Критическая цепь читать онлайн - Элияху Голдратт

Критическая цепь

Элияху Голдратт

Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план – неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Обычно, менеджеры компаний стараются устранить негативное влияние каждого из подобных явлений по отдельности. К сожалению, это не устраняет проблем и в следующих проектах они снова повторяются. Автор определил названные нежелательные явления как плоды, последствия ошибок, заложенных еще в том, как планируют проекты. Четкая последовательность новых смелых идей относительно планирования и контроля выполнения проектов, построенных на принципах «Теории ограничений систем» (ТОС) и названных технологией «Критической цепи», позволит читателям существенно улучшить свои ключевые показатели по надежности и продолжительности сроков выполнение проектов.

Повествование ведется в форме увлекательного художественного романа, что позволяет быстро передать знание и понимание парадигмы «Критической цепи» среди большого коллектива компании.

Элияху Голдратт

Критическая цепь

Originally published by North River Press USA

© 1997 Eliyahu M. Goldratt

© 2014 Goldratt1 Ltd

In memory of the author, the late Eliyahu, M. Goldratt. Words cannot describe our esteem and respect for his lifeworks.

* * *

1

– Совещание Совета директоров закончено, – объявляет председатель совещания Даниел Пуллман, президент и CEO компании Генмодем. Элегантный конференц-зал наполняется гулом: идущие к выходу директора обмениваются мнениями. Прошедший квартал был лучшим в истории компании. Все довольны, но особого возбуждения не видно. Этого ожидали. В течение последних шести лет почти каждый следующий квартал был лучше, чем предыдущий.

– У меня к тебе пара слов, – говорит Пуллман Исааку Леви, с улыбкой пожимающему руки внешним членам Совета. Когда все уходят, они садятся.

– Читал отчет МакАллена? – интересуется Пуллман.

Именно Леви, исполнительный вице-президент по инжинирингу, настоял на том, чтобы пригласить в Генмодем консалтинговую фирму для всестороннего анализа процесса разработки новых продуктов. Анализ не был ограничен лишь сферой инжиниринга. Он охватывал весь процесс, начиная с изучения того, как принимается решение по характеристикам нового модема, и заканчивая тем, как новый дизайн передается в производство и отдел маркетинга, что имеет не меньшую важность.

Не то чтобы они почивали на лаврах. Как раз наоборот. Внедрение новых технологий, оборудования и даже новых методов управления – это в компании норма. Иначе среди лидеров не удержаться. И все же Леви настоял на том, чтобы пригласить внешних экспертов. Он заявил: «Должны существовать многие вещи, которые мы принимаем как само собой разумеющееся. Те, что можно увидеть только со стороны». Пуллман полностью его поддержал. Собственно говоря, никто не возражал.

Это потребовало больших усилий, да и стоило немало. И вот, наконец, неделю назад они получили отчет на 400 страницах.

– Я считаю, они сделали очень хорошую работу. Многое из того, на что они указали, мы сами не замечали. Деньги потрачены с толком, – говорит Леви.

– Согласен, – кивает Пуллман. – В их отчете есть много хороших идей. Меня, однако, волнует то, чего в нем нет. Исаак, как ты думаешь, если бы мы внедрили все, что они предлагают, на сколько сократилось бы у нас время на разработку?

– Трудно сказать. Может быть, на пять процентов, может быть, и того меньше.

– И у меня создалось такое же впечатление. И что получается: мы детально рассмотрели каждое из общепринятых направлений, но, как и ожидали, ответа там нет, – Пуллман встает. – У нас остается единственный выход. Исаак, надо запускать «фабрику мысли» (think tank).

– Это выстрел на дальнюю дистанцию, – Леви тоже поднимается.

– На очень дальнюю, но мы уже давно идем по очень тонкому льду.

И уже в дверях зала Пуллман добавляет:

– Мы должны найти решение. У нас нет другого выхода.

Исаак Леви смотрит на трех молодых менеджеров, сидящих перед ним. И эта картина не очень ему нравится. Они недостаточно зрелы. Все трое слишком молоды и слишком неопытны для такого задания. Но это было решение Пуллмана.

– Исаак, – сказал он, – зрелый человек уже идет в колее привычного хода вещей. Если и есть кто-либо, кто сможет найти для нас лучший путь, то это молодой человек. Достаточно молодой, чтобы бунтовать, чтобы не соглашаться с нашими правилами. Помнишь, какими молодыми и неопытными были мы, когда только начинали? Мы сломали все привычные правила, и посмотри, где мы сейчас!

Исаак не видел смысла в том, чтобы напомнить ему, что их первую фирму им «удалось» угробить.

– Вы знакомы? – спрашивает он этих троих. – Давайте начнем с того, что каждый представится. Марк, ты первый.

– Марк Ковальски, отдел инжиниринга.

Марку 32 года. Крупный мужчина с голосом под стать. В компании работает 8 лет, недавно получил повышение – должность управляющего проектом по разработке модели А226. Он не относится к типу бунтаря, чего хотел Пуллман, да и Леви не в большом восторге от того, что приходится рисковать разработкой А226, но группе нужен хороший лидер.

– Марк – лидер вашей группы, – добавляет Леви. – Мы считаем, что он достаточно открыт, чтобы принять конструктивную критику, достаточно опытен и разумен, чтобы отвергнуть непрактичную критику, и достаточно приятен, чтобы обеспечить гармонию. И если это не так, жалуйтесь мне.

Они слишком напряжены, чтобы рассмеяться. Ни одному из них еще не доводилось быть приглашенным в офис исполнительного вице-президента. Леви жестом передает слово женщине.

Она следует примеру Марка:

– Рут Эмерсон, отдел маркетинга.

– И чем вы занимаетесь? – подбадривает ее Леви.

– Я бренд-менеджер. Я была в команде по выводу на рынок А106.

Это производит впечатление. А106 сейчас большой успех.

– Мы выбрали Рут, – поясняет Леви, – из-за ее исключительной прямоты. Вы еще увидите, насколько она не боится задавать вопросы.

– Фред Ромеро, – представляется третий член команды в ответ на взгляд Леви, – финансовый скряга.

– Не совсем так, – смеется Леви. – Фред – финансовый бунтарь. И в то же время самый уважаемый аудитор проектов из всех, кто у нас есть. Вы, очевидно, задаетесь вопросом, почему вы здесь.

Марк и Рут кивают. Фред сохраняет непроницаемое лицо.

– Начиная с данного момента, вы представляете собой «фабрику мысли». Ваша миссия – найти решение для устранения самой большой угрозы, когда-либо стоявшей перед нашей компанией.

Леви делает паузу и внимательно смотрит каждому в глаза.

– Я начну с объяснения проблемы.

Он встает, берет маркер и рисует на доске кривую.

– Узнаете?

– Эту кривую можно встретить в любом учебнике. Она, как считается, показывает жизненный цикл продукта. Вначале с выводом продукта на рынок его продажи растут, потом стабилизируются, так как продукт вступает в стадию зрелости, и затем наступает спад. Это совпадает с тем, что мы знаем о наших продуктах?

Они думают, что это риторический вопрос до тех

пор, пока он не говорит:

– Ну так?..

– В нашем случае кривая больше похожа на треугольник, – первым вызывается ответить Марк. – Еще до того, как мы заканчиваем вывод нового модема на рынок, мы сами делаем его устаревшим, запуская еще более новую версию.

– И это не имеет смысла? – задает вопрос Леви.

– Я этого не сказал, – спешит уточнить Марк.

– Если мы этого не сделаем, – приходит ему на выручку Рут, – это сделают наши конкуренты. В любом случае наш модем устареет. Разница только в том, что мы к тому же потеряем долю рынка.

– Верно. Сумасшедшая гонка на рынке заставляет нас выпускать новое поколение модемов каждые шесть месяцев или около того.

Они кивают.

– А теперь позвольте мне объяснить вам то, с чем вы, наверное, не так хорошо знакомы. Стоимость акций нашей компании на Уолл Стрит по вчерашним газетам составляет 62 доллара 48 центов. Такая высокая цена обусловлена не активами компании и даже не прибылью. В большей мере она основывается на ожиданиях акционеров относительно будущего роста и будущих прибылей. Обоснованные ожидания, приняв во внимание впечатляющие результаты, которые мы показываем. Но вы понимаете, насколько это хрупко?

Не дождавшись ответа, Луис продолжает:

– Если мы допустим промах хотя бы раз, если мы выпустим плохой продукт или даже хороший продукт, но на три месяца позже конкурентов, что это будет для нас значить?

– Катастрофу. Мы потеряем значительную долю рынка.

– Где старая добрая лояльность клиентов? – вздыхает Леви. – Канула без следа, – и добавляет уже более серьезным тоном: – Если мы допустим промах один раз, стоимость наших акций резко упадет. Это будет означать колоссальный ущерб для наших акционеров. Если мы допустим промах два раза подряд, у нас, скорее всего, не останется компании.

Он замолкает. Трое молодых менеджеров переглядываются.

– Наши продукты имеют очень короткий жизненный цикл. Сейчас это шесть месяцев, но все говорит о том, что он будет продолжать сокращаться. В то же время, несмотря на все наши усилия, время разработки новых продуктов у нас около двух лет. Вы видите проблему?

Он опять делает паузу. Помолчав, он вслух говорит то, о чем они сейчас думают:

– Время разработки в два года при том, что мы должны выводить на рынок новый продукт каждые шесть месяцев, означает только одно. Вопрос не стоит: «Мы допустим промах или нет?». Вопрос стоит: «Когда мы допустим промах?». И не забывайте: мы не можем позволить себе допустить промах хотя бы раз.

Они молчат, переваривая услышанное. Наконец Леви прерывает тишину:

– Ваша миссия – найти способ, который позволит нам кардинально сократить время разработки. Мы несколько лет пытались найти ответ везде, где только возможно. Мы его не нашли. Что у нас осталось – это вы. Вы должны найти ответ.

– Но как? – с покрасневшим лицом спрашивает Марк.

– Вот в этом все и дело, Марк. Мы не знаем как! Это вы должны будете нам сказать.

– На какую помощь мы можем рассчитывать? – с отчаянием спрашивает он.

– Ты продолжаешь отвечать за А226. Используй этот проект в качестве полигона. Можешь выбрать себе для помощи кого угодно. Рут и Фред, с этого момента вы освобождаетесь от всех других обязанностей. Если вам нужно куда-то ездить, посещать конференции или даже поступить на программу MBA для руководителей, только скажите. Никаких ограничений бюджета.

– Кому мы подчиняемся?

– Мне напрямую, и я хочу регулярно видеть отчеты о прогрессе.

– Сколько у нас времени?

– По графику А226 должен быть готов через шестнадцать месяцев. Я жду от вас, чтобы он был готов в срок или раньше. Кстати, «фабрика мысли», если вы найдете хороший ответ, вас ждет много акций.

– Много – это сколько? – не может удержаться от вопроса Фред.

– Десять тысяч акций каждому, – отвечает Леви. – Удачи!

Они уходят.

– Удача была бы весьма кстати, – говорит Марк. – Похоже, шансов у нас не больше, чем выиграть в лотерею.

– Выигрыш тоже, как в лотерее, – замечает Рут. – Десять тысяч акций – это состояние. Мы будем миллионерами.

– Нереально.

2

Я беру в руки записку и в сотый раз перечитываю ее:

«Рик,

тебя назначили преподавать в программе МВА для руководителей.

Нужно решить, какой из курсов.

Тебе подходит встретиться в понедельник в 2 часа?

    Джим»

Всего три предложения, но что за этим стоит… Что за этим стоит…

Я преподаю в бизнес-школе. И я уже даже не на самой нижней ступени академической иерархии. Год назад меня перевели с малоуважаемой должности ассистент-профессора на среднеуважаемую должность доцента. Честно говоря, это было просто чудом, учитывая то мизерное количество академических статей, которые я напечатал. С другой стороны, это не было чудом, если принять во внимание, что я заработал себе имя отличного преподавателя. Добиться того, чтобы каждая лекция стала значимым опытом для студентов, требует немалых усилий. Но это того стоит: группы на мои курсы всегда заполнены первыми.

И вот теперь черным по белому новое подтверждение. Всего три предложения. На этот раз я зачитываю записку вслух:

«Тебя назначили преподавать в программе МВА для руководителей».

Звучит музыкой. Неудивительно. Назначение преподавать в программе МВА для руководителей – это несомненный знак того, что на следующий год меня будут рекомендовать для тенуры[1 - Многие университеты США и Канады предоставляют избранным представителям старшего профессорско-преподавательского состава, занимающим должности Professor и Associate Professor, пожизненный контракт, (tenure), без права увольнения администрацией. Общая цель такого контракта – защита независимости ученых (academic freedom).]. А тенура – это Шангри-Ла. Это бессрочный контракт на постоянную должность. Вне зависимости от того, что ты делаешь или не делаешь, избавиться от тебя невозможно. Ты в системе, а это прочность положения.

Прочность положения – это то, чего мне не хватает. И моей жене тоже. Как любой, стремящийся получить место в академической сфере, я был принят на работу, вы только вслушайтесь, «на условиях пробации». Кажется, только условно-досрочно освобожденные преступники и молодые профессора официально находятся на «пробации». Разница только в том, что профессора находятся на пробации дольше. Пять лет ушло на доказательство того, что я хороший преподаватель. Пять лет, чтобы доказать себе и другим преподавателям факультета, что я умею работать в команде.

