Большие контракты читать онлайн - Константин Бакшт

Большие контракты

Константин Александрович Бакшт

Искусство продаж (Питер)

В книге автор отразил ключевую, наиболее эксклюзивную часть личного опыта, который он приобрел за двадцать два года непрерывных переговоров и продаж. Также в книгу вошел опыт многих участников тренингов «Большие контракты» – руководителей продаж, директоров и владельцев различных бизнесов России и СНГ. Опыт самых сильных переговорщиков-практиков – и больше ничего!

Книга адресована всем, кто участвует в переговорах и продажах любого уровня: от директоров компаний, руководителей и собственников бизнеса (для которых она будет полезнейшим руководством к действию) до начинающих менеджеров по продажам (пусть знают, куда им расти!).

Константин Александрович Бакшт

Большие контракты

© ООО Издательство «Питер», 2015

* * *

Посвящается моей семье, моим близким, моим друзьям и хорошим знакомым в разных городах России.

И конечно, Лене, Саше и Мише.

Главная радость в моей жизни – это общение с близкими, друзьями и другими интересными людьми.

Большие контракты должны давать возможность больше и чаще общаться, лучше и интереснее отдыхать.

Иначе зачем они нужны?

Введение

Чем большие контракты отличаются от обычных?

Продажи – это профессия. А умение заключать большие контракты – верх профессионального мастерства. Тут-то и возникает важный вопрос: чем большие контракты отличаются от обычных лично для Вас? По каким признакам Вы понимаете, что контракт, по которому Вы ведете переговоры, большой?

Когда я провожу тренинг «Большие контракты», я задаю участникам этот вопрос. Вот некоторые ответы и мои комментарии к ним. Каждый из этих ответов по-своему верен.

– Это контракт на крупную сумму.

Разумеется. Только нужно уточнить, начиная с какого размера контракты становятся крупными лично для Вас. Это зависит не только от того, что Вы продаете, но и от Вашего личного порога.

У двух сотрудников из одного и того же отдела продаж понятие о крупном контракте может быть в корне различным. Один привык заключать сделки от 140 до 3000 рублей. Контракт на 10 000 рублей будет казаться ему крупным. А другой заключает сделки в интервале от 20 000 до 100 000 рублей. Для него крупный контракт – 200 000–300 000 рублей.

Возникает вопрос: действительно ли контракт на 300 000 рублей является БОЛЬШИМ контрактом? У меня немало знакомых переговорщиков, которые предпочитают вести переговоры на миллионы или десятки миллионов долларов. Переговоры на суммы ниже $100 тыс. им вести просто лень.

– Это контракт, который на значительный период обеспечит рентабельность и доходность бизнеса в целом.

Уже лучше. Понятно, с чем можно сравнивать ежемесячную прибыль по контракту. Если эта прибыль превышает 10 % ежемесячных базовых затрат предприятия – контракт довольно интересный; если 25 % – контракт чрезвычайно важный. Если же ежемесячная прибыль от контракта превышает 50–100 % ежемесячных базовых затрат Вашего предприятия – контракт имеет для Вас исключительное значение.

Есть одно но: лучше иметь НЕСКОЛЬКО особо крупных контрактов. Иначе Вы будете слишком сильно зависеть от одного ключевого Клиента, что породит ненужные Вам риски.

– Это контракт с крупным и известным корпоративным заказчиком. Само наличие контракта с таким заказчиком послужит нам наилучшей рекламой.

А вот это определение очень спорное. С одной стороны, контракт с крутым и известным корпоративным заказчиком не обязательно должен быть крупным. С другой – подписание такого контракта может идти долго и тяжело. При этом далеко не факт, что условия контракта будут выгодны для Вас. Крутые заказчики обожают выкручивать руки своим поставщикам.

ПРИМЕР

В последние годы многие бюджетные заказчики для выбора поставщиков параллельно проводят два тендера. Один тендер – на минимальную цену, другой – на максимальный откат. При этом чиновники полагают, что любой предприниматель должен считать за счастье выложить из собственного кармана несколько миллионов на покрытие убытков по контракту. Это небольшая цена за счастье иметь своим Клиентом мэрию!

Нужно понимать, что существует несколько путей заполучить крутых корпоративных заказчиков.

1. Заказчики могут обратиться к Вам сами. Для этого нужно за несколько лет наработать достойную репутацию, стать одним из лидеров рынка. Еще лучше иметь репутацию признанных экспертов в своей отрасли, для чего требуется как следует «засветиться»: публиковать статьи в отраслевых журналах, газетах и на сайтах, а также книги. И тогда крутые корпоративные заказчики изредка будут обращаться к Вам сами. Контракты в этом случае, скорее всего, будут типовыми и не очень большими. Зато подписание контрактов будет проходить легче и быстрее. Если инициатором контракта выступает сотрудник Компании-заказчика, он и будет проталкивать контракт внутри своей организации. А это существенно облегчит Вам жизнь. К тому же отзывы по результатам сотрудничества будут выглядеть не менее внушительно, чем после огромного проекта.

2. Вы сами можете прорабатывать крутых корпоративных заказчиков и предлагать им небольшие контракты, индивидуально подогнанные под их специфику. Такой подход может оказаться большой глупостью. Если Вы выходите на крутых корпоративных заказчиков сами, они сразу начинают «гнуть пальцы». Переговоры могут занять много месяцев. Вам придется тоннами оформлять необходимые бумажки. Вас будут жестко «прожимать» по условиям. Вся работа легко может пойти псу под хвост, поскольку успех переговоров никто не гарантирует. И все ради того, чтобы заключить средненький контракт, который Вы легко могли бы заключить с небольшой или средней коммерческой организацией, потратив при этом в пять раз меньше времени и сил. Это просто нерентабельно.

3. Вы можете вести самостоятельную проработку крутых корпоративных заказчиков, предлагая им только крупные и очень крупные проекты. В этом есть резон. Если Вы тратите на переговоры с большой корпорацией в пять раз больше времени, то и сумма контракта должна быть как минимум в пять раз выше. Причем при сравнимой норме прибыли.

И еще одно. Некоторые крутые корпоративные заказчики губят прибыль поставщиков на корню. При сотрудничестве с такими Клиентами счастье – уйти при своих. Они знают: всегда найдутся дураки, которые будут работать с ними «в ноль» или себе в убыток. Вам-то зачем быть дураком? Не проще ли не иметь с этими вымогателями никаких дел?

Не каждый Клиент – наш Клиент. В некоторых переговорах важнее не умение заключить сделку, а умение вовремя сказать Клиенту «нет».

ПРИМЕР 1

Один из наших партнеров – Компания, производящая товары повседневного спроса. В первый же год своей работы в Москве она «вошла» во все ключевые сетевые магазины Москвы и Подмосковья, но отношения с «Ашаном» прекратила через полгода.

Нельзя сказать, что этот контракт был убыточным. Он завершился «по нулям». Просто производитель сравнил, как идет работа с разными сетевыми гипермаркетами, и решил навсегда прекратить сотрудничество с «Ашаном».

Впрочем, некоторые производители могут работать с «Ашаном» вполне успешно, потому что сами могут его прижать. Только для этого нужно быть

«Даноном».

ПРИМЕР 2

Весной 2014 года в связи с событиями на Украине и в Крыму, введением санкций против России и ухудшением возможностей кредитования российских банков и предприятий в западных банках произошло некоторое «притормаживание» российской экономики. В этот момент поставщики ГАЗПРОМа начинают жаловаться: «ГАЗПРОМ нам не платит! Задерживает платежи! Это – что-то неслыханное! А ведь он – основной наш заказчик! Как жить, как работать дальше?»

А ведь ГАЗПРОМ – это крупнейшее госпредприятие, монополист. От таких предприятий всегда можно ожидать, что они притормозят платежи, будут задерживать оплаты… Такое с ними случается частенько. Причина может быть любой. Например – желание прижать своих поставщиков. Или задержка платежей может происходить вообще без каких-либо особых причин. С поставщиками, которые работают с тем же АвтоВАЗом, с РЖД или, к примеру, с мэриями и Правительствами областей, такое случается сплошь и рядом. И все знают, что госконтракты могут быть выгодными, но всегда – штука достаточно рискованная.

Удивительно как раз другое. Почему те, кто поставлял ГАЗПРОМу, думали, что это их не касается? Только потому, что ГАЗПРОМ несколько лет вел себя со своими поставщиками более прилично, чем многие другие госпредприятия? Или эти поставщики думали, что они привилегированные? Вот жизнь и показала им, что привилегий такого рода в поставках госпредприятиям не бывает. Риск есть всегда.

Вы спросите, какое определение большим контрактам дам я сам? По моему мнению,

большой контракт – это контракт, сам факт подписания и реализации которого выводит Ваш бизнес на новый уровень.

А знаете, что наиболее явно отличает переговоры высокого уровня от обычных?

Доминирование Клиента и обязательные проверки «на вшивость»

Как Вы представляете себе переговоры высокого уровня? Роскошный кабинет. Большой и дорогой переговорный стол. Представительные переговорщики в строгих костюмах сидят друг напротив друга и, попивая кофеек, вежливо обсуждают детали будущего сотрудничества.

А как может проходить визит к крутому корпоративному заказчику в действительности? В назначенное время Вы приезжаете на встречу. Сначала Вас маринуют в предбаннике. Потом все же запускают в кабинет. Большой босс сидит за столом и занимается своими делами. Создается впечатление, что Вы пришли зря и не стоите его внимания. Наконец он поднимает глаза на Вас и говорит: «У меня мало времени. Чем занимается Ваша Компания? И оставляйте свои предложения. Кстати, с кем Вы работали? Представьте нам Ваши рекомендации». В этот момент Вы чувствуете себя как двоечник, не сделавший домашнее задание.

А теперь самое интересное. Над Вами глумится тот же человек, который при других обстоятельствах вышел бы Вам навстречу, пригласил бы присесть, предложил бы чай или кофе и в беседе с Вами был бы само радушие.

Так в чем же дело? Где здесь подвох?

Дело в том, что переговоры высокого уровня идут в двух разных режимах – коммерческих переговоров и жестких переговоров.

• В режиме коммерческих переговоров обе стороны преследуют свои интересы, но при этом понимают, что и другой стороне нужно дать возможность получить выгоду. Переговоры основаны на бессмертном принципе «ты – мне, я – тебе». Этот стиль переговоров блестяще продемонстрирован в фильме «Молчание ягнят», в тех фрагментах, где Ганнибал Лектер ведет переговоры с Клариссой Старлинг. Ганнибал Лектер – хороший пример переговорщика высокого уровня, чего не скажешь о Клариссе Старлинг.

• Коммерческие переговоры в любой момент могут перейти в жесткие переговоры. Принцип этих переговоров и правила их ведения совершенно различны. Настолько, что:

«Если Вы продолжаете вести коммерческие переговоры, когда Клиент уже начал вести с Вами жесткие переговоры, – Вы эти жесткие переговоры однозначно проигрываете».

• В жестких переговорах одна сторона пытается удовлетворить свои интересы за счет другой. То есть Ваш оппонент с удовольствием отберет у Вас в свою пользу все, что удастся. Ему наплевать, получите ли Вы что-нибудь. Ему все равно, что Вы в результате будете чувствовать. Он выжмет Вас досуха, если сможет.

• Одна из серьезнейших ошибок, которую Вы можете допустить в переговорах высокого уровня, – не уловить момент перехода к жестким переговорам. И здесь недостаток опыта – полбеды. Вторая половина – самообман: Вам так хочется получить этого Клиента, что Вы обманываете сами себя. Вы думаете: «Вдруг это был не наезд? Или, может быть, Клиент чего-то не понял? Нужно постараться уговорить его. Убедить по-хорошему». В этот момент Вы уже проиграли переговоры.

• Для переговоров высокого уровня очень характерно, что Клиент выжимает из Вас сверхвыгодные условия, например скидку 40–50 %, после чего выгоняет Вас с позором. Да, Вы не ослышались: он не будет с Вами работать на этих шоколадных условиях. Зачем же тогда он давил на Вас? Выжимал эту скидку? Из врожденного садизма, что ли?

Давайте разберемся в причинах, по которым статусные Клиенты при начальном знакомстве с Вами переходят в режим жестких переговоров или как минимум устраивают Вам обязательные «проверки на прочность».

Они должны понять, что Вы из себя представляете как потенциальный партнер, можно ли вести с Вами дела, «варить с Вами кашу». Насколько Вы опытны? Насколько надежны? Умеете ли Вы держать язык за зубами? Есть ли у Вас опыт работы с по-настоящему крупными контрактами?

Как это проверить? Спросить, много ли у Вас было контрактов на 10 миллионов и выше? Если у Вас есть хоть небольшой опыт переговоров, Вы всегда скажете то, что Клиенту хотелось бы услышать. Соврете – недорого возьмете.

Попросить Ваши учредительные документы? Ну и что с того? Какое-то юридическое лицо у Вас наверняка имеется, тем более что регистрация нового предприятия в наши дни стоит копейки. Лицензии? Даже если деятельность лицензируемая, многие аферисты имеют лицензии не хуже, чем у добросовестных предпринимателей. В целом можно сделать вывод, что никакие представленные Вами документы не могут полностью гарантировать Вашу добросовестность как партнера.

