Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию читать онлайн - Фред Фогельштейн

Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию

Фред Фогельштейн

Книга, которую вы держите в руках, не очередная «история успеха». Это эмоциональное повествование, по драматизму сравнимое с приключенческим романом о дружбе, прошедшей через череду предательств и переросшей в идейную, принципиальную вражду. Были времена, когда основатели Google считали создателя Apple своим учителем и вдохновителем. Были времена, когда Google и Apple вместе противостояли колоссу Microsoft. Когда Джобс представлял миру первый iPhone, никто не мог предположить, что это устройство перевернет не только индустрию мобильных телефонов, но и мир персональных компьютеров. И вряд ли кто-нибудь мог допустить, что это вскоре перерастет в войну бывших союзников, которая не окончится даже со смертью Стива Джобса. Это будет война технологий и патентов – в судебных залах; война операционных систем и устройств – на рынке; и война идеологий – в головах пользователей.

Книга читается не как документальная история или научный труд, а как художественное произведение, наполненное множеством малоизвестных деталей. Это рассказ о том, кто будет контролировать содержимое наших телефонов и ноутбуков, рассказ о будущем медиа, СМИ и тысяч карьер в Кремниевой долине, Нью-Йорке, Голливуде и по всему миру.

Фред Фогельштейн

Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию

© Fred Vogelstein, 2013

© Миронов П., перевод на русский язык, 2014

© Оформление, издание на русском языке.

ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

©Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))

* * *

Это масштабная книга – не по объему, а по содержанию. Фред создал яркое и точное повествование о том, как цифровое землетрясение нарушает ход работы каждой компании в коммуникационном бизнесе – и ветеранов и новичков. Он рассказывает, почему игрокам этого рынка приходится отказываться от множества прежних привычек. Если вы хотите представить себе будущее, прочитайте эту превосходную книгу.

    КЕН АУЛЕТТА, автор книги «Googled: The End of the World as We Know It»

В мире современного бизнеса нет более важной битвы, чем сражение Apple против Google за доминирование на рынке смартфонов. Фред Фогельштейн показывает нам все ее детали. Участники этой схватки не боятся пускать в ход зубы!

    СТИВЕН ЛЕВИ, автор книги «In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives»

Книга написана почти документально и в безукоризненном стиле рассказывает о битве за рынок между Apple и Google. Ее можно читать и как историю предательств и заговоров, в которых участвуют воины типа Стива Джобса и Сергея Брина, желающие контролировать наши мозги и наши кошельки. Самая запоминающаяся строка: «Джобс думал, что Брин и Пейдж – это его друзья».

    БЕТАНИ МАКЛИН, соавтор книги «All the Devils Are Here: The Hidden History of the Financial Crisis»

Введение

Когда Стив Джобс, стоя перед всем миром в начале 2007 года, заявил, что собирается заново изобрести мобильный телефон, это вызвало довольно умеренную реакцию. Да, Джобс перевернул с ног на голову музыкальный бизнес после выпуска iPod и создания iTunes. Но мобильные телефоны?.. Подобное казалось маловероятным. Операторы беспроводной связи, контролировавшие рынок, многие годы зажимали новаторов в этой области. А iPhone, несмотря на свой отличный внешний вид, не производил впечатления продукта, способного противостоять их железной хватке. Он стоил гораздо дороже, чем большинство телефонов на рынке, и было вполне очевидно, что у него не так много возможностей. Он работал с медленными сетями при передаче данных. Его владельцам приходилось использовать для создания текста виртуальную, а не физическую клавиатуру. С точки зрения некоторых критиков, все это значило, что iPhone – мертворожденная идея.

Однако сам Джобс воспринимал новое устройство иначе – как подлинный прорыв. По сути, iPhone представлял собой даже не телефон, а первый массовый карманный компьютер, с которого можно было совершать звонки. Благодаря тачскрину он позволял делать множество вещей, нереальных для других телефонов. И за это потребители прощали ему массу недостатков. Со временем люди привыкли к виртуальной клавиатуре, кроме того, Apple продолжала ее улучшать. Компания снизила цены, и теперь ее продукт стоил столько же, сколько остальные телефоны. Она быстро решила проблему скорости передачи данных – это был вопрос конкурентоспособности технологии. Apple создала дисплеи с невиданно высоким разрешением. Она приобрела ведущего производителя чипов, чтобы иметь уверенность, что iPhone всегда останется самым быстрым устройством среди аналогов. Она ежегодно выводила на рынок совершенно новую версию программного обеспечения для iPhone. Кроме того, компания создала поистине легендарные рекламные ролики (в частности, для iPod), вызывавшие у владельцев продуктов Apple чувство собственной исключительности.

Последовавший вскоре лихорадочный рост спроса позволил Apple и Джобсу обратиться к операторам беспроводной связи с позиции силы и начать указывать им, что делать. Что еще важнее, он пробудил к жизни технологическую революцию, в наши дни затрагивающую почти каждый аспект нашей цивилизации. iPhone стал одним из самых популярных мобильных телефонов всех времен – в одном только 2012 году было продано свыше 135 миллионов аппаратов.[1 - Финансовая отчетность и презентации Apple.] Он превратился в платформу для новой и очень прибыльной отрасли – мобильных приложений, – обороты в которой за первые пять лет работы (с 2008 года) выросли до 10 миллиардов долларов. iPhone заставил по-новому взглянуть на то, как человеческие существа могут взаимодействовать с устройствами – с помощью пальцев, а не кнопок мыши. iPhone и его «потомство» – iPod Touch и iPad – не просто изменили представление всего мира о мобильных телефонах – они перевернули отношение людей к компьютерам как таковым. В последний раз столь масштабный сдвиг произошел в 1984 году после появления Macintosh.

С 2010 года, когда Джобс выпустил вслед за iPhone новое устройство – iPad, постоянно возникали все новые вопросы. Кто сказал, что компьютер должен находиться под столом или на наших коленях? Может ли он быть просто экранчиком, помещающимся в кармане или сумочке, который легко просто бросить где-то дома? Фактически, если вы сравните продажи iPad с продажами настольных компьютеров и ноутбуков, то увидите, что Apple представляет собой крупнейшего производителя персональных компьютеров в мире.[2 - Philip Elmer-DeWitt, «Chart of the Day: Apple as the World’s No. 1 PC Maker», CNN Money, 7 февраля 2013 года; финансовая отчетность Apple; Andrea Chang, «Global TV Shipments Fall in 2012, Recovery Not Expected Until 2015», Los Angeles Times, 2 апреля 2013 года; John Sousanis, «World Vehicle Sales Surpass 80 Million in 2012», WardsAuto, 1 февраля 2013 года.] Ежеквартально компания реализует больше планшетников iPad, чем Dell или HP – ноутбуков и настольных компьютеров. Общий объем продаж устройств типа iPhone, iPad и iPod Touch превышает 200 миллионов в год. Это сопоставимо с количеством телевизоров, которые ежегодно реализуют все

производители в мире, и примерно в четыре раза превышает количество продаваемых автомобилей. Все это превратило Apple в колосса, которого амбициозный Джобс не мог представить даже в самых смелых мечтах. Apple, когда-то оказавшаяся на грани банкротства (в 1997 году), сегодня превратилась в одну из самых дорогих и прибыльных компаний в мире.

И тем не менее Apple ведет себя как корпорация, находящаяся в осаде, – потому что, несмотря на весь ее успех, это действительно так. С того момента, когда в конце 2007 года Google объявила о запуске Android – и о своем желании доминировать в отрасли мобильных телефонов и других портативных устройств, – она не только осуществила первые попытки потеснить iPhone, но и немало в этом преуспела. Android вышел на рынок в 2010 году, и с тех пор его популярность изрядно выросла. К немалому изумлению Apple, количество смартфонов и планшетников, работающих на платформе Android, сегодня превышает количество устройств типа iPhone, iPad и iPod Touch с операционной системой Apple, известной как iOS.[3 - Killian Bell, «Android Powers Almost 60 % of All Mobile Devices Sold, iOS Just 19.3 %», CultofAndroid.com, 10 октября 2013 года; Jon Fingas, «Apple Counts 400 Million iOS Devices Sold as of June», Engadget.com, 12 сентября 2012 года.] В 2012 году кое-кто даже поставил под сомнение тот факт, что iPhone остается самым популярным смартфоном. Судя по данным некоторых опросов, в третьем квартале 2012 года компания Samsung продала больше телефонов Galaxy, работающих на Android, чем Apple – своих iPhone.[4 - Philip Elmer-DeWitt, «Chart of the Day: Apple iPhone vs. Samsung Galaxy Sales», CNN Money, 16 марта 2013 года.]

Apple положила конец дискуссиям о самом популярном смартфоне в конце 2012 года, представив рынку iPhone 5. Однако все больше и больше людей задается вопросом, имеют ли в принципе такие споры смысл. Различия между двумя платформами сокращаются каждый день. Разумеется, они непохожи друг на друга с организационной точки зрения. Apple самостоятельно делает iPhone от и до – и оборудование, и программную часть (хотя собираются устройства в Китае). Google ограничивается созданием программ для телефонов, работающих на Android. Выпуском оборудования занимаются производители телефонов – например, Samsung. Однако обе платформы в настоящее время имеют более-менее одинаковое количество плюсов и минусов. Платформу Apple чуть проще использовать, однако она есть лишь на трех продуктах – iPhone, iPad и iPod Touch. Платформа Google позволяет выбирать из большего количества моделей телефонов и зачастую опережает Apple с точки зрения свойств самих аппаратов, однако ей недостает прилизанности интерфейса Apple. Тем не менее обе платформы одинаково доступны для работы через крупных операторов по всему миру, а устройства на их основе можно купить в одних и тех же местах (если не считать фирменных магазинов Apple).

Для Стива Джобса было крайне болезненно видеть, как доминирование Apple на рынке столь стремительно и масштабно сходит на нет. Можно сказать, что и нынешние лидеры компании испытывают те же чувства. Джобс думал – а руководители Apple думают до сих пор, – что успех Google и сообщества Android связан с определенным мошенничеством. Они полагают, что Google украла программы Apple для создания своей операционной системы и что крупнейший производитель телефонов на базе Android, Samsung, скопировал дизайн Apple для создания своей чрезвычайно удачной линейки устройств Galaxy. Apple чувствует себя преданной. На момент появления iPhone в начале 2007 года Apple и Google были не просто партнерами по бизнесу. Они выступали как союзники по духу – своего рода инь и ян технологической революции. Это был один из самых тесных альянсов в американском бизнесе. Apple изготавливала прекрасные устройства. Google делала отличные программы. Основатели Google считали Джобса своим учителем. Тогдашний CEO Google Эрик Шмидт состоял в совете директоров Apple. У них был общий враг – Microsoft. Они рассчитывали на долгий и плодотворный союз.

Затем, как это иногда бывает в браке, отношения испортились. У сторон появились секреты друг от друга. Они начали нарушать обещания. И в итоге дело закончилось войной. После смерти Джобса в октябре 2011 года возникла надежда, что эта конкуренция перестанет восприниматься как личное предательство и суматоха уляжется – что новый CEO Apple Тим Кук сможет отключить эмоции и найти способ сгладить конфликт. Однако Apple, напротив, повела себя по отношению к Google еще более агрессивно и враждебно. До сих пор она участвует в судебных разбирательствах, обвиняя сообщество Android в семи странах в нарушении патентов – в основном истцами выступают компании Samsung и Motorola (прежде принадлежавшая Google). Летом 2012 года Apple предприняла неслыханный шаг, выиграв в суде Сан-Хосе дело против компании Samsung, основного дистрибьютора телефонов на Android. Apple была присуждена сумма в 1 миллиард долларов, хотя сторона ответчика и подала апелляцию. В сентябре 2012 года Apple прекратила продавать iPhone с предустановленной программой Google Maps. Она заменила ее своей разработкой, несмотря на массовые жалобы потребителей на ее низкое качество. Считается, что Apple работает над видеосервисом – конкурентом принадлежащего Google YouTube.

Apple даже начала заменять поиск Google в iPhone на технологию своего старинного врага, Microsoft.[5 - «Apple Boots Google for Microsoft in Siri» (блог Digits), Wall Street Journal, 10 июня 2013 года.] Теперь при пользовании Siri (функции iPhone, распознающей речь) в новых версиях программы Apple не применяется поисковая машина Google. Вместо этого ОС обращается к поисковику Bing, созданному Microsoft (который уже около 10 лет пытается конкурировать с Google за долю на рынке поисковых систем). Для того чтобы Siri обращалась за поиском в Google, вы должны каждый раз перед запросом давать ей специальное указание. Пока что Google еще остается поисковой машиной по умолчанию в веб-браузере внутри iPhone. Однако многим людям, хорошо знакомым с историей компании, до сих пор кажется шокирующей сама идея, что Apple оказалась способна променять какую-либо технологию Google на аналог производства Microsoft (так как последняя очень долго была врагом номер один и для Apple, и для Google).

Публичная позиция Google в борьбе против Apple всегда выражалась словами «Кто, мы?! Да мы же просто кучка “ботаников”, стремящихся изменить мир». Однако, несмотря на свою маску «кучки “ботаников”», Google продемонстрировала способность яростно отбиваться. Она отказалась выполнить требования Apple об исключении своих программ из телефонов с Android и не побоялась ответить на угрозу судебных преследований по обвинению в нарушении патентов. Она использовала хитрую тактику, в конечном итоге выставив Джобса агрессивным тираном. В 2012 году Google приобрела компанию – производителя мобильных телефонов Motorola за 12,5 миллиарда долларов (что оказалось крупнейшим приобретением компании на сегодня). По словам руководителей Google, им будет проще противостоять такому сильному противнику, как Apple, если на их стороне окажется компания, создавшая современный мобильный телефон и владеющая всеми патентами, которые связаны с данным изобретением. Это вполне справедливо, однако здесь есть и иная логика – подобное приобретение означает, что Google всегда сможет производить телефоны и конкурировать с Apple, вне зависимости от того, удастся ли последней выиграть судебные иски против других производителей телефонов и планшетных компьютеров. Эта покупка также усиливает позиции Google в случае появления новых проблем подобного рода.

И, наконец, Google занялась кое-чем, что

невозможно было представить себе прежде. Компания начала выпускать собственные продукты из области потребительской электроники, позволяющие конкурировать с устройствами Apple для жилых домов. В распоряжении Google теперь есть все, что позволяет не только привязать пользователей к мобильным телефонам, использующим программы Android, но и контактировать с ними везде – и дома, и за его пределами.

Обычно история взаимоотношений двух компаний и их сильных лидеров может послужить отличной основой для журнальной статьи. Компания X атакует компанию Y. Та наносит ответный удар. Один побеждает, другой проигрывает. Но история, которую я собираюсь рассказать, куда более эпична. Сложно вообразить себе более революционный объект, чем то, из-за чего началось противостояние Apple и Google. Я имею в виду смартфон.[6 - «iPhone», статья в «Википедии»; сверено с финансовой отчетностью Apple.] Он смог фундаментальным образом изменить принципы получения и обработки информации людьми, преобразовав весь наш мир доселе невиданным образом. Только подумайте, насколько важны для вашей жизни книги, газеты, телефон, радио, магнитофон, фото– и видеокамера, компас, телевизор, кассетный и DVD-проигрыватель, персональный компьютер, мобильный телефон, игровая приставка и музыкальный плеер. Смартфон позволяет совместить все эти устройства в одном, которое к тому же помещается в вашем кармане. Он способен радикально изменить и то, как дети учатся в школах, и то, как врачи лечат пациентов, и то, как мы путешествуем или открываем для себя что-нибудь новое. Доступ к развлечениям и любым средствам медиа происходит совершенно по-новому. Слова, которые я сейчас пишу, напоминают мне то, как Джобс вел свои знаменитые презентации продуктов. И я ничуть не преувеличиваю.

А это значит, что противостояние между Apple и Google – не обычная перепалка между двумя крупными компаниями. По сути, это решающая битва для целого поколения бизнесменов: такая же переломная точка, как изобретение персонального компьютера, появление первого интернет-браузера, поисковой машины Google или социальной сети Facebook. В этой борьбе происходит масштабное переосмысление принципов взаимодействия технологии, медиа и связи. И прямо сейчас две из числа самых сильных компаний мира устроили сражение за доминирование в этой новой реальности.

Разумеется, здесь невозможно не вспомнить прежние противостояния предпринимателей в Кремниевой долине, такие как борьба Apple против Microsoft в 1980-х или Microsoft против Netscape в 1990-х. Однако теперь ставки оказались несоизмеримо выше. В 1980-х годах рынок персональных компьютеров только зарождался, а Apple и Microsoft были новыми компаниями. В 1990-х годах люди только оценили потенциал интернета, особенно доступного с помощью устройства, помещающегося в карман. Однако беспроводная связь была слишком медленной и дорогой. Сейчас в мире ежегодно продается 1,8 миллиарда мобильных телефонов, и через 5–10 лет большинство из них станут смартфонами.[7 - «Worldwide Mobile Phone Sales Fell in 2012: Gartner», Reuters, 13 февраля 2013 года; Mary Meeker and Liang Wu, «Internet Trends: D11 Conference», www.kpcb.com/insights/2013-internet-trends (http://www.kpcb.com/insights/2013-internet-trends), 29 мая 2013 года.] Пока что никто не может сказать, насколько большим окажется рынок планшетников, однако это устройство уже воспринимается людьми как важная новая технология для чтения книг, газет и журналов, не говоря уже о видеоиграх и просмотре телевизионных программ.

