Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта читать онлайн - Манфред Кетс де Врис

Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта

Манфред Кетс де Врис

Эта книга о лидерских качествах и о том, чего можно добиться их обладателям. По собственному признанию автора, его интересы лежат где-то на границе менеджмента и клинической психологии, что напрямую отразилось на содержании книги.

Манфред Кетс де Врис

Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта

Научный редактор А. Куницын

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор П. Суворова

Верстальщик А. Фоминов

Художник обложки М. Соколова

© Manfred Kets de Vries, 2006

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007

Перевод на русский язык выполнен по книге «The Leadership Mystique», 2-е изд., по лицензии Pearson Education Limited

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))

* * *

Памяти моего деда, Флориана Хутмана, указавшего мне путь

Об авторе

Манфред Ф.Р. Кетс де Врис по-новому смотрит на широко изучаемую проблему лидерства и динамики индивидуальных и организационных изменений. Используя свои знания и опыт в экономике (доктор экономики, университет Амстердама), менеджменте (степени магистра и доктора в Гарвардской школе бизнеса) и психоанализе (Психоаналитическое общество Канады и Международная психоаналитическая ассоциация), он проводит исследования на границе нескольких наук: международного менеджмента, психоанализа, психотерапии, когнитивной теории и функциональной психиатрии. В особенности его интересуют вопросы лидерства, динамики карьеры, стресса служащих, предпринимательства, семейного бизнеса, планирования преемственности, межкультурного менеджмента и динамики организационных изменений.

Независимый исследователь развития лидерства, Манфред Ф.Р. Кетс де Врис является заведующим кафедрой управления кадрами им. Рауля де Витри д'Авокура в университете INSEAD, Фонтенбло, Франция и пять раз получал от этого учебного заведения награды за выдающуюся педагогическую деятельность. Он возглавляет программу менеджмента «Вызов лидерства: развитие вашего эмоционального потенциала», которая проходит в INSEAD. Кроме того, Манфред Ф.Р. Кетс де Врис является одним из руководителей совместной программы INSEAD и HEC «Тренировка и консультации для изменений». Он занимал профессорские должности в Университете им. МакГила, в Высшей коммерческой школе в Монреале, в Гарвардской школе бизнеса и выступал с лекциями по всему миру в учебных заведениях, занимающихся менеджментом. Он является членом 17 редакционных коллегий и одним из основателей Международного общества психоаналитических исследований организаций. Кроме того, он член Академии менеджмента. Financial Times, Le Capital, Wirtschaftwoche и The Economist назвали Манфреда Ф.Р. Кетс де Вриса одним из ведущих мыслителей Европы в области менеджмента.

Кетс де Врис является автором, соавтором и редактором 21 книги: «Power and the Corporate Mind» (1975 г., последнее издание в 1985 г., совместно с Абрахамом Залезником), «Organizational Paradoxes: Clinical Approach to Management» (1980 г., переиздана в 1994 г.), «The Irrational Executive: Psychoanalytic Explorations in Management» (1985 г.), «The Neurotic Organization: Diagnosing and Changing Counter-Productive Styles of Management» (1984 г., переиздана в 1990 г. совместно с Денни Миллером), «Unstable at the Top» (1988 г., совместно с Денни Миллером), «Prisoners of Leadership» (1989 г.), «Handbook of Character Studies» (1991 г., совместно и Сиднеем Перзоу), «Organization of Couch» (1991 г.), «Leaders, Fools and Impostors» (1993 г.), «Life and Death in the Executive Fast Line: Essays on Organizations Leadership» (1995 г., получила премию Critics' Choice Award в 1995–96 гг.), «Family Business: Human Dilemmas in the Family Firm» (1996 г.), «The New Global Leaders: Percy Barnevik, Richard Branson, and David Simon» (1999 г., совместно с Елизабет Флорен-Трейси), «Struggling with the Demon: Perspectives on Individual and Organizational Irrationality» (2001 г.), «Meditation on Happiness» (2001 г.), «The New Russian Business Leaders» (2004 г.), «Are Leaders Born or Are They Made? The Case of Alexander the Great» (2004 г.), «Lessons on Leadership by Terror: Finding Shaka Zulu in the Attic» (2004 г.) и «Leaders on the Couch» (2006 г.).

Кроме того, Кетс де Врис опубликовал более 200 научных работ в различных книгах и журналах, таких, как Behavioral Science, Journal of Management Studies, Human Relation, Administration & Society, Organizational Dynamics, Strategic Management Journal, Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Journal of Forecasting, California Management Review, Harvard Business Review, Sloan Management Review, Academy of Management Executive, Psychoanalytic Review, Bulletin of the Menninger Clinic, Journal of Applied Behavioral Science, European Management Journal, Harper's и Psychology Today. Он написал множество учебных примеров (case studies) и видеокейсов, шесть из которых получили ежегодную награду как лучшие европейские учебные видеоматериалы. Кетс де Врис ведет постоянные колонки в нескольких журналах. Его работы печатались в The New York Times, The Wall Street Journal, The Los Angeles Times, Fortune, Business Week, The Economist, Financial Times и The Herald Tribune. Его книги и статьи переведены на 16 языков мира.

Кетс де Врис является консультантом по вопросам организационного дизайна/трансформации и стратегического управления кадрами ведущих компаний США, Канады, Европы, Африки и Азии. Он проводил подготовку и консультации руководящих кадров компаний более чем в 30 странах. Среди них Volvo Car Corporation, NovoNordisk, KPMG, Novartis, Heineken, Air Liquide, Alcan, Alcatel, Shell, BP, Unilever, Standard Bank of South Africa, ABB, General Electric Capital, Aegon, HypoVereinsbank, L. M. Ericsson, Lufthansa, Nokia, Bonnier, Rank Xerox, Investec, SEDCO, SHV, Accenture Consulting, Bain Consulting, Bang & Olufsen, Goldman Sachs International и Lego. Кроме того, Кетс де Врис является членом нью-йоркского Клуба исследователей. Свободное время он проводит в джунглях Центральной Африки, в сибирской тайге, горах Памира и Заполярье.

Благодарности

Я бы хотел выразить свою благодарность тем людям, которые помогли мне достичь ясности в понимании такой запутанной темы, как лидерство: моим студентам курса лидерства в INSEAD. Без их готовности откровенно обсуждать со мной их самые личные проблемы эта книга никогда не была бы написана. В течение нескольких лет они не давали мне сбиться с пути, рассказывая истории своей жизни во время обсуждения отдельных вопросов лидерства, которые я использовал как материал для исследования.

Как всегда, я хотел бы поблагодарить научно-исследовательский департамент INSEAD, в особенности Анил Габа и всегда полезную Алисон Джеймс. Каким бы странным путем я ни шел – а такое несколько раз случалось, – они всегда поддерживали меня в процессе исследований.

Отдельную благодарность я выражаю моему секретарю, Шейле Локсхам, которая, благодаря своему чувству юмора, всегда могла показать мне положительные стороны вещей. Не менее ценной была ее помощь в качестве Цербера, который освобождал меня от каждодневных административных трудностей. Кроме того, я хотел бы выразить благодарность своей коллеге, Элизабет Флорен-Триси, всегда готовой оторваться от своих дел и помочь мне разрешить текущие исследовательские вопросы. Наконец, я хотел бы поблагодарить моих редакторов Кэти Рейгстад и Салли Симмонс, которых я считаю настоящими волшебниками текста. Они охотно переделывали бизнес-жаргонизмы и невнятный лепет, которые я вставлял, в более читабельные материалы.

    Париж, Франция

    Февраль 2006 г.

Вступление

Самое сложное в жизни – понять себя.

    ТЭЛЗ

Я понял одну вещь: люди, знающие меньше всего, больше всего говорят о

том, что они знают.

    ЭНДИ КЭПП

Вы можете многое увидеть, если будете просто смотреть.

    ЙОГИ БЕРРА

Я бы хотел начать эту книгу одной историей, которая, скорее всего, недостоверна. Она касается Уилфреда Биона, психиатра и психоаналитика, в значительной мере повлиявшего на мои суждения. Во время Первой мировой войны Бион был командиром танка. Для тех, кто никогда не был в танке, поясню, что «рабочего пространства» там действительно мало. За время службы Бион узнал многое о поведении людей в маленьких группах. Спустя еще одну мировую войну, когда он был начальником больницы для душевнобольных, в которой лечили людей, страдавших военными неврозами, Бион получил возможность на практике применить некоторые знания, полученные в ходе военной службы.

Хотя к тому времени Бион глубоко проник в проблему развития военных неврозов, у него оставалось много вопросов. Например, какие факторы влияли на возникновение проблем, с которыми сталкивались пациенты его больницы? Что привело их к неврозу? Почему они страдали от военной усталости? Но более важным вопросом на тот момент был: как он может им помочь? Бион работал со своими пациентами в маленьких группах и записывал свои наблюдения за психологическим процессом. Его работы заинтриговали многих, но он писал в очень сжатом стиле, и многие из его идей были слишком сложными.

Много лет назад в Лондоне состоялась конференция, на которой Бион должен был выступать в качестве докладчика. Вокруг его предстоящего выступления было много шума: людям было интересно, что он хочет рассказать, они ждали от него разъяснений его запутанных идей. Как гласит история, когда Бион прошел на трибуну, он посмотрел на забитую до отказа аудиторию и сказал: «Вот и мы!» И произнеся эти слова, удалился, не сказав ничего более.

В тот день во время обеда к нему подошел один из организаторов конференции и дипломатично сказал: «Д-р Бион, многие, отзываясь о Вашем выступлении, говорили мне, что были восхищены Вашими идеями. Но им показалось, что выступление было несколько коротко. Не могли бы Вы развить свои мысли? Могли бы Вы добавить что-нибудь еще? Вы не будете против, если мы организуем дополнительное заседание сегодня во второй половине дня?» Бион согласился, и дополнительное заседание было назначено на вторую половину дня. Снова аудитория была полна. Бион вышел на трибуну, оглядел зал и сказал (по крайней мере, так гласит история): «Вот мы снова!» И удалился.

Когда я должен выступать с речью, я часто испытываю искушение поступить так, как сделал Бион. Как, вероятно, было в случае с ним, в моей голове проносится множество идей, прежде чем я взойду на трибуну. Я спрашиваю себя: Смогу ли я ясно выразить свои мысли? Вспомню ли я обо всем, что хотел сказать? Оправдаю ли ожидания аудитории? Я достаточно реалистичен, чтобы понять, что ответ на каждый из этих вопросов может быть отрицательным, если учитывать мои собственные человеческие недостатки и интересы собравшейся аудитории. Не удивительно, что каждый раз, когда я выступаю с речью, мне самому бывает интересно слышать, что же я могу рассказать!

Я преподаю в самой крупной школе бизнеса в мире – в институте, который называется INSEAD и который находится во Франции и в Сингапуре. Главный студенческий городок располагается в лесу Фонтенбло, неподалеку от Парижа. То, что раньше было охотничьими землями французских королей, теперь является местом, где собрались студенты из множества стран. Большинство из них, как я говорю в шутку, ходят по институту со слегка наклоненными влево головами (как ходят и преподаватели). И это заставляет их ходить кругами.

Большинство моих студентов – «рациональные» инженеры и экономисты, мыслящие «логически», чье левое полушарие мозга оказывается более развитым. Занятые вопросами рациональности и объективности, они, кажется, интересуются только достоверными сведениями для анализа сложных деловых ситуаций. Они склонны воспринимать интуицию, эмоции и субъективность как нечто среднее между немощным и опасно легким, не понимая, что «легкие» вопросы могут быть очень «трудными». Из-за того, что легкие вопросы могут сломать карьеру, я время от времени слегка стучу своим студентам (и коллегам) по голове, чтобы вернуть их мозг в состояние равновесия и помочь им работать обеими частями этого жизненно важного органа. Но мои усилия действуют лишь короткое время. Вскоре многие «левши» возвращаются к их «обычному» состоянию – продолжают ходить кругами.

В своей научной деятельности я стараюсь объединить две основные дисциплины. Как я иногда говорю, я пытаюсь совместить то, что Джон Мэйнард Кейнс называл «мрачной наукой» (когда-то я был экономистом), и то, что Зигмунд Фрейд называл «невозможной профессией» (я также учился на психоаналитика). Таким образом, мои интересы лежат на границе менеджмента и клинической психологии.

В этой книге я обратился к нескольким темам, касающимся лидерства, используя при этом клиническую парадигму как микроскоп, через который я смотрю на мир. (Под клинической парадигмой я подразумеваю особенную проекцию психоанализа и других смежных дисциплин, но об этом позднее.) В отличие от многих своих коллег по изучению организаций, я не интересуюсь просто организационными структурами и системами. Хотя я учитываю эти факторы при изучении организации, меня больше интересуют люди, которые составляют ее.

Основной задачей моего изучения лидерства является возвращение человека в организацию. Несмотря на очевидную важность человеческого фактора, значительная часть исследований организаций выделяется своим явным невниманием к людям, которые и есть главные действующие лица этих организаций. Слишком многие специалисты отдают первенство структурам и системам, а не людям. В общем, в мире организаций доминируют позитивизм и объективность. Основная мысль: то, что вы не видите, не существует. Одним из объяснений подобного подхода может быть тот факт, что изучать структуры и системы гораздо легче, чем людей. Люди более сложное явление. Более того, людям труднее измениться. (Как я иногда говорю, легче поменять людей, чем людям измениться.)

Клинический подход к менеджменту дорого мне стоит. В то время как мой интерес к историям, которые люди мне рассказывают, обогащает исследования, это во многом усложняет мне жизнь. В конце концов, структуры и процедуры гораздо более осязаемы, чем личность и биография. Более того, мое внимание к человеческому фактору вызвало поток осуждения среди исследователей организаций. Для большинства из них рассказывание историй не является серьезным занятием. Для них реальная жизнь состоит из «крыс и цифр»; по их мнению, только контролируемые эксперименты, основанные на предметах, не вызывающих никаких эмоциональных реакций, и дающие однозначную статистику, делают феномен реальностью. Естественно, подобный подход во многом облегчает и работу, и жизнь. Внутренний, субъективный мир личности (комплекс воздействий одного человека на другого) сложнее контролировать.

В своей работе я уделяю много внимания внутреннему миру людей, каждому человеку в отдельности. Я задаю себе вопросы вроде: Каковы основные вопросы, занимающие этого индивида? Что имеет эмоциональный резонанс

для него/для нее? Каков сценарий и декорации внутреннего театра этого человека? Но важен не только внутренний мир индивида. Человек является частью социальных условий. Мы можем адекватно говорить о человеке только в окружении других. Никто не является сам по себе островком (как хотелось бы думать многим); люди функционируют во взаимодействии с другими. Таким образом, я обращаю внимание и на межличностный аспект. Мне интересны отношения одного человека с другим, особенно то, как лидеры влияют на жизнь тех, кто работает (и живет) с ними.

