он был медлительным и нерешительным.

Аднан Эргани как вице-президент отвечал за финансовую сторону работы банка, другими словами, за банковские ресурсы. Его очень любили. Он не был слишком открыт внешнему миру, переменам и новшествам, но как человек, прекрасно разбирающийся в обстановке как в самом банке, так и в целом по Турции, оказался чрезвычайно полезен, когда мы начали осуществлять наши планы. В первые годы моего пребывания в должности президента Аднан Эргани внес неоценимый вклад в общее дело, работая в комитете по оценке и объединению банковских отделений. Однако Айхан-бей настоятельно требовал, чтобы он покинул занимаемую им должность как можно скорее, несмотря на то, что Эргани был еще и владельцем контрольного пакета акций Dogus Group. Мне кажется, что он мог бы быть полезным банку до самого ухода на пенсию, а потом стать внештатным консультантом по финансовым вопросам.

Кайхан Акдуман был вице-президентом по вопросам координации технологических потребностей банка в рамках существовавшей в то время компании Garanti Ticaret. Только благодаря своей доброте и вежливости ему удавалось руководить таким сложным направлением. Уже после проведения необходимых преобразований, когда компанию Garanti Ticaret возглавил Хюсню Эрель, мы вместе с Кайханом Акдуманом вместе работали в совете директоров. Кайхан не был инициатором перемен по своей сути, но благодаря своему миролюбивому характеру делал все возможное для блага общего дела.

Я думал, что, если назначить на освободившиеся должности исполнительных вице-президентов сотрудников Garanti, это всех нас зарядит энергией. Именно мы назначили на эти посты Аднана Мемиша, Тулуя Улутекина и Сему Юрдум, поручив им отвечать за кредиты, маркетинг и финансы. Надо добавить, что эти люди до

своего назначения руководили соответствующими отделами, так что были прекрасными специалистами в своей области.

Аднан Мемиш начал свою карьеру в Garanti в отделе внутреннего аудита, а потом стал его руководителем. Он был умным, работоспособным и постоянно повышающим свой профессионализм сотрудником, но придерживался традиционной банковской культуры и не очень доверял новым подходам; иными словами, не был лидером перемен. К моему удивлению, он очень спокойно воспринял новость о своем назначении исполнительным вице-президентом, потому что эта должность совершенно не была его заветной целью, которой во что бы то ни стало следовало добиваться любому успешному руководителю. Нужно было тщательно взвесить все за и против, признать уровень ответственности за свое присутствие в высшем руководстве, так что далеко не все мечтали о такой должности. Айхан-бей поначалу был доволен таким раскладом, но потом несколько раз давал мне понять, что желает перехода Аднана из банка в одну из компаний Dogus Group. Тем не менее этого никогда не случилось.

Тулуй Улутекин был очень серьезным банкиром, имевшим юридическое образование. Он начинал в отделе внутреннего аудита Akbank, а потом возглавил аналогичный отдел в Pamukbank. Улутекин прекрасно разбирался в тонкостях банковского дела, был очень честным, трудолюбивым и решительным человеком, хотя и не очень любил быть на виду. Ему не особо нравилось встречаться с посетителями, но он с успехом координировал работу менеджеров по маркетингу.

Как вице-президент Улутекин четко осознавал предстоящий нам путь, ведь с самого начала он был тем человеком, с которым я всегда мог посоветоваться по волнующим меня вопросам. Его нельзя было назвать лидером перемен; Улутекин был достаточно консервативен и не отличался дружелюбным нравом. Например, воспринимал в штыки преобразования в культуре работы банка, которые осуществлял отдел кадров; новые направления, разработки, даже вновь установленное время работы банка нервировали его. Но он был очень эффективным менеджером. В течение долгих лет Улутекин работал в банке, заведуя финансами, контролируя юридический сектор, а потом и возглавляя отдел внутреннего аудита. Впоследствии он руководил очень сложной работой по управлению рисками, решая проблемы невозврата кредитов. Тулуй Улутекин всегда был очень ценным сотрудником, но Айхан-бей не захотел видеть его в составе высшего руководства, считая, что он не подходит для этой позиции.

Сема Юрдум, выпускница Босфорского университета, обратила на себя мое внимание, когда еще возглавляла отдел по бюджету и планированию. Она была просто ценнейшим работником и со всей ответственностью исполняла свои обязанности на начальном этапе преобразований, когда нужно было готовить отчеты, так называемые дорожные шоу[3 - Дорожное шоу (англ. Road Show) – элемент практической подготовки компании-эмитента при выпуске ее ценных бумаг (облигации, акции, и т. д.), в том числе при первичном публичном размещении (IPO). – Прим. ред.] и презентации, нацеленные на иностранный рынок, поскольку в это время банку было крайне важно наладить отношения с рейтинговыми агентствами и аудиторскими компаниями. Вот почему никто не возражал против назначения Семы на должность вице-президента…

Высшее руководство стало более динамичным! Это и входило в мои планы…

Команда и виды ее деятельности

Я был первым в истории Garanti, кого назначили на должность президента из числа сотрудников банка. Когда вице-президентов тоже выбрали по этому же принципу, это вселило в людей большой оптимизм. Хотя наша команда была меньше, чем обычно, мы смогли обеспечить более плодотворную работу, чем раньше. На этом этапе я объявил, что в моем кабинете каждый понедельник будет проводиться совещание, на котором обязаны присутствовать абсолютно все вице-президенты; тем самым я попытался обеспечить управление банком при помощи коллективного интеллекта. Я коснусь этих совещаний в следующих главах. Хотя поначалу это мероприятие далеко не всем пришлось по душе, мы собирались настойчиво и безо всяких компромиссов продолжить эту традицию, что в итоге привело к тому, что улучшилось общее руководство банком.

С этой командой руководителей высшего ранга мы и начали претворять в жизнь первые проекты. В составе команды были люди, которые поддерживали процесс преобразований и приложили много усилий для изменения культуры работы банка, но нашлись и те, кто не проникся общей идеей перестройки и через силу принимал выдвигавшиеся требования. Но я как президент был настроен очень решительно.

В первые годы, когда преобразования только набирали свои обороты, наша команда старалась придать ускорение всему банку. Мы приступили к закрытию и/или объединению банковских отделений согласно созданному мною плану перемен, утвержденному Айхан-беем. После того как были рассмотрены все аспекты деятельности того или иного банковского отделения, а также проведен тщательнейший и очень справедливый анализ, специальная группа из числа участников нашей команды высших руководителей принимала решение о судьбе отделения. В 1991 г. число филиалов уменьшилось с 317 до 254, а зарубежных представительств – с двенадцати до четырех; примерно 600 человек были сокращены. Хотя этот процесс был очень мучительным, команда прекрасно справилась с поставленной целью. Решив усовершенствовать должностные инструкции, мы стали уделять больше внимания образовательным программам и готовить кадры к новым назначениям. Мы наняли иностранных специалистов из консультационной компании LoBue, чтобы осуществить проект, непосредственно направленный на повышение производительности труда, и в итоге через несколько лет она повысилась на 30 %.

В 1992 г. мы уменьшили число банковских отделений еще на 50, таким образом, теперь их осталось 205. Были дополнительно сокращены 500 человек, и теперь в Garanti насчитывалось всего 4708 сотрудников, но при этом их зарплата по сравнению со средней по банковскому сектору поднялась на 40 %. Мне удалось убедить совет директоров в необходимости такого повышения. Кроме того, теперь мы могли предложить нашему персоналу и очень привлекательный социальный пакет. В качестве примера можно привести такой факт: мы были первыми среди многофилиальных банков, кто предоставил нашим руководителям по автомобилю Opel Vectra, от чего они пришли в полный восторг.

Я так никогда и не понял, почему Айхан Шахенк был против внедрения системы ATM, но мы начали работать и в этом направлении, постепенно увеличивая число банкоматов. Я не был в восторге от технического оснащения Garanti, и тем не менее в том же году мы первыми среди многофилиальных банков объединили все свои отделения с помощью единой компьютерной сети и смогли контролировать их деятельность в онлайн-режиме. Это позволило впоследствии осуществить ориентацию на клиента в работе банка и значительно сократить текущие расходы.

Была создана чрезвычайно полезная для наших клиентов специальная телефонная линия, при помощи которой они могли сообщить о своих жалобах или предложениях в любое время дня и ночи, т. е. 24 часа в сутки. У этой телефонной линии было очень красивое название «Клевер», листочек которого стал нашей эмблемой. Жалобы

клиентов были самым желанным подарком для нас, поскольку благодаря им мы могли точнее определить свои недостатки. В текущем году по прибыли в расчете на отделение и по уровню зарплаты Garanti занял первое место в банковском секторе и никогда больше не покидал этой лидерской позиции.

Мы стали работать еще старательнее и эффективнее. В итоговом рейтинге среди частных банков Garanti в первый раз занял пятое место по размеру совокупных активов, а по чистой прибыли мы были на третьем. Для банка среднего размера добиться таких успехов за достаточно короткий срок означало большой прогресс. Глядя на нас, другие банки начали тоже предпринимать какие-то шаги по созданию единой команды. Несмотря на печаль и плохое настроение сотрудников, связанное с увольнением их коллег, с закрытием и объединением отделений, дела банка начали развиваться в нужном русле.

Команда высшего руководства в том же составе в 1993 г. осуществила еще несколько очень важных дел. Garanti получил самый высший рейтинг кредитоспособности среди всех банков Турции, что стало важнейшей предпосылкой для налаживания связей с зарубежными партнерами. В том же году мы провели продолжительные деловые турне, в результате которых нам удалось выгодно продать институциональным инвесторам в Европе и Америке 8,3 % акций Айхана Шахенка, которые котировались на Лондонской фондовой бирже. Для нашей страны это стало большим прорывом, так как подобное событие впервые произошло в турецком банковском секторе. Вместе с нашей командой большой вклад в успешное завершение этой операции внесли Казначейство и другие финансовые учреждения.

В 1993 г. я начал проводить так называемые обзорные собрания, на которые приглашались все сотрудники банка. Обязательным было и присутствие высшего руководства. На одном из подобных собраний по многочисленным просьбам клиентов были изменены часы работы банка. Рабочий день отныне начинался в 9.00, а продолжительность обеденного перерыва составляла один час – с 12.30 до 13.30. В том же году стартовал особый проект, который назывался «Скорректированная риском доходность на капитал» (Risk Adjusted Return On Capital, RAROC), который тут же начал реализовываться. Чтобы отремонтировать отделения банка, мы включили в список необходимых проектов еще один, который назывался Walker.

Над проектами работали специально созданные команды, куда входили сотрудники разных отделов и региональных филиалов банка, а также представители местных отделений. Нам удалось создать особую дисциплину, так называемый бункерный авторитет, отделы постепенно начали взаимовыгодно сотрудничать и разрушать иерархические стереотипы. Мы заняли первое место по уровню прибыли на одного сотрудника, по чистой прибыли нам досталось третье место среди частных банков, сразу после Is Bankasi и Akbank, а по совокупным активам – четвертое.

Сократив число отделений и сотрудников, мы начали развиваться и тут же переместились на более высокие позиции в банковском секторе, войдя в число передовых турецких банков. Даже наши конкуренты толком не поняли, как это произошло. В следующих главах я расскажу об этом подробнее, а сейчас скажу, что намеченное нами «управление балансовыми отчетами и проектами преобразований» на самом деле выдвинуло нас далеко вперед.

Перед Garanti стояло еще много разных задач, однако в 1994 г. разразился кризис. Правительство, возглавляемое премьер-министром Тансу Чиллер, допустило множество серьезных ошибок, что привело к росту бюрократии и без всяких видимых причин погрузило страну в пучину кризиса. На финансовом рынке царила паника, турецкая лира с бешеной скоростью девальвировала. На фоне разразившегося кризиса рухнул Bank Ekspres; возникла очень нехорошая ситуация – споры, судебные тяжбы. Клиенты пытались вернуть свои вклады, некоторые доходили даже до того, что готовы были рушить двери и окна банка, лишь бы добраться до своих сбережений!

По мнению Министерства финансов и Центробанка Турции, существовало только три банка, которые могли бы выкупить Bank Ekspres и спасти ситуацию: Is Bank, Akbank и Garanti Bank. Невозможно было поверить в то, что буквально за пару лет наш банк смог добиться такого доверия! Мы приняли решение приобрести Bank Ekspres. Его президентом был назначен Аджлан Аджар, исполнительный вице-президент Garanti. На освободившееся место по совету самого Аджлана мы определили Хюсню Акхана, который до этого работал в Центробанке, а теперь был вице-президентом по финансам в Garanti. Чтобы убедить Хюсню занять эту должность, мне потребовалось провести несколько довольно длительных переговоров, потому что экспертов по финансам тогда было немного.

Концепция финансового менеджмента только утверждалась, и к тому моменту первые турецкие специалисты в этой сфере появились не более десяти лет назад. Руководитель финансового отдела Garanti Эргюн Озен пока еще был новичком в своем деле, поэтому нам очень хотелось переманить к себе Хюсню Акхана, финансового специалиста, набравшегося опыта в Центробанке. Одновременно с обязанностями вице-президента он контролировал преобразования, происходившие в финансовых учреждениях. Хюсню Акхан проработал в Garanti до 1998 г., а потом стал президентом K?rfezbank.

В 1994 г., убедив совет директоров, мы по совету Саиде Кузейли приняли на работу Хюсню Эреля, который позже возглавил компанию Garanti Technoloji и во многом способствовал ее успеху. За несколько ближайших лет ему предстояло стать первопроходцем в области банковских технологий и ключевой фигурой банковского сектора Турции. Эрель занял должность президента Garanti Ticaret и одновременно был вице-президентом Garanti. Уже в течение текущего года в развитии технологий были сделаны огромные шаги: начались преобразования, позволяющие отказаться от старых методов, базировавшихся на сухих данных и цифрах. Внедрялся новый подход к учету и контролю, который в первую очередь основывался на мнении клиентов банка. Это был переломный момент, когда на первое место теперь ставились их предпочтения.

На следующем этапе, который начался в 1997 г., Хюсню Эрель отвечал не только за технологии, но и за всю операционную систему банка. В этом направлении он проявил себя настоящим лидером. В 1994 г. количество банковских отделений снизилось до 170, а число сотрудников сократилось до критической отметки в 3743 человека. К концу года по показателям чистой прибыли среди всех государственных и частных банков Garanti опять занял третье место после Is Bank и Akbank. В 1994 г. Garanti при координации со стороны Citibank приступил к процессу секьюритизации задолженности по кредитным картам, но из-за царившего в Турции кризиса этот процесс шел крайне медленно и растянулся на несколько долгих месяцев. Но и с этим проектом мы в итоге успешно справились.

Именно в тот период мое внимание привлекла сотрудница Citibank Лейла Эткер. Она специализировалась на кредитных рисках, прекрасно разбиралась в проблемах анализа кредитоспособности банков и вообще была высококультурным человеком, занимая в Citibank особое положение. На одном из совещаний я совершенно случайно узнал, что Лейла возвращается из Нью-Йорка в Турцию, так как ее муж, который был врачом, получил выгодное предложение. Услышав это, я немедленно решил пригласить Лейлу в Garanti на должность исполнительного вице-президента.

Она была очень удивлена. Но банк очень нуждался в таком эксперте, как Лейла, которая могла бы внести ценный вклад в развитие кредитной культуры. Для того чтобы полностью преобразовать кредитные процессы, которые из-за строгих правил того времени были закрыты всему новому, соответствовать современным техническим разработкам, оценивать риски и заниматься другими крайне важными вопросами кредитования, Garanti нужна была именно Лейла Эткер.

Во время наших нескольких встреч в Лондоне мне пришлось потратить много усилий, чтобы объяснить, к каким целям стремится Garanti, заверить, что его нельзя считать типичным турецким банком, и в итоге мне удалось убедить Лейлу изменить свое отношение к нам. Сначала она приступила к работе лишь в должности вице-президента по корпоративному банковскому обслуживанию и только через полтора года приняла на себя еще и ответственность за кредитное направление работы. Теперь она могла плодотворно трудиться и в корпоративном банкинге, принимая непосредственное участие в кредитовании наших клиентов. Вот почему я хотел, чтобы она как можно скорее приступила к своим обязанностям и очень интенсивно ее к этому готовил. Со временем я планировал назначить Лейлу на должность главного распорядителя кредитов, наделив ее широчайшими полномочиями и ответственностью, и надо сказать, что она успешно справилась с поставленными перед ней задачами.

