Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха читать онлайн - Оливье Массело

Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха

Оливье Массело

Авторский метод «Нейроквант», сочетающий в себе достижения нейробиологии, квантовой физики и Трансерфинга, сверхпопулярной техники управления реальностью, помогает увеличить эффективность бизнеса и позволяет всем – от босса до нового сотрудника – улучшить самочувствие, сделать гармоничными отношения внутри организации, а также повысить личные показатели. Как пишет в предисловии Вадим Зеланд, автор бестселлеров, переведенных на 20 языков мира, который лично знает автора: «Перед вами книга, которая может стать поворотной в вашей судьбе».

Оливье Массело (Olivier Masselot) – бизнесмен, писатель, переводчик книг Вадима Зеланда, представляющий Трансерфинг во всех франкоговорящих странах. Оливье – основатель и руководитель «Института NeuroQuantis», оказывающего консалтинговые и обучающие услуги организациям и частным специалистам. Он также пишет музыку, занимается общественной и благотворительной деятельностью.

Оливье Массело

Бизнес и Трансерфинг. Нейро-квантовый метод успеха

© Зеланд В., предисловие, 2015

© Мкртычева М. С., перевод, 2015

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2015

* * *

Предисловие к русскому изданию

Перед вами, уважаемый читатель, книга, которая может стать поворотной в вашей судьбе. Ее ценность заключается в свежем взгляде на реальность и ваше место в ней, с необычной точки зрения, откуда вам, скорей всего, никогда не доводилось смотреть. Новый взгляд, как известно, открывает новые возможности.

Что такое Нейроквант? Это обобщенное понятие, которое я бы определил как способ взаимодействия человека с окружающей его реальностью с учетом того, что человек и реальность тесно взаимосвязаны и должны рассматриваться как единое целое.

Вы, наверно, уже где-то слышали, что в определенном смысле человек – это Вселенная, а Вселенная – человек. Подобно тому, как в каждом из нас есть частица Бога или как в каждой клеточке заключена голографическая картина Вселенной.

Тот же принцип применим и к отношениям человека с его ближайшим окружением. Мы все работаем в каких-либо организациях, вращаемся в коллективах, и нам важно знать, как следует действовать, чтобы добиться успеха. Читатель может не опасаться, что его заведут в философские дебри космического масштаба. Книга имеет чисто прикладной характер и отвечает на жизненно важные вопросы, которые волнуют каждого.

По словам автора, «Цель Нейрокванта заключается в том, чтобы помочь человеку создать счастливую наполненную реальность при помощи инструментов из области квантовой физики и нейробиологии».

Но это также не означает, что читателю предстоит погрузиться в сложные заумные теории. Книга написана простым и доступным языком. Основной ее тезис: «Человек – это организация, организация – это люди». Когда организация вместе с сотрудниками представляет собой единый Нейроквант, она становится наиболее устойчивой и успешной. Сотрудник, в свою очередь, добивается неординарного успеха, если действует в соответствии с принципами Нейрокванта.

В кратком предисловии невозможно показать всю полноту и силу этих замечательных принципов. Рассмотрим конкретный пример. Обычно владельцы бизнеса пытаются увеличить его прибыльность, действуя незамысловато и прямолинейно: сократить штат, снизить себестоимость, надавить на сотрудников.

Нейроквант предлагает принципиально иной путь: перенаправить основной вектор политики организации на удовлетворение нужд сотрудников.

Руководителю такой подход может показаться нелогичным, а также дорогостоящим. Ведь целью любого бизнеса является прибыль. Какое отношение к прибыли компании могут иметь потребности ее рядовых членов?

Самое прямое, если рассматривать организацию и сотрудников не порознь, а как единое целое – Нейроквант. Объединяющим фактором может служить уже хотя бы то, что повышение прибыли работает на рост общего благосостояния.

Однако в жизни все устроено как раз таки нелогично: у организации – свои цели и задачи, у сотрудников – свои. Они ведут себя как разобщенные субъекты. Организация действует главным образом так, чтобы заставлять. Инициатива человека при этом блокируется, и он работает из-под палки. Это очень неэффективно. Вот отрывок из книги, наглядно иллюстрирующий типичную ситуацию:

«Организация навязывает свои собственные потребности человеку, и у него не остается другого выбора, кроме как работать на компанию для достижения ее целей, в атмосфере соблюдения иерархии, правил и обязанностей.

Организация при этом удовлетворяет лишь небольшую часть его потребностей посредством зарплаты. Человек здесь работает «под давлением», его мотивация основана на страхе, страхе быть наказанным или отбракованным; он находится под постоянным принуждением со стороны начальника, которого, в свою очередь, принуждает его начальник.

Человек с таким негативным опытом отношений внутри организации воспринимает ее как своего персонального мучителя. Это мешает ему проявить себя, свою творческую энергию.

Работающий ради одной лишь зарплаты, он постоянно вынужден разрываться между удовлетворением собственных потребностей и потребностей компании. Отсюда конфликты, потеря мотивации, стагнация, отсутствие инициативы и творческого подхода, депрессии, выгорание, суицид, саботаж, воровство, сокрытие информации и так далее».

А возможна ли ситуация, когда цели организации и сотрудников полностью совпадают? Да, если сделать один нестандартный, но простой шаг: обратить намерение организации на реализацию намерения сотрудников.

На что направлено намерение рядовых членов в любом коллективе? На то, чтобы чувствовать свою значимость, иметь возможность расти, развиваться. Успешная самореализация является в конечном итоге основным намерением сотрудника.

Если намерением организации станет намерение сотрудников, то она достигнет своих целей, не связанных напрямую с целями рядовых ее членов. Здесь имеет место тот парадоксальный случай, когда, отказавшись от намерения получить и заменив его намерением дать, получаешь то, от чего отказался.

Все просто. Компании выгодно заботиться о своих сотрудниках, потому что они в таких условиях будут проявлять себя наилучшим образом. Если сотрудник вынужден думать лишь о своем выживании и своих интересах, компания многое теряет. Когда же намерения компании и сотрудников совпадают, их сила как единого Нейрокванта многократно возрастает. В результате компания не только уменьшает потери, но и значительно увеличивает прибыль.

Это просто и в то же время неочевидно, поскольку руководители обычно действуют с точностью до наоборот. В качестве примера автор приводит истории известных компаний Nokia и Fiat, которые прекратили свое существование как самостоятельные единицы. Вероятной причиной послужило углубление отчуждения между интересами компании и сотрудников.

В книге даются обоснования и конкретные иллюстрации, как соотнести потребности сотрудников и организации и тем самым увеличить прибыльность. Подробно рассматриваются взаимоотношения в коллективе и с

партнерами. Прочитав эту книгу, менеджеры получат возможность по-новому взглянуть на работу своей компании. Узнают много интересного о психологии своих сотрудников.

Самим же сотрудникам книга даст ориентиры, как следует себя вести, чтобы добиться успеха в карьере, а при желании и стать во главе компании. Но и не только это. Знание принципов Нейрокванта гарантирует успех в любых межличностных коммуникациях.

    Вадим Зеланд

Предисловие

Мне уже давно хотелось написать книгу, призванную объединять: человека и науку, науку и духовность, духовность и экономику, экономику и человека…

Когда мне было четыре, я едва не умер; в 20 стал успешным бизнесменом; в 22 познал таинство текущего момента; укротил свой мятущийся разум в 27; в 34 выжил в аварии; в 40 обанкротился; пару лет спустя пережил разрыв со своей супругой, а затем прошел через профессиональное перерождение… – Когда же заканчивается развитие?

Я всегда был достаточно удачлив: я занимался тем, что мне нравится, и не боялся начинать что-то новое, когда становилось скучно. Я видел, как мои мечты сами собой претворялись в реальность. Чаще всего выбор, который я делал, оказывался единственно верным, а ошибался я лишь изредка… – Так что же такое быть удачливым? Что такое удача?

На моем жизненном пути мне встречались дружелюбные, великодушные, вдохновляющие меня люди, рядом с которыми я испытывал непередаваемое чувство гармонии и осознавал, что нахожусь в правильном месте в правильное время. Стоит заметить, что такие моменты стали возникать в моей жизни гораздо чаще, с тех пор как я излечился от лейкемии и смог отыскать внутри себя нечто по-настоящему важное… – Так скажите, существует ли на самом деле такое явление, как шанс?

Я отпустил свои страхи и сфокусировался на настоящем моменте, что позволило мне высвободить творческую энергию. Я создал вокруг себя ту реальность, в которой мне хотелось бы существовать, очистив собственные стремления, и приблизился к достижению поставленных целей, отстаивая сделанный выбор… – Так что же такое творчество?

Я стал замечать посланные мне знаки, прислушиваться к голосу сердца, ощущать вихри эмоций, радоваться слезам любви, научился распознавать прекрасную душу с первого прикосновения и выбирать правильный вариант, в то время как другие казались мне «какими-то не такими»… – Так что же мы называем интуицией?

Мне посчастливилось познать себя, раскрыть свои сильные стороны, найти то, что дает мне защиту, понять, что для меня действительно важно, а что лишь кажется таковым. Я смог почувствовать ту связь, которая объединяет меня и весь остальной мир… – Так из чего же создается материальная сторона этого мира?

Рассказывая о себе, я сформулировал шесть вопросов, на которые наша наука не могла дать удовлетворительных ответов с начала времен, отправляя человечество за ответами к Богу, Великому Творцу, у которого, вероятно, были достаточно веские причины сотворить этот мир таким, как Ему было угодно. «Пути Господни неисповедимы», как говорится.

С этой точки зрения, конечно, справедливо, что мы вынуждены вести непростую жизнь, неся заслуженное наказание за грех далекого предка, который слишком уж любил яблоки. Жизнь, напоминающая движение по замкнутому кругу – без понимания окружающей реальности и без попыток контролировать ее – кажется нам естественной. Человек здесь – лишь песчинка на жерновах природы, бессильная перед гневом Господа и капризами дьявола.

Однако в конце XIX столетия в ходе большой международной конференции величайшие ученые того времени сделали торжественное заявление о том, что теперь науке известно практически все о законах, правящих Вселенной, за исключением нескольких «деталей», которым, несомненно, в самом скором времени также будет найдено достойное научное объяснение. Среди этих «деталей» было такое явление, как излучение черного тела, необъяснимая кривая, которая жалобно падала вместо того, чтобы возрастать по экспоненте навстречу небесам…

Математик Макс Планк, основатель статистики, вместо бесплодных попыток разобраться в физике этого явления предложил математическую модель, способную объяснить неконтролируемое обрушение этой кривой. В то же время в Вене, в ведомстве научных патентов, молодой чудаковатый парень по имени Альберт Эйнштейн пытался убить время за чтением свежих научных публикаций.

Эйнштейн заинтересовался работами Планка: его модель можно было успешно применять для изучения волн, излучений, физической реальности. Согласно гипотезе Планка, энергия делится на маленькие невидимые дискретные «порции» – говоря языком науки, постоянная Планка – коэффициент умножения, который определяет наименьшую возможную величину энергии – квант. Это открытие, на самом деле, ознаменовало начало эры новой физики – квантовой физики.

Вскоре после этого Эйнштейн обнародовал свою теорию относительности. Так, среди «маленьких деталей», упомянутых на симпозиуме прошлого века, самым пленительным образом обнаружились два открытия, перевернувших наше представление о Вселенной…

Вскоре после этого мы выяснили, что частица может становиться энергией и наоборот, и, согласно работам Луи де Бройля, квантовая физика наглядно демонстрирует тот факт, что именно от стремления Наблюдателя зависит результат конкретного эксперимента. Неужели частицы и волны действуют тем или иным образом только для того, чтобы доставить нам удовольствие?

У каждой частицы есть потенциал, достаточный для того, чтобы продлить свое присутствие до самой границы Вселенной, до тех пор, пока Наблюдатель не заморозит результат («коллапс волновой функции»). А что, если мы и есть Наблюдатели? Что, если жизнь – это экспериментальный полигон? И что, если нашими стремлениями мы на самом деле творим собственную жизнь?

Следующий значительный шаг на пути понимания Вселенной – ЭПР-парадокс, названный так по первым буквам фамилий его авторов (Эйнштейн, Подольский и Розен). Этот парадокс принимался без возражений до 1982 года, пока Ален Аспе не провел серию своих экспериментов. Оказалось, что если разделить спаренные протоны, их движения останутся идеально синхронными, даже на расстоянии в сотни миль друг от друга. Таким образом, идея разделения ушла, оставшись в прошлом; все мы связаны друг с другом, крошечные сверкающие частицы одной и той же энергии, матрицы Вселенной и всей нашей реальности.