В процессе познавания индивида в рабочей атмосфере, отмечая как личностные, так и социальные аспекты, в процессе работы с людьми в условиях их организаций я всегда стараюсь придерживаться основного правила журналистов: я сосредотачиваю свое внимание на 5 W. Общаясь с людьми, я задаю следующие вопросы: Кто? Что? Где? Когда? Почему?

Данная книга про лидерство основана на цикле лекций, которые я читал различным аудиториям во многих странах, точное число которых я не помню, в течение долгого времени. Хотя замечания и выводы, содержащиеся в этой книге, основаны на большом исследовательском материале, в мои намерения не входит написание высокотеоретической книги. Эта книга задумывалась как рабочая тетрадь, книга, содержащая практические упражнения для руководителей, которые хотят больше узнать о лидерстве и его превратностях, т. е. для людей, стремящихся повысить эффективность своего руководства.

Однако, несмотря на практический уклон данной книги – это не простое «руководство к действию». Она представляет собой еще и попытку размышления над тем, что такое лидерство. Многие из наблюдений, которые вы найдете в этой книге, основаны на исследованиях, проделанных мною за многие годы изучения организаций и их руководства. Те из читателей, кто заинтересован в углублении своего понимания клинического подхода к анализу организаций, могут обратиться к первоисточникам. (В конце книги я составил список некоторых из моих научных статей и работ других авторов, на которых основана эта книга.)

Я хотел бы предупредить читателей, что многое из того, что я говорю в этой книге, не ново; некоторые из высказанных мною идей существуют уже некоторое время. Более того, многие из них могут показаться довольно очевидными. Однако не надо игнорировать идеи, которым не хватает блеска новизны. Идеи с долгой историей не обязательно хуже ультрамодных. (Но и не обязательно они будут лучше, должен сказать.) Важно то, как эти идеи работают на практике, в жизни реальных лидеров и их последователей. Поэтому я советую вам посмотреть на мои идеи в свете вашего собственного опыта и критически оценить этот опыт. Спросите себя, что вы делаете с фактором лидерства. Как вы реализуете собственный стиль руководства? Работаете ли вы в магазине или в офисе на верхнем этаже сверкающего небоскреба, что вы сделали сегодня для того, чтобы стать более эффективным лидером? Стараетесь ли вы быть максимально эффективными?

Есть история про лягушку, которая лежала на бревне в реке. Из-за того, что вокруг бревна были крокодилы, лягушка не знала, как ей перебраться через реку невредимой. Вдруг она посмотрела на дерево и увидела там сову, сидящую на ветке. Она сказала: «Мудрая сова, помоги мне, пожалуйста. Как мне перебраться через реку так, чтобы меня не съели крокодилы?» Сова ответила: «Это очень просто. Оттолкнись своими лапками как можно сильнее. Это должно сработать. Ты полетишь и сможешь пересечь реку, а крокодилы до тебя не достанут». Лягушка сделала так, как ей посоветовала сова, и перед тем, как упасть в воду, где ее схватил крокодил, она спросила сову: «Зачем, ну зачем ты дала мне этот совет?! Меня же сейчас съедят». На что сова ей ответила: «Извини. Я только размышляю. Я не сильна в воплощении идей в жизнь».

Как следует из истории, только часть стратегий, которые разрабатывают в организациях, используется эффективно. Многие люди не особенно преуспевают в синхронизации действий и видения, в согласовании идей и исполнения. Всякий, кто работает с идеями, должен принимать во внимание способность людей воплотить эти идеи. Одно лишь углубленное созерцание не приводит фантазии к чертежной доске. Чтобы добиться успеха, лидеры должны понимать и действия, и теорию.

Надеюсь, что данная книга поможет лидерам действовать эффективно. Для этого мы обратились к следующим темам:

• Глава 1 «Мистика человеческого фактора» сначала рассматривает, что такое лидерство, а потом вводит понятие клинической парадигмы (которая, как я отметил ранее, является основой моего подхода к теории и практике организаций).

• Глава 2 «Эмоциональный потенциал в мире работы» сосредотачивает внимание на эмоциональном потенциале, определяя пути, которые могут улучшить способность лидера понимать самого себя, мотивировать и поддерживать своих последователей.

• Глава 3 «Синдром устрицы» рассматривает естественную человеческую тенденцию сопротивляться переменам – тенденцию, которая подводит как отдельных руководителей, так и организацию в целом. Кроме того, в ней анализируются изменения, происходящие в мире организаций.

• Глава 4 «Фактор неудач в лидерстве» рассматривает взаимодействие рационального и иррационального в поведении руководителей, исследуя влияние на лидерство таких феноменов, как нарциссизм и перенос, и предлагая пути противодействия этому.

• Глава 5 «Преемственность» представляет вам жизненный цикл руководителя и рассматривает некоторые вопросы, которые усложняют процесс преемственности руководства.

• В главе 6 «Феномен Дилберта» описывается, как организация вытягивает жизненные силы из своих служащих, и предлагаются пути «оживления» апатичных людей.

• Глава 7 «Пороки на вершине» знакомит вас с особым «невротическим» стилем руководства – стилем, который возникает с появлением нового лидера, но в конечном итоге имеет «отравляющее» воздействие на организацию в целом, – и предлагает варианты перенастройки этих «невротических» стилей.

• Глава 8 «Изменяем себя и компанию» исследует динамику процесса изменений в отношении людей и организаций, которые они составляют.

• Глава 9 «Характеристики эффективного руководства» рассматривает, что требует лидерство от человека, и выделяет некоторые навыки, отличающие эффективного лидера от прочих.

• Глава 10 «Лидерство в глобальном контексте» уделяет внимание культурным различиям и их влиянию на бизнес, рассматривает специфические требования международного лидерства и выделяет способы, с помощью которых организации могут выбрать и развить лидеров, которые будут эффективно работать в глобальной среде.

• Глава 11 «Роли лидеров» сосредотачивается на двух дихотомиях – лидерство vs управление и харизматичный лидер vs архитектурный лидер – и советует, как сбалансировать эти контрастирующие, но необходимые сильные элементы.

• Глава 12 «Развитие качеств лидера» рассматривает, как компании могут оценить лидерские способности потенциальных кандидатов и развить навыки лидерства в тех, кто уже занимает руководящие должности.

• Глава 13 «Совершенствующиеся организации» определяет новый тип рабочего места и проблемы, с которыми сталкиваются компании в

новой модели.

• Глава 14 «Заключительные комментарии» рассказывает о «шуте» в компании и предлагает несколько финальных размышлений по поводу лидерства.

Как я уже отмечал, эта книга задумывалась как интерактивная. Поэтому в ней вы найдете много загадок, упражнений для самооценки и вопросов. Надеюсь, эти упражнения помогут руководителям поразмышлять о себе. Однако не забывайте, что хотя все эти упражнения основаны на обширных исследованиях, ни вопросы, ни интерпретация ответов не были протестированы. По этой причине результаты упражнений не следует использовать как основу для принятия решений. Более того, их надо воспринимать лишь как указания, которые помогут руководителю подумать и усовершенствовать свои лидерские способности. Эти результаты должны рассматриваться как часть общего, состоящего из личного опыта, обстоятельств жизни и других факторов. Наше поведение – слишком сложная вещь, чтобы его можно было сократить до нескольких вопросов в анкете. Упражнения ценны, но они лишь часть головоломки. Результаты надо воспринимать как индикаторы, а не абсолютные показатели.

Чтобы облегчить чтение, я воздержался от указания справочной литературы в тексте. Если вы захотите продолжить ознакомление с моими исследованиями и работами других авторов, пожалуйста, обратитесь к списку рекомендуемой литературы в конце книги.

1. Мистика человеческого фактора

Сквозь призму клинической парадигмы

Когда вы обнаруживаете, что едете на мертвой лошади, лучше всего спешиться.

    ПОГОВОРКА ИНДЕЙЦЕВ СИУ

Ничто так не старит людей, как отсутствие мыслей.

    КРИСТОФЕР МОРЛИ

Вспотевшие игроки в жизни получают больше удовольствия, чем высокомерные зрители.

    УИЛЬЯМ ФИВЕР

Организации похожи на автомобили. Они двигаются сами по себе только под гору. Чтобы заставить их работать, нужны люди. И не просто люди, а правильные люди. Эффективность служащих организации – в особенности тех, кто занимает руководящие должности – определяет качество работы «машины».

Некоторые люди настолько эффективны на своем рабочем месте, что руководителям нет смысла улучшать их работу; другие же настолько безнадежны, что почти ничего нельзя сделать для повышения их эффективности. Большинство же представляют собой нечто среднее. Они удовлетворительно выполняют свою работу и плывут по течению, ожидая, что их руководители укажут им направление, скорость и длительность этого течения. Им нужно некоторое руководство и советы о том, куда идти и как туда попасть. Этологические наблюдения за миром животных подтверждают эту человеческую потребность в лидерстве. Зоологи написали большое количество работ о сложной структуре лидерства у больших обезьян (наших прямых предков) как иллюстрации этой потребности.

Этимология англо-саксонского корня в словах «lead», «leader» и «leadership» восходит к «laed», что значит «путь» или «дорога». Глагол «laeden» означает «путешествовать». Таким образом, лидер – это тот, кто, идя впереди, показывает своим спутникам дорогу. Метафора лидера-кормчего актуальна и по сей день, хотя существуют различные мнения относительно роли лидеров. То, что мы могли бы назвать «школой кормчего», можно разделить на две подгруппы: тех, кто считает лидеров игроками в шахматы на поле жизни, и тех, кто смотрит на лидера как на человека, обращающегося к коллективному воображению людей, приглашая их присоединиться к путешествию. Хотя лидеры первого типа могут заставить людей действовать, но именно лидеры второго типа способны увлечь работников и побудить их к полной самоотдаче.

Помимо двуликой «школы кормчего», существует еще один взгляд на лидерство. Люди, придерживающиеся его, считают лидеров подставными лицами – марионетками, управляемыми окружающими их силами. Принадлежащие к этому лагерю говорят, что нет особой разницы, кто находится во главе; только общественные силы ответственны за то, что делают люди. Они верят, что лидеры имеют очень слабый контроль над тем, куда они сами идут, и еще меньше над ведомыми; а значит, лидерство – это просто иллюзия.

Будучи полностью убежден в силе человеческой воли и действия, я от всего сердца отрицаю позицию лидерство-иллюзия. Но хотя лидерство и не является ничем, оно и не является всем. Эффективное лидерство никогда не ограничивается действиями одного «героя»; скорее оно существует в контексте служащих и бизнеса, индустрии и более широкого социального окружения. Лидеры, понимающие тонкости этого контекста и ведущие своих последователей в соответствующем направлении, дают своим компаниям дополнительный стимул. И как показали широкие исследования, лидеры отличаются друг от друга. Даже на фондовом рынке обращают пристальное внимание на корпоративное руководство, так как курсы акций организаций зависят от эффективности данной группы лидеров.

Таким образом, очевидно, что каждому, кто хочет создать или возглавить эффективную организацию, необходимо понимать динамику лидерства. Это не означает преуменьшения влияния таких факторов, как экономия за счет масштабов производства, позиция компании на рынке и ее технологические возможности. Данные факторы, безусловно, важны, но не так, как руководство. Если руководство не соответствует требованиям, компания просто не сможет достичь успеха. У компании могут быть всевозможные достоинства – хорошие финансовые ресурсы, завидное положение на рынке, выдающиеся технологии – но если ее руководство терпит неудачу, все эти достоинства растворяются, и организация, подобно машине без шофера, скатывается под гору.

Если руководящий фактор не на должном уровне, компания просто не может быть успешной

Чтобы понять лидерство, мы должны быть готовы пойти дальше простого наблюдения. Мы должны обратить внимание на существующую внутреннюю и общественную динамику, на сложные взаимоотношения между лидером и последователями, на бессознательную и невидимую психодинамику процессов и структур, которые влияют на поведение индивидов, пар и групп в организации. Люди, упускающие сложную клиническую сторону при анализе организаций, могут не продвинуться дальше простейшего понимания того, что собой представляет жизнь организации.

Другими словами, если мы хотим понять, что такое лидерство, нам придется принять трехмерный взгляд на жизнь организации – когда мы смотрим вглубь, чтобы выявить неосознанные страхи, надежды и мотивации. Хотя некоторые люди могут отрицать мою работу в дневное время (перефразируя Фрейда) – заявляя, что заниматься человеческими потребностями, стимулами, желаниями, надеждами, фантазиями и снами не научно – я могу им сниться по ночам. Подсознательно эти факторы становятся частью уравнения (Анкета 1.1).

Представление ключевых проблем

В этой книге я собираюсь сосредоточиться на трех проблемах:

1. Я оспариваю утверждение, что «иррациональное» поведение является обычной моделью для жизни организации, и продемонстрирую, что подобное поведение имеет в себе часть «рационального». Этим «рациональным» является понимание внутреннего театра человека – тех ключевых тем, которые влияют на человеческую личность и стиль руководства.

2. Я постараюсь осветить темную сторону лидерства, выделив

некоторые наиболее типичные модели поведения, которые приводят к крушению лидеров.

3. Я расскажу о том, что необходимо эффективному лидеру, указав на то, что эффективные лидеры делают для обеспечения высоких показателей организации и обрисовав, как выглядит преуспевающая организация.

АНКЕТА 1.1

Как Вы понимаете лидерство?

Прочтите следующие утверждения и скажите, верны они или нет.

1. Эффективные лидеры принимают рациональные решения.

2. Только высококвалифицированные люди достигают руководящих позиций.

3. Став лидером, всегда им остаешься.

4. В современных организациях руководство не имеет большого значения.

5. Хорошие лидеры ведут сбалансированную жизнь.

6. Сейчас нам нужны управляющие, а не лидеры.

7. Лидерами рождаются, а не становятся.

Логическое обоснование иррационального

Нравится вам это или нет, руководители не всегда являются примером рациональности. (В конце концов, они же люди!) Однако я покажу, что у этой иррациональности есть свое логическое обоснование. И с ним надо считаться. Хорошо продуманные и полезные планы ежедневно рушатся в офисах по всему свету из-за влияния на поведение человека неизвестных нам сил. Кипящий котел разнообразных мотиваций, который представляет собой человеческое подсознание, находит разные выходы, – это даже может привести к срыву презентации, или продвижения по службе, или долго вынашиваемого плана глобализации.

