Как убедить, что ты прав читать онлайн - Марио Мусса, Ричард Шелл

Как убедить, что ты прав

Марио Мусса

Ричард Шелл

Одно дело – родить гениальную идею, другое – сделать так, чтобы ее оценили и руководство, и окружающие: для этого надо обладать талантом убеждения и даром дипломата. В своей книге профессора Уортонской школы бизнеса Ричард Шелл и Марио Мусса приводят яркие, взятые из реальной жизни примеры эффективного убеждения. Авторы также описывают психологические механизмы воздействия на процесс принятия решений и предлагают инструменты, с помощью которых каждый сможет научиться искусству убеждения. Эта книга поможет вам сделать так, чтобы окружающие не просто приняли предложенную вами идею, а стали ее активными и искренними сторонниками.

Ричард Шелл, Марио Мусса

Как убедить, что ты прав

Посвящается любимой Робби,

а также Робину, Элле, Майлсу и Биксу

Переводчик М. Хмеленко

Руководитель проекта И. Гусинская

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор С. Тимонов

© G. Richard Shell, Mario Moussa, 2007

Издано по лицензии Portfolio, a member of Penguin Group (USA) Inc.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2013

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013

Шелл Р.

Как убедить, что ты прав / Ричард Шелл, Марио Мусса; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

ISBN 978-5-9614-2977-0

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Введение. Ну что, убедительно?

Что такое искусство убеждения?

Как здорово, что вы спросили!

Маркус Бакингем и Дональд Клифтон в своем бестселлере «Добейся максимума»[1 - Бакингем М., Клифтон Д. Добейся максимума: Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – Здесь и далее прим. ред.], говорят, что искусство убеждать – это талант привлекать союзников. В The Wall Street Journal недавно написали, что Барбара Брокколи и ее сводный брат Майкл Уилсон, совладельцы франшизы о Джеймсе Бонде, привлекли магната сэра Ричарда Брэнсона к созданию нового фильмы об агенте 007[2 - http://online.wsj.com/article/SB116381052412426959.html (http://online.wsj.com/article/SB116381052412426959.html)]. В тот же день в новостях сказали, что руководитель Китая Ху Цзиньтао прибыл в Индию и убедил индийских чиновников принять его план регионального сотрудничества и что учредители Инициативы Центральной провинции Кении[3 - Организация, входящая в оппозиционное кенийское Оранжевое демократическое движение (Orange Democratic Movement, ODM).] надеются привлечь избирателей. В то же время чиновники небольшого города на юге США отправились в Лас-Вегас, штат Невада, дабы убедить хозяев крупного торгового центра построить молл в их городке, а серьезный британский университет разработал новую программу, чтобы привлечь корпоративных рекрутеров в кампус.

По всему миру, в бессчетном количестве мест люди убеждают своих лидеров, начальников, коллег, супругов согласиться с их предложениями и принять их варианты решения сложных проблем.

Так что же такое настоящее убеждение? Это действия, которые основаны на личных отношениях и направлены на то, чтобы склонить другого человека на свою сторону; стратегически важный инструмент, позволяющий завоевать внимание аудитории, правильно подать свои идеи и добиться поддержки для своих планов и проектов. Это важнейший навык в арсенале любого предпринимателя, сотрудника, руководителя, чья работа подразумевает умение влиять и аргументировать, а не принуждать и командовать.

Освоить искусство убеждения довольно нелегко.

Однажды наш знакомый менеджер потребовал повышения в зарплате, отправив своему начальнику электронное письмо с перечислением своих рабочих заслуг. Тот переслал сообщение руководителям компании и попросил его прокомментировать. Прочитав мейл, один из руководителей разозлился, считая, что именно он, а не менеджер, обеспечил успех одному из упомянутых проектов. Дальше последовал шквал писем. В итоге наш знакомый не только не получил прибавку к зарплате, но был уволен с формулировкой «не умеет работать в команде».

Он лишился работы потому, что не подумал об офисной политике и забыл, что кампания по убеждению кого-либо начинается с личных отношений и контактов, а не с мейлов. Сообщения по электронной почте часто трактуются неверно, так как получатель не чувствует изначального тона послания и не всегда понимает контекст переписки. Вы никогда не знаете, кому ваш мейл попадется на глаза, ведь люди очень редко удаляют сообщения. Если вам нужна чья-то помощь, поговорите с этим человеком лично и посмотрите, как он отреагирует на вашу идею. После разговора, когда вы убедились, что собеседник принял ваш план, можно написать ему письмо.

Убеждение подразумевает общение с людьми, а не экономию времени.

Вы и убеждение

Искусство убеждать начинается с пристального взгляда в зеркало. Если вы сами не осознаете своих целей, предубеждений, эмоций и предпочтений, вряд ли вы сможете понять свою аудиторию.

Изучив собственные мотивы, вы научитесь понимать людей, которых пытаетесь убедить. В словаре первое значение слова «woo» – романтическое ухаживание, оно используется в предложении «Карл ухаживал за Викторией, надеясь, что та согласится выйти за него замуж». Cиноним слова «woo» – persuasion (убеждение). Корень этого слова, «Suada», – имя римской богини романтической любви. Данная связь логична, так как убедить человека можно, только показав, что он вам дорог, что вы защищаете его интересы и помните о его нуждах. Важно тонко продемонстрировать, насколько глубоко вы понимаете и цените его неповторимую натуру и почему ее уникальность привлекает вас.

Но у слова «убеждение» есть и основной смысл, тот, что мы отметили в случаях с Джеймсом Бондом, Барбарой Брокколи и главой Китайской Народной Республики. Это «завоевание расположения и поддержки». Этот процесс, как мы снова видим, обращен на окружающих, ведь сосредоточиться придется не на себе, а на тех, кого мы хотим сделать своими сторонниками.

Все лучшие книги по менеджменту отмечают важность такого подхода. В списке навыков высокоэффективных людей, составленном Стивеном Кови[4 - Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Паблишер, 2012.], пятое место из семи занимает навык «сначала стремитесь понять, потом – быть понятым». Кови доказывает, что только если вы поймете свою аудиторию, она сможет понять вас.

Как мы отметили выше, Маркус Бакингем и Дональд Клифтон рассказывают об убеждении в книге «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса» как об одном из тридцати четырех инструментов для тех, кто хочет преуспеть в работе. Авторы книги заверяют, что способность убеждать – особый талант, включающий в себя умение быстро и легко находить общий язык с незнакомыми людьми, «используя общие интересы и заводя разговор в их рамках». Это определение значительно уже нашего, но оно подчеркивает важные для убеждения особенности.

Вроде бы с «убеждением» понятно. Но почему «искусство»?

Искусство оттачивается каждый раз, когда вы находите баланс

между, с одной стороны, собственными интересами, авторитетом, точкой зрения и уровнем ответственности и, с другой стороны, потребностями, восприятием и ощущениями аудитории, которую необходимо убедить. Да, у вас есть собственные желания и перспективы. Но аудитория не услышит вас, если не создать сообщение, рассчитанное на ее уровень понимания и нужды. Как же научиться учитывать и свои потребности, и нужды аудитории при создании сообщения?

Обычно в условиях организации есть две проблемы, не позволяющие быстро достигнуть желаемого баланса. Первая – предвзятость. Люди знают лично (а иногда и на дух не переносят) тех, с кем работают. Отношения в коллективе располагают к лени в ситуации, когда дело доходит до представления убедительных аргументов. Вторая проблема – формализм. Многие почему-то думают, что для убеждения человека достаточно знать его должность. Они забывают, что убеждение предполагает влияние на личность, а не на должность. Эти два аспекта часто становятся причинами неосторожных ходов, и эта неосмотрительность разрушает всю систему убеждения.

Мы научим вам подходить к каждому этапу подготовки с нуля, даже если убеждать придется людей, с которыми вы сто раз общались. Сначала мы подготовим план, затем научимся грамотно импровизировать в соответствии с ситуацией и реакцией.

Разве это не искусство?

Как все начиналось

Эта книга стала хранилищем опыта, который мы накопили, обучая искусству переговоров руководителей корпораций и некоммерческих организаций. Ричард – профессор Уортонской бизнес-школы[5 - Школа бизнеса при Университете Пенсильвании в Филадельфии, США. Основана в 1881 г. бизнесменом Дж. Уортоном, считается самой старой бизнес-школой в мире.] и автор знаменитой книги по искусству переговоров «Удачные переговоры. Уортонский метод»[6 - Шелл Р. Удачные переговоры. Уортонский метод. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.]. Он основал и ведет (на пару со Стюартом Даймендом) Уортонский семинар по искусству переговоров для топ-менеджеров.

Марио преподает руководителям курс «Организационные изменения» в Уортоне и возглавляет группу по изучению практики переговоров в Центре прикладных исследований (CFAR) – консалтинговой компании, которая зародилась как научно-исследовательский центр Уортонской бизнес-школы.

Чтобы закрепить теоретические знания на практике, на семинарах мы всегда просим студентов делиться проблемами, решение которых требует прочных навыков ведения переговоров. Как и следовало ожидать, многих мучают классические проблемы торгов: умение выгодно купить что-то, попросить производителя снизить цену на товар, получить больше прибыли от клиентов. Но на удивление много студентов (около 50 процентов) сообщают о проблемах, которые на первый взгляд не требуют специального переговорного опыта. Например, на недавнем семинаре по искусству переговоров для топ-менеджеров участники предложили рассмотреть следующие кейсы:

• Уильям (вице-президент международного банка): «Отделение, которым я руковожу, работает настолько эффективно, что начальник намерен направить 30 процентов моей команды в другие, отстающие, подразделения банка. Учитывая наши результаты, босс уверен, что мы и без этих людей отлично справимся, зато некоторым другим отделам пригодится помощь успешных профессионалов. Я считаю, что это блажь, и пришел на семинар, чтобы научиться, как переубедить босса и сохранить свой замечательный коллектив».

• Марта (декан одного из факультетов в ведущем американском университете): «Я пытаюсь убедить ректора увеличить бюджет моего факультета, чтобы реализовать новые важные инициативы. Год назад меня пригласили работать в этот университет с целью повышения качества образования, но администрация не дает средства на необходимые изменения».

• Кен (ведущий юрист крупной страховой компании): «Мы хотим внедрить новую программу в целях содействия скорейшему урегулированию исков, но многие из наших фирм-партнеров не хотят подписывать соответствующий договор. Мне важно убедить их подписать договор, не испортив хорошие рабочие отношения».

В поисках решения как этих, так и более традиционных проблем бизнес-переговоров, мы обнаружили в ходе семинаров, что язык и тактика бизнес-переговоров не всегда подходят для анализа и обсуждения организационных аспектов. Навыки ведения переговоров – важная часть процесса влияния и убеждения, особенно в условиях распределения ресурсов, добывания денег, реализации стратегий и завоевания стратегических партнеров. Каким бы важным ни было умение вести переговоры, искусство убеждать им не ограничивается.

Чтобы передать многообразие возможностей для убеждения и при этом не потеряться в море психологических исследований и форм социального взаимодействия, мы решили сосредоточить наши усилия на самых главных из них.

Во-первых, мы проанализировали самые важные моменты в процессе убеждения – попытки продвинуть и «продать» кому-то свои предложения, идеи, программы и инициативы. Мы рассматривали сам процесс продажи идей. Как вы увидите в первой главе, этот процесс всегда можно разбить на четыре простых этапа, которые будут повторяться каждый раз, когда вы решите предложить свое решение проблемы.

Во-вторых, мы решили сосредоточить все внимание на читателе, то есть на вас, а не на абстрактных примерах из психологии и не на чужих организациях. В конце концов, вы находитесь в центре своей организационной структуры. В нашей книге есть два проверенных практикой теста, которые помогут каждому определить и раскрыть его уникальный стиль убеждения. Их результаты позволят найти в книге информацию, максимально полезную для обладателей соответствующего стиля общения.

В-третьих, мы проиллюстрировали результаты нашего исследования примерами, взятыми из сотен биографий самых квалифицированных переговорщиков в истории. Наши знания личного опыта бизнес-лидеров и жизни крупных компаний тоже пригодились. А значит, вы будете учиться искусству убеждения у великих людей, блестяще умевших продавать свои идеи, – у Авраама Линкольна, Эндрю Карнеги, Джея Пи Моргана, Чарльза Линдберга, Фрэнсиса Перкинса, Нельсона Манделы, Боно и многих других.

В-четвертых, наши идеи подкреплены фундаментальными исследованиями, ссылки на которые вы легко обнаружите в конце книге, если захотите изучить источники глубже.

Мы написали эту книгу, чтобы помочь вам решить проблемы, с которыми вы сталкиваетесь тогда, когда приходится в чем-то убеждать людей из вашей же команды – сотрудников вашей фирмы, клиентов, партнеров, покупателей, поставщиков или членов семьи.

Как организована эта книга

В первой главе мы объясняем, как использовать искусство убеждать в целях продажи идеи. Мы не говорим о продаже автомобилей или маркетинге, рассчитанном на массовую аудиторию. В случаях, которые мы обсудим, другая сторона хочет выслушать «оппонента» и внимательно проанализировать его идеи. Чтобы добиться успеха в такой ситуации, придется стать убедительными. Именно в этой главе мы расскажем вам о четырех этапах процесса убеждения.

Далее, во второй главе, вы увидите, какими бывают особенности «убедительного» стиля. Многочисленные исследования показывают, что

независимо от должности все люди при решении проблем используют шесть основных каналов влияния: авторитет, рациональность, визуализацию, личные отношения, интересы и политику. Многие выбирают сразу несколько каналов. Так, секретари, которые отвечают за правильность оформления документов в офисе, часто используют сочетание авторитета и личных отношений, выполняя свои обязанности.

Важный момент во второй главе: мы выяснили, что большинство людей опираются на предпочтительные для них каналы убеждения и что, определив эти каналы, можно многое узнать о «естественном» для человека канале убеждения. Тест «Предпочтительные каналы убеждения» в Приложении А поможет выяснить, какие из каналов вы вынуждены использовать в работе и какие предпочли бы использовать, если бы сами могли выбирать.

Кроме того, все люди имеют различные стили убеждения, подобно тому, как у каждого музыканта есть свой стиль исполнения. В обществе вы, как правило, разговорчивы и смелы или сдержанны и задумчивы? Вы активно ведете дискуссии и много говорите или, наоборот, предпочитаете слушать других, а потом спокойно высказать свою точку зрения? Что вы думаете, когда вы входите в комнату, полную незнакомых людей, – «Как себя вести, чтобы понравиться им?» или «Как показать им себя любимого во всей красе?» Второй тест «Оценка стиля убеждения» в Приложении Б поможет понять, какую из пяти ролей вы предпочитаете играть в процессе убеждения. Вы можете выступать как Водитель (очень напористый человек, который во всеуслышание говорит то, что думает, не слишком заботясь об интересах аудитории), Командир (более спокойный человек, тихо выражающий свои интересы), Промоутер (очень общительная личность, экстраверт, который в процессе убеждения учитывает интересы аудитории), Шахматист (интравертный тип, учитывающий интересы аудитории) и Адвокат (умеренно напористый человек, умеющий при убеждении сочетать интересы аудитории и собственные).

Главы с третьей по девятую помогают спланировать весь процесс убеждения. В них вы найдете ответы на важнейшие при подготовке вопросы.

• Как будет приниматься решение, и от чьего мнения оно зависит в первую очередь?

• Существуют ли проблемы недостатка доверия и негативного личного отношения к вам, и если да – как их решить?

• Ждет ли ваша аудитория определенного построения презентации – например, анализа данных или вдохновляющих призывов?

• Есть ли у аудитории ценности и убеждения, способные исказить их понимание вашего предложения и негативно повлиять на его принятие?

• Ваш план соответствует вашим личным интересам и/ или интересам аудитории или противоречит им?

• Как произвести наилучшее впечатление на аудиторию, какие доказательства и данные смогут убедить ее?

• Какие технические устройства помогут сделать вашу речь более запоминающейся и эффектной?

• Как справиться с организационными препонами, чтобы исполнить данные обязательства и претворить озвученную идею в жизнь?

Ответив на каждый из этих вопросов, вы определите основные барьеры на пути убеждения и тщательно подготовитесь к их преодолению. В десятой главе мы обсудим еще один важнейший аспект – значение личных качеств в процессе убеждения.

Читая эту книгу, вы почувствуете, что убеждение начинается с ваших идей и характера, а затем движется к вашей аудитории и ее потребностям. Если вы правильно используете инструменты убеждения, аудитория вскоре перестает быть оппонентом и становится партнером, разделяющим вашу идею. Запомните: когда между сторонами есть устоявшиеся отношения, никого невозможно убедить в чем-то. Можно только сделать все, чтобы ваш слушатель себя сам убедил в вашей правоте.

Предупреждаем: убеждение не имеет ничего общего с выработкой корпоративных стратегий, призванных способствовать победе над оппонентами в конкурентной борьбе. В случае если вам необходимо изучить такую стратегию, читайте одну из наших любимых книг – «Искусство войны» Сунь-цзы[7 - Сунь-цзы. Искусство войны. – М.: Эксмо, 2011.].

Если же вы хотите не разгромить оппонента, а сделать его своим союзником, значит, вы открыли подходящую книгу.

Глава 1. Продажа идеи. Как работает убеждение

У вас могут быть блестящие идеи, но им не суждено сбыться, если вы не сможете донести их до других.

    Ли Якокка, бывший председатель и исполнительный директор Chrysler

Недостаточно придумать что-то классное, осуществить эту задумку и много работать. Необходимо привить энтузиазм по поводу вашей задумки остальным.

    Ларри Пейдж, сооснователь компании Google Inc.

