Режим чтения
Скачать книгу

PR-защита бизнеса в корпоративных войнах: Практикум победителя читать онлайн - Николай Студеникин

PR-защита бизнеса в корпоративных войнах: Практикум победителя

Николай Студеникин

В книге рассматриваются основные риски для интересов и репутации бизнеса со стороны разного рода «корпоративных хищников». Автор предлагает методы исследования и прогнозирования кризисных ситуаций, анализирует стратегии и технологии PR-атак со стороны конкурентов, рейдеров и гринмэйлеров, «инвесторов» и недавних партнеров, ставших врагами… И самое главное, он формулирует правила и описывает технологии эффективной PR-защиты интересов и репутации бизнеса в корпоративных конфликтах на основании примеров из собственной практики и опыта коллег.

Работа рекомендована руководителям и «лицам» компаний, директорам по маркетингу и PR-менеджерам, сотрудникам пресс-служб, PR-агентств и СМИ, корпоративным юристам – всем, кто создает репутацию компании и несет ответственность за ее защиту.

Николай Студеникин

PR-защита бизнеса в корпоративных войнах: Практикум победителя

Руководитель проекта А. Половникова

Корректор С. Чупахина

Компьютерная верстка А. Фоминов

Художник обложки С. Прокофьева

© Студеникин Н., 2011

© ООО «Альпина», 2011

© Электронное издание. ООО «Альпина», 2011

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие

Посвящается моему сыну Семёну и супруге Елене

Наверное, немного найдется в России серьезных компаний, которые не испытали бы на себе всех «прелестей» черного PR. Специалистов, которые способны достойно противостоять всему многообразию приемов нападающей стороны, в России немного. Один из них – автор этой замечательной книги Николай Студеникин, вице-президент Российского отделения Международной ассоциации бизнес-коммуникаторов, руководитель Комитета антикризисных коммуникаций ассоциации.

Российский бизнес, PR-общественность получили серьезное пособие по методам противостояния информационной агрессии. При подготовке материала автор, как практикующий коммуникатор, использовал собственный опыт, изучил наиболее заметные антикризисные компании в России, опросил десятки экспертов. Если не знать неприятеля в лицо, ему трудно противостоять. Поэтому Николай скурпулезно разбирает методы нападения, чтобы на основе анализа возможных действий неприятеля PR-службы компании могли максимально быстро и эффективно развернуть «пушки» в обратную сторону. Фактически это энциклопедия всех возможных методов атаки и ее отражения.

Будет замечательно, если сообщество начнет активно обсуждать эту книгу. Кто-то пришлет свой уникальный кейс, кто-то пополнит копилку Николая Студеникина неизвестным ему оружием противостояния информационной агрессии. При всем объеме переработанной им информации никогда нельзя рассчитывать на завершенность и исчерпанность в таком креативном пространстве, каким является PR. New Media привносят новые возможности почти каждый день. Думаю, что книгу ждут переиздания, «расширенные и дополненные» опытом читателя.

Хочется поздравить автора с действительно революционной работой. Еще никто так скурпулезно и хладнокровно не препарировал в каком-то смысле табуированную тему информационных войн и не обнажал скрытые механизмы информационного реагирования, нацеленного на достижение результата. Книга должна стать настольным пособием для коммуникаторов, которые хотят знать все о PR.

Андрей Лапшов,

президент КГ Insiders

и Российского отделения Международной ассоциации

бизнес-коммуникаторов (IABC Russia)

Введение. Книга PRо технологии

Ум заключается не только в знании,

но и в умении прилагать знание на деле.

    Аристотель

Знать путь и пройти его – не одно и то же.

    Морфеус, к/ф «Матрица»

Ежегодно по тематике бизнес-конфликтов выходят тысячи сюжетов в СМИ. Практически любой конфликт, в который попадает крупная компания, быстро «засвечивается». То есть это одна из наиболее публичных практик, но притом – самых теневых. Технологические аспекты «информационных войн» в большинстве случаев скрыты от непосвященных, и только специалисты, имеющие соответствующий опыт, видят за отдельными выступлениями и акциями спланированную PR-кампанию. За комментариями авторитетных экспертов – спецпроект «говорящие головы». За официальными постановлениями судов и регуляторов отрасли – результат PR– и GR-активности технологов.

Почему тема корпоративных конфликтов и антикризисных коммуникаций для руководителей компаний и пиарщиков становится темой № 1? Тому есть несколько причин в современной российской бизнес-действительности. До периода «смутного времени» в экономике, именуемого кризисом, «двигателем» публичных конфликтов в бизнесе был процесс ужесточения конкуренции – борьба за клиента, потребителя, за территорию для строительства, за землю, сегмент рынка и т. д. Попытки «обвалить» стоимость компании перед ее покупкой или выходом на IPO стали обычным делом. На 2007–2008 гг. пришелся бум сделок M&A[1 - Mergers and acquisitions (англ.) – рынок слияний и поглощений.] в некоторых отраслях, нередко сопровождавшихся информационными войнами. Рейдеры и гринмэйлеры охотились за слабозащищенными активами, эффективно используя при захватах технологии негативного PR. Кризис расширил поле возможностей как для конкурентов и гринмэйлеров, так и для рейдеров всевозможных мастей, включая административных. Многие структуры попали в сложные ситуации в связи с возникновением просроченной задолженности, отсутствием свободных денежных средств, что оказалось на руку нечистоплотным банкам и рейдерам.

Из-за отсутствия практического опыта очень немногие собственники, руководители и «коммуникационщики» компаний понимают, что в таких ситуациях необходимо делать, чтобы защитить собственность, спасти бизнес с помощью «защиты оглаской» и сохранить доброе имя, когда против вас ополчились ваши же партнеры, клиенты, миноритарии, сотрудники вкупе с госорганами и СМИ. В том, чтобы способствовать распространению информации и эффективных технологических практик, автор видит главную цель книги.

Публичный конфликт является по своей природе одной из самых тяжелых кризисных ситуаций для компании. Кризис в экономике может существенно усугубить его последствия. Поэтому мы делаем акцент на том, как в ходе конфликта привлечь на свою сторону общественное мнение и СМИ, заручиться поддержкой чиновников или блокировать админресурс противника, защитить репутацию и выйти из конфликта с минимальными имиджевыми потерями.

В книге предложен алгоритм PR-защиты бизнеса в современной России. Описанные методы оценки и прогнозирования рисков, стратегии и технологии PR мы рассматриваем как руководство к действию. Почти все из описанного арсенала в разные годы в том или ином виде применялось на практике и давало положительный результат. «Очищено опытом», можно сказать. Автор не претендует на охват всей обширной тематики антикризисных коммуникаций, предпочитая глубоко и с максимальной пользой рассмотреть
Страница 2 из 28

вопросы защиты бизнеса в ситуации именно преднамеренных кризисов, каким является любой бизнес-конфликт.

Во многом успех защиты интересов и репутации бизнеса определяется качеством антикризисной подготовки: отработанным планом действий, накопленными ресурсами, опытом, наличием подготовленных специалистов. Суворовский принцип «Тяжело в учении – легко в бою» здесь более чем актуален. Особое место в подготовке к кризисам занимают коммуникационный аудит и оценка репутационных рисков – этим вопросам посвящена глава 1. Автору неоднократно приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями, многие из которых можно было бы предотвратить, своевременно проведя изучение рисков потенциальных кризисных ситуаций.

Поскольку понять возможности и ограничения PR на защите интересов бизнеса в кризисных ситуациях невозможно без изучения особенностей нападения, а также в силу того, что коммуникационные технологии могут применяться как для защиты, так и для нападения, обороне и атаке уделяется равное внимание. Этой теме посвящена глава 2. Кстати, коллеги по цеху неоднократно упрекали автора за излишне подробное, на их взгляд, описание в статьях технологий атаки или так называемого черного PR. Мол, так можно, чего доброго, и плохому научить. Мы придерживаемся мнения, что сегодня атакующая сторона технологически вооружена на порядок лучше защищающейся, особенно когда речь идет о рейдерских захватах, гринмэйле, конкурентной войне. И одностороннее рассмотрение технологий защиты без анализа нюансов нападения попросту бессмысленно.

Описываемая в главе 3 теория и практика защиты интересов бизнеса с помощью технологий PR применима к следующим ситуациям.

Во-первых, когда компания становится участницей корпоративной войны с ФПГ или прямыми конкурентами с целью ослабления позиций, снижения капитализации, получения уступок, отказа от притязаний на собственность, уничтожения или недружественного поглощения.

Во-вторых, в условиях конфликта с органами власти, которые могут блокировать деятельность компании в силу личных интересов, а также помогая конкурентам или рейдерам.

В-третьих, в ситуации противостояния с организованными общественными группами и организациями (мелкими акционерами, пайщиками, дольщиками, жителями территорий). При этом рассматриваются ситуации и противоположные, когда необходимо защитить законные интересы общественности.

В-четвертых, в случае внутренних конфликтов: между акционерами (собственниками), подразделениями компании, топ-менеджментом и коллективом,

В-пятых, в ситуации корпоративного шантажа, когда основная задача атакующей стороны – вынудить основного акционера (собственника бизнеса) уступить давлению и выкупить акции по завышенной цене.

В-шестых, при попытке недружественного поглощения или рейдерского захвата активов компании, выполняемого самостоятельно или «под заказ». Это самая опасная ситуация для репутации бизнеса и собственника.

В-седьмых, в конфликте с международной корпорацией («инвесторами», акционерами, конкурентами), когда вступает в силу своего рода «закон больших чисел» и корпоративные интересы могут рассматриваться и защищаться как государственные, национальные.

Конфликтные ситуации могут как различаться, так и дополнять друг друга. Например, рейдерский захват или информационная атака по заказу конкурента зачастую поддерживаются прессингом административного ресурса. Нередко рейдеров нанимают, чтобы уничтожить конкурента.

Выбор коммуникационной стратегии зависит от специфики каждой из ситуаций. При внутреннем конфликте компании стремятся избежать публичности, напротив, при рейдерских атаках стратегия № 1 – это «защита оглаской». От типа и особенностей противника существенно зависят технологии и содержание коммуникаций. Свой отпечаток на организацию защиты накладывает также бизнес-профиль компании или предприятия: одно дело – промышленное предприятие, другое – агрофирма, НИИ или союз художников. Поэтому в главе 3 автор рассматривает также отраслевые особенности в PR-защите и ряд примеров последних лет в сфере строительства, ритейла, банковских услуг, телекоммуникаций и сельского хозяйства.

И в заключение договоримся о терминах. На наш взгляд, используемое понятие «корпоративные конфликты» не охватывает всего многообразия явлений. Поэтому наряду с ним автор применяет более широкое определение – «бизнес-конфликты», т. е. конфликтные ситуации, возникающие в процессе ведения бизнеса с различными субъектами внутренней (коллектив, топ-менеджеры) и внешней среды (конкуренты, рейдеры, органы власти, СМИ). В качестве синонимов мы рассматриваем также словосочетания «корпоративные войны» и – как частный случай общего понятия «бизнес-конфликты» – «рейдерские захваты», недружественные или враждебные поглощения.

Хорошая книжка – это всегда результат сотрудничества разных людей. Выражаю благодарность за помощь в написании книги партнерам и коллегам:

• Тихону Паскалю, президенту КГ PROтект, и Наталье Анохиной, директору исследовательских программ, Виктору Адаменко, директору спецпроектов;

• Павлу Морозову, руководителю Независимого института изучения новой экономики (НИИНЭ), издателю журнала «Современные телекоммуникации России», талантливому практику в сфере антикризисных коммуникаций и GR;

• Вячеславу Леонтьеву, управляющему партнеру адвокатского бюро «Леонтьев и партнеры», специализирующемуся на корпоративных войнах;

• Андрею Лапшову, президенту КГ Insiders и российского отделения IABC, лидеру замечательной PR-команды;

• Александру Молотникову, исполнительному директору КГ «Аспект», автору десятков отличных книг по тематике M&A;

• Тому Донохью (Tom Donoghue), президенту Donoghue & Associates Inc. (Канада), специалисту с огромным и международным опытом антикризисных коммуникаций.

Отдельное спасибо Михаилу Фридману, Владимиру Потанину, Олегу Дерипаске, Сергею Пугачеву, Владимиру Евтушенкову, Сулейману Керимову, Дмитрию Каменщику и другим руководителям компаний – участниц корпоративных конфликтов, благодаря которым появилось столько интересных примеров и коммуникационных технологий в борьбе за собственность.

Особая благодарность участникам семинаров и тренингов в России и Казахстане, которые дали мне массу интересных кейсов из корпоративной практики в различных сферах.

Для любопытных: в оформление обложки книги мною неслучайно была выбрана миниатюра из средневекового манускрипта конца XV века «Вигилии на смерть короля Карла VII», на которой французские войска под предводительством Жанны Д'Арк штурмуют английские укрепления, пытаясь снять осаду Орлеана.

Ваши отзывы и замечания по книге буду рад получить на электронный адрес: studenikin@pr-zashita.biz

Глава 1. «Разведка» и антикризисная подготовка

Коммуникационный аудит, или «Разведка перед боем». Кризисный аудит, или как побеждать предварительным расчетом. Оценка рисков конфликтных ситуаций. Как не дать себя «закошмарить»: антикризисная подготовка.

    Sublata causa, tollitur morbus[2 - Найдите и устраните причину, тогда исчезнет и болезнь. Гиппократ (лат.).] Hippocrat

1.1. Коммуникационный аудит: система раннего оповещения об угрозах, или «Разведка перед
Страница 3 из 28

боем»

Коммуникационный аудит до кризиса[3 - Поскольку между аудитом до кризиса и во время его есть отличия в целях и содержании, мы предлагаем разделять их на коммуникационный аудит и кризисный аудит.] действует как система раннего оповещения об угрозах для репутации, а в момент конфликта выполняет задачи «разведки перед боем». В современных условиях защита интересов и репутации бизнеса во многом определяется основательностью в подготовке к кризисным ситуациям – предотвратить болезнь легче, чем лечить. Вроде бы все понимают, что к «войне» надо готовиться в мирное время, что нужны какие-то антикризисные планы и ресурсы, хорошо бы еще сотрудников обучить. Но за текучкой трудовых будней многие угрозы отходят на второй план. До кризиса буквально считаные компании могли похвастать наличием таких планов и соответствующей подготовкой своих PR-специалистов.

В списке «подготовленных» мы увидим, прежде всего, компании, которые ведут корпоративные войны практически непрерывно и на многих фронтах, например «Альфа-Групп», АФК «Система», «Базэл».

Поэтому здесь речь пойдет о том, как защитить репутацию структур, которые не выступают участниками корпоративных войн, заказчиками рейда и становятся участниками конфликтов против своей воли. Многие из них инвестируют в создание репутации, пытаются управлять коммуникациями, пока вдруг ситуация не выходит из-под контроля и становится совершенно непонятно, что делать, причем ни для руководителя, ни для специалиста, ответственного за коммуникации.

Мы постараемся постепенно ответить на главные вопросы в этой обширной теме. Позиция первая – как сделать, чтобы удар не стал неожиданностью? Ответ прост и вместе с тем сложен. Рекомендуем проводить постоянный внутренний и внешний мониторинг. А вот за этим уже стоит масса неясностей. Что входит в мониторинг, как его организовать, кто может его проводить, сколько на это нужно денег, как работать с полученной информацией? Собственно, из-за всех этих нюансов на подобные антикризисные мероприятия мало кто и решался. А в современных условиях жертвой атаки может стать каждый.

Итак, что собой представляет мониторинг рисков во внутренней и внешней среде и как создать систему «раннего оповещения» об угрозах внутреннего конфликта или нападения извне? Начнем с того, что на сегодняшний день общепринятых методик оценки репутационных рисков в России нет. Некоторые аналитики применяют заимствованные из западного опыта шкалы, по которым оцениваются угрозы наступления тех или иных кризисов в целом, соответственно очень общего характера, либо рисков другого рода (например, для информационной безопасности).

В антикризисной подготовке в качестве одного из эффективных инструментов по мониторингу и прогнозированию кризисных ситуаций используется коммуникационный аудит. Это набор социологических процедур, выстроенных в определенной последовательности и образующих механизм сбора качественной и количественной информации как во внутренней (в рамках компании или предприятия), так и во внешней среде (окружение компании). Сразу отметим, что среди специалистов-коммуникаторов аудит может называться по-разному: экспертиза, диагностика, социология.

Комбинации используемых социологических методов также могут быть различными в зависимости от целей и ситуации, в конечном счете главное и неизменное – это результат. Аудит позволяет собрать информацию, необходимую для разработки кризисных PR-стратегий в зависимости от ситуации, оценить риски, найти слабые звенья в положении компании и на основании этого выработать рекомендации по устранению «коммуникационных разрывов», предотвращению кризисов внутреннего или внешнего характера[4 - Коммуникационный разрыв мы рассматриваем как отсутствие двусторонней коммуникации между различными звеньями (подразделениями) в рамках компании, также между топ-менеджерами и персоналом. Разрывы возникают вследствие действия коммуникационных барьеров, которые, в свою очередь, могут заключаться в отсутствии механизмов обратной связи, т. е. когда коммуникация выстроена строго «сверху вниз» – от руководителей к подчиненным. Также из-за отсутствия действующих коммуникативных каналов внутри компании (корпоративные СМИ, формы общения руководства с сотрудниками) и обеспечивающих общение с внешним миром.].

Естественно, предотвратить можно далеко не все кризисы. Но, как показывает практика, даже в самых тяжелых случаях (при рейдерских атаках), если компания оказывается к ним готова и своевременно замечает процесс подготовки к нападению, то возможно избежать конфликта с помощью превентивных действий. Например, во многих известных нам ситуациях в отношении промышленных предприятий захватчики так и поступали: размещали компроматную статью на руководство и наблюдали за его реакцией. Если «пробный выстрел» не вызывал ответных действий, то делались выводы о брешах в информационной обороне, после чего уже готовилась полномасштабная PR-атака как дополнение к юридическим и силовым акциям. Но об этих особенностях подготовки атаки речь пойдет уже в главе 2.

Помимо улавливания сигналов об опасных активностях вокруг компании или предприятия в ряде ситуаций аудит позволяет, во-первых, своевременно выявить и предотвратить внутренние проблемы (неудовлетворенность персонала, разбалансированность структуры управления, слабость менеджмента и мотивационных программ). Во-вторых, оценить степень известности и степень лояльность к компании в основных целевых группах (партнеры, контрагенты, журналисты, чиновники). В-третьих, нащупать возможные зоны рисков, источники внутрикорпоративных и внешних конфликтов. Самое главное в этом – при принятии решений всегда обладать как можно более свежей и полной информацией о происходящем вовне и внутри компании. Отсутствие одного из важнейших элементов в антикризисной подготовке – системы мониторинга внешних и внутренних угроз – в конечном счете обходится очень дорого в репутационном и финансовом выражении, когда на вас пойдут войной.

Коммуникационный аудит по некоторым целям и аспектам проведения (в частности, при изучении конкурентного поля) пересекается с конкурентной разведкой, хотя строится на исключительно социологических методах сбора информации, а также предполагает комплексный анализ данных и выработку практических рекомендаций в виде коммуникационной стратегии, планов антикризисных мероприятий. В рамках конкурентной разведки проводится собственно сбор данных, без их анализа, который применяется только в качестве инструмента извлечения необходимой информации из косвенных данных.

Прежде чем перейти к содержанию коммуникационного аудита и привести примеры, добавим теории для понимания контекста. В экспертной среде сложилось несколько подходов в оценке безопасности предприятия. Согласно первому, безопасность рассматривается через призму защиты информации о компании от конкурентов и понимается исходя из предпосылки, что степень надежности всей системы сохранности информации определяется уровнем безопасности самого слабого ее звена – персонала. В этом случае основными мерами сохранения безопасности является повышение
Страница 4 из 28

лояльности сотрудников.

В рамках второго подхода безопасность определяется влиянием внешней среды, которая всегда нестабильна и изменчива. С этих позиций она рассматривается как способность компании противостоять неблагоприятным действиям внешних субъектов. Оба этих подхода не являются взаимоисключающими. Их объединение позволяет рассматривать безопасность бизнеса как состояние наиболее эффективного использования корпоративных ресурсов для предотвращения угроз и обеспечения функционирования в настоящем и будущем. Помимо традиционных составляющих безопасности компании (интеллектуально-кадровая, финансовая, технико-технологическая, политико-правовая, экологическая, информационная и силовая) мы выделяем еще один уровень – коммуникативный. В рамках этого уровня выстраиваются отношения с субъектами как внешней среды (коммуникации с органами власти, СМИ, общественностью, деловыми партнерами), так и внутренней (вертикальные и горизонтальные коммуникации внутри компании).

Правильно организованная работа с персоналом и грамотно выстроенные отношения с окружением формируют внутренние и внешние границы безопасности предприятия. Степень лояльности персонала по отношению к компании оценивается по ряду признаков, вот некоторые и самые важные из них:

• коллектив понимает и разделяет миссию компании, цели и задачи (естественно, если они сформулированы и известны);

• сотрудники «замотивированы» на результат;

• в трудные моменты работники готовы поддержать руководство и предпринять для этого какие-то действия;

• специалисты нижнего звена не считают себя оторванными от верхнего уровня, не чувствуют себя дешевой «рабочей силой»;

• между отдельными структурными единицами компании существуют взаимопонимание и одинаковое отношение к результатам своего труда;

• степень личной преданности персонала руководству и авторитет первых лиц достаточно высоки;

• выстроена система коммуникаций между топ-менеджерами и сотрудниками;

• проводится позиционирование первых лиц и руководителей подразделений (направленное формирование известности, репутации и авторитета).

Само по себе отсутствие какого-либо из признаков не влечет наступление кризисных ситуаций. Но поскольку эти элементы корпоративной культуры, говоря языком менеджемента, взаимосвязаны, то чем они слабее развиты, тем уязвимее компания.

