Конкурентные преимущества в денежном выражении читать онлайн - Джеффри Фокс, Ричард Грегори

Конкурентные преимущества в денежном выражении

Джеффри Дж. Фокс

Ричард К. Грегори

Как выиграть в борьбе за клиента? Что следует предпринять, чтобы из множества предложений покупатель выбрал именно ваше? Какова реальная стоимость преимуществ товара или услуги, поставляемых вашей компанией на рынок? Как измерить выгоды, получаемые потребителем от этих преимуществ, и наилучшим образом продемонстрировать их клиенту?

Ответы на эти вопросы дает описанная в книге концепция долларизации, позволяющая представить конкурентные преимущества в денежном выражении и обеспечивающая читателя беспроигрышной стратегией в борьбе за клиента. Ориентированная на потребности клиента, долларизация конкурентных преимуществ товара или услуги является эффективным инструментом для успешного решения многих задач в области продаж, маркетинга и рекламы: ценообразование и реализация, позиционирование и презентация продукта, разработка новой продукции и увеличение объемов продаж, повышение эффективности рекламы и завоевание клиента.

Книга будет интересна предпринимателям, специалистам в области продаж, маркетинга и рекламы.

Джеффри Дж. Фокс, Ричард К. Грегори

Конкурентные преимущества в денежном выражении

Переводчик Ю. Сундстрем

Редактор Е. Дронова

Технический редактор А. Бохенек

Корректор Е. Дронова

Компьютерная верстка А. Фоминов, Ю. Юсупова

© 2004 by Jeffrey J. Fox and Richard C. Gregory. All rights reserved.

© Альпина Бизнес Букс, перевод, оформление, 2005

© Издание на русском языке, оформление. ООО «Альпина», 2012

Предисловие

Рик Грегори выражает благодарность команде MKM Group, в особенности генеральному директору, чья любезность, не исчезающая даже в стрессовых ситуациях, ежедневно вселяет воодушевление

Джеффри Фокс посвящает эту книгу Марлен.

Авторы выражают признательность Дорис Майклз и Бену Сэлмону из DSM Agency, а также Мэтью Холту и остальным сотрудникам John Wiley & Sons, Inc.

Данная книга посвящена концепции, которая на первый взгляд кажется простой для понимания. В ней рассказывается об осознании воздействия, оказываемого продукцией или услугой на финансовое состояние покупателя. Читатели могут подумать, что книга посвящена общей стоимости владения. По сути, так оно и есть… но только частично. На самом деле здесь будет рассмотрено нечто большее. Традиционно общая стоимость владения сосредоточена исключительно на затратах. Сокращение и избежание затрат являются важными аспектами применения концепции представления конкурентных преимуществ в денежном выражении, или проще – концепции долларизации, однако затраты – это лишь одна сторона медали. Данная концепция, кроме того, предполагает оценку финансового воздействия преимуществ, не связанных с затратами. Такие преимущества, как увеличение доли рынка, повышение объема продаж и эффективности ценообразования, тоже необходимо представлять в денежном выражении.

Более того, компании часто используют выражение «общая стоимость владения» и подобные понятия в ограниченном контексте. Цель данной книги – показать, что долларизация должна стать концепцией, применяемой организациями по множеству направлений деятельности в сфере продаж, маркетинга и управления. Большинство поставщиков согласятся с тем, что предприятие должно ориентироваться на клиентов и развиваться исходя из их потребностей. Концепция долларизации заставляет строить свою деятельность именно таким образом, поскольку помогает компаниям неизменно концентрировать внимание на финансовых показателях, являющихся главными составляющими успеха клиента.

Несмотря на то что концепция долларизации кажется простой для понимания, применение ее на практике может быть связано с определенными трудностями. Однако, помогая выдающимся компаниям добиваться успехов с помощью концепции долларизации, мы убедились, что результат стоит затрачиваемых усилий.

Введение

Примечание о терминологии

На протяжении всей книги для описания деловых отношений между покупателем и продавцом мы будем использовать такие термины, как «поставщик», «клиент» и «продукция». Это может навести на мысль о том, что мы сосредоточиваем все свое внимание на материальных товарах и не касаемся неосязаемых или интеллектуальных услуг. На самом деле это не так. Почти каждый вопрос, рассматриваемый в данной книге, может быть в одинаковой мере применен как к товарам, так и к услугам. На наш взгляд примеры, описывающие материальные товары, позволяют более четко сформулировать основные положения нашего исследования, которые мы стремимся донести до читателя, и используются исключительно поэтому. Прояснить вопрос с услугами помогут несколько глав и конкретных примеров, посвященных услугам.

Примечание о примерах

Каждый пример из практики, приводимый нами в данной книге, основан на реальной ситуации из хозяйственной жизни конкретных предприятий. Во многих случаях компании, о которых идет речь в этих примерах, предпочли остаться неизвестными и просили не называть имен авторов своих конкурентных стратегий. Чтобы исполнить пожелания этих компаний, мы использовали вымышленные названия, которые в начале каждого примера помечены звездочкой.

Выражаем благодарность всем выдающимся компаниям, менеджерам, поставщикам и торговым представителям, которые содействовали достижению описанных результатов и поделились информацией о них с нами.

Раздел 1 Знакомство с концепцией долларизации

Вряд ли найдется что-то такое, что какой-нибудь умелец не смог бы сделать чуть хуже и продать чуть дешевле, а люди, которые смотрят только на цену, являются законными жертвами такого умельца.

    Джон Раскин

Неразумно переплачивать, но еще более неблагоразумно – платить слишком мало. Если вы переплатили, вы потеряете лишь небольшую сумму денег; если же вы недоплатили, иногда можно потерять все, поскольку приобретенная вами вещь не способна удовлетворить потребности, для которых она была куплена.

    Джон Раскин

Глава 1 С чего начинается долларизация

В выходные вы отправляетесь в магазин за краской, чтобы освежить внешний вид своего дома. В ближайшем магазине предлагается огромный выбор красок. Возможные варианты вы сокращаете до двух: краска Х по цене 12 долларов за галлон и краска Y по цене 20 долларов за галлон. Какой из этих вариантов предпочтительнее?

Продавщица встречает вас милой улыбкой. Заметив ваши сомнения, она обращается к вам со следующим предложением: «Я бы очень рекомендовала вам краску Y. Цена, конечно, немного выше, но зато эта краска продержится лет восемь. Вторая же – в лучшем случае года четыре, то есть за восемь лет вам придется покупать краску Х дважды, заплатив 24 доллара, вместо того чтобы потратить всего 20 долларов за галлон краски Y. Получается, что на самом деле купить Y стоит дешевле!»

В ответ на это вы заявляете: «Все это, конечно, очень интересно, но дело в том, что я собираюсь продавать свой дом. И меня не очень-то волнует, сколько продержится эта краска. Думаю, я возьму Х за 12 долларов».

Выслушав вас, продавщица говорит: «Понимаю, но, думаю, вы все-таки не прогадаете, если купите краску Y. Видите ли, в ней содержится на 50 % больше пигмента, поэтому качество покраски

будет лучше, чем при применении Х. Вам достаточно будет нанести всего один слой, чтобы покрасить свой дом. Если же использовать краску Х, потребуется нанести как минимум два слоя. Таким образом, покупая Y, вы вдвое сокращаете трудозатраты. Кроме того, вам гарантирован прекрасный внешний вид дома после окраски, а это будет дополнительным преимуществом при его продаже. Разве вы не согласны, что лишние 8 долларов за галлон, которые обеспечат продажу вашего дома по той цене, которую вы хотите за него получить, – это разумное вложение?»

Наконец, вы решаетесь. Купить краску за 20 долларов на самом деле дешевле (читай – выгоднее), чем за 12.

Логика данного примера кажется очевидной. И тем не менее продавцы и поставщики ежедневно теряют прибыль от продаж, поскольку совершенно непреднамеренно позволяют покупателям верить в то, что продукция, продаваемая по более высокой цене, на самом деле слишком дорогостоящая по сравнению с товаром конкурентов. А покупатели ежедневно останавливают свой выбор на товарах по низким ценам, несмотря на то что в конечном итоге их общие затраты оказываются выше.

Рассмотрим еще один аналогичный сценарий. При покупке автомобиля приходится оценивать множество различных соображений, в том числе и в отношении затрат. Естественно, существует цена, которая, как правило, на 99 % поглощает внимание покупателя. Однако есть еще затраты на топливо, техническое обслуживание, оплату кредита, страховку, налог на имущество, стоимость при перепродаже и т. д. и т. п. На самом деле цена – это лишь одна из статей затрат, которые необходимо учитывать при принятии решения о покупке автомобиля.

Менеджеры предприятий, делая закупки, слишком часто ведут себя недальновидно и придают чрезмерное значение цене. Они недооценивают (иногда случайно, иногда намеренно) финансовые последствия выбора одного предложения в ущерб другому. Это – серьезная ошибка покупателя, так как в результате возможно ухудшение финансового состояния организации. Но важно то, что это еще и ошибка продавца, упустившего возможность продемонстрировать реальные финансовые последствия данной покупки для покупателя.

Как и в описанных случаях с покупкой краски и автомобиля, разумный способ сравнения двух предложений – оценка общих затрат по каждому из них. Чтобы помочь покупателю осознать реальную чистую стоимость продукции, необходимо оценить ее действительную стоимость в денежном выражении.

Что такое долларизация?

Данная книга посвящена концепции, которую мы назвали долларизацией. Долларизации можно дать множество различных определений в зависимости от применения этого термина, однако суть ее сводится к следующему:

Долларизация – это денежная оценка выгод, получаемых клиентом в результате приобретения продукта или услуги.

Иными словами, долларизация – это выражение той самой «добавленной стоимости» в денежной форме, т. е. определение – в долларах и центах – реальной стоимости выгоды, которую вы предлагаете своему клиенту.

Долларизация – это инструмент управления, который отсутствует во многих организациях, занимающихся продажами и маркетингом. Ее сфера применения обширна, а ее влияние может быть огромным.