Нам пришлось дожидаться XXI столетия, чтобы благодаря исследованиям человеческого мозга понять, в какой степени наше мышление и разум зависят от работы отделов мозга, отвечающих за принятие решений, как они взаимодействуют с окружающей действительностью и как вообще функционируют.

Более того, мы выяснили, что можно сознательно увеличить активность той части мозга, которая дает нам доступ к высшему разуму. О чем мы там говорили? Творчество? Интуиция? Неужели это оно и есть?! Неужели все это происходит именно так?! А если мы копнем еще глубже, то осознаем, что нам постоянно даются знаки, указывающие на верный путь. К этой информации высшего разума наше сознание не имеет прямого доступа, поэтому мы

ощущаем ее внутри собственного тела как «чувства» или «эмоции». Звучит невероятно, не так ли? В такое непросто поверить…

Но что, если все это на самом деле правда (а судя по заявлениям ученых, так оно и есть)? Что же нам делать (оставим в стороне область всевозможных эзотерических и мистических фантазий)? Что конкретно мы должны изменить?

И почему мы вообще должны что-то менять, когда все и без того прекрасно работало на протяжении столетий? Что ж… Слово «прекрасно» не совсем подходит… Скорее, все кое-как держалось. Держалось настолько хорошо, насколько это вообще возможно при текущем понимании мироустройства. Мы постоянно ставим заплаты на дыры нашего восприятия действительности, мы научились поддерживать эту странную машину в рабочем состоянии. Но разве прогресс не должен вести к тому, чтобы человек становился все более счастливым?!

Тогда почему при всех наших знаниях, технологиях и несмотря на то, что за пару десятилетий нам удалось удвоить среднюю продолжительность жизни, люди все так же несчастны, страдают от всевозможных психических расстройств, впадают в депрессии, совершают самоубийства?

Почему при том уровне комфорта и технологий, которого нам удалось достичь во всех наших развитых обществах, люди остаются глубоко несчастными существами, которые так легко впадают в уныние, стоит только небольшому недоразумению нарушить их планы?

Почему в людях до сих пор живет так много страхов, которые заставляют нас приумножать и хранить материальные блага; отдавать только для того, чтобы получить что-то взамен, или инвестировать, но лишь в надежде на будущие дивиденды? Что не позволяет человеку отдавать безвозмездно, лишь для того, чтобы испытать радость дарения? Что не дает ему любить без причины?

И как с помощью новейших научных изысканий мы могли бы изменить все это? В самом деле, сегодня мы переключимся с материального мира на невидимый энергетический слой мироздания – но что же в результате? Теории недостаточно! Как насчет практики?

Вот настоящий вызов для нас с вами!

Как нам примирить неопределенность неостановимого движения жизни с тем тихим счастьем, о котором мы, смятенные и потерянные в непредсказуемом и переменчивом потоке Вселенной, всегда мечтали?

Я никогда не был настоящим ученым в академическом смысле этого слова, я изучаю настоящих живых людей, таких как мы с вами. Поэтому я постараюсь использовать максимально понятный и простой язык для объяснения даже самых сложных научных понятий, именно поэтому кто-нибудь из самых принципиальных моих читателей, скорее всего, найдет в этой книге пару неточностей.

Передо мной не стояла цель написать досконально точную с академической точки зрения книгу, я лишь хотел, чтобы меня смогли понять самые разные люди. Когда я рассказываю о заложенном в нас потенциале управления реальностью, то часто слышу комментарии вроде: «Это звучит совсем просто»… а я как раз этого и добивался!

На страницах этой книги я постараюсь сделать все возможное, чтобы вы получили все нужные подсказки и ключи. Посею в вашем сознании семена, которые будут потихоньку укореняться там до тех пор, пока вы не осознаете их присутствие и не начнете самостоятельно поливать и подкармливать их, чтобы в результате вырастить дерево собственного счастья и счастья тех людей, которые вам доверяют.

Так вот, чем лучше у вас будет получаться смотреть на реальность чистым игривым взором младенца, применяя не такие уж сложные принципы, о которых я расскажу вам, тем проще вам будет применять их в своем окружении, не важно где: на работе, в семье, в политической, религиозной, социальной или коммерческой жизни.

Ваш главный враг в этой работе – вы сами. По разным причинам. Например, все сказанное может показаться настолько элементарным, что тяга обдумать и принять эту информацию по-настоящему не проснется в вас. Либо, напротив, вы начнете прогонять мои слова через собственные внутренние фильтры в попытках согласовать услышанное с устоявшейся внутри вас концепцией мироздания…

Эта книга обращается в основном к людям, которые призваны принимать решения в какой-либо организации – правительственной, финансовой, коммерческой, религиозной и любой другой. Также она будет полезна каждому человеку, который взаимодействует с этими организациями, поскольку между человеком и организацией существует неразрывная связь.

Миссия этой книги в том, чтобы помочь вам почувствовать себя лучше, а также обрести гармонию, так необходимую в отношениях между человеком и организацией, а также в том, чтобы рассказать каждому об изменениях, которые должны и будут продвигать нас вперед – к новым свершениям и стабильности.

На протяжении всей этой книги я буду доказывать, что фундамент любой организации – человек, а значит, если удовлетворить потребности людей, потребности организаций тоже будут удовлетворены.

Это очень просто. Возможность самостоятельно конструировать окружающую реальность находится прямо в наших руках. Вам останется лишь дать этой возможности толчок к воплощению в жизнь, сознательно и во имя лучшего будущего.

Итак, начнем. Откройте эту книгу и приготовьтесь к тому, что последствия могут оказаться по меньшей мере… невероятными.

Пролог

Альберт – счастливый исполнительный директор. Ну, почти счастливый.

Компания, во главе которой он стал четыре года назад, La Belle Verte (фр. «Прекрасная зеленая»), занимается продажей упакованных салатов и овощей. Ее годовой оборот увеличивался год от года благодаря открытию новых зарубежных рынков и большим, сделанным по всем правилам маркетинга рекламным кампаниям. Тем не менее совет директоров требовал от Альберта еще больше прибыли, все больше и больше…

Альберт нанял большое аудиторское агентство и с его помощью сократил число сотрудников компании. Он не нанимал новых людей на место тех, кто уходил на пенсию. Он сократил ненужные траты и издержки, требовал от менеджеров постоянного улучшения их текущих достижений и учредил всевозможные тренинги и курсы для команды управленцев, чтобы помочь им стать еще более продуктивными. Он чувствовал, что использовал уже все имеющиеся возможности, и тщетно пытался отыскать настоящее решение.

Профсоюзы начинали выказывать недовольство, команда была морально истощена; стало ясно, что атмосфера в компании накалена до такого предела, что взрыв может произойти в любую секунду. Идти дальше по пути сокращения персонала было уже нельзя; нужно было вкладывать огромные деньги в роботизацию производственных процессов. Но такие инвестиции Совет запретил.

Кроме того, Альберту не давало покоя еще одно обстоятельство – постоянные накладки в работе завода: станки ломались, а рабочие то и дело не выходили на работу по самым разным причинам. Все это снижало качество готовой продукции.

– Привет, Питер! – сказал Альберт своему соратнику и «правой руке», встретив того в коридоре. – Как насчет того, чтобы пообедать сегодня вместе?

– Здорово, Альберт! Давай в 12.45. Поедим пиццу в El Divinos?

– Отлично, Питер, договорились!

El Divinos – небольшой ресторанчик, который держала пара геев,

был самым подходящим местом в округе, чтобы обсудить любые щекотливые темы. После того как они сделали заказ, Альберт обратился к другу:

– На меня все сильнее и сильнее давят сверху. Каждый раз они требуют от меня все больше и больше… Я представил им проект роботизации, но такие траты показались им слишком значительными, особенно в связи с кризисом евро и другими проблемами. Они просят меня снизить стоимость производства, но, честно говоря, я не вижу, от каких еще сотрудников можно было бы отказаться. Тем более что профсоюзы и так давно уже держат меня под колпаком; все, что я вижу в их глазах, – это возмущение. Честно говоря, я просто не понимаю, что еще мы можем сделать.

Питер не говорил ни слова. Он просто слушал Альберта, очень дружелюбно и внимательно, полный уважения к опыту и харизме своего начальника. Он был почти удивлен тем, что на сей раз не встретил в Альберте энтузиазма, который тот демонстрировал раньше, когда сталкивался с проблемой, требующей решения.

Альберт замолчал. Питер помолчал еще пару секунд, а потом прочистил горло и заговорил:

– Как ты знаешь, я убежден, что всегда можно что-то сделать. На самом деле, я много думал над ситуацией, в которой мы оказались. Фактически, я пытался проанализировать основную задачу компании, не обязательно нашей, вообще любой организации. Ты готов послушать меня пару минут, не перебивая? Должен признать, что я чувствую себя несколько… хм… неловко. Я впервые собираюсь поделиться с кем-то своим видением того, чем может быть компания, а точнее даже, чем она должна была бы быть.

– Начинай, – ответил Альберт. – Я тебя слушаю.

– Что ж, давай обратимся к началу нашей цивилизации, вспомним самые первые первобытные племена. Число людей в племени постоянно росло, и в какой-то момент им потребовалось научиться согласовывать свои действия – создать организацию. Чтобы решить, например, кто разводит огонь, кто смотрит за детьми, кто разделывает туши животных, пока остальные охотятся и собирают пищу. Эти первые организации появились естественным образом, чтобы удовлетворить первичные потребности людей. Они показали людям, что немного разумного планирования может дать им достаточно еды, тепло и защиту. То есть такие организации работали на увеличение общего чувства безопасности.

Альберт кивнул.

– Сегодня мы называем подобные организации государствами, корпорациями, ассоциациями, кооперативами, и их единственная цель – удовлетворять некоторые потребности человека. Государства принимают законы, корпорации производят и продают товары, продукты или услуги, ассоциации сдерживают различные силы, а кооперативы создают резервы ресурсов. Факт состоит в том, что организация, которая не удовлетворяет какую-либо человеческую потребность, рано или поздно исчезнет за ненадобностью. С определенной уверенностью можно сказать, что в основе организации лежит удовлетворение человеческих потребностей, не так ли?

– Да, верно, – ответил Альберт.

– И вот в чем заключается парадокс. Мы видим, что в нашей компании сотрудники все больше и больше прогуливают работу, большая текучка кадров, соседним отделам сложно координировать свои действия и сотрудничать друг с другом, как будто все они втянуты в какое-то соревнование. Регулярные акты саботажа просто невозможно не заметить, кажется, что туалеты уже давно пора переоборудовать под аналитический отдел. А что еще хуже и является настоящей проблемой, так это то, что наши лучшие сотрудники загоняют себя на работе до полусмерти и, в конце концов, мы теряем их на несколько месяцев или даже больше…

– Да, это факт, – подтвердил Альберт.

– Что ж, я попытался разобраться, почему так происходит. Я понял, что наша компания, как и любая другая организация, удовлетворяет определенный набор потребностей наших коллег – я бы сказал, базовых потребностей: они могут купить себе еду, могут оплатить коммунальные услуги, одежду, оставаться в тепле, жить с определенным уровнем комфорта, планировать свое будущее, обеспечить себе нормальную спокойную старость…

То есть компания помогает им выживать – они здесь «зарабатывают на жизнь». Таким образом, компания совершенно не помогает им быть счастливыми. Уверен, они в состоянии сами купить себе подарок или провести время с семьей и друзьями, чтобы получить свой кусочек радости и наслаждения. Но затем неизбежность и пустота снова начинают засасывать их, потому что им не удалось обрести подлинное «постоянное» счастье.

Это сильнее всего ощущается в понедельник утром, когда нужно возвращаться на работу.

– Питер, ты как будто читаешь мне лекцию по психологии…

– Дай мне продолжить и ты поймешь, к чему я веду. Что будет, если компания пойдет дальше в деле удовлетворения потребностей своих сотрудников?

– Не знаю, но думаю, что это будет стоить довольно дорого! Что ты имеешь в виду, говоря «пойдет дальше»?

– Представь себе компанию, такую как La Belle Verte, в которой сотрудники, поставщики, дистрибьюторы чувствуют свою важность, где они видят признание своих заслуг и это придает их работе смысл, помогает им расти, развиваться, дает возможность их самореализации.

Глаза Альберта расширились, он думал. Очевидно, он представлял себе все сказанное Питером. Спустя некоторое время он снова посмотрел на Питера и тот продолжил:

– Как стали бы вести себя наши сотрудники?

