Режим чтения
Скачать книгу

Маркетинг спорта читать онлайн - Джон Бич, Саймон Чедвик

Маркетинг спорта

Джон Бич

Саймон Чедвик

Спорт – это сложный, многообразный и увлекательный феномен, в него вовлечены миллионы людей и организаций – спортсмены, предприниматели, журналисты, рекламисты, государственные организации, некоммерческие компании, спортивные клубы… и наконец зрители и болельщики. Вот почему задачи спортивного маркетинга невероятно сложны, и их решение требует комплексного подхода, высочайшего профессионализма и солидной теоретической подготовки.

В книге представлены все аспекты разработки и продвижения спортивного продукта, описаны особенности коммуникаций в спорте, секреты эффективного спонсорства и создания ярких спортивных брендов, а также подходы к управлению спортивными продуктами в условиях изменчивой и неопределенной экономической среды. Книга снабжена богатым практическим материалом – историями успеха и провалов известных клубов, организаций и спортсменов.

Издание предназначено для спортивных менеджеров и маркетологов, PR-менеджеров спортивных клубов и организаций, предпринимателей, действующих в области спорта, а также для студентов изучающих маркетинг, брендинг и PR.

Джон Бич, Саймон Чедвик

Маркетинг спорта

Переводчики В. Башкирова, М. Черноглазова

Редактор Ю. Быстрова

© Pearson Education Limited, 2007

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишерз», 2010

© Электронное издание. ООО «ЛитРес», 2013

Перевод на русский язык издан по лицензии Pearson Education Limited

Маркетинг спорта / Под ред. Джона Бича и Саймона Чедвика; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2010.

ISBN 978-5-9614-2104-0

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Об авторах

Артемисия Апостолопулу – доцент Школы бизнеса Университета Роберта Морриса (США). Преподает менеджмент. Глава, представленная в этой книге, была написана в то время, когда Артемисия Апостолопулу работала в Государственном университете Боулинг-грин (США). Кроме того, автор преподает спортивный маркетинг студентам младших и старших курсов, читает вводные лекции по менеджменту в спорте, ведет курсы по менеджменту в мировом спорте и подбору персонала в области спортивного менеджмента. Область ее научных интересов включает стратегии расширения брендов, используемые спортивными организациями, а также спонсорскую деятельность и эндорсмент. Участвовала во многих американских и международных научных конференциях. Статьи регулярно публикуются в журналах Sport Marketing Quarterly и International Journal of Sports Marketing & Sponsorship. Консультант отдела маркетинговых исследований НБА и отдела интернет-маркетинга и интерактивных услуг баскетбольного клуба Atlanta Hawks.

Дэйв Артур – старший преподаватель Университета Южного Креста (Австралия). Преподает менеджмент в спорте. Специализируется на проблемах спортивного маркетинга и спонсорской деятельности в спорте. Занимается исследованиями в области взаимосвязи маркетинга и спонсорства с маркетингом отношений.

Энн Бурк читает курс лекций по международному бизнесу в Школе бизнеса Тринити-колледжа Университета Дублина. В настоящее время – декан по учебной и преподавательской работе, руководитель программ Сообщества европейских школ менеджмента (Community of European Management Schools, CEMS) и подготовки специалистов по международному менеджменту (Masters in International Management, MIM). Занимается проблемами мировой торговли товарами и услугами, вопросами карьерного роста обслуживающего персонала в спорте и управления спортивными организациями и объединениями.

Сьюзен Бриджуотер читает лекции по маркетингу в Школе бизнеса Уорвикского университета. Сфера ее научных интересов включает международный и спортивный маркетинг, прежде всего в футболе и регби. Руководитель программы подготовки дипломированных специалистов в области прикладного менеджмента, которую Школа бизнеса Уорвикского университета ведет для Австралийской ассоциации профессиональных футболистов (PFA), Ассоциации менеджеров Английской лиги (LMA) и английской Футбольной ассоциации (FA) для футбольных менеджеров, в том числе многих выдающихся руководителей. В числе ее бывших студентов Марк Хьюджес и Стюарт Пирс.

Джон Бич (соредактор книги) – руководитель отдела прикладных исследований в области спорта и туризма Школы бизнеса Университета Ковентри. Ведет программы для студентов, желающих получить степень MBA и ВA по специальности «менеджмент в спорте». Автор множества публикаций по проблемам использования интернет-маркетинга футбольными клубами. Член исполнительного комитета SPRIG.

Ким Харрис – профессор, преподает маркетинг в Школе бизнеса Университета Линкольна. Была организатором и ведущей семинаров по маркетингу (UK Services Marketing Workshops) в 2003 и 2004 годах. Область научных интересов включает оценку эффективности предоставления услуг и проблемы взаимодействия между потребителями в сфере услуг. Имеет публикации в журналах по проблемам сферы услуг, маркетингу и менеджменту, в том числе в Journal of Service Research, European Journal of Marketing, International Journal of Service Industry Management и Journal of Business Research. Соавтор книги «Маркетинг услуг: теория и практика (Services Marketing: Text and Cases, Palgrave, 2003).

Саймон Чедвик (соредактор книги) работает в Колледже Биркбек Лондонского университета. Один из директоров Центра спортивного бизнеса Биркбек. Главный редактор журнала International Journal of Sports Marketing and Sponsorship. Основатель и руководитель Специальной группы спортивного маркетинга при Академии маркетинга. Вел активную исследовательскую работу, имеет множество публикаций. Занимается консалтингом в области спортивного маркетинга. Один из редакторов (совместно с Д. Бичем) книг «Менеджмент в спорте как бизнес» (The Business of Sport Management) и «Менеджмент в туризме как бизнес» (The Business of Tourism Management) (FT Prentice Hall).

Мишель Дебор – профессор, преподает спортивный маркетинг в Университете Марка Блоха в Страсбурге и бизнес-школе ISC в Париже (Франция). Имеет степень PhD по инновациям спортивных товаров. Специалист в области спонсирования спортивных мероприятий. Получив степень MBA в Париже (1999–2005 годы), с сентября 2005 года работает в Страсбурге. Помимо исследовательской работы занимается консультированием по проблемам спортивного маркетинга для MX Sports.

Доминик Элиот – профессор, преподает стратегическое управление и проблемы комплексной политики в бизнесе в Школе менеджмента Ливерпульского университета. Глава отделения менеджмента. Главный редактор журнала Risk Management: An International Journal. Область его научных интересов включает проблемы устранения ошибок в обслуживании и непрерывного предоставления услуг, прежде всего в области футбола. Автор ряда публикаций в журналах по менеджменту, в том числе Journal of Management Studies, Long Range Planning, Journal of Contingencies and Crisis Management и Journal of Strategic Information Systems. Соавтор книг «Уроки кризисов» (Learning from Crises, Perpetuity Press, 2005) и «Как сохранить целостность бизнеса: кризисное управление» (Business Continuity Management: A Crisis Management Approach, Routledge, 2nd edn, 2005).

Рон Гарлэнд – доцент отделения маркетинга Школы бизнеса Ваикато Университета
Страница 2 из 49

Ваикато (Гамильтон, Новая Зеландия). Ведет курсы и занимается исследовательской работой в области поведения покупателей, исследований рынка и спортивного маркетинга. Соавтор ряда книг по проблемам маркетинга и менеджмента в спорте, а также статей по общим проблемам маркетинга в таких журналах, как European Journal of Marketing и Journal of Financial Services Marketing.

Джеймс Глэдден – адьюнкт-профессор и руководитель программы для выпускников отделения спортивного менеджмента при Школе менеджмента Айзенберга при Университете Массачусетса. Автор ряда статей по спортивному бренд-менеджменту, спонсорству в спорте и фандрайзингу спортивных орга низаций.

Дэвид Харнесс читает курс лекций на отделении маркетинга в Школе бизнеса Университета Хала. Работал в нескольких британских университетах, в том числе в Университете Лидса и Хаддерсфилдской школе бизнеса. Ведет преподавательскую и исследовательскую работу в области маркетинга услуг и стратегиях удовлетворения потребностей клиентов. Опыт подготовки специалистов области финансовых услуг использует для исследовательской и консалтинговой работы. Занимался различными видами спорта. Недавно увлекся участием в военно-исторических играх (рыцарскиe турниры).

Тина Харнесс – старший преподаватель отделения HR-менеджмента в Лидской школе бизнеса при Университете Метрополитан в Лидсе. Специализируется на преподавательской и исследовательской работе в области HR-менеджмента.

Мария Хопвуд – доцент по проблемам PR в Университете Бонда в Квинсленде (Австралия). Занимается исследованиями в области PR в спорте и маркетинговыми коммуникациями. Будучи страстным поклонником крикета, интересуется прежде всего тенденциями развития этого вида спорта, но интересуется также регби и футболом.

Пол Китчин ведет курс для студентов, желающих получить степень MA (менеджмент в спорте) в Лондонском университете Метрополитан. Преподает спортивный маркетинг студентам старших курсов и выпускникам. Специализируется на проблемах качества услуг. Занимается популяризацией идей спортивного маркетинга в северо-восточных районах Лондона.

Руди Меир – старший преподаватель Школы прикладных исследований и менеджмента в спорте при Университете Южного Креста (Австралия). Почти 15 лет занимался научными исследованиями, до этого работал в Департаменте спорта и развлечений Нового Южного Уэльса (Австралия). Был основателем и исполнительным директором Академии спорта Норт-Кост. Вел несколько проектов в области исследований рынка для профессиональных команд лиг регби в Англии и Австралии.

Ли Спаркс – профессор, преподаватель Института исследований розничной торговли при Университете Стерлинга (Шотландия). Ведет курс спортивного маркетинга для студентов и аспирантов по проблемам спорта и маркетинга. Специализируется на проблемах спортивного маркетинга (дистрибуция и розничная торговля спортивными товарами и услугами).

Линда Тренберт с 2000 года работает на отделении менеджмента Колледжа Биркбек Лондонского университета. До этого работала в Университете Мэсси в Новой Зеландии. Занималась разработкой программы подготовки специалистов в области менеджмента в спорте для Бизнес-колледжа при Университете Мэсси, которая сегодня является основной в Новой Зеландии. Участвовала в подготовке и редактировании учебников Криса Коллинза по менеджменту в спорте в 1994 и 1999 годах. Недавно была опубликована ее работа по спортивному бизнес-менеджементу в Великобритании. Область ее научных интересов включает управление отношениями между работодателями и работниками, роль женщин в управлении, стрессы на работе.

Пол Тернер – старший преподаватель и директор программы спортивного маркетинга в Боуотерской школе менеджмента Дикинского университета. В 2005 году получил степень доктора. Область его научных интересов включает трансляции спортивных мероприятий и технологии в спорте.

Ник Уэйк начал заниматься спортивным маркетингом в компании Whitbread в качестве контролера по маркетингу известной сети спортивных клубов David Lloyd Leisure. С 2003 по 2005 год руководил отделом маркетинга головной британской спортивной организации Sport England. Участвовал в разработке пилотного проекта Everyday Sport («Спорт каждый день») для северо-восточных регионов. Работал с другими головными спортивным организациями в области реализации инициатив по вовлечению населения в спорт. В настоящее время проживает в г. Тринг (Англия) и занимается проблемами мотивации бизнеса «от корней травы».

Предисловие

Оба редактора этой книги более десяти лет преподавали маркетинг и менеджмент в спорте в различных университетах в Великобритании и на континенте. За это время форма и содержание преподавания в этой области значительно развились. Десять лет назад спортивным маркетингом занимались лишь несколько одиночек, пытавшихся взглянуть на это явление с позиций бизнеса и менеджмента. Сегодня наблюдается совсем другая картина: все больше студентов стремятся получить степень в области спорта, спортивного маркетинга и спортивного менеджмента или хотя бы прослушать курс лекций по спортивному маркетингу. Однако лишь немногие исследователи могут похвастаться тем, что посвятили этой проблеме всю жизнь. Поэтому редакторы книги вынуждены констатировать, что могут, не кривя душой, рекомендовать учащимся всего лишь несколько учебных пособий. Это не означает, что в данной области нет хороших работ. Просто дело в том, что опубликованные книги имеют определенный географический или спортивный уклон. Поэтому главная цель этой книги – рассказать об основах спортивного маркетинга, представленных в традиционной деловой литературе, и дать студентам учебник, опирающийся на широкий спортивный и культурный контекст.

Главная задача – познакомить студентов и аспирантов с ключевыми аспектами спортивного маркетинга, а также обеспечить хорошее подспорье преподавателям спортивного маркетинга и других связанных с маркетингом дисциплин и программ, а также маркетологам и менеджерам, работающим в индустрии спорта.

В книге 24 главы и шесть частей, в которых рассматриваются шесть блоков вопросов:

• особая природа спортивного маркетинга (главы 1–3) – эти главы помогут читателю понять сущность спортивного маркетинга;

• удовлетворение потребностей и нужд потребителей на спортивном рынке (главы 4–10) – эти главы помогут читателю понять основные проблемы спортивных рынков;

• коммуникации спортивного рынка (главы 11–14) – эти главы помогут читателю понять сущность коммуникаций спортивного рынка;

• продвижение спортивных товаров и услуг на рынок (главы 15–17) – в этих главах речь идет о проблемах ценообразования на спортивные товары и услуги и их дистрибуции;

• развитие спортивного маркетинга (главы 18–22) – эти главы помогут читателю разобраться в стратегических и глобальных аспектах спортивного маркетинга;

• перспективы развития спортивного рынка (главы 23–24) – эти главы помогут читателю понять задачи, которые спортивные маркетологи вынуждены решать сегодня, и проблемы, с которыми они могут столкнуться в будущем.

Каждая глава включает следующие разделы:

• резюме (что нового узнает читатель, прочитав
Страница 3 из 49

главу);

• краткое содержание главы;

• введение;

• текст, освещающий проблемы, указанные выше;

• кейсы; выводы; рекомендованная литература;

• библиография;

• рекомендованные веб-сайты.

Все указанные веб-сайты существовали на момент написания книги. Однако в настоящее время некоторые из них могут быть недоступны.

Благодарности

От редакторов книги

Редакторы-составители книги выражают благодарность всем авторам, взявшим на себя нелегкий труд, связанный с написанием глав для этой книги.

Мы также глубоко признательны организациям, работающим в индустрии спорта, которые разрешили нам использовать материалы для кейсов. Это Cotton Traders, JJB Sports, sweatyBetty, Tiso и UNITEC.

Мы также хотели бы выразить признательность всем сотрудникам FT-Prentice Hall за их терпение и постоянную поддержку. Особенно мы благодарим Бена, который немало потрудился для того, чтобы эта книга увидела свет, и Жаклин, которая одной из первых начала работать над проектом.

Джон Бич посвящает свою часть работы над книгой Сью.

Саймон Чедвик посвящает свою часть работы над книгой Барбаре и Томасу.

От издателей

Издатели книги хотели бы поблагодарить всех рецензентов, которые приняли участие в работе над книгой, в том числе:

• Алана Эдвардса, сотрудника Школы теоретических и прикладных исследований при Университете Гриффита (Австралия);

• Глинис Джонс, специалиста в области продвижения спорта и маркетинга отделения менеджмента и маркетинга Университета Хаддерсфилда (Великобритания);

• Тревора Хартленда, старшего преподавателя, специалиста по маркетингу Школы бизнеса при Университете Глэморган (Великобритания);

• Кари Паронахо, декана по науке Университета Яваскила (Финляндия).

Мы также выражаем признательность авторам и издательствам, любезно предоставившим материалы для книги, в том числе Oxford University Press, Thomson Publishing Services, Journal of Marketing и American Marketing Association, Pearson Education, Journal of Marketing и American Marketing Association, Palgrave Macmillan и др.

Мы также глубоко признательны Financial Times Limited за любезно предоставленное разрешение использовать в книге ряд ценных материалов.

Наконец, мы благодарим за предоставленные материалы компании Tag Heuer, The American Marketing Association, Private Media Partners Ltd.

Нам не удалось установить правообладателей некоторых материалов. Мы будем благодарны за любую информацию, которая поможет нам сделать это.

Спортивные

организации и клубы

Championship Auto Racing Teams, CART

Indy Racing League, IRL

Австралийская лига регби (Australian Rugby League, ARL)

Австралийская федерация бейсбола (Australian Baseball Federation, ABF)

Австралийская футбольная лига (Australian Football League, AFL)

Австралийский союз регби (Australian Rugby Union, ARU)

Вест-индская комиссия по крикету (West Indies Cricket Board, WICB)

Всемирная корпорации армрестлинга (World Wrestling Entertainment, WWE)

Всемирная лига американского футбола (World League of American Football, WLAF)

Всемирная федерация рестлинга (World Wrestling Federation, WWF)

Высшая лига бейсбола (Major League Baseball, MLB)

Высшая лига футбола (Major League Soccer, MLS)

Гэльская атлетическая ассоциация (Gaelic Athletic Association, GAA)

Женская теннисная ассоциация (Women’s Tennis Association, WTA)

Крикетный клуб графства Вустершир (Worcestershire County Cricket Club, WCCC «Манчестер Юнайтед» (Manchester United, MU)

Международная комиссия по регби (International Rugby Board, IRB)

Международная федерация легкой атлетики (International Athletics Federation, IAAF)

Международная федерация футбольных ассоциаций, ФИФА (Federation Internationale de Football Association, FIFA)

Международные однодневные соревнования по крикету (One-day in ternational, ODI)

Международный олимпийский комитет, МОК (International Olympic Committee, IOC)

Национальная футбольная лига, НФЛ (National Football League, NFL) Национальная бейсбольная лига, НБЛ (National Basketball League, NBL)

Национальная Ассоциация гонок серийных автомобилей ((National As sociation of Stock Car Auto Racing, NASCAR)

Национальная баскетбольная ассоциация, НБА (National Basketball Association, NBA)

Национальная лига развития бейсбола, НЛРБ (National Basketball Development League, NBDL)

Национальная лига регби, НЛР (National Rugby League, NRL)

Национальный союз центров спортивных игр на открытом воздухе (Union Nationale des Centres Sportifs de Plein Air, UCPA)

Профессиональная футбольная лига (Liga de Futbal Profesional, LPF)

Сиднейский организационный комитет Олимпийских игр (Sydney Organising Committee for the Olympic Games, SOCOG)

Совет крикета Англии и Уэльса (England and Wales Cricket Board, ECB)

Сообщество любительских спортивных клубов (Community Amateur Sports Club, CASC)

Союз европейских футбольных ассоциаций, УЕФА (Union of European Football Associations, UEFA)

Союз регби (Rugby Football Union, RFU)

Универсальная боксерская ассоциация (Universal Boxing Association, UBA)

Федерация футбола Франции (French Football Federation, FFF)

«Формула-1», Ф1 (Formula 1, Fl) Футбольная ассоциация (английская) (Football Association, FA)

Футбольная ассоциация Ирландии (Football Association of Ireland, FAI)

Государственные организации, компании и СМИ

British Broadcasting Association, BBC

Business Review Weekly, BRW

Le Syndicat National de la Publicite Televisee, SNPTV (Национальный синдикат государственных телекомпаний, Франция)

National Broadcasting Corporation, NBC

Sir Norman Chester Centre for Football Research, SNCCFR (Центр изучения футбола сэра Нормана Честера)

Sponsorship Research International, SRI Tele France, TF (телекомпания, Франция)

Television Espanola, TVE (телекомпания, Испания)

Агентство по рекламе, Великобритания

Бюро честной торговли Европейский союз, ЕС

Калифорнийский аналитический центр (США)

Коалиция в защиту прав интеллектуальной собственности

Почтовая служба США

Управление по делам развивающихся стран католической церкви

Некоторые сокращения экономических терминов

B2Bbusiness-to-business деловые отношения между компаниями

BASICbusiness-customerising, analysing, strategising, implementing, controlling подход к взаимодействию между планированием и операционной деятельностью в спортивном маркетинге, основанный на индивидуализации бизнеса, анализе, разработке стратегии, реализации и контроле

CBBEcustomer-based brand equity капитал бренда, в основе которого лежит клиентская база

CEOchief executive officer генеральный директор

CISсustomer information systems клиентская информационная система

CRMcustomer relationship management управление отношениями с клиентами

DMUdecision-making unit подразделение (организации), самостоятельно принимающее решения

EB2Belectronic business-to-business деловые межкорпоративные отношения в электронном пространстве

ETOPEnvironmental Threat and Opportunity Profile анализ внешних угроз и возможностей

PESTpolitical, economic, social, technological политические, экономические, социальные и технологические элементы внешнего окружения

PESTLEpolitical, economic, social, technological, legal, environmental политические, экономические, социальные, технологические, юридические и экологические элементы внешнего окружения

QUANGOquasi-autonomous nongovernmental organization квазиавтономная неправительственная организация

SLEPTsocial, legal, economic, political, technological социальные, юридические, экономические, политические и технологические элементы внешнего окружения

SMARTstrategic, measurable, actionable, realistic and timely стратегический подход, изменяемость, действенность, реалистичность и своевременность

SWOTstrengths, weaknesses, opportunities, threats анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

ВВП валовой внутренний продукт

ОКО обязательный конкурсный отбор управляющих

Веб-сайты по общим проблемам спортивного маркетинга

Общую информацию по проблемам спортивного маркетинга, которым посвящена книга, можно найти на следующих веб-сайтах:

Business of Sport Management Blog

http://businessofsportmanagement.blogspot.com (http://businessofsportmanagement.blogspot.com/)

Business of Sport Management Companion Site

http://www.booksites.net/download/chadwickbeech/index.html (http://www.booksites.net/download/chadwickbeech/index.html)

ESPN Sports Business

http://espn.go.com/sportsbusiness/index.html
Страница 4 из 49

(http://espn.go.com/sportsbusiness/index.html)

European Association for Sport Management

http://www.easm.org (http://www.easm.org/)

European Sport Management Quarterly

http://www.meyer-meyer-sports.com/en/produkte/zeitschrift/esmq.htm (http://www.meyer-meyer-sports.com/en/produkte/zeitschrift/esmq.htm)

International Journal of Sport Management and Marketing

https://www.inderscience.com/browse/index.phpPjournahT_b102 (https://www.inderscience.com/browse/index.phpPjournahT_b102)

International Journal of Sport Marketing and Sponsorship

http://www.imr-info.com/#goiSM (http://www.imr-info.com/#go%C4%B2SM)

Journal of Sport Management

http://www.humankinetics.com/products/journals/journal.cfm?id=JSM (http://www.humankinetics.com/products/journals/journal.cfm?id=JSM)

North American Association of Sport Management

http://www.nassm.com (http://www.nassm.com/)

Sport Business International

http://www.sportbusiness.com (http://www.sportbusiness.com/)

The Sport Journal

http://www.thesportjournal.org (http://www.thesportjournal.org/)

Sport Management Association of Australia and New Zealand

http://www.gu.edu.au/school/lst/services/smaanz (http://www.gu.edu.au/school/lst/services/smaanz)

Sport Marketing Association

http://www.sportmarketingassociation.com (http://www.sportmarketingassociation.com/)

Sport Marketing Quarterly

http://www.smqonline.com (http://www.smqonline.com/)

Sport Marketing Special Interest Group

http://sportmarketingsig.blogspot.com (http://sportmarketingsig.blogspot.com/)

SportQuest

http://www.sportquest.com/resources/index.html (http://www.sportquest.com/resources/index.html)

Sports Business and Industry Online

http://www.sportsvueinc.com (http://www.sportsvueinc.com/)

Sports Business Daily

http://www.sportsbusinessdaily.com (http://www.sportsbusinessdaily.com/)

Sports Business Journal

http://www.sportsbusinessjournal.com (http://www.sportsbusinessjournal.com/)

Sports Business News

http://www.sportsbusinessnews.com (http://www.sportsbusinessnews.com/)

Часть I. Особая природа маркетинга в спорте

Глава 1

Введение. Маркетинг в спорте

Спорт – единственное в мире представление, в котором, сколько бы раз вы его ни смотрели, никогда не известно, чем дело кончится.

    Нейл Саймон, американский драматург

Краткое содержание главы

В начале дается краткий обзор рассматриваемых в ней вопросов и содержания книги в целом. Далее анализируется сущность маркетинга в спорте. Особое внимание уделяется предлагаемому здесь же новому определению данного вида маркетинга. На основе этого определения на примере клуба Real Madrid будет показано, как спортивные организации используют маркетинг. Учитывая, что в центре нашего внимания находятся последние тенденции в области маркетинга в спорте, неоднозначно воспринимаемые как учеными, так и практиками, мы остановимся в первую очередь на двух ключевых вопросах. Во-первых, мы постараемся разрушить некоторые устоявшиеся представления о роли маркетинга в спорте и, во-вторых, рассмотрим его главные особенности. В главе также представлены два кейса. В первом речь идет о невероятной массовой популярности Бекхэма («бекхэмании») в Японии, во втором – о плачевном положении футбола в США.

Введение

Откройте любую газету или журнал, посмотрите любую спортивную программу по телевизору, пройдитесь по улице любого города мира, и вы скорее всего столкнетесь с каким-либо аспектом спортивного маркетинга. Бекхэм, Шумахер, Курникова, Nike, Ferrari, Vodafone и Manchester United – эти имена и названия взывают к потребителям с рекламных щитов, экранов теле визоров и страниц журналов и газет. Звездные имена и огромные деньги, с которыми они ассоциируются, стали синонимами спортивного маркетинга. Поэтому многие представители делового мира рассуждают так: «Если спорт и спортивных звезд можно упаковывать и продавать, то почему же этого не делать?» Но это только одна сторона маркетинга в спорте, потому что на каждого Бекхэма приходятся сотни других спортсменов, команд, клубов, предприятий и организаций, которые пытаются наскрести хотя бы немного денег, чтобы сохранить конкурентоспособность или просто выжить.

Поэтому в книге рассматриваются, с одной стороны, дорогой сектор спортивного рынка и проблемы, связанные с брендингом, поиском спонсоров и умением «продавать» суперзвезд и популярные виды спорта. С другой стороны, в ней анализируется роль маркетинга в решении проблем, стоящих перед мелкими спортивными клубами, конкурирующими с другими местными поставщиками услуг в сфере отдыха и развлечений, и трудности, которые испытывают менее популярные виды спорта в области привлечения новых участников и зрителей. Таким образом, главная цель этой главы и книги в целом заключается в том, чтобы рассмотреть роль маркетинга в решении главных задач спортивной организации – получения прибыли или выживания.

Что такое маркетинг спорта?

Возьмите любую книгу по маркетингу – например, работы Котлера, Саундерса и Армстронга (Kotler, Saunders and Armstrong, 2004) или Брассингтона и Петтита (Brassington and Pettit, 2002), и вы увидите, что авторы рассматривают маркетинг как процесс обмена, в рамках которого организация работает ради удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов. В этих определениях обычно подчеркивается значимость маркетинга для прибыльности и эффективности организации. Другие определения маркетинга – такие, например, как в работе Гронруса (Gronroos, 1994), – гораздо глубже, так как подчеркивают значение долговременных и прочных отношений с клиентами. Но и они не учитывают особенностей спорта и отличий спортивного продукта от других продуктов и услуг. Для маркетологов, работающих в области спорта, да и для самого маркетинга эти определения вряд ли будут полезны, так как по большей части (см., например, Mullin, Hardy and Sutton, 2000; Pitts and Stotlar, 1996; Shank, 2005) это определения традиционного маркетинга, к которому механически добавлено слово «спортивный». Однако заставить потребителя приобрести билет на спортивное мероприятие, платить за услуги спортивного сайта в Интернете или купить сувенир со спортивной символикой – далеко не то же самое, что продать пачку стирального порошка.

В этой главе подробно рассматриваются факторы, делающие спорт и спортивный маркетинг совершенно особыми явлениями. Это позволяет дать следующее определение спортивного маркетинга.

Спортивный маркетинг – это непрерывный поиск возможностей комплексного решения как непосредственных, так и косвенных задач потребителей спорта, компаний, работающих в спортивной сфере, и других физических лиц и организаций, связанных со спортом, в условиях изменчивой и непредсказуемой среды, характерной для самого понятии «спорт».

Что стоит за этим определением и для кого оно предназначено? Прежде всего следует обратить внимание на то, что в нем используется понятие «непредсказуемость среды». Специалисты по экономике спорта считают, что именно непредсказуемость результатов делает спорт таким привлекательным (Dobson and Goddard, 2001). Люди идут на скачки или теннисный матч, потому что никто не знает, кто выиграет. Это возбуждает и доставляет удовольствие, вряд ли сравнимое с удовольствием от какого-либо другого времяпрепровождения. Английский футболист Крис Уодл как-то заметил, что футбол возбуждает сильнее секса. Не исключено, что многие футбольные болельщики согласятся с ним. Если спорт лишится присущего ему напряжения и драматизма, люди утратят к нему интерес. За примером далеко ходить не надо: достаточно вспомнить «Формулу-1», когда Михаэль Шумахер был бесспорным лидером. На непредсказуемость спорта люди реагируют по-разному. Одни ходят на стадионы, смотрят спортивные передачи по телевизору и читают спортивные разделы в газетах и журналах просто ради удовольствия. Другим спорт дает возможность пережить ощущение успеха или, наоборот, поражения. Кто-то считает «свой» вид спорта предлогом для того, чтобы побыть на людях и пообщаться с себе подобными – соседями и т. д. А для кого-то спорт – отражение главных
Страница 5 из 49

ценностей («Я люблю их за стиль игры»).

Но спорт – это не только болельщики. Это еще команды и клубы – ведь именно они «делают» спорт. В пользу того, что данное определение маркетинга в спорте важно и для них, говорят два главных аргумента. Спортивным клубам и командам нужны зрители, потому что они создают атмосферу возбуждения и напряжения, ради которой, собственно, многие и смотрят спортивные соревнования. Без этого фанаты не будут болеть за клубы и поддерживать их, и посещаемость спортивных мероприятий снизится. Например, относительно недавно вследствие упадка интереса британских болельщиков к американскому футболу прекратила свое существование команда Scottish Claymores. Спортивным организациям также нужно собрать достаточное количество зрителей, чтобы получить деньги если не для процветания, то хотя бы для выживания. Спортивные соревнования иногда проводятся и в чисто благотворительных целях, но даже в этом случае маркетинг помогает сделать их захватывающим зрелищем и одновременно информировать о них большое количество людей и дать им возможность посмотреть состязания. И пускай «Тур де Франс» для французов – событие национального масштаба, именно благодаря тонко продуманному маркетингу это мероприятие ежедневно собирает около миллиона зрителей, наблюдающих за гонкой по обе стороны трассы.

Для тех, кто следит за «Тур де Франс», главным событием каждого дня соревнований является распределение участников в пелетоне на каждом этапе велогонки. Официальные спонсоры и поставщики дарят зрителям памятные подарки, благодаря которым их компании прочно ассоциируются с соревнованиями. Многие этапы гонки абсолютно непредсказуемы, поэтому вокруг этих компаний создается такая же атмосфера всеобщего возбуждения, как на соревнованиях. Ассоциации со спортом позволяют спонсорам, помимо всего прочего, рекламировать свои продукты, услуги и бренды, а также заниматься пиаром. Они получают и другие преимущества от такого «перенесения образа». В список организаций, использующих ассоциации со спортом, можно включить газеты и телевизионные компании (благодаря спорту люди больше читают и чаще смотрят телевизор); компании, обеспечивающие проведение соревнований; местные и центральные органы власти; производителей спортивного снаряжения и книгоиздателей. Этот список дает представление о том, каковы сегодня истинные масштабы влияния спорта на экономику. Спорт с его непредсказуемостью и маркетинг позволяют решать целый ряд задач огромному множеству самых разных людей и организаций.

Маркетинг в спорте – процесс постоянный. Независимо от того, продолжаются ли соревнования в течение всего года (например, чемпионат футбольной лиги), представляют собой выдающееся событие (например, Олимпийские игры) или «разовое» мероприятие (финал Кубка по футболу), маркетологам постоянно приходится планировать свою деятельность, выполнять поставленные задачи и оценивать свою работу. Кроме того, огромное значение имеет поддержание отношений с болельщиками и клиентами. И наконец, если спортивные мероприятия проходят, скажем, раз в четыре года, главная проблема заключается в том, чтобы постоянно напоминать людям о них. Маркетологам, работающим, например, на Олимпиаде, приходится решать еще более сложные и масштабные задачи. Прежде чем развернуть маркетинговую кампанию среди населения, они вынуждены «продавать» свои предложения соответствующим структурам и организациям, чтобы получить право на проведение Игр.

В большинстве других определений маркетинга в спорте акцент делается на коммерческой деятельности спортивных организаций. Разумеется, наше определение никоим образом не преуменьшает ее значения. Но мелкие и некоммерческие организации только выиграют, если тоже будут заниматься маркетингом профессионально. Так, государственное предприятие или организация волонтеров должны знать, для кого конкретно они работают. Спорт может помочь в реализации программ, нацеленных, например, на помощь представителям социально ущемленных слоев населения. Он поможет узнать, кто нуждается в помощи, где эти люди проживают, каковы их ожидания и как установить с ними контакт и т. д.

В заключение отметим, что приведенное определение маркетинга в спорте относится не только к организациям, имеющим непосредственное отношение к полям и аренам стадионов, на которых разворачиваются спортивные состязания. Спортивный маркетинг могут использовать самые разные организации, так или иначе связанные со спортом. Всем известно, что после успеха британской команды велосипедистов на Олимпийских играх в Афинах продажи велосипедов в течение нескольких месяцев быстро росли. Чтобы убедиться в том, что спортивный маркетинг нужен не только спортивным организациям, достаточно вспомнить, как яростно страны борются за право принять у себя Олимпийские игры. Эта борьба сама по себе является захватывающим состязанием. Победа в нем повышает престиж страны, способствует развитию туризма, росту доходов местного бизнеса и занятости населения.

Таким образом, спортивный маркетинг может использоваться самыми разными организациями для развития различных направлений деятельности (табл. 1.1).

Зачем спортивным организациям нужен маркетинг?

Многие считают, что хорошо представляют себе, что такое маркетинг в спорте, но чаще всего совершенно не понимают его сути. Бытует пять наиболее распространенных мифов о спортивном маркетинге (возможно, их больше, но с этими мы сталкиваемся чаще всего). Рассмотрим их в произвольном порядке.

Миф первый: маркетинг в спорте – всего лишь умение продать товар

Допустим, что правительственная организация Sport England намерена осуществить комплекс инициатив, нацеленных на развитие спорта, включая, возможно, организацию мероприятий социального характера. Для этого необходимо ясное понимание того, чего Sport England хочет достичь; что для этого нужно; на кого направлены инициативы; и как информировать о них целевую аудиторию. Нужно подумать и о том, как правильно «подать» проект. Организация ничего не продает, ни один товар не переходит из рук в руки. Вложенные средства не всегда приносят осязаемую прибыль. Некоторые спортивные организации могут связывать маркетинг исключительно с коммерческой деятельностью, но его функции гораздо шире.

Миф второй: маркетинг в спорте – всего лишь инструмент для торговли спортивными товарами

Не секрет, что все любят спорт и что спорт – наиболее популярный вид досуга. Кроме того, по мере роста доходов населения вести борьбу за карман потребителя приходится также с продавцами других товаров и услуг (производителями стиральных машин и мебели, поставщиками финансовых услуг). Рынки переполнены товарами, и чрезвычайно важно убедить потребителя в том, что спортивные продукты если не лучше продуктов других отраслей, то по крайней мере как-то отличаются от них. Маркетинг в спорте обеспечивает платформу для реализации конкурентного преимущества (особый продукт), подчеркивая привлекательность спортивного продукта как такового и привлекая внимание потребителя к его отличительным особенностям. И пускай кто-то считает, что он просто маскирует коммерческую
Страница 6 из 49

составляющую спорта – на самом деле маркетинг в спорте помогает поддерживать его привлекательность и популярность.

Миф третий: маркетинг в спорте – всего лишь инструмент дальнейшего обогащения бизнесменов-«толстосумов»

Цель любого бизнеса – получение прибыли. Если бизнес не приносит прибыли, он рано или поздно приходит к банкротству. В экономике в целом немало прекрасных примеров рентабельных предприятий, и спорт в этом смысле не является исключением (вспомните, например, о команде Arrows «Формулы-1»). Таким образом, маркетинг способствует развитию многих направлений спортивного бизнеса, помогая организациям максимизировать прибыль, получаемую от реализации своей продукции. Бытует мнение, что источником прибыли является своеобразная «эксплуатация» потребителей, навязывание им продуктов и услуг. Однако сегодня наблюдается обратный процесс: спортивные организации сегодня все сильнее зависят от потребителей. Например, футбольный клуб Manchester United разместил на своем сайте в Интернете правила и стандарты обслуживания клиентов. В то же время во многих странах органы государственного регулирования разрабатывают меры, направленные на предотвращение «эксплуатации» потребителей. Примером может служить Специальная комиссия Ассоциации футбола Англии (England’s Football Task Force). Но помимо всего прочего маркетинг – не просто инструмент, при помощи которого людей заставляют покупать то, что им совсем не нужно. Маркетинг – это процесс постижения нужд и чаяний рынка для последующего производства товаров и услуг, удовлетворяющих или существующий, или скрытый спрос.

Миф четвертый: спортивный маркетинг – всего лишь умение обманывать потребителя

Есть люди, готовые зимой, в холод и дождь тащиться, например, на матч по регби. Наивный человек может спросить: а зачем тогда нужен маркетинг? Ведь, как ни крути, любитель регби все равно вымокнет и замерзнет. Но нельзя забывать о том, что всегда найдутся фанаты, которым нравится находиться на стадионе в любую погоду. Это и позволяет поддерживать и развивать данный вид спорта. Задача спортивного маркетинга заключается в том, чтобы определить, существуют ли такие болельщики. Если людям не нравится товар, предлагаемый здесь и сейчас, пытаться убедить их купить его будет непросто. В этом случае роль маркетинга должна сводиться к развитию существующего продукта, например к усовершенствованию спортивных сооружений. Иными словами, задача маркетолога – кардинально изменить продукт и предложить, например проводить игры в более удобном месте и в более удобное время, чтобы создать более комфортные условия для болельщиков и увеличить количество зрителей.

Миф пятый: спортивный маркетинг оскверняет спорт

Если что и поддерживает чистоту спорта, то это именно спортивный маркетинг. Сегодня, когда структура потребительских расходов меняется, спортивным организациям важно сохранить значимость спорта в жизни людей. Доходы потребителей растут, выбор товаров и услуг в сфере досуга и развлечений становится все шире. Если мы хотим, чтобы спорт сохранил свою привлекательность, важнейшая задача спортивного маркетинга – добиться, чтобы в сознании потребителей спорт сохранял свою значимость и они были бы готовы тратить на него существенную часть своих средств.

Отличительные особенности маркетинга в спорте

Главная задача нашей книги – анализ отличительных особенностей маркетинга в спорте. Для этого следует прежде всего проанализировать различия между спортивными организациями и продуктами и организациями и продуктами других отраслей экономики. Приведенное выше определение маркетинга в спорте отражает сущность этих различий. Особая природа спорта и спортивных организаций обусловливает тот факт, что «спортивным» маркетологам приходится решать целый ряд специфических проблем. Рассмотрим эти проблемы.

Главное в спорте – продукт

Сегодня спортивные организации зависят от продукта. Это означает, что задачи, стоящие перед маркетологами, и эффективность их работы за пределами игрового поля в значительной степени зависят от того, что происходит на нем. Следовательно, главную роль в жизни спортивных организаций часто играют не болельщики и потребители, а игроки и спортивные команды, которые, соответственно, оказывают определяющее воздействие и на маркетинг.

Спорт – это непредсказуемость результатов

Непредсказуемость результатов спортивных соревнований – определяющая особенность спортивного продукта и одна из главных причин огромной популярности спорта.

Непредсказуемость результатов генерирует радостное возбуждение, напряженность и эмоциональный накал зрителей. Эти эмоции редко (если вообще когда-либо) вызывает регулярное потребление других продуктов. Именно продажа непредсказуемости результатов и связанных с ней ощущений – главная задача, стоящая перед маркетологом, работающим в области спорта. Из нее вытекают и другие стоящие перед ним задачи – продажа непосредственно спортивных товаров, а также связанных и потенциально спортивных продуктов (подробно об этом см. в главе 9).

Потребители участвуют в производстве спортивного продукта

Когда вы заходите в супермаркет, обращаетесь в банк или вызываете специалиста установить компьютер, вам совершенно не важно, обращаются ли за этими услугами другие потребители; как выглядят те, кто вас обслуживает, и т. д. То ли дело спорт. Футбол – великая игра, и некоторые способны получить удовольствие от матча, даже если на трибунах никого, кроме них, нет. Но для большинства главное в спорте – это атмосфера всеобщего радостного возбуждения, создаваемая окружающими людьми. Прекрасно, если ваша любимая команда выигрывает, но еще лучше, если вы смотрите игру с друзьями, членами семьи или другими болельщиками. Поэтому маркетинг в спорте уникален в том смысле, что присутствие других потребителей является жизненно важным элементом продукта и потребительского опыта. Таким образом, в спортивном маркетинге важен каждый отдельный человек. Он одновременно является и объектом, и основополагающим элементом спортивного маркетинга.