Надо сказать, что на эту должность претендовал еще и Тургай Гёненсин, который в то время работал менеджером по корпоративному маркетингу. Я был совершенно уверен, что из него получился бы прекрасный вице-президент. Тургай в свое время внес большой вклад в успешно завершившееся преобразование банковских отделений. Мне очень нравилось следить за тем, как он работает, и я настойчиво просил его потерпеть еще года полтора, но так и не смог убедить Тургая сохранять спокойствие и дождаться повышения.

В какой-то момент он принял решение уволиться из Garanti и перешел в Finansbank на должность вице-президента, и меня это ужасно расстроило. А ведь я помню, как в 1980 г., когда я сам еще был вице-президентом, его старший брат Корай Гёненсин привел в банк Тургая. Мы столкнулись в дверях, и Корай познакомил нас, сказав: «Я привел к тебе моего младшего брата. Он только что вернулся из армии и очень хочет проявить свои таланты. Возьми и испытай его, а я пошел» – и действительно оставил нас один на один с Тургаем. После проведенного собеседования я направил его в отдел кадров. Их оценка тоже была положительной. Тургай был принят специалистом по маркетингу и очень скоро дорос до руководящих должностей: возглавил работу подразделения, координировавшего создание отделений банка.

Так получилось, что вопрос с назначением Лейлы на новую должность решился сам собой, она вообще ничего не знала о моих планах. Но я все равно считал, что в вопросах кредитования нам не хватало Тургая. Через несколько лет я лично рекомендовал его на должность президента нашего филиала в Амстердаме, т. е. вернул его обратно в ряды сотрудников Garanti. Тургай успешно руководил международным отделением Garanti в Амстердаме, после чего на непродолжительный срок возглавил Osmanli Bankasi.

В 1994 г. в рамках программы ориентирования на клиентов была создана новая позиция вице-президента, ответственного за банковское обслуживание коммерческих организаций. На эту должность я назначил Ферруха Экера, который до этого был менеджером по маркетингу. Феррух начал свою карьеру в отделе внутреннего аудита, а потом возглавлял одно из отделений банка. Благодаря платежам по аккредитивам за нефтепродукты, а также установлению связей с компаниями T?rpas и Petkim Феррух прославил работу отделения банка в городе Измит. Потом он перешел в отдел маркетинга, занимал должность менеджера по координации маркетинговой деятельности и, наконец, некоторое время проработал региональным менеджером.

Феррух был очень ценным сотрудником. Банковское обслуживание коммерческих организаций охватывало не только крупных корпоративных клиентов, но и представителей малого и среднего бизнеса. Несмотря на большой объем работы в этом направлении, Феррух блестяще проявил себя в должности вице-президента, отлично вписался в коллектив и возглавил ряд проектов, которые отразились на эффективной работе банка. Спокойный, никогда не теряющий самообладания, он ежедневно занимался медитацией и умел контролировать свои эмоции. Решительный и очень умный, Феррух буквально влюбил в себя всех сотрудников банка. Через несколько лет я рекомендовал его на должность президента Garanti Leasing. Эта компания в результате неэффективного руководства испытывала большие затруднения, и Ферруху предстояло вывести ее на передовые позиции.

В том же году в сложной обстановке, вызванной сокращением кадров, после проведенных расследований мы узнали, что некоторые сотрудники наделяли себя лишними полномочиями и объединялись в различные группировки. Кроме того, нашлись и такие, кто регулярно подделывал некоторые подписи, для чего, надо сказать, требовалась большая смелость. Мы подали на этих людей в суд, и наши исковые требования были удовлетворены в пользу банка.

В 1995 г. заниматься вопросами контроля над банковскими операциями мы поручили Хюсню Акхану, а Эргюн Озен стал вице-президентом Garanti, ответственным за казначейство. Он давно уже привлекал наше пристальное внимание своей успешной работой, поскольку был молодым и талантливым банковским работником. Некоторых членов совета директоров смущал возраст Эргюна. В банках уровня Garanti свято верили, что добиться высокого поста в руководстве невозможно, пока не доживешь до седых волос, и для совета директоров такое назначение было в новинку.

Эргюн владел потрясающим талантом мгновенно оценивать ситуацию. Он умел воодушевить коллектив и был прекрасным руководителем. Мне пришлось приложить дополнительные усилия, чтобы убедить его не соглашаться на бесчисленные предложения о переходе в другие банки. Со временем Эргюну предстояло занять важную позицию в высшем руководстве, а спустя еще несколько лет он должен был стать президентом Garanti и возглавить процесс его восхождения к вершинам успеха. Именно я выдвинул его кандидатуру на этот пост.

Вот что рассказывает Эргюн Озен о том, как он примкнул к нашей команде:

Наша первая встреча с Акином Онгором произошла в 1992 г., когда он пришел в отдел по управлению финансами банка, который находился на первом этаже. Я тогда только начал в нем работать. По принятым сегодня определениям я начал сотрудничество с банком в должности ведущего специалиста. Со временем стал руководителем казначейства, другими словами, возглавил финансовое управление. В то же самое время пришло деловое предложение из банка Merrill Lynch – мне предлагали должность президента. Я серьезно задумался. Рассказал об этом Акин-бею. Из нашего разговора я понял, что он планирует назначить меня на должность вице-президента. Я поверил ему и остался работать в Garanti.

В 1995 г. количество отделений банка снизилось до 151, но к концу года возросло до 168. Общее число сотрудников составило 3776 человек. Garanti оставил далеко позади всех своих конкурентов по всем пунктам, определяющим прибыльность банка. По рентабельности

активов и доле акционеров в прибыли банка он ровно в два раза превосходил средние показатели по сектору, а по чистой прибыли занял четвертое место. Кредитная оценка была все еще «А»; за границей у нас имелись самые недорогие и долгосрочные источники финансирования, которые, консолидируясь, лишь укрепляли наши позиции.

Турция находилась в сложном положении, поэтому и Garanti переживал нелегкие времена. Осуществление множества сложнейших проектов, напряженность, вызванная деятельностью тех или иных группировок недовольных сотрудников; тяжелая конкурентная борьба – все это время от времени создавало в Garanti напряженную обстановку. Обострялись даже отношения между руководителями высшего звена. И это все при том, что каждый из них был сильной личностью, с чрезмерно развитым эго и большими запросами. Я лично как президент нес ответственность за то, чтобы эти трения и конфликты прекратились, и должен был немедленно наладить взаимоотношения между всеми подразделениями банка. Благодаря моему вмешательству все быстро пришло в норму, и мы по-прежнему успешно работали.

В те годы система банкоматов была еще не слишком распространена. Предстояло найти креативное решение, которое отвечало бы потребностям работающих клиентов, особенно в вопросах получения наличных денег. Поэтому мы приняли решение об установке банкоматов, которые обязательно работали бы в обеденное время. Проект назывался «Банк без перерыва на обед!». Такой подход не всем пришелся по вкусу, в частности Тулую Улутекину и некоторым другим руководителем высшего уровня, но вызвало большой резонанс на рынке банковских услуг, ведь мы позиционировали себя как банк, работающий на благо клиента. Естественно, когда технологический прогресс набрал еще больше оборотов и система удаленного банковского обслуживания распространилась повсеместно, пропала острая необходимость в последующем развитии этого проекта.

В 1996 г. мы отмечали 50-летие со дня создания Garanti. Этот важный для нас день мы отметили как сплоченная команда и как большая семья. На праздник были приглашены все сотрудники как из Турции, так и из зарубежных филиалов, а также акционеры и члены совета директоров. Это было незабываемое событие. В этом году мы приобрели Ottoman Bank, что существенно повысило престиж нашего банка. Теперь в семье Garanti было четыре банка, объединивших свои балансы, – Ottoman Bank, Bank Ekspres, UGBI (United Garanti Bank International) в Голландии и GarantiBank Moscow в Москве. В этом же году ООН вручила премию Global 500 Roll of Honor, которая присуждалась за охрану окружающей среды, именно Garanti Bank. Он стал первым из всех банков мира, которому когда-либо присуждалась подобная премия.

Судя по оценкам рейтинговых агентств, Garanti не было равных. Количество банковских отделений возросло до 176, а число сотрудников повысилось до 4208 человек и отныне лишь увеличивалось. Можно было считать, что мы успешно выполнили стратегию «расти за счет уменьшения размера», и теперь перед нами стояла задача «органического роста», да еще с такой молодой и уверенной в себе командой. Средний возраст банковского работника составлял 32 года, 62 % людей имели университетское образование, 27 % владели иностранными языками; в банке отныне трудились молодые, динамичные, квалифицированные кадры. По размеру чистой прибыли мы опять были на четвертом месте в турецком банковском секторе, а консолидированному балансу – на втором. Отныне Garanti считался в стране крупной финансовой группой.

Процесс преобразований ускорился; чтобы обслужить частных клиентов и обеспечить их наличными деньгами, некоторые из отделений теперь работали и по субботам. В этом вопросе мы опять стали первооткрывателями среди всех банков, осуществлявших индивидуальное обслуживание клиентов; следует отметить, что исходя из их разнообразных потребностей появилось множество каналов распределения наших услуг. Аднан Эргани вышел на пенсию, Ахмет Чакалоз перестал отвечать за банковское обслуживание частных лиц и передал свои полномочия нашему новому члену команды – Танферу Озканлы.

Он начал свою банковскую карьеру в отделе внутреннего аудита Is Bank, продолжил ее в Interbank, после чего дважды руководил двумя мелкими банками в должности президента. В последующие годы ему предстояло проявить свои лидерские качества в сфере банковского обслуживания частных лиц; именно Танфер занимался разработкой мультибрендовых кредитных карт, использование которых впервые осуществилось в сети магазинов YKM (Yeni Karam?rsel). Спустя много лет при нашем содействии Танфер был переведен на должность президента нашей дочерней компании Tansas, но из-за того, что он не смог там проявить в должной мере свои способности руководителя, ему пришлось покинуть группу.

В процессе приобретения Ottoman Bank мне выпала возможность поближе познакомиться с Джаном Верди, адвокатом юридического бюро White & Case. В 1996 г. я предложил ему должность вице-президента Garanti. Банк очень нуждался в юридической поддержке, особенно во время проведения международных сделок. Юридические отделы всех банков в основном полагались на внутренние законы Турции, их усилия были преимущественно направлены на решение вопросов по кредитным долгам, а юридические консультации проводили опытные, убеленные сединами юристы. Наша деятельность проводилась как на внутреннем, так и не в меньшем объеме на внешнем рынке.

Джану было всего 32 два года, он был очень работоспособным, умным, знающим, сообразительным специалистом, умел мгновенно оценить ситуацию и работал очень системно. Ко всему прочему Джан продолжал изучать юриспруденцию за рубежом; иными словами, был исключительным кандидатом на должность вице-президента. Я несколько месяцев убеждал его согласиться на мое предложение, поделился с ним идеей создания в будущем единого юридического центра, который обслуживал бы и Garanti, и другие компании Dogus Group. За несколько лет Джан стал очень ценным юристом, банкиром и руководителем, проявил себя настоящим лидером в своей области. Он не ограничился лишь юридическим направлением, а со временем стал прекрасно разбираться и в финансовых, и в общебанковских вопросах.

В том же году я уполномочил Лейлу Эткер заняться внедрением новой культуры кредитования. Аднан Мемиш настолько негативно отнесся к этому моему решению, что даже собрался увольняться, но я не стал от него отказываться, потому что верил, что так будет лучше для всего банка. Я принял Лейлу Эткер в команду именно с этой целью. Я решительно выступил против позиции Аднана, посоветовал ему не принимать скоропалительных решений и спокойно все взвесить. Я поручил ему контролировать строительство и эксплуатацию объектов недвижимости, а на следующем этапе в его обязанности стало входить и управление кредитными рисками. В сфере высокорискованных кредитов он принес огромную пользу не только Garanti, но и всему банковскому сектору.

После экономического кризиса 2001 г., когда многие компании стали не в состоянии проводить выплаты по кредитам, именно Аднан возглавил разработку проекта «Стамбульский подход», который позволил провести реструктуризацию компаний, которые не могли выплатить долги после кризиса 2001 г. Даже если Аднан поначалу и злился на меня, и возмущался, то со временем признал, что я был

прав и в вопросах управления кредитными рисками, и в вопросах непосредственного кредитования физических лиц.

В 1996 г., чтобы найти недорогие источники финансирования и увеличить долю депозитов до востребования, был создан новый отдел по управлению наличностью. Регулирование денежных операций было ведущим направлением для банков, имевших небольшое количество отделений, лидером среди которых был K?rfezbank, принадлежавший Dogus Group. По рекомендации Саиде Кузейли в результате долгих переговоров для руководства этим отделом был принят Толга Эгемен, молодой и очень талантливый банковский специалист. Он спросил меня: «Чего вы хотите добиться, когда у вас такие сильные конкуренты, как K?rfezbank и Interbank?» Я ответил: «Наша цель – стать лучшими в этом направлении», после чего он принял предложение о работе. Garanti стал первым банком среди всех банков с достаточно большим числом отделений, который стремился овладеть этим направлением. В последующие годы Толга возглавил финансовый отдел и уже после моего ухода из банка был назначен на должность вице-президента, т. е. постоянно двигался вверх по карьерной лестнице.

Уже в 1997 г. Bank Ekspres был продан с большой выгодой, Аджлан Аджар его покинул и был назначен президентом Ottoman Bank. В этом году число отделений Garanti составило 214, а общее число сотрудников банка возросло с 4208 до 5177 человек. 77 % из них имели университетское образование, это была очень весомая цифра для банка, огромное множество отделений которого было раскидано по всей стране.

В 1997 г. мы первыми в мире провели секьюритизацию дебиторской задолженности по чекам в иностранной валюте, чем обеспечили долгосрочные источники финансирования. Эта методика впоследствии была тщательно изучена иностранными банками, и очень многие из них применили ее в деле. В том же году вышел на пенсию участник команды руководителей высшего уровня Тулуй Улутекин; мы очень торжественно с ним попрощались.

Финансовый кризис, разразившийся в Юго-Восточной Азии, в условиях набирающей обороты глобализации существенно повлиял на состояние мирового рынка. Турция нуждалась в иностранном капитале для своего развития, поскольку сильно пострадала от кризиса. Однако Garanti даже в этих условиях продолжал реализацию своих проектов по развитию. Успешно внедрялась система удаленного банковского обслуживания; делались шаги для объединения всех операций в едином центре. В одном из районов Стамбула, Гюнешли, мы создали крупную операционную базу. Ответственным за ее работу я назначил исполнительного вице-президента Хюсню Эреля, который отвечал еще и за технологии.

В будущем нам предстояло убедиться в том, как правильно мы поступили, поручив руководить этими двумя направлениями одному человеку. Теперь все внешнеэкономические сделки, операции с чеками, ценными бумагами и кредитными картами, архивное дело, типография, услуги по печати и распространению, управление денежными средствами, их хранение и прочие операции осуществлялись централизованно, что позволило разгрузить региональные и местные отделения и сразу же сказалось на еще более эффективной и плодотворной работе всего банка.

В 1997 г. по инициативе Хюсню Эреля мы приняли решение запустить гигантский проект по тотальной реорганизации всех бизнес-процессов, осуществлявшихся в банке. Благодаря ему их эффективность могла повыситься до 58 %. Должны были поменяться должностные инструкции абсолютно всех сотрудников, но в результате это только пошло бы банку на пользу, особенно в вопросах удовлетворения потребностей клиентов. Благодаря такому проекту банк смог успешно двигаться вперед, из года год меняясь только в лучшую сторону. В 1997 г. мы приступили к созданию чрезвычайно функционального интернет-банкинга, и, забегая наперед, хочу отметить, что со временем за создание эффективных банковских интернет-отделений нас признали лучшим банком не только в Турции, но и в Европе.

