Блумберг о Bloomberg
Майкл Блумберг
Сколково
Майкл Блумберг – культовая фигура для многих бизнесменов. И не только потому, что он яркая личность, миллиардер, один из самых богатых людей в мире, мэр Нью-Йорка, создатель и владелец информационного агентства Bloomberg – ведущего поставщика финансовых новостей по всему миру. Для многих имя Блумберга – это синоним инноваций, смелости и нестандартного, хотя и крайне взвешенного подхода к бизнесу.
В своей книге Майкл Блумберг рассказал о том, как ему удалось добиться всего, чего он добился, и описал историю свой жизни и своей компании.
Майкл Блумберг
Блумберг о Bloomberg
Руководитель проекта А. Деркач
Технический редактор Н. Лисицына
Редактор Ю. Быстрова
Корректор В. Муратханов
Компьютерная верстка К. Свищёв
Художник обложки С. Прокофьева
© Michael Bloomberg, 1997, 2001
© Московская школа управления СКОЛКОВО, 2010
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишерз», 2010
© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012
Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Посвящается Эмме и Джорджине
Майкл Блумберг
Посвящается Якобу, Натану и Лидии
Мэтью Уинклер
Наша попытка ответить на вопрос: «Чем же занимается папа?»
Предисловие к русскому изданию
«Кажется, я всегда шел против течения», – мимоходом заявляет в своей книге Майкл Блумберг. Это может показаться странным. В конце концов, речь идет не о каком-нибудь нонконформисте-бунтаре. Благополучное детство, степень МВА в Гарварде, работа в банке – все это выглядит как предсказуемый путь пай-мальчика из хорошей семьи, ведущий прямиком в десятку богатейших американцев. Однако более близкое знакомство с биографией Блумберга не оставляет сомнений: одно из качеств, в наибольшей степени послуживших его предпринимательскому успеху, – врожденная любовь к риску.
Пристрастие к продуманным, но рискованным затеям проявляется не только и не столько в выборе развлечений (на счету пилота Блумберга несколько воздушных происшествий, каждое из которых могло стоить ему жизни), сколько в деловых решениях. Крайне рискованной идеей было в 1981 году на собственные сбережения запустить разработку компьютерных терминалов для финансистов – товара, рынок для которого в те времена не существовал. Не менее рискованно было в 1990 году с нуля организовать международное информационное агентство, вступив с командой из шести человек в лобовую конкуренцию с мировыми гигантами информационного бизнеса. В книге подробно рассказано, как принимались эти решения и как они преобразили информационную индустрию.
Поскольку книга «Блумберг о Bloomberg» посвящена бизнесу, в ней не описано другое смелое решение, определившее судьбу Майкла Блумберга в новом веке. В 2001 году миллиардер отошел от управления компанией, чтобы баллотироваться на пост мэра Нью-Йорка. Американская публичная политика – игра для профессионалов, и, чтобы добиться в ней серьезных успехов, нужно, почти как в большом спорте, играть с юности. Начать политическую карьеру в без малого 60 лет, да еще и с неожиданного перехода в стан республиканцев – и это в Нью-Йорке, где 68 % электората поддерживает Демократическую партию, – весьма неординарный поступок. Однако Блумберг не только выиграл первые в жизни выборы, но и по сей день руководит городом.
Управленческий опыт, накопленный в бизнесе, помог новому мэру не только провести Нью-Йорк через два тяжелейших экономических кризиса, но и добиться выдающихся успехов в социальной сфере. Заметно улучшились показатели в здравоохранении; доля подростков, оканчивающих старшую школу, выросла с 51 до 68 %; преступность упала на 35 %. Эти достижения стали возможны благодаря креативным решениям и разумному риску – другими словами, благодаря предпринимательскому подходу. Деятельность Майкла Блумберга наглядно показывает важность предпринимательского подхода и профессионального управления как в бизнесе, так и в общественной и государственной деятельности. Его опыт, несомненно, будет интересен российским бизнесменам и, в частности, студентам школы Сколково.
Андрей Волков,
ректор Московской школы управления Сколково
Предисловие
В мае 1997 года, когда книга «Блумберг о Bloomberg» появилась на полках книжных магазинов, вышла новость о том, что был установлен 75-тысячный терминал Блумберга. К этому результату мы шли целых 15 лет, увеличивая стоимость годовых продаж до 1,3 млрд долларов. Многие представители СМИ предполагали, что наш 15-летний старт-ап затянулся и недалек тот час, когда нас «переплюнут» более молодые и «продвинутые» компании. Это был период расцвета новой экономики в Интернете. Понятие «чистая прибыль» стало старомодным, так как сотни «гениальных» руководителей фирм в возрасте от 20 до 30 лет настаивали на том, что теперь приемы ведения бизнеса изменились в связи с тем, что появился огромный электронный рынок, в котором задействованы миллионы людей.
По мере того, как «точка com» – бум превращается в «точка com» – крах, мы все меньше внимания обращаем на мнения «аналитиков», ставящих под сомнение существующую модель ведения бизнеса. И мне приятно заметить, что последние пять лет компания Bloomberg смогла достичь больших результатов, чем я мог предположить: мы установили 155-тысячный терминал в мае этого года, приблизив наш годовой доход к скромной сумме 3 млрд долларов США. Число сотрудников увеличилось больше чем в два раза, достигнув 7700 человек в 108 офисах, обслуживающих клиентов в 126 странах мира. Несомненно, мы экономически преуспели. Но наш успех стал возможен только благодаря нашим сотрудникам. Люди по-прежнему остаются самым важным активом компании, и для нас нет ничего более важного, чем удовлетворение потребностей клиентов. Единственный способ обеспечить самый лучший уровень обслуживания клиентов – это обеспечение таких же стандартов для самих сотрудников. Мы все так же чувствуем себя как «сельди в бочке» в нашем тесном офисе, и я подозреваю, что это так и останется «вечной» нашей проблемой. Но даже после того, как наши продажи упали в период экономического спада, никто из сотрудников компании не потерял работу. Редкие исключения составили лишь те, кто действительно не справлялся со своими обязанностями. Мы все еще ощущаем себя молодыми, у нас нет чувства страха перед провалом.
Настоящей проверкой для руководителя любой компании является то, как идут дела в фирме после его смерти. За исключением моей семьи, для меня нет ничего более важного, чем благополучие сотрудников моей компании и их близких.
На протяжении более чем 10 лет в нашей компании работает команда руководителей, каждый из которых отвечает за разные сферы деятельности: продажи, обслуживание, новости, программирование и сбор данных. В начале этого года мы попросили всех руководителей временно делегировать свои полномочия подчиненным, и в течение двух месяцев каждый из них изучал работу других отделов компании. Также мы
расширили состав совета директоров, и я попросил руководителя отдела продаж в Лондоне занять новую должность – главного операционного директора. Немногие молодые компании могут похвастаться таким высоким уровнем профессионализма и лояльности, как в Bloomberg.
Задолго до того, как я начал заниматься активно общественной работой, посвящая ей огромное количество времени, я начал постепенно делегировать полномочия по управлению компанией руководящей группе. Экономические показатели деятельности Bloomberg за последние четыре года затмевают результаты предыдущих 15 лет работы. Такое положение дел отражает стремление сегодняшней команды к успеху, поэтому мне не нужно постоянно присутствовать в офисе и вникать в мельчайшие детали, как это было на протяжении предыдущих лет.
К счастью, трудовой и моральный дух Bloomberg со временем только укрепляется, со мной или без меня. Я надеюсь, наши успехи, история, трудности и достижения заинтересуют вас и вам будет приятно читать эту книгу.
1. Тайная вечеря
История моего увольнения: Тэрритаун, 1981
Трудно поверить, но все это происходило именно со мной. Мне было 39 лет, когда я услышал: «Вот твои 10 миллионов, ты свободен». В одно прекрасное летнее утро Джон Гутфройнд, управляющий партнер крупнейшей фирмы на Уолл-стрит, и Генри Кауфман, тогда всемирно известный экономист, сообщили мне, что моя карьера в Salomon Brothers закончилась. «Ты должен уйти», – сказал Джон.
В субботу, 1 августа 1981 года, я остался без работы, которая за последние 15 лет стала для меня смыслом жизни. Я работал 12 часов в день, шесть дней в неделю, и вот: «Свободен!»
Все это время я ощущал свою принадлежность не только к одной из наиболее процветающих брокерских фирм в стране, но и к самой Уолл-стрит. Так считал не только я. Если верить прессе, так оно и было. И вот совершенно неожиданно я оказался больше не нужен. Теперь я стал генеральным партнером, а не наемным сотрудником. Но как бы то ни было: я уволен!
Больше я не буду узнавать последние новости, не буду принимать решений, я больше не буду приносить фирме ни прибыли, ни убытков, я не буду больше никогда ее частью. «Мы» превратилось в «они и я».
«Что ты думаешь по поводу продажи компании?» – спросил Генри.
«Если я ухожу, то лучше не ждать и сделать это прямо сейчас», – ответил я. Особенно с учетом того, что сама сделка делала меня богаче на 10 млн долл. Америка – удивительная страна.
* * *
Исполнительный комитет Salomon Brothers принял решение о слиянии партнерства, просуществовавшего 71 год, с торговой компанией Phibro Corporation (ранее входившей в состав Engelhard Minerals and Chemicals). Мы узнали об этом в жаркий летний вечер в пятницу на таинственном собрании партнеров с пометкой «явка обязательна, совершенно секретно», которое проходило в конференц-зале Тэрритауна, бывшем нью-йорском особняке светской львицы Мэри Дьюк Биддл. Сотрудники службы безопасности стояли по всему периметру здания, проверяя каждого участника на входе. (И все-таки они не заметили фотографа из журнала Fortune, который был предупрежден обо всем заранее о и уже спрятался в кустах. Неплохо для такого уровня секретности!) Для всех 63 участников это было последнее собрание в качестве партнеров Salomon Brothers, и именно тогда Гутфройнд и Кауфман сообщили мне о моем увольнении.
Перед ужином мы собрались в большом конференц-зале. Высокооплачиваемые юристы и бухгалтера, получавшие сверхурочные за работу, расположились в сторонке. Украдкой обмениваясь взглядами, они заметно нервничали, возможно, опасаясь того, что ситуация начнет развиваться не по заранее составленному сценарию. Столы и стулья были расставлены таким образом, чтобы члены исполнительного комитета могли видеть все «свое войско». На столе напротив каждого стула лежала персональная темно-серая кожаная папка. Я сел на свое место, и, хотя нас попросили дождаться начала совещания, я, впрочем как и все остальные, немедленно ее открыл. Первое, что я увидел, были финансовые прогнозы для нашей компании после ее слияния с Phibro Corporation, тогда еще малоизвестным дилером, торговавшим нефтью, металлами и сельскохозяйственным сырьем. Дальше шли прогнозы прибылей и убытков, балансовые отчеты, правовые документы и другая корпоративная тарабарщина. Вторая часть презентации оказалась куда интереснее: в ней говорилось о том, чем эта сделка обернется конкретно для меня. Миллионы долларов в кармане!
Беспредметным речам, казалось, не будет конца. Исполнительный комитет намеревался продать активы партнерства Salomon Brothers. Это было уже заранее принятое решение: процесс напоминал пародию на заседание суда присяжных в случае, когда свидетели собственными глазами видели, как обвиняемый спустил курок. Никаких смягчающих обстоятельств, исход уже известен. Тем не менее все собираются в зале и старшина присяжных задает вопрос: «Это сделал он?» И все 12 человек хором выносят приговор: «Виновен!»
«Давайте подведем итог».
«Это невозможно. Мы должны предоставить обвиняемому доказательства. Предлагаем остаться еще на час, чтобы обсудить наше решение».
В Тэрритауне разговор продолжался ровно 60 минут. В зале преобладала атмосфера торжественности. Все были очень серьезны. Некоторые интересовались различием в корпоративной культуре, других беспокоили возможности карьерного роста и уровень заработной платы, третьи проявили интерес к структуре управления и вероятности дублирования функций персонала.
Никакого отношения к делу! Исполнительный комитет хотел этого слияния и мог бы проголосовать за это решение самостоятельно. Да, нас поставили перед свершившимся фактом. Но стоит справедливо заметить, остальные партнеры проголосовали 100 процентов «за». И никто из присутствовавших, включая меня, ни на секунду не сомневался в правильности этого решения. Для нас как для собственников это была очень выгодная сделка.
К началу ужина все уже было сказано и сделано. Все выглядели по-деловому сдержанно, с трудом пытаясь скрыть широкую улыбку за маской серьезности. Каждый участник собрания вдруг оказался сказочно богат. До этого момента партнерские деньги представляли собой лишь цифры в бухгалтерском балансе движения капитала, некое подобие «фантиков». Мы бы могли потратить их на благотворительные цели, или уйти на пенсию, или подождать еще лет 10, чтобы ими распорядиться. В остальном (не считая ежегодно выплачиваемых 5 %) мы были богаты только на бумаге. Но это все было тогда. А сейчас все складывалось совершенно иначе. Неожиданно наше богатство стало реальностью. И принадлежало только нам. Деньги уже фактически лежали у нас в карманах!
Мы не должны были разглашать эту информацию до понедельника, пока не выйдет официальное уведомление. Никто, как внутри компании, так и за ее пределами, не знал о готовящейся сделке. (Тем не менее мой друг и партнер Боб Саломон еще накануне о чем-то догадывался. Не зря он обратил мое внимание на Phibro Corp в списке котировок акций перед тем, как мы отправились на совещание в Тэрритаун. Он оказался прозорливее всех нас!) Исполнительный комитет ничего не сообщил вышедшим на пенсию компаньонам-вкладчикам, даже Биллу Саломону, «патриарху» компании. Он узнал об этом два дня спустя, когда возле его летней резиденции в Саутгемптоне приземлился вертолет с
уполномоченными представителями компании.
Вопреки всем инструкциям многие партнеры уже в пятницу вечером позвонили своим женам, чтобы сообщить неожиданную новость. Мне показалось неразумным «подставлять» свою жену в случае возможной утечки информации. Ничего бы не случилось, если бы она узнала об этом днем позже. Другие не разделяли моего мнения по этому поводу. Один из партнеров позвонил жене, которая в это время находилась в загородном клубе. Новость настолько ее потрясла, что она не смогла сдержать радости и вбежав в гостиную, сообщила всем присутствующим: «Мы разбогатели, мы стали богатыми!» К счастью, никто не обратил на это никакого внимания. После совещания мы ели жирные стейки и пили крепкие спиртные напитки. Играли в бильярд, курили кубинские сигары, резались в покер и громко смеялись. Все это походило на отличную студенческую вечеринку, затянувшуюся до рассвета. Мы ни о ком и ни о чем не думали. Это был наш праздник. Мы долго работали ради этого момента, и, заслужили мы того или нет, факт оставался фактом!
* * *
На следующий день, в субботу, несмотря на жуткое похмелье, каждый из нас пошел на встречу с двумя членами исполнительного комитета. Я встречался с Гутфройндом и Кауфманом. Большей части партнеров (а всего их было 63) было предложено остаться в новой организации. Однако это был не мой случай. Мою участь разделили еще полдюжины партнеров.
Встреча с новыми собственниками не представляла для меня никакого интереса, так как все происходящее меня уже не касалось. Чувствовал ли я грусть и боль по возвращении домой? Несомненно, но я был слишком горд, чтобы это показать. Кроме того, я получил неплохую компенсацию: 10 млн долларов наличными и конвертируемые облигации. И если пришла моя пора уходить, то это было самое подходящее время. Я мог получить свою долю уже тогда, а не, например, лет через 10. Кроме того, с учетом дополнительной премии, выплачиваемой Phibro при слиянии двух компаний, мой капитал увеличивался в два раза. Так как решение о моем увольнении из Salomon было принято без меня, я даже не стал его оспаривать. Какой смысл? Даже если бы я добился того, чтобы меня оставили, это было бы временной мерой, поскольку я прекрасно понимал, что перспектив в этой новой компании у меня нет. А тот факт, что мне придется привыкать к новой и теперь уже чужой компании, которая когда-то была «моей», уже сам по себе был мне неприятен. Если бы они предложили мне другую работу, например руководить офисом (филиалом) в Афганистане, я бы согласился не раздумывая. Так уже случилось в переломный момент моей ранней карьеры в 1979 году, когда Билли Саломон и Джон Гутфройнд сказали мне о том, что я больше не буду заниматься продажами, и поставили меня возглавлять компьютерный отдел. Тогда я был готов делать все, что они скажут. На самом деле, я очень любил свою компанию и с большим удовольствием остался бы в ней работать. По крайней мере, сам бы я никогда не уволился: в лучшие времена этого бы не случилось, а в худшие времена я ее бы точно не предал. К сожалению (или, как потом выяснилось, к счастью для меня), выбора не было – я должен был уйти.
