MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления читать онлайн - Барри Пирсон, Нил Томас

MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

Барри Пирсон

Нил Томас

Книга «MBA в кармане» – это квинтэссенция знаний и навыков, которые необходимы менеджеру и предпринимателю, чтобы добиться успеха в карьере и бизнесе. Она освещает практические приемы и методы работы в таких ключевых областях, как развитие бизнеса, личное совершенствование и искусство управления. Написанный признанными европейскими экспертами, этот курс дает уникальную возможность в кратчайший срок получить знания, необходимые для успешного ведения бизнеса.

Барри Пирсон, Нил Томас

MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

Прочитав эту книгу, вы:

? сможете быстро получить все знания, которыми должен обладать современный профессиональный руководитель;

? сумеете понять, какие управленческие навыки вам нужно совершенствовать отдельно;

? повысите эффективность вашего бизнеса за счет применения методов классической программы MBA.

Редакторы А. Ильин, Е. Дронова

Корректор Е. Дронова

Компьютерная верстка E. Захарова, Ю. Юсупова

Дизайн обложки Desighn Depot

Иллюстрация С. Тимонов

© Barrie Pearson and Neil Thomas, 1991, 2004

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина», 2011

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие от партнера издания

Книга «MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления» не может заменить собой все учебные курсы, которые связаны с личным и организационным лидерством. Но автор и не ставил перед собой такой задачи.

Практическое руководство вряд ли заменит вам то великое множество фундаментальных трудов и учебных курсов, которые существуют по темам, освещаемым в главах этого учебника. Но в то же время практическое руководство можно смело рекомендовать как начинающим руководителям, так и опытным менеджерам.

Начинающие управленцы получат хорошо структурированный материал, который позволит им создать системную картину своего дальнейшего развития и даст представление о следующих шагах в саморазвитии.

Руководители со стажем, прошедшие различные учебные курсы, оценят структурированность поданной в руководстве информации. Эта структурированность поможет навести порядок в собственных знаниях, оценить свой опыт, составить «карту белых пятен», определить потребности в дальнейшем совершенствовании и наметить план развития своих компетенций.

Таким образом, несмотря на то что «Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления» является достаточно сжатым обзорным учебником, книга дает общую картину, используя которую можно целенаправленно развивать навыки вне зависимости от текущей квалификации читателя.

Помимо общей структуры изложения материала хочется обратить внимание на практичность изложенного материала. Материал приводится без лишнего теоретизирования. Знания хотя и даны в достаточно сжатой форме, но при этом они могут применяться сразу после прочтения.

Ясная структура, комплексный подход к изложению, затрагивающему весь спектр вопросов управления компанией, и практичность материалов позволяют мне с удовольствием рекомендовать «Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления» как начинающим, так и опытным руководителям.

    Виктор Копченков,

    директор по маркетингу

    ООО «Мегаплан»

Введение

О книге

Это – практическое руководство по ключевым навыкам управления, от которых зависит ваш коммерческий и личный успех. Книга состоит из трех частей:

• Личное совершенствование

• Искусство управления

• Развитие бизнеса

Структура и формат книги раскрывают главные компоненты:

• личного успеха… это высокие результаты, планирование времени, личная эффективность, лидерство, создание команды, преодоление проблем/принятие решений, инновации, искусство эффективного общения, коучинг, самомаркетинг и PR;

• успешного управления… через финансы, управление персоналом и конкурентоспособную рыночную стратегию;

• успеха в бизнесе… посредством стратегии роста, подготовки бизнес-плана, приобретения и продажи компаний, выкупов компаний внутренними и сторонними менеджерами.

    Барри Пирсон,

    Нил Томас

Об авторах

Авторы и редакторы

Барри Пирсон – генеральный директор компании Realization, предоставляющей услуги коучинга предпринимателям и руководителям компаний (e-mail: realization@eidosnet.co.uk). В 1976 г. основал компанию Livingstone Guarantee, первую в Великобритании фирму, специализировавшуюся на корпоративных финансах, а в 2001 г. выгодно ее продал. В прошлом Барри работал в таких компаниях, как The De La Rue Company, The Plessey Company и Dexion Comino International. В соавторстве с Нилом Томасом написал книгу Book of Me – пособие по коучингу, направленному на улучшение стиля жизни, – которая вышла в 2002 г. в издательстве Thorogood.

Нил Томас является управляющим директором компании Falconbury, руководит программой Fast-Track MBA (повышение квалификации менеджеров). Кроме того, занимает пост председателя совета директоров издательства Thorogood Publishing Ltd. Нил работал с Джоном Адером над созданием The John Adair Handbook of Management and Leadership, The Concise Adair on Time Management and Personal Development и The Concise Adair on Communication and Presentation Skills. Вместе они основали фонд Adair Leadership Foundation (www.falconbury.co.uk).

Авторы отдельных глав

Лидерство, создание команды, инновации

Джон Адер служил адъютантом в Арабском легионе в Иордании. После окончания Кембриджа стал преподавателем военной истории и консультантом по вопросам лидерства. В начале 1970-х гг. периодически выступал с лекциями в Центре изучения менеджмента в Оксфорде, в 1979 г. стал профессором лидерства Университета Суррея. В настоящее время читает лекции по лидерству в Университете Экстера. В прошлом работал консультантом во многих компаниях в Великобритании и за ее пределами, в том числе в Shell, Exxon Chemicals, Mercedes-Benz и Unilever. Более 10 лет сотрудничал с ICI, участвовал в разработках концепции «менеджер-лидер», благодаря которой в 1986 г. ICI стала первой в Великобритании компанией, заработавшей 1 млрд. ф. ст. прибыли. Джон организовывал и проводил семинары в 25 странах мира. Он основал фонд Adair Leadership Foundation (www.falconbury.co.uk) и написал множество книг о лидерстве и менеджменте, в том числе The John Adair Handbook of Management and Leadership, The Concise Adair on Time Management and Personal Development и The Concise Adair on Communication and Presentation Skills, вышедшие в издательстве Thorogood.

Конкурентоспособная маркетинговая стратегия

Нилл Росс изучал классическую литературу в Кембридже. После непродолжительной карьеры журналиста занялся издательским делом. Большую часть времени уделяет маркетингу и продажам специализированных изданий и журналов. В настоящий момент занимает пост управляющего директора Thorogood и Acorn Magazines Limited.

Управление персоналом

Марк Томас – известный консультант, занимается вопросами бизнес-стратегий, управления персоналом и управления переменами. Живет в Лондоне, работает с несколькими крупнейшими компаниями

Европы, США и Азии. Прежде чем стать партнером компании Performance Dynamics, несколько лет работал в компании Price Waterhouse Management Consulting консультантом по стратегическим вопросам преобразования бизнеса и организаций. Имеет богатый опыт организации слияний и поглощений, реструктуризации и изменения стратегий. Кроме того, часто выступает на конференциях, посвященных различным вопросам бизнеса. Является автором нескольких книг по менеджменту: High Performance Consulting Skills (Thorogood, 2003); Supercharge Your Management Role – Making the Transition to Internal Consultant (Butterworth Heinemann, 1996); Mergers and Acquisitions – Confronting the Organisation and People Issues. A special report (Thorogood, 1997); Project Skills (Butterworth Heinemann, 1998); Masters in People Management (Thorogood, 1997).

Финансы

Ральф Тиффин – глава компании McLachlan & Tiffin, сообщества дипломированных бухгалтеров и аудиторов. Работает с крупнейшими из многочисленных клиентов компании. Освоив профессию инженера, большую часть жизни преподает теорию и практику финансов (зачастую связанных с инженерией), оценки стоимости проектов и менеджмента в Институте химических технологий в Хоксмере, Великобритания, а также ведет семинары в компаниях клиентов. Кроме того, не менее трех месяцев в году читает лекции и консультирует компании Среднего Востока и Азии.

Ральф консультирует многие компании как в Великобритании, так и за ее пределами. Одним из последних его проектов была оценка стоимости новейшей системы легкого трамвая.

Часть I

Личное cовершенствование

Глава 1

Высокие результаты

Самоанализ

Важнейшие компоненты успеха:

• решить, чего вы хотите достичь;

• создать собственное видение успеха;

• использовать метод «больших скачков»;

• верить, что успех придет;

• сосредоточиться на целях, ведущих к успеху;

• не падать духом при неудачах.

Отправным пунктом на пути к высоким личным и профессиональным достижениям является критический взгляд на свои сильные и слабые стороны.

Самооценку следует начать с рассмотрения:

• Что у меня хорошо получается?

• Что мне нравится делать или нравилось бы, если бы предоставилась возможность?

• В каких областях бизнеса я хотел бы работать или иметь собственное дело?

• Какими ценными качествами я обладаю?

• Каких ситуаций, разочарований и стрессов, связанных с работой, я хотел бы избежать?

Подобные вопросы следует задавать себе регулярно, чтобы иметь возможность сосредоточиться на том, что вы хотели бы сделать реальностью, и нацелиться на достижение высоких и желанных результатов.

Постановка целей

Достижение высоких результатов зависит прежде всего от определения и постановки целей. Затем приступают к их реализации, обращая особое внимание на решение тех ключевых проблем, от которых зависит успех или провал.

Цели на три года

• Цель(и), которой(ых) я достигну в ближайшие три года:

_____________________________________________________

• Промежуточные цели, которых необходимо достичь:

_____________________________________________________

Цели на год

• Цель(и), которой(ых) я достигну в течение года:

_____________________________________________________

• Промежуточные цели, которых необходимо достичь:

_____________________________________________________

При постановке этих целей вам следует использовать метод «качественных скачков», чтобы достичь впечатляющих результатов, например утроить прибыль в течение трех лет.

Вы должны сконцентрироваться на этих целях и с железной решимостью добиваться их реализации, сфокусировав внимание на мотивах достижения успеха:

• цели, ведущие к успеху, важны для меня потому, что:

_____________________________________________________

• эти цели достижимы потому, что:

_____________________________________________________

• препятствия, которые предстоит преодолеть:

_____________________________________________________

• приоритетные задачи, на которых надо сконцентрироваться:

_____________________________________________________

Глава 2

Планирование времени

Оцените свое умение планировать время

Планирование времени не является самоцелью. Это – средство достижения цели. Оно должно быть привязано к постановке и достижению целей и, благодаря этому, становится рычагом, помогающим индивидууму и тем, кто с ним работает, добиваться действительно высоких результатов.

Как вы оцениваете свое умение планировать время? Вы:

(1) Записали цели, ведущие к успеху?

(2) Согласовываете эти цели с начальником в случаях, когда он/она имеет к ним отношение?

(3) Производите впечатление человека, который хорошо организован, является настоящим профессионалом в своем деле и при этом находит время для общения с людьми?

(4) Уделяете достаточно времени работе над важными проектами?

(5) Имеете репутацию человека, который всегда укладывается в сроки?

(6) Спрашиваете своего секретаря, какую работу она могла бы сделать вместо вас?

(7) Иногда работаете вне офиса, чтобы сконцентрироваться на каком-то конкретном деле?

(8) Быстро отвечаете на письма?

(9) Обычно «возвращаете» телефонные звонки (т. е. перезваниваете тому, кто вам звонил) достаточно оперативно?

(10) В достаточной степени используете оргтехнику и офисное оборудование для экономии своего времени?

(11) Cознательно решаете не делать определенную работу до тех пор, пока кто-нибудь не выразит недовольство?

(12) Ежедневно составляете список дел и телефонных звонков, которые необходимо или желательно сделать сегодня?

(13) Часто берете работу домой или приходите в офис в выходные?

(14) Считаете, что лучше сделать работу самому, чем обучить кого-то, кто сделает это за вас?