Иными словами, ставки в этой войне несоизмеримо выше, чем в прежних. И дело не только в том, что в битве Apple и Google можно заработать или потерять больше денег, чем в любом предыдущем противостоянии в Кремниевой долине. Многим (по крайней мере, самим участникам драки) кажется, что в этой битве победитель получит все. Почему? Потому что они борются не только за то, у кого круче гаджет, но и за контроль над онлайновыми магазинами и сообществами, с которыми связываются эти устройства («облака»). Многое из того, что мы покупаем через магазин iTunes, – приложения, музыка, фильмы, телевизионные шоу, книги и т. д. – не всегда воспроизводится на устройствах Android, и наоборот. Обе компании понимают, что чем больше денег тратит каждый из нас на приложения и другие медиа в одном магазине, тем меньше шансов, что мы переключимся на другой. Они знают, что мы обязательно зададимся вопросом: «Почему я должен снова покупать весь контент, сменив свой iPhone на смартфон с Android или наоборот?» У многих компаний есть бесплатные приложения, работающие на обеих платформах, однако необходимость их заново загружать и настраивать заставляет многих пользователей отказываться от смены аппарата. Выражаясь языком обитателей Кремниевой долины, в данный момент происходит война платформ. Какой бы пример мы ни взяли – Microsoft с Windows и Office, eBay с аукционами, Apple с iPod, Amazon с книгами, Google с системами поиска или Facebook с социальными медиа, – история подсказывает, что победитель в подобных схватках получает свыше 75 % доли рынка, а проигравший с трудом удерживается в бизнесе.

Это серьезное дело. В ближайшие годы основная часть того, что мы считаем информацией – новости, развлечения и связь? – будет поступать к нам через платформы Apple или Google. Сомневаетесь? Это уже происходит. Мы проводим в интернете столько же времени, сколько за просмотром телевизионных программ, и все чаще выходим в Сеть через смартфоны и планшетники. Подумайте, сколько времени в день вы проводите, уставившись в свой телефон или планшетный компьютер, – вы работаете с электронной почтой, читаете новости, отправляете сообщения в Twitter или Facebook, смотрите видео, играете в игры или путешествуете по Сети. Вы делаете это в лифте, в очередях, на светофорах и даже в туалете. А теперь задайте себе вопрос: «Кто контролирует то, что вы смотрите по телевизору?»

Ваша кабельная компания. А кто контролирует то, что вы видите на экране своего смартфона? Либо Apple, либо Google.

Я помню, как, будучи пишущим редактором журнала Wired, впервые задумался о революции в мобильном мире. В то время основными производителями телефонов считались Nokia, RIM (торговая марка BlackBerry), Sony Ericsson и Motorola. В какой-то момент было объявлено о скором выходе iPhone. Мне довольно быстро показалось очевидным, что отношения Apple и Google закончатся дракой. Мало кто был со мной согласен. Мой друг-редактор сказал, что эта идея кажется ему абсурдной. «Каким образом могли бы конкурировать между собой Apple и Google, занимающиеся совершенно разным бизнесом?» – спросил он. С технической точки зрения, он был прав. Apple зарабатывает деньги на продаже устройств, которые сама создает. Google зарабатывает на продаже рекламы в Сети. Однако мой приятель, как и многие другие, упускал из виду, что деятельность обеих компаний – это всего лишь средство для достижения более значительных целей. Обе компании воспринимают себя как новый тип механизмов перераспределения контента – если угодно, это телевизионные сети XXI века. Они, в отличие от сегодняшних телесетей, не будут сами заниматься производством контента. Однако контроль над глобальными аудиториями и невероятные финансовые возможности позволят им оказывать огромное влияние на то, что именно производится и кто потребляет созданный продукт.

Это может показаться нелогичным. Сложно представить себе, как гики из Apple или Google занимаются съемкой сериала типа

«Безумцы». Однако создатели фильмов и телешоу заботятся, в сущности, лишь о двух вещах: во сколько обойдется их проект и как много людей его увидит. Ни у кого нет такого охвата, как у Apple и Google. У еще меньшего количества компаний есть такие деньги. В совокупности Apple и Google к середине 2013 года контролировали 200 миллиардов долларов (причем в одной лишь денежной форме). Этого не только достаточно, чтобы купить и/или профинансировать создание неограниченного объема контента для своей аудитории. На самом деле за такие деньги можно купить почти весь Голливуд. Эта сумма сопоставима с величиной совокупной рыночной капитализации News Corp., Time Warner, Viacom и CBS. И хотя большинство людей не думает об Apple и Google как о гигантах индустрии развлечений, Apple через iTunes контролирует примерно 25 % всех покупок музыки и от 6 до 10 % рынка домашнего видео с объемом 18 миллиардов долларов.[8 - «iTunes Continues to Dominate Music Retailing, but Nearly 60 Percent of iTunes Music Buyers Also Use Pandora», пресс-релиз NPD Group, 18 сентября 2012 года; «As Digital Video Gets Increasing Attention, DVD and Blu-ray Earn the Lion’s Share of Revenue», пресс-релиз NPD Group, 30 января 2013 года; Colin Dixon, «How Valuable Is Apple to the Movie Business? Not So much!», NScreenMedia, 25 апреля 2013 года; Horace Dediu, «Measuring the iTunes Video Store», Horace Dediu, ASYMCO.com, 19 июня 2013 года; Brian X. Chen, «Apple and Netflix Dominate Online Video» (блог Bits), New York Times, 19 июня 2013 года.] А Google инвестирует миллионы долларов в улучшение программной части YouTube, представляющего собой основной источник видеоинформации для десятков миллионов потребителей по всему миру.

При этом я не хочу сказать, что в новом мире не остается пространства для других новых и старых компаний, способных создать значительный бизнес. В начале 2013 года ресурс Netflix похвастался тем, что число его подписчиков – 30 миллионов человек (что равно количеству клиентов HBO). Два года назад он совершенно не выглядел компанией, способной на такое. Студии задрали цены на свой контент до невероятной высоты. Выбор в разделах «фильмы» и «телешоу» резко сократился, и потребители стали разбегаться. Поэтому Netflix – технологическая компания, базирующаяся в Лос-Гатосе, а не в голливудской студии, – начала финансировать создание своих программ. Первый ее опыт, сериал «Карточный домик» с Кевином Спейси в главной роли, стал невероятным хитом. Наращивают производство собственного контента и Amazon с Microsoft. В то же самое время Facebook, число подписчиков которого превышает 1 миллиард человек (то есть фактически это половина интернета), превратился в невероятно интересное место для голливудских агентов, стремящихся использовать гигантскую глобальную аудиторию как еще один канал для финансирования и дистрибьюции работы своих клиентов.

Однако, несмотря на всю силу Facebook, Amazon, Netflix и Microsoft, в какой-то момент им всем придется иметь дело с двумя компаниями – Apple и Google, – чтобы добраться до огромной аудитории клиентов, использующих смартфоны и планшетники для чтения новостей, развлечения и связи. Это значит, что битва между Apple и Google имеет отношение не только к будущему Кремниевой долины. Речь идет о будущем медиа и коммуникаций в Нью-Йорке и Голливуде. На кону стоят сотни миллиардов долларов доходов, и в течение следующих двух (а то и пяти) лет эти компании, а также их союзники и сторонники бросят на работу в данном направлении все свои силы.

Во многом происходящее сегодня предсказывалось магнатами в области медиа, коммуникаций и программного обеспечения уже в течение целого поколения – плоды труда Кремниевой долины, Нью-Йорка и Голливуда начинают сливаться между собой. В происходящем нельзя не заметить трагической иронии. На протяжении двух десятилетий – 1980-х и 1990-х – целый ряд знаменитых медиаменеджеров имел в своем распоряжении лучшие технологии и мог выстроить правильное позиционирование для нового грядущего мира. Они тратили сотни миллиардов долларов, покупая друг друга и увеличивая размер своих компаний. Однако они делали это в неправильное время, их инновации оказывались нерезультативными, а слияния (такие как покупка Time Warner компанией AOL в 2001 году) – разрушительными. В итоге к 2005 году идея сближения оказалась дискредитированной, и мало кто осмеливался даже упоминать данное слово.

Что же сделали не так все эти толковые и богатые люди? Они думали о неправильных устройствах. Магнаты в области медиа и коммуникаций предсказывали, что сближение произойдет на базе персонального компьютера – что их оборудование, с помощью которого до аудитории доносятся телевизионные программы (такое как телевизионные приставки), сможет управлять и компьютерами. Гиганты в области создания программного обеспечения – в основном Microsoft и лично Билл Гейтс – предсказывали, что персональные компьютеры заменят собой телевизоры. Однако вместо этого бал правят смартфон и планшетник с тачскрином – два устройства, изобретенных совсем недавно. Проблема с телевизором состоит в том, что он плохо подходит для какой-либо активной работы, а проблема персонального компьютера – его малопригодность для развлечения. Смартфоны и планшетники благодаря своей портативности и простоте использования представляют собой идеальную комбинацию. Вы вряд ли будете вытаскивать ноутбук, чтобы поиграть в игру или посмотреть фильм, когда стоите в очереди или едете в такси. Однако мы все время делаем это со своими смартфонами и планшетниками. Мы соглашаемся заплатить собственным неудобством, связанным с уменьшением размера экрана, за удобство портативности, поскольку, в отличие от прежних переносных устройств, это единственный компромисс, на который нам приходится идти. Их экраны, хотя и маленькие, имеют более высокое разрешение, чем у большинства телевизоров. Их батареи дают возможность устройству работать весь день. Они моментально включаются. Они присоединяются к беспроводным сетям, достаточно быстрым для воспроизведения потокового видео. И они настолько мощны, что позволяют работать с теми же приложениями, которые стоят на нашем домашнем компьютере.

К концу этой книги вы поймете, что я думаю о том, кто выиграет в схватке между Apple и Google. У вас появится и должная доля уважения к тому, что сделала каждая сторона, чтобы удержаться в игре, и вряд ли вы останетесь рьяным сторонником любой из них. Принимаясь за этот проект, я даже не задумывался, насколько сложно было придумывать и создавать продукты, которые Стив Джобс так любил вытаскивать из кармана на сцене. Кто бы вы ни были – инженер, работающий на Apple, или программист Google, или просто человек с техническим образованием, – вы должны понять, что создание продуктов, способных изменить мир, – это не просто рутинный труд. Это настоящее приключение, в конце которого участники не только устают от проделанной работы, но и испытывают умственное и физическое истощение (порой даже сталкиваясь с травмами). Отчасти привлекательность Джобса как лидера и медиаперсоны заключалась в том, что он успешно скрывал такие подробности от публики. Он создавал впечатление, будто инновации – это просто. Теперь он покинул нас навсегда. И, как вы увидите на следующих страницах, в обеих компаниях есть немало инженеров, которые хотят, чтобы весь мир узнал, как выглядит глобальное изменение на самом деле. Перед тем как на рынке появились смартфоны и планшетники (которые мы легко покупаем и принимаем за данность), было немало шума,

криков, ругани, закулисных сражений, паники, уныния и страхов относительно того, как запустить проекты данной категории и передать плоды работы в руки потребителей. Эти инженеры хотят, чтобы вы понимали, что представляли собой проекты iPhone и Android в самом начале, – с рассказа об этом и начнется наша книга.

Глава 1

«Лунная миссия»

Дорога от Кэмпбелла до Сан-Франциско протяженностью 55 миль представляет собой одну из красивейших трасс мира. Путь проходит вдоль огромного и на удивление пустого шоссе Джуниперо Серра, лежащего вдоль восточной части гор Санта-Круз. Эта трасса, известная под номером 280, – одно из тех мест в Кремниевой долине, где можно встретить магната из мира стартапов, тестирующего скорость своего Ferrari (и не отвлекающегося на звонки по мобильному телефону по причине отвратительного дорожного покрытия в этом районе). С точки зрения Энди Гриньона, управлявшего в то раннее утро 8 января 2007 года Porsche Carrera, это место казалось идеальным для того, чтобы остаться наедине со своими мыслями.

Обычно он ездил на работу не этим путем. Гриньон был старшим инженером Apple и работал в Купертино, городке, расположенном к западу от Кэмпбелла. Обычно его утренняя поездка ограничивалась семью милями и занимала ровно 15 минут. Однако сегодняшний день не был похож на другие. Гриньону предстояло увидеть, как его босс Стив Джобс творит историю на выставке Macworld в Сан-Франциско. Фанаты Apple много лет умоляли Джобса разместить внутри плеера iPod мобильный телефон, чтобы они могли больше не носить в своих карманах по два устройства. И Джобс наконец-то был готов исполнить это пожелание. Гриньон с некоторыми своими коллегами провел ночь в отеле неподалеку, и в 10 часов следующего утра они – как и весь остальной мир – должны были наблюдать, как Джобс демонстрирует первый iPhone.

Приглашение на одну из знаменитых презентаций продуктов Джобса могло считаться знаком особого расположения. Оно позволяло вам считать себя значимым игроком. Такие приглашения получало лишь несколько десятков сотрудников Apple, включая высших руководителей. Все остальные места на мероприятии были зарезервированы для членов правления Apple, CEO компаний-партнеров, таких как Эрик Шмидт из Google и Стэн Сигман из AT&T, а также журналистов со всего мира. Гриньон получил приглашение, поскольку как ведущий инженер отвечал за все радиоустройства в iPhone. Это была серьезная работа. Мобильные телефоны в наши дни делают неисчислимое количество полезных вещей, однако, по сути, они представляют собой двусторонние радиоприемники и передатчики. Гриньон отвечал за оборудование, позволявшее телефонам быть телефонами. Если телефон не мог звонить, соединяться с Bluetooth-наушниками или подключаться к Wi-Fi, за это отвечал Гриньон. Будучи одним из первых инженеров, начавших работу над iPhone, он посвятил проекту два с половиной года своей жизни – зачастую сидя в офисе по семь дней в неделю. Мало кто заслуживал права быть на этой презентации больше, чем он.

Однако ехавший на север Гриньон испытывал не возбуждение, а ужас. Большинство публичных демонстраций продуктов в Кремниевой долине используют заранее записанный материал. К чему рисковать из-за того, что плохая связь с интернетом или слабый сотовый сигнал испортят в целом хорошую презентацию? Но Джобс проводил свои презентации вживую. И это была одна из тех вещей, которые делали его шоу столь увлекательными. Однако у людей типа Гриньона, стоявших за сценой, подобные мероприятия вызывали огромное напряжение. Гриньон не мог вспомнить, когда еще при подготовке к шоу Джобса все шло настолько из рук вон плохо, как сейчас. Отчасти почитание Стива Джобса как легенды такого масштаба было связано с отсутствием заметных сбоев во время демонстраций продукта. Но сейчас случай представлялся Гриньону уникальным: никогда прежде еще не бывало, чтобы Джобс оказался настолько не готов к шоу.

Гриньон состоял в команде, занимавшейся подготовкой к запуску iPhone, сначала – в Apple, а затем и в месте проведения презентации – в Москоне-центре в Сан-Франциско. И за время подготовки практически ни разу не бывало так, чтобы 90-минутное шоу прошло по плану. Джобс репетировал в течение пяти дней, однако даже на последней репетиции iPhone сбрасывал звонки, терял связь с интернетом, тормозил или просто выключался.

«Поначалу мне казалось, что присутствовать на репетициях – круто, что это знак доверия. Черт побери, я тусуюсь со Стивом!» – рассказывал Гриньон. Как и все остальное, что окружало Джобса, подготовка была сравнима по уровню секретности с приготовлениями США к военному удару по Афганистану. Задействованным в этом людям казалось, что они находятся в центре вселенной. Со вторника и до конца следующей недели Apple полностью захватила Москоне-центр. За сценой была выстроена электронная лаборатория размером 3 на 3 метра для хранения и тестирования iPhone. Рядом с ней располагалась комната с диваном для отдыха Джобса. Перед этими помещениями и у каждой двери в здании несли круглосуточную вахту несколько десятков охранников. Никто не мог войти или выйти без электронной проверки документов. Список лиц, имевших право находиться в здании, был одобрен лично Джобсом. После того как посетителям разрешили войти, появилась необходимость в организации еще нескольких пунктов охраны. В аудиторию, где репетировал Джобс, имела доступ лишь небольшая группа руководителей компании. Джобс был настолько одержим проблемой утечки информации, что попытался даже вынудить представителей всех подрядчиков, нанятых Apple для мероприятия, – начиная от строителей лаборатории и заканчивая людьми, отвечавшими за свет и звук, – провести в здании всю ночь перед презентацией. Помощники еле отговорили его от этой идеи.