Услышав эти слова, Альберт улыбнулся. Конечно, он представил себе ситуацию, которая в корне отличалась от той, что имела место на данный момент. Но очень скоро его улыбка угасла, сменившись выражением недоумения и растерянности.

– Разве то, о чем ты говоришь, не утопия? Конечно, я могу представить, что если бы наши сотрудники двигались в том же направлении, что и вся компания, нам бы удалось повысить их мотивацию, продуктивность и ценность и, как результат, повысить качество продукции и улучшить имидж компании. Но неужели ты можешь поверить хотя бы на секунду, что это возможно без того, чтобы потратить целое состояние? Совет никогда не одобрит эти расходы, которые будут весьма и весьма существенными, как я полагаю. Я действительно не понимаю, к чему ты клонишь, Питер.

– Я не предлагаю тебе вкладывать ни одного дополнительного евро, Альберт, нет. Суть в том, чтобы открыть нашим сотрудникам новую перспективу, дать им возможность иначе взглянуть на компанию, хотя бы потому, что компания поменяла свое отношение к собственным сотрудникам, поставщикам, дистрибьюторам и клиентам.

– Довольно интересно, но, как я понимаю, здесь нужен глубокий анализ, на который потребуется время, а у нас, честно говоря, его совсем нет.

Слушая Альберта, Питер открыл свой портфель, покопался в нем и достал книгу.

– Я нашел решение. У нас есть возможность воплотить эту так называемую утопию в жизнь. Сегодня наука, благодаря техническому прогрессу, позволяет нам создавать работающие когнитивные и поведенческие модели, которые дают человеку возможность полной реализации в рамках организации. А организация взамен получает мощный толчок в своем развитии. Есть только одно непреложное требование: искренность и готовность

действовать. Импульс должен исходить от директоров, от тебя, от меня, всех руководителей.

– Звучит логично, – ответил Альберт. – Но мы говорим о новых моделях… Нам потребуется внедрять какие-нибудь инновации?

– Речь не идет о том, чтобы все разрушить или перевернуть с ног на голову, нужно лишь – и мне нравится эта метафора – проработать акупунктурные точки компании, вместо того чтобы проводить тяжелую полостную операцию.

С этими словами Питер показал Альберту обложку книги.

– «Нейроквант»? У тебя что, техническое образование, Питер?

– Не беспокойся, в ней нет ничего сложного. Напротив, книга довольно проста. Я испробовал на себе некоторые приемы, описанные здесь, и в моей жизни начались быстрые и конкретные изменения. Хочешь, объясню?

– Будь добр, – махнул рукой Альберт. – В любом случае у меня нет никаких других идей, как вытащить нас из этой навозной кучи!

Питер был несколько удивлен, услышав от Альберта подобные выражения. Обычно его речь была утонченной и изящной. Но блеск в глазах босса убедил Питера в необходимости продолжить разговор, и он начал объяснять основную суть Нейрокванта…

Часть 1. Философия и основные понятия нейрокванта

Откажитесь от намерения получить,

замените его намерением дать,

и вы получите то, от чего отказались.

    Вадим Зеланд

Возможно, эта фраза покажется вам бессмыслицей, а может, и нет. Но в ней – основа того, что помогает нам в любых взаимоотношениях, помогает получить даже больше того, чего мы хотели или на что рассчитывали.

Попробуем рассмотреть эту мысль применительно к отношениям внутри пары. Легко заметить, что каждый из партнеров старается удовлетворить свои собственные потребности за счет другого… Такие отношения напоминают постоянную бессознательную войну двух эго, где каждый норовит забраться на спину другого, чтобы покорить очередную вершину. «Один из двух, ведомый своими эгоистичными интересами, старается заставить другого делать что-либо. В то время как второй следует своему собственному тайному плану и стремится к совершенно иному».

Представьте себе и противоположную ситуацию: рядом с вами человек, который по-настоящему готов слушать и слышать, кто дарит вам свое доверие, доброту и признание… Как вы будете себя чувствовать? Оцененным по достоинству? Уважаемым? Важным? Гордым быть тем, кто вы есть? А что вы будете чувствовать по отношению к этому человеку? Что вы будете испытывать, отдавая ему то же, что получили?

Нейроквант – это основополагающий принцип, одинаково подходящий для любых типов отношений: между людьми, между организациями, между человеком и организациями и наоборот.

Таким образом, после всего сказанного позвольте мне начать эту книгу с раздела, где я, так сказать, без обиняков «назову вещи своими именами». Он посвящен определению всех необходимых понятий, без которых невозможно полное понимание Нейрокванта. Не беспокойтесь, материал, с одной стороны, останется все таким же простым для чтения и восприятия, с другой – в раздел включена масса примеров и метафор, которые помогут вам соотнести прочитанное с повседневной жизнью.

Итак, наслаждайтесь!

1.1. Цели и задачи Нейрокванта

Цель Нейрокванта заключается в том, чтобы помочь человеку создать вокруг себя счастливую, отвечающую всем его запросам реальность при помощи инструментов из области квантовой физики и нейробиологии.

Такая реальность имеет как материальную сторону, которая касается всех первоочередных потребностей человека, так и нравственную сторону, учитывающую его психологические нужды.

В модели Нейрокванта именно организация предоставляет человеку средства для индивидуального роста. Мы говорим именно о росте человека, индивидуума, его индивидуальной реализации и сознательно избегаем термина «личностный рост».

Этимологически слово «личность» (persona) означает «звук, проходящий сквозь»; так назывались маски, которые надевали актеры в Древней Греции для того, чтобы скрыть свое лицо и одновременно увеличить громкость своего голоса. Поэтому получается, что развитие личности заключается лишь в совершенствовании маски и может вовсе не затрагивать глубинные пласты человеческой сути. В противовес «личности» слово «индивидуальность» описывает и отдельное автономное существо, и мельчайшую – невидимую – величину человечности, поэтому я и позволил себе соотнести это понятие с физической концепцией кванта, которая подразумевает работу с мельчайшими частицами энергии.

Здесь мы прибегаем к инструментарию, позаимствованному из работ русского ученого-физика Вадима Зеланда[1 - Несмотря на то что концепция Нейрокванта во многом опирается на идеи Трансерфинга и даже заимствует его терминологию, содержание одноименных понятий зачастую носит существенные различия и разную эмоциональную окраску, а сами термины используются в разных контекстах. – Прим. ред.]. Его книга под названием «Трансерфинг реальности» стала всемирным бестселлером в области самореализации и индивидуального развития и была подкреплена прикладными исследованиями, проводившимися в России в течение нескольких лет.

Для простоты восприятия мы будем просто использовать термин «Трансерфинг».

В области знаний о человеческой сущности Россия располагает богатым набором инструментов, доставшихся ей в наследство от коммунистической системы, которая исследовала человека так же усердно, как ядерную энергию или квантовую физику.

С другой стороны, Нейроквант во многом вобрал в себя достижения нейробиологии, а именно нейрокогнитивного и поведенческого подхода (NBA). Его основоположником стал доктор Жак Фраден, который на протяжении двадцати трех лет занимался серьезными исследованиями человеческого мозга.

В рамках этих исследований были проведены многочисленные эксперименты в сотрудничестве с медицинским департаментом Военно-воздушных сил Франции. Результаты этих экспериментов, опубликованные во многих международных научных изданиях, позволяют нам приблизиться к пониманию механизмов, стоящих за состоянием стресса, межличностными отношениями, поведением, принятием решений и мотивацией.

Инструменты, выработанные Жаком Фраденом, дают нам возможность сознательно переключаться в так называемый префронтальный режим (название позаимствовано у области мозга, отвечающей за принятие решений и связь с высшим разумом, а также за взаимодействие с тремя другими центрами, где происходит принятие решений).

Фактически в настоящее время наука располагает всеми необходимыми средствами, позволяющими человеку облегчить процесс самопознания, развития и самореализации; именно они и формируют гипермодель Нейрокванта.

1.2. Принципы Нейрокванта

Человек всю свою жизнь существует в рамках разнообразных организаций. При этом с начала индустриальной эры и вплоть до настоящего момента все мы были вынуждены адаптироваться к окружающим нас организационным структурам.

Нейроквант предлагает принимать во внимание не только интересы и потребности организации, но и потребности человека, и удовлетворять их обоюдно, чтобы создать реальность,

отвечающую потребностям как отдельно взятого человека, так и крупных организаций и человеческого общества в целом.

Однажды приняв во внимание всеобщие потребности, человек обнаруживает, что может трудиться во благо собственному индивидуальному росту и при этом вносить свой вклад в дело роста и развития организации.

В свою очередь, учитывая общие потребности, организация облегчает свой собственный рост: количество сбоев в работе, связанных с человеческим фактором, уменьшается, а производительность и эффективность труда увеличиваются.

Когда потребности человека удовлетворены, все его действия способствуют его индивидуальному росту. Он работает с удовольствием, достигает наилучших результатов и раскрывает свои таланты.

Когда человек удовлетворяет все свои потребности, стресс покидает его, страхи исчезают, уверенность в своих силах возрастает. Он может занять позицию Наблюдателя в своей собственной реальности и дистанцироваться от негативных эмоций, чтобы стать более восприимчивым к голосу интуиции, научиться принимать верные решения и находить правильные ответы, избавившись от хаотичных и ошибочных реакций.

Ставя себя на место Наблюдателя, человек заново открывает для себя любопытство и ведет себя подобно антропологу, стремящемуся лучше понять других, тем самым обогащая свою собственную жизнь, углубляя и укрепляя профессиональные, семейные и социальные взаимоотношения. Преодолевая свои личностные барьеры (сбрасывая маску), он начинает общаться на совершенно ином уровне – внимательно относясь к потребностям окружающих и свободно выражая собственные чувства.

Снижение уровня стресса дает человеку здоровье, спокойствие, уверенность и энергию. Он лучше спит, полноценно отдыхает и благодаря этому может в полной мере посвятить себя работе, которую любит, ценит и которая позволяет ему оставаться в согласии с самим собой.

Фактически производительность труда такого сотрудника увеличивается, а случаи отсутствия на работе по причине болезни, депрессии, истощения или низкой мотивации, напротив, сокращаются.

Возможности такого человека в области сотрудничества и общения возрастают; он в полной мере раскрывает в себе способность мыслить и анализировать, используя весь свой творческий потенциал и интуицию. И в результате вся эта позитивная энергия идет на пользу организации.

1.3. Аксиомы Нейрокванта

Концепция Нейрокванта базируется на пяти аксиомах. По мере чтения книги вы будете находить все новые и новые подтверждения этим аксиомам, особенно в тех частях, где пойдет речь о практическом применении модели.

Аксиома № 1

Человек – это организация, организация – это люди.

В модели Трансерфинга (квантовой физике) человек и организация называются маятниками, или энергетическими структурами, которые материализуются в этом мире все сильнее с ростом «амплитуды их колебаний», которая увеличивается за счет энергии, полученной маятником.

Человек – это структура, состоящая из клеток, которые, с одной стороны, могут действовать независимо, а с другой – ограничены кодом ДНК.

Человек получает энергию, удовлетворяя свои потребности, подробнее о которых мы будем говорить в третьей части этой книги. Потребности бывают физиологическими, психологическими, также выделяют потребность в безопасности, принадлежности, духовности и самореализации.

Каждый из нас не раз видел, что в повседневной жизни человек, который питается здоровой пищей, счастлив в любви, получает признание своих заслуг и ощущает себя в безопасности, действует и созидает гораздо легче и свободнее остальных. Что это – следствие или причина? Как бы там ни было, его здоровье и душа прекрасны.

Организация состоит из людей, действующих, с одной стороны, автономно, а с другой – подчиняющихся иерархии, которая задает направление их общей совместной деятельности согласно видению (или программе) Основателя.

Человек, который отдает свою энергию организации, называется ее приверженцем – составляющей маятника. Весь наш мир состоит из организаций. Они постоянно сражаются друг с другом, чтобы защитить свои права и интересы, расширить сферы влияния, устранить конкурентов и сделать частью себя как можно большее количество людей, чтобы расти еще быстрее и закрепить свое присутствие в мире еще сильнее.

Эта аксиома позволяет нам сблизить человека и организацию.

Аксиома № 2

Человек и организация тесно связаны и неделимы.

Концепция маятников применима для любых организаций, управляющих нашим миром: государственных, религиозных, финансовых, медийных, гуманитарных, интеллектуальных и т. д.

