Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок читать онлайн - Дэвид Рок

Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок

Дэвид Рок

Почему умные люди порой поступают нелогично и опрометчиво? Например, тратят время на второстепенные задачи, забывая о главном? Нагружают себя работой, которую не в состоянии выполнить? То и дело ссорятся по пустякам? Болезненно реагируют на критику? Оказывается, причиной этих и других проблем является не только человеческая психология, но и особенности устройства нашего мозга, которое невозможно изменить, но можно и нужно учитывать и в работе, и в повседневной жизни.

Автор рассказывает, почему наш мозг чувствует себя перегруженным и что делать, чтобы использовать мыслительные возможности по максимуму; как сохранять спокойствие в любой ситуации и принимать единственно верное решение; как увеличить шансы на озарение, которое так необходимо при решении сложных творческих задач; как научиться, не конфликтуя, влиять на других.

Дэвид Рок

Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок

Редактор П. Суворова

Руководитель проекта А. Деркач

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Дизайн обложки Р. Сидорин

© David Rock, 2009

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2013

Издано по лицензии HarperCollins Publishers, Inc.

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))

* * *

Посвящается моей жене

Лайзе и дочерям Тринити и Индии

Предисловие

Прочитав в первый раз рукопись книги «Как работает мозг», я спросил Дэвида Рока, можно ли дать ее моей жене и моим детям-подросткам. Написана книга очень понятно, мысли в ней изложены наглядно – а сюжет просто сказочный: сцены разыгрываются в обычной жизни, дома и на работе, причем по два раза (каждая сцена проигрывается второй раз, когда герои уже научились думать и действовать, «не забывая о мозге»). Научившись более глубоко понимать принципы работы своего сознания, герои получают возможность выбирать, как именно занять свой мозг и способность менять свои привычки.

Сознание – то, как мы регулируем потоки энергии и информации, – существует на базе мозга. Поэтому новая, только что народившаяся наука о мозге – естественное место для разработки более эффективных стратегий достижения успеха, в частности на работе. Дэвид Рок взял сложные концепции нейробиологии и познания и изложил их точно, но очень доступно. Он непосредственно общался с учеными, посещал лаборатории и провел сотни часов, разбираясь в том, как, по самым современным научным данным, мозг влияет на нашу жизнь.

Предложенные в книге методики – мощные инструменты, основанные на строгих научных данных и способные помочь каждому человеку, чем бы он ни занимался. Если вы простой сотрудник, то истории и данные, приведенные в этой книге, помогут вам стать более эффективным в работе и избежать физического и морального истощения. Если вы руководитель среднего звена, то полученная информация научит вас более корректно делегировать ответственность и успешно следить одновременно за несколькими проектами. А если вы руководитель, то представления о работе мозга помогут вам создать на предприятии такую организационную структуру, которая пробудит в ваших работниках гордость за свое дело, поможет им вложить в него больше сил, научит находить общий язык с коллегами.

Научиться жить, «не забывая о мозге», – верный способ развить свои интеллектуальные способности и улучшить профессиональную жизнь. Чем лучше вы умеете управлять потоками энергии и информации, тем эффективнее можете трудиться и тем больше удовлетворения получать. Дэвид Рок способен заставить мозг работать как следует. Нам всем стоит поблагодарить его за то, что он поделился с нами информацией, полученной с таким трудом, – и к тому же сделал это с юмором.

    Дэниел Сигел, врач, профессор клинической медицины Медицинской школы Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе; содиректор Исследовательского центра по изучению сознания при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе; директор Mindsight Institute; автор книг «Новая наука о трансформации личности» (Mindsight: The New Science of Personal Transformation), «Осознанная медитация как средство познания себя» (The Mindful Brain: Reflection and Attunement in the Cultivation of Well-Being) и «Развивающийся разум» (The Developing Mind)

Введение

Лавина электронных писем.

Информационная перегрузка.

Изматывающее расписание деловых встреч.

Все больше перемен и неопределенности.

Редкие удачи, позволяющие держаться на плаву.

Если все сказанное похоже на описание обычного для вас рабочего дня, вы выбрали правильную книгу.

Она поможет вам лучше работать, научит сосредоточенности и продуктивности, позволит сохранить хладнокровие в напряженной обстановке и снизить продолжительность деловых встреч. Мало того, с ее помощью вы сможете научиться самому трудному: влиять на людей. Не исключено, что параллельно эта книга подготовит вас к тому, чтобы лучше играть роль родителя и партнера, а может быть, даже позволит прожить дольше. Она даже будет варить для вас кофе… Кажется, здесь меня немного занесло, но все остальное сказано всерьез.

Эта книга повысит вашу производительность на работе, ознакомив с недавними важными открытиями, связанными с исследованием человеческого мозга. Вы научитесь сосредотачиваться лучше и трудиться продуктивнее, потому что поймете, как работает при этом – за работой – ваш собственный мозг. Только познав мозг, можно его изменить. (Как он может изменить себя через понимание механизмов собственной работы, вы тоже узнаете из этой книги.)

Мне много известно о том, как легко перегрузить мозг и сбить его с толку, поэтому я не собираюсь погружать вас в сложные научные теории. Нет, в этой книге вы познакомитесь со своим мозгом так, как он любит это делать: читая интересную историю. В ней два действующих лица – Эмили и Пол – будут разбираться со всевозможными проблемами, вставшими перед ними в течение одного-единственного трудового дня. Пока вы будете наблюдать за работой Эмили и Пола, ученые (среди них лучшие нейробиологи мира) объяснят вам, почему им так трудно справляться с электронной почтой, выдерживать график и общаться с коллегами. Мало того, вы увидите, что Эмили и Пол могли сделать иначе, если бы лучше понимали свой мозг.

Прежде чем я объясню, как структурирована эта книга, позвольте мне рассказать немного о том, как и почему она появилась на свет. Я не нейробиолог, я бизнес-консультант. Я помогаю таким организациям, как Accenture, EDS, Ericsson и NASA, улучшить свою работу и поднять производительность. За десятилетие своей деятельности я обнаружил, отчасти случайно, что люди, получившие подробную информация о работе мозга, начинают трудиться намного эффективнее – а нередко и жизнь их меняется к лучшему. Когда же мне не удалось найти ни одной книги, в которой простым языком для

занятых людей описывались бы важнейшие (и полезнейшие) открытия в нейробиологии, я решил сам написать такую книгу.

На сбор информации ушло три года, еще несколько лет я потратил на доработку отдельных частей книги. В ее основу легли беседы с 30 ведущими нейробиологами из США, Европы и стран Азиатско-Тихоокеанского региона; кроме того, я использовал более 300 научных статей, написанных на базе тысяч проведенных в последние годы нейробиологических и психологических исследований. Все время работы над книгой рядом со мной был научный наставник, который помогал мне продираться сквозь научные дебри, – нейробиолог доктор Джеффри Шварц. Кроме того, я организовал три встречи, посвященные связи между работой мозга и трудовой деятельностью: в Италии, Австралии и США. Я участвовал в выпуске академического журнала по итогам таких встреч, провел сотни лекций и семинаров по всему миру. Идеи, появившиеся у меня в результате всей этой деятельности, и изложены в книге.

Но достаточно обо мне. Давайте разберемся, как структурирована сама книга. Я хотел, чтобы она была максимально полезна читателям. Это непросто, когда речь идет о самой сложной вещи в мире – о человеческом мозге. После нескольких попыток различным образом объяснить его работу я решил выстроить свою книгу в виде пьесы.

В ней четыре действия. В первых двух рассказывается о нашем собственном мозге, а в последних говорится в основном о его взаимодействии с мозгом другого человека или людей. Есть в пьесе и антракт, во время которого мы чуть глубже проанализируем те или иные темы, возникшие в ходе действия.

В действии первом, которое я назвал «Проблемы и решения», речь пойдет о фундаментальных основах мышления. В действии втором «Сохраняй хладнокровие в сложной обстановке» мы поговорим об эмоциях и мотивациях, а также о том, как то и другое влияет на мышление. Действие третье «Сотрудничайте с другими» расскажет об исследованиях, посвященных тому, как люди могли бы лучше уживаться друг с другом. В действии четвертом «Содействуйте переменам» мы сосредоточимся на том, как добиться, чтобы изменились другие, – а это порой самое трудное.

Каждое действие состоит из нескольких сцен, а каждая сцена начинается с того, что Эмили и Пол сталкиваются дома или на работе с какой-нибудь проблемой (к примеру, это может быть лавина электронных писем, с которой обязательно нужно разобраться правильно и в срок). Повседневные проблемы для героев я выбирал на основе информации, собранной мной в Сети посредством онлайн-опроса; в нем приняли участие более 100 человек, которые, возможно, тоже прочтут эту книгу. Кроме того, я использовал данные нескольких исследований, посвященных корпоративной культуре.

Посмотрев в начале сцены, как Эмили или Пол справляется с очередной проблемой, вы поймете, что происходит при этом в его или ее голове и что именно делает их жизнь такой сложной; затем узнаете мнение специалистов, с которыми я общался, и ознакомитесь с данными, полученными в других исследованиях по этому вопросу. Самой любопытной частью книги, на мой взгляд, является «вторая попытка» в конце каждой сцены. Здесь Эмили и Пол, лучше разобравшись в том, как работает их мозг, ведут себя иначе и в тех же ситуациях принимают иные решения. Их поведение меняется совсем чуть-чуть, но крохотные изменения в поведении приводят к существенно иному общему результату. Малейшие внутренние изменения, которые происходят за доли секунды и часто просто незаметны для внешнего мира, иногда решают все. Эта книга поможет вам понять их, выделить и воспроизвести.

В конце каждой сцены я подвожу итог и обобщаю удивительные данные, полученные при исследовании мозга. Если у вас появится желание при помощи этой книги изменить свой мозг на более глубоком уровне, то в конце каждой сцены вы найдете список конкретных действий, которые стоит попробовать сделать самостоятельно.

Заканчивается книга «выходом на бис», где обобщаются научные данные о мозге и рассматриваются наиболее серьезные выводы, сделанные на их основе. Кроме того, я включил в книгу перечень дополнительных источников информации, которыми пользовался. Я старался ясно показывать, как и на основании чего делал свои выводы; если вам этого недостаточно, то приведенные в книге мысли заимствованы из сотен научных статей, которые вы тоже можете прочитать, если захотите.

Представление скоро начнется, так что пора познакомить вас с главными героями нашей пьесы и обстановкой, в которой происходит действие. Эмили и Пол – супруги в возрасте немного за 40. Они живут в небольшом городе, у них двое детей-подростков, дочь Мишель и сын Джош. Эмили – менеджер в компании, занимающейся организацией конференций. Пол много лет проработал в крупной фирме, а теперь зарабатывает на жизнь как независимый IT-консультант.

Все действие происходит в один день – обычный понедельник, не считая того, что Эмили всего неделю назад получила повышение по службе. Теперь в ее распоряжении более крупные средства, а под началом – больше людей. Она чувствует радостное возбуждение и очень хочет хорошо проявить себя в новой роли, но ей необходимо освоить кое-какие новые навыки. Пол продвигает новый проект, который, как он думает, поможет его бизнесу перейти на новый уровень. Пол считает, что пять лет самостоятельной работы дают ему основание на это рассчитывать. У супругов много и других надежд и желаний; несмотря на напряженный рабочий график, они мечтают хорошо воспитать детей.

Давайте же поднимем занавес и начнем наше представление.

Действие первое

Проблемы и решения

Все больше людей в современном мире получают деньги за то, что думают, а не за то, что просто выполняют рутинную работу. Но человек – а вернее, его мозг – так устроен, что не может долгое время постоянно принимать сложные решения и решать новые задачи. Существуют чисто биологические ограничения. Как ни удивительно, понять, в чем они состоят, – один из лучших способов повысить эффективность мыслительной деятельности.

В первом действии Эмили выяснит для себя, почему размышления требуют так много энергии, и изобретет новые способы разбираться с завалом работы. Пол узнает об ограничениях своего мозга и придумает, как справиться с информационной перегрузкой. Эмили поймет, почему так трудно делать две вещи одновременно, и заново продумает способы упорядочения своей работы. Пол обнаружит, почему он так легко отвлекается, и поразмышляет о том, как сохранять концентрацию. Затем выяснит, как создавать наилучшие условия для работы мозга. В последней сцене Эмили обнаружит, что ее методы решения задач требуют доработки, и узнает, как добиваться важнейших сдвигов именно в тот момент, когда они больше всего нужны.

Сцена первая

Утренний вал электронных писем

7.30утра, понедельник. Эмили, позавтракав, поднимается из-за стола, целует на прощание Пола и детей, закрывает за собой дверь и направляется к машине. Все выходные ей пришлось мирить постоянно ссорящихся по пустякам отпрысков, и теперь она с нетерпением ждет начала трудового дня; ей хочется поскорее приступить к новым обязанностям и сосредоточиться на работе. Выезжая и направляясь к шоссе, Эмили думает о предстоящей неделе и о том, как ей

хочется успешно начать работу в новой должности. Примерно на полпути ей в голову приходит идея новой конференции, и приходится приложить немало усилий, чтобы удержать эту идею в голове во время движения.

В 8.00 Эмили на своем месте. Она включает компьютер, собираясь сразу же выплеснуть в рабочий файл идею новой конференции. Но на ее почту тут же сваливается сотня электронных писем, и Эмили охватывает тревога. На одни только письма можно отвечать целый день, но ведь у нее запланировано еще несколько встреч, на которые уйдет не один час, а к 18.00 должны быть решены три задачи. Радостное возбуждение от продвижения по службе начинает покидать Эмили. Мысль о дополнительных деньгах и дополнительной ответственности, конечно, радует, но справится ли она с дополнительной нагрузкой?

Полчаса спустя Эмили понимает, что успела ответить только на 20 писем. Нужно ускорить работу. Она пытается одновременно читать письма и слушать сообщения голосовой почты. Возникает мысль: работать теперь придется дольше, как это скажется на детях? Эмили на мгновение отвлекается. Она вспоминает, как резко одергивала Мишель и Джоша, когда была слишком занята работой, но вспоминает и обещание, данное самой себе: стать образцом деловой женщины и всерьез заняться карьерой. Задумавшись, Эмили случайно удаляет с компьютера голосовое сообщение от босса.

Всплеск адреналина, вызванный потерянным сообщением, возвращает внимание Эмили к настоящему. Она прекращает печатать и пытается настроиться на мысли о вопросах, которые должны быть решены к вечеру: нужно написать предложение по новой конференции, составить рекламный текст и выбрать одну из кандидаток на место помощника. А еще все эти электронные письма на десятки разных тем, и во всех надо разобраться. Эмили несколько секунд размышляет, как выстроить систему приоритетов, но ничего не приходит в голову. Она пытается вспомнить советы, услышанные когда-то на курсах по управлению временем, несколько секунд пытается сосредоточиться на этом, но память не слушается. Эмили возвращается к почте и пытается печатать быстрее.

К концу часа обработано 40 писем, но рабочий день начался не только у Эмили, так что число писем в очереди тоже увеличилось: их уже 120. И на идею новой конференции она не смогла выделить ни минутки. Несмотря на самые лучшие намерения, новый день, неделя, да и работа в новой должности начинаются для Эмили не слишком успешно.

Эмили не одинока в своих проблемах. Завал на работе – настоящая эпидемия среди офисных служащих. У одних это связано с напряжением из-за продвижения по службе; у других – с сокращением штата или реорганизацией. Но для многих каждый день связан с постоянным, массивным, ошеломляющим валом работы. Мир вокруг оцифровывается, глобализуется, раскрывается и реорганизуется; работы становится все больше, и деться от нее решительно некуда.

Эмили, чтобы эффективно работать в новой должности и не погубить при этом ни свое здоровье, ни семью, необходимо изменить порядок работы мозга. Ей нужны новые нейронные сети, которые справились бы с расширенным и усложненным рабочим графиком.

Проблема заключается в том, что, когда дело доходит до решения задач и принятия решений – а именно этим пытается заниматься Эмили сегодня утром, – выясняется, что производительность человеческого мозга имеет удивительные ограничения. С одной стороны, мозг – необычайно мощный инструмент; с другой – даже мозг выпускника Гарварда можно без труда превратить в мозг восьмилетнего ребенка, если заставить его заниматься двумя вещами одновременно. В этой и нескольких последующих сценах Эмили и Пол узнают о биологических ограничениях умственной деятельности и придумают для себя более разумные с точки зрения деятельности мозга подходы к повседневным задачам. Вы сможете вместе с ними попробовать изменить свой мозг.