«Довольно быстро все стало очень дискомфортным, – вспоминал Гриньон. – Мне редко доводилось видеть, как все распадается на кусочки, но сейчас происходило именно это. Стив мог посмотреть прямо на тебя и сказать громким и строгим голосом: «Ты подставляешь всю мою компанию» или «Если у нас случатся проблемы, отвечать придется тебе». Он был невероятно напряжен. Когда он наконец отворачивался от тебя, оставалось ощущение, что тебя изрядно пожевали и ты превратился в карлика». По словам Гриньона, в ходе подобного общения в его голове постоянно крутилось два вопроса: «Неужели это действительно ломается та фигня, что я сделал?» и «В который раз произошла поломка – в первый или в девятый?» – потому что это было действительно важно. Конечно, девятая поломка подряд могла напрячь кого угодно, однако к тому времени чаще всего уже становилось ясно, как справиться с проблемой либо как ее обойти. Однако если какая-то проблема случалась впервые, это лишь повышало уровень нестабильности происходящего. Гриньон, как и все прочие участники репетиции, знал, что, случись сбои во время самой презентации, Джобс не станет винить себя, а обрушит свой гнев на подчиненных. «Казалось, что мы репетировали добрую сотню раз, и все равно что-то шло не так, – сказал Гриньон. – Это было не особенно приятным чувством».

iPhone не работал как надо по одной простой причине: он еще не был завершен. Джобс собирался продемонстрировать прототип, но он не хотел, чтобы публика об этом знала. Однако список вещей,

которые требовалось сделать с iPhone до начала продаж, был просто невероятен. Например, отсутствовала готовая производственная линия. Существовало чуть больше сотни собранных iPhone разной степени качества. У некоторых имелись заметные щели между экраном и краем пластикового корпуса, у других были заметны царапины на стекле. Именно поэтому никому из зрителей не позволялось прикоснуться к iPhone после проведенной Джобсом демонстрации, несмотря на то что компания целый день проводила брифинги для прессы, а новому устройству была отведена огромная площадь в выставочном центре. Компания беспокоилась, что даже лучшие прототипы не выдержат критики при ближайшем рассмотрении. Они отлично выглядели на расстоянии и во время демонстрации Джобса, но если бы вы взяли один из них в руки, то, как говорит Гриньон, тут же рассмеялись бы и сказали, что эта штука действительно выглядит совсем неготовой.

Еще хуже обстояли дела с программным обеспечением телефона. Значительная часть предыдущих четырех месяцев была посвящена обдумыванию того, почему процессор iPhone и его радиоустройства не могут нормально работать друг с другом. По своему масштабу эта проблема была сравнима с тем, что двигатель автомобиля не реагирует на нажатие педали газа или что колеса время от времени игнорируют тормоз. «Это чуть не привело к прекращению работы над проектом iPhone, – рассказывал Гриньон. – Мы никогда прежде не сталкивались со столь сложной проблемой». С точки зрения производителей телефонов, это была не самая большая проблема, однако одержимость Apple вопросами секретности не позволяла Samsung, производителю процессора для iPhone, и Infineon, изготовителю сотового радио, работать вместе (пока люди из Apple в полном отчаянии не попросили команды инженеров из каждой компании прилететь в Купертино, чтобы помочь в решении проблемы).

Джобс редко позволял загнать себя в угол таким образом. Он был хорошо известен как настоящий мастер-управленец, всегда знавший, насколько сильно следует подталкивать сотрудников вперед, чтобы те сделали невозможное. Однако у него всегда был запасной вариант, «план Б», к которому он переходил в случае срыва изначального графика. За шесть месяцев до этого он уже показал свое мастерство при запуске новой операционной системы Apple под названием Leopard (для того чтобы решить все накопившиеся проблемы, ему пришлось сдвинуть дату выхода системы).

Однако теперь у Джобса не было никакого другого варианта, кроме как показать публике iPhone.[9 - «Википедия», сверено с финансовой отчетностью Apple; Buster Heine, «15 Years of Macworld History in Just 10 Minutes», CultofMac.com, 29 января 2013 года.] Он рассказывал о скором запуске нового продукта в каждой речи на каждой выставке Macworld после возвращения на должность CEO Apple в 1997 году. Поскольку он делал публичные презентации один-два раза в год, фанаты Apple настроились на то, чтобы увидеть нечто грандиозное. Точно таким же образом он представлял им и iTunes, и компьютер iMac, напоминавший необычную настольную лампу, и веб-браузер Safari, и Mac mini, и iPod shuffle.

В этот раз неудача Джобса могла бы разочаровать не только его собственную компанию,[10 - Fred Vogelstein, «The Untold Story: How the iPhone Blew Up the Wireless Industry», Wired, 9 января 2008 года.] но и AT&T. Та напряженно ждала, когда Джобс наконец-то покажет iPhone на Macworld. В обмен на право стать эксклюзивным оператором, работающим с этим телефоном в Соединенных Штатах, AT&T отдала Джобсу полный контроль над конструкцией, производством и маркетингом iPhone. Никогда прежде она не делала подобных вещей. Если бы Джобс не выпустил продукт вовремя, AT&T расторгла бы сделку. Несложно понять, что продукт под названием iPhone, который не смог бы в таком случае работать как телефон, был бы обречен на низкие продажи. За несколько дней до этого Джобс слетал в Лас-Вегас и сделал для нескольких руководителей AT&T усеченную презентацию iPhone. Однако те ожидали полноценное шоу на Macworld.

И, наконец, iPhone был единственной по-настоящему крутой вещью, над которой работала Apple в то время. Данный проект привлек к себе настолько много сил и внимания в компании, что у Apple на этот раз не было никакого резервного плана. «Конечно, мы могли бы рассказать и о работе над Apple TV, – вспоминал Гриньон. – Но если бы Стив отправился на Macworld с одним лишь Apple TV (тогда еще экспериментальным продуктом), то привел бы в недоумение весь мир».

Проблема iPhone бросалась в глаза. Он был способен проигрывать фрагменты песен или видео, однако не мог воспроизвести полный клип без зависания. Он отлично функционировал, когда вы отправляли электронную почту, а затем начинали путешествовать по Сети. Если же вы делали это в обратном порядке, он переставал работать. Часы проб и ошибок помогли команде iPhone найти то, что инженеры называют «золотым путем», то есть специфический набор задач, проводимых определенным образом и в определенном порядке, – это позволяло создать иллюзию того, что телефон работает как надо.

Но даже если бы Джобс последовал по «золотому пути», демонстрация нормальной функциональности iPhone все равно требовала кучи корректив, которые приходилось делать в самый последний момент. Даже в день презентации в программах, управлявших радиоустройствами Гриньона, не были устранены все баги. Проблемы имелись и в программах, управлявших памятью iPhone. Никто в точности не знал, не приведет ли желание Джобса подключать к телефону во время демонстрации другие электронные устройства, к появлению новых проблем.

Джобс потребовал, чтобы экраны демонстрационных моделей, которые он использовал на сцене, отображались на большом экране за его спиной. Обычно для демонстрации гаджетов в увеличенном виде на них просто направляют видеокамеру, подключенную к проектору. Для Джобса это было неприемлемо. Собравшиеся могли увидеть его палец на экране iPhone, что испортило бы красивую картинку. Так что он заставил инженеров Apple потратить несколько недель на присоединение дополнительных микросхем к видеокабелям на задней крышке аппаратов, которые он собирался взять с собой на сцену. Эти кабели затем подключались к проектору, транслировавшему экран iPhone на большой монитор. Когда Джобс прикасался к иконе приложения «Календарь» на устройстве, аудитория не наблюдала его палец, однако могла увидеть, что происходит на экране телефона. Нередко подобное производило волшебный эффект. Сидевшим в аудитории казалось, что они держат iPhone в собственных руках. Однако даже это не позволяло разработчикам забыть об огромных проблемах iPhone. «Все, что вы видели на презентации, было сшито на живую нитку с помощью невероятно уродливых обходных путей», – сказал Гриньон.

Программное обеспечение Wi-Fi-модуля в iPhone было настолько нестабильным, что Гриньон и его команда в конечном итоге просто припаяли антенные провода к демонстрационным аппаратам и протянули их под сценой до проектора. Хотя iPhone и мог подключаться к Сети беспроводным способом, сигнал распространялся совсем недалеко. Но даже в этом случае Гриньону и его команде нужно было убедиться, что никто в аудитории не влезет на используемую ими частоту. «Хотя мы и спрятали идентификатор базовой станции (иными словами, он не показывался, когда ноутбуки искали сигналы Wi-Fi), в нашей аудитории сидело пять тысяч гиков. Кто-нибудь из них наверняка догадался бы, как хакнуть наш сигнал».

Решение, по словам Гриньона, состояло в настройке программы AirPort таким образом, чтобы она думала, будто работает в Японии, а не в Соединенных Штатах. Wi-Fi в Японии задействует некоторые частоты, не разрешенные к использованию в США.

Еще меньше они могли сделать для того, чтобы звонок, который Джобс хотел совершить прямо со сцены, прошел нормально. По сути, они могли только убедиться, что сигнал достаточно силен, а потом молиться. Они принесли с собой портативный ретранслятор AT&T, поэтому знали, что с сигналом все будет нормально. Затем, с согласия Джобса, они перепрограммировали дисплей телефона так, чтобы на нем всегда показывалась максимально возможная сила сигнала (вне зависимости от реальной). Шансы на то, что радиомодуль сломается в течение тех нескольких минут, пока Джобс собирался использовать его для звонков, были невелики. Но никто бы не дал гарантии, что с модулем ничего не случится за время всей 90-минутной презентации. «Даже если бы он выключился и перезагрузился, а такое вполне могло произойти, мы не хотели, чтобы это видели люди в аудитории. Потому мы настроили систему так, что на экране всегда показывался максимальный сигнал сети», – рассказывал Гриньон.

Однако ни одна из этих хитростей не помогала решить самую важную проблему iPhone: у него часто заканчивалась свободная память, и его нужно было перезагружать после запуска некоторого количества задач. Для решения проблемы во время презентации на столе Джобса лежало несколько экземпляров телефона. Если у одного заканчивалась память, он переключался на второй на то время, пока первый перезагружался. Однако Гриньон беспокоился, что с учетом запланированного Джобсом количества демонстраций в ходе шоу возникнет слишком много возможных точек сбоя. И если бы беда не случилась в ходе одной из десятка демонстраций отдельных функций, то она гарантированно должна была бы произойти во время пафосного финала, в ходе которого Джобс планировал показать, как все основные свойства iPhone одновременно работают на одном устройстве. Он хотел включить музыку, принять входящий звонок, поставить его на паузу, принять второй, затем найти и отправить фотографию второму звонящему, поискать кое-что в интернете для своего первого собеседника и наконец вернуться к прослушиванию музыки. «Мы с ребятами невероятно нервничали из-за этой идеи. В телефонах стояло всего 120 мегабайт памяти, а поскольку они не были доделаны до конца, все приложения занимали слишком много места и все время зависали», – вспоминал Гриньон.

Мысль о том, что самый значительный момент в его карьере может привести к сокрушительному фиаско, заставляла желудок Гриньона сжиматься в болезненных спазмах. В свои 40 лет Гриньон производил впечатление парня, с которым интересно посидеть вечером в баре, – и это действительно было так. Переехав в 2010 году из Кэмпбелла в Хаф-Мун-Бей, он быстро подружился с сомелье в гостинице «Ритц-Карлтон».

У него в офисе даже был специальный холодильник для вина. Однако за всем этим роскошным экстерьером скрывался жесткий интеллект и неукротимое стремление к конкурентной борьбе.

Однажды в попытках разобраться, в чем причина сбоев программы в оборудовании для iPhone, он настроил кондиционер в конференц-зале так, чтобы присутствовашие подрядчики почувствовали заметный и дискомфортный холод. Когда же и это не заставило их шевелиться, он применил более агрессивный подход: обвинив их в саботаже, он бросил свой ноутбук об стену.

К 2007 году он посвятил практически всю свою пятнадцатилетнюю карьеру работе на Apple или аффилированные с ней компании. Во время обучения в Университете штата Айова в 1993 году он вместе со своим другом Джереми Уайлдом (ставшим впоследствии одним из основателей Grignon of Quake Labs) перепрограммировали аппарат Newton MessagePad так, чтобы тот смог подключаться к интернету без проводов. Для того времени это было невероятно круто, и потому они получили место в Apple сразу же после окончания учебы. Уайлд принялся работать в команде Newton, а Гриньон попал в знаменитую исследовательскую лабораторию Apple – Advanced Technology Group – и стал заниматься технологиями видеоконференций. И хотя Newton как продукт не преуспел, многие до сих пор считают его первым массовым ручным компьютером. Однако к 2000 году Гриньон посчитал для себя более интересным работать в Pixo, компании, отпочковавшейся от Apple и создававшей операционные системы для мобильных телефонов и других небольших устройств. Когда программы Pixo нашли свое применение в первом iPod в 2002 году, Гриньон вновь вернулся в Apple.

К тому времени благодаря своей работе в Pixo он уже стал известным в двух других областях, помимо создания технологий для видеоконференций, – радиопередатчиках для компьютеров (то, что мы теперь называем устройствами беспроводной связи) и программах, работающих внутри небольших ручных устройств, таких как мобильные телефоны. Гриньон трудился в совсем ином мире, нежели большинство других программистов и инженеров в Долине. Многие из них редко беспокоятся из-за того, что их программа занимает слишком много места на жестком диске или до предела нагружает чип. Оборудование на настольных компьютерах и ноутбуках обладает свойствами высокой мощности, может легко модифицироваться и довольно дешево в производстве. Память, жесткие диски и даже процессоры можно обновить за довольно небольшие деньги, а сами компьютеры подключаются либо к электрической сети, либо к мощным батареям. А вот в мире устройств Гриньона оборудование не может меняться, а слишком объемные программы просто не будут запускаться.

Кроме того, крошечная батарея – которой ноутбуку хватило бы на пару минут – должна была работать целый день. Когда Джобс решил в конце 2004 года создать iPhone, Гриньон обладал идеальным набором навыков, для того чтобы стать одним из первых инженеров в проекте.

Теперь же, в 2007 году, он чувствовал себя эмоционально истощенным. Он набрал около 15 килограммов лишнего веса. Его брак оказался под угрозой. Это были поистине ужасные два года. Apple никогда прежде не занимался созданием телефонов, и команда iPhone быстро поняла, что данный процесс никоим образом не похож на создание компьютеров или iPod. «Это было просто ужасно, – вспоминал Гриньон. – В голову буквально каждого сотрудника взбрело, что именно телефон должен стать следующей большой вещью, которую создаст Apple. И вот вы загоняете всех этих невероятно толковых амбициозных людей в жесткие рамки, в условия сильного давления – и тут же начинают происходить совершенно сумасшедшие вещи».

Нужно заметить, что поначалу iPhone не казался «следующей большой вещью». Джобса нужно было уговорить на создание телефона. Дискуссии на данную тему шли в его ближайшем окружении с момента выпуска iPod в 2001 году. С концептуальной точки зрения, это было вполне понятно – зачем потребителям носить с собой два или три устройства, позволявших работать с электронной почтой, принимать телефонные звонки и слушать музыку, когда они могли обойтись одним?

Тем не менее каждый раз, когда Джобс и управляющая команда начинали изучать идею в деталях, она казалась им самоубийственной. Мощность телефонных чипов и скорость передачи данных были недостаточными для того, чтобы бродить по интернету и загружать музыку

или видео через мобильное соединение. Толковой казалась идея добавить в телефон функцию работы с электронной почтой. Однако Apple никак не мог помочь в этом опыте создания и запуска музыкального плеера (iPod). Кроме того, проведенные агентством Motion исследования BlackBerry показывали, что он скоро станет лидером на рынке. Руководители Apple даже думали в 2003 году о покупке Motorola, однако быстро пришли к заключению, что на тот момент подобное приобретение было бы для них слишком масштабным.

Самым худшим казалось то, что, если Apple захотела бы производить и продавать телефоны в Соединенных Штатах, ей пришлось бы договариваться с американскими операторами беспроводной связи.[11 - Там же.] В те времена производители телефонов типа Motorola находились в подчиненном положении. Привлечение покупателей в магазины зависело исключительно от маркетинговых бюджетов операторов. Кроме того, именно операторы определяли степень доступности телефонов с помощью скидок. Это лишало производителей сил, поскольку операторы могли активно влиять на процесс создания каждой модели телефона. Время от времени производители восставали против такого доминирования, однако всегда получали от операторов стандартный ответ: «Вы можете создавать любой телефон, какой только пожелаете, но не исключено, что мы не захотим субсидировать его, продвигать на рынке или вообще не позволим ему работать в нашей сети». Перед лицом такой угрозы производители всегда отступали.

Джобс был лично оскорблен подобным методом ведения бизнеса и не хотел иметь к нему никакого отношения.[12 - Kara Swisher, «Blast from D Past Video: Apple’s Steve Jobs at D1 in 2003», AllThingsD.com, 3 мая 2010 года.] «Мы не особенно успешны в продажах компаниям из списка Fortune 500. Чтобы это сделать, нужно найти контакт с 500 руководителями IT-служб. В отрасли мобильной связи имеется всего пять компаний, но нам не нравится идея договариваться хотя бы с пятью IT-директорами. Мы бы предпочли показать свою рекламу миллионам людей и дать каждому покупателю возможность принять свое решение», – сказал он во время интервью на конференции All Things D в мае 2003 года. Другими словами: я не хочу тратить сотни миллионов долларов на то, чтобы кучка людей, представляющих операторов, говорила мне, как именно я должен создавать и реализовывать мой телефон.

Эта позиция казалась жесткой и принципиальной. Однако к концу 2003 года, после того как iPod превратился для Apple в самый важный продукт со времен Macintosh, она начала казаться ошибочной. Производители мобильных телефонов уже инсталлировали в некоторые свои модели приложения для прослушивания музыки. А компании типа Amazon, Walmart и Yahoo! начали продавать загружаемую музыку. Руководитель проекта iPod Тони Фаделл беспокоился, что если потребители внезапно откажутся от iPod в пользу телефонов с музыкальными плеерами, то Apple – пять лет подряд уже балансировавшая на грани банкротства – вновь потерпит крах. «До конца 2003 или начала 2004 года мы еще не имели продукта, который можно было бы считать хитом (iPod только появился на рынке), поэтому мы боялись, что нам не хватит рыночного доминирования – в розничных каналах, – чтобы развить продажи iPod в нужном масштабе», – вспоминал Фаделл.