В том же году в рамках программы расширения альтернативных каналов распределения банковской продукции стали активно внедряться дистанционное банковское обслуживание, банкоматы и интернет-банкинг. Этими вопросами теперь занимался специально созданный отдел, руководителем которого был назначен Фуат Эрбиль. Он был приглашен на работу в Garanti по рекомендации Саиде и Хюсню Эреля. Фуат был очень талантливым человеком, обладал системными знаниями, был широкомыслящим стратегом и прекрасно разбирался в технологиях. Через пару лет он был повышен до должности вице-президента.

К тому времени Турция уже как-то приспособилась жить в условиях высокой инфляции, и казалось, что такое положение продлится еще долго. Но в Garanti считали, что вскоре начнется падение инфляции, и начали готовиться к этому новому периоду загодя, в то время как наши конкуренты еще вообще ни о чем не догадывались. Мы самым тщательным образом изучили опыт Бразилии, Аргентины, Израиля, Португалии, которые совсем недавно уже прошли через подобный период падения инфляции; изучали методику, применявшуюся в успешных банках этих стран. В разработке нашей собственной программы подготовки к новому периоду мы сконцентрировали свое внимание на следующих методических пособиях: «Как бразильским банкам удалось сохранить свои позиции и приумножить успех в период развала банковского сектора, вызванного катастрофическим падением процентных ставок?», «Как известный Bank Commercial Portugues наладил связь с сегментом потребительского рынка в Португалии», «Какие меры предприняло правительство Израиля в обстановке падения инфляции».

По капиталоотдаче банк уже занимал первое место. Без учета консолидации только по совокупным активам Garanti занял третье место среди всех частных банков, аналогичное место было у нас и по чистой прибыли. Благодаря активному внедрению технологических новинок мы стали заметно лидировать в конкурентной борьбе. В начале 1997 г. было проведено обзорное собрание, на котором по предложению сотрудников был введен запрет на курение. За это решение проголосовали единогласно, не принимая возражений со стороны некоторых руководителей высшего звена.

Мы провели еще одно собрание высшего руководящего состава, куда пригласили команду, реализующую проект по реорганизации всех бизнес-процессов, а также наших советников. Мы определились с новой целью – «Быть лучшим банком в Европе», тщательно обсудили и утвердили миссию, стратегию, концепцию всеобщего качества, критические факторы успеха и те ценности, от которых ни в коем случае не откажемся, а будем двигаться вперед, чтобы им соответствовать. В 1997 г. мы были удостоены лестных отзывов в таких респектабельных изданиях, как Financial Times и Euromoney.

В 1998 г. на Дальнем Востоке разразился очередной кризис, в который была вовлечена и Турция, но благодаря международной помощи нам удалось с ним справиться (эта тема описана в главе 8 «Баланс. Рентабельность»). В том же году история Garanti была описана в учебном примере, или кейсе, который назывался «Изменения в культуре Garanti» и вошел в курс лекций, читавшихся в Гарвардской школе бизнеса. Студенты MBA на занятиях по теме «Лидерство и управление переменами» теперь могли узнать об успешном опыте Garanti. Впоследствии подобный цикл лекций читался и в Лондонской школе

бизнеса.

В 1998 г. институт Гэллапа определял индекс удовлетворенности индивидуальных и корпоративных клиентов, по результатам которого Garanti с большим отрывом обошел своих конкурентов. Компания Zet-Nielsen провела альтернативное исследование по той же теме, и результаты были аналогичными. Опросы показали, что клиенты считали нас профессионалами, внимательно относящимися к их потребностям. Они отметили, что банк четко функционирует, использует самые передовые технологии и применяет инновационные подходы. Клиентам нравилась обширная сеть чистых и уютных банковских отделений, сотрудники которых быстро решали все важные вопросы, вежливо общались с индивидуальными клиентами и регулярно посещали корпоративных клиентов, что укрепляло их связи с банком. В глазах клиентов мы выглядели прочным, надежным и приветливым банком. Институт Гэллапа подготовил еще опрос по теме «Удовлетворенность персонала», результатами которого Garanti тоже остался очень доволен.

В этом году Хюсню Акхан стал президентом K?rfezbank, и вместо него была принята на работу Гюниз Шенгёльге Бильгин, которая должна была отвечать за банковское обслуживание корпоративных клиентов. Свою карьеру Гюниз начала в Garanti, и мы знали ее как молодого, динамичного и успешного менеджера самого крупного отделения банка. Ясно мыслящая, умевшая прекрасно справляться с разными проблемами, разбиравшаяся в тонкостях банковского дела, она была очень ценным руководителем. Благодаря ей в нашу команду влилась «свежая кровь», и она стала более динамичной. Уже после моего ухода из банка Гюниз родила ребенка и покинула не только Garanti, но и банковский сектор.

В 1998 г. в Garanti был запущен новый проект «Кредитная культура», которым руководила Лейла вместе с кредитными менеджерами. Впервые в турецком банковском секторе мы вводили систему оценки клиентских рисков, и предполагалось, что она будет осуществляться как минимум раз в год. Благодаря техническому обеспечению появилась возможность отслеживать состояние кредита и кредитных заявок в режиме реального времени.

По банковским отделениям разыскивались специалисты, прекрасно разбирающиеся в вопросах кредитования. Они первыми и стали работать с кредитными заявками по новой методике. Единые условия выделения кредита, определенные руководством банка, теперь применялись абсолютно во всех отделениях и могли контролироваться из единого кредитного центра в режиме онлайн.

Удаленное банковское обслуживание развивалось активными темпами. К тому времени 30 % всех банковских операций осуществлялось по альтернативным каналам, что позволило значительно удешевить себестоимость услуг. В сфере банковского обслуживания коммерческих организаций был запущен проект «Качественный скачок», который должен был охватить все отделения, оказывавшие полный спектр банковских услуг. Благодаря этому проекту впервые в банковском секторе можно было проанализировать реальный клиентский потенциал и, исходя из результатов, разработать стратегию продаж с учетом сегментации клиентов. С этой целью специальные команды, обеспеченные всеми необходимыми материалами, в течение дня наносили визиты двум-трем корпоративным клиентам.

В сфере индивидуального банковского обслуживания для клиентов со средним и низким уровнем дохода в рамках проекта «Клевер» была предложена программа «Открытая карта», реализация которой должна была примерно на 80 % расширить этот вид деятельности. Однако мне до сих пор приходилось всеми силами убеждать Айхан-бея в необходимости внедрения кредитных карт и широкосистемных подходов.

В том же 1998 г. году мы продолжили тотальную реорганизацию всех бизнес-процессов (BPR). Группа, занимавшаяся этим проектом, высшее руководство Garanti, региональные директора и директора отделов, руководители банковских отделений постоянно взаимодействовали в рамках этого проекта, иначе было бы невозможно уследить за ходом дел. Во главе этого проекта находился Хюсню Эрель, который никому не позволял расслабиться. В 1998 г. совокупные активы Garanti выросли на 200 %, и он занял четвертое место среди всех частных банков; но если рассматривать наши результаты вместе с консолидированными балансами других банков, принадлежавших Garanti, то мы были далеко впереди всех.

По объемам чистой прибыли (без учета данных по другим банкам) мы были на третьем месте, после Is Bank и Akbank. По чистой прибыли в расчете на одного сотрудника мы были впереди всех и занимали первое место. Количество работающих увеличилось на 300 человек и составляло теперь 5404.

В этом году был образован центр Garanti Technoloji, прародителем которого была технологическая компания Garanti Ticaret. Не менее 3750 клиентов пользовались услугами банка через интранет, Интернет и при помощи электронной почты. Я тоже отныне все свои распоряжения и переписку перевел в рамки электронного общения. Вслед за этим весь банк в сжатые сроки стал работать в режиме электронной переписки. В 1991 г. технически это было невозможно, взаимодействие с отделениями происходило только по видеосвязи, но наши инвестиции в технологическое развитие смогли нас привести к такому современному способу общения.

Для дальнейшего развития коммуникативных связей, повышения эффективности и прибыльности всего банка, а также расширения сети банковских отделений в Garanti приступили к реализации нового проекта «Точка». В его рамках следовало сделать полный анализ микрорынка, определить экономический потенциал банковских отделений и с учетом их географического расположения выделить целевые группы клиентов. Мы планировали, что в будущем количество банковских отделений должно возрасти еще на 50 %. Вот почему для каждого из них нужно было найти самое верное месторасположение и четко определиться с их количеством.

В 1999 г. глобальный кризис начал постепенно затухать, в Европе и в Японии стали появляться гигантские банки. НАТО ввело свои войска в Косово, Европа была озабочена переходом на евро, Турция сотрясалась от землетрясений в Гёльджуке и Дюзже, в результате выборов было создано коалиционное правительство, куда вошли партии DSP, MHP и ANAP (Демократическая левая партия, Партия национального действия, Партия отечества). В банковском секторе был создан BDDK – Комитет по банковскому регулированию и надзору, МВФ подписал резервное соглашение, самое крупное в истории Турции. Одна только весть об этом снизила процентные ставки со 140 до 60 %. Garanti был полностью готов к такому падению инфляции – и в технологически, и в том, что касается анализа событий на рынке и профессионализма кадров.

Банк принял активное участие в ликвидации последствий землетрясения, немедленно были выделены силы для оказания помощи. Несмотря на предстоящие расходы, мы во главу угла поставили потребности клиентов; в первые 24 часа после землетрясения в пострадавших регионах были установлены специальные кабинки, в которых желающие могли получить банковские услуги. Аднан Мемиш блестяще справился с организацией помощи в зоне бедствия.

В 1999 г. Garanti опять получил самую высокую оценку рейтинговых агентств; в турецком банковском секторе такая же была только у Akbank. Количество отделений возросло до 233, общее число сотрудников достигло 5400 человек. Несмотря на то что

Айхан-бей недопонимал важность использования банкоматов, их число увеличилось до 382, а на следующий год было запланировано установить по стране 900 банкоматов. Без учета консолидированных балансов принадлежащих нам банков Garanti по размеру баланса и чистой прибыли занимал теперь третье место.

Исследовательская группа Infratest-Burke провела ряд исследований с целью определения индекса лояльности сотрудников. В финансовом и банковском секторе Европы этот показатель в среднем держался на отметке 60, а в Garanti он взлетел до самой высокой отметки – 82. Эта цифра свидетельствовала о степени удовлетворенности сотрудников банка, об их лояльности и привязанности к своей работе.

Танфер Озканлы перешел на должность президента в компанию Tansas, и на его место мы пригласили со стороны Нафиза Карадере, поскольку внутри банка не могли подобрать подходящую кандидатуру на эту должность. Он должен был отвечать за индивидуальное банковское обслуживание. Нафиз был очень влиятельным банкиром, с которым мы часто сталкивались в конкурентной борьбе с Finansbank. Он имел системные знания в своем деле, обладал высокими аналитическими способностями и лидерскими качествами, был локомотивом для своей команды. В последующие годы Нафиз внес большой вклад в индивидуальное банковское обслуживание, возглавил процесс перемен в области обслуживания малого бизнеса и всегда был для нас очень ценным сотрудником.

Развитие бесфилиального банкинга очень много значило с точки зрения выхода на международный рынок и повышения продуктивности работы банка. Чтобы следить за успешным развитием этого направления, на должность исполнительного вице-президента был назначен Фуат Эрбиль, которому на тот момент было всего 30 лет. Было очень тяжело утвердить его кандидатуру в совете директоров. Но, несмотря на свой молодой возраст, Фуат блестяще проявил себя, став полезным и незаменимым лидером не только в этом, но и многих других направлений работы банка.

Из воспоминаний исполнительного вице-президента Фуата Эрбиля:

В апреле 1999 г. раздался телефонный звонок. Звонил Акин-бей: «Зайди ко мне завтра, мне надо с тобой поговорить». Этот короткий разговор произошел в четверг вечером, а на встречу я должен был прийти на следующий день к 16.00. Никогда не забуду, что на мне был разноцветный галстук. Когда я пришел в назначенное время, в одном из кресел уже сидела Саиде Кузейли. Акин-бей, как всегда, излучая позитивную энергию, сразу же обратился ко мне: «Сохрани этот галстук в память о коренных изменениях в твоей жизни…» Я не понимал, к чему он клонит. Мне было 30 лет, я был слишком молод, чтобы мечтать о переходе на руководящую позицию, и совершенно не ожидал такого поворота событий. Наконец, после длительной паузы, Акин-бей заговорил: «Фуат, поздравляю! Теперь ты вице-президент!» Первой моей реакцией было спросить: «Вы не шутите?» Конечно же, это назначение стало очень важной вехой в моей профессиональной карьере. Впоследствии Акин-бей ушел из банка, но для меня он всегда оставался очень уважаемым, любимым мною старшим братом и примером для подражания.

Феррух Экер, занимавшийся очень важным направлением – банковским обслуживанием коммерческих организаций, по моей инициативе был назначен президентом Garanti Leasing. В команде высших руководителей освободилось место, которое занял Али Темель, в прошлом начальник отдела, а теперь вице-президент банка по вопросам обслуживания коммерческих организаций. Выдержанный, умный, талантливый, он прекрасно разбирался в вопросах оценки риска и был очень надежным банковским работником. Впоследствии Али внес весомый вклад в работу команды топ-менеджеров Garanti, поскольку очень хорошо разбирался в вопросах кредитования.

Со временем нам удалось сломить сопротивление Айхан-бея по поводу внедрения кредитных карт, и теперь он не тормозил этот процесс. Мы впустую потратили много лет, чтобы захватить часть рынка, но с внедрением новых подходов планировали как можно быстрее наверстать упущенное. По совету Танфера Озканлы, еще до его ухода из банка, мы перевели все отделы, занимавшиеся кредитными картами, в специально созданное подразделение, которое называлось «Платежные системы Garanti». Его генеральным управляющим был назначен Мехмет Сезгин. Я свято верил в то, что он был самым знающим специалистом в этой области, поскольку раньше он занимал аналогичную должность в компании MasterCard. Во время нескольких наших встреч я рассказал ему, что Garanti уже разработал систему использования мультибрендовых кредитных карт, теперь нужно это направление всячески развивать и занять лидирующее место в секторе. Я объяснил Мехмету, что использование кредитных карт очень важно для стабильности всего банка в условиях падения инфляции. В итоге мне удалось убедить его согласиться на эту должность. Уже после моего ухода из банка под пристальным руководством Мехмета Сезгина система бонусных карт набрала максимальные обороты, сделав возможным появление на рынке банковских услуг нового типа карт Shop & Miles.

Вот что вспоминает Мехмет Сезгин о начале своей работы в Garanti:

В 1996 г., когда меня пригласили в Garanti, я отклонил это предложение. Меня вполне устраивала и компания, и должность. К тому моменту я проработал в MasterCard почти семь лет. Но после нескольких встреч с Айхан-беем понял, что пора уже что-то менять.

Одной из главных причин моего перехода в Garanti стало то, что президентом банка был Акин Онгор, выпускник Ближневосточного технического университета, человек, которого я безмерно уважал и на которого стремился быть похожим…

<…> Акин-бей приложил много усилий, чтобы я как можно скорее ознакомился с принципами работы Garanti и его стратегией. Мой первый год работы в банке, самый критический, прошел успешно благодаря помощи Акин-бея. Уже в апреле, когда все было готово к введению в обращение бонусных карт, Акин-бей передал бразды правления банком Эргюну Озену.

В 1999 г. оставалось меньше года до моего выхода на пенсию. В нашей команде топ-менеджеров произошло очередное назначение: на должность вице-президента был принят Гюрсель Кубилай. Он был блестящим финансистом, очень образованным, честным человеком, и с учетом прошлого опыта работы аудитором мы ждали от Гюрселя помощи в составлении отчетов для иностранных партнеров. На самом деле я думал, что лучше было бы его пригласить на работу уже после моего ухода из банка… Но со временем оказалось, что я был не прав, о чем я более подробно расскажу в главе 15 «Мои ошибки… и ответы на часто задаваемые вопросы». Гюрсель не очень долго проработал с нами; после Garanti он продолжил свою успешную карьеру в должности главного управляющего Kredi Kayit B?rosu A. S.