Должен сказать, что я не принадлежу к числу тех, кто долго оглядывается назад. Что сделано, то сделано, точка. Ведь жизнь продолжается!
* * *
Хотя формально Salomon уже принадлежала Phibro, она все еще продолжала осуществлять руководство над объединенными компаниями. Но власть перераспределялась с молниеносной скоростью. Сразу же после сделки объединенная компания получила название Phibro-Salomon. В то время, когда рынок ценных бумаг стремительно развивался, а потребительский рынок верно шел вниз, организация переименовалась в Salomon Inc. с дочерними предприятиями Phibro Energy и Philipp Brothers. Имя Philipp перестало быть на слуху, как, впрочем, было и пять лет назад. Поглощающая компания так и не поняла, что произошло. Приобретенная компания господствовала буквально с первого дня. Все было поставлено с ног на голову.
В процессе слияния партнеры Salomon получили свободу и шанс, который они использовали, открыв собственные фирмы, причем достаточно успешные. Лишившись контроля над руководящими работниками, Salomon подорвала свои прочные позиции. До этого момента у всех партнеров были долгосрочные перспективы внутри фирмы, обеспеченные «золотыми наручниками» в виде замороженного на 10 лет капитала. После слияния каждый стал вольным стрелком. Сегодня уже никто из тех, кто остался в Salomon и Phibro после их слияния, больше там не работает. Тогдашние партнеры, возможно, уже давно разбогатели, а появившиеся компании неплохо развиваются, в то время как Phirbo & Solomon в итоге «проиграла».
* * *
Я встретился с Билли через неделю после того, как объявили о слиянии компаний. Все, что я хотел ему сказать, было: «Спасибо за все, до свидания, и всего хорошего!» Ему было совсем невесело, я бы даже сказал, что он был просто разъярен и раздражен тем фактом, что «его» компанию продали, даже не спросив его мнения по этому поводу.
«Вы подвели меня», – сказал он.
«Билли, но ведь это были твои правила. Именно ты несколько лет назад провозгласил, что все главные партнеры, не входящие в исполнительный комитет, и партнеры с ограниченной ответственностью (кем ты сам тогда был) не имеют голоса. Ты принял решение о безграничной власти исполнительного комитета. И ты сам лично выбирал каждого члена этого комитета. И все это – результат твоих трудов, другой вопрос, ошибочных или нет. Это они приняли решение о слиянии, а не мы».
Я не думал, что Билли такой тяжелый человек. Может быть, его стиль управления, но никак не он сам. Исполнительный комитет и Джон несли ответственность за то, чтобы принять правильное для компании, а значит и для ее собственников, решение. А Билли участвовал в выборе людей, чье мнение становилось определяющим. Они действовали в соответствии с установленными им правилами. А он не мог предположить итог, и поэтому был недоволен результатами.
Я помню, что попрощался с Билли Саломоном, но не помню, чтобы Джон Гутфройнд сказал мне «до свидания». Наша следующая встреча с Джоном произошла семь лет спустя, на юбилее Джека Куглера, одного из бывших партнеров, которому тогда исполнилось 50 лет. «Здравствуй, старик, как ты?» – спросил меня Джон.
«Прекрасно, и помоложе буду, чем ты», – ответил я.
«А ты как был остряком, так и остался». На этом разговор закончился. И все равно я ему благодарен. Он нанял меня на работу, когда я, свежеиспеченный магистр делового администрирования, очень в этом нуждался, и он уволил меня тогда, когда я уже исчерпал весь свой потенциал.
В обоих случаях его расчет был безупречно точным.
Несмотря на то, что мне пришлось уйти из компании не по собственному желанию, я до сих пор испытываю благодарность к Уильяму Саломону и Джону Гутфройнду. Они были моими наставниками. Они научили меня нравственности, человеколюбию, трудолюбию и заботе об окружающих. Они поощряли мое стремление к успеху и всегда меня поддерживали, даже в ситуациях поражения. Они давали мне возможность испытать себя, не говоря уже о том, что однажды они просто отпустили меня в свободное плавание, что побудило меня создать впоследствии свою собственную фирму. И я думаю, что бесконечное множество других людей, когда-то работавших в Salomon Brothers, смогут сказать то же
самое про Джона и Билли. И несмотря на то, что их карьера закончилась по-разному, Билли (который ушел на пенсию добровольно) и Джон (был вынужден уйти из-за мелкого клерка, который подтасовал финансовую отчетность) внесли огромный вклад в работу компании. Именно благодаря им Уолл-стрит сегодня представляет собой престижное место работы, а я стал умнее, лучше и богаче. И вплоть до сегодняшнего дня я считаю их своими друзьями.
* * *
На неделе после «тайной вечери» партнеров Salomon в Тэрритауне, я пошел в меховое ателье на Третьей авеню, чтобы заказать своей жене Сью соболиную шубку. Тогда мы уже были женаты пять лет, и все это время я был «звездой» на Уолл-стрит. Но, к сожалению, теперь, после ужина в Тэрритауне, если бы кто-нибудь на улице спросил ее, чем занимается ее муж, наверное, она бы ответила что-нибудь вроде: «Ну, когда-то он был очень важным человеком, партнером в Salomon Brothers». Соболиная шубка смогла бы ее переключить на другие, более приятные мысли. Я бы мог без смущения рассказать о своем увольнении и о том, что теперь я руковожу начинающей маленькой фирмой. Я был «крепким орешком», крепче многих других (возможно, срабатывал механизм психологической защиты – я сам убедил себя в том, что меня не заботит мнение окружающих).
Но я очень беспокоился о том, что Сью будет стыдно за меня, когда она узнает о моем новом, менее привлекательном статусе, и она испугается, что я больше не смогу содержать семью. А соболиная шубка как будто бы скажет: «Не волнуйся. Мы не останемся голодными. Мы все еще в игре». В свой последний рабочий день, 30 сентября 1981 года, я попросил скорняка подождать меня до 19.30 и, отработав обычные 12 часов, отправился домой, захватив по дороге соболиную шубку. Сью очень обрадовалась. Мы выпили бутылку шампанского, поцеловали дочку перед сном и пошли ужинать в ресторан. На следующее утро я начал работать над созданием новой компании Bloomberg. Все только начиналось.
2. Капитализм, а вот и я!
Школа, работа и удары судьбы
Длинной была дорога от того места, где я начал свой путь, к залу для конференций в Тэрритауне. Будучи выходцем из простой семьи (мой отец был бухгалтером на молочном заводе, а мать – человеком с либеральными взглядами и свободным мышлением), у меня не было никаких предпосылок для того, чтобы сделать блестящую карьеру на Уолл-стрит. Но еще ребенком я научился у своих родителей работоспособности, любознательности и упорству в достижении поставленных целей. Впоследствии благодаря этим качествам я добился успехов в университете, овладел навыками продаж в период моей работы в Salomon и в конце концов создал собственную фирму.
В Медфорде, штат Массачусетс, расположенном недалеко от Бостона, жили в основном «синие воротнички». В муниципальной школе, где я учился (школу я окончил в 1960 году), на каждом потоке было по 250 учеников. Очень немногие продолжили обучение в университетах. В основном все стремились получить профессионально-техническое образование. На уроках я откровенно скучал, пока в старших классах у нас не появилось два дополнительных курса – по истории и по литературе. Впервые я почувствовал интерес к процессу обучения.
До этого никто из педагогов в системе государственного образования не мог привлечь наше внимание к политических дебатам или событиям того времени, а теперь мы ощущали свою принадлежность к историческому прошлому Америки. Особенно мне запомнился рассказ учителя о забастовке рабочих в 1920-х годах, поводом для которой послужил суд над анархистами Сакко и Ванцетти. Нам было удивительно слышать о том, что его мать каждый день посещала зал заседаний, чтобы просто следить за тем, как развивались события. Мы узнали о том, что одни люди считали их героями, а другие – исчадиями ада. Привнеся личностный компонент в историю, учитель превратил ее из материала для зубрежки в реальный и значимый для нас предмет. То же самое происходило на уроках литературы: преподаватель знакомил нас с мировой классикой, вместо того чтобы вбивать нам в голову орфографию и грамматику (именно эти две вещи я так и не усвоил до конца). Обсуждение смысла произведения вместо зазубривания его содержания стало для нас стимулом к познанию. Разница в подходах к обучению была настолько велика, как если бы нам приходилось выбирать между радостью открытий или банальностью учебного процесса. Эти два предмета помогли мне расширить свой кругозор: нетрадиционный подход к изучению истории и культуры открыл для меня принципиально новый мир. Мне остается только жалеть о напрасно потраченном до этого времени. Мне кажется, что современное общество должно задуматься о том, чтобы изменить систему образования и приложить все усилия для того, чтобы дети ощутили радость познания. Невежество не должно передаваться из поколения в поколение.
В свободное от занятий время я, помнится, с большим удовольствием перечитывал роман Эстер Форбс про Джонни Тремейна, подростка, который, работая курьером, помогал бунтарям-янки в Бостоне в 1776 году. Эту книгу я перечитал несколько раз. Под впечатлением от прочитанного я садился на метро и ехал в центр города, чтобы посетить места событий, описанных в романе. Я представлял себя национальным героем в образе Георга III, вольнодумца и диссидента. Я до сих пор стремлюсь ему соответствовать. Я научился понимать глубинный смысл исторических событий и их последствий и не устаю удивляться тому, как мало полезного опыта почерпнуло человечество из уроков истории: мы до сих пор продолжаем вести бессмысленные войны, забывая о заблуждениях недальновидных политиков, приведших к войнам, депрессиям, притеснениям, сепаратизму. Мы как гражданское общество непрерывно используем данное нам право голосования для того, чтобы привести к власти тех, кто предпочитает удобные консервативные, но совсем не эффективные методы решения сложных задач. Как избиратели мы непрестанно забываем об ошибках тех, кто не призвал к ответу чиновников, не сдержавших свои предвыборные обещания. Боюсь, что мы обречены и дальше совершать подобные ошибки.
Нахождение в рядах бойскаутов помогло мне научиться совмещать чувство товарищества и стремление к удовлетворению личных амбиций. Я гордился каждым присвоенным мне званием. Я был самым молодым орлом-скаутом за всю историю существования этой организации. Пребывание в летнем лагере бойскаутов было для меня одним из ярчайших событий года. Деньги на проживание в этом лагере я зарабатывал на продаже рождественских украшений с символикой отряда бойскаутов (кстати, это был мой первый опыт продаж). В течение шести недель мы жили в двухместных палатках под открытым небом в лесах Нью-Гэмпшира. По утрам нас будили звуки горна. Мы принимали ледяной душ. Ели хот-доги и гамбургеры в большой столовой, где мы по очереди чистили картошку, накрывали на столы, мыли посуду. Мне очень нравилась такая кухня, больше всего я любил пунш с ароматом винограда, который я называл «отваром». Ежедневно мы обучались стрельбе из ружья, из лука, гребле на байдарках и каноэ, плаванию, живописи, керамике и многим другим видам спорта и прикладного искусства. Самыми любимыми занятиями для нас были походы и сплавы по реке, которые устраивались раз в неделю. Наши родители навещали нас один-два раза за
все лето. Именно тогда я научился самостоятельности и умению жить и работать в коллективе.
Зимой по субботам я посещал лекции в Музее наук в Бостоне, где с интересом изучал естественные науки. Это было намного увлекательнее школьных уроков. Каждую неделю в течение двух часов я сидел на этих лекциях как завороженный, особенно меня впечатляло то, что преподаватель предоставлял нам возможность потрогать все своими руками: змей, дикобразов, сов. Основы физики мы постигали на практических опытах; с большим удовольствием участвовали в викторинах, проверяющих наши знания по всем экспонатам музея. Каждому из нас хотелось выделиться своими знаниями предмета и суметь ответить на все вопросы. Такой дух соперничества развил во мне четкость наблюдений, внимание к деталям и способность слушать и слышать. Однажды нас попросили определить возраст дерева, поперечный срез которого шириной в пять футов был представлен на последнем этаже музея. На некоторых годичных кольцах экспоната лампочками были отмечены исторические события в обратной последовательности, начиная с внешнего края к центру среза. Вопрос был связан с деревьями «красных» пород. И мы все были очень расстроены тем фактом, что наши казалось бы «правильные» ответы отклонялись преподавателем до тех пор, пока кто-то из присутствующих не догадался, что речь шла не о сосне, а о мамонтовой секвойе, еще одной разновидности «красного» дерева. Слушай, задавай вопросы, проверяй, думай – эти уроки я усвоил на всю свою жизнь, они помогли мне осознать истинную стоимость знаний еще за несколько лет до того, как я поступил в университет.
* * *
В школьные годы после уроков, в выходные и во время летних каникул я подрабатывал в небольшой компании по продаже электронного оборудования в Кембридже, штат Массачусетс. Технический эксперт компании порекомендовал мне поступить в Университет Джонса Хопкинса в Балтиморе. У него были знакомые в лаборатории прикладной физики при Университете, и он знал о моем увлечении естественными науками. И когда пришло время выбирать учебное заведение, я подумал: а почему бы и нет? Я подал документы и вскоре был зачислен на интересующий меня факультет. Очень надеюсь, что Хопкинс не пожалел о том, что я был в числе его студентов. Я, в свою очередь, могу сказать совершенно искренне, что сделал тогда правильный выбор. Я был среднестатистическим студентом в университете, скорее всего из-за отсутствия мотивации, а не в силу природных способностей, по крайней мере, мне хочется в это верить. По прикладным предметам я получал преимущественно С («удовлетворительно»), но на последнем курсе я взял в два раза больше предметов и вошел в число лучших студентов. И все же я не выходил за рамки образовательного процесса, читал учебные материалы, посещал лекции, внимательно слушал и усваивал полученную информацию, выполнял домашние задания. У меня никогда не возникало желания сделать больше, чем требовала программа. У меня не было интереса или интеллектуальных ресурсов для того, чтобы стать настоящим инженером, физиком или математиком. Что мне действительно нравилось, и в чем я преуспевал – так это общение с людьми. Я был избран президентом и председателем совета студенческого братства, старостой группы, в общем, я был «большим человеком» в кампусе. Я научился продвигать свою кандидатуру на избираемые должности. Я развивал свои управленческие навыки, участвуя в подготовке студенческих дискотек и вечеринок. Организуя подобные мероприятия, я стремился прийти к консенсусу и привлечь окружающих к совместной деятельности. Полученные тогда навыки пригодились мне в моей работе в Salomon Brothers на Уолл-стрит, а впоследствии – в открытии и управлении собственным делом.
Менеджмент представлялся мне очевидным выбором, когда я впервые стал серьезно задумываться о том, в каком направлении двигаться после окончания университета. Возможно, я мог бы сразу заняться поиском работы, но тот факт, что большинство выпускников Университета Хопкинса стремились получить степень магистра, повлиял на мое решение подать документы в школу бизнеса. Большой коричневый конверт из Гарвардской школы бизнеса ожидал меня в почтовом отделении кампуса.
«Отлично. Я поступил. Предлагаю пойти выпить кофе», – сказал я.
«Ты даже не хочешь открыть конверт?» – спросил меня кто-то из друзей.
«А зачем? – ответил я. – Они бы не стали отправлять такой толстый конверт, если бы там было письмо об отказе. Такое письмо приходит в тонком конверте».
* * *
Два года обучения в Гарварде не прошли для меня даром. Я изучил основы бухгалтерского учета, маркетинга, производства, менеджмента, управления, финансирования и науки о поведении человека. Гарвардские методики обучения посредством «анализа конкретных ситуаций» помогли отточить мои аналитические и коммуникативные навыки. Нет ничего более эффективного в образовательном процессе, чем мгновенная реакция сотни других студентов, застающих тебя врасплох, если ты не подготовлен к обсуждению темы или не можешь отстоять свое мнение.