Спортивные организации не всегда правильно используют маркетинг

Каждые выходные во всем мире тысячи, а может быть, миллионы спортивных состязаний проходят при очень небольшом количестве зрителей на полупустых стадионах. Почему? В большинстве видов спорта львиную долю прибыли приносит продажа билетов. Казалось бы, очевидно, что для того, чтобы добиться рентабельности, клубы и команды должны активно заниматься маркетингом и стараться привлечь как можно больше зрителей, продав как можно больше билетов. К сожалению, во многих видах спорта этого не происходит. Например, не всегда применяются скидки на билеты, не проводится работа с отдельными группами потребителей и не размещается реклама на телевидении. Маркетинг в спорте – не панацея от всех трудностей, но он может хотя бы отчасти помочь в их преодолении. В то же время во многих видах спорта популярен подход «зарабатывайте продажей рекламных мест на стадионе». Из года в год происходит погоня за прибылью. От ее исхода зависит, останется ли маркетолог работать на своем месте или
Страница 7 из 49

контракт с ним будет расторгнут. Это говорит о том, что в некоторых спортивных организациях маркетинг сводится к продажам рекламных площадей. Но такое положение вещей мало способствует получению стабильной прибыли и укреплению отношений с партнерами. Вместо того чтобы продавать высококачественный продукт на корпоративном рынке, работать с клиентами, стараться понять их потребности и предлагать привлекательные продукты, отдельные спортивные организации продают места на стадионе просто потому, что «он не должен пустовать». Любой опытный маркетолог согласится с тем, что такие спортивные организации упускают хорошие возможности.

На спортивные продукты влияют социокультурные факторы

В отличие от других продуктов спорт – источник острых ощущений. Говорят, что один спортивный комментатор как-то заметил, что клиенты Tesco (крупная британская розничная сеть) никогда не указывают в своем завещании, что их прах должен быть развеян по залам местного супермаркета. Он имел в виду, что такую услугу – возможность договориться о том, чтобы после смерти прах усопшего был развеян по полю любимой команды, – сегодня предлагают болельщикам английские футбольные клубы. Зависимость большинства видов спорта от социокультурных факторов проявляется в том, что маркетологам приходится сталкиваться со многими специфическими проблемами, которые не стоят перед маркетологами, продвигающими другие продукты. Среди этих проблем – воздействие на потребление таких факторов, как глубокая преданность болельщиков своим командам и клубам; влияние родителей, друзей и знакомых; и, наконец, географическое положение. Поэтому потребление в спорте, в отличие от потребления в других отраслях, часто имеет скорее иррациональный, чем рациональный и экономически обоснованный характер. Как правило, люди перестают покупать продукт, если на протяжении длительного времени он не оправдывает их ожиданий. В спорте эта логика работает не всегда.

Спортивные бизнесы не могут полностью контролировать продукт

Поскольку главная особенность спорта – непредсказуемость результатов, задачей спортивных маркетологов является ее культивирование и правильная подача. Однако, как показывает пример экстремального футбольного шоу (Willoughby, 2003), спортивные болельщики ценят следование спортивным правилам и соблюдение установленного формата соревнований. Когда власти США во время проведения чемпионата мира по футболу 1994 года заявили о своем намерении изменить некоторые правила для того, чтобы большее число голов засчитывалось (с целью увеличить популярность футбола на американском рынке), это вызвало бурный протест во многих странах мира. Таким образом, возможности спортивных маркетологов в области упрощения или изменения правил спортивных состязаний весьма ограничены. Кроме того, помимо законодательства, которое обязаны соблюдать предприятия всех отраслей экономики, деятельность спортивных организаций регламентируется особыми правилами, касающимися порядка перехода команд в более высокий или низкий дивизион, покупки игроков и формата игры или матча. Если, например, команда выбывает из лиги, буквально в тот же день ее подход к маркетингу может кардинально измениться, что редко случается на предприятиях других отраслей экономики.

Особые критерии эффективности в спорте

Как правило, главным критерием эффективности маркетологов, работа ющих в большинстве коммерческих организаций, служит увеличение доли на рынке или рост объема продаж. Для маркетологов, работающих в некоммерческом секторе, важны такие показатели, как количество людей, охваченных благотворительными акциями, или благотворителей. Но в большинстве спортивных организаций главным критерием эффективности является ответ на вопрос типа: «А выиграли ли мы первенство лиги?» В какой-то степени такой подход объясняется особенностями спортивного продукта, но в сущности свидетельствует о недооценке традиционных критериев эффективности маркетинга. Но разве болельщиков интересует доля на рынке Китая, если их команда только что выиграла финальную игру в плей-офф? С одной стороны, это затрудняет работу маркетологов. Но с другой стороны, одна из задач нашей книги как раз и состоит в том, чтобы помочь спортивным организациям, а также потребителям установить связь между достижениями в соревнованиях и эффективностью работы вне соревнований.

Спорт – это особые отношения с телевидением, радиовещанием и прессой

В каком-то смысле спортивные организации не нуждаются в том, чтобы «продавать» себя. Достаточно разрешить другим делать это за них. К сожалению, некоторые спортивные организации именно так и считают. Зачем, думают они, тратить деньги на рекламу, если телевидение, газеты и Интернет все сделают за вас? Откройте любую ежедневную газету, и вы скорее всего увидите великое множество очерков, новостей и сплетен о спорте. Значит, нельзя недооценивать роль и значение СМИ – ведь они помогают создавать атмосферу напряженности и радостного возбуждения вокруг спортивного продукта. Более того, СМИ открывают спортивным организациям целый ряд дополнительных возможностей, связанных, в частности, с поиском спонсоров и эндорсментом. Этим спорт отличается от любой другой отрасли экономики (за исключением, пожалуй, кино и музыки). Тем не менее, маркетологи, работающие в области спорта, должны понимать, что, предоставляя СМИ возможность заниматься маркетингом вместо них, они лишаются возможности следить за тем, как продукт подается на корпоративном рынке (а ведь некоторые компании-клиенты находятся за тысячи километров от них). Стараться активно развивать отношения с СМИ и в то же время контролировать их, а также «продавать» спорт за рамками этих отношений – вот важнейшие задачи, стоящие перед спортивными маркетологами.

Болельщики всегда верны своим клубам

Если спросить болельщика футбольной команды Boca Juniors, купит ли он футболку с эмблемой River Plate и будет ли пользоваться кредитной картой этого клуба, нетрудно угадать, что он ответит. Если вы не прекратите приставать к нему с подобными вопросами, дело может кончиться для вас плохо. Все знают, что когда Кевин Киган (в то время менеджер футбольной команды Newcastle United) снялся на английском телевидении в рекламном ролике хлопьев для завтрака, продажи этого продукта в городе Сандерленд, где базируется одноименный футбольный клуб, главный конкурент клуба Newcastle (их стадионы расположены примерно в 15 километрах друг от друга) резко упали. Что это говорит о спортивном маркетинге и проблемах, с которыми он сталкивается? Очевидно, продавая продукты, ассоциирующиеся с тем или иным клубом или командой, следует отдавать себе отчет в том, что их вряд ли будут покупать фанаты конкурирующего клуба или команды. Значит, многим спортивным организациям обычно приходится работать на замкнутых рынках, имеющих четкие географические очертания. Это может помешать развитию некоторых из них. Некоторые организации могут решить проблему, если маркетологи обеспечат выход на мировой рынок, или использовать название и имидж бренда, кардинально отличающиеся от названия и имиджа бренда «материнской» компании. Это также объясняет
Страница 8 из 49

отличие спортивных продуктов и маркетинга в спорте от продуктов и маркетинга в других отраслях экономики. Исключение составляют, пожалуй, лишь продукты, покупаемые из чисто патриотических побуждений (под лозунгом «Поддержим отечественного производителя!»).

Организации сами мешают маркетологам

Спорт – это соревнующиеся между собой конкретные люди и команды, а вовсе не внутренняя структура и компетенции организаций, занимающихся производством спортивных продуктов, и уж, конечно, не болельщики и другие потребители. Беда в том, что некоторые работающие в спорте люди именно так и думают. Поэтому в отдельных видах спорта маркетингу не уделяется достаточного внимания, вследствие чего уровень квалификации отдельных маркетологов остается невысоким. В роли маркетологов нередко выступают бывшие спортсмены. Само по себе это не страшно, но иногда приводит к тому, что организации «замыкаются» на себе. Клубы и команды начинают заботиться не о потребителях, а о спортсменах и исполнителях. Поэтому многим спортивным организациям следует сделать шаг вперед и постараться глубже осознать значение спортивного маркетинга и всех его составляющих.

Спортивные организации недооценивают силу и ценность брендов

Поезжайте в Барселону и спросите у любого болельщика, что для него значит его футбольный клуб. Возможно, он расскажет вам, что это символ независимости Каталонии и движения сопротивления против центрального правительства в Мадриде, символ его образа жизни. Но он вряд ли упомянет в своем ответе, что бренд футбольного клуба Barcelona пользуется широкой известностью, имеет хорошую репутацию и вызывает доверие как символ высококачественного спортивного продукта. Хотя некоторым не нравится, когда «их» команду пытаются низвести до уровня бренда, то есть товара, который можно выгодно продать, вряд ли можно сомневаться в том, что такие названия, как команда All Blacks и McLaren «Формулы-1» – это сила. Они вызывают у потребителей такие эмоции и ассоциации, какие другие бренды вызвать не могут (вопрос о том, может ли покупка пачки мыльного порошка по эмоциональному накалу сравниться с созерцанием любимой команды, забивающей гол, даже не обсуждается). Поэтому осознание высокой ценности спортивных брендов и их способности приносить спортивным клубам огромную прибыль становится все глубже. Даже если организация может позволить себе не думать о получении прибыли от бренда, не следует забывать о том, что спорт связан с определенными затратами (например, вознаграждение спортсменов), которых нет в других отраслях. Затраты эти надо как-то покрывать. Причем делать это приходится в особых условиях – ведь болельщики часто с подозрением относятся к коммерческому использованию спортивных брендов. Поддержание баланса различных интересов – важнейшая проблема, стоящая перед маркетологами, особенно в условиях, когда преданные своим брендам болельщики предъявляют к ним высокие этические требования.

Спортивные организации иногда страдают маркетинговой близорукостью

Именно красота и привлекательность спортивных состязаний в первую очередь привлекают и тех, кто работает в спортивных организациях, и зрителей. Однако это нередко приводит к тому, что и те, и другие перестают замечать проблемы и недостатки товаров и услуг, с которыми им приходится иметь дело. Кроме того, иногда не принимается во внимание особая природа спортивного продукта. Все это осложняется глубокой преданностью многих болельщиков своим командам или видам спорта. Поэтому спортивные маркетологи иногда проявляют излишнюю самоуверенность, недооценивая масштаб стоящих перед ними проблем. Но хуже всего то, что маркетологи иногда страдают близорукостью и не способны предвидеть последствия изменений в индустрии досуга и развлечений и, соответственно, динамики рынка в целом. Как мы уже писали, спорт – это борьба за каждый фунт, доллар, евро и т. д., расходуемые потребителями на досуг, и маркетологам, работающим в спорте, нельзя забывать об этом – если они, конечно, хотят, чтобы спорт сохранил свою привлекательность.

У спортивных организаций складываются непростые отношения с другими организациями

Спортивные состязания прочно ассоциируются с культом агрессии, силы, противостояния и борьбы. Без этого спорт не был бы столь интересен. Вспомните классические примеры «соперничества на все времена»: Ален Прост и Айртон Сенна, Мохаммед Али и Джо Фрейзер, Мартина Навратилова и Крис Эверт. Проблема, с которой в настоящее время сталкивается маркетинг в спорте, заключается в том, что многие спортивные организации переносят дух соперничества за пределы стадиона. Культура таких организаций отличается закрытостью, конкуренцией и агрессивностью. Разумеется, все это есть и в других секторах экономики, особенно если речь идет о деньгах и/или о политике. Однако в спорте эти качества особенно остро проявляются в сфере отношений с партнерами, то есть там, где важно не соперничать, а сотрудничать. Часто стороны заботятся не о развитии партнерских отношений, а о получении односторонних преимуществ. Хорошим примером могут служить отношения, иногда складывающиеся между организацией и спонсором. Например, последний предлагает организации деньги и оговаривает условия сделки. Организация соглашается. Спонсор наносит название своей компании, скажем, на форму команды, и сотрудничество заканчивается. Спонсор недоволен, потому что вряд ли такое партнерство может принести серьезную выгоду, а организация оказывается в порочном круге: снова и снова она вступает в «случайные связи», бросается от одного спонсора к другому, даже не задумываясь о том, зачем это делает. И исследователи, и практики признают, что для того, чтобы добиться успеха, организации XXI века должны «сотрудничать, чтобы соперничать». Многим спортивным организациям еще только предстоит полностью осознать, как это важно.

Какова обратная сторона спортивного маркетинга?

Некоторые люди, по всей видимости, полагают, что спортивного маркетинга или не существует в природе; или что это просто излишество, причуда или каприз; или что это занятие для «акул капитализма», которых интересует не спорт, а деньги. Подумайте о вашем любимом чемпионате или о радости, которую вы испытываете, когда видите, что ваша команда побеждает сильного соперника! Неужели спорту действительно нужен маркетинг? Разве он не «продает» себя сам? Или, наоборот, вспомните об НБА, команде Ferrari «Формулы-1» или о клубе Real Madrid. Разве эти организации имеют какое-либо отношение к спорту? Да это же просто машины для делания денег! В результате таких высказываний некоторые люди начинают думать, что спорт не сталкивается с проблемами, стоящими перед другими организациями; что маркетинг ведет к разобщенности и поляризации спортивных организаций; что это просто пустая потеря времени и денег; что это эксплуатация клубов, игроков и болельщиков; и вообще осквернение спорта. Подобного рода суждения оторваны от жизни, ошибочны и в конечном итоге никак не способствуют развитию маркетинга. Более того, они укрепляют порочные представления о маркетинге в спорте, зачастую основанные не столько на реальности, сколько на мифах. Задача
Страница 9 из 49

этой книги – изменить эти представления. Приемы маркетинга в спорте могут использовать и крупнейшие мировые компании, и обычные спортивные организации, и правительственные органы, и приверженцы не слишком популярных видов спорта, и простые любители. Кому-то из них маркетинг поможет расти и процветать, а кому-то – просто выжить. Иными словами, маркетинг в спорте – это не только инструмент для получения прибыли, но и средство сохранения популярности и массовой привлекательности спорта.

Краткое содержание книги

В книге шесть частей, в которых рассматриваются шесть блоков вопросов. Каждому вопросу посвящена отдельная глава. В первой части (главы 1–3) анализируется сущность спортивного маркетинга; основные факторы, влияющие на подход различных организаций к маркетингу; их влияние на работу маркетологов. Во второй части (главы 4–10) речь идет о проблемах, связанных с воздействием внешней среды, а также о рынках и потребителях. Эти проблемы маркетологи должны решать, чтобы организация работала профессионально и эффективно. В третьей части (главы 11–14) описаны различные стратегии и приемы, которые маркетологи могут использовать для укрепления отношений с организациями и физическими лицами (о них рассказывается во второй части книги). В четвертой части (главы 15–17) содержится анализ ценообразования на спортивные продукты и их дистрибуции на рынке спортивных товаров. Пятая часть (главы 18–22) посвящена менеджменту. В ней рассматриваются некоторые тактические, стратегические и глобальные задачи, которые приходится решать маркетологам, работающим в спорте. Наконец, в шестой части (главы 23–24) речь идет о будущем спортивного маркетинга. Там же представлены точки зрения специалистов в области маркетинга на сегодняшнее состояние и перспективы маркетинга в спорте.

Глава 1 играет роль введения к книге. Далее, в главе 2, мы сравним подходы к маркетингу, используемые коммерческими (такими как Adidas) и некоммерческими организациями (например, UK Sport). В главе 3 мы проанализируем теоретические взгляды на маркетинг в спорте, в том числе различные подходы к его изучению. Это, в частности, понимание маркетинга как системы взаимоотношений (такой подход используется в том числе для разработки мер, направленных на поощрение лояльных болельщиков).

Глава 4 посвящена анализу внешней среды, в которой приходится работать маркетологам в спорте, и ее элементам, включая Интернет, государственную политику и социальные тенденции. Деятельность любой спортивной организации нацелена прежде всего на болельщиков, покупающих билеты на спортивные мероприятия; потребителей спортивных товаров, а также на участников соревнований и членов спортивных клубов. В главе 5 рассматривается мотивация и поведение этих людей. Далее, в главе 6, мы поговорим об особенностях поведения и мотивации корпоративных партнеров, которых связывают со спортом деловые отношения (поставщики, спонсоры, СМИ). Телевизионщик и заядлый коллекционер спортивных сувениров ведут себя на стадионе совершенно по-разному. Точно так же различается и поведение и ожидания других людей. В главе 7 подчеркивается значимость стратегий сегментации для маркетологов, работающих в спорте, и рассказывается, как позиционировать товары и услуги для привлечения различных групп покупателей. Узнать, каковы ожидания покупателей, где они живут и сколько готовы заплатить за товар, поможет информация, собранная спортивной организацией. Необходимости сбора информации и способам ее получения посвящена глава 8. Как только информация собрана (например, при помощи опросов или анализа статистики посещения популярных спортивных веб-сайтов), ключевым вопросом становится разработка товаров и услуг, отвечающих потребностям и пожеланиям различных групп потребителей. В главе 9 анализируется процесс управления продуктом. Глава 10 посвящена запуску существующих спортивных брендов на новые рынки и их использованию для разработки новых продуктов.

Привлечение спонсоров и эндорсмент – традиционные инструменты маркетинга в спорте. Но это только два из огромного множества инструментов и методов маркетинга, которые специалисты могут использовать в качестве коммуникаций на различных рынках и связей с контрагентами. В главе 11 рассматривается набор маркетинговых коммуникаций, причем особое внимание уделяется пиару. О еще одном инструменте коммуникаций – директ-маркетинге – мы поговорим в главе 12. Его использование напрямую связано с работой маркетологов со спортивными веб-сайтами и сбором информации о болельщиках. Будь то участие в рекламе звезды спорта, присвоение стадиону названия компании или размещение логотипа спонсора на форме игроков – спонсорство, эндорсмент и нейминг способствуют привлечению внимания к спорту и притоку денежных средств. В главе 13 мы обсудим проблемы мотивации, управления и оценки эффективности работы в этой области. О ряде других инструментов коммуни– каций (публикации в прессе, пресс-конференции и создание публичного имиджа организации), речь пойдет в главе 14, посвященной пиару, маркетингу и работе со СМИ.

Цена на билеты на спортивные соревнования, как правило, варьируется в зависимости от места продажи, удобства места на трибуне и ожиданий болельщиков, связанных с посещением стадиона. Эти вопросы, а также другие проблемы, связанные с ценообразованием, рассматриваются в главе 15. Глава 16 посвящена дистрибуции и логистике (продвижение товаров и услуг на рынок при помощи электронной службы информации, привлечение команды автогонщиков для продажи спортивных курток и т. д.). Эти вопросы тесно связаны с анализом розничной торговли спортивными товарами и работы розничной сети (глава 17).

Разработка долгосрочных направлений развития маркетинга, в рамках которой организации определяют, в каком направлении они будут развивать свои товары и услуги, связана с принятием стратегических решений всеми заинтересованными сторонами. Сущность стратегического маркетинга рассматривается в главе 18. Далее, в главе 19, показано, как маркетинг в спорте может способствовать получению конкурентного преимущества и инициировать стратегические изменения внутри организации. Многие возникающие сегодня сложные стратегические проблемы в основном (если не полностью) обусловлены ситуацией на планете. Поэтому в главе 20 мы обсудим глобальные проблемы, с которыми приходится сталкиваться маркетологам в спорте. Плодотворные идеи в области, например, брендинга или ценообразования, можно использовать как на национальном, так и на международном уровне. В главе 21 речь пойдет о разработке и реализации стратегии и тактики, а также об управлении и контроле. В этой связи акцентируется важность такого фактора, как необходимость поддержания и повышения качества товаров и услуг. В главе 22 подчеркивается значение управления качеством услуг во взаимосвязи с процессом инноваций.

В заключительной, шестой части, в главе 23 мы вернемся к основным вопросам, рассматриваемым в книге, и попытаемся сделать некоторые выводы. Кроме того, мы проанализируем перспективы развития спортивного маркетинга в будущем. Вопросы, затрагиваемые в этой главе, перекликаются с содержанием главы 24, в
Страница 10 из 49

которой ведущие специалисты-практики анализируют реалии, с которыми приходится сталкиваться маркетологам в спорте.

Полная структура книги, включая основные блоки вопросов и главы, представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Структура книги «Маркетинг спорта»

Кейс 1.1. Японцы обожают Бекаму Сама и в красной футболке, и в белой

Юные пилигримы женского пола несколько месяцев молились перед трехметровой шоколадной фигурой Дэвида Бекхэма в модном токийском районе Хибия. Вчера они наконец смогли увидеть своего кумира вживую. Сотни болельщиков, уже успевших натянуть футболки клуба Real Madrid, приветствовали звездную пару – Викторию и Дэвида Бекхэмов – в токийском аэропорту Narita. Дэвид, которого в Японии уважительно называют Бекама Сама, начал промотур по Стране восходящего солнца.

Бекхэм сел в самолет как игрок клуба Manchester United, а покинул его уже как звезда команды Real Madrid. Следующие три дня он проведет, снимаясь в рекламе и общаясь с прессой. В Японии новость о том, что футбольная звезда, постоянно меняющая прически, теперь сменила и клуб, вызвала не такую бурную реакцию, как его успешное выступление на Кубке мира, к которому отнеслись почти как ко Второму пришествию. Переезд из Манчестера в Мадрид важен для Европы, но в Японии слава Бекхэма затмевает славу обоих клубов вместе взятых. За несколько месяцев ему удалось практически в одиночку осуществить ребрендинг компании J-Phone (теперь она называется Vodafone).

Но Бекхэм не только рекламировал телефоны. Он стал «японским» лицом компании TBS – производителе свадебных нарядов. Он также спонсировал кондитера Мейдзи Сейка, соорудившего шоколадную фигуру футболиста в рамках маркетинговой кампании Almond Choco.

Бекхэм стал героем в Японии с тех пор, как после прошлогоднего кубка заставил толпы футбольных фанаток болеть за успех английской команды (которую вскоре покинул). Кроме того, тысячи болельщиков бросились в парикмахерские, чтобы сделать себе такую же «могиканскую» прическу, как у него.

По данным сети розничных магазинов World Sports Plaza, продажи футболок с символикой Manchester United начали резко расти и достигли пика в преддверии недельного тура звезды. Сегодня сотрудники компании уверены в том, что продажи белых футболок Real Madrid резко возрастут, а красные футболки Manchester United останутся пылиться на полках. Футбольный болельщик Масанори Окутоми, работающий в рекламном агентстве, утверждает, что образ Бекхэма словно создан для Японии. «В нем нет ни одной отрицательной черты, – уверяет он. – Он отличный игрок, хороший семьянин и пользуется репутацией прекрасного отца и мужа. Что может быть лучше для маркетинга?». Йоши Изуми, сотрудница телекомпании, говорит: «Я увидела, как он играет, и подумала: “Да он просто прелесть!”. Я поместила его фотку в плавках на монитор своего компьютера». Ее не волнует его испанская одиссея: «Какая разница, где он играет – в Манчестере или Мадриде? Ведь он такой красавчик!»

Источник: D. Pilling and B. Rahman, Financial Times, 19.06.2003

Вопросы

1. Как можно объяснить феномен Бекхэма в свете определения спортивного маркетинга, представленного в этой главе?

2. В чем секрет известности Бекхэма? Является ли она результатом усилий маркетологов или продавцов спортивных товаров? Может быть, она объясняется другими причинами?

3. Как еще спортивные маркетологи могут использовать Бекхэма и других звезд спорта первой величины для продвижения продуктов и услуг?

Кейс 1.2. Американская Высшая футбольная лига (MLS) пытается избавиться от имиджа второстепенной лиги

Так уж вышло (разумеется, по чистой случайности), что, в то время как в субботу в Нью-Йорке Manchester United сражался с Milan, в Вашингтоне проходил ежегодный матч всех звезд MLS.

Показательно, что предсезонный товарищеский матч между двумя блистательными европейскими клубными командами проходил на территории США именно в тот момент, когда лучшие игроки главной американской лиги соревновались в показательном шоу в разгар сезона. Дело в том, что европейские команды все чаще с завистью смотрят за океан: они охотятся за талантливыми игроками еще не оперившейся американской лиги. Руководство MLS уверяет, что не испытывает тревоги по этому поводу. У него есть основания для того, чтобы сохранять спокойствие (как, впрочем, и причины для беспокойства).

Наиболее заметная потеря на сегодняшний день – Тим Ховард, забивший гол за Manchester United в матче, завершившемся поражением англичан. Ховард присоединился к команде Red Devils в 2003 году после пятилетнего пребывания в нью-йоркской команде MetriStars. За последние годы многие хорошо проявившие себя в MLS игроки перешли в европейские футбольные клубы.

Только на прошлой неделе Демаркус Бисли из Chicsgo Fire и Бобби Конви из DC United (оба, как и Ховард, игроки национальной сборной США), подписали контракты, соответственно, с клубами PSV Eindhoven и Reading.

Нынешний сезон также может оказаться последним в MLS для одаренного 22-летнего полузащитника команды San Jose Earthquakers Лондона Донована. Этот игрок, уже имеющий в своем активе 51 игру за национальную сборную США и два сезона в MLS, всего три года назад был отдан левер кузенским Bayer в аренду клубу из Сан-Хосе. Это было сделано для того, чтобы он мог набраться опыта и попрактиковаться в игре. Очевидно, руководство немецкого клуба полагает, что игрок уже созрел для Бундеслиги, и хочет вернуть его обратно.

Тот факт, что сегодня MLS считается настоящей кузницей кадров, – безусловно, момент положительный, однако это не совсем та роль, которая отводилась лиге, образованной девять лет назад. Ее создание было условием проведения в США Кубка мира 1994 года. Из-за ограниченного бюджета (игроки получают деньги от лиги, а не от отдельных клубов) и относительно низкого уровня подготовки MLS неизбежно должна была начать борьбу за то, чтобы получать как можно большие деньги за лучших игроков. Тем не менее ее основатели имели на нее гораздо более серьезные виды, считая ее не просто базой для подготовки кадров для высших европейских лиг.

MLS приходится вести войну на два фронта. Футбол по-прежнему плохо продается в США – большинство американцев просто не интересуются этим видом спорта, и такая ситуация, по всей видимости, никогда не изменится. Сегодня игры чемпионата MLS в среднем посещают около 16 000 зрителей, что можно считать достижением по сравнению с первыми сезонами, однако здесь нечем гордиться. Но не только футболофобия большинства населения страны отрицательно сказывается на статистике посещаемости. Вполне возможно, что американцам, по-настоящему любящим этот вид спорта, надоело смотреть тот футбол, который им предлагают. Они не верят, что игры MLS стоят того, чтобы тратить на них время и деньги.

За минувшее после проведенного в США Кубка мира десятилетие Америка получила возможность наслаждаться футболом самого высокого уровня. Сегодня транслируется каждая игра Кубка мира, регулярно показываются игры Лиги чемпионов, а домоседы за дополнительную плату могут смотреть матчи английской премьер-лиги. Кроме того, каждый год в страну приезжают великие европейские клубы – Milan, Barcelona, Juventus и Manchester United, мюнхенская Bavaria и Celtic.

Совершенно очевидно, что американские любители футбола стали более разборчивыми. Матч всех звезд MLS собрал только 21 000 зрителей, в то время как на матче
Страница 11 из 49

Manchester United – Milan на трибунах было 74 000 болельщиков.

Нельзя забывать и о феномене Фредди Эду. Этот 15-летний вундеркинд сейчас проводит свой дебютный сезон в DC United. И хотя пока Эду значительную часть времени проводит на скамейке запасных, в среде болельщиков бытует четкое ощущение того, что он сделан из другого теста, чем остальные игроки MLS, и его ждет великое будущее. Поэтому благодаря ему невероятно повысилась посещаемость домашних матчей United – на 40 %, а телевизионный рейтинг команды поднялся примерно на 50 %.

Эду подписал четырехлетний контракт, согласно которому будет ежегодно получать $500 000 (?274 000). Это самый выгодный контракт в Лиге. Раскошелившись на такой контракт, руководство лиги признало, что просто не могло позволить себе не воспользоваться услугами самого разрекламированного «футбольного чуда» в истории США. Но даже заполучив Эду, MLS считается второсортной лигой, а потеря таких игроков, как Ховард, Бисли и Конви, только усиливает это впечатление. Более того, в MLS, объединяющую сегодня десять команд, в ближайшие два года вольется еще четыре клуба, что еще более «разбавит» оставшиеся таланты. Учитывая, с какими трудом футбол завоевывал признание в США, это не самое страшное из того, чего могла опасаться MLS.

Источник: M. Steinderger, Financial Times, 3.08.2004

Вопросы

1. С какими проблемами сталкиваются маркетологи футбола в США?

2. В какой степени спортивный маркетинг может способствовать повышению популярности футбола в Северной Америке?

3. Какие практические меры можно порекомендовать для привлечения интереса к футболу в Соединенных Штатах?

Выводы

Спортивные организации XXI века очень разнообразны. На одном конце спектра – спортивные компании, больше похожие не на баскетбольные команды или футбольные клубы, а на мультипродуктовые глобальные бренды индустрии развлечений. Ими движут коммерческие соображения, а работают они на глобальном уровне. На другом конце спектра – мелкие и некоммерческие спортивные организации, тесно связанные с местными сообществами. Их нельзя назвать коммерческими в строгом смысле слова, однако им также приходится прибегать к коммерческим приемам, открыто используемым в высших эшелонах спорта. И те, и другие объединяет одно: необходимость эффективно «продавать» себя. Чем бы ни занималась организация – развивала профессиональную велосипедную команду в Бельгии, команду регбистов в Новой Зеландии или баскетбольный клуб в Китае, – ей обязательно придется учитывать потребности рынка. Мир становится все сложнее, а потребители – все капризнее. И хотя романтика спорта сохраняет свою привлекательность, реальность такова, что спортивным организациям все чаще приходится сталкиваться с проблемами, в том числе с конкуренцией со стороны других продуктов индустрии развлечений (кинематограф, тематические парки и даже шопинг). Маркетинг в спорте может быть нацелен на получение прибыли (вспомните, например, Dallas Cowboys и Manchester United), но его задачей также является и то, чтобы продукты, предлагаемые всеми спортивными организациями, были заметны на рынке, нравились потребителям и хорошо продавались. Спорт – особая отрасль, и если маркетологи осознают ее особенности, он еще долго будет оставаться привлекательным. В этом и состоит основное предназначение спортивного маркетинга.

Вопросы для обсуждения

1. «Спортивный маркетинг – неизбежное зло». Прокомментируйте это утверждение, используя примеры правильного и неправильного использования маркетинга в спорте.

2. Выберите любой спортивный бизнес и набросайте основные направления маркетинга на последние 25 лет. Прокомментируйте изменение стратегий и приемов маркетинга, используемых этим бизнесом, на протяжении этого периода.

3. В какой степени, по вашему мнению, маркетинг в спорте отличается от маркетинга в сфере искусства и благотворительности? С какими проблемами сталкиваются те, кто занимается маркетингом в спорте?

4. Выберите спортивную звезду мировой величины, спортивную команду или спортивный бизнес и критически оцените вклад маркетинга в их успех как на игровом поле, так и за его пределами.

Рекомендованная литература

Прежде всего мы рекомендуем обратиться к книге под редакцией Бича и Чедвика «Спортивный менеджмент как бизнес» (The Business of Sport Management, 2004). В ней есть главы, посвященные маркетингу, привлечению спонсоров, эндорсменту и управлению отношениями с клиентами при помощи электронных средств связи в спорте. Дополнительный материал, в том числе свежая информация и примеры, представлен на сайте книги и одноименном блоге. Кроме того, мы рекомендуем три журнала. В каждом из них есть раздел, посвященный маркетингу в спорте. Это International Journal of Sport Marketing, and Sponsorship, Sport Marketing Quarterly и International Journal of Sport Management and Marketing. Наконец, можно использовать обзоры литературы, выполненные Шенноном (Shannon, 1999), Питтсом (Pitts, 2002) и Чедвиком (Chadwick, 2003). В них подробно излагаются результаты исследований в области маркетинга в спорте. Полезные ссылки и примеры можно найти на сайте этой книги.

Ключевые термины

Аудитория; бренды; директ-маркетинг; дистрибуция; доля рынка; заинтересованные лица; зрители; коммерческий (характер); конкурентное преимущество; контекст; логистика; маркетинг в спорте; маркетинг отношений; мотивация; мотивы; некоммерческий (характер); непредсказуемость результатов; основные направления маркетинга в спорте; пиар; преданность (болельщиков); продукты; розничная торговля; сегментация; сотрудничество; спонсорство; маркетинг; спортивный продукт; стратегии; стратегические изменения; управление продуктом; услуги; фанаты (болельщики); цели; цена; ценность бренда; ценообразование.

Библиография

Beech, J. and Chadwick, S. (2004) The Business of Sport Management, Harlow: FT Prentice Hall.

Brassington, F. and Pettitt, S. (2002) Principles of Marketing, Harlow: FT Prentice Hall.

Chadwick, S. (2003) Whither sport marketing? Establishing the need for a European research focus, Proceedings of the 16th Services Marketing Workshop, Liverpool: Liverpool University Management School, pp. 45–50.

Dobson, S. and Goddard, J. (2001) The Economics of Football, Cambridge: Cambridge University Press.

Gronroos, C. (1994) From marketing mix to relationship marketing. Towards a paradigm shift in marketing, Management Decision 32 (2): 4–20.

Kotler, P., Saunders, J. and Armstrong, G. (2004) Principles of Marketing: European Edition, Harlow: FT Prentice Hall.

Mullin, B., Hardy, S. and Sutton, W. A. (2000) Sport Marketing, Leeds: Human Kinetics Europe.

Pickering, D. (2002) Cassell’s Sports Quotations, London: Cassel and Co.

Pitts, B. (2002) Examining sport management scholarship: An historical review of the Sport Marketing Quarterly, Sport Marketing Quarterly 11 (2): 84–92.

Pitts, B. G. and Stotlar, D. K. (1996) Fundamentals of Sport Marketing, Morgantown, WV: Fitness Information Technology.

Shank, M. D. (2005) Sports Marketing – A Strategic Perspective, Upper Saddle River, NJ: FT Prentice Hall.

Shannon, J. R. (1999) Sports marketing: An examination of academic marketing publications, Journal of Services Marketing 13 (6): 517–35.

Willoughby, K. (2003) The inaugural (and only) season of the Xtreme Football League: A case study in sports entertainment, International Journal of Sport Marketing and Sponsorship, October: 227–35.

Рекомендованные веб-сайты

Business of Sport Management Blog

http://businessofsportmanagement.blogspot.com/ (http://businessofsportmanagement.blogspot.com/)

Business of Sport Management Companion site

http://www.booksites.net/download/chadwickbeech/index.html (http://www.booksites.net/download/chadwickbeech/index.html)

International Journal of Sport Management and Marketing

https://www.inderscience.com/browse/index.php?journalID=102 (https://www.inderscience.com/browse/index.php?journalID=102)

International Journal of Sport Marketing and Sponsorship

http://www.imr-info.com?#goiSM (http://www.imr-info.com/?#go%C4%B2SM)

Sport Marketing Quarterly

http://www.smqonline.com/ (http://www.smqonline.com/)

Sport Marketing Special Interest Group

http://sportmarketingsig.blogspot.com/ (http://sportmarketingsig.blogspot.com/)

Глава 2

Маркетинг в коммерческих и некоммерческих спортивных
Страница 12 из 49

организациях

Краткое содержание главы

В этой главе содержатся основные понятия, необходимые для анализа деятельности трех основных типов спортивных организаций: 1) мелких и средних некоммерческих предприятий; 2) крупных некоммерческих спортивных организаций, приносящих прибыль или располагающих значительными ресурсами; 3) частных и государственных коммерческих спортивных организаций. Далее рассматриваются факторы, влияющие на деятельность этих организаций, включая различные составляющие и приемы маркетинга. Эффективность стратегии маркетинга зависит от внешних условий, исследований и сегментации рынка, а также от подхода к выявлению целевой аудитории. Анализ маркетинга включает рассмотрение характерных приемов, используемых спортивными организациями каждого из трех типов. Дается определение и раскрывается смыл понятий «коммерческая организация» и «некоммерческая организация», в том числе применительно к маркетингу. Методы маркетинговых кампаний спортивных организаций различаются в зависимости от объема получаемой прибыли и используемых ресурсов. Различия между организациями показаны через особенности маркетинговых приемов, характерных для организаций каждого типа.

Введение

В этой главе показано, чем некоммерческие организации отличаются от коммерческих. Многие инструменты и методы маркетинга, обычно используемые коммерческими организациями, могут брать на вооружение и некоммерческие, однако цели их применения могут быть совершенно разными (Sargeant, 2005). Базовые представления о маркетинге, определяющие подход организации к нему, рассматриваются с точки зрения его использования в некоммерческой организации. Важнейший вопрос: должны ли менеджеры, принимающие решения в области маркетинга, исходить из одних и тех же соображений, независимо от конкретных условий? Подход к маркетингу в спортивных организациях, ориентированных на привлечение волонтеров, кардинально отличается от подхода в организациях, живущих за счет фандрайзинга, спонсорской помощи и государственной поддержки. Менеджер, работающий в спортивной организации, должен учитывать все эти и множество других факторов.

Хотя в целом при выборе маркетинговой стратегии следует принимать во внимание конкретную ситуацию в организации и секторе, возникает вопрос: должны ли коммерческие спортивные организации использовать такой же подход, как и некоммерческие? Этот вопрос рассматривается в данной главе.

Теоретики часто спорят о том, какие организации следует относить к коммерческим и некоммерческим. Некоммерческие организации обычно описывают с помощью таких понятий, как «третий сектор», «некоммерческий сектор», «неприбыльный сектор», «благотворительность» и «организации волонтеров» (Sargeant, 2005). При таком определении некоммерческих организаций возникает проблема, связанная с тем, что в разных странах эти организации называются по-разному. Первый сектор, который выделяет Саржент (Sargeant, 2005), включает частные компании. Это коммерческий сектор, где все определяет спрос и предложение на товары и услуги. Второй сектор представлен государственными организациями. Ответственность за их деятельность несет государство. Они работают в рамках соответствующего законодательства и пользуются государственной поддержкой. В рыночном пространстве за рамками частного и государственного секторов товары и услуги поставляют организации третьего сектора. Важнейшей их особенностью является использование труда волонтеров – людей, добровольно выполняющих какую-либо работу. Эти структуры не рассчитывают на поддержку государства. Многие государственные учреждения делегируют свои полномочия организациям третьего сектора и предоставляют им правительственные гранты, обеспечивая тем самым предоставление обществу необходимых услуг.

Прежде всего необходимо понять, чем коммерческие спортивные организации отличаются от некоммерческих. Затем следует сформулировать роль маркетинга в организациях обоих типов. Главный вопрос, на который придется ответить: почему некоммерческие организации становятся все более похожими на частные (коммерческие) компании (Clarke and Mount, 2001)? Означает ли это, что все организации стремятся к отказу от финансовой зависимости и переходу на рыночные рельсы? Соответственно, возникает еще один вопрос: отличается ли маркетинг в некоммерческой организации от маркетинга в компании, главная цель которой – получение прибыли?

Что касается коммерческого сектора и прежде всего спортивных организаций, то речь пойдет о предприятиях (частных и акционерных), в той или иной форме приносящих дивиденды владельцам и акционерам. Эти спортивные организации, как правило, получают высокие доходы и располагают значительными ресурсами, поскольку работают профессионально, а их деятельность широко освещается в СМИ.

Некоммерческие спортивные организации иногда называют профессиональными, генерирующими прибыль и располагающими значительными ресурсами. Понятие «профессиональная организация» может вводить в заблуждение, поскольку в него вкладывают разный смысл. В данном контексте оно употребляется только по отношению к использованию ресурсов и получению прибыли. Хотя некоммерческая спортивная организация может работать профессионально, она обычно действует в интересах конкретной группы людей и поэтому не может рассчитывать на большую прибыль. Однако на самом деле некоммерческие спортивные организации могут получать значительные доходы, располагать колоссальными ресурсами и быть широко представленными в СМИ. Просто устав этих организаций не позволяет распределять прибыль так, как это делается в коммерческих организациях. Маркетинг в некоммерческих организациях, генерирующих прибыль и не испытывающих нехватки ресурсов, существенно отличается от маркетинга в некоммерческих организациях, не приносящих большой прибыли и не имеющих необходимых ресурсов. В этой главе рассматриваются важнейшие проблемы, с которыми сталкиваются эти организации. Сначала речь пойдет о коммерческом секторе, затем будут сформулированы основные различия между организациями некоммерческого сектора.

Коммерческая спортивная организация

В коммерческом секторе маркетинг в основном нацелен на продвижение товаров и услуг потребителю. Продажи по идее должны обеспечивать прибыль, которая может быть использована для закупки сырья, необходимого для дальнейшего производства товаров и услуг (Sargeant, 2005).