Руководители не всегда являются примером рациональности

Хотя наш разум тесно связан с некоторыми подсознательными моделями поведения, эта связь неоднозначна. Особенно в первые важные месяцы и годы жизни (а также и в более поздние, хотя в меньшей степени) изменение этих связей возникает как ответ на факторы развития, которым мы бываем подвержены. Взаимодействие наших мотиваций с факторами окружающей среды (в особенности, с человеческим фактором в лице нянь, родственников, учителей и других важных людей) определяет нашу уникальность. Вместе эти элементы создают сцену и наброски сценария для нашего внутреннего театра.

Уникальная смесь мотиваций определяет характер каждого из нас и формирует треугольник нашей психической жизни – тесную взаимосвязь познания, аффекта и поведения. Ни одну из составляющих этого треугольника нельзя рассматривать в отдельности от остальных. Важна именно целостная форма. Познание (та часть нашего разума, которая отвечает за мышление, аргументацию и интеллект) чрезвычайно важно, но не менее значителен и аффект, эмоциональные оттенки которого и делают нас уникальными; познание и аффект вместе определяют поведение и действие.

«Эмоциональным потенциалом» (emotional intelligence) мы называем понимание мотиваций – своих и других людей. При существующей важности внутреннего театра каждого человека, состоящего из познания, аффекта и поведения, эмоциональный потенциал (чувствительность) играет главную роль в вопросе лидерства. Дело в том, что люди с большей эмоциональной чувствительностью гораздо чаще становятся эффективными лидерами. К сожалению, этому нельзя научиться, прочитав самоучитель. С другой стороны, приобретение эмоциональной чувствительности – это процесс, основывающийся на опыте. Более того, этим лучше всего заниматься с помощью супруга, друга, коллеги или специалиста, которые смогут подсказать Вам ваши мертвые зоны и помогут увидеть, как Вы взаимодействуете с другими людьми (подробнее см. главу 2).

Темная сторона лидерства

Большая часть литературы, посвященной лидерству, описывает лидера как образец достоинств и красочно говорит о качествах, формирующих лидера. Я бы хотел напомнить читателю, что есть и другая сторона медали. Все мы можем назвать хотя бы пять политиков, испорченных темной стороной лидерства. Адольф Гитлер, Иди Амин, Иосиф Сталин, Пол Пот, Саддам Хусейн и Слободан Милошевич сразу же приходят на ум. Мы гораздо реже замечаем эту тень, когда она встречается нам на рабочем месте, хотя часто она портит жизнь многим.

Поэтому второй пункт моего плана – осветить темную сторону лидерства. Хотя можно говорить, что неэффективное лидерство – это противоречие в определении, так как только настоящее лидерство может быть эффективным, многие руководители организаций терпят неудачи. Вопросы, которые мы должны задать себе: Почему это происходит? Что можно сказать о факторе неудач в руководящей работе? Можно ли найти предупреждающие признаки? Какое влияние может оказывать неудачное руководство на корпоративную культуру, структуру организации и модели принятия решений? В следующих главах я дам объяснения нескольких крушений лидеров, расскажу о психологическом давлении, которое часто приводит к аномальному поведению, и рассмотрю взаимосвязь между личностью, стилем руководства, корпоративной культурой и принятием решений в организации.

Фактор неудач в руководстве – не очень приятный вопрос. Не всем нравится то, что я говорю, особенно когда я обращаюсь к определенным мифам о руководстве и указываю на человеческие ограничения на пути к лидерству. Я не столь оптимистичен, как многие пособия по лидерству, утверждающие, что в каждом есть избыток задатков лидера. Многолетний опыт научил меня, что не у всех есть этот потенциал; что, нравится вам это или нет, крушение лидеров – это реальность, и довольно типичная.

Можно утверждать, что неэффективное лидерство – это противоречие в определении

Очевидно, что разговор о неудачном лидерстве может быть болезненным для тех, кто хочет стать лидером, но понимает свои недостатки. Трудно прощаться с мечтой. Но так же сложно говорить о неудачном лидерстве, если мы не хотим видеть, что наши героические лидеры – это колоссы на глиняных ногах.

Поиск сути эффективного лидерства

Третья тема моей книги: что нужно, чтобы стать эффективным лидером. Здесь я рассмотрю следующие вопросы: Что такое харизма и трансформационное лидерство? Что определяет харизматичного лидера? Какие знания, умения и роли отличают эффективного лидера от неэффективного? Что можно сделать, чтобы развить качества эффективного лидера? Кроме того, я расскажу о психодинамике перемен личности и организации, рассматривая такие вопросы, как: Какие воздействия приводят к удачным переменам? Каковы характеристики организации с хорошими результатами работы?

Обсуждая эти вопросы, я покажу, что индивидуальный стиль руководства – синтез различных ролей, которые человек берет на себя – является сложным результатом взаимодействия его внутреннего театра (проявляется в ключевых вопросах, на которые влияют черты характера и темперамент), навыков, которые человек развивает в течение жизни, и контекста, в котором человек действует.

Центральное положение клинической парадигмы

Моя работа с организациями основана на клинической парадигме. Это означает, что я использую понятия из психоанализа, психотерапии, психологии развития, теории системы семьи и когнитивной психологии для того, чтобы разобраться в поведении людей в организациях. Клиническая парадигма основывается на следующих трех положениях:

1. То, что вы видите, не обязательно соответствует реальности.

2. Любое человеческое поведение, каким бы иррациональным оно ни казалось,

имеет под собой логическое обоснование.

3. Все мы результат нашего прошлого.

Сила, удерживающая вместе эти три положения, – это наше обширное подсознание. Большая часть мотиваций и видов поведения возникает за пределами сознания.

Положение № 1: восприятие – не всегда реальность

Первое положение клинической парадигмы гласит: то, что вы видите, не обязательно соответствует реальности. Мир вокруг нас намного сложнее, чем он кажется на первый взгляд. Многое из того, что происходит, остается за пределами нашего сознательного понимания, и мы не контролируем полностью процесс нашего восприятия. Когда мы на что-то смотрим, действуют определенные правила подсознательного познания, и эти правила влияют на то, что мы воспринимаем, зачастую приводя нас к неверным заключениям относительно реальности. Втянутые в процесс воображения, мы воспринимаем вещи неправильно. Сейчас мы говорим только о когнитивном искажении. Если мы добавим еще и эмоциональное искажение, мы получим смесь, которая опровергает фразу «рациональное принятие решений», отдавая первое место интуиции.

Мы настолько привыкли к условиям или-или, что парадоксальные ситуации ставят нас в тупик. Но парадокс может быть прекрасным тренером: он учит нас выходить за границы привычного способа мышления – урок, который дает большую отдачу в жизни организации. Наиболее эффективные лидеры – это те, кто могут посмотреть на сложные ситуации под другим углом. Меняя свое восприятие проблемы, они меняют и свое видение ее.

Почему реструктурирование столь важно? В нашем мире есть три типа лидеров: те, кто устанавливает правила; те, кто их выполняет; и те, кто их нарушает. Именно последняя категория, т. е. лидеры, выходящие за рамки существующих правил, пересматривающие каждую проблему по мере ее возникновения, добиваются в работе выдающихся результатов. Ричард Брэнсон из компании Virgin Group принадлежит к этому типу лидеров. Мастер реструктурирования, он очень удачно превращает ситуации, невыгодные для клиента, в нечто выгодное для него. Он делал это в авиационном и развлекательном бизнесе. Люди, подобные Ричарду Брэнсону, всегда спрашивают: А что если? А что будет дальше? Они мастера джиу-джитсу, и им это нравится. С другого конца спектра смотрят те, кто следует правилам и не может увидеть шанс, пока он не появляется в бизнесе конкурентов.

Иногда взгляд на проблему под другим углом дает неожиданные результаты. Возьмем для примера служащую, которую раздражает неприятный, почти жестокий начальник. После нескольких лет, проведенных в постоянном стрессе, она решает, что с нее хватит. Хотя ей и нравится организация, на которую она работала, ей не хочется тратить свою жизнь на человека, который ей неприятен и которого она не уважает. Вернувшись домой однажды вечером, она сказала мужу, что хочет поменять работу. Он уговорил ее остаться на прежней работе, заметив, что новая работа может означать переезд в другой город. Он напомнил ей, что его работа приносит и доход, и удовлетворение, и что детям нравится их школа.

Несмотря на советы мужа, эта женщина обратилась в кадровое агентство, чтобы узнать о существующих вакансиях. В процессе разговора с агентом ее осенила мысль, что она может пересмотреть свое отношение к сложившейся ситуации так, что найдется решение, удовлетворяющее всех. Она тут же изменила свою тактику: вместо того, чтобы подчеркивать свои собственные достоинства, она стала говорить о фантастических качествах своего начальника. Она хвалила его способности; много говорила о его талантливом управлении отделом, о том, какой он замечательный руководитель. Агент по найму, заинтригованный характеристиками ее начальника, связался с ним и предложил работать в другой компании. Начальник согласился. После его ухода эта женщина получила повышение по службе. Удачный новый взгляд на ситуацию дал ей не только возможность избавиться от неприятного начальника, но и получить работу. Она успешно использовала оба полушария своего мозга!

Задача, которая стоит перед эффективным лидером – вырваться из коробки

Мы редко мыслим вне привычных рамок. Если мы слышим этот совет, когда взрослеем – когда наше неординарное мышление притуплено, наша творческая искра погашена, – мы начинаем воспринимать инновации как нарушения, и, в конце концов, сами даем всем тот же совет. Но что хуже, мы придерживаемся этого совета, даже если хотим получить другой результат. Другими словами, мы хотим изменений, не меняя ничего! Задача, которая встает перед эффективным лидером, состоит в том, чтобы вырваться из коробки.

Положение № 2: иррациональность основана на рациональности

Первое положение клинической парадигмы, как мы только что видели, состоит в том, что реальность не всегда соответствует тому, что вы видите. Второе положение говорит, что всякое поведение человека, каким бы иррациональным оно ни казалось, имеет рациональное обоснование. Если объединить два положения, получается, что всякое поведение человека – включая наши индивидуальные познавательные и эмоциональные искажения, – имеют рациональное обоснование.

Признание этого помогает понять все формы поведения, даже те, которые кажутся иррациональными. Если нам не понятна некая модель поведения в нас самих или в других, мы можем попытаться определить ее истоки. Если мы сможем собрать достаточно фоновой и контекстуальной информации, даже самое непонятное поведение приобретет смысл. Я законченный рационалист: я считаю, что есть рациональное обоснование для всего, что мы делаем (думаем или говорим). Однако найти его не так просто. В корпоративной жизни вы должны стать детективом компании, чтобы выяснить, что стоит за странным поведением одного менеджера или наглостью другого менеджера. Но при наличии проницательности и здравой дозы упорства всякий, кто эмоционально чувствителен, сможет провести это расследование. Обычно иррациональное поведение связано с реакциями переноса – реакциями, подразумевающими путаницу во времени и месте, – процесс, который я опишу более подробно в главе 4. Например, генеральный директор, который должен быстро решать сложные проблемы, может бояться конфликтовать с одной из своих служащих по поводу плохой работы, потому что в детстве у него был неприятный опыт конфликта со своей матерью.

Сейчас достаточно будет сказать, что реакции переноса являются формой бессознательной мотивации. Многие наши желания, фантазии и страхи бессознательны. Но, даже скрываясь под поверхностью, они могут побуждать нас к действию. Катализатор многих вариантов нашего поведения действительно находится в нашем подсознании. Многим людям не нравится это утверждение, потому что они считают подчинение подсознательным мотивациям признаком слабости. Их можно понять. Совершенно неприятно быть под влиянием тех частей своей личности, о которых ты даже не знаешь. Многим из нас больше понравилось бы полностью контролировать то, что мы делаем. Но, нравится вам это или нет, у всех нас есть «мертвые зоны», и наша задача состоит в том, чтобы узнать о них как можно больше.

Поэты, писатели-романисты и философы довольно много писали о важности бессознательных процессов. Зигмунд Фрейд, однако, первым

сконструировал упорядоченную психологическую теорию вокруг проблемы бессознательного. Фрейд отметил, что бессознательные фантазии – картинки со связанными с ними эмоциями – играют важнейшую роль в человеческом поведении. Согласно его теории, сознательные мотивации руководят сознательным поведением, в то время как бессознательные импульсы правят поведением в целом. Так, многие ассоциации, которые возникают у нас в отношении людей и событий, развиваются вне нашего ведома.

Мы можем не знать и о чертах своего характера, плохих и хороших. Так как у нас есть защитная структура, которая контролирует спонтанные (импульсивные) мысли и идеи, мы можем совершенно не знать своего истинного характера. Мы можем не осознавать тот факт, что наши обычные занятия раздражают людей, например, даже если мы скрываем гнев. Когда мы оказываемся совершенно слепы в этом отношении, психиатры говорят о «расстройстве характера». Но люди с таким диагнозом сами не видят проблему; они не берут на себя ответственность за нее. Напротив, они вполне хорошо себя чувствуют. Их поведение мы называем «совместимым с представлением человека о себе». Они не испытывают дискомфорта, хотя довольно часто заставляют других чувствовать себя неуютно. Можно было бы сказать, что расстройство характера – это секрет, который вы храните, даже не зная об этом. Это бессознательный процесс.

Характер – это форма памяти. Это кристаллизация внутреннего театра человека, очертания основных моментов личности. Как и в случае со здоровым человеком, люди с расстройствами характера отображают все, что они слышали, видели, делали или чем были. Хотя характер и расстройства характера каждого человека уникальны, можно найти и сходства. Они записаны в психиатрическом справочнике «The Diagnostic and Statistical Manual of the Mental Disorders», в котором перечислены 10 типов расстройств личности. Эта классификация используется при постановке диагнозов и разработке рекомендаций по обращению с превратностями жизни. Давайте посмотрим на наиболее часто упоминаемые типы, с которыми можно встретиться на рабочем месте.

• Нарциссическая (самовлюбленная) личность. Для людей этого типа характерны чувство грандиозности, потребность в восхищении и тенденция к эксплуатации других.

• Параноидальная личность. Люди этого типа чрезмерно бдительные, подозрительные, боязливые, озабоченные скрытыми мотивами, осторожные и тревожные. Они всегда думают, что кто-то может их одурачить.

• Личности, страдающие навязчивым неврозом. Люди этого типа очень добросовестны; они озабочены аккуратностью, идеальностью, контролем и каноничностью. Они уважают других, но могут быть жестокими и безапелляционными.

• Театральные личности. Люди этого типа очень общительны. Их поведение эффектно, они ищут внимания, проявляют излишние эмоции, у них малый объем внимания, они легко сходятся с другими людьми и устанавливают очень теплые отношения. Они могут быть сконцентрированы на себе и сексуально притягательны.