Концепцию долларизации нельзя назвать чем-то совершенно новым. Успешные компании уже давно осознали необходимость выражения предлагаемой ими потребителям стоимости в финансовых показателях. Но даже самые передовые фирмы применяют идею долларизации в сфере продаж и маркетинга очень редко или слишком узко. Например, некоторые компании применяют концепцию «наименьшей стоимости владения». Это неплохой подход (при условии, что продавец действительно производит математические расчеты), но часто обеспечивает долларизацию лишь наполовину. Вторая половина заключается в расчете максимального дохода и прибыли в долларах, которые могут быть созданы продукцией продавца для покупателя. Если продукция продавца позволяет компании клиента быстрее вывести на рынок свой товар, или опередить конкурентов, или повысить цены, то реальный доход клиента от покупки продукции продавца может быть огромным.

Политика капиталовложений клиентов нередко заставляет продавцов дорогостоящей продукции демонстрировать рентабельность инвестиций (ROI) в свои товары. В других отраслях прибегают к долларизации по вполне очевидным причинам. Например, производители двигателей реактивных самолетов конкурируют по показателю экономичности, поскольку даже небольшие изменения в расходе топлива на милю полета могут оказать значительное влияние на эксплуатационные затраты клиентов-авиакомпаний. Однако чаще всего долларизация не принимается во внимание продавцом.

Долларизация не востребована в достаточной мере и клиентами. Первоочередная миссия любого бизнеса заключается в создании стоимости для его собственников. Менеджеры предприятия обязаны управлять компанией так, чтобы обеспечить создание такой стоимости. А когда акционеры говорят о «стоимости», они имеют в виду курс акций, денежный поток и выплачиваемые дивиденды.

Менеджеры предприятия должны направлять все имеющиеся в наличии ресурсы на создание стоимости. Из этого следует, что любые расходы должны производиться с целью создания стоимости.

Если компании необходимо осуществить крупные инвестиции в инфраструктуру, например в новое оборудование или программное обеспечение, менеджеры, как правило, проводят процедуру «дью дилидженс» той или иной глубины и экономический анализ, позволяющий убедиться в реальности получения максимальной отдачи. Однако многие менеджеры отказываются от тотального финансового контроля в цепочке закупок где-то на этапе сразу после капитальных товаров, но достаточно далеко от того конца, на котором находятся скрепки и туалетная бумага. Они рассматривают эти товары как нечто незначительное и концентрируют внимание не на реальной стоимости, а на цене. Еще хуже, что поставщики и продавцы такой продукции ничего не могут противопоставить подобному пренебрежению и лишь жалуются на то, что об их товаре судят только по цене. Однако долларизацию можно распространить даже на ту продукцию, которая кажется неподходящей для подобного анализа и оценки. В денежной форме можно выразить любые особенности приобретаемой продукции: это и конструктивные различия, и разница в эксплуатационных характеристиках, и различия в упаковке и доставке, и, наконец, разница в послепродажном обслуживании.

В данной книге показано, как с помощью долларизации можно более точно оценить, какую именно стоимость вы предлагаете своим клиентам, четко сформулировать ее содержание и получить выгоду от этого. Долларизация должна стать привычным инструментом, который позволяет установить ориентиры при решении вопросов ценообразования, реализации, позиционирования, разработки новой продукции, а также практически в любой другой области продаж и маркетинга.

Примечание. Обсуждение проблемы долларизации призвано помочь компаниям понять и продемонстрировать реальную стоимость их предложений. Это знание можно использовать для получения очевидного преимущества на рынке, а также для решения самых разнообразных стратегических вопросов.

Некоторые компании обращаются к нам в надежде, что долларизация поможет завуалировать реальную ситуацию на рынке и тем самым приукрасит их предложение в глазах потенциальных покупателей. Между тем мы ведем речь исключительно о добросовестном применении долларизации в сфере продаж и маркетинга, которое позволяет повысить шансы продавца на успех и не имеет целью пустить пыль в глаза или замаскировать противоречащую закону практику.

Предоставление ложной информации о продукции неизменно приводит к разоблачению и наказанию со стороны государства или клиентов, которые не купят ваш товар во второй раз[1 - David Ogilvy, Confessions of an Advertising Man (New York: Atheneum, 1963): 99.].

    Дэвид Огилви

Компании, которые реально создают экономическую стоимость для своих клиентов, имеют полное право на ее долю. Надбавка к цене, которую может установить фирма, создающая стоимость, помогает компании постоянно инвестировать в инновации и создавать еще большую стоимость. Долларизация обеспечивает компании средства, необходимые для непрерывного создания потребительской стоимости.

Слишком многие компании, создающие стоимость, не получают свою заслуженную долю. Надеемся, что, прочитав эту книгу, вы измените ситуацию… и будете придерживаться концепции долларизации.

Глава 2 Стоимость – субстанция количественная

Подобно тому, как языки распространяются, минуя любые границы, а болезни передаются от одного биологического вида другому, в определенный момент развития бизнеса слово «стоимость» покинуло финансовые отделы и перебралось в лексикон служб продаж и маркетинга.

Финансисты живут в мире чисел. Их понимание стоимости абсолютно конкретно. Они оперируют такими понятиями, как балансовая стоимость, приведенная стоимость, стоимость активов. Говоря о стоимости, финансисты и бухгалтеры имеют в виду денежную стоимость и подразумевают доллары, центы, евро, юани или иены. Если стоимость невозможно подсчитать на калькуляторе, ее не существует. Однако, как только понятие «стоимость» покидает область финансов и бухгалтерского учета и попадает в сферу продаж и маркетинга, определения становятся менее строгими.

В продажах и маркетинге стоимость принимает форму добавленной стоимости, фигурирует в цепочке создания стоимости, стоимостном предложении либо проектировании стоимости. На концептуальном уровне эти определения вполне уместны. Однако на практике они нечасто воплощаются в реальных ценностях, которые подразумевают. Говоря о стоимости, специалисты по продажам и маркетингу используют слова, но редко обращаются к цифрам. Словам же не хватает точности.

Объясняя суть данной идеи менеджерам, мы часто приводим в пример диалог между тренером футбольной команды и его помощником, занимающимся подбором новых игроков.

Помощник: Тренер, вам нужно взять в команду этого парня. Он способен развить хорошую скорость. Тренер: Какую?

Помощник: По-настоящему хорошую! Кроме того, он крупного телосложения.

Тренер: Насколько?

Помощник: Очень-очень крупного. Он огромен, как бык! И знаете, он очень сильный.

И т. д.

Если бы помощник тренера говорил на языке работника финансового подразделения какой-либо организации, информация, которую он пытался донести до тренера, могла бы выглядеть следующим образом:

Помощник. Данный кандидат пробегает 40 ярдов за 4,3 секунды, его рост составляет 6 футов 3 дюйма, вес 240 фунтов, и он выжимает 400 фунтов в положении лежа.

При таком подходе субъективность и неопределенность не повлияют на решение тренера. Рассматриваемый кандидат пробегает дистанцию на десятую долю секунды быстрее другого потенциального игрока, а его вес на 10 фунтов больше. Поэтому именно его и нужно включить в состав команды.

В сфере бизнеса даже успешные компании не всегда способны дать четкое определение стоимости, которую они создают. Вот лишь несколько лозунгов ведущих фирм, в которых понятие «стоимость» имеет очень расплывчатый смысл:

«Valeo создает технологии. Valeo создает стоимость».

«Оцените наши клапана, которые приносят добавленную стоимость».

«Специалист, создающий стоимость».

«Когда стоимость имеет значение».

В результате недавно проведенного поиска в системе Google по ключевой фразе «Как мы создаем для вас стоимость» мы получили более 1500 ссылок на различные сайты! (Словосочетание «добавленная стоимость» дает 1,3 миллиона ссылок!) Как будто какой-то предприимчивый гуру веб-дизайна внушил армии веб-дизайнеров мысль включить во все сайты раздел «Как мы создаем для вас стоимость».

Примеры использования понятия «стоимость» в сфере продаж и маркетинга приводятся здесь отнюдь не для того, чтобы их осмеять. На самом деле использование хотя бы одного из выражений, содержащих слово «стоимость», указывает, как минимум, на то, что на фирме есть люди, которые видят цель компании в создании стоимости для своих клиентов. Наша цель – помочь компаниям превратить данное понимание в эффективную бизнес-стратегию.

Что такое стоимость?

Английское слово value имеет множество различных значений, но какой смысл в него вкладывается в сфере бизнеса? Толковый словарь дает целый ряд определений. Одна группа определений трактует его как «ценности» – личные, моральные, этические. В них речь идет о «принципах, стандартах или качествах, признаваемых полезными или желательными». Данный аспект имеет большое значение для управления компаниями в целом, но совершенно не имеет отношения к тому, что является подлинным двигателем бизнеса.

Другая группа определений носит экономический характер. С этой точки зрения value определяется как:

• стоимость вещи;

• установленное или вычисленное численное значение стоимости;

• денежная или материальная стоимость.

Это больше соответствует концепции стоимости, предложенной легендарным инвестором Бенджамином Грэмом. Согласно этой концепции инвесторам следует проводить тщательный анализ, направленный на выявление компаний, реальная экономическая стоимость которых выше текущего курса их акций.

Ценности, о которых говорят определения первой группы, необходимы для создания цивилизованных условий ведения бизнеса. Поддержанию данных ценностей способствует активность акционеров, а также огромная, постоянно растущая нормативно-правовая база. Стоимость, которая фигурирует во второй группе определений, необходима для обеспечения прибыльности компаний.

К сожалению, в перегруженном понятиями языке бизнеса слово «стоимость» превратилось в еще один бессмысленный звук. Подобно тому, как это происходило с понятиями «качество», «реинжиниринг», «сдвиг парадигмы» и бесчисленным количеством других профессиональных терминов, менеджеры часто и активно используют слово «стоимость», однако на практике это редко является обоснованным. Бизнес-планы, маркетинговые планы и планы продаж определяют, как компаниям следует «использовать стоимость», создаваемую для потребителей, но редко говорят о том, чего она стоит. Поразительно, но некоторые менеджеры уверены: если они несколько раз скажут, что создают стоимость, то это действительно произойдет или покупатель «клюнет» и купит их товар.