Несмотря на то что маркетинг в коммерческих организациях ориентирован на наращивание продаж определенным группам потребителей, не все так просто, как может показаться. Существует мнение, что многие коммерческие организации получают доход из множества самых разных источников, а не только за счет продаж базовым потребителям. Это в полной мере относится к коммерческим спортивным организациям. Они имеют возможность привлекать значительные государственные ресурсы и заключать контракты с крупными спонсорами. Баснословные доходы иногда приносит и трансляция спортивных мероприятий СМИ. Чтобы успешно работать и процветать, коммерческие спортивные организации должны нацеливать
Страница 13 из 49

маркетинговые усилия и на этих потенциальных «клиентов».

Коммерческие спортивные организации обычно формируются вокруг крупнейших спортивных клубов. Во всем мире многие такие клубы принадлежат владельцам контрольного пакета акций или, в случае европейских футбольных клубов, их акции свободно продаются на национальных фондовых рынках. Это ставит их на одну доску с любой компанией (строгая отчетность, финансовая дисциплина, подробно расписанные процедуры управления активами и т. д.), а в ряде случаев создает серьезные проблемы (например, приходится делать выбор между желанием купить дорогого игрока и получением большой прибыли). В результате некоторые клубы европейских футбольных лиг остро нуждаются в финансировании.

Кейс 2.1. Спорткомплекс TelstraDome

TelstraDome – огромный спортивный комплекс в центре Мельбурна – был открыт в марте 2000 года. Он работает под эгидой крупнейшей Австралийской футбольной лиги (AFL). С момента открытия футбольные матчи здесь смогли посмотреть 8,2 млн болельщиков. Внутренняя арена стадиона служит площадкой для различных мероприятий, в том числе для выступлений известных исполнителей – Роби Вильямса, Bon Jovi, Барбары Стрейзанд, Рики Мартина, Брюса Спрингстина и группы KISS.

При поддержке государственных и частных инвесторов организация предлагает приобрести годовое членство в клубе TelstraDome Medallion Club заинтересованным частным лицам и корпорациям. Членство позволяет посещать крупные спортивные и развлекательные мероприятия, а также пользоваться удобной подземной парковкой и персональным местом на трибуне. Прибыль от клуба распределяется между сотрудниками, клиентами и членами их семей. Эти люди также могут стать членами клуба.

Члены Medallion Club имеют отдельные места на подземной парковке. Они могут вкусно пообедать и посмотреть матч, удобно устроившись на трибуне. Им гарантирован доступ на все открытые спортивные мероприятия, в том числе на 40 игр AFL в течение сезона и финальные матчи, а также право купить билет на суперфинал по номинальной цене. Кроме того, они получают ежемесячные обзоры новостей и информационные бюллетени. Члены клуба также имеют право отказаться от членства или не продлевать его. Эти преимущества широко рекламируются посредством прямой рассылки, массовой рекламы и индивидуальной работы с клиентами.

Источник: материалы сайтов http://www.telstradome.com.au (http://www.telstradome.com.au/) и http://www.medallionclub.com.au (http://www.medallionclub.com.au/).

Вопросы

1. Существуют ли какие-либо различия между маркетингом коммерческих и некоммерческих организаций?

2. Простейшая маркетинговая стратегия, которую организация использует для работы с клиентами, – предоставление им возможности участвовать в мероприятиях. Какие еще методы может использовать организация?

3. С какими партнерами важно наладить сотрудничество такой организации, как спорткомплекс TelstraDome? Какие приемы маркетинга следует применять по отношению к этим людям и организациям?

Некоммерческие спортивные организации

Впервые концепция использования маркетинга в некоммерческом секторе была представлена в работе Котлера и Леви (Kotler and Levy, 1969). Они указывали, что традиционный подход коммерческих организаций к маркетингу может успешно применяться и некоммерческими организациями. Задача заключалась в том, чтобы понять, как именно эти организации смогли бы эффективно заниматься маркетингом. Поскольку в основе маркетинга лежат процессы обмена и отношения между людьми, его равным образом могут применять как коммерческие, так и некоммерческие организации.

Маркетинг, используемый некоммерческими организациями, часто называют социальным маркетингом (Kotler, 1997). Деятельность таких организаций обычно нацелена на социальные изменения (улучшение качества здравоохранения и образования, развитие возможностей для отдыха и фитнеса). Эти организации могут использовать приемы маркетинга для стимулирования активности населения и повышения эффективности своей работы. Как правило, инструменты маркетинга, используемые некоммерческими организациями, отличаются от инструментов, применяемых другими типами организаций. Специалисты в области маркетинга часто сталкиваются с ситуацией, когда спрос (повышенный или неограниченный) значительно превышает предложение. При этом некоммерческие организации редко начинают конкурировать друг с другом, ограничивая тем самым возможность выбора для потребителя. Коммерческие организации сталкиваются с проблемами совсем другого рода.

Некоммерческие организации, и прежде всего спортивные, появились раньше коммерческих. Так, Киннел и Макдугал (Kinnell and MacDougall, 1997) относят к некоммерческому сектору такие организации, в которых запрещено распределение прибыли (дохода за вычетом заработной платы и других затрат) между менеджерами и «хозяевами» (например, членами правления). Иными словами, контроль над деятельностью некоммерческой организации не должен быть связан с распределением прибыли.

Некоммерческий сектор включает огромное множество организаций, работающих в самых разных отраслях экономики. Их деятельность может быть связана с искусством, здравоохранением, благотворительностью, религией, организацией досуга. Спортивные организации обычно относят к особой категории, учитывая их разнообразие и тот факт, что большинство из них работает в некоммерческом секторе.

Классификация некоммерческих организаций – нелегкое дело. Хансман (Hansmann, 1980) считает, что некоммерческие организации следует классифицировать по источникам доходов и методам контроля над их деятельностью. При этом организации, получающие большую часть дохода в форме добровольных взносов, он относит к категории неприбыльных (существующих за счет пожертвований), а организации, получающие доход от продажи товаров и услуг, – к категории прибыльных некоммерческих организаций. Он высказывает мысль, что такая классификация некоммерческих организаций крайне полезна для разработки правильного подхода к маркетингу, который эти организации могут взять на вооружение.

Международный классификатор некоммерческих организаций (ICNPO) был разработан для того, чтобы можно было сравнивать некоммерческие организации разных стран и выработать общие критерии, позволяющие относить организации к некоммерческому сектору. Классификатор содержит 12 категорий (групп) некоммерческих организаций. Спортивные организации некоммерческого сектора (группа 1) входят в число организаций сферы культуры и отдыха, в том числе организаций общей направленности и специализирующихся на конкретных областях этой сферы. В целях более подробной классификации в группе 1 выделены три вида организаций: учреждения культуры (подгруппа 1.100); организаций индустрии отдыха, включая спортивные клубы, оздоровительные учреждения и клубы по интересам (подгруппа 1.200); клубы по интересам (подгруппа 1.300). Другие 11 групп включают некоммерческие организации, работающие в области образования, здравоохранения, социальных услуг, охраны окружающей среды, строительства жилья, юриспруденции, благотворительности, международных отношений, религии, коммерческой деятельности и прочие. В таблице 2.1 представлены основные категории (группы) некоммерческих организаций
Страница 14 из 49

согласно ICNPO.

Некоммерческий сектор непрерывно меняется. Вследствие сдвигов в области экономики, политики и экологии количество некоммерческих организаций во всем мире растет. Чтобы выжить в этих условиях, руководители некоммерческих организаций вынуждены принимать на вооружение бизнес-практики, используемые в коммерческом секторе. Глобальный доступ к организациям, развитие культуры контрактных отношений, требования отчетности и необходимость завоевывать доверие общества требуют от некоммерческих организаций здорового делового подхода.

Спортивные организации, традиционно занимающиеся деятельностью, которая относится к сфере некоммерческого сектора, несут все более строгую ответственность за расходование денег налогоплательщиков, членских взносов и средств акционеров. В результате они вынуждены становиться все более профессиональными. В частности, этот процесс затрагивает профессиональные спортивные лиги и клубы, все чаще использующие инструменты из арсенала коммерческих компаний (например, назначение профессиональных советов управляющих). Акции клубов продаются на фондовых биржах или переходят в частные руки, что в свою очередь усиливает ответственность клубов и заставляет их отказываться от подходов, характерных для некоммерческих организаций. Таким образом, маркетинг становится все более востребованным.

Внутри некоммерческого сектора следует различать государственные и частные некоммерческие предприятия (O’Hagan and Purdy, 1993). Если частные некоммерческие организации живут главным образом за счет доходов от продаж, пожертвований, грантов и использования труда волонтеров, то государственные организации в основном получают бюджетные средства (за счет местных и федеральных налогов и поступлений из других государственных источников финансирования). Тем не менее некоммерческие организации (работающие, например, в сферах образования и здравоохранения) предоставляют свои товары и услуги как государству, так и обществу в целом.

Спортивные организации – особая разновидность некоммерческих организаций. Чаще всего они стремятся получать хотя бы небольшой доход, чтобы к концу года свести концы с концами. Однако эти организации используют свои доходы и для развития. Например, местный клуб любителей нетбола может продавать абонементы на матчи и членские билеты, привлекать спонсоров, взимать плату за вход и заниматься фандрайзингом для покрытия расходов. Такой клуб, будучи некоммерческой организацией, может из года в год оставаться рентабельным, получая значительный доход (прибыль). На первый взгляд это противоречит принципам работы некоммерческих организаций. Но дело в том, что эта прибыль не распределяется в виде выплат членам клуба, а аккумулируется и направляется на развитие инфраструктуры или на наем работников для выполнения работы, которую обычно выполняют волонтеры. Члены клуба могут получать эти деньги в форме скидок на членские взносы или клубные услуги, но прямые денежные выплаты отдельным лицам, владельцам клуба или его членам не производятся.

Кейс 2.2. Обязательный конкурсный отбор менеджеров

Изменила ли практика обязательного конкурсного отбора (ОКО) менеджеров для организаций индустрии досуга и развлечений некоммерческий профиль этих организаций?

До 1990-х годов большинство государственных учреждений сферы досуга и развлечений, таких как гимнастические залы и плавательные бассейны, предоставляли населению услуги, мало заботясь или вовсе не думая о том, как именно это делать. Это относилось даже к тем организациям, которые должны были работать на принципах самоокупаемости (или – какой ужас! – получать прибыль). В таких странах, как Австралия, Канада и Великобритания, многие такие учреждения работали под эгидой местных органов власти. В конце 1980-х годов одной из мер, предпринятых местными органами власти в целях ужесточения конкуренции (и, следовательно, повышения качества услуг) в этой сфере, стало введение процедуры обязательного конкурсного отбора (ОКО) менеджеров – в частности, на предприятиях сферы досуга и развлечений и в органах социального обеспечения.

Целью введения ОКО было повышение качества и объема предоставляемых услуг и учет потребностей и пожеланий клиентов, которых эти организации хотели привлечь. Чтобы покрыть затраты, связанные с ростом количества менеджеров и развитием маркетинга, объемы финансирования некоторых услуг были увеличены. Другие услуги были выставлены на тендер с целью максимального удовлетворения потребностей потребителей.

Введение ОКО было призвано помочь, во-первых, в создании организаций сферы досуга и развлечений, использующих бизнес-подход, и, вовторых, в совершенствовании системы финансирования в каждой конкретной области. Важнейшим элементом бизнес-планов стал эффективный маркетинг. Зарплата менеджеров некоммерческих организаций почти сравнялась с зарплатой управляющих частных компаний. Теперь, чтобы привлечь клиентов и увеличить доходы организаций, они обязаны эффективно ими управлять. Раньше они, как правило, пассивно ждали, пока клиенты сами к ним придут. Но с введением ОКО пришлось учиться по-новому представлять организацию на рынке и продавать услуги клиентам.

На смену традиционному подходу («был бы стадион, а клиент найдется») пришел новый подход, ориентированный на активное привлечение потребителей. Он подразумевает усовершенствование и усиление внешней привлекательности спортивных сооружений (место); пересмотр стратегий ценообразования, связанных с продвижением программ (цена); предложение новых услуг и повышение их качества, в том числе обслуживание клиентов в удобное для них время (продукт); а также затраты времени и денег на предоставление клиентам информации об этих услугах (продвижение).

Вопросы

1. Как новые условия ведения бизнеса повлияли на ситуацию на сфере досуга и развлечений?

2. Одно из главных следствий перехода на профессиональное обслуживание клиентов – необходимость контроля качества. Почему этот фактор в последние годы играет столь важную роль в области предоставления услуг?

3. Какую роль маркетинг играет в реализации концепции постоянного повышения качества (услуг)?

4. Как введение ОКО менеджеров повлияло на качество услуг? Каково воздействие последних тенденций в сфере предоставления услуг (выше качество – выше прибыль)?

Маркетинг в коммерческих и некоммерческих спортивных организациях: есть ли разница?

Маркетинг можно рассматривать как концепцию и как функцию. На концептуальном уровне маркетинг представляет собой совокупность взглядов и подходов, которые ставят потребителя во главу угла работы организации. Маркетинг как функция – это исследования, разработка продукта (услуги), ценообразование, дистрибуция и продвижение продукта (Sargeant, 2005).

Управляя взаимодействием между организацией и ее клиентами крайне важно правильно определить ключевые группы потребителей. Коммерческая организация всегда знает, кто ее ключевые клиенты. Для некоммерческой организации это не столь очевидно, и она не всегда понимает, с представителями каких групп населения должна работать.

Кроме того,
Страница 15 из 49

маркетинг способствует повышению удовлетворенности потребителей. Хотя большинство спортивных организаций не может влиять на «производство» базового продукта (соревнования или игры), но, несомненно, может добиться его расширения за счет предоставления дополнительных услуг (Mullin, Hardy and Sutton, 2000). Разработка программы для табло, на котором высвечиваются имена и номера игроков, не требует больших усилий от клубов, но обеспечивает неоценимые удобства зрителям. В то время как профессиональный коммерческий клуб предоставляет эту услугу как нечто само собой разумеющееся, некоммерческий клуб может счесть это нововведение слишком дорогим и требующим неоправданных затрат. В то же время маленький любительский клуб может с самого начала предоставлять эту услугу, причем давать на отдельной странице табло информацию о каждом игроке команды. Болельщики будут благодарны за информацию о ключевых игроках, спонсоры оценят рекламные возможности, а клуб сможет продвигать запланированные мероприятия, подогревая интерес публики к ним. Масштабы маркетинговых инициатив будут зависеть от конкретного продукта, но конечный результат в любом случае будет позитивным.

Преимущества приемов маркетинга, подобных описанному, открывают некоммерческой организации широкие перспективы для привлечения ресурсов. Большинству некоммерческих организаций приходится искать деньги. Инструменты маркетинга облегчают работу фандрайзеров и позволяют организации эффективнее выполнять свою миссию. Профессиональный подход к маркетингу помогает организации выявить свои базовые компетенции или, иначе говоря, определить, что она может сделать для того, чтобы увеличить добавленную стоимость и, следовательно, объем предлагаемых услуг. Эффективность такого подхода можно повысить за счет системного подхода к формулированию целей организации и контролю над деятельностью.

Как правило, некоммерческие организации не производят материальные продукты, а предоставляют услуги. Это применимо к большинству спортивных организаций, независимо от того, коммерческие они или некоммерческие. Так, Саржент (Sargeant, 2005) указывает, что именно «нематериальность» продукта затруднят маркетинг в некоммерческих организациях. Можно выделить четыре таких основных различия.

1. Нематериальный характер. Невозможно наблюдать физический результат потребления услуги. Спортивные услуги нельзя хранить или накапливать.

2. Неотделимость процесса производства от процесса потребления. Материальные блага сначала покупаются, а потом потребляются. Услуги сначала продаются, а потом потребляются (то есть производство неотделимо от потребления). Не известно, насколько качество потребляемой услуги соответствует ожидаемому.

3. Неопределенность. Почти невозможно заранее проконтролировать качество услуги. Особенно трудно проконтролировать качество спортивных продуктов, само понятие «качества» мероприятия или результата соревнований лишено определенности.

4. Невозможность хранения. В отличие от материальных продуктов услуги нельзя хранить и воспроизводить. Кроме того, предложение спортивных услуг ограничено. Команда может сыграть лишь определенное количество игр. Услуги разнятся по качеству (результату), их нельзя вернуть продавцу и снова продать.

Хотя эти особенности характерны для продуктов многих некоммерческих предприятий, больше всего они присущи спортивным продуктам, непосредственно связанным с предоставлением услуг потребителям. Положение осложняется тем, что спорт, как правило, является объектом пристального внимания общественности, которое может проявляться как через СМИ, так и непосредственно в процессе потребления услуг.

Кейс 2.3. Некоммерческие спортивные организации: плюсы и минусы

Австралийская футбольная лига (AFL) – некоммерческая спортивная организация, обладающая значительными финансовыми ресурсами. В нее входят 16 клубов по всей стране. В течение сезона 2003 года матчи лиги посмотрели 6,4 млн человек. В пяти крупнейших городах страны по телевизору игры увидели около 3,8 млн человек. Численность официально зарегистрированных членов лиги составила 440 000 человек. Доход организации – 114,7 млн австралийских долларов, в том числе чистая распределяемая прибыль – 4,7 млн австралийских долларов. Клубам AFL было переведено 79,6 млн, в том числе двум клубам – по 1 млн австралийских долларов. Почти 8 млн австралийских долларов было передано Ассоциации игроков AFL (в фонд ветеранов спорта и на финансирование программ социального обеспечения игроков). На улучшение организации игр было выделено 16,5 млн австралийских долларов. Около 6 млн австралийских долларов было израсходовано на реконструкцию игровых полей.

Прочное финансовое положение AFL обусловлено тем, что ее доходы всегда превышают расходы и свободные средства она направляет на целевые программы. Возможность поддерживать игроков и совершенствовать организацию игр – результат регулярного получения прибыли.

Австралийская федерация бейсбола (ABF) признает, что у нее нет эффективной бизнес-стратегии. По ее мнению, причины этого многочисленны и разнообразны, но главная из них (что характерно и для других национальных спортивных организаций) в том, что основное внимание уделяется администрированию спорта, разработке политики, организации команд, проведению спортивных соревнований и мероприятий, а также обеспечению соблюдения всех соответствующих правил и процедур.

ABF отмечает, что ее деятельность носит чисто спортивный характер и сконцентрирована на развитии целевых программ. По меркам австралийских спортивных организаций, ABF – некоммерческая организация среднего масштаба. В период с 2000 года по 2005 год ее среднегодовой доход не превышал 2,8 млн австралийских долларов. В прошлом около половины общего объема финансовых ресурсов ABF получала из бюджетных источников.

Зависимость ABF от финансовой поддержки государства отражает ситуацию в австралийском спорте в целом. Финансовые органы государства фактически диктуют ABF, как и на какие цели расходовать средства. Естественно, государство не может не влиять на штатное расписание и деятельность национальной спортивной организации. Главная проблема в том, что спорт становится зависимым от государственного финансирования, причем изменить такое положение чрезвычайно трудно. Перед советом директоров ABF – небольшой, ограниченной в средствах национальной спортивной организации – стоит задача: разорвать порочный круг, разработав и воплотив на практике такую стратегию развития бизнеса, которая позволит увеличить приток выручки и объем продаж, а также расширить возможности маркетинга применительно к бейсболу.

ABF серьезно пересмотрела свою деятельность и разработала стратегические направления развития бейсбола. Цель ассоциации – обеспечить прибыльность бизнеса в рамках данного вида спорта без снижения качества спортивного продукта и ущерба программам подготовки спортсменов.

Источник: Australian Baseball (2003), The Sport of Baseball in Australia National Business Plan: AFL (2003); 107

Annual Report 2003.

Вопросы

1. Можно ли спортивную организацию с оборотом свыше 100 млн австралийских долларов, отнести к числу некоммерческих?

2. Как спортивная
Страница 16 из 49

организация, борющаяся за выживание и возможность предоставлять услуги населению, может использовать маркетинг?

3. Если бы вы были управляющим AFL, как бы вы вели бизнес? А если бы вы были управляющим ABF?

Маркетинг в коммерческих и некоммерческих организациях

Подход к маркетингу зачастую сводится к тому, что выявление потребностей клиентов и контроль над их удовлетворением целиком возлагается на отдел продаж. В результате маркетинг из инструмента удовлетворения потребностей клиентов превращается в средство облегчения титанических усилий, направленных на продажу товаров и услуг, не пользующихся спросом (Sargeant, 2005). Профессиональный подход к маркетингу помогает организации понять, каковы ее главные компетенции. Грамотный маркетинг дает ответ на вопрос, какое уникальное предложение организация может сделать своим клиентам. Если организация в состоянии понять, в чем ее ценность и отличие от конкурентов, она должна оттачивать свои ключевые компетенции и использовать их для предложения услуг. Первый шаг на этом пути – разработка стратегии маркетинга.

Стратегия маркетинга

Краеугольным камнем стратегии маркетинга как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях является решение общих проблем и анализ текущей ситуации. Любая организация должна прежде всего ответить на три вопроса: каково ее сегодняшнее положение; каких целей она хочет достичь; как она может достичь этих целей? (Sargeant, 2005).

1. Каково сегодняшнее положение организации? Ответ на этот вопрос требует анализа всех элементов внешней среды, в которой работает организация, а также показателей эффективности ее работы в прошлом и перспектив развития. Понимание того, какую стратегическую позицию организация занимает по отношению к клиентам, поможет разработать значимые цели и направления развития организации.

2. Каких целей хочет достичь организация? Организации необходимо определить и спланировать свои задачи. Для того чтобы добиться успеха, нужно наметить цели, создать себе привлекательный имидж и установить желательный объем продаж.

3. Как организация может достичь этих целей? На этом этапе для достижения поставленных целей используется стратегия и тактика. Для получения намеченных результатов формулируется базовый подход к маркетингу.

Разработка основных направлений маркетинга включает формулирование миссии и целей организации, а также анализ внешней среды и ее влияния на организацию. Далее разрабатываются стратегия и тактика маркетинга применительно к исследованиям рынка, позиционированию, сегментации и таргетингу, а также различным инструментам маркетинга (ценообразование, дистрибуция, продвижение продукта, кадры, процессы и внешняя привлекательность продукта). В этой главе мы вкратце расскажем о каждом из этих аспектов. Особое внимание уделяется их особенностям в коммерческом и некоммерческом секторах.

Хотя на первый взгляд все просто, на практике некоммерческим организациям использовать эти подходы гораздо сложнее, чем коммерческим. Причина – нехватка финансовых ресурсов. Некоммерческие организации часто не располагают средствами, необходимыми для реализации стратегии маркетинга.

Внешняя среда

В современных условиях организации вынуждены работать, ориентируясь на потребности рынка. Сегодня во многих государственных учреждениях, работающих в таких сферах, как здравоохранение, образование и местное самоуправление, используются такие же подходы к управлению, как на предприятиях частного сектора. Это вызвано тем, что зарабатывать деньги можно только в условиях свободной конкуренции, позволяющей выявить неэффективные методы работы и процессы. Некоторые государственные учреждения и раньше использовали маркетинг и предоставляли качественные услуги населению, но только такие меры, как введение обязательного конкурсного отбора (ОКО) менеджеров и стратегия увеличения ценности продукта, позволили им стать заметно более конкурентноспособными.

Чтобы понять, какие элементы внешней среды можно или, наоборот, трудно использовать, организация должна проанализировать политические, экономические, экологические, социокультурные и технологические условия, в которых она работает. Например, спортивная организация может обнаружить, что Интернет (технология) позволяет без особых затрат регулярно получать нужную информацию. Однако такой процесс сложно организовать, если клиенты компании находятся на низших ступенях социальноэкономической лестницы (экономические и социокультурные условия) и не имеют доступа к Интернету.

Исследования рынка

Разработка комплексного полхода к маркетингу требует исследований рынка и изучения общественных потребностей. Несмотря на жесткую конкуренцию, большинство спортивных организаций обычно сотрудничают, чтобы довести свои продукты до потребителя. Большая часть конкурирующих клубов соперничают между собой, но в то же время помогают друг другу, чтобы обеспечить «доставку» продукта потребителю. На поле всегда играют две команды. Государственные учреждения также вынуждены сотрудничать друг с другом, чтобы обеспечить, например, проведение мирового спортивного чемпионата.

Всесторонний анализ рынков, на которых работает организация, – важнейший фактор успеха как коммерческих, так и некоммерческих организаций. Чрезвычайно важно, как организация воспринимает себя, но еще важнее, как ее воспринимают участники рынка. Некоммерческая спортивная организация должна понимать, кто заинтересован в поддержке ее деятельности в области фандрайзинга (спонсоры продуктов, которые она продвигает; волонтеры, распространяющие и продающие билеты, и т. д.). Многие некоммерческие организации пользуются услугами профессиональных фандрайзинговых организаций, на платной основе распространяющих билеты, а также аккумулирующих и распределяющих собранные средства. Профессиональные фандрайзинговые организации имеют доступ к крупным базам данных потенциальных продавцов и клиентов. Менее крупным некоммерческим организациям необходимо определить важнейшие потребности, связанные с исследованиями, так как они не имеют возможности заказать их и не располагают достаточными внутренними ресурсами для того, чтобы вести их самостоятельно. Возможный выход – сотрудничество с университетами и другими учебными заведениями. Студенты могут собрать необходимую информацию бесплатно в рамках учебных программ.

Чтобы выявить потребителей, чьи потенциальные или реальные нужды спортивная организация может удовлетворить, необходимо определить все группы людей, заинтересованных в спортивном продукте или услугах. К их числу могут относиться болельщики, члены клубов, СМИ, спонсоры, обслуживающий персонал, технический персонал, координаторы мероприятий и волонтеры. Спортивная организация должна знать их нужды и потребительские предпочтения.

Сегментация, таргетинг и позиционирование

У разных людей могут быть самые разнообразные интересы и мотивации в области спорта (участие в спортивных мероприятиях, присутствие на них, просмотр передач по телевидению, чтение спортивных разделов в газетах и журналах). Вот почему необходимы
Страница 17 из 49

маркетинговые стратегии, позволяющие удовлетворять специфические потребности различных категорий и групп населения. Эти стратегии должны быть нацелены на конкретные группы потребителей (сегменты рынка). И прежде всего организации нужно определить основные направления работы и понять, чего, собственно, она хочет достичь.

Сформулировав основные направления деятельности, следует очертить круг существующих и потенциальных клиентов – то есть сегментировать рынок. Сегментация – это разделение рынка на сегменты или группы потребителей, имеющих общие характеристики (Kotler, 1997). Базовые стратегии сегментации включают выявление таких групп потребителей на основе демографических, географических, политических и психометрических параметров.

Для некоммерческих спортивных организаций большое значение имеет таргетинг. Стратегии маркетинга, используемые большинством организаций, относительно просты. Чаще всего они базируются на программах, ориентированных на массовую аудиторию (как правило, обслуживание сообщества и благотворительность). Развитие технологий ведет к появлению новых каналов и возможностей коммуникации. Эти возможности требуют особых подходов к маркетингу (Saxton, 2001). Интернет и множество других электронных средств связи открывают новые медиаканалы, через которые потребители получают информацию. Так, молодежь демонстрируют растущий спрос на информацию, получаемую по мобильным телефонам (текстовые сообщения). И организация, удовлетворяющая этот спрос, оказывается в более выигрышной позиции, чем та, которая эти потребности игнорирует. Хотя текстовые сообщения в настоящее время не всегда дешевы (их стоимость зависит от провайдера), возможность подключать мобильники к Интернету и другим средствам связи (подкастинг) открывает новые перспективы спортивным организациям всех типов.

Позиционирование организации требует глубокого понимания рынка, на котором она работает, и, как следствие, усиления влияния на него. Организации важно знать, как различные группы потребителей воспринимают ее по сравнению с другими поставщиками (Sargeant, 2005). Она может обозначить свою позицию на рынке, подчеркнув свои отличительные характеристики или противопоставив себя по ряду преимуществ другим организациям.

Брендинг

Некоммерческие организации обычно не думают о своем «лице», бросая все силы на выживание в сложных условиях растущей конкуренции (Goerke, 2003). Но конкуренция в сфере здравоохранения и обеспечения здорового образа жизни становится все острее, роль частных компаний усиливается, и такой инструмент повышения конкурентоспособности, как имидж, приобретает все более серьезное значение. Организациям приходится заботиться об известности бренда и его репутации. Этого можно добиться, в частности, за счет подчеркивания индивидуальности бренда и его визуального воплощения (логотип и т. д.) на всех продуктах организации.

Бренд – это имя, слово, знак, символ и дизайн, предназначенные того, чтобы товар или услуга компании выделялась на рынке и отличалась от товаров и услуг других компаний (Shimp, 2000). Бренд – это инструмент, с помощью которого потребители «узнают в лицо» конкретную организацию (по форме торгового знака, названию, логотипу или как-то иначе). Во многих промышленно развитых странах бренды охраняются законом. Государство защищает их как интеллектуальную собственность. Примером может служить требование к Всемирной федерации рестлинга (World Wrestling Foundation, WWF) изменить название на новое (Всемирная корпорации армрестлинга (World Wrestling Entertainment, WWE), чтобы аббревиатура не совпадала с аббревиатурой названия Всемирного фонда дикой природы (WWF), который пользуется гораздо большей известностью во всем мире, чем торговая марка рестлеров. Разработка торговых названий и логотипов имеет огромное значение для создания «лица» спортивной организации. Такие некоммерческие спортивные организации, как, например, Международный олимпийский комитет (МОК) или Международная федерация футбольных ассоциаций (ФИФА), добились мировой известности и широкого признания. Логотип МОК (пять разноцветных колец) – один из самых узнаваемых символов в мире. Брендинг играет важнейшую роль для выживания и процветания организации.

Кейс 2.4. Крикет в Австралии: ребрендинг

В 2002–2003 годах организация любителей крикета – Cricket Australia – осуществила ребрендинг. Она хотела объединить и защитить интересы множества любителей всех разновидностей этой игры – от так называемого дворового крикета (уличного, пляжного и т. д.) до традиционного. Первым делом было изменено название организации, которая раньше называлась Австралийский совет по крикету (Australian Cricket Board). Новое название было частью пересмотра структуры бренда. Он был разработан таким образом, чтобы визуально объединить всех австралийских любителей крикета.

На следующем этапе были разработаны символика и логотип организации. Новый логотип был размещен на спортивной форме и инвентаре элитных команд и использовался во всех рекламных и лицензионных материалах, а также в программах развития этого вида спорта. Единственный элемент брендинга Cricket Australia, оставшийся неизменным, – знаменитый зеленый головной убор. Проконсультировавшись с игроками и другими заинтересованными лицами, организация решила, что нельзя покушаться на святое – бесформенную зеленую кепку с эмблемой клуба.

На новом товарном знаке бренда изображены кенгуру и эму с традиционного «крикетного» герба, созвездие Южного Креста и солнце с лучами – символ крикета как традиционно летнего вида спорта в Австралии. Цвета бренда – это цвета Австралии (зеленый и золотой). Дизайн бренда был утвержден после многочисленных согласований со всеми заинтересованными лицами, включая игроков, бывших капитанов австралийских команд, администраторов, представителей местных и территориальных ассоциаций, деловых партнеров, лицензиатов и журналистов. Бренд Cricket Australia удачно вписался в логотип организации, а также логотипы команд и соревнований. Все эти изменения были приняты на национальном уровне, но представители штатов сохранили собственные логотипы и бренды.

Вопросы

1. Почему спортивной организации важно иметь узнаваемый бренд?

2. Должна ли некоммерческая спортивная организация, возможно, располагающая ограниченными ресурсами, осуществлять ребрендинг, как это сделала, например, организация Cricket Australia?

3. Как спортивная организация, вынужденная бороться за выживание, должна относиться к брендингу? Что если результаты работы в этой области не будут соответствовать ожиданиям?

Маркетинг-микс

Традиционный набор инструментов маркетинга (маркетинг-микс) – стратегическое сочетание четырех важнейших факторов: продукта, цены, дистрибуции и продвижения продукта. По-английски этот набор еще называют «четыре Р» (product, price, place, promotion). В сфере услуг к этим факторам добавляются еще три – процессы, кадры и внешний вид (упаковка) продукта, или еще «три Р» (process, people, packaging). Необходимо понимать, каков оптимальный баланс между этими факторами по отношению к конкретному продукту или организации в целом, независимо от того, коммерческая это организация или некоммерческая. Организация должна
Страница 18 из 49

определить для себя оптимальное сочетание характеристик продукта, его цены, методов дистрибуции, способов продвижения продукта, организации процессов, внешней привлекательности продукта и элементов кадровой политики, а затем рассмотреть их с точки зрения характера своей деятельности (коммерческого или некоммерческого).

Продукт

Анализ маркетинг-микса начинается с определения потребностей конкретного целевого рынка (и возможностей их удовлетворения). Далее, маркетологи должны убедиться в том, что продукты и услуги организации удовлетворяют эти потребности.

Элементы продукта или услуги широко обсуждаются в литературе по проблемам маркетинга. Например, Котлер (Kotler, 1997) различает базовые, материальные и дополнительные элементы товара/услуги. В спорте базовый элемент услуги – это спортивные мероприятия (игры, соревнования и т. д.). Материальная составляющая – это то, что потребитель может «унести с собой», побывав на мероприятии. Посетив спортивное мероприятие, болельщик может унести с собой входной билет на стадион, программу соревнований или сувенир. Важнейшая составляющая услуги (и прежде всего спортивной) – это дополнительный или «расширенный» продукт, его «добавленная стоимость». Это важнейший фактор, позволяющий потребителю углубить взаимоотношения с компанией или продуктом.

В литературе по маркетингу в спорте много внимания уделяется различиям между базовым продуктом и его «расширениями» (Mullin et al., 2000; Pitts and Stotlar, 2002; Shilbury, Quick and Westerbeek, 2003). Отмечается, что в спорте базовый элемент (то есть собственно соревнования) контролировать чрезвычайно сложно, в то время как дополнительные услуги позволяют сильнейшим образом воздействовать на потребителя и его впечатления от спортивного мероприятия. Очень трудно оценить качество игры на турнире Большого шлема – например, на Открытом чемпионате Австралии. Нельзя предсказать, кто выиграет, сколько сетов будет сыграно и т. д. Зрители покупают билеты на матч, надеясь, что игра будет интересной. Однако ход игры никак не зависит от организаторов соревнований. А вот что в значительной степени поддается контролю, так это дополнительные услуги, предоставляемые зрителям. Еда, которую они могут купить; комфорт и хороший обзор с трибуны; сувениры; чистые туалеты и т. д. – все это повышает степень удовлетворенности клиента. Поскольку результат состязаний непредсказуем, дополнительные услуги приобретают в глазах потребителей огромное значение.

Описанные составляющие товара/услуги чрезвычайно важны для любой спортивной организации. Качество услуги – важнейший фактор, позволяющий организации реализовать свою миссию. Обеспечение высокого качества услуг помогает организации привлекать и удерживать потребителей. Спортивные организации, прежде всего некоммерческие, всегда должны иметь горячих сторонников и преданных потребителей. Базовый продукт может удовлетворить потребителей на короткий срок, но в долгосрочной перспективе устойчивость организации невозможна без обеспечения высокого качества дополнительных услуг, причем необходимо их постоянно обновлять и усовершенствовать. Только такой подход обеспечивает возможности для дальнейшего развития организации. Проблема, с которой сталкивается большинство некоммерческих спортивных организаций, – это серьезная нехватка финансовых и трудовых ресурсов. Вот почему они должны сосредоточиться на совершенствовании продукта.

Цена. В деятельности любой организации независимо от ее статуса важнейшую роль играет цена товара/услуги. В некоммерческой организации она может принимать форму входной платы, членских взносов, платы за инвентарь и сувениры, субсидий, спонсорских взносов и т. д. И в коммерческом, и в некоммерческом секторе используется примерно одинаковый подход к ценообразованию. Различие в том, что главная цель большинства коммерческих организаций, в отличие от некоммерческих, – получение прибыли. Некоторые коммерческие организации для увеличения доли на рынке в краткосрочной перспективе снижают цены, но они не могут позволить себе делать это в средне– и долгосрочной перспективе, если хотят выжить. Некоммерческой организации достаточно установить такой уровень цен, чтобы покрывать затраты, потому что получение высокой прибыли для них не так важно. Они могут стараться получить дополнительную прибыль, чтобы вкладывать ее в новые программы, но им не нужно заботиться о распределении прибыли между акционерами.

Спортивной организации чрезвычайно важно понимать все аспекты, которые влияют на ценообразование. Для потребителя стоимость посещения спортивного мероприятия не сводится к стоимости входного билета. В нее входят транспортные расходы (стоимость бензина или проезда общественным транспортом), плата за парковку, программки, еду и напитки. Кроме того, он может купить сувенир или билет в секторе, выделенном для болельщиков его команды и таким образом поддержать свой клуб. Чтобы иметь возможность присутствовать на мероприятии, некоторым болельщикам приходится оплачивать услуги няни и т. д. Таким образом, в стоимость посещения спортивного мероприятия входят все затраты, а не только плата за входной билет, и некоммерческим спортивным организациям следует учитывать это, предоставляя услуги потребителям или занимаясь сбором средств в рамках фандрайзинга.

Клиенты некоммерческих спортивных организаций должны знать, за что с них берут деньги. Они должны ощущать, что потратили их не зря и купили, помимо входного билета, дополнительные товары и услуги.

Дистрибуция/местоположение. От эффективной дистрибуции зависит доступность товаров и услуг. В некоммерческом секторе дистрибуция связана с рядом трудностей. Часто, предлагая продукт или услугу, приходится делать выбор в пользу определенных сегментов рынка и время от времени идти на компромиссы. Многие некоммерческие организации пользуются услугами волонтеров и, соответственно, должны учитывать географические факторы и психологические особенности этих людей. Местоположение конкретной спортивной организации также влияет на объемы субсидий и на интерес к ней. Следует четко определять каналы дистрибуции и контролировать их, используя прежде всего электронные средства связи.

Продвижение продукта. Продвижение продукта включает предоставление потребителю необходимой информации о товаре или услуге, убеждение его в необходимости совершить покупку и постоянное напоминание о товарах/услугах. Кроме того, в сознании потенциальных клиентов продукт должен быть дифференцирован, то есть не смешиваться с предложениями конкурентов. Набор инструментов продвижения товара, таких как реклама, продвижение продаж, директ-маркетинг и PR, – неотъемлемый элемент коммуникаций всех спортивных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих. Главное различие между ними заключается в том, что коммерческая (или богатая некоммерческая) организация обычно находится в выигрышной позиции, поскольку располагает необходимыми ресурсами для рекламы. Бедной некоммерческой организации для продвижения продукта, привлечения к себе интереса и паблисити приходится идти на хитрости.

К числу важнейших инструментов
Страница 19 из 49

продвижения продукта в спорте относятся PR и паблисити. В работе Муллена (Mullin at al., 2000) PR назван важнейшим средством продвижения продукта для любой спортивной организации. Авторы даже называют его «пятым “P”» маркетинга (от public relations). Как бы там ни было, но большинство профессиональных видов спорта широко освещается в СМИ, и поэтому к PR следует относиться со всей серьезностью.

Профессиональные спортивные организации должны грамотно использовать PR, а некоммерческие спортивные организации – искать нетрадиционные пути для обеспечения широкого освещения СМИ своих мероприятий. Этого можно добиться, организуя необычные мероприятия, приглашая звезд спорта, поддерживая наиболее значимые спортивные события. Все эти приемы помогут организациям СМИ донести свое послание до потребителей.

Кейс 2.5. Женский спорт: некоммерческие организации и продвижение продукта

Сегодня спортсменки выступают чаще, играют лучше и демонстрируют больше профессионализма, чем когда-либо. Они ставят мировые рекорды, но, несмотря на это, им по-прежнему приходится бороться за постоянное внимание прессы (Phillips, 1997). Спортом занимаются все больше женщин, но слабое освещение в СМИ и неэффективное позиционирование женского спорта остается главным препятствием для его развития.

Мало того, что СМИ недостаточно освещают женский спорт и не проявляют к нему интереса, но, рассказывая о спортсменках, они подчеркивают недостаток у них физической силы, пассивность и незначительность достижений. Женщин обычно называют «девочками» независимо от возраста (Phillips, 1997).

Постоянное освещение создает и поддерживает имидж вида спорта, повышает его привлекательность, стимулирует рост интереса к нему и помогает привлекать спонсоров. Уважение к тому или иному спортсмену или виду спорта, которое в немалой степени зависит от того, как их изображают СМИ, дает спортивным организациям огромное преимущество.

Вопросы

1. С какими трудностями сталкивается бедная некоммерческая организация, продвигая свои услуги через СМИ? Если бы вы представляли женскую спортивную организацию, как бы вы добивались хорошего освещения в СМИ?

2. Многие женские спортивные организации и спортсменки для продвижения своих видов спорта использовали свою внешнюю привлекательность или спекулировали на принадлежности к прекрасному полу. Можно ли считать такой подход оправданным и эффективным?

