Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм читать онлайн - Терренс Дил, Ли Болмэн

Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм

Терренс Е. Дил

Ли Дж. Болмэн

Большинство современных компаний представляют собой весьма сложные структуры, где организационная иерархия, процессы, компетенции, цели, показатели эффективности и связи между людьми переплетаются весьма замысловатым образом. Именно поэтому рассмотрение любой проблемы, стратегии, инициативы лишь с одной точки зрения не только непродуктивно, но и опасно, потому что создает лишь иллюзию решения проблемы.

Авторы этой книги, ставшей классикой в области менеджмента и лидерства, предлагают руководителям научиться смотреть на организации с четырех базовых точек зрения – структурной, политической, человеческих ресурсов и символической.

Все теоретические выкладки авторы подтверждают примерами из современной управленческой практики. Книга адресована менеджерам, консультантам, тем, кто принимает решения, а также читателям, интересующимся вопросами менеджмента и лидерства.

Ли Болмэн, Терренс Дил

Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм

Корректор С. Чупахина

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор С. Тимонов

Дизайн обложки DesignDepot

© Jonh Wiley & Sons, Inc., 2008

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Издано с разрешения Jonh Wiley & Sons, Inc.

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Прочитав эту книгу, вы: убедитесь, что всегда можно

• убедитесь, что всегда можно найти решение любой проблемы, посмотрев на ситуацию под другим углом и применив иные критерии оценки;

• осознаете, что кажущиеся единственно верными решения на деле никогда такими не бывают;

• составите представление об основных идеях самых значимых книг по менеджменту и лидерству за последние 30 лет.

Предисловие

Это пятое издание работы, которая впервые появилась в 1984 г. под названием «Современные подходы к пониманию и управлению организациями». Мы благодарны читателям со всего мира, по словам которых книга дала им идеи, вызвавшие перемены в их повседневной работе и других областях жизни.

Настало время обновить книгу, и мы рады, что она снова пользуется спросом. Организации и проблемы, стоящие перед руководством, быстро менялись в последние годы, и ученые напряженно старались не отстать от жизни. В этом издании использованы новейшие достижения науки и искусства.

Четырехфреймовая модель, представляющая организации как фабрики, семьи, джунгли и храмы, остается концептуальным ядром книги. А вот многое другое изменилось. Мы в значительной степени обновили примеры, чтобы идти в ногу с управленческой практикой. Мы обновили введенную в третьем издании серию «величайших хитов организационных исследований». Эти дополнительные материалы представляют собой краткое изложение основных положений наиболее влиятельных научных трудов (как показывает анализ цитируемости, приводимый в Приложении). В качестве контрапункта ученым трудам мы также добавили резюме последних бестселлеров в области менеджмента.

Жизнь в организациях также дала много новых примеров. Мы, однако, сделали все возможное, чтобы не допустить раздувания объема, удалив повторы, второстепенные концепции и излишние рассуждения. Можно гордиться тем, что, несмотря на появление нового материала в каждой главе, настоящее издание стало даже чуть тоньше предыдущего. В то же время мы старались, чтобы книга осталась нескучной. Организационная жизнь является нескончаемым источником примеров сколь курьезных, столь и поучительных, и мы рассыпали их по всему тексту. Мы приносим извинения всякому, кто обнаружит исчезновение старых любимцев, но надеемся, что большинство читателей найдут книгу еще более понятной и полезной.

Как всегда, наша главная аудитория – это руководители и будущие лидеры. Мы попытались ответить на вопрос: что мы знаем об организациях и лидерстве такого, что поистине важно и полезно для практиков? Мы стремились представить большую, сложную массу теорий, исследований и практической деятельности предельно ясно и просто. При этом мы старались избежать ее выхолащивания или скатывания к упрощенным взглядам на решение управленческих проблем. Наша цель – не предложение решений, а заострение внимания на побуждающих к действию представлениях о возможностях и опасностях.

Мы по-прежнему делаем упор на руководство и на лидерство. Это не одно и то же, но и то и другое одинаково важно. Если организация чрезмерно управляема, но испытывает недостаток лидерства, она в итоге теряет всякий настрой или целеустремленность. Плохо управляемая организация с сильным, харизматичным лидером может взлететь на короткое время, но затем потерпеть крах. Некомпетентные действия могут нанести такой же ущерб и быть такими же неэтичными для руководителей и лидеров, как и для врачей. Близорукие руководители или слишком рьяные лидеры обычно вредят не только самим себе. Проблемы, с которыми сталкиваются современные организации, требуют непредвзятого взгляда руководителей, так же как и блестящих озарений со стороны мудрых лидеров. Нам нужно на руководящих должностях больше людей, которые могут отыскать простоту и порядок посреди организационной путаницы и хаоса. Мы нуждаемся в разносторонних и гибких лидерах, являющихся как художниками, так и аналитиками, которые могут переосмыслить опыт, открывая новые проблемы и возможности. Нужны руководители, любящие свою работу, свои организации и людей, на жизни которых они оказывают влияние. Нужны лидеры и руководители, оценивающие управление как моральное обязательство. Нам нужны лидеры, сочетающие трезвый реализм со страстной приверженностью более высоким ценностям и целям. Мы надеемся поддержать и воспитать такие качества и возможности.

Как и раньше, мы пытались обобщить основные теоретические традиции и сделать практические выводы из теории организаций. Мы опираемся на примеры из самых разных секторов экономики в глобальном масштабе. Исторически исследования организаций были разделены на несколько концептуальных подходов, часто изолированных друг от друга. Работы, стремящиеся дать всестороннее представление о теориях и исследованиях организаций, часто заражены жаргоном общественных наук и полны абстракций и мало что дают практикам. Мы пытаемся найти баланс между вводящим в заблуждение упрощенчеством и ошеломляющей сложностью.

Основная масса работ по теории организаций сосредоточивалась почти исключительно или на частном, или на государственном секторе, но не на обоих одновременно. Мы считаем это ошибкой. Руководители должны понимать сходство и различия между организациями всех типов. Государственный и частный секторы все больше и больше проникают друг в друга. Управляющие государственными авиакомпаниями, ядерными электростанциями или фармацевтическими компаниями ежедневно сталкиваются с проблемой «непрямого управления». Они всеми силами стараются

влиять на поведение организаций, над которыми имеют очень ограниченную власть. Частным фирмам необходимо выстраивать отношения с государственными органами власти на самых разных уровнях. Ситуация еще больше усложняется для руководителей транснациональных компаний, имеющих дело с очень разными государственными системами и традициями. Эффективность взаимодействия невысока, поскольку руководители отличаются по своей культурной и социальной принадлежности и часто имеют узкие представления друг о друге. Нам нужны точки соприкосновения и взаимопонимание, чтобы усилить государственные и частные организации в Соединенных Штатах и во всем мире. Диалог между государственными и частными, национальными и транснациональными организациями – насущная необходимость. Благодаря своей универсальности фреймы предлагают экуменический язык для обмена. Работа с множеством разных организаций по всему миру постоянно укрепляла нашу уверенность в том, что фреймы применимы повсюду. Политические вопросы, например, важны повсеместно, даже если детали значительно варьируют от одной страны или культуры к другой.

Идея рефрейминга продолжает быть центральной. На протяжении всей книги мы показываем, как одна и та же ситуация может быть рассмотрена по меньшей мере четырьмя разными способами. Шестая часть включает главы, посвященные рефреймингу важнейших организационных вопросов, таких как лидерство, изменения и этика. Две главы посвящены рефреймингу реальных жизненных ситуаций.

Чрезмерный упор на рациональную и техническую сторону организации часто способствует ее упадку и кончине. Мы подчеркиваем важность искусства как в управлении, так и в лидерстве. Артистизм – вещь трудноуловимая; художник интерпретирует опыт и выражает его в формах, которые можно ощущать, понимать и оценивать. Искусство воспитывает чувства. Художник дает нам более глубокое понимание того, что есть и что может быть. В современных организациях качество, преданность делу и творческие способности высоко ценятся, но отыскать их трудно. Они могут развиваться и поддерживаться лидерами и руководителями, заботящимися о выразительной стороне своей работы.

Структура книги

Первая часть книги, «Логика организаций», – попытка ответить на трудный вопрос управления: почему умные люди делают глупые вещи? Глава 1, «Сила рефрейминга», объясняет это: руководители часто неправильно истолковывают ситуации. Они не используют всего арсенала средств для лучшего понимания происходящего. Глава 2, «Простые идеи, сложные организации», включает несколько известных примеров (террористический акт 11 сентября 2001 г., ураган «Катрина» и трагедия в небе над Ираком в 1994 г.), показывающих, как рутинные представления и теории руководителей могут привести к катастрофе. Мы объясняем основные факторы, делающие организационную жизнь сложной, неоднозначной и непредсказуемой; обсуждаем ошибки управленческого мышления и разъясняем критерии более эффективного подхода к установлению причин и действию.

Часть вторая, «Структурный фрейм», посвящена исследованию ключевой роли социальной архитектуры в функционировании организаций. Глава 3, «Как стать организованным», представляет основные вопросы, которые руководители должны продумать при проектировании структуры, отвечающей целям, задачам и контексту организации. Она показывает, почему организациям – от Гарвардского университета до McDonald's – нужны разные структуры, чтобы достичь эффективности в своих контекстах. В главе 4, «Структура и реструктурирование», объясняются основные структурные дефекты и ловушки. Здесь приводятся основные принципы ориентирования структур на ситуации наряду с несколькими примерами, иллюстрирующими успешное структурное изменение. Глава 5, «Организация групп и команд», показывает, что структура является ключом к высокоэффективным командам рода.

В части третьей, «Фрейм человеческих ресурсов», рассматриваются качества людей и организаций и говорится о том, что происходит, когда они пересекаются. Глава 6, «Люди и организации», сосредоточивается на взаимоотношениях между организациями и человеческой природой. В ней показано, как управленческие стереотипы и априорные суждения о людях могут вести либо к отчуждению и враждебности, либо к преданности делу и высокой заинтересованности. Сопоставляются две стратегии достижения эффективности – «жесткой экономии» и инвестирования в людей. Глава 7, «Совершенствование управления человеческими ресурсами», является обзором приемов, повышающих мотивацию и преданность рабочей силы, включая участие в управлении, повышение разнообразия работы, самоуправляемые рабочие группы, управление процессом диверсификации и развитие организации. Глава 8, «Межличностная и групповая динамика», представляет пример межличностного конфликта, чтобы проиллюстрировать, как руководители улучшают или ухудшают отношения. Показано, как члены группы могут повысить свою результативность, участвуя в групповом процессе, включающем неформальные нормы и роли, межличностный конфликт, лидерство и принятие решений.

Часть четвертая, «Политический фрейм», рассматривает организации как арены. Индивиды и группы конкурируют в мире конфликтующих точек зрения, дефицитных ресурсов и борьбы за власть. Глава 9, «Власть, конфликт и коалиция», анализирует трагическую потерю космических челноков Columbia и Challenger, иллюстрирующую влияние игры политических сил на принятие решений. Показано, как дефицит и несхожесть ведут к конфликту, соглашательству и играм во власть; проводится различие между конструктивной и деструктивной политической динамикой. Глава 10, «Руководитель как политик», иллюстрирует основные навыки и умения конструктивного политика: диагностика политических реалий, задание повесток дня, создание сетей, ведение переговоров и искусство выбора, одновременно действенных и этичных. Глава 11, «Организации как политические арены и политические деятели», освещает организации как арены для политических состязаний и одновременно как политических деятелей, оказывающих влияние на более широкие социальные, политические и экономические тенденции. Истории Wal-Mart и Росса Джонсона демонстрируют политическую динамику как внутри, так и за пределами организаций.

Часть пятая исследует символический фрейм. Глава 12, «Организационная культура и символы», разъясняет основополагающие символические элементы в организациях: культуру, мифы, героев, метафоры, истории, юмор, игру, ритуалы и церемонии. Здесь дано определение организационной культуры и показана ее центральная роль в обеспечении результативности. Могущество символа и культуры показано на примере таких разных организаций, как Harley-Davidson, конгресс США, универсальные магазины Nordstrom, ВВС США и организатор необычных скачек в Италии. Глава 13, «Организационная культура в действии», использует пример группы разработчиков компьютера, чтобы показать, что лидеры и члены группы могут вместе сделать для построения культуры, которая объединяет людей на пути к общей цели. Ритуалы посвящения, особый язык, групповые истории, юмор, игра и церемонии – все соединяется воедино, чтобы преобразовать несхожих индивидов в

сплоченную команду со своей целью, духом и душой. Глава 14, «Организация как театр», открывает, как организационные структуры, деятельность и события становятся мирскими драмами, выражающими наши страхи и радости, пробуждающими в нас эмоции и воспламеняющими наш дух. Здесь также показано, что в организационных структурах и таких процессах, как планирование, оценка и принятие решений, нередко важнее то, что они выражают, а не чего достигают.

Часть шестая, «Совершенствование практики лидерства», сосредоточивается на последствиях использования фреймов для центральных вопросов управленческой практики, включая лидерство, изменения и этику. Глава 15, «Интеграция фреймов для успешного применения», показывает, как руководители могут смешивать фреймы для более успешной деятельности. Организации рассматриваются как множественные реальности, даются рекомендации по ориентации фреймов на ситуации. Глава 16, «Рефрейминг в действии», представляет четыре плана действий, или сценария, вытекающих из фреймов. Сценарный метод используется для изучения горького опыта молодого руководителя, чей первый день на новой работе оказался значительно более трудным испытанием, чем ожидалось. Лидер может расширить свой выбор и повысить эффективность, рассмотрев альтернативы. Глава 17, «Рефрейминг лидерства», посвящена ограничениям, свойственным традиционным воззрениям на лидерство, в ней предлагается более широкий взгляд на то, как лидерство работает в организациях. Анализируются современные знания о характеристиках лидеров. Показывается, как фреймы дают разные образы успешных лидеров: архитекторов, служителей, защитников и пророков.

Глава 18, «Рефрейминг изменений», описывает четыре фундаментальных вопроса, возникающих при любой попытке перемен: индивидуальные потребности, выравнивание структуры, конфликт и проигрыш. Используются примеры успешных и неудачных изменений, чтобы детально описать такие ключевые стратегии, как обучение, перестройка, создание арен и использование символа и церемонии. Глава 19, «Рефрейминг этики и духа», рассматривает четыре идеала – совершенство, заботу, справедливость и веру. Выдвигается идея, что лидеры могут строить более нравственные организации, творчески используя власть, предназначение и любовь. Глава 20, «Соединяя все воедино», дает полное определение процесса рефрейминга. В ней показано, как рефрейминг может помочь руководителям выйти из тупика и обрести уверенность и ясность цели. Эпилог описывает стратегии и характеристики, необходимые будущим лидерам. Он объясняет, почему им необходимо творческое сочетание концептуальной гибкости с приверженностью основным ценностям. Усилия по воспитанию будущих лидеров должны быть нацелены на духовное развитие в такой же мере, как и на интеллектуальное.

Благодарности

Как говорилось в первом издании: «Книги пишут в одиночестве, даже когда авторов двое». Эта странная пара старится (оба приближаются к 70-летию) и, как сказали бы некоторые, становится еще страннее. Тем не менее, благодаря близкой дружбе и контакту со многими коллегами и друзьями, одинокими мы себя не чувствуем. Самое лучшее в преподавании – то, что вы многому учитесь у своих студентов. Студенты в Гарварде, университетах Вандербилта, Миссури, Канзас-Сити, и Южной Калифорнии годами дарили нам бесценные критические отзывы, сомнения и поддержку. Мы благодарны многим читателям, которые ответили на наш призыв и прислали свои вопросы и комментарии. Их вклад позволил значительно улучшить книгу. (Наше предложение присылать отзывы по-прежнему в силе – контактную информации можно найти в разделе «Авторы».) Нам хотелось бы лично поблагодарить всех тех лидеров и руководителей, у которых мы многому научились на курсах повышения квалификации, семинарах и консультациях. Их опыт и мудрость являются фундаментом и пробным камнем нашей работы.

Как и в прошлом, мы многим обязаны своим коллегам. Еще раз благодарим всех, кто помогал нам при предыдущих изданиях; ваш вклад все еще сохраняется в этом труде. Но особенно мы хотим упомянуть тех, кто внес более недавний вклад.

Мы многое вынесли из сотрудничества с рядом преподавателей и аспирантов-ассистентов в Университете Миссури, Канзас-Сити; особенно мы благодарны за помощь Мэри Юнг, Хуилин Чан, Вере Стойковой и Чжоу Юнцзе. Они проделали выдающуюся работу, помогая в анализе цитируемости, а Вера создала отличный банк тестов.

Мы также хотели бы поблагодарить всех коллег и читателей в Соединенных Штатах и во всем мире, которые предложили ценные комментарии и советы, но список длинен, а наша память становится все короче. Елена Грэйнелл де Алдаз из Института специальных исследований менеджмента в Каракасе сотрудничала с нами в разработке испаноязычной версии «Рефрейминга организаций», а также в более близком по времени проекте по изучению фреймовых предпочтений среди руководителей в Венесуэле. Мы гордимся тем, что можем назвать ее коллегой и другом. Боб Маркс из Массачусетского университета заслуживает особого упоминания как один из основателей семьи фреймов. Интерес Боба к фреймам, изобретательность в разработке моделей обучения, вкус в отборе видеоматериалов чрезвычайно помогли нам в размышлениях и преподавании. Лейтенант-коммандер Гэри Дил, ВМС США, майор Кевин Рид, ВВС США, д-р Питер Майнич, хирург-трансплантолог, Ян и Рон Хэйнесы из FzioMed – все они предоставили ценный иллюстративный материал. Питер Фрост в Университете Британской Колумбии и Питер Вайл в Антиохском колледже продолжают служить источниками идей, поддержки и вдохновения. Ряд людей, включая многих друзей и коллег на Конференции преподавателей организационного поведения, подали нам полезные идеи и предложения. Мы просим прощения, если кого-то пропустим, но нам хочется поблагодарить Анке Арно, Кароль Барнетт, Макса Элдена, Кента Фэрфилда, Оливье Хермануса, Джима Ходжа, Эрлин Холланд, Скотта Джонсона, Марка Крайджера, Ларри Левайна, Хьонбей Ли, Марка Майера, Мейджид Мейзен, Томаса Найдиггера, Дейва О’Коннела, Линду Сент-Клер, Сьюзан Томбли и Пат Вилльнев. Мы хотим лишь, чтобы нам удалось воплотить все те замечательные идеи, которые мы получили от этих и других коллег.

Билл Эдди, почетный декан колледжа Блоха в Университете Миссури, Канзас-Сити, получает особую благодарность за культивирование среды, способствующей процветанию гуманитарного образования. Его преемники Эл Пэдж и Хомер Эрексон, Карил Леджио и Ланни Соломон продолжили эту традицию. Другие коллеги из колледжа Блоха, которые помогли больше, чем они думают, это Дейв Бодд, Нэнси Дэй, Дик Хеймовикс, Боб Хермэн, Доранн Хадсон, Дебра Ноубл, Стивен Прюитт, Дэвид Ренц, Бет Смит и Мэрилин Тэйлор. Коллеги Ли по кафедре организаций, лидерства и менеджмента в колледже Блоха внесли свой вклад, и он благодарит Раджа Арора, Джин Браун, Риту Кэйн, Пэм Добис, Марка Парри, Майкла Сонга и Роб Варис. Коллеги Карл Кон, Стю Готхолд и Джиб Хенчке из Университета Южной Калифорнии стимулируют работу мысли и оказывают моральную поддержку.

Другие, долг перед которыми очевиден, – это Крис Аргирис, Пэт Арнолд, Сэм Бакарач, Клифф Бэйден, Эстелла Бенсаймон, Маргарет Бенефил, Боб Бернбаум, Барбара Банкер, Том Бэркс, Элен

Кастро, Норма Саба Кори, Карлос Кортес, Линтон Дек, Джим Хонан, Том Джонсон (вечный источник творческих идей), Боб Киган, Грэйди Макгонэджилл, Джуди Маклафлин, Джон Мейер, Хэррисон Оуэн, Майкл Сэйлс, Дик Скотт, Джоан Видра, Рой Уильямс и Карл Вик. Еще раз благодарим Дейва Брауна, Фила Мирвиса, Барри Ошри, Тима Холла, Билла Кана и Тодда Джика из округа Бруклин, на данный момент уже третье десятилетие ищущего радость и смысл в изучении организаций.

За пределами США мы благодарны Полу Эрику Моритцену в Дании, Рольфу Келину, Куно Пампину и Петеру Вайсману в Швейцарии, Илпо Линко в Финляндии, Тому Кэйсу в Бразилии, Эйнару Плину и Хакону Грану в Норвегии, Петеру Нормарку и Дагу Бьоркегрену в Швеции, Чин-Шиунь Чуну на Тайване, Анастасии Витковской в России, и его королевскому высочеству принцу Филиппу Лихтенштейнскому.

Ближе к дому Ли очень благодарен физиотерапевту Скотту Кноке, чье вмешательство во время изнурительных приступов остеохондроза давало чудесные результаты. Ли обязан больше, чем может выразить, Брюсу Кэю, чье доброжелательное и невозмутимое отношение к работе, соединенное с организованностью и умением довести дело до конца, имело положительный эффект с тех пор, как он взялся за трудную проблему внесения порядка и здравомыслия в профессиональную деятельность Ли. Мы благодарны за долговременную поддержку и дружбу Линде Кори, которая продолжает оставаться нашим постоянным представителем в Гарварде, и Оме Аминмадани, которая проводит теперь часть времени в Тегеране.

Пары из Edna Ranch Vintner’s Guild – Шнакенберги, Пескаторесы, Хейнесы и Бидлы – объединили свои усилия с усилиями Терри в исследовании взлетов, падений и загадок винодельческой науки и искусства. Три профессиональных винодела, Боб Шибельхат из Tolosa, Ромео (Мео) Цуэк из Piedra Creek Winery и Бретт Эскалера из Consilience and TresAnelli, давали рекомендации, относящиеся как к лидерству, так к виноделию. Мео постоянно напоминал нам: «Не передерживайте виноград». А Бретт начинал любой ответ словами: «Все зависит…»

Мы рады тому, что издательство Jossey-Bass вот уже третье десятилетие сотрудничает с нами. Мы благодарны множеству друзей, которые оказывали нам помощь на протяжении многих лет, в том числе Биллу Хенри, Стиву Пьерсанти, Линн Личоу, Биллу Хиксу, Дебре Хантер, Седрику Крокеру и Байрону Шнейдеру. В последние годы Кэти Суини не только великолепно выполняла роль редактора, но и была превосходным другом, и мы с удовольствием будем работать с нею и дальше. Роб Брандт отлично организовал наше взаимодействие во время процесса редактирования. Беверли Пивлер с ее острым глазом, редакторским чутьем и умением мягко, но настойчиво добиваться своего немало сделала для улучшения рукописи.

Мы получали множество ценных предложений от самых разных компетентных и талантливых сторонних рецензентов: Ханны Картер (Флоридский университет), Мэттью Эриксена (Университет Тампы), Джеймса (Джея) Эспи (Университет Клемсона), Криса Фоули (Пенсильванский университет), Фрэнка Хамильтона (колледж Экерда), Роберта (Боба) Иннеса (Университет Вандербилта) и Кристи Лоушера (Университет Техаса, Остин). Хотя мы так и не смогли реализовать все их идеи, а сами они не во всем сходятся друг с другом, наша работа несомненно выиграла от сделанного ими вклада.

Все шестеро детей Ли – Эдвард, Шелли, Лори, Скотт, Кристофер и Брэдли – продолжают обогащать его жизнь и способствовать его росту. Он по-прежнему хочет дать им столько же, сколько они дали ему. Брэд Болмэн стал источником новых представлений о рефрейминге, а Крис – хорошим консультантом в области современной музыки. Джейни Дил Райс восхитила своего отца превращением в очаровательного и независимого предпринимателя, который успешно заправляет (со своим мужем Джейком, занимающим также пост мэра Хагермана, штат Айдахо) кейтеринговым бизнесом в гостинице Ein Tisch Inn. Джейни обладает редким талантом превращать простые ингредиенты в превосходные блюда. Особо упомянем родителей Терри, Боба и Дороти Дил. Его отец уже покинул наш мир, а мать разменяла девятый десяток. Они прожили долгую жизнь и были приятно удивлены, что их неоднократно сбивавшийся с пути сын смог написать книгу.

Мы посвящаем эту книгу нашим женам, которые более чем заслужили все доверие и признательность, которые мы питаем к ним. Джоан Галлос, супруга Ли и ближайшая коллега, сочетает интеллектуальный вызов и критику с поддержкой и любовью. Она активно способствовала развитию наших идей, и ее руководство по преподаванию для двух последних изданий было раздвигающей рамки моделью в своем жанре. Ее вклады настолько вплелись в наше собственное мышление, что мы уже не способны отблагодарить ее за все аспекты, в которых книга выиграла от ее мудрости и проницательности.

Психологическая подготовка Сэнди Дил позволяет ей своеобразно подходить к изучению организаций. Ее сосредоточенность на индивидуальной и семейной терапии помогла нам установить некоторые еще более крепкие связи с областью клинической психологии. Сэнди – один из самых одаренных диагностов и восхитительный партнер, чья любовь и поддержка в конечном итоге имели решающее значение. Она являет собой редкое сочетание мужества и заботливости, близости и независимости, ответственности и чувства юмора.

Джоан и Сэнди, благодарим вас еще раз. С годами мы любим вас еще больше.

    Июнь 2008 г.

    Ли Болмэн,

    Канзас-Сити, штат Миссури

    Терренс Дил,

    Сан-Луис-Обиспо, штат Калифорния

Авторы

Ли Болмэн возглавляет кафедру лидерства в Школе бизнеса и государственного управления Блоха, Университет Миссури, Канзас-Сити. Он получил степень бакалавра гуманитарных наук по истории (1962 г.) и степень доктора философии в области административных наук (1968 г.), обе в Йельском университете. Интересы Болмэна лежат на стыке лидерства и организаций, и он опубликовал множество статей, глав и эссе. Он является соавтором книги «Бегство от беспомощности: руководство для изучающих организации» (Escape from Cluelessness: A Guide for the Organizationally Challenged). Болмэн консультирует корпорации, государственные учреждения, университеты и государственные средние школы в Соединенных Штатах, Азии, Европе и Латинской Америке. В течение 20 лет он преподавал в Гарвардской педагогической аспирантуре, где также возглавлял Институт управления образованием, и Академию школьного лидерства. Он также директор и председатель совета Общества преподавания организационного поведения и директор Национальных лабораторий подготовки.

Болмэн живет в Канзас-Сити, штат Миссури, с женой Джоан Галлос, самым младшим из его шестерых детей Брэдом и ходячей теорией Y, помесью кокера и пуделя по кличке Дуглас Макгрегор.

    Lee Bolman

    Bloch School-UMKC

    5100 Rockhill Road

    Kansas City MO 64113

    lee@bolman.com (mailto:%20lee@bolman.com)

Терренс Дил вышел в отставку как профессор Ирвинга Мелбо Педагогической школы Россиера в Университете Южной Калифорнии. До поступления на работу в Университет Южной Калифорнии он служил на кафедрах в аспирантуре по педагогике Стэнфордского университета, Гарвардской педагогической аспирантуре и в Педагогической школе Пибоди в Университете Вандербилта. Он получил степень бакалавра гуманитарных наук по истории в колледже Ла-Верн (1961 г.), степень магистра

гуманитарных наук в сфере управления образованием в Университете штата Калифорния в Лос-Анджелесе (1966 г.) и степень доктора философии по педагогике и социологии в Стэнфордском университете (1972 г.).

Дил был полицейским, учителем в средней школе, директором средней школы, администратором школьного округа и университетским преподавателем. Его главными исследовательскими интересами являются символизм и изменения в организациях. Он автор 30 книг, включая совместный с А. Кеннеди бестселлер «Корпоративные культуры» (Corporate Cultures, 1982) и совместную с К. Питерсон работу «Формирование школьной культуры» (Shaping School Culture, 1999). Ему принадлежит авторство множества статей по организациям, изменениям и лидерству. Он является консультантом деловых, здравоохранительных, военных, образовательных и религиозных организаций в США и Европе, Скандинавии, на Ближнем Востоке, в Канаде, Южной Америке, Японии и Юго-Восточной Азии.

Дил живет в Сан-Луис-Обиспо, штат Калифорния, с женой Сэнди и котом Максом. Помимо литературного творчества он увлекается виноделием и является членом Edna Ranch Vintner’s Guild.

Болмэн и Дил впервые встретились в 1976 г., когда были приглашены совместно читать курс по организациям в Гарвардском университете. Получившие подготовку в разных дисциплинах на противоположных побережьях, они расходились во взглядах практически на все. Это было началом нелегкого, но очень плодотворного партнерства. Они вместе написали ряд книг, включая «Лидерство с душой: необыкновенное путешествие духа» (Leading with Soul: An Uncommon Journey of Spirit). Их книги переведены на множество языков стран Азии, Европы и Латинской Америки.

В течение пяти лет Болмэн и Дил также совместно управляли Национальным центром лидерства в образовании, исследовательского консорциума Гарварда, Вандербилта и Чикагского университета.

Авторы признательны читателям за отзывы и приветствуют комментарии, вопросы, предложения или отчеты об опытах, имеющих отношение к идеям этой книги. Все истории успеха, провала или замешательства приветствуются.

    Terry Deal

    6625 Via Piedra

    San Luis Obispo CA 93401

    sucha@slocoast.net (mailto:%20sucha@slocoast.net)

Часть первая

Логика организаций

Глава 1

Введение

Боб Нарделли почти не сомневался в своей победе в трехсторонней борьбе за право сменить легенду менеджмента Джека Уэлча на посту генерального директора General Electric. Он был изумлен, когда Уэлч заявил в конце 2000 г., что он никогда не руководил GE. На следующий день, однако, стало ясно, что он выиграл лишь утешительный приз. Один из директоров Home Depot позвонил ему и сказал: «Наверное, тебе от этого не станет легче, но знай, что ты только что получил под зад золотым копытом» (Sellers, 2002, p. 1).

Через неделю Нарделли приняли в качестве генерального директора в Home Depot. Он совершенно не походил на вольнолюбивых основателей компании, которые создали потрясающе успешную торговую сеть, заложив в ее фундамент не стесненную условностями предпринимательскую «оранжевую» культуру. Менеджеры руководили магазинами, опираясь на знание «привычек аборигенов», а клиенты рассчитывали на полезные советы дружелюбного и знающего персонала. Нарделли впрыснул в Home Depot изрядную дозу командно-административного стиля, дисциплины и формализованных показателей эффективности. Почти все руководители высшего звена и многие менеджеры по работе с клиентами были заменены по большей части на бывших военных. Поначалу это, казалось, работало – прибыли выросли, а эксперты по управлению пришли в восторг от «замечательного набора инструментов», который Нарделли использовал для достижения «глубоких и устойчивых изменений в культуре» (Charan, 2006, p. 1). Однако эти устойчивые изменения сопровождались стабильным падением морального духа работников и уровня обслуживания клиентов. Если основатели успешно продвигали идею «любви к клиентам», то строгие требования Нарделли отбросили Home Depot на последнее место в секторе по удовлетворенности клиентов.

Хор критиков обрушился на все – от падения цены акций до беспрецедентной суммы вознаграждения Нарделли, составлявшей $245 млн. На собрании акционеров Home Depot в 2006 г. Нарделли рассчитывал подавить бузу, не давая недовольным времени на выступления и оставляя без ответа их замечания: «Это было, как признают даже руководители Home Depot, 37-минутное фиаско. Короткое годовое собрание компании состоялось в танцзале гостиницы в Делавэре, где совета директоров не было видно, а сцену занимали часы с огромным циферблатом, глядя на которые было легко обрывать недовольных инвесторов. Присутствовавшие описывали происходящее как «ужасное» и «бесцеремонное» действо (Barbaro, 2007, p. C1). Отклики акционеров и деловой прессы были уничтожающими. Нарделли пытался с помощью цифр показать, что все хорошо. Ему, похоже, было наплевать на то, что он поставил в дурацкое положение совет директоров, разозлил акционеров, оттолкнул клиентов и подтвердил свою репутацию самонадеянного и глухого к окружающим человека. В начале 2007 г. Нарделли неожиданно покинул Home Depot (Grow, 2007).

