Режим чтения
Скачать книгу

Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей читать онлайн - Борис Жалило

Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей

Борис Анатольевич Жалило

Как каждый охотник желает знать, где сидят фазаны, так и каждый руководитель хочет знать, как обеспечить бизнес персоналом в нужном количестве и качестве, как ставить сотрудникам задачи и контролировать их выполнение, как обучать и как мотивировать персонал, как управлять корпоративной культурой… Ответы на эти и другие животрепещущие вопросы автор дает в своей книге в формате сгруппированных советов.

Книга адресована руководителям всех уровней: как тем, кто управляет бизнесом в целом, так и тем, в чьем управлении находятся подразделения компании.

Книга написана практиком и для практиков. Автор книги Борис Жалило – системный тренер-консультант Международной Консалтинговой Группы Business Solution International, имеет значительный опыт управленческой работы, является собственником и соучредителем нескольких компаний.

Читайте и внедряйте!

Помните, что знания должны ожить и воплотиться в виде Ваших бизнес-успехов…

В формате pdf A4 сохранен издательский дизайн.

Борис Жалило

Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей

© Б. А. Жалило, 2015

© Business Solutions International, 2015

* * *

Как каждый охотник желает знать, где сидят фазаны, так и каждый руководитель хочет знать, как обеспечить бизнес персоналом в нужном количестве и качестве, как ставить сотрудникам задачи и контролировать их выполнение, как обучать и как мотивировать персонал, как управлять корпоративной культурой… Ответы на эти и другие животрепещущие вопросы я даю в своей книге в формате сгруппированных советов, которые, надеюсь, будут Вам полезны. Читайте и внедряйте! Помните, что знания должны ожить и воплотиться в виде Ваших бизнес-успехов…

Готовых решений не бывает!

Готовых решений не бывает. Напомню в двух словах сюжет одной из великолепных грузинских комедий-«короткометражек»:

Залез Гоги на дерево. Залез, а слезть не может. Собралась под деревом вся деревня, горюют, но помочь не получается. Мимо шел Вахтанг – житель соседней деревни. Поскольку «эксперт – это человек из другого города», его тут же попросили помочь в этом горе: посоветовать что делать… Вахтанг попросил принести длинную прочную веревку и бросить ее конец Гоги. Когда тот поймал, его попросили крепко обвязаться веревкой, а за другой конец веревки Вахтанг заставил взяться односельчан и потянуть за веревку. Бедный Гоги упал с дерева едва не убившись. Лежит и еле дышит. Естествнно, все обратились с претензией к «консультанту»:

– Вахтанг, что же ты наделал? Чуть Гоги не убил!

– Странно что так получилось, – удивился Вахтанг – на той неделе мы таким образом Вано из колодца вытягивали…

Поскольку то, что помогло Вано не поможет Гоги, а то, что сработало в компании Procter & Gamble или Северсталь вряд ли поможет Мегафону или Очаково, изучать опыт других компаний, конечно, полезно и похвально, но перенимать его нужно очень осторожно. И польза от внедрения тех же шагов и решений в условиях нашей конкретной компании относительно непредсказуема и спорна. В то же время, в успешных действиях есть очень много общего, а именно – принципы, на которых они основаны, их логика, в некоторых случаях некоторый алгоритм, по которым эти действия предпринимались.

На основании АЛГОРИТМОВ, которые мы предложим Вашему вниманию со следующего номера, Вы сможете составить детальный план своих действий и успешно разработать или изменить систему стимулирования, систему отбора и другие системы в компании.

Все эти алгоритмы построены на четырех простых принципах:

– Принцип системности, или «принцип бирюлек». Есть такая игра – игра в бирюльки. Довольно сложная: из горки насыпанных специальных крючков или палочек нужно вытащить одну, не нарушив равновесия остальных. Это сделать очень сложно или практически невозможно, потому что все палочки-крючки касаются друг друга образую своеобразную случайно образовавшуюся систему. Точно также, желая что-нибудь изменить или внедрить в организации, мы должны понимать, что мы не сможем изменить лишь один из элементов системы, не затронув остальных. Изменяя один элемент, мы должны изменять его, предусматривая все воздействия на остальные элементы. Кроме того, любой новый элемент должен соответствовать существующей системе, иначе мы не сможем внедрить этот элемент или должны будем изменять все его окружение…

– Принцип первичности цели или принцип ЦЕЛЕсообразности. Ни в коем случае нельзя внедрять какое-либо новшество только на основании того, что оно Вам понравилось, или кому-то принесло пользу. Вначале четко поставьте цели, которых Вы хотите достичь, после чего подбирайте из доступных Вам те инструменты, приемы, методы, которые позволят достичь этих целей…

– Принцип партнерства, или вовлечения. Хоровод в одиночку не станцуешь. Поскольку внедрять любое нововведение в вашей компании придется вместе с КЕМ-ТО, нужно, чтобы эти КТО-ТО* участвовали в разработке изменения. Только в этом случае мы сможем учесть интересы всех сторон и предотвратить или минимизировать сопротивление при внедрении…

– Принцип экономической целесообразности, или «анализа инвестиционного решения». Ежедневно Вы принимаете инвестиционные решения.

Любое действие влечет за собой затраты и имеет целью какие- то результаты. Прежде чем предпринимать это действие стоит сравнить результаты с затратами и инвестировать только в том случае, если это оказывается выгодно…

Ответьте на 6 вопросов экспресс-теста, для того, чтобы определить, используете ли вы эти 4 принципа успеха в Вашей работе:

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1) Составляете ли Вы детальный план разработки и внедрения прежде чем приступать к выполнению чего либо?

ДА/НЕТ

2) Предусматриваете ли Вы при изменении системы отбора изменения в системе стимулирования и системе аттестации?

ДА/НЕТ

3) Участвуют ли в разработке систем отбора, аттестации, стимулирования кроме Вас и руководителя компании линейные менеджеры и ключевые сотрудники компании (как менеджеры, так и ценные специалисты)?

ДА/НЕТ

4) Подписывают ли план все участвовавшие в разработке, чтобы подтвердить свое согласие с ним?

ДА/НЕТ

5) Просчитываете ли Вы детальные затраты на разработку и внедрение новых инструментов или мероприятий?

ДА/НЕТ

6) Сравниваете ли Вы для принятия окончательного решения посчитанные в п.4 затраты с ожидаемыми результатами?

ДА/НЕТ

Если у Вас получилось 6 ответов «да» – Великолепно! Позвольте Вас поздравить с тем, что с этими 4-мя принципами у Вас все в порядке. Буду рад получить от Вас комментарии по публикуемым алгоритмам.

Если у Вас получилось 5 ответов «да» – Очень хорошо! Посмотрите, где Вы все-таки позволяете себе оступаться и следующий раз «побеждайте с сухим счетом»!

Если у Вас получилось 3–4 ответа «да» – присмотритесь к ответам «нет». Сделайте выводы о том, что и как нужно делать иначе.

Запишите эти выводы и постарайтесь их внедрить с учетом описанных 4-х принципов.

Если у Вас получилось 2 ответа «да» – есть над чем работать. У Вас есть прекрасный шанс
Страница 2 из 11

за следующие 9 месяцев сделать прорыв в своей карьере!

Если у Вас получилось 1 ответ «да» – попробуйте обсудить с коллегами 4 описанных выше принципа и старайтесь начать их применять.

Если у Вас получилось 6 ответов «нет» – не расстраивайтесь. Внедряйте рекомендации этих статей и ситуация постепенно изменится!

1. Как обеспечить бизнес персоналом в необходимом количестве и качестве?

Вы довольны каждым сотрудником Вашей компании? Какой процент сотрудников Вы бы с радостью уволили, как только нашли бы им подходящую замену? Какой процент сотрудников сам сбежит, как только найдет подходящую работу? Насколько Вы смогли бы повысить прибыль компании, если бы заменили часть или всех сотрудников? Все это вопросы, ответы на которые так или иначе характеризуют систему отбора в Вашей компании…

Давайте рассмотрим алгоритм действий, необходимых для того, чтобы построить оптимальную систему отбора в Вашей компании.

1. Постановка целей

?

2. Структуризация компании

?

3. Разработка процедуры для ввода информации

?

4. Адаптация системы к существующим подсистемам

?