Внешний вид продукта. Внешний вид (упаковка) как инструмент маркетинга должен отражать привлекательность продукта или услуги (то есть делать их привлекательными в глазах потребителей). Этот инструмент может в корне изменить сложившиеся представления о продукте. Внешняя привлекательность организации, ее продуктов и услуг проявляется во всем, что видит потребитель с первой секунды, то есть с момента покупки. А он видит не только продукт как таковой. Он замечает все элементы организации и обращает внимание и на то, как упакован и представлен продукт, и на то, как одеты и как ведут себя сотрудники. Все эти факторы влияют на впечатления потребителя от организации.

С точки зрения внешней привлекательности продукта главное различие между коммерческими и некоммерческими спортивными организациями заключается в том, что первые располагают гораздо более значительными ресурсами для обеспечения этой привлекательности. Мелким некоммерческим спортивным организациям часто не хватает денег даже на то, чтобы напечатать на хорошей бумаге цветную программку мероприятия. Это, несомненно, влияет на восприятие потребителями самого мероприятия.

Процессы. В сфере услуг организационные процессы – важнейший фактор успеха. Они помогают предоставить потребителям именно те услуги, которые им нужны. Разработка процессов, систем и услуг (в том числе внедрение новых систем и технологий), облегчающих взаимодействие потребителей с организацией, дают последней ощутимое конкурентное преимущество.

Часто различие между некоммерческой и коммерческой спортивной организацией заключается в масштабе процессов. Важнейшая проблема для любой организации – умение организовать процессы с учетом ресурсных ограничений.

Кадры. Для организации, предоставляющей услуги потребителям, крайне важно грамотно подобрать персонал. Независимо от того, использует ли организация наемных работников или приглашает волонтеров, работающих бесплатно, от кадров часто полностью зависит то, какой опыт (положительный или отрицательный) получит потребитель. В большинстве спортивных организаций работают люди особого склада, и это может стать проблемой. Организации приходится нанимать людей, имеющих отношение к спорту, в том числе бывших спортсменов. С одной стороны, это хорошо, но с другой – создает организации множество трудностей. В результате в некоммерческой спортивной организации основная нагрузка, в том числе связанная с проведением спортивных мероприятий, ложится на плечи волонтеров.

Нельзя представить себе некоммерческую организацию без волонтеров, ведь от них полностью зависит успех спортивных мероприятий. Поиск новых сотрудников – дело дорогое и хлопотное. Попытаться удержать уже работающих волонтеров гораздо проще и дешевле, чем набирать новых. Для удержания работников необходимо знать их мотивацию. Дайте им возможность учиться, расти, хвалите и поддерживайте их, и вы можете быть уверены, что эти люди не покинут организацию.

Фандрайзинг. Последний вопрос, который следует рассмотреть, – это вопрос о фандрайзинге. Многим некоммерческим спортивным организациям, чтобы выжить, приходится собирать деньги. Хотя благотворительные организации пользуются поддержкой государства (налоговые льготы и т. д.), к большинству спортивных организаций это не относится. Им приходится как-то искать деньги – в частности, реализуя фандрайзинговые программы. Разработка эффективной стратегии фандрайзинга – важнейший фактор успеха организации.

Средства, полученные за счет фандрайзинга, включают пожертвования частных лиц, выручку от продажи товаров и услуг, инвестиции, налоговые льготы и правительственные гранты (Sargeant, 2005). Разработка плана фандрайзинговой программы – первый шаг в решении финансовых проблем организации. Для сбора средств организация может использовать рассмотренные выше инструменты и приемы маркетинга – позиционирование, сегментацию рынка и таргетинг (работа с потенциальными спонсорами). С точки зрения тактики для привлечения, удержания и поиска новых спонсоров могут использоваться те же инструменты маркетинга, что и для привлечения, удержания и поиска новых клиентов.

Выводы

В этой главе рассматривался маркетинг в коммерческих и некоммерческих спортивных организациях, отличия коммерческих спортивных организаций от некоммерческих, особенности маркетинга в организациях разного типа и возможности его эффективного использования.

Особый характер спортивных организаций не позволяет включить многие из них в категорию чисто коммерческих или некоммерческих организаций. Большую часть спортивных организаций, работающих на профессиональном спортивном рынке, по существу, можно считать прибыльными. Хотя они работают как некоммерческие и считаются таковыми (в
Страница 20 из 49

соответствии с их целями и задачами), в действительности они получают значительный доход (прибыль) от своей деятельности. Эти богатые спортивные организации могут позволить себе серьезно заниматься маркетингом. Они имеют возможность не только финансировать маркетинговую деятельность, но и добиваться серьезной поддержки СМИ, что обеспечивает им хорошее паблисити, помогает продвигать услуги и способствует успеху.

В то же время менее крупные, часто любительские (небогатые) спортивные организации вынуждены использовать совершенно другие инструменты маркетинга. Им приходится разрабатывать маркетинговую стратегию, включающую создание надежной клиентской базы, привлечение необходимых средств и работников при помощи как хорошо известных, так и новаторских инструментов, и расширять свои возможности за счет строгой экономии и планирования. На самом деле маркетинг и процессы в коммерческих, богатых некоммерческих и бедных некоммерческих спортивных организациях не всегда существенно различаются. Главное различие заключается в объеме ресурсов, необходимых для разработки эффективной маркетинговой программы, и усилиях, которые организация прилагает для ее реализации.

Вопросы для обсуждения

1. Примерами спортивных организаций трех разных типов могут служить клуб профессиональной лиги регби Sydney Roosters, стадион TelstraDome и небольшая спортивная организация Victorian Little Athletics Association, работающая в австралийском штате Виктория. Какие из этих организаций можно отнести к категории коммерческих и некоммерческих спортивных организаций? Какие маркетинговые подходы каждая из этих организаций могла бы использовать для привлечения участников?

2. Как некоммерческая спортивная организация может получить доступ к новым медиатехнологиям (Интернет, мобильная телефония, подкастинг) и использовать их в маркетинге?

3. Чем коммерческая спортивная организация отличается от некоммерческой? Как некоммерческая спортивная организация может провести исследования рынка для целей маркетинга?

4. Вспомните какую-нибудь небогатую спортивную организацию, с которой вам приходилось сталкиваться. Почему вы считаете, что она не располагает достаточными ресурсами, и как мог бы помочь маркетинг ее работе?

Рекомендованная литература

Дополнительную информацию по различным аспектам маркетинга в некоммерческих организациях можно найти в работе Саржента «Управление маркетингом в некоммерческих организациях» (Marketing Management for Nonprofi t Organizations, 2005). В этой книге подробно анализируется некоммерческий сектор и применяемые в нем подходы к маркетингу.

Ключевые понятия Базы данных; бедная (организация); богатая (организация); каналы дистрибуции; известность бренда (осведомленность о бренде); компромисс; контроль; маркетинг-микс; невозможность хранения; нематериальный характер продукта; неоднородность (продукта); неотделимость процесса производства от процесса потребления; позиционирование; политические условия; публика; рыночные исследования; сегменты рынка; социокультурные условия; стратегия маркетинга; таргетинг; технологические условия; удовлетворение потребностей клиентов; упаковка; компромиссы; целевой рынок; экономические условия.

Библиография

Australian Baseball (2203) The Sport of Baseball in Australia National Business Development Plan, Sydney: Australian Baseball.

AFL (2204) 107-th Annual Report 2003, Melbourne: AFL.

Clarke, P. and Mount, P. (2001) Nonprofit marketing: The key to marketing’s «midlife crisis»? International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing 6 (1): 78–91.

Goerke, J. (2003) Taking the quantum leap: Nonprofits are now in business. An Australian perspective, International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing 8 (4): 317–327.

Hansmann, H. (1980) The role of the nonprofi t enterprise, Yale Law Review 89 (April): 835–899.

International Classification of Nonprofit Organizations (2005) Retrieved April 13, 2005, адрес в Интернете: http://www.statcan.ca/english/freepub/13–015XIE/2004000/icnpo.htm

Kinnell, M. and MacDougall, J. (1997) Marketing in the Not-for-Profi t Sector, Oxford: Butterworth-Heinemann.

Kotler, P. (1997) Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, 9th edn, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Kotler, P. and Levy, S. J. (1969) Broadening the concept of marketing, Journal of Marketing 33 (1), 10–15.

Mullin, B. J., Hardy, S. and Sutton, W. A. (2000) Sport Marketing, 2nd edn, Champaign, IL: Human Kinetics.

O’Hagan, J. and Purdy, M. (1993) The theory of non-profit organizations: An application to a performing arts enterprise, The Economic and Social Review 24 (2): 155–167.

Phillips, M. (1997) An Illusory Image. A Report on the Media Coverage and Portrayal of Women’s Sport in Australia 1996, Canberra: Australian Sports Commission.

Pitts, B. G. and Stotlar, D. K. (2002) Fundamentals of Sport Marketing, 2nd edn, Morgantown: Fitness Information Technology.

Sargeant, A. (2005) Marketing Management for Nonprofi t Organizations, Oxford: Oxford University Press.

Saxton, J. (2001) New media: The growth of the Internet, digital television and mobile telephony and the implications for not-for-profi t marketing, International Journal of Nonprofit and Voluntary Marketing 6 (4): 347–363.

Shimp, T (2000) Advertising Promotion Supplemental Aspects of Integrated Marketing Communications, 5th edn, Fort Worth, TX: Dryden.

Shilbury, D., Quick, S. and Westerbeek, H. (2003) Strategic Sport Marketing, 2nd edn, Crows Nest NSW: Allen & Unwin.

Рекомендованные веб-сайты

Baggy Green

http://www.baggygreen.com.au (http://www.baggygreen.com.au/)

Cricket Australia

http://www.cricket.com.au (http://www.cricket.com.au/)

Medallion Club

http://www.medallionclub.com.au (http://www.medallionclub.com.au/)

Statcan

http://www.statcan.ca/english/freepub/13-015-XIE/2004000/icnpo.htm (http://www.statcan.ca/english/freepub/13-015-XIE/2004000/icnpo.htm)

TelstraDome

http://www.telstradome.com.au (http://www.telstradome.com.au/)

Глава 3

Различные подходы к маркетингу в спорте

Краткое содержание главы

Эта глава посвящена анализу главных особенностей маркетинга как строительства отношений с клиентами (маркетингу отношений) и их влияния на наши представления о маркетинге в спорте. В рамках традиционного, «делового» подхода маркетинг рассматривается как процесс заключения сделок (маркетинг сделок), где потребителям отводится пассивная роль. В рамках маркетинга отношений они (как и другие участники рынка), напротив, выступают активными участниками процесса. При этом акцент делается на систему взаимосвязей между различными группами (кластерами) потребителей и организацией, которая располагается в центре «сети». Далее в главе рассматриваются основные группы участников такого маркетинга и важнейшие характеристики отношений некоторых из них (например, болельщиков) с организацией. Эти отношения носят ярко выраженную эмоциональную окраску, но существует и ряд других факторов, обуславливающих преданность болельщиков своим клубам. Динамические аспекты маркетинга отношений включают использование опыта бренда с целью постепенного строительства отношений взаимодействия между брендом и потребителями. В главе также анализируются отношения между организацией и другими участниками рынка в сфере совместного брендинга, в рамках которых спонсоры, например, связывают свою деятельность с тем или иным спортивным брендом. Наконец, мы поговорим о взаимовлиянии партнеров – ведь организации все сильнее зависят и друг от друга, и от других контрагентов.

Введение

Во введении к книге «Последствия культуры» (Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations) Хофстед (Hofstede, 1980) пишет:

«Обществоведы представляют себе […] общественные отношения так, как два слепца из индийской сказки – слона: тот, кто дотрагивается до его ноги, думает, что это дерево; тот, кто берет его за хвост, считает, что это веревка; но оба не понимают, кто в действительности перед ними. Пытаясь увидеть “слона” общественных отношений, мы ведем себя как эти слепцы. Но чем больше будет слепцов, старающихся общими усилиями представить себе этого зверя, ощупывая его с разных сторон, тем больше мы узнаем о нем. Вместе мы сможем понять больше, чем поодиночке».

В 1990-е годы исследования в области
Страница 21 из 49

маркетинга были именно такими попытками представить себе «слона», ощупывая его с разных сторон, то есть используя разные подходы. Например, Гаммесон (Gummesson, 1999) считает, что маркетинг отношений – это своего рода очки, помогающие «читать книгу маркетинга». Как только читатель надевает эти очки, он начинает видеть проблемы маркетинга в новом свете. Они позволяют ему взглянуть на маркетинг под другим углом зрения, ответить на многие вопросы и сделать интересные выводы. Такой взгляд на маркетинг в спорте позволяет высветить различные аспекты проблем, связанных с традиционным маркетингом. Поэтому мы попытаемся анализировать маркетинг, опираясь не на традиционные представления о нем, принятые в рамках сложившейся парадигмы, а на новый подход, то есть с точки зрения отношений и взаимосвязей (сетей).

Традиционный маркетинг, маркетинг отношений и маркетинг взаимосвязей

В связи с постоянной потребностью в новых заказах маркетологи, заказывая маркетинговые исследования, хотят получить ответ на главный вопрос: как сформировать устойчивую клиентскую базу? Несмотря на значимость прочных и долгосрочных отношений с клиентами с точки зрения получения прибыли, в большинстве изданий, посвященных маркетингу, основное внимание уделяется анализу ситуации в этой области без учета динамики (Johanson and Mattsson, 1997). Как правило, маркетинг анализируется не как динамический процесс, а как совокупность разрозненных массивов данных, например по разным сегментам рынка или по поведению различных групп покупателей. Концепция маркетинга отношений, напротив, подразумевает динамический процесс, в котором решающая роль принадлежит созданию, развитию и поддержанию отношений между компаниями, клиентами и другими участниками рынка.

В литературе по маркетингу, в которой он рассматривается с точки зрения отношений между участниками рынка и формирования системы взаимосвязей между ними, можно выделить несколько школ или направлений. Ниже приводятся основные положения, содержащиеся в работах представителей этих направлений.

В основе концепции маркетинга отношений лежат работы двух научных направлений. Первое из них представлено, в частности, исследованиями организации European Industrial Marketing and Purchasing (IMP) (Hakansson and Ostberg, 1975; Hakansson and Wootz, 1975). Сотрудники этой организации и их сторонники внесли большой вклад в изучение маркетинга (Axelsson and Easton, 1992; Hakansson, 1982; Turnball and Valla, 1986). Всю совокупность отношений, складывающихся вокруг компании, они разбивают на мельчайшие звенья (отношения между двумя людьми, или диады). Такое упрощение облегчает изучение субъектов отношений и взаимодействие между ними.

Другие авторы анализируют систему прямых и косвенных связей и отношений в комплексе. Они считают, что такой подход позволяет исследовать всю совокупность отношений между участниками рынка и ее воздействие на маркетинг. Здесь и далее мы будем называть этот подход комплексным или сетевым подходом к маркетингу.

Представители второго направления, в последние десятилетия работавшие параллельно с группой IMP, подходят к маркетингу как к системе отношений (Berry, 1993; Christopher, Payne and Ballantyne, 1991). Но в публикациях IMP взаимоотношения между продавцами и покупателями рассматриваются только в сфере B2B, а связи между продавцами и конечными потребителями остаются без внимания, потому что из-за огромного количества клиентов строить отношения с ними просто невозможно. Однако новые технологии позволяют взаимодействовать с конечными потребителями в виртуальном пространстве. Маркетинг отношений «вылупился» из маркетинга баз данных (но эти два вида маркетинга не следует смешивать) и нацелен на разработку методов создания новой стоимости за счет развития отношений между продавцами и другими участниками рынка.

В маркетинге отношений основное внимание уделяется не всей совокупности отношений, а изучению каждой связи в отдельности. В принципе это разные подходы, но здесь мы не будем их разделять.

Коротко о главном: маркетинг отношений и маркетинг взаимосвязей Взаимодействие между продавцами и покупателями

В основе изучения взаимодействия между продавцами и покупателями лежит предпосылка, что потребители не просто пассивно покупают продукты, предлагаемые компаниями, а активно взаимодействуют с продавцами. Представьте себе такую ситуацию: ваш клуб хочет за очень большие деньги продать право на использование названия компании в названии стадиона. Вы долго и подробно рассказываете представителям компании о маркетинговых преимуществах, которые они получат. Затем приезжаете на решающую встречу, ожидая, что сделка будет завершена. Однако вопреки вашим ожиданиям и несмотря на блестящие навыки ведения переговоров все срывается. Вы недоумеваете: в чем дело?

Понять, что произошло, поможет знание особенностей B2B-маркетинга. Во-первых, компании-покупатели ведут себя совсем не так, как конечные потребители. Как правило, это богатые и хорошо осведомленные клиенты. Кроме того, они предъявляют особые требования к сделкам, касающимся спонсорства. Руководитель отдела маркетинга, с которым вы вели переговоры, на решающую встречу может пригласить финансового директора. Тот может решить, что вы запрашиваете слишком высокую цену. А председатель совета директоров вообще может не захотеть сотрудничать с вами. Ему, может быть, нравится другой клуб или другой вид спорта… Надежды на удачное завершение сделки разбиваются в прах.

Подход к маркетингу с точки зрения взаимоотношений между потребителем и продавцом в сфере B2B впервые был использован в рамках коллективного исследовательского проекта IMP (Hakansson, 1982) и получил дальнейшее развитие в работе Форда (Ford, 1990).

Суть этого подхода сводиться к анализу четырех факторов:

• особенностей участников отношений (как организаций, так и физических лиц);

• элементов процесса взаимодействия;

• условий, в которых происходит взаимодействие;

• настроя сторон (состояние конфликта или атмосфера сотрудни чества).

Маркетинг взаимодействия между продавцами и покупателями можно использовать для сотрудничества со спонсорами точно так же, как обычный маркетинг – для укрепления отношений с клиентами. В обоих случаях предметом исследования является отдельный покупатель (компания или физическое лицо). Но маркетинг взаимодействия более эффективен, так как предполагает анализ поведения клиентов на протяжении длительного периода, что позволяет отслеживать связи между всеми главными участниками рынка. Он позволяет рассматривать не только возможности и угрозы на макроуровне (например, сокращение доли потенциального партнера на ключевом рынке, неблагоприятное воздействие мер государственного регулирования и т. д.), но и собственно отношения между участниками рынка, складывающиеся в связи со сделкой. Макроэкономические условия перестают быть безличными и неподконтрольными (Porter, 1980); напротив, они выступают очевидным следствием поведения игроков. Были ли в прошлом у компании стычки с местным советом? Могут ли ее инвесторы счесть, что поведение болельщиков вызовет проблемы? Имеет ли право Почтовая служба США тратить деньги налогоплательщиков на спонсирование велогонки?

Можно сказать, что исследования
Страница 22 из 49

маркетинга взаимодействия между продавцами и покупателями предполагают их активную (а не пассивную) роль в этом процессе. Их контакты изучаются на протяжении длительного периода. При этом принимаются во внимание внешние факторы, оказывающие влияние на отношения между участниками рынка, – как физические лица, так и компании.

В рамках этого подхода принято считать (Ford, 1990), что эффективному взаимодействию между участниками рынка могут препятствовать:

• социальные факторы;

• культурные различия;

• технологии;

• фактор времени;

• географическая удаленность партнеров.

Представьте себе, например, что команда клуба New Zealand All Black Rugby Union хочет найти спонсоров в Бельгии. Во-первых, этому может помешать языковый барьер. В зависимости от местонахождения бельгийских партнеров представителям новозеландского клуба придется вести переговоры на французском или голландском языке. Далее, потенциальные партнеры могут совершенно по-разному представлять себе, что такое порядочность партнеров (культурные различия). Как следует себя вести во время встречи? Как одеваться? Географическая удаленность может привести к тому, что им не часто придется встречаться вживую. Разница во времени затруднит телефонные переговоры, а технологические барьеры – переписку по электронной почте. Предварительный вариант контракта будет получен, но его никто не сможет прочесть. В такой ситуации подход к анализу рынка без учета динамики не позволит учесть все сложности, связанные с организацией спортивного маркетинга.

Маркетинг отношений

Маркетинг отношений возвращает нас к истокам, то есть к вопросу о том, каковы потребности и пожелания потребителей (Christopher et al., 1991; DeBruicker and Summe, 1985; Narus and Anderson, 1995). Он выходит за рамки традиционного подхода к маркетингу (как процессу заключения сделок) и ориентирован главным образом на развитие устойчивых отношений с клиентами. Иными словами, он нацелен «не просто на удержание клиентов, а на то, чтобы поставить их во главу угла» (Christopher et al., 1991, c. 1). Берри (Berry, 1983) считает, что маркетинг отношений – это строительство, поддержание и укрепление отношений с клиентами. При этом особо подчеркивается роль маркетинга в развития долговременных отношений с потребителями.

В этой связи Гаммесон (Gummesson, 1999) пишет о маркетинге как о процессе совершения сделок следующее:

«С точки зрения маркетинга, рассматриваемого как процесс совершения сделок, тот факт, что кто-то купил продукт, еще не говорит о том, что он купит его еще раз, даже если было совершено несколько покупок. Потребитель может постоянно покупать товар у одного и того же продавца только из-за высоких издержек переключения, не будучи при этом лояльным и не желая устанавливать с ним тесные отношения. У сделок нет истории, нет памяти. Они ничего не чувствуют (c. 11)».

Маркетинг отношений имеет сходство с маркетингом взаимодействия между продавцами и покупателями в сфере B2B: он так же предполагает анализ отношений между участниками рынка. Но эти отношения анализируются не только на корпоративном, но и на потребительском рынке. Концепция маркетинга отношений является творческим развитием концепций маркетинга как процесса обслуживания потребителей (маркетинг услуг) (Berry, 1983; Gummesson, 1999) и маркетинга как взаимодействия между продавцами и покупателями, о котором шла речь в предыдущем разделе.

Маркетинг отношений изначально ориентировался на установление непосредственного контакта с хорошо подготовленными покупателями, ожидающими высокого качества услуг. Именно строительство прочных отношений с ними и является его главной задачей. Он направлен на то, чтобы заставить потребителей карабкаться вверх по «лестнице лояльности» (Christopher et al., 1991), то есть становиться сначала потенциальными покупателями, затем (первая покупка) реальными покупателями и наконец постоянными клиентами (повторные покупки). Если такие долгосрочные и прочные отношения построены, клиенты становятся опорой и защитой продавца.

В спорте, если рассматривать его как элемент сферы услуг, концепция маркетинга отношений имеет огромное значение для понимания факторов успеха маркетинга. Однако до сих пор работ, посвященных исследованию маркетинга в спорте как маркетинга отношений, не так много (Chadwick, 2004). Поскольку, например, продажа болельщикам сезонных билетов на соревнования, доходы от трансляций спортивных матчей по цифровым каналам телевидения и успешная работа со спонсорами остаются главной проблемой для многих спортивных клубов и маркетинг отношений может сыграть важнейшую роль с точки зрения внедрения передовой практики.

Гронрус (Gronroos, 1990) считает, что на разных этапах отношений клиентам нужны разные вещи. На этапе установления контакта важно уметь давать обещания. Для поддержания отношений нужно эти обещания исполнять. Прочные отношения требуют новых обещаний. А им поверят только в том случае, если выполнены обещания, данные раньше. Футбольный клуб New-castle United продавал болельщикам сезонные билеты на постоянные места на стадионе. Во время матчей их просили пересесть, чтобы продать больше билетов на освободившиеся места. Естественно, болельщики обвинили клуб в том, что он не выполняет своих обещаний. Хотя поведение клуба было вполне объяснимо, при принятии решения следовало взвесить все плюсы и минусы, включая возможные потери от ухода болельщиков, которые почувствовали себя уязвленными, и от того, что поведение клуба было расценено как проявление неуважения к клиентам.

Расцвет маркетинга отношений

Маркетинг взаимодействия и маркетинг отношений (обслуживание клиентов) предполагают установление прямых, непосредственных отношений с потребителями. Однако в прошлом огромное количество потребителей делало маркетинг отношений попросту невозможным. Сегодня эту проблему отчасти удалось решить благодаря развитию новых информационных технологий, позволяющих строить отношения с потребителями в виртуальном пространстве (Everett, 1994).

Для сбора информации о потребителях, необходимой для взаимодействия с ними, компании используют карты постоянных клиентов розничных магазинов и базы данных, помогающие следить за поведением большого количества покупателей. Эта информация лежит в основе множества теоретических исследований и практических разработок, посвященных «ценности отношений» (Mitchell, 1995; Prus and Brandt, 1995). В главе 12 рассматриваются проблемы, связанные с использованием управления отношениями с клиентами (CRM) для установления связей с ними в рамках маркетинга. Главный вопрос, который встает в связи с применением этих приемов на спортивном рынке, заключается в том, в какой степени они будут способствовать строительству прочных и выгодных виртуальных отношений с потребителями. Рост количества досок объявлений в Интернете и других электронных сообществ болельщиков говорит о том, что их вклад в решение этой задачи может быть весьма существенным.

В рамках управления отношениями с клиентами (CRM) маркетинг отношений может использоваться по следующим основным направлениям:

• для группировки покупателей в соответствии с определенными критериями, позволяющими выделить наиболее лояльных клиентов;

• создание сообществ лояльных
Страница 23 из 49

клиентов, например, клубов постоянных покупателей;

• вознаграждение лояльных клиентов (O’Brian and Jones, 1995).

Сетевой подход к маркетингу

Сегодня все глубже осознается значение строительства сетей в менеджменте. Понятие «сеть» используется настолько широко, что нередко это создает путаницу. Этим словом называют что угодно – от кластеров (групп) и стратегических альянсов (Lorenzoni and Ornati, 1988) до строительства социальных связей и сетевого маркетинга (продажи по типу пирамиды). Главная задача этой главы – краткое изложение важнейших направлений теории сетей в том объеме, в каком она имеет отношение к предмету книги. С точки зрения маркетинга для нас имеют значение:

• сети как форма организации;

• сети («паутины») как форма организации рынка, включающая различные отношения.

В этой главе речь пойдет о сетях как форме организации рынков.

Рынки как сети

Понимание рынков как сетей базируется на публикациях IMP, о которых шла речь выше. С этой точки зрения рынок представляет собой сложную сеть взаимоотношений:

«Рынки предполагают взаимодействие между компаниями и такие отношения, в рамках которых игроки могут до какой-то степени контролировать друг друга. Эти отношения не обязательно носят иерархический характер. Формальные границы сделок не так важны, а сети не имеют четких очертаний (Johanson and Mattsson, 1987, с. 12)».

Для описания отношений, складывающихся в сетях на разных уровнях, используются различные термины. Так, Бланкенбург (Blankenburg, 1995) различает отношения на уровне рынка в целом, отношения на уровне организаций и отношения внутри компании. В работе группы сотрудников IMP эти отношения называются соответственно макро-, меж– и внутриорганизационными. Пытаясь объединить маркетинг взаимодействия, сетевой маркетинг и маркетинг отношений, Гаммесон (Gummesson, 1999) выделяет отношения на мега– или макроуровне, отношения на уровне рынка (между конкурентами, между продавцами и покупателями) и отношения на наноуровне (внутри компании). Различие между этими видами отношений заключается прежде всего в количестве рассматриваемых связей. Важно отметить, что в рамках сетевого подхода рассматриваются как прямые, так и косвенные отношения.

Представьте себе, например, такую ситуацию. Американский миллиардер Малкольм Глазер отказывается от покупки Manchester United, потому что имидж бренда Tampa Bay Buccaneers немного пострадал, вследствие чего магнат решил, что спортивные клубы – слишком рискованное вложение. При этом сеть отношений, в которую вовлечен Малкольм Глазер, влияет на будущее глобального бренда Manchester United.

Маркетинг отношений в спорте

Спортивным маркетологам приходится учитывать огромное множество самых разных отношений. Перечислим некоторые из них:

• отношения болельщиков с клубами (спортивными брендами);

• отношения болельщиков со звездами спорта;

• отношения клубов (спортивных брендов) со СМИ;

• отношения клубов (спортивных брендов) с агентами;

• отношения клубов (спортивных брендов) с международными спортивными организациями;

• отношения клубов (спортивных брендов) с лигами;

• отношения клубов с акционерами;

• отношения спортивных брендов с международными теле– и радиокомпаниями.

Поскольку в этой главе невозможно проанализировать все эти отношения, рассмотрим только первую их разновидность – отношения болельщиков с клубами (спортивными брендами) и постараемся прийти к каким-то выводам. Затем мы сделаем некоторые обобщения, касающиеся анализа отношений на рынке, чтобы понять, как они могут использоваться в спортивном маркетинге.

Анализ отношений в спорте: болельщики и футбольные бренды

Кейс 3.1. Болельщики футбольных клубов английской премьер-лиги

Анализ отношений в спорте: болельщики и футбольные бренды Футбольные фанаты глубоко преданы своим клубам. И пускай кто-то из них не в восторге от отдельных матчей на рынке спортивных товаров, в отличие от рынков других товаров и услуг, клиенты (болельщики) редко переключаются на бренды конкурентов (других клубов). Лишь несколько разъяренных болельщиков Arsenal и Manchester United переметнулись к Chelsea и Manchester City. Болельщики глубоко преданы своим клубам, их связывают с ними почти кровные узы. Опрос 2557 болельщиков 20 футбольных клубов премьер-лиги, проведенный в течение сезона 2001–2002 годов, позволил выявить пять элементов (факторов) их прочной привязанности к своим клубам.

Поддержка команды

Этот фактор связан с чувствами, которые фанаты испытывают в случае победы своего клуба. Они носят эмоциональный характер, но могут толкать болельщиков на различные действия, направленные на поддержку клуба в широком смысле. Положительный эффект воздействия этого фактора связан с тем, что, если команда играет успешно, болельщики говорят о ней, ходят на матчи, приглашают на стадион друзей и знакомых, носят футболки с символикой команды, покупают сувениры, посещают официальный веб-сайт клуба и фандрайзинговые сайты, подписываются на клубный журнал, интересуются футболом в целом и регулярно заходят на футбольные сайты.

Деятельность, связанная с матчами

Эта составляющая привязанности болельщиков к клубам проявляется в том, что болельщики часто ходят на матчи и участвуют в различных мероприятиях, связанных с присутствием на матче. Самые преданные болельщики присутствуют почти на всех матчах (как домашних, так и выездных, в том числе в рамках лиги и вне ее), а также на играх дублирующего состава. Кроме того, фанаты участвуют в организации транспорта на матчи и мероприятиях, которые проводит клуб. Наконец, они развивают неформальную деятельность, связанную с матчами, например организуют поездки на матчи.

История, символика и восприятие клуба

Болельщики придают огромное значение истории и символике клуба. Положительный момент заключается в том, что они знают логотип команды, ее лозунг, спонсоров, талисман и прозвища игроков. Кроме того, они могут перечислить все великие победы команды, включая количество забитых голов и соперников, а также и другие ее успехи в прошлом. Самые продвинутые болельщики располагают обширными (самостоятельно полученными) знаниями о клубе и его истории.

Гордость за свою команду

Этот фактор имеет эмоциональную окраску и тесно связан с отношением болельщиков к успехам команды. Они испытывают чувство гордости за ее победы. Заядлые болельщики уверяют, что, когда команда побеждает, их авторитет в глазах друзей и коллег растет.

Организационные возможности клуба

Этот фактор связан с высокой оценкой болельщиками организационных возможностей клуба. Их заботит финансовое положение клуба, а также его способность хорошо платить новым игрокам и привлекать перспективные молодые кадры, лучших тренеров и менеджеров. Кроме того, их волнует профессиональный уровень совета директоров, его честность и порядочность, а также отношения клуба с общественностью. Все это положительно сказывается на работе клуба.

Вопросы

1. Каковы плюсы и минусы глубокой эмоциональной привязанности болельщиков к клубам?

2. Как клубы могут строить отношения бренда с болельщиками, если команды играют не очень успешно?

С точки зрения маркетинга отношений в спорте особое значение имеет анализ
Страница 24 из 49

особенностей отношений болельщиков с футбольными клубами. В литературе, посвященной маркетингу отношений в экономике в целом, социальные связи считаются важным фактором строительства долговременных и прочных отношений (Ford, 1990). В спорте эти отношения имеют сильную социальную и эмоциональную составляющие, которыми и объясняются их стабильность и «долгоиграющий» характер.

Болельщики также любят символику и историю футбольных клубов. Недавняя попытка клуба Coventry City сменить эмблему вызвала яростное сопротивление болельщиков. Оказалось, что эмблема клуба – важный фактор прочности отношений с болельщиками. Футбольный клуб Liverpool ищет спонсоров и активно занимается продажей прав нейминга в связи со строительством нового стадиона. Возможно, его вдохновил пример клуба Arsenal, получившего от спонсоров 100 млн фунтов в обмен на право присвоить лондонскому стадиону Ashburton новое название – Emirates. Но фанаты, стоящие на страже традиций, упорно сопротивляются любым попыткам изменить название домашнего стадиона Liverpool, даже если новое название будет включать элемент старого названия (Anfi eld).

Если команда играет не слишком хорошо, болельщики не спешат переключиться на другой клуб. Впрочем, класс игры, безусловно, влияет на их поведение. Недавно ученые попытались выявить взаимосвязь между воспринимаемыми успехами футбольной команды и привязанностью болельщиков к бренду. Оказалось, что, во-первых, воспринимаемый успех почти не отражает реальных успехов футбольного клуба. Так, в 2001–2002 годах команда Ipswich считалась одной из самых успешных. Она была хорошо раскручена и превзошла ожидания болельщиков, которым нужно было только одно: чтобы в течение сезона команда не вылетела из премьер-лиги. И, наоборот, блестящая команда Manchester United, выигравшая чемпионат премьер-лиги в этом сезоне, считалась не слишком успешной. Почему? Потому что в прошлом сезоне у Manchester United были гораздо более серьезные победы – она прошла три этапа в лиге чемпионов, а также выиграла кубок английской лиги и чемпионат премьер-лиги.

Когда болельщикам кажется, что команды не оправдывают ожиданий, их привязанность к клубу ослабевает. Неудачные выступления снижают уровень самоуважения болельщиков, они начинают реже ходить на матчи. Кроме того, они перестают смотреть телевизионные передачи про футбол, причем посвященные не только своей команде, но и другим клубам, а иногда и другим видам спорта. И это неудивительно, ведь эти передачи напоминают им о неудачах клуба.

Динамика в отношениях потребителя с брендом

Маркетинг, понимаемый как процесс заключения сделок (маркетинг сделок), обычно фокусируется на индивидуальности и ценности бренда. Он помогает понять стратегическую роль, которую играет реклама. Однако вплоть до сегодняшнего дня динамическому взаимодействию между потребителями и брендом уделялось недостаточное внимание. Опыт бренда рассматривался в рамках только одного относительно нового направления в литературе по маркетингу и в основном не представителями фундаментальной науки, а практиками.

Опыт взаимодействия с брендом предполагает создание множества точек соприкосновения потребителей с брендами, позволяющих усиливать лояльность потребителей. Кроме того, он помогает покупателям фильтровать традиционные маркетинговые сообщения. Создание опыта бренда включает применение таких технологий, как создание паблисити, организация крупных мероприятий и поддержание постоянного интереса к конкретному бренду. Примером эффективного использования опыта бренда могут служить ING Bank и ING Direct Cafe в Нью-Йорке, Niketown и American Girl.

Учитывая, что многие спортивные бренды ориентированы на широкую аудиторию (стадионы), создание опыта бренда – прекрасный путь к строительству долгосрочных и прочных отношений с болельщиками. Так, возможность просматривать видео– и аудиосообщения на плазменном мониторе компьютера и следить за ходом игры, подключившись к электронному табло при помощи мобильного телефона, а также другие цифровые технологии делают матч или любое другое спортивное мероприятие эффективным инструментом создания опыта взаимодействия с брендом.

Сетевые маркетинговые стратегии в спорте

Как мы отмечали, рыночные сети находятся в постоянном движении. Они включают множество разных отношений, представленных на разных уровнях, и предполагают зависимость всех участников рынка не только от прямых, но и от косвенных связей.

Представленный ниже пример совместного строительства бренда в рамках спонсирования профессионального велоспорта помогает глубже понять возможности использования сетевого подхода в маркетинге в спорте.

Кейс 3.2. Сеть: совместное строительство бренда в профессиональном велоспорте

В 1996 году Почтовая служба США потратила более 1 млн фунтов на спонсирование профессиональной команды велосипедистов Montgomery Securities. Было официально заявлено, что спорт будет служить платформой для создания имиджа организации и продвижении продукта на мировом рынке. Велоспорт был выбран потому, что его любят во всем мире (Brandweek, 12.04.1995) и, кроме того, его ценности совпадают с ценностями бренда Почтовой службы. Как писал Лорен Смит, руководитель маркетинговой службы почтового ведомства, «в велоспорте культивируются те же качества, что и в Почтовой службе: командный дух, быстрота и надежность».

В качестве основного спонсора почтовые отделения получили право использовать символику мероприятий. Во время проведения велогонки «Джиро д’Италия», а также велогонок в Китае и Швейцарии в этих странах работали почтовые киоски, где продавались коллекционные марки. Помимо основного спонсора в лице Почтовой службы у команды Montgomery были и другие спонсоры – Berry Floors, Nike, Coca Cola, Bissel, Visa USA, Dial Corp, Subaru of America, Yahoo и Trek.

Спонсорский контракт полностью вступил в силу в 1998 году. А 1999 году Лэнс Армстронг – лучший гонщик команды Montgomery, проходивший курс лечения в онкологической клинике, – сумел справиться с последствиями химиотерапии и выиграл «Тур де Франс». После этого он побеждал еще несколько лет подряд. В 2002 году журнал Sports Illustrated присвоил Лэнсу звание «человек года». Последовало множество хвалебных публикаций в прессе, которые ассоциировались и с Почтовой службой. От внимания СМИ выиграли и менее крупные команды, несмотря на то, что их финансирование было гораздо скромнее.

Но именно успех Лэнса Армстронга в конце концов привел к расторжению спонсорского контракта. Журнал Business Week (6.03.2003) писал, что «когда кто-то все время выигрывает, это быстро надоедает». Каждая новая победа радовала американцев, но не клиентов Почтовой службы на европейском рынке. Кроме того, репутация велоспорта была подмочена в результате ряда неприятных эпизодов, в том числе допингового скандала 1998 года, после чего он начал терять привлекательность в глазах целевой аудитории. Постоянные победы Лэнса Армстронга привели к тому, что спонсирование других спортивных команд также было на время приостановлено.

Сегодня от Почтовой службы США требуют, чтобы она отказалась от спонсирования Montgomery (Advertizing Age, 3.22.2004). Критики, в частности, ссылаются на недопустимость расходования денег налогоплательщиков на эти цели. Есть и более серьезные аргументы: например,
Страница 25 из 49

журнал B-2-B (5.03.2004) утверждает, что Лэнс Армстронг – выдающийся бренд и Почтовой службе выгодно с ним сотрудничать, однако главным источником ее дохода остаются корпоративные потребители. А Лаура Райс, президент консалтинговой компании Ries & Ries, занимающейся вопросами брендинга, ставит под сомнение общность ценностей профессионального велоспорта и почтового ведомства. Она указывает: «Можно подумать, что почтальоны развозят почту на велосипедах! Но это не так, и я не вижу никакой связи между Лэнсом Армстронгом и Почтовой службой. Абсолютно никакой!»

Вопросы

1. Как отношения с брендом (Лэнсом Армстронгом) повлияли на Почтовую службу США?

2. Почему сегодня Почтовая служба США вынуждена сворачивать финансирование команды Montgomery?

Этот пример (спонсорская сеть в профессиональном велоспорте) указывает на ряд проблем, решить которые можно, используя сетевой подход к маркетингу. Во-первых, отношения с такой личностью, как Лэнс Армстронг, имеют огромную эмоциональную ценность. На пике популярности он способствовал росту известности бренда почтового ведомства (Gantz, 1981). Его первая победа обеспечила ценную ассоциацию с брендом Почтовой службы (Clark, Cornwell and Puritt, 2002). Но, как это ни парадоксально, именно его постоянный успех стал причиной ослабления положительного эффекта для спонсоров. Для поддержания постоянного интереса к спортивным мероприятиям важны непредсказуемость и дух соревнования (Baade and Matheson, 2004). Без этого потребители перестают интересоваться брендом, и о нем постепенно забывают. Нужно помнить и о том, что спонсорская сеть включала множество участников. Победы Армстронга повлияли бы на потребителей даже в том случае, если бы не встал вопрос о том, допустимо ли тратить на спорт деньги налогоплательщиков. Таким образом, ассоциация с брендом имела не только положительные, но и отрицательные последствия. Корпоративные клиенты начали сомневаться в необходимости таких отношений. Они задумались о том, действительно ли ценности велоспорта и почты совпадают. Кроме того, если на американском рынке спонсор ассоциировался с победой, то в Европе Почтовое ведомство напоминало клиентам об их поражении.

Все это наводит на мысль, что Почтовая служба США недооценила количество взаимосвязей и взаимозависимостей, возникших в результате установления отношений спонсорства, в том числе взаимосвязь между различными географическими рынками и отношения между огромным количеством участников рынка (налогоплательщики, инфраструктура и т. д.). Кроме того, эта организация не учла события, негативно повлиявшего на имидж велосипедного спорта в широком смысле (допинговый скандал). Негативные последствия спонсорских отношений указывают на то, что в самом начале Почтовой службе следовало провести всесторонний анализ всех отношений, связанных с этой сделкой. Иными словами, для того чтобы предвидеть стратегические последствия спонсирования велоспорта для бренда Почтовой службы, следовало анализировать не двусторонние отношения (диады) (Christopher et al., 1991), а отношения в сети в целом (Axelsson and Easton, 1992).