Сейчас сложно представить время, когда iPod не был продуктом-иконой, продававшимся по 50 миллионов единиц в год; однако к тому моменту Apple смогла реализовать лишь 1,3 миллиона устройств за два года и продолжала испытывать немалые проблемы с тем, чтобы убедить ретейлеров типа Best Buy включить iPod в свой ассортимент. «И вот мы задумались: каким образом мы можем решить проблему? Как обеспечить себе конкурентное преимущество и сделать так, что любой владелец мобильного телефона получал музыку через iTunes? Если бы мы не сумели привлечь людей к iTunes, мы проиграли бы и во всем остальном», – рассказывал Фаделл.

На публике Джобс продолжал свои нападки на операторов.[13 - Kara Swisher, «Blast from D Past: Apple’s Steve Jobs at D2 in 2004», AllThingsD.com, 10 мая 2010 года.] Так, на конференции D в 2004 году Стюарт Элсоп-младший, венчурный капиталист и бывший журналист, буквально умолял Джобса создать смартфон, способный оказаться лучше популярной в то время модели Treo. «Есть ли что-то, что позволит вам не относиться к операторам с такими тяжелыми чувствами?» – спросил Элсоп и предложил познакомить Джобса с CEO компании Verizon Айваном Зайденбергом, также находившимся в аудитории. Джобс ответил отрицательно. «Мы уже посетили ряд производителей телефонов и даже поболтали с ребятами, делавшими Treo. Они рассказали нам массу страшилок». Однако в частных разговорах Джобс признавался, что порой задумывается о предложении Элсопа.

Первой реакцией Джобса на рост конкуренции оказался отнюдь не iPhone, а более скромный проект – телефон с плеером под названием Rokr, который предстояло создать в партнерстве с Motorola и Cingular, крупным оператором беспроводной связи (впоследствии, пройдя через два слияния, он стал частью AT&T). Сделка, условия которой были согласованы в начале 2004 года, казалась идеальной для Apple. Компания могла наделить Motorola лицензией на право установки программы iTunes на сверхуспешных мобильных телефонах модели Razr, а Motorola брала на себя все прочие заботы. Apple могла получать лицензионные отчисления от использования программы, а Джобсу не пришлось бы иметь дело с операторами беспроводной связи. iTunes позволила бы Motorola продавать больше телефонов, привлекла бы к Cingular больше потребителей, пользующихся беспроводной связью, и позволила бы Apple конкурировать с производителями телефонов, имевших плееры, которых компания так боялась. «Мы подумали, что даже если потребители предпочтут привычным iPod новые телефоны со встроенными плеерами, они как минимум будут и дальше использовать iTunes», – вспоминал Фаделл.

Однако модель Rokr оказалась полным разочарованием, после того как Джобс презентовал ее примерно через 18 месяцев (в сентябре 2005 года). Она не могла загружать музыку через беспроводное соединение, что представлялось ее основным коммерческим преимуществом. Она была слишком большой по размерам и неуклюжей – иными словами, совершенно не похожей на гладкий и невероятно популярный Razr. А возможности этой модели по хранению музыки были искусственным образом ограничены сотней песен.

Напряжение между партнерами, особенно Apple и Motorola, быстро выросло по вполне очевидным причинам, после того как Джобс показал свое новое устройство на сцене Москоне-центра в Сан-Франциско.[14 - Frank Rose, «Battle for the Soul of the MP3 Phone», Wired, октябрь 2005 года.] Примерно в то же время Apple выпустила первый iPod nano, а когда один репортер несколькими неделями позже спросил CEO Motorola Эда Зандера, не кажется ли тому, что новые продукты Джобса отодвигают Motorola на второстепенные позиции, его ответ оказался вполне лаконичен: «К черту nano!» Вскоре журнал Wired опубликовал статью о фиаско, а на обложке номера стоял броский заголовок «И вы называете это телефоном будущего?».

Джобс успешно возложил ответственность за провал Rokr на Motorola, однако фиаско в основном было на совести Apple.[15 - «iPod Sales per Quarter», «Википедия»; сверено с финансовой отчетностью Apple; Peter Burrows, «Working with Steve Jobs», Bloomberg Businessweek, 12 октября 2011 года.] Да, Motorola создала уродливый телефон и продолжала производить модели, которые не пользовались спросом на рынке, еще четыре года, пока Зандер не подал в отставку. Однако истинная проблема проекта

Rokr, как считал Фаделл, заключалась в том, что его смысл исчез для Джобса сразу же после подписания контракта. Сделка представляла собой защитный маневр, своего рода страховку против компаний, пытавшихся продавать телефоны с плеерами собственными силами, без договоров с операторами. Однако с каждым следующим месяцем 2004 года становилось все яснее: последнее, что нужно было делать Apple в отношении iTunes и iPod, – это уходить в защиту. Для широкого распространения iTunes компания не испытывала необходимости в Rokr. Ей нужно было лишь продержаться до тех пор, пока продажи iPod не начнут расти. Летом 2003 года Apple продавала всего 300 тысяч iPod в квартал, а в начале 2004 года – 800 тысяч плееров за тот же отрезок времени. Однако к лету 2004 года продажи выросли многократно. Компания реализовала 2 миллиона устройств в течение квартала, закончившегося 30 сентября 2004 года, и еще 4,5 миллиона в последний квартал года. К осени 2004-го, когда на рынке появились первые уродливые прототипы Rokr, многие руководители Apple ясно видели, что пошли по неверной дороге, и к концу года Джобс практически оставил работу над проектом. Он продолжал руководить командой iTunes по созданию программы, которую можно было бы поместить внутрь Rokr, однако стал более внимательно слушать своих подчиненных, считавших проект Rokr ошибкой с самого начала.

Энтузиазм Apple в отношении Rokr пропал не только из-за успехов iPod в 2004-м. К концу года компании стало казаться, что создание собственного телефона – не такая уж ужасная идея. К тому времени обнаружилось, что большинство домов и мобильных телефонов вскоре будут иметь Wi-Fi, а это обеспечивало бо?льшую надежность и более высокую скорость по сравнению с кабельным подключением или DSL. Скорость передачи данных у мобильных телефонов уж была практически пригодной для потокового видео и функционирования полноценного интернет-браузера. Чипы процессоров наконец-то стали вполне быстрыми, чтобы обрабатывать программы с качественным дизайном. Важнее всего было то, что взаимодействие с операторами уже не казалось необходимым условием. К осени 2004 года компания Sprint начала оптовые продажи своих беспроводных мощностей. Это значило, что, покупая и перепродавая трафик, проходивший через Sprint, Apple могла сама стать мобильным оператором, точнее, MVNO, «виртуальным оператором мобильной сети». Теперь компания могла создать свой телефон, не имея при этом дела с другими операторами. Disney, в правление которой входил Джобс, уже начала переговоры со Sprint относительно точно такой же сделки. Она пыталась начать предлагать собственные услуги в области беспроводной связи.[16 - «Disney Teams with Sprint to Offer National Wireless for Families», новости Disney, 6 июня 2005 года.] В попытках понять, может ли Apple сделать то же самое, Джобс задавал своим коллегам огромное количество вопросов.

Руководители Cingular, вовлеченные в проект Rokr, такие как Джим Райан, наблюдали за тем, как растет интерес Джобса к идее MVNO и работе со Sprint. И это их изрядно пугало. Они беспокоились, что если Apple станет оператором беспроводной связи, то немедленно займется снижением цен, чтобы завоевать потребителей. В результате в отрасли мог бы случиться коллапс прибыльности, поскольку для успеха в конкурентной борьбе цены пришлось бы снижать и другим операторам. И поскольку у них был доступ к Джобсу и его команде, они начали мягко склонять его к тому, чтобы он заключил сделку не со Sprint, а с ними. По их словам, если бы Джобс согласился на эксклюзивный договор с Cingular, то руководство компании было бы готово выбросить на свалку «учебник» о традиционных отношениях производителей и операторов и дать Джобсу контроль, необходимый для создания революционного устройства.

По мнению Райана, который прежде никогда не рассказывал о тех днях, переговоры потребовали от него задействовать все имевшиеся коммуникативные навыки. Он занимался невероятно сложными сделками в своей отрасли на протяжении почти десяти лет и был известен как один из первых мыслителей, задумавшихся о перспективах беспроводной связи. Он за три года развил бизнес Cingular в области беспроводных данных с нуля до 4 миллиардов долларов годового дохода. Однако Apple и Джобс имели довольно небольшой опыт переговоров с операторами, и поэтому Райану было довольно сложно предсказать, каким образом те станут реагировать на различные предложения с его стороны. «Поначалу Джобс ненавидел идею сделки с нами. Просто ненавидел, – вспоминает Райан. – Он не хотел, чтобы имя любого из традиционных операторов хоть как-то было связано с его брендом. Однако он не подумал о том, насколько сложно оказывать услуги мобильной связи на практике». В течение всего 2004 года Райан со своей командой провел десятки часов на встречах с руководителями Apple в Купертино. Он все время напоминал Джобсу и другим менеджерам высшего звена Apple о том, что если их компания сама станет мобильным оператором, то ей придется решать огромное количество проблем, связанных с управлением непредсказуемым активом – сетью мобильных телефонов. Сделка с Cingular позволила бы Apple не обращать внимания на все подобного рода сложности. «Как бы забавно оно ни звучало, но именно на этой идее мы строили свое предложение для Apple, – говорил Райан. – Когда телефон сбрасывает звонок, вы вините оператора. А каждый раз, когда происходит что-то хорошее, вы благодарите Apple».

Cingular не просто ушла в защиту.[17 - «iPod Sales per Quarter», Википедия; сверено с финансовой отчетностью Apple.] Руководители вроде Райана считали, что партнерство с создателем iPod изменит представление потребителей и об их компании. Невероятный успех Apple, связанный с iPod в 2004 и 2005 годах – компания реализовала 8,2 миллиона iPod в 2004 и еще 32 миллиона в 2005 году, – поднял статус Джобса как деловой и культурной иконы на невероятную высоту. Боссы Cingular судорожно сглатывали, представляя себе потоки новых клиентов, приходящих к ним и считающих их такими же революционерами, как создателей iPod.

Еще один руководитель Cingular, работавший над сделкой, но не разрешивший мне называть его имени, так рассказывал мне о происходившем в то время, когда я писал в 2008 году статью для журнала Wired: «Джобс был крутым и модным. В колледжах много лет проводятся исследования, в рамках которых задается вопрос: “Без какой единственной вещи вы не мыслите свою жизнь?” На протяжении 20 лет ответ звучал: “Пиво”. Теперь же оказалось – iPod. И подобное заставляет меня верить в то, что в этом парне было что-то особенное. Возможно, именно оно и придавало сил нашему желанию заключить сделку».

В то время как Cingular лоббировала Джобса извне, целый ряд руководителей Apple, таких как Майкл Белл и Стив Сакоман, изнутри компании подталкивали Джобса к идее создания телефона. «Мы тратили кучу времени, пытаясь запихнуть функции iPod в телефоны Motorola. Лично мне это казалось чертовски неправильным», – говорил Белл, который сегодня руководит работой Intel в области мобильных устройств. Он сказал Джобсу, что сам по себе мобильный телефон совсем скоро мог бы стать наиболее важным устройством в области потребительской электроники всех времен, что никому до сих пор не удавалось создать по-настоящему хороший телефон и что если бы Apple просто воспользовалась тем, что известно о потребителях iPod, и соединила это с идеями, над которыми работала в то время, ей удалось бы

завоевать весь рынок.

Белл идеально подходил для такого предложения. Он проработал в Apple 15 лет и принимал активное участие в создании ряда продуктов, таких как iMac, что позволило компании избежать банкротства в 1997 году. Еще более важным было то, что он руководил не только подразделением, создававшим ПО для Mac, но и группой программистов, отвечавших за разработку Wi-Fi-устройства под названием AirPort, и поэтому знал о беспроводной индустрии больше любого другого менеджера Apple. Он не присваивает себе лавры «отца iPhone». По сути, он не управлял этой разработкой и даже не был задействован на ней. Сначала проектом руководил Фаделл, а затем – Скотт Форстолл. Однако даже сейчас большинство людей считает, что именно Белл стал важным катализатором процесса.

«Я спорил со Стивом на протяжении пары месяцев и наконец отправил ему электронное письмо 7 ноября 2004 года, – рассказывал Белл. – Там говорилось следующее: “Стив, я знаю, что вы не хотите делать телефон, но вот почему нам стоит им заняться: у директора по дизайну Джонни Айва есть целый ряд по-настоящему крутых образцов дизайна для будущих поколений iPod, которые еще никто не видел. Мы могли бы взять один из них, добавить кое-что из программного обеспечения Apple и сделать свой телефон, вместо того чтобы отдавать наши разработки кому-то еще”. Через час Стив перезвонил мне, мы проговорили еще два часа, а под конец он сказал: “Хорошо, думаю, что нам стоит этим заняться”. Через три или четыре дня мы встретились за обедом со Стивом, Джонни Айвом и Сакоманом и запустили проект iPhone».

Убедить Джобса помогли не только настойчивость Белла и образцы дизайна Айва. Сакоман пришел на обед, уже проведя кое-какие инженерные исследования относительно того, что значит сделать телефон. До 2003 года он работал в Palm, где, помимо прочего, помогал создавать программы для начинки смартфонов Treo. Став вице-президентом Apple по вопросам программных технологий, он начал куда лучше разбираться в программном обеспечении внутри iPod. Если Apple собирался сделать смартфон, iPod был вполне логичной отправной точкой. Именно этого потребители ждали от Apple. Потому ко времени прихода Сакомана на обед он со своей командой уже придумал, как можно было бы поместить чип Wi-Fi внутрь iPod и подключить его к интернету.

Они даже начали работать над новой программой – на основе Linux – для музыкального плеера, которая позволяла дать достойный ответ на повысившиеся требования к телефонам и интернет-браузерам. Linux, открытый программный продукт, получивший известность благодаря Линусу Торвальдсу в 1990-х годах, не вытеснил Microsoft Windows с рынка, как предсказывали многие умники. Однако к тому времени именно эта система оказалась предпочтительной для работы со слабомощной или сложной электроникой. Сакоман вкратце рассказал Джобсу о том, чего удалось достичь его команде, а затем сообщил своим сотрудникам: «Принимайтесь за поиск решений – этот проект пойдет в производство».

Белл говорит, что единственная причина, по которой он запомнил ту встречу, связана с тем, что он никогда прежде не видел, чтобы человек ел так, как это делал Джобс. «У вас в жизни бывает, что вы запоминаете какие-то вещи из-за их невероятной странности? Так вот, представьте себе, что мы встречаемся перед кафе Apple и, когда Стив выходит оттуда, на его подносе стоит стеклянная миска, наполненная половинками авокадо. Не одним-двумя, а где-то пятнадцатью, да еще в салатной заливке. И я отлично помню, как сидел там с Джонни и Сакоманом и смотрел, как Стив управляется с горой авокадо. Прочитав биографию Стива, написанную Уолтером Айзексоном, я понял, что это была одна из его попыток справиться с раком, но в то время я даже и не представлял себе, что у него столь тяжелая проблема».

Для завершения сделки между Apple и AT&T, купившей Cingular в 2006 году, потребовалось больше года. Однако это было не такой уж существенной проблемой по сравнению с тем, через что прошла компания Apple, чтобы разработать свое устройство. Многие руководители и инженеры предположили на волне успеха iPod, что это будет сродни созданию небольшого Macintosh. Однако Apple спроектировала в течение двух лет не единственную модель iPhone, а три совершенно разных гаджета. Один руководитель проекта утверждает, что Apple сделала шесть полноценных работающих прототипов устройства – каждый со своим набором оборудования, программ и дизайнерскими особенностями. Многие члены команды настолько выгорели от работы, что покинули компанию сразу же после того, как первый телефон оказался на прилавках. «Это чем-то напоминало первую лунную миссию, – говорил Фаделл, один из ключевых руководителей проекта, оставивший Apple в 2010 году ради запуска собственной компании Nest. – Я привык к тому, что в каждом проекте имеется некая доля неопределенности, но здесь неизвестного было так много, что это повергало в ужас».