Важной составляющей лояльности персонала является нежелание увольняться. Если уровень преданности достаточно высок, то компания получает безусловные дивиденды в виде стабильной и эффективной работы, положительной репутации, полной отдачи инвестиций в обучение сотрудников. При этом в случае агрессивности внешней среды (рейдерские атаки, корпоративный шантаж, конфликт с органами власти и пр.), когда лояльность персонала становится важным ресурсом в деле защиты репутации и интересов бизнеса, компания может на нее рассчитывать.

Под лояльностью внешней среды мы понимаем высокий уровень положительной известности предприятия и его руководителей, благожелательное отношение к предприятию со стороны СМИ, чиновников и деловых партнеров. Все это составляет внешнюю границу безопасности, которая опять же защищает и предохраняет предприятие от агрессивной внешней среды, а также в трудные времена помогает избежать кризиса доверия и в конечном счете банкротства.

Определить, насколько грамотно и правильно выстроены отношения с внутренней и внешней средой, позволяет коммуникационный аудит.

Мониторинг внутренней преданности

Среди практиков принято выделять внутренний и внешний коммуникационный аудит. Внутренний коммуникационный аудит понимается как комплекс исследований, целью которых является анализ коммуникационных связей внутри компании как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне. Коммуникативный разрыв между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками, отсутствие эффективных каналов коммуникации приводят к непониманию персоналом миссии и целей компании, стратегии развития, внедряемых систем оценки и стимулирования труда персонала и влечет за собой недоверие к руководству, нелояльность, текучесть кадров и т. д.

Часто PR– или HR– службы предприятия уверены, что могут решить задачи внутреннего коммуникационного аудита путем стандартного опроса персонала (как правило, проводится путем несложного анкетирования), в рамках которого выявляются удовлетворенность работой, информированность о своей компании или предприятии и т. д. В этом заключаются большое заблуждение и поверхностное отношение к сути вопроса. За рамками такого опроса остаются руководители предприятия и отдельных служб, которые, с одной стороны, призваны транслировать цели и миссию компании на нижние уровни, а с другой – строить коммуникационные связи на горизонтальном уровне между отделами, департаментами и филиалами.

Действительно, как можно говорить о разделении сотрудниками ценностей, целей и задач компании, если мы ничего не знаем о том, существуют ли вообще в компании четко прописанные корпоративные ценности? Есть ли их понимание у самого руководства? Можем ли мы говорить о согласованности действий и понимании общих целей между различными структурными подразделениями, если не видим всю цепочку взаимоотношений на предприятии?

Ответить на эти и многие другие вопросы помогают исследования. Какие методики используются? Во-первых, глубинные интервью с представителями высшего и среднего управленческого звена. Обязательным является опрос первого лица компании, поскольку именно этот человек задает тон на предприятии. С помощью этого метода можно определить, существует ли понимание миссии, целей и задач компании, разделяются ли эти ценности управленческой командой. Опрос проводится в форме интервью с использованием анкеты открытого или формализованного типа. При этом для большей объективности социолог может работать как под прикрытием «легенды», представляясь, например, журналистом издания или сотрудником бизнес-ассоциации, так и открыто, в зависимости от фокуса исследования и специфики компании.

Может ли сам PR-специалист компании проводить такие исследования? Как правило, нет. Во-первых, потому, что чаще всего не является профессиональным социологом. Во-вторых, необходимо стороннее лицо, не связанное напрямую с предприятием или компанией, кому опрашиваемые могут довериться и рассказать о внутренних проблемах, не опасаясь последствий. Поэтому чаще всего такие опросы проводятся на аутсорсе, посредством социологических кампаний.

В качестве примера приведем наиболее часто встречающиеся проблемы, выявленные на этом этапе исследования. Проведение такого рода исследований в крупных компаниях в России и странах СНГ позволяет выявить некие закономерности, особенно характерные для структур со сложным управлением.

Частым является то, что миссия компании не артикулирована, первое лицо, топ-менеджемент, среднее управленческое звено демонстрируют разное понимание целей и задач компании. При этом рядовые сотрудники осознают отсутствие у руководства понимания миссии бизнеса, а значит, целей и стратегии бизнеса. Это сказывается на общей атмосфере и
Страница 5 из 28

трудовой активности. Между тем, как констатируют сами представители топ-менеджемента, четкая формулировка миссии необходима, поскольку она играет объединяющую роль, как и мероприятия по ее донесению.

На одном из крупных предприятий по производству фарфора при опросе сотрудников на вопрос о миссии предприятия последовал ответ: мол, да, есть такая, на сайте записана, не помним, как именно. При этом, когда был задан вопрос о том, что отличает их предприятие от других, последовал четкий ответ: «У нас уникальное предприятие, которое с царских времен производит фарфор по особой технологии, благодаря которой мы – первые в России. Мы гордимся тем, что обладаем такой технологией и многолетней традицией». Таким образом, миссия уже может присутствовать в сознании коллектива, и аудит позволяет ее выявить и сформулировать, вместо того чтобы придумывать стандартные красивые и незапоминающиеся фразы.

Для крупных компаний характерно то, что во взаимоотношениях между топ-менеджементом холдинга (это может быть дирекция, управляющая компания) и структурными подразделениями (заводы, филиалы.) существуют острые противоречия. Например, частыми являются конфликты интересов между «управляющими» и «производственниками» (для производителя главное – объем, а для управленца – качество), противоречия в самой системе управления (слишком много контроля со стороны управляющей структуры).

Аудит помогает найти разрыв между управляющей структурой и производством, который можно сократить путем позиционирования подразделений и руководителей, сближения представителей двух сторон на основе общих корпоративных событий, совершенствования каналов внутренней коммуникации и построения корпоративной культуры. Соответственно, устраняются многие причины для внутрикорпоративных конфликтов, о которых речь пойдет в главе 3[5 - По этой теме см. также: Студеникин Н.В. PR как инструмент предотвращения и разрешения внутрикорпоративных споров // Корпоративные споры. 2006. № 4.].

Пример из области трубной промышленности в Украине. Состав дирекции одной из крупнейших промышленных корпораций был значительно обновлен. Изменения в управленческой команде привели к таким проблемам, как «поколенческий» коммуникационный барьер (пришедшие менеджеры были значительно моложе подчиненных), и противоречия во взглядах на управление компанией. Постепенно сложились напряженные отношения между новым менеджментом в управляющей компании и руководителями производственных подразделений. Прогнозируя конфликт и стремясь предотвратить его, руководство корпорации решило провести внутренний и внешний коммуникационный аудит с помощью консультантов-социологов.

Экспертиза показала, что все, включая генерального директора, констатировали отсутствие четкой и всем понятной миссии бизнеса. Из бесед с менеджерами среднего уровня выяснилось, что сотрудники не видят у руководства понимания миссии бизнеса, а значит, целей и стратегии развития бизнеса. Во взаимоотношениях между дирекцией корпорации и заводами был выявлен ряд серьезных конфликтов. Выяснилось, что руководители заводов считают себя и дирекцию одной командой, тогда как на более низких уровнях управления, по их мнению, есть сильные противоречия, в первую очередь между «производственниками» и «управляющими». Показательна цитата из интервью с топ-менеджером: «У нас есть противоречие между штабной структурой и производственной. Различные точки зрения на очень большой спектр вопросов. Кроме того, существуют различия между ментальностью людей, которые занимаются производством, и бизнесом. На стыке этих факторов возникают противоречия, когда одна сторона Днепра не понимает другую сторону Днепра».

Сложилась предкризисная ситуация, потребовавшая кардинальных изменений в корпоративных коммуникациях холдинга.

Второй тип исследований – это опросы рядовых сотрудников, фокусированные беседы в группах (групповые дискуссии или фокус-группы). С помощью этих исследований можно выявить отношение персонала к компании и руководству, удовлетворенность работой, понимание и принятие (или непринятие) некоторых управленческих решений, общий уровень внутренней напряженности, недовольства теми или иными рабочими условиями и правилами, поскольку фокус-группы предполагают групповую дискуссию, т. е. риски получения искаженных оценок. Что же делать в ситуации, когда с высокой вероятностью коллектив откажется говорить правду? Это возможно, например, при прецедентах наказаний за критику руководства. В ряде случаев, когда сотрудники опасаются высказывать свое реальное мнение при коллегах, исследования усложняются. Так, могут быть набраны фокус-группы из числа рабочих различных предприятий и при этом только один сотрудник – из интересующего. В присутствии незнакомых людей и обстановке анонимности респонденты раскрываются» и, дискутируя, охотно рассказывают про ситуацию на предприятии, отношения в коллективе, мол, «а вот наш директор на самом деле…»

Пример из металлургии. В последнее время в России становится модным и популярным грейдирование персонала для регламентации уровней оплаты труда. Считается, что система грейдов позволяет работникам получить представление о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры, руководству компании – облегчить решения относительно индексации заработной платы и определения допустимого размера вознаграждения на новых должностях, а HR-службе – упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования. Какие результаты на самом деле это дает? В ходе коммуникационного аудита металлургической корпорации исследовались понимание и восприятие новой системы грейдирования, внедренной на предприятии.

Результат был неутешительным для руководства и HR-департамента, которые пребывали в уверенности, что все специалисты правильно оценивают и принимают эту систему. Выяснилось, что сотрудники совершенно не понимают цели новой системы мотивации и не могут воспроизвести механизм расчетов. Наиболее распространенные оценки системы грейдирования выглядят следующим образом: несправедливая, субъективная, непрозрачная, сложная, неуниверсальная. По словам сотрудников, атмосферу, царящую в компании после введения системы грейдов, можно охарактеризовать как мрачную и недружелюбную. О какой лояльности в этой ситуации может идти речь? На практике достигается эффект, противоположный ожидаемому. Многие в этот момент задумались об уходе с предприятия, считая, что их ставят в несправедливые условия оценки труда. Назревающий внутренний кризис удалось своевременно выявить и предотвратить.

Забегая вперед, отметим, что именно лояльность коллектива может оказаться решающей для начала атаки рейдеров, гринмэйлеров или конкурентов, поскольку так называемые инвесторы всегда ищут «точку входа» на предприятие, т. е. сотрудника, через которого можно получить всю информацию о руководстве, хозяйственной деятельности предприятия, позиции миноритарных акционеров и всего коллектива.

Для ряда случаев большое значение для атаки имеет возможность скупки акций у коллектива, что опять-таки происходит по
Страница 6 из 28

доброй воле сотрудников. Без этой инсайдерской информации, а также акций попытка захвата может и не произойти. Поэтому очень важно, чтобы коллектив был преданным как компании, так и руководству, а этого нельзя достичь без соответствующей политики и регулярных исследований реакции сотрудников на все нововведения.

Коммуникационный аудит оказывается особенно важен при проведении корпоративных преобразований (слияний, реорганизаций, присоединений), поскольку любые непонятные изменения очень часто воспринимаются сотрудниками негативно. Это, в свою очередь, может привести к тому, что работники выразят свое отношение «ногами», т. е. попросту уволятся. Даже в эпоху кризиса, когда никто по доброй воле и без значимых причин не рискнет сменить место работы, недовольный коллектив найдет возможность выразить свой протест. По крайней мере, в Интернете репутация компании сильно пострадает.

Значение исследований особенно возрастает в ситуации общего кризиса, когда возникает необходимость «непопулярных» мер по сокращению штата и зарплат и общая нервозность в коллективе возрастает. С помощью аудита можно быстро выявить основные проблемные точки и предложить правильный алгоритм сопровождения всех решений и преобразований.

Пример из банковской отрасли. В 2003 г. во время подготовки к проведению слияния двух крупных банковских структур (федерального и регионального масштаба) была поставлена задача выявить отношение внешней и внутренней среды к происходящему событию. В ходе внешнего коммуникационного аудита (среди партнеров, СМИ и в первую очередь вкладчиков банка) выяснилось, что тема «слияния двух крупных банков» вызывала у массовой аудитории по большой части настороженность и тревогу: по предположению опрошенных, объединение двух крупных структур не устраняло опасность банкротства, поскольку эти банки могли быть на грани распада, а слияние для них рассматривалось как последняя попытка выжить. Также присутствовали провалы в информировании персонала о происходящем слиянии, многие сотрудники ожидали сокращения и увольнения, что никак не способствовало позитивному климату и работоспособности, а некоторые предпочли уйти, не дожидаясь сокращения. Уже в ходе реорганизации началась внутренняя конкуренция за позиции в новой структуре. «Борьба за выживание», боязнь увольнения привели к нарастанию нервозности в региональных отделениях обеих структур, к межличностным конфликтам.

Поэтому было предложено провести информационную кампанию по разъяснению сущности происходящего процесса слияния с акцентом на его позитивный характер и выгоду для вкладчиков и сотрудников. Отметим, что главное для действительных и потенциальных партнеров, вкладчиков, клиентов компаний – это понимание природы процесса слияния, т. е. открытость информации по целям, возможным выгодам, рискам. Если не сформирована четкая интерпретация процесса, то клиенты, партнеры и другие целевые аудитории склонны рассматривать слияние как нечто рискованное и потому внушающее опасение.

Правильная версия событий подразумевает акцент на «стратегическое партнерство», «объединение активов» и уход от темы «продажи компании» или «поглощения». Стратегия сопровождения изменений включает в себя разработку и реализацию целостной кампании по освещению начала, протекания и итогов слияния в СМИ, рекламную кампанию в СМИ (для поддержания «лица»), позиционирование нового руководства структуры, создание максимально выгодных условий для вкладчиков (клиентов, партнеров) на определенный период до и после слияния.

Этот же исследовательский инструментарий эффективен при реорганизации госструктур. Во время объединения МЧС и Государственной противопожарной службы России сотрудники последней начали выражать недовольство происходящей реорганизацией госструктур, в результате которой пожарные теряли ряд важных для них льгот (прежде их служба приравнивалась к военной), тогда как приобретения были не ясны. Поэтому многие специалисты увольнялись из рядов ГПС. Для понимания природы негативного отношения сотрудников ГПС и разработки рекомендаций по их устранению было проведено внутреннее исследование (аудит). После серии фокус-групп и глубинных интервью были выявлены: а) причины недовольства пожарных, б) ошибки в интерпретации фактов о происходящей реорганизации, в) слабые места в системе информирования о происходящем. Впоследствии привлеченному агентству с помощью разработанной PR-стратегии и спецпроектов эти недостатки удалось скорректировать.

Как можно укрепить лояльность коллектива, преодолеть непонимание и отсутствие необходимой информации?[6 - См. также: Студеникин Н.В. PR как инструмент предотвращения и разрешения внутрикорпоративных конфликтов // Корпоративные споры. 2006. № 4; Он же. PR-усиление лояльности коллектива // Корпоративные споры. 2007. № 4.] Один из эффективных путей – через публикации во внутренних изданиях предприятия (газеты, журналы, информационные листки и Интранет). Но и здесь есть определенные ловушки, потому что формальное наличие такие информационных изданий ничего не говорит об их действительном содержании. Поэтому третье направление исследований – контент-анализ[7 - Контент-анализ (от англ. content – содержание) – формализованный метод изучения текстовой и графической информации, заключающийся в ее переводе в количественные показатели с последующей статистической обработкой. В частности, позволяет оценить частоту упоминания компании и руководителей в том или ином контексте СМИ за определенный период.] сообщений внутренних информационных изданий. Мало завести корпоративную газету, необходимо наполнить ее интересным и емким содержанием. Внутренние издания есть у многих, но часто, по словам сотрудников-читателей, они выпускаются «для галочки» и читать в них нечего. Внутрикорпоративная газета призвана налаживать отношения, управлять внутрикорпоративной средой, предотвращать возникновение конфликтных ситуаций. Контент-анализ содержания газет и других информационных материалов позволяет определить, насколько содержательны и эффективны эти издания.

В ряде случаев описанные основные методы исследований необходимо дополнить наблюдениями за стилем поведения персонала на официальных и неофициальных мероприятиях[8 - Наблюдение – это тоже социологический метод, для применения которого правильнее всего пригласить социологов, которые смогут оценить ситуацию со стороны.]. Результаты этого наблюдения многое скажут об атмосфере в коллективе, о стиле управления, об особенностях корпоративной культуры.

Мониторинг внешней среды

Внешний коммуникационный аудит направлен на выявление механизмов формирования коммуникационных связей с общественностью – партнерами и контрагентами, СМИ, чиновниками, регуляторами отрасли, профессиональными объединениями. Целями аудита являются оценка степени известности компании, исследование восприятия корпоративного образа, анализ осуществляемых действий в сфере коммуникаций, определение коммуникационных барьеров, оценка эффективности работы с определенными каналами массовой коммуникации, оценка активности компании в информационном
Страница 7 из 28

поле.

Основными методами внешнего коммуникационного аудита являются мониторинг информационного поля (составление пресс-клиппинга материалов СМИ за определенный период, анализ динамики присутствия компании и контент-анализ), экспертные интервью с представителями СМИ (деловых и специализированных, федеральных и местных), с контрагентами, партнерами, чиновниками и представителями других важных для компании целевых групп[9 - Методов сбора и анализа информации великое множество. Подробнее об этом и на понятном для пиарщиков языке см.: Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика // Дело. 2008. С. 77–98.].

Наиболее распространенными коммуникативными проблемами являются:

• закрытость компаний;

• предоставление неверной информации СМИ;

• непонимание роли и специфики СМИ;

• некомпетентность или пассивность PR-службы компании;

• отсутствие у топ-менеджеров понимания важности PR-деятельности и антикризисной подготовки и, как следствие, нежелание участвовать в реализуемой стратегии;

• отсутствие у первых лиц навыков публичных выступлений, общения со СМИ.

Инвестор, получивший в собственность крупное предприятие в одном из регионов России, столкнулся с враждебным отношением к его производственной деятельности целого ряда субъектов внешней среды. Не понимая многих причин этого, он решил провести внешний коммуникационный аудит, по итогам которого выяснилось, что местные жители недовольны как запахом, идущим со стороны предприятия, так и загрязнением внешней среды – водоемов. И поэтому они неоднократно обращались к чиновникам и экологическим организациям, настроив их своими петициями против производственников. Чиновники не видели в предприятии пресловутой «социальной ответственности» (благотворительности, участия в жизни региона). СМИ считали предприятие закрытым, а руководство – теневым. Ситуация приобрела характер кризисной, когда региональные власти начали добиваться приостановки производства. По итогам аудита был разработан комплекс PR-мероприятий (информирование о новой системе очистки воздуха, утилизации отходов, инвестициях в благотворительность), которые позволили постепенно снять напряженность. Последующие количественные и качественные опросы показали положительную динамику в отношении данных целевых групп.

Кто проводит исследования, входящие в аудит? Профессиональные социологи, причем обязательно в связке и под руководством PR-специалистов, поскольку недостаточно собрать информацию, необходимо правильно ее проанализировать и, что самое главное, разработать предложения по предотвращению кризисных ситуаций, а также быть готовыми их реализовать.

Такого рода полный коммуникационный аудит мы считаем необходимым проводить не реже одного раз в год. Затраты на исследования варьируются в зависимости от состава применяемых методов, самым дорогим из которых является количественный опрос (не менее 50 % стоимости всех работ). Экспресс-аудит может ограничиваться одной-двумя фокус-группами, мониторингом СМИ и серией экспертных (или фокусированных) интервью с представителями целевых аудиторий.

Итак, что компания получает в результате коммуникационного аудита? Мы уже отмечали, что аудит выявляет узкие места во внутренних и внешних каналах коммуникации. Но самое важное – в ряде случаев сигнализирует о проблемах, например, фиксирует появление негативной информации в информационном поле, предупреждает об опасности внутреннего конфликта или повышенной напряженности, опасной активизации конкурентов или о недружественных действиях органов власти. На основе полученных данных вырабатывается PR-стратегия по созданию внутренних и внешних границ безопасности, составляющих единую систему. Таким образом, коммуникационный аудит не только отслеживает эти составляющие безопасности компании, но и управляет ими.

Примером антикризисной подготовки, инициированной компанией, является разработка системы антикризисного мониторинга вместе с рядом обучающих мероприятий, которые проводились для ОАО «ЛУКойл». Дирекция по связям с общественностью нефтяной компании заказала консультантам разработку общих принципов действия PR-служб подразделений компании на случай кризисных ситуаций. Был утвержден единый подход к оценке кризисных ситуаций в зависимости от их типа, разграничены полномочия между подразделениями и центральной дирекцией по связям с общественностью. Для каждого подразделения был создан унифицированный алгоритм действий, разработаны соответствующие должностные инструкции для сотрудников. Как отмечали эксперты, в результате самостоятельность и эффективность работы PR-служб подразделений компании в кризисных ситуациях значительно повысилась. В 2010 г. серьезным испытанием для PR-специалистов компании стала коммуникационно-кризисная ситуация, вызванная ДТП с участием автомобиля вице-президента компании, повлекшее за собой смерть двух пассажиров. Этот несчастный случай на дороге стал причиной мощного скандала, ударившего по корпоративной репутации, отголоски которого в виде обращений от известных деятелей культуры, потребовавших объективного расследования обстоятельств ДТП и наказания виновных, докатились даже до президента Д.А. Медведева. Не вдаваясь в анализ действий компании, отметим здесь главное: безусловно, за отдельными заявлениями просматривается коммуникационная стратегия, причем по ходу развития конфликта можно говорить о переходе от «наступательной стратегии», когда вина перекладывается на другого, до «ухода в тень» (об этом речь пойдет позже). Соответственно этому менялась и репутационная позиция компании.

Таким образом, действия подготовленных специалистов всегда отличает способность в короткие сроки развернуть активные коммуникационные действия, выработать стратегию и корректировать ее в зависимости от протекания кризиса и появления новых вводных, что и продемонстрировала PR-служба «ЛУКойла». Вообще обратите внимание, что инциденты с участием руководителей компании всегда являются причиной тяжелейших ударов по корпоративной репутации. Неоднократно проигрывая подобные ситуации на тренингах, мы сталкивались с тем, что коммуникаторов ставили в тупик именно подобные ситуации, и в ответ на «учебные» обвинения лучшее, что могли придумать участники, – это стандартные фразы: «Проводится расследование, о результатах сообщим» или «В данный момент мы не обладаем всей полнотой информации».

