Лабиринты стратегии. 8К читать онлайн - Александр Паньков, Дмитрий Хохлов

Лабиринты стратегии. 8К

Александр Паньков

Дмитрий Хохлов

Авторы этой книги, практики с пятнадцатилетним стажем, разработали простую, понятную, а главное – проверенную схему построения стратегии, адаптированную к российскому бизнесу. Они предлагают читателю эффективный инструмент для формирования и описания конкурентных преимуществ, а также пошаговый алгоритм разработки стратегии – от формирования первичных ожиданий собственников до создания финального документа. В книге предложен ряд практических инструментов, помогающих реализовать этот алгоритм.

Дмитрий Хохлов, Александр Паньков

Лабиринты стратегии. 8К

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Паньков А. М., Хохлов Д. А., 2016

© Оформление. ООО “Манн, Иванов и Фербер”, 2016

* * *

От авторов

В теме стратегического планирования мы живем последние пятнадцать лет. Согласитесь, немало. За это время мы успели прочитать огромные стопки книг, опробовать десятки инструментов, наработать солидный опыт в консалтинге, несчетное количество раз выступить на конференциях и семинарах, провести множество стратегических сессий и т. д.

По сути, наш опыт складывается из трех больших блоков: разработки стратегий для клиентов, преподавательской работы, когда мы курируем дипломные проекты, и создания стратегии для своей компании уже не на один период. У нас была возможность поработать с различными компаниями на разных стадиях их жизненного цикла и реализации их стратегических планов.

Начинали мы, безусловно, используя чужие методы. Мы пробовали и видели, что одни инструменты дают результат, а другие – нет. Мы добивались успеха и терпели неудачи. Ограничения чужих наработок сдерживали и нас, и наших клиентов. И вот так, методом проб и ошибок, около десяти лет назад мы начали создавать авторскую технологию. Мы не просто разрабатывали инструменты, но и интегрировали их в единую цепочку, хорошо понимая, что разработка и реализация стратегии – процесс достаточно долгий и у управленческой команды должно хватить запала, чтобы пройти этот путь до конца.

Нам не раз приходилось сталкиваться с тем, что такой мощный инструмент управления, как стратегический менеджмент, пока еще слабо используется в компаниях на пространстве СНГ. Поэтому, начиная работать над книгой, мы ставили целью дать читателям некий базовый продукт, с помощью которого они при наличии хорошей управленческой команды смогли бы пройти лабиринты разработки стратегии и научиться реализовывать стратегические проекты самостоятельно. Так появилась книга «Лабиринты стратегии 8К», которую вы сейчас держите в руках.

Возможно, вы спросите: «Почему именно восемь?» Мы с удовольствием ответим.

Почему восемь?

Известно, что у разных народов, в разных религиях цифра 8 символизирует материальное процветание, изобилие, вознаграждение, успех, авторитет, лидерство – список можно продолжать до бесконечности, которая, кстати, обозначается тоже восьмеркой, только лежащей на боку. Согласитесь, все эти понятия очень важны для бизнеса!

В нашей книге цифра 8 появилась вроде бы случайно. Когда мы только начинали разрабатывать наш собственный метод, то, описывая самый первый инструмент – создание «Образа будущего компании», – мы включили в него восемь составляющих. Неожиданным образом в следующих двух тоже оказалось восемь пунктов. Тогда мы решили, что выстроим линейку инструментов, используя это число, поскольку оно позволяет детализировать описание в нужной мере. И в тот момент, когда более половины инструментов, представленных в этой книге, было разработано, мы нашли в интернете, что значит цифра 8, и поняли, что идем правильной дорогой – наша интуиция нас не подвела.

По сути, результатом реализации правильной стратегии должны стать лидерство, деньги, успех, материальное процветание. А понятие бесконечности соответствует мысли о том, что стратегическим менеджментом нужно заниматься на протяжении всего развития бизнеса.

Потому предлагаемый вам авторский метод 8К описан через восемь инструментов. Потому мы сформулировали именно восемь причин, почему вам стоит прочитать эту книгу. Потому мы вынесли в заключение восемь главных выводов. И поставили точку. Дальше – дело за вами.