Джобс хотел, чтобы iPhone работал на модифицированной версии OS X – операционной системы, поставлявшейся с каждым компьютером Mac. Однако никто и никогда прежде не размещал такую гигантскую программу, как OS X, на телефоне.[18 - Christine Erickson, «The Touching History of Touchscreen Tech», Mashable.com, 9 октября 2012 года; Andrew Cunningham, «How Today’s Touchscreen Tech Put the World at Our Fingertips», ArsTechnica.com, 17 апреля 2013 года; Bent Stumpe and Christine Sutton, «The First Capacitative Touch Screens at CERN», CERN Courier, 31 марта 2010 года; «Touchscreen Articles in Phones», PhoneArena.com, 26 августа 2008 года; Bill Buxton, «Multi-Touch Systems That I Have Known and Loved», BillBuxton.com, 12 января 2007 года.] Ее нужно было уменьшить по объему в 10 раз, а кроме того, в 2005 году еще не существовало телефонного чипа, способного работать достаточно быстро, при этом экономно расходуя заряд батареи. Чипы как на ноутбуках Apple не рассматривались в качестве варианта, поскольку они вырабатывали слишком много тепла и могли выбрать весь заряд телефонной батареи за считаные минуты. Требовалось переписать заново и полностью удалить миллионы строк кода, и до 2006 года разработчикам приходилось эмулировать скорость чипа и заряд батареи программными способами, поскольку на тот момент микросхемы еще не были созданы. «Поначалу мы работали на платах Gumstix (дешевых, которые обычно покупают любители), – рассказывал Нитин Ганатра, один из первых программистов, задействованных в проекте. – Мы начали с адресной книги Mac – списка имен – и решили посмотреть, сможем ли мы прокручивать ее на экране с частотой от 30 до 60 кадров в секунду. Мы просто хотели понять, есть ли какой-нибудь способ заставить OS X на телефонном чипе работать, иными словами, движемся ли мы в принципе в правильном направлении. Мы хотели узнать, сможем ли мы разогнать биты так, чтобы произвести нужное впечатление об iPhone. И если бы наши наработки потерпели фиаско на плате Gumstix, мы бы поняли, что у нас могут возникнуть проблемы».

Кроме того, еще никто и никогда не размещал в массовом потребительском продукте мощный мультитач-экран. Эта технология – при которой палец или какой-то другой проводящий элемент замыкает цепь устройства – существовала с 1960-х годов. Она часто использовалась в кнопках лифтов в офисных зданиях и в экранах банкоматов. А исследования мультитач-технологии развивались уже в 1980-х. Сенсорные панели на ноутбуках активно использовали эту технологию и распознавали нажатие одним и двумя пальцами. Тем не менее было хорошо известно, что мало у кого из игроков на рынке

может найтись достаточно смелости или денег, чтобы не только создать мультитач-экран, который Apple разместила на iPhone, но и производить его в больших количествах. А следующие шаги – включить эту технологию в кусок стекла, сделать ее достаточно умной для отображения виртуальной клавиатуры с возможностями автозамены и достаточно сложной, чтобы можно было манипулировать на экране фотографиями или веб-страницами, – превращали даже обычный работающий прототип в весьма дорогостоящее устройство. Мало какие производственные линии имели опыт выпуска мультитач-экранов. В потребительской электронике уже встречались тачскрины, однако на протяжении многих лет они активировались при давлении на экран пальцем или стилусом. Эта технология использовалась в таких популярных устройствах, как PalmPilot и его преемники типа Palm Treo. И даже если бы мультитач-экраны iPhone производились довольно легко, руководители Apple были до последнего уверены, что потребителей заинтересуют такие новые функции, как экранная клавиатура и свойство Tap to Zoom.

Уже в 2003 году группа инженеров Apple, занимавшихся передовыми научными разработками в области интерфейсов, придумала, как добавить мультитач-технологию в планшетник. Однако проект был законсервирован. «Рассказывали, что Стив хотел иметь устройство, позволявшее читать электронную почту в туалете. Это предполагало некоторое расширение спецификаций изначального продукта, – говорил мне Джош Стрикон, один из первых инженеров этого проекта. – Но мы никак не могли создать устройство, имеющее емкую батарею, позволяющую выносить его из дома, а чип был недостаточно мощным с точки зрения графических возможностей. Мы потратили кучу времени в попытках понять, что же делать». Перед тем как присоединиться к Apple в 2003 году, Стрикон в течение 10 лет учился в MIT, где получил степени бакалавра, магистра и доктора в области инжиниринга. Он был ярым сторонником технологии тачскринов и даже создал мультитач-устройство в процессе написания своей магистерской диссертации. Однако из-за отсутствия в Apple согласия в том, как быть с прототипами, разработанными им и его товарищами-инженерами, он покинул компанию в 2004 году, полагая, что та не сможет сделать с мультитач-технологией ничего интересного.

Тим Бутчер, один из старших руководителей Apple того времени и защитник идеи мультитач, сказал, что отчасти проблема прототипов была связана с тем, что они работали на OS X, а та предполагала использование мыши, а не пальца. «Мы взяли 10– или 12-дюймовые экраны от Mac mini и стали запускать на них демонстрации различных программ, позволяющие использовать мультитач-жесты. Одна из демопрограмм представляла собой приложение для клавиатуры, всплывавшей в нижней части экрана, – через два года тот же алгоритм использовали в iPhone. Однако все это выглядело не очень аппетитно. Там было слишком много проводов и крепления на жвачку. Кое-что приходилось просто домысливать». Бутчер, который никогда прежде не говорил публично о своей работе в Apple, надеялся продвинуть этот проект, однако проиграл в политической битве с другими руководителями Apple и покинул компанию в начале 2005 года.

Мало кто задумывался о том, чтобы превратить технологию тачскринов в центральный элемент нового типа телефона, пока Джобс не начал сам проталкивать эту идею в середине 2005 года. Вот что говорил Фаделл: «Стив сказал мне: “Тони, иди сюда. Вот над чем мы сейчас работаем. Что ты думаешь? Как по-твоему, можем ли мы сделать из всего этого телефон?” И вот мы сели за стол, и он показал мне демопрограмму. Это было невероятно. На потолке зала висел проектор, с помощью которого экран Mac проецировался на поверхность размером 3 на 4 квадратных фута. Затем вы могли прикасаться к экрану Mac, перемещать по нему иконки и рисовать на нем. Я слышал о том, что прототип с тачскрином уже был изготовлен, но не знал деталей, поскольку этим занимались ребята из Mac (сам Фаделл управлял проектом iPod). А после мы принялись за серьезное обсуждение того, что можно с этим сделать».

У Фаделла были серьезные сомнения относительно того, можно ли ужать имеющийся прототип до размеров телефона. Однако он также отлично знал, что лучше не отвечать «нет» Стиву Джобсу. Он был одной из суперзвезд Apple и стал ею совсем не потому, что робел перед сложными технологическими проблемами. Сначала он присоединился к Apple в 2001 году в качестве консультанта и помогал в создании первого iPod. К 2005 году, когда продажи iPod начали резко расти, он, к тому времени достигший возраста 36 лет, стал чуть ли не самым важным линейным руководителем компании.

«Я понял, каким образом это можно собрать, – рассказывал Фаделл. – Но одно дело – придумать идею, и совсем другое – взять кучу прототипов и создать миллион надежных устройств размером с телефон, да еще и выгодным для компании образом». Выполнение списка необходимых задач требовало приложения невероятных усилий. «Надо было пойти к поставщикам LCD (компаниям-изготовителям экранов для компьютерных мониторов и телевизоров), которые знали, как интегрировать технологии такого рода в стекло; нужно было, чтобы они выкроили для нас время в своем производственном графике; а затем следовало придумать алгоритмы компенсации и калибровки, не позволяющие пиксельной электронике в LCD-дисплеях создавать какие-либо шумы на тачскрине, находящемся поверх них. Само по себе создание устройства с тачскрином могло считаться серьезным проектом. Мы испробовали два или три способа изготовления тачскрина, пока не сумели сделать достаточное количество работоспособных экранов».

К счастью, уменьшение объема OS X и создание мультитач-экрана, несмотря на всю свою инновационность и сложность, требовали навыков, которые Apple как корпорация уже освоила. Никто другой не смог бы лучше нее переосмыслить структуру OS X. Apple знала производителей LCD, поскольку дисплеи этого типа входили в состав каждого ноутбука и iPod. Но вот особенности физики мобильного телефона были совершенно новой областью, и в течение всего 2006 года компании то и дело приходилось обнаруживать, насколько мало она знает.

Чтобы убедиться, что крошечная антенна iPhone способна эффективно исполнять свою функцию, Apple потратила миллионы на создание специальной комнаты для тестирования, оснащенной робототехникой.[19 - Vogelstein, «Untold Story».] А чтобы убедиться, что iPhone не генерирует слишком большого излучения, Apple создала модели человеческих голов – наполненные вязкой жидкостью, имитирующей мозг, – и измерила эффект. Для прогнозирования работы iPhone в сети инженеры компании купили около десятка радиочастотных симуляторов размером с сервер по миллиону долларов за штуку. По мнению одного высокопоставленного руководителя, Apple потратила на создание первого iPhone свыше 150 миллионов долларов.

Первый прототип iPhone был отнюдь не впечатляющим. Джобс надеялся, что ему удастся разработать телефон с тачскрином, работающий на OS X. Однако в 2005 году он даже вообразить себе не мог, сколько времени это займет. Так что первый iPhone напоминал шуточный слайд, который Джобс показывал при презентации настоящего iPhone, – iPod со старомодным поворотным диском. Прототипом выступал iPod с радиотелефоном, использовавший колесико плеера в качестве наборного устройства. Он вырос из работы Стива

Сакомана, которую тот показал Джобсу в самом начале проекта. «С таким устройством мы бы легко вышли на рынок, но оно казалось куда менее крутым, чем то, что мы имеем сегодня», – рассказывал Гриньон. В то время он работал на Сакомана и был одним из людей, за чьим именем закреплялся патент колеса прокрутки.

Второй прототип iPhone, созданный в начале 2006 года, был куда более похож на то, что в конечном итоге продемонстрировал публике Джобс. У него уже имелся тачскрин, устройство работало на OS X, а его корпус был полностью сделан из матового алюминия. Джобс и Айв невероятно им гордились. Однако, поскольку ни один из них не являлся экспертом в области физики радиоволн, они не понимали, что создали невероятно красивый «кирпич». Радиоволны не проходят сквозь слой металла. «Мы с Рубеном Кабаллеро (экспертом, занимавшимся антенной Apple) были вынуждены объяснить Стиву и Айву, что радиоволны не могут преодолеть металлический корпус, – рассказывал Фил Керни, один из заместителей Белла, покинувший компанию в 2008 году. – И донести эту мысль было совсем не просто. Большинство дизайнеров – художники. В последний раз они имели дело с физикой в восьмом классе школы. Однако, работая в Apple, они обладают немалой властью. Поэтому они задают вопросы типа “Почему мы не можем просто сделать небольшое отверстие, через которое станут просачиваться радиоволны?”, а вам приходится объяснять им, почему это невозможно».

Джон Рубинштейн, тогдашний руководитель Apple, отвечавший за вопросы оборудования и известный многим под прозвищем Отец Под, которое он получил за свою работу по развитию проекта iPod, рассказывал о том, насколько бурные дискуссии разворачивались относительно размера телефона. «Я выступал за идею двух вариантов – обычного iPhone и iPhone mini, наподобие того, что мы сделали с iPod. Я думал, что один из аппаратов может представлять собой смартфон, а второй – обычный телефон с меньшим количеством функций. Однако идея маленького телефона так и не получила развития, а кроме того, для достижения успеха нам нужно было сконцентрировать имеющиеся ресурсы на создании одной модели».

Все это сделало проект iPhone настолько сложным, что время от времени он угрожал сорвать работу всей корпорации.[20 - Показания Скотта Форсталла, бывшего старшего вице-президента Apple по вопросам разработки программ для iPhone, дело Apple против Samsung, 3 августа 2012 года.] Многие из ведущих инженеров компании так активно трудились над проектом, что это приводило к отставаниям от графика в других направлениях. Если бы идея iPhone оказалась провальной и продукт бы так и не появился, у Apple не нашлось бы ни одной другой новинки, о которой имело бы смысл рассказывать. Хуже того, ведущие инженеры, расстроенные неудачей, могли бы покинуть Apple ради работы в других компаниях. Об этом говорил в своих показаниях в 2012 году Скотт Форстолл, один из ведущих менеджеров Apple, задействованных в данном проекте, и руководитель отдела разработки iOS до октября 2012 года (Форстолл давал свои показания во время судебного разбирательства между Apple и Samsung по вопросу нарушения патентого права).

Имевшийся у Apple опыт создания экранов для iPod никак не мог помочь компании создать экран для iPhone. После множества споров Джобс решил, что он должен быть сделан из плексигласа. Вместе со своими подчиненными он посчитал, что стеклянный экран может разбиться, если вы вдруг уроните телефон. Однако затем Джобс заметил, насколько сильно царапается пластиковый экран прототипа, если носить его в кармане вместе с ключами. «Джобс зашел к нам и заявил: “Посмотрите-ка, что случилось с экраном!” – рассказывал один руководитель, присутствовавший на той встрече. – Кто-то из сотрудников взял в руки прототип и начал говорить: “Конечно, Стив, у нас есть и стеклянный прототип, но он в ста процентах случаев не выдерживает тест, когда мы роняем его с высоты в один метр…” Джобс тут же прервал его, сказав: “Все, что я хочу знать, – это как именно вы решите чертову проблему”».

У сотрудника имелись все основания спорить с Джобсом. На дворе стоял сентябрь 2006 года. Презентация iPhone была запланирована через четыре месяца, а Джобс предлагал пересмотреть концепцию самого важного компонента устройства.

Через своего друга Джона Сили Брауна Джобс связался с Уэнделлом Уиксом, CEO компании Corning, расположенной в штате Нью-Йорк и занимавшейся изготовлением стекла. Он пригласил Уикса в Купертино и заявил, что для экрана iPhone ему нужно максимально прочное стекло. В ответ на это Уикс рассказал ему о процессе, разработанном для производства фюзеляжей реактивных истребителей в 1960-х годах. Однако Уикс отметил, что Министерство обороны так никогда и не воспользовалось этим материалом, известным как Gorilla Glass, потому он не вышел на рынок. По его словам, Corning перестал заниматься выпуском этого стекла уже несколько десятилетий назад. Джобс захотел, чтобы Уикс тут же возобновил производство и пообещал ему, что обеспечит его требующимся стеклом через шесть месяцев. Позже Уикс рассказывал биографу Джобса Уолтеру Айзексону, что и сам до конца не понял, каким образом Джобс смог его убедить. Чтобы дать Джобсу нужное стекло вовремя, Corning перестроила свою фабрику в Хэрродсбурге (ранее занимавшуюся производством LCD-дисплеев). «Мы начали производить стекло, которое никогда раньше не делали в таких количествах. Мы поставили на проект своих лучших ученых и инженеров, и все получилось как надо», – рассказывал об этом Уикс.

«Я до сих пор помню, как журнал PC Magazine проводил тест на прочность экрана, после того как телефон появился на рынке в июле 2007 года, – рассказывал Боб Борчерс, возглавлявший в то время в Apple работу над маркетингом iPhone. – Они поместили телефон в пакетик с металлической мелочью и хорошенько потрясли. Затем они добавили в пакетик связку ключей. Они несколько раз роняли его на ковер. А затем они вышли на улицу и три раза уронили телефон на бетон. Он пережил все эти испытания. Узнав о результатах теста, мы все рассмеялись, посмотрели друг на друга и сказали: “Мы так и знали”».

Помимо всего прочего, одержимость Джобса вопросами секретности означала, что, несмотря на изнурительную работу по 80 часов в неделю, несколько сотен инженеров и дизайнеров, занятых в проекте, не имели права говорить о нем практически никому. Если бы Apple узнала, что вы хоть что-то сболтнули другу в баре или даже своей жене, вас могли тут же уволить.

Прежде чем вам предлагали присоединиться к проекту, вы должны были подписать соглашение о конфиденциальности. Затем, после того как менеджер рассказывал вам о сути проекта, вы подписывали еще один документ, подтверждающий, что вы действительно подписали соглашение о конфиденциальности и не расскажете о проекте никому. «Мы разместили над главным входом в здание, где шла работа над проектом iPhone, вывеску со словами из “Бойцовского клуба”: “первое правило бойцовского клуба состоит в том, что вы никому не рассказываете о нем”, – говорил Форстолл в ходе показаний в суде. – Стив не хотел привлекать для работы над программами никаких сторонних специалистов, но сказал, что я могу включать в проект любого из сотрудников компании.[21 - Показания Скотта Форсталла в деле Apple против Samsung.] Я начал приглашать кандидатов в свой офис. Усаживая их за стол, я

говорил: “Вы – суперзвезда Apple. Чем бы вы сейчас ни занимались, вы наверняка делаете это хорошо. Однако у меня есть еще один проект, и я хотел бы, чтобы вы подумали о работе над ним. Пока что я не могу сказать вам, в чем он заключается. Все, чем я имею право поделиться, – это что вы будете работать над ним все время, включая ночи и выходные, и что вам придется трудиться куда более упорно, чем вы когда-либо делали в своей жизни”».

«Больше всего мне понравилось, – вспоминал один из первых инженеров iPhone, – как отреагировали все наши поставщики на следующий день после презентации телефона». Крупные компании типа Marvell Electronics, создававшей радиочипы для Wi-Fi, и CSR, делавшей радиочипы для Bluetooth, не знали, что их компоненты станут частью нового телефона. Они думали, что микросхемы пойдут в новый iPod. «Мы даже подготовили несколько фальшивых чертежей и образцов дизайна», – рассказывал этот инженер. По словам Гриньона, сотрудники Apple притворялись представителями других компаний во время командировок, особенно в Cingular (а затем – и в AT&T) в Техас. «Никто не хотел, чтобы гостиничные администраторы или обычные прохожие видели наши бейджи с логотипом Apple».