1.2. Алгоритм оценки рисков конфликтных ситуаций

Praemonitus praemunitis[10 - Кто предупрежден, тот вооружен (лат.)].

Конфликтные ситуации для бизнеса в целом являются одним из основных источников кризисов. Риски конфликтных ситуаций возможны как для деятельности компании в целом, так и для конкретного проекта в частности и могут причинить корпоративной репутации существенный ущерб (репутационные потери)[11 - Подразумевается вся негативная публичная составляющая конфликтных ситуаций: упоминание компании в отрицательном контексте конфликта, появление негативных публикаций (в том числе заказных), проведение массовых акций протеста, выступления чиновников и представителей общественных организаций с
Страница 8 из 28

критикой компании.], поставить под угрозу судьбу самого бизнеса или проекта. Это актуально для компаний, осуществляющих региональную экспансию, готовящихся запустить новый проект, построить завод, открыть филиал или провести сделку M&А, в частности для инвестиционных, промышленных, девелоперских и строительных компаний, торговых сетей (ритейл). Описываемый здесь алгоритм оценки рисков конфликтных ситуаций представляет собой одну из версий внешнего коммуникационного аудита, направленного на решение специальных задач по выявлению угроз для репутации бизнеса и прогнозированию столкновений.

Анализ обширной практики конфликтных ситуаций в различных отраслях и обобщение частных случаев позволяют выделить те из них, которые приводят к наибольшим репутационным потерям:

• конфликт с местными органами власти (с руководителями местных администраций или депутатского корпуса местных легислатур[12 - Региональные законодательные органы.]);

• конфликт с общественными группами;

• конфликт с общественными организациями (экологическими, по охране памятников и культурного наследия, ветеранских, политических, правозащитных и иных);

• конкурентная война (конфликт бизнес-интересов компаний).

В этот ряд не включается как отдельная категория группа рисков, вытекающих из появления негативных сюжетов в прессе, поскольку СМИ, как правило, не выступают в качестве инициатора конфликтных ситуаций, а используются как инструмент в руках общественных организаций, органов власти, местных жителей или конкурентов в борьбе против компании. Что касается потенциальных рисков конфликта с рейдерскими (гринмэйлерскими) структурами, то такие ситуации практически не предсказуемы, если атака еще не началась или, по крайней мере, не идет активная подготовка к ней. Тем не менее с помощью аудита в этом случае возможно оценить устойчивость компании при наступлении подобного рода кризисных ситуаций (положительная известность структуры, имеющиеся ресурсы).

Такая оценка рисков основана на том, что при развитии или региональной экспансии бизнес-структуры могут сталкиваться с противодействием извне со стороны негативно настроенных общественных групп и организаций, местных чиновников, конкурентов.

В Москве, области и других регионах в последние несколько лет есть тенденция к увеличению конфликтов вокруг проектов застройки, многие из которых быстро становятся открытыми (публичными) и наносят существенный ущерб репутации компании. С одной стороны, возрастает борьба среди застройщиков в соответствии с сокращением количества привлекательных площадок, что нередко приводит к попыткам оттеснить конкурента путем дискредитации, использования админресурса или мобилизации общественности для протестных акций. С другой – интересы и полномочия местных властей в принятии решений относительно застройки территорий также возрастают, и нередко возникает столкновение интересов между ними и строителями, а в ряде случаев – открытые информационные войны. Кроме этого, практически любой строительный проект так или иначе затрагивает интересы местных жителей, хотя только в части случаев это побуждает их на открытые действия по их защите. СМИ подогревают эту тему, периодически публикуя сюжеты о фактах конфликтов, «инструкции по борьбе с застройщиками».

Подобная тенденция есть и в другой отрасли – ритейле, где увеличилась частота конфликтов, возникающих между столичными и региональными торговыми сетями. Региональная экспансия крупных сетей наталкивается на явное или скрытое сопротивление со стороны объединяющихся в союзы местных мелких конкурентов, выливающееся в акции так называемого черного PR, давление с помощью админресурса. Вместе с тем некоторые столичные ритейлеры, стремясь «войти в регион» посредством поглощения локальных игроков, также ведут себя крайне агрессивно, используя и PR, и административный ресурс для снижения стоимости перед сделкой или поглощения в случае отказа «жертвы» от слияния.

Методика оценки рисков может успешно применяться в целях своевременного выявления и оценки уровня и источников рисков и последующей разработки тактики реагирования. В частности, уместно проводить оценку репутационных рисков при выборе региона для реализации тех или иных крупных бизнес-проектов, например строительства объектов, создания торговой сети, строительства предприятия.

В этом случае важно понимать текущую политическую ситуацию (расстановку основных политических сил), провести анализ и прогноз развития политико-административной ситуации на период реализации проекта, оценить уровень конфликтности и конфликтную историю региона в целом, уловить тенденции в общественном мнении. Обладание достаточной информацией по этим вопросам позволит принять решение о региональной экспансии с учетом вероятных репутационных рисков или отказаться от него в существующих неблагоприятных условиях, сделать выбор в пользу иного варианта.

Каждый используемый в оценке рисков конфликтных ситуаций социологический метод повышает точность характеристик, выводов и прогнозов. В частности, количественный опрос позволяет ответить не только на вопрос, какие аргументы и мотивы могут быть у чиновников, жителей, конкурентов против вхождения в регион компании или запуска проекта (это выясняется с помощью фокус-групп), но и какой процент местных жителей это затрагивает, какая степень протестной активности вероятна.

Отметим, что основные рассматриваемые субъекты конфликтных ситуаций, как правило, достигали своих результатов, только опираясь на широкую общественную поддержку. И наоборот, если местные жители настроены по отношению к компании или проекту положительно, риски для бизнеса снижаются даже в условиях конфликта с чиновниками или конкурентами.

В прогнозировании рисков ключевая цель состоит в оценке их вероятности и источников, а также в том, чтобы сделать заключение о степени влияния данных рисков на репутацию компании в случае реализации проекта.

Основные задачи заключаются в оценке политической ситуации в регионе, степени конфликтности, характера отношений бизнеса и власти. Кроме этого, необходимо составить конфликтную историю региона с акцентом на прецеденты публичных конфликтов с участием компаний данного профиля, выявить источники возможных конфликтных ситуаций и провести оценку рисков, исходящих от основных субъектов – участников конфликтов.

В круг субъектов для изучения включаем следующие категории.

1. Местные органы власти. В данную категорию включаем: муниципальных депутатов, избранных от данной территории; глав муниципальных образований (мэров) и сити-менеджеров (при наличии), глав районных администраций и губернаторов.

2. Местные жители. Жители региона, района города, поселения или узкой территории, интересы которых могут входить в конфликт с интересами компании.

3. Общественные организации. Здесь можно выделить несколько категорий: общественные организации, непосредственно созданные для защиты интересов жителей (например, в девелопменте – против уплотнительной застройки, в ритейле – по защите прав потребителей). Организации, специализирующиеся на охране
Страница 9 из 28

экологии, которые потенциально могут стать источником рисков в том случае, если затрагивается их деятельность. Например, если в регионе планируется развернуть промышленное производство поблизости от водоемов, природоохранных зон, конфликт интересов с экологами вполне вероятен[13 - Показательно, что многие предприятия, производства которых потенциально опасны для экологии или связаны с активной эксплуатацией природных ресурсов, проводят оценки рисков и инвестируют в отношения с природоохранными организациями. Например, компания «Кока-кола», производственные мощности которой находятся на берегах Волги, выступает спонсором программы «Живая Волга», разработанной ЮНЕСКО, публичная цель которой – привлечь внимание общественности к необходимости сохранения природных ресурсов реки и поймы.]. Также ряд общественных организаций широкого профиля, которые могут выступить как на стороне компании в случае конфликта, так и против (организации ветеранов ВОВ, ячейки политических партий).

4. Конкуренты (особенно пользующиеся покровительством местных администраций). Открыто инициаторами конфликтов конкурирующие компании практически не выступают, предпочитая использовать для этого других субъектов. Могут настроить местных жителей, простимулировать активность общественных организаций (тех же экологов) или админресурса. Исследовать этот субъект сложно. В процессе исследования и оценки рисков можно выделить характер конкуренции (наличие фактов недобросовестной конкуренции, публичных конфликтов), в ряде случаев – факты аффилированности с чиновниками.

5. Местные СМИ. Включают в себя местную прессу, телевидение и радио. В качестве самостоятельного субъекта и источника рисков практически не выступают, поскольку, как правило, все активные действия, которые могут привести к репутационному ущербу для компании (журналистские расследования, публикации), проводят с подачи конкурентов, чиновников, депутатов, общественных организаций и местных жителей. Однако местные СМИ являются одним из ключевых инструментов в конфликтных ситуациях, использование которых значительно увеличивает масштабы репутационных потерь, и поэтому необходим анализ данного субъекта по нескольким ключевым параметрам.

Выбор субъектов для изучения определяется отраслевой специализацией и интересами компании. Для строительных компаний, как и для промышленных предприятий, в частности, актуальны все названные категории, и особенно местные жители и чиновники. Для банков и торговых сетей риски в большей степени связаны с чиновниками и конкурентами.

1. Оценка рисков со стороны местных органов власти (губернатор, мэр города, глава района, депутатский корпус муниципального образования[14 - В ряде случаев экспертный опрос или анализ информации в открытых источниках позволяет получить подобную информацию.]. Степень вероятности открытого и скрытого противодействия компании со стороны местной администрации или (и) местных депутатов оценивается по следующим параметрам.

Во-первых, необходимо попытаться установить факты аффилированности чиновников городской (районной, региональной) администрации с конкурирующими бизнес-структурами, с которыми может быть конфликт интересов[15 - Подробнее о ситуациях и технологиях общественной борьбы против застройки в России см.: Литошик Д., Мезенцева Ю., Каныгин П. Как бороться с застройщиками // Большой город. 2008. 11 апр.].

Во-вторых, выяснить степень заинтересованности чиновников в присутствии компании в регионе или запуске планируемого проекта или объекта, т. е. определить мотивацию (высокая, не высокая, отрицательная). Как известно, мэрам, губернаторам также необходимо «паблисити», имидж успешных руководителей, привлекающих в регион инвесторов. На публичных церемониях они с удовольствием «перерезают ленточки», позируют перед телекамерами, рапортуют об открытии новых крупных торговых комплексов, предприятий. Вместе с тем в случае уплотнительной застройки, возведения «непопулярного» объекта, например промышленного комплекса, чиновники вполне могут выступить против или, по крайней мере, всячески дистанцироваться от проблемной темы.

В-третьих, оценить особенности политического сезона (близость выборов), исследовать отношения между основными политическими фигурами и структурами, выяснить наличие актуальных конфликтов, определить партийную принадлежность чиновников.

В-четвертых, поднять архивы СМИ и найти прецеденты конфликтных ситуаций с участием руководителей органов власти и депутатов – с бизнесом, общественными группами (понять причины и характер конфликтов, результаты публичной огласки).

В-пятых, изучить индивидуальные особенности чиновников и специфику отношений с бизнес-структурами. Составить своеобразный рейтинг влиятельности с оценкой степени самостоятельности, наличия групп влияния, ресурсов. Полезным будет также составить психологические портреты основных фигур влияния – на основе анализа текстов выступлений, интервью, фото.

2. Оценка рисков со стороны широкой общественности. В ходе оценки рисков проводится выявление категорий жителей, с которыми компания потенциально может вступить в конфликт. Столкновения с ними характерны для строительной отрасли, а также для промышленного производства, предприятий нефтегазопереработки. Здесь необходимо провести анализ вероятной активности (пассивности) местных жителей в ситуации войны интересов. Оцениваются вероятность участия в конфликтных ситуациях и способность к самоорганизации и активной борьбе (наиболее точные данные получаются с помощью анкетирования). Также рассматриваются ставшие известными конфликтные истории между жителями и местными органами власти или бизнес-структурами такого же профиля. С помощью метода фокус-групп выявляются возможные источники конфликтных ситуаций, например, при застройке территории оцениваются реакция на прогнозируемые последствия от реализации проекта для качества жизни местных жителей и отношение жителей к этим следствиям (шум, влияние на экологию, виды из квартир). Здесь надо отметить, что отношение жителей может совершенно не совпадать с реальными следствиями, но если они этого активно боятся, то для них это реальность, которая и побуждает к активному противодействию.

В 2006–2007 гг. в местных СМИ г. Серпухова был опубликован ряд статей негативной направленности, основная тема которых – угрозы для экологии города со стороны крупного предприятия «УРСА-Серпухов», производящего изоляционные материалы.

Появление таких сюжетов вынудило даже опубликовать следующее.

«Заявление компании ООО "УРСА Серпухов"»

01.06.2007 г.

В ответ на ряд публикаций в средствах массовой информации о деятельности завода по производству теплоизоляционных материалов компании URSA.

Компания URSA является крупнейшим производителем и поставщиком высококачественных материалов для тепло– и звукоизоляции в России. Миссия компании URSA заключается в стремлении обеспечить энергосбережение и звукоизоляционный комфорт в домах российских жителей. Наша компания является частью международного концерна URALITA GROUP, который известен как один из лидеров строительной индустрии
Страница 10 из 28

Европы, отмечающий в 2007 г свой столетний юбилей и показывающий своей историей пример устойчивого развития.

• Завод компании URSA в г. Серпухове (ООО "УРСА Серпухов") – это высокотехнологичное предприятие годовой производственной мощностью до 38 000 т теплоизоляционных материалов, производимых из основного сырья – кварцевого песка. В соответствии с европейскими стандартами с целью охраны окружающей среды на заводе реализуются специальные природоохранные мероприятия.

• Для снижения загрязняющих выбросов в атмосферу все отходящие от оборудования газы проходят очистку на газоочистных установках. Очищенные газы направляются в дымовую трубу и выбрасываются в атмосферу без превышения норм предельно допустимых выбросов по загрязняющим веществам в полном соответствии с разрешением.

• Контроль за состоянием атмосферного воздуха в санитарно-защитной зоне предприятия постоянно проводится аккредитованной лабораторией. Концентрация выбросов на границе санитарно-защитной зоны значительно ниже значений предельно допустимых концентраций.

• Производство теплоизоляционных материалов не имеет загрязненных стоков. Отходы, образующиеся в производственном процессе, используются повторно или передаются на утилизацию специализированным организациям.

В апреле 2007 г. компания URSA объявила о строительстве на своей территории завода по производству теплоизоляционных материалов из экструдированного пенополистирола.

В производстве будет использоваться немецкое высокотехнологичное оборудование. Производство пенополистирола является экологически чистым и использует процесс вспенивания газами, естественным образом присутствующих в атмосфере. Сточные воды от технологического процесса отсутствуют. Твердые отходы пенополистирола, образующиеся в технологическом процессе, возвращаются в процесс производства. Размер санитарно-защитной зоны ООО "УРСА Серпухов" с пуском нового производства не увеличится.

Компания URSA не просто производит тепло– и звукоизоляционные материалы, а является одним из ведущих игроков на рынке энергосберегающих материалов. Наша продукция позволяет значительно экономить расход топливных материалов, сжигаемых для получения тепла, используемого для отопления зданий, и, следовательно, делает наш мир чище. Одной из базовых ценностей компании является экологическая и социальная ответственность.

Компания URSA является ответственным членом сообщества г. Серпухова. Производственные центры компании не наносят вред жителям городов, где эти производственные центры функционируют.

Алексей Кругликов,

директор производственного центра

компании URSA в г. Серпухов (ООО "УРСА Серпухов")

Кристиан Михель,

управляющий директор компании URSA

в России и странах СНГ».

Предприятие также пошло на проведение других акций (пресс-конференций). Серьезный репутационный ущерб был нанесен предприятию в ходе конфликта с местными жителями, проживавшими на ул. Базовой г. Серпухова.

На наш взгляд, своевременное проведение аудита рисков конфликтных ситуаций могло если не предотвратить, то значительно снизить эти риски и накал противостояния с общественностью. Показательно, как сущность конфликта с местными жителями описывается в следующей статье под говорящим названием «Зона смерти?» (газета «Ока-инфо», 07.06.2007 г.): «Пять лет назад на расстоянии трехсот метров от пяти жилых домов улицы Базовой выросло предприятие "Урса". Жители стали жаловаться на вредные производственные выбросы в атмосферу, вследствие которых у них обострились заболевания слизистой горла. Более того, жильцы утверждают, что заболевание в той или иной форме распространено в каждой семье и уже два человека за последние годы умерли от рака горла. Правда, родственники в справке о смерти с недоумением обнаружили диагноз "сердечная недостаточность"… ООО "Урса-Серпухов", дабы загасить скандал, пошло навстречу и предложило "откупную". Два дома – № 1 и № 2 – были расселены, сейчас там проживает лишь три семьи. Оставшиеся три дома, стоящие рядом, якобы не попадают в зону опасного воздействия "трубы" ООО "Урса". Живущие здесь люди с таким положением вещей категорически не согласны. На этой почве и разгорается конфликт…»

3. Оценка рисков со стороны общественных организаций (экологических, по охране памятников и культурного наследия, политических, правозащитных и иных). В ходе оценки рисков проводится выявление общественных организаций, действующих на данной территории (в городе, районе), которые при реализации проекта могут быть потенциально вовлечены в конфликтные ситуации. Рассматриваются общественные организации следующего профиля: экологические (если в реализации проекта есть экологический аспект), ориентированные на защиту памятников архитектуры (если этот аспект затрагивается проектом), нацеленные на защиту прав местных жителей, общественно-политические (особенно отделения партии «Яблоко», КПРФ, «Единой России», общественного движения «Зеленые»). Проводится анализ степени вероятной активности (пассивности) общественных организаций в ситуации конфликта интересов. Рассматриваются ставшие известными конфликтные истории между общественными организациями и местными органами власти и (или) бизнес-структурами. Выявляются возможные источники конфликтных ситуаций. Анализ проводится с учетом политической ситуации, «повестки дня», влияния фактора выборов.

4. Оценка рисков со стороны конкурирующих компаний. Оценка прямых конкурентов, с которыми высоко вероятен конфликт интересов, проводится по следующим параметрам: аффилированность с органами власти (административный ресурс, покровительство); прецеденты участия в конкурентных войнах в этом или других регионах, конфликтах с органами власти; вероятность развязывания конкурентной войны с использованием общественности, административного ресурса, общественных организаций и СМИ.

Пример из строительной отрасли Украины. Роль местных жителей, общественных организаций и конкурентов в конфликтах вокруг застройки и, соответственно, важность оценки рисков с их стороны иллюстрируют выводы и комментарии украинских экспертов. В этом плане между строительными отраслями России и Украины много общего. Более того, на наш взгляд, по мере роста значения общественного мнения нас ждут многие из описанных в украинской действительности негативных явлений в этой отрасли[16 - Размеры «отступных» для застройщиков указаны по состоянию на 2007 г.].

По данным украинской газеты «Экономические известия», «не менее трети случаев блокирования киевских стройплощадок "возмущенной общественностью" связано с желанием получить мзду с застройщика. По признанию строителей, инициаторы народного гнева требуют не только деньги (ценовая вилка составляет от $25 000 до $2 млн), но и квартиры в будущем доме.…В десяти из десяти случаев при строительстве жилья возникают какие-либо требования со стороны общественных организаций и жителей. Если жители выдвигают почти всегда объективные требования, то организации в 50 % случаев – чисто спекулятивные, с меркантильным интересом».

«…Большинство жителей, посещающих общественные слушания, изначально плохо настроены как к
Страница 11 из 28

самому строительству, так и к строительным компаниям. Они убеждены, что застройщики не выполняют своих обязательств после слушаний, новое строительство ведется с нарушениями норм и приносит больше вреда, чем пользы. В некоторых случаях конфликты между общественностью и застройщиком имели серьезные последствия для последних: из-за протестов жителей против строительства райгосадминистрации останавливали строительство, а горсовет отменял решения о выделении земельного участка компании. Например, в 2006 г. по инициативе двух общественных организаций Киевсовет отметил решение о землеотводе компании "Альянс-центр" участка по ул. Богдана Хмельницкого, 7, под строительство офисно-торгового центра. Компания восстановила свои права через суд, но для этого ей понадобилось полгода и более $1 млн».

Украинские эксперты выделяют три категории посредников, которые решают свои проблемы за счет застройщика. «Первая – сами жители, которые чем-то недовольны. Все правила и нормы соблюдены, все жители согласились, а вот один против. Когда его спрашивают о причине, он толком и ответить не может. Вторая группа – малосведущие люди. Разница между этими группами состоит в том, что одни из-за упрямства не хотят здесь видеть дом, а вторые блюдут закон, хотя путают понятия строительных норм и совершенно не знают законодательства. Третья группа – это бизнесмены. Последние могут действовать двумя путями. Самый примитивный – это банальный шантаж. Сначала они создают проблемы строительной компании, например блокируют стройплощадку, а потом у застройщика требуют определенную сумму денег, чтобы утихомирить разбушевавшихся жителей. Существует несколько сценариев организации народного гнева, вплоть до "революции". У каждого сценария своя цена… После того как блокирование стройплощадки прошло успешно, инициаторы идут к застройщику со своими предложениями решения конфликта. Естественно, застройщик попадает в такие условия, что зачастую вынужден платить, потому что, пока будут пройдены все инстанции в поисках правды, строительство будет приостановлено, а день простоя стоит $20 000. Однако, по неофициальным данным, ценовая вилка народного гнева составляет от $25 000 до $200 000, реже – от $500 000 до $2 млн, в зависимости от месторасположения проекта и его площади. Часто вместо денег требуют квадратные метры в будущем доме».

Есть и второй способ заработать деньги на застройщиках. Инициаторы приходят в строительную компанию и предлагают поработать с населением и провести общественные слушания. Такая услуга, по оценкам экспертов, стоит от $50000 до $700 000 в зависимости от района, где ведется строительство. Если же застройщик отказывается, тогда в большинстве случаев применяется первый способ воздействия на него. Представители общественных организаций опровергают обвинения девелоперов. По их мнению, все наоборот, «именно инвесторы приводят на собрания подставных людей, чтобы дезориентировать общественные слушания: застройщики не хотят выполнять социальные обязательства и сами предлагают деньги, чтобы замять этот вопрос».

