Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов читать онлайн - Александра Самолюбова

Call Center на 100%: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов

Александра Борисовна Самолюбова

Бизнес на 100%

Книга посвящена вопросам практической эксплуатации Call Center. Как рассчитать численность персонала на этапе внедрения колл-центра и затем, в ходе его дальнейшей эксплуатации? Как определить число соединительных линий? Как лучше организовать очередь и бороться с перегрузками? Когда оправданно применение системы IVR для самообслуживания абонентов и каковы этапы ее внедрения? Что такое коэффициент автоматизации и как он влияет на численность персонала? Что означает интегрированный показатель качества ЦОВ? В чем отличие Call Center от Contact Center? Как эффективнее организовать работу персонала и как лучше построить программу его мотивации? Как организовать продажи через ЦОВ? На все эти вопросы автор дает ответы, причем в легкой и доступной для восприятия форме. Это не научный труд, а настольная книга для специалистов операторского центра.

Александра Самолюбова

Call Center на 100 %: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов

Светлой памяти моих дорогих, горячо любимых родителей…

Издано при содействии Exposystems.

Редактор П. Суворова

Руководитель проекта М. Шалунова

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Фоминов, Ю. Юсупова

© Самолюбова А.Б., 2004, 2010, с изменениями

© ООО «Альпина Паблишер» 2004, 2010, с изменениями

© Электронное издание. ООО «ЛитРес», 2013

Самолюбова А.Б.

Call Center на 100 %: Практическое руководство по организации Центра обслуживания вызовов / Александра Самолюбова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – (Серия «Бизнес на 100 %»).

ISBN 978-5-9614-2413-3

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие ко второму изданию

Дорогие друзья!

Прошло почти пять лет со дня выхода первого издания этой книги. Большое спасибо всем тем, кто ее приобрел, найдя в ней какие-то полезные для себя советы и размышления. Очень надеюсь, что и второе, дополненное и основательно переработанное, издание вас не разочарует.

Позвольте пояснить, в чем состоит основное отличие второго издания от первого. Я убрала многие устаревшие на сегодняшний день аналитические и статистические данные о состоянии рынка. Другие приводить не стала, поскольку теперь у меня нет доступа к таким исследованиям. Однако я добавила много новых, интересных с точки зрения реального функционирования колл-центра моментов. Таким образом, характер книги еще больше сместился в практическую плоскость. Надеюсь, что такой подход покажется вам более удобным и полезным.

Я рада нашей новой встрече.

    Ваша А. Самолюбова

Благодарности

Первое издание этой книги было бы невозможным без участия в моей профессиональной судьбе Дмитрия Каменского. Не встреться мы с ним более 20 лет назад – неизвестно, как вообще сложилась бы моя судьба.

Боюсь, что второе издание книги не состоялось бы, если бы не мой переход в «Альфа-банк» на позицию директора по обслуживанию клиентов. Мне просто нечего было бы добавить к тому, о чем я уже написала. Но опыт внедрения собственного ЦОВ (не в качестве консультанта, а в качестве заказчика, т. е. непосредственно, я бы сказала, кровно заинтересованной стороны) и, тем более, трехлетний опыт его эксплуатации существенно обогатили мое представление об этом предмете. Пользуясь случаем, выражаю глубочайшую признательность Мирославу Бублику, который поверил в меня и с которым мы вместе воплотили в жизнь «колл-центр нашей мечты».

И самые теплые слова благодарности моим коллегам, Неле Копытиной, Рите Веревкиной, Юле Вдовиной, с которыми мы не только строили и строим современный эффективный Центр обслуживания вызовов, но и пытаемся реализовать на практике правильные подходы к обслуживанию клиентов.

Глава 1

Определения, история, перспектива

Что такое Call Center

Александр Белл изобрел телефон в 1876 году, почти 130 лет назад. А первый центр по обслуживанию телефонных вызовов появился лишь в начале 70-х годов прошлого века, т. е. всего около 30 лет назад. Каким же образом происходила обработка звонков между этими двумя событиями? И разве многочисленные коммутаторные службы («Алло, барышня, дайте Смольный!») нельзя считать Сall Center?

Нет, потому что для этого им не хватало самого главного – автоматически осуществляемого равномерного распределения вызовов между операторами (Automatic Call Distribution, сокращенно ACD). Именно ACD служит основой, краеугольным камнем любого операторского центра, поэтому мы можем дать такое определение: Сall Center представляет собой структуру для обслуживания входящих и исходящих вызовов на основе их равномерного распределения между операторами.

Конечно, одним только ACD не исчерпывается вся функциональность современного операторского центра. Существует множество сложных алгоритмов маршрутизации вызовов (подробнее об этом мы поговорим в главе 3), целый набор изощренных методов и технологий, но все они являются уже в некотором роде надстройкой над базисом в виде ACD.

Call Center переводят на русский язык по-разному, но в основном используются два термина:

1) Центр обслуживания вызовов, сокращенно ЦОВ;

2) операторский центр.

Какой из них используется чаще или точнее отражает суть предмета, сказать трудно. По-моему, и тот и другой имеют одинаковое право на существование. Допустимой является и двуязычная комбинация call-центр, хотя лично мне она нравится гораздо меньше двух предыдущих. В последнее же время все чаще встречается термин колл-центр. Сначала он вызывал у меня резкое неприятие, однако постепенно начинаю приходить к выводу о том, что именно этот вариант наиболее удобен и компактен.

Когда больше десяти лет назад я впервые столкнулась с понятием Сall Center, самым сложным оказалось подобрать перевод термина agent[1 - Кстати, в англоязычной литературе используют не только термин agent, часто встречается также аббревиатура CSR – от английского Customer Service Representative (представитель службы обслуживания клиентов) или, несколько реже, TSR – от английского Telephone Service Representative (представитель службы обслуживания телефонных вызовов).]. Честно говоря, был большой соблазн воспользоваться простой калькой с английского и перевести его как «агент». Но уж больно странно это звучало для русского уха. В нашей стране слово «агент» воспринимается не иначе, как с соответствующим продолжением типа агент иностранной разведки, агент влияния или в крайнем случае страховой агент. По здравом размышлении было решено остановиться на нейтральном термине «оператор». Судя по тому, что сейчас он является общеупотребительным, почти все, столкнувшиеся с необходимостью перевода термина agent на русский язык, руководствовались теми же соображениями.

Правда, само понятие «оператор» в нашей стране до последнего времени встречалось не так уж часто. В основном в ходу было слово «телефонистка». Дошедшие до нас с Запада веяния политкорректности

(почему «телефонистка», а не «телефонист»?) внесли соответствующие изменения: исчезло окончание женского рода, а затем «телефонистки» превратились в нейтральных «операторов».

Жизнь показала правильность такого подхода. Ведь на звонки отвечают не только барышни-телефонистки. Диспетчеры cкорой, врачи в страховых компаниях, инженеры в help desk, сотрудники банков, телекоммуникационных компаний – все они ОПЕРАТОРЫ. А мы, крутящие вертушку, вращающие диск или нажимающие кнопки телефонного аппарата, – АБОНЕНТЫ.

Таким образом, мы подходим к тому, что оператором является любой сотрудник, ответственный за взаимодействие с абонентами. А любое взаимодействие, как подсказывает нам жизненный опыт, – вещь довольно тонкая и сложная, поэтому за тем, как операторы выстраивают отношения с абонентами, наблюдают СУПЕРВИЗОРЫ.

С технической точки зрения работа операторов и супервизоров по обслуживанию вызовов становится возможной благодаря специальному оборудованию, которым оснащен любой операторский центр. Оно может быть разной степени сложности в зависимости от задач, стоящих перед Центром обслуживания вызовов. Тем не менее не будет ошибкой сказать, что все существующие сегодня профессионально организованные операторские центры оснащены достаточно сложным оборудованием, к которому лучше всего подходит название АППАРАТНО-ПРОГРАММНЫЙ КОМПЛЕКС (об основных его составляющих мы еще будем подробно говорить почти во всех последующих главах).

Итак, абоненты звонят, операторы отвечают, супервизоры наблюдают, менеджеры руководят, а оборудование делает все это возможным. В совокупности образуется то, что называют Центром обслуживания вызовов.

Родиной профессиональных операторских центров является Америка. И это не случайно. Именно здесь, в условиях острейшей конкурентной борьбы, возникли многие средства, способствующие повышению производительности труда, – типа конвейера (его у нас долго называли потогонной системой) и улучшению качества обслуживания клиентов – типа операторского центра. Последний отличается от первого лишь тем, что в качестве деталей в нем используются телефонные звонки, но по интенсивности и графику работы, по требованиям, предъявляемым к персоналу, – это тоже самый настоящий конвейер.

Около 40 лет назад американская компания Rockwell внедрила в одной из авиакомпаний первую систему на базе ACD. Это событие и положило начало возникновению операторских центров. Что же обусловило их появление? Ответ один: конкуренция, выжить в условиях которой можно было только за счет неуклонного повышения качества обслуживания и производительности труда.

Внедрение операторского центра способно совершить переворот во всей компании, вывести обслуживание клиентов на совершенно новый уровень. Центры обслуживания вызовов, тесно связанные с бизнес-процессами, являются продолжением бизнес-стратегии предприятия. Поверьте, это не просто красивые слова. В своей практике я уже не раз убеждалась, что операторский центр может довести до совершенства правильно выбранную бизнес-стратегию, придать ей полноту и завершенность. И наоборот, если бизнес-процессы построены неверно, неэффективно, Сall Center способен довести их до полного абсурда.

Позвольте подтвердить все вышесказанное несколькими аргументами. Например, доктор Джон Антон из Университета Пердью, штат Индиана, приводит следующие интересные данные о том, как зависит вероятность повторного обращения клиента в компанию от качества продукта и эффективности работы операторского центра (табл. 1.1).

Первая строка этой таблицы, думаю, понятна и не вызывает никаких вопросов. Естественно, что при хорошем качестве производимой продукции (товаров или услуг) вероятность повторного обращения клиента в эту компанию достаточно высока. Гораздо интереснее третья строка. Если сравнить ее с первой, то мы увидим, что при среднем качестве продукта, но эффективной работе операторского центра вероятность повторного обращения даже выше, чем при хорошем качестве товаров и услуг. При сравнении второй и третьей строк таблицы становится очевидно, что при одном и том же среднем качестве продукции только лишь с помощью ЦОВ можно повысить лояльность клиентов почти на 60 %[2 - Конечно, это ни в коей мере не означает, что я призываю вас производить продукты или предоставлять услуги плохого или среднего качества!]. Воистину эффективно работающий Сall Center способен творить чудеса!

О важности операторского центра свидетельствует и опрос нескольких сотен руководителей высшего звена многих организаций, работающих в различных отраслях, который проводился аналитиками компании Aberdeen Group на тему «Значение Центра обслуживания вызовов для современной компании». Ответы распределились следующим образом:

• 5 % опрошенных считают, что операторский центр играет в их компании ключевую роль;

• 8 % считают, что операторский центр играет в их компании важную роль;

• только 11 % считают, что операторский центр играет в их компании вспомогательную роль;

• всего лишь 5 % считают, что операторский центр играет в их компании незначительную роль.

Таким образом, в целом более 80 % руководителей высшего звена считают роль Центра обслуживания вызовов чрезвычайно важной для успешного функционирования их компании.

В то же время, согласно опросу, проведенному в 2007 году Forrester Research, 57 % менеджеров высшего звена бизнес– и IT-подразделений считают, что их колл-центр находится на среднем уровне или даже ниже среднего уровня. Следовательно, есть простор для развития, и есть понимание необходимости такого развития.

За примерами далеко ходить не нужно. Обратимся к опыту одного из крупнейших российских операторов связи – компании «ВымпелКом» (сеть «Билайн»). Первый, небольшой по емкости и, главное, по функциональности операторский центр «ВымпелКом» запустил еще в 1995 году, и какое-то время его мощностей хватало. Но к 2000 году стала складываться чрезвычайная ситуация: клиенты были вынуждены проводить в очереди по 15–20 минут.

После внедрения современного Центра обслуживания вызовов положение вещей в корне изменилось: среднее время ожидания сократилось со 170 секунд до 79, а среднее время разговора уменьшилось на 75 %. Если раньше всего 7 % звонивших получали ответ в течение 30 секунд, то теперь их количество возросло до 56 %. Резко повысилась производительность труда операторов: хотя за последующие три года число этих специалистов увеличилось лишь на 63 %, они смогли обслуживать в три раза больше вызовов! Думаю, эти цифры говорят сами за себя.

Или еще один, более свежий пример. После произведенной в 2006 году кардинальной модернизации Центра обслуживания вызовов «Альфа-Банка» рост производительности труда операторов составил 60 %. Иными словами, для обслуживания одного и того же объема вызовов требуется в 1,6 раза меньше операторов. С учетом постоянного роста клиентов, а следовательно, и звонков эти цифры приобретают еще большее значение.

Состояние и перспективы рынка операторских центров

Точные цифры о размере общемирового рынка Центров обслуживания вызовов назвать трудно. В качестве наиболее достоверных приведу данные такого уважаемого источника, как International Customer

Management Institute (ICMI). Согласно ICMI, в марте 2007 года во всем мире насчитывалось 18 млн операторов и 1,5 млн менеджеров ЦОВ. Суммарные ежегодные затраты компаний на поддержку и развитие своих колл-центров оцениваются в $485 млрд. Продолжается рост числа рабочих мест: до 5 % в год в развитых регионах и до 15 % – в развивающихся.

За рубежом

Как мы уже говорили, родиной операторских центров являются США. Общее число операторов в этой стране составляет несколько миллионов, а количество операторских центров превышает 100 000. Большое развитие получили Центры обслуживания вызовов и в Западной Европе.

В целом ICMI считает, что на конец 2008 года наиболее развитым рынком колл-центров обладали следующие регионы:

1) США/Канада;

2) Западная Европа;

3) Китай/Гонконг.

Еще в конце 2003 года, согласно исследованию Datamonitor[3 - Datamonitor, Vertical Guide to Call Centers in EMEA, апрель 2004 года.] в регионе EMEA, который образуют страны Европы, Ближнего Востока и Африки, насчитывалось 29 000 Центров обслуживания вызовов. Думается, в настоящее время, судя по определенным тенденциям, число ЦОВ в EMEA превышает 40 000, а число рабочих мест операторов (или, иными словами, операторских позиций) составляет порядка двух миллионов. Возможно, сами по себе эти цифры мало о чем говорят. Например, 2 миллиона рабочих мест операторов – это много или мало? Одним из самых значимых свидетельств того, насколько прочно вошли операторские центры в повседневную жизнь, являются данные о занятости рабочего населения в этой сфере деятельности. В странах Европейского союза, обладающих наиболее развитым рынком Call Center в ЕМЕА, еще в 2003 году 1,3 % всего рабочего населения было занято в Центрах обслуживания вызовов. А сейчас этот показатель еще выше. Это, как вы сами понимаете, достаточно серьезный сегмент рынка труда.