С другой стороны, Джобс желал, чтобы ведущие инженеры данного проекта использовали прототипы iPhone в качестве своих основных телефонов. «Идея состояла не в том, чтобы носить с собой iPhone, а пользоваться Treo, – рассказывал Гриньон. – Мы должны были все время что-то делать с iPhone, поскольку именно так могли бы выявить его недостатки. Если вам не позвонить по телефону из-за программного сбоя, у вас появляется куда больше стимулов к тому, чтобы призвать коллег исправить проблему. С другой стороны, у нас возникало немало неловких моментов в клубах и аэропортах. Пользоваться iPhone следовало так, чтобы никто посторонний его не видел. И это казалось таинственным. Мы шифровались, и со стороны было непонятно, работаем мы с телефоном или вынюхиваем дорожку кокаина».

Одним из самых очевидных выражений одержимости Джобса вопросами секретности стал рост закрытых зон по всей территории компании – мест, куда не имели права заходить сотрудники, не работавшие в проекте iPhone. «Каждое здание было разделено пополам, а в середине шел коридор с зонами общего пользования. Как-то раз после выходных в офисах обнаружились дополнительные двери, и если вы не были вовлечены в проект и привыкли пользоваться данными зонами, вы больше не могли это делать, – рассказывал Гриньон. – Стив обожал такие вещи. Однако они совершенно не нравились людям, которые теперь не могли пройти в другую часть здания. Все знали, кто является «рок-звездами» в компании, но когда вы видите, что они понемногу начинают выживать вас из привычных мест и отгораживаться стеклянными дверями, у вас возникают неприятные чувства».

Беседовать между собой не могли даже люди, работавшие над проектом iPhone. Инженерам, проектировавшим электронику, не разрешалось видеть программы, которые будут ею управлять. Когда им требовались программы для тестирования электроники, они получали имитацию, а не реальный код. Если же вы работали над ПО, то вам приходилось использовать различные симуляторы для тестирования параметров работоспособности оборудования.

Никому, кроме приближенных Джобса, не разрешалось заходить в отдел главного дизайнера Джонни Айва на первом этаже здания № 2. Охрана прототипов Айва была настолько жесткой, что сотрудники считали: если вы случайно пройдете мимо считывателя информации у дверей офиса Айва, при этом не имея права доступа туда, к вам тут же ринется куча охранников. «Офис располагался рядом с холлом за большой металлической дверью. Конечно, когда мы видели, что створка открыта, то порой пытались заглянуть внутрь, но никто и никогда не осмеливался туда войти», – рассказывал один инженер, приступивший к работе над iPhone сразу же после окончания колледжа. В ходе своих показаний Форстолл сказал, что для входа в некоторые лаборатории нужно было миновать четыре уровня безопасности.

По словам Гриньона, последние четыре месяца перед презентацией оказались самыми суровыми. В коридорах все чаще можно было услышать вопли сотрудников. Программисты, измотанные работой по ночам, увольнялись из компании, но возвращались через несколько дней, после того как им удавалось выспаться. Глава подразделения по работе с персоналом при Форстолле, Ким Форат, как-то раз с такой силой захлопнула дверь в свой офис, что ручку заклинило, и она не смогла выбраться наружу; коллегам потребовалось более полутора часов для ее вызволения – ситуацию удалось спасти несколькими хорошо рассчитанными ударами алюминиевой битой по замку. «Мы все стояли и наблюдали за происходящим, – вспоминал Гриньон. – С одной стороны, это казалось забавным. С другой же – это был один из тех моментов, когда вы совершаете шаг назад и понимаете, насколько плохо обстоят дела».

К немалому удивлению Гриньона и других людей в аудитории, демонстрация iPhone 9 января 2007 года, проведенная Джобсом, прошла безупречно.[22 - Обращение Стива Джобса, посвященное выпуску iPhone, 9 января 2007 года, доступно в Сети по адресу www.youtube.com/watchPv=t4OEsI0Sc_s (http://www.youtube.com/watchPv=t4OEsI0Sc_s).] Он начал свое шоу словами «Этого дня я ждал два с половиной года». Затем он принялся рассказывать аудитории истории о том, почему потребители ненавидят свои мобильные телефоны. А затем он (конечно же) сообщил, что уже решил за людей их проблемы. Практически все сидевшие в аудитории уже нетерпеливо ждали, что Джобс расскажет о новом телефоне.

Джобс принялся воспроизводить на нем музыку и показывать собравшимся отрывки из фильмов на прекрасном экране. Он позвонил своему товарищу, чтобы продемонстрировать новый дизайн адресной книги и голосовой почты. Он отправил электронное письмо и текстовое сообщение, показав, насколько просто печатать на экранной клавиатуре телефона. Он пролистал несколько фотографий, продемонстрировав, как можно увеличивать и уменьшать их размер с помощью простых движений пальцами. Он посетил сайты Amazon и New York Times, чтобы продемонстрировать, что интернет-браузер iPhone ничуть не хуже, чем на компьютере. Он нашел кафе Starbucks с помощью Google Maps – и тут же позвонил туда, – чтобы показать, что с iPhone невоможно заблудиться.

К концу презентации Гриньон был не просто счастливым, но и изрядно напившимся. Чтобы успокоить нервы, он прихватил с собой фляжку со скотчем. «Мы все – инженеры и менеджеры – сидели в пятом ряду зала и делали по глотку скотча после каждого этапа демонстрации. Нас было пятеро или шестеро, и после завершения очередной части самый большой глоток делал человек, отвечавший за нее. К финалу презентации (прошедшей без единой проблемы) мы опустошили всю фляжку. Это была лучшая презентация, которую нам доводилось видеть. А остаток дня превратился в разгульный праздник для всей команды iPhone – мы провели его в различных питейных заведениях города. Это было что-то безумное, но мы чувствовали себя просто отлично».

Глава 2

iPhone хорош, но Android будет лучше

Несмотря на всю свою славу и известность, Кремниевую долину сложно назвать туристическим аттракционом. Там нет Аллеи славы, как в Голливуде. В этом месте не найдешь какого-то определенного знаменитого адреса, типа Уолл-стрит, где на протяжении 150

лет располагалась Нью-Йоркская фондовая биржа. Это всего лишь ряд офисных зданий, растянувшихся на 30 миль к юго-востоку от аэропорта Сан-Франциско в Сан-Хосе.

Однако в долине есть своя визуальная красота и определенный довольно забавный гештальт.[23 - Частично взято из финансовой отчетности Google, частично получено по результатам моих личных визитов в компанию; сверено с руководителями подразделения Google по работе с медиа. Также см. Paul Goldberger, «Exclusive Preview: Google’s New Built-from-Scratch Googleplex», Vanity Fair, VF Daily, 22 февраля 2013 года.] Чтобы его увидеть, вам нужно знать кого-нибудь из компании Google. Масштабный кампус Google, расположенный в 35 милях к юго-востоку от Сан-Франциско, рядом с трассой 101 в районе Маунтин-Вью, не похож на другие корпоративные штаб-квартиры. Google начала свою работу в общежитии Стэнфордского университета в 1998 году и за 15 лет выросла в одну из самых важных и влиятельных компаний в мире. В настоящее время Google занимает свыше 65 зданий в Маунтин-Вью, где работает более трети всех сотрудников компании (общая численность персонала Google составляет примерно 55 тысяч человек). Размер не сделал Google медлительной или скучной. Визуальные знаки нетрадиционного подхода к решению проблем остались повсюду. Сотрудники компании – «гуглеры» – снуют между зданиями на красных, зеленых и синих велосипедах и скутерах. Пятиметровая скульптура тираннозавра по кличке Стэн нависает над главной столовой, расположенной на открытом воздухе. В нескольких метрах от нее стоит модель космического корабля SpaceShipOne – первого управляемого частного космического аппарата, созданного в 2004 году Бертом Рутаном.

Во многих холлах стоят фортепьяно и массажные кресла; в уборных можно воспользоваться японскими туалетными сиденьями с подогревом – и испытать довольно странные чувства, если побывший там перед вами человек забыл отключить подогрев. Google использует для получения энергии множество солнечных панелей и считается обладательницей одной из крупнейших в мире корпоративных систем солнечных установок. Огромное количество корпоративных автобусов, оснащенных Wi-Fi, курсирует между Сан-Франциско, Беркли, Оклендом и Сан-Хосе. Компания не только поощряет сотрудников экономить топливо и воздерживаться от езды на собственных автомобилях, но даже разрешает пользоваться с этой целью своими автобусами потенциальным соратникам и гостям компании. Еда и напитки в офисе раздаются бесплатно.

Отчасти все это напоминает общежитие колледжа, и именно такое чувство должно возникать у людей, оказывающихся в офисе. Источником успеха Google всегда служило высокое качество работы инженеров, которых она переманивает из ведущих колледжей страны. Google, в отличие от других компаний, совершенно не хочет, чтобы новым сотрудникам казалось, что они попали в корпус морской пехоты. Напротив, она хочет создать у них ощущение, будто они не покидали своей школы. Для компании важно, чтобы сотрудники оставались незашоренными в плане творчества. На территории кампуса имеется бассейн, тренажерные залы, магазин, детский сад, парикмахерская и химчистка. Почти в каждом здании стоят стиральные машины. Летом 2004 года группа интернов, временно работавших в компании, попыталась жить в офисе, а не искать себе дом. Ребята спали на диванах в коридорах и получали все необходимое для жизни на территории офиса, пока их не предупредили, что они нарушают правила пожарной безопасности.

«Мы приняли сознательное решение о том, чтобы в наших офисах находилось много народа, – рассказывал мне тогдашний председатель правления и бывший CEO Google Эрик Шмидт.[24 - Fred Vogelstein, «Google@$165: Are These Guys for Real?», Fortune, 13 декабря 2004 года; интервью с Эриком Шмидтом в Google, Mountainview, CA, октябрь 2004 года.] – Определенная доля шума заставляет всех трудиться лучше и с большим воодушевлением. Именно так работают аспиранты, занимающиеся компьютерными науками. Если вы зайдете в подобное помещение, скажем, в Стэнфорде, то увидите в каждом офисе двух, трех или даже четырех человек. Эта модель отлично знакома нашим программистам и нам самим, ведь мы работали в таких офисах и знаем, насколько продуктивную среду они формируют».

На протяжении многих лет все эти поблажки и странности перенимались многими другими корпорациями, и потому сейчас без них сложно представить себе Кремниевую долину.[25 - Ari Levy, «Benchmark to join Twitter in S.F.’s Mid-Market», San Francisco Gate, 25 мая 2012 года.] Автобусы Google позволили перестроить всю схему жизни и работы в районе Залива. В наши дни похожий сервис предлагает большинство тамошних крупных компаний. Единственный недостаток работы в Кремниевой долине после колледжа заключался в том, что вы вынуждены были жить в пригородах типа Маунтин-Вью, Пало-Альто или Саннивейл. Городская жизнь в Сан-Франциско не стоила того, чтобы тратить по два часа в день на дорогу. Однако автобусы Google, оснащенные Wi-Fi, сделали перемещения не только доступными, но и удобными, поскольку вы могли работать во время поездки даже в самые продуктивные часы дня. Поэтому многие сотрудники технологических корпораций теперь живут в Сан-Франциско. 10 лет назад компании типа Zynga и Twitter автоматически открыли бы офисы в Кремниевой долине. Начав свою работу шесть лет назад, они получили возможность выбрать Сан-Франциско. Не так давно там же открыла свой первый офис Benchmark Capital, ведущая компания, занимающаяся венчурным финансированием.

Все это сделало Google вполне серьезным, однако довольно неупорядоченной компанией, особенно в 2005 году, когда одновременно шла работа над десятками инженерных проектов. У многих из них имелись противоречивые цели, а некоторые были настолько секретными, что о них знало лишь несколько высших руководителей. Самым тайным и амбициозным из них был проект Google в области смартфонов – Android. 40 инженеров, работавших над ним в углу первого этажа здания № 44, посчитали, что им вполне по силам создать еще одно революционное устройство, способное навсегда изменить индустрию мобильной телефонии. К январю 2007 года они работали по 60–80 часов в неделю в течение 15 месяцев. Они занимались созданием и тестированием кода, переговорами о приобретении лицензий на сторонние программы и поиском правильных деталей, поставщиков и производителей по всему миру. Они работали с прототипами в течение шести месяцев и запланировали запуск к концу года… пока их не обогнал Джобс, презентовавший всему миру iPhone.

Реакция Криса Десалво на iPhone оказалась немедленной и почти автоматической. «Я как потребитель был просто вне себя от восторга и сразу же захотел купить себе такой аппарат. Однако как инженер Google я подумал: “Нам придется начинать все сначала”».

Для большинства обитателей Кремниевой долины – включая большинство работников Google – появление iPhone было хорошим поводом для праздника. Джобсу вновь удалось сделать невозможное. Четыре года назад он уговорил упрямых представителей музыкальной отрасли позволить ему выложить их каталоги в iTunes по 99 центов за песню. Теперь же он убедил операторов беспроводной связи позволить ему создать революционный смартфон. Однако для команды Google, работавшей над Android, iPhone оказался ударом под дых. «Все, что мы делали, вдруг показалось нам невероятно устаревшим… наследием девяностых, – сказал Десалво. – Это была одна из тех вещей, которые

кажутся вам очевидными, как только вы их видите».

Десалво отнюдь не склонен к панике. Как и многие другие ветераны-инженеры в Кремниевой долине, он довольно немногословен. Еще он опытный моряк, как-то раз отправившийся с семьей в трехнедельное путешествие по Индонезии. Он писал программы в течение 20 десятилетий, сначала для разработчиков видеоигр, затем для Apple, а к 2000 году – для стартапа под названием Danger. Существует крайне мало вопросов развития программного обеспечения, которыми бы он не занимался. После того как в конце 2005 года Десалво присоединился к Google и команде Android, работавшей в Маунтин-Вью, и провел год за написанием тысяч строк программного кода в технологическом шкафу (вследствие своей любви к работе в полной тишине), он переместился в Чепел-Хилл в Северной Каролине, чтобы помочь команде с интеграцией недавно приобретенной небольшой компании. Наблюдая за презентацией Джобса из своего временного офиса, находившегося над магазином по продаже футболок, он знал наверняка, что его босс Энди Рубин думает то же самое, что и он сам. Они с Рубином сотрудничали уже семь лет – еще со времен, когда Десалво работал инженером в Danger, первом стартапе Рубина. Тот был одним из самых больших любителей конкурентной борьбы, которых только знал Десалво. И конечно же Рубин не хотел бы выпускать на рынок продукт, который внезапно оказался устаревшим.

Рубин, находившийся от него на расстоянии 600 миль, в Лас-Вегасе, и собиравшийся на встречу с одним из множества производителей телефонов и сотовых операторов, наводняющих город во время выставки Consumer Electronics Show, отреагировал на новости в точности так, как предсказывал Десалво. Он был настолько потрясен тем, что показывал Джобс, что велел шоферу остановиться, чтобы досмотреть вебкаст до конца. «Черт побери, – сказал он одному из коллег, сидевших с ним в машине. – Похоже, что нам не удастся продать наш телефон».

В тот момент команда Android работала над телефонной программой под названием Sooner, которая, пожалуй, была еще более революционным продуктом, чем iPhone. Помимо того что программа включала в себя полноценный интернет-браузер и возможность пользоваться великолепными сетевыми приложениями Google типа поисковой машины, Maps и YouTube, она могла работать на любом смартфоне, планшетнике или другом портативном устройстве (включая еще не придуманные). Она не требовала привязки к ноутбуку или настольному компьютеру. Она позволяла нескольким программам работать одновременно и легко соединяться с онлайновыми магазинами других приложений, разработку которых Google всячески поощряла и поддерживала. Напротив, в случае с iPhone было нужно регулярно подключаться к iTunes, кроме того, на этом телефоне допускалось одновременно работать лишь с одним приложением, и у компании на тот момент не было планов по созданию чего-либо, напоминающего магазин приложений.

Однако сам телефон Sooner был ужасен. Своей традиционной клавиатурой и небольшим неактивным экраном он напоминал BlackBerry. Рубин и его команда вместе с партнерами из HTC и T-Mobile верили, что потребителей скорее станет интересовать не внешний вид аппарата, а его начинка. В те времена такая точка зрения была довольно распространенной. Революционный дизайн телефона редко оказывается успешным. Стоит вспомнить хотя бы судьбу модели Nokia N-Gage, которая в 2003 году попыталась совместить игровую систему с телефоном и устройством для работы с электронной почтой. Одним из основных производителей смартфонов на планете стала компания RIM, сделавшая одним из главных торговых преимущества телефона BlackBerry его простую функциональность – вы получали телефон, отличную клавиатуру, защищенную электронную почту – и все это в едином неразрушимом комплекте.

iPhone же не просто выглядел красивым. Вся эта красота создавала совершенно новые способы взаимодействия с устройством – то, что инженеры Android считали либо невозможным, либо слишком рискованным. Благодаря использованию виртуальной клавиатуры и замене большинства физических кнопок изображениями на тачскрине у каждого приложения появлялся собственный уникальный набор элементов управления. Кнопки воспроизведения, паузы и остановки возникали на экране лишь во время прослушивания музыки или просмотра видео. Если вам нужно было ввести адрес сайта в браузере, на экране появлялась клавиатура, однако она исчезала, как только вы нажимали клавишу ввода. Благодаря отсутствию физической клавиатуры, занимавшей половину площади аппарата, экран iPhone был в два раза больше, чем у любого другого телефона на рынке. Он мог работать одинаковым образом в горизонтальном или вертикальном положении. Apple установил в аппарат акселерометр, позволявший с помощью гравитации сообщать телефону, как именно ориентировать экран.