Восемь причин прочитать эту книгу

1. Разработка и реализация стратегии даны в связке

Большинство книг о стратегии, по сути, рассказывают о подходах к созданию ее как документа. Некоторые авторы повествуют о том, что делать с изменениями. И все. А как воплощать ее в жизнь? Мы считаем, что только 20 % успеха зависит от разработки, а 80 % – от реализации. В этой книге вы найдете и принципы создания стратегии, и подсказки относительно того, как ее реализовывать.

2. Описанные инструменты подходят для компаний любого масштаба

Если взять классические пособия по стратегии, то можно обнаружить, что большинство из них рассчитаны на крупные корпорации. Мы же предлагаем достаточно простую технологию разработки и реализации стратегии, которую смогут взять на вооружение организации любого размера – представители и малого, и среднего, и крупного бизнеса. С помощью этой технологии мы реализовали более 50 проектов для компаний численностью от 30 до 5000 человек, с оборотом от 2–3 миллионов и до 500 миллионов долларов в год.

3. Все это вы можете применить самостоятельно

Глубина описания инструментов в книге достаточна, чтобы использовать их, не привлекая сторонних специалистов. В каждом случае прописан четкий пошаговый алгоритм. На наш взгляд, эффективная управленческая команда, обладающая знаниями в области бизнеса, в состоянии по этой книге разработать документ стратегии и внедрить ее.

4. Восемь авторских инструментов обкатаны на практике

В течение пяти последних лет, реализуя проекты по разработке стратегии и по описанию трансформации существующих бизнес-моделей, мы использовали собственные подходы и потому можем четко сказать: все технологии и инструменты привязаны к современным реалиям, они совсем «свеженькие». При этом они достаточно гибкие – жестких отраслевых ограничений у них нет, мы опробовали свою модель практически во всех сферах бизнеса.

5. Мы опираемся на опыт мировых стратегических школ

Несмотря на то что описываемый далее подход – авторский, мы не отметаем все то, что было наработано за многие десятилетия другими людьми. Мы создавали свои инструменты, пропуская через себя теорию, созданную классиками мировой стратегической мысли. Многое мы учли, но при этом попытались упростить подходы, чтобы компаниям (особенно малому и среднему бизнесу) было проще воплотить их в жизнь.

6. Один из главных стержней – новый подход к формированию конкурентных преимуществ

В книге, как нам кажется, нам удалось дать свежий взгляд на то, что такое конкурентное преимущество и как его формировать в современных реалиях. Мы сами столкнулись с тем, что это понятие размыто, авторы не дают однозначного ответа на вопрос о том, что включать в конкурентное преимущество, а что – нет. Потому мы предложили простую модель его описания, хорошо

воспринимаемую визуально и подходящую для компаний любых размеров.

7. В книге приводится много примеров из различных сфер бизнеса

Вы увидите массу примеров, демонстрирующих работу как небольших, так и крупных компаний, как отечественных, так и зарубежных. Описываемые нами случаи охватывают временной период в 150 лет. Мы попытались продемонстрировать, что в принципе изменение среды бизнеса не слишком сильно меняет подход к разработке стратегии – она одинаково работоспособна и в 1850 году, и в 2014-м (конечно, с учетом нюансов).

8. Разобраны типичные ошибки и препятствия, возникающие при разработке и реализации стратегии

Мы рассчитываем, что при вдумчивом осмыслении прочитанного предприниматели и руководители компаний смогут избежать тех ошибок, которые мировой бизнес уже неоднократно совершал. Как минимум это уменьшит вероятность неверных действий там, где все уже пройдено, все «протоптано». В книгу были включены также ошибки и препятствия, c которыми сталкивались мы сами или наши клиенты.

Итак, что же вас ожидает на страницах книги?

В первой части – она называется «Любую, даже самую бредовую идею можно реализовать эффективно» – мы поговорим о самом понятии стратегии и определимся с тем, когда она считается успешной или неуспешной. Затем мы пройдемся по базовым бизнес-стратегиям (согласно нашей типологии стратегий 8K-альтернативы), затронем важную часть каждой из них – конкурентное преимущество – и предложим эффективный инструмент для его формирования и описания – 8K-уникальность. А завершим мы первую часть разговором о том, что вам понадобится при разработке стратегии и на что необходимо обратить внимание, приступая к этому.

Во второй части, «Собираем 8K», мы опишем эффективный пошаговый алгоритм разработки стратегии – от формирования первичных ожиданий собственников до создания финального документа. Здесь вы найдете целый ряд инструментов, которые помогут реализовать этот алгоритм.