Без подпитки в виде энергии своих членов маятник просто затухает. Футбольный клуб без игроков моментально прекращает свое существование. Так происходит, например, с устаревшими технологиями вроде видеомагнитофонов, дровяных печей, со старыми автомобильными брендами («Олдсмобил», «Остин», «Тальбо») или некоторыми профессиями, ставшими ненужными (мельник, писец, городской глашатай), или даже с территориями, которые перестают активно использоваться (торговым точкам в центре города приходят на смену огромные моллы, расположенные на окраине, исчезают порнографические кинотеатры из 1970-х и т. п.).

Ни один маятник не может существовать без активного участия людей.

Большую часть своего времени человек проводит контактируя с этими маятниками – организациями. Так, он находится в постоянном взаимодействии с компанией, в которой работает, с корпорациями, которые производят для него продукты питания и лекарства, с медиа, которые его развлекают, и общественными объединениями, частью которых себя считает (к ним относятся хобби, религия, политика, волонтерство и многое другое).

Эти организации предоставляют человеку полезные, а иногда даже жизненно необходимые услуги и продукцию.

Вторая аксиома сближает потребности человека с потребностями организации. Она подводит нас к тому, чтобы кардинально изменить свое видение реальности, которое досталось нам еще от родителей, когда считалось нормальным адаптироваться к организации и перекраивать себя в угоду ей.

Аксиома № 3

Удовлетворяя потребности человека, организация удовлетворяет свои собственные потребности.

С самых первых дней своего существования организация навязывала себя человеку. Это началось еще в эпоху первобытных племен; человек вынужден был следовать законам своей общины, чтобы выжить.

Присоединяясь к какой-либо организации, человек соглашается соблюдать ее правила и инструкции. Он вынужден адаптироваться и приспосабливать свою жизнь к организации даже вне ее, чтобы соответствовать установленному порядку.

Он должен терпеть правила своей компании: установленный график работы и перерывов, роли и обязанности; он вынужден подчиняться правилам торговых точек: времени открытия и закрытия, наличию продуктов, отсутствию рассрочки по оплате; ему приходится синхронизировать свой распорядок дня с программой телепередач; кроме того, он обязан принимать во внимание принципы сообществ, частью которых он является: господствующие в них идеи,

правила проведения, традиции…

Как мы увидим в дальнейшем, Нейроквант четко идентифицирует все эти «я должен, ты вынужден» как приказы, исходящие от маятника, от организации. Например, дихотомия добра и зла, прочно укоренившаяся в нашем сознании, есть не что иное, как результат многовековых религиозных проповедей, а религия сама по себе является гигантским маятником. Христианство на протяжении долгих лет навязывало западному человеку свои представления о справедливости и морали, которые впоследствии стали основной причиной постоянного чувства вины, характерного для людей западной цивилизации.

Постоянно ощущаемое осуждение мешает человеку удовлетворить свою потребность в безопасности, поэтому он вынужден соглашаться со всеми этими «ты обязан», принимая постулат о наказании и награде («Если я не исполню то, что должен, впоследствии меня ждет наказание»).

Если человек не чувствует гармоничной связи с организацией, ему остается лишь два варианта: либо забыть о том, «кто он есть», либо покинуть организацию. В некоторых случаях организация не позволяет ему свободно уйти: в ход идут соглашения о неразглашении профессиональных тайн, запрет на выезд из страны или даже попытки убийства в мафиозных или экстремистских структурах.

Модель Нейрокванта открыто противостоит этой устаревшей концепции. В ее основе лежит идея о том, что именно организация должна приспосабливаться к людям, ставшим ее частью. Каждое ее действие или решение должно быть направлено на удовлетворение определенной потребности человека.

Позвольте мне вернуться к идее о маятниках и их приверженцах, чтобы еще раз детально объяснить взаимосвязь между потребностями организации и человека. Приверженцы организации – это все люди, которые питают ее своей энергией. Сюда относятся, например, не только сотрудники конкретной организации, но и ее поставщики, субподрядчики, дистрибьюторы, аутсорсинговые агентства и т. д.

Список этот останется неполным, если мы не примем во внимание его главную составляющую – клиентов. Клиенты также являются приверженцами маятника. Заказывая продукцию компании и поддерживая ее положительный имидж, они вносят очень значительный вклад в общие запасы энергии организации. Например, клиенты компании Apple не только пользуются ее продукцией, но и демонстрируют «яблочный» логотип при каждом удобном случае. Так они питают маятник Apple своими позитивными мыслями и действиями, работая при этом в ущерб маятнику Microsoft.

На первый взгляд утверждение о том, что компания должна удовлетворять потребности своих клиентов, кажется само собой разумеющимся. Тем не менее я заметил, что в реальности все часто происходит по-другому. Большинство крупных промышленных или финансовых маятников лоббируют интересы своих акционеров, используя правительственные маятники и действуя при этом во вред не только собственным клиентам, но и другим своим приверженцам и даже всему обществу в целом. Фармацевтические маятники стремятся принизить значимость традиционной медицины, нефтедобывающие маятники блокируют исследования в области безопасного топлива и бесплатной энергии, энергетические маятники делают ставку на ядерную энергию, в то время как в случае аварии ее применение ставит под угрозу выживание всей планеты; не говоря уже о всевозможных сговорах, на которые идут компании, производящие один и тот же продукт, чтобы держать цену на уровне, весьма далеком от его реальной стоимости (отличным примером здесь служат французские мобильные операторы).

Мне каждый раз больно слышать, как производители семян уверяют своих покупателей в том, что их продукцию невозможно воспроизвести самостоятельно, и тем самым вынуждают фермеров покупать их из года в год. Особенно сильно это бьет по небольшим хозяйствам в развивающихся странах. Еще обиднее осознавать, что, несмотря на существующие сомнения в безопасности некоторых веществ, агропромышленные структуры, тем не менее, массово используют их в своем производстве, пренебрегая священным принципом о разумных мерах предосторожности ради здорового будущего планеты.

Физиологические потребности (здоровая еда и здоровая окружающая среда), психологические потребности (самоопределение, или автономность), потребность в безопасности, принадлежности и признании сейчас, по большому счету, не принимаются во внимание. Окружающая нас реальность – насилие, загрязнение, голод, безработица, страдание – это результат маятниковых стремлений и манипуляций. Единственный выход в сложившейся ситуации заключается в кардинальной смене смысла и цели существования организации.

Нейроквант переворачивает существующую картину мира на 180 градусов. Как только организация берет курс на удовлетворение потребностей человека, он начинает воспринимать свою реальность в позитивном свете. Следовательно, энергия, которой он питает организацию, становится позитивной, творческой, конструктивной и отвечающей нуждам компании; следующий раздел книги позволит нам разобраться в этой теме более детально.

Третья аксиома подводит нас к пониманию того, насколько важно наполнение, «окраска» энергии, которую организация получает от своих приверженцев, и указывает на необходимость кардинальной смены традиционного взгляда на картину мира, которая признает борьбу и страдание нормой повседневной жизни.

Аксиома № 4

Когда потребности человека удовлетворены, он питает организацию позитивной энергией, свободной от любых побочных разрушающих сил.

Чтобы объяснить эту аксиому, я вынужден обратиться к базовым принципам квантовой физики. В научном мире энергия есть… энергия. Не существует «позитивной» или «негативной» энергии. Однако подобная дуальность очень свойственна нашему миру который сплошь состоит из противоположностей: горячий/холодный, день/ночь, хороший/плохой, мужчина/женщина, верх/низ, право/лево, правда/ложь и т. д.

Маятник питается энергией своих приверженцев, чтобы продолжать существовать в материальной реальности. Чем больше энергии он получает, тем сильнее закрепляется в мире, где все маятники сражаются друг с другом. Это означает, что в энергетическом плане противник маятника питает его точно так же, как сторонник. Возьмем, к примеру, «Национальный фронт»[2 - Ультраправая националистическая партия во Франции. – Прим. ред.].

В самом начале его существования основатели раздают листовки и организовывают митинги с целью привлечь в свои ряды как можно большее число последователей. Партия разрастается благодаря позитивной энергии всех своих приверженцев до тех пор, пока не набирает 20 % голосов на выборах. Кошмар! Свистать всех наверх! В этот момент остальные партии понимают, что маятник националистов представляет угрозу для их власти, и они объединяются вокруг идеи о необходимости запрета ее экстремистских идей! Националисты должны быть вне закона!

Итак, в нашей сотканной из противоположностей реальности оппоненты националистов фактически становятся приверженцами их маятника. Ставя себя в оппозицию к «Национальному фронту», они питают его своей энергией – стоит признать,

негативной энергией, но, как мы с вами уже выяснили, в энергетическом плане это не имеет никакого значения. Энергия остается энергией в любом случае. С этого времени националистическая партия еще сильнее закрепляется в сознании людей, потому что постоянно упоминается в прессе и на телевидении, становится все более материальной. Так, например, произошло во Франции на президентских выборах 2002 года, когда после первого тура социалист Лионель Жоспен был вытеснен националистом Жаном-Мари Ле Пеном.

Здесь возникает вопрос: действительно ли любая энергия (неважно, позитивная или негативная) позволяет организации расти и развиваться? Давайте разберемся.

Вплоть до сегодняшнего дня организация всегда навязывала свои собственные потребности человеку, и у него не оставалось другого выбора, кроме как работать на компанию для достижения ее целей в атмосфере соблюдения иерархии, правил и обязанностей. Организация при этом удовлетворяла лишь небольшую часть его потребностей посредством зарплаты. Человек в такой компании работает «под давлением», его мотивация основана на страхе, страхе быть наказанным или «отбракованным»; он ощущает постоянное принуждение со стороны начальника, которого, в свою очередь, принуждает его начальник. Здесь никто по-настоящему не пытается использовать возможности межличностного взаимодействия, почти любая коммуникация осуществляется насильно и без всякого естественного дружелюбия.

Человек с таким негативным опытом отношений внутри организации воспринимает ее как своего персонального мучителя. Энергия, которой он делится с маятником этой организации, безусловно, окрашена в негативные тона. Ведь мысли человека тоже, безусловно, являются энергией.

Если у вас есть какие-то сомнения по поводу справедливости этого утверждения, возможно, стоит вспомнить механизм работы «биогибридного» протеза, который настраивается на мысленную волну человека и становится практически полноценной заменой утраченной конечности. В 2007 году американские ученые из Массачусетского института технологий (МИТ) представили протез лодыжки и ступни, сконструированный на стыке имплантологии, ортопедии, нейробиологии и биомеханики. Устройство, объединившее человека и машину.

А теперь вернемся к нашей теме. Итак, организация получает негативную энергию от своих приверженцев посредством их негативных мыслей, которые, в свою очередь, приводят к возникновению негативных эмоций, таких как страх, сомнения, вина, стыд, зависть, злость и печаль.

Подобные негативные эмоции переполняют человека, потребности которого не удовлетворены. Страх мешает ему проявить себя, свою творческую энергию или чувства по отношению к коллегам или начальникам; давление, которое он ощущает на себе постоянно, делает его мрачным или злым; он завидует тем коллегам, которые зарабатывают больше, он сомневается в собственных силах… И рано или поздно он сдастся, перестанет работать, начнет саботировать поставленные перед ним задачи и скрывать важную информацию, он будет мстить своим коллегам или начальству. Он будет заниматься чем угодно, кроме настоящего дела.

В худшем случае постоянная неудовлетворенность приведет такого человека к депрессии, истощению или реже (к сожалению, это печальная реальность) к суициду. В действительности главная причина «выгорания» заключается в том, что сотрудник, работающий ради одной только зарплаты, постоянно вынужден разрываться между удовлетворением собственных потребностей и потребностей компании. Так, например, приверженец гуманистических идеалов вряд ли охотно будет вставать по утрам, чтобы идти на работу в качестве менеджера по продажам.

Все эти явления: конфликты, потеря мотивации, стагнация, отсутствие инициативы и творческого подхода, депрессии, «выгорание», суицид, саботаж, воровство, сокрытие информации и т. д. – я называю внутренним сопутствующим вредом, связанным с поступающей от приверженцев маятника негативной энергией. Но все может быть еще хуже…

Разница между организацией, которая получает позитивную энергию, и организацией из противоположной части энергетического спектра огромна с точки зрения внешнего сопутствующего вреда.

Под внешним сопутствующим вредом я подразумеваю все, что не сделано, но могло бы быть сделанным. Сюда относятся корпоративный и командный дух компании, чувство солидарности, обмен информацией, общая мотивация, преданность делу, положительная динамика, связывающая людей вместе и оказывающая позитивное влияние на сторонников внешних маятников, клиентов, поставщиков, медиа… Целая серия внешних преимуществ, доступных только тем организациям, которые получают от своих приверженцев позитивную энергию.

