Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей читать онлайн - Дэвид Борнштейн

Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Дэвид Борнштейн

В мире есть огромное количество социальных проблем, которые ждут, когда придут те, кто способен их решить и наконец изменить мир к лучшему. Иногда кажется, что это невозможно, но люди, о которых рассказывается в этой книге, доказали, что это не утопия и не фантастика и что социальные предприниматели в состоянии даже оказать влияние на политику государства в любой области – здравоохранении, образовании, энергетике, культуре, экономике и пр.

Социальное предпринимательство – это прежде всего инновации, идеи, а также способность и желание претворить их в жизнь. Каждому когда-то приходило в голову, что он хотел бы что-то изменить в своей стране или в мире. О том, как это сделали самые успешные социальные предприниматели, и о том, как перейти от слов и намерений к действию, можно прочитать в этой книге.

Дэвид Борнштейн

Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей

Издано при содействии Фонда региональных социальных программ «Наше будущее» и компании «Берингер Ингельхайм»

How to Change the World Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas

David Bornstein

Руководитель проекта М. Соловьёва

Компьютерная верстка М. Поташкин

© David Bornstein, 2007

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

© Электронное издание. «ЛитРес», 2013

Борнштейн Д.

Как изменить мир. Социальное предпринимательство и сила новых идей / Дэвид Борнштейн; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

ISBN 978-5-9614-2713-4

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Прочитав эту книгу, вы:

• познакомитесь с историями успеха лучших социальных предпринимателей;

• поймете, как стать успешным социальным предпринимателем;

• узнаете, как вызывать значительные изменения в обществе.

Предисловие к русскому изданию от фонда региональных социальных программ «Наше будущее»

Дорогие друзья!

Перед вами первая книга о социальном предпринимательстве, изданная на русском языке.

«Как изменить мир» Дэвида Борнштейна – бестселлер в Европе и Америке, где социальное предпринимательство уже закрепило за собой прочные позиции. В России проекты социальных предпринимателей у многих вызывают удивление. Сложно представить, что в условиях современных финансовых неурядиц находятся люди, готовые взять на себя решение чужих проблем. Но такие люди, а точнее социальные предприниматели, есть. И с каждым годом в России их становится больше. Нашей главной задачей является поддержка таких предпринимателей, развитие самого социального предпринимательства в России.

За четыре года фонд «Наше будущее» поддержал 42 проекта в 21 регионе России, которые ежедневно доказывают свою социальную значимость и экономическую рентабельность. Инвалиды, многодетные семьи, воспитанники детских домов, все те, кто в общественной жизни часто остается невостребованным, сегодня могут не просто зарабатывать деньги, а прежде всего имеют возможность самореализовываться, быть значимыми для общества.

Никто не расскажет о социальном предпринимательстве лучше тех, кто каждый день работает в этой области. Дэвид Борнштейн собрал истории социальных предпринимателей, которые «изменили мир», не побоявшись вступить на трудный путь решения острых социальных проблем общества. Эта книга – многолетний анализ социального предпринимательства, раскрывающий опыт людей, неравнодушных к общественным проблемам, испытывающих острую потребность помогать окружающим.

Возможность опубликовать книгу «Как изменить мир: Социальное предпринимательство и сила новых идей» совместно с «Берингер Ингельхайм» – важный шаг на пути к популяризации социального предпринимательства в России.

Надеюсь, эта книга перевернет ваши представления о бизнесе, о социальном предпринимательстве, а для кого-то откроет новые перспективы, возможности самому изменить мир к лучшему.

    Наталия Зверева,

    директор Фонда региональных социальных программ «Наше будущее»

Предисловие к русскому изданию от «Берингер Ингельхайм»

Уважаемые читатели!

Эпиграфом к книге, которую вы держите в руках, могли бы стать слова известного философа и врача Роберта Свободы: «Все мы умрем – в этом нет сомнений. Сомневаться можно только относительно того, не напрасно ли мы прожили свои жизни. Пока мы живы, у нас есть удивительная возможность что-то изменить в себе, своей семье, своем обществе и своем мире, маленький шанс внести в жизнь чуть больше красоты, милосердия и культуры. И если, покидая этот мир, человек оставляет его хотя бы чуточку лучшим, то тем самым он сделал жизнь на Земле более пригодной для жизни тех, кто придет вслед за ним, и, значит, прожил свою жизнь не зря».

Эта книга о людях, сумевших реализовать свою мечту сделать наш мир лучше и упрямо верящих в то, что даже один человек может добиться значительных изменений в обществе.

Переведенная на девять языков книга, которую замечательный журналист и исследователь социального предпринимательства Дэвид Борнштейн писал «сердцем», стала своего рода путеводной звездой для всех, кто хочет делать в своей жизни что-то глубоко значимое, кто хочет искать решения проблем, а не смиряться с ними.

Социальное предпринимательство имеет огромный потенциал для создания позитивных перемен в обществе, и радостно замечать, что все больше людей, общественных организаций, бизнес-структур включается в поддержку этого движения. Летом 2011 г. компания «Берингер Ингельхайм» и международная организация Ashoka, родоначальник движения социальных предпринимателей, объявили о начале партнерства, цель которого – объединить усилия, направленные на поиск и поддержку инновационных идей, которые реально способны улучшить состояние здоровья отдельных людей, семей и общества в целом. В России наши устремления в этой области нашли поддержку и помощь от Фонда региональных социальных программ «Наше будущее». Очень символично, что первым шагом на пути нашего сотрудничества стал выпуск первого российского издания книги «Как изменить мир». Я уверен, что именно в России, где люди обладают таким высоким уровнем эмпатии и так щедро генерируют инновационные идеи, эта книга найдет большой отклик.

    Иван Бланарик,

    генеральный директор ООО «Берингер Ингельхайм»

Предисловие

Абигейл, которая до сих пор меня волнует

Можно ли искоренить бедность, обеспечить достойной системой здравоохранения все уголки мира, дать каждому ребенку возможность получения хорошего образования? На первый взгляд, это кажется фантастикой, однако истории, рассказанные в этой книге, свидетельствуют: изменить мир – в наших силах.

Просто мы слишком мало знаем о том, что уже делают другие люди. Наши выпуски новостей в основном сосредоточены на катастрофах и чрезвычайных ситуациях. Мы, конечно, можем столкнуться с проблемами и дома, и за границей. Нам следует быть в курсе происходящего. Но люди

буквально тонут в сообщениях о насилии, коррупции, некомпетентности чиновников и политиков! И мало слышат о позитивных изменениях. Соотношение информации о проблемах и информации, посвященной возможным решениям этих проблем, далеко не равноценное. Это искажает восприятие действительности, лишает нас знаний, необходимых для адекватной оценки рисков и возможностей. Если вас попросят назвать десять проблем, которые волнуют современный мир, сколько времени у вас это займет? Десять минут? А сколько уйдет хотя бы на перечисление возможных их решений?

В книге рассказывается о нескольких социальных предпринимателях, на практике решающих важнейшие проблемы современного общества. С 2004 г., когда вышло первое издание этой книги, область деятельности социальных предпринимателей значительно расширилась, а сам этот термин стал использоваться в три раза чаще. Международная сеть социальных предпринимателей Ashoka, о которой рассказывается в этой книге, распространила свою деятельность еще на 20 стран Западной Европы, Среднего Востока, она пришла в Турцию, Марокко, Афганистан, Филиппины. Не так давно Ashoka приняла в свои ряды своего первого члена в Саудовской Аравии (им стала женщина). Сеть ищет социальных предпринимателей в Израиле, ведет рекрутинговую кампанию в Китае и Японии. В 2007 г. Ashoka объединяла уже 2000 социальных предпринимателей из 70 стран. В послесловии мы расскажем о последних достижениях этой сети.

Социальные предприниматели удостоены Нобелевской премии мира: в 2004 г. ее вручили Вангари Маатаи, основателю движения «Зеленый пояс», а в 2006 г. – Мухаммаду Юнусу и банку Gremeen. В 2007 г., выступая на Всемирном форуме, посвященном вопросам благотворительности, бывший президент США Билл Клинтон заметил, что с нетерпением ждет, когда Нобелевскую премию мира получит и основатель Ashoka Билл Дрейтон.

Во всем мире – от Оксфордского университета до Школы бизнеса Университета Наварры в Испании, от Института социальных наук Тата в Индии, Фонда Жетулио Варгаса в Бразилии до Школы бизнеса Университета Гордона и Университета Претории в Южной Африке – сегодня активно изучают социальное предпринимательство. Только в США и Канаде более 200 университетов открыли специализированные образовательные центры, ввели учебные курсы, семинары, посвященные этой теме. Одна из наиболее интересных инициатив – программа социального предпринимательства Кэтрин Рейнолдс в Высшей школе государственной службы им. Р. Вагнера Нью-Йоркского университета. В ней заняты студенты всех факультетов университета – будущие врачи, стоматологи, юристы. Это говорит о том, что путь социальных преобразований в обществе открыт для представителей всех специальностей.

Система традиционного разделения мира на социально-экономические зоны сегодня рушится, дела и мысли людей объединяют мир. Когда Ларри Пейдж и Сергей Брин основали благотворительный фонд Google, они позиционировали его как бизнес-структуру, которая может получать прибыль от своей деятельности, лоббировать свои интересы. В будущем у социально-коммерческих фирм, возможно, появятся и свои организационные формы. Сеть Omidyar, учрежденная основателем eBay Пьером Омидьяром и его женой Пэм, уже вложила в предприятия и некоммерческие организации около $90 млн. Некоммерческий венчурный фонд Acumen собрал более $40 млн для инвестирования в компании, которые занимаются проблемами обеспечения чистой водой, лекарствами, возведением доступного жилья в странах третьего мира. Ashoka потратила $145 млн на поиск и поддержку социальных предпринимателей, а в настоящее время совместно с различными корпорациями занимается открытием предприятий, которые обеспечат жизненно важными продуктами и услугами большие группы нуждающихся в них людей. Джефф Сколл, первый президент eBay, объединил усилия своего фонда и коммерческой кинокомпании. Фонд Сколла выделил $55 млн на поддержку социального предпринимательства, а компания Participant Productions, чтобы привлечь внимание общественности к этому социальному явлению, выпустила серию фильмов, посвященных нескольким темам: защите окружающей среды, экономическому неравенству, вопросам здравоохранения, взаимопониманию представителей разных культур.

Бизнес начинает обращать все большее внимание на социальные проблемы. За последние пять лет в США более $8 млрд венчурного капитала было вложено в экологически чистые компании. «Зеленое» направление сегодня третье по значению для венчурного инвестирования. С помощью фирм, подобных консалтинговой компании GreenOrder, крупные международные корпорации, в частности General Electric, General Motors и Office Depot, не уменьшая объемов производства, добиваются снижения отрицательного воздействия на окружающую среду. Основатель AOL Стив Кейс создал портал Revolution Health, чтобы облегчить пользователям общение с медицинскими специалистами. Кабинеты MinuteClinic, расположенные в супермаркетах, значительно упростили процедуру оказания первой медицинской помощи. Микрофинансированием сегодня занимаются крупнейшие банки, в том числе и корпорация Citigroup, а новое поколение таких сайтов, как, например, prosper.com, kiva.org, eloan.com и prbc.com, настолько расширили доступ заемщиков к микрокредитам, что всего несколько лет назад этого нельзя было даже представить себе. Только за последние три года крупнейшая благотворительная организация Philanthropy Services of UBS с целью пропаганды социального предпринимательства провела 20 конференций в Северной и Южной Америке, Европе и Азии. В них приняли участие тысячи человек.

Политики также начинают понимать, что социальные предприниматели – это идеальные партнеры, прекрасные организаторы с развитым политическим чутьем. Однако, когда речь заходит о вопросах, затрагивающих национальные интересы, социальных предпринимателей, в отличие от лоббистов крупных корпораций, пока еще нечасто приглашают за стол переговоров. Хотя есть признаки того, что и здесь дело сдвинулось с мертвой точки. В Луизиане вице-губернатор Митч Ландрье, столкнувшись с последствиями ураганов «Катрина» и «Рита», учредил Управление социального предпринимательства. Несколько мэров американских городов, в том числе Ширли Франклин в Атланте, Джон Хикенлупер в Денвере, Барт Петерсон в Индианаполисе, Вилли Херентон в Мемфисе, Майкл Блумберг в Нью-Йорке и Френсис Слэй в Сент-Луисе, стали сотрудничать с общественными организациями. Компания New Profit Inc., активно поддерживающая социальных предпринимателей, учредила организацию Action tank, задача которой – расширение контактов между социальными предпринимателями, политиками и представителями администраций с целью более эффективного решения самых разных проблем как на местном, так и на общенациональном уровнях.

Действительно, социальные предприниматели обладают уникальным практическим опытом, когда речь заходит о поиске путей решения проблем, требующих больших денег и интеллектуальных ресурсов. Правительства и традиционные организации, как правило, видят проблему «со стороны», социальные предприниматели оценивают ее «изнутри». У них нет политических рычагов, они привносят изменения, а не навязывают их, задействуют человеческий потенциал, а не поощряют социальную зависимость. В развивающихся странах, где социальные предприниматели

уже сотрудничают с правительствами, достигнуты впечатляющие результаты. В Таиланде подобное партнерство привело к успешной реализации программы планирования семьи и профилактики СПИДа, а в Бразилии – к осуществлению самой современной и продвинутой в развивающемся мире программы борьбы со СПИДом.

Правда, лишь немногие социальные предприниматели пока достигли такого влияния и заинтересовали правительства своих стран. Деятельность большей части успешных социальных предпринимателей Канады и США, если бы они были бизнесменами, можно было бы охарактеризовать как малое предпринимательство. И дело не в том, что они не способны на большее. Их организациям не хватает поддержки. Самая большая опасность для социального предпринимательства кроется в недостаточности финансирования. Это препятствует созданию «критической массы» подобных организаций, которая позволила бы добиться заметного прогресса на национальном уровне. Чтобы осуществить задуманное, социальным предпринимателям необходимо нанимать талантливых представителей самых разных профессий, предлагать им достойную карьерную перспективу, конкурентоспособную заработную плату. И не важно, будет ли это финансирование поступать от правительства, инвесторов, фондов, граждан, за счет самостоятельных доходов или из всех каналов сразу. Если не предложить широкий спектр финансовых услуг, которые позволят раскрыть потенциал социального предпринимательства, он просто будет утерян.

В июне 2006 г. Билл Гейтс объявил, что оставляет руководство компанией Microsoft и переключается на работу в своем фонде. «Это не уход на покой, это переоценка приоритетов», – пояснил самый богатый человек в мире. Через десять дней Уоррен Баффетт, еще один из богатейших людей современности, заявил, что начинает «раздавать» свое состояние в $40 млрд, и перечислил значительную его часть в фонд Билла и Мелинды Гейтс. Новость о решении Гейтса и Баффетта быстро распространилась по всему миру. Спустя неделю после заявления Баффетта я беседовал с одним буддийским монахом, и первый вопрос, который он мне задал: «Что вы думаете о Билле Гейтсе и Уоррене Баффетте?»

Решения, принятые двумя лидерами современного бизнеса, имеют отголосок по сей день. И в богатых, и в бедных странах молодые люди, перед которыми в жизни открывается масса возможностей, все больше хотят заниматься социально значимой деятельностью. Например, в 2006 г. более 19 000 выпускников американских колледжей, получивших на экзаменах высокие баллы, в том числе 10 % выпускников Йеля и Дартмута, подали заявки на вступление в организацию Teach of America. В 2006 и 2007 гг. фонд Acumen на 15 вакансий получил около 1100 заявлений от выпускников МВА. Bridgespan Group, консалтинговая компания, сотрудничающая с Bain & Company, оказывающая стратегическую помощь общественным организациям, получила 1800 заявлений на 18 вакансий. Компания социальных инноваций Starting-Bloc, привлекающая студентов и молодых специалистов, в 2005 г. приняла на работу 2400 студентов, в то время как в 2003 г. было принято всего 200.

В 2006 г. компания Civic Ventures из Сан-Франциско, помогающая пожилым людям вести активный образ жизни, учредила «Премию цели», которой удостаиваются американцы старше 62 лет, которые, вместо того чтобы выйти на пенсию, посвятили себя социально ориентированной работе. За первые два года премия была вручена более чем 2000 человек, причем в числе претендентов были представители от каждого штата США. В ходе опроса 1000 человек, проведенного фондом MetLife и компанией Civic Ventures, почти 60 % его участников в возрасте старше 50 лет сказали, что заинтересованы в «переоценке своих приоритетов и ставят вклад в развитие общества на первое место». При этом для 20 % опрошенных общественная деятельность уже стала «главным жизненным приоритетом».

Все это не может не радовать. Когда в 1996 г. вышла моя первая книга «Цена мечты: История банка Grameen» (The Price of a Dream: The Story of the Grameen Bank), у меня была возможность приблизительно оценить интерес к деятельности этого банка и микрокредитованию в целом по числу людей, запросивших дополнительную информацию. На протяжении примерно трех лет после выхода книги интерес к этой теме был минимальным. Несколько раз я бывал на встречах в студенческих кампусах, и на них приходило менее десятка человек. А когда я приехал в один из книжных магазинов, чтобы выступить с докладом о банке Grameen, то выяснилось, что на встречу вообще никто не пришел.

Но, начиная примерно с 1999 г., приглашения и просьбы о выступлениях стали поступать все чаще и чаще. Я почувствовал, что назревают перемены. Появился интерес со стороны бизнеса, финансовых организаций, работников сферы образования, политиков, студентов. Микрокредитование стало «прорывной темой». На протяжении нескольких лет казалось, что банк Grameen (который к тому времени уже 25 лет работал на рынке) интересует всех. Новая область финансовых услуг даже получила свое название – микрофинансирование. Как отметила Сьюзан Дэвис, председатель фонда Grameen, «движение породило новую индустрию». Сегодня микрофинансированием занимаются тысячи организаций, они помогают почти полумиллиону людей (заемщикам и их семьям), живущим менее чем на $1 в день.

Область социального предпринимательства растет такими же высокими темпами, как и микрофинансирование. Сразу после публикации первого издания данной книги интерес к этой теме стали проявлять фонды, организации развития, бизнес-школы. Немногие из них вообще слышали об Ashoka. Но со временем я стал понимать, что истории, рассказанные в моей книге, сделали свое дело. Я начал получать письма от общественных организаций, о которых до этого никогда не слышал: студенческих объединений, организаций здравоохранения, бизнес-сетей, религиозных групп, советов различных фондов, сельскохозяйственных агентств, колледжей, инвестиционных банков, аудиторских и консалтинговых фирм. Интерес проявили Международный совет кредитных союзов, Американская ассоциация по терапевтическому обучению пациентов с сахарным диабетом, форум Fargo, Ассоциация общественных инициатив из Айовы, Фонд общественного здравоохранения Линкольна из Небраски.

К моему большому удивлению, через три года у меня уже было 300 приглашений на различные встречи, я более 150 раз выступил с докладами в 30 штатах США, нескольких провинциях Канады и десятке других стран. Я видел, что люди жаждут услышать истории общественных предпринимателей, в которых рассказывалось бы о решении конкретных проблем, и, что еще важнее, обнаружил, что многие из тех, кто приходил на эти встречи, сами уже были вовлечены в социальное предпринимательство.

Однажды меня пригласили выступить с докладом в Колледже дизайна Парсонса в Нью-Йорке. Там мне показали проектные работы студентов, и я как будто заглянул в будущее. Я не увидел кофеварок или приставных столиков: студенты разрабатывали легкие и привлекательные ходунки для пожилых людей, инвалидные коляски. Там были станок для обучения молодежи Уганды навыкам деревообработки, переносные наборы для оказания первой медицинской помощи детям, пострадавшим от стихийных бедствий, обучающие видеоигры на тему защиты окружающей среды, Life Review Therapy – игра, помогающая восстановить память у людей с болезнью Альцгеймера, образцы

дизайнерской одежды для женщин, перенесших мастэктомию, комфортабельные сидения для инвалидов в самолете. Преподаватели не заставляли студентов заниматься этими разработками. Скорее наоборот, студенты опережали предложенную им учебную программу, заставляя школу пересмотреть ее. Подобную картину я наблюдал и в других учебных заведениях, готовивших будущих бизнесменов, политиков, специалистов в области градостроительства и международных отношений. Везде люди задавали одни и те же вопросы: как нам достичь перемен? неужели мы должны потреблять все больше и больше? что на самом деле нужно миру?

Поэтому я уверен: социальное предпринимательство способно стимулировать коренные изменения в обществе. Оно дает множество примеров, которые могут вдохновить людей следовать своим порывам, изменять действительность, развенчивать заблуждения. Эти примеры взращивают чувство оптимизма и высвобождают энергию. Узнав о работе других, люди часто задаются вопросами: как я могу участвовать в такой работе? могу ли я вдохновить окружающих на решение проблем? как реализовать свой потенциал на благо грядущих перемен?

Многочисленные встречи помогли мне понять, что людей, готовых работать на изменение мира, на самом деле гораздо больше, чем представлялось ранее, и их работа чрезвычайно многообразна. Одни хотят быть лидерами, другие предпочитают играть «вспомогательные роли». Третьи незаметно «переписывают» учебные программы школ, колледжей, работают в социальных учреждениях, больницах, церквях, на предприятиях. Активна не только молодежь. Как член отборочной комиссии по присуждению Премии Civic Venture я имел честь познакомиться с сотнями американцев, которые занялись социальными преобразованиями, когда им было за 60, 70, 80 лет. Моя бабушка Сельма Арнольд, которой 93 года, продолжает быть активным членом правления Project Open, организации, которую она основала в 76 лет с целью помощи пожилым людям, живущим в одном из жилых комплексов в Нью-Йорке.

Все это убедило меня, что социальным предпринимательством можно заниматься на самых разных уровнях. Люди, о которых рассказано в этой книге, которые осуществляют изменения на национальном и глобальном уровнях, – истинные герои, неутомимые труженики. Но зачастую, чтобы разглядеть большое дело, нужно увеличительное стекло. Социальное предпринимательство – это не удел нескольких необыкновенных личностей, которые спасают мир. Это по плечу каждому. Для социального предпринимателя не обязательно элитное образование, скорее ему необходим рюкзак за плечами. Совокупность знаний приобретается во взаимодействии с окружающим миром, нужно просто уметь спрашивать, внимательно слушать ответы, наблюдать.

Работая над этой книгой, я успел стать отцом. Моему сыну Элайдже сейчас три года. И я задаю себе вопрос: как привить ему веру в себя и в способность изменять мир, уважение к его собственным представлениям, чувство необходимости заботиться о других, как научить его доверять внутреннему голосу?

Социальное предпринимательство стало преподаваться в учебных заведениях, а я с нетерпением жду того дня, когда ему начнут учить в школах и даже детских садах. Потому что этот предмет – не о рынках, не об устойчивости или эффективности. Он – о людях, которые не в силах видеть чужие страдания, о людях, которые способны сбросить оковы прошлого. В век быстрых и непредсказуемых изменений ведущие социальные предприниматели, миллионы безвестных преобразователей, достигли всех уголков земного шара. Это децентрализованная, стихийная сила, которая при надлежащем финансировании, управлении, координации усилий остается нашей главной надеждой на то, что наш мир станет более гармоничным.

    Дэвид Борнштейн,

    май 2007 г.,

    Нью-Йорк

Благодарности

Я бы хотел выразить благодарность Питеру Келлнеру и фонду Kellner, Ллойду Тимберлейку и фонду Avina, Джеймсу Дженсену и группе Jenesis, без поддержки которых написать эту книгу было бы невозможно. Я также благодарен Майклу Кертису из Atlantic Mounthly, который в свое время принял и отредактировал статью, из которой выросла эта книга.

Мне повезло, что я работал с исключительно добросовестным и талантливым редактором Питером Джинной и его партнером Фурага Нортоном. С удовольствием продолжаю сотрудничать с Милли Мармур, моим агентом и другом. От замысла до завершения этой книги прошло пять лет. И я благодарен за помощь очень многим людям. Карен Андраде, Сельма Арнольд, Сьюзан Дэвис, Джед Эмерсон, Мозес Гэмпел, Сьюзан Гибсон, Джоанна Хамильтон, Джейн Джекобс, Джек Левинсон, Ребекка Мид, Кевин О’Киф, Марк Сигал, Майкл Шимкин, Лиза Силвер и Роберт Толмач читали выдержки из этой книги и предлагали идеи по ее улучшению.

Мартина Аруда, Золтан Погаца и Аня Самборска были прекрасными переводчиками и гидами. Барбара Эрос, Маниша Гупта, Джоди Дженсен, Калпана Каул, Ньегу Морган, Ану Пиллэй, Ризард Праскьер, Моника де Рур, Анамария Шиндлер и Шеннон Уолбран помогли организовать зарубежные интервью. Благодарю Мали Рассел и Мередит Лобел из организации Ashoka, которые ответили на многочисленные запросы и предоставили необходимую информацию. Картер Бейлс, Уильям Баумол, Дэвид Бонбрайт, Дерек Браун, Андре Дуа, Дин Фербаш, Сушмита Гош, Питер Голдмарк, Памела Хартиган, Сью Леман, Билл Матассони, Гилберт Мендоза, Джулиен Филипс, Мануэль Розалдо, Лори Стоун и Мухаммад Юнус предложили ценные идеи. Ошибки, разумеется, на моей совести.

Эллен Кун, Тед Рикарди, Барбара Фиорито и Майкл Шимкин помогли мне со сбором материала в Нью-Йорке и Нью-Мексико. Селия Круз и Марк Лутес, Барбара Эрос, Музаммель Хак и Махин Султан, Мэтью Клам и Лара Кокс, Ядвига Лопата, Чарльз Мейзел, Хадсон МакКомб, Мария МакЭлрой, Дэниел Равиоло, Амарджит и Рамоло Сахай и Аня Самборска открыли для меня свои дома в Будапеште, Кейптауне, Дели, Дакке, Форталезе, Кракове, Сан Паулу, Варшаве и Вашингтоне, округ Колумбия. Тис Дуллаарт, Джанет Джарман и Скай Райзер предоставили фотографии. Джозеф Шапиро позволил мне процитировать «Отсутствие печали» (No Pity). Отдельное спасибо Линде Роттенберг, которая вдохновила меня на написание статьи в журнал об Ashoka в 1997 г.

Социальные предприниматели обычно рады публикациям о своей работе, поэтому собрать первые интервью для этой книги было нетрудно. Тем не менее я благодарен Джаведу Абиди, Джеру Биллимориа, Вере Кордейро, Биллу Дрейтону, Веронике Кхосе, Фабио Росе, Дж. Б. Шрамму и Эржебет Секереш за ответы на многочисленные вопросы, дополнительную информацию, документы и проверку фактов. Билл Дрейтон был особенно щедр в плане времени. Я думаю, все они и понятия не имели о том, что будет так много вопросов. Я благодарен Питеру Адамсону, Бобу Бергу, Линкольну Чену, Уильяму Фоджу, Кулу Гаутаме, Ричарду Джолли, Ричарду Рейду, Джону Роду, Теду Томасу и другим за то, что они поделились со мной воспоминаниями о Джеймсе Гранте.

Когда я работал над этой книгой, то думал включить в нее истории 30 социальных предпринимателей. Я встретился с 60 предпринимателями и опросил еще 40. Продолжая работать над книгой, я понял, что невозможно передать суть социального предпринимательства, не углубившись в подробности. Поэтому я решил сосредоточиться на девяти историях. Я благодарен следующим людям, которые нашли

время, чтобы поделиться со мной своими соображениями (я надеюсь, у меня еще будет возможность написать об их работе). Это Рави Агарвал, Дора Андраде, Флик Асват, Нормандо Батиста Сантос, Мария Апаресида Сильва Бенто, Дагмара Бьенковска, Джиллиан Колдуэлл, Суэли Карнейро, Эдисон Карвальо, Сильвия Карвальо, Дэвид Фортун, Лесли Энн Фостер, Имре Фурманн, Агнес Гереб, Дэвид Грин, Сара Горовитц, Яцек Якубовски, Жоао Хорхе Родригес, Питер Лазар, Марилена Лаззарини, Бонгани Линда, Пауло Лонго, Мария де Лурдес Брац, Адрианна МакФарлан, Чарльз Мейзел, Лиан Маркондес, Хосе Мармо да Сильва, Хадсон МакКомб, Харлей Энрике де Насименто, Налини Найяк, Веллингтон Ногуэйра Сантос, Ана Телес де Норос, Люк О’Нил, Петр Павловски, Леонардо Пессина, Даниэль Равиоло, Ратнаболи Рей, Падре Рикардо Резенде, Жоао Роберто Риппер, Кайлаш Сатьяртхи, Тара Сринивасан, Эльжбета Скрипчак, Богдан Скрипчак, Ильдико Зигети, Грегор Табас, Бернадетт Такач, Беула Тхумбаду, Левенте Висло и Михал Вронишевски. Я выражаю свою благодарность и признательность семье Ричарда Голеца, основоположника лечения алкоголизма в селах Польши, скончавшегося в 2001 г.