Однажды на Западном побережье США мы познакомились с Кумаром Чандрой, тридцатиоднолетним специалистом по компьютерным технологиям. За несколько лет до того он переехал из Индии в США, получив работу в крупной фармацевтической компании. Обладая ученой степенью в области компьютерных наук, он был экспертом по усовершенствованию информационных систем. Но в компании его инициативы и предложения стабильно не получали поддержки. Рассказав нам грустную историю о том, как сотрудник украл его лучшее предложение, которое впоследствии успешно внедрили в компании, Кумар честно и просто обозначил свою проблему: «Я не умею продавать свои идеи». Кумар не одинок.

Компании продают свои продукты и услуги. Люди в них продают свои идеи.

Ваш успех зависит от того, хорошо ли вы продаете.

Президента и председателя правления крупного банка однажды попросили рассказать о своей должности. «Я продавец, – ответил он. – Мне приходится продавать изменения в политике банка, новые идеи. Я продаю их одновременно совету директоров, акционерам, руководителям филиалов, кассирам, уборщицам, и всем клиентам банка».

Умение продвинуть идею, особенно идею, влияющую на работу организации, окутано тайной.

Гении Античности от Аристотеля до Цицерона считали умение продавать свою идею (они называли это «риторика») одним из наиболее важных навыков, которому мог научиться образованный человек. Тем не менее две тысячи лет спустя в большинстве школ перестали преподавать этот предмет. Риторика рассматривается как подозрительное действо, которое практикуют мастера плести политические интриги, а умение продавать – как нечто, чему можно научиться в процессе работы.

Лишь немногие курсы, обучающие продажам, смогли бы помочь Кумару. Стандартные занятия сфокусированы на работе с покупателями и заказчиками. Там учат разлучать клиента с его деньгами, а не тому, как можно реализовать свою идею, используя перипетии личных отношений.

Как правило, и студенты лучших бизнес-школ, и всех остальные учатся в ходе практической деятельности. Сумеете ли вы совершенствоваться на лету, зависит только от вас.

«Всего лишь семь букв»

Знаете, как выглядит реализованная идея? Когда молодой Сэм Уолтон пытался придумать название своему первому универмагу в Роджерсе, штат Арканзас, один из его сотрудников, менеджер магазина Боб Богл предложил отличный вариант – Walmart (дефис в названии появился позже).

Уолтон начинал свою карьеру с управления магазинчиком сети Ben Franklin в городке Бентонвиль, в итоге он переименовал его в Walton’s Five and Dime («У Уолтона за пять с четвертью»). Теперь же настало время придумать название для его нового

большого магазина. Почти все названия, которые рассматривал Уолтон, напоминали привычное Walton’s Five and Dime и состояли из трех-четырех слов. Боб же придумал слово «Walmart», объединив первый слог фамилии Сэма с аббревиатурой слова «market» («рынок»). Идея была блестящей, но убедить босса принять ее оказалось непросто. Изначально Боб был уверен, что Сэм будет рад использовать свое имя, пусть и завуалированное, в названии магазина. Но Сэм оказался не тщеславным. Тогда Богл решил продать свою идею, обратив внимание на ценность, занимавшую первое место в иерархии ценностей Сэма Уолтона, – экономию денег. Сам Боб Богл рассказывал эту историю так (мы процитируем автобиографию Сэма Уолтона «Сделано в Америке»):

«А потом нацарапал на листке: “У-О-Л-М-А-Р-Т” и добавил: “Начнем с того, что тебе не придется покупать слишком много букв”. Мне самому пришлось покупать буквы для вывески “Бена Франклина”, так что я знал, во сколько обходится установка, освещение и ремонт неоновой вывески. “Здесь всего лишь семь букв”, – продолжил я. Сэм промолчал, и я оставил эту тему. Несколько дней спустя я зашел, чтобы взглянуть, когда можно будет начать установку торгового оборудования, и увидел, как наш мастер по изготовлению вывесок, Рэйберн Джейкобз, уже прикрепил над входом “У-О-Л”, а теперь поднимается по лестнице с буквой “М”. Не надо было быть семи пядей во лбу, чтобы догадаться, что это будет за название. Тут я улыбнулся и пошел дальше»[8 - Цит. по: Уолтон С. Сделано в Америке: Как я создал Wal-Mart. – М.: Альпина Паблишер, 2012.].

Убеждая назвать магазин Walmart, Боб Богл показал, как работает механизм продажи идеи. Этот простой пример иллюстрирует основные принципы эффективного убеждения.

Во-первых, у Боба была четкая цель – убедить своего босса назвать магазин Walmart.

Во-вторых, Боб определил человека, принимающего решение, – это был сам Сэм Уолтон – и представил свою идею именно ему.

В-третьих, Богл, будучи ценным сотрудником Уолтона, опирался на свой авторитет. Необязательно быть самым ценным сотрудником, чтобы продать идею, но, если не иметь авторитета, это будет сложно.

В-четвертых, Боб Богл учел основной интерес Сэма – экономию денег. Снижение стоимости вывески было крайне важно для Уолтона, поэтому стратегия подачи Бобом слова «Walmart», учитывающая этот фактор, оказалась идеальна для убеждения Сэма.

В-пятых, Богл использовал знание личных особенностей Уолтона. Сэм предпочитал решать проблемы по мере поступления, так что Боб выбрал идеальный момент, чтобы озвучить свою идею. Это произошло во время их совместной поездки, всего за несколько дней до того, как пришлось заказывать вывеску для нового магазина. Так как вывеску должны были увидеть окружающие, Боб не просто озвучил, но и написал название для Сэма, то есть визуализировал его.

Уолтон всегда любил анализировать информацию, много думать и перебирать варианты решений. Поэтому Богл сделал свою «презентацию» краткой и не давил. Он предложил свой вариант, аргументировал его и замолчал.

Обратите внимание – этот пример хорошо показывает, что убеждение напрямую связано с межличностными отношениями. Богл и Уолтон вместе решали поставленные задачи, они доверяли друг другу. Боб «улыбнулся и пошел дальше», когда увидел, что Сэм все-таки решил использовать предложенное им название. А Уолтон, став миллиардером, написал в своей автобиографии о Богле. Мужчины повели себя очень достойно в отношении друг друга. В этой книге мы еще не раз будем обращать ваше внимание на важность личных отношений, выбора коммуникационных каналов и стратегий убеждения.

Глядя на этот пример, легко расставить приоритеты искусства убеждения, которое, надо сказать, не имеет ничего общего с умением заставить кого-либо купить совершенно не нужную ему вещь. Наше искусство – умение передать свою точку зрения, научить собеседника видеть проблему вашими глазами, используя силы его ума и фантазии и тем самым заставить его принять вашу идею и поступить в соответствии с вашими рекомендациями.

Как работает убеждение: 4 шага

В процессе чтения этой книги вы убедитесь, что любой процесс убеждения при условии наличия личных отношений с оппонентом подразумевает четыре четких шага, каждый из которых можно отработать, чтобы достигнуть поставленных целей.

• Шаг первый: анализ ситуации.

• Шаг второй: преодоление пяти барьеров.

• Шаг третий: правильная подача информации.

• Шаг четвертый: четкая договоренность о конкретных действиях.

Ниже мы подробно опишем каждый шаг, а также расскажем о том, что вам предстоит прочитать в последующих главах.

Шаг первый: анализ ситуации (главы 2 и 3)

На этом этапе важно оценить свои силы, свою идею и ту проблему, которую вы собрались решать. Что особенного в идее, которую вы собираетесь продать? Какова ваша стратегия убеждения – знаете ли вы, с кем предстоит разговаривать и в каком порядке вы будете общаться с этими людьми? Понимаете ли особенности каждого собеседника, выбрали ли верные способы убеждения для каждого из них? Что вы сами готовы привнести в решение задачи, насколько важным кажется лично вам разрешение волнующей проблемы?

Позже мы расскажем историю о том, как в 1927 г. Марк Линдберг продумал и довел до триумфального финала продажу одной из самых интересных идей ХХ в. – идею совершить первый в истории беспосадочный перелет через Атлантический океан. Вы увидите, что Линдберг, изначально не имея ни самолета, ни союзников, ни денег, особенно тщательно продумал первые шаги своей кампании. Желание осуществить трансатлантический перелет появилось у Линдберга обычным вечером, во время рабочего «почтового» рейса из Сент-Луиса в Чикаго. Он сразу понял, что особенность возможного путешествия в том, что он перелетит океан в одиночку на одномоторном самолете. С того момента Линдберг жил своей мечтой. Он разработал детальную стратегию воплощения этой мечты в реальность. Линдберг тщательно проанализировал общественную среду родного Сент-Луиса, дабы определить с кем стоит обсудить идею перелета и в каком порядке общаться с этими людьми. В ходе обсуждений Линдберг оценивал свои сильные и слабые стороны и менял стиль общения и аргументацию, чтобы произвести наилучшее впечатление на каждого из собеседников. Мы внимательно разберем, как он действовал, решая свою ставшую исторической задачу, – и это поможет понять, насколько важен каждый шаг стратегии убеждения.

Шаг второй: преодоление пяти барьеров (главы 4, 5 и 6)

На этом этапе придется внимательно изучить препятствия, представляющие особый риск для успешного убеждения. К ним относятся испорченные или неналаженные личные отношения, отсутствие доверия, недопонимание, разница в системе взглядов и конфликт интересов. Первые два фактора касаются лично вас, а не вашей идеи. Остальные три мешают людям услышать и понять вашу идею.

Любое из пяти препятствий может стать важным достоинством вашей стратегии, если вы не поленитесь заранее тщательно подготовиться. В любом случае помните, что ваш путь должен быть свободен от большинства препятствий, так как это позволит собеседнику понять и верно оценить вашу идею.

Барьер первый: плохие отношения. От отношений зависит многое, например, станет ли человек

общаться с вами. Будет ли он волноваться по поводу того, как вы к нему относитесь? Понравитесь ли вы ему? Поверит ли и доверится ли он вам?

На примере истории с Боглом и названием Walmart мы увидели, что убеждение всегда работает в рамках отношений. Личные отношения влияют на то, выслушают ли вашу идею; именно от отношений (зачастую между людьми, которых вы даже не знаете) зависит, задействуют ли вашу идею и как именно это сделают. Вам необходим круг знакомых, точнее социальная сеть людей, которые знают нужных людей, которые знают еще людей… Формировать круг общения, когда процесс убеждения уже начат, слишком поздно. Отношения должны существовать на момент планирования стратегии. Конечно, сложнее всего тем, кто сталкивается с негативным и враждебным отношением в процессе продвижения своей идеи.

Барьер второй: недостаток доверия. Теперь самое время подумать, смогут ли вам доверять те, перед кем вы защищаете свою идею. Посчитают ли вас экспертом, причем достаточно компетентным и надежным? Именно этот фактор объясняет, почему манипуляции не работают в деле продвижения важных идей.

У нас есть друг – региональный менеджер по продажам в большой франчайзинговой организации. Он обожает читать книги о «скрытой психологии» убеждения, в которых обещают мгновенно сделать из читателя «влиятельного эксперта», способного завершать сделки «за девяносто секунд».

Так вот, наш друг оценил важность доверия после того, как опробовал на своем начальнике технику «дверь перед носом» в период повышения зарплаты. Техника работает (изредка) так: вы просите у босса значительного повышения зарплаты, получаете отказ (в этот момента хлопает «дверь перед носом»). Сразу после этого предлагаете гораздо более скромную цифру, которая, в сравнении с предыдущим запросом, должна показаться нормальной, и кое-кто из начальников соглашается прибавить к зарплате эту сумму. Исследования результатов техники «дверь перед носом» показали, что, когда сборщики пожертвований на благотворительность просят дать им $50 и потом (после того, как потенциальный донор сказал «нет») опускают планку до $10, они получают гораздо больше 10-долларовых пожертвований, чем в случаях, когда изначально просят $10.

Итак, наш друг решил опробовать этот метод на своем начальнике. Прося о повышении оклада, он назвал сумму, которая в три раза превышала принятую в отделе величину прибавки. Когда босс с ужасом посмотрел на него, наш друг быстренько заговорил о стандартном, то есть в три раза меньшем, размере повышения. Но начальник все еще был в шоке и заявил, что менеджер требует повышения «безосновательно». Тот попытался обернуть все в шутку, но и это не помогло. В итоге денег нашему знакомому не прибавили, потому что он потерял (хочется верить, что временно) доверие своего начальства.

Важнейшим фактором доверия является характер человека, на что указывали еще древние учителя риторики. Аристотель считал, что хороший характер (или «этос») – гарантия того, что человеку не придется тратить все свои силы на ублажение той или иной аудитории (этим впоследствии отличались греческие софисты). Он утверждал, что характер – лучший инструмент убеждения.

Мы согласны с Аристотелем. Если вам важно убедить сотрудников, надо работать над собственным характером. Именно этот подход взял за основу банкир Джон Пирпонт Морган, когда в начале 1900-х гг. выступил в конгрессе перед комитетом, расследовавшим возможные финансовые махинации в процессе сделки, к которой имел отношение Морган (в итоге он был оправдан). Во время слушаний произошел следующий диалог:

Член комитета: «Разве не деньги и имущество – основа доверия в бизнесе?»

Морган: «Нет, сэр, в этом деле важнее всего характер».

Член комитета: «Даже важнее денег и имущества?»

Морган: «Да, важнее денег и всего остального. Характер не купишь».

Более подробно мы поговорим о значении характера в десятой главе.

Барьер третий: недопонимание. Зная о важности первых двух барьеров, вы готовы столкнуться с третьим – излюбленным стилем общения вашей аудитории и ее предпочтительными каналами получения информации. Ваш энтузиазм и чувство юмора могут помочь убедить специалистов по маркетингу в правильности ваших идей. Но не факт, что строгий совет директоров оценит такой стиль общения. Вам придется подстраиваться под их ожидания. О том, как это сделать, мы поговорим в пятой главе.

Однажды легендарный создатель киностудии DreamWorks Джеффри Катценберг, под руководством которого компания разместила свои акции на бирже, сделал роковую ошибку, не учтя этот барьер. Как многие талантливые люди в Голливуде, он привык использовать свою природную склонность к визуализации, энтузиазм, энергию и эмоциональность, чтобы влиять на аудиторию. Однажды он настолько увлекся собственной идеей, что совсем не подумал о том, как воспримет ее важная аудитория. За этот урок он заплатил очень дорого.

Одним из первых мультфильмов студии DreamWorks после размещения акций на фондовом рынке был «Мадагаскар». Как обычно, Катценберг активно хвалил мультфильм в СМИ. В первые же выходные после выхода на экраны «Мадагаскар» обрадовал сотрудников компании: он заработал $47 млн – ровно ту сумму, на которую рассчитывали в DreamWorks. Но акции компании при этом упали. Знаете почему? Потому что Катценберг, став главой компании, акциями которой торгуют на бирже, не осознал, что его аудитория изменилась. Теперь его внимательно слушали финансовые аналитики. А в общении с такими любителями цифр не стоит ставить на эмоциональность. Они решили, что восторги и энтузиазм Катценберга по поводу нового проекта означают, что мультфильм принесет гораздо больше денег, чем ожидалось. Как сказал по этому поводу один аналитик, «чтобы сохранить доверие, не стоило расхваливать “Мадагаскар”, зная, что тот едва заработал ожидаемую сумму». Восторженные возгласы главы компании слишком дорого стоили держателям акций компании, и Джеффри Катценберг научился рассказывать о будущих проектах студии сдержаннее, используя проверенные данные, точные цифры и методы убеждения, основанные на логике, а не эмоциях.

Барьер четвертый: различия в системе взглядов. Если в вашей компании при найме новых работников важна политкорректность, бессмысленно убеждать сотрудников отдела кадров, что им стоит проводить собеседования исключительно с выпускниками университетов Лиги Плюща[9 - Группа элитных американских университетов, куда входят Принстон, Йель, Гарвард и др.]. Попытки убедить человека в чем-то противоречащем любой из привычных ему норм, ценностей, убеждений или оговоренным правилам и стандартам компании ставят его в неудобное положение: ему придется либо согласиться с вашей идеей и нарушить правило / расстаться с убеждением, либо остаться при своих убеждениях и отвергнуть предложение.

Обычно в таких ситуациях люди отторгают ваши идеи. Эффективное же убеждение всегда подразумевает необходимость подать идею так, чтобы она не нарушала норм и не противоречила ценностям аудитории, а идеально соответствовала им. Так, Богл смог продать идею с названием магазина Walmart в том числе потому, что одной из основных ценностей компании Уолтона была «низкая цена». Подробнее об этом вы прочитаете в главе

5.

Барьер пятый: конфликт интересов. Тот, кто умеет убеждать, всегда концентрирует внимание на интересах и нуждах своей аудитории. Например, юный Наполеон, будучи офицером французской армии, при осаде Тулона решил расположить свою артиллерийскую батарею в настолько незащищенном месте, что командиры были уверены: солдаты и близко не подойдут к орудию. Если бы Наполеон просто скомандовал своим людям занять выбранную им позицию, командиры наверняка оказались бы правы. Это было бы самоубийством со стороны солдат. Но Наполеон умел убеждать, он опирался на основные ценности военных – желание прославиться в бою, их гордость и мужество. Он даже приказал установить транспарант, на котором огромными буквами было написано: «Батарея солдат, не имеющих страха». Вместо того чтобы думать о своем страхе и угрозе для жизни, солдаты Наполеона боролись за честь оказаться в группе бесстрашных. В итоге на опаснейшей высоте днем и ночью воевали.

Из этой истории ясно, что главное в убеждении – понять мотивацию вашей аудитории и использовать подходящие аргументы, чтобы оказывать на нее влияние. Очень важно знать интересы оппонента, так как разногласия по поводу использования ресурсов, внедренных инициатив и продвижения по службе могут стать причиной споров. Чем больше вокруг людей, чьи интересы вступают в конфликт с вашим предложением, тем больше у вас потенциальных врагов.