5. Разработка механизма отбора

?

6. Определение ответственных и исполнителей

?

7. Обучение ответственных и исполнителей

?

8. Разработка процедуры для обратной связи

?

9. Разработка механизма корректировки и саморазвития системы

?

10. Пилот – Тестирование системы

?

11. Корректировка системы отбора и связанных с ней систем

1. Постановка Целей:

Основная цель любой системы отбора – отсев неподходящих для данной должности (или компании) сотрудников. Кроме этого, важной целью является все-таки выбор лучшего (наиболее подходящего) из всех привлеченных кандидатов, даже если он и не стопроцентно подходит. Кроме этих основных целей перед системой отбора ставятся еще и такие вспомогательные цели:

– исследовательская – в процессе отбора компания может получить бесценную информацию:

• о конкурентах, их планах и действиях…

• о рынке труда, требованиях и процессах отбора в других компаниях, об уровне заработной платы…

• о восприятии компании общественностью, клиентами и конкурентами…

• о реакции потенциальных сотрудников на систему отбора компании и ее систему компенсации…

• приобрести массу оригинальных ценных идей по различным вопросам деятельности компании…

– информационно-рекламная – в процессе отбора компания дает определенную информацию о себе и своей продукции кандидатам, которых может проходить до нескольких тысяч человек в год…

– мотивирующая – когда человек проходит этапы жесткого отбора, он получает моральное удовлетворение от этого и намного больше ценит свою приобретенную работу, которая досталась нелегко…

– направляющая – в процессе отбора компания, так или иначе, дает понять будущему сотруднику, что от него ожидается и каким его хотят видеть…

– развивающая – иногда уровень развития рынка труда в данном регионе или данной профессии катастрофически не соответствует требованиям компании. В этом случае, компания с помощью своей системы отбора, предъявляя жесткие высокие требования и предлагая очень привлекательный компенсационный пакет, заставляет потенциальных кандидатов развиваться и повышать свой уровень, стремясь удовлетворить требования компании.

Все цели, которые Вы поставите перед разрабатываемой системой, должны быть сформулированы письменно и согласованы между собой. Старайтесь также формулировать цели таким образом, чтобы они соответствовали критериям СМАРТ*.

От чего зависят эти цели?

– от миссии-визии и стратегии компании (например, если компания стремится быть № 1, для нее очень важна жесткость и принципиальность в отборе лучших из лучших, а если компания следует стратегии минимальных затрат, скорее всего и требования к кандидатам и требования к самой системе отбора будут гораздо проще);

– от стейкхолдеров (например, руководитель компании может иметь свое видение того, как должен проходить отбор и требовать реализации именно этого видения, руководители некоторых подразделений, которые должны принимать участие в отборе, не желая слишком себя утруждать, могут попытаться максимально упростить систему и т. д.);

– от корпоративной культуры (например, если мы хотим чтобы основной ценностью, принимаемой всеми сотрудниками компании был клиент, то мы должны будем уделить значительное внимание при отборе выбору кандидатов, внутренне и искренне ориентированных на клиента; если мы верим в то, что руководитель должен иметь опыт работы в нашей компании и пройти по всем ступенькам служебной лестницы, мы будем строить жесткую систему внешнего отбора только для стартовых позиций, и более простую и толерантную систему внутреннего отбора для руководящих должностей);

– от стиля руководства и личности руководителя (например, при авторитарном стиле руководства часто руководитель сам принимает решение о приеме или неприеме кандидата на работу, при проповедовании стиля микроменеджмента в компании, система отбора будет перегружена всевозможными процедурами, правилами, алгоритмами, формами и т. п.).

Мы сознательно уделили наибольшее внимание именно целям, поскольку от того, насколько одинаково четко понимают цели все участники процесса разработки, зависит и сам результат и то, какие усилия потребуются для его достижения.

2. Структуризация компании

Система отбора не может быть единой для всех должностей. Некоторые компании выделяют отдельно систему внешнего отбора для стартовых позиций и систему внутреннего отбора для всех остальных. Другие компании отдельно рассматривают рабочие должности, ИТР, руководителей. Вполне логично выделить несколько кластеров должностей сгруппированных по сложности отбора. Вы можете это сделать довольно легко, если, выписав все должности, которые есть в компании, попробуете сгруппировать их по уровню сложности оценки требуемых для этой должности знаний, навыков, умений, способностей, отношений, ценностей и т. п. Если групп окажется, на Ваш взгляд, слишком много, попробуйте их укрупнить.

Не бойтесь ошибиться, Вы еще сможете изменить эти группы.

3. Разработка процедуры для ввода информации

В системе отбора может быть лишь немного констант, не меняющихся от изменения различных организационных факторов, все остальное – переменные, зависимые от множества факторов. В то же время, очень важно определить, к чему привязана переменная, что на нее влияет, с какой периодичностью и в каких случаях необходимо обновлять ее значение, как рассчитывать и, в конце концов, кто это должен делать. Для этого можно создать процедуры или даже компьютерную программу. Желательно иметь процедуру ввода информации для каждой из следующих переменных:

– план персонала (план потребностей в персонале);

– принципы и ограничения (в том числе финансовые и временные), используемые при отборе;

– уровень развития рынка труда/доступных кандидатов;

– требуемые для конкретной должности знания, умения, навыки, способности, отношения, ценности, убеждения, персональные качества
Страница 3 из 11

и т. п. (job specification = профиль должности) и их приоритетность и критичность;

– возможность или невозможность приобретения перечисленных выше характеристик (если возможно, мы можем по этой характеристике при необходимости «снизить планку» и развить ее с помощь дальнейшего обучения и развития в компании);

– бюджет мероприятий по отбору;

– список основных стейкхолдеров процесса, их интересов, степени заинтересованности и степени влияния;

4. Разработка или выбор механизма отбора

Фактически, это один из наиболее важных и трудоемких составляющих процесса разработки системы отбора. Механизм отбора – это те приемы, методы, инструменты (тесты, упражнения, вопросы интервью и т. п.), которые применяются для определения наличия или отсутствия (а иногда и степени наличия) у кандидатов требуемых согласно профилю должности характеристик. На этом этапе самое главное – соблюдать принцип первичности цели и не перестараться с количеством инструментов. Кстати, хочу дать хороший практический совет: прежде чем довериться выбранным инструментам при отборе нового персонала, опробуйте их на уже работающих у Вас сотрудниках.

5. Адаптация системы к существующим подсистемам

То, что Вы создаете, должно вписаться в существующую среду. Или же нужно изменить саму среду до или в процессе внедрения новой системы отбора.

Система обучения должна нам помогать преодолевать пропасть между портретом идеального сотрудника, который нам нужен на данной конкретной должности, и реалиями рынка труда. Однако, в некоторых случаях системе обучения придется еще и заполнять пропасть между уровнем уже работающих сотрудников и отобранных с помощью новой системы отбора, предъявляющей новые высокие требования…

Система контроля и система оценки исполнения (аттестации) должны стать основными помощниками как в определении того, насколько правильно были приняты решения при отборе, так и в определении того, какие дополнительные требования необходимо предъявлять к кандидатам. Система компенсации должна также следовать за повышением требований при отборе, в виде представления привлекательного компенсационного пакета, одновременно с этим решая массу конфликтных ситуаций с работающим персоналом, желающим зарабатывать не меньше отбираемых новичков…

6. Определение ответственных и исполнителей

Ни один замысел не осуществляется, пока для него не находится конкретный исполнитель, который при этом четко знает, что он должен сделать, способен это сделать и заинтересован в том, чтобы это сделать.

На предыдущих этапах мы определили, что должно делаться в системе отбора, а теперь мы должны решить, кто это будет делать и назначить исполнителей и ответственных за каждое действие, происходящее в процессе отбора. Здесь важно еще раз напомнить, что эти исполнители – тоже стейкхолдеры нашего процесса разработки и внедрения системы. Для того, чтобы они восприняли и приняли важность, правильность и само содержание каждого действия, они должны были быть вовлечены (если это было возможно) еще на этапе разработки системы отбора.