Бывший босс Нарделли, Джек Уэлч, называл его лучшим менеджером по производству, которого он когда-либо встречал. И все же, несмотря на свои таланты и прошлые успехи, Нарделли потерпел провал в Home Depot, потому что видел лишь часть картины. Он стал жертвой одной из самых распространенных болезней лидеров – формирования неполной или искаженной картины в результате пренебрежения важными сигналами или их ошибочной интерпретации. Многочисленные публикации на тему промахов в бизнесе подтверждают широкое распространение этого состояния потери курса в море (см., например, Adler and Houghton, 1997; Feinberg and Tarrant, 1995; Ricks, 1999; Sobel, 1999).

Крах Enron – еще один пример блуждания в тумане. В дни своего расцвета компания провозгласила себя «глобальным лидером» – и для этого были основания. Целых шесть подряд лет Enron значилась как «самая инновационная» в списке «компаний, вызывающих наибольшее восхищение» журнала Fortune (McLean, 2001, p. 60). Неудивительно, что генеральный директор Кеннет Лэй был одним из могущественных лидеров делового мира Америки. Он и Enron находились на вершине славы. Что могло случиться с такой большой, прибыльной, новаторской, быстрорастущей компанией?

А дело было в том, что ее финансовая отчетность фальсифицировалась, а внешние аудиторы халатно относились к своим обязанностям. В декабре 2001 г. Enron рухнула, потерпев самое крупное в истории (на тот момент) банкротство. За год ее акции упали с $80 до 80 центов за акцию. Акционерный капитал, исчислявшийся десятками миллиардов долларов, испарился. Более 4000 человек потеряли работу, а вместе с нею свои сберегательные вклады и пенсионные накопления[1 - Царствование Enron в качестве величайшей в истории корпоративной катастрофы было недолгим. Еще более впечатляющий колосс, WorldCom, с активами стоимостью $100 млрд, рассказ о котором пойдет в главе 11, лопнул семь месяцев спустя, в июле 2002 г. Его акции, стоившие $45 всего два года назад, упали до девяти центов.]. Аудиторы тоже получили сполна. Andersen Worldwide, фирма со столетней историей и когда-то безупречной репутацией, сгинула вместе с Enron.

Что же пошло не так? После краха критики выдвинули множество правдоподобных объяснений. Однако руководство Enron, похоже, было сбито с толку внезапным

«свободным падением». Предыдущий генеральный директор Джеффри Скиллинг, считавшийся главным архитектором амбициозной, бескомпромиссной культуры Enron, был, по мнению коллег, «помешанным на абсолютном контроле, эдаким влезающим во все корпоративным лидером» (Schwartz, 2002, p. C1). Скиллинг вышел в отставку по невыясненным «личным причинам» всего за три месяца до того, как Enron превратилась в «черную дыру». Многие задавались вопросом: не спрыгнул ли он с корабля, потому что видел айсберг прямо по курсу? Но когда его спросили о крахе Enron, он заявил: «Я понятия не имел, что компания находится не в превосходном, а в каком-то другом состоянии» (С1). В конечном итоге в октябре 2006 г. и он, и Лэй были признаны виновными в многочисленных случаях подлога, приведшего к краху Enron. Во время судебного разбирательства оба упорно твердили, что они не делали ничего дурного. Enron, по их словам, была здоровой и успешной компанией и пострадала от сил, о которых они не подозревали и не могли контролировать. Хотя мнение публики было прямо противоположным, эта пара, похоже, искренне верила в то, что они жертвы, а не злодеи.

Скиллинг и Лэй считались обладателями блестящего ума, и тем не менее они пытались укрыться за неведением. Можно, конечно, говорить, что у них просто не было другого выхода. Но даже если и так, то они потеряли контроль на более глубоком уровне. Лэй и Скиллинг были энтузиастами превращения Enron в «глобального лидера». Они твердо верили, что создали разрушающую стереотипы компанию с революционной бизнес-моделью. Они знали, что рискуют, но при освоении неизвестной территории неизбежно приходится нарушать или ломать старые правила. Инвесторы покупали акции, а ученые писали статьи об уроках менеджмента, обеспечившего успех Enron. Беда была в том, что Лэй и Скиллинг неправильно интерпретировали созданный ими мир и не подозревали, что разрушают компанию, которую любили.

Проклятье неведения поражает не только компании, правительство тоже дает немало примеров этой болезни. В августе 2005 г. ураган «Катрина» опустошил Нью-Орлеан. Дамбы не выдержали, и значительная часть города оказалась под водой. Десятки тысяч людей, среди которых было много бедняков и чернокожих, попали в отчаянное положение. Правительственные агентства действовали совершенно неорганизованно, и помощь поступала крайне медленно. Американцы, видевшие по телевизору картину хаоса, с удивлением услышали, как высший представитель ведомства, отвечающего за ликвидацию чрезвычайных ситуаций, – министр внутренней безопасности заявил репортерам, что у него до сих пор «нет свидетельств» очевидцев. Создавалось впечатление, что он знал бы намного больше, если бы смотрел программы CNN, а не полагался на аппарат своего министерства.

Министерство внутренней безопасности, Enron и Home Depot – это всего лишь несколько примеров распространенной проблемы: как узнать, видите ли вы реальную картину или переключились не на тот канал? Это тест, который руководители часто не проходят. Беспомощность – обычное дело даже для очень умных людей. Бывает, что информация, которая им нужна, нечетка или труднодоступна. Бывает также, что они игнорируют имеющуюся информацию или неправильно интерпретируют ее. Лица, принимающие решения, слишком часто замыкаются на порочном понимании ситуации. У Лэя и Скиллинга это выражалось в ошибочной уверенности в том, что «мы не такие, как все, мы умнее». У Нарделли это была убежденность в том, что его показатели эффективности дают полную картину.

Ниже мы рассмотрим истоки и симптомы беспомощности в организациях. Затем обратимся к рефреймингу – концептуальному ядру книги и нашему базовому рецепту по оценке вещей. Рефрейминг требует способности понимать и использовать разные точки зрения, думая об одном и том же. Мы рассмотрим четыре фрейма: структурный, фрейм людских ресурсов, политический и символический. Каждый отличается от другого, каждый всеобъемлющ и силен сам по себе. Вместе они помогают получить исчерпывающую картину того, что идет не так, и понять, что можно сделать.

Достоинства и недостатки организованной деятельности

До появления железных дорог и телеграфа в середине XIX в. люди сами управляли своими делами: в Америке не было сложноструктурированных компаний и отсутствовала потребность в профессиональных руководителях (Chandler, 1977). Взрывные технологические и социальные изменения сделали мир намного более взаимосвязанным, безумным и сложным, чем в те дни. Люди стараются не отстать, постоянно рискуя утонуть в сложностях, которые «накрывают нас с головой» (Kegan, 1998). Формы управления и организации, эффективные несколько лет назад, устарели. Серье (Sеrieyx, 1993) называет это большим организационным взрывом: «Информационная революция, глобализация экономики, нарастание явлений, подрывающих все, в чем мы были уверены, крах великих идеологий, наступление общества CNN, которое превращает нас в необозримую глобальную деревню, – все эти потрясения изменили правила игры и внезапно обратили организации вчерашнего дня в памятники древности» (pp. 14–15).

Разрастание сложных организаций превратило большинство видов человеческой деятельности в коллективные усилия. Мы растем в семьях и создаем семьи. Работаем в частном и государственном секторах. Учимся в школах и университетах. Собираемся в синагогах, церквах и мечетях. Занимаемся спортом и входим в любительские и профессиональные команды, лиги. Вступаем в клубы и ассоциации. Многие из нас состарятся и умрут в больницах и домах престарелых. Мы создаем эти социальные предприятия ради того, что они могут сделать для нас. Они производят потребительские товары, предлагают развлечения, предоставляют социальные услуги и услуги здравоохранения – в общем, почти все, чем мы пользуемся, что мы потребляем, чем мы наслаждаемся.

Однако есть и темная сторона. Организации могут разочаровывать и эксплуатировать людей. Слишком часто товары имеют дефекты, семьи неправильно воспитывают, студенты терпят неудачу в учебе, пациентам становится хуже, а политики усугубляют положение вместо того, чтобы делать его лучше. Многие организации вкладывают в работу так мало смысла, что работа (в них) вряд ли имеет какую-либо ценность помимо зарплаты. Если верить заявлениям о миссии и официальным выступлениям, то все компании в наши дни хотят заботиться о своих работниках и восхищать потребителей. Однако многие не выполняют обещаний. За болезни общества во всем мире винят школы, про университеты говорят, что они больше засоряют умы, чем просвещают, а государственные организации критикуют за бюрократизм и косность. У частного сектора свои проблемы. Производители автомобилей отзывают машины с дефектами, производители детского питания и лекарств травят людей некачественной продукцией. Софтверные компании поставляют неотлаженные программы и кормят нас «призрачными» продуктами, которые так и не выходят в свет. Аварии на производстве приводят к выбросам химических веществ, нефти, токсичных газов и радиоактивных материалов. Слишком часто корпоративная жадность и толстокожесть разрушают жизнь людей и сообществ. Итог: нам трудно управлять организациями так, чтобы доходы регулярно превышали издержки. Большой вопрос: почему это

так?

Проклятие беспомощности

Год за годом самые лучшие и способные руководители упорно идут к вершинам больших и малых предприятий. А затем начинают делать глупости. Почему умные люди превращаются в тупиц? Согласно одной теории, это – горе от ума. Фейнберг и Таррант (Feinberg and Tarrant, 1995) называют это «синдромом самоликвидирующегося разума». Они утверждают, что умные люди действуют глупо из-за изъянов характера вроде гордыни, высокомерия и бессознательной потребности потерпеть неудачу. Это правда, что психические изъяны были явно выражены у таких блистательно саморазрушающих личностей, как Адольф Гитлер, Ричард Никсон и Билл Клинтон. Но в целом интеллектуально ограниченные люди имеют столько же психологических проблем, что и самые способные. Истинный источник беспомощности не в личности или IQ. Мы теряем ориентацию, когда здравомыслие подводит нас. Если наше представление о ситуации ошибочно, наши действия также неправильны. Но если мы не видим ошибочности своих представлений, то не понимаем и того, почему не получаем, на что рассчитывали. А раз так, то, подобно Бобу Нарделли, мы твердим, что все делали правильно, даже когда сбиваемся с пути.

Вогэн (Vaughan, 1995), пытаясь разгадать причины катастрофы космического челнока Challenger в 1986 г., подчеркивал, как тяжело людям отказываться от укоренившихся стереотипов: «Они ломают голову над противоречивыми данными, но обычно отодвигают их в сторону, пока не наталкиваются на доказательство, слишком ошеломляющее, чтобы его игнорировать, слишком ясное, чтобы его неправильно воспринять, слишком болезненное, чтобы его отрицать, делающее наглядными и другие сигналы, которые они не хотят видеть; все это вынуждает отказаться от мировоззрения, которое они столь тщательно выстраивали» (p. 235).

Каждый из нас иногда возводит собственную психологическую тюрьму и загоняет себя в нее. Когда мы не знаем, что делать, мы еще усерднее делаем то, что знаем. Это помогает объяснить некоторые тревожные сообщения с переднего края управления:

• Хоган, Кэрфи и Хоган (Hogan, Curphy and Hogan, 1994) утверждают, что от половины до трех четвертей американских руководителей некомпетентны. Однако большинство из них, похоже, не понимают этого: Крюгер и Даннинг (Kruger and Dunning, 1999) обнаружили, что чем более некомпетентен человек, тем больше он переоценивает свою результативность (в определенной мере потому, что не знает, какой должна быть хорошая результативность).

• По данным исследования 2006 г., около половины известных руководителей высшего звена, которых нанимают компании, терпят провал в течение двух лет (Burns and Kiley, 2007).

• В 2003 г. США обладали самой сильной в мире экономикой, и все-таки корпоративная Америка поставила новый рекорд по провалам с ее двумя из трех крупнейших за всю историю банкротств – Worldcom стоимостью $104 млрд и Conseco стоимостью $61 млрд. Кейран и Юсим (Charan and Useem, 2002) видят в основе этих банкротств одну причину – «управленческую ошибку» (p. 52).

Неудивительно, что многие корпоративные ветераны кивают, соглашаясь с заведомо ненаучным «принципом Дилберта» Скотта Адамса: «Наиболее бесполезные работники систематически перемещаются в место, где они могут нанести наименьший вред, – в руководство» (Scott Adams, 1996, p. 14).

Стратегии улучшения организаций: послужной список

Мы, безусловно, пытаемся изменить организации к лучшему. Легионы руководителей каждый день идут на работу с этой надеждой в душе. Авторы книг и консультанты выдают непрерывный поток новых ответов и многообещающих решений. Директивные органы разрабатывают законы и инструкции для наставления организаций на истинный путь.

Наиболее распространенная стратегия ставит целью улучшение управления. Современная мифология обещает, что организации должны работать замечательно при хорошем управлении. Предполагается, что руководители должны видеть широкую картину и присматривать за общим состоянием и эффективностью организации. К несчастью, они не всегда оказываются на высоте, несмотря на компьютеры, информационные системы, технологические схемы, программы обеспечения качества и другие инструменты и методы. Они выступают вперед с этим рациональным арсеналом, чтобы попытаться приручить наше дикое и примитивное рабочее место. Однако побеждают чаще всего иррациональные силы.

Когда руководители не могут решить проблемы, они нанимают консультантов. Сегодня количество и разнообразие советчиков ошеломляет. Большинство имеют специализацию: стратегия, технология, качество, финансы, маркетинг, слияния, управление людскими ресурсами, подбор руководителей, трудоустройство уволенных, коучинг, организационное развитие и многое другое. На каждый управленческий вопрос или проблему приходится по консультанту, готовому предложить свою помощь – за определенную цену.

Несмотря на все свои глубокомысленные советы и замечательные гонорары, консультанты пока что не нашли радикального решения проблем, досаждающих компаниям, государственным учреждениям, военным структурам, больницам и школам. Иногда они больше мешают, чем помогают, и при этом нередко сетуют на неспособность клиентов воплотить в жизнь их озарения. McKinsey&Co., «первосвященник высокоуровневого консалтинга» (Byrn, 2002a, p. 66), работала с Enron так тесно, что управляющий партнер Раджат Гупта послал своего старшего юриста в Хьюстон после краха Enron, чтобы выяснить, не грозит ли консалтинговой компании юридическое преследование. Юрист сообщил, что McKinsey ничто не грозит, и Гупта храбро заявил: «Мы все делали правильно. Помимо этого, мы можем только посочувствовать им в связи с неприятностями, которые они переживают. Печальное зрелище» (p. 68).

Когда руководители и консультанты терпят неудачу, часто вмешиваются власти со своим законодательством, политикой и регулированием. Избиратели изводят выборных должностных лиц требованиями «сделать что-нибудь» с загрязнением окружающей среды, опасными продуктами, вредными условиями труда и школами, где царит хаос. Государственные органы отвечают выработкой «стратегии». Но стратегии обычно искажаются на извилистом пути реализации, что подтверждается многочисленными исследованиями (Bardach, 1977; Elmore, 1978; Freudenberg and Gramling, 1994; Peters, 1999; Pressman and Wildavsky, 1973). Должностные лица, например, десятилетиями пытаются реформировать американские государственные школы. На это было ухлопаны миллиарды долларов из карманов налогоплательщиков. И каков результат? Примерно тот же, что и в случае с переходом Америки на метрическую систему мер. В 1950-х гг. конгресс принял закон о принятии метрической системы мер и весов. До настоящего времени прогресс в этом деле минимален (см. главу 18). Если вы знаете, что такое гектар, или можете представить себе размер 300-граммовой пачки крекера, то вы впереди всей Америки. Законодатели не определили в своем решении, как оно должно реализовываться.

Трудности реализации стратегий совершенствования хорошо описаны. Образцовые намерения порождают больше издержек, чем выгод. Проблемы переживают решения. Как будто десятки тысяч упорно работающих, заинтересованных первопроходцев без устали вырубают заросли в болотистой низине, где новая поросль появляется быстрее, чем удаляется старая. Основания для оптимизма все же есть. За последние

несколько десятилетий организации изменились так же сильно, как и за последнее столетие. Им пришлось это сделать, чтобы выжить. Революционные изменения в технологии, появление глобальной экономики и сокращение жизненного цикла продуктов вызвали шквал активности по разработке более подвижных и более гибких организационных форм. Новые организационные модели процветают в таких компаниях, как Pret ? Manger (британские социально ответственные закусочные), Google (молодая и активная американская компания) и Novo-Nordisk (датская фармацевтическая компания, которая включает экологические и социальные показатели в свои годовые отчеты). Разношерстное собрание энтузиастов и добровольцев, поставляющих контент для Википедии и обширная сеть программистов, разработавших операционную систему Linux, являются примерами гигантских возможностей, которые открываются в цифровом мире. И все же, несмотря на подобные успехи, число неудач слишком велико. Ключевой вопрос по-прежнему выглядит так: каким образом руководители и лидеры могут повысить шансы как на собственный успех, так и на успех своих организаций?

Фрейминг

Горан Карштедт, талантливый администратор, который руководил выводом из кризиса французского подразделения Volvo в 1980-е гг., так сформулировал главную проблему, с которой руководители сталкиваются каждый день: «Мир просто не может быть осмыслен, факты не могут быть организованы до тех пор, пока у вас не будет ментальной модели, с которой можно начать. Эта теория не обязательно должна быть правильной, поскольку вы можете видоизменять ее на ходу по мере поступления информации. Но вы не можете начать учиться, не имея некоторой концепции, которая позволяет определять ожидания или гипотезы» (Hampden-Turner, 1992, p. 167). Такие ментальные модели называют по-разному: картами, умонастроениями, схемами, когнитивными линзами и т. д.[2 - В числе возможных названий фреймов – теория схем (Fiedler, 1982; Fiske and Dyer, 1985; Lord and Foti, 1986), представления (Frensch and Sternberg, 1991; Lesgold and Lajoie, 1991; Voss, Wolfe, Lawrence, and Engle, 1991), когнитивные карты (Weick and Bougon, 1986), парадигмы (Gregory, 1983; Kuhn, 1970), социальные категоризации (Cronshaw, 1987), имплицитная теория (Brief and Downey, 1983), ментальные модели (Senge, 1990), определение ситуаций и корневые метафоры.] Вслед за Гоффманом, Дьюи и другими мы выбираем название фреймы. При описании фреймов мы намеренно используем смесь метафор, называя их то окнами, то картами, то инструментами, то фильтрами, то призмами и перспективами, поскольку все эти образы отражают в определенной мере ту идею, которую мы представляем.

Фрейм – это ментальная модель, т. е. набор идей и допущений, которую вы формируете в голове с тем, чтобы облегчить понимание и освоение определенной «территории». Хороший фрейм помогает понять, с чем вы имеете дело, и, в конечном счете, что можно сделать. Фреймы жизненно важны, поскольку организации не снабжаются электронной навигационной системой, которая ведет вас от поворота к повороту до цели. Руководители должны создавать и поддерживать точные карты в своих головах.

Подобные карты позволяют регистрировать ключевые элементы воспринимаемых данных и складывать из них связную картину – картину того, что происходит. Когда это получается, процесс принимает форму «быстрого познания», описанного Гладуэллом в бестселлере «Озарение: Сила мгновенных решений» (Gladwell, Blink, 2005)[3 - Гладуэлл М. Озарение: Cила мгновенных решений. – М.: Альпина Паблишерз, 2010]. Он представляет это как дар, позволяющий читать «между строк. В баскетболе про игрока, который способен включаться в игру и понимать все происходящее вокруг, говорят, что он “чувствует площадку”».

Дейн и Пратт (Dane and Pratt, 2007) описывают этот интуитивный процесс «озарения» как:

• подсознательный – вы можете делать это, не задумываясь и не осознавая, как вы делаете это;

• очень быстрый – зачастую все происходит почти мгновенно;

• целостный – вы видите связную, значимую картину;

• приводящий к «эмоциональным суждениям» – мысль и чувства работают вместе, поэтому вы уверены в том, что знаете, что происходит и что необходимо делать.

Сущность этого процесса заключается в сопоставлении ситуационных фактов с хорошо знакомой ментальной концепцией – «внутренней, неосознанной категории или модели» (Dane and Pratt, 2007, p. 37). Это та самая ключевая способность, которую Саймон и Чейз (Simon and Chase, 1973) обнаружили у мастеров-шахматистов: они могут мгновенно различать более чем 50 000 комбинаций на шахматной доске. Такая способность позволяет выдающимся мастерам устраивать сеансы одновременной игры с 25 соперниками и обыгрывать их, затрачивая на обдумывание ходов секунды.

Тот же самый процесс быстрого познания можно наблюдать у врачей-диагностов, которые оценивают симптомы заболевания у пациентов. Клятва Гиппократа – «Не навреди» – требует от врача уверенности в том, что он знает, с чем имеет дело, до назначения лечения. Квалифицированное суждение врача основывается на сумме навыков, отточенных за время учебы и работы. Однако иногда они ошибаются. Одна из причин ошибок – зацикленность. Врачи, как и лидеры, порою замыкаются на первом же ответе, который кажется правильным, даже если некоторые факты не вяжутся с ним. «Ваш разум подводит вас потому, что вы видите только те признаки, которые ожидаете увидеть, и не обращаете внимание на те, которые указывают, что вы еще в открытом море» (Groopman, 2007, p. 65).

Работать с отдельно взятым пациентом непросто, но перед руководителями стоит еще более трудная задача, поскольку организации по своей природе сложнее, а диагностические модели менее определенны. Это означает, что качество суждений зависит от имеющейся информации, ваших ментальных карт и вашего умения работать с ними. Хорошие карты правильно отражают местность и достаточно детализированы, чтобы вести вас правильным курсом. Если вам нужно сориентироваться в центре Сан-Франциско, то карта Чикаго не поможет, как и схема дорог в Калифорнии. К тому же разные ситуации требуют разных подходов.

Даже с правильной картой продвижение будет медленным и неуверенным, поскольку вам придется останавливаться на каждом перекрестке, чтобы сориентироваться. Конечная цель – приобретение навыка, своего рода ноу-хау, которое позволяет принимать решения налету и вести организации по пути также легко, как вы ведете машину по знакомой дороге домой. Вы можете принимать решения быстро и автоматически потому, что понимаете с первого взгляда, где вы, и как надо действовать.

Короткого пути к приобретению такого навыка не существует. Его формирование требует усилий, времени, практики и обратной связи. Определенные усилия требуются для изучения фреймов и лежащих в их основе идей. Не менее важно научиться применять эти идеи на практике. Нередко говорят, что опыт – лучший учитель, однако это правда только в том случае, если вы размышляете над ним и извлекаете уроки. Макколл, Ломбардо и Моррисон (McCall, Lombardo, and Morrison, 1988, p. 122) выяснили, что ключевым качеством успешных руководителей является «чрезвычайное упорство в стремлении извлечь что-то полезное из накопленного опыта и отыскать ситуации, насыщенные возможностями для роста».

Разрушение фреймов

Фрейминг – это привязывание ментальных карт к ситуациям. Рефрейминг требует другого навыка

– умения разрушать фреймы. Зачем это нужно? Хорошей иллюстрацией является история, случившаяся летом 2007 г. Представьте себя на вечеринке в кругу друзей во дворике своего дома в Вашингтоне, округ Колумбия. И вдруг появляется вооруженный человек в маске, который приставляет пистолет к голове 14-летнего подростка, гостящего у вас, и говорит: «Деньги на стол – или я стреляю». Как вы поступите? Можно попытаться разрушить фрейм. Именно это сделала Кристина Ча Ча Роуан.

«Мы как раз заканчиваем ужинать, – сказала она мужчине. – Не хотите ли выпить бокал вина с нами?»

Грабитель сделал глоток предложенного Chateau Malescot St. Exupеry и сказал: «Черт, отличное вино».

Отец девушки предложил грабителю попробовать еще, а Роуан протянула ему бутылку.

Грабитель, сняв маску, выпил еще, закусил кусочком камамбера и засунул пистолет за пояс брюк…

– Сдается мне, что я попал не туда, – сказал он. – Можно мне обнять вас?

Роуан встала и обняла несостоявшегося грабителя. За ней последовали остальные.

– Может, теперь обнимемся все вместе? – спросил мужчина. Пятеро взрослых выполнили просьбу.

Спустя несколько мгновений мужчина исчез с полным бокалом вина, но ограбление не состоялось и никто не пострадал. Приехавшие на место происшествия полицейские обнаружили целехонький бокал на траве позади дома (Associated Press, 2007).

Одним махом Ча Ча Роуан перевела ситуацию из состояния «нас могли бы убить» в состояние «давайте предложим вина гостю». Как и она, высокопрофессиональные руководители быстро создают и разрушают фреймы, получая иногда выдающиеся результаты. Критик однажды заметил Сезанну: «Это совсем не похоже на закат». Глядя на свою картину, Сезанн ответил: «Значит, вы не видите закаты так же, как я». Подобно Сезанну и Роуан лидерам нужно находить новые углы зрения на вещи.

Как и карты, фреймы являются «окнами» на территорию и инструментами навигации. Каждый инструмент имеет характерные сильные стороны и ограничения. Правильно выбранный, он облегчает работу, а неверный становится просто помехой на пути. Инструменты поэтому полезны только в тех случаях, когда ситуация оценена правильно. Одного или двух инструментов может быть достаточно для простых работ, но не для более сложных начинаний. Руководителям, освоившим молоток и ждущим, что все проблемы будут вести себя, как гвозди, жизнь организации кажется запутанной и разочаровывающей. Мудрый руководитель, подобно искусному плотнику или профессиональному повару, хочет держать под рукой разнообразную коллекцию высококачественных принадлежностей. Опытные руководители также понимают разницу между обладанием инструментом и умением им пользоваться. Только опыт и практика приносят мастерство и мудрость, позволяющие быть на высоте ситуации и хорошо использовать инструменты.

Четыре фрейма

Социологи только во второй половине прошлого века стали уделять много внимания развитию концепций функционирования организаций, тому, как они работают, как должны работать и почему нередко терпят провалы. В социологии появилось несколько основных школ. Каждая имела свои концепции и допущения, уделяя особое внимание методам контроля коллективов. Каждая традиция имеет научную базу. Однако теория может легко превратиться в религию, проповедующую единственное узкое «священное писание». Современные руководители должны разбираться в какофонии голосов и видений и выделять из них те, которые могут помочь.

Сортировка конкурирующих голосов является одной из целей этой книги. Мы не занимаемся выискиванием единственного наилучшего пути. Наша задача – сгруппировать основные школы науки об организациях и сформировать всеобъемлющую структуру, охватывающую четыре направления. Нашей целью является пригодное к употреблению знание. Мы разыскивали идеи, достаточно сильные, чтобы ухватить тонкость и сложность жизни организаций, и все же достаточно простые, чтобы быть полезными. Мы многое позаимствовали из общественных наук, особенно из социологии, психологии, политологии и антропологии. Тысячи руководителей и множество организаций также были нашими наставниками. Они помогли нам тщательно просеять исследования общественных наук, чтобы определить идеи, работающие на практике. Мы сгруппировали представления, почерпнутые как из исследований, так и из практической деятельности, в четыре основных фрейма – структурный, кадровый, политический и символический (Bolman and Deal, 1984). Они в равной мере используются учеными и практиками и описаны в литературе, которую можно найти в библиотеках и на полках книжных магазинов.

Четыре фрейма: не дальше чем в ближайшем книжном магазине. Представьте себе занятого руководителя, который копается в разделе литературы по менеджменту в ближайшем книжном магазине зимним днем 2008 г. Его беспокоят ухудшение результатов деятельности компании и перспектива потерять работу. Ему попадается на глаза книга «Последнее звено: устранение разрыва, который мешает вашему бизнесу» (The Last Link: Closing the Gap That Is Sabotaging Your Business, Crawford, 2007). Листая ее, он обращает внимание на названия глав: «Данные», «Дисциплина» и «Объединение в одно целое» – и фразы: «Все сводится к одному, не так ли? Вы набрали нужные баллы?» и «Новая формула успеха компании в XXI столетии». «Может быть – это и хорошая книга, – говорит себе руководитель, – но уж больно непреклонная».

Затем он берет в руки «Скорость доверия: То, что меняет всё» (The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything)[4 - Кови-мл. С., Меррилл Р. Скорость доверия: То, что меняет всё. – М.: Альпина Паблишерз, 2011.] (Covey and Merrill, 2006). Открыв книгу, он читает: «Поговорите с окружающими. При доверительных взаимоотношениях вы можете выразиться неправильно, но люди поймут, что имелось в виду. При отсутствии доверия, даже если вы предельно точны, они все равно истолкуют вас неправильно». «Звучит здорово, – бормочет руководитель, – но малость слащаво. Поищем что-нибудь более приземленное».

Продолжая поиск, он натыкается на «Секреты побед во внутриофисной политике: как добиться своего и повысить авторитет на работе» (Secrets to Winning at Office Politics: How to Achieve Your Goals and Increase Your Influence at Work, McIntyre, 2005). В оглавлении мелькают заголовки: «Забудьте о справедливости, ищите выгоду», «Политические игры: действия и противодействие», «Власть, власть, а у кого она?». Руководитель переваривает идею книги о том, что на работе все мы занимаемся политическими играми, даже если и не хотим признаваться в этом. «Действительно, что ли, все сводится к политической возне? – недоумевает он. – Все это выглядит чересчур цинично. А нет ли чего-нибудь более позитивного?»

Наконец руководитель добирается до книги «5 составляющих успеха Starbucks: Идеальный бизнес» (The Starbucks Experience: 5 Principles for Turning Ordinary into Extraordinary)[5 - Мичелли Дж. А. 5 составляющих успеха Starbucks: Идеальный бизнес. – М.: Вершина, 2007.] (Michelli, 2006). Он размышляет над пятью принципами, которые книга называет основой успеха Starbucks: сделай это своим делом; важна каждая деталь; удивляй и радуй; не противься сопротивлению; оставляй свой след. «Напоминает всем нам – тебе, мне, вахтеру, генеральному директору – о том, что именно мы отвечаем за высвобождение той страсти, которая вырывается через удовлетворенность клиентов в наше сообщество» (p. 1). Любопытно, как долго

может существовать эта страсть.

Итак, не дальше чем в ближайшем книжном магазине наш обеспокоенный руководитель отыскал все четыре перспективы, которые лежат в основе данной книги. Суть всех просмотренных им книг ясно выражается четырьмя определенными метафорами: организации как фабрики, семьи, джунгли и храмы или карнавалы.

Фабрики. Первая книга, на которую он наткнулся, «Последнее звено», развивала идею организационного развития, основанную на давней традиции представления организации как фабрики. Опираясь на социологию, экономику и науку об управлении, структурный фрейм отображает рациональный мир и концентрирует внимание на организационной архитектуре, включая цели, структуру, технологию, специализированные роли, координацию и формальные отношения. Структуры – обычно изображаемые как организационные схемы – формируются в соответствии с организационной средой и технологией. Организации распределяют обязанности среди участников («разделение труда»). Они создают правила, политику, процедуры, системы и иерархии для объединения разнообразных видов деятельности в рамках единой стратегии. Проблемы возникают, когда структура слабо связана с текущей ситуацией. В такой момент требуется некоторая форма реорганизации или модернизации для исправления несоответствия.

Семьи. Следующей была книга «Скорость доверия» с ее сосредоточенностью на межличностных отношениях. Фрейм человеческих ресурсов, основанный на психологии, рассматривает организацию как нечто вроде большой семьи, состоящей из отдельных индивидов со своими потребностями, чувствами, предрассудками, умениями и недостатками. С точки зрения человеческих ресурсов ключевой проблемой является подгонка организации под отдельных людей – поиск способов привлечения людей к труду таким образом, чтобы они были довольны собой и тем, что делают.

Джунгли. «Секреты побед во внутриофисной политике» – это современное применение политического фрейма, уходящего корнями в труды политологов. Он рассматривает организации как арены, состязания или джунгли. Местнические интересы конкурируют за власть и дефицитные ресурсы. Конфликт буйно разрастается из-за долговременных различий в потребностях, способах мышления и образе жизни конкурирующих индивидов и групп. Соглашательство, переговоры, принуждение и компромисс являются нормальной частью повседневной жизни. Коалиции формируются вокруг конкретных интересов и меняются по мере возникновения и исчезновения спорных вопросов. Проблемы возникают, когда власть концентрируется в неправильных местах или так рассеивается, что ничего не выполняется. Решения возникают из политического искусства и проницательности, как говорил Макиавелли столетия назад в книге «Государь» (Machiavelli (1514), 1961).