Эти внешние преимущества становятся особенно важными, когда речь идет о противостоянии двух маятников. Что произошло, например, с маятниками Nokia или Fiat? Почему их творческие мастерские выдохлись? Что произошло в умах людей, которые руководили этими компаниями? Почему они не смогли выдержать конкуренции?

Обеим этим компаниям не удалось предвосхитить будущее, они перестали творить и использовать новые возможности и неожиданно оказались вытеснены более удачливыми соперниками. Скорее всего, случилось так, что в этих компаниях сотрудники на различных уровнях начали принимать решения, обусловленные их личными интересами или «необоснованным страхом» перед любым риском.

Сейчас у меня возникло ощущение, будто я рассказываю вам… о мультфильме студии Pixar «Корпорация монстров». Место действия – Монстрополис, город Монстров, а именно – корпорация, которая производит энергию из детских криков ужаса. Монстрам становится все сложнее добывать энергию, потому что дети все меньше их боятся.

Однажды в Монстрополис случайно попадает маленькая девочка. Из-за нее герои истории попадают во множество забавных ситуаций и в результате делают крайне интересное для нас открытие. Оказывается, энергия детского смеха в десятки раз эффективнее энергии крика. Так, корпорация преображается и вместо того, чтобы пугать детей, начинает их смешить, что позволяет ей в десятки раз повысить свою производительность!

«Корпорация монстров» – это замечательная комедия, которая, помимо всего прочего, является еще и отличной аллегорией к Нейрокванту, как раз ратующему за корпоративную культуру, способную генерировать позитивную энергию. Так, четвертая аксиома подводит нас к тому, чтобы изменить традиционный подход, при котором человек вынужден жертвовать своими целями и ценностями во имя целей организации.

Аксиома № 5

Позиция организации гораздо более устойчива, когда ее цели совпадают с целями ее приверженцев.

На этом этапе мне кажется очень важным познакомить вас с еще одной основополагающей идеей Нейрокванта, которая может быть проверена лишь опытным путем.

Когда все составляющие индивидуальности находятся в мире и согласии друг с другом – в первую очередь мы говорим об элементах неолимбического и префронтального центра принятия решений – человек в процессе мышления продуцирует креативную энергию, которая привлекает к нему все, чего он

ни пожелает. В работах Карла Густава Юнга это явление описывается под названием синхроничность.

Давайте не будем забывать о том, что, как мы знаем из квантовой физики, стремление Наблюдателя, то есть его мысли, создают реальность из энергетической матрицы, в которой сосуществуют все вероятности. В модели Трансерфинга эта матрица получила название пространства вариантов.

До того как попасть под наблюдение, крошечный «квант» энергии (основополагающий термин квантовой физики) существует либо как частица, либо как волна с одинаковой «вероятностью присутствия» во всех местах одновременно, до самых границ нашей Вселенной. Но как только появляется Наблюдатель, в зависимости от его выбора и стремления энергия «кванта» материализуется в определенном месте или точке; происходит так называемый коллапс волновой функции. Эти идеи легли в основу Копенгагенской интерпретации квантовой механики, и о них мы поговорим подробнее в четвертой части.

Чтобы проиллюстрировать пятую аксиому, я воспользуюсь метафорой. Давайте представим, что наш мозг – это некий вид приемника-передатчика. Он получает информацию, перестраивает реальность согласно встроенным фильтрам и излучает мысли согласно своим стремлениям. Я, к примеру, решаю послушать радио, мое стремление заключается в том, чтобы включить ту или иную выбранную частоту: France Inter, ВВС, Radio Canada или CBS – и затем я слушаю то, что в этот момент транслирует радиостанция – программу.

Мысли, которые излучает мой мозг, всегда настроены на определенный сектор энергетической матрицы – пространства вариантов, их частота обусловлена моими стремлениями. Когда мысль попадает в сектор, частицы, присутствующие там, материализуются в моем мире, или реальности, при этом в процессе я не трачу ни капли физической энергии. Элементы сектора проявляются в моей жизни сами по себе в соответствии с энергией и частотой моих мыслей и стремлений.

И есть еще один очень важный момент, которому мы должны уделить внимание: даже когда мои мысли имеют негативную окраску, мое стремление никуда не девается. Если я проклинаю что-то и придаю этому непомерное значение, я создаю дисбаланс в энергетическом поле (последствия этого непременно вернутся ко мне «бумерангом») и в большинстве случаев настраиваю себя на те секторы пространства вариантов, где то, чем я был недоволен, чем бы оно ни было, присутствует в огромном количестве… Моя реальность соответствует моему мышлению: негативное, а значит, непродуктивное, мрачное и т. д.

Все, кто живет согласно принципам Трансерфинга (а среди них и я), знают, о чем идет речь: они способны изменять реальность, влиять на окружающий мир и добиваться тех результатов, которых хотели. Они с легкостью приспосабливаются к постоянно меняющимся обстоятельствам и принимают их, что позволяет им следовать за потоком жизни, не вступая в бессмысленные схватки, но и не впадая в пассивность и конформизм. Решения приходят спонтанно и порой принимают самые неожиданные формы.

Я лично испытал подобное, когда ушел из своей компании, специализировавшейся на коучинге. Я стал гораздо быстрее и легче добиваться поставленных целей лишь потому, что понял: на той должности меня держал лишь страх – страх перед тем, что я не смогу обеспечить свои физиологические потребности. Я попросту боялся за свою финансовую безопасность. Тогда 25 января 2011 года при полной поддержке руководства компании я принял решение, что отныне хочу целиком посвятить себя развитию идей Трансерфинга во франкоговорящих странах.

С того дня в согласии с самим собой, излучая конструктивную энергию, свободный от страхов, я стал получать подарок за подарком: рост и развитие моих проектов во Франции, Швейцарии и Квебеке, большой интерес к моей работе со стороны СМИ и, наконец, эта книга, идею которой одним прекрасным воскресным вечером мне подал друг из Женевы. Спустя всего два дня я получил договор на ее издание, хотя к тому моменту еще не было написано ни единой страницы!

Применив первую аксиому Нейрокванта «Человек – это организация, организация – это люди» к только что сказанному, легко заметить, что пятая аксиома ее отлично дополняет. Когда приверженцы маятника разделяют цели самого маятника, они приходят в согласие с самими собой и с маятником, а совместные действия формируют реальность в соответствии с их коллективными стремлениями.

Человек и организация – две части одного целого, одной энергетической матрицы, которая объединяет их в процессе совместного творчества, о чем нам напоминает вторая аксиома: «Человек и организация тесно связаны и неделимы».

Давайте рассмотрим вопрос с чисто материальной точки зрения. Очевидно, что организации, которые не сталкиваются с прогулами, порчей помещений, внутренним саботажем и другими проблемами, характерными для компаний, где работают несчастливые люди, избегают финансовых потерь, связанных с этими проблемами. В нематериальном плане речь идет не только о предотвращении потерь, но также о многократном увеличении запаса творческой энергии организации. Все внутренне гармоничные организации, где позиция основателей не исключает хорошего самочувствия сотрудников, добиваются гораздо лучших результатов, чем их конкуренты. Это касается как экономических показателей, так и уровня узнаваемости бренда компании и маркетингового позиционирования. Именно такие компании чаще всего становятся лидерами рынка в своей области.

Возьмем, к примеру, Google, Microsoft, Facebook или один из других успешных стартапов. Их отличительной особенностью является забота о людях: такие компании организуют для сотрудников места для отдыха или занятий спортом, используют эргономичную мебель или интерьеры «в стиле дзен» – все это призвано повысить мотивацию сотрудников.

Скандинавские корпорации, предложившие своим сотрудникам полезные бонусы (например, детские сады непосредственно в офисе компании или отпуск по уходу за ребенком для молодых отцов), в 2010 году после финансового кризиса показали средний рост в 7 %, что вдвое больше, чем, например, у немецких компаний!

Чаще всего заботу о самочувствии и нуждах своих сотрудников проявляют совсем молодые компании (стартапы). Их лидеры являются одновременно и собственниками и нередко, чтобы гарантировать правильную мотивацию сотрудников, дают им возможность приобретения опционов на акции компании.

В больших корпорациях ситуация выглядит совсем иначе. Возможно, из-за того, что их лидеры лишены возможности принимать решения. Капитал корпорации находится в руках акционеров, которые нередко оказываются алчными приверженцами традиционных взглядов и рассматривают сотрудников лишь в качестве незначительной части имущества компании.

Тем не менее следует отметить, что такая страна, как Германия, поощряет программы участия сотрудников в прибыли компании. Например, немецкие автомобильные концерны «Мерседес» и «Ауди» в марте 2011 года выплатили каждому из своих работников бонус в размере трех с половиной тысяч евро и шести тысяч евро соответственно в качестве доли от прибыли компании. Как раз сейчас, когда

я пишу эти строки, во Франции ведутся горячие дебаты вокруг этого случая.

От возраста организации и ее приверженцев во многом зависят их способность открыться для чего-то нового и готовность к спокойным и мирным переменам. Чем старше корпорация и ее сотрудники, тем крепче они держатся за привычный для них режим выживания. Они убеждены, что мир суров и враждебен, в нем нужно страдать и приспосабливаться, а все разговоры о возможности гармонии не что иное, как «юношеские капризы» молодых людей, которые еще не столкнулись с суровой реальностью.

Я сталкивался с подобным отношением уже бессчетное количество раз. Подобные мысли высказывает, за редким исключением, каждый пожилой исполнительный директор, и ему приходится затем долго и тяжело расставаться со своей привычной скорлупой для того, чтобы начать процесс развития. Нейрокогнитивный и поведенческий подход отмечает возрастную радикализацию «индивидуальных особенностей характера», их переход на «темную сторону». Другими словами, это означает, что простая заинтересованность в результате превращается в отвращение к неудаче, что делает невозможным любой дальнейший рост или развитие. Мы разберемся подробнее с этим явлением в главе о мотивации в четвертой части этой книги. Ведущие инновационные компании сегодняшнего рынка уже убедились в том, насколько важно для успеха точное соответствие целей организации целям ее приверженцев.

Принцип «действие/противодействие» работает как в традиционной физике, так и в микроскопическом пространстве квантов. Ограничивая возможности человека удовлетворить собственные потребности, организация тем самым ограничивает собственные возможности в достижении наилучших результатов и рано или поздно исчезает, не в силах справиться с возникшими проблемами.

Стремление выиграть «здесь и сейчас» дает лишь краткосрочные результаты; подобный подход не принимает во внимание проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Бессознательное игнорирование индивидуальных потребностей человека ведет к быстрому росту «расстройств», которые мы наблюдаем на примере современного глобального общества, пораженного унынием, насилием, загрязнением окружающей среды, экономическими, финансовыми и политическими кризисами, изменениями климата…

Напротив, дальновидность и постоянство помогают расти организации, ее приверженцам и всему человеческому обществу, потому что в действительности стремление организации тоже создает результат.

1.4. Результаты использования Нейрокванта

Вот первый – пока неполный – список последствий применения концепции Нейрокванта, когда удовлетворены обоюдные потребности человека и организации. Каждый из этих пунктов, так же как и использованные методики, мы подробно рассмотрим в оставшейся части книги:

? отношения победитель/победитель;

? общая долгосрочная перспектива;

? спокойствие духа как человека, так и организации;

? здоровье человека и организации;

? корпоративный дух;

? внутренняя мотивация;

? инициативность;

? свободная внутренняя коммуникация;

? лаконичная внешняя коммуникация;

? обоюдное развитие;

? более эффективное использование ресурсов;

? снижение стоимости человеческих ресурсов;

? снижение затрат на здоровье;

? использование талантов и способностей каждого человека;

? увеличение срока работы сотрудников в компании;

? уменьшение проблем и нарушений;

? имидж/позиционирование компании;

? гибкость;

? доходность;

? для общества в целом – снижение затрат на здравоохранение;

? снижение риска развития психических расстройств (стресса, агрессии);

? для будущих поколений – просто возможность жизни и процветания… и т. д.

1.5. Выводы

Цель Нейрокванта – помочь человеку создать вокруг себя счастливую, отвечающую всем его запросам реальность при помощи инструментов из области квантовой физики и нейробиологии.

Счастливая и полноценная реальность включает не только материальную составляющую, подразумевающую удовлетворение основных физиологических потребностей человека, но и нравственный аспект, связанный с нашими психологическими потребностями.

Человек действует во благо собственного развития и развития организации, когда его потребности удовлетворены.

Аксиома 1: Человек – это организация, организация – это люди.

Аксиома 2: Человек и организация тесно связаны и неделимы.