• Зависимая личность. Люди этого типа покорны, держатся в тени, послушные, заискивающие и постоянно ищут одобрения у других. Так как они боятся одиночества и беспомощности, они любят, когда о них заботятся, и поэтому собираются в организациях, управляемых патриархальным лидером. Их часто можно встретить в семейных фирмах.

• Депрессивные личности. Люди этого типа необычайно пессимистично смотрят на жизнь. Они страдают от чувства бесполезности и самоотречения и обычно пребывают в угрюмом настроении.

• Шизотипичные личности. Людям этого типа трудно вступать во взаимоотношения с другими. Они чувствуют себя неуютно в обществе из-за того, что кажутся многим «эксцентричными» или странными (по причине их подозрительности, необычного образа мышления, странной речи и неподобающих эмоций).

• Личности пограничного типа. Подобные люди импульсивны и непостоянны в своих эмоциях. Они могут периодически угрожать или предпринимать попытки суицида. Обычно они чувствуют себя опустошенными и уставшими, боятся одиночества и не уверены в себе. Будучи склонны к одиночеству, они избегают тесных отношений, в том числе и сексуальных. У них довольно ограниченный набор эмоций; им, кажется, безразлична похвала и критика, хотя зачастую они могут выражать неуместный гнев.

• Замкнутые личности. Их поведение сходно с поведением личностей пограничного типа, но подчас приобретает более экстремальные формы. Имея социальные комплексы, они хотят сблизиться с другими и не могут. Они страдают от чувства неадекватности, бывают очень застенчивыми и очень чувствительными к негативной оценке.

• Личности шизоидного типа. В отличие от замкнутых личностей, шизоиды совершенно не хотят сближаться с людьми. Они равнодушны, замкнуты в себе и ведут затворнический образ жизни. Они с трудом находят друзей, предпочитая удаленное или ограниченное взаимодействие с другими, и, кажется, испытывают отвращение к социальной работе.

• Антисоциальные личности. Для подобных людей характерен низкий уровень фрустрации, они довольно ненадежны и безответственны. Им нравится презирать власть и правила, и иногда они ввязываются в криминальную жизнь.

• Личности садистского типа. Поведение людей этого типа часто наводит страх и раздражает. Они любят власть, самодовольны, склонны оскорблять других.

• Личности мазохистского типа. Люди этого типа всегда обижены. Они склонны держаться в тени и наговаривать на себя, выказывая уважительное и самоотверженное поведение, которое раскрывает глубокое чувство незаслуженности.

• Пассивно-агрессивные личности. Люди этого психологического типа не могут сказать «нет», даже если очень хотят; они соглашаются, а потом ничего не делают. Из-за подобного поведения они не задерживаются в организациях надолго.

• Циклотимические личности. Этот тип можно узнать по изменчивому настроению (поэтому этот тип относят к расстройствам настроения, а не к расстройствам личности). Возбуждение, создающееся их поведением, может быть очень заразным.

Значит ли, что все люди, подпадающие под эту классификацию, помещаются в сумасшедший дом? Конечно же, нет. Представителей каждого типа можно найти на рабочем месте по всему миру (и, если сказать по правде, они бывают в каждом из нас). И все они способны на мстительные поступки. Но из-за того, что эти расстройства характера, как было сказано ранее, совместимы с представлениями человека о себе (т. е. они часть характера человека, и поэтому они находятся за пределами сознания), их очень трудно изменить.

Первым шагом на пути к изменению является понимание, что поведение дисфункционально. Таким образом, очень важна обратная связь. Но даже если человек осознал модели своего дисфункционального поведения, изменения не могут произойти за одну ночь. Люди вооружены прочной защитой, развивавшейся в течение многих лет, которую трудно сдвинуть с места. Внутренний театр человека можно характеризовать и по типу защиты.

Защитные реакции бывают разными, от примитивных до сложных. Некоторые довольно безобидны. Например, у турецкого султана Абдулазиза была довольно милая защитная реакция: каждое утро он, весом в 350 фунтов, смотрелся в зеркало, которое его стройнило. Другие реакции

могут быть разрушительны как для самого человека, так и для окружающих.

Первым шагом на пути к изменению является понимание, что поведение дисфункционально

Большинство защитных реакций распадаются на несколько основных категорий. В нашем списке они представлены по мере увеличения сложности.

1. Расщепление (раздвоение). Некоторые люди принимают образ мышления «мы – они». Люди могут быть либо с ними, либо против них; среднего не дано.

2. Проекция. В этом случае люди ошибочно приписывают другим свои непризнанные чувства, порывы или мысли. Дети часто полагают, что другие должны чувствовать так же, как и они. Перенося эту реакцию во взрослую жизнь, многие люди проецируют собственное порицание на другого человека.

3. Уничтожение. В этом процессе поведение людей направлено на символическое отражение негативных мыслей, чувств или желаний. Искупительные поступки или навязчивые ритуалы являются самым распространенным проявлением уничтожения. То, как леди Макбет после убийства короля Дункана постоянно мыла руки – прекрасный тому пример.

4. Отрицание. Люди, прибегающие к отрицанию, не могут принять один из аспектов реальности, очевидный для остальных. Защитный механизм отрицания часто используется детьми для того, что избавиться от чувства беспомощности: они представляют себе, что они сильные и всемогущие.

5. Сублимация. Люди перенаправляют свои чувства на человека, который менее «опасен», чем тот, на кого в действительности направлена агрессия.

6. Регрессия. Если текущий конфликт или давление вызывают слишком сильный стресс, люди мысленно возвращаются к более ранней модели поведения, которую до этого забросили как неэффективную и незрелую.

7. Вытеснение. Люди, прибегающие к вытеснению, испытывают, казалось бы, необъяснимые провалы в памяти. Они «забывают» сделать то, что им неинтересно делать.

8. Изоляция. Люди, отделяющие идеи от эмоций, спасаются в изоляции. Они разбивают тревожащие их мысли на разные компоненты, четко отделяя идеи от чувств (которые в результате притупляются).

9. Реактивность. В этом случае люди замещают их собственное недопустимое поведение, мысли или чувства диаметрально противоположными (например, постоянно говорят, как им нравится начальник, которого они презирают).

10. Конверсия (преобразование). Конверсия – это процесс трансформации психического конфликта в физические симптомы. Например, некоторые люди испытывают физическое недомогание в стрессовых ситуациях. Иногда в результате этого процесса появляются «вторичные последствия», когда мужчина, чья жена постоянно ворчит, вдруг становится глух, причем врачи не могут найти этому медицинское объяснение. (Хотя быть глухим не очень приятно, мужчина больше не должен выслушивать жалобы своей жены.)

11. Подавление. При подавлении люди сознательно избегают мыслей о беспокоящих их проблемах, желаниях, чувствах или событиях. Например, если человек злится на кого-то, он может не показывать эту злобу.

12. Рациональное объяснение. Этот процесс подразумевает сложную конструкцию заботы о собственных интересах, но неправильное объяснение своего поведения.

13. Альтруизм. Некоторые люди решают собственные проблемы, помогая другим. Например, человек, которому хватило жизнерадостности на преодоление своего трудного детства, может потратить все свои силы на помощь обездоленным детям.

14. Юмор. Юмор проявляется в игривом подходе к преодолению сложных ситуаций. Это может быть открытое выражение чувств, при котором отсутствует неприятное воздействие на других.

Положение № 3: люди являются результатом их прошлого

Третье положение клинической парадигмы говорит о содержании межличностных и внутриличностных процессов: все мы продукты нашего прошлого. Согласно поговорке, «рука, качающая колыбель, правит миром». Все мы всего лишь результат нашего более раннего окружения, измененного генетическими данными. А поскольку ранние стадии жизни оставляют глубокий след, мы склонны повторять определенные модели поведения. И, как сказал однажды датский философ Серен Кьеркегор, «трагедия жизни в том, что ты можешь понять ее только в ретроспективе, а жить должен в перспективе». Нравится вам это или нет, между прошлым и настоящим есть преемственность. Загляните вглубь мужчины или женщины и вы увидите ребенка. Как говорит японская пословица, «душа трехлетнего ребенка остается с человеком до ста лет». Мы не можем жить в настоящем, не уделяя внимание прошлому.

Мы всего лишь результат нашего более раннего окружения, измененного генетическими данными

Так зачем же использовать клиническую парадигму? Потому что благодаря ей мы будем лучше понимать, что такое лидерство. Мы будем лучше информированы о том, что происходит вокруг нас, и будем больше знать о постоянном взаимодействии прошлого и настоящего. (Как сказал однажды Т. С. Элиот, «настоящее и прошлое, оба представлены в будущем. А будущее содержит прошлое».) Более того, мы получим еще один уровень понимания: применяя клиническую парадигму, мы становимся эмоционально более образованными. А люди, обладающие эмоциональным чутьем, более эффективны в создании мотиваций для себя и для окружающих. Кроме того, они лучше работают в качестве лидеров, потому что могут увидеть рациональное за иррациональным поведением.

2. Эмоциональный потенциал в мире работы

Не доверяйте первым порывам; они почти всегда хорошие.

    ШАРЛЬ МОРИС ДЕ ТАЛЕЙРАН

Ахаб никогда не думает, он просто чувствует, чувствует, чувствует.

    ГЕРМАН МЕЛВИЛ

Переходя от нежных лет юности к жестокой и озлобленной зрелости, не забудьте взять с собой все человеческие чувства! Не оставляйте их на дороге, потому что вы не подберете их потом!

    НИКОЛАЙ ГОГОЛЬ

Исследователи головного мозга обнаружили, что левое полушарие отвечает за речь, язык, письмо, логику, математику, науку и правую руку, а правое – за пространственное построение, творческое мышление, фантазию, искусство, понимание музыки и действия левой руки. Другими словами, два полушария ответственны за разные модели мышления (Анкета 2.1).

В целом, люди с более развитым левым полушарием склонны к более познавательному стилю мышления, а те, у кого лучше функционирует правое полушарие, – к более эмоциональному стилю.

• Познавательное левое полушарие. Люди, которые лучше думают левым полушарием, обычно бывают аналитичны и логичны. Они больше имеют дело с тем, что ощутимо; они используют абстрактные символы, слова и числа, и им нравятся обобщения. Они обрабатывают информацию медленнее, чем люди с развитым правым полушарием.

• Эмоциональное правое полушарие. Люди, демонстрирующие более эмоциональный стиль мышления, обычно бывают целостными и импрессионистскими. Они отводят чувствам главенствующую роль в принятии решений; они часто употребляют метафоры, образы и рассказы; они быстро делают утверждения (т. е. быстрее обрабатывают информацию); а благодаря тому, что уделяют много внимания неуловимым сигналам, они преуспевают в невербальной коммуникации.

В процессе взросления мы теряем большинство навыков правого полушария

Вначале мы учимся общению, основанному на работе правого полушария; именно с его помощью мы

общаемся с нашими родителями, пока мы совсем маленькие, используя едва уловимые сигналы. К сожалению, в процессе взросления мы теряем большинство этих навыков. В результате у многих из нас эта форма мышления и коммуникации атрофирована. (См. рис. 2.1, в которой описываются различные стили мышления.)

Рис. 2.1. СТИЛИ МЫШЛЕНИЯ

Интеллект – многогранное свойство

Существуют не только разные стили мышления, но и разные виды интеллекта. В соответствии с классификацией гарвардского психолога Ховарда Гарднера, интеллект представлен в семи вариантах: пространственный, телесно-кинестетический, музыкальный, лингвистический, логико-математический, межличностный и внутриличностный (Анкета 2.2).

АНКЕТА 2.1

Какой тип мышления предпочитаете Вы?

Прочитайте каждое из нижеследующих утверждений и решите, по отношению к Вам это правда или нет. Сверьте свои ответы с ключом.

1. Я верю в силу своей интуиции при принятии решений.

2. Я тщательно анализирую проблемы, прежде чем составить план действий.

3. В разговоре я довольно активно использую свои руки и все тело.

4. При принятии решений я больше полагаюсь на факты, чем на чувства.

5. Мне нравится представлять идеи в виде зрительных образов.

6. Другие считают меня мечтателем.

7. Я всегда легко обращаюсь с числами.

8. Мне нравится детально организовывать свою жизнь, чтобы оградить себя от неприятных сюрпризов.

9. Я часто вижу яркие сны по ночам, а бывает, и днем.

10. Математика и наука всегда были моими сильными сторонами.

11. Люди говорят, что я хорошо контролирую свое тело.

12. Мне очень нравится художественная литература и поэзия.

13. Я хорошо выражаю свои мысли словами.

14. Мне нравится делать вещи спонтанно, а не планировать все заранее.

Если Вы ответили «да» на вопросы 1, 2, 5, 6, 9, 12 и 14, правое полушарие доминирует в работе Вашего мозга. Если Вы обвели «да» при ответе на вопросы 2, 4, 7, 8, 10, 11 и 13, Вы больше думаете левым полушарием. Если у Вас равное количество утвердительных ответов, значит, ни одно из полушарий не доминирует.

Давайте рассмотрим каждый из них.

• Люди с пространственным интеллектом способны быстро распознавать модели и формы; они мыслят в образах и картинках. Они легко ориентируются в новом городе, потому что могут быстро создать в голове пространственную карту. Им нравится выражать свои мысли в картинах, фотографиях и скульптурах. Довольно многие художники, компьютерные дизайнеры и архитекторы обладают этой формой интеллекта.

• Люди физическим (или телесно-кинестетическим) интеллектом безошибочно знают, как использовать свое тело. У них хорошая моторная координация и понимание тонкостей движения. Они преуспевают в имитации, легко подражая жестам и движениям людей.

• У людей с музыкальным интеллектом очень чуткие уши; они могут быстро определить стиль композитора и узнать музыкальное произведение. Музыка является очень важной частью их жизни.

• Люди с лингвистическим интеллектом обладают большой чувствительностью к значениям слов. Им нравится играть словами, они быстро учат иностранные языки и легко распознают разные интонации.

• Люди с логико-математическим интеллектом знают, как разгадывать логические головоломки и легко обращаются с цифровыми задачами. Именно они обычно получают высокие результаты на IQ тестах.

• Люди с межличностным интеллектом способны проникаться чувствами других, понимать, как человек чувствует, ладят с людьми и добиваются всего с помощью окружающих.

• Люди с внутриличностным интеллектом очень хорошо понимают собственные чувства. Обычно они ведут насыщенную эмоциональную жизнь, хорошо понимают собственные мотивации и поведение. Они могут обладать развитой интуицией.