«Тебе подходит встретиться в понедельник в 2 часа?»

Джим, дружище, мне это определенно подходит. До двух часов еще целая вечность. Я решаю пройтись. На улице холодно, недавно выпал первый снег, но небо чистое, и ярко светит солнце. На часах почти час.

Мою первую попытку получить тенуру я угробил сам. Пять лет коту под хвост. Это был хороший университет, больше и престижнее, чем нынешний. Мне просто нужно было держать рот закрытым. Одно дело критиковать неадекватность учебников или говорить о том, что мы должны студентов учить, а не заставлять заниматься зубрежкой. Но совершенно другое – критиковать публикации коллег. Особенно старших.

Говорят, что умные учатся на своих ошибках, а мудрые – на ошибках других. Я к категории мудрых не отношусь и никогда не относился. Но я умный. Все, что нужно: чтобы меня саданули по голове – раз

пять-десять, и я тут же все пойму. Детали лучше не описывать. Но это неважно. Важно то, что на этот раз все будет по-другому. На этот раз я это сделаю. Определенно.

На улице почти никого нет. Вернее, никто, кроме меня, просто так не прогуливается. Несмотря на островки льда тут и там, почти все бегут: очень ветрено. Но мне не холодно.

Жизнь прекрасна. Я уже доцент. Тенура в кармане. Следующий шаг – получить должность полного профессора, а затем кафедру. Это совершенно необходимо. Кафедра – это больше времени для исследований. Это переход в разряд больших фигур. Это зарплата больше 100 тысяч долларов в год.

Я даже не могу представить себе такую зарплату. Дайте мне половину, и я буду совершенно счастлив. После лет учебы в докторантуре, когда я жил на грант в 12 тысяч долларов в год, после слишком долгих лет зарплаты ассистент-профессора… Даже учитель старших классов казался богачом.

Я тру заледеневший нос. Мне никогда не дождаться должности полного профессора, если я буду продолжать игнорировать необходимость печатать статьи. Можно получить тенуру, если ты хороший преподаватель и неплохой парень, но получить полного профессора – это другая история. «Публикуйся или умри» – эта игра называется так.

Я ненавижу эту игру. Может быть, потому, что у меня нет идей, из которых можно сделать приемлемую статью. Я не знаю, как они это делают. Как они находят все эти незначительные примеры, из которых при помощи математического моделирования они ухитряются сделать очередную публикацию. Мне нужно что-то более ощутимое, более связанное с реальным миром, с реальными проблемами. Кроме того, я замерз. Надо возвращаться.

Интересно, какой курс Джим хочет мне дать? Он написал, что мы должны будем это решить. В любом случае мне придется много готовиться. Преподавать курс МВА для руководителей – это не то же самое, что преподавать обыкновенный курс МВА, не говоря уже о курсе программ на степень бакалавра. Те, кто делают программу МВА для руководителей, не учатся на стационаре. Они работают менеджерами и приходят на занятия раз в две недели по субботам.

Я ускоряю шаг. Дело не только в адреналине: я почти закоченел. Преподавать менеджерам будет для меня новым опытом. Они не собираются принимать все, что я им буду говорить, только потому, что так написано в учебнике. Мне придется разбирать реальные ситуации, с которыми они сталкиваются. Это вообще-то может быть очень неплохо. Это может дать мне новые идеи для исследовательской работы и статей.

Одних идей недостаточно. Я не могу делать исследовательскую работу в вакууме; по крайней мере, не такую, как я хочу. Но может быть, если я правильно разыграю карты, я смогу использовать этих студентов в качестве моста в их фирмы. Это возможно.

Вот и мой корпус. Мне нужна чашка горячего какао, чтобы растаять. Я останавливаюсь у автомата для кофе. Без десяти два. Надо спешить.

– Да, спасибо, – я принимаю предложение Джима выпить кофе и, следуя его жесту, опускаюсь в одно из его скрипящих гобеленовых кресел.

– Принесите два, – говорит он Мириам, своей монументальной секретарше, и садится на диван.

Для университетов символы статуса важны, и кабинет Джима соответствует его положению. Это большая угловая комната. Пожалуй, я должен сделать поправку. Не знаю, важны ли символы статуса для каждого университета, но для декана нашей бизнес-школы они, несомненно, имеют значение. Наш декан никому не позволит забыть, какая из школ университета самая важная. И он в чем-то прав. Наша бизнес-школа к настоящему моменту выросла до шести тысяч студентов – почти половина всего студенческого состава. Полный профессор Джим Уилсон руководит наиболее престижной программой школы – МВА для руководителей. Неудивительно, что ему выделили такой кабинет. Что касается мебели, у него мог бы быть вкус получше. Конечно, если принять во внимание, насколько Джим безразличен ко всему материалистическому, это, скорее всего, выбор Мириам. Да, пожалуй.

– Спасибо тебе за это предложение, – искренне говорю я. – Я не подведу.

– Надеюсь, – улыбается он. И продолжает уже без улыбки: – Ричард, это только один из вопросов, о которых я хотел поговорить с тобой.

Я выпрямляюсь в моем кресле. Когда Джим называет меня Ричардом, это серьезно.

– Ричард, как ты знаешь, у нас нет недостатка в более опытных кандидатах, желающих преподавать в этой программе. Знаешь, почему я настоял на твоей кандидатуре?

Я не знаю. Я только знаю, что Джим симпатизировал мне еще до того, как я стал его студентом-докторантом. Я никогда не забуду, что это он помог мне попасть в эту школу, когда я отчаянно пытался получить второй шанс в академической среде.

– Я выбрал тебя из-за твоего уникального преподавательского стиля.

– Из-за преподавания путем открытой дискуссии? – я просто поражен.

– Да, – категорически говорит он. – Я все больше и больше убеждаюсь, что для этой программы это единственный правильный подход. У этих студентов есть значимый каждодневно пополняемый опыт. Открытая дискуссия, направленная на то, чтобы они самостоятельно могли разработать ноу-хау, – вот как мы должны их обучать. И у меня не так много преподавателей, кто хотел бы и умел это делать.

Теперь я понимаю, что он имел в виду, но это пугает меня.

– Джим, – начинаю я возражать, – одно дело проводить занятия в таком стиле с обычными студентами, но я не уверен, что смогу это сделать с менеджерами.

– Почему? В чем разница?

– Я боюсь, что не смогу направлять их, что моих теоретических знаний будет недостаточно по отношению к их практическому опыту, – честно отвечаю я.

– Этого бояться не надо, – Джим категоричен.

– Но…

– Послушай, Рик. С этими студентами самое важное не притворяться, что ты знаешь, когда на самом деле не знаешь. Они платят большие деньги за обучение, намного больше, чем обычные студенты, они напрямую вхожи к декану и даже президенту и не терпят пустословия.

Я начинаю сомневаться, справлюсь ли. Может, это мой конец?

Должно быть, эти мысли явно читаются у меня на лице, потому что Джим начинает меня успокаивать:

– Сколько лет мы знаем друг друга? А? Я знаю, что могу положиться на твою открытость со студентами. И ты постоянно доказываешь, что знаешь намного больше, чем сам считаешь. Не бойся использовать свой обычный стиль. Я уверен: с ними это сработает.

Понимая, что выбора у меня не остается, я обещаю:

– Я сделаю все, что смогу.

– Отлично, – Джим доволен. – Теперь нам только остается решить, какой курс ты будешь преподавать. Ты не думал?

Он идет к двери.

– Мириам, что случилось с нашим кофе?

Он исчезает за дверью и через минуту возвращается с подносом.

– Джим, когда я начинал писать докторскую, помнишь, о чем ты меня предупреждал?

– Я тебя о многом предупреждал, – он широко ухмыляется и протягивает мне чашку. – Ты что конкретно имеешь в виду?

– Не откусывать слишком много, – напоминаю я ему. – Забыть о мечтах изменить мир и заняться предметом, который я мог бы закончить.

– Да, помню. Неплохой совет, особенно докторанту.

Я делаю глоток кофе.

– А когда правильное время мечтать? – спрашиваю я.

Он изучающее смотрит на меня.

– Кризис среднего возраста, – объявляет он диагноз. – И какое это отношение имеет к курсу, который ты будешь

преподавать?

Я решаю ответить вопросом на вопрос:

– Разве этот курс не будет иметь отношения к той исследовательской работе, которую я буду проводить?

– Пожалуй, – отвечает он, подумав. И видя, что я молчу, ухмыляется. – Ты хочешь совершить переворот. Ты хочешь, чтобы для этой области твое исследование стало мерилом.

Я киваю.

Он долго изучающе смотрит на меня.

– Думаю, единственное, что поможет тебе выбросить это из головы, – это дать тебе возможность попробовать. Итак, в какую область вы предполагаете внести свой вклад, доктор Силвер?

– Я не знаю, – признаю я, не обращая внимания на его сарказм. – В ту область, где недостаточно существующего ноу-хау.

– Это верно для любой области бизнеса, – сухо говорит он.

– Что я хочу сказать… – я пытаюсь найти слова, – в ту область, где очевидно, что существующее ноу-хау не дает удовлетворительных ответов.

– Что такое удовлетворительные ответы – это вопрос мнения, – задумчиво произносит он. – Попробуй определить, чего ты не хочешь. Может быть, это к чему-нибудь приведет.

– Я не хочу следовать моде, – твердо говорю я. – И не хочу работать в области, в которой и так переизбыток исследований.

– Разумно. Продолжай.

– Я хочу работать в области, которой нужна помощь, – повторяю я. – В области, в которой уже долгое время нет реального прогресса.

– Хорошо, – говорит он и ждет, чтобы я назвал ему курс, который я хочу преподавать. Проблема в том, что я не знаю. Дурацкая ситуация.

– Управление проектами, – медленно говорит Джим. – Это одно к одному то, о чем ты говоришь. Если ты ищешь область, которой нужна помощь, то управление проектами – это кандидат номер один. И в течение последних сорока лет или что-то около того ничего нового в этой области предложено не было, по крайней мере, с моей точки зрения.

– Но это твой курс, Джим.

– Да-да, – он смотрит в потолок. – И, кстати, я использовал этот курс для того, чтобы начать одно довольно интересное исследование. Очень интересное исследование…

– Я бы помог тебе его закончить. Ты же знаешь, что я умею рыться в библиотеке, да и пишу я довольно прилично.

– Это верно, – он все еще рассматривает потолок.

– Джим, дай мне этот курс на один год. Всего на один год. А я помогу тебе закончить твое исследование. Я согласен делать всю грязную работу.

Он опускает взгляд на стол и начинает говорить больше с собой, чем со мной:

– Я бы хотел сконцентрироваться на моем курсе по производственным системам. В этой области так много произошло в последнее время. Это будет хорошей подготовительной работой для нового учебника. – Он смотрит мне прямо в глаза. – Итак, что касается курса по управлению проектами и связанного с ним исследования, что конкретно ты предлагаешь?

3

Она высока, где-то метр восемьдесят. Стройна. Элегантно одета. Почти слишком элегантно. Всегда. Не сказать, что красива, но потрясающа. Первое впечатление – дорогой шелк. Может быть потому, что никогда не повышает голоса. Может быть, из-за чуть заметного мягкого южного акцента. Но это первое впечатление проходит очень быстро. Лежащую под шелком сталь не заметить очень сложно.

Она аналитична, амбициозна, отлично умеет манипулировать, и при знакомстве представляется: «БиДжей фон Браун». В таком же виде ее имя пишется на бланках ее писем. По слухам за первым инициалом стоит Брунгильда. Никто не осмеливается это подтвердить. На бланках также указано: «Президент университета». Коронованная бесспорная королева. И без короля, по крайней мере, в последнее время.

Лето, и Вашингтон DC изнывает от зноя. Даже после заката жара не спадает. Это не относится к ресторану, где президенты университетов собрались на официальный ужин.

БиДжей сидит между Бернардом Голдсмитом и Алистером Франклином. Было не очень сложно организовать, чтобы они сели рядом с ней. Оба умные и опытные старые знакомые. Но самое важное: их университеты имеют большие бизнес-школы.

– Как идет подача заявлений в бизнес-школу? – интересуется БиДжей, будто просто поддерживая разговор.

– Могло бы быть лучше, – небрежным тоном отвечает Алистер.

Прежде чем БиДжей успевает прозондировать этот размытый ответ, за нее это делает Бернард.

– Вы хотите сказать, что начали замечать, так же, как и мы, что, возможно, бонанза[2 - Процветание, золотое дно.] подходит к концу?

Ей очень нравится это умение Бернарда сразу перейти к сути дела, не выглядя при этом агрессивным. И что ей импонирует в Алистере – это то, что он никогда не пытается уйти от разговора.

– Пока рано делать выводы, – замечает он. – Но, возможно, вы правы. В этом году мы будем посылать не очень много писем, начинающихся с «К сожалению…».

Бернард кивает:

– Похоже, мы принимаем всех, кто умеет написать свое имя без ошибки. По крайней мере, надеемся, что умеет. А как у вас, БиДжей?

Судя по тону, его это тревожит так же, как и ее.

– Боюсь, у нас так же.

Она задумчиво продолжает есть салат Цезарь. Итак, такая ситуация не только в ее школе. С одной стороны, это хорошая новость. С другой – тревожная.