Стоимость как синоним дешевизны

Английский термин value часто небрежно

употребляется при описании экономического эффекта, обеспечиваемого компаниями своим клиентам. Между тем есть еще одна область, в которой это понятие используется неправильно. Мы имеем в виду развивающуюся в последнее время категорию товаров по низким ценам, известную также как категория товаров «низкой потребительской стоимости». Как точно подмечают Ральф Лежински и Майкл Марн из компании McKinsey & Company: «Понятие “цены на основе потребительской стоимости” слишком часто неправильно употребляется как синоним низкой или оптовой цены»[2 - Ralf Leszinski and Michael Marn, “Setting Value, Not Price”, McKinsey Quarterly (1997, Number 1): 98–115.].

Некоторые производители автомобилей, розничные продавцы и прочие поставщики товаров по низким ценам делают ударение на выражение «на основе потребительской стоимости», стараясь избежать слова «дешевый», имеющего уничижительное значение. В некоторых случаях так называемые товары по цене, установленной «на основе потребительской стоимости», на самом деле несут в себе созданную стоимость. Это связано с тем, что стоимость можно толковать двояко. Предложение значительной в денежном выражении стоимости вместо цены с надбавкой способно обеспечить покупателю дополнительную «чистую стоимость». Между тем товар по так называемой «цене на основе потребительской стоимости» несет в себе намного меньшую в денежном выражении стоимость. Однако, если цена достаточно низкая, такой товар действительно способен обеспечить дополнительную чистую стоимость для покупателя (полная стоимость в денежном выражении минус цена).

Однако в большинстве случаев товар по цене, установленной на основе потребительской стоимости, представляет собой товар по низкой цене, цель которого – привлечь экономных потребителей или тех, чья покупательная способность ограничена. Покупатели должны стараться уберечь себя от дешевых товаров, скрывающихся под маской «потребительской стоимости».

Точное сравнение «дешевого» товара и товара «низкой потребительской стоимости» невозможно без предварительного понимания стоимости каждого из них в денежном выражении.

Чтобы решить эту проблему, необходимо применить к продажам и маркетингу такой подход, который выходил бы за пределы словесного выражения свойств и преимуществ и сводился к точному расчету экономической стоимости, получаемой покупателем в результате приобретения товара или услуги и предоставляющей поэтому возможность продавцу назначать такую цену на товар или услугу, которая фактически отражает эту стоимость. Данный подход носит название долларизации.

Предприятия не покупают – они инвестируют

Вернемся немного назад. Мы говорим о представлении стоимости в числовом выражении. Однако для начала попробуем разобраться принципиально, почему такой подход может быть эффективным в сфере продаж и маркетинга. В своей книге Pricing Power, вышедшей в 1996 г., Роберт Долан и Герман Саймон выразительно описывают динамику цены и стоимости следующим образом:

«Цена – это экономическое пожертвование, осуществляемое покупателем, чтобы приобрести товар или услугу. Покупатель всегда сравнивает данное пожертвование с ценностью товара в его понимании. Цена и ценность – это краеугольный камень любой экономической операции. По сути, покупатель приобретает товар или услугу только тогда, когда воспринимаемая им ценность в денежном выражении больше, чем цена. Если необходимо выбрать из нескольких вариантов, покупатель отдаст предпочтение варианту, обеспечивающему максимальную чистую стоимость, то есть наибольшую разницу между воспринимаемой ценностью и ценой»[3 - Robert J. Dolan and Hermann Simon, Pricing Power (New York: Free Press, 1996): 25.].

Долан и Саймон попали в точку, но, на наш взгляд, не развили идею до логического завершения. Они не пытаются решить, каким образом можно оценить и представить «воспринимаемую ценность в денежном выражении». (Честно говоря, цель работы Долана и Саймона – представить результаты проведенного ими блестящего анализа процесса ценообразования, а не объяснять, как передается стоимость.)

Воспринимаемая ценность в денежном выражении – это именно то, что мы называем долларизацией. Другими словами, данная книга посвящена очень простой идее. Продавая какой-либо товар, компания в определенный момент должна назвать покупателю цену на него. Во многих случаях покупатель обращается за необходимой ему вещью и в другие компании, которым также приходится устанавливать цены на предлагаемые ими товары.

Однако очень часто в продажах и маркетинге сферы «бизнес для бизнеса» существует опасный пробел. Когда речь заходит о цене, факты ясны. Продавец предлагает предельно точную цену в долларах и центах, иногда даже долях цента. Никакой неоднозначности по поводу цены нет.

Но когда дело доходит до вопроса о том, что же получит покупатель, заплатив указанную цену, тот же самый продавец выдает ему массу информации и обещаний о свойствах и преимуществах (см. рис. 2.1). Продавец использует такие прилагательные в превосходной степени, как «наилучший, самый быстрый, самый сильный, самый крепкий, самый надежный, самый эффективный, самый проверенный, наиболее заслуживающий доверия» и т. д. Поставщик надеется, что таких заверений достаточно, чтобы убедить потенциального клиента расстаться с большей суммой денег в обмен на предлагаемый товар.

Рисунок 2.1. Без долларизации сравнение цены и стоимости невозможно.

В конечном итоге покупателю приходится принимать финансовое решение: «Какую же цену имеет смысл уплатить?» Покупатели вынуждены принимать финансовое решение, оценивая доводы, не связанные с финансами.

Большинство поставщиков и продавцов останавливаются на полпути при представлении своего предложения в числовом выражении. Вместо того чтобы помочь покупателю понять, что цена в размере 4 долларов способна обеспечить 7 долларов чистой экономии или что инвестиции в размере 1 миллиона долларов принесут общий доход на сумму 4 миллиона, они приводят в качестве аргументов слова, не отражающие сути. Проводя аналогию с бейсболом, можно сказать, что это сродни рубрике спортивных новостей в газете, сообщающей, что «команда Red Sox выиграла в четырех периодах, а Yankees играли по-настоящему хорошо» (без упоминания о том, выиграла команда Yankees в двух или восьми периодах). Сегодня, чтобы определить часть уравнения цены, характеризующую стоимость, большинству покупателей приходится проводить странный подсчет, основанный на опыте, анализе и предположениях: какова стоимость получаемых преимуществ и, как следствие, сколько необходимо вложить в данный продукт или услугу? Многие компании научились проводить подобный анализ самостоятельно, однако большинство, по нашему опыту, по-прежнему не справляются с этой задачей. Не имея информации такого рода, многие покупатели устанавливают минимальные критерии качеств товара или услуги и отказываются переплачивать за так называемую добавленную стоимость. Например, комиссия по обслуживанию здания государственной средней школы может решить, что при приобретении скобяных изделий для дверей достаточно оценить их по одному единственному критерию – соответствие стандартам минимального срока службы, установленным государственными службами

стандартизации. Выбор между всеми товарами, соответствующими данному критерию, будет делаться только исходя из минимальной цены. Принимая решение при таком подходе, комиссия отказывается рассматривать возможность покупки по более высокой цене других скобяных изделий, эксплуатационные качества которых, возможно, превосходят стандартный минимальный уровень. В результате комиссия этой школы экономит на покупной цене, рискуя при этом понести в недалеком будущем более высокие затраты на техническое обслуживание, безопасность и владение имуществом в целом.

Другие более консервативные организации могут вкладывать избыточные средства в надежде на получение более высокой стоимости, при этом просто выбрасывая деньги на ветер. Это подобно водителю, который полагает, что имеет смысл потратить лишние 30 центов за литр 95-го бензина, однако по-настоящему не осознает различий между свойствами бензина обычного качества и первосортного топлива.

Мы надеемся, что по прочтении этой книги вы запомните следующее: предприятия не покупают – они инвестируют. Не бывает такого, чтобы менеджер компании проснулся поутру и воскликнул: «Давайте сегодня купим крепежа на 10 000 долларов» (или программного обеспечения на 15 000 долларов, или услуг юриста на 10 часов). Наоборот, компании не хотят тратить ни единого цента ни на какой крепеж. Но если крепеж им нужен, они вынуждены инвестировать средства в его приобретение. Потребность покупателя отражает проблему. Решение о приобретении крепежа всегда можно представить в денежном выражении. Каждый раз, приняв решение о покупке, компания вкладывает свой капитал. Теоретически капитал компании постоянно распределяется и перераспределяется для достижения максимально возможного дохода. Однако наш опыт показывает, что лишь немногие компании применяют данную концепцию во всех случаях, когда им необходимо что-либо купить. И еще меньше компаний при поставке и продаже своей продукции создают условия, позволяющие покупателям осознать экономическую стоимость, получаемую взамен инвестированных средств.

Независимо от того, продаете ли вы продукцию промышленного назначения, юридические услуги, высокотехнологичные комплектующие или программные решения для предприятий, вы должны четко понимать, почему клиентам выгодно вкладывать деньги в предлагаемый вами товар. Предоставляете ли вы своему покупателю возможность уменьшить затраты на гарантийный ремонт? Устранить вероятность больших затрат в случае возникновения ответственности? Завоевать новую долю рынка? Отказаться от накладных расходов? Что бы вы ни делали, вы должны наглядно продемонстрировать, какую стоимость получит предприятие покупателя в результате приобретения вашего товара или услуги.

Долларизация и мотивация к покупке

Перед тем как приступать к представлению стоимости в денежном выражении, полезно рассмотреть еще один аспект фундаментальной теории покупок. Почему люди покупают и когда долларизация имеет смысл?

Существуют две основные причины, которые оказывают влияние на принятие решений о любых покупках. Люди покупают для того, чтобы получить удовольствие либо решить какую-то проблему. Покупка потребительских товаров часто обусловлена причинами, связанными с удовольствием. Например, вы выбираете одежду, исходя из того, хорошо ли вы себя в ней чувствуете и привлекательно ли выглядите. Вы выбираете вино в зависимости от того, насколько у него приятный вкус. Вы можете пожертвовать деньги на благотворительные цели, потому что это позволит вам почувствовать себя значимым. Или вы можете купить стереопроигрыватель, так как он обеспечивает хорошее качество звука. При этом, вероятно, вас не будет интересовать финансовый доход на средства, вложенные в эти вещи (хотя… для некоторых коллекционеров, возможно, вино и имеет ценность с точки зрения долларизации). Кроме того, приобретение потребительских товаров обусловлено потребностью решать определенные проблемы. Например, мини-фургон покупается для перевозки детей, а посудомоечная машина – для того, чтобы не мыть посуду руками. Но поскольку наша повседневная жизнь не является предприятием, функционирующим строго для получения прибыли, не каждую решаемую нами личную проблему можно представить в денежном выражении. (Хотя и при продаже потребительских товаров возникает немало ситуаций, в которых концепция долларизации работает. Более подробно об этом пойдет речь в главе 16.)