Рекомендации? Им можно более или менее доверять, только когда заказчик лично знаком с рекомендателем. Но и тут рекомендация всего лишь означает, что Ваше сотрудничество со знакомым заказчика прошло хорошо. Однако это еще не гарантия успешности нового контракта. Мало того, что речь может идти о сотрудничестве по совершенно разным вопросам, так еще и размер проектов может быть разным. Замечательно, что знакомому Клиента успешно выполнили проект на 100 тыс. рублей. Это еще не гарантирует, что проект Клиента на $10 млн будет реализован так же успешно или что Вы не сбежите с этими деньгами.

Кстати, имеете ли Вы опыт реализации по-настоящему крупных проектов? Специфика крупных проектов сильно отличается от специфики проектов обычных. В проекте на $10 млн вылезают совсем не те грабли, что в проекте на 100 тыс. рублей. Может быть, Вы классный эксперт, пока речь идет о проектах стоимостью от 50 до 200 тыс. рублей. Но $10 млн – это по любым меркам немалая сумма. И Клиент не хочет за такие деньги быть подопытным кроликом в Вашем первом крупном проекте.

Поэтому многие

опытные предприниматели убеждены: чтобы узнать уровень компании, нужно понять, что за человек ведет с ними переговоры. Если собеседник при первых же «проверках на прочность» не держит удар – о чем с ним разговаривать? Если при обсуждении крупных сумм он начинает нервничать и мелко трястись – как можно давать такие суммы этому человеку и этой компании? А если после проверок видно, что человек опытный и адекватный, – с ним можно говорить уже по существу. Можно предполагать, что он и его Компания имеют опыт решения серьезных вопросов и работы с большими проектами. Конечно, такой человек тоже может попытаться «кинуть» заказчика. Но хотя бы не наделает по неопытности глупых ошибок. К тому же в серьезных проектах обязательно возникают большие проблемы. И решать их вместе с опытным партнером значительно надежнее и спокойнее. Как говорят, «лучше с умным потерять, чем с дураком найти».

Нужно понимать, что для серьезного заказчика основной приоритет – вовсе не экономия денег. Если проект большой, затраты будут значительными в любом случае. Здесь важнее всего, чтобы партнеры, которым заказчик платит эти деньги, были опытными и надежными, работали стабильно, вовремя обеспечили результат достойного качества. В общем, чтобы не подвели. Заказчик не хочет в итоге оказаться полным идиотом за свои же деньги.

Впрочем, для многих заказчиков вопрос экономии тоже стоит не на последнем месте. И дело вовсе не в отсутствии денег – деньги у них есть. Просто опыт подсказывает им: поторговавшись, можно изрядно сократить затраты.

Большинство таких заказчиков – сильные и опытные переговорщики. В то же время средний профессиональный уровень менеджеров по продажам в России и СНГ чрезвычайно низок. Более того: многие руководители отделов продаж, директора и даже собственники небольших предприятий слабоваты как переговорщики. Они идут на переговоры в «Ашан», «Норильский никель» или на АвтоВАЗ, заранее ослепленные крутизной заказчика. С ними даже напрягаться особо не приходится. А теперь представьте: слабый переговорщик, имеющий большие полномочия на скидки и отсрочки платежа, предлагающий товары и услуги, которые как раз нужны предприятию заказчика. В этой ситуации трудно удержаться, чтобы не обернуть условия в свою пользу по максимуму! Да и зачем сдерживаться? Чем выгоднее условия закупки, тем больше прибыли остается заказчику. А если поставщики работают с ним себе в убыток – это их проблемы.

Иногда на переговоры приходят такие менеджеры по продажам, что заказчик понимает: о сотрудничестве не может быть и речи. Компания, которая посылает таких сотрудников на серьезные переговоры, не может рассматриваться как приемлемый партнер. А над пришедшим на встречу коммерсантом заказчик начинает откровенно куражиться. Ну что тут скажешь?

Есть такие собаки, что смотришь на них – и нога сама поднимается их пнуть.

ПРИМЕР

Посмотрим, как потенциальные Клиенты могут пробовать Вас на прочность и как Вы можете использовать эти моменты переговоров в свою пользу. Рассказывает один из наших партнеров, совладелец бизнеса по торговле стройматериалами:

– Мне достаточно часто приходится выезжать к крупным заказчикам, чтобы встретиться с ключевым лицом и лично обсудить условия сотрудничества. Строители, конечно, ребята тертые. Они стараются всячески «отжать» ситуацию в свою пользу. Но за много лет в переговорах я изучил их хитрости наизусть и выработал свою схему, как с ними лучше общаться. Она состоит из четырех этапов.

1. Разговор ни о чем.

2. Пугание ценой.

3. Достижение договоренности.

4. Согласование деталей.

Разговор ни о чем. Клиент ждет, что я зайду в его кабинет и сразу начну что-то ему предлагать. Получается, я в нем заинтересован. А он во мне – нет. Значит, моя позиция в переговорах проиграна с самого начала.

Поэтому я поступаю по-другому. Приезжаю к Клиенту, здороваюсь, присаживаюсь и завожу разговор ни о чем. На любые отвлеченные темы. Погода, дороги, отдых… Только не о том, ради чего я приехал. Говорю, а сам посматриваю на Клиента. Понимающе так.

Моя цель – чтобы Клиент первым сказал: «Ну ладно, давайте потолкуем о деле». Если он это говорит, значит, он тоже заинтересован в сотрудничестве и наши с ним позиции в переговорах как минимум равны.

Пугание ценой. После этого Клиент начинает кидать понты: «Мы очень крупная Компания. У нас в строительстве постоянно находится несколько крупных объектов. А средних и мелких вообще без счету! Разумеется, наши поставщики обеспечивают нам эксклюзивные условия. Я понимаю, что Вы очень заинтересованы в сотрудничестве с нами. Но мы такие решения принимаем взвешенно и обдуманно. Сначала нужно Вас попробовать на каком-нибудь небольшом объекте. Посмотреть, как Вы себя покажете. Возьмем, к примеру, объект такой-то. Вы могли бы поставить для него материалов примерно на 10 млн. Есть ли у Вас опыт работы с такими объектами и какие эксклюзивные условия Вы можете нам предложить?»

Клиент говорит, а сам внимательно на меня смотрит. Как я реагирую на сумму 10 млн? Начал ли я выказывать волнение или заинтересованность? Если да – значит, я не привык к контрактам на такие суммы. А раз опыта работы с подобными контрактами у меня мало, то и этого контракта я не увижу как своих ушей.

Что делать, если Клиент назвал сумму, которая мне кажется очень большой? Я начинаю задавать уточняющие вопросы по второстепенным пунктам, а тем временем делю в уме названную Клиентом сумму 10 млн? Круто. Но ведь он же не сразу будет брать материалов на 10 млн. Скорее всего, материалы будут закупаться в соответствии с графиком строительства. Сколько может строиться такой объект? Наверное, год. Так, 10 млн в год, а в месяц это сколько будет? 833 тыс. Тоже неслабо. Но ведь он же не будет делать закупку раз в месяц? Скорее всего, поставки будут идти еженедельно. На какую сумму? 200 тыс. с копейками в неделю. А что, вполне обычный контракт. Ничего особенного.

Как только Вы привыкли к заявленной сумме контракта, можете двигаться дальше. Учтите: у Клиента есть несколько причин назвать сумму контракта побольше. Во-первых, это повышает его статус в переговорах. Усиливает его позицию. Во-вторых, так он может выгадать более выгодные условия. Ему и нужно-то материалов всего на 500 тыс, но он будет обсуждать с Вами контракт на 10 млн. Распишет график поставок. Выжмет из Вас максимальные скидки и отсрочки платежа. Потом начнутся поставки. Клиент подождет, пока Вы поставите материалы в нужном ему объеме – на 500 тыс, а потом придерется к чему угодно. Обвинит Вас в том, что Вы плохо работаете. И разорвет контракт. Получится, что при объеме поставки в 500 тыс. у него будет скидка, как за 10 млн. И Вы же еще останетесь виноватыми.

Поэтому, чтобы не остаться в дураках, давайте скидку только пропорционально тому объему, который реально был поставлен. Нельзя давать скидку сейчас под мифические объемы в будущем. Будут объемы – будет и скидка.

Достижение договоренности. После того как Вы справились с предыдущим этапом, настает время для переговоров по существу. И здесь самое главное: не бойтесь предлагать! Если Вы в этот момент не предложите Клиенту откат и прочие личные условия – другой возможности у Вас не будет. Серьезный человек тратит

на Вас время, встретился с Вами, ждал Ваших предложений и не получил их. Зачем ему встречаться с Вами вновь?

Только нужно понимать, кому и что предлагать. Если Вы ведете переговоры с собственником бизнеса, откат может быть неуместен. Хотя и тут возможны варианты. Особенно, когда собственник – младший партнер.

В крайнем случае, Клиент сам Вам скажет: «Я ценю Ваше предложение. Но давайте просто учтем его в виде дополнительной скидки».

На этой стадии переговоров согласуются общая сумма контракта, объемы, сроки. Если Вы договариваетесь, Вы бьете по рукам и запускается сотрудничество. Обычно у меня все этапы переговоров от начала встречи до удара по рукам проходят по этой схеме за 30–40 минут.

Согласование деталей. Ударив по рукам, Вы пришли к рамочному соглашению. Потом начинается согласование и уточнение деталей взаимодействия и графика поставок. Именно на этой стадии определяется реальная сумма проекта, которая с 10 млн съеживается до полутора миллионов.

Если Вы хотите увидеть, как идут переговоры по большим контрактам, посмотрите фильм «Банды Нью-Йорка» Мартина Скорсезе. Обратите внимание на сцену уличной битвы в самом начале картины. Переговоры высокого уровня по сути своей – такая же бойня. В фильме хорошо видно, что лишь немногие чувствуют себя в этой бойне как рыба в воде – к примеру, мясник с ножами – лидер одной из банд или ирландец-священник с дубиной. Остальные же ничего не могут им противопоставить и только бесславно погибают под их ударами. Обычное пушечное мясо.

Из этого можно сделать важный вывод. Вы можете неплохо продавать обычные небольшие и средние контракты. Но большие контракты потребуют от Вас другого уровня подготовки и профессионализма, другого опыта, других рефлексов. В переговорах высокого уровня успех не придет к Вам сам собой. И на счастливую случайность рассчитывать тоже не стоит. Вы либо профессионал, либо пушечное мясо. Третьего не дано.

Если Вы хотите стать профессионалом в переговорах высокого уровня и заключении больших контрактов, Вам предстоит многому научиться. И в этом Вам поможет моя книга.

В книге я расскажу о самых важных вещах, которые я вынес из своего девятнадцатилетнего опыта переговоров и продаж. Все эти годы я проводил немало переговоров каждую неделю и провожу до сих пор. При моем девятнадцатилетнем стаже я еще не стал идеальным переговорщиком. Далеко не все мои переговоры завершаются успешно. Впрочем, стопроцентный успех вряд ли возможен. Каждые свои переговоры я разбираю с сотрудниками, которые участвовали в них вместе со мной. Частенько по результатам разбора я понимаю, в каком месте переговоров я допустил ошибки и как можно было провести их лучше и эффективнее.

Весь свой опыт я приобрел, набивая шишки и наступая на грабли. Надеюсь, что благодаря этой книге Вы сможете избежать многих ошибок, из-за которых я потерял тысячи Клиентов и десятки тысяч контрактов, а также возьмете на вооружение особые приемы и спецтехнологии переговоров, которые я оплатил столь дорогой ценой. Отработав их на практике, Вы сможете быстро подняться на совершенно другой уровень переговоров и продаж и сэкономите несколько лет самостоятельного набивания шишек в жестких переговорных рубках.

Впрочем, когда Вы выйдете на новый уровень, Вы все равно будете активно набивать шишки и наступать на грабли. Это необходимая цена развития профессионального переговорщика. Если Вы хотите стать профессионалом и оставаться им, Вы должны развиваться вечно.

Глава 1. Этапы больших контрактов

Основная масса больших контрактов заключается с корпоративными заказчиками, то есть с достаточно крупными и серьезными организациями и предприятиями.

Главное средство привлечения корпоративных заказчиков – личный контакт, личные отношения и личные связи. Основная технология, которая используется для привлечения корпоративных Клиентов, – активные продажи. Ниже перечислены этапы активных продаж в их классическом варианте.

Последовательность действий при активном привлечении Клиентов

При массовом привлечении небольших и средних корпоративных заказчиков необходимо действовать в определенной последовательности.

1. Подготовка списков Клиентов:

• выбор направлений работы на основе целей Компании и личного плана продаж;

• составление рабочих списков (справочники, базы данных, пресса, Интернет, обход зданий и т. д.).

2. Предварительная рассылка коммерческих предложений – факс, E-mail, курьеры, почта (при необходимости этот этап часто может быть пропущен).

3. Первый звонок Клиенту (цель – продать встречу):

• выйти на ключевое лицо (принимающее решения по интересующему Вас вопросу);

• познакомиться, представиться (имена, фамилии и – желательно – должности должны быть названы с обеих сторон);

• вызвать начальную заинтересованность;

• получить начальную информацию о Клиенте (если возможно);

• назначить встречу (согласовать дату, время, место).