Шаг третий: правильная подача информации (главы 7 и 8)

Если вы знаете о пяти потенциальных барьерах на пути успешного убеждения, это наверняка поможет вам представить свою идею наиболее эффективным образом. Соответственно, третий этап убеждения – подача, или продвижение, вашей идеи.

Умение представить свою идею в самом выгодном свете очень важно, так как на рынке идей не бывает импульсивных покупок. Нормой является тщательное взвешивание плюсов и минусов приобретения. Тут же встает вопрос: как разум, эмоции и интуиция сочетаются друг с другом в момент, когда люди принимают чужую идею? Например, что именно подумал Сэм Уолтон, когда решил по совету Богла назвать свой магазин Walmart? Какой фактор оказался важнее – тщеславие или бережливость? Исследования показывают, что рациональные соображения играют ключевую роль в процессе принятия идеи, но происходит это вовсе не так, как мы думаем. Когда нужно принять важное комплексное решение (связанное, например, со сменой работы, наймом сотрудника, выбором между конкурирующими стратегиями развития бизнеса), лучшая мысль приходит тогда, когда человек собрал как можно больше фактов и суждений, а потом отложил их в сторону и прислушался к своей интуиции.

Опыт многих людей, принимавших великие решения, подтверждает это.

Энди Гроув, бывший исполнительный директор Intel, говорил: «Сначала окунитесь в цифры, а потом доверьтесь своей интуиции».

Альфред Слоун, генеральный директор General Motors в 1920-х и основатель современной корпоративной организации, был уверен, что «перед вынесением бизнес-приговора последний шаг – интуитивный».

Акио Морита, сооснователь и бывший генеральный директор Sony Corporation, говорил так: «Вместо того чтобы складывать факт за фактом, лучшие менеджеры, принимая решения, схватывают идею целиком. Это гораздо эффективнее, чем тщательное обдумывание разрозненных данных».

Книга Малкольма Гладуэлла «Сила мгновенных решений»[10 - Гладуэлл М. Сила мгновенных решений: Интуиция как навык. – М.: Альпина Паблишер, 2012.] подводит итоги исследований этого процесса. Подсознание – источник новых творческих идей – гораздо эффективнее разума обрабатывает данные, находит в них повторения и соответствия нашему опыту и нуждам. Получается, сколько бы времени мы ни посвятили обдумыванию проблемы, ее решение стоит искать интуитивно.

Но это вовсе не конец истории. Приняв решение, человек должен объяснить его себе и, что гораздо важнее, окружающим. Зачастую при объяснении недостаточно сказать: «Мне показалось, что, учитывая все обстоятельства, так поступить правильно». Людям нужна надежная фактическая база, чтобы объяснить свое решение, даже если сами они не понимают, как согласились на то, от чего изначально отказывались.

Другими словами, люди не просто благоразумны – им необходимо рационально объяснить свои поступки. Как говорил Бенджамин Франклин, решив отказаться от вегетарианства: «Так удобно быть рассудительными существами – мы умеем найти причину всему, что хотим сделать».

Джон Пирпонт Морган утверждал, что все человеческие действия можно объяснить двумя причинами: «хорошей и настоящей». Крайне важно снабдить свою аудиторию хорошей причиной принять ваше предложение, поскольку причина действительно хороша и обосновывает ваше предложение, а также потому, что с помощью этой причины ваша аудитория сможет объяснить свое решение даже в том случае, если ее реальные мотивы были эгоистичны или иррациональны.

В качестве примера эффективного использования доказательств и аргументов в процессе убеждения мы посмотрим, как одна из самых инновационных компаний в мире – Google – рассматривает идеи сотрудников. Мы предложим вам восемь методов для привлечения и удержания внимания аудитории, причем ни один из них не потребует использования PowerPoint или других подобных программ. Ваша аудитория, от мнения которой зависит будущее вашей идеи, подсознательно предпочитает четкие, запоминающиеся идеи, отмеченные авторской индивидуальностью. И то, как вы подадите свою идею, не менее значимо, чем ее содержание. Важен правильный выбор времени, упорядоченность аргументов, существенны истории и метафоры. Любое разрешенное к использованию в вашей организации устройство, которое поможет слушателям лучше запомнить и усвоить вашу идею, тоже посодействует убеждению.

Хороший пример – документ под названием «Манифест арахисового масла» (The Peanut Butter Manifesto), как-то раз появившийся на первой странице The Wall Street Journal. Манифест был написан старшим вице-президентом Yahoo Inc. Бредом Гарлингхаусом, который хотел продвинуть свою идею о необходимости изменения бизнес-стратегии компании. Гарлингхаус отвечал за электронную почту Yahoo и главную страницу Yahoo.com. Когда он работал над своим манифестом, Yahoo был самым посещаемым сайтом Америки. Но конкурирующий сайт Google нагонял Yahoo, отвоевывая все больше веб-трафика. Google был более креативным, предлагал больше возможностей, руководствовался более продуманной стратегией и зарабатывал больше денег на интернет-рекламе. На этом фоне акции Yahoo теряли в цене, доходы компании падали, сотрудники работали без энтузиазма, а важнейший проект, призванный подстегнуть продажи рекламных площадей в Интернете, не был представлен в срок. При этом казалось, никто в совете директоров даже не подозревает, что в компании кризис. Гарлингхаус решил исправить ситуацию в Yahoo, в том числе с помощью жесткой реструктуризации. Но сначала ему необходимо было привлечь внимание к своим идеям.

Для продвижения своих идей он написал четыре страницы текста, броско назвал его «Манифест арахисового масла» и разослал по своим рабочим контактам. Через них манифест дошел до исполнительного директора Yahoo Терри Семела. Хотя слог манифеста был далек от шекспировского, он привлек внимание обитателей мира Yahoo, поскольку был

написан принятым в компании языком и его тезисы были хорошо аргументированы. Этот документ довольно объемен, и, чтобы показать, как именно Гарлингхаус убедил аудиторию, мы разберем «Манифест» по частям.

Во-первых, Гарлингхаус, как и Боб Богл, поставил себе четкую цель. Он хотел просветить начальство, показать проблемы компании так, чтобы боссы начали решать их. Этой цели было подчинено все, что касалось создания «Манифеста арахисового масла».

Во-вторых, благодаря «Манифесту» Гарлингхаус заслужил доверие сотрудников Yahoo. Когда у автора идеи нет личной связи с лицами, от которых зависит решение обозначенной им задачи, существуют особые способы завоевать доверие. Один из них – продемонстрировать свою верность организации и ее целям.

Первые строки «Манифеста» доказывают, что Гарлингхаус – настоящий фанат Yahoo. «Три с половиной года назад я с энтузиазмом присоединился к команде Yahoo. Это был замечательный опыт. Я с гордостью фиолетово желтею[11 - Желтый и фиолетовый – корпоративные цвета компании Yahoo. – Прим. пер.] каждый день. И, как очень многие, люблю эту компанию». Он показал, что верен компании как никто другой: «Я горжусь даже тем, что выбрил букву Y на затылке… И я хочу помочь найти решение проблем, а не стать проблемой компании».

Далее он завлек аудиторию описанием проблем, используя при этом простую для запоминания метафору – сравнение с арахисовым маслом. «Не все ладится, – констатировал он. – У нас нет четкого, связного видения компании. Мы хотим делать все и быть всем для всех. Мы боимся отстать. Мы разделены на группы, которые зачастую даже не общаются друг с другом. А когда мы общается, то вовсе не с целью работать в рамках четкой стратегии, но чтобы поспорить по поводу полномочий, тактик и стратегий».

Текущую стратегию компании он сравнил с «размазыванием ограниченного количества арахисового масла по всем появляющимся возможностям Сети. В результате тончайший слой инвестиций покрывает все возможные области, но мы не в состоянии ни на чем сосредоточиться… Я ненавижу арахисовое масло. Мне кажется, все должны ненавидеть его».

Рассказав об этой и ряде других проблем, Гарлингхаус предложил три четких решения: продажа неэффективных бизнес-отделений (избавление от арахисового масла), несение главами компании ответственности за происходящее («долой головы с плеч») и жесткая реорганизация компании (призывы «разрушить матрицу» в Yahoo и «уменьшить поголовье на 15–20 процентов»). К каждому решению прилагались детальный план его осуществления.

Далее автор признал, что в одиночку не готов ответить на все вопросы, – это тоже неплохой способ завоевать доверие, когда ты не являешься экспертом, – но заверил, что любое действие в такой ситуации лучше, чем упрямое сохранение статус-кво.

«Мой план далеко не совершенен, – заключил Гарлингхаус, – но он гораздо лучше бездействия». Он предложил всем желающим делиться своими идеями по спасению компании, если они согласны с тезисами «Манифеста».

Мы не эксперты в стратегиях Yahoo, но нам очень нравится то, как Гарлингхаус смог продать свою идею перемен в компании. Его идеи сложно забыть. Образ размазанного тонким слоем арахисового масла стоит перед каждым читателем. То, как он сумел донести свои мысли до нужных людей, завоевал доверие, выказал уважение внутренней культуре Yahoo, пролил свет на проблему, определил ее источник и энергично, но не заносчиво спорил – пример искусства убеждения в действии.

«Манифест» сработал. Семел нанял Гарлингхауса, чтобы тот оценил стратегию компании и озвучил свои рекомендации по исправлению ошибок. Уже через четыре месяца стало известно об изменениях в Yahoo: компанию покинул один из директоров, Yahoo реорганизовали и там осталось только три отдела. Объявляя о переменах, Семел выразил надежду, что новая структура позволит «повысить отчетность… уменьшить число препятствий и ускорить процесс принятия решений». Надо сказать, что вскоре место Семела занял один из основателей компании Джерри Янг.

Шаг четвертый: четкая договоренность о конкретных действиях (глава 9)

Это последний этап процесса убеждения, на котором осуществляется переход от договоренностей к действиям, к осуществлению идеи. Согласие нужного человека с вашим предложением еще не обозначает, что дело сделано. Например, если ваше предложение затрагивает одну из основных ценностей компании, оно, скорее всего, вызовет споры в коллективе и встретится с противодействием. Или ваши идеи могут подрывать чье-то влияние. Знайте, что этот кто-то наверняка встанет на защиту своих интересов.

Давайте снова обратимся к «Манифесту арахисового масла». Думаете, кто-то специально «сдал» его сотрудникам The Wall Street Journal? Оценивая обстановку, можно сказать, что публикация «Манифеста» была организована кем-то из сторонников Бреда или им самим, так как только благодаря статье миллионы финансовых аналитиков, консультантов и инвесторов Yahoo согласились с его идеей. Обычно компании, чьи акции торгуются на бирже, стараются не предавать огласке свои внутренние проблемы. Но публикация «Манифеста» способствовала распространению идей Гарлингхауса внутри компании и обеспечила неприкосновенность автору. Надо учитывать, что тому, кто настаивает на сокращении 20 процентов сотрудников и требует увольнений на высшем уровне, сложно не нажить серьезных врагов. Публичность «Манифеста» надежно защитила Бреда от злопыхателей в Yahoo – теперь составить заговор и тихо избавиться от Гарлингхауса стало практически невозможным. Инвесторы начали наблюдение за арахисовым маслом. Таким образом, утечка «Манифеста» в прессу стала для Гарлингхауса последним этапом в процессе продажи идеи.

Немного об авторитете

Авторитет играет важнейшую роль в каждой истории, рассказанной в этой книге. Но отдельной главы, посвященной исключительно авторитету, вы здесь не найдете. Мы решили, что должны объяснить этот факт. Нобелевский лауреат[12 - Нобелевская премия по экономике (1978).], эксперт по организации бизнеса Герберт Саймон однажды сказал, что «из всех способов влияния авторитет – единственный, по которому можно отличить индивидуумов, входящих в организацию, от индивидуумов, не входящих в организацию. Именно авторитет отвечает за формальную структуру организации». Исследования подтверждают сказанное Саймоном. Даже в эпоху организаций с горизонтальной структурой и работой в команде формальный авторитет – основа для оказания влияния на работе. Люди, стоящие выше в рабочей иерархии, продолжают давать указания «просто сделать вот это» стоящим ниже. И последние делают то, что требуется. Получается, самый главный секрет успеха в работе – стать начальником и раздавать приказы?

Авторитет – это благо. Он наделяет доверием. Но авторитета недостаточно для того, чтобы продвинуть серьезную идею, так как всегда найдется множество людей, чьи интересы она затрагивает. И у них тоже есть авторитет. Все это можно сравнить с игрой в шахматы – каждая фигура занимает свою позицию и ходит по-своему, но победить они могут только все вместе.

Должности людей – их стартовые позиции в сложном танце влияния на других. У каждой должности свои инструменты влияния, свои ограничения, возможности и риски. Как

показывают исследования, в среднем в принятии решений касательно новых идей в организации вовлечено около двадцати человек. И каждый из них способен повлиять на окончательное решение. Внедрение простейшей инновации требует согласия как минимум восьми человек. Так что, хотя кто-то из высших руководителей и может в конце концов сказать свое последнее «да» или «нет» по поводу идеи, ее масштаб, объем и цель редко зависят только от его авторитета.

Некоторые люди сравнивают авторитет с палкой, которой они подгоняют подчиненных к избранным решениям. Все мы слышали об издевательствах на работе. Любители унижать коллег зачастую находят жертв и остаются при этом безнаказанными. Но обычно все гораздо сложнее. Начальник имеет авторитет исключительно в том случае, когда подчиненные этот авторитет признают (явно или косвенно). Те, кто забывает, что авторитет измеряется признанием со стороны окружающих, делают больше всего ошибок при продвижении своих идей.

Вспомните банкира, который говорил, что он продавец. Конечно, он мог бы заставлять подчиненных принять какие-то идеи и, возможно, именно так иногда и делал. Но в таком случае это была бы история провала, а не успеха. Он стал знаменитым за счет умения убеждать людей.

Оказывается, чем выше должность человека в корпоративной иерархии, тем важнее для принятия решений то, как он строит отношения с людьми и владеет искусством убеждать.

Идеал: культура продвижения идей

Данные исследований показывают, что создание корпоративной культуры, основой которой будет продвижение идей, а не авторитет начальника, – важнейшее конкурентное преимущество в бизнесе. Автор одной из самых важных из когда-либо написанных книг об управлении – «Мои годы в General Motors» (My Years with General Motors), глава компании Альфред Слоун описал свою преданность искусству продажи идей (и создания современной корпорации) так: «Практика продаж важнейших предложений – важная черта управления GM. Любое предложение должно быть продано основному руководству, а если оно затрагивает другие отделы – то и им тоже. Здоровое управление подразумевает, что сотрудники центрального офиса умеют убедить остальные подразделения в необходимости изменений – обычно продажей идей в остальные отделы занимаются стратегические группы и их начальники. Такой подход оберегает компанию… от непродуманных решений. Таким образом, решение принимается только после того, как все стороны-участники согласятся с ним. Те, кто пытаются продвинуть свою идею по наитию, без веских доводов, обычно не встречают понимания окружающих. Потери в виде лучших интуитивных решений мы компенсируем повышенными результатами от внедрения идей, которые подверглись здоровой критике».

Следующий пример из истории Wal-Mart показывает, как выглядит корпоративная культура, основанная на обсуждении идей. Компания Wal-Mart известна своим предпочтением использовать новейшие технологии для отслеживания товара на складе и инвентаризации. Многие сотрудники компании были уверены, что Сэм – противник использования высоких технологий в компании. «Все эти ребята в Wal-Mart частенько говорили о том, что я не любитель технологий, мол, они-то готовы свою жизнь положить на то, чтобы внедрить их, – позже писал Уолтон. – Я не противился и понимал необходимость инноваций. Просто я всегда сомневался в правильности любого решения. Мне было важно дать им понять, что, возможно, технологии не решат всех проблем и окажутся вовсе не такими полезными, как надеялись управляющие. Мне казалось, что им следует лучше готовиться к дискуссиям, чтобы переубедить меня. Если бы я был противником технологий, я бы ни за что не потратил на них целое состояние».

Сравните эту историю с другой – одним из самых громких провалов в истории маркетинга. В 1985 г. появился напиток New Coke. Главный защитник этого продукта – глава Coca-Cola Роберто Гойсуэта – мог бы спасти целое состояние и репутацию своей компании, если бы решился открыто обсудить замену рецепта колы, который успешно использовался сто лет, на коричневую газированную подслащенную воду, которую потребители якобы мгновенно и страстно полюбили. Вместо этого Гойсуэта, имея информацию, что Cola проигрывает конкурентную войну своим злейшим врагам из Pepsi, принял одностороннее решение заменить привычный состав газировки на более сладкое и менее шипучее варево. «Лучшее стало еще лучше», – заявил он на пресс-конференции в Нью-Йорке. Люди не соглашались с этим решением, – сначала тихо, потом в потоке разъяренных писем и телефонных звонков, полных возмущения. Во время одной из первых дегустаций жена владельца завода по производству газировки воскликнула: «Боже, эту бурду никто не будет покупать!»

Глава Pepsi Роджер Энрико хорошо помнит момент, когда первую партию New Coke доставили управляющим компании: «Бог знает, как они до этого дошли, но их можно поздравить с провалом!»

Реакция покупателей по всему миру была резкой. Через 78 дней после презентации New Coke привычный напиток под названием Coca-Cola Classic с триумфом вернулся на прилавки. New Coke был предан забвению, и только пара компаний продолжала продавать его в качестве диковинки.