Наконец, отдельное спасибо моей семье: моим родителям Барбаре и Роберту, лучшим книготорговцам в Монреале, Лизе и Стиву, дававшим ценные советы по поводу рукописи, Гарнеру, который до сих пор не отозвал беспроцентный кредит, Сельме, которая читала эту книгу четыре раза, Сьюзан и Эмори за их благосклонность и силу, Джоуи, который отрывал меня от компьютера, чтобы поиграть в мяч, и Абигейл и Элайдже за каждый день, проведенный с ними.

Истинное сострадание не в том, чтобы бросить монету нищему, а в том, чтобы понять, что устоявшаяся система, которая делает людей нищими, требует переустройства.

    Мартин Лютер Кинг-младший

Если бы мы делали все, на что способны, мы бы поразили самих себя.

    Томас Эдисон

Глава 1. Неугомонные люди

Эта книга о людях, которые решают масштабные социальные проблемы. Большинство из этих людей неизвестны широкой публике. Это не политики и не промышленники. Некоторые из них врачи, юристы и инженеры. Другие – консультанты по управлению, социальные работники, учителя и журналисты. Они живут по всему миру – в Бангладеш, Бразилии, Венгрии, Индии, Польше, Южной Африке и США. Их объединяет роль социальных новаторов или социальных предпринимателей. У них есть идеи по улучшению жизни людей, и они реализуют их в разных городах, странах, а в некоторых случаях даже в общепланетарном масштабе.

Цель данной книги состоит не в том, чтобы превознести этих людей, а в том, чтобы привлечь внимание к их роли в продвижении социальных преобразований. Социальные предприниматели имеют огромное влияние на общество, хотя их работа пока и остается недостаточно изученной и недооцененной. Они существовали во все времена, но именно сейчас деятельность этих людей находится на подъеме.

Термин «социальный предприниматель» приобрел популярность в последние годы[1 - Например, поиск термина «социальный предприниматель» через базу данных Lexis-Nexis выдал шесть историй за 1991 г., 573 – за 2001 г. и 1682 – за 2006 г.]. Ведущие университеты Америки организуют специальные учебные курсы по социальному предпринимательству. Журналисты, филантропы и социальные работники часто употребляют этот термин. При этом основное внимание уделяется тому, как деловые и управленческие навыки могут использоваться для достижения социальных целей – например, как некоммерческие организации могут сотрудничать с коммерческими предприятиями и получать от этого доход.

Хотя это важная тенденция, в данной книге социальное предпринимательство рассматривается в несколько ином ключе – как сила, преобразующая общество. Это люди с новыми идеями решения основных проблем, которые неустанно следуют своему видению, люди, для которых не существует слова «нет», которые не сдадутся, пока не распространят свои идеи по всему миру.

Как утверждает эксперт по менеджменту Питер Ф. Друкер, термин «предприниматель» (enterpreuner, от франц. «тот, кто берет на себя») был введен 200 лет назад французским экономистом Жаном Батистом Сеем для обозначения особого экономического деятеля – не того, кто просто открывает дело, а того кто «перемещает экономические ресурсы из области меньшей продуктивности в область большей продуктивности и дохода»[2 - Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneur ship (New York: Harper Business, 1993), 21.]. Экономист ХХ в. Йозеф Шумпетер охарактеризовал предпринимательство как источник «творческого разрушения», необходимый для крупных экономических достижений[3 - См. Joseph A. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy (New York: HarperCollins, 1984).].

Рассмотрим два примера: Генри Форд и Стивен Джобс. Известно, что Форд и Джобс пересмотрели общепринятые взгляды на автомобили и компьютеры, переведя их в разряд продуктов массового потребления, разрушив сложившиеся стереотипы в своих отраслях, проложив путь для скачков производительности и преобразований. Эта книга показывает, что социальные предприниматели играют аналогичную роль в образовании, здравоохранении, защите окружающей среды, реабилитации инвалидов и многих других областях. «Социальный предприниматель изменяет производительность общества», – отмечает Друкер[4 - George Gendron, «Flashes of Genius», Inc. Magazine, May 15, 1996.].

Опираясь на конкретные примеры, данная книга иллюстрирует, как ведущие социальные предприниматели продвигают системные изменения в целом ряде стран, как они меняют общепринятые модели поведения и восприятия. Все герои этой книги имеют свое ясное представление о том, как следует решать те или иные проблемы, и не хотят или не могут расслабиться, пока их идеи не распространятся по всему миру. Эта книга рассматривает процессы перемен в динамике, анализирует стратегии, организаторские способности и личные качества, объясняющие успех того или иного социального предпринимателя.

Я решил сделать акцент на глобальном аспекте, поскольку социальное предпринимательство – глобальное явление, и далеко не все люди, способные решать проблемы, сосредоточены в США и Канаде. Во всем мире люди сталкиваются с одними и теми же проблемами: недостаточным уровнем образования и здравоохранения, экологическими угрозами, снижением доверия к политическим институтам, устоявшейся бедностью, высоким уровнем преступности и т. д. Но в бедных странах социальные предприниматели должны достучаться до большего количества малообеспеченных людей, использовать более инновационные подходы. Их идеи будут полезны всем, кто стремится оставить положительный след в США, Канаде или других странах.

Истории, рассказанные в этой книге, ориентированы на широкий круг читателей. Все, кто когда-либо мечтал о решении проблем или позитивных изменениях в окружающем нас мире, найдут в этой книге вдохновляющие и поучительные примеры. Кроме того, бизнесмены и менеджеры некоммерческих организаций узнают, как социальным предпринимателям удается обслуживать большие рынки, обладая при этом весьма ограниченными ресурсами. Жертвователи в фонды и благотворители найдут идеи для выделения будущих грантов. Политики откроют для себя пути решения тех или иных проблем национального развития, а журналисты – огромный пласт человеческой деятельности, который пока еще не

очень широко освещен. Студенты колледжей и специалисты откроют для себя новые пути развития карьеры и возможности для самореализации во второй профессии. Профессора колледжей обнаружат, что приведенные в книге истории – это поучительные ситуационные примеры для их курсов. А родители и школьные учителя откроют для себя примеры, которые могут вдохновить молодых людей.

В этой книге рассматриваются примеры достигнутых глобальных изменений. Это книга о настоящих людях, совершающих настоящие поступки, эти люди с непоколебимой решимостью и несгибаемой волей продвигают свои инновационные решения, которые нужны обществу, чтобы справиться со сложнейшими проблемами. Она показывает, что важные социальные изменения может начать один-единственный предприниматель: человек, одержимый идеей, видит проблему и предлагает новые решения, берет на себя инициативу, аккумулирует ресурсы, продвигает идею на рынок, преодолевает неизбежное сопротивление, а затем продолжает десятилетие за десятилетием улучшать свою концепцию, до тех пор пока она не станет новой общественной нормой.

Из этого наблюдения следуют многие выводы, но все они сводятся к довольно простому наблюдению. Самое важное, что нужно сделать для улучшения ситуации в мире, – это создать такую социально-экономическую концепцию общественной жизни, которая бы поддерживала рост численности эффективных социальных предпринимателей.

Увеличение количества общественных организаций

Социальные предприниматели существовали на протяжении всей истории человечества. Святой Франциск Ассизский, основатель ордена францисканцев, вполне может считаться социальным предпринимателем, поскольку основал несколько организаций, которые добились коренных изменений в обществе[5 - В период с 1209 по 1220 г. Орден францисканцев привлек в свои ряды 5000 братьев и стал самым быстрорастущим религиозным орденом своего времени. Святой Франциск также основал орден для женщин, который впоследствии стал известен как орден святой Клары, и мирянское братство – Третий орден братьев и сестер покаяния.]. Современное социальное предпринимательство отличается тем, что оно для многих становится призванием, превращается в область серьезных исследований не только в США, Канаде и Европе, но и в Азии, Африке и Латинской Америке. Подъем социального предпринимательства можно рассматривать как следствие развития гражданского общества, которое происходит в мире на протяжении последних трех десятилетий. Оно характеризуется появлением миллионов новых общественных организаций. «Вас, должно быть, удивит, что четверть века назад за пределами США было мало НПО (неправительственных организаций, занимающихся проблемами социального развития и социальной работой), а сейчас их миллионы во всем мире, – отметил Питер Голдмарк, который был президентом фонда Рокфеллера с 1988 по 1997 г. – Это не могло произойти в один момент. Почему они появились? Потому что семена упали на плодородную почву. Есть неугомонные люди, которые стремятся решать проблемы, с которыми не могут справиться существующие институты. Они отказались от старых форматов и были вынуждены изобретать новые формы организаций. Они обрели большую свободу, большую эффективность и более продуктивное взаимодействие. Это тактически важно».

20 лет назад, например, в Индонезии была только одна независимая экологическая организация. Сегодня их более 2000[6 - Источники сведений о росте числа общественных организаций: Индонезия – Walhi: Indonesian Forum for the Environment; Индия – Helmut K. Anheier and Lester M. Salamon, eds., The Non-Profit Sector in the Developing World (Manchester: Manchester University Press, 1998), 39; Бангладеш – Memorandum for Bangladesh Development Forum 2002–2003, Govt. of Bangladesh (13–15 March 2002), 32; Словакия – Civicus (www.civicus.org); Центральная Европа – Curtis Runyan, «Action on the Front Lines», World Watch (November/December 1999 г.): 14; Франция: Civicus; Канада – Michael Hall and Keith G. Banting, «The Nonprofit Sector in Canada: An Introduction», Keith G. Banting, ed., The Nonprofit Sector in Canada (Kingston, Ontario and Montreal, Quebec: McGill-Queen’s University Press, 1999), 1–28. заключение о росте на 50 % сделано исходя из того, что с 1987 г. наблюдался ежегодный рост на 3 %; Бразилия – Civicus.]. В Бангладеш большую часть работы по развитию страны контролируют 20 000 НПО, большинство из которых основаны в последние 25 лет. В Индии более миллиона общественных организаций. В Словакии, маленькой стране, более 12 000 НПО. Между 1988 и 1995 г. в бывших социалистических странах Центральной Европы было открыто 100 000 общественных организаций. Во Франции в 1990-е гг. в среднем каждый год основывалось 70 000 новых общественных организаций, в четыре раза больше, чем в 1960-е гг. В Канаде с 1987 по 2002 г. число зарегистрированных общественных организаций выросло более чем на 50 % и приблизилось к 200 000. В Бразилии в 1990-е гг. число зарегистрированных общественных организаций возросло с 250 000 до 400 000, то есть на 60 %. В США с 1989 по 1998 г. число групп общественной работы, зарегистрированных в Службе внутренних доходов, возросло с 464 000 до 734 000, то есть также на 60 %[7 - «Number of Tax-Exempt Organizations Registered with the IRS, 1989–1998», Urban Institute, National Center for Charitable Statistics, 1998; www.nccs.urban.org.]. По некоторым оценкам, в Бразилии сегодня действует 1 млн общественных объединений, в США – 2 млн[8 - Информация об 1 млн организаций в Бразилии сообщалась Ashoka Brazil. Информация о 2 млн организаций в США сообщалась в следующем источнике: Runyan, «Action on the Front Lines», 14.]. Учитывая долгую историю общественной активности в США, удивительно, что 70 % зарегистрированных объединений существуют меньше 30 лет[9 - Runyan, «Action on the Front Lines», 14. См. также Independent Sector, Nonprofit Almanac: Dimensions of the Independent Sector 1996–1997 (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1996), 15.]. Наконец, в 1990-е гг. число зарегистрированных международных общественных организаций возросло с 6000 до 26 000[10 - Yearbook of International Organizations, The Economist, December 11, 1999, 21.].

Исторически таким организациям давались определения с приставкой «не» – некоммерческие и неправительственные. Сегодня под ними понимают новый «сектор», который называют «независимым сектором», «третьим сектором» или, как в этой книге, «гражданским сектором». Сотни университетов США, включая Гарвард, Стэнфорд, Йель, Дюк и Джонс Хопкинс, основали курсы и центры по изучению гражданского сектора. В Нью-Йорке в 1990-е гг., в то время как общая занятость возросла всего на 4 %, занятость в гражданском секторе увеличилась на 25 %[11 - John E. Seley and Julian Wolpert, New York City’s Nonprofit Sector (New York: The New York City Nonprofits Project, May 2002), 31; www.nycnonprofits.org.]. Исследование, проведенное Университетом Джонса Хопкинса в восьми развитых странах, показало, что с 1990 по 1995 г. занятость в этом секторе росла в два с половиной раза быстрее, чем в экономике в целом[12 - Lester M. Salamon and Helmut K. Anheier, The Emerging Sector Revisited (Baltimore: Johns Hopkins University Institute for Policy Studies Center for Civil Society Studies, 1999).]. Питер Друкер назвал этот сектор лидирующей по росту отраслью в Америке.

Хотя такие организации существуют уже много лет, подобная «всемирная мобилизация» по ряду причин является новацией[13 - См. James Allen Smith and Karsten Borgmann, «Foundations in Europe: The Historical Context», in Andreas Schl?ter, Volker Then, and Peter Walkenhorst, eds., Foundations in Europe: Society, Management and Law (Gutersloh, Germany: Bertelsmann Stiftung, 2001), 2–34.]:

1. «всемирная мобилизация» происходит в доселе невиданных масштабах;

2. организации действуют по всему миру и отличаются большим разнообразием направлений своей деятельности, чем раньше;

3. все чаще мы имеем дело с организациями, которые не ограничиваются полумерами, а

развивают системные подходы к решению проблем;

4. общественные организации все меньше зависят от церкви, государства и, по сути, оказывают значительное давление на правительства (о чем свидетельствуют международная коалиция по запрещению противопехотных мин и создание международного уголовного суда);

5. они налаживают партнерские отношения с предприятиями, учебными заведениями и правительствами, занимаются формированием новых рынков, открывают гибридные социальные предприятия, разрабатывают способы решения тех или иных проблем, в определенной степени изменяя принципы функционирования правительств[14 - См. UN Global Compact, www.unglobalcompact.org; Compact on Relations Between Government and the Voluntary and Community Sector in England, www.homeoffice.gov.uk; Campus Compact, www.compact.org; см. также Shirley Sagawa and Eli Segal, Common Good: Creating Value through Business and Social Sector Partnerships (Boston: Harvard Business School Press, 2000).];

6. из-за естественной конкуренции, которая начинается, когда ранее ограниченный сектор рынка внезапно «открывает ворота» и впускает на поле новых игроков, гражданский сектор испытывает благотворное влияние предпринимательства, усиления конкуренции, углубления кооперации, уделяя при этом повышенное внимание росту производительности[15 - См. Reed Abelson, «New Philanthropists Put Donations to Work», New York Times, July 6, 2000; Peter Y. Hong, «Foundations Must Change to Meet Future Needs», Los Angeles Times, April 26, 1998; Kristi Essick, «Venture Philanthropy Brings “Social Returns“», Wall Street Journal, December 28, 2001; Michael Lewis, «Heartless Donors», New York Times Magazine, December 14, 1997; Karl Taro Greenfield, «A New Way of Giving», Time, July 24, 2000; Mario Morino, «Strategic Investments for Social Progress», www.changemakers.net (April 2001); Nicole Etchart and Lee Davis, «Prophets for Non-profits?» Alliance, 7, № 2 (June 2002), www.nesst.org; J. Gregory Dees, «The Meaning of Social Entrepreneurship», October 31, 1998, www.gsb.stanford.edu.].

Конечно, в гражданском секторе и сегодня существует немало неэффективных, расточительных, а порой и коррумпированных организаций. Однако новая волна активности, все чаще оказывающая давление на общественные организации, заставляет их демонстрировать свою эффективность. Столкнувшись с натиском энергичных социальных предпринимателей, которые строят эффективные, быстро развивающиеся организации, люди, управляющие инертными, устаревшими институтами, понимают, что их прежняя позиция в части ведения бизнеса становится небезопасной. В самом деле, все более рискованно топтаться на месте или двигаться по инерции, на одной репутации. Активизация предпринимательства, рост конкуренции представляют собой фундаментальное изменение динамики развития гражданского сектора, который, как показала история, благоприятствует инновациям[16 - См. William J. Baumol, The Free-Market Innovation Machine (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2002).]. Эта тема также будет освещена в этой книге.

Несмотря на свою значимость, происходящие изменения не находят отражения в индустрии СМИ. В США и Канаде, например, почти каждый слышал о появлении большого количества сайтов в зоне. com – гораздо менее масштабного явления, но миллионы не знают о возрастании количества сайтов в зоне. org. А это история с далеко идущими последствиями. Гражданский сектор реорганизует общественную работу путем сокращения роли государств, за счет перемещения практик, изменения бизнес-подходов, новых направлений работы.

Что вызывает изменения?

Простейшим объяснением происходящих изменений является то, что пали барьеры, которые когда-то им препятствовали. Генералы из южной Европы, Латинской Америки и Африки были нетерпимы по отношению к гражданам, занимающимся серьезными реформами или призывающим к ним. То же самое относится к коммунистам в Центральной Европе и России, режиму апартеида в Южной Африке, наместникам в колониальной Индии. В большинстве из этих стран авторитарные правительства сменились реальной или по меньшей мере номинальной демократией.

Однако гражданам, которые стремятся построить организации, необходимо нечто большее, чем просто свобода, им нужны еще и деньги, достаточные для финансирования деятельности этих организаций. За ХХ в. доходы на душу населения в странах со свободной рыночной экономикой увеличились по крайней мере на 700 %[17 - Интервью с Уильямом Баумолом.]. Экономический рост был особенно интенсивным в 1960-е и 1970-е гг., когда мировая экономика росла на 5 % в год[18 - Lester M. Salamon, «The Rise of the Nonprofit Sector», Foreign Affairs (July/August 1994.): 118.]. Хотя благосостояние на планете распределено далеко неравномерно, доходы, которые облагаются налогами или распределяются по каналам благотворительности, дали большому количеству людей возможность зарабатывать в гражданском секторе. Сегодня многие общественные организации осваивают способы создания своих собственных благ за счет доходов от производственной деятельности[19 - См. J. Gregory Dees, «Enterprising Nonprofits», Harvard Business Review (January – February 1998): 5–15.].

Расцвет во второй половине ХХ в. был одновременно и причиной, и следствием научных открытий и социальных изменений, которые вывели человечество на новый жизненный уровень. Самым значительным изменением явилось то, что люди стали жить дольше и у них появилась возможность думать о чем-нибудь еще помимо выживания. С 1900 г. средняя продолжительность жизни в промышленно развитых странах увеличилась на 30 лет и почти на 40 лет – в более бедных странах. Такой рост продолжительности жизни не имеет прецедентов в истории[20 - См. Gary Wills, «A Readers Guide to the Century», New York Review of Books, July 15, 1999, 24–28.]. В 1970-е гг. система базового образования распространилась среди сотен миллионов людей в развивающихся странах. С 1970 по 1985 г. уровень грамотности среди взрослого населения в развивающихся странах вырос с 43 до 60 %[21 - Salamon, «The Rise of the Nonprofit Sector», 117.]. Наряду с ростом доступности высшего образования шел и рост численности среднего класса: только в 1970-е гг. число университетов в мире увеличилось более чем в два раза. Это пополнило ряды людей, которые обладают достаточными знаниями и средствами для эффективного решения социальных проблем[22 - Wills, «A Readers Guide to the Century», 26.].

Кроме того, за последние 30 лет в большей части мира получило поддержку женское движение, что ослабило социальные ограничения, которые исторически сдерживали женщин в их возможности действовать и выражать свои взгляды[23 - Wills, «A Readers Guide to the Century», 26.]. Отмена расовых барьеров открыла возможности для темнокожих в США, Бразилии и Южной Африке, представителей касты неприкасаемых в Индии. В Азии, Африке и Латинской Америке постколониальные и постдиктаторские поколения стали более уверенно отстаивать свои демократические права. К тому же современные технологии позволяют людям, деньгам и информации быстро перемещаться по всему миру.

Таким образом, сегодня у людей больше свободы, времени, благ, здоровья, открытости, социальной мобильности и уверенности в том, что проблемы могут быть решены новыми смелыми способами.

Предложение растет, а значит, есть спрос.

Таким же убедительным представляется объяснение появления гражданского сектора тем, что люди осознали необходимость срочных перемен. Коммуникационная революция дала миллионам людей более широкое и более детальное представление о мире. Благодаря технологиям, рядовые граждане имеют доступ к информации, которая раньше была доступна только элите и органам государственной власти. Одно из последствий такого преобразования заключается в том, что граждане четко осознают проблемы разрушения окружающей среды, укоренившейся нищеты, катастрофу системы

здравоохранения, ситуацию с нарушением прав человека, отсутствие системы образования и эскалацию насилия[24 - Например, направления работы Ashoka: обеспечение доступа к получению образования, сельское хозяйство, распространение знаний о СПИД/ВИЧ, лечение и профилактика заболеваний, экологически безопасные технологии, защита биологического разнообразия, гражданское участие, коммуникации/СМИ, разрешение конфликтов, защита прав потребителей, кооперативы, профилактика преступлений, сохранение культурных ценностей, здоровье зубов, разработка учебных пособий, инвалидность, равенство и права, эмпирическое обучение, рыболовство, лесоводство, равенство полов, увеличение доступности системы здравоохранения, высшее образование, жилье, голод, создание источников доходов, информационные технологии, организация землепользования, земельная реформа, законы и правовая реформа, грамотность, психическое здоровье, микропредприятия, сохранение природных ресурсов, неформальное образование, питание, благотворительность, загрязнение окружающей среды, реформа пенитенциарной системы, защита диких животных, государственная политика, межрасовые отношения, репродуктивное здоровье, правила техники безопасности, твердые отходы и мусор, злоупотребление психоактивными веществами, обучение преподавателей, транспорт, жестокость и насилие, волонтерская деятельность, управление водными ресурсами.].

Еще одним последствием является то, что люди сегодня обладают мощными средствами связи для координации усилий по решению этих проблем.

Одним из самых мощных побуждений к действию была и остается угроза, нависшая над окружающей средой. В 1990 г. насчитывалось 100 000 независимых природоохранных организаций, большинство из которых было основано в 1980-е гг.[25 - Thomas Princen and Matthias Finger, Environmental NGOs in World Politics, цит. по: Curtis Runyan, «Action on the Front Lines», World Watch (November/December 1999): 13.] «За последние полвека Земля потеряла четверть верхнего слоя почвы и треть лесного покрова, – пишут Пол Хоукен, Эмори Ловинс и Л. Хантер Ловинс в своей книге “Естественный капитализм”. – При нынешних темпах разрушения мы потеряем 70 % коралловых рифов и до 25 % морской флоры и фауны в течение срока нашей жизни. За последние 30 лет человечество израсходовало треть ресурсов нашей планеты»[26 - Paul Hawken, Amory Lovins, and L. Hunter Lovins, Natural Capitalism (Boston: Little, Brown and Company, 1999), 4.].

Коммуникационные технологии сделали более явной и ощутимой проблему глобального неравенства. Стоит задуматься над тем, что беднейшая половина человечества получает всего 5 % от общемирового дохода[27 - См. «The Widening Gap in Global Opportunities», в United Nations Development Programme (UNDP) Human Development Report 1992 (New York: Oxford University Press, 1992), 34–17; hdr.undp.org/reports/global/1992/en. См. также «Deepening Democracy in a Fragmented World», в UNDP Human Development Report 2002 (New York: Oxford University Press, 2002), 1–11; hdr.undp.org/reports/global/2002/en.]. Но что происходит, когда эти люди каждый день видят по телевизору экономически успешных людей? Они больше не изнемогают от недееспособности, изоляции. Все чаще они урбанизируются, организуются, открывают для себя силу технологий.

Хотя вопросы, связанные с глобальными проблемами, поставлены, есть сомнения в том, что мировые правительства в состоянии их решить. В последние 20 лет демократия триумфально шествует по планете, и вместе с тем почти везде наблюдается снижение явки избирателей, в том числе и в США, где она достигла почти исторического минимума[28 - Noreena Hertz, The Silent Takeover (New York: Free Press, 2001), 9–10.].

Десятилетия неэффективной политики, проигранная борьба с бедностью, наркотиками и преступностью многих привели к мысли о том, что правительства не обязательно являются самым эффективным и, конечно, не единственным законным инструментом для предоставления многих социальных благ, они менее изобретательны, чем общественные организации.

Кроме того, правительства оказываются практически бессильными перед объединенными корпоративными силами (300 транснациональных корпораций контролируют 25 % мировых активов)[29 - Noreena Hertz, The Silent Takeover (New York: Free Press, 2001), с. 33.]. Слишком часто правительства были не в состоянии принять серьезные меры по защите окружающей среды, обеспечению достойных условий труда, а в последнее время и по обеспечению целостности финансовых институтов[30 - Noreena Hertz, The Silent Takeover (New York: Free Press, 2001), с. 33. См. также Stephen Labaton with Jonathan D. Glater, «Staff of S.E.C. Is Said to Dilute Rule Changes», New York Times, January 22, 2003, and «Downsized Corporate Reforms», New York Times, Editorial, January 23, 2003.]. «В XXI в. в мире глобального капитализма <…> нации борются за инвестиционные потоки, работу и рост, которые могут дать корпорации, и политикам нужно больше средств для того, чтобы конкурировать со своими соперниками и завоевать доверие электората», – отметила Норина Герц, заместитель директора Центра международного бизнеса при Кембриджском университете в своей книге «Незаметное поглощение» (The Silent Takeover). В результате, добавляет Герц, «корпорации, по сути, начинают захватывать территорию, что недопустимо для политиков всего мира»[31 - Hertz, The Silent Takeover, 104–105.].

Когда кратковременные интересы принимающей решения элиты отрицательно сказываются на долгосрочных интересах общества, возникает проблема. И рассматривая ее, нетрудно впасть в уныние. Однако сегодня именно общественный сектор генерирует энергию, креативные решения и может взять на себя руководящую роль в исправлении сложившейся ситуации. «В то время как перемены ускоряются, НПО быстрее, чем правительства, реагируют на новые требования и возможности, – пишет Джессика Т. Мэтьюс, президент фонда Карнеги за международный мир, в книге “Иностранные дела” (Foreign Affairs). – И они лучше, чем правительства, справляются с проблемами, которые постепенно растут и оказывают кумулятивное воздействие на общество»[32 - Jessica T. Mathews, «Power Shift», Foreign Affairs (January/February 1997): 63.].

Во всем мире социальные предприниматели демонстрируют новые подходы ко многим социальным проблемам и новые модели для создания благ, социального благополучия и восстановления окружающей среды. Гражданский сектор ощутимо подталкивает общество к реформированию свободного рынка и сложившейся политической системы. Ошибочно называемое движение «антиглобалистов», по сути, является не движением против глобализации, а стратегией действий граждан, направленной на то, чтобы забрать у правительств ту часть власти, которая сегодня отошла к корпорациям.

В настоящее время граждане, разочаровавшиеся в политических лидерах, могут голосовать менее активно, но удовлетворяют многие свои потребности напрямую. Сегодня люди, желающие получить работу с высшим смыслом, отдают предпочтение организациям, которые по инновационности и оперативности превосходят традиционные институты. Эти люди стремятся применить свои способности таким образом, чтобы обеспечить безопасность, признание и смысл своей деятельности и, как следствие, получить от нее моральное удовлетворение. Гражданский же сектор в настоящее время предлагает широкие возможности для этого. Он позволяет соединить воедино то, что волнует вас, что вам нравится делать – причем ежедневно, – и что оказывает реальное воздействие на окружающий нас мир.

Конечно, не каждый является социальным предпринимателем или хочет им быть, так же как и не каждый хочет начать свой бизнес. Но почти каждый сегодня может принять участие в

деятельности гражданского сектора. Потому что он растет быстро, в разных направлениях, открывая все новые возможности для людей с самыми разными интересами и навыками. Общественные организации очень нуждаются в хороших менеджерах, маркетологах, финансистах, PR-агентах, программистах, писателях, продавцах, художниках, бухгалтерах, режиссерах и многих других. В зависимости от конкретной миссии также нужны журналисты, агрономы, химики, педагоги, врачи, юристы, биологи, архитекторы, композиторы, инженеры, механики, издатели, градостроители, психологи и т. п. Все чаще предприятия нуждаются в сотрудниках и руководителях, которые ценят социальные, экологические аспекты их работы и которые могут объединить усилия с социальными предпринимателями.