Златовласка в каждом из нас

Принимая решения и размышляя над проблемами, человек задействует участок головного мозга, известный как префронтальная кора. Вообще, кора представляет собой наружный слой головного мозга, то самое изрытое извилинами серое вещество, которое мы видим на картинках. Этот слой толщиной около 2,5 мм покрывает мозг подобно одеялу. Префронтальный отдел коры, расположенный позади лобной кости, достаточно невелик. Этот отдел, появившийся у человека в процессе эволюции последним, составляет жалкие 4–5 % от полного объема мозга.

Тем не менее не стоит обманываться. Хороших вещей не всегда бывает много; к примеру, бриллианты и кофе эспрессо замечательны даже в малых количествах. Без префронтальной коры вы не смогли бы поставить перед собой ни одной задачи. Мысль «Надо купить молока» никогда не пришла бы вам в голову. Вы также не могли бы ничего планировать. Было бы невозможно, к примеру, сказать себе: «Сейчас надо подняться на горку, зайти в магазин и купить молока, а затем вернуться». Вам не удалось бы контролировать свои импульсы, так что спонтанное желание полежать на согретой солнцем дороге в холодный день могло бы довести вас до беды. И вы не сумели бы решить ни одной задачи – к примеру, придумать, как добраться до больницы после того, как вас сбила машина. Кроме того, вам трудно было бы представить себе ситуацию, с которой вы прежде не сталкивались, – и, соответственно, сообразить, какие вещи могут понадобиться в больнице. И наконец, вы не могли бы мыслить творчески, так что не сумели бы толком рассказать, что с вами случилось после возвращения из больницы домой.

Префронтальная кора – биологический инструмент вашего сознательного взаимодействия с окружающим миром. Это часть вашего мозга, ответственная за обдумывание, – в противовес «автопилоту», под управлением которого вы действуете в повседневной жизни. В последнее десятилетие нейробиологи сделали немало важных открытий, имеющих отношение к этой зоне мозга. В частности, речь идет о группе ученых под руководством Эми Арнстен, профессора нейробиологии в Медицинской школе Йельского университета. Подобно своему наставнику, покойной Патриции Голдман-Ракич, Арнстен посвятила свою профессиональную деятельность разгадке тайн префронтальной коры. «В префронтальной коре заключено содержимое вашего сознания, – объясняет Арнстен. – Именно там находятся мысли, возбуждаемые не внешними источниками и не ощущениями. Мы генерируем их сами».

Префронтальная кора обладает большими возможностями, но имеет и серьезные ограничения. Приведем простое сравнение. Представьте, что возможности мозга по обработке и хранению текущих мыслей эквивалентны суммарной стоимости монет, которые найдутся сейчас в ваших карманах. Если бы это было так, то возможности остального мозга по обработке информации примерно соответствовали бы объему всей экономики США (возможно, до финансового кризиса 2008 г.). Или можно сказать, как объясняет Арнстен, что «префронтальная кора ведет себя в мозге как Златовласка из сказки. Любая ее прихоть должна удовлетворяться, причем немедленно, иначе она не будет как следует работать». Создание наилучших условий для префронтальной коры – именно то, чему должна научиться Эмили, чтобы справиться с потоком дополнительной информации и проявить себя на новой работе наилучшим

образом.

Сцена

Я собираюсь предложить вам метафорическое изображение префронтальной коры, которое затем будет использоваться на протяжении всей книги. Попробуйте думать о префронтальной коре как о сцене небольшого театра, где актеры играют свои роли. Актеры в данном случае – это та информация, которая в настоящий момент удерживает ваше внимание. Иногда они появляются на сцене так, как положено настоящим актерам, – из-за кулис. Это бывает тогда, когда ваше внимание привлекает информация из внешнего мира; в нашем случае – когда Эмили наблюдает, как компьютер показывает сотню новых электронных писем.

Однако эта сцена не во всем похожа на сцену обычного театра. Иногда актерами становятся люди из публики; они просто выходят на сцену и начинают играть. Публика – это информация из вашего внутреннего мира: ваши собственные мысли, воспоминания, образы. Ваше внимание в любой конкретный момент сосредоточено на сцене, но она может содержать информацию из разных источников: из внешнего мира, из вашего внутреннего мира, а также любую их комбинацию.

Актеры попадают на сцену вашего внимания, и вы можете делать с ними множество интересных вещей. Чтобы понять некую новую идею, вы выводите на сцену новых актеров и удерживаете их там достаточно долго, чтобы увидеть, как они связаны со зрителями в зале – т. е. с информацией, которая уже имеется у вас в мозге. Эмили делает это, прочитывая каждое письмо и вникая в смысл написанного; можно надеяться, что вы сейчас делаете то же самое с этой книгой. Чтобы принять решение, вы удерживаете актеров на сцене и сравниваете их друг с другом, производя оценку. Эмили делает это, когда прочитывает каждое письмо и решает, как с ним поступить.

Чтобы вспомнить информацию, т. е. восстановить в сознании воспоминания о прошлом, вы выводите на сцену человека из публики. Если воспоминание старое, то может оказаться, что человек этот находится в задних рядах, в самом темном уголке зала. Тогда потребуется немало времени и сил, чтобы его найти, и по пути вас может что-нибудь отвлечь. Так, Эмили пытается вспомнить правила обработки электронной почты, которые им преподавали на курсах, но информация спрятана где-то в самой глубине аудитории, и она сдается. Чтобы что-нибудь запомнить, вы должны вывести актеров со сцены и рассадить в зале. По пути на работу Эмили пыталась запомнить пришедшую ей в голову идею новой конференции, но задача оказалась очень утомительной.

Иногда бывает важно не обращать слишком много внимания на конкретного актера, а порой попросту не пускать его на сцену. Представьте, к примеру, что в середине дня вы заняты срочной работой и пытаетесь сосредоточиться на проекте, а на ум вам приходят мысли исключительно о ланче, и каждый раз вы на полминуты отвлекаетесь. Процесс торможения, удержания определенных актеров в стороне от сцены требует серьезных усилий. При этом он принципиально важен для эффективного функционирования в обществе. Эмили, занятая размышлениями о том, как замечательно она справится с новой работой, случайно удаляет из-за этого сообщение голосовой почты. Пять перечисленных нами функций – понимание, принятие решений, вспоминание, запоминание и торможение – составляют большинство осознанных мыслей. Эти функции в разных сочетаниях отвечают за планирование, решение задач, взаимодействие с миром и другие действия. Они интенсивно используют префронтальную кору и требуют значительных ресурсов – гораздо больше, чем кажется Эмили.

Сцене необходимо хорошее освещение

Не так давно мы с женой поднимались на горку в один из местных магазинчиков – как ни смешно, за молоком, – и жена задала мне вопрос. Чтобы ответить на него, мне пришлось остановиться. Всем известно, что на подъем пешком в гору тратится энергия. Оказывается, что для осознанной мыслительной деятельности она тоже нужна, и у меня просто не хватило энергии на то и другое одновременно.

При осознанной мыслительной деятельности метаболические ресурсы (глюкоза, топливо в вашей крови) расходуются намного быстрее, чем при выполнении автоматических мозговых функций, таких как поддержание сердечного ритма или дыхания. В общем, сцене для функционирования требуется немало энергии – как если бы все осветительные приборы располагались далеко за сценой и нужно было включать множество ярких ламп, чтобы актеров было хотя бы видно. Еще хуже то, что запасы энергии для освещения сцены ограничены и уменьшаются по мере использования, примерно как электричество в аккумуляторах, которые постоянно надо подзаряжать.

Первое клиническое свидетельство таких ограничений было получено еще в 1898 г. Дж. Уэлш поставила эксперимент, в котором измерялась способность человека выполнять физическую работу и одновременно думать. В ходе эксперимента испытуемые начинали выполнять какую-то мыслительную задачу, а затем получали команду показать максимальное физическое усилие на динамометре – машине для измерения силы. Эксперимент показал, что практически любое мыслительное задание уменьшает максимальное возможное усилие, нередко вдвое.

Если на вашей сцене выполняются энергозатратные задачи, такие как планирование деловых встреч, то запас энергии может истощиться уже через час. А вот водитель грузовика способен ехать день и ночь, его возможности ограничены лишь потребностью организма во сне. Дело в том, что при управлении грузовиком префронтальная кора задействуется мало (разве что если вы новичок, или машина у вас новая, или на незнакомой дороге). При вождении автомобиля работает другая часть мозга – подкорковые, или базальные, ядра. Базальные ядра – это четыре нейронных узла в том отделе мозга, который управляет рутинными действиям, не требующими особого осознанного внимания. С эволюционной точки зрения базальные ядра – достаточно древняя часть мозга. Они энергетически эффективны и имеют меньше ограничений, чем префронтальная кора. Стоит вам повторить одно и то же действие хотя бы несколько раз, и базальные ядра начинают перехватывать управление. Как и многие другие зоны мозга, они работают без привлечения сознания; именно этим объясняется тот факт, что Эмили может вести машину и одновременно думать о конференции.

Префронтальная кора потребляет метаболическое топливо – глюкозу и кислород – быстрее, чем представляется большинству людей. «Объем ресурсов на такие действия, как принятие решений и сдерживание порывов, у нас ограничен, – объясняет доктор Рой Баумейстер из Флоридского университета, – и когда мы его используем, на другие действия может не хватить». Стоит принять одно трудное решение, как следующее станет еще более трудным. Этот эффект можно погасить, выпив что-нибудь, содержащее глюкозу. Баумейстер проверил эту гипотезу при помощи лимонада, подслащенного глюкозой или заменителем сахара, и эффективность работы заметно повысилась.

Догадка Баумейстера – значительное открытие в области механики мозга. Наша способность управлять механизмами сцены реально ограничена, потому что этот процесс требует много топлива. При работе сцены расходуется много энергии, и ее запасы быстро убывают. Этим можно объяснить множество привычных явлений – к примеру, почему так трудно сохранять

сосредоточенность и так легко отвлечься, когда ты устал или голоден. Если вы, досидев до двух часов ночи, уже не в состоянии думать, то это не вы – это ваш мозг. Период, когда вы способны думать с максимальной эффективностью, ограничен во времени. И желания «постараться» здесь мало.

Но почему функционирование мысленной сцены требует так много энергии? Некоторые ученые считают, что префронтальная кора потому так жадна на энергию, что по эволюционным меркам очень молода. Мало того, она и сейчас не слишком-то отвечает современным информационным требованиям и должна эволюционировать дальше. Но есть и другая точка зрения. Если разобраться в мозговых процессах, задействованных, к примеру, в принятии решений, то можно поразиться собственным возможностям. Наверное, стоит уважать свои ограничения, а не бороться с ними. Давайте проверим эту мысль, посмотрев, что происходит с Эмили дальше.

В 9.00 она входит в зал заседаний. Ее мозг воспринимает поток данных: какофонию звуков (это три человека говорят одновременно), яркую радугу красок (это и печатные материалы к заседанию, и костюмы, и картины на стенах, множество форм и движений, десяток лиц). Объем сложной информации, поступающей в этот момент в мозг Эмили, поставил бы в тупик любой суперкомпьютер. Входя в комнату, она задействует для обработки входящей информации кратковременную память. Мозг воспринимает большой объем информации, но уже через 20–30 секунд значительной ее части там уже нет. На мгновение на сцену как будто выбегают сразу несколько сотен новых актеров, но через несколько секунд почти все они вновь исчезают. Если через минуту спросить Эмили, что она увидела, войдя в комнату, женщина не сможет сказать, что на ком было надето и что было написано на демонстрационной доске, если только она не остановилась специально и не обратила особое внимание на какие-то из этих вещей.

Мгновением позже Эмили вспоминает, зачем пришла сюда – она собиралась встретиться с новой коллегой по имени Мэделин и выпить с ней кофе. Теперь ее мозг должен одновременно вести сразу три энергозатратных процесса. В них задействуются многие участки мозга, но общее руководство берет на себя префронтальная кора. Во-первых, нужно отслеживать данные (визуальные и звуковые) о комнате, которые продолжают поступать в кратковременную память, – примерно так же, как человек на стоянке оглядывает машины в поисках своей. Эти данные необходимо держать на сцене, что требует определенных усилий. На них расходуется энергия.

Во-вторых, Эмили должна вывести на сцену образ Мэделин, чтобы было с чем сравнивать поступающую информацию о комнате. Лицо Мэделин извлекается из миллиардов бит информации, содержащейся в долговременной памяти Эмили. Необходимо удерживать цепи, представляющие образ новой сотрудницы, активными – следить за тем, чтобы этот актер постоянно присутствовал на сцене; это требует дополнительных усилий, а значит – энергии.

Наконец, Эмили должна удерживать в сознании мысль о кофе. В противном случае, встретившись с Мэделин, она попросту забудет, зачем ее искала.

Эти три процесса – «отслеживание поступающей информации», «Мэделин» и «кофе» – должны быть активны одновременно. А между тем в кратковременную память продолжает поступать новая информация, которая в принципе может помешать нормальному течению этих процессов. Сразу трем группам актеров требуется энергия, чтобы оставаться на сцене сознания Эмили, и при этом туда же стремятся другие актеры, которых необходимо удерживать и не пускать на сцену.

Эмили находит Мэделин. «Куда бы нам пойти?» – спрашивает Мэделин, когда они вместе выходят из комнаты. «Представления не имею. В голову что-то ничего не приходит, – отвечает Эмили. – Давайте пройдемся и поищем место, где мы могли бы присесть и подумать».

Что означает история Эмили? Возможно, теперь вы «видите» (т. е. удерживаете некую информацию на сцене вашего собственного сознания), что мысленная сцена – это вечно голодный зверь. Отреагировать на ситуацию можно по-разному. Один вариант – жаловаться на то, как трудно человеку правильно функционировать. Второй вариант – послать помощника за порошком глюкозы или готовым раствором, способным его заменить, – а в современном мире это какой-нибудь напиток типа колы. (Подобная мера может помочь, хотя не без неприятных побочных эффектов, таких как набор веса, лишние расходы на дантиста и дополнительный риск заболеть диабетом 2-го типа.) Третий вариант – и я предложил бы именно его – состоит в том, чтобы еще раз обдумать, как вы оцениваете и используете ресурс, о котором мы говорим, – свою мысленную сцену.

Если она представляет собой ограниченный ресурс, то и относиться к ней надо как к любым другим ограниченным ресурсам, таким как биржевые активы, золото или наличные деньги. Эмили следовало бы относиться к своей мыслительной способности так же, как ее компания относится к своим финансовым активам, и жестко контролировать расход. Вместо этого Эмили тратит ресурсы понапрасну: пытается по дороге на работу удержать в голове мысль о новой конференции, утомляя свой мозг еще до начала рабочего дня. Затем она начинает свой день с разбора почты. При обработке больших объемов информации расходуется много ресурсов, и, вероятно, в данный момент это не лучшее применение для самого важного актива Эмили.

Вот что я предлагаю: всякий раз, используя мысленную сцену, ставьте перед собой важную задачу. Это ограниченный ресурс, который нельзя растрачивать впустую. Как бы вы ни старались, невозможно целый день сидеть и принимать блестящие решения – хотя тот же водитель грузовика вполне может целый день находиться за рулем и управлять своей машиной.

Отдайте предпочтение расстановке приоритетов

Если бы Эмили знала, насколько энергозатратна ее мысленная сцена, она начала бы утро понедельника иначе. Главное отличие состоит в том, что Эмили заранее расставила бы приоритеты и занялась бы этим прежде, чем любым другим делом, требующим серьезного внимания, таким как обработка электронной почты. Дело в том, что расстановка приоритетов – один из самых энергозатратных процессов в мозге человека.

Если вы предпочтете сначала заняться чем-то другим, то после нескольких мысленных усилий у вас, возможно, уже не хватит энергии для расстановки приоритетов. Использование мысленной сцены для решения энергозатратной задачи, такой как расстановка приоритетов, чем-то напоминает пилотирование радиоуправляемого вертолетика – такое нередко можно увидеть в парках. Считается, что эти игрушки предназначены для детей, но на самом деле папы покупают их для себя. После того как отец несколько раз поднимет такой вертолет в воздух, машинка больше не захочет отрываться от земли – слишком мало остается заряда в аккумуляторе. Вертолетик пытается подняться, даже взлетает на несколько сантиметров, но тут же хлопается обратно. И чем больше вы стараетесь, тем меньше остается энергии. Лучше зарядить аккумулятор и попробовать в другой раз. Точно так же: десять минут за разборкой электронной почты – и у вас уже не останется энергии на анализ и расстановку приоритетов. Эмили попала в эту ловушку: она «не видела», как выстроить свой рабочий день, и в результате

занялась просто разборкой писем. Чтобы понять, почему расстановка приоритетов – такой прожорливый зверь и почему он требует столько энергии, проанализируем новую мысль: чтобы вывести разных актеров на сцену, требуются разные усилия.