5. Оценка рисков со стороны СМИ. Для изучения вероятности вовлечения в конфликты региональных СМИ проводится анализ по следующим параметрам: активность освещения конфликтных ситуаций и оценочная позиция (в чью пользу); популярность (влияние) издания, телеканала в целевых аудиториях; самостоятельность/зависимость (от органов власти, конкурентов); вероятность вовлечения в конфликт в случае наступления конфликтной ситуации.

Когда проведен анализ источников конфликтных ситуаций, для каждой прогнозируемой ситуации необходимо определить, какие целевые группы (партнеры, контрагенты, инвесторы, регуляторы отрасли) будут затронуты этой ситуацией и какой может быть их эмоциональная реакция на конфликт, проанализировать их интересы и вероятные действия в конфликтной ситуации.

Проведение оценки репутационных рисков включает в себя выполнение группой социологов комплекса исследовательских работ «в поле», т. е. непосредственно в регионе. Вектор полевого исследования и степень детализации информации и оценок рисков напрямую зависят от специфики деятельности компании или проекта в данном регионе. В частности, для оценки рисков девелоперских проектов большое значение имеют масштабность проекта (локальный или общегородской), тип проекта (жилье, объект инфраструктуры, коммерческая недвижимость); для промышленного производства – выпускаемая продукция, риски экологических загрязнений, близость жилых зданий к производству.

В качестве основных методов сбора информации социологи используют качественные методы: экспертный опрос (интервью) и диагностические фокус-группы. Дополнительно могут проводиться количественный опрос (анкетирование), а также мониторинг и контент-анализ сюжетов в СМИ.

Экспертный опрос направлен на выяснение позиций, целей, активности, ресурсов и мотивации основных субъектов, изучение прецедентов конфликтных ситуаций и участников в них. По итогам опроса подготавливается аналитический отчет с описанием позиций субъектов, характера взаимоотношений между ними, их потенциальных действий при реализации проекта. Количество интервью может варьироваться от 7 до 15 в зависимости от масштабности проекта и значения данной территории. Интервью проводится по специальному опроснику (гайду) с местными экспертами (как правило, из числа общественных деятелей, чиновников, журналистов, представителей компаний, участвовавших в конфликтах, и других информированных лиц).

Групповые дискуссии (фокус-группы) проводятся с местными жителями в том случае, если есть вероятность, что проект или компания могут столкнуться с противодействием с их стороны, и направлены на выявление прецедентов конфликтных историй, изучение их отношения к компании или проектам, к местным органам власти. Групповые дискуссии с фокусировкой темы позволяют достаточно глубоко изучить интересующие общественные группы, основные мотивы поддержки или протеста против того или иного проекта, контраргументы, составить рейтинг источников информации, список лидеров общественного мнения и наблюдать за процессом формирования мнений.

К недостаткам метода можно отнести его нерепрезентативность: нельзя рассчитывать, что услышанное мнение типично. Невозможно дать статистическую оценку результатам исследования, а следовательно, мы не можем определить, чем данная точка зрения обусловлена: к примеру, социальным статусом респондента или чем-то иным. Поэтому только сочетание количественных и качественных методов социологических исследований способно дать наиболее полную картину отношения местных жителей к предприятию, компании или планируемому проекту.

Для получения более точной информации об общественном мнении относительно компании и степени потенциальной протестной активности жителей применяется метод массового социологического опроса. Это наиболее точный инструмент сбора информации в массовой аудитории, который позволяет прогнозировать поведение людей, например, при строительстве какого-либо объекта на данной территории. К недостаткам метода можно отнести формализованность анкеты, задающей жесткие рамки
Страница 12 из 28

исследованию. Грубо говоря, метод дает ответ на вопрос «сколько», но не отвечает на вопрос «почему», поэтому одного этого метода недостаточно. Поэтому количественные данные дополняются информацией, полученной в ходе проведения фокус-групп и экспертного опроса.

По итогам исследования составляются качественная оценка рисков конфликтных ситуаций в регионе, городе, на территории, перечень вероятных источников и причин. Для отдельных случаев, например при подготовке строительства крупного объекта, составляется количественная оценка отношения местных жителей к проекту, вероятности их мобилизации против проекта или, наоборот, в поддержку. Подготавливается аналитическое описание уровня конфликтности, отношений между основными субъектами, их ресурсов, позиций (чиновники, общественные организации, жители, конкуренты, местные СМИ). Шаг за шагом прописывается конфликтная история города (карта публичных конфликтов) с описанием их причин, участников, ресурсов и результатов, особое внимание уделяется прецедентам конфликтов с участием компаний сходного профиля.

Важным результатом исследования являются сбор и анализ информации, необходимой для дальнейшей разработки PR-стратегии продвижения проекта деятельности компании на данной территории, способов нейтрализации рисков, медиастратегии и информационного сопровождения проекта, определения PR-мероприятий и спецпроектов, а также бюджета.

Чтобы облегчить аналитическую работу, в приложении 1 дана матрица оценки репутационных рисков.

1.3. Как не дать себя «закошмарить»: антикризисная подготовка

Правило ведения войны заключается в том, чтобы не полагаться на то, что противник не придет, а полагаться на то, с чем можно его встретить; не полагаться на то, что он не нападет, а полагаться на то, чтобы сделать нападение на себя невозможным для него.

    Сунь Цзы. Трактат о военном искусстве

Кризисы бывают разные

Поскольку бизнес-конфликты мы включаем в собирательное понятие кризисных ситуаций, необходимо рассмотреть основы антикризисного планирования и реагирования в целом. Общие принципы кризисных коммуникаций применимы к сфере корпоративных конфликтов, но специфика преднамеренных кризисов настолько сильна, что требует совершенно особых стратегий и специальных технологий защиты репутации компании, речь о которых пойдет в следующих главах.

Большинство российских предприятий и компаний, как правило, совершенно не готовы к наступлению какого-либо кризиса, не говоря уже об участии в конфликтных ситуациях. Нет разработанных под разные случаи антикризисных программ, документов, наработанных ресурсов. А самое главное (бог с ними, с «бумажками») – отсутствуют элементарные знания в области антикризисных коммуникаций у специалистов, ответственных за репутацию компании. Почему-то до сих пор этой актуальнейшей теме в исследованиях российских специалистов уделяется мало внимания. Основные источники по теме – это краткие публикации в специализированных СМИ и раздаточные материалы консультантов и PR-агентств, которые они берегут как зеницу ока и считают личным «ноу-хау». В этом вопросе мы не претендуем на оригинальность и новизну. Опираясь на информацию из открытых источников, раздаточных семинарских материалов и собственный опыт, постараемся сделать содержательную «выжимку» из всей литературы по антикризисным коммуникациям[17 - Интересно, что многие практикующие консультанты и руководители PR-подразделений компаний на вопрос об известных им книгах по антикризисным коммуникациям не могут дать вразумительный ответ. Некоторые с трудом вспоминают книгу А. Ольшевского «Антикризисный PR и консалтинг» (СПб.: Питер, 2003), которая во многом устарела по парадигме написания и актуальности информации. Из чего следует, что либо в какой-то момент PR-специалисты перестают читать литературу, утопая в потоке пресс-релизов, новостей, либо на рынке действительно нехватка информации по этой теме. (по крайней мере, по вопросам PR в конфликтных ситуациях). Полезные сведения можно почерпнуть из раздела «Антикризисный PR» в объемном труде Чумикова А.Н., Бочарова М.П. Связи с общественностью: теория и практика // Дело. 2008. С. 420–450.] и описать ключевые правила антикризисной подготовки и необходимые ресурсы для защиты в конфликтах.

Итак, общая теория кризисных коммуникаций гласит, что кризисы бывают преднамеренными (корпоративные войны, недружественные поглощения, умышленные слухи, разглашение секретной информации) и непреднамеренными (взрывы, пожары, аварии, банкротства, финансовый кризис, проблемы на производстве). Отличительные особенности рассматриваемых в нашей работе разновидностей преднамеренных кризисов – это наличие субъекта атаки, плана нападения и зачастую – профессиональной PR-поддержки.

Эксперты любое изменение в компании трактуют как кризисное, поскольку требуются дополнительные разъяснения для общественности: внутренней, среди персонала, или внешней, для широкой аудитории. Такие кризисы называют «обыкновенными», они составляют большую часть кризисов любой компании. Но, как показывает практика, именно на «обыкновенные» кризисы менеджмент компании вообще не считает нужным реагировать. Отсутствие информации из одного источника, в свою очередь, создает почву для слухов и появления непроверенных данных о деятельности компании.

В узком смысле под кризисом понимают событие, спровоцированное воздействием внутренних или внешних сил, которое нарушает нормальную деятельность компании, освещается в СМИ, вызывает интерес общественности и в силу этого ставит под угрозу репутацию компании.

Принято считать, что основными признаками любого кризиса являются его непредвиденность и непредсказуемость. В литературе обычно так и пишут, мол, кризис – событие непредвиденное, случается внезапно и этим-то и опасно. На наш взгляд, очень многие преднамеренные кризисные ситуации можно прогнозировать, с разной степенью вероятности конечно, проводя уже описанную оценку репутационных рисков, регулярный коммуникационный аудит. По ряду индикаторов можно с высокой вероятностью утверждать, грозит ли компании война с конкурентом или конфликт с чиновниками. Можно вовремя «засечь» информационную атаку, предваряющую рейдерский захват. Поэтому теоретики имеют в виду скорее особо тяжелые для компании случаи, когда налицо абсолютная неготовность к ним.

Для кризисных ситуаций характерны несколько важных явлений: во-первых, изменяются обычные реакции целевых аудиторий, во-вторых, развивается высокая конкуренция в информационном поле, повышается активность комментаторов в СМИ. Кризис развивается интенсивно: счет идет на часы, в крайнем случае – дни. В момент кризиса время работает против компании: от нее ожидают, что она займет определенную репутационную позицию в реальном времени. На практике реакция наших предприятий и компаний во время кризиса любого типа, как правило, чрезвычайно медленная. В том числе потому, что при общей неподготовленности лица, принимающие решения, предпочитают стратегию «ухода в тень» активным действиям. В каких-то случаях это правильное решение, в большинстве – нет. И уж точно вредное для бизнеса в ситуации
Страница 13 из 28

бизнес-конфликтов. Отметим, что на пресловутом Западе считается, что если компания никак не отреагировала на появление информации о кризисе в СМИ в течение первых трех – шести часов, то ее репутации будет нанесен непоправимый ущерб.

В-третьих, кризис порождает ситуацию неопределенности и стресса среди персонала компании, привычные каналы информации перестают работать. Компания и ее руководители становятся источником информации, которому на какое-то время доверяют меньше всего. Соответственно, первое неприятное следствие кризиса – понижается степень доверия к менеджменту и структуре в целом. Во многом от ответных действий зависит, удастся ли остановить эти тенденции, или отрицательная динамика в отношении последует дальше.

Таким образом, кризисные ситуации требуют быстрой реакции, и в большинстве случаев возникает необходимость мгновенного насыщения информационного поля и продвижения своей убедительной версии случившегося.

Нередко в антикризисных планах компаний вводится разграничение между кризисом и черезвычайной ситуацией. Это необходимо для того, чтобы проранжировать события по степени опасности для деятельности и репутации компании и отреагировать соответствующим образом.

ЧРЕЗВЫЧАЙНАЯ СИТУАЦИЯ

Это проишествие, которое может быть устранено в короткие сроки собственными силами или с подключением специальных служб. Например, на предприятиях это остановка производства, возгарание (не ставшее масштабным пожаром), конфликт с поставщиком, трудовые споры (закончившиеся мировой). Такие мелкие факты не особенно интересны общественности и СМИ, поскольку в день их происходит бессчетное множество с разными компаниями, а самое главное – они быстро исчерпываются. Об этих инцидентах информируется руководство, но антикризисный штаб не собирается, и ситуация «разруливается» в рабочем порядке. При этом такие ситуации должны мониториться на предмет угрозы перерастания в масштабный кризис.

КРИЗИС

Масштабное событие, привлекающее внимание и требующее вмешательства органов власти, специальных служб. Нередко чрезвычайные ситуации, не будучи замеченными и оставленные без должного внимания, перерастали в кризис. Такие ситуации обладают необходимой остротой и масштабом, чтобы привлечь внимание общественности и СМИ. После первых же данных о событиях такого уровня немедленно должен собраться и начать действовать согласно плану антикризисный штаб.

Помимо общего деления всех негативных для компании событий на рядовые ЧП и кризисы, применяются более сложные методы оценки, предполагающие классификацию инцидентов по уровням. Каждому из уровней присваивается свой код и определенный цвет (для наглядности). Такое ранжирование позволяет избежать лишних действий и развертывания всех ресурсов в тех ситуациях, где этого не требуется.

«Зеленый код» – присваивается проблеме, которая потенциально может стать причиной кризисной ситуации.

«Желтый код» – чрезвычайная ситуация, которая может перерасти в кризис.

«Красный код» – кризисная ситуация.

«Зеленый код». Этим кодом обозначается проблемная ситуация, которая выходит за рамки нормы, но находится в пределах допустимого. Если такие инциденты происходят, то руководство должно обратить на это внимание и «мониторить» развитие ситуации. На этом уровне коммуникации призваны не допустить выхода ситуации из-под контроля.

Например, отраслевые СМИ начинают проявлять повышенный интерес к проблемам, возникающим в отрасли с участием компаний сходного профиля. Появляются негативные публикации. При этом сама компания не упоминается. В этом случае нужно быть готовым к обращениям в адрес компании извне за комментариями или к следующим сюжетам, в которых уже может упоминаться компания.

Если событие отмаркировано «зеленым кодом», то далее тема должна оставаться под наблюдением коммуникационной службы и руководства компании, входящих в антикризисный штаб. На практике это возможно, если структура редко упоминается в СМИ. Если идет поток отраслевых публикаций с упоминанием крупной компании, можно сосредоточиться хотя бы на сюжетах с «желтым» и «красным кодом».

«Зеленый код» характеризуется следующими элементами.

• Начинается с того момента, когда определена потенциальная проблема.

• Не предполагает проактивных коммуникаций со СМИ.

• Может вестись неформальное изучение инцидента (например, выяснение подоплеки той или иной отраслевой публикации).

• Члены антикризисного штаба по своим каналам собирают дополнительную информацию по теме.

• Проблема находится под наблюдением, формулируются предложения по возможным ответным действиям.

• Заканчивает в том случае, если инцидент исчерпан или если переходит в состояние «желтого» или «красного кода».

«Желтый код». Это тревожный цвет, которым обознают чрезвычайное происшествие, потенциально опасное для репутации и интересов компании, требующее мониторинга и стратегии реагирования. К такого рода ЧП оказывается привлечено внимание общественности. Говоря о СМИ, примером ситуации, обозначенной таким кодом, может быть статья в топовой деловой газете, в которой описывается экологическая катастрофа вблизи промышленного предприятия. В статье нет выводов и оценок относительно причастности к этому предприятия. Если бы таковые были, ситуацию отнесли бы к разряду «красного кода».

Действия предприятия в таком случае должны быть направлены на то, чтобы разрешить проблему и предотвратить развитие событий по направлению к «красному коду».

«Желтый код» характеризуется следующими элементами.

• Начинается с того момента, когда чрезвычайное происшествие определено.

• Внешние коммуникации с партнерами, лояльными чиновниками или редакциями могут быть задействованы для урегулирования зреющей проблемы; коллектив информируется о произошедшем ЧП; возможны коммуникации со СМИ.

• Может быть объявлено о проведении независимого расследования; обязательно проводится собственное скрытное изучение инцидента и причастных к нему.

• Собирается антикризисный штаб.

• Проблема мониторится, определяется возможная коммуникационная стратегия и действия предприятия (компании) в ответ на ЧП.

• Заканчивается, если исчезает причина или ситуация перейдет в разряд «красного кода».

«Красный код». Это цвет опасности, обозначающий событие, которое прерывает или способно нарушить нормальную деятельность компании и вследствие этого с высокой вероятностью влечет за собой наступление коммуникационно-кризисной ситуации и ущерб для репутации.

Например, если продолжить пример с публикациями, то сюжет в прессе или на посещаемом интернет-ресурсе о тайном сбросе промышленных отходов в близлежащую реку для предприятия будет событием «красного кода», поскольку после этого могут наступить различные последствия не только для репутации, но и производственной деятельности (проверки, расследования, санкции в случае подтверждения). Тяжесть и высокая значимость и интерес для общественности этой темы сразу же позволяют отделить это событие от других, обозначаемых «желтым кодом». Как только появляется информация о таком инциденте, немедленно информируется
Страница 14 из 28

глава антикризисного штаба. Для работы с такими событиями потребуется значительно время антикризисной команды. Коммуникации носят уже не реактивный (в ответ на действия тех или иных участников ситуации), а проактивный (на опережение) характер.

«Красный код» характеризуется следующими элементами.

• Стартует с момента определения проблемы.

• Активно отрабатываются внешние коммуникации (со СМИ, партнерами, чиновниками), коллектив информируется о произошедшем.

• Может понадодобиться официальное расследование, обязательно проводится внутреннее изучение источника проблем.

• Собирается и начинает проводить «немедленные мероприятия» антикризисный штаб.

• Развитие ситуации отслеживается, коммуникации проводятся в полном объеме.

• Заканчивается, когда внимание СМИ и общественных групп переключается на другие темы и деятельность предприятия приходит в норму.

Таким образом, приведенная классификация кризисных событий позволяет соответствующим образом реагировать на них, поэтому, как правило, прописывается в самом начале антикризисного плана. Действительно, ведь не всегда необходимо собирать штаб и бить в колокола, иногда для успокоения внешних аудиторий достаточно пресс-релиза, а для коллектива – письма от руководства, разосланного по Интранету. Кроме того, ни одно из таких делений не заменит опыта и глубокого анализа, поскольку нередко самые тяжелые кризисы разгорались из-за пустяковых, на первый взгляд, ситуаций.

И еще одна поправка: на ранжирование ЧП могут влиять масштаб и характер деятельности компании. Для одних критическая публикация в крупной деловой газете является неприятной, но привычной ситуацией (максимум «желтый код»), а для других – однозначно событием «красного кода». Поэтому для любой компании такого рода таблица с уровнями ЧП и общим регламентом действий для каждого из них будет достаточно индивидуальной. Далее мы будем говорить о выстраивании коммуникаций на уровне событий «красного кода».

Четыре компонента кризисной ситуации

Любую кризисную ситуацию целесообразно «деконструировать», разложить на составные части. Эксперты выделяют следующие четыре основных компонента кризисной ситуации.

1. Событие-провокатор (или триггер[18 - От trigger (англ.) – курок. В этом контексте – пусковой механизм для кризиса.]) – событие, которое провоцирует начало кризиса.

2. Опасность. Как только кризис начинается (объявлен «красный код»), возникает опасность – реальная или воображаемая – для жизни, безопасности, собственности, репутации, что вызывает интерес общественности.

3. Неконтролируемая ситуация, когда хаос «правит бал». Неожиданное развитие событий становится нормой. Штатное управление организацией летит под откос. Ситуация может постоянно меняться или восприниматься как неустойчивая.

4. Требуется незамедлительное вмешательство. Возникает острая необходимость предпринять меры, чтобы восстановить контроль над ситуацией, устранить прямую угрозу и удовлетворить потребности заинтересованных сторон.

Чьи интересы больше всего затронуты, когда разражается кризис?

Любые чрезвычайные ситуации всегда привлекают внимание. Всем всегда интересно знать, что же происходит на самом деле. Нередко случается, что большие социальные группы интересуются развитием событий вокруг кризиса и оказываются под его воздействием.

В число таких групп могут быть включены:

• сотрудники компании, участвующие в разрешении кризиса;

• семьи сотрудников, участвующие в разрешении кризиса;

• семьи членов антикризисного штаба;

• прочие сотрудники компании, где произошел кризис;

• соседи;

• жители близлежащих территорий, где произошла чрезвычайная ситуация;

• бизнес-организации, действующие в районе чрезвычайной ситуации;

• СМИ;

• акционеры;

• клиенты;

• поставщики;

• местные властные структуры;

• регулирующие организации;

• правительственные учреждения;

• конкуренты;

• отраслевые объединения, ассоциации;

• защитники окружающей среды;

• местное население;

• профсоюзы.

У всех этих групп будут свои опасения, заботы, вопросы и точки зрения. Процесс урегулирования проблемы будет проходить под воздействием представлений, сформированных как на достоверной, так и на неточной информации, причем при дефиците времени на принятие решений или ответы. Каждому будет необходимо получить ответ немедленно. Никто не захочет проявить терпение. Больше всего людей будет пугать неопределенность.

Для анализа целевых аудиторий на стадии подготовки к кризису или в момент его наступления можно воспользоваться приведенной в приложении 1 таблицей работы с целевыми аудиториями.

Кризис шаг за шагом

В развитии кризиса принято выделять ряд основных периодов, которые могут быть более или менее детализированы. Для понимания сущности происходящего с компанией в это время нам представляется достаточным разделить кризис на девять временны?х и событийных отрезков.

1. Подготовка к кризисной ситуации. Это момент, когда кризис еще не наступил, но существуют реальные или воображаемые угрозы и возможно возникновение кризисных ситуаций.

2. Кризис наступил. Сработал триггер кризисной ситуации: событие, запустившее кризис, становится информационным поводом для СМИ.

3. Образовался информационный вакуум. Пустота вокруг события возникает сразу, одновременно с ним, после события – и быстро проходит. Заинтересованные группы ищут информацию: СМИ интенсивно ищут источники данных, между ними возникает конкуренция. В силу неудовлетворенности одним источником информации или редакционной политикой представители заинтересованных групп и СМИ обращаются к альтернативным источникам информации. К компании в этот момент возникает определенное недоверие.

4. Быстрое насыщение информационного поля. На данном этапе целевые группы и СМИ определили для себя основные источники информации о кризисе. Журналисты стремятся визуализировать картину произошедшего, сделать ее эмоционально насыщенной. В диалог вступают различные комментаторы события, эксперты: возникают интенсивные потоки информации и версии происходящего.