7. Обучение ответственных и исполнителей

Не стоит надеяться, что сложные инструменты, механизмы, процедуры отбора сразу пойдут гладко и без сбоев. Но для того, чтобы этих сбоев было как можно меньше и, в конце концов, чтобы система отбора в реальной жизни стала максимально похожей на то идеальное, что мы нарисовали на бумаге, придется уделить значительное внимание, время и ресурсы обучению исполнителей и ответственных. Обучение может быть как внутренним (они должны изучить, понять и запомнить разработанный процесс отбора), так и внешним (если исполнителям придется использовать новые незнакомые инструменты отбора: тесты, упражнения, ролевые игры, оценочный центр, провокации и т. п.)

8. Разработка процедуры для обратной связи

У системы отбора есть клиенты. Внутренние клиенты, которые поставили четкие цели перед системой в процессе ее разработки и которые ставят перед ней еще более четкие цели непосредственно по отбору персонала. Директору по персоналу (начальнику ОК) очень важна обратная связь от них: информация о том, удовлетворены ли их цели и в полной ли мере? Очень важно сделать обратную связь регулярной, обязательной и НЕформальной.

9. Разработка механизма корректировки и саморазвития системы

Система/процедура обратной связи очень важна, но этого мало для развития. Необходимо, чтобы эта обратная связь обрабатывалась, анализировалась и преобразовывалась в требуемые действия по изменению системы. Для этого нужно, чтобы она поступала к человеку, имеющему необходимые полномочия и «кровно» заинтересованному в развитии системы. Лучше всего, чтобы таким человеком оказался сам исполнитель…

10. Пилот – Тестирование системы

Опробуйте Вашу систему с помощью пилотного проекта – одной должности или подразделения. В этом случае Вы сразу же увидите, что в ней работает не так, как задумано, и требует корректировки. Пилотный проект желательно проводить для тех должностей, которые не критически важны для компании, чтобы даже в случае сбоев ущерб компании был незначительным. В случае деления системы на кластеры (например, руководители и исполнители), необходимо отдельно протестировать каждый из кластеров. Кстати, неплохим тестированием работоспособности и валидности системы может быть прогонка через нее уже работающих в компании сотрудников. Хотя опыт показывает, что они могут не пройти даже первый этап отбора…

11. Корректировка системы отбора и связанных с ней систем

После пилотного проекта необходимо вернуться на соответствующие этапы-ступеньки и осуществить необходимую корректировку системы и связанных систем. В некоторых случаях после значительной корректировки может потребоваться еще один пилотный проект, после чего система сможет работать «на полную мощность».

И последнее, но очень ВАЖНОЕ! В процессе всей разработки системы, на каждом этапе разработки и внедрения системы НЕОБХОДИМО:

– Вовлечение стейкхолдеров;

– Контроль соответствия целям;

– Контроль совместимости с другими системами/подсистемами компании.

И еще одно замечание. Очень часто на практике путают разработку системы с разработкой процесса отбора. Это немножечко разные вещи. Процесс отбора – это последовательность наших действий, осуществляемых при отборе. Система – то, что организует процесс и то, на базе чего он проходит (люди, принципы, процедуры, взаимосвязи между людьми, взаимосвязи с другими системами).

Сколько времени уходит на разработку и внедрение такой системы? – от одного дня до года, в зависимости от целей и требований, которые к ней предъявляются, а также в зависимости от размеров компании и профессионализма разработчиков. Стоимость разработки и внедрения также индивидуальна для каждой компании. Причем, чем более детальный предварительный план Вы разработаете, тем легче и достовернее можно оценить затраты времени и финансовых ресурсов.

Тест на эффективность системы отбора «С кем мы работаем?»

© 2015, Борис Жалило

Дайте ответы на каждый
Страница 4 из 11

из 14 вопросов (да или нет). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1) Вы знакомы со стратегией компании и уверены, что отбираете новый персонал, который способствует усилению конкурентных преимуществ компании?

ДА/НЕТ

2) Вы знаете, что система отбора у Вас поставлена гораздо лучше, чем у основных конкурентов?

ДА/НЕТ

3) Реализуются ли постулаты кадровой политики компании в ее системе отбора? (Прочитайте документ, описывающий кадровую политику, и по каждому из описанных принципов скажите, используется ли он в системе отбора; отвечайте на этот вопрос «да», только если используется больше 2/3 принципов).

ДА/НЕТ

4) Какие ценности и нормы поведения Вы хотели бы видеть в новых сотрудниках? Проверяете ли Вы их наличие и соответствие? Являются ли эти ценности и нормы основным (или хотя бы значительным) фактором, влияющим на Ваше решение при отборе?

ДА/НЕТ

5) Знаете ли Вы планы компании на следующий год? месяц? корректируете ли Вы систему отбора, исходя из этих планов?

ДА/НЕТ

6) Проводится ли в компании анализ работ? Разработаны ли требования к сотрудникам, исходя из особенностей, «дизайна» работы? Изменяются ли требования при «перепроектировании» работ?

ДА/НЕТ

7) Изменяется ли «дизайн» работы, если Вы не можете отобрать соответствующего требованиям нового сотрудника?

ДА/НЕТ

8) Передается ли информация в систему обучения:

а) о новых требованиях к сотрудникам, и

б) об уровне знаний, навыков и т. п. новых сотрудников и расхождении этого уровня с требуемым?

ДА/НЕТ

9) Предъявляем ли мы примерно одинаковые требования к уровню знаний и навыков при отборе и при аттестации (оценке исполнения)?

ДА/НЕТ

10) Знает ли непосредственный линейный руководитель об особенностях вновь отобранного сотрудника? Понимает ли он эти особенности и способен ли их выгодно использовать?

ДА/НЕТ

11) Помогаем ли мы новому сотруднику освоиться в новом для него коллективе и условиях работы?

ДА/НЕТ

12) При отборе помогаем ли мы кандидату также объективно выбирать себе место работы и взвешивать реальные «за» и «против»?

ДА/НЕТ

13) Привлекаете ли вы стейкхолдеров (в первую очередь непосредственных руководителей будущего сотрудника) в процессе отбора и в процессе разработки/изменений системы отбора?

ДА/НЕТ

14) Довольны ли Вы хотя бы в 90 % случаем результатом отбора?

ДА/НЕТ

Система отбора предопределяет то, с каким персоналом нам придется работать и реализовывать цели компании. А значит, и то, насколько результативны и эффективны мы будем в движении к этим целям.

Система отбора является всего лишь подсистемой более крупных систем: системы управления персоналом и системы менеджмента компании. Как подсистема, она определяется воздействием таких других подсистем как:

• стратегия компании;

• кадровая политика;

• корпоративная культура (в первую очередь корпоративных ценностей);

• система планов компании;

• содержание работы (дизайн должности сотрудника);

и, в свою очередь, система отбора оказывает значительное практическое воздействие на такие подсистемы компании как:

• система обучения;

• система контроля;

• система аттестации (оценки исполнения);

• оперативное руководство;

• стиль делегирования;

• стиль коммуникации в компании;

• подсистема адаптации нового персонала.

Если такая взаимосвязь подсистем нарушена, значит, нарушается и принцип системности, что повлечет за собой массу проблемных ситуаций.

Кроме принципа системности, система отбора должна основываться на:

1) принципе первичности цели (прежде чем разрабатывать эту систему или прежде чем использовать какие-либо инструменты для отбора, мы ставим перед собой четкие цели и уже под них все строим и подбираем);

2) принципе экономической эффективности;

3) принципе гибкости (чтобы учитывать постоянно изменяющиеся цели и условия);

4) принципе вовлечения стейкхолдеров (т. е. всех тех, кого каким-либо образом затронет используемая система отбора, как минимум тех, кто будет работать вместе с новыми сотрудниками, их следует вовлекать как при разработке системы отбора, так и при самом процессе отбора).

Сделайте выводы по Вашим ответам на тест.

Самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ Ваших выводов:

1. По каждому из ответов «нет» продумайте конкретные действия: что и как можно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое «да!»;

2. Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да» – цели;

3. Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность;

4. Определите требуемые ресурсы и их источники;

5. Исходя из пунктов 1–4 проанализируйте достижимость запланированного. При необходимости скорректируйте пункты 1–4.;

6. Выполняйте!

7. Верьте в себя!

Желаем Вам успехов в Вашем нелегком, но благодарном деле!

2. Как правильно ставить перед собой и перед подчиненными цели?