Академические требования в Гарварде были высокими и все же оставляли желать большего. В моей группе было несколько ярких студентов, многих других я бы отнес к категории «недостаточно интеллектуально одаренных», были и те, кого я бы назвал «обычными болтунами», умеющими лишь красиво говорить. По истечении 30 лет я могу сказать, что те, кого я считал лучшими студентами, преимущественно добились в жизни успеха, вторая группа студентов преуспели чуть меньше, в то время как последние не добились ничего. Как оказалось, знание законов жизни и наличие здравого смысла были более достоверными показателями будущего карьерного успеха, чем академическая успеваемость. Учитывая тот факт, что моя средняя оценка по всем предметам была «В» («хорошо»), я уверен в правильности этого утверждения.
Как ни странно, но я был больше впечатлен своими сокурсниками, чем их академической успеваемостью. Будучи выходцем из рабочей семьи из Медфорда, думал ли я, что когда-нибудь стану учиться с сыновьями известных бизнесменов, о которых я до этого читал только в газетах? Думал ли я о том, что они смогут подняться на вершину карьеры только потому, что их отцы смогли достигнуть таких высот? (На самом деле, многие из них так и не смогли.) Надеялся ли я в тайне на то, что знакомство с их родителями приведет меня к карьерному росту? (Некоторые из компаний, принадлежащих тем известным бизнесменам, уже давно не существуют). Стремился ли я к тому, что бы стать знаменитым? (Сейчас вокруг наших офисов «знаменитостей» пруд пруди.) На самом деле, несмотря на то что мое обучение в Гарварде свело меня с очень многими полезными людьми, никто из тех, кто производил на меня впечатление в студенчестве, не входит в круг моих нынешних знакомых.
* * *
Получив степень магистра в области делового администрирования в 1966 году, я все еще не представлял, каким образом будет дальше складываться моя жизнь и карьера. Как большинство других молодых людей моего поколения, я ожидал, что сразу после окончания университета пойду воевать во Вьетнам. Насколько я знаю, никто не поддерживал эту войну и сама мысль о возможной гибели в тропических лесах Вьетнама вряд ли могла
кого-то обрадовать, но внешняя политика правительства никогда не подвергалась сомнению. Независимо от того, что писала пресса, я не знал никого, кто бы пытался уклониться от службы. Дома, в школе, в лагере бойскаутов, в спортивных соревнованиях, в политических дебатах, в газетах – через всю нашу жизнь пронесли мы чувство долга, преданности, ответственности и патриотизма. По пальцам можно было сосчитать тех, кто выходил на демонстрации, петушился и писал о гражданском неповиновении. Как правило, мы все шли на зов Дяди Сэма беспрекословно.
Я был военнообязанным и после окончания Гарварда должен был получить звание младшего лейтенанта. За три месяца до окончания университета я проходил плановый медицинский осмотр. Я был в прекрасной физической форме и потому немало удивился заявлению доктора о том, что я не годен к службе в армии по причине плоскостопия.
Стоило бы порадоваться тому, что мне не придется рисковать жизнью. Но я прекрасно сознавал то, что это была всего лишь временная отсрочка. Если вдруг возникнет необходимость пополнить ряды военнослужащих, то поставленный диагноз уже не будет рассматриваться как уважительная причина.
И кто знает, в какие войска меня распределят и каким образом к тому времени будет складываться моя карьера? Поэтому я приложил все усилия, чтобы попасть под категорию 1А и пойти служить сразу после окончания Гарварда. Я обращался к сенаторам и конгрессменам с просьбой пересмотреть решение. И это было вызвано не только желанием служить своей стране, но и возможностью распоряжаться собственной жизнью. Еще тогда я прочувствовал вкус обещаний представителей власти, которые никогда так и не подкреплялись делом. Кроме формальных ответов («Мы постараемся сделать все возможное»), не было предпринято ни одного действия. Так или иначе, несмотря на то что в середине 1960-х каждый молодой человек в возрасте до 25 лет рассматривался как потенциальный военнослужащий, призывная комиссия меня больше не беспокоила. В конечном итоге война завершилась, и Вьетнам мне больше не угрожал.
* * *
Что мне теперь делать, в каком направлении двигаться? Оставалось всего 12 недель до окончания университета, а я не знал, как мне распорядиться своей жизнью, где я смогу использовать полученные знания. У меня не было никаких мыслей по этому поводу, и я не договаривался о собеседованиях. Мой сокурсник и хороший друг Стив Фенстер, который впоследствии стал членом совета директоров в моей компании (пять лет назад он умер от рака), посоветовал мне обратиться в Salomon Brothers & Hutzler (так тогда называлась эта компания), а также в Sachs & Co. и рассказать им о том, как я мечтаю стать продавцом или трейдером. «Что это за компании? – спросил я. – Чем я буду там заниматься?» Несмотря на упорство, с которым я изучал кейнсианскую теорию и разбирался в сложных учебниках по финансам, я не имел четкого представления о том, чем занимаются люди, работающие на Уолл-стрит. Я мог предположить, что когда-нибудь я буду работать в качестве топ-менеджера в строительной или производственной компании или заниматься недвижимостью, как мой лучший друг из Гарварда Рон Буркс. (До 1980-х годов работа на Уолл-стрит не представляла интереса для новоиспеченных обладателей степени MBA.)
«Не беспокойся, – сказал мне Фенстер. – Просто делай, как я сказал».
Стив работал в Пентагоне у Роберта Макнамары как «выдающийся молодой ученый», а кроме того, подрабатывал летом в Morgan Stanley. Я послушался его совета, так как других более интересных идей у меня все равно не было, а Стив был уверен, что я буду рад любой работе в любой компании. На мое счастье, в то время работа в сфере продаж или операций с ценными бумагами считалась не совсем престижной. А так как я не входил в круг знакомых Рокфеллера и мой отец не был магнатом, то такая профессия была как раз для меня. Хотя для выпускника привилегированного университета, входящего в Лигу плюща, это было не лучшим началом карьеры в отличие от инвестиционно-банковской деятельности или исследований и анализа. По крайней мере, дети влиятельных родителей вряд ли бы снизошли до этого уровня, им не пристало пачкать руки, снимая трубку телефона, чтобы поговорить с потенциальным клиентом. Почему-то никто не помнил о том, что любая сфера деятельности так или иначе завязана на продажах – продаются фирмы, идеи, интеллект. Не говоря уже о том, что председатели инвестиционных банков находились в равной зависимости как от своих аналитических способностей, так и от обширной клиентской базы. А если принять во внимание тот факт, что искусство продавать является синонимом способности отделять зерна от плевел, дисциплинированности, концентрации и стремления к успеху, то все встает на свои места. Тем не менее в те дни ни один уважающий себя сотрудник банка или аналитик даже думать не хотел о том, насколько его бизнес зависит от правильно проведенных телефонных переговоров. Поиск заказчиков считался делом недостойным. На трейдеров и продавцов смотрели как на попрошаек. Уважающие себя люди зарабатывали другим путем.
Но я вышел из среды, где классовые различия не имели значения. Я и не подозревал о том, что существуют такие нюансы, а если бы кто-нибудь попытался мне это тогда объяснить, то вряд ли бы я смог понять, о чем идет речь. Я вырос на традиционных американских представлениях о стране равных возможностей, хорошим примером были ценности, декларируемые моими родителями: много трудись, цени образование и умей самостоятельно справляться с работой (умственной или физической). Учитывая тот факт, что мне нужно было выплатить ссуду за обучение в университете, любая хорошая работа была для меня на вес золота. Уже позже, работая в Salomon Brothers и руководя своей компанией, я понял, что «люди дела» получаются из бедных и голодных, из тех, у кого в глазах горят амбиции, а в животе огонь, из тех, кто не имеет представления о социальных различиях. Именно они достигают высот.
Так как я был одним из немногих выпускников Гарвардской школы бизнеса, желающих пополнить ряды Уолл-стрит, меня сразу же пригласили на интервью в обе компании, предложенные Стивом. Мое первое собеседование на должность трейдера проходило в нью-йоркском офисе Goldman, Sachs, где я был представлен Густаву Леви, управляющему партнеру компании и человеку-легенде. «Майк, познакомься, это мистер Леви».
Передо мной стоял совершенно обычный на первый взгляд человек, одновременно близкий и далекий, в круг друзей и знакомых которого, включавший всемирно известных политиков и финансистов, я пока еще не входил. Мы обменялись рукопожатием и стандартными любезностями. Не имея представления о его реальном статусе, я не смог тогда оценить его по достоинству. Гус, как его называли в окружении, был человеком с большой буквы, он сделал очень много добрых дел для других людей. Прошло уже много лет со дня его смерти, но о нем все еще вспоминают как о банкире-новаторе, заслуживающем доверия эксперте и блистательном авантюристе. Жаль, что у меня не хватило смелости и ума, чтобы задать ему несколько вопросов и просто пообщаться с ним до того, как он ушел из жизни.
После интервью в Sachs, я отправился в Salomon Brothers & Hutzler. И в этой маленькой фирме, торгующей облигациями, я был, пожалуй, единственным претендентом из
Гарварда на должность трейдера. Как выяснилось, сама компания, в общем-то, и не стремилась к тому, чтобы заполучить себе высокомерных обладателей степени МВА. Когда менеджер по персоналу Стюарт Аллен проводил меня по офисам компании, у меня завязалась беседа с человеком, которого мне представили как Билли (полное его имя я не уловил). Мы разговаривали об учебе, Нью-Йорке, погоде и много еще о чем. Он казался очень дружелюбным.
«И как тебе Билли?» – спросил мой сопровождающий, после того как он ушел.
«А кто это?» – ответил я вопросом на вопрос.
«Это и есть Уильям Саломон».
Подумать только, я даже и не догадывался. Для меня это был просто очень приятный человек, отличный собеседник. Теперь, когда я уже был на «ты» с Билли, управляющим партнером одной компании, и познакомился с мистером Леви, главным человеком в другой компании, я понял, где мое место.
Само интервью в Salomon я проходил не с Билли, а с тремя другими сотрудниками компании: менеджером по продажам Гарри Нельсоном, руководителем отдела торговли обыкновенными акциями Сэнди Льюисом (сыном Сью Льюиса, который в то время был управляющим партнером Bear, Stearns) и со вторым партнером Джоном Гутфройндом. Мы сидели в зале для конференций без окон. Меня впечатлили предметы искусства (как оказалось, арендованные). Я никогда раньше не видел произведений искусства, кроме как в музеях. Когда я вернулся на обязательное повторное собеседование с той же группой людей, мне было предложено 9000 долл. в год. В это же время менеджер по продажам Дик Меншел из Goldman, Sachs предложил мне 14 000 долл. в год – среднюю стартовую зарплату для выпускников бизнес-школы Гарварда.
«Послушайте, я не могу позволить себе работать в Salomon, – сказал я Нельсону, Льюису и Гутфройнду. – Я бы очень хотел. Просто был бы счастлив. Но у меня даже нет другой одежды. – Для тех, кто сидел на последних рядах в аудиториях Гарварда, основной формой одежды были джинсы и форменный университетский пиджак. – У меня нет жилья, нет счета в банке. Все, что у меня есть, – ссуда, полученная в National Defense на мое обучение, а моя работа на кампусе на автостоянке не позволила мне накопить какие-либо сбережения».
«Сколько ты хочешь?» – поинтересовался Гутфройнд.
Я подумал, что если попрошу 14 000 долларов, то они могут счесть меня слишком жадным. Просить меньше означало дать им возможность увеличить эту цифру. Очевидно, они это понимали. Если моя зарплата будет достаточной, я смогу концентрироваться на работе, а не на том, на что купить себе еды.
Поэтому я сказал: «Я бы хотел 11 500 долларов».
«Хорошо, – ответил Гутфройнд. – Мы предлагаем тебе зарплату в 9000 долларов и оплату ссуды в 2500 долларов». Он встал и вышел из комнаты. Максимум, что я смог выторговать. «Ну что ж, договорились», – поддержал Сэнди Льюис. «Но я не сказал, да или нет», – попытался возразить я. «Это не имеет значения».
Все решилось. Я подписал соглашение о займе (по крайней мере, без процентов). В первый год мое вознаграждение составили списанные с моего основного займа 500 долл., в последующие двенадцать месяцев была погашена вся сумма. В 1973 году я «поставил в рамочку» документ с подписью Гутфройнда, в котором говорилось о том, что я выплатил компании всю сумму кредита, и объявление в газете о том, что я стал главным партнером компании.
* * *
Сказать о том, что я вписался в структуру Salomon и полюбил эту компанию, значит ничего не сказать. Я просто растворялся в ней, каждый день, каждую минуту. В 1966 году Уолл-стрит еще не была бездушной бизнес-структурой, какой она является сегодня. Тогда сотрудники не меняли легко работу по шесть раз за десять лет. Тогда не было такой текучки кадров. Люди быстро превращались в типичных представителей Morgan Stanley (A. G.), Becker, KL (Kuhn Loeb) и т. д. Они не отождествляли себя со своим работодателем, они просто вбирали в себя индивидуальные особенности компании. В свою очередь, компании представляли собой коллекцию индивидуальных особенностей своих сотрудников. С самого первого дня моей работы в Salomon я был типичным «представителем Salomon». В то время как многие суперкомпании жаждали привлечь выходцев из высших слоев с отличными манерами, правильным произношением и образованием, полученным в одном из университетов Лиги плюща, Salomon представляла собой больше меритократию (систему, при которой положение человека в обществе определяется его способностями), где ценили пробивных людей, терпимо относились к экстравагантности и с одинаковым отсутствием интереса относились как к обладателям научных степеней, так и к отчисленным за неуспеваемость. Я отлично вписывался в эти стандарты. Это была моя компания.
Мы вбирали в себя основные качества работодателя по вполне определенным причинам – на Уолл-стрит в то время большую роль играла не личность, а организация. Мы никогда не говорили о себе в единственном числе. Однажды Билли Саломон случайно услышал, как один из трейдеров сказал клиенту: «Я куплю у вас 50 000 акций». (Достаточно громко Билли поинтересовался, откуда на личном счете трейдера такая сумма.) Сегодня многие компании потеряли «дух семьи», принимая и увольняя людей сотнями. Ощущение корпоративного духа исчезло, а личные амбиции стали необузданными. Все сотрудники стремятся стать «Номер 1», каждый хочет быть ковбоем. Даже самый младший игрок в команде трейдеров рассматривает себя как личность и ведет себя как этакая эгоцентричная суперзвезда. Сегодняшние работники Уолл-стрит не могут по достоинству оценить труд своих подчиненных. Вместо того чтобы «влиться» в организацию, они предпочитают «принять» предложение о работе. Компания же становится неким механизмом, который предоставляет людям место для реализации их незаменимых (и часто несостоявшихся) талантов; в первый же день они провозглашают свой «независимый» от компании статус.
Но когда я начинал свою карьеру, возможность попасть на работу в инвестиционный банк рассматривалась как отличная перспектива на всю жизнь, особенно для таких, как я. Основной нашей задачей было подняться вверх по карьерной лестнице, стать в перспективе партнером компании и умереть в почтенном возрасте в разгар делового собрания (как это и случилось со Сью Льюисом и Гусом Леви). Возможно, кто-то из ваших коллег или партнеров был вам не по душе, но успехи компании всегда были «общими и личными одновременно». Общий успех помогал обеспечить тебе твой собственный, в то время как твои достижения способствовали развитию общей идеи. И когда в конце 1970-х это важное правило было забыто, сообщество Уолл-стрит распалось на мелкие группы. Еще Чарльз Дарвин предупреждал нас о том, чем это грозит: в процессе эволюции выживают наиболее подходящие для своей среды особи, в то время как множество других добрых и достойных созданий погибает.
* * *
Партнерство Salomon представляло собой уникальную организацию. Здесь не было общепринятой корпоративной политики и соревновательного духа, как в других компаниях. Сотрудники одного ранга работали в одной комнате, сидя плечом к плечу, продвигая или продавая облигации. Как и положено в любой группе, между сотрудниками случались расхождения во мнениях. Не соглашаясь друг с другом, оппоненты могли поднять крик. Но в конечном итоге конфликт всегда заканчивался компромиссом. Шквал
затихал. А в следующий раз, как правило, создавались новые альянсы. Вчерашние оппоненты становились союзниками. Страсти, подогреваемые любителями скандалов и ведущие к неразрешимым конфликтам, однако, уже больше не кипели за закрытыми дверями. Все происходило на глазах у всех, здесь и сейчас!