Важно иметь в виду и временной фактор. Совсем недавно, лет 20 назад, гражданский сектор был жестко ограничен в большинстве стран мира. Социальные предприниматели сталкивались с жесткими политическими ограничениями, и у них не было явно выраженной поддержки или сетей, которые можно было бы использовать для финансирования, распространения информации и вдохновения. Во многих случаях они сталкивались со стойким сопротивлением со стороны членов своих семей. Даже в странах с долгой историей общественных организаций, например в США, до недавнего времени лишь немногие люди могли представить, что они могут строить карьеру в этом секторе. Теперь это довольно распространенное явление среди выпускников ведущих университетов США. Действительно, для всех, кто когда-либо говорил: «Это не работает!» или «Можно сделать лучше!» – для всех, кто получает удовольствие, бросая вызов устоявшемуся положению, системе, наступили хорошие времена.

Глава 2. Из маленьких желудей вырастают большие деревья

Любое изменение начинается с взгляда на проблему и решения действовать. В 1978 г. американец Билл Дрейтон, помощник администратора Агентства по охране окружающей среды США[1 - Environmental Protection Agency (EPA). – Здесь и далее прим. издателя.], решил создать организацию для поддержки ведущих социальных предпринимателей по всему миру. Эту идею он вынашивал 15 лет.

Идея Дрейтона заключалась в поиске по всему миру людей, заинтересованных в социальных переменах, с новыми идеями, сочетающих в себе предпринимательские способности и приверженность этическим требованиям.

Дрейтон, которому тогда было 35 лет, искал людей убежденных в своей правоте, креативных, обладающих здравым смыслом и решимостью, чтобы реализовать свои идеи в больших масштабах, одним словом, тех, кто хочет оставить свой след в истории. Когда у Билла появился этот замысел, стало очевидным, что подход, основанный на поиске и «выращивании» таких самородков, является мощным рычагом для достижения социальных целей. Это было самым правильным, что он мог предпринять, чтобы ускорить решение проблем, с которыми сталкивается наш мир. Дрейтон отправился на поиски преобразователей по всей планете.

К 2006 г. созданная им организация Ashoka: Innovators for the Public поддержала более 1820 социальных предпринимателей в 68 странах Азии, Африки и Европы. Членам организации прямым финансированием было выделено $65 млн, их стратегии развития проанализированы, разработан ряд профессиональных услуг для помощи, что помогло им связаться с крупными компаниями благодаря репутации организации Ashoka, обосновать свои действия и построить социально-коммерческие предприятия.

Организация Ashoka начинала как своего рода венчурная компания, которая искала высокие доходы от умеренных и хорошо продуманных вложений. Однако отдача, к которой она стремится, заключается не в получении прибыли, а в достижениях в области образования, охраны окружающей среды, развития сельской местности, борьбы с бедностью, прав человека, ухода за инвалидами, детьми, находящимися в группе риска, и других областях[33 - См. www.ashoka.org; см. также David Bornstein, «Changing the World on a Shoestring», The Atlantic Monthly (January 1998): 34–39.].

Именно в этих направлениях организация Ashoka прилагает все свои усилия. 170 ее сотрудников создали глобальную сеть, сегодня имеющую десятки тысяч сторонников, которые постоянно ищут в своих странах людей, которые оставят «след в своей области», «установят или изменят тенденции» на национальном и международном уровнях.

В этой книге прослеживаются хроники деяний некоторых из этих людей. В ней рассказаны истории ведущих социальных предпринимателей из Азии, Африки, Латинской Америки и США (большинство из них были найдены по сети Ashoka), а также некоторых людей, которых уже нет в живых, но идеи которых живут, таких как Флоренс Найтингейл и Джеймс П. Грант. Сегодня многие организации поддерживают социальных предпринимателей, но я выбрал Ashoka в качестве примера работы в области социального предпринимательства, потому что это единственная организация, которая активно отслеживает этот феномен на глобальном уровне в течение последних 25 лет. Кроме того, процесс «поиска и отбора», принятый в Ashoka, остается самым строгим из тех, что встречались мне во время выявления новаторов на относительно ранних этапах их карьеры. В центре «паутины», нити которой оплетают сегодня многие страны, находится сам Билл Дрейтон. Поэтому логично начать с него.

Билл Дрейтон похож на тех, кого можно встретить субботним вечером в библиотеке. Он очень худой, носит немодную одежду и ботинки Wallabees. Его волосы растрепаны, кожа слегка бледная, а галстук сбит набок. Но в глазах читается безграничный интерес к жизни, к миру, схожий с любопытством маленького ребенка. Это качество уравновешивается его консервативными манерами. У Дрейтона манеры джентльмена викторианской эпохи. Приветствуя человека, он вежливо кланяется. Показывая дорогу, вытягивает руку на манер дворецкого. Он, кажется, совершенно не способен пройти в дверь первым. И говорит мягким, терпеливым тоном, как его научили родители, которые считали, что если говорить громко, то не имеет никакого значения то, о чем вы хотите сказать.

Когда вы слушаете Дрейтона, возникает чувство, что столкнулись с волшебной тайной или, по словам его подруги Марджори Бентон, наткнулись на «орхидею в трещине на тротуаре». Его отличает высочайший интеллект и замечательная способность усваивать информацию. Иногда кажется, что Дрейтон склонен считать, что другие одинаково осведомлены о взлете и падении империи Маурьев, социальной динамике в Нагаленде и обстоятельствах, которые привели к разработке Великой хартии вольностей. Но он действительно скромен. И хотя он может поговорить как о Филиппе II Македонском, так и о Джордже Буше, делает это без тени притворства. Он делает это не для того, чтобы показать вашу необразованность, а чтобы вы заинтересовались и достали с полки книгу по истории.

Дрейтон работал юристом, консультантом по вопросам управления, правительственным чиновником, но в последние четверть века его основным занятием были путешествия по миру в поисках людей, которые работают над систематическими социальными изменениями. На этом пути он беседовал с тысячами людей с помощью маленького ноутбука и диктофона и собрал огромное количество важных сведений о том, что они делают, чего не делали до них.

Тед Мармор, друг Дрейтона, который преподавал в Школе менеджмента Йельского

университета, вспоминал, что говорил о Билле один из профессоров: «Другого такого товарища вы не встретите. Кажется, что его может ветром сдуть, но у него есть призвание и ум Нобелевского лауреата». Мармор добавил: «Этот худой, тщательно контролирующий себя парень в синем костюме наделен огромной силой. И с этим связано его понимание механизмов работы учреждений и устройства мира».

Впервые я встретился с Дрейтоном в 1996 г., через несколько месяцев после публикации моей книги о банке Grameen в Бангладеш[34 - David Bornstein, The Price of a Dream: The Story of the Grameen Bank (Chicago: University of Chicago Press, 1997).]. Учитывая мой писательский интерес, мой друг, работавший в Ashoka, предложил мне взять у Дрейтона интервью.

Банк Grameen был первым банком, который популяризировал метод выдачи небольших беззалоговых кредитов для беднейших людей в мире[35 - См. www.grameen-info.org.]. Основанный в 1976 г. бангладешским профессором экономики Мухаммадом Юнусом, банк к 2007 г. выделил $6,1 млрд для 7,1 млн жителей деревень Бангладеша, 97 % из которых были женщины. Средства, которые банк Grameen предоставляет миллионам жителей деревень, позволяют им прокормить семьи, строить дома с жестяными крышами (которые спасают во время сезона муссонных дождей), отдавать детей в школу и откладывать сбережения на старость.

В 1980-е и 1990-е гг. Юнус доказал, что микрокредиты, подобные тем, что выдает банк Grameen, могут помочь бедным семьям преодолеть нужду в мировых масштабах. Он играл ведущую роль в глобальном движении, которое вызвало волны перемен в международном развитии. К 2005 г. более 3100 программ микрокредитования (или микрофинансирования) охватили 82 млн беднейших семей в мире[36 - The State of the Microcredit Summit Campaign Report 2006; www.microcreditsummit.org.]. В 2006 г. за стремление «создать экономическое и социальное развитие снизу» Юнус и банк Grameen были награждены Нобелевской премией мира.

Я тогда сосредоточил свое внимание на трех главных вопросах. Как появился на свет банк Grameen? Как он работал? И как идея микрокредитования распространилась по всему миру?

Я выяснил, что Юнус на протяжении 20 лет работал над развитием системы кредитования Grameen, его институционализацией и выходом на рынок. Бесчисленное множество людей внесло свой вклад в систему микрокредитования – компетентные сотрудники, информированные спонсоры, смелые заемщики. Многие другие организации использовали эту идею независимо от банка Grameen. Но маловероятно, что микрокредитование распространилось бы в глобальных масштабах без видения Юнуса, его целеустремленности, убежденности и энергии. Я пришел к выводу, что, если общество хочет видеть больше инноваций такого рода, оно должно оказывать большую поддержку таким предпринимателям, как Мухаммад Юнус. В то время я не знал, что именно этим уже на протяжении 15 лет занимался Билл Дрейтон.

До прихода в EPA в 1977 г. Дрейтон учился в Гарвардском колледже, изучал экономику в Оксфордском университете, получил степень доктора права в Йельской юридической школе, а затем работал в консалтинговой фирме McKinsey & Company. Он решил специализироваться в области экономики, права и менеджмента, так как видел в этом ключ к эффективным социальным преобразованиям.

Для создания Ashoka Дрейтон пригласил нескольких коллег, которые, как он считал, обладали качествами и навыками, способствующими созданию сильного учреждения.

«Однажды Билл позвал нас и сказал: “Я хочу создать эту организацию. Будете ли вы со мной?” – вспоминает Джулиан Филипс, коллега Дрейтона по работе в McKinsey, который в свое время служил добровольцем Корпуса мира в Перу и был заместителем директора Департамента здравоохранения при губернаторе Джерри Брауне в Калифорнии. – У меня была в некотором роде левая – но не социалистическая – идея о социальных изменениях, сформировавшаяся под сильным влиянием движения за гражданские права. Когда я был в Корпусе мира, то почти ничего не знал о предпринимательстве и в той мере, в которой я этим занимался, делал это не очень хорошо. Я колебался. Билл сказал: “Это не займет много времени. Мне нужно просто несколько имен для регистрации, а позже мы поговорим о том, с чем будем иметь дело”».

Дрейтон занес в список нескольких других коллег, с которыми он обсуждал идею в течение многих лет: Ашоку Адвани, однокурсника по Оксфорду из Бомбея (ныне Мумбаи), который создал первый журнал о бизнесе в Индии – Business India; Анураму Пури, еще одного однокурсника по Оксфорду, который в McKinsey занимался общественной работой в области здравоохранения, образования и благосостояния; Стивена Хэдли, однокурсника по Йельской школе права, члена Совета национальной безопасности при президенте Форде; и Билла Картера, коллегу по EPA, который получил степень доктора философии за исследования в Китае и несколько лет проработал в Индонезии[37 - Стивен Хэдли был назначен советником по национальной безопасности при президенте Джордже Буше-младшем в 2004 г.].

Дрейтон задумался о том, как назвать свою организацию. «Название не должно было быть связано с названием племен или групп на одном из языков, например английском, – вспоминает он. – Я также полагал, что ограничение Европой или Америкой было бы оскорбительным. Мне никогда не приходило в голову придумать бессмысленное слово, например Exxon или Kodak. Поэтому я склонялся к решению назвать организацию в честь какой-нибудь выдающейся личности».

У него было четыре героя: Томас Джефферсон, Махатма Ганди, Жан Монне и индийский император Ашока, который в III в. до н. э. объединил большую часть Южной Азии и был в своем роде пионером инноваций в области экономического развития и социального обеспечения. Дрейтон считал Ашоку одним из наиболее толерантных, глобально мыслящих и творческих лидеров в истории. В итоге он выбрал название: «Ашока. Инновации для общественности». На санскрите «Ашока» означает «отсутствие печали». При выборе логотипа организации Дрейтон остановился на дубе. Не только потому что дуб – крепкое дерево, устойчивое к засухе, которое глубоко пускает корни, раскидистое и дает много тени. Он также напомнил Дрейтону афоризм: «Из маленьких желудей вырастают большие деревья».

Во время рождественских каникул 1978–1979 гг. Дрейтон и его коллеги совершили поисковую поездку в Индию, Индонезию и Венесуэлу, чтобы выяснить, какой должна быть программа по выявлению социальных предпринимателей, когда те еще не известны широкой публике и, вполне вероятно, достигнут чего-то существенного спустя десятилетия. Чтобы проверить эту идею в реальных условиях, они сосредоточились на трех странах с разной площадью и различными культурами. Дрейтон задавался вопросом: «Можно ли создать систему, которая с высокой надежностью будет выявлять инновационные идеи и превосходных предпринимателей прежде, чем это будет доказано рынком?»

За две недели Дрейтон и его команда встретились с 60–70 людьми. «Мы шли и встречались с кем-нибудь за завтраком, ланчем, послеобеденным чаем или ужином, – вспоминает Дрейтон. – У нас был системный подход. Мы смотрели на кого-нибудь, у кого была репутация человека, предпринимающего что-то новое для общественного блага. Мы задавали одни и те же вопросы: “Кто в ваших краях как частное лицо спровоцировал серьезные изменения, которые вы заметили? Как это работает? Это что-то новое? Где можно найти этого

человека?” Потом мы шли к этому человеку, задавали те же вопросы и узнавали все больше и больше имен. На каждое имя заводили карточку размером 3 на 5 дюймов, и через несколько недель у нас было по нескольку таких карточек на каждого человека. В конце мы составили список тех людей, кто добился реальных преобразований в различных областях.

Одной из первых проблем, с которой мы столкнулись, было то, что любая организация, собирающая информацию о местных реформаторах, вызвала у местных жителей подозрения в связях с КГБ или ЦРУ. Но в целом ситуация была обнадеживающей. «Мы увидели, что люди очень открыты и доступны. Мы уезжали с мыслью: эти люди действительно чего-то стоят – и видели, что приехали в нужное время в нужное место».

Социальные предприниматели, достигшие определенного влияния, которых искала организация Ashoka, встречались редко, поэтому был смысл начать искать их в шести самых населенных странах мира. В 1979 г. в Бразилии, Китае и СССР социальное предпринимательство не приветствовалось (социальные предприниматели, по понятным причинам, не дают покоя диктаторам). США были слишком дорогой страной. Индонезия была возможным вариантом, но там складывалась сложная политическая ситуация. Оставалась Индия.

Дрейтон отправил представителя в Индию и организовал комитет из местных добровольцев для наблюдения за программой. Член правления Ашок Адвани разместил офис в Дели, где и проходили встречи с потенциальными членами Ashoka (и происходят до сих пор). Финансирование приходило от друзей, от трех частных фондов и из собственного кармана Дрейтона. Стартовый капитал составил около $50 000.

К началу 1981 г. у Дрейтона набралось 300 карточек с именами соискателей. Ashoka была готова провести «первый отбор».

Первым избранным членом организации стала Глория де Соуза, 45-летняя учительница начальной школы из Бомбея, которая мечтала преобразовать систему образования Индии. Де Соуза преподавала в школе уже на протяжении 20 лет. И ничто не причиняло ей такую боль, как, идя по школьному коридору, слышать, как ученики повторяют в унисон: «Here we go round the mulberry bush». Для нее подобная зубрежка была поистине отголоском колониальной эпохи.

В 1971 г. де Соуза приняла участие в работе семинара по экспериментальному и экологическому образованию. Он на многое открыл ей глаза. Когда де Соуза попыталась предложить коллегам попробовать новые методы, их первая реакция была прохладной. «Звучит заманчиво, – говорили ей. – Но это не для Индии. Философия, конечно, хороша, но это абсолютно нецелесообразно для нас».

Тогда Глория де Соуза решила попробовать сама. Она убрала учебники с их малиновками, синими птицами и ивами в сторону и вывела своих учеников на улицу, чтобы познакомить с реальным животным и растительным миром и ответить на реальный вопрос: «Почему муссоны приходят и уходят?». Она заменяла имена Ровер и Китти на индийские имена Арун и Лейла. Она водила учеников на экскурсии, например, к Вратам Индии, чтобы рассказать им об архитектуре и истории, знакомила их с демократией на примере школьных выборов. Учителя и администрация критиковали Глорию за то, что она «ставит опыты над учениками», но сами ребята с энтузиазмом встретили изменения.

В течение следующих пяти лет де Соуза работала в Иезуитской школе, где также пыталась применить свои методы, но ей это не удавалось. Когда Дрейтон встретил ее, Глория наконец смогла убедить администрацию и своих коллег дать ей возможность попробовать применить эти методы и была в процессе их внедрения. «Мне наконец удалось показать учителям, как можно преподавать, не делая процесс слишком трудоемким, – сказала мне де Соуза. – Лучший способ завоевать доверие учителей – рассказать им обо всех глупостях, которые вы совершили».

Частная Иезуитская школа, конечно, далека от реальной Индии. Реальная проблема заключалась в том, чтобы внедрить экспериментальные методы в государственной системе образования в Бомбее, а также и за его пределами. Дрейтон поинтересовался у де Соузы, рассматривала ли она свою работу в контексте всего индийского общества в целом. Она сказала, что именно это ее и заботит в первую очередь.

«Знаете ли вы, что 70 % бомбейских детей хотят эмигрировать? – спросила она у Дрейтона. – Что-то глубоко не так в нашем обществе. И я считаю, что с этой идеей могу сделать нечто важное. Если мы можем помочь детям научиться думать, а не запоминать и повторять, научиться решать проблемы, быть творческими людьми, научим их действовать, а не подчиняться приказам, то можем вырастить совершенно другое поколение. И Индия будет другой. Это будет революция».

С точки зрения Дрейтона, в экологическом образовании нет ничего принципиально нового. Этот подход реализован в США, Канаде и Европе. «Если бы вы просто разговаривали с Глорией на тему экологического образования, вы бы могли сказать “хм”», – вспоминал он. Но Дрейтона интересовали не только идеи де Соузы в образовании, но и ее способность адаптировать их к условиям Индии.

Как она планировала убедить учителей, родителей и учеников, привыкших к жесткой авторитарной системе, выбрать ее учебную программу и методы? Как она собирается сделать их привлекательными и привычными? «Это все равно было бы проблемой, даже если бы соотношение учителей и учеников составляло 1:20 и было бы достаточно оборудования», – сказала де Соуза. Как сделать эти методы доступными для слабо подготовленных учителей в государственных школах Бомбея с шестьюдесятью учениками в одном классе?

Де Соуза была талантливым педагогом, но для успеха в области социального предпринимательства необходимы умение продавать, находчивость, стрессоустойчивость и уровень ответственности, граничащей с одержимостью. Именно эти качества искала организация Ashoka, Дрейтон и его коллеги. Они полагали, что Глория де Соуза ими обладает.

Де Соуза сказала, что, чтобы распространить свой подход, ей придется бросить преподавание и посвятить себя этой задаче. Организация Ashoka выделила ей стипендию на четыре года, общий объем инвестиций в то время составлял $10 000. В следующем, 1982 г. де Соуза основала организацию под названием Parisar Asha (в переводе с санскрита – «надежда на окружающую среду») и начала собирать команду для распространения своих идей. Через несколько лет она смогла продемонстрировать, что ее подход повысил уровень успеваемости учащихся. По данным независимого исследования было установлено, что у учеников, обучающихся по программе де Соузы, скорость чтения и понимания в два раза выше, а математику и письмо они усваивают в три раза быстрее, чем ученики, обучающиеся по методу зубрежки. К 1985 г. де Соуза убедила муниципальный школьный совет Бомбея ввести свою программу в 1700 школах в качестве пробной программы. В течение трех лет почти миллион учеников обучался по ее методам. К концу 1980-х гг. правительство Индии включило программу де Соузы в национальные образовательные программы, сделав их официальным стандартом для 1–3-х классов[38 - «Study of Local Themes Helps Schools in India Drop British Accent», Christian Science Monitor, May 6 1988; «Learning the Natural Way», The Indian Post, September 4, 1988; «Gloria de Souza: Revolutionising Primary Education in India”, Dhaka Courier, September 18, 1992.].

Сегодня, спустя более 20 лет, де Соуза является движущей силой Parisar Asha. За

прошедшие десятилетия ее работа повлияла на целое поколение учителей и методистов в Индии. Каждый год она совершенствует свой учебный план, расширяет работу в других городах и ищет пути адаптации своих методов к различным образовательным средам, например к сельским школам и образовательным программам для национальных меньшинств.

Глава 3. И в моей голове зажегся свет

В 1982 г., когда Глория де Соуза начала внедрение своей экологической учебной программы в Индии, 22-летний Фабио Роса, недавний выпускник агротехнического вуза, пытался провести электричество к бедным людям в Бразилии. Все началось, когда Росе позвонил один из его однокурсников и пригласил его приехать в Палмарис-ду-Сул, селение в южной части Бразилии, область, знаменитую своими красивыми равнинами – пампасами, – в которых живут гаучо – бразильские ковбои.

Роса не знал, что отец его друга, Ней Азеведо, только что был избран мэром Палмариса. Азеведо раньше был техническим директором в Государственном институте риса, и вечером за ужином они с Росой долго говорили о возможности улучшения жизни местных жителей. Выслушав идеи Росы, Азеведо предложил ему пост регионального министра сельского хозяйства.

Хотя область Рио-Гранди-ду-Сул считается одним из самых благополучных районов Бразилии, Палмарис был районом депрессивным. Когда в первый день Роса явился на работу, он не нашел ни мэрии, ни записей, ни муниципальных служащих, ни даже грузовика. Тогда Роса вышел из машины и отправился беседовать с жителями.

То, что он услышал, удивило его. Политики в Рио-Гранди-ду-Сул всегда говорили о строительстве дорог. Но когда Роса спросил фермеров об их приоритетах, никто не сказал ни слова о дорогах. Зато все вели речь о воспитании своих детей, о том, как избежать бедности, и о проблемах, связанных с содержанием своих ферм. Они не хотели переезжать в город, но, если не будет найден способ увеличить их доходы, у них не будет иного выбора.

Главным богатством Палмариса были орошаемые рисовые поля. 90 % обрабатываемой земли было низменностью, пригодной только для выращивания риса. И Роса вскоре обнаружил, что у селян большие проблемы. Для выращивания риса требуется много воды, но большая часть плотин и ирригационных каналов была в собственности богатых землевладельцев, и они установили на воду высокие цены. Роса обнаружил, что цена, которую мелкие фермеры платили за воду, равнялась четверти себестоимости их продукции. Это в три раза выше средней цены по всему миру!

«Без воды не будет риса, – объяснил Роса. – А без выращенной продукции не будет и богатства. В общем, этим и определялась политическая ситуация».

В поисках идей Роса прочел книгу, написанную бразильским агрономом, который путешествовал по Луизиане в 1940-е гг. и записал, как рисовые плантации орошались из артезианских скважин. Это заставило его задуматься: «Можно ли реализовать нечто подобное в Бразилии?» Сначала нужно было достать воду из-под земли, и дешевле всего это можно было сделать с помощью электричества.

Это было проблемой. Среди многих отличий между Бразилией и США – странами, примерно одинаковыми по размерам, – одно из основных заключается в том, что в Бразилии никогда не было правительственных проектов по электрификации сел, сравнимых с Администрацией сельской электрификации, созданной во время «нового курса» Рузвельта, в ходе которой с 1935 по 1950 г. было проведено электричество в более 98 % сельских хозяйств США.

Стандарты электрификации Бразилии диктовал военный режим, обслуживавший города, промышленность и крупные хозяйства. В 1970-е гг. подход к электрификации в Бразилии был таков, что это привело к тому, что она обходилась чрезвычайно дорого. Стоимость обеспечения электроэнергией частной сельской собственности в начале 1980-х гг. стремительно выросла до $7000, что соответствовало 5–10-летнему доходу бедного фермера[39 - William Drayton, Profiles of the Ashoka Fellows, Ninth Fellowship Elections (Arlington, Virginia: Ashoka, 1990), 36–39.]. «Компании по производству электроэнергии устанавливают линии с избыточной мощностью, заставляя мелких и средних землевладельцев платить огромные суммы за электроэнергию, которую они не используют», – объяснил Роса. В результате линии не построены; 25 млн бразильцев не имеют доступа к электричеству: у них нет ни холодильников, ни освещения, ни компьютеров[40 - Fаbio Rosa, «Utilizing the Market for Environmental Changes», Changemakers Journal (March 2001), www.changemakers.net.]. Короче говоря, нет будущего. Это было справедливо и для Палмариса, где, как обнаружил Роса, 70 % сельского населения – а это более 9000 человек – не имели электричества.

Однажды вечером, смотря новости по телевизору, Роса увидел интервью с Эннио Амаралом, профессором Федерального техникума в Пелотасе, в муниципалитете на юге страны, который разработал недорогую систему электрификации сельской местности. Роса знал, что кандидат в мэры Азеведо в своей предвыборной программе обещал провести электричество во всем Палмарисе. «Я предан своей идее, – сказал Азеведо. – Но я не знаю, как это сделать». Поэтому, когда Роса упомянул интервью Амарала, мэр дал ему $20, ключи и сказал: «Возьми мою машину. Отправляйся туда завтра».

Роса был впечатлен подходом Амарала. В отличие от обычных трехфазных распределительных систем, в которых используется три провода, Амарал использовал однофазную систему высокого напряжения, подходящую для малого потребления электроэнергии, в которой ток к домам подводится через трансформатор по одному проводу. Вся система заземлена. Амарал также уменьшил затраты, заменив дорогие материалы более дешевыми: деревянные столбы вместо цементных, стальная проволока вместо медной, жилы из сплава стали и цинка вместо алюминиевых. Используется меньше столбов, трансформаторов, всю работу делают обыкновенные строители.

«В моей голове зажегся свет, – сказал Роса. – С дешевой электроэнергией фермеры смогут пробурить скважины и орошать свои земли. И освободятся от тирании постоянной нехватки воды».

Фабио Роса – спокойный и приветливый человек, с обезоруживающей улыбкой и ясным умом. Он из тех людей, встретить которых в зале ожидания аэропорта, когда до взлета вашего самолета остается час, было бы удачей. Примерно столько времени займет объяснение основ электрификации сельских районов, выращивания риса, управления выпасом скота, причин безземелья и связи между бедностью и разрушением окружающей среды. После этого вы сядете в свой самолет и, глядя в иллюминатор, увидите землю, и она покажется вам более хрупкой и красивой.

Мать Росы, Ника, была школьной учительницей с неудержимо веселым нравом. Его отец Жералду был управляющим банка в Порту-Алегри. И Ника, и Жералду выросли на фермах, и сказки детства Росы были связаны с пампасами. Предки его матери играли в оркестре на семейной ферме, и эта картина очаровала Росу. «Можете себе представить? – сказал он мне. – Маленький оркестр на ферме на просторах пампасов, затерявшийся в конце XIX в.» Родители отца разводили скот, выращивали рис, и Роса любил слушать рассказы о том, как в 1929 г. случился кризис, цены на рис и крупный рогатый скот упали, но дед не уволил ни одного батрака.

В детстве Роса больше всего любил играть на заднем дворе с игрушечными коровами, создавая мини-систему орошения и

плотины. Позже, продолжая семейную музыкальную традицию, Роса выучился играть на гитаре. Некоторое время он даже собирался стать профессиональным музыкантом, но его первая любовь – коровы, плотины и загоны для скота – взяла верх.

Вернувшись из Пелотаса, Роса хотел поскорее применить на практике идеи Амарала. Во-первых, он подготовил гидрогеологическое исследование, чтобы проверить, достаточно ли в муниципалитете вод для орошения риса. «Там была вода, – вспоминает он. – Она находилась не слишком глубоко, в среднем на глубине 23 метров от поверхности. Этого было достаточно. Вода была хорошего качества для ирригации. Дверь была открыта».

Амарал потратил десять лет на разработку своей системы. Она была вполне работоспособна, но государство не позволило ему распространить ее за пределы испытательного полигона. «Его изобретение прекрасно работало, но оно было незаконно». В то время в Бразилии технические стандарты определяли государственные энергетические компании. Если система не соответствует «норме», компании не подключат электроэнергию. Государственная энергетическая компания, в свою очередь, сообщила Росе, что не видит причин для изменения норм. Роса был не согласен. «Если правительство не имеет средств и соблюдение технического стандарта дорого стоит, – пояснил он, – то нужно изменить стандарт».

Росе было необходимо разрешение государства на проведение эксперимента с системой Амарала. Он обратился за помощью к Нею Азеведе, который находился в дружеских отношениях с рядом высокопоставленных правительственных чиновников в Рио-Гранди-ду-Сул. С их помощью Роса получил разрешение на проведение эксперимента. Эннио Амарал отправился в Палмарис, чтобы дать советы Росе. Уезжая, он сказал: «Я пришлю вам своего лучшего ученика – по-настоящему верного товарища». Через несколько дней Рикардо де Соуза Мелло, электрик, прибыл в Палмарис и вместе с Росой приступил к работе – внедрению системы Амарала в нескольких сотнях хозяйств. Мелло сосредоточился на технических деталях, а Роса встречался с фермерами. Им до этого уже много раз обещали электричество, поэтому они были настроены скептически. Но убедили Росу: если появятся провода, столбы, трансформаторы, они возражать не будут.