В третьей части, имеющей название «Любую, даже на 200 % выигрышную стратегию можно завалить», мы поговорим о том, как приступить к реализации разработанной стратегии. Мы предложим инструменты, которые помогут реализовать ее эффективно и без лишних потерь времени, ожиданий, ресурсов и людей в компании.

Во всех трех частях книги мы осознанно используем множество примеров из опыта компаний разного размера, принадлежащих к разным отраслям бизнеса – как очень крупных мировых брендов, так и небольших, мало кому известных фирм. Некоторым описываемым нами историям уже более ста лет, а другие взяты из недалекого прошлого. Мы сделали так, чтобы показать: стратегия – это инструмент, эффективный независимо от масштабов бизнеса, рыночной ситуации и эпохи, в которую вам довелось работать.

А теперь давайте начнем наше путешествие в лабиринты стратегии…

В книге будут использованы знаки:

Определение

Внимание

Пример

Ссылка

Часть I

Любую, даже самую бредовую идею можно реализовать эффективно

Глава 1. Что такое стратегия

Существует много разных версий, что такое стратегия. Если искать определение в интернете, можно найти около полутора сотен вариантов. Мировые школы разработки стратегии, каковых на сегодняшний день существует не меньше десятка, также предлагают разные интерпретации. Они похожи в общем, но различаются в деталях, которые могут серьезно влиять на саму суть.

Мы приведем несколько вариантов, на наш взгляд, заслуживающих внимания. Наиболее простой из них звучит так: стратегия – это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов. По смыслу данная интерпретация – четкая, понятная и достаточно правильная. Но отсутствие в ней одного важного дополнения может побудить собственника рассматривать стратегию в отрыве от всего. Мы дальше будем говорить о том, что очень важно не привязывать план изменений к реальности.

Стратегия – уникальный способ достижения поставленных целей, который отличает компанию в умах потребителя от целого ряда других компаний, удовлетворяющих те же потребности, и ведущий к безусловному выбору данной компании её целевыми клиентами

Поэтому нам ближе определение стратегии как уникального способа достижения поставленных целей, который отличает компанию в умах потребителя от целого ряда других компаний, удовлетворяющих те же потребности, и ведущего к безусловному выбору данной компании её целевыми клиентами. Смысл сказанного заключается в том, что добивается успеха та компания, которая выстраивает бизнес-модель, используя собственный способ достижения целей, некие особенности, присущие только ей. Таким образом ей удается достучаться до потребителя, и тот из всех игроков рынка выбирает именно ее. Собственный способ достижения цели предполагает наличие плана с описанной в нем бизнес-моделью. Уникальность является конкурентным преимуществом, за счет которого компания становится в чем-то лучше других, и за это ее выбирают потребители.

И не факт, что у вас уже есть уникальность, чаще как раз ее-то и нет. Значит, надо понять, какую уникальность и, самое главное, как будем формировать в стратегической перспективе…

Все компании на постсоветском пространстве, исходя из отношения их руководства к стратегии, можно условно разделить на четыре группы.

1. Стратегии нет, и о ней никто особо не задумывается. Таких компаний на постсоветском пространстве более 50 %.

Отсутствие стратегии вовсе не говорит о том, что бизнес в перспективе ждет крах. Иногда складываются определенные условия, позволяющие компании вполне динамично развиваться и без стратегии, – например, бурный рост рынка, который предоставляет много возможностей, или крайне низкий уровень конкуренции («коси – не хочу»), или высокий маржинальный доход, с лихвой покрывающий все издержки совершаемых ошибок и позволяющий двигаться, не обращая внимания на проблемы. Мы перечислили три распространенные ситуации, в которых компания без стратегии вполне способна демонстрировать отличный результат. Но рано или поздно наступит момент, когда конкуренты начнут дышать в спину, потребитель станет более привередливым, внешняя среда изменится, – и тогда придет пора задуматься о стратегии.

2. У собственников есть некие идеи, которые они называют стратегией, – но они, как правило, держатся в большом секрете, существуют исключительно в умах собственников, и так может продолжаться довольно длительное время..

Компания в это время живет без каких-либо стратегических ориентиров, и мало кто из сотрудников догадывается об их существовании. Таких компаний порядка 10–15 %.