Храмы и карнавалы. Наконец нашему руководителю попалась книга «5 составляющих успеха Starbucks» с ее упором на культуре, символах и духе как ключевых условиях организационного успеха. Символические линзы, опираясь на социальную и культурную антропологию, трактуют организации как храмы, племена, театры или карнавалы. Они отбрасывают господство рациональности, явно присутствующего в других фреймах, и представляют организации как культуры, движимые ритуалами, церемониями, историями, героями и мифами, а не правилами, политическими установками и административной властью. Организация – это также и театр: актеры играют свои роли в драме, в то время как зрители составляют впечатление от увиденного на сцене. Проблемы возникают, когда актеры перестают играть свои роли должным образом, символы теряют свой смысл, церемонии и ритуалы – свое могущество. Мы восстанавливаем экспрессивную или духовную сторону организации через использование символа, мифа или магии.

ФБР и ЦРУ: четырехфреймовая история

Сага о двух недружелюбных по отношению друг к другу агентствах является иллюстрацией того, как четыре фрейма приводят к различным взглядам на одну и ту же ситуацию. Риблинг (Riebling, 2002) подробно описывает долгую историю конфликта между двумя американскими разведывательными агентствами, Федеральным бюро расследований и Центральным разведывательным управлением. На обоих лежит обязанность бороться со шпионажем и терроризмом, но полномочия ФБР ограничены Соединенными Штатами, тогда как сфера ответственности ЦРУ распространяется на весь остальной мир. Структурно ФБР входит в Министерство юстиции и подчиняется генеральному прокурору, в то время как ЦРУ через директора национальной разведки подчинялось президенту до 2004 г., когда в результате реорганизации оно получило нового директора национальной разведки.

В ряде ключевых моментов американской истории (включая убийство президента Джона Кеннеди, скандал «Иран-контрас» и террористический акт 11 сентября) каждое агентство держало в руках части большой головоломки, но отсутствие координации не позволило распознать их и уж тем более сложить вместе. После 11 сентября, когда оба агентства попали под огонь критики, они стали обвинять друг друга в промахах. ФБР утверждало, что ЦРУ знало, но так и не удосужилось проинформировать ФБР о том, что два террориста приехали в США и жили в Калифорнии с 2000 г. (Seper, 2005). Однако внутреннее расследование Министерства юстиции показало, что ФБР тоже не очень-то делилось имеющейся у него информацией. Ключевые сигналы никогда «не документировались бюро и не вводились ни в какие системы, откуда их могли получить агенты, занимающиеся террористическими угрозами» (Seper, 2005, p. 1).

Структурные барьеры между ФБР и ЦРУ укрепились в результате неприязненных отношений между их знаменитыми патронами, Эдгаром Гувером и «Уайлд» Биллом Донованом. Когда Гувер стал директором ФБР в 1920 гг., он подчинялся Доновану, который не доверял ему и делал все, чтобы того уволили. После начала Второй мировой войны Гувер добивался, чтобы ФБР идентифицировалось как национальное разведывательное агентство, действующее по всему миру. Он просто вышел из себя, когда президент Франклин Рузвельт вместо этого учредил новое агентство и назначил Донована его директором. Как нередко случается, сотрудничество между двумя структурами страдало из-за сложных личных отношений двух руководителей, никогда не жаловавших друг друга.

Политически взаимоотношения между ФБР и ЦРУ вылились в межведомственный конфликт в результате того, что Рузвельт возложил задачу внешней разведки на Донована, а не на Гувера. Трения существовали десятилетиями на фоне борьбы агентств за свои вотчины и финансирование в конгрессе и Белом доме.

Символично, что разные истории и миссии привели к формированию очень непохожих культур. ФБР, которое создавало свой образ, занимаясь поимкой и уничтожением главарей банд, грабителей банков и иностранных агентов, предпочитало арестовывать подозреваемых быстро и публично. ЦРУ старалось держаться в тени, полагая, что терпение и скрытность жизненно важны для сбора разведывательной информации и выявления иностранных шпионов.

Высшие руководители США на протяжении многих лет признавали, что конфликт между ФБР и ЦРУ не идет на пользу безопасности страны. Однако большинство инициатив по улучшению взаимоотношений были однобокими и

преходящими из-за того, что не были нацелены на весь спектр проблем.

Многофреймовое мышление

Обзор четырехфреймовой модели в таблице 1.1 показывает, что каждый из фреймов создает собственный образ реальности. Вас могут привлекать один или два фрейма и отталкивать остальные. Некоторые фреймы кажутся ясными и простыми, а другие – озадачивающими. Но обучение применению всех четырех углубляет вашу способность оценивать и понимать организации. Галилей открыл это, когда создавал первый телескоп. Каждая линза, которую он добавлял, содействовала созданию более точного образа небес. Успешные руководители пользуются той же самой истиной. Подобно врачам они меняют фреймы осознанно или интуитивно до тех пор, пока не поймут сложившуюся ситуацию. Они используют несколько линз, чтобы диагностировать то, с чем столкнулись, и решить, как двигаться дальше.

Предполагаемые преимущества применения множественных перспектив стимулировали появление массы исследований. Данфорд и Палмер (Dunford and Palmer, 1995) обнаружили, что курсы менеджмента, обучающие работе с многочисленными фреймами, давали значительный положительный эффект как в краткосрочном, так и долгосрочном плане и в самом деле, 98 % опрошенных оценили рефрейминг как полезный или очень полезный и около 90 % чувствовали, что он дал им конкурентное преимущество. Другая серия исследований показала, что способность использовать множественные фреймы тесно связана с повышением эффективности руководителей и лидеров (Bensimon, 1989, 1990; Birnbaum, 1992; Bolman and Deal, 1991, 1992a, 1992b; Heimovics, Herman, and Jurkiewicz Coughlin, 1993, 1995; Wimpelberg, 1987).

Многофреймовое мышление требует выхода за пределы узких и механистических способов понимания организаций. Трудно сказать, сколько раз руководители говорили нам, что они находили «единственно правильное» решение проблем. Такие заявления обнажают недостаток и воображения, и мужества, выдают парализующий страх перед неопределенностью. Возможно, удобно думать, что неудача была неизбежна и мы сделали все, что могли. Но невероятно раскрепощающим может быть понимание, что всегда есть и другие способы решения любой проблемы. Те, кто владеет искусством рефрейминга, говорят об ощущении выбора и могущества. Руководители лишены свободы только в той степени, в какой их сдерживает палитра имеющихся идей.

Фильм Акиры Куросавы «Расёмон» представляет одно и то же событие так, как его видят несколько свидетелей. Каждый рассказывает свою историю. Организации наполнены людьми, которые имеют собственные представления о том, что происходит и что должно происходить. Каждая версия содержит частицу истины, но каждая является продуктом предубеждений и «белых пятен» ее создателя. Никакая отдельно взятая история не является достаточной, чтобы сделать организацию действительно понятной и управляемой. Эффективным руководителям требуются разные инструменты, навык в пользовании каждым и умение видеть соответствие фреймов ситуациям[6 - Целый ряд ученых (в том числе Allison, 1971; Bergquist, 1992; Birnbaum, 1988; Elmore, 1978; Morgan, 1986; Perrow, 1986; Quinn, 1988; Quinn, Faerman, Thompson, and McGrath, 1996; Scott, 1981) выдвигали сходные аргументы в пользу применения мультифреймового подхода к группам и коллективам.].

Недостаток воображения – Лэнджер называет его «бездумностью» (Landger, 1989) – является основной причиной несоответствия между тем, чего многие организации могли достичь и чего они реально достигли, зияющей пропастью между благородными устремлениями и разочаровывающими результатами. Разрыв болезненно резкий в мире, в котором так сильно господство организаций. Комиссия, созданная президентом Джорджем Бушем-младшим для расследования террористического акта 11 сентября 2001 г., пришла к выводу, что удары «не должны были стать неожиданностью», однако стали из-за того, что «наибольшей проблемой было отсутствие воображения». Талеб (Taleb, 2007) называет явления, подобные атаке 11 сентября, «черными лебедями» – не случавшимися ранее событиями, которые случаются неожиданно, поскольку их никто не ждет. Если все лебеди, которых мы видели до этого, белые, то мы ждем, что они будут такими и в будущем. Однако волею судьбы роковые события оказываются непохожими на то, с чем мы сталкивались раньше. Воображение дает нам шанс подготовиться к тому, что на горизонте покажется черный лебедь, а многофреймовое мышление является мощным стимулом для формирования широкого креативного умонастроения, которое необходимо для воображения.

Техника и искусство

Таблица 1.2 представляет два характерных подхода к управлению и лидерству. Один является рационально-техническим, делающим упор на определенность и контроль. Другой – это более экспрессивная, артистичная концепция, поощряющая гибкость, творчество и интерпретацию. Первый рассматривает руководителей как технических специалистов, второй – как художников.

Художники интерпретируют опыт в формах, которые другие могут ощутить, понять и оценить. Искусство включает в себя эмоции, неуловимость, неоднозначность. Художник вставляет мир в новую рамку, так что другие могут увидеть новые возможности. Современные организации слишком часто полагаются на техническую сторону и слишком мало – на искусство при поиске таких атрибутов, как качество, преданность работе и творческие способности. Искусство – не замена технической стороны, а ее усиление. Артистичные лидеры и руководители помогают нам выглянуть за рамки сегодняшней реальности и присмотреться к новым формам, которые высвобождают нетронутую индивидуальную энергию и улучшают коллективную результативность. Лидер как художник полагается на образы наравне с докладными записками, на поэзию наравне с принципами, на размышление наравне с распоряжениями и на рефрейминг наравне с переоборудованием.

Заключение

Насколько организации стали повсеместными и господствующими, настолько же они стали трудными для понимания и управления. И руководители часто почти так же беспомощны, как и Дилберты, по общепринятому представлению. Последствия близорукого управления дают о себе знать каждый день иногда мелкими и трудноуловимыми проявлениями, иногда организационными катастрофами. Нашей главной предпосылкой является то, что основной причиной управленческих неудач является неправильное представление, коренящееся в неадекватных идеях. Руководители и те, кто пытается им помочь, слишком часто полагаются на узкие модели, которые отражают только часть реалий жизни организаций.

Овладение навыками работы с множественными перспективами, или фреймами, является защитой против беспомощности. Фреймы выполняют несколько функций. Они являются фильтрами для отделения сущности от пустяков, картами, помогающими при навигации, и инструментами для решения проблем и достижения результатов. Эта книга посвящена четырем фреймам, которые опираются как на управленческую практику, так и на исследования общественных наук. Структурный подход концентрируется на архитектуре организации – на конфигурации подразделений и субподразделений, на правилах и ролях, на целях и политике. Линза человеческих ресурсов фокусируется на понимании людей с их сильными и слабыми сторонами, разумом и эмоциями, желаниями и страхами. Политический взгляд

– это представление организаций как арен соперничества с ограниченными ресурсами, конкурирующими интересами и борьбой за власть и преимущества. Наконец, символический фрейм сосредоточивается на вопросах смысла и веры. Он ставит ритуал, церемонию, историю, игру и культуру в центр организационной жизни.

Каждый из фреймов является одновременно действенным и последовательным. Взятые вместе, они делают возможным рефрейминг, рассмотрение одного и того же явления через разные линзы, или с разных точек зрения. Когда мир кажется безнадежно запутанным и ничего не работает, рефрейминг – это могучий инструмент для обретения ясности, восстановления баланса, генерирования новых вариантов и отыскания работоспособных стратегий.

Глава 2

Простые идеи, сложные организации

На восточном побережье США наступило солнечное осеннее утро 11 сентября 2001 г. Для авиапассажиров в бостонско-вашингтонском коридоре отличный осенний день обещал вылет без задержек и спокойный перелет. Однако для четырех рейсов, направлявшихся в Калифорнию, ожидания не оправдались. Как и Перл-Харбор, 11 сентября стало днем бесчестья, трагедией, которая изменила самовосприятие Америки и ее восприятие мира в целом. Если углубиться в причины случившегося, то мы увидим не только непреклонных и подготовленных террористов, но и уязвимость и ошибки организаций, отвечающих за предотвращение подобных катастроф.

Рейс 11 компании American Airlines вылетел первым из Бостона в 8.00. Рейс United 175 последовал за ним в 8.15 с задержкой относительно расписания на 10 минут. Рейс American 77 после 20-минутной задержки вылетел из Вашингтона (Даллес) в 8.20. Последним с 40-минутной задержкой в 8.42 из Ньюарка вылетел рейс United 93.

Первый сигнал о том, что с рейсом American 11 не все в порядке, поступил меньше чем через 15 минут после взлета, когда пилоты перестали отвечать на позывные диспетчеров. Сигнал о непорядке на борту United 175 пришел, когда, изменив коды маяка, самолет отклонился от заданной высоты и перестал отвечать на вызовы нью-йоркских диспетчеров. American 77 отклонился от заданного курса в 8.54, а попытки связаться с ним результата не давали. Последний рейс, United 93, следовал по обычному маршруту, пока самолет резко не снизился. Капитан подал сигнал SOS, и диспетчеры услышали шум борьбы в кабине пилотов.

Все четыре самолета были захвачены членами террористической организации «Аль-Каида», которые проникли на борт несмотря на систему проверки, призванную предотвращать подобные случаи. В соответствии с тщательно разработанным планом террористы превратили гражданские авиалайнеры в смертоносные снаряды. Каждый из самолетов был направлен на одну из символизирующих Америку целей – Всемирный торговый центр в Нью-Йорке, Пентагон и Капитолий. Один за другим самолеты поражали свои цели. Только United 93 не достиг ее. Героические попытки пассажиров восстановить контроль над самолетом не увенчались успехом, но не дали осуществиться плану террористов протаранить Белый дом или Капитолий.

Почему никто не предвидел подобную катастрофу? По правде говоря, все же ожидали ее. Еще в 1993 г. эксперты по безопасности допускали возможность попыток разрушить Всемирный торговый центр с использованием самолетов в качестве оружия. Опасения усилились, когда пилот-самоубийца разбился на лужайке Белого дома в 1994 г. Однако начальники сети национальной безопасности замкнулись на модели предыдущих случаев угона, которые практически всегда заканчивались переговорами. Возможность использования смертниками гражданских самолетов в качестве снарядов никогда не учитывалась процедурами обеспечения национальной безопасности.

Американская система противовоздушной обороны находится в юрисдикции двух правительственных агентств – Федерального авиационного агентства (FAA) и Объединенного командования противовоздушной обороны Северо-Американского континента (NORAD). Во время событий 11 сентября стало ясно, что процедуры, предусмотренные этими агентствами на случай угона самолетов, неадекватны. Диспетчер, следивший за рейсом American 11, например, очень быстро заподозрил угон и сообщил об этом в региональную штаб-квартиру FAA, которая начала действовать в соответствии со своим планом на случай угона. В рамках этого плана ответственный координатор мог затребовать истребители для сопровождения угнанного самолета, но вовремя не сделал этого.

Одновременно процедуры передачи информации перестали успевать за событиями. Замешательство в штаб-квартире FAA привело к тому, что NORAD было поставлено в известность о рейсе United 93 с задержкой. Срочно была организована конференц-связь, которая должна была обеспечить координацию действий военных и FAA, однако техническая неполадка не позволила FAA работать. Когда из NORAD запрашивали последние сведения, в ответ молчали или отвечали невпопад. Хотя American 11 уже давно врезался в башню Всемирного торгового центра, в NORAD по-прежнему считали, что он движется в сторону Вашингтона.

В конечном итоге 19 молодых людей смогли перехитрить системы национальной безопасности. Конечно, их успех можно объяснить в определенной мере фанатичной целеустремленностью, тщательным планированием и детальной подготовкой. Однако если покопаться, то всплывает новая версия старой истории: человеческая ошибка, ведущая к трагедии. А если копнуть еще глубже, то оказывается, что человеческая ошибка – это слишком простое объяснение. В организационной жизни почти всегда есть системные причины, предшествующие человеческим ошибкам, и события 11 сентября – не исключение.

В стране существовала масса процедур и агентств, нацеленных на выявление потенциальных террористов. Но системы не сработали, а процедуры оказались неэффективными в случае авиационного кризиса. Аналогичные провалы сопровождают и другие общеизвестные катастрофы: ядерные аварии в Чернобыле и на АЭС Three Mile Island, например, и ураган «Катрина» на северной части побережья Мексиканского залива в 2005 г. Каждое подобное событие служит наглядным примером цепочки ошибок, плохой коммуникации и неправильных действий.

События вроде 11 сентября и урагана «Катрина» попадают в заголовки, но похожие ошибки и промахи случаются каждый день. Они редко фигурируют в новостях, но все равно очень хорошо знакомы людям, работающим в организациях. Проблема в том, что организации сложны, а коммуникации между ними вносят еще больше путаницы. Точная оценка запутанных ситуаций – дело непростое. И далее в этой главе мы поясним почему. Мы покажем, как ошибочность человеческих представлений может заслонять то, что происходит на самом деле, и уводить нас с правильного пути. Затем мы рассмотрим некоторые особенности организаций, которые затрудняют понимание и управление ими.

Часто встречающиеся ошибки при объяснении проблем в организациях

Альберт Эйнштейн однажды сказал, что вещь следует делать настолько простой, насколько возможно, но не проще. Когда мы просим студентов или руководителей оценить случаи вроде террористического акта 11 сентября, они часто излишне упрощают вещи. Это делается, исходя из трех вводящих в заблуждение, примитивных, подходящих на все случаи жизни концепций.

Первая и самая распространенная – обвинение людей. Этот подход объясняет

все чьими-то ошибками. Проблемы вытекают из неправильных психологических установок, несносных характеров, невротических тенденций, глупости или некомпетентности. Это легкий способ объяснить то, что идет не так. Как только Enron обанкротилась, начался поиск козла отпущения и руководители высшего звена стали мишенью для репортеров, обвинителей и комедиантов из ток-шоу. Один генеральный директор так и сказал: «Мы хотим, чтобы плохих парней разоблачили и наказали» (Toffler and Reingold, 2004, p. 229).

Еще детьми мы знали, как важно свалить на кого-то вину за сломанную игрушку, испачканный ковер или полученные ссадины. Наличие виновника утешает. Возложение вины снимает неопределенность, объясняет загадку и делает ясным, что делать дальше: наказать виновного. Нет сомнения, что в истории Enron есть доля вины людей, некоторые из которых сели в конце концов за решетку. Но более общая история говорит об организационном и общественном контексте, который является питательной средой для индивидуальных должностных преступлений. Сваливание всего на людей и в то же время игнорирование более крупных системных ошибок слишком упрощает проблему и не способствует устранению возможностей для ее повторения.

Величайшие хиты организационных исследований

Хит № 10: Джеймс Марч и Герберт Саймон. «Организации» (James G. March and Herbert A. Simon, Organizations. New York: Wiley, 1958).

Эта книга, изданная в 1958 г., была прорывом и открывала путь в новую сферу, предлагая структуру и язык для изучения организаций. Она входила в число работ, способствовавших присвоению Саймону в 1978 г. Нобелевской премии в области экономики[7 - На основе анализа цитирования (т. е. частоты ссылок на научные работы) мы создали список «величайших хитов организационных исследований», работ, на которые чаще всего полагаются исследователи. В приложении показаны результаты анализа и рассмотрена его методика. В соответствующих местах нашей книги приводится краткое изложение ключевых идей из работ, занимающих первые строки списка.].

Никакое краткое изложение не может отдать должное диапазону тем и вопросов, рассмотренных Марчем и Саймоном. По сути, они предложили когнитивный, социально-психологический взгляд на поведение организаций с упором на мышление, обработку информации и принятие решений. В начале книги большое внимание уделяется модели поведения, которая представляет людей как создания, постоянно ищущие удовлетворения желаний, основанных на устремлениях. Устремления в любой момент времени являются следствием как истории индивидов, так и окружающей среды, в которой они находятся. Если устремления не удовлетворены, индивиды втягиваются в поиск; они ищут лучшие, более приемлемые варианты. Организации влияют на индивидов главным образом посредством управления информацией и возможностями, «предпосылками для принятия решений», которые индивиды рассматривают.

Марч и Саймон продолжали более раннюю работу Саймона (Simon, 1947) по критике традиционного экономического взгляда на «рационального человека», который извлекает максимум пользы, рассматривая все доступные варианты и выбирая наилучший. Вместо этого, доказывают они, и индивиды, и организации обладают ограниченной информацией и ограниченной способностью к ее обработке. Они никогда не знают всех возможностей. Вместо этого они меняют устремления в процессе поиска альтернатив. Вместо поиска лучшего варианта, «максимизации», индивиды и организации «жертвуют», принимая не лучший вариант, а первый достаточно хороший.

Принятие решений в организациях дополнительно осложняется в силу того, что среда очень сложна, ресурсы (время, внимание, деньги и т. д.) дефицитны и существует постоянный конфликт между индивидами и группами. Создание организации – это постепенный поиск согласия, который не обеспечивает оптимальную рациональность. Организации упрощают среду для снижения нагрузки на ограниченные возможности по обработке информации и принятию решений. Упрощение идет через создание «программ» – стандартных способов выполнения повторяющихся задач. Когда программа готова, есть соблазн использовать ее до тех пор, пока результаты как минимум удовлетворительны. В противном случае организация вынуждена тратить время и энергию на обновление. Но программирование может вести к изгнанию новаторства, поскольку для людей легче и менее обременительно заниматься запрограммированными задачами (которые хорошо отработаны и более определенно обещают успех). Так, студент, у которого приближается срок сдачи курсовой работы, начинает заниматься «мелочами» – заваривать чай, наводить порядок на столе, проверять почту и бродить по Сети вместо того, чтобы думать над формулировкой хорошего вводного абзаца. Руководитель может пожертвовать качеством, лишь бы не менять привычной рутины.

Книга Марча и Саймона касается, прежде всего, структурного аспекта и аспекта человеческих ресурсов. Но рассмотрение в их работе ограниченных ресурсов, власти, конфликта и переговоров свидетельствует о признании реальности организационной политики. Хотя авторы не используют термин фрейминг, они признают фреймы как существенный компонент выбора. Принятие решений, по их мнению, всегда основано на упрощенной модели мира. Организации вырабатывают уникальную лексику и схемы классификации, которые определяют, что люди скорее всего увидят и о чем будут говорить. Вещи, которые не укладываются в организационное умонастроение, скорее всего, будут проигнорированы или переформулированы в то, что организация может понимать.

Когда трудно установить виновного, применяется второй популярный подход – обвинение бюрократии. Все идет наперекосяк, потому что организацию душат правила и бюрократизм или потому что она неуправляема из-за отсутствия ясных целей и обязанностей. Одно или другое объяснение почти всегда подходит. Если положение вышло из-под контроля, значит, система нуждается в более ясных правилах и процедурах и в более жестких должностных инструкциях. Террористический акт 11 сентября был бы сорван, если бы у агентств был более адекватный протокол действий на случай террористической атаки. Более жесткий финансовый контроль мог бы предотвратить падение Enron. Но нагромождение правил и инструкций обычно ведет к бюрократической закоснелости. Правила подавляют свободу и гибкость, душат инициативу и порождают море бумаг. Могла ли Enron стать самой новаторской компанией Америки, если бы играла по старым правилам? Когда напряжение растет, надо открыть клапаны и выпустить пар, чтобы бюрократизм и жесткие правила не душили творческий потенциал и не тормозили дело. Но многие организации не могут найти золотой середины и мечутся между расхлябанностью и завертыванием гаек.

Третья ошибочная концепция – сваливание проблем на жажду власти. В случае Enron ключевые руководители были больше заинтересованы в обогащении и расширении собственной вотчины, чем в процветании компании. Разные агентства, имеющие отношение к предотвращению событий, случившихся 11 сентября, были заняты борьбой за свою долю ограниченных федеральных ресурсов. Этот взгляд представляет организации как джунгли, наполненные хищниками и жертвами. Победа достается более проворному или

более вероломному. Политические игры и войны за сферы влияния являются причиной большинства организационных проблем. Лучшее, что вы можете сделать, это превосходить в этой игре соперника и следить, что делается у вас за спиной.

Каждая из этих трех концепций содержит долю истины, однако слишком уж все упрощает. Обвинение людей указывает на важность индивидуальной ответственности. Некоторые проблемы действительно связаны с индивидуальными качествами: суровые боссы, инертные подчиненные, неуклюжие бюрократы, алчные члены профсоюза или невосприимчивая элита. Однако, сваливая все на людей, можно упустить из виду недостатки системы и, следовательно, работоспособные варианты. Если, например, проблема и в самом деле возникла из-за какой-то неприятной или патологической личности, то что нам делать? Даже психиатры затрудняются изменить чье-то асоциальное поведение, а увольнение каждого с неидеальным поведением редко бывает лучшим вариантом.

Позиция «во-всем-виновата-бюрократия» исходит из разумного допущения: организации создаются ради определенных целей. Они наиболее эффективны, когда цели и стратегия ясны (но не слишком жестки), должностные обязанности продуманны (но не слишком тесны), системы контроля на месте (но не слишком тягостны) и работники ведут себя разумно и осмотрительно (но не слишком бесчувственно). Если бы организации всегда вели себя так, они, возможно, работали бы гораздо лучше. На практике эта точка зрения лучше подходит для объяснения того, как организациям следует работать, а не того, почему они часто работают не так. Руководители, которые упорно держатся за факты и логику, впадают в отчаяние, когда сталкиваются с неподатливыми иррациональными силами. Год за годом мы наблюдаем за появлением новых систем контроля, слышим о новых способах реорганизации, бросаемся в объятия новых гуру менеджмента и пробуем новейшие методы управления. Тем не менее старые проблемы остаются, несмотря на все усилия. Как подчеркивают Марч и Саймон, рациональность имеет пределы.

Подход, основанный на жажде власти, высвечивает устойчивые, скрытые свойства организаций. Логика беспощадной конкуренции и жажды власти обеспечивает правдоподобный анализ почти всего, что идет не так в организациях и обществе. Люди одновременно добиваются власти и презирают ее, однако находят этот подход удобным для объяснения проблем. Через несколько часов после террористического акта 11 сентября один из руководителей ФБР позвонил Ричарду Кларку, координатору контртеррористической деятельности в Америке, и сообщил, что многие из террористов являются известными членами «Аль-Каиды». «Как, черт возьми, они попали на борт самолетов?» – взорвался Кларк. «Не стреляйте в посыльного, – услышал он в ответ. – ЦРУ забыло сказать нам о них». В контексте долговременной борьбы между ФБР и ЦРУ обвинение было очевидным: к катастрофе привел корыстная заинтересованность ЦРУ в укреплении собственной власти.

Стремление обвинять во всем, что идет не так, людей, бюрократию или жажду власти является частью нашей ментальной зашоренности. Однако для понимания сложных ситуаций необходимо намного больше подходов, чем простое взваливание вины. Некоторые всеобщие свойства организаций особенно затрудняют их понимание.

Свойства организаций

Организации, создаваемые людьми, могут быть тем, что увлекает и притягивает. По крайней мере так их обычно представляют в учебниках по менеджменту и годовых корпоративных отчетах. Однако в реальности они нередко обманчивы, сбивают с толку и деморализуют. Ошибочно полагать, что организация – это или змеиная яма, или розовый сад (Schwartz, 1986). Руководители должны распознавать признаки возможностей для мудрых и ловушек для неосмотрительных. Рассмотрим типичный случай из государственного сектора.

Обман в действии

Хелен Демарко прибыла в свой офис и обнаружила вырезку из местной газеты. Заголовок гласил: «Осборн оглашает новый план». Пол Осборн двумя месяцами ранее стал новым генеральным директором Amtran. Его задачей было «влить новые силы, снизить издержки и повысить эффективность». После 20 лет службы Демарко поднялась до должности топ-менеджера в Amtran. Она почти не пересекалась с Осборном, но ему подчинялся ее босс. Вместе с другими коллегами-ветеранами Демарко с мрачными предчувствиями ждала, когда станет известно, что же у нового шефа на уме. Ее поразил газетный отчет. План Осборна затрагивал такие технические детали, которые прямо относились к ее компетенции. «Возможно, он и инициатор перемен, – подумала она, – но уж точно не технический эксперт». Ей мгновенно стали очевидны фатальные недостатки нового плана. «Попытка сделать это будет худшей управленческой ошибкой со времен идеи Edsel[8 - Автомобиль компании Ford, который стал символом полного провала. – Прим. пер.]», – размышляла она.

Двумя днями позже Демарко и несколько ее коллег получили письменное указание сформировать комитет и начать работать над планом возрождения компании. Когда группа собралась, все согласились с тем, что план безумен.

– Ну и что нам делать? – спросил кто-то.

– Почему бы нам просто не сказать, что это не сработает? – предложил один из оптимистов.

– Он уже вышел на публику! Ты хочешь сказать ему, что его дитя уродливо?

– Только не я. Кроме того, он уже думает, что многие из нас являются балластом. Если мы скажем ему, что это никуда не годится, он просто подумает, что мы пытаемся защититься.

– Но мы не можем пойти на поводу. Это пустая трата денег!

– Это правда, – сказала Демарко задумчиво. – Ну а если сказать, что мы исследуем пути осуществления плана?

Ее предложение было одобрено подавляющим большинством. Группа проинформировала Осборна, что исследование идет полным ходом. Они даже получили солидный бюджет в его поддержку. Никто не проговорился о настоящей цели исследования – выиграть время и найти способ минимизации ущерба, не оттолкнув от себя Осборна.

Со временем группа выработала стратегию. Они составили очень длинный технический доклад, наполненный графиками, таблицами и непонятным жаргоном. Доклад предлагал на выбор Осборну два варианта. Вариант А, его исходный план, был представлен как технически осуществимый, но феноменально дорогой – далеко за пределами того, что могла позволить себе Amtran. Вариант Б, объявленный как «скромное удешевление» оригинального плана, предлагался как намного более рентабельный.

Когда Осборн выразил недоумение по поводу огромной разницы затрат по двум предложениям, он получил в ответ поток технического жаргона и сложных выкладок с сопоставлением затрат и выгод. Все помалкивали о том, что даже вариант Б предлагал довольно мало выгод при очень высоких затратах. Осборн спорил и требовал больше информации, но в конце концов согласился двигаться дальше с вариантом Б. Поскольку на осуществление плана требовался не один год, Осборн перешел на другую должность так и не увидев его завершения. Все же «план Осборна» был повсеместно объявлен исключительно новаторским, в очередной раз поддержав репутацию Пола Осборна как руководителя, который может вдохнуть жизнь в организации, находящиеся в сложном финансовом положении.

Хелен Демарко вынесла из этого

случая чувство глубокого разочарования. План Осборна, на ее взгляд, был расточительной ошибкой, и она сознательно участвовала в бессмысленной возне. «Но, – убеждала она себя, – у меня практически не было выбора. Осборн был настроен решительно. Пытаться остановить его – все равно что поставить крест на карьере».

В действительности у Демарко был выбор, но она не видела его. И она, и Пол Осборн думали, что каждый из них действует правильно. Они споткнулись отчасти из-за склонности людей к ошибкам, но главным образом из-за сложности понимания организаций. Не случайно руководители постоянно сталкиваются с неожиданностями и попадают врасплох.

Во-первых, организации сложны. Они полны людей, чье поведение заведомо трудно понять и предсказать. Особенно крупные организации с многочисленным персоналом, множеством подразделений, технологий и целей. Более того, организации – это открытые системы, подверженные изменениям, сталкивающиеся с проблемами и существующие в непостоянной среде. Ситуация становится еще более запутанной из-за большого числа организаций. Катастрофа 11 сентября стала результатом цепочки событий, в которых участвовали несколько самостоятельных систем. Практически все что угодно может воздействовать на что-то еще при коллективной деятельности, порождая сложные причинные узлы, которые очень трудно распутать. Даже после всестороннего расследования наша картина событий 11 сентября складывается из разрозненных фактов, противоречивых показаний и догадок.

