Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России читать онлайн - Святослав Бирюлин

Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Святослав Бирюлин

Российскому бизнесу не так много лет. В России состоялись только две большие волны предпринимательства. Первая – в 90-х, когда вчерашние рабочие, доктора наук и военные открывали предприятия. Вторая – в начале 2000-х, когда с развитием интернета в бизнес пошли в основном программисты и студенты.

Большинство предпринимателей, начавших свое дело на этих волнах, были смелыми и креативными авантюристами, но сегодня многие из них становятся излишне осторожными консерваторами.

Эта книга для предпринимателей, собственников компаний, руководителей, которые понимают важность постоянного развития своего бизнеса и настроены двигаться вперед.

Святослав Бирюлин

Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Святослав Бирюлин, 2016

© ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

45 татуировок менеджера (http://litres.ru/6187749)

Максим Батырев (Комбат)

Эффективный руководитель (http://litres.ru/138342)

Питер Друкер

Бизнес как игра (http://litres.ru/17037274)

Сергей Абдульманов, Дмитрий Борисов и Дмитрий Кибкало

Формула менеджмента (http://litres.ru/8541143)

Тимур Дергунов

От автора

Российскому бизнесу, если вести отсчет от первых кооперативов, под тридцать. У нас даже появились свои бизнес-легенды, такие как Олег Тиньков или Евгений Чичваркин. Мы восхищаемся стремительным развитием сети «Магнит», ведомой хозяйской рукой Сергея Галицкого, и постепенным преображением Сбербанка из неповоротливого, недружелюбного монстра в удобный и технологичный банк под руководством опытного Германа Грефа. И когда слышим слова «российский бизнес», пожалуй, в первую очередь вспоминаем этих людей.

Между тем, согласно сайту «Вестника государственной регистрации», по состоянию на март 2015 года в России зарегистрировано 4 045 120 коммерческих юридических лиц. Каждый безымянный магазин у дома, каждый интернет-магазин, каждая автомойка, каждая парикмахерская – тоже бизнесы, руководят которыми отнюдь не галицкие и не грефы. Большинство их владельцев не имеют даже специального образования.

Общаясь с представителями делового сообщества во время многочисленных поездок по стране, я встречаю умных, начитанных, жадных до знаний, неординарно мыслящих предпринимателей, но они в меньшинстве. Бросается в глаза большой контраст между обилием обучающих центров, книг и журналов по бизнес-тематике и уровнем бизнес-мышления, причем не только в регионах, но и в обеих столицах. По некоторым данным, в России более сотни бизнес-школ, предлагающих программы MBA, и тысячи более скромных учебных заведений. Еженедельно проходят десятки бизнес-семинаров, тысячи людей ежегодно получают бизнес-образование, но во время бесед с реальными и потенциальными клиентами возникает ощущение, что 90-е годы для российского бизнеса еще не закончились.

На мой взгляд, в современной России прошли две волны предпринимательства. Первая случилась в 90-е годы XX века, когда вчерашние рабочие, доктора наук или бывшие военные открывали собственные фирмы, кто из желания заработать, а кто вынужденно, от безденежья. Вторая волна пришлась на начало 2000-х, когда интернет еще только обещал превратиться в доходный бизнес. В предпринимательство тогда пошли программисты и студенты. Однако лицо российского бизнеса до сих пор определяют представители первой волны, которые импортируют, производят и продают львиную долю того, что мы едим, надеваем на себя, приобретаем для дома и так далее.

Представления о бизнесе у большинства из них сформировались в 90-е годы и окончательно закрепились в 2000-е, в эру потребительского бума, невиданного роста всех рынков. Представители первой волны были авантюристами, предприимчивыми молодыми людьми, не боящимися вкладывать свои, а иногда чужие, взятые под людоедские проценты деньги в фуры импортного товара, в станки, недвижимость, коммерческие автомобили, строительство. К настоящему времени большинство из них – те, кто получил диплом или занялся самообразованием, – стали консервативнее, осторожнее и недоверчивее.

О них не пишут в журналах. Но я часто встречаю таких бизнесменов на семинарах, посещаю их предприятия, знакомлюсь с документами, которые они называют «стратегиями». Услышав дельные предложения по оптимизации своих бизнесов, они соглашаются, но действовать предпочитают по-старому.