Гойсуэта нарушил основной закон ведения бизнеса: он не прислушался к мнению покупателей. Так как в Coca-Cola отсутствовала корпоративная культура, построенная на обсуждении идей, начальник отдавал приказы, не имея преимуществ открытой дискуссии, когда сотрудники, независимо от своих должностей, могли бы высказывать свою точку зрения. Именно поэтому Гойсуэта допустил одну из самых знаковых ошибок в бизнес-истории.

Заключение

Эта книга поможет вам оптимизировать важнейший процесс в вашей профессиональной жизни – научит продавать свои идеи в контексте важных и стабильных взаимоотношений с окружающими.

Если вы хотите оказывать влияние на деятельность своей организации, быть успешным партнером для своих клиентов и поставщиков, лидером среди своих товарищей и даже просто хорошим родителем, вам придется убеждать людей в своей правоте, выражая идеи ясно и с учетом существующих отношений.

В этой главе были представлены основополагающие принципы продажи идей. Вы увидели, как эти навыки помогают добиться результатов в простых и сложных ситуациях. С одной стороны, Боб Богл использовал прямолинейный подход, чтобы убедить своего начальника Сэма Уолтона назвать магазин Walmart. С другой стороны, сотрудник Yahoo Бред Гарлингхаус опубликовал тщательно продуманный, тактически выверенный «Манифест арахисового масла», чтобы убедить глав Yahoo в необходимости изменить корпоративную стратегию.

Независимо от того, какую идею будете продвигать лично вы, четыре действия, которые мы разберем в последующих главах, всегда лежат в основе искусства убеждения.

Вот эти действия.

1. Шаг первый: анализ ситуации.

Оформите и отточите свою идею.

Проанализируйте систему социальных отношений в вашей организации, чтобы понять, как будет проходить процесс принятия решения.

Оцените свой собственный стиль убеждения.

Выберите подходящий уровень эмоциональности для презентации идеи.

2. Шаг второй: преодоление пяти барьеров, в числе которых:

испорченные личные отношения;

отсутствие доверия;

недопонимание;

различие в системах

взглядов;

конфликт интересов.

Постарайтесь превратить эти барьеры в трамплины.

3. Шаг третий: правильная подача информации.

Обоснуйте свою идею, используя четкие аргументы и доказательства.

Используйте технику и гаджеты, которые помогут идее стать осязаемой.

4. Шаг четвертый: достижение договоренности о четких действиях путем убеждения заинтересованных сторон:

на личном уровне;

в рамках организации.

Чтобы наладить процесс убеждения, вы должны научиться использовать каналы влияния и определить, к какому из них вы тяготеете. Кто вы – тихий мастер личных уговоров или жесткий командир?

Убеждение начинается с взгляда в зеркало. В следующей главе мы полюбуемся на ваше отражение.

Глава 2. Начните работу с себя. Стили убеждения

Руководство не признает хороших идей, если они не будут представлены хорошим продавцом.

    Дэвид Огилви, родоначальник современной рекламы

Сразу после нелегкой победы на президентских выборах 1860 г. Авраам Линкольн[13 - 16-й президент США (1861–1865), первый президент страны от Республиканской партии.] столкнулся с одной из самых важных задач в своей карьере: уговорить Уильяма Генри Сьюарда, бывшего губернатора штата Нью-Йорк, войти в состав своего кабинета. Сьюард изначально казался более вероятным кандидатом в президенты от республиканцев. Но он серьезно недооценил Линкольна и в результате потерпел громкое политическое поражение.

Линкольн осознавал необходимость объединить разрозненных республиканцев, уговорив бывшего соперника занять должность в администрации.

Линкольн был дальновидным политиком, известным своей спокойной, простой манерой общения и способностью говорить доходчиво и незамысловато. Историки считают, что убедительнее всего он беседовал «с глазу на глаз».

Не будь он мастером убеждать, Линкольн наверняка бы опирался на свой проверенный прямолинейный стиль общения, чтобы повлиять на Сьюарда. Но Линкольн понимал, что момент был для этого неподходящий. Сьюард и его союзники беспокоились о своем положении и о том, что о них подумают: их достоинство было ущемлено, их принадлежность к партии и патриотический долг в сложившейся ситуации ушли на второй план. Линкольн использовал все свои дипломатические способности и политическую интуицию, стараясь обращаться с бывшим конкурентом соответственно ситуации.

Первым шагом Линкольна стало повышение статуса Сьюарда. Президент собрался предложить однопартийцу самый важный пост в кабинете – пост государственного секретаря. Далее Линкольн проявил заботу о репутации Сьюарда, решив передать тому свое предложение через вице-президента Ганнибала Хэмлина вместо того, чтобы устроить публичное выступление или рассказать о потенциальном назначении прессе. Третье, и это было важнее всего, два письма, которые президент передал Хэмлину для Сьюарда, были написаны так, чтобы не ранить самолюбие последнего.

Первое письмо содержало официальное предложение стать государственным секретарем США. Второе письмо с пометкой «Лично в руки и конфиденциально» было написано на случай, если Сьюард сразу откажется от должности. Поговаривали – и Линкольну были известны эти слухи, – что Сьюард может решить, будто инициатива президента мотивирована не заинтересованностью в его работе, а желанием умиротворить его союзников. Линкольн опасался, что его предложение способно глубоко оскорбить Сьюарда.

Дорис Кернс Гудвин, автор «Команды соперников» (Team of Rivals) – авторитетного труда по эпохе правления Линкольна, рассказывает, что события развивались именно так, как ожидал Линкольн. Сьюард холодно ответил Хэмлину, что не заинтересован в предложениях о работе. После этого Хэмлин передал ему два письма и наблюдал, как Сьюард открывал их. Сьюард волновался, распечатывая первое письмо – то, в котором излагалось официальное предложение. Потом он открыл второе письмо – а там было сказано: «В газеты попали слухи о том, что предложение Вам должности может быть расценено в названном выше департаменте как комплимент, но с надеждой, что Вы откажетесь. Я заверяю, что эти слухи беспочвенны. Напротив, моей целью со дня инаугурации в Чикаго было назначить именно Вас, с Вашего позволения, на эту должность. Я предлагаю Вам эту работу в надежде, что Вы займетесь ею, и с верой в то, что Ваше положение в глазах общественности, Ваша честность, навыки, образование и огромный опыт идеально соответствуют предложенной должности».

Хэмлин, рассказывая об этой встрече, отметил, что после прочтения второго письма лицо Сьюарда стало «бледным от волнения», он тут же схватил Хэмлина за руку. «Это замечательно, господин Хэмлин!» – воскликнул он, удивляясь способности Линкольна так точно просчитать ситуацию. После консультаций со своими политическими советниками Сьюард принял предложение и помогал Линкольну соблюдать политический баланс в кабинете министров. В итоге Сьюард стал самым надежным и эффективным политическим союзником Авраама Линкольна в период Гражданской войны. Эти двое настолько сработались, что оба стали мишенью заговорщиков из группы Джона Уилкса Бута 14 апреля 1865 г. Сьюард выжил[14 - В ночь убийства Линкольна один из заговорщиков проник в дом Сьюарда и нанес несколько ножевых ранений госсекретарю и его старшему сыну.].

Чтобы научиться понимать других, сначала поймите себя

Линкольну удалось продать свою идею Сьюарду, потому что он смог выйти за рамки собственного мнения и оценить ситуацию с точки зрения других людей. Он понял, что чувствовал Сьюард, и это позволило президенту наладить общение по коммуникационным каналам своего бывшего конкурента. За свою карьеру Линкольн не раз использовал свой великий талант завоевывать расположение людей, с которыми общался.

Генри Форд однажды сказал: «Если и есть секрет успеха, то он заключается в возможности узнать мнение другого человека и оценивать происходящее и с его, и с собственной точек зрения». Психологи разработали способ измерять эту способность (которую они назвали «когнитивной децентрацией») и проанализировали, насколько она была развита у знаменитых исторических деятелей – политиков и военачальников.

Например, изучая достижения девятнадцати политических лидеров, чьи имена связаны с пятью революционными эпохами – от Гражданской войны в Англии XVII в. до Советской и Кубинской революций XX столетия, ученые обнаружили, что людям, умеющим оценивать ситуацию с разных точек зрения (это показывают их письма, речи и письменные труды), удавалось укрепить и стабилизировать обстановку в послереволюционный период лучше, чем тем, кто не обладал такой способностью. Ленин не ограничивался собственной точкой зрения и смог установить крепкую коммунистическую власть в России. Его коллега Троцкий был не в состоянии абстрагироваться от собственного видения и в итоге по приказу Сталина был убит в Мексике, где жил в изгнании. Фидель Кастро умел оценивать ситуацию с разных точек зрения, и он был у власти почти пятьдесят лет. Его товарищ по оружию Че Гевара, возглавлявший другое революционное движение Латинской Америки, не умел – и был казнен в Боливии в 1967 году.

Роберт Ли, легендарный генерал войск Конфедерации во времена Гражданской войны в США, видел

ситуацию с разных ракурсов. Надо отметить, что этой способностью обладали всего два генерала той войны – Роберт Ли и Улисс Грант, воевавший за Север и в итоге одержавший победу. И Ли, и Грант умели видеть поле боя с точки зрения противника, что позволило им предвидеть ходы и выбирать стратегии. Это умение включает в себя как эмпатию («Генерал Ли чувствует обиду после своего недавнего поражения, предполагаю, что это повлияет на его сегодняшнее решение») так и степень когнитивного понимания («Будь я генералом Ли, решил бы, что взятие этой высоты позволит выиграть сражение»).

Короче говоря, надо пытаться почувствовать то, что чувствуют другие, и увидеть то, что видят они.

Помните, что, убеждая кого-то, вы стараетесь привлечь его на свою сторону, а не унизить. И военные действия, и межличностное влияние предполагают необходимость предвидеть, как другие люди отреагируют на все ваши действия и слова. Способность рассмотреть ситуацию чужими глазами чрезвычайно важна.

На работе этот талант позволяет не терять «лицо» в сложных ситуациях, сохраняя отношения там, где они могли бы быть испорчены. Например, Ребекке Хэлстед, первой женщине-генералу во время войны в Ираке, было сложно завоевать доверие начальства. После серии неуважительных высказываний в свой адрес она наконец решилась поговорить с командиром.

«Я знаю, почему вам сложно смириться с моей кандидатурой», – сказала она уверенно. – Это потому, что я выпускница Вест-Пойнта[15 - Военная академия США, расположенная в городе Вест-Пойнт, штат Нью-Йорк. Одно из самых престижных военных учебных заведений страны.], моложе вас и… – здесь она сделала паузу, – и меньше вас ростом, не так ли?» Так она донесла свою точку зрения до командира и предотвратила последующие насмешки.

Промах же в такой ситуации может стоить довольно дорого. Одна ошибка сотрудника обошлась предпринимателю Уэйну Хайзенге – основателю сети видеопроката Blockbuster Video и многих других успешных предприятий – в $100 000. Хайзенга решил развивать Blockbuster по системе франчайзинга и устроил званый ужин для возможного получателя франшизы и его крупнейшего инвестора. С этой парочкой общался молодой топ-менеджер компании. Потенциальный франшизодержатель с энтузиазмом делился своими идеями, например, предлагал нанять видеоконсультантов, которые бродили бы между стойками в салонах видеопроката и давали советы посетителям. Молодой высокопоставленный сотрудник Хайзенги раскритиковал эти идеи в пух и прах. Он доводил до абсурда каждый из аргументов своего визави и даже не заметил смущения на лице инвестора.

После обеда Хайзенга отозвал топ-менеджера в сторону. «Ты подстрелил его, как летчик-истребитель, – сказал он. – Ты ведь знаешь, кто сидит рядом с ним, не так ли? Это его партнер, отвечающий за деньги. Да, ты выиграл битву – без сомнений. Но ты проиграл войну». Идея насчет видеоконсультантов заслуживает критического разбора, но для него еще придет время: ужин же был неподходящим моментом для критики, отметил Хайзенга. Чтобы восстановить отношения с франшизополучателем, Хайзенга позвонил ему на следующий день и предложил вложить $100 000 в его идею.

Как научиться видеть ситуацию глазами других людей? Будьте внимательнее к себе. Если вы не знаете собственных потребностей, эмоций и коммуникативных импульсов, у вас мало шансов понять других людей и их чувства, а также выразить свою мысль так, чтобы она затронула собеседника.

Так что эффективное убеждение начинается с вас самих. Возможно, вы – спокойный и сдержанный мастер уговоров, тот, кто, убеждая, полагается, как некогда Авраам Линкольн, на свой авторитет и личное обаяние. Или весьма агрессивный и требовательный человек, которого все видят, слышат и не могут проигнорировать. Знайте: если вам важно понять, как используются разные стили убеждения при продаже идей, сначала придется выявить естественный и излюбленный стиль убеждения. Осознавая свои сильные и слабые стороны, вы сможете составить подходящее «расписание уроков» – выявить пробелы, над заполнением которых необходимо работать, чтобы улучшить свои результаты.

В этой главе мы определим ваш стиль убеждения. Начнем мы с обсуждения шести основных каналов убеждения, которые подходят для продвижения и продажи идей. Не забудьте выполнить тест «Предпочтительные каналы убеждения» (см. приложение А), чтобы выяснить, какие из этих каналов подходят лично вам.

Далее мы рассмотрим пять стилей убеждения и соответственно пять типов: Водитель, Командир, Промоутер, Шахматист и Адвокат. Тест «Оценка стиля убеждения» ищите в Приложении Б. Он поможет понять, насколько использование каждого из этих стилей характерно именно для вас. В качестве иллюстраций каждого стиля в действии мы решили привести примеры из жизни талантливейших ораторов: Энди Гроува, Джона Пирпонта Моргана, Эндрю Карнеги, Джона Рокфеллера и Сэма Уолтона.

Еще во введении мы предложили рассматривать шесть каналов убеждения как шесть нот в гамме, каждая из которых может привлечь внимание окружающих и повлиять на их решения. Например, вам важно заручиться поддержкой коллег на презентации новой корпоративной инициативы, которая вам дорога. Для этого вы можете либо приводить рациональные аргументы в пользу инициативы, либо сыграть на личных интересах коллег, либо же использовать свои личные связи с сотрудниками. Но, выбрав канал, придется выбирать и стиль – прямолинейный или образный? Станете ли вы мягко намекать, чтобы вашу идею поддержали, или скажете в лоб: «За тобой должок, в качестве расплаты поможешь мне кое с чем?»

Определив подходящие вашему характеру каналы и стили убеждения, вы сможете построить собственную стратегию. Описанные ниже примеры помогут вам быстро придумать речь. А на случай, если времени на подготовку речи предостаточно, мы покажем, как сделать выступление более эффективным.

Шесть каналов убеждения. Введение

Множество исследований того, как люди влияют друг на друга на рабочих местах, показали, что количество каналов и способов убеждения очень ограниченно. Хотя ученые описывают аж 16 разных стратегий (в том числе однозначные угрозы, прямые указания и запросы), мы считаем, что при продаже идей преобладают шесть каналов убеждения.

Вы можете проверить все шесть каналов на себе. Например, попав в следующий раз на борт самолета, обратите внимание на сообщения, сопровождающие ваше путешествие: призыв пристегнуться, объяснения о порядке выхода из самолета и т. д. Вот что можно обнаружить в ходе типичного перелета.

Канал первый: убеждение, основанное на личной заинтересованности

Дойдя до своего кресла в самолете, многие вступают в переговоры. Совсем недавно мы вдвоем прошли на посадку и встретили юную бизнес-леди – обладательницу билета на место у прохода рядом с одним из наших. Мы попросили ее поменяться, предложив аналогичное кресло у прохода в соседнем ряду. Мы объяснили просьбу о «переезде» острой необходимостью поработать во время перелета. «Я согласна, но не могли бы вы помочь мне засунуть этот чемодан на полку над сиденьем?» – ответила она.

Убеждение, основанное на личной заинтересованности, работает в условиях, когда предложение одной стороны решает задачи второй. Фраза: «Если вы

воспользуетесь моим предложением, это положительно отразится в официальном отчете о вашей производительности» – простейший пример такого убеждения. Как показывает пример из самолета, этот тип убеждения лежит в основе переговоров, как официальных, так и личных. В переговорах каждая из сторон обладает тем, что может пригодиться другой, – возможностями, ресурсами, статусом, информацией или полномочиями, и именно это она «выставляет на торги».

«Торги» могут быть явными, как это было в приведенном выше примере из самолета, или завуалированными: например, если вы просите коллегу ответить на звонок вашего клиента, то мысленно отмечаете, что за вами теперь «должок», который надо будет отдать в будущем (мы поговорим об этом подробнее, когда будем обсуждать отношения).

Подоплекой обращения Линкольна к Сьюарду были взаимные интересы. Сьюард примирил всех республиканцев, присоединившись к администрации Линкольна, а Линкольн назначил Сьюарда на важнейший государственный пост, наделил статусом и дал возможность войти в историю. Дипломатический талант Линкольна позволил осуществить эти переговоры с успехом.

Многие руководители заверяют, что не считают переговорами частые рабочие моменты, когда ими используется обращение к интересам людей и психологические трюки. Мы не станем их переубеждать. Суть этого канала убеждения – стимулирование, а не торговля. Вы автоматически пользуетесь им, если обращаетесь к потребностям оппонента в процессе убеждения.

Канал второй: авторитет и полномочия

Когда в самолете включается знак «пристегнуть ремни», все подчиняются. Это пример власти на основе полномочий. Мы безропотно подчиняемся приказу. В самолете большинство людей настроены на канал авторитета, так как на кону личная безопасность каждого пассажира.

Мы уже упоминали в прошлой главе, что во многих компаниях именно авторитет – основной канал убеждения. Обычно он работает так: начальство дает распоряжения, подчиненные их выполняют. Но даже секретарша может использовать этот канал, если она обладает юрисдикцией в отношении расходов или других рабочих процессов.