Теперь вставал следующий вопрос: как пробурить скважины?

Обычные установки, используемые для бурения артезианских скважин, работают на трехфазном электричестве, которое было недоступно. Но Роса открыл, что с помощью специальных насосов, подающих воду под давлением и работающих на дизельном топливе, можно разрыхлять почву достаточно для того, чтобы завести в землю трубы до уровня водоносного горизонта. Одна проблема была решена. Но насосы, необходимые для того чтобы доставить воду на поверхность, также работали на трехфазном электропитании. У Росы не было решения этой проблемы, но он был уверен, что справится и с ней.

И ему это удалось. «После того как мы пробурили несколько скважин, появилось решение проблемы с насосами», – объяснил он. Естественное грунтовое давление поднимало воду на глубину 4 метра, а оттуда ее уже можно было выкачать на поверхность с помощью однофазного электрического насоса. Недорогая ирригация стала представляться вполне вероятной.

Еще одной из основных проблем, стоявших перед фермерами Палмариса, был так называемый «красный» рис. Красный рис как сорняк. Его семена разрастаются с огромной скоростью, и, если земля постоянно культивируется, в конечном счете красный рис уничтожает обычный рис. Для подавления роста сорняков многие фермеры ежегодно засеивают только треть своей земли, оставляя остальную под паром на три года.

Роса предложил лучшее решение. Фермеры могут затопить поля перед посадкой и держать их под водой, пока растет рис. В почву не поступает кислород, это предотвращает прорастание красного риса. Весь фокус заключается в том, чтобы прорастить всходы риса и пересадить их на подготовленную почву. Тогда будет расти только желаемый сорт риса.

Раньше в Палмарисе такой способ выращивания риса не применялся, потому что вода была слишком дорога. Но дешевая ирригация изменила все. «Используя систему затапливания, – объяснил Роса, – можно увеличить площадь земли, которую может использовать ферма, в четыре раза». Он сложил все факторы и получил следующее равенство: дешевая ирригация + неглубокие артезианские скважины + однофазный насос + высаживание рассады в воду = более эффективное использование земли, рост доходов, будущее сельской местности.

«Наконец-то, – сказал он, – у нас есть целостная система».

Составив свой план, Роса отправился в Рио-де-Жанейро, чтобы представить его Национальному банку экономического и социального развития[2 - Banco Nacional de Desenvolvimento Econ?mico e Social (BNDES).], ответственному за долгосрочное финансирование национального развития. «Я показал им структуру издержек, и они просто подпрыгнули от радости, – вспоминает он. – Это было похоже на продажу сладостей детям».

Роса нашел мощную поддержку в лице Алуисио Асти, аналитика BNDES. Асти, который позже предложил кандидатуру Росы в Ashoka, не был любителем принимать желаемое за действительное и больше всего ценил точные данные. У Росы они были – диаграммы, на которых были показаны расходы фермеров, затраты на материалы, производительность скважин, ожидаемые урожаи риса и цены. На основании его расчета кредит, выданный банком, можно было погасить в течение четырех лет.

Для Асти было очевидно, что Роса – человек организованный и решительный. Особенно впечатлила Асти инициативность Росы. «Иметь отдел по развитию в небольшом селении в Риу-Гранди – само по себе инновация, – сказал он мне. – Особенно сельскохозяйственный отдел, который работал с мелкими фермерами».

Роса сказал Асти: «Если мы не добьемся успеха в этом проекте, жители Палмариса найдут свое решение, худшее из возможных. Они будут бежать в города».

В последние десятилетия многие миллионы сельских жителей Бразилии, как Оки, герой романа Джона Стейнбека «Гроздья гнева», покинули свои земли и уехали в города в поисках работы. Это приводит к массовым социальным потрясениям, росту безработицы и преступности. Бразильское правительство отреагировало на проблему принятием мер, которые боролись с симптомами, – например, попытками переселить безземельных селян на государственные земли, что было в лучшем случае временным решением. Роса же, напротив, боролся с первопричиной. И если бы он добился успеха, он бы показал стране новые пути выхода из сложившейся ситуации. Асти рекомендовал финансирование проекта.

Главным препятствием оставалось сопротивление со стороны Государственной электроэнергетической компании[3 - Companhia Estadual de Energia Elеtrica (CEEE).] и противостояние со стороны цементных и алюминиевых картелей. «Нам не были нужны подрядчики для выполнения работ, – вспоминает Роса. – Все можно было сделать с помощью техника, нанятого мэрией. Это была практически автономная система. И государственные компании знали, что, если мы добьемся успеха в Палмарисе, это может иметь для них неприятные последствия».

Для обеспечения политической поддержки электрификации сельских районов Роса встретился с журналистами и мэрами соседних городов,

призывая их выступить в поддержку проекта. Тем временем он приобрел провода и заключил договор с двумя компаниями, которые согласились изготовить миниатюрные трансформаторы 5 кВ • А, необходимые для системы Амарала. Мелло составил график установки. Фермеры согласились предоставить деревья из своих собственных владений для электрических столбов. Роса обнаружил, что можно обойтись и тремя столбами на километр, четвертью от того количества, которого требовало правительство, нашел способ продлить срок службы деревянных столбов с 3 до 30 лет, обработав их креозотом. Все было готово, когда он вдруг получил письмо от CEEE, которым она отзывала свое ранее выданное разрешение.

Ней Азеведо немедленно позвонил Жаиру Соаресу, губернатору области, который назначил встречу с Росой, Азеведо и президентом СЕЕЕ. У Росы осталось яркое воспоминание о той встрече. Президент СЕЕЕ, надеясь положить конец проекту в Палмарисе, предложил Азеведо сделку, обещая провести обычную электрическую сеть, если тот откажется от проекта Роса.

Роса улыбнулся, вспоминая ответ Азеведо: «Ней сказал ему: “А не могли бы вы сделать это во всей области?” И тот вынужден был сказать: “Нет”. Тогда Ней заявил: “Я не продаю свои убеждения так дешево. Вы должны думать об этой проблеме и пытаться решить ее во всей области и во всей Бразилии”».

BNDES сообщил правительству области, что финансирование может быть сокращено, если СЕЕЕ будет препятствовать реализации проекта в Палмарисе. Вскоре в Палмарис на вертолете прибыл министр энергетики с договором, разрешающим Росе выполнять проект. «Я помню эту встречу как вчера, – вспоминает Роса. – Подписание этого документа было очень эмоциональным. Я до сих пор бережно храню его. Но нам предстояло выдержать еще несколько битв Давида и Голиафа».

В качестве главного коммерческого аргумента Роса сказал жителям, что его план мог бы обеспечить хозяйства электричеством по цене коровы. Через два года он и Мелло сдержали обещание: 400 сельских семей были подключены к электросети по цене $400, в 17 раз ниже правительственных расценок. 75 % фермеров купили водяные насосы, 80 % – холодильники или телевизоры. Другие приобрели оборудование для переработки риса, провели освещение, электрифицировали изгороди и установили водонагреватели.

Сначала большинство фермеров неохотно переходили к посадке риса в воду, но те, кто это сделал, были вознаграждены. Доходы выросли с $50–80 в месяц до $200–300. Для Росы самым убедительным доказательством собственной правоты было то, что почти треть обслуживаемых хозяйств – 130 из 400 – принадлежали людям, которые вернулись из города в Палмарис. Это было поразительно. Их возвращение показало, что, вопреки предположениям, можно было замедлить поток переселения из сел в города.

Роса убедился, что журналисты и политики были наслышаны о проекте в Палмарисе. Вскоре к нему стали приезжать техники из других областей. «В небольшие муниципалитеты в последние годы часто приезжают люди со всей Бразилии в поисках чего-то интересного», – вспоминает Азеведо. Правительство региона Рио-Гранди-ду-Сул попросило Алуизио Асти из BNDES организовать и провести совещание по электрификации сельской местности, так что у Росы и Мелло была возможность объяснить, как можно расширить проект.

Но СЕЕЕ не была готова вносить коренные изменения в действующие стандарты. «На этом совещании все чиновники государственной компании были по одну сторону баррикад, а Рикардо [Мелло] и я – по другую сторону», – вспоминает Роса. Начались прения. Роса утверждал, что новый стандарт необходим. Чиновники СЕЕЕ возразили, что его результаты неубедительны. «То, что вы сделали в Палмарисе, невозможно повторить где-нибудь еще», – сказали они.

После совещания СЕЕЕ отказывалась что-то изменять в своих стандартах еще почти год. Пока в конце концов проект в Палмарисе не привлек внимание вновь избранного губернатора Рио-Гранди-ду-Сул Педро Симона, который обещал расширить электрификацию по всему региону. BNDES предложил кредитную линию на развитие системы Росы. И все-таки в 1989 г. CEEE сдалась. Технический стандарт Росы был официально одобрен. «Наконец, – вспоминает Роса, – мы могли сказать, что не нарушаем закон».

В 1999 г. я посетил Палмарис и встретился с Росой. Он к этому времени переехал в Порту-Алегри и расширил свою деятельность на всю Бразилию. Пока мы ехали через рисовые плантации и пастбища, Роса был необычайно тих. Равнина была плоской, был виден горизонт.

В 1988 г., после того как шестилетний срок его полномочий истек, Азеведо больше не мог баллотироваться в мэры. Горожане Палмариса (у которых к тому времени уже было электричество) избрали кандидата-консерватора, который начал с того, что закрыл отдел Росы, уволил его техников и отказался от кредитов, по которым Роса вел переговоры. Вспоминая эти события, Роса прокомментировал: «У нас еще нет механизмов, необходимых для демократического правления. Каждый император приходит и разрушает все, что было до него».

«Очень грустно возвращаться сюда», – добавил он.

Мы ехали молча, потом Роса тронул меня за руку и потянул к обочине дороги. «Смотри, – сказал он, указывая на небольшую серую коробку на столбе. – Однофазные».

Я вышел из машины, чтобы рассмотреть поближе. Тонкий провод от столба тянулся к ближайшей ферме.

«Всего один провод, – сказал он. – Ты видишь?»

Эннио Амарал когда-то сделал свой первый трансформатор 5 кВ • А из бидона для молока.

Вернувшись в машину, Роса снова выглядел счастливым. Когда мы ехали, он периодически прерывал наш разговор, вставляя: «Смотри, однофазные!» или «Смотри, вон там однофазные!»

Мы навестили Пауло Сессиму, одного из первых сельских жителей – участников проекта в Палмарисе. Сессим вышел из своего дома, услышав, как затормозила машина, и широко улыбнулся, узнав Росу и поприветствовав его теплым рукопожатием. «Как много времени прошло», – сказал он, затем пригласил нас в дом и подал из холодильника прохладительные напитки. Я был благодарен ему за это. Из соседней комнаты слышался звук телевизора.

Я сказал Сессиму, что пишу о Росе.

«До того как появилось электричество, – сказал он, – мы танцевали при свете свечей и керосиновых ламп, стоящих в углах. Когда мы прикасались к лицу партнерши, на пальцах оставались следы копоти».

Сессим говорил не о 1930-х гг., а о 1980-х. Горожане и обеспеченные фермеры имели электричество в течение многих лет. «Входя же в дом бедной семьи, – вспоминает Роса, – можно было услышать разве что гудение ветра в проводах. Люди пользовались керосиновыми лампами».

«Когда Фабио впервые заговорил с нами об электричестве, – отметил Сессим, – мы сказали: “Его никогда здесь не будет”».

Теперь он не мог представить, как жил без него.

Недалеко от дома Сессима Роса показал мне памятник, который местные жители воздвигли в память об Эннио Амарале, который умер от рака в возрасте 45 лет, за несколько месяцев до начала работ в Палмарисе. На доске было написано:

«В борьбе за идеалы мы сталкиваемся с нечестными, завистливыми и некомпетентными людьми. Упорный человек не обращает внимания на них и не ведет им счет. Ибо тот, кто идет к свету, не думает о том, что творится во тьме.

Профессору Эннио Амаралу, который своей

гениальностью, упорством и идеализмом дал возможность бедным людям с полей воспользоваться благами электроэнергии, – в знак нашей вечной признательности и благодарности».

«Эннио был очень чистым человеком, – сказал Роса, когда мы вернулись в машину. – Один из самых выдающихся людей, которых я когда-либо встречал».

В 1988 г. после всего того, что Роса сделал, он остался без работы. Он хотел продолжить работу над расширением проекта в Палмарисе, но ему нужно было зарабатывать деньги. К тому же он только что женился. Роса даже не знал, как позиционировать себя в резюме. Он был агрономом, но его работа выходила за рамки сельского хозяйства. Он был инженером, но технические вопросы занимали немного времени. Он работал в правительстве, но он не был государственным служащим. Большую часть времени он тратил на то, чтобы убедить людей попробовать что-то новое.

Тогда Алуизио Асти рекомендовал его в Ashoka.

Когда Роса встретил Дрейтона, он взглянул на себя с новой точки зрения. «Билл дал мне понять, что я был социальным предпринимателем, – сказал мне Роса. – Он показал, что моя роль заключается в том, чтобы оценивать явления, выходящие за рамки теории, и находить практические решения проблем, которые встречаются на этом пути».

Стипендия Ashoka – $9600 в год – обеспечила Росе достаточную финансовую опору для продолжения работы. Он путешествовал по Рио-Гранди-ду-Сул, содействуя электрификации сельской местности. Он арендовал землю, чтобы экспериментировать со способами посадки риса. Он знал, что BNDES предложил государству $2,5 млн в виде займов для электрификации села при условии, что они будут осуществлять надзор за проектом. Он ждал, пока СЕЕЕ, наконец, пересмотрит свои нормативы.

После того как новая норма 025 была утверждена СЕЕЕ, Роса организовал встречу мэров 42 муниципалитетов. В каждом из них Роса исследовал местность, разработал план распределения электроэнергии, а также выявил местных лидеров для организации сообщества. С 1990 по 1993 г. он и Мелло реализовали проект «Свет», проведя электричество 25 000 сельских жителей с низкими доходами. Работая с фермерами, выращивающими кукурузу, сою и производящими молоко, они продемонстрировали, что решения, найденные в свое время в Палмарисе, имеют самое широкое применение. Правда, с учетом инфляции стоимость проведения электричества для одного хозяйства поднялась до $600[41 - Fаbio Rosa and Josе Fernando Gomes, Proluz I – Avalia??o De Resultados («Proluz I – Evaluation of Results»), (Porto Alegre: Development Bank of Rio Grande do Sul, Government of Rio Grande do Sul, 1994).].

Один из коллег Асти по BNDЕS познакомил Росу с Фернандо Селлес Рибейро, профессором Университета Сан-Паулу, в котором было лучшее отделение электроэнергетики. Изучив опыт Росы, Рибейро основал ресурсный центр для дешевой электрификации, взяв в качестве стандарта норму 025[42 - Fernando Selles Ribeiro, «Eletrifica?o Rural de Baixo Custo» («Low-Cost Rural Electrification»), Ph. D. diss., University of S?o Paulo, 1994.]. «Это положило конец продолжающемуся конфликту по поводу того, что наши стандарты будут работать только в одном месте», – вспоминает Роса.

В 1991 г. BNDES создал специальную кредитную линию для содействия дешевой электрификации на основании нормы 025. Другие штаты воспользовались этой моделью. Правда, перспективы электрификации Бразилии недолго казались безоблачными. Уже в следующем году, когда экономика вышла из-под контроля, правительство Бразилии сократило социальные расходы, и BNDES свернул свою кредитную линию.

Для Росы известие о том, что правительство прекращает поддержку дешевой, проверенной системы, которая способствовала уменьшению масштабов нищеты, стимулировала экономический рост и опережала отток населения из сельской местности, было непонятным. Во второй раз правительственные чиновники загоняли его в тупик.

«Я чувствовал себя Сизифом», – сказал он.

И решил избавиться от этого бремени.

В 1992 г. Роса основал коммерческую компанию Sistemas de Tecnolog?a Adecuada Agroelectro («Агроэлектрические передовые технологические системы»), или STA Agroelectro, и начал заниматься распространением по всей Бразилии солнечной энергетики. «Это гораздо лучше, чем потратить десять лет жизни на споры с правительством», – объяснил Роса.

Солнечная энергетика – экологически чистая, возобновляемая, децентрализованная, установка оборудования проста. Но она имеет один серьезный недостаток – высокую стоимость. Роса видел: для того чтобы сделать солнечную энергетику более рентабельной, ее нужно укомплектовать чем-нибудь еще – так, как он соединил однофазную систему Амарала с ирригацией в Палмарисе. Выросший в семье гаучо, Роса знал, что одной из проблем в сельской местности Бразилии является недостаток ограждений участков для выпаса скота. Из-за высокой стоимости обычного ограждения фермеры редко использовали заборы. Это привело к чрезмерному выпасу скота, который повлек за собой деградацию пастбищ. Роса понимал, что, если использовать электрические ограждения и если солнечная электроустановка продавалась бы в комплекте с недорогими многожильными проводами и стекловолоконными штырями, это позволило бы снизить цену на ограждение на 8,5 %. Фермеры получают электричество, увеличение сельскохозяйственного производства, а также улучшают управление земельными ресурсами. Бразилия обладает большим поголовьем скота, поэтому рыночный потенциал такого предложения огромен.

Используя эту бизнес-модель, за пять лет компания STA Agroeleсtro установила 700 ограждений на солнечной энергии в 16 штатах Бразилии. Роса путешествовал из пампасов на юге Бразилии в леса Амазонки на севере, из серрадо (саванны) в центральной Бразилии, в сухие сертао (засушливые земли) во внутренней Бразилии и полузасушливые земли северо-востока. Он был вдали от дома по 2–3 недели в месяц, и его жена Льеж часто просила его прекратить эти поездки. Каждый раз, когда Роса приходил домой из офиса пораньше, его сын Жоао Педро спрашивал: «Ты опять уезжаешь?»

Вдали от дома Роса проводил дни под солнцем, устанавливая солнечные панели, насосы и освещение, измеряя загоны и прокладывая провода. По ночам он спал на фермах. К середине 1990-х гг. у STA работы были расписаны на полгода вперед, а сам Роса получил национальное признание как поставщик дешевой электроэнергии.

Хотя у Росы был бизнес – STA Agroeleсtro, он продолжал продвигать норму 025, предлагая свои услуги в качестве консультанта правительствам штатов. Даже без специальной кредитной линии BNDES правительства продолжали электрификацию сельской местности. В 1996 г. в Рио-Гранди-ду-Сул была начата реализация проекта «Свет II» с бюджетом в $34 млн, основанного на норме 025. Электричество должно было прийти в дома более 160 000 человек. По политическим причинам государственная компания отказалась от помощи Росы. Годы спустя правительство штата Сан-Паулу запустило проект электрификации сельской местности стоимостью $240 млн на основе системы Росы, рассчитывая снабдить электричеством более 800 000 человек.

В 1997 г., когда я впервые беседовал с Росой, он только что был приглашен в качестве консультанта в проект Сан-Паулу и был настроен оптимистично. Однако два года спустя он сообщил, что «Свет II» и проект в Сан-Паулу провалились. В Рио-Гранди-ду-Сул государственная компания обеспечила электричеством около 40 000 сельских жителей. В штате Сан-Паулу план был выполнен

на четверть. В обоих случаях, как сказал Роса, проблема заключается в отсутствии мотивации для последующих действий. «Техники пытались выполнять проектные работы из своих кабинетов, – сказал Роса. – А надо было ехать к месту проведения работ!» К 1999 г. политический ландшафт в Бразилии снова изменился. Под давлением Международного валютного фонда правительство Бразилии лишилось своих энергетических предприятий. В 1997 г. Роса сказал мне, что ему придется действовать быстрее, так как электрификация сельских районов, начатая государством, будет остановлена, а энергетические предприятия приватизированы. Приватизация произошла быстрее, чем он ожидал. В результате электрификация сельских районов замедлилась до предела. «В течение многих лет я показывал правительству, что надо делать, – сказал Роса. – Я стал уважаемым человеком в Бразилии. Но после приватизации люди, которых я знал, остались в прошлом. Все изменилось».

Когда Роса говорил об этом, он не казался обескураженным или огорченным. «Среда и окружение изменились, – продолжал он. – Но необходимость в моей работе осталась прежней. Я предприниматель и как предприниматель всегда одержим идеей. Если дела идут не так хорошо, это еще не конец. Значит, надо больше работать. Если вы еще не добились успеха, продолжайте работать».

Но как насчет потраченных 17 лет жизни?

«Да, я очень сердит, – сказал Роса неохотно. – Каждый раз, когда я думаю об этом, я сержусь. Мне хочется кричать во всю силу своих легких. Но я пытаюсь превратить это чувство в позитивную энергию – в решения».

Я не ощущал жалости к Росе. То, что я чувствовал, было похоже на восхищение тем, как он проживает жизнь. Несмотря на все проблемы, он все еще видел себя в центре событий.

К концу 1990-х гг. Роса установил системы солнечной энергии по всей Бразилии. Он побывал почти во всех уголках страны, говорил с тысячами людей об их проблемах, и все истории, которые он слышал, были поразительно схожи друг с другом. Урожаи и доходы фермеров падали.

Миллионы бедных людей уже не могли прокормить себя на своей земле. Новое политическое движение – Movimento Sem Terra («Движение безземельных») – распространилось по всей Бразилии.

В середине 1990-х гг. под давлением этого движения правительство Бразилии приступило к реализации крупной земельной реформы, чтобы к 2002 г. распределить земли среди полумиллиона семей[43 - Mac Margolis, «A Plot of Their Own», Newsweek, Latin American International Edition, January 21, 2002, 8–13.]. К сожалению, правительство не приняло мер по обеспечению этих людей электроэнергией и не предоставило им помощи в создании дееспособных ферм. В Рио-Гранди-ду-Сул, например, правительство просто переселило безземельных людей в пампасы, где они стали пахать луга, сажать рис, пшеницу, кукурузу и соевые бобы. Такое ведение сельского хозяйства нарушило почвенный слой, защищавший пастбища от ветровой и водной эрозии. Результатом стала деградация окружающей среды и… сохранение бедности[44 - Fаbio Rosa, «My Week and Welcome to It», Grist Magazine, November 10, 2000, www.gristmagazine.com. См. также Mac Margolis, «Not As Green as They Seem», Newsweek, Latin American International Edition, 27 March 2000, 10–14.].

По всей Бразилии большинство переселенных семей сегодня борются за то, чтобы прокормить себя. Часть из них покинула выделенные им земли, остальные едва сводят концы с концами. В некоторых регионах с земли ушла почти половина населения[45 - Margolis, «A Plot of Their Own».]. У них у всех были примерно те же проблемы, с какими Роса имел дело в Палмарисе.

Эта экономическая спираль, идущая вниз, не уникальное явление, свойственное только для Бразилии или пампасов. В самом деле, пампасы, как и луга, имеют общепланетарное значение. Луга – вторая по величине экосистема на Земле – занимают обширные территории в Европе, Азии, Африке, Австралии и Америке. Как и влажные тропические леса, они находятся под угрозой исчезновения, но вместе с тем редко бывают под контролем и во многих частях мира сильно деградировали. Помимо того, что луга ценны как пастбища и места обитания представителей многих видов дикой природы, они являются основными территориями водосбора. Алан Савори, авторитет в области комплексного управления ресурсами, назвал воду ахиллесовой пятой современной индустриальной и постиндустриальной цивилизации. Он пишет: «Ее количество и качество определяются состоянием земли, на которой она находится»8.

В поисках путей решения этой проблемы Роса обратился к книге «Продуктивность пастбищ»9, написанной в 1957 г. Андре Вуазеном, французским фермером и биохимиком, который прославился тем, что мог часами сидеть на своей ферме в Нормандии, наблюдая, как пасутся коровы.

Вуазен сделал сенсационное открытие: ключевым фактором в выпасе является время. Если животные пасутся на одном участке слишком долго или если они вернулись на тот же участок слишком быстро после выпаса, пастбище выбивается.

Вуазен придумал систему, которая называется «рациональным или управляемым выпасом» скота, в котором пастбище разделяется на многочисленные загоны (огороженные территории), и животных регулярно перегоняют из одного загона в другой. Он установил четкое расписание, регулирующее этот процесс.

Управляемый выпас приносит немалую пользу, утверждает Вуазен. Фермеры могут уменьшить эксплуатационные расходы, снизить зависимость от минеральных удобрений и сократить закупку семян, уменьшить эрозию почвы, одновременно повысив продуктивность скота. Животные питаются равномерно, и навоз равномерно распределяется по почве. Биоразнообразие увеличивается, здоровье коров улучшается. Вместо того чтобы кормиться в коровниках, что вызывает стресс и заболевания у коров, они могли бы бродить по пастбищу и отдыхать в тени деревьев. Фермерам требуется меньше механизмов, они экономят на топливе и могут в безопасности работать вместе со своими детьми.

Методы Вуазена были реализованы во Франции и Новой Зеландии. Управляемый выпас позже был приспособлен для пастбищных угодий Африки. В последние десятилетия он распространился в Канаде и США, особенно в штате Висконсин, где он называется «управляемый интенсивный загонный выпас», и оказался более рентабельным, чем загонное хозяйство, один из самых популярных способов молочного животноводства[46 - Allan Savory, «Introduction», in Andrе Voisin, Grass Productivity (Washington, D.C.: Island Press, 1988), XVII.]. Однако когда «управляемый интенсивный загонный выпас» был введен в Бразилии, результат разочаровал, и от этого метода пришлось отказаться.

Роса подозревал, что у людей не нашлось времени, чтобы исправить ошибки. Роса подумал: если бы он смог показать, что система Вуазена работает в Бразилии, то мог бы повлиять на отечественное луговодство и государственную политику переселения в целом. «Это невероятно, – сказал он мне, – что на миллионах гектаров лугов, защищенных от снегопадов и сильных засух, никто не взялся за натуральную систему выпаса».

Почему система Вуазена не сработала в Бразилии?

Ключ к системе Вуазена – ротация. «Можно осуществить это, только если построить несколько небольших загонов, цена которых должна быть невысокой, – сказал Роса, – построить такие загоны, используя электрические ограждения, – это единственный выход. Здесь, в Бразилии, необходимо иметь технологии, соответствующие земле, климату, растениям и

освещению».

Когда начались первые попытки применения метода Вуазена в Бразилии, электрические системы ограждения импортировали из Европы. Но в субтропическом климате Бразилии деревья и кустарники растут быстрее, чем в Европе, они касаются электрического ограждения и отводят ток. Для коров предназначена электрическая изгородь с напряжением 2500 В, для овец – 3500 В. И оборудование Росы, и европейское оборудование работают на 6000 В. Но когда растения касаются проводов европейского оборудования, напряжение падает до 2000 или даже 1000 В. Поэтому Роса и Мелло разработали такое оборудование, в котором ток падал только до 5500 В.

Потом понадобились модификации, соответствующие конкретным регионам. В центральной Бразилии, например, почва имела низкую электропроводность, а значит, там не требовалось более высокое напряжение. «Как мы решили эту проблему? – спросил Роса. – Да так же, как и в проекте в Палмарисе!»

Были и другие модификации, связанные, например, с тем, что Бразилия – одно из тех мест мира, где чаще всего возникают молнии. Кроме того, надо было определиться с сортами пастбищных растений, породами скота. Все отличалось от Европы, Аргентины, Уругвая, Новой Зеландии и Северной Америки.

Роса составил еще одно уравнение: солнечная энергия + многожильные провода = недорогое электрическое ограждение. Недорогое электрическое ограждение + «управляемый выпас» Вуазена = более высокая продуктивность скота, устойчивое землепользование, будущее сельской местности.

За несколько лет Роса успешно установил десятки систем электрических ограждений на солнечной энергии для «управляемого выпаса» Вуазена в десяти штатах, что позволило фермерам Байи выращивать коз, восстанавливать пастбища в Рио-де-Жанейро. Он помог фермам по выращиванию буйволов производить натуральное молоко и моцареллу из буйволиного молока в штате Парана. В большинстве случаев продуктивность фермерских хозяйств увеличивалась вдвое-втрое. В случаях, когда земля сильно деградировала, новая система увеличила выгоду на 500 %.

«Мы уже показали результаты для каждого типа окружающей среды Бразилии, и другие агрономы начинают делать то же самое», – сказал мне Роса в 2001 г. «Еще было сопротивление идее, но этого следовало ожидать, – добавил он. – Трудно сказать о том, что что-то не работало в течение 30 лет, а потом признаться: “О, я был неправ”».

Но на этот раз Росе не пришлось беспокоиться насчет правительства. Система распространялась за счет действия рыночных механизмов. «Фермеры хотят сделать это, – сказал он. – Они производят молоко и мясо. А мир, особенно Европа, готовы платить за это».