Средний операторский центр в регионе ЕМЕА, по данным Datamonitor, насчитывает примерно 50 рабочих мест операторов. Вообще, для ЕМЕА характерно преобладание небольших ЦОВ, размер которых составляет 10–30 операторских позиций, и именно этот сегмент растет наиболее динамично.

В настоящее время и американский, и западноевропейский рынки близки к насыщению, а восточноевропейский и, в частности, российский, рынок ЦОВ успешно развивается. Например, компания Datamonitor еще в 2003 году предсказывала, что в России среднегодовые темпы его роста будут примерно в два раза выше, чем в регионе EMEA. Прогноз оправдался.

В России

К сожалению, в области операторских центров мы очень долго отставали от Запада. Ничего не поделаешь – сказываются 70 лет советского прошлого, когда в условиях полной государственной монополии и тотального дефицита не было никакого смысла бороться за клиента. Господствовала психология продавщицы в колбасном отделе: «Вас тут много, а я одна». Казалось бы, уже более 20 лет строим рыночные отношения, а эта психология до сих пор себя не изжила. Поскольку возникновение Центров обслуживания вызовов обусловлено в первую очередь стремлением к наилучшему обслуживанию потребителей и, соответственно, с подобным отношением к людям несовместимо, то в результате в этой области мы долгое время очень сильно отставали.

Пример из жизни. Как-то мне понадобилось заказать такси. Заглянув в Интернет, я обнаружила огромное количество компаний, предоставляющих в Москве такого рода услуги. Но, когда я позвонила в одну из них и стала задавать, по мнению оператора, слишком много вопросов (какие у вас расценки, как взимается плата: из расчета расстояния или времени и т. п.), мне в ответ просто нахамили. Естественно, я не стала иметь дело с этой компанией, а воспользовалась услугами одного из ее конкурентов.

Но, к счастью, в последнее время ситуация изменилась. Под давлением рынка многие компании стали осознавать самоценность каждого клиента, а значит, самоценность каждого контакта. Как следствие, начался ощутимый рост числа и качества Центров обслуживания вызовов.

В конце 2003 года, по мнению Datamonitor[4 - Datamonitor, Vertical Guide to Call Centers in EMEA, апрель 2004 года.], на российском рынке насчитывалось 1843 (такая точность, правда, несколько смущает) Центра обслуживания вызовов с 92 000 операторских позиций. Ожидалось, что в 2008 году эти цифры вырастут до 3880 и 182 000 соответственно. К сожалению, у меня нет точных данных по российскому рынку ЦОВ на начало 2009 года, но по ощущениям и некоторым косвенным признакам прогноз Datamonitor оправдался.

Правда, в российских операторских центрах работает лишь около 0,1 % всего трудоспособного населения страны. Просто она очень большая!

Средний операторский центр в России насчитывает примерно 50 рабочих мест операторов, так что в этом отношении тенденции нашего рынка вполне совпадают с европейскими.

Но вот чем мы до недавнего времени принципиально отличались от EMEA и Америки, так это структурой вертикальных рынков. Если на Западе операторские центры в основном востребованы в финансовом секторе (банки, страховые компании), то у нас они в течение длительного периода времени находили наибольшее применение в телекоммуникационных компаниях. Думаю, что это связано с общим состоянием экономики. Но в последние годы у нас началось заметное оживление в финансовом секторе, в основном связанное с тем, что многие банки начали активно выходить на розничный рынок. Задумались о создании Центров обслуживания вызовов и страховые компании – по той же причине, и особенно это стало заметным в связи с введением ОСАГО.

К сожалению, самые свежие данные, которыми я располагаю, – это исследование агентства CNews Analytics, подводящее итоги 2006 года (рис. 1.1 и 1.2). Согласно этому исследованию, банковский сектор лидировал по числу инсталляций ЦОВ (25 % проектов) и занимал второе место по объему внедренных операторских мест (19 %). Страховые компании менее активны. У них эти показатели составляют 7 % по числу реализованных проектов и 5 % – по количеству мест. Из материалов исследования явно видно, что финансовый сектор активно развивается с точки зрения внедрения Центров обслуживания вызовов. Думаю, за прошедшие два года ситуация еще больше изменилась. Соответственно, меняется и структура вертикальных рынков за счет того, что увеличивается доля финансового сектора.

Отрадно, что в целом перспективы российского рынка Центров обслуживания вызовов очень позитивны. Он будет продолжать динамично развиваться как вглубь, так и вширь, качественно и количественно. Немного притормозить это поступательное движение может глобальный финансовый кризис, но объективно есть серьезные предпосылки для роста.

Кому нужен операторский центр?

Круг потребителей

Все, о чем мы говорили в предыдущих разделах, наглядно свидетельствует о важности и востребованности операторских центров. Они необходимы почти во всех областях жизни, но чаще всего используются в финансовом секторе, телекоммуникационной сфере и торговле. Если же сформулировать кратко, не вдаваясь в детали вертикальных рынков, можно сказать, что наибольшую ценность Центры обслуживания вызовов представляют для:

• компаний, в которых каждое обращение клиента приносит потенциальную или реальную прибыль. В их число входят различные финансовые учреждения, операторы сотовой связи, транспортные и страховые компании, предприятия торговли

(как традиционные, так и интернет-магазины) – короче говоря, все компании, для которых хотя бы один потерянный входящий вызов означает прямую потерю клиента, а следовательно, денег;

• организаций, сотрудники которых по долгу службы обязаны эффективно реагировать на каждое обращение. Это касается различных государственных структур, предоставляющих услуги населению, например городской справочной службы, скорой медицинской помощи, информационных отделов в крупных государственных учреждениях – словом, всех тех, для кого хотя бы один потерянный вызов означает подрыв веры клиента в умение государственной власти эффективно работать с населением. (Вспомните, сколько раз вы проклинали всех и вся, пытаясь записаться на прием в поликлинику, узнать расписание самолетов или поездов и т. п. – список можно продолжать до бесконечности.)

А теперь попробуем не менее кратко сформулировать преимущества, которые может дать внедрение операторского центра:

• оптимальное обслуживание клиентов за счет:

– автоматизации большинства операций, что дает абонентам возможность самим выбирать пути прохождения вызова;

– индивидуального подхода к каждому абоненту, включая обслуживание его вызова тем оператором, чьи знания и опыт максимально соответствуют требованиям клиента;

– сокращения времени ожидания в очереди не за счет увеличения числа операторов, а благодаря уникальным алгоритмам обслуживания;

– круглосуточного доступа к системе;

• оптимальная организация работы операторов за счет:

– равномерного распределения входящих вызовов по всем имеющимся операторам, предотвращения их перегрузки;

– повышения производительности труда благодаря тому, что оператор, освобожденный от утомительных рутинных операций, может больше времени уделять непосредственно обслуживанию вызовов;

– индивидуального подхода к каждому оператору с учетом его профессиональных знаний и навыков;

• оптимальная организация работы менеджеров за счет:

– формирования развитой системы отчетности о работе операторского центра;

– возможности предпринимать проактивные, а не реактивные действия по повышению качества обслуживания вызовов;

– возможности мониторинга количественных и качественных показателей работы операторов.

Нужен ли операторский центр лично вам?

Хороший вопрос. Да-да, прежде чем начинать строить операторский центр, следует убедиться, что он в принципе вам необходим. Поверьте, я говорю это не случайно. В моей практике несколько раз бывали ситуации, когда мне приходилось отговаривать (!) клиента от покупки. Представьте: приходит человек и говорит, что ему нужен самый современный Сall Center. И деньги есть, и желание, а самое главное – крайняя необходимость в эффективной обработке вызовов. Прямо чудо, а не клиент! «А сколько же у вас вызовов?» – спрашиваю я его. «Много! – отвечает он. – Не меньше 10–15 в день». Это не анекдот. Я пересказываю наш диалог почти слово в слово.

Бывает, кстати, и другая крайность. Когда мне, в бытность мою консультантом, говорили: «Убедите меня, что мне нужен операторский центр, и тогда я его куплю», – я обычно в ответ только разводила руками. Мне кажется, что человеку, задающему этот вопрос, Сall Center точно не нужен, иначе жизнь сама убедила бы его в необходимости качественного и эффективного обслуживания клиентов.

Поэтому давайте сразу расставим все точки над i и определим, следует ли вам задумываться о покупке операторского центра.

Сразу оговорюсь, что существуют такого рода организации, где наличие Центра обслуживания вызовов подразумевается уже по определению, с самого начала: поставщики услуг связи, особенно мобильной, службы оказания экстренной помощи, всевозможные справочные и т. д. Если вы работаете именно в такой компании, то можете этот раздел безболезненно пропустить. В любом другом случае он будет вам полезен.

Несмотря на важность количественных показателей, основным условием, оправдывающим существование операторского центра, является не только и не столько число поступающих вызовов, а способ их обработки. Например, компания, где я раньше работала, принимает порядка 1000 звонков в день, но они не носят общего характера и адресованы конкретным сотрудникам, к которым сразу же и поступают. Следовательно, этой компании нет необходимости держать выделенную группу людей (операторов), которые будут отвечать на однотипные вызовы, и, следовательно, Call Center ей не нужен.

Можно выделить три условия, необходимых для существования Центра обслуживания вызовов (рис. 1.3):

1) наличие достаточного числа более или менее однотипных вызовов. Что значит достаточного? На мой взгляд, 400–500 звонков в день – цифра вполне реальная для того, чтобы вести разговор об операторском центре. (Это не значит, что при меньшем их числе вам не надо задумываться о наиболее эффективном обслуживании абонентов: о наилучшей организации коммутатора, ресепшн, отдела сбыта и т. д. Конечно, надо. Просто для этого не стоит покупать, прямо скажем, довольно дорогое оборудование операторского центра.) В зависимости от числа вызовов и времени их обслуживания определяется в конечном счете количество операторов (подробнее об этом мы поговорим в главе 2). По классическому на сегодняшний день определению аналитической компании Datamonitor, Call Center начинается с 10 операторов;

2) возможность образования групп сотрудников (операторов), способных отвечать на одинаковые типы вызовов, а также равномерного распределения вызовов среди сотрудников одной группы (Automatic Call Distribution, ACD). Как мы уже говорили, именно ACD является основой основ любого операторского центра;

3) возможность и необходимость многокритериальной маршрутизации вызовов к различным операторским группам или операторам. Одного только автоматического распределения вызовов среди операторов – ACD – для операторского центра недостаточно. ACD – достаточно базовая функция почти уже во всех телефонных станциях. А вот многокритериальная маршрутизация позволяет создавать гибкие сценарии обслуживания вызовов, что является важнейшей отличительной особенностью Сall Center. Среди множества критериев маршрутизации можно выделить следующие:

• квалификация операторов;

• время суток;

• день недели;

• число вызовов, ожидающих в очереди;

• цифры, введенные вызывающим абонентом;

• номер вызывающего абонента (АОН) и т. д.

Итак, взвесьте все три условия, необходимые для существования операторского центра. Все это применимо к вашей организации? Тогда эта книга – для вас.

Центр обслуживания вызовов как структурное подразделение

Место Центра обслуживания вызовов в компании

От того, какое место занимает колл-центр в организационной структуре компании, во многом зависит эффективность его работы. Особенно это касается крупных организаций.

На мой взгляд, Центр обслуживания вызовов должен входить в состав более крупного образования, а именно Дирекции (или Департамента, название не имеет значения) по обслуживанию клиентов. Другой важнейшей составной частью Дирекции должно стать подразделение, занимающееся претензионной работой. И третий неотъемлемый компонент – подразделение, занимающееся поддержкой и развитием

сферы обслуживания клиентов (рис. 1.4). Таким образом, в рамках Дирекции должны решаться следующие задачи:

• ЦОВ – обслуживание входящих и исходящих вызовов, ответы на вопросы, поступающие по электронным каналам, таким как e-mail, анкеты обратной связи с сайта, вопросы, пришедшие по «горячей линии», и т. п.;

• претензионное управление (или отдел, в зависимости от размера) – централизованное рассмотрение всего объема претензий и жалоб, поступающих в организацию по различным каналам, включая канцелярию;

• управление (или отдел, в зависимости от размера) сопровождения – поддержка и развитие процессов обслуживания клиентов, а именно внедрение нового оборудования и программного обеспечения, проведение различных тендеров (в том числе на услуги стороннего ЦОВ, если это необходимо), создание и поддержка в актуальном состоянии регламентов и процедур, подготовка статистических и аналитических отчетов и т. п.

Только такой подход позволит:

• внедрять единые стандарты обслуживания клиентов;

• проводить комплексный анализ поведения клиентов, изменений их запросов и степени удовлетворенности продуктами и услугами компании.

Конечно, состав Дирекции по обслуживанию клиентов может не исчерпываться этими тремя подразделениями, но именно они являются основными.

Дирекция по обслуживанию клиентов, в свою очередь, может входить в состав бизнес– или операционного блока. Последний вариант мне представляется более предпочтительным. В двух крайних случаях, когда организация очень крупная или очень мелкая, Дирекция может подчиняться непосредственно генеральному директору.

Недавний опрос, проведенный ICMI, на тему «Кому в вашей компании подчиняется Центр обслуживания вызовов», показал следующие результаты:

• главный операционный директор (Chief Operating Officer): 24,8 %;

• генеральный директор/президент (CEO/President): 15,9 %;

• главный директор по обслуживанию клиентов (Chief Customer Officer): 6,7 %;

• главный директор по маркетингу (Chief Marketing Officer): 5,7 %;

• главный финансовый директор (Chief Financial Officer): 4,8 %;

• главный директор по информационным технологиям (Chief Information Officer): 3,2 %;

• другое: 38,9 %.

Как видим, в четверти из опрошенных компаний ЦОВ находится в составе операционного блока в подчинении у главного операционного директора. Почти в 16 % случаев ЦОВ подчиняется непосредственно генеральному директору (вряд ли это говорит о важности ЦОВ, скорее о величине компании). И наконец, оказывается, существует, на наш взгляд, довольно непривычная должность – главный директор по обслуживанию клиентов (Chief Customer Officer, CCO). Это тот маршальский жезл, к которому должен стремиться каждый оператор.

Структура Центра обслуживания вызовов

Мне представляется, что типичный Центр обслуживания вызовов должен состоять из двух основных отделов:

• отдел оперативной работы, основной задачей которого является непосредственное обслуживание входящих и исходящих вызовов;

• отдел планирования и контроля качества работы, в число основных задач которого входят:

– мониторинг оперативной ситуации в ЦОВ и соответствующее распределение ресурсов;

– ежедневное планирование смен и графиков перерывов;

– поддержка в актуальном состоянии штатного расписания;

– оценка качества работы операторов в соответствии с программой мотивации;

– информирование операторов об изменениях в обслуживании клиентов и внедрении новых услуг.