Ни одна организация – государственная, религиозная, финансовая, медийная, гуманитарная, интеллектуальная и т. д. – не может существовать без активного участия человека.

Организации предоставляют человеку полезные, а иногда даже жизненно необходимые услуги и продукты.

Аксиома 3: Удовлетворяя потребности человека, организация удовлетворяет свои собственные потребности.

Если человек не чувствует гармоничной связи с организацией, ему остается лишь два варианта: либо забыть о том, «кто он есть», либо покинуть организацию.

Аксиома 4: Когда потребности человека удовлетворены, он питает организацию позитивной энергией, свободной от любых побочных разрушающих сил.

Человек, который думает об организации в негативном ключе, отдает ей негативную энергию, избыток которой приводит к появлению внешнего сопутствующего вреда.

Под внешним сопутствующим вредом мы подразумеваем все, что не сделано, но могло бы быть сделанным.

Аксиома 5: Позиция организации гораздо более устойчива, когда ее цели совпадают с целями ее приверженцев.

Когда все составляющие индивидуальности находятся в мире и согласии друг с другом, человек в процессе мышления продуцирует креативную энергию, которая привлекает к нему все, чего он ни пожелает.

Когда приверженцы маятника разделяют его цели, их совместные действия меняют реальность в соответствии с коллективными стремлениями.

Стремление организации тоже создает результат.

Часть 2. Нейроквант в повседневной жизни

Во второй части этой книги я хотел бы провести параллели между традиционными для нашего общества коллективными убеждениями и принципами Нейрокванта. О конкретном применении этих принципов мы будем подробно говорить в пятой части книги.

2.1. Равновесие и значимость

В природе все находится в равновесии. В действительности все вокруг нас стремится к состоянию покоя или равновесия, что препятствует хаосу. Равновесие может быть динамичным или статичным. Первое понятие относится к движущимся объектам, а второе – к инертным. До тех пор пока у инертного тела есть три неподвижные точки опоры, оно будет оставаться в состоянии статического равновесия. Для живых существ любые взаимодействия – это движения, совершая которые они постоянно стремятся к равновесию.

Наблюдая за сменой времен года, лунных циклов, дня и ночи, за пищевой цепочкой или воспроизводством видов, мы видим равновесие, непрерывное и изменчивое движение, которое в то же время основано на определенного рода постоянстве. Я специально использовал выражение «определенного рода постоянство», потому что в действительности с точки зрения кванта непостоянство – это закон, абсолютный закон.

Для квантового физика наш мир

представляет собой последовательность случайных событий, которые могут составить бесконечное количество комбинаций, но разум или дух – стремление Наблюдателя – «замораживает» их в определенном положении. Этот результат устойчиво проявляется в материальном мире – и стремится к равновесию. К этим выводам пришли «гностики из Принстона» в конце 1960-х годов; и квантовые физики (Дэвид Бом), и духовные мастера (Джидду Кришнамурти) подтвердили одну идею, что разум – это материал, из которого соткана ткань бытия. Отсюда следует с точки зрения энергетической картины мира, что все составляющие его элементы имеют абсолютно равное значение. То есть человек так же ценен, как пучок травы или, например, организация.

Однако человек посредством своих оценочных суждений придает окружающим вещам различную значимость/ценность. Он создал экономику, чтобы можно было обмениваться этими ценностями: рабочий на производстве менее значим, чем генеральный директор, который, в свою очередь, менее важен, чем уровень прибыли компании. Но во вселенной квантов все они равнозначны.

Как уже говорилось в четвертой аксиоме, мысли человека – это энергия. Мысленные волны оказывают влияние на реальность, будучи векторами стремлений Наблюдателя. Если вдруг человек начинает придавать непропорционально большое значение какому-то отдельному объекту или явлению, он создает энергетический дисбаланс. То, что Трансерфинг называет избыточным потенциалом, или, другими словами, сильной неравновесной энергией.

Избыточный потенциал проявляется в виде беспокойства, страха, потери внутренней гармонии и равновесия. Вот некоторые примеры избыточного потенциала: восторженные слезы, вожделение, осуждение, недовольство, презрение, суета, чувство превосходства, вина или комплекс неполноценности.

Что происходит в природе, если где-то обнаруживается дисбаланс? Природа стремится вернуть туда равновесие. Возьмем, к примеру, сообщающиеся сосуды, в которых жидкость стремится к одному уровню; ветер, который появляется из-за разницы между высоким и низким давлением в атмосфере; или землетрясения, вызванные движениями тектонических плит. Подобные процессы происходят в природе повсюду – на поверхности земли, в воздухе, в воде. В Трансерфинге эти движения получили название равновесных сил.

Равновесные силы возникают, как только возникает малейшее отклонение от состояния равновесия и покоя. Их задача состоит в том, чтобы как можно быстрее восстановить естественное положение вещей. Природные силы в любой сфере всегда выбирают путь наименьшего сопротивления и стараются выполнить свою задачу с минимальными энергозатратами. Равновесные силы также идут по самому простому пути: они воздействуют прямо на причину возникновения дисбаланса.

Если человек или организация придают чему-либо слишком большое значение, они создают избыточный потенциал вокруг этого объекта (дисбаланс), что запускает действие равновесных сил. И, конечно, равновесным силам гораздо проще дать по носу человеку, который стал причиной дисбаланса, чем менять вселенную вокруг него. В действительности, равновесные силы отдаляют человека или организацию от объекта вожделения либо, наоборот, ставят их лицом к лицу с тем, чего они так сильно хотели избежать.

Люди и организации, которые умеют ставить себя в позицию Наблюдателя и не придают избыточного значения чему-либо, избегают воздействия равновесных сил и добиваются своих целей с большей легкостью.

Позвольте мне привести пример из жизни.

Луиза – давайте будем называть ее Луизой – родилась в Квебеке и переехала в Бельгию, где руководила крупными финансовыми проектами. Чем большее значение она придавала какому-либо проекту, тем сильнее давила на свою команду из ста человек и тем большее количество препятствий вставало на пути к успеху. Однажды случайно (вы верите в случайности?) Луиза оказалась на одном из самых первых семинаров по Трансерфингу, который я совместно с Таней Сакович вел в Бельгии.

Мало-помалу, по мере знакомства с первыми четырьмя модулями, Луиза меняла свой взгляд на реальность. И однажды перед началом нового проекта она встретилась со своей командой и сказала: «Если проект провалится, ничего страшного… Мы сделаем все, что от нас зависит, но если это за пределами наших возможностей, значит так тому и быть…»

После того как первое изумление, вызванное ее словами, схлынуло, сотрудники, привыкшие к своему «сумасшедшему и вымотанному» менеджеру, тоже поменяли свое отношение к проекту; его значимость уменьшилась и спустя несколько месяцев их ждал неожиданный успех, давший огромный толчок к развитию всей компании в целом. Вы можете посмотреть видео, в котором Луиза рассказывает свою историю (ее рассказ начинается с момента 11 минут 53 секунды): http://www.youtube.com/watch?v=n8iLOMiCGTk&p=320C8C4E9ABC24FA (http://www.youtube.com/watch?v=n8iLOMiCGTk&p=320C8C4E9ABC24FA)

Значимость вызывает отношение зависимости. Когда человек или организация придают слишком большое значение чему-то одному: цели, результату соревнованию, материальному объекту, человеку – они попадают в зависимость от этого объекта, что, в свою очередь, порождает избыточный потенциал и вызывает действие равновесных сил. В результате достижение цели отдаляется.

Цели и желания, свободные от избыточной значимости и зависимости, осуществляются. В любое время человек или организация могут поменять свое отношение к любому объекту и понизить его значимость с крайне важного до менее важного или нейтрального.

В заключение повторю, что, как вы уже поняли, человек или организация сильно выигрывают, если не придают чрезмерного значения какой-либо одной конкретной вещи. Не стоит забывать и о том, что избыточная значимость может проявляться в виде отвращения или пренебрежения, а также в виде отказа от любых других вариантов, кроме желаемого.

Мы еще будем говорить о крайней полезности плана Б, иначе говоря – о необходимости размышлять над альтернативными решениями текущего вопроса, что помогает снизить значимость и снять страх перед неудачей. План Б снижает важность достижения цели и, следовательно, предотвращает действие равновесных сил. Управление уровнем значимости – это столп, на котором держится вся модель Нейрокванта.

2.2. Страхи и значимость

Многие из нас верят, что мы живем в суровом мире, полном трудностей, где может случиться что угодно, и слова «что угодно» используются здесь в самом негативном значении: «может произойти все самое плохое – хорошее и лучшее не для нас». В подтверждение такому видению мы приводим в пример убийства, преступления, войны, безработицу, болезни и голод, которыми полна жизнь нашей планеты с начала времен.

Такое видение мира заставляет нас придавать особое значение собственному выживанию и выживанию своей семьи. «Другие несут в себе потенциальную опасность, поэтому я должен оберегать себя от них. Я им не доверяю, не делю с ними то, чем обладаю, так как должен защитить себя от возможных угроз. Поэтому я должен постоянно накапливать всевозможные блага, хранить их, покупать, перепродавать, а затем устанавливать защитные системы, чтобы

не позволить другим украсть у меня сокровища, которые я с таким трудом добыл для себя…»

Именно общепринятое убеждение в том, что «случиться может все что угодно», привело наше общество к тому состоянию, в котором оно сейчас находится. Ценностей, которыми обладает сотня самых богатых людей на планете, могло бы хватить для того, чтобы решить все мировые проблемы со здоровьем, питанием и образованием. И все же, что заставляет этих невероятно богатых людей стремиться к еще большему богатству?

Я считаю в некотором роде своим достижением тот факт, что некоторые миллиардеры сегодня делают все возможное для того, чтобы убедить своих богатых друзей отдать хотя бы 50 % состояния на благотворительность или на создание собственного фонда. Безусловно, это еще и неплохой способ снизить налоги, но такой подход вполне соответствует ценностям нового столетия: необходимо позволить деньгам свободно циркулировать, чтобы самые бедные слои населения Земли также могли удовлетворить свои потребности.

Давайте подробнее рассмотрим страхи людей, которые предпочитают иметь, а не быть.

Но сначала следует разобраться в том, что такое страх. Почему в одной и той же ситуации один человек испытывает страх, в то время как другой остается спокойным и собранным? Все довольно просто: вместо того чтобы оставаться «здесь и сейчас», первый запускает в своей голове процесс ментального предвкушения… Воображение – вот что на самом деле управляет поведением и эмоциями этого в высшей степени креативного человека: «а что, если?..»

Это знаменитое «а что, если…» снова и снова всплывает в подсознании, создавая в воображении картины всевозможных катастроф, достойных лучших голливудских сценариев. Счастливого конца, конечно, ждать не приходится… При этом на деле вероятность развития подобных сценариев равна 1 %, максимум 2 %. Таким образом, в действительности страх – это не что иное, как продукт нашего воображения; фактически наши страхи – это лишь ложь, которую мы сами себе выдумали. Когда мы оказываемся перед лицом опасности, в дело вступает префронтальный мыслительный центр нашего мозга, который моментально реагирует на вызов и выбирает самое подходящее решение. Например, кто-нибудь из вас попадал в автомобильную аварию? Вы помните состояние полнейшего спокойствия за пару миллисекунд до того, как вам удалось предотвратить худшее? И только потом, после того как опасность миновала, появляются эмоции и запоздалый страх перед тем, что «могло бы произойти», и все ваше тело начинает сотрясать нервная дрожь.

Мы – человеческие существа; это означает, что мы существуем и мы люди.

Страх испытывает наша обремененная различными привязанностями человеческая составляющая. Страх идет от привязанности к чему-либо, кому-либо, к ситуации или ценности… Чем больше значения мы придаем чему-либо, тем больше страхов мы можем создать в своем воображении по поводу этого объекта.

Страх – это, без сомнения, главная причина разделенности людей в человеческом обществе. Страх перед другими людьми – наисильнейшее чувство. Сильнее него, пожалуй, только страх смерти.

Удовлетворяя базовые физиологические потребности и потребность в безопасности человека, организация помогает ему избавиться от некоторых из этих страхов. Объясняя человеку истинную причину его страхов, организация помогает в решении общечеловеческих проблем. Позвольте, я объясню.

Дело в работе над значимостями. Чем большую значимость человек придает чему-либо, тем больший дисбаланс на энергетическом уровне вызывают его мысли и поведение. Значимость становится причиной его стресса, так как Стресс = Фактор стресса + Восприимчивость к стрессу.

Уровень восприимчивости к стрессу меняется в зависимости от уровня значимости, который человек придает какому-либо объекту – фактору стресса. Перед лицом одного и того же фактора стресса, например недостатком уважения, человек, который не придает ему большого значения, останется равнодушным, в то время как тот, для кого это чрезвычайно важно, сильно расстраивается!