5. Действия компании в кризисной ситуации (или бездействие). К этому времени компания, как правило, успевает опомниться и выработать первую реакцию. Это не обязательно активные заявления, таковым может быть решение о молчании, «уходе в тень».

6. Спад кризиса. Событие и информация о нем постепенно устаревают, возникают новые поводы, и интерес ключевых аудиторий к кризисной ситуации уменьшается, активность СМИ в освещении также падает.

7. Выход из кризисной ситуации. Иногда компания так и не выбирается из нее, или кризис становится перманентным, растянутым во времени, с цепочкой новых поводов и микрокризисов, разъедающих бренд и репутацию ржавчиной слухов и негативных новостей.

8. Аудит репутационных потерь и изменений. В процессе исследований выясняется, как изменились образ и репутация компании, степень тяжести репутационных потерь, уровень снижения лояльности со стороны СМИ, партнеров, контрагентов.

9. «Ремонт» репутации, восстановление образа. После выхода из кризиса появляется необходимость восстановить
Страница 15 из 28

разрушенные в ходе кризиса репутационные характеристики. Проводятся PR-кампания и репозиционирование бизнеса, первых лиц компании.

Общие правила антикризисной подготовки. План антикризисной защиты

Причиной распространенной ошибки, когда не уделяется должного внимания коммуникациям в процессе урегулирования чрезвычайных ситуаций, является ошибочное мнение, что устранение причины возникшего кризиса решает все сопутствующие проблемы. При этом руководители забывают о разъяснительной работе с персоналом и тем более с внешними аудиториями, считая это чем-то малозначимым или оставляя все это на потом, когда закончится чрезвычайная ситуация. Мол, «сейчас не до этого, нужно людей спасать, позже разберемся». Основное внимание поэтому уделяется исключительно тому, чтобы «разрулить» проблемную ситуацию. Когда вопрос касается безопасности, это действительно приоритет № 1. Тем не менее эффективные коммуникации при чрезвычайных обстоятельствах могут привести к смене искаженного, а иногда и истеричного восприятия ситуации на адекватное понимание. При этом эффективность коммуникаций напрямую зависит от степени антикризисной подготовки.

В идеале каждая компания или предприятие должны иметь план антикризисного реагирования (защиты)[19 - В профессиональном среде такого рода стратегические документы могут называться по-разному, например: антикризисный план, регламент, руководство антикризисными действиями. Суть от этого не меняется.], который помогает удерживать контроль над ситуацией даже в случае крайне быстрого ее развития. Причем среди них есть особенно уязвимые для кризисов, для которых анализ рисков и разработка плана предписаны, как лекарства для больного хроническим недугом. На наш взгляд, можно смело говорить об обязательности такой подготовительной работы для всех крупных девелоперских (строительных) компаний, для промышленных предприятий, находящихся вблизи природных объектов или жилых зон, большинства банковских структур и торговых сетей.

План коммуникационных действий компании в кризисной ситуации должен содержать следующие разделы:

1) аналитическая часть (анализ потенциально возможных кризисных ситуаций, краткое описание события, источник и причины кризиса, потенциальные целевые аудитории, пострадавшие, потенциальные угрозы бизнесу компании);

2) ресурсы, необходимые для защиты репутации;

3) описание репутационной позиции компании относительно случившегося (краткая «своя версия»);

4) коммуникационная стратегия;

5) набор информационных посланий для целевых групп;

6) методы коммуникации;

7) план первоочередных действий в кризисной ситуации.

Планирование антикризисных действий необходимо начинать с анализа и прогнозирования наиболее вероятных кризисов и степени или масштаба их последствий и угроз для репутации компании. Коммуникационный аудит – основа для наполнения этого раздела.

В общем виде при прогнозировании потенциальных конфликтных ситуаций необходимо следующее.

1. Провести анализ источника кризиса, ответить на вопрос: «Кто или что может стать причиной кризиса?» Идентифицировать источник кризиса.

2. Провести анализ целевых аудиторий. Определить, кто может пострадать от случившегося кризиса, проанализировать, интересы каких целевых аудиторий затронет кризис.

3. Выявить реальные угрозы бизнесу компании в целом, ответить на вопрос: «Каким образом случившееся помешает эффективной деятельности компании?»

Анализ источника кризиса. Составив список потенциальных кризисных ситуаций, необходимо проанализировать степень вероятности возникновения каждой ситуации и возможные последствия для репутации структуры. В этом поможет таблица анализа источников кризиса (в приложении 1).

Именно там, где самая высокая степень вероятности кризиса совпадает с высокой степенью угрозы репутации (линия на оси координат), находится область работы PR-специалистов на этапе прогнозирования и разработки плана антикризисного реагирования и преодоления кризиса.

В перечень ресурсов, необходимых для работы в кризисной ситуации, входят следующие.

Во-первых, назначенная приказом руководства компании команда антикризисного реагирования, или антикризисный штаб: менеджеры, принимающие на себя основную нагрузку антикризисных коммуникационных действий. В нее входят топ-менеджеры компании, руководитель пресс-службы/PR-департамента, медиаменеджер, эксперт по источнику кризисной ситуации (в конфликтных ситуациях, как правило, этим экспертом является корпоративный юрист). Также в штаб включаются руководитель службы безопасности и руководитель службы HR, а также внешние консультанты, которыми могут быть как юристы со специализацией на бизнес-конфликтах, так и консультанты по PR со специализацией на антикризисных коммуникациях. Если в штате компании работают психолог или социолог, то они могут быть полезны в команде. В антикризисном плане указываются обязанности каждого члена штаба, причем до кризиса и во время его.

Пример: роль HR-менежера в антикризисном штабе[20 - Пример из антикризисного плана иностранной золотодобывающей компании, работающей в России.].

HR-менеджер отвечает за координацию следующих действий до наступления и во время кризиса.

До инцидента:

• собирает сведения о сотрудниках, включая контактную информацию о родственниках, близких;

• поддерживает базу данных о премиях, поощрениях.

Во время кризиса:

• коммуницирует с родственниками пострадавших;

• проводит встречи с семьями тех сотрудников, которые вовлечены в работы по решению проблемы;

• обеспечивает поддержку семьям работников, если это необходимо;

• оценивает моральное состояние коллектива и рекомендует проводить те или иные коммуникационные действия.

Функционал во время кризиса может распределяться по-разному, это зависит от «боевых единиц» в штате компании. Например, часть работы медиаменеджера, определенной ниже, в таблице, может выполнять аналитик-копирайтер при его наличии. И наоборот, если в компании все коммуникации закрывает один «человек-оркестр», то ему придется тянуть все на себе – от стратегии до аналитики. В последнем случае единственно верным решением будет привлечь для усиления команды внешних консультантов, которые возьмут на себя и разработку стратегии, и медиааналитику, и копирайт, и социологические исследования, и пр. При затяжном корпоративном конфликте в штат коммуникационной службы могут быть введены дополнительные специалисты, если у компании нет средств на оплату внешнего консалтинга.

Кстати, на Западе к вопросу формирования антикризисной команды подходят более тщательно. В ряде случаев консультанты в своих мануалах рекомендуют заранее определить (и обучить на тренингах) состав не одной, объединенной, а двух специальных команд (например, такой подход необходим предприятиям с повышенными производственными рисками). Первая из них – это «команда кризисного управления» (Сrisis Management Team) включает в себя топ-менеджеров компании, директора по чрезвычайным ситуациям (предполагается, что такой может быть в штате), руководителя службы безопасности, специалиста по данному кризису, HR-менеджера. В обязанности этой
Страница 16 из 28

группы входят анализ источников кризиса, его последствий для бизнеса компании, планирование мероприятий, непосредственно направленных на устранение технологической или иной опасности. В тесной связке с ними работает «команда кризисных коммуникаций» (Crisis Communication Team), которая проверяет полученную от коллег информацию, преобразует ее в удобные для СМИ и других целевых групп формы и переправляет по каналам. В эту команду входят делегированные от компании «медиаспикеры» (Public Information Officers), административный персонал (пресс-служба, департамент общественных связей).

На наш взгляд, такое разделение полномочий и функций между двумя командами возможно, но, как показывает практика, в российской действительности более простой путь является самым действенным. Поэтому в дальнейшем мы станем говорить о едином антикризисном штабе.

Структура и функции антикризисного штаба

Продолжая описание важных ресурсов, отметим необходимость заранее составленного коммуникационного протокола. Это порядок передачи информации внутри организации в ходе кризисной ситуации. Протокол устанавливает каналы для распространения поступающих данных и необходимые ограничения (проще говоря, кто первым получает все свежие сведения, кто визирует материал на выходе в ситуации конфликта или непреднамеренных кризисов). Чаще всего оформляется в виде схемы с пояснениями. Желательно, чтобы документ тиражировался и предоставлялся всем сотрудникам компании письменно. Это помогает избежать утечек внутренней информации, а вовне выдавать только взвешенные позиции и четкие сообщения. Такая схема передачи информации особенно важна для крупных компаний со сложной управленческой структурой, а также международных корпораций с развитой филиальной сетью.

Третий ресурс – актуальная база данных СМИ и журналистов с разбивкой на группы по степени лояльности со всеми возможными координатами и описанием их индивидуальных особенностей.

Четвертый ресурс – информационный пакет для журналистов, в который входят:

• общая информация о компании (предприятии), основные характеристики и показатели деятельности;

• история компании;

• статистика и финансовые показатели;

• сведения о количестве сотрудников;

• описание благотворительных акций (если есть);

• набор фактов, подчеркивающих социальную значимость бизнеса или предприятия, биографическая справка генерального директора и/или уполномоченного по общению со СМИ (пресс-спикера) с контактами.

• фотобанк с фотографиями компании (производственных и/или клиентских объектов, продукции) и первых лиц,

Пятый ресурс – описание мероприятий по оперативной организации работы кризисного центра. Это основное место на территории компании, где будут происходить контакты с представителями СМИ. Желательны: телефонная линия, минимум два телефона (на входящие и исходящие звонки), возможность приема журналистов и общественности в любое время. Это может быть конференц-зал или большая переговорная комната.

Взаимодействие с прессой может происходить также на специально арендованных площадках, например, в Москве это может быть пресс-центр «РИА Новости», «АиФ», «Интерфакс». В регионах для пресс-конференций подойдут площадки в бизнес-центрах и отелях. Главные требования к ним – налаженные отношения с менеджментом и договоренность о моментальном предоставлении зала по экстренному запросу и с оплатой «по факту». Иначе вы рискуете несколько дней потратить на то, чтобы забукировать такую площадку в ситуации, когда счет идет на часы.

Очень важный ресурс – сформированный пул лояльных представителей целевых аудиторий (лидеров общественного мнения) и комментаторов, которых все считают независимыми (на сленге пиарщиков – «говорящие головы»). Для того чтобы при кризисной необходимости срочно «выдернуть» авторитетного эксперта, например, на совместную пресс-конференцию или добиться положительных комментариев, необходимо установить контакты и укреплять отношения.

В этом ряду эксперты обычно рекомендуют как полезный ресурс проект внутреннего новостного листка для персонала. На наш взгляд, предугадать характер конфликтной (кризисной) ситуации очень сложно, а на все случаи листки не напишешь. Поэтому наша рекомендация: в крупной компании или на предприятии должно быть свое корпоративное СМИ (помимо Интранета и внутренних страниц сайта компании, разумеется), где в случае внезапной беды можно оперативно разместить правильную версию происходящего.

Подготовленное под разные случаи описание репутационной позиции компании также является необходимым ресурсом в защите. Если заниматься разработкой такого рода «болванок» документов по ходу кризиса – рискуете все закончить только к моменту его спада. Репутационная позиция компании в обобщенном виде фиксирует ее отношение к предполагаемому кризисному событию. Репутационная позиция определяет, что компания будет считать основной причиной кризиса, каким образом она предполагает справиться с кризисом, как будут ликвидироваться его последствия.

В репутационной позиции также должны содержаться анализ возможных обвинений и описание позиции компании относительно этих обвинений. «Факты», перечисляемые в описании репутационной позиции, должны быть «неопровержимыми», чтобы дальнейшая их интерпретация была невозможной. Репутационная позиция компании в условиях непреднамеренного кризиса должна содержать ответы на следующие основные вопросы:

• что случилось;

• кто виноват;

• что компания собирается делать;

• в чем компания может обвиняться и какова позиция компании в отношении того, что ей инкриминируется?

При бизнес-конфликтах позиция выстраивается вокруг таких вопросов:

• кто, зачем и какими способами добивается дискредитации компании и руководства;

• как компания собирается защищать свои интересы и репутацию;

• кто оказывает ей в этом поддержку, к каким инстанциям обращается компания;

• чего добиваются в этом конфликте и какими будут ответные меры?

Итак, постепенно мы дошли до ключевого ресурса – коммуникационной стратегии, которая отражает основное содержание антикризисных коммуникаций, описывает характер и каналы продвижения компанией своей версии случившегося, оппонирования.

Рассмотрим некоторые из возможных коммуникационных стратегий:

• стратегия «ухода в тень»;

• стратегия «все отрицать»;

• стратегия атаки;

• стратегия «жертва обстоятельств»;

• стратегия «принесения в жертву»;

• стратегия «открытых ладоней».

Задача этих коммуникационных стратегий – показать многообразие вариантов, возможных для организации действий компании в кризисных ситуациях. Мы не рекомендуем компании придерживаться какой-либо одной из них в качестве наиболее подходящей для конкретной кризисной ситуации. Полезно оценить сильные и слабые стороны каждого из подходов, а затем использовать элементы различных стратегий при создании коммуникационной стратегии, подходящей к каждому случаю. В зависимости от характера и субъекта конфликтной ситуации могут быть предложены дополнительные варианты стратегий, кроме того, на разных этапах они могут сменять друг друга.

В
Страница 17 из 28

целом для рассматриваемых в работе различных корпоративных конфликтов большинство этих стратегий применимо лишь в определенных ситуациях и может применяться только в отдельных эпизодах корпоративных войн.

Полезно для каждого варианта кризиса проработать несколько коммуникационных стратегий. А уж совсем замечательно – провести проективные исследования (глубинные интервью, фокус-группы), с помощью которых можно определить, каким образом отреагируют на каждую из них различные целевые аудитории в моделируемой ситуации. Сразу станет ясно, какой информации и в каких источниках поверят больше всего, как себя поведут представители аудиторий. Так, для одного золотодобывающего предприятия тестировалась версия, что при транспортировке через морской залив под лед ушла машина с цианидом, используемым для обработки руды. После чего просчитывалась реакция семей пострадавших, региональной администрации, широкой общественности.

Учитывая сложность и затратность таких работ, рекомендуем PR-специалистам закладывать в бюджеты и годовые планы проективные исследования, если есть высокая вероятность наступления кризисных ситуаций определенного типа в ближайшие период. В этом случае подготовленное описание потенциальных угроз («страшилок») по итогам аудита или даже в виде гипотез оправдает расходы в глазах топ-менеджеров.

Стратегия «ухода в тень»

Ключевые характеристики: стремиться минимизировать информационный шум, упреждать и блокировать выходы негативных сюжетов в СМИ, ничего не объяснять и не приносить официальных извинений, ждать и надеяться, что интерес журналистов переключится на что-нибудь другое.

Второй аспект этой стратегии может заключаться в том, чтобы привлечь для определения степени вины в возникновении кризиса независимый орган – создать открытую комиссию по расследованию или обратиться в суд.

Основная цель придерживающихся этой стратегии – обойтись без комментариев и уклониться от проблемных вопросов. Надежда на успех строится на следующем мнении: чем меньше компания будет попадать в поле зрения в контексте с кризисом, негативными новостями, тем меньший ущерб будет нанесен ее репутации. К этой стратегии иногда прибегают, если компания сталкивается с враждебно настроенными посторонними лицами (например, при переходе компании к другому собственнику, корпоративном шантаже, конфликте с уволенными топ-менеджерами) или если сотрудник компании допускает утечку крайне важной конфиденциальной информации.

Однако в ряде случаев, например если кризис приводит к человеческим жертвам, компания становится уязвимой для негативных отзывов в СМИ и уклонение от ответов приводит к опасным последствиям. Нечеткая позиция может привести к тому, что оппоненты продвинут свою версию случившегося и убедят в ее истинности целевые аудитории. К тому же если результаты расследования независимым органом по какой-либо причине будут восприняты как несправедливые, то журналисты могут вновь подвергнуть компанию критике за ее роль в возникновении кризиса.

В рамках подхода возможен также вариант, когда компания согласится разделить ответственность между всеми участниками конфликта, мол, «не мы одни виноваты».

Следующий пример с Ситибанком иллюстрирует стратегию «ухода в тень» в ситуации конфликта с бывшими менеджерами в феврале 2008 г. В ходе противостояния Ситибанк старался не комментировать решения суда, настаивая на том, что увольнения были вызваны реорганизацией и проведены в соответствии с законодательством, а также что бывшие сотрудники сами виноваты в этом. Судя по всему, была сделана ставка на то, чтобы минимизировать информационный шум вокруг инцидента и решить вопрос в судебном порядке. После того как суд удовлетворил иск уволенных, руководству банка, стремившемуся погасить информационную волну и дальнейшие разбирательства, пришлось пойти на мировую.

Отметим, что любой конфликт с уволенными топ-менеджерами очень невыгоден для компании. В этом случае, как правило, СМИ встают на сторону потерпевших, как и их читатели, и поэтому ключевая задача – блокировать распространение информации и переход конфликта в публичную плоскость. Поэтому стратегия «ухода в тень» оправданна. Однако, если уволенные сотрудники сумеют привлечь внимание к этой теме, компании следует немедленно гасить информационный шум, идя на мировую. «Уход в тень» и описанная ниже стратегия «все отрицать», равно как и стратегия атаки, не продуктивны, поскольку только будут подогревать интерес к конфликту, провоцировать все новые сюжеты в прессе и увеличивать тем самым масштабы репутационных потерь компании.

Еще один показательный пример использования данной стратегии – действия руководства торговой сети «Максидом» (г. Санкт-Петербург). Кризис произошел в декабре 2007 г., когда покупатели пострадали от распыления ампул с дурно пахнущим газом, которые были заложены в нескольких магазинах сети, по всей видимости конкурентами. Руководители «Максидома» всячески отказывались комментировать произошедшее, тем не менее информация просочилась в СМИ. С одной стороны, «уход в тень» способствовал снижению информационного шума вокруг инцидента, что в канун праздников было очень важным для «бойкой торговли». Критические замечания в адрес «Максидома» из-за такой закрытой политики последовали, но в целом журналисты отнеслись к этому с пониманием. Как отметило сетевое СМИ «Фонтанка. ру», «странную позицию заняли представители администрации магазинов, которые пытаются "замять" инциденты. Так, в магазине на Богатырском, 15, корреспонденту "Фонтанки" сообщили, что у них все в полном порядке. На Ленинском, 101, сказали, что магазин закрывался по техническим причинам минут на 40, потом был открыт вновь. При этом что за "техпричины", в торговой точке пояснить отказались. Впрочем, с другой стороны, стремление скрыть информацию о ЧП понятно – торговая фирма не хочет терять имидж, а точнее, клиентов, которые в канун новогодних праздников в огромном количестве посещают подобные магазины, "оптом" закупая подарки. Учитывая это, можно предположить, что сегодняшние происшествия – некая спланированная акция, слишком жестокая для конкурентов, но слишком слабая для экстремистов. На учения, происходящее, увы, не похоже»[21 - Тихомирова С., Востроилова Т. Химическая атака на «Максидом»-2 // Фонтанка. ру. 2005. 26 дек.].

Стратегия «все отрицать»

Ключевые характеристики: отрицать все произошедшее, отказываться от признания какой-либо вины компании в случившемся, перекладывать вину на других участников.

Эта стратегия предполагает четкую позицию компании по отрицанию какой-либо вины или роли компании в инициировании кризиса. Отрицание ответственности не обязательно означает высказывание обвинений в адрес других участников конфликта, органов власти. Этот подход можно рассматривать как возможный вариант ситуативной стратегии для того, чтобы выиграть время в условиях дефицита информации о случившемся и отсутствия понимания роли и ответственности компании за происходящее. В этом плане внятное отрицание может быть более убедительным, чем «уход в тень», ответы «без комментариев». Риски здесь могут быть следующие:
Страница 18 из 28

если все время отрицать какой-либо факт, можно добиться обратного: все решат, что он имеет под собой основания, мол, «на воре и шапка горит». Поэтому впоследствии компания должна сформулировать и предложить свою версию произошедшего.

На примере Промсвязьбанка, столкнувшегося с кризисной ситуацией в октябре 2007 г., мы можем проследить развитие кризиса и последствия неудачного применения стратегии «все отрицать». Понять, насколько в банке готовились к кризису и возможным угрозам, можно по косвенным признакам, а именно по затянувшейся паузе с подготовкой и запуском официальной позиции относительно происходящего, противоречивости информации и отсутствию заявления о выходе из кризиса.