4. Встреча с Клиентом (цель – продать Компанию):

• презентация Компании (рекомендую – как можно короче!!!);

• получение информации о Клиенте;

• выявление потребностей Клиента в товарах/услугах Вашей Компании.

5. Презентация (цель – продать товар/услугу):

• достижение договоренности по условиям сотрудничества;

• подписание договора/коммерческого предложения;

• оплата счета.

6. Предоставление товара/услуги.

7. Последующие продажи и рекомендации.

Более подробную информацию об этапах активных продаж Вы сможете найти в моей книге «Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006–2008), в главе «Правила боя. Этапы активных продаж».

Казалось бы, все понятно. Мы знаем поэтапную технологию, позволяющую нам привлекать корпоративных заказчиков. Начнем по ней работать – и успех обеспечен. Пройдет немного времени, и мы начнем заключать большие контракты один за другим. Не так ли?

Не так. Технология активных продаж, рассчитанная на обычных корпоративных заказчиков, не годится для переговоров высокого уровня. И если Вы внимательно присмотритесь к перечисленным выше этапам активных продаж, Вы поймете почему.

По этой технологии получается, что Вы с начала и до конца ведете переговоры с одним и тем же ключевым сотрудником – решающим лицом по Вашему вопросу. И действительно, в небольших частных Компаниях большинство хоть сколько-нибудь существенных вопросов решает директор. В этом случае разумная стратегия – выходить на директора, встречаться и лично с ним решать все вопросы.

Но заключить большой контракт с мелкой фирмой у Вас вряд ли получится. У небольшой Компании просто нет тех денег, которые сделают контракт по-настоящему большим. Чтобы заключать большие контракты, Вам надо вести переговоры с крупными и средними организациями с численностью сотрудников от нескольких сотен до нескольких тысяч человек. А некоторые наиболее крупные организации имеют в штате десятки или даже сотни тысяч сотрудников.

В таких организациях в решении любого существенного вопроса участвуют несколько ключевых лиц. Круг сотрудников Компании, участвующих в принятии решения по Вашему вопросу или влияющих на принятие решения, называют центром принятия решения (ЦПР) или центром

закупки (ЦЗ).

Большинство этих людей сами по себе не принимают решение по Вашему вопросу. Но их «нет» может капитально испортить Вам переговоры или даже зарубить сделку на корню.

Тут огромное значение приобретает еще одна особенность классической схемы активных продаж. Предполагается, что Клиент принимает решение, исходя из своих потребностей, то есть из реальной заинтересованности в товарах и услугах Вашей компании. Поскольку речь идет о продажах корпоративным заказчикам, предполагается, что ключевой сотрудник, с которым Вы ведете переговоры, действует, исходя из интересов Компании. Таким образом, исходная схема всем хороша при двух условиях. Во-первых, Вы можете решать все вопросы с одним ключевым сотрудником Компании-заказчика. Во-вторых, этот ключевой сотрудник действует, исходя из интересов своей Компании. Такое вполне возможно, если этот ключевой человек – директор и одновременно главный собственник своей Компании.

А теперь вернемся от идеальной ситуации на нашу грешную землю.

Начнем с того, что интересы Компании – это миф. Как драконы. Все мы знаем, как выглядят драконы. Только драконов не бывает.

То же и с интересами Компании. Откуда они вообще могут взяться? Что из себя представляет Компания? Компания – это куча бумаги в сейфе. Учредительные документы. У них нет интересов. Потому что учредительные документы – просто бумага, а бумага думать не может. Кроме того, Компания состоит из множества людей – сотрудников, у каждого из которых есть какие-то личные интересы. И Бог его знает, как их личные интересы связаны с мифическими интересами Компании.

У многих Компаний есть главный или даже единственный собственник. В этом случае его личные интересы могут стать теми самыми интересами Компании. В Компании могут также иметься несколько ключевых сотрудников, чьи интересы в плане бизнеса практически тождественны интересам главного собственника.

Ситуация становится значительно более запутанной, когда собственников в Компании несколько. Если главный собственник теряет интерес к бизнесу, понятие «интересы Компании» быстро утрачивает смысл.

Наконец, во многих организациях нет и не может быть реального главного собственника. Это государственные структуры, бюджетные предприятия, а также крупные холдинги в государственной собственности. Руководители этих структур – временщики по определению. И наивно думать, будто чиновники управляют регионом и распоряжаются бюджетом так, чтобы принести максимальную пользу жителям региона. Все знают: бюджет создан для того, чтобы его пилить и относить наверх должную долю отпиленного. Чем отличается глава администрации – «хозяин» от главы администрации – «беспредельщика»? «Хозяин» отпиливает от бюджета не более 30–40 %, а «беспредельщик» – до 90–100 %.

В одном мы можем быть уверены наверняка: большинство людей, входящих в центр принятия решения, действуют вовсе не из интересов Компании, а из своих личных интересов, которые могут не иметь к интересам Компании никакого отношения. Более того: многие ключевые сотрудники Компании знать не знают, в чем эти интересы Компании заключаются. Другие ключевые сотрудники знают, в чем заключаются интересы Компании, но понимают их как-то по-своему. Часто представления разных сотрудников одной Компании о ее интересах в корне различны или даже диаметрально противоположны.

Все это резко осложняет вхождение в сотрудничество со средними и крупными организациями. Вы можете делать им официальные предложения; демонстрировать, чем Ваши товары и услуги могут быть полезны для их организации. Но клеркам, которые рассматривают Ваши предложения, наплевать как на интересы родной организации, так и на все выгоды Ваших предложений.

Что же делать? Эврика! Нужно пробиваться на самый верх! Главное – выйти на самого большого босса и заинтересовать его нашим предложением. Если мы договоримся с главным боссом, его подчиненные выстроятся по стойке смирно и сделают, как он скажет. Так?

В теории все хорошо. Но практика, как обычно, опровергает теорию.

ПРИМЕР

Организация – наш партнер – занимается поставкой специализированных ГСМ.Их крупнейшие Клиенты – Российские железные дороги. Около трех лет назад у директора Компании возникла блестящая возможность поднять бизнес на новый уровень: его познакомили с начальником О-ской железной дороги. Программа знакомства была подготовлена заранее и продумана до мелочей: рестораны, сауны, выезд на охоту… Ударный отдых продолжался пять дней. Личные отношения с начальником дороги выстроились замечательные.

В конце отдыха начальник дороги сказал: «Я вижу, ты мужик что надо. Будем с тобой работать. Ступай к моим снабженцам, я распоряжусь – они будут закупаться через тебя».

С тех пор прошло три года. За эти три года не удалось организовать ни одной поставки на О-скую железную дорогу. В то время как со многими другими железными дорогами сотрудничество идет нормально. Правда, там не пытались знакомиться с начальником дороги в обход начальника службы снабжения.

Рассмотрим эту ситуацию с позиции начальника службы снабжения О-ской железной дороги. Как Вы думаете, неужели он сам не знает, где можно купить специализированные ГСМ? Желающих поставлять их – сотни. Вопрос в том, кто из поставщиков будет для снабженцев самым правильным. Хороший поставщик должен быть «своим», надежным, умеющим держать язык за зубами. А главное – он должен тщательно учитывать интересы снабженцев при каждой поставке. При этом надо понимать, что снабженцы вовсе не рассматривают откаты как должностное преступление. Для них откаты – это обязательная, положенная им по должности часть их личного дохода. Причем основная часть: официальная зарплата значит для них меньше. Такие снабженцы могут воспринимать любое предложение о существенных поставках, не учитывающее их личный интерес, как попытку воровства из их кармана.

Как начальник службы снабжения будет относиться к директору Компании – поставщика специализированных ГСМ, с которым он должен сотрудничать по распоряжению начальника дороги? Как к наглецу и выскочке. К начальнику службы снабжения заранее не подошли, личные отношения не выстроили, об интересе не договорились. Попытались решить вопрос через его голову. Более того, выскочка и хам пришел к нему для согласования поставок (обойти снабженца не удалось)! Ну, он покажет этому наглецу кузькину мать! Этот выскочка узнает у него, кто тут главный! Ни копейки он не получит! И как начальник службы снабжения решил, так все и произошло.

Какой вывод можно сделать из этой истории? При принятии решений в средних и крупных организациях влиятельные лица, клерки и руководители среднего звена могут играть даже более важную роль, чем само решающее лицо. Да, именно решающее лицо (например, директор) выделяет деньги. Но в чаще всего директор лишь визирует решение, которое подготовили его подчиненные – влиятельные лица, или выбирает из нескольких вариантов, подготовленных теми же ключевыми сотрудниками. При этом директор вряд ли может принять решение, сильно противоречащее пожеланиям его подчиненных. Ведь именно им придется проводить решение в жизнь: директор вряд ли захочет выполнять работу,

которую должны делать его подчиненные. А значит, директор в какой-то степени является заложником собственных подчиненных. И в конечном счете он вынужден соглашаться с их точкой зрения.

ПРИМЕР

Встречаются два школьных друга. Оба стали директорами и владельцами бизнеса. Один из них возглавляет фирму «А», торгующую компьютерной техникой. Фирма крупная и в городе известная. Другой возглавляет достаточно крупное предприятие, регулярно закупающее компьютеры для собственных нужд. Приятели договариваются, что в дальнейшем компьютеры на это предприятие будут закупаться именно в фирме «А» по оптовым ценам: директор фирмы «А» с удовольствием готов дать скидку школьному другу.

Через несколько недель пришло время закупить несколько компьютеров. Директор предприятия вызывает своего компьютерщика и говорит: «Теперь мы будем закупать компьютеры в фирме “А”! Там директор – мой друг, цены выгодные, а еще они нам предложили специальные условия по скидкам».

На это компьютерщик возражает: «Да, цены у них выгодные. Потому что весь город знает, из какого дешевого барахла они собирают свои компьютеры. Да, в фирме “С”, которая много лет является нашим поставщиком, компьютеры дороже. Зато они качественные и собраны из хороших комплектующих. А развалюхи, собранные в “А”, нам и даром не нужны!»

Директор предприятия, не ожидавший такого отпора, пытается договориться с компьютерщиком: «Послушай, я уже обещал! Да и директор “А” – мой друг. За качество компьютеров он мне ответит головой. А цены все-таки хорошие. Давай закупим у них пяток компьютеров на пробу?»

Но компьютерщик непреклонен: «Вы как хотите, а я отвечать за работу этого барахла не готов. Вы директор, воля Ваша, прикажете – закупим компьютеры в “А”. Я их привезу, подключу к сети, установлю на них необходимые программы. Но ответственность за их обслуживание я с себя снимаю. Если полетит бухгалтерия – я с бухгалтерами разбираться не буду. Хотите – вызывайте своего друга».

Так предприятие и не купило компьютеры в фирме «А», несмотря на дружбу директоров и выгодную цену. Скажу по секрету, качество тут ни при чем: у компьютеров фирмы «А» оно вполне приемлемое. Причина в другом: компьютерщик предприятия получает откат от фирмы «С» в размере 4 % от стоимости закупленной компьютерной техники.

Мораль: на средних и больших предприятиях с ключевыми лицами надежнее договариваться снизу вверх. Сначала заручитесь поддержкой влиятельных лиц, а уже потом идите к решающему лицу. Пытаться договориться на верхнем уровне, не заручившись поддержкой низов, может быть опасно или даже губительно.

Если договориться с влиятельными лицами у Вас не получилось, попытка все равно может быть полезной.

ПРИМЕР

Производитель сухих строительных смесей хочет поставлять свой товар для одной из городских строек. Выясняется, что непосредственно принимает решение по этому вопросу бригадир. Коммерсант выходит на бригадира и начинает его уговаривать: «Сухие строительные смеси Вам наверняка нужны. Качество у нас отличное, значительно лучше, чем у тех смесей, которые Вы используете сейчас. Вы используете привозные смеси, а наши делаются прямо здесь, в пригороде. Поэтому цена, даже при более высоком качестве, вполне конкурентоспособная. Ваш интерес, разумеется, учтем в лучшем виде!»

Бригадир на это отвечает, что у него уже есть поставщики. С ними отношения налажены, условия оговорены – все тип-топ. Зачем ему что-то менять? От добра добра не ищут! Коммерсант обхаживает его и так и сяк – бригадир ни в какую.

Что же делать? Коммерсант плюнул и решил выйти напрямую на заказчика объекта. Вышел, познакомился. Рассказал о своих сухих строительных смесях, показал образцы. И уговорил заказчика, чтобы сухие строительные смеси закупались именно у его Компании.

С этим распоряжением заказчика коммерсант возвращается к бригадиру. Бригадир все выслушал и сказал: «Ну и… черт с тобой! Будем брать у тебя, ладно уж. Напомни-ка мне еще раз, какой будет мой интерес?»

Подозреваю, что если бы коммерсант не обсудил с бригадиром возможные условия отката до визита к заказчику объекта, ничего бы не вышло. Бригадир лег бы костьми, но продолжал бы закупать смеси у прежних поставщиков.

Все эти нюансы необходимо учесть при проработке крупных корпоративных заказчиков. Ниже перечислены этапы работы с крупным контрактом.

Этапы работы с крупным контрактом

1. Выход на Клиента (на ключевое лицо):

• «холодные» телефонные звонки и «холодные» визиты;

• входящие обращения Клиентов;

• выход через агента влияния;

• знакомство по рекомендации;

• бизнес-тусовки;

• «случайные» встречи;

• «корпоративные сводники».