Конечно, мы должны принять во внимание тот факт, что уважение – это довольно важная категория. И, вероятно, первый человек не придает слишком большого значения знакам почета и уважения просто потому, что достаточно уверен в себе и знает себе цену. В то время как второй хочет получить от других признание, которого он, скорее всего, не может дать себе сам и поэтому не выносит ни малейшего намека на неуважение.

Второй человек из нашего примера придает экстраординарное значение уважению и создает стрессовую ситуацию вокруг этого предмета посредством механизма, который мы подробно рассмотрим в четвертой части книги, в главе, посвященной нейробиологии.

Как мы увидим, контроль над значимостями – это отправная точка для понимания и преобразования реальности. Причем не только реальности одного человека, но и реальности организаций и всего человеческого общества.

Даже сегодня многие организации, очевидно, заинтересованы в том, чтобы держать своих приверженцев в состоянии страха. Я имею в виду, например, религиозные маятники с их угрозами о неотвратимых карах, которые настигнут человека, если он не выполняет их предписания. Или, например, политические маятники, которые выставляют напоказ безработицу, преступность, опасности и национализм, чтобы держать своих сторонников в страхе. Информационные маятники тоже используют этот механизм, когда в своих статьях делают акцент на самых страшных и отвратительных сторонах нашего общества ради того, чтобы заработать «самый высокий рейтинг»…

Однако все подобные организации устарели. Все, что они могут дать этому миру, – это проблемы и неурядицы, среди которых человек не может развиваться. Неспособные удовлетворить свои потребности, некоторые люди выбирают путь насилия, коррупции, терроризма… При этом причины терроризма и любых нарушений функционирования общества легко объяснить; они являются реакцией отчаявшихся людей на действия организаций, которые заботятся лишь об удовлетворении собственных потребностей. И снова мы видим, как сильно все взаимосвязано.

До тех пор пока отношение организаций к человеку не изменится, социальные проблемы будут множиться в глобальном масштабе.

2.3. Поток жизни

На энергетическом и квантовом уровне результат эксперимента зависит от стремления Наблюдателя. Это утверждение не является каким-то откровением, посланным нам свыше через какого-нибудь гуру. На самом деле, оно основано на открытиях, сделанных французским физиком Луи де Бройлем в результате лабораторных экспериментов. Де Бройль, к слову сказать, пытался опровергнуть квантовую модель Эйнштейна и Планка, а в результате стал одним из первых людей, изменивших собственное сознание! Результат – это продукт стремления; реальность каждого человека – это зеркало его стремлений!

Позвольте объяснить.

1. Если я убежден в том, что жизнь тяжела и необходимо бороться, чтобы выжить, я тем самым транслирую в этом направлении превалирующее, мощное и убедительное стремление. И в результате становлюсь «борцом», который

с наибольшей вероятностью закончит свои дни в поисках клочка голубого неба над головой, измученный и истощенный постоянной борьбой с течением жизни.

Реальность «борца» всегда полна всевозможных ловушек и трудностей. Он живет в мире перманентного состязания, в мире «закона джунглей», «права сильнейшего» и «власти силы». Чтобы победить в этой игре, для борца хороши все средства, включая манипуляции, мошенничество, сокрытие информации, различные способы дезорганизации…

Такое поведение, в котором нет и тени командного духа, пагубно сказывается на любой организации. Оно ведет к саботажу, выгоранию, демотивации, депрессии среди сотрудников и другим затратным для организации и общества в целом дисфункциям.

2. Если я, напротив, верю, что мольбами и просьбами смогу выпросить у мироздания все, что мне нужно, то становлюсь похожим на бумажный кораблик, несущийся по волнам жизненного потока, бессильный и беззащитный. Я смотрю на мир с позиции нуждающегося, просящего… и моя реальность соответствует моим стремлениям, которые заключаются в том, чтобы просить снова и снова, никогда в действительности не получая того, о чем просил. «Проситель» в любой организации всегда пассивен или по крайней мере не очень активен. Он избегает ответственности, стараясь переложить ее на плечи того, кто стоит выше его в иерархии. Он просит других о помощи, запрашивает необоснованное увеличение оплаты, просит лишние выходные или больничные, просит небо сжалиться над ним, но никогда не сделает ни единого шага вперед и не проявит инициативы.

Теперь, когда вы знаете, насколько важны для организации мотивация, творческий подход и личный вклад ее приверженцев, вы понимаете, сколько она теряет из-за просителей.

3. Третий тип характера называется «потерпевший», или «жертва». Это, пожалуй, наиболее распространенный среди людей тип: я убежден, что не могу что-то сделать по вине других, например босса, детей, мачехи или даже системы, которая позволила иностранцам приехать в мою страну и отобрать у меня работу… С подобными стремлениями я всегда буду выступать жертвой обстоятельств и других людей в своей реальности. Меня уничтожат водовороты, созданные моей же злостью в потоке жизни.

В организации сотрудник с таким типом характера постоянно жалуется, проводит много времени за разговорами, избегает сотрудничества с начальником, которого считает своим личным мучителем, не стесняется взять неделю отгулов из-за простой простуды и при этом критикует людей, которые извлекают выгоду из социальных льгот и пособий.

Своим критическим настроем он разрушает командный дух, сеет среди коллег сомнения, инициирует негативные эмоции: страх, фрустрацию, зависть и скептицизм. Если он к тому же не умеет говорить «нет», то вскоре оказывается придавлен непомерным количеством работы и заканчивает глубокой депрессией, потому как сам отвел себе роль жертвы в окружающей действительности.

4. Итак, что же порождает позитивные стремления, которые, в свою очередь, позволяют выработать линию поведения, способствующую созданию новой реальности, соответствующей истинным желаниям и потребностям человека?

Прежде всего, это состояние, в котором человек использует префронтальный центр принятия решений, часть мозга, связанную с высшим разумом. Существует шесть человеческих качеств, которые переключают наше мышление на префронталъную долю мозга: любознательность, готовность к принятию ситуации, внимание к нюансам, релятивизм, логическая рефлексия и личное мнение. Префронтальный центр отвечает за адаптивный ментальный режим.

Между тем этим положительным качествам противостоят характеристики, щедро окрашенные эмоциями и связанные с неолимбическим центром принятия решений: обыденность, косность, чрезмерное упрощение (переходящее в глупость), непоколебимая уверенность, эмпиризм, взгляды, которые разделяет большинство. Неолимбический центр отвечает за автоматический ментальный режим.

Роль организации в том, чтобы помочь человеку расстаться с этими качествами и стать на позицию Наблюдателя, то есть перейти в адаптивный ментальный режим. Это позволит нам лучше справляться со своим стрессом, принимать правильные решения и находить адекватный ответ в любой ситуации.

2.4. Стресс, Наблюдатель, рациональное мышление и чувства

В основе такого понятия, как стресс, в концепции Нейрокванта лежат работы доктора Жака Фрадена и его модель под названием «Управление ментальными режимами» (МММ = = Management of Mental Modes). Подробнее мы будем разбирать ее в четвертой части книги.

Стресс возникает в так называемом префронтальном центре принятия решений в нашем мозге. Этот главный центр связи с высшим разумом работает подобно Наблюдателю, который реконструирует окружающую реальность в режиме реального времени и вызывает состояние стресса, как только замечает в человеке какую-либо когнитивную или поведенческую дисфункцию.

В отличие от префронтального, так называемый неолимбический центр принятия решений реконструирует реальность, основываясь на накопленных в прошлом знаниях – убеждениях, значимостях, опыте, и пытается контролировать любую ситуацию. Он отлично справляется, пока мы воспринимаем что-то простое и знакомое. Тем не менее для восприятия сложных и незнакомых явлений неолимбический центр должен уступать место префронтальному.

Неолимбический центр отвечает за рациональное мышление. Сталкиваясь с незнакомой ситуацией, он любой ценой пытается ее контролировать, потому что уже знает, как именно это должно быть сделано. Таким образом он, прежде всего, старается защитить человека. Префронтальный центр также анализирует ситуацию, замечает, что мысли, исходящие от разума, не подходят ситуации и человек должен реагировать иначе, но, к сожалению, не располагает достаточными средствами, чтобы напрямую скорректировать наше поведение, поэтому обычно «слабый голос интуиции» остается неслышим за «громким голосом разума». В этих случаях префронтальный центр прибегает к своему крайнему средству, чтобы предупредить человека о когнитивной дисфункции: он начинает передавать сигналы стресса через так называемый рептильный центр. Этот процесс запускается мгновенно, и человек ощущает один из трех типов стресса: «бей», «беги» или «замри». У каждого из этих типов стресса есть свои диагностические критерии, с помощью которых их можно идентифицировать.

Все это означает, что человек, обращая внимание на сигналы своего тела, может определять таким образом источник стресса и вычленять мысли, которые не подходят текущей ситуации. Таким образом он учится слышать голос интуиции, голос своей души. Иными словами, если использовать термины Трансерфинга, открывает доступ к пространству вариантов, или энергетической матрице.

Французское слово «душа» – ате – происходит от латинского anima, что можно перевести как «первый признак жизни или движения в человеческом существе». Душа дерева – это сердцевина его ствола; то место, где дерево растет изнутри, где сосредоточена вся необходимая информация о том, как дереву расти и развиваться.

То же верно и для

человека. Душа – это нечто вроде его подсознательного разума; она знает, что для него хорошо, и сообщает об этом через чувства и ощущения: «Как я себя чувствую в этой ситуации: хорошо или плохо?»

Если говорить о «программировании» человека, то душа, конечно, связана с ДНК. Душа – это наша изначальная природа, ее можно рассматривать как клубок энергии, расположенный в груди, в сердце.

Нейроквант рассматривает концепцию души и «префронтального» (высшего) разума, которая описана в модели Трансерфинга, с точки зрения нейробиологии и ее идеи о Наблюдателе.

Я написал слово «Наблюдатель» с большой буквы для того, чтобы обозначить различие между этим термином и внимательным наблюдением, которое осуществляет человек в заданном месте или ситуации. Парадоксальным образом интуиция, излучаемая Наблюдателем, всегда дает более верный ответ, чем мысли, транслируемые разумом, но проявить себя в реальности она может, только если разум также настроен на ее волну.

Подсознание (Наблюдатель) – это префронталъный высший разум, тогда как сознание (разум) и подсознание вместе составляют неолимбический условный разум.

Для наглядности вспомним сказку про Пиноккио. Предположим, что Джимини Крикет – это подсознание, в то время как Пиноккио – это разум. Пиноккио убегает и делает все, что ему заблагорассудится, не слушая слабый голос Джимини, который помог бы ему избежать проблем с Гидеоном, Стромболи или Фитилем на острове Развлечений… Сравнение с человеком весьма точное: слабый голос Наблюдателя – это префронтальная интуиция, чувства души, а голос разума – это то, что мы слышим очень отчетливо, но не осознаем, что именно из-за его советов наш нос может удлиниться…

Итак, для человека позиция Наблюдателя – это возможность заглянуть назад и найти правильный ответ (адаптивный режим) вместо того, чтобы выдавать неподходящие реакции (автоматический режим). Наблюдатель – это тот тихий свидетель, который остается беспристрастным и безэмоциональным в любой ситуации.

Для успешного решения проблемы не стоит отождествлять себя с ней. Станьте в позицию Наблюдателя, проанализируйте ситуацию отстраненно, чтобы найти правильный ответ и сделать правильный выбор; не спешите выдавать эмоциональную и неадекватную реакцию. Отстранившись от текущей ситуации, мы гораздо быстрее замечаем, в какой момент разум начинает действовать без оглядки на интуицию.

Давайте рассмотрим все это на конкретном примере.

У Джона на 10 часов была запланирована очень важная встреча с Полом – подготовительная беседа перед сложнейшими переговорами с ключевым клиентом компании. Джон сел в машину в восемь тридцать, но двигатель не завелся. В ярости он вновь и вновь поворачивал ключ зажигания, пока аккумулятор не сел и мотор окончательно не заглох. Джон пришел в настоящее бешенство, выбежал из машины и со всей силы ударил по левому крылу автомобиля…

Что случилось? Его разум был зациклен на важности предстоящей встречи – ну вот опять! Он не мог допустить, чтобы произошло что-то, выходящее за рамки его планов: «Я должен приехать вовремя, мы должны удержать этого клиента любой ценой, мы обанкротимся, если этого не произойдет!..» Заметив, что реакция разума не соответствует ситуации, Наблюдатель посылает через рептильный центр свой сигнал «бей»-стресса, который и становится причиной ярости Джона.