Есть актеры, вывести которых на сцену труднее, чем остальных

Понимание этой особенности работы мозга очень полезно, и самых разных следствий у нее немало, так что слушайте меня внимательно. Человек без труда может подумать о чем-то, произошедшем только что. Контур с этой информацией легкодоступен, поскольку «свеж»; это примерно то же самое, что искать определенного зрителя в первом ряду. Проведем наглядный эксперимент. Попробуйте увидеть мысленным взором, что вы ели в последний раз на завтрак. Как правило, чтобы это вспомнить, человеку нужно одно мгновение и совсем небольшое усилие. Вывод на сцену недавних событий – относительно быстрое действие, не требующее много энергии. Это так же просто, как вывести на сцену зрителя из первого ряда партера.

А теперь представьте, что вы ели на завтрак десять дней назад. Если у вас нет постоянного меню («Я всегда ем на завтрак йогурт и бутерброд»), то вспоминание этого завтрака займет несколько секунд и потребует гораздо больше усилий, чем мысль о последней трапезе. Цепи, в которых хранится информация о том давнем завтраке, находятся гораздо дальше от сцены, и вам придется дольше осматривать зал, чтобы их отыскать. Исследования механизмов памяти показывают, что при вспоминании более ранних событий человеку приходится как бы возвращаться назад во времени, воспроизводя в хронологическом порядке все события, которые произошли между настоящим моментом и моментом, когда сформировалось нужное воспоминание. Чем к более давнему времени оно относится – как советы, когда-то полученные Эмили на курсах, – тем дольше придется вспоминать и тем больше внимания и энергии на это потребуется.

А теперь представьте, что вы готовите обед на шестерых в японском ресторанчике в Китае. Это несложно, если вы повар-японец и работали в Китае. Остальные присутствующие в зале не знают, что должно входить в такой обед, и чтобы представить его себе, вам придется искать в аудитории подходящих зрителей и собирать их вместе. Возможно, вам удастся отыскать в памяти зрительный образ ресторана, потом мысленно создать образы шести друзей, а затем вспомнить какую-нибудь картинку, изображающую Китай. Это не проще, чем вывести на сцену 20 действующих лиц вместо одного. Времени и усилий потребуется гораздо больше. Вообще, мозг склонен минимизировать потребление энергии, потому что сам он появился в те времена, когда метаболические ресурсы были в большом дефиците. Так что усилия, связанные с размышлениями или любыми другими действиями, при которых активно расходуются метаболические ресурсы, вызывают у нас легкий дискомфорт. (Если бы эти усилия были приятными, в большинстве домов не было бы посудомоечных машин и дистанционных пультов управления телевизором, а в машинах – электрических стеклоподъемников.)

Чтобы представить себе что-то, чего вы никогда не видели, нужно потратить много энергии и усилий. Этим отчасти объясняется, почему люди тратят больше времени на размышления над проблемами (т. е. над тем, что известно), чем над решениями (т. е. над вещами, которых они никогда не видели). Этим объясняется также, почему так трудно ставить перед собой цели (трудно вообразить себе будущее). В книге «Спотыкаясь о счастье»[1 - Гилберт Д. Спотыкаясь о счастье. – СПб.: Питер, 2008.] (Stumbling on Happiness) Дэниел Гилберт всерьез разбирает некоторые следствия из этого принципа и показывает, что человеческие существа ужасно плохо оценивают свои будущие эмоции. Гилберт выдвинул концепцию предсказания человеком своего эмоционального состояния в будущем (предсказание аффективного состояния) и показал, что человек при попытке определить, как он будет чувствовать себя в будущем, опирается на то, как он чувствует себя в настоящий момент, а не пытается верно оценить душевное состояние, в котором может оказаться в какой-то момент в будущем. А все потому, что сделать это очень сложно.

Вот почему так трудно расставлять приоритеты. Дело в том, что в процессе их расстановки необходимо представить себе, а затем подробно рассмотреть концепции, с которыми вы никогда непосредственно не сталкивались. Как может Эмили определить, что проще: принять на работу новую помощницу или написать предложение по конференции? Она никогда прежде не занималась ни тем, ни другим, поэтому ни одного из этих событий нет в зале ее мысленного театра. Мало того, в процессе расстановки приоритетов задействованы все функции, о которых я говорил выше: понимание новых концепций, принятие решений, вспоминание и торможение, все сразу. Настоящий триатлон для решения мыслительных задач.

Мыслительные задачи, как и горнолыжные трассы, можно классифицировать по сложности и обозначить цветовыми кодами: они могут быть зелеными, синими и черными. Расстановка приоритетов, по крайней мере в экономике знаний, где полно концептуальных проектов, это определенно высший пилотаж. Занимайтесь этим на свежую голову, пока вы бодры и энергичны, иначе вас ждет неминуемый провал.

Используйте визуальные образы

Понятно, что наиболее важной должна быть задача расстановки приоритетов. А теперь, считая, что Эмили готова заняться планированием на свежую голову, пока в ее крови много легкодоступной глюкозы, зададимся вопросом: что еще она могла сделать, чтобы максимально усилить свои способности к планированию и расстановке приоритетов? Один из способов снизить потребление энергии при обработке информации заключается в использовании визуальных образов – так, чтобы вы реально видели что-нибудь мысленным взором. К примеру, в настоящий момент вы знакомитесь со сложной научной теорией – теорией работы префронтальной коры головного мозга, – но при этом пользуетесь метафорой и представляете себе театральную сцену. Визуализируя концепцию, вы задействуете зрительную зону коры головного мозга, расположенную в его затылочной доле. Этот участок коры можно активировать при помощи картинок, наглядных метафор или описаний – любого средства, порождающего в сознании зрительный образ.

Существует несколько причин, по которым зрительные образы так полезны. Во-первых, это весьма эффективные с информационной точки зрения конструкции. Стоит представить себе собственную спальню, и в сознании появляется масса деталей, включая сложные взаимоотношения между десятками объектов, их размеры и формы, относительное расположение и т. д. Чтобы передать всю эту информацию словами, потребовалось бы значительно больше энергии, чем чтобы просто вызвать в сознании картинку.

Еще одна причина, по которой визуальные образы так полезны, заключается в том, что у мозга «за плечами» богатая история создания всевозможных мысленных образов с участием людей и предметов, а также их взаимодействий. Визуальные процессы развивались миллионы лет, так что этот механизм достаточно эффективен, особенно по сравнению с языковым аппаратом. Исследования показали, что человек гораздо быстрее решает логические задачи, если они сформулированы как ситуации

взаимодействия людей, а не абстрактных концепций.

Выбросьте лишнее из головы

Создание зрительных образов сложных идей – один из способов добиться от ограниченных энергетических ресурсов максимальной эффективности. Еще один путь – насколько возможно, уменьшить нагрузку на префронтальную кору. Если Эмили возьмет лист бумаги и запишет четыре основных дела, запланированных на этот день, то тем самым она избавит свой мозг от необходимости тратить энергию на удержание их всех одновременно на сцене и даст ему возможность спокойно сравнивать. Того же результата можно добиться, если изобразить каждое дело при помощи какого-нибудь предмета – степлера, ручки или линейки. Смысл в том, чтобы вывести все эти концепции из сознания наружу, во внешний мир, и освободить сцену для самого важного. Минимизировать расход энергии, чтобы максимизировать эффективность работы.

Если бы Эмили с утра первым делом спланировала работу на день и вывела объекты из сознания наружу, чтобы можно было без помех их сравнивать, то остался бы еще один способ думать с максимальной эффективностью. Сцена быстро расходует энергию, и когда огни рампы начинают меркнуть, становится труднее удерживать актеров на нужных местах и не давать посторонним подниматься на сцену. Это означает, что планировать самые сложные, требующие максимального внимания дела нужно на то время, когда ваш мозг свеж и активен. Это может быть раннее утро или, скажем, время после перерыва или разминки. У префронтальной коры много общего с другими жадными до энергии частями тела, такими как мышцы. Она устает от работы, но после хорошего отдыха способна на многое. Если вы бодры и полны сил, вам может быть достаточно 30 секунд, чтобы принять трудное решение, а в другой ситуации вы просто не сможете этого сделать.

Человеку полезно знать свои потребности в ментальной энергии и в соответствии с ними планировать свои действия. Поэкспериментируйте с различными схемами и расписаниями. Существует методика, согласно которой работу следует разбивать на временные блоки не по тематическому принципу, а по характеру мозговой деятельности. К примеру, если вам нужно написать что-то творческое по нескольким разным проектам, для чего требуется ясное, свежее сознание, то, возможно, стоит сделать все это разом, в понедельник. Как правило, люди этого не делают – они предпочитают либо работать над проектами по очереди, либо решать задачи по мере их возникновения; при этом иногда им приходится думать на уровне обобщений и абстракций, в некоторых случаях – на более детальном уровне, а порой заниматься всем подряд, то и дело переключаясь с одного на другое.

Вместо этого можно было бы поделить рабочий день на блоки, одни из которых будут посвящены глубоким размышлениям (к примеру, разработке творческих идей), другие – деловым встречам, а третьи – рутинным обязанностям вроде разборки электронной почты. Как правило, творческие задачи и глубокие размышления требуют больше усилий, так что лучше запланировать все подобные дела на один временно?й промежуток – раннее утро или поздний вечер.

Серьезное преимущество такой стратегии состоит в том, что при этом можно время от времени переключаться с одного типа мыслительной деятельности на другой, давая мозгу возможность отдохнуть и восстановиться. Так, если бы вы занимались физкультурой, то вряд ли посвятили бы весь день силовым упражнениям. Вы немного поработали бы с утяжелителями, затем уделили бы некоторое время упражнениям, укрепляющим сердечно-сосудистую систему, а затем занялись бы растяжкой. И каждый раз со сменой типа упражнений ваши мышцы начинали бы работать по-новому, а часть из них получала бы возможность отдохнуть, пока другие работают. Так и с типами мыслительной деятельности. По возможности давайте своему мозгу отдых, переключаясь на другую задачу.

И еще один, последний, совет о приоритетах и планировании. Постарайтесь дисциплинировать себя и не пускать на сцену лишних актеров. Это означает, что вы не должны думать, когда не надо, и обращать внимание на несрочные дела, если только – или до тех пор, пока – нужда в них не станет настоятельной. Научиться говорить «нет» задачам, не входящим в список приоритетных, трудно, но очень полезно. Есть и другой метод меньше думать о не самых важных делах. Заключается он в том, чтобы перепоручать их другим, но перепоручать как следует. Как узнать, что стоит делегировать, а что нет? На решение этой задачи, как и на расстановку приоритетов, уходит много энергии, так что заниматься ею лучше на свежую голову. Еще один вариант – вообще не думать о проекте до тех пор, пока не будут собраны все необходимые данные. Не тратьте энергию на решение задачи, о которой позже появится дополнительная информация.

Подвести итог всем этим рассуждениям можно одним простым правилом: способность принимать важные решения – ресурс ограниченный, поэтому старайтесь экономить его при каждом удобном случае. А теперь давайте соберем все, о чем говорилось в этой главе, воедино и посмотрим, как Эмили могла бы справиться с новой работой, если бы лучше понимала ограничения своего мозга, связанные с деятельностью префронтальной коры.

Утренний вал электронных писем. Попытка вторая

Время – 7.30, понедельник. Эмили, позавтракав, поднимается из-за стола, целует на прощание Пола и детей и направляется к машине. Все выходные ей пришлось мирить постоянно ссорящихся по пустякам отпрысков, и теперь она с нетерпением ждет начала трудового дня; ей хочется поскорее приступить к новым обязанностям и сосредоточиться на работе. Выезжая со двора и направляясь к шоссе, она думает о предстоящей неделе и о том, как ей хочется успешно начать работу в новой должности. Примерно на полпути ей в голову приходит идея новой конференции; Эмили быстро записывает удачные мысли на диктофон, который специально для этой цели держит в машине. Она знает, что не стоит утомлять мозг запоминанием подобных вещей. Окончив запись, включает радио и с удовольствием слушает хорошую музыку, позволяя себе расслабиться.

В 8.00 Эмили на своем месте. Она включает компьютер и собирается, не откладывая в долгий ящик, поработать над проектом новой конференции. На ее почту тут же сваливается сотня электронных писем, и Эмили охватывает тревога. Она чувствует стресс от возросшей нагрузки, и радостное возбуждение от повышения по службе начинает меркнуть. Мысль о дополнительных деньгах и дополнительной ответственности, конечно, радует и подстегивает, но справится ли она с дополнительной нагрузкой? На одни только письма можно отвечать целый день – а ведь у нее запланировано еще несколько встреч, на которые уйдет не один час, а к пяти часам нужно решить три рабочих вопроса.

Тревога растет; Эмили чувствует, что ей пора определиться с приоритетами, но понимает, что на это уйдет много сил. Она гасит экран компьютера, выключает телефон и направляется к лекционной доске. Ей, конечно, любопытно узнать содержание полученных писем, но Эмили знает, что ничего особенно срочного в них быть не должно; письма могут подождать. Она усилием воли выбрасывает из головы мысли о неразобранной почте. Под ее рукой на доске появляются три квадратика (по одному на каждый из

проектов) с надписями: «конференция», «помощница», «тексты» и еще один квадрат с надписью «прочитать почту». Затем она вспоминает свою идею о новой конференции и тоже записывает ее на доску.

Эмили бережет энергию для сравнения концепций и предпочитает не удерживать их одновременно на мысленной сцене. Кажется, мелочь, но разница достаточно существенна: вся вычислительная мощность мозга свободна и может быть использована для анализа взаимосвязей между объектами. Эмили еще раз оглядывает каждый из квадратов и отступает на шаг от доски, чтобы попытаться увидеть общую структуру системы. Самой сложной задачей, понимает она, будет подбор помощницы. Эмили решает для начала сосредоточиться именно на этом. Следующие 40 минут она тратит на составление обзора кандидаток на место помощницы, чтобы к концу дня сделать выбор. Еще десять минут решает потратить на беглый просмотр почты – на всякий случай, чтобы убедиться, что там нет ничего действительно срочного.

К концу часа Эмили успела выбрать из числа кандидаток ту, что понравилась ей больше всех, Джоанну, и договориться с ней на завтра о решающем разговоре. Она также ответила на несколько электронных писем. Конечно, большинство из них осталось пока без ответа, и Эмили планирует заняться ими за час до конца рабочего дня. Она также заранее отвела время перед ланчем на составление плана новой конференции; занимаясь этим, Эмили вновь выключила телефон и компьютер. А вот работу над рекламными текстами придется отложить на завтра. Эмили сумела сохранить ясную голову и понимает, что одной сложной задачи на сегодня более чем достаточно – тем более что и сроки здесь не слишком поджимают. Прекрасный старт нового дня, новой недели и работы в новой должности.

Удивительные факты о человеческом мозге

• При осознанных размышлениях в мозге возникают глубокие и сложные взаимодействия, в которые вовлекаются миллиарды нейронов.

• Всякий раз, когда мозг осознанно работает над какой-то мыслью, расходуется некий ограниченный ресурс, запасы которого можно измерить.

• При разных мыслительных процессах расходуется очень разное количество энергии.

• Важнейшие мыслительные процессы, такие как расстановка приоритетов, нередко требуют максимальных усилий.

Это вы можете попробовать сами

• Представляйте себе сознательные размышления как ценный ресурс, который следует всемерно экономить.

• Отдайте предпочтение расстановке приоритетов, поскольку это очень энергозатратное действие.

• Чтобы сохранить ментальную энергию для планирования и расстановки приоритетов, избегайте других энергозатратных видов сознательной деятельности, таких как разбор электронной почты.

• Планируйте задачи, требующие наибольшего внимания, на то время, когда ваш мозг свеж и активен.

• Используйте мозг для взаимодействия с информацией, а не для ее складирования; визуализируйте сложные мысли и составляйте списки важных дел.

• Разбивайте свое рабочее время на блоки, предназначенные для разных типов мыслительной деятельности.

Сцена вторая

Проект, о котором не хочется думать

10.30.Пол вынимает из принтера толстую стопку бумаги, еще теплой после печати. Это 50-страничная сводка по проекту разработки программного обеспечения, самому крупному из всех, какими ему приходилось заниматься. Это хорошо. Плохо то, что меньше чем через час клиент рассчитывает получить коммерческое предложение, ведь сегодня за ланчем состоится деловая встреча.

Пол собирался начать работу над предложением сразу же после получения технического задания, четыре дня назад. Он даже просмотрел документ, но написанное показалось ему слишком сложным, к тому же что-то в тот момент его отвлекло. Обычно Полу достаточно часа, чтобы написать подобное предложение, и он, ни о чем не беспокоясь, оставил его на сегодня. Но Пол не заметил, что проект гораздо объемнее обычного.