Алистер высказывает вслух то, о чем они все думают:

– Последние десять лет или около того были для нас довольно успешными. Спрос организаций на новых выпускников МВА рос, и пропорционально рос интерес молодежи к получению МВА. У нас не хватало возможностей для того, чтобы удовлетворить весь спрос. Неудивительно, что наши двери осаждали толпы желающих, – он замолкает и делает глоток красного вина. Они ждут продолжения, но он молчит.

Мяч подхватывает Бернард:

– Так что, то, что мы видим сейчас, – это результат того, что университеты создали дополнительные места?

– Вероятно, – Алистер не отрывает взгляда от бокала. – Но все не так просто. Вы знаете, как системы обычно реагируют. Почти всегда случается то «недолет», то «перелет». Боюсь, что этот быстрый спад в количестве подающих заявления о приеме говорит о том, что сейчас у нас «перелет».

– Если учесть тот темп, с каким бизнес-школы продолжают открываться по всей стране, мы скоро столкнемся с недобором, это просто вопрос времени, – соглашается с ним Бернард.

Она правильно сделала, что приехала. БиДжей довольна. Она также довольна выбором соседей по столу.

– Получается, что у нас не хватает поступающих, потому что бизнес-школы настолько увеличили количество мест, что это превысило количество людей, желающих стать менеджерами? – спрашивает она своим мягким голосом.

– Может быть, – успевает ответить Алистер до того, как официанты начинают подавать говядину.

– Это значит, что нам следует сдержать рост наших школ по крайней мере до тех пор, пока мы не найдем способ убедить большее количество молодых людей выбрать менеджмент в качестве своей карьеры, – задумчиво заключает Бернард.

Дождавшись, пока сверхретивый официант уйдет, Алистер замечает:

– Возможно, все значительно хуже.

– Что вы хотите этим сказать? – раздается с другой стороны стола голос Стенли.

Этот разговор явно заинтересовал и других президентов.

– Возможно, что у нас не хватает желающих потому, что мы уже сейчас превысили рыночный спрос, и информация о том, что степень МВА не гарантирует получения престижной работы, начинает распространяться.

– Если это так, – размышляет вслух Бернард, –

тогда вопрос не просто в том, чтобы замедлить рост наших бизнес-школ. Вопрос в том, как их постепенно уменьшить. Задача не из простых.

БиДжей принимается за мясо, обдумывая слова Бернарда. Он высказал то, что тревожит ее саму, но когда это прозвучало со стороны, у нее возникли сомнения. Не может быть, чтобы ситуация была настолько плоха…

– Вообще-то, если подумать, – прерывает тишину Бернард, – мы можем создать спрос. Для этого требуется всего-навсего принять законодательство, обязывающее каждого менеджера, работающего в госсекторе, иметь степень МВА. Сделать это статутарным, как это принято у врачей, сертифицированных бухгалтеров (CPA) или адвокатов.

– Слишком кардинально, слишком поспешно, – возражает Стенли. – Я считаю, о законодательстве даже думать не стоит. Это против самих основ капитализма. И это непрактично, нет способа это ввести. Кроме того, я не думаю, что сам вопрос значим. Количество поданных заявлений в нашу школу продолжает расти по сравнению с прошлым.

– Я говорил с друзьями из Гарварда и Массачусетского технологического института. Они тоже не видят никаких признаков спада, – подключается Алистер.

– Они не видят и никогда не увидят, – замечает Бернард с оттенком зависти в голосе. Он принимается за свою отбивную, но тут же отодвигает ее. – Их списки поступающих на любое из отделений длиннее, чем моя рука. Да о чем я говорю, намного длиннее. Я слышал, они могут себе позволить принимать только одного из пяти подавших заявление. Учитывая их уровень оплаты за обучение, это просто немыслимо.

– Почему? – интересуется Джерри Престон. Разговор стал общим. Все ждут ответа Бернарда. Он не спешит. Ему нравится быть в центре внимания. Он делает глоток красного вина и промокает губы белой льняной салфеткой.

– Хотите знать почему? Я скажу вам почему. Посмотрите на их программы. Они дают студентам практически тот же материал, что и мы. Может быть, их профессора лучше как научные работники, но я сомневаюсь, что они лучше как преподаватели. Единственная разница между ними и нами в том, что закончить любую из школ Айви Лиг (Ivy League) – это как получить лицензию на воровство. Разница не в содержании, все дело в репутации.

– Этого вполне достаточно, – без выражения говорит Стенли. – Кроме того, разница существует: к ним идут лучшие студенты. В эти школы подают заявления лучшие студенты со всей страны, и, как вы сказали, у них есть возможность снять самые сливки.

– И все-таки все дело в репутации, а не в содержании, – Бернард не спорит, это так, небольшое выпускание пара.

«Это возможно, что бизнес-школы переживают кризис», – думает про себя БиДжей. «Возможно, что Стенли прав и кризис на горизонте, и только у престижных университетов есть к нему иммунитет. Все остальные попадут под его удар».

– И как можно создать такую репутацию? – интересуется Джерри.

– Очень просто, – с сарказмом в голосе отвечает Бернард. – Вы создаете университет 200 лет назад и тщательно культивируете выпускников.

Он обводит глазами стол, ища того, кто рискнет ему возразить. Это делает Стенли.

– Это не единственный способ. Мы все знаем случаи, когда отдельные факультеты добивались общенационального признания. Им удавалось собрать у себя выдающихся ученых, чьи прорывные исследования делали их факультету прочное имя.

Алистер качает головой, не соглашаясь со Стенли, и БиДжей точно знает почему. Просто невозможно, чтобы маленький университет, каким руководит она или Алистер, привлек ученых такого калибра. Они идут работать в университеты, уже имеющие признание. В любом случае, она просто не может позволить себе платить им ту зарплату, которую они хотят получать.

Может быть, она смогла бы взрастить существующие в ее университете таланты? Как-нибудь помочь и поддержать… Но как? И какова вероятность того, что в ее бизнес-школе работает непризнанный Фейнман?

4

Я обвожу глазами аудиторию. Группа намного больше, чем я ожидал, около тридцати студентов, но это не важно. Мне приходилось преподавать группам в четыре раза больше. К тому же я хорошо подготовлен. Я потел все лето, читая все, что только мог найти. Я проинтервьюировал около дюжины человек, имеющих большой опыт в управлении проектами, значительно больший, чем у этих молодых менеджеров. Думаю, я справлюсь со всем, что бы они мне ни подкинули. По крайней мере, я смогу отбить удар.

Они рассаживаются. Гул стихает. Пора начинать.

Как обычно, первый ряд почти пуст. Последним смолкает студент в заднем ряду. Отлично. Это крупный мужчина моего возраста. Этот стерпит немного агрессии.

– Как вас зовут? – спрашиваю я, указывая на него.

Я сделал правильный выбор, он не притворяется, что я указываю на кого-то другого.

– Марк Ковальски, – отвечает он мощным голосом.

– Почему вы выбрали этот курс? – без обиняков спрашиваю я.

Одно определенно: я добился общего внимания. Они не ожидали такого начала. Преподаватель должен читать лекцию, а не интервьюировать студентов. Половина смотрят на меня, половина на него. Некоторые улыбаются.

– Я управляющий проектом, – объясняет он. И поскольку я молчу, он добавляет: – Фирма, в которой я работаю, производит модемы. Я отвечаю за одну из команд по разработке.

Я продолжаю молча смотреть на него. Он тоже молчит. Ситуация становится действительно неловкой, когда я, наконец, говорю:

– Вы не ответили на мой вопрос.

Я пробегаю глазами по классу. Они не поднимают глаз. Никому не хочется стать следующей жертвой. Я возвращаюсь к Марку.

– У вас какие-нибудь проблемы с управлением вашим проектом?

– Да нет, – отвечает он.

– Тогда почему вы выбрали курс по управлению проектами?

У него на лице появляется ухмылка.

– Пожалуй, у меня есть проблемы, – признает он.

– Вы можете поподробнее?

– Ну, этот проект начинал не я, и человек до меня дал ряд необдуманных обещаний. С моей точки зрения, они нереалистичны.

– Как, например? – продолжаю я свой нажим.

– Как, например, ожидаемые рабочие характеристики модема и время на разработку.

Несколько человек сочувственно улыбаются.

– И вы ожидаете, – говорю я, глядя ему прямо в глаза, – что то, чему вы собираетесь научиться в рамках этого курса, позволит вам творить чудеса?

– Хотелось бы, – неохотно признает он.

– Так все-таки, почему вы выбрали этот курс? – настаиваю я.

– Послушайте, – говорит он, – я – управляющий проектом. Я хочу получить МВА. Это курс по управлению проектами, так ведь?

– А, так вы выбрали этот курс потому, что его название схоже с вашей должностью?

Он не отвечает. А что он может сказать? Пора спустить его с крючка.

– Кто-нибудь может мне сказать, почему он или она выбрали этот курс? – обращаюсь я к аудитории.

Никто не отвечает. Похоже, я переусердствовал.

– Когда я был студентом, – говорю я, – я выбирал курсы преподавателей, известных тем, что они не задавали много домашнего задания. Я к таким, боюсь, не отношусь.

Это немного помогает, но не очень.

– Послушайте, – продолжаю я, – мы все знаем, что вы здесь потому, что вам нужна степень МВА. Вы хотите получить бумагу, которая поможет вам подняться по организационной лестнице. Но я надеюсь, что вы хотите чего-то большего. Что вы хотите получить ноу-хау, которое поможет вам в вашей работе.

Они

кивают.

– Вам придется выбирать из двух вариантов. Первый: я буду стоять за кафедрой и весь семестр читать лекции. Я могу потрясти ваше воображение различными методиками оптимизаций и провести вас через всевозможные сверхсложные эвристические алгоритмы. Это будет сложно для понимания, еще сложнее для использования и – это я вам гарантирую – ни на йоту вам не поможет. Или мы можем объединить наши головы и, используя ваш опыт и ноу-хау, существующее в учебниках и статьях, попробовать выяснить, как лучше управлять проектами. Что вы выбираете?

Не очень-то большой выбор, а?

На заднем ряду поднимается рука, это Марк:

– Так что я должен ожидать от этого курса?

Отличный вопрос. Отличный парень.

– Марк, вы сказали, что у вас проблемы с проектом. Я думаю, что этот курс должен дать вам больше возможностей справиться с этими проблемами.

– Годится, – говорит он.

Повернувшись к классу, я начинаю:

– Давайте будем исходить из того, что я имею хорошее знание ноу-хау из книг и статей. Теперь нам надо выяснить, какой опыт вы имеете в управлении проектами. Кто-нибудь, кроме Марка, занимается проектами вплотную?

Худой рыжий парень в третьем ряду поднимает руку.

– Меня зовут Тед. Я работаю в строительной компании. Абсолютно все, что мы строим, – это проекты.

– Как давно вы там работаете? – спрашиваю я.

– Шесть лет.

– Отлично. Кто-нибудь еще?

К моему удивлению, руку больше никто не поднимает. Меня выручает светловолосая женщина, сидящая в первом ряду.

– Вы не могли бы уточнить, что вы подразумеваете под словом «проект»?

Я быстро пробегаю в уме по четырем определениям проекта, которые я нашел в учебниках. Но они кажутся слишком напыщенными. Как можно соотнести себя с определением, гласящим: «Ряд действий, направленных на достижение специфической цели и имеющих четко определенное начало, середину и конец». Если я хочу сделать этот курс практическим и соотнести его с их реальными ситуациями, мне лучше не цитировать эти сверхупрощенные или сверхусложненные определения. Вместо определения я решаю дать описание:

– Вам приходится по работе сталкиваться с инициативой такой сложности, что для того, чтобы с ней справиться, составляются специальные диаграммы того, что нужно сделать?

– Я не понимаю, – отвечает она.

– Диаграммы, состоящие из блоков, представляющих различные элементы того, что должно быть сделано для выполнения задачи. Эта диаграмма показывает, какие элементы делаются параллельно, а какие последовательно. Или это могут быть временные графики, показывающие, когда каждый элемент должен начаться и закончиться. Если вы сталкивались с ситуациями, где использовались такие графики, вы сталкивались с проектом.

– Понятно, – говорит она.

– Вы работаете с проектами? – спрашиваю я ее.

– Если исходить из вашего определения, то да, – отвечает она. – Я бренд-менеджер. Мы строим такие графики перед тем, как запускать новый продукт.

– Как вас зовут?

– Рут Эмерсон.

Аудитории ее пример, очевидно, помогает, так как вскоре выясняется, что почти каждый так или иначе работает с проектами. Некоторые работают практически в чисто проектной среде, как, например, Марк в инжиниринговых разработках, рыжеволосый Тед в строительстве или Чарли, парень в гавайской рубашке, в компьютерном программировании.

Остальные различным образом взаимодействуют с проектами или даже ведут их. Например, Рут – в маркетинге, Фред – бухгалтер, сделавший аудит нескольких проектов, и Брайен, занимающийся расширением завода. Хорошо, что за счет этого мы охватываем широкий спектр различных проектных сред. Но в то же время это опасно. Если мне не удастся направить работу таким образом, чтобы они сфокусировались на общих чертах, присущих всем проектам, мы будем до бесконечности блуждать по всей карте и ни к чему не придем.