Так называемая «корпоративная демократия» не препятствовала развитию компании. «Расширение возможностей», так же как «самосовершенствование» и «консенсус», не рассматривались как некая концепция компании. Управляющий партнер находился на вершине иерархической лестницы, затем шел исполнительный комитет, после него генеральные партнеры и затем уже все остальные. (Партнеры считали, что обладают большей властью, чем те, кто таковыми не являлись, но на самом деле этой властью обладали немногие.) Управляющий партнер принимал в то время все важные решения. Я подозреваю, он даже не делился после этого информацией с исполнительным комитетом, не говоря уже о том, чтобы посоветоваться с ним до принятия решения. Держу пари, что исполнительный комитет даже не имел своего голоса. Но я точно знаю, что нас никто даже и не спрашивал. Это была чистой воды диктатура, простая и понятная. И в то же время удобная для всех.
К тому моменту, когда я пришел в компанию в 1966 году, мой босс Уильям Саломон, или Билли (как он предпочитал, чтобы к нему обращались), создал особую атмосферу в Salomon Brothers. Как лидер он был изобретателен и последователен. Если у него и возникали сомнения по поводу принятия того или другого решения, мы этого никогда не видели. И несмотря на то, что он был открытым и всегда готовым выслушать наши идеи, когда он говорил, что нужно идти направо, мы шли направо; если он говорил, что нам налево, никто и не думал двигаться в другом направлении. Мы знали о том, что нам не нужно было разрываться на части. Он устанавливал правила и сам им подчинялся. Было ли это «неписанным законом» компании – поступать так, чтобы не вводить в замешательство команду? Не знаю, но сам Билл этому правилу неукоснительно следовал. И когда он считал, кто-то из сотрудников не отвечает данным стандартам, он незамедлительно собирал партнеров для того, чтобы убрать нарушителя – независимо от статуса человека в компании, это было последнее, на что обращалось внимание.
Каждый из нас в любое время мог прийти к Биллу в кабинет. Со всеми он бы на «ты», независимо от того, какую должность человек занимал. Нужно ли было сотрудникам Salomon обязательно выходить на пенсию в 65 лет? Сам Билли ушел в 63 года, когда почувствовал, что силы его оставляют. Для него не было определенного свода законов и правил. Он сам являл собой пример. Он был человек дела, никогда не бросал слов на ветер. И все остальные тянулись за ним.
Джон Гутфройнд тоже был отличным лидером, но мне всегда казалось, что у него слишком высокий уровень социальной зависимости. Мнение последнего человека, с которым он встречался, всегда определяло итог дня. В общем, мне это сыграло на руку, когда я отчаянно пытался спасти свою карьеру. Если мне удавалось последним поговорить с Джоном и убедить его в своей правоте, он мог встать на мою сторону, даже если все члены исполнительного комитета были с этим не согласны. Но, оглядываясь назад, могу сказать, что ему было очень сложно руководить компанией после того, как Билли передал ему бразды правления. Самые умные из нас поняли, что должны быть готовы к непредсказуемости, левый поворот мог легко стать правым. Такой стиль привел к расколу внутри компании. В отличии от Билли, Джон консультировался со всеми заинтересованными сторонами, прежде чем он принимал какое-либо решение. Несмотря на все благородство намерений, именно эта нерешительность повлияла на мнение избирательного комитета и, как следствие, на завершение карьеры Джона. Сравнивая лидерские качества Джона Гутфройнда и Уильяма Саломона, могу сказать, что, несмотря на твердость принципов Джона, его искренность, чуткость, стремление к равноправию, его стиль управления был менее эффективным. Что действительно отличало Билли от Джона – так это то, что Джон лучше всего разбирался в ценных бумагах, в то время, как Билли – в людях. Я не думаю, что им бы понравилось такое сравнение, но считаю, что самые лучшие времена для фирмы были в период их совместного руководства. У каждого были свои сильные стороны. Без Джона Билли было бы нелегко разобраться в вопросах финансового инжиниринга, поскольку в то время рынок ценных бумаг стремительно развивался и становился более сложным с введением таких понятий, как деривативы, свопы, ценные бумаги, обеспеченные закладными, и т. д. Если бы не Билли, Джону было бы нелегко управлять людьми, особенно когда организация разрослась до нескольких тысяч сотрудников по всему миру. И до того, как Билли ушел из компании в 1978 году, это была самая лучшая команда.
После того, как партнерство распалось, а моя карьера трейдера стала стремительно затухать, я начал убеждать Джона, что ему необходим помощник, который мог бы в случае чего его «встряхнуть», проанализировать его решения и помочь отточить его ответные реакции. Он со мной не согласился. Возможно, он не находил меня достаточно компетентным. А может, он просто не хотел, чтобы кто-то заглядывал ему через плечо. В любом случае, предложение рассмотреть мою кандидатуру в таком качестве не сработало.
* * *
Я пришел в ветхое здание на Уолл-стрит, 60, где находился офис Salomon, в июне 1966 года и первое свое лето провел в «клетке», вручную пересчитывая ценные бумаги. Мокрые от жары, мы сидели в душных банковских склепах в одном белье, и только упаковка из шести банок пива, периодически появляющаяся в офисе, могла немного скрасить наши будни. Каждый день после обеда мы подсчитывали наши миллионы долларов фактических облигаций и акционерных сертификатов для того, чтобы отправить их в банки как обеспечение суточного кредита. На следующее утро нам было необходимо вернуть сертификаты клиентам, и мы ждали, когда взъерошенные старички, заполоняя улицы Южного Манхэттена, начнут разносить неименные акции и облигации от одной двери к другой. Получив сертификаты обратно, мы вносили их в оборотный капитал компании. К началу 1980-х, во времена компьютерных технологий, такие причудливые схемы выглядели бы уже так же нелепо, как конный экипаж. Но не тогда.
Через три месяца меня перевели в отдел покупок и продаж. Однажды, когда я опоздал с обеда, мой начальник, бывший портовый грузчик, очень громко (намеренно перед всеми сотрудниками) стал объяснять мне, что часовой перерыв на обед подразумевает, что мое отсутствие на рабочем месте не превышает 60 минут. И для высокомерных выпускников Гарвардской школы бизнеса нет исключений. Работа под руководством этого человека не стала для меня ступенью вверх и ненамного отличалась от моего просиживания в душной «клетке». И это был я, выпускник Университета Хопкинса и Гарвардской школы бизнеса, работающий не покладая рук в трущобе с изношенным линолеумом и сломанными деревянными стульями, аккуратно расставляющий тоненькие бумажки в алфавитном порядке и получающий нарекания от человека, которого, наверное, я должен был уважать, но не мог. Когда мои друзья спрашивали меня, чем я занимаюсь на работе, я, чтобы не ударить в грязь
лицом, говорил, что «я изучаю методы оптимизации рабочего процесса». Ведь мои друзья работали аналитиками и инвестиционными брокерами в шикарных частных офисах с большими окнами и ковровыми покрытиями, а я был простым клерком. Почему я не уволился? Трудно сказать.
Со временем я все же не упустил возможность продвинуться по служебной лестнице. В конце первого года моей работы меня перевели на должность клерка в операционный зал отдела коммунальных служб. Именно здесь началась настоящая трудовая деятельность и появилась возможность зарабатывать. Именно в этом отделе продавались и покупались облигации электрических и газовых компаний. Отделом руководили два партнера Salomon – Ира Лектман и Конни Маниатти. В мои обязанности входило обновлять реестр торговых позиций в соответствии с текущим оборотным капиталом компании в процессе торговли. После того, как один из партнеров подписывал транзакцию (крупные сделки требовали подписи обоих партнеров), я ставил печать с последующим порядковым номером и вносил информацию в реестр. Транзакционные билеты перемещались по конвейерной ленте во вспомогательный офис, откуда еще совсем недавно мне посчастливилось уйти. По крайней мере, теперь я ощущал свою принадлежность к капиталистической системе. Штамповка и обновление реестра, я чувствовал, что мое образование мне пригодилось! Выполнение еще одной моей обязанности в отделе обернулось для меня провалом или спасением, все зависит от того, как на это посмотреть. Мне было поручено каждое утро точить и раскладывать карандаши – шесть карандашей № 2 – на стол Иры и еще шесть № 3 – на стол Конни. Дело не в этом, просто в один прекрасный день, желая немного развлечься и, возможно, как-то выделиться, я намеренно перепутал карандаши и сломал грифели. Конни отнесся к этому спокойно. Ира же незамедлительно отправился к Джону Гутфройнду и стал требовать, чтобы меня уволили. Карандаши играли в жизни Лектмана большую роль, как мне кажется.
Джон в ускоренном порядке перевел меня из этого отдела (тем самым навсегда изменив судьбу бизнеса по продаже облигаций коммунальных компаний), временно определив меня в свой отдел синдикатов и выделив мне место за колонной рядом со своим заместителем Джеем Эльзасом. С тех пор Лектмана больше не беспокоило мое присутствие. В Salomon допускалось небольшое нарушение порядка в виде розыгрыша или шутки, но я зашел слишком далеко.
Еще через месяц я перешел в акционерный отдел, и все, чем я занимался, осталось в прошлом. Я больше не работал с облигациями. Теперь моя карьера навсегда была связана с акциями. В это же время в компанию пришел Джей Перри, легкий в общении сотрудник службы снабжения St. Louis, задачей которого стало развитие трейдингового бизнеса. На протяжении нескольких десятков лет Salomon в массовом порядке покупала и продавала тысячи облигаций в конкретных отраслях промышленности, не опираясь на биржевой бюллетень и потому избегая резких колебаний курса ценных бумаг. То же самое происходило и с акциями, когда торговый отдел предоставлял крупным организациям возможность их приобрести или скинуть большими партиями, независимо от степени устойчивости рынка. Постепенно Salomon становилась крупнейшей в этой сфере организацией. И я был частью этого процесса, будучи правой рукой Джея, или он – моей левой рукой, как я скромно тогда о себе заявлял.
На самом деле, мы с Перри представляли собой очень динамичный союз. Мы могли продать что угодно и кому угодно. Если вам нужно было освободиться от пачки акций, мы бы смогли продать ее, при необходимости, даже вашей супруге. В те дни Salomon не была многофункциональной фирмой с полным спектром услуг, поэтому нам приходилось обходиться без многих вещей, которыми пользовались наши конкуренты. Мы не занимались исследовательской работой, анализом, налаживанием контактов. Мы просто делали то, что должны делать отличные продавцы: мы показывали весь товар, а потом подводили клиентов к тому, чтобы они сами убедили себя в необходимости заключения сделки.
«За этим стоит отличный специалист», – говорил я человеку, который, возможно, не имел ни малейшего представления о том, о каких специалистах идет речь. (Специалисты – это члены Нью-Йоркской фондовой биржи, специализирующиеся на продаже одного или нескольких видов ценных бумаг, которые поддерживают рынок по этим бумагам.) «В графике движения рынка наблюдается устойчивый подъем», – объявлял всем, кто нам поверил, Перри. «Тенденцию, мой друг, – продолжал я, – можно определить по продавцам и покупателям». Или: «Вы покупаете это, а мы помогаем вам “это” потом продать», – пели мы в унисон.
Однажды, когда мы работали над заключением одной из крупнейших, ответственных и рискованных сделок, Билли и Джон стояли у меня за спиной, молча наблюдая за тем, как я разговаривал с клиентом, опустив вниз голову, полностью сконцентрировавшись на разговоре, убеждая, выслушивая, уговаривая и задабривая клиентов. Я был очень взволнован, когда разговор закончился в мою пользу, и они это видели. «Готово», – сказал я со знанием дела и повесил трубку. Потом небрежно переложил заполненный бланк заказа для трейдера на стол. Они молча вышли из офиса. Никто не выразил восхищения, да я в нем и не нуждался. Я был восходящей звездой, от меня не ожидалось ничего другого. И я (и они) об этом прекрасно знали!
И если наши стратегии не срабатывали, у нас в арсенале всегда оставалось мощное оружие: капитал фирмы и пять высококлассных специалистов, которые имели решительность «спустить курок», когда это было необходимо. Два трейдера из отдела ценных бумаг Дэвид Хейли и Роберт Брэдли (Перри и я называли себя трейдерами, хотя на самом деле мы были просто продавцами), а также Майкл Миан, Дэвид Кирклэнд и Ганс Кертесс из операционного зала Нью-Йоркской фондовой биржи всегда могли пригрозить тем, что компания приобретет акции сама. Это заставляло покупателей перейти к решительным действиям, даже если они и стремились отсрочить момент покупки. «Покупайте сейчас – или вы рискуете остаться ни с чем», – говорили они. И это всегда срабатывало.
Я был в восторге от всего происходящего. Продажа акций крупными блоками стала новым динамично развивающимся направлением. Впервые принцип продажи облигаций был заимствован для операций с акциями. Основоположниками этого подхода стали Сью Льюис из компании Bear, Stearns, и Гус Леви из Goldman, Sachs. Одна крупная внебиржевая транзакция за единую цену. Это был прорыв по сравнению с предыдущим методом накопления или сбрасывания партии акций посредством мелких индивидуальных сделок, совершаемых в течение определенного времени на фондовых биржах. С помощью этого новаторского подхода мы создали более широкий и динамичный рынок для громадных новых денежных пулов, которые постепенно становились основными игроками на рынке ценных бумаг: пенсионные фонды, фонды во взаимном пользовании, хеджевые фонды и пожизненная страховая рента. Таким образом, мы изменили специфику отношений купли-продажи и перевели ее из категории ведения бизнеса по принципу «для своих» в категорию открытой и честной конкуренции. Это было нечто принципиально новое, обреченное на успех и безумно интересное, и я гордился тем, что все это
происходило при моем непосредственном участии (вместе с моими современниками Джинни Кларком, Брюсом Хэкетом и Джеймсом Мэсси, все эти люди впоследствии сделались очень знаменитыми на Уолл-стрит).
С течением времени Билли и Джону, несмотря на отсутствие практического опыта, все же удалось развить эту концепцию намного лучше других лидеров Уолл-стрит. Саломон и Гутфройнд отлично знали, чего стоит последовательность в действиях в сфере обслуживания. А также истинную стоимость живой рекламы, когда слухи о профессионализме и конкурентоспособности Salomon распространялись среди широких масс. До того как Билли начал управлять компанией, партнеры по долговым обязательствам инвестировали больше в облигации B&O Railroad, чем в акции Haloid (компания, которая затем стала называться Xerox). После того как Билли встал у руля компании, возобладали простые акции. Позже, когда партнеры Salomon стали жаловаться на стиль работы Перри, Джон не только лишил их возможности что-либо предпринять, но и, наоборот, выдвинул в качестве перспективных направлений торговлю блоками и андеррайтинг. Затем они потребовали, чтобы капитал Salomon – то есть, в том числе, их деньги – не подвергались риску из-за действий сотрудников, не являющихся партнерами, таких как этот молокосос Блумберг. Джон не только проигнорировал это замечание, но и позволил нам создать целый отдел энергичных трейдеров, которые смогли бы обеспечить должный уровень обслуживания, взять на себя риск и сплотить коллектив. «Никогда не позволяйте клиентам уйти от вас в другую фирму – там им могут предложить то же самое, и тогда они уже никогда не вернутся к вам, – всегда говорил нам Билли. – Делайте продажи сегодня. И думайте о том, как вы сможете сделать их более эффективно завтра».
* * *
Уолл-стрит привлекала меня не только из-за денег. Я любил ее за то, что она обеспечивала мне определенный стиль жизни. Казалось, работа на Уолл-стрит могла принести несметные богатства – в действительности удача улыбнулась немногим.
Огромный финансовый успех пришел к тем, кто начинал свое дело с конкретного продукта, востребованного в реальном мире, создавал рабочие места, определял ценности и помогал людям. Это касается всех – от Джона Рокфеллера до Сэма Уолтона (и в конечном счете до Майка Блумберга, хотелось бы на это надеяться). Но, признаюсь честно, в те годы меня больше прельщали материальные блага, которыми я мог пользоваться благодаря моей любимой работе.