Он внимательно вчитывается в документ. Уже 11.00. Когда до назначенного времени остается всего 30 минут, Пол начинает составлять сводную таблицу. Каким-то образом он теряет еще десять минут на доводку формул – и понимает, что только над сводной таблицей придется работать еще не один час, прежде чем можно будет представить реальное ценовое предложение.

Главная проблема с этим проектом заключается в том, что информации в нем слишком много и Пол не в состоянии удержать в голове ее всю одновременно. На прошлой неделе, когда он попытался думать о проекте, у него заболела голова – поэтому он и прекратил тогда работу; голова болит и сейчас тоже. Проект настолько сложен, что Пол просто не знает, с чего начать. На несколько минут он еще больше перегружает сцену своего сознания новой мыслью: не станет ли для него затягивание работы новой проблемой? Пол решает попробовать сделать все как обычно. Он создает электронную таблицу и пытается быстро составить бюджет для проекта, строчка за строчкой. Через несколько минут становится ясно, что здесь работы на несколько часов. Необходима новая стратегия.

Пол решает попробовать иначе: сформулировать свое предложение в самых общих выражениях, а итоговую стоимость оставить на последний момент. Остается надеяться, что, пока он будет работать над документом, на него снизойдет озарение. В 11.25, за пять минут до оговоренного срока, Пол впадает в панику и берет себестоимость «с потолка». Она немного выше, чем вроде бы получается по расчетам, но Пол боится, не забыл ли он еще какие-то расходы. Пол увеличивает цену предложения на 100 % по сравнению с себестоимостью и собирается отправить документ, но неожиданно замечает опечатку. Он решает исправить ее, пока не поздно, но тут происходит компьютерный сбой. Драгоценные минуты уходят. В результате он отправляет свое предложение с пятиминутным опозданием. Остается только надеяться, что клиент этого не заметит. Через несколько минут, распечатывая отправленный документ, он замечает еще две грамматические ошибки. Пол огорчен и разочарован, он пытается отвлечься, готовясь к встрече с клиентом, но разочарование не проходит.

В сцене первой вы узнали, что способность к решению задач и принятию решений определяется – и ограничивается – жадной до энергии префронтальной корой. В данном случае Пол столкнулся со вторым ограничением этой зоны мозга: количество информации, которую можно одновременно удерживать в сознании и при этом что-то с ней делать, ограничено. Дело в том, что сцена нашего сознания мала, меньше, чем обычно считается. Чтобы принять сегодня утром целую серию важных решений, Пол должен быстро разобраться в огромной массе информации. А для этого ему нужно научиться максимально эффективно использовать сценическое пространство своей префронтальной коры.

Сцена нашего сознания невелика

Умственная сцена человека меньше, чем можно предположить. Она не похожа на сцену Большого театра и напоминает скорее небольшой подиум в детской спальне. Одновременно на ней может разместиться всего лишь несколько актеров. Выпустите на сцену слишком много актеров, и кого-то обязательно сшибут. Когда места так мало, легко запутаться и наделать ошибок.

Так сколько же места на самом деле на нашей мысленной сцене? Чем мы располагаем? Ученые долгое время не могли

однозначно ответить на этот вопрос. Вероятно, вы никогда не слышали о Джордже Миллере, но могли слышать о результате одного из его исследований, проведенного в 1956 г. Миллер обнаружил, что человек способен одновременно удерживать в сознании максимум семь объектов. Этот результат получил широкую известность, но здесь есть и проблема. Дело в том, что такой вывод неверен – или по крайней мере его часто неверно интерпретируют. Именно поэтому люди, не способные одновременно думать о семи разных вещах, нередко решают, что с ними что-то не так.

Я могу утешить этих страдальцев – для них есть надежда! Широкий обзор новых исследований, осуществленный в 2001 г. Нельсоном Коуэном из Миссурийского университета в городе Колумбия, показал, что число объектов, которые человек может одновременно удерживать в сознании, редко равняется семи. Скорее можно говорить о четырех объектах, но даже в этом случае число объектов зависит от их сложности. Четыре числа – без проблем. Четыре длинных слова – уже сложнее. Четыре предложения, если они вам не знакомы, если это не затверженная молитва или не навязчивый рекламный стишок, удержать в сознании будет очень сложно. Да, участвовали во всех рассмотренных исследованиях исключительно молодые люди. Подумайте об этом. Четыре предложения – это совсем немного. Неудивительно, что встреча нескольких человек со стороны, как правило, выглядит хаотично, просто потому, что никто не может разобраться в происходящем.

На это ограничение можно взглянуть и с другой стороны; достаточно подумать о том, что представляют собой идеи, которые вы хотите удерживать в сознании. Несложно запомнить последовательность из четырех привычных слов: ловить, мечта, звонок, Фред. Но попробуйте запомнить слова укржты, квазг, бушнуф, обен – здесь тоже четыре слова, и букв в них по столько же, и буквы все из одного алфавита. Практически невозможно запомнить четыре слова на незнакомом языке или четыре бессмысленных сочетания букв. Дело в том, что мысленная сцена работает эффективно, если объекты, которые вы на него выводите, состоят из элементов, уже хранящихся у вас в долговременной памяти. Этим объясняется также, почему так трудно думать о новых концепциях, если они никак не связаны с уже существующими. Если новая идея не опирается на другие, реальные и прочно закрепленные в долговременной памяти концепции, ее очень трудно бывает вывести на сцену.

Дальше – хуже. Исследование Брайна Макэлри из Нью-Йоркского университета показало, что количество информационных блоков, которые человек способен запомнить точно и без потерь, равняется – обратите внимание! – всего лишь единице. Исследователь делает вывод: «Имеются ясные и убедительные свидетельства того, что один блок удерживается в фокусе внимания; однако нет никаких прямых свидетельств того, что в фокусе может протяженное время удерживаться более чем один блок информации». Несмотря на то, что вы, очевидно, способны помнить в каждый конкретный момент больше чем об одной вещи, при серьезной нагрузке ваша память о каждой из этих вещей понемногу деградирует.

Ясно, что такое ограничение следует уважать. Тем не менее по каким-то таинственным причинам многие люди упрямо пытаются идти напролом. Долговременная память кажется бездонной, а мозг – разве это не самый продвинутый гаджет в мире? Да, это не так! Я расскажу вам бытующую среди ученых историю о студенте, который отказывался признать ограничения своей рабочей памяти. Этот студент безвылазно сидел в звукоизолированной комнате по нескольку дней подряд – проверял, нельзя ли увеличить рабочую память на музыкальные ноты. Увеличилась, к несчастью, только его нужда в услугах психотерапевта.

Судя по всему, существуют очень реальные ограничения на количество информации, которую можно одновременно удерживать в префронтальной коре. Но что происходит, когда вы пытаетесь сделать что-нибудь с информацией на сцене – к примеру, выбрать одного из двух актеров? Поисками ответа на этот вопрос занимается целая область науки, изучающая так называемую реляционную сложность. Исследования, проведенные в рамках этой темы, снова и снова показывают, что чем меньше переменных приходится держать в уме, тем более эффективно вы можете принимать решения.

Слишком много схем

Чтобы понять, почему сцена человеческого сознания так мала, рассмотрим проблему, с которой столкнулся Пол. Ему надо было составить деловое предложение, и сделать это он собирался при помощи одного только мозга. Пол начинает читать задание компании-клиента, и ему приходится удерживать в своем сознании десятки величин. Клиент – сеть магазинов розничной торговли – попросил представить предложение по разработке и установке на компьютеры компании нового программного обеспечения. Клиент хочет, чтобы покупатели могли, войдя в магазин, вставить в считыватель свою кредитную карточку, а затем выбрать товары и уйти, не задерживаясь для оплаты. При приближении покупателей к двери все покупки в их сумках должны быть зарегистрированы электронным сканером при помощи прикрепленных к каждой вещи специальных бирок, а сумма для их оплаты снята с предъявленной карточки. (При возникновении проблемы должна включиться сигнализация.) Задача Пола – разработать программу для этой системы и установить ее в пяти сотнях торговых точек. Пол прежде уже выполнял подобную работу; именно поэтому клиент позвонил именно ему. Программа тоже обещает быть не слишком объемной; он считает, что задача ему вполне по силам. Проблема в том, что для составления коммерческого предложения Полу надо удерживать на мысленной сцене так много информации, что он не в состоянии это сделать, особенно с учетом того, что времени почти не осталось. Пол пытается втиснуть 30 актеров в пространство, предназначенное максимум для двух, – и пьеса просто не может начаться. В наше время с подобной проблемой на работе сталкиваются очень многие: дело не только в том, что на нас обрушивается целая лавина информации, но и в том, что нам приходится очень быстро ее обрабатывать.

Чтобы понять, почему для мысленной сцены Пола это проблема, рассмотрим подробнее всего одну переменную: мысль о том, как следует хранить информацию о кредитных картах покупателей. Одной этой мысли достаточно, чтобы активировать сложную схему, содержащую миллиарды нейронных связей по всему мозгу Пола, а не только в префронтальной коре. (Схема здесь – примерно та же, что сеть или контур.) При этом схема «обработки кредитных карт» связана с другими схемами, расположенными в языковом центре мозга Пола; к примеру, сочетание слов кредитная карта должно быть связано с такими выражениями, как кредитный процент, просрочка и прекращение срока действия. Схема обработки кредитных карт связана с данными, хранящимися в долговременной памяти: с воспоминанием Пола о его первой кредитке, обо всех кредитных картах, какие у него с тех пор были, и о последнем случае, когда кредит по его карте оказался превышен. У схемы есть связи и с двигательной областью коры головного мозга – без нее вы не сможете вынуть карту из кошелька, вставить ее в считыватель и убрать обратно. (За эти действия отвечает схема достаточно плотная и подробная, так что Пол мог бы

произвести все их буквально с закрытыми глазами.) Если бы можно было нарисовать схему «обработки кредитных карт» на бумаге, то изображение задействованных при этом мозговых связей оказалось бы более сложным, чем дорожная карта всей территории США.

Обратите внимание: снова то, что кажется простым, при ближайшем рассмотрении оказывается невероятно сложным. Да, вполне реально удерживать в памяти семь несложных чисел, если ваша цель состоит только в том, чтобы их запомнить; к примеру, можно непрерывно повторять про себя эти числа (до тех пор, пока их последовательность не закрепится в долговременной памяти). Но вывести на сцену одновременно много сложных схем попросту невозможно. Мозг с ними не справится.

Это конкуренция

Одна из причин ограниченности операционного пространства префронтальной коры – принцип соревновательности. При удержании на сцене любой сложной концепции, как правило, задействуются и зрительные цепи. Думая, вы представляете себе, как одно понятие пространственно связано с другими. (Вообще, рабочая память всегда или визуально-пространственная, или слуховая, при этом первая гораздо более эффективна.) Визуальное восприятие работает на конкурсной основе. Нервные цепи соревнуются между собой, стараясь сформировать внутри, в сознании, наилучший образ внешнего объекта. Роберт Десимон, один из ключевых сотрудников Макговерновского института исследования мозга при Массачусетском технологическом институте, обнаружил, что мозг способен одновременно удерживать в сознании лишь одно визуальное представление объекта. Вспомните известную оптическую иллюзию, когда на одной и той же картинке человек видит либо молодую девушку, либо старую женщину. Невозможно видеть и то и другое одновременно, в каждый момент времени мозг должен остановиться на чем-то одном. Но самое интересное и интригующее в подобных иллюзиях – то, что человек может по желанию переключаться между доминирующими вариантами восприятия.

У Пола схема «обработка кредитных карт» непременно активирует немало контуров, входящих и в другие комплексные схемы, такие как «выставление счета клиенту». Мозг не любит, когда одни и те же нейронные цепи дергают в разные стороны, пытаясь использовать в разных схемах. Стоит вам подумать хотя бы о нескольких вопросах, и различные схемы в вашем мозге начнут конкурировать за несколько миллионов одних и тех же нервных цепей. Возникает конфликт.

Как можно лучше используйте небольшое пространство

Поскольку существует ограничение на число концепций, одновременно удерживаемых в сознании, следует сделать вывод: чем меньше мыслей присутствует в вашем сознании одновременно, тем лучше. Судя по всему, идеально, если в сознании фигурирует лишь одна новая идея, в которой вы пытаетесь разобраться. Если вам нужно принять решение, то эффективнее всего, если возможных вариантов будет всего два. Куда повернуть – направо или налево? Если выхода нет и приходится удерживать в сознании больше информации, постарайтесь ограничить число вариантов максимум тремя или четырьмя.

Мне иногда кажется, что максимизировать рабочую память – все равно что делать из крохотной однокомнатной квартирки уютное гнездышко. Ведь если подойти к процессу творчески, то даже небольшое пространство можно организовать рационально: к примеру, кровать на дневное время убирать в стену, полки повесить повыше, а пространство зрительно расширить при помощи множества зеркал. Когда говорят о повышении когнитивных возможностей при помощи интеллектуальных игр, речь не идет о том, чтобы сделать квартиру реально больше, а лишь о приобретении и тренировке навыков работы – так можно научиться выводить информацию на сцену и убирать ее оттуда более эффективно за счет упрощения и группировки; можно научиться лучше и быстрее решать, что выпускать на сцену, а что держать в стороне – т. е. тщательно выбирать актеров. Каждый человек интуитивно пользуется в своей жизни всеми тремя перечисленными техниками. Но если разобраться в них как следует, то и пользоваться ими можно будет чаще, потому что отвечающие за них нейронные цепи станут больше и удобнее в обращении, а искать их станет проще.

Упрощайте

Представьте, что вы работаете на компьютере с ограниченной оперативной памятью (это означает, что в каждый конкретный момент рабочая память компьютера может содержать совсем немного текущей информации). Вы хотите создать небольшой, на одну страничку, документ с четырьмя хорошими (а значит, с высоким разрешением) цветными фотографиями. Всякий раз, когда вы двигаете их по листу, компьютеру требуется несколько секунд, чтобы отрисовать все заново. Чтобы правильно расположить фотографии, лучше было бы подвигать по странице те же картинки с низким разрешением. Определившись с тем, где они должны располагаться, вы затем сможете вставить на их место качественные цветные изображения. Специалисты по графическому дизайну постоянно пользуются техникой «огрубления» объектов. Сценаристы применяют для описания сюжета «раскадровку», где каждый «кадр» представляет собой несложный рисунок или короткий комикс, символизирующий сложное событие. Кадры-события можно переставлять в любом порядке; это проще, чем каждый раз переделывать весь сценарий. Используя огрубленное, упрощенное представление некой мысли или концепции, мы тем самым высвобождаем ресурсы для важных дел, таких как оценка концепций с разных точек зрения, добавление или исключение отдельных элементов или изменение порядка их следования.

У самых успешных бизнес-менеджеров способность упрощать сложные идеи, обнажая их суть, со временем входит в привычку. Часто это единственный способ принять по-настоящему сложное решение. В Голливуде, к примеру, считается, что в идеале синопсис нового фильма должен быть настолько простым, чтобы студия могла «ухватить» сюжет, прочитав одно-единственное предложение. (Говорят, когда-то сюжет фильма «Чужой» был представлен двумя словами: «“Челюсти” в космосе». Здесь использована ссылка на существующие элементы, хорошо всем известные; вывод такого элемента на мысленную сцену требует минимальных затрат энергии.) Просто – хорошо, но лучше всего очень просто. Если свести сложные идеи к небольшому числу простых понятий, манипулировать ими становится гораздо проще – как в собственном сознании, так и в сознании окружающих. Все дело лишь в размерах сцены. Если бы Пол знал, насколько она мала, он постарался бы как можно сильнее упростить свой проект. Попытался бы выделить из 50-страничной сводки самые яркие моменты – может быть, по строчке на каждый ключевой вопрос, – и в них разобраться. Он же поступил наоборот – погрузился в детали и попытался составить смету последовательно, пункт за пунктом.

Группируйте

Проведем небольшой эксперимент. Дано задание: запомнить за десять секунд последовательность из десяти цифр: 3659238362.

Получилось? Трудно было? Можете без труда повторить эту последовательность? А теперь за десять секунд запомните новую последовательность, 7238115649, но на этот раз разбейте цифры на пары и читайте их как двузначные числа (семьдесят два, тридцать восемь и т. д.): 72 38 11 56 49.

Если вы проводили этот опыт с

секундомером, то должны были заметить, насколько легче запоминается вторая последовательность. Множество экспериментов, включая и исследования профессора Фернана Гобэ из Брюнельского университета (Великобритания), показывают, что при освоении сложных алгоритмов мозг автоматически группирует информацию в блоки определенного размера. Он приблизительно связан со временем, за которое вы называете про себя каждую группу. К примеру, проще говорить «семьдесят два, тридцать восемь, одиннадцать, пятьдесят шесть, сорок девять», чем «семь тысяч двести тридцать восемь, тысяча сто пятьдесят шесть» и т. д. Блоки, возникающие при чтении четырехзначных чисел, слишком велики, чтобы легко оставаться на сцене. Ключевой фактор здесь – время: чтобы мысленно вспомнить или назвать вслух лучший, самый удобный блок, нужно меньше двух секунд.