В зависимости от задач, стоящих перед ЦОВ, в него может входить и еще один крупный отдел, занимающийся телепродажами. Подробнее об этом мы поговорим в главе 9.

Теперь позвольте дать несколько формальных определений основных типов сотрудников Центра обслуживания вызовов:

• Оператор (Agent, или Telephone Service Representative,TSR, илиCustomerServiceRepresentative,CSR) – сотрудник отдела оперативной работы, обслуживающий вызовы, поступающие от клиентов, или осуществляющий исходящий обзвон.

• Супервизор – сотрудник отдела оперативной работы, осуществляющий контроль над работой группы операторов.

•Мониторщик – сотрудник отдела планирования и контроля качества, контролирующий оперативную ситуацию в ЦОВ и в зависимости от нее регулирующий распределение ресурсов. Например, если в данный момент в группе А возникла перегрузка, а в группе Б обстановка спокойная, мониторщик может перебросить несколько операторов из одной группы в другую. На деле, конечно, все гораздо сложнее, но суть работы понятна. Кроме того, мониторщик ежедневно составляет расписание перерывов и следит за его соблюдением, а также за поддержанием дисциплины в целом.

• Контролер – сотрудник отдела планирования и контроля качества, занимающийся оценкой качества работы операторов на основании прослушивания вызовов.

Меня часто спрашивают, в какой степени необходимо иметь таких сотрудников, как мониторщик и контролер, и нельзя ли эти функции передать супервизорам. Я уверена, что нельзя. Основная обязанность последних – взаимодействовать с операторами таким образом, чтобы они работали максимально эффективно. Супервизор не может отвлекаться на функции мониторщика, а выполнять работу контролера ему мешает конфликт интересов.

Коротко о главном

• Операторский центр – это структура для обслуживания входящих и исходящих вызовов на основе их равномерного распределения между операторами. Именно ACD является основой, краеугольным камнем любого операторского центра.

• Россия относится к числу стран, обладающих наибольшим потенциалом для роста рынка операторских центров.

• Можно выделить три основных условия существования Центра обслуживания вызовов: наличие достаточного числа более или менее однотипных вызовов; возможность их равномерного распределения среди операторов; возможность и необходимость многокритериальной маршрутизации вызовов к различным операторским группам или операторам.

• Центр обслуживания вызовов должен быть составной частью Дирекции по обслуживанию клиентов.

Глава 2

В начале был анализ

Начиная строить операторский центр, прежде всего необходимо определить, каким вы желаете его видеть, а именно: какой архитектуры и какой емкости. Рассмотрением этих основополагающих вопросов мы сейчас и займемся.

Если у вас уже есть действующий ЦОВ, то, возможно, вам все равно будет полезно ознакомиться с этой главой, хотя бы бегло. Ведь расчет числа рабочих мест, штата операторов и числа соединительных линий всегда актуален.

Базовые понятия

В этом разделе хотелось бы кратко остановиться на наиболее важных и фундаментальных понятиях и определениях, без которых дальнейшее чтение книги будет весьма затруднительно.

Обслуженные вызовы (ACD Calls, или ACD-вызовы) – вызовы, на которые абоненты получили ответ оператора.

Потерянные вызовы (Abandoned Calls) – вызовы, абоненты которых повесили трубку, не дождавшись ответа оператора.

Средняя скорость ответа (Average Speed ofAnswer) – среднее время, в течение которого абонент ждет ответа оператора.

Средняя скорость ответа = Общее время, проведенное вызовами в очереди ? Общее число вызовов, получивших ответ оператора

Продолжительность разговора (Talk Time, или ACDTime) – время, в течение которого оператор беседует с абонентом. Имеется в виду не общее время

обслуживания вызова, а только время разговора. При расчете численности ЦОВ в этот показатель обычно включается и время удержания. Режим удержания может устанавливаться либо автоматически, когда оператор во время разговора запрашивает помощь супервизора, либо вручную оператором, когда он долго ищет информацию о клиенте. Во время удержания абонент слышит музыку. При расчете численности ЦОВ время удержания обычно добавляют ко времени разговора и говорят о средней продолжительности разговора (AverageTalkTime), которая в реальности имеет две составляющих: чистое время разговора и время удержания.

Время поствызывной обработки (After Call WorkTime, илиWrap-UpTime) – время, затраченное оператором на любой вид деятельности, связанный с обслуживанием вызова, за исключением самого разговора. Оператор при этом находится на рабочем месте, но не может принимать вызовы, поскольку выполняет другой вид работы (например, посылает факс клиенту или заполняет какую-либо форму и т. п.).

Общее время обслуживания вызова (Total Call Duration, илиAverageHandlingTime) – общее время, которое оператор тратит на обслуживание вызова.

Общее время обслуживания = Продолжительность разговора + Время поствызывной обработки

Уровень обслуживания (Service Level) – процент вызовов, обслуженных с заданной скоростью ответа.

Уровень обслуживания = (Число вызовов, получивших ответ в течение Х секунд ? Общее число вызовов) ? 100

Обычно, чтобы отобразить уровень обслуживания, используется двоеточие или слеш: X: Y или X/Y, где X – процент вызовов, а Y – секунды. Например, 80:20 (80/20) означает, что 80 % вызовов ждали ответа оператора не более 20 секунд. Уровень обслуживания – один из основных показателей эффективности операторского центра. Более подробно он будет рассмотрен в главе 5.

Емкость ЦОВ – число рабочих мест, или операторских позиций. Количество рабочих мест не равно количеству операторов в штате.

Число рабочих мест, или операторских позиций, показывает, сколько операторов должно работать одновременно в определенный промежуток времени. Штатная численность показывает, сколько всего операторов работает в ЦОВ и в общем виде определяется на основе числа рабочих мест, коэффициента замещения и коэффициента сменности. В самом примитивном случае, при односменной работе, когда ЦОВ открыт с 9.00 до 18.00, его штатная численность равна числу рабочих мест. Во всех остальных случаях расчет выглядит немного сложнее. Подробнее об этом мы поговорим позже.

Бывает также полезно знать общее время нахождения вызова в системе, которое складывается из времени ожидания (Wait Time), времени посылки длинных гудков или, словами связистов, сигнала контроля посылки вызова – КПВ (Ring Time), времени разговора (Talk Time) и времени поствызывной обработки (Wrap-Up Time) (рис. 2.1).

Основные типы конфигураций операторского центра

Если говорить обобщенно, существует два типа конфигураций, а именно:

1) ЦОВ, в котором функциональность Сall Center реализуется внутри телефонной станции (классический пример – решение от компании Avaya);

2) ЦОВ, в котором функциональность Сall Center реализуется вне телефонной станции, на отдельном сервере (классический пример – решение от компании Genesis).

Какую конфигурацию выбрать?

Мне кажется, тут следует руководствоваться следующими принципами. Если вы только начинаете и у вас еще нет современной телефонной станции (или, иными словами, УПАТС – учрежденческо-производственной АТС, в английской версии – PBX, Private Brunch Exchange), то целесообразно было бы остановиться на решении, в котором функциональность Сall Center реализуется внутри телефонной станции.

Во-первых, это надежно, ведь таким образом вы уменьшаете возможные точки возникновения отказа (а это сам сервер и соединительная линия между ним и PBX). А для компании, где каждый потерянный вызов – это потерянный клиент, вопрос надежности оборудования чрезвычайно важен.

Во-вторых, такая конфигурация ЦОВ проще в управлении и администрировании.

Если у вас уже есть телефонная станция, но без встроенного Сall Center, однако вы не хотите ее менять, потому что во всех других отношениях она вас устраивает, то целесообразно остановиться на втором варианте и реализовать функциональность операторского центра на отдельном сервере, который будет подключен к PBX.

Это, конечно, лишь самые общие соображения. В большинстве случаев при принятии решения о покупке Сall Center у того или иного производителя вступает в силу еще множество всяких аргументов, и не только технического характера. Так что не будем подробно останавливаться на этом вопросе, так как, думаю, общее представление вы уже получили.

Основные принципы первоначального расчета емкости ЦОВ

Для того чтобы определить, какие затраты предстоят на этапе запуска ЦОВ, вам необходимо знать три основных параметра:

• число рабочих мест операторов (или число операторских позиций): именно оно определяет емкость аппаратно-программного комплекса, который вы должны закупить (количество лицензий, телефонных аппаратов и т. п.), размер помещения, отводимого под ЦОВ, число рабочих столов, компьютеров и т. п.;

• число соединительных линий;

• число операторов, которых необходимо набрать в штат (штатная численность операторов).

Первый параметр первичен, а второй и третий являются его производными, поэтому начнем с расчета требуемого числа рабочих мест операторов.

Хочу сразу подчеркнуть: в этом разделе мы пытаемся оценить только исходное количество рабочих мест, необходимых для того или иного этапа работы, численные показатели которого заранее неизвестны, и определить их можно лишь с той или иной степенью приближенности (такая ситуация может возникнуть не только при запуске ЦОВ, но и, например, при объявлении маркетинговой кампании). Не более и не менее.

Регулярное планирование ресурсов операторского центра, составление ежедневного почасового графика – это отдельная задача, я бы даже сказала, искусство, и рассмотрение проблемы в таком ракурсе выходит за рамки данной книги.

Сейчас же нас интересует лишь первоначальный расчет необходимого числа операторских мест, чтобы можно было начать работу.

Для этого существуют два пути:

1) научный – расчет по формуле Эрланга;

2) «ненаучный» – расчет эмпирическим путем.

В основе научного подхода лежит специальная теория, у которой есть несколько общепринятых названий: теория массового обслуживания, теория очередей или, более узко, теория телетрафика.

Исторически основная часть этой концепции была разработана в начале прошлого века в ходе исследования телефонных сообщений. В 1909 году датский инженер А.К. Эрланг опубликовал две теоремы – Erlang B и Erlang C, – которые до сих пор находят широкое практическое применение.

Основная разница между этими формулами заключается в следующих допущениях:

• Erlang B используется для устройств, которые блокируют запросы, если не могут их немедленно обслужить;

• Erlang C используется для устройств, которые не блокируют, а ставят в очередь запросы, если не могут их немедленно обслужить.

Соответственно, при определении необходимых ресурсов операторского центра Erlang B применяется для расчета соединительных линий, а Erlang C – числа рабочих мест.

При расчете любым способом – научным или

«ненаучным» – вам понадобится сделать некоторые допущения об ожидаемой нагрузке и средней продолжительности обслуживания вызова.

Не надо этого бояться, хотя процесс действительно не из легких. Вам понадобится (самим или с помощью консультанта) провести небольшое исследование, чтобы определить средние данные в своей области по стране и за рубежом, учесть множество моментов, таких как зрелость вашего бизнеса, менталитет клиентов, наличие конкуренции и т. п. Это непросто, но вполне возможно.

Выполненная аналитическая работа даст вам достаточно оснований, чтобы сделать выводы об ожидаемой нагрузке и средней продолжительности обслуживания вызова. При расчете с использованием каждого из трех описанных далее методов вам понадобится практически одинаковый набор данных. Так, в любом случае вам будет необходимо знать следующие параметры:

• средняя продолжительность разговора (Average Talk Time);

• среднее время поствызывной обработки (After Call Work Time, или Wrap-Up Time);

• число вызовов в час (Calls per hour).

Конечно, вам будет легче ориентироваться, если в вашей компании уже есть подразделение, сотрудники которого отвечают на звонки клиентов (некий прообраз операторского центра).

Если же такого подразделения нет и вы начинаете с нуля, то я бы посоветовала остановиться на средней продолжительности разговора в две минуты. Моя практика показывает, что именно эта цифра плюс-минус 20 % подходит почти для любого Центра обслуживания вызовов. Исключение составляют, пожалуй, ЦОВ, занимающиеся вопросами технической поддержки: там время разговора ощутимо длиннее.

А среднее время поствызывной обработки я предпочитаю видеть нулевым. Опять же моя практика показывает, что в 95 % случаев поствызывная обработка не нужна. Если даже необходимо фиксировать какую-либо информацию по результатам разговора, профессионально работающие операторы успевают это сделать во время общения с клиентом.

Гораздо тяжелее на этапе первоначального внедрения ЦОВ предположить число вызовов, поступающих в течение часа. Единственная рекомендация, которую могу дать в этом случае, – тщательно проанализировать клиентскую базу данных, чтобы более или менее осмысленно сделать прогноз телефонной активности клиентов.

Понятно, что предположения на то и предположения, что точное значение неизвестно, и, конечно, безошибочно определить нужное количество операторов вам сразу не удастся. Но сильно переживать по этому поводу не стоит. Как только вы перейдете от слов к делу и после теоретических изысканий начнете работать в «боевой обстановке», то сразу точно узнаете, какой именно штат операторов вам необходим, и в зависимости от обстоятельств внесете требуемые изменения. (Поможет вам в этом система отчетности, о которой будет подробно рассказано в главе 6.)

Но с чего-то надо начинать. Итак, помня, что существуют два пути – научный и «ненаучный», – начнем, естественно, с первого.

Научный метод – расчет численности рабочих мест операторов по формуле Эрланга

Хочу вас сразу же предупредить, что, несмотря на всю научность метода, обольщаться насчет его точности все же не стоит.

Дело в том, что зачастую при расчете по формуле Эрланга получается завышенный результат. Иначе говоря, точно следуя этой формуле, вы можете заложить некоторую избыточность рабочих мест.

Происходит это в большинстве случаев потому, что расчет данным методом предполагает отсутствие потерянных вызовов, поскольку считается, что вызовы стоят в очереди сколь угодно долго, пока не получат ответа. Конечно, в жизни это далеко не так. Иногда операторы обслуживают меньшее число вызовов, чем это предполагается по формуле Эрланга, – за счет того, что некоторые абоненты вешают трубку, не дождавшись ответа.

Соответственно, чем выше в операторском центре уровень обслуживания и чем меньше потерянных вызовов, тем точнее работает формула Эрланга. И наоборот, чем хуже Service Level, тем менее точным получается результат (рис. 2.2).

Раньше, в доинтернетовскую эру, чтобы воспользоваться методом Эрланга, вам пришлось бы прибегать к довольно неудобному способу работы – с помощью огромных таблиц. Сейчас в этом нет необходимости: достаточно зайти на один из сайтов, содержащих бесплатный эрланговский калькулятор. Мы рассмотрим два из них: www.erlang.com и www.kooltoolz.com.

Кстати, с помощью этих сайтов вам будет гораздо легче не только рассчитать первоначальный штат операторов, но и попытаться составить их почасовой график. Собственно, рассматриваемый метод и предназначен для расчета почасового графика. Но сейчас мы ставим перед собой несколько иную цель.