Garanti никогда не останавливался в своем развитии и продолжал напряженную работу над своими проектами в любых условиях – кризиса, землетрясений, образования политических коалиций, переговоров с МВФ. В рамках индивидуального банковского обслуживания мы реализовали такие проекты, как «Банковское обслуживание физических лиц», «Административное управление и система отчетности», «Эффективная стратегия банковского обслуживания коммерческих организаций», сегментирование баз данных, определение доходности клиента. В рамках коммерческого банковского обслуживания

были осуществлены проекты «Рывок», «Клевер», «Вакантное место», регулировавшие развитие кредитной культуры, корпоративных банковских отделений, малых предприятий и инвестиционных центров.

Все эти проекты были ориентированы на анализ рынка и контроль за ним. Мы проделали огромную работу по подготовке и внедрению проектов, ориентированных на повышение в банке производительности труда. Они позволили обеспечить развитие и обновление всех систем. Были созданы операционный центр, кредитные модули, уверенно развивался бесфилиальный банкинг. Проекты, над которыми все еще продолжалась подготовительная работа, были связаны с развитием каналов распространения и ростом банковских отделений, – «Точка», система управления взаимоотношениями с клиентами, «Хранилище данных», Data Mining (технология выявления скрытых взаимосвязей внутри больших баз данных). Благодаря самому важному для нас проекту тотальной реорганизации всех бизнес-процессов были в очередной раз распределены зоны ответственности и задачи для каждого сотрудника, многие операции были автоматизированы. Произошли изменения и в составе топ-менеджмента.

Высшее руководство стояло и у истоков создания «Словаря терминов Garanti Bank», который потом был выдан абсолютно каждому сотруднику. Чтобы оценить результаты нашей работы и степень приближения к поставленным целям, в рамках проекта под названием «Стратегический дневник Garanti» были введены в обращение учетные ведомости. В 1999 г. мы обновили логотип Garanti, потому что хотели, чтобы он отражал динамизм, движение и молодость нашего банка.

Вот что говорит заместитель председателя совета директоров Юджель Челик относительно нашей команды:

Одним из основных факторов, обеспечивших успех руководства Акина, стало то, что он смог создать команду из надежных людей. Это ему удалось, потому что он избегал приближать к себе тех, кто не мог принести пользу банку. Акин-бей мог отказать кому-то в повышении или понизить в должности людей, которые в личной жизни были его лучшими друзьями. Это очень сложно, но иначе нельзя эффективно руководить коллективом. Можно сказать, что в этом и заключается тайна его успеха.

<…> Если вы начнете раздавать должности своим друзьям и приятелям, то вам придется потом за это горько поплатиться…

Сотни руководителей отделений, региональных директоров и руководителей отделов, других уполномоченных лиц оказали огромное влияние на процесс развития банка. Большинство этих людей доросли до своих должностей, работая в Garanti, и благодаря полученному образованию и опыту, постоянно совершенствуясь, смогли занять такие ключевые позиции. Я постоянно был с ними в непосредственной связи. При помощи моих коллег, имена которых я перечислил в конце книги, мы смогли создать прекрасную дружную команду и вместе пошли по пути успеха.

Нам удалось переманить со стороны лучших экспертов и менеджеров турецкого банковского сектора, которые были настоящими специалистами своего дела. В первые годы Garanti выглядел ветхим, устаревшим заведением, работавшим по старинке. Невозможно было и мечтать, чтобы пригласить в него блистательных звезд банковского дела, но со временем и при поддержке отдела кадров мы смогли доказать всем претендентам на должности руководителей преимущества работы в Garanti и продемонстрировать наши видение, мечты и цели. Все эти ценные руководящие кадры в конце концов стали рьяными поклонниками Garanti, принесли много пользы родному банку. Со словами большой благодарности я вспоминаю каждого из них, перечисляя их имена в конце книги.

После мучительного периода первых преобразований сложился коллектив, в котором чудесным образом объединились и те, кто вырос в стенах Garanti, и те, кого мы пригласили на работу в банк со стороны. Это был ни с чем не сравнимый опыт сотрудничества на пути к большому успеху. Да, нам было очень тяжело, но мы справились со всеми поставленными задачами!

Принципы открытого общения для эффективной работы команды

Принцип открытого общения был наипервейшим условием эффективной работы команды. Для этого следовало убрать любые препятствия (которые были так характерны для компаний старого образца, где доминировали патриархальные принципы), мешавшие общению как сотрудников банка, так и клиентов. Вот почему, как только меня назначили на должность президента, я немедленно начал усовершенствовать систему общения с моими заместителями. Раньше они общались только с президентом, связывались с ним по нужным вопросам, а между собой общались только в самых крайних случаях.

Вице-президенты ничего не знали о деловых планах своих коллег, об общей политике банка; их должность в рамках старой культуры позволяла практически войти в касту неприкасаемых внутри большого коллектива. Значительная их часть предпочитала так и оставаться внутри уютно свитого гнездышка и беззаботно продолжать свою карьеру, лишь бы не подвергаться критике или, того хуже, быть уволенными. Было совершенно очевидно, что такая позиция противоречила корпоративным интересам, вредила проведению тех или иных преобразований в банке, не говоря уже о том, что шло вразрез с принципами командной работы, ориентированной на потребности клиентов.

Вот почему я задумал проведение «понедельничных совещаний», на которых должны были присутствовать все мои заместители. Каждый понедельник, захватывая даже обеденный перерыв, мы обсуждали разные предложения моих заместителей и проекты, за которые они отвечали. Мы думали, рассуждали, выдвигали интересные идеи. Это был первый шаг, сделанный в пользу управления банком с помощью коллективного интеллекта.

Именно таким образом я обеспечил идеальные условия для создания парадигмы банка нового поколения. У меня появилась возможность обсудить со своими коллегами мое видение работы Garanti, принципы его руководства и необходимые последующие шаги; мы могли передавать друг другу информацию, распространять ее по банку, спорить и тщательно взвешивать каждое решение. Теперь вице-президенты, до сих пор считавшие себя кастой избранных, начали общаться между собой, узнавать потребности друг друга. Отныне им предстояло принимать совместные решения относительно политики банка и поставленных целей, они вместе планировали различные мероприятия и искали решение проблем. Все это свидетельствовало о том, что сформировалась настоящая команда.

Когда я приступил к работе в новой должности, Garanti с точки зрения организации абсолютно ничем не отличался от других банков. Существовали строгие иерархические принципы. Президент был главнокомандующим, который отвечал буквально за все происходящее в банке, а каждый из его заместителей поодиночке докладывал о состоянии дел на вверенном ему участке.

Такое иерархическое устройство предполагало, что любое распоряжение, любой приказ, исходящий от президента, спускался его заместителю, затем, проходя цепь инстанций, доходил до регионального менеджера или руководителя отдела, от него уже поступал к руководителю отделения банка, тот, в свою очередь, извещал своего заместителя, и наконец-то распоряжение «сверху» достигало рядовых сотрудников банка. Все данные, поступающие «снизу», таким же образом поступали на самый

верх, накапливаясь у президента. Он был единственным человеком, обладавшим полной информацией, и самой важной персоной в банке; с ним нельзя было спорить, его слова были истиной в последней инстанции. При таком устройстве дел совершенно очевидным было стремление вице-президентов как можно дольше удержаться на своей должности, ведь близость к вершине власти обеспечивала им социальную и финансовую стабильность.

Для того времени было очень характерно, что сотрудники, находившиеся на нижних ступенях иерархической лестницы, не имели права выдвигать свои предложения, им полагалось лишь выполнять указания вышестоящего руководства. Руководители отделов предпочитали не рисковать и зачастую сами приходили к вице-президенту, чтобы уточнить те или иные распоряжения, хотя и сами были менеджерами не самого мелкого масштаба. Цепь, по которой распоряжения и приказы спускались вниз, тянулась до самых низов иерархической лестницы, а в это время вице-президенты, устав от своей «работы» по спусканию указаний, в конце рабочего дня, не задерживаясь ни на минуту, расходились по домам.

А между тем следовало изменить устоявшиеся иерархические порядки. У всех сотрудников, даже с самых «низов», должна была появиться возможность поделиться с «верхами» своими предложениями, вариантами решения проблем и способами реализации инициатив. Нужно было принимать во внимание любые предложения, поступившие «снизу», даже если они не всегда полностью соответствовали полномочиям предложивших их сотрудников.

На правах президента банка я попытался в корне изменить эту систему. Нечего и думать об успехе, внедрении современных подходов и лидирующей позиции, если ваша компания или фирма по предоставлению услуг использует подобные методы ведения дел. Согласно философии такого иерархического устройства человек, находящийся на самой вершине должностной лестницы, т. е. президент, является непревзойденным и уникальным руководителем, который всегда принимает только самые правильные решения. Это предположение имеет право на существование, но шанс встретить такого президента банка в жизни практически равен нулю.

Я могу привести один очень хороший пример в доказательство того, что в Garanti в то время не было возможности открытого общения. Президент Ибрахим Бетиль и его заместитель Мевлют Асланоглу были ответственными за кредитование. Я как вице-президент по корпоративному маркетингу хотел обратиться в Кредитный комитет, чтобы выяснить правильные пути решения серьезной проблемы, возникшей у одного из наших клиентов, но мне совершенно никак не удавалось попасть на его заседание. Благодаря моей настойчивости и тому, что Ибрахим Бетиль был разумным человеком, через довольно продолжительный период времени мне все-таки позволили посещать заседания Кредитного комитета. Правда, у меня там не было права голоса, но я мог хотя бы принимать участие в обсуждении тех или иных тем.

А вот еще один пример. В те времена вопросами баланса банка занимался Комитет по управлению активами и пассивами, который сначала состоял всего из нескольких человек. Во время напряженных заседаний больше говорили о распределении денежных средств, чем собственно о бухгалтерском балансе, и при этом президент отчаянно распекал вице-президента по депозитам и руководителей смежных отделов.

Я хотел как можно скорее избавиться от этой системы, хотя, разумеется, понимал, что это потребует от нас большого терпения. Вопрос был не из легких. Но тот факт, что в начатых нами проектах членам команды топ-менеджеров руководства придется стать непосредственными исполнителями, свидетельствовал о том, что вице-президентам придется принять новые условия игры. Я хотел, чтобы все самые важные вопросы мы решали сообща, чтобы потом оставалось только утвердить принятые нами решения в совете директоров. Я отказался от длинного прямоугольного стола и собирал всю команду вице-президентов за круглым столом, который был изготовлен специально по моему заказу. Это позволило упразднить иерархический подход. Мы работали теперь в демократическом стиле, ведь за круглым столом никто не мог занять особое положение.

С этого момента вице-президенты банка становились важными персонами, от которых многое зависело. Мы вместе обсуждали политику банка, выбирали лучшую стратегию его развития и принимали решения на основе коллективного интеллекта. Но я ощутил и негативную реакцию на такие изменения, и она исходила, как это ни странно, от некоторых моих заместителей. Ведь принять новые условия работы означало поделиться с другими своими сферами влияния, а многим хотелось, как и раньше, чувствовать себя «избранными». Я говорил им: «Да, вы лучшие специалисты в своей области, обладаете прочными знаниями и умеете отвечать за свои слова. Вы и дальше будете работать как раньше; но вам нужно понимать, как разные вопросы, которые встанут перед нами на повестке дня в процессе преобразования банка, повлияют на всю его работу и развитие других направлений. Какие из этого можно сделать выводы? Не разбираясь во всем многообразии сфер деятельности банка, вы не сможете принять единственно верное решение. Как говорят, одна голова хорошо, а две – лучше. Мы в любом случае выиграем от того, что у нас будут разные мнения. Я как президент банка по собственному желанию делюсь с вами своими полномочиями и властью и считаю, что поступаю правильно, поскольку это в интересах банка». Мне многих удалось убедить именно этими словами, а те, кто настойчиво отказывался от приглашения за круглый стол, т. е. не захотел стать частью коллективного интеллекта, довольно скоро ушли из банка.

Поначалу у нас было столько сложностей… На первых совещаниях пришлось даже говорить людям совершенно нелицеприятные вещи, но постепенно все наладилось и пошло как надо. У президента было законное право руководить ходом любого совещания и накладывать вето на те или иные решения, но мы старались все вопросы ставить на голосование и учитывать мнение каждого члена команды. Надо сказать, что это был революционный подход, готовящий нас к будущим достижениям, ведь однажды нам на смену придет следующее поколение, и новые руководители должны быть готовы к тому, что им придется принимать коллективные решения. Отныне топ-менеджеры чувствовали, что принимают участие в общем руководстве банком, поскольку владели полной информацией по всем вопросам. Спустя годы, когда я уже уходил из банка, за круглым столом собралось несколько человек, претендентов на пост президента, среди которых самой подходящей кандидатурой оказался Эргюн Озен. Он и стал новым руководителем Garanti. Понедельничные совещания были уже настолько эффективными, что сыграли очень важную роль в так называемом плане преемственности, когда каждый член команды топ-менеджеров должен был подготовить себе замену. Вот как вспоминают о круглом столе некоторые мои заместители.

Эргюн Озен:

Опыт работы в Garanti я приобретал во время совещаний за круглым столом, которые обычно вел Акин-бей. Вы прекрасно разбираетесь в своем деле, но совершенно не представляете, что происходит за рамками вверенного вам направления. Совещания за круглым столом дают вам полную информацию о том, что

происходит у других, учит механизму принятия самых правильных решений. В один прекрасный день Акин-бей неожиданно для меня заявил: «Эргюн, с сегодняшнего дня ты будешь еще отвечать за рекламу и связи с общественностью…» Хотя на мне уже был контроль за финансами, на мои плечи легла новая ответственность. Пришлось изучать и эти, неизвестные мне до сих пор направления. Благодаря тому, что я прошел через такой опыт, мне впоследствии было намного легче работать в должности президента.

Фуат Эрбиль:

Совещания за круглым столом по понедельникам, да еще и во время обеденного перерыва были для нас хорошим жизненным уроком. Нам дали понять, что преклонение перед начальством, упрямство, показушность и диктаторский стиль руководства до добра не доведут. Акин-бей излучал особый свет, который озарял всех нас. <…> Я очень волновался в тот день, когда впервые попал на совещание за круглым столом. Ведь хочешь или не хочешь, но та энергия, которую излучал Акин-бей, его лидерские качества невольно внушали страх. <…> И президент, и каждый из нас, другими словами, все, кто находился за тем столом, получали необходимые знания о тех проблемах, которые стояли перед банком, обо всех преобразованиях, проводившихся в рамках программы перемен. В 1999 г. я возглавил направление, которым за семь лет работы в банке никогда раньше не занимался, – отныне я отвечал за каналы распространения банковских услуг. Если бы вице-президенты не находились на одном этаже, не принимали участия в совещаниях за круглым столом и не брали на себя ответственность за разные направления деятельности банка, то его развитие оказалось бы под угрозой.

Джан Верди:

Акин-бей вместо старой системы, основанной на личных предпочтениях руководства, создал платформу, благодаря которой можно было совершенно справедливо оценить вклад каждого сотрудника банка. Платформа называлась «коллективный интеллект». Она позволила людям объединиться, сподвигла их на новые свершения. Я был одним из тех, кто первым на нее ступил. Акин-бей с большим энтузиазмом и приветливой улыбкой на лице снова и снова объяснял, что означает понятие «коллективный интеллект», и уже к 1996 г. мы начали получать первые ощутимые результаты. Это позволило Garanti подняться на невероятную высоту.

