Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя читать онлайн - Джон Бальдони

Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Джон Бальдони

Психология. Искусство лидера

Руководители всех уровней дорого дали бы за то, чтобы под их началом работали преданные сотрудники, всегда готовые сделать больше, чем от них ожидают. Книга, которую вы держите в руках, – подробное руководство по воплощению этой мечты в жизнь. Практические советы, мнения экспертов, рассказы о признанных лидерах, вдохновляющие истории, результаты опросов – все это поможет руководителям добиться от подчиненных целеустремленности, оптимизировать их деятельность и в итоге добиться впечатляющих результатов.

Джон Бальдони

Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Эта книга посвящается трем удивительным людям:

Дэну Дэнисону, заставившему меня писать о лидерстве

Маршалу Голдсмиту, который научил меня задавать сложные вопросы

Майку Юсиму, показавшему мне, что лидерство – междисциплинарное увлечение

Отзывы о книге «Лидировать со смыслом». Дать вашей компании стимул верить в себя Джона Бальдони

«Способность представлять себе и формулировать будущие возможности – компетенция, которая отличает лидеров. Более того, это труднейший из навыков, которым нужно овладеть руководителю. Поэтому значение этой книги Джона Бальдони столь велико. Она посвящена тому единственному, что делает лидеров лидерами: умению дать людям основание для веры в то дело, которому они себя посвятили».

Джим Кузис, соавтор бестселлеров «Вызов Лидерства» и «Вся правда о руководстве», исполняющий обязанности профессора по лидерству бизнес-школы Leavey’s

«Книга «Лидировать со смыслом» вдохновляет и учит – с помощью научных данных, интервью, историй, вдумчивых вопросов, умных выводов и практических шагов».

Дэн Маккарти, директор программ обучения руководителей высшего звена факультета бизнеса и экономики им. Уиттмора, университет штата Нью-Хэмпшир

«Новая книга Бальдони, несомненно, поможет вам стать лучшим руководителем».

Ора Песковитц, исполнительный вице-президент по медицинским вопросам университета штата Мичиган; генеральный директор компании U-M Health System

«Целеустремленность – двигатель увлеченности и выдающейся результативности. Джон Бальдони напоминает, что вне зависимости от рода занятий в работе можно найти смысл. Книга «Лидировать со смыслом» изменит вас к лучшему как руководителя».

Честер Элтон, автор бестселлеров «Принцип морковки» и «Революция апельсина»

«Каждый, кто хочет стать эффективным руководителем новой эпохи, будет рад потратить время на чтение этой книги!»

Ари Уайнзвайг, сооснователь Zingerman’s, «самой потрясающей компании в Америке», по версии журнала Inc.; автор книги «Взгляды бывшего анархиста на создание выдающихся бизнесов»

Благодарности

Идея этой книги возникла на одном из моих семинаров, участники которого обсуждали перспективы своей работы в компаниях. Судя по их разговорам, никто не рассчитывал на то, что будет вечно служить своему работодателю, но можно было почувствовать, что каждый хотел работать ради достижения какой-то цели – то есть ради того, чтобы изменить жизнь людей к лучшему.

Несколько недель спустя мы вспоминали эти разговоры с коллегой Кэтлин Макдональд, и в ходе нашей беседы было обрисовано общее понимание целеустремленности в работе.

Размышляя о той роли, которую осознанная цель может играть в трудовой деятельности, и начав исследовать эту тему, я решил, что это было бы хорошей темой для книги.

Если сотрудник задается вопросом о смысле того, что он делает, должен ли кто-то разъяснить ему это? Входит ли такое разъяснение в чьи-то обязанности или каждый работник должен решать это сам для себя? Цель должен обрисовать руководитель? Как лидер и его последователи могут наилучшим образом использовать общее понимание целей для получения запланированных результатов?

Это – простые вопросы, но я понял, что они нуждаются в подробных ответах.

Эта книга обязана своим существованием людям, которые в ней упоминаются. Я называю их моими экспертами: многие из изложенных здесь идей принадлежат им. Это Дэн Дэнисон, Том Дрод, Тамми Эриксон, Маршалл Голдсмит, Джим Гест, Джон Максвелл, Томас Монахан, Винит Наяр, Джордж Рид, Мишелль Ри, Нэнси Шлихтинг, Пол Спигелмэн, Майкл Юсим, Роджер Уэбб и Пэт Уильямс. Спасибо всем – и каждому в отдельности.

Отдельная благодарность Барбаре Аллюшуски, президенту Right Management региона Великих Озер – за ее помощь в организации важнейших интервью.

Кроме того, хочу поблагодарить моего редактора из AMACOM Кристину Паризи – за ее веру в эту книгу. Работа над ней уже заканчивалась, когда Кристина стала матерью третьего ребенка. Это – вторая моя книга, над которой Кристина работала, готовясь стать матерью. Ее сила духа восхищает.

Чак Мартин из NFI Research решил проверить мои идеи методом анкетирования – и превратил их в понятные вопросы, ответы на которые принесли неожиданные результаты. Я благодарен Чаку за его идеи и за его терпение. Спасибо и Роджеру Келлехеру из American Management Association – за разрешение воспользоваться базой данных.

Я обязан Саре Макартур и Кэтрин Хайатт Стюарт за их время, отданное рецензированию рукописи, и за ряд идей, сделавших книгу лучше. Подготовкой к печати и производством руководил Джеймс Бессент, которому я благодарен за терпение и внимание.

Моего агента Джеффа Хермана стоит поблагодарить за то, что он подталкивал меня к написанию «следующей книги», которая могла бы сделать жизнь лучше. Я ценю его советы и идеи.

И, как всегда, спасибо Гейл Кампанелла, жене и единомышленнику, – любви всей моей жизни.

Список экспертов

Свои взгляды на роль целеустремленности в создании и поддержании успешной организации высказали:

• Дэн Дэнисон, профессор организационного развития и управления бизнес-школы IMD в Лозанне, Швейцария, и партнер-основатель/генеральный директор Denison Consulting

• Генерал-майор в отставке Томас В. Дрод, президент и генеральный директор фонда университета Морской пехоты

• Тамми Эриксон, консультант, лауреат литературной премии McKinsey, которая входит в число 50 выдающихся современных бизнес-мыслителей, по версии сайта Thinkers50

• Маршалл Голдсмит, видный психолог-консультант при руководстве корпораций. Американская Ассоциация Менеджмента упомянула его в числе 50 величайших мыслителей и лидеров бизнеса, повлиявших на сферу управления за последние 80 лет

• Джим Гест, президент и генеральный директор Consumers Union

• Джон Максвелл, основатель John Maxwell Company, который считается ведущим американским автором, пишущим на темы руководства

• Томас Монахан, президент и генеральный директор The Corporate Executive Board

• Винит Наяр, генеральный директор HCL Technologies

• Джордж Рид, полковник армии США в отставке, профессор лидерства в университете Сан-Диего

• Мишель Ри, основатель и генеральный директор Students First, бывшая руководительница отдела общедоступных школ округа Колумбия

• Нэнси Шлихтинг, генеральный директор медицинской системы имени Генри Форда

• Пол Спигелмэн, основатель/генеральный директор Beryl Companies

• Майкл Юсим, профессор менеджмента и директор центра изменений и лидерства при бизнес-школе Wharton, университет

Пенсильвания

• Роджер Уэбб, президент университета Центральной Оклахомы

• Пэт Уильямс, старший вице-президент Кудесников Орландо, сочинитель бестселлеров на темы мотивации и самопомощи

КОММЕНТАРИЙ К ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИМ ДАННЫМ

Я собирал материал для этой книги в сотрудничестве с NFI Research. Нам нужно было выяснить, как менеджеры и сотрудники компаний относятся к формулировке целей и роли этого процесса в организации. Используя базу данных Американской Ассоциации Менеджмента, мы опросили 1100 человек.

Результаты опроса ярко продемонстрировали основные черты руководства и управления в XXI веке. Люди знают, как поступать правильно. Как вы увидите из фрагментов исследовательских данных, приводимых в конце соответствующих глав, и сотрудники, и менеджмент хорошо понимают, как нужно продвигать цели – причем не в виде общих концепций, а в качестве точных указаний. Многие из таких указаний включались в Планы Действий, которые приводятся в сжатом виде в конце каждой из глав и в развернутой форме в разделе Планировщик Задач.

Уверен, что читатели сочтут полезным обдумать эти предложения. Вместе с мнениями экспертов, приводимыми в книге, это позволит им заложить надежный, проверенный практикой фундамент, который поможет и менеджерам, и сотрудникам не только осмыслить миссию и цели существования своих организаций, но и действовать сообразно с ними для воплощения задуманного.

* * *

Примечание: полный отчет – в Приложении.

Лидировать со смыслом (Дать вашей компании стимул верить в себя)

Пролог

«Для счастливой жизни нужно совсем не много. Все – в самом человеке, в его образе мыслей».

    Марк Аврелий

Когда организации преуспевают, значит, они работают. То есть сотрудники понимают, что они делают и зачем. В этих случаях мы говорим о «целеустремленности».

Расскажу вам одну историю. Не так давно я заглянул в магазин Apple, чтобы поинтересоваться, не собирается ли компания в ближайшее время выпустить на рынок внешнюю клавиатуру для iPhone. Молодой человек, которому я адресовал свой вопрос, был любезен, но вполне откровенен: «Мы ориентируемся только на онскрин-клавиатуры». Обратите внимание на слово «мы». Вам наверняка приходилось слышать это «мы» от продавцов в магазине, особенно если там нет того, что хочет покупатель. Некоторые сочли бы, что продавец вел себя вызывающе, но мне он показался увлеченным человеком. Он верил в компанию Apple и в цели, которые она перед собой ставит. И действовал сознательно и целеустремленно.