Калькулятор на erlang.com

При расчете вам понадобятся следующие исходные данные:

• среднее время обслуживания вызова (Call duration); для этого складываем среднюю продолжительность разговора (Average Talk Time) и среднее время поствызывной обработки (After Call Work Time). Если у вас еще нет собственного опыта, то, как мы уже говорили выше, при определении этих параметров вы можете ориентироваться на данные бенчмаркинга;

• число вызовов в час (Calls per hour); какое-то представление об этом параметре, пусть и ориентировочное, вы должны иметь еще до начала работы вашего ЦОВ;

• среднее время ожидания в очереди (Average delay); здесь вы должны указать то значение, которое представляется вам наиболее оправданным для вашего ЦОВ; рекомендую как самое подходящее 20–30 секунд.

Итак, определив для себя требуемые параметры, заходим на сайт www.erlang.com. Выбираем опцию «Online Erlang Traffic Calculators», затем «The Erlang C Calculator». Вводим требуемые параметры: 500 вызовов в час, средняя продолжительность вызова = 2 мин (120 с) и среднее время ожидания = 30 с; получаем рекомендуемое число рабочих мест операторов, а именно 19 (рис. 2.3).

Как видите, калькулятор на сайте www.erlang.com удобно использовать не только для расчета количества операторских позиций, но и для расчета числа операторов при составлении почасового графика работы.

Калькулятор на kooltoolz.com

Для расчета первоначального штата операторов этот сайт предлагает очень удобный и наглядный бесплатный калькулятор cc-Modeler Lite.

При расчете вам понадобятся следующие исходные данные (выбираете эти параметры согласно тем же соображениям, что и в предыдущем примере):

• средняя продолжительность разговора (Average Talk Time);

• среднее время поствызывной обработки (After Call Work Time);

• число вызовов в час (Calls per hour);

• среднее время ожидания в очереди (Average delay).

Этим калькулятором очень легко и удобно пользоваться, однако главное его преимущество заключается в том, что, задавая различные значения входящих параметров, варьируя их комбинации, вы тут же видите результаты, а именно: рекомендуемое количество операторов; процент занятости операторов; процент вызовов, получающих немедленный ответ; максимально возможную задержку с ответом (правда, к этому показателю в данном случае надо относиться осторожно, так как, на мой взгляд, он несколько дезориентирует пользователя, заставляя его закладывать некоторые избыточные данные, касающиеся штата операторов, среднего числа вызовов в очереди и рекомендуемого количества соединительных линий).

Для каждой комбинации исходных параметров автоматически строятся наглядные графики,

показывающие, например, зависимость задержки при ответе на вызов от числа операторов; процент вызовов, получающих ответ в течение определенного интервала времени, и т. д.

Начинаем расчет. Как и в предыдущем примере, предполагаем, что среднее время обслуживания вызова = 2 мин, при этом Average Talk Time = 119 с, After Call Work Time = 1 с (cc-Modeler Lite не позволяет задать время поствызывной обработки равным 0). Среднее время ожидания в очереди (Average delay) также зададим 30 с, число вызовов в час – 500 (рис. 2.4).

Вводим эти параметры и получаем рекомендуемое число рабочих мест операторов. Точно так же, как и в предыдущем случае, оно составило 19 операторских позиций.

Но при этом мы видим, что здесь заложена некоторая избыточность: например, 52 % вызовов получат немедленный ответ, а длина очереди в среднем составит 3, т. е. в среднем в очереди будет находиться 3 вызова.

Калькулятор cc-Modeler Lite полезен и тогда, когда вы хотите идти от обратного: т. е. по каким-то причинам вам заранее известно, что в вашем ЦОВ должно быть 30 рабочих мест. С помощью cc-Modeler Lite вы сможете легко рассчитать, сколько и с какими параметрами вы сможете обслужить вызовов в этом случае. Для этого вам надо лишь сделать поле «Number of Agents/Operators» активным (по умолчанию в нем показывается результат), и тогда в остальных полях вы будете видеть интересующие вас параметры: число вызовов в час и т. д. (рис. 2.5).

Не буду утомлять читателя дальнейшими подробностями, но, думаю, из приведенного примера стало ясно, что, «поиграв» с калькулятором и задав несколько комбинаций исходных параметров, вы вполне можете выйти на достаточно приемлемый для вас результат. Как и калькулятор на сайте www.erlang.com, cc-Modeler Lite удобно использовать не только для расчета операторских позиций, но и для расчета числа операторов при составлении почасового графика работы.

Число вызовов в час наибольшей нагрузки

Труднее всего при расчете необходимого количества рабочих мест определить число вызовов в час. Казалось бы, в чем проблема? Предположим, вы ожидаете, что в день будет поступать 1000 вызовов. Тогда при равномерном распределении в течение восьми рабочих часов получается 125 вызовов в час.

Но беда в том, что вызовы НИКОГДА НЕ ПОСТУПАЮТ РАВНОМЕРНО, в один час их будет больше, в другой – меньше.

Поэтому возникает вопрос: какое значение принимать в расчет – число вызовов в час наибольшей нагрузки (ЧНН) или среднее число вызовов в час при ее равномерном распределении (рис. 2.6)? При использовании и того и другого подходов существуют свои плюсы и минусы:

• если брать за основу число вызовов в ЧНН, то вы будете прекрасно справляться с пиковыми нагрузками, но во время равномерного поступления вызовов (а именно оно и преобладает) у вас будет наблюдаться явный избыток рабочих мест, а это, как нетрудно догадаться, совсем невыгодно;

• если брать за основу среднее число вызовов в час при равномерном распределении нагрузки, то вы избежите непроизводительных денежных затрат, но можете столкнуться с ухудшением качества обслуживания в пиковые часы, ибо в ЧНН у вас будет образовываться очередь.

На первый взгляд второй вариант выглядит все же предпочтительнее. Естественно, при таком подходе в ЧНН у вас будет возникать очередь, но это не так уж страшно – важно лишь, какой она будет длины и насколько эффективно вы сможете ею управлять. (Подробнее вопрос об очередях мы рассмотрим в главе 3.) Однако определяющим соображением тут будет соотношение между числом вызовов в ЧНН и средним числом вызовов в час при их равномерном распределении. Давайте рассмотрим наглядный пример.

Предположим, что для гипотетического операторского центра среднее число вызовов в час составит 120, а в час наибольшей нагрузки – 140. Попробуем рассчитать (пользуясь калькулятором на www.kooltoolz.com) параметры обслуживания, которые будут наблюдаться в обычные часы и в часы наибольшей нагрузки при штате в 14 операторов (табл. 2.1).

Думаю, вы согласитесь с тем, что при таком распределении вызовов в обычные часы и в часы наибольшей нагрузки можно считать, что 14 рабочих мест вполне подходит для обеих ситуаций. Правда, в ЧНН средняя скорость ответа увеличится до 54 с, но это не так страшно: 58 % вызовов будут по-прежнему получать немедленный ответ, средняя длина очереди составит всего 2 вызова. Максимальная задержка с ответом при этом может увеличиться вдвое, но тем не менее для кратковременных пиков ситуация выглядит вполне приемлемой.

А теперь предположим, что разница между обычной нагрузкой и нагрузкой в ЧНН существенно больше: 115 и 155 вызовов соответственно. В таблице 2.2 указаны параметры обслуживания, которые будут присутствовать в обоих случаях при работе 14 операторов.

Данные таблицы наглядно демонстрируют, что если в часы обычной нагрузки 14 рабочих мест более чем достаточно, то для ЧНН их катастрофически не хватает. А если еще предположить, что таких часов с пиковой нагрузкой не один и не два, а три-четыре за смену?

Отсюда вывод: при значительной разнице в нагрузке в ЧНН и обычные часы при расчете необходимого числа рабочих мест необходимо ориентироваться на ЧНН. Или, что является наилучшим, но, к сожалению, не всегда легко реализуемым вариантом, – нанимать на работу в часы наибольшей нагрузки полставочников.

«Ненаучный» метод – не Эрлангом единым

Сразу же хочу оговориться: это действительно весьма ненаучный метод определения численности рабочих мест. Его ненаучность заключается не столько в чистой эмпирике, сколько в игнорировании такого важного понятия, как уровень обслуживания (Service Level). Во многих источниках подобный метод трактуется как слишком приблизительный и неточный, но тем не менее он может дать определенное представление (и часто очень неплохое) для первоначального расчета необходимого числа операторских позиций.

Вам понадобятся следующие исходные данные:

• средняя продолжительность разговора (Average Talk Time);

• среднее время поствызывной обработки (Average After Call Work Time);

• загруженность операторов;

• общее число вызовов, поступающих в течение дня.

Загруженность операторов целесообразно установить на уровне 85 %[5 - Подробнее о степени загруженности операторов см. в главе 5.]. Это значит, что в течение каждого часа оператор находится в состоянии обслуживания вызова 51 минуту. Теперь можно начинать расчет (взяв те же исходные данные, что и при научном методе).

В первую очередь определяем среднее время обслуживания вызова. Для этого складываем среднюю продолжительность разговора и среднее время поствызывной обработки. Поскольку в нашем примере Average Talk Time = 2 мин, а After Call Work Time = 0, то среднее время обслуживания вызова = 2 мин.

Среднее время обслуживания вызова = Средняя продолжительность разговора + Среднее время поствызывной обработки.

Определяем общее время, которое оператор будет тратить на обслуживание вызовов в течение дня. Так как при 85 %-ной загруженности он в течение каждого часа находится в состоянии обслуживания вызовов 51 минуту, то при восьмичасовом рабочем дне общее время, которое оператор будет тратить на обслуживание вызовов, составит 408 минут.

Общее время, которое оператор будет тратить на обслуживание вызовов в течение дня, = 51

минута ? 8.

Определяем число вызовов, которое может обслужить за смену один оператор. Для этого делим общее время, которое оператор будет тратить в день, на среднее время обслуживания одного вызова. В нашем примере это будут 408 минут, деленные на 2 минуты. Получаем 204 вызова.

Число вызовов, которое может обслужить за смену один оператор = Общее время, которое оператор будет тратить на обслуживание вызовов ? Среднее время обслуживания вызова

И наконец, определяем число операторов, требующееся в день для обслуживания всего потока вызовов. Для этого делим общее число звонков, поступающих в течение дня (например, 4000), на число вызовов, которое может обслужить за смену один оператор. В нашем примере 4000 делим на 204. Получается 19,6 оператора.

В общем виде:

Число операторов = Общее число вызовов, поступающих в течение дня ? Число вызовов, которое может обслужить за смену один оператор

При таком способе расчета число операторов равно числу операторских позиций. Следовательно, мы определили, что емкость нашего ЦОВ составляет 19–20 рабочих мест.

Оптимальный способ расчета численности операторов

Как видите, при применении первых двух (научных) и третьего («ненаучного») методов расчета результаты практически совпали. Поэтому добрый совет: используйте все способы одновременно, сравните полученные результаты и, если они достаточно близки, выберите среднее или даже чуть меньшее значение. При необходимости потом будет легче провести дополнительный набор операторов, чем сокращать их (вы уже понесли расходы на обучение, выплатили зарплату и т. д.).

Как уже было сказано, не следует опасаться, что вы не сможете до начала реальной работы операторского центра точно определить его емкость. Хотя приведенные методы расчета и помогают неплохо справляться с задачей, все же они основаны на неких допусках, иногда достаточно далеких от реальной жизни. Ничего страшного. Система отчетности, о которой будет детально рассказано в главе 6, поможет вам быстро сориентироваться в обстановке, а при необходимости расширить число рабочих мест и объявить о дополнительном наборе операторов.

Расчет числа соединительных линий

Число соединительных линий зависит от следующих параметров:

количества рабочих мест операторов;

глубины (или, иными словами, длины) очереди.

При этом число рабочих мест операторов является первичным, а глубина очереди – вторичным параметром.

Как и численность операторов, количество соединительных линий можно рассчитать двумя методами: научным и «ненаучным».

Научный метод

Думаю, вы уже поняли, что в научном методе число соединительных линий тоже рассчитывается по формуле Эрланга, только уже не Erlang C, а Erlang B. Правда, в данном случае расчет будет чуть менее удобным, чем при определении числа операторов, хотя при помощи уже рассмотренного калькулятора cc-Modeler Lite с сайта www.kooltoolz.com этот недостаток можно устранить.

«Ненаучный» метод

Этот метод основан на совсем простенькой формуле (на то он и «ненаучный»):

Число соединительных линий = Число рабочих мест операторов ? N,

где N – коэффициент глубины очереди. Его значение обычно находится в интервале между 1,2 и 1,7. Чем оно выше, тем больше допустимая глубина очереди, которая характеризуется несколькими параметрами: числом вызовов, стоящих в очереди, средним временем ожидания, максимальной задержкой при ответе на вызов.

Иногда возникает недопонимание: а как же при расчете числа соединительных линий учитываются характеристики нагрузки (количество поступающих вызовов, время разговора и т. д.)? Заложены ли они там? Заложены, только опосредованно – через численность рабочих мест операторов, которая рассчитывается в зависимости от входящей нагрузки.

Часто приходится сталкиваться с желанием руководства операторского центра иметь некоторый избыток соединительных линий. Объясняется это тем, что абонент всегда должен иметь возможность дозвониться, а при недостатке соединительных линий он будет получать сигнал «занято», что, по мнению многих, абсолютно недопустимо. Вам тоже так кажется? Что ж, давайте разберемся.

Если количество соединительных линий намного превышает (более чем в 2 раза) численность операторов, работающих в смену, это может привести к одному из двух последствий:

1) недозагрузке части соединительных линий (думаю, нет смысла объяснять, что это плохо, даже в случае использования недорогого IP-решения);

2) созданию огромной неуправляемой очереди, в которой абоненты по 10 (20, 30 и т. д.) минут будут ожидать ответа оператора, если, конечно, у них хватит на это терпения. Честнее сразу же выдавать сигнал «занято» (подробнее о целесообразности этого решения см. в главе 3).

Как видите, избыток соединительных линий ни к чему хорошему не приведет. Это как раз тот самый случай, когда «лучшее – враг хорошего».

Расчет штатной численности

Штатная численность определяется на основе трех параметров:

• числа рабочих мест, рассчитываемого в зависимости от ожидаемой нагрузки (так, как показано выше);

• коэффициента замещения, позволяющего учесть тот факт, что операторы в течение дня должны пообедать, а в течение года они будут уходить в очередные и учебные отпуска, болеть, присутствовать на тренингах и т. п.;

• коэффициента сменности, позволяющего учесть график работы вашего Центра обслуживания вызовов.