Мне не довелось видеть ни одного российского предприятия, которое нельзя было бы за три-четыре года существенно, то есть на десятки процентов, а иногда и в разы, улучшить. Я вижу, сколько теряют предприниматели из-за чудовищной неэффективности, убогой организации, неверной мотивации. Но тем не менее старые представления о том, как нужно строить бизнес, крепко держат свои позиции, несмотря на то что многие из них далеко отстали от реальности. Они были простительны в 90-е годы, но сегодня скорее напоминают миф, чем руководство к действию.

Поэтому я и решил остановиться на мифах, существующих в сфере предпринимательства. Книг о том, как нужно строить эффективный бизнес, написано достаточно. Поэтому я буду говорить о том, как это делать не нужно. Точнее, как не нужно это делать в России. Материал книги полностью основан на собственном опыте работы с самыми разными компаниями, принадлежащими как бизнесу с оборотом более 10 миллиардов рублей в год, так и более мелкому.

В России много предпринимателей и менеджеров, которые открыты для новых идей и готовы учиться. Я надеюсь, что эта книга будет полезна для развития их бизнеса, а возражения и несогласие с моими доводами натолкнут их на свежие интересные мысли. Надеюсь, в этом виртуальном споре со мной родится истина, которая поможет им сделать свои компании успешнее.

Миф 1

Чистая прибыль

Один из самых живучих и непобедимых мифов, распространенных среди российских предпринимателей, – миф о чистой прибыли. Чистая прибыль воспринимается ими как удачное, понятное и, что еще хуже, единственное мерило успешного бизнеса. Подобное заблуждение довело до банкротства не одно предприятие, и не только в России.

Согласно многочисленным воспоминаниям, Стив Джобс, вернувшись к управлению Apple в 1997 году, часто критиковал своего предшественника, Джона Скалли, за чрезмерное увлечение чистой прибылью, ставшее, по мнению Джобса, главной причиной потери Apple своих рыночных позиций и, как ни парадоксально звучит, убыточности. Именно при Джобсе, не ставившем прибыль во главу угла, компания не только выкарабкалась из убытков, но и стала одной из самых прибыльных в мире.

3 мая 2012 года в русской версии журнала Forbes вышла статья Адама Хартунга «Как умирала компания Sony». Автор связывает прогноз по убытку компании на 2012 год размером в 6,4 миллиарда долларов со стратегией компании, в которой слишком большое внимание уделяется индустриализации, то есть эффективности производства, эффекту масштаба и низким издержкам, и слишком маленькое – новым продуктам, идеям

и технологиям.

Эти примеры наводят как минимум на две мысли:

1) наличие у компании чистой прибыли само по себе не является признаком ее успешности;

2) пристальное внимание первых лиц бизнеса к чистой прибыли и, в частности, к издержкам бизнеса не всегда делает компанию эффективнее и устойчивее.

Однако многие российские предприниматели по-прежнему считают чистую прибыль главным индикатором успеха. «Прибыль моей компании за прошлый год выросла на 25 %», – с гордостью говорил бизнесмен, житель города, не так давно ставшего миллионником. «По объемам производства и чистой прибыли мы – самые крупные в Москве», – сообщал владелец столичной производственной компании. При этом первый так и не осуществил своих амбициозных планов, оставшись региональным середняком, а второй разорился, задолжав при этом своим сотрудникам, кредиторам и поставщикам.

Миф о чистой прибыли среди российских предпринимателей очень живуч, особенно в малом и среднем бизнесе. В некоторых компаниях владельцы завязывают мотивацию генерального директора и топ-менеджеров на чистую прибыль, считая, что таким образом превращают их в своих союзников. Хотя иногда, как будет показано на примере в конце этой главы, добиваются прямо противоположного эффекта. В чем же причина такой любви российских бизнесменов к чистой прибыли?

Это самый простой и понятный показатель эффективности бизнеса – разность между доходами и расходами, между понятными и осязаемыми величинами. Поскольку многие российские бизнесмены не имеют финансового образования, другие показатели (например, ROE или ROCE) для них слишком эфемерны.

Чистая прибыль – фонд для выплаты дивидендов, то есть личного дохода предпринимателя. Рост чистой прибыли психологически связан для него с личным успехом, который можно, в свою очередь, конвертировать в символы успеха – автомобили, дома, яхты и так далее.

Даже если организация не ведет управленческий учет, а в ее штате нет опытного финансиста (или хотя бы экономиста), она сдает бухгалтерскую отчетность, в том числе отчет о прибылях и убытках, и платит налог на прибыль. Поэтому с понятием «прибыль» владелец бизнеса сталкивается с первых дней его существования.