Поэтому я не расспрашиваю об их проектах. Вместо этого я интересуюсь:

– Что вы знаете о туннеле под проливом?

Первым отзывается рыжеволосый Тед:

– Вы имеете в виду туннель между Англией и Францией?

Я киваю, и он продолжает:

– Я читал, они здорово вылетели из бюджета.

– Порядка нескольких миллиардов, – уточняет Фред, наш бухгалтер.

– Проблема была настолько серьезной, – продолжает Тед, – что какое-то время они даже подумывали, не урезать ли изначальный амбициозный дизайн.

– Что-нибудь еще? – обращаюсь я к классу, приглашая принять участие в обсуждении.

Мяч подхватывает Рут:

– Я смотрела по телевизору грандиозную церемонию открытия туннеля. Его открывала сама королева. Они открыли его с опозданием на несколько месяцев и все еще не были готовы пускать поезда.

– Это классический пример проекта, законченного с опозданием и превышением бюджета, – подвожу итог я.

Я привожу им еще один яркий пример: плавучие платформы с нефтяными вышками в Северном море. Это огромные заводы, построенные на высоте 300 метров над уровнем дна одного из самых штормовых океанов в мире. С каждой платформы бурится не одна, а много нефтяных скважин. Они бурятся под углом до 57 градусов для добычи нефти с глубины до трех километров. До перекачки по трубопроводу на берег нефть проходит очистку от песка. Неудивительно, что инвестиции в каждый из таких огромных проектов составляют около четырех миллиардов. Можно предположить, что после установки нескольких таких крошек они точно знают, как успешно делать такие проекты. Отнюдь. Говорят, они тщательно рассчитывают проект, потом умножают его на четыре и молятся. Правда, молитвы не помогают. В начале девяностых глава Норвежской нефтяной компании Статойл был вынужден уйти в отставку из-за колоссальных бюджетных превышений в одном из таких проектов.

Повернувшись к Марку, я полушутя добавляю:

– Как видите, не вы одни опаздываете по срокам. По крайней мере, вы хотя бы не вылетите из бюджета.

– Вылечу, – заявляет он и поясняет: – Прежний управляющий проектом, тот, кто так неосторожно надавал обещаний, теперь мой босс. Поскольку он хочет сохранить лицо, он заставил меня взять дополнительно людей и дорогих субподрядчиков. Мы определенно вылетим из бюджета, вопрос только – на сколько?

– Это другой вопрос, – соглашаюсь я. – И на кого ляжет вина?

– Конечно, не на него. Зная моего босса, определенно можно сказать, что вину свалят на меня.

– И что вы собираетесь делать? – с сочувствием спрашивает Чарли, менеджер программистской фирмы.

– Да ничего, – заявляет Марк. – В инжиниринге каждый проект превышает бюджет и опаздывает по срокам. Кроме того, всегда есть возможности маневра. Когда станет совсем туго, урежем изначальные спецификации проекта.

Чтобы подчеркнуть важность того, что Марк только что сказал, я спрашиваю:

– И часто вы это делаете?

– Чаще, чем хотим это признать, – отвечает он.

– Еще кому-нибудь приходилось сталкиваться с проектом, в котором из-за превышения бюджета и опоздания по срокам в качестве компромисса были урезаны изначальные спецификации?

– Не знаю, можно ли назвать это урезанием изначальных спецификаций, – подключается к разговору Брайен, – но когда мы въехали в новое офисное здание, которое было сдано всего на четыре месяца позже срока, там не было мебели и система кондиционирования еще не работала.

До того, как я

успеваю прокомментировать, Чарли уверенно заявляет:

– Все знают, что проекты не завершаются в срок или в рамках бюджета, а если и завершаются, это значит, что было урезано содержание. Особенно в программировании или разработке продуктов.

– Это не всегда так, – говорю я. – Иногда проекты инжиниринга завершаются намного раньше срока, с расходами значительно ниже бюджета и с результатом, превышающим обязательства.

Те, кто имеет хоть какой-нибудь опыт работы с проектами (а это почти половина класса), воспринимают мое заявление крайне скептически.

– В начале пятидесятых, – продолжаю я, – русские объявили, что у них тоже есть атомная бомба. Это было полной неожиданностью. Для США было очевидно, что необходимо найти способ следить за тем, что делали русские на их обширной азиатской территории.

– И это привело к созданию космической сателлитной программы, – высказывает догадку кто-то из студентов.

– Боюсь, что в то время о сателлитах можно было прочитать только в научно-фантастических романах, – разочаровываю я его. – Но это было время быстрого развития реактивных самолетов. Один выдающийся инженер, Кларенс «Келли» Л. Джонсон, предложил построить самолет, который мог бы летать на высоте, недосягаемой для истребителей. Как вы думаете, сколько времени уходит на разработку нового самолета? Я имею в виду, начиная с концепции и заканчивая действующей системой боевого вооружения?

– Десять лет, – уверенно отвечает Брайен. – Я служил в ВВС.

– Ну, этого недостаточно, чтобы стать экспертом, – подкалывает его Тед.

– Обычно на это уходит больше десяти лет, – подтверждаю я. – Но U-2 был разработан в неожиданно короткие сроки. Через восемь месяцев после начала разработки этот самолет уже летал над Россией, делая снимки.

– До 1960 года, когда был сбит Френсис Гарри Пауэрс, – демонстрирует Брайен свое знание деталей.

Все впечатлены. Частично знаниями Брайена, в основном – достижениями в разработке U-2. Скептически настроен только Фред. Бухгалтер.

Я смотрю на него, приподняв одну бровь. Он принимает это за приглашение к разговору:

– Профессор Силвер, вы привели два примера серьезных провалов в управлении проектами. Вы можете привести еще подобные примеры?

– Сколько угодно, – широко улыбаюсь я. – Сколько вы хотите?

– Вы также привели нам один пример впечатляющего успеха. Вы могли бы привести еще такие примеры?

– Боюсь, что нет, – несколько смутившись, признаю я.

– Так я и думал, – без выражения заключает Фред.

Фред предоставил мне отличную возможность направить обсуждение в нужное мне русло, но я не могу удержаться, чтобы не поинтересоваться:

– Почему у вас возникло такое подозрение?

– Из опыта, – отвечает он. – Я работал финансовым менеджером в трех больших компаниях. Я делал аудит такого количества проектов по разработке новых продуктов, что даже не удосужусь вспомнить. И, как любой аудитор проектов, я довольно скептичен. Не могу сказать, что мне не приходилось видеть проекты, завершившиеся в рамках изначального предписанного бюджета, но это исключения.

– Пожалуй, это типично для инжиниринга, – подтверждаю я. – Чарли, намного ли отличается ситуация в компьютерном программировании?

– В программировании мы говорим, что проект всегда вылетает из сроков, но никогда из оправданий.

Я смеюсь вместе с классом. Когда смех стихает, Брайен комментирует:

– В ВВС мы всегда завершали проекты в последний установленный срок.

И через пару секунд добавляет:

– Это значит, что мы не укладывались ни в первый запланированный срок, ни во второй.

Когда я наконец могу продолжать, я поворачиваюсь к Теду:

– А каково положение в строительстве? У вас должно быть меньше неопределенности с содержанием проекта.

– Верно, – соглашается он. – Наши проекты обычно не намного отличаются друг от друга, так что у нас большой опыт.

Ухмыльнувшись, он добавляет:

– У нас также большой опыт в использовании любого изменения, затребованного клиентом, чтобы прикрыть наши задние места при перерасходах бюджета или опоздании по срокам.

Я смотрю на часы. Пора подводить итоги.

– Итак, мы можем сделать заключение, – спрашиваю я класс, – что проблемы, присущие всем проектам, можно определить, как высокую вероятность 1. Превышений бюджета; 2. Опозданий по срокам; и часто 3. Урезания содержания? – Я записываю это на доске.

Класс демонстрирует полное согласие.

– Мы часто в каждом индивидуальном проекте списываем это на ту или иную цепочку невезений. С моей точки зрения, пример с U-2 важен, потому что он отличается от общей картины. Маловероятно, что им удалось сделать его за одну десятую обычного времени только благодаря везению. Должно быть, каким-то образом они сумели избежать тех типичных ловушек, в которые попадает практически каждый проект.

– Каким образом им это удалось? – задает Рут тот вопрос, который занимает каждого.

– Было бы неплохо, если бы нам удалось это разгадать, – отвечаю я. – Из чего вытекает задание к следующему занятию.

Сколько бы лет ни было вашим студентам, реакция всегда одна – глубокий вздох.

Бессердечно я продолжаю:

– Выберите один из проектов в своей компании. Тот, который недавно закончился или вот-вот закончится. Проинтервьюируйте того, кто этим проектом управлял, тех, кто делал реальную работу в проекте, и тех, кому подчинялся управляющий проектом. Подготовьте два списка. Первый – официальные причины превышения бюджета и сроков. Второй – неофициальные причины. Встречаемся через две недели.

По дороге домой я заскакиваю за жареной курицей. Джудит уехала на выходные в Нью-Йорк, так что дома меня никто не ждет. Я надеюсь, она довольна поездкой. Хотя, с другой стороны, зная, что ей нравится больше всего, я надеюсь, что она не очень довольна.

Джуди очень нравится покупать всякие вещи, в настоящее время – для нашего нового дома. Не совсем нашего. Мы взяли деньги в долг, чтобы сделать первоначальный взнос. Выплаты по ссуде съедают всю прибавку к моей зарплате, и не только. И этим летом я не очень много подработал частными уроками. Одним словом, тяжело.

Но дом был отличной сделкой. На самом деле отличной. Джудит в таких вещах отлично разбирается, особенно с домами. Она работает агентом по недвижимости. В этом году она провела три сделки. Все с участием других агентов. Так что ее доля была мизерной. Последняя сделка была на прошлой неделе. 687 долларов. Вот почему она сейчас в Нью-Йорке.

Полет и отель стоили около 600 долларов. Маловероятно, что она потратит только 67 долларов, а наши кредитные лимиты и так уже растянуты до предела. Может, поговорить с ней еще раз? Я ежусь. Лучше не стоит.

5

БиДжей смотрит в окно на университетский двор. Он особенно красив в это время года, когда деревья расцвечены в яркие краски и студенты опять наполняют университет молодостью.

Метрах в ста от ее окна – центральный вход в солидное здание бизнес-школы. Она наблюдает за тем, как декан Пейдж быстро спускается по широким ступеням. Он направляется к ней в офис. Разговор будет не из приятных.

БиДжей наливает чай, аккуратно кладет серебряными щипчиками два кусочка сахара и протягивает чашку гостю. Ей не надо его спрашивать, она знает, что он любит. Она знает его наизусть. Иначе нельзя.

Он очень важный игрок в ее игре.

– Уверен, что вам понравилось, – он жестом указывает куда-то в сторону ее массивного стола красного дерева. Он имеет в виду не стол, а покоящуюся на нем объемную папку.

– В основном, – улыбается она.

Он немного старше ее и так же элегантно одет. Несколько лет назад он одевался совсем по-другому: кроссовки, футболки, нейлоновые ветровки – профессор, которому нравилось быть в академическом окружении. Но это в прошлом. Это было до того, как он получил должность, к которой так стремился. Он прошел с очень небольшим преимуществом, но теперь его положение незыблемо. Бизнес-школа – это его крепость. Профессор Кристофер Пейдж Второй намеревается оставаться на своей должности максимальный срок. Может быть, даже изменить правила, определяющие этот максимум.

Эта их встреча носит неофициальный характер, им надо обсудить планируемый бюджет бизнес-школы на следующий год. Они оба предпочитают устранить все несогласия задолго до того, как бюджет будет официально утвержден. Особых трудностей Кристофер Пейдж не предвидит. Предлагаемый им бюджет – это то, что БиДжей должна бы ожидать. Те же самые 15 процентов увеличения, как каждый год. Никаких сюрпризов. Конечно, они исполнят традиционный ритуал. Она попросит сократить бюджет, он откажется, и, в конце концов, они придут к компромиссу. Он даже знает, по каким статьям. Он догадывается, что БиДжей тоже это знает.

– Я хочу рассказать вам историю, – мягко начинает БиДжей. – Мое первое место работы было в маленьком частном университете Мидвеста. Он не всегда был маленьким. Собственно говоря, двадцать лет до этого это был довольно крупный университет. Вы знаете, что с ним случилось?

– Ни малейшего понятия, – отвечает он, пытаясь догадаться, каким образом она собирается связать эту историю с тем, чтобы урезать его бюджет.

– У них была процветающая сельскохозяйственная школа, – мягким голосом продолжает она. – Они позволили школе расти, около 10 процентов в год. Школа разрасталась и разрасталась, а с ней разрастались, говоря вашими терминами, и фиксированные активы: количество аудиторий, лабораторий, штат профессоров с тенурой.

– И тогда… – из вежливости поддерживает разговор Пейдж.

– И тогда случилось то, что сельскому хозяйству больше не нужно было такое количество выпускников. Естественно, количество поступающих в сельскохозяйственную школу резко упало, и все меньше студентов хотели продолжать учиться, чтобы получить послеуниверситетские ученые степени. Но здания, которые надо было содержать, остались; и осталось обязательство выплачивать зарплату профессорам с тенурой.

– В сельском хозяйстве так бывает, – спокойно замечает он.

БиДжей не позволяет этому замечанию увести ее в сторону. Она еще не закончила свою историю.