«Когда не ведают далеких дум – не избегают близких огорчений…»

Участвовать в процессе легко. Гораздо сложнее достигать результатов. Причем, желаемых результатов. И самый первый шаг в достижении этих результатов – четкая постановка цели. Говорят, что мечтать не вредно… Мечты сбываются очень редко. И только в тех случаях, когда они вначале превращаются в четко сформулированные, записанные на бумаге СМАРТ-цели… Давайте обсудим несколько конкретных, практичных, применимых рекомендаций по поводу того, как нам реализовать свои мечты и достигать желаемых результатов.

Прежде всего, давайте договоримся о том, чем мечты отличаются от целей:

Во-первых, мечты находятся у нас в голове, а цели всегда сформулированы на бумаге. Если Вы считаете, что какие-то из целей можно удерживать в голове и не записывать, давайте определимся, что такие цели остаются по нашей классификации в разряде «мечты», о них я не говорю как минимум потому, что их «КПД» крайне низок – в основном они не реализуются…

Во-вторых,у цели всегда есть руки-ноги-голова-имя, то есть конкретный ответственный и конкретный исполнитель. Пока мы четко не определились с исполнителем или исполнителями, наша мечта, пусть даже и записанная на бумаге, не может быть названа целью. В лучшем случае назовем ее «видением» с ударением на втором слоге, или «визией»…

В-третьих, для достижения любой цели обязательно требуется затратить определенное количество каких-нибудь определенных РЕСУРСОВ. Как минимум, времени исполнителей. Как максимум, финансовых и всех остальных ресурсов организации. При постановке цели определяется объем требуемых инвестиций этих ресурсов. Именно «инвестиций», а не «затрат», поскольку мы говорим о БИЗНЕСЕ. А в бизнесе каждое решение инвестиционное – мы решаем то,
Страница 5 из 11

предпринимать ли какой либо шаг, оценивая соотношение требуемых затрат (пардон, инвестиций) и ожидаемых выгод от этого шага. Выгоды не всегда выражаются деньгами, но всегда могут быть оценены и должны оцениваться в денежном эквиваленте. Обычно не имеет смысл ставить цель, реализация которой потребует больших затрат, чем принесет результатов (сегодня и в обозримом будущем). Хотя не всегда легко оценить долгосрочные выгоды…

Кстати, Вы часто ставили перед собой цели вроде «выучить английский язык», «похудеть», «бросить курить»? Почему подобные цели очень редко достигаются? Как минимум по пяти причинам:

Прежде всего, что означает для Вас «выучить английский язык»? Достаточно ли выучить сотню слов? Либо нужно сдать экзамен TOEFL не менее чем на 600 баллов? Сформулируйте четко конкретный результат, которого Вы ожидаете и постарайтесь его сделать измеримым, чтобы Вы знали, что «похудеть» означает «похудеть на 3 килограмма» и смогли определить, достигли вы своей цели или нет. Или, скажем, достигли на 90 %, похудев на 2 килограмма 720 грамм… Естественно, Вы должны знать, когда становиться на весы и взвешивать эти «три килограмма», то есть, в какие сроки цель должна быть достигнута?

Нужно ставить перед собой и другими реальные достижимые цели. Как определить, достижима ли цель? Довольно просто. Разбейте эту цель на более мелкие части. Например, если Вы поставили цель «выучить 10 000 английских слов за 1 год», Вы не знаете, достижимо ли это, пока не определите, что 10 000 слов в год означает около 30 слов в день. Для большинства нормальных людей, тем более, работающих, а не только посвящающих жизнь английскому, это – недостижимая цель. Если же цель уменьшится до «выучить 1000 английских слов за год», что означает выучивание 3-х слов в день – она станет реальной и достижимой. Более того, Вы сможете измерять ежедневный прогресс в ее достижении. И даже корректировать ситуацию, если сегодня не удалось выучить очередные 3 слова. Для Вас это автоматически означает либо «выучить 6 слов завтра» либо означает, что необходимо на 1 день сдвинуть конечный срок. Но об этом Вы знаете заранее и сможете предупредить заблаговременно…

Важно также РАДИ ЧЕГО нужно достижение этой цели. Если ответ достаточно Важен для Вас (исполнителя), то даже сложная, с трудом достижимая цель будет выполнена.

Еще раз напомним читателям, что описанное выше часто называют требованиями SMART: specific, measurable, achievable, relevant, timed =СМАРТ – цели должны быть Сформулированными четко или конкретными, с результатом, который можно Мерять т. е. измеримым, Абсолютно достижимыми (они могут быть очень сложными и бросающими вызов, но у исполнителя не должно возникать сомнений в их выполнимости, должно быть понятно, Ради чего это делается либо к чему в итоге это должно привести, а кроме того, цели должны быть Точно очерченными во времени – необходимо четко определить сроки (дата+время) достижения цели;

Маленький каверзный вопросик: скажите, а ставили бы Вы эту цель, если бы знали, что у Вас осталось не более трех лет жизни? не более года? не более месяца? Действительно ли эта цель настолько важна для Вас, чтобы тратить на нее Вашу жизнь или даже часть ее?А есть ли более важные цели? Что-то, что Вам бы действительно очень хотелось достичь? Пусть даже это будет очень долгосрочная сложная цель. Поставьте эту цель для себя.

Выделите час-полтора своего времени. Поставьте самые важные для Вас цели в жизни (или цели в жизни компании, если речь идет о бизнес-целях). Запишите эти цели и постарайтесь их также привести в соответствие с требованиями этой статьи. Вставьте список этих целей в свой еженедельник-планер-тайм-менеджер…Этот список должен стать для Вас своеобразным «маяком», который позволит ставить цели на год-квартал-месяц-неделю-день так, чтобы они приближали Вас к действительно желаемому. Сверяйте постоянно все свои цели с этим «маяком». И без колебаний отказывайтесь от них, если они идут в разрез с «маяком» или не приближают к нему. Если колебания все-таки возникают, подумайте, может быть стоит «маяк» дополнить еще чем-то, что для Вас важно? Пересматривайте этот «маяк» не реже раза в год…

Ваша жизнь – бокал. От Вас зависит, будет ли этот бокал наполнен водой из под крана, кока-колой или элитным французским красным вином…

Однако, не забывайте «мыслить глобально, а действовать локально…» Ставьте конкретные маленькие цели-шажки, уверенно приближающие Вас к этим огромным целям-маякам…

А теперь, 12 шагов по постановке цели:

1. Сформулируйте цель (в виде желаемого результата) на бумаге;

2. Убедитесь в том, что эта цель не уводит Вас в сторону от Вашего «маяка» или «маяков», а приближает к ним;

3. Конкретизируйте цель, чтобы ожидаемый результат был конкретным, четким, понятным Вам и окружающим, причем не только исполнителю. Убедитесь в том, что Вы и исполнитель одинаково понимаете что и в каком виде должно быть в результате;

4. Сделайте цель измеримой. Убедитесь в том, что Вы четко представляете, как именно Вы будете измерять достижение/недостижение цели. Убедитесь в том, что ответственный/исполнитель тоже будет способен измерить достижение результата и, если возможно, прогресс в процессе его достижения;

5. Определите четкие сроки достижения результата. К «четким срокам» мы не относим варианты «на вчера», «как можно скорее», «сейчас же, «до конца недели», а относим лишь срок с указанием конкретной даты (например, среда, 23 июля 2003 года) и времени (к 17:00). Даже если время еще может измениться;

6. Убедитесь в достижимости цели. Если она недостижима в указанные сроки или с указанными ресурсами, сделайте что-нибудь со сроками или ресурсами. Либо найдите новую оригинальную технологию достижения. В любом случае, исполнитель должен не сомневаться в достижимости цели. Иначе он не будет даже пытаться ее достичь или будет прилагать незначительные/недостаточные усилия;

7. Определите, как достижение этой цели скажется на остальных целях, для чего и ради чего это делается. Убедитесь в том, что исполнитель четко представляет себе, ради чего это делается, причем для него эта причина убедительна. Одним словом, убедитесь в мотивированности исполнителя!