Но что, в конце концов, плохого в том, что организация увеличивает свою доходность? Почему чрезмерная увлеченность чистой прибылью может нанести ущерб бизнесу? Причин несколько.

Прибыль – величина «бумажная»

Первая причина очевидна, к сожалению, не для всех. Чистая прибыль (как в бухгалтерском, так и в управленческом учете) является расчетной величиной, отражающей разность доходов и расходов, отнесенных на данный учетный период. При этом полученные с точки зрения учета доходы и понесенные расходы, как правило, не коррелируют напрямую с движением денежных средств. Иными словами, продукция может быть отгружена, но деньги за нее не получены. Затраты могут быть понесены, но деньги пока не выплачены. В эту ловушку попался тот самый производитель из Москвы – наличие «бумажной» чистой прибыли не спасло его от банкротства, вызванного чрезмерно раздутой дебиторской задолженностью и неэффективным управлением запасами. Прибыль у него была, но денег не оказалось – они были либо у клиентов, либо на складе в виде сырья и полуфабрикатов.

На «бумажную» чистую прибыль влияют также неденежные статьи доходов и затрат. Одну из них, амортизацию, мы ниже разберем чуть подробнее. Однако есть и другие виртуальные затраты, искажающие величину чистой прибыли. Например, к росту или снижению чистой прибыли может привести переоценка активов (имущества, валютных займов, вложений в капитал других организаций) или списание невозвратной дебиторской задолженности. Ни одно из указанных действий никак не отражает успешность организации в том, чем она занимается на данный момент, однако на чистую прибыль влияет.

На чистую прибыль компании может повлиять такая виртуальная статья доходов, как «прибыль будущих периодов», относительно которой даже у бухгалтеров и финансистов нет единого мнения. Однако ею порой пользуются недобросовестные финансовые или генеральные директора, чтобы представить финансовые показатели компании в более выгодном свете. В частности, самое громкое банкротство в новейшей бизнес-истории, крах в 2001 году американской энергетической компании Enron, связано с подобным способом искажения отчетности. Вот что говорит об этом экономист Сергей Гуриев в лекции, конспект которой приведен на портале Slon.ru (http://slon.ru/):

«Что такое market-to-market accounting? Допустим, мы подписали с вами сделку о поставке газа. Я договорился, что куплю у вас газ через двадцать лет по такой-то цене, продам кому-нибудь еще по другой цене. Каждую конкретную сделку я могу поставить на баланс уже сейчас. Каким образом? Я же знаю, что заработаю на этой сделке столько-то долларов, поэтому я могу уже сегодня записать ее себе в актив. Если я знаю, что на этой сделке я заработаю, значит, я сгенерировал в этом году прибыль, которую я могу показать как прибыль этого года. В чем здесь проблема? В том, что то, сколько я заработаю на сделке по покупке газа через двадцать лет, зависит от того, какие у меня предположения в отношении цены газа на рынке через двадцать лет. Соответственно, делая разные предположения о том, сколько будет стоить газ через двадцать лет, можно манипулировать сегодняшней прибылью. Это относительно легитимная процедура до тех пор, пока ваши предположения прозрачны, понятны рынку и, вообще говоря, не являются сумасшедшими. Самый простой способ заработать деньги на market-to-market accounting, если вы делаете это непрозрачно и в тайне от других, – это заключить две сделки: одну на продажу газа через двадцать лет, другую – на покупку газа – и поставить туда разные предположения о цене газа через двадцать лет. Такое в Enron практиковалось достаточно часто».

Российские финансисты и экономисты, как правило, не настолько изобретательны, но и у них хватает смекалки для улучшения показателя чистой прибыли. Например, в той региональной компании, у которой прибыль выросла на 25 %, любую деятельность по созданию чего-то нового (например, открытие магазина или разработку продукта) было принято оформлять как «проект». Затраты на такие «проекты» финансисты компании стали, с согласия владельца, относить не к текущим затратам, а к инвестициям. С одной стороны, это было оправданно – издержки на ремонт помещения под очередной магазин и нужно относить к инвестициям. С другой стороны, в «проекты» были вовлечены многие сотрудники, занимавшиеся также и оперативной работой, однако часть их фонда оплаты труда (ФОТ) стала выпадать из операционных затрат. Например, 20 % зарплаты юридического отдела стали относить к инвестициям, поскольку юристы работали с договорами аренды новых помещений, а 30 % ФОТ HR-департамента стали относить к инвестициям потому, что его сотрудники набирали и обучали персонал для новых магазинов.