Во-вторых, организации неожиданны. То, что происходит, часто драматически отличается от ваших ожиданий. Пол Осборн рассматривал свой план как смелый шаг вперед; Хелен и ее группа думали, что это дорогое ярмо на шею. По их мнению, он делал хуже, пытаясь улучшить положение. Он мог бы добиться большего результата, оставив все как есть. Представьте себе шок руководства Enron, когда все стало разваливаться. До самого последнего момента перед тем, как грянул гром, руководство Enron было уверено, что они строят новаторскую модель корпоративного успеха. Многие аналитики и профессора в области менеджмента разделяли их оптимизм.

Решение вчерашних проблем часто создает препятствия для нормальной работы в будущем. Наш друг был главой сети розничных магазинов. В начале существования его фирмы у него возникла проблема с двумя сестрами, работавшими в одном магазине. Чтобы предотвратить повторение ситуации, он установил политику противодействия непотизму. Она запрещала близким родственникам работать в компании. Годы спустя двое его ключевых сотрудников встретились на работе, влюбились и стали жить вместе. Начальник остолбенел, когда они спросили, могут ли они пожениться и не быть уволенными. Как и в этом случае, выбор, кажущийся разумным сегодня, может оказаться достойным сожаления завтра. Действие в условиях коллективного предприятия подобно удару крученого разбивающего шара в большой и сложный массив самостоятельных бильярдных шаров. Шары разлетается в стольких направлениях, что невозможно узнать, каким в итоге будет их расположение.

В-третьих, организации обманчивы. Они маскируют ошибки и устраивают неожиданности. После событий 11 сентября организации, отвечающие за национальную оборону, пытались скрыть свою неподготовленность и замешательство из-за страха показать стратегические просчеты. Enron вывела финансовый камуфляж на уровень искусства с помощью серии сложных товариществ (названия которых были взяты из «Звездных войн», вроде Chewco, Jedi и Kenobe). Хелен Демарко и ее коллеги прикрывали свою игру техническим анализом в надежде провести босса.

Заманчиво, конечно, списать обман на пороки отдельных людей. Хелен Демарко не нравилось обманывать, и она сожалела о случившемся, но, с ее точки зрения, другого выбора не было. Умудренные руководители знают, что произошедшее с Полом Осборном случается регулярно. Если ценной инициативе грозит провал или новый продукт обречен, подчиненные часто проглатывают язык. Они обоснованно боятся, что босс не прислушается или может наказать их за сопротивление или неподчинение. Вот и первые сигналы о возможности захвата террористами гражданских самолетов остались неозвученными и не были учтены. Внутренние скептики в Enron молчали до тех пор, пока инакомыслящие не забили в колокола публично. Друг, занимающий высокое положение в крупном правительственном агентстве, сформулировал это просто: «Коммуникации в организациях редко бывают искренними, открытыми и своевременными».

В-четвертых, организации неоднозначны. Сложность, непредсказуемость и обман дают в сумме откровенную неоднозначность, плотный туман, скрывающий то, что происходит каждый день. Постижение того, что в действительности происходит в компаниях, в больницах, школах или государственных учреждениях, – трудное занятие. Очень трудно собрать факты, а имея их, еще труднее узнать, что они означают и что с ними делать. Хелен Демарко не знала, что на самом деле думал Пол Осборн, насколько восприимчив он к другим точкам зрения и насколько готов к компромиссу. Она и ее сослуживцы усилили неопределенность, пытаясь держать все в секрете. Как показывают события 11 сентября, когда вы включаете дополнительные организации в человеческое уравнение, уровень неопределенности быстро возрастает.

Неопределенность порождается множеством причин. Иногда информация неполна или неясна. Одна и та же информация может интерпретироваться людьми по-разному в зависимости от их умонастроений и организационных доктрин. Бывает, что неопределенность создается намеренно, чтобы скрыть проблемы или избежать конфликта. По большей части события и процессы так сложны, разбросаны и не связаны друг с другом, что никто не может полностью понять, что происходит, не говоря уже о контроле. В таблице 2.1 перечислены наиболее важные причины организационной неопределенности.

* Мы не уверены, что знаем, в чем состоит проблема.

* Мы не уверены, что знаем, что в действительности происходит.

* Мы не уверены, что знаем, чего мы хотим.

* Мы не имеем необходимых ресурсов.

* Мы не уверены, что знаем, кто и что должен делать.

* Мы не уверены, что знаем, как получить то, чего хотим.

* Мы не уверены относительно того, как определить, что мы добились успеха.

Организационное обучение

Как извлечь уроки из окружения, которое настолько сложно, неожиданно, обманчиво и неопределенно? Это непростая задача. Тем не менее беспорядочная, быстрая смена ситуаций требует от организаций более быстрого и качественного обучения. Майкл Делл, основатель и генеральный директор Dell Computer Corporation, объясняет это так: «В нашем бизнесе жизненный цикл продукта – шесть месяцев, и если вы пропустили цикл, значит, вы упустили возможность. В этом бизнесе фактически существуют два типа людей: быстрые и мертвые» (Farkas and De Backer, 1996).

При таких высоких ставках организационное обучение становится актуальной темой. Десятилетия назад ученые спорили, имеет ли идея организационного обучения смысл: могут ли организации обучаться или обучение по своей природе индивидуально? Эти дискуссии заглохли после выявления случаев, когда люди обучались, а организации нет, и наоборот. Сложные фирмы, такие как Microsoft, Toyota и

British Airways, «обучились» способностям, которые намного превосходили индивидуальные познания. Уроки закрепляются в общепризнанных протоколах, общих культурных кодексах и традициях. И все же люди часто усваивают уроки, которые системам не под силу.

С конца 1980-х гг., например, даже высшие официальные лица в Китае признают, что страна движется в двух противоположных направлениях одновременно, продвигая капитализм экономически и защищая коммунистическое правление. Закулисно члены партии начали лихорадочно искать способ перекинуть мост через пропасть между двумя идеологиями. Однако публично партия пыталась держать недовольных под контролем и настаивала на том, что капитализм – это одна из форм социалистического прогресса (Kahn, 2002). Практически каждый знал, что партия находится на пути к гибели, но система маскировала эту реальность.

Ряд взглядов на организационное обучение представлен в работе Питера Сенге (Peter Senge, 1990), Барри Ошри (Barry Oshry, 1995), Криса Аргириса и Дональда Шёна (Chris Argyris and Donald Sch?n, 1978, 1996). Сенге видит центральную дилемму обучения так: «Мы учимся лучше всего на своем опыте, но никогда прямо не испытываем последствий многих наших решений» (p. 23). Обучение сравнительно несложно, когда связь между причиной и следствием ясна. Сложные системы часто разрывают эту связь: причины отдаляются от следствий, решения отделяются от проблем, а обратная связь приходит с запозданием или вводит в заблуждение (Cyert and March, 1963, Senge, 1990). Дома вы щелкаете выключателем – и свет зажигается. В организации вы щелкаете выключателем – и ничего не происходит или может затопить туалет в отдаленном здании. Вы все еще пребываете в темноте, а посетитель туалета неприятно удивлен. Чтобы понимать происходящее, нужно освоить сложный круговорот причин.

Сенге подчеркивает ценность «системных карт», проясняющих, как работает система. Рассмотрим систему, созданную «Бензопильным Элом» Данлапом, генеральным директором Scott Paper в начале 1990-х гг. Данлап гордился своим прозвищем и тем, что вывел компанию из кризиса. Он существенно поднял прибыль и рыночную стоимость путем резкого сокращения численности работающих и отсечения излишеств, таких как исследования и разработки. Но он редко говорил о постоянном уменьшении доли рынка, занимаемой Scott Paper (Byrne, 1996). Это один из многочисленных примеров действия, которые выглядят хорошо до тех пор, пока долгосрочные издержки не становятся очевидными. Модель такой системы представлена на рис. 2.1. Стратегия может заключаться в сокращении расходов на обучение, чтобы повысить краткосрочную прибыльность, в злоупотреблении мартини для снятия напряжения, предложении скидок для соблазнения клиентов или заимствовании денег у ростовщика для покрытия карточных долгов. Это может быть все что угодно, создающее видимость быстрого решения проблемы, но требующее расплаты в долгосрочной перспективе.

Ошри (Oshry, 1995) соглашается с тем, что слепота системы широко распространена, но делает упор на причинах, коренящихся в проблемных отношениях между группами, которые слабо представляют, что происходит выше или ниже их уровня. Топ-менеджеры задавлены сложностью задач, ответственностью и перегрузкой. Руководители высшего звена чувствуют себя подавленными из-за чрезмерной сложности, ответственности и перегрузок. Они хронически неудовлетворены недостатком инициативы и творческого подхода у подчиненных. Руководители среднего звена между тем разрываются между противоречивыми сигналами и давлением. Сверху им приказывают идти на риск, но потом наказывают за ошибки. Их подчиненные ожидают от них продвижения и улучшения условий работы. Верхи и низы тянут в противоположных направлениях, сбивая с толку тех, кто между ними. Рабочие чувствуют себя уязвимыми, недооцененными и угнетенными: «Они дают нам паршивую работу за паршивые деньги, они все время цедят приказы, но никогда не говорят нам, что действительно происходит, а потом удивляются, почему мы не любим свою работу». Если вы не видите всей картины, говорит Ошри, вы продолжаете играть роль вслепую, не подозревая о других вариантах.

Ошри и Сенге утверждают, что неспособность истолковывать системную динамику заманивает нас в цикл обвинений и самозащиты. Проблемы всегда создаются кем-то еще. В отличие от Сенге, который видит в разрыве между причиной и следствием главное препятствие для обучения, Аргирис и Шён (Argyris and Sch?n, 1978, 1996) концентрируют внимание на опасениях людей и методах защиты. В результате «действия, которые мы предпринимаем для организационного обучения, на самом деле подавляют более глубокое обучение» (1996, p. 281).

Согласно Аргирису и Шёну, наше поведение препятствует обучению, поскольку мы обходим опасные вопросы и ходим на цыпочках вокруг организационных табу. Наши действия часто кажутся результативными в краткосрочной перспективе, так как мы избегаем конфликта и дискомфорта, однако лишь сильнее затягивают узел. Мы не можем решать проблемы без вытаскивания на свет вопросов, которые мы старались спрятать, но это выставляет нас напоказ. Наткнувшись на двойной узел, Хелен Демарко и ее коллеги решили закамуфлировать свою стратегию. Конечным результатом является спираль притворства и обмана. Именно это произошло с Enron, где отчаянные маневры в попытке скрыть правду сделали день расплаты только более катастрофическим.

Обуздание неопределенности и сложности

Организации справляются со сложной и неопределенной средой, пытаясь ее упростить. Один подход к упрощению – создать более совершенные системы и технологии сбора и обработки информации. Другой – разбить сложную проблему на части и закрепить их за специалистами или подразделениями. Существует и третий подход – нанять или вырастить профессионалов, имеющих опыт решения сложных проблем. Эти и другие методы полезны, но не всегда достаточны. Невзирая на все усилия организаций, неприятности продолжают случаться. Ключевым подходом к их преодолению является создание более совершенных ментальных карт, позволяющих предвидеть возникновение сложных и непредвиденных проблем.

Вы видите то, что ожидаете увидеть

14 апреля 1994 г., через три года после окончания войны в Персидском заливе, два американских реактивных истребителя F-15C вылетели с базы в Турции для патрулирования запретной для полетов зоны на севере Ирака. Их заданием было «не допускать в район любые враждебные самолеты» (Snook, 2000, p. 4). Более двух лет границы запретной для полетов зоны не нарушались. Но сохранялся риск, что иракская зенитная артиллерия откроет огонь, а в средствах массовой информации циркулировали слухи о том, что Саддам Хусейн мог перебросить крупные силы на север. В 10.22 летчики-истребители доложили диспетчерам AWACS (система дальнего обнаружения и управления), что их локаторы обнаружили два тихоходных низколетящих объекта. Пилоты истребителей попытались идентифицировать объекты с помощью электронной системы «свой – чужой», но им это не удалось. Они стали снижаться для визуального опознания. Ведущий пилот, «Тигр 01», разглядел два вертолета Hind – такие вертолеты советского производства использовались иракцами. Он доложил об увиденном, и диспетчер AWACS ответил: «Принято, 2 Hind» (p. 6). Истребители

сделали круг, чтобы начать заход для атаки. Они проинформировали AWACS, что «вступили в бой» и в 10.30 сбили вертолеты.

Уничтожение вражеского самолета – Святой Грааль летчиков-истребителей. Однако позже летчики узнали, что уничтожили два американских вертолета UH-60 Black Hawk, а вместе с ними 26 работников ООН, которые летели на смену коллегам. Как могли два хорошо подготовленных и опытных летчика совершить такую ошибку? Снук (Snook, 2000) объясняет это следующим образом. Хотя вертолеты имели разную окраску (у Hind она была желтовато-коричневая, а у Black Hawk – зеленая), камуфляжная раскраска Black Hawk делала их трудно различимыми на фоне земли, особенно для истребителей, летящих очень быстро на большой высоте. Для визуального опознания пилотам пришлось снизиться до опасной высоты в окруженной горами долине. Пилотам невольно хотелось подняться над горами как можно быстрее. Последующее расследование показало, что вертолеты было бы трудно опознать. Пилоты сделали нормальную человеческую вещь, столкнувшись с неопределенными данными наблюдения: они заполнили пробелы в увиденной картине тем, что знали, чего ожидали и чего хотели. «К тому моменту, когда «Тигр 01» увидел вертолеты, он уже был уверен, что они вражеские. Все, что оставалось сделать, – это связать обрывки увиденного с узнаваемым силуэтом вражеского вертолета» (p. 80).

Вспомните описание процесса «озарения», быстрого познания, приведенное в главе 1. В центре этого процесса – сопоставление ситуационных сигналов с хорошо знакомой ментальной моделью, «внутренней, неосознанной категорией или моделью» (Dane and Pratt, 2007, p. 37). Быстрые суждения, несмотря на их необходимость и полезность, не являются бесспорными. Их точность зависит от точности сигналов, ожиданий и моделей, имеющихся в запасе у человека, который принимает решение. Все это создавало проблему для пилотов. Визуальные данные были расплывчатыми, а ожидания – предвзятыми из-за отсутствия ключевого сигнала: упоминания о дружественных вертолетах. Хотя ситуационный анализ играет центральную роль в подготовке пилотов, у них не было адекватной схемы, позволяющей различать Hind и Black Hawk. В результате пилоты не увидели разницы.

Понимание того, что происходит

Некоторые события так ясны и недвусмысленны, что можно легко прийти к согласию насчет происходящего. Несложно определить, следует ли поезд по расписанию, приземлился ли самолет благополучно или показывают ли часы точное время. Но большинство вопросов, встающих перед руководителями, не так ясно очерчены. В повседневной жизни редко приходится иметь дело с твердо установленными фактами и простыми проблемами. Сработает ли реорганизация? Было ли заседание успешным? Почему согласованное решение привело к противоположному результату? При осмыслении сложных и неоднозначных ситуаций мы, как и пилоты F-15C, сильно зависим от фреймов, или ментальных моделей, которые помогают нам. Однако быстрые умозаключения работают только в том случае, если мы адекватно оцениваем ситуацию.

Поскольку наши интерпретации зависят от имеющихся когнитивных моделей, ожиданий, убеждений и ценностей, наш внутренний мир так же важен, как и внешний, а иногда даже важнее. Из-за неопределенности повседневной жизни людям проще, когда они заставляют мир соответствовать их любимым внутренним моделям. Как заметил Дебекер, «многие эксперты проигрывают по креативности и воображению тем, кто менее информирован. Они настолько привыкли к известным моделям, что не могут распознать или оценить значение нового поворота» (DeBecker, 1997, p. 30). В таких случаях мгновенное суждение идет во вред, а не на пользу человеку, который пытается осмыслить картину.

Руководители регулярно сталкиваются с бесконечным потоком головоломок или «беспорядка». Чтобы действовать и не создавать при этом еще больше проблем, они должны вначале установить точную картину происходящего. Следует перейти на более глубокий уровень, спросив: «Что здесь действительно происходит?» Это главная цель при обучении пилотов искусству ситуационного анализа. Однако этот важный шаг в истолковании ситуации часто упускается из виду. В результате руководители нередко формируют поверхностные оценки и перепрыгивают к решениям, которые ближе всего или наиболее популярны. Доля рынка сокращается? Попробуем стратегическое планирование. Клиент жалуется? Вводим программу обеспечения качества. Прибыли падают? Пора проводить реорганизацию или уменьшать размеры предприятия.

Лучше поразмыслить, вникнуть более глубоко в то, что действительно происходит, и поставить точный диагноз. Данный процесс больше интуитивный, чем аналитический: «Это фактически когнитивный процесс, более быстрый, чем процесс осознания, и совершенной иной, чем постепенное осмысление, на которое мы так часто полагаемся. Мы полагаем, что сознательное обдумывание лучше, когда на деле интуиция – это полет по сравнению с медлительностью логики» (DeBecker, 1997, p. 28). Способность быстро оценивать ситуацию – это стержень лидерства. Адмирал Карлайл Трост, бывший начальник операций Военно-морских сил, однажды заметил: «Первой обязанностью лидера является постижение того, что происходит… Это нелегко, потому что ситуации не бывают черными или белыми, они серые… и редко аккуратно упакованы».

Все это складывается в простую истину, которую легко упустить. Мир, который мы воспринимаем, по большей части создан в нашей голове. Идеи или теории, которые мы носим в себе, определяют, будет ли данная ситуация туманной или ясной, умеренно интересной или исключительно важной, парализующим несчастьем или истинным поучительным опытом. Внутренние теории существенны ввиду основополагающего фактора человеческого восприятия: в любой ситуации слишком много событий, чтобы обращать внимание на все. Твердо усвоенные внутренние теории двояким образом помогают нам понять, что происходит и что делать дальше: во-первых, они говорят нам, что важно, а что можно безболезненно проигнорировать, а во-вторых, они сводят разрозненные кусочки информации в различимые образы.

Дилемма изменения или сохранения

Не пилоту кабина гражданского авиалайнера представляется мешаниной рукояток, переключателей и циферблатов. Однако опытный пилот с одного взгляда может определить состояние самолета. Подобно другим профессионалам, пилот усваивает шаблоны, которые собирают фрагменты информации в ясную картину. Для усвоения шаблонов требуются долгие часы, но после они помогают пилоту оценивать вещи легко, быстро и точно. Аналогично опытный руководитель может оценить ситуацию очень быстро, решить, что нужно сделать, и добиться исполнения необходимого.

Хорошей и плохой новостью является то, что наши теории ограждают нас от замешательства, неопределенности и тревоги. «Тигр 01», например, точно знал, что ему делать, потому что был уверен в увиденном. Мы полагаемся на те теории, которые есть, а в самый ответственный момент непросто увидеть, что мы совершаем ошибку, полностью доверяя своему суждению. Однако, как пишет Гладуэлл, «наши мгновенные суждения и первые впечатления можно обучать и контролировать», чтобы перераспределить шансы в свою пользу (Gladwell, 2005, p. 15).

Такое обучение должно происходить до того, как мы

окажемся в критической ситуации. Когда ставки высоки, мы пробуем применить все линзы, которые знаем, и если ничего не работает, мы начинаем тревожиться и попадаем в тупик. Перед нами встает дилемма: следование старым шаблонам неэффективно, а выработка новых ментальных моделей сложна. Она также рискованна, может привести к аналитическому параличу и дальнейшему подрыву нашей уверенности и эффективности.

Эта дилемма существует, даже когда мы не видим изъянов в своем мировоззрении, поскольку наши теории действуют как самозахлопывающиеся ловушки – они не дают нам распознать собственные ошибки. Исследования показывают, как люди манипулируют фактами для защиты своих убеждений (см., например, Garland, 1990; K?hberger, 1995; Staw and Hoang, 1995). Это помогает объяснить, почему Кен Лэй из Enron настаивал на том, что все делал правильно, несмотря на крах компании. Хит и Гонсалес (Heath and Gonzalez, 1995) обнаружили, что те, кто принимает решения, полагаются на других не столько для приобретения новой информации, сколько для укрепления заранее сложившихся мнений. Тетлок (Tetlock, 2000) показал, что на суждения руководителей об эффективности работы влияют когнитивные предпочтения и политические идеологии. Обширное исследование «фрейминг-эффекта» (Kahneman and Tversky, 1979) показывает, как могущественны могут быть еле уловимые сигналы. Сравнительно скромные изменения в формулировке проблемы или решения могут иметь драматическое воздействие на реакцию людей (Shu and Adams, 1995; Gegerenzer and Kleinb?lting, 1991). Так, лица, принимающие решения, более благосклонно реагируют на тот вариант, где значится «70 % успеха», чем на тот, где «30 % провала», хотя статистически они идентичны.

Многие признают, что ментальные карты влияют на то, как мы интерпретируем мир. Намного меньше людей понимают, что наши ожидания нередко определяет то, что мы получаем. Розенталь и Джейкобсон (Rosenthal and Jacobson, 1968) изучали поведение школьных учителей, которым сказали, что некоторые ученики в их классах являются «спуртерами», т. е. теми, кто вот-вот «начнет делать успехи». Так называемые «спуртеры» были отобраны случайно, и тем не менее они получили прирост оценок выше среднего уровня при тестировании. Они действительно спуртовали. Каким-то образом ожидания учителей передались школьникам и были усвоены ими. Современная медицинская наука до сих пор пытается понять эффект плацебо – способность пилюль из сахара заставлять людей чувствовать себя лучше. Результаты приписываются необъяснимому изменению системы убеждений пациента. Пациенты верят, что им станет лучше, поэтому им становится лучше. Похожий эффект наблюдался при бесчисленных реорганизациях, запуске новых продуктов и новых подходах к оценке результатов деятельности. Все эти примеры показывают, как сложно отделить реальность от моделей в наших головах[9 - Эти примеры показывают, как существующие взгляды влияют на реальность. Социальный конструктивизм идет дальше, утверждая, что наши взгляды конструируют социальную реальность. С этой точки зрения организация существует не «где-то там», а в умах и действиях ее составных элементов. Эту идею иллюстрирует старая история о споре между тремя бейсбольными судьями. Первый говорит: «Некоторые броски и страйки я объявляют так, как они есть». Второй возражает: «Нет, это неправильно. Вот я некоторые броски и страйки объявляют так, как вижу их». Третий замечает: «Вы, ребята, все представляете не так. Да, есть броски и страйки, но они ничего не значат, пока я не объявлю их». Первый судья – реалист, который уверен, что он видит вещи такими, какие они есть. Второй признает, что на реальность оказывает влияние его собственное восприятие. Ну а третий – социальный конструктивист, объявления которого делают вещи тем, чем они являются. Это различие важно для символического фрейма, который будет рассматриваться в главе 12.].

В западных культурах существует тенденция принять одну теорию или идеологию и подогнать мир под нее. Если это срабатывает, мы коснеем в своих взглядах. Если возникают расхождения, мы пытаемся обосновать и устранить их. Если люди оспаривают наши взгляды, мы игнорируем это. Только плохие результаты в течение долгого времени ставят наши теории под вопрос. Но даже тогда мы часто просто срастаемся с новым мировоззрением, запуская цикл снова.

В Японии существует четыре основные религии, каждая со своими догмами и ритуалами: буддизм, конфуцианство, синтоизм и даосизм. Хотя между ними имеются огромные различия в истории, традициях и основных доктринах, многие японцы не считают нужным придерживаться чего-то одного. Они исповедуют все религии, извлекая преимущество из сильных сторон каждой для соответствующих целей и случаев. Четыре фрейма могут играть схожую роль для руководителей современных организаций. Вместо того чтобы изображать поле организационной теории фрагментированным, мы представляем его как плюралистическое. Рассматриваемое таким образом поле предлагает богатый и разнообразный набор подходов к рассмотрению организаций. Каждая теоретическая позиция полезна. Каждая имеет белые пятна. Каждая рассказывает собственную историю об организациях. Способность переходить от одной к другой помогает по-новому определять ситуации так, чтобы они стали понятными и управляемыми. Способность взглянуть на вещи по-новому – одна из сильнейших способностей великих художников. Она может пригодиться и руководителям. Студенты последнего курса Университета Вандербилта отразили это в сочиненном классом рэпе (для лучших результатов фанатам рэпа следует представить рэпера Коммона, исполняющего эти строки в нео-соул-, хип-хоп-стиле):

Переформулируй, переформулируй,

взгляни по-новому на бардак, в котором ты сидишь.

Переформулируй, переформулируй,

попробуй сыграть в другую игру.

Переформулируй, переформулируй,

когда ты запутался, выбери другой угол;

посмотри на вещи с другой стороны.

Заключение

Поскольку организации сложны, неожиданны, обманчивы и неоднозначны, они трудны для понимания и управления. Наши заранее сформированные теории и образы определяют, что мы видим, что делаем и чего достигаем. Узкие, чрезмерно упрощенные взгляды превращаются в заблуждения, которые застилают, а не проливают свет на управленческую деятельность. Мир большинства руководителей и администраторов – это мир беспорядка: сложность, неопределенность, необходимость выбора ценностей, политическое давление и многочисленные составные элементы. Для руководителей, у которых внутренние образы затмевают важные части беспорядочной реальности, это мир разочарования и неудачи. Для тех, кто обладает более адекватными теориями и интуитивной способностью использовать их мастерски и изящно, это мир побуждений и возможностей. Беспорядок может быть определен как причиняющая беспокойство ситуация и как группа людей, питающихся за одним столом. Центральная задача руководства – перемещение организации из первого состояния как можно ближе ко второму.

В следующих главах мы исследуем четыре точки зрения, или фрейма, которые помогли руководителям и лидерам обрести ясность и смысл посреди неразберихи организационной жизни. Мы не можем гарантировать ваш успех как руководителя или агента изменений. Однако мы

убеждены, что вы можете улучшить свои шансы с помощью умелого применения четырех линз для понимания событий и влияния на них.

Часть вторая

Структурный фрейм

Фрейм, как разъясняется в главе 2, – это логически связанный комплекс идей, образующих призму или линзы, которые позволяют более отчетливо видеть и понимать, что происходит изо дня в день. Во второй части мы приступаем к путешествию по фреймам – четырем способам постижения жизни на работе и в других местах. Каждый фрейм представлен в трех главах: одна знакомит с базовыми понятиями, а две другие сосредоточиваются на ключевых применениях и дополнениях. Мы начинаем со старейшего и наиболее широко используемого способа осмысления организаций – структурного фрейма.

Если бы кто-нибудь попросил вас описать вашу организацию – место работы, школу или даже семью – какой образ пришел бы вам на ум? Скорее всего – традиционная организационная схема, последовательность прямоугольников и линий, изображающих должностные обязанности и уровни. Схема может напоминать пирамиду с небольшим числом руководителей на вершине и гораздо большим числом рядовых членов в основании. Такая схема лишь один из многих образов, отражающих структуру. Фрейм основывается на традиционных рациональных образах, но идет гораздо дальше с точки зрения выработки универсальных и действенных способов понимания социальной архитектуры и ее последствий.

Мы начинаем главу 3 двумя примерами, сопоставляющими структурные особенности строго организованного авианосца со структурными упущениями, затруднившими спасательные работы в Нью-Йорке после террористического акта 11 сентября. Затем мы переходим к основным допущениям структурного подхода с упором на два ключевых момента – разделение труда и последующую координацию. Мы уделяем особое внимание тому, как структура зависит от среды, в которой находится организация, в том числе от целей, технологии и окружения. Кроме того, мы показываем, почему жестко контролируемые, нисходящие формы могут хорошо работать в простых, стабильных ситуациях, но терпят провал в более динамичных и неоднозначных.

В главе 4 мы обращаемся к вопросам структурных изменений и модернизации. Мы описываем основные структурные проблемы, исследуем альтернативы, которые необходимо учитывать, когда новые обстоятельства требуют пересмотра структуры, и обсуждаем трудности процесса реструктуризации. Мы заканчиваем главу примерами успешных структурных изменений.

Наконец, в главе 5 мы применяем структурные концепции к группам и командам. Когда команда работает плохо, ее члены нередко обвиняют друг на друга в проблемах, вытекающих скорее из недостатков структуры, а не людей. Мы начинаем с изучения структурных конфигураций в командах, состоящих из пяти человек. Затем мы сравниваем бейсбол, американский футбол и баскетбол для демонстрации того, как оптимальная структура зависит от характера действий команды и условий. Мы завершаем часть изучением архитектуры высокоэффективных команд.

Глава 3

Как стать организованным

«Это может выглядеть как хаос, но мы всегда знаем, что происходит», – говорит коммандер Гэри Дил о своей службе на американском авианосце Kennedy[10 - Авианосец Kennedy выведен из эксплуатации в мае 2007 г. после почти 40 лет службы.]. С точки зрения коммандера Дила, сложная и быстро меняющаяся обстановка на полетной палубе вполне понятна и управляема. Готовый к выходу в море, Kennedy превращается в дом для более чем 5000 мужчин и женщин. Около половины из них приписаны к кораблю, остальная часть – к авиакрылу. На корабле 19 подразделений, а в авиакрыле девять эскадрилий. Полетная палуба отвечает за безопасный взлет и посадку самолетов. В процессе заняты специалисты 50 служб. Должностные обязанности их представителей сразу понятны по форменным жилетам: синий – для палубной команды, красный – для артиллеристов и службы управления огнем, коричневый – для тех, кто управляет выруливанием и буксировкой самолетов, и пурпурный – для заправщиков (их любовно называют «картечью»). Контролирующий персонал ходит в желтом, персонал, отвечающий за безопасность, – в белом, а офицеры на мостике одеты в стандартную форму цвета хаки. Старший палубный офицер носит расшитую золотом «бейсбольную» кепку. Капитан командует кораблем, а командир авиагруппы отвечает за пилотов и самолеты.

В бою главная задача авианосца ясна: бомбы в цель. Чтобы выполнить эту задачу, все службы должны работать сообща. Все, что кто-то делает, влияет на всех остальных, особенно в бою. Персонал знает свою работу, даже если не видит общей картины. Авианосец успешно выполняет задачу только тогда, когда обязанности ясны и все действуют в ответ на цепочку команд. Результаты действий эскадры авианосцев в войне в Персидском заливе в начале 1990-х гг., десятилетие спустя в Афганистане и в иракской кампании 2003 г. служат достаточным доказательством того, что боевые корабли вроде Kennedy умеют делать свою работу.

Авианосец готов к большинству непредвиденных обстоятельств, которые может принести бой. Печально, что того же нельзя сказать про пожарные и полицейские управления Нью-Йорка, столкнувшиеся с ударами террористов по Всемирному торговому центру 11 сентября 2001 г. Тот день принес бесчисленные вдохновляющие примеры личного героизма и самопожертвования. С риском для жизни сотрудники служб экстренной помощи спасали тысячи людей. Многие погибли, делая это. Но чрезвычайные усилия отдельных людей натыкались на неразбериху в коммуникации, командовании и управлении. Полицейские вертолеты, зависшие возле северной башни, сообщали по радио, что она вот-вот рухнет, больше чем за 20 минут до того, как это произошло. Предупреждение было передано полицейским, и большинство из них спаслось. Но оно достигло очень немногих пожарных. Между пожарным и полицейским радио не было связующего звена, и командиры двух управлений не могли общаться, поскольку их командные пункты располагались в трех кварталах друг от друга. Не помог бы даже их разговор, поскольку рации пожарного управления работали ненадежно в высотных зданиях. Перерывы в связи и координации увеличили список жертв – 121 пожарный погиб, когда обрушилась северная башня. Отсутствие ясной работоспособной структуры серьезно снизило эффективность высокомотивированных, опытных профессионалов, которые отдавали все свои силы, чтобы помочь людям (Dwyer, Flynn, and Fessenden, 2002).

Сравнение ситуации на борту военного корабля Kennedy со спасательными работами во Всемирном торговом центре указывает на главный принцип структурной линзы: ясные и понятные цели, роли и отношения, а также адекватная координация являются ключом к эффективной работе организации. Это справедливо для любых организаций: семей, клубов, больниц, компаний и государственных учреждений. Правильная структура создает прочный фундамент для борьбы с рисками, перед которыми люди, как бы талантливы они ни были, пасуют, становятся неэффективными, апатичными или враждебными. Цель настоящей главы и следующих двух глав состоит в идентификации базовых идей и внутренних представлений о фундаментальной для социальных проектов перспективе.