В 1990-е гг. площадь земель, отведенных под органическое сельское хозяйство, во всем мире увеличилась в десять раз. Рынок органических пищевых продуктов имеет глобальный доход свыше $22 млрд[47 - Voisin, Grass Productivity.]. Бразильские фермеры-животноводы хотят этим заняться, и Роса планирует помочь им.

В 2001 г. Роса ушел из STA Agroelectro, чтобы создать некоммерческую организацию Instituto Para Desenvolvimento de Energias Alternativas e da Auto Sustentabilidade (Институт развития природной энергии и автономности), или IDEA AS.

STA Agroelectro послужила средством для тестирования рынка, совершенствования комплекса практических моделей. Теперь через IDEA AS Роса пытался применить эти модели в районах, где коммерческая организация не могла работать.

Первоначально он планировал сосредоточиться на трех южных бразильских штатах: Рио-Гранди-ду-Сул, Санта-Катарина и Парана, которые он лучше знал и в которых усиливалась деградация пастбищ. Впоследствии он ограничился южной частью штата Рио-Гранди-ду-Сул, где 250 000 человек не имеют электричества, и в итоге сосредоточился на 13 000 бедных семей.

Роса провел маркетинговое исследование. Одним из ключевых выводов было то, что более половины семей тратят минимум $13 в месяц на дизельное топливо, керосин и аккумуляторы. «Мы видели, что суммы, которые люди ежемесячно расходуют на невозобновляемую энергию, могут быть превращены в ежемесячную плату за возобновляемые источники энергии, оборудование и услуги», – объяснил Роса. Другими словами, большая часть семей могла позволить себе солнечную энергию по коммерческим ставкам, при условии, что они получат возможность арендовать оборудование или платить за него в рассрочку в течение 5–7 лет. «Сельские жители, которые тратили меньше $13 в месяц, также могли получить доступ к солнечной энергии, – добавил Роса, – но им было необходимо долгосрочное финансирование и дополнительные услуги. Недостаточно просто дать этим людям электричество. Также необходимо увеличить их доходы и изменить модели производства путем внедрения соответствующих технологий».

Роса набрал команду технических специалистов, бизнесменов, юристов и журналистов, чтобы они помогли ему разработать соответствующую стратегию. Для достижения полной рыночной ставки потребуется сочетание коммерческих каналов распределения, при котором некоторые клиенты будут обслуживаться STA Agroelectro по рыночным ценам, а другие – IDEA AS по льготным ценам. Было разработано два проекта, первый Роса назвал проект «Хирон». Это был некоммерческий проект, нацеленный на увеличение доходов около 7000 бедных семей при сохранении окружающей среды путем сочетания использования солнечной энергии в производстве органических продуктов животного происхождения, управляемого выпаса и других способов сохранения ресурсов.

Гаучо ассоциируются с образом кентавра из греческой мифологии, а Хирон был единственным кентавром, который отличался мудростью, а не только обладал грубой силой.

Второй проект, который Роса назвал «Солнце светит всем», был коммерческим. Его целью было предоставить возможность использования солнечной энергии, на начальном этапе, для 6100 сельских семей, у которых не было электричества, но которые могли заплатить за солнечные батареи в рассрочку. Роса оценил, что проект может выйти на безубыточность в течение 42–48 месяцев и давать 20–30 %-ную прибыль инвесторам помимо предоставления социальных и экологических преимуществ (например, переход от керосиновых ламп к солнечным может повлечь за собой улучшение здоровья семей, а также сократить выбросы углекислого газа в атмосферу).

Росу особенно вдохновляли выводы его маркетингового исследования. «Если инвестиции в солнечную энергетику полностью окупятся в течение 5–7 лет, это означает, что можно будет привлечь инвестиционный капитал, – пояснил он. – Это очень важно, так как невозможно представить обеспечение бедных людей электроэнергией во всем мире только за счет благотворительности».

Когда я слушал рассказ Росы о его планах, то думал об истории социальных изменений. О том, что в каждом поколении люди опирались на фундамент, заложенный поколениями предыдущими. Результатом революции в микрокредитовании, которое в последние 20 лет активно развивает банк Grameen и другие банки, стало то, что бедные люди в развивающихся странах на сегодня признаны заемщиками с приемлемыми кредитными рисками. К 2007 г. банк Grameen продлил ссуды на недвижимость более чем для 645 000 деревенских жителей, которые хотели платить за свои дома по ставкам менее $1,5 в неделю. Grameen Phone дал в аренду сотовые телефоны около 300 000 «деревенским телефонным

барышням», которые зарабатывали на жизнь, продавая селянам звонки с этих телефонов. Утверждение о том, что финансовые учреждения могут создавать надежные, долгосрочные кредитные отношения с бедными людьми, уже не было радикальным. Оно было доказано. И если оно работает для домов и мобильных телефонов, то почему оно не может сработать для солнечных панелей и других производственных активов?

Это важная идея. «Покупка в рассрочку буквально преобразует экономику, – отмечает Питер Друкер. – Везде, где она введена, экономика меняется с управляемой поставками на управляемую спросом, почти вне зависимости от производственного уровня экономики»[48 - Paul Hawken, Amory Lovins, and L. Hunter Lovins, Natural Capitalism, 208.].

Считайте, что 2 млрд человек, 30 % мирового населения, в настоящее время живут без электричества. И почти половина из них могла бы уже сегодня позволить себе солнечную энергию по коммерческим ценам, если бы имела возможность аренды оборудования или его оплаты в рассрочку[49 - Christopher Flavin, «Rich Planet, Poor Planet», in The Worldwatch Institute, State of the World 2001 (New York: W. W. Norton, 2001), 14–15.]. Обеспечение электроэнергией удаленных сельских районов во всем мире преобразует не только экономику, но и образование, здравоохранение. Оно реформирует сельское хозяйство. Доступ к электричеству для многих фермеров является предпосылкой к переходу от неустойчивых, низкодоходных методов ведения хозяйства к устойчивым и высокодоходным. Глобальная электрификация сельской местности также освободила бы мегаполисы мира от нагрузки, уменьшила напряженность в городах.

В 2001 г. Роса был одним из первых 40 социальных предпринимателей, награжденных Женевским фондом социального предпринимательства, который поддерживает выдающихся социальных предпринимателей по всему миру[50 - Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship (New York: Harper Business, 1993), 30–31.]. Позже в том же году Роса также получил премию Инноваций от Технологического музея в Сан-Хосе в размере $50 000 за применение технологий на благо человечества. Всего тогда было выбрано пять победителей из 400 кандидатов, представлявших 50 стран[51 - David Lipschultz, «Solar Power Is Reaching Where Wires Can’t», New York Times, September 9, 2001.].

Я послал Росе письмо по электронной почте, спрашивая, какие у него ощущения после получения премии.

«Это была фантастика! – написал он в ответ. – Когда я выходил получать приз, огонь горел в моих глазах, а в моей голове быстро пронеслось прошлое: сетки, трансформаторы, солнечные батареи, Эннио, Ней, Билл Дрейтон. Потом, когда люди затихли, мне надо было что-то сказать. Я очень нервничал. Я сказал: “Я провел свои молодые годы в отдаленных районах Бразилии, обеспечивая сельских жителей электроэнергией. Я люблю технологии. Я считаю, что это главная сила, позволяющая добиться перемен в жизни человечества. Каждый проект, который я видел на этом собрании, восхитителен. Когда мы используем наши знания и опыт для служения людям, у человечества есть надежда”».

В 2003 г. Роса все еще путешествовал от 10 до 20 дней в месяц, но уже планировал приостановить свои поездки. Он хотел проводить больше времени со своими детьми. В 42 года он уже чувствовал свою физическую ограниченность. «Я уже не могу работать по двое суток без сна», – объяснил он.

В 2002 г. Роса сообщил мне, что компания Solar Development Group, штаб которой находится в Вашингтоне, согласилась инвестировать в проект «Солнце светит всем». Он также получил поддержку проекта «Хирон» от фонда Avina и Canopus и планировал добиться финансирования от Углеродного фонда общественного развития, основанного в сентябре 2002 г. Этот фонд создает каналы для частных инвестиций в опытно-конструкторские разработки с акцентом на возобновляемые источники энергии. Инвесторы получают квоты на выделение в атмосферу парниковых газов. Эти квоты могут быть проданы или использованы в соответствии с экологическими законами. Идея изначально была сформулирована Биллом Дрейтоном, когда тот был помощником администратора в EPA.

Роса заканчивал технические исследования и разрабатывал модели поставки и обслуживания для обоих проектов. Он планировал закончить маркетинговое исследование и установить 70 испытательных площадок к августу 2003 г. Через 21 год после того как он начал работать в Палмарисе, он написал по электронной почте: «Теперь я снова вижу, что можно будет достучаться до всех групп населения с помощью устойчивых моделей и новых разработок, – я все начинаю снова!»

Глава 4. Твердая решимость несгибаемой воли

Когда Дрейтон называет кого-либо ведущим социальным предпринимателем, он описывает особый и редкий тип личности. Он не имеет в виду деловую женщину, которая дает бездомным рабочие места или отчисляет процент от доходов в пользу Фонда защиты окружающей среды. Он не имеет в виду тех, кто создает некоммерческую организацию или новый бизнес с целью получения доходов. Он имеет в виду таких, как Флоренс Найтингейл.

Большинство людей немного знает о «леди со светильником», которая помогала британским солдатам во время Крымской войны. Что же на самом деле делала Флоренс Найтингейл? Почему будущие медсестры до сих пор пользуются книгой Флоренс Найтингейл «Как нужно ухаживать за больными», вышедшей еще в 1860 г.[52 - При подготовке главы о Флоренс Найтингейл были использованы следующие источники: Florence Nightingale, Notes on Nursing (New York: Dover Publications, 1969); Lytton Strachey, Eminent Victorians (New York: Modern Library, 1999); Cecil Woodham-Smith, Florence Nightingale (New York: McGraw-Hill, 1951); Edward Tyas Cook, The Life of Florence Nightingale, vols. 1 and 2 (New York: Macmillan, 1913); Michael D. Calabria and Janet A. Macrae, eds., Suggestions for Thought, by Florence Nightingale, Selections and Commentaries (Philadelphia: University of Pennsylvania Press, 1994); Martha Vicinus and Bea Nergaard, eds., Ever Yours, Florence Nightingale, Selected Letters (London: Virago Press 1989); Encyclopaedia Britannica, 2001 CD-ROM Edition, entry on «Florence Nightingale»; I. Bernard Cohen, «Florence Nightingale», Scientific American, 250 (March 1984): 128–137; and Edwin W. Kopf, «Florence Nightingale as Statistician», Journal of the American Statistical Association, 15, Issue 116 (December 1916): 388–404.]?

В книге «Выдающиеся люди викторианской эпохи» биограф Литтон Стрейчи отмечает, что в детстве сестра Флоренс Найтингейл «с удовольствием разрывала своих кукол в клочья», а юная Флоренс «со слезами на глазах снова сшивала их».

Когда Найтингейл была девушкой, ею двигало желание «помогать бедным в их домах, дежурить у больничных кроватей, накладывать шину на лапу раненой собаки, как если бы она была человеком». Она представляла свою родную страну как госпиталь, в котором она, «как начальница, ходит между кроватями»[53 - Strachey, Eminent Victorians, 102.].

В 1845 г. в возрасте 25 лет Найтингейл выразила желание работать медсестрой в больнице Солсбери. Но ее отец запретил ей работать медсестрой. Для обеспеченной женщины в викторианской Англии искать работу уже было бы достаточно странно, а уж работать медсестрой – почти невообразимо. В то время медсестра или сиделка представлялась «грубой старухой, всегда невежественной, как правило, грязной, часто жестокой… одетой в грязное тряпье, прикладывающейся к бутылке бренди или позволяющей себе еще что-то в том же роде»[54 - Strachey, Eminent Victorians, 103.].

Найтингейл была огорчена запретом своей семьи. Тем не менее она постоянно искала способы научиться избранному ей делу. Во время поездок с семьей в Лондон и европейские столицы она посещала больницы, трущобы, школы и работные дома. В частном порядке изучала историю больниц и санаториев для выздоравливающих, с огромным интересом читала отчеты

санитарных органов власти и медицинских комиссий. После того как подруга прислала ей ежегодник Института протестантских диаконисс в Кайзерсверте, Германия, в котором обучали девушек с хорошим характером уходу за больными, Найтингейл четыре года уговаривала родителей, прежде чем они позволили ей пройти этот учебный курс.

Когда жених сделал ей предложение, Найтингейл отказала ему. Она разрывалась между своей «страстной натурой» и «высокой моралью». Находя своего жениха привлекательным и интеллектуальным, она, тем не менее, чувствовала, что ей необходимо оставаться независимой, чтобы без помех предаваться работе. «На 31-м году жизни, – писала она, – я не вижу ничего лучше смерти»[55 - Strachey, Eminent Victorians, 105.].

В 1853 г., когда Найтингейл исполнилось 33 года, ей наконец разрешили занять неоплачиваемую должность руководителя учреждения по уходу за больными богатыми женщинами в Лондоне. На этом посту она приобрела репутацию отличного администратора. Затем, осенью 1854 г., солдаты отправились в Крым, на северное побережье Черного моря, чтобы сражаться вместе с турецкими войсками против России. Через военных журналистов английская общественность стала получать известия о том, что раненых в Крымской кампании оставляют умирать без элементарной медицинской помощи.

В ответ на протесты общественности 15 октября 1854 г. друг Найтингейл Сидни Герберт, военный секретарь, послал ей письмо с просьбой взять на себя ответственность по уходу за больными в госпиталях Скутари, районе Стамбула. Слова Герберта были пророческими: «Если это удастся… предрассудки будут окончательно уничтожены и прецедент будет повторен многократно»[56 - Cook, The Life of Florence Nightingale, vol. 1, 153.].

Найтингейл отправила ответное письмо Герберту, предлагая свои услуги; за шесть дней она собрала 38 медсестер и отправилась в Константинополь. То, что она увидела по прибытии в Скутари 4 ноября, ничем, кроме как катастрофой, назвать было нельзя. Это был полный крах системы. В бараках и госпиталях содержалось более 2400 больных и раненых солдат. Они лежали в грязной одежде в четырех милях от нормальной больничной койки. Мало того что отсутствовали самые необходимые хирургические и медицинские принадлежности – больничные бараки были заражены крысами и блохами, в палатах воняло канализацией. Выдача воды жестко нормировалась. То тут, то там вспыхивали эпидемии холеры, тифа и дизентерии, приводившие к смерти почти в половине случаев, которые даже не регистрировались.

Военные хирурги считали нелепым то, что военное министерство направило им на помощь гражданских медсестер, и сразу сказали Найтингейл, что их не пустят в палаты. Тем не менее в течение последующих дней врачам ничего не оставалось, кроме как просить помощи у вновь прибывшего отряда: после битвы при Инкермане более 500 солдат, страдающих от ран, недостатка питания, инфекций, дизентерии и цинги, пришлось укладывать на соломенные подстилки прямо в больничных коридорах. «Во всем коридоре в среднем на человека не приходилось и трех конечностей», – писала Найтингейл[57 - The description of the scene in Scutari is summarized from Cook, The Life of Florence Nightingale, Vol. 1, 183–184.].

Найтингейл сразу приступила к исправлению системы, которая способствовала такой высокой смертности. Она потребовала 200 чистящих щеток и, получив их, следила, чтобы палаты были чистыми, а одежда солдат выстирана. Она встретилась с интендантом, чтобы выяснить, как можно ликвидировать дефицит поставок. Когда выяснилось, что он отказывается от сотрудничества, Найтингейл сама взялась за дело, использовав 30 000 фунтов (частные пожертвования), которые привезла с собой. Узнав, что поставки задерживаются турецкой таможней, она уговорила военное министерство уладить проблему. Она собрала дополнительные средства у частных лиц в Англии и построила склад. Получив такой козырь, вопреки возражениям хирургов она утвердила строительство нового лазарета[58 - Nightingale’s administrative reforms are detailed in Strachey, Eminent Victorians, 108–116.].

Сочетая в своем характере такие ценные черты, как тактичность, здравый смысл, политическое влияние, спокойную натуру и организационные способности, Найтингейл занялась реорганизацией военных госпиталей в Скутари. Она ввела систему учета, построила новые кухни и прачечные, следила, чтобы солдаты ели стерильными столовыми приборами, умывались с мылом, утирались свежими полотенцами и носили одежду, прокипяченную в воде. Она делала ночные обходы пациентов, говоря с ними «мягким серебряным голосом»[59 - Cook, The Life of Florence Nightingale, vol. 1, 186.]. Она организовала читальные залы, комнаты отдыха, занятия и лекции. Солдаты даже получили возможность отправлять домой посылки – роскошь, которая в армии казалась невозможной. Заслышав голос Найтингейл, солдаты прекращали любую ругань. Они боготворили свою спасительницу. В феврале 1855 г. смертность в военных госпиталях британской армии составляла 43 %, в мае она снизилась до 2 %[60 - Cohen, «Florence Nightingale», 131. Смертность в феврале и мае 1855 г. составляла 42,7 % и 2,2 % соответственно.].

«Конечно, она была героиней, – писал Стрейчи. – Это не тот героизм, о котором пишут авторы сентиментальных романов и составители житий святых – романтический сентиментальный героизм, который человечество любит приписывать своим кумирам. У нее был решительный характер. Своими силами она навела порядок в госпиталях Скутари, одела британскую армию, заставила прислушаться к себе командование. Победа далась ей отнюдь не благодаря женственности – она действовала строгими методами, требовала соблюдения жесткой дисциплины, тщательного внимания к деталям. Ее союзниками были непрерывный труд, твердая решимость и несгибаемая воля»[61 - Strachey, Eminent Victorians, 116–117.].

После войны Найтингейл вернулась в Англию национальной героиней. Но она отказывалась от посещения пышных приемов и принимала только те приглашения (например, на встречу с королевой Викторией), которые могли помочь ей в работе, заключавшейся в улучшении состояния британской армии.

Из-за плохих санитарных условий, недостатка продовольствия и вентиляции в армейских казармах уровень смертности среди солдат был вдвое выше, чем среди гражданских лиц. «[Допущение такого уровня смертности] – преступление… это все равно что каждый год выводить 1100 человек на равнину Солсбери и расстреливать», – писала Найтингейл[62 - Strachey, Eminent Victorians, 116–117.]. Ее главным оружием в этой борьбе была сухая статистика здравоохранения.

Найтингейл просила своего отца научить ее основам высшей математики. В свое время на нее оказала сильное влияние теория вероятности, в частности работы бельгийского статистика Адольфа Кетле, который считается одним из основоположников современной социальной статистики. Найтингейл считала статистику средством узнать волю Божью.

Вернувшись из Турции, она сотрудничала с социал-гигиенистом и демографом Англии Уильямом Фарром и в 1858 г. выпустила за свой счет 800-страничную книгу «Заметки о факторах, влияющих на здоровье, эффективность и управление госпиталями британской армии» (Notes on Matters Affecting the Health, Efficiency and Hospital Administration of the British Army, 1858), в которой был дан обширный статистический анализ причин заболеваний и смертности в армии. Найтингейл впервые использовала графические средства (например, полярные или круговые

диаграммы), чтобы наглядно продемонстрировать необходимость перемен. Она зашла так далеко, что представила свои статистические графики чиновникам в медицинском отделе армии и военном министерстве[63 - См. Kopf, «Florence Nightingale as Statistician», 388–404; и Cohen, «Florence Nightingale», 128–137.].

Правда, она действовала не лично, а через помощников. Вернувшись из Турции, она редко покидала пределы своего дома. Переболев во время войны крымской лихорадкой, молодая женщина страдала от частых обмороков и хронической физической усталости и оставалась прикованной к постели всю оставшуюся жизнь. Но, даже лежа на своем диване, она принимала бесчисленных посетителей и отправляла бесконечный поток заказов, справок и писем группе преданных товарищей.

Она действовала главным образом через своего друга и политического союзника Сидни Герберта, который добивался создания ряда Королевских комиссий по исследованию здоровья в армии и обществе. Как женщине, Найтингейл не было позволено заседать в комиссии, но она давала им рекомендации и следила за тем, чтобы комиссии им следовали. Благодаря ее усилиям в армии были учреждены медицинские курсы и статистический отдел, казармы были реконструированы. Среди прочего Найтингейл заставила командование британской армии поверить в благотворное воздействие солнечного света, чистой воды и чистых кухонь. За два с половиной года уровень смертности среди английских войск сократился почти в два раза[64 - Cohen, «Florence Nightingale», 136–137.].

Впоследствии Найтингейл применила эту же стратегию в Индии, где смертность среди британских войск была в семь раз выше, чем среди молодого гражданского населения. Благодаря санитарным реформам в 1863–1873 гг. ежегодный уровень смертности среди солдат в Индии сократился на 75 %[65 - Уровень смертности среди английских войск в Индии был снижен с 69 до 18 на 1000 человек в период с 1863 по 1873 г. Kopf, «Florence Nightingale as Statistician», 403.].

В 1859 г. Найтингейл опубликовала первое издание «Заметок о госпиталях» (Notes on Hospitals), которое должно было произвести революцию в строительстве госпиталей. В 1860 г. при поддержке населения Найтингейл основала школу для медсестер. Поступившие в нее медсестры должны были обучаться в учебных больницах, а жить дома. Фактически Найтингейл способствовала тому, что профессия медсестры становилась модной и уважаемой в обществе. В течение следующих десятилетий число медсестер в Великобритании увеличилось с 28 000 до 64 000. Во время очередной переписи населения уход за больными из списка «домашних» профессий был перемещен в раздел «медицина»[66 - Cohen, «Florence Nightingale», 137.].

Сама Найтингейл так и не оправилась от крымской лихорадки, которой она переболела, когда ей было чуть за 30. За пять с половиной десятилетий после возвращения из Турции до самой смерти в 1910 г. она страдала от частых обмороков и сильной слабости. Тем не менее за всю свою жизнь она написала около 12 000 писем, 200 книг, отчетов и монографий.

Согласно своей последней воле Найтингейл не была похоронена с национальными почестями в Вестминстерском аббатстве.

«Мое первое и последнее воспоминание – работа медсестрой»[67 - Strachey, Eminent Victorians, 105.], – писала она.

Будучи ребенком, я представлял себе Флоренс Найтингейл нежной и хрупкой. Но это было не так. Я никогда не думал о ней как об администраторе, статистике или лоббисте. Я до сих пор не могу думать о ней как о «предпринимателе», хотя, безусловно, она подходит под данное определение, поскольку увеличила производительность «машины» здравоохранения во много раз. Она не только сделала профессию медсестры престижной, но и разработала новые стандарты в области санитарии и содержания больниц, которые позже распространились по всему миру.

Принимая во внимание прогресс в развитии медицинской науки за последние 150 лет, можно было бы предположить, что эти изменения произошли бы и без Найтингейл. Однако обладание знаниями и их фактическое применение – совершенно разные вещи. Если бы для поддержания нормального уровня жизни было бы достаточно одних знаний, миллионы детей не умирали бы ежедневно из-за обезвоживания в результате диареи (положить конец этим смертям было главной целью Джеймса П. Гранта, деятельность которого описана в главе 19).

Изменение системы означает изменение отношения, ожиданий и поведения. Оно означает преодоление недоверия, предрассудков и страха. Старые системы с трудом воспринимают новые идеи и информацию; сторонники сохранения прежних норм могут упорно противиться здравому смыслу, как это доказывает пример офицеров британской армии, которые до последнего сопротивлялись инициативам Найтингейл. В своем классическом трактате о политике и власти «Государь» Никколо Макиавелли заметил: «Нет ничего более сложного и ничего более опасного, чем установление нового порядка. Враги реформатора – те, кто наживается за счет старого порядка, а верные сторонники – те, кому новый порядок выгоден»[68 - Niccolo Machiavelli, The Prince (New York: New American Library, 1980), 49–50.].

Возможно, это одна из причин, по которой обществу нужны социальные предприниматели, такие как Флоренс Найтингейл, – чтобы разрушить негативные модели и установить новый порядок. Проведение изменений в системе и их укоренение в общественных институтах и культуре требует серьезной мобилизации усилий, творческих способностей и долгосрочных источников энергии. Благодаря сильной мотивации, приверженности своим идеям и уверенности в своей правоте, умению формулировать цели и достигать их, некоторые люди очень подходят на роль реформаторов.

Глава 5. Огромная сила

Билл Дрейтон родился в Нью-Йорке в 1943 г. Его отец Уильям Дрейтон-старший, происходивший из аристократической английской семьи, был человеком свободомыслящим. В 1901 г. в возрасте 19 лет Уильям, вдохновленный примером Теодора Рузвельта, бросил Гарвардский университет и решил «узнать мир». Несколько лет он провел за изучением географических карт, побывал в археологических экспедициях в Сахаре, добывал золото в Британской Колумбии.

Мать Дрейтона Джоан выросла в семье среднего достатка в австралийском Мельбурне. Одаренная виолончелистка, в юности Джоан даже играла в Мельбурнском симфоническом оркестре. Во время Великой депрессии, когда ей было 19 лет, Джоан отправилась в Нью-Йорк, мечтая получить известность. Поняв, что ей не дано достичь этого, она направила свою энергию на поиск молодых перспективных музыкантов и организацию их дебютных выступлений в здании мэрии Нью-Йорка.

«Мои родители стремились к мечте, – сказал мне Дрейтон. – Они были людьми консервативными, основательными, но всегда готовыми к радикальным действиям».

Учась в четвертом классе, Дрейтон организовал свое первое «дело» – двухполосную классную газету The Sentinel, которая вскоре превратилась в 32-страничный ежемесячный журнал.

Билл собрал команду авторов, художников, убедил местных торговцев разместить в журнале рекламу и распространял его в нескольких школах Нью-Йорка. The Sentinel был в некотором роде краеугольным камнем. «Я не отличался большими успехами в спорте, – вспоминает Дрейтон, – хотя и играл в бейсбол и футбол. Зато преуспел в своем начинании. Выпуск The Sentinel дал мне возможность почувствовать себя сильным, творческим человеком, настоящим

управленцем. Я тяготел к журналистике».

В Академии Филлипса в Андовере, штат Массачусетс, где Билл продолжил свое обучение, Дрейтон организовал Азиатское общество и сделал его самым популярным в академии; взял на себя руководство литературным журналом The Mirror, раскрутив и его. Он вступил в Национальную ассоциацию по защите прав негритянского народа и в 1957 г., в возрасте 14 лет, организовал бойкот против местных магазинов Woolworth, протестуя против проводимой ими дискриминационной политики. Когда школьная администрация пригрозила Дрейтону дисциплинарным взысканием, он в ответ развесил на деревьях плакаты и отправил письма нескольким должностным лицам. В ответ на одно из них директору академии позвонил Хьюберт Хамфри, сенатор от штата Миннесота, и выступил в защиту права мальчика на участие в демонстрациях. Хамфри тогда приобрел себе соратника на всю жизнь, а Дрейтон – ощущение социальной значимости своей деятельности.

Дрейтона интересовала история, в первую очередь история Индии. Он был очарован этой страной с тех пор, как в четвертом классе в учебнике географии прочел про Кашмир. В подростковом возрасте он увлекся идеями Махатмы Ганди, который за десять лет до этого привел Индию к независимости. В США набирало обороты движение за гражданские права, и Дрейтон с огромным интересом следил, как Мартин Лютер Кинг пытается реализовать тактику ненасильственного сопротивления Ганди на Cеверо-Американском континенте.

Дрейтона интересовали многие вопросы. Как Ганди удалось на деле реализовать эту стратегию? Как он выстраивал работу созданных им общественных организаций? Как продвигал свои идеи в массы? Дрейтон узнал, что Ганди, несмотря на облик человека не от мира сего, прекрасно разбирался в политике и вопросах управления[69 - Suzanne Hoeber Rudolph and Lloyd I. Rudolph, Gandhi: The Traditional Roots of Charisma (Chicago: University of Chicago Press 1983), 62–86.]. Спустя многие годы Дрейтон убедился, что наивысшее признание пришло к Ганди в начале ХХ в., в момент, когда в обществе сформировалась новая форма социальной этики, основанная на сопереживании. Такое изменение имело объективный характер, поскольку в социальном плане человеческое общество становилось все более сложным. Ранее, когда люди жили в однородных сообществах, редко уезжали далеко от родных мест, этика, основанная на устоявшихся традиционных нормах, вполне подходила для регулирования человеческих отношений. Но мир развивался, сообщества становились все более взаимосвязанными, и этика, основанная на традиционных нормах, со временем устаревала, на передний план начало выходить столкновение систем идеологических убеждений. Новые обстоятельства требовали от людей большей самостоятельности в этических вопросах – в частности, умения ставить себя на место окружающих. Те, кто не ориентировались в изменяющейся ситуации, не приняли новых правил игры или были не в состоянии овладеть искусством сострадания к другим, оказывались, по мнению Дрейтона, в роли социальных маргиналов.