Коэффициент замещения я рекомендую установить на уровне 1,27. Практика показывает, что именно это значение лучше всего отражает реальное положение дел. Если вы возьмете коэффициент замещения меньше 1,27, то тем самым чрезмерно ужесточите требования к производительности ЦОВ и рискуете получить очереди, а если больше 1,27, т. е. риск неоправданного и экономически необоснованного раздутия штата.

Коэффициент сменности при круглосуточной работе операционного центра естественным образом равен 2,7 (24 часа в сутки: 9 рабочих часов). Однако лишь в единичных ЦОВ ночью и в околоночные часы поступает такое же количество вызовов, что и днем. Следовательно, в это время и операторов должно быть меньше. Таким образом, коэффициент сменности при круглосуточной работе целесообразно установить на уровне 2,3–2,5 в зависимости от величины нагрузки ночью и в околоночные часы.

В общем виде:

Штатная численность = Число рабочих мест ? Коэффициент замещения ? Коэффициент сменности.

Коротко о главном

• Формула Erlang B используется для определения количества соединительных линий, а формула Erlang C – числа рабочих мест операторов.

• Рассчитать число рабочих мест операторов можно следующими способами: научным – по формуле Erlang C с помощью бесплатных калькуляторов на сайтах www.erlang.com, www.kooltoolz.com и др., а также «ненаучным», эмпирическим.

• Чем выше уровень обслуживания в операторском центре, тем точнее работает формула Эрланга.

• Ни один из описанных методов не даст точного ответа на вопрос, сколько рабочих мест операторов вам требуется, но полученными данными можно пользоваться как ориентиром. Затем с помощью системы отчетности вы сможете их скорректировать.

• При расчете любым способом – научным или «ненаучным» – вам понадобится сделать некоторые допущения об ожидаемой нагрузке и средней продолжительности

обработки вызова.

• Количество вызовов в час, требующееся при расчете емкости операторского центра, определяется исходя из соотношения между числом вызовов в ЧНН и средним числом вызовов в час при их равномерном распределении.

• Лучше всего применить несколько способов расчета одновременно, сравнить полученные результаты и выбрать среднюю или даже чуть меньшую цифру.

• Штатная численность определяется на основе числа рабочих мест, коэффициента замещения и коэффициента сменности.

Глава 3

Клиенты ждать не хотят и не будут

Объявления для клиентов

Вам кажется, что бесконечные, безысходные очереди, в которых люди томятся в ожидании ответа какой-нибудь справочной, ушли в прошлое? Как бы не так! Они все еще существуют, может быть, только слегка мимикрировав под требования сегодняшнего дня. Вряд ли вам будут вещать в трубку железным голосом каждые четверть минуты: «Ждите ответа», «Ждите ответа», «Ждите ответа»… Нет, вам будут мотать нервы гораздо более утонченным способом: например, заставят прослушивать совершенно ненужную информацию о компании (когда образовалась, каких успехов достигла и т. п.) или навяжут справки о не представляющих для вас никакого интереса товарах, услугах или тарифах.

И пусть вся эта информация не имеет к вашей проблеме никакого отношения, пусть вы вынуждены прослушивать ее уже в двадцать первый раз – неважно, главное, что, по мнению организации, куда вы безуспешно пытаетесь дозвониться, все это время вас уже обслуживают! Идут, так сказать, в ногу со временем, холят и лелеют клиента.

Плебисцита я, конечно, не проводила, но все же не встречала ни одного человека, которому бы нравилось, когда его время так бесцеремонно транжирят. По-моему, уж лучше честно признаться, что в данный момент вызов невозможно обслужить из-за недостатка ресурсов.

Но странное дело: как только человек оказывается, так сказать, «по ту сторону барьера», внутри Сall Center, он начинает с маниакальным упорством проделывать те же самые вещи, которые его так раздражали, когда он был абонентом. Забыв, как чертыхался и проклинал все на свете, он начинает так же «заботиться» о клиенте, записывая бесконечно длинные объявления во время ожидания или, что еще хуже, нескончаемые приветствия. Делать этого ни в коем случае не стоит. Давайте ценить время и нервы клиентов.

Вот теперь, когда, я надеюсь, мы поняли, как НЕ НАДО делать, давайте попробуем спокойно разобраться, как делать НАДО.

Итак, существуют два основных типа объявлений:

• входные;

• во время ожидания в очереди.

К каждому типу предъявляются особые требования. Начнем с приветствия.

Входные объявления

Приветствие

Главный принцип: нельзя насильно навязывать информацию, даже если вам кажется, что без нее клиент не сможет прожить и дня. А то начинается: «Вы позвонили в фирму “Пупкин и К°”. Ваш звонок очень важен для нас. Прослушайте, пожалуйста, информацию о нашей компании и о тех услугах (вариации: товарах, тарифах и т. п.), которые мы можем вам предложить…» В лучшем случае вас порадуют информацией не обо всех, а лишь о только что введенных тарифах, процентных ставках по кредиту и т. п. И это в качестве приветствия! Этим грешат многие фирмы: и мелкие, и гиганты рынка. Просто умопомрачение какое-то.

Не пытайтесь предугадать, по какому вопросу звонит клиент: даже если попадете в точку в отношении одного, то со вторым или с третьим наверняка промахнетесь и вызовете только раздражение и недовольство людей напрасной тратой их времени. В большинстве своем в компанию обращаются по какому-то конкретному вопросу, и ваша задача – ответить именно на него, причем как можно скорее.

Даже если эти доводы оставили вас равнодушными, подумайте о другой стороне проблемы, а именно – о ее цене. Вам кажется, что, сразу же выдавая «на-гора» информацию общего характера, вы таким образом разгружаете своих операторов? И тем самым экономите деньги? Вовсе нет.

Деньги вы не экономите, а тратите, и в первую очередь потому, что чем длиннее приветствие, тем дольше абоненты вынуждены его выслушивать и, следовательно, тем дольше они занимают соединительные линии. Если все линии будут несвободны, абоненты вообще не смогут дозвониться, получая сигнал «занято».

Кроме того, если вы являетесь счастливым владельцем номера 8-800, то такое многословие может влететь вам в кругленькую сумму.

Таким образом, в лучшем случае вы будете терять деньги одним из двух способов: либо лишаясь клиентов, либо приобретая дополнительные соединительные линии у операторов связи и, возможно, неся непроизводительные затраты на номер 8-800. В худшем случае у вас эти способы будут комбинироваться.

Разгрузка же операторов по причине того, что клиент почерпнул всю или почти всю необходимую ему информацию из приветствия, кажется мне вообще мифической идеей, которую всерьез и обсуждать не хочется.

Еще один неприятный момент, которым грешат многие приветствия. Не стоит включать в него фразы типа:

• «Вы дозвонились до компании “Пупкин и К°”». Почему дозвонились, а не позвонили? Таким образом, сразу предполагается, что клиенту приходится дозваниваться до вашей компании.

• «Дождитесь ответа оператора». Абонент сразу настраивается на негативный лад: раз надо ДОЖДАТЬСЯ, значит, придется ЖДАТЬ, т. е. стоять в очереди. А ведь ее вполне может и не быть. Поэтому любые фразы об ожидании в приветствии недопустимы. Оставьте их для объявлений о задержке, которые мы подробно рассмотрим в разделе «Объявления во время ожидания в очереди».

Какое же, на мой взгляд, приветствие наилучшим образом отвечает желаниям клиентов? Ответ не оригинален: короткое и информативное. Главное – дать понять человеку, что он правильно набрал номер и дозвонился именно туда, куда хотел.

И ВСЕ! Естественно, сделать это можно, только озвучив название компании. Поздороваться, впрочем, тоже не мешает. Поэтому, мне кажется, лучше всего в качестве приветствия подходит что-нибудь типа: «Добрый день, компания “Call Center для вас”». Коротко и информативно.

Но к записи даже такого короткого приветствия следует отнестись очень ответственно. Чей голос лучше записывать – сотрудника компании или профессионального диктора? Универсального ответа здесь нет. Каждый решает для себя сам. Я настоятельно рекомендую диктора. Думаю, однако, не ошибусь, если скажу, что определяющим моментом являются деньги. Не всякая компания может позволить себе нанять профессионального диктора даже (или тем более) на такой небольшой объем работы. Но, если для записи приветствия будет выбран не диктор, а сотрудник или сотрудница компании, следует обратить внимание на то, чтобы они обладали как минимум приятным тембром голоса и хорошей дикцией. Хотя, повторяю, лучше все же изыскать средства (отнюдь не большие) и нанять диктора. Тем более что в основном это будут разовые затраты.

И еще одно немаловажное соображение. Несмотря на то что длина приветствия невелика, его следует записать в нужном темпе. Иногда в таком послании слышатся левитановские мощь и неспешность. По-моему, это не самый подходящий случай для их демонстрации. Приветствие должно быть записано в достаточно сжатом темпе, нейтральным, не ярко интонированным голосом. Не

скороговоркой, конечно, но в хорошем ритме. Все сказанное, кстати, относится не только к приветствию, но и к любому объявлению, воспроизводимому для клиентов.

Боюсь, кому-то может показаться, что я слишком долго останавливаюсь на таком незначительном моменте, как запись приветствия. Подумаешь, мелочь. Но из опыта работы я вынесла твердое убеждение, что в Сall Center нет мелочей. Какой-нибудь на первый взгляд сущий пустяк может доставить серьезные неприятности как сотрудникам, так и клиентам операторского центра.

В подтверждение своих слов приведу пример из жизни. Когда я только начинала свою деятельность в сфере Сall Center, наш инструктор Крис Скотт рассказывала, что однажды в отделение профессиональных услуг (Professional Services, PSO) компании Lucent Technologies обратилась некая фирма с просьбой выяснить, почему за последние несколько месяцев у них резко возросло число потерянных вызовов.

Консультанты отдела PSO выявили причину этого явления. Она оказалась на удивление проста: клиентов раздражало новое, слишком длинное приветствие. Они не желали дослушивать его до конца и просто вешали трубку. Честно говоря, менеджмент фирмы не поверил такому объяснению. Консультанты PSO настаивали. Вернулись к старому приветствию, и – о чудо! – все возвратилось на круги своя, и число потерянных вызовов свелось к разумному минимуму. А вы говорите мелочь…

Меню вызова

В заключение разговора о входных объявлениях коснусь еще одной важной темы: меню вызова (рис. 3.1). «Меню вызова» – не устоявшийся общепринятый русскоязычный термин (их, собственно, в области Call Center еще практически нет), это просто калька с английского Call Prompting. Но мне этот термин нравится, поскольку хорошо отражает сущность процесса, когда вызывающему абоненту на входе предлагается на выбор несколько вариантов обслуживания: «Если вы звоните по поводу А, нажмите 1, по поводу Б – нажмите 2 и т. д.».

Главный вопрос – есть ли необходимость в таком меню? Конечно, оно очень полезно для сегментации клиентов, но, мне кажется, все зависит от особенностей конкретного Центра обслуживания вызовов. Не стоит забывать, что тональный набор с городских телефонов еще не стал для нас обыденностью и аппараты далеко не всех абонентов имеют такую функцию. Но даже те, у кого она есть, не всегда умеют ею пользоваться, поэтому часто при использовании меню вызова приветствие приходится слишком затягивать, так как в него добавляются слова о необходимости перевести телефон в тональный режим, а иногда еще и пояснения, как это сделать. Хотя с почти повсеместным распространением мобильных телефонов проблема тонального набора уходит в прошлое.

Мне кажется, меню вызова совершенно неприемлемо в операторских центрах различных служб, работающих с населением. Конечно, и обладатели сотовых телефонов, и сотрудники крупных корпораций тоже относятся к населению. Но я имею в виду различные справочные (вокзальные, городские типа «09» и т. д.), бюро ремонта и т. п. О службах экстренной помощи я даже не говорю (каково звучит: «Если у вас пожар, нажмите 1, если кража – нажмите 2»).

Мне представляется оправданным использование меню лишь в том случае, когда это напрямую обусловлено требованиями бизнеса, и клиента, выбравшего ту или иную опцию меню, гораздо быстрее и квалифицированнее обслужат именно по интересующему его вопросу. К сожалению, я знаю довольно много колл-центров, где после нажатия любой кнопки в меню клиенты все равно попадают на одну и ту же группу операторов. Непонятно, зачем тогда огород, т. е. меню, городить.

Если уж решиться на то, чтобы предлагать абонентам меню вызова, необходимо тщательно продумать его структуру. Подробнее мы поговорим об этом в главе 7.

Приветствия, которые воспроизводятся для вызывающих абонентов перед меню, бывают прерываемыми и непрерываемыми. В первом случае абонент может, не дожидаясь конца приветствия, нажать кнопку первого уровня меню. Во втором случае он может это сделать, только полностью прослушав приветствие. Приветствие, за которым следует меню, за редким исключением обязательно должно быть прерываемым. Ведь если клиент звонит в компанию уже не в первый раз, то прослушивание приветствия, особенно достаточно длинного, будет для него лишь пустой тратой времени и ничего, кроме раздражения, не вызовет. Естественно, прерываемыми должны быть и все опции меню. Это, кстати, выгодно и самой компании, так как экономит затраты на соединительные линии и номер 8-800.

И напоследок – короткий анекдот: меню вызова для психиатрической клиники.

«Вас приветствует горячая линия по поддержке душевного здоровья населения!

• Если у вас навязчивая идея, нажимайте цифру 1 непрерывно.

• Если вы страдаете зависимостью, попросите кого-нибудь нажать за вас цифру 2.

• Если у вас мания преследования, мы уже знаем, кто вы и чего хотите. Не вешайте трубку, чтобы мы могли отследить, откуда вы звоните.

• Если у вас шизофрения, внимательно прислушайтесь, и вы услышите тихий Голос, который скажет вам, какую цифру нажать.

• Если у вас маниакальный психоз, то, какую бы цифру вы ни нажали, все равно никто не ответит.

• Если у вас амнезия, нажмите 8 и введите ваше имя, адрес, телефон, дату рождения, номер паспорта и девичью фамилию вашей матери.

• Если у вас раздвоение личности, оставьте сообщение после сигнала или до сигнала. Или после сигнала. Пожалуйста, подождите сигнала.

• Если у вас кратковременное расстройство памяти, нажмите 9. Если у вас кратковременное расстройство памяти, нажмите 9. Если у вас кратковременное расстройство памяти, нажмите 9.

• Если у вас заниженная самооценка, повесьте трубку. Все равно все наши операторы слишком заняты, чтобы отвечать на ваш звонок».

К сожалению, не имею возможности дать ссылку на автора, я его просто не знаю, но не привести этот роскошный текст не могу.