Мы начинаем изучение структурного фрейма с обсуждения его

центральных положений, истоков и основных форм. Возможности проектирования организационной структуры практически безграничны, но каждый замысел должен дать ответ на два главных вопроса: «Как распределить ответственность между подразделениями и функциями?» и «Каким образом после того, как это сделано, объединить разрозненные усилия для достижения общей цели?». В этой главе мы объясняем эти вопросы, описываем основные варианты и обсуждаем императивы, действующие при проектировании такой структуры, которая соответствует проблемам конкретной ситуации.

Структурные допущения

Допущения структурного фрейма отражены в современных теориях организационного проектирования. Они вытекают из веры в рациональность и убеждения в том, что правильное распределение формальных ролей и ответственности сводит к минимуму отвлекающую статичность личности и максимально увеличивает производительность труда людей. Если подход с точки зрения человеческих ресурсов (рассматривается в главах 6–8) концентрирует внимание на решении проблем путем изменения людей (через обучение, ротацию, продвижение или увольнение), то структурный подход ориентирован на правильное распределение ролей и организацию необходимых отношений. Спроектированные надлежащим образом подобные формальные структуры могут учитывать как коллективные цели, так и индивидуальные различия.

В основе структурного фрейма лежат шесть допущений.

1. Организации существуют для достижения поставленных целей и задач.

2. Организации увеличивают эффективность и улучшают результаты деятельности посредством специализации и четкого разделения труда.

3. Надлежащие формы координации и контроля обеспечивают согласованность разнородных усилий людей и подразделений.

4. Организации работают лучше всего, когда рациональность преобладает над личными предпочтениями и внешним давлением.

5. Структуры должны проектироваться в соответствии с текущими условиями, в которых существуют организации (включая цели, технологию, рабочую силу и окружение).

6. Проблемы и низкая результативность возникают из-за недостатков структуры и могут быть исправлены путем анализа и реструктурирования.

Истоки структурного метода

Структурный подход имеет два главных источника. Первый – работа отраслевых аналитиков, стремившихся максимизировать эффективность проектируемых организаций. Самый известный из них, Фредерик Тэйлор (Frederick Taylor, 1911), был отцом хронометрии трудового процесса; он заложил основы «научного управления». Тэйлор разбивал задания на мельчайшие части и переучивал рабочих извлекать максимум из каждого движения и каждой секунды, потраченной во время работы. Другие теоретики, внесшие вклад в развитие научного управления (Fayol (1919), 1949; Urwick, 1937; Gulick and Urwick, 1937), помогли выработать принципы специализации, определения сферы контроля, властных полномочий и делегирования ответственности.

Вторая ветвь структурных идей вырастает из работ немецкого экономиста и социолога Макса Вебера, созданных на рубеже ХХ в. В то время формальная организация была сравнительно новым феноменом. Исходным организационным принципом продолжала оставаться патриархальность, а не рациональность. В патриархальных организациях доминировала фигура отца, правителя практически с неограниченной властью. Он мог награждать, наказывать, повышать или увольнять по личной прихоти. Наблюдая за развитием новых моделей в Европе конца XIX в., Вебер представлял «монократическую бюрократию» как идеальную форму, доводящую до предела нормы рациональности. Его модель отличалась следующими признаками:

• жесткое разделение труда;

• иерархия должностей;

• набор правил, регулирующих деятельность;

• разделение личной собственности и прав от официальной;

• отбор персонала на основе технической квалификации (а не семейных связей или дружеских отношений);

• работа по найму как основное занятие и долговременная карьера.

После Второй мировой войны работы Вебера были открыты заново и породили массу теорий и исследований. Бло и Скотт (Blau and Scott, 1962), Перроу (Perrow, 1986), Томпсон (Thompson, 1967), Лоуренс и Лорш (Lawrence and Lorsch, 1967) и Холл (Hall, 1963) среди прочих развивали бюрократическую модель. Они исследовали отношения между элементами структуры; детально рассматривали, почему организации отдают предпочтение одной структуре перед другой; и анализировали воздействие структуры на моральное состояние, производительность и эффективность.

Величайшие хиты организационных исследований

Хит № 4: Джеймс Томпсон. «Организации в действии: общественно-научные основы теории управления» (James D. Thompson, Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory. New York: McGraw-Hill, 1967).

«Организации действуют, но что определяет характер действий и их распределение во времени?» (P. 1.) Именно таким вопросом начинается компактная и строго аргументированная книга Томпсона. Его ответ выглядит так: «Организации выполняют некоторые базовые действия потому, что обязаны их выполнять, – иначе им не поздоровится. Поскольку от них ждут результата, их действия должны быть разумными или рациональными» (p. 1). По представлениям Томпсона, организации действуют «в соответствии критериями рациональности», однако рациональности добиться нелегко из-за неопределенности. «Неопределенность является основным препятствием для рациональности, и можно утверждать, что основным источником неопределенностей для организаций являются технологии и окружающая среда. То, как эти факты организационной жизни заставляют организации проектировать и структурировать самих себя, и подлежит исследованию»

Томпсон искал способ объединения двух разных подходов к представлению организаций. В соответствии с одним подходом организации представлялись закрытыми рациональными системами (как в теории научного управления Тейлора и в теории бюрократии Вебера). В соответствии с другим они были открытыми естественными системами, в которых «выживание системы принималось за цель, а части системы и их взаимоотношения складывались в ходе эволюционного процесса» (p. 6). Через объединение этих подходов Томпсон пытался выстроить «новую традицию», вытекающую из работы Марча и Саймона (March and Simon, 1958, хит № 10 в нашем списке) и работы Сайерта и Марча (Cyert and March, 1963, хит № 2 в нашем списке). Эта традиция представляла организации как «возникновение проблем и решение проблем» в условиях недостатка информации и ограниченных возможностей.

Отталкиваясь от этих предпосылок, Томпсон сделал ряд предположений относительно того, как организации осуществляют свое проектирование и управление в процессе поиска рациональности в неопределенном мире. Двумя основными источниками неопределенности, по его мнению, были технологии и окружающая среда. Он выделял три вида технологий – комбинированные, последовательные и обратные, причем каждая из них – со своими требованиями к коммуникации и координации. Поскольку запросы и посягательства со стороны внешней среды представляют угрозу для эффективности, организации стараются повысить свою способность предвидеть и контролировать внешнюю среду, а также оградить свое техническое ядро от флюктуаций окружающей среды. Но есть

и еще один источник неопределенности – «непостоянная человеческая натура». Чем неопределеннее ситуация, в которой находится организация, тем больше свободы необходимо людям для того, чтобы совладать с ней. Однако более высокая свобода действий создает проблему контроля ее использования. «Как ни парадоксально, но процесс управления должен уменьшать неопределенность и в то же время стремиться к гибкости» (pp. 157–158).

Структурные формы и функции

Как структура влияет на то, что происходит на рабочем месте? По сути, это набросок плана официально санкционированных ожиданий и взаимодействия внутренних игроков (руководителей, менеджеров, работников) и внешних контрагентов (например, покупателей и клиентов). Подобно скелету животного или каркасу здания структурная форма как усиливает, так и ограничивает то, чего может достичь организация. Возможности создания альтернативных конструкций бесконечны и ограничены лишь человеческими предпочтениями и способностями.

Мы часто предполагаем, что люди предпочитают структуры с большим выбором и свободой (Leavitt, 1978). Но это не всегда так. Меллер (Moeller, 1968), например, изучал влияние структуры на моральное состояние учителей в двух школьных системах. Одна была слабо структурирована и поощряла широкое участие в принятии решений. Другая жестко контролировалась, имела централизованное управление и четкую цепь инстанций. Меллер обнаружил совершенно обратное тому, что мы ожидаем: моральное состояние учителей было выше в округе с более жесткой структурой.

United Parcel Service служит современным примером открытия Меллера. В период становления компании посыльными в ней служили «шустрые мальчишки», которые сами знали, что делать (Niemann, 2007). Сейчас компьютерные технологии взяли верх над свободой персонала, и каждый шаг, от получения почты до ее доставки, строго формализован. Подробнейшие инструкции определяют, где и в каком порядке размещать пакеты в почтовых фургонах. Водители едут по определенным компьютером маршрутом (которые минимизируют пробег и количество левых поворотов для экономии времени и бензина). Новые места получения груза автоматически вводятся в маршрутный план ближайшего водителя. Если водитель встречает вас на пути к вашей двери, он дружелюбно здоровается с вами. Присмотритесь, и вы обязательно увидите ключи от фургона на безымянном пальце левой руки водителя. Казалось бы, при такой зарегулированности водители должны быть просто деморализованы. Однако технология облегчает работу и повышает продуктивность водителей. Как заметил один из них: «Мы – счастливые роботы».

Действительно ли эти примеры доказывают, что жесткая структура лучше? Не обязательно. Адлер и Борис (Adler and Boris, 1996) доказывают, что тип структуры так же важен, как и степень жесткости. Существуют хорошие правила и плохие правила. Формальная структура улучшает моральный дух, если она помогает делать работу. Она оказывает отрицательное воздействие, если тормозит работу, топит все в канцелярщине или помогает руководству контролировать работников. Отождествление структуры с жесткой бюрократией смешивает «два очень разных вида машин – машины, предназначенные для упрощения работы, и машины, созданные для усиления навыков пользователей» (p. 69).

Структура, таким образом, не должна быть машиноподобной или негибкой. Структуры в стабильной среде нередко являются иерархическими и ориентированы на правила. Но в последние годы наблюдается необыкновенная изобретательность в проектировании структур, делающих упор на гибкость, участие и качество. Лучшим примером служит BMW, производитель автомобилей класса люкс, чей успех строится на сочетании космического качества и быстрого обновления. «Практически всем работающим на баварского автопроизводителя, от рабочих до конструкторов дизайн-студий и персонала маркетингового департамента, предоставляется право высказаться. Идеи рождаются совершенно свободно, и никого никогда не наказывают за предложение нового подхода к работе, каким бы странным он ни казался. Жесткая и чрезмерная бюрократия Детройта медленно реагирует на конкурентные угрозы и рыночные тенденции, а структура управления BMW отличается ясностью, гибкостью, предприимчивостью и, конечно, быстротой реакции. Это объясняет, почему в тот самый момент, когда GM и Ford находятся в свободном падении, BMW сильнее, чем когда-либо. Компания стала отраслевым эталоном из-за своих высокоэффективных автомобилей премиум-класса, индивидуализированного производства и умелого управления брендом» (Edmondson, 2006, p. 72).

Резкие изменения в технологии и деловой среде сделали прежние структуры безнадежно устаревшими, породили новый интерес к организационному проектированию (Nadler, Gerstein, and Shaw, 1992; Bryan and Joyce, 2007). Давление, оказываемое глобализацией, конкуренцией, технологией, ожиданиями потребителей и динамикой рабочей силы, подтолкнуло организации во всем мире к пересмотру и перестройке структурных моделей. Руководитель не может оставить без внимания множество вопросов: деньги, рынки, люди и технологические возможности. Однако особым вниманием должна пользоваться социальная архитектура – проектирование структуры, позволяющей людям раскрывать свои возможности:

«Генеральные директора выбирают надуманные структурные изменения, крупные поглощения или замыкаются на том, где и как конкурировать. Им бы лучше сосредоточиться на организационном проектировании. Наши исследования убедительно показывают, что в цифровой век нет лучшего применения времени и энергии генерального директора, чем совершенствование работы организации. Большинство компаний созданы для индустриальной эпохи прошлого столетия, когда капитал был дефицитным ресурсом, стоимость взаимодействия – высокой, а иерархические и вертикально интегрированные структуры имели ключевое значение для достижения эффективности. Сегодня более высокие результаты деятельности обеспечиваются умением приспосабливать эти структуры к очень разным способам создания богатства нынешнего столетия» (Bryan and Joyce, 2007, p. 1).

Основные структурные противоречия

Два вопроса являются центральными для структурного проектирования: как распределить работу (дифференциация) и как координировать разрозненные усилия, когда обязанности уже распределены (интеграция). Даже в такой небольшой и сплоченной группе, как семья, очень важно решить, кто и за что отвечает, когда эти «что» должны быть выполнены и как объединить индивидуальные усилия для достижения гармонии. Даже семья должна отыскать такое распределение ролей и способ синхронизации, которые работают, – иначе ей грозит распад.

Краеугольным камнем является разделение труда, или распределение задач. Каждая живая система создает специализированные роли для выполнения важной работы. Возьмите колонию муравьев: «Маленькие рабочие… проводят большую часть времени в муравейнике, кормя выводок личинок; рабочие средних размеров, составляющие большую часть популяции, совершают набеги, а также выполняют другие работы. Самые крупные рабочие… имеют огромную голову и мощные челюсти. Эти особи являются… солдатами; они не приносят пищу, зато постоянно бегают вдоль совершающих набеги или

переселяющихся колонн» (Topoff, 1972, p. 72).

Как и муравьи, люди давно открыли достоинства специализации. Должность (или положение) направляет поведение, предписывая человеку, что он должен делать или не делать, чтобы выполнить задание. Предписания принимают форму должностных инструкций, методик, заведенного порядка работы или правил (Mintzberg, 1979). Официальные ограничения могут быть обременительными, вести к апатии, прогулам или сопротивлению (Argyris, 1957, 1964), но они помогают обеспечивать предсказуемость, единообразие и надежность. Если бы стандарты производства, техническое обслуживание в авиакомпаниях, ведение хозяйства в отелях или вынесение приговоров, ведущих к тюремному заключению, были оставлены исключительно на личное усмотрение, проблемы качества и справедливости встречались бы на каждом шагу.

Когда организация точно определяет должностные обязанности, перед руководителями встает второй набор проблем: как сгруппировать людей в работоспособные подразделения. У них есть несколько основных вариантов (Mintzberg, 1979):

• «функциональные группы, основывающиеся на знании или умении, как факультеты в университете или классические промышленные исследовательские, проектные, производственные, маркетинговые и финансовые подразделения;

• подразделения, созданные на основе времени, как в рабочих сменах (дневная, вечерняя и ночная смены);

• группы, организованные вокруг продукта: моющие средства против брускового мыла, широкофюзеляжные самолеты против узкофюзеляжных;

• группы, объединяемые вокруг потребителей или клиентов, как отделения больницы (педиатрическое, интенсивной терапии или родильное), компьютерные отделы продаж, разбитые по типам клиентов (корпоративные, правительственные, образовательные, индивидуальные), или школы, разбитые на классы;

• группирование по месту размещения или географии, например региональные представительства корпораций или государственных учреждений или школы в разных частях города;

• группирование на основе процесса: полного потока работ, как в «процессе выполнения заказов. Этот процесс протекает от инициализации после поступления заказа через различные операции до доставки клиенту» (Galbraith, 2001, p. 34).

Создание ролей и подразделений приносит выгоды специализации, но создает проблемы координации и контроля – как обеспечить объединение разрозненных усилий. Подразделения склонны сосредоточиваться на своих приоритетах и действовать в меру собственного разумения, как случилось с нью-йоркскими полицейским и пожарным управлениями 11 сентября. Результатом является субоптимизация, концентрация на достижении целей подразделения, а не на общей задаче. Усилия дробятся, а результаты страдают.

Эта проблема преследовала губернатора Тома Риджа, который был назначен президентом Джорджем Бушем-младшим директором по национальной безопасности вскоре после атак террористов. Ридж попытался объединить независимые прежде агентства. Однако он был больше продавцом и проповедником, чем боссом: у него не хватило авторитета для выполнения задачи. Более чем скромные успехи Риджа заставили президента Буша создать Департамент национальной безопасности в ранге министерства. Цель заключалась в объединении независимых агентств по безопасности под началом одного центрального органа. К сожалению, новая структура создала свои собственные проблемы. Превращение Федерального агентства по чрезвычайным ситуациям в конгломерат сократило его автономию и сместило приоритеты в сторону безопасности. То самое агентство, которое быстро реагировало на ураганы и землетрясения в 1990-х гг., оказалось медлительным и неповоротливым при устранении последствий урагана «Катрина», не имея ни полномочий, ни средств для того, чтобы действовать без официального одобрения со стороны нового министра национальной безопасности (Cooper and Block, 2006).

Успешные организации используют множество методов для координации индивидуальных и групповых усилий и объединения местных инициатив с общекорпоративными целями. Однако главным образом это достигается двумя путями: вертикально, через официальную цепь инстанций, и горизонтально, через собрания, комитеты, координирующие должности или сетевые структуры. Рассмотрим каждую из этих стратегий.

Вертикальная координация

При вертикальной координации более высокие уровни координируют и управляют работой подчиненных посредством властных полномочий, правил и политики, а также систем планирования и контроля.

Власть

Самый элементарный и повсеместный способ объединения усилий индивидов, подразделений и отделений – это назначить «босса», обладающего официальной властью. На власти – руководителей высшего звена, менеджеров и контролеров – официально возложена обязанность поддерживать соответствие деятельности и целей. Они управляют, принимая решения, улаживая конфликты, решая проблемы, оценивая качество работы и конечные результаты, назначая награды и применяя санкции. Цепь инстанций – иерархия управленческих и контролирующих уровней, каждый из которых обладает законным правом формировать и направлять поведение находящихся на более низких уровнях. Лучше всего власть действует, когда одновременно поддерживается подчиненными и санкционирована вышестоящими (Dornbusch and Scott, 1975). Например, на военном корабле Kennedy цепь инстанций ясна и всеми признается. Это одна из причин, по которым стабильно достигается конечная задача – бомбы в цель.

Правила и политика

Правила, политика, стандарты и стандартные рабочие процедуры ограничивают свободу действий и помогают обеспечивать предсказуемость и единообразие. Правила и политика регулируют условия работы и точно определяют стандартные способы выполнения задач, решения кадровых вопросов, взаимосвязи клиентами и другими ключевыми игроками внешнего мира. Это служит гарантией того, что с похожими ситуациями справляются одинаково. Это снижает «партикуляризм» (Perrow, 1986) – реагирование на конкретные проблемы на основе личных или политических предпочтений, не имеющих отношения к целям организации. Предполагается, что жалобы двух граждан по поводу суммы взимаемых налогов будут рассматриваться одинаково, даже если один из них – известный политик, а другой – продавец обуви. Как только ситуация признана подпадающей под какое-то правило, порядок действий ясен, прост и почти автоматичен.

Стандарт – это эталон, гарантирующий, что товары и услуги имеют заданный уровень качества. Оценка относительно стандарта позволяет выявлять и устранять проблемы. В 1970-е и 1980-е гг. американские производственные стандарты отставали, тогда как японские производители тщательно следили, чтобы высокие стандарты были широко известны и повсеместно применялись. Как-то раз американская компания заказала шарикоподшипники на японском заводе. Американцы потребовали то, что они считали необычайно высоким стандартом, – всего 20 дефектных деталей на тысячу. Когда заказ прибыл, к нему прилагался отдельный мешочек с двумя десятками дефектных подшипников и запиской: «Мы не очень понимаем, зачем они вам нужны, но здесь то, что вы хотели». Стремление к качеству мирового уровня вызвало растущий интерес к

«шести сигмам», статистическому стандарту почти совершенства (Pyzdek, 2003). Хотя шесть сигм и подняли качество во многих компаниях по всему миру, они, с их узкой сфокусированностью на измеримых аспектах рабочего процесса и результатах, иногда трудно достигаются в инновационных компаниях, подобных 3M (Hindo, 2007, pp. 8–12). Более безопасные, более измеримые варианты могут вытеснить трудные для понимания прорывные идеи, в которых нуждается фирма.

Стандартные рабочие процедуры снижают отклонения при выполнении рутинных задач с малым допуском на ошибку. Пилоты коммерческих авиакомпаний обычно летают каждый месяц в разных экипажах. Поскольку взаимозависимость их действий высока, а ошибки смертельно опасны, стандартные рабочие процедуры регламентируют все важные аспекты их работы. Летчики тщательно отрабатывают процедуры и редко нарушают их. Однако значительная доля авиакатастроф приходится как раз на такие редкие случаи. Не один самолет разбился при взлете из-за того, что экипаж пропустил обязательный пункт из карты проверки.

Однако стандартные рабочие процедуры не работают в случае «черных лебедей» (Taleb, 2007) – неожиданных аномалий, на которые они не рассчитаны. Во время террористических актов 11 сентября пилоты следовали стандартным рабочим процедурам в отношении угонщиков самолета: выполняли требования и пытались быстро посадить самолет. Эти процедуры основывались на предшествовавших случаях угона, когда угонщики хотели сделать заявление, а не совершить самоубийство. Этот подход был отброшен пассажирами рейса 93 United Airlines, которые узнали по сотовым телефонам, что угонщики использовали самолеты в качестве снарядов, а не как высокие трибуны. Пассажиры погибли, борясь за возвращение контроля над самолетом. Но их самолет был единственным из четырех угнанных, который упал в поле и не стер с лица земли еще одну цель.

Системы планирования и контроля

Использование систем планирования и контроля, прогнозирования и измерения начало быстро возрастать с наступлением компьютерной эры. Розничным торговцам, например, необходимо знать, что продается, а что нет. Кассовые терминалы в настоящее время мгновенно выдают информацию, для получения которой некогда требовались недели. Данные свободно текут вверх и вниз по иерархии, значительно расширяя возможности руководства по контролю результатов деятельности и реагированию в реальном масштабе времени.

Минцберг (Mintzberg, 1979) различает два основных подхода к контролю и планированию: контроль результатов деятельности и планирование действий. Контроль результатов деятельности предполагает задание конкретных целей (например, «увеличить продажи на 10 % в этом году»), не конкретизируя, как их достичь. Контроль результатов деятельности обеспечивает оценку и мотивацию работников, особенно когда целевые показатели достаточно ясны и измеримы. Локк и Латам (Locke and Latham, 2002) показали, что ясные и амбициозные цели являются мощным стимулом для достижения высокой результативности. Контроль результатов деятельности менее эффективен, когда цели неоднозначны, трудноизмеримы или их значимость вызывает сомнения. Печально известный пример – использование американской армией во Вьетнаме подсчета вражеских тел для измерения боевой эффективности: полевые командиры буквально свихнулись на «увеличении числа». Количество убитых показывало, что американцы побеждают, хотя война была проиграна.

Планирование действий конкретизирует методы и временны?е рамки для решений и действий, например, «увеличить продажи в этом месяце за счет общекорпоративной рекламной кампании» (Mintzberg, 1979, pp. 153–154). Планирование действий работает лучше всего, когда легче оценить, как делается работа, чем измерить ее результат. Это часто справедливо в отношении сферы обслуживания. McDonald’s очень четко определяет, как служащие, работающие за прилавком, должны приветствовать клиентов (например, улыбкой и бодрым приветствием). Целью является удовлетворенность клиента, но легче проконтролировать поведение работников, чем реакцию клиентов. Неизбежный риск при планировании действий заключается в том, что взаимосвязь между действием и результатом может исчезнуть. Когда такое случается, работники могут получать плохие результаты, делая именно то, что предписано.

Горизонтальная координация

Поведение людей нередко не восприимчиво к приказам, правилам и системам. Горизонтальные методы – официальные и неформальные собрания, рабочие группы, координирующие должности, матричные структуры и сетевые организации – заполняют пустоту. Горизонтальные формы координации обычно менее формализованы и более гибки, чем основанные на власти системы и правила. Они могут быть проще да и быстрее.

Собрания

Неформальное общение и официальные заседания – главное в горизонтальной координации. Все организации регулярно проводят собрания. Советы директоров собираются, чтобы выработать политику. Исполнительные комитеты собираются для принятия стратегических решений. В некоторых государственных учреждениях наблюдательные комитеты (иногда называемые «советами по убийству») собираются для изучения предложений, поступивших с низовых уровней. Официальные заседания обеспечивают львиную долю горизонтальной координации в сравнительно простых, стабильных организациях, например на железной дороге с предсказуемым рынком, в производственной компании со стабильным продуктом или в компании по страхованию жизни, продающей стандартные полисы.

Однако неформальные контакты и обмены мнениями жизненно важны для устранения апатии и связывания вещей в нечто целое в быстро изменяющихся и нестабильных условиях. Pixar, киностудия, которая занимается компьютерной анимацией и в число хитов которой входят «История игрушек», «В поисках Немо», «Суперсемейка» и «Тачки», полагается на постоянный поток неформальных связей между менеджерами и инженерами в своих трех основных группах. Технологи разрабатывают графические инструменты, художники создают истории и картинки, а специалисты по производству собирают разрозненные части в единое целое – в анимационный кинофильм. «Что заставляет все это работать – это требование к группам разговаривать друг с другом. Поэтому продюсер сцены может работать с аниматором без указаний со стороны руководства» (Schlender, 2004, p. 212).

Рабочие группы

По мере того как организации становятся более сложными, потребность в горизонтальной координации растет. Требуются дополнительные способы непосредственной координации. Рабочие группы собираются, когда новые проблемы или возможности требуют совместной работы мастеров разных специальностей или служб. Высокотехнологичные фирмы полагаются на проектные команды или рабочие группы, чтобы координировать разработку новых продуктов или услуг.

Координирующие роли

Координирующие роли или подразделения помогают другим через убеждение или переговоры объединить усилия. Это своего рода связующие звенья, люди или группы со статусом дипломатов, которые умеют организовывать взаимодействие специализированных вотчин. Например, в компании по производству потребительских товаров управляющий выпуском новой продукции,

ответственный за успех стирального порошка или пирожного с низким содержанием жира, выполняет главным образом координирующую роль – занимается по большей части сплочением функциональных подразделений, имеющих решающее значение для успеха продукта: исследования, производство, маркетинг и продажи.

Матричные структуры

Начиная с 1960-х гг. многие организации, ставшие неповоротливыми, перешли на матричные структуры. К середине 1990-х Asea Brown Boveri (ABB), электротехнический гигант, имел в своем составе около 1300 отдельных компаний и более 200 000 работников по всему миру. Для управления этим комплексом компания АВВ создала матричную структуру, охватывающую около сотни стран и 65 торгово-промышленных секторов (Rappaport, 1992). Каждое дочернее предприятие подчинялось одновременно руководителю по стране (Швеции, Германии и т. д.) и руководителю сектора (силовые трансформаторы, перевозки и т. п.). Схема несла в себе неизбежный риск напряженности и конфликта между руководителями по странам и секторам. АВВ пыталась создать структурную сплоченность на вершине с помощью небольшого исполнительного координирующего комитета (13 человек из восьми стран), элитных кадров из примерно 500 глобальных менеджеров и политики общения на английском языке, хотя он и так был вторым языком для большинства работников.

Структура успешно действовала на протяжении 1990-х гг., и АВВ стала одной из европейских компаний, вызывавших наибольшее восхищение. Но присущие ей противоречия все же собрали свою дань, и после биржевого краха 2000 г. АВВ начала приносить больше плохих новостей, чем хороших (Reed and Sains, 2002). Тем не менее вариации структуры АВВ – матрицы с направлениями деятельности или продуктовыми линейками на одной оси и странами или регионами на другой – широко используются в глобальных корпорациях.

Сети

Сети существовали всегда. Кокран (Cochran, 2000) рассказывает, как западным и японским фирмам, ведущим бизнес в Китае в XIX и XX вв., пришлось подстраивать свои иерархические структуры к влиятельным социальным сетям коммерсантов и рабочих, глубоко укоренившихся в китайской культуре. Одна британская фирма на протяжении многих лет пыталась ограничить контроль со стороны «заправил» (т. е. тех, кто возглавлял местные сети по праву кровного родства и места рождения) через политику найма и оплаты труда своих работников. Распространение информационных технологий, начавшееся в 1980-е гг., вызвало взрывной рост компьютерных сетей – каких угодно, от маленьких локальных сетей до глобального Интернета. Эти могучие новые средства горизонтальной коммуникации часто вытесняли вертикальные стратегии и подстегивали развитие сетевых структур внутри и между организациями (Steward, 1994). Пауэлл, Копут и Смит-Дерр (Powell, Koput, and Smith-Doerr, 1996) описывают бурный рост «межорганизационных сетей» в таких стремительно развивающихся областях, как биотехнология, где знания настолько сложны и фрагментарны, что ни одна организация не может развивать их в одиночку. Они приводят пример исследования болезни Альцгеймера, которое осуществлялось 34 учеными из трех корпораций, университета, правительственной лаборатории и частного исследовательского института.

Многие крупные глобальные корпорации эволюционировали в межорганизационные сети (Ghoshal and Bartlett, 1990). Горизонтальные связи дополняют и иногда вытесняют вертикальную координацию. Такая фирма мультицентрична: инициативы и стратегия исходят из многих мест, воплощаясь в множество разных товариществ и совместных предприятий.

Проектирование структуры, которая работает

У руководителей, пытающихся создать работоспособную структуру, есть комплекс подходов к разделению работ и координированию разрозненных действий. Структура должна проектироваться с учетом желаемых результатов, характера окружающей среды, талантов работников и доступных ресурсов (например, времени, бюджета и других условных факторов). Эти подходы обобщены в таблице 3.1.

Вертикальная или горизонтальная?

Как уже говорилось, вертикальная координация строится на системе команд и контроля сверху вниз. Она эффективна, но не всегда дает результат и зависит от готовности работников подчиняться директивам сверху. Более децентрализованная и интерактивная горизонтальная форма координации необходима нередко для того, чтобы не дать вертикальному контролю задушить инициативу и творчество. Горизонтальная координация часто более эффективна, но более затратна, чем вертикальная. Собрание, например, дает возможность прямого диалога и принятия решений, однако несет риск пустой траты времени и сил. Индивидуальные и политические интересы зачастую убивают цель собрания. Рабочие группы дают свободу творчеству и объединяют вокруг неотложных проблем, однако могут уводить в сторону от насущных операционных задач. Эффективность координаторов, действующих через границы, зависит от их авторитета и умения взаимодействовать. Координаторы также имеют пристрастие к собраниям, которые отнимают время у реальной работы (Hannaway and Sproull, 1979). Матричная структура создает горизонтальные связи и обеспечивает интеграцию, но широко известна своей способностью создавать конфликты и путаницу. Сетями трудно управлять по определению.

Организации должны использовать как вертикальные, так и горизонтальные процедуры для координации. Оптимальное сочетание того и другого зависит от конкретных задач в конкретной ситуации. Вертикальная координация в целом лучше, если окружение стабильно, задачи хорошо понятны и предсказуемы, а единообразие принципиально важно. Горизонтальные коммуникации работают лучше, когда сложная задача выполняется в нестабильной, быстро изменяющейся среде. Каждая организация должна найти структуру, работающую в ее условиях. Рассмотрим резко контрастирующие структуры двух высоко успешных организаций: McDonald’s и Гарвардский университет.

McDonald's и Гарвард: непохожая парочка

McDonald's, компания, которая ввела в обиход бигмак, добилась чрезвычайного успеха. На протяжении 40 лет после своего основания в 1950-е гг. компания была неутомимым двигателем роста и стала доминирующей в мировой индустрии фастфуда. McDonald's имеет сравнительно маленький штат в своей мировой штаб-квартире поблизости от Чикаго; подавляющее большинство ее работников рассеяны по всему миру в более чем 31 000 местных торговых точек. Но, несмотря на свой размер и географический охват, McDonald's – высокоцентрализованная, жестко контролируемая организация. Большая часть главных решений принимается наверху.

Руководители и работники ресторанов McDonald's имеют ограниченную свободу выбора в том, как им выполнять свою работу. Их работа определяется технологией: машины задают время жарки картофеля фри и отмеряют безалкогольные напитки. Материнская компания имеет действенные системы контроля вроде «Глобального процесса совершенствования работы ресторанов», гарантирующие, что клиенты получат то, на что они рассчитывают, а вкус бигмака будет одинаковым независимо от того, где его купили – в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе, Гонконге или Москве. Гарантированное стандартное качество неизбежно ограничивает свободу действий людей, владеющих торговой точкой или работающих на ней

торговой точке. От поваров не ждут разработки новых версий бигмака или четвертьфунтовика. Творческие отступления от стандартного ассортимента не поощряются, хотя компания на фоне роста и глобализации стала более восприимчивой к новым идеям с мест – макмаффин с яйцом и другие новинки были созданы местными франчайзи, а служба доставки «бургеры на колесах» появилась в таких перегруженных транспортом городах, как Каир и Тайбэй (Arndt, 2007).