– Это сказалось не только на сельскохозяйственной школе, – поясняет она. – Финансовая нагрузка оказалась настолько высока, что это привело к существенным сокращениям всех остальных школ. Говорили, что было чудом то, что университет не обанкротился.

Она замолкает. Он не комментирует.

– Вам не кажется, что то же самое может произойти с нами? – спрашивает она.

– Определенно нет, – отвергает это предположение Пейдж.

– Почему?

– Нельзя сравнивать бизнес с сельским хозяйством, – в рассуждающей манере говорит он. – Для того чтобы преуспеть в сельском хозяйстве, университетского образования не нужно. В этой сфере нет внешнего давления, заставляющего молодежь идти в университет.

– В то время как в бизнесе это внешнее давление есть, – поощряет его к продолжению рассуждения БиДжей.

– Без сомнения. Сегодня, если вы хотите подняться по корпоративной лестнице, вы должны иметь степень МВА.

– Что, несомненно, хорошо для нас, – соглашается с ним БиДжей.

Пейдж несколько разочарован. Он ожидал от БиДжей более убедительных аргументов. Это не годится, чтобы встревожить его настолько, чтобы он сам добровольно сократил бюджет.

– Крис, – продолжает она, – есть еще одна сфера, в которой получение университетского образования обязательно. Адвокаты должны иметь высшее образование. Более того, в сфере юриспруденции это не свободный выбор. Что нельзя сказать о бизнесе.

«Недооценивать ее нельзя», – напоминает он себе и вслух говорит:

– Я не вижу связи.

– Я вчера разговаривала с Полом Диммерсом. Знаете его?

– Довольно неплохо, – Пейджу начинает не нравиться направление их разговора.

– Он сказал мне, что они столкнулись с довольно серьезной проблемой. Количество поступающих в юридическую школу сократилось вдвое по сравнению с тем, что было три года назад.

Кристофер Пейдж внимательно изучает выражение ее лица. Но прочитать что-либо на нем невозможно. Непонятно. Она имеет в виду бюджет следующего года или что-то более серьезное? Никаких тревожных сигналов не было. Или БиДжей таким образом предостерегает его? Он решает больше не уходить от этой темы. По крайней мере, до тех пор, пока он не поймет ее позиции.

– И как Пол объясняет этот спад? – осторожно интересуется он.

– Это довольно интересно, – отвечает она. – Похоже, они об этом поговаривали уже какое-то время. Если бы в нашем университете была юридическая школа, мы бы тоже услышали об этом заранее.

Пейдж с трудом удерживается, чтобы не сказать: «Ну и?..»

– Учиться на юриста было модно, – начинает она объяснение. – Неудивительно, принимая во внимание уровень базовой зарплаты. Хлынул поток желающих стать юристами. Школы резко разрослись. Почти слепок с истории того моего университета.

Пейдж без труда видит ее намерение выстроить параллель между этими историями и его бизнес-школой. Это намного серьезнее, чем он думал. Она нацелена не на сегодня. Она ставит под вопрос то, на чем основана вся его долговременная стратегия.

– Что произошло дальше, понятно, – говорит она и все же продолжает. Для нее очень важно, чтобы это было вербализовано: – Большое количество студентов через несколько лет стало большим количеством выпускников. Таким большим, что это превысило спрос.

К этому времени Пейдж уже решил, как себя вести. Сначала он должен показать БиДжей, что понимает ее опасения. А затем ее убедить забыть о них. Не колеблясь, он подхватывает:

– Не все новые выпускники юридических школ смогли найти хорошую работу. Информация об этом распространилась, и количество подающих заявления в юридические школы сократилось.

– Именно так, – соглашается БиДжей.

– Не о чем беспокоиться, – авторитетно заявляет Пейдж. И он выкладывает, как он считает, свою козырную карту: – Мы далеки от насыщения спроса на новых выпускников МВА.

Это не срабатывает. БиДжей не впечатлена его заявлением.

– А разве в этом году у нас не самое маленькое за последние годы количество заявлений в бизнес-школу?

– Временное явление, – отмахивается он. – Не о чем беспокоиться.

– Может быть, и так, – задумчиво говорит она. – А может быть, и нет.

Пейдж не может себе позволить оставить этот вопрос в таком состоянии.

– БиДжей, что я могу сделать, чтобы это перестало вас тревожить? – демонстрирует он свою готовность перейти к делу.

– Ближайшее будущее меня не тревожит, – отвечает она. – Я больше всего боюсь, что мы взвалим на себя дорогостоящую

обузу, облегчить которую будет практически невозможно. Например, вы закладываете в бюджет тенуру еще для восьми профессоров. Если дела пойдут плохо, это просто может нас уничтожить. Может быть, нам заморозить все тенуры, по крайней мере пока ситуация не прояснится?

– Нет, БиДжей, это будет ошибкой. Эти люди нам нужны. Если мы не дадим им тенуру сейчас, они уйдут. Подумайте о последствиях. Подумайте о той волне шока, которую вызовет это решение. Я понимаю, что вы встревожены, но, с моей точки зрения, оснований для серьезной тревоги нет. И определенно нет оснований для таких серьезных мер.

– И все же мы должны дать понять людям наши опасения, – настаивает она.

Он знал, что восемь новых назначений на тенуру не пройдут. Но попробовать стоило.

– Возможно, вы правы, – мягко переходит он к «переговорам». – Возможно, мы должны подать сигнал. Факультетам нужно понять, что мы с вами не должны безусловно удовлетворять их ожидания.

Она ждет его предложения.

– Я думаю, нам следует принять только шесть тенур, – предлагает он.

К его удивлению, она не начинает спор о числе тенур.

– Больше всего меня тревожит то, что с бизнес-школами может произойти то же самое, что происходит с юридическими школами, – продолжает настаивать она. – Ваше предложение: что мы можем сделать, чтобы изменить эту тенденцию?

Пейдж предпринимает свой традиционный тактический ход:

– Я не предлагаю оставить эту тему, – успокаивает он ее. – Наоборот. Мы должны заняться ею. Изучить вероятности. Сделать исследование.

– Именно, – подхватывает она. – Мы можем исходить из того, что первым и решающим индикатором проблемы будет возможность получения работы выпускниками?

– Полагаю, что так, – холодно отвечает он, раздумывая над этим новым поворотом.

– Должны ли мы ждать до тех пор, пока выпускники МВА столкнутся с трудностями получения работы, которая бы отвечала их изначальным ожиданиям?

– Когда это случится – я согласен: мы должны будем объявить тревогу. Но до этого весьма далеко. Честно говоря, я вообще сомневаюсь, что это когда-либо произойдет.

Она продолжает настаивать:

– Но наша с вами обязанность внимательно следить за ситуацией. Как вы считаете?

– Хорошая идея, – отвечает он, прикидывая, как передать этот вопрос комитету, где его похоронят навеки. – Каким образом вы предлагаете следить за ситуацией?

– Три года назад бизнес-школа провела большое исследование среди наших выпускников и использовала результаты для того, чтобы привлечь большее количество абитуриентов.

– Это была моя инициатива, – гордо замечает он. – Это отлично сработало. И я согласен с вами – мы должны повторить исследование. И проводить его ежегодно. Это позволит нам держать руку на пульсе. Я назначу комитет. Без каких-либо промедлений.

Она мягко улыбается. Ему с трудом удается удержать на лице выражение «готовности к сотрудничеству».

– У нас нет времени для комитетов, Крис.

Прежде чем он успевает возразить, она поворачивается и идет к столу.

– Это результаты нашего нового исследования. Я думаю, вы найдете их интересными. Более того, довольно тревожными. Когда вы их прочитаете, я уверена: вы согласитесь со мной в том, что мы должны полностью заморозить назначение новых тенур.

– Сначала мне нужно их прочитать и оценить, и после этого мы их обсудим, – отвечает Пейдж, пытаясь оправиться от удара.

– Непременно. Еще чаю, Кристофер?

6

Я вхожу в аудиторию. Стоит гул. Еще не все расселись по своим местам. На моем столе пачка домашних работ. Быстро просматривая, я складываю их в аккуратную стопку и достаю одну, выглядящую наиболее профессионально.

– Фред Ромеро, – объявляю я имя автора. Класс затихает.

Я продолжаю зачитывать:

– Название проекта «Новые производственные площади в Малайзии».

– Можно мне сказать? – спрашивает Фред.

– Конечно.

– Этот проект в Малайзии – я им не занимаюсь. Я специально выбрал этот проект. Я не хотел брать те проекты, которыми я занимаюсь, потому что у меня уже сложилось определенное и довольно устойчивое мнение о том, почему эти проекты в таком состоянии, как они есть.

– А вы хотите представить объективную оценку. Отличный подход.

Я продолжаю читать его отчет:

– «Статус проекта: Завод в Малайзии должен был полностью вступить в строй восемь месяцев назад. В настоящее время оборудование установлено во всех цехах, кроме одного, но работают только три из пяти линий. Выпуск продукции в настоящее время менее тридцати процентов от запланированного». Фред, вы что-нибудь можете добавить?

– Только то, что я слышал: качество не соответствует ожидаемому. Но поскольку мне не удалось получить официальных цифр, я не включил это в отчет.

– Понятно. Следующий раздел в отчете Фреда – «Финансовый статус». Мне нравится, как вы организовали информацию в отчете.

– Стандартная процедура, – сдержанно замечает он, но видно, что ему приятно.

– «Финансовый статус», – повторяю я. – «В результате превышений бюджета на 16,2 процента и из-за опозданий запуска производства изначальный период окупаемости три года был увеличен до пяти лет». Все знакомы с термином «период окупаемости»?

Рут, вероятно, знает этот термин. Никто не признает, что не знает. Как бы то ни было, я объясняю:

– Период окупаемости – это период времени, проходящий с момента вложения инвестиции до того момента, когда мы ожидаем, что результаты, полученные в результате вложения, покроют инвестицию. Например, предположим, что вы инвестировали 100 долларов и получаете пятьдесят долларов в год. Если нет инфляции, период окупаемости составит два года. В случае, описываемом Фредом, метод расчета более сложный, поскольку деньги инвестировались в течение периода времени. Инвестиция в завод с периодом окупаемости в три года считается очень хорошей инвестицией. С учетом рисков период окупаемости пять лет – это на пределе.

– Пять лет – это официальная оценка на сегодняшний день, но, по словам моего приятеля, она слишком оптимистична, – комментирует Фред. – Они пытаются добиться принятия официальной оценки в семь лет как минимум, но поскольку этот проект – это личная инициатива СЕО, я полагаю, что пройдет довольно много времени, пока оценка будет исправлена.

Комментарии Фреда помогают сделать его отчет более живым.

– «Официальное объяснение», – продолжаю я читать, но Фред тут же меня перебивает:

– Конечно, СЕО я не интервьюировал. То, что представлено здесь под заголовком «Официальное объяснение», я взял из мемо с объяснениями для аналитиков Уолл-стрит.

– Еще лучше, – замечаю я и продолжаю: – «1. Особенно плохие погодные условия, приведшие к задержке строительства. 2. Непредвиденные трудности, возникшие у поставщиков оборудования. 3. Более длительные, чем ожидалось, переговоры с Малазийским правительством относительно условий найма на работу».

Я не могу удержаться от комментария:

– Вы заметили, что эти все объяснения имеют между собой нечто общее?

Тед тут же реагирует:

– Все время виноват кто-то другой: погода, поставщики, Малазийское правительство.

– А чего еще можно ожидать? – Фред начинает проявлять признаки нетерпения. – Это менталитет корпоративного руководства: всегда виноват внешний мир. Если посмотреть, что

я указал в подразделе неофициальных объяснений, то там мы найдем кивание функций внутри компании друг на друга. Кстати, профессор Силвер, я не смог проинтервьюировать нынешнего управляющего проектом, поскольку он в Малайзии. Но я думаю, что это не имеет большого значения, поскольку теперь, после того как внимание сместилось со строительства завода на его управление, был назначен другой управляющий проектом. Я проинтервьюировал прежнего управляющего проектом и его людей. Большинство из них вернулись в штаб-квартиру.

– «Неофициальные причины, указанные управляющим проекта», – продолжаю я читать отчет. – «1. Корпоративное руководство с самого начала навязало нереалистичный график. 2. Нам было предписано выбрать самых дешевых поставщиков оборудования, хотя было известно, что они наименее надежны. 3. Несмотря на многочисленные предупреждения, набор и обучение штатного персонала и рабочих завода начались слишком поздно».

– Кстати, – добавляет Фред, – что касается последнего пункта, несколько человек упомянули, что набор персонала был начат поздно из-за того, что оборудование пришло поздно, и руководство не считало разумным набрать людей и платить им зарплату просто так.

Я продолжаю:

– «Дополнительные неофициальные причины, указанные участниками проекта, подчинявшимися управляющему проектом: 1. Слишком большой расчет на отчеты поставщиков о прогрессе с поставками, которые при последующих визитах к поставщикам оказались не отвечающими действительности».

Я поворачиваюсь к Фреду в ожидании объяснений.

– Там было много историй о том, что поставщики отчитывались о плановом прогрессе со строительством нашего оборудования, которое, как выяснялось при визите на их завод, они только начинали строить. В одном случае поставщик просто отодвинул наш заказ на три месяца, поскольку они получили дорогостоящий заказ от другой компании.