Объявления во время ожидания в очереди

Теперь давайте поговорим о том, как наиболее эффективно заполнить время, которое клиент вынужден провести в очереди в ожидании обслуживания. Это очень интересный момент. Тут возможны четыре подхода:

1) информировать клиента о чем-нибудь полезном – естественно, с точки зрения владельца ЦОВ. Например, поведать ему о новых услугах, товарах, тарифах и т. п. На худой конец просто монотонно зачитать список различных справочных телефонов, которые могут ему понадобиться;

2) воспроизводить приятную музыку и время от времени проникновенно произносить какие-нибудь заклинания типа «Ваш звонок очень важен для нас. Вам обязательно ответит оператор». Обычно в этом случае записываются два объявления о задержке с ответом: первичное (First Delay Announcement) и вторичное (Second Delay Announcement). Понятно, что первое воспроизводится один раз при поступлении вызова в очередь, а вторичное может затем повторяться неоднократно;

3) воспроизводить приятную музыку и время от времени предлагать воспользоваться системой автоматического информирования (т. е. прибегнуть к самообслуживанию). Некоторые компании развлекают своих скучающих в очереди абонентов радиотрансляцией – по-моему, это один из самых неприятных вариантов;

4) объявить расчетное время, которое человек может провести в ожидании обслуживания, и уж после этого воспроизводить приятную музыку;

если предполагаемое время ожидания превышает минуту, то объявлять его новое значение после каждой минуты ожидания.

Скажите честно, вам как абоненту какой подход больше нравится? Понятно, что не первый, – в начале этого раздела мы уже подробно рассматривали негативный эффект от навязывания клиенту ненужной информации. И не второй: заклинание «Ваш звонок очень важен для нас» при длительном ожидании действует очень раздражающе. Так и хочется сказать: если мой звонок так важен для вас, так ответьте же на него, в конце концов!

Думаю, что наиболее подходящий – четвертый вариант. И это понятно. Одно дело – слушать бесконечную музыку и не знать, сколько еще прождешь: минуту, две, десять. И совсем другое – когда тебе по-деловому сообщают: «Ваш вызов будет обслужен через полторы минуты». «Ну, полторы минуты можно и подождать», – решит большинство даже очень нетерпеливых абонентов.

Это подтверждают исследования, проведенные еще в 1993 году компанией Graessel and Zeidler. В ходе сбора данных выяснилось, что те абоненты, которые знают, сколько времени они могут провести в очереди, ожидая, пока их обслужат, остаются на связи в среднем примерно на 1,5–2 минуты дольше, чем те, которые не обладают такой информацией.

Полторы-две минуты – это много или мало? По-моему, очень много. В прежние времена абонент мог дозваниваться в какую-нибудь справочную по полчаса, а сейчас, в эпоху конкуренции, клиент не будет тратить время, чтобы дозвониться в компанию, где его не хотят нормально обслуживать. Он обратится к ее конкурентам. Поэтому суметь при общем уровне обслуживания в 30–40 секунд удержать клиента в очереди целых 1,5–2 минуты – великое дело. Нельзя, конечно, этим увлекаться, но в пиковые нагрузки такую возможность трудно переоценить.

Многое, правда, здесь зависит от рода вызова, но, как правило, если операторы не в состоянии моментально обслужить вызов, клиент предпочитает знать о своей «участи» заранее и при вероятности долгого ожидания перезвонить позднее.

Опрос, проведенный РБК в 2005 году, подтверждает справедливость этого суждения (рис. 3.2).

Существует даже такое понятие, как «видимая» очередь (Visible Queue)[6 - Brad Cleveland and Julia Mayben. Call Center Management On Fast Forward.]. Самой первой ее применила компания Word Perfect (затем вошедшая в состав Corel). Клиенты, позвонившие туда, слышали такое объявление:

«Спасибо за звонок в Word Perfect. Если вы звоните по поводу версии 2, то в очереди девять человек и, судя по всему, вам придется подождать три минуты. Если же вы звоните по поводу версии 3, то в очереди уже 18 человек. Но сегодня утром мы увеличили число операторов, и ваше время ожидания составит около двух минут. А теперь послушайте записи из последнего альбома Kenny G…»

Эффект от нововведения превзошел все ожидания! Примеру Word Perfect последовали Microsoft и Derlina, а затем и многие другие компании. Ведь это приносило им ощутимую пользу, и в первую очередь, конечно, за счет сокращения числа потерянных вызовов. Кроме того, повысилась эффективность использования соединительных линий. Ведь при «видимой» очереди, если уж клиент решится повесить трубку, он сделает это сразу же, как только узнает о предполагаемом времени ожидания. При «невидимой» же очереди абонент чаще всего разъединяется после одной, а то и нескольких минут ожидания, хотя ответить ему могут уже через несколько секунд. Таким образом, и клиент потерян, и на соединительные линии возросла нагрузка, да еще и непроизводительная.

И наконец, при «видимой» очереди сокращается среднее время разговора с оператором. Ведь не секрет, что, когда после долгого утомительного ожидания абонент все-таки с ним соединяется, беседа чаще всего начинается с упреков. «К вам невозможно дозвониться!» – кричит раздраженный клиент и… тратит драгоценное время, как свое, так и оператора.

Итак, мы видим, что организация «видимой» очереди очень полезна как для клиентов, так и для владельцев операторского центра. Однако пользоваться этой функцией надо крайне осторожно. Ведь если вы неверно сообщите клиенту предполагаемое время ожидания, он может оказаться потерянным для вас если не навеки, то в данный момент уж точно. Если вы проинформируете клиента, что оператор ответит ему через три минуты, а на самом деле это произойдет через пять, то эффект от «видимой» очереди окажется совершенно обратным ожидаемому. Кстати, если оператор ответит не через три минуты, а через одну, то и в этом случае реакция клиента будет, скорее всего, как ни странно, отрицательной: опять обманули!

Поэтому к методам расчета времени ожидания в очереди, а также к его использованию следует относиться очень внимательно. Подробнее мы об этом поговорим в разделе «Организация очереди».

В завершение темы небольшое предостережение: не следует путать расчетное время ожидания и номер очереди. Особенно часто этим грешат поставщики оборудования при заполнении тендерных документов. Например, на вопрос о возможности информирования клиента о времени ожидания в очереди почти все дают положительный ответ, однако многие при этом имеют в виду, что просто могут сообщить абоненту номер его очереди. Это не только не полезно, а даже вредно.

Представьте, что вы клиент и вам сообщают: «Ваш вызов находится в очереди на 50-м месте». Да вы тут же бросите трубку! Хотя на самом деле этот номер не означает ничего страшного, и в больших операторских центрах такой вызов может быть обслужен в считаные минуты. Иными словами, сообщение о номере в очереди не только не несет никакой полезной информации, но, напротив, дезориентирует и отпугивает клиентов.

Общая структура объявлений

В качестве обобщения всего вышесказанного на рисунке 3.3 представлена общая структура объявлений.

Коротко о главном

• Не следует насильно навязывать информацию клиенту.

• Главное в приветствии – дать понять человеку, что он правильно набрал номер и дозвонился именно туда, куда хотел.

• Все объявления должны быть записаны нейтральным, не ярко интонированным голосом в достаточно сжатом темпе.

• Меню вызова следует применять с осторожностью, только тогда, когда это обусловлено требованиями бизнеса.

• Объявление о расчетном времени ожидания позволяет сделать очередь «видимой», что значительно повышает эффективность обслуживания вызовов.

• Нельзя подменять объявление о расчетном времени ожидания сообщением о номере очереди.

Организация очереди

Задумывались ли вы над тем, что такое идеальный Сall Center с точки зрения абонента? В первую очередь это, конечно, минимум времени ожидания ответа. В идеале – мгновенный ответ: позвонил – и сразу ответили.

Но вот с точки зрения того, кто владеет Центром обслуживания вызовов, такой подход крайне далек от совершенного. И это понятно, ведь достигнуть моментального ответа можно только в одном случае: при избыточном штате операторов. Но содержать его не может себе позволить никто. Это было возможно разве что на «заре капитализма» у нас в стране, в начале 1990-х годов, когда зарплата операторов была крайне невысокой и любая, скажем, пейджинговая компания могла предоставить клиентам мгновенный ответ только за счет того, что в любой момент можно было гарантированно найти свободного сотрудника.

К сожалению, а вернее, к

счастью, теперь это невозможно. Избыточный штат операторов – непозволительная роскошь (подробнее о затратах на содержание штата операторов мы поговорим в главе 11). Что же делать? Ответ прост: создавать очередь. Да-да, очередь. Естественно, разумной длины и хорошо управляемую, но тем не менее очередь. Иными словами, постараться обрабатывать как можно большее число вызовов как можно меньшим числом операторов, но никак не за счет ухудшения качества обслуживания и не в ущерб здоровью операторов, работающих на износ. Скажем прямо, задача нелегкая. Но выполнимая.

С точки зрения технических возможностей очередь к каждой операторской группе может достигать нескольких сотен вызовов, однако понятно, что с точки зрения обслуживания абонентов это нереально, и длина очереди должна колебаться в разумных пределах, чтобы не заставлять вызывающего абонента ждать понапрасну. Поэтому длина очереди должна регулироваться вручную, а желательно автоматически в зависимости от множества критериев, например таких, как:

• число вызовов, ожидающих в очереди;

• расчетное время ожидания;

• средняя скорость ответа;

• время ожидания в очереди самого раннего вызова;

• число работающих операторов;

• число свободных операторов;

• время суток;

• день недели.

Причем возможна комбинация различных критериев: например, можно сначала проверить время суток, потом число работающих операторов и т. д.

В целом на оптимизацию длины очереди позитивно влияют следующие факторы:

• эффективное планирование человеческих ресурсов (вреден как избыток, так и недостаток операторов);

• поддержка железной дисциплины в ЦОВ (соблюдение графиков перерывов, своевременный приход на работу и т. п.);

• эффективные алгоритмы обслуживания вызовов. Такие решения стоят недешево, но оправдывают себя, позволяя экономить большие средства за счет увеличения объема обслуженных вызовов и одновременного сокращения штата операторов. В этой книге я постараюсь рассказать вам о некоторых таких решениях – от простейших до достаточно сложных.

Допустимый процент потерянных вызовов

Вопрос об этом мне задают очень часто, и, честно говоря, здесь трудно дать какие-либо рекомендации. Все ведь понимают, что число потерянных вызовов должно сводиться к разумному минимуму.

Почему я говорю именно так? Да потому, что полностью исключить потерянные вызовы – задача нереальная. Конечно, чем эффективнее обслуживание вызовов, тем меньшее число их будет потеряно. Тем не менее доказано, что, к сожалению, не существует абсолютно прямой связи между значением уровня обслуживания и количеством абонентов, которые повесили трубку, не дождавшись ответа оператора. И в первую очередь это связано с тем, что во многом на параметр Abandoned Calls влияет такой труднопредсказуемый и трудноуправляемый показатель, как поведение вызывающих абонентов.

По мнению американского института ICMI (International Customer Management Institute), существуют семь причин, обусловливающих поведение вызывающих абонентов:

1) степень заинтересованности (например, клиент, звонящий в банк, чтобы заблокировать потерявшуюся кредитную карточку, способен ждать дольше, нежели клиент, желающий узнать изменение процентных ставок);

2) наличие альтернативных каналов доступа к информации (другой телефонный номер, сайт компании и т. п.);

3) наличие хорошего Центра обслуживания вызовов у конкурентов (понятно, что этот фактор имеет особое значение в тех областях, где есть сильная конкуренция; к сожалению, там, где существует монополия на какие-либо услуги, этот фактор не играет никакой роли);

4) уровень ожиданий (важна сложившаяся репутация компании);

5) наличие свободного времени (здесь вне конкуренции пенсионеры);

6) способ оплаты (в нашей стране с введением повременной платы за внутригородские соединения этот фактор становится важным);

7) настроение (о, здесь большой простор для воображения… Так и представляется дождливый английский день и сидящий у камина с трубкой в зубах и телефонной трубкой в руках абонент…).

Поскольку мы практически не можем влиять на поведение абонентов, то всегда будем получать некоторый процент потерянных вызовов. Кроме того, не следует забывать, что людям иногда свойственно ошибаться при наборе номера; следовательно, поняв, что попал не туда, абонент повесит трубку (обычно он это делает в течение 10 с). Вот вам и потерянный вызов.

Тем не менее за этим показателем надо пристально следить. Рост, особенно внезапный, числа потерянных вызовов может сигнализировать о возникновении каких-либо серьезных проблем (помните, я приводила пример из практики PSO Lucent Technologies?). В этом случае управляющий персонал должен проанализировать ситуацию и принять соответствующие меры.

На мой взгляд, при нормальной работе операторского центра допустимое число потерянных вызовов может составлять 3–5 %.

Когда все плохо

Думаю, не открою вам секрета, если скажу, что в жизни бывают моменты, когда все плохо. Ну просто все. Форс-мажор, иными словами. Для Call Center это означает возникновение сильной перегрузки, управлять которой уже не получается.

Но что под ней понимать? Это зависит от конкретного операторского центра. Пороговые значения могут быть разными. В одном случае явной перегрузкой считается превышение средней скорости ответа одноминутного значения, а в других же допустимо и пятиминутное ожидание. Но тем не менее в том или ином виде, чаще или реже, форс-мажорные перегрузки, к сожалению, встречаются почти в любом Центре обслуживания вызовов.

Что делать в этом случае? Тут возможны три варианта:

• пить валокордин, рвать на себе волосы и сообщать абонентам заоблачное время ожидания;

• принудительно отбивать вызовы; абоненты при этом будут слышать сигнал «занято»;

• предоставить абонентам возможность оставить сообщение и потом им перезвонить.

Лично я предпочитаю второй вариант. Сейчас объясню почему.

Отбить или не отбить – вот в чем вопрос…

Действительно, стоит ли в случае явной перегрузки пользоваться сигналом «занято»? На мой взгляд – стоит.

Не испугают ли короткие гудки клиентов, не отобьют ли у них навсегда охоту обращаться в эту компанию? Судя по моему опыту – не отобьют.

Использование сигнала «занято» в случае явной перегрузки полезно по следующим причинам:

• абоненту приятнее услышать короткие гудки, чем объявление типа «Ваш вызов будет обслужен через 15 минут»;

• абоненты, которые услышали сигнал «занято», перезвонят в операторский центр с гораздо большей вероятностью, чем те, что повесили трубку, так и не дождавшись ответа оператора;

• благодаря сигналу «занято» уменьшается нагрузка на соединительные линии;

• операторский центр не теряет управляемость и не выходит из-под контроля.

Конечно, увлекаться короткими гудками не стоит. Это крайняя мера, но на нее иногда приходится идти, чтобы избежать еще больших неприятностей.