Когда я рассказываю эту историю высшим руководителям компаний, то задаю им вопрос: что бы вы дали за то, чтобы все ваши сотрудники были такими, как тот продавец? Они грустно улыбаются в ответ, понимая, сколь редко встречается подобная увлеченность делом. На самом деле это происходит потому, что в компаниях не уделяется должного внимания воспитанию в сотрудниках правильного отношения к работе.

На основе своих исследований и бесед с топ-менеджерами я сделал вывод о том, что существует семь основных направлений, которые организации должны развивать в своей работе с людьми для того, чтобы достигать успехов в новых условиях.

1. Сделайте цель главным объектом внимания. Преуспевающие организации – те, которым известно, куда и зачем они двигаются. Лидеры должны использовать это чувство понимания цели для того, чтобы формировать задачу организаций и использовать таланты работающих в них людей для достижения желаемых результатов.

2. Прививайте ощущение смысла окружающим. «Люди – самое главное» – это звучит банально, но жизнь доказывает, что так оно и есть. Важно объяснять сотрудникам смысл и цели деятельности организации, чтобы они осознавали свою роль и понимали, что происходит.

3. Сделайте неопределенность удобной для сотрудников. Мир, каким мы его знали в начале века, прекратил свое существование. С пониманием новой реальности приходит чувство беспокойства. Однако даже в смутные времена расстановка четких целей обеспечивает ясность восприятия. Ощущение и осмысление цели может дать сотрудникам искомое направление движения в условиях неопределенности.

4. Превращайте благие намерения в прекрасные результаты. Мир жесток, люди важнее всего – но дело надо делать. Целеустремленность может стать полезным фактором, позволяющим людям увязать их работу с тем, что требуется организации. Когда это происходит, сотрудники приобретают способность превращать свои идеи в прикладные решения, которых ждет потребитель.

5. Допускайте возможность и успеха, и неудачи. Цель – двигатель инноваций. Наличие цели способствует воплощению идей. Ни одной компании не удастся процветать вечно, но необходимо дать сотрудникам возможность думать и действовать креативно – и время от времени терпеть в этом неудачи! Только так можно привести организацию к процветанию.

6. Выращивайте будущих лидеров. Немногие из сегодняшних топ-менеджеров останутся на своих рабочих местах через пять-десять лет. Они сменят места работы или вовсе отойдут от дел. Мудрые компании целеустремленно подходят к воспитанию лидеров завтрашнего дня. Они интегрируют развитие руководящих навыков с повседневным операционным управлением.

7. Готовьтесь. Целеустремленным организациям нужны лидеры, которые хорошо знают себя, то есть имеют внутренний компас, указывающий правильное направление. Такие руководители используют свою целеустремленность в качестве катализатора успеха компании.

Этот перечень факторов ни в коем случае не претендует на полноту и законченность. Это лишь отправные точки. В последней главе книги будет подробно рассмотрено, как руководители могут начать обдумывать, идентифицировать и, в конечном итоге, использовать определяющие факторы вверенного им бизнеса для развития своих сотрудников.

Главной задачей руководства является сплочение людей вокруг общей идеи. Это и есть цель.

В этой книге рассматривается, как руководители могут добиться целеустремленности от сотрудников своих организаций – и оптимизировать их деятельность.

Усвоение выводов на будущее

Руководители используют целеустремленность для укрепления своих организаций. При этом они ставят перед собой и своими сотрудниками задачу сознательного и целеустремленного лидерства. Это становится возможным благодаря наличию у людей внутренней способности, которую не всегда принимают в расчет: умения адаптироваться. Да, перемены могут быть трудными и даже болезненными, но топ-менеджеры относятся к числу наиболее способных и находчивых людей на планете. Идеи, рассматриваемые в этой книге, предоставят руководителям надежные, яркие и, главное, гибкие подходы использования целеустремленности.

Цель может быть великой движущей силой, связывающей лидеров с их сторонниками. Руководителям бизнесов и общественных структур важно понимать свою ответственность за то, чтобы каждый человек, работающий в структуре, осознавал основную цель организации – и действовал соответственно. Тогда они смогут преуспевать не только в настоящем, но и оставаться победителями в будущем.

Глава 1. Руководить целеустремленно

«Мне приятно видеть человека, который гордится местом, где он живет. Мне нравится

видеть человека, который живет там так, что становится гордостью этих мест».

    Авраам Линкольн

Казалось, что настроение в комнате соответствует хмурому и холодному октябрьскому утру за окнами. Люди переговаривались вполголоса и мрачно шутили. Это были менеджеры, собравшиеся на сессию сценарно-прогнозного планирования, куда меня пригласили в качестве ведущего. То, что мысли собравшихся далеки от предмета встречи, было видно невооруженным взглядом. В средствах массовой информации сообщалось, что компания находится на грани поглощения конкурентами, и большинство присутствующих считало, что любые разговоры о будущем являются пустой тратой времени.

Настроение переменилось, когда слово взял босс – вице-президент компании. Он кратко обрисовал текущую ситуацию и сообщил, что другой информации у него нет. Но выразил сочувствие людям и предложил менеджерам заходить к нему в любое удобное время. Затем напомнил присутствующим, зачем они собрались. Он считал, что люди должны переключиться с раздумий о том, что они не могут сделать, на мысли о том, что им по силам. В данный момент это должны были быть мысли о ближайшем будущем.

Итак, вице-президент поступил так, как должны поступать хорошие руководители в кризисных ситуациях или в случае возникновения серьезной проблемы. Он не стал разбрасываться призрачными надеждами, но совершил куда более сильный ход: поставил перед людьми цель. Цель – маяк успешной организации.

* * *

Прелесть американской модели управления в том, что в ее основе лежит действие. Именно поэтому ее копируют во всем мире. Но иногда стремление к действию достигается ценой отказа от предварительного обдумывания ситуации. Авторы книги «Индийский способ» касаются одного из устоев индийского способа ведения дел, который они назвали «комплексным вовлечением работников»[1 - Питер Капелли, Харбир Сингх, Джитендра Сингх и Майкл Юсим «Индийский путь», (Harvard Business Press, 2010), с. 5.]. Главной предпосылкой вовлеченности является цель: люди должны знать, что они делают и почему их просят этим заниматься.

Как разобраться с целью организации

Цель формирует видение, говоря проще – то, куда вы хотите прийти. Путеводная звезда по имени «Видение» светит вам издали, указывая верный путь. Видение для организации – примерно то же, что для человека осознание того, кем он хочет быть.

Миссия – то, что организация делает. Например, миссией пекарни может быть производство хлебобулочных и кондитерских изделий в фермерском стиле из высококачественных ингредиентов. Прочитав эту формулировку, можно уловить цель.

Ценности – то, что объединяет людей. Возьмем, к примеру, больницу. В ее ценностях отражается уважение, которое сотрудники должны оказывать пациентам. Преобладают такие слова, как «достоинство», «этика» и «уважение». Воплощаемые ценности становятся мерилом взаимной ответственности людей. В конце этой главы приводится руководство по определению цели.

Совокупность видения, миссии и ценностей является основой культуры, соединительной тканью организации. Хотя понятие культуры является достаточно глубоким, в том, что касается целей, оно весьма конкретно: культура – то, что сотрудники считают реальностью в своих организациях. Она может быть открытой – толерантной и гибкой или закрытой – нетерпимой и косной. Культура не зависит от цели, но испытывает на себе ее влияние.

Наряду с культурой, корпоративное видение, миссия и ценности существенно важны для выработки целей, но они – не более чем отправная точка. Сотрудники должны сжиться с ними настолько, чтобы относиться к ним как к естественной составляющей. Это может быть лишь то, что доступно пониманию – и здесь на сцене появляется менеджер. Он должен сделать цель реальностью. То, как он это делает, является важнейшим элементом концепции целеустремленности.

Итак, как менеджер может сделать цель реальной? Увязать ее с работой! В некоторых организациях, вроде упоминавшейся пекарни, это делается очень просто. Поставьте тесто, сделайте выпечку, продайте покупателям – и ждите, когда они вернутся за добавкой. А вот как вы сформулируете цель, если вы – менеджер по дистрибуции компании, поставляющей трубы? Вы работаете с табличным материалом и совершаете телефонные звонки внешним и внутренним клиентам. Как выйти на обсуждение смысла работы? Объясняете своим сотрудникам, что логистика – стержень, на котором держится бизнес по поставке труб. Если дистрибуция не соберет на склад трубы от изготовителей и из других источников, торговать будет нечем. Если нельзя будет вовремя отгрузить нужную продукцию потребителям, они откажутся покупать. Для формулировки цели очень важно правильно подойти к теме.

Начать можно с объяснения того, чем занимается организация и почему она это делает. Но слова – это еще не все. Формулирование целей должно быть увязано с организационной культурой и ценностями. Вот несколько способов укрепления этой связки.

«Целеполагание сводится к наличию нескольких определенных и четких целей, – говорит Пэт Уильямс, сочинитель бестселлеров на тему лидерства. – Это мощные мотивирующие факторы. Эти цели должны быть явным образом представлены в организации. Они должны быть сформулированы в письменной форме, [а также] постоянно напоминаться и рассматриваться с точки зрения выполнения». Что касается Кудесников Орландо, баскетбольного клуба NBA, в котором Пэт Уильямс служит старшим вице-президентом, то «Мы все время говорим о двух вещах: выиграть чемпионат и заполнить зрителями весь зал. Ни один человек в организации не может упускать этого из виду»[2 - Пэт Уильямс, интервью, 6 августа, 2010.].

Мишель Ри, в свое время руководившая общедоступными школами в Вашингтоне, округ Колумбия, говорит, что первоочередное внимание к людям «означает создание культуры, в которой всегда отмечают успехи людей в их работе». Для этого требуется вовлеченность руководителя, который «обеспечивает то, что к каждому человеку прислушиваются»[3 - Мишель Ри, интервью, 3 августа, 2010.].