8. Определите, что требуется для достижения этой цели и обеспечьте необходимые ресурсы и требуемые условия;

9. Еще раз убедитесь в том, что «игра стоит свеч», а цель действительно заслуживает Вашего внимания;

10. Определите, либо помогите исполнителю определить способы достижения цели и план ее достижения. Определите верстовые столбы на пути к цели…

11. Доведите цель до непосредственного исполнителя и убедитесь в принятии им на себя обязательств по достижению этой цели в оговоренные сроки. Если непосредственный исполнитель – Вы – просто впишите задачу в свой календарный план…

12. Контролируйте достижение цели. Празднуйте ее достижение! Никогда не останавливайтесь на достигнутом!

Да, и еще один важный момент. Никогда не усложняйте себе жизнь! Если цель гораздо проще, чем «увеличить объем продаж товара А в регионе на 7 % к 31 сентября 201Х года с целью выхода этого товара на уровень точки
Страница 6 из 11

безубыточности» и скорее похожа на «не забыть купить пакет молока в гастрономе напротив дома по дороге домой», не тратьте силы на описанные выше шаги. Забудьте о них. Просто зайдите в магазин и купите пакет молока…

Экспресс-Тест «Правильно ли мы ставим перед собой цели?»

© 2015, Борис Жалило

Дайте ответы на каждый из 13 вопросов (да или нет). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1) Имеете ли Вы четкое представление о том, каким/какой мы хотели бы себя увидеть лет через пять?

ДА/НЕТ

2) Имеете ли Вы четкое представление о том, каким через пять лет должен быть Ваш бизнес/компания, в которой Вы работаете?

ДА/НЕТ

3) Записано ли это представление/видение по п. 1 и 2 где-нибудь на бумаге?

ДА/НЕТ

4) Существует ли перечень четких целей, которые стоят перед Вами на этот год?

ДА/НЕТ

5) Ориентированы ли цели, которые ставятся с диапазоном в неделю или месяц на определенные более долгосрочные цели? Убеждены ли Вы в том, что Ваша ежедневная работа приближает Вас к этим целям?

ДА/НЕТ

6) Всегда ли Вы четко знаете, почему/зачем делается конкретная работа/действие/шаг? И не бывает так, что что-то делается потому, что кто-то другой это делает или потому что «мы всегда так делали»?

ДА/НЕТ

7) Всегда ли измеримы цели, которые Вы ставите перед собой или подчиненными? Всегда ли Вы можете определить, достигли цели или нет или насколько ее достигли?

ДА/НЕТ

8) Разбиваете ли вы сложную цель на простые подцели, которые в итоге должны привести к ней?

ДА/НЕТ

9) Всегда ли Вы ставите перед собой и перед подчиненными пусть очень сложные, но все же достижимые цели?

ДА/НЕТ

10) Всегда ли Вы знаете, к чему приведет достижение данной конкретной цели? Зачем нужен этот результат? Ради чего это делается?

ДА/НЕТ

11) Всегда ли Ваши цели имеют четкие временные рамки (конкретная дата достижения)?

ДА/НЕТ

12) Часто ли Вы записываете цели на бумаге?

ДА/НЕТ

13) Можете ли Вы с уверенностью ответственно заявить, что цели, которые Вы ставите перед собой и перед подчиненными, достигаются? Довольны ли Вы тем, насколько они достигаются?

ДА/НЕТ

Если Вы ответили «Да» на все 13 вопросов – Вы великий человек, который уже достиг очень многого и добьется практически всего, чего захочет;

Если у Вас получилось 10–12 ответов «Да» – подумайте о том, как довести результат до максимально возможного. И сделайте это – У ВАС получится;

При результате в 4–9 «Да», вспомните о том, что «когда не ведают далеких дум, не избегают близких огорчений»;

При результате в 3 и меньше «Да» – поздравляю, Вы – «среднестатистический сотрудник среднестатистической компании», посмотрите на приведенные выше 13 вопросов и подумайте, как перестать быть «статистической посредственностью». Если захотите – у Вас получится…

Но главное, насколько бы меньше 13 ответов «Да» у Вас не было, не успокаивайтесь, пока их не будет 13! Шаг за шагом! Попытка за попыткой! Действуйте!..

Проведите эксперимент:

Возьмите шляпу, коробку, мусорную корзину или что-то подобное по размерам. Скомкайте три листа формата А4 так, чтобы получились импровизированные «шарики». Спросите у своего подчиненного, сколькими шариками из трех он/она попадет в эту корзину/коробку/шляпу с двух шагов. Наверняка ответ будет «тремя». Дайте попробовать – подчиненный без труда попадет. Теперь попросите подчиненного повернуться к Вам спиной (или завяжите ему глаза) и осуществить этих три броска. Теперь он сможет попасть разве что случайно… И в первом и во втором случае он/она бросает с одинакового количества шагов, но результат столь разительно отличается только потому, что в первом случае четко видна цель.

Попробуйте четче (с использованием техники СМАРТ, описанной в этой статье) формулировать цели как для себя, так и для подчиненных. И Вы поразитесь изменениям, которые произойдут уже через пару месяцев…

А теперь, как всегда, не забудьте сделать выводы по этой главе и тесту, поскольку самой важной частью работы будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ Ваших выводов!

3. Как правильно делегировать задачу?

Что можно делегировать, а что нельзя? Кому можно делегировать и кому лучше делегировать? Как это сделать таким образом, чтобы не сомневаться в результате? Должна ли делегироваться ответственность? Какие способы контроля наиболее результативны при наименьших затратах времени и сил? Есть ли правила делегирования, которые подходят «на все случаи жизни»?

Эти вопросы интересуют каждого руководителя – от начальника отдела до президента компании. Вам ответы на эти вопросы интересны по двум причинам:

– во-первых, у Вас тоже есть подчиненные;

– во-вторых, Вы очень часто попадаете «меж двух огней» при возникновении конфликтных ситуаций между руководителем и подчиненными. Причем, чаще всего именно по поводу невыполнения подчиненным каких-либо задач или поручений.

Итак, давайте вначале посмотрим на последовательность шагов в процессе делегирования:

Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано?). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» – количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать;

Шаг 2: Определение исполнителя – того, кто сможет справиться с задачей;

Шаг 3: Постановка СМАРТ[1 - SMART: specific, measurable, achievable, relevant, timed = СМАРТ – задачи должны быть Сформулированными четко или конкретными, с результатом, который можно Мерять т. е. измеримым, Абсолютно достижимыми (они могут быть очень сложными и бросающими вызов, но у исполнителя не должно возникать сомнений в их выполнимости, должно быть понятно, Ради чего это делается либо к чему в итоге это должно привести, а кроме того, задачи должны быть Точно очерченными во времени – необходимо четко определить сроки (дата+время) выполнения задачи;] -задачи перед исполнителем, в том числе – определение способов, формы и сроков отчетности;

Шаг 4: Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно;

Шаг 5: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Если требуется – корректировка ресурсов и сроков. Получение от исполнителя согласия (желательно уточнить, означает ли его «да» то, что он «постарается выполнить» либо что он «гарантирует выполнение» к заданному сроку). Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем планере-еженедельнике) дату выполнения;

Шаг 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий;

Шаг 7: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя;

Шаг 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов (иногда, если требуется – контроль процесса);

Шаг 9: Если требуется – коучинг/обучение исполнителя либо помощь в исполнении.
Страница 7 из 11

В исключительных случаях – сдвиг (заранее) сроков завершения задачи либо корректировка требований к результату;

Шаг 10: Измерение финального результата;

Шаг 11: Предоставление обратной связи исполнителю о результате. Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определения факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз;

Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям;

А теперь кратко, но четко ответим на ряд вопросов, возникающих в процессе выполнения этих шагов.

1. Кто должен делегировать?

Любой человек, у которого есть такая возможность, т. е. есть подчиненные. Хороший менеджер/руководитель – это человек, который успешно «раздает» задачи подчиненным и создает при этом условия, способствующие их выполнению;

2. Кому можно/нужно делегировать задачу?

Подчиненному, который имеет необходимые знания, умения, способности, опыт, то есть сможет справиться с задачей. Очень часто задачи делегируются и исполнителю с недостаточными для выполнения задачи знаниями, опытом, способности, для того, чтобы исполнитель развивался и повышал свой уровень. В таком случае потребуется больше промежуточных контрольных точек, более частый контроль и, возможно, помощь или консультации со стороны руководителя.