Мне приходилось очень многому учиться. Я познавал не только специфику работы на Уолл-стрит, но и все прелести светской жизни на Манхэттене. Я до сих пор помню, как в 1967 году впервые пошел в дорогой французский ресторан La Cote Basque в Нью-Йорке вместе с Дейвом Осборном, продавцом в Salomon, который пришел в компанию в одно время со мной (в один и тот же год мы стали главными партнерами и через несколько лет в один и тот же день нас уволили). У меня был совершенно глупый вид, так как я впервые был в таком помпезном месте. Дюжина человек сидела вокруг стола, в центре которого находилась самая большая цветочная композиция, которую я когда-либо видел.
Женщина, сидевшая справа от меня, всякий раз, как ей становилось скучно, начинала говорить со мной с таким акцентом, что я с трудом разбирал слова. Темы для разговора были не только непонятными, но, я бы даже сказал, абсолютно неуместными. Где в Европе моя семья купила летние резиденции? В какой стране зарегистрирована наша яхта? Где у нас стоит самолет? Мой покойный отец, который не зарабатывал больше 6000 долларов в год, наверное бы, уже катался по полу от смеха. И передо мной одним находилось столько столовых приборов из серебра, сколько у нас не было на всю семью. Никогда раньше я не видел, чтобы ложки и вилки были сервированы таким образом: вверху и по бокам от тарелки. Поэтому не удивительно, что, прежде чем приступить к еде, я внимательно следил за тем, что делают другие.
Помимо того что Осборн постепенно вводил меня в высшее общество, он научил меня, как правильно распоряжаться представительскими расходами. Мы водили своих клиентов в театр, на спортивные мероприятия, на завтраки, обеды и ужины. Мы даже брали их на съезды избирателей, на игру в гольф и на лыжные курорты на западе страны, и все это за деньги компании. Устанавливая прочные отношения с клиентами, мы пользовались только первоклассными услугами. Все это было совершенно легально и безумно приятно, ведь мы могли сами выбирать, с кем, когда и где встречаться. Иногда мне казалось, что я вижу в зеркале отражение какого-то нереального мира. Однажды мы решили прокатиться на огромном черном лимузине. Такой автомобиль первый и единственный раз я видел до этого на похоронах своего отца. Поездка обошлась нам в 50 долларов, на такси мы доезжали за 2 доллара! Эта сумма могла покрыть мои недельные расходы на личные нужды, развлечения и питание. Да, эта жизнь разительно отличалась от моей предыдущей.
* * *
В обычной жизни я садился на метро и ехал на работу, где первым делом прочитывал офисный экземпляр Wall Street Journal, экономя 15 центов на его покупку в киоске. Я приезжал в офис в семь часов утра, когда там еще никого не было, не считая Билли Саломона. Если ему нужно было прикурить или он хотел поговорить о спорте, он обращался ко мне как к единственному человеку в торговом отделе. В возрасте 26 лет я стал другом управляющего партнера. На работе я оставался дольше всех, не считая Джона Гутфройнда. И если ему было необходимо поручить кому-то сделать поздний звонок крупным клиентам или пожаловаться на кого-то из сотрудников, то я был единственным, к кому он мог обратиться. А потом «второй человек» в компании бесплатно подбрасывал меня домой на такси. Моя вездесущность нисколько меня не обременяла – мне нравилась моя работа. Не говоря уже о том, что завязывание близких отношений с теми, кто руководил всем парадом, нисколько не помешало моей карьере.
Я не понимал, почему остальные не делали то же самое, а именно не отдавали себя целиком и полностью работе. Все лето между первым и вторым курсом магистратуры я работал в небольшом агентстве по недвижимости, расположенном на Гарвардской площади в Кембридже, штат Массачусетс. Летняя пора была очень бойкой, поскольку студенты приезжали в город, чтобы быстро найти подходящий вариант съемной квартиры и снова переключиться на отдых до начала учебного года. Мы давали типовые объявления трех-четырех размеров в газетах, каждый модуль включал список из двадцати квартир, сдаваемых в аренду. Потенциальные арендодатели просыпались рано утром, просматривали свежие объявления по аренде недвижимости, звонили к нам в офис, назначали встречу и снова ложились спать. Спустя несколько часов мы шли смотреть квартиру.
К тому времени, как я приходил на работу, а это было в 7.30 или в 8.00 утра, телефон уже надрывался. В эти ранние часы я был в офисе совершенно один: «профессиональные» взрослые агенты (а я был «летним подмастерьем, ребенком») появлялись не раньше 9.30 утра. Потом они очень удивлялись, почему все клиенты, приходящие в офис в течение дня, спрашивали мистера Блумберга.
Вуди Аллен однажды сказал, что 80 % нашей жизни мы тратим на создание собственного образа. Я уверен, что так оно и есть. Невозможно в совершенстве овладеть искусством
жить. У нас нет возможности выбирать привилегии в начале нашего жизненного пути, и мы тем более не можем рассчитывать на то, что родимся умными и талантливыми. Но кое-что подвластно нашему контролю, и это – работоспособность, желание трудиться. Наверное, есть люди, которым все дается легко и просто, без особых усилий они добиваются в жизни успеха, но мне, если честно, ни разу не довелось встречать таких людей. Только упорным трудом можно чего-то достичь. Это очень просто. Я всегда работал больше, чем тот парень (и если бы было по-другому, то не я, а он писал бы сейчас эту книгу).
И даже при такой занятости я успевал жить. Я не помню, чтобы работа лишала меня возможности развлечься вечерами или в выходные. Я встречался со всеми девушками, которые мне нравились. Я катался на лыжах, бегал трусцой и посещал вечеринки чаще, чем все остальные. И я всегда четко знал, что мой жизненный график был поделен на две части – работа и развлечения, каждая из которых занимала у меня по 12 часов в сутки. Чем больше дел я пытался сделать, тем больше времени у меня оставалось на личную жизнь.
Несмотря на то что я всегда серьезно относился к вопросу карьерного роста, у меня никогда не было четкого плана действий, я не расписывал свою жизнь как график. В отличие от многих моих одногруппников я не рассчитывал на то, что стану партнером или вице-президентом к 30 годам или миллионером к 35, или президентом США к 40 годам. Мне даже трудно было заполнить ту часть заявления на поступление в колледж, где я должен был рассказать, используя не более 1500 слов, о моих планах на ближайшие 10 лет. Как в карьере, так и вообще по жизни я никогда и ничего не планировал…
Для себя я уяснил, что жизнь устроена следующим образом: каждый день предлагает нам много пусть небольших, но удивительных шансов. И иногда удается поймать тот самый неповторимый, ведущий к успеху. Большинство же из этих шансов, даже имеющие некоторую ценность, позволяют сделать лишь небольшой рывок. Для того, чтобы преуспеть, необходимо стабильно развиваться, а не рассчитывать на счастливый лотерейный билет. Надеяться на то, что удача обязательно улыбнется, по меньшей мере наивно. В качестве практического совета хочу сказать, что следует неустанно развивать свои способности, уделять этому максимум вашего времени и научиться продумывать ваши действия на несколько шагов вперед. Затем необходимо остановиться и посмотреть, что же происходит, и, если требуется, скорректировать ваши планы. Пользуйтесь любым шансом, принимайте решения «под влиянием момента».
Не стройте планы на пятилетку и не ожидайте результатов от «большого скачка». Централизованное планирование не принесло ожидаемых результатов в эпоху правления Сталина или Мао и вряд ли станет полезным для предпринимателей. Философия гуру говорит о необходимости скрупулезно следовать своему плану, шаг за шагом на пути к своей цели. Они утверждают, что это приносит результаты. Но это не моя философия. Невозможно предсказать будущее. Непрерывный и самозабвенный труд увеличивает шансы на успех. Но и здесь нет никакой гарантии: все может в итоге зависеть от того, как карта ляжет. Я всегда считал, что нужно уметь «носить несколько шляп» и делать это красиво и с умом, а также брать лучшее из того, что встречается на твоем пути. Каждый значимый шаг в развитии моей компании и лично моем был больше эволюционным, чем революционным: скорее это были маленькие, но верные шаги, чем неожиданно свалившаяся на голову удача.
И я всегда оставался «гибким». Пару лет назад, когда уже прошло достаточно времени с того момента, как Salomon отпустила меня в свободное плавание, предоставив мне шанс открыть свое дело, один из журналистов спросил меня о том, что у нас не получилось осуществить в компании Bloomberg. Мне пришлось подумать, ведь до этого я рассказывал преимущественно о наших достижениях. И я ответил: «Нам удалось осуществить все, ведь мы не всегда планировали тот результат, который в итоге получали». Очень часто на практике все складывается совсем не так, как было изначально задумано: появляются непредвиденные варианты использования нашей продукции, приходят клиенты, о существовании которых мы и понятия не имели, и очень часто проваливаются те проекты, в которых мы были на 100 % уверены. Нельзя отрицать ценность планирования, очень часто долгие размышления приводят к гениальным решениям. Но реализовать задуманное можно, если это то, чего ты действительно хочешь.
Потом, какой бы ни была ваша идея, вам необходимо довести ее до конца, Эту задачу проще решить, если вам нравится то, что вы делаете. Так как стремление сделать больше всегда ведет к великим достижениям, вы, в свою очередь, начинаете получать еще больше удовольствия. И вам хочется сделать еще больше, потому что ваш труд вознаграждается. И так может продолжаться бесконечно. Я всегда любил свою работу и уделял ей много времени, что в итоге и привело меня к успеху. Мне искренне жаль тех людей, которые не любят то, чем зарабатывают себе на жизнь. Они страдают на работе, становясь несчастными, не говоря уже о том, чтобы стать успешными. Что, в свою очередь, заставляет их ненавидеть свою работу все больше и больше. Каждый день на этом коротком отрезке жизни несет в себе много удивительных событий, которые стоят того, чтобы с радостью идти им навстречу.
* * *
Я думал, что проработаю в Salomon не больше одного-двух лет. И хотя я рассчитывал только на «свидание» с этой компанией, но никак не на «женитьбу», мой роман с Salomon закончился только после того, как через 15 лет меня попросили уйти. Я очень рад, что каждый раз, как какая-нибудь другая компания предлагала мне работу, я отвечал отказом. У меня всегда находилась причина остаться, свежим взглядом оценивал я свою жизнь в Salomon и предпочитал сохранять ей верность. Возможно, мне просто было страшно что-либо менять. А может, у меня был некий дар предвидения, и я оставался с тем, что для меня было наилучшим в тот или иной период времени. В любом случае, оглядываясь назад, я могу сказать, что решение остаться в Salomon было верным – это подтвердилось и в конце 1981 года, в момент завершения моего бессрочного контракта с Salomon, в зале для конференций в Тэрритауне в Нью-Йорке.
Сегодня молодые люди уже в самом начале своей карьеры стремятся получить максимальное вознаграждение за свою работу, отказываясь от дальнейшего обучения или от возможных перспектив в своей компании. Вернитесь к работе. Забудьте о деньгах именно сегодня. У вас еще будет время о них подумать. Неопытные специалисты должны устраиваться в любую приличную фирму, куда их берут, после чего основная их задача – молча обучаться тому, что они еще не умеют делать.
Лучший пример вознаграждения за терпение (возможно, самый лучший за всю мировую историю) – когда меня не сделали главным партнером Salomon, в то время как я считал, что уже дорос до этого статуса. Но даже тогда я не ушел из компании.
Только через шесть лет после прихода в компанию мои дела пошли в гору. Русоволосый мальчик, суперзвезда отдела «блоковой» торговли одной из самых преуспевающих фирм на Уолл-стрит, я был любимцем обоих управляющих. Я встречал всех важных клиентов компании, у меня брали интервью ведущие газеты, и я с головой ушел в светскую жизнь. Я сам
для себя стал «более чем легендой»! И когда другие молодые сотрудники обсуждали, кто следующий войдет в число партнеров, моя кандидатура всегда возглавляла список.
Главным для меня были не деньги. Я уже выплатил свои кредиты и мог себе позволить безбедный, если не сказать расточительный, образ жизни. Я ездил на метро на работу, ходил на бесплатные концерты в Центральный парк, а мои самые романтические свидания с пивом и пиццей проходили поздно вечером на пароме в Стейтен-Айленд (поездка туда и обратно стоила пять центов, еда и напитки за отдельную плату). Я жил в той же самой однокомнатной квартире в течение десяти лет и не беспокоился по поводу отсутствия машины. Я никогда много не тратил, и, в то же время, я не помню, чтобы я себе в чем-то отказывал. Веселое время, отличные друзья, замечательная работа, наличные деньги – все это у меня было.
Престиж компании был для меня превыше всего. Это был мой вызов миру, здесь я был лучшим, именно в этой конкурентной среде я мог достичь вершины своего мастерства. Школьник со средней отметкой «В», я использовал весь свой интеллектуальный потенциал и практические навыки для того, чтобы подняться вверх по карьерной лестнице. Я заслужил это партнерство, и теперь мне требовалось общественное признание моей значимости, раз и навсегда. Большому кораблю – большое плавание! Возможно, все это было только в моем представлении, так выражался мой комплекс неполноценности. И все же партнерство в Salomon Brothers было моим Священным Граалем!
Затем наступил тот самый день в августе 1972 года. Меня не оказалось в списке главных партнеров! Все остальные – те, кто был этого менее достоин или, по слухам, вообще не имел никакого шанса, были в этом списке, а я – нет. Мне было больно осознавать, что меня проигнорировали. Мне даже не с кем было поделиться своим горем. Я был совершенно одинок. И до сих пор никто не может объяснить, почему так получилось. Я не мог поверить в происходящее. Затем я стал продумывать план мести. Я искал виноватых.
Я говорил себе, что я уволюсь, или убью их всех, или застрелюсь сам. Как я буду теперь смотреть им всем в глаза?
Теперь они будут смотреть на меня и смеяться за моей спиной. Я знал, что нельзя быть таким самонадеянным. Черт подери, жизнь ничему меня не учит.
К счастью, моя вечерняя пробежка вдоль Ист-Ривер помогла мне сбросить мой гнев на мостовую, а не на руководство фирмы. На следующее утро я пришел на работу и провернул одну из крупнейших на тот момент сделок. Я должен был расставить все точки над «i». Я был максимально сосредоточен на работе. Я улыбался. Я набирал номера телефонов. Был ли я сильнее всех остальных? Никто не мог бы со мной сравниться. Я решил, что буду так же хорош в том, что я не стал партнером, как в моем когда-то стремлении им стать. Всех к черту!
Через три месяца, без предупреждения, в фирме состоялось внеплановое собрание партнеров в офисе Билла Саломона. Участники были очень серьезными и молчаливыми. Мой начальник, Джей Перри, подошел к моему столу и встал за мной.
«Что нужно этим идиотам?» – спросил я, не поднимая головы.
«Они собираются сделать тебя и Дона Фойерштейна главными партнерами», – ответил Перри.
Он никогда не умел хранить секреты. И тут кто-то крикнул мне: «Майк, секретарь Билла Саломона, Маргарет Уилсон, звонит тебе по первой линии».
Я взял трубку: «Да, Маргарет?» Я ей всегда очень нравился.
«Мистер Саломон хочет тебя видеть».
«И Фойерштейна тоже?»
«Да. Откуда ты это знаешь?»
Билли никогда не рассказал мне о том, почему они сделали меня партнером именно тогда, а не тремя месяцами раньше. Он принадлежал, впрочем, как потом и я сам, к школе управленцев, которые «никогда не извиняются и никогда не объясняются». Спрашивать его об этом было неприлично. Тем более что он бы все равно мне ничего не ответил. Поэтому, когда он сообщил мне эту хорошую новость, я не стал спрашивать, почему они не сделали этого раньше. Вежливо, но сдержанно я просто поблагодарил его. Даже когда я добился того, о чем мечтал и чего заслужил, я продолжал оставаться «крепким орешком».
* * *
Однажды кто-то сказал: «Хорошо обходись с теми, кто встречается на твоем пути вверх, ведь на обратном пути ты снова встретишься с ними». Я думаю, это относится и к сослуживцам: мне часто приходилось подниматься вверх и опускаться вниз, и мой опыт подсказывает мне, что в этом неотвратимом жизненном цикле встречаются разные люди.