Цель в деле народного образования для Ри является совершенно очевидной. Она связана с тем, что нужно делать «хорошие и правильные вещи для детишек». Это и ее личная мантра, и то, что она пропагандировала среди членов своего сообщества. Каждый руководитель в любой сфере деятельности должен стремиться к подобной ясности. Свести формулировку цели к единственной фразе непросто, однако это может стать важным инструментом прояснения намерений сотрудников.

Прежде чем стать руководителем школ округа Колумбия, Мишель Ри работала в другом месте, где она поняла, насколько сильно организационная культура зависит от мелочей, например, таких, как доступность генерального директора. Ри говорит, что возможность быть услышанным высшим руководством очень ценится людьми. «Частенько мне кажется, что незначительные, но ощутимые на личном уровне вещи позволяют людям почувствовать свою ценность и значимость»[4 - Там же.]. Работая руководителем школ округа, Ри сделала своей привычкой регулярно обращаться к работникам всех организационных уровней. Она могла лично позвонить директору или учителю и поблагодарить за его хорошую работу.

Опасность отсутствия цели

Смыслы могут

казаться трудноуловимыми; в этой связи можно испытывать соблазн вообще отказаться от идеи. Но посмотрите, что это будет значить с другой стороны: отсутствие цели приведет к организационной апатии. Каждый сотрудник будет выполнять свою работу, но скоро придет к пониманию, что его индивидуальный вклад не представляет собой ничего особенного. Необходимо сплотить людей вокруг общей цели.

«Не думаю, что можно переоценить роль лидера в целеполагании, – говорит отставной армейский полковник Джордж Рид, который сейчас консультирует бизнесменов. – Это – одна из тех вещей, которые недостаточно довести до людей в виде приказа». Если не обозначить цели, то, как считает Рид, смысл деятельности компании потеряется за «повседневными заботами», заставляющими людей забывать о своих первоначальных намерениях и энтузиазме. «Высший руководитель служит символическим голосом организации… напоминающим людям о том, что их деятельность имеет важное значение»[5 - Джордж Рид, интервью, 28 сентября, 2010.].

Руководители ставят цели

Руководителям нужно обеспечить понимание работниками смысла деятельности организации. Это получится только у тех из них, кто разобрался в самих себе. Подумайте, в чем состоит ваше собственное предназначение. В своей практике наставника топ-менеджеров я часто использую проверенный временем вопрос: «Что поднимает вас из постели по утрам?»

Часто этот вопрос ломает лед недоверия и помогает завязать разговор. Я видел, как загораются глаза руководителей высшего звена, когда его задают. Многие из тех, кого я имел честь консультировать, оживленно рассказывали о том, что их радует в работе. Для многих это возможность заниматься тем, о чем они мечтали. Инженеры любят решать сложные задачи – это их обычный ответ. Финансисты радуются, увидев перед собой сведенный баланс. Высшие руководители говорят о чувстве глубокого удовлетворения, которое они испытывают от понимания гармоничной работы всех подразделений организации.

Все эти люди говорят о личном предназначении. Предназначение руководителя организации многие определяют как «делать что-то для других». Вот два вопроса, которые могут использовать руководители для уточнения целей:

1. Зачем моему коллективу нужно понимание целей? Это – главный вопрос. Вам нужно ответить на него, в первую очередь, самому, а затем объяснить своему коллективу. Например, что может быть вашей целью, если вы работаете в области финансов? Это даст возможность увязать тематику обсуждения с профессиональной экспертизой сотрудников. Вы отвечаете за поддержание потока денежных средств, а также за подготовку обоснований для управленческих решений. От того, как вы объясните это членам коллектива, будет зависеть многое в их понимании последствий выполняемой работы.

2. Как я могу сделать цель более значимой с точки зрения коллектива? Люди ждут от вас ответов, поэтому рассказ о цели должен быть подробным и наглядным. Проще всего будет объяснить, в чем состоит вклад вверенного вам коллектива в бесперебойную работу всей организации. Еще лучше рассказывать истории, связанные с работой. Подумайте над тем, как могли бы оценить вашу деятельность потребители. Возможно, есть успешные примеры, которыми стоило бы поделиться. Возвращаясь к нашему эпизоду из области финансов, можно рассказать, как один из ваших коллег помог всему коллективу, сделав бюджетный процесс более доступным для понимания и существенно сократив сроки закрытия бюджетов.

Эти вопросы определяют значения роли, которую играет руководитель в определении целей и смысла работы своего коллектива. Однако многие ищут более глубокого понимания смысла, удовлетворенности, самосовершенствования и счастья. Возможно, это экзистенциальные вопросы, тем не менее, ответы на них найдутся в целенаправленной работе. Рассмотрим каждый в отдельности.

Смысл

Нам хочется знать, какое значение наша работа имеет для окружающих: потребителей, коллег и менеджеров. Рассматривайте смысл как субстанцию деятельности, способную воздействовать на окружающих. Виктор Франкл, австрийский психиатр еврейского происхождения, смог выжить в нацистском лагере смерти благодаря желанию увидеть опубликованным труд своей жизни – методику психоанализа под названием логотерапия. Эта идея красной нитью проходит сквозь его книгу «Человек в поисках смысла»[6 - Виктор Е. Франкл «Человек в поисках смысла», (Boston: Beacon Press, 2006).].

Удовлетворенность

Компенсационный пакет является основой удовлетворенности своей работой. Исследование, проведенное в октябре 2009 года фирмой McKinsey & Company, выявило, что шесть из каждых десяти сотрудников рассматривают компенсационные модели, привязанные к результатам труда, как очень эффективные. Немногим более пятидесяти процентов респондентов сочли регулярные повышения базовой ставки эффективными[7 - Мартин Дьюхерст, Мэттью Гатридж и Элизабет Мор ‘‘Motivating People: Getting Beyond Money,’’ McKinsey Quarterly, ноябрь 2009.].

Что касается формулировки целей, то менеджерам нужно находить способы справедливого вознаграждения труда сотрудников своих коллективов. Исследования в этой области неоднократно подтверждали, что деньги являются в большей степени фактором удовлетворенности, а не мотивации. Слишком низкая компенсация демотивирует, но даже большие деньги не гарантируют высокой степени вовлеченности и заинтересованности в результате.

Самосовершенствование

Очень важно найти правильные способы мотивации коллектива, но часто менеджеры забывают о том, насколько сильно люди нуждаются в признании. В том же исследовании McKinsey & Company указывалось, что степень удовлетворенности работников определяется не только фактором денег. Две трети опрошенных говорили о том, что «похвала и одобрение непосредственного руководителя» являются очень эффективными, а более шестидесяти процентов отметили, что эффективным является и «внимание со стороны высшего руководства». Эти данные дополняются мнением шестидесяти двух процентов опрошенных о том, что «возможность руководить проектами или временными рабочими группами» является сильным мотивирующим фактором[8 - Там же.]. Компенсация очень важна, но моральное удовлетворение приносит больше удовольствия.

Из приведенных данных менеджеры должны сделать вывод о том, что им необходимо находить способы признания вклада своих сотрудников. Что касается целей, менеджеры должны давать своим людям больше возможностей лидировать, делегируя им не только ответственность, но и полномочия. Те, кто способен принять подобные вызовы и соответствующим образом проявить себя, являются будущими руководителями организации.

Счастье

Некоторые ученые считают, что эмоции, в особенности – чувство счастья, могут являться отражением коллективного состояния окружающих людей. Доктор Николас Кристакис, врач и социолог медицинского факультета Гарвардского университета, говорит: «Ваше счастье зависит не только от ваших решений и поступков, но также и от решений и поступков людей, которых вы совершенно не знаете. Эмоции – коллективное явление, они не являются индивидуальным феноменом». Эти выводы были сделаны в результате исследования, в ходе которого доктор Кристакис и Джеймс

Фоулер проанализировали уровень счастья 4700 участников[9 - Николас Кризакис и Джеймс Фаулер ‘‘Dynamic Spread of Happiness in a Large Social Network,’’ BMJ, 4 декабря, 2008.].

Значение сказанного для менеджеров понятно: они могут воздействовать на то, как их люди чувствуют себя на работе. Главное – им следует создать условия, в которых их сотрудники смогут становиться успешными. Это достигается предоставлением людям необходимых ресурсов, обучения и достаточного времени для выполнения заданий. Надо говорить сотрудникам, что от них требуется, и сколько времени у них есть на выполнение работы. Главное, чтобы сроки были реалистичными.

Для уровня счастья сотрудника важно, как с ним общается менеджер. В сложных условиях менеджерам следует проявлять решительность в поддержании бодрости духа сотрудников. Говорите с ними об их работе и о том, как вы цените вклад каждого из них. Помогайте каждому лучше понять его собственную роль в общем деле. Менеджеры, которые смотрят на мир с оптимизмом, будут озвучивать новые задачи в позитивном свете. Это поддерживает хорошее настроение в коллективе.

Как прививать стремление к работе

Джим Гест, президент и генеральный директор Consumers Union, считает, что миссия очень важна для чувства ответственности за порученное дело. «Хорошо работать в организации, которая руководствуется в своей деятельности миссией. В такой организации сотрудники всем сердцем принимают миссию, черпают в ней гордость и ощущают глубокую удовлетворенность тем, что они делают для ее продвижения в массы, – говорит Гест. – Мы действительно чувствуем, что работаем на благо общества, или для того, чтобы жизнь людей стала лучше». Для Геста ответственность означает доверие. По его словам, преданность своей организации у него в крови. «Я верю в то, что нужно быть открытым и честным»[10 - Джим Гест, интервью, 31 августа, 2010.]. По словам коллег, «Джим работает, засучив рукава»; он понятен окружающим, поскольку они всегда в курсе его намерений. Это создает высокий уровень доверия.