2. Определение и проработка круга влиятельных лиц («центра принятия решений») + подготовка предложения:

• кто эти люди;

• каково их участие в принятии решения;

• каковы их полномочия;

• что это за люди;

• каков их личный интерес в Вашем предложении;

• каковы их отношения друг с другом;

• каковы их отношения с Вами и Вашими коллегами.

С каждым из ключевых лиц:

• установить личный контакт;

• выяснить возможные интересы Компании;

• выяснить (согласовать) возможные личные интересы;

• предварительно согласовать предложение.

Важно: каждому из ключевых лиц нужно дать возможность высказать, что нужно Компании и лично ему.

3. Предложение + финальные переговоры:

• подготовка совещания с участием кворума влиятельных и решающих лиц;

• представление предложения без цен (если цена не является очевидным конкурентным преимуществом);

• предварительное согласование предложения;

• переход к «финальной стадии»;

• «дожим» (в том числе переговоры о цене);

• подписание документов, получение денег;

• контроль исполнения обязательств перед Клиентом и подписание документов, подтверждающих исполнение обязательств;

• дополнительные продажи;

• рекомендации.

Рассмотрим эти этапы последовательно, начиная с различных вариантов выхода на Клиента.

Первый этап: выход на Клиента

Работа начинается с выбора Клиента, то есть Компании, которую Вы хотите сделать своим заказчиком. Цель первого этапа – встреча с одним из ключевых сотрудников Компании-заказчика, входящих в круг влиятельных и решающих лиц, с которыми можно вести переговоры по интересующему Вас предложению.

Существуют различные варианты выхода на ключевого человека. Начнем с традиционных.

«Холодные» телефонные звонки и «холодные» визиты

Этот способ выхода на ключевых лиц наиболее популярен при массовой проработке небольших и средних корпоративных заказчиков. Однако для выхода на крупные корпорации это явно не лучший вариант.

Эффективность «холодного» звонка можно повысить, если перед звонком собрать досье на Компанию – потенциального Клиента. Полезно знать, чем занимается Компания, какова ее организационная структура, на кого конкретно Вам нужно выйти. Еще лучше выяснить фамилию, имя, отчество и должность нужного Вам человека (это поможет пройти вахтера). Такая информация часто находится на сайте Компании-заказчика.

«Холодные» звонки и встречи – не лучший способ выйти на серьезную Компанию. Однако если другие варианты не сработали либо недоступны,

почему бы не зайти «в лоб»? Думаю, профессиональный коммерсант не должен отказываться от попыток, пока не испробованы все возможности. К тому же лобовой подход вполне может сработать!

ПРИМЕР

Один мой знакомый коммерсант очень хотел вести поставки крупному предприятию из структуры Газпрома. Он выяснил, кто конкретно из высшего руководства принимает решения по этим закупкам (предположим, руководителя звали Иваном Ивановичем). Обдумав ситуацию, наш герой решил, что самое надежное – прорваться к Ивану Ивановичу в кабинет. А там как карта ляжет.

В здании был пропускной режим. Чтобы проникнуть внутрь, коммерсант назначил встречу с каким-то мелким клерком, а сам отправился к Ивану Ивановичу и внаглую заскочил к нему в кабинет.

Не тут-то было! Как только наш герой попробовал представиться, Иван Иванович, не стесняясь в выражениях, порекомендовал ему убраться вон и больше не показываться.

Коммерсант выскочил за дверь. В первый момент он действительно готов был уйти, но потом притормозил и подумал: «Если я сейчас уйду, я точно проиграю. Почему бы не попробовать еще раз? Что мне грозит в худшем случае? Ну, охрану вызовет…»

Он заходит в кабинет и опять представляется – слегка по-другому, как будто видит Ивана Ивановича впервые и предыдущей встречи не было. Иван Иванович снова просит его убраться, но уже не так агрессивно, как в прошлый раз.

Наш герой выходит из кабинета. Выжидает пять минут. Возвращается в кабинет и представляется заново. Тут уставший от его напора Иван Иванович сломался и предложил сказать, что ему, собственно, нужно.

В первом разговоре наш герой старался не столько продвинуть свое предложение, сколько выстроить хорошие отношения с Иваном Ивановичем. Встреча завершилась через полчаса на мажорной ноте: контактами обменялись, Иван Иванович обещал подумать.

Удивительное дело: в пятницу Иван Иванович звонит нашему герою! Но не по поводу его предложения, а с приглашением… на рыбалку, которая оказалась корпоративной попойкой газпромовского руководства.

В течение месяца после рыбалки у нашего героя начались крупные поставки на это предприятие.

Входящие обращения Клиентов

Всем нам хотелось бы, чтобы крупнейшие корпоративные заказчики сами звонили и предлагали с ними работать. К сожалению, это вряд ли возможно.

На самом деле такое чудо иногда случается. Вероятность этого повышается, если Вы входите в число признанных лидеров в своей области. По моему опыту, достичь этого результата Вам помогут:

• Ваши экспертные статьи, размещенные в деловых и профессиональных газетах и журналах или в Интернете;

• Ваши книги;

• Ваша «засветка» в новостях;

• иногда – Ваше участие в выставках.

Вот, собственно, и все.

В любом случае, если серьезные Компании и будут самостоятельно к Вам обращаться, то довольно редко. Наивно думать, что благодаря таким обращениям Вы выполните план продаж.

В целом обычные методы выхода на Клиентов не слишком эффективны, когда речь идет об особо крупных корпоративных заказчиках. Значительно эффективнее специальные методы выхода на Клиентов, которые мы рассмотрим ниже.

Агенты влияния

Самые серьезные контракты заключаются с корпоративными заказчиками. Привлечение корпоративных Клиентов и ведение многоэтапных переговоров с ними – целая наука.

С частным Клиентом или с директором небольшой Компании Вы решаете вопросы напрямую. С крупными Компаниями все значительно сложнее. Чтобы решить вопрос, необходимо провести переговоры со многими сотрудниками Компании-заказчика. Большинство из них не могут сказать Вам да, но их нет серьезно испортит Вам жизнь или загробит сделку на корню.

Все было бы не так сложно, если бы было понятно, кто именно эти ключевые лица и как найти к ним подход.

Однако в жизни все значительно сложнее. Часто Вы даже не можете понять, кто отвечает за интересующий Вас вопрос. Или Вы ведете переговоры с уполномоченным сотрудником, который вроде бы все решает. Но время идет – ничего не происходит. Куда бежать, к кому податься? С кем договориться, кого заинтересовать, кого «подмазать»? Непонятно.

Тут-то Вам и пригодится агент влияния – осведомленный человек внутри Компании-заказчика, связанный с Вами доверительными личными отношениями. Он может не иметь прямого отношения к переговорам по интересующим Вас вопросам. Но он должен знать, как делаются дела и решаются вопросы в его организации; кто влиятельные лица; кто имеет наибольшее воздействие на генерального директора и почему; кто на самом деле распоряжается финансами – генеральный директор, главный бухгалтер или жена генерального; какие группировки есть внутри Компании; как идет внутрифирменная война и кто на данный момент в ней побеждает. И самое главное – каково истинное положение дел по Вашему вопросу и что с этим делать.

ПРИМЕР

Компания – наш партнер, крупный производитель металлочерепицы. Мы строили в этой Компании отдел активных продаж.

Один из молодых сотрудников вышел в лидеры продаж за счет крупных заказов муниципального предприятия.

Эти заказы не были случайностью. Молодой коммерсант владел полной информацией о положении дел и раскладке сил внутри предприятия заказчика. Он знал абсолютно все о ключевых лицах, начиная с генерального директора. Он не просто знал, где живет генеральный директор и чем он увлекается, но постепенно стал вхож в его дом, познакомился с его женой и детьми. Более того, он знал, как зовут любовниц генерального и у которой тот находится в данный момент.

Неудивительно. У парня было два агента влияния – секретарша генерального директора, к которой парень регулярно заходил в гости (что поделаешь, служба!), а также начальник службы безопасности этого муниципального предприятия. Доверительные личные отношения с последним поддерживались смазочными материалами сорокоградусной крепости.

Роль агентов влияния в переговорах с крупными корпоративными заказчиками чрезвычайно важна. Многие опытные переговорщики считают, что вербовка агентов влияния – обязательный первый этап проработки крупного корпоративного заказчика. Без успешной вербовки агента переходить к следующим этапам и выходить на заказчика с предложениями нельзя ни в коем случае.

Кто может стать Вашим агентом влияния? Какой-нибудь руководитель среднего звена или заместитель директора. Но хороший агент влияния не обязательно должен быть руководителем. Знаете, кто считается наиболее информированным сотрудником, знающим обо всем происходящем в Компании?

• Во-первых, секретарша генерального директора.

• Во-вторых, шофер генерального директора.

В некоторых случаях хорошие отношения с агентом влияния удается установить благодаря тому, что у него такие же жизненные ценности, что и у Вашего сотрудника, ведущего переговоры.

ПРИМЕР

Начальник отдела продаж одной из наших партнерских Компаний прорабатывала крупного Клиента в Якутии. Она в основном общалась с заместителем директора по хозяйственным вопросам. Обе дамы были средних лет, активные, разведенные, с детьми, судьба у обеих сложилась не очень счастливо. То, что началось как общение по рабочим вопросам, продолжалось дома у заместителя директора. Женщины

сидели, пили водку и разговаривали.

Речь шла о достаточно крупном контракте. Неудивительно, что спустя полторы недели в Якутию прилетел коммерческий директор конкурирующей Компании. Этот молодой лощеный мужик попытался взять заместительницу директора нахрапом, используя личное обаяние. И потерпел полное поражение.

Сразу после этого пошли контракты. Сначала на 5 млн, потом на 6, а потом на 30.Что самое интересное, откатов не было ни копейки, хотя речь шла о поставке стройматериалов.

На начальном этапе агент влияния подскажет, какие лица принимают решения по Вашему вопросу, как на них лучше выходить, каковы их личные интересы, чем их можно «подмазать». Он также сообщит о других их личных особенностях, включая хобби и ситуацию в семье.

Часто интересующие Вас ключевые лица относятся к враждующим сторонам. Например, Вам нужно завизировать договор у коммерческого директора и главного технолога, который относится к партии главного инженера, ведущего подковерную войну с коммерческим директором. Наконец, третью визу должен поставить финансовый директор – страшный жмот. И это еще до выхода на генерального! Даже под руководством агента влияния будет нелегко эффективно маневрировать между ключевыми лицами и полюбовно с ними договориться. А без его поддержки такой контракт заведомо обречен на неудачу.

Как рассказывали некоторые наши партнеры, в подобных ситуациях им приходилось играть роль «своего среди чужих, чужого среди своих». Внешне изображая нейтралитет, в кулуарном общении с каждым из ключевых лиц они всячески демонстрировали, что будут поддерживать именно его. В ряде случаев приходилось по одному контракту договариваться о трех различных откатах, причем каждый из получателей не знал о двух других.

Всю информацию – полученную от агента влияния и собранную самостоятельно – Вы заносите в «Досье Клиента». Его основной раздел посвящен специфике организации, которую Вы хотите сделать своим заказчиком. К нему прикрепляются дополнительные досье на каждого из ее ключевых сотрудников (тех, кто входит в круг лиц, принимающих решение по Вашему вопросу).

Когда Вы вступаете в переговоры с Компанией, агент влияния становится еще полезнее. Он будет сообщать Вам об истинном положении дел с ходом переговоров и в любой момент подсказывать, что Вы можете сделать, чтобы продвинуться к успешному завершению переговоров.

Например, Вы провели переговоры с ключевыми лицами заказчика. Ударили с ними по рукам. После этого ключевые лица заказчика неожиданно исчезают, и выйти с ними на контакт не удается. Казалось бы, сделка «подвисла». В обычной ситуации Вам остается только ждать и надеяться непонятно на что. Совсем другое дело, когда у Вас в этой Компании есть агент влияния. Вы встречаетесь с ним и прямо спрашиваете: «Что происходит?». Возможны следующие варианты ответа.

• «Все в порядке, руководство развлекает американских поставщиков. Отдыхают, пьют, телефоны выключены. Позвоните в понедельник – все решится!»

• «Неожиданно пришел Ваш конкурент и сказал, что подготовит выгодное предложение. Сейчас руководство ждет его предложения, чтобы сравнить с Вашим. Что лучше сделать? Я Вам позвоню, как только предложение от конкурента поступит, – и сразу подъезжайте! Вас может поддержать главный технолог: сырье конкурента ему не очень нравится».

• «Сейчас не до Вашего контракта: у нас четвертый день налоговая! Позвоните мне через недельку – я скажу, когда можно будет вернуться к Вашей теме».

• «Мужики, скажу честно: у фирмы нет денег! Раньше чем через две недели ничего не ждите».

• И так далее.

В некоторых случаях агент влияния, который не имеет к Вашему вопросу никакого отношения, может лично обеспечить успех сделки.

ПРИМЕР

Коммерсант сделал своим агентом влияния секретаршу генерального директора. Пообещал ей премию, если счет на поставку оборудования будет оплачен, выдал пачку счетов и проинструктировал, что делать.

Когда генеральный следующим утром вошел в кабинет, счет уже лежал у него на столе.

