Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых результатов предприятия читать онлайн - Эли Шрагенхайм, Уильям Детмер

Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых результатов предприятия

Эли Шрагенхайм

Уильям Детмер

Повышение эффективности производства – насущная задача практически каждого российского предприятия. Согласно теории ограничений Голдратта, чтобы улучшить производительность, следует прежде всего устранить системные ограничения – узкие места, которые тормозят производственный процесс. Авторы книги предлагают опробованный на практике метод оптимизации производства, не предполагающий дополнительных инвестиций и позволяющий выявить резервы для увеличения выпуска и при этом избежать нехватки и излишка готовой продукции. Также описывается техника расчета эффективности на основе финансовых показателей теории ограничений.

(Компакт-диск прилагается только к печатному изданию.)

Уильям Детмер, Эли Шрагенхайм

Производство с невероятной скоростью. Улучшение финансовых результатов предприятия

Научный редактор Н. Амид

Редактор М. Суханова

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка А. Фоминов

© Е. Schragenheim, H.W. Dettmer, 2001

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишерз», 2009

Издано по лицензии CRC Press, подразделения Taylor & Francis Group LLC

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))

* * *

Посвящается Элияху Голдратту, выдающемуся мыслителю и учителю

Лучше зажечь свечку, чем проклинать темноту.

Обучать – значит вдвойне учиться.

    Жозеф Жубер

Обучение обычно происходит в три этапа. На первом этапе вы учитесь правильно отвечать. На втором – правильно спрашивать. На третьем и последнем этапе – правильно определять, о чем надо спрашивать.

Предисловие к русскому изданию

Уважаемые читатели!

Эта книга вышла в особенный момент. В отечественной промышленности не так давно наметился подъем, многие сектора производства стали восстанавливаться. Но ситуация снова изменилась – финансовый кризис расставил свои акценты. Кредитные ресурсы стали недоступны либо очень дороги, возник острый дефицит оборотных средств. Многие предприятия стали сокращать бюджеты развития, обосновывая это тем, что при сокращении спроса ожидать расчетной окупаемости инвестиций уже не приходится. Зачастую выбирается еще более простой способ высвобождения наличности – сокращение численности персонала. Однако эти, вроде бы очевидные, решения на деле являются ошибочными и тупиковыми. При малейшем оживлении спроса выполнять поступившие заказы будет просто некому, да и не на чем. Ситуацию можно сравнить с человеком, сидящим на диете, – его энергозатраты, конечно, минимальны, но когда придется бежать, скорее всего, в гонке победит более энергичный соперник.

Для выхода из тупика есть простой и эффективный метод, который и описан в этой книге. О теории ограничений Голдратта вышло уже несколько изданий на русском языке. Так, роман Эли Голдратта «Цель» раскрывает возможности управления по ограничениям, а работы его коллег Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию» и Эли Шрагенхайма «Управленческие дилеммы» описывают принципы мыслительных рассуждений для поиска верного решения.

Ценность данной книги – в четком и логичном изложении самого метода (заставляющего пересмотреть ряд принципов, ранее казавшихся незыблемыми) и особенностях его практического применения. Описанный метод не сводится к поиску возможностей экономии ресурсов, напротив – он помогает выявить резервы для увеличения выпуска, и при этом избежать нехватки или излишка готовой продукции. Он позволяет предприятиям существенно расширить рамки своих возможностей без значительных инвестиций (что крайне важно именно в кризисные времена).

Для восстановления и укрепления рыночных позиций сегодня вряд ли имеет смысл использовать давно известные методы, во многом исчерпавшие свой потенциал. Экономия на издержках, бесконечные вычисления экономичного объема партии, определение целевых показателей эффективности для каждого участка и борьба за их достижение – все это было многократно опробовано западными и отечественными предприятиями, которые вместо ожидаемого повышения эффективности нередко получали лишь новые проблемы. Зато, концентрируя внимание на обеспечении надежности поставок, предприятия (даже в условиях падения спроса) могут не только удержать существующих клиентов, но и, как показывает опыт, привлечь новых – в том числе «переманивая» их у конкурентов.

Перечень предприятий, с успехом применяющих описанные в книге принципы управления, содержит, в основном, зарубежные фирмы. Уверен, что в самое ближайшее время этот перечень обязательно пополнится и нашими предприятиями. На фоне спада в экономически развитых странах у нашей промышленности появился реальный шанс на прорыв, на ликвидацию отставания в достаточно короткие сроки.

В любом кризисе – не только корень проблем, но и семена успеха. Эта книга о том, как посеять семена будущих побед и дать им вырасти. Инженерно-консалтинговая компания «Солвер», накопившая за долгие годы работы разнообразный опыт в области внедрения новых методов производства и управления, будет всеми силами содействовать этому прорыву – прежде всего как партнер предприятий в построении «умного производства».

    Радислав Бирбраер,

    генеральный конструктор компании «Солвер»

Введение

Добро пожаловать в «Производство с невероятной скоростью» – книгу о том, как успешнее выполнять свои сегодняшние задачи и как лучше подготовиться к запросам завтрашнего дня. Мы хотели бы заранее объяснить, чему вы научитесь, прочитав эту книгу. Ознакомьтесь с этим объяснением, чтобы определить, какую пользу сможет принести вам или вашей организации то, что написано дальше.

Ожидания есть не только у вас, но и у нас. Мы надеемся, что в результате прочтения этой книги вы получите:

1. хорошее понимание принципов теории ограничений и способов ее применения к производственным операциям в целом;

2. четкую картину того, как теория ограничений действует конкретно в вашем производственном процессе;

3. осмысленное представление о том, что необходимо предпринять в вашем производственном процессе, чтобы воспользоваться преимуществами управления ограничениями;

4. понимание того, какие шаги необходимо предпринять и какие препятствия преодолеть, чтобы эффективно управлять ограничениями.

Мы собираемся достичь этих результатов с помощью анализа конкретных примеров и ситуаций и специальной компьютерной программы-симулятора, которая прилагается к этой книге. Чтобы дать вам некоторое представление о том, в каком направлении нам предстоит двигаться, рассмотрим прямо сейчас один пример. Это письмо от высшего руководителя производственного предприятия президенту его крупнейшего заказчика.

Г-ну

Филиппу Шеридану, президенту подразделения «Потребительские товары» Компания «Криогенная промышленность»

Дорогой Фил,

Сотрудничество с Вашим отделом очень важно для нас. Я обещаю Вам, что те проблемы, на которые Вы жалуетесь, прекратятся. Благодарю Вас за Ваши предложения, но я полагаю, что первопричина никак не связана с расстановкой приоритетов. Никто из сотрудников подразделения «Надежные комплектующие» не ставит интересы кого-либо еще из внутренних клиентов выше Ваших – хотя у Вас и могло сложиться такое впечатление на основании последних событий. Возникшая проблема вызвана другими причинами, и в данный момент мы пытаемся ее решить. Меньше чем через месяц все это останется в прошлом.

Все началось около трех месяцев назад, когда Тони Морено, наш директор по производству, узнал о гибели своего брата в Милане в результате несчастного случая. Тони поехал в Италию к своим родным, чтобы вместе пережить случившееся, а спустя неделю прислал по факсу прошение об отставке, поскольку должен был взять на себя бизнес брата и обеспечивать его семью.

Теперь я понимаю, что всегда недооценивал Тони. Мне казалось, что он все время нервничает и уделяет слишком много внимания мелочам. Меня всегда раздражало то, что он и часа не мог просидеть в своем кабинете, а все время слонялся по цеху и когда мне нужно было с ним срочно связаться, я не мог его найти. Такое поведение свойственно и нашему новому директору по производству Артуру Хольсту, но это единственное, что объединяет его с Тони.

В своем письме с просьбой об отставке Тони порекомендовал мне не назначать директором по производству его заместителя Перри, а пригласить на эту должность Артура, который долго работал директором по производству, живет неподалеку и готов взяться за такую работу. К своему бесконечному сожалению, я проигнорировал совет Тони, а спустя всего месяц понял свою ошибку. Перри не подходит для этой должности – ему трудно удержать в голове большой объем информации.

Убедившись в правоте Тони, я позвонил Артуру Хольсту и не без удивления узнал, что ему 68 лет. Несколькими месяцами раньше он ушел на пенсию, а до того работал в компании Broadhurst Industries, производящей мелкие электроприборы. Наше производство совершенно иное – мы собираем сложные агрегаты по индивидуальным заказам. Возможно, именно поэтому я с самого начала не хотел рассматривать кандидатуру Артура. Но все же Артур согласился работать у нас, и, чтобы не подводить таких лояльных клиентов, как Вы, я решил дать ему шанс.

Артур – безусловно, профессионал. Вы бы видели, как он внимательно изучал распечатки нашей MRP-системы и задавал нашим компьютерщикам очень серьезные вопросы о настройках системы и разных видах отчетности, которые они регулярно готовят. Очевидно, у Артура свое представление о том, как нужно управлять производством. Он пытается выделить в процессе ключевые точки для сравнительно распространенных и часто используемых деталей, чтобы отслеживать в таких точках промежуточные запасы. Он также потребовал заново рассчитать для большинства наших изделий нормы расхода материалов.

Попросту говоря, у нас происходят существенные изменения, и при этом мы прикладываем все усилия, чтобы справиться с текущим спросом. Артур уверен, что через месяц система снова обретет стабильность. Он даже утверждает, что у нас высвободятся производственные мощности за счет более экономного использования ресурсов и стратегического распределения запасов сырья и материалов внутри системы.

Фил, мы пошли Вам навстречу два года назад, когда Вам и Вашему дивизиону грозило расформирование. Теперь я прошу Вас потерпеть еще чуть-чуть. Я дал Артуру распоряжение проследить за выполнением Ваших заказов и уверен, что через несколько недель буря утихнет.

Искренне Ваш,

    Гарольд Фервезер, президент

    Подразделение «Надежные комплектующие»

    Компания «Криогенная промышленность»

Переваривая прочитанный текст, подумайте над следующими вопросами:

1. Почему внезапный уход директора по производству привел к такому беспорядку, что генеральному директору пришлось лично извиняться перед крупными заказчиками?

2. Почему директора по производству большую часть времени проводят в цеху?

3. Как могут два профессионала в области управления производством иметь столь разное представление о работе системы? Обязательно ли это означает, что один из них прав, а другой – нет?

4. Должен ли хороший директор по производству уметь держать в голове большой объем информации?

5. Являются ли промежуточные запасы явным благом или явным злом?

6. Почему опытному директору по производству требуется несколько месяцев, чтобы стабилизировать систему?

7. Нужен ли новому директору по производству опыт работы на очень похожем предприятии, чтобы быстро добиться результатов?

8. Можно ли на самом деле высвободить скрытые резервы производительности, изменив некоторые операционные методы?

9. По каким признакам генеральный директор может судить о том, что его новый директор по производству знает, что делает?

10. Учитывая все перечисленные вопросы, можно ли считать управление производством наукой, где каждое решение может быть основано на четких правилах, или искусством, где надо полагаться на интуицию?

Применимы ли четкие правила?

Всё ли определяется интуицией?

11. Чем этот случай отличается от вашей ситуации? Чем он похож на нее?

Если бы производственные предприятия были простыми организациями, ими было бы легко управлять. Но задачу усложняют несколько факторов, которые действуют все вместе. Первый из них – огромное количество переменных различных типов. Одни переменные руководитель в состоянии контролировать, на другие он может воздействовать только косвенно, третьи вообще никак от него не зависят. Вдобавок многие из этих переменных взаимосвязаны и влияют друг на друга. Второй фактор сложности – это степень синхронизации, необходимая для эффективной работы производства. Одни части производственного процесса сравнительно слабо связаны с предыдущими шагами, другие – очень тесно.

Наконец, любой производственной системе свойственна большая степень неопределенности. Рыночный спрос и вкусы потребителей способны сильно и подчас неожиданно меняться. Поставщики появляются и исчезают. Некоторые оказываются ненадежными, поставляют некачественный товар или срывают сроки. Внутренние операции тоже не всегда стабильны – на них вполне распространяется знаменитый закон Мерфи (если какая-нибудь неприятность может случиться, она произойдет).

На рисунках В.1а и В.1б представлено логическое дерево; оно иллюстрирует причинно-следственные связи, типичные для многих производственных предприятий. Изучите его и подумайте, насколько хорошо оно отражает ситуацию на известных вам предприятиях[1 - Двигайтесь по стрелкам (снизу вверх), всякий раз вставляя слово «если» перед причиной (пронумерованным прямоугольником у нижнего конца стрелки) и слово «то» перед следствием (прямоугольником у верхнего конца той же стрелки). Овалы обозначают совместно действующие причины. Все причины, стрелки которых обведены одним овалом, следует читать через союз «и».].

А что можно сказать о вашем опыте?

Похоже ли это дерево на то, с чем вам приходилось сталкиваться в производственных системах? Основная идея здесь такова: пока мы не поймем, какие причинно-следственные связи действуют внутри нашей системы, а также между нашей системой и внешней средой, успех будет оставаться вопросом везения. Если выживание по воле случая вас не устраивает, читайте эту книгу – в ней мы покажем вам более подходящий путь.

Рис. В.1а. Типичное дерево текущей реальности для производства

Рис. В.1б. Типичное дерево текущей реальности для производства

Каковы наши требования к решению?

Давайте на минуту предположим, что дерево, изображенное на рис. B.1а и B.1б, верно отражает ситуацию в подавляющем большинстве организаций – возможно, даже на вашем предприятии. Вы захлебываетесь в потоке информации, не можете понять, почему все происходит так, а не иначе, и постоянно вынуждены справляться с кризисными ситуациями. Иногда вам везет, и вы добиваетесь успеха, иногда нет, и вы терпите неудачу. Однако – предположим мы далее, – вы недовольны существующим положением дел и хотели бы его изменить.

В таком случае подумаем над следующим вопросом: если бы мы собрались создать идеальную методику управления производством, подходящую для большинства предприятий, как бы она выглядела? Во-первых, она, наверное, была бы простой, чтобы ею не слишком тяжело было пользоваться. Во-вторых, она могла бы легко поддерживаться компьютерной информационной системой – в идеале той, которая у нас уже есть, чтобы не потребовались серьезные дополнительные инвестиции.

Кроме того, мы бы хотели получить от своей методики какую-то конкретную пользу – например, реалистичное планирование. Было бы замечательно, если бы наши производственные планы в большинстве случаев выполнялись, как запланировано, а фактические показатели не слишком отклонялись от целевых. Или, другими словами, нам нужен план, который бы учитывал большинство непредвиденных ситуаций и на каждый такой случай предусматривал линию поведения, позволяющую нам устоять.

Само собой, желательна максимальная гибкость, позволяющая при необходимости реагировать на всевозможные незапланированные отклонения, – ведь не все можно предсказать или предусмотреть при составлении плана. И, разумеется, было бы прекрасно, если бы мы сумели повысить производительность системы в целом, т. е. выявить у себя потенциал, позволяющий производить за то же время на 20, а то и на 50 % больше, чем сегодня.

Хорошо бы заодно увеличить и скорость производства – сократить время от момента получения заказа до доставки продукции покупателю – и вообще сделать всю систему более эффективной: обеспечить максимальное использование ресурсов и максимальную отдачу именно от системы в целом, а не от каждого отдельного элемента.

И, наконец, мы были бы рады меньше вкладывать в товарно-материальные запасы – работать так, чтобы в любой конкретный момент времени в системе присутствовал минимальный объем незавершенного производства, а заказы клиентов выполнялись успешно и точно в срок при небольших запасах готовой продукции на складе.

Все это возможно, если посмотреть на производство с новой точки зрения, которая как раз и обеспечивает все преимущества, описанные выше. Далее мы покажем, что для успеха на ключевых направлениях нужно воспринимать производство как систему, а не как совокупность отдельных частей. Также мы рассмотрим влияние на производственную деятельность неустойчивости и неопределенности и предложим способ работы с ними.