«Доверие не случается вдруг, – говорит президент университета Центральной Оклахомы Роджер Уэбб. – Нельзя просто произнести хорошую речь, поприветствовать сотрудников, и этим сразу же завоевать их доверие». Уэбб сравнивает доверие с банковским счетом, на котором со временем накапливаются средства. Для лидера настолько же важно показывать свою уязвимость: «Надо бороться за них и показывать, насколько важна для вас их поддержка»[11 - Роджер Уэбб интервью, 14 августа, 2010.].

Ценности дополняют формулу доверия. В университете Центральной Оклахомы такими ценностями является репутация, приверженность своему делу и сообщество. Преподавателям всех дисциплин рекомендуется упоминать об этом при проведении занятий. Сам Уэбб ведет занятия по лидерству у первокурсников. Студентам рекомендуется строить свою жизнь с учетом этих ценностей. Университет Центральной Оклахомы предоставляет дотации на обучение студентам, продемонстрировавшим наличие лидерских качеств во время учебы в старших классах. Деятельность университета сфокусирована на услугах по подготовке образованных мужчин и женщин, которые останутся жить в штате и будут осуществлять вклад в его общественную жизнь в качестве гражданских активистов.

«Руководители могут добавить людям спокойствия в работе, если будут создавать атмосферу доверия… это важнейшее качество в бизнесе», – говорит Пол Спигелман, основатель и генеральный директор Beryl Companies, группы компаний из Техаса, занимающейся предоставлением услуг специализированных медицинских центров. Лидеры демонстрируют свою веру в самые ответственные моменты. Во время экономического кризиса, когда многие компании отказались от начисления пенсионных накоплений своим сотрудникам, Beryl Companies удвоила эти суммы. «Хочу, чтобы люди с благодарностью вспоминали обо мне, когда им стукнет шестьдесят пять», – шутит Спигелман[12 - Пол Спигелмэн, интервью, 31 августа, 2010.].

По словам Дэна Дэнисона, профессора менеджмента из бизнес-школы Института Развития Менеджмента (IMD) в Лозанне (Швейцария), люди, развивающие бизнесы, должны решить, как долго они собираются в них оставаться. Устойчивый рост предприятия зависит от «каждого нового сотрудника»[13 - Дэн Дэнисон, интервью, 3 августа, 2010.].

Дэнисон хорошо знает, что значит развивать бизнес, поскольку он является партнером-основателем и генеральным директором фирмы Denison Consulting. Совместно с коллегой Биллом Нилом Дэнисон разработал один из инструментов для оценки организационного здоровья и эффективности – «Анализ Организационной Культуры по Дэнисону»[14 - См. denisonconsulting.com/advantage/researchModel.aspx.]. «Главное, чему я научился, управляя фирмой, и о чем не имел представления как ученый, это то, что за тебя говорят твои действия». Как правило, топ-менеджеры умело подбирают формулировки, но в периоды неопределенности сотрудники ждут от своего руководителя не только слов. Они хотят, чтобы руководитель помог им вновь обрести спокойствие и уверенность. По словам Дэнисона, у каждого сотрудника есть один вечный вопрос: «А что насчет меня?»[15 - Дэнисон, интервью.]

Пусть люди знают, что они важны

«То, что люди – прежде всего, надо демонстрировать своими действиями», – говорит Нэнси Шлихтинг, генеральный директор медицинской системы имени Генри Форда, расположенной на юго-востоке штата Мичиган. В условиях экономических трудностей, с которыми этот регион столкнулся в первом десятилетии двадцать первого века, медицинская система имени Генри Форда была вынуждена резко сокращать издержки. Единственной статьей расходов, которой не коснулись сокращения, были средства на обучение и развитие персонала. «Таким образом, мы направили сигнал сотрудникам, что мы серьезно относимся к людям», – говорит Шлихтинг[16 - Нэнси Шлихтинг, интервью, 8 сентября, 2010.].

Инвестиции в персонал для Шлихтинг – лишь одна из составных частей формулы работы с людьми. Она всегда доступна для любого сотрудника системы здравоохранения. Иногда бывает нужно помочь ребенку одного из сотрудников устроиться на работу в систему, а иногда – разрешить конфликт, возникший между работником и его непосредственным начальником. Пример Шлихтинг задает тон работе менеджеров всей организации. «Я не занимаюсь проблемами, которыми я не должна заниматься», – подчеркивает она, но в то же время требует от всех менеджеров быть доступными для сотрудников. Это подчеркивает значимость формулы «люди – прежде всего», которой пронизана вся деятельность медицинской системы имени Генри Форда[17 - Там же.].

Пол Спигелман из Beryl Companies считает, что первоочередное внимание к людям означает веру в них. Спигелман говорит, что надо верить в то, что люди – прежде всего, а затем показывать это, сначала – на словах. «Надо говорить об этом, говорить постоянно – и в различных формах». Очень важно подкреплять слова делами, направленными на благо людей. Таким образом, складывается правильная фокусировка целей: вы показываете людям свою заботу о них, а они, в свою очередь, переносят эту заботу на клиентов, предоставляя им безупречное обслуживание.

По словам Спигелмана: «Существует прямая связь между ориентацией организации на работу со своими людьми и их стремлением показать наилучшие

результаты и быть максимально полезными потребителю»[18 - Спигелмэн, интервью.].

Работа в колл-центре отнюдь не гламурна, но она жизненно важна для обеспечения медицинских услуг. Спигелман объясняет: «Мы связываем население с учреждениями здравоохранения: организуем прием специалистов, записываем на общественные обучающие программы и обеспечиваем вызовы врачей к пациентам, выписанным из лечебных учреждений». Для эффективной работы сотрудникам центра нужно понимать, каким образом их работа «может оказывать положительное влияние на жизнь пациента вне пределов лечебного учреждения»[19 - Там же.].

Увязка целей и результатов через вовлеченность сотрудников является призванием для Спигелмана. В 2007 году он написал книгу «Почему все улыбаются?», где показал свой опыт генерального директора и ту фундаментальную роль, которую корпоративная культура выполняет в Beryl Companies. А затем он объединил усилия с Бу Берлингемом в создании Small Giants Company – некоммерческой организации, помогающей компаниям малого бизнеса учиться друг у друга и распространять лучший опыт[20 - Общество Маленьких Гигантов названо по книге Бу Берлингхема (New York: Portfolio Books, 2005).].

Обращайтесь к сотрудникам как к личностям

Когда Джим Гест появлялся в Consumers Union в качестве руководителя организации, он обычно сам представлялся сотрудникам. «Я просто заходил в комнаты к людям, которых видел впервые, и говорил: «Привет, чем вы тут занимаетесь? Над чем работаете сейчас? А какая у вас должность?» Скоро по организации пошли разговоры о том, что Гест проявляет искреннюю любознательность и его действительно интересует, что делают сотрудники и как.

Гест продолжает в том же духе и сейчас, обедая в офисной столовой вместе с сотрудниками. «Я специально все время сажусь за разные столики. Часто присаживаюсь к людям, которых даже не знаю… и просто разговариваю с ними». Для Геста такие разговоры – возможность получить более полное представление о том, что на самом деле происходит во вверенной ему организации. «Часто я больше узнаю из разговоров, чем из отчетов, которые получаю».

Кроме того, Гест обязательно дает знать новым сотрудникам, что дверь его кабинета всегда открыта для них. Он говорит: «Не стесняйтесь остановить меня в коридоре или попросить о встрече у меня в кабинете». На самом деле, не многие просят назначить такие встречи, но, как говорит Гест: «В коридорах меня останавливают».

Иногда он незамедлительно приглашает таких незапланированных собеседников продолжить разговор в своем кабинете. Сотрудникам это важно. Как говорит Гест: «Не стоит забывать о том, насколько важной может быть для людей такая возможность запросто переговорить с большим начальником»[21 - Гест, интервью.].

Коммуникация играет важную роль в стиле руководства Геста. По его словам, перед принятием решений он «не ищет консенсуса, но собирает информацию и советуется с людьми».

Общаясь подобным образом с сотрудниками на всех организационных уровнях, Гест отлично чувствует, что происходит в организации[22 - Там же.].

Коммуникации и поведение

«Лучший формат коммуникации – личный пример», – говорит Том Дрод, президент и генеральный директор Фонда университета Морской пехоты, отставной генерал майор. Эту мысль подчеркивает боевой опыт, полученный Дродом во время трех командировок во Вьетнам.

Однажды он командовал стрелковой ротой, получившей приказ занять сильно укрепленную деревню. Артобстрелы и авианалеты не привели к уходу противника из населенного пункта, и Дрод решил ввести в бой свою роту. В ходе атаки был убит молодой капрал по имени Фред Миллер. Это случилось на территории, занятой врагом, и Дрод предпринял вылазку за телом погибшего.

На следующий день в роту приехал командир батальона, который поинтересовался, откуда на бронежилете Дрода кровь. Узнав о сделанной накануне вылазке за телом погибшего, он пришел в негодование. Дрод ответил: «Сэр, я понимаю, что вы хотите сказать, но если такое же произойдет еще раз, я поступлю точно так же. Вы должны понимать, что я не готов оставить врагам убитого или раненого солдата»[23 - Том Дрод, интервью. 27 августа, 2010.].

Как вспоминает Дрод, он решил, что на этом его военная карьера и закончится, поскольку дело дошло до заместителя командира первой дивизии морской пехоты. Этот генерал прибыл в расположение роты, выслушал рапорт Дрода, «схватил мою руку и начал трясти ее, похлопывая меня по спине и приговаривая: «Вот это здорово, ну ты и молодец, капитан. Такие люди нам нужны». Не зная о полученном Дродом выговоре, генерал обернулся к командиру батальона и сказал: «Полковник, с такими ротными командирами у тебя все получится!»[24 - Там же.]

Дрод, впоследствии служивший заместителем командира дивизии в операции «Буря в пустыне», вспоминает, что отправился за телом капрала Миллера не для того, чтобы продемонстрировать своим людям, что их не бросят. И тем не менее «этот пример ясно показал им, что мои люди мне небезразличны, что каждый из них мне важен и нужен». Возвращаясь к делам минувших дней, Дрод говорит: «Держать ответ перед моим батальонным было куда труднее, чем идти в штыковую»[25 - Там же.].