Генеральный не стал подписывать счет. Порвал и выбросил. На следующий день счет появился вновь. Его снова уничтожили. На следующий день счет появился опять.

Так продолжалось шестнадцать дней. На шестнадцатый день счет был подписан и оплачен.

И последнее. Помните, что агенты влияния помогают Вам прежде всего из-за отношений. И довольно редко – за прямую мзду. Так что вряд ли имеет смысл предлагать им банальный откат. А вот подарки будут вполне уместны. Некоторые коммерсанты развивают отношения с агентами влияния очень далеко. Можно сказать, они расплачиваются за поддержку самым ценным из того, что имеют, – собой. Чего не сделаешь ради хорошего Клиента!

Семь уровней рекомендаций

Говорят, что профессиональная карьера каждого менеджера по продажам делится на два этапа. В начале карьеры имеет значение то, что он знает, насколько разбирается в специфике товаров и услуг, которые продает, в какой степени является экспертом по их использованию, насколько он хорош в ведении переговоров и продаж. Менеджер думает, что от этих знаний и его квалификации как эксперта зависит его успех.

Проходят годы работы. Набирается опыт. И постепенно менеджер по продажам понимает: важно не то, что ты знаешь. Важно, кого ты знаешь. Важны личные отношения, личные связи, деловые контакты, прямой выход на влиятельных людей. А когда у Вас личные отношения со многими серьезными заказчиками – не так важно, что им продавать.

Более того, через имеющихся партнеров удобно приобретать новых. Одно дело – выходить на нового Клиента через «холодный» звонок и «холодную» встречу. Фактически с улицы. И совсем другое дело, когда Вас знакомит с потенциальным Клиентом его хороший знакомый. Представляет Вас. Рекомендует. Многие опытные коммерсанты получают благодаря рекомендациям столько Клиентов, что им уже нет необходимости делать «холодные» звонки.

Обращаю Ваше внимание: для серьезных переговоров, выстроенных на личных отношениях, желательно собирать о потенциальных Клиентах как можно больше информации. На каждого потенциального корпоративного заказчика необходимо вести целое досье. Существует специальная форма, используемая в работе отдела продаж, которая так и называется – «Досье Клиента».

ПРИМЕЧАНИЕ

Если Вам тяжело составить ее самому, напишите мне на адрес info@fif.ru письмо с запросом и вашей контактной информацией (Ф. И. О., должность, название и адрес Компании, телефоны с кодом города – указать обязательно). В поле «Тема» (Subject) письма обязательно напишите: «*** Константину Бакшту – запрос “Досье Клиента”».

Какие бывают рекомендации? Давайте представим себе ситуацию: коммерсант Александр Алчный хочет выйти на корпоративного заказчика. Компания называется Big & SmartMoney Unlimited, ключевое лицо в ней – Семен Семенович Бакс. Как же подобраться к великому и ужасному Баксу? Предположим, у Александра имеется давний партнер – Абрам Моисеевич Рабинович. Абрам Моисеевич хорошо знает компанию Big & SmartMoney Unlimited и лично г-на Бакса, с которым его связывают как приятельские отношения, так и национальность.

Существуют семь уровней рекомендаций, которыми может воспользоваться Александр Алчный для выхода на г-на Бакса при

посредничестве г-на Рабиновича. Рассмотрим их – от самых действенных к более слабым.

1. Рекомендация первого уровня – «первоклассная рекомендация». В этом случае Абрам Моисеевич по просьбе Александра звонит Семену Семеновичу, договаривается о совместной встрече, приезжает на эту встречу вместе с Александром, представляет его Семену Семеновичу и говорит о нем много добрых слов, после чего Александр общается с Семеном Семеновичем напрямую. Альтернативный вариант: Абрам Моисеевич с Семеном Семеновичем приезжают к Александру в офис. Либо троица встречается в какой-нибудь тусовке. При этом Абрам Моисеевич точно так же лично представляет Александра, рекомендует его и говорит о нем много хороших слов.

Такая рекомендация самая лучшая. Когда рекомендатель лично Вас представляет, он максимально демонстрирует свое внимание и уважение к Вам. Да и накладок с организацией такой встречи, скорее всего, не будет.

2. Второй уровень рекомендаций. Абрам Моисеевич лично звонит Семену Семеновичу, рекомендует Александра и назначает для него встречу с Семеном Семеновичем. Но на встречу Александр приезжает самостоятельно, без Абрама Моисеевича. Альтернативный вариант: Семен Семенович сам звонит Александру и говорит: «Абрам Моисеевич рекомендовал мне обратиться лично к Вам».

Чем хуже такая рекомендация? Во-первых, Ваш рекомендатель все же не счел нужным подъехать, чтобы лично представить Вас. Во-вторых, Вы должны приехать на встречу, которую назначали не Вы, к человеку, которого Вы еще не знаете. Накладок может возникнуть множество, такой вариант значительно менее надежен.

3. Третий уровень рекомендаций. Абрам Моисеевич звонит Семену Семеновичу, по телефону представляет и рекомендует Александра, после чего дает ему всю контактную информацию Семена Семеновича. Абрам Моисеевич говорит, что Семен Семенович проинформирован и «подогрет», но назначить встречу Александр должен самостоятельно.

Вам предстоит заинтересовать потенциального Клиента в достаточной степени, чтобы он согласился на встречу. Зато встречу Вы назначаете сами, и накладки значительно менее вероятны, чем в предыдущем варианте.

4. Четвертый уровень рекомендаций. Абрам Моисеевич дает Александру всю контактную информацию Семена Семеновича, говорит, чтобы Александр звонил сам и сказал Семену Семеновичу, что звонит по рекомендации Абрама Моисеевича.

В этом случае Вам будет значительно сложнее выйти на ключевое лицо, чем в предыдущем варианте. Охранник может не пропустить Вас к директору, и от рекомендации Вы не получите никакой пользы.

5. Пятый уровень рекомендаций. Абрам Моисеевич дает Александру всю контактную информацию Семена Семеновича, говорит, чтобы Александр звонил сам, и уточняет, что Александр может сказать Семену Семеновичу, что сотрудничает с Абрамом Моисеевичем.

Предполагается, что Семен Семенович перезвонит Абраму Моисеевичу. Но в этом случае Абрам Моисеевич может рассказать об Александре и его Компании как положительные вещи, так и не очень.

6. Шестой уровень рекомендаций. Абрам Моисеевич дает Александру не только контактную, но и дополнительную информацию о Семене Семеновиче с жестким условием, что в разговоре Абрам Моисеевич не будет упомянут.

Фактически это простая наводка на конкретного человека, которого Вы можете попытаться сделать своим Клиентом. Кроме того, возникает вопрос: почему рекомендатель так не хочет, чтобы Вы упоминали о нем в разговоре с Клиентом? Может, он сам недоволен результатами сотрудничества с Вами?

7. Седьмой уровень рекомендаций. Абрам Моисеевич говорит Александру: «У меня есть знакомая Компания – Big & SmartMoney Unlimited.Думаю, они могут стать твоими Клиентами. Наводку я тебе дал, а дальше ты уж сам».

Такая рекомендация почти не отличается от «холодного» звонка. На всякий случай спросите рекомендателя, почему он рекомендует Вам звонить именно туда. Может, хоть это облегчит Вам дальнейшее общение с Клиентом.

И напоследок главное, что Вы должны запомнить. Нельзя совершать сделки ценой потери отношений с Клиентами. Такие продажи никуда не годятся. Благодаря сделке профессионал приобретает не только деньги Клиента, но и хорошие отношения с ним. А ведь многие Клиенты – потрясающе интересные люди! Общение с ними приносит и опыт, и колоссальное удовольствие. Этим-то мне и нравится наша работа.

Бизнес-тусовки

Безусловно, рекомендации – эффективнейший способ выхода на крупных корпоративных заказчиков. Прекрасно, когда у Вас имеется рекомендатель, который готов организовать Вам встречу с интересующим Вас потенциальным Клиентом и лично Вас представить. Но что делать, если такого рекомендателя у Вас нет или Вы уже использовали все ресурсы знакомых рекомендателей, а дополнительные Клиенты Вам все еще нужны – и чем больше, тем лучше?

Замечательным источником потенциальных Клиентов являются бизнес-тусовки. Таких мероприятий немало. Разумеется, они существенно различаются между собой по уровню и составу участников. Вот некоторые варианты бизнес-тусовок:

• презентации;

• корпоративные шоу, хэппенинги и другие мероприятия;

• выставки;

• семинары и бизнес-тренинги;

• среднесрочное и долгосрочное бизнес-обучение для руководителей предприятий, например «Президентская программа» и MBA;

• ротари-клубы и другие сообщества предпринимателей;

• конференции, в том числе проводимые под эгидой торгово-промышленных палат (ТПП);

• Государственная дума и областные думы;

• Экономический форум в Давосе (одна из наиболее статусных бизнес-тусовок в мире);

• совещания глав государств «большой восьмерки» (тоже одна из самых статусных тусовок, причем как экономическая, так и политическая).

У бизнес-тусовок как источника деловых связей есть отличительная особенность. С одной стороны, благодаря участию в них новые контакты возникают у Вас в большом количестве, оптом. С другой – эти контакты носят нецелевой характер: неизвестно, какая часть Ваших новых знакомых в будущем могут стать Вашими Клиентами. Таким образом, контакты, которые Вы получаете на бизнес-тусовках, – это руда, более или менее богатая полезными ископаемыми. А обработать руду, выделить из нее драгоценный металл, очистить его от примесей, переплавить и изготовить из него что-нибудь полезное – это уже Ваша задача.

Чем хороши бизнес-тусовки: они имеются во множестве, в уже готовом виде. Вы всегда можете выбрать наиболее соответствующие Вашим интересам, внедриться и использовать тусовки для достижения своих целей.

Во многие из таких тусовок попасть несложно. Например, членство в торгово-промышленной палате обычно стоит недорого. При этом ее руководство положительно отнесется к Вашему предложению провести семинар, интересный руководителям других Компаний – участников ТПП.Вы можете договориться, чтобы семинар проводился под эгидой палаты. В этом случае ее сотрудники не только предоставят Вам списки членов палаты с полной контактной информацией, но и сами разошлют всем членам анонс семинара с сопроводительным письмом на фирменном бланке ТПП.

Так же несложно попасть на подходящий управленческий семинар или бизнес-тренинг. Достаточно оплатить стоимость участия. А она невелика: на момент написания

этой книги участие в двухдневных семинарах и тренингах большинства ведущих экспертов и бизнес-тренеров России стоило всего лишь от 500 до 2000 долларов за одного участника.

В другие бизнес-тусовки Вы попадаете за какие-то заслуги. Например, Ваша Компания – крупный рекламодатель одного из ведущих медиахолдингов. Неудивительно, что Вас приглашают на празднование его дня рождения. Разумеется, на празднике у Вас будет возможность познакомиться с руководителями других Компаний, которые, как и Вы, платят рекламщикам много и регулярно, а значит, деньги у них есть!

Или другой вариант: Вы – ведущий эксперт в некотором вопросе. Вы регулярно пишете статьи на данную тему по запросам различных профессиональных СМИ.Неудивительно, что, когда организуется серьезная конференция по данной тематике, Вас могут пригласить одним из выступающих. В отличие от обычных участников конференции, Вы будете участвовать в ней бесплатно. А Ваш статус благодаря выступлению будет несоизмеримо выше, чем их.

Имеются также бизнес-тусовки, в которые попасть нелегко. Например, чтобы стать депутатом Государственной или областной думы, нужно победить на выборах, то есть выиграть в жесточайшей конкурентной борьбе с другими претендентами, которые располагают серьезными связями, политической поддержкой и финансовым ресурсом. Но и это еще не самое сложное. В конце концов, каждые четыре года по результатам выборов определяется заранее известное количество победителей (по количеству мест в Думе). Получить членство в некоторых наиболее респектабельных закрытых клубах Англии и США может быть значительно труднее, чем выиграть выборы в Госдуму. Тем более многие из этих клубов никогда не предоставляли членство россиянам и не имеют никаких причин менять сложившуюся практику в будущем.

Обсудим подробнее некоторые особенности участия в различных бизнес-тусовках.

Начнем с тех вариантов бизнес-тусовок, которые Вы можете организовать сами. Это прежде всего презентации и профессиональные семинары.

Я считаю, что профессиональные семинары (даже небольшие, на несколько часов) на порядок эффективнее, чем обычные презентации.

Предположим, Ваша Компания занимается изготовлением и продвижением сайтов в Интернете. Вы решили организовать мероприятие, на которое сможете собрать потенциальных Клиентов, чтобы предложить им свои услуги. Как вариант, Вы можете организовать презентацию, посвященную возможностям Вашей Компании по раскрутке сайтов в Интернете. Вход на презентацию, разумеется, придется сделать бесплатным. Кто явится на такое мероприятие? В лучшем случае – рядовые рекламщики. А еще веб-дизайнеры, которым интересен Ваш опыт; потом они станут предлагать схожие услуги знакомым Компаниям, с которых имеют частный калым. Лиц, принимающих решения, на презентации будет мало или не будет совсем. Это только кажется, что раз мероприятие бесплатное, то почему бы не сходить. Руководители высокого уровня ценят свое время значительно дороже, чем стоит участие в семинаре. Они рассуждают так: зачем идти на презентацию, где мне будут предлагать то, в чем я пока не нуждаюсь? Мое время слишком дорого, чтобы тратить его на эту ерунду. Вдобавок презентация бесплатная – значит, туда может прийти кто угодно. Тем более мне там делать нечего!