Мы будем использовать практические примеры и настольную игру в кости, а также самую современную компьютерную программу, имитирующую фирму. С помощью этой программы вы научитесь добиваться лучшего качества работы (и управляемости) системы в целом, одновременно повышая надежность поставок. Игра в кости описывается в приложении А. Программа, называемая «Интерактивный симулятор примеров для руководителей» (MICSS), записана на компакт-диск, прилагаемый к этой книге[2 - Скачать программу можно по ссылке: http://www.alpinabook.ru/Micss.exe (http://www.alpinabook.ru/Micss.exe). Программа устанавливается исключительно на PC и не предназначена для работы на iPad/iPhone.]. MICSS подробно описывается в приложении Б – там вы найдете что-то вроде экскурсии по программе. В приложениях В и Г рассматриваются два производственных сценария, с которыми вы сможете поработать в программе MICSS.

Четыре части

Книга разделена на четыре части. В первой описываются основные принципы и понятия теории ограничений (ТОС)[3 - Английское сокращение TOC расшифровывается как «Theory Of Constraints», русское – как «Теория ограничений систем». – Прим. перев.]. Тем из вас, кто знаком с литературой по ТОС, многое из этого наверняка хорошо известно. Но, думается, вы найдете там и что-то новое для себя – по крайней мере, сможете взглянуть на привычные вещи под другим углом. В первой части рассматриваются также типы производственных потоков, обозначаемые буквами A, V, T и I, и условия производства: производство на склад/по прогнозу, производство на заказ и сборка на заказ.

Вторая часть посвящена отличиям методов ТОС от традиционных. Мы подробно разберем принципы и процедуры, относящиеся к методу управления производством в ТОС, – этот метод носит название «барабан – буфер – канат», или ББК (Drum – Buffer – Rope, DBR), – а также увидим, как можно применять существующие MRP-системы для планирования производства по методу ББК.

Третья часть, посвященная новой, упрощенной версии метода «барабан – буфер – канат» – упрощенному ББК, или УББК (Simplified Drum – Buffer – Rope, S-DBR), – будет интересна и тем, кто хорошо знает ТОС. Мир не стоит на месте. Любая парадигма либо совершенствуется, либо устаревает.

Когда Голдратт в 1980-х гг. разработал метод «барабан – буфер – канат», в области управления производством и запасами произошел качественный скачок. Концепция УББК – первое существенное обновление этого метода за десять лет. Вы узнаете, как использовать управление ограничениями для балансировки – на самом деле для управления внешним спросом на свою продукцию, фактора, который кажется самым неуправляемым и непредсказуемым из всех. Мы также обсудим применение УББК для оптимизации производственной системы и извлечение дополнительной прибыли из избыточных производственных мощностей, которые обычно удается выявить с помощью ББК.

В четвертой части мы подробно рассмотрим концепцию системы поддержки принятия решений на основе показателя генерируемого дохода (Throughput-based decision support, TBDS). Это наиболее надежный способ принятия операционных решений в сложной среде с высокой степенью неопределенности. Из последней главы вы узнаете, каким образом ТОС соотносится с системами ERP (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия) и SCM (Supply Chain Management – управление цепями поставок), и в ней мы еще раз обсудим важность синхронизации производства с маркетингом и сбытом.

Что вы узнаете из этой книги

Прочитав эту книгу, вы познакомитесь с теорией ограничений и ее применением в производстве. Вы научитесь отличать важные проблемы, которые действительно требуют внимания, от второстепенных вопросов и будете четко представлять себе, что сделать, чтобы реже срывать сроки поставок,

сократить производственный цикл, минимизировать товарно-материальные запасы и помочь своей компании заработать больше денег. Кроме того, у вас появится эффективный план действий по применению теории ограничений в своей организации.

Часть 1

Управление системными ограничениями

Глава 1

Системное мышление как основа теории ограничений

Прежде чем говорить о применении теории ограничений в управлении производством, необходимо сказать несколько слов о самой этой теории. Как однажды заметил Уильям Эдвардс Деминг, эффективные действия опираются на прочное теоретическое основание (см. Deming, 1986[4 - Подробные выходные данные всех упоминаемых публикаций приведены в списке литературы в конце книги.]). Теория ограничений систем (ТОС) – это совокупность знаний о системах и взаимодействии их составных частей. Она была создана израильским физиком Элияху Голдраттом, который работал над ней около десяти лет, и продолжает развиваться до сих пор. ТОС включает основные принципы, инструменты общего характера и практические применения этих инструментов. Принципы объясняют взаимодействие систем и определяют характер управляющих действий. Инструменты – это методы и процедуры, позволяющие приложить принципы в конкретной ситуации, а применения – реальные случаи достаточно успешного использования инструментов, подтверждающие пригодность этих инструментов для решения определенного класса проблем.

Система и процесс

Поскольку теория ограничений построена на системном подходе, нам следует прежде всего рассмотреть понятие системы. Любая организация – коммерческая или некоммерческая, производственное предприятие или предприятие сферы услуг, государственное учреждение, учебное заведение, благотворительный фонд, социальная служба и даже семья – функционирует как система, а не как набор отдельных процессов.

В данном случае будем рассматривать систему как группу взаимосвязанных элементов, ограниченную некоторым условным барьером, так что элементы находятся «внутри», а все остальное – «снаружи» (см. рис. 1.1). Элементы действуют совместно, продвигаясь к общей для них цели. Обычно система получает извне некоторый «вход», определенным образом на него воздействует и выдает результат в качестве «выхода». Обычно ценность такого «выхода» (как бы она ни определялась) для внешнего мира больше, чем ценность «входа».

Рис. 1.1. Общий вид системы

В большинстве систем присутствуют те или иные средства самооценки (механизм обратной связи), которые помогают установить качество или своевременность выхода, а также понять, в каком направлении нужно совершенствовать элементы системы, ее вход или то и другое, если выход не соответствует желаемым результатам. Из-за взаимосвязанности компонентов системы любая попытка улучшить выход влияет на систему в целом, и это влияние необходимо учитывать. Таким образом, следует оптимизировать систему, а не отдельные процессы.

Рабочий процесс и организационная структура

Когда мы пытаемся повысить эффективность системы, одна из основных сложностей, с которыми мы встречаемся, состоит в расхождении между тем, как мы управляем нашими организациями, и тем, как в них выполняется работа на самом деле. Работа обычно переходит от одного функционального подразделения – компонента системы – к другому, а мы традиционно рассматриваем эти компоненты (и управляем ими) по отдельности – так, как они представлены в организационной структуре (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Рабочий процесс и организационная структура

Само по себе это не было бы проблемой, если бы не одно обстоятельство: дробление организации на функциональные подразделения создает невидимые преграды между такими направлениями, как сбыт и маркетинг, технологии, производство, склад, дистрибуция, финансы и бухгалтерия, вспомогательные службы. Как отметил Деминг, эти преграды мешают информационному обмену, необходимому подразделениям для эффективной координации усилий (см. Athey, 1982).

Каждое функциональное подразделение «работает», чтобы превратить вход системы в более ценный выход. Отделы сбыта и маркетинга стараются обеспечить максимальный спрос на товары и услуги, технологи – наилучший производственный процесс. Производственники стремятся изготовить качественную продукцию как можно скорее. Снабженцы следят за наличием на складах всего необходимого сырья и материалов, а также готовых продуктов для отправки заказчикам. Служба доставки, внутренняя или внешняя, пытается как можно быстрее отправить готовую продукцию клиенту. А финансовый отдел служит для всех «сторожевым псом эффективности» – он следит, чтобы любое действие выполнялось с минимальными затратами.

Приведенное описание характеризует сложную организацию. Одному человеку трудно отслеживать и координировать деятельность в таких разных областях, поэтому обычно мы управляем подразделениями по отдельности друг от друга, что чаще всего приводит к субоптимизации.

Субоптимизация

Субоптимизация – это не что иное, как улучшение одной части системы за счет других или за счет системы в целом. Кто из нас не слышал высказываний вроде: «Наша задача – выплыть самим, а как они будут выплывать – не наше дело»? В этом и заключается суть субоптимизации – люди (руководители) обычно волнуются за успех в своей области деятельности, не задумываясь особо об успехе остальных элементов системы.

Локальный оптимум и оптимум системы

Если бы система на самом деле была комплексом независимых изолированных друг от друга компонентов, ею можно было бы управлять так, как описано выше. Но система в целом не может быть эффективной, если одна ее часть добивается успеха за счет другой. Организации умирают или выживают целиком, а не по частям. Однако менеджеры очень часто руководят предприятиями так, как если бы максимальная производительность системы в целом представляла собой просто сумму всех локальных показателей производительности.

Применимость этого подхода означала бы, что для управления организацией достаточно обеспечить максимальную производительность каждого подразделения в соответствии с его и только его специфическими критериями. В действительности именно так и действуют руководители большинства организаций, но этот способ управления не является правильным! Дело в том, что оптимум системы не равен сумме оптимумов подразделений. На самом деле он меньше.

Почему это происходит? Здесь есть две взаимосвязанные причины. Во-первых, компоненты системы обычно выполняют свои функции в некоторой последовательности, так что работа каждой части зависит от производительности предыдущей. Во-вторых, статистические отклонения (колебания) происходят независимо в разных частях системы. Но с точки зрения системы в целом эти отклонения усиливаются из-за взаимозависимости частей системы или происходящих в ней событий. В любом последовательном процессе все отклонения накапливаются и сказываются на последнем шаге.

В параллельном процессе, таком как сборка из двух или более деталей, накопленное отклонение еще усиливается, поскольку та деталь, изготовление которой заняло больше всего времени, фактически определяет

момент начала сборки. Зависимость от ресурсов также усиливает отклонение на последующих этапах процесса. Сочетание статистических колебаний и взаимозависимости элементов системы порождает ситуацию, в которой любая попытка добиться максимальной эффективности в каком-то одном месте легко может повредить системе в целом.

Когда говорят, что система – это нечто большее, чем просто сумма частей (определение синергии), подразумевается, что присущая системам внутренняя связность позволяет им достигать более значительных результатов, чем те, на которые способна любая отдельно взятая часть. Но синергию нельзя получить, максимизировав отдачу от каждого компонента системы, – нужно координировать и синхронизировать работу всех ее частей. Это означает, что для максимальной выгоды системы в целом некоторые ее элементы, возможно, должны работать не на полную мощность.

На рис. 1.3 приведены несколько весьма проницательных замечаний Деминга об оптимизации систем (см. Deming, 1993). По существу, Деминг говорит следующее: «Ничего страшного, если какие-то части системы работают не с максимальной эффективностью – на самом деле вполне может быть, что так и нужно для эффективной работы системы в целом». Как мы увидим дальше, это очень важная идея. Кратко ее можно выразить одной фразой:

Оптимум системы НЕ РАВНЯЕТСЯ сумме локальных оптимумов.

Если максимизировать производительность составных частей системы изолированно от остальной системы, эффективность системы в целом снизится.

Система как цепь

Более реалистичный подход к рассмотрению систем заключается в том, чтобы представлять их как цепи или комплексы связанных друг с другом цепей. Прочность системы, как и прочность цепи, равняется прочности ее слабейшего звена. Голдратт предложил называть это слабейшее звено системным ограничением (см. Goldratt, 1990), поскольку именно оно ограничивает способность системы к достижению цели.

Цепи обладают интересным свойством: укрепление какого угодно звена, кроме самого слабого, никак не укрепляет цепь в целом. Если же укрепить слабейшее звено, прочность цепи сразу же возрастает – но лишь до предела прочности следующего слабейшего звена.

Оптимизация – это процесс гармоничного согласования усилий всех компонентов для достижения установленной цели. Оптимизация – задача менеджмента. От оптимизации выигрывают все.

Что-либо меньшее, чем оптимизация всей системы, в конечном счете принесет потери каждому ее компоненту. Целью любой группы должна быть оптимизация системы, превосходящей ту, в которой работает группа.

Каждый компонент обязан делать все возможное для достижения цели системы, а не для максимизации своего выпуска, прибыльности, уровня продаж или иного показателя «собственной» конкурентоспособности. Для оптимизации системы в целом может быть необходимо, чтобы некоторые компоненты работали себе в убыток и несли убытки.

Рис. 1.3. Деминг об оптимизации систем

Точно так же в бизнесе производительность всего предприятия обычно определяется пропускной способностью одного определенного элемента, и совершенствовать какие бы то ни было другие аспекты системы в действительности бесполезно. Возьмем, к примеру, всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) – философию, призывающую вовлечь всех членов организации в повсеместное повышение качества и производительности. Но если к предприятию применима концепция системных ограничений, какие из этих усилий обеспечат немедленное и ощутимое улучшение результатов системы в целом? По-видимому, только усилия, направленные на ту часть бизнеса, которая именно сейчас ограничивает его эффективность. Все остальное – на данный момент – излишне.

Производственная цепь

Применим теперь концепцию цепи к производственной системе. Рассмотрим пример производственной цепи из семи звеньев (рис. 1.4). Каждому звену соответствует некоторый ресурс (система «человек – машина» или подразделение). Работа каждого следующего звена зависит от работы предыдущего. Пропускная способность (мощность) звеньев различна. Первое и последнее звено располагают двойным объемом физических ресурсов по сравнению с остальными звеньями, максимальная производительность ресурсов различается.

Под каждым из звеньев указана степень загруженности соответствующего производственного ресурса в процентах за истекший месяц. Что здесь позволит нам определить, какое звено самое слабое? Или сформулируем вопрос иначе: какое звено станет ограничивать выход цепи, когда ее загруженность возрастет? Если вы выбрали третье звено (с загрузкой 71 %), то вы правы. Именно этот элемент производственной системы, скорее всего, первым начнет работать с максимальной загрузкой. И когда это произойдет, будет уже не важно, что у других элементов системы есть еще резерв мощности. В силу взаимосвязанности последовательных шагов производственного процесса выход системы в целом лимитируется выходом наиболее ограниченного ресурса.

Рис. 1.4. Производственная цепь

Обратите внимание, в данном примере ни один из ресурсов не загружен по максимуму. Поэтому хотя звено 3 и имеет шансы однажды стать системным ограничением, сейчас оно таковым не является.

Расширенная производственная цепь

Если немного расширить горизонты, мы увидим, что наша цепь в действительности выходит за пределы производственного цикла (см. рис. 1.5). Она включает непроизводственные функции – сбыт и маркетинг, обработку заказов, технологическую подготовку производства, планирование и составление графиков, взаимодействие с внешними поставщиками, складское хозяйство и дистрибуцию, а также отношения с клиентами, которые создают спрос на продукцию, составляющий основу существования бизнеса!

В тот момент, когда был сделан «моментальный снимок», представленный на рисунке, ограничение цепи, скорее всего, находилось в какой-то из областей за пределами производственного цикла, потому что иначе мы наблюдали бы более высокую загрузку производственных ресурсов. Судя по всему, причиной недогрузки было недостаточное количество заказов от клиентов – низкий рыночный спрос ограничивает финансовый успех бизнеса. Именно поэтому ни одно из звеньев производственной цепи не загружено более чем на 71 %. Но если рыночное ограничение будет преодолено – например, за счет агрессивной маркетинговой кампании, – то звено 3, очевидно, имеет все шансы стать следующим ограничением системы.

Аналогия между производственной системой и цепью очень наглядна, но все-таки это упрощение, хотя и очень часто используемое. Для предприятия, имеющего несколько цехов, лучше подойдет аналогия с сетевой структурой, где материальные потоки движутся в нескольких направлениях и на выходе получается много различных видов конечной продукции. Тем не менее, и здесь действует тот же принцип: причина, мешающая системе достигнуть цели, заключена в небольшом числе переменных – может быть, всего в одной.

Рис. 1.5. Расширенная производственная цепь

Неистребимость ограничений

Здесь мы подходим к еще одному важному положению теории ограничений: ограничения никогда не исчезают по-настоящему – они просто перемещаются в какое-то другое

место внутри системы или за ее пределами.

Однако важно отметить, что всякий раз, когда благодаря усилиям, направленным на совершенствование системы, ограничение перемещается на новое место, эффективность системы в целом повышается скачкообразно. Так, в примере на рис. 1.4 очередным кандидатом на роль системного ограничения является звено 3, но чтобы оно действительно стало ограничением, загрузка всей системы должна увеличиться почти на 30 %! Когда это действительно произойдет, мы сможем сделать вывод, что производительность системы, по-видимому, именно настолько и выросла, и наше предположение будет подтверждаться показателями эффективности.