Прослужив тридцать лет в морской пехоте, Дрод стал топ-менеджером в USAA – страховой и финансовой компании, предоставляющей услуги военнослужащим и ветеранам. Он взял себе в привычку выходить на работу вместе со всеми, если объем работы был слишком велик и людям приходилось работать по выходным. Если кто-то из сотрудников спрашивал, зачем он это делает, ответ Дрода всегда был одним: «Вы здесь – и я здесь». При этом он не собирался контролировать своих людей, поскольку полностью доверял их профессионализму. Он замечает: «Своим присутствием вы показываете уважение к тому, что делают ваши сотрудники». В USAA была пословица: «Можно изобразить интерес, но нельзя изобразить свое присутствие на месте». Ничто не доказывает твою преданность коллективу так, как личное присутствие»[26 - Там же.].

В USAA его помнят как любителя поговорить с людьми об их семьях. Дрод говорит, что это мелочи, но «такие вещи важны для сотрудников, и они раскрываются перед тобой. Надо просто обращать на это внимание». Хорошие руководители устанавливают контакт со своими людьми именно так. «Искренность нельзя симулировать; если твои люди тебе действительно небезразличны, ты будешь знать их по именам, заходить к ним – и показывать неподдельный интерес к тому, что они делают, и к ним самим», – заключает Дрод[27 - Там же.].

Определение цели

Определение слова «цель» не должно вызывать затруднений. Если совсем просто, цель – это то, ради чего существует организация. Это совокупность видения, миссии и ценностей.

Чтобы дать определение цели организации, вам нужно задать себе три вопроса:

1. В чем наше видение – то есть чем мы хотим стать?

2. В чем наша миссия – то есть что мы делаем сейчас?

3. В чем наши ценности – то есть какими мы хотели бы себя видеть?

Ответы на эти вопросы вызовут размышления и обсуждения. Определение цели – это упражнение в лидерстве, средство, помогающее организации уяснить, какой она себя видит.

Настоящая цель не существует в безвоздушном пространстве. Ее нужно использовать оптимальным образом. Руководители доводят ее до сотрудников,

указывая людям верный путь, на котором они могут достичь успехов для организации и для самих себя.

Руководить целеустремленно: результаты опроса

Более 1100 сотрудников и менеджеров приняли участие в нашем опросе, чтобы поделиться своими мыслями о важности целей в работе. Их ответы приводятся в конце каждой из глав, чтобы проиллюстрировать и подчеркнуть основные выводы. Часть из услышанного превратилась в рекомендации поэтапного Плана Действий по воплощению целеполагания, которые приводятся в каждой главе, и в Планировщике задач в конце книги. Полностью результаты опроса приводятся в Приложении.

Что говорят сотрудники и менеджеры

Более 90 процентов опрошенных считают, что руководители прививают целеполагание на рабочих местах так:

• Информируя о видении

• Увязывая работу с результатом

• Показывая пользу, которую работа сотрудников приносит потребителям

• Выполняя свои обещания

• Создавая атмосферу уверенности

2/3 респондентов считают, что руководители способствуют целеполаганию, вводя дифференциацию оплаты труда в зависимости от его результативности.

Что должны делать лидеры

Цель организации должна быть четкой, и сделать ее такой – дело руководителей. Чтобы сделать видение четким, нужно заострять на нем внимание. Это означает регулярное поступление информации о цели, а также увязку видения с миссией и, следовательно, с результатами. Для этого полезно дать сотрудникам возможность увидеть плоды своих трудов, то есть ознакомить их с тем, как их продукция и услуги влияют на жизнь потребителя.

Авторитет и возможности руководителя растут, когда он сам является хорошим примером для подражания. Сотрудникам нужно знать, что начальники делают то, что им предписано, а порой и больше. Руководители должны излучать уверенность – сотрудникам нравится сознавать, что задачи по плечу их руководителю.

Как руководить целенаправленно

Вопросы для руководителя

• Насколько хорошо я поставил цель перед коллективом?

• Что я могу сделать, чтобы привить моему коллективу ясную постановку целей?

Советы руководителю

• Опишите цель вашей организации в одно предложение, например: «Мы делаем отличные автомобили, легковые и грузовые»; «Мы трогательно заботимся о престарелых»; «Мы занимаемся переобучением специалистов, желающих начать карьеру в новой области»; «Мы делаем отличную и совсем не дорогую еду».

• Убедитесь в том, что сотрудники, знающие цель организации, могут работать с лучшим пониманием своего вклада в общее дело.

• Увязывайте вовлечение сотрудников и организационную эффективность: люди должны быть очень важны.

• Показывайте людям, как вы находите смысл в своей работе. Расскажите им о своих источниках вдохновения.

• Ставьте перед людьми задачу находить смысл в их собственной работе. Просите менеджеров регулярно обсуждать целеполагание на встречах с персоналом.

• Живите ценностями организации. Соблюдайте ее принципы. Боритесь за правое дело.

Глава 2. Вдохновлять целеустремленных людей

«Если думать о людях слишком хорошо, то часто они становятся лучше, чем могли бы быть».

    Нельсон Мандела, бывший президент Южно-Африканской Республики

Нельсон Мандела был оторван от своей семьи и друзей на двадцать семь лет, которые провел в тюрьме на пустынном острове у берегов Южной Африки. Его приговорили к пожизненному заключению, обвинив в терроризме. Мандела поборол искушение возненавидеть своих врагов, а вместо этого старался понять их. Он даже выучил язык своих угнетателей – африкаанс.

Это оказалось полезным, поскольку после выхода из тюрьмы и краха системы апартеида Мандела был избран президентом страны на первых свободных и честных выборах, состоявшихся в 1994 году. Он не использовал свое избрание для того, чтобы расправиться с теми, кто причинил ему зло. Вместо этого, подобно Аврааму Линкольну, старался «перевязать раны» своей разделенной страны и создать в Южной Африке новое общество[28 - «Перевяжите ваши раны» – из Геттисбергской речи Авраама Линкольна, ноябрь 1863 года.].

Мандела был одним из тех лидеров, которые верят в природную доброту человека. В начале своего президентского правления он воспользовался возможностью проведения Кубка Мира по регби, проводившегося в Йоханнесбурге, для того чтобы попытаться установить в стране мир. Игру в регби больше любили белые, а не черные, но Мандела старался объединить обе расовые группы вокруг единой цели: победы Южной Африки в турнире. Эта история рассказана в книге Джона Карлина «Игра с врагом». Мандела говорил Карлину, что хотел использовать спорт в качестве инструмента единения нации. Во время своей первой встречи с Франсуа Пинааром, капитаном сборной команды Южной Африки, Мандела высказал мнение, что спорт, в частности данный турнир, может послужить отказу от предрассудков прошлого и созданию нового национального самосознания. Это было весьма смелое предположение, тем не менее Пинаар вышел с этой встречи, будучи полностью уверен в поддержке президента и в его дружеских чувствах[29 - Джон Карлин (New York: Penguin, 2009), с. 163–64. Встреча Нельсона Манделлы и Франсуа Пиенааром показана в фильме «Непокоренный», снятом Клинтом Иствудом по сценарию Энтони Пеккэма.]. Поощрять уверенность людей в себе для того, чтобы организация могла достичь большего, – благородная цель. Она требует от руководителя не только умения заглянуть за горизонт, но и понимания, что за этим горизонтом является привлекательным для людей. Теоретики в области организационного развития называют такую способность «трансформационным лидерством».

* * *

Как видно на примере Манделы, трансформационное лидерство основано на отношении к людям как к соратникам, а не как к противникам. Манделе это удавалось, поскольку он смог преодолеть в себе чувство обиды – и обратиться за поддержкой к белому и черному населению страны для создания нового общества, которое предполагало бы гармоничное сосуществование обеих рас.

Немногие из руководителей сталкиваются со столь масштабными препятствиями на пути к единству, однако каждому лидеру приходится встречаться с трудностями, преодолеть которые можно только объединением людей вокруг общей цели. Такая задача выполнима – при условии подчеркнуто уважительного обращения к людям и подтверждения необходимости их вклада в дело организации.

Маршалл Голдсмит, заслуженно считающийся одним из ведущих психологов-консультантов при руководителях высшего звена, говорит: «Лидеры могут продемонстрировать, что они действительно считают людей своей первоочередной заботой, если будут просить их о помощи, прислушиваться к их идеям и учиться у них, а не указывать, что и как надо делать. Приобретенные таким образом знания могут затем воплощаться в энергичных мерах и активных действиях, показывающих заботу о людях»[30 - Маршалл Голдсмит, интервью, 14 августа, 2010.].

По словам Нэнси Шлихтинг из медицинской системы имени Генри Форда: «Если руководители сами не верят в цели, им не удастся привить сотрудникам целеустремленность». Частью работы по разъяснению целей является демонстрация возможностей, которые подразумеваются должностной инструкцией. «Мы должны объяснять

должностные инструкции таким образом, чтобы люди имели возможность выйти за пределы ежедневной рутины и действительно осознать, что перед ними могут открываться уникальные возможности», – говорит Шлихтинг[31 - Нэнси Шлихтинг, интервью, 8 сентября, 2010.].

Трудные решения

Если в компании проводятся массовые увольнения, а ее высшее руководство получает за это бонусы, то, по словам Шлихтинг, «это подрывает доверие». Когда в трудные времена ее компания была вынуждена заморозить индексацию заработных плат, это коснулось и руководящих работников. «Мы очень четко объяснили людям, что эти меры позволят нам сохранять ежегодно сотни рабочих мест. В наших краях все знают, что нет ничего хуже, чем потерять работу». Сотрудники все поняли, и, как рассказывает Шлихтинг, их вовлеченность в процесс резко возросла. Система здравоохранения, возглавляемая Шлихтинг, регулярно признается одной из лучших в Южном Мичигане[32 - Там же.].