3. У компании есть множество стратегий, она активна, открыта всем рыночным возможностям.

Как правило, собственник имеет деньги, заработанные ранее, и теперь он ищет, куда бы их инвестировать. Нередко он выбирает самые разные сегменты, территории, целевые аудитории, продукты. Здесь основная опасность связана с тем, что в конце концов такая «всеядная» компания может столкнуться с нехваткой ресурсов. Встречая клиентов, которые

активно запускают множество проектов, мы спрашиваем: «А вы считали деньги?» – и в большинстве случаев слышим в ответ: «Нет, мы собираемся это делать по ходу движения». Здесь нелишне напомнить, что чем больше направлений в бизнесе, тем сложнее собственнику их связать. Оптимальным считается число 5 ± 2, то есть компания в рамках холдинга способна удерживать 3–7 направлений. Не исключено, что она справится и с большим количеством, но делать это будет сложнее, потому что по мере увеличения числа направлений происходит размывание бизнеса, которое приводит к резкому удорожанию стоимости управления. Таких компаний на постсоветском пространстве тоже около 15 %. Пример подобного – производственные предприятия, которые одновременно держат ресторан, предлагают какие-то услуги и т. д.

4. У компании имеется проработанный документ стратегии и план мероприятий. К сожалению, таких компаний на рынке не более 15–20 %.

Однако даже наличие хорошо разработанной стратегии вовсе не означает, что бизнес непременно ждет успех, – потому что мало написать документ, нужно еще и воплотить его в жизнь. Мы считаем, что 20 % успеха зависит от разработки стратегии, а 80 % – от ее ежедневной реализации.

Многие компании создают стратегию, вырисовывают карту изменений, а потом каждый день нарушают график движения. В конечном итоге их неизбежно ждет горькое разочарование.

Давайте попробуем разобраться, что может служить признаком провала стратегии.

1. Вы не достигли поставленных целей, даже если и делали что-то для реализации стратегии.

2. Рынок значительно перерос ваши успехи, пусть вы и добились желаемой внутренней динамики. Это значит, что вы не оценили (и потому не использовали) возможности растущего рынка.

3. Вы остановились в процессе реализации стратегии – на каком-то этапе затормозили, сместили фокус внимания, отвлеклись на текучку, то есть до цели не дошли. Вполне вероятно и то, что здесь сработали внешние факторы.

4. В ходе реализации стратегии вы потеряли ключевых клиентов. Это, в частности, могло стать следствием роста количества жалоб, рекламаций и пр.

5. Вы значительно перерасходовали средства и ресурсы. Вроде бы положения стратегии в конце концов оказались реализованы, но пришлось так потратиться (в плане времени или инвестиций), что овчинка уже не стоит выделки. Другими словами, «выхлоп» по сравнению с тем, что вы вложили, оказался слабеньким, почти незаметным.

6. Ключевые сотрудники не были изначально задействованы в реализации стратегии или по ходу дела потеряли вовлеченность. И пусть вам удалось довести стратегию до конца, вы поняли, что во второй раз ваш отряд уже в бой не пойдет. Кстати, множество остановок на пути может быть связано с тем, что ключевые сотрудники и руководители разочаровались, потеряли веру и мотивацию. Есть, конечно, вариант применить к ним директивные методы и заставить реализовать все запланированное, но дважды это не пройдет.

Хорошо, с тем, что такое «плохо», мы разобрались. Тогда что же собой представляет успешная стратегия? Фактически она является антиподом стратегии провальной. Ее можно определить по следующим признакам.

1. Вы достигли поставленных целей или даже лучшего результата, тем самым получив удовлетворение.

2. Вы вписались в запланированный бюджет или даже сэкономили – и, соответственно, вышли на хорошие финансовые показатели стратегического проекта.

3. Вы вписались в сроки, а если и отклонились от них, то совсем незначительно в ту или другую сторону.

4. Сотрудники продемонстрировали высокую вовлеченность в реализацию стратегии, они прочувствовали вкус победы, а их успех стал наглядным позитивным примером для тех, кто не участвовал в процессе. Кроме того, на рынке сложился имидж вашей компании как способной воплотить в жизнь самые смелые задумки. Это хороший задел на то будущее, когда вновь станет актуален вопрос о разработке стратегии.