В статье Филипа Росса «Исследование процессов мышления» (The Expert Mind), опубликованной в 2005 г. в журнале Scientific American Mind, рассказывается, как настоящие мастера играют в шахматы. Автор напоминает, что шахматисты заводят для себя названия (т. е. блоки) для целых игровых позиций. У них может быть один блок для партии, где противник первым ходом выдвигает крайнюю левую пешку на одну клетку, и другой – для партии, где он выдвигает ту же пешку на две клетки. Мастера наблюдали развитие того и другого вариантов игры так много раз, что помнят партии от начала до конца и могут воспроизвести их целиком практически мгновенно. Это позволяет им с легкостью сравнивать оба блока. Шахматные мастера не продумывают партию на 100 шагов вперед. Они, как простые смертные, удерживают в голове одновременно лишь несколько блоков, но каждый из них представляет вариант развития игры на несколько десятков ходов. Судя по всему, чтобы стать настоящим специалистом в любой области, необходимо создать у себя в голове большое количество готовых блоков, которые позволят вам принимать решения быстрее и лучше любого неспециалиста. В настоящее время считается, что на овладение мастерством и наработку достаточного количества необходимых «кирпичиков» уходит около десяти лет практики.

При правильном группировании объектов каждый блок, присутствующий на сцене, может представлять миллионы бит информации. Допустим, вы пытаетесь пересмотреть свои жизненные приоритеты. Вы могли бы заранее создать для себя блоки, представляющие «работу», «семью», «здоровье» и «творчество». Согласитесь, гораздо проще менять жизнь, двигая эти блоки и изменяя их порядок и взаимное расположение, чем пытаясь осмыслить и заново продумать всю историю своей жизни и планы на будущее – что, надо сказать, невозможно на такой маленькой сцене. Вообще, группирование объектов позволяет нам взаимодействовать со сложными структурами не только на шахматной доске, но и во многих других областях вашей жизни, в том числе и во внутренней, духовной.

Группирование помогло бы Полу вовремя подготовить коммерческое предложение. Он мог бы разбить проект на четыре или даже меньше больших куска, а затем разбивать их дальше – до тех пор, пока не начал бы искать связи и думать над тем, как именно оценить проект. Представляется, что три-четыре блока – это идеальное количество, которое можно одновременно удерживать в сознании.

Естественно, мозг стремится сгруппировать объекты всякий раз, когда вы выходите за пределы емкости своей мысленной сцены. Вы группируете, сами того не замечая. Как и в случае с упрощением, глубокое понимание этого процесса – вместо чисто интуитивных действий – поможет вам группировать чаще и значительно эффективнее.

Тщательно отбирайте актеров

Если на мысленной сцене Пола могут одновременно работать лишь четверо актеров, но каждый из них способен быть блоком, представляющим других актеров, то возникает следующий вопрос: какая четверка будет самой полезной в каждый конкретный момент?

В сцене 1 я высказал мысль о том, что выход на сцену одних актеров требует больше энергии, чем других. Нередко случается, что на сцене появляются актеры из первого ряда, а вовсе не те, которые были бы наиболее полезны в данный момент. Когда Пол в первый раз пытается оценить проект за полчаса, он быстро заполняет сцену подробностями проекта – и застывает на месте, потому что его сцена слишком забита и на ней уже ничего невозможно обрабатывать.

Представьте, что вы проводите совещание с шестью коллегами и должны принять важное решение о том, стоит ли инвестировать в новый бизнес. Полезнее всего в этот момент на вашей сцене могли бы оказаться следующие четыре блока:

1. общие цели вашей организации;

2. желаемый результат вашей встречи, к примеру, решение: да или нет;

3. основной аргумент в пользу инвестирования и

4. основной аргумент против инвестирования.

Если вспомнить выводы, сделанные в сцене 1, то будет еще проще, если вы не станете держать эти четыре пункта на своей мысленной сцене, а поместите куда-нибудь, где их можно увидеть, – запишете на бумаге или доске.

Часто бывает, что человек в подобной ситуации, вместо того чтобы тщательно отобрать нужных актеров для своей сцены, позволяет деталям нового бизнеса целиком ее заполнить. Дело в том, что эти подробности свежи в памяти и с легкостью проникают на сцену, тогда как перечисленные здесь вопросы, хотя и важны, все же слегка абстрактны; размышления о них требуют усилий. Все мы предпочитаем думать о том, о чем размышлять легко, а не о том, о чем следовало бы.

Как выбрать для сцены наилучших в данный момент актеров? Из того, что мы уже узнали о мозге, следует, что принятие решения само по себе требует много энергии и пространства. Поэтому лучше делать это как можно раньше, пока у вас достаточно ментальной энергии, и использовать визуализацию, а также упрощение и группирование. Но пока достаточно рассуждений о требованиях, которые выставляет нам наша крохотная сцена. Давайте вернемся к нашей истории и представим, что Пол мог сделать иначе, если бы понимал пространственные ограничения своей префронтальной коры.

Проект, о котором не хочется думать. Попытка вторая

10.30 утра. Пол сидит за столом и беспомощно смотрит на объемный документ. В ближайший час клиент рассчитывает получить от него обоснованное коммерческое предложение. Пол открывает электронную таблицу, чтобы начать составление сметы с нуля, но внутренний голос подсказывает ему, что на это уйдет слишком много времени; проект перенасыщен подробностями. Но Пол знает, что при работе с большими объемами информации полезно упрощать и группировать данные.

Пол решает остановиться и подумать, поискать другой подход. Чтобы уменьшить количество информации, задействованной одновременно и в компьютере, и в его префронтальной коре, он закрывает все программы, в которых работал, и открывает новый документ – чистый лист. Пол пытается выделить самое главное, что необходимо помнить в данный момент. Он знает, что склонен легко погружаться в детали и поэтому может не успеть с предложением, поэтому первым делом пишет на экране «Один час»; это поможет ему не терять сосредоточенности и помнить о времени. Затем Пол смотрит на сводку по проекту и пытается определить, что в данный момент нужнее всего сделать; сейчас важно сформулировать цель одним

предложением. Поначалу он отвлекается, сбиваясь на мысли о программной реализации тех или иных функций, но затем усилием воли возвращается к конкретной цели на текущий час. В результате на экране возникает формулировка основной цели: «Точная оценка». Затем Пол пытается определить одним предложением сам проект. Результат – «Программа для обслуживания тысяч небольших сделок». Ему удалось упростить проект до нескольких важнейших пунктов. Теперь он удерживает в сознании три мысли: «Один час», «Точная оценка» и «Программа для обслуживания тысяч небольших сделок» – и может посмотреть, какие между ними возникают связи.

Рассматривая три приведенные мысли, Пол быстро понимает, что ему следует разбить задачу составления сметы на несколько этапов, и выделяет четыре блока:

1. Составить подробный план проекта.

2. Разобраться, что лучше: использовать существующие программы или написать собственную с нуля.

3. Создать программный продукт.

4. Установить и отладить систему.

Выделив эти четыре пункта, Пол начинает различать паттерны. Ему очень хочется подумать о конкретных деталях необходимых программ – его мозг естественным образом стремится к этому, – но он понимает, что запутается, если попытается это сделать. Пол удерживает излишне горячих актеров от появления на сцене и делает все, чтобы оставить на сцене только одно действующее лицо: «Составить подробный план проекта». Дело сделано. Стоит этому актеру остаться на сцене одному, как Пол вспоминает свою систему оценки подобных работ и о том, что обычно ему требуется неделя, чтобы вместе с клиентом составить точный согласованный план, – а оценить рабочее время за неделю несложно. Затем он переходит ко второму блоку: «Разобраться, что лучше: использовать существующие программы или написать собственную с нуля». Сосредоточившись на этой мысли, Пол вспоминает, сколько времени ему потребовалось когда-то на решение подобной проблемы.

Он набрасывает примерный план сметы и продолжает рассматривать пункты по одному. Затем переходит к третьему пункту («Создать программный продукт») и понимает, что этот этап невозможно оценить, пока не будут выполнены первые два этапа. Пол решает не определять жесткую цену, а проиллюстрировать примерную стоимость этого этапа ссылками на два похожих проекта, в которых он участвовал ранее. Такая упрощенная схема позволяет ему сэкономить несколько часов расчетов, основанных к тому же на неизвестных переменных. Для пункта «Установить программу и отладить систему» Пол может рассчитать время инсталлирования программы на одной торговой точке, время, необходимое на поддержку системы, и т. д. На основании этих данных он может разумно оценить стоимость работ и включить эту оценку в коммерческое предложение с некоторыми оговорками.

За 30 минут Пол успел составить простую таблицу с разбиением цены. Он распечатывает документ, чтобы проверить его на опечатки, кое-что подправляет и в результате высылает окончательное коммерческое предложение клиенту за 15 минут до оговоренного срока. Пол чувствует, что тот будет рад получить материалы вовремя и увидеть раскладку по категориям, а не просто окончательную цену. Сам Пол тоже доволен, и перед уходом у него еще остается время, чтобы просмотреть электронную почту.

Сравните два приведенных сценария. В первом Пол отправляет свое предложение клиенту поздно, с опечатками, и приводит в нем только общую цену проекта, причем это всего лишь приблизительная оценка, взятая почти что «с потолка». Это может дорого ему обойтись. Во «второй попытке» Пол высылает свое предложение раньше срока, оно разбито на понятные клиенту логические этапы и к тому же напечатано без ошибок. Финансовые последствия этих предложений для Пола могут быть очень разными. В отношении мозговых процессов разница не так уж велика. Пол вовремя понял, что механизмы его мозга не справляются с задачей, и, чтобы добиться своего, изменил схему его функционирования. Переключение режимов, разумеется, потребовало определенных усилий и внимания; кроме того, Пол должен был понимать механизмы работы собственного мозга и не позволять делать то, что ему автоматически хочется. Иногда вроде бы небольшие изменения в работе мозга могут оказать на окружающий мир серьезное воздействие.

Удивительные факты о человеческом мозге

• Сцена сознания мала, гораздо меньше, чем обычно кажется.

• Чем меньше информации вы одновременно удерживаете в сознании, тем лучше.

• Новые концепции занимают на сцене больше места, чем хорошо знакомые.

• Память деградирует, если вы пытаетесь одновременно удерживать в сознании больше, чем одну мысль.

• Если вам нужно выбрать из нескольких объектов, то оптимальное их число для сравнения два.

• Оптимальное число различных концепций, которые можно одновременно удерживать в сознании, не превышает трех или четырех.

Это вы можете попробовать сами

• Упрощайте информацию, сосредоточившись на самых ярких элементах концепции.

• Всякий раз, когда у вас накапливается слишком много информации, группируйте ее и формируйте блоки.

• Учитесь выводить на сцену в первую очередь самых важных актеров, а не тех, кого привлечь проще всего.

Сцена третья

Как жонглировать пятью предметами

11.00.Эмили направляется к шефу на совещание. Она впервые встречается с руководством фирмы, поэтому дорогу в конференц-зал ей приходится узнавать у дежурной возле лифта. Пока Эмили идет по длинному коридору, у нее в сумочке звонит сотовый телефон. Это одна из кандидаток на место помощницы, получившая отказ. Эмили пытается вежливо объяснить ей ситуацию и вдруг понимает, что потерялась. У нее в памяти нет готовой схемы расположения комнат на этом этаже. Она заканчивает разговор, находит ориентиры – и приходит на место с пятиминутным опозданием. Женщина расстроена.

Эмили умна; тем не менее она не может одновременно говорить по телефону и разыскивать комнату. В свете всего, что мы до сих пор говорили о мысленной сцене, такая неспособность может показаться странной, ведь в сознании Эмили присутствует всего две мысли: «Найти комнату» и «Поговорить по телефону». Почему всего два объекта перегружают ее префронтальную кору?

Пока участники совещания рассаживаются, Эмили замечает, что один из коллег вынимает свой BlackBerry. Тут же включается зуммер ее собственного устройства для корпоративной связи. Эмили еще не привыкла к постоянному контакту, да и само устройство получила вместе с новой должностью. Она с удовольствием выключила бы его, но боится пропустить что-нибудь срочное. На этот раз пришло письмо от Джоанны – женщины, которую Эмили собирается взять на работу. Их встречу необходимо перенести. Эмили отвечает сразу же, следя при этом одним глазком за ходом совещания. Печатая ответное сообщение, она чувствует себя очень неуютно – примерно как пассажир в машине, который пытается читать во время движения. Ее мозг делает что-то, чего делать не хочет. Она отсылает ответ и сосредоточивает свое внимание на происходящем в зале. BlackBerry вновь начинает гудеть.

Это Джоанна с новым вопросом. Эмили быстро печатает ответ, ощущая то же неудобство, почти тошноту.

– Эмили? – голос генерального директора звучит как гром

среди ясного неба.

– Я просто спросил, не хотите ли вы представиться коллегам.

– Конечно, – Эмили какое-то время растерянно молчит. Затем, запинаясь, благодарит за продвижение по службе и говорит, что у нее большие планы на этот год. Эмили опасается, что после такой речи коллеги могут счесть ее легковесной и подумать, что она совсем не умеет выступать.

Вообще-то, Эмили способна великолепно проводить презентации и может произвести на аудиторию сильное впечатление после самой короткой подготовки. Ей не позволило хорошо выступить на совещании еще одно ограничение префронтальной коры, причем такое, которое мечтает ликвидировать значительная часть человечества, особенно те, у кого много дел. Эмили на собственном опыте обнаружила, что существует ограничение не только на количество информации, с которым можно одновременно работать (это открыл для себя Пол в предыдущей сцене), но и на то, что именно вы можете с ней делать в каждый конкретный момент. Стоит выйти за этот предел – и что-нибудь гарантированно пострадает: либо точность, либо качество. Эмили, у которой постоянно дел невпроворот, необходимо перенастроить свой мозг так, чтобы он мог более эффективно жонглировать несколькими мыслительными задачами одновременно.

Каждый актер может одновременно играть только одну роль

Хотя, как мы уже выяснили, человек способен удерживать в сознании одновременно несколько блоков информации, он не в состоянии совершать с ними одновременно больше одного сознательного действия; в принципе это возможно, но качество обработки информации обязательно пострадает. Иными словами, у нас уже три ограничения: работа сцены требует много энергии; одновременно на ней может разместиться лишь горстка актеров; эти актеры в каждый момент времени могут играть лишь один эпизод.

Физически можно иногда выполнять одновременно несколько ментальных задач, но точность и производительность операций при этом быстро снижаются. Последствия могут быть достаточно неприятными. Расследование одной серьезной железнодорожной катастрофы, имевшей место в 2007 г., показало, что в тот самый момент, когда поезд непредвиденно разогнался на крутом повороте, машинист отправлял текстовое сообщение.

Большинство людей на собственном опыте сталкивались с этим ограничением. Несложно вести машину и болтать с приятелем по телефону, если вы едете по хорошо знакомому маршруту. Но стоит попасть в новое место, как разговор тут же замедлится и станет рваным. Попробуйте, оказавшись в чужой стране, ехать по непривычной стороне дороги, и вы обнаружите, что на это уходит все ваше внимание без остатка. Переключиться на другую радиостанцию, одновременно ведя машину по непривычной стороне дороги, почти невозможно – до тех пор, пока новый способ езды не закрепится в долговременной памяти и не станет естественным. Точно так же, стоит изменить на клавиатуре компьютера расположение всего одной клавиши, и скорость набора серьезно упадет. Мозгу придется заниматься двумя вещами одновременно: не только следить за содержанием документа, но еще и помнить, где расположены клавиши.

Как уже упоминалось в сцене 1, при выполнении работы задействуются все основные ментальные процессы: понимание, принятие решений, вспоминание, запоминание и торможение. Чтобы понять, почему актеры в каждый момент времени могут играть только одну сцену, рассмотрим эти процессы подробнее.

Понимание новой идеи подразумевает создание в префронтальной коре схем, представляющих новую входящую информацию, и организация их связи с уже существующими картами остальной части мозга. Мы как бы удерживаем актеров на сцене и разбираемся, связаны ли они с аудиторией, а если связаны, то как именно. При принятии решения в префронтальной коре активируется некий набор схем, из которых выбирается одна. Мы удерживаем на сцене зрителей из зала и выбираем из них лучших, как на прослушивании для записи в хор. Вспоминание подразумевает просмотр в памяти миллиардов схем и вызов нужных в префронтальную кору. При запоминании следует удерживать схемы в фокусе внимания префронтальной коры достаточно долго, чтобы они запечатлелись в долговременной памяти. Торможение подразумевает попытку не активировать определенные схемы. Мы как бы пытаемся удержать некоторых актеров вне сцены.