Итак, можно с уверенностью сказать, что ограничение не исчезнет. Просто системным ограничением станет какой-то другой фактор – внешний или внутренний.

Почему важно знать ограничение системы

Почему так важно знать, где заложено ограничение нашей системы? Как заметил Стивен Кови, «если мы не занимаемся осознанно тем, что важно, мы неосознанно занимаемся тем, что неважно» (Covey, 1994, p. 32). Здесь можно вспомнить историю о римском императоре Нероне, который «играл на скрипке, пока горел Рим», или о «перестановке кресел на палубе "Титаника" после столкновения с айсбергом». Если руководители отвлекаются от факторов, критически важных для успешного функционирования системы, последствия могут быть самыми тяжелыми.

Из слов Кови естественным образом вытекает один из важнейших принципов теории ограничений: в каждой системе в каждый момент времени есть очень немного переменных, которые надо отслеживать и которыми надо управлять, – может быть, всего одна такая переменная. Сами переменные могут время от времени меняться, но их всегда будет мало.

Глава 2

Принципы и инструменты теории ограничений

Мы уже говорили о том, что теория ограничений основывается на принципах и понятиях, которые указывают нам, как оптимизировать систему. К основным принципам этой теории относятся: три ключевых допущения относительно управления ограничениями; пять направляющих шагов, которые определяют наши действия по совершенствованию системы; три уникальных показателя, позволяющие оценить, приводят ли наши действия на локальном уровне к желаемым результатам на уровне системы в целом (генерируемый доход, вложения, операционные расходы).

Эти принципы играют существенную роль в управлении ограничениями. Поняв их, мы сможем более подробно рассмотреть инструменты, предлагаемые теорией ограничений для оптимизации систем и подразделяемые на инструменты логистики и инструменты анализа правил работы. К инструментам логистики относятся методы «барабан – буфер – канат» (планирование и распределение ресурсов в производственных операциях) и «критическая цепь» (управление планированием и распределением ресурсов в рамках проектов). Инструменты анализа правил работы – это логический мыслительный процесс и конкретные ситуационные инструкции, основанные на пяти направляющих шагах.

Следует отметить, что правила работы – понятие широкое, охватывающее и правила управления производством, и политику руководства организацией в целом. Более обобщенно можно определить эти правила как мировоззрение или образ мыслей. Случалось ли вам когда-нибудь слышать утверждения вроде: «У нас не принято так поступать» или «у нас принято поступать вот так»? Если да, то вы встречались с вербальным выражением ограничений, налагаемых правилами работы. Иногда правила оформлены в письменном виде, иногда это просто традиция, но независимо от своего формального или неформального характера они ограничивают нас, разрешая или запрещая нам определенные действия. Если ограничения, накладываемые правилами, мешают системе повысить свою эффективность на пути к цели, правила сами становятся системным ограничением. Выявлять и устранять подобные ограничения помогают инструменты анализа правил работы, в частности, логический мыслительный процесс, предложенный Голдраттом[5 - В этой книге мыслительный процесс по Голдратту подробно не рассматривается, хотя используются различные логические деревья. В качестве источников информации о нем можно порекомендовать работы: Dettmer, 1996; Dettmer, 1998; Scheinkopf, 1999 (подробные выходные данные см. в списке литературы в конце книги).].

Эти инструменты применяются как в производстве, так и при работе над проектами. Хотя мы и не собираемся сейчас их обсуждать, из дальнейшего вы поймете, как именно они используются. А пока поговорим о трех ключевых допущениях, лежащих в основе теории ограничений.

Первое допущение управления ограничениями

Первое допущение заключается в том, что у каждой системы есть цель и известны необходимые условия ее достижения. Как заметил однажды философ Фридрих Ницше, потеряв цель, теряешь дорогу. Или, перефразируя «Алису в Стране чудес», если ты не знаешь, куда хочешь попасть, то тебе все равно, куда идти.

Во многих случаях это допущение, несомненно, верно. Но некоторые организации явно не удосужились четко и однозначно определить свою цель, и даже среди тех, кто с этим справился, у многих не хватило сил на следующий шаг – определить минимально необходимые условия достижения цели, или ключевые факторы успеха.

Например, коммерческие организации обычно ставят себе некие финансовые цели. Пожалуй, Голдратт подобрал здесь самую простую формулировку, сказав, что цель коммерческих фирм – «зарабатывать больше денег, сегодня и в будущем». Эта же мысль выражается словом рентабельность. Конечно, рентабельность не подойдет в качестве цели государственному учреждению – например, министерству обороны или образования, – но для большинства производственных предприятий она вполне подходит.

И все же недостаточно решить, что цель – рентабельность. Чтобы организация приносила прибыль и чтобы эта прибыль постоянно росла, должен выполняться определенный набор обязательных условий. Какие-то из них касаются только той отрасли, к которой принадлежит компания, какие-то универсальны для всех коммерческих организаций. Но для всех организаций действует одно общее правило: обязательных условий всегда немного – нередко их можно даже пересчитать по пальцам.

Различают три основных типа обязательных условий. Первый – это моральный кодекс. Например, компания может из принципиальных соображений отказаться от экспорта в страны, где нарушаются основные права человека, а также от импорта из таких стран. Условия второго типа определяют, как сильно может рисковать компания в процессе достижения своей цели. Конечно же, возможно, что некоторые акционеры пожелают воспретить генеральному директору риск, ставящий под угрозу дальнейшее существование компании, даже если вероятность такого исхода очень невелика. К третьему типу относятся условия, называемые критическими, – те, выполнение которых необходимо непосредственно для достижения цели. Скажем, таким условием может быть сочтена удовлетворенность сотрудников. Включение критического условия в иерархию целей придает ему особый вес, указывая, что оно носит не временный, а постоянный характер и должно соблюдаться в течение всего времени существования организации.

Обязательное условие отличается от

цели. Цель сама по себе не имеет границ и никогда не достигается в полной мере, условие же должно быть более определенным. Можно рассматривать его как обстоятельство типа «ноль или единица»: нечто либо присутствует, либо нет. Например, коммерческая организация хочет заработать как можно больше денег – их сумма никак не ограничена. А вот для удовлетворенности сотрудников (если это обязательное условие) должен быть установлен конкретный минимальный порог. Коммерческая организация не задается целью бесконечно повышать удовлетворенность сотрудников – она должна признать, что для достижения ее цели необходимо обеспечить такой-то уровень удовлетворенности сотрудников.

Второе допущение управления ограничениями

Второе допущение – то, что любая система больше суммы своих частей. В данном случае «больше» означает не математическое сравнение, а то, что сумма частей сама по себе не образует успеха системы. Мы обсуждали это в главе 1, в связи с тем, что оптимум (эффективность) системы в целом не равняется сумме локальных оптимумов (показателей эффективности) ее компонентов.

Это допущение особенно важно, потому что практически все организации в мире строят свою работу так, как если бы глобальный оптимум системы складывался из локальных оптимумов. Как мы убедимся позже, сумма локальных оптимумов не соответствует максимальной эффективности системы в целом.

Согласно теории ограничений, связи между элементами не менее, а может быть, и более важны, чем сами элементы. Другими словами, основные проблемы системы возникают не внутри элементов, а между ними. Вся оптимизация систем сводится ко второму допущению.

Третье допущение управления ограничениями

Последнее допущение: в каждый момент времени предел эффективности системы определяется лишь небольшим числом переменных – может быть, одной переменной. Эти немногие критически важные переменные называются ограничениями.

Обоснование данного допущения таково: нельзя эффективно управлять организацией, производительность которой ограничивается большим числом факторов. Практически все организации создают добавленную стоимость за счет использования и тщательной синхронизации целого ряда ресурсов самой разной мощности. Могут ли они планировать выпуск продукции в расчете на предельную загрузку сразу многих ресурсов? Если бы это действительно происходило, малейшее отклонение от плана оборачивалось бы его невыполнением.

Так ли обычно ведут себя системы? Теряет ли ваше предприятие прибыль всякий раз, когда кто-то из сотрудников опаздывает на работу из-за пробок? Если нет, значит, подавляющее большинство переменных не ограничивают выход его продукции. Небольшие отступления от плана, как правило, не влияют на добавленную стоимость, создаваемую организацией.

Невозможно представить себе, чтобы в организации со сложной структурой руководитель реально был в состоянии планировать работу в расчете на максимизацию выпуска продукции и стопроцентную загрузку большого числа разных ресурсов. Если еще учесть существенный уровень неопределенности, свойственный любой организации, становится ясно, что можно надеяться загрузить полностью не более чем один-два ресурса. У всех остальных обязательно будет оставаться резерв мощности и функциональности. Когда ограничений мало (или оно всего одно), мы получаем достаточную гибкость, чтобы контролировать организацию и управлять ею, обеспечивая стабильную работу. При этом нам и нашим клиентам более или менее понятно, что будет выпущено завтра. Если бы третье допущение было неверным, мы не могли бы и надеяться, что сможем контролировать свою систему. Невозможно управлять системой с большим количеством независимых переменных – особенно в сложной среде с высоким уровнем неопределенности.

Аналогия с самолетом

В качестве примера рассмотрим задачу управления самолетом. Самолет может перемещаться в трех направлениях – по вертикальной оси (вверх-вниз) и по двум горизонтальным (вперед-назад и влево-вправо). Чтобы пролететь по прямой линии на постоянной высоте между двумя заданными точками, пилоту нужно контролировать перемещение самолета по всем трем осям. Обычно в самолете есть приборы, которые показывают пилоту, насколько успешно он справляется с управлением: альтиметр, измеряющий высоту, указатель воздушной скорости, компас, авиагоризонт. Каждый прибор показывает результаты управляющих воздействий пилота на самолет, осуществляемых с помощью рычагов и педалей.

Из-за взаимосвязанности частей воздушного судна изменение положения (или управляющее воздействие) по одной из осей повлияет на положение самолета по одной или двум другим осям. Если пилот направит нос самолета вниз для изменения высоты, то скорость движения увеличится даже без изменения режима работы двигателей. Если пилот наклонит самолет влево или вправо для изменения направления полета, то, чтобы скорость осталась прежней, двигатели понадобится форсировать.

Таким образом, пилот должен параллельно следить за отклонениями по каждой из трех взаимозависимых осей и думать сразу о трех переменных – направлении, высоте и скорости полета. У каждой переменной есть границы, нарушение которых может стоить жизни пилоту (а также всем остальным, кто находится на борту), и ситуация становится все сложнее по мере увеличения степени неопределенности и колебаний (турбулентность, плохая погода, изменение направления и высоты полета по указанию авиадиспетчеров).

Теперь давайте слегка упростим задачу пилота, оставив ему только одну переменную – скорость. Как мы это сделаем? Включим автопилот, который будет следить за высотой и направлением полета (т. е. положением по вертикальной оси и одной из горизонтальных осей). Тогда пилоту достаточно будет периодически проверять направление и высоту, чтобы убедиться, что автопилот в порядке, и следить за скоростью, при необходимости регулируя ее.

Когда переменная, за которой нужно следить, всего одна, управлять ситуацией гораздо проще, чем когда их две или три. Причинами авиакатастроф нередко бывают сенсорные перегрузки, вызванные необходимостью «следить за слишком многим одновременно». Это справедливо для любых сложных систем: управление тем проще, чем меньше переменных нужно контролировать, и чем переменных больше, тем выше вероятность, что система выйдет из-под контроля.

«Эффект Нерона»

В большинстве организационных систем число переменных огромно, а управление немыслимо сложно – если не знать, какие (или какая) из этих переменных в данный момент на самом деле определяют эффективность системы. Помните римского императора Нерона, который, как говорят, играл на скрипке, пока Рим горел? «Функционирование» Рима было связано со многими переменными. Меры противопожарной безопасности и пожарная охрана, очевидно, были критически важны для выживания города, наслаждение музыкой – нет. Если мы захлебываемся от чрезмерного количества переменных в нашей организационной системе, «эффект Нерона» способен как помочь нам, так и помешать. Когда система достаточно стабильна и управляема, позволительно возиться с переменными, практически не влияющими на конечный результат, когда

же у нас есть проблемы, связанные с одной из главных переменных, подобное недопустимо. Поэтому о некоторых компаниях говорят, что они добиваются успеха вопреки, а не благодаря своим действиям.

Мы живем и работаем в сложных системах. Смиритесь с этим – мы мало что можем сделать против сложности как таковой. Но если мы научимся выявлять ограничения системы – настоящие «двигатели» ее успеха, – то в ряде случаев будем вполне эффективно справляться с этой сложностью. Поскольку обычно в каждый момент времени критически важны лишь очень немногие переменные, мы многократно упростим себе задачу, если определим эти переменные и будем контролировать именно их. Если же окажется, что у нашей системы действительно много критически важных переменных, то мы очень правильно поступим, попытавшись уменьшить их число.

Следствия третьего допущения

Что означает третье допущение применительно к производственным условиям? Посмотрите на рис. 2.1. На нем изображен простой производственный процесс – всего пять последовательных шагов (на схеме они идут слева направо). Обратите внимание, что у каждого из ресурсов своя мощность, характеризующая скорость или объем выполняемой работы. На самом деле так и бывает. Также заметьте, что с увеличением спроса второй ресурс (считая слева) первым окажется загружен полностью. Независимо от того, сколько дополнительной мощности останется у других ресурсов, именно этот ресурс будет определять максимальную производительность системы в целом.

Далее, если бы мы нарастили мощность второго ресурса до мощности первого, производительность системы стал бы ограничивать ресурс, оказавшийся теперь самым слабым, – в данном случае четвертый слева. Еще один существенный момент – неиспользуемые мощности. Даже после наращивания мощности второго ресурса они все равно не будут задействованы полностью. Избавиться от неиспользуемых мощностей можно лишь одним способом – сбалансировав систему, т. е. выровняв мощность всех ресурсов. Это дорого, исключительно сложно технически, а достигнутый баланс не продержится долго. Отклонения, часто не поддающиеся контролю, будут все больше и больше выводить систему из равновесия. В какой-то момент баланс неизбежно окажется утрачен, и мы так и не сможем полностью использовать мощности всех ресурсов – локальная производительность некоторых частей будет меньше их мощности.

Рис. 2.1. Мощность и спрос

Попытавшись загрузить систему до уровня, соответствующего мощности самого производительного ресурса, мы добились бы только появления очередей к некоторым ресурсам меньшей мощности. При этом другие ресурсы по-прежнему оставались бы недогруженными – или имитировали бы занятость[6 - Люди очень хорошо умеют придумывать себе занятия, которые никому на самом деле не нужны, но создают видимость напряженной работы для руководства.].

Рис. 2.2. Третье допущение: дерево текущей реальности

Другой способ рассмотрения третьего допущения представлен на рис. 2.2. Это дерево текущей реальности – один из типов деревьев причинно-следственных связей в мыслительном процессе, предложенном Голдраттом. Как и в случае с рис. В.1, это дерево нужно читать снизу вверх. Перед причиной (прямоугольником, из которого выходит стрелка) вставляйте «если», перед следствием (прямоугольником, куда стрелка входит) – «то». Если стрелки, идущие от разных причин, объединены овалом, вставляйте между этими причинами союз «и». Например: «Если (100) внутренние ресурсы компании образуют систему с множеством частных зависимостей между ресурсами и (101) мощность каждого ресурса – конечное число, отличное от мощности других ресурсов, то (102) многие внутренние ресурсы зависят от других ресурсов, мощность которых либо больше, либо меньше, чем у них». Продолжайте читать дерево таким способом, пока не дойдете до вершины.

Это дерево позволяет сделать два главных вывода. Во-первых, борьба за высокую локальную эффективность в любом месте системы на самом деле мешает ее работе, во-вторых, невозможно добиться максимальной эффективности каждого ресурса и при этом своевременно выполнять заказы клиентов. Очевидно, если мы станем систематически подводить клиентов, те через некоторое время уйдут к нашим конкурентам. В итоге мы потеряем деньги, что отнюдь не приблизит нас к цели.

Поэтому чтобы сохранить (или увеличить) свою рыночную долю (что необходимо предприятию для достижения цели), не стоит гнаться за повышением производительности всех ресурсов сразу.

Мы недаром потратили так много времени на обсуждение третьего допущения – ведь именно оно является основным в теории ограничений. Погоня за локальной эффективностью – это не только напрасная трата времени и сил, но и причинение системе прямого вреда.