С первым iPhone многое шло не так. Рубин и команда Android – как и многие другие – не думали, что пользователям понравится печатать прямо на экране, не получая тактильной отдачи, присущей физической клавиатуре. Вот почему первый телефон с Android – модель T-Mobile G1 от компании HTC, выпущенная двумя годами позднее, – имела выдвигающуюся клавиатуру. Однако команда Android была вынуждена согласиться с тем, что она недооценила Джобса. Даже если не учитывать ничего остального, Джобс придумал новый способ взаимодействия с устройством – с помощью пальца, а не стилуса или специальной кнопки. «Мы знали, что Apple собирается объявить о телефоне. Все знали. Чего мы не ожидали, так этого того, что он окажется настолько хорош», – сказал Этан Берд, один из руководителей проекта Android в самом начале его работы.

В течение нескольких недель команда Android полностью переосмыслила свои цели. Главным направлением усилий стал телефон с тачскрином под названием Dream, разработанный командой на ранних этапах развития. Его запуск был назначен на осень 2008 года. Инженеры начали внимательно изучать, чего именно не умел iPhone, чтобы создать нечто совершенно на него не похожее. Эрик Цзэн, работавший в то время менеджером на проекте Android, вспоминает нервное возбуждение, которое возникло у всех в предвкушении запуска. Цзэн присоединился к Google годом ранее после окончания бизнес-школы в Стэнфорде. Он находился под огромным влиянием идеи Android, о которой ему рассказал Эрик Шмидт собственной персоной. «У меня никогда не возникало чувства, что мы должны выбросить в помойку все, над чем работали, – презентация iPhone еще не означала, что игра окончена. Однако у нас появилась новая планка, и какой бы продукт мы ни планировали выпустить на рынок, мы хотели убедиться в том, что смогли ее преодолеть».

Во многих отношениях проект Android идеально отражает забавную и хаотическую культуру Google. В большинстве компаний преимущество отдается не диковинным, а реализуемым идеям. В Google, особенно в те времена, было справедливо обратное. Самый простой способ вызывать неудовольствие одного из основателей компании (а теперь еще и ее CEO) Ларри Пейджа заключался в том, чтобы мыслить недостаточно масштабно и слишком много говорить о том, сколько денег может принести идея.[26 - Adam Lashinsky, «Chaos by design», Fortune, 2 октября 2006 года.] Еще в 2006 году Пейдж публично поблагодарил Шерил Сандберг за ошибку, которая обошлась Google в несколько миллионов долларов. В то время Сандберг была еще не главным операционным

директором Facebook, а вице-президентом Google, отвечавшим за автоматизированную систему объявлений. «Боже мой, я ужасно чувствую себя из-за случившегося», – сказала Сандберг Пейджу (цитируется по статье в журнале Fortune). Однако, вместо того чтобы стереть ее в порошок за ошибку, Пейдж ответил: «Я рад, что вы допустили эту ошибку, потому что я хочу управлять компанией, в которой мы движемся слишком быстро и делаем слишком много, а не проявляем чрезмерную осторожность и делаем меньше, чем могли бы. И если бы мы не допускали подобных ошибок, это значило бы, что мы не берем на себя достаточно рисков».

Отрасль мобильных телефонов 2005 году являла собой идеальный пример проблемы, масштаб которой вполне подходил для Google. Индустрия программного обеспечения для мобильных телефонов была одной из самых неблагополучных с точки зрения технологий. Скорость беспроводной полосы пропускания не позволяла нормально работать в интернете с телефона. Сами устройства были недостаточно мощными для любых программ, кроме самых элементарных. Однако главная проблема, как понял Джобс, состояла в том, что индустрия контролировалась олигополией – лишь немногие компании, кроме операторов и производителей телефонов, занимались написанием программ для телефонов, а существовавшее ПО было ужасным. Скорость беспроводного соединения могла улучшиться, а телефонные чипы – стать мощнее, но в те времена казалось, что операторы и производители телефонов будут контролировать любые изменения в отрасли. «Мы заключили сделку с Vodafone (крупным европейским оператором), чтобы использовать наш поиск в их телефонах, – сказал один из руководителей Google, не разрешивший мне называть его имени. – Однако Vodafone предложила нам схему, при которой мы могли показывать пользователям часть наших результатов лишь под ее контролем, при том что наши результаты находились в самом низу ответа на поисковый запрос. По сути, этому оператору не был нужен хороший мобильный браузер. Продававшиеся ими рингтоны иногда получали приоритетные места в результатах поиска. Так поступали все операторы. Им казалось, что они смогут предлагать все услуги внутри огороженного стенами сада (как это делала AOL в 1990-х годах) и что именно такой контроль – наилучший для них способ заработать деньги».

Причина, по которой так мало разработчиков создавали программы для мобильных телефонов, состояла в том, что они теряли деньги на каждой попытке. В индустрии отсутствовала какая-либо стандартизация. Практически каждый телефон использовал свою собственную операционную систему и набор приложений – это значило, что программы, написанные для телефонов Samsung, часто не работали на телефонах Motorola или Nokia. Программные платформы не совпадали даже внутри одной компании. К примеру, на рынке имелось несколько различных версий Symbian. Если говорить проще, мобильная отрасль не казалась «золотой жилой» ни одному предприимчивому разработчику. Большинство старались держаться от нее подальше. Самый привлекательный бизнес состоял не в написании приложений для телефонов, а во владении тестирующей компанией, которая проверяла, работает ли то или иное приложение на всех телефонах, имеющихся на рынке. Ларри Пейдж никогда не стеснялся рассказывать о том, насколько обескураживающими были те дни лично для него и для Google.[27 - Google Investor Relations, «2012 Update from the CEO», доступно в Сети по адресу http://investor.google.com/corporate/2012/ceo-letter.html (http://investor.google.com/corporate/2012/ceo-letter.html).] «У нас в шкафу лежало более сотни телефонов (для которых мы создавали программы), и мы тестировали приложения на всех», – сообщал он в своем отчете для акционеров в 2012 году. Во множестве своих комментариев на протяжении ряда лет он описывал этот опыт как «ужасный» и «невероятно болезненный».

Однако Пейдж и другие руководители Google знали, что кто-то обязательно освоит работу на рынке мобильного бизнеса, и очень боялись, что это окажется Microsoft. В те времена Microsoft все еще была богатейшей и самой влиятельной технологической компанией в мире, которой наконец-то удалось привлечь внимание мобильными телефонами и программами на базе Windows CE. Смартфоны с Windows CE все еще считались нишевым рынком, но если бы массовые потребители восприняли эту платформу так же, как произошло позднее с iPhone, весь бизнес Google оказался бы под огромной угрозой.

И это не было преувеличением.[28 - Fred Vogelstein, «Search and Destroy», Fortune, 2 мая 2005 года.] В те времена Microsoft и Google находились в самом разгаре битвы за доминирование на рынке поисковых систем. Каждая из компаний старалась занять главенствующее место в мире технологий. Microsoft на протяжении двух десятилетий считалась лучшим местом работы для талантливых инженеров, но затем начала проигрывать Google сражение за сражением. Председатель правления компании Билл Гейтс и CEO Стив Баллмер четко дали понять, что воспринимают деятельность Google как личный вызов. Казалось, что Гейтс страдает от происходящего сильнее остальных. Пару раз он публично шутил на тему стиля одежды Пейджа и его коллеги – сооснователя Google Сергея Брина. Он говорил, что популярность их поисковой машины – это «причуда моды». Затем, однако, он сделал им комплимент, сказав, что из всех конкурентов, имевшихся у компании на протяжении многих лет, Google больше всех напоминает саму Microsoft.

Руководители Google были убеждены в том, что если Windows окажется на мобильных устройствах, то Microsoft закроет доступ пользователей к поисковой системе Google, отдав предпочтение собственной. Успешно проведенное государством судебное разбирательство против Microsoft в 1990-х (связанное с антимонопольным законодательством) затруднило компании возможность использовать свое положение на рынке настольных компьютеров и ноутбуков для запугивания конкурентов. К примеру, решение суда не позволяло сделать поисковую машину Microsoft системой по умолчанию – иными словами, у пользователей было право выбора между нею и аналогами, предлагавшимися Google, Yahoo и другими компаниями. Однако в области смартфонов такие правила не действовали, и Microsoft могла навязывать жесткие условия конкуренции, поскольку не обладала монопольным положением. В Google беспокоились, что если Microsoft усложнит возможность запускать их поисковую машину на своих мобильных устройствах и одновременно упростит использование собственной, то многие люди переключатся на то, что им удобнее. Именно таким образом Microsoft убила Netscape с помощью браузера Internet Explorer в 1990-х. Если бы пользователи перестали обращаться к поисковой машине Google и перешли на продукт конкурентов, бизнес Google довольно быстро потерпел бы фиаско. В те времена Google зарабатывала все свои деньги на рекламе, которая появлялась рядом с результатами поисковых запросов. «Сейчас это сложно себе представить, однако тогда мы очень беспокоились о том, что стратегия Microsoft в области мобильных устройств окажется успешной», – говорил Шмидт в 2012 году, давая показания в ходе судебного разбирательства в деле Oracle против Google, связанном с нарушением авторских прав.[29 - Показания Эрика Шмидта в деле Oracle против Google по вопросу вопросу нарушения авторского права, 24 апреля 2012 года.]

Все эти страхи и разочарования занимали мысли Пейджа, когда он согласился встретиться с Рубином в начале 2005 года в конференц-зале на первом этаже здания № 43.[30 - Daniel Roth, «Google’s Open

Source Android OS Will Free the Wireless Web», Wired, 23 июня 2008 года; Vogelstein, «GOOGLE@$165».] В те времена офис Пейджа располагался на втором этаже, а его окна выходили на главный двор Google. Они делили помещение с Брином до тех пор, пока Пейдж не стал в 2011 году CEO компании. Оно напоминало, скорее, спальню двух студентов-инженеров и совершенно не походило на типичный офис в крупной корпорации. Столы и компьютеры практически полностью скрывались за множеством разбросанных всюду вещей – предметов страсти хозяев. В случае Пейджа это были цифровые камеры, а у Брина – радиоуправляемые самолеты и машинки, а также снаряжение для игры в хоккей на роликах. Когда Брин и Пейдж отсутствовали на месте, их офис часто заполнялся другими программистами, которые считали вполне допустимым там потрудиться. Рубин смог заинтересовать Пейджа, поскольку годом ранее он начал работать над проектом Android и у него уже было написано достаточно программ для демонстрации потенциальным клиентам, например операторам. Рубин посчитал, что какой-нибудь знак признания со стороны Google – например, электронное письмо от Пейджа, свидетельствующее, что в рамках проекта Android делается интересная работа, – помог бы в привлечении дополнительных средств и придал бы весомости его предложениям для инвесторов.

Мало кто может похвастаться, что отправил электронное письмо с просьбой о встрече Ларри Пейджу и получил его согласие, однако в те времена Рубин был одним из таких людей. Тремя годами ранее, когда компания все еще нуждалась в клиентах, внимании и росте доходов, Рубин добавил поисковую машину Google в устройство T-Mobile Sidekick, которое он спроектировал и запустил в производство в годы управления Danger. Пейдж помнил об этом благородном жесте не только потому, что Google в то время отчаянно нуждалась в поисковом трафике, но и потому, что считал Sidekick одним из лучших в инженерном отношении мобильных устройств, которые ему доводилось видеть.

Sidekick имел странную форму. Он напоминал кусок мыла с экраном посередине. Для управления им пользователь должен был открыть экран, развернуть его на 180 градусов, а затем печатать на расположенной под ним клавиатуре. Нестандартный вид и отсутствие маркетингового бюджета не позволили этому телефону серьезно «выстрелить». Однако он стал культовым у двух групп – толковых учащихся колледжей и инженеров в Кремниевой долине. Студенты полюбили это устройство за встроенную программу для обмена мгновенными сообщениями. Инженерам вроде самого Пейджа оно нравилось за то, что стало первым мобильным устройством, позволявшим пользователям работать в интернете точно таким же образом, как на офисных компьютерах. Создатели BlackBerry довели технологию работы с мобильной электронной почтой до совершенства, и устройство данной марки имелось у каждого сотрудника Google. Однако интернет-браузеры на этом аппарате и его аналогах были ужасными. В те времена вследствие низкой скорости браузеры могли отображать лишь самый минимум веб-контента (чаще всего – голый текст). Однако с точки зрения бизнеса такое порой не имело смысла. Одной из вещей, которые не работали в этих усеченных браузерах, были рекламные объявления Google, сопровождавшие результаты поиска (на них не представлялось возможным нажать). Вскоре Пейдж и Брин уже начали разгуливать повсюду с Sidekick, привлекая внимание друзей и коллег мобильным устройством, которое практически заменило им ноутбуки.

Если верить информации, опубликованной в Wired, то, когда Пейдж прибыл на собрание (как обычно, опоздав), Рубин сразу же ринулся к доске для записей и начал свой рассказ. Основная его мысль состояла в том, что будущее технологии связано с телефонами, имеющими функции компьютера, а не с ноутбуками или настольными компьютерами. По его словам, это был огромный рынок. Каждый год в мире продавалось свыше 700 миллионов мобильных телефонов (компьютеров, для сравнения, – всего 200 миллионов), и разрыв все увеличивался. Однако сам бизнес застрял в средневековье. Android мог бы решить эту проблему, убедив операторов и производителей телефонов в том, что им не нужно тратить деньги на разработку собственного программного обеспечения. Потребители начали бы переходить на телефоны, которые работают лучше. Разработчики стали бы писать программы для самых успешных платформ в ответ на возникший спрос. И в результате появилась бы самоусиливающаяся экосистема программного обеспечения.

Пейдж слушал его достаточно внимательно.[31 - Roth, «Google’s Open Source»; Steven Levy, «In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives» (New York: Simon & Schuster, 2011).] Затем он взглянул на прототип, принесенный Рубином с собой. Однако он уже решил, что будет делать дальше, еще до начала встречи: «А что если Google просто купит Android?» – спросил он. Позднее он рассказывал Стивену Леви, автору книги «In Plex»: «У нас уже имелось определенное видение (будущего мобильной отрасли), и когда к нам пришел Энди, мы подумали: “Да, нам стоит так поступить. Это именно тот парень, который нам нужен”». Google купила Android примерно за 50 миллионов долларов, и к июлю 2005 года Рубин и семь других сооснователей Android уже делились своим видением мира с прочими представителями управленческой команды Google.

Рубин был удивлен и взволнован решением Google приобрести его компанию. «У Danger имелся отличный нишевой продукт (Sidekick), который всем нравился. Однако я хотел вырваться за пределы ниши и создать продукт для массового рынка», – говорил он. А ни одна другая компания не ориентировалась на массовый рынок так, как Google. Размышляя о тех днях, Рубин любит рассказывать историю о презентации, которую он сделал для производителя телефонов Samsung в Сеуле:

«Сначала в комнату захожу я со всей моей командой из шести человек. Затем там появляется 20 руководителей компании, которые встают у другого конца стола. Мы невозмутимы – в тот момент я еще не знал, что допустимо в азиатской культуре, а что нет. Затем в комнате появляется их CEO. Все садятся только следом за ним, что напоминает мне военный трибунал. После этого я перехожу к презентации. Я рассказываю о видении Android, обращаясь к слушателям как к венчурным капиталистам. Закончив, я перевожу дух, и… тишина. Причем гробовая. Затем я слышу шепот на непонятном языке, после чего один из помощников, переговаривавшихся с CEO, обращается ко мне: “Вы рассказываете нам свой сон?” В ответ на все, что я им рассказал, они, в сущности, спросили меня: “А с какой армией вы собираетесь все это сделать? У вас всего шесть человек. Вы что, обкурились?” Фактически нас выгнали с собрания со смехом. Описанное произошло за две недели до того, как нас купила Google. На следующий день (после объявления о приобретении) мне позвонил тот самый помощник CEO и довольно нервно сказал: “Я настаиваю, чтобы мы немедленно встретились и обсудили ваше невероятно интересное предложение, которое вы сделали нам (во время своего визита в Сеул)”».

Благодаря Google Рубину уже не нужно было беспокоиться о том, что у него заканчиваются деньги или что ему не перезванивают потенциальные поставщики и клиенты. Однако, после того как эйфория от приобретения рассеялась, выяснилось, что даже при помощи Google реализация идеи Android окажется одной из самых сложных вещей, которые только доводилось делать Рубину в жизни. Поначалу для него и его команды было трудно даже

ориентироваться в Google. В компании отсутствовала жесткая организационная схема. Казалось, что каждый из сотрудников только что покинул стены колледжа. И Рубину, человеку с двадцатилетним опытом работы, казалась невероятно странной культура Google со всеми знаменитыми изречениями «Не будь злым» и «Это не по-гугловски». Он даже не мог ездить на работу на машине, поскольку она слишком выбивалась из общего ряда на парковке компании. К тому времени Google оказался напичканным миллионерами, разбогатевшими благодаря IPO в 2004 году. Однако в попытках сохранить образ революционной компании с революционным продуктом – этакой анти-Microsoft – все машины круче BMW 3-й серии были запрещены. В описываемый период Брин и Пейдж – каждый из которых стоил более 5 миллиардов долларов – гордо ездили на работу на Toyota Prius. Было понятно, что Ferrari Рубина на парковке не место.