(15) Позволяете людям, заглянувшим поболтать, тратить впустую ваше время?

(16) Каждое утро сами вскрываете почтовую корреспонденцию?

(17) Полностью пишете текст писем и других документов, которые затем печатает ваш секретарь?

(18) Тратите время на работу, которую ваш подчиненный мог бы сделать так же хорошо, как и вы?

(19) Сами договариваетесь о деловых встречах?

(20) Впустую тратите время, раскладывая бумаги по файлам либо разыскивая нужную папку или документ?

(21) Иногда уходите домой с ощущением, что весь день вас отвлекали, прерывали, мешали работать?

(22) Отвечаете на телефонные звонки во время неформальных совещаний?

(23) Тратите слишком много времени на бесполезные совещания?

(24) Довольно часто опаздываете на совещания?

(25) Тратите много времени, выслушивая упреки в нарушении сроков и упрекая в этом других?

(26) Слишком требовательны по отношению к себе?

(27) Соглашаетесь, если вас просят сделать что-либо, тогда как имело бы больше смысла, если бы это сделал кто-то другой?

Чтобы получить рейтинг менеджера, «эффективного на все 100 %», вам нужно было ответить «ДА» на вопросы с 1-го по 12-й и «НЕТ» на вопросы с 13-го по 27-й. А как ответили вы? Есть необходимость в совершенствовании?

Концентрация на результатах/ благоприятных возможностях

При использовании методов планирования времени очень важно быть ориентированным на результат, т. е. выделять ключевые цели и оценивать важнейшие благоприятные возможности, как показано ниже.

Ключевые результаты, которые должны быть достигнуты (указываются в порядке важности):

(1)___________________________________________________________

срок:

_________________________________________________________

(2)___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

(3) ___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

(4) ___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

(5) ___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

Основные благоприятные возможности, которые должны быть использованы (указываются в порядке важности):

(1) ___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

(2) ___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

(3)___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

(4) ___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

(5) ___________________________________________________________

срок: _________________________________________________________

Использование календаря-ежедневника для планирования времени

Хитрость состоит в том, чтобы планировать сначала год, а потом день.

(1) Отметьте в ежедневнике важные даты года:

• регулярные совещания;

• заранее известные события (например, ежегодное общее собрание акционеров, отраслевая конференция, торговые ярмарки, подготовка бюджета);

• праздники;

• семейные даты;

• важнейшие дела (например, рабочая группа по стратегии, поездка в Восточную Азию, посещение клиентов).

(2) Спланируйте предстоящий месяц и:

• подсчитайте, сколько нераспланированных дней осталось в вашем распоряжении;

• внизу пометьте второстепенные дела;

• оставьте один день в неделю свободным от встреч;

• оставьте резерв времени для важнейших задач.

(3) Спланируйте следующую неделю:

• культивируйте традиции (например, коллективный обед в офисе по пятницам).

(4) Планируйте каждый день с первой минуты и:

• культивируйте традиции;

• установите определенные часы для «управления путем обхода» или для «открытых дверей»;

• выделите время для секретаря;

• составьте перечень дел и телефонных звонков, ранжируйте их;

• подключите секретаря к их последовательному выполнению;

• составляйте список ежедневно повторяющихся дел;

• помните, что «стресс» можно уменьшить, если планировать время, затрачиваемое на решение тех или иных задач.

Как планировать каждый день

• Планируйте каждый день с самого утра, а лучше – накануне вечером.

• Составьте список дел, определите время выполнения каждого из них и установите приоритеты.

• Выделите ключевые задачи и обеспечьте их выполнение.

• Не будьте слишком амбициозны – не перегружайте день делами, которые могут подождать.

• Оставьте время для уединения и/или решения неожиданной проблемы.

• Не отвлекайтесь на телефонные разговоры, посетителей и т. п. в период, запланированный для завершения работы.

• Увязывайте каждый день с планами на неделю, месяц, год и с вашими целями.

(5) Осуществляйте эффективный контроль сроков исполнения, используя три контрольных досье:

– текущая неделя;

– следующая неделя;

– текущий месяц.

(6) Формат ежедневника для планирования рабочего дня:

Используйте формат, где для каждого дня есть почасовое расписание и секции «Сделать» и «Позвонить».

Глава 3

Личная эффективность

Внешний вид

Вы должны сделать так, чтобы ваш внешний вид и облик вашего офиса отражали успех. Нужен план действий в отношении:

• вашего внешнего вида – прическа, фигура, одежда и т. д.;

• облика вашего офиса – стены, потолки, чистота, наружняя и внутренняя отделка.

Создайте преуспевающий имидж и помните, что у вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление.

Пожалуй, самым важным компонентом внешнего впечатления (который к тому же влияет на способность решать важные задачи) является ваш письменный стол.

Способы освободить поверхность стола

• Не оставляйте на нем никаких бумаг, когда уходите.

• Не выкладывайте на стол больше бумаг, чем нужно для решения текущей задачи.

• Не оставляйте бумаги неразобранными:

– отметьте в ежедневнике, что и когда нужно сделать, и после этого отправьте документ в соответствующий файл;

– выбрасывайте ненужную информацию;

– передавайте бумаги исполнителям с указанием, что надо сделать (пишите от руки, не тратьте время на перепечатку).

• Не позволяйте бумагам накапливаться (если необходимо, сами разложите их по папкам архива).

• Не отвлекайтесь на беглое просматривание бумаг, предназначенных для внимательного узучения; лучше откладывать их в отдельную папку или стопку для последующего прочтения.

Согласование с начальником

Принципиально важно согласовать с начальником (или коллегами-директорами) вопрос о том, что будет считаться достижением высоких результатов в вашей работе.

Необходимо согласовать меморандум о ключевых результатах, перечисленных в порядке важности:

(1) Ключевой результат: ___________________________________________________

Критерий оценки: ___________________________________________________

Срок исполнения: ___________________________________________________

(2) Ключевой результат: ___________________________________________________

Критерий оценки: ___________________________________________________

Срок исполнения: ___________________________________________________

(3) Ключевой результат: ___________________________________________________

Критерий оценки: ___________________________________________________

Срок исполнения: ___________________________________________________

В процессе подготовки такого согласованного списка вам будет необходимо:

• понять ограничения и требования, с которыми сталкивается ваш начальник;

• получить оценку своей деятельности;

• договориться о ресурсах, необходимых для достижения успеха;

• заручиться поддержкой.

Следует составить перечень внешних и внутренних препятствий, которые предстоит преодолеть:

(1) Препятствие:___________________________________________________

Необходимые действия: ___________________________________________________

Нужна помощь от: ___________________________________________________

(2) Препятствие:___________________________________________________

Необходимые действия: ___________________________________________________

Нужна помощь от: ___________________________________________________

(3) Препятствие:___________________________________________________

Необходимые действия: ___________________________________________________

Нужна помощь от: ___________________________________________________

Нужно договориться о том, какие благоприятные возможности следует использовать, и заручиться конкретными обещаниями помощи. Контрольный список мог бы включать:

(1) Цель и результаты, которые будут достигнуты: ___________________________________________________

(2) Предложение: ___________________________________________________

(3) Другие реальные выгоды, которые будут получены: ___________________________________________________

(4) Методы работы: ___________________________________________________

(5) Необходимые затраты и срок исполнения: ___________________________________________________

(6) Ожидаемые финансовые результаты: ___________________________________________________

Делегирование полномочий и создание команды

Очень важно увлекать людей личным примером, в частности:

• зафиксировав свои цели в письменной форме и демонстрируя уверенность в их достижении;

• определив ключевые результаты, которые должны быть достигнуты;

• демонстрируя своим внешним видом и манерой поведения, что вы на пути к успеху;

• планируя преодоление внутренних и внешних препятствий.

Вам потребуется найти сотрудников, способных на неординарные достижения, а также создать и культивировать радостную атмосферу,

в которой будет процветать успех. Необходимо поинтересоваться у людей:

• заинтересованы ли они в достижении ключевых результатов;

• верят ли они в то, что эти результаты будут достигнуты;

а также распросить людей о том, что:

• сделало бы их работу более интересной и приятной;

• должно быть сделано, чтобы гарантировать достижение результатов;

и о том, есть ли у них идеи и предложения:

• по преодолению трудностей;

• относительно новых возможностей, которые можно использовать.

Вам необходимо определить, какую работу передать своим подчиненным, а для этого выделить ключевые задачи и по каждой записать:

• кто из команды может сделать эту работу;

• что конкретно препятствует ее делегированию;

• что вы сделаете, чтобы поручение было выполнено эффективно.

Затем вам следует составить:

• перечень дел, которые должны быть переданы подчиненным;

• список своих ключевых дел, на которые вы выделите дополнительное время.

Эти списки могут иметь следующий формат:

Дела, которые должны быть переданы другим членам команды:

Дополнительное время для решения важнейших задач:

В целях эффективного выполнения поручений (после того как определены трудоемкие задачи, которые можно перепоручить подчиненным, и те важнейшие дела, на которые вы потратите высвободившееся время), вам необходимо:

• согласовать результаты, которые должны быть достигнуты, и критерии оценки;

• согласовать поэтапные сроки и дату завершения всей работы;

• согласовать меры промежуточного контроля;

• объяснить исполнителю важность работы, общую ситуацию и те ограничения, в рамках которых ему предстоит действовать;

• наделить его необходимыми полномочиями;

• неукоснительно следить за выполнением промежуточных сроков;

• благодарить за их соблюдение:

– сказать «спасибо»;

– послать записку;

– цветами или шампанским.

Вам необходимо потратить время на совершенствование команды и обсудить с каждым сотрудником:

• цели, к которым он стремится;

• потребности в обучении;

• удовлетворенность работой;

• следующее задание или проект.

Что касается повышения квалификации, то каждому сотруднику следует иметь персональный план, например:

Фамилия:_______________________Год:______________

Учебные курсы: ___________________________________

Профессиональный рост:___________________________

__________________________________________________

Контрольный список на тему поручений

• Не позволяйте подчиненным «поручать» свою работу вам.

• Не давайте задание, не обеспечив соответствующих полномочий.

• Поручив работу, не вмешивайтесь (кроме согласованного поэтапного контроля).

• Дав поручение, не забывайте проверить выполнение.

• Не поручайте работу, не согласовав ее цели/ожидаемые результаты.

• Дав поручение, не позволяйте исполнителю возвращаться к вам с новыми проблемами, вместо решений.

• Дав задание, не тормозите дела, задерживая принятие решений/передачу информации.

• Не давайте задание, не обсудив объем работы.

• Не медлите с похвалой.

• Не делайте работу сами, если вы ее кому-то поручили.

• Не путайте передачу полномочий со сложением полномочий.

Наконец, принимая людей на работу, вам следует помнить, что:

• целесообразно заменять посредственных работников;

• у вас такая команда, которую вы заслуживаете;

• за хорошую работу нужно хорошо платить;

• надо искать не «трудоголиков», а «результатоголиков».

Чтобы создать воодушевленную атмосферу, порождающую успех, вам необходимо:

• излучать энтузиазм – он заразителен;

• продавать, а не повествовать о будущих результатах;

• обсудить, как сделать работу интереснее:

– приветствовать идеи;

– подумать о призах/соревновании;

– посещать торговые выставки, другие отделения компании и т. п.;

– спонсировать совместные мероприятия;

• информировать людей о результатах.

Если вы поставили целью вознаграждать высокорезультативных сотрудников (например, бескорыстно выдвигая их на более высокие должности в других подразделениях компании, а именно такую политику считают утонченным эгоизмом), то вам следует также научиться немедленно говорить с людьми (наедине), если они стали делать свою работу неудовлетворительно, иначе вам придется примириться с посредственностью.