Подход теории ограничений к управлению системами

Итак, не стоит бороться за локальную эффективность. Что же тогда стоит делать? Теория ограничений предлагает рациональный и эффективный подход к управлению сложными системами, в том числе производственными предприятиями.

Первый шаг – определить границы системы, с которой нам предстоит работать. Речь идет о концептуальных, а не о материальных границах – о той невидимой линии, которая разделяет «вне» и «внутри» системы. Обычно эти границы совпадают с организационными рамками – цех, подразделение, целая компания.

Разобравшись с границами, можно переходить к следующему вопросу: какова цель системы? Применительно к большинству коммерческих организаций можно с уверенностью сказать, что их цель – зарабатывать деньги сегодня и в будущем, причем это общая цель практически для всех частей организации.

Следующий шаг – чуть более сложный: на нем нужно выявить ключевые факторы успеха, т. е. условия, которые организация должна выполнить, чтобы достичь своей цели. Часто этих условий три: конкурентное преимущество, удовлетворенность клиентов и удовлетворенность сотрудников. Могут существовать и другие факторы, но не забывайте – их общее число должно быть небольшим.

Согласно теории ограничений, после определения обязательных условий следует применить пять направляющих шагов, чтобы в дальнейшем неукоснительно двигаться к выполнению этих условий.

Пять направляющих шагов

Пять направляющих шагов были разработаны Голдраттом как метод, помогающий руководству делать свое дело, т. е. следить за тем, что важно для успеха, – за системными ограничениями. Эти шаги образуют циклическую последовательность, сходную с циклом Шухарта – Деминга (планирование – выполнение – проверка – корректировка, см. Deming, 1986): пройдя полный круг, вы не останавливаетесь.

Найти

Первый шаг – найти ограничение системы. Что в настоящий момент задает ее максимальную производительность? Это внутренний фактор (ресурс или правило) или внешний (рынок, снабжение, поставщик, снова правило)? Если выявленное ограничение можно устранить без особых затрат, сделайте это немедленно и вернитесь к первому шагу. Если нет, переходите ко второму шагу.

Использовать

[7 - Другой вариант перевода – ослабить влияние ограничения системы. – Прим. ред.]

Здесь необходимо решить, как использовать ограничение. «Использовать» в данном случае

означает извлечь из ограничивающего элемента максимум того, что он может дать без дополнительных инвестиций, т. е. добиться от него наибольшего финансового результата, изменив методы работы. Например, если ограничение системы – это рыночный спрос (объем продаж), нужно усилить работу с рынком и постараться увеличить оборот. Если же в качестве ограничения выступает внутренний ресурс, следует как можно лучше использовать этот ресурс, чтобы поднять его маржинальный вклад в прибыль. Использование ограничения должно стать ядром тактического планирования, направленного на обеспечение наивысшей производительности, возможной в данный момент. Поэтому ответственность за второй шаг возлагается на функциональных менеджеров, которые должны разработать план действий и познакомить с ним остальных, так чтобы все понимали схему использования ограничения на ближайшее время.

Подчинить

Решив, как вы используете ограничение, подчините этому решению всю остальную работу. Это самый важный и в то же время самый сложный из пяти шагов. В чем же сложность? В том, что работники тех элементов системы, которые напрямую не связаны с ограничением, тоже должны подчиниться решению, отставив на второй план свои любимые способы достижения успеха, повышения эффективности и удовлетворения личных амбиций. Всем – от высшего руководства до низшего уровня иерархии – приходится смириться с тем, что избыточная мощность в разных частях системы не просто приемлема, а в действительности полезна и необходима!

Все части системы, не связанные с ограничениями (так называемые «не-ограничения»), формально переводятся на подчиненные роли; их задача – поддерживать ограничение. Это может привести к появлению поведенческих проблем практически на всех уровнях организации. Большинству людей нелегко смириться с тем, что они или их подразделения не так важны для эффективности системы, как какие-то другие, и многим сотрудникам, связанным с не-ограничениями, наверняка будет неприятно выполнять действия, необходимые, чтобы заставить всю систему работать на использование ограничения. Именно поэтому третий шаг так труден.

Ограничения особенно важны для организации по причине своей относительной слабости. Не-ограничения же отличаются относительной силой, которая делает их более гибкими. Таким образом, текущая эффективность организации фактически зависит от ее слабого звена. Хотя другие части системы могли бы работать производительнее, из-за слабого звена в этом нет смысла. На самом деле для повышения производительности нужно сделать так, чтобы сильные звенья работали на слабое звено, обеспечивая максимальную отдачу от него.

В процессе подчинения заново определяются задачи всех процессов в системе. Предполагается, что на каждый процесс возложена миссия, выполнение которой необходимо для достижения главной цели организации. Но это не исключает конфликта приоритетов – например, процессы могут конкурировать между собой за некоторый ресурс. При подчинении не-ограничений работа всех процессов действительно направляется на ту цель, которая в данный момент является главной, – как можно лучше использовать ограничение.

Представьте себе склад сырья и материалов. Какова его задача? Он обеспечивает хранение и отпуск материалов, создавая «мостик» между моментом их поступления на склад от поставщиков и временем, когда они становятся нужны в производстве. Если какой-то участок оказывается ограничением, любые нужные ему материалы должны отпускаться сразу же после поступления заявки. Если же единственное ограничение – это рыночный спрос, отпуск материалов должен осуществляться при поступлении любого заказа.

Нередко мастера цехов для поддержания высокой производительности предпочитают продолжать работу даже при отсутствии заказов. Но если не-ограничения производственной системы правильно подчинены, склад не отпустит такому мастеру материалы, пока не будет получен заказ. Процесс отпуска материалов должен подчиняться потребностям ограничения, а не любым мерам по повышению эффективности. В отсутствие заказов материалы остаются на складе, и это часть процесса подчинения. Работу, которая в настоящий момент не востребована, следует рассматривать как менее приоритетную по сравнению со срочным отпуском материалов для нужд ограничения.

Подчинение позволяет сконцентрировать работу системы на том, что помогает ей максимизировать текущую производительность. Действия, противоречащие подчинению, должны подавляться.

Расширить

[8 - Другой вариант перевода – снять ограничение. – Прим. ред.]

Вполне возможно, что после выполнения третьего шага ограничение системы будет устранено. Если такое произойдет, вы это поймете без труда, поскольку производительность, скорее всего, вырастет скачкообразно, а какая-то другая часть системы приобретет признаки узкого места. Тогда возвращайтесь к первому шагу и повторяйте цикл – определяйте, какой фактор стал новым ограничением системы и как использовать это ограничение, подчинив ему все остальное.

Если же первоначальное ограничение все еще остается таковым, хотя вы совершенно уверены, что выжимаете из него максимум возможного, дальнейшие улучшения неосуществимы без дополнительных действий руководства.

В этом случае для повышения производительности системы необходимо перейти к четвертому шагу: оценить возможные способы расширения ограничения (или ограничений, если их несколько). «Расширение» означает увеличение мощности ресурса. Для внутреннего ресурса нужно увеличить время его продуктивного использования. Стандартные способы здесь – приобретение дополнительного оборудования, расширение штата, добавление сверхурочных часов или дополнительных смен с доведением времени работы до 24 часов в сутки.

Когда ограничением выступает рыночный спрос, расширить его – значит увеличить объем продаж, для чего понадобится вложить средства в рекламную кампанию или разработку новых продуктов, которые будут хорошо покупаться. В любом случае «расширить» – это «больше потратить, чтобы больше заработать».

Обратите внимание на термин «оценить» – мы неспроста выразились именно так. Из предыдущих рассуждений о разных путях расширения ограничений (закупить оборудование, добавить смены и т. п.) видно, что возможностей здесь немало. Одни варианты дешевы, другие обладают привлекательностью, для которой трудно подобрать денежный эквивалент (например, простота в управлении). Так или иначе, способов, которыми можно расширить ограничение, обычно более одного, поэтому здесь необходим выбор, а хвататься за первый же вариант, который придет в голову, – далеко не лучшая идея.

Выбор в пользу одной из альтернатив может быть связан с характером следующего ограничения. Мы уже говорили о том, что ограничения как таковые не исчезают: если избавиться от одного ограничивающего фактора, его место тут же занимает какой-то другой, внутренний или внешний. Возможно, справиться со следующим ограничением будет сложнее, чем с текущим, и оно сделает нашу систему менее управляемой. Пусть теперь у нас есть два способа расширить текущее ограничение, которые приводят к двум разным следующим

ограничениям. Очевидно, мы остановимся на способе, приводящем к более простому ограничению. Также возможна ситуация, при которой на преодоление нового ограничения нужно гораздо больше времени, чем на устранение текущего. Тогда мы должны будем параллельно работать над обоими ограничениями.

Пример неудачной попытки расширить ограничение

Рассмотрим в качестве примера производственное предприятие, изготавливающее полупроводниковые монтажные платы. Руководители компании установили, что системное ограничение находится на первом шаге производственного процесса и связано с устройством поверхностного монтажа. Не подумав о том, какой ресурс станет следующим ограничением, они решили закупить новую технику. Конечно же, второе устройство помогло расширить первоначальное ограничение, но новым ограничением стало автоматизированное тестовое оборудование (automated test equipment, АТЕ), отстоящее от начала производственного процесса примерно на восемь шагов. Справиться с ограничением в этой точке было очень непросто – усложнилось составление производственных графиков, возникло много других проблем, – а расширить его – еще труднее. На приобретение дополнительного оборудования АТЕ требовалось больше средств, чем ранее на новое устройство поверхностного монтажа, и далеко не сразу удалось найти квалифицированного оператора АТЕ.

Короче говоря, ограничение, связанное с АТЕ, потребовало для устранения больше времени, сил и денег, чем связанное с устройством поверхностного монтажа. Если бы руководители компании заранее знали, что новым ограничением станет АТЕ, они, возможно, предпочли бы либо не трогать первоначальное ограничение, связанное с устройством поверхностного монтажа, либо заранее начать работу по приобретению дополнительного АТЕ и поиску (подготовке) соответствующего персонала. Во втором случае пропускная способность ATE была бы увеличена еще до усиления участка поверхностного монтажа, так что производительность системы выросла бы при сохранении ограничения в таком месте, где его относительно просто контролировать.

Еще один важный фактор, который следует учитывать, – это рентабельность. Устранив ограничение, связанное с устройством поверхностного монтажа, компания получила возможность поднять генерируемый доход, но насколько? Если мощность АТЕ лишь ненамного превышала мощность исходного устройства поверхностного монтажа, то и увеличение генерируемого дохода, скорее всего, оказалось небольшим по сравнению со стоимостью нового устройства. Это обстоятельство не могло не разочаровать компанию.

Если максимум, задаваемый следующим ограничением, значительно выше, чем существующий предел, устранение имеющегося ограничения, скорее всего, будет правильной мерой. Даже если позднее, когда потребуется расширить ограничение, связанное с АТЕ, у компании возникнут трудности, соответствующее увеличение генерируемого дохода вполне скомпенсирует все усилия. Оборудование АТЕ может постоянно оставаться слегка недогруженным, а компания все равно будет выручать больше денег. Что же отсюда следует? То, что для оценки подлинной рентабельности действий по расширению ограничений необходимо понимать теорию ограничений, а также уметь рассчитать, какое ограничение станет следующим и насколько вырастет генерируемый доход перед тем, как будет достигнут новый предел.

Итак, как видим, в расширении ограничений очень важную роль играет «оценка». Нам нужно знать, где может обнаружиться следующее ограничение, поскольку эта информация способна повлиять на выбор способа, которым мы будем расширять существующее ограничение.

Как определить, где возникнет следующее ограничение

Самый простой способ – это перед тем, как на практике приступать к расширению ограничения, мысленно проделать три первых направляющих шага из пяти. Иначе говоря, нужно найти тот фактор внутри системы или вне ее, который начнет задавать ее максимальную производительность, когда исчезнет текущее ограничение, а затем определить, какие действия потребуются, чтобы использовать новое ограничение, и трудно ли будет подчинить этой задаче всю работу системы.

После этого мы будем достаточно хорошо представлять себе последствия расширения ограничения для каждого из возможных способов, а значит, сможем сделать более обоснованный выбор. Вполне вероятно, что выбранный вариант не будет ни самым простым, ни самым дешевым!

Вернуться к первому шагу, но помнить об инерции

Если вам не удастся избавиться от ограничения за счет подчинения, вы с большой вероятностью добьетесь этого на следующем шаге, если только не будете сознательно дозировать меры по повышению производительности так, чтобы ограничение оставалось в силе. В любом случае после третьего или четвертого шага нужно будет вернуться к первому шагу и определить новое ограничение системы либо убедиться, что исходное ограничение находится на прежнем месте.

Иногда ограничение перемещается не в результате наших намеренных действий, а из-за внешних изменений. Например, сдвиг предпочтений на рынке может заставить нас пересмотреть ассортимент своей продукции, так что первоначальное ограничение будет снято. Но это довольно редкое явление, поэтому важно периодически возвращаться к первому шагу, просто чтобы удостовериться, что фактор, который мы считаем системным ограничением, действительно является таковым.

Предупреждение об инерции означает, что нельзя останавливаться на достигнутом. Тому есть две причины. Во-первых, когда ограничение переместится, правила и мероприятия, направленные на подчинение всей работы задаче использования старого ограничения, с большой вероятностью будут уже не так полезны для системы в целом. Однако мы не сможем увидеть этот недостаток, если не определим, где находится новое ограничение системы. Во-вторых, люди часто говорят: «Ну вот, проблема решена, и не нужно к ней возвращаться». Но сегодняшнее решение назавтра становится любопытным историческим фактом. Если мы будем слишком ленивы (или слишком заняты другими делами), чтобы возвращаться к прошлым решениям, то рано или поздно – и скорее раньше, чем позже, – производительность нашей системы окажется далеко не на высоте ее возможностей.

Подход ТОС: резюме

Организации живут (или погибают) как целостные системы, а не как совокупности отдельных независимых процессов. Чтобы обеспечить эффективную работу организации, нам необходимо рассматривать ее как единое целое, а для этого определить, что является ограничением системы. Если наша цель – улучшить конечный результат работы системы, мы должны быть готовы оптимизировать всю систему, а не ее отдельные элементы.

Это означает, что только ограничения системы могут использоваться на полную мощность, а все не-ограничения (большую часть системы) следует подчинить решению по использованию ограничений. Поскольку не-ограничения по определению не являются ограничениями системы, у них всегда будут – и должны быть – значительные избыточные мощности. Загружать эти мощности нужно с исключительной осторожностью, чтобы не создать случайно новое системное ограничение.

Пять направляющих шагов: выводы

Если пять

направляющих шагов представляют собой обоснованный подход к эффективному управлению производственными системами, отсюда следует несколько важных выводов, касающихся нашей управленческой деятельности.

Во-первых, лишь очень немногие звенья системы требуют постоянного пристального внимания. Во-вторых, основная масса собираемой нами и доступной нам информации не представляет интереса с точки зрения производительности организации. В большинстве случаев это «шум», а не «сигнал», скорее запутывающий нас, чем проясняющий ситуацию. В-третьих, нужно помнить, что практически все элементы внутри нашей системы обладают значительной избыточной мощностью. Это совершенно нормально, более того, необходимо для поддержания гибкости и конкурентоспособности организации. И, наконец, в-четвертых, измеряя эффективность отдельных элементов системы (не являющихся ограничениями) и борясь за повышение этой эффективности, мы подвергаем риску субоптимизации систему в целом.

Но если нельзя заниматься локальной эффективностью на каждом участке, каков правильный метод оценки производительности систем и принятия решений о путях повышения эффективности? Это тема следующего раздела.

Глава 3

Оценка успеха системы

Итак, вооружимся основополагающими принципами ТОС, пятью направляющими шагами и перейдем к следующему кирпичику в фундаменте теории ограничений – оценке эффективности принимаемых решений. Как мы вскоре убедимся, одно из главных препятствий на пути к успешному управлению сложными системами связано с неумением определить, помогают ли повседневные локальные решения достичь стоящей перед компанией цели (и если да, то каким образом). Теория ограничений обладает средствами, позволяющими это сделать.