В самолете же мы подчиняемся сигналу «пристегнуть ремни» автоматически, просто потому, что он обоснован и привычен.

Социологические исследования показывают, что в присутствии подходящих ситуационных сигналов авторитет вызывает глубинную реакцию «стимул – ответ». Так, когда начальник отдает распоряжение, подчиненный даже не пытается проанализировать его качество, смысл и последствия, а автоматически выполняет данное задание.

В начале 1960-х гг. был проведен один из самых известных в мире психологических экспериментов, в ходе которого профессор Йельского университета Стэнли Милграм попытался понять, каким образом миролюбивые немецкие граждане стали адептами нацистского режима при Гитлере. Эксперимент дал поразительные результаты: профессор смог убедить обычных жителей города Нью-Хейвен, штат Коннектикут, наказывать других людей с помощью того, что они искренне считали рядом болезненных ударов электрическим током высокого напряжения (на самом деле удары были безвредны). Милграм переодел своих помощников из психологической лаборатории в белые халаты, и все их действия и разговоры были направлены на создание видимости серьезной научной атмосферы. Его испытуемые из Нью-Хейвена соглашались подчиняться приказам помощников в белых халатах в лабораторной обстановке, при этом испытуемых постоянно заверяли, что ответственность за результаты эксперимента лежит исключительно на ученых.

Как вы думаете, насколько далеко зашли в «пытках» незнакомцев случайно выбранные мирные граждане? Двадцать семь человек из сорока одного, принимавшего участие в эксперименте (то есть более 67 процентов), по заданию продолжали бить током «жертву», хотя им было сказано, что это смертельный уровень разряда. В отчете журнала Psychology Today за 2002 г. есть данные, что метаанализ[16 - Объединение результатов нескольких исследований для анализа определенного набора научных гипотез.] всех экспериментов такого типа приводит к стабильному выводу: примерно 60 процентов людей под влиянием авторитета готовы без принуждения подчиняться любым приказам, не пытаясь «раскачивать лодку» и протестовать. Конечно, это утрированный пример бездумного уважения к авторитету и наделенным властью людям, и все же эксперимент Милграма иллюстрирует реальное положение дел.

Большинство людей склонны давить авторитетом, именно это объясняет важность его использования в искусстве продвижения идей.

Тем не менее эксперимент Милграма не выявил, что люди готовы делать все что угодно для власть имущих. Он показал, что люди полагаются на авторитеты в детально продуманных условиях, когда масштаб авторитета постоянно подчеркивается, а приказы не идут вразрез с интересами испытуемых. Если бы Милграм вздумал заставить людей бить током самих себя, он наверняка получил бы гораздо больший процент несогласных. Вы используете свой авторитет для убеждения, когда подчеркиваете полномочия своей должности или личности и связанные с ними возможности с целью приобрести сторонников своей идеи. И все же в большинстве организаций, если вы хотите продвинуть свою идею, ждать безропотного согласия 60 процентов человек «по Милграму» не стоит. Гораздо эффективнее использовать авторитет наряду с аргументами, убеждающими аудиторию, что использование вашей идеи не только законно, но соответствует основным интересам аудитории.

Канал третий: политика

Давайте снова вернемся в самолет. Вот мучимая духотой пожилая пассажирка, которой хочется пожаловаться на отсутствие циркуляции прохладного воздуха в салоне еще не идущего на взлет самолета. Она вертит вентиляционную головку, но прохладнее не становится. Ее первый шаг – создать коалицию (это ключевой навык в организационной политике). «Вам, кажется, тоже душно?» – спрашивает она. Вы вежливо киваете. «А давайте попросим включить кондиционер?» Она жмет кнопку вызова бортпроводника. К вам подходит стюардесса. «Нам очень душно», – говорит она от имени только что образованного движения «Фанаты прохладного воздуха в салоне». «Я постараюсь разобраться с этим вопросом, – отвечает стюардесса и добавляет: – Воздух охладится, как только мы взлетим».

Социологи определяют политику как процессы, посредством которых люди работают в группах, пытаясь оказать влияние на дела организаций. Как выразилась политолог Ханна Арендт, «Политическая власть отвечает способности человека не просто действовать, но действовать сообща». Мы не будем обсуждать политику в традиционном смысле этого слова, то есть динамику выборов, особенности политических партий и т. д. Нам важно отметить способность создавать коалиции, использование тактики давления на окружающих и «силовых» мер, которые зачастую встречаются не только в политической жизни. Люди используют политические рычаги внутри разных групп – от семей до корпораций.

Опубликованные в 2004 г. результаты опроса, проведенного двумя шведскими учеными почти в 500 организациях, показали, что политическая деятельность имела место практически во всех (95 процентов) опрошенных компаниях. В шести процентах фирм было

«очень много» политики, в пяти процентах не было вовсе. В основном в компаниях было «достаточно» политики и «была, но довольно мало». Она проявлялась в скрытых, неформальных процессах принятия решений (77 процентов организаций) и лоббировании (75 процентов). Реже всего политические рычаги использовали в ходе пассивного сопротивления с целью сорвать чьи-то планы (60 процентов). Также к политическому поведению в бизнесе отнесли случаи, когда люди говорят одно, а делают другое (71 процент), и используют бюрократические процедуры, чтобы не допустить изменений (64 процента).

Так как даже в эгалитарной Швеции высок процент политической активности на работе, авторы считают, что в компаниях других культур не реже сталкиваются с аналогичными проблемами. Но многие представители академических и деловых кругов отказываются видеть политику в области организационного поведения, потому что политика здесь рассматривается как нечто незаконное. Мы же считаем себя реалистами. Дело не в наличии политики в вашей организации; дело в том, насколько умело вы используете политику ради продвижения своих идей.

Упоминая «организационную политику», большинство думают о ее негативных аспектах: тщеславии, грязных ходах, ударах в спину. Но у политики есть и светлая сторона. Когда в организации признают наличие политики, разрешают озвучивать разные точки зрения и интересы разных групп, а представители этих групп встречаются и открыто отстаивают свои интересы, это идет корпорации на пользу. Другими словами, здоровая и продуктивная дискуссия позволяет рассмотреть многие ситуации с разных точек зрения. А как показывает наша история с Линкольном, политические соображения, такие как уязвленная гордость и потребность в статусе, давно стали частью среды, в которой работает большинство людей.

Если вы признаете, что при продвижении идеи личность важна не менее, чем стратегия, умение создать коалицию, использование личных связей и лоббирование, то вы признаете, что политика с ее позитивными или негативными аспектами присутствует и в вашей компании. Этот канал убеждения затрагивает все остальные и частично совпадает с ними.

Тот или иной политический ход может включать в себя учет личных интересов, использование авторитета, отношений, общих ценностей и фактической базы для убеждения окружающих в своей правоте.

Канал четвертый: рациональность

Ваш самолет готовится к взлету, и вас заставляют смотреть видео о том, что делать в «маловероятном случае чрезвычайной ситуации»: как использовать подушку от сиденья в качестве плота и т. д. Вы прекрасно знаете содержание этого видео. В нем используется рациональное убеждение. Но вас они убедить не смогли. Во-первых, вы уже видели это столько раз, что с удовольствием отключаете звук. Во-вторых, вы в жизни не слышали, чтобы кто-нибудь выжил в авиакатастрофе, спасшись благодаря сиденью-плоту. В видео много деталей и фактов, но ему явно не хватает достоверности.

Рациональность убеждения – это попытка повлиять на настроения, действия или представления человека с помощью причин и/или доказательств, обосновывающих преимущества вашего предложения. В примере с самолетом очевидно, что публика хорошо разбирается в использовании этого канала убеждения. Если аудитория готова прислушаться к голосу разума, то шанс повлиять на нее высок. Если нет, то никакие факты и гениальные логические построения не помогут вам привлечь ее на свою сторону.

В каждой организации хотя бы на словах используется канал рациональности, а многие из компаний действительно принимают решения на основе лучших аргументов и проверенных фактов. Таким образом, важно собрать лучшие доказательства и аргументы, чтобы использовать их в кампании по продвижению своей идеи.

Легендарный президент IBM Том Уотсон-старший настолько верил в рациональный, вдумчивый подход к делу, что создал один из самых известных корпоративных лозунгов ХХ столетия: ДУМАЙТЕ. Идея родилась в один прекрасный день, когда Уотсон работал в Национальной компании по производству кассовых аппаратов. Оказавшись на совещании, где никто не возражал ни единому сказанному слову, Уотсон сказал: «Наша с вами проблема в том, что мы недостаточно загружаем мозг мыслями!» На следующий день он создал слоган из пяти огромных букв и повесил в комнате, где проводились презентации. Слоган был очень простым: «ДУМАЙТЕ» (THINK).

По сей день его стоит вешать в каждой переговорной любой компании.

Что именно имел в виду Уотсон под этим словом? Когда его спросили об этом, он пояснил: «Я имел в виду, что надо внимательно анализировать все факты… [но] мы не готовы к исключительно логичным действиям».

Своим слоганом Уотсон четко дал понять сотрудникам, что главная корпоративная ценность IBM – рациональность, умение анализировать. Но, как отмечал сам Уотсон, железная логика сама по себе редко приводит к желаемым результатам. Пытаясь убедить кого-либо при помощи рациональных доводов, будьте готовы к спорам. Разные люди делают разные выводы из одних и тех же фактов в зависимости от своих потребностей и пристрастий. Кроме того, вы (или ваши аргументы) могут быть недостаточно авторитетными в глазах аудитории и, как в случае с лекцией по правилам поведения при аварии самолета, слушатели запросто могут не обращать на вас внимания. Таким образом, рациональность в убеждении обычно работает с тем, что философы называют «практический разум». Вы должны выложить все доказательства (или, как сказал Уотсон, «анализировать все факты») и призвать людей с точки зрения профессионального суждения и опыта оценить их обоснованность.

Канал пятый: визуализация

Чтобы убить время в самолете, вы листаете бесплатный журнал авиакомпании. На первом же развороте – реклама роскошного автомобиля, покупка которого превратит вас в красавца типа Джеймса Бонда (или его возлюбленной), который расслабляется на всемирно известном курорте. Здесь используется визуализация, попытка вызвать эмоции – надежду, желание или командный дух, призыв почувствовать свою принадлежность к определенной группе и поступить в соответствии с этим ощущением. Но попытка провалилась – вы вовсе не Джеймс Бонд (и не в его вкусе) и вполне довольны своей надежной пятилетней Honda.

На самом глубоком уровне мотивации человека – их чувства, убеждения, духовность, культурные связи и жизненный опыт. Визуальные образы и сюжеты могут проникнуть в эти уровни, обращаясь непосредственно к интуиции аудитории. Как выразился один специалист по убеждению, «люди принимают решения, основываясь не на самом факте, а на том, что данный факт для них означает».

Вы вовсе не обязаны стать харизматическим лидером, планирующим избавить мир от всех болезней, чтобы успешно воспользоваться визуализацией. Во всех аспектах жизни и работы встречаются человеческие цели и убеждения. Люди стараются быть ценными профессионалами, достойными родителями и гражданами своей страны, и все это – отличная основа для визуального убеждения.

Говоря о визуализации, мы имеем в виду обращение к целям, ценностям, убеждениям аудитории в качестве основы для продвижения вашей идеи. Визуальное убеждение часто основывается на аргументах, в которых упоминаются духовные и

человеческие цели ваших слушателей. Когда вы представляете идею, используя этот канал, зрители думают: «Поддержав это предложение, я смогу стать личностью, которой всегда стремился стать», или: «Если мы примем это решение, мы будем организацией, вызывающей уважение и восхищение окружающих».

Канал шестой: отношения

И снова мы в самолете. Смотрите, мальчик в соседнем ряду выпрашивает у папы печенье. «Я ведь предупреждал, что мы отложили печенье на вечер!» – говорит папа. «Ну папа, я же так хорошо себя вел в аэропорту. Можно мне съесть половинку печенья сейчас?» И вот в поле вашего зрения появляется печенье, а малыш с отцом начинают спорить, как же его делить.

Хорошие личные отношения заставляют аудиторию принять ваше предложение. По словам психолога Роберта Чалдини, «Мы предпочитаем говорить “да” людям, которых знаем и уважаем». Если к человеку относятся плохо, все, что он говорит, искажается и принимается негативно. Проблемы Линкольна со Сьюардом берут корни в истории их отношений. Из-за уязвленного самолюбия Сьюард был готов исказить каждое обращение Линкольна, в результате даже предложение работы он воспринял как обиду. В той ситуации Линкольну пришлось разработать план и написать два письма, чтобы не сыпать соль на рану Сьюарда и установить партнерские отношения на основе уважения.

Исследования показывают, что связь между личным отношением и совместной работой (или, наоборот, отказом от совместной деятельности) глубока и сильна. В ранних исследованиях эффективности продаж страховок ученые обнаружили, что лучшие продавцы не отличались от остальных знанием продукции, количеством звонков потенциальным клиентам, набором и количеством вопросов, задававшихся потенциальным клиентам. Разница была лишь в том, что лучшие продавцы умели быстро и органично войти в доверие, находя что-то общее между собой и клиентом и дав ему ощутить это сходство.

Обстановка в компаниях мало отличается от описанной выше. В четвертой главе мы подробнее разберем тот факт, что отношения между людьми, которые долго работают вместе, укрепляются и портятся по определенному образцу. Когда люди встречаются впервые, их впечатления друг о друге складываются в связи с такими базовыми и внешними параметрами, как возраст и пол. Проработав вместе дольше, люди набирают опыт общения друг с другом и на его основе формируют мнение о надежности и других качествах сослуживца. Пол и возраст больше не имеют значения, а фактическое поведение коллеги не анализируется, если он или она уже «прошли испытание временем».

Рабочие отношения характеризуются взаимными уступками – этим наш нынешний канал убеждения похож на обсуждаемый ранее.

В отношениях каждая мелочь имеет значение. Например, в самолете мальчик напомнил о своем хорошем поведении в аэропорту, чтобы получить вознаграждение в виде печенья. Обмен всегда присутствует в отношениях – и дома, и на работе. Имеют значение прошлые обещания, информация, сплетни, временная отмена правил, чувство собственного достоинства, возможности для продвижения, возможные привилегии, секреты и т. д.

Таким образом, вы пользуетесь данным каналом всякий раз, когда при продвижении своей стратегии полагаетесь на личную симпатию, взаимопонимание, общность интересов, существующую сеть контактов и друзей.

Тест «Предпочтительные каналы убеждения»

Атмосфера самолета мало отличается от рабочей. А для пилотов и стюардесс она и есть рабочая. Каждый раз при взлете пассажиры зависят от этих специалистов и их убедительности. Из обсуждения шести каналов стало ясно, что, продавая идеи, мы не заставляем и не принуждаем людей что-то сделать, хотя во многих организациях это единственный способ убеждения. Наша стратегия строится на тактическом использовании интересов, ценностей и отношений, а также на передаче сообщений окружающим по каналам, на которые они настроены.

Зная все это, вы готовы выполнить наше первое задание – тест «Предпочтительные каналы убеждения». Откройте приложение А и следуйте инструкции, чтобы в итоге получить ответы на два важнейших вопроса. Первый из них – какой канал убеждения необходимо использовать в вашей работе?

Эта часть теста покажет, какие инструменты уместны в вашей профессиональной среде. Она также поможет разобраться в дебрях корпоративной и организационной культуры вашей компании.

Во-вторых, и это не менее важно, тест покажет, какой из каналов убеждения ближе всего именно вам. Обычно люди более эффективны (и меньше нервничают), когда используют присущий их темпераменту канал убеждения. Если этот канал совпадает с тем, который уместен в вашей работе, шанс стать эффективным профессионалом увеличивается.

Когда вы закончите тест из приложения А, возвращайтесь к этой главе, и мы перейдем ко второму тесту – к «Оценке стиля убеждения».

Стили убеждения: «эгоистичный» vs «альтруистичный»

Вспоминая примеры из самолета, вы можете заметить, что некоторые виды убеждения предполагают учет интересов конкретной аудитории, а другие похожи на топорные объявления – не принимают во внимание аудиторию и ее особенности. Мы называем первый тип убеждения «альтруистичным», то есть ориентированным на окружающих. Второй тип – «эгоистичный», то есть ориентированный только на самого говорящего и его интересы.

Например, реклама в журнале была создана для определенной демографической группы – состоятельных людей, зацикленных на статусе. Способ «обработки» отца мальчиком, выпрашивающим печенье (хитрое «Я же вел себя хорошо») наверняка не раз уже работал в общении с родителем. Эти примеры относятся к альтруистичному убеждению.

Работая с интересами своей аудитории, вы ориентируетесь на ее социальные аспекты – существующие отношения, политическую среду, особенности восприятия – и используете свои знания, чтобы созданное вами сообщение стало привлекательным для этой целевой аудитории.

Если же вы изначально учитываете только свои интересы, то сосредоточиваете внимание на собственном опыте, желаемых полномочиях, своих нуждах и доказательствах, которые хотите продемонстрировать. Ваше сообщение рождается без калибровки под аудиторию. Пожилая пассажирка, которой было душно, и знать не хотела об интересах стюардессы, поэтому не приложила усилий, чтобы персонифицировать свое обращение к ней. Она просто объявила бортпроводнице о своем желании. Официальные сигналы и сообщения авиакомпании – знак «пристегните ремни», рассказ о плавучих подушках от сидений и экстренных ситуациях – также не были приспособлены под интересы конкретных людей. Эти кондовые сообщения предназначены для передачи общих сведений с целью соблюсти правила. Все это – примеры эгоистичного стиля убеждения.

Обычно при попытке убедить кого-то в чем-то мы сочетаем определенные ходы. Но есть шанс, что вам присущ всего один стиль убеждения.