Суммируя вышесказанное, перечислим наилучшие способы создать команду победителей (и высвободить время для себя):

• увлекать собственным примером;

• искать незаурядных работников;

• привносить вдохновение;

• поручая, давать свободу действий;

• выделять время и ресурсы на развитие персонала;

• выдвигать своих сотрудников на более высокие должности в компании.

Для краткого ознакомления с более формализованными способами организации рабочих групп ниже представлен обобщенный анализ структуры и результатов работы различных типов команд:

Совещания

Официальные совещания

Прежде всего вам следует проверить, насколько эффективны ваши нынешние официальные совещания, используя следующий вопросник:

(1) Стоило ли принятое решение времени, потраченного на подготовку совещания, присутствие на нем и составление протокола?

(2) Оправдывает ли принятое решение суммарное время, потраченное участниками?

(3) Почему следует продолжать проводить совещания?

(4) Почему вам необходимо присутствовать на совещаниях? Почему не поручить это кому-то другому и присутствовать только тогда, когда ситуация или повестка дня заслуживают вашего личного участия?

(5) Не лучше ли проводить их ежеквартально, а не ежемесячно, или ежемесячно, а не еженедельно, либо только тогда, когда фактические результаты на данный момент или прогноз на конец года оказываются ниже плановых на 5 % и более?

(6) Кому необходимо присутствовать регулярно? Кого следует приглашать по мере необходимости? Кому достаточно всего лишь протоколов для сведения?

(7) Вы готовите или утверждаете повестку дня?

(8) Рассылаются ли повестка дня и материалы к обсуждению достаточно заблаговременно, чтобы люди могли прийти подготовленными?

(9) Начинаются ли совещания вовремя и все ли приглашенные на них присутствуют?

(10) Проверяете ли вы в начале совещания, подготовлен проект решения или нет?

(11) Как долго продолжаются совещания? Как долго они должны длиться?

(12) Удается ли вам обсудить все вопросы повестки дня за отведенное время?

(13) Знают ли участники совещания планируемое время его окончания? Заканчиваются ли совещания вовремя?

(14) По каждому ли пункту постановления назначаются ответственные и сроки исполнения?

(15) Почему протоколы не ограничиваются перечнем принятых решений?

(16) Как быстро после совещания раздается протокол? Почему он не раздается в течение 24 часов?

(17) Сколько времени у вас уходит на написание протокола либо на его согласование?

(18) Какой процент решений выполняется к установленному сроку?

(19) Почему вы допускаете, что он меньше 100 %?

(20) Вы задавали участникам совещаний все эти вопросы?

Вы можете сделать официальные совещания более эффективными, если обратите внимание на:

• регулирование времени:

– считайте время начала совещания «священным и неприкосновенным»;

– планируйте закончить к обеденному

перерыву/концу рабочего дня (любое отклонение от регламента будет нежелательно для всех);

– давайте время только на обсуждение ключевых вопросов;

• повестку дня:

– готовьте ее сами;

– делайте ее конкретной;

– ставьте наиболее важные вопросы первыми;

– рассылайте заранее (и настаивайте, чтобы люди готовились);

• протоколы:

– сократите до краткого изложения принятых решений, указания ответственных и сроков исполнения;

– рассылайте в течение 24 часов после совещания.

Неформальные совещания

Прежде всего вам следует проверить, насколько эффективны ваши нынешние неформальные совещания:

(1) Всегда ли вы звоните и выясняете у собеседника, когда ему удобно встретиться?

(2) Когда вы звоните, упоминаете ли вы кратко цель встречи и основные вопросы, чтобы собеседник мог подготовиться? Сообщаете ли вы, как долго может продлиться обсуждение? Спрашиваете, есть ли еще что-нибудь, что он хотел бы обсудить?

(3) Когда вы встречаетесь с начальником для обсуждения возникшей проблемы, всегда ли вы предлагаете свой вариант решения? Можете ли вы рассказать о том, какие альтернативные решения и по каким причинам вы отвергли, если он вас спросит об этом?

(4) Проводите ли вы регулярные неформальные совещания с сотрудниками, чтобы избежать частых и неоправданных перерывов в работе?

(5) Настаиваете ли вы на том, чтобы сотрудники никогда не приходили с проблемой, предварительно не проанализировав имеющиеся варианты ее решения и не выбрав один из них?

(6) Не тратите ли вы впустую время своих сотрудников, отвечая на телефонные звонки во время неформальных совещаний?

(7) Просите ли вы членов своей команды зайти к вам, не сообщив, о чем пойдет речь?

(8) Как часто вы приходите к своим сотрудникам вместо того, чтобы приглашать их к себе?

(9) Когда кто-то звонит вам, предлагая встретиться, всегда ли вы спрашиваете о цели и основных вопросах предстоящей беседы?

(10) Когда кто-нибудь заходит в ваш офис, чтобы обсудить тот или иной вопрос, предлагаете ли вы перенести встречу, если чувствуете, что недостаточно подготовлены или что это помешает важной работе?

(11) Ваши обсуждения всегда заканчиваются принятием решений или согласованием конкретных мер и сроков исполнения?

Эффективные неформальные совещания обычно выглядят так:

• участники встречи заранее согласовывают по телефону:

– цель,

– повестку,

– удобное время;

• они приходят не только с проблемами, но и с вариантами решений;

• присутствующие не отвлекаются на телефонные разговоры;

• принимаются конкретные решения с указанием мер и сроков исполнения.

Некоторые советы по успешному проведению неформальных совещаний:

• «управление путем обхода»:

– вы приходите к своим сотрудникам (а не они отвлекают вас от работы),

– вы видите все своими глазами,

– вы поддерживаете контакт;

• приходите в офис тех, с кем встречаетесь, а не принимайте их у себя, тогда вы сами сможете решать, когда уходить;

• стойте – сидение может затянуть «неформальное» совещание.

Телефон

Вы должны научиться использовать телефон с максимальной пользой для себя, чтобы эффективно распоряжаться своим временем и достигать нужных вам результатов.

Вашим правилом должно стать: отвечаю на звонки только тогда, когда я хочу, и говорю с теми, с кем я хочу. Менеджеры, эффективно управляющие своим временем, неизменно руководствуются принципом не отвечать на входящие звонки, а «возвращать» их (т. е. звонить тогда, когда им удобно и они подготовлены к разговору).

Основное правило – не отвечать на телефонные звонки во время:

• беседы,

• неформального совещания,

• встречи с клиентом или поставщиком,

• официального совещания,

• когда вы не хотите прерывать важную работу или свое творческое вдохновение.

Телефонные разговоры лучше сгруппировать на определенный период рабочего дня и перед каждым звонком подумать о его цели. Следует сократить потери времени на поиски и набор номеров, а также звонки справочного характера, максимально используя помощь секретаря. При этом целесообразно предоставить ему список нужных абонентов, а не просить о каждом соединении. Секретарь должен также систематически отслеживать изменения телефонных номеров ваших абонентов и отмечать самое удобное время для звонка.

Кроме того, секретарь должен принимать входящие звонки (выясняя их цель) и отвечать на рутинные вопросы либо переадресовывать звонки по назначению. Если вас нет в офисе или вы не хотите отвечать на звонок, секретарь должен принять сообщение и выяснить, когда лучше перезвонить.

Любителей поболтать следует сдерживать, сказав, что у вас есть лишь несколько минут (и перезванивать им в обеденный перерыв или после окончания рабочего дня, когда они, скорее всего, не отнимут у вас много времени).

Личная производительность

Ниже приводится краткий перечень основных путей повышения вашей собственной производительности.

Входящая корреспонденция

• попросите секретаря остановить поток ненужных поступлений;

• выбрасывайте почтовую макулатуру;

• откажитесь от ненужных журналов;

• переадресовывайте поступления, прежде чем они придут к вам;

• вычеркивайте свою фамилию из внутренних списков рассылки ненужных вам документов;

• попросите секретаря сортировать корреспонденцию:

– срочные действия,

– почта команды,

– ответить или принять меры,

– только к сведению;

• просматривайте корреспонденцию периодически;

• бегло просматривайте и выбрасывайте ненужную;

• отбирайте корреспонденцию «к действию»;

• откладывайте корреспонденцию «прочесть… когда-нибудь»;

• цель – работать с входящими документами только один раз.

Эффективное чтение

• предварительно просматривайте длинные доклады, читая резюме, выводы/рекомендации и пробегая глазами таблицы/графики;

• читайте глазами – не произносите про себя:

– бегло просматривайте и пропускайте ненужное;

• работая с таблицами:

– читайте заголовки,

– горизонтальные строки,

– ищите ключевые цифры,

– пропускайте очевидное,

– читайте сноски.

Сокращение личного архива

• используйте корзину для мусора;

• сохраняйте только адрес/номер телефона;

• пользуйтесь централизованной базой данных компании/ команды;

• храните корреспонденцию в хронологическом порядке;

• толстые доклады держите отдельно;

• используйте разделительные вставки;

• проводите чистки и сдавайте в архив

• или выбрасывайте.

Продуктивные поездки

• по возможности, отправляйтесь на работу и с работы не в час пик;

• используйте время в пути для чтения и планирования ежедневника;

• сократите до минимума поездки на встречи, приглашая людей приехать к вам.

Извлекайте выгоду из информационных технологий

Освоив:

• персональный компьютер;

• настольные издательские системы;

• онлайновые информационные службы Интернета;

• телеконференции;

• электронную почту;

• банковские услуги по Интернету.

Личная мотивация

Крайне важно овладеть приемами самомотивации, поскольку без этого вы не только не достигнете поставленных целей, но и не сумеете побуждать других помогать вам в их достижении.

Ниже представлен

контрольный список по самомотивации (который надо использовать всякий раз, когда вы чувствуете, что ваша мотивация ослабевает).

Контроль самомотивации

• Сфокусируйте внимание на целях и отодвиньте трудности на задний план.

• Относитесь к проблемам как к благоприятным возможностям.

• Станьте «результатоголиком», а не «трудоголиком».

• Устанавливайте сроки исполнения.

• Делайте то, что важно, а не то, что представляется срочным.

• Выделяйте время на обдумывание.

• Развивайте внерабочие увлечения и виды деятельности.

• Выпишите ваши опасения/проблемы/разочарования и способы их преодоления.

• Не откладывайте трудную работу – начните день с нее или зафиксируйте время для ее выполнения.

В целом, сфера самомотивации требует отдельного изучения, однако если вы столкнулись с реальной перспективой мотивационного кризиса, то следует вернуться к главе «Высокие результаты» и попытаться сконцентрироваться на том, чего вы хотите достичь.

Помните также, что левое полушарие мозга может «конфликтовать» с правым. Вам нужно стараться преодолевать определенные мотивационные трудности, используя возможности одного полушария для компенсации помех, порождаемых другим.

Ниже приведено сравнение характеристик левого и правого полушарий.

Левое полушарие (доминирующая сторона) контролирует:

• правую часть тела,

• речь,

• рациональное, контролируемое,

• логическое,

• чтение, письмо,

• названия,

• математическое/научное.

Правое полушарие контролирует:

• левую часть тела,

• бессловесное,

• нерациональное, эмоциональное,

• интуитивное, творческое,

• узнавание лиц,

• артистизм, музыка, песни, понимание юмора.

Полезной методикой, позволяющей «изменить ход мыслей» относительно какой-либо ситуации, особенно когда вы чувствуете ослабление мотивации, является изменение негативного образа мышления на позитивный.

НЕГАТИВНЫЙ ПОДХОД

• Я не могу.

• Мне следовало бы.

• Я надеюсь.

• Это не моя вина.

• Это проблема.

• Это трудно.

• Если бы только.

• Это ужасно.

• Что я могу сделать?