Ганди не спровоцировал изменения, но распознал их. «Это было глубоко эгалитарное преобразование. Эмпатия стала новой мощной силой в мире, – добавляет Дрейтон. – И Ганди адаптировал политические инструменты, которые придали новым силам реальный политический вес. Он видел, что людей нужно заставить осознать, что они не со всеми общаются одинаково. И как только к ним придет это осознание, они не смогут продолжать вести себя как прежде, будут уважать друг друга».

Как же Ганди удалось добиться своего?

«Соляной поход» Ганди в 1930 г. является, пожалуй, величайшим примером его стратегии в действии. Мнимой целью похода был протест против соляного налога и британского закона, запрещающего индийцам самостоятельно производить соль. У Ганди был замысел пройти 241 милю до моря и набрать немного соли из природных месторождений, что было в то время незаконно. После этого британские власти должны были бы арестовать его. При этом Ганди конечно же знал, что вопрос о законности соляного налога волновал всех жителей Индостана еще со времен Моголов[70 - Geoffrey Ashe, Gandhi (New York: Stein and Day, 1969), 279–302.].

«Если представить себе, что он сделал, волосы дыбом встают, – объясняет Дрейтон. – Когда Ганди шел к морю, вся Индия следила за этим, страсти накалялись день ото дня. Конечно, британские власти арестовали его. Поднялась настоящая волна арестов за добычу соли. В солончаках Бомбея членов партии «Индийский национальный конгресс» били по плечам и головам палками с металлическими наконечниками. Эти удары по беззащитным телам были слышны по всей стране. Избитые падали на землю, другие члены партии уносили их на носилках, женщины помогали мужчинам, но на их место приходили другие. И так снова и снова… Невероятная демонстрация самоуправления и ненасилия. Это поставило Великобританию и весь мир перед выбором. Во время этой акции индийцы почувствовали, что ни в чем не уступают другим. Даже наоборот, они превосходят других, превосходят в этическом плане. Это – универсальная этика, но исторически она характерна именно для индийского общества. И конечно, Ганди говорил англичанам: «Это та же этика, которой в вашем обществе, живущем по вашим законам, на самом деле придерживаются».

После окончания школы Дрейтон поступил в Гарвардский колледж. Там он по-прежнему участвовал в движении за гражданские права, организовывал студенческие пикеты у мэрилендских учреждений, где практиковалась политика сегрегации.

Углубившись в изучение истории Индии, Дрейтон увлекся фигурой древнего императора Ашоки, который правил империей Маурьев с 269 по 232 г. до н. э. Ашока провел ряд коренных преобразований. Расширив империю и объединив большую часть индийского субконтинента, он почувствовал стыд и раскаяние, отказался от применения вооруженной силы против своего народа и на протяжении всей дальнейшей жизни проповедовал ценности ненасилия, великодушия, надлежащего обращения со слугами, животными, лесами[71 - См. A. L. Basham, The Wonder That Was India (New York: Grove Press, 1959), 53–57; D. C. Sircar, ed., Inscriptions of Asoka, 3d ed. (Delhi: Ministry of Information and Broadcasting, Government of India, 1975).].

С точки зрения Дрейтона, Ашока отличался от других исторических личностей своими подходами. По сути, Ашока заложил первые основы крупномасштабной государственной социальной службы. Ашокой в Индии была также обновлена всеиндийская система дорог – от Афганистана до Западной Бенгалии, на протяжении всей дороги были сооружены навесы с водой, посажены тенистые деревья, организована сеть бесплатных гостиниц. Ашока учредил больницы и ветеринарные клиники, ввел программу «Еда за труд» в духе сегодняшних общественных работ, решал проблему заселения пустующих земель, подобно тому, как это происходит с кибуцами в Израиле.

Ашока был глобально мыслящим правителем, содействовал торговле с другими странами и направлял послов в разные государства. Он сыграл важную роль в распространении буддизма: старейшими доказательствами существования буддизма являются именно записи Ашоки[72 - Karen Armstrong, Buddha (New York: Viking, 2001), XII–XIII.]. При этом, будучи буддистом, Ашока толерантно относился к другим религиям, обеспечив свободу вероисповедания во всей своей империи. «С исторической точки зрения он был выдающимся практиком и творцом, – комментирует Дрейтон. – Он осознал

экономическую мощь империи континентального масштаба и использовал эту мощь в социальных целях».

В Гарвардском колледже Дрейтон учредил еженедельный междисциплинарный форум, который назывался Ashoka Table. На встречи он приглашал представителей правительства, церковных лидеров, бизнесменов – «людей, которые делают дело». Заседания форума проходили в форме неофициальных обедов, во время которых студенты имели возможность напрямую спросить у гостей, как на самом деле работает тот или иной механизм общественной машины.

Летом 1963 г. Дрейтон наконец сам добрался до Индии. Перед отъездом он проконсультировался с многочисленными экспертами, в том числе и с Байяром Растиным, американским лидером борцов за гражданские права, который в свое время в ходе «автобусного» бойкота в Монтгомери в 1955–1956 гг. посоветовал Мартину Лютеру Кингу воспользоваться методами Ганди.

Растин дал Дрейтону рекомендательное письмо для Джаи Пракаша Нараяна, одного из ведущих политиков Индии, который, в свою очередь, познакомил Дрейтона с Винобой Бхаве, социальным реформатором, которого в Индии называли «странствующим святым»[73 - Информация о Бхаве взята из следующих источников: Hallam Tennyson, India’s Walking Saint: The Story of Vinoba Bhave (New York: Doubleday & Co. 1955); Daniel P. Hoffman, India’s Social Miracle (Happy Camp, CA: Naturegraph, 1961); Sugata Dasgupta, A Great Society of Small Communities: The Story of India’s Land Gift Movement (Varanasi: Sarva Seva Sangh Prakashan, 1968); and Shriman Narayan, Vinoba: His Life and Work (Bombay: Popular Prakashan, 1970).]. Бхаве был одним из ключевых последователей Ганди. После убийства Ганди в 1948 г. Бхаве продолжал проповедовать ненасилие, уверенность в собственных силах, сосредоточив основное внимание на движении за свободную раздачу земли самым бедным.

Бхаве не верил, что правительство в состоянии самостоятельно провести мирным путем земельную реформу. Для этого, по его мнению, нужно было изменить сердца людей. В 1951 г. он начал свое движение «Бхудан» («Земля в подарок»), которое позднее переросло в движение «Грамдан» («Деревня в дар»). В то время ему было уже 55 лет, он страдал от малярии и язвы желудка, но тем не менее проходил от десяти до двенадцати миль в день, проповедуя идеи ненасилия среди жителей деревень и уговаривая их передать часть земли в собственность кооперативов, чтобы поддержать безземельных и «неприкасаемых» селян, беднейших людей в Индии.

К 1960 г. усилия Бхаве привели к добровольному перераспределению 7 млн акров земли, территории, большей, чем площадь штатов Массачусетс, Делавэр и Род-Айленд вместе взятых.

Первым делом Дрейтон отправился в Ориссу, штат на востоке Индии, чтобы на несколько недель присоединиться к лагерю Бхаве. Ежедневно в половину третьего ночи Бхаве и 15–30 его последователей выходили в путь. Через несколько часов они останавливались и молча наблюдали за восходом солнца. Дрейтон находил эти прогулки в утренние прохладные часы «просто волшебными».

Затем Бхаве и его коллеги отправлялись в ближайшую деревню. Дрейтон видел, как при приближении Бхаве к нему со всех сторон стекалось множество народа. Когда Бхаве подходил к околице, люди образовывали живой коридор. Следовала торжественная церемония передачи Бхаве «света деревни». Затем он молча молился о детях. «Было так тихо, что можно было слышать, как пролетает муха, – вспоминает Дрейтон. – Я нигде не видел столько детей – тысячи детей – которые вели бы себя так тихо».

Последователи Бхаве разделялись на группы и разъясняли селянам суть программы «Деревня в дар».

Жарким днем, сидя на походной кровати, Дрейтон расспрашивал Бхаве о сути принципа ненасилия. «Виноба был очень терпелив в разговорах со мной и в своих разъяснениях приспосабливался к моему уровню понимания», – вспоминает Дрейтон.

Безусловно, Бхаве был выдающимся мыслителем. Он вполне мог бы стать расчетливым манипулятором. Тем не менее он по-прежнему оставался скромным человеком, и сельские жители безгранично доверяли ему. «В нем была сила, – подчеркнул Дрейтон, стараясь подобрать подходящие слова. – Он был не только политическим, но и психологическим освободителем, способным протянуть руку помощи, личным примером помочь людям принять героическое решение. Как все выдающиеся лидеры, он заставлял людей чувствовать себя великанами, а не лилипутами. Я уезжал с чувством глубокого уважения к нему. Я ощущал его интеллект на подсознательном уровне. И видел в нем воистину живого святого. Сегодня, наверно, я назвал бы его социальным предпринимателем».

К увлечению Дрейтона учением М. Ганди, деятельностью Мартина Лютера Кинга, Ашоке и Бхаве вскоре добавился новый интерес. В Гарварде он записался на курс Дэвида К. Макклелланда, который незадолго до этого опубликовал свою эпохальную книгу «Достигающее общество» (The Achieving Society), в которой, помимо всего прочего, рассматривались и вопросы, связанные с мотивационными качествами предпринимателей.

Макклелланд, великолепный психолог, выделил три доминирующих мотивации – потребность во власти, потребность в принадлежности к организации и потребность в успехе – и разработал методы их оценки. Больше всего его интересовала именно потребность в успехе, которая была напрямую связана с предпринимательством.

Макклелланд обнаружил, что люди с высокой потребностью в успехе, как правило, меньше других подвержены влиянию указаний окружающих на то, что они должны делать и во что верить. Эти люди «ориентированы на долгосрочные цели, даже если это означает отказ от минутных удовольствий»[74 - David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 328.]. Они – меньшие конформисты, и их меньше волнует общественное мнение. Основное внимание они уделяют фактам, предпочитают советы экспертов советам друзей[75 - David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 238.]. По натуре они не игроки, склонны к консерватизму в азартных играх и полагаются на свои знания и опыт, обычно переоценивая свои шансы на успех. Хотя принято считать, что предприниматели склонны к риску, Макклелланд отметил, что сами предприниматели таковыми себя не считают. Как правило, они принимают брошенный вызов, только когда понимают, что у них есть определенные шансы на успех, причем главным определяющим фактором достижения этого успеха будут служить их умения и навыки[76 - David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 221–223]. Вопреки распространенному мнению, Макклелланд утверждал, что предпринимателями движет в основном стремление к успеху, а не к деньгам. Прибыль же важна постольку, поскольку она является для предпринимателя подтверждением его компетенции[77 - David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 234]. Но истинное удовольствие предприниматель получает от преобразования мира своим особым способом. В этом описании Дрейтон узнавал себя.

Окончив Гарвардский колледж, Дрейтон изучал экономику, финансы и историю в Оксфордском университете, а затем поступил в Школу права Йельского университета, где основал университетскую юридическую службу, которая отбирала студентов для помощи законодателям шести штатов в разработке законопроектов. На пике своей деятельности организация охватывала треть студентов юридических вузов в этих штатах.

В этот период Дрейтон перенес ряд личных утрат. Скоропостижно скончалась от рака его мать Джоан; старший двоюродный брат Торнтон, который был для него как второй отец, перенес тяжелый

инсульт. В довершение всего в начале 1969 г. Дрейтон был вынужден разорвать продолжавшиеся восемь лет отношения со своей подругой из Чехии, с которой познакомился во время своей поездки в Восточную Европу в 1960 г. После того как в 1968 г. Советский Союз и страны Варшавского договора ввели ограниченный военный контингент в Чехословакию, Дрейтон полагал, что общение с представителем капиталистического мира для девушки и ее семьи может быть небезопасным.

В ответ на удары судьбы Дрейтон сосредоточил свои силы и мысли на области, которую он мог контролировать наилучшим образом, – то есть на работе.

«Я только что похоронил почти всех, – сказал он. – Я не хочу пережить это снова».

В течение первой половины 1970-х гг. он работал консультантом по вопросам управления в компании McKinsey & Company (по его словам, он пошел туда, чтобы на практике узнать, как работают компании), рассчитывая впоследствии заняться преподавательской деятельностью в Высшей школе права при Стэндфордском университете и в Школе государственного управления им. Кеннеди при Гарвардском университете. В качестве консультанта Дрейтон сосредоточился на таких общественно значимых проблемах, как жилье, безработица, экономическое положение национальных меньшинств. Билл также возглавил команду, которая разрабатывала поправки в природоохранное законодательство в штате Коннектикут (ряд предложенных им поправок позднее вошел в экологическое законодательство США).

«Все, над чем работал Дрейтон, он старался делать основательно, – вспоминает Картер Бейлс, который в свое время нанял его в компанию McKinsey. – Он научил меня искать неочевидные способы, чтобы в десять раз ускорить решение вопроса». Благодаря успешной работе в Коннектикуте и наработанным к тому времени политическими связями (он участвовал в нескольких общенациональных кампаниях), Дрейтона в 1977 г. назначили помощником главы EPA. В ту пору он и начал «протискиваться в “пузырь”».

В ответ на мою просьбу объяснить, что такое «пузырь», Дрейтон сказал, что сначала должен ознакомить меня с кое-какой справочной информацией о нормах загрязнения окружающей среды. «Представьте себе завод, автозавод, – начал он. – Он выбрасывает в воздух твердые частицы и углеводороды – основные загрязнители воздуха, отработанный материал. К загрязнению воздуха на заводе могут приводить сотни процессов: работающие окрасочные камеры, камеры для обезжиривания и т. п. Этими производственными процессами, в процессе протекания которых в атмосферу выделяются углеводород, управляет множество отдельных групп специалистов.

«Типичная ситуация: группа специалистов отвечает за окрасочные камеры. Одновременно другая группа инженеров и техников, уже по другому графику, занимается камерами обезжиривания, тоже выделяющими углеводороды. И те и другие занимаются технологическими вопросами, только совершенно различными. Конечный результат работы двух разных групп – это сотни различных норм и правил, распространяющихся на сотни различных процессов, и все на одном заводе. Написаны они в разное время, разными группами специалистов и совершенно не коррелируют друг с другом.

В зависимости от конкретного процесса стоимость сокращения выбросов углеводородов на один фунт различается, причем нередко в сотни раз. В одном процессе стоимость такого сокращения составляет $100, а в другом – $1. «Пузырь» же – это определенные заданные рамки. Представьте, что завод находится внутри своеобразного «пузыря». Это общие объемы, на которые инженеры завода в соответствии с законодательством должны ограничить общие выбросы в атмосферу. Способы решения они могут выносить на рассмотрение, могут противопоставить один внутренний источник финансирования другому при условии, что конечный результат будет отвечать принятым нормам, а сэкономленные при этом средства пустить на внутреннее развитие.

Концепция «пузыря» не нова. Экономисты обсуждали ее достоинства многие годы, но все их рассуждения не выходили за рамки теории[78 - См. Brian J. Cook, Bureaucratic Politics and Regulatory Reform: The EPA and Emissions Trading (New York: Greenwood Press, 1988).]. Когда в 1977 г. 33-летний Дрейтон пришел на работу в EPA, он решил реализовать эту теорию на практике. «Я пришел в EPA с ощущением того, что современная система охраны окружающей среды построена на политически несовершенном и ненадежном основании, – объяснил он. – И воздействие загрязнения окружающей среды на человечество будет только возрастать, пока не будет принято политическое решение».

Как представлялось Дрейтону, основная задача заключалась в том, чтобы сделать борьбу с загрязнением более привлекательной для бизнеса (существующая система регулирования не только не смогла создать подобные стимулы – она сдерживала эту работу). «И наконец, необходимо способствовать тому, чтобы промышленники во всем мире стремились искать новые, лучшие способы контроля над загрязнением, потому что тогда, по закону, все должны были бы использовать их и ни у кого не было бы конкурентных преимуществ», – объяснил Дрейтон.

«Пузырь» не должен ограничиваться одним заводом. В зависимости от поставленных целей он может охватывать все заводы штата, бассейна той или иной реки, побережья, государства или даже весь мир. Например, выбросы парниковых газов необходимо контролировать на глобальном уровне. Следовательно, требуется такая система, которая побуждала бы к поиску стратегий снижения воздействия парниковых газов в любой точке Земли, позволяла бы компании или привести в порядок фабрику, скажем, в штате Огайо или в Индии, в Калькутте, либо, в случае невозможности сделать это из-за слишком высоких затрат, профинансировать, например, кампанию по сохранению лесов в Гондурасе, которая, вполне возможно, обойдется в разы дешевле. Дрейтон считал, что для внедрения подобной системы необходима жесткая нормативная база.

Осуществлению на практике концепции «пузыря» мешало многое. Прежде всего, идея должна стать «продаваемой», однако многие экологи выступали категорически против использования рыночных инструментов для достижения целей государственной политики в области охраны окружающей среды. Противники компромиссов не понимали, что правительство обязано учитывать размер расходов на борьбу с загрязнением окружающей среды[79 - См. Brian J. Cook, Bureaucratic Politics and Regulatory Reform: The EPA and Emissions Trading (New York: Greenwood Press, 1988), 83–101]. В программе защиты воздуха от загрязнения, разработанной EPA, многие видели финансовую воронку, способную затянуть и обескровить крупный бизнес и в итоге поставить под угрозу национальный бюджет. Тем не менее в 1979 г. концепция «пузыря» в борьбе с загрязнением окружающей среды стала частью экологической политики США. Брайан Дж. Кук в своей книге «Бюрократическая политика и регулятивные реформы: EPA и квоты на выбросы» подробно описывает, как Дрейтон с присущими ему упорством, способностью вербовать сторонников и мастерством отстаивал концепцию «пузыря», продвигал ее, менял принципы работы EPA и завоевывал плацдарм для продвижения этой идеи[80 - См. Brian J. Cook, Bureaucratic Politics and Regulatory Reform: The EPA and Emissions Trading (New York: Greenwood Press, 1988), 121–43]. Но триумфа не последовало.

В январе 1981 г., после избрания Рональда Рейгана президентом США, Дрейтон ушел из EPA. В августе

того же года он имел беседы с членом комиссии Сената по экологии, сотрудниками Административно-бюджетного управления и кадровой службы EPA, каждый из которых сообщил ему по секрету, что администрация Рейгана планирует «уничтожить EPA».

Администрация президента предложила провести секвестирование, которое в течение ближайшего года уменьшило бы бюджет EPA на две трети. Новый руководитель EPA Энн Горсак планировала кадровые изменения, в результате которых 80 % сотрудников штаб-квартиры EPA были бы уволены, понижены в должности или попали под реструктуризацию (само собой, это уничтожило бы наработанные связи, свело бы на нет весь накопленный опыт работы – все, что делало учреждение эффективным)[81 - Russell E. Train, «The Destruction of EPA», Washington Post, February 2, 1982.]. Подробности задуманного были описаны в 3000-страничном плане, который сенатор передал Дрейтону, а также в многочисленных стопках документов, которые Дрейтон получил от сотрудников EPA.

Поработав в свое время заведующим отделом планирования и главным специалистом по бюджетным вопросам EPA, Дрейтон прекрасно понимал все последствия реализации плана администрации Рейгана. «По существу, они разрушали ключевые механизмы принятия решений, – пояснил он. – Они не могли выиграть борьбу политическими способами и собирались уничтожить учреждение бюрократическими методами. Это был очень умный ход. Законы не работают, если нет учреждения, которое следит за их исполнением». Сокращения бюджета начались именно тогда, когда EPA были особенно необходимы средства для реализации уже запланированного: в конце 1970-х гг. Конгресс принял ряд новых экологических законов, регулирующих использование и утилизацию токсичных загрязняющих веществ, и нагрузка на EPA фактически удвоились. С приходом в EPA Энн Горсак жизнь в агентстве стала невыносимой, началась игра на выживание[82 - Russell E. Train, «The Destruction of EPA», Washington Post, February 2, 1982.].

«Я не люблю конфликты, меня не вдохновляет оборона, – вспоминает Дрейтон. – Мне нравится быть созидателем. Я провел большую часть своей профессиональной жизни, создавая экологические учреждения на муниципальном, государственном и федеральном уровнях. То, что делала новая администрация, было незаконным и просто неправильным».

Дрейтон связался с репортером New York Times Филипом Шебекоффым, который написал статью, опубликованную на первой полосе газеты[83 - Philip Shabecof, «Funds and Staff for Protпecting Environment May Be Halved», New York Times, September 29, 1981.]. На следующий день материал на ту же тему опубликовала Washington Post[84 - Joanne Omang, «Internal Rifts, Huge Staff Cut Hint EPA Retreat on Programs», Washington Post, September 30, 1981.]. И дело сдвинулось с мертвой точки. Дрейтон основал организацию под названием Save EPA и начал создавать в регионах сеть экологических менеджеров. Он организовал Комитет по экспертной оценке выявленных ими фактов, который вскоре отметил в США резкий спад правоприменительной практики и добровольного соблюдения норм и правил в области охраны окружающей среды. И то и другое указывало, что сокращение бюджета EPA отрицательно влияет на состояние окружающей среды.

Далеко идущие последствия сокращения бюджета, к сожалению, не сразу попали в сферу внимания прессы. Дрейтон собрал веские доказательства того, что сокращение бюджета к 1990 г. фактически удвоит силу воздействия загрязняющих веществ на американцев[85 - Анализ долгосрочных результатов программы Рейгана – Горсак, проведенный Дрейтоном, был представлен подкомитету по окружающей среде, энергии и природным ресурсам Палаты представителей Конгресса США 21 октября 1981 г.]. Осенью 1981 г. он проводил по шесть часов в день на телефоне, рассказывая обо всем этом журналистам, редакторам, экологам, призывая их писать статьи в своих газетах. Он призывал профессиональные журналы, например Chemical Week, признать опасность сокращения бюджета, убеждал, что при отсутствии эффективных органов экологического контроля компании, которые нарушают экологическое законодательство, будут пользоваться конкурентным преимуществом перед компаниями, которые добровольно выполняют экологические законы. Это приведет к увеличению выбросов промышленных предприятий и, как следствие, к гневной реакции общественности. Дрейтон также предупреждал, что программа Рейгана – Горсак может привести к фактическому уничтожению EPA, и тогда конкуренция в бизнесе будет иметь непредсказуемые последствия[86 - William Drayton, «Can Half Do Twice As Much?» The Amicus Journal (зима 1982 г.): 21–24.]. Он отправил доклад, подготовленный организацией Save EPA, политическим конкурентам Рейгана – демократам, приложив к нему замечания о том, как использовать слабости администрации Рейгана в вопросах охраны окружающей среды. В октябре 1981 г. Конгресс собрался для обсуждения проблем, связанных с охраной окружающей среды. Затем, в январе 1982 г., когда началась новая сессия Конгресса, Save EPA перешла в наступление.

«Мы планировали акцию под названием «Неделя “Давайте лишим их доверия людей”», – вспоминает Дрейтон. Были подготовлены разоблачающие материалы для АВС. Дрейтон встретился с известным карикатуристом Гарри Трюдо, и тема уничтожение EPA стала сюжетом еженедельного комикса Doonesbury. Дрейтон также пообщался с Расселом Трейном, который был руководителем EPA с 1973 по 1977 г., и показал ему список людей, которые были вынуждены уйти из агентства. Трейн написал статью для Washington Post, опубликованную под заголовком «Уничтожение EPA»[87 - Train, «The Destruction of EPA».].

«Это была “Неделя”, ведущая к изменениям, – вспоминает Дрейтон. – Мы смогли склонить чашу весов в нашу пользу. Теперь многие считали, что происходит что-то нехорошее и, по-видимому, незаконное».

На секретной встрече за завтраком, как вспоминает Дрейтон, один из советников Рейгана признался: «Политики не заботятся об окружающей среде. Но не потому, что они являются ее врагами. Они просто хотят быть в выигрыше в политическом плане. Вы должны сделать для них очевидным тот факт, что, если они не остановятся, их ожидает политическая пытка».

Дрейтон прислушался к совету. В течение последующих трех лет, как только администрация президента представляла проект бюджета, Save EPA регулярно получала копии документов, анализировала их на предмет вероятного воздействия на ситуацию, связанную с охраной окружающей среды, и готовила свои сообщения для прессы. В конце концов Сенат начал действовать, чтобы противостоять дальнейшему сокращению бюджета EPA. Конгресс выявил в агентстве случаи злоупотребления служебным положением, Энн Горсак была вынуждена уйти в отставку. Но окончательная победа была в некотором роде пирровой: EPA в итоге потеряла треть своего бюджета (его частично восстановил во время своего президентства Джордж Буш-старший).

«Они нанесли огромный ущерб, – говорит Дрейтон. – Но могло быть еще хуже».

К концу 1990-х гг. стало известно, что положения о торговле квотами на выбросы загрязняющих окружающую среду веществ Закона США о чистом воздухе привели к значительному сокращению выбросов в атмосферу диоксида серы, основной причины кислотных дождей[88 - Gregg Easterbrook, «Green Surprise?» The Atlantic Monthly (September 2000): 17–24.]. В 1997 г. торговля квотами на выбросы стала одним из центральных пунктов Киотского протокола, основного международного соглашения в области борьбы с глобальным потеплением[89 - Andrew C. Revkin, «178 Nations Reach A Climate Accord; U. S. Only Looks On», New York

Times, July 24, 2001; см. также Revkin, «Global Warming Impasse Is Broken», New York Times, November 11, 2001.]. В 2003 г. Европейский парламент открыл первый в мире глобальный рынок по торговле квотами, намереваясь тем самым сократить выбросы углекислого газа, которые производятся 10 000 компаний, несущими ответственность за 46 % загрязнений окружающей атмосферы в Европейском союзе. Рынок начал функционировать в январе 2005 г., объединив 27 стран и став центральным элементом стратегии Европейского союза по выполнению обязательств в рамках Киотского протокола, предусматривающего к концу 2012 г. 8 %-ное сокращение уровня выбросов по сравнению с 1990 г. Ожидается, что торговля квотами на выбросы сократит затраты на это на 35 %[90 - Vanessa Houlder, «EU Paves Way for Emissions Trading», Financial Times, June 26, 2003.]. В 2006 г. правительство Калифорнии приняло Закон о борьбе с глобальным потеплением, который предусматривает, что к 2020 г. штат сократит выбросы парниковых газов до уровня 1990 г. Главной особенностью этого плана также является система торговли квотами по принципам, принятым ЕС, и система поощрения за участия в ней[91 - Jeffrey Ball, «California Emission Plan Has Limits,» Wall Street Journal, September 1–3, 2006; and Jeff Mason, «California Eyes Joining EU Emission Trading Scheme», Reuters, March 30, 2007, www.alertnet.org/thenews/newsdesk/L29556396.htm on April 16, 2007.].

«25 лет назад концепция, которую отстаивал Билл, международное экологическое сообщество считало радикальной. Сейчас же она является наиболее эффективным способом борьбы с загрязнением, – объясняет Джоди Бернштейн, бывший директор Бюро по защите прав потребителей при Федеральной торговой комиссии, которая в свое время работала вместе с Дрейтоном в EPA. – Билл обладал очень, очень серьезным влиянием на правительство в вопросах экологии».

После того как я встретил Дрейтона, я начал внимательно исследовать концепцию «пузыря» и проблему торговли квотами на выбросы. Я просматривал газеты, журналы, искал информацию в Интернете. И обнаружил сотни репортажей и статей на эту тему, но в них почти не было ссылок на Дрейтона как автора этой идеи и инициатора ее претворения в жизнь. Вывод был очевиден: торговля квотами на выбросы, по всеобщему мнению, это одна из идей, для которых, что называется, просто пришло время. Но, право, стоило бы и упомянуть, что за нее много лет упорно боролся необыкновенно решительный, творческий человек.

Глава 6. Почему я никогда не говорил об этом?

В начале 1980-х гг., когда Дрейтон руководил организацией Save EPA и работал на полставки в McKinsey, он продолжал совершать регулярные поездки в Индию, выстраивая свой фонд Ashoka. А в 1982 г. он отправился в Индонезию в попытке заложить фундамент для деятельности фонда и в этой стране. В условиях диктатуры генерала Сухарто социальное предпринимательство в Индонезии было занятием не в пример более рискованным, чем в Индии. Поэтому главной целью Ashoka было – не навредить.

Член совета Ashoka Билл Картер побывал в Индонезии раньше, в 1980 г. Он и познакомил Дрейтона с Фредом Генуатой, основателем фонда Green Indonesia, одной из первых частных индонезийских экологических организаций. «Билл использовал фонд как прикрытие, – вспоминает Дрейтон. – Мы знали, что в этой стране будет нелегко. Нам пришлось пройти через многие испытания, пока мы не получили разрешение на собственную деятельность». С помощью Генуаты Дрейтон начал очередной марафон встреч и в итоге собрал целую пачку карточек 3 на 5 дюймов.