Вся эта структура может показаться тиранической, но один из серьезных промахов McDonald’s в 1990-е гг. как раз был результатом попытки смягчить требования. Уступая давлению со стороны некоторых недовольных франчайзи, McDonald’s в 1993 г. перестала посылать инспекторов для проверки ресторанов на соответствие стандартным критериям обслуживания, блюд и окружающей обстановки. Предоставленные сами себе, некоторые рестораны серьезно деградировали. Посетители это заметили, и имидж McDonald’s пострадал. Спустя 10 лет новый генеральный директор вернул инспекторов для восстановления прежних стандартов (David, 2003).

Гарвардский университет также чрезвычайно успешен. Подобно McDonald’s он имеет очень маленькую административную группу наверху, но в большинстве других аспектов две эти организации непохожи. Хотя Гарвард по сравнению с McDonald’s географически сконцентрирован, он значительно более децентрализован. Фактически вся жизнедеятельность Гарварда протекает в пределах нескольких квадратных миль Бостона и Кембриджа, штат Массачусетс. Большинство работников заняты в нескольких школах университета: в Гарвардском колледже (школа с базовым циклом обучения), на факультете искусств и наук и в профессиональных школах. Каждая школа имеет своего декана и собственные фонды и, в согласии с гарвардской философией «каждый сам заботится о себе», практически полностью управляет собственной жизнью. Школы финансово независимы, а некоторые профессора имеют огромную свободу действий. Они обладают практически полным контролем над учебными курсами, проводимыми исследованиями и видами университетской деятельности, которыми занимаются, если вообще занимаются. Собрания преподавателей обычно не могут похвастаться высокой посещаемостью. Если декан или глава кафедры хочет, чтобы преподаватель возглавил комитет или ввел новый курс, просьба чаще представляет собой робкую мольбу, нежели властное распоряжение.

Контраст между McDonald’s и Гарвардом особенно силен в части предоставления услуг. Никто не ждет, чтобы кто-то по личному желанию влиял на качество гамбургеров McDonald’s. Но все надеются, что каждый курс в Гарварде будет уникальным творением отдельного преподавателя. Две школы могут предлагать курсы с одним и тем же названием, но совершенно разные по содержанию и стилям преподавания. Попытки создать стандартную ключевую программу разбиваются о независимость отдельных профессоров.

Структурные императивы

Почему McDonald's и Гарвард имеют такие радикально отличающиеся структуры? Является ли одна из них более эффективной, чем другая? Или каждая организация выработала такую модель, которая ей больше всего подходит? На деле такой вещи, как идеальная структура, не существует. Каждая организация должна действовать с учетом универсального набора внутренних и внешних параметров, которые представлены в таблице 3.2. В число этих параметров входят размер организации, ее возраст, ключевой процесс, окружение, стратегия и цели, информационная технология и характеристики рабочей силы. Сочетание этих характеристик определяет оптимальную социальную архитектуру.

Размер и возраст. Размер и возраст организации влияют на форму и характер структуры. Если рост (или сокращение размеров) не сопровождается корректировкой ролей и отношений, неизбежно возникают проблемы. Маленькие предпринимательские организации обычно имеют очень простую, неформальную архитектуру. Рост организации ведет к формализации и усложнению (Greiner, 1972; Quinn and Cameron, 1983). Если дело заходит слишком далеко, появляется удушающая бюрократическая косность, нередко заметная в крупных зрелых организациях.

Поначалу McDonald’s не была такой жестко контролируемой, какой является сегодня. Она начиналась как единственный киоск, торговавший гамбургерами в Сан-Бернардино, Калифорния, принадлежавший братьями Макдональд и управляемый ими же. Они фактически изобрели концепцию быстрого питания и добились феноменального успеха. Братья пытались расширить предприятие за счет франчайзинга, но не сильно преуспели. Они зарабатывали денег больше чем достаточно, не любили путешествовать и не имели наследников. По словам одного из братьев, стань они богаче, «придется отдавать это церкви или еще кому, а мы не ходим в церковь» (Love, 1986, p. 23).

Настоящий успех пришел, когда появился Рэй Крок. Он добился скромных успехов, продавая ресторанам машины для приготовления молочных коктейлей. Когда ему начали звонить люди, хотевшие купить такой же миксер, как в McDonald’s, он решил нанести визит братьям. Увидев их заведение, Крок сразу осознал потенциал. «В отличие от домоседов Макдональдов, Крок изрядно поездил и мог представить себе сотни больших и маленьких рынков, где разместился бы McDonald’s. Он разбирался в организации общественного питания и понимал, что заведение McDonald’s могло бы стать грозным конкурентом» (Love, 1986, pp. 39–40). Крок уговорил братьев Макдональд разрешить ему заняться франчайзингом. Остальное – достояние истории.

Ключевой процесс. Структура идеально выстраивается вокруг базового метода преобразования сырья в готовую продукцию. В каждой организации есть ключевой процесс, или ключевая технология, с тремя, по меньшей мере, элементами: сырье, деятельность, трансформирующая сырье в желаемый результат, и представления о взаимосвязи входящих ресурсов, деятельности и конечных результатов (Dornbusch and Scott, 1975).

Ключевые технологии различаются по ясности, предсказуемости и результативности. Приготовление бигмака сравнительно рутинно и программируемо. Задача ясна, большинство возможных проблем известно заранее, и вероятность успешного конечного результата высока. Сравнительно простая технология позволяет McDonald’s успешно действовать, полагаясь в основном на вертикальную координацию.

Два ключевых процесса Гарварда – исследовательская работа и преподавание – гораздо сложнее и менее предсказуемы. Цели преподавания запутанны и аморфны. В отличие от булочек для гамбургеров студенты являются активными факторами. Какие стратегии преподавания принесут желаемые плоды – это больше вопрос веры, чем реальность. Даже если студентов можно было бы формировать по шаблону, начиняя одними и теми же знаниями, никто не может сказать, что им в конечном счете понадобится для успеха. Эта неопределенная технология, сильно зависящая от искусства и знаний хорошо подготовленных профессионалов, является ключевым источником слабо координируемой структуры Гарварда.

Ключевые технологии нередко изменяются, а значительная инновация требует соответствующего структурного изменения (Barley, 1990). В последние десятилетия способность осваивать новые технологии стала решающей для успешности и выживания фирмы (Henderson and Clark, 1990). Существующие структуры нередко мешают

изменениям. Компании пытаются приспособить инновационные технологии к существующим операциям. Переход с пленочной на цифровую фотографию, с логарифмической линейки на калькулятор или с обычной почты на электронную дает преимущества начинающим компаниям, которые меньше привязаны к старым моделям. Кристенсен (Christensen, 1997), например, показал это в своем исследовании сектора производства дисководов с 1975 по 1994 г. Инновация в устоявшихся фирмах зачастую наталкивается не на технические сложности, а на специалистов по маркетингу, утверждающих, что «нашим клиентам это не нужно».

Окружающая среда. Организации стараются изолировать внутренние операции от внешнего давления, однако изменение окружения остается могучей силой. Организации зависят от окружающей среды, которая поставляет сырье и потребляет готовые продукты и услуги. Стабильные, зрелые предприятия (например, железные дороги, производители мебели или начальные школы) имеют дело с медленно изменяющимся и предсказуемым внешним давлением. В результате они полагаются на более простые организационные формы. Организациям с быстро меняющимися технологиями или рынками, например высокотехнологичным электронным фирмам, приходится сталкиваться с высокой неопределенностью. Новые продукты могут устареть за полгода или еще быстрее. Неопределенность и динамизм требуют более сложных и гибких подходов к вертикальной и горизонтальной координации.

Одни организации более восприимчивы к внешним влияниям, чем другие. Средние школы, например, сильно уязвимы к внешнему давлению, поскольку обладают низкой способностью добиваться получения ресурсов, необходимых для достижения результатов, которых от них ожидают. В отличие от них организация вроде Гарвардского университета изолирована от подобных вторжений в силу своего размера, элитного статуса и крупных пожертвований. Университет может позволить себе меньшую нагрузку, щедрые оклады и значительную самостоятельность факультетов. Весомость диплома Гарварда служит достаточным свидетельством того, что преподавание дает желаемый эффект.

Стратегия и цели. Стратегические решения ориентированы на будущее и связаны с долгосрочными перспективами (Chandler, 1962; Mintzberg, 1994). В самых разных секторах главной задачей организационного лидерства являются «определение долгосрочных целей и задач предприятия и выбор образа действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения этих задач» (Chandler, 1962, p. 13).

Стратегии включают в себя различные цели. В коммерческих компаниях такие цели, как прибыльность, рост и доля рынка, сравнительно конкретны и легко измеримы. Цели в образовательных организациях или органах социального обслуживания обычно намного более расплывчаты: «выпуск образованных мужчин и женщин» или «улучшение индивидуального благосостояния». Это еще одна причина, почему Гарвард имеет более децентрализованную, свободную систему ролей и отношений.

Исторически цели McDonald’s были проще и менее противоречивы, чем цели Гарварда, что хорошо согласовывалось с централизованной нисходящей структурой McDonald’s. Однако эта структура усложнилась, когда размер компании и ее глобальное присутствие достигли уровня, требующего децентрализации, позволяющей заведениям в Индии предлагать вегетарианскую кухню, а во Франции – размещать рекламу, направленную против американцев и американской говядины (Tagliabue, 1999; Stired, 2002; Arndt, 2007).

Еще больше осложняет дело то, что заявленные цели не являются единственными, которые организация преследует. Вестерлунд и Сьостранд (Westerlund and Sjostrand, 1979) называют и другие:

• почетные: воображаемые цели с желаемыми качествами;

• табуированные: цели, которые организация преследует, но о которых не говорит;

• стереотипные: цели, которые следует иметь любой уважаемой организации;

• существующие: цели, молчаливо преследуемые, хотя и несовместимые с заявленными ценностями организации и ее собственным воображаемым имиджем.

Понимание связей между целями, структурой и стратегией требует выхода за пределы официальных заявлений о целях. Школы, например, часто критикуют, если структура не совпадает с официальной учебной целью – получением знаний. Но школы имеют другие, менее заметные цели. Одна из них – это развитие личности. Другая – это табуированная цель аттестации и отбора, поскольку школа направляет учеников в разные классы в зависимости от способностей и сортирует их в рамках профессиональной ориентации. Есть еще третья цель – опекунство и контроль: держать детей подальше от улицы и чтобы не путались под ногами. Наконец, школы часто провозглашают почетные цели, такие как совершенство. Стратегия и цели формируют структуру, но процесс часто сложен и трудноуловим (Dornbusch and Scott, 1975).

Информационная технология. Новые технологии продолжают революционизировать как доступ к информации, так и скорость ее передачи. Если раньше информация была доступна исключительно руководителям высшего и среднего звена, то теперь легко ее получить и обменяться ею. Электронная почта сделала общение мгновенным и не ограниченным расстояниями. Нажатием клавиши любой человек может связаться с другим или получить доступ к целой сети. Все это позволяет приблизить решения к действиям.

На войне в Ираке в 2003 г. американские и британские военные имели явное преимущество в вооружениях. Они также обладали мощным структурным преимуществом, поскольку их более совершенная информационная технология позволяла им создать намного более гибкую и децентрализованную структуру управления. Командиры на поле боя могли менять планы, мгновенно реагируя на новые события. Иракские силы имели неповоротливую вертикальную структуру. Иракские командиры полагались на решения, принимаемые наверху. Основной причиной более слабого, чем ожидалось, иракского сопротивления было то, что командиры не имели понятия, что им делать при нарушении командной цепочки (Broder and Smith, 2003).

Позднее, однако, структура, оказавшаяся такой эффективной при столкновении с иракской армией, столкнулась с трудностями при развертывании вооруженного сопротивления, т. е. структуры, в которой не имеющие жесткой связи самостоятельные группы могли быстро адаптироваться к американской тактике. Новые технологии вроде Интернета и сотовых телефонов позволили силам сопротивления структурироваться в сеть, или «сложную адаптивную систему» (Waldrop, 1992, p. 145), – конгломерат нежестко связанных групп, действующих самостоятельно в зависимости от местных условий. Отсутствие жесткого централизованного контроля в таких сетях является преимуществом, поскольку позволяет местным группам очень быстро адаптироваться к новым условиям и поскольку потеря отдельно взятой группы мало отражается на всей системе.

Увеличение потока информации, более совершенная технология снижают неопределенность. Гэлбрайт (Galbraith, 1973) формулирует неопределенность как разрыв между информацией, которой организация обладает, и необходимой информацией. Один из способов сокращения этого разрыва – повышение способности организации обрабатывать информацию (с помощью информационных систем, например). Альтернатива – сокращение потребности путем создания автономных

подразделений (которые работают самостоятельно на основе имеющейся информации) или добавление избыточных ресурсов (например, дополнительные копировальные машины или вспомогательный персонал, чтобы людям не приходилось бороться за доступ).

Информационная технология делает более плоские структуры как возможными, так и неизбежными в силу того, что «организации, основанной на информации, нужен намного более низкий уровень управления по сравнению с традиционной административно-управленческой моделью» (Drucker, 1989, p. 20). С распространением технологий в конце XX в. организации по всему миру стали резко сокращать уровень управления и вспомогательный персонал, и этот процесс все еще продолжается.

Характер рабочей силы. Требования к человеческим ресурсам резко изменились за последние десятилетия. Многие работы низового уровня сейчас требуют высокой квалификации. Более образованная рабочая сила ожидает и часто требует большей свободы действий в повседневной практике. Углубляющаяся специализация сделала многие функции профессиональными. Профессионалы обычно знают больше, чем контролирующие их люди, о технических аспектах своей работы. Они ожидают независимости и предпочитают отчитываться перед коллегами-профессионалами. Пытаться указывать преподавателю Гарварда, чему учить, – напрасный труд. С другой стороны, предоставление слишком большой свободы действий молодому малоквалифицированному работнику McDonald's легко может обернуться катастрофой и для него, и для посетителей.

В результате изменения характера рабочей силы появляются совершенно не похожие друг на друга структурные формы. Дил и Кеннеди (Deal and Kennedy, 1982) предсказывали появление рассредоточенной, или сетевой, организации, состоящей из небольших самостоятельных, часто пространственно удаленных, рабочих групп, которые связаны информационными системами и организационными символами. Друкер также отмечает, что компании будут все больше «перемещать работу туда, где есть люди, а не людей туда, где есть работа» (Drucker, 1989, p. 20).

Проблемы глобальной организации

Короче говоря, разнообразные силы, влияющие на структурную модель, создают запутанный клубок проблем и противоречий. Дело не в том, чтобы просто решить, например, следует ли нам быть централизованными, как McDonald's, или децентрализованными, как Гарвард. Многие организации обнаруживают, что они должны быть и тем и другим и как-то приспосабливаться к имеющимся структурным противоречиям.

Два электронных гиганта, Matsushita в Японии и Philips в Нидерландах, конкурировали друг с другом по всему земному шару на протяжении полувека. Со временем в Matsushita сложилась сильно централизованная структура, а Philips пришла к децентрализованной структуре с сильными подразделениями в разных странах. Под давлением глобальной конкуренции обе компании стали похожими (Bartlett, 2006). Philips попыталась добиться эффективности через продажу одной и той же продукции в разных странах, а Matsushita обнаружила, что «ни одна компания не может эффективно действовать в глобальном масштабе при централизованном принятии всех ключевых решений с последующим их распространением для исполнения. Это не работает… Неважно, насколько они хороши, неважно, насколько они аналитически обоснованы, лица, принимающие решения в центре, слишком удалены от конкретных рынков и потребностей местных клиентов» (Ohmae, 1990, p. 87).

Заключение

Структурный фрейм видит не только отдельных людей, но и общую картину при исследовании социальной архитектуры работы. Хотя иногда его и отождествляют с бюрократией, бессмысленными служебными записками и косными формалистами, структурный подход шире и утонченнее. Он предполагает существование и слабо структурированных предприимчивых рабочих групп со свободными отношениями, и железнодорожной компании или почтового ведомства с более жестким контролем. Если структуре не уделяют должного внимания, организация часто неверно направляет энергию и ресурсы. Она может, например, попусту тратить деньги и время на массированные программы обучения, тщетно пытаясь решить проблемы, которые в гораздо большей степени связаны с социальной архитектурой, а не навыками и установками людей. Она может уволить руководителей и назначить новых, которые затем станут жертвами тех же самых структурных дефектов, что сгубили их предшественников.

В основе организационного проектирования лежат составляющие неразрывную пару вопросы дифференциации и интеграции. Организации разделяют работу, создавая множество специализированных ролей, служб и подразделений. Затем они должны связать воедино множество элементов средствами как вертикальных, так и горизонтальных методов интеграции. Не существует единственно лучшего подхода к организации. Правильная структура зависит от обстоятельств и учитывает цели, стратегии, технологию и окружающую среду. Понимание сложности и многообразия возможностей устройства может помочь в создании структур, которые работают на людей и задачи организаций, а не против них.

Глава 4

Структура и реструктурирование

Ларри Саммерс стал ректором Гарварда в 2001 г. Экономист и бывший министр финансов США, Саммерс пришел к заключению, что почтенный университет нуждается в перестройке, и издал ряд распоряжений. Сначала он обрушился на систему оценки знаний, при которой половина студентов получала пятерки, а 90 % выпускались с отличием. Затем он ужесточил стандарты пребывания на преподавательских должностях, поддержал прием большего числа иностранных студентов и попросил преподавателей (особенно ведущих профессоров) проводить больше времени со студентами. Он изменил учебные планы и призвал провести реформу обучения и увеличить число междисциплинарных курсов. Он предложил медицинскому и научному центрам поощрять прикладные исследования. Наконец, он объявил о дерзкой инициативе по строительству дополнительного кампуса на другом берегу Чарлз-ривер в качестве базы для нового роста и развития. Инициативы Саммерса были направлены на ужесточение знаменитой своей децентрализацией структуры Гарварда и наделение ректора большей властью.

Удалось ли ему это? Предшествующий опыт реструктуризаций говорит о том, что подобные инициативы чаще всего проваливаются, а в данном случае следовало ожидать грандиозного провала. Саммерс продержался в должности самое короткое время за более чем столетний период.

Крупные инициативы по перестройке структуры и процессов часто оказываются ни долговечными, ни благотворными. Переход от проектирования структуры к собиранию всех частей вместе и удовлетворению всех заинтересованных сторон – дело трудное и опасное. Попытка объединить после террористических актов 11 сентября все агентства под крышей Министерства национальной безопасности дает еще один пример сложностей реструктуризации. Чтобы получить представление о результатах этой попытки, рассмотрим одну из организаций – Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям (FEMA).

До 11 сентября FEMA было независимой организацией. Его главной целью считалось устранение последствий внутренних чрезвычайных ситуаций, создаваемых ураганами, землетрясениями и другими природными явлениями. FEMA было

создано в 1979 г. по личному распоряжению президента Джимми Картера в рамках инициативы по объединению разных агентств, отвечающих за устранение последствий ураганов, землетрясений и наводнений. Беда была в том, что в этот конгломерат включили также сверхсекретную группу из Маунт Везер, которая имела отдельную штаб-квартиру, переполненную охранниками и другими атрибутами тайных операций. Эта страдающая манией величия элита называла своих коллег из FEMA не иначе как «кучкой сосунков, гоняющихся за ураганами» (Cooper and Block, 2006, p. 55). Фактически FEMA было двуглавым агентством. Структурно, как агентство по устранению последствий катастроф, оно само было катастрофой, о которой один из его сотрудников отозвался так: «Ну разве может помогать другим тот, кто не способен позаботиться о себе?» (p. 56).

Джеймс Ли Уитт, политический назначенец, оказавшийся на посту руководителя FEMA в 1993 г., обещал превратить агентство в интегрированную организацию, способную делать добро в периоды стихийных бедствий. Он рассматривал катастрофы как политические возможности продемонстрировать работу денег, выложенных из государственного бюджета. Одним из его первых начинаний стала реструктуризация FEMA с целью концентрации на устранение последствий катастроф вместо разделения миссии с обеспечением национальной безопасности. Он также сместил акцент с устранения последствий на подготовку к национальным трагедиям.

FEMA продемонстрировало работоспособность своей новой конфигурации во время землетрясений в Сиэтле и Нортридже, штат Калифорния, а также во время других стихийных бедствий нового тысячелетия. Однако после 11 сентября 2001 г. на первое место в федеральной повестке дня вышла борьба с терроризмом. FEMA передали под начало нового ведомства – Министерства национальной безопасности. Во главе этой мешанины разнородных и прежде самостоятельных направлений встал Том Ридж. Сверхзадача формулировалась так: предотвращение терроризма.

В результате изменения структуры FEMA получила еще один уровень подотчетности, а финансирование мероприятий по устранению последствий катастроф стало остаточным в условиях концентрации на борьбе с терроризмом. Недостатки такой организации стали очевидными после того, как на Новый Орлеан обрушился ураган «Катрина». Действия FEMA в ответ на беспрецедентное стихийное бедствие иногда напоминали эпизоды из старых комедий «Пенсильванские копы» и «Три урода». Распределение сфер ответственности, принятие решений происходили скорее стихийно, чем в соответствии с планом. Больше можно было узнать из репортажей CNN, чем из официальных инстанций.

В обычной политической игре в поиск виноватых удар принял на себя руководитель FEMA Майкл Браун. Однако главным виновником был не отдельно взятый человек. Виноват был неработоспособный план реструктуризации. На ключевые допущения структурного фрейма никто не обратил внимания. Ущерб в результате уничтожения жилья и потери человеческих жизней был огромным, а репутация некогда успешного правительственного агентства оказалось подмоченной.

Реорганизация, или реструктуризация, – это действенный, но рискованный подход к совершенствованию. Структура организации в любой момент представляет подходы к решению постоянно существующих противоречий или дилемм. Именно с их обсуждения мы начинаем эту главу. Затем, используя работы Генри Минцберга и Салли Хелгесен, мы описываем формы, которые организации берут на вооружение, когда пытаются привести структуру в соответствие с миссией и окружающей средой. В заключение мы приводим несколько примеров, иллюстрирующих как возможности, так и трудности, с которыми встречаются руководители при попытке создания более работоспособной структурной модели.

Структурные дилеммы

Поиск удовлетворительной системы ролей и отношений – это постоянная, всеобъемлющая борьба. Перед руководителями редко стоят четкие проблемы с ясными решениями. Вместо этого они сталкиваются с вечными структурными дилеммами – сложными компромиссами, у которых нет легких ответов.

Дифференциация против интеграции

Противоречие между распределением работы и координацией разрозненных усилий, как мы видели в главе 3, создает классическую дилемму. Чем сложнее ролевая структура (множество людей, делающих множество разных вещей), тем труднее поддерживать фокус и единство организации. Подумайте о трудностях, стоявших на пути Ларри Саммерса, когда он пытался привнести более высокий уровень координации в университет, который на протяжении своей истории был чрезвычайно децентрализованным. По мере усложнения организациям требуются более изощренные – и более дорогостоящие – стратегии координации. Правила, политика и приказы должны подкрепляться горизонтальными стратегиями.

Пробелы против дублирования

Если ключевые обязанности четко не распределены, существующие пробелы приводят к заваливанию важных заданий. И наоборот, роли и обязанности могут частично перекрывать друг друга, что ведет к конфликтам, напрасной трате сил и дублированию. Например, пациентка в престижной клинике при медицинском институте звонит своему мужу и умоляет спасти ее, пока она не сошла с ума. Ночью она не может спать, поскольку медперсонал постоянно будит ее, часто чтобы сделать то, что уже сделал кто-то другой. Зато когда ей нужно что-нибудь, на ее зов никто не отзывается.

Новое Министерство внутренней безопасности, созданное вскоре после террористических актов 11 сентября, должно было сократить пробелы и дублирование в функциях агентств, ответственных за реагирование на угрозы. Сфера ответственности нового министерства включала в себя иммиграцию, охрану границ, управление действиями в чрезвычайных ситуациях и анализ разведывательной информации. Однако два самых крупных антитеррористических агентства, ФБР и ЦРУ со своей долгой историей пробелов, дублирования и бюрократических склок, остались оторванными как от нового ведомства, так и друг от друга (Firestone, 2002).

Неполное использование против перегрузки

Если у работников слишком мало работы, им становится скучно и они мешают работать другим. Например, в офисе одного врача секретарши успевали с утра справляться почти со всеми обязанностями. После обеда они болтали с родственниками и друзьями. В результате офисные телефонные линии были постоянно заняты и пациентам было трудно записаться на прием. Тем временем медсестры были выше головы заняты пациентами и текущим документооборотом. Не имея возможности по-человечески поговорить с клиентами, они часто бывали резкими и бесцеремонными. Пациенты жаловались. Лучшее структурное равновесие было достигнуто передачей части канцелярских обязанностей медсестер секретарям.

Недостаток ясности против отсутствия креативности

Если работникам не ясно, что они должны делать, они делают то, что считают нужным, исходя из личных предпочтений, а не целей организации, что часто ведет к проблемам. Например, творческий подход к каждому бигмаку – это не то, чего ждут посетители McDonald's. Но когда обязанности слишком зарегламентированы, люди приспосабливаются «бюропатическими» способами. Они строго следуют должностным инструкциям невзирая на

вред, приносимый обслуживанию или товару.

«Вы потеряли мою сумку!» – кричит разгневанный пассажир, стоя перед менеджером авиакомпании. Менеджер в ответ интересуется: «Как прошел полет?» «Я спрашиваю о своей сумке», – говорит пассажир. «Это не моя работа, – отвечает менеджер, – обратитесь к кому-нибудь на выдаче багажа». Вряд ли пассажир будет довольным клиентом.

Чрезмерная самостоятельность против чрезмерной взаимозависимости

Если люди или группы слишком автономны, они чувствуют себя изолированными. Школьные учителя чувствуют себя одинокими и оставленными без поддержки из-за того, что работают в изолированных классных комнатах, редко видясь с другими взрослыми. Однако попытки создать более дружную коллективную работу неоднократно терпели фиаско, поскольку учителям трудно работать вместе. И наоборот, если подразделения и роли слишком тесно связаны, люди отвлекаются от работы и тратят время на лишние согласования. Одной из причин потери IBM лидерства в производстве персональных компьютеров было то, что новые инициативы требовали массы согласований как наверху, так и между отделами, так что новые продукты разрабатывались слишком долго и запаздывали с выходом на рынок. С той же проблемой столкнулась Hewlett-Packard в 1990-х гг.

Слишком свободные против слишком жестких

Критически важная структурная задача – сплотить организацию, не препятствуя ее развитию. Если структура слишком свободная, люди делают что хотят или перестают ориентироваться в работе, имея слабое представление о том, что делают другие. Слишком жесткие структуры подавляют гибкость и заставляют людей тратить много времени на то, чтобы перехитрить систему.

Слишком свободная структура аудиторской фирмы Andersen Worldwide довела ее в 2002 г. до суда в связи со скандалом с Enron. В хьюстонском отделении Andersen уничтожали документы и переделывали служебные записки, чтобы прикрыть свою причастность к сомнительным учетным процедурам Enron. В чикагской штаб-квартире Andersen была служба внутреннего аудита, так называемая группа профессиональных стандартов, в чьи обязанности входила проверка работы региональных отделений. Но, в отличие от других крупных аудиторских фирм, Andersen позволяла своим партнерам, непосредственно контактировавшим с клиентами, брать верх над службой внутреннего аудита. Слабина в контроле давала свободу действий на местном уровне, что было очень привлекательно для клиентов, но обернулось неприятностями для фирмы. Недостаточный контроль привел к ситуации, когда «тем, кто приводил самых выгодных клиентов, было позволено игнорировать бухгалтерских зануд» (McNamee and Borrus, 2002, p. 33).

Обратная картина характерна для управляемого медицинского обслуживания. Медицинские решения контролируются страховыми компаниями, которые наделяют клерков, в глаза не видевших пациентов, полномочиями одобрять или отвергать лечение. Многие врачи жалуются, что они тратят больше времени на общение по телефону с представителями страховых компаний, чем на прием пациентов. В результате этого жесткого контроля поставщики услуг страхования иногда отвергают лечение, которое врачи могут считать неотложным. Однажды работавший в больнице психолог распознал в юноше возможного насильника. Страховщик усомнился в диагнозе и отказал в госпитализации. На следующий день подросток изнасиловал пятилетнюю девочку.

Не имеющие цели против целеустремленных

Бывают ситуации, когда лишь немногие знают цель; бывает, люди цепляются за цели еще долгое время после того, как они стали неактуальными или вышли из моды. Это чревато проблемами, если организация не найдет или не создаст замену. Например, в 1960-е гг. полиомиелит был практически искоренен с помощью новых вакцин. Это привело к исчезновению цели организации «Марш десятицентовиков», которая годами боролась за отыскание способа лечения калечащей болезни. Организация предпочла переключиться на другую цель и сосредоточиться на предотвращении врожденных дефектов.

Безответственные против неотзывчивых

Если люди отказываются выполнять свои обязанности, страдают результаты. Однако слишком строгое следование установкам или стандартным методам может быть не менее вредным. В государственных учреждениях «бюрократов уличного уровня» (Lipsky, 1980), которые имеют дело с публикой, часто просят: «Не могли бы вы оказать мне эту услугу?» или «Не могли бы вы немножко нарушить правила в этом случае?» Отклонение любой просьбы, независимо от ее обоснованности, отталкивает публику и увековечивает образы бюрократической косности и канцелярщины. Но слишком услужливые чиновники вызывают подозрение по части последовательности и объективности.

Величайшие хиты организационных исследований

Хит № 5: Майкл Йенсен и Уильям Меклинг. «Теория фирмы: поведение руководителей, издержки агентской проблемы и структура собственности» (Michael C. Jensen and William H. Meckling, Theory of the Firm: Managerial Behaior, Agency Costs, and Ownership Structure,Journal of Financial Economics, 1976, 3, 305–360).

Эта классическая статья, пятая в нашем списке работ, чаще всего цитируемых специалистами, сосредоточивается на двух центральных вопросах:

• каковы последствия «агентской проблемы», т. е. конфликта интересов между принципалами и их агентами;

• почему корпорации вообще существуют при наличии таких конфликтов?

Агентские отношения являются структурным атрибутом, возникающим всякий раз, когда одна сторона поручает другой взять на себя выполнение какого-то задания. В центре внимания Йенсена и Меклинга находятся взаимоотношения собственников компании (акционеров) и их агентов – менеджеров. И принципалы, и их агенты стремятся извлечь максимальную выгоду, но их интересы часто расходятся. Если вы единоличный собственник, доллар из денег фирмы – это также и ваш собственный доллар. Но если вы работник, у которого нет доли в капитале, то у вас есть заинтересованность в преувеличении своих затрат, в организации делового совещания на дорогом курорте, поскольку это оплачивается из чужих средств.

Одна из причин, по которым вознаграждение руководителей привязывают к цене акций компании, – это смягчение агентской проблемы, однако эта мера нередко дает незначительный эффект. Печально известный Деннис Козловски, генеральный директор Тусо, по сообщениям, потратил более $30 млн из средств компании на приобретение, меблировку и отделку своей роскошной квартиры в Нью-Йорке (Sorkin, 2002). Оторванным от управления компанией акционерам это, разумеется, не по нраву, однако им трудно уследить за всем, что делает руководство, а кроме того, контроль не бесплатен – он стоит времени и денег, потраченных на надзор и аудит.

В ряду своих выводов авторы отмечают, что основная ценность фондовых аналитиков заключается в выполнении ими контрольной функции. Их способность выбирать акции, как хорошо известно, не на высоте. Но надзор с их стороны заставляет руководителей более тщательно соблюдать интересы акционеров. Авторы также заключают, что, несмотря на агентский конфликт, корпоративная форма все же имеет экономический смысл для вовлеченных сторон.

Авторы видят в агентской проблеме характерную черту коллективной деятельности. Отношения между командой и отдельными членами или между боссом и

подчиненным похожи на отношения между принципалом и агентом. Так, если члены команды делят вознаграждение поровну, у «сачков» появляется стимул переложить на кого-нибудь свою работу. Принципалу постоянно приходится добиваться от агента соблюдения своих интересов.