Все эти отчетные манипуляции (которые к тому же почти невозможно было проверить) привели к небывалому росту «бумажной» чистой прибыли компании без видимых улучшений производительности

труда, бизнес-процессов, эффективности производства или маржинальности продаж. Связано это было с тем, что не только владелец измерял успешность своего бизнеса в рублях «бумажной» прибыли; к ней была привязана мотивация всех топ-менеджеров, в том числе и отвечавших за отчетность. Чем больше затрат они относили к «проектам», тем выше были их бонусы.

Если market-to-market accounting вряд ли часто практикуется в российских компаниях, то с понятием «амортизация» сталкивается почти любой бизнесмен. Эта неденежная статья затрат важна, поскольку влияет на бухгалтерскую прибыль и, следовательно, на налог с нее. Однако ее влияние может быть истолковано неверно. Например, руководство одной подмосковной производственной компании при подведении итогов года особенно радовалось возросшему показателю чистой прибыли. Однако при более детальном анализе оказалось, что во многом этот рост обусловлен тем, что оборудование компании исчерпало срок амортизации, – экономисты просто перестали ее начислять, поскольку с момента покупки станков прошло более восьми лет. А поскольку оборудование было капиталоемким, затраты на амортизацию снизились существенно. Однако, с нашей точки зрения, это не было поводом откупоривать шампанское, для нас это было сигналом о том, что компания работает на изношенном оборудовании, что может послужить причиной ее проблем в ближайшем будущем.

И наоборот, «потяжелевшая» статья «амортизация» в отчете о прибылях и убытках из-за только что поставленного на баланс новенького (и, возможно, еще не запущенного) оборудования еще не сигнализирует о том, что ваша компания внезапно стала работать хуже.

Прибыль – краткосрочный показатель

Финансовые аспекты «бумажной» прибыли достаточно очевидны и понятны многим опытным предпринимателям. Однако Стив Джобс и Адам Хартунг критиковали Apple и Sony не за то, что их руководство не понимало принципов начисления затрат. Суть их критики была в другом: сфокусировавшись на краткосрочной (квартальной либо годовой) прибыли, менеджеры компаний жертвовали долгосрочными перспективными проектами ради сиюминутной выгоды.

Apple продает свои устройства дорого (и получает большую прибыль) вовсе не из-за стильного дизайна и не из-за громкого имени, как полагают многие. Компания следует стратегии разработки передовых продуктов своего времени, что требует существенных затрат, на покрытие которых и направляется прибыль. К примеру, разработка iPhone заняла несколько лет и стоила компании много миллионов долларов. Высокая цена, которую просила Apple за свой продукт, была необходима для возврата вложенных инвестиций и будущих вложений, необходимых для запуска новой продукции. Компания справилась с проблемами, в которые угодила в 90-е годы, благодаря готовности идти на риск и нести дополнительные издержки, создавая востребованные рынком продукты, что порой прямо противоречит целям получения квартального дохода. Источником ее сверхприбыли в 2000-е годы стало не снижение издержек, а, наоборот, увеличение затрат на инновации.

Адам Хартунг критикует Sony за то, что, увлекшись масштабированием производства и сокращением штата, она утратила способность генерировать новые идеи. Компания превратилась из технологического лидера в неповоротливого индустриального гиганта, чья продукция теряется в ряду товаров, выпущенных стремительно растущими конкурентами из Южной Кореи и Китая. Чрезмерная фокусировка на прибыли вчера привела к убыткам компании сегодня – отсутствие новых идей и экономия на инвестициях лишили компанию уникальных и прибыльных продуктов.

Ицхак Адизес[1 - Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций (http://litres.ru/6724103). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.] сравнивал прибыль со счетом в теннисе. Если вы, бегая по корту, будете все время смотреть на табло, то неизбежно проиграете. Вы должны сфокусироваться не на счете, а на полете мяча, на действиях соперника, на направлении ветра и так далее. И если вы делаете все правильно, то счет (то есть прибыль) будет расти в вашу пользу. То же самое в бизнесе – вместо того чтобы постоянно следить за строкой «чистая прибыль» в отчетах, нужно чаще фокусироваться на вопросе: создает ли моя компания ценность для потребителя, которую не могут создать другие и за которую потребитель готов будет платить мне не только сегодня, но и завтра?