ПОЗИТИВНЫЙ ПОДХОД

• Я не буду.

• Я мог бы.

• Я знаю.

• Я отвечаю за это.

• Это благоприятная возможность.

• Это вызов.

• В следующий раз я буду.

• Это ошибки, на которых учатся.

• Я знаю, что могу справиться.

Знание бизнеса

Эффективному менеджеру необходимо постоянно совершенствовать свои знания в избранной области бизнеса и сопряженных сферах. Для этого следует:

• регулярно читать профессиональную прессу;

• использовать Интернет для получения информации о конкурентах, поставщиках и клиентах;

• просматривать деловые страницы соответствующих газет в поисках событий, которые могут затронуть ваш бизнес;

• поддерживать связи с соответствующими кафедрами вузов и отраслевыми научно-исследовательскими институтами;

• обязательно использовать возможность встречи с важными клиентами, даже если вы уже не имеете непосредственного отношения к продажам;

• периодически посещать торговые точки, занимающиеся сбытом ваших товаров, например оптовую базу, магазин розничной торговли или собственный филиал, чтобы быть в курсе происходящего;

• периодически встречаться с нынешними и потенциальными поставщиками, чтобы знать, что у них происходит;

• посещать крупные отраслевые выставки, чтобы иметь информацию о конкурентах;

• выезжать в другие страны специально для того, чтобы встретиться с зарубежными конкурентами, или найти нового поставщика, или оценить благоприятные возможности для экспорта, или самому выяснить, что там происходит;

• слушать, что говорят о конкурентах менеджеры по сбыту;

• расспрашивать своих клиентов об их благоприятных возможностях и трудностях, чтобы быть в состоянии откликнуться на их нужды.

Эффективный менеджер

Как памятку следует держать перед глазами 10 качеств, являющихся, согласно исследованиям, признаками эффективного управляющего:

(1) Четко указывать направление.

(2) Не только говорить, но и слушать.

(3) Демонстрировать честность.

(4) Подбирать способных людей.

(5) Учить и поддерживать подчиненных.

(6) Давать объективную оценку.

(7) Осуществлять постоянный контроль.

(8) Понимать финансовые последствия решений.

(9) Поощрять новые идеи и новшества.

(10) Отдавать четкие приказы, когда необходимо.

Глава 4

Лидерство

Споры о различии и сходстве понятий «лидерство» и «менеджмент» ведутся, велись и будут вестись всегда. Сейчас господствует мнение о том, что это все-таки разные понятия, хотя они часто пересекаются.

Лидерство обладает пятью характеристиками, не свойственными менеджменту. Лидер должен:

(1) задавать направление;

(2) вдохновлять;

(3) создавать команды;

(4) быть примером;

(5) быть признанным.

Анри Файоль (в 1916 г.) перечислил качества, необходимые руководящему лицу. Такой человек должен:

• прекрасно знать сотрудников;

• бороться с некомпетентностью;

• разбираться в юридических тонкостях договоров о найме;

• быть хорошим примером;

• регулярно проводить проверки в организации и использовать сводные таблицы для дальнейшего анализа;

• собирать главных заместителей на совещаниях, в ходе которых вырабатывается общее направление и планы действий;

• не погрязнуть в деталях;

• стремиться к тому, чтобы активность, инициатива, лояльность и единство были основными ценностями для всех сотрудников.

Семь качеств лидера

(1) Энтузиазм: какой же лидер без энтузиазма!

(2) Целостность: как в личном плане, так и в плане приверженности определенным ценностям, в первую очередь, доброте и доверию – именно эти качества заставляют людей верить лидеру.

(3) Жесткость: требовательный, задающий высокие стандарты, упорный, настойчивый, требующий уважения (отнюдь не любви).

(4) Честность: беспристрастный, поощряет и наказывает всех одинаково, к каждому имеет индивидуальный подход, но на равных основаниях.

(5) Теплота: отдаваться делу не только умом, но и сердцем, любить свое дело и заботиться о сотрудниках – из «отмороженных селедок» лидеры не получаются.

(6) Скромность: противоположность высокомерию, хороший слушатель, сдерживает свое эго.

(7) Уверенность: не слишком самоуверенный (прямая дорога к высокомерию), но уверенный в себе – люди чувствуют уверенность в других.

Функции лидерства

Лидерство состоит из трех элементов:

(1) Лидер: особенности личности и характера.

(2) Ситуация: частично постоянная, частично переменная величина.

(3) Группа: последователи, их потребности и ценности.

В этой главе мы рассмотрим функции лидерства с точки зрения потребностей рабочих групп. Можно выделить три пересекающихся круга потребностей:

(1) Задача: выполнить общую задачу.

(2) Команда: сохранить или поддержать команду.

(3) Личность: реализовать личные потребности каждого члена группы.

Потребности рабочей группы – главное в лидерстве. Люди надеются, что их лидер:

• поможет им выполнить общую задачу;

• обеспечит совместные действия команды; и

• удовлетворит их личные потребности и ожидания.

Для реализации задачи необходимо создать рабочие группы или организации, поскольку выполнить задачу в одиночку невозможно.

Руководство должно обеспечивать условия, при которых неудачи не будут вызывать ощущение полного разочарования у выполнявших работу сотрудников.

Для сохранения команды необходимо создать, пропагандировать и стараться сохранить целостность группы/организации в соответствии с принципом: «Когда мы вместе, мы непобедимы, по одиночке – мы никто».

Личные потребности разделяются на материальные (зарплата и премии) и психологические:

• признание;

• уверенность в том, что делаешь что-то стоящее;

• статус;

• глубинная потребность давать и получать.

Все три круга потребностей связаны между собой (см. рис. 4.1).

Эта взаимосвязь очевидна, потому что:

• выполнение задачи создает команду и приносит удовлетворение отдельным сотрудникам;

• если не удается сохранить команду (не хватает сплоченности), эффективность выполнения задачи снижается, а сотрудники остаются недовольны;

• если личные потребности не удовлетворены, команде будет не хватать сплоченности и эффективность выполнения задачи снизится.

Лидерство существует на разных уровнях:

• Командное лидерство: команда из 5–20 человек;

• Производственное лидерство: необходимо в компании или организации, состоящей из нескольких команд, лидеры которых подчинены вам;

• Стратегическое лидерство: целая компания или организация, где сотрудники всех уровней подчинены вам.

Лидером какого бы уровня вы ни были, следует всегда учитывать потребности задачи, команды и отдельных сотрудников. Для того чтобы выполнить задачу, сохранить команду и удовлетворить работников, существует несколько функций. Функция – это то, что лидер делает, в то время как качества – это свойства лидера.

Функциональный подход к лидерству (так называемое лидерство, ориентированное на действие) выделяет следующие функции лидера:

• определение задачи;

• планирование;

• проведение летучек;

• контроль;

• оценка;

• мотивация;

• организация;

• пример для подражания.

Глава 5

Создание команды

В этой главе проблема создания команды – элемента треугольника «задача, команда и личность» – рассматривается с точки зрения лидера.

Один из основных результатов хорошего лидерства – хорошая команда.

В 1985 г., изучая проблему лидерства, специалисты ICI сделали вывод, что в результате эффективного лидерства люди будут:

• четко представлять себе направление, упорно и продуктивно работать;

• ощущать уверенность в том, что могут достичь поставленных целей;

• верить в компанию и отождествлять себя с ней;

• держаться вместе в трудных ситуациях;

• уважать руководство и доверять ему;

• адаптироваться в меняющемся мире.

Несмотря на различие стилей руководства, в процессе выполнения задачи, создания команды и развития сотрудников эффективные лидеры, как подчеркивается в исследовании ICI, должны:

• чувствовать личную ответственность за своих сотрудников, финансовые и материальные ресурсы;

• активно искать новые направления и брать на себя риск, связанный с лидерством;

• ясно и понятно объяснять цели и задачи своим сотрудникам;

• с помощью правильных методов и приемов воодушевлять людей на выполнение поставленной задачи;

• предъявлять высокие требования к своей работе и работе других.

В процессе создания команды реализуются следующие функции лидера:

• планирование;

• мотивация;

• контроль;

• поддержка;

• информирование;

• оценка.

Хороший лидер в процессе создания команды должен быть:

• вдохновителем;

• миротворцем;

• цензором;

• определителем стандартов;

• наблюдателем за действиями группы и комментатором;

• последователем.

Глава 6

Коучинг

Услуги коуч-консультантов и советы наставников являются жизненно важной частью вашего карьерного роста. Ими пользуются директора крупнейших компаний, предприниматели, финансовые директора, партнеры фирм, предоставляющих профессиональные услуги, и руководители государственных и некоммерческих организаций. Возможно, вы не принадлежите ни к одной из перечисленных выше категорий. Тем не менее и вы сможете получить большую пользу, даже если ваша управленческая карьера еще не началась.

Наставник и коуч-консультант выступают в разных ролях:

• «зеркало»

– поможет разобраться и строго и объективно оценить возникшие возможности и проблемы;

• советчика и доверенного лица

– поможет разобраться с эмоциональными проблемами и сложностями в отношениях на работе;

• конструктивного противника

– даст честную и объективную оценку;

• коуч-консультанта и тренера

– поможет усовершенствовать ваш подход и определить области, нуждающиеся в доработке;

• вдохновителя

– вдохновит вас на высокие достижения и поддержит в сложных ситуациях;

• советника по карьерным вопросам

– поможет определить карьерные цели и достигнуть их в компании или за ее пределами;

• советника по развитию контактов

– поможет развить навыки общения и познакомит вас с полезными людьми;

• советчика в жизни

– поможет достичь правильного баланса работы и личной жизни.

Генеральные директора и руководители с готовностью оплачивают дорогостоящие услуги коуч-консультантов и наставников, поскольку это приносит ощутимую пользу их компаниям и им самим. Остальные сотрудники не обязаны платить коуч-консультантам, для того чтобы пользоваться теми же благами.

Коуч-консультантом или наставником для вас может стать:

• ваш бывший руководитель на предыдущем месте работы

– его помощь может быть весьма полезной, поскольку он прекрасно знает вас и его интересы не противоречат вашим;

• друг семьи

– в идеале, им должен быть преуспевающий управленец, знающий вас и вызывающий у вас уважение;

• знакомый

– возможно, вы познакомились с успешным руководителем, работающим в вашем или же в другом секторе, и считаете, что ваши отношения позволяют попросить у него совета;

• сотрудник вашей компании, в прошлом ваш руководитель

– он должен быть беспристрастен, но все-таки возможен конфликт. Прежде всего получите согласие вашего нынешнего руководителя. Однако остается вероятность того, что ваш наставник выскажет вашему руководителю неблагоприятную для вас оценку;

• ваш нынешний руководитель

– каждый руководитель является для своих непосредственных подчиненных наставником. Недостаток такой ситуации в том, что руководитель не будет действовать исключительно в ваших интересах, поскольку они могут идти вразрез с интересами отдела или компании;

• родители

– иногда родители, имевшие опыт работы на руководящих постах, становятся наставниками своих детей. Правда, следует заметить, что семейные отношения слишком близкие. Если вы еще сомневаетесь, вспомните, как сложно было, когда отец учил вас водить машину.

Для того чтобы деятельность наставника или коуч-консультанта была действительно эффективной, следует с самого начала оговорить ряд правил:

• именно вы, а не ваш наставник, должны составлять план беседы, но это не должно мешать вашему наставнику иногда затрагивать необходимые, на его взгляд, темы;

• ваш наставник должен помогать вам самостоятельно приходить к выводам, а не давать вам

готовые ответы;

• ваш наставник должен согласиться с тем, что у вас могут быть иные интересы, приоритеты и ожидания относительно него;

• ваш наставник должен быть беспристрастным и иногда спорить с вами, но при этом поддерживать вас.