Регулятор громкости: громко или тихо?

Еще одна важная переменная, которая определяет стиль убеждения – это громкость сообщения. В самолете вы, конечно, заметили, что есть «громкие» люди – такие, кто готов завязать разговор со каждым встречным, но есть и такие, кто предпочитает тихо сидеть, уткнувшись в книгу или журнал. На работе вы наверняка

знаете людей, которые активны на совещаниях, – они много говорят и постоянно участвуют в дискуссиях. Другие же тихо сидят, слушают коллег и не станут высказываться, пока не спросят их точку зрения.

Важный момент в процессе убеждения – скорость, с которой вы умеете изменить тон обычного разговора на твердо-убедительный в тот момент, когда озвучиваете свою точку зрения. У некоторых смена тона происходит совершенно естественно. Другие всегда сохраняют ровный тон и не умеют менять его на полный энтузиазма и твердости. Такие люди увлечены своими идеями не менее «громких» персонажей, но ведут себя тихо.

Большинство специалистов умеют говорить так, чтобы их слышали, а также сидеть спокойно и слушать, когда это от них требуется. Но если вам присущ явный уклон в «громкую» или «тихую» сторону, это наверняка повлияет на ваш выбор ролевой модели для убеждения.

Каков ваш личный стиль?

Пора определить ваш стиль убеждения. Откройте Приложение Б – тест «Оценка стиля убеждения» – и ответьте на вопросы о своем «уровне комфорта» в связи с пятью ролями: Водителя, Командира, Промоутера, Шахматиста, и Адвоката. Эти роли формируются на основе описанных выше факторов – альтруистичности / эгоистичности и уровня громкости.

Рисунок 2.1 показывает, как пять ролей соотносятся друг с другом. Два самых «альтруистичных» оратора – Промоутер и Шахматист. Эгоистичная пара – Водитель и Командир. Адвокат занял место в самом центре: он умеет балансировать между эгоизмом и альтруизмом и хорошо контролирует тон разговора.

Одни используют три-четыре из пяти стилей, другие имеют в арсенале один или два. Мы настаиваем, чтобы вы открыли Приложение Б сейчас, не читая продолжения главы. Запишите свой результат и возвращайтесь к чтению – мы на примерах покажем особенности каждого стиля.

Примеры проявления стилей убеждения: пять историй

Чтобы дать вам представление о том, как пять описанных выше стилей проявляются в реальной жизни, мы собрали коллекцию примеров из мира бизнеса. Мы не настаиваем на том, что люди, о которых мы пишем, умело использовали всего один стиль, который мы за ними закрепили. Эти истории – схематическая иллюстрация того, как стили убеждения выглядят на практике. При прочтении отмечайте истории, с которыми вы себя ассоциируете. Это ощущение схожести может быть дополнительным (к баллам из Приложения Б) свидетельством присущего вам стиля.

Водитель: Энди Гроув (убеждает громко и без учета интересов окружающих)

Когда люди говорят громко и учитывают исключительно собственную точку зрения, не настраиваясь на аудиторию, окружающие считают их требовательными. Водители любят говорить что-то вроде: «Делай, как я скажу, потому что я знаю что говорю. Иначе – свободен!» Такое поведение человека, который плохо умеет убеждать, делает его властным и ограниченным в глазах других. Если он авторитетен и наделен властью, Водитель зачастую мучает подчиненных. Но, понимая свое дело и будучи преданным организации, даже ярый Водитель может быть мудрым и убедительным.

Мало кому из бизнес-лидеров роль Водителя подходит больше, чем генеральному директору Intel Энди Гроуву. Однажды Гроув объяснил философию своих убеждений так: «Всегда существует правильное решение, которое обеспечит оптимальные сроки поставки и лучшее качество продукции при минимальных затратах. Чтобы найти это решение, вы должны выработать четкое представление о компромиссах между различными факторами… и свести к минимуму отношения». Энди Гроув вспыльчив и темпераментен, видимо, поэтому он известен своим жестким и агрессивным стилем в общении. Сочетание напористости, уверенности в себе и желания настаивать на своей точке зрения сделало Гроува одним из самых ярких Водителей в истории бизнеса.

Топ-менеджер Intel Скотт Гибсон как-то рассказал историю, которая отлично показывает стиль убеждения Гроува. Речь идет о том, как Гроув начал одно из совещаний. В тот день гендиректор положил около своего председательского кресла деревянную бейсбольную биту. Несколько руководителей проскользнули в зал переговоров, опоздав на несколько минут. Гроув замолчал при их появлении, схватил биту, треснул ею об стол и закричал: «Я больше не появлюсь на совещании в команде, которая не в состоянии даже собраться в назначенное время!» После этого Intel стал знаменит тем, что на совещания здесь никто не опаздывал.

Если бы Гроув не был гениальным бизнесменом – или если бы его стиль общения был самой яркой его чертой – он бы вошел в историю как корпоративный самодур, который требует исполнения своих приказов просто потому, что он босс. Гроув-менеджер, однако, гораздо сложнее. Он прекрасно осознавал свою ответственность. Да, он вспыльчив. В делах, связанных с офисными правилами и протоколом, он мог казаться диктатором.

Но он знал свои особенности и старался компенсировать их, разрешая общаться таким образом – споря и отстаивая свою точку зрения – другим сотрудникам Intel. Очевидно, только осознание своих особенностей может превратить хулигана от бизнеса в эффективного руководителя.

Чтобы объективная истина стала приоритетом каждого в компании даже в условиях окриков со стороны Гроува, он заявил, что в компании должна царить культура «конструктивной конфронтации». Это корпоративная культура определяла состав сотрудников Intel после того, как партнер и наставник Гроува, далеко не такой вспыльчивый глава Intel Гордон Мур, передал бразды правления Гроуву. Когда последний терял контроль над собой, обсуждая качество наукоемких идей, все понимали, что гендиректор взорвался, не имея цели обидеть кого-либо. Просто Гроув очень увлекался поиском решения проблемы. Культура конструктивной конфронтации давала Гроуву право вести себя грубовато, но и другие могли не менее прямо и резко высказывать Гроуву все, что считали нужным.

Яркий пример конструктивной конфронтации – инцидент с участием Гроува и его секретаря Сью Макфарланд. Первый же отзыв Гроува о работе Макфарланд довел ее до слез: начальник в присущей ему манере написал, что Сью не хватает амбиций и ни повышения, ни увеличения зарплаты она не достойна. Но Макфарланд вовремя вспомнила о культуре конструктивной конфронтации и о том, что имеет право возражать начальнику. Всю ночь она потратила на сочинение отчета, в котором опровергала каждое из обвинений Гроува. На следующий день она смело дискутировала с боссом, в итоге вышла из его кабинета не только отстояв право на увеличение зарплаты, но и получив разрешение взять себе помощника. Как она позже объяснила, «Гроув, как правило, вытирает о людей ноги, но [только] если они позволяют ему это делать».

Командир: Джон Пирпонт Морган (убеждает тихо и без учета интересов окружающих)

Необязательно быть агрессивным Водителем, чтобы окружающие знали ваше мнение. Зачастую более эффективно вести себя потише и поскромнее. Люди прислушиваются к словам, когда их произносят уверенно и авторитетно.

Отличный пример бизнесмена, который использовал стиль Командира в нужный момент, – финансовый магнат легендарного «позолоченного века»[17 - 1870–1898 гг. Период «бешеных денег», легкого обогащения в США. Название эпохе дал сатирический роман «Позолоченный век» (1874) М. Твена и Ч.

Уорнера.] Джон Пирпонт Морган. В 1895 г. США сотрясала финансовая паника вокруг золотого запаса, которым в то время обеспечивалась американская валюта.

Озабоченный финансовыми проблемами Нью-Йорка и политическим хаосом в Вашингтоне, президент Гровер Кливленд созвал своих советников, политиков и банкиров с Уолл-стрит на обсуждение способов урегулирования кризиса. Туда был приглашен и самый влиятельный финансист страны, Джон Пирпонт Морган.

Пока члены конгресса и сотрудники Кливленда предлагали свои бессмысленные планы по спасению экономики, Морган молчал. По словам очевидцев, Морган очень старался держать себя в руках и не проронить ни слова, наблюдая некомпетентность политической элиты страны. Он был настолько взволнован, что крошил в пепельнице незажженную сигару, но так ничего и не сказал.

Вскоре прибыл чиновник, сообщивший, что в хранилищах правительства США осталось золота всего на $9 млн. После этого Морган впервые заговорил – он заявил, что сегодня был выписан чек на $10 млн, и правительство будет не в состоянии расплатиться. Финансовый крах был неизбежен.

«Чек придет в три часа дня», – тихо сказал Морган.

«Понятно, – ответил Кливленд, поворачиваясь к Моргану. – Может, у вас есть мысли по поводу того, как предотвратить кризис?»

Убедившись, что президент его внимательно слушает, Морган рассказал о своем плане по спасению казны. Он предложил перевезти из Европы принадлежавшие ему 3 500 000 унций[18 - Одна тройская унция – 31,10 г.] золота, а взамен согласился принять тридцатилетние гособлигации на $65 млн. В качестве юридической базы для такой сделки с правительством Морган предложил использовать малоизвестный закон, принятый для чрезвычайных обстоятельств сразу после Гражданской войны.

Президенту этот план понравился, и его приняли.

Морган убедил свою аудиторию, используя каналы интересов и рациональности. Его предложение было направлено на сохранение политической карьеры всех присутствующих, то есть удовлетворяло их интересы, и при этом оно было прекрасно аргументировано.

В процессе неэффективных переговоров Командир превращается в «сфинкса» – он подает сигналы недовольства, но держит себя в руках, а свое мнение при себе. Но он старается сохранить за собой последнее слово. Джей Пи Морган отлично сыграл свою роль: он прекрасно знал свой спокойный стиль убеждения, выбрал подходящий момент для вступления в беседу и аргументированно высказал свое мнение.

В панике 1895-го Морган сумел использовать статус ведущего финансиста Америки, элегантность тщательно продуманного плана и свои сдержанные манеры, чтобы повлиять на принятие важнейшего государственного решения. Его спокойная речь, обращенная к руководству страны, подчеркивала авторитет и опыт говорящего. Командир Морган изяществом спас и США, и свою собственную финансовую империю от катастрофы.

Промоутер: Эндрю Карнеги (убеждает громко и с учетом интересов окружающих)

Переходя от эгоистичных к альтруистичным стилям, мы будем говорить о более коммуникабельных людях. Неэффективный Промоутер общителен, но бессмыслен – это классический братающийся продавец, который хлопает покупателя по плечу. Но при правильном использовании открытый стиль общения позволяет создавать и поддерживать широчайший круг знакомств.

Чтобы увидеть, как этот стиль проявляется на практике, обратимся к выдающейся фигуре из истории американского бизнеса, магнату и хозяину сталелитейных заводов Эндрю Карнеги. Его биограф Дэвид Насау пишет, что «один из многих талантов Карнеги-бизнесмена – его способность воодушевлять своими идеями партнеров, потенциальных клиентов и широкую общественность». Он совершенно не был похож на легендарного «сурового шотландца», скорее смахивал на «маленького человека, страстно увлекающегося проектом, которым он занимался в данный момент». Карнеги – прирожденный Промоутер: оптимистичный, общительный и напористый. Даже в спорах с рабочими Карнеги использовал свой талант Промоутера. Исключением стали позднейшие годы его бизнес-карьеры (времена знаменитой стачки 1892 г. в Хомстеде, Пенсильвания, которая закончилась кровопролитием). Но ранее, в 1880-е, ему удалось уговорить профсоюз рабочих Питсбургского сталелитейного завода согласиться с вынужденным сокращением заработной платы.

В 1883 г. бизнес Карнеги переживал кризис: цены на стальные рельсы стремительно падали. Руководители предприятий утверждали в прессе, что если цены на сталь не стабилизируются в ближайшее время, то Карнеги будет вынужден закрыть свой бизнес и переждать кризис. Действительно, заводы в Питсбурге и других городах надо было закрывать.

Поведение Карнеги в отношении сотрудников было уважительным и полным оптимизма. Он нанял лучших людей, выплачивал им максимальную заработную плату, заводы работали на полную мощность, день и ночь, чтобы прибыль выросла за счет увеличения объемов производства. Карнеги даже создал заводские читальные залы для мужчин (где зачастую среди других книг Карнеги хранил собственные сочинения) и считал себя своего рода теоретиком-социалистом. Успех прирожденного Промоутера Карнеги зависел, по словам Насау, от «его способности связывать собственные интересы с интересами своих работников и широкой общественности».

В какой-то момент стало ясно, что, если заводы не закрыть, придется снизить зарплату рабочим. Объявить об этом, не спровоцировав забастовку, было практически невозможно.

Для сложнейших переговоров Карнеги выбрал стратегию, где использовались рациональность, интересы собеседников и личные отношения. Во-первых, он и его команда менеджеров привели точные и подробные данные, свидетельствующие о проблемах, с которыми столкнулись предприятия. Они подготовили документ, в котором отображались плюсы и минусы, с одной стороны, увольнений и, с другой – снижений заработной платы на работающих заводах. Анализ показал, что, если заработную плату снизить на 13 процентов, никого не придется увольнять (это – ключевой интерес профсоюзов). Карнеги даже предложил лидерам профсоюзов исследовать его документацию, чтобы они смогли убедиться в невыгодном финансовом положении всех предприятий на рынке стали. Он сделал все, чтобы о его тактике «открытых рук» заговорил весь Питсбург, в том числе рабочие заводов и их близкие: каждый знал, как здорово Карнеги вел переговоры. Так он приобретал себе союзников. Карнеги было очень важно, чтобы люди ему доверяли.

Результаты оправдали надежды Карнеги. Профсоюзные лидеры согласились на снижение зарплат и правильно преподнесли эту новость членам профсоюзов. Даже в газете профсоюза National Labor Tribune хвалили открытый стиль управления Карнеги. «Было время, – написали там, – когда заработную плату сокращали по умолчанию. Не предлагая объяснений, не давая ответов на вопросы рабочих… Теперь это все изменилось». Мастерски исполненная роль Промоутера позволила Карнеги добиться такого результата.

Шахматист: Джон Рокфеллер (убеждает тихо и с учетом интересов окружающих)

Промоутеру нравится работать с широкими слоями общественности в организациях, а Шахматист предпочитает использовать такие рычаги, как интересы, отношения и политика, в более интимной обстановке, из-за

кулис. Спокойный темперамент в сочетании с постоянным беспокойством по поводу того, что думают другие люди, может сделать неопытного человека безотказным и пассивным. Но Шахматист не такой, он эффективный стратег, пусть менее экстравертный, чем Организатор, но не менее заинтересованный в интересах и мнении окружающих.

Эту разницу хорошо проиллюстрирует история, которая произошла в начале карьеры еще одного бизнесмена эпохи «позолоченного века» – нефтяного магната Джона Рокфеллера. В 1865 г., когда Рокфеллеру было всего 25 лет и он еще не построил ни империи, ни репутации, он попал в деликатную ситуацию. Он был, по словам биографа Рона Черноу[19 - Черноу Р. Титан. Жизнь сэра Джона Д. Рокфеллера. – М.: Крон-Пресс, 1999.], «тихим и внимательным» молодым человеком, который, будучи подростком, входил в число попечителей своей церкви. Уже тогда высоко ценилось его умение разбираться в людях. Кроме того, он всегда чувствовал «кто поможет или помешает его карьере, – этот инстинкт со временем только развился».

В тот поворотный период жизни Рокфеллеру приходилось поддерживать неблагоприятные партнерские отношения с четырьмя предпринимателями, каждый из которых превосходил его и возрастом, и состоянием. Это были Морис Кларк и два его брата (Джеймс и Ричард), а также химик Сэмюэль Эндрюс. Эндрюс был единственным союзником Рокфеллера в этой группе, вдвоем они предлагали вложить активы партнерства в нефтяной бизнес. Но семейство Кларков постоянно накладывало вето на предложения Рокфеллера и запугивало его, считая молодого бизнесмена мальчиком на побегушках, а не партнером. Очередной спор возник из-за $100 000, которые Рокфеллер заимствовал, дабы инвестировать в новые нефтеперерабатывающие предприятия. Это стало последней каплей – Рокфеллер решил отказаться от партнерства.

Существовала юридическая проблема: по условиям партнерского соглашения компания могла быть распущена только в случае, если все партнеры согласятся на это. Семейство Кларк периодически угрожало распустить фирму, давя на более молодых и уязвимых партнеров, но они блефовали. Их полностью устраивала работа Рокфеллера.

Если бы в Рокфеллере было больше качеств Водителя, он наверняка устроил бы партнерам громкую разборку, угрожая судебным процессом и требуя освободить его из мучительного плена, чтобы он наконец-то смог следовать за своей мечтой. Если бы он был менее амбициозен, то смог бы найти общий язык с партнерами и продолжить совместную работу. Но он проявил себя Шахматистом и тщательно выстроил стратегию, учитывая характер и особенности своих партнеров. Продуманный ход был сделан в основном через канал политики.

Рокфеллер начал закулисную деятельность: заручился поддержкой нескольких банков и своего союзника Сэмюэля Эндрюса. Так появилась альтернативная платформа для создания бизнеса его мечты. Затем он спровоцировал ссору с партнерами, причем поводом снова стал вопрос об инвестициях в нефтяную промышленность. Все шло как по маслу, так как Кларки возражали против любого предложения со стороны Рокфеллера. В разгаре спора Морис Кларк рявкнул именно то, что мечтал услышать Рокфеллер: «Если вы хотите вести бизнес таким образом, предлагаю распустить компанию – и дальше делайте что хотите!»