Указанные элементы удовлетворения от покупки экономисты иногда называют нефинансовыми затратами. Это определение может стать точным описанием роли таких затрат при оценке покупателями компромиссов между различными возможными вариантами. Однако нам никогда не встречались компании, которые объявляли бы заниженную сумму квартальных доходов в связи с неожиданно высокими нефинансовыми затратами.

Поэтому, если на решения о покупке, принимаемые потребителями, влияют нефинансовые затраты, основным движущим факторам практически всех затрат предприятий является необходимость решить ту или иную проблему. Более того, в сфере бизнеса решение проблемы представляет собой стремление либо предотвратить убытки, либо создать возможность получения прибыли (см. табл. 2.1). Оба фактора можно представить в денежном выражении – или применить к ним концепцию долларизации.

ТАБЛИЦА 2.1. Две стороны решения проблем покупателей

Глава 3 Зачем представлять конкурентные преимущества в денежном выражении

Было бы неправильно, если бы мы не попытались представить в денежном выражении ценность идей данной книги. Почему организации стоит прилагать усилия к тому, чтобы воплотить представленные здесь концепции в жизнь?

Для начала следует рассмотреть стоимость в более широком смысле. Вновь обратимся к Роберту Долану и Герману Саймону, которые предлагают замечательную формулировку:

«Термин “стоимость” означает стоимость, создаваемую для различных заинтересованных сторон, в том числе для акционеров. Маркетинговая стратегия играет роль посредника при создании корпоративной стоимости. Корпорация имеет стоимость в глазах акционеров только тогда, когда она в состоянии создать стоимость для целевой группы своих клиентов, используя для этого ряд определенных ресурсов. Направление маркетинговой стратегии фирмы, относящееся к созданию стоимости, включает в себя разработку и распространение информации о продукции и услугах среди целевой группы клиентов. Стратегия ценообразования представляет собой направление маркетинговой стратегии, относящееся к извлечению стоимости, в результате которого компания возвращает себе часть потребительской стоимости»[4 - Robert J. Dolan and Hermann Simon, Pricing Power (New York: Free Press, 1996): 328.].

Другими словами, компании получают стоимость от поставщиков и расплачиваются с ними, возвращая часть созданной стоимости. В свою очередь, они создают стоимость для своих клиентов и могут получить часть стоимости обратно, что (будем надеяться) позволит им создать положительную чистую стоимость для владельцев компании. Как уже говорилось выше, многие компании позволяют своим клиентам получать слишком большую долю созданной стоимости. Еще хуже то, что эти клиенты

часто не знают о действительной стоимости, создаваемой в результате приобретения ими продукции поставщика, и поэтому недооценивают ее. Долларизация – это средство, позволяющее компании увеличить стоимость, которую она создает, и увязать ее со стоимостью, которую она извлекает (см. рис. 3.1).

РИСУНОК 3.1. Долларизация позволяет компании извлекать часть создаваемой ею потребительской стоимости, которая причитается ей по справедливости.

Что делать, когда затраты сокращены до предела

Организации имеют в своем арсенале ограниченное число инструментов, позволяющих увеличивать прибыль. Важнейшими из них являются сокращение затрат и повышение производительности. Если компания хочет добиться успеха, ей следует проявлять упорство при управлении затратами и производительностью. Однако данный подход ограничен по своей сути. Компания, которая сокращает свои затраты на 5 % ежегодно, в конечном итоге окажется в ситуации, когда возможности их снижения станут равны нулю. Она достигнет точки, в которой нет больше ничего лишнего, от чего можно было бы отказаться. В то же время развивающиеся принципы глобализма лишают многих традиционных лидеров рынка ценового преимущества, лежащего в основе их стабильной прибыльности.

Тимоти Эппел из Wall Street Journal отмечает: «Многие компании уже выполнили все требования в отношении сокращения затрат и повышения производительности. Поэтому теперь им необходимо находить новые пути выуживания дополнительных средств у своих клиентов»[5 - Timothy Aeppel, “After Cost Cutting, Companies Turn to Price Rise”, Wall Street Journal (September 18, 2002): A1.].

Как только уменьшение затрат достигает точки, в которой начинает сокращаться прибыль, компаниям для улучшения результатов деятельности приходится повышать объем продаж, це?ны или делать и то и другое одновременно. Поставщикам доступны следующие традиционные рычаги роста:

Получение большего объема сделок или большей «доли кошелька» существующих клиентов. (Компании также могут развиваться, если их клиенты будут продавать больше, однако это требует повышения спроса, на который поставщик влиять не может.)

• Привлечение новых клиентов на существующих рынках.

• Выпуск новой продукции или услуг для имеющихся или новых клиентов.

• Выход на новые рынки в других регионах.

• Предложение новых способов применения или использования существующих товаров/услуг.

• Выход на новые сегменты рынка.

• Повышение цен.

• Сокращение контролируемой потери клиентов.

На протяжении всей книги мы демонстрируем, как долларизация помогает повышать эффективность каждой из этих маркетинговых мер.

Цена борьбы за каждый дюйм

У менеджеров «текут слюнки» при мысли о возможности хорошо заработать, установив высокие цены на товары или услуги, представляющие исключительную ценность для клиентов. Однако на практике значимость долларизации, как правило, заключена в усилении эффекта от повышения некоторых показателей. Подумайте, какое влияние на вашу компанию способны оказать следующие изменения.

Если в вашей компании работает 100 торговых представителей и каждый из них смог бы благодаря долларизации заключить некоторое количество новых торговых сделок, как это повлияло бы на общие результаты деятельности компании?

Если средняя валовая прибыль вашей компании возрастет всего на 1 %, сколько это принесет в денежном выражении?

Если бы вы могли сократить контролируемые убытки, которые предприятие несет от ухода клиентов к конкурентам, на 5 % в год, какова была бы стоимость спасенных торговых сделок? (Примечание. Некоторые случаи потери клиентов являются неконтролируемыми, например, когда клиент закрывает завод или останавливает производство изделий определенного ассортимента.)

По нашему опыту, экономический результат от эффективной долларизации намного превышает стоимость внедрения этой концепции. Если организация научится представлять свои преимущества в денежном выражении, она сможет добиться успехов по множеству направлений. Компания начнет чаще побеждать в схватках со своими конкурентами, от которых прежде терпела поражение. Она также сможет увеличивать свои доходы от работы с имеющимися клиентами в результате осознания ими предлагаемых экономических выгод. Важно то, что объем валовой прибыли начнет медленно расти благодаря более продуманной политике ценообразования и усилению чувства уверенности в организации.

Защитите свою цену

Важным фактором мотивации для многих компаний, применяющих концепцию долларизации, является обоснование повышенной цены или защита от снижения цен (либо и то и другое). Компании обычно признают стратегическую значимость этих факторов, однако важно, чтобы все рядовые сотрудники, занятые в области продаж и маркетинга, по достоинству оценивали то, насколько можно увеличить прибыль, защитив цены. Очень часто под давлением рынка продавцы рассуждают следующим образом: «Покупатель просит снизить цену на 3 %. Всего на 3 %… Я скорее уступлю ему, чем рискну потерять эту сделку». На самом деле немногие покупатели (точнее, немногие сообразительные покупатели) решатся сменить поставщика только для того, чтобы выиграть в цене на несколько процентных пунктов. Однако, опасаясь худшего, продавец предпочитает уступать скромным на вид требованиям о снижении цены. Приведенная ниже информация красноречиво демонстрирует, к чему на самом деле приводят подобные решения.

1. Проведенное компанией McKinsey исследование 1000 ведущих компаний показало, что в среднем в результате снижения цены на 1 % прибыль от основной деятельности уменьшается на 8 % (при неизменных объемах производства или затрат).

2. В результате еще одного исследования, охватывающего 500 компаний по различным отраслям, было определено относительное влияние цены и трех других переменных на прибыль от основной деятельности (см. рис. 3.2).

РИСУНОК 3.2. Влияние цены на прибыль.

Источник: Michael Mara and Robert Roriello, “Managing Price, Gaining Profit”, Harvard Business Review (September – October 1992): 85.

3. Для оценки указанного влияния в вашем случае можно воспользоваться следующей формулой:

Соответственно, если продавец предполагает снизить цену на 3 %, а текущая валовая прибыль составляет 30 %, это будет иметь для его предприятия следующие последствия:

Чтобы получить такую же валовую прибыль в денежном выражении, как до снижения цены, данному продавцу придется увеличить объем производства на 11,1 %.

Стратегическое значение долларизации

Помимо завоевания новых клиентов и совершенствования процесса ценообразования, долларизация позволяет поставщику лучше понять клиента. Подобное понимание помогает поставщику ориентироваться на то, что действительно имеет значение для покупателя, и принимать стратегические маркетинговые решения в области позиционирования продукции, методов продаж, стратегий ценообразования, развития каналов сбыта, которые намного логичнее решений, принятых в рамках традиционных подходов.

Поскольку оценка стоимости в денежном выражении первоначально представляется чересчур сложной задачей, большинство фирм на рынках «бизнес для бизнеса» даже не пытаются ее решать. При этом небольшое, однако растущее число прогрессивных компаний,

оценивающих потребительскую стоимость в денежном выражении, обнаруживают, что чем больше они это делают, тем легче становится задача. То есть опыт и знания помогают им развить данный навык в области бизнес-маркетинга. Кроме того, оценка стоимости дает этим компаниям исключительную информацию о рынке, которую они могут использовать для достижения превосходных результатов[6 - J. Anderson and J. Narus, Business Market Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999): 55.].

Компании, придерживающиеся концепции долларизации, обнаруживают, что принятие решений на основе досконального изучения всей необходимой информации ведет к развитию менталитета, ориентированного на клиента. Каждое решение, влияющее на покупателя, можно оценить с позиций долларизации, задав вопрос: а как это влияет на стоимость, которую мы создаем для своих клиентов?