Оценка оперативных решений: традиционный подход

Если бы мир вокруг нас был статичным, если бы в нем практически ничего не менялось, задача управления была бы сравнительно простой. Но мир не таков. Он не стоит на месте. Конкурентная среда вокруг нас постоянно эволюционирует, и для сохранения конкурентоспособности нам нужны внутренние усовершенствования. Как сказал древнегреческий философ Гераклит, все течет, все меняется. Из-за этих постоянных перемен нам приходится все время решать, что, на что и как именно должны менять мы сами.

В случае коммерческой организации качество принятого решения обычно измеряется финансовыми показателями, которые служат критерием привлекательности конкурирующих вариантов. В корпоративной среде качество решений в большинстве случаев оценивается стандартно – по прибыли. Хорошее решение приводит к росту прибыли, плохое – к ее сокращению или к убыткам.

При оценке управленческих решений используются два основных показателя: чистая прибыль (Net Profit, NP) и рентабельность инвестиций (Return on Investment, ROI). Первый помогает определить, сколько денег принесло решение, второй – сопоставить необходимые вложения с получаемой прибылью.

Рассчитать NP и ROI для каждодневных оперативных решений, которые приходится принимать большинству руководителей, – задача не из простых. Результаты этих решений с трудом поддаются измерению и переводу в финансовые единицы. Не менее сложно определить, как решение, принятое на уровне подразделения, повлияет на финансовые показатели компании в целом. Теория ограничений располагает средствами, позволяющими связать локальные оперативные решения с финансовым благополучием компании.

Оценка оперативных решений: подход ТОС

Показатели финансовой эффективности, которыми предлагает пользоваться теория ограничений, – это генерируемый доход[9 - Другой вариант перевода – производительность по денежному потоку. – Прим. ред.] (throughput, Т), связанный капитал, или вложения (inventory/investment, I) и операционные расходы (operating expense, ОЕ). Они вводятся в предположении, что цель организации – зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Если цель другая, показатели I и OE смогут использоваться в своей обычной форме, т. е. выраженные в финансовых единицах, а показатель T – нет. Его потребуется переопределить, выразив в единицах, отличных от денежных (каких именно – зависит от конкретной ситуации). Но поскольку эта книга посвящена производству, а большинство производственных предприятий – коммерческие, мы примем здесь, что генерируемый доход – это всегда деньги. Приводимые ниже определения взяты из книги Голдратта «Синдром стога сена» (см. Goldratt, 1990, p. 53).

Генерируемый доход (Т)

Генерируемый доход (T) определяется как скорость, с которой организация создает деньги (обычно путем продажи товаров или услуг). Этот показатель представляет количество новых денег, поступающих в систему (и остающихся в ней), – добавленную стоимость, порождаемую в результате деятельности системы[10 - Внутренние взаиморасчеты между цехами или подразделениями одной и той же компании не должны учитываться как часть генерируемого дохода. Они равносильны перечислению средств с одного внутреннего счета на другой.]. Возможно, более наглядной будет интерпретация генерируемого дохода как новой стоимости, которую система вносит в продукцию. Эта стоимость образуется в ходе превращения сырья и материалов, приобретенных у других организаций, в нечто обладающее более высокой (с точки зрения потребителя) ценностью, чем исходное сырье.

С точки зрения математики генерируемый доход – это разность между выручкой от реализации и действительно переменными затратами. Обычно он измеряется на уровне компании в целом; также его определяют для отдельных единиц продукции, целых продуктовых линеек и конкретных коммерческих сделок. Например, генерируемый доход для единицы продукции – это ее продажная цена минус стоимость использованных на нее материалов. Чтобы рассчитать данный показатель для продуктовой линейки, из общей выручки от реализации всех входящих в линейку продуктов за определенный период времени вычитают суммарную стоимость израсходованного сырья и затраты, связанные непосредственно с реализацией этих продуктов (например, комиссионные или убытки от возвратов по рекламациям). Генерируемый доход на уровне компании в целом равняется суммарной выручке от продаж всех видов продукции за определенный период времени за вычетом стоимости сырья и материалов, использованных при производстве, и прочих действительно переменных затрат (тех, которых не было бы, если бы продукция не была продана).

Генерируемый доход – центральное понятие философии ТОС, потому что оно связывает деятельность отдельных элементов системы с общей целью организации. По смыслу оно близко к понятию вклада (contribution), которое используется в основном в экономической теории, но с тем отличием, что в традиционном определении вклада производственная заработная плата причисляется к переменным затратам, – ТОС отвергает такое представление. В целом для ТОС понятие генерируемого дохода очень важно. Как мы увидим позже, оно связано со многими повседневными решениями во всех сферах деятельности.

Вложения (I)

Вложения (Inventory/Investment, I) определяются как деньги, затрачиваемые организацией на то, что она собирается впоследствии продать. Эти средства связаны внутри системы – их нельзя легко перевести в

наличность, и они используются для генерации дохода. Вложения включают основные фонды, мощности и оборудование, а также сырье и материалы, предназначенные для превращения в готовую продукцию, которая должна быть продана. Чтобы определить, относится ли такой-то актив к вложениям, задайте себе вопрос: можно ли использовать его как залог под кредит? Если да, это, скорее всего, вложение.

Операционные расходы (ОЕ)

Операционные расходы (Operating Expense, OE) – это противоположность генерируемого дохода, из-за чего оба термина вызывают споры. К OE относятся все затраты, которые не включены в определение генерируемого дохода, т. е. не являются действительно переменными (не пропорциональны количеству реализованных единиц продукции). Очень часто OE описывают как средства, уходящие из системы. К ним относится большинство накладных (постоянных) расходов – затрат на поддержание бизнеса. Споры вокруг этого показателя вызваны тем, что он включает и трудовые издержки, т. е. зарплату персонала, как производственного, так и вспомогательного. В традиционном учете затрат производственная зарплата относится на счет себестоимости реализованной (или готовящейся к реализации) продукции, в то время как в ТОС эти затраты считаются постоянными. Почему?

Причина в том, что производственная зарплата, согласно ТОС, не относится к прямым издержкам. Предприятия обычно покупают на рынке труда время – сотрудникам оплачиваются часы, отработанные за неделю, месяц или (для высоких должностей) год. Из-за взаимосвязей, существующих внутри систем, не все оплачиваемые часы работников на самом деле используются производительно, тем более для создания добавленной стоимости. Таким образом, решение производить что-либо (и тратить на это рабочее время) не связано с дополнительными расходами. Все рабочее время производственного персонала берется из банка времени, на него уже выделены фиксированные средства. Поэтому такие расходы следует относить к операционным.

Любые средства, выплачиваемые или выделяемые пропорционально количеству проданных единиц продукции, относятся к переменным затратам и потому учитываются при расчете генерируемого дохода. При традиционной калькуляции себестоимости методом отнесения затрат постоянные затраты (включающие и другие виды накладных расходов) разносятся по единицам произведенной и реализованной продукции. С точки зрения ТОС такой подход принципиально ошибочен. Именно в этом месте обычно возникают разногласия. Мы поговорим о них более подробно в главе 13, когда будем рассматривать генерируемый доход как основу для принятия решений.

Соотношение между Т, I, ОЕ и традиционными показателями эффективности бизнеса

Выше мы писали, что контрольные показатели ТОС позволяют связать локальные оперативные решения с финансовыми показателями корпоративного уровня. Пора рассказать, как это делается. Чистая прибыль (NP) равняется генерируемому доходу за вычетом операционных расходов. Генерируемый доход – это разность между суммарной выручкой от реализации и суммарными переменными затратами (см. рис. 3.1). Обратите внимание, что при расчете прибыли в ТОС учитываются те затраты, которые в рамках традиционных методов учета включаются в себестоимость продукции, – эти издержки просто вычитаются из объема выручки от продаж. То же самое касается чистой прибыли.

Рентабельность инвестиций (ROI) равняется чистой прибыли, поделенной на вложения, которые были необходимы для ее получения (см. рис. 3.1). Потенциальный генерируемый доход зависит от ограничений системы. Операционные расходы создаются преимущественно не-ограничениями.

Рис. 3.1. Чистая прибыль и рентабельность инвестиций

К этому моменту вы уже должны были догадаться, к чему мы клоним, говоря о связи. Мы не станем предлагать руководителям оценивать принимаемые ими управленческие решения непосредственно по NP и ROI, а дадим им в качестве инструментов показатели Т, I, ОЕ и методику расчета NP и ROI на их основе. Можно повысить NP и ROI за счет увеличения Т, а также снижения I и ОЕ. Как мы увидим далее, руководителям, мастерам и рабочим гораздо проще представить себе влияние своих действий на Т, I и ОЕ, чем на NP и ROI, поскольку многие повседневные решения отражаются только на одном из трех показателей.

Приоритеты

Главный вопрос – это на чем нам сконцентрировать внимание. На снижении операционных расходов? Вложений? Или на увеличении генерируемого дохода? Традиционно менеджеры рассматривали как высший приоритет снижение расходов – в большинстве случаев операционных (см. рис. 3.2). На то есть две убедительные причины. Во-первых, расходы легко измерить и относительно просто контролировать. Во-вторых, каждый сэкономленный доллар идет прямиком в итоговую строку отчета о прибылях и убытках (чистую прибыль).

Рис. 3.2. Приоритеты менеджмента

На втором месте в традиционном менеджменте обычно идет сокращение товарно-материальных запасов. Это важно потому, что руководителей очень беспокоят издержки, связанные с поддержанием высокого уровня запасов. Но вопрос об избавлении от лишних запасов не так актуален, как снижение операционных расходов, поскольку в бухгалтерском балансе запасы относятся к активам. Настоящий вред от лишних запасов совсем в другом – они способны отрицательно сказаться на генерируемом доходе. Избыток запасов мешает компании оперативно реагировать на запросы рынка и может дополнительно замедлить выведение на рынок новых продуктов. Все это снижает потенциал генерации дохода.

Увеличение генерируемого дохода обычно, как кажется, стоит на последнем месте в списке приоритетов. Возможно, дело в том, что руководители не считают себя способными сколько-нибудь существенно повлиять на значение Т: оно определяется объемом продаж, который, конечно же, зависит от внешних заказчиков. А заказчики часто непостоянны, капризны и всегда очень ненадежны. Лучше уж сконцентрироваться на аспектах бизнеса, поддающихся непосредственному контролю.

Японцы увидели, чего позволяет добиться снижение товарно-материальных запасов, и в результате разработали систему менеджмента «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT). Для этого им потребовалось обеспечить постоянное движение материальных потоков (феномен опережающего роста); соответственно, увеличился генерируемый доход, и на него стали обращать больше внимания, хотя он все равно оставался на втором месте (см. рис. 3.2).

Теория ограничений рассматривает увеличение генерируемого дохода как приоритет номер один. Второй по значимости задачей считается сокращение вложений, а снижение операционных расходов стоит на последнем месте.

Почему в менеджменте ограничений так важен генерируемый доход? На каком основании ему принадлежит первое место, вложениям – второе, а операционным расходам – третье? Проще всего ответить вопросом на вопрос: «Зачем существует наш бизнес – чтобы экономить или чтобы зарабатывать?»

Посмотрите на столбиковую диаграмму, изображенную на рис. 3.3. Три ее столбца представляют соответственно операционные расходы, вложения и генерируемый доход. Теоретический верхний предел на графике – бесконечность, нижний – ноль (ни операционные расходы, ни вложения не могут стать

отрицательными, генерируемый доход всегда конечен). На практике минимальные значения ОЕ и I намного превышают ноль, поскольку нужно тратить, чтобы заработать, а предел увеличения Т гораздо меньше бесконечности. И все же потенциал увеличения чистой прибыли за счет увеличения генерируемого дохода значительно выше, чем за счет сокращения издержек (ОЕ и I).

Кроме того, с сокращением издержек связан определенный риск. Грань между достаточными и недостаточными расходами весьма тонка.

Рис. 3.3. Ограничения для T, I и OE

Если слишком сильно урезать ОЕ и I, может пострадать генерируемый доход, и невозможно с уверенностью сказать, где именно начинается это «слишком». Помните аналогию с самолетом в главе 2? Подобно тому, как управляющее воздействие по одной из осей способно приводить к изменениям по одной или обеим другим осям, изменение ОЕ или I в состоянии повлиять на величину Т. Эти показатели не вполне независимы друг от друга.

Любая организация, которая занималась постоянным совершенствованием в соответствии с концепцией всеобщего управления качеством (TQM), скорее всего, уже немало сделала для сокращения ОЕ и I. Вряд ли в этом колодце осталось еще много воды. Повышение генерируемого дохода дает большинству компаний наилучший реальный шанс увеличить свою рентабельность сегодня и в будущем.

Поэтому всеобъемлющая стратегия управления ограничениями уделяет основное внимание генерируемому доходу. Если делать то, что нужно для его повышения (используете ограничение, подчиняете не-ограничения), вложения автоматически выйдут на свой естественный уровень – обычно более низкий, чем до применения методов управления ограничениями. Наконец, теория ограничений предлагает использовать возможности сокращения операционных расходов.

Но занимаясь всем этим, мы должны следить, чтобы принимаемые нами решения никогда не ставили под угрозу нашу способность генерировать доход. Также не следует терять время и рисковать будущим Т, стараясь сегодня сократить операционные расходы. Поэтому в управлении ограничениями снижение ОЕ – третий приоритет.

T, I и ОЕ: пример

Давайте посмотрим, каким образом понятия генерируемого дохода, вложений и операционных расходов, которые мы только что обсудили, применяются в реальном мире. Прочтите статью, приведенную на рис. 3.4.

Доходы Boeing стремятся ввысь

USA Today, пятница, 16 июля 1999 г., с. 1Б

Рост доходов на 172 % во втором квартале благодаря сокращению издержек

Дэвид Филд,USA Today

НЬЮ-ЙОРК – По словам финансового директора Boeing Дебби Хопкинс, которая побывала у нас в четверг, во втором квартале доходы компании подскочили на 172 % благодаря запуску программы сокращения издержек. Это была одна из ее первых встреч с прессой после поступления на работу в Boeing в декабре прошлого года. Хопкинс продемонстрировала квартальный отчет, отражающий успехи компании в деле реформирования коммерческого самолетостроения.

Перестройка, – сказала Хопкинс, – идет полным ходом: чистый доход компании во втором квартале вырос до $701 млн, или 75 центов на акцию, против $258 млн, или 26 центов на акцию годом ранее. Операционный доход вырос с $416 млн в 1998 г. до $793 млн. Суммарные доходы по всем направлениям – от авиалайнеров до космического транспорта и военных самолетов – увеличились на 13 % и достигли $15,13 млрд против $13,39 млрд год назад. Рентабельность выросла с 1,9 % во втором квартале 1998 г. до 4,6 %.

Достижения Хопкинс не прошли незамеченными на Уолл-стрит. Цена на акции Boeing, просевшая на треть в 1998 г., в минувшую среду достигла рекордного за последние 11 месяцев значения $47. В четверг в результате продажи акций на фоне ценового пика котировки упали на 7/8 пункта до $46,75. Один из способов подхлестнуть стоимость акций, – считает Хопкинс, – это сократить число рабочих мест. До конца следующего года в компании будет упразднено около 48 000 должностей. Максимальное число сотрудников в 1998 г. составляло 238 600 человек.

Для отслеживания улучшений в компании Boeing используются четыре главных контрольных показателя, по которым будет составляться ежеквартальный отчет. Это:

• Заводские площади. «Если посмотреть на наши сегодняшние корпуса, это нечто невообразимое», – говорит Хопкинс. У Boeing 124 млн квадратных футов заводских площадей, которые разбросаны по всей стране. Хопкинс поставила задачу сократить их до 122 млн квадратных футов к концу 1999 г. и до 95 млн квадратных футов к концу 2000-го.

• Количество поставщиков. Boeing планирует уменьшить количество поставщиков с нынешних 31 500 до 31 000 к концу этого года, затем до 25 000 в следующем году и в дальнейшем довести их число до 18 000.