– Понятно, – киваю я и продолжаю: – «2. Слишком слабый контроль малазийских строительных подрядчиков. 3. Перегруженный штат участников проекта слишком часто перебрасывали с одного «пожара» на другой. 4. Слишком большое количество совещаний по «синхронизации», мешавших реальной работе».

– У кого-нибудь есть вопросы по двум последним причинам? – спрашивает Фред у класса.

Класс единодушно говорит: «Нет».

– Всем знакомы причины, указанные в отчете Фреда? – спрашиваю я и, получив утверждающий ответ, продолжаю:

– Давайте используем этот отчет для того, чтобы на его основе сделать общие выводы относительно проектов.

– Я уже упомянул один, – замечает Тед. – Все объяснения проблем с исполнением проектов имеют одну общую черту: они обвиняют в проблемах кого-то другого. То, что мы услышали, это просто длинный список кивания друг на друга.

– Мы услышали больше, чем просто список, – вмешивается Марк своим гудящим голосом. – Тут можно проследить модель поведения. Чем ниже человек в структуре, тем больше он обвиняет кого-то другого внутри компании, а не вне ее. Вы найдете то же самое и в моем отчете.

– Еще кто-нибудь видит эту модель в своих отчетах? – задаю я вопрос классу.

Когда почти каждый отвечает утвердительно, я спрашиваю:

– Какие причины мы должны рассмотреть? Те, которые указало высшее руководство, имеющее глобальную картину, или те, которые указали менеджеры более низкого звена, значительно лучше осведомленные о реальных деталях?

Вызванная моим вопросом дискуссия нас никуда не приводит. Мы начинаем терять направление, и тут Тед говорит:

– Одно ясно: мы не можем просто проигнорировать объяснения менеджеров более низкого звена. И в этом случае большая часть вины лежит внутри компании.

Мы все соглашаемся с этим утверждением, и он продолжает:

– А это означает, что компания могла бы управлять проектом лучше.

– Как? – задает вопрос Рут.

– Что значит «как»? – вмешивается Чарли с оттенком раздражения. – Посмотреть на то, о чем они жалуются, и исправить.

– Я смотрю, и все равно не знаю как, – спокойно парирует Рут.

Я еще раз просматриваю список причин, указанных теми, кто подчинялся управляющему проектом. Рут удивительно наблюдательна. Я начинаю понимать, что ее «невинные» вопросы вытекают из ее редкостной способности видеть реальность такой, как она есть. Поскольку у класса нет копии отчета Фреда, я поясняю замечание Рут.

– Эти люди жалуются на недостаточный надзор за работой поставщиков, и в то же время они жалуются на то, что они настолько перегружены, что у них едва хватает времени на то, чтобы заниматься «пожарами».

Тед не сдается:

– Это просто значит, что компания должна добавить людей, которые будут заниматься управлением проекта.

– Больше людей означает больше времени и усилий на синхронизацию, – замечаю я. – Увеличение количества людей вдвое ведет к четырехкратному увеличению усилий по синхронизации. Вы, наверное, обратили внимание на то, что эти самые люди и так жалуются на то, что на синхронизацию уходит слишком много времени.

– Значит, им нужно найти способ, как лучше управлять собой, – делает вывод Тед.

– Как? – стоит на своем Рут.

– Вот этому мы и пришли сюда учиться, – Тед перебрасывает мяч на мою сторону.

– Спасибо, Тед. Итак, на основании причин, указанных менеджерами более низкого звена, мы можем сделать заключение о том, что нам надо найти лучший способ управления проектом. Несомненно. Но что насчет причин, указанных высшим руководством? Мы не можем их проигнорировать.

Класс согласен.

Вопрос с заднего ряда:

– Вы не могли бы повторить причины, указанные СЕО?

– Конечно. «1. Особенно плохие погодные условия. 2. Непредвиденные трудности у поставщиков. 3. Более длительные, чем ожидалось переговоры с Малазийским правительством». Вы видите здесь какую-либо модель?

– Да, – первый с ответом опять Тед. – Во всем обвиняется неопределенность.

– Объясните, пожалуйста.

– «Особенно плохие погодные условия», – цитирует он, – «непредвиденные трудности», «более длительные, чем ожидалось»… Это все выражения неопределенности – тех факторов, оценку которых трудно сделать в начале проекта.

– И вы думаете, что в этом нет ничего значимого?

– Я так не думаю, – говорит он. – Неопределенность – это то, что типично для всех проектов. Это сама природа этого зверя.

– Если это так, – подчеркиваю я, – если это на самом деле «природа этого зверя», тогда мы должны обнаружить неопределенность в качестве основы не только тех причин, которые указало высшее руководство, но и тех, которые были указаны самими участниками проекта.

– Так оно и есть, – спокойно говорит Рут.

Мы еще раз просматриваем список причин из отчета Фреда. Она права. В основе причин, указанных управляющим проекта, лежит неопределенность. Он жалуется на нереалистичный график, установленный в начале проекта, нереалистичный по сравнению с его оценкой степени неопределенности. Поставщики были выбраны на основании цены, а не надежности, другими словами, не на основании их способности справиться с неопределенностью. И неопределенность даты поступления оборудования послужила причиной того, что набор работников был отложен.

Мы переходим к анализу причин, указанных теми, кто подчинялся управляющему проектом. Пункт о поставщиках.

Удивительно, но сначала класс не увидел никакой связи между этим пунктом и неопределенностью. У нас ушло какое-то время на то, чтобы согласиться, что поставщики не собирались намеренно саботировать проект, тем более что они получали большую часть оплаты по завершению работы. Почему они опоздали? Из-за той же причины, что и компания Фреда – они тоже страдали от неопределенности. Все согласились, что большинство пожаров – это прямой или непрямой результат неопределенности, и постоянные усилия, направленные на пересинхронизацию, вызваны пожарами и вытекающими из них опозданиями.

– Давайте подведем итог, – говорю я. – Мы увидели, что кивание на кого-то другого имеет место и внутри компании. Мы согласились, что это кивание на кого-то другого имеет определенное положительное значение, и сделали вывод о том, что компания может что-то с этим сделать. Затем мы рассмотрели детали и пришли к выводу о том, что необходимо улучшить управление проектом. Сейчас мы говорим о том, что главной причиной неправильного управления проектами является неопределенность, заложенная в самой природе проекта.

– Другими словами, сделать что-либо невозможно, – подводит итог Чарли. – Невозможно навязать определенность ситуации, содержащей высокую степень неопределенности.

Эти же самые мысли преследовали меня все лето. Те неудовлетворительные результаты, которые мы видим в большинстве проектов, что это – форс-мажор? Результат присущей неопределенности? Или мы можем с этим что-нибудь сделать?

Сначала это казалось каменной стеной. Я бы, пожалуй, сдался, если бы не пример с У-2.

Я начинаю подводить класс к той щели в стене, которую мне показал Джим.

– Все, кто имеют дело с проектами, знают, что проекты включают в себя высокую степень неопределенности. Мы не первые, кто пришел к этому заключению, – напоминаю я классу. – Почему в изначальных оценках не делается должная поправка на неопределенность?

– Потому что мы не можем это делать, – гудит Марк.

– Что вы имеет в виду? – Спрашиваю я. – Кто нам не дает этого делать?

– Высшее руководство, – отвечает он и поясняет: – Возьмите, к примеру, мой проект. Изначально по оценке он должен был завершиться за тридцать месяцев. Но высшее руководство сказало, что это неприемлемо, и урезало всю подстраховку. Мой босс согласился попытаться исполнить его менее чем за два года, что просто невозможно.

– То есть вы хотели тридцать месяцев, а высшее руководство заставило вас сократить время исполнения до двадцати четырех месяцев. Разница составляет двадцать процентов. Марк, вы действительно считаете, что с учетом высокой степени неопределенности 20 процентов подстраховки достаточно?

– Недостаточно, но что мы можем сделать? Высшее руководство не позволяет нам даже этого.

– Я так не думаю. Но, может быть, наше разногласие вытекает из-за того, что мы говорим о двух разных вещах. Вы говорите о подстраховке, заложенной в проект как целое, а я говорю о подстраховке, заложенной в каждый отдельный элемент проекта.

Судя по выражениям их лиц, они не понимают, о чем я говорю.

– Давайте рассмотрим это не спеша. Для каждого элемента проекта существует оценка по времени его длительности – сколько времени по нашей оценке уйдет с начала этого элемента до его конца. Марк, когда вас или ваших людей просят дать оценку длительности элемента проекта, сколько подстраховки вы закладываете в свою оценку?

– Нисколько. Мы даем реалистичную оценку. Настолько реалистичную, насколько это возможно.

Он искренен. Он на самом деле верит в то, что говорит. У меня не остается выбора, и я иду на один уровень глубже.

– Мы все изучали распределение вероятности, – начинаю я свое объяснение.

Я знаю, насколько студенты не любят статистику. Поэтому мое объяснение должно быть очень четким и конкретным.

– Представим себе хорошего стрелка, стремящегося попасть в цель и использующего хорошо сбалансированную винтовку. Какова вероятность того, что стрелок попадет в определенную точку на мишени?

Я рисую на доске гауссиану распределения вероятности.

– Вы, вероятно, не раз видели эту колоколообразную кривую, – говорю я и продолжаю объяснение. – Вероятность того, что стрелок вообще не попадет в мишень, очень мала. Вероятность того, что он попадет в центр мишени, не стопроцентная, но она выше, чем вероятность попадания в любую другую точку на мишени. А вот так будет выглядеть распределение вероятности для отличного стрелка, – и я рисую еще одну гауссиану – на этот раз более узкую и высокую.

– А теперь давайте рассмотрим другой пример. Сколько времени у вас уйдет на то, чтобы доехать от университета до дома? Брайен?

– Около 25 минут, – отвечает он, не понимая, к чему я веду.

– Что значит «около»?

– «Около» значит «около». Иногда уходит 30 минут, иногда меньше. Это зависит от движения. Поздно ночью и с включенным радар-детектором я могу доехать меньше чем за 10 минут. В час пик, да если еще не повезет, может уйти и час.

Похоже, он начинает понимать, к чему я веду, поскольку он продолжает:

– Но если у меня спустит шина, это будет еще дольше. А если друзья уговорят меня заскочить с ними в бар, еще дольше.

– Именно, – говорю я, рисуя соответствующую кривую распределения вероятности. – Пять минут имеют нулевую вероятность, двадцать пять минут имеют самую высокую вероятность, и даже 3 часа имеют определенную не нулевую вероятность.

– Марк, когда вы оцениваете время, которое уйдет на выполнение элемента проекта, какая из этих двух кривых распределения вероятности больше отражает вашу действительность?

– Последняя, – ухмыляется он. – Вообще-то, это похоже на Брайена, который любит заскочить в бар и сидеть там часами за разговорами.

– Чем выше степень неопределенности, тем длиннее хвост кривой, – напоминаю я им. – Это медиана распределения, – и я рисую на графике вертикальную черту. – Это означает, что существует только пятидесятипроцентная вероятность закончить элемент проекта в этой точке времени или раньше.

Я жду, пока весь класс осмыслит этот факт, и поворачиваюсь к Марку:

– Марк, когда я попросил Брайена дать мне оценку по времени, он дал мне оценку, очень приближенную к медиане. Но когда вас или ваших людей просят дать оценку времени, требуемого для исполнения элемента проекта, какую оценку вы обычно даете? Пожалуйста, подойдите сюда и покажите ее на графике Брайена.

У него уходит какое-то время, чтобы подойти к доске, я даю ему мел, и без каких-либо колебаний он чертит вертикальную линию в дальней правой части графика.

– Почему не там, где медиана? – спрашиваю я его.

– Потому что существует Мерфи, – смеется он.

– Мерфи существует и для Брайена.

– Послушайте, – говорит он, – только самоубийца, совсем неопытный работник выберет медиану.

– Логично, – говорю я, – особенно логично потому, что во многих сферах существует слишком мало мотивации, если вообще существует, к тому, чтобы закончить элемент проекта раньше времени, в то время как при опоздании вам придется долго объяснять почему. Я согласен с Марком: в таких условиях почти никто не выберет оценку по времени, которую они могут не выполнить в пятидесяти процентах случаев. При каком проценте вероятности

выполнения в срок вы чувствовали бы себя удобно?

– Минимум восемьдесят процентов, – отвечает он. – Еще лучше девяносто.

Никто не спорит.

– Марк, теперь понятно, почему вы поставили свою оценку по времени в правую часть графика распределения вероятности – это где-то около восьмидесяти или девяноста процентов.

– Естественно.

Обращаясь к классу, я заявляю:

– Разница между медианой распределения вероятности и нашей оценкой – это подстраховка, которую мы закладываем в нашу оценку.

Я замолкаю, давая им возможность осмыслить то, что я сказал. Потом я поворачиваюсь к Марку:

– В реальности, делая оценку по времени, вы закладываете подстраховку от неопределенности или, вашими словами, от Мерфи. Так?

– Похоже на это.

– Если мы сравним точку времени, на которой находится медиана, с точкой времени, которую вы отметили как разумную оценку, не похоже, что подстраховка, которую вы добавляете, составляет около двадцати процентов.

– Скорее двести процентов, – соглашается он.