«На военной службе все знают, что «боевая задача – главное, но люди – прежде всего», – говорит Джордж Рид, профессор университета Сан-Диего. Тем не менее не все солдаты возвращаются целыми и невредимыми из зоны боевых действий. Поэтому важно перенести акцент с личности на организацию, поясняет отставной армейский полковник Рид. «Это касается не одного меня – но всех нас. То, что люди превыше всего, означает, что превыше всего – цель организации»[33 - Джордж Рид, интервью, 28 сентября, 2010.].

«Лучшие руководители живут служением своим организациям», – подчеркивает Рид. Он вспоминает пример своего любимого руководителя армейских времен. Это человек говорил так: «Знаете, ребята, я не больше вашего знаю, что нам предстоит здесь сделать. На самом деле, вы знаете это лучше меня. А то, что я хочу, – это вам помогать. И для этого я буду задавать вам трудные вопросы – и предлагать подумать над альтернативными подходами». Таким образом, служение организации проявляет себя как служение отдельным людям[34 - Там же.].

Том Монахан, генеральный директор консалтинговой фирмы Corporate Executive Board (CEB), считает, что руководители в целом не очень хорошо умеют связывать воедино миссию и результаты. Топ-менеджеры его фирмы стараются демонстрировать воздействие того, чем они занимаются, на развитие карьеры своих клиентов. «Мы не жалеем времени на помощь в понимании того, каким образом работа человека содействует выполнению нашей миссии». «Когда клиент уходит со своей должности на пенсию и, оглядываясь назад, вспоминает о том, как в трудную минуту мы смогли помочь ему стать успешным, – мы испытываем прилив гордости за свое дело»[35 - Том Монахан, интервью, 7 октября, 2010.].

У Corporate Executive Board есть курсы под названием «Центр предпринимательства», на которых сотрудники учатся понимать взаимосвязь между ценностями, миссией и стратегиями. Монахан считает, что «ценности увязаны с результатами, к достижению которых мы стремимся»[36 - Там же.]. Это требует усилий, но Монахан и его коллектив отдаются этому полностью.

Для Роджера Уэбба из университета Центральной Оклахомы ощущение целеустремленности является особенно важным в трудные моменты. Подобно другим университетам, получающим финансирование из бюджетов штатов, его учебное заведение было вынуждено сокращать расходы и минимизировать численность персонала. «В отсутствие целеустремленности, понимания задач и ощущения достигнутого прогресса такие печальные новости могут действительно сломить людей», – говорит Уэбб. Надо вдохновлять и мотивировать сотрудников, а не мириться с существующим положением дел. Уэбб считает, что это возможно, если на деле показывать, насколько важен вклад каждого сотрудника в общее дело[37 - Роджер Уэбб, интервью, 14 августа, 2010.].

Роль руководителя-управленца

Руководители могут входить в эффективный контакт со своими людьми, оценивая их работу не по ее стоимости, а с точки зрения ее стратегического значения. Самым простым может показаться подход, основанный на месте того или иного сотрудника в организационной структуре, но в этом случае можно будет судить лишь о том, кто за что отвечает, но не о том, кто в действительности выполняет работу. Между одним и другим могут быть существенные различия. Поэтому управленец может задать три вопроса:

1. В чем заключается работа? Работа – любые действия сотрудников, направленные на создание стоимости: будь то создание подробного аналитического отчета или брошюровка этого отчета перед рассылкой топ-менеджерам организации. Но не вся работа является одинаково важной, поэтому менеджер должен определить, кто именно и что должен делать.

2. Кто выполняет работу? Большая часть работы имеет оперативный характер. Это регулярные задачи по обеспечению бесперебойного функционирования бизнеса или некоммерческой организации. В сферу ответственности менеджера входит определение того, кто именно и что именно должен делать. Важно распределить задачи так, чтобы они в наибольшей степени соответствовали навыкам и умениям сотрудников – и они могли бы успешно их решать. Это выглядит само собой разумеющимся, тем не менее часто люди оказываются не на своем месте. Высококвалифицированным работникам поручают то, с чем может справиться стажер, а рядовым сотрудникам вменяют непосильные для них задачи. Часто менеджерам поручают работу нижнего уровня: они вынуждены заниматься мелочами, вместо того чтобы думать над тем, как наиболее эффективным образом организовать работу подчиненных.

3. Как выполняется работа? Мы всегда хотим, чтобы рабочий процесс проходил идеально, не слишком перегружая нас, но при этом и не оставляя людей без дела. Но зачастую, особенно в периоды, когда приходится затягивать пояса, большинство работает на пределе возможностей. Мы стараемся выполнить все, что стоит в личном перечне задач, – и это приводит к пребыванию на работе допоздна. В краткосрочной перспективе это допустимо, но с течением времени начинает изматывать и плохо сказывается на результативности.

Когда становится понятно, кто, что и как делает, наступает самое трудное: определение роли менеджера. С моей точки зрения, у менеджеров есть две главные обязанности: предоставлять ресурсы и устранять препятствия. В рамках каждой можно выявить важные особенности рабочего процесса.

Целеустремленность наиболее ярко проявляет себя, если увязана со стратегическими планами. Когда под руководством генерального директора Джима Геста в Consumers Union был создан и запущен первый стратегический план, сотрудники не понимали, каким образом их работа связана с этим планом. Поэтому, когда пришло время создавать новый план, его обсуждали всей компанией на совещаниях и специальных семинарах. И теперь, как говорит Гест, обсуждая новые идеи, сотрудники задаются вопросом: «Каким образом это вписывается в пять целей нашей стратегии?» Подобный подход может показаться примитивным, но с его помощью происходит увязка целей с результатами, и, что более важно, увязка работы сотрудников со стратегией.

Говоря о целях, Гест любит ссылаться на историю Питера Друкера о каменщике. Странник, пришедший в город, видит каменщиков и спрашивает, чем они занимаются. Первый отвечает, что режет камни. Второй сообщает, что кладет стенку. А третий с

гордостью говорит: «Я строю собор». Гордость за свое дело приходит с пониманием смысла того, каким образом выполняемая работа способствует решению общей задачи[38 - Джим Гест, интервью, 31 августа, 2010.].

Распределение ресурсов означает, что насущные задачи вовремя распределены между людьми, которые способны решить их наилучшим образом. Проблема менеджера состоит в том, чтобы вникнуть в суть этого подхода – то есть определить, насколько данная задача подходит именно этим людям, обладают ли они нужными знаниями и навыками. Затем следует убедиться в том, что они обладают ресурсами, необходимыми для своевременного выполнения задания. В теории, они должны ими обладать, но на практике часто бывает иначе. И именно в таких случаях хорошие руководители импровизируют – чтобы получить качественное решение с наименьшими ресурсами. Наряду с грамотным планированием, для этого нужно хорошее понимание людей, которым поручена работа. Выделить ресурсы можно, но намного важнее найти тех людей, которые способны разумно и эффективно их использовать.

Итак, нужно знать, на что способны ваши люди. Это знание приходит из наблюдений за тем, как они работают. Тем, кто пока не готов, можно предоставить необходимое обучение. Но иногда становится ясно, что некоторые просто не годятся для подобных задач. И это приводит менеджера к его второй обязанности: устранению препятствий.

Прежде всего, нужно идентифицировать проблему. Если сотрудник не способен выполнять порученную работу, от менеджера требуются действия. Например, инженеру может быть поручена функция продаж. Некоторым это может понравиться, для других же будет тягостной растратой сил и способностей. Инженеры умеют решать проблемы, и, будучи интровертами, любят заниматься этим самостоятельно. У продавцов лучше получается выявлять проблемы, но, поскольку их функция подразумевает постоянную работу с клиентами, для решения проблем им нужно искать других людей. Это вполне устраивает их как экстравертов. Совмещать обе эти функции может быть слишком сложно, и если инженер чувствует себя некомфортно или не показывает себя продуктивным в роли продавца, его нужно вернуть на исходные позиции, поручив функцию продаж более пригодному для этого сотруднику.

Реагировать на проблемы – одно, предвосхищать их появление – совершенно другое. В соответствии с принципом «кайзен», или непрерывного совершенствования, менеджеры обязаны постоянно искать узкие места или потенциальные помехи производительности и качеству работы. Иногда препятствием может быть нехватка ресурсов или их непригодность. В других случаях помехой может быть сама система управления. Система подчиненности также может являться сдерживающим фактором, поскольку требует от сотрудников согласования каждого шага. Такие согласования являются формой одобрения, однако могут требовать времени и быть излишними. Сокращение (но не полный демонтаж) подобных систем может придать ускорение рабочим процессам.

Кроме того, сами менеджеры могут представлять собой помеху. Менеджер, требующий письменного согласования по любому вопросу, не только замедляет процессы, но и не дает подчиненным возможности самим разобраться в происходящем. Или, предположим, команда работает в соответствии с планом и в рамках установленных сроков. Это хорошо – а если коллектив способен делать намного больше? Для этого от менеджера потребуется определить, на что еще способны его люди, и решить, стоит ли к этому стремиться. В любом случае, нужно принимать решения, которые позволяют сотрудникам оптимизировать рабочий процесс и самостоятельно решать обычные вопросы.

Управление результатом

Цель представляет собой намерение, и если это намерение состоит в достижении успеха, должна вести к результатам. Одним из способов, которым менеджеры могут воспользоваться в качестве инструмента достижения намерений организации, является привязка целей к исполнению. Другими словами, то, что организация делает (ее миссия), должно быть увязано с тем, как она это делает (ее ценностями и особенностями функционирования).

Знание миссии. Миссия – якорь, фундамент, на котором стоит организация. Говоря проще, миссия – это то, что делает организация, будь то строительство домов, услуги в области здравоохранения или развлечения. Миссия организации отвечает на вопрос «что?» Она может быть очевидной, но, несмотря на это, менеджерам зачастую не удается довести ее до своих сотрудников. В подобных случаях сотрудникам приходится гадать, насколько важно то, чем они занимаются. Напротив – когда миссия понятна, люди имеют возможность принять ее.