• Оборачиваемость товарных запасов. Компания увеличит оборачиваемость товарных запасов за счет сокращения производственного цикла. Чем больше оборачиваемость, тем быстрее комплектующие будут уходить в производство, освобождая место на складе. Планируется повысить оборачиваемость с текущих 2,5 раза в год до 2,9 раза к концу этого года, затем до 3 раз в 2000 г. и в конечном счете до 4 раз в год. «Чем выше они [ее] сделают, тем больше у них будет денег», – комментирует аналитик компании JSA Research Пол Нисбет.

• Накладные расходы. В 1999 г. расходы Boeing сократятся на $600 млн, в 2000-м – еще на $1,6 млрд, а затем и еще на $2,1 млрд.

© 1999 USA Today. Все права защищены. Перепечатано с разрешения правообладателя.

Рис. 3.4. Статья № 1 о компании Boeing (USA Today)

Как видно из текста, компания Boeing сосредоточила усилия на снижении расходов и получила хорошие результаты – если рассматривать их в краткосрочной перспективе. Но здесь ничего не сказано об увеличении генерируемого дохода (т. е. о повышении объема продаж). Теперь посмотрите на вторую статью (рис. 3.5) – вот в ней генерируемый доход как раз упомянут! Делайте выводы: правильно ли действует Boeing, концентрируя все внимание на сокращении издержек и вложений? Компания экономит на всем подряд, лишь бы увеличить сиюминутную прибыль, а продажи не растут (более того, фактически падают). К 2001 г. она снизит издержки на $2,7 млрд, сократит штаты (ОЕ) на 20 %, а производственные мощности (I) – на 23 %. Всего два года назад у Boeing не хватало квалифицированных рабочих и производственных площадей, чтобы вовремя выполнять все заказы на модель 737! Теперь значительная доля рынка перешла к компании Airbus – единственному конкуренту Boeing в мире! Позволит ли сокращение ОЕ и I компенсировать потери Т? Следите за событиями – только время покажет. Могли ли самолетостроители действовать иначе и добиться лучших результатов?

Airbus в первом полугодии обгоняет Boeing по числу заказов на новые самолеты

Напечатано в Seattle Times, Новости бизнеса, 20 июля 1999 г.

Андреа Ротман и Питер Робинсон, Bloomberg News

ТУЛУЗА, Франция – Компания Airbus Industrie в первой половине 1999 г. обогнала своего конкурента Boeing по числу заказов на производство самолетов. По данным компаний, Airbus планирует продать 234 самолета, а Boeing – всего 120.

Европейский самолетостроитель, второй в мире после Boeing, достиг успеха, стараясь, как и его американский коллега, скомпенсировать резкое сокращение объема заказов на ближайшие несколько лет. Сокращение отчасти связано с тем, что авиакомпании в последние три года заказывали больше самолетов, чем ожидалось, на фоне резкого снижения цен в борьбе за рыночную

долю.

За последние полтора года к Airbus перешли от Boeing нескольких самых надежных клиентов. По мнению аналитиков, клиенты разочаровались в Boeing отчасти из-за того, что компания задерживала выполнение заказов, пока боролась с узкими местами в своем производстве. Другая причина снижения спроса на пассажирские авиалайнеры – основную продукцию Boeing – резкий экономический спад в азиатских странах.

«Показатели за полугодие подтверждают, что Airbus сейчас на подъеме, а Boeing никак не перестроит производство», – говорит Дуг Маквайти, управляющий директор шотландской аналитической и консалтинговой компании Arran Aerospace, специализирующейся в области самолетостроения.

Приведенные выше цифры не включают заказ на 50 самолетов Boeing от компании International Lease Finance, который был озвучен в июне, но будет оформлен только в этом месяце.

Несмотря на то, что Boeing превзошел свои прогнозы, объявив на прошлой неделе об увеличении прибыли во втором квартале на 55 %, из отчета о доходах, заметил Маквайти, никак не следует, что у Boeing стало больше новых заказов.

© 1999 Bloomberg L.P. Все права защищены. Перепечатано с разрешения правообладателя. Посетите сайт www.bloomberg.com (http://www.bloomberg.com/).

Рис. 3.5. Статья № 2 о компании Boeing (Seattle Times)

Учет по генерируемому доходу (по ограничениям)

Традиционный управленческий учет построен на финансовых показателях – чаще всего на себестоимости. В практике управления ограничениями используется учет на основе Т, I и ОЕ, который называется учетом по генерируемому доходу, или иногда учетом по ограничениям. На самом деле показатели Т, I и ОЕ – это средства, помогающие принимать обоснованные решения, а не полноценный метод учета. По крайней мере, на данный момент для них еще не создана строгая количественная форма, необходимая для выполнения требований по подготовке внешней отчетности для инвесторов и органов налогообложения.

Мы ни в коем случае не предлагаем отказаться от традиционных методов учета, коль скоро они позволяют эффективно выполнять упомянутые требования к внешней отчетности, но тем не менее утверждаем, что управление в соответствии с традиционными принципами учета затрат приводит к неоптимальным результатам для системы предприятия в целом. Соответственно, мы рекомендуем ограничить использование общепринятых методов бухгалтерского учета подготовкой внешней отчетности. Менеджерам все равно необходима рациональная и эффективная методика, помогающая принимать верные тактические и оперативные решения, которые способствовали бы достижению цели организации. Для этого и предназначены Т, I и ОЕ, так что правильнее говорить в связи с ними о поддержке принятия решений на основе генерируемого дохода, что мы и будем делать в дальнейшем.

Глава 4

Инструменты управления ограничениями

Успех или неудача любого дела не в последнюю очередь зависит от того, правильно ли выбраны и применяются инструменты. Управление ограничениями – не исключение. Хотя пять направляющих шагов эффективны для тактического и стратегического управления системами любых типов, в конкретных ситуациях характер ограничений и связанных с ними проблем может потребовать несхожих друг с другом инструментов и процедур. Так, использование ограничения будет по-разному происходить в сфере обслуживания и на производстве, методы подчинения для массового и мелкосерийного производства тоже не совпадают. Чтобы уметь в каждом случае определить подходящий инструмент управления ограничениями, нужно знать типы ограничений и их характеристики.

Типы ограничений

Впервые знакомясь с теорией ограничений, многие удивляются обилию разнообразных факторов, способных стать ограничением для организации. Однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что практически любое ограничение можно отнести к одному из семи типов:

1. Рынок – всегда первый кандидат на роль ограничения. В любой ситуации, когда спрос ниже мощности системы, мы считаем, что действует рыночное ограничение.

2. Ресурсы — еще один напрашивающийся тип ограничений. Под ресурсами следует понимать людей, оборудование или технику, которые участвуют в производстве товаров или предоставлении услуг. Если какой-либо внутренний ресурс не отвечает всем требованиям рынка, он считается действующим ограничением. Вспомогательные (непроизводственные) функции также могут выступать в качестве ограничений данной категории.

3. Ограничение по материалам присутствует, когда система не может получить в достаточном объеме сырье или снабжение (например, электроэнергией) для выполнения своих производственных или сервисных задач. Имеется в виду объективный дефицит материалов (или материалов нужного качества), а не ненадежность поставщиков.

4. Поставщики также могут быть ограничением, если на них нельзя твердо положиться или они назначают слишком долгий срок выполнения заказа – такой, что за это время успеет упасть спрос на готовую продукцию. Как видите, ограничение по поставщикам – не то же самое, что ограничение по материалам.

5. Все всегда говорят о своих финансовых ограничениях. На самом деле при этом обычно имеется в виду ограниченный бюджет. Собственно финансовые ограничения – это нехватка финансовых ресурсов для покрытия долга, т. е. проблемы с денежными потоками. Например, некоторые мелкие фирмы испытывают финансовые ограничения, когда им нужно продать готовую продукцию, чтобы на вырученные средства купить сырье для выполнения новых заказов. При недостатке денег все прочие ограничения отступают на второй план.

6. Ограничения по знаниям или по компетентности подобны ресурсным. Такие ограничения возникают, когда никому в организации не известно, как сделать то, что требуется для успеха. Например, неумение изготавливать качественные высокоточные детали способно ограничить будущий успех компании. Другой вариант – недостаточная компетентность в вопросах, относящихся к выполнению необходимых задач, – технологиях, маркетинге, управлении информацией. Мы говорим об ограничении по компетентности, только если имеющаяся компетентность в определенном вопросе используется по максимуму и любое ее повышение приведет к увеличению прибыли.

7. Последний и самый распространенный тип – это ограничения, связанные с правилами работы. Правила могут быть зафиксированы в письменном документе, но точно так же могут представлять собой просто образ мыслей или культурную традицию. «У нас не принято так поступать», – это ограничивающее правило, даже если оно нигде не записано. «У нас принято поступать вот так», – оборотная сторона той же медали. «Это не у нас изобретено (not invented here)», – еще один пример скрытого ограничивающего правила. Мы относим к этой же категории культурные ограничения – нормы и ценности, ограничивающие возможность повышения эффективности системы.

Ограничения, связанные с правилами работы, – самые коварные, так как если хорошенько разобраться, то окажется, что чуть ли не каждое второе ограничение обусловлено тем или иным правилом. Следовательно, изменения, необходимые, чтобы правильно выявлять, использовать и расширять ограничения, а также подчинять не-ограничения, неизбежно потребуют пересмотра каких-либо внутриорганизационных

правил. Чем сложнее пересмотреть правила, тем вероятнее, что в действительности систему ограничивает именно они, а не физический ресурс.

Мы уже говорили, что подлинных ограничений у системы всегда очень немного. На самом деле в любой момент времени действует только одно ограничение. Как понять, что какое-то ограничение сейчас активно? Вот простое правило: если любое изменение в работе элемента системы непосредственно (и немедленно) повлияет на финансовые результаты, то мы имеем дело с активным ограничением. Например, ненадежный поставщик, скорее всего, не будет активным ограничением, хотя взаимодействие с ним может доставить немало хлопот. Чтобы считать поставщика ограничением, нужно продемонстрировать прямую причинно-следственную связь между повышением его надежности и улучшением – заметным и незамедлительным – финансовых результатов предприятия. Не спешите записывать в ограничения все факторы, представляющиеся вам неблагоприятными, – необходимо выделить только те, которые прямо влияют на достижение компанией ее основной цели.

Типы ограничений: примеры

Вот несколько типичных примеров, соответствующих типам ограничений, перечисленным выше:

Рыночное ограничение. Уровень заселенности курортной гостиницы, который в августе составляет практически 100 %, в октябре и ноябре падает ниже 30 % (недостаточный объем продаж).

Ресурсное ограничение. Заказы на мангалы растут так быстро, что завод металлоизделий задерживает поставки, поскольку соответствующий цех не успевает изготавливать мангалы в нужном количестве (ограничение по мощности). Из-за этого некоторые потенциальные заказчики ищут других поставщиков мангалов.

Ограничение по материалам. Заготовка леса замедляется или вообще останавливается из-за того, что у Бюро по управлению землями мало экологически чистой краски, которой должны помечаться деревья, подлежащие вырубке (см. статью на рис. 4.1).

Ограничение по поставщику. Фирма, выпускающая резиновые уплотнители, регулярно отгружает нам 2000 уплотнителей, чтобы удовлетворить заказ на 1000 штук, потому что 50 % изделий в любой партии бракованные и производитель не умеет отделить их от нормальных (качество/надежность). Эти проблемы с качеством – непосредственная причина потери существенной доли того рынка, который компания могла бы снабжать своей продукцией при существующих производственных мощностях.

Peninsula Daily News (Associated Press), Порт-Анджелес, Вашингтон

Понедельник, 2 августа 1999 г., с. А5

Задержки с поставками распыляемой краски мешают работе Службы охраны лесов

Associated Press

В этом году в штатах, расположенных за пределами северо-западного региона, заготовка дерева в государственных лесах сократилась на целых 25 %, поскольку Службе охраны лесов США не хватает краски, чтобы помечать деревья, подлежащие вырубке. Служба попытается компенсировать дефицит древесины еще до конца этого года.

К настоящему времени дефицит краски еще не успел сказаться на продажах древесины в Вашингтоне и Орегоне. «Краска у нас пока есть, но заканчивается, и мы уже сделали срочный заказ», – сообщил представитель организации Рекс Холлоуэй.

Из-за дефицита краски продажи древесины в пяти штатах региона Скалистых гор снизились на 15–25 %, как говорят руководители лесной службы. Многие из оставшихся девяти регионов оказались приблизительно в таком же положении, хотя у них еще есть шанс наверстать упущенное до конца года, – считает Энн Бартуска, директор по управлению лесами Службы охраны лесов Вашингтона (округ Колумбия). «Люди, – говорит она, – успешно справляются с ситуацией».

Некоторые лесники, – рассказывает Бартуска, – оставшись без краски, вернулись к старинному способу и метят деревья с помощью зарубок.

С 15 мая агентство прекратило использование масляной краски для пометки деревьев, которые планируется срубить, после того как рабочие пожаловались на ее вредность: эта краска увеличивает число выкидышей и прочих болезней. Но, по словам Бартуска, переход на водоэмульсионную краску оказался сложнее, чем ожидалось. На фабрике, производящей краску, произошел взрыв. Администрация общих служб задерживала поставки, а профсоюз лесников никак не мог утвердить новую краску.

«Все, что могло пойти не так, пошло не так», – сказала она, добавив, что Служба охраны лесов передает лесникам столько краски, сколько может.

Объем продаж древесины в регионе Скалистых гор – штатах Южная Дакота, Небраска, Канзас, Вайоминг и Колорадо – в этом году снизится и составит от 700 000 до 1,2 млн кубометров, как написал в своем письме в начале этого месяца лесничий региона Лайл Лаверти. В ответ на это послание на прошлой неделе шесть сенаторов направили письмо главе Службы охраны лесов Майклу Домбеку.

«Такой спад недопустим», – пишут сенаторы из Вайоминга, Южной Дакоты и Колорадо.

© 1999, The Associated Press. Все права защищены. Перепечатано с разрешения правообладателя.

Рис. 4.1. Статья о краске, поставляемой Бюро по управлению землями

Финансовое ограничение. Небольшая компания, поставляющая высокоточные механические детали, берется исполнить заказ в течение трех недель, хотя работа в действительности требует меньше времени. Причина в том, что компании приходится ждать оплаты предыдущего заказа – на вырученные средства она закупит сырье, чтобы выполнить текущий заказ (денежные потоки). Из-за таких сроков поставки потенциальная сделка срывается.

Ограничение по знаниям/компетентности. Мелкий производитель теряет заказы, потому что клиентам нужна термообработка по особой технологии, которой компания владеет не очень хорошо (компетентность). Другому производителю не удается начать экспорт продукции за границу, потому что никто в компании не знает, как открыть зарубежный филиал (знания).

Ограничение, связанное с правилами работы. Совет директоров компании отвергает предложение по разработке нового продукта на том основании, что за два года его производства не удастся выйти на внутренний уровень доходности, превышающий 22 % (исторически сложившаяся норма).

Процесс логического мышления

Если существует столько типов ограничений, а у большинства из них к тому же есть политическая подоплека, как выявить те ограничения, над которыми нам следует работать? Во многих случаях их не так просто найти. Часто они нематериальны или плохо поддаются измерению, иногда выходят за границы производственного процесса, хотя и продолжают на него влиять, а иногда – особенно если в деле замешаны правила – распространяются по всей организации.

Чтобы упростить анализ сложных систем, Голдратт разработал процесс логического мышления из шести логических диаграмм – деревьев. Дерево текущей реальности (Current Reality Tree, CRT) помогает определить ограничение системы, особенно связанное с теми или иными правилами. Дерево разрешения конфликтов «грозовая туча» (Evaporating Cloud, EC) помогает справиться со скрытыми глубинными противоречиями, мешающими убрать ограничение. Дерево будущей реальности (Future Reality Tree, FRT) служит для тестирования возможных решений и выбора оптимального варианта. Негативная ветвь (Negative Branch, NB) – собственно говоря, разновидность дерева будущей реальности – позволяет выявлять новые разрушительные факторы,

способные появиться в результате реализации решения, и избегать их. Дерево предпосылок (Prerequisite Tree, PRT) предназначено для обнаружения и устранения препятствий на пути реализации выбранного решения, а также для выстраивания хронологической последовательности действий, необходимых для выполнения задачи. Дерево перехода (Transition Tree, TT) может упростить процесс разработки пошагового плана реализации решения.