Прибыль – ретроспективный показатель

Отчет о прибыли и убытках обычно готовится в конце месяца, следующего за отчетным. Но даже если сбор информации происходит достаточно быстро, он будет содержать лишь ретроспективные (как выражаются некоторые финансисты – «посмертные») данные, отражающие состояние дел в закончившемся периоде времени. Они не будут говорить о том, как обстоят дела сейчас, и тем более о том, как они будут обстоять в будущем. Иными словами, наличие прибыли за истекший квартал, месяц или год ничего не говорит о текущем состоянии бизнеса и его перспективах. Все, что можно узнать из отчета, – это то, что в отчетном периоде у вас была «бумажная» прибыль (или убыток).

Я люблю сравнивать чистую прибыль с температурой тела. Если у вас сейчас нормальная температура, это еще не значит, что вы здоровы. Возможно, вы больны, но в данный момент заболевание находится не в той фазе, когда температура повышается. Но внутри уже может сидеть опасный вирус, еще не проявивший себя. В переводе на язык бизнеса это означает, что наличие чистой прибыли за прошлый квартал или год еще не говорит об отсутствии в компании структурных проблем, которые повлияют на эффективность бизнеса уже завтра. Например, продукт, на котором вам удалось хорошо заработать в прошлом году, может выйти из моды уже в ближайшем квартале, и, если вам нечего предложить рынку взамен, у вас будут проблемы. Таким образом, для комплексной диагностики бизнеса показателя прибыли явно недостаточно. Это лишь один из многих показателей, о которых речь пойдет дальше.

Прибыль – относительный показатель

Большинство российских собственников мыслят как стратегические инвесторы, то есть люди, строящие компанию на века, для детей и внуков. Они, в отличие от портфельных (или финансовых) инвесторов, не оценивают свой бизнес как объект краткосрочного вложения средств, от которого нужно избавиться, как только он перестал приносить доход или появилось более выгодное предложение.

С одной стороны, это хорошо, только стратегический инвестор будет поддерживать долгосрочные бизнес-проекты. С другой – стратегическим инвесторам присуща субъективность в оценке своего любимого детища, им не хватает холодной отстраненности портфельного инвестора. Поэтому мы всегда рекомендуем стратегическим инвесторам использовать для оценки бизнеса некоторые инструменты, которыми обычно пользуются портфельные инвесторы. Но для этого им необходимо психологически принять и усвоить принцип альтернативных вложений.

Более подробно принцип альтернативных вложений изложен в главе 8. Здесь только скажем, что владелец бизнеса должен время от времени спрашивать себя: приносит ли моя компания больший доход, нежели я мог бы получить, изъяв деньги

из этого бизнеса и переложив их во что-то другое? Таким вопросом задаются портфельные инвесторы, оценивая цифры отчетов; то же самое мы предлагаем делать и стратегическим инвесторам. Разница будет лишь в том, что портфельный инвестор, получив отрицательный ответ, решит продать актив, а стратегический задумается над его эффективностью.

Представьте себе, что ваше предприятие в прошедшем году получило выручку в 100 миллионов рублей, а чистая прибыль составила 10 миллионов рублей, то есть 10 % от выручки. Можно ли считать прошедший год успешным?

На первый взгляд, многие предприятия в России сейчас и мечтать не могут о прибыли в размере 10 % от выручки. Получается, что ваш результат можно считать как минимум неплохим. Но не изменится ли наше мнение, когда мы учтем при оценке работы компании стоимость ее активов и вложенных в нее средств? Представьте себе, что выручку в 100 миллионов и прибыль в 10 миллионов вам принесло предприятие, стоимость оборотных и внеоборотных активов которого (то есть оборудование, здания, запасы и так далее) превышает 300 миллионов рублей, которые в него вложили вы. В этом случае доходность ваших вложений едва превышает 3 %, что уже трудно назвать выгодной инвестицией. Но даже если доходность ваших вложений составила 10 %, это тоже еще не повод праздновать. Примерно такой же доход на ваши вложения вы могли бы получить, поместив средства на депозите в госбанке, при этом риск утери этих средств был бы сведен к минимуму.