В Индии Дрейтон к тому времени уже успел столкнуться с рядом непредвиденных сложностей. Местных добровольцев, которые должны были контролировать индийскую программу Ashoka, раздирали внутренние конфликты. Поэтому в Индонезии Дрейтон приложил огромные усилия, чтобы сразу же собрать более сплоченный комитет, но столкнулся с другой проблемой: он с удивлением для себя обнаружил, что индонезийские культурные особенности не позволяют просто сказать собеседнику «нет». Нужно обязательно найти способ, чтобы отказать соискателям «без потери лица».

Еще одним деликатным вопросом были деньги. Он и его сотрудники изо всех сил старались избегать слов «грант», «спонсор», «фонд», поскольку понимали, что они ассоциируются с отсутствием доверия, общением не на равных. «Организация финансовых отношений – очень сложный вопрос. Их возникновение ведет к тому, что все остальные отношения уже становятся не совсем добровольными», – отмечает Дрейтон. Кроме того, ему очень не хотелось, чтобы созданная им и его соратниками организация была нереалистична с финансовой точки зрения.

В конце концов было решено, что члены Ashoka во всем мире должны получать стипендию на личные расходы. Это позволит им полностью посвятить себя воплощению задуманной идеи. Стандартная продолжительность поддержки была достаточно долгой, чтобы социальные предприниматели имели возможность выйти со своими идеями на рынок и заложить собственную финансовую базу. Стипендии, вне зависимости от региона, могли выплачиваться от года до четырех лет, средняя продолжительность выплаты составляла три года. Размеры выплат увязывались с заработной платой в гражданском секторе в каждой из стран, с учетом потребностей каждого члена организации, например, если сотруднику необходимо было нанять сиделку для ухода за ребенком-инвалидом, организация шла ему навстречу. Ashoka не налагала ограничений на использование стипендий, это были вложения не в проект, а в человека.

Вернувшись домой, Дрейтон окунулся в решение проблемы финансирования деятельности своего фонда. Его глаза буквально стекленели, когда он объяснял собеседникам суть «социальных инвестиций» и «социального предпринимательства». Когда ему не удавалось это сделать, он сравнивал метод работы Ashoka с венчурным инвестированием. Член совета директоров Джулиен Филипс вспоминает: «Мы были обеспокоены: отвернутся ли от нас те, кто склонен к левым взглядам, если использовать термин “предприниматель”? Или же помочь людям взглянуть на ситуацию с другой стороны и сделать акцент на предпринимательских качествах, которые не используются в погоне за прибылью?»

Без поддержки крупных авторитетных фондов Дрейтон и члены совета директоров чувствовали себя словно впотьмах. Первое время финансовую поддержку оказывал Марк Липкин, один из друзей Дрейтона по колледжу. Он же познакомил Билла с двумя другими будущими спонсорами, Джоном Кингельштейном и Уильямом Голденом. Голден, успешный менеджер инвестиционного банка, сыгравший в свое время немалую роль в образовании ряда научных фондов в США, был особенно ценным союзником. Правда, когда Дрейтон обратился к нему за поддержкой, он заметил: «Я не слишком верю в Индию, я верю в вас».

Среди тех, кто сумел по достоинству оценить идею Дрейтона, были его коллеги по McKinsey. В 1982 г. консультанты компании Томас Дж. Питерс и Роберт Уотермен-мл. опубликовали несколько книг из серии «В поисках совершенства» (Search of Excellence), рассказывающих об успешных американских компаниях. Хотя поначалу авторы не собирались подробно затрагивать тему лидерстве, они не могли упустить из виду тот факт, что многие из рассмотренных ими компаний, по-видимому, «развили свой потенциал под опекой очень особенных людей» и это произошло на «достаточно ранней стадии развития этих компаний»[92 - Thomas J. Peters and Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence (New York: Warner Books, 1982), 26.]. Питерс и Уотермен

обнаружили, что компании-лидеры систематически поддерживают в своих рядах «носителей идей», предоставляя определенную свободу действий, поддерживая ресурсами нестандартно мыслящих сотрудников, демонстрирующих творческие способности и настойчивость. Они процитировали слова эксперта в области менеджмента Питера Друкера: «В настоящее время все значительные достижения свершаются… маньяками, одержимыми идеей»[93 - Thomas J. Peters and Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence (New York: Warner Books, 1982), 225.].

Дрейтон сказал, что то же самое относится к социальным переменам: продвижение инноваций невозможно без предварительно выношенной и обкатанной на практике идеи. «Давайте найдем таких людей – сказал он. – Мы вложим в них деньги сейчас, когда они не уверены в себе и одиноки, и небольшая помощь откроет для них весь мир».

Дело продвигалось медленно.

«За первые пять лет существования Ashoka, – вспоминает Дрейтон, – я не смог добиться в США поддержки ни от одного общественного фонда, мы не получили ни единого доллара. Ни одного. Не оттого, что моя идея была плоха или я был неубедителен в своих аргументах. Просто меня никто не знал, хотя еще недавно я был помощником руководителя EPA и пользовался хорошей репутацией. Никто не рискнул вложить деньги в эту идею. Как могло так получится? Но так или иначе это был полезный опыт».

В один прекрасный день, в октябре 1984 г., Дрейтону позвонили и сообщили, что он удостоен стипендии Фонда Макартуров в размере $200 000. «Это была последняя неделя предвыборной кампании Уолтера Мондейла, очень грустный и сложный период в моей жизни, – вспоминает Дрейтон. – Я потратил несколько лет жизни на организацию Save EPA, чтобы не дать Рейгану и его администрации разрушить все, чего мы достигли, а предстоящие выборы выглядели для его оппонентов-демократов, от которых шел Мондейл, бесперспективными».

Вскоре после этого Дрейтон взял отпуск в McKinsey и снова отправился в путь. Он путешествовал по 7–8 месяцев в году, проводил недели в городах и деревнях Индии и Индонезии, беседовал с кандидатами, выстраивал сеть помощников, совершенствовал систему поиска и отбора социальных предпринимателей.

Дрейтон был очень требователен к качеству «человеческого материала», медленно, но верно он искал нужных людей. «Долгое время у нас был лишь очень маленький штат низкооплачиваемых сотрудников. Мы вяло плелись, будучи не в состоянии добиться какого-либо существенного прогресса, – вспоминает член совета директоров Ashoka Джулиен Филипс. – И если вы не знали Билла, то могли предположить, что Ashoka так и останется незаметным, маргинальным предприятием». Но, видимо, с самого начала Дрейтон настолько верил в свою идею, что его не могли остановить никакие трудности. Так, по крайней мере показалось Майклу Нортропу, 26-летнему выпускнику Университета Принстон, которого Дрейтон нанял в 1985 г., решив открыть офис Ashoka в Вашингтоне. Нортроп до этого в течение двух лет работал корпоративным финансовым аналитиком. Дрейтон «завербовал» его, и Майкл согласился присоединиться к его команде. В то время у Ashoka было несколько добровольцев в Вашингтоне и бюджет в размере $200 000. К концу 1985 г. Ashoka рекрутировала в свои ряды всего 36 членов.

Нортроп заметил, что Дрейтон вполне мог вообразить, что под его командованием целая армия, в то время как на самом деле – лишь пара солдат. У него, как и у многих предпринимателей, сила веры в идеи делала их реализацию неизбежной. Дрейтон, словно волшебник, «доставал кроликов из шляпы», когда дело не касалось поиска новых спонсоров и каналов финансирования. Ashoka отчаянно нуждалась в мощной поддержке в Вашингтоне, и Нортроп сосредоточился на системных вопросах. Он занимался поиском финансирования, работал над базами данных, на небольшие имеющиеся деньги набирал штат сотрудников. К нему присоединилась Мириам Парел, бразильянка, которая изучала деловое управление и строительство, и Майкл Галлахер, изучавший культурную антропологию и недавно вернувшийся из Камеруна.

Нортропа работа бок о бок с Дрейтоном захватывала и одновременно раздражала. Дрейтон был человеком творческим, готовым возложить на своих молодых сотрудников большую ответственность, но вместе с тем упрямым перфекционистом. Еще он крайне бережно относился к бюджету Ashoka. Это выражалось в постоянной обеспокоенности по поводу расточительности.

Когда Нортроп захотел купить компьютеры, Дрейтон спросил, чем его не устраивают пишущие машинки. Когда поступило предложение приобрести ксерокс получше, Дрейтон настоял на том, что сначала нужно провести анализ затрат.

Подобных историй было немало. Но Нортроп решил остаться в Ashoka. Он считал, что Дрейтон действительно разработал методологию, которая позволит обнаружить самые ценные человеческие ресурсы, которые только есть в мире. Нортроп не мог представить себе лучшей возможности внести вклад в благополучие людей, чем поддержать реализацию этой затеи.

В 1984 г. Ashoka взяла тайм-аут. Фонд братьев Рокфеллеров попросил Питера Голдмарка (впоследствии он возглавил его) помочь составить стратегический план его развития. В свое время Голдмарк был одним из первых, кто поддержал идею организации Ashoka. Неудивительно, что вскоре Фонд Рокфеллеров стал первой надежной финансовой структурой, поддержавшей Ashoka. Хотя этот фонд был не самым крупным в США, зато он пользовался большим авторитетом. Когда он оказал поддержку, другие фонды стали внимательнее приглядываться к Ashoka. «Они продемонстрировали другим, что финансировать нас – занятие вполне безопасное, – сказал Дрейтон. – Значение фактора риска уменьшилось, так как теперь, если что-то случится, каждый мог сказать: “Мы совершили ту же ошибку, что и Фонд Рокфеллера”».

В 1985 г. в Бразилии прошли первые за 20 лет демократические президентские выборы, а Дрейтон стремился распространить свое влияние в Латинской Америке. В 1986 г. он и Мириам отправились в Бразилию на поиски местных лидеров социального предпринимательства. Усвоив уроки предыдущих поездок, Дрейтон поклялся: «Больше не будет никаких местных комитетов». На этот раз они просто определялись с подходящим представителем в каждой стране. Им повезло, они встретили Лени Сильверштейн, американку-антрополога с совершенно «пробивным» характером, которая жила в Бразилии уже много лет. Сильверштейн было 42 года, она получила ученую степень в Новой школе социальных исследований в Нью-Йорке и специализировалась на изучении афро-бразильской религиозной традиции кандомбле. Она разработала первую в Бразилии программу гендерных исследований, открыла программу для бразильянок под эгидой Фонда Форда. Сильверштейн привнесла в Ashoka, в которой до сих пор доминировали мужчины, столь необходимую феминистскую нотку. После беседы с Дрейтоном в одном из китайских ресторанов Рио-де-Жанейро она начала руководить бразильским отделением Ashoka прямо из своего дома.

«Это было полное безумие, – вспоминает Сильверштейн. – Люди приходили ко мне в любое время дня и ночи, чтобы спросить об Ashoka. Моего мужа такое положение дел сильно расстраивало. К тому же у меня было две дочери».

У Сильверштейн была и квартира, которую она могла бы использовать как офис, но для этого нужен был телефон, а его установка в Рио стоила $2000. Когда она попросила

денег у Дрейтона, тот заартачился.

«Между нами разгорелся настоящий бой, – вспоминает Сильверштейн. – Мы тогда ехали в такси. Я попросила водителя остановить машину, вышла и сказала: “Не проведете телефон – я уйду!”»

Сильверштейн получила телефон. К концу 1986 г. организация Ashoka уже выбрала своих представителей в Бразилии.

В 1986 г. Бразилия активно освобождалась от наследия многолетнего военного правления. Социальные предприниматели стали появляться везде: в афро-бразильской общине, в женском движении, в сообществах геев, инвалидов. «Это было благоприятное время», – вспоминает Кендейси Албертал Лесса, сменившая Сильверштейн на посту представителя Ashoka в Бразилии в 1988 г. – Бразилия только открывала для себя демократию. Неправительственные организации ориентировались в своей работе скорее на социальные изменения, а не на политику. Было много отдельных людей, у которых не было денег и чьи начинания никто не поддерживал, и вдруг появилась организация Ashoka, финансирующая людей, готовых бросить вызов сложившейся ситуации, которая, по их мнению, была неприемлемой».

«Но люди были настроены скептически, – добавила Лесса. – Сначала они думали, что Ashoka – это как ЦРУ. Что это за странные американцы, которые приходят и всех опрашивают?»

Об этом сразу подумал и переводчик с английского и португальского Питер Ленни, склонный к левым взглядам, когда ему позвонили и попросили «срочно заменить» на собеседованиях дотошного североамериканца. Первым опытом его работы с Дрейтоном была пятичасовая беседа с каменщиком из деревни на юге Бразилии. «Он нашел способ превратить жилье низшего класса в довольно приличные дома, – вспоминает Ленни. – В итоге его не отобрали; он не был настоящим социальным предпринимателем, не имел представления о потенциале своей идеи».

Со временем Ленни преодолел скептицизм. Продолжая работать с Дрейтоном, он стал подмечать определенные схемы проведения собеседования. Он видел, что Дрейтона тянуло в основном к крестьянам-фермерам, которые знали, как работать с людьми, но избегал ученых. Одним из важнейших индикаторов для Дрейтона были ответы на вопросы о способах действия в конкретных практических условиях: ответ с точки зрения практика – «хорошо», теоретический, уклончивый – «плохо».

Этот опыт дал Ленни нечто большее, чем умение распознавать социальных предпринимателей. «Если бы не Ashoka, – говорит Ленни, – я бы уже уехал из Бразилии и вернулся в Англию».

В середине 1980-х гг. Ленни, как и многие бразильцы, начал терять веру в будущее Бразилии. После падения военной диктатуры в стране бушевала инфляция, СМИ были переполнены материалами о коррупции и преступности. Казалось маловероятным, что свободные выборы и новая конституция что-то изменят. «Бразилия очень велика, – говорит Ленни. – Вы не узнаете обо всем, что происходит на микроуровне. Идея состояла в том, что вся социальная деятельность и люди, которые ей занимаются, остаются практически незамеченными. Никто из представителей среднего класса не бывал в фавелах. Если и можно было услышать о каких-либо общественных изменениях, то только случайно, от вашей горничной или таксиста».

Благодаря Ashoka Ленни открыл для себя социальных предпринимателей по всей Бразилии. Марию Аллегретти, которая боролась за защиту лесов Амазонки, обеспечивала средствами к существованию местных индейцев и сборщиков каучука. Сильвию Карвальо, воспитателя из Сан-Паулу, которая основала организацию Crechep-lan по развитию яслей и детских садов для детей из бедных семей. Марилену Лазарини и ее Бразильский институт по защите прав потребителей. Жоао Хорхе Родригеса, который с музыкантами-ударниками из группы Olodum пробуждал политическое сознание афро-бразильцев. Суэли Карнейро, афро-бразильянку, чья организация Geledes заложила основы движения чернокожих женщин страны. Ану Васконгелос, чья организация Casa de Passagem привлекала внимание государства к проблеме детской проституции. Исмаэль Феррейру, чей кооператив Ассоциация мелких фермеров муниципалитета Валенте помогал бедным фермерам, выращивающим сизаль, выйти со своей продукцией на международный рынок. Нормандо Батиста Сантоса, чья сеть общественных школ достигала самых отдаленных районов на северо-востоке Бразилии. Веру Кордейро, которая основала Ассоциацию охраны здоровья детей Renascer, чтобы решать скрытые проблемы системы здравоохранения. Фабио Росу, который обеспечивал электричеством бедных людей в сельской местности Бразилии.

«Вдруг, – вспоминает Ленни, – я взглянул на Бразилию иначе – в общенациональном масштабе. Благодаря процессу отбора Ashoka. И то, что я увидел, я бы не увидел и за десять лет, если бы жил в Рио и читал газеты. И я подумал: “Почему никто никогда не говорил об этом?”»

Глава 7. Десять – девять – восемь – Childline!

Когда самолет снизился, я прижался лицом к иллюминатору, чтобы получше рассмотреть трущобы, раскинувшиеся под крылом. Увиденное было похоже на море гнилого дерева и ржавых консервных банок. Я летел, чтобы взять интервью у Джеру Биллимориа, основательницы Childline, круглосуточного телефона доверия и службы помощи детям, попавшим в беду. Миллионы несовершеннолетних детей в Индии живут на улицах, заняты на производстве. Глядя на трущобы, я представил себе звонки, поступающие на горячую линию со всего города: травмы, насилие, беспризорность, побои, туберкулез, дизентерия, гепатит, ВИЧ, и не мог понять, как в хаосе Мумбаи эта система вообще может работать.

Согласно вырезкам из газет, лежавшим у меня на коленях, Childline начала действовать в Мумбаи в 1996 г. В 1998 г. она заработала в других городах. К марту 2000 г. Childline действовала уже в 11 городах, к 2002 г. их число достигло 13.

Я предварительно созвонился с Джеру, чтобы уточнить детали. Я буду здесь называть ее по имени, как обычно делают все, кто с ней общается. Это было похоже на разговор в школе на перемене. Она спросила меня о номере рейса. «Я пошлю кого-нибудь из уличных мальчишек в аэропорт встречать вас, – сказала она, перекрикивая шум. – Он отвезет вас на пляж. У нас там будет конференция. Вам повезло. Вы сразу познакомитесь со многими ребятами».

Как и было обещано, 21-летний Лаксман Халале, которого Джеру встретила в приюте много лет назад, ожидал меня у терминала, размахивая желтым плакатом Childline. Лаксман сбежал из дома, когда ему было 11 лет, и с 1996 г. был в команде Джеру.

Словно опытный носильщик, он подхватил мою сумку и поздоровался с одним из бомбейских таксистов в черно-желтом котелке. Вскоре мы застряли в пробке.

Через два часа мы приехали в лагерь с бытовками и видом на золотой закат над Индийским океаном. Такси остановилось напротив столовой. Я услышал смех, аплодисменты и гул разговоров на разных языках: английском, хинди, бенгали, телугу, тамильском, маратхи. Внутри помещения находилась группа из восьмидесяти человек, большинство из которых – молодые люди, много лет прожившие на улицах. Они сидели на корточках, полулежали. В центре был большой круг. Все внимание ребят было приковано к 36-летней Джеру. Она стояла в центре, босая, одетая в сальвар-камиз, с шарфом-дупаттой на шее, развевавшемся, когда она двигалась.

– К кому следует обращаться за помощью в полиции? – спрашивала она на хинди у

молодежи.

– Нельзя ходить к старшим офицерам. Надо идти к полицейскому или участковому, – ответил молодой человек из Джайпура.

– Мы проводим семинары с полицией, – сказала Джеру. – Мы должны более тесно сотрудничать с ними. Что еще?

– Придя в полицейский участок, – добавил участник из Калькутты, – нужно найти полицейского, который неравнодушен к детям, и начать работать в первую очередь с ним».

– Очень важно начать работать с полицейскими, которые заинтересованы в судьбе детей, – повторила Джеру.

Конференция была учебным семинаром для членов команды Childline со всей Индии. Это был ее передовой отряд. Под руководством социальных работников молодежь отвечала на звонки, предоставляла информацию другим ребятам с улицы, перевозила беспризорных детей в приюты, больницы, полицейские участки, обрабатывала звонки и взаимодействовала с организациями – партнерами Childline ради обеспечения необходимой помощи и поддержки детям с улиц. Именно они вели большую часть работы Childline, определили ее приоритеты и политику.

– Что делать, если в больнице отказываются лечить ребенка? Что делать, если полиция отказывается вмешаться? – спросила Джеру.

– Комиссар полиции является членом Консультационного совета Childline, – объяснил член команды из Нагпура. – Это облегчает работу с ними.

– Да! Да! Хорошо! В каждом городе есть Консультационный совет, – сказала Джеру. – Это один из наиболее важных моментов в деятельности Childline. Если у вас проблема, Консультационный совет может помочь ее решить. Помните, Childline не может работать в изоляции. Это раньше мы думали, что мы великие люди и можем действовать в одиночку. Теперь мы стали мудрее, организуем Консультационные советы. В них входят государственные чиновники, железнодорожники, полицейские. Мы сотрудничаем с ними. Когда они начинают понимать, что Childline может сделать то, чего не могут сделать они сами, что Childline облегчает их работу, они охотно идут на сотрудничество.

Джеру сделала минутную паузу, чтобы ребята могли осмыслить услышанное, а затем перешла к следующему вопросу:

– Что нужно делать в случае жестокого обращения с детьми?

– Мы спасем ребенка, – сказал член команды из Ченная.

– Первым делом мы обеспечим безопасность ребенка, – согласилась Джеру. – А что будем делать с его обидчиком?

– Наше дело – спасти ребенка. Обидчик – не наше дело. – ответил кто-то.

– Нет! – возразила Джеру. – Мы должны разобраться с обидчиком!

Она оглядела всех вокруг, чтобы все увидели, насколько она серьезна.

– Во-первых, мы должны спасти ребенка, отправить его в безопасное место, а затем попытаться реабилитировать его вместе с семьей, – продолжила Джеру. – Наша политика такова: помещение в исправительное учреждение – крайняя мера. Но мы должны убедиться, что обидчик будет наказан. Мы должны быть уверены, что в случае необходимости он будет заключен под стражу. Нарушители не должны оставаться безнаказанными. Преступник обязан заплатить за содеянное. Childline не является благотворительной службой или службой социального обеспечения. Это правовая служба. Мы не помогаем бедным детям. Я хочу, чтобы слово «бедный» ушло из нашего лексикона. Если мы начнем заниматься благотворительностью, пройдет еще 50 000 лет и ничего не изменится. Мы – служба защиты прав детей.

– Теперь скажите, о чем самом важном нужно помнить, работая в Childline? – спросила Джеру, повернувшись на 360 градусов.

– Каждый звонок важен! – ответил хор из восьмидесяти голосов.

– Каждый звонок важен! – отозвалась Джеру. – Звонок ребенка может показаться розыгрышем, – сказала она. – Или ребенок может вести разговор в оскорбительном тоне. Но, возможно, он просто испытывает нас, проверяет, сможем ли мы принять его всерьез и разговаривать с ним вежливо. Те, кто звонит и молча вешает трубку, тоже, может быть, испытывают нас. И помните, может быть, это звоню я сама. Знаете, я время от времени звоню на Childline для проверки. Иногда говорю плохие слова, ругаюсь, чтобы проверить работу нашей службы – и бывает, что мне грубят в ответ!

В зале раздался громкий смех.

– Так что в следующий раз, когда вы отвечаете рассерженному абоненту, помните, что это могу быть я! Теперь, – продолжила Джеру, – скажите мне, что нужно делать в первую очередь, если вы допустили ошибку?

– Признать ее! – хором ответила группа.

– Да, – сказала Джеру. – Признайте ее. Расскажите другим, что совершили ошибку. А затем исправьте ее. Будьте энтузиастами, но думайте головой. Помните нашу цель: ребенок прежде всего. Мы не работаем на правительство. Мы не работаем ни на какую другую организацию. Мы работаем для ребенка. Ребенок прежде всего.

Джеру вновь сделала паузу, чтобы дать всем осмыслить полученную информацию. «Сейчас на улицах живут около 400 000 детей-беспризорников, – продолжила она. – Помощь им – наша главная цель. Мы хотим охватить их всех!»

Участник из Хайдарабада сказал: «Мы должны говорить с ними!»

Другой мальчик из Хайдарабада, стоявший рядом с ним и опиравшийся на палочку, сказал: «Я жил на улице и не хочу, чтобы другие дети пережили то, что пришлось пережить мне. Так что я поставил своей целью рассказать другим детям о своей встрече с Childline. У меня есть маленькая записная книжка, которую я всегда ношу с собой, и каждый раз, когда я говорю с ребенком, даю ему расписаться в этой книжке и дарю ему наклейку Childline. В моей книжке уже 400 имен».

Джеру зааплодировала.

«Нам нужно выйти на всех этих детей, – сказала она. – Но мы должны подумать, как будем добиваться этой цели. Мы поговорим об этом завтра утром, но не с профессиональными сотрудниками Childline, а с детьми, которые жили на улице и знают, что это такое. Как достичь этой цели? Я хочу, чтобы вы подумали об этом вечером. А теперь пора обедать».

Группа разразилась аплодисментами.

После обеда я беседовал с Венкахнабабу Видьянагаром, мальчиком с блокнотом. Ему было 18. Он перенес полиомиелит и хромал на одну ногу. Он приехал из штата Андра-Прадеш на юге Индии и говорил на телугу, поэтому наш разговор пришлось сначала переводить с английского на хинди, а потом на телугу и наоборот. Венкахнабабу бросили родители, когда ему было 13 лет, – у них не было средств на его содержание. Год он прожил на улицах Хайдарабада, работал чистильщиком обуви, в чайном ларьке, хозяин которого разрешил мальчику в нем спать. Затем он отправился в Мумбаи, здесь подружился с другими мальчиками, которые жили на железнодорожном вокзале. Они помогли Венкахнабабу попасть в приют. Услышав о Childline, он стал членом ее команды и сегодня зарабатывал 1300 рупий (около $30) в месяц, которые тратил на «модную одежду» и кино. Из фильмов ему больше всего нравился «Титаник».

Уличные дети, как объясняет Джеру, отпетые хулиганы, но во многом они очень наивны. Ими легко манипулировать, среди них сильны рыцарские наклонности. Молодые женщины легко могут втянуть ребят в брак. Они отчаянно хотят быть любимыми. Многие женятся внезапно, и ровно через девять месяцев у них появляется ребенок. «Я постоянно говорю ребятам, что им не нужно жениться слишком рано. Я даже говорю, что, если они женятся, я убью их», – с улыбкой говорит Джеру.

Когда я спросил Венкахнабабу о том, виделся ли он со своей семьей, он ответил, что нет. Потом рассказал такую

историю. Несколько месяцев назад к нему подошел незнакомец и сказал, что мать Венкахнабабу больна. Человек сообщил, что нужно 800 рупий (около $20) на лекарство. Венкахнабабу не общался с матерью с тех пор, как она его бросила. Тем не менее он отдал 800 рупий. После этого человек приходил еще два раза, и каждый раз Венкахнабабу давал ему все больше и больше денег.

Когда мы беседовали, вокруг нас собралось с десяток членов команды. Когда я спросил Венкахнабабу, получила ли его мать деньги, он ответил, что не знает. Первая мысль, которая пронеслась у меня в голове, была «Он тебя обманывал». Но никто не сказал этого вслух. «Я бы мог навестить ее когда-нибудь потом, – сказал он. – Но только когда она почувствует себя лучше. Я боюсь увидеть ее больной, лежащей в постели». И отвел взгляд, намекая на то, что хочет закончить разговор.

В этот момент вперед выступил Дипак Кумар. Дипак, которому тоже было 18 лет, вырос где-то в Пенджабе и убежал из дома, когда ему было десять лет, после того как его побил отец. Он оказался на вокзале, познакомился с другими мальчиками, которые научили его, как заработать деньги, собирая бутылки, битое стекло и продавая их. Полицейский подобрал Дипака и отправил в исправительный дом для несовершеннолетних. Надзиратели приюта были весьма специфическими «педагогами» – там практиковались телесные наказания, вплоть до побоев крикетными битами. Дипак сбежал, оказался на вокзале в Дели. В конце концов один социальный работник помог ему попасть в хороший приют. Став членом команды Childline, Дипак почувствовал, что эта работа – нужная и полезная.

Вечером все собрались на пляже, чтобы поучаствовать в том, что мальчики называли «культурным мероприятием». Ярко сияли звезды, море шумело. Знаки на пляже предупреждали об опасном отливе. Мальчики сложили гигантский костер. Все взялись за руки, встали в круг и стали танцевать вокруг костра, высоко поднимая ноги, словно танцевали хору. Спустя некоторое время танец стал беспорядочным, мальчики стягивались все ближе и ближе к костру. В этот момент, казалось, их ничто не беспокоило.

Джеру Биллимориа выросла в семье, в которой почти все были бухгалтерами. Ее отец Мехерван работал бухгалтером в производственной фирме, был человеком консервативным и осторожным. Ее мать Гомаи – социальный работник – консультировала детей из малообеспеченных семей в государственных школах, была предприимчивой женщиной либеральных взглядов. В студенческие годы Джеру изучала коммерцию, готовилась к карьере бухгалтера, но смерть отца, когда ей было 20 лет, заставила пересмотреть планы.

«Отец был очень добрым человеком, – рассказывала Джеру. – Он остро чувствовал, что своему делу нужно отдаваться без остатка. И только после его смерти я узнала, что, несмотря на серьезную болезнь – у него было больные сердце и легкие, – он анонимно помогал многим людям, живущим на улицах. Буквально толпы людей приходили, чтобы проститься с ним. Даже моя мать не знала, что он, не говоря никому ни слова, поддерживал этих людей на протяжении многих лет».