Эти инструменты разработаны специально, чтобы помочь найти ответы на три основных вопроса, возникающих при прохождении первых трех из пяти направляющих шагов: что изменить, на что изменить и как осуществить изменения? Мы уже упоминали, что не рассматриваем здесь подробно структуру и применение процесса логического мышления, поскольку это сделано в ряде других публикаций[11 - См. Dettmer, 1996; Dettmer, 1998; Scheinkopf, 1999.], однако пользуемся логическими деревьями Голдратта для иллюстрации различных выводов относительно производства и ведения бизнеса.

Рис. 4.2. Взаимосвязь между обязательными условиями (пример)

Поэтому, не рассказывая о том, как строить логические деревья, поясним, каким образом их следует читать. Дерево текущей реальности, дерево будущей реальности, негативная ветвь и дерево перехода – представляют собой деревья причинно-следственных связей и должны читаться с помощью логической конструкции «если… то…». Вы встречались с этим способом, когда читали деревья на рис. В.1 (Типичное дерево текущей реальности для производства) и 2.2. (Третье допущение: дерево текущей реальности). «Грозовая туча» и дерево предпосылок читаются несколько иначе. Это так называемые «деревья необходимых условий», при их чтении используется конструкция «чтобы… нужно…». Например: «Чтобы заработать больше денег – сегодня и в будущем, – нужно увеличить генерируемый доход». На рис 4.2 показано, каким образом отношение необходимого условия, представляемое этим утверждением, отображается графически.

Критическая цепь

Еще один ценный механизм в инструментарии управления ограничениями называется «критическая цепь» – так же, как одна из книг Голдратта (Goldratt, 1997). Критическая цепь дает эффективный способ составления графика работ по проекту, позволяя учитывать неопределенность и разрешать конфликты, связанные с одновременной потребностью в одних и тех же ресурсах. Применение предлагаемой методики планирования и распределения ресурсов повышает вероятность того, что проект будет выполнен в срок, а в некоторых случаях даже досрочно[12 - Подробнее о практическом применении метода критической цепи см. Leach, 2000; Newbold, 1998.].

Планирование производства с использованием метода «барабан – буфер – канат»

Пожалуй, самый известный из инструментов управления ограничениями, придуманных Голдраттом, – это «барабан – буфер – канат», или ББК (Drum – Buffer – Rope, DBR). Название метода восходит к аналогии, которую использовали Голдратт и его соавтор Джефф Кокс в книге «Цель» (см. Goldratt, Cox, 1992, pp. 103–119), описывая систему с внутренними зависимостями, подверженную случайным колебаниям. Авторы взяли в качестве примера такой системы группу бойскаутов, отправившихся в поход. Барабан задавал темп движения – это была скорость самого медлительного бойскаута, – а буфер и канат служили дополнительными средствами, благодаря которым все остальные бойскауты шли примерно с той же скоростью.

В книге «Гонка», написанной Голдраттом в соавторстве с Робертом Фоксом (Goldratt, Fox, 1986), подробно рассматривается процесс производства, основанный на этих же трех понятиях: метод «барабан – буфер – канат» применяется как способ синхронизации производственного процесса с работой самого маломощного ресурса. В этой книге мы предлагаем новый, упрощенный вариант оригинального метода ББК, разработанного Голдраттом, и сравниваем две версии.

Вернемся к пяти направляющим шагам

Мы уже обсуждали пять направляющих шагов как один из базовых принципов теории ограничений, но их можно считать и инструментом. Слово «шаг» ассоциируется с некоторой заданной процедурой, хотя в действительности пять направляющих шагов представляют собой скорее концептуальную схему выявления ограничений и управления ими. Переход на абстрактный уровень позволяет разделить эти шаги на стратегические и тактические.

Использование и подчинение увеличивают сегодняшний генерируемый доход, помогая нам получить больше от существующих ресурсов. Закономерным результатом выполнения этих шагов будет рост генерируемого дохода, но не нужно рассчитывать на снижение операционных расходов – оно, скорее всего, не произойдет. Повышение OE также маловероятно. Уровень вложений с большой вероятностью снизится сам по себе, либо его можно будет безболезненно уменьшить. Не исключена и ситуация, в которой I останется прежним, однако он вряд ли вырастет. Вполне возможно высвобождение скрытых производственных мощностей, которые позволят повысить генерируемый доход без дополнительных издержек. Можно сказать, что путем использования и подчинения мы «выжимаем кровь из камня».

Находя и расширяя ограничения, мы увеличиваем будущий генерируемый доход. При поиске ограничения мы можем не только установить, где оно находится сегодня, но и предсказать, куда оно переместится в дальнейшем. После использования и подчинения в «камне» уже не остается «крови», которую можно было бы выжать. Единственный путь – искать новые «камни», т. е. расширять ограничение. Делая это, мы должны быть готовы к росту операционных расходов, вложений или их обоих – ведь мы увеличиваем производственную мощность, а это стоит денег. Следует ожидать и существенного повышения генерируемого дохода, которое компенсирует или превысит рост ОЕ и I.

Подводя итоги (рис. 4.3), можно считать, что использование и подчинение – это тактические шаги. Они служат для максимизации сегодняшнего генерируемого дохода – сообщают нам, где ограничение сегодня и что с ним надо делать. Нахождение и расширение ограничения – шаги стратегические. Когда мы ищем элемент системы, выступающий в настоящее время ограничением, и принимаем меры, чтобы это ограничение расширить, наши действия не могут не влиять на стратегию системы в целом. Расширение ограничения направлено на максимизацию будущего генерируемого дохода. Иначе говоря, эти два этапа позволяют нам понять, где будет ограничение завтра, и что с ним надо будет делать.

В приложении А описывается упражнение – игра в кости. Задача игры – показать, как важно оптимизировать всю производственную систему в целом (а не отдельные ее части) и как изменчивость влияет на взаимосвязанные события.

Рис. 4.3. Пять направляющих шагов – стратегические и тактические

Глава 5

Как выполняется работа в процессе производства

Итак, мы завершили первое знакомство с теорией ограничений и получили возможность посмотреть, как она применяется, на относительно простом примере игры в кости (приложение А). Обратимся теперь к более реалистичному примеру – производственной ситуации.

Схема движения потоков в производственном процессе прямо влияет на то, как мы используем внутреннее ограничение и подчиняем ему не-ограничения. Производственные процессы различаются структурой, а также

характером движения производимой продукции внутри этой структуры. Хотя теория ограничений применима к любым рабочим процессам, ее применение в зависимости от типа процесса будет несколько различным.

Практически все производственные процессы соответствуют одному из четырех стандартных типов, иногда сочетанию типов. Эти типы обозначаются буквами А, V, T и I, в зависимости от графической формы соответствующей схемы рабочего потока.

Поток типа А

Поток типа А называется так, поскольку его схема напоминает букву A, – на рис. 5.1 эта буква повернута набок. Потоки типа А обычно начинаются с широкого ассортимента материалов, которые тем или иным образом объединяются в процессе производства, давая на выходе более узкий ассортимент готовой продукции. Потоки типа А характерны по большей части для сборочных производств – мастерских, работающих по заказам, авиационных заводов, заводов бытовой техники и электроники.

Рис. 5.1. Поток типа А

Поток типа V

Второй тип потоков назван по сходству с буквой V. На рис. 5.2 она, как и буква A на рис. 5.1, повернута набок. Стандартный поток типа V начинается с очень малого ассортимента материалов – возможно, всего с одного материала, – а затем ветвится, так что на выходе получается гораздо более широкий ассортимент готовой продукции. Ресурс ограниченной мощности (POM), если он есть, обычно располагается вблизи начала процесса. Для заводов типа V характерно дорогостоящее оборудование с длительными сроками установки и наладки.

К типу V относится основная масса потоков в литейном производстве, нефтепереработке, полимерной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности. Такого рода потоки встречаются и в пищевой промышленности – например, из картофеля можно изготовить полуфабрикаты – картофельные оладьи, картофель фри, картофель по-деревенски, – а также широкий ассортимент чипсов.

Рис. 5.2. Поток типа V

Поток типа I

Схема потока типа I (рис. 5.3) выглядит как прямая линия, соединяющая небольшое число разновидностей исходных материалов с небольшим числом разновидностей продукции. К этому типу часто относятся специализированные поточные линии. Такая линия стандартно рассчитана на производство ограниченного ассортимента продукции, причем в каждый момент времени может выпускаться лишь какой-то один продукт. Потоки типа I характерны для пищевой и химической промышленности, прокатного производства, некоторых видов легкой промышленности.

Рис. 5.3. Поток типа I

Поток типа T

Схема потока типа Т, похожая на повернутую букву T, приведена на рис. 5.4. Она представляет ситуацию с ограниченным ассортиментом компонентов, которые можно собирать многими разными способами, получая на выходе гораздо более широкий ассортимент готовой продукции. Заключительная часть процесса, начиная с компонентов, аналогична типу V. Однако первая часть – изготовление компонентов – обычно состоит из слабо связанных друг с другом потоков и сходна с типом А или I. Таким образом, поток типа Т, по сути, представляет собой соединение потоков типа V и типа A или I. На рис. 5.4 он начинается по типу I, в точках сборки (в середине) превращается в тип А, а в конце – в тип V.

В производстве типа Т нет доминирующего POM, поскольку это слишком сложная структура. Спрос на разные конечные продукты обычно колеблется, и нужно, чтобы на всех этапах производственного процесса оставались резервные мощности. Основная масса проблем связана с окончательной сборкой, несмотря на наличие избыточных мощностей. Этот этап становится узким местом главным образом из-за «кражи»[13 - Кража в данном случае не преступление, а ситуация, когда в точке ветвления стандартные компоненты намеренно или случайно отправляются не туда. Например, на определенном этапе производственного процесса изготавливается компрессор со встроенным приводом, который монтируется в машины двух типов, и партию компрессоров, предназначенную для установки в машины первого типа, забирает работник с участка по сборке машин второго типа.] компонентов, а также неэффективного или неправильного подчинения. Примерами потоков типа Т могут служить производство автомобилей и производство монтажных плат.

Рис. 5.4. Поток типа T

Для каждого из этих типов производственных потоков характерны свои проблемы, но теория ограничений применима (и эффективна) во всех случаях.

Условия производства и их специфика

Помимо типов рабочих потоков – А, V, T или I – предприятия различаются условиями производства, зависящими от выбранной ими стратегии удовлетворения клиентских запросов. Любое производство можно отнести к одной из следующих категорий: производство на заказ, производство на склад или по прогнозу или сборка на заказ. В некоторых работах по управлению производством высказывается мнение о существовании некой корреляции между рабочими потоками и условиями производства: предприятия типа А тяготеют к производству на склад, а типа V – к производству на заказ, поскольку, как считают авторы этих работ, ассортимент готовой продукции для типа А значительно ?же, чем для типа V. Однако в наши дни у большинства предприятий типа А ассортимент значительно расширился. Некоторые из них – мастерские, изготавливающие полностью индивидуализированные изделия, а значит, неспособные эффективно производить на склад. С другой стороны, многие заводы типа V применяют производство на склад, часто с опорой на прогноз, поскольку клиентам нужна очень быстрая реакция.

По-видимому, тип потока и стратегия производства (на заказ, на склад или по прогнозу, сборка на заказ) слабо связаны друг с другом. Проблемы, относящиеся к условиям производства, отличаются по характеру от тех, которые вытекают из типа потока.

Организация до определенной степени сама определяет, к какой категории ей относиться. Иногда, впрочем, ситуация на рынке вынуждает компанию сделать выбор в пользу той, конкретной стратегии. Например, некоторые предприятия принимают для себя решение работать только на заказ и ничего не производят, пока им не закажут конкретную продукцию. С другой стороны, у многих компаний есть клиенты, на запросы которых нужно реагировать с исключительной быстротой, – гораздо скорее, чем компания могла бы принять и выполнить заказ. В таких случаях обычно приходится производить какой-то запас готовой продукции заранее, чтобы иметь возможность немедленно отгрузить ее при поступлении заказа. Размер этого запаса чаще всего определяется на основе прогноза.

Некоторые организации избегают хранения полностью готовой продукции, выполняя частичную сборку – обычно до стадии стандартных узлов, – а затем эти узлы хранятся, пока не поступит конкретный заказ. Такой способ позволяет подстраховаться при длительном производственном цикле. Использование заранее собранных узлов зачастую значительно сокращает время выполнения заказа.

Производство на заказ: предпочтительный вариант, если он осуществим

Теория ограничений максимально поддерживает производство на заказ, рекомендуя применять его везде, где оно только возможно. Для этого есть несколько веских причин:

1. Подчинение рыночному ограничению при производстве на заказ

осуществляется проще и эффективнее, чем при производстве на склад/по прогнозу, поскольку с заказчиком налажена прямая связь и нет необходимости гадать, что ему в данный момент нужно, а что нет.

2. Использование внутреннего ограничения, или ресурса с ограниченной мощностью (POM), также более эффективно. Система производит только то, что на самом деле нужно рынку, в соответствии с реальными приоритетами.

3. Более понятны истинные уровни мощности и загрузки, так как все, что производится в данный момент, действительно нужно прямо сейчас.

4. Значительно снижается риск устаревания запасов.

Одна из самых опасных ошибок, какую может совершить производственное предприятие, – это перейти от работы на заказ к работе на склад в попытке выровнять загрузку системы (т. е. повысить эффективность не-ограничений). Вторая, тоже очень серьезная, ошибка – это не перейти (хотя бы частично) к работе на заказ, когда есть такая возможность, но руководство не верит в ее реальность.

Производство на склад

Если производить на заказ так хорошо, почему какие-то компании решают производить на склад? Для начала, это довольно удобно и придает бизнесу стабильность. Мы в любой момент знаем, сколько и чего выпустим на следующей неделе, в следующем месяце и квартале, так что становится намного проще составлять производственные планы.

Еще одна причина – заказы покупателей можно подтверждать на основании информации о наличии продукции на складе – т. е. готовой к отгрузке в тот же момент, – а не на основании обещаний со стороны производства. К тому же, отгружая заказчикам уже готовую продукцию со склада, мы быстрее реагируем на их запросы.

И все же основная причина, почему компании выбирают производство на склад, обычно заключается в том, что длительность производственного цикла больше, чем время, которое заказчики могут и готовы потратить на ожидание продукции. Задача управления ограничениями в производстве – сократить время выполнения заказа настолько, чтобы компания была в состоянии как можно больше продукции изготавливать на заказ, но при этом соблюдать сроки поставки, требуемые заказчиками. Например, если заказчик просит, чтобы продукция была доставлена ему через два дня, и у вас есть возможность за это время ее произвести, зачем вообще хранить на складе запасы готовой продукции помимо минимального резерва? Цель теории ограничений – обеспечить максимальный уровень производства на заказ за счет сокращения фактического срока выполнения заказов.

ТОС отдает предпочтение производству на заказ по той причине, что в случае производства на склад возникает ряд неприятных проблем. Во-первых, хранение готовой продукции на складе требует расходов – настоящих расходов, а не цифр на бумаге, – которых не возникает при производстве на заказ. Необходимо вложить фиксированную сумму в закупку сырья и материалов для производства продукции, которая затем будет отправлена на склад. Эти средства связаны, так что их уже нельзя потратить на деятельность, непосредственно приносящую доход, ведь необходимо поддерживать товарный запас. Вдобавок определенный процент этого запаса часто «протухает» – морально устаревает, и его становится невозможно реализовать. Тогда товар приходится списывать и уничтожать либо продавать по цене ниже переменной стоимости производства, лишь бы убрать его со склада.

Во-вторых, при производстве на склад гораздо сложнее выводить на рынок новые продукты из-за необходимости сначала избавиться от старой продукции. Компании нужно тщательно планировать такой переход, чтобы не остаться с нераспроданными запасами.

В-третьих, следить за тенденциями на рынке на основании данных по отгрузке продукции со склада непросто. При производстве на заказ текущие заказы точно отражают спрос, существующий в данный момент. При производстве на склад нужно отслеживать изменение рыночных предпочтений, сравнивая объемы продаж по каждому виду продукции за разные периоды времени.

Наконец, в условиях производства на склад сложнее использовать внутренние ограничения. Использование означает максимизацию дохода, генерируемого ограниченным ресурсом, но когда ресурс поделен между производством того, что сейчас нужно, и того, что не нужно, управление приоритетами значительно осложняется.