Триггером послужило решение МВД о проведении обысков в нескольких офисах Промсвязьбанка, которые и прошли 31 октября 2007 г. Как только этот факт стал известен прессе, образовался информационный вакуум, а затем произошло быстрое насыщение информацией, причем исходящей не от банка. Как источник информации банк выступил, только когда пресса уже пестрела следующими красноречивыми заголовками, формирующими одностороннее восприятие случившегося[22 - Новостная лента сформирована Яндекс.ру в соответствии с хронологией публикации сюжетов в интернет-СМИ.]:

15:55 Несмотря на обыск, проводимый ГУ МВД РФ, Промсвязьбанк работает в обычном режиме (b-port.com)

15:18 Милиция обыскивает офисы Промсвязьбанка (Правда. ru)

14:50 В двух московских офисах Промсвязьбанка проходят обыски (b-port.com)

14:09 В офисах Промсвязьбанка проводят обыски (Квадрум. ру)

14:04 Промсвязьбанк связался с рейдерами (Газета. Ru)

13:30 Милиция провела обыск в Промсвязьбанке (Дни. ру)

13:14 Обыски идут в Промсвязьбанке (Взгляд. ру)

13:10 В центральном офисе Промсвязьбанка идут обыски («Московский комсомолец»)

12:54 Обыски в Промсвязьбанке (радио «Маяк»-аудио)

12:48 В Промсвязьбанке идут обыски (Вести. ru)

12:47 В двух офисах Промсвязьбанка проводятся следственные действия (АК&М)

12:46 В Промсвязьбанке проходят обыски (Finam.ru)

12:42 Обыски в Промсвязьбанке («Ведомости»)

После того как заработала пресс-служба банка и информация стала поступать в СМИ, появились сюжеты, что данные обыски никак не связаны с самим банком, а только с одним из его клиентов. Позиция банка и контраргументы комментаторов и журналистов достаточно подробно приведены в следующей публикации с сокрушительным для компании заголовком «Промсвязьбанк связался с рейдерами» – (Газета. Ru. 2007. 31 окт.): «В среду следственные органы нагрянули в Промсвязьбанк. Силовики говорят, что речь идет о деле, связанном с рейдерским захватом, а в качестве подозреваемых по нему проходят сотрудники банка. В кредитном учреждении это категорически опровергают. Обыски связаны с уголовным делом, возбужденным следственной частью ГУ МВД РФ по ЦФО по факту мошенничества, объясняют силовики. Речь идет "о факте рейдерского захвата одного из зданий на Дербеневской набережной", сообщил "Интерфаксу" источник в правоохранительных органах.

В самом банке факт обысков подтвердили. "Следственные действия ведутся в двух офисах банка", – сообщил «Газете. Ru» вице-президент Промсвязьбанка Андрей Чистяков. По его словам, обыски связаны с деятельностью одного из клиентов банка. "Обычное дело. Есть претензии к клиенту, а клиента обслуживает банк. Поэтому приезжают в банки", – объяснил он. "Работа банка идет в обычном режиме", – успокаивает Чистяков.

Обыски в банках, связанные с претензиями к их клиентам, действительно не редкость. Так, в июне сотрудники ГУ МВД нагрянули в столичный Энергобанк в рамках расследуемого уголовного дела, имеющего отношение к холдингу "Главпродукт". В сентябре обыски прошли в Мастер-банке, Лефко-банке и Банке проектного финансирования. Недавно обыски также прошли в Альфа-банке. Силовики пришли в кредитное учреждение в рамках расследования уголовного дела о преднамеренном банкротстве Содбизнесбанка. Банкиры считают, что нужно развести проблемы банков и их клиентов, так как нынешняя практика бьет по репутации кредитных учреждений.

Отношение государства к банковской системе должно быть адекватным, заявил не далее как 29 октября на конференции президент Ассоциации российских банков Гарегин Тосунян. По его мнению, нельзя соответствующим службам приходить по делу одного из клиентов кредитной организации и "ставить на уши" весь банк. Особенно банкиров тревожит то, что обыски становятся достоянием общественности. "Зачем раздувать из мухи слона? Мало того, что они приехали в два допофиса, так еще и слили эту информацию в СМИ", – возмущается Чистяков.

Однако в следственных органах считают, что проблемы банков и клиентов не всегда могут быть разведены. Так, источник "Интерфакса" в МВД сообщил, что в деле Промсвязьбанка в качестве подозреваемых фигурирует группа лиц, в том числе и высокопоставленный сотрудник банка, который имел служебные кабинеты как в головном офисе, так и в отделении банка на Славянской площади.

"Сотрудники милиции рассчитывают в ходе обыска найти документы, которые смогут помочь в расследовании уголовного дела", – отметил источник. При этом он подчеркнул, что, по мнению следователей, "банк в данном случае, скорее всего, являлся лишь финансовым инструментом".

Кстати, обыски в Банке проектного финансирования и Мастер-банке также, как выяснилось, были связаны не с проблемами клиентов. По данным следствия, сотрудники этих банков обналичили и укрыли от налогов более 2,5 млрд руб. "Претензии к банку и клиентам кредитных учреждений вообще нельзя развести", – считает партнер компании "Григорьев и партнеры" Никита Федоров. "Нельзя разделить, что вот это относится к банковской деятельности, а это – нет", – говорит эксперт. В законе "О банках и банковской деятельности" есть понятие банковской тайны, а также содержится перечень органов, которые вправе получать секретную информацию, объясняет юрист. В других странах правоохранительные органы также могут проводить обыски в банках по разным основаниям. Но, добавляет юрист, там силовики заходят в банк только после того, как на это выдает решение суд».

К вечеру того же дня Промсвязьбанк официально опроверг причастность к делу как его сотрудников, так и клиентов. «В результате следственных действий официальной выемки документов в банке произведено не было. Компания, фигурирующая в уголовном деле, не обслуживается и никогда не обслуживалась в Промсвязьбанке. Названный следственными органами сотрудник Промсвязьбанка, фигурирующий в уголовном деле, никогда в Промсвязьбанке не работал», – говорится в заявлении банка.

Казалось бы, кризис преодолен, но не тут-то было. На следующий день, 1 ноября 2007 г., последовал его новый виток. СМИ получили свежую порцию информации, и снова не от банка. Самое главное, что эта информация опрокинула навзничь официальную позицию компании. В частности, Лента. Ру в сюжете под заголовком «Милиция обыскивала Промсвязьбанк из-за Андрея Старикова», 1 ноября 2007 г. сообщила, что «обыски в Промсвязьбанке, "Промсвязьнедвижимости" и нескольких фирмах проходили, поскольку следователи искали документы, связанные с Андреем Стариковым. Следствие считает его начальником службы безопасности холдинга "Промсвязь Капитал Б.В.", в который входит
Страница 19 из 28

Промсвязьбанк". Тут же последовало разоблачение позиции банка в отношении данного топ-менеджера: "В самом банке утверждают, что такой человек у них не работает и никогда не работал. По информации издания, руководство банка сделало такое заявление только после проведения обысков. Во время же их проведения сотрудники финансовой организации не только обещали следователям, что Стариков скоро приедет на место работы, но и показали его рабочее место. Сам Стариков, с которым удалось поговорить "Коммерсанту", также опроверг причастность к Промсвязьбанку и входящим к его холдинг структурам, однако от дальнейших комментариев отказался».

В данном случае компания предпочла стратегию "все отрицать", и в ходе кризиса репутационная позиция руководства банка несколько раз кардинально менялась. В финале этой истории логическая точка так и не была поставлена: после обысков кризис сам собой пошел на спад, новые факты не публиковались. Тем не менее Интернет оказался заполнен негативными публикациями с участием банка, а "ремонта" репутации проведено не было, и это работает против банка. Почему? Как известно, деньги не любят шума. С одной стороны, банк пережил кризис. С другой – любой новый клиент или партнер, впервые столкнувшийся с данной структурой и принимающий решение о сотрудничестве, при первой же попытке узнать что-то про банк наталкивается на ворох негативных сюжетов о конфликте. Прецедент не исчерпан, а следовательно, риски повторения кризисов кажутся вполне вероятными.

«Резонансное» ДТП с участием вице-президента ОАО «ЛУКойл» Анатолия Баркова, произошедшее 25 февраля 2010 г., стало причиной коммуникационного кризиса и еще одним примером неудачного применения стратегии «все отрицать». Новость сразу попала на радиостанции, а в Интернете появились сделанные очевидцами фотографии с места аварии. Это подчеркивает то, что в условиях информационного общества любая информация разносится с моментальной скоростью, а во многих случаях и в режиме реального времени. По госномеру Mercedes блоггеры быстро установили, что он принадлежит «ЛУКойлу», а когда компания объявила, что пассажиром был ее вице-президент Анатолий Барков, получивший ушиб ноги, в блогах поднялась волна возмущения. «Доколе нас будут давить эти неприкосновенные!» – таков был общий смысл большинства сообщений.

Вскоре после инцидента последовали заявления от лица «ЛУКойла» и ГИБДД, которые только подлили масла в огонь. «Наш водитель правил не нарушал. У нас работают профессиональные сотрудники, которые проходят множество проверок. Мы выражаем соболезнования родным и близким погибших. Но по закону ни о какой компенсации речи быть не может, если будет установлен факт, что виновата женщина, управлявшая Citroen. Но даже если установят вину нашего сотрудника, фирма тут ни при чем», – сказал пресс-секретарь компании Дмитрий Долгов. ГИБДД прямо назвала Александрину виновницей аварии: будто бы она выехала на разделительную, а затем и на встречную полосу, что и привело к трагедии[23 - Для «ЛУКойла» наступила встречная полоса // Власть. 2010. № 9.].

Дальше можно было наблюдать уже поток заявлений и действий, каждое из которых ухудшало позицию компании: к теме присоединялись все новые спикеры, в частности, независимое расследование ДТП начала Федерация автовладельцев. Глава Комитета Госдумы по безопасности единоросс Владимир Васильев пообещал, что сделает все необходимое для того, чтобы получить объективную информацию по поводу ДТП, а также выяснит, почему не сохранилось ни одной видеозаписи аварии. Затем последовало открытое письмо деятелей культуры (Василий Лановой, Валентин Гафт, Михаил Козаков, Владимир Андреев, Мария Арбатова) к президенту РФ, призывающих обратить внимание на обстоятельства этого дела.

Впоследствии к ситуации подключились молодежные общественные организации: «Левый фронт» провел акции протеста у здания компании «ЛУКойл». Активисты потребовали от компании заявить о готовности сотрудничать со следствием, которое должно установить виновника аварии, а также оказать моральную и материальную поддержку семьям погибших.

С острой реакцией на происходящее выступил известный российский рэпер Noize MC – в особой форме. Он написал песню, где сравнил Анатолия Баркова с милиционером-убийцей Евсюковым. Видео появилось в YouTube 28 февраля и за первые же сутки собрало около 60 000 просмотров. Текст читается от лица Баркова, который выставлен как несомненный виновник аварии, однако убежденный в своей безнаказанности в силу демонического могущества[24 - http://auto.newsru.com/article/01Mar2010/dtp_3]. В блогах появились призывы к бойкоту лукойловского бензина и моторных масел.

Таким образом, странные обстоятельства и первоначальные заявления ЛУКойла привели к тому, что в общественном сознании происшествие окончательно встало в один ряд с прочими многочисленными авариями с участием важных персон, в которых виноватыми неизменно оказывались обычные граждане. Причем позиция компания в этой ситуации, весьма опосредованно причастной к ней, оказалась, на наш взгляд, проигрышной.

В этот момент компания поменяла коммуникационный подход, несколько запоздало продемонстрировав переход к стратегии «открытых ладоней», о которой речь пойдет далее. Пресс-служба «ЛУКойла» сообщила в СМИ, что вице-президент компании А. Барков, выписавшийся из больницы после ДТП, заявил о необходимости привлечь к расследованию катастрофы независимых экспертов и свидетелей. «Я выражаю глубокие соболезнования родным и близким погибших в результате аварии. Я не меньше других заинтересован в том, чтобы обстоятельства трагедии, в которой мы оказались, были расследованы объективно и непредвзято. В связи с этим я обращаюсь к правоохранительным органам с просьбой привлечь к расследованию независимых экспертов и очевидцев происшествия. Я также призываю свидетелей ДТП официально дать свои показания»[25 - Для «ЛУКойла» наступила встречная полоса // Власть. 2010. № 9.].

Какая коммуникационная стратегия была бы в этой ситуации более эффективной? Во-первых, в ситуации невыясненных обстоятельств вместо жесткой позиции по отрицанию вины, вызвавшей столь резкое общественное недовольство, мог быть использован «уход в тень». Поспешив вместе с ГИБДД вбросить неподготовленную и сомнительную «свою версию», компания тем самым поставила себя под удар. В дальнейшем уже можно было выступить в рамках стратегии «открытых ладоней», предоставив все исчерпывающую информацию об инциденте. Если бы вина водителя Баркова оказалась доказанной, то компания должна была максимально дистанцироваться от инцидента, использовав стратегию «принесения в жертву». Собственно, в первом заявлении пресс-секретаря эта позиция была отражена. Другое дело, что нельзя выдавать все варианты сразу. Либо виноват другой субъект, либо «фирма тут ни при чем». Объединить в заявлении разные сообщения на все возможные варианты означает не убедить ни в одном из них. И кроме официальных заявлений для донесения сообщения должны быть использованы другие коммуникационные технологии: если началась широкая дискуссия, значит, должны появиться внешние спикеры, которые начали бы задавать вопросы о том, какая связь между ошибкой водителя и
Страница 20 из 28

компанией, и др.

Стратегия атаки

Ключевые характеристики: предъявлять обвинения или угрозы, найти другого виновника, парировать удар и обезоружить противника.

Стратегия атаки близка к описанному выше подходу «все отрицать», но при этом предполагает активную атакующую позицию. Агрессивная ответная PR-кампания заставляет целевые группы сомневаться в выдвинутых обвинениях или принуждает обвиняющую сторону смягчить позицию, и нередко этот подход весьма продуктивен. Необходимо учитывать при этом, что в любом случае при выказанной агрессии останется неприятный осадок для репутации компании.

Компания, взявшая на вооружение эту стратегию, обычно выступает со следующими заявлениями: «Причиной кризиса послужили действия других людей или компании» или «Именно жертвы инцидента виноваты в том, что оказались в ситуации, в результате которой они могли пострадать».

Риск использования данной стратегии состоит в том, что она обычно вызывает активную ответную реакцию противной стороны. К тому же если обвинения выдвинуты бездоказательно, то, когда станут известны истинные факты, доверие к компании и ее версии может быть подорвано. Без атакующей стратегии сложно обойтись именно в корпоративных конфликтах, при гринмэйле или, наоборот, во время борьбы миноритария за свои законные права. Так же в спорных ситуациях при определении собственника и в процессе продолжительного кризиса, связанного с разногласиями по поводу производственных отношений.

Пример из отрасли пивоварения. На первом этапе кризиса, случившегося с МПБК «Очаково» летом 2007 г., руководство пивзавода последовательно придерживалось стратегий «все отрицать» и «ухода в тень». Тогда Минприроды выступило с обвинениями о загрязнении реки Неверка отходами производства. Топ-менеджеры завода поставили под сомнение все выдвинутые обвинения, всячески тянули время, ожидая «окончательных результатов экспертизы», напускали туману на странные обстоятельства вокруг этого инцидента: мол, тут и предвзятое отношение со стороны Минприроды, и происки конкурентов… В целом компания старалась как можно быстрее притушить интерес к событию, а в идеале запутать всех так, чтобы в информационном поле не прослеживалось фактов доказанной вины «Очакова». Отметим, что мы далеки от стремления дойти до правды в вопросе, было ли загрязнение реки вызвано отходами предприятия или нет, в данном случае рассматриваем только антикризисные действия руководства предприятия.

Для иллюстрации первой фазы кризиса и репутационной позиции компании приведем выдержки из публикации Газеты. Ru «Природнадзор сливает пивзавод» от 06.07.2007: «Росприродназор подал в суд иск против Очаковского пивзавода, слившего в Москву-реку солод. По словам Олега Митволя, работу пивзавода могут приостановить на три месяца. На заводе эти данные не подтверждают, считая, что речь идет о происках конкурентов… В пятницу заместитель руководителя Росприроднадзора Олег Митволь подал судебный иск о приостановлении деятельности Очаковского пивзавода на 90 дней. Причиной этого стало неудовлетворительное состояние очистных сооружений предприятия, из-за чего в реку Неверка (приток реки Сетунь, впадающей в Москву-реку) попадают неочищенные промышленные стоки: "Мы отправили иск мировому судье по 184-му участку района Очаково-Матвеевское. К началу разбирательства, по словам Митволя, будут готовы результаты исследований проб воды. По решению суда пивзавод могут закрыть на 90 дней. Днем ранее Росприроднадзор уже приостановил деятельность пивзавода на пять дней. По словам Митволя, первыми в начале недели тревогу забили жители домов, расположенных поблизости от Сетуни. Они жаловались на сильный запах с Сетуни. Мы узнали об этом от Департамента природопользования Москвы", – рассказал чиновник. В среду утром инспекторы Росприродназора обнаружили, что в районе Рябиновой улицы в реку Неверка поступает "странная коричневая жидкость с запахом солода". По словам Митволя, экологии реки все это нанесло серьезный ущерб. Компания «Очаково» с претензиями в свой адрес не согласна. На пивзаводе говорят, что в прошлом году потратили на модернизацию водопроводной и канализационной системы 20 млн руб., поэтому и проблем с очистными сооружениями на пивзаводе быть не должно. Никакой утечки солода специалисты "Очакова" обнаружить на заводе не смогли. Здесь не исключают, что конфликт связан с происками конкурентов. Впрочем, Митволь считает, что производители пива лукавят. "Новые очистные сооружения, о которых идет речь, они поставили на канализационный коллектор, но промышленные стоки сбрасывают в ливневую, а это запрещено", – пояснил он. Остальные контраргументы администрации пивзавода Митволь назвал неубедительными. По его словам, ущерб, нанесенный заводом, слишком уж очевиден. "Если конкуренты слили на территории завода такое количество солодосодержащей жидкости, чтобы загрязнить реку Сетунь, то как они туда попали? На территории стоит модифицированный танк Т-62, как же они пропускают туда агентов с цистернами грязи?" – подытожил замглавы природоохранного ведомства».

Правильным действием со стороны руководства предприятия, занявшего позицию отрицания вины, в рамках немедленных антикризисных мероприятий было решение о проведении самостоятельного расследования с привлечением ряда авторитетных экспертных организаций, подтвердивших в конечном счете невиновность компании.

На втором этапе кризиса, когда четко обозначился конфликт позиций предприятия и Росприроднадзора и начались судебные баталии, руководство «Очакова» перешло к стратегии атаки. Во-первых, после некоторой паузы компания распространила по СМИ уже более четкую официальную позицию руководства, согласно которой предприятие отрицало свою вину в загрязнении окружающей среды, ссылаясь на данные анализов, проведенных независимыми экспертными учреждениями, имеющими государственные сертификаты. В дальнейшем от этой версии предприятие уже не отступало. Во-вторых, был информационно поддержан иск, поданный против Росприроднадзора, о признании остановки предприятия незаконной. Появились публикации под говорящими заголовками «Осада "Очаково"» (Арендатор. Ру) и им подобные.

Затем компания стала активно продвигать версию о «необъективности» проверяющих инстанций, о происках конкурентов. СМИ начали обсуждать вероятность давления на завод со стороны западных инвесторов: «…Эксперты полагают, что в данном случае подводным камнем, вызвавшим проверку и санкции, могло стать нежелание "Очакова" продать свои активы западным инвесторам. Напомним, на сегодня это единственный в России пивзавод с чисто российским капиталом»[26 - http://www.rpnplus.com/rnews/4820.html]. «По мнению некоторых аналитиков, проверки Росприроднадзора могут быть связаны с заинтересованностью конкурентов в покупке "Очакова". "Не исключено, что проверка Росприроднадзором предприятий, принадлежащих компании "Очаково" и расположенных в Краснодарском регионе, как-то связана с возможностью продажи "Очакова" одному из крупных игроков на рынке пива", – говорит аналитик финкорпорации «Открытие» Ирина Яроцкая. По ее мнению, проблемы комбината помогут тем компаниям, которые могут быть
Страница 21 из 28

заинтересованы в покупке "Очакова", поскольку в этой ситуации цена предприятия при продаже будет невысокой. По мнению Яроцкой, заинтересованными компаниями могут быть "Балтика", "Эфес-Москва" или SABMiller»[27 - В Иркутской области химическое предприятие отравляет Ангару // ИА «Регнум». 2005. 24 нояб.].

Таким образом, на втором этапе кризисной ситуации последовали активные действия компании, которая с позиции оправдывающейся перешла к защите своей репутации путем оспаривания обвинений, запуска информационной волны, на гребне которой четко отражены «свои версии» случившегося. Поэтому в данном случае можно констатировать определенную успешность выбранной стратегии защиты.

Стратегия «жертва обстоятельств»

Ключевые характеристики: такого рода бизнес опасен по определению, имело место стечение обстоятельств или «нам просто не повезло», давайте не падать духом.

Стратегия базируется на том факте, что многие отрасли опасны по характеру своей деятельности (например, горнодобывающая и химическая промышленность). Независимо от принятых мер предосторожности аварии в некоторых отраслях неизбежны. Последствия этого типа кризисов также негативно отражаются и на репутации других компаний, к которым резко возрастают общественное внимание и претензии проверяющих инстанций.

Часто для реализации этой стратегии необходимо заручиться поддержкой отраслевой ассоциации, регулятора отрасли, независимого эксперта, которые объяснили бы опасности, связанные с ведением данного бизнеса, и попросили общественность поддержать компанию в трудное для нее время.

Стратегия основывается на том, чтобы напомнить целевой аудитории о таких вещах, как фатальное стечение обстоятельств или невезение. Чтобы следовать этой стратегии, компания может приводить примеры аналогичных случаев, происшедших в ее (или другой) отрасли, или убеждать людей, что прогресс и развитие технологий (во благо общества) могут сопровождаться некоторыми проблемами и риски здесь неизбежны.

Пример из химической промышленности. В ноябре 2005 г. мэр г. Усолье-Сибирское Иркутской области подал иск, в котором просил приостановить деятельность предприятия «ХимпромУсолье», загрязняющего окружающую среду. В иске мэра говорилось, что руководители «Химпрома», не выделяя средств на переоснащение станции нейтрализации, на проведение природоохранных мероприятий, ставят под удар людей, которые на какое-то время потеряют работу, не получат денег, так необходимых их семьям. 20 марта 2003 г. главный санитарный врач г. Усолье-Сибирское подписал постановление «О приостановлении эксплуатации станции нейтрализации ООО "ХимпромУсолье"». Однако предприятие, по словам мэра, игнорировало постановление и продолжило загрязнять реку, подвергая опасности жизнь и здоровье жителей города. Оборудование станции эксплуатируется с 1975 г. и крайне изношено, поэтому кислотно-щелочные стоки без должной очистки попадают в реку Ангару. Превышение концентрации химикатов выше допустимой по хлоридам и взвешенным веществам в 20 раз, цианидам – в 236, ртути – в 104 раза.