Понимание ценностей. Итак, миссия организации призвана отвечать на вопрос «что?» Ценности определяют – «как», являются духовными скрепами организации. Можно рассматривать ценности как набор принципов, лежащих в основе целей, – то есть во что мы верим и почему мы в это верим. У военных ценностями являются долг, служба и честь. Ценности в бизнесе могут быть не настолько четко сформулированными, но тем не менее они очень важны для функционирования организации. Если ценности определены, сотрудники опираются на них, особенно в том, что касается отношений между людьми.

Знание функций и сфер ответственности. Когда люди знают, каким образом их функциональные обязанности связаны с миссией, они могут подходить к работе более целенаправленно. Например, если бухгалтер понимает, что его работа по ведению пассивных счетов влияет на исчисление балансовой прибыли, он знает, как она отражается на результатах деятельности предприятия. Подобным образом и менеджер по персоналу, имеющий четкое понятие о миссии, может с большим успехом разрабатывать и вести программы обучения сотрудников, направленные на повышение их личной эффективности. Следует также добиваться четкости в определении сфер ответственности, с тем чтобы сотрудники понимали, за какую часть миссии отвечают.

Создание возможностей. Миссия и ценности имеют фундаментальный характер, но они не динамичны. Движение появляется с началом практического воплощения целей. Творческий акт организации – перевод целей в сферу функциональных обязанностей и ответственности, то есть четкое обозначение того, кто и что будет делать. Наряду с этим, творческая часть включает обдумывание возможностей. Даже если миссия является абсолютно четкой, может существовать множество способов ее практического воплощения. Руководители должны избирать наилучший маршрут поступательного движения, для чего важно иметь творческий подход к делу.

Поощрение сотрудничества. Четкость целей в разрезе миссии, ценностей и творческого духа позволяет сотрудникам получать общее понимание того, что от них требуется. У них есть все необходимое для совместной работы – и они получают импульс к сотрудничеству. Подлинное сотрудничество возможно лишь тогда, когда люди стремятся к нему и могут доверять друг другу. Компонентом его может выступать и совместная жертва, то есть отказ от чего-либо в пользу более целесообразного решения, позволяющего ожидать более высокой результативности. Истинное сотрудничество представляет собой совокупность идей и действий разных людей, направленных на достижение

результата, которого они не могут достичь, действуя самостоятельно.

Исполнительность. Исполнительность – непременное условие успеха. Целеполагание определяет, что необходимо сделать, но будет ли это сделано в действительности – зависит от сотрудников. Помимо своих способностей и компетенций, они должны иметь необходимые ресурсы и инструментарий для решения задачи. Результативность зависит от талантливого выполнения своей работы сотрудниками, которые увлечены своим делом.

Повышение результативности

Целенаправленность в работе может быть мощным катализатором результативности. Но она должна направляться таким образом, чтобы дать возможность каждому сотруднику понимать планы организации в целом и ожидания от его собственной деятельности.

Старший вице-президент Кудесников Орландо Пэт Уильямс говорит, что придание первостепенного значения людям означает, что их надо любить. Он цитирует слова Эдди Робинсона, легендарного футбольного тренера из университета Грэмблинга: «Нельзя тренировать людей, не любя их». Такие же взгляды разделял и баскетбольный тренер Джон Вуден. Уильямс написал книгу «Старший тренер Вуден: 7 принципов, изменивших его жизнь и способных изменить вашу». Там он цитирует Вудена: «Вы не можете одинаково нравиться мне как игроки, но я постараюсь относиться к каждому из вас с одинаковой любовью». Сравните это с поведением экс-президента США Ричарда Никсона, который не вызывал симпатий окружающих и не любил людей. По мнению Уильямса: «Многие из нас озабочены в основном самими собой, но без задушевного отношения и сердечной любви к народу быть лидером мирового уровня очень трудно»[39 - Пэт Уильямс, интервью, 6 августа, 2010.].

Игроки будут упорно сражаться на площадке ради своего тренера, который, как они знают, любит и заботится о них. Очень важно выражать подобное отношение. Как объясняет Уильямс: «Не надо быть со всеми вась-вась, надо просто интересоваться, как у людей дела, что происходит в семьях и чем они увлекаются в свободное время. Надо знать, что ими движет. Это сердце и душа руководства»[40 - Уильямс, интервью.].

«Вы сильны ровно настолько, насколько вас делают сильным окружающие люди», – говорит президент университета Центральной Оклахомы Роджер Уэбб. «Надо, чтобы к вам примыкали». Для руководителя важно демонстрировать сотрудникам, что их работа является важным вкладом «в общий успех мероприятия». Уэбб делает это лично. Прогулка с ним по кампусу университета требует терпения. Куда бы он ни направлялся, люди хотят поговорить с ним – и Уэбб уделяет время каждому студенту, сотруднику или преподавателю. Многие годы Уэбб читает первокурсникам курс лидерства, получая от этого не только удовольствие, но и пользу с точки зрения возможности непосредственного общения со студентами.

«Надо находить способы показать людям, что они вам далеко не безразличны, – говорит Уэбб. – Поэтому спрашивайте, как у них дела и как поживают их семьи. Для установления контакта с людьми очень важны мелочи». Уэбб придумал способы проявления такой заботы официально. Так, например, поздней весной в Оклахоме часто случается штормовая погода, и в случае такого прогноза факультеты закрываются, чтобы дать сотрудникам возможность забрать своих детей домой[41 - Уэбб, интервью.].

Можно показать свою заботу о сотрудниках и с помощью материального поощрения. В 2010 году университет аккумулировал значительные финансовые средства за счет увеличения числа поступивших на обучение, и Уэбб принял решение о выделении одного миллиона долларов на выплату премий всему профессорско-преподавательскому составу, включая почасовиков. Это был скромный жест, но он послужил признанием заслуг преподавателей[42 - Там же.].

Одним из людей, которые могут служить иллюстрацией тезиса Маршалла Голдсмита о необходимости найти собственное предназначение в жизни, был кровельщик из его родного города Вэлли Стейшн в штате Кентукки. Подростком Голдсмит помогал этому человеку, которого звали Деннис Мадд, ставить крышу их семейного дома. Когда работа была закончена, Мадд сказал отцу Маршалла: «Билл, проверь, пожалуйста, крышу. Если все сделано как надо, ты мне заплатишь. Если нет – работа бесплатная». Голдсмит отмечает, что кровельщик был небогатым человеком, однако в его словах было нечто, заставившее его подумать: «Хочу быть таким же, когда вырасту»[43 - Голдсмит, интервью.].

Мадд видел цель своей работы, и это привело Голдсмита к созданию его собственной модели консультативно-психологической помощи руководителям высшего звена: если результат очевиден, услуги оплачиваются, если нет – не подлежат оплате. Кроме того, Мадд подрабатывал водителем школьного автобуса и всегда находил несколько минут, чтобы поговорить «за жизнь» со школьниками. Голдсмит восхищается тем, что Мадду «удавалось привнести ощущение призвания в оба своих дела». Голдсмит резюмирует: «Думаю, что лучшее, что могут делать лидеры с точки зрения обеспечения целеустремленности в работе, – предложить окружающим разобраться с собственным призванием, а не указывать им, в чем состоит их предназначение»[44 - Там же.].

Важность ответственности

Стремление иметь лидера основано на целеустремленности. Предприниматель и автор книг на темы лидерства Джон Максвелл считает, что оно сводится к наличию у лидера трех качеств: неравнодушия, готовности помочь и твердости характера. Люди пойдут за тем, кто проявляет участие, готов помогать окружающим и достоин доверия.

Для Максвелла наличие сторонников неразрывно связано с ответственностью. «Никогда не выпадайте из картинки», – говорит он. «Другими словами, не представляйте себе ситуацию, где не видите места себе. Я не буду просить моих людей делать то, что не готов делать сам. Я не буду просить их пожертвовать чем-то, чем не готов пожертвовать лично. Я не буду просить их отправиться туда, куда мне не хочется идти». Когда окружающие видят серьезность собственного подхода руководителя к делу, то, согласно Максвеллу, становятся готовы «встать с ним на одну платформу» и разделить с ним ответственность[45 - Джон Иаксвелл, интервью, 10 августа, 2010.].

Маршалл Голдсмит, воспитавший более 300 высших руководителей бизнеса, говорит об ответственности так: «Лидеры должны служить живым примером приверженности ценностям корпорации. Они должны иметь постоянную обратную связь относительно соответствия своих действий корпоративным идеалам». В этой связи «руководители должны публично отчитываться в том, что они предпринимают для улучшения своей работы с точки зрения ее соответствия ценностям компании», – добавляет он. «Проповедовать среди сотрудников» недостаточно[46 - Голдсмит, интервью.].

Голдсмит считает, что «у всех компаний ценности выглядят примерно одинаково». Чтобы проиллюстрировать свою точку зрения, он рассказывает, как наблюдал вдохновенную речь генерального директора об этике, сознательности и ценностях. Речь дополнял духоподъемный видеоролик, производство которого обошлось компании примерно в полмиллиона долларов. «Компания называлась Enron». (В 2001 году энергетический гигант – компания Enron – оказалась в центре шумного скандала в связи с обвинениями в фальсификации финансовой отчетности и

применении нечистоплотных финансовых схем. Скандал закончился крахом самой компании, тюремными сроками для ряда топ-менеджеров, выбытием из бизнеса аудиторской фирмы Arthur Andersen и принятием законодательства Сарбейнса-Оксли. – Прим. пер.) Как рассказывает репортер New York Times Курт Айхенуолд в своем бестселлере «Заговор глупцов», именно на этом выездном корпоративном мероприятии зародилась первая незаконная финансовая схема из применявшихся впоследствии компанией. «Я понял, что ценности – это не то, о чем говорят, а то, что делают»[47 - Там же.].