Заметим также, что тому, кто перешел в режим производства на склад, сложно вернуться назад. У людей появляется приятное ощущение комфорта, которое им очень не хочется терять.

Хотя производство на заказ обладает явными преимуществами перед производством на склад, в некоторых ситуациях без склада не обойтись. Обычно это происходит, когда рынок задает компании сроки, более короткие, чем производственный цикл. Неспособность компании удовлетворять запросы клиентов с требуемой скоростью приводит к неприятным последствиям как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. В краткосрочной перспективе теряется заказ (сегодняшний Т), в долгосрочной перспективе – клиент (будущий Т). Но даже если рынок вынудит нас отправлять часть продукции на склад, не стоит переходить в этот режим полностью. Научившись производить продукцию быстрее (сократив производственный цикл), мы сможем чаще работать на заказ и избавимся от необходимости хранить на складе большие запасы. Производство на склад следует сохранять только для случаев, когда другого пути нет. И даже если не осталось резервов сокращения производственного цикла, нельзя принимать производство на склад как единственный способ существования – нужно искать сегменты рынка, где клиенты готовы подождать чуть дольше в обмен на дополнительную выгоду (например, скидки). «Дольше» здесь означает не недели или месяцы, а скорее дни.

Производство по прогнозу: разновидность производства на склад

Значительное число компаний планируют объемы производства на основании прогноза продаж. На первый взгляд кажется, что это прогрессивный способ по сравнению с традиционным производством на склад и что с ним удачнее решается проблема сроков поставки, которые короче производственного цикла. Прогнозирование также широко используется при закупке материалов. Давайте сначала обсудим роль прогнозирования в планировании производства, а затем перейдем к снабжению.

Использование прогнозов обосновывается просто. Нам хотелось бы производить продукцию только на заказ. Но это не всегда возможно, так как некоторые клиенты недостаточно терпеливы и не готовы ждать, пока у нас пройдет полный производственный цикл. Если мы не в состоянии ни уговорить клиента ослабить свои требования в отношении сроков поставки, ни сократить производственный цикл настолько, чтобы выдержать эти сроки, приходится производить продукцию, еще не имея на руках твердого заказа. Судя по всему, есть два варианта действий. Первый – производство на склад. Как мы уже говорили, при этом необходимо определить фиксированную точку повторного заказа на основании грубой оценки будущего спроса. Второй путь – производство по прогнозу – намного изощреннее. Здесь нужно предсказывать будущий объем продаж и строить производственные планы на основе сделанных предсказаний.

Преимущество производства по прогнозу перед

производством на склад заключается в том, что с ним мы можем заглядывать гораздо дальше в будущее, а значит, более равномерно распределять загрузку производственных мощностей на протяжении года и значительно сократить складские запасы. Таким образом, этот способ явно лучше. Или все-таки нет?

В действительности выбор в пользу производства по прогнозу очевиден, только если прогноз очень точный. К сожалению, в реальном мире это редко так. Кроме того, принимать решения на основании прогнозов совсем не просто. Рассмотрим простой пример. Предположим, что, согласно прогнозу, продажи продукции Р109 в феврале должны составить 100 единиц. Это самый точный прогноз, какой можно получить. Срок производства составляет для Р109 около месяца, на календаре 1 января. Забудем на время о том, что прогноз охватывает продажи, которые будут происходить в течение всего месяца. Сколько единиц продукции мы должны произвести за январь? Верно ли, что нам нужен запас ровно в 100 единиц продукции Р109 к 1 февраля? Вовсе нет. В большинстве случаев необходимый запас будет превышать прогнозируемый объем продаж.

Почему? Чтобы принять обоснованное решение, требуется очень важная дополнительная информация, которой обычно нет, – ошибка прогноза. Прогноз дает ожидаемое, т. е. усредненное значение объема продаж, и даже когда это значение определено точно, фактический объем продаж может отличаться от предсказанного. Ошибка прогноза – это величина возможного отклонения от ожидаемого значения. Вероятность того, что продажи Р109 в феврале составят именно 100 единиц, крайне низка. Фактически они почти наверняка будут больше или меньше. Что же делать?

Самое распространенное решение – определить уровень страхового запаса. Каким он должен быть – 10, 20 или 100 % от предполагаемого объема продаж? Рекомендуемое значение обычно лежит в диапазоне от среднеквадратичного отклонения ошибки прогноза до удвоенной величины этого отклонения, в зависимости от требуемого руководством качества обслуживания. На практике ошибка прогноза учитывается очень редко, да и качество обслуживания измеряется далеко не в каждой компании.

Есть две причины, почему мы нечасто встречаемся с ошибкой прогноза. Во-первых, когда прогнозы основываются на интуиции маркетологов, понятие ошибки вообще неприменимо. В качестве альтернативы можно задать вероятный диапазон значений: например, указать, что в феврале объем продаж составит от 70 до 130 единиц. Впрочем, даже этот упрощенный вариант используется нечасто.

Во-вторых, когда доступны данные, позволяющие рассчитать ошибку прогноза, и есть компьютерные алгоритмы для такого расчета, ошибка может оказаться такой большой, что целесообразность самого прогнозирования начнет вызывать сомнения. Допустим, ошибка прогноза на февраль равна 200, что в два раза больше предполагаемого объема продаж. Ошибка, превышающая прогнозируемое среднее значение, – вполне возможное явление. Но когда в системе столько шума, сам прогноз не представляет реального интереса. Предположим, продажи ежемесячно растут на 5 %. Это очень хорошая тенденция, но если шум в системе существенно выше, у нас может уйти очень много времени на то, чтобы ее выявить. Вдобавок, в любом алгоритме прогнозирования обязательно есть ошибки.

Стремясь повысить точность прогнозов, компании прибегают к оценке совокупного спроса. Конечно, совокупные прогнозы во многих случаях бывают гораздо надежнее, но полезнее они от этого не становятся. Пусть, например, у нас есть семейство продуктов под названием Р100, включающее продукты от Р101 до Р109. Прогноз суммарного объема продаж для группы Р100, может быть, и хорош (ошибка относительно мала), однако решения, связанные с планированием производства, относятся по большей части к отдельным позициям. Если, скажем, решить, что на изделие Р109 приходится 12 % от общего объема продаж группы Р100, получится слишком грубое приближение, угрожающее надежности совокупного прогноза. В результате у нас будет весьма неопределенный прогноз продаж Р109 и очень слабая основа для планирования.

Кстати, интересно, что компании, планирующие производство на основе прогнозов, часто страдают одновременно и от излишков, и от дефицита продукции. На большинстве рынков объем продаж сильно колеблется. В таких условиях производство на склад гораздо выгоднее, поскольку оно позволяет быстрее реагировать на изменения спроса. В дальнейшем мы увидим, что это очень хороший механизм контроля, способный сигнализировать о возникновении ряда проблем, в том числе о резком увеличении спроса, при котором текущий уровень пополнения запасов может оказаться недостаточным.

При производстве по прогнозу осуществлять активный контроль непросто. На самом деле единственный действенный способ состоит в постоянном обновлении прогноза, которое в дальнейшем приводит к пересмотру планов. Парадоксально, но факт: стремление заглянуть далеко вперед заставляет переходить к производству по прогнозу, а с прогнозами расхождений между планированием и исполнением становится больше, чем без них, так что отдаленная перспектива выглядит менее отчетливой!

И все же прогнозирование помогает планировать производство. Так, не вызывает сомнений, что это единственный эффективный инструмент в ситуации, когда пики продаж наступают и проходят в течение коротких промежутков времени. В подобных случаях невозможно рассчитывать на правило о постоянном пополнении запасов до фиксированного уровня – ведь остро необходимо решить, сколько продукции произвести до начала пика, а значит, нельзя исходить из текущего объема продаж. Если вам непременно нужно опираться на прогноз, помните, что для эффективного принятия решений требуются две оценки — сам прогноз и ошибка прогноза. Конечно же, хорошо знать средний объем продаж в период пикового спроса, но еще больше пользы может принести информация о том, насколько обосновано это предположение и как низко может опуститься фактический объем.

В случае производства на склад прогноз следует рассматривать как вспомогательный инструмент контроля. Он поможет составить представление о том, правильно ли рассчитана текущая норма пополнения запасов. Принимать решение относительно пересмотра этой нормы можно только тогда, когда прогноз существенно отличается от обычного уровня запасов.

Уровень пополнения запасов служит при производстве на склад буфером, защищающим нас от двух независимых факторов неопределенности – рыночного спроса и колебаний фактической продолжительности производственного цикла. Прогноз рыночного спроса (включая ошибку прогноза) – это только часть информации для принятия решений. Если прослеживаются четкие сезонные тенденции спроса, следует в соответствии с ними менять норму пополнения запасов.

Другие аспекты производственного планирования острее нуждаются в прогнозах. Планирование производственных мощностей обычно охватывает более длительный период. Для него гораздо лучше подходит совокупное планирование, потому что здесь не нужно точно знать, какие виды продукции будут выпускаться в конкретный момент времени. Требуется оценить приблизительный масштаб, и для этой цели прогнозы вполне подходят.

Прогнозы и запасы

сырья

Сложности при управлении запасами сырья связаны с тем, что временной горизонт здесь гораздо шире. Поскольку точность прогнозов снижается по мере увеличения горизонта планирования, надежность планов снабжения, основанных на этих прогнозах, тоже падает, иногда очень резко. Запасами сырья с длительным сроком хранения (что обычно подразумевает достаточно продолжительное использование) чаще всего можно управлять так же, как запасами готовой продукции при производстве на склад, – особенно в тех случаях, когда прогнозы используются как инструмент контроля, для проверки адекватности уровня запасов.

Решения о закупках сырья с ограниченным сроком хранения должны приниматься на основе прогнозов, но прежде чем действовать, необходимо корректировать эти прогнозы с помощью дополнительной информации. Ориентироваться исключительно на цифру прогноза нельзя, следует учитывать другие факторы, такие как ошибка прогноза (или вероятный диапазон значений), цена за единицу сырья, предполагаемые убытки от дефицита сырья, время реакции и надежность поставщика. Решения о закупке сырья и материалов принимаются по сложной схеме, одного прогноза здесь недостаточно.

Разные виды сырья могут существенно различаться с точки зрения стабильности расхода. Одни виды продукции производятся из гораздо более стабильного сырья, чем другие. В любом случае, имейте в виду, что величина запасов сырья зависит от двух практически не связанных между собой факторов: рыночного спроса, который порождает спрос на сырье, и фактических сроков поставки сырья поставщиками. Для отслеживания обоих факторов хорошо подходит механизм контроля «красная линия», который будет рассматриваться далее в этой книге. Он весьма эффективен при определении нормы пополнения запасов и может сигнализировать об угрозе дефицита материалов.

В целом сегодня прогнозирование используется таким образом, что оно скорее вредит производственным системам. В большинстве случаев намного более простая концепция производства на склад может оказаться куда более эффективной, чем производство по прогнозу. Когда же прогноз абсолютно необходим, следует учесть ошибку прогноза или оперировать диапазоном значений. Если какие-то люди планируют производство или снабжение, беря без обработки цифры из прогноза, можно сделать вывод, что они «не выучили уроки».

Голдратт настаивает на том, что любая система может быть оптимизирована только до уровня своего естественного шума и, если пытаться перейти эту границу, система только пострадает. Деминг пришел к аналогичному выводу (см. Deming, 1986). Слишком сильная опора на прогноз как на отражение реальности равносильна попытке оптимизировать систему выше уровня естественного шума.

Сборка на заказ

Альтернативой производству на склад (или по прогнозу) может быть сборка на заказ. На самом деле это соединение элементов производства на заказ и на склад – время работы по заказу сокращается за счет использования заранее собранных промежуточных узлов для готового изделия (обычно выполняется та предварительная сборка, которая требует больше всего времени). Сборка на заказ полезна в тех случаях, когда одни и те же промежуточные узлы могут использоваться в нескольких разных изделиях. Управление производством промежуточных узлов происходит так, как если бы это было обычное производство на склад, но окончательный продукт все же выпускается на заказ. Принципы ТОС действуют для обеих частей производства.

Подведем краткий итог. Производство на заказ – самый лучший подход. Оно требует достаточно короткого производственного цикла, а этого можно добиться с помощью ТОС. Если производство на заказ невозможно, в качестве первого запасного варианта следует рассматривать сборку на заказ. Следующий по предпочтительности вариант – производство на склад, а к производству по прогнозу допустимо обращаться, только когда больше ничего не подходит и лишь при условии, что обеспечена достаточная точность прогноза. Постарайтесь минимизировать использование производства на склад и по прогнозу, определите такие нормативы запасов готовой продукции на складе, чтобы они восполняли только разрыв между временем выполнения заказа, которое диктует рынок, и наименьшей возможной продолжительностью производственного цикла.

Часть 2

Традиционный метод «барабан – буфер – канат»

Глава 6

Применение теории ограничений к производственным операциям

Как вы помните, один из самых важных принципов, о которых мы говорили в первой части, заключается в том, что максимальная эффективность системы в целом не равняется сумме эффективности отдельных элементов. Улучшив в энной степени работу каждой из частей процесса, мы не сделаем совершеннее систему в целом и даже можем навредить ей из-за субоптимизации.

Игра в кости, описанная в приложении А, показывает, что все системы обладают внутренними связями и подвержены колебаниям. Даже если мы сбалансируем мощности всех элементов системы, она не сможет слишком долго оставаться в таком состоянии из-за совокупного эффекта колебаний и зависимых событий. Попытка сбалансировать производственную систему приведет к появлению влияющих друг на друга узких мест, которые будут чуть ли не ежедневно перемещаться из одной точки системы в другую. В результате сбалансированная производственная линия будет держать вас в постоянном напряжении: вам придется непрерывно реагировать на проблемы, возникающие то здесь, то там.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/uilyam-detmer/eli-shragenhaym/proizvodstvo-s-neveroyatnoy-skorostu-uluchshenie-finansovyh-rezultatov-predpriyatiya/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Двигайтесь по стрелкам (снизу вверх), всякий раз вставляя слово «если» перед причиной (пронумерованным прямоугольником у нижнего конца стрелки) и слово «то» перед следствием (прямоугольником у верхнего конца той же стрелки). Овалы обозначают совместно действующие причины. Все причины, стрелки которых обведены одним овалом, следует читать через союз «и».

2

Скачать программу можно по ссылке: http://www.alpinabook.ru/Micss.exe (http://www.alpinabook.ru/Micss.exe). Программа устанавливается исключительно на PC и не предназначена для работы на iPad/iPhone.

3

Английское сокращение TOC расшифровывается как «Theory Of Constraints», русское – как «Теория ограничений систем». – Прим. перев.

4

Подробные выходные данные всех упоминаемых публикаций приведены в списке литературы в конце книги.

5

В этой книге мыслительный процесс по Голдратту подробно не рассматривается, хотя используются различные логические деревья. В качестве источников информации о нем можно порекомендовать работы: Dettmer, 1996; Dettmer, 1998; Scheinkopf, 1999 (подробные выходные данные см. в списке литературы в конце книги).

6

Люди очень хорошо умеют придумывать себе занятия, которые никому на самом деле не нужны, но создают видимость напряженной работы

для руководства.

7

Другой вариант перевода – ослабить влияние ограничения системы. – Прим. ред.

8

Другой вариант перевода – снять ограничение. – Прим. ред.

9

Другой вариант перевода – производительность по денежному потоку. – Прим. ред.

10

Внутренние взаиморасчеты между цехами или подразделениями одной и той же компании не должны учитываться как часть генерируемого дохода. Они равносильны перечислению средств с одного внутреннего счета на другой.

11

См. Dettmer, 1996; Dettmer, 1998; Scheinkopf, 1999.

12

Подробнее о практическом применении метода критической цепи см. Leach, 2000; Newbold, 1998.

13

Кража в данном случае не преступление, а ситуация, когда в точке ветвления стандартные компоненты намеренно или случайно отправляются не туда. Например, на определенном этапе производственного процесса изготавливается компрессор со встроенным приводом, который монтируется в машины двух типов, и партию компрессоров, предназначенную для установки в машины первого типа, забирает работник с участка по сборке машин второго типа.