Выводы

Различные подходы к маркетингу предполагают и различные представления о маркетинге в спорте. Эти подходы удачно дополняют друг друга, позволяя выявлять новые аспекты проблемы и формулировать новые точки зрения на нее, что невозможно было бы сделать в рамках традиционного подхода к маркетингу (как процессу заключения сделок). В этой главе рассматривались три теоретических направления, представленные в литературе по маркетингу: подход к маркетингу как к процессу взаимодействия между продавцами и покупателями; подход к маркетингу как к системе отношений между конкретными продавцами и покупателями (маркетинг отношений); подход к маркетингу, объединяющий два вышеуказанных подхода и нацеленный на анализ взаимодействия между кластерами (группами) участников спортивного рынка (сетевой маркетинг).

Вопросы для обсуждения

1. Приведите пример ключевых межкорпоративных отношений на спортивном рынке (например, между клубом и теле– или радиокомпанией) и проанализируйте важнейшие элементы взаимодействия между сторонами.

2. Какие факторы внешней среды чаще всего влияют на отношения?

3. Что может привести к охлаждению в отношениях между партнерами?

4. Каковы основные виды взаимодействий в рамках отношений между партнерами (экономическое, технологическое, социальное, информационное)?

5. Приведите примеры, иллюстрирующие главные позитивные и негативные последствия использования маркетинга отношений в спорте, и прокомментируйте, как они повлияли на укрепление или ослабление доверия между сторонами.

6. Рассмотрите кластер отношений, сложившихся вокруг какого-либо спортивного клуба. Включите него как можно больше участников сети. Набросайте схему прямых и косвенных связей между ними.

7. Какие изменения повлияли на сеть (см. предыдущий вопрос) (например, сокращение выручки от трансляции матчей, появление Интернета, изменения в законодательстве в области спорта)? Кто инициировал эти изменения? Как они повлияли на других участников рынка? Коснулись ли изменения всех участников рынка в равной степени? Если нет, то почему?

Рекомендованная литература

Axelsson, B. and Easton, G. (eds) (1992) Industrial Networks: A New View-Reality, London: Routledge.

Во вводной главе подробно рассматривается сетевой подход к маркетингу.

Christopher, M., Payne, A. and Ballantyne, D. (1991) Relationship Marketing, London: Heinemann.

В этой книге подробно рассматривается маркетинг отношений.

Ford, D. (1990) (ed.) Understanding Business Markets, Interaction, Relationships, Networks, New York: Harcourt Brace.

Прекрасная книга, включающая самые интересные статьи представителей школы IMP и их единомышленников, посвященных маркетингу как системе взаимодействия с клиентами.

Gummesson, E. (1999) Total Relationship Marketing – Rethinking Marketing Management: From 4Ps to 30Rs, Oxford: Butterworth-Heinemann.

Одно из последних исследований в области маркетинга отношений.

Ключевые термины

Взаимодействие; внутриорганизационный; динамическое взаимодействие; межорганизационный; маркетинг как система отношений с клиентами; преданность болельщиков (клубу); рынки как сети; сделки; сетевой подход к маркетингу; совместное строительство бренда; статические маркетинговые ситуации.

Библиография Axelsson, B. and Easton, G. (eds) (1992) Industrial Networks: A New View of Reality, London: Routledge.

Baade, R. A. and Matheson, V. A. (2004) Mega sporting events in developing nations. Playing the way to prosperity, South African Journal of Economics 75 (5): 1085–1096.

Berry, L.L. (1983) “Relationship marketing”, in L. L. Berry, G. L. Shostack and

G. D. Upah (eds), Emerging Perspectives on Services Marketing, Chicago: American Marketing Association, pp. 25–28.

Blankenburg, D. (1995) “A network approach to foreign market entry”, in K. Moller and D. Wilson (eds), Business Marketing: An Interaction and Network Perspective, Norwell: Kluwer, pp. 375–410.

Chadwick, S. (2004) Determinants of Commitment in the Football Club/Shirt Sponsorship Dyad, Unpublished PhD thesis, Leeds: Leeds University Business School.

Christopher, M., Payne, A. and Ballantyne, D. (1991) Relationship Marketing, London: Heinemann.

Clark, J. M., Cornwell, T. B. and Pruitt, S. W. (2002) Corporate stadium sponsorships, signaling theory, agency conflicts and shareholder wealth, Journal of Advertising Research 42 (6): 16.

DeBruicker, F. S. and Summe, G. (1985) Make sure your customers keep coming back, Harvard Business Review Jan-Feb: 92–98.

Everett, M. (1994) Database marketing: Know why they buy, Sales and Marketing Management, December: 66–71.

Ford, D. (ed.) (1990) Understanding Business Markets, Interaction, Relationships, Networks, New York: Harcourt Brace.

Gantz, W. (1981) An exploration of viewing motives and behaviours associated with television sports, Journal of Broadcasting 25: 263–275.

Gronroos, C. (1990) Relationship approach to marketing in service contexts: The marketing and organizational behaviour interface, Journal of Business Research 20: 3–11.

Gummesson, E. (1999) Total
Страница 26 из 49

Relationship Marketing – Rethinking Marketing Management: From 4Ps to 30Rs, Oxford: Butterworth-Heinemann. Hakansson, H. (1982) Industrial Marketing and Purchasing of Industrial Goods: An Interaction Approach, London: Croom Helm. Hakansson, H. and Ostberg, K. (1975) Industrial marketing – an organisational problem? Industrial Marketing Management 4 (1): 113–123. Hakansson, H. and Wootz, B. (1975) Supplier selection in an international environment: An experimental study, Journal of Marketing Research 12: 34–57. Hofstede, G. (1980) Culture’s Consequences, London: Sage.

Johanson, J. and Mattsson, L.-G. (1987) Interorganisational relations in industrial systems: A network approach compared with a transaction cost approach, International Studies of Management Organisation 17 (l): 34–48.

Johanson, J. and Mattsson, L.-G. (1997) “Relationship marketing” and the “markets as networks” approach – a comparative analysis of two evolving streams of research, Journal of Marketing Management 13: 447–461.

Lorenzoni, G. and Ornati, O. A. (1988) Constellations of firms and new ventures, Journal of Business Venturing 4 (2): 133–47.

Mitchell, A. (1995) The ties that bind, Marketing Today June: 60–64.

Narus, J. A. and Anderson, J. C. (1995) Capturing the value of supplementary services, Harvard Business Review Jan-Feb: 75–83.

O’Brien, L. and Jones, C. (1995) Do rewards really create loyalty? Harvard Business Review May-June: 75–82.

Porter, M. E. (1980) Sustainable Competitive Advantage, Boston: Harvard Business School Press.

Prus, A. and Brandt, D. R. (1995) Understanding your customers: What you can learn from a customer loyalty index, Marketing Tools July-August: 10–14.

Turnbull, P. W. and Valla, J.-P. (1986) Strategies for International Industrial Marketing, London: Routledge.

Рекомендованные веб-сайты

Academy of Marketing’s Relationship Marketing Special Interest Group

http://www.academyofmarketing.info/sigrelations.cfm (http://www.academyofmarketing.info/sigrelations.cfm)

Brand Channel

http://www.brandchannel.com/features_profile.asp?pr_id=205 (http://www.brandchannel.com/features_profile.asp?pr_id=205)

CRM2DAY

http://www.crm2day.com/relationship_marketing/ (http://www.crm2day.com/relationship_marketing/)

Часть II. Удовлетворение потребностей клиентов на рынке спортивных товаров и услуг

Глава 4

Маркетинг в спорте: анализ внешней среды

Краткое содержание главы

Ключевой фактор успеха и эффективности маркетинга – выявление и удовлетворение потребностей и пожеланий потребителей на спортивном рынке. Знание позиции организации на рынке и факторов, влияющих на принятие решений, помогает маркетологам правильно оценить условия, в которых работает организация. Важнейшей чертой успешного маркетинга является умение гибко реагировать на события, происходящие вне организации. Спортивные организации подвергаются непрерывному воздействию множества постоянно меняющихся факторов и сил. Последние серьезно влияют на разработку, реализацию и оценку эффективности маркетинговых кампаний. Мы проанализируем внешние факторы, воздействующие на спортивные организации и, соответственно, работу маркетологов. В первой части главы мы обсудим важнейшие принципы анализа внешней среды, то есть выявления внешних факторов, оказывающих воздействие на все организации (как спортивные, так и любые другие). Некоторые из этих факторов поддаются контролю, к другим приходится приспосабливаться, используя различные методы. Мы подробно рассмотрим каждый из этих факторов, затем поговорим об инструментах и методах анализа рынка, уделив особое внимание анализу внешней среды. В главе представлено два примера, наглядно иллюстрирующих влияние этих факторов на деятельность как спортивных, так и неспортивных организаций, занимающихся спортивным маркетингом.

Анализ внешней среды

Маркетинг, используемый в бизнесе в различных условиях внешней среды, за последние 20 лет значительно изменился. Если мы сравним уровень развития коммуникаций спортивных организаций в 2005 году с уровнем 1985 года, то увидим, что 20 лет назад набор коммуникативных инструментов был крайне ограничен. Не было электронной почты, мобильные телефоны были редкостью, о текстовых сообщениях никто даже не слышал, а факсимильной связью пользовались лишь немногие. Поэтому спортивные маркетологи в основном полагались на традиционную почтовую связь и собираемые вручную базы данных. С течением времени развитие технологий облегчило общение спортивных организаций с клиентами, членами и владельцами клубов.

Технологическое развитие может служить примером воздействия факторов внешней среды. Нелегко предсказать, что ждет нас в будущем. Тем не менее, используя информацию из внешних источников, организации идут в ногу со временем. Существует множество тенденций, которые в ближайшем будущем, видимо, повлияют на маркетинг любой организации. Анализ этих тенденций основан на изучении и экстраполяции текущих экономических и социальных сдвигов. Вестербик и Смит (Westerbeek and Smith, 2002) выделяют несколько тенденций, способных повлиять на мировую индустрию спорта. Вот некоторые из них:

• использование спорта различными СМИ в качестве программного продукта;

• потребность в глобальной доступности и централизации спортивных организаций для обеспечения возможности использования спортивных сооружений на глобальном уровне;

• растущая потребность в развитии спорта как элемента индустрии досуга и развлечений;

• внедрение и использование новых технологий для удовлетворения этой потребности;

• усиление влияния спорта на экономику в целом и, как следствие, его роли в обществе; «вестернизация» спорта как элемента индустрии развлечений (см. Westerbeek and Smith, 2002, с. 48–49).

Спортивные маркетологи должны понимать, каковы потенциальные последствия воздействия этих тенденций и возможности, создаваемые ими. Анализ этих последствий и возможностей требует систематического и последовательного подхода. Первый шаг – это сбор информации о различных аспектах внешнего окружения спортивной организации. Многие исследователи для обозначения совокупности политических, экономических, социальных, экологических, культурных, технологических, юридических и других факторов внешнего влияния используют такие аббревиатуры, как STEP, PEST, SLEPT, PESTEL, и PESTCOM[1 - От англ. political, economic, social, environmental, technological, legislative – политические, экономические, социальные, технологические, экологические факторы, законодательство и т. д. – Прим. перев.] (Kotler, 2000; Shank, 2005; Shilbury, Quick and Westerbeek, 2003). В данной главе для обозначения совокупности политических, экономических, социокультурных, технологических, экологических и этических составляющих внешнего окружения, а также законодательства и государственного регулирования используется термин PESTEL (рис. 4.1).

Второй шаг – это оценка степени потенциального влияния и воздействия каждого элемента внешнего окружения при помощи различных инструментов их анализа. Третий шаг – разработка на основе полученной информации планов, стратегий и процедур маркетинга. Завершающим шагом процессаизучения внешнего окружения является оценка достоверности и релевантности полученной информации.

Внешнее окружение

Внешнее окружение включает множество различных факторов и сил, влияющих на решения в области маркетинга, принимаемые спортивными организациями. В данной главе мы будем рассматривать факторы внешнего окружения согласно модели PESTEL (политика, экономика, технология, окружающая среда, этика, законодательство). Эта модель предполагает анализ шести составляющих внешнего окружения. Политическое окружение определяется идеологией правящей партии и близостью организации к правительству. Экономическая составляющая зависит от макро– и микроэкономических условий, в которых работают организации, и от их географического положения. На социокультурную составляющую влияют социальные сдвиги и изменения в области потребительских предпочтений, а также культурные различия и их воздействие на рыночные процессы. Технологическая составляющая является одной из самых
Страница 27 из 49

«революционных» – на протяжении последних 20 лет она развивается быстрее других. Этот элемент внешнего окружения связан с воздействием технологий на спортивные организации и их деятельность, которая, собственно, и рассматривается в данном разделе книги.

Поскольку финансовые и инвестиционные решения сегодня принимаются на глобальном уровне, общество может влиять на них лишь в ограниченных масштабах. В этих условиях возрастает значение экологической и этической осведомленности потребителей. Решения, принятые в одной части света, могут вызвать серьезные социальные последствия в другой. Этот вопрос рассматривается в разделе, посвященном экологическим и этическим составляющим внешнего окружения. И наконец, последние составляющие внешнего окружения, которые должны принимать во внимание спортивные маркетологи, – это государственное регулирование и законодательство. Деятельность всех организаций регулируется государством и подчиняется законам, принимаемым на национальном, региональном и местном уровнях. Государство предоставляет им различную степень самостоятельности. Спортивные маркетологи должны осознавать серьезность этого фактора внешней среды и понимать, как он влияет на планирование и реализацию маркетинговых мероприятий. Значимость каждого из вышеперечисленных факторов внешней среды и масштабы их влияния на деятельность организаций варьируются. Например, изменение политического курса на национальном уровне в большей степени повлияет на маркетинг квазигосударственных спортивных институтов, чем мелких частных компаний, занимающихся предоставлением профессиональных услуг.

Политическая составляющая внешнего окружения

Эта составляющая внешнего окружения включает политическую ситуацию и структуры, влияющие на деятельность спортивных организаций. Примером может служить ситуация в Великобритании, где в последнее время наблюдается тенденция к усилению государственной идеологии на фоне ослабления государственного контроля и роли государства в обществе (Henry, 2001). Программы политических партий, как традиционные (консерваторы), так и реформистские (лейбористы), до некоторой степени сближаются в рамках «третьего пути», о чем, в частности, свидетельствует приход к власти новой команды лейбористов. Престижность и популярность спорта заставляет политиков стремиться к тому, чтобы в глазах населения ассоциироваться с популярными видами спорта. Так, премьер-министра Австралии Джона Говарда, страстного приверженца австралийского крикета, даже называют «последним героем». В Великобритании новые лейбористы сразу же после победы команды Английского союза регби (English Rugby Union) на мировом первенстве организовали официальный прием и фотосессию.

Политические факторы воздействуют на деятельность спортивных организаций и управление спортом. Это проявляется в двух плоскостях, которые следует рассматривать при анализе внешнего окружения. Первая сфера влияния – идеология и политика правящих партий, обусловливающая степень интереса к спорту, масштабы его поддержки как отрасли и формы организации досуга. Кроме того, влияние государства на спорт следует принимать во внимание потому, что государственные органы функционируют на международном, региональном, национальном, внутринациональном и местном уровнях. Разумеется, в правительстве могут существовать разные взгляды на идеологию, что также создает проблемы спортивным маркетологам и затрудняет анализ внешнего окружения.

Государственная идеология

Главный фактор влияния политического внешнего окружения – это государственная идеология. Как правило, в большинстве западных стран у власти поочередно находятся приверженцы двух полярных идеологий – консерваторы и реформаторы. Хотя глубокий анализ различных подходов к идеологии не входит в наши задачи, очевидно, что от ее общей направленности зависят внешние условия, в которых приходится работать спортивным организациям. Вследствие огромной популярности спорта политика партий влияет на деятельность и маркетинг спортивных организаций гораздо меньше, чем, скажем, на здравоохранение и образование – сферы, являющиеся краеугольным камнем политических и идеологических решений. Спорт гораздо важнее для спортсменов, болельщиков и спортивных функционеров, чем для политиков. Поэтому он менее подвержен влиянию государственной идеологии.

В Великобритании дискуссия о перспективах спортивной отрасли разворачивается вокруг того, следует ли развивать «спорт ради спорта» или он должен прежде всего служить обществу, поскольку является важнейшим его элементом (Hylton, Bramhan, Jackson and Nesti, 2001). Подход правительства консерваторов во главе с Мейджором и его программой «Спорт: радость состязания» (Sport: Raising the Game) и подход новых лейбористов с их программой «Спортивное будущее для всех» (A Sporting Future for All) существенно различались. Первая программа была нацелена на развитие спорта в спортивных школах и элитарных структурах. Вторая программа, напротив, была ориентирована на использование спорта в качестве инструмента развития сообществ и вовлечения в него широких масс населения (основополагающие принципы политики новых лейбористов). Влияние этих подходов на работу маркетологов, разрабатывающих спортивные программы, было весьма существенным. Коммуникации и продвижение спортивных программ, разработанных в рамках первого подхода, потребовали ребрендинга. Расходы на него легли на плечи спортивных организаций.

Кроме того, в ряде западных стран объемы финансирования элитных спортивных клубов зависят от их успехов на международном уровне. Объемы финансирования отдельных видов спорта, традиционно получающих денежные вливания, пересматриваются в зависимости от уровня соревнований, в которых участвуют спортсмены, и достигнутых результатов. Для этих видов спорта успех на международном уровне означает увеличение объемов финансирования и, следовательно, влияет на работу организаций, а также на количество и содержание используемых ими маркетинговых стратегий. Поскольку для оценки успеха на международном уровне используются критерии, принятые спорткомитетами, которые спонсируются заинтересованными политическими партиями, ясно, что политическая идеология имеет колоссальное влияние на работу спортивных маркетологов.

Государственные органы разных уровней

Государственные органы работают на разных уровнях, координируя и контролируя деятельность людей и организаций с помощью различных инструментов влияния. Два таких инструмента – законодательство и государственное регулирование – рассматриваются в отдельном разделе ниже. Третий инструмент – бюджетное финансирование. Государственные органы всех уровней стремятся реализовать единый подход, который принято называть общей политикой или целостным подходом. Этот подход реализуется посредством увеличения или ограничения финансирования различных программ и проектов. Примером могут служить фонды Европейского союза (ЕС), созданные для финансирования спортивных сооружений и спортивных операторов в регионах. Условием предоставления денежных средств является вклад организации в реализацию целей
Страница 28 из 49

и задач ЕС в области спорта, например участие в программах, нацеленных на вовлечение в спорт широких слоев населения наименее развитых регионов.

Организация UK Sport – особый квазигосударственный орган, или квазиавтономная неправительственная спортивная организация, созданная правительством, но работающая независимо от него. Ее деятельность распространяется на всю территорию Великобритании. Для достижения общих целей эта организация, используя финансовые рычаги, воздействует на другие организации. Вследствие финансовой зависимости от UK Sport многие из них были вынуждены повышать эффективность деятельности и качество услуг, предоставляемых потребителям. Работающим в этих организациях спортивным маркетологам пришлось ставить новые задачи в соответствии с потребностями как старых, так и новых клиентов. Это, в свою очередь, создало весомые предпосылки для получения финансирования от UK Sport. Поскольку данная организация получает финансовые ресурсы из бюджета и за счет средств Национальной лотереи (через Департамент культуры, средств массовой информации и спорта), ясно, что правительство также имеет возможность инициировать различные изменения в данной области и, следовательно, влиять на спортивные организации.

В зависимости от политической системы, в рамках которой работают организации, государственные органы других уровней также в той или иной степени могут участвовать в распределении финансовых ресурсов. Например, в Австралии правительства штатов поддерживают организации, осуществляющие маркетинг спортивных мероприятий, способствуя их проведению на территории штата. Мероприятие, способствующее росту экономического благосостояния штата, имеет все шансы на финансовую поддержку со стороны местных властей. На уровне местных органов власти спортивные организации могут получать значительные объемы финансирования, если их программы соответствуют целям и задачам этих органов. За последние восемь лет в Великобритании возможности организаций, разрабатывающих программы с социальной направленностью (например, здоровье подрастающего поколения), в области финансирования из местных источников значительно расширились.

Экономическая составляющая внешнего окружения

Другой внешний фактор, серьезно влияющий на спортивный маркетинг, – экономическая составляющая внешнего окружения. Данный элемент внешней среды можно рассматривать в двух плоскостях. Во-первых, это макроэкономическая среда, то есть система взаимодействий на уровне экономики в целом. Она включает широкий спектр экономических отношений, которые могут подвергаться (или подвергаются) воздействию множества факторов. Во-вторых, это микроэкономическая среда, которая, напротив, зависит от частных решений, принимаемых маркетологами, и положения организаций в отрасли. Масштабы воздействия экономической составляющей определяются главным образом различными аспектами макроэкономической ситуации.

В большинстве стран принята на вооружение концепция свободного рынка. Там верят в его способность обеспечивать потребителей товарами и услугами по справедливым ценам. Такой подход обусловливает тот факт, что конкретные решения в области экономической политики, принимаемые на национальном или региональном уровне, приобретают глобальное значение. Примером может служить свободный перелив капиталов и ресурсов на мировом рынке. Во многих западных странах в период с 1995 по 2003 год экономика развивалась относительно стабильно. Темпы инфляции, динамика национального дохода, уровень процентных ставок и другие важные показатели почти не менялись или были предсказуемы. Эта фаза экономического цикла характеризовалась стабильностью или ростом экономики. Экономический цикл является важным индикатором состояния экономики на макроуровне, и от его фазы – например, рецессии (спада) или бума (резкого подъема деловой активности) – зависят масштабы и формы стратегий маркетинга, используемых спортивными организациями. Фазы цикла определяют и уровень потребительского спроса, то есть готовность потребителей покупать спортивные товары и услуги. В периоды экономического роста организации и потребители уверены в том, что экономическая составляющая внешнего окружения благоприятна, и поэтому не боятся расходов и инвестиций. Напротив, в периоды рецессии, в условиях экономической неопределенности потребители склонны откладывать и копить деньги. Примером может служить анализ динамики франшиз в области профессионального спорта в США. В этой сфере наметилась тенденция к получению средств за счет продажи мест в VIP-ложах и корпоративных ложах, что особенно ярко проявлялось в период стабильности 1990-х годов (Howard and Burton, 2002). Но социальные и экономические потрясения, вызванные терактом 11 сентября 2001 года, ввергли американскую экономику в состояние рецессии. Стремясь защитить себя от наметившегося спада, корпоративные клиенты резко сократили расходы, что повлияло на возможности франшиз получать средства из этих источников.

Государство может влиять на макроэкономические факторы, связанные с экономическим циклом, посредством введения фискальных мер. Оно также заботится об уровне потребления, увеличению которого может дать толчок рост доходов и сбережений потребителей. Уровень процентной ставки, потребительская задолженность и объем сбережений тесно связаны с проводимой правительствами финансовой политикой и влияют на экономические показатели и темпы инфляции. Одним из инструментов государственного регулирования является изменение уровня процентных ставок через Центральный банк, как это делается в Великобритании и Австралии. Величина процентных ставок по займам и ипотеке влияет на динамику расходов населения. Государство может повышать процентные ставки в случае, если темпы роста потребительских расходов могут вызывать инфляцию. Это важно прежде всего потому, что несовместимые темпы экономического роста и инфляции могут привести к спаду экономики. Взаимосвязь политических и экономических составляющих внешнего окружения делает их анализ чрезвычайно сложным. Впрочем, это касается и анализа других факторов внешнего окружения.

На коммуникации спортивных организаций на рынке влияют и другие экономические инициативы государства и государственных организаций (таких как лиги). Например, в Великобритании Сообщество любительских спортивных клубов (Community Amateur Sports Club, CASC) входит в ведение департамента, ведающего внутренними налогами. Налоговые льготы позволяют спортивным организациям снижать некоторые расходы и использовать сэкономленные средства для финансирования своей деятельности и маркетинга. Такие инициативы способствуют финансовому оздоровлению спорта и позволяют организациям вкладывать средства в развитие маркетинга, что, в свою очередь, способствует успеху работы клуба.

Экономическая составляющая внешнего окружения в определенных гео графических районах также может влиять на деятельность и маркетинг спортивных организаций. В Соединенных Штатах перспектива поддержки профессиональных спортивных франшиз местными органами власти позволила этим организациям выйти на новые рынки. На
Страница 29 из 49

другой стороне земного шара, в Австралии, футбольные клубы, базировавшиеся в городе Мельбурне, также изменили свою диспозицию. Они использовали слияния и поглощения, а также создание совместных предприятий, чтобы выжить в трудных экономических условиях. Эти условия могут проявляться как на макро экономическом, так и на микроэкономическом уровне. Например, большое количество профессиональных спортивных организаций, работающих в одних и тех же экономических условиях, обусловливает гиперконкуренцию, которая может дестабилизировать лигу и, следовательно, нанести ущерб всем клубам. Учтя это, Австралийская футбольная лига смогла упрочить свое положение и выйти на новые незанятые рынки. Так, например, футбольный клуб South Melburne в 1985 году передислоцировался – переехал в Сидней. Чтобы лига могла выйти на новые рынки, были созданы новые клубы. В настоящее время в играх лиги успешно участвуют клубы из Южной и Западной Австралии, а также Квинсленда. Другие, такие как Hawthorn и Western Bulldogs, проводят некоторые домашние матчи в австралийских штатах, не представленных профессиональными командами в национальной лиге. Такие передвижения позволяют спортивным клубам привлекать новых клиентов. В итоге это способствует процветанию клубов. Нечто подобное происходит и на международном уровне – например, с «Формулой-1». Ниже представлен пример, иллюстрирующий экспансию «Формулы-1», традиционно базировавшейся в Европе, на мировой рынок за счет новой дислокации.

Кейс 4.1. Silverstone страдает от глобализации

В 1981 году, когда Берни Экклстоун и его Ассоциация конструкторов «Формулы-1» боролись за контроль над коммерческими правами в этом виде спорта, в календаре соревнований значилось 15 этапов Гран-при, из которых только пять проводилось вне Европы.

После 23 лет, когда бренд «Формулы-1» набирал обороты во всем мире, Экклстоун готовится торжественно обнародовать календарь соревнований на 2005 год. Соревнования включают в общей сложности 17 этапов, проводимых на каждом континенте. При этом только семь европейских стран смогут принять гонки у себя. Вслед за Бахрейном и Китаем, где в 2004 году проходили этапы Гран-при, в «Формуле-1» дебютировала Турция.

Кроме того, заинтересованные стороны из России и Индии находятся в постоянном контакте с 74-летним миллиардером, стремясь застолбить свою нишу на последующие годы. География проведения этапов «Формулы-1» быстро меняется с появлением новых рынков, пользующихся государственной поддержкой.

Календарь гонок «Формулы-1» на 2005 год еще не окончательно сформирован, однако уже сейчас с большой степенью вероятности можно сказать, что в нем не будет британского и французского этапов Гран-при. Великобритания принимала Гран-при ежегодно, за исключением 1950 года. Соперничать с этой страной по количеству этапов Гран-при может только Италия.

Британские команды во главе с Williams и McLaren будут лоббировать пересмотр Экклстоуном своей позиции, однако представляется маловероятным, чтобы он уступил, если только к этому требованию не присоединится большинство других команд. Экклстоун уверяет, что начальные затраты на проведение этапа Гран-при в настоящее время составляют ?10 млн, а Британский клуб автогонщиков, которому принадлежит трасса Silverstone, не готов ежегодно терять около ?4 млн. Государство не выказывает никаких намерений подключиться к решению проблемы и восполнить недостаток средств. Министр по делам спорта Ричард Каборн не далее как вчера еще раз подтвердил эту позицию правительства. В этих условиях трудно найти решение проблемы.

Если деньги удастся найти, Экклстоун может предложить командам Silverstone для проведения восемнадцатой гонки в следующем году. Он хотел включить в календарь 19 гонок, но команды заявили, что их должно быть не больше 17. Транспортные расходы на путешествие до места проведения дополнительной гонки на Silverstone едва ли будут обременительными – семь из десяти команд базируются в радиусе 200 миль от трассы в Нортхэмптоне.

Жаждущая больших доходов «Формула-1» должна решить, какой след она хочет оставить в истории. Гонки, проводимые на классических трассах, таких как Monza, Spa, Monaco и Silverstone, находят отклик у публики. Новые трассы, подобные шанхайской или стамбульской, великолепно обустроены, однако их привлекательность для публики весьма сомнительна.

Источник: Дж. Аллен, Financial Times, 2.10.2004.

Вопрос

1. Какие факторы внешнего окружения влияют на «Формулу-1», учитывая необходимость глобальной передислокации гонок (из Европы в другие страны мира)?

Социокультурная составляющая внешнего окружения

Спортивные организации должны учитывать различия во взглядах и убеждениях между реальными и потенциальными своими членами. Различия географического, культурного, общественного и этического характера определяют содержание и структуру внешнего окружения. При анализе внешнего окружения приходится учитывать множество аспектов, меняющихся в зависимости от того, осуществляется ли маркетинг на местном, национальном или мировом рынке. Для упрощения мы рассмотрим только два таких аспекта. Первый из них связан с особенностями общественных вкусов и природы доминирующего рынка в разных регионах, второй – с культурными различиями, понимание которых сегодня имеет огромное значение для культурной интеграции в спорте.

Изменения в обществе и в общественных вкусах

Во многих странах мира спорт традиционно играет важную роль в обществе. Доминирующее положение некоторых видов спорта было обусловлено массовой вовлеченностью населения и хорошим паблисити. Это позволяло людям, работающим в этих видах спорта, опираться на их «классовый» характер. Например, австралийская Лига регби имеет опору в лице представителей рабочего класса Сиднея и Северного Квинсленда, а в южных штатах поддержкой рабочих всегда пользовался футбол по австралийским правилам (Shilbury and Deane, 2000). В Англии «классовая принадлежность» и названия команд по регби оформились в далеком прошлом и до недавнего времени определялись географическим положением. Это привело к тому, что отдельные виды спорта, в прошлом чрезмерно полагавшиеся на традиции, начали испытывать трудности.

Социальная структура населения предместий таких городов, как Лондон и Сидней, за последние 20 лет коренным образом изменилась. Соответственно, изменилась и традиционная клиентская база ряда видов спорта. Процесс «облагораживания» населения Сиднея и прибытие новых эмигрантов, так же, как и рост социального статуса жителей Восточного Лондона, привел к тому, что такие спортивные организации, как Balmain Rugby League Club (регби) и Leyton Orient Football Club (футбол), лишились традиционной поддержки. Только пересмотрев подход к маркетингу, они смогли привлечь к себе внимание представителей новых социальных слоев.

Другим примером изменения предпочтений любителей спорта может служить участие в соревнованиях по крикету, проводимых летом в Австралии. Традиционно в летние месяцы в крикет играло множество людей. И если зимой многие австралийские штаты оказывали предпочтение футбольным клубам, то летом крикет однозначно занимал доминирующие позиции. Однако вследствие изменения общественных вкусов крикет столкнулся с острой конкуренцией со стороны
Страница 30 из 49

других видов спорта, которые активно привлекали на свою сторону один из ключевых сегментов рынка – молодежь. Баскетбольный бум 1990-х годов и «крен» в сторону активного образа жизни (например, увлечение экстремальными видами спорта, не имеющими сезонного характера) усложнили положение крикета. Организация Cricket Australia, как и другие региональные и местные ассоциации, при разработке подхода к маркетингу была вынуждена учитывать все эти проблемы.

Другой фактор, о котором нельзя забывать, – изменение демографического состава населения. Демографические показатели потребительского рынка – один из двух критериев, используемых спортивными маркетологами для сегментации рынка. Каждый сегмент рынка имеет общие демографические характеристики, что существенно облегчает разработку маркетинговых стратегий. Некоторые демографические характеристики (например, половозрастная структура населения) меняются медленно, однако применительно к зрелищным видам спорта усиливается необходимость привлечения женщин в традиционно мужские виды спорта. Роль женщин в ведении домашнего хозяйства и принятии финансовых решений растет. Национальная лига регби Великобритании, стремясь «достучаться» до семейного рынка, меняет маркетинг с учетом демографических изменений. Кроме того, в Великобритании маркетинг должен быть нацелен и на «серый рынок» досуга и развлечений. Охват потребителей этого рынка может стать для центров досуга важным шагом на пути увеличения посещаемости в «мертвые часы» (в период с 9.00 до 16.00).

На протяжении нескольких лет спорт активно транслировался по телевидению, и многие популярные клубы использовали средства, получаемые от трансляций, для финансирования своей деятельности. Муллин (Mullin, 1985) указывает, что одним их ключевых факторов привлечения потребителей и телевизионных компаний является непредсказуемость спортивного продукта как такового. С конца 1990-х годов спорт сталкивается с угрозой в лице многочисленных и столь любимых телезрителями телевизионных реалити-шоу (таких как «Большой брат»). Реалити-шоу не только предполагают непредсказуемость развития событий, но и позволяют зрителям участвовать в них, добавляя эпизоды и развивая сюжетную линию. Они привлекают внимание еще и потому, что у каждого телезрителя теплится надежда на то, что он сам может стать героем шоу. Уровень подготовки спортсменов таков, что болельщикам, которые смотрят матчи по телевизору, в этом смысле надеяться не на что. Спортивные маркетологи должны анализировать изменения в содержании и рейтингах телепередач, а также зрительские симпатии, чтобы убедить представителей телекомпаний в том, что тот или иной вид спорта полностью соответствует сегодняшним потребностям телезрителей. Иногда для этого требуются и серьезные изменения в самом виде спорта. Например, чтобы увеличить зрительскую аудиторию, Голландская футбольная лига предлагает ввести серию игр play-off для определения команд-участников розыгрышей Еврокубков и команд, выходящих в более низкую лигу. Эти меры призваны увеличить привлекательность и зрелищность футбольных матчей (Marcotti, 2005).

Культурные различия

Перемещения людей в пределах страны и по всему миру привели к значительным изменениям в культурном ландшафте большинства стран Западной Европы. Иммигранты из стран Карибского бассейна, Африки и Азии не только изменили лицо Британии, но и способствовали развитию таких видов спорта, как легкая и тяжелая атлетика, бокс и футбол. Иммигранты привносили в регион новые вкусы, новые культуры и новые возможности. Культурные различия могут возникать в результате имперских устремлений, объединяющих общества в разных уголках мира, или внутри страны под влиянием таких факторов, как иммиграция.

Трехвековое колониальное прошлое некоторых стран прочно связало их с бывшими империями. Распространение в странах Британского Содружества «имперских» игр, например крикета и нетбола, привело к тому, что бывшие колонии (Ямайка, отдельные регионы Вест-Индии, Индия, Австралия и Новая Зеландия) сегодня могут гордиться своими успехами в этих видах спорта. Примером культурных различий может служить развитие крикета и его место в культуре каждой из этих стран. Все эти государства – бывшие колонии, члены Британского Содружества, но они относятся к крикету по-разному и по-разному развивают его. Это влияет и на его маркетинг на международном уровне, потому что на мировом рынке не существует единого сегмента потребителей этого вида спорта.

На региональном уровне культурные различия также могут обусловливать различные особенности моделей потребления. Рост иммиграции и возможность открыто исповедовать культурные ценности способствуют развитию маркетинга новых видов спорта. Иммиграция делает спортивный рынок более фрагментированным. Чем выше уровень фрагментации, тем важнее эффективные методы дистрибуции и правильное определение целевой аудитории. Помочь спортивным маркетологам может развитие каналов дистрибуции, связанных со СМИ. В Великобритании «азиатские» теле– и радиоканалы, созданные BBC, предназначены для удовлетворения культурных потребностей «азиатского» рынка в этой стране. Эти каналы помогают спортивным маркетологам и организациям завоевывать этот новый рынок. Для налаживания контакта с представителями различных национальностей бренды, в частности, могут использовать примеры успеха иммигрантов (например, Амира Хана, британского боксера пакистанского происхождения).

Роль религии в культурной жизни – еще один важный аспект, который необходимо учитывать спортивным маркетологам. Религиозная жизнь предполагает выполнение определенных обязанностей и ответственность, и это следует принимать во внимание при маркетинге спортивных мероприятий, приуроченных к религиозным праздникам и другим событиям. Сегодня люди, ранее лишенные возможности заниматься физкультурой и спортом, имеют ее. Огромное количество центров досуга и отдыха от Шеппартона в Австралии до Лутона в Великобритании работает таким образом, чтобы не задевать чувств верующих. В специальных плавательных бассейнах, где работают только женщины, мусульманки могут заниматься спортом (на радость себе и маркетологам). Новые подходы открывают спортивным маркетологам новые возможности. Кроме того, нельзя забывать о значении маркетинговых исследований (о них мы поговорим в главе 8). Они необходимы для того, чтобы выявить и объяснить изменения, связанные с предпочтениями общества и культурными различиями.

Технологическая составляющая внешнего окружения

Технологическая составляющая внешнего окружения, возможно, является наиболее динамичной и изменчивой внешней силой, влияющей на работу спортивных организаций. Без технологии нельзя представить себе повседневную жизнь. Хотя темпы ее развития возросли за последние 20 лет, она воздействует на нас еще со времен промышленной революции. Технология облегчает операционную деятельность и управление спортом. Однако технология, позволяющая улучшать спортивные достижения, и технология, способствующая повышению эффективности управления спортом, – это две совершенно разные вещи.

Многие годы спортивные
Страница 31 из 49

организации использовали новые технологии для достижения более высоких результатов в своих видах спорта. В ряде случаев передовые технологии шли на пользу спорту, делая его более привлекательным и, следовательно, более популярным у зрительской аудитории. Но иногда передовые технологии лишали спорт того, что делало его привлекательным. В первом случае в качестве примера внедрения новых технологий можно привести более комфортабельные стадионы. Новый подход к усовершенствованию стадионов (создание комфортных условий для посетителей и улучшение обзора на трибунах) в отличие от старого (увеличение их вместимости для проведения массовых мероприятий) был обусловлен не только изменениями предпочтений потребителей, но и развитием технологий. Сегодняшний болельщик может посещать стадион в любую погоду. Он может получать свежую статистическую информацию, входить в Интернет и просматривать повторы событий на встроенных в спинки сидений мониторах. Неудивительно, что сегодня он чувствует себя на стадионе совсем не так, как раньше, когда пребывание на холодной, открытой всем стихиям трибуне было подобно поеданию мятных лепешек на ледяном ветру. Современные технологии помогают спортивным маркетологам повышать популярность спорта, привлекать самых разных потребителей, осваивать новые рынки и находить новые источники дохода.

Совершенствовать стадионы могут позволить себе в основном богатые международные спортивные организации, однако использование новых техно логий дает и другие преимущества. Речь идет о совершенствовании технологической базы собственно спорта. Благодаря новым материалам спортивный инвентарь, который раньше был доступен только лучшим игрокам, выступающим на международных турнирах, теперь могут приобрести многие любители таких видов спорта, как сквош и теннис. А благодаря микропроцессорным технологиям сегодня даже персональные тренеры могут собирать и анализировать информацию о своих подопечных, то есть делать то, чем раньше занимались только научные сотрудники. Новые технологии становятся все более дешевыми и массовыми, а значит – все более выгодными.

Однако технологии могут до некоторой степени уменьшать предсказуемость спорта, что чрезвычайно важно для спортивного маркетинга. В частности, на гонках «Формулы-1» какое-то время доминировали одна команда и один пилот. Хотя своим успехом Михаэль Шумахер, несомненно, обязан не только передовым технологиям, но и своему мастерству, результаты, которые он и его команда Ferrari демонстрировали на трассе, делали гонку более предсказуемой. Контроль тяги, программирование старта гонки и автоматическая коробка передач уменьшают роль пилота (Britcher, 2002). Это потребовало от маркетологов «Формулы-1» более напряженной работы по освещению других захватывающих аспектов гонки и привлечения внимания телекомпаний не только к лидеру, но и к борьбе за более низкие места.

Все виды спорта используют развитие технологий для повышения эффективности маркетинга и управления предложением и расширением продукта. Новые виды коммуникаций позволяют спортивным организациям общаться со своими членами, находящимися в разных частях страны и мира. Хотя встречи «вживую» и почтовая связь все еще используются, они могут утратить свое значение вследствие доступности и дешевизны междугородней и международной телефонной связи, электронной почты, текстовых сообщений и даже видеоконференций. И хотя местным спортивным клубам некоторые из этих новых технологий не нужны, организациям, работающим на огромных пространствах в Европе, Азии и Австралии, они просто необходимы.

Интернет обеспечивает глобальное присутствие на международном уровне как крупных, так и мелких спортивных организаций, что позволяет им работать в режиме онлайн, связываться со своими членами или потенциальными клиентами, следить за реакцией потребителей, устраивать дискуссии, размещать обзоры новостей, транслировать игры, продавать товары и получать доход от рекламы (если им удается привлечь на свой сайт спонсоров). Хотя многое зависит от способности организации привлекать клиентов в этой необъятной зоне, Интернет предлагает спортивным маркетологам инструменты развития маркетинга, время которых еще только наступает.