Каждый из этих процессов подразумевает сложные манипуляции с миллиардами нейронных связей. Ключевой момент здесь в том, что до начала очередной операции необходимо завершить предыдущую, – по той же причине, по которой наша мысленная сцена так мала: в каждом процессе расходуется невероятное количество энергии и задействуются в значительной степени одни и те же связи. Для сравнения представьте себе калькулятор: на нем невозможно одновременно умножать и делить.

При любой сознательной деятельности ваш мозг работает последовательно: одно действие за другим. Это совсем не то, как если вы лишь наблюдаете за сценой, но не обращаете на нее особого внимания, – так Эмили в 9.00 искала Мэделин, чтобы выпить с ней чашечку кофе. В том случае ее мозг занимался «параллельной обработкой» – воспринимал несколько потоков информации, но почти ничего с ними не делал.

Интерференция при выполнении двух совмещенных действий

Гипотеза о том, что сознательные процессы в мозге происходят последовательно, изучалась начиная с 1980-х гг. на сотнях экспериментов. К примеру, исследователь Гарольд Пашлер показал, что, когда люди выполняют одновременно две когнитивные задачи, их когнитивные возможности иногда падают с уровня магистра – выпускника Гарварда – до уровня восьмилетнего ребенка. Это явление получило название интерференция при выполнении двух совмещенных действий. В одном из экспериментов Пашлер предложил добровольцам нажимать одну из двух кнопок на пульте в зависимости от того, в правой или в левой части окна вспыхивает лампочка. Одна группа испытуемых просто выполняла это задание раз за разом. Другая группа должна была одновременно определить цвет лампочки, выбрав один из трех возможных цветов. Переменные, как видите, достаточно просты: слева или справа и один из трех цветов. Тем не менее выполнение двойного задания занимало вдвое больше времени и совершенно не давало экономии по сравнению с их последовательным выполнением. Обнаруженная закономерность наблюдалась всегда, независимо от вида используемых сигналов (световые или звуковые) и от того, сколько испытуемый практиковался. Если правильность реакции не имела значения, дело шло быстрее. Урок понятен: если важна точность, не стоит разделять внимание.

В другом эксперименте добровольцы должны были быстро нажать одну из двух ножных педалей в зависимости от того, какой раздался звук: высокий или низкий. Выполнение этой задачи требовало серьезного внимания. Когда исследователи добавили еще одно физическое задание, к примеру, повесить колечко на крючок, испытуемые по-прежнему справлялись, хотя и хуже – производительность падала примерно на 20 %. Но когда к первоначальному заданию с педалями добавили простую мыслительную задачу, такую как сложение двух однозначных чисел (просто сложить 5 + 3), производительность упала на 50 %. Этот эксперимент показал, что проблема

состоит не столько в том, чтобы делать одновременно две вещи, сколько в том, чтобы сознательно решать одновременно две мыслительные задачи, – если вас не смущает существенное снижение эффективности работы. Совсем недавно я столкнулся с этим ограничением и на собственном опыте убедился в его серьезности. Разговаривая по телефону при помощи беспроводной гарнитуры, я начал одновременно искать в комнате какую-то вещь. В результате защемил дверью большой палец ноги и потом несколько недель лечил полученную травму.

За 30 лет исследований психологической интерференции при выполнении двух совмещенных действий получены горы непротиворечивой информации, но многие по-прежнему пытаются делать несколько дел одновременно. Долгие годы всех работников мира призывали трудиться в мультизадачном режиме. Линда Стоун, бывшая вице-президент Microsoft, в 1998 г. пустила в оборот термин непрерывное частичное внимание. Оно возникает в тех случаях, когда внимание человека постоянно расщепляется. Результатом становится постоянное и очень серьезное ментальное истощение. Сама Стоун говорила так: «Поддерживать непрерывное частичное внимание – значит сохранять сосредоточенность на главном и постоянно просматривать периферию на тот случай, если появится что-нибудь еще более важное».

Перегрузка

В ходе исследования, проведенного в Лондонском университете, выяснилось, что постоянное общение по электронной почте и обмен текстовыми сообщениями снижает умственные способности человека в среднем на 10 пунктов по шкале IQ. Причем у женщин снижение идет на 5 пунктов, а у мужчин – на 15. Эффект тот же, что после бессонной ночи. У мужчин он втрое превышает эффект от курения марихуаны. Конечно, такой интересный факт можно весело обсудить за дружеским обедом, но на самом деле это не повод для смеха: получается, что один из самых распространенных «инструментов повышения производительности» может привести к тому, что человек станет тупым, как наркоман со стажем. (Мои извинения авторам этой методики: существуют неплохие способы ее использовать, особенно если вы способны время от времени «выключаться» на несколько часов.) Может оказаться, что работа в режиме «всегда на связи» – далеко не самая эффективная. Одна из причин этого прояснится в главе, где речь пойдет о том, как сохранять хладнокровие в напряженные моменты; однако заметим, что в этом случае мозг вынужден слишком долго работать в режиме «внимательного ожидания». Это увеличивает так называемую аллостатическую нагрузку, которая связана с выработкой гормонов стресса и другими факторами, имеющими отношение к ощущению угрозы. Организм при этом изнашивается. Стоун говорит: «Наша эра всегдашней включенности, везде, всегда и при любых обстоятельствах, создала у людей искусственное ощущение непрерывного кризиса. Известно, что происходит с млекопитающими в таких условиях: под действием адреналина включается защитный механизм “дерись или беги”. Это замечательно, если вас преследуют тигры. И сколько же электронных писем в день равны одному тигру?»

Несмотря на результаты глубокого научного исследования проблем, неразрывно связанных с разделением внимания, многие люди продолжают лезть из кожи вон ради того, чтобы успевать больше за одно и то же время, хотя выигрыш от этого получается минимальный. Существование в режиме «всегда включено» представляется им логическим выходом из тупика. Вывод: если вы получаете по электронной почте больше писем, чем можете обработать за рабочее время, возвращайтесь к ним в любую свободную минуту. Кроме того, мысль о том, чтобы быть на связи круглые сутки семь дней в неделю, гораздо проще вывести на мысленную сцену, чем другое, не слишком понятное решение, которого к тому же вовсе нет в зале, – поменять привычки работы с почтой. Результат постоянного пребывания на связи кажется удивительным: это не только отрицательно сказывается на ваших мыслительных возможностях, но и ведет к увеличению числа получаемых электронных писем. Ваши корреспонденты замечают, что вы быстро отзываетесь на их послания, и начинают закидывать вас вопросами по всякому поводу.

Если вы приложите усилия, то на коротком промежутке времени состояние постоянной включенности, возможно, даст повышение продуктивности. Однако мозгу это может дорого обойтись, в чем на собственном опыте убедилась Эмили: легкая тошнота, которую она почувствовала на совещании, была вызвана психологической интерференцией при выполнении двух совмещенных действий. Представьте, что вам зададут сложный вопрос, когда вы пытаетесь принять какое-нибудь простое решение (к примеру, выбираете, что съесть на ланч). Конечно, справиться с этой задачей возможно – ну, почти возможно, но подобные усилия очень утомительны.

Как правило, люди поступают так же, как поступила на совещании Эмили. Они пытаются удерживать внимание сразу на нескольких вещах и при необходимости быстро переключаться с одной на другую. Может показаться, что это прекрасная идея. Но представьте, что происходит, когда вы пытаетесь выполнять какие-то задачи в фоновом режиме. Небольшой объем рабочей памяти заставляет вас снижать количество данных, которые вы в каждый конкретный момент можете привлекать для решения главной задачи. Вместо того чтобы держать на сцене четыре объекта одновременно, вы вынуждены ограничиваться тремя, а то и двумя. Пространство в рабочей памяти занимают объекты, находящиеся рядом со сценой. Этот вопрос пока не исследовался, но разумно предположить, что первыми со сцены вылетают самые энергозатратные объекты. И, что еще хуже, это, скорее всего, будут принципиально важные объекты, такие как самые общие цели или другие тонкие моменты. Именно этой тенденцией, возможно, объясняется тот факт, что при перегрузке ментальной сцены так просто забыть о конечной цели. Крупных актеров выпихивают со сцены первыми.

Всякий раз, когда вы работаете в многозадачном режиме и на ваше внимание претендует не один, а несколько процессов, аккуратность и точность вашей работы снижается. Что можно предпринять в этой ситуации, кроме как строго разделить дела во времени и заниматься в каждый момент только чем-то одним (а большинство тех, кто получает по 200 электронных писем в день, вас просто поднимут на смех с таким предложением)? Существует три возможных решения этой проблемы. Одно из них состоит в том, чтобы автоматизировать как можно больше задач из тех, что вам приходится выполнять, – а значит, заставить работать аудиторию. Еще одно решение – как можно эффективнее организовать информацию, которую вы выводите на сцену. Третье возможное решение – разделить внимание.

Заставьте зрителей работать

Некоторые бизнесмены утверждают, что многозадачный режим не доставляет им никаких неудобств. Это правда, можно участвовать в селекторном совещании и одновременно (или почти одновременно) отвечать на электронные письма. Однако точнее будет сказать, что в действительности вы занимаетесь этими делами не одномоментно. Ни в какой момент на вашей сцене не играется параллельно два спектакля. Вы просто переключаете внимание то на одно дело, то на другое. Результат – сниженный интерес к тому, что происходит на совещании, поэтому вы

легко можете пропустить ключевые моменты, а новые идеи «не впитаются». Исследования ученых, занимающихся проблемами памяти, также показывают, что для закрепления информации в долговременной памяти к ней нужно отнестись очень внимательно. В противном случае может получиться, что вы слышали все, о чем говорилось на совещании, но потом мало что сможете вспомнить.

Для этой проблемы существует единственное решение. Можно научиться жонглировать на работе множеством «мячиков» точно так же, как цирковой клоун учится жонглировать настоящими мячами: повторять одни и те же действия до тех пор, пока они не врежутся в память, – и тогда управлять ими будет уже не префронтальная кора. Как только какое-то действие закрепится в долговременной памяти, вы сможете одновременно с ним заниматься чем-нибудь еще. Дальше – больше; после закрепления следующего действия вы сможете добавить еще одно и т. д. В качестве примера возьмем навык вождения автомобиля. Сначала закрепляется навык держать руки на руле; потом вы добавляете пользование педалями газа и тормоза; затем эти действия тоже становятся автоматическими, и уже можно осваивать более сложные умения, к примеру, парковку.

Так, я прочно запомнил на клавиатуре своего компьютера клавиши, при помощи которых можно сохранить, вырезать, вставить текст и отменить предыдущую команду; на перечисленные действия теперь почти не требуется сознательных усилий. Это позволяет мне печатать быстрее и качественнее, потому что не приходится тратить внимание на рутинные процедуры. Внедрив повторяющиеся действия, вы переводите управление ими в отдел мозга, который носит название базальные ядра (в сцене 1 они уже упоминались).

Базальные ядра (их несколько) имеют непосредственное отношение к тому, как мозг хранит и обрабатывает рутинные операции. Они представляют собой как бы шаги, из которых, как в танце, складывается общий порядок. Базальные ядра распознают, хранят и воспроизводят готовые шаблоны. Основной принцип их работы что-то вроде оператора «если – то» в программировании. К примеру, «Если вы собираетесь пить горячее, не спешите; сначала сделайте маленький глоточек». Подобные рутинные действия хранятся в виде сложных схем. Каждая из них может содержать команды на срабатывание миллионов нервов, которые точно в заданном порядке подадут команды сотням мышц, и они сократятся на точно заданное время с точно заданной силой, чтобы вы могли поднять со стола за ручку кружку с горячим напитком, поднести ее ко рту и отхлебнуть.

Базальные ядра повсюду суют свой нос. В большинстве других областей мозга потоки данных входят и выходят по длинным связям белого вещества. Эти связи, как кабели, объединяют различные области мозга в единое целое. Префронтальная кора тоже надежно соединена с его другими отделами, в то время как другие, такие как мозжечковая миндалина, имеют более ограниченные каналы связи с другими областями мозга. Базальные ядра, прекрасно обеспеченные связью, подхватывают шаблоны не только физических движений, но и любых внешних раздражителей, таких как свет, звук, запах, речь, события, идеи, эмоции и т. п. В следующий раз, когда вам случится неосознанно понюхать пакет молока, прежде чем пить, или автоматически проверить перед деловой встречей, есть ли у вас с собой визитные карточки, поблагодарите за это базальные ядра вашего мозга.

Базальные ядра ненасытны в поиске шаблонов. В одном из исследований выяснилось, что после всего лишь трех повторений некоего действия начинается процесс так называемой долгосрочной потенциации, или, как я его здесь называю, процесс записи в ПЗУ – постоянное запоминающее устройство. Базальные ядра не любят афишировать свои действия: они подхватывают шаблоны без участия вашего сознания. В Монреале было проведено исследование, в ходе которого добровольцев просили нажимать одну из четырех кнопок на панели в зависимости от того, в каком месте экрана зажигался свет. Испытуемых разделили на две группы: добровольцам из одной группы давали случайную последовательность; из второй – повторяющуюся. Повторяющаяся последовательность была достаточно сложной, чтобы люди не могли сознательно заметить ее и запомнить. Однако их базальные ядра справились с этой задачей. Группа с повторяющейся последовательностью реагировала на сигнал на 10 % быстрее. После эксперимента всех участников попросили назвать какую-нибудь замеченную последовательность, но никто не смог это сделать лучше других. Базальные ядра, безусловно, заметили шаблон, но на сознательном уровне добровольцы не смогли его идентифицировать. Вы наверняка можете вспомнить аналогичные случаи из собственного опыта: когда вы едете в новый офис, а на следующий день уже «просто знаете» дорогу туда. Надо сказать, что у такого знания есть тонкие моменты. Вы не смогли бы описать дорогу словами. Вы не знаете этого шаблона, хотя в ваших базальных ядрах он уже сформировался.

Базальные ядра очень эффективно действуют по шаблону. Этим ресурсом мозга следует пользоваться при каждой возможности. Если вы повторяете какое-то действие достаточно часто, базальные ядра берут управление на себя, освобождая вашу мысленную сцену для новых задач. Формируйте шаблоны – рутинные действия, которые можно повторять раз за разом: как звонить по телефону, как создать новый документ, как уничтожать электронные письма в почтовой программе, как планировать время. Чем чаще вы пользуетесь шаблонами, тем меньше внимания уделяете соответствующим операциям – и тем больше успеваете делать в это же время. Очевидно, что такой способ не подходит для решения задач высокого порядка – вы не сможете автоматически написать письмо; тем не менее вы удивитесь, узнав, как много действий можно автоматизировать. К примеру, теперь я могу меньше чем за три секунды (я засекал) отправить в ответ на письмо улыбающийся смайлик. По существу, это сигнал отправителю: «Получил ваше письмо. Спасибо».

Выводите на сцену информацию как можно более упорядоченно

Еще один способ максимально эффективно использовать ограниченный ресурс внимания заключается в том, чтобы выводить информацию на сцену в как можно более упорядоченном виде. Представьте, что вы пытаетесь выбрать место для отдыха с друзьями на пляже. Ясно, что решения надо принимать в определенном порядке. Невозможно определить, сколько закупать продуктов, пока не выяснится, сколько человек едет с вами. А узнать их количество вы не сможете, пока не определите дату поездки. Если вы слишком рано отправитесь закупать припасы, то мысли будут блуждать по кругу, но принять решение вы все равно не сможете.

Вероятно, вам случалось испытывать нечто подобное – возможно, при работе над каким-нибудь проектом, когда вы без конца думали об одном и том же, начинали вновь и вновь и никак не могли принять решение. Это один из результатов последовательной природы префронтальной коры и сознания, не способного решать несколько задач одновременно. Возникает так называемое бутылочное горлышко, или узкое место. Оно представляет собой серию незавершенных связей, которые расходуют ментальную энергию и создают очередь. Задачи, требующие решения, ждут, пока не будет принято самое первое

решение. Ситуация напоминает ту, что возникает при зажевывании бумаги принтером: документы, отправленные на печать, выстраиваются в очередь. Значок принтера на экране начинает мигать, посылая вам сигнал тревоги и сообщая о проблеме. Точно так же, когда одна мысль возвращается снова и снова, одно непринятое решение может преградить путь всем остальным. Если бы можно было составить полный каталог всех мыслей, которым вы уделили внимание в течение, скажем, недели, в нем наверняка обнаружится немало повторяющихся мыслей. Решения, которые вы никак не можете принять, и мыслительные задачи, которые не решаются, порождают очереди и напрасно растрачивают ресурсы вашего мозга.