Глава 4 Когда бум уже позади

Как сторонникам концепции долларизации, нам было интересно наблюдать за появлением так называемых технологичных компаний, применяющих данный подход в области продаж и маркетинга. События, подводящие нас к данному моменту, весьма поучительны.

Многие годы мы помогаем компаниям представлять их конкурентные преимущества в денежном выражении, а также упорядочивать маркетинговую деятельность иными способами. Как и многих других традиционалистов, нас шокировал (а в некоторых случаях удивил) огромный объем средств, потраченных на маркетинг в период технологического бума 1998–2000 годов. Подхлестываемые бесконечным, на первый взгляд, потенциалом Интернета и электронной коммерции, предприятия увеличивали свои затраты на информационные технологии, при этом каждая технологичная компания, казалось, имела прекрасное решение для поиска клиентов. Разбогатев в результате первоначального публичного предложения акций (IPO) и получив надежду на заключение контрактов с клиентами, производящими крупные затраты, мир технологий пустился в невиданную до этого массовую гонку по созданию брендов.

Расцветом этого периода, вероятно, стал Суперкубок 2000 года по футболу, когда на рекламу интернет-компаний приходилась приблизительно половина эфирного времени, при этом каждая из них платила за 30-секундный ролик 2,2 миллиона долларов (тогда как до начала гонки, годом раньше, соответствующая цена составляла 1,6 миллиона). Однако большая часть рекламы заставляла зрителей недоумевать: что же продают эти компании? Почему следует вкладывать средства в предлагаемую ими продукцию?

После того как бум закончился и многие когда-то перспективные фирмы и идеи отошли на второй план, возникла новая концепция. Подобно тому, как были скорректированы цены на акции этих компаний, рыночные силы внесли поправку и в применяемые ими методы маркетинга и продаж. Технологичные компании, которые в свое время выжили за счет интернет-компаний и их расточительных корпоративных собратьев, теперь вынуждены были бороться за значительно меньшее число клиентов с намного более скромными бюджетами. Поняв это, технологичные компании, кажется, уже признают, что предлагаемые ими товары и услуги должны обеспечивать устойчивые экономические выгоды, чтобы заслужить внимание потенциальных клиентов. Там, где ведущей стратегией продаж когда-то было превосходство, основным подходом теперь является концентрация внимания на преимуществах, представленных в денежном выражении.

Думаем, что такая перемена обусловлена главным образом покупателями, поскольку во всем мире руководители информационных служб потеряли доверие своих организаций из-за стремления к новым дорогостоящим технологиям, не подкрепленного строгим контролем за чистой стоимостью, предлагаемой ими компании. Информационно-технологические (ИТ) отделы на каждом шагу подвергались строгой проверке, а деятельность их поставщиков – тщательному изучению. Покупатели информационно-технического обеспечения требовали от поставщиков анализа рентабельности инвестиций (ROI), а технологичные компании прилагали все усилия к тому, чтобы его представить. По данным журнала CIO за 2001 год, приведенным в презентации компании Cisco Systems по маркетингу, «80 % всех предприятий в настоящее время требуют представления анализа ROI в том или ином виде» (см. рис. 4.1).

РИСУНОК 4.1. Информационно-технологические отделы корпораций вынуждают поставщиков представлять преимущества своих коммерческих предложений в денежном выражении. «DILBERT». Опубликовано с разрешения United Feature Syndicate, Inc.

РИСУНОК 4.2(а). Эта реклама демонстрировалась в 1999–2000 гг. Два примера (из множества) компаний, которые плохо себя рекламировали и не дожили до времени, когда могли бы сменить свой курс.

В настоящее время распространяется волна маркетинговых заявлений, основанных не на трюках и обмане, а на увязке перспектив, предлагаемых той или иной технологией, с экономическим эффектом, получаемым клиентом. Ряд примеров до и после бума приведен на рис. 4.2(а, б), 4.3(а – г) и 4.4(а – г).

РИСУНОК 4.2(б)

РИСУНОК 4.2(б). (Продолжение). Перевод рекламного текста.

РИСУНОК 4.3(а). Эти компании совершали ошибки в период бума, однако сегодня четко указывают на рентабельность инвестиций на своих веб-сайтах.

РИСУНОК 4.3(а). (Продолжение). Перевод рекламного текста.

РИСУНОК 4.3(б)

РИСУНОК 4.3(б). (Продолжение). Перевод рекламного текста.

РИСУНОК 4.3(в)

РИСУНОК 4.3(в). (Продолжение). Перевод рекламного текста.

РИСУНОК 4.3(г)

РИСУНОК 4.3(г). (Продолжение). Перевод рекламного текста.

РИСУНОК 4.4(а). Энергичная рекламная кампания IBM в печатных СМИ свидетельствует о том, что продвижение технологических решений в период после окончания интернет-бума строится на представлении финансовых выгод.

РИСУНОК 4.4(а). (Продолжение). Перевод рекламного текста.

РИСУНОК 4.4(б)

РИСУНОК 4.4(б). (Продолжение). Перевод рекламного текста.

РИСУНОК 4.4(в)

РИСУНОК 4.4(в). (Продолжение). Перевод рекламного текста.

РИСУНОК 4.4(г)

РИСУНОК 4.4(г)

РИСУНОК 4.4(г). (Продолжение). Перевод рекламного текста.

Раздел 2 Долларизация и продажи

Кто такой циник? Это человек, который знает всему цену и ничего не ценит.

    Оскар Уайльд

Раньше ляжешь – раньше встанешь. Продавайте настойчивее и представляйте преимущества в денежном выражении!

    Джеффри Дж. Фокс

Глава 5 Долларизация и продажа за счет цены

Чаще всего нам задают вопросы о применение концепции долларизации в качестве эффективного инструмента личных продаж. В данной области возможно огромное количество конкретных ситуаций, в которых концепция долларизации может пригодиться, и к наиболее распространенным из них относятся:

• урегулирование возражений клиента по поводу цены;

• урегулирование требований клиента о снижении цены;

• уклонение от тактики представления продукции как стандартизированного товара.

Все эти примеры рассматриваются в данной главе.

Возражения по поводу цены

Возражения по поводу цены могут быть выдвинуты в самых различных формах, и почти при каждой торговой сделке их появление вероятно как минимум в одной из этих форм. Чтобы что-то купить, клиент должен расстаться с деньгами, запас которых у него ограничен. Это вызывает переживания, подогреваемые внутренним нежеланием расставаться с

наличностью. Даже тот покупатель, который доверяет продавцу и хочет купить товар, должен быть уверен в том, что сделка будет для него выгодной. При отсутствии прочей финансовой информации клиент концентрирует свое внимание на цене, которая воплощает в себе неминуемое жертвоприношение в виде денег.

Возражения по поводу цены вызывают огромное беспокойство у продавцов. На практике 90 % продавцов содрогается при одном лишь упоминании цены, что в значительной степени носит чисто психологический характер и происходит под воздействием страха. Страх же возникает в результате чувства незащищенности, которого на самом деле быть не должно.

Когда продавец действительно уверен в том, что его товар стоит того, что он за него просит, перед ним стоит задача показать клиенту связь между ценой и ценностью. Покупатель редко способен точно оценить эту взаимосвязь без помощи продавца.

Вот некоторые распространенные формы возражений по поводу цены, которые приходится слышать продавцам:

• «Сколько это будет мне стоить?»

• «У вас это стоит дорого».

• «Ваша цена выше, чем у конкурентов».

• «Мне не позволяет бюджет».

Чтобы преодолеть в первую очередь психологические трудности при урегулировании возражений по поводу цены, продавцам следует держать в голове две простые истины:

1. В большинстве случаев вопрос «Сколько это стоит?» задается без всяких дурных намерений. Как правило, покупателя просто интересует цена.

2. Часто покупатель очень хорошо (или, как минимум, достаточно хорошо) осведомлен о цене продавца, своем собственном бюджете и ценах конкурентов еще до того, как договариваться о встрече или обсуждать сделку с продавцом. Несмотря на то что ему известна вся эта информация, покупатель все же выказывает желание обсудить потенциальную покупку. Естественно, он стремится обговорить условия, чтобы убедиться, что заплатить придется максимально справедливую цену. Конечно же, некоторые клиенты используют возражения по поводу цены исключительно для того, чтобы заставить продавца снизить цену. Однако большинство клиентов просто хотят или нуждаются в том, чтобы продавец помог им понять, почему следует вложить средства в товар, который предлагает продавец, а не принимать другие возможные предложения, или почему необходимо перераспределить бюджетные средства таким образом, чтобы покупка стала возможной. Часто мотивом является потребность покупателя обсудить то же самое внутри компании со своими коллегами. Покупателю необходимо, чтобы продавец представил стоимость вложения средств в продукцию продавца в денежном выражении.

Кроме того, продавцам важно понимать, что покупатель, который обращает внимание только на цену, непостоянен и вряд ли представляет собой удачное дополнение к клиентской базе компании-поставщика. Покупатели, обращающие внимание только на цену, недостойны того, чтобы тратить на них средства из бюджета отдела продаж. Старайтесь уберечь себя от клиентов, сосредоточенных на цене!

За долгие годы нам пришлось повидать тысячи специалистов по продажам. Многие из них сдаются, услышав возражения клиента по поводу цены тогда как другие остаются на высоте положения. Представим два примера урегулирования возражений по поводу цены с использованием очень эффективных, хотя и отличных друг от друга методов. В первом случае опытный специалист в области сезонных продаж, безгранично убежденный в способности своей компании создавать стоимость для клиентов, просто отвечает следующим образом:

Покупатель: У вас слишком высокие цены!

Продавец: Ай, все об этом говорят. (Взмахнув рукой, продолжает обсуждать дела по телефону, не проявляя ни малейшего волнения.)

Продавец из второго примера является настоящим сторонником концепции долларизации. Он справляется с возражениями по поводу цены, поднимая этот вопрос задолго до того, как клиент его озвучит (упреждающий удар в большинстве случаев представляет собой хорошую стратегию урегулирования возможных возражений покупателя, которая позволяет выбить почву у него из-под ног). На ранних этапах подготовки сделки данный продавец заявляет следующее:

«Кое о чем вам следует знать с самого начала. Дело в том, что, когда будет озвучена цена по этой программе, она не покажется вам очень низкой. На самом деле наша цена, вероятно, одна из самых высоких. Однако, поскольку я работаю с вами, хочу объяснить, почему это не имеет значения. Я помогу вам оценить, насколько наш товар позволит вам сократить затраты по другим направлениям, исключая цену, так что общая картина затрат будет выглядеть куда более привлекательной, даже несмотря на высокую цену. Если вы согласны, тогда начнем?»