Чем больше Вы уверены в способностях и опыте исполнителя (особенно опыте выполнения ранее точно таких же задач), тем меньше Вам придется потратить времени на объяснение задачи и требований к результату, объяснение или обсуждение/согласование того, как задача будет выполняться.

3. Как выбрать подходящего исполнителя для делегируемой задачи?

Есть два варианта – пассивные и активный. При пассивном Вы выбираете подчиненного с релевантным предыдущим опытом, наличием необходимых знаний и навыков. При активном подходе Вы выбираете подчиненного, наиболее мотивированного к выполнению данного задания, независимо от опыта либо знаний и навыков. В любом случае всегда желательно делегировать задачу «думающему» подчиненному, то есть подчиненному, который способен увидеть задачу комплексно, понять, зачем она выполняется, как она отразится на остальных процессах в компании. Такой подчиненный всегда будет способен принять правильное решение для возникновении альтернатив при выполнении задания.

Для того, чтобы убедиться, что Вы выбрали правильного человека для очень сложной и ответственной/важной задачи, можно дать ему/ей предварительно «пилотное задание» – столь же или менее сложное менее важное задание. Если/когда он или она справится с заданием, Вы сможете убедиться в правильности выбора или изменить свой выбор.

В некоторых случаях следует расспросить подчиненного о том, как он планирует выполнять поставленную задачу, чтобы убедиться в том, что он правильно понял задание и сможет его выполнить.

4. Что можно и что нужно делегировать?

Делегировать можно и нужно ВСЕ! И в первую очередь, те задачи, с которыми подчиненный может справиться лучше Вас или с меньшими затратами.

5. Что нельзя делегировать?

Проще перечислить, что нельзя делегировать: награждение и наказание других подчиненных, неприятные и щекотливые поручения, поручения, для выполнения которых у подчиненного недостаточно ресурсов или полномочий.

6. Делегировали? И что дальше? – Контроль выполнения задачи.

Наиболее часто встречающаяся ошибка менеджеров – считать, что на постановке задачи процесс делегирования завершился. На самом деле для обеспечения исполнения необходимо сделать еще несколько шагов:

• обеспечить необходимыми ресурсами, в том числе информацией, в том числе помощниками, если требуется;

• обеспечить необходимыми для выполнения задачи полномочиями;

• обеспечить мотивацию к выполнению поставленной задачи, то есть сделать так, чтобы для подчиненного выполнение задачи и достижение результата было желанным и важным;

• получить согласие подчиненного, то есть убедиться в том, что он взял на себя обязательства по выполнению задачи и достижению результата к договоренной дате и гарантирует выполнение этого обязательства;

• в некоторых случаях может потребоваться уточнение у подчиненного того, реалистичны ли сроки выполнения с учетом нынешней и будущей загрузки, предусмотрены ли «окна» в планах для непредвиденного и учтены ли возможные «форс-мажоры», которые могут помешать;

• контролировать выполнение задачи – достижение промежуточных результатов (в случае, если ставится сложная долгосрочная задача);

• дать обратную связь по результатам и проанализировать вместе с подчиненным эти результаты (как в случае выполнения всех требований-обязательств, так и в случае невыполнения – особенно сложной долгосрочной задачи).

«Плотность» контроля за исполнением задачи очень сильно зависит от опытности подчиненного, от четкости поставленной задачи и от мотивированности исполнителя. Если с этими факторами все в порядке, можно в основном делегировать контроль самому исполнителю и руководитель должен осуществлять минимальный контроль. Если с каким-то из факторов не все в порядке, контроль требуется более активный и частый. В любом из случаев, и для самоконтроля и для контроля необходимо определить несколько промежуточных результатов с четкими датами отчета о них. В таком случае Вы заранее сможете определить проблемы с выполнением задачи и вовремя предпринять меры.

7. Мотивация и стимулирование при делегировании.

Нам очень важно не просто поручить кому-то задачу, но и быть уверенными в том, что она будет выполнена, в том, что нам не нужно напоминать, беспокоиться, постоянно контролировать. Для этого нужно, чтобы сам исполнитель был заинтересован в выполнении делегированной задачи и в достижении данного конкретного результата.

Заинтересовать можно как процессом:

– интересная задача,

– общение с интересными людьми,

– творческая работа,

– внесение разнообразия в работу,

– предоставляется бОльшая автономность для выполнения данной задачи, повышается степень ответственности (хотя в некоторых случаях степень ответственности может быть и демотиватором!);

– возможность приобретения нового опыта и знаний, связей, репутации,

– возможность попробовать свои силы,

так и результатом:

– важность результата для компании и коллег,

– важность для будущего самого подчиненного,

– награда в случае достижения результата,

– штраф/наказание в случае невыполнения,

– карьерный рост в результате выполнения одной задачи либо серии задач и т. п.

Фактически, для обеспечения заинтересованности в результате Вы делегируете ответственность (как положительную, так и отрицательную) за этот результат.

8. Причины невыполнения делегированной задачи.

Задача не выполнена. Бывает и такое. Сейчас самое главное – проанализировать причины невыполнения и учесть их на будущее.

От руководителя исполнение делегируемой задачи зависит не меньше чем
Страница 8 из 11

от подчиненного. Поэтому не спешите ругать подчиненного…

Считается, что для того, чтобы задача была выполнена, важно при ее постановке обеспечить следующее:

– Четкое понимание роли исполнителем: что от него/нее ожидают, что и как должно делаться, в какие сроки, с какими ресурсами и полномочиями, каким должен быть результат и какие требования к нему предъявляются;

– Способность подчиненного исполнить эту роль, то есть наличие необходимых для этого знаний, навыков, опыта, физических и умственных способностей, наконец, полномочий;

– Мотивация к исполнению этой роли – желание выполнять заданную задачу и достичь результата. Мотивация может быть обеспечена как самой задачей, так и дополнительным стимулированием;

– Необходимые «условия работы» – оборудование, компьютеры, расходные материалы, технология, информация, время…

Если задача не выполнена – смело ищите причину в одном из перечисленных пунктов. Или, скорее всего, сразу в нескольких…

И, напоследок, десять правил, не претендующих на полноту, которые необходимо учитывать в процессе делегирования:

1) Делегируйте все, что возможно! Не бойтесь делегировать все. Роль современного менеджера состоит именно в том, чтобы делегировать все и обеспечить наилучшие условия выполнения этих задач;

2) Никогда не делегируйте полномочия без ответственности за результаты их использования. Никогда не делегируйте ответственность за результат без полномочий, необходимых и достаточных для того, чтобы повлиять на него;

3) Всегда помогайте подчиненному понять, что от него требуется, какие требования к результату, какие ограничения, каким образом лучше всего выполнить задание и т. п. Ведь Вам важно не только ДАТЬ поручение, но еще более важно, чтобы его ВЗЯЛИ и ВЫПОЛНИЛИ!

4) Развивайте подчиненных, давайте им с каждым разом более сложные и ответственные задания. Развивайте их для того, чтобы постепенно уменьшать интенсивность контроля и упрощать объяснения и саму процедуру делегирования;

5) Подчиненный очень часто гораздо лучше Вас ЗНАЕТ, КАК лучше выполнить задачу, однако ему гораздо сложнее Вас определить, ЧТО должно быть сделано;

6) Всегда лучше знать о проблемах, ошибках, невыполнении, нарушении сроков заранее – когда еще не поздно предпринять корректирующие шаги. Для этого определяйте ключевые промежуточные результаты, о которых подчиненный должен отчитаться, и которые вы должны проконтролировать;

7) Нечеткая постановка задачи – первый шаг к ее невыполнению;

8) Всегда давайте возможность подчиненным переспросить или задать вопрос-уточнение по ходу выполнения задачи – это поможет сэкономить массу времени и ресурсов;

9) Забудьте фразу «быстрее сделать самому, чем кому-то объяснять». Объяснив один раз и потратив тем самым больше времени, Вы сэкономите свое время на будущее – когда подчиненные будут делать это сами без объяснения;

10) Лучший контроль – самоконтроль заинтересованного человека!