Сема Юрдум:

Осенью 1999 г., уже после того страшного землетрясения, мы находились в головном офисе Garanti в городе Маслаке. Был понедельник, время подходило к обеду, мы проводили совещание за круглым столом. И вдруг здание зашаталось. Началось землетрясение. Мы все, боясь сделать резкое движение, посмотрели на Акин-бея. Он сказал: «Разойдитесь без паники по своим кабинетам, собрание закончим потом». Мы действительно отправились на свои рабочие места, но потом между собой говорили: «Если бы Акин-бей тогда не сказал нам встать и без паники разойтись, мы бы так и остались неподвижно сидеть вокруг стола». <…> Он полностью контролировал ход подобных совещаний, ни у кого у нас не нашлось бы достаточно смелости, чтобы нарушить дисциплину, пусть и во время землетрясения. Акин-бей был единственным человеком, который воспитывал в нас чувство самоконтроля. Он не поддался панике, и его спокойствие мгновенно передалось нам. Он развивал в нас умение владеть собой, всячески давая понять, что оно нам очень пригодится в решении повседневных задач. Это нас окрыляло…

Лейла Эткер:

На мой взгляд, не было ничего важнее наших понедельничных совещаний за круглым столом, на которых присутствовали президент и все его заместители. Это был очень важный элемент руководства банком как для повышения мотивации, так и для реализации принципа открытого общения. Мне известно, что собрания такого рода зачастую подвергаются критике и считаются чуть ли не потерей времени. Я категорически возражаю против подобных заявлений. Как раз наоборот, совещания за круглым столом стали для меня незаменимым подспорьем в работе, ведь постоянно приходилось узнавать что-то новое, объяснять какие-то моменты, делиться знаниями, мотивировать себя, вносить предложения, творить, подвергаться критике, участвовать в социальной жизни, обучаться. И никто не сможет изменить моего мнения о пользе круглого стола.

Нам удалось кардинально изменить стиль работы одного из самых важных подразделений банка – Комитета по управлению активами и пассивами, который собирался один раз в неделю и принимал решения по вопросам баланса банка. Раньше этот комитет в приказном порядке претворял в жизнь указания президента, а теперь он стал более открытым и динамичным. К концу 1990-х гг. на его собраниях собирались 18 человек. Среди них было четыре-пять вице-президентов, руководители соответствующих отделов и один региональный менеджер. Мы хотели, чтобы на таких собраниях региональные менеджеры присутствовали по очереди, чтобы каждый из них мог принять участие в совещаниях Комитета по управлению активами и пассивами.

Поначалу некоторые вице-президенты посчитали руководителей отделов и даже региональных менеджеров слишком молодыми и неопытными и выступили против их участия в работе комитета, но мне удалось их переубедить. Спустя некоторое время они поняли эффективность такого подхода. Теперь региональные менеджеры и руководители отделов получали полную информацию об управлении банковским балансом и внесли свой вклад в работу комитета. Такой опыт способствовал тому, что со временем они становились прекрасными кандидатами на повышение до должности вице-президента, и у них появилась возможность готовиться к новым, более сложным обязанностям. Трудно было найти другой механизм, который позволил бы столь же эффективно готовить профессиональные руководящие кадры.

В Комитете по управлению активами и пассивами решения тоже принимались путем голосования. Иногда бывало так, что нам не удавалось прийти к общему знаменателю. Тогда я переносил решение по этому вопросу на следующее собрание, на котором ответственные за это направление работы вице-президенты еще раз пытались прояснить ситуацию. Решения, принятые комитетом, немедленно распространялись по банку при помощи интранета и видеоконференций. Таким образом, руководители любого уровня извещались о результатах собрания. Ведь в условиях нестабильной экономики необходимо получать информацию как можно быстрее, чтобы проанализировать ее и обсудить с самыми лучшими банковскими умами, а принятые решения немедленно воплотить в жизнь. Ни в одном другом крупном банке не применялись методы работы, позволяющие так быстро принимать решения, доносить их до ответственных лиц и исполнять. Когда представители иностранных банков приехали к нам и ознакомились с подобной практикой ведения собраний, они были поражены и восхищены.

Кредитный комитет мы тоже существенно расширили; раньше в него входили кредитные менеджеры и вице-президент по вопросам кредитования, а теперь добавились руководители отделов и менеджеры по маркетингу из вновь образованных направлений по индивидуальному, коммерческому и корпоративному банковскому обслуживанию. Ко всему прочему мы приглашали и тех сотрудников, которые непосредственно готовили необходимые документы и собирали данные для собрания; они тоже принимали участие в

обсуждении проблем индивидуального, коммерческого и корпоративного банковского обслуживания. Это помогало принимать единственно верные решения и способствовало подготовке руководящих кадров.

Со временем я назначил вице-президента Лейлу Эткер на самую высокую должность – она стала старшим менеджером по кредитам. Теперь все заявки проходили предварительную проверку как минимум у семи-восьми представителей в кредитных отделах, а потом уже попадали на стол к Лейле для ее окончательного решения; Кредитный комитет, в свою очередь, рассматривал те заявки, которые были утверждены лично Лейлой. При этом мы интересовались и возражениями, высказанными во время предварительной проверки. В итоге утвержденные заявки мы передавали на утверждение в Кредитный комитет при совете директоров. Если вдруг я не видел подписей тех или иных лиц, то обязательно интересовался, чем были вызваны такие возражения.

Рассказывает Лейла Эткер:

Акин-бей всегда придавал огромное значение командной игре. Он связывал это со своим баскетбольным прошлым, приводил нам много примеров. Для восточной культуры командная игра имеет особое значение. Акин-бею великолепно удавалось синтезировать Восток и Запад. <…> Я 13 лет проработала в Citibank, занимаясь коммерческим направлением. Там был очень распространен принцип «Каждый сам за себя». Как бы мы там ни пытались работать командой, как бы это ни было важно для общего дела, индивидуализм все равно выходил на первый план. А в Garanti процветала командная работа. Личные предпочтения играли второстепенную роль. Совершенно очевидно, что для такой страны, как Турция, командная игра по-особому важна и ценна.

Будет нелишним еще раз напомнить, что годами применявшаяся стандартная схема руководства, основанная на строгой иерархической лестнице с множеством ступенек, создавала массу препятствий для открытого общения между сотрудниками. От самой нижней до самой высшей должности в Garanti предстояло пройти 11 ступенек. Было очевидно, что многие из них совершенно лишние. Распределение должностей создавало впечатление перевернутой пирамиды. В некоторых подразделениях чуть ли не половина их сотрудников гордо называла себя руководителями, при этом у каждого из них в подчинении был только один человек, а иногда и вообще никого. При таком иерархическом устройстве распоряжения спускались сверху вниз, от одной ступеньки к другой, напоминая игру «Испорченный телефон». Очень часто непосредственный исполнитель получал искаженные распоряжения; можно легко себе представить, в каком непредсказуемом направлении могла развиваться такая организация. Вот почему нужно было как можно скорее ликвидировать препятствия для открытого общения и обеспечить решающий фактор успеха в достижении поставленных целей. С этой целью уже в 1992 г. стартовал проект «Усовершенствование систем», о котором я подробнее расскажу в следующих главах.

В качестве символа борьбы с жесткой иерархией я принес в Комитет по управлению активами и пассивами скульптурную композицию известного скульптора Расима Коньяра. Она называлась «Иерархия» и высмеивала этот принцип. В самом низу лежал раздавленный несчастный в старом пальто, на нем, крепко обнявшись, стояли четверо мужчин, а на самом верху красовался шикарно одетый человек, в руках которого была звезда как символ неограниченной власти. Поставив эту композицию в кабинет, где проводились собрания Комитета по управлению активами и пассивами, я наглядно продемонстрировал, что нам предстоит бороться с иерархией на всех ступеньках должностной лестницы. Разумеется, штатное расписание никуда бы не делось, никто не отменял должности специалистов разного уровня, руководителей и вице-президентов; но отныне все должно было быть по-другому, а не как раньше, когда слепо подчинялись спущенным «свыше» распоряжениям и не было ни единой возможности для открытого общения.

Насколько вам удастся смягчить иерархический порядок, настолько вы обеспечите приток свежих мыслей и разнообразие мнений. Двигаясь именно в этом направлении, за несколько лет мы существенно изменили культуру работы всего банка. И хотя поначалу многие с нами не соглашались, со временем нам удалось убедить их в своей правоте.

Принцип открытого общения подразумевает не только возможность контактов высшего руководства с сотрудниками, стоящими ступеньками ниже на иерархической лестнице. Мы считали, что очень важно обеспечить возможность общения в двух направлениях, как сверху вниз, так и снизу вверх, поэтому в первый год моего пребывания в должности президента немедленно запустили проект «Система объективной оценки достижений». Для Турции она была радикально новым способом управления, но применялась крайне редко, да и только лишь в компаниях с иностранным капиталом.

В отличие от привычного в то время стиля руководства, который использовался повсеместно и в банковском секторе, в том числе в Garanti, и который отличался особой консервативностью, это был совершенно новый, необычный, непостижимый стиль. Раньше руководители отделов оценивали работу своих подчиненных тайком, не вызывая лишнего шума. А теперь этот процесс происходил открыто, и его участники сидели друг перед другом за одним столом. Появилась возможность узнать, в какой мере оправдались ожидания, которые возлагались на сотрудников за определенный период, в каких случаях они не справились с поставленными задачами, где началось отставание, каким направлениям следует уделить первостепенное внимание, как можно оценить карьерный рост того или иного человека и т. д.

Во время обсуждения подобных вопросов за общим столом все пожелания и предложения, исходившие от сотрудников, записывались, а потом эти замечания вносились в специальные оценочные таблицы. Очень многие руководители боялись, что им самим придется пройти через подобную процедуру. Ведь у нас испокон веков было принято, что нельзя открыто критиковать руководство, и никто не желал выслушивать в свой адрес замечания от нижестоящих. В конечном итоге с началом внедрения этой системы в конце 1991 г. был сделан важнейший шаг по преодолению барьеров в культурном и общественном укладе всего банковского сектора.

Другим не менее важным шагом по внедрению принципов открытого общения стало мое решение о том, что абсолютно все сотрудники отныне имеют право на личную встречу с любым руководителем высшего звена, включая и меня. Когда я объявил об этом, мое решение очень многим не понравилось, но, не обращая внимания на недовольство, я сделал все, чтобы оно как можно скорее воплощалось в жизнь. Для этого я старался как можно меньше находиться в своем кабинете, постоянно был на виду, а двери моего кабинета были открыты. Я выделил достаточную часть времени для посещения банковских отделений и встреч с клиентами, да и со своими заместителями виделся постоянно.

Вот один из случаев, который я записал в журнале Garanti, как нельзя лучше демонстрирующий, что мы делали в этом направлении и какой получили результат:

Выехав из Стамбула рано утром, мы провели очень насыщенный день, посещая банковские отделения и некоторых клиентов в Искендеруне, Антакии и Адане. Когда рабочий день близился уже к концу,

руководитель банковского отделения, которое находилось на бульваре Ататюрка, стал настойчиво предлагать нам выпить турецкий кофе, чтобы хоть немного сбросить усталость. Увидев принесенный напиток, мы обомлели, потому что на его поверхности красовались лепестки клевера, сделанные из кофейной пенки! Человек, который варил нам кофе, очень хотел нас поразить. Мы были в восторге. Усталость как рукой сняло. Мы отправились в обратный путь в хорошем настроении, а нам надо было еще успеть к собранию, назначенному на 20.30 в Стамбуле.

В те годы не было принято, чтобы президент достаточно крупной организации или банка постоянно находился среди людей и имел возможность пообщаться с ними при непосредственной встрече; даже если кое-где и были заведены аналогичные порядки, редкая честь лично пообщаться с президентом была только у представителей высшего руководства. Внедряемая нами культура общения была новшеством не только для Garanti, это происходило впервые в рамках всей Турции.

Вот что рассказывает журналист Эртугрул Озкёк, который в 1994 г. сопровождал меня в поездке:

Акин знакомился с каждым из сотрудников тех отделений, которые нам удалось посетить, справлялся о их самочувствии, настроении. И, что еще важнее, они смотрели на него глазами, полными радости, отвечали на вопросы с чувством большой гордости.

Я не ограничивался лишь своим свободным перемещением по банку для встреч с сотрудниками. Мне очень хотелось, чтобы каждый из них мог обратиться ко мне в любой момент. С этой целью в 1993 г. мы ввели в действие «специальный факс», которым могли воспользоваться все сотрудники банка; их критика, мнения и предложения мгновенно попадали ко мне на стол. В те времена еще не было ни интранета, ни электронной почты. Отныне все без исключения 4000 сотрудников банка в любой момент могли обратиться непосредственно к президенту по любому вопросу. Единственное требование к использованию этой факсовой связи было не обращаться по личным вопросам. Каждый поступивший на мой стол факс я тщательно исследовал и обязательно давал на него ответ; иными словами, делал все возможное, чтобы обеспечить обратную связь и проявить уважение к отправившему сообщение сотруднику. Иначе невозможно было говорить ни о командной работе, ни о высоком уровне мотивации сотрудников, ни об их участии в общем процессе перемен.

Мы страстно хотели, чтобы каждый человек имел право голоса и активно участвовал в наших проектах. Ведь самые интересные предложения могли поступить именно от тех, кому потом впоследствии пришлось бы претворять их в жизнь. Но доминировала другая культура общения, подавляющая всякое желание говорить. В ее рамках младшие не могли подавать голоса при старших, подчиненные предпочитали помалкивать при своих начальниках, не говоря уже о том, чтобы высказать свое несогласие или критические замечания. А нам так хотелось, чтобы наконец-то заговорили наши молодые сотрудники. Мы относились к ним как к будущему не только банка, но и всей Турции. Их способность фантазировать, неиссякаемая энергия, свежие мысли и умные мозги не должны были бездарно пропасть под гнетом существовавшей культуры взаимоотношений; мы верили в то, что радикальные и смелые взгляды молодых сотрудников, а также предлагамые ими идеи окажутся чрезвычайно полезными.

С верой в это в 1993 г. мы очень решительно приступили к регулярному проведению не имевших аналога собраний, на которых обсуждались видение будущего, различные предложения. В собраниях участвовали руководители и сотрудники, а местом встречи были Стамбул, Анкара, Измир или Адана. Сначала я рассказывал всем присутствующим о миссии Garanti, о том, что представляет собой банковский сектор, о незыблемых ценностях и критических факторах успеха; я подробно описывал краткосрочные и долгосрочные планы, политику и стратегию банка. А во второй части собрания слово давалось всем желающим, и они могли безо всякого стеснения высказаться по разным вопросам работы в банке, выдвинуть свои предложения или выступить с критикой.

Мы хотели, чтобы люди выступали от чистого сердца, не боясь последствий, и им не приходилось бы занимать оборонительные позиции. Всех сотрудников мы внимательно выслушивали, нам было важно знать их мнение по каждому вопросу. Иначе невозможно было создать обстановку доверия и взаимопомощи, к которой мы так стремились. Это был особый и очень важный период. Чтобы кто-нибудь ненароком не обидел выступавших, я лично вел такие собрания, выдвигал предложения, выслушивал критические замечания. Поначалу очень немногие, робко поднимая руку, изъявляли желание выступить, но со временем люди стали свободнее, увереннее в себе, и количество рук заметно возросло. Из примерно 2000 сотрудников, принимавших участие в подобных собраниях в конце 1990-х гг., практически каждому было с чем выступить перед аудиторией.

Вспоминается один из моментов собрания, на котором присутствовали все сотрудники из Стамбула и близлежащих регионов. Дело было в 1993 г. В первой части собрания я традиционно рассказал об обстановке в банковском секторе, Турции и мире, поделился своими мыслями относительно стратегии и планов на будущее. А во второй части попросил присутствовавших поделиться своими мыслями, предложениями, выступить с критикой. Несмотря на все мои старания и призывы, никто не изъявил желания взять слово. Надо полагать, люди опасались высказать свои мысли вслух, но думали примерно так: «Да, ты сейчас здесь, а завтра мы останемся один на один со своими непосредственными начальниками. Зачем я буду рисковать своей стабильностью, высказывать какие-то предложения, чтобы потом начальник показал мне, где раки зимуют!» Догадываясь об их мыслях, я еще раз обратился к ним со словами: «Не стесняйтесь! Я выше ваших руководителей, гнева которых вы так боитесь! Я гарантирую, что вас никто не накажет!» Нашлось несколько смельчаков, но в целом обстановка была тревожно-молчаливой.