По словам чиновников, ООО «ХимпромУсолье» с 1 января 2005 г. использует водный объект – Ангару – для сброса сточных вод без соответствующей лицензии. Все это время, начиная с 2004 г., руководство предприятия занимало просительную позицию по отношению к органам власти. С просьбой о поддержке к областной администрации неоднократно обращался генеральный директор группы «Нитол», управляющей ООО «ХимпромУсолье», Дмитрий Котенко. Сущность позиции руководства предприятия сводилась к следующему: производство само по себе вредно и опасно, основные фонды изношены и при этом предприятие испытывает финансовые трудности. Ввиду этого требуется помощь государства и экологических фондов. Акцент делался на то, что ООО «ХимпромУсолье» развивается и является конкурентоспособной компанией. Это градообразующее предприятие, на котором работают 5600 человек. Компания намеревалась в течение трех лет инвестировать в развитие производства около $60 млн, в том числе на повышение инвестиционной привлекательности предприятия и экологические мероприятия. Кивая на объективные трудности, руководство выступило с просьбой ввести особый налоговый режим для предприятия и вернуть налоговые экологические платежи. Находясь в перманентном кризисе, предприятие стремилось объяснить все стечением неблагоприятных объективных обстоятельств. Можно констатировать, что такая позиция нашла понимание в целевых группах: областная администрация предоставила налоговые льготы, были выделены средства на экологическую программу. При этом дальнейшие проблемы у предприятия, а также иски со стороны местной администрации были вызваны уже определенной пассивностью руководства предприятия и невыполнением обещанного.

Стратегия «принесения в жертву»

Ключевые характеристики: публичное жертвоприношение в виде отставок, уход с рынка или реорганизация, призыв «дать компании шанс».

Нередко этой стратегии придерживаются компании, чья продукция оказалась опасной для потребителей, а также в ситуации, когда топ-менеджеры оказались замешаны в различного рода скандалы.

Будучи одной из самых радикальных стратегий, имеющихся на вооружении, она часто является логическим следствием нерешительных действий, предпринимаемых для разрешения кризиса. Иногда этой стратегией пользуются, поскольку дальнейшее посткризисное расследование показывает, что потенциальные выгоды в области бизнеса не компенсируют существующие риски.

В других случаях компанию к подобному решению подталкивает враждебная реакция потребителей. В этом случае руководитель организации публично берет на себя всю ответственность за кризис и просит дать компании еще один шанс.

Это признание иногда может сопровождаться отставкой руководителя, но необязательно. Например, эту стратегию часто используют политические партии, где ответственность за ошибки берет на себя член кабинета министров. Интересен психологический аспект, лежащий в основе этой стратегии: чем больше масштабы кризиса, тем значительнее должна быть должность человека, принимающего на себя всю полноту ответственности, чтобы общественность удовлетворилась этой жертвой. В крупных корпорациях общепринята практика, согласно которой руководитель компании не может быть в курсе всех подробностей деятельности людей, не подчиняющихся ему непосредственно (или нести за нее реальную ответственность).

В такой ситуации эта стратегия может быть использована для того, чтобы продемонстрировать озабоченность создавшимся положением, гарантировать, что будут проведены необходимые преобразования, и дать компании еще один шанс.

В российской корпоративной практике немало примеров ухода топ-менеджеров с руководящих позиций. Так, в самом громком конфликте в современной России между государством и бизнесом глава компании ЮКОС Михаил Ходорковский ушел в отставку с поста генерального директора через неделю после того, как его арест вверг нефтяную компанию в кризис. Рынок отреагировал на такое решение резким скачком стоимости акций, – тогда еще никто не мог предположить, чем закончится этот конфликт.

Другой
Страница 22 из 28

пример – конфликт между российскими и британскими акционерами BP-ТНК в 2008 г., завершившийся мировым соглашением, ценой которого стала отставка президента компании Роберта Дадли. Спор акционеров существенно повлиял на управление компанией, нанес большой репутационный ущерб, и решение британских собственников об уходе Дадли выглядело определенной жертвой во имя интересов бизнеса.

Стратегия «открытых ладоней»

Ключевые характеристики: «мы не собираемся ничего скрывать», открытое и честное объяснение всех обстоятельств, оставаться в рамках реальных фактов.

Для реализации этой стратегии необходимо обладать полнотой информации о случившемся и отдавать отчет о последствиях огласки. Преимущество данной стратегии – это возможность перехватить информационную инициативу, поскольку здесь компания является наиболее полным источником информации. Но при этом характер событий может быть таким, что вина компании при предоставлении полной информации становится очевидной всем наблюдателям.

Следование такой стратегии препятствует появлению обвинений компании во лжи или в тенденциозной подаче информации. Само по себе предоставление точной последовательности событий все равно оставляет простор для интерпретаций и оценок ситуации со стороны журналистов. Данная стратегия стремится избежать эмоциональных оценок случившегося. К сожалению, это не всегда представляется возможным в силу особой эмоциональности кризисных ситуаций самих по себе.

Такой подход требует тщательного отбора и привлечения на свою сторону независимых внешних комментаторов («говорящих голов»). Это необходимо сделать, чтобы увеличить количество выгодных для компании интерпретаций и оценок кризисных событий.

Стратегии «открытых ладоней» часто следуют авиакомпании, попавшие в кризисную ситуацию из-за крушения авиалайнера. Одна из таких громких трагедий произошла с АК «Сибирь» (S-7 Airlines), когда 4 октября 2001 г. пассажирский самолет, следовавший из Тель-Авива в Новосибирск, был по ошибке, как потом уже выяснилось, сбит над Черным морем ракетой сил ПВО Украины, которые проводили учения в Крыму. Анализ пресс-релизов, официальных заявлений и интервью руководства «Сибири» показывает, насколько корректно, грамотно и максимально открыто выступила в тот критический момент авиакомпания. «Сибирь» предоставила все данные о самолете и экипаже, активно выступала в качестве основного источника информации для СМИ, родственников погибших, органов власти, проводящих расследование, организовала «горячие» телефонные и интернет-линии. Памяти погибших создан специальный сайт www.sbi1812.ru, на котором компания разместила основные информационные материалы, была восстановлена хронология трагедии, открыты благотворительные счета помощи родственникам, потерявших близких.

Набор информационных посланий (месседжей)

Двигаясь от общего к частному, рассмотрим еще один важный ресурс и этап в антикризисной подготовке – разработку информационных посланий для целевых групп.

Разработка информационных посланий преследует две основные цели: первая заключается в предъявлении сильных сторон и преимуществ компании в ответ на аргументы пострадавших или атакующих или просто заинтересованных групп; вторая цель – управление эмоциями целевых (заинтересованных) групп. Впоследствии послания будут использованы во взаимодействии спикеров компании и целевых аудиторий и СМИ.

Месседжи должны удовлетворять как познавательным (факты и анализ), так и эмоциональным (призывы к спокойствию, сочувствие) потребностям.

Для разработки набора месседжей эксперты рекомендуют:

• принимать во внимание тот факт, что на момент кризиса компания имеет различную репутацию у представителей каждой целевой группы в зависимости от функциональных и эмоциональных взаимоотношений с компанией;

• учитывать определенную ранее репутационную позицию и коммуникационную стратегию, использовать анализ целевых аудиторий и оценку рисков, выполненные в начале разработки антикризисного плана;

• понять, с кем или с чем целевые аудитории связывают причины кризиса (то, в какой мере человек склонен обвинять компанию в связанном с нею инциденте, во многом зависит от того, что человек считает причиной этого инцидента);

• оценить уровень минимально приемлемого наказания, которое, по мнению целевой аудитории, должна понести виновная сторона. При определении причины и степени вины важно, насколько, по мнению индивидуума, компания контролирует ситуацию и насколько вероятно повторение инцидента. На оценку причины и степени вины влияют принимаемые компанией меры и заявления официальных лиц, последовавшие за инцидентом;

• спрогнозировать основные претензии, которые будут предъявлены компании в условиях кризиса, и объединить их в тематические блоки (например, экологические, социальные, законодательные, технологические). Затем проранжировать тематические блоки в зависимости от степени последствий и угроз;

• ключевые послания должны быть разработаны для каждой целевой группы.

Эксперты выделяют три основные характеристики кризисного информационного послания: тон, содержание и получатели.

Тон сообщения отражает эмоциональные характеристики сообщения, среди которых понимание, игнорирование, объективация, сочувствие. В зависимости от ситуации в живом выступлении (интервью) или сообщении используется один из этих методов.

В ходе одного из тренингов антикризисных коммуникаций в Казахстане отрабатывалась ситуация кризиса, вызванного техногенной катастрофой. При общении с «родственниками» мнимых «пострадавших» обучаемые специалисты использовали разный тон сообщений, и по итогам выступлений наиболее убедительными на видеозаписи смотрелись те, кто использовал для этой ситуации понимание или сочувствие. В другом тоне сообщения смотрелись плохо и вызывали отрицательные оценки «родственников». Тон в таких случаях не менее важен, чем содержание.

Содержание сообщения строится вокруг фактов, мнений, ценностей, выражения беспокойства по поводу причин кризиса и его последствий. Для формирования содержания важно ясно представлять вопросы, ответы на которые ищут получатели – представители целевых групп. Это вопросы о причинах произошедшего, наличии пострадавших, нахождении и наказании виновных, о степени наказания.

Самое трудное при формировании сообщений – учесть наличие и состояние пострадавших в результате кризиса, поскольку сообщение комментаторов, включая саму компанию, всегда рациональное, в то время как в сообщениях СМИ о пострадавших много эмоционального.

Разработанные послания целесообразно включать в соответствующую колонку Таблицы работы с целевыми аудиториями (Приложение 1).

В ходе конфликта с российской таможенной службой весной 2006 г. компания «Евросеть» распространила ряд информационных сообщений относительно кризисной ситуации, вызванной столкновением с чиновниками. Приведем выдержки из официального пресс-релиза компании, содержание которого подается в объективном тоне:

• «В течение последнего месяца компания "Евросеть" неоднократно заявляла о начале продаж телефонов по специальным ценам,
Страница 23 из 28

необычайно выгодным для покупателей. Выгодные цены обусловлены закупкой большого объема продукции и получением эксклюзивных условий от производителей. Прибытие первого самолета с этим товаром сопровождалось проведением оперативных мероприятий со стороны сотрудников Центральной акцизной таможни, 15 марта осуществившей проверку достоверности проведенного Домодедовской таможней оформления. Проведенная проверка показала правомерность осуществленного таможенного контроля при ввозе товаров в страну».

• «…Проводились беспрецедентные по тщательности и углубленности досмотровые действия».

• «Компания "Евросеть" считает, что причиной произошедшего может быть следующее: непрофессионализм и несогласованность действий силовых ведомств; попытка затормозить развитие бизнеса компании со стороны конкурентов, привлекших для осуществления своих целей правоохранительные органы; шантаж; вымогательство».

• «Беззаконие и чиновничий произвол идут вразрез с мнением президента России, который постоянно подчеркивает необходимость создания благоприятных условий для развития предпринимательства в стране и ведения честного бизнеса».

• «Данная информация направлена председателю Правительства РФ М.Е. Фрадкову, министру экономического развития и торговли РФ Г.О. Грефу, заместителю председателя Правительства РФ А.Д. Жукову, министру внутренних дел РФ Р.Г. Нургалиеву и генеральному прокурору РФ В.В. Устинову».

Стандартные методы коммуникаций

В антикризисном плане могут указываться основные каналы информации, которые будут использованы для передачи сообщений.

Интернет

Интернет предоставляет возможность максимально быстро распространять информацию и перехватывать информационную инициативу в условиях кризиса. В Интернете необходимо размещать всю антикризисную информацию. С этой целью могут быть созданы интернет-страница или специальный сайт. Именно в Интернет прежде всего обращаются журналисты для получения полной и самой оперативной информации. Захватив информационную инициативу с помощью Интернета, компания получает возможность нейтрализовать негативные интерпретации кризиса. Кроме того, здесь задействуются всевозможные информресурсы – сайты сетевых СМИ, блоги, форумы, сайты общественных организаций.

Сообщения для СМИ

В условиях кризиса журналистам СМИ необходимо занимать позицию открытости и готовности к сотрудничеству (по крайней мере, демонстрировать ее), а также уметь оперативно предоставлять самой свежую информацию. Поэтому необходимо как можно быстрее реагировать на ситуацию и распространять сообщения для СМИ, разъясняющие ключевые вопросы и позицию компании. При интенсивном потоке информации наиболее эффективны пресс-релизы, содержащие ключевые месседжи, затем следует размещать развернутые поддерживающие статьи и интервью.

Пресс-мероприятия (брифинги, пресс-конференции, пресс-ланчи)

Если вы не будете управлять информацией, она будет управлять вами. Один из лучших способов взять под контроль информационное пространство и донести до СМИ нужную информацию – проведение частых брифингов или пресс-конференций.

Цитаты дня

Ежедневно инициируйте короткие слоганы и используйте их в сообщениях для СМИ. Они обязательно будут востребованы прессой. Особо отметим, что в условиях информационной пресыщенности, выбирая сюжет из ленты похожих новостей, читатели реагируют в первую очередь на заголовок. К тому же в заголовке заключена основная мысль, ключевое утверждение. Как известно, журналисты – народ занятой, и поэтому если вы предложите им на выбор такие яркие цитаты или заголовки, то с высокой вероятностью они будут использованы.

Direct-Mail

Прямая почтовая рассылка используется для оперативного распространения новостных сообщений для целевых групп. Подразумевает рассылку писем с официальными заявлениями клиентам, партнерам. Банк рассылает такие письма вкладчикам. Нередки ситуации, когда от имени компании рассылаются ложные письма. В таком случае немедленно должны рассылаться опровержения, подкрепленные сообщениями в других источниках.

Рабочие совещания с сотрудниками компании

Сотрудники компании являются одним из источников информации о том, что происходит в компании, особенно важным в случаях, когда коллектив насчитывает сотни или даже тысячи человек. Поэтому необходимо уделять большое внимание разъяснению персоналу причин кризиса, позиции компании и правильности ее действий в проблемных условиях (возможно, посредством встреч, селекторных совещаний).

Внутрикорпоративная газета

Для укрепления лояльности персонала необходимы специальные выпуски корпоративного издания, посвященного успешному преодолению кризиса, мероприятиям и акциям по укреплению корпоративной культуры. Если издание не выходит на регулярной основе, то готовится его спецвыпуск. Самый скоростной вариант – электронный журнал (бюллетень), но бумажный носитель более удобен.

Слухи или неформальное распространение информации

Иногда эффективность воздействия информационного канала, включающего устное распространение информации среди некоторых целевых групп, например среди женщин и пожилых людей, выше, чем у обычных средств информации.

Горячая телефонная линия

В кризисных ситуациях представители компании должны быть доступны круглосуточно, и для ответов на вопросы целевых групп организуется горячая линия.

Социология и формирующая социология

Проведение опросов с последующей публикацией их результатов – это скорее технология, чем канал. А вот формирующие опросы – это уже эффективный канал адресного распространения информации.

План первоочередных действий в кризисной ситуации

План антикризисных действий должен заканчиваться описанием предполагаемого сценария развития кризиса, а также планом первоочередных действий.

Сценарий развития кризиса последовательно раскрывает возможные события, которые будут происходить в кризисной ситуации, и антикризисные действия компании.

Поскольку любой кризис развивается непредсказуемо, особое внимание необходимо уделить плану первоочередных действий. Если его удастся выполнить полностью, вероятность захвата информационной инициативы увеличивается.

Первое, что необходимо сделать мгновенно, – предпринять несколько последовательных шагов, а именно:

• начать реализовывать антикризисный план;

• распространить немедленную информационную реакцию;

• пригласить журналистов и ответить на четыре основных вопроса: что случилось; кто виноват; что компания собирается делать; какова позиция компании в отношении того, что ей инкриминируется?

Второй шаг необходимо предпринять с целью выиграть время, чтобы к моменту общения представителя компании с журналистами (третий шаг) у него уже была более подробная и достоверная информация. Если первые два шага выполнены хорошо, тогда компания может приступить к осуществлению программы по предотвращению ущерба корпоративной репутации (третий шаг).

Относительно немедленной информационной реакции следует говорить отдельно. Основы работы со СМИ в условиях кризиса буду изложены далее, поэтому здесь выделим
Страница 24 из 28

лишь один аспект: сразу же после кризиса или даже во время его наступает момент, когда журналисты (особенно телевизионные репортеры) становятся максимально активными – и потенциально опасными для компании. На этом этапе кризиса фактов и версий еще мало и возникают разнообразные предположения о причинах кризиса и его последствиях для вовлеченных в него людей и для общества в целом. Памятуя, что негативная информация всегда перевешивает, интерпретаторы в условиях неопределенности всегда склонны завышать масштабы бедствия.

Журналисты стараются прорваться к какому-нибудь сотруднику компании (источнику), чтобы задать ему неприятные, а временами и провокационные вопросы в надежде докопаться до истины и получить сенсационный материал для публикации. Необходимо быть готовым к тому, что журналисты будут задавать самые неприятные вопросы, вероятный список которых должен быть составлен заранее. Решение о том, в каком виде будет подана информация о кризисе в этот момент, имеет огромное значение.

Если компания не готова немедленно предоставить информацию журналистам, то это может привести к выводу, что руководящий персонал пребывает в замешательстве, некомпетентен, неинформирован или утаивает информацию, после чего журналисты найдут другой источник, например очевидца или независимого эксперта.

Во втором случае руководство компании упускает из своих рук инициативу и тема для последующей коммуникации определяется сторонними наблюдателями. Менеджменту придется реагировать постфактум, поскольку представителю компании будут задавать вопросы, основываясь на первичной информации, поступившей журналистам. Поэтому заранее должен быть определен топ-менеджер, который на этом этапе сможет осуществлять контакты со СМИ и сумеет показать, что руководство компании владеет ситуацией. Такая инициативная стратегия дает тактическое преимущество для представления кризиса в соответствующем контексте и позволяет определить, что и когда говорить в дальнейшем.

При первом общении с журналистами преследуется двоякая цель: с одной стороны, определить контекст и содержание информации, которая будет передаваться в дальнейшем, с другой – заверить в том, что манера подачи информации о кризисе не нанесет компании дальнейшего ущерба.

Если информации о кризисе недостаточно также у руководства компании, то ее официальный представитель должен заявить следующее.

• В настоящее время делается все возможное, чтобы предотвратить ущерб или минимизировать последствия кризиса.

• В данный момент официальный представитель не обладает необходимым количеством информации, так что любая оценка происшедшего может ввести в заблуждение.

• Ведется (предварительное) расследование.

• Журналисты смогут получить более подробную информацию у представителя организации в определенном месте и в определенное время.

• Организация проявляет крайнюю озабоченность этой ситуацией.

После этого представителю компании следует прервать общение с журналистами, заявив напоследок, что будет лучше, если сейчас он займется разрешением кризисной ситуации и сбором дополнительной информации. Этот временной интервал должен быть не слишком большим, иначе это может привести к возникновению подозрений и слухов. С другой стороны, он должен быть достаточно длительным, чтобы сложилось четкое представление о причинах и масштабе кризиса и его возможных последствиях.

После того как компания в оперативном режиме осуществила первоочередные шаги в рамках мероприятий, которые необходимо провести немедленно, PR-служба разрабатывает сообщение для прессы, которое рассылается по подготовленному пулу СМИ и размещается на корпоративном интернет-сайте компании.

Далее кризисный штаб разрабатывает коммуникационную тактику антикризисного реагирования, т. е. определяет методы коммуникационной стратегии.

Во время кризиса медиаспикер уполномочен отвечать на запросы СМИ и следить за тем, чтобы все члены команды и сотрудники компании были в курсе кризисной ситуации.

При необходимости могут быть назначены несколько спикеров, и все они должны быть доступны для целевых аудиторий круглосуточно семь дней в неделю, вплоть до момента завершения кризиса.

Основные правила работы со СМИ в ситуации кризиса[28 - Практические рекомендации в этом разделе адресованы пресс-секретарям и PR-менеджерам и подготовлены по мотивам совместной тренинговой работы и материалам канадского консультанта Тома Донохью. Тем не менее и для топ-менеджеров компании, выступающих перед СМИ, эта информация может быть полезной.]

Топ-менеджеры часто рассматривают журналистов или съемочные группы, появившиеся на месте чрезвычайной ситуации, как назойливых мух, мешающих работе. «Они мешаются под ногами» – обычное мнение. «Они хотят нас дискредитировать. Что они здесь делают? Пусть не мешают работать».

Профессионалы ясно понимают, что пресса и телевидение, освещающие кризисную ситуацию, – ее неотъемлемая часть, репортеры вовсе не посторонние люди. И отмахнуться от них не удастся. Если, конечно, руководство не выберет стратегию «ухода в тень».

Важно понимать, что репортеры могут получить информацию либо самостоятельно, либо с помощью компании. Задавать вопросы – их прямая обязанность. Их работа – получать ответы. Им нужно снять видеосюжет. Другими словами, у репортеров четкая обязанность – сделать исчерпывающий репортаж о чрезвычайной ситуации так, как они его воспринимают, нравится это кому-то или нет, окажут ли им содействие в подготовке материала или нет.

В результате эффективное взаимодействие с репортерами и съемочными бригадами на месте события или в головном офисе компании позволит донести своевременную, надежную и точную информацию до целевых аудиторий гораздо быстрее, нежели мы все это делали бы без СМИ.

Если компания не захочет говорить с журналистами, они сами тогда переговорят с теми, кто, как они считают, владеет информацией, а также имеет свое мнение или интересный комментарий о проблемной ситуации. Обязательно переговорят с сотрудниками, уволенными лицами, недовольными, главами профсоюзов, соседями, клиентами, поставщиками, свидетелями, милицией, пожарными, чиновниками, сотрудниками контролирующих организаций, экспертами, членами семей тех лиц, которые вовлечены в кризисную ситуацию. Можете не сомневаться, что они проинтервьюируют всех, кто имеет хотя бы малейшее отношение к кризисному событию.