Проанализируйте свою практику делегирования в соответствии с предложенным алгоритмом, правилами, рекомендациями и ответами на наболевшие вопросы. Не расстраивайтесь, если что-то не так. Главное – сделать хотя бы несколько конкретных шагов по улучшению ситуации с учетом того, что Вы только что прочитали…

4. «Пилите, Шура, пилите! … или еще немного о делегировании»

Говорят, что лучшее средство для того, чтобы научиться руководить – веревка. Которой крепко-крепко нужно привязать руки обучаемого к туловищу. Чтобы человек был вынужден ничего не делать своими руками, а все делегировать. Жесткий способ, но стопроцентный – другого-то выхода нет…

Суть руководства, менеджмента в том, что задачи выполняются посредством других людей. Делегирование – основная и постоянная работа руководителя. И чем больше делегируется и меньше выполняется самостоятельно – тем лучше руководитель. При делегировании ставится задача, предоставляются необходимые полномочия для ее выполнения и, по возможности, передается вся или часть ответственности за результаты выполняемой задачи. Делегировать можно разово – конкретную задачу, например, закупить канцтовары для офиса. Или на постоянной основе: вменить в обязанности периодические закупки канцтоваров.

Выгоды делегирования – компания выполняет намного больше важных задач, больше чем способен сделать один, пусть даже гениальный руководитель, справляется с более масштабными задачами – теми, которые не под силу одному лишь руководителю, быстрее решаются многочисленные задачи… Минусы делегирования – выше требования к профессионализму руководителя, ведь «самому сделать легче», а вот научить человека, правильно поставить задачу, обеспечить мотивацию, проконтролировать сложнее. Правда в случае «сделать самому» выполняется одна задача. В случае делегирования результат можно умножить на количество подчиненных. А время, затраченное на обучение подчиненного возвращается многократно – каждый раз, когда подчиненный выполняет сам эту работу… Риски делегирования – руководитель может неправильно поставить задачу, подчиненный может ее неправильно понять, руководитель может выбрать не того подчиненного для выполнения задачи, подчиненный может не суметь выполнить задачу или выполнить ее неправильно, руководитель может не научить подчиненного, подчиненному может быть безразлична задача и тогда он может ее не выполнить, выполнить позже, чем нужно, выполнить некачественно.

Что обязательно делегировать? Все, что в данной ситуации может сделать ваш подчиненный (пусть даже с Вашей помощью). Что нельзя делегировать? Награждение и наказание других подчиненных (коллег), неприятные и щекотливые поручения, то, для выполнения чего у подчиненного недостаточно полномочий и ресурсов. Можно ли делегировать то, что подчиненный не умеет делать или делает недостаточно хорошо? Не только можно, но и нужно – ведь только таким образом можно научить подчиненного. Не бойтесь делегировать подчиненному то, что он еще никогда не делал. В конце-концов помните, что ковчег был построен любителем, а профессионалы построили Титаник…

Делегирование «на пользу» – всегда, когда оно сделано правильно. Делегирование может принести вред только тогда, когда исполнителю не делегировали вместе с полномочиями еще и ответственность. Или не полностью делегировали (помните, у Райкина: «К пуговицам претензии есть?»). Хорошей иллюстрацией того, что может произойти, если полномочия были делегированы, а ответственность – нет, является классический эксперимент, который провели американские социологи. Они выбрали 200 участников эксперимента, на их взгляд «репрезентативную выборку», изображающую разные слои населения США. Участники должны были изучить совершенно новый для себя предмет, после чего обучить другого участника. После обучения проводили «экзамен». Проходил «экзамен» нестандартно: «экзаменуемый» сидел с подключенными электродами, «экзаменатор» управлял рубильником, наказывая «экзаменуемого» за каждый неправильный ответ все более мощным электрическим разрядом, начиная с 9 вольт, заканчивая
Страница 9 из 11

360. За происшедшим наблюдал сидящий рядом ученый, управляющий экспериментом. Когда «экзаменуемый» просто кричал, «все было в порядке»… когда тот первый раз терял сознание, «экзаменатор» смотрел на ученого, который комментировал, что летальный исход наступить не должен, все под контролем… После чего эксперимент продолжался. Страшно, но факт: из 200 «экзаменаторов» 180 продолжали включать рубильник до финальной отметки в 360 вольт. И лишь 20 на каком-то этапе отказались продолжать эксперимент. Естественно, на самом деле «экзаменуемый» был актером, а «электрический стул» был не настоящим. Но «экзаменаторы» были уверены в реальности происходящего. У них в руках были полномочия – рубильник. А ответственность лежала полностью на ученом, сидящем рядом и контролирующем эксперимент…

Есть ли единственный верный подход к делегированию? В принципе, да. Делегируя обязательно обеспечить четкое понимание исполнителем задачи и ожидаемого результата, убедиться в способности выполнить эту задачу (научить, если требуется), убедиться в том, что исполнитель знает зачем-почему-ради чего и с какой стати она/она будет выполнять эту задачу. А также, обеспечить необходимые полномочия и ресурсы для выполнения задачи. Если чего-либо из перечисленного нет – получаете неполный, или не тот результат, или вообще его не получаете. И наоборот, если не получаете – значит налицо проблема/отсутствие одного из перечисленных факторов.

Что касается последовательности действий при делегировании – на своих семинарах даю следующую схему: последовательность шагов в процессе делегирования:

Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано?). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» – количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать;

Шаг 2: Определение исполнителя – того, кто сможет справиться с задачей;

Шаг 3: Постановка СМАРТ-задачи перед исполнителем, в том числе – определение способов, формы и сроков отчетности;

Шаг 4: Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно;

Шаг 5: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Если требуется – корректировка ресурсов и сроков. Получение от исполнителя согласия (желательно уточнить, означает ли его «да» то, что он «постарается выполнить» либо что он «гарантирует выполнение» к заданному сроку). Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем планере-еженедельнике) дату выполнения;

Шаг 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий;

Шаг 7: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя;

Шаг 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов (иногда, если требуется – контроль процесса);

Шаг 9: Если требуется – коучинг/обучение исполнителя либо помощь в исполнении. В исключительных случаях – сдвиг (заранее) сроков завершения задачи либо корректировка требований к результату;

Шаг 10: Измерение финального результата;

Шаг 11: Предоствление обратной связи исполнителю о результате. Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определения факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз;

Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям;

Самый лучший пример делегирования описан Марком Твеном. Помните, как Том Сойер красил забор? Учитесь, уважаемые руководители. Перечитайте этот классический пример, который пока не превзошел ни один гуру менеджмента. Еще один пример хорошего делегирования – данная статья. Автор материала нашел хороших консультантов, задал правильные вопросы, четко очертил сроки. И получил на выходе массу полезного материала, который нужно было лишь «причесать». Умаляет ли это заслуги автора? Отнюдь! Скорее наоборот, свидетельствует о его профессионализме как руководителя.

За плохим примером делегирования ходить далеко не надо: пусть каждый из нас вспомнит случай, когда что-либо делегированное не было выполнено. И проанализирует, исходя из написанного выше, почему?

Посредственные примеры делегирования описаны в ряде сказок: пойди туда не знаю куда… например. В этом случае только сильная «мотивация» помогла выполнить поручение. Но в реальной жизни даже сильная мотивация не поможет – в отличие от сказки. В примере «двое из ларца, одинаковых с лица» – переборщили с ответственностью – когда плоды полностью пожинались самими исполнителями. Позволю еще себе напомнить пример из «Золотого теленка». В ситуации «пилите, Шура, пилите…» явно были завышены ожидания исполнителя, за что делегировавший вскоре поплатился…

В общем, не все так гладко с делегированием, как хотелось бы. Но, несмотря на это, стоит в делегировании следовать примеру поручика Ржевского из старого пошлого анекдота:

«– Поручик, скажите, как Вам удается пользоваться таким успехом у дам?

– Очень просто. Вижу даму, подхожу и делаю конкретное непристойное предложение…

– Фу, поручик. Ведь так можно и по морде получить!

– Бывает, конечно, и по морде. Но чаще, все-таки …»

5. Как держать руку на пульсе и построить работающую систему контроля в компании?

Система контроля нужна для того, чтобы вовремя хватать за руку тех, кто делает не то, что нужно. И наказывать их. Систему контроля должны бояться. Нельзя быть уверенным ни в чем и ни в ком, контролировать нужно все! Контролеров тоже нужно контролировать. Чем больше контролируешь, тем лучше для бизнеса…

Если Вы согласны с каким-либо из приведенных выше утверждений – нужно срочно что-то делать. Поскольку такие взгляды приносят лишь вред для бизнеса. Хотя они, к сожалению, сегодня распространены во многих компаниях…

Сегодня мы лишь слегка «копнем» вопрос, который волнует каждого руководителя. И который в очень значительной мере определяет успех любого бизнеса.