Несмотря на это разнообразие интеллекта вокруг нас, многие ограничиваются только логико-математическим компонентом – той формой интеллекта, которую можно измерить с помощью IQ теста. Именно это мы ценим, как индивиды и как общество, и хотим привить себе и другим.

Человек, который отлично, может потерпеть неудачу в жизни

Но IQ (умственное развитие) еще не все. Человек, который учится в колледже на отлично, может потерпеть неудачу в жизни. Некоторые исследователи развития человека говорили, что высокий IQ составляет только 20 % успеха человека в жизни. Существует множество других факторов, влияющих на успех, например, удача, интуитивная прозорливость и другие формы интеллекта.

АНКЕТА 2.2

Каким интеллектом Вы обладаете?

Каков Ваш интеллект? Как бы Вы оценили себя по каждому из пунктов классификации интеллекта?

Пространственный

Лингвистический

Музыкальный

Телесно-кинестетический

Логико-математический

Межличностный

Внутриличностный

Чем больше оценка каждого из видов, тем более универсален Ваш интеллект в этом аспекте. Однако эти вопросы всего лишь тестовые, и не стоит рассматривать их как определяющие. Помните, что последние два вида трудно подвергнуть количественной оценке с помощью простых тестов на бумаге.

IQ не гарантирует успеха, особенно в лидерстве. Во-первых, люди с высоким IQ не обязательно принимают правильные решения. На самом деле, IQ и качества лидера, такие, как принятие решений, очень слабо связаны. (В конце концов, если бы высокий уровень IQ был решающим, агенты по трудоустройству стали бы сносить двери математических факультетов, чтобы нанять на работу математиков.) Во-вторых, люди с высоким IQ часто попадают в интеллектуальную ловушку, «интеллектуализируя» свои собственные ошибочные решения. В-третьих, люди с высоким IQ часто настолько умело критикуют других, что больше обращают внимание на это, чем на поиск конструктивных решений.

В мире бизнеса эмоциональный интеллект – смесь межличностного и внутриличностного интеллекта по классификации Гарднера – не менее важен, чем логико-математический. Высокий IQ («коэффициент умственного развития») может быть побит высоким EQ («коэффициентом эмоционального развития») (Анкета 2.3).

АНКЕТА 2.3

Каков Ваш EQ (или «коэффициент эмоционального развития»)?

Для каждого из сценариев выберите тот ответ, который больше всего соответствовал бы Вашим действиям.

1. Во время рабочей недели, когда Вы почти разрываетесь, стараясь успеть к сроку с несколькими важными заданиями, один из ваших начальников приходит к Вам в кабинет и просит заняться еще одним проектом. Вы знаете, что его мнение важно для будущего продвижения. Что Вы будете делать?

A. Вы соглашаетесь взяться за новый проект и собираетесь урезать время, отведенное на уже осуществляемые проекты, порученные его коллегой.

B. Вы говорите, что перегружены, и спрашиваете, какой проект, по его мнению, Вы могли бы отложить на время.

C. Вы организуете встречу с обоими начальниками для того, чтобы установить приоритеты.

D. Вы критикуете его коллегу за то, что он взваливает на Вас слишком много неотложных дел, и говорите, что не можете заняться еще одним.

2. Вы проводите совещание с членами вашей команды для того, чтобы разработать детали запуска новой программы, которая была предметом многих споров. Разговор между двумя членами команды становится настолько напряженным, что один из них поворачивается к Вам и говорит: «Мне надоел этот идиот». Что Вы будете делать?

A.

Вы не обращаете внимания на эти слова, расценивая их как неизбежную часть такого жаркого спора, и продолжаете совещание.

B. Вы объявляете перерыв и отводите в сторону разозлившегося члена команды, чтобы поговорить с ним.

C. Вы останавливаете обсуждение проекта и выясняете мнение членов группы.

D. Вы говорите разозлившемуся члену группы, что его поведение недопустимо, и Вы не собираетесь это терпеть.

3. Вас пригласили на встречу с начальником, властным человеком. Вы знаете, что речь пойдет о Вашем следующем назначении, и понимаете, что есть шанс, что Вас попросят занять пост в Токио. У Ваших детей важный период в школе; у Вашей супруги (супруга) интересная работа – и все же Вы знаете, что, отказавшись от назначения за границу, Вы не улучшите свою карьеру. Как Вы поступите?

A. Вы сразу же откажетесь от назначения и будете надеяться на лучшее.

B. Вы объясняете начальнику Вашу семейную ситуацию и просите понять Вас.

C. Считая, что бесполезно уговаривать Вашего начальника оставить Вас на работе, Вы даете свое резюме агенту по трудоустройству.

D. Вы начинаете разговор с рассказа о проекте в центральном офисе, который нужно срочно выполнить, и для которого Вы лучше всего подходите.

Ответы

1. Проблемы с рабочим расписанием

В первом вопросе ответ, указывающий на максимальный коэффициент эмоционального развития, С. Очевидно, Вы находитесь в сложной ситуации и, установив общие правила, сможете лучше справляться с потоком работы. Попросив встретиться для обсуждения Ваших проблем с графиком работ, Вы стараетесь разрешить Ваши проблемы. Ответ В тоже имеет свои плюсы, так как Вы даете знать одному из Ваших начальников о существующих проблемах с распределением загрузки. Хотя ответ D и показывает, что Вы прямой человек, это не лучший вариант. Было бы неразумно критиковать одного из начальников перед его коллегой, так как он может задуматься, кого Вы будете критиковать потом, и что можете сказать, когда его не будет на месте. Ответ А, который показывает модель уклонения от конфликтов, может расстроить другого Вашего начальника.

2. Взрывной служащий

На второй вопрос наибольший коэффициент эмоционального развития соответствует ответу С, потому что в группе может быть много подобных ситуаций. Исследовав этот вопрос, Вы будете лучше понимать ситуацию. Ответы В и D оба возможны, но не слишком дальновидны; они просто дают понять служащему (приватно или публично), что его поведение неприемлемо. Ответ А может быть Вашей инстинктивной реакцией, даже если Вы выбрали другой вариант. К сожалению, он навлекает неприятности. Не замечая того, что происходит, Вы не избавитесь от проблемы. У Вас в руках 800-фунтовая горилла, и если Вы что-нибудь с ней не сделаете, то рано или поздно она снова даст о себе знать.

3. Назначение в Токио

Сложно дать оценку какому-либо из ответов в этом случае. Вариант В, возможно, самый очевидный выбор. Однако шансы на успех в данном случае зависят от корпоративной культуры и от взгляда Вашего начальника на карьерный рост. Ответ D тоже возможен, несмотря на его макиавеллистический уклон. Подав ситуацию в ином свете, Вы, возможно, сможете убедить шефа, что нужнее дома. Вариант А потенциально рискованный. В некоторых компаниях отказ от назначения подобного сорта приводит к резкому прекращению карьеры. Ответ С, который не дает никакой надежды, имеет слишком пораженческий характер.

Более пристальный взгляд на эмоциональный потенциал

Слово «emotion» происходит от латинского «motere», что значит «двигать»; и, конечно, эмоции движут людьми различным образом, как на работе, так и в других сферах жизни. Многие организации пришли к пониманию, что капля эмоций может быть более эффективна, чем тонна фактов.

Три основных компонента эмоционального потенциала:

1. Понять свои собственные чувства.

2. Научиться управлять ими.

3. Научиться распознавать эмоции других и управлять ими.

Понять свои собственные эмоции

Познание самого себя – первый шаг к эмоциональному развитию. А так как люди, не знающие себя, невольно попадают в плен дисфункционального поведения (и более того, плохо могут оценивать других), познание себя становится еще и первым шагом на пути к эффективному лидерству.

Год назад я проводил семинар для руководителей компаний, который назывался «Вызов лидерства: исследуем свое эмоциональное развитие». Двадцать человек (в основном мужчины) участвовали в трех циклах по пять семинаров в течение полугода. Позднее довольно часто я провожу еще и дополнительные семинары. Принимая во внимание длительность семинара и стоимость времени его участников, вряд ли кто-то будет говорить о погоде или спорте; участники обсуждают вопросы, которые действительно для них важны.

В фокусе каждого семинара было изучение конкретной «жизненной ситуации», т. е. истории жизни, о которой рассказывал один из участников. Когда в начале встречи мы говорили о чувствах, некоторые участники произносили следующие слова: «Я не знаю, что я чувствую. Моя жена (или сын, или помощник) говорят мне, что я чувствую!» Неудивительно, что эти люди настолько не осознают свои чувства. Многие годы подчинения корпоративным правилам стерли различие между их собственными чувствами и теми чувствами, которых от них ожидают. Если побеждают последние, верх берет «ложное я», карикатура «хорошего служащего». Это «ложное я» похоже на мужчину, который, примеряя в магазине новый костюм, спрашивает у жены: «Как ты думаешь, дорогая, мне бы он понравился?» Так как настоящий человек пропадает, когда побеждает «ложное я», одной из целей семинаров является попытка помочь участникам устранить когнитивные и эмоциональные искажения, освободиться от привычки объяснять мир аккуратно и понять свои собственные чувства (и эффективно их использовать) – короче говоря, повысить их эмоциональный интеллект. Таким образом, слова, написанные над входом в храм Аполлона в Дельфах – «Познай себя» – красной нитью проходят через мои семинары по лидерству.

Научиться управлять эмоциями

Следующий шаг в развитии эмоционального интеллекта – научиться управлять своими эмоциями, т. е. научиться признавать целый спектр чувств, которые есть у нас (даже если нам не нравится, что некоторые чувства рассказывают о нас), и обращаться с ними. Если мы будем контролировать этот процесс, то сможем использовать эмоции для достижения поставленной цели, другими словами, мы сможем мотивировать самих себя.

Научиться распознавать чувства других и управлять ими

Следующий этап в развитии эмоционального интеллекта – научиться распознавать эмоции других людей и справляться с ними. Искусству сопереживания, т. е. понимания чувств другого, можно научиться. Руководителям, слишком сконцентрированным на самих себе, бывает очень трудно встать в положение окружающих. Они не могут представить, как бы мир выглядел глазами кого-то еще. Но, однажды овладев этим навыком, лидеры могут управлять чувствами людей, эмоционально влияя на сотрудников.

Оттачивание вспомогательных навыков эмоционального развития

Три наиболее важных вспомогательных навыка, которые формируют эмоциональный потенциал, – способность активно слушать, понимать невербальную коммуникацию

и адаптироваться к широкому спектру эмоций.

Слушаем активно

Это намного больше, чем просто молча ждать своей очереди высказаться. Именно так слушают психотерапевты: с полным вниманием, стараясь полностью определить значение того, что говорит человек (а также того, что он или она предпочитают не говорить).

Многие из нас так не слушают ни дома, ни на работе. Студенты, специализирующиеся на коммуникации, говорят, что большинство людей произносит от 125 до 150 слов в минуту, в то время как могут воспринимать и обрабатывать 750–1200 слов в минуту. Возможно, именно этот дисбаланс делает нас такими плохими слушателями. Наш мозг в свободное между словами время где-то блуждает.

Блуждание ума – самое безобидное проявление привычки плохо слушать, которую я могу вспомнить. Некоторые люди стараются делать несколько дел, пока слушают, – отослать письмо по электронной почте, завершить канцелярскую работу или ответить на звонки, которые вполне можно было отложить на потом. Другие притворяются, что слушают, поддерживая визуальный контакт и кивая головой в нужный момент, но при этом думают о других вещах. Да, они слышат, но не слушают; они воспринимают факты, но (поглощенные собственными проблемами) не прислушиваются к подтексту того, что говорится. Есть люди, которые не хотят дожидаться, пока собеседник думает или говорит, и прерывают его, как только в голове появляется новая мысль. А есть и такие, которые настолько поглощены собственным мыслительным процессом, что могут слушать только то, что хотят.

Активные же слушатели, напротив, заняты только одним делом: они полностью участвуют в том, что было сказано. Однако это не значит, что они обязательно хранят молчание. Они периодически передают сказанное своими словами, чтобы убедиться, что они услышали именно то, что им хотели сказать, используя слова вроде «Как я понял, вы говорите, что…» или «Если я правильно понял то, что вы сказали…» Более того, хорошие слушатели думают над смыслом того, что было сказано. Они комментируют, говоря «Что вы имеете в виду, говоря…?» или «Вы так говорите, потому что..?» Кроме того, они провоцируют дальнейшие высказывания собеседника, говоря, например, «Вы можете рассказать мне, что произошло потом?» или «Расскажите мне подробнее о той затруднительной ситуации, в которой Вы оказались?» Они пытаются думать и о чувствах говорящего, вызывая его ответную реакцию словами вроде «Если бы это случилось со мной, я бы расстроился» или «Что Вы чувствовали тогда?» или «Вам, наверное, было очень приятно услышать это» (Анкета 2.4).

АНКЕТА 2.4

Активный ли Вы слушатель?

Ответьте на следующие вопросы «да» или «нет».

• Можете ли Вы дать другим закончить говорить, не прерывая их?

• Задаете ли Вы вопросы, если не понимаете сказанное?

• Обращаете ли Вы внимание на то, что говорится, и поддерживаете ли Вы зрительный контакт?

• Воспринимаете ли Вы то, что вам говорят?

• Повторяете ли Вы то, что Вам сказали, чтобы убедиться в том, что правильно понимаете собеседника?

• Думаете ли Вы о смысле сказанного и подтверждаете ли правильность понимания?

• Пытаетесь ли Вы проникнуть в те чувства, которые стоят за словами?

Если Вы не смогли ответить на все вопросы утвердительно, Вы, возможно, не очень хорошо слушаете. Независимо от того, ответили Вы утвердительно или отрицательно, Вы, возможно, захотите проверить Ваши ответы с близкими вам людьми, чтобы узнать, что думают люди о Вашей манере слушать.

Слушаем глазами

Хорошие слушатели используют соответствующий язык жестов и обращают внимание на язык жестов других, помня, что «соответствие» определяется контекстом. Например, в западных культурах хороший слушатель старается смотреть в глаза собеседнику. Если человек не поддерживает зрительный контакт, может показаться, что у него «хитрые» глаза. Однако в таких странах, как Япония, Корея, Тайвань, Индия, и других странах Среднего Востока зрительный контакт может быть расценен как агрессия. В привычки западных слушателей входят также периодическое одобрительное кивание и легкий наклон к собеседнику.

В процессе взросления мы теряем большинство навыков правого полушария

Внимание к невербальной коммуникации является важным элементом эмоционального развития. Выражение лица, жесты, оговорки – все это играет роль в процессе общения. Незаметные движения объясняются почти бессознательно. Например, представьте, что Вы обедаете с подругой, у которой весь вечер уголки рта испачканы едой. Вы, конечно, можете ей об этом сказать. Но более вежливый способ уладить проблему – взять свою салфетку и вытереть уголки собственного рта, при этом смотря на подругу. Более чем вероятно, что она тоже вытрет губы. Намек и ответ настолько незаметны, что если Вы спросите ее, почему она вытерла губы, она, возможно, не сможет дать разумный ответ.