Технический прогресс в сфере коммуникаций и транспорта также является важным фактором внешней среды. Он позволяет потребителям преодолевать огромные расстояния со скоростью, немыслимой в середине или конце XX века. Спортивные маркетологи получают новые возможности в области привлечения клиентов: люди могут приезжать в регионы, чтобы поучаствовать в спортивных и культурных мероприятиях. Особое значение это имеет для тех видов спорта, соревнования по которым регулярно проводятся в разных частях света, таких как гонки «Формулы-1», гонки на скоростных катерах и международный крикет. Развитие технологии в области торговли во время спортивных мероприятий (присутствие в глобальном виртуальном пространстве) ускоряет процессы дистрибуции товаров.

Экологическая и этическая составляющие внешнего окружения

Экологическая и этическая составляющие внешнего окружения стали особенно актуальными в начале 1990-х годов, когда уровень экспансии потребителей и организаций в природную среду достиг своего пика. Главные проблемы (глобальное потепление, этический консюмеризм и устойчивое развитие экономики) возникли вне индустрии спорта, однако они оказывают все возрастающее влияние на политику и деятельность спортивных организаций.

Рост озабоченности по поводу глобального потепления и состояния природной среды обусловил изменение самой сущности спортивного потребления. Так, осознание опасности солнечной радиации, вызывающей рак кожи, и необходимости профилактических мероприятий, снижающих риск этого заболевания, заставляет потребителей принимать меры для своей защиты. Например, стиль одежды австралийских любителей крикета в начале XXI века кардинально отличается от стиля 1970-х годов. Точно так же серфингисты во всем мире в настоящее время хорошо знают о пользе крема для загара и способах борьбы с солнечными ожогами. Такая осведомленность делает факторы внешней природной среды менее опасными.

Производители спортивного оборудования сегодня работают над тем, чтобы уровень загрязнения, шума и других негативных воздействий на внешнюю среду не превышал допустимые нормы. Организация Sydney Olympic Park Trust во многих регионах проводит мероприятия, направленные на эффективное использование земельных и водных ресурсов, а также на экологически безопасную эксплуатацию принадлежащих ей предприятий. Организация контролирует объекты, входившие в инфраструктуру Олимпийских игр 2000 года в Сиднее и получившие высокие оценки за обеспечение безопасности для природной среды. В настоящее время города, добивающиеся права принять будущие Олимпийские игры, обязаны включать в свои программные документы официальный бюллетень, освещающий проведение меро приятий в области охраны окружающей среды в период проведения Игр. Это еще раз говорит о том, что спортивные маркетологи должны следить за последними тенденциями в данной области и учитывать их, анализируя
Страница 32 из 49

внешнюю среду.

На протяжении последних 15 лет благотворительные организации не раз использовали спорт в качестве средства привлечения внимания к главным направлениям своей деятельности. Всемирный фонд дикой природы задействует спорт и общественные организации (например, скаутские) для вовлечения молодежи в занятия физкультурой и спортом и повышения уровня их осведомленности о проблемах дикой природы. Отдельные люди также все чаще пытаются привлечь внимание общественности к различным проблемам при помощи спорта. В 2004 году в Австралии футболист Майкл Лонг принял участие в пешем марше от Мельбурна до Канберры, чтобы привлечь внимание к бедственному положении коренных жителей Зеленого континента. Инициатором этой акции был сам Лонг, однако использование имени известного австралийского футболиста для освещения социальных и этических проблем оказалось полезным для «проблемного» сообщества в целом. Все это важно для спортивных маркетологов, потому что может привести к изменениям в поведении потребителей.

Распространение в обществе этических требований к потреблению (этического консюмеризма) затрагивает и практику маркетинга. Использование дешевого труда в производстве спортивных товаров влияет на принятие решений потребителями спортивной обуви и спортивной одежды о покупке этой продукции. Некоторые компании (например, Nike) после тщательного изучения вопроса решили перевести свои производства в Юго-Восточную Азию и Центральную Америку. От компании Nike потребовали представить материалы, объясняющие отдельные аспекты ее политики в данных регионах, и организация была вынуждена заказать соответствующее исследование. Для решения этих сложных проблем спортивным маркетологам таких компаний, как Nike, приходится разрабатывать специальные стратегии в области образования и пиара. Поэтому тенденция к ужесточению ответственности за этические аспекты производства спортивной одежды является важным моментом, и спортивные маркетологи должны научиться их учитывать. Появление нишевых рынков обусловливает и высокие нравственные требования к продаже спортивной одежды (использование черных ярлыков (анти брендов) на одежде низкого качества, продажа обуви только ручной работы и «вегетарианской» обуви, то есть синтетической). Это является прямым следствием роста количества людей, знающих о том, что такое социальная ответственность и этические требования в области торговли.

Кейс 4.2. Госс пытается удержать на борту инвесторов, напуганных последней неудачей «Команды Philips»

Сегодня утром Пит Госс летит в Лондон. Он готов к шумихе в СМИ, масштабы которой сравнимы разве что со штормом в Северной Атлантике, вынудившем капитана и его команду в минувшее воскресенье покинуть «Команду Philips» посреди океана.

Учитывая, что попытки отправить в плавание тщательно спроектированный катамаран длиной 120 футов трижды заканчивались неудачей, спонсоры и болельщики начали сомневаться в том, стоит ли и дальше поддерживать проект стоимостью ?4 млн.

В ходе вчерашней импровизированной пресс-конференции на верфях Галифакса в Канаде Госс так описывал погодные условия, ставшие причиной неудач: «Гигантские волны… Такого я еще не видел! Мы изо всех сил старались удержать судно на плаву. Это была борьба не на жизнь, а на смерть!»

Команда находилась в море в течение восьми дней, тренируясь для участия в кругосветной гонке, которая должна была стартовать в Барселоне 31 декабря, в день, когда разразился шторм. Из-за ураганного ветра огромная волна захлестнула рубку, и судно стало неуправляемым. «Мы были вынуждены покинуть судно. Это ужасно, но нам пришлось бросить его в открытом море», – сказал Госс.

«Команда Philips» продолжает дрейфовать в 700 милях к западу от Ирландии. Обсуждаются возможности спасения судна.

Голландская компания Philips, занимающаяся производством электроники, и British Telecommunications – главные спонсоры команды. Обе они отказались публично прокомментировать перспективы дальнейшей поддержки Госса. Джон Вайброу, вице-президент компании Philips Europe, заявил, что надеется встретиться с капитаном на следующей неделе для проведения консультаций.

По ряду причин другие спонсоры выглядят менее озабоченными. Британская компания Musto (производитель одежды) выделила «Команде Philips» ?300 000, а также оснастила экипаж амуницией для сырой и ветреной погоды. «Philips и British Telecommunications обеспокоены тем, что такая шумиха вокруг этой истории может негативно отразится на репутации их брендов, – заявил глава компании Нигель Масто. – Что касается нашего бренда, то члены экипажа не замерзли. На них были спасательные костюмы от Musto. Покидая судно, они улыбались».

С точки зрения конструкции и габаритов этот катамаран – одна из самых современных гоночных яхт. Длинный, острый, как игла, корпус скорее разрезает волну, чем скользит по ней. Две мачты длиной более 130 футов сконструированы в виндсерфинговом стиле и не имеют никакой внешней опоры.

Обе эти особенности судна стали причиной серьезных проблем. Во время первого плавания в апреле прошлого года в районе островов Силли судно напоролось на скалы. Основной корпус треснул пополам, и судно едва не пошло ко дну. После ремонта, который продолжался полгода, судно Госса снова вышло из строя. На этот раз возникли проблемы с корпусом мачты, и судно с трудом добралось до Дартмута, где встало на очередной ремонт.

Конструктор Адриан Томпсон получил хорошую порцию критики и публично признал свою вину на веб-сайте «Команды Philips»: «Надежность судна, вокруг которого на протяжении последних двух лет кипели страсти и крутились большие деньги, была преувеличена. Как это ни печально, конструкция не обеспечила самого главного – безопасности судна и экипажа, ради которой оно и строилось.

Отдельные элементы конструкции разрабатывались не ради новизны как таковой и не ради шумихи в прессе. Окончательный вариант дизайна – просто решение, показавшееся мне удачным. Я надеялся, что оно позволит обеспечить и скорость, и безопасность».

Трудно сказать, сохранит ли Госс свою репутацию твердого и решительного человека, но существует еще одна проблема, о которой стоит упомянуть. В прошлом месяце один из основных членов экипажа подал в отставку, объясняя это тем, что Госс был просто одержим проектом и не хотел прислушиваться к тем, кого беспокоила безопасность судна.

Для гонки как таковой провал «Команды Philips» стал еще одним ударом. Когда стало ясно, что в предварительных гонках, которые должны были состояться в ближайшие выходные в Монако, смогут участвовать только два экипажа из семи, местные власти в одностороннем порядке отменили их.

Организатор гонок Бруно Пейрон и главный спонсор компания Disney молят бога, чтобы он послал им попутный ветер и помог оставшимся катамаранам добраться до Барселоны и начать гонку ровно в полночь, с первым ударом часов, возвещающим наступление нового года.

Вопрос

1. Прокомментируйте проблемы, которые приходится решать спортивному маркетологу в ситуации, описанной выше

Законодательство и нормативные акты

Последний фактор внешнего окружения, влияющий на работу спортивных организаций, – это законодательные и нормативные акты, принимаемые органами
Страница 33 из 49

государственного управления и регулирования. Анализируя юридические аспекты, спортивные маркетологи вынуждены учитывать как положения общего законодательства, так и нормы, регламентирующие деятельность конкретных типов организаций. Деятельность спортивных организаций, как правило, регулируется государством, отраслевыми объединениями, квазигосударственными организациями, а также правилами и процедурами, установленными самими организациями. Например, если организация ведет рекламную кампанию на территории Великобритании, она должна подчиняться требованиям Агентства по контролю над рекламой в области содержания и качества рекламы. Помимо всего прочего существуют еще и внутриотраслевые нормы и правила.

Законы обычно принимаются государством и регулируют деятельность организаций и физических лиц, входящих в его юрисдикцию. В 2004 году в Великобритании вступила в силу последняя поправка к Закону об инвалидах 1995 года. Помимо всего прочего этот закон требует, чтобы все виды деятельности были одинаково доступны для всего населения. В соответствии с ним большинство компаний (как связанные, так и не связанные со спортом) обязаны изменить конструкцию зданий и офисов таким образом, чтобы сделать их доступными для инвалидов. Хотя закон предусматривает общие требования для всех предприятий, спортивным организациям, использующим передовую практику, предоставляются льготы. Иногда соответствующие законы принимаются на межправительственном уровне (например, законодательство ЕС). Чаще всего они направлены на регулирование деятельности всех организаций в том или ином регионе. Для спортивных маркетологов большое значение имеют законы, направленные на защиту свободной конкуренции и обеспечение равных возможностей для всех. В связи с особой природой спорта в прошлом для получения лучшего доступа к ресурсам спортивные организации были вынуждены сотрудничать. Антимонопольное законодательство может поставить под угрозу некоторые традиционные приемы работы и источники доходов. Например, недавний интерес законодателей к организации коллективной продажи прав на телетрансляции может свидетельствовать о готовящемся принятии законов, направленных на прекращение этой практики, и переходу на рельсы свободного рынка. Для спортивного маркетолога, который работает в мелком клубе, получающем доход от коллективной продажи прав, это означает урезание маркетингового бюджета. Кроме того, в 2006 году в Европе вступило в силу законодательство, направленное на борьбу с курением. В большинстве видов автоспорта утрата такого важного рекламодателя, как табачные компании, приведет к такому же сокращению маркетингового бюджета, как и в случае с коллективной продажей прав.

Для обеспечения достаточного контроля над спортивным маркетингом и деятельностью спортивных организаций государственные органы регулирования разрабатывают нормативные акты. Международные правительственные организации могут принимать законы, по их мнению, помогающие сохранить уникальные особенности того или иного вида спорта. Международная федерация футбольных ассоциаций (ФИФА) наложила запрет на демонстрацию рекламных роликов в определенных условиях. Например, их запрещено показывать в местах большого скопления народа, чтобы предотвратить образование толпы у телеэкранов. У мелких спортивных организаций в связи с этим могут возникнуть проблемы с продажей прав на трансляцию. Телевизионные рекламные ролики – это особый вопрос, так как из одного матча можно «нарезать» рекламу для множества фрагментированных рынков, увеличив таким образом суммарную прибыль. Точно так же возможности организации событийного маркетинга на стадионе Crock Park в Ирландии ограничиваются нормативными актами, разработанными Gaelic Athletic Association (GAA). Эта организация требует, чтобы там проводились соревнования только по тем видам спорта, которые входят в компетенцию этой организации. Это мешает спортивным маркетологам обеспечивать получение прибыли за счет продажи билетов.

Для регулирования деятельности спортивных клубов и ассоциаций государство может также использовать квазигосударственные спортивные организации. Так, после прихода к власти новых лейбористов правительственная организация UK Sport потребовала, чтобы некоторые государственные организации пересмотрели принципы своей работы и убедились в том, что они не устарели и удовлетворяют потребности клиентов. Спортивным маркетологам пришлось принимать во внимание, что плохая работа может привести к сокращению финансирования и, следовательно, урезанию маркетинговых бюджетов. Кроме того, нельзя забывать о том, что все важнейшие составляющие внешнего окружения взаимосвязаны между собой, а это создает трудности для спортивных маркетологов, поскольку, выявляя и решая проблемы, связанные с одной из них, им приходится учитывать и другие.

Спортивный маркетинг и методы получения информации о внешней среде

Поскольку работа организации и роль, которую играет в ней маркетинг, зависят от множества внешних факторов, существует огромная потребность в получении соответствующей информации. Информация о внешней среде собирается для того, чтобы предвидеть потенциальные угрозы и возможности, обуславливаемые этими факторами. Накопив информацию, спортивные маркетологи включают ее в свои планы и стратегии. Для анализа внешней среды и сбора данных применяются различные методы. В этой главе мы рассмотрим два из них. Первый – это анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT), в рамках которого маркетолог анализирует как внешние возможности и угрозы, так и сильные и слабые стороны самой организации. Вторая методика – анализ внешних угроз и возможностей (ETOP). Это продолжение SWOT-анализа в области изучения факторов внешней среды.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT)

Маркетологи, работающие в спортивных организациях, должны учитывать их сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Если информация о внешних факторах и внутренних особенностях организации собрана правильно, SWOT-анализ может служить хорошим инструментом развития бизнеса. Чуанг (Zhuang, 2002) подчеркивает, что SWOT-анализ по существу не является аналитическим методом, но позволяет представить информацию в наглядной и доступной форме. Более того, каждый фактор иллюстрируется примером. В данной главе под сильными сторонами мы будем понимать возможности, эффективно используемые организацией. Например, организация Lords Ckricket Ground в Лондоне обладает значительными материальными (площадки, стадионы и поля) и нематериальными (история и традиции) ресурсами. В рамках SWOT-анализа эти плюсы сравниваются с аналогичными активами конкурентов. Под слабыми сторонами мы, напротив, будем понимать факторы, тормозящие работу организации (например, плохая подготовка клиентов). Когда в 2001 году в австралийском штате Виктория был открыт спорткомплекс TelstraDome, проводить там крупные мероприятия было сложно. Дело в том, что болельщики австралийского футбола традиционно приходили на стадион за пять – десять минут до начала матча. На новом стадионе было предусмотрено использование новых билетов-карточек,
Страница 34 из 49

считываемых специальными устройствами. Потребовалось время, чтобы болельщики к этому привыкли. Из-за новой технологии считывания билетов многие зрители не смогли попасть на стадион даже после начала матча. Отсутствие подготовки и знаний потребителей создали плохую славу менеджерам и обслуживающему персоналу стадиона и выявили слабости их работы.

На этапе, посвященном возможностям и угрозам, спортивный маркетолог может использовать информацию, полученную в процессе анализа внешнего окружения. Возможности – это любые внешние факторы, которые благоприятно сказываются на работе организации. После прихода к власти новых лейбористов в Великобритании финансирование социальных и спортивных программ было увеличено, и многие благотворительные организации получили доступ к серьезным финансовым ресурсам. Это позволило приступить к разработке более масштабных программ. Развитие технологий сделало возможным использование микропроцессорной технологии в новых сферах. Миниатюризация шагомеров и приборов для контроля пульса позволяет использовать их во время персональных тренировок. Потребители сегодня могут сами следить за своим здоровьем и физической формой.

Напротив, угрозы – это любые внешние силы, создающие риски для организации. Анализ этих внешних сил имеет огромное значение. Например, в прошлом внедрение нанотехнологий создавало угрозу персональным тренерам, потому что их место могли занять специальные приборы. Угрозу может создать и ужесточение контроля над рекламной продукцией (например, запрет на рекламу низкокачественного детского питания) или экологических требований (например, борьба с негативным воздействием внешней среды, в том числе солнечной радиации). Эти факторы ограничивают возможности проведения спортивных мероприятий на открытом воздухе. Спектр возможностей и угроз может быть очень широк, и поэтому огромное значение имеет точность и достоверность информации.

Анализ внешних угроз и возможностей (ETOP)

Разработанный Палмером (Palmer, 2000) метод анализа внешних угроз и возможностей (ETOP) позволяет маркетологам оценивать потенциал различных возможностей. Наибольший потенциал имеет любой фактор, который может быть использован спортивным маркетологом для достижения своих целей. Его значимость варьируется в зависимости от размера целевого рынка и количества доступных каналов дистрибуции. Когда в Великобритании начали играть в крикет 20/20, федерации крикета Англии и Уэльса, воспользовавшись этим, сумели продвинуть этот вид спорта. Другие организации, такие как Nike, могут выходить на новые прибыльные рынки с помощью новых линий спортивной одежды. Продукция для гольфа и тенниса подчеркивает позицию Nike на рынке спортивной одежды как поставщика сравнительно дорогих товаров. ETOP-анализ делает операции спортивных организаций более целенаправленными. В таблице 4.1 представлены основные этапы ETOP-анализа на примере любого спортивного сооружения национального значения.

Хотя на схеме использование факторов внешнего окружения в маркетинговой поддержке спортивного объекта (стадиона) представлено в упрощенном виде, она наглядно демонстрирует, что эти факторы могут нести в себе как угрозы, так и новые возможности. Так, при строительстве стадионов придется учитывать законодательство, защищающее права инвалидов, но маркетологи могут использовать инновации, чтобы подчеркнуть «прогрессивный» характер спортивного сооружения. Напротив, увеличение количества корпоративных трибун может принести финансовые выгоды, но одновременно вызвать негативную реакцию потребителей, считающих, что национальный стадион должен служить народу. В графе «Вероятность» выделяются важнейшие возможности и угрозы, требующие принятия незамедлительных мер.

SWOT– и ETOP-анализ представляют собой два метода сбора информации о внешнем окружении и оценки ее значимости для спортивной организации. На практике используется и множество других методов, однако главное при сборе информации – это надежность метода, которым она добывается. Считается, что указанные факторы должны иллюстрироваться примерами или сопровождаться научными пояснениями. Пренебрежение этим может привести к использованию маркетологами неверной информации и принятию неправильных маркетинговых стратегий.

Источник: См. Principles of Marketing (Palmer, 2000); печатается с разрешения Oxford University Press.

Поиск источников информации для анализа внешней среды

Поскольку на спортивную организацию воздействует множество факторов внешнего окружения, спортивные маркетологи должны иметь доступ к источникам свежей и достоверной информации. Свежесть информации означает ее постоянное обновление. Так, при анализе политического окружения следует учитывать, какая партия находится у власти. У каждой партии своя идеология, лежащая в основе проводимой политики. В то же время анализ идеологии оппозиционной партии не столь важен, потому что последняя не обладает правом принятия решений.

Информация может быть представлена в самых разных формах. Множество данных можно найти в Интернете при помощи поисковых программ. Этот источник позволяет спортивным маркетологам получать информацию по любым факторам внешней среды, однако использовать его следует с осторожностью. Качество информации в Интернете варьируется. При помощи персонального компьютера сегодня каждый может создать сайт в Интернете, поэтому важно знать коды доменов Интернета. Сайты с доменом. com могут создаваться кем угодно, но чаще всего это сайты коммерческих предприятий США. Сайты с доменом. gov – это правительственные сайты, с доменами. edu и. ac – сайты учебных и научно-исследовательских институтов, а домен. org используют некоммерческие организации. Важно отметить, что организации и правительства имеют общие взгляды и позиции по отдельным вопросам. Собирая информацию по какой-либо стране, спортивные маркетологи должны знать код ее домена. В таблице 4.2 указаны некоторые коды доменов.

Более подробную информацию о факторах внешнего окружения можно получить в статистических агентствах и департаментах, таких как Australian Bureau of Statistics (Австралия) (http://www.abs.gov.au) или National Statistics On-line (Великобритания) (http://www.statistics.gov.uk). На сайтах этих ведомств представлена информация об экономических и социальных тенденциях, имеющих значение для спортивных маркетологов. Отраслевые и новостные сайты, такие как Sport Business (http://www.sportbusiness.com) и Sports Business Journal (http://www.sportsbusinessjournal.com), рассказывают о тенденциях и факторах внешней среды применительно к индустрии спорта. Используя новые источники информации, маркетологи не должны сбрасывать со счетов и традиционные методы сбора данных, например анализ отчетов компаний и соответствующих подборок материалов в библиотеках.

Выводы

Анализ внешней среды требует от спортивных маркетологов рассмотрения широкого круга внешних факторов и проблем. Эти факторы и проблемы постоянно меняются. Приступая к анализу, маркетологи должны помнить, что он включает четыре последовательных этапа. Первый этап – это выявление факторов внешнего окружения, с наибольшей степенью вероятности способных повлиять на маркетинг спортивных организаций. Хотя все существующие в
Страница 35 из 49

данных конкретных условиях предприятия сталкиваются с одними и теми же факторами внешнего окружения, эти факторы могут по-разному воздействовать на разные организации. Политическая составляющая внешнего окружения связана с идеологией правящей партии и работой правительства как инструмента реализации государственной политики. Анализ экономической составляющей внешнего окружения показывает, как макроэкономический цикл влияет на готовность потребителей тратить деньги, а микроэкономический фактор можно использовать для обеспечения если не процветания, то хотя бы выживания спортивных организаций.

Особенности социальной модели региона и изменение культурных потребностей населения также могут считаться факторами внешней среды (социокультурная составляющая внешнего окружения). Спортивные маркетологи, работающие в крупных, многоконфессиональных или густонаселенных регионах, должны быть в курсе всех изменений в этой области. Благодаря успехам в развитии новых технологий появляются новые средства связи и методы управления, которые могут использовать спортивные маркетологи. Идти в ногу с технологическими изменениями – один из способов удержаться на плаву в меняющихся условиях внешней среды. Рост экологической и этической грамотности потребителей обуславливает значимость этих факторов внешней среды для спортивных маркетологов, которые должны учитывать требования социальной ответственности. И наконец, изменения в законодательстве и нормативных актах, затрагивающих деятельность организации, создают проблемы, для преодоления которых маркетологи должны использовать новые инструменты и методы. На втором этапе выделяются важнейшие направления воздействия внешних факторов. Далее, после определения приоритетов полученная информация интегрируется в процесс маркетинга, в ходе которого в конечном итоге формируются планы и маркетинговые стратегии. Наконец, важно правильно оценить полезность и достоверность собранной информации, учитывая, что анализ внешнего окружения – такой же постоянный процесс, как и эволюция внешней среды.

Вопросы для обсуждения

1. Почему политическая составляющая внешней среды по-разному влияет на квазиправительственную и частную спортивную организацию?

2. Какие последствия для спортивных маркетологов может иметь глобальный экономической спад?

3. Какие проблемы могут возникнуть, если спортивные маркетологи будут слишком часто использовать веб-сайты с доменом. com?

4. С какими проблемами могут столкнуться спортивные маркетологи, использующие при принятии решений главным образом вторичные источники информации?

Рекомендованная литература

Анализ постоянно меняющегося внешнего окружения требует от спортивных маркетологов изучения широкого круга вопросов. Как правило, политические тенденции исследуются на национальном уровне. Сравнительному анализу национальной политики в области спорта посвящены работы «Спорт, политика и управление: сравнительный анализ» Хулигана (Sport, Policy and Politics: A Comparative Analysis: Houlihan, 1997) в работе «Управление спортом в глобальном сообществе» Тома и Чалипа (Sport Governance in the Global Community: Thoma and Chalip, 1996). Эти авторы сравнивают различные европейские, австралийские и североамериканские спортивные структуры и проводимую ими политику в области обеспечения спортивных маркетологов информацией.

Вестербик и Смит (Westerbeek and Smith, 2002) в книге «Спортивный бизнес на глобальном рынке» (Sport Business in the Global Marketplace) рассказывают о глобальных перспективах менеджмента и маркетинга в спорте, а также освещают широкий круг вопросов, касающихся внешнего окружения и его изменений в будущем. Кроме того, в работе «Будущее спортивного бизнеса» (The Sport Business Future, 2004) они показывают, что появление новых технологий будет иметь огромное значение для спортивного маркетинга и управления.

Ключевые термины

ETOP-анализ (анализ внешних возможностей и угроз); SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз); аутсорсинг; государственное регулирование и законодательство; комитеты; маркетинговые планы; нематериальный (характер); обратная связь; квазиправительственные организации (созданные правительством, но работающие независимо от него); поведение потребителей; управление; франшизы; экологическая и этическая составляющие внешнего окружения.

Библиография

Britcher, C. (2002) Fl sets sights on eastern promise, SportBusiness 76:29.

FIFA (1999) Regulations for Use of Virtual Advertising, Retrieved 24 January 2005, from http://www.fi fa.com/fi fa/handbook/VA/downloads/VirtualRegs_e.pdf

Henry, I. (2002) The Politics of Leisure Policy, London: Palgrave Macmillan.

Howard, D. and Burton, R. (2002) Sport marketing in a recession: It’s a brand new game, International Journal of Sport Marketing & Sponsorship 4(1):23–41.

Houlihan, B. M. J. (1997) Sport, Policy and Politics: A Comparative Analysis, London: Routledge.

Houlihan, B. M. J, and White, A. (2002) The Politics of Sport Development, London: Routledge.

Hylton, K., Bramham, P., Jackson, D. and Nesti, M. (2001) Sports Development: Policy, Process and Practice, London: Routledge.

Kotler, P. (2000) Marketing Management, 5th edn, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Marcotti, G. (2005) Welcome to the cheap feats, Times Online, Retrieved 24 January 2005, from http://www.timesonline.со.ukprintFriendly/0,1-31-145504 7,00.html

Mullin, B. J. (1985) “Characteristics of sports marketing”, in G. Lewis and H. Appenzellar (eds), Successful Sport Management, Charlottesville, VA: Miche, pp. 101–123.

Palmer, A. (2000) Principles of Marketing, Oxford: Oxford University Press.

Shank, M.D. (2005) Sport Marketing: A Strategic Perspective, 3rd edn, Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.

Shilbury, D. and Deane, J. (2000) Sport Management in Australia: An Organisational Overview, Melbourne, Australia: Bowater School of Management and Marketing.

Shilbury, D., Quick, S. and Westerbeek, H. (2003) Strategic Sport Marketing, 2nd edn, Sydney; Australia: Allen and Unwin.

Westerbeek, H. and Smith, A. (2002) Sport Business in the Global Marketplace, London: Palgrave Macmillan.

Westerbeek, H. and Smith, A. (2004) The Sport Business Future, London: Palgrave Macmillan.

Zhuang, L. (2002) Making sense of SWOT, Business Review 2 (9): 18–19.

Рекомендованные веб-сайты

Advertising Standards Authority

http://www.asa.org.uk/asa (http://www.asa.org.uk/asa)

Black-Spot Anti-Corporation

http://adbusters.org/metas/corpo/blackspotsneaker/behindtheshoe.html (http://adbusters.org/metas/corpo/blackspotsneaker/behindtheshoe.html)

CIA Factbook

http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/ (http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/)

Sport Business

http://www.sportbusiness.com/home.adp (http://www.sportbusiness.com/home.adp)

Глава 5

Спорт и поведение потребителей

Краткое содержание главы

В этой главе подробно анализируется поведение потребителей при покупке уникальных товаров и услуг на спортивном рынке. Мы рассмотрим различные группы потребителей, покупающих товары и услуги, их мотивацию и механизм принятия решений. В главе представлены результаты последних исследований в области мотивации и поведения потребителей. Опираясь на них, маркетологи могут сегментировать спортивный потребительский рынок и эффективно использовать маркетинговые коммуникации для удовлетворения потребностей клиентов.

Введение

Сегодня никто не сомневается в том, что спортивный сектор играет важную роль в экономике Великобритании. На его долю приходится почти 2 % ВНП и около 3 % общего объема потребительских расходов. Кроме того, доля людей, занятых в спорте, составляет около 2 % общего количества занятых (Gratton, Kokolakakis, Ping Kung and O’Keefe, 2001).

Вследствие обострения конкуренции между различными спортивными рынками маркетинг спорта начал бурно развиваться. Поэтому изучение потребления и поведения потребителей уникальных товаров и услуг, предлагаемых на спортивном рынке, является важнейшей целью и составляющей спортивного маркетинга. Потребление – это форма деятельности, в рамках которой люди различными способами используют предметы потребления (Holt, 1995, c. 14). Анализ поведения потребителей на спортивном
Страница 36 из 49

рынке – важнейший аспект работы маркетологов. Он позволяет эффективно «заниматься маркетингом; совершенствовать спортивные продукты; отслеживать влияние динамики цен на рынок; разрабатывать промокампании, отвечающие требованиям рынка, и в целом кастомизировать опыт потребления в спорте для удовлетворения потребностей каждого отдельного сегмента рынка» (Stewart, Smith and Nicholson, 2003, с. 206). Как указывает Граттон (Gratton et al., 2001), в последнее время наибольший интерес вызывают расходы «в высшем эшелоне» спортивного рынка (спонсирование, продажа прав на трансляцию спортивных соревнований, плата за аренду игроков, а также их покупка и гонорары). Однако нельзя забывать о том, что любители спорта расходуют деньги не столько в качестве зрителей, сколько в качестве непосредственных участников спортивных соревнований. Поэтому в этой главе мы рассмотрим различные группы потребителей; их поведение на рынке спортивных товаров и услуг; факторы, влияющие на зрелищность спортивных мероприятий, а также на их участников и зрителей; и некоторые теоретические подходы к изучению поведения потребителей, помогающие маркетологам разрабатывать и продвигать необходимые товары и услуги.

Поведение покупателей на спортивном рынке не укладывается в определенное количество стандартных моделей, потому что потребителей так же много, как и спортивных товаров, и они такие же разные. Степень интереса к спорту и преданности «своим» спортивным командам также широко варьируется. Одни смотрят спортивные передачи по телевизору и время от времени ходят на стадион, другие покупают абонементы и стараются не пропускать ни одного матча (Funk and James 2001, с. 119). Спортивными продуктами можно назвать товары и/или услуги, произведенные для удовлетворения потребностей зрителей и участников спортивных мероприятий, а также спонсоров (Shank, 2005, с. 16). Холт (Holt, 1995) полагает, что любые конкурентоспособные потребительские товары, будь то продукты питания или занятия спортом, обычно используются различными способами. При исследовании рынка принято рассматривать различные формы потребления спортивных продуктов. Это позволяет понять, как ведут себя представители различных групп потребителей в разных ситуациях и какие факторы обусловливают особенности тех или иных моделей потребления.

Потребители спортивного продукта

Кто потребляет спорт? Можно ли потребителей спорта разделить на зрителей и участников спортивных мероприятий? Существует множество различных групп потребителей. Минаген и О’Салливан (Meenaghan and O’Sullivan, 1999), ссылаясь на Бейкера (Baker, 1982), указывают, что на организованном спортивном рынке можно выделить четыре категории потребителей – это спортсмены, зрители спортивных мероприятий, спонсоры и спортивные комментаторы. Вильямс (Williams, 1994, с. 393, цит. по Meenaghan and O’Sullivan, 1999) делает вывод, что вследствие коммерциализации спорта главную роль сегодня играют две последние категории. Он пишет:

«…Благодаря влиянию телевидения, развитию спонсорства и спортивного бизнеса мы перестали понимать, кто является потребителем спортивных товаров. Кто сегодня, в условиях глобализации, потребляет спорт? Раньше это делали зрители на стадионе, но сейчас люди чаще смотрят соревнования по телевизору. Сегодня на первый план выходят спонсоры. Если они оплачивают спортивные мероприятия, значит, автоматически становятся его потребителями. Все чаще можно услышать, что телевидение создает аудиторию, которую можно “продать” рекламщикам, и, значит, рекламщики – это и есть потребители, а телезрители – не более чем “продукт”».

Шанк (Shank, 2005) считает, что цель спортивного рынка – удовлетворение потребностей трех групп потребителей: зрителей, участников спортивных мероприятий и спонсоров. Очевидно, что определение потребителя спорта, его мотивация и содержание спортивного продукта тесно взаимосвязаны. Несмотря на все усилия, многие спортивные организации (и прежде всего крупнейшие спортивные организации и клубы) до сих пор не имеют достаточных знаний о потребителях. Они плохо представляют себе, кто эти люди, что им нужно, какие факторы влияют на их решения о покупках, какие требования они выдвигают к качеству товаров и какими средствами можно удержать клиентов. Именно поэтому так важны исследования рынка, о которых мы подробно поговорим в главе 8.

Участники спортивных мероприятий

Ситуацию на спортивном рынке определяет один важнейший фактор – количество участников спортивных мероприятий (Gratton et al., 2001). Спортом занимаются профессиональные спортсмены, любители, отдыхающие, а также потребители виртуальных спортивных продуктов (игры, чаты, статистика и другая информация). Многие аспекты спортивного рынка (спортивная одежда и обувь, снаряжение, входная плата, членские взносы, путешествия и т. д.) зависят от количества людей, занимающихся спортом (Gratton et al., 2001). Однако, хотя потребители всех видов спорта сегодня тратят больше денег, чем раньше, их общее количество в Великобритании остается неизменным. При этом количество любителей одних видов спорта (физкультура, фитнес) растет, а других (например, сквош) – падает. Кроме того, наблюдается тревожная тенденция к снижению количества молодежи, занимающейся физкультурой и спортом. Факты говорят о том, что наблюдается относительный спад популярности традиционных командных и игровых видов спорта. Кроме того, растет количество любителей различных новых форм участия в спортивных мероприятиях (например, в Интернете) (Coalter, 1999). Эти тенденции следует учитывать спортивным маркетологам, которые до определенной степени могут влиять на количество любителей спорта в целом и отдельных его видов.

Участники спортивных мероприятий – плоть и кровь индустрии спорта, и в ситуации, когда количество людей, занимающихся спортом, снижается или перестает расти, роль спортивных маркетологов возрастает. Правительство Великобритании осознает важность спорта. Именно поэтому в стране была разработана стратегическая программа «Спортивное будущее для всех». В рамках программы предусмотрено выделение ?750 млн на развитие спорта (прежде всего юношеского). Ожидается, что сегодняшний спад в юношеском спорте будет со временем преодолен (Gratton et al., 2001).

Поскольку людей, занимающихся спортом, становится все больше, растет и потребность в изучении спортивного маркетинга. Так, Лэк и Ирвин (Lough and Irwin, 2001) указывают, что в США небывалыми темпами растет количество женщин, занимающихся спортом и регулярно смотрящих спортивные передачи по телевизору. Эта тенденция начинает проявляться и в Великобритании (Gratton et al). Лэк и Ирвин (Lough and Irwin, 2001) изучают рынок Северной Америки, но имеют основания полагать, что возрастание роли женщин в спорте в целом создает благоприятные возможности для инвестиций в женский спорт. Поскольку компании все чаще используют спонсирование спорта для продвижения своих продуктов и услуг (см. далее), развивающийся женский спорт становится привлекательной сферой для спонсоров. Чтобы выгодно использовать современные тенденции развития рынка, важно уметь выявлять и изучать их.

Кейс 5.1. Шотландцы все-таки добились успеха в этой замечательной игре

Любой болельщик знает, что в футбол играют две команды.
Страница 37 из 49

Игроки проигравшей команды всегда выглядят как мокрые курицы, а победители ощущают себя на седьмом небе от счастья.

Именно на седьмом небе чувствуют себя руководители организации Goals Soccer Centre, потому что их дела пошли в гору. Когда этот специализирующийся на малом футболе (пять игроков в команде) спортивный оператор в прошлом месяце наводнил своими акциями рынок, они продавались по 59 пенсов, а сегодня уже стоят ?1,06.

Представители Goals Soccer Centre, штаб-квартира которой находится в Шотландии, заявили, что спрос со стороны инвесторов отражает рост популярности футбола с пятью игроками в команде. Эта игра стала чрезвычайно популярной на всей территории Великобритании – даже более популярной, чем традиционный футбол с 11 игроками в команде. Единственная проблема, по их словам, заключается в том, что пока нет достаточного количества спортивных сооружений для проведения игр, и поэтому они собираются в течение следующих трех лет открыть 14 специализированных центров.

Не так давно Goals Soccer Centre открыла в Мидлендсе свой двенадцатый центр. В текущем году планируется создать еще пять, включая комплексы рядом с Хитроу и на Тиссайде. Финансовый директор организации Билл Гоу заявил следующее: «Этот рынок поистине неисчерпаем, и фактически это совершенно новое поле деятельности».

Стоимость каждого комплекса (обычно включающего десять площадок для игры в футбол «пять на пять» и три площадки для игры в футбол «семь на семь») составляет около ?1,8 млн. Все площадки оборудованы дренажными системами, а покрытие сделано по специальной технологии (искусственный газон на основе резиновой крошки), которая используется в тренировочных центрах многими профессиональными клубами.

Управляющий директор Goals Soccer Centre Кит Роджерс заявил, что этот синтетический газон выгодно отличается от других искусственных покрытий, вызывающих нарекания игроков. «Наша трава не царапает колени и локти при падении. Она мягкая, приятная на ощупь», – сказал он.

Группа, возглавляемая председателем Parkdean Holidays Грэмом Вильсоном, предлагает услуги более высокого качества, чем услуги других сооружений для игры в футбол «пять на пять». Этим она надеется привлечь футболистов, которым надоели некачественные покрытия, некомфортные раздевалки и т. д.

Так, чтобы взбодрить игроков перед игрой, в центрах Goals Soccer Centre в раздевалках транслируется рев 80-тысячной толпы фанатов на стадионе Бернабеу футбольного клуба Real Madrid. Роджерс уверяет: «Мы стараемся, чтобы на всем, что мы делаем, лежала печать азарта и страстей, порождаемых футболом. Мы хотим, чтобы наш бренд получил признание по всей стране».

Он добавляет, что найти место для строительства нового центра непросто. Впрочем, у группы есть хороший источник земельных ресурсов. Перед тем, как начать выпуск акций, Goals Soccer Centre выяснила, что в Великобритании можно найти более 100 подходящих площадок.

Одним из источников «земельных ресурсов» являются школы. Некоторые из них изъявили желание помочь Goals в развитии сети специализированных спортивных сооружений. Компания работает с шестью школами (включая одну в Руйслипе на западе Лондона). Все они готовы стать партнерами организации в обмен на возможность для учащихся бесплатно пользоваться их услугами. Goals арендует у школы землю. Учитывая, что большинство футбольных матчей «пять на пять» проводятся в выходные дни или после пяти вечера, такое соглашение устраивает обе стороны. «Оно дает школьникам возможность бесплатно заниматься спортом, – отмечает мистер Роджерс. – Это способствует вовлечению учащихся в спорт. Наше начинание – прекрасный пример взаимовыгодного сотрудничества государственного и частного секторов».

Сегодня услугами группы пользуются 45 000 человек, каждую неделю играющих на площадках. Здесь испытываются различные приемы маркетинга и спонсорства (например, реклама по сторонам площадок, организованная совместно с коммерческими партнерами на всех спортивных объектах организации). Кит Роджерс твердо уверен в том, что его бизнес не пойдет по пути традиционных центров физкультуры и фитнеса: «Мы считаем, что это уникальная отрасль, и не сравниваем себя с оздоровительными центрами и фитнес-клубами, – подчеркивает он. – Наши клиенты не занимаются самоистязанием. Они играют (в футбол) потому, что им это нравится, а не потому, что это престижно».

Источник: M. Garrahan, Financial Times, 27.01. 2005.

Вопросы

1. Каковы, на ваш взгляд, причины роста популярности футбола «пять на пять»?

2. Какую информацию различные участники рынка (поставщики, головные спортивные организации, государство и потребители) могут получить при помощи маркетинговых исследований футбола «пять на пять»?

3. Какова возможная реакция спонсоров на возможности, открывающиеся в связи с ростом популярности футбола «пять на пять»?

Зрители

«Если спортивное мероприятие – это сердце спорта, то зрители – его кровеносная система, поддерживающая жизнедеятельность отрасли» (Shank, 2005, с. 12). Шанк (Shank, 2005) констатирует, что зрители следят за спортивным мероприятием или присутствуя на нем физически, или при помощи различных СМИ. По его мнению, потребители спорта – это не только живые люди, которые ходят на стадионы или сидят перед экранами телевизоров, но и корпорации. Учитывая мощь корпоративных потребителей, внимание спортивных маркетологов переключается с удовлетворения потребностей индивидуальных потребителей, присутствующих на спортивном мероприятии, на «ублажение» компаний (СМИ), транслирующих спортивные соревнования в самые отдаленные уголки мира.