Для начала позвольте предложить Вашему вниманию некоторые результаты, к которым может привести некачественная система контроля:

Страшно? Тем тяжелее осознать, что все эти беды делаем мы сами. И тем важнее это осознать и изменить. По опыту работы с различными компаниями, среди основных ошибок в системе контроля, которые могут привести к столь плачевным последствиям:

• при определении того, что должно контролироваться, не принимается во внимание стратегия и стратегические цели компании (а в некоторых случаях такие стратегия и цели отсутствуют);

• часто встречаются крайности: тотальный контроль либо практически полное отсутствие контроля;

• контроль не является частью системы развития бизнеса, он используется как инструмент системы наказания и поощрения сотрудников;

• контроль осуществляется лишь «на выходе», т. е. когда уже бывает поздно что-либо исправлять;

• контролируется в основном количество, а не качество. Контролируется то, что легче
Страница 10 из 11

контролировать;

• нечетко поставлены цели, определены стандарты и нормы, описаны критерии, что означает сложность или невозможность объективного контроля;

Что такое контроль?

Контроль – это сравнение результатов и целей, настоящего и желаемого… Подобные определения наиболее распространены, но и наименее полезны в реальном бизнесе. Давайте попробуем взглянуть на контроль немножечко шире.

Зачем он нам? Чего мы хотим? Каковы цели и задачи контроля?

Есть такое расхожее выражение: «Держать что-то под контролем». Это означает – иметь гарантированную возможность влиять на какой-либо процесс для достижения желаемых результатов. Что лежит в основе такой возможности? Достоверная информация о процессе и рычаги влияния. Под рычагами влияния понимают, в основном, полномочия. А на желаемых результатах и информации давайте остановимся подробнее.

Совершенно верно, контроль начинается «с мыслью о том, что должно быть в конце». Прежде всего, мы должны четко определить, чего мы хотим – желаемый результат. Формализовать его в виде цели или целей. СМАРТ целей. Измеримых целей. Причем должно быть понятно, как и в каких единицах мы будем их измерять. После этого необходимо понять, каким образом можно достичь этого результата – описать процесс достижения результата. После этого необходимо определить, от чего в первую очередь зависит достижение этого результата.

Результат зависит:

а) От всех ресурсов, которые используются для его достижения: сырье и материалы, комплектующие, информация…

б) …и, в первую очередь, от человеческих ресурсов;

в) От технологии, то есть того, как ресурсы будут обрабатываться/использоваться для достижения результата;

г) От наличия/отсутствия достаточного количества времени на технологический процесс и достижение результата.

Таким образом, для того, чтобы контролировать что-либо, нам важно владеть информацией не только о результатах, но и о перечисленных выше факторах а-г, которые влияют на этот результат. И обеспечивать, чтобы эти факторы способствовали результату.

Когда контролируем?

Контроль – это действия, которые предпринимаются для того, чтобы убедиться в достижении желаемых результатов. Если Вы уверены в процессе, в том, что все наверняка будет так, как Вы желаете, можете контролировать только результаты. И в крайне редких случаях, когда результат Вас не устраивает, предпринимайте определенные шаги. Если такой абсолютной уверенности нет, стоит контролировать что-то еще.

Контроль возможен:

– «на входе», то есть контроль результатов (сравниваем полученные результаты с запланированными, желаемыми). На этом этапе уже поздно что- либо менять, можно лишь констатировать факты. И принимать решения. Причем, не о том, кого и как наказать (как это обычно делается), а о том, как изменить систему управления и сам процесс, чтобы все последующие результаты соответствовали желаемому;

– «в процессе», то есть, определяем нормы, стандарты, формализуем технологии и проверяем соблюдение всех этих норм, стандартов, требований, технологий. Если они соблюдаются, у нас есть шанс получить на выходе желаемый результат;

– «на входе»: мы контролируем все ресурсы, которые участвуют в процессе, чтобы убедиться, что у нас есть шанс получить ожидаемый результат на выходе.

Что выбрать: контроль на входе, в процессе или контроль на выходе?

Самый трудоемкий и дорогостоящий вариант контроля – это контроль в процессе (особенно если процесс сложный). Представьте себе, что значит контролировать соблюдение всех технологий, норм, стандартов при приготовлении сложного блюда в ресторане или при производстве компьютера или автомобиля. Творческие процессы (например, разработка программного обеспечения, разработка маркетинговой стратегии или рекламного слогана, разработка дизайна изделия, в конце концов, подготовка отчета или проведение переговоров с клиентом) вообще практически невозможно контролировать «в процессе». На мой взгляд, если и имеет смысл использовать контроль в процессе, то только при использовании супердорогостоящих материалов и/или при критической важности результата (например, очень сложная хирургическая операция).

Самый простой вариант контроля – контроль на выходе, когда можно увидеть финальный или промежуточный результат и сравнить его с желаемым. Но, в случае использования такого контроля, мы получаем информацию слишком поздно для того, чтобы что-либо изменить-исправить. Контроль на выходе нужен для того, чтобы измерить результаты и определить успешность того, что мы делали, определить размеры вознаграждения и, в конце концов, просто чтобы дать обратную связь исполнителям, которые участвовали в получении результата.

Контроль на входе самый экономный – в том смысле, что мы стараемся предотвратить любые проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Мы тщательно отбираем лучшие (соответствующие важным для нас требованиям) материалы и комплектующие, чтобы не иметь с ними проблем в процессе обработки и использования, тщательно отбираем и обучаем персонал, чтобы быть уверенными в качестве работы этого персонала и в том, что он выполнит все необходимое для достижения результата.

Кто должен иметь такую возможность – кто должен контролировать?

В идеале, владеть информацией должны те, кто заинтересован в результате и кто может повлиять на достижение или не достижение результата. В первую очередь, непосредственные исполнители и их руководители. Чем меньше будет посредников между исполнителем и контролером, тем меньше возможно искажение информации и тем быстрее предпринимаются необходимые шаги по улучшению. Таким образом, непосредственный исполнитель должен быть основным контролером. Но можем ли мы доверять такому контролеру? Только в том случае, если он кровно заинтересован в результате. Если это так – он сам будет осуществлять необходимый контроль. Если мы не уверены на 100 % в заинтересованности исполнителя, мы (руководители) должны его контролировать. И чем меньше мы уверены в его заинтересованности, тем нужнее контроль. Или тем нужнее все-таки заинтересовать исполнителя в результате, поскольку лучший контролер – сам исполнитель!

Контроль – обратная связь

Если контроль осуществляет не сам исполнитель, то «тенью» контроля должна быть оперативная обратная связь от контролера (руководителя). Исполнитель должен получать от руководителя достоверную и оперативную информацию о своей работе и ее результатах (и их оценке, если таковая давалась), на основе которой он может изменять-улучшать свою работу. Не получая такой обратной связи, исполнитель не только не сможет ничего улучшить в своей работе (что для руководителя очень важно), но и будет демотивирован, поскольку незнание результатов своей работы обычно приводит к разочарованию и снижению мотивации к работе…

Но при предоставлении обратной связи нужно помнить, что она должна быть двигателем, а не тормозом, должна направлять и вселять оптимизм. Ведь, как сказал один умный человек «Лидер – это торговец энтузиазмом!».

Конец
Страница 11 из 11

ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/boris-zhalilo/bizneshaki-poleznye-sovety-dlya-rukovoditeley-17145843/?lfrom=279785000) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

SMART: specific, measurable, achievable, relevant, timed = СМАРТ – задачи должны быть Сформулированными четко или конкретными, с результатом, который можно Мерять т. е. измеримым, Абсолютно достижимыми (они могут быть очень сложными и бросающими вызов, но у исполнителя не должно возникать сомнений в их выполнимости, должно быть понятно, Ради чего это делается либо к чему в итоге это должно привести, а кроме того, задачи должны быть Точно очерченными во времени – необходимо четко определить сроки (дата+время) выполнения задачи;

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.