О вреде речевой почты

А вот чего делать, на мой взгляд, решительно не следует – это предоставлять абонентам возможность оставить сообщение. Хотя многие менеджеры и предпочитают именно этот путь, полагая, что так поступать гораздо вежливее по отношению к вызывающим абонентам: «Мы заботимся о наших

клиентах, у нас ни один вызов не остается безответным. Даже если мы не можем сразу же вам ответить, мы перезвоним вам позже».

Я считаю, что это мнимая забота о клиентах. И логика тут такая: «Я – клиент, и я звоню вам сейчас и хочу получить ваш ответ тоже сейчас – когда это удобно мне, а не вам. Меня не интересует, что вы мне скажете через полчаса или час, когда соизволите перезвонить. Может быть, я вообще в это время буду занят – отправлюсь в магазин или буду участвовать в совещании. Если уж вы организовали Центр обслуживания вызовов, то обслуживайте мой вызов – здесь и сейчас».

Мне кажется, что, предоставляя абонентам возможность оставить сообщение, управляющий персонал ЦОВ на самом деле просто облегчает себе жизнь, дает себе некоторые поблажки, лазейки, так как заранее допускает возможность НЕОТВЕТА НА ВЫЗОВ! А это никуда не годится.

Гораздо честнее по отношению к клиентам в случае явной перегрузки просто выдавать сигнал «занято», а уж дело менеджмента – постараться ее не допускать. О том, каким образом это можно сделать, мы поговорим ниже, в разделе «Анализ очереди».

Приоритизация вызовов

Управляющий персонал большинства операторских центров следует логике персонажей Оруэлла: «Все вызовы для нас равны, но некоторые равнее». Это связано и с политикой сегментации клиентов, и с различными внутренними причинами, способными повлиять на очередность обслуживания вызовов[7 - Например, случай неответа оператора, подробно рассмотренный в главе 4.].

Поэтому вызовам, поступающим в очередь, могут присваиваться разные уровни приоритетности в зависимости от степени их важности и от конкретной ситуации в операторском центре (время ожидания, переадресация в случае неответа оператора и т. п.). Вызовы, имеющие более высокий приоритет, будут обслуживаться в первую очередь, в обход всех остальных.

Присваивая вызову тот или иной приоритет, можно изменить процедуру его обслуживания. Уровни приоритетности часто назначаются заранее в зависимости от типа вызова. Например, могут по-разному обслуживаться вызовы, поступающие на разные группы соединительных линий. Или же возможно привилегированное обслуживание некоторых абонентов.

Кроме того, уровни приоритетности могут меняться и оперативно, в зависимости от текущей ситуации в операторском центре, например от числа вызовов в очереди, от количества свободных операторов и т. д.

Выстраивать приоритизацию вызовов надо осторожно, не слишком увлекаясь. Следует помнить, что число уровней приоритетности должно быть не больше четырех или пяти. В противном случае логика обслуживания вызовов чрезмерно усложняется и теряет прозрачность (например, может образовываться очередь из вызовов, которые должны идти вне очереди).

Анализ очереди

Мы уже говорили, что очередь в колл-центре – явление не только нормальное, но даже необходимое. Однако еще раз подчеркну, что длина этой очереди должна быть управляемой и не превышать разумного значения. Конечно, «разумное значение» – понятие слишком расплывчатое, каждый ЦОВ определяет его сам, причем оно может варьироваться в зависимости от обстоятельств. Существуют четыре основных индикатора, которые позволяют вам судить о состоянии очереди в течение дня (даны в соответствии с важностью):

• уровень обслуживания;

• максимальные задержки при ответе на вызовы;

• средняя скорость ответа;

• профиль вызовов.

К сожалению, многие менеджеры ЦОВ довольствуются только одним из этих индикаторов, а именно средним временем ожидания в очереди, или, как его чаще называют, средней скоростью ответа (Average Speed of Answer, ASA). Однако среднее время ожидания, как и любая усредненная величина, – крайне обманчивая, я бы даже сказала коварная, вещь. (Думаю, вам сейчас, как и мне, вспомнился известный анекдот про среднюю температуру по больнице.) Уровень обслуживания (Service Level) – гораздо более объективный показатель. Понимание того, что 80 % вызовов получают ответ в течение 20 с, для вас гораздо более ценно, чем знание того, что средняя скорость ответа составляет 20 с. Если вы будете жестко придерживаться обязательств по уровню обслуживания, то о средней скорости ответа можете не беспокоиться – она всегда будет в норме. Подробнее об этом мы поговорим в главе 5.

Второй по важности индикатор состояния очереди в ЦОВ – максимальные задержки при ответе на вызовы. Их надо тщательно исследовать – как по значениям, так и по частоте. Ведь именно эти «пики» и есть самая неприятная вещь в колл-центре и для клиентов (долгое ожидание), и для операторов (работа на уровне перегрузки), и для менеджеров (потеря управляемости ЦОВ).

Во время аудита операторских центров мне иногда приходилось сталкиваться на первый взгляд с парадоксом: среднее время ожидания – вполне пристойное (меньше минуты), но число потерянных вызовов неоправданно велико. Проверяю максимальные задержки при ответе – и точно, их значения зашкаливают.

Но и этого мало. При изучении времени ожидания в очереди необходимо исследовать и так называемый «профиль вызовов», который показывает распределение обслуженных и потерянных вызовов по временным интервалам. Если толково задать эти самые временные интервалы, то из отчета о профиле вызовов можно извлечь очень важную информацию.

Давайте посмотрим на следующем примере, как можно использовать профиль вызовов. Предположим, в течение дня он выглядит таким образом (табл. 3.1).

Средняя скорость ответа – меньше 30 секунд. Казалось бы, неплохо. Однако мы видим, что, хотя большинство вызовов (330 из 532) получили ответ в течение 15 секунд, 202 вызова, т. е. почти 38 %, ждали обслуживания гораздо дольше. Причем 15 % провели в очереди более 1,5 минуты! А самые стойкие 4 % прождали более 5 минут.

Почему же возникают такие «провалы» в обслуживании? Конечно, из-за перегрузок в операторском центре. Поэтому так важно их не допускать. Именно не допускать, предупреждать само появление перегрузок, а не бороться с ними по мере их возникновения.

Предвижу ваш резонный вопрос: почему в профессионально работающем, хорошо отлаженном операторском центре (а ведь к этому все и стремятся, не так ли?) могут вообще возникать перегрузки? По двум причинам. Я бы условно назвала их объективной (внешней) и субъективной (внутренней).

Объективная (внешняя) причина заключается в том, что, как мы уже говорили, в операторский центр вызовы никогда не поступают равномерно, поэтому в течение дня, недели или сезона обязательно будут возникать пиковые нагрузки. Иногда их можно предсказать (объявление маркетинговой кампании, сезон гриппа) – и тогда они в какой-то мере перестают быть пиковыми, а иногда нельзя (сбой в системе, экстренная ситуация, даже непредсказуемое поведение и предпочтения абонентов) – и тогда они носят классический пиковый характер.

Субъективная (внутренняя) причина возникновения перегрузок обусловлена человеческим фактором в самом Центре обслуживания вызовов (как говаривали в позабытые нынче времена Никиты Сергеевича Хрущева – «волюнтаризмом»). Вдруг возникает момент, когда по какой-либо причине начинает ощущаться острая нехватка операторов: кто-то ушел на обед (хотя в большинстве ЦОВ это время регламентировано), у кого-то заболел зуб, у кого-то

прихватило желудок, кому-то именно в это время позвонили по личному вопросу и т. д.

Особенно часто такую картину можно наблюдать в небольших операторских центрах.

Со всеми перегрузками, вызванными как объективными, так и, тем более, субъективными причинами, можно и нужно бороться. Конечно, мы не можем влиять на все семь факторов, определяющих поведение вызывающих абонентов, но тем не менее многое в наших руках. Оставив в стороне вопросы планирования ресурсов и поддержания дисциплины (об этом мы подробно поговорим в главе 11), рассмотрим способы управления ЦОВ на основе метода, предсказывающего расчетное время ожидания в очереди.

Расчетное время ожидания в очереди

Имея в своем распоряжении такой важный параметр, как расчетное время ожидания в очереди, можно в значительной мере повысить эффективность обслуживания вызовов за счет:

• объявления клиенту о том, сколько он может прождать в очереди (подробнее об этом мы говорили выше). Гораздо предпочтительнее, чтобы в случае резко возросшего расчетного времени ожидания в момент пиковой нагрузки (например, 3 минуты и более) клиенты вешали трубку и перезванивали позже, а не бесконечно «висели» на линии;

• прямого вмешательства супервизора,

• автоматической перенастройки системы.

Вручную супервизор может предупредить пиковые нагрузки следующим простым способом: увидев, что в одной из операторских групп расчетное время ожидания приближается к опасной черте, а в другой равно нулю или чрезвычайно мало, он может просто перебросить операторов из второй группы в первую и таким образом сократить время ожидания в проблемной группе. В небольшом Сall Center супервизор может также проверить, по какой причине его подчиненные ушли на перерыв, и, если это возможно, попросить их вернуться на рабочее место.

Конечно, приведенная картина весьма схематична, в жизни все гораздо сложнее (например, см. главу 5), но все же подход описан верно.

Гораздо эффективнее, если система сама сможет перенастраиваться, т. е. выбирать оптимальный алгоритм обслуживания в зависимости от расчетного времени ожидания. Например, она может сравнить несколько операторских групп по этому параметру и направить вызов в ту, у которой такое время минимально.

Причем заметьте: и супервизор, и система анализируют не реальное, текущее, а расчетное, предполагаемое время ожидания. Таким образом, возникает очень ценная возможность проактивных, а не реактивных действий. Иными словами, можно не ждать возникновения проблем, а попытаться их предотвратить.

Но именно в том, что приходится оперировать не реальным, а только предполагаемым временем ожидания, и заключается вся сложность. Ведь длительность ожидания в очереди в каждый момент зависит от множества труднопредсказуемых составляющих: поведения вызывающих абонентов, длительности разговоров, даже, наконец, поведения и производительности операторов (хотя как раз в последнем случае прогноз сделать легче).

Как наиболее точно рассчитать предполагаемое время ожидания? Ведь чем точнее оно будет рассчитано, тем эффективнее будет управление операторским центром и, следовательно, тем эффективнее будут выбраны алгоритмы обслуживания.

Существуют три основных подхода к определению расчетного времени ожидания:

• на основе анализа хронологических данных;

• на основе анализа текущей производительности;

• на основе комбинирования оперативных и хронологических данных.

Расчет времени ожидания на основе хронологических данных

Методы, основанные на анализе хронологических данных за какой-то интервал времени, например за последние полчаса, оперируют такими показателями, как средняя скорость ответа, заданный уровень обслуживания и т. п. Давайте рассмотрим подробнее распространенный метод Average Speed of Answer (ASA), основанный на определении средней скорости ответа за какой-либо отрезок времени, чаще всего – за последние полчаса. Схематично это выглядит так.

Предположим, в операторский центр поступил вызов определенного типа. Система определяет, что среднее время ожидания для вызовов данного типа за последние полчаса составило 2 минуты, поэтому она экстраполирует этот показатель и на вновь поступивший вызов и прогнозирует, что он тоже прождет 2 минуты. Через каждые полчаса показатель ASA снова пересчитывается.

Такая схема вполне работоспособна, но лишь в случае постоянной равномерной нагрузки. Однако, как мы уже не раз говорили, для операторского центра такое положение вещей – идеальное и потому недостижимое. А как только происходит скачкообразное нарастание потока вызовов, любой метод, основанный на анализе не текущей, а уже прошедшей ситуации, начинает буксовать. Ведь оперативная ситуация резко изменилась и оказалась достаточно далека от той, что была 10, а тем более 20 минут назад. И чем дальше, тем больше расчетное время ожидания расходится с реальным.

Схематично данный процесс показан на рисунке 3.4.

Из приведенного графика видно, сколь неточно работает данная методика. Например, уже для 30-го звонка предполагаемое время ожидания, рассчитанное по методу ASA, может составить 3 минуты, в то время как в действительности оно будет равно 13 минутам. Разве можно принимать адекватные решения, базируясь на такой недостоверной информации?

Расчет времени ожидания на основе оперативной ситуации

При использовании методов, основанных на анализе производительности в данный момент времени, оперируют такими показателями, как число вызовов в очереди, время, которое провел в очереди самый ранний вызов, и т. п. Метод, построенный на анализе времени ожидания самого раннего вызова (Oldest Call Waiting, OCW), является наиболее популярным. Давайте рассмотрим его подробнее.

Предположим, в операторский центр поступил вызов определенного типа. Система определяет, что к данному моменту самый ранний вызов этого типа уже ожидает в очереди 2 минуты, поэтому она экстраполирует данный показатель и на вновь прибывший вызов, прогнозируя, что он тоже прождет 2 минуты.

На первый взгляд неплохая схема, но тоже лишь в случае равномерной нагрузки. Если она становится пиковой, использование этого метода дает неточные результаты.

Дело в том, что он основан на следующем предположении: вызов, стоящий в очереди самым последним, будет ждать обслуживания столько же, сколько и самый первый. Но за то время, пока этот последний вызов доберется до начала очереди, может произойти множество изменений, например в числе работающих операторов, количестве вызовов в очереди, времени обслуживания вызова и т. д. Поэтому чем длиннее очередь, тем хуже работает метод OCW.

Схематично данный процесс показан на рисунке 3.5.

Из приведенного графика видно, что хотя метод, основанный на анализе оперативной ситуации, работает немного лучше, чем построенный на анализе хронологических данных (например, для 30-го вызова соотношение между предполагаемым и реальным временем ожидания составит 6,5 против 13 минут вместо 3 против 13 минут по методу ASA), все равно его точности не хватает для эффективного управления операторским центром.

Расчет времени ожидания на основе одновременного анализа хронологических и оперативных данных

Как следует из двух

предыдущих разделов, анализ оперативных и хронологических данных по отдельности не дает сколько-нибудь пригодного результата для расчета предполагаемого времени ожидания в очереди, а следовательно, и оснований для того, чтобы предпринять адекватные действия по перенастройке операторского центра и его адаптации к изменению нагрузки. Возникает естественный вопрос: а что, если эти два подхода скомбинировать? Сделать это очень непросто, потому что надо принять во внимание как минимум следующие факторы:

• число работающих операторов;

• время обработки вызовов;

• частоту поступления вызовов с учетом их приоритетности;

• параметры потерянных вызовов (их количество и время, после которого абоненты вешают трубку, не дождавшись ответа);

• возможность постановки вызовов в очередь в несколько групп одновременно;

• возможность работы операторов в нескольких группах одновременно и др.

Давайте посмотрим теперь, что получится. Назовем такой комбинированный метод просто Expected Wait Time (EWT). На рисунке 3.6 показаны графики реального и предполагаемого времени ожидания, рассчитанного по методам ASA, OCW и EWT. Эти графики свидетельствуют о том, что метод, основанный на комбинированном анализе хронологических и оперативных данных, работает точнее всего.