5. Компания оказалась на гребне развития рынка, опередила его динамику в той или иной степени. Другой вариант: она сохранила показатели роста на падающем рынке, увеличив свою долю за счет потерь конкурентов.

По сути, все наше дальнейшее повествование будет посвящено тому, как разработать и успешно реализовать стратегию. Пока же, не углубляясь в детали, мы выделим несколько ключевых критериев успешности стратегии.

1. Бизнес-модель, отличная от таковой у основных конкурентов. Если вы создадите модель, которая будет привлекать клиентов и отличать вас от других компаний, работающих в вашей рыночной нише, это станет надежным залогом успешности стратегии.

2. Компромиссы и ограничения в решениях – то, чего управленческая команда точно не будет делать. Мы часто наблюдаем, как предприниматели хватаются за все возможности, которые предоставляет рынок, и генерируют множество идей, порой самых фантастических. Тем не менее важно ограничить себя в действиях на конкретный период. Например, вы можете сказать себе, что в ближайшие годы будете развивать бизнес только на определенной территории (район, город, регион, страна), даже если рядом вдруг обнаружится что-то «повкуснее». Или вы можете ограничить себя конкретным направлением бизнеса, с какими бы идеями вам ни пришлось столкнуться. Необходимо сосредоточиться на чем-то одном, чтобы использовать имеющиеся ресурсы для достижения целей стратегии, а все остальное отложить на потом. Да, есть компании многоликие и «всеядные», они запускают с десяток направлений, и два-три из них «выстреливают». Но в условиях жесткого рынка, сложного доступа к финансам приоритетной задачей должна стать концентрация на инвестициях. Максимально эффективное использование всех имеющихся ресурсов позволяет ускорить процесс развития. Кроме того, в данном случае сотрудники будут понимать, куда конкретно идет компания.

3. Действия компании, соответствующие друг другу и взаимно усиливающие стратегический эффект. Как показывает мировая практика, одних только конкурентных преимуществ не всегда хватает, желательно, чтобы они усиливались цепочкой определенных действий – как это происходит, например, в случае с McDonald’s. У компании есть стандарты обслуживания, которые являются ее конкурентным преимуществом. Но их можно легко скопировать, что и делают многие мелкие фирмы. Однако у McDonald’s также есть уникальная модель операций с недвижимостью, собственный институт, разрабатывающий ингредиенты и рецептуру, сложившаяся репутация, известный бренд. Весь этот набор создает особую модель, которую в целом скопировать практически невозможно и которая делает бизнес непотопляемым на долгие годы.

4. Последовательность в действиях вне зависимости от трудностей. Так уж сложилось на постсоветском пространстве, что при малейших кризисах собственники начинают шарахаться из стороны в сторону. Они бросают начатое, чтобы быстро перебежать туда, где вроде пока не штормит, потом разочаровываются и начинают двигаться в другом направлении. Вот почему известно так много примеров, когда человек за 15–20 лет работы в бизнесе меняет по пять-семь видов деятельности и при этом ему нигде не удается

добиться яркого успеха. Мы же говорим о том, что дорогу осилит идущий: кто последователен в своих действиях, кто развивает конкурентные преимущества изо дня в день на протяжении долгого периода, тот и становится лидером потребительских предпочтений.

Сказанное не означает, что некоторые мечты несбыточны, мы лишь имеем в виду, что всему свое время, разные начинания имеют различные приоритеты.

Глава 2. Какие стратегии мы выбираем. Метод 8K-альтернативы

Подходов, позволяющих выбрать стратегию развития компании, существует великое множество. Более того, накоплен богатый опыт реализации всевозможных стратегий на самых разных рынках. Это как положительные, так и отрицательные примеры. За последние 40 лет сформировалось несколько уже ставших классическими взглядов на стратегию – с ними можно ознакомиться, прочитав труды Майкла Портера, Джека Траута и Эла Райса, Кеничи Омае, Кима Чена, Генри Минцберга (см. список рекомендованной литературы (#litres_trial_promo)).

Но вот что интересно: за более чем десять лет, что мы разрабатываем стратегии для разных по размеру компаний – от очень крупных до самых мелких, – мы пришли к выводу, что многое из того, что предлагали эти авторы, уже не так эффективно или работает не всегда. Например, для крупного бизнеса, действующего в так называемых старых отраслях, связанных с потребительскими товарами, дистрибуцией, сырьевыми рынками, все более-менее укладывается в ту или иную четкую структуру. Но стоит переключиться на меньший масштаб компаний или на другие рынки – и рецепты классиков превращаются в тяжелые оковы, ограничивающие наши возможности.