Конфигурации структур

Структурное проектирование редко начинается с нуля. Руководители выбирают варианты из набора возможностей, которые вытекают из их собственного опыта и опыта других. Абстрактные шаблоны и структуры могут дать пищу для размышления. Генри Минцберг и Салли Хелгесен предлагают две концепции структурного выбора.

Пятерки Минцберга

Поскольку двухмерные линии и прямоугольники традиционных структурных схем организации все больше устаревали, ученые, изучающие устройство организаций, разработали новые образы. Один из важных примеров – это пятисекторный «логотип» Минцберга, изображенный на рис. 4.1. Основное достижение Минцберга заключается в объединении различных функций в группы и определении их относительных размеров и влияния в зависимости от миссий и внешних проблем. Его схема не раскрывает деталей. Это примерный атлас структурного ландшафта, который помогает руководителям сориентироваться. Схема помогает оценить рельеф перед формированием структуры, соответствующей окружению.

В основании схемы – производственное ядро, состоящее из людей, выполняющих основную работу. Они производят товары или оказывают услуги потребителям или клиентам: учителя в школах, рабочие сборочного конвейера на заводах, врачи и медсестры в больницах и летные экипажи в авиакомпаниях.

Прямо над производственным ядром расположен административный компонент: руководители, которые надзирают, управляют и предоставляют ресурсы производственникам, т. е. директора школ, заводские мастера и среднее звено управления. Высшие руководители концентрируются на вершине, определяют миссию и формируют общие контуры структуры. В школьных системах на стратегической вершине находятся главные инспектора и школьные советы. В корпорациях вершина представлена топ-менеджерами и советом директоров.

По сторонам от административного компонента расположены еще два компонента. Техноструктура – это специалисты и аналитики, которые стандартизируют, измеряют и инспектируют продукцию и процессы. Такие технические функции исполняют бухгалтерия и отделы контроля качества в промышленности, контрольные департаменты в правительственных агентствах и отделы летных стандартов в авиакомпаниях.

Вспомогательный персонал выполняет задачи, которые поддерживают или облегчают работу другим людям. В школах, например, вспомогательный персонал включает медсестер, секретарей, завхозов, работников питания и водителей автобусов. Эти люди нередко имеют гораздо большее влияние, чем предполагает их статус.

Из этого базового эскиза Минцберг (Mintzberg, 1979) вывел пять структурных форм: простую структуру, машинную бюрократию, профессиональную бюрократию, форму с несколькими отделениями и адхократию. Каждая создает собственный уникальный набор задач управления.

Простая структура. Большинство компаний имеют простую структуру всего с двумя уровнями: стратегическая вершина и производственное ядро (см. рис. 4.2). Координация осуществляется главным образом через прямой надзор, как на маленьком семейном предприятии. Мама или папа постоянно отслеживают, что происходит, и осуществляют полный контроль над повседневной деятельностью. Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард начинали свой бизнес в гараже, равно как Стив Джобс и Стив Возняк из Apple Computer; General Electric делала свои первые робкие шаги в лаборатории Томаса Эдисона. Достоинства простой структуры – ее гибкость и приспособляемость; один-два человека управляют целым предприятием. Но достоинства могут превратиться в пороки. Власти как блокируют, так и вызывают изменения и наказывают по прихоти точно так же, как и щедро награждают. Босс, слишком близко стоящий к повседневной деятельности, легко отвлекается на сиюминутные проблемы, пренебрегая долгосрочными стратегическими вопросами.

Когда начинающая компания увеличивается в размерах, простая структура пытается совладать с нарастающей сложностью. Схема Минцберга предлагает возможные альтернативные пути, например движение к машинной или профессиональной бюрократии или превращение в дивизиональную структуру.

Машинная бюрократия. McDonald's – классическая машинная бюрократия. Важные решения принимаются на стратегической вершине, текущая деятельность контролируется менеджерами и стандартными методиками. Машинные бюрократии имеют большой вспомогательный персонал и внушительную техноструктуру с многочисленными слоями между вершиной и производственными уровнями (см. рис. 4.3).

Для рутинных задач вроде приготовления гамбургеров или производства автомобильных деталей машинная бюрократия и целесообразна, и эффективна. Ключевая проблема – обеспечение мотивированности и удовлетворенности работников производственного ядра. Люди быстро устают от повторяющейся работы и стандартных методов. Однако излишнее проявление творчества и инициативы, скажем, в заведении McDonald’s может подорвать последовательность и единообразие – два ключа к успеху компании.

Подобно другим машинным бюрократиям, McDonald’s имеет дело с постоянными противоречиями между местными руководителями и штаб-квартирой. На руководителей среднего звена оказывают сильное влияние местные пристрастия и вкусы. Высшие должностные лица, получающие помощь аналитиков, вооруженных компьютерными распечатками, больше полагаются на общую и абстрактную информацию и преследуют общекорпоративные интересы. В результате решение, спущенное сверху, может не всегда совпадать с потребностями подразделений. Столкнувшись с падением продаж и сокращением доли рынка, McDonald’s ввела в 1998 г. новую систему приготовления пищи под маркетинговым лозунгом «Сделано для вас». Генеральный директор Джек Гринберг был уверен, что новая система приготовления после поступления заказа обеспечит поставку более свежих и вкусных гамбургеров, так необходимых компании, чтобы быстро оправиться от потерь. Однако франчайзи вскоре стали жаловаться, что система привела к длинным очередям и недовольству посетителей. Не обескураженный критикой Гринберг пригласил двоих скептически настроенных финансовых аналитиков поработать на приготовлении пищи в заведении McDonald’s в Нью-Джерси, чтобы они могли на собственном опыте убедиться, что тревоги необоснованны. Эксперимент привел к обратному результату. Аналитики пришли к выводу, что система слишком медлительна, и решили избавиться от акций (Stires, 2002). Гринберга сместили в конце 2002 г.

С момента появления зачатков научного управления в начале ХХ в. неоднократно предпринимались попытки улучшить государственные школы, заставив их работать скорее как машинные бюрократии, где учителя являются производственными работниками. Инициативы включали «учителестойкие» учебные планы, стимулирующие систему оплаты и оценок за тесты в качестве главного показателя успешности школы. Но педагоги упорно продолжали видеть в

себе профессионалов, которым нужна значительная самостоятельность в деле поиска наилучшего способа преподавания. Они хотели работать в организации, представляющей собой третий, по Минцбергу, тип – профессиональную бюрократию.

Профессиональная бюрократия. Гарвардский университет дает возможность заглянуть во внутренний мир профессиональной бюрократии (см. рис. 4.4). Его производственное ядро велико по сравнению с прочими структурными частями, особенно техноструктурой. Каждая школа, например, имеет свой подход к оценке результатов обучения; общеуниверситетского профиля, созданного аналитиками, не существует. Между стратегической вершиной и профессорами очень мало уровней управления, что создает плоскую и децентрализованную организацию.

Контроль в значительной степени опирается на профессиональную подготовку и внушение идей. Профессионалы ограждены от официального вмешательства, что позволяет им свободно использовать свой опыт и знания. Предоставление высокопрофессиональным экспертам свободы выбирать наилучший способ действия приносит много выгод, однако ведет к проблемам координации и контроля качества. Штатные преподаватели, например, почти не подвергаются официальным санкциям. В результате университетам приходится искать другие способы борьбы с некомпетентностью и безответственностью.

Профессиональная бюрократия медленно отзывается на внешние изменения. Волны реформ обычно оказывают слабое воздействие, поскольку профессионалы часто рассматривают любое изменение в своем окружении как досадное отвлечение от работы. Получается парадокс: отдельные профессионалы могут находиться на переднем крае своей специальности, в то время как учреждение в целом меняется со скоростью движения ледника. Профессиональные бюрократии регулярно спотыкаются, когда пытаются осуществлять больший контроль над производственным ядром: требование следовать стандартным методам преподавания, обращенное к преподавателям Гарварда, может принести больше вреда, чем пользы.

Стремясь добиться большего контроля над своенравным профессорско-преподавательским составом Гарварда, новый ректор Ларри Саммерс быстро натолкнулся на сопротивление профессиональной бюрократии. Он предложил светилу афро-американских исследований профессору Корнелу Уэсту изменить направленность своей научной работы. Совет Саммерса был дан с глазу на глаз, но Уэст почувствовал себя настолько оскорбленным, что это вылилось на первую полосу New York Times. Пространные публичные извинения Саммерса не смогли удержать задетого профессора от бегства в Принстон. В профессиональной бюрократии в борьбе между стратегической вершиной и производственным ядром нередко побеждают профессионалы, которые более тесно привязаны к сфере своей деятельности, чем к конкретной организации. Это урок, который администраторы больниц очень быстро вынесли из своих взаимоотношений с врачами.

Дивизиональная форма. В дивизиональной структуре (см. рис. 4.5) основная масса работы выполняется в квазиавтономных подразделениях, как в университетских кампусах, специализированных отделениях многопрофильной больницы или в независимых филиалах компании из списка Fortune 500 (Mintzberg, 1979). Hewlett-Packard, например, создала отделения, организованные вокруг различных продуктов и областей специализации. Ее отделение принтеров монополизировало рынок и добилось финансового успеха, а отделению компьютеров приходится выживать в тяжелой конкурентной борьбе. Однако дивизиональная структура дала отделению компьютеров время, ресурсы и известный бренд, которые были использованы, чтобы занять место лидера рынка.

У одного из старейших предприятий США, Berwind Corporation, есть отделения, работающие в таких разных отраслях, как производство, финансовые услуги, недвижимость и управление земельной собственностью. Каждое отделение обслуживает собственный рынок и имеет собственные специализированные подразделения. Президенты отделений отчитываются перед штаб-квартирой корпорации в Филадельфии за конкретные результаты: прибыли, рост продаж и рентабельность инвестиций. До тех пор пока отделения приносят желаемые результаты, они пользуются относительной свободой действий. Филадельфия управляет стратегическим портфелем и распределяет ресурсы, основываясь на своей оценке рыночных возможностей.

Дивизиональная структура дает экономию масштаба, ресурсы и способность к реагированию без неоправданных экономических рисков, но создает другие противоречия. Одно из них – это игра в кошки-мышки между штаб-квартирой и отделениями. Штаб-квартира хочет более строгого надзора, тогда как руководители отделений стараются уклониться от корпоративного контроля.

«Наше высшее руководство любит принимать все главные решения. Они думают, что принимают, но я видел, как один раз отделение перехитрило их. Я получил… запрос от отделения на дымовую трубу. Я не мог взять в толк, кому и зачем может понадобиться дымовая труба, поэтому вылетел на место. Они построили и оснастили целый завод за счет заводских заявок на расходы. Дымовая труба была единственным неделимым пунктом, превышавшим предел в $50 000, установленный для заводских заявок на расходы. Видимо, они узнали, что новый завод не будет официально признан, поэтому и построили эту чертову штуковину» (Bower, 1970, p. 189).

Другой риск – это то, что штаб-квартира теряет контакт с предприятиями. (Как выразился один руководитель, «штаб-квартира – это место, где шины надуваются воздухом».) Предприятия, состоящие из отделений, становятся неповоротливыми, за исключением случая, когда цели измеримы и созданы надежные вертикальные информационные системы (Mintzberg, 1979).

Адхократия. Адхократия – это свободная, гибкая, самовосстанавливающаяся органическая форма, соединенная в основном горизонтально (см. рис. 4.6). Существуя обычно в разнородном, свободном окружении, адхократия действует как «организационный шатер», извлекая выгоды из того, что разработчики структур по традиции считали досадными помехами: «Неопределенные структуры власти, неясные цели и противоречивое распределение обязанностей могут узаконить разногласия и бросить вызов традициям. Непоследовательность и нерешительность могут усилить исследовательский интерес, самооценку и научение» (Hedberg, Nystrom, and Starbuck, 1976, p. 45). Непоследовательность и противоречивость адхократии превращаются в парадокс, когда баланс противоположностей защищает организацию от попадания в неизбежную западню.

Специализированные структуры чаще всего возникают в условиях стремительных изменений. Так работают рекламные агентства, экспертные консалтинговые фирмы и индустрия звукозаписи. В 1970-е и 1980-е гг. Digital Equipment была знаменитым пионером адхократии: «Во многих отношениях DEC – это большая компания, рядящаяся в одежды маленькой. Она не очень верит в иерархию, сборники правил, униформу, служебные машины, столовые для начальства, высокие титулы, членство в загородных клубах или в большинство атрибутов корпократии. Они даже не отвели места для парковки. Лишь у половины высших менеджеров есть кабинеты нормальных размеров. Все остальные в

штаб-квартире компании в Мэйнарде, Массачусетс, обходятся невзрачными кабинками без дверей» (Machan, 1987, p. 154).

Структурная модель Digital способствовала ее превращению в мирового лидера в области мини-компьютеров. Но модель превратилась в проблему, когда рынок перенес внимание на персональные компьютеры, где господствовали агрессивные новые конкуренты вроде Compaq или Dell. «Они взлетели так высоко и рухнули так тяжело, – сказал один обозреватель, – поскольку в DEC внутренняя жизнь много значила. Они жили играючи» (Johnson, 1996, p. F11). Сильная сторона адхократии Digital – расцвет творчества на местах – стала помехой, когда компании потребовался своевременный и согласованный сдвиг в масштабах всей организации.

Паутина включения Хелгесен

Пятисекторные образы Минцберга добавляют новое измерение к обычной линейно-штабной структурной схеме организации, но сохраняют многое от традиционного образа структуры как нисходящей пирамиды. Хелгесен доказывает, что иерархия – это в первую очередь образ, продвигаемый мужчинами и в корне отличающийся от версий, создаваемых руководителями-женщинами: «Женщины, которых я изучала, построили глубоко интегрированные и органичные организации, в фокусе которых было развитие хороших взаимоотношений; иерархический статус и отличия не играли в них особой роли; коммуникационные каналы были множественными, открытыми и рассеянными. Я заметила, что женщины склонны помещать себя в центр своих организаций, а не на вершину, подчеркивая этим как доступность, так и равенство, и что они постоянно трудились над вовлечением людей в процесс принятия решений» (Helgesen, 1995, p. 10).

Хелгесен придумала выражение «паутина включения» для описания архитектурной формы, больше напоминающей круг, чем иерархию. Паутину строят от центра наружу. Ее архитектор работает во многом, как паук, прядя новые нити связей и укрепляя существующие волокна. Центр паутины и периферия связаны между собой; действие в одном месте растекается по всей конфигурации, затрагивая всю «взаимосвязанную космическую паутину, в которой нити всех сил и событий формируют неразрывную сеть бесконечных, взаимообусловленных отношений» (Фритьоф Капра, процитировано в Helgesen, 1995, p. 16). Вследствие этого слабость в центре либо на периферии подрывает прочность всей органической сети.

Один из наиболее известных и ярких примеров организации-паутины – Linux, Inc., свободно структурированная организация людей и компаний, сплотившихся вокруг Линуса Торвальдса, создателя операционной системы Linux с открытым кодом, которая стала сильнейшим конкурентом Microsoft Windows. Linux, Inc. – то все что угодно, только не традиционная компания: «У нее нет штаб-квартиры, у нее нет генерального директора, у нее нет годового отчета. И она не является цельной компанией. Скорее, это кооперативное предприятие, в котором работники примерно двух десятков компаний вместе с тысячами отдельных людей работают вместе над совершенствованием системы Linux… Сообщество Linux, по словам Торвальдса, похоже на гигантскую паутину или, точнее, на множество паутин, представляющих десятки взаимосвязанных проектов с открытым кодом. Его офис находится “около места пересечения этих паутин”» (Hamm, 2005).

Сетевая форма по мере роста сталкивается с нарастающими проблемами. Когда в 1998 г. Мэг Уитмэн стала генеральным директором интернет-феномена eBay, там было менее 50 работников, взаимодействовавших по принципу неформальной паутины, в центре которой находился основатель Пьер Омидьяр. Одним из первых ее шагов было назначение встреч с сотрудниками. Она удивилась, узнав, что плановые заседания были чужды в компании, где никто не держал календарей и не назначал заранее никаких встреч. Омидьяр построил компанию с сильной культурой и мощным чувством общности, но без явно выраженной стратегии, без регулярных заседаний, без отдела маркетинга и практически без всех прочих узнаваемых структурных элементов. Несмотря на феноменальный рост и прибыльность компании, Уитмэн пришла к выводу, что существовала опасность провала без более жесткой структуры и дисциплины. Омидьяр согласился. Он очень старался привлечь к работе Уитмэн, поскольку верил, что она принесет с собой опыт управления большой компанией, в котором eBay нуждалась для дальнейшего роста (Hill and Farkas, 2000).

Типичные вопросы реструктурирования

Рано или поздно каждую структуру в результате внутренних или внешних изменений приходится перестраивать. Когда приходит время реструктурирования, руководителям нужно принимать во внимание противоречия, характерные для каждой структурной конфигурации. Консультанты и руководители часто применяют общие принципы, не признавая ключевых различий между архитектурными формами. Реструктурирование адхократии, например, радикально отличается от реструктурирования машинной бюрократии. Переплести заново паутину – это далеко не то же самое, что слегка подправить профессиональную бюрократию. Подчинение различающихся в своей основе организаций одной и той же упорядочивающей логике – это верный путь к катастрофе. Однако удобство хорошо определенных предписаний слишком успокаивает многих руководителей. Они упускают из виду маячащий впереди айсберг.

Символы Минцберга содержат общие принципы управления реструктурированием в самых разных обстоятельствах. Каждый основной компонент его модели действует по-своему. Реструктурирование дает старт перетягиванию каната, имеющего множество концов, которое, в конечном счете, определяет очертания структуры. Если не признавать наличие всевозможных разнонаправленных усилий и не управлять ими эффективно, результат может быть плачевным.

Стратегическая вершина – руководители высшего звена – оказывает центростремительное воздействие. Посредством приказов, правил или не таких прямолинейных средств высшие руководители все время пытаются выработать единую цель или стратегию. В глубине души они стремятся к простой структуре, которую смогут контролировать. В противоположность им руководители среднего звена сопротивляются контролю сверху и склоняют организацию к неповиновению. Капитаны судов, директора школ, начальники отделов и главы региональных отделений начинают испытывать привязанность к собственной вотчине и стремятся защитить и расширить интересы своих подразделений. Противоречия между центростремительными силами с вершины и центробежными со стороны среднего звена управления особенно заметны в дивизиональных структурах и являются критичными при любой попытке реструктурирования.

Техноструктура оказывает давление в направлении стандартизации; аналитики хотят измерять и отслеживать прогресс организации на основе четких критериев. В зависимости от обстоятельств они уравновешивают (или дополняют) высших администраторов, которые хотят централизации, и менеджеров среднего звена, стремящихся к большей самостоятельности. В машинной бюрократии технократы чувствуют себя как дома.

Вспомогательный персонал стремится к большему сотрудничеству. Его члены обычно испытывают наибольшее удовлетворение, когда власть распределяется между небольшими рабочими подразделениями. Там они могут влиять лично и непосредственно на форму и поток

ежедневных решений. Они предпочитают адхократию. Производственное ядро стремится управлять собственной судьбой и свести к минимуму влияние прочих компонентов. Его члены часто обращаются за поддержкой на сторону – к профсоюзу или своим коллегам.

Попытки реструктурирования должны признавать естественные противоречия между разными компонентами. В зависимости от конфигурации – простой структуры, машинной бюрократии, профессиональной бюрократии, дивизиональной формы или адхократии – каждый компонент имеет большее или меньшее влияние на конечный результат. В простой структуре преимущество на стороне босса. В машинных бюрократиях наибольшим влиянием обладают техноструктура и стратегическая вершина. В профессиональных бюрократиях хронический конфликт между администраторами и профессионалами является господствующим противоречием, тогда как члены техноструктуры играют важную роль на флангах. При адхократии в формировании нарождающихся структурных моделей центральную роль может играть множество действующих лиц.

За пределами внутренних переговоров остается более сложный вопрос. Пригодность структуры в итоге зависит от ее соответствия окружению и технологии организации. Естественный отбор очищает поле, определяя тех, кто выживет, и тех, кто станет жертвой. Основные игроки должны договориться о структуре, отвечающей потребностям каждого компонента, и будет при этом успешно работать в соответствующем окружении.

Зачем реструктурировать?

Реструктурирование – это процесс, требующий напряжения сил и поглощающий время и ресурсы без всякой гарантии успеха. Организации обычно вступают на этот путь, когда вынуждены реагировать на крупные проблемы или возможности. Этому могут способствовать разные обстоятельства.

• Сдвиги в окружающей среде. В American Telephone & Telegraph предписанный переход от регулируемой монополии к рынку со многими конкурентами потребовал глубокой реорганизации Bell System, которая успешно работала на протяжении десятилетий. Когда AT&T выделила свои местные телефонные компании в региональные «крошки Белл», мало кто ожидал, что в конечном итоге одна из крошек (Southwest Bell) проглотит материнскую компанию и займет ее место.

• Изменения технологии. В самолетостроении переход от поршневых двигателей к реактивным глубоко повлиял на соотношение между двигателем и корпусом самолета. Дела в некоторых устоявшихся фирмах пошатнулись, поскольку они недооценили сложности; Boeing удалось стать лидером отрасли благодаря тому, что она понимала их (Henderson and Clark, 1990).

• Рост организации. В первые годы своего существования, благодаря неформальной и гибкой структуре, Digital Equipment благоденствовала, но, когда она выросла в многомиллиардную корпорацию, та же самая структура породила серьезные проблемы.

• Смена лидерства. Часто реорганизация – это первая инициатива новых лидеров. Это способ попытаться наложить свой отпечаток на организацию, даже если никто другой не видит необходимости в реструктурировании.

Миллер и Фризен (Miller and Friesen, 1984) изучали выборку как успешных, так и проблемных организаций, претерпевавших структурные изменения, и обнаружили, что проблемные обычно подпадали под одну из трех конфигураций.

• Импульсивная фирма: быстро растущая организация, управляемая одним или несколькими руководителями высшего звена, где структура и органы управления стали слишком примитивными и фирма превратилась в неуправляемую. В такой ситуации могут резко упасть прибыли и встать вопрос о выживании. На этом этапе многие некогда успешные предпринимательские организации спотыкаются: в процессе развития им не удалось вырасти из своей простой структуры.

• Застойная бюрократия: более старая организация с устаревшим ассортиментом продукции, в которой господствуют традиции. Предсказуемое и безмятежное окружение погрузило всех в сон, и высшее руководство рабски привержено старым методам. Информационные системы слишком примитивны, чтобы заметить необходимость перемен, и руководители на более низких уровнях чувствуют, что их отвергают и игнорируют. Многие корпорации старой формации и государственные бюрократии соответствуют этой группе топчущихся на месте машинных бюрократий.

• Безголовый гигант: слабо связанная организация, состоящая из отделений, которые превратились в феодальные владения. Административное ядро слабо, и большая часть инициативы и власти принадлежит самостоятельным отделениям. Фирма плывет по течению, не имея настоящей стратегии или лидеров на вершине. Сотрудничество минимально, поскольку отделения соперничают за ресурсы. Принятие решений реактивно и ориентировано на преодоление кризиса. Worldcom – недавний пример того, как плохо может обернуться дело. Генеральный директор Берни Эбберс быстро превратил компанию из крошечного начинающего предприятия в Миссисипи в мирового телекоммуникационного гиганта, поглотив по дороге около 65 компаний. Но «при всем своем таланте к покупке конкурентов компания не справлялась с задачей их интеграции. Сохранялись десятки конфликтующих компьютерных систем, локальные сети дублировали друг друга и отказывались работать вместе как следует, а системы выставления счетов были несогласованны. “Не думайте о Worldcom так, как вы обычно представляете себе другие корпорации, – сказал один человек, который сотрудничал с руководством компании долгие годы. – Это не компания, а группа несвязанных частей. Она просто не может нормально работать”» (Eichenwald, 2002c, p. C4).

Миллер и Фризен (Miller and Friesen, 1984) обнаружили, что даже в организациях, испытывающих трудности, структурные изменения эпизодичны: длинные периоды минимальных изменений сменяются краткими эпизодами глубокого реструктурирования. Организации неохотно идут на значительные перемены, поскольку стабильная структура снижает неопределенность, поддерживает внутреннюю согласованность и защищает существующее равновесие. Ценой стабильности становится структура, которая все больше не соответствует окружающей среде. В итоге несоответствие становится настолько большим, что глубокая перестройка неизбежна. Реструктурирование, согласно этому взгляду, похоже на весеннюю уборку: мы накапливаем мусор месяцами или годами, и наконец жизнь заставляет нас что-то делать.

Как работает реструктурирование: три примера

Рассмотрим три примера реструктурирования, сосредоточившись на реинжиниринге, который приобрел популярность в 1990-е гг. как общая концепция для новых тенденций в структурном мышлении. Хаммер и Чампи обещали революцию в структурировании организаций: «Когда осуществляется реинжиниринг процесса, направления деятельности превращаются из узких и ориентированных на задачу в многомерные. Люди, которые раньше делали то, что им приказывали, теперь самостоятельно делают выбор и принимают решения. Работа на сборочном конвейере исчезает. Функциональные подразделения исчезают. Руководители прекращают действовать как контролеры и ведут себя скорее как тренеры. Работники больше сосредоточиваются на нуждах потребителей и меньше – на нуждах своих боссов. Установки и ценности изменяются в ответ на новые стимулы. Преображается практически каждый аспект

организации, часто до неузнаваемости» (Hammer and Champy, 1993, p. 65).

Как процесс реинжиниринга, так и порождаемые им результаты варьируют очень значительно. Как признался Чампи в своей книге «Управление реинжинирингом» (Champy, 1995), «реинжиниринг находится в беде». Он связывает это с недостатками в мышлении руководителей высшего звена. По сути, для успеха реинжиниринга руководителям необходимо перестроиться. Некоторые инициативы были катастрофическими. Печальным примером служит американская компания междугородного автобусного сообщения Greyhound Lines. Когда компания вышла из состояния банкротства в начале 1990-х гг., новая команда руководителей провозгласила курс на глубокую реорганизацию, значительные сокращения персонала и маршрутов и развитие новой компьютеризированной системы бронирования. Инициатива встретила одобрение на Уолл-стрит, где акции компании резко поднялись, но очень слабо преуспела в американской глубинке, поскольку и обслуживание клиентов, и новая система бронирования провалились. Проводимая в спешке, недостаточно профинансированная и равнодушная как к персоналу, так и к потребителям, она была хрестоматийным примером того, как не надо проводить реструктуризацию. В конце концов акции Greyhound рухнули, а руководство было уволено. Один наблюдатель насмешливо заметил: «Своим реинжинирингом они отправили это предприятие в ад» (Tomsho, 1994, p. A1). Во многих организациях реинжиниринг был лишь прикрытием сокращения персонала.

Но были и удачные примеры реструктурирования. Рассмотрим три из них, осуществленных в разные периоды и в разных отраслях. Первый – Citibank – датируется 1970-ми гг., задолго до того, как термин «реинжиниринг» стали применять к структурным изменениям.

Бэк-офис Citibank

Бэк-офис Citibank – департамент, который обрабатывал чеки и прочие финансовые инструменты, – переживал нелучшие времена, когда в 1970 г. к руководству пришел Джон Рид (Seeger, Lorsch, and Gibson, 1975). Производительность была низкой, ошибки частыми, а затраты каждый год росли почти на 20 %. Рид вскоре установил, что этот участок нуждается в серьезном изменении структуры. По традиции он рассматривался как служба, работавшая на отделения банка, непосредственно имевшие дело с клиентами, однако структурирован он был как машинная бюрократия. Рид решил воспринимать его не как вспомогательную службу, а как фабрику – независимую единицу с большим объемом производства. Он привел руководителей высшего звена из автомобильной промышленности. Одним из них был Роберт Уайт, который пришел с Ford, чтобы стать главным архитектором новой структуры бэк-офиса.

Уайт начал с «плана действий на первой фазе», который должен был привести к сокращению расходов, установке новых компьютерных систем и разработке системы финансового контроля, способной как прогнозировать, так и измерять результаты работы. По сути, стратегия не только сохраняла машинную бюрократию, но даже укрепляла ее. После того как первая фаза была осуществлена, Уайт пришел к заключению, что «мы еще недостаточно разобрались в основах. Обнаружилось, что в действительности мы не понимали существующие процессы в полной мере» (Seeger, Lorsch, and Gibson, 1975, p. 8). Затем последовало интенсивное, детальное изучение процессов в бэк-офисе. Уайт и его помощники разработали детальную блок-схему и развесили ее на стенах. Они осознали, что текущая структура была одним большим функциональным трубопроводом. Все втекало в «предварительную обработку» на входе, затем отправлялось на «кодирование» и дальше – через ряд специализированных участков, пока в итоге не выходило из другого конца. Рид и Уайт решили разбить трубопровод на несколько меньших линий, каждая из которых отвечала за свой «продукт» и контролировалась единственным менеджером, ответственным за процесс от начальной до конечной точки. Ключевой идеей было изменить структуру с машинной бюрократии на дивизиональную. Попутно были введены показатели результативности и строгие процедуры отчетности: 69 показателей качества и 129 стандартов на время обработки.

Неудивительно, что этот жесткий подход вызвал противоборство многих ветеранов бэк-офиса и чуть не привел к бунту. В соответствии с моделью Минцберга, техническое ядро сильно сопротивлялось вмешательству. Рид и Уайт решили воплотить в жизнь новую структуру практически в одночасье, и кратковременным результатом был хаос и серьезный сбой в системе. Потребовались две недели, чтобы система нормально заработала, и пять месяцев, чтобы она оправилась от проблем переходного периода. Но как только кризис миновал, новая система привела к резкому улучшению результатов: производительность возросла, а издержки и ошибки снизились. Бэк-офис неожиданно превратился в главный источник конкурентного преимущества.

Преобразование бэк-офиса Citibank вновь подчеркивает значимость воображения руководителей. Основные концепции, стоявшие за реструктурированием бэк-офиса, не новы. Переход от функциональной бюрократии к дивизиональной форме впервые был осуществлен в 1920-е гг. на General Motors и Du Pont. Необычным было применение концепции дивизиональной организации к бэк-офису банка.

Реструктуризация Citibank осуществлялась сверху вниз и была сфокусирована, прежде всего, на внутренней неэффективности. Такая ситуация характерна для многих, но далеко не для всех попыток реинжиниринга.

Черно-белое отделение Kodak

Eastman Kodak – классический пример реинжиниринга, представленный Хаммером и Чампи (Hammer and Champy, 1993), был инициирован сверху, но при этом намного больше внимания уделялось клиентам и наделению полномочиями работников разных уровней. История Kodak началась в конце 1880-х гг., когда Джордж Истмен начал производить аппараты в деревянных футлярах, способные запечатлевать на пленку 100 отдельных образов.

Столетие спустя Kodak была гигантом, переживающим трудности. Ее имя и пленка были известны во всем мире, но компанию сотрясали острая конкуренция, высокие издержки, падающая удовлетворенность потребителей, угроза поглощения и низкий моральный дух работников. На заседании высшего руководства в 1989 г. обычно мягкий, учтивый генеральный директор Колби Чандлер продемонстрировал владение мачете, разрубив деревянный пюпитр на куски. Послание было ясным и впечатляющим: Kodak нуждалась в фундаментальном изменении, а ее функциональная, «прямоточная» структура должна была уступить место процессноориентированной организации – плавному движению от сырья до готовой продукции (Hammer and Champy, 1993).

Kodak решила организовать шесть направлений, одним из которых была черно-белая пленка. Осуществление перемен должно было начаться немедленно, и все отстающие предприятия подлежали закрытию. В отделении черно-белой пленки группа руководителей сосредоточилась на трех потоках: графические устройства, медицинские науки и растворимые покрытия. Все другие участки (финансовая служба, работа с персоналом и инженерное обеспечение) переориентировались на поддержку основных потоков.

Одной из первых задач была разработка показателей результативности и стандартов для потоков (производительность, запасы, отходы, качество, соответствие техническим условиям). Когда производственный поток оказался в центре внимания, руководители и контролеры

превратились в тренеров и группу поддержки. Частые неформальные собрания давали возможность открыто выражать беспокойство и выявлять проблемы. Работников поощряли вырабатывать видение будущего и определять приоритеты и планы совершенствования всего и вся, от снижения запасов и отходов до налаживания отношений с поставщиками и сокращение времени доставки (Frangos, 1996).