И это вполне объяснимо. Пользуясь хронологическими методами расчета (типа ASA), вы можете понять, что у вас только что были проблемы. Пользуясь методами расчета на основе оперативных данных (типа OCW), вы можете понять, что у вас сейчас есть проблемы. Пользуясь комбинированным методом, вы можете понять, что у вас могут возникнуть проблемы. Ну а кто предупрежден, тот вооружен!

Целесообразность использования расчетного времени ожидания

К сожалению, несмотря на высокую точность определения расчетного времени ожидания, а также на важность его использования для маршрутизации вызовов и оповещения абонентов, метод EWT имеет некоторые ограничения.

Так, его нецелесообразно использовать при малом числе вызовов (так как при этом время ожидания чаще всего просто равно нулю, ибо нет никакой очереди) и при малом числе операторов. EWT следует применять, когда одновременно работают не меньше 15, а еще лучше – 20 операторов. В противном случае пострадает точность расчета EWT. Во-первых, будет не хватать чисто статистической «пищи». Во-вторых, очень большое значение приобретут различные субъективные характеристики поведения как вызывающих абонентов, так и операторов.

Вообще, как и в любом статистическом методе, чем больше число работающих операторов, тем точнее рассчитывается предполагаемое время ожидания в очереди.

Кроме того, поскольку EWT определяется на основе как оперативной, так и хронологической информации, могут возникнуть трудности при первоначальном вводе системы в эксплуатацию или при добавлении новой операторской группы. Дело в том, что в этих случаях будет некоторое время «хромать» хронологическая составляющая, поскольку ей просто еще неоткуда взяться. Точно так же негативное влияние на точность показателя EWT будут оказывать крупные реорганизации операторских групп. Кстати, на эти обстоятельства следует обратить особое внимание, если для расчета предполагаемого времени ожидания вы пользуетесь хронологическими методами типа рассмотренного выше способа расчета на основе средней скорости ответа ASA.

Расчетное время ожидания на уровне группы и на уровне вызова

Расчетное время ожидания может быть определено:

• на уровне каждого отдельного вызова;

• на уровне отдельной операторской группы.

Это могут быть два совершенно разных значения, хотя иногда они могут и совпадать. EWT на уровне операторской группы означает время, в течение которого новый вызов будет ожидать в очереди, чтобы получить ответ оператора, входящего в эту конкретную группу. EWT на уровне вызова означает время, в течение которого данный конкретный вызов будет ожидать в очереди.

Поясним нашу мысль. Предположим, есть две операторские группы: № 1 и № 2. Расчетное время ожидания для первой группы (EWT1) составляет 2 минуты, для второй (EWT2) – 1,5 минуты. Это означает, что если бы сейчас в группу № 1 поступил новый вызов, то он прождал бы ответа ее оператора 2 минуты. Соответственно, если бы вызов поступил в группу № 2, то он прождал бы 1,5 минуты.

Теперь предположим, что вызов, о котором мы столько говорили, наконец поступил. Какое у него будет расчетное время ожидания? Здесь возможны три варианта:

• если этот вызов может быть обслужен только операторами из группы № 1, то его расчетное время будет равно расчетному времени ожидания именно для этой группы, т. е. 2 минутам;

• если этот вызов может быть обслужен только операторами из группы № 2, то его расчетное время будет равно расчетному времени ожидания именно для этой группы, т. е. 1,5 минутам;

• если же этот вызов может быть обслужен операторами из обеих групп, то его расчетное время будет равно минимальному EWT для каждой группы. Таким образом, поскольку EWT2 < EWT1, то в качестве EWT вызова будет выбрано значение EWT2, т. е. 1,5 минуты.

Влиять на EWT вызова супервизор, естественно, не может, в то время как на EWT группы – вполне.

Факторы, влияющие на расчетное время ожидания

Начнем, как водится, с хорошего – с уменьшения EWT. На уменьшение расчетного времени ожидания могут влиять следующие факторы (некоторые из них вполне очевидны, а некоторые не очень):

• уменьшение числа вызовов в очереди;

• увеличение числа операторов;

• сокращение времени разговора;

• увеличение числа потерянных вызовов (на первый взгляд выглядит странно, но если немного подумать, то понятно);

• уменьшение доли вызовов с самым высоким уровнем приоритета;

• уменьшение числа вызовов, пропущенных операторами.

Теперь перейдем к факторам, негативно влияющим на EWT, т. е. вызывающим его увеличение. В принципе, тут существует обратная зависимость:

• увеличение числа вызовов в очереди;

• уменьшение числа операторов (по любой причине: кто-то вышел из системы, кто-то ушел на перерыв и т. п.);

• увеличение времени разговора;

• сокращение числа потерянных вызовов;

• увеличение доли вызовов с самым высоким уровнем приоритета;

• увеличение числа вызовов, пропущенных операторами.

Коротко о главном

• Основной принцип организации очереди – обрабатывать как можно большее число вызовов как можно меньшим числом операторов без ухудшения качества обслуживания и перегрузки сотрудников ЦОВ.

• Очередь – нормальное явление в колл-центре. Однако необходимо эффективно управлять ее длиной за счет правильного планирования ресурсов, соблюдения дисциплины и реализации эффективных алгоритмов обслуживания вызовов.

• В случае возникновения перегрузки лучше воспользоваться сигналом «занято», чем речевой почтой.

• При оценке эффективности обслуживания не следует полагаться на усредненные показатели типа средней скорости ответа ASA. Важно исследовать уровень обслуживания, максимальные задержки с ответом и профиль вызовов.

• Расчетное время ожидания – важнейший параметр, благодаря которому можно в значительной мере повысить эффективность обслуживания вызовов.

• Существуют три основных метода определения

расчетного времени ожидания: на основе анализа хронологических данных, на основе анализа текущей производительности и на основе комбинирования оперативных и хронологических данных.

• Наиболее точно расчетное время ожидания определяется по методу, основанному на анализе одновременно хронологических и оперативных данных.

Глава 4

Эволюция методов распределения вызовов

Как мы уже говорили в главе 1, одним из трех основных условий существования Сall Center является необходимость маршрутизации вызовов, их интеллектуального распределения по операторам. Процесс этот достаточно сложен, и в настоящей главе мы попытаемся проследить, как он эволюционировал с течением времени, начиная c наиболее ранних способов маршрутизации по принципу «горячее место» и заканчивая самыми современными сложными прогностическими методами.

Базовые алгоритмы маршрутизации

«Первый свободный», или «Горячее место»

Как известно, первые операторские центры в современном понимании этого термина появились в Америке в самом начале 70-х годов прошлого века. Но понятно, что и до этой исторической вехи существовали специальные службы, отвечавшие на звонки абонентов. В основе распределения вызовов по «телефонным барышням» лежал принцип выбора первого свободного оператора (First Available Agent), или, как его прозвали, принцип «горячего места».

Схематично процесс маршрутизации выглядел так: поступивший вызов направлялся к первому оператору. Если он (а в те времена, скорее, она) оказывался занят, то выбирался второй оператор. Если же и тот был несвободен, вызов направлялся к третьему и т. д.

Таким образом, на первых двух-трех (или пяти, или десяти – в зависимости от величины операторского центра) сотрудников приходилась гораздо большая нагрузка, чем на других. Появлялось так называемое «горячее место».

Работать на таком «горячем месте», в условиях неимоверной нагрузки, было очень тяжело, поэтому периодически происходила ротация операторов. Люди, работавшие на последних местах, менялись с теми, кто работал на первых, по кругу. Только так можно было защитить операторов от перегрузки и, более того, от нервного истощения.

«Наиболее свободный»

Так продолжалось довольно долго, но человеческая мысль развивается, и в середине 70-х годов прошлого века появились первые профессиональные ЦОВ, в основе которых лежала функция автоматического распределения вызовов, или ACD. В этом случае вызов направлялся уже не к первому свободному оператору, а к наиболее свободному (Most Idle Agent, MIA), т. е. к тому, который дольше всех оставался свободным от обслуживания вызовов.

Разница между этими двумя алгоритмами огромная. Правда, чисто математически основное их отличие заключается всего лишь в следующем.

В соответствии с принципом «горячего места» система по порядку перебирает операторов: первый, второй, третий и т. д., до тех пор пока не обнаружит свободного. Как только система находит незанятого оператора, она сразу же направляет к нему звонок абонента. Более совершенный алгоритм MIA подразумевает, что система сначала проверяет всех операторов, находит среди них наиболее свободного и только тогда, после, повторяю, просмотра каждого оператора, направляет вызов к выбранному сотруднику (рис. 4.1).

Как видите, с математической точки зрения – ничего необычного. Гораздо важнее, что алгоритм MIA изменил саму идеологию распределения вызовов, позволил достичь равномерной нагрузки на операторов и дал толчок развитию современных операторских центров.

Алгоритм MIA был значительным шагом вперед и долгое время, более 20 лет, оставался единственным методом распределения вызовов.

Маршрутизация на основе квалификации операторов

Однако жизнь не стояла на месте, бизнес развивался, запросы абонентов становились все сложнее, и операторам требовалось все больше знаний, чтобы их обслуживать. Появились потребности:

1) в сегментации клиентов;

2) в учете квалификации операторов.

В простейшем виде обе эти потребности сначала удовлетворялись следующим образом. Операторы обладали одним квалификационным признаком и, соответственно, могли входить только в одну группу приема вызовов. Предположим теперь, что у компании имелись две категории клиентов. Обозначим их условно как «красные» и «синие». Соответственно, образовывались две группы операторов: первая, «красная», обслуживала вызовы «красных» абонентов, вторая, «синяя», – «синих». Также имелись два телефонных номера: один для «красных», другой для «синих». «Синие» набирали свой «синий» номер и сразу попадали на группу «синих» операторов. То же самое – для «красных». Все четко, ясно, прозрачно. Никакой путаницы.

До определенного момента такая схема отлично работала. Потом начинались сложности. В течение дня возникали моменты, когда в «синей» группе обозначалась явная перегрузка, операторы не успевали отвечать на звонки, время ожидания в очереди резко увеличивалось. А в «красной» группе царили тишь да покой. Вызовов было мало, операторы маялись от избытка свободного времени.

В такой ситуации, с одной стороны, росло недовольство «синих» клиентов, вынужденных подолгу ждать ответа операторов, а с другой стороны, крайне неэффективно использовался штат операторов: «синие» были перегружены, а «красные» – недогружены.

Стали заставлять «красных» операторов выходить из своей группы и подключаться к обслуживанию «синих» абонентов. На какое-то время проблему удавалось решить, но такой системе явно не хватало гибкости и способности к самонастройке.

Конечно, весь этот процесс описан крайне схематично, но тем не менее он дает общее представление о проблеме.

В начале 1990-х годов появились первые системы, которые стали распределять поступающие вызовы с учетом квалификации операторов (их общее название – Skill Based Routing). Стало возможным вхождение каждого оператора одновременно в две группы приема вызовов и, соответственно, обладание двумя квалификационными навыками (пользуясь нашим предыдущим примером, – «синим» и «красным»).

Поскольку с точки зрения эффективности использования человеческих ресурсов следовало по возможности сохранить специализацию операторов, но в то же время дать системе возможность адаптироваться к изменениям оперативной обстановки, профессиональные навыки стали делить на первичные и вторичные. Таким образом, хотя по-прежнему оставались две группы приема вызовов – «красная» и «синяя», – операторы приобрели, скажем так, несколько другой «окрас»: вместо «красных» и «синих» они стали «красно-синими» и «сине-красными». У «красно-синих» операторов первичными квалификационными навыками были «красные», а вторичными – «синие». Соответственно, у «сине-красных» операторов – наоборот (рис. 4.2).

Схематично процесс обслуживания вызовов теперь выглядел так: при поступлении звонка от «красного» клиента система сначала проверяла «красно-синих» операторов, а затем, если среди них не оказывалось ни одного свободного, – «сине-красных». Благодаря такой схеме, во-первых, наилучшим образом обслуживались все виды вызовов, во-вторых, эффективно использовались знания операторов, и в-третьих, сокращались непроизводительные затраты

рабочего времени сотрудников.

Через несколько лет схема маршрутизации вызовов усложнилась еще больше. Теперь стала возможной ситуация, когда операторы одновременно входили не в две, а в несколько групп приема вызовов, т. е. операторы стали многосплитовыми (от слова split – группа). Причем степень владения тем или иным квалификационным навыком тоже стала значительно варьироваться. Раньше было всего два уровня владения профессиональными навыками (первичный и вторичный), теперь их стало много.

Давайте рассмотрим подробнее принцип Skill Based Routing на следующем примере. Предположим, что каждый оператор может одновременно входить в 20 групп, а следовательно, обладать 20 видами профессиональных навыков. Владение оператора тем или иным профессиональным навыком оценивается по шкале от 1 до 15 в зависимости от опыта, обучения или собственных предпочтений. Уровень 1 считается наивысшим. Таким образом, при маршрутизации вызовов получается матрица из 20 ? 15 = 300 различных комбинаций.

На мой взгляд, в этом даже есть некоторая избыточность. Я лично при внедрении Skill Based Routing у различных клиентов ни разу не сталкивалась с необходимостью существования у оператора более трех-четырех квалификационных навыков; при этом градуировка владения каждым из них колебалась от 1 до 4.

Следует упомянуть, что к разбивке операторов на группы следует относиться очень внимательно. Это как раз тот случай, когда «размер имеет значение». Что лучше: много мелких групп, учитывающих малейшие нюансы специализации, или одна большая группа, организованная вовсе без ее учета? Иными словами, какими должны быть операторы – узкоспециализированными или универсальными? Подробнее об этом мы поговорим в разделе «Преимущества и недостатки маршрутизации на основе квалификации операторов».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/aleksandra-samolubova/call-center-na-100-prakticheskoe-rukovodstvo-po-organizacii-centra-obsluzhivaniya-vyzovov-2/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

Кстати, в англоязычной литературе используют не только термин agent, часто встречается также аббревиатура CSR – от английского Customer Service Representative (представитель службы обслуживания клиентов) или, несколько реже, TSR – от английского Telephone Service Representative (представитель службы обслуживания телефонных вызовов).

2

Конечно, это ни в коей мере не означает, что я призываю вас производить продукты или предоставлять услуги плохого или среднего качества!

3

Datamonitor, Vertical Guide to Call Centers in EMEA, апрель 2004 года.

4

Datamonitor, Vertical Guide to Call Centers in EMEA, апрель 2004 года.

5

Подробнее о степени загруженности операторов см. в главе 5.

6

Brad Cleveland and Julia Mayben. Call Center Management On Fast Forward.

7

Например, случай неответа оператора, подробно рассмотренный в главе 4.