Так, для сервисной компании или IT-разработчика стремление к лидерству по издержкам, вполне вероятно, окажется убийственным, ведь основной актив таких предприятий – персонал, а низкая зарплата приводит к неудовлетворительному качеству продукта. Или вот вам другой пример: давайте посмотрим на опыт последнего десятилетия, показавший, что совсем не нужно захватывать большую долю рынка, чтобы получить более 50 % всех доходов отрасли (да, это мы про Apple и ее iPhone). Мы не раз убеждались, что расширение ассортимента может привести к плачевным для компании результатам, а доминирующий в линейке продукт имеет свойство быстро терять свою стоимость. Если говорить о средних и малых компаниях, то им крайне сложно принимать решения в рамках классических стратегий: в силу своих размеров они не способны в открытую конкурировать с ТНК, у них нет и половины возможных вариантов развития. Кроме того, понятие рынка с появлением интернета стало крайне размытым.

Такого рода тенденций и изменений можно перечислить очень много. В какой-то момент мы задумались, начали анализировать их и пришли к интересному выводу. В своей работе мы постоянно видели, что собственники и топ-менеджеры всегда единодушны в одном: они хотят быть лучше, чем в настоящий момент, и стремятся превзойти всех конкурентов. Подобное желание вообще характерно для предпринимателей и сильных личностей, это называется стремлением к лидерству. Однако в понятие «быть лучшим» каждый вкладывает свой смысл.

Можно быть лучшим по меньшей мере в трех основных областях.

• Рынок – как правило, при такой ориентации в стратегии превалируют рыночные задачи, а основной ставится цель в конечном счете оказаться ключевым игроком на выбранном рынке. Это типичная агрессивная модель лидера или претендента на лидерство.

• Финансы – обычно при выборе данной ориентации в компании превалируют финансовые результаты. Доля рынка и другие рыночные показатели не являются основными, наибольшее значение имеет стоимость бизнеса, прибыль компании, доходность операций.

• Репутация – в этом случае, как правило, наибольшей ценностью для компании становится отношение к ней клиентов, партнеров, сотрудников и пр. Рыночные и финансовые показатели отходят на второй план. Такие компании хотят быть лучшими в удовлетворении потребностей клиентов, стремятся превосходить конкурентов по компетенциям на рынке, по инновациям, иметь лучший HR-бренд либо вообще сделать для города или страны что-то, что прежде никогда не делалось. Руководство компаний, ориентированных на репутацию, четко понимает, что при правильном подходе их вполне устроят рыночные и финансовые показатели.

Исходя из узкого перечня ориентиров, мы делаем вывод о том, что набор базовых стратегий компаний ограничен. А уникальность того или иного пути заключается в деталях, в степени проработки и качестве анализа и принятия решений. Мы хотим дать вам новую структуру базовых стратегий, которая не столько отражала бы вашу конкурентную позицию, сколько показывала бы, с помощью каких действий вы можете стать первыми, достигнув определенных целей.

Все альтернативы развития компании сосредоточены в двух плоскостях:

• фокусировка на целевых рынках (рыночная стратегия компании);

• видоизменение самого бизнеса, его процессов и компетенций (стратегии точек роста).

Эти плоскости ни в коей мере не заменяют, а скорее дополняют друг друга. Мы всегда выбираем, на чем нам следует фокусироваться (рыночная стратегия), и точно так же всегда выбираем, как будет меняться наш бизнес в перспективе, чтобы более качественно удовлетворять потребности клиентов (стратегии точек роста).

Давайте рассмотрим эти две плоскости более подробно.

Рыночные стратегии

На любом рынке существуют четыре типа потенциальных клиентов, на которых может быть направлена стратегия компании.

• Активные пользователи четко определяют свою потребность и удовлетворяют ее тем предложением, которое есть на рынке. Они обладают определенными знаниями о рынке и могут выступать в качестве экспертов перед другими клиентами, разбираются в ассортименте и знают, чем отличаются предложения разных компаний. Как правило, представители этого типа уже лояльны по отношению к каким-либо игрокам на рынке.