Чтобы общение с наставником было полезным, ответьте на следующие вопросы:

• Чего именно я хочу добиться?

• Кто может стать моим наставником?

• Что мне нужно для этого сделать?

Полезно не только найти для себя наставника, но и самому стать наставником или коуч-консультантом.

Если вы занимаете руководящую должность, ваши непосредственные подчиненные могут рассчитывать на то, что вы станете для них наставником. Приказывать и контролировать – основные методы управления в вооруженных силах, но они бессмысленны в условиях современной компании.

Если вы еще не достигли руководящей позиций, станьте советчиком для новичка, пришедшего в компанию (пусть и не в ваш отдел), или для сотрудников, занимающих в вашем отделе менее ответственные должности. Вы получите много пользы:

• приобретете бесценный опыт руководства;

• ваша инициатива позволит вам выделиться в компании и показать свой управленческий потенциал;

• скорее всего, вам это просто понравится.

Прежде чем начать работать наставником или коуч-консультантом, ответьте на следующие вопросы:

• Что я делаю, чтобы узнать больше о деятельности наставника и коуч-консультанта из статей, опубликованных в Интернете и специализированной прессе?

• Есть ли в моей компании коуч-консультант или наставник, с которого я мог бы брать пример?

• Что мне нужно, чтобы начать деятельность наставника и коуч-консультанта?

Глава 7

Преодоление проблем/принятие решений

Эффективное принятие решений

Чтобы быть эффективным руководителем, необходимо:

• находить решения, которые:

– окажут наибольшее воздействие на ключевые результаты;

– приведут к намного более высоким результатам по сравнению с запланированными;

• принимая решение, спрашивать себя:

– каким будет результат?

– какова основная цель?

– какие другие варианты/возможности можно использовать?

• проанализировать и определить:

– что может пойти неправильно;

– препятствия, с которыми можно столкнуться;

– вероятность враждебной реакции со стороны конкурентов, профсоюзов, персонала и т. д.;

• поставить под вопрос существующую практику:

– почему это делается?

– почему не перестать делать это?

– почему так часто?

– почему такие требования?

– почему таким способом?

– почему здесь?

– почему такая цена/расходы?

• принимать решения вовремя – тогда они будут эффективными.

Преодоление проблем

• Трудности, с которыми можно столкнуться при решении проблем:

– слишком много информации;

– трата времени на поиски фактов;

– не выявлены необходимые ключевые данные;

– нет перспективного планирования;

– в последнюю минуту осознается нехватка времени;

– недостаточно данных;

– не распознаются полезные идеи;

– сомнения в собственных идеях;

– игнорирование чужих.

• Методы успешного решения проблем отчасти основаны на исправлении вышеуказанных «трудностей»:

– четко определите проблему;

– запишите ее;

– установите факты и цели;

– рассмотрите широкий спектр решений;

– спокойно обсудите варианты и идеи;

– сосредоточьтесь на достижении желаемых результатов и не мешайте, когда решения приходят сами;

– объективно выбирайте лучшее решение.

• Мозговой штурм:

индивидуальный мозговой штурм

– запишите проблему;

– напишите по крайней мере 20 идей и контраргументов к ним;

– используйте побочные мысли (внешне несвязанные идеи);

– выделите приоритетные;

– выберите лучшие идеи;

групповой мозговой штурм

– назначьте регистратора идей;

– четко определите проблему и запишите ее;

– дайте идеям течь свободно (никакой критики по ходу);

– выберите идеи, пригодные для реализации;

– проведите совещание с целью разработки плана конкретных действий.

Урегулирование кризисов

Вам нужно разработать собственные методы кризисного управления, чтобы преодолевать кризисы, возникающие по мере развития бизнеса.

Ниже представлен полезный контрольный список, которым можно руководствоваться в такие периоды, однако прежде следует выяснить, насколько умело вы предотвращаете кризисы.

Как предотвратить кризис:

• иметь план действий на случай возможных кризисных ситуаций (компьютерный сбой, забастовка почтовых служащих, забастовка персонала, пожар);

• предвидеть событие (а не просто реагировать на происходящее);

• не откладывать принятие решений в надежде, что проблема исчезнет сама по себе;

• не реагировать на мелкие трудности так, будто это серьезные кризисы;

• помнить, что если случается кризис, то следует реагировать спокойно, но быстро.

Как справиться с кризисом:

• самому или коллективно определить его суть и степень опасности – очертить проблему;

• определить желаемый результат;

• составить список возможных решений;

• проверить выполнимость предпочтительных решений;

• незамедлительно разработать и реализовать план действий.

Глава 8

Инновации

Полезно определить ключевые фигуры, которые могут сделать компанию непобедимой:

• «Мыслитель»: выдвигает новые оригинальные идеи;

• «Новатор»: запускает новые товары и услуги на рынок, изменяет существующие;

• «Изобретатель»: выдвигает новые коммерческие идеи;

• «Предприниматель»: предлагает свои или осмысливает чужие идеи, адаптирует их к реальным условиям бизнеса в целях максимального использования рыночных возможностей;

• «Внутренний предприниматель»: отвечает за инновации внутри компании;

• «Чемпион»: решителен и готов реализовать идею;

• «Спонсор»: поддерживает идеи и помогает устранить препятствия.

Залог успешного бизнеса – инновации и преобразования. Для того чтобы инновации были эффективными, необходимы:

• новые идеи;

• возможность добиваться поставленных целей;

• здравый коммерческий смысл;

• ориентация на клиента;

• благоприятная атмосфера в компании.

Руководители должны:

• уметь творчески управлять процессом и людьми;

• обеспечивать компании условия, в которых она могла бы процветать;

• всеми возможными средствами поощрять идеи новых товаров, услуг и систем, а также подталкивать эти идеи к дальнейшему воплощению.

Управление инновациями

Процесс управления инновациями («поиск прекрасного» в людях) состоит из трех этапов:

(1) Создание новых идей (отдельными людьми или командой).

(2) Сбор идей (их оценка).

(3) Воплощение идее (команды разрабатывают идеи до конечной стадии «удовлетворенного клиента»).

Не забывайте о том, что именно творческий подход и работа всей команды рождают инновации и делают их реальностью. Для успеха инноваций необходимо, чтобы компания и ее руководители могли осуществлять основные пять функций:

Поиск и отбор творческих людей

Вам, безусловно, понадобятся творческие люди. Их можно отличить по следующим признакам:

• высокий общий интеллектуальный и образовательный уровень;

• сильная мотивация;

• любят трудности;

• профессионально

относятся к работе;

• могут сочетать несочетаемое;

• любопытны, хорошие слушатели, наблюдатели;

• независимы в суждениях;

• по характеру что-то среднее между интравертом и экстравертом;

• интересуются многими вещами.

Поощрение творческих наклонностей членов команды

Управлять творческой и инновационной работой команды подчас сложно. Желательно, чтобы руководитель разделял те же ценности и интересы, обладал теми же чертами характера, что и остальные члены команды. Тогда он сможет успешно работать с ними и выдвигать новые идеи.

Руководитель сможет поощрять творческие наклонности в членах команды, если сам обладает следующими навыками:

• использует способности каждого сотрудника (для этого надо сначала определить, что каждый из них умеет);

• спокойно воспринимает конфликты интересов и учит всех относиться к ним терпимо;

• отмечает особенно ценный вклад сотрудников;

• помогает команде генерировать идеи (например, проводит мозговой штурм);

• создает условия для открытого и честного общения.

Обучение команды

Очевидно, что для повышения результативности сотрудников необходимо развивать творческие способности команды, совершенствуя навыки мышления и общения каждого сотрудника в конкретной области.

Обсуждение инноваций

Обмен мнениями поддерживает интерес к работе, а информация о прогрессе стимулирует сотрудников на новые свершения. Правильное общение, способствующее творческому мышлению и созданию инноваций, должно:

• подчеркивать важность новых идей и показывать, как улучшилась работа компании после их воплощения;

• объяснять, почему те или иные идеи были отвергнуты/приняты;

• сообщать о работе по предложенным сотрудниками/командой идеям;

• отмечать и вознаграждать успешные инновации.

Преодоление препятствий на пути к инновациям

Руководители должны защищать инновации и творческие идеи от:

• обвинений в нелепости, резкой критики, робкой похвалы и мгновенного отказа;

• предвзятого отношения одного сотрудника или всего отдела;

• преждевременных суждений и оценок – иногда лучше смолчать и дать идее развиться до того состояния, когда ваше суждение будет полезно.

Творческий и признающий инновации руководитель обладает не только основными качествами лидера (умением ставить задачи, планировать, контролировать, поддерживать и следить за удовлетворением потребностей команды, человека и задачи), но и рядом других характеристик:

• идет на риск;

• работает с еще не оформившимися идеями;

• нарушает правила;

• быстро реагирует;

• полон энтузиазма (и заражает им остальных).

Организации и инновации

Компании должны создавать благоприятную атмосферу для творчества и инноваций. Можно выделить пять характеристик компаний, поощряющих нововведения:

(1) поддержка со стороны высшего руководства;

(2) гибкая организационная структура;

(3) устойчивость к неудачам (не отвергает риски);

(4) поощрение командной работы и инноваций;

(5) открытое конструктивное общение.

Характеристики новатора

Вы должны обладать следующими качествами и навыками:

• четко представлять желаемые результаты;

• уметь:

– определять цели и преимущества идей/проектов;

– приводить аргументированные доводы;

– получать поддержку руководства, коллег и подчиненных;

– мотивировать сотрудников на новые свершения ради успеха всего проекта;

– использовать свое влияние для поддержки проекта;

– справляться с критикой, различными препятствиями, недостатком энтузиазма, разногласиями и опозданиями;

• быть смелым – идти на риск (и быть готовым к любым последствиям);

• обладать силой воли – поддерживать общее стремление;

• быть справедливым – обеспечить признание каждого сотрудника команды.

Глава 9

Искусство эффективного общения

Эффективная переписка

• Избегайте писанины всегда, когда это возможно:

– не пишите, чтобы всего лишь подтвердить или признать;

– звоните, а не отправляйте сообщение;

– пишите свой ответ прямо на служебных записках;

– заготовьте стандартные формулировки, чтобы секретарь мог их использовать;

– стандартные письма должен писать секретарь;

– не пишите членам команды – скажите им.

• Пишите ясно:

– используйте заголовки;

– пишите короткими предложениями;

– нумеруйте отдельные пункты;

– делайте короткие параграфы;

– не бойтесь писать письма, состоящие из одного предложения;

– не будьте официальными.

• Эффективные доклады:

– в самом начале помещайте резюме;

– сводите вместе рекомендации;

– выделяйте финансовую целесообразность и выгоду;

– используйте только точные ключевые формулировки и цифры;

– текст должен иметь законченную форму;

– пишите только на одной стороне листа;

– скрепляйте листы;

– делайте оглавление;

– нумеруйте страницы;

– используйте разделители;

– переносите второстепенную информацию в приложения;

– избегайте поворотов на 90°.

• Бизнес-планы:

– см. главы 14 и 15, посвященные стратегии и бизнес-планам.

Эффективные выступления

Чтобы обеспечить успех выступления в любой ситуации, нужно сделать четыре главных шага: 1) подготовиться, 2) привлечь и удержать внимание, 3) поддерживать интерес и 4) позитивно завершить.

Эффективная подготовка

• Неформальные выступления/совещания:

– определите цель (посоветуйтесь с ведущими членами команды, если необходимо);

– напишите план (раздайте);

– соберите информацию;

– четко сформулируйте выгоды;

– кратко изложите финансовую целесообразность.