Добившись такого взаимопонимания в самом начале, еще до того, как вопрос о цене поднят, данный продавец полностью изменяет правила игры в пользу представления стоимости в денежном выражении. Если клиент не согласен, продавец понимает, что ему следует направить свои усилия на кого-нибудь другого.

Пример 1

В некоторых случаях возражения по поводу цены возникают из-за того, что потенциальный покупатель недостаточно знаком с предлагаемым товаром или категорией предложения. Когда Riverhead Consulting, Inc.[7 - Здесь и далее названия компаний, помеченные «звездочкой», вымышлены. – Прим. ред.], международная консалтинговая фирма, предлагает свои развернутые решения корпорациям, размер месячного гонорара часто составляет от 500 000 до 900 000 долларов. Если клиент привык работать с первоклассными консультантами в области менеджмента и инвестиционными банкирами, такой гонорар для него неудивителен. Но для менеджера по связям с общественностью, чаще всего имеющего дело с лоббистами государственного уровня и фирмами по связям с общественностью, гонорар такого размера может вызвать реакцию, требующую применения приема доктора Хаймлиха.

Riverhead Consulting отвечает на реакцию клиентов с позиций стоимости, фокусируя внимание исключительно на экономической ценности результатов, которых клиенты смогут добиться с помощью услуг фирмы (более подробная информация представлена в главе 12 «Использование концепции долларизации при продаже услуг»). Вместо того чтобы упорно трудиться над созданием десятков слайдов в PowerPoint с подробным описанием процессов, ведущих к достижению целей клиента (и еще большего количества слайдов, представляющих блестящие резюме членов команды), Riverhead Consulting сосредоточивает внимание только на целях предприятия клиента, а также на стоимости их достижения, представленной в денежном выражении.

Помогая компании, занимающейся организацией общественного питания, стать участником программы школьных завтраков, проводимой под управлением и на средства Департамента сельского хозяйства США, Riverhead Consulting представила свой гонорар как инвестицию клиента в получение доступа к рынку объемом в несколько миллионов долларов. При оказании компании, продающей спортивные товары, услуг по обеспечению соблюдения одного из направлений законодательства, согласно которому использование основной продукции клиента предполагалось запретить, гонорар Riverhead Consulting был представлен как вложение средств в спасение находящегося под угрозой объема продаж размером в несколько

сотен миллионов долларов в год и в обеспечение абсолютных гарантий жизнеспособности бизнеса.

В этих случаях и бесчисленном множестве других клиент мог бы признать, что вложения в услуги Riverhead Consulting огромны, однако благодаря стратегии долларизации внимание как покупателей, так и продавцов сосредоточено на экономических результатах. Клиент оценивает гонорар за услуги в свете своих потенциальных доходов, а не как мерило подлежащего оплате времени, затраченного консультантами. Ориентируясь при переговорах на результаты, и покупатель, и продавец сосредотачиваются на фактических финансовых целях проводимой работы, а не на способах их достижения.

Пример 2

В 1995 году начинающая компания Master Separations* вывела на рынок новую конструкцию центрифуги для тонкого органического синтеза и производства фармацевтической продукции, представляющую собой крупное техническое достижение. Товар под маркой Masterfuge предлагал клиентам уникальный набор возможностей, не доступных при использовании других технологий. Конкурируя с существующими технологиями, например центрифугами для фильтрации и стандартными центрифугами, Masterfuge объединила в себе лучшие качества каждой из них, не имея при этом никаких традиционных недостатков. Конструкция, используемая для отделения частиц в жидких препаратах и химических составах, была очень хорошо продумана, однако целевые клиенты компании Master Separations – крупнейшие в мире производители фармацевтической и химической продукции – не были с ней знакомы и до того момента не имели возможности испытать ее преимущества на практике.

Master Separations разработала стратегию ценообразования на основе применения концепции долларизации на ранних этапах. Это позволило продемонстрировать, что Masterfuge благодаря более высокой эффективности и другим технологическим преимуществам способна помочь целевым потребителям сэкономить миллионы долларов и получить чистую стоимость по другим направлениям. Цены на более крупные модели, выраженные семизначными числами, сначала шокировали потенциальных покупателей. Несмотря на свой интерес к обещанным техническим характеристикам, они не были готовы вкладывать столь значительные средства в незнакомую им технологию.

Кроме того, положение Master Separations как начинающей компании на рынке предполагало дополнительный риск, и в большинстве случаев потенциальные покупатели стремились его избежать.

Учитывая это, Master Separations понимала, что технические преимущества центрифуги Masterfuge необходимо представить в денежном выражении таким образом, чтобы экономическая привлекательность предложения помогла преодолеть ощущаемый риск. Каждый торговый представитель и специалист по внедрению Master Separations прошел обучение по курсу долларизации. Кроме того, компания наняла консультантов по отраслевым технологиям, которые помогали проводить анализ применения прибора для каждого потенциального клиента. Экономический эффект, выявленный с помощью моделей, основанных на долларизации, и подтвержденный лабораторными испытаниями, был огромен, при этом во многих случаях срок окупаемости не превышал одного года (см. рис. 5.1). С помощью этой работы и хорошо продуманных стратегий смягчения рисков Master Separations смогла превратить многолетних сторонников консервативного подхода в ранних последователей.

РИСУНОК 5.1. Пример анализа на основе концепции долларизации (применение центрифуги Masterfuge в фармацевтической промышленности).

В отличие от приведенных выше примеров, покупатели, планирующие совершить покупку, в большинстве ситуаций уже знакомы с предлагаемой продавцом продукцией или, по крайней мере, с данной категорией предложения. В таких случаях возражения по поводу цены могут возникнуть либо из-за недостаточного понимания истинной стоимости и формального подхода с концентрацией внимания на цене или из-за неправильного представления о фактических различиях между продукцией продавца и конкурентов.

При продаже промышленной и другой технической продукции переговоры о цене часто ведут не те люди, которые определяют ее технические характеристики. В результате тот, кто занимается описанием продукции, может иметь более глубокое понимание, необходимое для оценки стоимости предлагаемого товара, чем сотрудники организации, занимающиеся поставками, которые имеют об этом лишь поверхностное представление (в лучшем случае). Поэтому последние делают ударение именно на достижении минимальной цены (а не на минимизации фактических затрат или максимизации общих доходов).

Эта ситуация усугубляется в результате тенденции, сторонниками которой являются американские производители автомобилей в Детройте. Данная тенденция, распространившаяся также на аэрокосмическую отрасль и промышленность в целом, представляет собой намеренную изоляцию функции снабжения от других функциональных подразделений компании. Например, во многих крупных компаниях, производящих автомобили, принято, чтобы агенты по закупкам получали вознаграждение в зависимости от скидок, которых они смогли добиться у поставщиков. Если агент по закупкам сэкономит 50 центов, купив более дешевую деталь, и при этом данная деталь проявит свою дешевизну и создаст проблем на 100 долларов в связи с претензиями по гарантийному ремонту готового автомобиля, специалист по закупкам все равно получит бонус и не понесет никакой ответственности за издержки, связанные с гарантийным ремонтом и потерей клиентов, с которой в конечном итоге придется столкнуться компании.

При опросах покупатели искренне признаются, что по существу они могут сказать продавцу следующее: «Я знаю, что ваша продукция лучше, и я согласен, что она заслуживает более высокой цены, но я не получу свой бонус, если выберу ваше предложение». В таких случаях продавцу следует обратиться к тем, кто принимает решения и обладает соответствующими полномочиями, чтобы отменить подобные недальновидные стимулы и действовать максимально в соответствии с общими интересами компании.

Андерсон и Нарус отмечают по поводу подобного явления следующее:

«Клиенты – особенно те из них, чьи затраты определяются тем, что они покупают, – все больше и больше рассматривают закупки как способ увеличить прибыль и поэтому оказывают давление на поставщиков, чтобы те снижали цены. Чтобы убедить клиентов обращать основное внимание на общие затраты, а не просто на покупную цену, поставщик должен иметь четкое понимание того, что является и могло бы быть ценным для его клиентов»[8 - J. Anderson and J. Narus, “Business Marketing: Understanding What Customers Value”, Harvard Business Review (November – December 1998): 53.].

Когда компании поступают таким образом, первым делом необходимо попытаться показать представителю отдела закупок, что концепция долларизации могла бы помочь ему добиться признания в своей организации (см. главу 22). Во-первых, можно напрямую заявить о такой возможности в надежде, что покупатель попадется на крючок:

«Г-н Покупатель, по нашим оценкам и опыту других компаний в аналогичных ситуациях, мы совершенно уверены в том, что вы сможете сэкономить для своей фирмы более 40 000 долларов, даже несмотря на приобретение нашей продукции по более высокой цене. Мне хотелось бы знать, кто в вашей компании удостоится

признания за то, что сможет указать на экономию в 40 000 долларов, и что мне нужно сделать, чтобы гарантировать этому человеку такое признание?»

Подобный подход способен заставить некоторых покупателей, неохотно идущих на сделку, взглянуть на дело объективно и задуматься, что, вероятно, цена – это не единственный фактор, который следует принимать во внимание.

Однако и при таком подходе заставить специалистов по закупкам оценить стоимость по достоинству может оказаться сложной задачей. Если отдел закупок несговорчив и при оценке финансовой стоимости ставит цену на первое место, продавец обязан найти влиятельных лиц, принимающих решения, которых волнует общее экономическое «здоровье» предприятия, а не только покупная цена. Очевидно, делать это следует очень осторожно, поскольку ограниченные покупатели могут отомстить, если их желания будут бесцеремонно отвергнуты. Однако продавцам следует мыслить так, как если бы они были членами команды своего клиента. Они не могут допустить того, чтобы одна часть организации клиента (закупки) продвигала решение, которое может повредить предприятию в целом.