Именно из-за того, что в присутствии непосредственных руководителей большинство предпочитало помалкивать, мы решили проводить собрания, посвященные обсуждению предложений. На таких собраниях присутствовали исключительно сотрудники банка, без своего руководства, собираясь группами максимум до 200 человек. Я объявил о начале проведения подобных собраний рассылкой специальных приглашений и как президент объяснил важность выдвижения на них предложений. Это стало открытием еще одного «фронта» борьбы со сложившимися нормами культуры общения. Теперь сотрудники могли в спокойной обстановке, не боясь присутствия руководителей, делиться своими соображениями и критическими замечаниями. Все высказывания мы группировали в тематические списки, а потом отправляли их в соответствующие отделы и подразделения. Результаты оценки в обязательном порядке посылали авторам, выдвинувшим эти предложения, и одновременно с этим в виде отчета направляли высшему руководству.

На собраниях по обсуждению видения будущего и предложений сотрудников мы «одним выстрелом» поражали несколько целей. С одной стороны, это была уникальная возможность сообщить из первых уст всем сотрудникам банка о планах развития и политике банка, его миссии, целях и ценностях и этических

принципах. Иными словами, мы все делали для того, чтобы люди обладали максимальной информацией. С другой стороны, старались повысить в них уверенность в своих силах, расшевелить их творческий потенциал, бережно и тактично привить им совершенно другую культуру взаимоотношений. И при всем при том у нас была возможность во время собраний получать разнообразные предложения, поскольку нам было важно знать мнение каждого сотрудника.

Когда 1995 г. мы приступили к новому проекту «Система предложений», уже была создана структура, благодаря которой люди привыкли выдвигать предложения, не боясь гнева руководства, тем более что авторов тех из них, которые были отобраны для внедрения, с большими почестями награждали. Именно таким образом мы добились того, что лозунг об «участии каждого сотрудника в руководстве компании», применявшийся как в турецких, так и в международных компаниях, из пустого набора слов именно в Garanti нашел практическое воплощение.

Например, благодаря предложению очень уважаемого сотрудника одного из отделений были внесены изменения в часы работы банка, установленные 50 лет назад и с тех пор никогда не менявшиеся. Во время одного из собраний по обсуждению предложений, которое проводилось в Hilton Convention Center, молодая девушка, только-только приступившая к стажировке на руководящую должность, подняла руку и сказала: «Мы тоже очень хотим носить брюки». Я спросил: «Неужели есть какие-то препятствия?», и она ответила: «По правилам банка это запрещено!» Когда же я задал вопрос: «Какие же это должны быть брюки?», она попросила разрешения и на глазах у всех собравшихся продемонстрировала свои брюки, которые позволила себе надеть только потому, что была суббота и собрание проходило в нерабочее время. Девушка просила, чтобы подобные брюки было позволено носить всем женщинам в банке.

В ближайший понедельник на собрании высшего руководства и при содействии Саиде Кузейли мы узаконили право наших сотрудниц носить брюки. Отдел кадров подготовил сообщение об этом революционном решении, и мне кажется, что тогда я впервые в своей жизни услышал слова «лосины, легинсы, стрейчевые джинсы», которые повсеместно вытесняли просторные шаровары и классические брюки из джинсовой ткани. Большая половина сотрудниц Garanti немедленно перешла на брюки и, само собой разумеется, с благодарностью вспоминала девушку – инициатора этого новшества.

На одном из собраний, на котором присутствовали 2300 человек и обсуждалось видение будущего, одна дама очень недовольным тоном сказала: «Наш банк процветает, получает высокие оценки и сертификаты качества за свою работу, а что вы скажете о качестве воздуха, которым мы дышим?» Ни в одном другом банке президенту не посмели бы сказать такие слова, да еще таким гневным тоном, никогда! Но в нашем банке были совсем другие приоритеты. Мы выслушивали всех, поощряя участвовать в собраниях и выступать с предложениями. В вопросе запрещения курения, например, я сделал кое-какие предварительные шаги задолго до того как этот вопрос был поднят на собрании, но мне не удалось убедить высшее руководство в важности такого решения. Некоторые заместители утверждали, что без курения «наши головы перестанут соображать». В то время, судя по результатам анкетирования, не менее 70 % сотрудников банка курили во время работы. В итоге я не смог реализовать свою мечту, и когда на собрании обсуждался этот вопрос, сказал: «Здесь находится достаточное количество людей, способных представлять интересы банка от имени большинства его сотрудников, так что предлагаю голосовать».

Результаты меня поразили, потому что 75 % участников собрания проголосовали за запрет курения в банке. Выходит, что этого хотели даже курящие. Во время ближайшего понедельничного собрания высшего руководства мы утвердили это решение, и отныне курить в банке было запрещено, но вместе с тем мы постановили оборудовать специальные помещения.

В результате еще одного предложения, высказанного кем-то из сотрудников, был пересмотрен порядок расстановки мебели и техники в банковских отделениях. Сотни подобных предложений были приняты во внимание и реализованы в самые кратчайшие сроки, и сейчас мы пожинаем их плоды.

Внешние факторы, оказавшие влияние на формирование командного духа

Начало 1991 г. было очень сложным периодом в связи с сокращением персонала и объединением банковских отделений. Мы либо отправляли сотрудников на пенсию, либо сокращали. Поскольку банковский сектор лишь разрастался, многие из тех, кто покинул Garanti, находили себе работу в других банках, и надо сказать, что наш отдел кадров оказывал им всестороннюю помощь. И все равно это были очень сложные времена. Управление банковскими кадрами производилось на принципах справедливости, не было никаких преследований в отношении кого-либо, безо всяких компромиссов, исходя лишь из профессиональных требований подбирались самые подходящие кадры на каждую должность. И все же это были самые трудные решения, которые приходится принимать руководителю.

Во время этого сложного и своеобразного периода произошло не очень приятное событие. Радикальным левым профсоюзам стало известно, что в Garanti нет профсоюза и что в самом банке происходят сложные внутренние процессы. Они обратились в Министерство труда с требованием усадить за стол переговоров сотрудников банка и представителей руководства. Нам было очень грустно и печально поверить в такой исход событий, ведь, несмотря на психологические сложности внутри коллектива, мы ко всем были очень справедливы и только благодаря этому смогли с минимальными потерями пережить этот сложный период.

В Garanti существовала четкая система начисления заработной платы и учета прочих расходов. Этим занималась особая группа из 15 человек, состоявшая из представителей всех банковских структур. Они отправлялись в кампус, принадлежавший банку, который находился в местечке Кумбаг на берегу Мраморного моря, чтобы поработать над вопросом повышения заработных плат и обсудить социальный пакет. Мы снабжали их всей необходимой информацией, а они готовили ряд актуальных предложений по вопросам оплат, их повышения или корректировки, рассматривали различные претензии, определяли размер выплат по расходам на топливо и находили ответы на многие другие вопросы относительно личных прав сотрудников. Эта команда называлась «Совещательная группа», и благодаря ей система работала четко и очень продуктивно. Решения, принятые участниками группы, в письменном виде подавались на рассмотрение президенту во время официального собрания. Параллельно с этим и отдел кадров проводил определенную работу, о результатах которой тоже докладывал президенту. Его задачей было внимательно изучить эти два отчета, оценить их и вынести свое окончательное и справедливое решение. Эта система работала четко и без осечек, и, что очень важно, процесс был абсолютно прозрачен для всех сотрудников банка. Иногда случалось и так, что нам удавалось утвердить и обеспечить повышение уровня оплаты труда в гораздо большем объеме, чем совещательная группа указывала в своих отчетах.

Благодаря наличию в банке такой эффективной и справедливой системы нам удалось выиграть в споре с

профсоюзами. Мы тщательно разобрались в вопросе вместе с отделом кадров и другими отделами и подразделениями, так или иначе имевшими отношение к рассматриваемой проблеме. Чтобы предотвратить вероятность подделки наших подписей, мы сделали выписки из паспортного стола, где была установлена их подлинность. Как потом оказалось в результате нашего расследования, представители профсоюзов все-таки подделали подписи четырех человек. Никогда раньше ничего подобного не случалось, и мы приняли чрезвычайно смелое решение возбудить уголовное дело против руководства профсоюзов. А когда мы откровенно обо всем рассказали всем сотрудникам банка, персонал объединился вместе с руководством и в едином порыве занял непримиримую позицию против профсоюзов. Это очень сблизило рядовых сотрудников и руководство, мы стали единым целым. Такой негативный выпад против банка обернулся очень важным фактором формирования единого командного духа. Наш иск рассматривался несколько лет, но прокуратура и суд признали нашу правоту.

Глава 5

Взаимоотношения

Активно слушая, мудро рассуждая и налаживая эффективные связи, можно достичь большого успеха

Внутренние связи

Сколько живу, столько постоянно убеждаюсь в том, что мы, турки, не умеем как следует поддерживать отношения и налаживать связи! Мне приходилось бывать в местах, где собирались сотни, тысячи людей, и я заметил, что многие из них совершенно не хотят себя утруждать, чтобы наладить с кем-то контакт. А между тем мы, турки, как и все жители Средиземноморья, очень любим поговорить, но при этом совершенно не придаем значения продолжительности разговора и тембру голоса.

В то же время очень немногие турки умеют слушать. Ну не можем мы как следует выслушать собеседника, не хватает нам терпения и уважения к докладчику. Из-за того, что мы не можем как следует выслушать говорящего, то и делаем все либо неправильно, либо с большими ошибками. Мало научиться просто слушать, есть еще понятие «активное слушание». Таким умением обладает еще меньшее количество турок. Активное слушание предполагает, что вы действительно будете понимать все, о чем говорит ваш собеседник, и стремиться разобраться в каждом услышанном слове; а турки, как правило, не желают проявлять старание в момент слушания.

Эти две составляющие живого общения, говорение и слушание, образуют новый элемент коммуникации – эмпатию, т. е. способность к эмоциональному сопереживанию в момент разговора. И в этом отношении турки не сильны. Эмпатия предполагает, что вы можете поставить себя на место собеседника, внимательно отнестись к его эмоциональному состоянию, разобраться в первопричинах и попытаться понять собеседника; еще важнее не только найти подходящие слова, но и предвидеть, как они будут восприняты и оценены вашим собеседником. В турецком языке даже нет аналога слову «эмпатия». По крайней мере мне оно никогда не встречалось.

Когда я уже взялся за написание этой книги, оказалось, что лучшим примером отсутствия какой бы то ни было эмпатии можно назвать переговоры лидеров политических партий нашей страны. Мне даже не было нужды листать прессу в поисках другого подходящего примера. А ведь для налаживания эффективных связей в любой из сфер деятельности нам крайне важно научиться проявлять эмпатию.

Уже приступив к обязанностям президента, я принял решение как можно быстрее ликвидировать коммуникативные проблемы и обеспечить внедрение «единой терминологии». Главным оружием в решении этих вопросов стали образовательные курсы для сотрудников, стоящих на каждой ступеньке иерархической лестницы. Эту тему я буду более подробно обсуждать в следующей главе.

В 1993 г. на одной вечеринке, которую устроил мой уже покойный друг Уфук Гюльдемир, я познакомился с молодой женщиной и узнал, что в Америке она защитила кандидатскую диссертацию по коммуникативным аспектам общения. Я спросил у нее, кого из своих коллег она может порекомендовать в качестве специалиста, который провел бы для руководящего состава нашего банка цикл лекций на эту тему. Женщина порекомендовала обратиться к Догану Джюджеоглу. Уже на следующий день мой личный секретарь связалась с ним, и мы немедленно договорились о встрече. Я объяснил ему, какую роль для нас играет умение общаться, рассказал о перспективах развития банка, о наших целях и убедительно просил его согласиться прочитать для нас цикл лекций.

Доган-бей после своего возвращения из Америки с профессиональным интересом следил за работой отделений различных банков – от службы безопасности при входе в здание, находящегося там персонала и внутреннего убранства до отношения сотрудников банка к своим клиентам. Затем он анализировал свои наблюдения, сравнивая банки между собой. Потом Доган-бей мне признался: «Причина того, что я согласился на ваше приглашение, кроется в моих наблюдениях за вашим банком и банковскими отделениями. Я проанализировал и вывески на внутренних стенах, и общий дизайн помещений, проследил за поведением сотрудников, и должен сказать, что вы производите впечатление организации, уделяющей большое внимание своим клиентам. Ни в каком другом банке я ничего подобного не видел. А еще, объясняя планы на будущее и рассказывая о банке, вы всегда говорили только “мы”… Это имеет для меня огромное значение. Вот почему я дал согласие на ваше предложение!»

Именно таким образом сначала высшее руководство, а за ним и менеджеры среднего звена все до единого прошли обучающий курс Доган-бея и получили неоценимый опыт. По крайней мере теперь мы четко знали, какие у нас есть недостатки в вопросах общения и что необходимо сделать, чтобы от них избавиться. Это было жизненно важно для осуществления наших дальнейших планов. Ведь руководству банка надо было мгновенно оценивать постоянно меняющуюся ситуацию и своевременно извещать об этом наших сотрудников; обсуждать разные подходы и при необходимости менять тактику; постоянно что-то корректировать в общей стратегии и заново продумывать подходы, ведущие к успеху; наконец, следовало эффективно руководить всеми банковскими процессами. А для того, чтобы иметь возможность все это реализовать, в первую очередь нам было необходимо понимать друг друга, причем быстро и правильно. Только так, сформировав гибкую структуру, нам удалось бы обойти громоздких и неповоротливых конкурентов и благодаря использованию эффективных способов общения создать прекрасный стиль руководства в нестабильной и постоянно меняющейся ситуации.

Профессор Лондонской школы бизнеса Дональд Салл в 2006 г. провел анкетирование и, анализируя полученные результаты, сказал: «В условиях разрастания мировой конкуренции единственной турецкой организацией, способной участвовать в борьбе, является Garanti, потому что он очень мобильный, гибкий и у него прекрасная система руководства!»

В следующем году студенты, обучающиеся по программе MBA того же учебного заведения, пожелали узнать, в чем же секрет нашего успеха. Они спросили: «С одной стороны, вы смогли обеспечить удовлетворение потребностей клиентов в сложной, постоянно меняющейся и крайне противоречивой обстановке; с другой – с помощью методики управления, основанной на обещании (promise based

management), вам все-таки удалось заставить взаимодействовать команды, созданные на базе разных подразделений и отделов и работавших над разными проектами. Расскажите, благодаря каким мерам вы смогли все это реализовать?» У меня уже был готов ответ: «Нам помогла эффективная и очень правильно организованная система общения».

Команды, работавшие над реализацией того или иного проекта, формировались из специалистов разных отделов и подразделений и работали в тесной взаимосвязи друг с другом. Было очень важно, чтобы при реализации каждого этапа проекта, который осуществляла та или иная команда, использовался наиболее эффективный метод. Благодаря принципам открытого общения весь банк мог наблюдать за тем, как команды выполняли возложенные на них обязательства, и поэтому мы обеспечили чрезвычайно действенный самоконтроль.

Но было недостаточно только провозгласить нормы взаимоотношений. Мы старались создать такой порядок, при котором у каждого сотрудника появилась бы возможность общаться с нужным им лицом. Для этого и организовывались собрания по обсуждению видения будущего и предложений сотрудников, региональные собрания, рабочие группы и разнообразные комитеты, а также использовались другие, доселе невиданные способы общения.

К примеру, в начале 1990-х гг. мы прибегли к видеотехнологиям, чтобы непосредственно общаться с каждым сотрудником. В местных и региональных отделениях, а также в головном офисе были установлены мониторы, на которые транслировались все самые важные сообщения, адресованные сотрудникам банка, в том числе указывался номер специального факса, на который любой из них мог отправить свои замечания по тому или иному вопросу. Такие факсовые послания попадали непосредственно ко мне.

Еще одним действенным каналом общения стал ежемесячный журнал Garanti, который опять же был адресован каждому сотруднику банка. Колонку редактора вел лично президент. В ней я фокусировал внимание читателей на самых важных темах, хотя написание такой статьи требовало много времени. Когда я посещал банковские отделения, сотрудники меня спрашивали, неужели я сам все написал, и очень удивлялись, когда я им рассказывал, как это было нелегко и как серьезно я отношусь к этим статьям.