• Официальные выступления:

– выясните место и условия (число присутствующих, расположение, имеющееся оборудование и т. п.);

– узнайте, сколько времени отводится на ваше выступление и каким образом вас представят аудитории;

– спросите, кто будет присутствовать, и разузнайте про них;

– отрепетируйте выступление (а также проверьте слайды и т. п.);

– готовьтесь нервничать (но знайте, что через пять минут волнение пройдет);

– постарайтесь встретиться с присутствующими до выступления, таким образом вы будете «знать» их.

Привлечение и удержание внимания

• Неформальные выступления/совещания:

– займите наиболее подходящее место (самое удобное/где нет помех);

– начинайте только тогда, когда все внимание обращено на вас;

– договоритесь о продолжительности выступления;

– обеспечьте, чтобы вас не прерывали.

• Официальные выступления:

– прежде чем начать, убедитесь, что все сидят и готовы вас слушать;

– произнесите первую фразу четко и уверенно, чтобы привлечь внимание.

Поддержание интереса

• Неформальные выступления/совещания:

– не болтайте, говорите по существу;

– вовлекайте присутствующих;

– говорите преимущественно о «хороших новостях» и выгодах;

– упоминайте основные возможности/результаты/проблемы так, чтобы это привлекало внимание;

– убеждайте, показывая финансовую целесообразность, рассказывая, как это будет работать на практике, и приводя доказательства того, что это будет работать;

– говорите убежденно.

• Официальные выступления:

– объясните присутствующим, почему данная тема важна для них;

– перечислите основные

пункты вашего выступления (и скажите, когда вы хотели бы ответить на вопросы – по ходу или в конце);

– сообщите присутствующим, что вы ожидаете от них решения/одобрения, если это необходимо;

– используйте демонстрационные блокноты/слайды/видео, компьютерные презентации, повышающие внимание аудитории;

– произносите ключевые слова, написанные на слайдах;

– не зачитывайте ваше выступление;

– демонстрируйте свою убежденность и энтузиазм словами, голосом и жестами;

– четко расскажите о выгодах;

– представьте фактические подтверждения (а не мнения);

– покажите финансовую целесообразность;

– продемонстрируйте, что потенциальные проблемы выявлены и преодолимы;

– отвечайте на вопросы уверенно.

Позитивное завершение

• Неформальные выступления/совещания:

– завершайте, как только будет достигнут желаемый результат;

– договоритесь, кто, когда и что будет делать;

– если договоренность не достигнута, попытайтесь обеспечить, чтобы был сделан какой-нибудь позитивный шаг в направлении вашей цели.

• Официальные выступления:

– в завершение выступления попросите одобрить, издать приказ или принять соответствующие меры.

Общие советы, касающиеся выступлений

• Репетируйте, репетируйте и еще раз репетируйте.

• Используйте слайды или демонстрационные блокноты, если возможно. Они:

– делают структуру выступления более четкой;

– концентрируют внимание аудитории на ключевых положениях;

– позволяют видеть, как аудитория воспринимает ключевые положения;

– размещайте на каждом слайде минимум информации (20 слов или менее);

– текст на слайдах должен быть достаточно крупным, чтобы его хорошо видели;

– демонстрируйте слайды в надлежащем порядке (пронумеруйте их);

– используйте зрительные образы, например рисунки.

• Работайте над стилем выступлений:

– развлекайте слушателей короткими историями, иллюстрациями, примерами;

– варьируйте голос (тон и громкость);

– анекдоты используйте редко, а лучше не рассказывайте вообще;

– исключите сквернословие, рискованные шутки и т. п.;

– избегайте излишних передвижений и экстравагантных жестов;

– подключайте слушателей: разрешайте им задавать вопросы и сами спрашивайте их;

– дайте аудитории возможность слышать, видеть и участвовать (используйте визуальные средства, практические примеры/групповые дискуссии и т. д.);

– не извиняйтесь;

– расслабьтесь.

Глава 10

«Самомаркетинг» и PR

Практически любая компания, от международной корпорации до независимых торговцев, продает свои товары и услуги. Производители автомобилей тратят на маркетинг миллиарды долларов ежегодно, поскольку это позволяет повысить объемы продаж и прибыль. При этом лишь немногие люди сознательно рекламируют и продвигают себя на рынке. Тем же, кто занимается «самомаркетингом», удается в значительной степени ускорить свой карьерный рост и увеличить заработную плату.

Следует выделить две цели «самомаркетинга» и PR:

• ваша компания;

• рынок в целом.

Ваша компания

Для того чтобы стать более известным и уважаемым сотрудником, нужно:

• стать экспертом или гуру в своей области;

• участвовать в громких проектах и рабочих группах;

• завоевать репутацию человека, умеющего мыслить, думать, говорить и действовать масштабно.

Эксперт

Вы должны стараться стать экспертом в своем отделе, с тем чтобы коллеги и начальство постоянно советовались с вами. Например, в компании устанавливают новое программное обеспечение, предположим, новую систему отчетов: поставьте себе задачу стать специалистом по этой программе и помогать своим коллегам. Лучше, конечно, завоевать репутацию эксперта в области, в которой ваша помощь понадобится сотрудникам из других отделов. Если вы финансовый менеджер, попробуйте овладеть новым программным обеспечением для составления бюджета.

Участие в проектах и рабочих группах

Старайтесь принимать участие в проектах и рабочих группах, составленных из сотрудников разных отделов и высшего руководства. Задача в том, чтобы вас заметили, при этом вы не будете слишком навязчивы. Как и в случае с репутацией эксперта или гуру, у вас появится возможность общаться с сотрудниками из других отделов, в том числе и с высшим руководством.

«Мыслитель глобального масштаба»

Старайтесь сформировать о себе мнение, как о человеке, который всегда рассматривает проблемы и вопросы в масштабе компании или группы компаний, а не применительно лишь к себе. Последнее может быть истолковано как эгоизм или ограниченность (вы заботитесь только о нуждах отдела).

Ваши слова, действия, мысли постоянно должны соответствовать выбранной стратегии. Прежде чем высказать свое мнение, продумайте возможные последствия для компании в целом. Например, прежде чем спрашивать разрешения устроить для вашей команды ужин в честь недавнего успеха и активной работы, подумайте, не станет ли это прецедентом для остальных сотрудников компании и не будут ли они устраивать ужины по поводу и без.

Для того чтобы составить план действий, ответьте на следующие вопросы:

• Стал ли я экспертом?

• Что я должен сделать, чтобы меня замечали и уважали?

• Как я могу стать экспертом?

• Как я могу узнать о громких проектах и рабочих группах?

• Как я могу показать, что я мыслю в глобальном масштабе?

• Как я могу завязать новые полезные знакомства в компании?

Рынок

Существует несколько вариантов эффективного самомаркетинга и PR:

• написание статей;

• публичные выступления;

• участие в мероприятиях профессиональных ассоциаций;

• кадровые агентства;

• благотворительность;

• встречи выпускников.

Написание статей

Специализированные отраслевые издания с готовностью напечатают вашу статью, но не полагайтесь на удачу. Не ждите особого приглашения, сами свяжитесь с интересующими вас газетой или журналом.

Выясните характер аудитории данного издания, ознакомьтесь со списком рекламодателей. Это позволит разделить читателей на группы по категориям (директора, владельцы компаний, высшее руководство) и по размеру компаний. Кроме того, вы сможете определить, какой вид статьи наилучшим образом подходит данному журналу, а также выяснить, с кем следует связаться для переговоров (с главным редактором, редактором отдела или выпускающим редактором). Узнайте, какие темы интересны читателям, будьте готовы предложить свои варианты или договоритесь о том, что перезвоните позднее, если вам нужно время на обдумывание.

Истории покупателей и клиентов пользуются популярностью и дают возможность правильно подать ваш товар или услугу. Но следите за тем, чтобы в вашей статье внимание уделялось клиенту, а не вам. Используйте больше цитат. В любом случае, для начала получите разрешение от вашего непосредственного начальства, которое, в свою очередь, должно получить разрешение от отдела корпоративных коммуникаций. Однако важнее получить одобрение и письменное согласие от клиента и только после этого нести материал в журнал.

Попросите, чтобы в сноске к статье была указана ваша контактная информация (хотя бы адрес электронной почты и городской телефон).

Ваш главный враг – медлительность. Для того

чтобы разработать план действий, ответьте на следующие вопросы:

• Какие журналы/газеты мне нужны?

• С кем мне надо связаться в каждом конкретном случае?

• Какие идеи и темы я могу им предложить?

Публичные выступления

В шоу-бизнесе есть поговорка: «Успеху в лондонском «Палладиуме» или «Цезарь Паласе» в Лас Вегасе предшествуют годы работы в кабаках и ночных клубах». Не надейтесь, что вас сразу пригласят на крупнейшую международную конференцию. Набирайтесь опыта и используйте любую возможность публичных выступлений:

• зачитывайте благодарности;

• выступайте на собраниях отдела;

• участвуйте в обучающих программах компании;

• выступайте на заседаниях вашей профессиональной организации.

Как только вы почувствуете, что готовы, начинайте действовать. Найдите людей, отвечающих за организацию конференций, узнайте, кто составляет программы и приглашает докладчиков. После предложите свою кандидатуру. Организаторы постоянно ищут потенциальных докладчиков, особенно их интересуют те, кто может поделиться историями из реальной жизни. Так что вы будете приятно удивлены их готовностью работать с вами. Как и в случае написания статей, вы должны заручиться поддержкой от своей компании, но, возможно, имеет смысл сначала получить приглашение.

При подготовке своих публичных выступлений вы должны ответить на следующие вопросы:

• Какие профессиональные организации и конференции открывают перед вами наилучшие возможности для публичных выступлений?

• Кто отвечает за поиск докладчиков?

• Какие темы вы можете предложить для доклада?

Профессиональные ассоциации

Возьмите на себя общественную работу, которую ваши коллеги считают пустой тратой времени. На самом деле это прекрасная возможность завязать новые полезные знакомства. Участвуйте в отраслевых конференциях и мероприятиях отдельных ассоциаций, будьте готовы помочь в их организации. Кто знает, возможно, в итоге вы станете председателем регионального объединения или даже президентом европейской ассоциации представителей вашей отрасли. Медлительных и скучных людей много, так что активные действия пойдут вам на пользу.

Ответьте на следующие вспомогательные вопросы:

• Какие профессиональные организации и деловые клубы вам интересны?

• Какие мероприятия вы посещаете?

• Что вы должны сделать, чтобы занять интересующий пост?

Кадровые агентства

Ваше резюме должно лежать во всех крупных кадровых агентствах. Конечно, лучше всего обращаться к ним, когда вы не ищете новую работу. Узнайте, с кем следует связаться, позвоните этому человеку и предложите встретиться за чашкой кофе. В процессе разговора вы сможете рассказать о своих карьерных планах, получить квалифицированный совет и пояснить, что вы не ищете работу в настоящий момент. То, что вы спрашиваете совета, безусловно, польстит вашему собеседнику, а вы получите ценную информацию. Старайтесь поддерживать контакт и в дальнейшем, сообщайте о своем продвижении по службе или смене работы.

В этом пункте найдите для себя ответы на следующие вопросы:

• Какие кадровые агентства будут максимально полезны для вашего карьерного роста?

• С кем следует разговаривать в каждом конкретном агентстве?

Благотворительность

Благотворительность – это не только благодатная разновидность общественной работы, но и мощный инструмент PR. Найдите в Интернете благотворительные организации и проекты, в которых участвуют видные деятели вашей отрасли и руководители высшего уровня. Им всегда нужны помощники для организации мероприятий. Ваш возраст и невысокое положение в компании не будут помехой, но старайтесь выбрать интересующее именно вас дело.