А как можно было бы поступить иначе в этой ситуации? Убедившись, что его машина не заводится, Джон ставит себя в позицию Наблюдателя и анализирует ситуацию, которую очень быстро принимает (принятие ситуации – это одно из шести характеристик префронтального мышления). После, поразмыслив логически (еще одно качество), он намечает для себя несколько вариантов (любознательность) и выбирает, какой из них подходит лучше всего: вызывает такси, затем в ожидании машины, звонит в ремонтную мастерскую и просит починить свой автомобиль. Сразу после этого звонит Полу, объясняет ему ситуацию и начинает подготовку к встрече с клиентом прямо по телефону. Он уже принял тот факт, что ему придется задержаться, и не придает этому избыточной значимости, так как у него уже есть план Б.

Все слова, выделенные в тесте курсивом, являются ключевыми терминами Нейрокванта. Действуя подобным образом, Джон остается собранным, рассудительным и выбирает правильный вариант действий.

А вот другой возможный вариант развития событий: поняв, что мотор не заводится, Джон впадает в уныние, ощущает злость и беспомощность. Обратив внимание на сигналы собственного тела, он узнает состояние стресса, вызванное неподходящими мыслями. Далее он сознательно занимает позицию Наблюдателя… – и все развивается так же, как и в прошлом сценарии. Таким образом, Джону просто потребовалась одна или две дополнительные секунды, чтобы войти в состояние Наблюдателя.

Напротив, продолжив действовать в состоянии стресса, Джон сделал на крыле машины лишнюю вмятину, за выправление которой придется заплатить автомастерской. Он может продолжать бесноваться сколь угодно долго, но это ни на шаг не приблизит его к решению проблемы. Предварительная встреча перед переговорами не состоится, и они с Полом окажутся сбиты с толку во время беседы с клиентом. Клиент прекратит сотрудничество с их компанией, что приведет ее к банкротству, а Джона – к потере работы, сомнениям, депрессии, бедности. Ему придется продать дом и кто знает что еще…

Конечно, в последнем абзаце я намеренно сгустил краски, поэтому ситуация превратилась уже в слегка комичную.

Последовательность подобных несчастливых событий в Нейрокванте обозначается термином «вынужденный, или бессознательный, переход». По аналогии с метафорой о крыле бабочки, взмаха которого бывает достаточно для того, чтобы на другом конце мира начался тайфун, одно событие может стать началом цепи неудач, которые впоследствии окажут сильное негативное воздействие на все ваше окружение, включая вашу организацию.

Итак, роль организации заключается в том, чтобы помочь человеку преодолеть свою эмоциональность, научиться использовать префронтальный разум в качестве Наблюдателя и управлять собственным стрессом. Работая в этом направлении, организация удовлетворяет как свои собственные потребности, так и потребности своих приверженцев.

2.5. Согласованность

Как предотвратить вынужденный переход? Для этого нужно использовать спланированный (сознательный) переход. Давайте разберемся с этим поподробнее.

Сталкиваясь с непредвиденным событием, человек выбирает, как относиться к нему и его возможным последствиям. Он примет эту ситуацию или пройдет различные стадии отрицания: злость, преодоление, грусть? Какое значение он будет придавать этому событию? Какой знак сумеет в нем разглядеть? Возможность роста и развития или, наоборот, в очередной раз почувствует себя жертвой обстоятельств?

Давайте представим, что Джон узнает от Пола, что находится в списке кандидатов на сокращение согласно плану компании по реструктуризации штата. Как он воспримет эту ситуацию? Если он поставит себя в положение жертвы, то почувствует обиду на организацию,

расстроится из-за того, что долгие годы службы не были оценены по заслугам, почувствует себя бесполезным или даже паразитом, вынужденным получать пособие по безработице… Событие серьезное, его важность чрезвычайна, стресс преобладает и запускает цепочку вынужденного перехода.

А теперь представим обратную ситуацию. Джон всегда держит в уме свою цель, мечту детства и решает, что лишь выиграет за счет этого увольнения.

Вместо подсчета многочисленных убытков, которыми ему грозит увольнение, Джон сосредотачивается на возможностях нового образа жизни. Он инициирует сознательный переход к новой реальности, которая будет соответствовать его потребностям и желаниям.

Если цель четко сформулирована, Джон легко составит для себя план действий и не забудет про план Б на случай, если первый не сработает. Все это позволит ему не бояться ошибок и неудач, с энтузиазмом двигаться вперед в том направлении, которое ему близко, шаг за шагом, неустанно и с удовольствием, в согласии с желаниями Наблюдателя и волей разума.

Такая согласованность точек зрения разума и Наблюдателя существенно увеличивает возможности человека реализовать свои желания; я поясню свою мысль.

С точки зрения кванта мысль – это энергия. Стремления, заключенные в мыслях, проявляются в реальности. Чем крепче согласие между разумом и Наблюдателем, тем чаще проявляет себя синхроничность – термин Карла Густава Юнга. Хорошие новости: этот принцип работает постоянно! Плохие новости: он работает в обе стороны, поэтому негативные мысли притягивают негативную реальность.

Предлагаю вам метафору из транзакционного анализа. Представим, что разум – это «родитель», который знает, что нужно делать, чтобы оставаться в рамках «общепринятых норм», а Наблюдатель – это маленький ребенок, свободный и творческий. Они пришли в магазин игрушек (пространство вариантов, энергетическая матрица), и оба могут выбрать все, что захотят.

Наблюдатель приходит в восторг; он только что увидел идеальную игрушку, идеальную! Он останавливается и просит разум купить ее. Но разум отказывается, произнося нечто вроде: «Мы не можем себе этого позволить! И вообще, что скажут соседи?» Но Наблюдатель настаивает. Упорствуя в своем нежелании покупать Наблюдателю его игрушку, разум не обращает внимания на собственные чувства. А тем временем эта ситуация вызывает в нем чувство смущения…

Наблюдатель, ничего не добившись, сдается и садится на пол, грустный и разочарованный… Оба чувствуют себя плохо, излучая волны уныния, которые материализуются в унылую реальность или как минимум в реальность, расходящуюся с истинными желаниями человека.

Если же, напротив, разум берет своего ребенка-Наблюдателя за руку и говорит: «Хорошо, я куплю тебе твою игрушку. Давай повеселимся!» – довольно легко представить, что случится дальше. Творческий порыв и радость привнесут в мир реальность такой же природы.

Так, согласие между Наблюдателем и разумом, или, иначе говоря, префронтальным и неолимбическим центрами, вызывает свободное позитивное стремление, которое материализует желаемую реальность, позитивные знаки и синхроничности согласно направлению, заданному желаниями человека.

Такой сознательный переход дает толчок развитию человека, а организация, соответственно, выигрывает от этого сразу на многих уровнях. Мотивация, упорство, удовольствие от работы, отсутствие конфликтов, желание сделать работу по-настоящему хорошо и т. д.

2.6. Выбор и решение

Сейчас я рассказал вам о важности согласия между разумом и Наблюдателем в том, что касается цели, но так и не объяснил, как вообще человек может с уверенностью утверждать, что его цель действительно его собственная, и как ему проверить, становится ли он ближе к цели, верные ли решения принимает на своем пути?

И снова только наши чувства и ощущения могут дать нам ответы на эти вопросы. Все человеческое сообщество, а в частности, люди, которым приходится принимать непростые решения на разных уровнях организации, должны принять следующее: правильное решение незамедлительно приносит облегчение и спокойствие.

В квантовой физике не существует абсолютной определенности. Согласно принципу неопределенности Гейзенберга (1926) и из-за квантового барьера, мы всегда живем в мире вероятностей; мы никогда не будем точно знать, что именно наблюдаем, и никогда не сможем утверждать что-либо со стопроцентной определенностью… Впрочем, вы с легкостью согласитесь, что этот основополагающий научный принцип не может удовлетворить ваш разум. В самом деле, когда разум ищет решение, он обращается к своим знаниям. Он пытается собрать воедино все кусочки мозаики, чтобы быть уверенным в том, что решение, которое он выбрал, является ТЕМ САМЫМ без всяких неопределенностей. Разум отрицает неопределенность, стремится контролировать окружающую действительность, отрицает все «приблизительное» и хочет избежать любой возможной неудачи.

Тем не менее в нашем мире, который постоянно предлагает бесконечное количество вариантов выбора, поспешные суждения разума зачастую затмевают самые удивительные стратегии Наблюдателя.

Наблюдатель имеет доступ к пространству вариантов. Он способен предугадывать будущие события, но не способен что-либо доказать разуму. Как только Наблюдатель видит, что разум замкнулся в рациональных суждениях и когнитивных спиралях, совершенно не подходящих к текущей ситуации, он передает через рептильный центр сигналы стресса. Так, до тех пор пока Наблюдатель не согласится с решением разума, человек будет ощущать их конфликт, а следовательно, и стресс.

Для развития интуиции и поиска «ТОГО САМОГО» решения нейрокогнитивная и поведенческая психология рекомендует неопределенность. Настраивая свой разум на любознательность (применительно к ситуации), принятие (ситуации и возможности неудачи), внимание к нюансам (все не так однозначно) и относительность (какой могла бы быть эта ситуация в другом контексте), человек запускает логическую рефлексию, согласовывает всю имеющуюся информацию и тем самым помогает Наблюдателю воспользоваться интуицией.

Все, что вам после этого остается, – это услышать голос интуиции, абстрагироваться от мнений других людей и ощутить душевный покой. Все великие люди этого мира подтвердят: в момент принятия решения человек всегда один, совершенно один…

Если принятое решение тут же приносит облегчение и спокойствие, если человек ощущает, что все вопросы получили ответы, значит он принял верное решение. Спокойствие – это несомненный признак согласия между разумом и Наблюдателем (префронтальным и неолимбическим центрами).

Размышление в тишине и покое является одним из средств, которое можно использовать, чтобы проверить, является то или иное решение хорошим или нет. Если б я знал, что решение принесет успех, я бы его принял? Я бы посоветовал другу так поступить? Ответ положительный в обоих случаях, как вы могли догадаться.

И с другой стороны: если б я знал, что решение приведет к неудаче, я бы его все равно принял? Я бы посоветовал другу так поступить? Если ответы остались

положительными в обоих случаях, это подтверждает, что ваше решение подходит ситуации, и тогда всякое ощущение стресса исчезает.

Принятие возможности неудачи – это ключевой элемент в процессе принятия правильного решения. Вот, что в действительности характеризует победителя: победитель рассматривает возможность неудачи и знает, как в таком случае устоять на ногах; проигравший рассматривает только возможность успеха и ломается в случае провала.

Из этого следует, что организация может получить значительную выгоду помогая человеку развивать способность к принятию интуитивных решений.

Согласие между Наблюдателем и разумом, так же как и отсутствие избыточных значимостей в том, что касается возможной неудачи, создают в реальности целый ряд элементов, способствующих достижению целей организации и ее приверженцев (посредством тех самых синхроничностей).

Последняя мысль могла показаться вам слишком абстрактной и мало обоснованной, и тем не менее каждый, кто начал применять все эти принципы, получил с их помощью большие преимущества. Единственный путь проверить мои слова – это эксперимент. Чтобы не оставлять вас в сомнениях, я, используя все того же Джона, поделюсь с вами продолжением истории, которая на самом деле произошла со мной (за исключением эпизода избиения автомобиля).

Утром Джон отогнал машину в ремонтную мастерскую, которую держит его друг, чтобы тот устранил последствия зверского удара по левому крылу. Гараж был расположен на окраине города, в двадцати километрах от дома Джона.

Джон попросил свою жену Сьюзен подвезти его в пять вечера, чтобы он смог забрать машину, которая была ему чрезвычайно нужна для завтрашней встречи с важным клиентом, ведь в ее багажнике лежало все демонстрационное оборудование. Но в его планы вмешалось непредвиденное обстоятельство: с самого утра шел непрекращающийся снег и к четырем вечера на дорогах царил настоящий хаос; для того чтобы преодолеть расстояние в 20 километров по пробкам, понадобилось бы не менее пяти часов.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/olive-masselo/biznes-i-transerfing-neyro-kvantovyy-metod-uspeha/?lfrom=931425718) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Несмотря на то что концепция Нейрокванта во многом опирается на идеи Трансерфинга и даже заимствует его терминологию, содержание одноименных понятий зачастую носит существенные различия и разную эмоциональную окраску, а сами термины используются в разных контекстах. – Прим. ред.

2

Ультраправая националистическая партия во Франции. – Прим. ред.