СМИ расходуют колоссальные средства на удовлетворение потребностей зрителей. Так, например, News Corporation подписала с федерациями регби ЮАР, Новой Зеландии и Австралии контракт сроком на пять лет на право трансляции игр начиная с 2006 года, включая матчи Super 14 и игры расширенного Кубка трех наций с участием этих стран, а также все остальные международные матчи, проводимые тремя странами на своих полях (Lewes, 2004). Стоимость контракта составляет $323 млн. Компания платного телевидения Руперта Мердока BSkyB должна была заплатить ?1,02 млрд за право телевизионных трансляций игр английской футбольной премьер-лиги в течение трех лет, начиная с 2004 года (Dominion Post, 12.08.2004). Такие огромные расходы, естественно, способствуют усилению контроля крупнейших телекомпаний над спортивными мероприятиями (например, над составлением календаря соревнований) (Westerbeek and Smith, 2003, с. 119).

Авторы книги «Будущее спортивного рынка» (Sport Market Forecasts, Gratton et al., 2001) считают, что на рынке зрителей спортивных мероприятий в Великобритании доминирует футбол, который привлекает более половины всех зрителей спортивных мероприятий, присутствующих на стадионах, и телезрителей. В настоящее время потребители спорта (как участники, так и зрители спортивных мероприятий) тратят на этот «товар» больше денег, чем когда бы то ни было. В частности, расходы потребителей на подписку на спортивные телеканалы выросли практически с нуля до более ?1 млрд. Сегодня люди расходуют значительные средства на то, на что раньше они никогда их не тратили. Выявление и анализ различных моделей «зрительского» потребления имеют огромное значение, и маркетологи обязаны учитывать это при разработке
Страница 38 из 49

маркетинговой стратегии.

Спонсоры

Еще одна (не менее важная) категория потребителей спорта – спонсоры. Чаще всего это представители бизнес-структур, которые платят деньги или предоставляют свои продукты, чтобы название их компании или продукта ассоциировалось со спортивным мероприятием. Корпорации все чаще стремятся использовать преимущества, которые дает спонсирование спортивных мероприятий с точки зрения реализации товаров и услуг (Howard and Compton, 1995). Лэк и Ирвин (Lough and Irwin, 2001) наглядно показывают, что в Северной Америке спонсорские расходы в 1998 году возросли на 15 % (до $5,4 млрд), а во всем мире за последнее десятилетие – почти до $19 млрд. Например, компания по производству автомобилей Subaru недавно сообщила (Curly, 2004), что ни много ни мало 15 % ее маркетингового бюджета составляют расходы на мероприятия, привлекающие спортсменов и зрителей. Как известно, в маркетинговых исследованиях Subaru большое внимание уделяет определению профиля потребителя и его предпочтений. Соответствующую направленность имеет и деятельность компании в области спонсорства и рекламы. Subaru и ее дилеры ежегодно так или иначе присутствуют почти на 1200 спортивных мероприятий и спонсируют около 400 мероприятий, представляющих особый интерес.

Британская авиакомпания BMI, базирующаяся в Мидлендсе, стала официальным спонсором победителя чемпионата премьер-лиги 2004 года – футбольного клуба Arsenal. Это крупнейший спонсорский контракт за всю ее историю. Компания получила право использовать логотип, название, торговую марку и имидж клуба на всех своих маркетинговых материалах, а также доступ к базе данных Arsenal (Marketing Week, 26.08.2004, с. 12). Пивоваренная компания Carlsberg заключила контракт на сумму с шестью нулями, на ближайшие три года став спонсором футбольного клуба Tottenham Hotspur. Она получила право на эксклюзивное представление своего бренда в Тоттенхэме, включение его в символику стадиона, а также использование имиджа клуба, контрамарок, надписей на футболках игроках и рекламу во время выхода команд на поле (Marketing UK, 18.08.2004, с. 6). Корпорации используют спонсорство для создания и усиления имиджа, повышения осведомленности о брендах на целевых рынках и увеличения объема продаж и рыночной доли. Спонсорам приходится решать, какой именно вид спорта спонсировать и что именно спонсировать – собственно спортивные мероприятия, команды, лиги, конкретных спортсменов (и какого пола – мужского или женского) или состязания определенного уровня. Как указывают Лэк и Ирвин (Lough and Irwin, 2001), поскольку конкурентная борьба в области коммерческого корпоративного спонсорства спорта становится все более жесткой, основой стратегии, направленной на укрепление отношений с партнерами и создание условий для строительства новых партнерских отношений, может служить акцентирование особенностей спортсменов и спортивных меро приятий, связанных с возрастом и полом.

Важно уметь выделять не только крупные группы потребителей, но и конкретные сегменты спортивного рынка, имеющие общие демографические, психографические и «вкусовые» показатели. Глубокое понимание того, кто является потребителем спорта и какие факторы влияют на его поведение, имеет решающее значение для спортивных менеджеров, маркетологов, продавцов спортивных товаров и услуг, телекомпаний, рекламных агентов и спонсоров, заинтересованных в увеличении объема потребления продуктов, связанных со спортом. Далее мы более подробно поговорим о моделях поведения потребителей спорта и их мотивации.

Модели поведения потребителей

Изучение поведения потребителей в спорте обычно сводится к анализу обычных механизмов принятия решений. Исследования спортивного потребления носят междисциплинарный характер. Вклад в изучение поведения покупателей на спортивном рынке вносят психологи, социологи, историки, антропологи, географы, специалисты в области туризма, экономисты, маркетологи, а также специалисты по коммуникациям и, разумеется, представители других отраслей знаний. Однако какой бы подход ни использовался для анализа потребления, существует базовая модель поведения потребителей.

Модель, представленная на рис. 5.1, обычно описывает индивидуальный процесс принятия решений (центральный прямоугольник), на который влияют три главных фактора: внутренний психологический настрой потребителя, внешнее воздействие со стороны общества и конкретная ситуация (место, время, окружающая обстановка). Следует помнить, что любая модель поведения потребителей – это всего лишь модель, дающая упрощенное представление о сложных процессах. Как пишет Шилбери, «глупо думать, что поведение можно изобразить в виде схемы» (Shilbury, Quick and Westerbeek, 2003, с. 38–39). Ученые могут сколько угодно спорить о том, какие факторы влияют на процесс принятия решений и как они на самом деле они принимаются, но, как правило, этот механизм включает пять шагов (рис. 5.1): 1) осознание проблемы; 2) поиск информации; 3) сравнение различных альтернатив; 4) акт покупки и 5) оценку покупки. Количество времени, потраченного на каждый шаг, зависит от конкретных обстоятельств и важности покупки, а также от того, принималось ли ранее такое (или аналогичное) решение.

Осознание проблемы применительно к спортивной покупке – термин довольно неудачный. Занятия спортом или просмотр спортивных состязаний вряд ли можно считать «экономической проблемой» – это скорее счастливая возможность. Однако мы можем осознавать разрыв между желаемым (тем, чего нам хочется) и действительным (тем, что у нас есть здесь и сейчас). (Большинство людей, занимающихся спортом, знают, что такое гандикап в гольфе, уровень в фитнесе или ранг клуба.) Следующий этап – сбор информации. Мы используем внутренний источник информации (память), чтобы воспроизвести прошлый опыт, и внешние источники информации, чтобы найти как можно больше данных для принятия решения. На этом этапе мы стараемся минимизировать риск и избавиться от чувства неуверенности – иными словами, повысить уровень информированности. Информацию мы получаем из многих источников, как официальных (например, СМИ), так и неофициальных (например, членов семьи и друзей).

Следующий этап – оценка альтернатив. Альтернативные возможности оцениваются по ряду критериев в зависимости от фазы поиска, имеющихся знаний, представлений, убеждений и пристрастий. Впрочем, мы можем действовать по наитию или методом «научного тыка». Соотношение цены и качества, популярность и престижность вида спорта среди участников и зрителей, участие в матче звездных игроков – все эти факторы играют роль «ярлыков» при принятии решений. Наконец, мы подошли к реальному «участию в спорте» – акту покупки. Но и на этом этапе мы не можем быть ни в чем уверены. Мы терзаемся сомнениями, возможно, нас ожидает разочарование. Матч может быть отложен, билеты окажутся распроданными, кто-то из игроков заболеет. Все эти неприятности могут дать старт новому процессу принятия решений. Иными словами, процесс принятия решения о покупке не заканчивается в момент покупки (участие в спортивном состязании или просмотр игры). На последнем этапе происходит оценка совершенной покупки. Мы взвешиваем ее плюсы и минусы. Оправдала ли она наши ожидания? Удовлетворены ли мы?
Страница 39 из 49

Степень удовлетворенности покупкой – важный фактор, влияющий на готовность к повторной покупке.

Внутренние и внешние факторы, влияющие на процесс принятия решений на спортивном рынке

Пошаговая последовательность процесса принятия решения логически безупречна, но это не значит, что все шаги в равной степени важны и обязательно соблюдаются. Одни решения мы можем обдумывать годами, другие принимаются импульсивно, под влиянием момента. Очевидно, что все зависит от цены вопроса, затрат времени и денег, значимости покупки, риска и т. д.

В связи с этим самое время поговорить о внутренних факторах, влияющих на принятие решения о покупке спортивного продукта. Эти внутренние (личностные) факторы включают индивидуальные особенности потребителя, его мотивацию, восприятие, накопленный опыт, убеждения и пристрастия. Наши индивидуальные особенности зависят от того, как мы воспринимаем окружающее. Как известно, некоторые люди вообще не созданы для спорта. Другим от природы присуща агрессивность – это прирожденные регбисты, боксеры и автогонщики. Мотивация обусловливает наше желание участвовать в спортивном мероприятии в качестве спортсменов или зрителей. Восприятие – особое видение (в данном случае – спорта), основанное на наших представлениях, убеждениях и пристрастиях. Обучение – это закрепление спортивного или зрительского опыта при помощи поощрения и наказания (бихейвиористский подход) или его использование для достижения личных целей (когнитивный подход). И наконец, убеждения и пристрастия – конечный результат накопленного опыта, ощущений, мнений и представлений об интересующем нас виде спорта.

Внешние факторы, влияющие на процесс принятия решений в области спорта, многочисленны и разнообразны как по сути, так и по значимости. Семья, общественное положение, возраст, этническая принадлежность, культура, вероисповедание и референтные группы – все может играть роль. Общественное положение потребителя зависит не только от получаемого дохода, но и от уровня образования, профессии и круга общения. Референтные группы (члены семьи, друзья, знакомые, члены клуба, игроки команд и т. д.) также влияют на нашу позицию и поведение. Культура включает в себя убеждения, нравственные устои, традиции, привычки и ценности (зачастую и общий язык), передаваемые из поколения в поколение. Культура определяет, например, различные представления о значении фитнеса, диеты, хорошей фигуры и т. д. для здоровья и процветания. Эти представления определяют роль спорта в обществе и, разумеется, влияют на индивидуальный процесс принятия решения об участии в спортивных мероприятиях в качестве спортсмена или зрителя. Кроме того, имеет значение и принадлежность к национальной, расовой и религиозной субкультуре.

Наконец, существуют временные и ситуационные факторы. «Иными словами, мы всегда принимаем решение в зависимости от конкретной ситуации», – пишет Шанк (Shank, 2005, с. 154). Наши чувства (настроение), «атмосфера» (на которую влияют окружающие), погода и физическое внешнее окружение, наличие или отсутствие временных ограничений, мотивация и т. д. – все это влияет на процесс принятия решений. Кроме того, в мире спорта приходится учитывать также факторы политического характера (на национальном, местном и клубном уровнях).

Многие из вышеперечисленных факторов влияют и на принятие решения об участии в спортивном мероприятии в качестве зрителя. Что касается степени активности участия в спорте, то в любом сообществе количество «наблюдателей» всегда значительно превышает количество участников. Например, гольф любят миллионы людей, наблюдающие за игрой как непосредственно на поле, так и по телевизору (соревнования Открытого чемпионата Великобритании). Фактически ни один вид спорта как таковой не получает таких средств от спонсорства или продажи прав на трансляции в СМИ, которые позволяли бы игнорировать доход от продажи билетов на стадион.

Мотивация потребителей на спортивном рынке

В работе Слоана (Sloan, 1985, цит. по McDonald, Milne and Hong, 2002), посвященной мотивации в спорте, указывается, что мотивационные факторы, определяющие поведение активных участников спортивных мероприятий, воздействуют также и на поведение зрителей. В своем исследовании, посвященном факторам мотивации, влияющим на рынки зрителей и участников спортивных мероприятий, Макдональд (McDonald et al., 2002) выделяет 13 факторов мотивационных конструктов, в том числе желание быть в хорошей физической форме, иметь хорошую фигуру, любовь к риску, возможность снять стресс и агрессию, дух соревнования, жажду спортивных достижений, желание добиться мастерства, эстетические соображения, а также получение материальной выгоды от использования своих способностей и возможность самореализации. Результаты его исследований показывают, что существует огромное множество факторов, мотивирующих потребителей того или иного вида спорта. С точки зрения участия в спортивных мероприятиях можно выделить четыре мотивационных фактора, отражающих уникальные особенности потребления спортивного продукта: желание душевного спокойствия, спорт как таковой, потребность в общении и желание быть в хорошей физической форме. Что касается зрителей, то для них важнее всего душевное равновесие, возможность общения, собственно спорт и личные потребности. Иными словами, при прогнозировании количества участников и зрителей спортивных мероприятий маркетологи в первую очередь должны учитывать эти факторы мотивации, не полагаясь, как в прошлом, только на анализ демографических показателей.

Понимание того, что именно движет зрителями при посещении спортивных мероприятий, и факторов, влияющих на посещаемость, имеет огромное значение для спортивных маркетологов. Факторы, воздействующие на посещаемость болельщиками спортивных мероприятий, тщательно изучались в Великобритании, США, странах Европы и Азиатско-Тихоокеанского региона. Сегодня нормальная посещаемость – это толпы болельщиков, не помещающиеся на стадионе. Посетители стадионов – главный источник доходов в командных видах спорта (Hill and Green, 2000; Howard, 1999). На протяжении двух прошедших десятилетий ученые активно изучали факторы, способствующие привлечению болельщиков на стадионы. В современных условиях успешное продвижение профессионального спорта требует согласованного маркетингового подхода. И мы можем выделить набор инструментов маркетинга, позволяющих увеличить количество зрителей, и усовершенствовать их.

Как и механизм принятия решений в спорте, в научной литературе (и прежде всего в трудах по социальной психологии, менеджменту, маркетингу, сфере отдыха и развлечений, туризму, а также посвященных новой дисциплине – спортивному менеджменту) широко обсуждаются факторы, влияющие на привлечение болельщиков. Многие фундаментальные исследования в этой области осуществляются в контексте социальной психологии. Подробный обзор работ, посвященных этой проблематике, представлен, в частности, в книгах Фанка, Хогведта и Ховарда (Funk, Haugtvedt and Howard, 2000) и Лавери и Арнетта (Loverie and Arnett, 2000). Основной акцент делается на приверженность команде и поведение болельщиков как лояльных потребителей. При этом обычно исходят из
Страница 40 из 49

той предпосылки, что чем больше болельщики отождествляют себя с любимой командой и гордятся ей, тем чаще они посещают ее игры. В свою очередь, эмоции, связанные с преданностью и увлечением своими командами, способствуют повышению самооценки болельщиков. Болельщиков, горячо преданных своей команде, Ванн и Бренскомб (Wann and Branscombe, 1990) называют заядлыми болельщиками или твердолобыми фанатами. В своей работе они подчеркивают значение таких взаимосвязанных факторов повышения самооценки, как биргинг и корфинг [от «авторских» аббревиатур BIRGing (англ. basking in reflected glory – греться в лучах славы) и CORFing (англ. cutting off from refl ected failure – дистанцироваться от поражения). – Прим. перев.). Таким образом, подчеркивается роль самооценки в привлечении болельщиков (см., например, Mahoni and Moorman, 1999). Спортивные маркетологи, осведомленные о механизмах ее повышения, быстро сориентировались и начали обыгрывать эти эмоции в рекламе.

Общепризнано, что спорт для болельщиков – источник стресса и возбуждения. Ощущение счастья и радостное возбуждение, которые называют еще «эвстрессом» (положительным стрессом), – важнейший фактор мотивации, способствующий привлечению болельщиков (Madrigal, 1995; Mahoni and Moorman, 1999). Примером может служить радостное возбуждение болельщиков перед началом любого матча. Более того, спорт позволяет отвлечься от рутины повседневной жизни. Наконец, спорт – это еще и развлечение. Во многих профессиональных видах спорта на первый план выступают развлекательные аспекты – как правило, за счет изменения различных правил и особенностей игры (базового спортивного продукта). Сокращение времени матчей, увеличение размеров ворот, изменение (уменьшение) площади игрового поля и технологическое совершенствование оборудования – все это примеры попыток усиления развлекательной составляющей спорта. Эта тенденция иллюстрируется на примере игры в футбол «пять на пять», приведенном выше (кейс 5.1).

Введение легального тотализатора на спортивных мероприятиях свидетельствует о появлении новой экономической «фишки», привлекающей болельщиков на стадионы. В прошлом ценность спортивных мероприятий была связана в основном с соревнованиями как таковыми (уровень соперников, достижения команд, этап состязаний, стадия розыгрыша (полуфинал, финал)) и стоимостью билета (Mahony and Howard, 1998; Mahony and Moorman, 1999). За внимание болельщиков конкурируют не только другие виды спорта и другие виды развлечений, но и различные факторы, связанные с конкретным видом спорта. Будет ли игра транслироваться по телевидению? Если да, то следует ли к рядовым телезрителям относиться так же, как и к состоятельным клиентам (телекомпаниям, которые платят за трансляцию)?

Спортивные маркетологи, как и любые другие, используют различные формы поощрения хорошего отношения и горячей приверженности спорту для того, чтобы любители спорта (болельщики), в свою очередь, и впредь потребляли спортивный продукт. Роль приверженности потребителей продукту и ее значение для привлечения болельщиков, а также мировоззрение болельщиков исследовали такие авторы, как Махони и Мурман (Mahony and Moorman, 1999) и Фанк (Funk et al., 2000). Однако изучение спортивного менеджмента, направленного на привлечение болельщиков, не ограничивалось только социально-психологическими аспектами. «С недавних пор основное внимание уделяется спортивным сооружениям и предоставляемым ими услугам как важным факторам, воздействующим на поведение болельщиков и удовлетворение их потребностей» (Hill and Green, 2000, с. 146). Ясно, что сервисные составляющие спортивных объектов, на которых проводятся состязания (парковки, комфорт на трибунах, туалеты, качество и выбор еды и напитков, экраны для воспроизведения повторов, цены), влияют на привлечение болельщиков. Часто употребляемому понятию спортивный капюшон, заменившему популярный в прошлом термин сервисный капюшон (Bitner, 1992), уделяется внимание и в работах, посвященных качеству спортивных сооружений, и в академической литературе (например, Hill and Green, 2000; McDonald, Sutton and Milne, 1995; Sutton, McDonald, Milne and Cimperman, 1997; Tomlinson, Buttle and Moores, 1995; Wakefi eld and Sloan, 1995; Westerbeek and Shilbury, 1999). В каждом из этих исследований рассматривается влияние качества сервиса (обычно на стадионе) на удовлетворенность болельщиков, их преданность и готовность повторно совершить покупку спортивного продукта (снова прийти на стадион).

Зрители – ключевой фактор успеха спортивной организации: чем больше болельщиков, тем легче искать спонсоров. Плохая посещаемость создает своего рода порочный круг. Виды спорта, привлекающие мало зрителей, испытывают трудности и с привлечением серьезных спонсоров. Им сложнее заключать выгодные контракты на продажу прав на трансляцию соревнований. Вследствие этого происходит дальнейшее падение их популярности, и они становятся еще менее привлекательными для зрителей и спонсоров. Болельщики – это индикатор спроса. Общепризнано, что объем спроса определяется численностью болельщиков. Во многих работах, на которые ссылается Квик (Quick, 2000), высказывается мысль, что не все болельщики имеют одинаковую мотивацию. В литературе, посвященной болельщикам, представлено множество типов болельщиков-фанатов. Типология зрителей спортивных мероприятий основана на объемах потребления продукта. Уровень потребления продукта (посещаемость) и степень приверженности виду спорта или команде отражается в таких терминах, как «театралы», «проститутки», «ветреники», страстные болельщики и верные фанаты.

Спортивные маркетологи признают, что пристрастия игроков и зрителей оказывают решающее воздействие на принятие решения о том, стоит ли продолжать заниматься данным видом спорта и посещать спортивные мероприятия. Эти пристрастия, по сути, представляют собой проверенные временем оценки «товаров», то есть в нашем случае – спорта в целом, спортивного меро приятия, состязания, лиги, команды и т. д. Пристрастия играют неоднозначную роль для маркетологов. Например, разные болельщики, присутствующие на спортивном мероприятии, могут относиться к нему совершенно поразному в зависимости от интенсивности и характера их переживаний. Любая игра может притягивать по крайней мере несколько типов болельщиков.

• Страстные болельщики и верные фанаты. Они полностью погружаются в игру, страстно борются за соблюдение правил и горячо преданы одной команде.

• «Ветреники». Их преданность команде зависит от ее результатов. Эти болельщики могут наслаждаться зрелищем так же, как и самые страстные болельщики, но «биргуют» в хорошие времена и «корфуют» в плохие. Они могут даже начать болеть за другую команду в течение сезона.

• «Театралы» (или, как их еще называют, «проститутки») ходят на стадионы не ради спорта. Само событие, музыка, общество друзей и знакомых, чувство единения с другими болельщиками и т. д. для них намного важнее игры.

Квик (Quick, 2000, с. 150) так описывает разные типы болельщиков, которые ходят на соревнования:

«Прирожденные болельщики (костяк) составляют только меньшую часть спортивной аудитории. В последние десятилетия сформировалось несколько сегментов болельщиков, каждый из которых имеет различные ожидания относительно спортивного зрелища. Более того, каждая группа потребителей, где бы они ни потребляли
Страница 41 из 49

спортивный продукт, – в Интернете, на стадионе или на улице, представляет разную ценность для спортивной организации. Поэтому по возможности следует учитывать потребности и опыт каждой группы потребителей».

Большинство видов маркетинговой деятельности в спорте имеет целью «продвижение» зрителей в сторону большей посещаемости (то есть превращение «театралов» и «ветреников» в страстных болельщиков).

Для коммуникации с каждой из этих групп болельщиков спортивные маркетологи используют различные стратегии. Очевидно, что информация о спорте, командах, игроках и т. д. потребляется в огромных количествах самыми ярыми болельщиками и в меньшей степени – «ветрениками». Покупка спортивных сувениров и одежды с символикой команд служит болельщикам для демонстрации своей общности, основанной на преданности «своей» команде. Связи между потребителями обычно сильны. Они отражают их прочную связь с командой, за которую они болеют. Почему? Психологи считают, что мы стремимся к равновесию и гармонии в отношениях с людьми и окружающим миром. Соломон (Solomon, 2004, с. 238) пишет: «Теория равновесия говорит о том, что, если восприятия сбалансированы, отношения стабильны». Таким образом, в спорте люди любят ассоциировать себя с популярными командами и игроками или даже с известными болельщиками и клубами болельщиков. Это чувство принадлежности может выражаться различными способами. Спортивные маркетологи могут изучать и выгодно использовать его. Например, в коммуникациях брендов все чаще применяется эндорсмент: маркетологи опираются на известность звезд спорта и «переносят» ее на продукт или услугу, которую те рекомендуют.

Рекомендации знаменитостей

Использованию рекомендаций знаменитостей в рекламных целях посвящено множество исследований. Неудивительно, что реакция потенциальных потребителей на послание о продукте или услуге, которое маркетологи хотят донести до них при помощи эндорсмента, зависит от «источника» послания. «Источник» (в данном случае знаменитость) обычно выбирают с учетом его опыта, привлекательности и известности (учитывается также доступность знаменитости, ее «стоимость» и т. д.). В начале 1990-х годов Оханиан (Ohanian, 1990, 1991) предложил использовать для выбора знаменитости 15-балльную шкалу, позволяющую оценить степень «надежности источника» (его привлекательность, способность вызывать доверие и компетентность) по ряду показателей. Рекламным агентствам и их клиентам часто бывает нелегко выбрать спортсмена, способного дать рекламную рекомендацию, но привлечение звезд в рекламных целях не утратило своей популярности (Erdogan, Baker and Tagg, 2001). Например, Тайгер Вудс сегодня опережает Майкла Джордана: он стал самой богатой звездой, чьи высказывания используются в рекламе (Vranica and Walker, 2002). По некоторым оценкам, в 2002 году его доход только от эндорсмента составил €48 млн. Как показано в кейсе 5.2, благодаря присутствию Анны Курниковой на классическом женском теннисном турнире WTA в Новой Зеландии в 2002 году, спонсируемом банком ASB, организаторы заработали огромные суммы, поскольку им удалось привлечь внимание СМИ и поднять степень осведомленности о рекламируемом бренде, дифференцировать его от других продуктов и буквально «протолкнуть» на рынок.

Тем не менее, как указывает Дункан (Duncan, 2005), многие компании сегодня избегают привлечения громких имен и отказываются от их рекомендаций. Дело в том, что, по их мнению, эти бренды не столько способствуют продвижению товаров и услуг в рамках рекламных кампаний, сколько обеспечивают рекламу самих звезд. Компания Pepsi, например, перестала приглашать Бьенс Ноулс и Бритни Спирс для рекламы продукции, а Chrysler отказался использовать Селин Дион в своей новой кампании. Представители компании заявили, что рекламные материалы, в которых певица разъезжает в автомобиле по тихоокеанскому побережью, способствуют продвижению не столько продукции Chrysler, сколько альбомов певицы.

Выбирая знаменитость, дающую рекомендацию в рекламе, компании должны проявлять осторожность, учитывая, что некоторые рекомендации могут вызвать обратный эффект, а ассоциации с отдельными звездами вредят имиджу компании. Например, компании не спешат подписывать контракты с Коби Брайантом, а неприятности Майкла Джексона, связанные с судебным разбирательством, практически лишили его возможности привлекать спонсоров для оплаты своих туров и участвовать в рекламе. Контракты с Мэджиком Джонсоном были расторгнуты, когда в 1991 году он заявил, что инфицирован ВИЧ. Новую сделку он заключил лишь в июле 2003 года. Некоторые компании считают, что, несмотря на случаи очевидного успеха, о которых речь пойдет ниже, многомиллионные контракты со знаменитостями не являются самым надежным средством продвижения товаров в условиях конкуренции. Спонсоры также должны проявлять осторожность, особенно в таких видах спорта, как, например, футбол. Это связано с тем, что использование высказываний знаменитостей, популярных на одном рынке, может оттолкнуть потребителей рекламируемого продукта на других рынках.

Кейс 5.2. Анна Курникова и четверо мальчишек из Окленда

«Ой, мамочки!» – вопит юный житель Окленда Льюис Синклер, вместе с тремя своими 14-летними приятелями вываливаясь из автомобиля своей матери. Четверо подростков спешат пройти через турникеты, чтобы как можно скорее оказаться возле девственно чистых, пока еще свободных боковых кортов. Толпы зрителей, наблюдающих за парной игрой на корте № 6, приветствуют спортсменов радостными криками, а пестро разряженная очередь, извивающаяся в направлении центрального корта, – негромким гудением. Зажав в руках 35-долларовые билеты на стоячие места – не под навесом, а прямо под палящим солнцем, – подростки пытаются протиснуться сквозь толпу, увертываясь от толчков, чтобы успеть занять свои места до появления главной «персоны» новозеландского женского теннисного турнира. Что же заставляет их в прекрасный солнечный день торчать на женском теннисном турнире, спонсируемом банком ASB, в Окленде в Новой Зеландии? Только два слова: «Анна Курникова».

Спортивная фигура и дерзкий взгляд Анны Курниковой долгое время украшали обложки глянцевых, спортивных и, конечно же, теннисных журналов. Хотя в 2002 году в результате преследовавших ее на протяжении 2001 года травм она оказалась всего лишь на 71-м месте в мировом теннисном рейтинге, до этого она занимала восьмое место в мировом рейтинге, а в сезонах 1999–2000 годов входила в число 15 лучших игроков мира. Ее годовой доход оценивался в $18 млн (больше в тот период зарабатывали только Мартина Хингис и Андре Агасси). Однако если большую часть доходов Агасси и Хингис составляли средства призовых фондов турниров, то, по некоторым оценкам, 90 % дохода Анны Курникова получала за счет эндорсмента. Говорили, что только компания Adidas ежегодно выплачивала ей по $8 млн. Кроме того, ей платили и Terra Lycos (интернет-компания), и Yonex (производство спортивного инвентаря), и Berley (производитель спортивной одежды), и Omega (производитель часов).

Чтобы привлечь эту звезду тенниса, Ричард Палмер, директор женского теннисного турнира, спонсируемого банком ASB, не спал неделями. Он и его коллеги были как на иголках: они изо всех сил старались сделать
Страница 42 из 49

так, чтобы предстоящее мероприятие не оказалось убыточным для теннисных клубов Окленда. К счастью, присутствие на корте Курниковой помогло избежать этой опасности. Но, как и следовало ожидать, оно обошлось недешево. Сразу после подтверждения ее участия в турнире цены на билеты подскочили на 10–15 %. Но и этого оказалось мало: пришлось также использовать особую стратегию распространения билетов. Постоянные клиенты, купившие билеты на матчи второго тура, в котором они наверняка могли увидеть первый матч Курниковой (она была свободна от игр первого тура), были обязаны купить также билеты на следующий день соревнований. Такой подход гарантировал, что затраты на турнир окупятся уже к концу среды. Кроме того, после получения подтверждения об участии Курниковой в основном раунде турнира была введена плата ($10) за посещение проведенных неделей ранее квалификационных матчей, хотя в прошлые годы вход на них был свободным.

Вне всяких сомнений, Анна Курникова стала главным событием турнира, несмотря на то, что его организаторы изо всех сил старались привлечь внимание и к другим игрокам, имевших к тому же лучшие показатели и более высокий рейтинг. После того, как Курникова покинула турнир, толпа зрителей заметно поредела. И теперь мы можем задаться вопросом: а не были ли теннисные фанаты лишены возможности посмотреть турнир и полюбоваться двумя его «козырными дамами» – Анной Курниковой и Кончитой Мартинес (в прошлом – номером два в мировой теннисной квалификации и чемпионкой Уимблдонского турнира)? «Ничего подобного, – заявляет директор турнира Ричард Палмер. – В течение двух недель до того, как билеты поступили в свободную продажу, все члены теннисных клубов Оклендской ассоциации могли приобрести их по льготным ценам».

После того, как суматоха прошла и страсти, вызванные присутствием на женском теннисном турнире Анны Курниковой, поутихли, возникает естественный вопрос: а насколько успешным был турнир? Представители Auckland Tennis заявили, что теннисные клубы Окленда вместе с профессиональными тренерами с оптимизмом смотрят в будущее. В интервью после завершения турнира многие тренеры говорили о беспрецедентном интересе к теннису со стороны представителей всех возрастных групп. Посещаемость кортов существенно возросла, принятие новых членов клубов было временно приостановлено. Естественно, теперь перед Auckland Tennis и входящими в ассоциацию клубами стоит задача: использовать волну теннисного энтузиазма (особенно по отношению к женскому теннису) и обеспечить устойчивое развитие этого вида спорта.

Банк ASB по-прежнему хранит молчание о своих доходах от спонсирования турнира. ASB – крупнейший в Окленде спонсор спорта и спортивных мероприятий, а значит, эффект от мероприятия нельзя рассматривать в отрыве от всего спонсорского портфеля банка. Однако можно предположить, что турнир принес банку приблизительно в три раза более широкое медиапокрытие, чем другие мероприятия. Кроме того, учитывая, что корты Stanley Street могут принять до 3000 зрителей в день (включая переполненные корпоративные трибуны), то за пять дней (с понедельника по субботу) можно было продать не менее 18 000 билетов. По официальным оценкам, количество зрителей (в том числе в тренировочные дни, а также на корпоративных трибунах) составило 22 400 человек. Можно не сомневаться в том, что банк ASB получил превосходное паблисити.

Представители второго спонсора турнира – компании EziBuy, торгующей женской одеждой по каталогу, отметили, что были рады впервые спонсировать такое крупное спортивное мероприятие. Совладелец компании Питер Гиллеспи сказал: «EziBuy использовала Women’s Tennis Classic для демонстрации своих брендов на австралийском рынке». Турнир стал прекрасной платформой для строительства и развития брендов. Незадолго перед турниром EziBuy купила клиентскую базу данных у другой крупнейшей австралийской компании, торгующей одеждой по каталогам, – Myer Direct, что позволило привлечь еще 2,3 млн потенциальных клиентов (в основном жителей Австралии). Гиллеспи также подчеркнул, что «спонсирование турнира было стратегическим шагом, а женский теннис – идеальным средством представления марки. Название турнира стало синонимом нарядной женской одежды». Компания может быть довольна результатом – 28 часов в прямом эфире и 250 000 «показов» своей символики.

Сама Курникова использовала Women’s Tennis Classic для запуска новой линии одежды для тенниса Adidas YOC (англ. Youth On Court – «юность на корте». – Прим. перев). В основу коллекции легли модные бикини, подобные тем, в которых Урсула Андерс снималась в фильме о Джеймсе Бонде «Доктор Ноу». Магазин спортивных товаров для профессионального тенниса на Стенли-стрит во время турнира продал огромное количество шорт и топов со светло-голубыми разводами, и на оклендские корты вышли сотни девочек-подростков в нарядах от своего кумира.

Подводя итоги, можно сказать, что присутствие Анны Курниковой на Women’s Tennis Classic порадовало и организаторов турнира, и всех любителей тенниса в Новой Зеландии, и банк ASB, и EziBuy, и Adidas и, несомненно, Льюиса Синклера и его друзей.

Источник: L. Ferkins (UNITEC) and R. Garland (University of Waikato).

Вопросы

1. Какие выводы можно сделать на этом примере успешного продвижения товара?

2. Что может помешать продвижению товаров в краткосрочной и долгосрочной перспективе?

3. Какие механизмы новозеландский клубный теннис мог бы использовать для продвижения товара?

4. О каких теоретических аспектах поведения покупателей говорит этот кейс?

5. Расскажите о сильных и слабых сторонах использования рекомендаций знаменитостей бренд-менеджерами и организаторами турнира.

Будущие потребители

Мы видели, что потребители на спортивном рынке включают несколько категорий, имеющих различную мотивацию. Хорошо, если есть верные и преданные болельщики, готовые купить самый дорогой билет и в любую погоду прийти на стадион. Но как привлечь новых потребителей спорта и превратить их в спортивных фанатов до того, как их внимание и карманы будут использованы другими предприятиями сферы отдыха и развлечений? Финансовые проблемы английского футбола, например, заставляют клубы искать новые способы усиления лояльности болельщиков, новые источники дохода и пути сокращения затрат.

Чамберс (Chambers, 2002) показывает, что многие клубы уже сегодня используют новаторские пути решения проблемы. Они внедряют современные технологии (например, карты постоянных клиентов) и разрабатывают промо кампании, основанные не столько на деловом, сколько на эмоциональном подходе. Последнее достигается за счет продажи мест в «командных» секторах или возможности общения с игроками в перерывах между таймами, как это сделали два клуба. Широкое использование Интернета и мобильной связи повышает качество услуг, позволяя совершенствовать коммуникации, обогащать содержание работы клубов, учитывать пожелания конкретных потребителей и обеспечивать предоставление своевременных услуг как членам клуба, так и другим потребителям. Так, компания Telecom в Новой Зеландии начала рассылку текстовых сообщений с целью повышения лояльности клиентов к популярному в Новой Зеландии регби, а также для укрепления своих позиций как крупнейшего современного провайдера SMS-приложений.
Страница 43 из 49

Кампания рассылала своим абонентам несложные вопросы о регби, что позволило привлечь 7500 зарегистрированных пользователей и 5500 страстных любителей этой игры. Всего было собрано 50 000 ответов. Менеджер мобильного спонсора заявил, что кампания стала великолепной платформой для продвижения бренда Telecom как активного и ответственного спонсора регби в Новой Зеландии, что способствовало росту увлечения игрой (http://www.istart.co.nz).

Кирни (Kearney, 2003) указывает, что спортивные организации все чаще используют новые технологии для развития коммуникаций с потребителями. Например, футбольный клуб Arsenal обеспечивает бесплатный доступ в Сеть в Голландии для болельщиков Денниса Беркампа, проживающих на континенте. При этом они все чаще используют новые модели работы в Интернете. Если раньше они использовали Сеть просто для распространения информации, то сегодня она становится источником дохода. Кирни (Kearney, 2003) пишет, что потенциал телевидения, Интернета и мобильной связи в области привлечения новых болельщиков огромен. Однако, как указывает Чамберс (Chambers, 2002), инвестиции в новые технологии должны сопровождаться предложением потребителям новых товаров и услуг, доходы от которых поддаются измерению. Кроме того, если спортивные менеджеры и маркетологи хотят использовать новые возможности привлечения потребителей, они должны хорошо знать их потребности и пристрастия.

Выводы

Спорт – отрасль, в которой все решает рынок. Менеджеры не могут успешно работать без глубокого осознания сущности маркетинга и его значения как связующего звена между потребителями и продуктом. Эта глава посвящена важнейшему аспекту маркетинга – анализу поведения покупателей. Маркетологи должны знать, как увлечения и привычки потребителей, получение необходимой информации, ценности, связанные с образом жизни, а также культурные детерминанты влияют на их поведение. Важнейшим фактором, воздействующим на поведение потребителей, является мотивация. Хотя, как правило, маркетологов больше интересуют зрители (чем выше посещаемость, тем легче найти спонсоров), не следует забывать и об участниках спортивных мероприятий – ведь именно на этот рынок приходится большая часть потребления. Следует помнить и о том, что потребление спорта – сложный вид деятельности и участие в спортивных мероприятиях часто бывает трудно отделить от присутствия на них в качестве зрителей. Главная задача маркетолога – знать потребителей.

Вопросы для обсуждения

1. Как бы вы описали различные группы потребителей спорта?

2. Почему важно знать, что влияет на поведение потребителей?

3. Какие факторы, на ваш взгляд, важны для привлечения болельщиков на стадионы?

4. Опишите главные шаги в рамках любой модели принятия решений в спорте.

5. Опишите шаги в рамках процесса принятия решений футбольным игроком, а затем заядлым футбольным болельщиком.

6. Расскажите, как различные ситуационные, временные и другие внешние факторы влияют на потребление в спорте.

Рекомендованная литература

Более подробную информацию по рассматриваемым в этой главе вопросам можно почерпнуть в следующих работах.

Blackwell, R. D., Miniard, P. W. and Engel, J. F. (2001) Consumer Behaviour, Orlando, FL: Harcourt.

Maslow, A. H. (1970) Motivation and Personality, New York: Harper and Row.

Shank, M. D. (2005) Sport Marketing: A Strategic Perspective, 3rd edn, New Jersey: Prentice Hall.

Shilbury, D., Quick, S. and Westerbeek, H. (2003) Strategic Sport Marketing, Sydney: Allen & Unwin.

Solomon, M. R. (2004) Consumer Behavior: Buying, Having, and Being, 6th edn, New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Wann, D. L. (1995) Preliminary validation of the sport fan motivation scale, Journal of Sport & Social Issues Nov: 337–396.

Zaltman, G. (2003) How Customers Think: Essential Insights Into the Mind of the Market, Boston: Harvard Business School Press.

Ключевые термины

Потребители спортивных продуктов; потребление; продвижение спорта; процесс принятия решений потребителями; эндорсмент (использование рекомендаций знаменитостей в рекламных целях).

Библиография

Bitner, M. J. (1992) Servicescapes: The impact of physical surroundings on customers and employees, Journal of Marketing 56: 57–71.

Chambers, N. (2002) “Increasing fan loyalty in English football”, cited 5 March 2005, retrieved 21 May 2006, from http://www.pgw.co.uk/artdec02.html.

Coalter, F. (1999) Sport and recreation in the United Kingdom: Flow with the fl ow or buck the trends, Managing Leisure 4: 24–39.

Dominion Post (2003) $2.8B soccer deal, Dominion Post, 12 August.

Duncan, A. (2005) “Companies ditch celebrity endorsements”, cited 8 March 2005, retrieved 21 May 2006, from http://advertising.about.eom/cs/advertising/a/ endorsements.htm.

Erdogan, B. Z., Baker, M. J. and Tagg, S. (2001) Selecting celebrity endorsers: The practitioner’s perspective, Journal of Advertising Research 41 (3): 39–48.

Funk, D. and James, J. (2001) The psychological continuum model: A conceptual framework for understanding an individual’s psychological connection to sport, Sport Management Review 4: 119–150.