Претворите благие намерения в реальные действия. Для этого ответьте на вопросы:

• Какие благотворительные организации и мероприятия известны в обществе и интересны для меня?

• Куда надо позвонить?

Встречи выпускников

Возможно, стоит принимать участие в мероприятиях, организованных выпускниками школ, университетов и бизнес-школ, профессиональными ассоциациями и бывшими работодателями (например аудиторскими или консалтинговыми компаниями). Не отказывайтесь от роли организатора подобных встреч.

Резюме

Возможно, наши рекомендации покажутся вам слишком расчетливыми и навязчивыми. Вы ошибаетесь! Мы предлагаем эффективные действия, которые помогут вам ускорить карьерный рост и, осуществляемые в дипломатичной манере, будут восприниматься как признак профессионализма.

Часть II

Искусство управления

Глава 11

Финансы

Понимание основ

Отчет о прибылях и убытках

Обычно «внутренние» отчеты о прибылях и убытках (подготавливаемые для использования внутри компании, как правило, ежемесячно) несколько отличаются по формату от «внешних» отчетов – одной из составляющих ежегодной финансовой отчетности компании.

По существу, отчет о прибылях и убытках – это заявление о доходах, подлежащих получению в указанный период, и расходах, понесенных при создании этих доходов. Разностью является прибыль либо убыток. (Речь идет обо всех доходах, подлежащих получению, а не только о тех, которые были получены в денежной форме в данный период. Подобным же образом учитываются все понесенные расходы, а не только фактически оплаченные в этот период.)

«Внутренний» отчет о прибылях и убытках обычно включает:

Степень детализации и формат «внутренних» отчетов могут изменяться от компании к компании, однако с управленческой точки зрения важно, чтобы отчет о прибылях и убытках давал правильную картину, позволяющую точно отслеживать различные составные элементы и принимать надлежащие решения по каждому из слагаемых.

«Внешний» (или обязательный) отчет о прибылях и убытках менее подробный, но, в отличие от отчетности в рамках управленческого учета, элементы доходов и расходов, подлежащие раскрытию во «внешнем» отчете, определены законом:

• оборот (объем продаж или выручка);

• информация о расходах;

• суммы банковского процента к уплате и к получению;

• налоги;

• дивиденды акционерам;

• прибыль, остающаяся в компании для финансирования развития.

В сущности, прибыль или убыток рассчитывается следующим образом:

• сумма продаж, на которую покупателям были выставлены счета-фактуры (не обязательно оплаченные) в течение года,

за вычетом

• суммы понесенных в течение года расходов (не обязательно оплаченных), связанных с отфактурированными продажами,

• амортизации, начисленной в течение года на принадлежащие компании основные фонды.

Амортизация – это списание со счета прибылей и убытков, отражающее использованную часть стоимости актива. На такую же сумму уменьшается балансовая стоимость этого актива. Амортизацию часто рассчитывают методом «равномерных списаний». Цена приобретения актива за вычетом предполагаемой продажной цены при выбытии делится на нормативный срок службы этого актива. Подробнее далее.

Прибыль, заработанная компанией, и сумма полученных ею денежных средств, как правило, не совпадают, хотя учет прибылей и убытков основан на фактических денежных поступлениях и платежах в течение финансового года. Он также должен

отражать:

• выставленные, но неоплаченные счета;

• понесенные, но не оплаченные издержки (они должны быть начислены);

• амортизационные отчисления (не движение денежных средств);

• изменение уровней запасов.

Действительно, в период экспансии прибыльная производственная компания нередко тратит больше денег, чем зарабатывает, поскольку требуется дополнительное финансирование:

• возросших запасов сырья и готовой продукции;

• увеличившегося незавершенного производства в цехах;

• большей суммы дебиторской задолженности покупателей;

• инвестиций в машины и оборудование.

Было бы логично предположить существование единого формата отчетов о прибылях и убытках, но это не так. Суть отчетов, в общем, одинакова, однако важно не запутаться в многообразии их форм.

Упрощенная форма публикуемого отчета о прибылях и убытках такова.

Публикуемые отчеты о прибылях и убытках и балансовые отчеты следует изучать вместе с бухгалтерскими пояснениями и примечаниями, сопровождающими их в годовом отчете (см. ниже) каждой компании.

Годовой отчет содержит:

• заявление председателя правления или генерального директора;

• отчет директоров компании;

• пояснение бухгалтерской методологии;

• аудированные отчеты: о прибылях и убытках, балансовый и о движении денежных средств;

• примечания к отчетам, содержащие дополнительную информацию;

• справочно – данные за последние пять или десять лет (для компаний, акции которых котируются на бирже).

Бухгалтерские комментарии разъясняют методологическую базу расчетов, например используемый метод оценки запасов и незавершенного производства.

Примечания расшифровывают некоторые показатели отчета о прибылях и убытках и балансового отчета, а также дают дополнительную информацию, например о вознаграждении директоров.

Ниже представлено типичное значение терминов, используемых в отчете о прибылях и убытках.

(1) Объем продаж: продажная стоимость товаров, на которые в течение финансового года были выставлены счета-фактуры покупателям, исключая налог на добавленную стоимость (НДС). В отчете о прибылях и убытках холдинга учитываются только продажи третьим сторонам.

(2) Операционные издержки: состоят из нескольких статей, в частности:

• себестоимость отфактурированных товаров и услуг;

• транспортные расходы;

• исследования и разработки;

• административные и другие расходы;

• выплаты работникам в рамках программы «участие в прибыли».

(3) Операционная прибыль: прибыль от обычной торговой деятельности компании без учета банковского процента и налогов.

(4) Проценты к оплате, нетто: баланс процентных платежей и поступлений по всем овердрафтам, кредитам и т. п.

(5) Прибыль от основной деятельности до налогообложения: «прибыль до налога».

(6) Налог на прибыль от основной деятельности: базируется на прибыли за год и учитывает также отсроченные налоговые платежи, возникающие в результате несовпадения периодов, установленных налоговыми правилами и бухгалтерскими методами, используемыми компанией. Такая хронологическая несогласованность возникает довольно часто (например, между скидками по налогообложению основных фондов и их амортизацией).

(7) Прибыль на обыкновенные акции: прибыль, заработанная для владельцев обыкновенных акций, после вычета обязательств по налогу на прибыль.

(8) Дивиденды: общая сумма дивидендов, выплаченных владельцам обыкновенных акций.

(9) Нераспределенная прибыль, направленная в резервы: прибыль после уплаты налогов, остающаяся в компании для обеспечения дополнительного финансирования будущего роста и развития.

В реальной жизни публикуемые отчеты о прибылях и убытках часто выглядят намного сложнее. Проблема состоит в том, что закон, а также национальные и международные стандарты учета требуют предоставлять максимальный объем информации. Терпеливый аналитик должен разобраться в ситуации, несмотря на пугающий объем цифр. Для этого надо просто отметать несущественную информацию!

Дополнительные термины, которые могут возникнуть, включают:

(10) Другие операционные доходы: примерами могут служить правительственные гранты, роялти и иные поступления.

(11) Доля в прибылях (за вычетом убытков) зависимых компаний (дочерних компаний и совместных предприятий): применяется к группе компаний. Зависимыми являются компании, в которых холдинг владеет 20–50 % акций и оказывает существенное влияние на стратегические решения в области коммерческой и финансовой политики.

Доля в прибыли состоит из:

• дивидендного дохода;

• доли в нераспределенной прибыли, за вычетом убытков;

• прироста капитала, полученного от продажи основных фондов;

• суммы списанных инвестиций.

(12) Выплаты мелким акционерам: доля прибыли от основной деятельности после уплаты налогов, причитающаяся мелким акционерам дочерних компаний.

Дочерняя компания – это компания, в которой от 50 до 100 % акций принадлежит холдинговой компании, что позволяет последней осуществлять фактический контроль над управлением.

(13) Результаты чрезвычайных обстоятельств: события или сделки, выходящие за рамки обычной деятельности компании, которые являются существенными и, как ожидается, не будут повторяться часто или регулярно. Однако поскольку компании слишком часто пытаются выдать свои неудачи за «результаты чрезвычайных обстоятельств», составителям стандартов бухгалтерского учета удалось ограничить использование этого пункта.

(14) Разовые прибыли и расходы, расходы на реорганизацию; прибыль от продажи имущества и т. д.: может указываться отдельно под строкой «торговая прибыль», поскольку эти статьи являются значительными по размеру и исключительными по сути, хотя и не выходят за рамки нормального хода бизнеса (т. е. не являются результатом чрезвычайных обстоятельств).

(15) Привилегированный дивиденд: это дивиденды, уплачиваемые на привилегированные акции, которые обычно дают право на получение одной и той же суммы дивиденда каждый год.

Амортизация

Амортизация начисляется на материальные долгосрочные активы (механизмы, оборудование, транспортные средства и здания, за исключением земли) и нематериальные активы (см. ниже), принадлежащие компании[1 - В английском языке для обозначения амортизации материальных и нематериальных активов используются два термина: «износ» и «амортизация» соответственно.].

Она включается в операционные издержки. Самым распространенным методом расчета амортизации является равномерное списание стоимости актива на протяжении нормативного срока службы, учитывающее в надлежащих случаях любую остаточную стоимость, которая может быть реализована при выбытии.

Нематериальные активы – это статьи, включаемые некоторыми компаниями в балансовый отчет, т. е. статьи, отраженные как активы, а не как затраты в момент приобретения. Примерами нематериальных активов являются гудвилл, приобретенные торговые марки, исследования и разработки, а также права интеллектуальной собственности, например патенты. В балансовый отчет могут быть включены только приобретенные нематериальные активы. Гудвилл, созданный внутри организации, патенты и пр. должны быть списаны как

затраты. Нематериальные активы, взятые на баланс, должны быть амортизированы в течение 20 лет.

Изменение учетной стоимости актива в результате амортизации отнюдь не обязательно приводит ее в соответствие с рыночной или реализационной стоимостью. Наглядным примером является покупка автомобиля: как только он выехал за ворота магазина, его стоимость существенно снижается. Другой пример – сделанное по специальному заказу электронное оборудование для испытания уникального изделия. Реализационной стоимостью такого оборудования стала бы просто стоимость лома отдельных частей, если, конечно, оно не может быть использовано или адаптировано другой компанией.

Необходимо понимать, что начисление амортизации как части операционных издержек не означает физического «откладывания» денежных средств на замену данного актива в будущем. Это просто бухгалтерская проводка в финансовых документах фирмы.

Обычно компании устанавливают конкретные сроки службы для различных видов основных фондов. Типичными примерами являются:

• собственные здания – от 25 до 50 лет;

• машины и оборудование – от 5 до 20 лет;

• автомобили – от 3 до 6 лет.

Рассмотрим ежегодные амортизационные отчисления на компьютерное оборудование стоимостью $140 000, в отношении которого фирма планирует пятилетний срок службы и полное отсутствие остаточной стоимости при выбытии. В этом случае ежегодные амортизационные отчисления составят 1/5 от цены приобретения, т. е. $140 000, деленные на 5, что равно $28 000 в год.

Внутренние отчеты о прибылях и убытках

В отчетах о прибылях и убытках, подготовленных для внутрифирменного использования, можно встретить и такие термины, как:

• себестоимость реализованной продукции;

• валовая прибыль;

• резервы на покрытие безнадежных долгов.