Тамми Эриксон, консультант и лауреат литературной премии, считает, что ответственные лидеры должны быть честными по отношению к своим последователям. «Нам хотелось бы, чтобы друзья были откровенны с нами, честно рассказывая о том, что изменилось. Того же мы хотим и от супругов. И мы хотели бы, чтобы аналогичными стандартами руководствовались в работе наши корпоративные лидеры». Как поясняет Эриксон, которая специализируется на возрастных аспектах трудовой деятельности: «Не так важно то, что вы делаете – но то, каким образом вы это делаете»[48 - Тэмми Эриксон, интервью, 30 августа, 2010.].

Профессор университета Сан-Диего Джордж Рид полагает, что для создания атмосферы ответственности руководитель «должен воспитывать людей, которые не боятся говорить правду власть имущим; воспитывать в окружающих способность говорить вам правду в глаза». Ценной идеей является «управление в движении» – это позволяет людям видеть вас, слышать вас и поддерживать взаимный контакт. Кроме этого, Рид советует проводить совещания «уровнем ниже», на которых топ-менеджер встречается с сотрудниками, находящимися на один-два организационных уровня ниже. Их цель состоит не в том, чтобы проконтролировать работу подчиненных, а в обеспечении непосредственного взаимодействия с высшим руководством. Если такие совещания проводятся регулярно, сотрудники привыкают к откровенному разговору с руководителями организации[49 - Рид, интервью.].

Очень важен прямой контакт с сотрудниками на всех организационных уровнях. Это не только демонстрирует небезразличие руководителя к своим людям, но дает возможность получить не искаженную информацию с мест. «Люди модифицируют информацию не с целью обмана, – говорит Рид. – Они делают так из горячего желания порадовать босса». По мнению Рида, на каждой ступени иерархии организации присутствует возможность искажения информации. «Я обычно объясняю топ-менеджерам, что если на слайдах, подготовленных к совещанию, все выглядит безупречно, очень возможно, что эта информация была чрезмерно отфильтрована». Для того чтобы бороться с этим, по словам Рида, «надо чаще выходить из кабинета или найти доверенных советников, способных выяснить, как на самом деле обстоят дела на том или ином участке»[50 - Там же.].

Попытки избегать убаюкивающей информации и искажения данных лежат в основе телевизионного реалити-шоу «Босс-подпольщик». В каждом из эпизодов генеральный директор выходит на работу на самом нижнем организационном уровне руководимой им организации. Это похоже на сюжет повести Марка Твена «Принц и нищий», в которой королевский отпрыск переодевается в простолюдина. Высшим руководителям, конечно, не стоит пускаться в крайности, чтобы получать информацию, но необходимо изыскивать способы встречаться и запросто общаться сотрудниками, чтобы быть в курсе того, как обстоят дела в их организациях. В противном случае они руководят вслепую.

Генеральный директор глобальной компании по предоставлению информационно-технологических услуг HCL Technologies, штаб-квартира которой находится в Индии, Винит Наяр предостерегает топ-менеджеров от того, что называет «условным руководством». Он поясняет: «Вы полагаете, что люди уважают вас только потому, что вы занимаете отдельный кабинет, и доверяют вам только потому, что вы работаете по четырнадцать часов в сутки семь дней в неделю». Руководители ошибочно полагают, что если их непосредственное окружение понимает стратегию компании, это же относится ко всем ее работникам[51 - Винит Наяр, интервью, 21 сентября, 2010.].

Чтобы исключить подобный образ мыслей, Наяр предлагает три средства. Во-первых, следует внимательно относиться к своим контактам и общению с людьми. Это прямая сфера ответственности руководителя. Во-вторых, прекратить считать, что у вас должны быть ответы на любые вопросы. «Это возводит руководителя на пьедестал, с которого ему остается только упасть». В-третьих, надо строго следовать своим обязательствам. «Люди уверены: то, чего вы ждете от них, вы, в первую очередь, должны делать сами». Если лидер хочет, чтобы действия его сотрудников были открытыми и понятными, сам он должен действовать именно так. Похожим образом, настаивая на социальной ответственности или устойчивости, он должен строго следовать эти принципам сам[52 - Там же.].

Хорошие руководители, которых Наяру приходилось знать лично, не «приходят на работу за определенной целью. Она у них уже есть». Поскольку такие руководители находятся в ладу с самими собой, они могут «прививать чувство целенаправленности в работе, поскольку сами умеют работать только так». Наяр говорит: «Сотрудники – основа вашего будущего… Мое дело – воодушевлять, поощрять и предоставлять возможности людям. Я не представляю ценности для потребителя. Я отвечаю лишь за работу моих сотрудников, создающих для него эту ценность». Как считает Наяр, стоимость создается сотрудниками, поэтому именно они являются двигателями роста организации. Следовательно, топ-менеджеры и сотрудники несут взаимную ответственность друг перед другом[53 - Там же.].

Ответственность укрепляет целеустремленность. Знание того, что миссия представляет собой нечто целенаправленное, сообщает организации сильнейший импульс к достижению выдающихся результатов.

Воспитание целенаправленности: результаты опроса

Что говорят сотрудники и менеджеры

Более 80 процентов опрошенных говорят, что руководители могут лучше всего продемонстрировать первостепенную важность людей с помощью:

• Предоставления дополнительных благ (отгулы, бонусы и т. п.)

• Предлагая возможности для личного развития

• Своевременно отмечая заслуги

• Внутренним продвижением

3/4 респондентов считают, что конкурентоспособная оплата труда является свидетельством признания первостепенной важности людей в организации.

Что должны делать руководители

«Люди прежде всего» – пустой штамп до тех пор, пока этот принцип не начинает воплощаться в делах. Важность признания заслуг и материального поощрения, особенно производимых своевременно, трудно переоценить. Но намного более важным фактором для сотрудников является возможность карьерного роста, вот почему говорится о продвижении собственных кадров.

Предоставляя сотрудникам возможности развития способностей и получения новых профессиональных навыков, руководители укрепляют базу внутреннего продвижения. Безусловное значение имеет и заработная плата – сотрудники хотят ощущать ценность своего труда.

Как вдохновлять целеустремленных людей

Вопросы для руководителя

• Что я делаю, чтобы отмечать каждодневный вдохновенный труд моих

людей?

• Насколько хорошо мне удается показывать, как высоко я ценю свой коллектив?

Советы руководителю

• Доведите видение организации до всех ее сотрудников. Будьте точны, связны и последовательны.

• Попросите подразделения разработать локальные формулировки видения, дополняющие и развивающие видение всей организации.

• Находите способы сделать миссию осязаемой для всех сотрудников: увязывайте ее с должностными инструкциями и рабочими заданиями.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/dzhon-baldoni/lidirovat-so-smyslom-dat-vashey-kompanii-stimul-verit-v-sebya-2/?lfrom=931425718) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

Питер Капелли, Харбир Сингх, Джитендра Сингх и Майкл Юсим «Индийский путь», (Harvard Business Press, 2010), с. 5.

2

Пэт Уильямс, интервью, 6 августа, 2010.

3

Мишель Ри, интервью, 3 августа, 2010.

4

Там же.

5

Джордж Рид, интервью, 28 сентября, 2010.

6

Виктор Е. Франкл «Человек в поисках смысла», (Boston: Beacon Press, 2006).

7

Мартин Дьюхерст, Мэттью Гатридж и Элизабет Мор ‘‘Motivating People: Getting Beyond Money,’’ McKinsey Quarterly, ноябрь 2009.

8

Там же.

9

Николас Кризакис и Джеймс Фаулер ‘‘Dynamic Spread of Happiness in a Large Social Network,’’ BMJ, 4 декабря, 2008.

10

Джим Гест, интервью, 31 августа, 2010.

11

Роджер Уэбб интервью, 14 августа, 2010.

12

Пол Спигелмэн, интервью, 31 августа, 2010.

13

Дэн Дэнисон, интервью, 3 августа, 2010.

14

См. denisonconsulting.com/advantage/researchModel.aspx.

15

Дэнисон, интервью.

16

Нэнси Шлихтинг, интервью, 8 сентября, 2010.

17

Там же.

18

Спигелмэн, интервью.

19

Там же.

20

Общество Маленьких Гигантов названо по книге Бу Берлингхема (New York: Portfolio Books, 2005).

21

Гест, интервью.

22

Там же.

23

Том Дрод, интервью. 27 августа, 2010.

24

Там же.

25

Там же.

26

Там же.

27

Там же.

28

«Перевяжите ваши раны» – из Геттисбергской речи Авраама Линкольна, ноябрь 1863 года.

29

Джон Карлин (New York: Penguin, 2009), с. 163–64. Встреча Нельсона Манделлы и Франсуа Пиенааром показана в фильме «Непокоренный», снятом Клинтом Иствудом по сценарию Энтони Пеккэма.

30

Маршалл Голдсмит, интервью, 14 августа, 2010.

31

Нэнси Шлихтинг, интервью, 8 сентября, 2010.

32

Там же.

33

Джордж Рид, интервью, 28 сентября, 2010.

34

Там же.

35

Том Монахан, интервью, 7 октября, 2010.

36

Там же.

37

Роджер Уэбб, интервью, 14 августа, 2010.

38

Джим Гест, интервью, 31 августа, 2010.

39

Пэт Уильямс, интервью, 6 августа, 2010.

40

Уильямс, интервью.

41

Уэбб, интервью.

42

Там же.

43

Голдсмит, интервью.

44

Там же.

45

Джон Иаксвелл, интервью, 10 августа, 2010.

46

Голдсмит, интервью.

47

Там же.

48

Тэмми Эриксон, интервью, 30 августа, 2010.

49

Рид, интервью.

50

Там же.

51

Винит Наяр, интервью, 21 сентября, 2010.

52

Там же.

53

Там же.