«Журики» (на сленге пиарщиков) собирают как можно больше информации в рамках отведенного им лимита времени, представляют отчет о том, что они видят, что говорят им люди, сообщая об этом заинтересованной общественности по радио, ТВ или на газетных полосах в виде комментариев, репортажей или колонок обозревателей. И если им выдался шанс «пожурить» провинившуюся компанию, будьте спокойны, оторвутся по полной.

Информационный вакуум будет обязательно заполнен. Статьи будут написаны, сюжеты сняты, суть проблемы освещена – общественность прочитает, услышит или увидит с помощью СМИ. Все произойдет со скоростью вспышки молнии. При этом главное значение будет иметь тот факт, как общественность оценит действия компании в условиях
Страница 25 из 28

чрезвычайной обстановки.

Важно профессионально строить отношения со СМИ во время и после кризисной ситуации, пресекая ложные слухи, сокращая объемы неверной информации, исправляя фактические ошибки и обеспечивая поток точной информации, выгодной компании.

В некоторых случаях на поверхности можно и не увидеть кризиса. Небольшая утечка, разлив, небольшое возгорание могут быть столь мелкими, что не окажут сколь-нибудь серьезного воздействия на сотрудников компании, саму компанию или общественность.

Вы даже можете быть полностью уверены, что кризиса нет, но будьте готовы к тому, что журналисты представят наихудший вариант развития событий. СМИ нередко раздувают события, делая их более значимыми, чем они есть на самом деле. Меньше всего журналист хочет умалить масштаб события.

Всем журналистам хочется описывать крупные катастрофы, мощные взрывы, крупные события. Именно на этом они создают свою репутацию и оттачивают свое ремесло. Это же чрезвычайно волнующе – быть там, где делается история. В этом – главная мотивация работы журналиста. И это нормально.

Как только инцидент произошел и на месте события «нарисовались» журналисты, будьте уверены: они раздуют событие. Ваш кризис для них – хорошая возможность поднять свой авторитет и рейтинг. Причем они четко знают, что ваша задача в компании – скрыть правду, минимизировать информацию, а иногда даже и врать ради компании. Такое для них тоже нормально. Почему? Потому, что они с подобным уже встречались, и не один раз.

Полно случаев, когда журналистам действительно врут. Нередко съемочные бригады изгоняются с места события. Естественно, они ожидают аналогичного отношения, когда приезжают на место события в вашей компании.

Для начала сделайте все, чтобы показать иной подход. Отнеситесь к репортерам по-человечески – как к другим членам кризисного корпоративного штаба, работающим на месте чрезвычайной ситуации. Приведите их в штабную палатку. Подключите к процессу. Помогите сделать их работу. Облегчите им жизнь, предложив некоторые свои ресурсы и питание. Правда, такой гуманный подход, на котором всегда настаивают европейские консультанты, мы предлагаем использовать с определенными поправками на российскую действительность.

Первое. Если кризис был спровоцирован каким-либо из ваших противников, то СМИ чаще всего подосланы для раздувания скандала. В этом случае не рекомендуем следовать политике «открытых ладоней». Чем ближе вы подпустите журналистов к проблемной ситуации, тем больше неприятных подробностей они выдадут в своих сюжетах.

Второе. СМИ необходимо фильтровать на лояльные (с которыми у компании есть отношения), нейтральные и однозначно недружественные. Публично, естественно, они все для компании равны. Но де-факто некоторые окажутся «равнее других». Это выражается в доступе и к месту событий, и к информации о происходящем, и к руководству или медиаспикерам компании. В противном случае вы рискуете получить поток неуправляемых критических материалов.

Стать на верный путь с самого начала очень важно для успешного экстренного отчета для СМИ. Самые серьезные ошибки совершаются в первые два часа. Основная проблема коммуникации, с которой сталкивается компания, попавшая в чрезвычайную ситуацию, – получение своевременной, надежной и точной информации о кризисе. Половина той информации, которую вы получите в течение первых двух часов, окажется ложной – и вы не узнаете, какая половина!

Первый шаг – определить, что вы реально ЗНАЕТЕ.

А не то, что вы:

• думаете;

• слышите;

• подозреваете;

• полагаете;

• понимаете;

• ожидаете;

• анализируете;

• оцениваете.

Абстрагируйтесь от своего предыдущего образования, опыта и профессиональных наблюдений. Важно распознать факты, которые вы знаете точно. Вначале вы не будете знать многого, а половина информации, которую вы получите, как правило, будет ложной. Так как информацию предоставляют люди, то вы должны быть требовательными, дотошными и придирчивыми ко всему, что они станут вам говорить. Они будут высказывать вам свои мнения, рассказывать о своих предчувствиях, наблюдениях, мыслях и гипотезах. Вы должны четко определить, какими достоверными сведениями они реально обладают. Вы должны «отфильтровать» информацию, полученную от ВСЕХ, включая руководство.

Каким образом вы отсеиваете информацию? Задаете следующие вопросы.

• Вы там были лично?

• Вы видели это сами?

• Можете ли вы это подтвердить на 100 %?

• Откуда вы получили эту информацию?

• Если мы обратимся к вам, как к свидетелю через шесть месяцев, вы сможете дать показания?

В ответ вы наверняка услышите:

• «Мне сказали»;

• «Я слышал»;

• «Насколько я понимаю».

Только так вы сможете определить, какого рода информацию вам реально предоставили: личные мнения, предположения, оценки, профессиональный анализ, слухи, размышления, но НЕ ТО, что человек ЗНАЕТ достоверно.

Вся информация, подлежащая обнародованию, должна быть фактически верной. Самое худшее, что может произойти, – сообщить журналистам о необходимости подкорректировать ложную информацию, распространенную ранее.

Когда такое случится, журналисты спросят: «Что еще из того, что вы нам сообщили, не соответствует действительности?» В таком случае возникнут конфуз, недопонимание и вновь появятся подозрения, что окончательно подорвет к вам доверие. А почему они должны верить, что информация, которую вы им сейчас сообщаете, соответствует действительности?

Конечно, самый правильный вариант – вы должны с самого начала сообщать информацию, соответствующую действительности (это в рамках стратегии «открытых ладоней»). С другой стороны, такой подход не всегда самый эффективный. В других случаях нужно с самого начала выстраивать единую логику и версию событий, которой в дальнейшем будет придерживаться компания.

Согласно теории антикризисных коммуникаций, которой придерживаются европейские консультанты (или заявляют об этом), правило № 1 в работе с журналистами – всегда ГОВОРИТЬ только ПРАВДУ. На наш взгляд, это верно только в тех случаях, когда вы с самого начала стали на путь объективного и полного информирования. Например, когда ЧП произошло по независящим от компании причинам, т. е чьей-либо вины здесь нет. И таких случаев (пожары, взрывы и пр.) зримое большинство.

Поэтому совет не врать журналистам в таких ситуациях логичен. Если вы лжете журналистам, рано или поздно будете пойманными на лжи. Если такое произойдет, ваш авторитет, а вместе с тем и авторитет вашей организации рухнет безвозвратно.

Журналисты не стремятся поймать вас на лжи. Они стремятся:

• получить информацию в полном объеме, чтобы создать историю;

• получить ее в соответствии с действительными фактами;

• получить ее первыми;

• обнародовать ее.

Если вы лжете, вы «поймаете» сами себя. Сообщайте журналистам только достоверные факты, в которых вы уверены. Подчеркните, что вы делаете для урегулирования чрезвычайной ситуации. Особенно подчеркните, что это происходит «здесь и сейчас».

Если же вина компании в произошедшем есть, а особенно часто это бывает в корпоративных конфликтах, то здесь уже в рамках выбранных коммуникационных стратегий
Страница 26 из 28

информирование СМИ будет проводиться в том объеме, который не нанесет вред репутации компании.

О чем будут спрашивать журналисты в момент кризиса?

В течение первых двух часов журналисты захотят узнать основное, а именно:

• что произошло;

• убит ли кто-нибудь;

• как он был убит;

• пострадал ли кто-нибудь;

• как они пострадали;

• сколько всего пострадавших;

• насколько серьезно они ранены;

• какова причина;

• опасно ли это для жизни;

• в чем именно заключается опасность;

• каков ущерб местному населению или местному населенному пункту;

• причинило ли это вред персоналу компании;

• причинило ли вред компании;

• каков нанесенный ущерб;

• каков план ваших действий;

• когда это произошло;

• где это произошло;

• почему это произошло;

• можно ли было этого избежать;

• сколько людей задействовано;

• какова ожидаемая стоимость ущерба;

• как часто случались аналогичные ситуации в прошлом?

Часто повторяющиеся вопросы журналистов:

• кто;

• что;

• когда;

• где;

• почему;

• как?

Если чрезвычайное положение длится в течение 12, 24, 48 часов или больше, список вопросов будет расширяться за счет следующих:

• А случалось ли нечто подобное в прошлом?

• Как соблюдались нормы технической безопасности за последние два года?

• Мы слышали, у вас многочисленные проблемы. Это соответствует действительности?

• Один из ваших соседей рассказал нам…

• Источник информации сообщил…

• Будет ли это означать ужесточение административного регулирования?

• Каковы будут действия правительства ввиду сложившейся ситуации?

Лучший подход – быть готовым изложить ситуацию журналистам на пресс-конференции или в серии интервью. Спикеры и пиарщики компании должны быть готовы сообщить им, какими сведениями располагает компания и что предпринимает в связи с ситуацией.

Совет для практиков: мысленно подготовьте ответы. Перечитайте их вслух. Послушайте сами себя. Достаточно ли ясен ответ? Просты ли слова? Стиль ответов уверенный и профессиональный? Ваша цель в том, чтобы вас поняли. Потренируйтесь, сравнивая ваши мысленные ответы с их воспроизведением вслух. Абстрагируйтесь от работы, от мыслей о журналистах. Вы осведомлены лучше о чрезвычайном происшествии, чем они. Они узнают немного или вообще ничего, и половина их информации будет неверной. Но они сообщат то, что расскажут им, – достоверную или ложную информацию.

Проблема не в вас и не в компании. Проблемы вызваны посторонними факторами. Чрезвычайное происшествие порождает огромные психические, эмоциональные и физические нагрузки для каждого, кто имеет к нему отношение. Во время кризиса стандартный режим работы заканчивается. Хаос берет вверх. Страх неизвестности путает мысли. Тревога возрастает. Это нормально. Те же самые реакции появляются при работе с журналистами и съемочными группами при чрезвычайном происшествии.

Трудности и ошибки в работе с журналистами имеют мало общего со знаниями специалистов компании, профессионализмом и способностями. Настоящая проблема – оставаться сосредоточенным, сконцентрированным и работать со СМИ эффективно в ситуации, совершенно сбивающей с толку.

Эффективная работа с журналистами в условиях чрезвычайной ситуации внешне не сложна. Но существует множество отвлекающих моментов, которые могут смутить, разозлить, напугать выступающих представителей компании, а именно:

• когда возникает нештатная ситуация, ломается стандартный режим работы;

• события следуют одно за другим в бешеном темпе;

• более 50 % информации, которую вы услышите в первые два часа, будет неверной;

• хаос и смятение доминируют по мере развития ситуации;

• журналисты будут возбуждены, они будут нагнетать ситуацию;

• камеры, микрофоны и журналисты будут вторгаться в личное пространство руководства, «спикеров» и пиарщиков компании;

• вопросы журналистов будут быстрыми, неприятными и громкими;

• компания не располагает достаточными сведениями;

• наступит неопределенность;

• если имеют место человеческие жертвы и травмы, тревога возрастет геометрически;

• если вы лично знаете погибших и пострадавших, тревога неописуема;

• журналисты будут непроизвольно не доверять всем выступающим от лица компании, подозревая, что они пытаются защитить ее интересы.

Работать эффективно в подобной ситуации – это серьезное испытание для мастерства и профессионализма. Потребуется немало усилий, чтобы сохранить спокойствие, хладнокровие и собранность в такой обстановке. Поэтому с первых же шагов важно сохранять спокойствие. Как хирург во время операции не имеет права на переживания, так и вы должны думать, прежде всего, об управлении ситуацией.

В ситуации кризиса журналисты будут стараться выделиться и задавать максимум острых вопросов. С этим придется смириться, это их работа – задавать вопросы. Выяснить, что происходит. Это их работа – поговорить с каждым. Такая установка является правильной, даже если вы знаете, что «журиков» на вас наслали конкуренты, обрадовавшиеся ЧП на предприятии или даже сами его организовавшие.

Задача СМИ также информировать общественность: люди могут быть напуганы, им непонятно, почему проблема не может быть устранена сразу же.

Первый шаг – принять журналистов как часть чрезвычайной ситуации. Они не являются помехой. У них есть работа, которую необходимо сделать, и они сделают ее – с нами или без нас. Лучше снабжать СМИ своевременной, надежной и точной информацией, чем оставить их в неизвестности и тем самым дать возможность распространять слухи, гипотезы, предположения и попросту ложную информацию.

Пиарщикам, пресс-секретарям необходимо мысленно настроиться на рабочий режим. Это их работа – взаимодействовать со СМИ. Такой образ мыслей поможет сконцентрироваться и уменьшить рассеянность.

Поставьте себя на место СМИ и постарайтесь понять их потребности. У журналистов временной императив конкретен – СЕЙЧАС. Сегодня – новости, а завтра – история. Доносите информацию регулярно, последовательно и своевременно. Проводите брифинги каждые 30–60 минут на самых первых этапах чрезвычайной ситуации.

По прошествии времени частота брифингов может быть сокращена до одного в два часа или двух в день. Развитие событий со временем подтвердит правильность действий. И вы уже сами будете проявлять инициативу, звоня журналистам.

В европейских странах принято опираться на три ключевых момента для эффективной работы с журналистами при чрезвычайной ситуации. Компания должна предоставлять информацию, которая является своевременной, надежной и точной.

С поправками на ситуации, когда мы не идем на открытую коммуникационную стратегию, это работает.

Своевременность. Журналистам нужна информация быстро. Факты должны быть предоставлены в тот момент, когда на них есть запрос. Говорить журналистам «приходите завтра» безнадежно. Сообщайте им то, что вы знаете по каждому пункту.

Надежность. Журналистам нужна надежная информация. Информация должна быть последовательной и подтвержденной проверенными источниками Здесь важно помнить про пул лояльных экспертов, которых нужно вовремя «подогнать»
Страница 27 из 28

журналистам.

Точность. Журналистам необходима точная информация. Самая большая ошибка, которую вы можете совершить, – дать СМИ информацию, которая окажется недостоверной.

Будет полезным привести рекомендации экспертов относительно того, что должен и чего не должен делать в ходе кризиса медиаспикер, за подготовку которого чаще всего отвечает пиарщик или пресс-секретарь. В связи с этим остается только удивляться, что есть очевидные правила, которые вроде бы все знают, но никто почему-то не выполняет. Все знают: полезно делать зарядку по утрам, но ведь лень же…

Делать:

• представляться по должности и имени;

• предоставлять только подготовленную и проверенную информацию о сложившейся ситуации: кто, где, когда, зачем, почему;

• говорить спокойно, уверенно, демонстрировать, что все под контролем;

• не бояться сообщить журналистам, что выступающий не владеет информацией по какому-то вопросу, но подготовит и сообщит ответ на него как можно скорее;

• ссылаться на специалистов в объяснении каких-то специальных вопросов;

• всем СМИ давать одну и ту же информацию;

• подчеркивать постоянные усилия компании, направленные на предотвращение кризиса; освещать эти мероприятия, если это стратегически безопасно;

• говорить только правду или выдавать неопровержимые факты;

• всегда признавать свою неправоту;

• всегда иметь при себе на интервью дополнительную камеру или включенный диктофон, чтобы в случае искажения и неточных цитат представить оригинал сказанного;

• инициировать регулярные обновления информации на ресурсах компании;

• установить горячую линию с ответами на острые вопросы;

• позволять СМИ посещать место кризиса (катастрофы) под присмотром службы безопасности;

• сотрудничать с органами власти различного уровня.

Не делать:

• предлагать рассказать что-либо «не для прессы»;

• говорить о возможных причинах кризиса или пускаться в спекуляции;

• говорить на жаргоне;

• давать зловещее описание ситуации;

• публиковать имена жертв (при наличии таковых);

• никогда не говорить: «Без комментариев»;

• просить просмотреть статью журналиста перед публикацией;

• отдавать предпочтение в общении какому-либо СМИ;

• не иметь возможности отвечать на какие-либо негативные заявлении СМИ о кризисе.

Когда все закончится. Кризис не заканчивается, когда огонь потушен, утечка устранена, дым рассеялся. Потребность в информации сохранится еще долго после финального гудка, когда люди начнут расходиться по домам. Вопросов станет еще больше.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/nikolay-studenikin/pr-zaschita-biznesa-v-korporativnyh-voynah-praktikum-pobeditelya/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

Mergers and acquisitions (англ.) – рынок слияний и поглощений.

2

Найдите и устраните причину, тогда исчезнет и болезнь. Гиппократ (лат.).

3

Поскольку между аудитом до кризиса и во время его есть отличия в целях и содержании, мы предлагаем разделять их на коммуникационный аудит и кризисный аудит.

4

Коммуникационный разрыв мы рассматриваем как отсутствие двусторонней коммуникации между различными звеньями (подразделениями) в рамках компании, также между топ-менеджерами и персоналом. Разрывы возникают вследствие действия коммуникационных барьеров, которые, в свою очередь, могут заключаться в отсутствии механизмов обратной связи, т. е. когда коммуникация выстроена строго «сверху вниз» – от руководителей к подчиненным. Также из-за отсутствия действующих коммуникативных каналов внутри компании (корпоративные СМИ, формы общения руководства с сотрудниками) и обеспечивающих общение с внешним миром.

5

По этой теме см. также: Студеникин Н.В. PR как инструмент предотвращения и разрешения внутрикорпоративных споров // Корпоративные споры. 2006. № 4.

6

См. также: Студеникин Н.В. PR как инструмент предотвращения и разрешения внутрикорпоративных конфликтов // Корпоративные споры. 2006. № 4; Он же. PR-усиление лояльности коллектива // Корпоративные споры. 2007. № 4.

7

Контент-анализ (от англ. content – содержание) – формализованный метод изучения текстовой и графической информации, заключающийся в ее переводе в количественные показатели с последующей статистической обработкой. В частности, позволяет оценить частоту упоминания компании и руководителей в том или ином контексте СМИ за определенный период.

8

Наблюдение – это тоже социологический метод, для применения которого правильнее всего пригласить социологов, которые смогут оценить ситуацию со стороны.

9

Методов сбора и анализа информации великое множество. Подробнее об этом и на понятном для пиарщиков языке см.: Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика // Дело. 2008. С. 77–98.

10

Кто предупрежден, тот вооружен (лат.)

11

Подразумевается вся негативная публичная составляющая конфликтных ситуаций: упоминание компании в отрицательном контексте конфликта, появление негативных публикаций (в том числе заказных), проведение массовых акций протеста, выступления чиновников и представителей общественных организаций с критикой компании.

12

Региональные законодательные органы.

13

Показательно, что многие предприятия, производства которых потенциально опасны для экологии или связаны с активной эксплуатацией природных ресурсов, проводят оценки рисков и инвестируют в отношения с природоохранными организациями. Например, компания «Кока-кола», производственные мощности которой находятся на берегах Волги, выступает спонсором программы «Живая Волга», разработанной ЮНЕСКО, публичная цель которой – привлечь внимание общественности к необходимости сохранения природных ресурсов реки и поймы.

14

В ряде случаев экспертный опрос или анализ информации в открытых источниках позволяет получить подобную информацию.

15

Подробнее о ситуациях и технологиях общественной борьбы против застройки в России см.: Литошик Д., Мезенцева Ю., Каныгин П. Как бороться с застройщиками // Большой город. 2008. 11 апр.

16

Размеры «отступных» для застройщиков указаны по состоянию на 2007 г.

17

Интересно, что многие практикующие консультанты и руководители PR-подразделений компаний на вопрос об известных им книгах по антикризисным коммуникациям не могут дать вразумительный ответ. Некоторые с трудом вспоминают книгу А. Ольшевского «Антикризисный PR и консалтинг» (СПб.: Питер, 2003), которая во многом устарела по парадигме написания и актуальности информации. Из чего следует, что либо в какой-то момент PR-специалисты перестают читать литературу, утопая в потоке пресс-релизов, новостей, либо на рынке действительно нехватка информации по этой теме. (по крайней мере, по вопросам PR в конфликтных ситуациях). Полезные сведения можно почерпнуть из раздела «Антикризисный PR» в объемном труде Чумикова А.Н., Бочарова М.П. Связи с
Страница 28 из 28

общественностью: теория и практика // Дело. 2008. С. 420–450.

18

От trigger (англ.) – курок. В этом контексте – пусковой механизм для кризиса.

19

В профессиональном среде такого рода стратегические документы могут называться по-разному, например: антикризисный план, регламент, руководство антикризисными действиями. Суть от этого не меняется.

20

Пример из антикризисного плана иностранной золотодобывающей компании, работающей в России.

21

Тихомирова С., Востроилова Т. Химическая атака на «Максидом»-2 // Фонтанка. ру. 2005. 26 дек.

22

Новостная лента сформирована Яндекс.ру в соответствии с хронологией публикации сюжетов в интернет-СМИ.

23

Для «ЛУКойла» наступила встречная полоса // Власть. 2010. № 9.

24

http://auto.newsru.com/article/01Mar2010/dtp_3

25

Для «ЛУКойла» наступила встречная полоса // Власть. 2010. № 9.

26

http://www.rpnplus.com/rnews/4820.html

27

В Иркутской области химическое предприятие отравляет Ангару // ИА «Регнум». 2005. 24 нояб.

28

Практические рекомендации в этом разделе адресованы пресс-секретарям и PR-менеджерам и подготовлены по мотивам совместной тренинговой работы и материалам канадского консультанта Тома Донохью. Тем не менее и для топ-менеджеров компании, выступающих перед СМИ, эта информация может быть полезной.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.