Не лучше ли организовать профессиональный семинар? Например, на тему «Использование Интернета для продаж на федеральном уровне: типичные ошибки и эффективные решения». Чтобы привлекательность семинара для участников повысилась, его должен проводить признанный эксперт в данной области (либо несколько экспертов). Важнейшее отличие профессионального семинара от презентации как раз в том и заключается, что презентация продвигает Компанию, а семинар – экспертов. Откуда взять экспертов? Правильнее всего вырастить их из собственных сотрудников. Смысл схемы в том, что сначала эксперт проводит семинар, его статус высоко ставится в глазах участников. А потом тот же самый эксперт привлекается для переговоров с участниками семинара и обсуждает с ними варианты возможного сотрудничества.

Эксперты создаются так: выбираете из своей команды нескольких сотрудников, хорошо разбирающихся в той сфере, которой занимается Ваша Компания. Они должны иметь презентабельный внешний вид и подвешенный язык. Кроме того, они должны уметь писать неплохие материалы, в крайнем случае – надиктовывать их. Для каждого из этих сотрудников составляете план из нескольких экспертных статей, которые они должны написать в ближайшие два месяца. Выделяете секретаршу в помощь тем, кому легче рассказать содержание статьи (то есть надиктовать ее), чем самостоятельно набрать текст на компьютере. Как только из-под пера экспертов появляются первые статьи – вычитываете их, чтобы поправить наиболее бредовые места и убрать неизбежные грамматические ошибки. После начинаете размещать эти статьи в профессиональной прессе. Действительно хорошие статьи СМИ могут опубликовать бесплатно или даже заплатить экспертам небольшой авторский гонорар. А за деньги Вы сможете напечатать почти все, что угодно. Как только в профессиональных СМИ появилось несколько публикаций за подписью Вашего сотрудника, он автоматически становится признанным экспертом в своей области. Если собственник Вашей Компании активно работает с Клиентами и подходит на роль эксперта – в качестве ведущего эксперта рекомендую раскручивать именно его. Во всяком случае, если на почве популярности у него разовьется «звездная болезнь», он не покинет Ваш бизнес, чтобы перейти на работу в конкурирующую Компанию.

Нужно, чтобы в семинаре приняло участие как можно больше лиц, принимающих решения? Так и напишем в анонсе: «Семинар предназначен для руководителей и собственников Компаний, коммерческих директоров и руководителей служб маркетинга». Зачем нам рядовые рекламщики? Нам нужно собрать на семинар тех, кто распоряжается деньгами. Тех, с кем мы будем потом вести переговоры о сотрудничестве. И уж точно мы сделаем участие в нашем семинаре платным. Во-первых, это отсечет разных халявщиков и полудохлых конкурентов, от которых толку на семинаре – ноль. Вдобавок они мешают нам общаться с целевыми Клиентами. Во-вторых, нам значительно выгоднее, чтобы интересующие нас Клиенты принимали решение о своем участии в семинаре, исходя из стоимости семинара, а не из готовности пожертвовать своим драгоценным временем ради участия в бесплатном мероприятии. Ирония в том, что серьезные, занятые люди легче примут решение об участии в платном семинаре, чем в бесплатном. Большинство из них просто не станет жертвовать своим драгоценным временем ради всякой бесплатной ерунды. А решение об участии в платном семинаре принимается совсем по-другому. Потенциальный участник смотрит, насколько ему интересна тема семинара, насколько его «цепляет» анонс. Как он может определить уровень Ваших экспертов, которые будут вести семинар? Например, по копиям написанных ими статей, которые Вы приложите к анонсу. Если все это ему интересно, он решает, готов ли оплатить объявленную Вами стоимость участия. Стоимость участия в таких продвиженческих семинарах сознательно делается небольшой, чтобы целевые Клиенты без проблем

могли его себе позволить. Наконец, если положительное решение принято, Клиент выделяет время для участия в семинаре, вместо того – и это очень важно! – чтобы решать, готов ли он пожертвовать своим временем ради Вашего семинара.

Что в семинаре является для Вас самым важным? Кофе-брейки и анкеты-отзывы. Содержание семинара, даже если оно будет весьма интересным для участников, не так уж сильно поможет Вам в продажах. Все будет как всегда: послушали и разошлись! А вот чтобы получилось не как всегда, нужно приложить усилия. Основное, что поможет Вам в дальнейших продажах, – личные отношения с участниками семинара, которые лучше всего завязывать на кофе-брейках. Вывод: можно начинать семинар с небольшого кофе-брейка (пока собираются участники) и приступать к общению уже там. В процессе семинара можно организовать еще один, а то и два кофе-брейка продолжительностью не менее 15–20 минут. Нужно, чтобы в семинаре участвовало достаточное количество сотрудников Вашей Компании, которые смогут окружить вниманием приглашенных участников. Это могут быть либо эксперты, выступающие на семинаре, либо коммерсанты, которые в дальнейшем смогут вести переговоры с участниками. Рекомендуемое соотношение: один Ваш сотрудник (либо коммерсант, либо эксперт) на пять-шесть приглашенных участников. Вы также можете заранее оговорить, кто из сотрудников каких Клиентов «пасет».

Второй важнейший момент: в конце семинара необходимо собрать полную контактную информацию обо всех участниках для последующей связи с ними. Кроме того, нужно выяснить, какие Ваши предложения могут интересовать участников. Для этого идеально подходит анкета-отзыв, которая раздается участникам и заполняется ими в конце семинара. Ее объем может быть в пределах одной страницы формата А4 для небольших семинаров продолжительностью несколько часов. На заполнение требуется 3–5 минут. Для двухдневных семинаров и тренингов можно заготовить анкету на двух страницах формата А4. Включите в нее наиболее важные интересующие Вас вопросы. Например: личный E-mail участника, номер его сотового, а также перечень ключевых предложений Вашей Компании, в котором участник может поставить галочки напротив тех позиций, которые ему более интересны.

Я убежден, что такие анкеты нужно раздавать на любых, даже самых небольших, импровизированных и бесплатных мероприятиях. Если по результатам мероприятия у Вас остаются анкеты-отзывы с контактной информацией участников и указанием сферы их интересов, позже Вы сможете поднять анкеты и проработать участников.

Теперь подробнее рассмотрим варианты Вашего участия в бизнес-тусовках, которые Вам не приходится организовывать самостоятельно. Начнем с выставок: достаточно популярный в большинстве Компаний способ завязывания новых контактов и привлечения Клиентов. Ваше участие в выставке, как и сами продажи, может быть активным и пассивным. Большинство Компаний участвуют в выставках пассивно. У их стенда стоит пара сотрудников, которые раздают материалы всем, кто подходит к стенду. Думаю, от такого участия толку не будет.

Основные цели участия в выставке: во-первых, сбор контактных данных ее посетителей до их коммерческой проработки; во-вторых, продажи непосредственно в процессе выставки.

Активное участие в выставке предполагает начало массированной проработки Клиентов за месяц, а то и за два до нее. Команда сотрудников, участвующих в выставке, значительно больше по размеру и разбивается на несколько специализированных групп, включая «охотников», которые заманивают к Вашему стенду статусных и перспективных посетителей. А самое полезное, что можно задействовать при Вашем участии в выставке, – это семинары. Большинство выставок организуют такие программы семинаров, в которые Вы можете за небольшую сумму включить семинары, проводимые экспертами Вашей Компании. На интересующих меня выставках я стараюсь вписать в программу сразу несколько семинаров на разные темы. Разумеется, в конце каждого из них участникам раздаются анкеты-отзывы, по которым потом очень удобно вести коммерческую работу.

Ваше участие в профессиональных семинарах и тренингах также может способствовать привлечению Клиентов. Разумеется, и здесь есть свои хитрости. Начнем с вопроса, берете ли Вы с собой на каждый семинар или тренинг несколько десятков своих визиток – по визитке на каждого участника? Мой опыт показывает, что необходимым количеством визиток вооружаются не более 10–20 % участников семинаров и тренингов. Остальные, по-видимому, не задумываются о том, что могут встретить на таком семинаре деловых партнеров, сотрудничество с которыми выведет их бизнес на принципиально новый уровень. Идем далее: может, не стоит ограничиваться визитками? Как добиться того, чтобы другие участники семинара выделили Вас из толпы и запомнили Вас и Вашу Компанию? Может быть, сделать другим участникам небольшие подарки? Подойдут, например, небольшой полезный сувенир в фирменном пакете, фирменная ручка, буклет или каталог Вашей компании и Ваша визитка. Подготовьте такие пакеты по числу участников и, согласовав это с организаторами семинара, раздайте участникам во время одного из перерывов. Заодно можете попросить их визитки.

ПРИМЕР

Проходит семинар «Харизма и власть». Состав участников достаточно статусный, в основном высшие руководители и собственники Компаний. Присутствуют главы администраций и руководители всех трех крупнейших операторов сотовой связи России. Поскольку семинар организован на должном уровне, в конце семинара раздаются списки участников со всеми контактными данными.

На фуршете, завершающем семинар, берет слово один из участников: «Я очень рад тому, что мы с Вами встретились!

Думаю, было бы здорово, если бы мы и в будущем почаще общались! Я, со своей стороны, могу предложить место для таких встреч. У меня недавно открылся ресторан “Старый город”, он находится на Набережной. Сегодня вечером я отвезу туда список участников и распоряжусь, чтобы каждому из Вас подготовили именную 10-процентную дисконтную карту. В выходные приезжайте в ресторан, назовите свою фамилию, и Вам выдадут карту. Буду рад видеть Вас в моем ресторане!»

В ту субботу участники семинара практически в полном составе с друзьями и семьями сидели за столиками ресторана «Старый город».

Следующий вопрос: где проводить семинары и тренинги? Самые сильные по составу семинары и тренинги проводятся в Москве. И не потому, что все москвичи – такие уж суперпрофессионалы. Просто в столицу на семинары и тренинги съезжаются руководители и собственники Компаний со всей России и СНГ.Так что, даже если Вы живете не в Москве, как минимум на половину семинаров и тренингов лучше выезжать в Москву. Особенно на те из них, где участвуют в основном руководители.

Еще один важный вопрос: какие семинары и тренинги лучше посещать? Во-первых, интересны те семинары и тренинги, где собираются преимущественно руководители и собственники бизнеса. Эффективнее завязывать отношения с лицами, принимающими решения, чем с какими-нибудь клерками. Во-вторых, если Ваши Клиенты принадлежат к узкому сегменту рынка, целесообразно посещать семинары, предназначенные именно для них. Например,

если Ваши Клиенты – нефтяники, почему бы Вам не поучаствовать в семинаре «Особенности нефтеразведки в условиях Крайнего Севера и вечной мерзлоты»? Возможно, Вам никогда не придется бурить скважины в этих регионах, зато другие участники семинара будут самыми что ни на есть Вашими целевыми Клиентами.

Что можно сказать о программах среднесрочного и долгосрочного образования как о бизнес-тусовке? Получать ли второе высшее, участвовать ли в Президентской программе или идти за MBA, это решать Вам. Однако с точки зрения расширения личных связей и последующих продаж очень важен уровень людей, с которыми Вы будете учиться вместе. Его можно оценить по спискам выпускников предыдущих лет: сравните между собой списки выпускников нескольких образовательных программ, из которых выбираете. Сравнительный анализ сразу покажет, какая из программ привлекает более серьезных участников. Возьмите списки за несколько последних лет. Во многих подобных вузах издаются специальные книги, где перечислены все прошедшие обучение в разбивке по годам, направлениям и группам, со всеми контактными данными. Информация в этих книгах уточняется каждый год, после чего они переиздаются и распространяются всем выпускникам данного вуза. Такие книги – прекрасная готовая база для выстраивания деловых связей.

В завершение скажу пару слов о торгово-промышленных палатах с точки зрения бизнес-тусовок. Как минимум Вы вступаете в ТПП, чтобы участвовать в проводимых ею конференциях и семинарах. Как максимум – организуете под эгидой палаты свои семинары и конференции. Если Вы не делаете ни того, ни другого, зачем Вы вообще вступили в торгово-промышленную палату?

И последнее: чтобы успешно развивать деловые связи, приобретаемые в бизнес-тусовках, желательно быть обаятельным и приятным в общении человеком. Кому-то это дается легко, кому-то нет. В любом случае чем больше Вы практикуетесь, тем лучше у Вас получается. Так что практика, практика и еще раз практика: общаться, общаться и общаться!

«Случайные» встречи

Все мы слышали истории о том, как случайное знакомство в поезде, на отдыхе или в магазине стало основой для плодотворного сотрудничества. Из личного знакомства рождаются деловые взаимоотношения, из них – контракты, продажи, доходы, иногда выход бизнеса на новый уровень. Идет ли здесь речь о чистом везении, воле случая?

Доля везения тут, конечно, есть. И случай также играет некоторую роль. Но профессионал тем и отличается от любителя, что максимально усиливает и обращает в свою пользу благоприятные обстоятельства.