Адаптируемся к спектру эмоций, своему и других людей

Активно слушать и настраиваться на язык жестов – вот важнейшие элементы репертуара людей с развитым эмоциональным потенциалом. Третий элемент относится к пониманию и управлению чувствами. Хотя можно подумать, что легко отличить гнев от, например, горя или беспокойства, есть некоторые люди, которые совершенно слепы к своим эмоциям. Они совершенно не понимают того, что происходит внутри их самих (Анкета 2.5).

АНКЕТА 2.5

Насколько широк Ваш спектр эмоций?

Прочтите следующие утверждения и скажите, верны они или нет.

1. Что Вас злит? Вспомните последний случай, когда Вы были в гневе. Как Вы справились с ситуацией? Могли бы Вы сделать это по-другому, лучше?

2. Что Вас огорчает? Можете ли Вы описать несколько случаев, когда Вам было грустно? Как Вы справились с этими ситуациями?

3. От чего Вы испытываете чувство стыда? Опишите несколько ситуаций, в которых Вам было стыдно.

4. Что Вас радует? Можете ли Вы описать несколько случаев радости?

Запишите свои ответы и подумайте над ними. Они должны рассказать Вам о том, насколько Вы чувствительны к своим эмоциям, и помогут Вам лучше понять Вашу эмоциональную жизнь.

У каждого эмоционального состояния есть положительная и отрицательная сторона. Возьмем для примера гнев, одну из так называемых негативных эмоций. Хотя гнев отдаляет от нас окружающих, мешает критической самооценке и парализует тело, он, кроме того, служит защитой от самолюбия: создает чувство справедливости и побуждает человека к действиям. У грусти тоже есть две стороны. Несмотря на то, что из-за нее человек себя ужасно чувствует, что она мешает реалистичным и эффективным действиям и ведет к большой подверженности заболеваниям, она еще и вызывает состояние «ухода», которое приводит к переоценке жизни. Чувство стыда – независимо от того, какая эмоция его вызывает, – может заставить человека прекратить медлить и сделать то, что он откладывал долгое время. Оно может стать толчком к действию. К сожалению, оно может привести и к состоянию пассивности или жалости к себе.

У так называемых положительных эмоций тоже есть хорошая и плохая стороны. Они приятны, они способствуют позитивным отношениям с окружающими и поощряют безрассудную смелость, которая побуждает к исследованию новых границ. Все это положительные последствия. Но есть и отрицательная

сторона: с положительными эмоциями приходят меньшее опасение риска и нереалистичные ожидания, которые могут привести к разочарованию.

Для того чтобы увеличить положительный эффект и сократить отрицательный, мы должны стать опытными в вопросе распознавания чувств и научиться бегло и конструктивно их выражать. И будучи лидерами, мы должны быть способны помочь своим людям делать то же самое.

Извлекаем пользу из вспомогательных навыков эмоционального развития

Для того чтобы увеличить положительный эффект и сократить отрицательный, мы должны стать опытными в вопросе распознавания чувств и научиться бегло и конструктивно их выражать

Мой опыт показывает, что люди с высоким эмоциональным потенциалом:

• строят более устойчивые межличностные отношения;

• лучше могут мотивировать себя и других;

• более активные, новаторские и творческие;

• более эффективные лидеры;

• лучше работают в условиях стресса;

• лучше справляются с переменами;

• находятся в большей гармонии с самими собой.

Чем выше находится человек на карьерной лестнице компании, тем более важным становится для него эмоциональный интеллект (и менее важными технические навыки). Хотя людей чаще нанимают вначале ради их специфических технических навыков, на более высоких уровнях организации именно эмоциональный потенциал отличает успешную карьеру от карьерного застоя. Крушения вблизи от вершины организации чаще всего бывают вызваны недостатком эмоционального развития. Сопереживание и самоанализ – важнейшие факторы, двигающие карьеру (Анкета 2.6).

АНКЕТА 2.6

Как бы Вы оценили свой эмоциональный потенциал?

Задайте себе следующие вопросы и дайте оценку, от «плохо» до «очень хорошо». Если можете, попросите близких тоже ответить на эти вопросы про Вас. Взгляд со стороны поможет избежать автоматической необъективности.

• Как хорошо Вы понимаете других с их точки зрения?

• Насколько Вы чувствительны к эмоциям других?

• Легко ли Вы заводите друзей?

• Охотно ли Вы рассказываете о своих чувствах другим?

• Легко ли Вы разрешаете конфликты?

• Можете ли Вы легко приспособить свое поведение к изменившимся обстоятельствам?

• Вызывает ли Ваше поведение теплое к Вам отношение у других?

• Осознаете ли Вы, какое влияние Вы имеете на окружающих (даже если они не показывают этого)?

• Когда Вы сталкиваетесь с трудной ситуацией, можете ли Вы справиться с ней?

• Легко ли Вы имеете дело с людьми, которые спрашивают Вас о вашей личной жизни?

• Легко ли Вы находите помощь, если возникает такая необходимость?

• Размышляете ли Вы постоянно о своих действиях?

Если Вы (и знакомые) постоянно ставили наивысшие очки, Вы счастливчик: похоже, у Вас высокий эмоциональный потенциал. Если нет, Вам надо приложить усилия для дальнейшего развития этой важнейшей части человеческого существования. (Обратите особое внимание на различие Ваших оценок и тех, что давали Ваши знакомые. Если отличие большое, Вы, возможно, занимаетесь самообманом или создаете у других неправильное представление о себе.)

Как следует из ранее сказанного, высокий EQ (коэффициент эмоционального развития) не значит, что вы просто милый человек. Тем более не дает он свободного управления эмоциями. Это значит, что вы реалистично относитесь к себе и другим, принимая человеческую природу со всем ее разнообразием, и правильно используете чувства. Награда велика: высокий EQ ведет к принятию более адекватных решений, добавляет реализм во взаимодействия с другими и предотвращает разочарования.

Справляемся с эмоциональными крайностями

Управление эмоциями – важнейший навык для лидера. Как ни странно, слишком малое проявление чувств создает столько же проблем, сколько и слишком бурное. Общение с дохлой рыбой так же неприятно, как и общение с рассвирепевшим тигром. Тем не менее, многие склоняются к одной из этих крайностей. Влияние крайних эмоциональных состояний или резкой смены настроения от одной крайности к другой – огромно.

Управление эмоциями – важнейший для лидера навык

Подумайте о нижеперечисленных людях. Что у них общего (кроме того, что все они были лидерами, все были мужчинами и все давно умерли)?

• Царь Саул

• Мартин Лютер

• Тедди Рузвельт

• Бенито Муссолини

• Уинстон Черчилль

• Генерал Джордж Пэттон

Все они были склонны к чрезмерной эмоциональной экспрессивности. Говоря в клинических терминах, у них у всех были симптомы биполярного расстройства, заболевания, которое проявляется в различной степени (как это было в случае с поведением упомянутых людей). Это расстройство настроения, которое обычно и не диагностируют – беспокоящий факт, учитывая его высокий рейтинг в причинах самоубийств – часто встречается на рабочих местах, в особенности в легкой форме, например, в виде гипомании или маниакально-депрессивного психоза (более подробно об этих терминах позднее).

Примерно 25 % населения на том или ином этапе жизни страдает от расстройства настроения. Депрессия, которая является расстройством настроения, но не биполярным расстройством, встречается чаще всего. Из биполярных расстройств у 4–5 человек из 100 возникает маниакально-депрессивный психоз, тогда как маниакально-депрессивные расстройства наблюдаются у одного из ста. Последний вид расстройства наиболее опасен: 15 % людей с развитой маниакальной депрессией покончили жизнь самоубийством.

Термин «биполярное расстройство» включает в себя широкий спектр расстройств настроения разной степени сложности, от гипомании (или «легкой» мании: активная фаза расстройства настроения) и маниакально-депрессивного психоза (который характеризуется заметными, но не подрывающими здоровье переменами в настроении, поведении и мышлении) до серьезной, угрожающей жизни маниакальной депрессии. Люди страдают от биполярных расстройств из-за цикличного характера их настроения: они столь же часто находятся в депрессии и гневе, как и в приподнятом настроении.

Люди с биполярными расстройствами представляют собой странную смесь чувств: благоденствующий человек, оживленный и веселый, при этом живущий с ощущением пустоты и одиночества. В моменты воодушевления их поведение обладает невероятными качествами. Они полны энергии, неукротимого энтузиазма, неутолимой жажды общения, сильных чувств, удивительного чувства судьбы, уверенности в самих себе и своих идеях (почти помпезных), убедительности в разговорах с другими, готовности идти туда, куда остальные не решатся, оптимизма, граничащего с экзальтацией, повышенной бдительности и способности все замечать, смелости, готовности идти на риск (почти неосмотрительной), непредсказуемых и незаметных изменений в настроении, нетерпением и укороченными моментами внимания (Анкета 2.7).

АНКЕТА 2.7

В каком Вы настроении?

Ответьте на следующие вопросы «да» или «нет». Будьте честны сами с собой.

• Вы склонны много говорить?

• Вы энергично ищете людей так, что им кажется, будто им навязываются?

• Вам кто-нибудь говорил, что вы рассказываете неподходящие шутки и не вовремя смеетесь?

• Вы рассказываете всем, как замечательно чувствуете себя, когда успешны?

• Окружающие говорили Вам, что Вы «полны

собой»?

• Вас когда-нибудь обвиняли в напыщенности?

• Окружающим кажется, что Ваши планы нереалистичны?

• Другие обвиняли Вас в недальновидности суждений?

• Вы легко отвлекаетесь, перескакиваете с одного дела на другое?

• Вы часто бываете физически неугомонны?

• Вы злитесь, когда все идет не так, как Вам хотелось бы?

• Вы бываете агрессивны? Любите поспорить?

• Вы пытаетесь делать несколько дел одновременно?

• Вы чувствуете в себе неограниченную энергию?

• Вам нужно мало времени для сна?

• Вы плохо контролируете свои порывы?

• Вы часто вступаете в случайные сексуальные связи?

• У Вас есть тенденция сорить деньгами или делать неразумные вложения?

Если Вы ответили положительно на большую часть вопросов (и Ваши ответы были подтверждены близкими Вам людьми), у Вас может наблюдаться легкая форма помешательства. Если Вам кажется, что у Вас есть проблемы, возможно, стоит обратиться за помощью к профессионалу для стабилизации Вашего настроения.

Очевидно, что приподнятое настроение людей с биполярными расстройствами, при их энтузиазме и ярких чувствах, может быть заразительным. Подобные люди в моменты подъема харизматичны: они воодушевляют и побуждают, притягивают других к себе. Таким образом, биполярные расстройства фактически помогают своим «обладателям» (точнее тем, кем они обладают) достичь позиции лидера. Повышенная оживленность этих людей в периоды приподнятого настроения, их свободная коммуникабельность, шарм в общении, их способность найти и использовать слабые места других, их восприимчивость на сознательном и подсознательном уровне и их естественность в обществе – все это создает межличностные и групповые силы, которые могут положительно повлиять на результаты деятельности компании, вызывая дополнительные усилия от тех, на кого они действуют. Однако, как Крысолов, они могут использовать свое положение лидера, чтобы сбить людей с пути, что будет дорого стоить и компании, и самому лидеру.

Домашняя жизнь людей, страдающих биполярными расстройствами, не менее бурная, чем жизнь на работе. Для этого вида расстройств характерна повышенная сексуальность. Обычные сдерживающие сексуальность факторы могут исчезнуть; сексуальные мысли, фантазии и приключения могут стать навязчивой идеей; может возникнуть сексуальная неразборчивость. Не удивительно, что браки людей, страдающих легкой формой психоза, бурные и обычно заканчиваются разводом. Экстравагантность в денежном вопросе тоже часто встречается, как и злоупотребление наркотиками и алкоголем, что обостряет проблемы взаимоотношений с окружающими. Более того, когда подобные люди находятся в крайне маниакальной фазе, они склонны к вспышкам гнева, что отталкивает их близких. И наконец, всегда остается страх надвигающейся депрессии, которая сопровождается отчаянием, слезами, мыслями о самоубийстве, меланхолическими чувствами и самоуничижительным поведением.

Наше настроение – плохое или хорошее, крайнее или обычное – на мгновение показывает миру то, что внутри нас. Но большая часть остается спрятанной, даже от нас самих. Внутренние образы открываются только если мы настойчивы и терпеливы. Так как же мы можем определить эти образы, как можем вычислить, что в них? Что мы можем сделать, чтобы узнать их?

Наше настроение на мгновение показывает миру то, что внутри нас

Главная тема конфликтных отношений

Нашу внутреннюю эмоциональную жизнь формируют противоречивые силы, – первобытные порывы и защита, которую выставляет наша «рациональная» сущность. На самом деле, все мы ведем практически постоянный внутренний диалог – иногда приятный, иногда болезненный. Этот диалог – часть нашей человеческой природы. Мы должны примирить внутренние силы, которые проверяют и искушают нас. Наша задача – понять эти силы. Для лидеров – эта задача особенно важна.

Давайте на время представим, что компания – это айсберг. Большинство моих коллег, занимающихся организациями, обращают внимание на то, что происходит на поверхности (см. рис. 2.2). Они уделяют мало внимания той борьбе, которая происходит в глубинах, предпочитая смотреть только на то, что видно. Другим словами, они избегают сражения с ангелом. Они изучают очевидные явления, такие, как миссия, видение, цели, стратегии, деятельность, описание работы, задачи, роли, процесс выбора, система контроля и поощрений и нормы управляемости. Короче говоря, они сосредотачиваются на более рациональных измерениях жизни компании.

Рис. 2.2. ПРОЦЕССЫ В КОМПАНИИ

Безусловно, эти факторы важны. Я тоже обращаю на них внимание. Но я заинтересован – точнее, я больше заинтересован – в том, что происходит на тех уровнях айсберга, которые лежат глубоко под водой. Какие неформальные процессы там протекают? Какова динамика, лежащая в основании? Другими словами, каковы те «иррациональные» переменные, что составляют культуру компании? Как на самом деле принимаются решения? Эти переменные включают такие факторы, как ценности, лежащие в основе корпоративной культуры, структура власти и влияния, динамика групп, межличностные отношения, реакция на стрессы, и то, что некоторые психиатры называют «главной темой конфликтных отношений» (ГТКО) власть предержащих.