– Посмотрите на график, – обращаюсь я ко всему классу. – Вы видите, что период времени при пятидесятипроцентной вероятности значительно короче периода времени при восьмидесятипроцентной вероятности завершения элемента проекта раньше времени, указанного в оценке? И не забывайте: чем выше степень неопределенности, тем больше эта разница.

– Значит, двести процентов подстраховки или даже больше – это норма, а не исключение, – задумчиво говорит Рут.

– За исключением некоторых сверхусердных инженеров все делают оценки в области более восьмидесяти процентов вероятности, – говорю я. – А это значит, что в каждый элемент проекта мы закладываем большое количество подстраховки. Вы понимаете, – обращаюсь я к классу, – какое количество подстраховки заложено в наших проектах?

Они кивают, пытаясь переварить услышанное. Марк возвращается на свое место, оглядываясь на график на доске. Я жду, чтобы быть уверенным, что он и те двое бедняг, на кого он налетел по пути, благополучно устроятся на своих местах, и начинаю подводить итоги обсуждения.

– Мы пришли к выводу о том, что неопределенность, существующая в каждом проекте, является основной причиной, вызывающей большинство проблем. Теперь мы видим, что люди не слепы и добавляют в свои планы большое количество подстраховки. Вы согласны, что мы должны более глубоко рассмотреть вопрос подстраховки?

Все согласны.

– Отлично, – говорю я. – Это будет вашим домашним заданием. Возьмите тот же самый проект, который вы рассматривали, и выберите по меньшей мере три любых элемента этого проекта. Выясните, каким образом была получена оценка по времени исполнения каждого выбранного вами элемента. Не ограничивайтесь разговором только с управляющим проектом. Выясните, кто дал ему эту оценку, и проинтервьюируйте этого работника.

Тед поднимает руку. Он явно чувствует себя неудобно.

– Да, Тед?

– Это не так просто.

– Почему?

Пока Тед собирается с мыслями, Чарли отвечает:

– Потому что часто один элемент проекта на графике управляющего проектом представляет собой несколько заданий, выполняемых многими разными людьми.

Брайен добавляет:

– В разработку оценки по времени даже для одного элемента проекта вовлечено несколько человек.

– Ну, значит, вам придется немного покопаться, – невозмутимо реагирую я.

– «Немного покопаться», – повторяет за мной Тед. – Это мягко сказано. Это большая работа.

– Большинство оценок нигде не задокументировано, – подхватывает Брайен. – Я вообще сомневаюсь, что люди помнят, на основании чего они сделали свою изначальную оценку.

– Значит, вам придется постараться, – отвечаю я. – Не забывайте: мы только что сделали вывод о том, что для нас крайне важно понять аспект подстраховки, закладываемой при планировании проекта. Сразу могу вам сказать, что в литературе информации по этой теме почти не существует. Если мы хотим продвинуться в этом вопросе, нам придется искать данные самим. Другого варианта нет.

– Но это потребует много работы, – настаивает Тед. – Мы не успеем к следующему занятию.

Я пытаюсь спорить, но что может сделать один человек против объединенной позиции целого класса? Похоже, мне придется изменить запланированную последовательность тем. С другой стороны, это не должно внести серьезных нарушений в логику курса. Я могу на следующем занятии разобрать PERT и критический путь. Мы соглашаемся на компромисс: они сделают задание не к следующему занятию, а к следующему после него. По крайней мере, они обещают сделать работу как следует.

Марк, Рут и Фред сидят у себя в офисе и читают отчеты друг друга. Марк заканчивает первым и терпеливо ждет, пока закончат Рут и Фред. И только когда Фред кладет бумаги на стол, Марк спрашивает:

– Что вы думаете?

– Похоже, что мы нашли подтверждение тому, о чем говорили в классе, – задумчиво говорит Рут. – Люди дают свои «реалистичные» оценки по времени, исходя из своего болезненного опыта в прошлом.

– Да, похоже на это, – соглашается Марк. – За исключением одного самоуверенного парня. Что касается всех остальных случаев, я бы сказал, что люди предпочитают давать оценки по времени так, чтобы прикрыть свое заднее место. Может быть, доктор Силвер прав, может быть, в проектах на самом деле заложено много подстраховки. И если это так…

– Подожди, – прерывает его Тед. – Это впечатление сложилось у нас после разговора с инженерами.

– А после разговора с отделом закупок оно стало еще сильнее, – говорит Марк. – Вы что, на самом деле считаете, что на то, чтобы получить какой-то паршивый коннектор, требуется семь недель?

– Согласен, – отвечает Тед. – Но мне кажется, что ты чего-то недоучитываешь.

Он задумчиво запускает пальцы в свою густую темную шевелюру. Они терпеливо ждут продолжения.

– В ряде случаев, которые мы рассматривали, работа уже завершена. И знаете, что? Изначальные оценки были не так уж далеки от реального времени, которое ушло на выполнение задания. Из четырех случаев, которые я проверял, в одном случае работа была сделана раньше срока, в двух – в срок и в одном – со значительным опозданием. В любом случае я не увидел этой «более чем двухсот процентной подстраховки».

– Может быть, оценки по времени превращаются в самореализующееся предсказание? – размышляет вслух Рут.

– Что ты имеешь в виду? – недоуменно спрашивает Марк.

– Помните, что мы выяснили в производстве?

– Рут, – с отчаянием говорит Марк, – после того, как нам дали это задание, мы выяснили столько всего разного в разных сферах. Ты не могла бы поконкретнее?

– Мы видели этот же самый феномен на производстве.

Марк вздыхает:

– А конкретнее?

– Помнишь менеджера по материалам, ну, такой высокий, с бородой?

– Стив? Тот парень, кому ты тут же стала строить глазки? Конечно, помню. Как можно забыть? – поддразнивает ее Фред.

– Во-первых, я ему глазок не строила, а во-вторых, он женат, – парирует Рут и возвращается к предмету обсуждения. – Стив сказал, что раньше завод постоянно получал жалобы на несвоевременное выполнение заказов. Поэтому они стали обещать клиентам поставку через три недели, вместо прежних двух. Это позволило им начинать работу на неделю раньше.

– И ничего не изменилось, –

подхватывает Марк. – Выполнение заказов в срок осталось на том же уровне.

– Да. Когда они говорили клиентам, что на выполнение заказа уйдет две недели, у них уходило две с лишним. Они добавили больше подстраховки, объявили, что выполнение заказа требует трех недель, и у них стало уходить три с лишним недели. Самореализующееся предсказание, – подводит итог Рут.

– Да, но это потому, что производство – это совсем другая сфера, – не соглашается с ней Фред. – На производстве большую часть времени, которую детали проводят в цеху, – это ожидание перед станками, когда детали ждут своей очереди на обработку, или ожидание перед сборкой, когда они ждут прибытия остальных деталей. Большая часть времени исполнения работ – это не производство, а ожидание в очереди. В проектах картина совсем другая.

– А что, если доктор Силвер прав и каждый элемент проекта содержит большое количество подстраховки? Тогда большая часть времени в проектах – это тоже ожидание в очереди.

– Рут, Фред. Подождите. Давайте подумаем.

Последующие полчаса жарких споров не приводят их ни к какому выводу. Марк решаем положить конец спорам:

– Мы можем сделать вывод, что это направление выглядит обещающим, но у нас недостаточно информации для того, чтобы перевести его в практические действия?

– Нет, – не соглашается Фред. – Я не считаю, что то, что мы выяснили, подтверждает, что в проектах существует большое количество подстраховки.

Чтобы не дать спору вспыхнуть заново, Марк предлагает компромисс:

– Давайте соберем больше данных.

– Я не вижу в этом смысла, – не соглашается с его предложением Рут. – Больше данных не помогут нам понять, почему это превращается в самореализующееся предсказание. Нужно думать.

– Хорошо, – улыбается Марк. – Ты будешь думать, а мы будем собирать данные.

– Если каким-то необъяснимым образом ваши данные докажут, что в проектах не так много подстраховки, я вам никогда этого не прощу, – предупреждает она их.

– Почему для тебя так важно, чтобы ты оказалась права? – спрашивает Фред. – Потому что я дразнил тебя из-за Стива?

– При чем здесь Стив? У меня намного более серьезная причина. В проектах должно быть заложено много подстраховки или нам никогда не видеть десяти тысяч акций. А я хочу их получить.

– Я тоже, – ухмыляется Фред. – Но я бы ставил на нашу идею «24 часа в сутки».

– Можешь забыть об этом. С тем, что у наших инженеров такое раздутое эго, это никогда не сработает.

– Может быть, нам удастся найти какой-нибудь способ, – не очень уверенно говорит Фред.

– Идея доктора Силвера о подстраховке выглядит значительно более обещающей, – стоит на своем Рут.

Марк держит нейтралитет.

– Будем говорить Исааку Леви о том, что, возможно, открылось новое направление? – спрашивает он.

– Рано, – высказывает свое мнение Рут.

– Слишком рано, – твердо говорит Фред.

7

Когда Крис входит в кабинет, БиДжей сидит за столом. Он кладет перед ней мемо и молча садится.

БиДжей берет мемо и делает вид, что не спеша читает его.

– И? – говорит она наконец.

– Это совершенно неприемлемо! – объявляет Кристофер Пейдж.

– Почему? Ваш бюджет был утвержден на основе прогноза. Прогноз оказался сверхоптимистичен, мы недобрали более 300 студентов. – Она неколебима. – Что странного в том, чтобы сократить бюджет в соответствии с действительным числом заявлений?

– Таким образом бизнес-школой не управляют, – говорит он, с усилием контролируя раздражение. – Мы не бакалейная лавка. Мы не можем и не должны менять направление работы из-за каждого незначительного колебания. Мы должны работать в соответствии с долговременной стратегией.

– С какой долговременной стратегией? – мягко спрашивает БиДжей.

Это выбивает у него почву из-под ног. Стратегии нет, нельзя же назвать стратегией традицию ежегодного увеличения бюджета на пятнадцать процентов. С другой стороны, он не хочет продолжать спор о будущем бизнес-школы сейчас.

– Крис, бизнес-школа должна сократить бюджет в соответствии с действительным числом заявлений, – повторяет она.

– Это непрактично, и вы это знаете, – нетерпеливо отвечает он. – То, что в классе сидит меньше студентов, не снижает затрат на проведение курса.

– Мы можем сократить количество предметов, – настаивает она.

– Слишком поздно, – категорически заявляет он.

– Нет, не поздно, – твердо говорит БиДжей. – За два последних года школа увеличила количество курсов по выбору более чем на пятьдесят процентов. Вам не надо ждать следующего года, часть курсов может быть сокращена в следующем семестре.

– Это будет просто административный кошмар, – не соглашается он.

Не обращая внимания на его замечание, она продолжает:

– Что касается обязательных курсов, вы проводите многие курсы параллельно в двух или трех группах. Сведите их вместе. Таким образом мы обойдемся меньшим количеством адъюнкт-профессоров.

Через двадцать минут побежденный Пейдж покидает офис БиДжей. Она не празднует победу. Она знает, что это всего-навсего одно выигранное сражение. Комитеты бизнес-школы рассматривают рекомендации на назначение тенур и активно ищут пожертвования на строительство нового здания. Но она не сомневается в том, что, используя свой вес, сможет их заблокировать.

БиДжей принимает решение. Она нажимает кнопку внутренней связи и говорит секретарю:

– Соедини меня с Бернардом Голдсмитом.

Бернард встречает БиДжей в аэропорту. Когда они подходят к его машине, она говорит:

– Давай просто поездим.

Он не удивляется. Они говорили об этом раньше. Машина – это одно из тех немногих мест, где они могут поговорить без того, чтобы их прерывали.

Через пару минут они выезжают на шоссе и поворачивают в сторону от города. Движение небольшое.

– Берни, я не знаю, что делать, – голос БиДжей опускается почти до шепота.

Бернард знает ее уже долгое время. Он знает, что ему не нужно помогать этой сильной и прямой женщине четко сформулировать стоящую перед ней дилемму. Она не стала бы говорить даже с ним, если бы сначала не сформулировала ее для себя. Она приехала, чтобы попытаться найти ответ. Поэтому он терпеливо ждет, чтобы она продолжила разговор. Ему приходится ждать довольно долго.

– Помнишь наш разговор в Вашингтоне?

– О том, что набор в бизнес-школы упал? – говорит он, показывая, что помнит.

Конечно, он помнит. Как президента университета, в который входит большая бизнес-школа, его, естественно, интересует эта тема. И не только интересует, а тревожит. Эта тема тревожила его еще до того разговора за ужином в Вашингтоне. Разговор усилил его тревогу, но потом за каждодневными делами она улеглась. Телефонный звонок БиДжей всколыхнул ее опять.

– Мне кажется, что во время встречи в Вашингтоне наш анализ проблемы был неверен. Проблема значительно серьезнее, чем мы подозревали, – твердо говорит БиДжей.

Он знает ее как одного из наиболее дальновидных людей его профессии, и ее последнее утверждение очень тревожно. Он нетерпеливо ждет продолжения.

– Мы были озабочены потенциальным постепенным спадом количества заявлений в наши бизнес-школы, – начинает БиДжей. – В Вашингтоне мы решили, что причиной этому является продолжающийся рост бизнес-школ, превышающий рыночную

потребность в выпускниках МВА.

– Мы также сказали, что одной из возможных причин может быть распространение информации о том, что степень магистра управления бизнесом больше не гарантирует высокооплачиваемой работы, – добавляет Бернард.