В подобных ситуациях часто требуется найти человека, принимающего решения, который с достаточно большой вероятностью сможет по достоинству оценить стоимость предложения, чего отдельные функциональные подразделения (т. е. закупки) сделать не в состоянии. Приведем пример эффективного подхода к сотруднику компании высшего звена:

«Г-жа вице-президент, мы работаем с отделами по производству и закупкам и обнаружили ряд проблем, с решением которых могли бы помочь вашей компании, что позволит вам немедленно получить экономию в размере 40 000 долларов. В вашем отделе закупок работает ряд прекрасных специалистов, которые прилагают все усилия к тому, чтобы приобрести данный товар по минимальной цене. Честно говоря, наша цена выше, чем в другой компании, возможность сделки с которой они рассматривают, но если вы выберете нашу продукцию, общие затраты составят на 40 000 долларов меньше. Может быть, подумаете над тем, чтобы оценить наше предложение?

Кроме того, мне известно, что специалисты из отдела закупок стараются выполнять свою работу и могут расстроиться, если узнают, что я обратился с этим вопросом к вам. Как, по вашему мнению, лучше урегулировать данную ситуацию с ними?»

После того как все ваши стратегии исчерпаны, а внимание покупателя, несмотря на рациональные и разумные доводы, все равно сосредоточено на цене, возможно, имеет смысл применить метод доведения до абсурда. Такая тактика может оказаться полезной, но помните: применять ее следует очень осторожно! Часто ее используют как последнее средство, при этом представлять факты нужно с хорошим чувством юмора (и не возлагать больших ожиданий именно на данный подход).

С некоторыми трудными покупателями нам приходилось вести диалог примерно следующего содержания:

Покупатель: Что касается нашего предприятия, мы купим это устройство у той компании, которая предложит минимальную цену. Меня совершенно не волнуют предполагаемые «преимущества» вашей продукции.

Продавец: Ну что ж, вероятно, вы будете рады, если сможете ничего не потратить на приобретение этого устройства.

Покупатель: Абсолютно верно. Мы будем очень довольны.

Продавец: Ну, тогда для этого есть один способ, применив который вы сэкономите все деньги, которые могли бы потратить на устройства: просто не покупайте никаких устройств вообще.

Покупатель: Прошу прощения?

Продавец: Ну конечно, не надо покупать ничего. Так вы сможете полностью сэкономить средства вашего бюджета.

Покупатель: Это верно. Но наши станки не будут работать без этих устройств.

Продавец: О, так значит, принимая решение, вы все-таки учитываете работу станков?

В этот момент разговор возвращается к исходной причине, по которой клиенту нужна продукция продавца. Доведя проблему до абсурда, продавец указал покупателю на то, что характеристики товара и цену следует рассматривать согласованно.

Справедливые возражения по поводу цены

Как уже говорилось выше, наиболее распространенные возражения по поводу цены достаточно невинны по своей природе. Они возникают из-за ограниченности бюджета клиента и неполного понимания экономической выгоды, получаемой взамен уплаченной цены. В таких случаях цель долларизации в том, чтобы научить покупателя рассматривать предлагаемые товары с точки зрения различий в их характеристиках, оцененных количественно, а также оценивать стоимость, создаваемую предлагаемыми товарами, в денежном выражении.

Пример 1

Remsen Security Products* является ведущим в мире производителем первоклассных дверных приборов (замков, механизмов для автоматического закрывания дверей, а также устройств для запасного выхода). Компания столкнулась с растущей конкуренцией по ценам со стороны зарубежных фирм, и ее доля на рынке стала уменьшаться. Продукция Remsen по техническим характеристикам превосходила товары конкурентов, при этом покупатели все чаще не могли оправдать свои расходы на соответствующую надбавку к цене.

Ряд товаров конкурентов соответствовал минимальным отраслевым техническим условиям, что давало им право принимать участие в большинстве государственных проектов. Однако продукция Remsen по своим характеристикам значительно превосходила минимальные требования. Многие клиенты, включая государственные организации, отдавали предпочтение марке Remsen, однако в случаях, когда был доступен товар, отвечающий всем установленным требованиям, но продающийся по более низкой цене, они не могли сделать выбор в пользу дорогостоящей продукции компании – иногда это было просто запрещено законом.

Многие лояльные клиенты Remsen утверждали, что хотели бы приобретать ее продукцию, поскольку были убеждены в ее техническом превосходстве, однако у них не было информации, достаточной для того, чтобы убедить в этом финансовые службы своих организаций.

После многолетней борьбы, направленной на решение данной проблемы, руководители подразделений продаж и маркетинга, а также технических служб Remsen приступили к определению и формулировке точного экономического обоснования преимуществ ключевых наименований продукции, производимой компанией. Для этого потребовалось провести обширное исследование рынка, позволяющее количественно оценить фактические затраты, связанные с приобретением дверных устройств худшего качества.

В конечном итоге были изучены данные около 200 университетов, школ, больниц и коммерческих зданий (имеющих миллионы дверей) с целью определения частоты ремонта, которого требовали дверные приспособления основных марок. Результаты исследования позволили Remsen оценить потенциальную экономию, которую мог бы получить отдельный объект, отдав предпочтение марке Remsen, а не товарам конкурентов.

Результаты исследования были оформлены в виде электронного калькулятора, с помощью которого специалисты по продажам Remsen и партнеры по сети распределения (включая дистрибьюторов и независимых агентов) могли рассчитать – совместно с потенциальным клиентом – экономию, получаемую в результате приобретения изделий Remsen. Необходимо было просто ввести количество дверей, нуждающихся в

различных видах дверных приспособлений, а также дополнительные инвестиции, необходимые для приобретения продукции Remsen, после чего калькулятор выдавал оценку общей экономии, а также анализ окупаемости, что давало возможность потенциальному покупателю рационально оценить свое решение о вложении средств в первоклассные приборы (см. табл. 5.1).

ТАБЛИЦА 5.1. Анализ окупаемости дверных приборов

Кроме того, калькулятор для представления конкурентных преимуществ в денежном выражении позволял получить статистическую оценку количества неисправностей, которых клиент мог потенциально избежать, используя для своих дверей продукцию Remsen. Поскольку неисправность дверных устройств часто напрямую связана с нарушением режима безопасности, эта информация помогала клиентам дополнительно оценить стоимость установки «более дорогого» оборудования. (Другими словами, каждый случай, когда какой-либо замок требовал ремонта, повышал вероятность того, что данный замок не соответствует своему предназначению обеспечения безопасности.)

Несмотря на то что точно определить стоимость повышения безопасности было сложно, количественная оценка частоты возникновения неисправностей привлекла внимание клиентов.

При помощи данных инструментов продаж Remsen смогла изменить метод продажи своей продукции. Неожиданно интерес к принятию решения о приобретении дверных приспособлений проявили руководители высшего звена (например, деканы колледжей, а не слесари). Архитекторы, которые часто оказывали значительное влияние на заключение крупных торговых сделок, получили новый инструмент, с помощью которого можно было воздействовать на технические условия дверных устройств.

Еще одним незапланированным результатом стало упрочение связей с давнишними клиентами. Они и до этого останавливали свой выбор на продукции Remsen, следуя своей собственной интуитивной оценке ее стоимости. Формализованный анализ, основанный на концепции долларизации, который предложила компания Remsen, в значительной мере подтвердил правильность их решений.

Пример 2

Ведущий производитель красок и покрытий для автомобилей (АВС*) пытался предложить внештатные услуги по очистке окрасочных линий одному производителю автомобилей (Acme Auto*).

Было обещано, что первоначальная партия товара, выброшенная на рынок, обеспечит «более эффективное» использование рабочей силы Acme Auto, «улучшение» результатов очистки и ряд других субъективных выгод. АВС предлагала свои услуги по цене 2500 долларов в расчете на одну окрасочную линию, которая была определена исходя из стоимости предоставления услуг с начислением разумной надбавки.

Менеджеры Acme Auto поначалу проявили некоторый интерес, однако в конечном итоге отклонили предложение АВС. Они не видели смысла в расходовании средств на услуги стороннего поставщика, когда их собственные работники вполне могли справиться с этой работой.

Через восемнадцать месяцев АВС возобновила переговоры о предоставлении внештатных услуг фирме Acme по очистке окрасочных линий. На этот раз АВС провела подробный анализ, основанный на концепции долларизации, рассмотрев любое возможное влияние своего предложения на затраты Acme. Кроме того, второй раунд переговоров АВС начала с руководителями Acme более высокого уровня.

АВС предложила руководству Acme Auto провести подробный экономический анализ услуг по очистке окрасочных линий (см. рис. 5.2). В ходе анализа Acme обнаружила, что внутренние затраты компании на очистку окрасочных линий намного превышали расчетные показатели АВС, поскольку, как правило, очистка производилась в период приостановки работы предприятия, в связи с чем работники – члены профсоюза получали оплату в двойном размере. Acme пришлось признать наличие таких больших затрат только после того, как АВС подтолкнула ее к оценке фактических расходов по статьям затрат, связанным с выполнением данной операции.

РИСУНОК 5.2. Результаты анализа стоимости и доходности.

На основе данного анализа АВС обнаружила, что благодаря предоставлению услуг по очистке окрасочных линий она поможет сэкономить Acme десятки тысяч долларов.

АВС откорректировала свою стратегию реализации и с учетом передаваемой ею стоимости увеличила цену до 7500 долларов за очистку одной линии. Acme приняла предложение, и, даже несмотря на новую цену, экономия по каждой линии составила 5000 долларов.

Снижение цены и представление продукции в виде стандартизированного товара

В настоящее время отделы закупок применяют ряд других стратегий, направленных на снижение цен. Среди них все в большей степени распространяются два подхода. Если предыдущий раздел был посвящен невинным возражениям по поводу цены – когда покупателя необходимо просто научить по достоинству оценивать истинную стоимость продукции, – то в данном разделе речь пойдет о недобросовестных методах.

Первый подход покупателя сводится к выдвижению поставщикам грубоватого, агрессивного требования о ежегодном сокращении цен. В этом случае покупатели заявляют примерно следующее: «Если вы хотите продолжать поставку этой продукции, вам придется ежегодно сокращать цену на х%». Некоторые компании более щедры и называют подобное сокращение цен «эффектом производительности». В этом случае продавец должен показать, какую экономию получит покупатель в результате снижения цены с помощью скидок и других инструментов. Наиболее известным примером в данной области является программа уменьшения стоимости услуг поставщиков (Supplier Cost Reduction Effort – SCORE), применяемая в компании Chrysler Corporation, хотя эта программа, как и многие другие, превратилась в состязание, направленное исключительно на снижение цены.