В целом компания сосредоточивалась на удовлетворении внешних клиентов; на каждом этапе процесса внимание акцентировалось на удовлетворении внутренних потребителей и налаживании сотрудничества между работниками. Межфункциональные команды начали добиваться прорывов в качестве и снижении издержек. Через два года после того, как была начата реструктуризация черно-белого отделения, были превышены стандарты результативности, отделение стало одной из ярких звезд компании в плане прибыльности и было объявлено одним из лучших мест для работы в компании.

Больница Beth Israel

Бостонская больница Beth Israel служит примером реструктуризации в здравоохранении, стремления продвинуться к большей самостоятельности и работе в командах. Когда Джойс Клиффорд стала директором службы по уходу за больными в Beth Israel, она обнаружила нисходящую структуру, обычную для больниц.

Санитарки, имевшие наименьшую подготовку, больше всего контактировали с пациентами, но у них не было никаких полномочий. Чтобы спросить, можно ли дать пациенту аспирин, им надо было идти к старшей медицинской сестре. Старшая медсестра обычно спрашивала главную медсестру, которая затем спрашивала у доктора. Доктор интересовался, как долго пациент испытывал боль. Разумеется, главная медсестра не могла дать ответ и начинала искать санитарку, чтобы спросить у нее и затем передать информацию доктору. При таком абсурдном порядке медсестра вообще не могла испытывать никакого удовлетворения от работы. Система была иерархической, фрагментированной, бездушной и зарегламентированной (Helgesen, 1995, p. 134).

В отделениях все медсестры имели узкоспециализированные функции: одни раздавали лекарства, другие следили за общим состоянием больных, а третьи измеряли кровяное давление. Добавьте к этому судна, уборку постелей, питание и станет очевидно, что пациент имел дело с множеством незнакомых людей. Никто по-настоящему не знал, что с ним происходит.

При поддержке и сотрудничестве Митчелла Рабкина, прогрессивного генерального директора Beth Israel, Клиффорд начала кардинальные изменения структуры – от пирамиды с медсестрами в основании до паутины включения с медсестрами в центре. Концепция была названа базовым медицинским уходом. Каждая базовая медсестра берет на себя ответственность за уход за конкретным пациентом. Она получает информацию, когда пациент был принят на лечение, разрабатывает всесторонний план, собирает команду для осуществления круглосуточного ухода и сообщает семье, чего можно ожидать. Заведующий средним медперсоналом ставит задачи перед отделением, занимается бюджетом и административными вопросами и обеспечивает базовых медсестер всем необходимым для осуществления качественного ухода.

Поскольку базовая медсестра приняла на себя большую ответственность, следовало пересмотреть отношения с врачами и другими больничными работниками. Из простого исполнителя указаний врачей базовая медсестра стала профессиональным партнером, присутствующим на обходах и участвующим на равных в решениях, касающихся лечения. Сестры-хозяйки подчинялись теперь базовым медсестрам, а не заведующим хозяйственной частью. Одной и той же сестре-хозяйке поручали убирать постель пациента, заниматься его гигиеной и приносить подносы с едой. Работники прачечной доставляли чистое белье по требованию, а не раз в день. Паутина включения Beth Israel была подкреплена усовершенствованной технологией, которая предоставляла всем точкам сети простой доступ к информации о пациентах и административным данным.

Базовые медсестры сами выполняли множество вещей для одного пациента. Неприятная работа по уборке постели, например, превратилась в возможность оценить состояние пациента и определить, насколько работает план лечения. Роль Джойс Клиффорд тоже изменилась: она превратилась из контролера в системе «сверху вниз» в координатора, находящегося в центре паутины. Вместо того чтобы раздавать указания, кому что делать, она сосредоточилась на информировании окружающих.

Находясь в центре процесса ухода за пациентами в Beth Israel, Джойс Клиффорд связывала пересекающиеся линии включающей паутины: «Большая часть моей работы – это информирование медсестер о том, что происходит вокруг: чем занимается совет директоров, какие решения предстоят больнице в целом, какие проблемы стоят перед здравоохранением в стране. Я также говорю им, что представляю их работу перед нашими вице-президентами, советом директоров и всеми, кто находится за пределами больницы… перед всем корпусом медсестер и сектором здравоохранения в целом» (Helgesen, 1995, p. 158).

Концепция базовых медсестер больницы Beth Israel, появившаяся в середине 1979-х гг., значительно улучшила не только уход за больными, но и моральный дух медсестер. Текучесть среди них резко снизилась (Springarn, 1982). Новая модель стала пользоваться большой популярностью и распространилась как в США, так и за их пределами. Но даже успешные преобразования не вечны. С годами изменения в системе здравоохранения вновь поставили больницу Beth Israel перед выбором. Увеличение количества пациентов с более сложными диагнозами наряду с требованием сократить срок лечения сделало труд медсестер более тяжелым, а необходимость снижения затрат привела сокращению их штата. Больнице Beth Israel пришлось обновить свой подход и создать междисциплинарные «лечебные команды». Вместо создания своей группы обслуживания для каждого пациента были организованы постоянные команды из медсестер, врачей и вспомогательного персонала, которые оказывают поддержку базовым медсестрам (Rundall, Starkweather, and Norrish, 1998).

Принципы успешного структурного изменения

Доля неудачных попыток реинжиниринга очень высока. Попытки Citibank, Kodak и Beth Israel оказались успешными в результате соблюдения ряда базовых принципов, которые перечисляются ниже.

• Архитекторы перемен разрабатывали новую концепцию целей и стратегий организации.

• Они тщательно изучали существующую структуру и процесс и поэтому понимали, как все работает. Многие попытки структурных изменений проваливаются потому, что отталкиваются от неполной картины существующих ролей, взаимоотношений и процессов.

• Они проектировали новую структуру в свете произошедших изменений в целях, технологии и окружающей среде.

• Наконец, они экспериментировали по мере продвижения, сохраняя те процедуры, которые работали, и отбрасывая те, которые не работали.

Заключение

Структура организации в любой отдельно взятый момент представляет собой единство усилий по приведению внутренних процессов в соответствие с внешним окружением. Одновременно руководителям приходится решать вечные организационные дилеммы. Мы слишком свободны или слишком жестко связаны? Работники недогружены или перегружены? Мы слишком негибки, или нам недостает стандартов? Люди

тратят слишком много или слишком мало времени на согласование вопросов? Структура представляет собой решение, уравновешивающее противоборствующие притязания отдельных групп.

Минцберг различает пять главных элементов организационной структуры: стратегическую вершину, управление среднего звена, производственное ядро, техноструктуру и вспомогательный персонал. Разные сочетания этих компонентов дают конкретные организационные формы: простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная форма и адхократия. Хелгесен добавляет менее иерархическую модель – паутину включения.

Перемены неизменно требуют определенной структурной адаптации. Реструктурирование или реинжиниринг – логичный, но рискованный ответ. В краткосрочной перспективе он всегда вызывает неразбериху, сопротивление и даже падение результативности. В долгосрочной перспективе успех определяется тем, насколько хорошо новая модель соответствует окружению, задаче и технологии. Он также зависит от способа внедрения новой структуры. Успешное реструктурирование требует как детального рассмотрения типичных структурных проблем, так и общего понимания вариантов структурного выбора.

Глава 5

Организация групп и команд

В Сиэтле 17-летняя девушка попала в автомобильную аварию. Ее мозг умер, и ее родители дали разрешение на изъятие ее органов. Данные о совместимости тканей ее почек были введены в национальную базу данных. В Нэшвилле нашелся потенциальный реципиент: 42-летняя мать троих детей, которая не может жить без пересадки почки.

Доктор Питер Миннич, хирург в Нэшвилле, который должен проводить пересадку, связывается со своим коллегой в Сиэтле, чтобы уточнить состояние почки. Взвесив ряд факторов, он решает принять орган. В Сиэтле бригада хирургов извлекает почку, проверяет совместимость тканей и доставляет охлажденную почку в аэропорт, чтобы отправить самолетом в Нэшвилл. Одновременно в Нэшвилле бригада трансплантологов госпитализирует реципиента. Они уведомляют больницу и дают предположительную оценку продолжительности операции. Лаборатория готова сразу же после прибытия почки произвести окончательную проверку совместимости тканей донора и реципиента – процедуру, занимающую три часа.

Доставленную почку направляют в лабораторию. За 90 минут до того, как будут готовы результаты проверки на совместимость, медсестры начинают готовить операционную. Лаборатория сообщает о положительном результате, так что операция может начинаться. Хирург очищает почку. Первый помощник удаляет жировую ткань и помогает хирургу поместить почку в свежую ледяную кашу. Операционная медсестра и ее помощница готовят стол с инструментами. Анестезиолог и младшая медсестра готовят пациентку к операции. Во время пересадки дежурная медсестра приносит инструменты и шовный материал. Операционная медсестра наблюдает за операцией и предугадывает, какие инструменты понадобятся хирургу. Хирург сосредоточен на процедуре. Первый помощник оттягивает ткани. Анестезиолог следит за основными показателями состояния пациента и контролирует ассистирующую медсестру.

Успех зависит от слаженности работы бригады не меньше, чем от мастерства хирурга. Роли четко определены, но люди также обладают достаточной свободой, чтобы выйти за рамки роли и сделать необходимое. Главный – хирург, однако существует и горизонтальная координация. Хорошая операционная медсестра, например, заранее знает, какие инструменты подать, по словам доктора Миннича, «подать то, что мне нужно, а не то, что я прошу». По мнению доктора Миннича, «чем чаще члены бригады работают вместе, тем вероятнее успешный исход. Создание сплоченной команды имеет решающее значение. Хирург должен быть лидером команды, а не только мастером своего дела». В результате у Миннича длинный список успешных операций.

Влияние структуры на результативность команды так велико не только в операционной. Во время Второй мировой войны один отряд специального назначения армии США поставил своеобразный рекорд. Он успешно выполнял все порученные ему задания, включая чрезвычайно рискованные операции в тылу врага. Уровень потерь у него был одним из самых низких среди действующих частей. Научно-исследовательской группе поручили выяснить, что же делало подразделение таким успешным. Были ли рядовые бойцы и офицеры особо одаренными? Была ли их подготовка продолжительнее или интенсивнее обычной? Или группе просто откровенно везло?

Исследователи точно указали причину успеха группы: способность подстраивать структуру к ситуации. При планировании заданий группа действовала на демократических началах. Идеи и предложения мог предлагать кто угодно, независимо от звания и специальности. К решениям приходили сообща, и стратегия боевых действий утверждалась группой в целом. Структура отряда в процессе планирования напоминала структуру исследовательских и конструкторских коллективов или творческих проектных групп. Аморфные роли, горизонтальная координация и минимальная иерархия поощряли участие, творчество и плодотворный конфликт. Лучшие идеи группы находили отражение в планах боевых действий.

Совсем другим делом было исполнение плана. Структура группы трансформировалась из рыхлой творческой конфедерации в четкую, строго контролируемую командную цепочку. Каждый член имел конкретную задачу. Задания должны были выполняться с неукоснительной точностью. Командир нес единоличную ответственность за принятие оперативных решений или пересмотр плана. Все остальные подчинялись приказам безоговорочно, хотя им разрешалось, если позволяло время, вносить предложения. В бою группа полагалась на традиционную военную структуру: четкое распределение обязанностей и решения, принимаемые наверху и исполняемые рядовым составом.

Способность группы приспосабливать свою структуру позволяла полностью использовать преимущества обоих подходов. Участие поощряло творчество, чувство сопричастности и понимание боевого плана. Власть командира, подотчетность и ясность позволяли группе действовать во время операции быстро и слаженно.

В наши дни все большее распространение получают самоорганизующиеся подразделения или команды. Страшным примером является «Аль-Каида». Приверженная идее объединения всех мусульман под знаменем нового халифата, «Аль-Каида» уверена, что только сила может позволить выполнить эту миссию. «Аль-Каида» появилась в Афганистане в 1980-х гг. как централизованная, иерархическая организация под руководством Усамы бен Ладена. Вытесненная из своего безопасного рая и серьезно пострадавшая в результате вторжения США в Афганистан, она приспособилась к обстоятельствам и стала менее централизованной и менее жестко структурированной. Связь между верховным руководством и местными подразделениями осуществляется через сеть тайных курьеров. Схема материального обеспечения конкретного удара вырабатывается по согласованию с посредниками, которые связывают стратегию с операциями. Удар наносится моджахедами, или членами бригад. До момента активации для выполнения конкретного задания члены этих спящих ячеек растворяются среди населения. Ячейки в

одном и том же регионе действуют независимо. Не зная того, они могут параллельно выполнять одно и то же задание. Такая похожая на гидру структура представляет смертельную угрозу, с которой трудно бороться с помощью традиционных командно-административных стратегий. Команда преодолевает организационные и национальные границы и может работать как на нас, так и против нас.

Значительная часть работы в крупных организациях выполняется группами и командами. Когда эти подразделения работают хорошо, они поднимают результативность обыкновенных людей на необычайную высоту. Когда команды работают неслаженно, как чаще всего и бывает, они разрушают потенциальный вклад самых талантливых членов. Что определяет, насколько хорошо группа работает? Как показывают примеры хирургической бригады, отряда специального назначения и «Аль-Каиды», результативность малой группы в значительно мере зависит от структуры. Ключевой составляющей высокоуспешной команды является эффективная система ролей и взаимоотношений, направленная на достижение общих целей.

В этой главе мы исследуем структурные характеристики малых групп, или команд, и показываем, как их реструктурировать для повышения результативности группы. Мы начинаем с описания вариантов конфигурации группы и соотношения между конфигурацией и задачами. После этого, используя примеры из спорта, мы обсуждаем модели дифференциации, координации и взаимозависимости в командах. Затем мы описываем характеристики высокорезультативных команд. И наконец, обсуждаем плюсы и минусы самоуправляемых команд – горячую тему начала XXI столетия.

Задачи и взаимосвязи в малых группах

В процессе своего формирования группы должны, опираясь на набор вариантов, создать структуру, которая максимизирует вклад отдельных членов и одновременно минимизирует проблемы, нередко присущие малым группам. Ключевым фактором, определяющим структуру группы, является работа, которую необходимо выполнить. Задачи различаются по своей ясности, предсказуемости и постоянству. Взаимосвязь задач и структуры в малых группах та же самая, что и у более крупных организаций.

Контекстуальные переменные

Как говорилось в главе 4, сложные и более простые задачи преподносят разные проблемы. Планирование действий группы специального назначения или пересадка почки – не то же самое, что покраска дома или организация семейного пикника. Простые задачи требуют базовых структур – четко определенных ролей, элементарных форм независимости и координирования на основе плана или через властные полномочия. Более сложные проекты обычно нуждаются в более сложных формах: гибких ролях, взаимных уступках и координации через горизонтальное взаимодействие и коллективную обратную связь. Если ситуация становится исключительно неоднозначной и быстро меняющейся, особенно когда очень ограничено время, более централизованные структуры нередко дают наилучший результат. Иначе группа может оказаться неспособной быстро принимать решения. Без работоспособной структуры результаты падают, моральный дух деградирует, а проблемы множатся.

Поиск подходящей структуры группы требует тщательного рассмотрения соответствующих контекстуальных переменных; некоторые из них неопределенны и трудно поддаются оценке.

• В чем состоит наша цель?

• Что необходимо сделать?

• Кто и что должен делать?

• Как следует принимать решения?

• Кто главный?

• Как мы будем координировать усилия?

• О чем каждый член должен заботиться больше всего: о сроках, о качестве, об участии?

• Какими навыками и умениями обладает каждый член группы?

• Как эта группы взаимосвязана с другими?

• Как мы будем определять успех?

Некоторые фундаментальные конфигурации групп

Значительная часть времени работников и руководителей приходится на заседания и работу в группах размером от трех до 12 человек. Чтобы проиллюстрировать варианты структур, мы рассматриваем ряд фундаментальных структурных конфигураций команд, состоящих из пяти членов. Эти базовые конфигурации слишком примитивны, чтобы применять их в крупных и сложных системах, однако они помогают продемонстрировать, как различные структурные формы реагируют на различные проблемы.

Первая из них – это конфигурация с одним боссом. Один человек имеет власть над другими (см. рис. 5.1). Информация и решения поступают сверху. Члены группы предлагают информацию и взаимодействуют главным образом с официальным лидером, а не друг с другом. Хотя подобная конфигурация эффективна и обладает быстродействием, она работает лучше всего в относительно простых ситуациях. В более сложных условиях босс испытывает перегрузку, приводящую к задержкам и непродуманным решениям, если, конечно, человек, стоящий у власти, не обладает исключительным мастерством, опытом и энергией. Подчиненные быстро теряют уверенность, когда указания поступают не вовремя и не слишком соответствуют ситуации.

Вторая альтернатива предусматривает еще один уровень управления ниже босса (см. рис. 5.2). Двух менеджеров наделяют властными полномочиями в конкретных областях работы группы. Информация и решения проходят через них. Такая конфигурация работает, когда задачу можно разделить: это сужает диапазон контроля босса, позволяя ему сосредоточиться на задании, стратегии или отношениях с вышестоящими. Но добавление нового управленческого уровня ограничивает доступ к боссу снизу, может осложнить обмен информацией и в итоге ухудшить моральный климат и результативность.

Еще одна возможность – создание простой иерархии с руководителем среднего звена, который подчиняется боссу, контролирует остальных и общается с ними (см. рис. 5.3). Эта конфигурация широко используется в Белом доме. Она позволяет президенту сосредоточиться на миссии и внешних сношениях, оставляя рабочие детали главе аппарата. Хотя это еще больше ограничивает доступ наверх, схема может быть более действенной, чем конфигурация с двумя менеджерами. В то же время трения между операционным и высшим руководителями являются обычным делом и могут привести к попыткам второго номера узурпировать положение первого номера.

Четвертый вариант – это закольцованная сеть, в которой информация и решения проходят последовательно от одного члена группы к другому (см. рис. 5.4). Каждый может дополнить или модифицировать все, что проходит вокруг. В этой конфигурации используется исключительно горизонтальная координация и упрощается обмен информацией. Каждый имеет дело только с двумя другими; так легче управлять взаимодействием. Но одно слабое звено в цепи может подорвать целое предприятие, и кольцо окажется заблокированным в случае сложных задач, требующих большего взаимодействия.

Последняя возможность – это создать то, что исследователи малых групп называют многоканальной или звездообразной сетью (см. рис. 5.5). Эта конфигурация похожа на паутину включения Хелгесен. Она создает множественные связи, так что каждый человек может поговорить с любым другим. Информация перемещается свободно; решения требуют многочисленных контактов. Моральный дух в многоканальной сети

обычно очень высок. Такая конфигурация хорошо работает, если задача неопределенна или сложна, но она медлительна и неэффективна в случае простого задания. Наилучший результат она дает, когда члены команды имеют хорошо развитые навыки общения, получают удовольствие от участия, терпимо относятся к неопределенности, принимают разнообразие и умеют справляться с конфликтом.

Работа в команде и взаимозависимость

Даже в сравнительно простом случае, когда команда состоит из пяти человек, формальная сеть имеет решающее значение. В условиях компромисса, характерных для крупных организаций, ситуация осложняется еще больше. Мы можем освежить перспективу и уточнить наши представления о структуре команд, выйдя за пределы производственных организаций. Превращение знакомого в неизвестное нередко помогает неизвестному стать более знакомым. Командный спорт представляет полезную аналогию для прояснения влияния задач на команды. Каждый вид спорта требует своей уникальной модели взаимодействия. Именно поэтому в разных видах спорта структуры команд так непохожи. Социальная архитектура удивительно разная в бейсболе, футболе и баскетболе.

Бейсбол

Пит Роуз однажды заметил: «Бейсбол – командная игра, но превосходная команда состоит из девяти человек, преследующих индивидуальные цели» (Keidel, 1984, p. 8). В бейсболе, как и в крикете, да впрочем, и в любой другой игре с мячом, команда – это конфедерация со свободными связями. Действия отдельных игроков по большей части независимы и редко требуют одномоментного объединения усилий более чем двух или трех игроков. Игроки разделены значительными расстояниями, особенно в защите. Свобода связей минимизирует потребность в координации действий игроков в разных позициях. И подающий, и принимающий должны знать, что собирается делать другой, и временами игроки на площадке должны предвидеть, как будет действовать другой член команды. Большинство управленческих решений носит тактический характер, касаясь обычно индивидуальных замен или отдельных действий. Руководители приходят и уходят, не подрывая серьезно игровые способности команды. Игроки могут переводиться из одной команды в другую сравнительно легко. Новичок может выполнять свои обязанности без значительной адаптации. Джон Апдайк хорошо это резюмировал: «Из всех командных видов спорта бейсбол с его элегантными перерывами в действии, его огромным и мирным полем, негусто усеянным людьми в белом, его бесстрастной математикой, казалось, наилучшим образом подходил для того, чтобы дать пристанище и самому быть украшенным одиночкой. Это, по сути, игра в одиночку» (Keidel, 1984, pp. 14–15).

Футбол

Бейсбол – прямая противоположность американскому футболу. В отличие от бейсболистов игроки футбольной команды действуют в непосредственной близости друг от друга. Форварды и нападающие второй линии слышат, видят или касаются друг друга. Каждый розыгрыш мяча затрагивает всех игроков на поле. Действия связываются в последовательность согласно плану или в ходе розыгрыша. Действия игроков передней линии прокладывают путь для продвижения нападающих второй линии; позиция группы защитников на поле становится отправной точкой для атаки и наоборот. При переходе от нападения к защите специализированные группы игроков играют центральную роль. В отличие от бейсбола усилия отдельных игроков тесно скоординированы. Джордж Аллен, тренер Washington Redskins, выразил это так: «Футбольная команда очень похожа на машину. Она состоит из деталей. Если одна деталь не работает, один игрок отбивает ваш мяч и не выполняет свою работу, вся машина терпит неудачу» (Keidel, 1984, p. 9).

Из-за взаимозависимости частей футбольная команда должна быть высоко интегрированной, в основном через планирование и иерархический контроль. Основными элементами являются нападение, защита и сыгранные группы защитников или нападающих, каждая со своим координатором. Под руководством главного тренера команда использует разведданные и другие средства сбора информации для того, чтобы заранее выработать стратегию или план игры. Во время игры стратегические решения обычно принимаются главным тренером. Тактические решения принимаются помощниками или определенными игроками обороны или нападения (Keidel, 1984).

Тесные связи внутри футбольной команды затрудняют переход игроков из команды в команду. Ирв Кросс из Philadelphia Eagles однажды заметил: «Игроку Eagles непросто перейти в Dallas Cowboys; слишком уж различны система и философии» (Keidel, 1984, p. 15). В отличие от бейсбола футбол требует разумной стратегии и хорошо согласованного исполнения.

Баскетбол

Баскетболисты играют в еще большей близости друг к другу, чем футболисты. В ходе резких, быстрых перемещений нападение превращается в защиту – с теми же самыми игроками. Действия баскетболистов в высокой степени взаимозависимы; каждый игрок зависит от действий всех остальных. Каждый может взаимодействовать с любым другим из остальной четверки. Любой может владеть мячом или попытаться забросить его в корзину.

Баскетбол очень напоминает импровизационный джаз: командам требуется высокий уровень спонтанного взаимного подлаживания. Каждый находится в движении, часто во внезапно открывшемся, а не заранее намеченном направлении. Удача в баскетбольном сезоне сильно зависит от непринужденности взаимоотношений членов команды, которые «читают» и предвосхищают движения друг друга. Игроки, долгое время находящиеся вместе, начинают понимать то, что каждый из них будет делать в разных обстоятельствах. Команда новичков испытывает трудности в приспособлении к индивидуальным склонностям и особенностям. Кейдел (Keidel, 1984) отмечает, что тренеры служат объединяющим фактором, их периодическое вмешательство укрепляет сплоченность команды, способствуя горизонтальной координации игроков. В отличие от бейсбольных команд в баскетболе команды не могут действовать как собрание индивидуальных звезд. В отличие от футбола баскетбол не имеет специализированных групп. Это целиком коллективное усилие.

Исследование успешной женской баскетбольной команды Университета Дюка в 2000 г. зафиксировало важность групповой взаимозависимости и сплоченности. Команда выигрывала, потому что игроки могли предвидеть действия других. Индивидуальное «я» уступало место коллективному «мы». Пас партнеру по команде ценился так же высоко, как и самостоятельный бросок по корзине. Баскетбол – это «мгновенные действия, физический контакт и множество игроков, 20 рук и ног в движении, вверх, вниз, вбок, в воздухе. Чем лучше команда, тем более точно отдаются пасы в пространство, которое вроде бы закрыто телами» (Lubans, 2001, p. 1).

Детерминанты успешной коллективной работы

В спорте и в любом другом деле структурный профиль успешной команды зависит от игры, т. е. от того, что команда пытается делать. Кейдел (Keidel, 1984) предлагает ряд вопросов для определения подходящей структурной модели:

• каков характер и степень взаимодействия между индивидами;

• каково пространственное распределение членов подразделения;

• учитывая цели и ограничения группы, в чем выражается ее самостоятельность;

• как достигается координация;

• какое слово лучше всего описывает

требуемую структуру: разнородная, механистическая или органическая;

• какое спортивное выражение образно передает задачу управления: заполнение карточки состава участников, подготовка плана игры или влияние на ход игры?

Структуры команд могут различаться даже внутри одной и той же организации. Старший научный руководитель в одной фармацевтической фирме так описывает последовательную смену структур в ходе открытия и разработки нового лекарства: «Процесс проходит три отдельных этапа. Это как переход от бейсбола к футболу и затем к баскетболу» (Keidel, 1984, p. 11). В ходе фундаментальных исследований отдельные ученые работают независимо, добывая новое знание. Как и в бейсболе, индивидуальные усилия являются нормой. После того как перспективное лекарство выявлено, оно переходит от химиков-разработчиков к исследователям-фармацевтам и затем к токсикологам. Если лекарство получает предварительное одобрение федеральных органов, оно переходит к клиническим исследователям для экспериментальных испытаний. Эти последовательные отношения напоминают последовательность игровых действий в футболе. На последней стадии («применение нового лекарства») врачи, статистики, фармацевты, фармакологи, токсикологи и химики работают в тесном контакте, чтобы получить окончательное одобрение Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Их работа напоминает тесно связанные и быстро чередующиеся действия баскетбольной команды (Keidel, 1984).

Джен Хэйнс, исполнительный вице-президент FzioMed, калифорнийского разработчика новых подходов к предотвращению образования рубцовой ткани после хирургических операций, вторит руководителю-фармацевту. Но она добавляет: «В спорте игра длится лишь короткое время. В нашем бизнесе каждая игра продолжается месяцами и даже годами. Она больше напоминает крикет, где игра может занимать несколько дней и закончиться вничью. Наш продукт находится на стадии испытаний несколько лет, а потом команда должна перейти в новую фазу – к работе с Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов для получения окончательного одобрения, которая может занять много времени». Рон Хэйнс, председатель совета директоров фирмы, обращает внимание на то, как трудно менять стиль руководства в соответствии с изменением правил игры: «Я превращаюсь из менеджера в собственника сборной команды, когда нам приходится участвовать в нескольких играх одновременно на одном и том же стадионе. Если наш стиль руководства не будет быстро изменяться, наше предприятие не выполнит работу надлежащим образом». Хорошее выполнение работы требует структуры, полностью соответствующей тому, чего организация пытается достичь.

Структура команды и наивысшая результативность

Важность четкой и подходящей структуры для эффективной работы команды имеет хорошее документальное подтверждение. Создавая свою книгу «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams), Катценбах и Смит (Katzenbach and Smith, 1993), например, опросили несколько сот человек из более чем 50 команд. Их выборка охватывала 30 организаций из разных сфер: Motorola, Hewlett-Packard, штаб операции «Буря в пустыне» и организация девочек-скаутов. Они указали на четкую разницу между недифференцированными «группами» и узкоспециализированными «командами»: «Команда – это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые имеют общую цель, набор целевых показателей результативности и подход, за которые они отчитываются друг перед другом» (p. 112).

Исследование Катценбаха и Смита выделяет шесть отличительных характеристик высокоэффективных команд.

• Высокоэффективные команды формулируют цель в ответ на требования или возможность, определяемую обычно вышестоящим руководством. Руководители высшего звена определяют концепцию, основные принципы деятельности и стоящую перед командой задачу, позволяя команде проявлять гибкость в выработке конкретных целей и планов работы. Предоставляя команде четкие полномочия и давая ей свободу, руководство высвобождает коллективную энергию и творчество.

• Высокоэффективные команды переводят общую цель в конкретные, поддающиеся измерению целевые показатели. Цель определяет общую миссию, но успешные команды принимают дополнительные меры по преобразованию цели в конкретные и измеримые показатели результативности: «Если команде не удается установить конкретные показатели результативности или если эти показатели не связаны напрямую с общей целью команды, члены команды заходят в тупик, отдаляются друг от друга и показывают посредственные результаты. И наоборот, когда конечная цель и задачи вытекают друг из друга и сочетаются с целеустремленностью команды, они становятся могучим двигателем достижений» (p. 113).

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/li-bolmen/terrens-dil/refreyming-organizacii-kompaniya-kak-fabrika-semya-dzhungli-i-hram/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

Царствование Enron в качестве величайшей в истории корпоративной катастрофы было недолгим. Еще более впечатляющий колосс, WorldCom, с активами стоимостью $100 млрд, рассказ о котором пойдет в главе 11, лопнул семь месяцев спустя, в июле 2002 г. Его акции, стоившие $45 всего два года назад, упали до девяти центов.

2

В числе возможных названий фреймов – теория схем (Fiedler, 1982; Fiske and Dyer, 1985; Lord and Foti, 1986), представления (Frensch and Sternberg, 1991; Lesgold and Lajoie, 1991; Voss, Wolfe, Lawrence, and Engle, 1991), когнитивные карты (Weick and Bougon, 1986), парадигмы (Gregory, 1983; Kuhn, 1970), социальные категоризации (Cronshaw, 1987), имплицитная теория (Brief and Downey, 1983), ментальные модели (Senge, 1990), определение ситуаций и корневые метафоры.

3

Гладуэлл М. Озарение: Cила мгновенных решений. – М.: Альпина Паблишерз, 2010

4

Кови-мл. С., Меррилл Р. Скорость доверия: То, что меняет всё. – М.: Альпина Паблишерз, 2011.

5

Мичелли Дж. А. 5 составляющих успеха Starbucks: Идеальный бизнес. – М.: Вершина, 2007.

6

Целый ряд ученых (в том числе Allison, 1971; Bergquist, 1992; Birnbaum, 1988; Elmore, 1978; Morgan, 1986; Perrow, 1986; Quinn, 1988; Quinn, Faerman, Thompson, and McGrath, 1996; Scott, 1981) выдвигали сходные аргументы в пользу применения мультифреймового подхода к группам и коллективам.

7

На основе анализа цитирования (т. е. частоты ссылок на научные работы) мы создали список «величайших хитов организационных исследований», работ, на которые чаще всего полагаются исследователи. В приложении показаны результаты анализа и рассмотрена его методика. В соответствующих местах нашей книги приводится краткое изложение ключевых идей из работ, занимающих первые строки списка.

8

Автомобиль компании Ford, который стал символом полного провала. – Прим. пер.

9

Эти примеры показывают, как существующие взгляды влияют на реальность. Социальный конструктивизм идет дальше, утверждая, что наши взгляды конструируют социальную реальность. С этой точки зрения организация существует не «где-то там», а в умах и действиях ее составных

элементов. Эту идею иллюстрирует старая история о споре между тремя бейсбольными судьями. Первый говорит: «Некоторые броски и страйки я объявляют так, как они есть». Второй возражает: «Нет, это неправильно. Вот я некоторые броски и страйки объявляют так, как вижу их». Третий замечает: «Вы, ребята, все представляете не так. Да, есть броски и страйки, но они ничего не значат, пока я не объявлю их». Первый судья – реалист, который уверен, что он видит вещи такими, какие они есть. Второй признает, что на реальность оказывает влияние его собственное восприятие. Ну а третий – социальный конструктивист, объявления которого делают вещи тем, чем они являются. Это различие важно для символического фрейма, который будет рассматриваться в главе 12.

10

Авианосец Kennedy выведен из эксплуатации в мае 2007 г. после почти 40 лет службы.