Как поступить, если возникла очередь? Не исключено, что следует вернуться к вопросу более высокого уровня – не принятое по нему решение тормозит всю работу мозга. Если вы занимаетесь отделкой дома и никак не можете определиться, в какой цвет покрасить стены, вероятно, это означает, что вы до сих пор не приняли решение более высокого уровня – не выбрали для дома общую цветовую гамму. Судя по всему, существует самый эффективный путь решения любой мыслительной задачи – путь наименьшего сопротивления. Время, затраченное на выработку верного порядка принятия решений в конечном итоге, с одной стороны, поможет вам сберечь немало усилий и энергии, ведь в очереди будет меньше нерешенных вопросов. С другой стороны, уменьшение очередей избавит вас от необходимости несколько раз выводить на сцену, а затем убирать с нее одних и тех же актеров, позволит сберечь энергию и пространство для другой информации. В целом при правильной организации процесса у вас будет больше ресурсов для размышлений о других вещах.

Научитесь делить внимание

И последняя техника, способная помочь вам справляться одновременно с несколькими задачами, заключается в правильном распределении внимания и сознательном смешивании дел. Примерно об этом же упоминалось в сцене 1, где речь шла о распределении задач по типам умственной деятельности. Главное, если вам приходится заниматься несколькими делами одновременно, ограничьте время, которое вы готовы на это тратить. Сознательно решите, как долго вы будете делить свое внимание, а затем вновь сосредоточьтесь на чем-то одном. Например, включайте корпоративный коммуникатор в течение рабочего дня лишь на несколько часов – может быть, только после ланча, когда вы не планируете делать ничего, что требовало бы особой сосредоточенности.

Иногда полезно дать окружающим понять, что в данный момент вы уделяете внимание сразу нескольким вещам. Трудно говорить, когда не знаешь, слушают тебя или нет; это отвлекает. Во время селекторного совещания, может быть, полезно открыто оговорить, кто из участников уделяет происходящему 100 % внимания, а кто занят одновременно чем-то еще. Когда дело доходит до темы, которая требует от конкретного человека полной сосредоточенности, ему всегда можно об этом напомнить.

С учетом всего сказанного посмотрим, что Эмили могла сделать иначе, если бы знала об этой особенности своего мозга.

Как жонглировать пятью предметами. Попытка вторая

11.00. Эмили в первый раз должна присутствовать на совещании, где будут все старшие руководители. Она узнает дорогу в конференц-зал у помощницы в холле и отправляется в путь. Раздается звонок сотового телефона. Эмили знает, что одновременно можно всерьез делать только одно дело, а сейчас ей важнее не заблудиться. Она переключает звонок на голосовую почту и приходит на совещание вовремя.

Во время обсуждения Эмили видит, как один из участников проверяет сообщения на корпоративном коммуникаторе, и тут же слышит тихий сигнал своего прибора. Она знает, что если начнет отвечать на электронные письма, то потеряет нить дискуссии. Эмили задает вопрос о повестке дня совещания, чтобы иметь возможно сознательно решить, стоит ли распылять свое внимание. Ей говорят, что через несколько минут ей будет дана возможность представиться собравшимся, и Эмили решает выключить коммуникатор. Она знает, что выступление потребует от нее полной сосредоточенности и предельного внимания. Так что десять минут, оставшиеся до выступления, Эмили тратит на то, чтобы внимательно вглядеться в каждого из сидящих за столом и понять, что этот человек собой представляет. Присмотревшись, она начинает ощущать себя частью группы и немного расслабляется. Эмили вспоминает предыдущие встречи с некоторыми из этих людей и то, как хорошо они тогда поговорили. Она записывает себе памятку о том, чтобы пригласить одного из них на чашечку кофе. К моменту своего выступления Эмили напряжена, но спокойна.

Представляясь, она производит на всех впечатление сильной и уверенной в себе женщины. Эмили сдабривает свою речь мыслями, высказанными во время прошлых встреч двумя из присутствующих на совещании руководителей; память и способность замечать детали говорят в ее пользу. После самопрезентации Эмили сообщает присутствующим, что собирается включить коммуникатор, проверить почту и через три минуты вновь отключиться. Она начинает читать одно особенно подробное письмо, но затем теряет нить разговора и решает сконцентрироваться на происходящем вокруг. Она даже отключает у своего коммуникатора функцию приема, чтобы не испытывать соблазна ответить на какое-нибудь письмо. Ближе к концу совещания начинается дискуссия, не имеющая к ней непосредственного отношения. За десять минут, которые длится обсуждение, Эмили успевает стереть несколько сообщений; но даже в это время она не пытается делать два дела одновременно.

Удивительные факты о человеческом мозге

• В каждый момент времени можно сосредоточиться только на одной осознанно решаемой задаче.

• Переключение с одной задачи на другую и обратно требует энергии; если то и дело переключаться, можно наделать ошибок.

• Если выполнять одновременно несколько сознательных действий, точность и аккуратность работы резко снизятся.

• Если качество и точность имеют значение, то единственный способ быстро выполнить два осознанных задания – выполнять их по очереди.

• Многозадачность достигается без труда, если шаблоны задачи успели закрепиться в долговременной памяти.

Это вы можете попробовать сами

• Если вы поймаете себя на том, что пытаетесь делать одновременно две вещи, попробуйте, наоборот, замедлить работу.

• Всегда старайтесь добиться автоматизма при выполнении повторяющихся заданий.

• Выстраивайте принятие решений и мыслительные процессы в правильном порядке, чтобы уменьшить «очереди» задач, ожидающих решения.

• Если вам необходимо работать в многозадачном режиме, совмещайте активные мыслительные задачи только с автоматическими, шаблонными действиями.

Сцена четвертая

Как сказать «нет» отвлекающим факторам

11.30.Через час Пол встречается за ланчем с потенциальным клиентом. До этого он хочет разобраться, какие ему потребуются ресурсы, если он выиграет проект, связанный с кредитными картами. Пол отослал клиенту свое коммерческое предложение, но не успел пока проработать детали: кто войдет в команду, какая у нее будет структура, когда можно планировать завершение работ по проекту. Пол, конечно, уверен, что

способен выполнить эту работу, но его базальные ядра распознают шаблон. Он не может сформулировать мысль, но она вертится где-то в голове; что-то его тревожит, какая-то тонкая и слабая связь из глубин мозга. Мысль, которую Пол никак не может поймать, – мысль о том, что необходимо лучше подготовиться. Вероятно, это воспоминание о каком-то давнем, давно забытом случае, когда он пошел на встречу с клиентом недостаточно подготовленным и в результате испытал сильные чувства. Мозг способен помнить эмоции, связанные с той или иной ситуацией, намного дольше, чем подробности самого события.

Пол берет чистый лист бумаги и пытается набросать список тех своих партнеров и подрядчиков, кого лучше всего привлечь к работе над этим проектом. В памяти начинает формироваться неопределенный образ одного из прежних подрядчиков, но тут звонит агент по продажам. Пол не любит грубо разговаривать с людьми; на то, чтобы выяснить, что именно продает агент, и закончить с ним разговор, уходит какое-то время. К несчастью, на этот бесплодный разговор тоже уходит энергия, а ее Полу в данный момент и так не хватает. Пять минут спустя он по-прежнему смотрит на чистый белый лист; раздается негромкий сигнал, сообщающий о прибытии новых электронных писем. Секунду он думает, что замечать их не нужно, но игнорирование тоже требует усилий. Первым на экране появляется письмо от Эрика, одного из подрядчиков Пола, с вопросом о школьном проекте. Пол и Эрик занимаются модернизацией компьютеров в школе, где учатся их дети. На ответ у Пола уходит десять минут. Тот факт, что письмо заставило его отвлечься от важного дела, вызывает у Пола раздражение, и он вымещает злость на Эрике: ответ получается достаточно резким.

Закончив письмо Эрику, Пол пытается вновь сосредоточиться на проекте, но каждый раз, когда ему приходится начинать все заново, сосредоточение требует все бо?льших усилий, а энергии в запасе остается все меньше. При каждом переключении внимания Полу приходится сводить действующих актеров со сцены и выводить вместо них новых. При этом прежние актеры то и дело пытаются вскочить обратно – ведь они теперь сидят в первом ряду, а зрителей первого ряда трудно удержать от выхода на сцену без торможения. На все это требуется уйма энергии, а Пол к этому времени успел подустать.

Он идет к холодильнику, чтобы поискать там что-нибудь съедобное. Глядя на остатки вчерашнего ужина, Пол вспоминает, о чем думал перед приходом злополучного письма, и возвращается к компьютеру. Он пытается отыскать координаты того подрядчика, о котором подумал чуть раньше. Но через мгновение в памяти всплывает намеченная на вечер игра в покер в компании соседей – и мысли невольно перескакивают на прошлую игру; Пол с сожалением вспоминает, как много денег тогда взял с собой; он прекрасно знает, что, если в игре ему не везет, он проигрывает все, что есть в карманах. Его внимание возвращается к настоящему моменту. Заметив, что рабочий стол компьютера очень замусорен, он начинает разбирать документы и раскладывать их по папкам. Ему попадается проект, о котором он совершенно забыл, и Пол открывает соответствующий файл. Звонит телефон. Это Эмили. У нее выдалось несколько свободных минут, и она хочет посоветоваться с мужем по поводу одного из своих проектов. Пол разрывается между разговором с женой и подготовкой к деловой встрече. Эмили кажется, что он не проявляет интереса к ее делам, и она обижается. Эмили говорит Полу, что сейчас, в начале работы на новом посту, очень нуждается в его поддержке, а он отвечает, что тоже очень занят. Случайно посмотрев на часы, Пол замечает, что уже пора выходить.

Несмотря на всю важность вещей, которые он собирался обдумать, ему так и не удалось приступить к делу – так много было отвлекающих факторов. Его мысли блуждали где угодно, но только не там, где нужно. Для более эффективной работы Полу следовало бы научиться лучше владеть собой и не реагировать на всевозможные отвлекающие факторы, как внешние, так и внутренние. Ему необходимо изменить свой мозг так, чтобы иметь возможность более эффективно сосредоточиться на главном.

Внешние отвлекающие факторы

Вокруг нас полно отвлекающих факторов. Надо сказать, что в сочетании с современными методами труда и рекомендациями быть всегда «включенным» они сильно снижают продуктивность работы. По результатам одного из исследований, в офисе отвлекающие факторы отнимают у сотрудника в среднем 2,1 часа в день. Результаты другого исследования, опубликованные в октябре 2005 г., показали, что люди отвлекаются в среднем после 11 минут работы над проектом. После этого на возвращение к первоначальной задаче уходит минут 25, а иногда сотрудник к ней просто уже не возвращается. Каждые три минуты человек переключается на другое действие – начинает звонить по телефону, отходит поговорить с кем-то за соседним столом, заглядывает в какой-то документ.

Одно из подразделений Microsoft занимается исключительно тем, что изучает, как люди трудятся; нужно это, чтобы компания могла предлагать программное обеспечение, повышающее эффективность работы. (Согласно исследованиям Microsoft до 2007 г. включительно, если вы ищете технологическое решение, которое помогло бы вам повысить эффективность работы, то едва ли не единственный надежный вариант – приобрести компьютерный монитор с бо?льшим размером экрана.) Пытаясь снизить отрицательный эффект от действия отвлекающих факторов, в компании Microsoft испытывают самые разные методики; это может быть, к примеру, менее заметный «сигнал тревоги» (допустим, изменение цвета одного из объектов на экране). Трудность в том, что любой отвлекающий фактор, каким бы мелким и малозаметным он ни был, по определению отвлекает ваше внимание. Требуется усилие, чтобы вернуться к тому, чем вы занимались, особенно если нейронные связи, задействованные при этом, новые или слабые. Всякий раз, когда Пол пытается начать составление плана для своего проекта, ему приходится заново активировать миллиарды свежих, недавно созданных нейронных контуров, любой из которых может в любой момент исчезнуть, как пушинка на ветру.

Моменты отвлечения не просто раздражают; они изматывают. К тому моменту, когда вам удастся вернуться к прерванному делу, ваша способность к сосредоточению снизится, так как в крови у вас останется меньше глюкозы. Если переключаться по десять раз в час (одно из исследований показало, что офисные работники делают это чуть ли не 20 раз в час), на продуктивные размышления будет тратиться лишь небольшая доля от времени, которое имеется в вашем распоряжении. Меньше энергии – значит меньше способность понимать, принимать решения, вспоминать, запоминать и тормозить. Результатом могут стать ошибки при выполнении важного задания. Кроме того, из-за частых отвлечений можно забыть хорошие мысли и потерять пришедшие в голову ценные идеи. Тяжело знать, что придумал что-то важное, и быть не в состоянии вспомнить, что именно (кстати говоря, это, как зуд в неудобном месте, станет новым отвлекающим фактором).

Отчасти решение этого вопроса связано с настройкой внешних раздражителей: сигналов электронной почты, звонков телефона, шума в офисе. Стоит представить себе, сколько энергии уходит на решение мыслительных

задач высокого уровня, таких как планирование или создание чего-то нового, – и хочется приложить все силы и максимально избавиться от отвлекающих факторов, претендующих на внимание. Один из наиболее эффективных способов справиться с ними очень прост: на то время, когда вы занимаетесь сложной мыслительной деятельностью, следует отключать все устройства связи. Мозг предпочитает фокусироваться на близких, сиюминутных вещах; на это нужно меньше усилий. Если вы пытаетесь сосредоточиться на сложной логической связке, отвлечься для вас – все равно что сменить боль на удовольствие: устоять невозможно! Судя по всему, одна из лучших стратегий повышения эффективности мыслительной деятельности – полностью блокировать внешние отвлекающие факторы, особенно если у вас их много.

Внутренние отвлекающие факторы

Однако многие отвлекающие факторы, с которыми нам приходится сталкиваться, имеют не внешнее, а внутреннее происхождение. С наступлением подросткового возраста человек начинает острее ощущать свою внутреннюю жизнь, и многие замечают, что им становится трудно контролировать собственное сознание. Странные мысли появляются в голове в самые неподходящие моменты. Сознание с удовольствием блуждает неизвестно где, как маленький щенок, который стремится обежать и обнюхать все вокруг. Такое состояние, каким бы тяжелым и временами неприятным оно ни было, нормально. Одна из причин рассеянности внимания заключается в том, что в этот период нервная система человека непрерывно развивается, перестраивается и ежесекундно устанавливает триллионы новых нейронных связей. Этот процесс известен как спонтанная активность нейронов. Если бы можно было взглянуть на электрическую активность даже отдыхающего мозга, он выглядел бы как Земля из космоса; по несколько раз в секунду на различных участках мозга вспыхивают очаги электрических бурь. Результат – возникающий в сознательном восприятии поток мыслей и образов. Примерно то же самое происходит во время сна, когда нейронные связи формируются в глубине, за покрывалом осознанности, и воспринимаются уже оттуда. Спонтанные связи возникают и тогда, когда вы бодрствуете, но бо?льшая часть сотен мыслей, рождающихся в мозге человека каждую минуту, практически не привлекает внимания и сразу же уходит на задний план. Как будто случайные люди из зрительного зала выскакивают на сцену, получают свои две секунды славы и исчезают. Если не быть настороже, очень легко отвлечься на этих незваных актеров. По некоторым данным, шизофрения связана именно с такими прерываниями – человек теряет способность тормозить посторонние, не относящиеся к делу сигналы, которые большинство людей эффективно гасят и игнорируют.

То, что случайные мысли быстро исчезают, очень хорошо, ведь сохранять сосредоточенность достаточно трудно даже без отвлекающих факторов. Согласно результатам одного из исследований, человек удерживает мысль в среднем всего около десяти секунд, а затем перескакивает на что-то другое. Актеры на сцене легко отвлекаются; представьте себе театральную труппу, которая каждые несколько минут покидала бы сцену просто потому, что на улице прекрасный денек, или в зале кто-то чихнул, или вообще без всякой причины. И если вы не станете постоянно прилагать усилия, чтобы удержать их, доиграть сцену до конца будет очень трудно.

Нейробиологи из Массачусетского технологического института Трей Хедден и Джон Габриели проверили, что происходит в мозге, когда человек, занятый решением сложной задачи, отвлекается на случайные мысли. Они обнаружили, что сбои внимания снижают эффективность работы, чем бы вы ни занимались, и что при них активируется медиальная зона префронтальной коры головного мозга. Медиальная зона – это часть префронтальной коры, расположенная примерно посередине лба. Вообще, она активируется, когда вы думаете о себе и о других людях. Этот участок мозга является также частью так называемой нейронной сети ненаправленной активности, или сети по умолчанию. Эта структура активна тогда, когда вы ничем особенно не занимаетесь, к примеру, между периодами сосредоточенной мыслительной деятельности. Хедден и Габриели выяснили, что, когда человек теряет фокусировку на внешнем объекте, возбуждается именно эта сеть, и внимание переходит на внутренние сигналы (к примеру, вы острее почувствуете, если вас что-нибудь беспокоит). Когда Пол отвлекается на воспоминания о прошлой партии в покер, он теряет нить мысли о поиске подходящего подрядчика – и возвращается к ней только тогда, когда уже поздно что-то предпринимать.