Второй подход заключается в представлении продукции поставщика в виде стандартизированного товара. Отделы по закупкам некоторых компаний назначают «специалистов по закупкам стандартизированных товаров», давая понять поставщикам, как им себя вести. Такой подход является более утонченным, поскольку одна из целей в этом случае – психологически поставить продавца в оборонительную позицию. Это значит, что в результате определения продукции продавца как стандартизированного товара продавец может начать сомневаться в характеристиках своей продукции, отличающих ее от аналогичных изделий, а также в том влиянии, которое она способна оказать на предприятие клиента (более подробно о товарах см. главу 17).

В обоих случаях долларизация является мощным инструментом, помогающим преодолеть подобное поведение покупателя. После того как цена названа, продавец должен быть готов к противостоянию с помощью подробного описания экономических последствий, которых может ожидать покупатель, если выбор будет сделан не в пользу продукции продавца. Существенную роль при возникновении подобных ситуаций в ходе постоянных отношений с клиентом играет стоимостное досье клиента (Customer Value File (CVF) – см. главы 8 и 23).

Другая эффективная стратегия сводится к тому, чтобы предугадать применение подобной тактики и продумать свои действия заранее. Например, если ожидается, что клиент потребует снижения цены, продавец может воспользоваться подходом, называемым «окном возможности».

Ценообразование с помощью

«окна возможности»

Многие клиенты настойчиво требуют ежегодного снижения цен. В действительности многие специалисты по закупкам получают вознаграждение исходя из ежегодного снижения цен, которого они смогли добиться от поставщиков.

В то же время традиционные стратегии ценообразования основаны скорее на себестоимости производства продукции, чем на стоимости, которая передается вместе с этой продукцией покупателю.

Если все происходит именно так, единственно разумный способ сохранить прибыльность – сократить затраты внутри цепочки поставок и производственных процессов. Хотя данные методы и играют важную роль, их применения в целом недостаточно для удовлетворения требований клиента.

Альтернативный подход заключается в разработке долгосрочной стратегии ценообразования на основе представления стоимости, создаваемой продукцией, в денежном выражении.

В результате будет получена простая модель ценообразования для новой продукции, учитывающая тот факт, что со временем большинство продуктов утрачивает свое конкурентное преимущество, которым обладает новая продукция. Учитывая такие факторы, как вероятное увеличение давления со стороны конкурентов в течение срока жизни продукта или сферы его применения и неизбежность требований покупателей о снижении цены, производителю необходимо придерживаться следующих основных принципов.

• Пока продукция или сфера ее применения является новой и обладает значительным конкурентным преимуществом, следует установить цену в соответствии с фактической стоимостью продукции, представленной в денежном выражении, и получить от этого как можно больше.

• На период, когда конкуренты начнут предлагать жизнеспособные альтернативы вашей продукции, а клиенты добиваться снижения цены, необходимо запланировать уменьшение цены новой продукции или сферы ее применения.

• Необходимо непрерывно совершенствовать ассортимент продукции, чтобы, когда конкуренты начнут уменьшать цены, можно было вывести на рынок новую, усовершенствованную продукцию и вновь восстановить конкурентное преимущество.

В частности, подход «окна возможности» можно использовать для упреждающего урегулирования требований клиента о снижении цены. Данная стратегия требует преднамеренного ежегодного снижения цены в результате установления цены на первый год исходя из стоимости, представленной в денежном выражении (см. рис. 5.3). Затем цена поэтапно снижается каждый год, позволяя достичь четырех целей:

1. Первоначальная цена отражает стоимость, созданную продавцом, и позволяет компенсировать продавцу эту стоимость. Кроме того, она дает возможность продавцу окупить некоторые издержки, связанные с упреждающими методами продаж, и начальные затраты.

2. Покупатель ставит ежегодное снижение цены себе в заслугу.

3. Видя, что на последующие годы запланировано снижение цены, покупатель скорее согласится с ценой, установленной на первый год, которую в противном случае мог бы посчитать слишком высокой.

4. Цена продавца со временем приближается к рыночной, уменьшая для покупателя побудительную причину (и движущий фактор) перейти к поставщикам, предлагающим более низкую цену.

РИСУНОК 5.3. Ценообразование на основе «окна возможности».

Глава 6 Долларизация и продажа новой продукции

Одна из наиболее сложных задач при продажах заключается в том, чтобы убедить клиентов, которые в настоящее время удовлетворены применением проверенной, устоявшейся технологии или метода, приобрести новый товар или услугу. Даже в том случае, когда использование новой продукции кажется покупателю перспективным, потенциальная покупка может не состояться из-за того, что клиент боится ошибиться в ней. Тем не менее новая продукция и инновации являются источником жизненных сил для развивающихся компаний, поэтому успех продаж в этом направлении имеет очень большое значение. Концепция долларизации способна сдвинуть с места даже наиболее сомневающихся клиентов. (Вопросы ценообразования для новой продукции рассматриваются отдельно в главе 14.)

Главное при продаже нового товара – показать потенциальному покупателю, что, несмотря на очевидные риски, связанные с отказом от проверенной продукции, новшество способно обеспечить настолько привлекательный доход, что клиент будет не прав, если, как минимум, не подвергнет новую продукцию испытаниям. (Практически во всех случаях перед тем, как покупатель берет на себя какие-либо значительные обязательства, проводятся испытания новой продукции или технологий либо их качества подтверждаются в той или иной форме.)

Финансовое обоснование сводится к тому, что клиент оценивает «чистую стоимость», получаемую в результате приобретения товара или услуги. Ее можно выразить следующим уравнением:

Другими словами, чтобы понять реальную чистую стоимость предлагаемой продукции, покупатель должен представить стоимость, которую она предположительно создает, в денежном выражении, откорректировать ее на любой осознанный риск (вероятность того, что ожидаемые эксплуатационные качества товара не подтвердятся), а затем вычесть покупную цену.

При сравнении двух проверенных товаров анализ, проводимый клиентом, упрощается, поскольку стоимость риска, связанного с двумя проверенными товарами, благодаря опыту соизмерима и, вероятно, незначительна. Однако, когда покупатель оценивает новый, непроверенный товар или услугу, значительное воздействие на его чистую стоимость может оказать стоимость осознанного риска клиента, связанного с использованием нового товара.

Чтобы заставить клиента купить, продавец новой продукции должен показать, что:

Для этого продавцу следует: 1) представить стоимость новой продукции в денежном выражении, 2) разработать и реализовать стратегию минимизации стоимости осознанного риска клиента и 3) предложить разумную с финансовой точки зрения цену с учетом других переменных.

Решению первой задачи посвящена большая часть данной книги. Уже в этой главе приводится ряд примеров применения концепции долларизации к новой продукции. Поэтому обратимся ко второй задаче – снижению стоимости воспринимаемого клиентом риска.

По нашему опыту, существуют две основные задачи, которые необходимо решить при работе со стоимостью воспринимаемого клиентом риска. Во-первых, клиент часто удовлетворен продукцией или услугами, которыми он пользуется в настоящее время. Даже если с ними связаны определенные проблемы или угрозы, клиенты часто не догадываются об их существовании, о том, что их можно решить, а также о том, какие затраты несут их компании в связи с этими проблемами. Во-вторых, поскольку новшество предполагает отсутствие опыта или данных, которые можно проверить, компании, совершающие закупки, как правило, переоценивают риск перехода на новую продукцию. (Сколько раз вам приходилось слышать от какого-нибудь менеджера, что известная беда лучше неизвестности?)

Проиллюстрировать фактор «удовлетворенности клиента» можно на следующем примере. Несколько лет назад вместе с торговым представителем своего клиента мы посетили крупное предприятие по производству автомобильных осей. Продавец планировал

совместно с клиентом проанализировать свой ассортимент герметиков для гидравлических систем с целью выявления потенциальных сфер их применения. (Гидрогерметики используются для снижения уровня утечки масел и других жидкостей из действующего оборудования.) В начале встречи между продавцом и покупателем завязался разговор, во время которого продавец спросил о наиболее серьезных проблемах, с которыми сталкивается клиент в связи с утечками жидкостей. Покупатель ответил (искренне), что у него «нет никаких проблем с утечками жидкостей». Продавец отнесся к такому заявлению скептически, однако спокойно предложил пройтись по предприятию и посмотреть, не смогут ли они обнаружить какие-либо возможности сотрудничества. Клиент согласился, а затем предложил каждому из нас надеть пару резиновых башмаков, чтобы не запачкать свои ботинки! Пол производственных помещений был покрыт маслами, гидравлическими и другими жидкостями, однако, по мнению клиента, подобные утечки были «в пределах нормы». Он научился уживаться с проблемой, которую можно было решить, и не знал о том, что есть способ устранить утечки. Кроме того, клиенту не была известна стоимость устранения утечек в денежном выражении и он не знал, сколько теряет его компания из-за того, что не пытается решить эту проблему.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/richard-gregori/dzheffri-foks/konkurentnye-preimuschestva-v-denezhnom-vyrazhenii-3/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

David Ogilvy, Confessions of an Advertising Man (New York: Atheneum, 1963): 99.

2

Ralf Leszinski and Michael Marn, “Setting Value, Not Price”, McKinsey Quarterly (1997, Number 1): 98–115.

3

Robert J. Dolan and Hermann Simon, Pricing Power (New York: Free Press, 1996): 25.

4

Robert J. Dolan and Hermann Simon, Pricing Power (New York: Free Press, 1996): 328.

5

Timothy Aeppel, “After Cost Cutting, Companies Turn to Price Rise”, Wall Street Journal (September 18, 2002): A1.

6

J. Anderson and J. Narus, Business Market Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999): 55.

7

Здесь и далее названия компаний, помеченные «звездочкой», вымышлены. – Прим. ред.

8

J. Anderson and J. Narus, “Business Marketing: Understanding What Customers Value”, Harvard Business Review (November – December 1998): 53.