«Главная тема конфликтных отношений» проникает в нашу личную жизнь и является причиной постоянных неприятностей в отношениях. Это влияет и на все, что мы делаем на работе. Для лидеров эффект более важен: «главная тема конфликтных отношений» руководителей определяет культуру организации и процесс принятия решений в компании.

Таким образом, очевидно, что, определив присущую лидеру «главную тему конфликтных отношений» (ГТКО) (изолировав при этом основную тему человека), вы проникнете в тайны не только личности, но и стиля работы. Но как это можно сделать? Давайте начнем со структуры ГТКО. У каждого человека она состоит из трех компонентов:

• Желание в контексте отношений.

• Наши ожидания относительно реакции других на нас в контексте этого желания.

• Наша собственная реакция на ответ, поведенческая или эмоциональная.

Звучит довольно просто, правда? Но это не так, во-первых, потому, что прошлое влияет на настоящее. Наши предположения о реакции окружающих в настоящем окрашены нашими чувствами, мнениями и поведением по отношению к важным для нас людям из прошлого. (Это явление, называемое «перенос», более подробно обсуждается в главе 4.) Мы иногда бессознательно соблазняем людей действовать в настоящем так, как нам бы хотелось. Другими словами, мы помогаем создавать то, чего сами боимся.

Мы не можем применить три компонента ГТКО к единственному эпизоду отношений и рассчитывать на получение характерной ГТКО. Прежде чем определить модель, надо изучить довольно много случаев. Если мы пытаемся понять свою собственную ГТКО, мы должны напомнить себе, по крайней мере, пять-семь эпизодов наших отношений с людьми, тех, что закончились либо особенно хорошо, либо особенно плохо. Потом мы должны задать себе несколько вопросов:

• Чтобы получить первый компонент ГТКО – желание в контексте отношений – мы должны спросить себя: каковы были наши намерения и желания, когда мы имели дело с другим человеком в каждом из

эпизодов? Какие основные убеждения действовали тогда? Чего мы ждали? Что мы надеялись увидеть в результате?

• Чтобы получить второй компонент ГТКО – наше ожидание относительно реакции других в контексте данного желания, – мы должны задать следующие вопросы: Как, мы думали, отреагирует другой человек в контексте наших желаний? Какой реакции мы боялись? Мы ждали, что собеседник будет дружелюбен, враждебен, скрытен, невозмутим? (Какой бы ни была реальная ситуация, нам важно ожидание. Именно оно определяет наше отношение к жизни – доверчивы мы или подозрительны, любим или боимся контроля и т. д.).

• Чтобы получить третий компонент ГТКО – наша реакция на ответ, поведенческая или эмоциональная, – мы должны честно оценить наши ощущения и действия. Кроме того, мы должны понять, отреагировали ли мы на реальный или предполагаемый ответ человека (если первый вариант, то помогли ли мы человеку прийти к этому ответу).

Несмотря на то, что существование этих трех компонентов универсально в плане пола, расы и возраста, их содержание не единообразно. ГТКО каждого человека уникальна. Наше основное желание, и то, что мы предпринимаем и что чувствуем в ответ на это желание, и есть то, что делает нас такими, какие мы есть, делает нас особенными. Однако часто ГТКО вращается вокруг общих вопросов – например, желание, чтобы нас любили и понимали, желание отстраняться от конфликтов, желание навредить другим, желание достижений, желание помочь другим, желание владеть и контролировать, желание быть управляемым и не отвечать ни за что, желание утвердиться и стать независимым, желание чувствовать себя хорошо и уютно (Анкета 2.8).

АНКЕТА 2.8

Какая у Вас главная тема конфликтных отношений?

Две самооценки

Чтобы понять свою главную тему конфликтных отношений, надо проделать несколько оценочных упражнений. Первое направлено на достоинства и слабости; второе больше сфокусировано на ГТКО.

Часть 1: Оценка Вашей личности

A. Составьте список тех качеств, которые Вам в Вас больше всего нравятся.

B. Составьте список тех качеств, которые Вам в Вас больше всего не нравятся.

C. Какие качества причиняют Вам больше всего вреда? Что бы Вы хотели изменить в своем характере? Как Ваша оценка соотносится с жалобами близких на Ваше поведение?

D. Как Вы собираетесь менять себя? Выберите план действий с временными рамками. Чтобы помочь Вам в этом, мы составили список факторов, которые могут повлиять на Ваше благополучие.

Мой план действий:

1. Развить более приятные отношения с партнером.

2. Стать более эффективным родителем.

3. Закончить начатые дела с другими членами семьи.

4. Стать более активным в продвижении по карьерной лестнице.

5. Найти выходы из финансовых трудностей.

6. Больше участвовать в общественной жизни.

7. Завести новых друзей и развить отношения со старыми.

8. Активно искать то, чем мне нравится заниматься.

9. Обратить внимание на свое физическое здоровье.

10. Предпринять шаги к достижению лучшего понимания своего внутреннего мира.

11. Найти способ быть полезным обществу.

После того, как Вы сделали это упражнение, Вы будете лучше подготовлены к оценке своей ГТКО.

Возможно, Вы захотите использовать то, что Вы поймете из последнего упражнения для изменения Вашего плана.

Часть 2: Определение Вашей главной темы конфликтных отношений

Поразмышляйте о тех случаях, когда Вы имели дело с другим человеком. (Лучше всего, если будет 5–7 эпизодов.) Отыщите часто встречающиеся модели Ваших желаний, ответов, которые Вы ждали от других, и Вашей реакции на эти ответы. Так как у всех нас есть сложные защитные механизмы, проверьте Ваши наблюдения с тем, кто хорошо знаком с Вашим поведением. Для начала в каждом случае, который Вы рассматриваете, спросите себя, чего Вы действительно тогда хотели. Каково было Ваше намерение – Ваше желание? Что Вы хотели увидеть в результате? Потом поймите, какой ответ Вы ждали от другого человека, учитывая Ваше желание. Чего Вы боялись больше всего в ответе этого человека? Как Вы ответили человеку? Что Вы сказали или сделали? Что Вы при этом чувствовали?

Углубление понимания нашего внутреннего театра

Хотя метод ГТКО помогает нам углубить понимание самих себя (и того, как мы влияем на других), существует множество других способов понять наш внутренний театр. Мы рассмотрим два из них: тесты и сны.

Тесты, открывающие внутренний театр

Чтобы понять сценарий внутреннего театра человека, психологи используют различные тесты, начиная с текстовых и кончая проективными. Во многих случаях лучше всего использовать сразу несколько тестов (прежде всего потому, что обсуждение результатов разных тестов выливается в обсуждение вопросов жизни). Однако тесты не дают стопроцентных ответов; они только дают начало диалогу, который углубляет понимание внутренних мотиваций, потребностей, желаний и фантазий.

У всех тестов есть недостатки. Как было отмечено ранее, текстовые тесты особенно поддаются так называемому фактору социальной желательности, т. е. склонности людей искажать результаты теста в попытке показать себя в лучшем свете. Хотя часто это делается неосознанно, некоторые люди очень хорошо «притворяются» на тестировании и осознанно выбирают ложные ответы. Другие дают неправильные ответы из-за непривычного состояния, из-за мыслей, которые крутятся в голове во время выполнения теста или плохого понимания своих чувств и поведения. Эффективность текстовых тестов ограничена еще и их простотой: определенные ответы о сложном поведении трудно дать в форме краткого ответа, а попытки сделать это могут привести к неточности.

Тестирование, которое основывается не на выборе «правильно-неправильно», а на интерпретации картинок или клякс, называется проективным. Теория этих тестов состоит в следующем: то, что человек видит в картинке или чернильной кляксе, отражает его подсознательные и сознательные мысли, потребности, страхи, конфликты, желания и убеждения; определенные темы возникают при интерпретации нескольких картинок. Часто истории, которые люди рассказывают, основываясь на картинках, содержат эти темы.

Хотя результаты проективных тестов сложнее подделать тому, кто на них отвечает, они подвергаются искажению со стороны того, кто их дает. Этот человек может проецировать свои фантазии на интерпретацию, которую он или она слышит, позволяя, таким образом, своим предрассудкам влиять на результаты. Однако, с медицинской точки зрения, последний вид тестирования более интересен, так как проективные тесты лучше «простукивают» внутренний мир человека.

Роль снов

Проникнуть во внутренний театр можно еще и через сны или грезы. Фрейд, который считал сны «царской дорогой к подсознанию», понимал, что они открывают быстрый доступ к внутреннему миру. Даже без какой-либо интерпретации сны обнаруживают беспокоящие нас проблемы. А ведь все мы видим сны. Действительно, мы спим примерно одну треть, а видим сны в течение примерно одной двенадцатой нашей жизни. Для большинства из нас это соответствует четырем-шести снам за ночь, или примерно 1500–2000 снам в год. Мы видим сны во время так называемого «быстрого сна» (REM). Сокращение означает «быстрое движение глаз», процесс, который

происходит, когда нам снятся сны.

Даже без какой-либо интерпретации сны открывают беспокоящие нас проблемы

Немногие доверяют снам. Некоторые люди считают их беспорядочным «шумом» в неврологической системе. Так ли это? Может ли содержание сна быть просто бессмыслицей? Очевидно, что нет. Согласно исследованиям, проведенным в лабораториях сна, кора головного мозга (или передние доли) – та часть мозга, которая отвечает за язык, мышление, планирование, организацию и сознание, – участвует в процессе сновидений. Это значит, что в снах есть что-то большее, чем просто шум. Более того, у снов есть восстановительная функция: они помогают нам вычищать багаж, который мы накопили в течение дня.

Если мы хотим понять наши сны, мы должны искать закономерности. Например, снятся ли нам кошмары? Есть ли у нас повторяющиеся сны? В большинстве кошмаров картина сна настолько неотразима, настолько пугающая, что мы просыпаемся. Так кошмары прерывают функцию сна, которая заключается в том, чтобы дать телу покой. Повторяющиеся сны точно так же можно считать попыткой разрешить конфликт или срочным напоминанием того, что мы отказываемся признать в суете дня. Повторяющиеся кошмары часто связаны с оживлением в памяти травматических эпизодов, через которые мы проходим снова и снова в попытке изменить результат.

Сны могут помочь в творческом процессе, так как они переносят нас в другой мир – мир, где вдохновение отделено от разума. Во сне мы видим довольно сюрреалистические картины; люди и события из различных мест и времени сливаются, образуя вторую жизнь, в которой происходят самые фантастические вещи. У нас у всех моменты вдохновения бывают каждую ночь! Фантастическое содержание наших снов показывает, что во всех нас есть здравая доля творческого начала. Вопрос в том, обращаем ли мы внимание на эти вспышки вдохновения? Многие из нас просто не замечают мир снов. Однако некоторые творческие люди обращают внимание на фантастические образы, которые они находят в своих снах, и используют их в работе. Значительная доля вдохновения черпается из образов, возникших ночью.

К сожалению, многие люди не помнят своих снов (хотя они им, конечно, снятся). Это можно сказать и о многих руководителях, у которых есть так называемые «толстые границы». То есть у них настолько сильные защитные механизмы, что большая часть образов из снов не выходит на поверхность; вместо этого она «тает» и быстро забывается. Напротив, многие творческие личности обладают «тонкими границами». Они не только помнят свои сны, но и активно используют образы из снов для своей работы. Например, Уильям Стайрон написал свою книгу «Выбор Софи», основываясь на сне; Роберт Льюис Стивенсон написал знаменитую историю о д-ре Джекиле и Мистере Хайде после того, как увидел ее во сне; Изабелла Альенде тоже основывала свои истории на снах. Художники часто отображают сны в своих работах. Примером тому могут служить Сальвадор Дали, Макс Эрнст и Рене Магритт. Дали называл свои работы фотографиями снов, нарисованными от руки. На все фильмы шведского режиссера Ингмара Бергмана также повлияли сны. Опера «Золото Рейна» Рихарда Вагнера основывалась на сне. Многие научные изобретения тоже возникли из снов или грез. Среди наиболее известных: бензольное кольцо (Фридриха Кекуле), периодическая таблица элементов (Дмитрия Менделеева) и теория относительности (Альберта Эйнштейна) (Анкета 2.9).

АНКЕТА 2.9

Что говорят Вам Ваши сны?

Выберите сон (или грезу), который Вам недавно снился, или сон, который постоянно возвращается. Вы можете вспомнить, с чего он начинался? Что Вы чувствовали во сне? Какие ассоциации возникают у Вас с этим сном?

Хотя эти вопросы кажутся простыми, дать на них ответы не так-то просто. Дайте своим мыслям простор. Подумайте об ассоциациях. Если Вы помните ночной сон, подумайте, могло ли какое-нибудь событие прошедшего дня запустить сон. Потом постарайтесь понять значение возникавших образов. Это может занять какое-то время. Толкование снов похоже на составление картинки-загадки; это кропотливый процесс. Но постепенно, когда все кусочки будут на месте, Вы обнаружите, что находитесь на новой территории, и сон приобретет другое значение. Открыв истории, стоящие за Вашим сном, Вы откроете что-то новое о себе самом.

Побег из тюрьмы психики

Многие руководители не обращают внимания на свой внутренний мир. По сути, они занимают себя (с помощью «маниакальных защитных механизмов») просто для того, чтобы не оставалось времени на размышления. Редко это бывает сознательным уклонением, но это, тем не менее, уклонение. Они бегут все быстрее и быстрее, плохо понимая, зачем и куда они бегут.

Многие руководители не обращают внимания на свой внутренний мир

Многие из тех служащих, с которыми я разговаривал, застряли в «тюрьме психики». Но они редко пытаются убежать из навязанной ими же самими тюрьмы. Они погрязли в старых способах взаимодействий, в том, что психоаналитики называют многократным принуждением (бессознательным) побуждением заново проигрывать волнующие их сценарии, в надежде, что эти повторения приведут в конце концов к освобождению от этой потребности. Многие выдающиеся в других отношениях люди приобретают некое «магическое мышление»: они думают, что, делая одно и то же снова и снова, они получат другой результат. Они не могут понять смысл старой поговорки американских индейцев: «Когда вы обнаруживаете, что едете на мертвой лошади, лучше всего спешиться!»

Задача для тех, кто застрял, состоит в том, чтобы найти выход из этой тюрьмы – найти другие, лучшие способы делать вещи. Хотя к 30 годам от 2/3 до 3/5 личности человека уже сформированы (в соответствии с оценками некоторых эволюционных психологов), всегда есть возможность измениться. Психическое здоровье заключается в возможности выбора. А у нас есть выбор, всегда. Правда, наш внутренний мир в целом не меняется – некоторое количество «записей» неизбежно – но мы можем решить действовать не в соответствии с нашими привычными желаниями.