Год за годом, накапливая опыт и демонстрируя примеры успешного внедрения принципов открытого общения, мы создали совершенно новую культуру работы в банке, причем на том уровне и в том объеме, о котором я и мечтал. Благодаря этому и проектные команды, и руководители, и другие уполномоченные лица, другими словами, практически все получили возможность видеть, как претворяются в жизнь очень важные для нас проекты.

Мы стремились не ограничиваться лишь нормами устного общения; важным было все – начиная от манеры двигаться и заканчивая внешним видом. Я был убежден, что, подавая и в этих вопросах личный пример, мы способствовали развитию общей культуры. В этом деле важны любые детали.

Идиль Тюркменоглу, проходившая стажировку на руководящую должность в отделе кадров, рассказывает:

Акин-бей лично участвовал в разработке проектов, следил за ходом всех дел. На подготовительном этапе приглашал к себе специалистов, очень внятно и доходчиво объяснял свои мысли, умел наладить общение между нами и, конечно же, ждал от нас идеального результата. Он вселял в нас уверенность и демонстрировал по отношению к нам большое уважение. <…> Акин-бей и сам подчинялся всем требованиям, выдвинутым на собраниях; он отличался крайней ответственностью и исполнительностью, всегда держал свое слово. Акин-бей был очень пунктуальным, обычно приходил на собрания пораньше и отчитывал опоздавших. Он всегда очень внимательно слушал собеседника и полностью погружался в тему разговора. Его жесты и взгляды свидетельствовали о том, что Акин-бей действительно все свое внимание переключал на вас. Вы были уверены в том, что он слушает вас с живым интересом.

Внешние связи

Взаимоотношения с прессой и СМИ

В период между 1991 и 1995 гг., несмотря на кризис, разразившийся в 1994 г., в Турции продолжался процесс роста экономики и развития банковского сектора, было внедрено много новшеств. То ли в связи с этим, то ли потому, что кризис оказался не настолько опасен, банки не ощущали необходимости в серьезных реформах. Если не считать нескольких банков, попытавшихся провести хоть какие-нибудь преобразования, никто не смог обеспечить непрерывность процесса перемен, хотя бы создать и укрепить фундамент, на котором потом можно было реализовывать крупные проекты. У банков не было никакого стремления к радикальным преобразованиям. А между тем Garanti активно развивался, стремясь реализовать все то, что было запланировано, в соответствии со своим видением будущего. Именно это, а не какие-либо вынужденные обстоятельства или последствия кризиса заставляло быть нас начеку, работать быстро и слаженно.

В тот период Garanti существенно сократил количество и сотрудников, и отделений. В это непростое для всех время было очень важно предотвратить появление у сотрудников чувства недовольства, и нам удалось это сделать при помощи открытого общения и справедливого руководства. Тем не менее обстановка, сложившаяся в нашем банке, будоражила прессу, падкую до сенсационных новостей, потому что не существовало второго такого банка или такой крупной организации, которая бы так радикально уменьшила число сотрудников. Неприятные статьи, выставлявшие Garanti в негативном свете, могли повредить имиджу банка, поэтому было очень важно предотвратить выход в печать нежелательных статей. Следовало взять эту ситуацию под тщательный контроль. В первой половине 1990-х гг. еще не существовало телеканалов с экономической тематикой, а крупные каналы транслировали лишь рейтинговые передачи для обывателей. Журналистов, специализировавшихся на экономических вопросах, да и самих экономистов еще не приглашали для участия в телепередачах. Я не видел в телевидении большой проблемы. Реальную угрозу для нас представляла пресса.

Мне следовало постоянно встречаться с ее представителями и разъяснять, что, конечно же, нам было жаль терять некоторых ценных сотрудников, но намного важнее сохранить количество вкладчиков и уровень кредитования клиентов, поскольку именно их число определяло «здоровье» банка! В Турции число вкладчиков исчислялось миллионами. Они вручили этому финансовому учреждению свои сбережения, другими словами, доверились ему, поэтому, чтобы оправдать их доверие, любому банку следовало быть «здоровым» и успешным. Для этого представители прессы должны были отказаться от своих дешевых сенсаций. Им следовало очень ответственно подходить к освещению событий в банковском секторе. В противном случае пострадали бы не только сотрудники и клиенты. Под прицел были бы взяты и столичные политики, и учредители банка. Мне не известно, могли бы мы сопротивляться такому тотальному давлению прессы, но даже если бы и выстояли, то понесли бы сокрушительные потери.

Раздумывая о том, какие следует предпринять шаги в этом направлении, я обратился за советом к покойной ныне журналистке и моей подруге Гюльчин Тельджиоглу. Она тоже была любителем сенсаций, поэтому было очень важно переманить ее на

нашу сторону. Я хотел как можно скорее оценить Гюльчин в деле. В первую очередь она порекомендовала мне отказаться от проведения многолюдных собраний с прессой, на которых газетчики состязались друг с другом в остроумии, и в любой момент ситуация могла выйти из-под контроля. Она сказала: «Приглашай их на ужин по два, максимум по три человека и найди возможность побеседовать с каждым из них лично». Да, прекрасный совет, но стоило только оценить количество важных для нас изданий и ведущих журналистов, как сразу становилось понятно, насколько грандиозной выглядела предстоящая работа.

В результате анализа всего сказанного Гюльчин я приступил к делу именно так, как она советовала. Первые четыре года три-четыре раза в неделю я ужинал с ключевыми журналистами, специализировавшимися на экономической тематике, и другими заинтересованными лицами. Разговаривая с каждым из них и подробно рассказывая об обстановке в банке, я старался обеспечить невозможность выхода в печать нелицеприятных статей о нас. Личное общение с журналистами в непринужденной обстановке позволило мне добиться желаемых целей. Гюльчин оказалась совершенно права: никто не написал и не опубликовал сенсационно-негативный материал о нашем банке.

Уже к 1995 г. позитивные изменения в банке привлекли к нам общественное внимание, а мы, в свою очередь, обеспечили систематические публикации в прессе, в которых давалась тщательно взвешенная информация. Подобные обращения к народу были очень полезны с точки зрения привлечения в банк новых клиентов. Отныне груз ответственности за прессу лежал не только на моих плечах, поскольку успешно работал отдел рекламы и связей с общественностью под руководством отвечающих за эти направления вице-президентов.

Команда, занимавшаяся внешними связями Garanti, не только давала нужную информацию, позволявшую формировать общественное мнение, но и пользовалась доверием и уважением представителей прессы и СМИ. Никогда не было случая, чтобы команда не подготовилась к назначенной встрече или внесла раздор в ряды журналистов, предоставив неверную информацию.

Реклама

Начиная с середины 1980-х гг., когда я начал работать в банковском секторе, в большом списке моих должностных обязанностей значился и контроль за работой отдела рекламы и связей с общественностью. Первые два года я работал сначала в Pamukbank, потом в компании Iktisat Leasing и уже с 1987 г. стал отвечать за рекламу в Garanti. Я приобрел большой опыт, сотрудничая со многими рекламными компаниями и лучшими специалистами в этой сфере. Вот почему я был убежден в важности технического задания (брифа), которое выдавалось рекламному агентству. Когда я работал в качестве вице-президента Garanti, составление таких брифов тоже входило в круг моих обязанностей. Ни в какой другой организации, где мне приходилось работать ранее, я не встречал такого коллектива, какой был в рекламном отделе Garanti, – это были знающие, талантливые и очень хорошо разбирающиеся в своем деле люди.

Отдел возглавлял уже покойный Шахап Эр, который был очень требовательным и дотошным профессионалом. Другие руководители и сотрудники рекламного отдела тоже очень ценили точность в составлении технических заданий. Когда я был еще вице-президентом, т. е. до 1991 г., мы сотрудничали с рекламным агентством Ajans Ada. Моими коллегами тогда были сотрудники этого агентства Эрсин Салман, Нестерен Давутоглу, Мехмет Гюнсюр, Наджие Гюнал. В этом рекламном агентстве всегда шли нам навстречу, внимательно выслушивали все наши пожелания, не пренебрегали объяснениями во время длительных собраний и вообще прекрасно разбирались в реалиях банковского сектора. Можно даже сказать, что сотрудники этого рекламного агентства учились у нас банковскому делу. Для проведения рекламных кампаний мы составляли очень подробный бриф, а потом передавали его в агентство. Впоследствии Наджие Гюнал стала руководителем отдела рекламы и связей с общественностью.

Вот что она рассказывает о тех временах, когда мы активно сотрудничали с Ajans Ada:

Моя карьера в банке Garanti началась в сотрудничестве с Акином Онгором. В то время Ибрахим Бетиль был президентом, а Акин-бей – его заместителем по вопросам рекламы. Все брифы мы получали непосредственно от него, и он умел так доходчиво объяснить, что невольно начинало казаться, что банковское дело очень легкое и им может заниматься буквально любой человек. Акин-бей всегда нам говорил: «Вы должны уметь общаться так, чтобы собеседник вас понимал…

Дениз Барлас писала для нас статьи, работая копирайтером в компании Young & Rubicam, а со временем возглавила работу агентства Manajans в должности его управляющего:

Как профессионал в области рекламы я утверждаю, что самые лучшие брифы получала именно от Акина Онгора. Даже когда речь шла о небольшом рекламном объявлении, он всегда выделял достаточно времени, приходил на бриф-совещание и высказывался лаконично и четко. Он так точно умел описать поставленную задачу и вскрыть самую ее суть, что я не сходя с места уже могла предложить ему пути реализации задуманного.

Мы долго и плодотворно сотрудничали с Ajans Ada, но однажды, практически сразу после моего назначения президентом, ко мне пришел один из владельцев этого агентства Эрсин Салман. Он сообщил, что они решили объединиться с агентством Merkez Ajans, владельцем которого тогда был Назар Бюйюм, и создать новую компанию по оказанию рекламно-представительских услуг – ADAM Tanitim. Так как Merkez Ajans было доверенным агентством банка Yapi Kredi, перед нашими партнерами встала необходимость сделать выбор; и поскольку они решили продолжить работу с банком Yapi Kredi, то были вынуждены полностью отказаться от сотрудничества с нами. Все это стало для меня неприятным сюрпризом, и я был ошеломлен. Они по собственному желанию отказывались работать с таким крупным клиентом, как Garanti! И ведь мы сотрудничали очень плодотворно и между нами никогда не было никаких проблем!

Поскольку объединение рекламных агентств планировалось в самом ближайшем будущем, а эту новость мне сообщили в последний момент, у нас вообще не было времени на анализ происходящего. Думаю, они предпочли другой банк только потому, что его бюджет был посолиднее. Я ответил Эрсину Салману, что уважаю их решение, но считаю, что они сделали неправильный выбор, потому что, в отличие от наших конкурентов, Garanti и Ajans Ada довольно долго были партнерами и у нас сложились стабильные взаимоотношения. Еще я добавил, что, если через некоторое время они пожалеют о своем решении и захотят возобновить с нами деловые контакты, я никогда на это не соглашусь, по крайней мере пока буду находиться на этой должности.

Надо полагать, это был первый подобный случай в рекламном секторе, когда агентство прекращало сотрудничать с крупным банком без серьезных причин. Мы немедленно организовали специальную команду для поиска нового партнера и в результате проведенного отбора остановили свое внимание на трех агентствах. Каждому из них мы вручили бриф на организацию вымышленной рекламной кампании и поручили провести необходимую подготовку. Победителем этого тяжелого испытания стало рекламное агентство Young & Rubicam. Несмотря на то что мы не выбрали два других агентства, мы сполна рассчитались с ними за

проделанную работу, что было новшеством в рекламном секторе. Никто и никогда до нас так не поступал. Уважение, которое мы проявили к затраченному агентствами труду, произвело на всех большое впечатление, и репутация банка Garanti стала еще выше.

В рекламном агентстве Young & Rubicam работали Атилла Аксой и Сердар Эренер. Именно с ними мы в дальнейшем и сотрудничали, пока я не вышел на пенсию в 2000 г. Это рекламное агентство провело для нас ряд успешных кампаний, что укрепило имидж банка Garanti.

Вот что говорит Сердар Эренер:

Первое, о чем я хочу рассказать, это то, почему он доверил такую важную работу именно нам. Мы разработали сценарий, посвященный празднованию 50-летия банка Garanti. Это был корпоративный праздник. Когда мы уже провели все торжественные мероприятия, Акин-бей оценил нашу работу, и его комментарий, как всегда, был очень лаконичным, изящным, верным и справедливым. Надо полагать, ему все очень понравилось. Выбирая нас партнерами Garanti, он сказал: «Я считаю вас ответственными не только за наши рекламные акции в прессе и на телевидении. Если потребуется, то я даже позвоню лично тебе и спрошу, какие подарки следует подарить моим менеджерам. Я жду от вас, от агентства, именно такого рода во всем и всегда сотрудничества». И надо сказать, что с самого начала мы старались оправдать ожидания Garanti.

Проведение большого числа рекламных кампаний было направлено на создание четкой стратегии развития банка. Некоторые из них оставили глубокий след в общественном сознании. Мне удивительно, что до сих пор вспоминают один из наших рекламных роликов – «Маленький разносчик воды». Основной его идеей было показать, как мальчик вкладывал все свои сбережения в дело, расширял бизнес и в конце концов смог предложить своим клиентам разнообразный сервис. Другой рекламный ролик назывался «Водитель такси». Мы хотели, чтобы зритель понял, как можно оказывать первоклассные услуги и быть полезным своему клиенту.

Сердар Эренер был инициатором того, чтобы всю рекламную продукцию, выпущенную за время нашего с ним сотрудничества, собрать в одну книгу. Она была издана и подарена мне на долгую и добрую память, чтобы я мог листать ее в те дни, когда уже перестану работать в банке.

Вот как об этом рассказывает Сердар Эренер:

Специально для Акина Онгора мы создали книгу «Реклама банка» и считали, что она будет прекрасным подарком. Именно этот человек утверждал каждую из этих рекламных акций и внес неоценимый вклад в рекламное дело. Даже не знаю, есть ли в Турции другое рекламное агентство, подготовившее для руководителя компании особую книгу, в которой собраны плоды их многолетнего сотрудничества. Мы знаем, что всем обязаны Акин-бею. «Реклама банка» – это самое меньшее, чем мы могли его отблагодарить.

К слову сказать, агентство, которое от нас отказалось, в течение нескольких следующих месяцев отправляло ко мне одного из своих лучших сотрудников, прекрасно зная, что я всегда хорошо общался с этим человеком и ценил его. При каждой такой встрече он озвучивал желание возобновить сотрудничество, но неизменно получал от меня отрицательный ответ. Я в очень уважительной форме дал понять, что мы не намерены прощать обиду, нанесенную Garanti, когда агентство отказалось продолжить с нами сотрудничество. Через несколько месяцев после того, как мы перестали поддерживать с ним деловые связи, от него отказался банк Yapi Kredi. Как я был прав, когда в разговоре с одним из владельцев Ajans Ada сказал, что те отношения, которые они предпочли во вред Garanti, окажутся недолговечными.

Рекламные кампании, ориентированные на широкий круг потребителей, всегда считались очень существенными и важными для банка. И даже сегодня, когда пишутся эти строки, Garanti продолжает на той же плодотворной основе свое сотрудничество с Сердаром и Угурджаном.

Социальные инициативы

Garanti был образцовой организацией, которая по всей стране внедряла и распространяла социальные инициативы. Став президентом, я подумал о том, что в этой сфере есть два или даже три пункта, по которым мы могли бы занять лидирующие позиции. Одним из них стала идея улучшения информированности населения в вопросах защиты окружающей среды; нам важно было стать лидерами в этом вопросе. В то время не существовало ни единой образовательной программы, которая бы учила новое поколение заботиться об окружающей среде. Турции предстояло много сделать в этой сфере.