Джеру решила переключиться на социальную работу. Она поступила в аспирантуру Института социальных наук Tata[4 - Tata Institute of Social Sciences (TISS).], первого индийского социального вуза, затем изучала некоммерческий менеджмент в Новой школе социальных исследований в Нью-Йорке. Там она контактировала с Объединением в поддержку бездомных, некоммерческой организацией, которая помогала людям, жившим на улицах и в приютах. «Положение бездомных меня очень взволновало», – вспоминает Джеру.

В 1989 г. она вернулась в Индию, полгода путешествовала по стране, а затем стала преподавать в TISS. Несколько ее выпускников поступили на работу в приюты Мумбаи. Когда Джеру встречалась ними, она чувствовала, что ее тянет к детям, ее привлекала их честность и стойкость. «Уличные дети грубоваты, открыто высказывают свое мнение, – объясняет она. – Когда они грустят, сердятся или счастливы, это видно сразу. Они нуждаются в поддержке – улыбке или легком прикосновении. Их легко ранить, если они чувствуют, что их не замечают. Они очень гордые. Многие из уличных детей упорно трудились, чтобы прокормить свои семьи в деревнях. Они говорили социальным работникам: “Не жалейте нас. Мы можем сами зарабатывать”».

Дети называли Джеру – Диди, так местные ласково зовут старших сестер. В свою очередь она чувствовала огромную ответственность за детей. Она давала им свой домашний телефон, чтобы они звонили в экстренных случаях. Вскоре ей стали звонить каждый день. «Именно тогда я узнала, как беспризорные дети любят говорить по телефону, – вспоминает она. – Иногда они звонили, чтобы просто поздороваться. Иногда потому что им было грустно и одиноко. Но если звонили среди ночи, это означало, что ребенок получил травму или заболел, или его побили взрослые, чаще всего полицейские».

Джеру узнала, что поиск помощи, необходимой ребенку, может занять несколько дней. В Мумбаи много детских учреждений, но они действовали без всякой координации, совершенно автономно от городской администрации. Джеру обратилась в несколько таких организаций и предложила координировать их работу, объединить усилия. Но ее предложение восприняли без энтузиазма. Тогда она решила отложить эту идею на некоторое время. «Еще не была подготовлена почва для налаживания связей между НПО, – вспоминает Джеру. – А может, я и сама просто не была к этому готова».

Вместо этого в 1991 г. Джеру основала организацию под названием Meljol («Объединение»), чтобы объединить детей с разным жизненным опытом для совместной работы над рядом социальных проектов. Они строили детские площадки, боролись с подростковым курением. «Целью было выработать у детей альтернативный образ мыслей, дать им почувствовать собственную силу», – сказала она.

В 1993 г. Джеру по-прежнему звонили по ночам. Было очевидно, что многие дети нуждаются в срочной помощи. На этот раз она решила проверить, сможет ли убедить в этом полицию. После того как полиция отказала ей в помощи, Джеру отправилась в местный Департамент связи и телекоммуникаций, чтобы узнать, как получить бесплатный телефонный номер для помощи детям. «Я просто пошла в Департамент и спросила, как это делается», – вспоминает она. Один из специалистов Департамента предложил Джеру встретиться с его генеральным директором. Она так и сделала. Директор департамента сказал ей: «Мы подумаем над вашим предложением и сообщим». Одновременно Джеру сообщила о своей инициативе Армаити Десаи, тогдашнему руководителю TISS.

Джеру отправила письма официальным лицам в Мумбаи и Дели. При поддержке TISS просьба дошла до Министерства коммуникаций и информационных технологий. Там поначалу засомневались в том, что дети будут пользоваться горячей линией. Но Джеру провела свое собственное исследование, и почти все опрошенные ею беспризорные дети сказали, что обязательно воспользуются такой услугой. «Это сегодня у нас в Индии есть горячие линии для женщин, инвалидов, наркоманов, – объясняет Джеру. – Но в 1993 г. сама концепция подобных линий была для всех еще в новинку».

Организация горячей линии для детей стала возможна благодаря следующим событиям:

1. в крупнейших городах Индии были установлены

телефоны-автоматы;

2. выросло число организаций, занимающихся вопросами помощи детям;

3. правительство приняло идею формирования партнерских отношений с группами граждан.

Следующим важным шагом было улучшение координации работы действующих организаций. По Мумбаи рассеяны сотни организаций, так или иначе оказывающих помощь детям. И все они не взаимодействовали друг с другом. Кроме того, они различались и по качеству предоставляемых услуг: одни замечательно выполняли свою работу, а другие были недостаточно компетентными, одни сочувственно относились к детям, а другие пренебрежительно. В итоге даже социальные работники с трудом могли оказать ребенку необходимую помощь. По мнению Джеру, требовалась система, которая позволила бы любому человеку помочь ребенку, попавшему в беду.

Джеру набрала команду студентов, чтобы они помогли ей составить каталог организаций, помогающим детям в Мумбаи. В итоге в него вошло 100 организаций, в том числе круглосуточные приюты, интернаты, организации, предлагающие правовые, медицинские, психологические и образовательные услуги, организации по реабилитации детей-инвалидов, профессиональной подготовке, лечению наркомании и многие другие. Затем Джеру провела встречу с их представителями и предложила принять участие в работе новой социальной сети – Childline.

Джеру составила бюджет и начала поиск стартового капитала. На первый год ей было необходимо около 250 000 рупий (около $6000), чтобы открыть два контактных центра. Первоначальная поддержка пришла от благотворительного Ratan Tatat Trust и фонда Concern India. В мае 1996 г. мумбайский Департамент связи и телекоммуникаций предоставил Джеру телефонный номер 1098 для горячей линии. Через месяц Childline была официально запущена.

Распространением информации о появлении «горячего телефона» занялись члены команды Джеру – сотрудники Childline – и добровольцы, в основном уличные дети, которые жили на авто– и железнодорожных вокзалах, в трущобах, на базарах. Они организовывали ярмарки, игры на открытом воздухе, агитировали молодежь распространять наклейки с телефонным номером 1098 и звонить на этот номер в случае необходимости. Они просили детей постарше рассказывать об этом малышам. Джеру поначалу не была в восторге от номера 1098, он казался ей чересчур сложным для запоминания, но дети быстро его запомнили. Они говорили: «Десять – девять – восемь – Childline».

Сегодня службы приема звонков располагаются в помещениях круглосуточных приютов. В Мумбаи один из таких приютов работает под эгидой организации «Молодежь за единство и добровольные действия»[5 - Youth for Unity and Voluntary Action (YUVA).] и располагается рядом с железнодорожным вокзалом «Дадар». В помещении, которое занимает YUVA установлено несколько телефонов. Когда я туда приехал, то встретил членов команды Childline Рави Саксена, Самира Сабу-Шейха и Рупеша Кумара.

19-летний Рави сбежал из Бхопала в возрасте десяти лет. «Когда я заболел, некому было отвезти меня в больницу, – сказал он. – В Childline я помог уже более чем 300 детям». 20-летний Самир потерялся в возрасте шести лет и с тех пор жил на улице. В девять лет его отправили в государственный приют. 18-летний Рупеш сбежал из дома в штате Бихар от отца-алкоголика. Сейчас все трое готовились к сдаче экзаменов за десятый класс. В Childline каждый из них зарабатывает от $30 до $40 в месяц.

Члены команды работают 8-часовыми сменами. Каждый из них уже принял сотни звонков и мог рассказать немало драматических историй. Одна из них показалась мне особенно интересной.

«В Childline позвонили какие-то мальчишки, – рассказал Рави. – Они сказали: “Тут на вокзале маленькая девочка. Она стоит совсем одна, без одежды. Кто-то облил ее кипятком. У нее обожжены грудь, живот и ноги”. Доброволец Childline отправился, чтобы забрать ее и отвезти в больницу. Но на вокзале к нему подошел пьяный мужчина и сказал, что он отец девочки. Этот человек не был ее отцом, он жил на этом вокзале и хотел использовать девочку, чтобы она просила милостыню. Тем не менее полицейский решил отдать девочку ему.

Мы пошли в участок, чтобы убедить полицейских, что девочку не следует отдавать этому человеку. Она нуждалась в медицинской помощи, а мужчина был явно пьян. Наконец они уступили, и мы отвезли малышку в больницу лечить ожоги. Затем Childline обратилась в суд с просьбой о признании девочки беспризорной, чтобы ее можно было впоследствии удочерить. Теперь она живет в детском доме. На удочерение уйдет год. Она маленькая, будет нетрудно найти для нее приемных родителей. Она даже не знала, как ее зовут. Мы назвали ее Сима».

За первый год Childline приняла 6618 звонков. Более 70 % – от детей и молодежи. Многие звонили, чтобы пообщаться, спеть песню, задать вопросы, поделиться своими чувствами, а порой и оскорбить. Возможность сделать бесплатный звонок была привлекательна сама по себе[94 - Childline Annual Report (July 1997-March 1999), 7–8.].

«Они проверяют нас», – говорит Джеру.

858 звонков были связаны с необходимостью получения экстренной помощи: проблемами со здоровьем, потребностью в жилье, насилием, поиском пропавших детей, защитой от полиции, наконец, со смертью[95 - Childline Annual Report (July 1997-March 1999), 7–8.]. Больше половины таких звонков было принято с пяти вечера до десяти утра, когда большинство детских учреждений было закрыто. «Я думала, что больше всего звонков будет связано с произволом со стороны полиции, – вспоминает Джеру. – Но ребята сказали: “Нет, нам чаще будут звонить по поводу проблем со здоровьем”. Мы не были к этому готовы».

Поначалу звонки поступали от детей, живущих на улице. Через некоторое время в Childline стали звонить взрослые и дети, работающие прислугой в домах представителей среднего класса. «Сначала я не хотела, чтобы это была служба и для среднего класса, – вспоминает Джеру. – Я рассчитывала сосредоточить усилия на улице. Но мы получили два звонка от неравнодушных взрослых, которые сообщили о том, что детей использовали в качестве домашней прислуги. Вот один из этих случаев. Девочку по имени Сарита жестоко избили. У нее были ожоги от сигарет по всему телу. Этот случай показал нам, что люди часто закрывают глаза на насилие просто потому, что не знают, куда обратиться, и не желают связываться с полицией. Я поняла, что нужно повышать уровень осведомленности о нашей горячей линии среди всех слоев населения».

В первый год работы Childline все, как и ожидалось, только и делали, что совершали ошибки и исправляли их, выявляли пробелы и заполняли их. У членов команды, например, была проблема с тем, чтобы в случае необходимости найти тех, кто звонил на горячую линию. Поэтому был введен определенный опросный лист, в котором фиксировалось время звонка, конкретные географические ориентиры, по которым можно было найти звонившего, описание одежды, в которую был одет ребенок. Добровольцам Childline выдали фирменные желтые футболки и кепки.

После гневных звонков по поводу того, что со многих муниципальных телефонов-автоматов нельзя позвонить на номер 1098, а собственники частных телефонов-автоматов отказываются предоставлять их для бесплатных звонков, Childline привлекла беспризорных детей для проверки телефонов по всему городу. Городские власти также отправили письма всем собственникам телефонов-автоматов с информацией о том, что они

обязаны разрешать детям бесплатно звонить на номер 1098 в любое время суток.

Члены команды Childline, которым поначалу было непросто завоевать доверие юных беспризорников, проходили специальные тренинги под руководством социальных работников.

Каждый месяц детей приглашали на День открытых дверей Childline, чтобы они могли познакомиться с ее работой, внести свои предложения по улучшению. Система совершенствовалась.

Мегана Савант, одна из тех, кто еще студенткой начала работать с Джеру, а впоследствии стала штатным сотрудником, вспоминает одну историю, которая во многом определила всю дальнейшую политику Childline. «Поступил звонок от мальчика, больного туберкулезом, – рассказывает она. – Член команды отправился, чтобы отвезти его в больницу. Но мальчик сказал: “Я не хочу в больницу, со мной все будет в порядке. Если мне понадобится помощь, я снова позвоню”. И наш человек оставил мальчика. Через три-четыре дня тот умер. Его друзья, которые раньше постоянно обращались к нам за помощью, стали звонить и оскорблять нас. Они говорили другим, что Childline – это бесполезная организация. Мы вернулись на то место, где член нашей команды оставил больного мальчика. Его друзья были очень рассержены и сказали, что не хотят иметь ничего общего с Childline. Мы извинились, сказали, что совершили ужасную ошибку, рассказали, как все было на самом деле, и спросили ребят, как, по их мнению, нам следовало тогда поступить. Они успокоились и дали совет: “Если мальчик говорит, что не хочет в больницу или приют, скажите об этом нам, его друзьям. Дайте нам знать, что вы оставили его на улице”».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/devid-bornsteyn/kak-izmenit-mir-socialnoe-predprinimatelstvo-i-sila-novyh-idey-2/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

Environmental Protection Agency (EPA). – Здесь и далее прим. издателя.

2

Banco Nacional de Desenvolvimento Econ?mico e Social (BNDES).

3

Companhia Estadual de Energia Elеtrica (CEEE).

4

Tata Institute of Social Sciences (TISS).

5

Youth for Unity and Voluntary Action (YUVA).

Комментарии

1

Например, поиск термина «социальный предприниматель» через базу данных Lexis-Nexis выдал шесть историй за 1991 г., 573 – за 2001 г. и 1682 – за 2006 г.

2

Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneur ship (New York: Harper Business, 1993), 21.

3

См. Joseph A. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy (New York: HarperCollins, 1984).

4

George Gendron, «Flashes of Genius», Inc. Magazine, May 15, 1996.

5

В период с 1209 по 1220 г. Орден францисканцев привлек в свои ряды 5000 братьев и стал самым быстрорастущим религиозным орденом своего времени. Святой Франциск также основал орден для женщин, который впоследствии стал известен как орден святой Клары, и мирянское братство – Третий орден братьев и сестер покаяния.

6

Источники сведений о росте числа общественных организаций: Индонезия – Walhi: Indonesian Forum for the Environment; Индия – Helmut K. Anheier and Lester M. Salamon, eds., The Non-Profit Sector in the Developing World (Manchester: Manchester University Press, 1998), 39; Бангладеш – Memorandum for Bangladesh Development Forum 2002–2003, Govt. of Bangladesh (13–15 March 2002), 32; Словакия – Civicus (www.civicus.org); Центральная Европа – Curtis Runyan, «Action on the Front Lines», World Watch (November/December 1999 г.): 14; Франция: Civicus; Канада – Michael Hall and Keith G. Banting, «The Nonprofit Sector in Canada: An Introduction», Keith G. Banting, ed., The Nonprofit Sector in Canada (Kingston, Ontario and Montreal, Quebec: McGill-Queen’s University Press, 1999), 1–28. заключение о росте на 50 % сделано исходя из того, что с 1987 г. наблюдался ежегодный рост на 3 %; Бразилия – Civicus.

7

«Number of Tax-Exempt Organizations Registered with the IRS, 1989–1998», Urban Institute, National Center for Charitable Statistics, 1998; www.nccs.urban.org.

8

Информация об 1 млн организаций в Бразилии сообщалась Ashoka Brazil. Информация о 2 млн организаций в США сообщалась в следующем источнике: Runyan, «Action on the Front Lines», 14.

9

Runyan, «Action on the Front Lines», 14. См. также Independent Sector, Nonprofit Almanac: Dimensions of the Independent Sector 1996–1997 (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1996), 15.

10

Yearbook of International Organizations, The Economist, December 11, 1999, 21.

11

John E. Seley and Julian Wolpert, New York City’s Nonprofit Sector (New York: The New York City Nonprofits Project, May 2002), 31; www.nycnonprofits.org.

12

Lester M. Salamon and Helmut K. Anheier, The Emerging Sector Revisited (Baltimore: Johns Hopkins University Institute for Policy Studies Center for Civil Society Studies, 1999).

13

См. James Allen Smith and Karsten Borgmann, «Foundations in Europe: The Historical Context», in Andreas Schl?ter, Volker Then, and Peter Walkenhorst, eds., Foundations in Europe: Society, Management and Law (Gutersloh, Germany: Bertelsmann Stiftung, 2001), 2–34.

14

См. UN Global Compact, www.unglobalcompact.org; Compact on Relations Between Government and the Voluntary and Community Sector in England, www.homeoffice.gov.uk; Campus Compact, www.compact.org; см. также Shirley Sagawa and Eli Segal, Common Good: Creating Value through Business and Social Sector Partnerships (Boston: Harvard Business School Press, 2000).

15

См. Reed Abelson, «New Philanthropists Put Donations to Work», New York Times, July 6, 2000; Peter Y. Hong, «Foundations Must Change to Meet Future Needs», Los Angeles Times, April 26, 1998; Kristi Essick, «Venture Philanthropy Brings “Social Returns“», Wall Street Journal, December 28, 2001; Michael Lewis, «Heartless Donors», New York Times Magazine, December 14, 1997; Karl Taro Greenfield, «A New Way of Giving», Time, July 24, 2000; Mario Morino, «Strategic Investments for Social Progress», www.changemakers.net (April 2001); Nicole Etchart and Lee Davis, «Prophets for Non-profits?» Alliance, 7, № 2 (June 2002), www.nesst.org; J. Gregory Dees, «The Meaning of Social Entrepreneurship», October 31, 1998, www.gsb.stanford.edu.

16

См. William J. Baumol, The Free-Market Innovation Machine (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2002).

17

Интервью с Уильямом Баумолом.

18

Lester M. Salamon, «The Rise of the Nonprofit Sector», Foreign Affairs (July/August 1994.): 118.

19

См. J. Gregory Dees, «Enterprising Nonprofits», Harvard Business Review (January – February 1998): 5–15.

20

См. Gary Wills, «A Readers Guide to the Century», New York Review of Books, July 15, 1999, 24–28.

21

Salamon, «The Rise of the Nonprofit Sector», 117.

22

Wills, «A Readers Guide to the Century», 26.

23

Wills, «A Readers Guide to the Century», 26.

24

Например, направления работы Ashoka: обеспечение доступа к получению образования, сельское хозяйство, распространение знаний о СПИД/ВИЧ, лечение и профилактика заболеваний, экологически безопасные технологии, защита биологического разнообразия, гражданское участие, коммуникации/СМИ, разрешение конфликтов, защита прав потребителей, кооперативы, профилактика преступлений, сохранение культурных ценностей, здоровье зубов, разработка учебных пособий, инвалидность, равенство и права, эмпирическое обучение, рыболовство, лесоводство, равенство полов, увеличение доступности системы здравоохранения, высшее образование, жилье, голод, создание источников доходов, информационные технологии, организация землепользования, земельная реформа, законы и правовая реформа, грамотность, психическое здоровье, микропредприятия, сохранение природных ресурсов, неформальное образование, питание, благотворительность, загрязнение окружающей среды, реформа пенитенциарной системы, защита диких животных, государственная политика, межрасовые отношения, репродуктивное здоровье, правила техники безопасности, твердые отходы и мусор, злоупотребление психоактивными веществами, обучение преподавателей, транспорт, жестокость и насилие, волонтерская деятельность, управление водными ресурсами.

25

Thomas Princen and Matthias Finger, Environmental NGOs in World Politics, цит. по: Curtis Runyan, «Action on the Front Lines», World Watch (November/December 1999): 13.

26

Paul Hawken, Amory Lovins, and L. Hunter Lovins, Natural Capitalism (Boston: Little, Brown and Company, 1999), 4.

27

См. «The Widening Gap in Global Opportunities», в United Nations Development Programme (UNDP) Human Development Report 1992 (New York: Oxford University Press, 1992), 34–17; hdr.undp.org/reports/global/1992/en. См. также «Deepening Democracy in a Fragmented World», в UNDP Human Development Report 2002 (New York: Oxford University Press, 2002), 1–11; hdr.undp.org/reports/global/2002/en.

28

Noreena Hertz, The Silent Takeover (New York: Free Press,

2001), 9–10.

29

Noreena Hertz, The Silent Takeover (New York: Free Press, 2001), с. 33.

30

Noreena Hertz, The Silent Takeover (New York: Free Press, 2001), с. 33. См. также Stephen Labaton with Jonathan D. Glater, «Staff of S.E.C. Is Said to Dilute Rule Changes», New York Times, January 22, 2003, and «Downsized Corporate Reforms», New York Times, Editorial, January 23, 2003.

31

Hertz, The Silent Takeover, 104–105.

32

Jessica T. Mathews, «Power Shift», Foreign Affairs (January/February 1997): 63.

33

См. www.ashoka.org; см. также David Bornstein, «Changing the World on a Shoestring», The Atlantic Monthly (January 1998): 34–39.

34

David Bornstein, The Price of a Dream: The Story of the Grameen Bank (Chicago: University of Chicago Press, 1997).

35

См. www.grameen-info.org.

36

The State of the Microcredit Summit Campaign Report 2006; www.microcreditsummit.org.

37

Стивен Хэдли был назначен советником по национальной безопасности при президенте Джордже Буше-младшем в 2004 г.

38

«Study of Local Themes Helps Schools in India Drop British Accent», Christian Science Monitor, May 6 1988; «Learning the Natural Way», The Indian Post, September 4, 1988; «Gloria de Souza: Revolutionising Primary Education in India”, Dhaka Courier, September 18, 1992.

39

William Drayton, Profiles of the Ashoka Fellows, Ninth Fellowship Elections (Arlington, Virginia: Ashoka, 1990), 36–39.

40

Fаbio Rosa, «Utilizing the Market for Environmental Changes», Changemakers Journal (March 2001), www.changemakers.net.

41

Fаbio Rosa and Josе Fernando Gomes, Proluz I – Avalia??o De Resultados («Proluz I – Evaluation of Results»), (Porto Alegre: Development Bank of Rio Grande do Sul, Government of Rio Grande do Sul, 1994).

42

Fernando Selles Ribeiro, «Eletrifica?o Rural de Baixo Custo» («Low-Cost Rural Electrification»), Ph. D. diss., University of S?o Paulo, 1994.

43

Mac Margolis, «A Plot of Their Own», Newsweek, Latin American International Edition, January 21, 2002, 8–13.

44

Fаbio Rosa, «My Week and Welcome to It», Grist Magazine, November 10, 2000, www.gristmagazine.com. См. также Mac Margolis, «Not As Green as They Seem», Newsweek, Latin American International Edition, 27 March 2000, 10–14.

45

Margolis, «A Plot of Their Own».

46

Allan Savory, «Introduction», in Andrе Voisin, Grass Productivity (Washington, D.C.: Island Press, 1988), XVII.

47

Voisin, Grass Productivity.

48

Paul Hawken, Amory Lovins, and L. Hunter Lovins, Natural Capitalism, 208.

49

Christopher Flavin, «Rich Planet, Poor Planet», in The Worldwatch Institute, State of the World 2001 (New York: W. W. Norton, 2001), 14–15.

50

Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship (New York: Harper Business, 1993), 30–31.

51

David Lipschultz, «Solar Power Is Reaching Where Wires Can’t», New York Times, September 9, 2001.

52

При подготовке главы о Флоренс Найтингейл были использованы следующие источники: Florence Nightingale, Notes on Nursing (New York: Dover Publications, 1969); Lytton Strachey, Eminent Victorians (New York: Modern Library, 1999); Cecil Woodham-Smith, Florence Nightingale (New York: McGraw-Hill, 1951); Edward Tyas Cook, The Life of Florence Nightingale, vols. 1 and 2 (New York: Macmillan, 1913); Michael D. Calabria and Janet A. Macrae, eds., Suggestions for Thought, by Florence Nightingale, Selections and Commentaries (Philadelphia: University of Pennsylvania Press, 1994); Martha Vicinus and Bea Nergaard, eds., Ever Yours, Florence Nightingale, Selected Letters (London: Virago Press 1989); Encyclopaedia Britannica, 2001 CD-ROM Edition, entry on «Florence Nightingale»; I. Bernard Cohen, «Florence Nightingale», Scientific American, 250 (March 1984): 128–137; and Edwin W. Kopf, «Florence Nightingale as Statistician», Journal of the American Statistical Association, 15, Issue 116 (December 1916): 388–404.

53

Strachey, Eminent Victorians, 102.

54

Strachey, Eminent Victorians, 103.

55

Strachey, Eminent Victorians, 105.

56

Cook, The Life of Florence Nightingale, vol. 1, 153.

57

The description of the scene in Scutari is summarized from Cook, The Life of Florence Nightingale, Vol. 1, 183–184.

58

Nightingale’s administrative reforms are detailed in Strachey, Eminent Victorians, 108–116.

59

Cook, The Life of Florence Nightingale, vol. 1, 186.

60

Cohen, «Florence Nightingale», 131. Смертность в феврале и мае 1855 г. составляла 42,7 % и 2,2 % соответственно.

61

Strachey, Eminent Victorians, 116–117.

62

Strachey, Eminent Victorians, 116–117.

63

См. Kopf, «Florence Nightingale as Statistician», 388–404; и Cohen, «Florence Nightingale», 128–137.

64

Cohen, «Florence Nightingale», 136–137.

65

Уровень смертности среди английских войск в Индии был снижен с 69 до 18 на 1000 человек в период с 1863 по 1873 г. Kopf, «Florence Nightingale as Statistician», 403.

66

Cohen, «Florence Nightingale», 137.

67

Strachey, Eminent Victorians, 105.

68

Niccolo Machiavelli, The Prince (New York: New American Library, 1980), 49–50.

69

Suzanne Hoeber Rudolph and Lloyd I. Rudolph, Gandhi: The Traditional Roots of Charisma (Chicago: University of Chicago Press 1983), 62–86.

70

Geoffrey Ashe, Gandhi (New York: Stein and Day, 1969), 279–302.

71

См. A. L. Basham, The Wonder That Was India (New York: Grove Press, 1959), 53–57; D. C. Sircar, ed., Inscriptions of Asoka, 3d ed. (Delhi: Ministry of Information and Broadcasting, Government of India, 1975).

72

Karen Armstrong, Buddha (New York: Viking, 2001), XII–XIII.

73

Информация о Бхаве взята из следующих источников: Hallam Tennyson, India’s Walking Saint: The Story of Vinoba Bhave (New York: Doubleday & Co. 1955); Daniel P. Hoffman, India’s Social Miracle (Happy Camp, CA: Naturegraph, 1961); Sugata Dasgupta, A Great Society of Small Communities: The Story of India’s Land Gift Movement (Varanasi: Sarva Seva Sangh Prakashan, 1968); and Shriman Narayan, Vinoba: His Life and Work (Bombay: Popular Prakashan, 1970).

74

David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 328.

75

David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 238.

76

David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 221–223

77

David C. McClelland, The Achieving Society (New York: Free Press, 1967), 234

78

См. Brian J. Cook, Bureaucratic Politics and Regulatory Reform: The EPA and Emissions Trading (New York: Greenwood Press, 1988).

79

См. Brian J. Cook, Bureaucratic Politics and Regulatory Reform: The EPA and Emissions Trading (New York: Greenwood Press, 1988), 83–101

80

См. Brian J. Cook, Bureaucratic Politics and Regulatory Reform: The EPA and Emissions Trading (New York: Greenwood Press, 1988), 121–43

81

Russell E. Train, «The Destruction of EPA», Washington Post, February 2, 1982.

82

Russell E. Train, «The Destruction of EPA», Washington Post, February 2, 1982.

83

Philip Shabecof, «Funds and Staff for Protпecting Environment May Be Halved», New York Times, September 29, 1981.

84

Joanne Omang, «Internal Rifts, Huge Staff Cut Hint EPA Retreat on Programs», Washington Post, September 30, 1981.

85

Анализ долгосрочных результатов программы Рейгана – Горсак, проведенный Дрейтоном, был представлен подкомитету по окружающей среде, энергии и природным ресурсам Палаты представителей Конгресса США 21 октября 1981 г.

86

William Drayton, «Can Half Do Twice As Much?» The Amicus Journal (зима 1982 г.): 21–24.

87

Train, «The Destruction of EPA».

88

Gregg Easterbrook, «Green Surprise?» The Atlantic Monthly (September 2000): 17–24.

89

Andrew C. Revkin, «178 Nations Reach A Climate Accord; U. S. Only Looks On», New York Times, July 24, 2001; см. также Revkin, «Global Warming Impasse Is Broken», New York Times, November 11, 2001.

90

Vanessa Houlder, «EU Paves Way for Emissions Trading», Financial Times, June 26, 2003.

91

Jeffrey Ball, «California Emission Plan Has Limits,» Wall Street Journal, September 1–3, 2006; and Jeff Mason, «California Eyes Joining EU Emission Trading Scheme», Reuters, March 30, 2007, www.alertnet.org/thenews/newsdesk/L29556396.htm on April 16, 2007.

92

Thomas J. Peters and Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence (New York: Warner Books, 1982), 26.

93

Thomas J. Peters and Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence (New York: Warner Books, 1982), 225.

94

Childline Annual Report (July 1997-March 1999), 7–8.

95

Childline Annual Report (July 1997-March 1999), 7–8.