В книге Дарси Резака «Связи решают все» приведены интересные выводы об эффективности различного рода «случайных» деловых связей, главный из которых: основную отдачу для привлечения Клиентов, продаж и заключения партнерских соглашений имеют по-настоящему случайные короткие знакомства. Такие, например, как беседа в самолете или встреча на какой-нибудь профессиональной конференции. Отдача от таких краткосрочных знакомств может быть выше, чем от планомерной проработки участников ротари-клуба. Похоже, когда речь идет о «случайных» связях, количество контактов важнее, чем длительность отдельного контакта. Поговорили, составили о себе благоприятное впечатление, обрисовали, чем занимаетесь, обменялись визитками. А дальше о Вас либо вспомнят, либо нет. Чем больше контактов, тем больше людей вспомнят о Вас и тем выше шанс, что о Вас вспомнит человек серьезный и статусный.

Тут сразу возникает два интересных вопроса. Во-первых, всегда ли Вы знакомитесь с людьми, когда есть такая возможность? Например, стараетесь ли Вы познакомиться со своими соседями каждый раз, когда путешествуете в поезде или самолете? Во-вторых, всегда ли у Вас с собой визитки? По собственному опыту замечу: держать запас визиток только в визитнице недостаточно. Возможность завязать полезное знакомство может возникнуть в любой момент, в том числе тогда, когда Вы не настроены на деловой лад и визитницы у Вас с собою нет. Поэтому есть смысл иметь несколько резервных визиток в бумажнике. Некоторые фанаты деловых связей специально заказывают визитки из непромокаемого материала, чтобы носить их с собой в карманчике плавок.

Профессионал, уделяющий серьезное внимание постоянному установлению и развитию деловых связей, достигает высокой эффективности по двум причинам. Во-первых, он постоянно практикуется. Во-вторых, он организует свою жизнь так, чтобы получать как можно больше контактов – и как можно более качественных.

Как говорит по этому поводу Харви Маккей: «Я всегда летаю первым классом. На самом деле я отлично понимаю, что нос самолета и его хвост достигают места назначения одновременно. Все дело в том, что, когда я лечу первым классом, у меня совсем другие соседи!»

Аналогично, если путешествовать в поезде: Ваши соседи, едущие в вагоне СВ, в среднем могут быть более статусными людьми, чем те, кто едет в купе.

Где лучше отдыхать? Есть просто курорты, и есть курорты оздоровительные. Обеспеченная тусовка вместе с «золотой молодежью» может зажигать в Куршавеле. А многим серьезным людям уже не до спортивного отдыха: о здоровье подумать надо. Для знакомства с ними могут быть интересны такие близлежащие здравницы, как Кисловодск в России и Карловы Вары в Чехии. Когда Вы, отдыхая в Карловых Варах, подходите с кружечкой налить минеральной воды, то можете, к примеру, познакомиться у источника с заместителем министра РФ, который, как и Вы, находится в Карловых Варах на отдыхе.

Вы поддерживаете здоровый образ жизни? Посещаете тренажерный зал или фитнес-центр? А как Вы выбирали фитнес-центр? По близости к дому или по соотношению качества и стоимости услуг? Для профессионала в установлении и развитии личных связей все это не так уж важно. Главное – выбрать именно тот фитнес-центр, в котором занимаются самые серьезные лица Вашего города. Даже если он будет находиться не так уж близко от Вас.

Какие рестораны лучше посещать? Понятное дело, те, которые посещают серьезные люди. Конечно, такие рестораны будут не из дешевых. Но в данном случае стоимость напитков и закусок в какой-то степени является частью сервиса, отсекая нецелевых посетителей.

Механизм «случайных» связей можно использовать и чтобы выйти на конкретного интересующего Вас человека.

ПРИМЕР

Один предприниматель решил, что для дальнейшего развития бизнеса ему жизненно важно завязать деловые отношения с мэром города. Бизнес у нашего героя был еще не очень крупным. Знакомых, которые могли вывести его на мэра и должным образом представить, не имелось. Нужно было каким-то образом самостоятельно найти выход на мэра.

Для начала предприниматель собрал различную информацию о мэре и его образе жизни. Обдумав, как лучше всего подобраться к мэру, наш герой решил действовать через фитнес-центр. Он приобрел членскую карту фитнес-центра, в котором занимался мэр, и стал регулярно посещать тренировки примерно в то же время, когда в фитнес-центр обычно заглядывал мэр. Задачу упрощало еще и то, что это было время отнюдь не пиковой загрузки центра.

Мэр приходил на занятия с охраной, которая сидела в сторонке и наблюдала за обстановкой. А мэр тем временем потел на тренажерах по соседству с нашим

героем. Сперва они начали здороваться. Потом – обсуждать комплексы упражнений и беседовать «за жизнь».

Примерно на третий месяц мэр сказал: «Слушай, Михалыч, наверняка у тебя есть ко мне какие-то вопросы и предложения. Здесь обстановка не самая подходящая для серьезных разговоров. Заходи-ка ты ко мне в мэрию завтра к десяти утра – поговорим!»

После этого у нашего предпринимателя начались совместные проекты с мэрией.

Мораль: установление и развитие личных и деловых связей – это не работа, а образ жизни!

«Корпоративные сводники»

При развитии бизнеса возникают ситуации, когда Вам необходимо выйти на определенного человека и завязать с ним деловые отношения. Хорошо, если это предприниматель схожего с Вами уровня. Даже если Вы с ним еще не знакомы, наверняка найдется общий знакомый, который сможет Вас ему представить.

А что делать, если уровень нужного Вам человека выше, чем Ваш, и при этом у Вас в принципе нет знакомых, которые вхожи в подобные круги? Например, Вы хотите попросить много денег на новый проект у конкретного «денежного мешка». Напрямую пробиться к нему может быть невозможно (если Вы, конечно, сами не являетесь таким «денежным мешком» или на худой конец губернатором).

Что хорошо: у такого «денежного мешка» обязательно есть доверенный человек, который регулирует «доступ к телу». Что плохо: выйти на этого доверенного человека не намного легче, чем на самого «денежного мешка».

Доверенный человек внешне кажется более доступным. Он может появляться на различных протокольных мероприятиях, презентациях и т. д. Вы можете собрать разведданные, выяснить, на каком мероприятии удастся встретиться с интересующим Вас лицом – и обнаружите, что этот человек тефлоновый. Вот он стоит недалеко от Вас и ест бутербродик с сыром. Но все попытки подойти к нему, познакомиться и завязать беседу он отсекает. Вы можете встречаться с ним на десятках официальных мероприятий, каждый раз пытаясь установить контакт. И толку будет ноль.

В подобных ситуациях Вам понадобятся «корпоративные сводники» – люди, которые профессионально сводят одних людей с другими. На этом они расширяют собственную сеть связей, а также зарабатывают деньги либо в виде разового гонорара, либо в виде некоторого бонуса или доли от продвигаемой темы. Говорят, до перестройки и в первые годы кооперации многих деятелей искусства можно было задействовать в качестве «корпоративных сводников» за угощение в ресторане. Позже они поголовно перешли на коммерческую основу.

Деятели искусства до сих пор являются одной из основных разновидностей «корпоративных сводников». Можно предположить, что на этой ниве активно подвизаются Михалков, Макаревич, Троицкий, Янковский и многие другие. Также можно предположить, что лидером среди «корпоративных сводников» этой разновидности в России является Иосиф Кобзон. Заметим: я ничего не утверждаю наверняка, я просто наблюдаю и делаю выводы. Такие же выводы можете самостоятельно сделать и Вы.

Второй разновидностью «корпоративных сводников» являются политические деятели. Разумеется, далеко не все политики занимаются «корпоративным сводничеством». И далеко не каждый политик, который пытается быть «корпоративным сводником», достигает в этом успеха. Тем не менее есть немало звезд «корпоративного сводничества», которые достигли этого положения, двигаясь по политической линии.

Как обнаружить тех «корпоративных сводников», которые хороши в своем деле и при этом находятся в пределах Вашей досягаемости? Поговорите со своими наиболее статусными знакомыми, спросите их, чьими услугами они пользуются, когда им нужно выйти на кого-то еще более статусного и высокопоставленного. Скорее всего, у них уже налажены отношения с некоторыми «корпоративными сводниками». Если Вы коротко обрисуете суть своего вопроса, они могут даже подсказать Вам, к какому из их знакомых «сводников» Вам лучше обращаться, после чего сами познакомят Вас с ним.

Что еще хорошо в этом варианте: Ваш знакомый, уже работавший с данным «сводником», подскажет Вам размер гонорара, который имеет смысл этому «своднику» предлагать. Дело в том, что при задействовании «корпоративных сводников» размер гонорара за решение вопроса часто обозначает тот, кто выходит на «сводника». На самом «своднике» ценник нигде не висит, жестких тарифов на его услуги может просто не быть. При первом знакомстве он будет ждать Вашего предложения, и здесь важно не промахнуться. Предложите слишком мало – «сводник» мягко увеличит дистанцию и не станет Вам помогать. Предложите слишком много – «сводник» и в дальнейшем будет стремиться работать с Вами по завышенному тарифу. Расчет простой: гонорар «своднику» Вы платите из своей прибыли. Слишком большой гонорар может сделать сделку нерентабельной для Вас. Если Вам не удается получить подсказку о приемлемых размерах гонорара от опытного товарища, аккуратно прощупайте «сводника» сами. Для одних будет достаточно и нескольких тысяч долларов, другие же предложение 15–20 тыс. долларов сочтут личным оскорблением.

Тот, кто умеет эффективно использовать «корпоративных сводников», может заключать сделки совершенно в ином стиле, чем коммерсанты обычных Компаний. В случае с «корпоративными сводниками» тема (то есть что продавать и кому продавать) больше зависит от его возможностей, чем от того, что обычно продает Ваша Компания.

ПРИМЕР

Многие небольшие фирмы, торгующие газовым оборудованием для отопительных сетей и других подобных нужд, счастливы иметь оборот в несколько десятков миллионов рублей в год.

Теперь представьте себе серьезного предпринимателя и инвестора, который знакомится с человеком, имеющим выходы на крупное региональное предприятие «Энерго». Они обсуждают вопрос, как бы на этом заработать? После уточнения обстановки выясняется, что «Энерго» как раз планирует закупку крупной партии газового оборудования. Проводится сделка, в результате которой «сводник» становится богаче на 400 тыс. евро, а инвестор и его компаньон – на 300 тыс. евро чистой прибыли каждый. То есть в разовой сделке они заработали больше, чем обычная мелкая фирма, специализирующаяся на торговле газовым оборудованием, зарабатывает за несколько лет.

У профессионального «корпоративного сводника» к моменту знакомства с Вами уже имеется обширная сеть деловых связей. Если у него налажены связи с интересующим Вас человеком – все просто. Но что делать, если ни у одного знакомого «сводника» нет выхода на нужного человека и Вы даже не представляете, как найти того «сводника», у которого такой выход есть?

Если Ваш «сводник» – широко известный деятель искусства, он может решить для Вас подобную задачу.

ПРИМЕР

Уточняете, на каких ближайших официальных мероприятиях должен появиться интересующий Вас человек (далее – Цель). Ориентируйтесь на то мероприятие, где у «сводника» хороший контакт с организаторами.

В назначенный день, после того как мероприятие началось и туда приехала Цель, на мероприятие прибывает «сводник». Тут начинается: «К нам приехал, к нам приехал…Никита Сергеевич дорогой!» Наиболее значимых гостей знакомят с Никитой Сергеевичем. Причем их представляют Никите Сергеевичу. Ведь Никита

Сергеевич – признанный мэтр, а остальные гости «всего лишь» олигархи, их представители и просто успешные предприниматели.

Когда к Никите Сергеевичу подводят Цель, «неожиданно» завязывается оживленная беседа. Отмечу, что профессиональные «сводники» весьма обаятельные люди, которые легко входят в доверие. Через некоторое время Никита Сергеевич говорит Цели: «Вы знаете, у нас Вами такой интересный разговор! Но мне уже пора уезжать на другое, более серьезное мероприятие. Мне не хотелось бы прерывать наше знакомство на таком интересном месте. Как Вы смотрите на то, чтобы отправиться вместе со мной и продолжить нашу беседу? Будете моим гостем».

«Сводник» вместе с Целью приезжают на другое мероприятие, где как раз находитесь Вы. «Сводник» познакомит Вас с Целью, отрекомендует Вас наилучшим образом, поможет завязать непринужденную беседу. А развить это общение в дальнейшие встречи и обсуждение деловых вопросов – уже Ваша задача.

Резюме: чтобы эффективно использовать «корпоративных сводников», Вам самому нужно быть приятным в общении человеком и легко входить в доверие к незнакомым людям. Зато, в отличие от небезызвестных откатов, этот инструмент создания деловых связей абсолютно законен.

Второй этап: определение и проработка круга влиятельных лиц, подготовка предложения

Итак, мы вышли на одного из ключевых сотрудников Компании-заказчика, установили с ним личный контакт и начали общение. Первый этап проработки Клиента завершен, начинается второй. Цели этого этапа:

• полностью выявить круг влиятельных лиц («центр принятия решения») по Вашему вопросу;

• подготовить такое предложение от Вашей Компании, которое поддержали бы (или которому не слишком сильно сопротивлялись бы) все сотрудники Компании-заказчика, входящие в круг влиятельных лиц;

• подготовить всех сотрудников из круга влиятельных лиц к принятию Вашего предложения.