Начиная с того момента, как я был назначен главным партнером, и заканчивая моим увольнением в 1981 году, моя жизнь в Salomon представляла собой постоянную череду взлетов и падений. В 1973 году я стремительно поднялся вверх, став партнером компании. Затем я стал управлять всеми операциями с акциями. Это произошло после конфликта между Диком Розенталем, партнером, управляющим арбитражным отделом, и Джеем Перри, партнером, возглавляющим отдел по продаже акций. Перри назначили руководителем офиса компании в Далласе, штат Техас, а Розенталя отправили заниматься совершенно не относящейся к его прежней деятельности работой – «заключать сделки». Меня же повысили в должности, передав в мое управление торговлю на фондовой бирже, продажу акций, арбитражные операции и конвертируемые облигации.
И несмотря на то, что формально я работал под Перри, все же каждый из нас троих – Розенталь, Перри и я – вели многолетнюю борьбу за верховенство. Даже Джей и я, проработав вместе на протяжении многих лет и представляя собой сильнейшую команду, постоянно соревновались друг с другом, особенно последние 12 месяцев до того, как его выслали на юго-запад страны. К тому времени у него появились серьезные эмоциональные проблемы. На каком-то этапе он полностью ушел в себя. Он даже не выходил из своего кабинета и не брал трубку, когда ему звонили по деловым вопросам. А однажды утром во время завтрака, когда я встречался с двумя крупными клиентами, он ворвался в торговый зал и, игнорируя всех присутствующих, начал в порыве раздражения выбрасывать на пол вещи из ящиков моего стола, после чего удалился в свое убежище. Когда клерк позвонил в кафетерий, чтобы сообщить мне о том, что произошло, я отдал распоряжение убрать все документы обратно в шкаф и, как ни в чем не бывало, продолжил встречу. Клиенты не увидели всего случившегося, а мы с Джеем никогда не вспоминали об этом инциденте. А еще через месяц после знаменитой ссоры Розенталя и Перри меня утвердили на руководящую должность.
В 1979 году моя карьера в Salomon пошла на спад. Договорные комиссионные ставки и высокая конкуренция сделали бизнес по блочным продажам акций неприбыльным. И несмотря на то, что мы контролировали большой объем сделок на Нью-Йоркской фондовой бирже, мои навыки управленца и трейдера постоянно подвергались сомнению. Объективно мы не получали никакого дохода. Затем, к всеобщему удивлению, вышло административное уведомление о том, что Ричард Розенталь войдет в исполнительный комитет и будет курировать направление по работе с акциями. Я направился к Джону Гутфройнду: «Мне нужно поговорить с вами, прямо сейчас!»
Мы пошли в комнату для конференций. «Я не собираюсь работать на Розенталя, – сказал я, сжимая в руке уведомление. – Да и он сам не захочет держать меня в штате».
«Мы знаем об этом, – сказал Гутфройнд. –
Поэтому мы хотим, чтобы ты возглавил компьютерный отдел этажом выше».
* * *
Так я перешел на свою последнюю должность в компании Salomon – отдел информационных систем, который отвечал за отчетность фирмы и обеспечивал трейдеров и продавцов необходимыми аналитическими инструментами. Теперь, как и на предыдущей должности, я напрямую подчинялся Гутфройнду. Но с самого начала исполнительный комитет, а точнее один из его представителей, мой заклятый враг Розенталь, сделал мою жизнь невыносимой. Дик, который постоянно хвастался своими успехами в бизнесе, несмотря на то что даже не закончил среднюю школу в Бруклине, – завидовал тем, у кого было университетское образование, а особенно тем, у кого была степень MBA Гарвардской школы бизнеса. В середине 1960-х годов мы с Розенталем даже дружили. Наша дружба закончилась в году так 1968-м, когда я начал работать с Перри, который стал одновременно моим наставником и заклятым врагом Дика. Теперь он был полон решимости продолжить свою вражду с Джеем Перри и его протеже.
И когда я перешел из отдела торговли акциями в компьютерный отдел, который не попадал под его управление, партизанская война все еще продолжалась. Это была нечестная борьба. Дик никогда не играл по правилам. Если ситуация складывалась не в его пользу, он мог легко сфабриковать факты. В последующие два года он стал экспертом по всем вопросам не только в своей сфере деятельности, но и в моей, а также во всех остальных. Решительный и вооруженный огромным преимуществом в виде отсутствия знаний, Розенталь всегда выходил победителем: наше соперничество могло бы закончиться для меня увольнением.
Неудивительно, что в начале 1981 году он убедил всех в моей некомпетентности. Многие вслед за ним надсмехались над моим упорством по внедрению единой компьютерной системы, которая бы обеспечивала взаимосвязь всех отделов и управление рисками во многих отраслях. Ситуация ничуть не изменилась, когда я пытался доказать, что компания идет неверным путем, внедряя централизованную систему учета доходов, которая, на мой взгляд, совсем не подходила для сложной, полностью интегрированной бизнес-структуры. Возможно, я не должен быть критиковать изменения нашей кадровой политики, когда предпочтения при открытии новых управляющих должностей отдавались не внутренним кандидатам, а «ценным» специалистам извне. Вряд ли можно назвать политически грамотным мое решение настоять на том, чтобы в рамках проекта развития отдела информационных систем мы приобрели модные и современные мини-компьютеры (все это привело к конфронтации не только с командой управления сбытом IBM, но и с Диком). Еще ходили слухи, что я не должен был хвастаться, что мог бы управлять компанией лучше, чем исполнительный комитет, хотя лично я не помню таких заявлений с моей стороны.
Я плеснул масла в огонь, проиграл сражение, за что и поплатился. И несмотря на то, что Джон Гутфройнд до последнего пытался отстоять мои позиции, исполнительный комитет пришел к единодушному решению не в мою пользу. Они выиграли. Я проиграл. Пришло время уходить. Оставалось только ответить на три вопроса: когда, куда и с чем? Мне не пришлось долго ждать – в 1981 году во время «Тайной вечери» в Тэрритауне ответы меня нашли сами.
* * *
Перри и Розенталя уже нет в живых. Перри умер от лейкемии вскоре после того, как ушел из Salomon Brothers, не успев даже проявить себя в другой компании. Розенталь умер позже, это была мгновенная смерть. Однажды в дождливую пятницу в 1987 году я сидел в машине и слушал радио, пока моя жена ходила по магазинам. Когда я услышал новость о том, что пилот частного самолета Beech Baron из Брайерклиффа разбился в результате крушения недалеко от Вестчестерского аэропорта, я сразу подумал: «Держу пари, это Дик Розенталь». (Двухмоторный самолет Baron – игрушка не из дешевых. Немногие могли себе позволить такую роскошь, и, кто бы это ни был, родом он был из города, в котором жил Дик. Слишком много совпадений.) Имя пилота стало известно на следующий день. Радовался я или переживал? Стыдно признаться, но после стольких лет жестких баталий, я испытывал противоречивые чувства.
В Salomon я проработал 15 лет, девять из которых я был генеральным партнером. И все это время я с огромным удовольствием ходил на работу, даже когда знал, что мне предстоит нелегкий день. Я зарабатывал баснословные суммы. Я заработал авторитет и признание. И все, чему я научился – не считая заработанных денег, – обеспечило мне отличную базу для создания собственной компании.
3. Я люблю понедельники
Предпринимательство: призвание и любимое занятие
Я потратил первые 24 года своей жизни на закладку фундамента для получения работы на Уолл-стрит. Еще 15 лет я боролся за выживание в Salomon Brothers, пока они не уволили меня. Третий этап моей жизни начался, когда я достиг возраста 39 лет. С жизненными ценностями, заложенными родителями, с десятью миллионами долларов в кармане и уверенностью в своих силах, основанной на чем-то большем, чем ущемленное самолюбие, я начал все с начала.
В 1981 году через месяц после встречи в Территауне я осознал, что Goldman Sachs, компания, предлагавшая мне работу в начале моей карьеры в 1966 году, не собирается делать это еще раз и предлагать мне партнерство. В противном случае из самолюбия я бы принял их предложение. Но поскольку предложения не поступило, то мне пришлось искать работу. Я стал безработным и в итоге основал свою собственную компанию. Меня не вдохновляла перспектива трудиться на кого-либо еще. Возможно, никто и не возьмет меня на работу. К тому же опыт работы в качестве наемного сотрудника у меня уже был. Что касается возможности не работать вообще, то я всегда был слишком неугомонным и энергичным для этого. Я сойду с ума, если буду просто сидеть, ничего не делая. Так что погоня за великой американской мечтой была единственным выбором, который у меня был.
У меня не было материальных проблем. Мне не надо было беспокоиться о том, как обеспечить семью. Это обстоятельство позволило мне не торопясь обдумать ситуацию. У меня были денежные средства для финансового обеспечения собственного бизнеса (спасибо Salomon Brothers). Я имел навыки управления и всегда полагал, что на моей старой визитной карточке оба имени (Блумберг и Salomon) имели большое значение. Таким образом, при желании я мог бы быть предпринимателем, а не наемным сотрудником. Хотел ли я пойти на риск с перспективой потерпеть досадное и дорогостоящее поражение? Безусловно, да. Для меня счастье всегда представляло собой предвкушение, восторг неизведанного, претворение в жизнь чего-то, невыполнимого с точки зрения других, щемящее чувство в груди, предупреждающее: «Впереди опасность». Не правда ли, приятно иметь некую стабильность, определенность в жизни, бездельничать и «расслабляться»? Когда, не останавливаясь, звонит телефон, когда люди постоянно требуют вашего внимания, когда мне не хватает времени для себя, то возникает заманчивая идея «бросить все». Но затем никто не звонит, никто не подходит, и вскоре я начинаю грызть ногти и раздражаться, и понимаю, что это не то, что я хочу. Такая жизнь не для меня. В действительности мне необходима активность, напряжение сил.
Работа была и будет составлять большую частью моей жизни. Мне это нравится. Даже
сейчас, после 30 лет тяжелого труда, я просыпаюсь и с нетерпением жду наступающий день, чтобы окунуться в свою работу, создать что-нибудь новое, конкурировать с лучшими в своей области, общаться с единомышленниками и получать моральное удовлетворение, которое невозможно купить за деньги. Работаете ли вы в сфере бизнеса, науки, политики, искусств, религии или где-либо еще, наибольшее удовольствие вы получаете, когда являетесь непосредственным участником событий, а не сторонним наблюдателем. Не у всех есть эта возможность. Но иметь ее и не использовать? Это просто грешно! (Однажды привели цитату из моего высказывания: «Мне особенно нравится вечер воскресенья, потому что я знаю, что, когда проснусь на следующее утро, впереди меня ждут пять увлекательных дней на работе».)
Подумайте, сколько времени вы проводите на работе и в дороге. Если эта цифра вас не устраивает, то вы, вероятно, влачите жалкое существование. Измените эту ситуацию! Наладьте отношения с коллегами. Поговорите с вашим начальником. Обсудите проблемы с вашими подчиненными. Измените ваш образ мышления. Предпримите что-нибудь, чтобы сделать свою жизнь веселой, требующей напряжения сил, интересной и увлекательной. Необходимо испытывать чувство счастья на работе. Несомненно, приоритетом является возможность обеспечить семью. Но когда объявляют об увольнениях и повышении в должности, то те, кто вечно ходит с угрюмым выражением лица, кто всегда стараются увильнуть от работы, кто не работает в команде, попадают под сокращение. Эта большая часть вашей жизни оказывает влияние на вас, вашу семью, общество и на все остальные аспекты вашей жизни.
Так что в последний месяц моей работы в Salomon я принял решение стать предпринимателем, а не наемным работником. После 15 лет работы в качестве верного солдата корпорации я стану генералом собственного бизнеса. Просто здорово. Однако достаточно теории. В жизни ценится конкретика. К сожалению, до того момента, как я фактически прекратил работать в Salomon, у меня не оставалось времени, чтобы спланировать мои дальнейшие действия или даже испытывать беспокойство. Обычно мой рабочий день продолжался с семи утра до семи вечера, то есть это была двенадцатичасовая смена вплоть до моего последнего рабочего дня, и я очень редко обсуждал с кем-либо мои дальнейшие планы. Выходные были единственным свободным временем, когда я искал помещение под свой офис. Так что можно сказать, что я не посвящал себя Salomon целиком и полностью, даже в конце.
Но я размышлял об этом во время пробежек (в это время меня посещают самые неординарные идеи). Что мне делать? Так как у меня было недостаточно средств для создания сталеплавильного завода, я сразу же исключил эту идею из списка возможных; говоря иными словами, я не буду работать в сфере промышленности. Отсутствие музыкальных способностей заранее исключило написание песен, сфера развлечений была для меня закрыта. Отсутствие интереса к розничной торговле исключило соперничество с Wal-Mart, капиталы Сэма Уолтона были в безопасности. Мое недовольство правительством держало меня вдалеке от политики, так что чиновники могли не волноваться. Может быть, мне основать еще одну компанию по торговле ценными бумагами и составить конкуренцию моим бывшим коллегам? Я это уже проходил. Может быть, я могу стать штатным консультантом, так же как и многие вынужденно уволившиеся топ-менеджеры. Нет, я не могу быть сторонним наблюдателем за исключением тех случаев, когда мои дочери Эмма и Джорджина ездят верхом на лошадях. Мое призвание состоит том, чтобы непосредственно делать что-то, а не давать советы.
То, чем я в действительности располагал, – ресурсы, возможности, интересы и связи, – приводило меня обратно на Уолл-стрит. Было очевидно, что экономика претерпевала изменения и сфера услуг составляла все большую часть валового внутреннего продукта. Мои таланты, опыт, финансовые ресурсы, возможности, предоставляемые экономикой Америки в то время, – все сложилось как нельзя лучше. Я открою фирму, которая будет оказывать содействие финансовым организациям. В мире существовали более квалифицированные трейдеры и продавцы, менеджеры и компьютерные специалисты. Но никто не обладал большими знаниями в сфере работы с ценными бумагами и инвестициями, а также знаниями о том, как технические средства могут способствовать процветанию этой сферы деятельности.
Все, что от меня требовалось, – это найти дополнительную услугу, отсутствующую на рынке в текущий момент. Я задумал основать дело, построенное на сборе данных по ценным бумагам, возможности для клиентов выбрать самые важные с их точки зрения данные, а затем предоставить программное обеспечение, которое позволит обычным людям, не математикам, произвести анализ предоставленной информации. Этой возможности мучительно недоставало на рынке услуг. У нескольких крупных страховых компаний имелись внутренние системы, пытающиеся заполнить этот пробел, но нужно было быть кандидатом наук, чтобы пользоваться ими, простому рядовому пользователю они были недоступны.
Когда нужно было узнать относительную ценность одних ценных бумаг по отношению к другим, то обнаруживалось, что Уолл-стрит в 1981 году находилась на том же уровне, что и в середине 1960-х, когда я только начинал там работать, – клерки с карандашами в руках записывали интуитивные догадки скучающих трейдеров. Обладание устройством, которое показывало бы, котируются ли государственные облигации в определенный момент времени выше, чем корпоративные, может превратить посредственных инвесторов в выдающихся, а также создаст им огромное конкурентное преимущество перед теми, у кого отсутствует возможность получать такую информацию. Когда в США остро встал вопрос дефицита бюджета (финансируемый миллиардами долларов в новых государственных казначейских билетах), такое устройство было бы интересно всем работающим в сфере финансов, ценных бумаг и инвестиций, что все вместе составляло большой потенциальный рынок сбыта для моего предполагаемого продукта.
С большими затратами каждая из крупных компаний по работе с ценными бумагами собирала данные независимо. Что еще хуже (для них, а не для меня), они пользовались счетами и логарифмическими линейками, или их более современными эквивалентами, такими как маленькие калькуляторы для обработки данных. Я мог предоставить гораздо более усовершенствованную систему за умеренную цену. Окупаемость затрат за счет использования одного продукта многими клиентами даст мне явное ценовое преимущество. И если большинство компаний будут пользоваться моими данными и аналитическими средствами, то я создам единый стандарт для данной сферы деятельности, то есть то, что собственные разработчики компаний никогда не могли достичь по причине конкуренции между фирмами. Не менее важным был тот факт, что у меня имелось преимущество в том, что я не являлся брокером или дилером и не был никому ничем обязан. Это обстоятельство предоставит моему продукту независимость, на которую другие не могли претендовать. И что самое лучшее, никто тогда этим не занимался.
* * *
Если вы хотите преуспеть, разработайте четкий замысел – осуществимый и удовлетворяющий потребностям клиента.