Себестоимость реализованной продукции

Себестоимость реализованной продукции более точно характеризуется как себестоимость товаров и услуг, на которые были выставлены счета-фактуры покупателям. Она рассчитывается следующим образом:

Стоимость товарно-материальных запасов и незавершенного производства на начало финансового года – 430 $ млн

плюс

Товары закупленные и производственные издержки понесенные – 2 248 $ млн

минус

Стоимость товарно-материальных запасов и незавершенного производства на конец финансового года – (514) $ млн

равно

Себестоимость реализованной продукции – 2 164 $ млн

Валовая прибыль

Валовая прибыль рассчитывается следующим образом:

Объем продаж – 3 372 $ млн

минус

Себестоимость реализованной продукции – (2 164) $ млн

равно

Валовая прибыль – 1 208 $ млн

Чтобы вычислить операционную прибыль, из валовой прибыли вычитают оптовые и розничные торговые издержки, а также административные и прочие операционные расходы.

Резервы на покрытие безнадежных долгов

Если клиент попал под кризисное управление или ликвидацию и нет шансов получить просроченный долг даже частично, то этот долг должен быть списан и приплюсован к счету прибылей и убытков.

В конце каждого финансового года должна делаться оценка вероятной суммы безнадежных долгов и подсчитываться сумма фактически списанных долгов. Бухгалтеры называют такие оценочные суммы резервами.

Ежегодное начисление на счет прибылей и убытков рассчитывается следующим образом:

Такая схема может показаться весьма запутанной, но это не так. В течение финансового года безнадежные долги составили $17 000. Кроме того, резервирование по вероятным безнадежным долгам увеличилось на $7000: с $45 000 до $52 000. Таким образом, общее начисление на счет прибылей и убытков составляет $17 000 плюс $7000, что равно $24 000.

Выплата дивидендов

Дивиденды на акции котируемых на бирже компаний обычно выплачиваются дважды в год. Промежуточный дивиденд выплачивается после объявления результатов первого полугодия. Что касается итогового дивиденда, то дирекция компании вносит предложение относительно его величины, и после его одобрения на годовом общем собрании он выплачивается акционерам. Многие частные компании предпочитают вообще не платить дивиденды либо выплачивать лишь итоговый дивиденд.

Балансовый отчет

Баланс, публикуемый в годовом отчете компании, показывает финансовую картину на конец года, раскрывая, по существу:

• активы и пассивы компании

и

• источники и объемы использованных финансовых ресурсов.

(«Внутренние» и «внешние» балансовые отчеты обычно не сильно различаются, если не считать дополнительных подробностей, которые могут быть представлены для внутренних нужд.)

Однако нужно понимать, что балансовый отчет на конец финансового года может давать картину, весьма отличную от той, которая представлена в балансах, составленных на другие даты. Рассмотрим, например, производственную компанию, изготавливающую подарочные изделия с пиком продаж на Пасху и Рождество. Скорее всего, запасы сырья и материалов будут минимальными в феврале и октябре, когда продукция отгружена оптовым и розничным торговцам, готовящимся к сезонным продажам. Минимальный овердрафт, вероятно, будет в апреле и декабре, когда покупатели уже оплатят заказы, исполненные накануне сезонного пика продаж.

Многие руководители считают балансовый отчет более трудным для понимания, нежели отчет о прибылях и убытках. Некоторые вообще бросают попытки понять его, считая балансовый отчет чем-то незначимым. Это совершенно неверная позиция. Активами необходимо управлять так же энергично, как и прибылью, а отправным пунктом управления активами как раз и является доскональное понимание балансовых отчетов.

Было бы удобно, если бы все балансовые отчеты имели одинаковый формат, но в реальной жизни существует несколько вариантов.

Простой балансовый отчет может выглядеть следующим образом:

Такой формат полностью отвечает требованиям руководства, поскольку на его примере видно, что чистые активы равны объемам капиталовложений.

Далее приведен наиболее популярный в Великобритании стандарт обязательного балансового отчета. С одной стороны отражаются чистые активы за вычетом долгосрочных обязательств, с другой – акционерный или собственный капитал.

Долгосрочные активы

Они включают землю, здания, машины, оборудование, производственный и хозяйственный инвентарь и принадлежности. Долгосрочные активы отражаются по стоимости приобретения за вычетом начисленной амортизации либо, применительно к земле и зданиям, по стоимости, рассчитанной профессиональным оценщиком.

Рассмотрим актив, купленный за $120 000 и имеющий нормативный срок службы 5 лет и остаточную стоимость, оцененную в $20 000. Амортизация составляет 20 % в год:

Стоимость приобретения $120 000

минус

Предполагаемая остаточная стоимость $20 000

равно

Амортизация $20 000 в год.

Через 3 года чистая балансовая стоимость активов составит:

Стоимость приобретения – 120 $ тыс

Суммарная амортизация (3 года ? 20) – 60 $ тыс

Чистая балансовая стоимость – 60 $ тыс

Оборотные активы

Состоят из:

• сырья, готовой продукции, товарно-материальных запасов и незавершенного производства;

• дебиторской задолженности, т. е. сумм, которые должны компании ее клиенты или покупатели;

• депозитов и краткосрочных

финансовых вложений;

• денежных средств.

Кредиторская задолженность со сроком погашения до одного года (текущие обязательства)

Включает:

• краткосрочные заимствования, такие как овердрафты (возможно, банковский овердрафт выглядит здесь неожиданно, ибо он мог бы быть отдельной статьей балансового отчета каждый год. Однако его неизменное присутствие в балансе не столь существенно, как то, что обычно условия банковского овердрафта ежегодно оговариваются заново и он подлежит оплате по первому требованию. Таким образом, по сути это кредиторская задолженность с погашением в течение одного года.);

• текущие транши долгосрочных кредитов;

• прочая кредиторская задолженность, например суммы, которые компания должна поставщикам, акционерам (дивиденды) и налоговому ведомству.

Чистые оборотные активы (или оборотный капитал)

Это оборотные активы за вычетом краткосрочной (до года) кредиторской задолженности.

Кредиторская задолженность со сроком погашения более одного года (долгосрочные обязательства)

Обычно она состоит из:

• обеспеченных и необеспеченных кредитов, например банковский заем с погашением, скажем, через четыре года;

• обязательств по финансовому лизингу, предусматривающих выкуп арендуемых долгосрочных активов.

Оплаченный акционерный капитал

Состоит из обыкновенных, а в некоторых случаях также и привилегированных акций, оцениваемых по номиналу. Опционы на покупку акций не включаются до того момента, пока акции не переданы директорам и персоналу фактически (см. добавочный капитал).

Резервы

Состоят из:

• нераспределенной прибыли

и (в тех компаниях, где такие статьи имеются) из

• добавочного капитала и

• резервов переоценки недвижимости.

Каждая из этих статей объясняется ниже.

(1) Нераспределенная прибыль. Это вся прибыль, оставленная в компании с момента ее учреждения (после уплаты корпоративного налога и дивидендов) с целью обеспечения дополнительного финансирования.

(2) Добавочный капитал. Это сумма дополнительных поступлений за все акции, проданные по цене выше номинала, за вычетом затрат на эмиссию. Например, акции выпускаются в качестве платежного инструмента при поглощении другой компании либо дополнительные акции эмитируются с целью получить денежные средства на покупку других компаний или нарастить капитал, в частности, путем выпуска «прав», предлагаемых существующим акционерам.

Рассмотрим выпуск «прав» с курсом исполнения «1 за 2» при выпущенном и оплаченном акционерном капитале в $300 000, в результате которого компания планирует получить $2,50 на акцию номиналом в $1 (без учета расходов на эмиссию).

• Количество дополнительно выпущенных акций составит 150 000 штук.

• Оплаченный акционерный капитал увеличится на $150 000 – с $300 000 до $450 000.

• Сумма привлеченных денежных средств составит 150 000 ? $2,50 = $375 000.

• Активы возрастут на $375 000.

• На счет дополнительных поступлений за акции поступит $225 000, т. е. $375 000 полученных денежных средств

минус

$150 000 прироста оплаченного акционерного капитала.

• Эта сумма и будет отражена в платежном балансе по статье «Резервы».

(3) Переоценка недвижимости. Это увеличение балансовой стоимости активов в результате профессиональной оценки земли и зданий, проведенной уполномоченным инспектором по недвижимости.

На практике балансовые отчеты часто содержат более детальную информацию. Однако знание фундаментальной структуры позволяет столь же легко понимать подробные балансы. Некоторые дополнительные статьи, которые могут в них встретиться, представлены ниже:

Нематериальные активы

Все больше компаний включают в балансовые отчеты оценку нематериальных активов (см. определение ранее в этой главе).

Инвестиции

Могут включать:

• инвестиции в зависимые компании с долей участия от 20 до 50 %, которые оцениваются, например, по стоимости акций плюс доля компании-инвестора в нераспределенной прибыли и резервах, аккумулированных с момента поглощения;

• инвестиции в другие компании, которые оцениваются индивидуально по более низкому из двух показателей: затратам на приобретение или чистой реализационной стоимости. Для акций котируемых компаний чистой реализационнойстоимостью является рыночная цена акций. Для некотируемых акций, например для частной компании, чистая реализационная стоимость оценивается директорами.

Товарно-материальные запасы

Могут состоять из:

• сырья и вспомогательных материалов;

• незавершенного производства;

• готовой продукции и товаров для перепродажи.

Товарно-материальные запасы оцениваются по более низкому из двух показателей: затратам на приобретение и чистой реализационной стоимости. Где это целесообразно, в затраты включают производственные и прочие прямые накладные расходы.

Дебиторская задолженность

Это, главным образом, суммы, которые задолжали покупатели.

Прочая кредиторская задолженность (в пределах одного года)

Она может состоять из:

• товарных кредитов, т. е. сумм, которые компания должна поставщикам;

• корпоративного налога;

• дивиденда на обыкновенные акции к оплате;

• обязательств текущего года по финансовому лизингу, предусматривающему выкуп активов.

Резервы по обязательствам и выплатам

Это такие обязательства, как платежи в пенсионный фонд персонала компании и отсроченные налоги.

Специальные резервы

Это редкая статья. Ее можно назвать техническим приспособлением в балансовом отчете. Она может появиться там, где дополнительный капитал был уменьшен путем перевода части средств в нераспределяемый особый резерв на основании специальной резолюции, одобренной акционерами и подтвержденной судебным постановлением.

Резервы зависимых компаний

Это доля холдинга в резервах зависимых компаний.

Доля мелких акционеров

Это часть стоимости дочерних компаний, принадлежащая мелким акционерам напрямую, а не через холдинг.

Гудвилл

Хотя это слово встречается в балансовых отчетах лишь эпизодически, оно заслуживает объяснения. Когда при поглощении какой-то компании покупная цена превышает чистую стоимость приобретенных активов, то образовавшаяся разница трактуется как гудвилл. Многие компании списывают гудвилл с резервов в год поглощения, и таким образом он не появляется в балансовом отчете.

В современной практике принято включать его в балансовый отчет и ежегодно списывать амортизацию. Потеря стоимости должна быть списана через отчет о прибыли и убытках как исключительная статья.

Исследования и разработки

Эта статья редко встречается в балансовых отчетах, поскольку большинство компаний списывают такие расходы со счета прибылей и убытков в текущем году, а не капитализируют их в виде балансового актива.

Отчет о движении денежных средств

Помимо отчета о прибылях и убытках и балансового отчета, компании обязаны ежегодно публиковать отчет о движении денежных средств.

В этом отчете указывается движение денежных средств, поступивших из различных источников:

• операционная деятельность;

• дивиденды, полученные от совместных предприятий и дочерних компаний;

• прибыль на инвестиции и финансовые операции;

Конец ознакомительного

фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/barri-pirson/nil-tomas/mba-v-karmane-prakticheskoe-rukovodstvo-po-razvitiu-kluchevyh-navykov-upravleniya/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

В английском языке для обозначения амортизации материальных и нематериальных активов используются два термина: «износ» и «амортизация» соответственно.