Рокфеллер предложил встретиться для обсуждения этого вопроса у него дома в тот же день. Партнеры собрались в назначенное время. Рокфеллер попросил каждого высказать свою позицию по поводу роспуска. Не подозревая о ловушке, Джеймс Кларк заявил: «Мы голосуем за роспуск». Морис, Ричард, Рокфеллер и Сэм Эндрюс согласились с его словами.

Братья Кларк покинули заседание, будучи уверены, что, как обычно, поставили Рокфеллера на место. Рокфеллер же поспешил в редакцию газеты Cleveland Leader и оплатил публикацию официального уведомления о том, что партнеры единодушно согласились расстаться. Блефующие Кларки с изумлением узнали из утренней газеты: их компании больше не существует.

«Ты действительно хотел распустить партнерство?» – спросил Рокфеллера пораженный Морис Кларк на следующий день.

«Да, хотел!», – ответил довольный Рокфеллер, которому уже ничего не мешало начать свой бизнес и строить одно из крупнейших состояний в американской истории.

Кому-то шахматная стратегия Рокфеллера наверняка покажется нечестной. Но он был проницательным знатоком человеческих характеров и мотивов. И имел дело с людьми, которые были намного старше и опытнее, чем он, людьми, которые за его качественную работу управленца платили высокомерием и презрением. Общаясь без надрыва и, казалось, работая в интересах своих партнеров, молодой Рокфеллер смог выстроить ситуацию так, что партнеры дали ему именно то, что он хотел.

Более того, когда активы партнерства были выставлены на продажу, Рокфеллер смело выкупил их у Кларков с целью основать свою нефтяную империю. Когда Рокфеллер предложил выписать чек на месте, Морис Кларк, возможно, впервые понимая масштаб амбиций молодого человека, которого он так долго гнобил, ответил: «Я рад, что все досталось именно вам, пусть все сложится хорошо!» Через три года, в возрасте 28 лет, Рокфеллер возглавил крупнейшую в мире компанию по переработке нефти, которую позже назовут Standard Oil.

Адвокат: Сэм Уолтон (убеждает тихо и балансирует между учетом своих интересов и интересов окружающих)

Наш последний пример объединяет ряд признаков: этот персонаж говорит спокойно, но с энтузиазмом, учитывает интересы аудитории, но и свои не забывает. Мы назвали такого персонажа Адвокатом, потому что для убеждения он, как адвокат в суде, использует полный набор инструментов, чтобы получить желаемый результат. Эффективность Адвоката – результат его опыта и обоснованной точки зрения. Он борется без крика, учитывая аудиторию и помня о собственных планах.

Наш пример Адвоката – Сэм Уолтон, с которым мы познакомили вас в предыдущей главе. Будучи основателем Wal-Mart, Сэм мог бы просто отдавать приказания подчиненным. Но он не был похож на Энди Гроува. Уолтон понимал важность идейности, настойчивости, хороших отношений и интересов, используя все это для приобретения сторонников своих идей. Все его предложения были весомыми для окружающих, так как Уолтон являлся основателем и руководителем компании. Но его гений выражался еще и в том, что Уолтон не позволял себе насаждать свое видение даже в рамках Wal-Mart, если в необходимости того или иного действия он не мог убедить свою команду. Оберегая чувство собственного достоинства и независимость мышления топ-менеджеров, Уолтон легко уговаривал их использовать свои идеи для улучшения компании.

Один из «фирменных знаков» торговой марки Wal-Mart – «приветствующие» сотрудники (greeters), которые встречают клиентов на входе в магазин. Уолтон оценил эту идею в 1980 г. при посещении магазина Wal-Mart в городе Кроули, штат Луизиана. Когда он вошел в очередной магазин Wal-Mart, его встретил пожилой мужчина со словами: «Привет! Как дела? Рад, что вы зашли. Если вам нужна какая-либо помощь в нашем магазине, дайте мне знать». Сэм расспросил директора магазина Дэна Макаллистера и выяснил, что из магазина часто воровали вещи. Вместо того чтобы обидеть 99 процентов честных клиентов и поставить на выходе охранника, обыскивающего сумки,

Макаллистер решил нанять дружелюбного пожилого человека, вид которого дал бы ворам понять, что за их выходом из магазина будут следить. Так как новому сотруднику надо было что-то делать, его попросили вежливо встречать прибывающих в магазин покупателей. Клиентам нововведение пришлось по душе, а количество краж уменьшилось.

Том Колин, сотрудник Уолтона и свидетель той встречи, рассказывал эту историю так:

«Сэм был уверен, что это – грандиозное нововведение, лучшее из всех. Он поторопился вернуться в Бентонвиль и заявил, что при входе в каждый магазин сети должны стоять “приветствующие”. Многие решили, что он сошел с ума, а должность “человека в дверях” – пустая трата денег. Они не понимали того, что сразу поняли Сэм Уолтон и Дэн Макаллистер – “приветствующий” привлекал добропорядочных клиентов, говоря им теплые, дружеские слова, и отпугивал воров. В компании пытались переубедить Уолтона всеми возможными способами. Одни отговаривали от этой идеи, другие ее просто игнорировали. Но Сэм продавливал, продавливал и продавливал свою точку зрения. Каждую неделю, на каждом совещании он говорил о “приветствующих”. Сэм был непреклонен».

Обратите внимание, как Уолтон добивался доверия к этой идее. Во-первых, не так часто сам Уолтон был в восторге от идеи, которая увеличивает, а не уменьшает расходы компании, а уж тем более – был одержим ею. Это сразу привлекло внимание людей, давая им понять, что Уолтон понимал достоинства этой идеи. Во-вторых, Уолтон сразу же позволил решать судьбу программы «приветствующих» на местах, то есть пошел «снизу вверх». В-третьих, Уолтон не переходил на личности, даже когда его сотрудники открыто отвергали полюбившуюся ему идею. Он ни разу не сказал: «Вы что, не доверяете моему мнению?» Или «Уж кто-кто, а я точно знаю все о том, что хорошо для Wal-Mart!» Нет, он просто дал всем понять, что, по его мнению, «приветствующие» будут крайне полезны компании, но при этом он готов к дебатам любой продолжительности – только бы все аспекты его инициативы были изучены. Да, он был «непреклонен», но при этом не заставлял никого принять свой план.

Наконец, через 18 месяцев дискуссий и экспериментов, «приветствующие» появились в каждом магазине сети Wal-Mart. Адвокат Уолтон смог провести идею, используя рациональность («Эта идея окупит себя»), интересы («Она решит проблему воровства в магазинах»), и визуализацию («Она улучшит имидж нашей компании»), и «приветствующие» стали привычной практикой в Wal-Mart.

Потеря аутентичности

Истории, приведенные выше, показывают, что такое эффективное убеждение. Они также дают представление о стилях, наиболее и наименее вам близких. В первую очередь обратите внимание на стиль, который вам ближе других. Изучение особенностей вашего предпочтительного стиля поможет вам усовершенствовать свои сильные стороны, получить дополнительные знания и возможности.

Потом отметьте стили, которые вы не используете. Это роли, в которых вы не выступаете, по крайней мере сейчас. Знаете почему? Есть всего две возможные причины. Первая – вы просто не имели возможности применить эти стили убеждения и не чувствуете себя уверенно, думая о них. Смена работы, появление новых обязанностей, а также изменения в личной жизни могут в один прекрасный день сделать для вас актуальной одну из чуждых вам пока ролей.

Возможно, вам просто не хватает настойчивости или способности контролировать свой драйв и энтузиазм, чтобы использовать другой стиль. Знание своих особенностей и минусов – основа мудрости, необходимой при убеждении других. Если ситуация требует упорства Водителя, а вы – тихоня, придется взять с собой шумного знакомого, который сможет усилить громкость вашего сообщения. Если же вы закоренелый Водитель, а требуется вести себя спокойно, стоит привести с собой человека, который смягчит ваш стиль убеждения.

Например, в 1859 г., когда Эндрю Карнеги было всего 24 года, его назначили управляющим западного отделения железной дороги штата Пенсильвания.

Эта должность, к которой прилагалась ответственность за все железнодорожные перевозки между Аллеганами[20 - Горы, восточная часть Аппалачского плато.] и Питсбургом в штате Пенсильвания, была явным успехом для молодого человека, особенно с учетом того, что до этого он работал личным помощником предыдущего управляющего, Тома Скотта. Должность требовала от Карнеги переработок, а также пристального личного надзора за сотрудниками, которые обеспечивали бесперебойную работу железной дороги и исправность путей.

Как вы уже знаете, неиссякаемая энергия Карнеги помогла ему стать отличным Промоутером. Но на той работе он был вынужден выступать в амплуа Водителя, и быстро выяснилось, что Карнеги не в состоянии ежедневно управлять деятельностью рядовых сотрудников. Позже он напишет: «Я был, пожалуй, самым невнимательным руководителем, которому когда-либо было поручено управление крупным объектом. Сам не зная усталости, я загонял своих подчиненных и не задумывался о пределах человеческих возможностей». Биограф Дэвид Насау отмечает, что Карнеги был «слишком нетерпеливым», чтобы стать эффективным управляющим.

Карнеги вынес из этого опыта важнейший урок. Он понял, что отсутствие навыков управления сотрудниками – серьезная проблема, которую не устранишь, прочитав стопку книг. Он решил избегать работы, которая подразумевала управление рядовыми сотрудниками в будущем. Насау пишет: «Хотя [Карнеги] впоследствии будет управлять сотнями тысяч рабочих, он больше не занимался работой, подразумевающей контроль и непосредственную ответственность за их действия». На свои заводы Карнеги нанял чрезвычайно талантливых управляющих, поставил перед ними четкие цели и дал им карт-бланш, играя свою любимую роль полного энтузиазма Промоутера.

Когда налицо необходимость убедить кого-либо, эффективно выступить и переориентироваться на нужды аудитории, встает важный этический вопрос: стоит ли изменять себе? Не потеряете ли вы авторитет и самоуважение, став оборотнем, каждый раз меняя себя ради аудитории? Актриса Джуди Гарланд по этому поводу однажды сказала: «Уж лучше быть первоклассной версией себя, чем второсортной версией кого-то другого».

Английский философ и политик Фрэнсис Бэкон, бывший одним из самых влиятельных людей в Англии конца 1500-х гг. в период правления королевы Елизаветы I, был озабочен тем, какое впечатление он производит на каждого придворного. В своих дневниках он неоднократно писал о том, как ему самому следует себя вести при встречах с важными людьми; он выносил урок из каждого успешного разговора и анализировал свои неудачи. Например, он отметил, что ему нужно «прерывать свою речь тяжелым дыханием и говорить срывающимся голосом», общаясь с одним из ближайших деловых советников королевы. Целью Бэкона было создать себе специальный «публичный» образ, с помощью которого можно было бы убеждать людей.

Эксперты в вопросах поведения Роб Гофф и Гарет Джонс изучали парадокс создания образа «под ситуацию». Личный авторитет человека, основанный на надежности и постоянстве, является базой для влияния на окружающих. При этом эффективные переговорщики, по данным этих авторов, ведут себя «как хамелеоны, способные адаптироваться

к любой ситуации».

Разве хамелеоны бывают надежными?

Да, при определенных условиях. Вы играете много ролей – супруга, родителя, профессионала, подчиненного, начальника, спортивного болельщика, клиента, общественного деятеля, студента, учителя. И в каждой из этих ролей проявляются разные ваши качества. Учитель вашего ребенка видит вас иначе, чем ваш начальник, а ваши брат или сестра видят вас не так, как ваш ребенок. Тем не менее вы всегда остаетесь собой. Существуют черты, обязательства, стандарты и импульсы, присущие вам в разных жизненных ситуациях.

Таким образом, парадокс разрешится, как только вы поймете, что становитесь «другим человеком» в зависимости от окружения. И ваше знание особенностей различных амплуа дает вам серию «подлинных Я», убедительных для окружающих.

Гофф и Джонс рассказали интересную историю о генеральном директоре Nestlе Питере Брабеке-Летмате. На фото в одном из ежегодных отчетов Nestlе Брабек-Летмат изображен в снаряжении альпиниста в швейцарских горах. В другом, на фото в отчете «Принципы управления и лидерства Nestlе» (The Nestlе Leadership and Management Principles), он в темном костюме на фоне штаб-квартиры компании. Так кто же он – управляющий или спортсмен? Сам Брабек-Летмат объяснил ситуацию так: «Я хотел использовать образ скалолаза, потому что природа на эмоциональном уровне близка многим людям. Но эта фотография не постановочная. Именно так я одеваюсь в свободное время, когда занимаюсь альпинизмом. На фото в горах я представляю лично себя. На другом снимке я представляю компанию. Фотографии разные, но обе передают важные сведения обо мне».

Брабек-Летмат и его команда по связям с общественностью отлично знают, какие качества руководителя демонстрировать, чтобы убедить аудиторию. При этом, создавая различные образы руководителя, они не выходят за пределы реального жизненного опыта Брабека-Летмата, сохраняя его индивидуальность.

Заключение

В этой главе мы познакомились с центральной фигурой в искусстве убеждать – с вами. Чтобы научиться убеждать, вам придется проанализировать свои особенности. Все мастера убеждения, с которыми мы встретились в этой главе, – от Авраама Линкольна, Джона Моргана, Джона Рокфеллера и Эндрю Карнеги, живших в XIX в., до наших современников Энди Гроува и Сэма Уолтона, – знали свои сильные и слабые стороны, учились на собственных ошибках и оттачивали свое ораторское мастерство.

Важны ответы на три вопроса:

1) Какова громкость ваших высказываний?

2) Ориентируетесь ли вы на свои или чужие интересы?

3) Какие каналы убеждения вы предпочитаете – власть, рациональность, интересы, личные отношения, визуализацию или политику?

Ответы на первые два вопроса определят ваши стили убеждения: присущ ли вам архетип Водителя, Командира, Промоутера, Шахматиста, или Адвоката. При решении разных задач вы, возможно, используете один или сразу несколько стилей.

Третий ответ поможет понять, как вы преподносите свои идеи. Если вы хотите, чтобы ваши сообщения были услышаны, надо знать, какие каналы вы используете, а на какие настроена ваша аудитория, и соответственно скорректировать эти каналы.

Теперь мы перейдем от вступительных к основной части книги – тщательному планированию процесса продажи идеи. Сначала надо обозначить сами идеи и их цели. Потом проанализировать процесс принятия решений и выделить человека, от которого зависит принятие решения. Следующая глава содержит все, что необходимо для начала работы над этими задачами.

Глава 3. Свяжите свои идеи с людьми. Средства для достижения цели

Правильно обозначенная цель наполовину достигнута.

    Авраам Линкольн

Многие почему-то считают, что только руководители что-то решают или что только решения руководителей имеют значение. Это очень опасная ошибка.

    Питер Друкер[21 - Американский экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в. (1909–2005).]

В прошлой главе вы начали процесс убеждения. Вы проанализировали и определили свой стиль общения. В этой главе мы приглядимся к вашим идеям и сложившейся вокруг них ситуации. Как появляются идеи? Как, используя свой опыт, найти новую качественную идею? Почему так важно отшлифовать идею до начала процесса «продвижения» ее в массы? Чтобы ответить на эти вопросы, мы расскажем историю о том, как в голову бизнесмена Рида Хастингса пришла идея создания онлайнового видеопроката Netflix и каким образом он продал свою идею инвесторам.

Далее, уже вооруженные идеей, вы будете готовы продумать ситуацию и свой путь к тем, кто сможет воплотить ваш замысел в реальность. Планируя стратегию продажи идеи, зафиксируйте цели для каждого этапа. Иногда вашей целью будет знакомство с нужными людьми, в ходе одних встреч вы будете искать поддержки, в ходе других – принятия решений. Мы завершим главу обсуждением этих целей и отметим необходимость искренней веры в важность своей идеи при каждом взаимодействии.

Все начинается с идей

Давайте начнем с истории предпринимателя и его плана продвижения идеи нового бизнеса – с того, как он совершенствовал свою идею и продал инвесторам. Кстати, все «продавцы идей» – в душе предприниматели. Необходимо вложить очень много энергии, чтобы разработать и внедрить новую инициативу внутри организации или вне ее.

Имя нашего предпринимателя – Рид Хастингс, его бизнес-концепция называется Netflix. Благодаря Netflix можно арендовать фильмы по Интернету: в Сети оформляются заказы, и через нее же осуществляется доставка.

Хастингс – серийный предприниматель. Он известен своими бизнес-идеями, умением организовать новую компанию, сделать ее успешной и выгодно продать. Незадолго до появления Netflix он создал и выгодно продал компанию по производству программного обеспечения и в деньгах не нуждался. Но предприниматель без проекта – как ребенок без игрушек. Хастингс постоянно искал новую идею для бизнеса.

Как он рассказывал позже, идея создания Netflix посетила его, когда выяснилось, что за не возвращенный вовремя в ближайший пункт проката фильм «Аполлон-13» он должен заплатить штраф. Рид потерял кассету, забыл об этом, а позже выяснил, что должен $40 прокату. Хастингс смутился, расстроился и решил скрыть этот инцидент от жены. Но потом подумал: «Неужели я буду портить отношения в семье и врать из-за штрафа?» Он заплатил деньги и рассказал об этом жене.

Немного позже по дороге в спортзал Хастингс обдумывал бизнес-модель видеопрокатов. В то время в них брали деньги за каждый взятый клиентом фильм и штрафом наказывали тех, кто не успел вернуть кассету или диск в срок. Спортклуб, куда он направлялся, брал фиксированную плату за месяц, и там не следили, как часто члены клуба посещают занятия. Будучи расстроен из-за штрафа в видеопрокате, он понял, что предпочитает бизнес-модель спортклуба. По пути в спортзал он сформулировал вопрос: сможет ли видеопрокат работать по системе спортклуба – то есть назначать фиксированную оплату и не отслеживать, кто сколько фильмов взял и как долго их держал?