Затем претворяйте его в жизнь. Не беспокойтесь слишком много о деталях. Не сомневайтесь в своих творческих способностях. Избегайте чересчур детального анализа потенциала нового проекта. И самое главное, не стройте слишком много долгосрочных планов.
Думайте о банках и венчурных компаниях как о своих худших врагах. Они сеют сомнения в умах предпринимателей своей въедливостью, когда речь заходит о выдаче кредита. Они хотят знать предполагаемые показатели деятельности компании через пять лет, и это в мире, где долгосрочное планирование на шесть месяцев вызывает затруднения даже для стабильных компаний с большим опытом работы. Они настаивают на составлении смет, когда никто еще не знает, как будет выглядеть новый продукт или потенциальные покупатели и каковы объемы проданной продукции. И хуже всего то, что они полагают, что могут помочь предпринимателю, делясь с ним своими «глубокомысленными» идеями, как он должен управлять своим делом. Очень часто они подавляют в зародыше нечто принципиально новое, особенное и перспективное.
Некоторое время назад один предприниматель, входящий в состав правления двух успешных компаний, обратился к нам в фирму. Это был один из тех выскочек, который родился в рубашке, а полагал, что всего добился в этой жизни своими силами. После того, как он сообщил нам, что все, что мы делаем, является в корне неверным, что мы слишком неорганизованны, чтобы выжить, и глупы, потому что не могли предсказать рост компании с точностью ясновидца, этот человек вернулся к партнерам с советом не покупать продукцию Bloomberg. А причина такого совета? Мы не продемонстрировали большой заинтересованности в его взглядах на то, как необходимо управлять компанией. На этот счет он был абсолютно прав.
Однажды я был свидетелем того, как один из наших потенциальных конкурентов при презентации своей будущей компании сделал типичную ошибку в планировании, начав «строить дом с крыши». Он показал слайды отдела отгрузки продукции будущей компании. Там был ленточный транспортер, упаковочные машины, автопогрузчики и группа технических специалистов в белых халатах, готовых отправлять тысячи изделий каждую неделю. Одна маленькая проблемка. Они еще не изготовили первое изделие. В итоге оно никогда не было изготовлено.
В Bloomberg мы всегда сначала изготавливаем продукт. Мы думаем о бухгалтерии и доставке гораздо позже, когда эти аспекты становятся важными, в то время, когда нам необходимо остановиться и сфокусироваться на данных аспектах деятельности компании, иначе у нас будут проблемы. Продажи являются единственным процессом, который мы осуществляем одновременно с разработками с самого начала. Таким образом, мы получаем отзывы потребителей и делаем потребителя частью созидательного процесса (они начинают думать, что это их продукт). Эта стратегия, может быть, и не без риска, но я всегда полагал, что глупо готовиться к свадьбе, если потенциальная невеста еще не дала вам согласие.
Классическая теория достижения успеха гласит, что необходимо производить продукт, с самого начала учитывая все возможные переменные, но эта заблаговременная подготовка приводит к плохим результатам. Она может настолько увести в сторону, что вообще ничего не будет произведено. Вы точно не знаете, какой именно продукт выпустите на рынок. Вы не можете предсказать, в какой последовательности будут развиваться события. У вас нет четкого понимания, кто будет потребителем продукта. Зачем же гадать на кофейной гуще? Если вы гибкий и легко адаптирующийся человек, то вы предпримете меры, когда придет время, не раньше.
Говоря компьютерным языком, предпринимать меры по необходимости, на лету, означает работать в режиме оперативной, а не стековой памяти. Метод работы в режиме стековой памяти предполагает жестко заданный, бюрократический режим. Он заставляет вас брать вещи в определенной последовательности (например: алгоритм «первым пришел – последним обслужен» – это «стековый» режим; алгоритм «первым прибыл – первым обслужен» – это «оперативный» режим). Но если вы работаете, используя «оперативный» режим, то вы можете сами решать, что и когда вам необходимо сделать, основываясь на внешних критериях, которые постоянно изменяются (например: что необходимо сделать сейчас – незамедлительно отреагировать на жалобу клиента или купить подарок супругу, у которого сегодня день рождения, а вы про него забыли). Посмотрите на свой рабочий стол. Все ли там в порядке? Или все свалено кучей, как у меня? Выбор за вами.
Тем не менее не следует думать, что планирование и анализ не играют никакой роли при достижении успеха. Совсем наоборот. Используйте их, но не позволяйте им использовать вас. Планируйте свои действия и работайте в условиях реальной жизни, делая выбор из текущих возможностей. Только не тратьте понапрасну силы, волнуясь о бесконечном количестве возможностей, встречающихся вам на пути, большинство из которых так никогда и не реализуется.
Продумайте логично, без эмоций то, что вы бы хотели сделать. Проработайте все стадии процесса – «что, когда, где, зачем и как». Затем запишите это на бумаге. Существует поговорка: «Если ты не можешь написать это, ты этого не знаешь». Попытайтесь. Без сомнений, первый пункт заставить вас задуматься. Вы обнаружите, что сами себе задаете такие вопросы, как «И зачем же нам потребовался этот продукт?», «Откуда мы собираемся взять на него средства?», «И что заставляет нас думать, что другие – поставщики, покупатели, потенциальные конкуренты – собираются сотрудничать?». Снова и снова вы будете задавать себе основные вопросы, на которых вы не концентрировали свое внимание, пока не начали писать.
Когда вы обнаружите, что не можете дать ответ на все вопросы, заставьте себя обратиться к тому, что вы забыли, проигнорировали, недооценили или обошли молчанием. Выпишете их для сомневающегося постороннего человека, у которого отсутствует абсолютная уверенность в пользе проекта и у которого, в отличие от вашей супруги/супруга, родителя, сестры/брата или ребенка, нет личной заинтересованности в том, чтобы видеть вас счастливым. Убедитесь, что ваши записи от начала до конца логичные, завершенные и осуществимые.
Затем разорвите эти записи. Да, да, порвите их в клочья. Вы проделали аналитическую работу. Вы нашли дыры в плане достаточно большие, чтобы проехать через них на желанном Bentley несколько раз туда и обратно. Вы спланировали несметное множество возможных сценариев развития событий. Вы представили свои идеи на рассмотрение другим людям. Вы даже спланировали некоторые начальные действия.
Но жизнь подбрасывает сюрпризы каждый день. Вы неизбежно столкнетесь с проблемами, отличными от тех, которые вы ожидали. Иногда вам придется двигаться вперед, хотя в плане написано повернуть назад. Вам не нужен детальный, жесткий план, мешающий вам в ситуации, когда требуется немедленная реакция. К настоящему моменту вы либо знаете все, что необходимо, – либо не знаете и не узнаете никогда. Что касается всего остального, то вопросы надо решать по мере их возникновения.
* * *
Итак, я написал анализ ситуации и порвал его. Я взял в аренду офис на Мэдисон-авеню. Его площадь составляла почти сто квадратных футов, и выходил
он окнами в переулок. Все это разительно отличалось от моего предыдущего места работы, огромного офиса компании Salomon на 41-м этаже с видом на гавань Нью-Йорка. Я внес 300 000 долларов из денег, полученных от Salomon Brothers, на корпоративный расчетный счет. А спустя 15 лет у меня был бизнес, оцениваемый в миллиард долларов.
Несомненно, потребовалось некоторое время, чтобы переехать в офис, занимаемый Bloomberg в настоящее время. И я не начинал свое дело в одиночку. В конце 1981 года я принял на работу четырех бывших сотрудников Salomon, трое из которых до сих пор работают в моей компании: Дункан Макмиллан, который помог определить потребности наших потенциальных клиентов; Чак Зегар, который создал нашу инфраструктуру программного обеспечения; Том Секунда, который написал многие из первых аналитических обзоров, а сейчас руководит сотнями наших программистов, и еще один сотрудник. В один прекрасный день в нашем офисе-кладовке мы открыли бутылку шампанского в честь начала нашего бизнеса.
К моему удивлению, на второй день работы наш четвертый сотрудник пришел ко мне. «Я более ценен для компании, чем другие. Я заслуживаю большего, чем они», – сказал он мне.
«Это не так, и мы так не договаривались».
«Да, но мне надо думать о детях».
«Вопрос не в детях, – ответил я. – Вопрос в тебе».
«Майк, для меня это слишком большой риск со слишком маленькой отдачей. Ты должен предложить мне что-то большее, если хочешь, чтобы я остался работать в компании».
С того времени у меня состоялось несколько подобных бесед с разными людьми, в то время как Bloomberg вырос из маленького коллектива до огромного штата, насчитывающего более 3000 сотрудников в 70 городах по всему миру. При приеме на работу ситуация всегда складывается одинаково. Либо люди верят в меня, доверяют мне и готовы рискнуть и добиться успеха под моим руководством, либо нет. Все очень просто. Я не торгуюсь и не обсуждаю условия.
Годы спустя я сказал моей жене, что мне очень жаль того парня, потому что он не смог усмирить свою гордыню и присоединиться к нам, когда мы только начинали бизнес. После его карьера в многочисленных компаниях была абсолютно заурядной, он не оказал какого-либо значительного влияния на мир. А останься он в моей компании, он сделал бы что-нибудь значимое, интересно проводил время и стал бы богатым сверх ожиданий.
«Не жалей его. У него не хватило смелости для этого. Другие рискнули, и они и только они заслуживают награды». Конечно, жена была права. В то же время, я понимаю таких людей и даже сочувствую им. Очень страшно решиться на поступок. Если бы у меня не было денег от удачной продажи Salomon, сделал бы я такой рискованный шаг? Забавно, но чем старше я становлюсь, тем сложнее кажется жизнь.
Мы арендовали второй офис рядом с нашей первой комнатой, купили холодильник для прохладительных напитков и кофеварку. Первой нашей задачей было пойти домой и убедиться, что у нас не осталось документов, принадлежавших нашему бывшему работодателю. Так как мы все когда-то работали в Salomon, я опасался, что кто-то мог заявить, будто мы занимались кражей программного обеспечения или идей. Такое обвинение, хоть и полностью ошибочное, могло сильно усложнить нашу жизнь, начиная от получения кредитов и заканчивая репутацией. Последняя была особенно важна для нас, так как наш бизнес должен основываться на кристально чистой репутации каждого из нас.
Затем, когда мы начали создавать нашу компьютерную систему и первичную финансово-информационную базу данных, то для соблюдения принципов независимости и честности мы приложили все усилия, чтобы нас не отождествляли с тем, чем мы занимались раньше. Мы использовали другую марку компьютеров. Мы использовали другой язык программирования. Мы документировали, когда и где мы собирали информацию. Мы даже выбрали другую терминологию и синтаксис для всей нашей компьютерной системы. После этого оказалось, что никто никогда и не подвергал сомнению наше честность, но, как говорят, береженого бог бережет.
Первая четверка – Блумберг, Макмиллан, Секунда и Зегар – с самого начала хорошо поладили друг с другом (это и сейчас не изменилось). Хотя однажды я сильно рассердился, потому что они сделали что-то, что могло привести к серьезным проблемам, правда, я уже не помню – к каким именно. Это настолько вывело меня из себя, что я бросился в одну из наших комнат и так сильно хлопнул дверью, что замок сломался. Я оказался заперт внутри. После такой безобразной выходки я смирил гордыню и начал стучать в дверь, пока остальные не пришли, чтобы выпустить меня. Они, не торопясь, возились с ручкой до того, как дверь открылась. Я никогда не спрашивал, была ли эта задержка преднамеренной или нет.
В 1982 и 1983 годах мы приняли в штат несколько программистов: Том Нефф – одаренный, огромного роста неуклюжий системный администратор; Марк Пурди, усы и все такое, который был известен как специалист по синтезированной музыке; Боб Острув, который работал над космическим телескопом Хаббла, и, наконец, похожий на Будду, Энди Ву. Позже к нам присоединился Ник Фейлла, чтобы управлять нашим пока несуществующим «компьютерным залом». Мак Барнс стал нашим координатором по работе с клиентами, вместе с Сюзеттой Франклин, которая занималась административными вопросами – хотя у нас не было ни клиентов, ни особой потребности в администрировании. В 1895 году, перед тем как у нас появился реальный продукт, к нам присоединились наши первые торговые агенты – Стюарт Бел, Дана Ньюман и Куртис Маккул, вслед за ними появились программисты – Лин Сейруп, Джон Пунтуриери и Фред Митчелл, для которых у нас не было ни рабочих столов, ни компьютеров. Мы наняли операторов Родни Брауна, Бретта Маккалоу, Джеймса Ригера и Лоренса Сиффа в наш офис в Лондоне (наш первый набег за границу). Эти люди присоединились к нам до того, как наш бизнес развился, и оставались с нами в тяжелые времена. Такая преданность объединяет нас и заслуживает взаимного уважения, которое сохранилось и по сей день.
* * *
Сразу же после открытия нашей компании мы начали предоставлять консультационные услуги. Это принесло наличные деньги в компанию, привлекло к нам внимание и помогло законно обосноваться на Уолл-стрит, что позднее способствовало привлечению большего числа клиентов. И это обеспечило нашу первую продажу компании Merrill Lynch & Co. Три влиятельных сотрудника – Сэм Хантер, Джерри Кинни и Гэрри Эли – убедили нас изучить взаимодействие Merrill Lynch c корпоративными клиентами. После многочисленных поездок и исследований наш отчет представлял собой общие выводы по данному вопросу, которые мы, возможно, могли бы предоставить с самого начала, основываясь на опыте работы в Salomon. Тем не менее компания осталась довольна нашим отчетом. Мы заработали 100 000 долларов плюс накладные расходы за шесть месяцев. Эта сумма помогла оплатить многие наши счета.
Когда Merrill убеждала нас изучить данный вопрос, нам сказали: «Если вы начнете работать на Merrill, то вы никогда не уйдете». Ну, мы четверо не бросились обратно в привычную жизнь Уолл-стрит, но эта фраза, тем не менее, попала в точку. Установленные нами деловые связи и доверие к нам позволили нам осуществить наш следующий большой прорыв: нас представили Эдду Мориарти, начальнику отдела по фондовым рынкам в
Merrill.
Я должен был продать наш предполагаемый продукт именно Мориарти. Наконец-то мне удалось договориться о встрече с ним. Встреча происходила в огромном зале заседаний совета директоров компании. Мы сидели за огромным столом из красного дерева в окружении экономистов, юристов, программистов, торговых агентов, трейдеров, администраторов – все отделы компании были представлены. Я пришел один, как я обычно и поступаю при проведении важных переговоров. Меня усадили слева от Эдда. Хэнк Александр, который отвечал за разработку программного обеспечения в Merrill, сидел с другой стороны. Говоря максимально уверенно и представляя дело так, как будто наша компания Innovative Market Systems, как мы тогда назывались, могла дать клиенту именно то, что требовалось (я дал понять, возможно, немного приукрасив факты, что все, за исключением упаковки, уже функционировало), я сделал огромный шаг вперед.
«Мы можем предоставить вам оперативный анализ кривой доходов в процессе изменения рынка… Мы можем показать состояние рынка фьючерсных сделок относительно рынка наличных средств и представить это в виде диаграммы… Для ваших трейдеров мы будем вести учет всех сделок и отмечать их позицию на рынке».
До этого никто еще не делал ничего подобного, включая и нас. Мориарти повернулся к Хэнку Александру «Ну, Хэнк, что ты думаешь по этому поводу?» – «Я полагаю, что должны осуществить данный проект внутри компании, – ответил Хэнк. – Мы обойдемся своими силами». – «Сколько времени на это потребуется?» – спросил Эдд. После чего Хэнк совершил непоправимую ошибку. «Ну, если вы не дадите нам никаких новых заданий, – (что было просто нереально), – то мы сможем приступить к реализации проекта через шесть месяцев». И это был мой шанс. «Я закончу проект через шесть месяцев, и если он вас не устроит, то вы не будете за него платить! – Я практически кричал. – Учитывая, что Хэнк не может приступить к проекту в течение полугода, то временной риск отсутствует. А принимая во внимание тот факт, что вы заплатите при условии адекватного функционирования системы, то вы и по финансам ничем не рискуете». Мориарти встал из-за стола. «Ну что же, нам это подходит», – сказал он и вышел из комнаты.