• Пробующие клиенты – потребность у данной группы находится в активной фазе. Как правило, эти люди либо пользуются продуктом редко, либо пробуют предложения разных игроков, либо делают свою первую покупку. В большинстве случаев такие клиенты слабо разбираются в различиях между разнообразными конкурирующими предложениями.

• Потенциальные клиенты обладают потребностью, но либо существующее предложение ее не удовлетворяет, либо таковое вовсе отсутствует. Что именно в данном случае может быть барьером? Слишком высокая или низкая цена, слишком сложный или простой в использовании продукт, слишком плохое или хорошее обслуживание, общепринятые культурные нормы, препятствующие покупке данного товара либо услуги, неудобная модель либо место продажи, отсутствие инфраструктуры, необходимой для обеспечения сделок и снижения рисков клиента.

• Нецелевая аудитория не задумывается о ценности продукта, потребность у представителей данного типа отсутствует.

Соответственно, на любом рынке можно выделить как минимум четыре базовые стратегии, основанные на предложении уникальной ценности.

Исходя из существующих четырех групп клиентов,

на любом из рынков можно выделить как минимум четыре базовые стратегии, основанные на предложении уникальной ценности.

Стратегия, направленная на активных клиентов

Такая стратегия должна фокусироваться на предложении более высокой ценности по сравнению с тем, что есть у других игроков рынка, ваших прямых конкурентов. Необходимо понимать, что активные клиенты выбирают, исходя из четких, взвешенных критериев, набор которых ограничен. Назовем их факторами выбора.

Суть стратегии состоит в том, чтобы выделить наиболее значимые факторы выбора и сделать ставку на некоторые из них. Естественно, не стоит рисовать в воображении идеальные образы и пытаться превзойти конкурентов во всем – это практически нереально. Правильнее будет сосредоточиться на отдельных позициях и стать лучшими по ним. Предложите что-то, чего нет у других, – и клиенты к вам потянутся. Но учтите, что фокусировка на одном из факторов выбора не предполагает, что по остальным можно допустить провал. По ним надо быть по крайней мере не хуже конкурентов или предлагать минимальный уровень, ожидаемый рынком.

Стратегия, направленная на активных пользователей, предполагает агрессивные действия компании на рынке, ведь основная цель – увести клиентов у конкурентов, то есть переориентировать на свой продукт тех людей, которые уже удовлетворяют где-то собственные потребности. И хотя эта группа – целевая, одновременно можно рассчитывать и на некоторый приток клиентов других типов. Например, не исключено, что к вам по рекомендации придет сколько-то новых клиентов, а ваше превосходство по тому или иному фактору выбора, вполне вероятно, станет для них решающим. Можно рассчитывать и на интерес со стороны потенциальных клиентов, так как лучшее предложение фактора выбора способно разрушить барьеры, удерживающие их от совершения покупки. И вот еще один важный момент: играя с конкурентами в «Сильнее, выше, быстрее», следует готовиться к тому, что они будут совсем рядом – наступать на пятки, дышать в спину, а то и кричать что-то вслед, пытаясь сбить вас с пути. Не стоит считать их своими врагами! Если вам удалось вырваться вперед, надо рассматривать в качестве врага только себя, стремиться завтра стать лучше себя сегодняшнего. Не забывайте об этом!

Примеров использования данной стратегии вокруг очень много. Фактически их можно наблюдать во всех отраслях, где несколько лидеров борются между собой с переменным успехом. И основная проблема состоит в том, что применение стратегии, направленной на активных клиентов, – это не прыжок, могущий существенно отдалить вас от конкурентов. Скорее это серия изнуряющих марафонных забегов, где у победителя нет времени, чтобы насладиться своим превосходством, – надо сразу же готовиться к новому старту.

В этом смысле показательна история противостояния двух монстров – Pepsi и Coca-Cola, – причем здесь в большей степени отличилась первая компания, поскольку ей, как догоняющей, пришлось предлагать рынку нестандартные ходы. Вот хроника некоторых успешных шагов Pepsi в борьбе с Coca-Cola:

• 1934 год – вывод на рынок напитка в упаковке 0,33 литра по цене 5 центов (на тот момент стандартная тара для Coca-Cola имела объем 0,177 литра и стоила столько же);

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/aleksandr-pankov/labirinty-strategii-8k/?lfrom=931425718) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.