Будучи серийным предпринимателем, Хастингс понял, что идея хороша, – он нашел минус в существующей системе и возможность исправить его, получив при этом прибыль. Но как именно должен работать требующий довольно

больших вложений на стартовом этапе прокат с фиксированной ежемесячной оплатой в системе, где обычно берут деньги за каждый фильм? И как заставить клиентов возвращать просмотренные фильмы, не имея системы штрафов?

Пришло время детализировать идею, придать ей форму и подготовить тщательный план ее реализации. При помощи друзей, жены, своего юриста и других союзников он разработал на основе своей идеи подробную бизнес-модель, способную приносить прибыль. В его бизнес-план попали следующие пункты: создание огромной библиотеки дисков с десятками тысяч фильмов, причем самые популярные фильмы и телесериалы должны присутствовать в нескольких экземплярах; предоставление возможности круглосуточно оформить заявку на фильм онлайн; создание системы доставки диска за один, максимум два дня, при этом вместе с фильмом клиентам должны присылать по почте оплаченные конверты для его возвращения в Netflix. А также введение фиксированной ежемесячной платы за пользование сервисом и возможность заказывать любое количество фильмов в месяц, но при условии, что у клиента дома находится не более трех фильмов одновременно (чтобы получить очередной фильм, придется вернуть один из трех). Хастингс запатентовал эту бизнес-модель, дабы остальные прокатчики не смогли использовать ее.

После этого Рид Хастингс продал свою идею инвесторам, чтобы получить деньги на запуск проекта. В перспективе он мог столкнуться с серьезными проблемами. Во-первых, крупные конкуренты, обойдя патент, могли разорить его видеопрокат. Во-вторых, скачивание и просмотр видео непосредственно в Сети гораздо удобнее, чем заказ диска из онлайн-списка. Но, с другой стороны, онлайн-библиотека Netflix могла бы открыть доступ к фильмам в Интернете, став лидером этого нового рынка.

Из истории Хастингса видно, что процесс финальной обработки идеи крайне важен. Один из советников Уинстона Черчилля, генерал сэр Алан Брук, однажды отметил, что у Черчилля ежедневно появлялось как минимум десять свежих идей о том, как выиграть войну. «Одна хорошая, девять плохих». Работа Брука заключалась в том, чтобы не допустить осуществления ни одной из плохих идей. Но вся армия кидала свои силы на то, чтобы единственная хорошая идея была реализована.

Метод создания идей

Вы можете решить, что история Хастингса – случайно выбранный пример рождения идеи, но это не совсем так. Эта история иллюстрирует систематический пятиэтапный процесс вызревания вашей творческой инициативы, который описан Джеймсом Уэббом Янгом в «Методах создания идей» (A Technique for Producing Ideas), одной из лучших (на наш вкус) небольших книг, посвященных бизнесу. Янг был успешным специалистом по рекламе начала XX в. В 1928 г. он вышел на пенсию, и все 1930-е преподавал в бизнес-школе Чикагского университета. Свою книгу он написал в 1940 г. В ней Янг заверяет, что совершенно новых, свежих идей уже не существует, какой бы инновационной идея ни казалась. Есть только новые комбинации существующих элементов. Поэтому основной талант генератора идей – умение найти новые схемы и новые связи между существующими понятиями. Любой из нас может это сделать, но важно запустить процесс специально, по примеру Рида Хастингса. Для этого стоит последовать советам Янга.

Этап первый. Определите проблему

Сначала необходимо обозначить задачу, которую вы хотите решить. Как вы увидите в главе 7, определение проблемы очень важно и в ситуации, когда вы будете пытаться привлечь внимание к своей идее.

Чем более точно вы определите проблему, тем лучше. Это непросто: если вы определите проблему слишком узко, то подсознательно перестанете оценивать ее творчески и не станете рассматривать многие потенциально полезные идеи и возможности. Если же вы определите проблему слишком широко, то потеряетесь в разрозненной информации и испугаетесь многочисленных сложностей. Это мешает отличить хорошие идеи от плохих. На курсах по ведению переговоров мы постоянно сталкиваемся с ошибками в определении границ проблемы. Например, когда переговорщик уверен, что все дело в деньгах, он недооценивает важность неэкономических, творческих инструментов, которые помогли бы элегантно разрешить его основную проблему. Когда цель переговоров означена слишком широко – скажем, затрагивает всю структуру рынка или компании, – переговорщик не может придумать ни одной подходящей стратегии, потому что ни одна стратегия не поможет за раз решить проблему такого масштаба.

Хастингс определил свою проблему совершенно верно – не широко и не узко. Он искал новую бизнес-модель. Это шире, чем поиск нового бизнеса по продаже программного обеспечения: если бы он искал решений только на этом рынке, то вряд ли увидел бы связь между бизнес-моделями видеопроката и спортклуба. И уже, чем искать «чем бы заняться».

Этап второй. Беспрестанно исследуйте

Теперь пора исследовать вашу задачу. Чем точнее вы обозначите вопрос и чем больше узнаете об аналогичных моделях, возможностях, фактах – тем лучше. Хастингс провел очень много времени в поисках бизнес-модели – правда не в стенах библиотек. Он читал экономические статьи, общался с другими предпринимателями, путешествовал и искал тренды. На примере Netflix видно, что, если вы страстно увлечены своим делом, нужная информация всегда найдется. Ваш мозг постоянно собирает, удерживает и обрабатывает общую и конкретную информацию, даже если вы об этом не подозреваете. Сконцентрированный осмысленный поиск информации в связи с обозначенной проблемой крайне важен в процессе создания новой идеи. Янг говорит об этом так: «Добыча сырого материала – неприятная работа, поэтому мы постоянно пытаемся ее избежать». Если постараться, все получится. Постоянный поиск информации побуждает нас думать о способах решения проблем. Янг назвал это «ментальным усваиванием». Некоторые предлагают «стадию мозгового штурма». «Штурмуя» в одиночку или в группе, вы получаете награду в виде полусырых идей и неоднозначных концепций. Продолжайте обдумывать и обсуждать свою проблему, даже если вам кажется, что поиски решений бесполезны и не дают результатов.

Этап третий. Доверьтесь подсознанию

Это важнейший этап – вы обязаны дать подсознанию шанс обработать всю полученную информацию. Именно бессознательное отлично анализирует новые данные и ваш опыт в поисках подходящей комбинации для решения проблемы. Зачастую сложно дать время подсознанию, особенно если вы работаете в рамках дедлайна. Хастингс, будучи опытным предпринимателем, доверял своему подсознанию и знал важность этого этапа.

Этап четвертый. Ловите идеи на лету

Будьте начеку – лучшие идеи нередко появляются в самый неожиданный момент. В душе, во время прогулки, при окучивании грядки, сразу по пробуждении ото сна. Вам покажется, что «идея появилась из ниоткуда», предупреждает Янг. Но это не так. Идея – продукт неустанной работы мозга. На этом этапе главное – фиксировать все идеи по мере их появления. Не позволяйте им пропадать – записывайте их сразу же. Будучи серийным предпринимателем, Хастингс умел увидеть новую идею при самом ее рождении. Он профессионально хватал идеи на лету. По пути в спортзал он уцепился за, казалось бы, случайную идею, и та принесла ему миллионы долларов.

Этап

пятый. Доведите свою идею до совершенства

Этот этап – самый важный из всех. Вы берете сырую идею, обдумываете ее детали, рассказываете о ней знакомым и слушаете их отзывы. Лучшие из идей, те, которые действительно способны решить проблему, обычно придают энтузиазма сначала своим авторам, а потом, если последние владеют искусством убеждения, то и их собеседникам. Процесс обработки замысла стимулирует рождение новых решений, которые сделают вашу изначальную задумку эффективной, элегантной и безошибочной. Концепция Netflix появилась благодаря желанию избежать досадных штрафов за возвращение фильма в прокат позже установленного срока. Она превратилась в высококлассную прибыльную бизнес-модель. Чтобы удостовериться в том, что ваша идея способна стать реальностью, надо пригласить к обсуждению ее особенностей группу умных и конструктивно мыслящих друзей, мнению которых можно доверять.

История полна примеров «творческих объединений», которые помогали людям формировать свои идеи, – от созданного в XVIII в. Бенджамином Франклином дискуссионного клуба «Хунта»[22 - «Клуб кожаных фартуков», или «Хунта» (от англ. junto – «политическая фракция», «тайный союз»), – кружок ремесленников и торговцев, который занимался изучением философии и политики.], который способствовал появлению в Филадельфии многих социальных институтов, впоследствии выдержавших проверку временем, до «Блумсберийского кружка» – интеллектуального объединения в Англии начала 1900-х, куда входили писательница Вирджиния Вульф, экономист Джон Мейнард Кейнс и другие мыслители и представители искусства. Вовсе не обязательно быть гением или общаться с гениями, чтобы использовать силу коллективного мышления при оттачивании идеи. Достаточно смиренной веры в то, что одна голова – хорошо, а две – лучше.

Все четче формулируя идею, вы понимаете ее реальные перспективы. Как выяснили когнитивные психологи, лучше всего недостатки новой идеи обнаруживаются при помощи техники «путешествие в будущее». Она работает так: представьте себя дома или в офисе на следующий день после того, как вы успешно продали свою идею критически мыслящей аудитории. «Вспомните» свою презентацию и то, как вы представляли идею группе. Какие вопросы вам задавали? Обратите внимание на самые сложные из них. Например, на месте Рида Хастингса вы отвечали бы на вопросы о том, как реагировать на жалобы клиентов по поводу недоступности лучших фильмов, и том, как себя вести, если конкуренты разработают более дешевую модель видеопроката, рассылающего диски по почте. Заранее запишите вопросы, ответы на которые потребует аудитория.

Подвергнув свою идею как реальной, так и воображаемой критике, возвращайтесь к процессу ее шлифовки. Ваша цель – подготовить сформированную, хорошо продуманную инициативу, способную понравиться людям, ответственным за принятие решений. Процесс оттачивания идеи не завершается никогда, ведь при правильном подходе даже хорошо продуманный проект можно все время совершенствовать. Но если изначально вы не обработаете идею как следует, она не выдержит даже самой легкой критики.

От идеи к действию: понять, кого следует убеждать

Когда идея хорошенько отшлифована, пора решать, на кого стоит воздействовать, чтобы помочь своему проекту стать реальностью. Даже самые странные идеи можно внедрить в самых трудных условиях, если действовать методично. Здесь работает правило: не более одной инициативы, одного союзника, одного мейла, одного разговора, одного заседания и одной презентации за раз. Иногда достаточно «обработать» одного человека, принимающего решение, – в этом случае даже сложнейшая идея сможет быстро воплотиться в реальность.

В автобиографии «Мои годы в General Motors» Альфред Слоун рассказывает историю о том, как вступив в должность вице-президента GM в 1918 г., он за один разговор продал важнейшую идею генеральному директору компании Уильяму Дюранту. В то время закон не требовал от открытых акционерных компаний проведения аудиторских проверок, но Слоун был уверен, что и компания, и ее акционеры только выиграют от привлечения независимого аудитора, оценивающего бухгалтерию компании на регулярной основе. Аудиторские проверки дают руководству четкую финансовую картину ситуации в компании, но они опасны в случаях, когда аудиторы выявляют нарушения.

Зная об отрицательных сторонах независимого аудита, Слоун мог бы обсудить свою идею с другими представителями руководства, сформировать комитет для оценки плюсов и минусов этой инициативы, прежде чем рассказать о ней Дюранту. Но Слоун знал, что Дюрант принимал решения импульсивно, в бухгалтерском учете не разбирался и мало им интересовался. Слоун не хотел, чтобы его идея увязла в офисных интригах, так как был убежден в ее важности. Поэтому он пробрался к Дюранту и представил свою инициативу в очень будничной манере.

«Наши кабинеты находились рядом, – позже писал Слоун. – Однажды, в 1919 году, я зашел к нему и сказал, что, учитывая общественный интерес к акциям корпорации, мы должны нанять дипломированного бухгалтера для проведения независимого аудита». Дюрант на миг оторвался от работы. Он «тут же сказал, что согласен с этой мыслью, и предложил как можно быстрее нанять аудитора. Дюрант принимал решения именно так».

Продажа идеи «за один ход» не хуже срабатывает и на более низком уровне принятия решений, если вы наладили отношения с нужными людьми. Как подчеркивается в высказывании Питера Друкера, процитированном в начале этой главы, «опасная ошибка» – думать, будто только руководители принимают важные решения. Опытный продавец идей не станет внедрять инициативу сложным путем, если есть простой.

Находясь в заключении в страшной южноафриканской тюрьме на острове Роббен, Нельсон Мандела[23 - Первый чернокожий президент ЮАР (1994–1999), лауреат Нобелевской премии мира 1993 г.] на протяжении 26 лет сосредоточивал внимание на конкретных целях по улучшению условий содержания узников и анализе того, кому имеет смысл «навязать» свои идеи.

Одним из важнейших выводов Манделы стал следующий: сотрудники самой низкой квалификации – охранники – в наибольшей степени контролировали принятие решений, связанных с содержанием заключенных. Мандела понял, что «самый важный человек в жизни любого заключенного – не министр юстиции, не заведующий тюремным отделением, даже не начальник тюрем, а надзиратель». Если вам нужно одеяло и вы пойдете за ним к министру юстиции, тот проигнорирует вашу просьбу. Если вы пойдете к начальнику тюрем, он скажет: «Это против правил». Если вы дойдете до заведующего тюремным отделением, тот ответит: «Если я дам дополнительное одеяло вам, мне придется выдать их всем заключенным». Но если у вас хорошие отношения с надзирателем, он «просто сходит на склад и принесет вам одеяло». Когда вы в хороших отношениях с надзирателями, «начальству сложно обходиться с вами жестоко».

Получается, если у вас есть доступ к принимающему решение – будь он большим начальником или обычным трудягой, – не стоит привлекать кого-то еще в процесс принятия решений (подробнее мы поговорим об этом, когда будем обсуждать обязательства сторон в главе 9). Надо встретиться с нужным человеком и убедить его. Но не

стоит забывать результаты исследования, которые мы упоминали в главе 1: в решении простых вопросов в среднем задействовано восемь человек, в большинстве организаций в принятие более сложных решений вовлечены 20 человек. То есть типичный процесс принятия решений обычно делится на несколько этапов.

Значит, придется продумывать «поэтапные» планы убеждения, о которых мы сейчас и поговорим.

Пересекаем ручей: с камня на камень

Пример того, как продумывают «поэтапный» план убеждения, мы взяли из жизни одного из наших студентов, молодого индуса (мы назовем его Радж), который столкнулся с рядом сложных семейных проблем в связи с идеей, которую он пытался продать.

Радж, старший сын в богатой индийской семье, был наследником крупного семейного полиграфического бизнеса. Отец очень хотел, чтобы сын вернулся домой по окончании колледжа и приступил к руководству семейной фирмой. Радж же мечтал остаться в Америке еще на несколько лет и получить ценный опыт работы в международной консалтинговой компании. Как Радж мог получить от отца разрешение остаться в Америке, не испортив отношений?

Радж точно знал, какого результата ждет от разговора с отцом. Проблема была в том, что он не знал, как анализировать процесс принятия решений в рамках своей семьи.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/richard-shell-2/mario-mussa/kak-ubedit-chto-ty-prav-2/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

Бакингем М., Клифтон Д. Добейся максимума: Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – Здесь и далее прим. ред.

2

http://online.wsj.com/article/SB116381052412426959.html (http://online.wsj.com/article/SB116381052412426959.html)

3

Организация, входящая в оппозиционное кенийское Оранжевое демократическое движение (Orange Democratic Movement, ODM).

4

Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

5

Школа бизнеса при Университете Пенсильвании в Филадельфии, США. Основана в 1881 г. бизнесменом Дж. Уортоном, считается самой старой бизнес-школой в мире.

6

Шелл Р. Удачные переговоры. Уортонский метод. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

7

Сунь-цзы. Искусство войны. – М.: Эксмо, 2011.

8

Цит. по: Уолтон С. Сделано в Америке: Как я создал Wal-Mart. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

9

Группа элитных американских университетов, куда входят Принстон, Йель, Гарвард и др.

10

Гладуэлл М. Сила мгновенных решений: Интуиция как навык. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

11

Желтый и фиолетовый – корпоративные цвета компании Yahoo. – Прим. пер.

12

Нобелевская премия по экономике (1978).

13

16-й президент США (1861–1865), первый президент страны от Республиканской партии.

14

В ночь убийства Линкольна один из заговорщиков проник в дом Сьюарда и нанес несколько ножевых ранений госсекретарю и его старшему сыну.

15

Военная академия США, расположенная в городе Вест-Пойнт, штат Нью-Йорк. Одно из самых престижных военных учебных заведений страны.

16

Объединение результатов нескольких исследований для анализа определенного набора научных гипотез.

17

1870–1898 гг. Период «бешеных денег», легкого обогащения в США. Название эпохе дал сатирический роман «Позолоченный век» (1874) М. Твена и Ч. Уорнера.

18

Одна тройская унция – 31,10 г.

19

Черноу Р. Титан. Жизнь сэра Джона Д. Рокфеллера. – М.: Крон-Пресс, 1999.

20

Горы, восточная часть Аппалачского плато.

21

Американский экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в. (1909–2005).

22

«Клуб кожаных фартуков», или «Хунта» (от англ. junto – «политическая фракция», «тайный союз»), – кружок ремесленников и торговцев, который занимался изучением философии и политики.

23

Первый чернокожий президент ЮАР (1994–1999), лауреат Нобелевской премии мира 1993 г.