Я не думаю, что когда-либо в Merrill решение было принято так быстро. Даже я был удивлен. Но с точки зрения Эдда ситуация была очевидной. У него не было никаких сомнений – или мы выиграем, или прогорим. Потеряв дар речи, Хэнк остался сидеть, где сидел, как и все остальные.
Когда я вернулся со встречи с Мориарти, мои коллеги пришли в восторг, который длился ровно до того момента, когда пришло осознание того, что у нас есть всего шесть месяцев, чтобы предоставить продукт, не существующий в природе. К счастью, подписание контракта между Bloomberg и Merrill Lynch заняло два или три месяца. Только после этого начался отсчет обещанных шести месяцев, то есть у нас было немного дополнительного времени на создание продукта, разработку которого мы еще и не начинали.
Мы работали месяц за месяцем, и наше настроение постепенно изменялось, переходя от восторга к предчувствию неминуемой катастрофы. Мы не просто «тушили пожар». Мы справлялись с землетрясениями, когда очередная ошибка в программе вынуждала нас начать все с начала. Но с каждым днем мы приближались к созданию обещанного устройства.
В то время наш стиль работы был примерно такой же, как и сейчас. Мы брали проблему и раскладывали ее на маленькие, разрешимые, удобоваримые кусочки. Затем каждый из нас брал на себя наиболее подходящий ему кусок. Нам требовался фирменный терминал, чтобы у нас было техническое и рыночное преимущество. Для его создания мы наняли инженера Рона Харриса. Нам требовался центральный компьютер для хранения информации – Чак Зегар проанализировал, что нам больше подходит, и написал специальный пакет программ по созданию базы данных, подходящей для наших целей. Нам требовались данные – Дункан Макмиллан собрал данные, классифицировал и занес их в базу. Нам требовались расчеты – Том Секунда сидел у компьютера и создавал необходимые для этого программы. Нам требовались клиенты – я шел и делал продажи. Нам требовалась поддержка со стороны – мы привлекли юриста Дика Дешерера и экономиста Марти Геллера. Эта схема не была изощренной. Она была до смешного простой по нынешним меркам. Но мы ее применили и добились успеха.
* * *
Большинство из тех, кто работает на Уолл-стрит, не понимают язык простых компьютеров. Он не интуитивный. Клавиша «Tab» на обычном РС ничего не означает для среднестатистического человека. Другие кнопки, такие как «Ctrl» (Control) или «Alt» (Alternate), не являются терминами из словаря торговых представителей или трейдеров. Чтобы преуспеть, с самого начала мы создавали продукт для обыкновенных людей. Мы изменили «Ввод» («Enter») на «Ход» («Go») на нашей клавиатуре. (Помните игру «Монополия»? «Пропустите ход и возьмите 200 долларов».) Клавиши «Tab», «Alt» и «Ctrl» исчезли. Многофункциональные клавиши были обозначены понятно, без всякой технической белиберды, никаких Fl, F2 и т. д. Создание практичного, удобного продукта («дружелюбного для пользователя» на языке программистов) стало нашим фирменным знаком.
Merrill хотел, чтобы трейдеры могли сами заносить сделки в систему и автоматически осуществлять обновление позиции фирмы. «Ничего особенного», – скажете вы. Но в единственных системах, имеющихся у Merrill для занесения сделок, применялись громоздкие, ненадежные и сложные терминалы, которые не помещались ни на стандартных рабочих столах, ни в маленьких типовых кабинках торговых агентов/трейдеров. Эти терминалы были присоединены к единственному большому основному компьютеру, без создания резервной копии. Это абсолютно не соответствовало требованиям рынка. Мы создали наши собственные компактные, недорогие терминалы. За счет узкоспециализированных машин мы обеспечили высокий уровень надежности (РС и центральные компьютеры используются всеми и для разных целей; по сравнению с ними мы, с нашим «закрытым», сделанным на заказ компьютерным оборудованием и программным обеспечением, могли сконцентрироваться на одной задаче с абсолютной совместимостью отдельных устройств). Мы разработали нашу собственную небольшую клавиатуру с цветовой маркировкой, учитывая ограниченное пространство на рабочих столах наших клиентов. Мы создали специальный квадратный дисплей, чтобы пользователь мог располагать экраны дисплея вертикально. Сконструированные нами электронные устройства обеспечивали удаленный доступ для клавиатуры и дисплея. Таким образом, системный блок не занимал место на маленьком рабочем столе пользователя (как это бывает с персональными компьютерами), а находился отдельно, в ресурсосберегающем машинном зале с регулируемой температурой и отсутствием пыли. Вопрос нехватки свободного места на рабочем столе может казаться незначительным, за исключением тех случаев, когда его нет.
Конечно, мы совершали ошибки. Большинство из них составляли пропуски данных, о которых мы не подумали изначально, когда писали программы. Мы исправляли их, переписывая программы снова и снова. Мы поступаем так же сегодня. Пока наши конкуренты раздумывают над улучшением дизайна, мы уже работаем над опытным образцом № 5. Когда они
только приступили к сборке, мы уже работаем с образцом № 10. Возвращаясь к противопоставлению планирования и активной деятельности. Мы действуем, начиная с первого дня, другие разрабатывают проект составления плана месяцами.
Тогда, как и сейчас, у нас хватило решимости довести дело до конца. Мы создавали один опытный образец за другим и снова и снова добывали заказы. Мы прошли долгий путь. На презентациях я давал гарантии, что наш продукт будет выпущен. Это только вопрос времени, убеждал я клиентов и самого себя. Наши усилия и мои деньги приблизят этот день.
Надо заметить, что на полпути к успеху я испытывал чувство беспокойства. Я вложил достаточно много средств в развитие бизнеса. И было абсолютно неясно, оценят ли клиенты наши достижения. Глубоко в душе я сомневался, стоило ли подвергать риску мое благосостояние и нашу репутацию, учитывая тот факт, что сумма трат приближалась к четырем из 10 млн долларов, доставшихся мне после продажи Salomon Brothers. Одновременно я нес ответственность за семьи почти двадцати четырех сотрудников компании. Я убедил этих людей последовать за мной, и если наше предприятие не преуспеет, то я подведу своих сотрудников, их супругов, детей и наших потенциальных клиентов, и, к счастью, даже если бы мне пришло в голову выйти из дела, пути назад не было, мы неслись вперед на всех парусах.
С самого начала я был убежден, что мы делали то, что никто больше делать не мог. Никто и не пытался. Наш продукт будет первым в сфере операций с ценными бумагами, когда обычный человек без специальной подготовки мог сесть, нажать на кнопку и получить ответ на вопросы, касающиеся финансов. Многие и не подозревали, что подобные вопросы необходимо задавать. До настоящего дня нам нет равных. Хотя инвесторы и могут получить некоторые наши данные и аналитические обзоры из других источников, большинство возможностей нашей системы уникальны. Мы предоставляем нашим клиентам возможность выбрать капиталовложения, произвести анализ альтернативных сценариев с их портфелем ценных бумаг, а также осуществлять коммуникацию с их клиентами, поставщиками и коллегами с помощью собственной, безопасной электронной почты. Все вышеперечисленное работает быстро, точно и легко. Вам не требуется вводить сложные, подробные переменные показатели, ограничители данных, критерии, ограничения и тому подобное, что требуется для большинства компьютерных систем. Наше устройство позволяет изучать рынки и ценные бумаги в абсолютном выражении, соотношение прямых и альтернативных инвестиций, можно проводить анализ компаний, покупать и продавать акции и облигации, даже создавать новые финансовые инструменты.
Наши клиенты могут высчитать точную стоимость ипотечного кредита, основываясь на существующих процентных ставках, а затем получить заем через брокера в режиме реального времени. И все это возможно на терминале Bloomberg. Наши клиенты могут делать это и одновременно на этом же экране смотреть последние мировые или местные новости, покупать булочки, цветы, плюшевых мишек, ювелирные изделия или одежду в режиме онлайн; или подбирать рейс для своего следующего путешествия за рубеж; или проверять последний квартальный отчет своей любимой компании; или слушать главу центробанка, выступающего с прогнозами по поводу размера процентной ставки, хотя он или она уже выступали по этому же поводу несколько дней назад, только на другом языке и на другом конце света. Все эти возможности не предоставляет больше никто.
* * *
После встречи с Мориарти я был полон решимости завершить работу в установленные сроки. Это стало предметом для шуток в Merrill: впервые в истории Блумберг закончит проект по разработке программного оборудования вовремя. Ну да, действительно! Какие у нас были шансы на успех, при условии, что в дополнение к написанию программ и сбору данных нам требовалось создать собственные технические средства? (В то время в продаже не имелось оборудования, способного осуществлять вычислительный анализ в реальном времени и при этом быть приемлемым по цене, плюс приносить прибыль производителю. В начале 1980-х гг. мы создали многопользовательский РС, производство которого все еще пытаются запустить.) Какие у нас были шансы на успех, когда никто и никогда еще не разрабатывал интерактивную систему, функционирующую в режиме реального времени и настолько удобную в использовании, что с ней могли работать не специалисты? Четырнадцатичасовой рабочий день стал нормой на «звездолете Bloomberg». Однажды, когда в нашей «электронной мастерской» уже никто и не помнил, когда последний раз отдыхал, сотрудники фирмы в полном составе пошли в кино, чтобы снять стресс.
Наконец великий день настал. Обещанный срок в шесть месяцев истекал в субботу, так что мы могли продлить его до понедельника. А понедельник не подразумевал утро понедельника, это мог быть и день понедельника. Нам постоянно приходилось переделывать программное обеспечение, переписывать его снова и снова, чтобы добиться согласованности, необходимой для проведения анализа в реальном времени. «Ситуация вышла из-под контроля! – кричал я каждый раз, как происходила ошибка в программе. – Мы разоримся, если так и будет продолжаться!» (Я говорю то же самое и сегодня.)
Позже в этот знаменательный понедельник в июне 1983 года я и Дункан сели в такси на Мэдисон-авеню. Я нес терминал, а Дункан клавиатуру и дисплей. Но устройство не работало, ситуация была безнадежной. По непонятным причинам какая-то новая ошибка в программе не давала устройству запуститься. Тем не менее мы повезли терминал в Merrill, в то время как остальные пытались устранить ошибку. Мы установили оборудование в офисе главного трейдера Дэнни Наполи. Все собрались вокруг нас, пораженные, что устройство действительно было доставлено. Никто в действительности не ожидал своевременной доставки продукта. Будем ли мы первой компанией, сделавшей это? Мы подключили терминал к розетке и включили его. Пока я говорил, играя роль гида, краем глаза я заметил, как на дисплее замигала надпись «Загрузка программы». В то же мгновение я понял, что ошибка в программе, над которой мы безуспешно бились все выходные, была устранена – пока мы ехали в такси. Я почувствовал, как напряжение покидает меня. Все получилось!
* * *
Данные, используемые нами при составлении аналитических расчетов, гораздо лучше, чем у конкурентов. Сбор информации является наглядной иллюстрацией результатов применения наших упорядоченных пошаговых процедур. Проблема заключается в уровне сложности данных. Уровень сложности большей части современной информации слишком высок, чтобы ее обрабатывал малоопытный, недостаточно квалифицированный клерк. Но в то же время, в некоторой степени, сбор информации является повторяющимся механическим процессом. Если сотрудники, производящие отбор, не могут понять смысл этой информации, то вы получаете мусор. У компьютерщиков даже есть поговорка: «Мусор на входе – мусор на выходе».
Большой вклад в успех нашей компании внес Джон Ауберт, человек, возглавивший наш офис по сбору данных в Принстоне, штат Нью-Джерси. Когда в апреле 1984 года в кафетерии Merrill Lynch Мак Барнс представил мне Джона, он возглавлял компанию из трех человек – его самого,
его жены и сына. Они собирали данные по амортизационному фонду (информация о том, как компании и правительство погашали долг за продажу облигаций) и заносили их в книгу под названием «Фонд погашения». Как нарочно, в день нашей встречи Джон разошелся во мнениях с его единственным клиентом и искал новую клиентуру. Мы выпили по чашечке кофе и к моменту окончания встречи достигли соглашения. Произошло слияние компаний. Он собирал данные лучше всех, и ему нравился этот процесс. Его глаза загорались, когда он говорил о процессе сбора информации. Именно такие люди, любящие свое дело, и требуются нашей компании.
Джон изобрел способ, как внести аналитический компонент в процесс сбора информации. Участие клерка в процессе сократилось до минимума. Таким образом, нам требовалось меньше сотрудников для отбора, категоризации и сохранения информации на требуемом месте, а не там, где удобно было бы ее сохранять. У нас нет автоматов на линии сборки информации. Там работают обычные аналитики, которые обладают навыками глубинного понимания контекста рынка или промышленности. Это понимание основывается на текущей и собранной за прошлые годы информации, взятой из разнообразных источников.
Возьмем для примера отчеты о прибылях и убытках и балансовый отчеты филиалов нашей компании по всему миру. Во многих странах существует разное определение снижения балансовой стоимости при износе. Мы наняли консультанта для изучения всех существующих систем бухгалтерского учета. Сейчас наши специалисты обладают знаниями обо всех стандартах бухгалтерского учета. Так что наши базы данных значительно отличаются в лучшую сторону от баз данных других фирм. Оценка компаний в разных частях света осуществляется по сопоставимым стандартам. Если активы одной компании оцениваются одним методом, а другой компании – другим, то мы с самого начала принимаем во внимание эти расхождения.
* * *
Для нашего первого заказа мы создали 22 терминала, клавиатуры и экраны. Мы планировали установить 20 из них в Merrill Lynch на основании нашего договора, а оставшиеся два использовать самим для дальнейших разработок и в качестве резервных экземпляров. Не стоит и говорить, что мы установили все двадцать два в их торговом зале. Компания хотела приобрести все экземпляры. А мы и не спорили. Нам требовался доход. У нас не осталось запасных экземпляров, но появились наличные деньги для создания следующей партии устройств для Merrill Lynch и других клиентов, которых скоро достигнут хорошие отзывы о компании Bloomberg.
Сперва мы столкнулись с неизбежными проблемами эксплуатационной надежности устройств. Но, в конце концов, у нас был готовый продукт. И Merrill, и мы в равной степени были заинтересованы в нормальном его функционировании. Когда мы только установили терминалы, Merrill назначил двух трейдеров для работы с нами. Я думал, что мы с ними хлопот не оберемся и они будут сомневаться и критиковать нас по каждому поводу. Как же я был неправ! Я снимаю перед ними шляпу. Заслуги Джека Делани и Джека Мейерса в достижении успеха просто неоценимы. Они были педантами в хорошем смысле этого слова. Они хотели, чтобы у нас все получилось. Когда они говорили, что что-то не работает, то могли это наглядно продемонстрировать, так что мы были уверены, что это действительно не работает, и понять, при каких условиях не работает. Что более важно, эти трейдеры могли помочь нам разрешить эту проблему. С каждым днем наша система становилась все лучше и лучше по мере устранения проблем, на которые они нам указывали. Я предпочитаю иметь дело с умным, честным, требовательным клиентом, чем с неприятным глупцом или с равнодушным пользователем.
Договор с Merrill гласил, что при условии своевременной доставки продукта и одобрения его компанией, Merrill выплатит нам 600 000 долларов в качестве единовременного платежа за разработку продукта, плюс 1000 долларов в месяц за каждый терминал в течение двух лет. Мы не получим ни цента, пока система не начнет стабильно функционировать. Так что, хотя Merrill и не финансировал первоначальную разработку продукта, они внесли бесценный вклад в раскрутку нашей компании. Мы были уверены, что если предоставим им полезный, эффективный продукт, то они продолжат сотрудничать с Bloomberg. И один довольный клиент приведет за собой другого. Например, Банк Англии, один из самых старых центральных банков, стал нашим клиентом в течение двух лет (они все еще присылают мне поздравительную открытку на Рождество). Ватикан стал нашим клиентом в середине 1980-х гг. (Когда их электрики долго не могли протянуть провод, необходимый для подключения терминала, то монахиня из отдела управления бюджетом сказала нам, что попросит Папу благословить монтаж кабеля для ускорения процесса. Не знаю, дал ли он благословление, но на следующий день монтаж был закончен.) Всемирный банк, Банк международных расчетов («главный банкир» всех центральных банков), каждый федеральный резервный банк – все стали клиентами Bloomberg.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/maykl-blumberg/blumberg-o-bloomberg/) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Примечания
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.