Философы столетиями рассуждали и писали о том, как трудно контролировать собственное сознание. В восточной философии существует известная метафора о «слоне и наезднике», где разумная часть человеческого сознания, наездник, пытается управлять куда более крупным и неуправляемым объектом – слоном, символизирующим неосознанную его часть. Поскольку префронтальная кора составляет всего 4 % от общего объема мозга, можно считать, что современная наука о мозге подтверждает справедливость этой метафоры. Префронтальная кора, отвечающая за сознательное принятие решений, оказывает определенное влияние, но остальная часть мозга намного крупнее и сильнее. Это указывает на то, как важно усиливать контуры, связывающие префронтальную кору с остальным мозгом.

Вынужденное отвлечение

Главная проблема с отвлекающими факторами, внутренними или внешними, заключается в том, что они… ну, отвлекают. Дело не только в том, что, как я уже говорил, сосредоточение требует усилий. Для мозга отвлечение на новую информацию, которая появляется рядом, – такое же безусловное действие, как, скажем, коленный рефлекс. Одна из теорий на этот счет утверждает, что за миллионы лет человеческий мозг научился первым делом обращать внимание на все необычное. Или, как говорит ученый и философ Джонатан Хайдт из Вирджинского университета, все мы – потомки тех людей, которые сразу же обращали внимание на шуршание в кустах. Автомобиль незнакомой формы, вспышка света, странный звук под ногами или непонятный запах – все привлекает наше внимание, потому что выделяется, потому что в новинку.

Отдел мозга, играющий важную роль в распознавании новых раздражителей, называется передней поясной корой (рис. выше). Считается, что там находится система обнаружения ошибок, потому что именно этот участок мозга включается, когда человек замечает что-то противоречащее его ожиданиям – к примеру, совершает ошибку или чувствует боль. Эту природную особенность широко используют в маркетинге и рекламе, а также при поиске партнера противоположного пола для флирта. Новизна привлекает внимание. В небольших дозах она полезна, но, если схема обнаружения ошибок срабатывает слишком часто, результатом становится состояние перманентной тревожности или даже страха. Этим отчасти объясняется общее для всего человечества сопротивление крупномасштабным переменам: большие изменения несут с собой слишком много новизны.

На работе, как известно, очень много отвлекающих факторов, и утром Пол на собственном опыте в этом убедился. Есть внешние отвлекающие факторы – электронная почта, телефонные звонки,

неразобранные папки на рабочем столе. Но есть еще внутренние отвлекающие факторы, такие как воспоминание о недавней игре в покер. Случается, что некоторые из них возникают из-за присущих самой сцене ограничений. Может быть, мозгу просто недостает глюкозы для интенсивных размышлений, а в результате вы постоянно теряете нить мысли. Или в вашей «очереди» есть другие вопросы – более ранние, которые ожидают решения и поэтому постоянно выскакивают на сцену. Или в вашей кратковременной памяти существуют вещи, которые занимают место, но никак не участвуют в решении насущной проблемы; от них необходимо избавиться. Может быть, сейчас вы поняли, почему Арнстен называет префронтальную кору Златовлаской человеческого мозга: чтобы она работала как следует, условия должны быть идеальными.

Уходите от отвлекающих факторов

Если учесть, как легко и по любой причине на мысленной сцене возникает хаос, то можно лишь удивляться тому, что мы вообще в состоянии сохранять сосредоточенность. Для этого человеческие существа выработали в процессе эволюции специальные нервные механизмы, хотя работают они не так, как можно было бы подумать. Сосредоточенность мысли определяется не тем, как вы стараетесь сосредоточиться, а тем, насколько хорошо вам удается тормозить ненужные вещи, не допуская их до сознания.

При изучении процесса сосредоточения нейробиологи часто используют так называемый тест Струпа. Добровольцам дают лист бумаги, на котором разными цветами напечатаны слова, и просят, не читая самого слова, называть цвет шрифта. На приведенном здесь примере мозг испытывает сильное желание сказать «серый» для пункта с), потому что прочитать слово проще, чем определить цвет:

a) черный;

b) серый;

c) серый;

d) черный.

Чтобы не сказать в этом случае слово «серый», нужно задействовать торможение автоматического ответа. При помощи сканирующих технологий, таких как функциональная магнитно-резонансная томография (фМРТ), при помощи которой можно регистрировать изменения потока крови в мозге, нейробиологам удалось увидеть, как происходят у человека процессы торможения естественных реакций, и выявить контуры мозга, которые при этом активизируются.

Оказалось, что в такого рода экспериментах постоянно, о каком бы торможении ни шла речь, мелькает один и тот же участок в составе префронтальной коры – вентролатеральная область (VLPFC). Находится она прямо под височной костью, справа и слева. Эта зона коры тормозит многие типы ответов; какой бы ответ – моторный, когнитивный или эмоциональный – вы ни тормозили, эта зона становится активной. Судя по всему, у мозга много различных «ускорителей»; речь, эмоции, движение и память задействуют разные участки мозга. А вот для торможения, похоже, существует универсальное устройство – VLPFC (вообще-то, в торможении участвуют и другие зоны мозга, но эта зона задействуется всегда). Судя по всему, способность человека к сосредоточению тесно коррелирует с его способностью эффективно использовать систему торможения.

Как включить тормоза

Тот факт, что VLPFC входит в состав префронтальной коры, влечет за собой серьезные следствия. Если бы вы были производителем автомобилей и разрабатывали новый тип машины, то непременно позаботились бы о том, чтобы тормоза у нее были сделаны из самых прочных и надежных материалов, потому что отказ тормозов – проблема очень серьезная. Но, как это ни печально, в процессе эволюции человеческого мозга произошло обратное, и система тормозов у человека является частью самого хрупкого, самого капризного и самого энергоемкого отдела мозга. Именно поэтому тормоза у нас далеко не всегда срабатывают наилучшим образом. Если бы автомобили строили на таких же принципах, вы бы вряд ли смогли доехать даже до супермаркета. Но убедиться в этом несложно, достаточно вспомнить несколько случаев из собственного опыта: да, иногда мы можем остановиться и не сделать что-то в минутном порыве, но часто это очень нелегко. Выбросить из головы раздражающую навязчивую мысль иногда бывает трудно. А сохранять сосредоточенность… ну, иногда это представляется просто невозможным.

Еще одна интересная особенность нашей тормозной системы, связанная с ее расположением, заключается в том, что способность человека к торможению снижается с каждой попыткой. Представьте, если бы тормозные колодки в автомобиле при каждом применении стирались бы, скажем, наполовину, а для восстановления их характеристик требовался бы длительный отдых. Ученый из Флоридского университета Рой Баумейстер, о котором шла речь в сцене 1, смоделировал ситуацию, в которой человек должен был, находясь один в комнате, удерживаться от соблазна съесть шоколадку. Он обнаружил, что те испытуемые, кто смог не поддаться соблазну, быстрее сдавались при следующем, более сложном испытании. «Самоконтроль – ограниченный ресурс, – говорит Баумейстер. – После однократного применения самоконтроль у человека заметно снижается». Всякий раз после того, как вы сумели остановить себя и удержаться от какого-то действия, бороться со следующим импульсом становится труднее. Эта особенность многое объясняет; становится ясно, почему так трудно соблюдать диету и почему я ем так много шоколада, когда работаю над книгой.

Давайте вглядимся повнимательнее в науку торможения, поскольку она, судя по всему, играет далеко не последнюю роль. Исследование, проведенное в 1983 г. покойным Бенджамином Либетом из Калифорнийского университета в Сан-Франциско, проливает свет на этот важный процесс. Либет и его коллеги попытались определить, существует ли в природе такая вещь, как «свобода воли». Они поставили эксперимент, который помог разобраться во временны?х интервалах и задержках, связанных с решением человека произвести какое-то добровольное действие (в данном случае поднять палец). Исследователи обнаружили, что за полсекунды до «добровольного» движения мозг посылает сигнал, известный как потенциал действия; этот импульс имеет непосредственное отношение к будущему действию. К моменту, когда возникает осознанное желание пошевелить пальцем, потенциал действия существует уже довольно долгое время – в нейробиологическом, разумеется, масштабе. Мозг принимает решение типа «Я сейчас пошевелю пальцем» примерно за 0,3 секунды до того, как вы сами об этом узнаете. Когда вы наконец набираетесь храбрости заговорить с незнакомой симпатичной девушкой или молодым человеком, ваш мозг принимает это отчаянное решение на три десятых секунды раньше вас.

Когда вы в конце концов осознаете свое желание сделать что-либо – неважно, что именно, пошевелить пальцем или двинуться к объекту вашего интереса, – то ваш мозг уже принял соответствующее решение и успел за это время переключить миллионы контактов. После этого проходит еще 0,2 секунды, во время которых вы уже знаете, что сейчас двинетесь, но пока еще ничего не делаете. Это 0,2-секундное окно – достаточный промежуток времени, чтобы сознание, при некоторой практике, могло заметить порыв и, возможно, вмешаться.

Это очень существенный момент. У вас не так уж много возможностей вмешаться в сигналы, посылаемые вашим мозгом. Если вспомнить спонтанную активность нейронов, станет ясно,

что мозг посылает в сознание человека множество всевозможных безумных мыслей. Но вы обладаете «правом вето», т. е. способны сами решать, действовать вам в соответствии с сиюминутным порывом или нет. Однако если человек не осознает, что эти процессы – «мозговой сигнал, желание, движение» – разделены, очень может быть, что за сигналом мозга сразу последует движение, как это происходит у большинства других животных. Человеку же следует различать эти крохотные временны?е промежутки. Чтобы научиться этому, нужно уделять побольше внимания ментальному опыту и отслеживать побуждения к действию в их развитии.

Получается, что, хотя у человека и нет особо «свободной воли», у него имеется «свобода отказа» (термин, введенный в оборот доктором Джеффри Шварцем) – способность не реализовывать случайные порывы. Однако имеется лишь небольшой промежуток времени, в который такой порыв можно притормозить. И, разумеется, если ваша мысленная сцена слишком забита, то концепция торможения, вполне возможно, просто не сможет на нее подняться. Становится понятнее, почему так легко совершить ошибку и так трудно удержаться от импульсивных поступков, если вы устали, голодны или чем-то всерьез озабочены.

Всему свое время

Торможение отвлекающих факторов – ключевой навык, необходимый для сохранения сосредоточенности. Чтобы тормозить лишнее, нужно осознанно следить за внутренними мыслительными процессами и ловить ненужные импульсы прежде, чем они успеют закрепиться в мозге. Оказывается, всему свое время. Как только вы начинаете какое-то действие, возникает энергетический контур, и остановить его становится гораздо труднее. Многие занятия имеют встроенные стимулы, которые усиливают возбуждение и помогают удержать внимание. После того как вы запустили почтовую программу и увидели письма от людей, которых вы знаете, остановиться и не прочесть их становится почти невозможно. Кроме того, большинство моторных и мыслительных действий порождают собственную инерцию. Стоит человеку решить, что он собирается встать со стула, как тут же активизируются соответствующие отделы мозга и десятки различных мышц. Начинает поступать кровь, перераспределяются потоки энергии. Чтобы остановить уже начатый процесс вставания со стула, потребуется намного больше запретительной энергии и физических усилий, чем на то, чтобы отказаться от этого намерения сразу же, как только у вас возникло такое желание. Чтобы не отвлекаться, полезно приобрести привычку отсекать ненужные варианты поведения как можно раньше, быстрее и чаще, до того как они успеют перехватить управление.

В хронометраже всех этих процессов есть кое-какие интересные особенности. Чтобы помочь вам в этом разобраться, я предлагаю вернуться к эксперименту, проведенному в 1980-е гг. и упомянутому в последней сцене. Две группы добровольцев повторяли сложную последовательность горящих лампочек, нажимая кнопки на соответствующей панели. У одной из групп лампочки зажигались в случайном порядке. У второй они сменялись по сложной, но регулярной схеме, которую очень нелегко было заметить. Тем не менее те, кто видел перед собой повторяющиеся световые рисунки, каким-то образом умудрялись нажимать кнопки на 10 % быстрее. Их бессознательный разум, скорее всего базальные ядра, подхватывал повторяющуюся схему и в какой-то степени предвидел следующую вспышку, хотя в проведенных позднее тестах испытуемые были не в состоянии осознанно узнать схему включения лампочек.

Вот здесь-то эксперимент становится еще более интересным. Иногда его участники все же могли распознать шаблон – объяснить его словами или показать на той же панели. Эти люди могли переносить последовательность на клавиатуру на 30–50 % быстрее, чем в случаях, когда никакого шаблона просто не было. Те, кто осознанно различал схему, могли реагировать на очередной сигнал в пределах 0,3-секундного интервала. А вы помните, что, по данным эксперимента Либета, промежуток времени в 0,3 секунды близок к интервалу между моментом, когда вы замечаете, что хотите что-то сделать, и непосредственно моментом действия.

Если вам удается осмыслить какое-то действие и придумать язык для его описания (по крайней мере в этом эксперименте), вы, скорее всего, сможете ловить себя на этапе осмысления действия, еще до его начала. Четкий проработанный язык повышает ваши возможности в плане торможения. Если вы можете обозначить шаблон словами – а это значит, что в процессе задействуется префронтальная кора, – то и сделать с ним вы можете намного больше.

Информация о значении языка важна не только для борьбы с отвлекающими факторами; она имеет отношение вообще ко всему, о чем мы до сих пор говорили. Если вы можете обозначить словами, как именно устает ваша мысленная сцена, то и заметить ее усталость сумеете еще на подходе. Если вы способны словами описать ощущение перегрузки, возникающее, когда на сцене скапливается слишком много актеров, такое состояние, скорее всего, не пройдет мимо вашего внимания. В определенном смысле вся эта книга предназначена для того, чтобы помочь вам разработать и закрепить в префронтальной коре подробные языковые схемы того, что до сих пор происходило неосознанно. Эта книга поможет вам сделать протекающие в мозге процессы более осознанными и в результате расширить возможности торможения; вы сможете запретить себе работать одновременно со слишком большим количеством информации, распылять внимание, отвлекаться и делать многое другое, о чем мы еще только будем говорить.

Мозг легко отвлекается, и на то, чтобы вернуться к прежним делам, уходит много энергии. Чтобы сохранять сосредоточенность, нужно не только научиться отключать сотовый телефон. Намного труднее научиться тормозить импульсы по мере их возникновения. Чтобы это делать, вы должны наложить на них вето, прежде чем они обернутся действием. И более вероятно, что это у вас получится, если под рукой будет проработанный язык для обозначения задействованных мыслительных процессов. Чтобы легко ловить ненужные во время работы импульсы, полезно знать, как работает мозг.

Но не будем углубляться в теоретические дебри. Давайте лучше рассмотрим все это более конкретно на примере Пола и посмотрим, что он мог бы сделать иначе, если бы лучше умел сдерживать отвлекающие факторы внутри собственного мозга.

Как сказать «нет» отвлекающим факторам. Попытка вторая

11.30. Через час у Пола назначена встреча с потенциальным клиентом в ресторанчике на другом конце города. До этого он хочет продумать, какие ресурсы ему понадобятся, если он действительно получит заказ на реализацию проекта с кредитными картами. Пол чувствует, что неплохо было бы еще до встречи с клиентом детально рассмотреть свои планы, чтобы знать кое-что помимо цены.

Он берет чистый лист бумаги и пытается набросать список из нескольких подрядчиков, которых лучше всего было бы задействовать в этом проекте. В памяти начинает формироваться неопределенный образ кого-то из прежних подрядчиков, но тут звонит агент по продажам, и Пол автоматически отвечает на звонок. В этом нет ничего удивительного, ведь его система тормозов находится на голодном пайке, поскольку все силы уходят на размышления над проектом.

Приходится отвлечься, и это напоминает Полу о том, что ему предстоит деликатное, но очень энергоемкое дело – планирование проекта, и он никогда не сможет сделать его быстро, если будет отвлекаться. Пытаясь поскорее отделаться от собеседника, Пол одновременно привычными автоматическими движениями выключает компьютер и все остальные телефоны в комнате.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/devid-rok/mozg-instrukciya-po-primeneniu-kak-ispolzovat-svoi-vozmozhnosti-po-maksimumu-i-bez-peregruzok/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Гилберт Д. Спотыкаясь о счастье. – СПб.: Питер, 2008.