В крупных организациях абсолютное большинство существенных вопросов в одиночку не решаются. По каждому вопросу имеется несколько влиятельных лиц. Большинство из них не может сказать Вам да, но их нет капитально портит Вам жизнь или даже губит Ваше предложение на корню.

Также имеется как минимум одно решающее лицо, которое принимает окончательное решение и выделяет деньги. Но, как правило, без влиятельных лиц решающее лицо ничего не решает. Вместе влиятельные лица и решающее лицо образуют круг влиятельных лиц («центр принятия решения») по Вашему вопросу.

Чтобы наиболее эффективно продвинуть свое предложение, Вам необходимо познакомиться и выстроить отношения с каждым человеком, входящим в круг влиятельных лиц. Вы можете встречаться с ними индивидуально, хотя в некоторых случаях может быть уместным собрать вместе несколько человек из круга влиятельных лиц и обсудить интересующие Вас вопросы со всеми одновременно.

Общение с каждым из ключевых лиц традиционно начинается со знакомства и представления сторон. Потом идет установление личного контакта, возможен небольшой разговор на отвлеченные темы. И только после этого Вы постепенно переходите к выявлению потребности Компании-заказчика в товарах и услугах Вашей Компании с точки зрения данного ключевого человека.

Еще в самом начале второго этапа Вам следует максимально точно вычислить всех, кто входит в круг влиятельных лиц по интересующим Вас вопросам. О каждом из этих людей Вам необходимо выяснить:

• кто этот человек: Ф. И. О., должность, положение, занимаемое в организационной структуре предприятия;

• каково его участие в принятии решения по Вашему вопросу;

• каковы его полномочия при обсуждении и решении Вашего вопроса;

• что это за человек: характер, манера общения и поведения, к какому психологическому типу Клиента он относится;

• каким может быть его личный интерес в принятии Вашего предложения.

Необходимо также выяснить – и чем раньше, тем лучше – каковы отношения ключевых лиц друг с другом. Внутри большинства крупных организаций идет клановая борьба. Есть несколько наиболее сильных функционеров, каждый из которых претендует на больший доступ к ресурсам организации, а также на увеличение личной власти. Каждый лидер фракции формирует вокруг себя группу поддержки из сотрудников подчиненных ему подразделений. Дополнительно к этому лидеры фракций стремятся завербовать в свою группу поддержки руководителей и сотрудников других подразделений и Компаний. В этой ситуации сотрудники, не входящие ни в одну из фракций или пытающиеся поддерживать нейтралитет, часто становятся наиболее бесправными и угнетаемыми.

Если Вы собираетесь сделать предложение на серьезную сумму, сам факт его принятия и выделения соответствующего финансирования усиливает ту фракцию, которая его продвигала. Именно поэтому Вам с самого начала следует правильно выбрать, через каких ключевых лиц продвигать свое предложение. Скорее всего, эти ключевые лица входят в ту или иную фракцию. Вполне возможно, что Ваше предложение будет поддержано другими сотрудниками из той фракции, в которую входит продвигающее Ваше предложение ключевое лицо. Зато ему могут препятствовать ключевые лица из враждебных фракций. Вы серьезно рискуете, если Ваше предложение продвигают сотрудники фракции, позиции которой на данный момент слабы. Ключевые лица более сильных конкурирующих фракций могут зарубить Ваше предложение на корню. Лично против Вас они ничего не имеют, но Вам от этого не легче.

Иногда, чтобы успешно продвигать предложение в подобной ситуации, Вам приходится играть «своего среди чужих, чужого среди своих». Внешне Вы подчеркнуто сохраняете нейтралитет, а с глазу на глаз всячески показываете представителям сразу нескольких враждующих фракций, что Вы, конечно же, их человек.

Не менее важно, каковы отношения ключевых лиц с Вами и Вашими коллегами. Если Ваш менеджер по продажам неприятен ключевому лицу, с которым он ведет переговоры, – сделки Вам не видать как своих ушей. А хорошие отношения и личная симпатия между Клиентом и коммерсантом значительно способствуют успеху переговоров.

Если переговоры не продвигаются из-за негативного отношения Клиента к Вашим сотрудникам, можно применить прием «замена менеджера на Клиенте».

ПРИМЕР

Одна моя знакомая организация, занимающаяся продажей лицензионных компьютерных курсов, пыталась склонить к сотрудничеству крупное предприятие из структуры Газпрома. Решение вопроса упиралось в одного из руководителей средней руки организации-заказчика. Именно он решал, какие программы обучения заказывать, и представлял предложения на рассмотрение высшему руководству. Характер у него был мерзкий. На коммерческие предложения он смотрел с таким выражением лица, как будто ему подсунули редкую гадость, а на принесшего предложение коммерсанта – с явным неудовольствием.

Сначала с ним пробовала выстроить отношения коммерческий директор. Яркая, привлекательная, умная женщина, одна из сильнейших известных мне переговорщиков. Полгода усилий – результат нулевой.

Клиента передают начальнику отдела продаж. Мужик лет сорока, серьезный, строгий, с аналитическим складом ума. Прекрасно знает специфику. Очень опытный. Еще полгода переговоров – результат

нулевой.

Клиента передают одной из сотрудниц отдела продаж. Возраст – чуть за тридцать, рыжеволосая; очень активная, опытная, в высшей степени корыстная. Еще девять месяцев переговоров – результат нулевой. Клиента помещают в резерв.

Еще через два месяца в отдел продаж приходит новая сотрудница. Молодая девушка, которая до этого работала в той же компании секретарем. Ей составляют начальную клиентскую базу, куда в числе прочих попадает тот самый «гиблый» Клиент.

На второй месяц ее работы с этим Клиентом начались продажи компьютерных курсов. И сразу – в крупных объемах.

Мне кажется, у данного Клиента шло инстинктивное отторжение всех коммерсантов. А молодая девушка этого отторжения не вызывала. Возможно, по отношению к ней у него сработало что-то вроде отцовского инстинкта.

Говорят, что эффективнее всего продажи идут у прирожденных коммерсантов. На самом деле тут все не так просто. Каждый переговорщик, как и любой человек, относится к тому или иному психотипу личности. Действительно, одни психотипы больше способствуют успеху в продажах, чем другие. Но здесь нет абсолютных плюсов или минусов: все зависит от ситуации.

Например, «целеустремленные» коммерсанты могут действовать весьма эффективно в переговорах с «целеустремленными» или «властными» Клиентами. А вот чтобы успешно вести переговоры с «предусмотрительными» Клиентами, «целеустремленным» нужно серьезно тренироваться и корректировать свой стиль продаж. Многие «целеустремленные» так и не могут научиться договариваться с «предусмотрительными» Клиентами. В этом случае имеет смысл передавать таких Клиентов «предусмотрительному» коллеге, у которого шансов договориться с «предусмотрительным» Клиентом все же больше.

«Властные-имиджевые» коммерсанты хорошо продают стильные, престижные, имиджевые товары и услуги. Блейр Сингер в своей книге «Собаки продаж» называет таких коммерсантов «пуделями». С продажей других, не имиджевых, товаров у «властных-имиджевых» дела обстоят плохо.

Считается, что «дружественные» коммерсанты – продавцы от Бога. Оказывается, это верно далеко не всегда. Их конек – переманить к себе Клиента, который в любом случае покупает нечто, и нужно лишь, чтобы он покупал это нечто именно у Вас. То есть, допустим, он в любом случае покупает металлопрокат тоннами. Вопрос, покупать или нет, перед ним не стоит. Вопрос только в том, у кого купить. Вот тут «дружественный» коммерсант очень эффектно может перетянуть Клиента на свою сторону.

Слабое место «дружественных» коммерсантов обнаруживается, когда нужно предложить Клиенту то, что он может купить, а может и не купить, – что-то новое, связанное с развитием и инвестициями. Например, когда нужно предложить Клиенту приобрести новую производственную линию или построить ему систему финансового менеджмента. В таких продажах самое главное – привести Клиента к принятию решения. «Дружественный» коммерсант на это патологически не способен. Заставить Клиента что-то сделать он просто не в состоянии. И в подобных продажах он смотрится очень бледно.

Зато почти нет сомнений, что в любых продажах худший тип коммерсанта – «властный-доминирующий».

Исходя из всего сказанного имеет смысл отслеживать типажи коммерсантов Вашей команды еще на этапе отбора сотрудников. У меня есть специальный комплект анкет, который позволяет с высокой точностью определить, к какому типажу относится каждый из соискателей и чего от него можно ждать. Лучше проверить и сразу принять в команду подходящих сотрудников, чем потом долго и тщетно мучиться с неподходящими.

ПРИМЕЧАНИЕ

Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить мой комплект анкет для отбора менеджеров по продажам (торговых представителей). Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.

• Направьте письмо на адрес info@fif.ru.

• В поле «Тема» (Subject) вашего письма укажите: «***К. А. Бакшту – анкеты конкурса».

• Напишите, что хотели бы получить комплект анкет для проведения конкурса.

• В тексте письма обязательно укажите Ваши Ф. И. О., должность, название и адрес компании, а также контактные телефоны с кодом города.

Если письмо будет оформлено правильно, я обязательно отправлю Вам комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется.

Такое же предложение о предоставлении читателям анкет для конкурса я включил в свою первую книгу – «Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006–2008). В результате к моменту написания книги «Большие контракты» больше 10 000 Компаний из России, СНГ и зарубежных стран прислали запросы и получили анкеты.

Итак, Вы полностью выявили круг лиц, принимающих решения. Теперь Вам необходимо встретиться с каждым из них, познакомиться, установить личный контакт.

После этого следует прощупать мнение данного ключевого лица о том, какие у Компании могут быть потребности в товаре или услуге, которые Вы предлагаете. У каждого из ключевых лиц может быть своя точка зрения относительно того, что нужно Компании. Точки зрения разных ключевых лиц могут не совпадать. В этом одна из основных сложностей продаж крупным корпоративным заказчикам. Если ключевые лица не могут договориться между собой о том, что нужно их Компании, не пройдет ни одно предложение. Поэтому одна из важнейших целей второго этапа переговоров заключается в следующем: выясняя точки зрения различных ключевых лиц и согласовывая с ними свои предложения, Вы должны привести эти точки зрения к общему знаменателю. Только тогда можно переходить к третьему этапу и дожимать сделку.

Однако интересы компании – еще не все. На самом деле интересы Компании – это миф, дымовая завеса. Важно, каковы личные интересы ключевых лиц. Ради чего им продвигать Ваше предложение? Что они получат лично для себя, если Ваше предложение будет принято?

Не следует думать, что личные интересы сводятся к банальным откатам. Наиболее распространенный личный интерес корпоративных руководителей – защита от рисков, что практически тождественно выражению «как бы чего не случилось». Не очень-то получается увлечь такого Клиента грядущими перспективами. Зато полезно бывает напугать Клиента близкими неприятностями и форс-мажорами и убедить его принять Ваше предложение, чтобы защититься от этих рисков.

Другому Клиенту будет интересно принять Ваше предложение, чтобы поднять престиж своей Компании, а вместе с ним – свой собственный. Кому-то хочется заполучить за счет Компании новую игрушку. Кому-то греет душу, что благодаря Вашему предложению на бюджет его отдела будет дополнительно израсходовано 15 млн.

Наконец, есть Клиенты-карьеристы, которых интересует Ваше предложение, если оно способствует развитию их Компании и увеличению ее доходов. Эти достижения и результаты карьеристы хотят записать на свой счет, чтобы использовать их в дальнейшем подъеме по карьерной лестнице. Ирония в том, что в таком случае они будут действовать как раз в интересах Компании.

Так или иначе, Вам необходимо выяснить точку зрения каждого ключевого лица относительно того, в каких Ваших предложениях может быть заинтересована его Компания, и одновременно прощупать, в чем может заключаться

его личный интерес, ради которого он будет продвигать Ваше предложение. После этого Вы сможете сделать предварительное предложение (пока без цен) и согласовать его в общих чертах с данным человеком.

Поскольку точки зрения нескольких ключевых лиц могут существенно различаться, Вам может потребоваться проводить встречи раз за разом, пока Вы не добьетесь своего. Ваша цель – прийти к общему предложению, предварительно согласованному с каждым из ключевых лиц. В лучшем случае каждое из них должно быть серьезно заинтересовано в Вашем предложении, активно поддерживать его и продвигать. Как минимум часть ключевых лиц должна поддерживать Ваше предложение, остальные – сохранять нейтралитет. Только после этого можно переходить к третьему этапу.

Третий этап: предложение + финальные переговоры

Вы многие месяцы обхаживаете крупного заказчика, проводите множество встреч с его ключевыми сотрудниками, обсуждаете и уточняете все детали предложения. Наконец Вы готовите окончательное предложение с ценами, отсылаете его заказчику по электронной почте – и тишина. На Ваше предложение – никакой реакции. Вы пытаетесь связаться с Клиентом сами. По телефону с Вами общаются неохотно, встречаться не хотят. Что происходит с Вашим предложением, непонятно. Через некоторое время Вы узнаете, что контракт достался конкурентам.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/konstantin-baksht/bolshie-kontrakty/?lfrom=931425718) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.