Чистая прибыль – плохой мотиватор

После истории с Enron (да и не только) в западной бизнес-периодике началась дискуссия о губительных последствиях мотивации топ-менеджеров на увеличение чистой прибыли. Лучшие теоретики и практики бизнеса отмечали, что выплата бонусов, зависящих от чистой прибыли, на деле мотивирует топ-менеджеров решать краткосрочные проблемы бизнеса в ущерб долгосрочному развитию. Даже самый честный генеральный директор дважды подумает, прежде чем потратит средства компании на развитие, если это уменьшит его годовой бонус. Вопреки расхожему мнению, мотивация на чистую прибыль не устраняет так называемый «агентский конфликт» (то есть конфликт между долгосрочными интересами акционера и краткосрочными временного топ-менеджера), а лишь усугубляет его.

Дело в том, что доход, особенно краткосрочный, не является целью акционера, по крайней мере дальновидного и просвещенного. Целью акционера может служить лишь способность бизнеса создавать ценность для потребителя в долгосрочной перспективе, так как это необходимое (хотя и недостаточное) условие для получения дохода. Акционер заинтересован в росте стоимости бизнеса, а не в квартальном доходе, а стоимость бизнеса складывается из множества факторов, и чистая прибыль – лишь один из них. Мотивация наемного (то есть временного) топ-менеджмента и генерального директора на чистую прибыль не устраняет противоречие между владельцем бизнеса и его сотрудниками.

Приведем пример из российской бизнес-практики. Однажды нам пришлось спасать предприятие, бывший генеральный директор которого был мотивирован на выполнение согласованного плана по годовой чистой прибыли. Примерно к августу ему стало очевидно, что его годовой бонус под большим вопросом: предприятие не дотягивало до плановых показателей, и оставшегося до Нового года времени было недостаточно для выправления ситуации.

И тогда генеральный директор начал действовать решительно. Первым делом он сократил издержки на поддержание сложного оборудования в рабочем состоянии: бюджеты на профилактику и запчасти были обнулены. Количество брака заметно возросло, число аварийных остановок тоже. Однако на отчетах о прибыли и убытках это сначала никак не отразилось, так как брак шел на вторичную переработку и не относился к прямым убыткам, а предприятие имело некоторый запас по мощности выпуска.

Следующим шагом стало сокращение персонала, под которое попал «золотой фонд» предприятия, его гордость – инженерный состав. В октябре были урезаны бонусы менеджерам по продажам, что не оказало мгновенного влияния на выручку, так как отношения с клиентами носили долгосрочный характер. Набор персонала был прекращен, в том числе и поиск сотрудников для нового производственного участка, который предполагали запустить в марте. Платежи за оборудование для этого участка стали задерживаться, поскольку так удалось снизить проценты по привлеченным средствам. А в ноябре директор немотивированно поднял цены для всех клиентов, зная, что это не скажется на объемах отгрузок мгновенно. Клиенты были в ярости, но, чтобы переключиться на других поставщиков, им было необходимо время.

В результате годовая чистая прибыль компании была спасена. К концу января директор отчитался перед акционером, получил годовой бонус и сразу же написал заявление об уходе, сославшись на пошатнувшееся здоровье. Вернувшийся к оперативному управлению акционер нашел компанию в ужасном состоянии: уволенные инженеры ушли к конкурентам, менеджеры по продажам были демотивированы, оборудование постоянно ломалось, планы по запуску нового участка были сорваны. Клиенты тоже ушли к конкурентам и не захотели возвращаться даже после снижения цен. На восстановление потерянного ушли годы.

Прибыль – что вместо нее?

Мы уже говорили о том, что чистая прибыль является одним из показателей эффективности работы предприятия, но лишь одним из. Для полной оценки работы компании необходимо постоянно анализировать целый комплекс показателей.

Финансовые показатели

О том, какие конкретные показатели необходимо учитывать, можно спорить долго. Но самый, на наш взгляд, важный – это ROE (от англ. Return on Equity – рентабельность собственного капитала). Этот показатель важен в первую очередь для владельца бизнеса, поскольку позволяет ему увидеть доходность собственных средств.

ROE – это дробь, в числителе которой чистая прибыль компании за период, а в знаменателе – величина собственного капитала. Под капиталом в данном случае понимаются, разумеется, не только деньги на счетах, но и акционерный капитал, превращенный в недвижимость, оборудование, складские запасы и так далее. ROE показывает, насколько эффективно работают денежные средства собственника (акционера).

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=19088545&lfrom=931425718) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Адизес И. Управление жизненным циклом корпораций (http://litres.ru/6724103). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.