Помимо этого, Рубину пришлось привыкать к тому, что он больше не босс. Теперь он возглавлял Android как подразделение Google, но даже к концу 2005 года численность его команды составляла всего около дюжины человек (притом в самой корпорации работало 6000 сотрудников). Однако Google явно относилась к Android не так, как к множеству других купленных компаний. Их основатели, предпочитавшие оставаться в структуре, быстро обнаруживали, что им сложно работать в Google, поскольку та часто покупала компании только для того, чтобы протестировать новую технологию и/или нанять талантливых инженеров (не имея при этом четкого плана игры). Пейдж не хотел, чтобы Рубин испытывал те же чувства, потому особо просил руководителей (в частности, Алана Юстаса, помогавшего Пейджу в обсуждении условий покупки Android) показать Рубину, что у него есть доступ по всем необходимым людям и ресурсам. Google тут же открыла свой кошелек и достала 10 миллионов долларов, чтобы помочь Рубину купить необходимые лицензии на программы. Шмидт лично участвовал в обсуждении условий покупки некоторых из них. Для обеспечения должной секретности проекта команде Android было позволено не делиться своим кодом с прочими представителями Google, а общий доступ к информации о проекте осуществлялся только с разрешения Рубина. Пейдж наделил Рубина редкой привилегией – тот мог сам набирать персонал, а не следовать принятому в Google алгоритму найма, славящемуся своей тщательностью и продолжительностью.

Однако все это никак не помогало Рубину разобраться в запутанной политике Google. Поначалу ему некоторое время было неясно, кто является главным боссом в корпорации. В те времена Эрик Шмидт занимал должность CEO и играл важнейшую роль в стремительном росте Google. Также он выступал публичным лицом компании. У него хорошо получалась эта работа, к которой Пейдж и Брин не проявляли практически никакого интереса. Прежде он уже был CEO в компании Novell, а еще раньше в течение 14 лет – одним из руководителей Sun Microsystems. Однако Шмидт, присоединившийся к Google лишь в 2001 году, не являлся основателем компании, как Пейдж и Брин, что немного принижало его истинную роль.

Официально все эти люди управляли Google как некий триумвират, однако сотрудники много спорили о том, сколько власти имеет Шмидт в реальности – многим казалось, что основные решения принимают Брин и Пейдж, а Шмидт играет церемониальную роль, обеспечивая «родительский контроль» в глазах Кремниевой долины.[32 - Fred Vogelstein, «Can Google Grow Up?», Fortune, 8 декабря 2003 года.] Шмидт вносил свою долю в эту неразбериху. В его описании работа напоминала скорее что-то вроде операционного директора, а не CEO. В интервью, которое я взял у него в 2004 году, он говорил:

«Моя основная ответственность состоит в том, чтобы все поезда отправлялись со станции вовремя. Я смотрю, чтобы все нужные собрания и встречи проходили в срок, чтобы у нас имелись все функции, необходимые для надлежащего управления компанией, и чтобы люди обращали внимание на происходящее. Ларри и Сергей создали базовую стратегию развития компании и ее технологий. Мой же вклад заключается в организации стратегического процесса, однако все основано на их стратегии и их технологии. И если между нами троими возникает несогласие – мы принимаемся за обсуждение, и в конце концов один из нас соглашается с другими. Через несколько месяцев кто-то всегда говорит: «Наверное, ребята действительно были правы». Потому между нами троими существует здоровое уважение, и это прекрасно. Мы – лучшие друзья и отличные коллеги».

Общаясь с коллегами, Рубин замечал, что между Пейджем и Шмидтом не было полного согласия относительно того, чем в итоге должен стать Android. Шмидт хотел, чтобы проект ограничивался одними лишь программами, и в течение некоторого времени считал, что они должны быть простыми, без сложной графики или анимации. Именно в этом заключалось изначальное видение Рубина: дать производителям телефонов и операторам программу, работающую одинаковым образом на всех телефонах и во всех приложениях. Однако Рубин считал, что производители сами могут определять, как станет выглядеть стартовый экран и какие графические особенности будут у каждого телефона. Пейдж же проявлял больше интереса в том, чтобы Google создала свой телефон. «Я помню, как разговаривал об этом с Энди, – рассказывал мне один из руководителей проекта Android. – Он сказал, что взял себе за правило никогда не демонстрировать то или иное свойство Android Пейджу без прототипа реального оборудования, на котором оно могло бы работать».

Кроме всего прочего, имелись и юридические проблемы.[33 - Из материалов стенограмм судебных заседаний и отчетов для прессы на тему разбирательства между Oracle и Google по вопросу нарушения авторского права (2012 год).] Основная часть Android представляла собой открытый исходный код. Это значило, что он никому не принадлежал и мог быть модифицирован любым способом. Однако на те части, которые не относились к открытому коду, Google предлагала покупать лицензии, стоившие десятки миллионов долларов. Рубин надеялся получить значительный кусок лицензируемого кода у компании Sun Microsystems, разработчика Java. Sun потратила 10 лет на развитие Java как альтернативы Microsoft Windows. Обычно она раздавала программу бесплатно, при условии что пользователь не станет делать в ней никаких значительных изменений. Рубин уже использовал ее для операционной системы Sidekick, и в те времена ее очень любили инженеры – выпускники ведущих университетов. Однако команда Android хотела модифицировать Java сильнее, чем допускала Sun. И казалось, что никакие деньги не способны убедить ее согласиться на подобное (в ходе переговоров называлась сумма порядка 35 миллионов долларов). Это создало для Рубина две проблемы: прежде всего, при отсутствии Java-кода ему пришлось потратить несколько месяцев на создание обходных путей. Кроме того, его действия вызвали агрессивную реакцию у Sun, поскольку там посчитали, что Google все-таки скопировала некоторые элементы Java. В конечном счете дело закончилось шумным разбирательством в суде в 2012 году. Google не была признана виновной, однако Sun (принадлежащая теперь компании Oracle) подала апелляцию.

И, наконец, перед Рубином стояла невероятная задача, какую он пообещал выполнить. Ему нужно было создать мобильную операционную систему для телефонов, которой стали бы пользоваться операторы и производители и для которой захотели бы писать

программы другие разработчики (помимо Google). Прецеденты таких проектов уже существовали. Именно это сделал Билл Гейтс для преобразования отрасли персональных компьютеров, что позволило ему стать самым богатым человеком в мире. В наши дни большинство людей принимает как данность, что на любом персональном компьютере станет работать система Microsoft Windows или Apple OS X, а на материнской плате будет находиться процессор типа Intel, управляющий работой принтера, мыши, клавиатуры, монитора и почти любого другого электронного устройства. Однако в 1980-х годах индустрия производства персональных компьютеров напоминала то, что происходило в мобильной отрасли в 2005 году. Все изменилось только после того, как появился Гейтс и решил использовать MS-DOS и Windows как платформу для разработчиков, позволявшую им создавать свои приложения. «Я помню, как Энди говорил в то время: «Это будет очень и очень сложная работа. Я не хочу, чтобы ты сильно разочаровывался, но у нас довольно мало шансов», – рассказывал Алан Юстас, глава инженерного подразделения Google и тогдашний начальник Рубина. – А затем мы с ним могли посмеяться над тем, насколько он истово верил в свою идею. Я не был склонен к скепсису и поддерживал этот проект с самого начала. Просто мы оба знали, что нам придется чертовски сложно».

Некоторые из проблем, вставших перед командой Android, походили на те, с чем пыталась справиться команда Apple. Мало кто знал, как разместить столь сложную операционную систему на телефонном чипе. Поэтому все тестирование должно было проходить на симуляторах, поскольку производство реальных микросхем и дисплеев, которые Рубин хотел установить на телефон Dream, должно было начаться лишь через год. Однако Google находилась в еще более худшем положении, чем Apple. Проект iPhone чуть не поставил Apple на колени, но эта компания привыкла создавать продукты, которые потребители хотели покупать. У Google такой опыт отсутствовал – она зарабатывала деньги на продаже рекламы. Все остальные свои творения – программы для Сети – она раздавала бесплатно. У нее не было подразделения, занимавшегося промышленным дизайном, как у Apple. По сути, идея готового продукта любого рода казалась «гуглерам» сущей ересью. С их точки зрения, подлинная красота создания программ для Сети состояла в том, что эта работа никогда не оканчивалась. Завершив какую-то новую функциональную возможность, Google выпускала ее на рынок, а затем постепенно улучшала на основании отзывов потребителей и размещала обновления на своих серверах.

Google относилась к маркетингу с типичным для инженеров презрением. Если продукт был качественным, то люди начинали пользоваться им благодаря доброй молве в Сети. Если же он оказывался недостаточно хорошим, люди просто от него отказывались. Идея того, что Google может продавать не просто хороший телефон, но еще и аморфное ощущение удовлетворенности и уверенности в себе (а именно так Джобс преподносил устройства Apple), казалась достаточно глупой. Подобный тип мышления был жестко зашит в ДНК Google как корпорации.[34 - John Battelle, «The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture» (New York: Portfolio, 2005).] В первые годы руководители Google наняли на работу знаменитого консультанта Серджио Займана – ранее возглавлявшего отдел маркетинга в Coca-Cola, – чтобы он создал план, позволявший всему миру восхититься новой компанией. После того как он потратил несколько месяцев на работу над планом, основатели отвергли всю его маркетинговую концепцию и не продлили контракт. Они верили – и совершенно справедливо, – что поисковая машина Google сможет продавать сама себя. До 2001 года в структуре Google даже не было должности директора по маркетингу.

Рубин и команда Android считали, что они способны компенсировать все названные недостатки с помощью партнерств с операторами беспроводной связи и изготовителями телефонов. В этом и состояла идеология Android: каждый должен был делать то, что получается у него лучше всего. Google писала программы, производители создавали телефоны, а операторы обеспечивали каналы связи и маркетинговую поддержку. Компании HTC и T-Mobile искренне заинтересовались проектом. Они уже помогали Рубину в создании модели Sidekick в годы его работы в Danger.

Проблема Рубина заключалась в том, что T-Mobile не обладала достаточно обширной сотовой сетью в Соединенных Штатах, чтобы можно было инсталлировать Android на большом количестве телефонов, а два других крупных американских оператора беспроводной связи, AT&T и Verizon, с большим подозрением относились к любым предложениям сделок со стороны Google. Несмотря на все интересные особенности Android и способность Рубина исполнить свое обещание, к концу 2006 года другие подразделения Google начали пугать людей, в особенности телекоммуникационные компании. Google создала новую, невероятно доходную форму рекламы и накапливала прибыль и денежные запасы с потрясающей скоростью.[35 - Взято из финансовой отчетности Google, а также из интервью, проведенных автором, и новостей.] В 2003 году она казалась всем дружелюбным и отважным стартапом. К концу 2006 года это уже был колосс с 11 тысячами сотрудников, 3 миллиардами долларов прибыли и 60 % доли рынка рекламы в поисковых запросах. Многие начали задумываться, а не займет ли Google место Microsoft и не окажется ли в самом ближайшем будущем злым монопольным гением в мире технологий.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/fred-fogelshteyn/kak-possorilis-apple-i-google-i-zateyav-voynu-nachali-revoluciu/?lfrom=931425718) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

Финансовая отчетность и презентации Apple.

2

Philip Elmer-DeWitt, «Chart of the Day: Apple as the World’s No. 1 PC Maker», CNN Money, 7 февраля 2013 года; финансовая отчетность Apple; Andrea Chang, «Global TV Shipments Fall in 2012, Recovery Not Expected Until 2015», Los Angeles Times, 2 апреля 2013 года; John Sousanis, «World Vehicle Sales Surpass 80 Million in 2012», WardsAuto, 1 февраля 2013 года.

3

Killian Bell, «Android Powers Almost 60 % of All Mobile Devices Sold, iOS Just 19.3 %», CultofAndroid.com, 10 октября 2013 года; Jon Fingas, «Apple Counts 400 Million iOS Devices Sold as of June», Engadget.com, 12 сентября 2012 года.

4

Philip Elmer-DeWitt, «Chart of the Day: Apple iPhone vs. Samsung Galaxy Sales», CNN Money, 16 марта 2013 года.

5

«Apple Boots Google for Microsoft in Siri» (блог Digits), Wall Street Journal, 10 июня 2013 года.

6

«iPhone», статья в «Википедии»; сверено с финансовой отчетностью Apple.

7

«Worldwide Mobile Phone Sales Fell in 2012: Gartner», Reuters, 13 февраля 2013 года; Mary Meeker and Liang Wu, «Internet Trends: D11 Conference», www.kpcb.com/insights/2013-internet-trends (http://www.kpcb.com/insights/2013-internet-trends), 29 мая 2013 года.

8

«iTunes Continues to Dominate Music Retailing, but Nearly 60 Percent of iTunes Music Buyers Also Use Pandora», пресс-релиз NPD Group, 18 сентября 2012 года; «As Digital Video Gets Increasing Attention, DVD and Blu-ray Earn the Lion’s Share of Revenue», пресс-релиз NPD Group, 30 января 2013 года; Colin Dixon, «How Valuable Is Apple to the Movie Business? Not So much!», NScreenMedia, 25 апреля 2013 года; Horace Dediu, «Measuring the iTunes Video Store», Horace Dediu, ASYMCO.com, 19 июня 2013 года; Brian X. Chen, «Apple and Netflix Dominate Online Video» (блог Bits), New York Times, 19 июня 2013 года.

9

«Википедия», сверено с финансовой отчетностью Apple; Buster Heine, «15 Years of Macworld History in Just 10 Minutes», CultofMac.com, 29 января 2013 года.

10

Fred Vogelstein, «The Untold Story: How the iPhone Blew Up the Wireless Industry», Wired, 9 января 2008 года.

11

Там

же.

12

Kara Swisher, «Blast from D Past Video: Apple’s Steve Jobs at D1 in 2003», AllThingsD.com, 3 мая 2010 года.

13

Kara Swisher, «Blast from D Past: Apple’s Steve Jobs at D2 in 2004», AllThingsD.com, 10 мая 2010 года.

14

Frank Rose, «Battle for the Soul of the MP3 Phone», Wired, октябрь 2005 года.

15

«iPod Sales per Quarter», «Википедия»; сверено с финансовой отчетностью Apple; Peter Burrows, «Working with Steve Jobs», Bloomberg Businessweek, 12 октября 2011 года.

16

«Disney Teams with Sprint to Offer National Wireless for Families», новости Disney, 6 июня 2005 года.

17

«iPod Sales per Quarter», Википедия; сверено с финансовой отчетностью Apple.

18

Christine Erickson, «The Touching History of Touchscreen Tech», Mashable.com, 9 октября 2012 года; Andrew Cunningham, «How Today’s Touchscreen Tech Put the World at Our Fingertips», ArsTechnica.com, 17 апреля 2013 года; Bent Stumpe and Christine Sutton, «The First Capacitative Touch Screens at CERN», CERN Courier, 31 марта 2010 года; «Touchscreen Articles in Phones», PhoneArena.com, 26 августа 2008 года; Bill Buxton, «Multi-Touch Systems That I Have Known and Loved», BillBuxton.com, 12 января 2007 года.

19

Vogelstein, «Untold Story».

20

Показания Скотта Форсталла, бывшего старшего вице-президента Apple по вопросам разработки программ для iPhone, дело Apple против Samsung, 3 августа 2012 года.

21

Показания Скотта Форсталла в деле Apple против Samsung.

22

Обращение Стива Джобса, посвященное выпуску iPhone, 9 января 2007 года, доступно в Сети по адресу www.youtube.com/watchPv=t4OEsI0Sc_s (http://www.youtube.com/watchPv=t4OEsI0Sc_s).

23

Частично взято из финансовой отчетности Google, частично получено по результатам моих личных визитов в компанию; сверено с руководителями подразделения Google по работе с медиа. Также см. Paul Goldberger, «Exclusive Preview: Google’s New Built-from-Scratch Googleplex», Vanity Fair, VF Daily, 22 февраля 2013 года.

24

Fred Vogelstein, «Google@$165: Are These Guys for Real?», Fortune, 13 декабря 2004 года; интервью с Эриком Шмидтом в Google, Mountainview, CA, октябрь 2004 года.

25

Ari Levy, «Benchmark to join Twitter in S.F.’s Mid-Market», San Francisco Gate, 25 мая 2012 года.

26

Adam Lashinsky, «Chaos by design», Fortune, 2 октября 2006 года.

27

Google Investor Relations, «2012 Update from the CEO», доступно в Сети по адресу http://investor.google.com/corporate/2012/ceo-letter.html (http://investor.google.com/corporate/2012/ceo-letter.html).

28

Fred Vogelstein, «Search and Destroy», Fortune, 2 мая 2005 года.

29

Показания Эрика Шмидта в деле Oracle против Google по вопросу вопросу нарушения авторского права, 24 апреля 2012 года.

30

Daniel Roth, «Google’s Open Source Android OS Will Free the Wireless Web», Wired, 23 июня 2008 года; Vogelstein, «GOOGLE@$165».

31

Roth, «Google’s Open Source»; Steven Levy, «In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives» (New York: Simon & Schuster, 2011).

32

Fred Vogelstein, «Can Google Grow Up?», Fortune, 8 декабря 2003 года.

33

Из материалов стенограмм судебных заседаний и отчетов для прессы на тему разбирательства между Oracle и Google по вопросу нарушения авторского права (2012 год).

34

John Battelle, «The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture» (New York: Portfolio, 2005).

35

Взято из финансовой отчетности Google, а также из интервью, проведенных автором, и новостей.