– Верно. И после этого разговора я провела большое исследование, которое это подтверждает.

– Можно получить копию?

– Конечно. Но знаешь, Бернард, я боюсь, что мы допустили концептуальную ошибку в нашем объяснении. Сознательно или подсознательно мы экстраполировали на основе спада заявлений в юридические школы. Симптомы те же самые, но я думаю, что причины другие.

Помолчав, она продолжает:

– То, что происходит с юридическими школами, – это естественная регуляция между спросом и предложением. Проблема в том, что предложение превысило потребности рынка.

– «Превысило» – это мягко сказано. Кому нужно такое количество адвокатов?

Она не реагирует на его замечание.

– Что касается бизнеса, ситуация отличается. Мы даже близко не подошли к тому, чтобы удовлетворить потребности рынка. Так что причина никак не может лежать в превышении рыночных потребностей.

– Откуда ты знаешь?

– Все знают, что существует серьезная нехватка квалифицированных менеджеров. Тебе разве не пригодились бы хорошие менеджеры?

– Ну, если бы я мог избавиться от нескольких бесполезных болванов, то очень пригодились бы.

Она улыбается:

– Ой, Берни, как с тобой хорошо.

– Я не собираюсь говорить «с тобой тоже» до тех пор, пока ты не скажешь мне ответ.

– Ответ на что?

– Если причина не в том, что мы превысили рыночный спрос, почему мы видим те же самые симптомы?

Голос БиДжей опять напрягается:

– Я не говорила, что мы не превысили рыночный спрос. Я сказала, что мы даже близко не подошли к тому, чтобы удовлетворить потребности рынка.

– Пожалей меня, хватит говорить загадками. Я всего-навсего простой президент университета, – умоляющим голосом шутливо говорит он.

– Берни, когда мы откроем глаза? – тихо спрашивает она.

– Ну так открой их мне, – саркастически замечает он. БиДжей не отвечает. Она грустно размышляет. Это настолько очевидно, это написано на всех стенах, это кричит им прямо в лицо, но даже Берни не хочет видеть очевидного. Зачем же ей навязывать ему это?

– Пожалуйста, – он мягко гладит ее по руке. В его голосе искренний интерес.

У нее тоже ушло много времени на то, что принять это. Вялым голосом она начинает:

– То, что студенты бизнес-школ получают, заканчивая школу, – это не просто бумага, а необходимое знание. Ты знаешь хоть одного человека, который считал бы, что он может стать хорошим адвокатом без того, чтобы этому учиться?

– Я знаю людей, для кого единственный хороший адвокат – это мертвый адвокат, – пытается он развеселить ее. – Но я, кажется, начинаю понимать, к чему ты клонишь. Почти никто не станет утверждать, что нельзя стать хорошим менеджером без того, чтобы сначала получить степень МВА. Ни у тебя, ни у меня нет степени МВА, и тем не менее мы управляем большими организациями.

– Последние несколько недель я проверяла, что думают менеджеры о полезности того, чему мы обучаем. Берни, это ужасно. Широко распространенная убежденность: то, чему мы обучаем, – бесполезно.

– Ты не преувеличиваешь?

В другое время такой вопрос вызвал бы довольно резкую реакцию БиДжей, да и Бернард не подумал бы, чтобы его задать.

– Несколько менеджеров мне прямо сказали, что они настолько потеряли всякие иллюзии, что больше не ищут молодых и ярких выпускников МВА. Другие сказали, что они отговаривают своих работников от подачи заявлений на МВА.

Слушая ее, Бернард соотносит то, о чем она говорит, с собственным опытом. К сожалению, все совпадает. Он медленно говорит:

– То есть ты утверждаешь, что мы строим наши величественные замки на зыбком песке?

– Давай посмотрим правде в глаза, Берни. Мы не даем результатов, и рынок – большая его часть – это уже знает.

Какое-то время они едут молча. Берни пытается переварить услышанное.

– Послушай, БиДжей, но этого не может быть. Если ты права, то тогда никто не подавал бы заявления. Они платят десятки тысяч долларов, учатся несколько лет, и ты хочешь сказать, что то, что мы им даем, не имеет ценности? Если бы это было так, они бы забросали нас камнями. Нет, БиДжей, ты неправа.

– Берни, что ты хочешь? Чтобы я сказала, что я неправа? Ты хочешь уговорить себя, что я просто истеричная женщина и совершенно неправа? Но, Бернард, зачем? Это же не изменит факты.

Она все-таки достучалась до него. Он не может продолжать относиться к этому просто как к тревожащему вопросу, пункту в повестке дня. Он знает, что она права. Почти никто из его друзей не считает, что получение МВА важно. Он сам, принимая на работу менеджеров, больше не считает, что степень МВА имеет какое-нибудь значение. И все же…

– БиДжей, ответь мне только на один вопрос. Что спасает нас от дегтя с перьями?

– Уважение к высшему образованию, – отвечает она глухим голосом. – Уважение, по праву заслуженное рядом факультетов, но далеко не всеми.

Это звучит разумно. Его голова быстро работает, пытаясь просчитать последствия.

– Когда организации перешагнут через уважение к университетской степени, все рухнет. Интересно, сколько бизнес-школ выживут. БиДжей, мы должны что-то предпринять. Мы должны спасти наши бизнес-школы. Они составляют почти половину университета.

– Что тут можно сделать? – вяло отвечает она. – Управление – это искусство, а мы пытаемся преподавать его как науку. Это не может работать, не работает и не будет работать.

– Я не согласен, – не сдается Бернард. – Это не искусство. Организации имеют процедуры. Они оперируют посредством определенных структур. Они устанавливают правила. Управление не основано на впечатлениях и интуиции. Кроме этого, в организациях многое может быть измерено в цифрах.

Она думает над его словами.

– Может быть, ты и прав, – говорит она, не желая спорить. – Ты на самом деле считаешь, что в его нынешнем состоянии управление похоже на точную науку?

– Если бы было похоже, у нас бы не было проблем, – соглашается он.

– Ты согласен, что мы не можем рассчитывать на чудо? Что мы не можем ожидать, что ноу-хау бизнеса превратится в ближайшем будущем в науку? – она не ждет, пока он согласится. – Одно ясно: мы не можем сидеть сложив руки и ждать неизбежного конца наших бизнес-школ. Бернард, мы должны что-то предпринять, это наша обязанность.

– И что ты предлагаешь? – его голос звучит так тихо, что она едва его слышит.

– Единственное, что мы можем и должны сделать, это разумно сократить наши бизнес-школы.

На протяжении трех миль они не говорят ни слова. Бернард думает о том, что это будет означать. БиДжей занята тем же.

– БиДжей, я должен сказать тебе горькое спасибо, но ты навряд ли летела сюда только для того, чтобы открыть мне глаза. У тебя проблема. Какая?

– Берни, это не для меня, – признается она. – Я сражалась за то, чтобы стать президентом университета для того, чтобы строить. Строить то, где молодые и не очень молодые люди могли бы расти. Теперь я знаю: я должна резать по живому, это единственный выход, но я не могу заставить себя стать мясником.

– Я понимаю, – тихо говорит он. – Послушай, БиДжей, теперь мы оба знаем, что

случится, если мы будем продолжать закрывать глаза. Бизнес-школы пострадают в любом случае. И если мы сейчас не начнем резать, травма будет значительно больше. Бизнес-школы могут потянуть за собой другие факультеты. На нас лежит ответственность за сотни, тысячи людей.

– Я знаю. Можешь мне поверить, я знаю. Но, Берни, я не могу этого сделать. Я не могу сделать даже первого шага. Я пыталась заставить себя остановить назначение на тенуру. Наша бизнес-школа квалифицировала восемь кандидатов. Я прочитала их файлы. Там немного информации, но даже из того немного, что там есть, видно, как много они работали для этого, сколько времени этому отдали. Я могу представить себе их семьи. Я могу представить себе, что это их сломает. Только не пойми меня неправильно, – добавляет она, – я без всяких проблем могу освободиться от того, кто не справляется со своей работой. Меня никто не назовет мягкосердечной, но эти люди заслуживают лучшего. Это хорошие, яркие, трудолюбивые люди.

– Когда отвечаешь за омлет, приходится разбивать яйца.

– Пусть кто-нибудь другой разбивает людей, – с горечью отвечает она. – Я думаю подавать в отставку.

БиДжей не такой человек, чтобы говорить такие вещи просто так. С усилием он удерживает себя от того, чтобы отреагировать на ее шокирующее заявление, и говорит:

– Ты их не разобьешь. Ты им окажешь большую услугу.

От неожиданности у нее перехватывает дыхание.

– Послушай меня, – жестко говорит он, – дай им возможность уйти сейчас. Они молоды и ярки. Они найдут для себя хорошую нишу. С каждым годом, который ты позволишь им остаться, их шансы будут уменьшаться. Рынок будет все меньше и меньше ценить их знание, и им будет все труднее и труднее адаптироваться.

Она не отвечает. Через какое-то время она накрывает его руку своей и просит:

– Отвези меня в аэропорт. Я еще могу успеть на шестичасовой рейс.

Они едут молча.

На прощание она целует его в щеку со словами: «Берни, ты хороший друг».

8

В дверь стучат. Я поднимаю глаза от работы и вижу Джима, входящего с пачкой бумаг в руке.

– Прекрасно, – говорит он. – Твои двадцать шесть кейсов в дополнение к моим за два последних года – теперь у нас достаточно материала для хорошей статьи.

Он придвигает к себе стул.

– Я написал мои предложения по ряду разделов.

Он пролистывает бумаги и наконец вытаскивает лист с написанными от руки заметками. Я эксперт по расшифровке его почерка, но этот экземпляр бьет все рекорды.

– «Опоздания и превышения бюджета», – мне наконец удается догадаться, как звучит первый подзаголовок.

– Рик, на эту тему опубликовано много исследований. Для большинства наших кейсов у нас нет точных цифр. Я предлагаю, чтобы ты собрал наиболее подходящие ссылки, и мы напишем, что результаты нашего исследования подтверждают предыдущие исследования.

Это означает как минимум два скучных дня в библиотеке, думаю я про себя, размышляя, что за этим последует.

– Акцент должен быть на категоризацию официальных и неофициальных причин проблем с проектами, – продолжает он. – Я тут набросал список подразделов. Добавь, что считаешь нужным.

Ясно: эти ползущие змеи – это названия подразделов. Я возвращаю ему лист со словами:

– Будет лучше, если мы обсудим каждый из них.

Минут через двадцать у меня в руках полный список. Я прикидываю, что в стопке около семидесяти отчетов. Сколько времени уйдет на то, чтобы проработать все отчеты и сделать такой тщательный анализ их содержания? Много. Это скучная работа, но мне придется ее сделать. Я не могу отдать ее кому-нибудь из студентов-докторантов Джима.

Но это была наша договоренность. Я преподаю этот курс и делаю грязную работу. И затем мне будет оказана честь написать первый вариант статьи, и второй, и… И на каждом из них имя Джима будет стоять впереди моего.

Пожалуй, мне не стоит думать таким образом. По сути дела, это его курс и его идея, и мне нужно печатать статьи. Я должен прекратить все эти негативные мысли и быть благодарным за предоставленную мне возможность.

Я рассказываю ему о модели поведения, которую обнаружил класс: чем ниже в управленческой структуре находится менеджер, тем больше обвинения направлены внутрь компании, а не только за ее пределы.

– Интересно, – замечает он. Какое-то время он думает, потом берет пачку с кейсами и начинает их просматривать. Я возвращаюсь к моей работе. Проходит минут десять. Он кладет кейсы на стол и начинает мерить шагами комнату.

– Интересно, – говорит он.

Я удерживаюсь от замечания, что пятнадцать минут назад он высказал это же самое мнение.

– Рик, я думаю, мы должны сделать это очень интересное наблюдение центром нашей статьи. Наши кейсы однозначно его поддерживают. Сорок четыре организации в разных сферах, начиная от некоммерческих организаций сферы обслуживания до промышленности, семьдесят восемь различных проектов от тридцати тысяч до трехсот миллионов долларов, и та же самая модель проявляется повсюду. Рик, это замечательно! Наконец у нас есть что-то значимое, вокруг чего мы сконцентрируем наше впечатляющее, глубокое исследование. Мы должны выбрать соответствующее название.

Столько шума вокруг такой мелочи. Но он эксперт того, как украшать статьи, так что спорить я не собираюсь. И все же…

– Джим, – неуверенно начинаю я, – прорабатывая отчеты, я заметил кое-что еще, – я перебираю работы, пытаясь найти отчет Фреда. – Ну где же он?

Его терпение на исходе, когда я нахожу отчет и подаю ему.

– Прочитай раздел «Финансовый статус».

Он быстро находит его.

– О’кей. «В результате превышений бюджета на 16,2 процента и из-за опозданий запуска производства изначальный период окупаемости три года был увеличен до пяти лет». Типично. И что ты хочешь сказать?

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/eliyahu-goldratt/kriticheskaya-cep/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Многие университеты США и Канады предоставляют избранным представителям старшего профессорско-преподавательского состава, занимающим должности Professor и Associate Professor, пожизненный контракт, (tenure), без права увольнения администрацией. Общая цель такого контракта – защита независимости ученых (academic freedom).

2

Процветание, золотое дно.