Все мы должны быть архитекторами своей судьбы, авторами своего собственного сценария. Если мы передадим написание этого сценария другим, мы не будем жить, мы будем просто играть роль. Намного лучше владеть своей жизнью. И мы это можем, если хотим открыть для себя возможности перемен. Но чтобы измениться, необходимо остановиться и подумать.

Примечание к Главе 2:

Предупреждение: Я бы хотел подчеркнуть, что анкеты имеют ограниченную пользу при измерении эмоционального развития, так как многие факторы, относящиеся к нему, основаны на сенсорике (относятся к прикосновению, звуку и запаху) и поэтому с трудом поддаются оценке в анкетах. Кроме того, «фактор социальной желательности» влияет на результаты: люди отвечают на подобные анкеты не правдиво, а так, как им бы хотелось, чтобы их воспринимали.

3. Синдром устрицы

Те, кто знают, не говорят; те, кто говорят, не знают.

    ЛАО-ЦЗЫ

Нельзя войти дважды в одну и ту же реку.

    ГЕРАКЛИТ

Устрицы прекраснее любой религии… В Христианстве или Буддизме нет ничего, что было бы похоже на благожелательную неэгоистичность устрицы.

    САКИ

Тихие устрицы могут многое рассказать нам об изменениях и застое. Этот моллюск

должен принять только одно важное решение в жизни: где «поселиться». Решив это, устрица крепится головой к камню и остается там до конца своей жизни. Я обнаружил, что многие люди ведут себя так же: они так сопротивляются переменам, что тоже могут цементироваться на одном месте. Если эта черта есть у лидера (если он страдает тем, что можно назвать «синдромом устрицы»), результаты могут быть разрушительными для организации (Анкета 3.1).

Многие люди так сопротивляются переменам, что тоже могут цементироваться на одном месте

АНКЕТА 3.1

Есть ли у Вас синдром устрицы?

Выберите ДА, НЕТ или НЕ ЗНАЮ для ответа на следующие утверждения. Будьте честны с собой, насколько это возможно. (Я понимаю, что это будет не просто.)

• Мне нравится принимать все решения самому

• Я скорее пассивен, чем активен в принятии решений

• Меня обвиняли в синдроме «вас-сюда-не-звали»

• Я не люблю, когда люди мне противоречат

• Я часто проявляю нетерпение, когда слушаю других

• Обычно я прав в том, что делаю

• Мне не всегда удается четко формулировать свои приоритеты

• Я предпочитаю оставлять при себе информацию о делах и финансовом положении компании

• Я бываю очень подозрительным

• Я часто прихожу в бешенство от плохих новостей

• Обычно я делю людей на две категории: тех, кто со мной, и тех, кто против меня

• Мне нравится, когда люди от меня зависят

• Есть большие расхождения между моим представлением о будущем компании и мнением других

• Я обычно виню других, если дела идут плохо

• Я быстро обижаюсь

• Я люблю хвалиться; я с удовольствием рассказываю другим о своих успехах

Если на большинство вопросов Вы ответили утвердительно, возможно, Вам следует переоценить процесс принятия решений в Вашей компании. Есть опасность, что Вы подвержены синдрому устрицы. Если Вы зациклились на одном стиле руководства и не хотите меняться, Вы ведете свою компанию к неудачам.

Последствия синдрома устрицы для корпорации

Синдром устрицы очень часто встречается в компаниях. Позвольте мне показать его развитие. Раз в год, в феврале, журнал Fortune публикует хит-парад самых успешных компаний Америки. Критерием для отбора в этот список служат такие факторы, как качество управления, качество продуктов и услуг, креативность, инновации, объем долгосрочных инвестиций и финансовая прочность. Fortune опрашивает примерно 11 тыс. людей для составления списка, который первый раз был опубликован в 1983 г.

В первый год, в 1983 г., на 1-м месте была компания IBM; к 1997 г. она занимала уже 102-е место. Где именно она находится сейчас, сложно сказать, так как в 1998 г. рейтинговая система изменилась. (Теперь компании располагаются по отраслям промышленности, за исключением первой десятки.) Конечно, управление IBM стало лучше в новом тысячелетии, хотя произошло сильное разрушение капитала. Компания Digital Equipment Corporation (DЕС) оказалась в еще более серьезной ситуации: за последние 14 лет она опустилась с 7-го места на 386-е, а в 1998 г. была поглощена компанией-конкурентом Compaq, которая затем была поглощена Hewlett-Packard.

Основной вопрос, который мы задаем: Почему рейтинги этих компаний так сильно понизились? Что было не так? Давайте зададим более узкий вопрос: Что произошло с компанией DЕС? Что происходило в этой компании, из-за чего ее рейтинг так стремительно упал?

Одной из проблем DEC стал человек, с самого начала ответственный за успех компании, ее основатель, Кеннет Олсон, и та корпоративная культура, которую он создал. В первые годы своей работы на DEC Олсон показал, что для будущего компании важно эффективное, соответствующее времени руководство. Однако впоследствии он доказал, что лидерство, эффективное на одном этапе человеческой жизни, может обернуться катастрофой на другом.

После того как он увидел себя на обложке Fortune, слава и успех ударили ему в голову. Хотя при создании компании Олсон приветствовал нововведения, со временем он стал устрицей. Выхода из этой ситуации не было: он застрял. Он продолжал придерживаться устаревших идей относительно разработки изделий, в то время как рынок вокруг него менялся. Становясь все большим нарциссом и будучи уверенным в том, что знает все ответы, он перестал прислушиваться к клиентам и служащим. В 1977 г. Олсон сделал следующее «пророческое» заявление: «Нет причин для того, чтобы у человека дома был компьютер». Он стал окружать себя людьми, которые говорили ему то, что он хотел слышать. Тем временем развивающийся рынок прошел мимо него. Только после его увольнения компания смогла начать перестраиваться – экспериментировать с другими культурными ценностями. Однако недостаточно быстро и хорошо для того, чтобы предотвратить поглощение.

Было ли то, что произошло с Олсоном и DEC, чистой случайностью? Во многом нет. История Олсона повторяется изо дня в день, от компании к компании, руководителями, которые поддались синдрому устрицы. Но все ли компании обречены двигаться от успеха к краху? Спад неизбежен? Опять же, во многом нет. Однако успех можно поддержать, только если компания в состоянии приспосабливаться к изменениям (Анкета 3.2).

АНКЕТА 3.2

Каким Вы видите будущее Вашей компании?

Попробуйте предсказать, как Ваша компания (и ее положение на рынке) будет выглядеть через три года. Какой сценарий Вы считаете наиболее вероятным?

• Форма компании

• Основные направления

• Стиль руководства

• Методы работы друг с другом

• Клиенты

• Положение на рынке

Сравните свои предсказания с тем, что думают члены Вашей компании, чтобы прийти к согласию. Возможно, Вы захотите поговорить с Вашими клиентами, чтобы узнать, какие изменения хотели бы видеть они.

Изменение модели компании

Мир вокруг нас меняется. Меняются компании и стили руководства. На протяжении большей части XX века организации строились по образцу католической церкви или армии. «Современная» компания имеет пирамидальную структуру, иерархичную организацию, департаменты, принятие решений сверху, функциональную и филиальную структуру, власть в соответствии с должностью.

С учетом растущего несоответствия традиционной модели встает вопрос: какой образец лидерства и организации будет наиболее подходящим в XXI веке? Хотя сложно предсказать дискретность, можно выделились несколько тенденций. Давайте рассмотрим три из них, обратившись вначале к сдвигу в мышлении.

От трех C к трем I

Организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия (три С[1 - Control, compliance, compartmentalization.]), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии (три I[2 - Ideas, information, interaction.]). В современном бизнесе люди и процессы стали главными. Поскольку в «виртуальный век» выживание компании зависит от привлечения людей с надлежащей квалификацией, хорошие люди сейчас стали еще большим дефицитом, чем капитал. Нужны люди, которые знают, как использовать стратегические инновации, обладающие предпринимательской жилкой, способные управлять компанией в глобальном мире.

В современном бизнесе люди и процессы стали главными

Мы переживаем изменение модели жизни на рабочем месте. Старое мышление базировалось на стабильности, национальной, а не глобальной ориентации, зависело от технологий, было иерархичным и

склонялось к диктаторскому стилю управления. Новое мышление основано на постоянных и периодических изменениях, глобально ориентированно, зависит от потребителя, нуждается в гибкой архитектуре организации и придерживается стиля управления, основывающегося скорее на авторитете (уважении), чем на диктате (значимости должности).

Это изменение модели требует совершенно иной формы организации. Есть несколько образцов современной организации: «виртуальная» (состоящая из частей, которые не жестко связаны), «химические супы» (в которых новые соединения возникают постоянно) и «амебы» (которые постоянно отделяют части). Такие компании, как Virgin, South Airlines, Gore Associates, Oticon, Patagonia и Goldman Sachs, организованы по этим новым моделям. Во всех подобных компаниях иерархия менее важна. Они скорее плоские и систематизированные, чем иерархичные и фиксированные, и у многих новаторский дизайн, так как форма организаций может повысить их конкурентоспособность. Кроме того, они чрезвычайно подвижны и ориентированы на действия.

От традиционного психологического контракта к парадоксу пригодности к найму

С появлением новой парадигмы приходят и изменения в том, что часто называют «психологическим контрактом», молчаливым пониманием обязательств работодателя и служащего в контексте трудовых отношений. При старой модели последствием этого психологического контракта было то, что в обмен на лояльность к работодателю человек получал гарантию занятости до пенсии и хорошую пенсию. Учитывая растущую нестабильность в мире вокруг нас, организациям стало чрезвычайно трудно осуществлять обязательства, предписываемые этим психологическим контрактом. По сути, его так часто нарушали, что обе стороны перестали притворяться, и взаимные обязательства были переписаны так, чтобы они удовлетворяли современным обстоятельствам.

В наши дни компании в гораздо меньшей степени защищают своих людей; вопрос «корпоративной заботы» стал гораздо менее важным (планы поддержки служащих и т. д.). Правило наняли-уволили, известное еще как управление с помощью освобождения («Либо ты вносишь вклад в общее дело, либо вылетаешь!»), конечно, не универсально, но обычно.

С распадом психологического контракта корпоративная лояльность много потеряла. Новые компании информационного века придерживаются вместо этого идеи «возможности устроиться на работу». Их новый девиз: «Мы предлагаем вам возможности; вы строите свою карьеру». Примерные члены корпораций больше не могут рассчитывать на стабильное повышение и пенсию в итоге. Результат этого – новые, более «взрослые» (но менее личные) отношения между работодателем и служащим. Эти новые отношения поощряют служащих к активности в использовании образовательных возможностей, предоставляемых компанией (и, как побочный продукт потери лояльности, поощряют их самим искать возможности).

Для системы найма характерен парадокс: даже если компании не привязывают своих людей, они поощряют их к тому, чтобы остаться. Если новый психологический контракт в конкретной организации подразумевает большое количество тренингов и развитие навыков – и если служащие сами заботятся о своей возможности устроиться на работу, постоянно совершенствуя навыки с тем, чтобы они могли работать на кого угодно, – то служащие фактически строят гарантию занятости со своим работодателем. (Конечно, предполагается, что работодатель ценит высококвалифицированных и мотивированных служащих.) Аналогичным образом, организация, которая предлагает большое количество тренингов и развитие навыков, имеет больше шансов удержать работников, так как она создает стимулирующую обстановку для людей с высокой мотивацией.

Звучит неплохо. Но, к сожалению, этот новый психологический контракт превращения служащих в, так сказать, независимых подрядчиков не отвечает основным потребностям человеческой природы. Если они не удовлетворены, люди чувствуют себя оторванными от компании; они теряют веру в то, что организация справедлива. В отсутствие реального проявления заботы в компании растет цинизм и отчуждение, что отражается на всех уровнях. При том, что менеджеры информационных технологий и банковских инвестиций теперь востребованы больше, чем когда-либо, и при той прибыли, которую приносят биржевые опционы, нет стимула оставаться с компанией, которой не хватает сердечности. В наши дни руководство организации должно находить способы привязать людей к компании.

В наши дни руководство организации должно находить способы привязать людей к компании

От диктаторской опеки к новым формам лидерства

Лидеры компаний, осуществивших смену модели, приняли на себя иную роль, чем их предшественники. Они больше не лидеры в традиционно отеческом, диктаторском смысле. Вместо этого они стали не только президентами, но и «управляющими информацией», передающими знание от одной части компании другой. Лучшим примером лидера, взявшего на себя эту роль, был Джек Уэлч, экс-президент General Electric. Уэлч понимал, что при столь разнообразной деятельности его компании функция передачи информации и лучших практик была наиважнейшей.

Эффективные директора, кроме того, должны стать «главными рассказчиками», которые воодушевляют людей своими историями и объединяют их. По словам Ричарда Брэнсона, предпринимателя, которым восхищаются все англичане: «Любой бизнес – это шоу-бизнес». Таким образом, президент становится ведущим актером, подающим пример (каждодневной работой и периодическими символическими поступками), указывая на те вопросы, которые он считает важными для будущего компании. Джек Уэлч объяснил свои идеи последователям, сказав: «Компания без будущего – это компания, повернувшаяся лицом к своему президенту и задницей к своим клиентам».

Президенты компаний не только должны быть главными стратегами, от них должна исходить основная доза мотивации. Йорма Оллила из Nokia, полностью соответствует этой задаче. Оллила, руководитель невероятного многомиллионного предприятия, начинавшего как многопрофильный производитель бумаги и резины, считает, что работает в «бизнесе, соединяющем людей». От него исходит мотивация. Джон Чемберз из компании Cisco играет сходную роль «главного тренера». Свою главную задачу он видит в том, чтобы держать своих служащих «на ферме», учитывая множество вакансий, которые им постоянно доступны. «Главный тренер» вроде Чемберза проводит огромное количество времени, тренируя, развивая и помогая служащим сдерживать свою тревогу во время многочисленных стрессовых ситуаций, которые порождает новая глобальная экономика.

При менее развитой иерархичности и большей системности структуры современные лидеры должны быть более внимательными, чем их предшественники, применяя усовершенствованные методики построения отношений и межфункциональной кооперации. Более того, сложность глобальных компаний вынуждает искать способы упрощения и ускорения процесса принятия решений (с тем, чтобы избежать проблем, которые возникают на вершине компании).

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию

(http://www.litres.ru/manfred-kets-de-vris-2/mistika-liderstva-razvitie-emocionalnogo-intellekta-3/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Control, compliance, compartmentalization.

2

Ideas, information, interaction.