Обсудив проблему с некоторыми вице-президентами, мы приняли решение в рамках программы «Защита природы» принять участие в деятельности Комитета по защите окружающей среды. Банк регулярно становился спонсором проектов по защите природы; такая финансовая поддержка продолжается и до сегодняшнего дня, нисколько не уменьшившись даже в период кризиса. Когда Комитет по защите окружающей среды был преобразован в фонд, Garanti стал одним из его членов. Высокопрофессиональные специалисты Фонда по защите окружающей среды при финансовой поддержке Garanti провели ряд мероприятий по охране и защите заболоченных территорий, морей и прибрежной местности, рек, лесов и источников воды; принимались необходимые меры по борьбе с глобальным потеплением. Такая деятельность длится не один год, и благодаря нашей помощи фонд стал настоящим защитником природы Турции. Со временем он влился во Всемирный фонд дикой природы (World Wildlife Fund, WWF), став при этом турецким подразделением этой международной организации (WWF – Турция). За ее непрекращающуюся финансовую поддержку мы дважды были награждены высшей наградой WWF – «Золотой пандой».

Но нашим самым главным достижением стало торжественное получение награды Global 500 Roll of Honor, которую присваивает ООН за вклад в охрану окружающей среды. За все время существования этой организации впервые подобная награда была вручена именно банку! Мы стали прекрасным примером для всей страны в вопросах социальной ответственности.

Кроме того, Garanti стал организатором общенационального открытого конкурсного проекта «Четыре луча в завтрашний день», который, на наш взгляд, должен был это стимулировать творчество молодых людей со свежими взглядами в области спорта, образования, промышленного дизайна и охраны окружающей среды. В жюри вошли лучшие профессионалы своего дела. Лучшим был признан проект «Ликийской пешей тропы» в рамках охраны окружающей среды, и через некоторое время Garanti осуществил его реализацию. Этот необычайный эксперимент вызвал большой положительный отклик в сердцах сотрудников банка и наших клиентов.

Другой сферой социальной ответственности, в которой мы тоже, как нам думалось, могли бы оказать существенную помощь, было искусство. В рамках широко известного международного Стамбульского фестиваля культуры и искусства мы выступили главным спонсором сначала музыкального, а потом и джазового фестиваля. С первых дней финансирования музыкального искусства наша помощь была настолько регулярной и существенной, что это всегда привлекало внимание и самих участников фестиваля, и зрителей, и просто широкой общественности. Кроме того, Garanti обеспечил замену всех музыкальных инструментов в оркестре Стамбульской филармонии, так как из-за недостатка денежных средств он не мог себе этого

позволить.

Разумеется, вклад Garanti в искусство не ограничился лишь музыкальным направлением. Мы эффективно спонсировали и изобразительное искусство, особенно живопись и скульптуру. Творения современных турецких художников выставлялись в картинных галереях, принадлежавших Garanti, причем банк брал на себя расходы по организации выставок. Одна из подобных картинных галерей вообще была отдана в распоряжение юных, подающих большие надежды художников.

Что касается сферы образования, то тут дела обстояли следующим образом. В середине 1990-х гг. я встретился с Айханом Шахенком, чтобы объяснить необходимость регулярной финансовой поддержки некоторым передовым турецким университетам в связи с их материальными трудностями. Я показал, как это будет важно для банка с точки зрения социальной ответственности. Первой его реакцией на мои слова было: «А разве мы не платим налоги?», но впоследствии важность затронутой темы и тот факт, что Айхан-бей всегда придавал большое значение образованию, привели к тому, что он утвердил мое предложение. Таким образом была оказана существенная финансовая помощь Босфорскому и Ближневосточному техническому университетам, исчислявшаяся миллионами долларов. Сначала мы оказали помощь в строительстве студенческих общежитий для университета Ближневосточного технического университета, после чего при нашем содействии был введен в эксплуатацию блок G факультета делового администрирования.

В Босфорском университете мы также проспонсировали строительство студенческих общежитий, а венцом всего стало создание на базе этого университета многофункционального «Культурного центра Garanti». Мы никогда не афишировали финансовую поддержку этих двух учебных заведений, потому я совершенно не удивлюсь, если многие только после прочтения этих строк впервые узнают об этой сфере нашей деятельности.

К концу 1990-х гг. в области образования был реализован еще один проект под названием «Морские звезды», призванный поддержать сеть учебных заведений с одноименным названием. Это была благотворительная акция, и в сборе средств могли принять участие как сотрудники банка, так и его клиенты. Благодаря нашей поддержке в местечке Дарыджа (провинция Коджаэли) были построены и оборудованы начальная школа и три лицея – профессиональный, технический и индустриальный, которых объединяло общее название «Морские звезды».

Garanti оказывал материальную поддержку семьям ветеранов и погибших солдат, вложив примерно $1 млн в «Солдатский фонд», но избегал какой-либо рекламной шумихи вокруг этого события. На торжественной встрече с главой Генштаба генерал турецкой армии Исмаил Хаккы Карадайи произнес теплую благодарственную речь в наш адрес.

Презентации и выступления

Когда я был студентом, нас совершенно не учили искусству публичных выступлений и разного рода презентаций, хотя умение провести эффективную презентацию как один из методов открытого общения было обязательным элементом, обеспечивающим восхождение по карьерной лестнице. Руководитель высшего звена, не получив никакого образования и опыта в этом направлении, неизменно испытывал трудности в общении с людьми. В своей жизни я встречал много таких людей.

Надо сказать, что и у меня не было никаких знаний по этому вопросу, но со временем оказалось, что есть талант проведения публичных выступлений. Ведь пребывание в должности президента банка предполагает, что кроме официальных презентаций вы очень часто будете общаться с большой массой людей и обсуждать с ними различные вопросы. Например, это может быть телепередача в прямом эфире, созданная по образу и подобию тех собраний, которые вы проводите с подчиненными. Я настоятельно советую новому поколению молодых руководителей обратить особое внимание на вопросы публичных выступлений и презентаций и стараться как можно больше развиваться в этом направлении, следить за новыми тенденциями и не пренебрегать накопленным опытом.

В 1991 г. мы приступили к процедуре продажи части акций банка Garanti зарубежным инвесторам. В те годы в Турции еще не существовало организации, которая могла бы осуществить инвестирование в крупных размерах. Только зарубежные организации, инвестиционные фонды, страховые фирмы и подобного рода компании имели возможность вложить средства, купив акции Garanti. Вот почему вопрос их продажи мог решиться только при посредничестве специалистов инвестиционных банков, вместе с которыми мы ездили по разным городам, где мне приходилось лично как президенту банка участвовать в различного рода встречах и совещаниях. Иногда перед большим количеством людей, а иногда и во время личных встреч я постоянно что-то говорил, объяснял, представлял. В то время о нашей стране знали мало, потому я всегда начинал с рассказа о Турции, ее географическом положении, предоставлял информацию о состоянии банковского сектора, в том числе непосредственно о банке Garanti, а в заключение отвечал на вопросы представителей инвесторов. Как правило, это была амбициозная молодежь. Другими словами, в обязанности президента банка входила еще и презентация своего финансового учреждения.

На первых порах нашими посредниками в Европе был инвестиционный банк Barings, а в Америке – компания Lazard Fr?res. Для того времени просто войти в стены банка Barings, одного из самых надменных банков Великобритании, в котором хранила свои сбережения сама королева, считалось большой удачей. Результатом нашего сотрудничества стало проведение интенсивного цикла выездных презентаций, благодаря чему мы успешно смогли продать 8,3 % акций, принадлежавших Айхану Шахенку, за $103 млн. Это был первый успешный опыт для всего турецкого банковского сектора. Разумеется, мы смогли добиться успеха только благодаря слаженной работе всей команды.

В течение последующих лет мы организовали и провели сотни презентаций в сотрудничестве с такими монстрами банковского сектора, как UBS, Bank of America, Morgan Stanley, J. P. Morgan, Bankers Trust, Citibank, Merill Lynch. Это означало постоянно быть в разъездах и готовиться к очередному собранию. Было очень тяжело все время говорить об одном и том же с одинаковым рвением, воодушевлением и желанием. Борясь со скукой и усталостью, мы находились внутри многодневного, даже многонедельного марафона. Это был такой род занятий, который заставлял нас держаться в превосходной форме, как физической, так и умственной.

Руководитель отдела финансовых ресурсов Толга Эгемен вспоминает:

Как-то раз мы проводили процедуру секьюритизации за границей, другими словами, отправились в командировку за рубеж в поисках долгосрочных источников финансирования. Это была весна 1999 г. За время этой поездки мы налетали не менее 40 часов. Иначе говоря, мы 40 часов находились внутри самолета на огромной высоте; этого как раз хватит, чтобы три раза слетать в Японию и вернуться обратно. Я подчеркиваю это для того, чтобы точнее описать чувство усталости, которое появилось за неделю непрерывных встреч. Для меня было своеобразным рекордом (думаю, для Акин-бея тоже) – за 24 часа посетить пять разных стран. Мы начали с Канады и закончили в Лондоне, посетив при этом Германию, Австрию и Ирландию. 24 часа без секунды отдыха и сна. Мы постоянно были то на большой

высоте в самолете, то на собрании. А все потому, что были заняты продвижением на рынке принципиально нового вида услуг, которые до сегодняшнего дня не предлагал ни один банк в мире.

Я потратил много времени и энергии на организацию и проведение таких презентаций, особенно во второй половине срока моего пребывания в должности президента. В большинстве случаев мы сразу видели положительные результаты такого напряженного труда, выражавшиеся в признательности инвесторов. Был даже такой случай, о котором мне совсем недавно напомнили: когда мы вместе с представителем одного из зарубежных инвестиционных банков проводили ряд презентаций, после некоторых из них инвесторы аплодировали нам стоя. Это было нечто доселе невиданное. А однажды новостной телеканал Bloomberg выпустил в эфир и показал широкой аудитории нашу «необыкновенно эффективную презентационную встречу с инвесторами» с субтитрами.

Мы прекрасно умели работать в этом направлении!

Но однажды произошел совершенно незабываемый случай. Мы были в Лондоне, ожидая результатов десятков презентаций, которые проводили в течение нескольких недель. Цена сделки в последние дни зависела только от количества заявок тех, кому понравились наши выступления. В тот период Турцией руководило нестабильное коалиционное правительство, обстановка была накалена до предела, да так, что в течение нескольких недель даже не проводились совещания кабинета министров.

Однажды утром в одном из лондонских отелей, где я жил, мне на глаза попалась статья в Financial Times. Прочитав ее, я испытал настоящий шок. Дениз Байкал, лидер партии CHP (Республиканской народной партии), входившей в коалицию, объявил бойкот. Он отказался присутствовать на заседаниях коалиционного правительства и заявил иностранным журналистам, что у него «нет комментариев» по поводу его работы. Коалиционное правительство трещало по швам! Как только новость об этом облетела мир, пропала всякая надежда на успешный исход нашего мероприятия. Десятки проведенных презентаций, затраченные усилия – все оказалось впустую. Я до сих пор отчетливо помню, как сердился на политиков, разрушивших все наши планы.

Еще один интересный случай тоже произошел в Лондоне, но уже в 1998 г. Я выступал на организованной Европейским центром менеджмента конференции, в которой приняли участие сотни банкиров из разных стран, с докладом на тему «Банковские отношения». Мы подготовились к прекрасной презентации в одном из залов конгресс-центра имени королевы Елизаветы II в Вестминстере. Сначала я рассказал о разнице между культурой, основанной на базовых принципах, и культурой, основанной на личных взаимоотношениях, а потом мне предстояло рассказать о разнице между отношениями сотрудников банка с клиентами и между собой.

В зале присутствовало не менее 150 человек, и они, должно быть, могли подумать: «Откуда на наши головы свалился этот турок?» Большинство из них относилось ко мне с предубеждением. Мне следовало их поразить и завладеть их вниманием. Для этого у меня было припасено одно средство. Мы договорились с одним нашим сотрудником, специалистом из Garanti Technoloji, который обеспечивал техническое сопровождение моего выступления, о том, что после просмотра четвертого слайда он позвонит на мой мобильный телефон. Не буду описывать, с каким выражением этот человек смотрел на меня, когда я попросил его о такой услуге. Он так и не понял, в чем загвоздка, но я его как следует проинструктировал и строго-настрого велел сделать именно так, как я просил.

Начав свое выступление и шаг за шагом объясняя разницу между разными типами культур, я незаметно положил свой мобильный телефон рядом с микрофоном. Ровно в тот момент, когда четвертый слайд исчез с экрана, раздался дребезжащий звук. Это звонил мой телефон. На меня смотрели с негодованием и возмущением, но я, попросив у всех прощения, поднял трубку и, не сходя с кафедры, заговорил. Все, кто меня видел в этот момент, наверняка подумали, что я банкир из совершенно отсталой страны; им было стыдно за меня. Я говорил по-английски: «Да, эфенди, это я… Уважаемый премьер-министр, позвольте выразить вам мое почтение, эфенди. Да, да… я сейчас за границей, но сделаем, конечно же… Ваш близкий родственник? Где он желает работать, на какой должности? Конечно, эфенди, немедленно будет исполнено».

Внезапно раздался шквал аплодисментов. Люди, сидящие в зале, поняли, что это иллюстрация того, о чем я говорил, когда объяснял принципы культуры личных отношений. Аплодисменты долго не стихали, но потом мне удалось завладеть вниманием аудитории. Мое выступление прошло на высшем уровне и было высоко оценено. Выступая с речью, вы должны уметь вызвать интерес к своей особе, быть остроумным и удерживать внимание слушателей, уметь менять интонацию и говорить всем понятным языком.

Garanti добился больших успехов во всех формах коммуникации. Вспоминается, как в 1998 г., опять-таки в рамках делового турне, мы исколесили сначала Европу, а потом отправились в Америку, побывали в десятках городов и поселков в поисках дополнительных капиталовложений. Вместе с представителями инвестиционного банка нас было 11 человек. В тот вечер, несмотря на ужасную усталость, мы отправились в знаменитый ресторан «141» в Нью-Йорке. Почти у самого входа там располагался потрясающий бар, обстановка вокруг которого была очень оживленная. Молодые люди, беззаботно хохочущие девушки… Нам достался столик как раз напротив барной стойки. Мы были настолько утомлены, что даже не сразу поняли, насколько там живая и непринужденная атмосфера.

Через некоторое время мое внимание привлекло какое-то движение. Через пространство, разделявшее наш столик и барную стойку, по очереди проходили девушки, направляясь в дамскую комнату, очевидно, чтобы подправить макияж. На нашем столике лежали белые бумажные сервировочные салфетки. Я порвал их на кусочки величиной с ладонь и на каждом из них написал цифры от одного до десяти. Когда девушки проходили мимо нашего столика, я поднимал тот или иной листочек, выставляя личную оценку красоте девушки. Сидевшие рядом со мной сначала наблюдали за моими действиями, а потом присоединились к выставлению баллов. Мы словно превратились в серьезное жюри! Когда мы поднимали наши листочки, люди, находившиеся у барной стойки, следили за нами, то присоединяясь к нашему мнению с криками «О-о-о-о!», то требуя более высоких баллов. Но мы были скупы и редко кому присваивали высокие баллы. Нам было очень весело, усталость как рукой сняло. Одна из проходивших мимо нас девушек, получив восемь баллов, подошла ко мне и спросила: «Всего лишь восемь?», что вызвало бурю оваций у барной стойки. Весь вечер прошел в том же духе. Мы веселились, стараясь никого не обидеть, прекрасно отдохнули и подняли себе настроение.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/akin-ongor/posle-menya-prodolzhenie/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам

способом.

notes

Сноски

1

Кантер Р.М. Уверенность. Как начинаются и заканчиваются циклы побед и поражений. – М.: Олимп-Бизнес, 2007.

2

Бесфилиальный банкинг (англ. Branchless banking) – дистрибуционная стратегия для предоставления клиентам финансовых услуг без использования банковских отделений. – Прим. ред.

3

Дорожное шоу (англ. Road Show) – элемент практической подготовки компании-эмитента при выпуске ее ценных бумаг (облигации, акции, и т. д.), в том числе при первичном публичном размещении (IPO). – Прим. ред.