Funk, D. C., Haugtvedt, C. P. and Howard, D. R. (2000) Contemporary attitude theory in sport: Theoretical considerations and implications, Sport Management Review 3: 125–144.

Gratton, C., Kokolakakis, T., Ping Kung, S. and O’Keeffe, L. (2001) Sport Market Forecasts 2001–2005, Sheffi eld: SIRC.

Hill, B. and Green, B. C. (2000) Repeat attendance as a function of involvement, loyalty, and the sportscape across three football contexts, Sport Management Review 3: 145–162.

Holt, D. (1995) How consumers consume: A typology of consumption practices, Journal of Consumer Research 22 (1): 1–16.

Howard, D. R. (1999) The changing fanscape for big-league sports: Implications for sport managers, Journal of Sport Management 13: 78–91.

Howard, D. R. and Crompton, J. L. (1995) Financing Sport, Morgantown, WV: Fitness Information Technology, Inc.

iStart (2005) “Super 12 text messaging campaigns build fan loyalty”, cited 8 March 2005, retrieved 21 May 2006, from http://www.istart.co.nz.

Kearney, A. T (2003) The new sports consumer, Illinois: A.T. Kearney Inc.

Kurylko, D. (2004) Subaru’s affiliate marketing pays off, Automotive News 78 (6099): 20B.

Laverie, D. A. and Arnett, D. B. (2000) Factors affecting fan attendance: The influence of identity salience and satisfaction, Journal of Leisure Research 32 (2): 225–246.

Lewes, J. (2004) “News Corp nabs rugby”, News – International, cited 23 December, retrieved 21 May 2006, from http://global.factiva.com/en/arch/display. asp.

Lough, N. and Irwin, R. (2001) A comparative analysis of sponsorship objectives for U.S. women’s sport and traditional sport sponsorship, Sport Marketing Quarterly 10 (4): 202–211.

Madrigal, R. (1995) Cognitive and affective determinants of fan satisfaction with sporting event attendance, Journal of Leisure Research 27 (3): 205–227.

Mahony, D. F. and Howard, D. R. (1998) The impact of attitudes on the behavioural intentions of sport spectators, International Sports Journal 2 (2): 96–110.

Mahony, D. F. and Moorman, A. M. (1999) The impact of fan attitudes on intention to watch professional basketball teams on television, Sport Management Review 2: 43–66.

Marketing Week (2004) BMI adds to sponsorship portfolio, Marketing Week August 26: 12.

Marketing UK (2004) Carlsberg seals Tottenham deal, Marketing UK 18 August: 6.

McDonald, M. A., Sutton, W. A. and Milne, G. R. (1995) Teamqual™: Measuring service quality in professional team sports, Sport Marketing Quarterly 4 (2): 9–15.

McDonald, M., Milne, G. and Hong, J. (2002) Motivational factors for evaluating sport spectator and participant markets, Sport Marketing Quarterly 11 (2): 100–113.

Meenaghan, T. and O’Sullivan, P. (1999) Playpower – sports meets marketing, European Journal of Marketing 33 (3/4): 241–249.

Ohanian, R. (1990) Construction and validation of a scale to measure celebrity endorsers’ perceived expertise, trustworthiness, and attractiveness, Journal of Advertising 19 (l): 39–52.

Ohanian, R. (1991) The impact of celebrity spokespersons’ perceived image on consumers’ intention to purchase, Journal of Advertising Research 13 (l): 46–55.

Quick, S. (2000) Contemporary sport consumers: Some implications of linking fan typology with key spectator variables, Sport Marketing Quarterly 9 (3): 149–56.

Shank, M. D. (2005) Sport Marketing: A Strategic Perspective, 3rd edn, New Jersey: Prentice Hall.

Shilbury, D., Quick, S. and Westerbeek, H. (2003) Strategic Sport Marketing, Sydney: Allen & Unwin.

Solomon, M. R. (2004) Consumer Behavior: Buying, Having, and Being, 6th edn, New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Stewart, B., Smith, A. and Nicholson, M. (2003) Sport consumer typologies: A critical review, Sport Marketing Quarterly 12 (4): 206–216.

Sutton, W., McDonald, M., Milne, G. and Cimperman, J. (1997) Creating and fostering fan identification in professional sports, Sport Marketing Quarterly 6 (1): 15–22.

Tomlinson, M., Buttle, F. and Moores, B. (1995) The fan as customer: Customer service in sports marketing, Journal of Hospitality and Leisure Marketing 3 (l): 19–33.

Wakefield, K. L. and Sloan, H. J. (1995) The effects of team loyality and selected stadium factors on spectator attendance, Journal of Sport Management 9: 153–172.

Wann, D. L. and Branscombe, N. R. (1990) Die-hard and fair-weather fans: Effects of identification on BIRGing and CORFing tendencies, Journal of Sport and Social Issues 14 (2): 103–117.

Westerbeek, H. M. and Shilbury, D. (1999) Increasing the “focus” on place in the marketing mix for facility dependent sport services, Sport Management Review 2: 1–23.

Westerbeek, H. and Smith, A. (2003) Sport business in the global marketplace, Hampshire, UK: Palgrave Macmillan.

Vranica, S. and Walker, S. (2002) Tiger Woods switches watches: Branding experts disapprove, Wall Street Journal Interactive Edition, 7 October.

Рекомендованные веб-сайты

Business of Sport Management Companion
Страница 44 из 49

site

http://www.booksites.net/download/chadwickbeech/index.html (http://www.booksites.net/download/chadwickbeech/index.html)

Глава 6

Поведение спортивных организаций как покупателей

Краткое содержание главы

Спортивные продукты и услуги включают товары (например, одежду и оборудование) и услуги (например, услуги тренеров, медицинское обслуживание, информационные, транспортные, юридические услуги), которыми пользуются участники спортивных состязаний и потребители (люди и организации). Поставщиками спортивных товаров и услуг выступают производители – компании и организации. Их цель – удовлетворение потребностей клиентов. Основным направлением маркетинга на рынке B2B являются процедуры и процессы, посредством которых организации обеспечивают удовлетворение потребностей покупателей (организаций). В отличие от большинства компаний в спортивных организациях нет так называемых отделов закупок. Решения о закупке принимают конкретные люди, и на процесс принятия решения влияет множество факторов – как внутренних, так и внешних. Поведение спортивных организаций как покупателей различается в зависимости от их миссии и целей (например, коммерческие организации ведут себя иначе, чем некоммерческие). Система взаимодействия при проведении сделок на корпоративном рынке чрезвычайно сложна. Кроме того, в последние годы наблюдается переход от транзакционного маркетинга (маркетинга, понимаемого как процесс заключения сделок) к маркетингу отношений. Удержание существующих корпоративных клиентов более эффективно, чем привлечение новых. Поэтому в настоящее время фирмы и организации больше внимания уделяют отношениям между покупателем и продавцом, заботясь о строительстве и упрочении таких отношений в долгосрочной перспективе.

Спортивный рынок

Спортивный рынок включает физических лиц, фирмы, организации и институты, прямо или косвенно связанные со спортивными организациями и работающие с ними в условиях конкуренции или сотрудничества. Этот рынок является важнейшим сектором экономики: на его долю приходится четверть общего объема потребительских расходов и более 10 % занятых в Великобритании. Ежегодный доход сектора составляет около ?20 млрд (Gratton and Taylor, 2000). Хамс и Маклин (Hums and MacLean, 2003) указывают, что в мировой индустрии спорта можно выделить такие сегменты, как профессиональный спорт, спорт в университетах и колледжах, молодежный спорт, оздоровительный спорт, управление спортивными сооружениями, организация спортивных мероприятий, спорт для людей с ограниченными возможностями, лечебная физкультура и фитнес, управление спортивными клубами, олимпийское и параолимпийское движения, спортивный маркетинг и спортивное законодательство. Кинг (King, 2002) оценивает оборот индустрии спорта США приблизительно в $194 млрд. Это больше, чем оборот автомобильной промышленности и киноиндустрии. Данная оценка включает затраты на поездки и рекламу; расходы на содержание команд; стоимость спортивной одежды, обуви и инвентаря; обслуживание спортивных объектов; спонсорство; спортивные тотализаторы; оказание профессиональных услуг. Грэттон и Тейлор (Gratton and Taylor, 2000) наглядно демонстрируют элементы спортивного рынка, проводя четкую границу между профессиональным и массовым спортом (рис. 6.1).

На рис. 6.1 сектор профессионального спорта представлен в верхней части пирамиды, что отражает его сущность (относительно небольшое количество участников). Источники финансирования данного сектора – это коммерческие спонсоры, продажа билетов и медиакомпании, выкупающие права на трансляцию и освещение спортивных событий. В некоторых странах (например, в Великобритании, Австралии, Ирландии) этот сектор также поддерживают государственные органы или власти штатов. Это делается за счет предоставления грантов головным спортивным учреждениям, а также низовым организациям и клубам или отдельным спортсменам. Целью такой поддержки является достижение высоких спортивных результатов, в том числе успехов на международном уровне. Часть государственных ресурсов направляется на развитие национальной спортивной инфраструктуры. Это делается для создания условий для лучших спортсменов и их успешных выступлений в международных состязаниях. В 2004 году расходы ирландского правительства на спорт (включая вложения в долгосрочные и краткосрочные активы) составили €112,05 млн. Капвложения в спорт включают инвестиционные гранты, распределяемые Департаментом искусств, спорта и туризма, а также финансирование ряда наиболее значимых проектов – таких, например, как National Aquatic Centre (NAC) в Эбботстауне (Considine, Coffey and Kiely, 2004). Другие средства распределяются через Ирландский спортивный совет.

В нижней части пирамиды на рис. 6.1 располагаются отдельные люди или группы лиц, занимающиеся спортом ради собственного удовольствия или в целях укрепления здоровья и поддержания хорошей физической формы.

Эти люди и группы людей составляют сектор массового спорта, также финансируемый государством (преимущественно местными органами власти) (Gratton and Taylor, 2000). Средства обычно направляются на развитие спортивных сооружений местных сообществ и школ. Другим важным элементом спортивного рынка являются волонтеры и организации, использующие их труд. Такие организации предоставляют бесплатные услуги, обеспечивая серь езную поддержку спортивного рынка. В то время как государство и волонтеры поддерживают в основном оздоровительный сегмент спорта, в коммерческий сегмент поступают значительные средства от участников спортивных мероприятий (расходы на спортивное оборудование и инвентарь, одежду и обувь). Часть этих денег возвращается государству через налоги (налог на добавленную стоимость, налог на корпорации).

На спортивном рынке огромное множество покупателей и продавцов (Gratton and Taylor, 2000). В категорию продавцов входят три типа поставщиков: организации государственного сектора (государственная поддержка массового спорта и отдельных профессиональных спортсменов), предприятия коммерческого сектора (поддержка элитарного и массового спорта) и волонтеры (обслуживание разовых мероприятий и помощь в сборе средств). Спрос на спортивном рынке обусловлен сочетанием различных видов потребностей, в том числе потребностями в проведении досуга, занятиях спортом, оборудовании и экипировке, спортивных сооружениях и путешествиях. Потребителями выступают отдельные лица и группы лиц, занимающиеся спортом (клубы, федерации и отдельные любители спорта), а также зрители и центральные или региональные государственные учреждения. В настоящее время многие организации, влияющие на политику в области образования (в частности, органы власти), обеспокоены ростом количества молодых людей, имеющих избыточный вес, и считают, что все учащиеся начальной или средней школы должны заниматься спортом. Важно отметить, что участие государства в развитии спортивных сооружений в общеобразовательных учреждениях порождает спрос на спортивные товары и услуги, удовлетворять который могут и частные компании.

В США университетский спорт организован на очень высоком уровне, а управление им осуществляется специалистами на платной основе (Slack, 1997). Многие американские университеты и колледжи (как
Страница 45 из 49

государственные, так и частные) разрабатывают спортивные программы, направленные на привлечение лучших спортсменов. Такие программы позволяют последним совершенствовать свое спортивное мастерство, одновременно получая образование. Как отмечает Бок (Bok, 2003, с. 37), разработка и реализация этих программ потребовала от многих американских университетов и колледжей строительства ультрасовременных стадионов для привлечения большего количества зрителей. Чтобы заинтересовать корпоративных спонсоров, на таких стадионах оборудуются корпоративные трибуны. С медиакорпорациями заключаются выгодные контракты на радио– и телетрансляции, а с ведущими производителями спортивной одежды, такими как Reebok, Adidas и Nike, подписываются соглашения о бесплатном предоставлении студентам-спортсменам спортивного обмундирования (с логотипом компании-поставщика). Благодаря финансовой поддержке спонсоров растет количество университетов, располагающих современными спортивными сооружениями (например, беговыми дорожками и игровыми площадками, оборудованными по последнему слову техники, спортивными залами, медицинскими кабинетами и тренировочными базами), позволяющими удовлетворять потребности студентов, занимающихся спортом.

Корпоративный рынок и корпоративный маркетинг

Отраслевой маркетинг – это работа не столько с конечными потребителями, сколько с организациями. Его также называют B2B-маркетингом, или корпоративным маркетингом. Это достаточно широкое понятие, однако отраслевой маркетинг касается работы не только с корпорациями, но и с другими учреждениями (например, больницами и школами) и государственными органами (Randall, 1993). B2B-маркетинг охватывает всю деятельность, связанную с продажей товаров и услуг компаниям, которые используют их для дальнейшего производства товаров широкого потребления или промышленных товаров и услуг (Rogan, 2003, с. 373). B2B-маркетинг включает практически те же элементы, что и маркетинг потребительских товаров («четыре Р» (product, place, price, promotion), стратегическое планирование, разработку новых продуктов, процесс коммуникаций, маркетинг отношений и т. д.), однако между этими двумя видами маркетинга существует и множество различий. Это связано прежде всего с тем, что B2B-маркетинг ориентирован главным образом на промышленный рынок (гольф, парусный спорт), отличающийся внушительными масштабами заказов.

Согласно Вебстеру (Webster, 1991), можно выделить следующие отличительные особенности B2B-маркетинга.

а) Функциональная взаимозависимость. При работе на корпоративном рынке существует более сильная потребность в коммуникации и кооперации между отдельными функциональными подразделениями организации, а успех маркетологов в значительной степени зависит от работы других структурных подразделений.

б) Сложность продукта. Промышленные товары сложнее потребительских, и это влияет на все аспекты взаимоотношений между производителем и покупателем.

в) Взаимозависимость покупателей и продавцов. Покупатели и продавцы вовлечены в систему отношений, далеко выходящую за рамки собственно сделки.

г) Комплексный характер процесса закупок.

Границы между маркетингом потребительских товаров и B2B-маркетингом размыты. Это касается и маркетинга отдельных товаров, и типа закупок. Как спортивные организации, так и конкретные любители спорта могут покупать футбольные мячи и теннисные ракетки (потребительские товары) или, наоборот, оборудование для фитнеса (промышленные товары). Однако между этими двумя видами существует и множество различий, связанных прежде всего с частотой покупок, их стоимостью и степенью важности промышленной продукции для бизнеса организаций. Рэнделл (Randall, 1993) отмечает, что некоторые поставщики (например, IBM и Vodafone) работают как на корпоративном, так и на потребительском рынке. Данные рынки различаются как с точки зрения потребностей, так и особенностей процесса покупки. И эти рынки могут по-разному реагировать на использование различных приемов и инструментов маркетинга.

Хатт и Спех (Hutt and Speh, 1995) выделяют характерные особенности инструментов бизнес-маркетинга, обусловливающие их отличие от приемов маркетинга потребительских товаров. Главное различие связано с тем, что бизнес-маркетологи основное внимание уделяют не рекламным кампаниям (привлечению потенциальных покупателей), а разовым сделкам. Лишь небольшая часть рекламных бюджетов отделов бизнес-маркетинга расходуется на прямую рекламу (публикации в отраслевых изданиях или прямая рассылка по почте). Продукты, которые продают бизнес-маркетологи, представляют собой пакеты физических товаров и услуг, в которых важнейшую роль играет сервисный компонент (его высоко ценят корпоративные потребители). При этом серьезное внимание уделяется качеству как физического продукта, так и сопутствующих услуг. Важной составной частью процесса купли-продажи промышленных товаров являются переговоры о цене. Такие товары обычно изготавливаются по специальным проектам, и цены на них устанавливаются в индивидуальном порядке. Бизнес-маркетологи считают, что прямые поставки заказчикам способствует укреплению взаимоотношений между продавцами и покупателями. Взаимоотношения между участниками корпоративных рынков часто отличаются прочностью и строятся на долгосрочной основе. Принято считать, что завершение сделки является не столько итогом деловых отношений, сколько сигналом к началу новых переговоров.

Хатт и Спех (Hutt and Speh, 1998) определяют бизнес-рынки как национальные и мировые рынки товаров и услуг, приобретаемых бизнесами, государственными органами и институтами с целью наращивания активов, потребления, использования или перепродажи. Главные различия между B2B-рынками и рынками потребительских товаров связаны прежде всего со структурой рынка, поведением покупателей, механизмом принятия решений, продуктами, каналами дистрибуции, продвижением продукта и ценами (Rogan, 2003). Как отмечалось ранее, B2B-рынки часто отличаются более высоким по сравнению с рынками потребительских товаров уровнем концентрации и сложности. Корпоративные покупатели обычно хорошо информированы и не склонны к импульсивным покупкам. Вследствие того, что покупателем выступает организация, на решение о закупке влияют многие люди, имеющие различные точки зрения. Кроме того, приходится учитывать и другие факторы (отдельные люди или группы людей, внутриорганизационные и внешние факторы), влияющие на решение организации о той или иной покупке (Hutt and Speh, 1995). Андерсон и Нарус (Anderson and Narus, 1999) указывают, что если корпоративные потребители основное внимание уделяют функциональности и техническим характеристикам продукта, то покупателей потребительских товаров интересует прежде всего внешняя привлекательность товаров и их соответствие общепринятым вкусам и представлениям. В обоих случаях большинство решений (хотя и не все) принимаются на основе этих соображений. Поэтому в контексте бизнес-рынков стоимость продукта отражает экономические, технические, сервисные и социальные преимущества, получаемые покупателем в обмен на деньги. Разумеется, на восприятие покупателем ценности приобретаемого товара, помимо продукта как такового, влияет
Страница 46 из 49

целый ряд факторов. Эти факторы включают:

• сроки выполнения заказа;

• соблюдение договорных сроков поставки;

• состояние доставленного товара;

• условия покупки и принятия заказа;

• условия кредита, выставления и оплаты счетов;

• эффективность послепродажного обслуживания;

• качество товара, его соответствие заказу и функциональное состояние;

• частота и продолжительность отсрочек выполнения заказа;

• стоимость и сложность обслуживания товара.

На корпоративных рынках товары приобретаются для промышленного использования (например, в качестве сырья для производства других товаров и услуг). Поэтому перед корпоративным покупателем всегда стоит вопрос о том, что ему выгоднее: покупать или производить самому. Таким образом, ценность купленных товаров и услуг в глазах покупателя должна превышать затраты на них (Anderson and Narus, 1999).

Спортивные организации как потребители Организация – это общественное образование, созданное для достижения конкретной цели и имеющее определенную структуру (Daft, 2000). Поскольку это общественное образование, в ней работает не менее двух человек. Поскольку организации создаются для достижения конкретной цели, они должны получать определенные результаты, будь то получение прибыли, увеличение зарплаты сотрудников или удовлетворение духовных потребностей. Наличие структуры означает, что каждый член организации выполняет свои задачи и несет ответственность за результаты. Дафт (Daft, 2000) указывает, что данное определение относится как к коммерческим, так и некоммерческим организациям. Олд (Old, 2004) считает, что организация – это сознательное объединение людей для достижения конкретной цели. Он утверждает, что если мы являемся членами организации, то наше поведение определяется не обычаем, законом, традицией или рыночными механизмами, а принадлежностью к организации. Главное, что отличает организацию, это наличие трех элементов: членов, правил и цели.

Уилсон (Wilson, 2000) называет организацией группу людей, которые, руководствуясь различными побуждениями, решают общие задачи. Челладурай (Chelladurai, 2001) указывает на следующие признаки, позволяющие называть группу людей организацией: общая цель, наличие программы, членство, четкие границы, постоянство, разделение труда, иерархия власти, официальные правила и процедуры. Слэк (Slack, 1997), ссылаясь на Дафта (Daft, 2000) и Роббинса (Robbins, 1990), определяет спортивную организацию как «общественное образование, вовлеченное в индустрию спорта и имеющее конкретную цель; структуру, отражающую направления системой деятельности; и относительно четкие границы». Ключевыми понятиями в данном определении являются (i) социальное образование, (ii) вовлеченность в индустрию спорта, (iii) конкретная цель, (iv) структура, отражающая направления деятельности, и (v) границы.

Слэк (Slack, 1997) относит к индустрии спорта только фирмы или организации двух типов: 1) организации, вся деятельность которых непосредственно связана с одним или несколькими сегментами спортивного рынка (например, Nike или Международный олимпийский комитет); 2) организации, в значительной степени вовлеченные в этот рынок (например, компания 3М, производитель спортивной одежды и инвентаря Gore-Tex). Слэк также утверждает, что спортивные организации должны иметь относительно четкие границы (между членами и теми, кто ими не является), однако признает, что на практике эти границы иногда размыты, особенно в некоммерческом секторе и организациях, где работают волонтеры. Возможности для развития бизнеса в спорте многочисленны и разнообразны, а это, по мнению Слэка (Slack, 1997), значит, что организации уже не придерживаются какой-то одной линии поведения. Например, считается, что корпоративный спортивный рынок Ближнего Востока еще не достиг стадии зрелости, и, помимо маркетинга и спонсирования отдельных мероприятий («Формула-1», автогонки, теннис, гольф и парусный спорт), на нем сегодня существуют и другие возможности развития бизнеса, а именно:

• спортивная инфраструктура, реконструкция и строительство спортивных сооружений и площадок;

• технологии и системы, используемые при эксплуатации спортивных сооружений;

• спортивные товары, лицензирование и торговля; планирование спортивных мероприятий и услуги в области менеджмента;

• спортивные торговые ярмарки, выставки и конференции;

• клубный менеджмент, тренерские и консалтинговые услуги для потребителей.

Заполнять эти ниши будут разные фирмы и организации, но можно ли причислять их к категории спортивных организаций, используя определение Слэка (Slack, 1997)?

Организации индустрии спорта можно разделить на местные (например, Crusaders Athletics Club), национальные (например, Athletic Ireland) и международные (например, Международная ассоциация атлетических федераций). Спортивные организации существуют не в вакууме. Они являются частью общества и поэтому должны учитывать изменения, происходящие как во внешнем окружении, так и внутри них. Челладурай (Chelladurai, 2001) различает внешнюю среду а) в узком смысле (непосредственное или ближайшее внешнее окружение) и б) в широком смысле (периферия). Люди, работающие в спортивных организациях, должны знать о том, что происходит во внешнем окружении, и реагировать на происходящие изменения. Фирмы и организации, работающие в индустрии спорта, должны знать о последних инновациях в области продуктов и процессов, правильно оценивать масштабы, характер и интенсивность конкуренции в отрасли. Получать информацию по этим вопросам в последние годы стало намного легче благодаря развитию технологий (например, Интернета), а также росту количества спортивных бизнесфорумов, конференций, выставок и спортивных торговых ярмарок.

Внутренняя среда спортивной организации зависит от внутренней политики и процедур. Политика и процедуры используются для достижения целей организации, отражают ее видение будущего и миссию. Цели организации определяют главные направления финансовой деятельности и стратегии (Shank, 2005). Например, цель сети спортивных магазинов JJB Sports – поставка высококачественных брендов на рынок спортивной и развлекательной продукции по конкурентоспособным ценам (http://www.jbb.co.uk/ corporateinfo/). Главная задача футбольного клуба Celtic – просто быть хорошим футбольным клубом, однако он ставит перед собой и другие задачи, пропагандируя здоровый образ жизни и социальное единство (Celtic Social Mission Statement, 2006).

Согласно Шанку (2005), спортивный продукт – это товар, услуга или их сочетание, предназначенные для удовлетворения потребностей зрителей спортивных мероприятий, участников или спонсоров. Товары и услуги могут быть промежуточным или конечным продуктом. В главе 5 основное внимание уделяется поведению потребителей спортивных товаров и услуг. В данной же главе речь идет об организациях, причем подробно рассматриваются различные факторы, влияющие на процессы и процедуры, связанные с принятием решений о покупке. Уилсон (Wilson, 2000) ставит вопрос о целе сообразности такого разделения, поскольку в организациях закупки в конечном итоге совершают также конкретные люди.

Коммерческие предприятия, выступающие в качестве потребителей, можно разделить на три категории: 1) пользователи; 2) изготовители оборудования и 3)
Страница 47 из 49

дилеры и дистрибьюторы (Hutt and Speh, 1998). Потребителипользователи закупают товары (например, компьютеры, копировальные аппараты, тренажеры и технологическое оборудование) для организации нового или продолжения существующего производства товаров или услуг. Изготовители оборудования приобретают товары для производства других продуктов, предназначенных для продажи бизнес-структурам или потребителям. Дилеры и дистрибьюторы закупают товары (например, спортивную одежду, гимнастическое оборудование) для перепродажи их пользователям или изготовителям оборудования.

Хатт и Спех (Hutt and Speh, 1998) разделяют товары на корпоративных рынках на: 1) товары, предназначенные для производства других товаров (сырье, товары промышленного назначения, запчасти); 2) базовые товары (например, промышленные установки и оборудование) и 3) вспомогательные товары (например, материальные запасы, обслуживание основного оборудования). Спортивные организации (например, Ferrari, клуб Manchester United) закупают эти товары и услуги для производства товаров и услуг, предназначенных для конечных потребителей (членов организаций или болельщиков). На характер покупки влияет цена, а также дизайн и качество товара или услуги. Используемые при этом процессы рассматриваются в следующих разделах главы.

Принятие решения о закупке

Закупкой считается приобретение фирмой ресурсов и производственных мощностей у внешних поставщиков. Хатт и Спех (Hutt and Speh, 1995) считают, что процесс закупочной деятельности в организациях зависит от сложившихся моделей взаимодействия и соответствующих формальных и неформальных отношений. Однако в каждой компании существуют своя корпоративная культура и порядок закупок. При определенных обстоятельствах материально-техническое снабжение может быть централизованным. В этом случае закупки на региональном уровне, а также на уровне филиалов и головного офиса являются прерогативой особого подразделения. Централизация закупок обычно ведет к тому, что отдел закупок становится специализированным подразделением, а работающие в нем специалисты накапливают глубокие знания об условиях спроса и предложения и содействуют интеграции механизма закупок в корпоративную стратегию.

Джоббер и Фахи (Jobber and Fahy, 2003) выделяют основные особенности покупок на корпоративном рынке. Как правило, количество покупателей незначительно, а объемы заказов велики. Сделки часто бывают сложными и рискованными, в принятии решения (например, касающегося крупных вложений в информационные технологии) участвуют несколько сторон. Спрос на многие корпоративные товары тесно связан со спросом на товары широкого потребления, и даже незначительные изменения на рынке потребительских товаров могут оказать существенное воздействие на спрос на промышленные товары. В процессе корпоративных закупок важнейшую роль играют договоренности между покупателями и продавцами. В ряде случаев могут иметь место встречные закупки.

Закупки осуществляются в трех ситуациях: а) при возникновении новой задачи; б) в случае необходимости повторной (модифицированной) покупки и в) в случае необходимости повторяющейся закупки (Anderson and Narus, 1999; Hutt and Speh, 1998). Закупки для решения новой задачи осуществляются в условиях, когда перед теми, кто принимает решения в организации, встает проблема или задача, коренным образом отличающаяся от предыдущих задач. Для изучения альтернативных путей решения проблемы и поиска альтернативных поставщиков требуется значительный объем информации. Если потребность носит постоянный характер или возникает вновь и вновь, покупатели имеют опыт ее удовлетворения, и им почти не требуется новой информации. В такой ситуации нет нужды искать новых поставщиков. Поэтому целесообразно использовать политику постоянно повторяющихся закупок. В ряде случаев лица, принимающие решения о покупках в организациях, могут решить, что необходимо рассмотреть возможности приобретения новых товаров и услуг или найти новых поставщиков. При этом возникает ситуация, в которой используются повторные (модифицированные) закупки. Причиной этого могут стать соображения ценового или дизайнерского характера или необходимость каких-либо усовершенствований. В этом случае потребуется поиск новой информации. Ситуация, когда закупки совершаются для решения новой задачи, представляет наибольшую сложность для менеджеров, потому что она, как правило, связана с серьезным риском и неопределенностью, зависит от множества лиц, принимающих решения, и покупателей. Новые задачи могут потребовать изменения политики компании и проведения специальных исследований. Повторные (модифицированные) закупки, как правило, носят рутинный характер, а постоянно повторяющиеся закупки осуществляются автоматически.

На поведение организаций как покупателей влияют различные факторы внешнего окружения, в том числе экономика, политика, законодательство, культура, психология и технологии. Общее состояние экономики отражается в динамике производства, занятости и доходов, а также цен и доступности материальных, финансовых и кредитных ресурсов. Учитывая зависимость спроса на промышленные товары от спроса на товары широкого потребления, маркетологи должны следить за объемом спроса на потребительском рынке. В условиях экономического спада спрос на спорт и товары индустрии досуга и развлечений часто падает в первую очередь. Спрос на многие промышленные товары подвержен более значительным колебаниям, чем спрос на рынке в целом. Конкретные спортивные мероприятия (например, Олимпийские игры, All Ireland Football Final, Гран-при «Формулы-1», чемпионат мира по футболу и Кубок Райдера) обычно стимулируют спрос на спортивные товары и услуги (одежду, инвентарь, тренерские услуги). Государственное регулирование также может влиять на тенденции и модели международной торговли спортивными товарами и услугами, воздействовать на взаимоотношения покупателей и продавцов. Следует также принимать во внимание культурные факторы (ценности, нравы, обычаи, привычки, традиции), влияющие на организационную структуру фирмы, а также на практику деловых операций. На поведение корпораций как покупателей воздействуют и другие факторы, например, географическое положение организации и предложение рабочей силы. Благодаря быстрому развитию технологий маркетологи получают уникальные возможности. Например, способность более точно предсказывать спрос содействует укреплению отношений между покупателями и продавцами и совершенствованию дистрибуции товаров и услуг.

Как отмечалось выше, специалисты по закупкам редко принимают решение без учета мнения других членов организации. Степень участия отдельных лиц в процессе закупок варьируется в зависимости от того, принимается ли решение о рутинных повторяющихся закупках или о закупках для решения новой сложной задачи. В последнем случае процесс принятия решения обычно носит коллективный характер. Аналитические функции в процессе принятия решений выполняет либо специальное подразделение, либо центр закупок (Hutt and Speh, 1995). В центр закупок входят все лица или группы лиц, участвующие в принятии решения о покупке и несущие ответственность за достижение целей и риски,
Страница 48 из 49

вытекающие из принятого решения. Состав центра закупок может меняться в зависимости от принимаемого решения и не прописываться в штатном расписании организации. Центр закупок работает в течение всего периода, когда осуществляются закупки. Поскольку корпоративные закупки представляют собой скорее процесс, чем отдельный акт, в различные периоды времени на первый план выступают разные люди. Маркетологи дают рекомендации относительно структуры центра закупок, так как могут предвидеть влияние промышленного продукта на различные функциональные сферы организации-покупателя. Если решение о покупке может повлиять на продвижение продукции компании, в процессе принятия решения будут активно участвовать сотрудники отдела маркетинга. Если закупка влечет за собой существенные экономические обязательства или затрагивает стратегию и политику компании, главную роль в процессе принятия решения будут играть представители высшего руководства.

В процессе покупки сотрудники центра закупок могут играть различные роли.

Пользователи используют закупаемые продукты.

«Вратари» аккумулируют информацию, используемую другими сотрудниками центра закупок.

«Агенты влияния» влияют на решение о покупке посредством предоставления информации для оценки альтернативных вариантов или путем выдвижения требований к закупаемым продуктам.

«Ведущие игроки» принимают решения о покупке. Покупатели наделены официальными полномочиями в области выбора поставщика и выполнения всех процедур, связанных с приобретением товаров и услуг (Webster and Wind, 1972).

Во многих случаях лица, оказывающие ключевое влияние на решение о покупке (сотрудники финансового отдела, клиенты или внешние консультанты), работают не в отделе закупок.

В состав центров закупок, специализирующихся на высокотехнологичных продуктах, всегда включаются агенты по закупкам, ученые, инженеры и менеджеры. Эффективность центра закупок зависит от таких факторов, как компетентность в области техники, надежность, наличие мощной базы данных, заинтересованность представителей высшего руководства, квалификация менеджеров, а также авторитетность подразделения, ответственного за закупки специализированных товаров.

Необходимо отметить, что отдельные люди по-разному смотрят на ситуацию, в которой совершается покупка. Во-первых, они с разными мерками подходят к оценке сравнительных преимуществ приобретаемых товаров и услуг. Во-вторых, они имеют различную мотивацию решения о покупке (эта мотивация связана с системой оценки работы и вознаграждения). В-третьих, они по-разному оценивают имеющуюся информацию и степень рисков. Шет (Sheth, 1973) указывает, что индивидуальный или коллективный характер принимаемого решения зависит от ряда факторов, связанных как с приобретаемым продуктом, так и с самой компанией. К числу факторов, связанных с продуктом, относятся воспринимаемый риск, тип покупки и ограничения по времени. Факторы, связанные с компанией, включают ее размеры (в крупных фирмах решения обычно принимаются коллективно) и степень централизации закупок (централизованные закупки предполагают коллективный процесс принятия решений).

В упоминавшихся выше исследованиях в области корпоративных закупок рассматривались три составляющие процесса закупок: центр закупок; процесс корпоративных закупок и факторы, влияющие на работу центра закупок и процесса закупок. В сущности, эти составляющие выделяются, чтобы ответить на вопросы о том, кто является участником процесса закупок, что представляет собой этот процесс, каковы причины принятия конкретного решения и какие факторы на него влияют. Таннер (Tanner, 1999) рассматривает классические подходы к корпоративным закупкам: 1) теорию ролевых моделей; 2) аналитическую таблицу BuyGrid; 3) систему оценки работы и вознаграждения и 4) выбор модели покупательского поведения, в том числе ее взаимосвязь с теорией отношений. Он считает, что в этой области проводилось слишком мало исследований для того, чтобы объединить разрозненные данные, сделать общие выводы и творчески развить теорию.

Как отмечалось выше, теория ролевых моделей рассматривает функциональные сферы, влияющие на принятие решений о покупке, и сами ролевые модели (пользователь, «вратарь», «агент влияния», «ведущий игрок» и покупатель). В основе этой теории лежит та предпосылка, что главное в процессе купли-продажи – это собственно сделка. Таннер (Tanner, 1999) настаивает на том, что, хотя в процессе корпоративных закупок важную роль играют конкретные люди, огромное значение имеет и сам процесс принятия решений. Иными словам, важно, как именно принимаются решения, то есть каков их механизм и процедура в рамках структуры управления компанией. В связи с этим возникает вопрос о том, насколько различные формы управления способствуют или, наоборот, препятствуют укреплению стратегических связей межу различными функциональными подразделениями, участвующими в работе центра закупок.

Модель BuyGrid – классическая модель процесса, отражающая принятие решения о покупке (табл. 6.1). В модели представлены два аспекта покупки: а) тип покупки, то есть ситуация, в которой она совершается, и б) этап покупки, то есть конкретная деятельность в процессе покупки (например, последовательность действий в ситуации, в которой она совершается) (Mawson and Fearne, 1997). Данная модель иллюстрирует три общих ситуации и восемь этапов, через которые проходит покупатель. Скорость прохождения зависит от количества этапов и характера задачи, стоящей перед ним.

Источник: Patrick J. Robinson, Industrial Buying and Creative Marketing. Published by Allyn and Bacon, Boston, MA. Copyright © 1967 by Pearson Education. Воспроизводится с разрешения издателя.

Решение о корпоративных закупках принимается несколькими членами организации. Робинсон, Фэрис и Винд (Robinson, Faris and Wind, 1967) рассматривают значение, которое имеет для маркетологов включение компании-производителя в список постоянных поставщиков с точки зрения взаимоотношений c покупателем. Принято считать, что к постоянным поставщикам обращаются в случае повторяющихся закупок (в частности, на основе годовых контрактов), а к новым – только тогда, когда приходит время пересматривать заключенные контракты. При подходе, основанном на использовании модели BuyGrid, рассматриваются только закупки на свободном рынке без учета наличия постоянных поставщиков. Следует также принимать во внимание значимость и сложность принимаемых решений. Хотя концепция «движения» от новых закупок к повторным и постоянным уже не всегда отражает существующую реальность, Таннер (Tanner, 1999) считает, что нельзя отказываться от рассмотрения этих типов покупок, однако использовать их следует с учетом формы отношений между покупателем и продавцом.

Модель оценки работы и вознаграждения – это традиционная модель мотивации, связанная с ожиданиями работника и ориентированная на систему вознаграждения, принятую в организации. Хатт и Спех (Hutt and Speh, 1998, с. 89) выделяют два типа вознаграждений, мотивирующих отдельных сотрудников, принимающих решения о покупке: моральное (высокая оценка работы сотрудника) и материальное (денежное). Таннер (Tanner, 1999) указывает, что оценка работы и вознаграждение недостаточно учитываются в исследованиях, в результате
Страница 49 из 49

чего основное внимание уделяется изучению коллективного поведения в ущерб индивидуальному.

Поведенческая теория выбора основана на той предпосылке, что в процессе принятия решения покупателям постоянно приходится делать выбор, то есть решать, как именно они будут покупать. В этом ее отличие от подхода, при котором используется модель BuyGrid, в которой акцент делается на том, что именно покупать. Если покупатель и поставщик являются стратегическими партнерами, возникает необходимость в эффективных коммуникациях между различными функциональными подразделениями обеих компаний. В этом случае в корпоративных закупках участвует много людей, не являющихся профессиональными торговыми агентами. Таннер (Tanner, 1999) считает, что именно поэтому необходимо развивать исследования в области поведения отдельных людей в процессе корпоративных закупок. Он указывает на отсутствие выраженной связи между системой оценки работы и вознаграждения и отношениями в процессе закупок и полагает, что плодотворные исследования возможны лишь в области поиска эффективных систем вознаграждения на основе поведенческой теории выбора.

Уилсон (Wilson, 2000) указывает на множество логических и концептуальных недостатков, присущих принятым подходам к изучению поведения организаций как покупателей. Главным недостатком он считает то, что они основываются на неправильных предпосылках. Он выделяет следующие недостатки этих подходов.

1. Тот факт, что организационный маркетинг может использоваться во всех организациях, а не только на промышленных предприятиях, был признан относительно недавно.

2. Было принято считать, что корпоративные закупки представляют собой рациональные, логически обоснованные действия профессионалов. При этом не учитывались такие факторы, как привычки, интуиция менеджеров и их подчиненных, каждый из которых является уникальной и неповторимой личностью.

3. Исследования в области поведения организаций как покупателей обычно распадались на два направления: изучение корпоративных закупок (при этом покупателю отводилась главная роль) и анализ корпоративных продаж (при этом покупатели рассматривались как объекты манипулирования со стороны квалифицированных продавцов).

Уилсон (Wilson, 2000) полагает, что в рамках общепринятых моделей и подходов организационные закупки и маркетинг рассматривались как отдельные акты, эффективность которых зависела от умения рационально и профессионально реагировать на ситуацию, складывающуюся под воздействием случайных факторов.

Джоббер и Фахи (Jobber and Fahy, 2003, с. 66) выделяют несколько последних тенденций в сфере корпоративных закупок, оказывающих влияние на маркетинг компании-поставщика. Они указывают, что поставки «точно в срок», электронная торговля, централизация закупок, обратный маркетинг и лизинг меняют саму сущность закупок и формы конкуренции между поставщиками.

Харрисон-Уолкер и Нили (Harrison-Walker and Neeley, 2004) полагают, что бизнес все чаще пользуется преимуществами, которые дает Интернет в области строительства отношений с покупателями на электронных площадках. В результате использования Интернета появились два типа торговых площадок: вертикальные (отраслевые) и горизонтальные (межотраслевые) электронные рынки. Компании, нуждающиеся в поставщиках, посылают свои заявки на соответствующие веб-сайты, а потенциальные продавцы сражаются за контракты в виртуальном пространстве. Традиционная точка зрения на маркетинг сводится к тому, что фирмы-поставщики активно ищут заявки покупателей и пытаются удовлетворить их потребности лучше, чем конкуренты. Во многих фирмах закупки товаров и услуг, необходимых для победы в конкурентной борьбе, осуществляются в активной и даже агрессивной манере. Процесс, в рамках которого покупатель старается убедить поставщика продать ему именно то, что нужно организации, называется обратным маркетингом. Этот подход дает ряд преимуществ поставщикам, готовым учитывать пожелания покупателей, чтобы создать базу для строительства прочных и долговременных отношений с ними и, соответственно, обеспечить продажу новых продуктов.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/valeriya-bashkirova-2/m-chernoglazova/marketing-sporta/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

От англ. political, economic, social, environmental, technological, legislative – политические, экономические, социальные, технологические, экологические факторы, законодательство и т. д. – Прим. перев.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.

Adblock
detector